Impactul transformării organizației militare în societatea [626038]
TEMA: Impactul transformării organizației militare în societatea
bazată pe cunoaștere determinat de noile provocări militare globale
– București, 2018 –
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
2 din 201 Pagină albă
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
3 din 201 INTRODUCERE
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
4 din 201 CUPRINS
CUPRINS ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..4
Pagină albă ………………………….. ………………………….. ………………………….. 8
CAPITOLUL 1 CARACTERISTICILE ORGANIZAȚIEI
MILITARE ÎN CONTEXTUL TRANSFORMĂRILOR SOCIO –
ECONOMICE CONTEMPORANE ………………………….. …………………. 9
1.1. Componentele generale ale managementului în organizația militară … 10
1.1.1. Știința managementului și managementul științific în organizația militară
………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 10
1.1.2. Caracteristicile organizației militare cu impact asupr a procesului de
management al acesteia ………………………….. ………………………….. ………………….. 12
1.1.3. Procesele de management specifice organizației militare …………………… 15
1.1.4. Relațiile de management specifice organizației militare …………………….. 18
1.1.5 Principiile managementului în organizația militară ………………………….. … 18
1.2. Managementul cuno ștințelor în organizația militară ……………………….. 24
1.2.1. Repere teoretice privind managementul bazat pe cunoștințe ……………… 24
1.2.2. Conceptele de economie, organizație și management bazate pe cunoștințe
din perspectiva implicațiilor în managementul organizației militare ……………. 26
1.2.3. Modalități de îmbunătățire a instrumentarului manageria l din organizația
militară sub influența managementului bazat pe cunoștințe …………………………. 34
1.2.4. Instrumentarul managerial bazat pe cunoaștere și instrumentarul
managerial din organizația militară ………………………….. ………………………….. …. 38
CAPITOLUL 2 DELIMITĂRI CONCEPTUALE
PRIVIND MANAGEMENTUL CUNOȘTINȚELOR ………………….. 41
2.1 Generalități ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 41
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
5 din 201 2.2. Cadrul general al societății cunoșterii ………………………….. ………………….. 52
2.3. Caracteristicile economiei bazate pe cunoaștere ………………………….. ….. 55
2.4. Dimensiuni ale organizației bazate pe cunoaștere ………………………….. … 56
2.5. Managementul cunoștințelor în organizația militară ………………………… 58
2.6. Managementul strategic – pilonul managementului general al
organizației militare ………………………….. ………………………….. ………………… 62
2.6.1. Locul și rolul strategiilor managementului strategic ………………………….. 63
în organizația militară ………………………….. ………………………….. ……………………. 63
2.6.2. Procesul de planificare strategică ………………………….. ……………………….. 66
2.6.3. Etapele și be neficiile folosirii planificării strategice ………………………….. 70
2.6.4. Particularități ale conceperii și operaționalizării strategiilor ……………….. 72
și a m anagementului strategic în organizația militară ………………………….. …….. 72
CAPITOLUL 3 ABORDĂRI ALE PARTICULARITĂȚILOR
SOCIETĂȚII BAZATE PE CUNOAȘTERE ………………………….. …..78
3.1. Aspecte generale privind societatea bazată pe cunoaștere ………………… 80
3.2. Aspecte organizaționale în societatea bazată pe cunoaștere ………………. 93
3.3. Influențe ale societății bazate pe cunoaștere asupra dezvoltării
organizațiilor publice ………………………….. ………………………….. ……………… 99
3.4. Determinări ale societății bazate pe cunoaștere asupra performanței
organizațiilor militare ………………………….. ………………………….. …………… 114
3.4.1.Aspecte generale privind societatea bazată pe cunoștințe în organizația
militară ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 115
3.4.2.Managementul bazat pe cunoștințe în mediul militar ………………………… 120
CADRUL GENERAL AL TRANSFORMĂRII MILITARE ÎN
CONTEXTUL SOCIETĂȚII BAZATE PE CUNOAȘTERE ………….. 126
3.2.1.Contextul apariției profesionalizării armatei ………………………….. ……….. 127
3.2.2. Cadrul specific de transformare a Armatei României ………………………. 137
3.2.3.Tran sformarea capabilităților – necesitate și prioritate ……………………… 140
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
6 din 201 CAPITOLUL 4 TRANSFORMAREA ORGANIZAȚIEI
MILITARE DIN CADRUL ALIANȚEI NATO CA REZULTAT
AL PROVOCĂRILOR MILITARE GLOBALE ………………………. 149
4.1.Determinări ale transformării organizației militare în condițiile
provocărilor militare actuale ………………………….. ………………………….. …. 151
4.1.1.Necesitatea transformării orga nizațiilor militare ………………………….. ….. 152
din cadrul statelor Alianței NATO ………………………….. ………………………….. …. 152
4.1.2.Leadershipul performant – obiectiv major al transformării fu ncționale . 157
a organizațiilor militare în cadrul statelor membre nato ………………………….. … 157
4.1.3.Eficiența și eficacitatea funcțională – direcți i importante ale transformării
organizațiilor militare în cadrul statelor membere ale alianței ……………………. 161
4.2.Influența schimbărilor conceptuale, structurale și acționale ale nato
asupra transformări i organizației militare ………………………….. …………. 162
4.2.1.Elemente ale schimbării doctrinare ale alianței în contextul noilor
provocări militare globale ………………………….. ………………………….. …………….. 164
4.2.2. Nevoia de instruire militară adecvată noilor cerințe de transformare ale
armatelor membre NATO ………………………….. ………………………….. …………….. 168
4.2.3.Capabilități moderne – deziderat major al transformării structurale ……. 170
și acționale a organizațiilor militare din cadrul Alianței NATO …………………. 170
4.3.Studiu de caz: Determinări ale transformării organizației m ilitare
operaționale în baza lecțiilor învățate din teatrele de operații ………….. 173
4.3.1.Posibilitatea implementării lecțiilor învățate din teatrele de operații pentru
transformarea adecvată a organ izației militare operaționale ………………………. 174
4.3.2.Fundamente ale modelării conduitei organizațiilor militare operaționale
determinate de experiența structurilor tactice românești dislocate ………………. 187
în teatrele de operații ………………………….. ………………………….. ……………………. 187
4.3.3.Modernizarea prin transformare a organizației militare pe baza lecțiilor
învățate din teatrele de opera ții ………………………….. ………………………….. ……… 190
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
7 din 201 BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ ………………………….. ……………………. 192
I. LEGI, ORDONANȚE ȘI HOTĂRÂRI DE GUVERN ………………………… 192
II. LUCRĂRI DE AUTORI ROMÂNI ………………………….. ……………………… 192
III. LUCRĂRI DE AUTORI STRĂINI ………………………….. ……………………. 194
IV. SURSE WEB ………………………….. ………………………….. …………………………. 196
V. DOCUMENTE DE REFERINȚĂ ………………………….. ………………………… 198
Listă figuri ………………………….. ………………………….. ………………………. 200
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
8 din 201
Pagină albă
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
9 din 201 CAPITOLUL 1
CARACTERISTICILE ORGA NIZAȚIEI MILITARE
ÎN CONTEXTUL TRANSFORMĂRILOR SOCIO -ECONOMICE
CONTEMPORANE
O caracteristică definitorie a zilelor noastre o reprezintă dinamismul schimbărilor și
rapiditatea cu care se acționează pentru a le face față. Dezvoltarea complexă și rapidă a
societății ilustrează, cu prisosință, faptul că schimbările tehnologice, dar și cele sociale sau
economice, depind în cel mai înalt grad de calitatea informației de care dispunem și chiar mai
mult, de capacitatea de a o gestiona. Rezistența la schimbare apa re în toate domeniile
activității umane, dar ponderea cea mai mare o constituie în procesele de management.
Diagnosticarea organizației oferă informații despre ceea ce ar trebui schimbat și care
ar fi strategia de implementare a schimbării, astfel încât să întâmpine o mai mică rezistență,
iar acest demers trebuie efectuat periodic, pentru măsurarea efectelor măsurilor înteprinse și
planificarea următorilor pași.
Societatea modernă promovează noi metode și modele de aplicare a managementului
pe bază de cunoș tințe, modele care să permită organizației obținerea performanței și
excelenței. Acest tip de organizație reprezintă o condiție necesară și obligatorie pentru
funcționarea unei economii competitive, bazate pe cunoștințe.
Importanța trecerii la o economie b azată pe cunoaștere este determinată de patru
procese, care se influențează reciproc și cresc importanța cunoștințelor pentru accentuarea
avantajului:
progresul tehnologiei informației și comunicațiilor – informația circulă în
lumea întreagă cu o viteză și în cantități mai mari ca niciodată, cu un preț mai
mic, cu implicații asupra tuturor tipurilor de activități economice;
creșterea vitezei în avans a științei și tehnologiei – creșterile din ultimii ani din
cercetarea științifică de bază și din organizații au condus la accelerarea
creșterii stocurilor de cunoaștere științifică și tehnică de tip informație. În
același context, domeniile potențiale și productivitatea cercetării și dezvoltării
au crescut ca urmare a îmbunătățirii echipamentelor și a unei avans ate
tehnologii de comunicare, ceea ce a ușurat diseminarea rezultatelor cercetării;
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
10 din 201 extinderea competiției globale – competiția a fost posibilă, în mare parte, de
scăderea costurilor de comunicație, care au deschis piața către beneficiari, prin
reducerea c osturilor de căutare. Viteza mare de diseminare a cunoașterii
determină organizația care vrea să fie competitivă, la inovarea mai rapidă a
propriilor sale cunoștințe;
schimbarea cererii, asociată cu creșterea veniturilor și schimbarea preferințelor
și a at itudinii față de petrecerea timpului liber, provine dintr -o prosperitate
crescută. Creșterea cererii, care devine din ce în ce mai sofisticată, conduce la
schimbări în valori tradiționale și în performanțele sociale.
1.1. Componentele generale
ale managem entului în organizația militară
În contextul transformărilor sociale și economice, care au loc pe plan mondial se
schimbă practicile sociale, reprezentările colective, stilurile de comportament, mentalitățile,
iar fenomenul schimbării influențează, în mod deosebit, organizațiile. Ca element funcțional
al societății, organizația militară este implicit influențată de transformările și schimbările care
au loc în societate, iar în cadrul organizației militare un rol important revine oamenilor, care
prin schimba rea atitudinii asigură succesul și eficiența procesului schimbării. În procesele de
management din organizația militară supuse schimbărilor se manifestă reacții diverse între
ceea ce a fost implementat și ceea ce conduce la schimbarea respectivă. Orice luc ru care
modifică potențialul creator de valoare al resurselor existente deja constituie o inovație.
Schimbarea este cea care oferă întotdeauna ocazia de a se crea ceva nou, ceva diferit. Inovația
sistematică rezidă așadar, în căutarea organizată a schimbăr ilor și în analiza sistematică a
ocaziilor pe care aceste schimbări le oferă pentru inovarea economică sau socială.
1.1.1. Știința managementului și managementul științific în organizația
militară
Armata este interdependentă cu toate celelalte domenii a le societății – politic,
economic, financiar, diplomatic, cultural, spiritual – și de calitatea managementului general al
societății și celui specific în domeniile menționate depind în proporții diferite, calitatea
organizării, înzestrării și instrucției î n armată, calitatea conducerii acesteia, pe scurt: puterea
sa de luptă. În mod firesc, managementul modern, preocuparea pentru permanența sa
adaptare la cerințele dezvoltării societății, va impulsiona în sens pozitiv și asimilarea de către
organizația mili tară a celor mai noi teorii științifice ale managementului, adaptarea acestora la
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
11 din 201 nevoile specifice, perfecționarea continuă a instrumentelor și căilor de exercitare eficientă a
conducerii militare.
Războiul și operațiunile militare de sprijin și stabilita te, ca fenomene asimilate
evoluției societății umane, sunt în atenția teoreticienilor și practicienilor din domeniul militar.
Pornind de la premisa componentei puterii de lupta a unei armate reprezentate de conducerea
acesteia la pace, în situații de criză si, în mod special, pe timpul desfășurării acțiunilor
armate, încă din antichitate, s -a acordat o mare atenție artei comandanților de a -și conduce
trupele la succese pe terenurile de instrucție sau pe câmpurile de bătălie. Din această
perspectivă, evoluți a abordărilor asupra fenomenului conducerii forțelor armate a fost
marcată strâns de evoluția omenirii, fiind prezent în toate etapele.
Ca teorie științifică, managementul organizației militare se constituie după cel de -al
Doilea Război Mondial. Preocupăr i deosebite în acest sens se remarcă începând cu al șaselea
deceniu al secolului trecut. Se constată în acest sens o deschidere spre știința conducerii, prin
apariția multor lucrări de conducere militară, se publică prima generație postbelică de
regulament e militare românești, se înființează birouri de calcul a datelor în statele majore ale
marilor unități tactice, secții și direcții specializate în asistarea informatică a con ducerii
eșaloanelor superioare.
În limbajul uzual, noțiunile de „ management “ și „ conducere “ sunt folosite și în
domeniul militar deseori cu aceeași semnificație. Este adevărată afirmația prin care sunt
diferențiate aceste concepte :„Conducerea se ocupă de viziune – și de eficacitate și rezultate.
Managementul se ocupă de instalarea struc turilor și a sistemelor pentru obținerea acelor
rezultate. Ea se concentrează asupra eficienței, a analizei costurilor și a beneficiarilor,
asupra logisticii, a metodelor, procedurilor și politicilor. Conducerea se concretizează
asupra ideilor. Managementu l se concretizează asupra rezultatelor. Conducerea își trage
puterea din principii corecte și valori. Managementul organizează resursele pentru a servi
obiectivelor selectate în vederea producerii rezultatelor “1.
În mediul militar, conceptul de management a fost și este uzitat, fiind preferate
concepte precum „ conducere militară “ sau „ comandă militară “, asimilați ca fiind adecvați și
la fel de cuprinzători. Astfel, deși în lucrările unor specialiști militari, noțiunea de
management este prezentă, ea nu est e dezvoltată, la scară largă, în regulamentele militare, ci
doar pe anumite direcții: managementul resurselor umane, managementul carierei,
1 St.R.Covey, Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii , Editura ALLFA, București,
2001, p. 262
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
12 din 201 managementul resurselor apărării, managementul educațional, managementul crizelor,
management economico financiar și altele.
În domeniul militar este conștientizat faptul că managementul este noua tehnologie
care aduce transformări profunde societății și organizațiilor din prezent și viitor ( detalii se
prezintă în fig. nr. 1.1)2.
Figura nr. 1.1 – Obiectivele management ului organizației militare
Dobândirea capabilităților de a sesiza aceste transformări și adaptarea lor organizației
militare trebuie să fie un proces permanent. Oportunitățile pe care ni le oferă prezentul pentru
a contrui un viitor pe măsura așteptărilor noastre, astfel ne putem situa în afara celor cu
preocupări serioase și constante pentru îmbogățirea teoriei și practicii managementului și în
afara celor care obțin succesele aferente.
1.1.2. Caracteristicile organizației militare cu impact asupra proce sului de
management al acesteia
Armata este o instituție cu un sistem propriu de organizare, conducere și ierarhizare, a
cărei activitate se desfășoară în conformitate cu prevederile legilor statului, regulamentelor
militare, ordinelor și dispozițiilor com andanților și șefilor.
Organizarea, caracterul și evoluția armatei sunt determinate de3:
tipul și forma puterii de stat;
progresele în domeniul științei și tehnicii;
posibilitățile economice, tehnico -științifice și demografice ale fiecărui stat;
politica i nternă și externă a acestuia;
tradițiile și specificul național al fiecărui popor;
poziția geografică, dimensiunile și caracteristicile teritoriului țării.
Cerințele de bază ale unei armate4:
existența unui corp de comandă profesionalizat;
2 Iancu. D., Managementul organizației militare – elemente fundamentale, Editura Academiei Forțelor
Terestre „Nicolae Bălcescu“, Sibiu, 2013, p.26
3 http://adlunap.ro/uvl/lib/read.php?id=123 , accesat la 02.07.2015
4 http://www.mapn.ro/st rategiamilitară , accesat la 02.07.2015
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
13 din 201 aplicarea integr ală și continuă a normelor vieții și activității militare;
disciplina militară fermă;
continuitatea instruirii;
înzestrarea cu tehnică și armament adecvat.
Prezentarea caracteristicilor organizației militare5 evidențiază procesele și fenomenele
specifice c e se desfășoară în interiorul organizației și se particularizează într -un mod diferit
față de celelalte organizații din societate ( detalii se prezintă în figura nr. 1.2). Astfel:
Figura nr. 1.2 – Caracteristicile organizației militare
a) organizația militar ă este destinată apărării naționale . Armata, prin Ministerul Apărării
Naționale, este componenta de bază a forțelor armate pe timp de pace și de război,
integrarea într -o concepție unitară a activității tuturor forțelor participante la acțiunile
de apărare a țării. Organizația militară are ca obiective supreme interesele
fundamentale ale României, este subordonată exclusiv voinței poporului, prin forțele
sale democratice, și misiunea sa fundamentală este de „ …. garantare a suveranității, a
independenței ș i a unității statului, a integrității teritoriale a țării și a democrației
constituționale “6;
b) în organizația mil itară predomină relația formală. Regulamentele militare prescriu
comportamentul indivizilor aflați pe diferite trepte ierarhice. Comportamentul este
puternic influențat de simboluri exterioare, ca de exemplu: ținuta militară, grade
militare, însemne, conduită și au ca scop identificarea militarilor ca grup distinct, pe
de o parte, și de a localiza rapid elementele de management în condițiile luări i
deciziilor rapide, pe de altă parte . Militarii sunt uniți prin această legatură formală,
acceptată individual și colectiv, și generează putere, influență și autoritate.
Preponderența legăturii formale este consecința strictă a normelor impuse militarilor
prin legi, ordine și regulamente. Desfășurarea, preponderent în colectiv, a tuturor
activităților (de instrucție și de educare, dar și de deconectare și relaxare) determină
5 Iancu. D., Managementul organizației militare – elemente fundamentale, Editura Academiei Forțelor
Terestre „Nicolae Bălcescu“, Sibiu, 2013, p.27
6 Constituția României , Monitorul Oficial al României, (revizuită și republicată în 2003) – art.118 –
Forțele Armate, http://www.constitutiaromaniei.ro/ , accesat la 02.07.2015
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
14 din 201 manifestarea din plin și a relațiilor informale. În toate cazurile însă, relația f ormală
primează.
c) organizația militară este o instituție birocratică cu structură ierarhică . Folosirea
conceptului de „ instituție birocratică “ presupune: subordonarea în exclusivitate pe
verticală; activitățile se desfășoară pe principiul unității de comand ă; punerea
accentului pe disciplină și comandă; ierarhizarea funcțiilor și a gradelor. De altfel,
ierarhia funcțiilor și a gradelor reprezintă o caracteristică cu reale și evidente influențe
în creare unui cadru stimulativ, competitiv și eficient;
d) organiza ția militară este un mediu social, cu un sistem propriu de stratificare. Ierarhia
militară se distinge de celelalte ierarhii prin aceea că este împărțită în diverse grupuri
sociale. Distanța socială dintre pozițiile ocupate de ofițeri, maiștri militari, su bofițeri,
militari angajați pe bază de contract și trupă dă naștere la fenomene relevante, cărora
trebuie să li se acorde atenția necesară. Înțelegerea efectelor stratificării sociale din
organizația militară presupune o abordare complexă;
e) organizația mili tară este reprezentată d e un mediu educațional specific:
1. factorii educaționali din armată își sprijină efortul pe trăsăturile specifice
tinereții: patriotism, exuberanță, dăruire, curaj, inventivitate, sacrificiu, dorință
de afirmare, prietenie, etc.
2. armata pregătește pe cei care intră în această organizație pentru ducerea
războiului, dar și ca buni cetățeni, cu respect față de legi, bine, adevăr și
dreptate. Ca instituție cu rol educativ, armata își privește militarul ca parte
componentă a societății și î l pregătește implicit și pentru integrare și adaptare
la cerințele societății pentru momentul în care nu va mai face parte din forțele
active. Situațiile limită sau cele apropiate acestui moment corespund formării
indivizilor, integrându -se relativ ușor în alte structuri organizaționale,
indiferent de specializarea lor;
3. implicarea organizației militare în acțiuni care fac obiectul prezentului, dar mai
ales al viitorului7: în cazul misiunilor umanitare (cutremure, inundații,
explozii, secete, dezechilibre ec ologice majore etc.) rolul militarilor este de a
monitoriza temporar zona calamitată, introducând rigorii militare și asigurând
7 Iancu. D., Managementul organizației militare – elemente fundamentale, Editura Academiei Forțel or
Terestre „Nicol ae Bălcescu“, Sibiu, 2013, p.29
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
15 din 201 astfel ca durata lichidării efectelor să fie cât mai mică, iar populația să sufere
cât mai putin de pe urma acestora.
Operațiuni le de menținere a păcii se execută în scopul coagulării stării conflictuale
până la aplanarea ei pe căi amiabile. În acest sens, militarii au mai mult un rol de
supraveghetori, acceptați de părțile în conflict (peacekeeping). Managementul crizelor
prevede că, în situația în care forțele de ordine (poliție, jandarmerie) nu pot face față situației,
pot fi folosite, în condițiile legii, unități militare de reacție rapidă, capabile să deblocheze
procesul destabilizator prin înlăturarea forțelor distructive.
Conturată de astfel de caracteristici, organizația militară își continuă existența
determinată de anumite cerințe funcționale pe care trebuie să le satisfacă și o evoluție în
funcție de resursele umane, financiare, materiale și informaționale de care dispune.
1.1.3. P rocesele de management specifice organizației militare
Procesul de management este privit ca: „ rezultatul combinațiilor de activități
înfăptuite de sistemul conducător, în funcție de situație, ce influențează și modifică, după
nevoi, comportamentu l și intrarea în activitate a sistemului condus, asumându -și
corespunzător întreaga răspundere cu privire la realizarea scopului propus “8. Pornind de la
acest considerent, în domeniul militar, știința managementului a fost abordată și
implementată utilizan du-se și dezvoltându -se partea legată de fenomenul conducerii.
Teoria conducerii sau a comenzii militare are ca obiect de studiu stabilirea și
dezvoltarea aspectelor conceptuale și a tehnicilor manageriale cu privire la:
a) conducerea pe timp de pace a activi tăților de pregătire a armatei (resurse umane,
tehnico -materiale, informaționale, etc.) în vederea îndeplinirii misiunilor ce îi revin în
timp de pace, criză sau război;
b) conducerea acțiunilor și activităților specifice situațiilor de criză (mobilizarea
resurselor și pregătirea acestora, desfășurarea strategică, operațiuni umanitare și de
salvare, etc.);
c) conducerea operațiunilor, campaniilor și luptelor din cadrul războiului și a activităților
de generare a forțelor și a mijloacelor necesare.
Prestarea servi ciului public de apărare, ca finalitate a organizației militare, se
realizează prin transfer gratuit către beneficiari (statul și populația țării), scopul
8 V. Stoica, Teoria conducerii organizațiilor militare , Editura Academiei de Înalte Studii Militare,
București, 1998, p.6
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
16 din 201 managementului, eficiența, nu poate fi verificată decât în momentul în care va apărea un
război, adic ă pentru ceea ce se pregătește în fiecare zi armata.
S-a convenit asupra argumentării proceselor de muncă desfășurate în cadrul
organizației militare ca fiind diferențiate de caracterul elementelor componente și de valoarea
rezultatelor obținute. Incipial se pot evidenția procesele de execuție, în care resursa umană
acționează și utilizează resursele materiale, financiare și informaționale, în scopul atingerii
obiectivelor stabilite, iar pe de alta parte, de procesele manageriale, în care o parte a resursei
umane (comandanți, șefi, etc.) acționează asupra personalului condus cu scopul comun de
atingere a obiectivelor propuse.
Aplicând conceptele de management general, putem concluziona că: „ procesul de
management din organizația militară este ansamblul acțiu nilor de prevedere, organizare,
coordonare, antrenare și control exercitate în vederea stabilirii și realizării obiectivelor
specifice apărării naționale “9.
În continuare vom analiza trăsăturile procesului de management specifice organizației
militare, ast fel:
a) caracterul unitar se evidențiază prin misiunile primite, managementul vizează
desfășurarea de acțiuni și activități care determină o evoluție a organizației între o
stare inițială și una necesară, începând cu starea de pace, de criză și în cea de conf lict.
Transformarea nu are loc întâmplător, ci prognozând viitorul și concretizându -se în
obiective prin găsirea celor mai bune structuri organizatorice, prin utilizarea celor mai
bune soluții de coordonare și antrenare. Specificul organizației militare es te accentuat
în situații de criză sau război, când pe timpul planificării și organizării acțiunilor se
conturează nevoile de coordonare a participării în comun a diferitelor elemente pentru
îndeplinirea unor misiuni;
b) procesul de management este un proces t ipic. La toate nivelurile manageriale din
interiorul stucturilor militare, funcțiile managementului se concretizează în
următoarele: previziune, organizare, coordonare, antrenare și control. Independent de
complexitatea planurilor, programelor și proceselo r din organizația militară, presupun
o anumită structurare a proceselor, activităților, operațiunilor, factorilor unui
subsistem informațional, elemente de coordonare, modalități de motivare (antrenare)
și instrumente de control și reglare;
9 D. Iancu., Managementul organizației militare – elemente fundamentale , op.cit., p. 34
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
17 din 201 c) procesul de man agement al organizației militare este orientat spre oameni. Scopurile
și obiectivele acțiunilor și activităților se îndeplinesc „ cu“ și „ prin“ oameni; pe
verticală sau orizontală se realizează prin intermediul oamenilor, prin pregătirea lor
susținută și co ntinuă. Referindu -ne la abordarea conducerii organizației militare din
perspectivă behavioristă (conducere orientată pe studiul comportamentului uman în
mediul organizațional) are o aplicabilitate mult mai largă decât în alte tipuri de
organizații;
d) context ualitatea procesului de management este evidențiat în situații de criză sau de
război, fiind caracterizate de obligativitatea adaptării și aplicării principiilor,
metodelor și tehnicilor la contextul situațional extrem de schimbător, la
implementarea rapid ă a modului de tratare a obiectivelor;
e) procesul managerial în armată are caracterul unui proces continuu. Indiferent de
nivelul pe care dorim să o analizăm din cadrul organizației militare, procesul
managerial specific misiunilor încredințate poate avea du rate cuprinse între ani,
semestre, trimestre, luni, săptămâni sau zile. Continuitatea procesului managerial
militar este dată de conducerea eficientă 24 de ore din 24 de ore;
f) procesul de conducere a organizației militare este desfășurat pe faze. În funcție de
cerințele obiectivelor stabilite, ciclicitatea activităților de pregătire pentru luptă sau
pentru desfășurarea unor activități ca natură, în timp de pace, criză sau război,
reprezintă caracterul procesului de conducere militar .
Procesul de management s e desfășoară pe etape, care se repetă de la o acțiune la
acțiune:
faza previzională – ce include exercitarea funcțiilor de previziune și de
organizare, concretizându -se în stabilirea obiectivelor, modului de acțiune
pentru realizarea lor, alocarea resursel or și desfășurarea cadrului
organizațional;
faza operativă – derularea acțiunilor se desfășoară pe baza funcțiilor de
coordonare și antrenare, în vederea atingerii performanțelor la nivelul
obiectivelor propuse;
faza postoperativă – în care funcției de con trol îi este alocat cel mai important
rol. În acest stadiu se realizează evaluarea performanțelor, se determină
abaterile și cauzele ce le -au produs și se stabilesc măsuri corective ce se vor
aplica procesului de conducere în etapa viitoare.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
18 din 201 1.1.4. R elații le de management specifice organizației militare
Relațiile manageriale dintr -o organizație pot fi definite ca: „ raporturile care se
stabilesc între componenții unei organizații și între aceștia și componenții altor sisteme, în
procesele previziunii, organi zării, coordonării, anternării și control -evaluării activităților
acestora “10. În ce privește specificul organizației militare, relațiile manageriale se desfășoară
între membrii organizației pe plan ierarhic vertical cât și orizontal.
Particularizând relați ile de management din mediul militar, avem diferite categorii de
determinări organizatorice:
a) determinarea umană, în care specificul militar este evidențiat prin puternica
cultura organizațională influențată de către relațiile de subordonare, prin
raportare la tradițiile de luptă ale sistemului militar și particular al poporului
român, accent pronunțat pe relația formală, în contrapunere cu devotamentul
adus carierei militare (de ex: nu poate deveni membru al unui partid politic, nu
se poate înscrie într -o organizație sindicală, etc.);
b) determinarea tehnico -materială: relațiile de management se află în strânsă
legatură cu nivelul armamentului și a tehnicii utilizate în îndeplinirea
misiunilor, de calitatea resursei umane ce dorește să lucreze în domeniul
milit ar, de nivelul finanțăr ii pentru pregătirea teoretică ș i practic -aplicativă;
c) determinarea juridică: relațiile de management se construiesc în cadrul
proprietății publice, ceea ce obligă la respectarea normativelor juridice, cât și a
prevederilor specifice organizațiilor subordonate statului;
d) determinarea social -economică: în cadrul relațiilor de management specifice
organizației militare, interacțiunea cu mediul extern (societate și piață) este
redusă, limitându -se doar la mediul intern, minimizând dinamica acesteia cu
alte organizații din societatea românească.
1.1.5 Principiile managementului în organizația militară
Pentru evidențierea relațiilor dintre conducerea specific mediului militar și variabilele
altor organizații, voi recurge la analiza principiil or conducerii operaționale ( detalii se prezintă
în figura nr. 1.3) formulate de către Henry Fayol, cu precizarea faptului că în domeniul
militar se regăsesc o mare parte dintre ele, și anume:
10O.Nicolescu., I. Verboncu , Fundamentele managementului organizației , Editura Universitară,
București, 2008, p.6
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
19 din 201 a) principiul unității de comandă constă în faptul că orice structu ră militară, ca și
oricare membru al organizației se subordonează nemijlocit, integral și fără
echivoc, doar unui singur comandant (șef). Totodată acestui principiu îi revine
și desfășurarea unei singure concepții sau decizii și unui plan unic, la nivel de
subunitate, unitate sau comandament. Se acționează pe baza raporturilor de
complementaritate, pe baza unei singure decizii. Principiul unității de comandă
respinge, conducerea discreționară. Formula „ Faci așa, că așa vreau eu! “ nu o
să motiveze sau să con vingă pe nimeni. Datorită acestui principiu,
comandantul se vede obligat să nu lase nimic la voia întâmplării, aportul și
decizia sa fiind mereu prezente în exercitarea tuturor funcțiilor conducerii.
b) principiul centralizării conducerii. Ca sintagmă este fo arte apropiat principiului
unității de comandă. Conform unor teoreticieni aceste principii nu se
deosebesc, de aceea în continuare voi încerca să rezum diferențele dintre
acestea, astfel: „ centralizarea constă, în genere, în concentrarea autorității
decizi onale într -un număr redus de centre “11.
Potrivit principiului unității de comandă în care subordonarea fiecărui membru unui
singur comandant, condiționarea acțiunii de un plan și o comandă unică, principiul
centralizării deciziei are mai multe sensuri:
decizia privind angajarea într -o acțiune comună a mai multor structuri
subordonate și limitele acțiunilor acestora se ia de către comandantul structurii
ierarhice integratoare;
decizia luată de către comandantul unei structuri militare este stabilită în
comun cu decizia comandantului imediat superior;
orice decizie a unui comandant nu poate depăși limitele autorității,
competenței si responsabiltății sale. Nu se exclude libertatea de acțiune și
libera inițiativă. În fundamentarea celor scrise, recurg la afirmaț ia lui Alvin
Toffler: „ mulți consider că toate războaiele vor fi controlate de Pentagon
însuși […]. Totuși, în Războiul din Golf s -a înregistrat exact opusul.
Comandanților de pe teren li s -a acordat o mare autonomie. Sediul central îl
sprijinea pe comanda ntul de pe teren, dar nu -l micro -administra “12.
11 A., Nour, Fundamentele conducerii militare , Editura Edit Consult, București, 1999, p.29
12 Toffler A., Război și anti -război , Editura Ant et, București, 1995
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
20 din 201
Figura nr. 1.3 – Principiile managementului organizației militare
Sursa: Habian L., Managementul organizației militare – funcții și funcțiuni , suport de
curs, Editura Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălce scu“, Sibiu, 2004, p.23
Problematica principiului centralizării și descentralizării ( detalii se prezintă în tabelul
nr.1.1) preocupă mai multi teoreticieni militari, fiind de părere că „ mai potrivit se pare a
analiza – ca principiu – stabilirea unui rapor t just între centralizare și descentralizare,
ținând seama de caracteristicile, avantajele și dezavantajele fiecăreia, precum și de relațiile
dintre ele, generate de necesitatea asigurării unei interdependențe sporite pe timpul ducerii
acțiunilor de luptă, pentru fiecare eșalon “13.
13 Ciurușniuc G. , Perfecționarea capacității de conducere a comandamentelor , Editura Militară,
București, 1987, p.63
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
21 din 201
Tabelul nr. 1.1 . Avantajele și dezavantajele centralizării și descentralizării conducerii
Sursa: Preluare Ciurușniuc G. , Perfecționarea capacității de conducere a comandamentelor ,
Editura Militară, București, 1987, p.63
Avantaj e Dezavantaje CENTRALIZARE – presupune un număr redus de centre
decizionale;
– conferă procesului de conducere un
caracter unitar, determinând reacții
coordonate ale întregului sistem;
– diminuează riscul unor decizii la niveluri
ierarhice inferioare, care, prin conținutul și
implicațiile lor, ar putea afecta negativ
întregul sistem;
– asigură o informare unitară și
cuprinderea tuturor componentelor
sistemului, fapt ce favorizează organizarea
acțiunilor acestora și cooperarea dintre ele. – reduce inițiativa și favorizează inerția, ceea
ce poate determina o anumită lipsă de
preocupare pentru eficientă;
– mărește numărul de probleme ce trebuie
rezolvate la nivelui ierarhice superioare; de
aici încărcarea mare a cadrelor de conducere,
cu efecte negative asupra r eacției rapide a
sistemului la schimbările produse în
interiorul sau exteriorul său;
– conduce la creșterea duratei ciclului
informațional -decizional, iar în anumite
condiții favorizează circulația intensă a
documentelor la niveluri ierarhice mari.
Avant aje Dezavantaje DESCENTRALIZAREA – permite luarea deciziei aproape de locul
și momentul acțiunii;
– asigură operativitate și realism;
– dezvoltă simțul de responsabilitate
pentru propriile decizii;
– încurajează inițiativa și stimulează
spiritual de emulație;
– degajează comandanții de sarcinile
pentru realizarea cărora există condiții
favorabile la niveluri ierarhice inferioare;
– asigură posibilități sporite de adaptare la
schimbarea condițiilor;
– permite raționalizarea fluxurilor
informaționale și combaterea
birocra tismului;
– reduce durata ciclului informațional –
decizional. – poate genera tendințe nejustificate și
centrifuge la nivelurile ierarhice inferioare;
– în unele împrejurări, favorizează apariția a
două persoane sau compartimente care
conduc aceeași activitate – una la nivelul
superior ierarhic și alta la nivelul de execuție,
operațional;
– prezintă riscul unor decizii la niveluri
inferioare care pot afecta ansamblul unității și
îndeplinirea sarcinilor generale;
– poate duce la amânarea luării deciziilor din
cauza responsabilității sporite a fiecărui nivel
ierarhic.
a) principiul structurii ierarhice a conducerii este valorificat de către dinamismul,
amploarea și complexitatea managementului organizației militare în timp de
pace, dar mai ales pe timp de criză și război. Aceste caracteristici fac
imposibilă prezența și intervenția conducerii sale de vârf, în același timp, în
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
22 din 201 toate locurile și în toate momentele, pentru a rezolva toate problemele pe care
viața de zi cu zi și situația concretă le ridică14;
b) ierarhizare a pe niveluri de conducere, pe baza principiului delegării și a
autorității unor competențe și responsabilități au condus către crearea unor
organe (comandamente) de conducere strategică, operativă și tactică, pentru a
acoperi întreaga arie a conducerii. O rganizarea interioară a comandamentelor a
fost ierarhizată pe compartimente de decizie, de execuție a sarcinilor fiecărui
compartiment, impuse din funcțiunile organizației militare și din exercitarea
funcțiilor managementului ;
c) principiul sinergiei, inovări i și inițiativei presupune că managementul
organizației militare să își îndrepte efortul în vederea atingerii performanțelor
conducerii, solicită stimularea și promovarea inovării și inițiativei, fără de care
nu putem vorbi despre sinergie. De asemenea, ac este valori trebuie analizate în
relație intinsecă, având în vedere scopul organizației: eficiența;
d) supremația obiectivelor este un principiu comun managementului tuturor
domeniilor de activitate. Are o importanță deosebită în domeniul militar
datorită act ivităților și acțiunilor de pregătire, în timp de pace și de conflict, de
utilizarea forței și mai ales, de consecințele pe care le poate avea asupra ființei
umane și a societății. Specialiștii militari argumentează că valoarea actului de
conducere se face prin: „ realizarea obiectivului unic, adică victoria prin
acțiunile coordonate ale unor elemente cu posibilități diferite și prin
îmbunătățirea unor forme și procedee foarte diverse “15;
e) principiul corespondenței dintre autoritate și responsabilitate. În cad rul acestui
principiu se evidențiază aplicarea normelor formale și informale a puterii, în
raport cu răspunderea ce le revine managerilor militari pentru conducerea
eficientă a organizației. În exercitarea prerogativelor ce îi revin, comandantul
își manife stă autoritatea prin deciziile și ordinele pe care le formulează și prin
care își menține autoritatea asupra subordonaților, în virtutea poziției și
drepturilor cu care a fost investit oficial. Pe de altă parte, intensitatea
percepției autorității și a sup unerii autentice și deliberate a propriului
comportament al subordonaților voinței comandantului sunt în raporturi direct
14 L., Habian, op.cit.
15 A., Nour, op.cit ., p.24
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
23 din 201 proporționale cu competența acestuia, rezultat al pregătirii ștințiifice,
profesionalismului, calităților și experienței în conducere16. Este de la sine
înțeles că între aceste valori, incluzând competența, să existe un echilibru
perfect. Pentru exemplificare, recurg la regulamentele și standardele de
promovare a cadrelor militare, în care există norme ce răspund la aceste
cerințe ;
f) promov area spiritului de echipă reprezintă, pentru managementul organizației,
unul dintre cele mai reprezentative principii. Plecând de la organigrama
proprie oricărei organizații, fiecare structură are în componența sa un tip de
echipă managerială, în componenț ă regăsind factorul decizional, reprezentat de
către comandanții sau șefii acestora și șefii compartimentelor sistemului
decizional. Conform viziunii lui Henry Fayol, în lucrarea Administration
industrielle et générale , echipa managerială este un organism „destinat să vină
în ajutorul șefului în îndeplinirea misiunii sale personale “. Acestui argument
îi revin și anumite completări, ca de pilda:
includerea în componența conducerii a unor forme de lucru în echipă nu
reprezintă conducere colectivă, ci echivale ază cu modalitatea eficientă
de a sprijini activitatea managerului sau lipsa timpului necesar pentru a
rezolva el însuși problemele apărute;
planificarea și organizarea activității echipelor de lucru este asigurată de
către conducător, dar acest lucru nu i mplică obligativitatea respectării
propunerilor acestora. Asigurarea unui climat organizațional deschis
colaborării și găsirii de alternative avantajoase problemelor manageriale
complexe, conferă organizației performanțe din ce în ce mai bune.
g) principiul p romovării criteriilor de performanță în conducere se bazează pe
necesitatea înființării unui întreg sistem de criterii și valori, ce cuprind
standardele potrivite pentru evaluarea cunoștințelor profesionale, manageriale,
abilităților de conducere, a presta nței în funcții de comandă și de stat major pe
diferite trepte ierarhice. Pentru a exemplifica, amintesc de STANAG -uri
(standarde de execuție și de evaluare) constituie un instrumentar util în cadrul
16 L. Habian., op.cit .
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
24 din 201 managementul activității militare, rezultatele evaluării sunt luate în
considerare pentru selecția și promovarea militarilor în funcții de conducere.
Organizația militară se află într -o perioadă de intense transformări, face parte dintr -un
proces de dezvoltare amplu și trebuie să reacționeze la noile schimbări de mediu, la
restricțiile, cerințele și oportunitățile care apar. La rândul lor, oamenii din organizația militară
trebuie să se schimbe și ei, trebuie să acumuleze cunoștințe noi, să -și îmbunătățească gradul
de competență, să -și schimbe obiceiurile de munc ă, valorile și atitudinile față de modul de
lucru în organizație.
1.2. Managementul cunoștințelor
în organizația militară
Managementul cunoștințelor este doar unul dintre instrumentele prin care organizațiile
își eficientizează activitatea. Punerea în va loare a cunoștințelor presupune împărtășirea
acestora în cadrul unui proces orientat spre atingerea obiectivelor majore. Apare necesitatea
trecerii la o economie bazată pe cunoaștere, care să pună accentul, în principal, pe inovare,
dezvoltare științifică, management bazat pe cunoaștere și capital uman.
1.2.1. Repere teoretice privind managementul
bazat pe cunoștințe
Evoluția activităților în viața oamenilor a obligat la apariția și dezvoltarea spiritului
creator, apariția în diverse stadii de dezvoltare a unui nou tip de economie. Se vehiculează că
economia bazată pe cunoștințe și idei, în care reprezentativ pentru prosperitate și crearea de
noi locuri de muncă îl constituie gradul de implementare a inovației și a noilor tehnologii în
toate sectoarele econ omice.
În 1995, prin publicarea lucrării The Knowledge Creating Company , Ikujiro Nonaka și
Hirotaka Takeuchi, se dezbat conceptele de cunoaștere de grup în detrimentul cunoașterii
deținute de o persoană.
Cunoașterea nu mai este numai un proces mental uman , ci unul al sistemelor de
inteligență artificială, al organizațiilor industriale, economice și sociale. Cunoașterea a
devenit un important factor economic și a început să fie supusă proceselor de management.
Cunoașterea organizațională a devenit la fel de importantă ca și cunoașterea știintifică
fundamentală a adevărului.
În ultima decadă a secolului XX și începutul secolului XXI cunoașterea a căpătat
înțelesuri și semnificații noi față de filosofiile clasice și moderne ale cunoșterii. Pentru a
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
25 din 201 defini cuno așterea nu mai este suficientă recurgerea la teoria clasică a cunoașterii pentru care,
începând cu Platon și continuând cu Aristotel, Thomas Aquinas, John Locke, George
Berkley, Havid Hume, Immanuel Kant, cunoașterea este o facultate mentală a omului.
Cont inuatorii moderni și contemporani ai acestei idei consideră cunoașterea ca o stare
mentală. De aceea cunoașterea este privită de aceștia ca o formă a conștiinței, chiar cea mai
înaltă formă de conștiință pe care omul o poate avea.
Un aspect al cunoașterii este acela de factor economic17. Laurence Prusak18 observa
că factorii de producție au fost pământul, munca și capitalul, neglijându -se rolul cunoașterii
ca factor distinct de producție. Pentru Prusak, cunoașterea reprezintă un capital intelectual,
ceea ce învață o organizație: „ nu există nici un alt avantaj sustenabil decât ceea ce o firmă
știe, cum poate utiliza ceea ce știe și cât de repede poate învăța ceva nou― . Cunoașterea este
informație cu înțeles și informație care acționează. De aceea societatea cu noașterii nu este
posibilă decât grefată pe societatea informațională și nu poate fi separată de aceasta. În
același timp, ea este mai mult decât societatea informațională prin rolul major care revine
informației -cunoaștere în societate. Cel mai bun înțele s al societății cunoașterii este probabil
acela de societate informațională și a cunoșterii. Denumirea de societate a cunoașterii
(knowledge -society) este o prescurtare a termenului societate bazată pe cunoaștere
(knowledge -based society). Romano Prodi, fo stul președinte al Comisiei Europene, folosea
uneori sintagma de „knowledge -based economy “19.
Unul dintre primele studii din țara noastră referitoare la managementul cunoașterii a
fost publicat de Ștefan Iancu20. În studiul său accentul este pus pe noțiunea de capital
intelectual și de organizație economică instruibilă și inovatoare:
„Pentru că oamenii lucrează împreună colaborând, totalitatea valorilor umane poate
fi mai mare decât suma părților, dacă organizația a reușit să formeze un colectiv în care
capac itatea creativă este stimulată. În viitor, succesul va aparține organizației economice
care prin instruire se preocupă de dezvoltarea continuă a capitalului său intelectual, de
dezvoltarea bazei sale de cunoaștere “.
Conceptul de economie a cunoașterii a fo st creat de către Peter Drucker (1966), când
descria diferența dintre lucrătorul manual și lucrătorul cu cunoștințe: un lucrător manual
17 Dale Neef., The Economic Impact of knowledge , Butterworth -Heinemann, Boston, 1998
18 L., Prusak, Why Knowledge, Why now? , pp. 9 -10
19M.Dragănescu , Societatea informațională și a cunoașterii. Vectorii societății cunoașterii ,
http://www.academiaromana.ro/pro_pri/pag_com01socinf_tem.htm
20 Ș., Iancu, Manageme ntul cunoștințelor, Univers ingineresc, XII, 2001, Nr. 3 -10
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
26 din 201 folosește mâinile sale pentru a produce „lucruri― , iar un lucrător cu cunoștințele își folosește
inteligența pentru a p roduce idei, cunoștințe și informații. Economia cunoașterii sau
economia bazată pe cunoaștere este un concept care se referă la utilizarea cunoștințelor
pentru a produce beneficii.
1.2.2. C onceptele de economie, organizație și management bazate
pe cunoști nțe din perspectiva implicațiilor
în managementul organizației militare
Numeroși teoreticieni au încercat să definească acest concept după cum urmează:
Daniele Archibugi și Bengt -Ake Lundvall în The Globalizing Learning Economy (2001), ca
fiind o economie dominantă mai mult de influențele globale și de viteză, adesea în timp real,
a comunicațiilor și informațiilor, indiferent de distanță: „ economia bazată pe cunoștințe are
în vedere – fiindcă este o economie – banii, în contextul cumpărării, producerii și vânzării
cunoștințelor “21. Acest tip de economie este bazată pe cunoștințe și idei, în care factorul –
cheie al prosperității și creării de locuri de muncă îl constituie gradul de implementare a
ideilor, inovației și tehnologiei în toate sectoarele economiei. „Prin revoluția cunoștințelor
desemnăm schimbarea fundamentală de la economia bazată predominant pe resurse fizice la
economia bazată predominant pe cunoștințe . Rezultatul revoluției cunoștințelor îl constituie
economia bazată pe cunoștințe ―22 Revoluția cu noștințelor face trecerea de la economia
capitalistă la economia bazată pe cunoștințe, proces deosebit de complex, așa cum rezultă din
examinarea elementelor care stau la baza dezvoltării organizației bazate pe cunoaștere și a
economiei, este reprezentat d e conceptul de „cunoștințe, care nu pot sa fie abordate decât
împreună cu noțiunile de dată și informație. ―
Figura nr. 1.4. – Trecerea la economia bazată pe cunoștințe
Specialiștii din cadrul Institutului Corean de Dezvoltare și Ministerul Economiei și
Finanțelor subliniază faptul că revoluționarea tehnologiei informaționale și a comunicațiilor
are un rol esențial în producerea revoluției cunoștințelor (detalii se prezintă în figura nr. 1.4 ).
Noile tehnologii informatice și de comunicații schimbă radical a ctivitățile economice și
sociale, concomitent cu modalitățile de achiziționare, creare, diseminare și folosire a
cunoștințelor. Proliferarea noilor tehnologii informaționale și de comunicații, schimbările în
21 T., Stewart, Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, 1997
22 O., Nicolescu., Organizația și managementul bazat pe cunoștințe , București, 2009, p.2
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
27 din 201 rolul și funcțiile cunoștințelor, cauzează modif icări profunde în modul în care oamenii
muncesc, învață, se distrează și comunică.
În plan economic, cu transformările menționate, cunoștințele devin elementul esențial
al obținerii unei productivități înalte și a competitivității pentru firme, ramuri econ omice,
economii naționale și economia mondială în ansamblul său.
Se cere argumentarea cauzelor apariției revoluției cunoștințelor. Vom detalia trei
categorii de cauze:23
Cauzele de natură tehnică și tehnologică , ce rezidă în schimbările de esență la
nivelul anumitor categorii de mijloace de muncă și de obiecte ale muncii, atât sub formă de
hard (echipamente), cât și sub formă de soft (tehnologii);
procesele informaționale , bazate pe tehnică și tehnologie informatică, ele
determinând o amplificare și accelera re fără precedent a culegerii, înregistrării,
transportării, prelucrării și depozitării informațiilor și cunoștințelor explicite;
procesele de comunicare , ce au ca efect creșterea substanțială a capacității de a
transmite și recepta informații și cunoștinț e deosebit de complexe, indiferent de
distanță, adesea în timp real, în formă foarte apropiată de comunicațiile directe
nemijlocite, între un număr din ce în ce mai mare de persoane. Procesele de
telecomunicații au un rol esențial în transmiterea informați ilor corecte, în situația
în care emițătorul și receptorul nu se regăsesc pe același amplasament sau se
manifestă în perioade diferite;
procesele la nivelul atomului , prin nanotehnologii, concretizate în diverse
materiale ce crează noi materii prime, mater ii prime inteligente, mecanisme, etc.
cu proprietăți și randamente deosebit de performante. Nanotehnologiile, care au
drept obiect toate tipurile de materiale existente, vor determina schimbări
profunde în quasitotalitatea proceselor economice în care se f olosesc materii prime
și materiale și în primul rând în cele din industrie;
procesele la nivelul celulelor vii prin biotehnologie, oferă posibilitatea producerii
de schimbări genetice, practic în toate componentele regnului animal și vegetal.
Ca urmare, ra ndamentele plantelor și animalelor, durata vieții, potențialul
fiziologic și intelectual al oamenilor vor putea fi amplificate substanțial. O
23 Ibidem, pag.5
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
28 din 201 consecință, poate cea mai importantă, va consta în capacitatea lor net superioară
de a genera, asimila, procesa și transmite cunoștințele.
Figura nr. 1.5. – Tipologia cauzelor care generează revoluția cunoștințelor
Cauzele de natură umană , care exprimă schimbările de esență, produse la nivelul
resurselor umane, a forței de muncă, a muncii prestate, a capacității și modalităților de a
genera valoare adăugată. Schimbări în nivelul de pregătire și în cunoștințele resurselor
umane, în plan cantitativ și calitativ. În plan cantitativ se constată creșterea ponderii
proceselor de învățare continuă sau de -a lungul întregii v ieți. Ca urmare, resursele umane
sunt mult mai instruite, asimilează un volum mai mare de informații și cunoștințe și le
utilizează net superior celui existent cu câteva decenii în urmă și aceasta la scara întregii
populații.
În plan calitativ se constată că, în paralel cu creșterea duratei de instruire a populației,
se schimbă în bună măsură și natura proceselor educaționale implicate. Învățământul de toate
nivelele, își diminuează dimensiunea teoretico -aplicativă, se pune un accent mai redus pe
memorare ș i un accent mult mai mare pe însușirea de cunoștințe cu valoare aplicativă, pe
formarea de aptitudini, deprinderi și comportamente operaționale și utile în activitățile
economico -sociale, pe dezvoltarea personalității indivizilor, a creativității lor și a capacității
de a fi eficienți, competitivi, în condiții de competiție economică și socială.
În contextul schimbării proceselor educaționale se reliefează dobândirea capacității de
creare, reținere, utilizare și valorificare a cunoștințelor. Capacitatea pro ductivă a resurselor
umane este mult mai mare, concomitent cu transformarea conținuturilor și schimbarea
cunoștințelor în avantajul lor și al societății. Acest argument obligă să amintim de
disponibilitatea spre inovare a resurselor umane. Noile tehnologii , tipul de pregătire, cerințele
pieței actuale, generează posibilități și necesități de inovare. Condiția supraviețuirii și
atingerii performanțelor în toate domeniile – tehnic, comercial, financiar, educațional,
instituțional, legislativ, social, ecologic – obligă organizațiile la creșterea nivelul de inovare,
generând servicii și produse noi, în schimbul acestora obținând avantajul competitiv asupra
altor organizații;
Cauzele de natură managerială , se evidențiază prin schimbările produse în
proces ele și r elațiile manageriale, în modul combinării și utilizării proceselor de muncă și a
resurselor umane. Managementul profesionist conturat în ultimele decenii contribuie la
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
29 din 201 derularea revoluției cunoștințelor și la construirea societății și economiei bazate pe c unoștințe
prin noile sale modalități de acțiune24:
previzională , în sensul anticipării schimbărilor și proiectării soluțiilor manageriale
care permit organizațiilor să facă față acestor schimbări, să le valorifice potențialul
de creștere economică;
metodolo gico-aplicativă, deciziile și acțiunile managerilor fundamentându -se
predominant pe sisteme, metode, tehnici etc., care le conferă un important plus de
rigurozitate și eficacitate;
inovațională, prin înnoirea permanentă a conținutului și formelor de manife stare a
proceselor și relațiilor de management și a activităților conduse, cu efecte pozitive
și substanțiale, directe și indirecte, în funcționalitatea și rezultatele sistemelor
conduse (firme, rețele, județe, regiuni, țări etc.);
flexibilă, ce se exprimă prin modificări intense și cvasicontinue a parametrilor
constructivi și funcționali ai managementului firmei, conferind dinamism și
eficacitate activităților și rezultatelor organizațiilor;
motivațională , deciziile și acțiunile managerilor luând în consid erare la un nivel
ridicat și în mod permanent, pe baza apelării la concepte, modalități și tehnici
evoluate, a intereselor componenților, organizațiilor și a celorlalți stakeholderi, cu
reflectare directă în creșterea potențialului și performanțelor sistem elor conduse;
informatizată , în sensul utilizării pe scară largă și în mod intens a tehnicii
informatice și a softurilor pentru conceperea și operaționalizarea soluțiilor
manageriale, cu efecte directe și substanțiale în viteza, raționalitatea și eficacita tea
proceselor economice, derulate în cadrul organizațiilor;
formativă, manifestată prin luarea în considerare de către personalul managerial,
în exercitarea celor mai importante procese și relații manageriale, a cerințelor de
ordin formativ, concretizată în adoptarea și aplicarea de decizii și comportamente
ce vizează creșterea nivelului de pregătire și a potențialului persoanelor, tratate ca
vectori principali ai dezvoltării organizațiilor;
participativă , prin implicarea personalului organizațiilor în mod direct sau
indirect, prin reprezentanții aleși sau desemnați, apelând la anumite forme, metode
și tehnici manageriale, în analiza și soluționarea unora dintre cele mai complexe și
24 Idem, Manageme nt comparat , Editura Economică, București, 2003, pp. 333 -340
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
30 din 201 importante probleme ale organizațiilor și a celor de natură umană, ceea ce asigură
concomitent o utilizare superioară a potențialului uman și un plus de eficacitate în
conceperea și operaționalizarea proceselor manageriale și de execuție;
sistemică , abordând și soluționând problemele cu care se confruntă organizațiile în
strânsa lor interdependență, în condițiile situării pe primul plan a obiectivelor
fundamentale de realizat, pe baza luării în considerare a principalelor variabile
endogene și exogene implicate, generând eficiență multidimensională ridicată;
internațională , prin f undamentarea, adoptarea și aplicarea soluțiilor manageriale,
pe baza folosirii pe scară largă a informațiilor și cunoștințelor privind evoluțiile
comerciale, financiare, fiscale, științifice etc. ale economiei mondiale sau ale unor
componente ale acestora și prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordări
manageriale provenind din alte țări.
Toate modalitățile prezentate, reprezintă o valorificare superioară a cunoștințelor de
management în societate și economie. Noul tip de management, prin noile sale dimensiuni și
modalități de acțiune, se transformă radical în managementul bazat pe cunoștințe.
Organizația militară reprezintă o entitate socială specifică, constituită în mod deliberat
dintr -un număr suficient de indivizi ce dețin statute și îndeplinesc roluri bine definite, care
urmăresc în mod organizat realizarea scopului comun p entru care a fost creată, acela al
apărării țării.
Ulterior am arătat importanța schimbărilor produse la nivel managerial și am decis să
caracterizez organizația militară din perspectiva sist emului metodologico -managerial.
Sistemul metodologico -managerial poate fi definit ca ansamblul de sisteme, metode și
tehnici utilizate în conceperea și exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale în cadrul unei
organizații25. Sistemul m etodologico -managerial cuprinde în principal trei categorii de
elemente: sisteme complexe de management, metode și respectiv tehnici.
Elementele metodologice tipic manageriale care au fost concepute în mod special
pentru a exercita funcții și relații manag eriale din organizație, cuprind:
sistemul managerial sau metoda managerială complexă;
metoda managerială;
tehnica managerială.
25 Nicolescu O., Verboncu I., , Fundamentele managementului organizațional , Editura Economică,
București, 2004, p.23
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
31 din 201 Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcție managerial
coerentă, riguroasă și complexă, cu faze, compone nte, reguli, etc., precis conturate, prin
intermediul cărora se exercită ansamblul proceselor și relațiilor manageriale dintr -o
organizație sau o parte apreciabilă a acestora.
Figura nr. 1.6. – Tipologia componentelor subsistemului metodologico -managerial
Sursa: Nicolescu O., Verboncu I., , Fundamentele managementului organizațional,
Editura Economică, București, 2004, p.3
Metoda managerială este o construcție managerială cu ajutorul cărora se e xercită
procesele sau relațiile manageriale dintr -o organizaț ie, cu efecte localizate , de regulă, la
nivelul unui număr restrâns de manageri și compartimente dintr -o organizație.
Tehnica managerială reprezintă construcția managerială relativ simplă, prin
intermediul său exercitându -se o anumită sarcină de conducere , impactul său limitându -se la
nivelul unui manager26.
Managementul bazat pe cunoștințe se folosește pe lângă o parte dintre cele mai utile,
eficace și frecvent utilizate metode și tehnici clasice și de instrumente specifice
managementului bazat pe cunoști nțe. În organizația militară, metode precum „Peer assist “
(asistența egalilor), „Knowledge center― (centrul de cunoștințe) sau „Knowledge network
analysis― (analiza rețelelor de cunoștințe) nu pot fi aplicate datorită caracterului rigid și
închis al organi zației militare. Aceste metode presupun o deschidere largă către transferul de
informații între organizații, firme și analiza la comun a acestora.
Managementul bazat pe cunoștințe proliferează metodele și tehnicile manageriale
virtuale care realizează cone xiuni, comunicații și conlucrarea între persoanele aflate pe
amplasamente spațiale diferite, la distanțe apreciabile unele de altele, având drept suport
telecomunicațiile și tehnologia informatică. Aceste schimburi de informații nu se fac doar
între organi zații din același domeniu de activitate, ci mai ales din domenii diferite pentru a se
putea realiza astfel o evaluare a schimbului de cunoștințe și ampla lor importanță.
Organizația militară deși se folosește de telecomunicații și tehnologie pentru schimbu l
de informații, utilizează aces te metode doar pe plan intern ( de la unitate militară la unitate
26 Ibidem , p.38
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
32 din 201 militară) conlucrarea cu alte organizații, firme cu un alt specific fiind foarte scăzută iar în
unele cazuri lipsind cu desăvârșire.
Prezentarea formalizată, î n manieră consacrată în managementul militar sau în
managementul clasic profesionist a noilor metode și tehnici specifice managementului bazat
pe cunoștințe, a căror implementare se bazează pe flexibilitate și diversitate, fiind mai dificil
de stabilit eta pe, reguli sau algoritmi preciși.
Organizația militară reprezentând o organizație de dimensiune mare și face obiectul
comparării cu organizațiile bazate pe cunoștințe, prin prisma următoarelor tendințe27:
a) proliferarea amplă a sistemelor, metodelor și tehni cilor manageriale, se referă la
promovarea utilizării instrumentarului managerial modern bazat pe cunoștințe și
implică folosirea cât mai eficace și extensivă a elementelor metodologico –
manageriale. Această proliferare se face cu ajutorul promotorilor prec um
consultanții, cercetătorii și profesorii în management și alte domenii
complementare dar și managerii și specialiștii din organizație care exercită
anumite procese și relații manageriale. Acest set de instrumente constă în creșterea
numărului de sisteme , metode și tehnici folosite în organizații. În organizația
militară acest proces este anevoios, datorită lipsei specialiștilor în managementul
cunoștințelor;
b) amplificarea gradului de complicare a elementelor metodologico -manageriale.
Această metodă presup une formarea de construcții metodologico -manageriale care
să încorporeze informații, cunoștințe, proceduri și reguli, tehnici, etc., cu o
pronunțată specificitate (economică, matematică, statistică, informatică,
sociologică, militară, tehnologică, etc.) și o complexitate ridicată;
c) computerizarea ridicată a instrumentarului managerial. Această tendință este
regasește în instrumentarul managerial militar, integrarea utilizării softurilor și
operaționalizarea acestora în cadrul structurilor organizației milita re, conduce la
diminuarea timpului și a eforturilor specialiștilor , alocate efectuării sarcinilor dar
și corelarea superioară a activităților manageriale cu cele de execuție;
d) conturarea unei dimensiuni participative a sistemului metodologico -managerial al
organizației, se referă la implicarea unui număr mare de specialiști, la dezbaterea
și aprobarea în cadrul organismelor manageriale participative a deciziilor privind
27 O., Nicolescu, C., Nicolescu, Organizația și managementul baza te pe cunoștințe , Editura Pro
Universitară,București, 2011, p.15
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
33 din 201 integrarea de noi sisteme și metode manageriale și constituirea de echipe
pluridisciplina re, așa numitele task-force , pentru proiectarea și adaptarea de
tehnici manageriale. Tehnicile și metode manageriale folosite în organizația
militară, de cele mai multe ori, suferă puține modificări, ele sunt riguroase și sunt
focalizate pe realizarea scop ului și mai putin pe crearea de noi avantaje. De aici,
lipsa constituirii de echipe și a dezbaterilor menite să inoveze sistemul
metodologico -managerial;
e) ascendența elementelor metodologico -manageriale cu un puternic conținut
motivațional, presupune încorp orarea în cadrul metodelor și tehnicilor
manageriale clasice, de noi elemente care să producă asupra celor implicați în
acțiuni, un interes sporit. Latura motivațională a instrumentarului managerial din
organizația militară nu este foarte dezvoltată datori tă tehnicilor și metodelor
consacrate care reușesc să răspundă cerințelor organizației sunt greu modificate,
iar motivația pentru îmbunătățire sau schimbare este scăzută;
f) imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii și utilizării
instrumentarulu i managerial. Viziunea sistemică se referă la coroborarea tuturor
tehnicilor și metodelor organizaționale pentru realizarea obiectivelor organizației.
Se urmărește o corelare mai puternică a elementelor sistemului metodologico –
managerial și cu elementele c elorlalte sisteme de management – decizional,
structural și organizatoric, managementul resurselor umane.
g) În organizația militară obiectivele sunt realizate printre altele și cu ajutorul
viziunii sistemice. Tehnicile și metodele organizaționale conlucrează între ele dar
și cu celelalte sisteme de management pentru atingerea obiectivelor;
h) internaționalizarea sistemelor, metodelor și tehnicilor manageriale presupune
preluarea, adaptarea și integrarea a numeroase sisteme, metode și tehnici
manageriale conceput e și utilizate în alte state. Aceste împrumuturi sau transferuri
de cunoștințe se realizează în organizația militară cu ajutorul misiunilor
multinaționale care necesită combinarea și suprapunerea diferitelor tipuri de
tehnici și metode în vederea înțeleger ii reciproce a părților implicate.
Instrumentarul managerial devine astfel mult mai eficient și reusește să asigure
atingerea obiectivelor misiunii. Deși organizația militară dispune de un sistem
rigid, aceste transferuri de informații în cadrul misiunilor multinaționale ridică
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
34 din 201 semne de întrebare în cadrul intern, provocând situații semnificative în cadrul
metodologico -managerial;
i) profesionalizarea implementării instrumentarului managerial reprezintă o sinteză
a celorlalte tendințe la care se adaugă un ansa mblu complementar și coerent de
sisteme, metode și tehnici managerial cu un pronunțat caracter inovațional.
Această profesionalizare se realizează prin apelarea la diferiți consultanți
manageriali, generaliști sau specialiști care dețin competențe impresio nante în
domeniul mana gementului bazat pe cunoștințe.
Sistemul metodologico -managerial din organizația militară reprezintă tendința către
profesionalizare bazată pe cunoștințe.
1.2.3. Modalități de îmbunătățire a instrumentarului managerial din organizați a
militară sub influența managementului bazat pe cunoștințe
Managementul bazat pe cunoștințe își aduce aportul în sistemul metodologico –
managerial clasic prin adăugarea de noi tehnici și metode manageriale dar și prin modificarea
și îmbunătățirea tehnicilo r și metodelor deja consacrate.
Metoda ședinței reprezintă modalitatea principală de transmitere a informațiilor și de
culegere a retroacțiunii. Calitatea acesteia se datorează stilului de management folosit, fiind
implicată în exercitarea previziunii, or ganizării, antrenării și control -evaluării. În organizația
militară, principala diferențiere dintre metoda ședinței militare și cea clasica, apare la nivelul
pregătirii ședinței, care presupune implicarea mai multor persoane, astfel:
a) creșterea numărului de persoane ce elaborează și aprobă planul ședinței;
b) formarea personalului presupune transmiterea informațiilor și unor categorii de
personal ce nu au legătură directă cu tema ședinței;
c) prezența persoanelor responsabile cu înregistrarea discuțiilor.
Ședința ca instrument managerial bazat pe cunoaștere se transformă astfel:
a) desfășurarea ședinței. În acest cadru, trecerea în mediul informațional prin
videoconferință, internet, portal web sau e -mail devin de nelipsit. Obiectivele
ședinței sunt deja cunoscute de către participanți prin intermediul e -mailului
iar expunerea introductivă, durata unei luări de cuvânt sau durata totală a
ședinței este stabilită doar de rezolvarea problemelor evidențiate de către
participanți;
b) derularea ședinței. Videoconferința asigură ședinței aducerea de idei noi și
soluții eficiente prin intermediul internetului și a expunerilor digitale ce nu
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
35 din 201 presupun în prealabil, o prezentare fizică, participanții primind pe dispozitivele
pe care se desfășoară ședința (laptopuri, i -paduri, telefoa ne) graficele și
statisticile necesare. Prin utilizarea tehnologiei, ședința nu capătă un caracter
informal, limbajul folosit este unul de specialitate, reducându -se relaționarea
dintre participanți, eforturile sunt focalizate doar pentru realizarea
obiect ivelor;
c) închiderea ședinței. Conducătorul ședinței nu trebuie să mai formuleze o
concluzie, după atingerea obiectivelor, concluziile ajung, în cel mai scurt timp
prin intermediul mediului virtual, la executanți. Înaintea formulării
concluziilor trebuie reț inut faptul că ședința informațională se află la un alt
nivel, fluxul de informații fiind neîntrerupt, iar participanții sunt specialiști în
domeniul cunoștințelor.
Metoda delegării reprezintă o dedublare a responsabilității, executantul deși răspunde
integral de realizarea sarcinii și de utilizarea competenței acordate, managerul care a efectuat
delegarea își menține în fața superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.
Pentru utilizarea corectă a metodei delegării în organizația milit ară, este necesară respectarea
următoarelor reguli28:
a) să nu delege realizarea de sarcini de importanță majoră, în special cele
strategice și cu implicații umane majore, ale căror consecințe sunt dificil de
anticipat sau evaluat de către subordonați;
b) se reco mandă precizari clare, în scris, a sarcinilor, competențelor și
responsabilităților delegate;
c) definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se așteaptă sa fie îndeplinite, prin
criterii clare de evaluare și în proporții comensurabile;
d) verificarea rezultate lor obținute, respectând competențele și responsabilitățile
acordate respectivului subordonat.
Delegarea ca metodă a sistemului metodologico -managerial în organizația bazată pe
cunoștințe prezintă modificări majore față de delegarea clasică, folosită și î n instrumentarul
managerial al organizației militare ( detalii se prezintă în tabelul nr. 1.2).
Tabelul nr. 1.2. – Diferența între delegarea bazată pe cunoaștere și delegarea clasică
28 O., Nicolescu, Sisteme, metode și tehnici managerial ale organizației , București, Editura Economică,
2000, p.78
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
36 din 201 Parametrii Caracteristici
Delegarea bazată pe cunoștere Delegarea milita ră (clasică)
Sistemul implicat Se utilizează în exercitarea procesului de
management din cadrul unui sistem
autonom dar și la nivel mai amplu între
firme, companii și organizații. Se utilizează în exercitarea
procesului de management din
cadrul unui siste m autonom
(unitate militară) referindu -se la
raporturi dintre persoane în
calitate de titulare ale anumitor
posturi.
Durata Durata delegării ține de numărul de
specialiști, de regulă, fiind de scurtă
durată, fluxul informațional și
transferul de date fiin d foarte rapid. Implică, de regulă, o
perioadă scurtă, precizată de
cele mai multe ori când se
trece la folosirea delegării.
Variabilele care
condiționează
derularea
proceselor
implicate Este condiționată de resursele
tehnologice, numărul de specialiști,
delegați și cantitatea de informații
disponibile. Este condiționată, în principal,
de potențialul și gradul de
încărcare cu sarcini a
mangerilor militari și
subordonaților implicați.
Natura și
amploarea
proceselor Sfera de cuprindere a proceselor este mai
largă, cuprinzând previzionarea,
obținerea, utilizarea, gestionarea și
dezvoltarea cunoștințelor. Are o sferă de cuprindere
restrânsă, obiectul fiind o
sarcină sau o atribut al
managementului.
Sfera de
cuprindere a
procesului de
management Schimbările au loc la nivelul întregii arii
a funcțiilor managementului bazat pe
cunoștințe Determină modificări în
realizarea unei funcții a
managementului, de regulă de
anvergură redusă.
Caracteristicile
structurii
organizatorice Cuprind modificări în structura
funcț ională prin utilizarea, gestionarea și
dezvoltarea cunoștințelor. Pe durata
delegării, structura organizațională
suferă schimbări, grupurile de specialiști
delegate schimbând pentru o anumită
perioadă de timp, rolul dar și modul de
lucru. Din punct de vede re structural
nu se observă modificări în
organizație, ci doar funcțional,
afectând într -o mică măsură
modul de exercitare a posturilor
implicate.
Importanța și Amploarea caracterului decizional este În acest caz, caracterul
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
37 din 201 Parametrii Caracteristici
Delegarea bazată pe cunoștere Delegarea milita ră (clasică)
amploarea
deciziilor dată de către grupurile de special iști până
la structuri mari delegate. decizonal este dat de către
sarcinile cu caracter curent.
Caracteristici ale
sistemului
informațional Prin rolul pe care delegarea îl are în
evaluarea, previziunea, dezvoltarea,
obținerea, ut ilizarea și gestionarea
cunoștințelor poate determina schimbări
majore în sistemul informațional. Determină modificări de detaliu
în unele segmente ale
sistemului informațional, mai
ales cu caracter funcțional,
referindu -se adesea doar la
schimbarea tempor ară a
beneficiarului anumitor
informații.
Metode și tehnici
de management
utilizate Amploarea delegării bazate pe cunoștințe
duce la folosirea în interiorul său a altor
metode și tehnici de management
specifice instrumentarului managerial
bazat pe cunoști nțe. Nu modifică, de regulă,
instrumentarul de management
folosit, ci modul de utilizare ca
urmare a implicării altor
persoane din cadrul
organizației.
Delegarea capătă amploare trecând de la nivelul subordonat – superior, la delegarea
masivă dintre grup uri de manageri specialiști, ajungându -se până la delegări dintre firme,
companii și organizații. Corelând metoda managerială militară cu delegarea bazată pe
cunoaștere și delegarea clasică, se observă un anumit caracter dual al delegării militare:
a) delegar ea militară de mică amploare:
se utilizează la nivelul unităților și subunităților militare;
implică o perioadă scurtă de realizare;
potențialul militarilor delegați nu este necesar a fi ridicat, delegarea
realizându -se la nivelul unor sarcini de amploare redusă;
nu determină modificări în realizarea unei funcții a managementului;
sarcinile nu au un caracter decizional ridicat, militarul delegat fiindu -i date
oridine stricte de soluționare a sarcinii;
nu modifică instrumentarul managerial folosit;
nu folose ște cu precădere tehnica sau tehnologii dezvoltate;
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
38 din 201 se aseamănă cu delegarea clasică utilizată de către organizații de dimensiuni
mari;
b) delegarea militară de mare amploare:
se utilizează la nivelul Ministerului Apărării în cadrul misiunilor
multinaționale;
timpul de realizare a sarcinilor este mare;
se utilizează delegări de grupuri, detașamente, subunități, delegarea unei
singure persoane fiind foarte puțin folosită;
potențialul militarilor însărcinați cu realizarea unui anumit obiectiv este
ridicată;
caracter decizional ridicat datorită pregătirii intense și a capacității sporite a
personalului delegat de a răspunde la situații impuse;
poate aduce schimbări în instrumentarul managerial folosit prin combinarea
metodelor și tehnicilor sau împrumutarea de noi metode sau tehnici de la alte
tipuri de sisteme manageriale ce se dovedesc a aduce rezultate mai bune;
dispune și folosește tehnică și tehnologii foarte dezvoltate;
ca stil de acțiune se aseamănă delegării prin instrumentarul managerial bazat
pe cunoștinț e.
1.2.4. Instrumentarul managerial bazat pe cunoaștere
și instrumentarul managerial din organizația militară
Există unele abordări care încearcă să creioneze tipologii cu caracter generalizator
pentru anumite categorii de metode și tehnici specifice mana gementului bazat pe cunoștințe.
Specialista nord americană Irma Becerro -Fernandez divide sistemele manageriale
specifice în patru categorii:
1. sisteme de păstrare a cunoștințelor , care depozitează și formalizează cunoștințele
experților, astfel încât să poat ă fi partajate cu alți specialiști. Ele înregistrează
cunoștințele tacite ale experților și le prezintă sistematizate în anumite forme, cum
ar fi hărțile de cunoștințe;
2. sisteme de utilizare a cunoștințelor , care selecționează și rețin cunoștințele în
veder ea reutilizării lor în soluționarea problemelor care se repetă și a noilor
probleme. În această categorie intră modelul general al managementului bazat pe
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
39 din 201 cunoștințe, comunitatea experților bazați pe cunoștințe, sistemele expert,
teleconferința etc.;
3. sisteme de descoperire a cunoștințelor , care creează noi cunoștințe prin
implementarea de algoritmi inteligenți. Din această categorie fac parte
transduserele, tehnicile de investigare (minerit) în cadrul bazelor de date și
informații s.a.;
4. repertoare de cunoșt ințe, care organizează și distribuie cunoștințele. Un exemplu
de o astfel de metodă o reprezintă sistemele de localizare a cunoștințelor.
O parte a metodelor și tehnicilor de management bazat pe cunoștințe specifice
utilizează anumite aplicații informatice și tehnologii informaționale și comunicaționale
specifice ( detalii se prezintă în tabelul nr. 1.3). Cu titlu exemplificativ se prezintă în tabelul
următor câteva dintre acestea.
Tabelul nr. 1.3 – Aplicații informatice utilizate în cadrul tratării cunoștin țelor
Nr.
crt. Denumirea Funcții principale
1. 1 Retriver 80 -20 identificarea informațiilor și cunoștințelor care intră în
organizație, ce interesează specialiștii bazați pe cunoștințe;
evitarea suprasolicitării specialiștilor cu informații și
cunoștințe care nu-i interesează;
2. 2 Enfish Onespace asigurarea, printr -o singură aplicație a accesului specialiștilor
la cunoștințe provenind din surse diferite;
3. 3 OLAP (On Line
Analitical
Processing) prezentarea informațiilor într -o structură concomitent
standardizată și intuitivă;
regăsirea informațiilor și cunoștințelor;
personalizarea generării, utilizării și regăsirii anumitor
rapoarte;
4. 4 Dimensional
Modeling prezentarea informațiilor într -o structură concomitent
standardizată și intuitivă;
regăsirea informațiilor și cunoștințelor;
personalizarea generării, utilizării și regăsirii anumitor
rapoarte;
5. 5 Organik combinarea capacităților de învățare și adaptare ale
comunicațiilor on line pentru comunitățile de specialiști;
6. 6 EIPs (portaluri de
firme) reunirea cunoști nțelor și informațiilor relevante dintr -o firmă
în ansamblul său ori din anumite domenii;
prezentarea cunoștințelor sub anumite forme corespunzător
cerințelor specialiștilor;
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
40 din 201 Nr.
crt. Denumirea Funcții principale
comunicarea și interacțiunea între membrii comunităților de
specialiști bazați pe cunoștințe;
7. 7 Sistem BAV
(vizualizări și analize
ale afacerii) identificarea și analiza anumitor cunoștințe;
generarea de noi cunoștințe;
8. 8 Engenia Software’s
Unity organizarea și conectarea de proiecte, oameni, e -mailuri,
documente, discuții, liste, ca lendare și colaborări;
facilitarea comunicării specialiștilor în cadrul și în afara
firmei;
9. 9 Net Meeting realizarea de sesiuni de comunicare și colaborare între echipe
de experți aflate pe amplasamente diferite;
accelerarea vitezei de elaborare a soluții lor și de adoptare a
deciziilor;
10. Dash -board integrarea unei game variate de cunoștințe într -o formă
sintetică, sugestivă și ușor accesibilă;
personalizarea prezentării anumitor cunoștințe.
Cunoscute și folosite adecvat, în mod autonom și – îndeosebi – integrate în sistemele
și metodele de management bazate pe cunoștințe specifice, aceste aplicații pot contribui
substanțial la identificarea, depozitarea, utilizarea, crearea, partajarea etc. a unei părți
apreciabile din cunoștințele organizației militare.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
41 din 201 CAPITOLUL 2
DELIMITĂRI CONCEPTUALE
PRIVIND MANAGEMENTUL CUNOȘTINȚELOR
2.1 Generalități
Managementul cunoștințelor reprezintă u n domeniu în continuă formare, făcând parte
din categoria preocupărilor cu caracter interdisciplinar, constitu it la confluența dintre științele
economice, sistemele informatice și domeniul cercetării științifice. Teoria generală a
managementului se aplică și se particularizează la domeniul cunoașterii prin cercetare.
Activitatea managerială în domeniul cunoașterii are la bază un sistem de metode și
instrumente de conducere necesare pentru atingerea unor standarde calitative și cantitative
prestabilite. Managementul cunoașterii reprezintă teoria și practica, știința și arta proiectării,
organizării, coordonării, eva luării elementelor activității de cunoaștere prin cercetare, ca
activitate de generare de cunoștințe științifice și tehnologice, de transmitere și utilizare a
cunoașterii pentru dezvoltare29.
Managementul cunoașterii a trecut dincolo de o teorie academică l a o componentă
esențială a vieții organizaționale. Managementul cunoașterii este practica de a asigura
perspective, rezultate și învățarea în cadrul unei organizații și este pusă la dispoziția
personalului pentru găsirea, utilizarea, actualizarea, adoptare a și integrarea în procesele
organizaționale. Termenul de management al cunoștințelor, adesea evidențiat prin formare și
învățare, inovare și cercetare, descrie obținerea, depozitarea, controlul și furnizarea de
cunoștințe în cadrul unei organizații.
Cuno așterea a devenit una dintre cele mai apreciate produse ale economiei moderne.
Mai mult, cunoașterea este considerată ca fiind instrumentul principal al competitivității și
inovației din componența proceselor de dezvoltare economică regională și națională. Noua
paradigmă în care își desfășoară activitatea, organizația trebuie să ajute la creșterea și
schimbul de cunoștințe în rândul membrilor și a managementului practicat, pentru obținerea
avantajului competitiv.
29 Istrate, E., Rîșnoveanu, A., Managementul cunoașterii științifice în cadrul instituțiilor de învățământ
superior , Workshop – Vol.2. Managementul cunoașterii în universități, Sesiunii de comunicări știintifice,
Strategii XXI, Editura Univerisității Naționale de Apărare Carol I, București, 2007, p. 56
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
42 din 201 Datele și informațiile sunt diferite de cuno aștere deși încă interdependente. În timp ce
datele reprezintă numere prime sau cuvinte despre fapte, observații sau percepții, informațiile
prelucrează datele de relevanță și scop, iar cunoașterea reprezintă, în general, informații utile
sau acțiuni. Cuno așterea este informație relevantă pentru decizii organizaționale, acestea sunt
considerate utile și în cadrul problemelor avute de către membrii organizației, folosite parțial,
ca explicații și soluții30.
Este necesară distincția dintre cunoașterea tacită ș i explicită, probabil, conceptul
fundamental de management al cunoașterii. Cunoștințele explicite pot fi exprimate în cuvinte
și numere și pot fi ușor comunicate și transmise sub formă de date solide, formule științifice,
proceduri codificate sau principii universale.
Michael Polyani, în lucrarea sa, The Tacit Dimension , face distincția clară între
cunoașterea tacită sau codificată și cea explicită sau formalizată, comparând cunoașterea
tacită cu mersul pe bicicletă, un efort care nu poate fi descris, ci ma i degrabă practicat, iar
cunoașterea formalizată în texte, ca interpretări asupra realității. Același autor încearcă să
sistematizeze cunoașterea, pornind de la faptul că „ noi putem cunoaște mai mult decât putem
exprima ”, fenomen identificat ca etapa pre -logică a cunoașterii tacite.
Cunoașterea tacită reprezintă cunoștințe greu de formalizat, cunoștințe intuitive,
percepții, opinii, care rămân depozitate la nivelul membrilor individuali, au caracter subiectiv
și sunt bazate pe experiență.
Cunoașterea explic ită este sintetizată în rapoarte, scrisori, comunicări, sunt plasate, în
principal, la nivel social, având caracter obiectiv, rațional. Cunoștințele explicite și
neexplicite au caracter complementar, interacționează și se transformă unele pe altele într -o
serie de procese de conversie.
Nonaka și Takeuchi31 definesc patru tipuri de procese de conversie pe care le descriu
ca fiind „ fundamentale pentru crearea de valoare ”. Cele patru tipuri de procese sunt descrie
ca fiind combinații de conversie a cu noașterii explicite și tacite (detalii se prezintă în fig. nr
2.1).
30 http://ijbssnet.com/journals/Vol_5_No_1_January_2014/18.pdf , accesat la 03.01.2016
31 Nonaka, I., Takeuchi, H., The Knowledge -Creating Company: How Japanese Companies Create the
Dynamics of Innovation , Oxford University Press (1995)
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
43 din 201 În următoarele rânduri vom încerca să le detaliem pe fiecare în parte, astfel:
Socializarea cunoștințelor reprezintă procesul de transferare a cunoștințelor,
proces care reprezintă conversia cunoștințelor neexplicite de la nivelul
individual, în cunoștințe neexplicite la nivel social, obținându -se modele
mentale și abilități tehnice comune în organizație;
Externalizarea cunoștințelor este caracterizată de procesul de conversie de la
cunoștințele explicite la alte cunoștințe explicite, prin sistematizarea
cunoștințelor în sisteme de cunoștințe și teorii, având ca efect reconfigurarea
ansamblului de cunoștințe existente;
Combinarea cunoștințelor este determinată de procesul de conversie de la
cunoștințele explicite la alte cunoștinele explicite, prin sistemati zarea
cunoștințelor în sisteme de cunoștințe și teorii. Combinarea apare ca efect al
reconfigurării ansamblului de cunoștințe existente;
Internalizarea cunoștințelor este procesul de trecere de la cunoștințelor
explicite la cunoștințele explicite asimilate . În acest mod, cunoștințele devin
operaționale prin transformarea în modele mentale și abilități tehnice.
Modelul SECI propus de Nonaka prezintă prin simplitatea și intuitivitatea lui o largă
varietate de utilizări potențiale. Modelul SECI pare să facă re ferire în special la indivizi și la
mediul intern al firmei, o dezvoltare a modelului propus, tot de același autor, face referire la
crearea de cunoștințe prin intermediul colaborărilor externe, viziunea fiind centrată pe
relațiile de parteneriat între org anizații. ( detalii se prezintă în fig. nr 2.2).
Crearea de cunoștinț e apar diferențiate și în figura de mai sus, se realizează prin
treceri succesive între cunoștințele tacite și cunoștințele explicite. Cunoștințele apărute prin
parteneriate, ameliorează și pun în evidență schimbul de cunoștințe explicite sub forma unor
32 http://damaschin.blogspot.ro/2011/09/cunoasterea.html , accesat la 04.02.2016
33 www.mi.bxb.ro/wp -content/uploads/2012/Articole/Art6_15.pdf , accesat la 12.02.2016 Figura 2.1 – Modelul SECI pentru crearea și utilizarea cunoștințelor 32
Sursa: adaptat după Nonaka, I., R., Toyama, N.Konno , SECI, Ba and leadership: a
unified model of dynamnic knowledge creation
Figura. nr. 2.2 – Crearea de cunoștințe prin parteneriate33
Sursa: adaptat după Nonaka, I., R., Toyama, N., Konno – SECI, Ba and leadership:
a unified model of dynamnic knowledge creation
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
44 din 201 documentații, norme sau reguli de bază în colaboarerea dintre organizații. Această cunoaștere
explicită asigură schimbul cunoștințelor tacite, asigurând decodificarea corectă și înțelegerea
cunoștințelor explicite schimbate.
Utilizarea acestor cunoștințe co nduce la implicații diferite în procesele
organizaționale, astfel:
a) crearea de cunoaștere influențează indivizii și procesele de socializare din
organizații. Împărtășirea cunoștințelor tacite cere indivizilor comunicarea către
alții a experiențelor dobândit e;
b) crearea de cunoștințe permite armonizarea lanțului valorii organizației, de
strategia acesteia și de rolul capitalului intelectual;
c) procesele decizionale pot fi analizate prin aplicarea inovării și delimitarea mai
bună a poziției strategice și a fluxuri lor financiare generate de cunoștere;
d) sistemul managerial al organizației trebuie să încorporeze crearea de
cunoaștere prin identificarea deciziilor cheie și definirea proceselor
decizionale ținând cont de informațiile necesare pentru stocarea cunoștințelo r
explicite.
Figura 2.3 – Piramida cunoștințelor organizației
Sursa: Boutellier R., Gassmann, M., von Zedtwitz, Managing global innovation:
uncovering the secrets of future competitiveness
Succesul în economia competițională depinde de modul în care mana gementul
organizației știe să realizeze unitatea organizației, bazată pe loialitatea angajaților și de
încrederea reciprocă. Datorită acestui aspect, cultura de succes a organzației presupune ca
managementul organizației să știe să stimuleze competiția cu celelalte organizații concurente
și cooperarea între angajați, efectele favorabile sunt în avantajul relației cu clienții34 (detalii
se prezintă în fig. nr.2.3).
Strategia utilizată de către organizațiile care doresc utilizarea intensivă a cunoștințelor
ca sursă sigură de competivitate, este reprezentată de creșterea bazei de cunoștințe și a
ritmului de codificare a acestora, pentru a le face să devină, în cel mai scurt timp posibil,
cunoștințe explicite, incluse în produsele și serviciile organizației.
34 Dygert, C., Jacobs, R., Managementul culturii organizaționale. Pași spre succes , Editura Polirom,
Iași, 2006, pp.125 -126
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
45 din 201 Cuno așterea însăși devine o resursă economică – cea mai eficientă – în producția de
bunuri și servicii, dar și o marfă ce poate fi comercializată sub forma rezultatelor cercetării –
dezvoltării, informațiilor de piață, consultanței și formării profesionale35.
Cunoașterea reprezintă un amestec de experiență încadrată de valori, informații
contextuale și perspectivă de specialitate, care oferă cadrul prielnic pentru evaluarea și
încorporarea de noi experiențe și informații. Apare și se aplică în mintea cunoscători lor, iar în
organizații, devine parte nu doar în documente sau arhive, dar și în cadrul organizațiilor, ca
procese, practici și norme36.
Cunoașterea este definită drept puterea de a înțelege și de a surprinde esența faptelor,
valorificarea certitudinilor și a informației, obținută sub forma unor experiențe sau
învățăminte. Funcționarea organizațiilor bazate pe cunoaștere sunt determinate de procese
generate prin sintagma celor “3 I”, respectiv inovare (crearea de cunoștințe noi), învățare
(asimilarea de cunoș tințe noi) și interactivitate partenerială referitoare la cunoaștere37.
Vectorii societății cunoașterii presupun38:
extindere și aprofundare a cunoașterii științifice și a adevărului despre existență;
utilizarea și managementul cunoașterii existente sub form a cunoașterii tehnologice
și organizaționale;
producerea de cunoaștere tehnologică nouă prin invoare;
diseminare fără precedent a cunoașterii de către toți cetățenii prin mijloace noi,
folosind cu prioritate medii online și utilizarea metodelor de învățare prin
procedee electronice;
societatea cunoșterii reprezintă o nouă economie în care procesul de inovare
(capacitatea de a asimilia și converti cunoașterea pentru a crea noi servicii și
produse) devine determinant. Se vehiculează importanța noțiunii de nou a
economie. Se cunoaște faptul că în societatea informațională, se dezvoltă
economia internet. În societatea cunoașterii se formează cu adevărat o nouă
economie, care înglobează și economia internet, de aici rezultă faptul că noua
economie este societate i nformațională și a cunoașterii;
35 Popa, I., Dobrin, C., Trăsăturile societății cu noașterii , în Amfiteatru economic, nr.22, 2007, p. 77
36 Davenport, T. H., Prusak, L. Working knowledge: How organizations manage what they know ,
Harvard Business School Press, Boston, 1998, p.5.
37 Dragomirescu, H., Organizații bazate pe cunoaștere . Studiu tematic elaborat în cadrul proiectului
prioritar „ Societatea informațională – societatea cunoașterii ” al Academiei Române, București, 2001
38 Drăgănescu, M., Cunoașterea și societatea cunoașterii , Diplomat Club, 2001, Nr.6, pp.1 -2
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
46 din 201 societatea cunoașterii este necesară pentru asigurarea unei societăți sustenabile din
punct de vedere ecologic, deoarece fără cunoaștere științifică, cunoaștere
tehnologică și managemntul acestora nu se va putea produce bunu ri, organizare și
transformări tehnologice și economice necesare supraviețuririi organizațiilor. De
aici se desprinde idee ca societatea cunoașterii este societatea informațională și
sustenabilă;
societatea cunoașterii are caracter global și este un factor al globalizării. Prin
ambele componente, informațională și sustenabilitatea, societatea cunoașterii va
avea un caracter global. Cunoașterea însăși, ca și informația, va avea un caracter
global;
societatea cunoașterii va reprezenta și o etapă nouă în cultu ră, pe primul plan va
trece cultura cunoașterii care implică toate formele de cunoaștere, inclusiv
cunoașterea artistică, literară. Cu alte cuvinte, se va pregăti terenul pentru ceea ce
am numit, societatea conștinței, a adevărului, moralității și a spirit ului.
Dacă cunoștințele urmează să fie gestionate ca un bun vital, atunci este nevoie de o
metodă de contabilizare a activului. Acest lucru a condus la o perspectivă a managementului
bazat pe cunoștințe la ni velul capitalului intelectual. Apariția noțiunii de capital intelectual a
fost posibilă datorită celor două dintre curentele de gândire ale organizaților, și anume , unul
axat pe strategie și celă lalt pe măsurare.
Curentul strategic a pornit de la organizația care învață și de la binomul succes –
creare de valoare. Curentul legat de măsurare a pornit de la managementul resurselor umane
și de tehnicile de măsurare financiară a capitalului, rezolvând probleme legate de măsurarea
cunoștințelor deținute de angajați și de organizație39. Toate aceste aspecte com binate au
condus la dezvoltarea conceptului de capital intelectual.
În figura nr. 2.4 sunt evidențiate componentele ș i relațiile care apar între acestea, la
nivelul capitalului intelectual:
Figura 2.4 – Componentele capitalului intelectual
prima componen tă denumita capital uman , evidențiază capacitățile
(cunoștințele utilizabile, aptitudini și competențe) indivizilor pentru a rezolva
39 Bahra, Nicholas, Compet itive Knowledge Management , Palgrave, New York, 2001, p.32
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
47 din 201 problemele apărute; ar putea fi un rezultat al moștenirii genetice, educației,
experienței și atitudinii; capitalul uman se află mai degrabă în proprietatea
oamenilor decât a organizației, fiind o parte reînnoibilă a capitalului
intelectual;
capital pentru clienți, include cunoașterea canalelor de piață, relațiile cu
clienții, furnizori și organizații; acesta se dezvoltă pe ba za relațiilor sale cu
clienții, incluzând loialitatea consumatorului pentru produsele organizației, de
comportamente de cumpărare și de reputația organizației;
capital structural include strategia și cultura organizațională, structurile și
sistemele, rutin ele organizaționale și procedurile, precum și bunuri de
proprietate intelectuală, obținute prin capacitățile organizației de a satisface
nevoile pieței.
Apariția în teoriile manageriale a noțiunii de managementul cunoașterii a vizat
administrarea, dezvolt area și transferul cunoștințelor între indivizii care interacționează în
cadrul unei organizații. Managementul cunoștințelor este disciplina care privește analiza și
suportul tehnic al practicilor utilizate într -o organizație, pentru identificarea, crearea ,
reprezentarea, distribuirea și pentru a permite adoptarea și canalizarea bunelor practici,
integrate mediului organizațional, în special, proceselor de organizare. Gestionarea eficientă a
cunoștințelor este o sursă tot mai importantă de obținere a avanta jului competitiv și o cheie
pentru succesul organizațiilor contemporane, stimularea experienței colective de către
membrii organizației și a partenerilor săi.
În figura nr. 2.5 se încearcă o reprezentare a noțiunilor în care se evidențiază
elementele care le diferențiază, astfel:
Figura 2.5 Ierarhia DIKW
Sursa: Ackoff Russell ., From data to wisdom. Journal of Applied Systems Analysis ,
1989, pp.3 -9
Conform Collins Concise Dictionary40: datele reprezintă „o serie de observații,
măsurători sau fapte ”. Ele su nt scoase dintr -un anumit context și nu au sens dacă sunt luate
ca atare. Atunci când sunt încadrate într -un anumit context sau li poate da un anumit sens,
datele devin informații. Datele reprezintă o înșiruire de caractere numerice sau alfanumerice,
40 Collins Concise Dictionary, Australian Edition, 3rd Edition, Harper Collins, Sydney Australia, 1995
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
48 din 201 care au o anumită semnificație, sunt fapte simple, la cel mai jos nivel al înțelegerii și privesc
evenimente primare colectate de la diverse surse. Informațiile sunt date prelucrate care stau la
baza luării unor decizii fundamentate; pentru a fi utilizate, info rmațiile trebuie să aibă
acuratețe, concizie, să fie complete și actuale, ușor de înțeles pentru utilizatori, aceste
informații se obțin prin prelucrarea datelor41. Informația se poate defini ca fiind „ actul de
informare sau condiția de a fi informat ”, cu a lte cuvinte, se referă la descriere, definire sau
perspectivă și presupun o înțelegere a relațiilor dintre date, în sensul în care le putem folosi
într-un scop util.
Cunoștințele “sunt fapte sau experiențe cunoscute de o persoană sau grup de
persoane ”; cu noașterea sau înțelegerea acumulată (câștigată) prin experiență sau învățare și
reprezintă setul de informații, cu ajutorul cărora cel care le folosește este capabil să înțeleagă
modelele existente, pentru a le putea folosi imediat sau de a le aplica în vi itor. Acestea includ
strategii, practici, metode sau abordări.
Conceptul de înțelepciune este privit ca o resursă abundentă, vitală și indispensabilă,
prin utilizarea unor căi noi de direcționare a datelor brute spre informații utile. Înțelepciunea
este cr eată prin interconectarea cunoștințelor și a gândirii. Cunoștințele, la care se adaugă
judecăți și valori, precum și experiență și învățare. Înțelepciunea cuprinde principii, judecăți
sau arhetipuri.
Managementul cunoștințelor este reprezentat de ansamblul strategiilor și proceselor
menite să identifice, capteze, structureze valori de îndatorare și prezentarea cotei de active
intelectuale ale unei organizații pentru îmbunătățirea performanței și competitivității. Se
bazează pe două activități critice: de ca ptare și de documentare a cunoștințelor explicite și
implicit individuale, și de difuzare în cadrul organizației42.
Managementul cunoștințelor este evidențiat prin atingerea obiectivelor
organizaționale prin utilizarea optimă a cunoștințelor sau „ a face cee a ce este necesar pentru
obținerea celor mai multe beneficii din resursele cunoașterii ”43.
Skyrme definește managementul cunoașterii ca fiind ―administrarea explicită și
sistematică a cunoștințelor, vitală proceselor de organizare, creație, difuzare, utili zare și
41 http://blog.it -asistenta.ro/ierarhi a-dikw/ , accesat la 12.01.2016
42 http://www.businessdictionary.com/definition/knowledge -management.html , accesat la 03.01.2016
43 https://home.cse.ust.hk/~dekai/523/notes/KM_Slides_Ch05.pdf , accesat la 05.01.2016
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
49 din 201 exploatare‖44. Implementarea managementului cunoștințelor are mai multe dimensiuni,
astfel:
44 Meir, R., Knowledge Management Strategies for Business Development , University of Wisconsin –
Green Bay, Business Science Reference, He rshey, New York, USA, 2010, p. 115
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
50 din 201 Tabelul nr. 2.1 – Dimensiuni ale managementului cunoștințelor
Sursa: autorul
Conform literaturii de specialitate, managementul cun oștințelor promovează de mersul
integrat de identificare, gestionare și comunicare a tuturor nevoilor informaționale și de
informații ale unei organizații. Mai poate fi definit ca fiind procesul sistematic și complet de
coordonare a activităților diverse ale unei organizații, priv ind dobândirea, crearea, stocarea,
împărtășirea, difuzarea, dezvoltarea și prelucrarea cunoștințelor de către indivizi și grupuri în
vederea îndeplinirii obiectivelor organizației45.
Abordarea sistematică a managementului cunoștințelor, atunci când este ap licată la o
organizație, permite utilizarea optimă a informațiilor în timp util, exact și relevant;
facilitează, de asemenea, descoperirea cunoașterii și inovării, favorizează dezvoltarea unei
organizații și îmbunătățește înțelegerea prin integrarea tuturo r surselor de informare, inclusiv
cunoștințe individuale și colective46.
Adaptarea procesului de formare a cunoștințelor într -o organizație, implică modul de
promovare a culturii organizaționale, care să conducă la învățare, distribuirea și crearea de
cunoș tințe; modul de a face dreptul de cunoștințe disponibile pentru persoanele potrivite, la
momentul potrivit; modul de a genera cele mai bune sau de a dobândi noi cunoștințe
45 http://www.mi.bxb.ro/wp -content/uploads/2012/Articole/Art2 -10.pdf , accesat la 07.01.2016
46 Girard, J., Girard, JoAnn, Defining Knowledge management: Toward an applied compendium ,
Vol.3(1), 2015, http://www.iiakm.org/ojakm/articles/2015/volume3_1/OJAKM_Volume3_1pp1 -20.pdf
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
51 din 201 relevante pentru organizație; modul de a gestiona toți acești factori, astfel încât pentru a
îmbunătăți performanța în funcție de obiectivele strategice ale organizației, oportunitățile pe
termen scurt și amenințări ( detalii se prezintă în tabelul nr.2.1). Obiectivul general este acela
de a crea valoare și de a impune, pentru îmbunătățire a și perfecționarea competențelor
organizației și a activelor de cunoștințe pentru îndepliniarea obiectivelor organizaționale47.
Pentru a gestiona cunoștințele, Ann Mcintosh din cadrul Institutului pentru aplicațiile
Inteligenței Artificiale (Universitatea din Edinburgh), a identificat factorii specifici mediului
de afaceri, astfel48:
a) piața este tot mai competitivă, rata de inovare este în creștere, astfel încât
cunoștințele trebuie să evolueze și să fie asimilate într -un ritm tot mai rapid;
b) corporațiile își gestioneaza afacerile, concentrându -se pe crearea valorii pentru
clienții săi; reducerea numărului de personal, conduce la necesitatea substituirii
cunoștințelor informale cu metodele formale;
c) presiunile concurențiale reduc dimenisunea forței de muncă, cee a care deține
această cunoaștere;
d) timpul disponibil pentru a experimenta și pentru dobândirea cunoștințelor este
diminuat;
e) mobilitatea tot mai mare a forței de muncă și pensionarea anticipată duce la
scăderea calității cunoștințelor în organizații;
f) există nevoia gestionării creșterii complexității și a companiilor mici de exploatare
prin operațiuni transnaționale de externalizare;
g) modificări în direcția strategică pot conduce la pierderi importante de cunoștințe
într-un anumit domeniu.
Cunoștințele și infor mațiile au devenit mediul în care apar problemele în afaceri. Ca
urmare, administrarea de cunoștințe reprezintă oportunitatea primară pentru atingerea unor
economii substanțiale, îmbunătățirii seminificative în performanța umană și obținerea
avantajului co mpetitiv.
47 http://www.knowledge -management -tools.net/ , accesat la 07.01.2016
48Macintosh, Ann., Position Paper on Knowledge Asset Management , http://www.aiai.ed.ac.uk/~alm/kam.html ,
accesat la 10.01.2016
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
52 din 201
2.2. C adrul general al societății cunoșterii
Societatea cunoașterii se bazează pe nevoia de distribuție a cunoștințelor, accesul la
informație și capacitatea de a transfera informațiile în cunoștințe, procesul de distribuție a
cunoașterii este una dintre cerințele esențiale ale societății cunoașterii, bazându -se pe echitate
și nediscriminare, justiție și solidaritate. Aceasta implică înțelegerea cunoașterii ca pilon
central al societății cunoașterii. Este necesară prelucrarea informațiilor, cu s copul specific de
a obține înțelegerea conceptuală a sistemenlor de susținere a vieții, în cadrul unui sistem
cultural specific.
Noțiunea de societate a cunoașterii , a apărut spre sfârșitul aniilor 90 și este folosită ca
alternativă la noțiunea societății informaționale . Noțiunea de societate a cunoașterii include o
dimensiune de transformare socială, culturală, economică, politică și instituțională, precum și
o perspectivă mai pluralistă și de dezvoltare. Noțiunea de societate a cunoașterii este
preferabil ă celei a societății informaționale, deoarece surpinde mai bine complexitatea și
dinamismul schimbărilor care au loc.
Rolul societății cunoașterii în viața contemporană depinde de nivelul noii dezvoltări a
știnței și tehnologiei. Cu știința cognitivă, soci etatea modernă va ajunge la nivelul său
esențial, oferind posibilitatea de a profita de dezvoltarea societății cunoașterii.
Noua economie se bazează pe crearea de cunoaștere, pe utilizarea cunoașterii în
domeniul economic, în special prin inovare. Inovarea , în contextul noii economii, este
capacitatea de a asimila și de a converti c unoașterea pentru îmbunătățirea productivității49.
Economia cunoașterii, noțiunea care definește producția și gestiunea cunoștințelor și
economia bazată pe cunoștințe, utilizându -se ca intrument de producere a beneficiilor
economice, ambele abordări provin din modul cum este percepută cunoașterea, diferențele
apar la nivel teoretic, deoarece aceste perspective sunt interdisciplinare.
Economia cunoașterii reprezintă o componentă a societății cunoașterii, în acest cadru
se pune consideră necesară identificarea componentelor sociale, care pot determina schimbări
la nivelul mediului economic, astfel, în urma analizezi raportului50 UNESCO, privind
orientarea pe scară globală spre societa tea cunoașterii, s -au evidențiat următoarele direcții
majore de dezvoltare: educație, știință, diversitate și siguranță.
49 Drăgănescu, M., Societatea informațională și a cunoașterii. Vectorii societății cunoașterii , Academia
Română, 2001, p.48
50 UNESCO: „ Towards knowledge societies ”, United Nations Educational, Paris 2005
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
53 din 201 Diversitatea culturală și siguranța vieții, asigură condițiile optime pentru dezvoltarea
educației și a științei, influențând indirect mediul economic, așa cum este evidențiată în fig ura
nr. 2.6.
Figura nr. 2.6 – Relația între economia bazată pe cunoștințe și societatea
cunoașterii
Sursa: http://www.utgjiu.r o/revista/ec/pdf/2011 -01/12_DRAGOS_CRISTEA.pdf ,
accesat la 14.02.2016
Din figura de mai sus, reiese un aspect important, acela că economia bazată pe
cunoaștere poate fi considerată nucleul societății cunoșterii.
Crearea și modernizarea societății bazate p e cunoaștere și economia bazată pe
cunoștere sunt procese foarte complexe, orientate spre formarea unei noi calități a societății și
un stil de viață calitativ nou. Aceste procedee pot fi descrise cu ajutorul a două aspecte:
societatea bazată pe cunoaștere și economia bazată pe cunoaștere, în
comparație cu societatea și economia tradițională, sunt în toate cazurile
descrise ca fiind calitativ noi;
crearea și dezvoltarea economiei societății și a economiei bazată pe cunoaștere
trebuie să aibă loc în condiții le schimbării la nivel mondial, ceea ce înseamnă
că aceste schimbări calitative au loc în tot spațiul global, esența acestor
schimbări fiind crearea și răspândirea ideilor societății bazate pe cunoaștere și
economiei bazată pe cunoaștere.
Crearea unei soci etăți bazate pe cunoaștere și economia bazată pe cunoaștere reflectă
schimbări calitative esențiale în toate domeniile sociale, economice, a vieții politice, știință și
progresul tehnologic, precum și din interacțiunea cu natura. Acestea influențează profu nd
conținutul proceselor de globalizare și situația din lumea modernă.
Conceptele societate bazată pe cunoaștere și economia bazată pe cunoaștere, precum
și procesele lor de creație sunt multiple. Prin urmare, este evident că noțiunile respective pot
fi descrise în mod diferit. În acest scop si pentru a fi cât mai cuprinzătoare, este necesar să se
ia în considerare următoarele aspecte:
în descrierea societății, atenția trebuie să se facă pe evidențierea celor mai
importante valori tipice ale societății insă și, precum și în descrierea economiei,
atenția trebuie facută pe evidențierea celor mai importanți factori ai creșterii
economiei;
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
54 din 201 societatea bazată pe cunoaștere se caracterizează prin valori predominante
creativității, precum și valori care exprimă gener area, răspândirea și utilizarea
noilor cunoștințe. În societatea bazată pe cunoaștere, interesele care stau la
baza, exprimă obiectivele de a crea, răspândirea și utilizarea de noi produse de
artă, tehnice, de afaceri, în același timp cu inițierea, generar ea și aplicarea mai
multor idei creative și inovații în toate domeniile;
economia bazată pe cunoaștere este economia pentru care factorul de creștere
care stă la bază este potențialul destinat pentru generarea, răspândirea și
utilizarea noilor cunoștințe, precum și activarea creativității. Creșterea și
deținerea abilităților de a crea, răspândi și de a folosi noi cunoștințe, idei și
inovații în toate domeniile, împreună cu creșterea neîntreruptă a eficienței
economice cu accelerarea și activarea științei și a progresului tehnologic sunt
condițiile care stau la baza creșterii economice și modernizarea în economia
bazată pe cunoștere.
Descrierile furnizate ale conceptelor reflectă principalele orietări ale valorilor
acestora, exprimând obiectivele creativități i, activarea și noua generație de cunoștințe,
precum și principalele caracteristici care determină noiile generații de cunoștințe, de inovare,
știință și progresul tehnologic tipic al economiei cunoșterii.
În descrierea și aplicarea principiului universal al creării noii calități, este necesar să
se țină seama de faptul că noua calitate este întotdeauna formată ca urmare a proceselor de
conjugare, acestea la rândul lor pot fi diferite, iar în cazul cel mai general, ele pot fi de două
tipuri: procese de inte grare și procese de sinteză:
în procesul de integrare, elementele care interacționează nu își pierd
caracteristicile lor naturale, importante, aceasta înseamnă că noua calitate
tipică este rezultatul integrării, care poate fi ulterior dezintegrat în
confor mitate cu caracteristicile anterioare ale elementelor conjugate (cu alte
cuvinte, rezultatul integrării poate fi mai târziu dezintegrat și starea anterioară,
care a existat înainte de fuziune poate fi restabilită);
în procesele de sinteză, interacțiunea fa ctorilor și a elementelor de conjugare
își pierd caracteristicile lor naturale importante, contribuind la faptul că
rezultatul integrării nu poate fi dezintegrat în conformitate cu caracteristicile
anterioare elementelor conjugate (adica, procesul de sinte ză este ireversibil).
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
55 din 201 Percepția asupra esenței proceselor de integrare și sinteză ca procese de creare a noii
calități permite aplicarea principiului, atunci când se analizează fenomene foarte diferite,
inclusiv crearea societății bazate pe cunoaștere și a economiei bazată pe cunoaștere.
Analizând aceste feneomene, este important să se evalueze în ce măsură diferitele schimbări
de dezvoltare și progres se bazează pe procesele de integrate și în ce măsură procesele de
sinteză determină modificări.
Crearea și modernizarea societății bazate pe cunoaștere și a economiei bazată pe
cunoaștere sunt procese foarte complexe, orientate spre formarea noii calități a societății și a
stilului de viață. Mai mult decât atât, aceste procese sunt orientate spre exercitatea d e noi
calități, în două aspecte:
societate bazată pe cunoaștere și economie bazată pe cunoaștere, în comparație
cu societățile tradiționale;
crearea și dezvoltarea societății bazate pe cunoaștere și a economiei bazată pe
cunoaștere să aibă loc în condițiil e globale, ceea ce înseamnă că schimbările
calitative au loc la nivel mondial, esența acestor modificări, reprezintă crearea
și răspândirea societății bazate pe cunoaștere și a economiei bazată pe
cunoaștere.
Societatea cunoșterii devine liantul soluționăr ii incertitudinilor, singura paradigma
socială, care prezintă mijloacele adecvate orientării spre varianta optimistă.
2.3. C aracteristicile economiei bazate
pe cunoaștere
Economia bazată pe cunoaștere, poate fi definită în mod diferit de către specialiști ,
astfel, specialistul Peter Drucker relevă în lucrarea sa Societatea post – capitalistă , faptul că:
„noua societate – și ea există deja – este o societate post -capitalistă , că această societate, (…)
va folosi piața liberă ca pe un mecanism verificat de integrare economică ”. Aceasta va fi
“anti-societate capitalistă ”… resursele economice, în principiu, vor fi cunoaștere.
Specialiștii din OCDE afirmă faptul că “ economia bazată pe cunoaștere, se bazează,
în mod direct pe producție, distribuția și utilizarea cunoștințelor și informațiilor ”.
Daniele Archibugi și Bengt Ake Lundvall, în lucrarea The Globalizing Learning
Economy , consideră că noua economie influențează la nivel mondial viteza de comunicare și
de informare, acestea fiind independente de distanță.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
56 din 201 Noua societate este era informației, tehnologiei avansate, o lume a specialiștilor, a
lucrătorului cu cunoștințe – cel care deține în proprietate, puterea difuzării, protejării și
utilizării informațiilor și a cunoștințelor – absolut necesare pentru dezvol tarea societății
bazate pe cunoaștere. În această societate se cumulează mai multe cunoștințe, care reprezintă
una dintre cele mai importante surse de putere.
Într-o societate care depinde în totalitate de informații, dar și asupra numărului de
organizații , cunoașterea pare a fi singura putere care garantează progresul social, economic și
democratic.
În prezent, cunoașterea a căpătat semnificații noi, complexe, comparativ cu filozofii
clasice și moderne ale cunoașterii. Nu mai este considerat doar ca un pro ces mental, ci un
proces al sistemelor de inteligență artificială, al organizațiilor industriale, economice și
sociale, ale organizațiilor care includ persoanele care colaborează cu software, roboți
inteligenți și internet, care se manifestă, cu sau fără c ontribuție umană.
În trecut, bunăstarea și puterea au fost determinate de capacitatea de a controla
resursele fizice și factorii de producție. Acestea au contribuit la necesitatea de a deține,
dezvolta și utiliza resursele intelectuale intangibile și capit alul de cunoștințe.
Premisele dezvoltării teoriei organizației bazată pe cunoaștere, sunt următoarele:
cunoștințele sunt dobândite de către membrii organizației, inclusiv cunoștințele
implicite;
datorită anumitor abilități cognitive, precum și a limităril or temporale,
membrii organizației trebuie să se specializeze în dobândirea și utilizarea
anumitor cunoștințe;
producția se obține, de obicei, prin utilizarea numeroaselor tipuri de cunoștințe
de specialitate.
Având în vedere acestea, ca punct de plecare, rolul principal al organizației este acela
de protejare și de integrare a cunoștințelor de specialitate. Pentru a se asigura acest lucru,
mecanisme speciale trebuiesc dezvoltate, pentru obținerea și integrarea cunoștințelor care vor
asigura forța competiti vă organizației. În măsura în care organizația utilizează cunoștințele,
depinde de relația stabilită între organizație, produse și procesele sale manageriale.
Cunoștințele explicite și cele implicite trebuie considerate complementare, precum și pentru
integrarea acestora în cadrul managementului organizației.
2.4. D imensiuni ale organizației bazate
pe cunoaștere
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
57 din 201 O definiție cuprinzătoare a organizației bazată pe cunoaștere ar fi aceea potrivit căreia
gradul în care cunoașterea este o parte integrantă a une i societăți este definit nu de ceea ce
organizația vinde, ci prin ce face și modul în care este organizată51.
Cele patru dimensiuni esențiale ale organizației bazată pe cunoaștere, sunt:
a) procesul – crearea și schimbul de cunoștințe – include activități car e au loc în
interiorul organizației, unele dintre ele legate în mod direct cu crearea sau
vânzarea unui produs sau a unui serviciu, altele auxi liare, dar la fel de
importante. Din acest punct de vedere, organizația bazată pe cunoaștere este
axată pe două p rocese interconectate, care susțin activitățile de bază, respectiv:
aplicarea efectivă a cunoștințelor existente, precum și crearea de noi
cunoștințe52, prin acest lucru încercând să se realizeze:
transferul de cunoștințe la nivel orizontal și vertical, pen tru a se asigura că
orice informație sau cunoștințe dintr -un sector al organizației este aplicat
activităților din alte sectoare;
transferul de cunoștințe în timp, pentru a se asigura că organizația
beneficiază de experințele anterioare;
facilitează creare a de cunoștințe între angajați și între departamente;
oferirea de oportunități și stimulente pentru experimentare și învățare.
b) locul – granița cunoașterii – se referă la limitele organizației; pentru schimbul
de cunoștințe sau de a crea, limitele care ar p utea ajunge dincolo de limitele
legale tradiționale . În societatea actuală, crearea și transferul de cunoștințe sunt
adesea create și transmise ca urmare a procesului de interacțiune cu o serie de
entități, de la clienți la furnizori, de la parteneri la co ncurenți. Din această
perspectivă, organizația bazată pe cunoștințe reprezintă ansamblu de indivizi și
resurse de sprijin, care să creeze și să aplice cunoștințele printr -un proces
continuu de interacțiune;
c) scopul – strategia de cunoaștere – este legată de misiunea și strategia
organizației, precum și de modul în care interacționează pentru oferirea de
avantaje clienților săi. Organizația bazată pe cunoaștere pornește de la premisa
51 Zack Michael, H., Rethink ing the Knowledge -Based Organization, MIT Sloan Management Review,
Vol.44, 2003, pp.67 -71
52 Zack Michael, H., Developing a Knowledge Strategy , California Management Review, No.41, 1999,
pp. 125 -145
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
58 din 201 că unele dintre resursele sale strategice, dacă nu singura, este cunoașterea . O
astfel de viziune ar trebui însoțită sau sprijinită printr -un proces de
management al cunoașterii. Prin urmare, organizația bazată pe cunoaștere se
referă la procesul prin care organizațiile generează valoare prin exploatare sau
valor ificarea activelor intelectuale;
d) perspective – viziunea cunoașterii – se referă la viziunea globală și cultura
unei organizații, care influențează și constrânge deciziile și acțiunile unei
organizații. Organizația bazată pe cunoaștere aplică resursele cunoașterii în
fiecare aspect al activității sale: structura organizatorică, activitate de
producție, localizare, resurse umane, relația cu clienții, imaginea de marcă,
natura concurenței sale, printr -un process continuu de învățare, ajustări și
reajustări. Din acest punct de v edere, organizația bazată pe cunoaștere nu este
orientată exclusiv spre vânzarea de produse și servicii, ci spre exploatarea
cunoașterii.
Organizația bazată pe cunoaștere presupune o viziune democratică a organizației, în
cazul în care fiecare membru al or ganizației desfășoară activități diferite, învățând astfel
diferite lucruri în ceea ce privește procesul de transformare a intrărilor în ieșiri. O astfel de
organizație necesită un mediu în care angajații de la toate nivelurile să devină independenți,
în procesul continuu de îmbunătățire a performanței organizației53.
Cunoștințele, cu siguranță, sunt resurse importante ale oricărei organizații și
numeroase, astfel de organizații au adoptat conceptul de organizație bazată pe cunoaștere,
cunoștințele considerâ ndu-se ca fiind resursa economică cheie – și poate singura – sursă de
avantaj competitive, cu performanțe constante54.
În cadrul mediului economic actual, performanța unei organizații depinde într -o
măsură tot mai mare de calitătea și volumul investițiilor făcute în active necorporale și, în
același timp, performanța este legată de crearea și implicit de vânzarea de bunuri și servicii
fără precent și inovatoare.
2.5. Managementul cunoștințelor
în organizația militară
53 Kogut Bruce, Udo Zander, Knowledge of the Firm, Combinat ive Capabilities, and the Replication of
Technology, Organization Science, Vol.3, No.3, INFORMS, 1992, pp.383 -397
54 Drucker, P., Managing in a Time of Great Change, Harvard Business Scholl Publishing Corporation,
Massachusetts, 2009, p. 229
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
59 din 201 Imperativul de gestionare a cunoștințelor într-un mod eficient și eficace se extinde
mult dincolo de organizațiile cu interese de afaceri. Gestionarea de cunoștințe și informații,
precum și învățarea organizațională sunt considerate ca fiind premisele organizațiilor
militare. Prin urmare, forțele armate să acorde mai mult și mai multă atenție problemelor de
management al cunoașterii. Diferența este prezentă, în conținut și ritm, acesta fiind motivele
pentru care organizațiile militare necesită: „ procesele de cunoaștere, care sunt robuste și
sigure în contexte operaționale ”; „conținut de cunoștințe și bunuri intelectuale, care sunt
axate, precise și fiabil, cu un nivel de rechemare adecvate ” și „ procese de creare și de
conversie de cunoștințe care se potrivesc cu ritmul de operații ”.55
Membrii organi zațiilor militare operează adesea în situații cu risc ridicat și mize mari
în medii periculoase. În luptă, care este un caz extrem, soldații își riscă viața luptând direct cu
inamicul. Acestea poartă responsabilitatea pentru realizarea scopurilor și obiect ivelor
operaționale, precum și pentru subordonații și colegii lor. Ei se confruntă deseori pe teren și
în condiții climaterice extreme. Prin urmare, soldații au nevoie de cunoștințe, care este adânc
implementată în contextul ariei de operare. Ei au nevoie de cunoștințe, care pot fi aplicate
practic pentru a rezolva problemele cu care se confruntă. Ei au nevoie de cunoștințe și
expertiză pentru a fi disponibile imediat atunci când este necesar, în scopul de a răspunde în
mod corespunzător la amenințările și provocările emergente. Ca urmare, ar trebui subliniat
faptul că, deși managementul cunoașterii în organizațiile militare derivă din mediul
afacerilor, este mai apropiată de abordările tipice de organizații, cum ar fi brigăzile de
stingere a incendiilor, ec hipe în caz de dezastre sau serviciu medical de urgență.
Ambele tipuri de organizații și -au dezvoltat soluții instituționalizate de management al
cunoașterii. În conformitate cu Directiva de gestionare a informațiilor de comandă și de
cunoștințe al NATO Bi -strategic, managementul cunoștințelor este definită ca “ o abordare
multidisciplinară pentru atingerea obiectivelor organizaționale prin utilizarea optimă a
informațiilor, a cunoștințelor și celor mai bune practici ”.56
Forțele armate sunt organizații orien tate spre acțiune care contribuie la formarea
cunoștințelor de valoare pentru realizarea scopurilor și obiectivelor. Prin urmare, se așteaptă
ca toate eforturile de gestionare a cunoștințelor în organizații militare, să se concentreze pe
55 McIntyre, S., G., Gauvin, M., Waruszynski, B., Knowledge Management in the Military context ,
Canadian Military Journal, Spring, 2003, p.38
56Byrne, B., Bannister, F., Knowledge Management in Defence. Defence Forces Review , 2013, p.74,
http://www.military.ie/fileadmin/user_upload/images/Info_Centre/documents/Annual_Reviews/DF_Review_20
13.pdf , accesat la 20.01.2016
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
60 din 201 aplicarea în pract ică a cunoștințelor. De asemenea, acțiunile și deciziile sunt determinate atât
prin cunoștințele tacite și explicite ale unui factor de decizie, aplicabile într -un anumit
context.
Prin recunoașterea valorii aspectului practic al cunoașterii, ambele tipuri de
organizații depun eforturi pentru a deveni organizații de învățare.Viziunea armatei ca
organizație care învață, atrage atentia cercetătorii asupra conceptele lor de învățare și
instrumente, cum ar fi experiențele acumulate și acțiune review.
Ambele tip uri de organizații oferă o înaltă apreciere învățării organizaționale și
consolidării legăturile strânse între cunoștințe de management și activitățile lor cheie. Ciclul
de management al cunoștințelor, care pot fi observate în organizațiile militare ( detal ii se
prezintă în figura nr. 2.7) evidențiază rolul învățării organizaționale și utilizarea de cunoștințe
pentru a -și atinge scopurile organizaționale și obiective în operațiuni și exerciții. Organizațiile
militare codifică cunoștințele lor în doctrine, ma nuale, instrucțiuni și alte publicații.
Cunoștințele explicite încorporate în aceste documente sunt transferate trupelor prin formare
și educație.
Figura. nr. 2.7 – Ciclul de management al cunoașterii în organizația militară
Cunoștințe, abilități și com petențe dobândite de personalul militar în procesele de
formare și educație sunt valorificate în operațiuni și exerciții militare. În zilele noastre,
domeniul de aplicare al angajamentelor militare cuprinde varietate de operațiuni, cum ar fi:
operații de s tabilitate, suport civil, ajutoare umanitare externe, recuperare, evacuarea
necombatantă, operațiuni de pace, combaterea armelor de distrugere în masă, CBRN
(chimice, biologice, radiologice și nucleare) managementul consecințelor, apărare internă
străină, combaterea terorismului, contrainsurgență și apărarea patriei. Prin urmare,
operațiunile sunt contextele de importanță covârșitoare pentru managementul cunoașterii
militare și de învățare. Identificarea învățămintele de pe urma operațiunilor și exercițiilo r,
actualizează baza de cunoștințe a organizațiilor militare.
Organizațiile militare operează în medii extrem de turbulente, lecțiile învățate sunt
folosite direct în schimbări în programe de formare sau chiar în modul de desfășurare a
operațiilor.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
61 din 201 Eleme ntele menționate mai sus ale ciclului de management al cunoașterii în
organizațiile militare pot fi clasificate în conformitate cu modelul SECI. Organizațiile
militare s -au dezvoltat tehnici și instrumente corespunzătoare celor patru activități de creare
de cunoștințe reprezentate în model ( detalii se prezintă în figura nr. 2.8).
Figura nr. 2.8 – Exemplu de model SECI al organizației militare
Sursa: M odelul SECI adaptat dupa Nonaka, I., Konno, N., The concept of Ba: Building
foundation for Knowledge Creati on, California, Management Review vol.40, nr.3, Spring
Detalierea acestor patru procese SECI va fi descrisă din punctul de vedere al
potențialului de socializare: consiliere, coaching, mentoring.
Doctrinele care sunt prezente în procesul de standardizare operațională va fi prezentat
ca o soluție utilizată de către armată pentru a combina cunoștințele, în scopul codificării lor.
În cele din urmă, internalizarea cunoștințelor prin formare și educație vor fi exploatate.
Modelul este considerat a fi unul dintr e abordările mai răspândite în domeniul de
managementului cunoașterii . În urma rezultatelor, se dovedește că modelul SECI este
aplicabil pentru gestionarea, crearea de cunoștințe în cadrul organizațiilor militare.
S-au dezvoltat și aplicat tehnici și instrumente pentru a converti resursele de
cunoaștere :
a) de cunoștințele tacite la cunoștințele tacite (socializarea), de exemplu,
consiliere, coaching și mentoring, comunități de practică;
b) de cunoștințele tacite la cunoștințele explicite (externalizare), de exe mplu,
lecții învățate, sisteme după acțiune;
c) de la cunoștințele explicite la cunoștințele explicite (combinație), de exemplu
procesele de standardizare operațională și dezvoltarea doctrinei;
d) de la cunoștințele explicite la cunoștințele tacite (internalizar ea), de exemplu
varietatea formelor de educație și formare, inclusiv formarea individuală și de
educație, formare colectivă și exerciții militare.
Personalizarea cunoștințelor se bazează pe procese de socializare și schimbul de
cunoștințe tacite care este deosebit de important pentru cei care au nevoie de inovații tactice
și cunoștințe noi. Pe de altă parte, armata are nevoie de lecții din domeniu, să fie identificate
și învățate de către o comunitate mai largă de utilizatori (externalizare), precum și de n ormele
și principiile care guvernează să fie codificate în doctrine și manuale militare (asociere) și
apoi achiziționată de către trupele prin formare (internalizarea).
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
62 din 201 Identificarea decalajelor între ipotezele normative și realitatea de management al
cuno așterii în organizații militare, precum și lecțiile învățate și cele mai bune practici care ar
putea fi transferate altor tipuri de organizații.
2.6. M anagementul strategic – pilonul managementului general
al organizației militare
Abordarea proactivă a vi itorului este un imperativ pentru un proces managerial
performant și, de aceea, stategia și managementul strategic al unei organizații trebuie să
ocupe un loc central în activitatea managerului acesteia, inclusiv în cadrul organizației
militare.
Un prim ra ționament privind necesitatea strategiei și managementului strategic în
domeniul militar se construiește în jurul evoluției necesității individului și a societății globale
în ansamblul ei de a -și asigura acea stare de securitate și pace pentru desfășurarea vieții și
activităților acesteia în siguranță, bazându -se pe componenta proactivă a individului față de
viitorul său și a societății din care face parte.
Al doilea raționament, strâns legat de cel anterior, se referă la faptul că statele -națiuni,
prin put erea legislativă și executivă a acestora, construiesc strategii și derulează un
management strategic în ceea ce privește existența și dezvoltarea viitoare a țărilor în toate
domeniile de activitate (politic, economic, social, cultural, religios etc.); exis tă obligativitatea
dezvoltării de strategii și a unui management strategic pentru organizația militară, ca parte
integrantă a identificării direcțiilor de urmat pe termen scurt, mediu și lung de către statele –
națiune, precum și a operaționalizării lor în p ractică.
Sunt necesare două cerințe foarte importante57:
prima cerintă constă în faptul că strategia trebuie să aibă o profundă înțelegere
a rațiunii de a exista a unei organizații, a modului în care aceasta poate
produce plusvaloare economică pentru majori tatea deținătorilor de interese,
individualizandu -se totodată pe piața pe care acționează;
managementul strategic, ca instrument managerial, prin care se pune în
practică strategia, trebuie utilizat doar dacă există o concepție clară asupra
misiunii organi zației și asupra activităților necesare pentru realizarea
obiectivelor stabilite.
57 Burduș, E., Strategia și manageme ntul strategic , Editura Economică, București, , 2003, p.7.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
63 din 201 2.6.1. Locul și rolul strategiilor managementului strategic
în organizația militară
Activitățile curente a activităților în cadrul organizațiilor îi obligă pe manageri să
acorde atenția cuvenită acțiunilor de corelare a strategiilor și managementului strategic, cu
factorii de influență din mediul ambiant al acestora, cu stilurile de management practicate, cu
formele de manifestare a culturii organizaționale, etc.
Figura nr. 2.9 – Principalii factori contemporani de influență ai strategiei
și al managementului strategic
Sursa: autorul
Importanța strategiilor și a managementului strategic în cadrul unei organizații este
rezultatul mai multor tendințe ( detalii se prezintă în fi gura nr. 2.9). Impactul acestor tendințe
asupra organizațiilor au determinat cercetătorii și managerii să manifeste un interes crescut
asupra acestor concepte.
Pornind de la procesul de identificare și analiză a factorilor de influență din cadrul
mediului ambiant al organizației militare și de la implicațiile acestora pe termen mediu și
lung asupra proceselor manageriale militare, se evidențiază un al treilea argument, și anume,
din perspectiva proiectării acțiunilor de adaptare continuă a activităților mil itare la evoluția și
dinamica componentelor economiei de piață, pe de o parte (deoarece organizația militară este
parte integrantă din sistemul economiei naționale) și la componentele militare, aici amintim,
modificarea tipurilor de forme de luptă, transfo rmarea conceptelor generale și operaționale
privind securitatea națională și colectivă.
Dicționarul Larousee definește strategia ca fiind „ arta de a coordona acțiunea forțelor
militare, politice, economice și juridice implicate în desfășuarea unui război sau în
pregătirea apărării unei națiuni sau a unei coaliții .”58
Strategia este un cuvânt cu mai multe sensuri, toate relevante și utile pentru cei care
sunt responsabili cu stabilirea strategiei organizațiilor lor.
Există numeroase definiții ale specialișt ilor asupra termenului de strategice și în
continuare voi reda câteva definiții reprezentative, și anume:
58 http://www.larousse.fr/encyclopedie/divers/strat%C3%A9gie/94034 , accesat în data de 25.01.2016
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
64 din 201 a) strategia este definită ca fiind „determinarea pe termen lung a scopurilor și
obiectivelor unei organizații, adoptarea cursului de acțiune și alocarea resurselor
necesare pentru realizarea obiectivelor.”59
b) conform părerii lui Ansoff, strategia reprezintă „ axul comun al acțiunilor
organizațiilor și produselor, ce definesc natura esențială a activităților economice
pe care organizația le realizează sau pre vede să o facă pe viitor ”60.
c) specialistul Henry Mintzberg, stabilește dimensiunile strategiei prin următoarele
planuri, și anume:
strategia ca plan, prin care se desemnează un curs prestabilit de acțiune, o linie
directoare sau set de linii directoare pentr u a soluționa o situație;
strategia ca tactică, ca manevră aplicată în scopul dejucării intențiilor
concurenților sau oponenților;
strategia ca model, stabilind o suită de acțiuni în plan comportamental,
deoarece strategia rezultă din acțiunile oamenilor, nu din intențiile lor;
strategia ca poziție, care specifică modalitățile de identificare a locului pe care
îl ocupă organizația în mediul său;
strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziționare pe piață, dar și o
modalitate proprie de a percepe mediul extern.
Înainte de a fi utilizat într -un context civil (ca strategie financiară, strategie pe termen
lung, strategie de comunicare), termenul de strategie are sens militar. Pentru Clausewitz,
tactica este teoria referitoare la utilizarea de forțe ar mate în angajamentul militar. Strategia
este teoria cu privire la utilizarea angajamentelor în serviciul de război. Ca urmare a creșterii
dimensiunii forțelor armate, acțiunea acestora se exercită simultan.
Strategia este definită, din perspectiva profesor ului Ovidiu Nicolescu, ca fiind
„ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de
realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizației ”61.
În prezent, te rmenul de strategie se utilizează cu semnificații diferite, în mai multe
domenii de activitate62:
59 Chandler, Alfred D ., Stratégie, structure, décision, identité in STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993,
p.63
60 Ansoff, I., Stratégie et développment de l'enterise , Les Editions d'Organisation, Paris, 1996, p.116
61 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management , Ediția a treia, Editura Eco nomică, București, , 1999, p.131
62 http://www.biblioteca -digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1 , accesat în 27.01.2016
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
65 din 201 în domeniul militar, strategia este parte componentă a artei militare, care se ocupă
cu rezolvarea greutăților apărute în procesul pregătirii, planificării și desfășurării
războiului și operațiunilor militare;
în domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specifică
opțiunile pe care le are jucătorul în orice situație posibilă;
prin analogie, în domeniul managementului, strategia presupune o stare de luptă,
o confruntare între organizații pe un teren reprezentat de piață.
Necesitatea utilizării conceptului de strategie în domeniul militar se fundamentează pe
obligativitatea construirii unei viziuni în perspectivă, în ceea ce privește stabil irea
obiectivelor organizației militare și identificarea direcțiilor de urmat în vederea atingerii lor,
ca modalitate eficientă de asumare și îndeplinire a rolului acestei organizații în societate.
De asemenea, utilitatea managementului strategic în domeni ul militar este evidențiat
prin avantajele majore aplicării acestui concept în orice organizație, inclusiv în organizația
militară63, astfel:
asigură unitatea de concepție și de acțiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul
organizației – cu ajutorul man agementului strategic, se stabiliesc fiecărui
subsistem al organizației militare, modalitățile de contribuție ale acestora le
îndeplinirea obiectivelor strategice asumate și totodata se prefigurează viitorul
acestei organizații;
constituie forma de conduce re cea mai bine adaptată pentru anticiparea
problemelor viitoare pe care le va avea organizația, a oportunităților și
amenințărilor cu care se va confrunta – managementul strategic solicită o abordare
proactivă a viitorului și o gândire preponderent strate gică din partea managerilor
militari, pentru a reuși să se iden tifice cele mai bune soluții de adaptare a
organizației militare la ritmul accelerat al schimbărilor actuale și în perspectivă;
asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor conducător ilor din
organizație – se referă la creșterea aportului fiecărui manager militar la
conceperea, stabilirea, aplicarea și evaluarea strategii lor, nu se poate realiza fără
constituirea unei culturi organizaționale și crearea unui set de valori subscrise
mana gementului strategic , constituind premisă a înscrierii tuturor componentelor
organizației la eforturile atingerii obiectivelor strategice stabilite;
63 C. Russu, Management strategic , București, Editura All Beck, 1999, pp. 24 -26
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
66 din 201 garantează îmbunătățirea semnificativă a rezultatelor economico -financiare ale
organizației, dezvoltarea ș i consolidarea poziției pe piață și creșterea apreciabilă
a competivității – orientarea strategică a modalităților de desfășurare a activităților
organizației militare, oferă posibilități multiple de creștere a eficacității și
eficienței procesului de mana gement, în condițiile actuale și de perspectivă, de
dinamică accentuată a tuturor factorilor de mediu intern și extren, instituțional și
statal, a îndeplinirii obiectivelor existențiale organizației militare.
2.6.2. Procesul de planificare strategică
Plani ficarea strategică este procesul de formulare și implementare a deciziilor despre
direcția viitoare a unei organizații.
Planificarea strategică este o activitate de management, care este utilizat ă pentru a
stabili priorități, pentru concentrarea energiei ș i resurselor, pentru concentrarea operațiunilor,
asigurarea că angajații și alte părți interesate sunt determinate spre obiective comune și pentru
stabilirea un acord dest inat obținerii binomului efecte/ rezultate, precum și evaluarea și
reglarea direcției organizației ca răspuns la un mediu în schimbare. Este un efort disciplinat
care produce decizii fundamentale și acțiuni care formează și ghidează o organizație și care
deservește și stabilește ceea ce face, și de ce o face, cu accent pe viitor64.
Un plan strategic este un document utilizat pentru a transmite organizației obiectivele
și acțiunile necesare pentru atingerea acestor obiective și toate celelalte elemente critice
dezvoltate în timpul exercițiului de planificare .
Managementul strategic se prezintă ca fiind o colecție de activități în curs de
desfășurare și procese, pe care organizațiile le utilizează pentru a coordona în mod sistematic
și pentru alinierea resurselor , acțiunilor cu misiunea , viziunea și strategia de-a lungul unei
activități. Activit ățile strategice de gestionare, transformă planul static într -un sistem care
oferă un feedback performanței la nivel strategic luării deciziilor și permite planul de a evolua
performanța organizației . Strategia de executie este de fapt sinonim cu managemen t de
strategie și se ridică la implementarea sistematică a unei strategii.
Planificarea strategică65 răspunde aproximativ sistematic celor patru întrebări cheie și
fiecare cauză, corespunde unui set de activități specifice de planificare așa cum este ilustr at în
(detalii se prezintă în tabelul nr. 2.2).
64 http://balancedscorecard.org/Resources/Strategic -Planning -Basics , accesat la 01.02.2016
65http://unesdoc.unesco.org/images/0018/001897/189757e.pdf , accesat la 10.02.2016
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
67 din 201 Tabelul 2.2 – Întrebări posibile planificării strategice
Sursa: autorul
Întrebări posibile Activități specifice planificării
Unde se află organizația în
momentul acesta? Diagnostic: analiza situației actuale din sectorul și
mediul său de activitate.
Unde își dorește organizația să
ajungă? Formularea politicilor: selectarea obiectivelor
generale și strategii.
Cum vom ajunge acolo? Pregătirea planului: definirea unor obiective precise
și echilibrarea obiectiv elor cu mijloacele obținerii
lor.
Cum vom ști ca ne îndreptăm în
direcția corectă? Monitorizare: măsurarea progresului și luarea de
măsuri coercitive.
Deși nu există o ordine logică , secvențială în ridicarea de întrebări, nu există o ordine
clară în răs punsul lor. În realitate, răspunsurile la întrebări sunt interdependente și se
influențează reciproc . În sensul larg al termenului , planificarea acoperă patru activități
diferite de la diagnostic la monitorizare. În sens restrâns , este adesea echivalent doar cu
pregătirea planului. Cu toate acestea, în cadrul unei abordări de planificare strategică , la
elaborarea planului nu ar trebui să se opună pentru implementarea planificării, așa cum este
adesea cazul .
Planurile pot fi pe termen lung, pe termen mediu sau pe termen scurt . Nu există nici o
lungime standard pentru fiecare dintre aceste categorii . În sectorul educației , planuri pe
termen mediu acoperă , în general, o perioadă de trei până la șase ani ( cele mai multe ori de
cinci ani). Planurile pe termen scurt sunt aliniate cu ciclul bugetar și poate acoperi unul sau
doi ani ( cel mai adesea de un an ). Ele sunt, de asemenea, numite planuri operaționale .
Planurile pe termen lung poate acoperi o perioadă de timp de 10 ani și mai mult .
Orice efort al planului trebuie să înceapă cu o analiză a situației , în scopul de a
identifica problemele și succesele și pentru a determina provocările critice care urmează să
fie confruntat. Mai mulți termeni sunt utilizați pentru a desemna această activitate (analize,
diagnosti c, evaluare, scanare etc.), cele mai frecventată fiind analiza sectorială.
Formularea politicilor : este important să se aibă în vedere că, din punctul de vedere
al planificării strategice , analiza sectorului nu trebuie să fie limitat la un anumit sistem, ca
atare, ci ar trebui să acopere , de asemenea, mediul în care sistemul funcționează . De o
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
68 din 201 importanță deosebită în acest sens sunt analiza tendințelor demografice , sistemul economic și,
în special pe piața muncii, situația financiară și , de asemenea, conte xtul socio -cultural
(diversitatea lingvistică, problemele minoritare etc.)
Formularea politicilor are de a face cu stabilirea obiectivelor pe termen lung, care ar
putea foarte bine se extindă dincolo de planul pe termen mediu , precum și cu selectarea
strategiilor importante pentru a atinge aceste obiective . Acesta este parțial întemeiată pe
rezultatele analizei sectoriale, dar de asemenea, depinde de politicile educaționale deja
existente și este în continuare influențată de politicile generale de dezvoltar e a țării (așa cum
încorporat în planurile de dezvoltare naționale și/sau documentele de strategie etc.) sau prin
angajamentele internaționale asumate.
Prin urmare, formularea politicilor nu este un exercițiu tehnic simplu , ci mai degrabă
un proces complex , care ar trebui să înceapă cu o analiză a politicilor existente și care implică
mai mult interacțiunea intensivă între experții de planificare și factorii de decizie politică
pentru proiectarea noii politici.
Pregătirea planului : prima sarcină de planific are este de a pregăti un plan sectorial
strategic pe termen mediu. Aceasta constă în principal, din realizarea următoarelor activități:
transformarea obiectivelor politice pe termen lung în obiective specifice
măsurabile;
să fie realizate într -o perioadă de timp dată;
elaborarea de programe sistematice de acțiune prioritare pentru atingerea
obiectivelor, cu indicarea activitățile cheie care urmează să fie finalizate,
liniile de timp corespunzătoare și unitățile responsabile pentru fiecare
activitate;
estimarea resurselor (umane, fizice și financiare) necesare pentru realizarea
planului;
calcularea costurilor aferente și echilibrarea acestora cu resursele disponibile .
Stabilirea unor obiective realiste , coerente și definirea celei mai eficiente căi de a
ajunge la ele este un proces iterativ care implică o greutate de diferite opțiuni . Acest lucru se
realizează cel mai bine prin utilizarea unui model de simulare computerizată . Un model de
simulare este o reprezentare matematică a caracteristicilor esențiale ale unui sistem real , care
permite prezicerea comportamentului viitor al sistemului într-o varietate de diferite ipoteze .
Astfel de modele sunt folosite pentru a asigura coerența corespunzătoare între diferitele
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
69 din 201 obiective și componentele planului și, desigu r, pentru estimarea costurilor și pentru potrivirea
costul cu fondurile estimate care vor fi disponibile (testare oportunități financiare ).
Pregătirea planurilor operaționale anuale: planificarea este un proces continuu , care
trebuie să meargă pe timpul fa zei de ansamblu de punere în aplicare , cu scopul adaptării în
mod regulat a obiectivelor inițiale și înseamnă, în lumina circumstanțelor în schimbare , și a
rezultatelor de implementare planului anterior obținute și dificultățile întâmpinate. În
practică , această adaptare se realizează prin pregătirea unor planuri operaționale anuale , pe
baza informațiilor furnizate de sistemul de monitorizare .
Un plan operațional anual este un plan de lucru practic, care precizează în detaliu
activitățile care urmează să se desfășoare în cursul anului, în scopul de a progresa cât mai
eficient posibil în vederea atingerii scopurilor și obiectivelor planului pe termen mediu. Este
un instrument tehnic succint (fără prea mult text) pentru a fi utilizate pentru ghidarea
implement ării planului pe termen mediu anual. Rezultă în mod normal aceeași structură și
același format cadru ca matricele de programe ale planului pe termen mediu, dar este mult
mai detaliată și precisă. Pornind de la matricele de program pe termen mediu, se expli ca clar
pentru fiecare program:
rezultatele așteptate pentru a fi atinse pe parcursul anului;
descrierea exactă a activităților care vor fi înteprinse pentru a ajunge la
rezultatele așteptate;
departamentele și unitățile specifice sunt responsabile pentru efectuarea
diferitelor activități;
În scopul de a fi pe deplin utile, planurile operaționale anuale trebuie să fie strâns
legate de bugetele anuale , pentru că orice distorsionare între plan și buget va afecta în mod
negativ implementarea planului .
Monitor izare a este procesul de management intern, prin care sunt colectate și
analizate informații sistematice cu privire la punerea în aplicare a planului, cu scopul de a
identifica punctele forte și punctele slabe și formularea de propuneri practice pentru luar ea
măsurilor necesare (corectarea probleme), în scopul de a ajunge la rezultatele planificate.
Monitorizarea se face în principal prin utilizarea diferitelor tipuri de indicatori aleși pentru
măsurarea progresului în atingerea obiectivelor și țintelor așa cum este indicat pe termen
mediu și a planurilor operaționale anuale.
Informațiile colectate sunt apoi analizate , iar rezultatele prezentate sub formă de
rapoarte de activitate (de asemenea, numit de rapoarte de performanță ), care sunt produse la
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
70 din 201 interval e regulate pentru a servi ca bază pentru revizuirea colectivă, pentru analiza în mod
colectiv și discutarea o raportului de performanță și de luare a deciziilor adecvate, cu privire
la orice acțiune și măsurile ce trebuie luate .
Fiecare reuniune de examina re anuală (inclusiv raportul) trebuie să fie programat în
așa fel încât să poată servi ca bază pentru pregătirea planului operațional al anului următor .
Revizuirea intermediară este destinat pentru examinarea rezultatelor obținute cu mai multă
atenție și problemelor întâlnite și să decidă dacă este necesară o revizuire a țintelor și
programelor prevăzute pentru al doilea termen al planului. Evaluarea finală privește planul
ca întreg . Intenția sa nu este numai de a evalua rezultatele și realizările finale, relevanța,
eficiența costurilor și durabilitate, dar și pentru a analiza de ce anumite rezultate au fost atinse
și pentru o eventuală revizuire a politicii și pentru pregătirea următorului ciclu de planificare .
Nici o strategie nu poate fi implementată da că nu există mecanisme adecvate de
obținere a unui feedback asupra evoluției. De obicei, firmele nu duc lipsă de indicatori de
performanță. Secretul constă în alegerea câtorva mai relevanți, care oferă feedback într -un
mod deosebit de credibil. Sistemele c are fac performanță vizibilă trebuie să furnizeze datele
financiare și cantitative necesare. Standardele de performanță trebuie să fie exigente,
stimulative și posibil de realizat într -un timp relativ scurt.
2.6.3. Etapele și beneficiile folosirii planific ării strategice
Există multe cadre și metodologii diferite pentru planificarea strategică . Nu există
norme absolute în ceea ce privește cadrul potrivit , iar în cele ce urmează vom formula un
model similar și cu atribute comune, care prezintă mai multe cadre cu variații pe unele faze
foarte simple :
a) analiza sau evaluarea , în cazul în care este dezvoltată o înțelegere a mediilor interne
și externe curente;
b) formularea strategiei , în cazul în care sunt dezvoltate strategii la nivel înalt și un
nivel de or ganizare de bază;
c) contextul organizațional de planificare operațională al strategiei, concretizat în
planuri și elemente de acțiune;
d) faza de evaluare sau susținere /administrare , referitor la rafinamentul standard al
desfășurării și evaluării performa nțelor , culturii, comunicațiilor, raportării datelor , precum și
alte probleme de management strategic care pot apărea.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
71 din 201 Planificarea strategică servește o varietate de scopuri în organizații66, inclusiv:
a) definirea clară a scopul organizației și stabilirea obiectivelor realiste și obiective
compatibile cu misiunea, într-un interval de timp definit în cadrul capacității organizației
pentru punerea lor în aplicare;
b) comunicarea scopurilor și obiectivelor componentelor organizației;
c) elaborarea unui sentim ent de proprietate a planului strategic;
d) angajamentul eficient al resurselor organizației prin concentrarea acestora asupra
obiectivelor organizaționale;
e) asigurarea unei baze de la care poate fi evaluat progresul prin stabilirea unui
mecanism de schi mbare;
f) utilizarea opiniilor elementelor decizionale organizației, pentru constituirea unui
consens cu privire la traseul folosit de către organizație;
g) se urmărește creșterea productivității pentru obținerea eficienț ei și eficacității
organizației.
Planificarea organizațională tradițională, era în mare măsură, o extindere a procesului
de întocmire a bugetului anual. Printr -un proces foarte rațional, se stabileau obiectivele, se
defalcau pe subobiective și se iniția procesul de implementare. Acest lucru se prezintă grafic
în (detalii se prezintă în tabelul nr.2.3), care rezumă unele dintre diferențele majore între
abordarea tradițională de planificare și abordarea mai recentă a planificării strategice.
Într-un mediu stabil, unde de exemplu, concurenții sunt bine cunoscuți, prețurile
industriale stabile, structurile costurilor sunt bine înțelese, iar clienții se comportă într -o
manieră previzibilă, asemenea “ planificare organizațională tradițională‖ funcționa foarte
bine. În ceea ce privește adoptarea pla nificării strategice, provocarea fundamentală a noii
culturi de management bazat pe valorile participative, responsabilitate și deschidere pentru
schimbare. Acesta este un proces care are nevoie de timp pentru a produce rezultate, în
special, organizațiilo r în care nu sunt îndeplinite unele dintre criteriile de bază pentru un
sistem eficient de servicii publice.
Tabelul nr. 2.3 – Diferențe între abordarea tradițională și planificarea strategică.
Sursa: autorul
66 http://managementhelp.org/strategicplanning/#anchor1234 , accesat la 10.02.201 6
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
72 din 201 Planificare tradițională Planificare strategic ă
Orientare spre input ( ieșiri ) Orientare spre rezultate
Tehnocrat Participativ
Neutru Instrument de mobilizare
Planificare liniară Planificare iterativă
Rigiditate în aplicare Flexibilitate în aplicare
Bazat pe rutină Orientat spre schimbare
Moni torizare pentru conformitate Monitorizare pentru performanță
Accentul este pus pe documentul plan Accentul este pus pe implementare
Diferența fundamentală dintre cele două abordări este reprezentată prin faptul că
planificarea tradițională presupune că toate informațiile relevante sunt disponibile de la
începutul procesului, în timp ce “ noua planificare strategică ” este concepută să exploateze
informația pe măsură ce o obține.
2.6.4. Particularități ale conceperii și operaționalizării strategiilor
și a managementului strategic în organizația militară
Înainte de a detalia conceperea și operaționalizarea strategiei în organizația militară,
consideram că este necesară enumerarea următoarelor trăsături67:
este dependentă față de un volum apreciabil de informa ții foarte agregate , multe
incerte și incomplete, referitoare la alternativele privind evoluțiile viitoare ce pot fi
luate în considerare, opțiunile identificate având un grad ridicat de probabilitate;
este subordonată obiectivelor stabilite , în sensul că strategia va defini modalitățile
și termenele de atingere a acestora, în sensul în care modificarea obiectivelor
aduce după sine și schimbarea strategiei;
adoptarea strategiei nu implică acțiuni concrete imediate , strategia stabilește
direcții majore spre care se va îndrepta organizația pe un orizont de timp lung și
care necesită eforturi de durată;
reprezintă suportul întocmirii planurilor strategice , strategia indicând managerilor
domeniul cheie în care aceasta trebuie să se materializeze în documentele d e
conducere;
67 Burduș, E., Strategia și managementul strategic , București, Editura Economică, 2003, pp. 51 -52
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
73 din 201 este necesară existența unei conexiuni inverse , astfel încât strategia să nu devină
perimată față de evoluția organizației și a mediului ambiant al acesteia .
Evoluția trăsăturilor regăsite în strategiile specifice tipurilor de organizații, dep ind în
mare măsură de factorii determinanți ai mediului ambiant.
În ceea ce privește factorii determinanți ai strategiei în organizația militară, prin
comparație cu factorii determinanți ai strategiei unei organizații ( detalii se prezintă în figura
nr.2.10 ) considerăm a fi următorii:
a) evoluția rolului și locului organizației militare în cadrul națiunilor , în plan
global și în situația industriei de apărare (tehnică și armament de luptă) –
construirea strategiei organizației militare trebuie să țină seama de abordarea
statului -națiune cu privire la importanța acesteia în cadrul puterii executive, pe
de o parte, și în cadrul sistemului de apărare națională, pe de alta parte, și de
existența și evoluția ofertelor firmelor din cadrul industriei de apărare
(națion ală și internațională);
Fig. nr. 2.10 – Factorii determinanți ai strategiei unei organizații
b) capabilitățile organizației militare – sunt reprezentate de ansamblul de abilități
competente (tehnologice, financiare, organizatorice, manageriale, etc.) d e care dispune
organizația militară la un moment dat, influențează decisiv conceperea și aplicarea strategiei
și implicit, adoptarea modalităților de îndeplinire a obiectivelor acestora;
c) riscurile și amenințările potențiale față de activitățile și acțiu nile militare – orice
activitate umană comportă un set de riscuri și amenințări referitoare la procesul de atingere a
obiectivelor propuse, iar pentru organizația militară acest set este cu mult mai complex,
avându -se în vedere cele trei planuri în care se pot derula activitățile specifice: la pace, în
situații de criză sau la război. Strategiile organizației militare trebuie să identifice și să
evalueze aceste riscuri și amenințări, pe tipuri de situații și să găsească soluțiile de
contracarare în viitor d eoarece obiectivele acestei instituiții trebuie atinse cu obligativitate;
d) viziunea strategică a managerilor militari – abordarea strategică implică din partea
managerilor, analizarea și asumarea riscurilor față de nivelul performanțelor stabilite și de
timpul avut în vedere pentru atingerea acestora. În domeniul militar, rezultatele urmărite în
urma desfășuării activităților se ating, de regulă, pe perioade medii și lungi de timp și implică
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
74 din 201 o serie de riscuri ce nu pot fi înlăturate definitiv, necesitând – în aceste condiții – managerilor
militari să acționeze în prezent pentru viitor fără să privească înapoi: „ misiunea înainte de
toate ”;
e) realitățile economice, sociale, politice, legislative și etice ale mediului organizației
militare – strategia organ izației militare trebuie să cuprindă evoluția, cantitatea și calitatea
componentelor de mediu ambiant în perioada de referință pentru această strategie, și anume:
situația economică a țării : trendul economiei naționale, în general, și al
industriei de apăr are, în special; importanța acordată de către puterea executivă
domeniului militar; alocațiile bugetare pentru sectorul apărării, etc.;
amploarea problemelor sociale : necesitatea rezolvării situațiilor – problemă
din anumite domenii ale societății – sănăta te, asigurări sociale, învățământ,
etc.;
caracteristicile societății : structura populației (criterii pe bază de vârstă, sex,
medii de proveniență, categorii de pregătire, etc.), structura profesională a
populației apte de muncă, gradul de migrare a forței de muncă (intern și
internațional), etc.;
abordările politice actuale și de perspectivă : doctrina politică a partidelor
aflate la guvernare, perspectiva asupra apărării naționale și abordarea relațiilor
internaționale din partea partidelor politice, etc.;
implicațiile reglementărilor legislative asupra organizației : ritmicitatea,
rigurozitatea și coerența legilor specifice domeniului militar și legilor conexe
acestui domeniu, etc.;
calitatea și aderarea la normele etice de comportament în afaceri și în
relațiile dintre instituțiile statului : gradul de acceptare a normelor etice dintre
partenerii de afaceri în ceea ce privește derularea relațiilor comerciale,
modalitățile în care se manifestă intercondiționările dintre instituțiile statului,
etc., deoarece st rategia concepută trebuie să se adapteze cât mai ușor și cu
costuri cât mai reduse la realitățile din mediul ambiant organizației militare;
cultura organizației militare – coeziunea în cadrul microstructurilor, asumarea
riscurilor, amploarea și modul de ab ordare a conflictelor din organizație,
acceptarea nivelului recompenselor față de munca depusă, recunoașterea
meritelor, etc., aceste caracterisitici determină, fără echivoc, procesul de
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
75 din 201 adoptare, implementare și evaluare a strategiilor în domeniul militar , având în
vedere cantitatea și calitatea implicării factorului uman în realizarea acestora.
În cadrul structurii procesului de management strategic ( detalii se prezintă în figura
nr. 2.11) trebuie luate în calcul, modalitățile în care se vor manifesta tră săturile strategiei în
forma practică a acesteia, precum și identificarea și analiza factori ilor determinanți ai
strategiei elaborate. Elementele enumerate mai sus, de asemenea, trebuie să se regăsească și
în algoritmul de desfășurare și implementare a pro cesului de management strategic conceput
de către organizație.
Figura nr. 2.11 – Etapele procesului de management strategic , adaptată după
http://www.cm.tuiasi.ro /docs/Managementul%20strategic%20al%20fabricatiei.pdf , accesat la 04.01.2016
Având în vedere complexitatea fenomenului analizat, se va ține cont de contextul în
care trebuie concepute, structurate și implementate strategiile și managementul strategic în
organizația militară și de aceea, utilizarea analizei SWOT este o soluție foarte bună pentru
realizarea analizelor menționate.
Analiza SWOT ( detalii se prezintă în tabelul nr.2.4) este un instrument managerial ce
investighează posibilitățile viitoare ale organizației, prin abordarea sistematică a introspecției,
în aspectele pozitive și negative ale acesteia și ale mediului său, furnizând managerului
informațiile necesare pentru a -și adapta resursele și potențialul cu proiectul de realizat și
mediul competi tiv în care operează. Scopul principal al analizei SWOT este acela de
identificare și evaluare a fiecarui factor semnificativ, pozitiv sau negativ, în una din cele patru
categorii, ceea ce permite decidentului să obțină o perspectiv ă realistă asupra organi zației.
Tabelul nr. 2.4 – Analiza SWOT
Analiza organizației
1. Puncte forte potențiale
– Suficiența resurselor financiare disponibile;
– Existența unei competențe
distinctive pe unul sau mai multe planuri
(manageria l, organizatoric, al cercetării –
dezvoltării, calității produselor/serviciilor,
pregătirii personalului, costurilor, comercial,
etc.);
– Posedarea unor brevete de invenții de
produse și/sau tehnologii care conferă 2. Puncte slabe potențiale
– Inexistența unei direcții strategice clare;
– Lipsa unor abilități sau competențe
deosebite;
– Existența unei infrastructuri neadecvate,
uzate fizic și moral;
– Lipsa competenței manageriale;
– Deteriorarea continuă a poziției
competitive;
– Erodarea imaginii organizației în percepția
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
76 din 201 organizației avantaj competitiv;
– Posedarea unor abilități deosebite în
materie de inovare a produselor și/sau
tehnologiilor;
– Deținerea poziției de lider sau de vârf de
piață;
– Posedarea unor abilități comerciale
deosebite;
– Existența unei imagini favorabile a
organizației;
– Existența unui sistem bine organizat și
eficace de planificare strategică;
– Viteza de reacție decizională la modificările
produse în mediul intern sau extern;
– Calitatea culturii de înteprindere;
– Alte puncte – forte. deținătorilor de intere se;
– Vulnerabilitatea la presiunile concurenței;
– Reducerea ponderii pe piață;
– Existența unor dezavantaje competitive
(handicap tehnologic, costuri ridicate, etc.)
– Menținerea unui nomenclator inadecvat de
produse și/sau servicii (prea larg sau prea
îngust);
– Atenția precumpănitoare dată problemelor
curente în detrimentul celor de perspectivă;
– Alte puncte – slabe.
Analiza mediului
3. Oportunități potențiale
– Creșterea rapidă a pieței;
– Posibilități de extindere a nomen clatorului
de produse și/sau servicii pentru acoperirea
cererilor unei game mai largi de clienți;
– Existența cererii pe noi piețe a produselor
și/sau serviciilor existente;
– Posibilități de integrare pe verticală;
– Manifestarea unei stări de stagnare sau de
regres la firmele concurente;
– Posibilități de încheiere a unor alianțe,
acorduri, etc. avantajoase;
– Posibilități de încheiere a unor contracte de
leasing, factoring, franchising;
– Alte oportunități. 4. Amenințări potențiale
– Adoptarea unor reglementări legislati ve sau
normative restrictive sau cu impact
nefavorabil;
– Intrarea într -o perioadă de recesiune
economică la nivel național sau
internațional;
– Schimbări demografice nefavorabile;
– Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau
preferințelor clienților;
– Creștere mai l entă, stagnare sau chiar
recesiune a pieței;
– Intrarea unor noi competitori pe piață;
– Creșterea crescândă pentru produse de
substituție;
– Presiune crescândă a concurenței;
– Puterea crescândă de negociere a
furnizorilor și/sau a clienților;
– Vulnerabilitate la fluctuațiile mediului de
afaceri;
– Alte amenințări.
Analiza SWOT ca metodă de planificare strategică implică precizarea obiectivelor
proiectelor, precum și identificarea aspectelor cheie interne și externe (folosind diverse studii
statistice) favorabile s au nefavorabile pentru atingerea obiectivelor. În primul rând, managerii
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
77 din 201 trebuie să stabilească dacă obiectivul va fi atins, selectând un obiectiv diferit urmând ca
procesul analizei să fie respectat. Factorul de decizie devine astfel o componentă cheie,
complexitatea și exactitatea analizei efectuate depinzând în totalitate de nivelul de cunoaștere,
experiență, implicare și colaborarea acestor factori.
Managementul strategic în cadrul organizației militare nu este un proces static, care
poate fi derulat ca un proces liniar și de aceea managerii militari ce au acest proces în
responsabilitate, trebuie să fie capabili să răspundă la evoluțiile celor două componente ale
acestuia – mediu intern și mediu extern al armatei. În concluzie, gestionarea strategică tr ebuie
să fie suplă și flexibilă, care să permită organizației militare să se adapteze rapid la noile
provocări, să elimine ideile și practicile anacronice cu procesele eficiente din punct de vedere
al reacției organizaționale la respectivele provocări.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
78 din 201 CAPITOLUL 3
ABORDĂRI ALE PARTICULARITĂȚILOR SOCIETĂȚII
BAZATE PE CUNOAȘTERE
În societățile democratice, în special, omul a devenit și reprezintă resursa supremă.
Din această perspectivă, el a fost nevoit să lupte pentru dobândirea acestei poziții. Traiul și
munca în condiții de izolare față de semeni nu au dat rezultatele scontate. Omul a înțeles
rapid că integrarea într -o entitate organizatorică, constituie cheia succesului.
Cea mai eficientă entitate organizatorică în care s -a integrat omul a fost denumit ă
organizație. Multiplelor domenii de activitate le corespund nenumărate tipuri de organizații.
Din această perspectivă, domeniului militar îi este caracteristică organizația militară. Pentru
constituirea unei organizații s -au implicat mai mulți indivizi c are au dorit să ajungă la un
obiectiv, la care nu ar fi putut ajunge, acționând izolat. Indivizii nu s -au integrat într -o
organizație decât în condițiile în care ei au fost de acord să trăiască în concordanță cu un
sistem de valori și după norme, unanim ac ceptate. Pe aceste coordonate s -a înscris și
organizația militară. Sistemul de valori și normele respective au fost create și îmbunătățite
continuu de către indivizii integrați în organizații, constituite în toate domeniile de activitate.
Pornind de la ace ste elemente putem aprecia că sistemul de valori și normele, uneori excesiv
de restrictive, specifice organizației militare s -au format și cristalizat în cea mai mare măsură,
de-a lungul timpului pe baza experienței dobândite în complexul proces de asigura re a
securității teritoriului în care s -au format și evoluat formele de organizare socială, pornind de
la gintă, trib, etc. și ajungând până la națiune și popor.
Rezultatul aplicării coerente a sistemului de valori și a normelor de conduită l -a
constituit, pe de o parte satisfacerea nevoilor organizațiilor cu cheltuieli minime, iar pe de altă
parte a însemnat menținerea stabilității organizațiilor, la care și -a adus un aport substanțial și
organizația militară, ca entitate structurală destinată asigurării s ecurității într -un spațiu
geografic bine delimitat pe bază de tratate și convenții internaționale.
Acest rezultat nu ar fi fost posibil de obținut dacă individul integrat în organizație nu
ar fi produs și transmis informații. La început, procesul de produ cere și de transmitere a
informațiilor a fost destul de greoi, dar pe măsura apariției și evoluției tehnologiei informației
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
79 din 201 și comunicațiilor, comunicarea a fost posibil să se realizeze din orice și pentru orice punct de
pe globul pământesc.
Un moment imp ortant al acestui proces l -a constituit transformarea informației
procesate în cunoaștere. Din această perspectivă, organizația militară s -a bazat pe procurarea
și procesarea informațiilor atât în perioada Războiului primului val, cât și în perioadele
caracteristice Războiului din cel de -al doilea și cel de -al treilea val. Pentru organizația
militară, informația a produs nu numai cunoaștere, ci s -a transformat într -un veritabil element
de putere. Cine a deținut și procesat corect informația a obținut succes ul în disputa cu un
beligerant, chiar și mai puternic.
Cunoașterea a evoluat uneori mai lent, alteori mai accelerat, fiind dependentă de
descoperirea, analizarea și definirea de noi și noi aspecte ale realității. Sub acest aspect
realitatea a putut fi anal izată și interpretată atât din perspectivă modernistă, cât și post-
modernistă.
Perspectiva modernistă a cunoașterii a vizat faptul că realitatea nu poate fi asimilată
decât cu lumea materialistă, în care ordinea, modernismul, echilibrul etc, sunt caracteri stici
definitorii. Acest tip de realitate nu poate fi cunoscută decât prin gândirea și experiența
indivizilor integrați în organizații bine structurate și cu obiective bine definite.
Perspectiva post -modernistă a avut în vedere faptul că realitatea putea f i asimilată cu
lumea extrem de complexă, deschisă, dinamică, neechilibrată, predispusă la înnoire continuă,
posibil de cunoscut numai prin interpretările personale ale indivizilor, prin îmbinarea
imaginarului cu realitatea etc. Cu alte cuvinte, potrivit pe rspectivei post -moderniste,
cunoașterea nu putea și nu poate fi rezultatul creației, ci mai degrabă decoperire treptată a
complexității realității înconjurătoare, naturale și sociale68.
În ultima perioadă de timp s -a accentuat caracterul sistemic al științe i și tehnicii,
certificat de faptul că progresele științifice au devenit cu repeziciune, aplicații industriale. Din
această perspectivă, a devenit tot mai semnificativă adâncimea interrelațiilor dintre cercetare,
producție și învățământ. Toate aceste eleme nte, sunt subsumate conceptului de societate
bazată pe cunoaștere. Extrapolând aceste elemente la domeniul militar, putem afirma fără
teama de a greși că războiul a devenit o afacere militară, în care aplicații complexe de ordin
68 Burlacu S., Societatea bazată pe cunoaștere ,
http://biblioteca.regielive.ro/referate/stiinta_administratiei/societatea_bazata_pe_cunoastere98303.html#imagini ,
accesat la 10.01.2017
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
80 din 201 industrial aduc profituri c onsistente. Mărturie stau în acest sens, realitățile din teatrele de
operații din Balcanii de Vest, Irak, Afganistan, etc.
3.1. A specte generale privind societatea bazată
pe cunoaștere
În mediul informațional, din ce în ce mai complex, este esențial ca or ganizațiile să își
folosească din plin cunoștințele interne, în scopul atingerii excelenței operaționale, oferind
cele mai bune servicii posibile și inovare pentru atingerea nevoilor părților interesate.
Managementul cunoașterii este disciplina care promov ează o abordare integrată identificării,
capturării, evaluării, recuperării și partajării tuturor părților activelor informaționale. Aceste
active pot include baze de date, documente, politici, proceduri, expertiza captată anterior și
experiența resurselor umane.
Mediul în care organizațiile își desfășoară activitatea și iau decizii este din ce în ce
mai dificil de previzionat, factorii de mediu, fiind împărțiti în patru categorii, astfel: piețe,
cerințele consumatorilor, tehnologie și societate69. Intensita tea acestor factori crește cu
timpul, conducând la o presiune mai mare, mai multă concurență, în plus, organizațiile se
confruntă cu presiuni amplificate, iar sarcina îmbunătățirii performanței, creșterea
rentabilității și scăderea riscului, rămân în respo nsabilitatea managerilor.
Potrivit studiilor de specialitate, societatea bazată pe cunoaștere a început să se
cristalizeze încă din anul 1990, și a devenit și reprezintă astăzi, societatea informațională
globală facilă omenirii, existențial și ocupațional , prin integrarea tuturor organizațiilor70. Ca
urmare, societatea cunoașterii influențează din punct de vedere existențial, cât și ocupațional
atât individul, cât și organizația în care acesta este integrat. Putem aprecia că influența se
poate extinde și as upra organizațiilor cu care organizația vizată interacționează.
Prin definiție, societatea bazată pe cunoaștere a introdus un nou model de sistem
uman. Acesta cuprinde cunoștințele sintetizate, acumulate prin istoria planetei noastre. Odată
cu dezvoltarea puternică a tehnologiei informației și comunicațiilor a fost posibilă crearea
unui sistem de diseminare a cunoștințelor, care promovează utilizarea extinsă a noilor invenții
și inovații în realizarea de noi produse de către organizații care asigură calitat ea sistemelor de
69 Turban, E., Sharda, R., Delen, D., Decision Support and Business Intelligence Systems , 9/e, Prent ice
Hall, 2011, Upper Saddle River, NJ, USA, p.7
70 Drucker, P., The new society of organizations , Harvard Business Review, 1992, 70(5), pp. 95 -104
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
81 din 201 susținere a vieții71. Din acestă perspectivă, noul model de sistem uman bazat pe cunoștințele
acumulate de -a lungul evoluției istorice a planetei, reprezintă indubitabil, mai ales, rezultatul
activităților desfășurate de indivizii integraț i în organizații bine structurate. Viața a
demonstrat că individul integrat într -o organizație a dispus de condiții pentru dezvoltarea
puternică a tehnologiei informației și a comunicațiilor, care a făcut posibilă culegerea,
procesarea și diseminarea infor mației la locul și momentul potrivit. În aceste condiții,
individul integrat într -o organizație, a participat activ atât la procesul de creare de invenții și
inovații, cât și la diseminarea acestora pentru a putea fi folosite de alți indivizi integrați în
propria organizație în organizații, care la rândul lor le -au folosit potrivit propriilor interese
așa cum le -au primit, sau s -au străduit să le îmbunătățească, astfel încât să răspundă mai bine
propriilor cerințe sau pentru a putea fi transmise altor indi vizi integrați în organizații.
Insistăm pe ideea individului integrat într -o organizație, întrucât aceasta îi poate crea cel mai
bine condiții de afirmare a personalității sale în domeniul cunoașterii. Opinăm că oricât de
capabil ar fi un individ, dacă nu este integrat într -o organizație, care să -i asigure condițiile
necesare afirmării personalității sale în domeniul cunoașterii, rezultatele obținute nu pot fi
cele scontate. Ca urmare, societatea bazată pe cunoaștere a fost proiectată și construită de
către omul integrat în organizații, iar aceasta a contribuit la rândul său la proiectarea și
construcția unui nou model de sistem uman, care a evoluat continuu.
Această constatare este valabilă și pentru omul integrat în organizația militară. Din
această perspe ctivă dacă analizăm evoluția istorică a organizației militare, ajunge, la
concluzia că această evoluție a dus la realizarea unui nou model de sistem uman, în centrul
căruia se află „omul soldat“ educat în vederea îndeplinirii obiectivelor vizate de asigura rea
securității unui teritoriu bine definit. „ Omul soldat “ beneficiind de rezultatele cunoșterii
umane a putut să valideze modelul de sistem uman cu ocazia acțiunilor în teatrele de operații
deschise în diferite momente și locuri ale planetei noastre. Toto dată, multe din rezultatele
cunoașterii generate de „omul soldat“ integrat în organizația militară sunt formate de indivizi
integrați în acele tipuri de organizații și contribuie la bunul mers al acestora.
Dezvoltarea durabilă, incumbă ca societatea umană să țină cont de limitele resurselor
planetei noastre. Aceasta are ca scop să impună fiecărei generații să păstreze echilibrul vizând
71 Naim Hamdija Afgan, Maria G. Carvalho , The Knowledge Society: A Sustainability Paradigm, in
Cadmusjournal , October 2, 2010 , http://www.cadmusjournal.org/no de/14
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
82 din 201 întrebuințarea mijloacelor economice, sociale, de mediu și tehnologice etc., pe baza unui set
de valori unanim acceptate.
În acest context, organizației militare îi revine un rol import ant. Desigur, ne referim pe
de o parte la organizația militară specifică poliției, Jandarmeriei, SRI, etc. care au rolul de a
preîntâmpina întrebuințarea frauduloasă a mijloacelor economice, soc iale, de mediu și
tehnologice, etc. și de a sesiza factorilor abilitate situații de întrebințare frauduloasă a
acestora, iar pe de altă parte, organizației militare specifică M.Ap.N, care are rol esențial în
apărarea proprietății naționale de un potențial atac extern.
Educația constituie unul dintre pilonii esențiali ai societății bazate pe cunoaștere.
Această platformă pentru dezvoltarea societății bazate pe cunoaștere, reprezentate de
educație, constituie suportul esențial pentru construirea unei noi stru cturi sociale bazate pe o
nouă calitate a vieții. În organizația militară, educația constituie un pilon esențial pentru
consolidarea și modernizarea acestuia.
Societatea europeană a cunoașterii constituie o dovadă că Europa încă mai are nevoie
de o viziune a unei societăți care este preocupată de integrarea atât a persoanelor în vârstă, cât
și a tinerilor în dezvoltare, în sensul creșterii coeziunii sociale pe termen lung. Din această
perspectivă, apreciem că eliminarea serviciului militar în termen, obliga toriu, a generat unele
lipsuri pe linia creșterii coeziunii sociale pe termen lung.
Deși conceptul societate bazată pe cunoaștere a început să se cristalizeze în anul 1990,
rădăcinile acestuia datează din 1973, când sociologul american Daniel Bell a introd us
noțiunea de “ societate informațională ”, în cartea sa The Coming of Post -Industrial Society .
Cartea prezintă printre altele, faptul că axa principală a societății informaționale va fi
reprezentată de către cunoștințele teoretice. Totodată, autorul atrage atenția asupra faptului că
serviciile bazate pe cunoștințe vor fi transformate în structura centrală a noii economii și a
unei societăți conduse de informații, în care ideologiile vor ajunge a fi de prisos72. Din
această perspectivă, informația devine elem ent de putere, în timp ce ideologiile devin balast.
Iată de ce organizația militară nu funcționează pe baza de ideologii, ci pe bază de
raționamente, care îi confer puterea de care are nevoie în vederea îndeplinirii obiectivelor în
domeniul asigurării secu rității.
Fiecare societate dispune de propriul capital de cunoștințe, după cum fiecare
organizație, inclusiv cea militară dispune de propriul capital de cunoaștere. Ca urmare, se
72Sally Burch The Information Society / the Knowledge Society,
http://vecam.org/archives/art icle517.html
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
83 din 201 impune să se acționeze în direcția asocierii formelor de cunoaștere pe care s ocietatea le
posedă cu noile forme de dezvoltare și să se disemineze cunoștințele dobândite și evaluate
prin modelul economiei bazată pe cunoaștere, care nu este străin organizației militare.
Acestui tip de model de economie trebuie să -i fie proprii, prosp eritatea și crearea de
noi locuri de muncă. Aceste elemente pot deveni realitate numai în condițiile implementării
noilor concepte vizând cunoașterea noilor idei legate de inovații și tehnologii în toate
sectoarele de activitate, dar cu predilecție în cele specifice economiei, noii gândiri legate de
protecția mediului înconjurător etc. Noua economie bazată pe cunoaștere specifică societății
cunoașterii trebuie să integreze obiectivele dezvoltării durabile, bazate pe dreptate socială și
egalitate a șanselor, protecție ecologică, libertate, diversitate culturală, dezvoltarea inovării,
restructurarea industriei și a mediului de afaceri, reprezentând o nouă etapă a civilizației
umane, ce permite accesul larg la informație, un nou mod de lucru și de cunoaștere,
amplificând posibilitatea globalizării economice și creșterii coeziunii sociale.
Societatea informațională se bazează pe descoperiri tehnologice, în timp ce societatea
bazată pe cunoaștere are dimensiuni sociale, etice și politice mult mai largi. Multitudin ea de
dimensiuni, exclude ideea oricărui model unic, preconceput. Pentru un astfel de model nu se
ține seama suficient de diversitatea culturală și lingvistică, vitală în cazul în care indivizii
trebuie să se simtă acasă într -o lume aflată în schimbare. Di ferite forme de cunoaștere și
cultură contribuie la construirea oricărei societăți, inclusiv a celor puternic influențate de
progresul științific și tehnologia modernă. Ar fi inadmisibil să se aibă în vedere
revoluționarea domeniului informării și comunică rii, având ca scop – printr -un determinism
tehnologic limitat, fatalist – un singur model posibil al societății73.
Societatea bazată pe cunoaștere trebuie să fie în măsură să integreze toți membrii săi,
inclusiv pe cei din organizația militară și să promove ze noi forme de solidaritate care implică
atât generațiile prezente, cât și pe cele viitoare. Din această perspectivă, nimeni nu ar trebui
să fie exclus de la societățile bazate pe cunoștințe, în cazul în care cunoașterea reprezintă un
bun public, disponib il pentru fiecare individ, indiferent în ce tip de organizație este integrat.
"Societatea bazată pe cunoaștere " constituie un concept implementat în încercarea de
a analiza unele dintre principalele evoluții ale societății industriale la sfârșitul secolulu i
douăzeci și începutul secolului douăzeci și unu. Unii opozanți ai conceptului nu -l agrează din
diverse motive. Ei consideră că acest concept dă schimbărilor actuale un caracter
73Towards Knowledge Societies, UNESCO Publishing, UNESCO 2005, p.17,
http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001418/141843e.pdf
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
84 din 201 revoluționar, în timp ce ar trebui să -i atribuie un caracter cu vădită tendin ță evolutivă. Unii
autori susțin că, din moment ce societățile umane s -au bazat pe cunoștințe și informații,
termenii în care este prezentat conceptul de societate bazată pe cunoaștere, conduc implicit la
diminuarea valorii capabilităților societăților ant erioare și la privilegierea tipurilor de
cunoaștere și de informații cărora societățile le acordă prioritate în mod special. Se poate
aprecia că aceste păreri pot avea o anumită forță, dar totodată s -ar putea sugera că un mod util
de gândire despre societa tea bazată pe cunoaștere implică intersecția mai multor tendințe
conexe, care vizează:
dezvoltarea societăților informaționale bazate pe difuzarea pe scară largă și
utilizarea noilor tehnologii informaționale (IT), care au permis unor organizații
să reali zeze " surprinderea ", prelucrarea, stocarea și comunicarea datelor și
informațiilor, fără precedent ; din această perspectivă, organizația militară se
situează pe un loc fruntaș;
importanța crescândă a inovării (în special tehnologică, dar și organizațional ă)
ca element în cadrul competitivității naționale și corporatiste, precum și în
strategiile de creștere a eficienței și eficacității organizațiilor, între care cea
militară trebuie să exceleze, având în vedere decizia CSAT și a Guvernului
României de a i se acorda începând cu anul 2017, un buget echivalent cu 2%
din PIB;
dezvoltarea economiilor de servicii – cea mai mare parte a activității
economice, a ocupării forței de muncă și producției are loc în sectoarele de
servicii ale economiei. "Serviciul" este un principiu managerial important în
organizațiile din toate sectoarele, iar serviciile specializate (în special serviciile
de afaceri bazate pe cunoștințe intensive) își aduc un aport semnificativ pentru
organizațiile din toate sectoarele de activitate, pe o scară mult mai mare;
managementul cunoașterii care apare ca o problemă specifică a tuturor
tipurilor de organizații, deoarece acestea caută să aplice tehnici formale și
sisteme noi de informare pentru a le ajuta să utilizeze mai eficient resursele de
date (procesarea de date), bunuri informaționale (sisteme de gestionare a
resurselor întreprinderii) și expertiză (cum ar fi de pilda, dezvoltarea resurselor
umane, aplicații de tip " groupware ") etc.;
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
85 din 201 alte evoluții importante, ce țin de punctele amintite a nterior, includ
globalizarea, schimbările în structurile demografice și în practicile culturale și
în mediul de afaceri74.
Tinerii sunt chemați și chiar obligați să joace un rol important, deoarece ei sunt de
cele mai multe ori printre primii care trebuie s ă folosească noile tehnologii și care trebuie să
ajute la introducerea lor în activitățile zilnice. Din păcate, prin eliminarea serviciului militar
în termen, obligatoriu, tinerii sunt vaduviți de acest rol. Vârstnicilor le revine, de asemenea,
un rol impo rtant, întrucât au expertiza necesară pentru a compensa superficialitatea în
comunicare, iar ei reamintesc că procesul de cunoaștere nu reprezintă altceva decât drumul
spre înțelepciune.
Este cunoscut faptul că fiecare societate deține un portofoliu imen s de cunoștințe, care
ar trebui să fie valorificat mult mai mult. Totodată, din moment ce societățile bazate pe
cunoașterea " din epoca informației " sunt diferite față de cele mai vechi bazate pe cunoștințe,
datorită accentului pus pe drepturile omului și c aracterul participativ pe care l -au moștenit din
perioada Iluminismului, importanța drepturilor fundamentale se traduce printr -un accent
deosebit pus pe:
libertatea de opinie și exprimare (vezi art. 19 din Declarația Universală a
drepturilor Omului), pre cum și dreptul la informații, pluralismul mass -media și
libertatea academică;
dreptul la educație și consecințele acesteia, dreptul la educația de bază gratuită
și sprijinul în vederea accesului gratuit la alte niveluri de educație (vezi art. 26
din Decla rația Universală a Drepturilor Omului și art. 13 din Pactul
internațional cu privire la drepturile economice, sociale și culturale);
dreptul " de a participa în mod liber la viața culturală a comunității, de a se
bucura de arte și de a participa la progres ul științific și beneficiile sale " (vezi
art. 27, paragraful 1, din Declarația Universală a Drepturilor Omului)75.
Apariția unei societăți informaționale globale, pe baza noii revoluții tehnologice nu
trebuie să umbrească faptul că este valoroasă doar ca m ijloc de a realiza adevărata societate
bazată pe cunoaștere. Crescând doar rețelele, nu se va putea să se pună bazele societății
bazate pe cunoaștere. Dacă raportăm această constatare la organizația militară putem constata
74 European Foundation for the Improvement of L iving and Working Conditions, Handbook of
Knowledge Society Foresight, 2003, p. 5, http://www.uni -mannheim.de/edz/pdf/ef/03/ef0350en.pdf
75 Ibidem, p.19.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
86 din 201 că degeaba ai rețele informaționa le multiple, dacă nu ai informații veridice care să fie
transmise la locul și în momentul potrivit.
În societățile bazate pe cunoaștere, progresul cunoștințelor și inovației tehnologice
produce mai multe cunoștințe pe termen lung. Asistăm la accelerarea pr oducției de
cunoștințe. Noua revoluție tehnologică asigură intrarea informațiilor și cunoștințelor într -o
logică cumulativă, pe care Manuel Castells o descrie ca fiind „aplicarea unor astfel de
cunoștințe pentru generarea de cunoștințe și de procesare a in formațiilor/dispozitive de
comunicare, în cadrul unui feedback cumulativ între inovație și utilizările inovației .‖76
Valorile și practicile de creativitate și inovare trebuie să joace un rol major în societățile
bazate pe cunoștințe, prin capacitățile lor d e a contesta modelele existente, în scopul de a
răspunde mai bine noilor cerințe ale societăților. Creativitatea și inovarea, de asemenea, va
duce la promovarea unor noi tipuri de procese colaborative, care s -au dovedit deja a fi
deosebit de avantajoase.
Apariția societății bazate pe cunoaștere, construită pe influența penetrantă a
tehnologiilor informaționale și de comunicații moderne, produce o remodelare fundamentală
a economiei mondiale. Semnificația ei depășește cu mult promovarea Internetului. Ceea ce se
întâmplă acum constituie o transformare a economiei și societății noastre77. Transformarea
economiei și societății produce schimbări majore și în organizația militară, care trebuie
remodelată în raport cu cerințele de securitate pe care le are de îndepl init.
Cunoașterea a fost permanent un factor de producție pentru orice domeniu de
activitate, precum și un motor al dezvoltării economice și sociale. Economiile anterioare au
depins, de pildă, de cunoștințele despre modul de a practica agricultura, despre cum să se
construiască și să producă lucruri etc. Cu toate acestea, capacitatea de a manipula, stoca și
transmite ieftin cantități mari de informații a crescut într -un ritm amețitor în ultimii ani, iar
domeniul militar nu face excepție de la această consta tare.
Digitalizarea informațiilor și omniprezența Internetului facilitează o nouă intensitate
în aplicarea cunoștințelor în activitatea economică, până la nivelul la care acesta a devenit
factorul predominant în crearea bunăstării. În prezent, se consideră că, în proporție de 70
până la 80 la sută din creșterea economică se datorează cunoștințelor noi și îmbunătățite. De
asemenea, Tehnologia informației și a comunicațiilor (TIC) facilitează o globalizare rapidă a
76 Castells Manuel, The Rise of th e Network Society: The Information Age: Economy, Society and
Culture , Second edition, pag. 31, Wiley -Blackwell Ltd. Publication, 24 aug. 2011,
https://deterritorialinvestigations.files.wordpress.com/2015/03/manuel_castells_the_rise_of_the_network_societ
ybookfi -org.pdf
77 Knowledge Society – European Commission Homepage
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
87 din 201 activității economice78. Mergând pe această l ogică putem vorbi și de o „globalizare
regională― a activităților militare. Sub acest aspect, NATO și Uniunea Europeană care
militează pentru o globalizare regională, constituie exemple edificatoare în acest sens.
Într-o economie în continuă creștere la ni vel mondial, în care cunoștințele cu privire la
modul de a fi cel mai bun în mod competitiv și în care informațiile despre cum să fii cel mai
bun sunt mult mai ușor accesibile, crearea eficientă, utilizarea și diseminarea cunoștințelor
reprezintă din ce în ce mai mult cheia succesului. Acestea conduc la dezvoltarea economică și
socială durabilă, benefice tuturor. Inovația, care ajută la crearea de noi locuri de muncă și la
creșterea economică, devine rapid un factor -cheie în competitivitatea la nivel mondia l.
Inovarea înseamnă în mod fundamental inițierea și promovarea de idei noi despre cum să se
facă lucrurile mai bine sau mai rapid.
Este vorba despre realizarea unui produs sau serviciu la care nimeni nu s -a gândit
până acum. Avem în vedere aici aplicarea de idei noi în cadrul întreprinderilor și de deținerea
de forță de muncă calificată, care poate beneficia de aceste noi idei. Este o caracteristică
suplimentară a economiei bazate pe cunoștințe, care se sprijină din ce în ce mai mult pe
transmiterea și uti lizarea informațiilor și cunoștințelor, precum și pe crearea altor informații și
cunoștiințe.
Succesul întreprinderilor și a economiilor naționale devine tot mai dependent de
infrastructura informațională, care este necesară pentru colectarea și utilizar ea cunoștințelor.
În acest context, importanța infrastructurii de telecomunicații în bandă largă trebuie să fie
recunoscută ca fiind nu mai puțin semnificativă decât importanța energiei electrice pentru
dezvoltarea industrială din secolul XX. Din această p erspectivă, inovarea în domeniul militar
promovată de organizația militară, generează noi idei care au condus până la planificarea și
ducerea războiului de tip hibrid, unde victoria se poate obține fără să se utilizeze măcar un
cartuș.
Dacă admitem, în gen eral, că toate cunoștințele au valoare, la fel trebuie să admitem
că este necesar să devină valoroasă și cunoașterea cunoștințelor. Crearea de valoare înseamnă
producerea de noi cunoștințe și asimilarea valorii acestora. Cea mai importantă proprietate o
reprezintă acum proprietatea intelectuală, nu proprietatea fizică. Iar aceasta este reprezentată
78 What is Knowledge Society? , http://pragfoundation.net/concept/what -is-knowledge -society/
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
88 din 201 de inimile și mințile oamenilor, mai degrabă decât de munca tradițională, întrucât primele
sunt esențiale pentru creșterea economică și pentru producerea de pros peritate. Toate
categoriile de muncitori din societatea bazată pe cuno aștere a secolului XXI vor trebui să
învețe pe parcursul întregii vieți, să se adapteze în mod permanent la oportunitățile
modificate, la practicile de lucru, modelele de afaceri și form ele de organizare economică și
socială79.
Societatea bazată pe cunoaștere s -a fundamentat în urma mai multor revoluții în
domeniul tehnologiei informației și comunicațiilor, precum și a revoluțiilor în ceea ce
privește gândirea, valorile și cultura. Cunoașt erea a devenit baza pentru producție și
principalul motor al dezvoltării economice și sociale, având ca rezultat o producție intensivă
de cunoștințe, cu un plus de valoare care rezultă din știință, cunoaștere și creativitate în
procesul de producție și de proiectare. În esență, valoarea produselor în societatea bazată pe
cunoștințe nu se află în materia primă utilizată, nici în forța de muncă, și nici în capitalul
cheltuit, ci mai degrabă în cunoștințele reținute în produsul final. Cunoștințele au
caracteri stici diferite față de cele ale capitalului. În primul rând, cunoștințele sunt dificil de
măsurat, iar acestea traversează cu ușurință granițe și națiuni, „luminând“ viața oamenilor de
pretutindeni. Odată ce sunt produse, cunoștințele pot fi ușor reproduse sau copiate. În acest
sens, transferul de cunoștințe este foarte ieftin. Ca urmare, țările dezvoltate acordă o atenție
sporită legilor care protejează drepturile de proprietate intelectuală, brevetelor, internetului,
băncilor de date, precum și tuturor ce lorlalte surse de cunoaștere. Mai mult decât atât,
cunoștințele produc mai alte cunoștințe, astfel încât masa esențială a factorilor de cunoaștere
este foarte importantă în realizarea producției de cunoștințe și construirea unei economii
bazate pe cunoștin țe80. Extrapolând aceste constatări la organizația militară, putem observa că
în produse de tipul APRA -40 (aruncătorul de proiectile reactive) deși a consumat forță de
muncă, resurse financiare și materiale însemnate, acestea pot fi considerate ca fiind min ime
în raport cu capitolul de cunoștințe înglobat în acest produs. Acest capitol de cunoștințe face
produsul funcțional și totodată direcționează spre realizarea unui produs, cu performanțe
sporite. În acest sens, LAROMUL (cel mai mare tip de aruncător de proiectile reactive)
constituie un exemplu edificator.
79 Economic Fundamentals of the Knowledge Society ,
http://www -econ.stanford.edu/faculty/workp/swp02003.pdf
80 The knowledge society: concept and problematics ,
http://www.arab -hdr.org/akr/AKR2010 -2011/English/AKR2010 -2011 -Eng-Chapter1.pdf
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
89 din 201 O atenție deosebită a fost acordată aprecierii evoluției societății informaționale. Au
existat preocupări deosebite pentru a dezvoltarea de noi statistici și sisteme de indicatori de
evaluare a transmi terii noilor tehnologii informaționale în mediul de afaceri și în comunitate,
precum și de examinare a nivelurilor de utilizare și chiar a stilurilor de utilizare cum ar fi de
pildă, modurile mai mult sau mai puțin active de implementare a comerțului elect ronic.
Aceste preocupări susținute de eforturi deosebite sunt în curs de desfășurare și oferă un
material valoros, cu care să poată fi comparate diferite țări și regiuni, și chiar grupuri sociale
și sectoare industriale. În plus, s -au făcut numeroase demer suri susținute de eforturi pentru a
măsura “ activitățile informaționale ”, pornind de la simple locuri de muncă în domeniul
informațiilor, la domenii mult mai elaborate din industriile informaționale. Alte caracteristici
ale societății bazate pe cunoștințe au atras, totodată, o atenție sporită. În unele privințe,
acestea sunt mai puțin dificil de evoluat, fiind legate de noile tehnologii, deoarece statisticile
oficiale sunt întotdeauna transmise în urma inovațiilor, iar statisticile sunt mai în măsură să
surprindă simpla transmitere și răspândire, mai degrabă decât modele reale de utilizare. Cu
toate acestea, evoluțiile care implică activități de servicii au fost neglijate în raport cu cele din
industria prelucrătoare și a proceselor de producție tangibile. D etaliile disponibile în
domeniul serviciilor sunt mult mai limitate decât pentru fabricație, fie că este vorba de
sectorul economic sau de locuri de muncă. În ciuda numeroaselor eforturi de îmbunătățire a
bazei statistice, o mare parte din activitatea cea mai interesantă în domeniul serviciilor este
clasificată în categoria „ nespecificate în altă parte “ și „ categorii similare “. Dacă cineva se
uită la principalele rapoarte privind „ economia bazată pe cunoștințe “, se remarcă existența a
numeroși indicatori. Aceștia sunt de obicei, introduși ca dovezi pentru apariția societății
bazate pe cunoștințe, și, uneori, în scopul de benchmarking internațional.
Indicatorii respectivi sunt adesea menționați ca:
date privind disponibilitatea și accesul la telecomunicații și internet;
date privind utilizarea de PC -uri și a Internetului (Web) de către diferite
companii e -business și e -commerce;
date privind calificările educaționale;
modele de muncă, ocuparea forței de muncă și competențe;
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
90 din 201 utilizarea noilor tehnologii î n domeniul de e -guvernare și servicii publice, cum
ar fi sănătatea81.
Societatea bazată pe cunoștințe de astăzi oferă un spațiu mai larg pentru evocarea
imaginației pozitive (adică, creativitate și inovare), schimbului și difuzării acesteia fără
limite. Cău tarea pe internet, de exemplu, a devenit unul dintre cele mai importanți și mai
puternici factori care ușurează activitatea persoanelor într -un mod fără precedent. Internetul
ușurează munca și a indivizilor care sunt integrați în organizația militară. Totu și, munca este
ușurată numai în ceea ce înseamnă obținerea de informații neclasificate, întrucât pe internet
numai astfel de informații se transmit. Transmiterea cu sau fără voie a informațiilor
clasificate cu ajutorul internetului, crează prejudicii grave organizației militare.
Este contrar a tot ceea ce oamenii au experimentat sau învățat vreodată. Permite
individului să facă tot ceea ce el/ea crede a fi adevărat în ceea ce privește informațiile pe care
el/ea le dorește. Mai mult decât atât, site -urile de rețele sociale pe internet au crescut și au
devenit, datorită "Facebook", "Twitter" și altele, un instrument de comunicare nu numai de la
unul către mulți, dar, de asemenea, și de la mulți către mulți. O astfel de comunicare a creat
ceea ce se numește " societate de masă virtuală ". Cu toate acestea, această societate virtuală
poate deveni o realitate socială mai ales în cazul disponibilității condițiilor de presiune
economică, socială și politică. Site -urile de comunicare socială au jucat un rol aparte în
mobilizarea mulțimii în jurul unei anumite idei sau poziții politice82. Exemplul privind
mobilizarea în special a tinerilor pentru a participa la demonstrații de stradă este edificator în
acest sens.
Schimbările în sistemele de învățământ constituie aspecte problematice, deosebit de
relevante pentru procesele de pregătire a tinerilor pentru societatea bazată pe cunoaștere.
Acest lucru se datorează faptului că educația este un sistem, ce funcționează în contextul unei
societăți în care caracteristicile și cond ițiile politice, sociale și culturale sunt deja stabilite.
Învățământul influențează și este influențat de societate, care se găsesc, într -o puternică
relație dialectică. Învățământul constituie, una dintre cele mai importante baze ale creșterii
economice, iar aceasta reprezintă determinantul principal al învățământului, întrucât acesta își
are resursele și informațiile necesare în creșterea economică și culturală a societății. Educația
constituie în același timp o cauză și un efect, întrucât aceasta duce l a dezvoltare economică
81 European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Handbook of
Knowledge Society Foresight, 2003, pag. 10 , http://www.uni -mannheim.de/edz/pdf/ef/03/ef0350en.pdf
82The knowledge society: concept and problematics,
http://www.arab -hdr.org/akr/AKR2010 -2011/English/AKR2010 -2011 -Eng-Chapter1.pdf
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
91 din 201 care la rândul său furnizează resursele necesare organizării și desfășurării unui învățământ
performant.
Educația rămâne o șansă unică de evoluție pentru orice domeniu de activitat e. A
supraviețui în secolul XXI înseamnă a investi su bstanțial în educație. Dacă acest început de
secol XXI nu va deveni pedagogic prin excelență, omenirea se va confrunta cu o mare
problemă legată de supraviețuire.
Securitatea entităților statale trebuie asigurată de soldați educați, nu de „bestii cu chip
de om“, care se vând pe un pumn de arginți și sunt capabili să ucidă și să devasteze, numai
pentru a -și vedea arginții în propria pungă.
Soldații societății bazate pe cunoaștere trebuie să fie în măsură să asimileze rezultatele
descoperirilor științifice, d ar și să participe activ la obținerea rezultatelor respective.
Educația trebuie să devină bolovanul ce trebuie urcat în vârful muntelui de fiecare
generație și cu aportul fiecărui individ. Chiar dacă acest bolovan se încăpățânează să se
prăvălească de fie care dată, trebuie să se ia mișcarea de la început. Nici un progres tehnologic
n-a putut modifica această condiție tragică a educației83.
Problematica esențială în ceea ce privește educația constă în punctul său de plecare.
Ar trebui oare să pornim de la si stemul educațional și contribuțiile sale sau ar trebui ca din
societate și contextele sale economice, sociale și culturale, care construiesc sistemul
educațional, să se furnizeze resursele și să se modeleze mediul educațional, astfel încât
societatea să po ată obține rezultatul dorit din partea elementelor umane care sprijină accesul
la era bazată pe cunoștințe?84
Viața a demonstrat că nu poate fi dezvoltat un domeniu fără cunoașterea aprofundată a
acestuia. O astfel de cunoaștere incumbă înțelegerea apariți ei elementelor definitorii ale
domeniilor de activitate, evoluția lor și mai ales perspectivele dezvoltării acestora. Apariția și
evoluția organizației militare au avut în vedere aceste elemente. Dintre ele, perspectiva a
jucat un rol important, întrucât v iitorul trebuie prevăzut și construit. Stadiul pe care l -a atins
organizația militară în dezvoltarea sa demonstrează cu prisosință această afirmație.
Între cunoaștere, creștere economică, nivelul de bunăstare socială și securitate
națională s -a stabilit o relație de condiționare directă în timp.
Cunoașterea a fost punctul central al creșterii economice și creșterea treptată a
nivelului de bunăstare socială din cele mai vechi timpuri în condițiile asigurării unei securități
83 Negruț I., Educația și supraviețuirea în veacul următor , Strategii 21, nr. 1/1996, București, p.83
84 Ibidem
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
92 din 201 naționale desăvârșite, cu concurs ul principal al organizației militare. Fără securitate, aceste
elemente rămân golite de conținut. Capacitatea de a inventa și de a inova, adică de a crea noi
cunoștințe și idei, care sunt mai apoi încorporate în produse, procese și organizații, a servit
întotdeauna la alimentarea procesului de dezvoltare. De asemenea, au existat întotdeauna
organizații și instituții capabile să creeze și să disemineze cunoștințele: de la breslele
medievale până la marile corporații de la începutul secolului al XX -lea, de la abații
cisterciene, la academiile regale de știință care au început să apară în secolul al XVII -lea. Cu
toate acestea, economia bazată pe cunoaștere este un termen inventat recent. Ca atare,
utilizarea sa este menită pentru a semnifica o schimbare a econo miilor din perioadele
anterioare, mai degrabă o " schimbare capitală " decât o discontinuitate bruscă. Această
transformare poate fi analizată pe diferite niveluri85.
Creșterea economiei bazate pe cunoaștere în societatea bazată pe cunoștințe depinde
de proli ferarea comunităților bazate pe cunoaștere intensivă. Aceste comunități sunt în
principal legate de profesii din domeniul științific, tehnic și al afacerilor sau proiectelor. După
cum am menționat, ele sunt caracterizate prin capacitățile lor puternice de producție și de
reproducere a cunoștințelor, un spațiu public sau semi -public pentru învățare și schimb,
precum și utilizarea intensivă a tehnologiilor informaționale. Pentru a funcționa în mod
eficient, ar trebui să depășească multe, dacă nu toate provocă rile pe care această analiză le -a
identificat. Numai când un număr tot mai mare de comunități care prezintă tocmai aceste
caracteristici sunt formate dintr -o gamă largă de domenii cognitive, când experții
profesioniști, utilizatorii obișnuiți de informații și studenți neinițiați, sunt aduși laolaltă de
interesul lor comun într -un anumit subiect, va deveni societatea bazată pe cunoaștere
realitate, mai degrabă decât o viziune a unui posibil viitor86. Iată de ce putem afirma că
organizația militară este format ă de indivizi aduși laolaltă de intersul comun subsumat
asigurării securității naționale.
Diversificarea profesiilor în cadrul domeniilor științific, tehnic și al afacerilor,
proiectelor etc. constituie cerința esențială a proliferării organizațiilor bazat e pe cunoaștere.
Organizația militară constituie un exemplu demn de urmat în ce privește utilizarea
tehnologiilor informaționale. Mai mult, organizația militară promovează o educație centrată
pe student, elev, cursant, masterand etc. Parteneriatul în educa ție realizat între cadrul didactic,
elev, student, cursant, masternad etc, constituie un argument elocvent al faptului că
85 Paul A. David and Dominique Foray, Economic Fundamen tals of the Knowledge Society,2003,
http://www.siepr.stanford.edu/workp/swp02003.pdf
86 Ibidem
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
93 din 201 organizația militară își aduce aportul la transformarea în realitate a societății bazate pe
cunoaștere. Poate nu întâmplător, o bună p arte dintre astronauții care au explorat spațiul
cosmic, au parvenit din rândul militarilor. Generalul Dumitru Prunariu constituie un exemplu
elocvent în acest sens.
Resursele tehnologice și informaționale la care are acces organizația militară în
vederea apărării intereselor naționale prezintă următoarele caracteristici specifice87:
tehnologia militară este strâns legată de expansiunea puterii pe plan
internațional;
în dezvoltarea tehnologiei marea majoritate a statelor operează simultan, atât
pentru calea militară, cât și pentru cea civilă;
obstacolele în calea transferului de cunoștiințe științifice și de tehnologia
militară țin de caracterul lor specific, de modul propriu de organizare și
finanțare și de secretul ce înconjoară aceste activități;
caracteru l interșanjabil al tehnologiilor între sectoarele civil și militar a sporit
pe măsura progreselor în industria electronică, a informaticii și a mijloacelor
de comunicare;
tehnologia militară continuă să aibă o serie de trăsături specifice (cum ar fi de
exemplu, sistemele auxiliare de siguranță) care o face să poată fi înlocuită de
către tehnologia civilă.
3.2. Aspecte organizaționale în societatea bazată pe cunoaștere
Componentei intelectuale a produselor și a serviciilor îi crește importanța și aceasta
asigură condiții pentru dezvoltarea managementului cunoștințelor în organizație, care începe
să constituie o prioritate. Pe aceste coordonate se înscrie și organizația militară întrucât
portofoliul cunoștințelor de care dispune este foarte bine gestionat încâ t mijloacele și
sistemele militare și -au sporit caracteristicile de neutralizare și distrugere, astfel încât,
acțiunea militară a căpătat inclusiv dimensiunea cosmică.
Posibilitatea de a gestiona cunoștințele devine din ce în ce mai importantă în
economia modernă88.
87 Nica Dumitru, Managementul resurselor apărării. Ipoteze pentru viitor , Strategii nr.1/1996,
București, p.100
88 Marija Dzunic, Jelena Djordjevic Boljanovic, Jana Subotic, The importance of concepts of knowledge
management and learning organization in managing the knowledge – flow in organizations, Management,
Knowledge and Learning, International C onference, 2012,
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
94 din 201 Acest tip de economie este specific, în special, în țările puternic dezvoltate, inclusiv
în producerea de mijloace și sisteme de lovire de înaltă precizie atât de necesare organizațiilor
lor militare pentru a le apăra și promova intere sele în o rice colț al planetei.
Crearea și extinderea cunoștințelor în organizațiile moderne, devin factori -cheie în
realizarea și susținerea avantajului competitiv. De fapt, nivelul de cunoștințe al firmei, cât de
eficient folosește firma aceste cunoștințe și cât de repede câștigă firma cunoștințele, creează
un avantaj competitiv durabil89.Din această perspectivă competiția dintre entitățile statale și
organizațiile militare a devenit acerbă în condițiile în care războiul a devenit o afacere foarte
profiabilă, ale c ărei venituri reinvestite asigură printre altele și modernizarea organizațiilor
militare implicate.
Organizația modernă, în epoca cunoașterii, este cea care învață, memorează și
acționează pe baza informațiilor și a cunoștințelor disponibile în cel mai bun mod posibil.
Managementul cunoștințelor reprezintă adoptarea cunoștințelor colective, în scopul de a
atinge obiectivele companiei. Pe scurt, managementul cunoștințelor reprezintă un efort
sistematic care permite ca schimbul de informații și cunoștințe să crească, să se dezvolte și să
creeze valoare și are rolul de a se asigura că oamenii au cunoștințele necesare la locul
potrivit, la momentul potrivit90. Această constatare este cu atât mai evidentă pentru
organizația militară.
Managementul cunoștiințelor în organizația militară incumbă printre altele și
schimbul de informații, cu rol important în procesul creării de noi valori care să „ spulbere “
concurența și să aducă profitul necesar, din care o parte apreciabilă să fie reinvestit cu scopul
de a continua să se producă noi și noi valori în măsură să facă din conflictul armat sau război
o afacere din ce în ce mai profitabilă. În condițiile în care profitul este uriaș, niciun efort
pentru sporirea acestuia nu este destul de costisitor pentru organizațiile milit are care sunt
susținute să promoveze un management al cunoștințelor orientat spre obținerea de profit
maxim. Cea mai extinsă abordare cu privire la acest concept este faptul că managementul
cunoștințelor este unitatea a trei componente: oameni, procese și tehnologie. Managementul
bazat pe cunoștințe (KM), de asemenea, trece prin următoarele etape: crearea de cunoștințe,
http://issbs.si/press/ISBN/978 -961-6813 -10-5/papers/ML12_075.pdf
89 Davenport, T., & Prusak, L. (2000). Working Knowledge: How Organizations Manage What They
Know. Harvard Business School Press.
90 O’Dell, C., & Hubert, C. (2011). The New Edge in Knowledge . APQC. p.2.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
95 din 201 captarea de cunoștințe, stocarea cunoștințelor, schimbul de cunoștințe cu ceilalți oameni și
aplicarea cunoștințelor, formând în acest fel propriul lor ciclu de viață91.
Aceste etape ale managementului bazat pe cunoștințe (KM) sunt obligatoriu de
parcurs și de către organizația militară. Deosebirea față de managementul bazat pe cunoștințe
(KM) promovat de alte tipuri de organizații, pornește de la disciplina strictă specifică
organizației militare care face posibilă scurtarea acestor etape pe fondul organizării
desăvârșite a activităților, care conduc până la finalul procesului la obținerea de rezultate
maxime cu cheltuieli mai reduse.
Noul t ip de economie se va baza din ce în ce mai mult pe capacitatea omului de a ști
să înțeleagă și să inoveze. " Un astfel de tip de economie, în care puterea de a crea bogăție și
profituri trecând de la cunoaștere la bogăție și putere, schimbă determinarea fac torului de
eficiență a acțiunii umane, sub rezerva cunoașterii tuturor componentelor procesului de
producție, transformându -l într -un proces integrator, funcții de sinteză, în care fiecare
funcție care adaugă valoare să nu fie capabilă să lucreze în mod in dependent, în mod izolat
de celelalte ”92.
In organizația militară capacitatea omului de a înțelege și a inova constituie o cerință
de prim ordin al managementului acesteia. Din această perspectivă „ omul în uniformă― după
ce a acumulat cunoștințele și și -a format deprinderi și priceperi pe timpul complexului și
continului proces al educației își pune în slujba echipei în care este integrat, întreaga lui
capacitate sinergică, astfel încât aceasta să sporească, iar acțiunea ei să se desfășoare potrivit
planific ării. Sinergia devine elementul definitoriu al capacității acționale a oricărei structuri
militare.
În noua societate, bunurile necorporale, cum ar fi cunoștințele și managementul
cunoștințelor și al informațiilor devin noul nucleu al competențelor. În opi nia profesorului
Quash de la London School of Economics (Școala Londoneză de Științe Economice), trăim
într-o societate care pune din ce în ce mai mult accent pe valoarea economică a activelor
necorporale. Avem de a face cu " domenii cognitive ", în care ide ile valorează miliarde, în timp
ce produsele costă mai puțin. Potrivit lui Peter Drucker, în viitor, alții vor fi factori de succes:
"factorii tradiționali de producție – terenul, munca și capitalul nu au dispărut, dar acestea au
91 Macintosh, A. (1995). Position Paper on Knowledge Management. Artifical Intelligence
Applications Institute . University of Edinburg.
92 Trocan Mad alina Cristina, Management of organizations in the context of the knowledge society, The
USV Annals of Economics and Public Administration, Volume 14, Issue 1(19), 2014, pp. 154 – 160, Apud:
Popescu C. (1998), Echilibrul înaintării , Ed. Eficient, București , p.87.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
96 din 201 devenit secundare. Resursa de cunoștințe devine singurul lucru cu adevărat relevant în zilele
noastre…". Noua economie impune regândirea teoriei factorilor de producție.
Putem aprecia că opinia profesorului Quash este valabilă și pentru organizația
militară. Din această perspecti vă o idee care conduce la realizarea unui mijloc sau sistem de
lovire poate costa mai mult decât realizarea prototipului și producției de serie. Această idee
este valabilă pentru organizațiile militare din societățile cu democrație desăvârșită, în care
proprietatea intelectuală este respectată și mai ales răsplătită pe măsură. Un exemplu în acest
sens l -au constituit și continuă să -l constituie Statele Unite ale Americii, care fac eforturi
financiare uriașe pentru ca ideile ce conduc la sporirea puterii lor militare să devină realitate.
Inventatorii și inovatorii sunt răsplătiți pe măsura eforturilor depuse și a invenției sau
inovației realizate în domeniul militar. Dacă pentru americani, proprietatea intelectuală este
recunoscută, nu același lucru se poate afirma despre nord -coreeni, unde proprietatea
intelectuală este considerată „ bun al întregului popor― , iar cei care au idei inovatoare sunt
răsplătiți cel mult cu o strângere de mână.
Cunoștințele devin componentă esențială a dezvoltării economice și socia le
contemporane. Răspândirea inovațiilor și convergența tehnologiilor performante vor juca un
rol esențial în accelerarea importanței cunoștințelor în contextul globalizării"93. Noua
economie presupune un interes sporit față de așa -numita societate bazată p e cunoștințe, față
de angajatul care deține cunoștințele, capitalul intelectual, precum și față de organizațiile
bazate pe învățare.
Potrivit lui T. Stewart : "economia bazată pe cunoaștere, ca un nou tip de economie,
necesită un nou tip de management – managementul cunoștințelor". Managementul
cunoștințelor poate fi extins la managementul cunoștințelor organizaționale pentru crearea de
valoare în afaceri și generarea unui avantaj competitiv. Acesta se compune din procesele
necesare pentru gestionarea în mod eficient a cunoștințelor. Este o construcție, reînnoire și
aplicare sistematică, explicită și intenționată a cunoștințelor pentru a maximiza eficiența și
câștigurile bazate pe cunoștințe ale unei companii, care provin din activele sale de cunoștințe.
Mana gementul cunoștințelor este esențial pentru întreprinderi în încercarea lor de a determina
încotro se îndreaptă și pentru supraviețuirea organizațională pe termen lung. Este o cerință
esențială pentru viitoarele întreprinderi de succes și este rapid recuno scut de către companii
ca fiind de o importanță strategică majoră.
93 Drucker, P. F (2002), Managing in the Next Society , Truman Talley Books/St. Martin’s Press, New
York, p.175
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
97 din 201 Însă, pentru adoptarea managementului bazat pe cunoștințe, care se sprijină pe
utilizarea cunoștințelor tuturor angajaților, este necesară adoptarea unor strategii bazate pe
cunoaștere. Dav id Skyrme consideră că pot fi aplicate două tipuri de strategii bazate pe
cunoaștere. Una dintre ele este spre exemplu „utilizați cele mai bune cunoștințe care există
deja în organizația dumneavoastră, de exemplu, prin schimbul de bune practici―. O alta es te
„inovație, crearea de noi cunoștințe și transformarea ideilor în produse și servicii de
valoare‖94. Pentru aplicarea acestor strategii autorul identifică o serie de "pârghii ale
cunoașterii", printre care se pot mentiona : „cunoaștere a consumatorilor, re lațiile părților
interesate, memorie organizațională, etc.‖
Pârghiile cunoașterii invocate de David Skyrme sunt valabile, potrivit opiniei noastre
și în cazul strategiei bazate pe cunoaștere, specifică organizației militare. Din acest punct de
vedere cunoa șterea celor ce constituie organizația militară și a celor posibil a deveni
componenți ai acesteia, a memoriei organizaționale, a relațiilor dintre părțile interesate, etc.
sunt elemente ce țin de managementul cunoașterii specifice organizației militare.
David Skyrme crede că unul dintre aspectele practice în dezvoltarea unor strategii
bazate pe cunoaștere este legat de natura complexă a managementului bazat pe cunoștințe.
După cum deja se cunoaște, cunoștințele nu pot fi adunate, iar apoi să așteptăm să se întâmple
miracole. Dificultatea constă în managementul cunoaștințelor tacite, care sunt greu de
exprimat și decodificat. Cel mai adesea, cele mai valoroase cunoștințe pe care o organizație le
are sunt mințile oamenilor și a părților interesate. Cel mai ad esea, oamenii sunt într -o căutare
constantă a dorinței lor de a găsi modalități de exploatare a capacităților și cunoștințelor
acestora. Pentru a valorifica cunoștințele angajaților săi, organizaț iile, inclusiv cea militară,
pot acționa în două moduri:
transformarea cunoștințelor tacite în forme ale cunoștințelor, mult mai
explicite – documente, procese, baze de date, etc. Această abordare este adesea
cunoscută sub numele de " decantarea capitalului uman în organizarea
structurală a capitalului ";
îmbunătățir ea fluxului de cunoștințe tacite printr -o mai bună interacțiune
umană. În multe organizații japoneze, diferite activități de socializare susțin
acest flux de cunoștințe.
94 Skyrme, J.D. (2000), Developing a Knowledge Strategy: From Management to Leadership, Chapter
3 in Knowledge Management: Classic and Cont emporary Works , ed. Daryl Morey, Mark Maybury and Bhavani
Thuraisingham, MIT Press, p.111.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
98 din 201 Vizând decantarea capitalului uman în organizarea structurală a capitalului, în cadru l
organizației militare, opinăm că aceasta constituie un model de transformare a cunoștințelor
în documente, procese, baze de date, etc. Această conduită este generată de faptul că
operațiile militare se planifică, organizează și desfășoară în scurt timp p e baza acestor date,
dintre care unele au un pronunțat caracter de probabilitate. Colectarea de lecții învățate,
întocmirea de proceduri, documentare, etc. ajută organizația militară să ia decizii în condiții
cât mai apropiate de certitudine, punându -se as tfel baza obținerii succesului scontat în toate
tipurile de operații.
Specialiștii în domeniu, prevăd schimbări remarcabile în acest secol, modificări care
vor afecta nu numai umanitatea ca întreg, ci și activitatea organizațiilor, implicit a celei
militar e. Astfel, evoluția în viitor a întreprinderii și a mediului său este determinată de
schimbările reale în domeniile economice, socio -demografice, tehnologice, etc. și de efectele
produse în aceste domenii. Aceste schimbări influențează inclusiv organizația militară care
încearcă să se adapteze acestora și să evolueze în urma adaptării.
Toate aceste schimbări care au loc în economie și care acționează asupra mediului au
influențe asupra organizației, a sistemelor de management și asupra stilului de managemen t
practicat în cadrul companiilor. Potrivit lui T. Stewart – „fructificarea cunoștințelor, a
capitalului intelectual, obținerea de prosperitate în cadrul economiei de piață necesită o
nouă terminologie, noi metode și tehnici manageriale, tehnologii noi, și ultimul, dar nu în
ultimul rând, de noi strategii. Cu alte cuvinte, economia bazată pe cunoștințe, ca un nou tip
de economie, nec esită un nou tip de management – managementul bazat pe cunoștințe și un
nou tip de organizație – organizația bazată pe cunoști nțe”95. Considerăm că opinia lui T.
Stewart poate fi extrapolată și la organizația militară, având în vedere că aceasta s -a
transformat din ce în ce mai mult într -o organizație bazată pe cunoaștere, pentru a răspunde în
mod adecvat cerințelor războiului int egrat, extins și fluid al viitorului, care și -a extins sfera de
manifestare inclusiv în domeniul cosmic, depășind astfel limitele terestre ale conflictului
asumat sau războiului.
95 Stewart T. (2003), The Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the Twenty -First Century
Organization, Nicholas Brealey Publishing Limited, pag.121.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
99 din 201 3.3. Influențe ale societății bazate pe cunoaștere asupra dezvoltării
orga nizațiilor publice
Administrația publică poate fi comparată cu un ecosistem în care entități de tipul,
unităților administrației publice centrale, autorităților locale și agenților din sectoarele publice
interacționează, cooperează, și se străduiesc să ati ngă atât obiectivele generale, cât și pe cele
private.
Organizația militară nu poate avea obiective private. Rolul său este de a promova
interesele statului din care face parte. De aceea, obiectivele planificate este obligatoriu să fie
îndeplinite. Iată d e ce, managementul bazat pe cunoștințe își va asuma o formă și un aspect
diferit în sec torul guvernamental, decât în sectorul privat. Directiva principală a guvernului
este de a oferi servicii mai bune cetățenilor și de a -și proteja cetățenii, neavând ca s cop
obținerea de profit, ci de a proteja tot felul de probleme legate de interesul public. Potrivit
guvernelor secolului XXI, acestea vor fi capabile doar „ să anticipeze o nouă eră a dezvoltării
umane durabile în cazul în care acestea asigură nu numai acce sul la cunoaștere universală,
dar, de asemenea, și participarea tuturor la o societate a cunoașterii “. Un aspect vital al
succesului societății îl reprezintă cunoștințele pe care cetățenii săi le posedă, care sunt puse la
dispoziția funcționarilor săi publ ici, și care sunt încorporate în capitalul structural, intelectual
și de altă natură, capital care poate fi utilizat atât pe plan intern cât și extern96.
Faptul că noi trăim în societatea cunoașterii este o idee general acceptată la începutul
noului secol. Totodată este acceptat și faptul că ritmul de creștere a sferei cunoașterii nu a
fost niciodată atât de rapid în istoria omenirii și știința nu a fost niciodată atât de provocatoare
și productivă. Dacă analizăm evoluția organizațiilor militare sub aspectul exacerbării
performanțelor distructive ale mijloacelor și sistemelor de lovire, observăm că ideea
anterioară are suport în realitate. Din această perspectivă, dimensiunea cosmică a războiului,
despre care am făcut referire anterior, a devenit o realitate.
Totuși nu se poate face abstracție de faptul că administrația publică se confruntă cu
provocări semnificative, cu impact asupra legitimității, eficacității și eficienței. Pentru
moment, provocarea cea mai vizibilă, constă în eliminarea urmărilor crizei ec onomice și
financiare din Europa, care încă mai exercită presiuni asupra administrațiilor publice în ceea
ce privește regândirea unor modalități de îmbunătățire a valorii publice, furnizărea de servicii
96 CIO Cou ncil, “Managing Knowledge @ Work, an Overview of Knowledge Management”,
Knowledge Management Working Group of the Federal Chief Information Officers Council, August 2001.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
100 din 201 publice și îndeplinirea activităților administrative. Luând în considerare rolul important al
administrației publice în societatea bazată pe cunoaștere și economia bazată pe cunoaștere,
capacitatea administrației publice de a răspunde la această provocare influențează în mod
puternic viabilitatea sa97.
Acelaș i lucru se poate spune și despre organizația militară care trebuie să -și
demonstreze viabilitatea în sensul de a fi în măsură să folosească produsele societății bazate
pe cunoaștere și economiei bazate pe cunoaștere în vederea îndeplinirii propriilor obiec tive,
care corespund cu obiectivele națiunii a cărei securitate trebuie să o asigure.
Practic, indiferent de domeniul de activitate, experimentăm lucruri noi la locul de
muncă, acasă, în societate. Această transformare profundă poate fi numită revoluție di gitală.
Cu toate că mulți dintre noi își doresc un ritm de schimbare mai degrabă ușor decât
supersonic, pentru moment, realitatea este cu totul alta. Această constatare este mult mai
evidentă dacă avem în vedere organizația militară. Din această perspectiv ă, teatrul de operații
reprezintă locul în care situațiile sunt foarte des schimbătoare și unde reacția la schimbări
trebuie să fie promptă. Militarii aflați în bazele de operare sau în afara lor cu siguranță și -ar
dori ca viața lor să nu fie așa de trepid antă. Din păcate pentru ei, realitatea din teatrele de
operații scoate în evidență faptul că fără vigilență și fără reacție rapidă la acțiunile
insurgenței, obiectivele pentru care se află ei acolo nu pot fi îndeplinite. Militarul aflat în
teatrul de opera ții s-a transformat prin educația primită într -o veritabilă „ mașinărie vie “, care
chiar dacă îi este foame, sete sau somn, se poate abține o bună bucată de vreme, până când își
crează condiții favorabile pentru executarea în anumite limite a acestor activi tăți. Această
conduită nu este altceva decât rezultatul cunoașterii constituită, însușită și aplicată fără
restricții, de către membrii organizației militare.
Iată de ce se spune că noile tehnologii au produs o revoluție în societatea noastră și
rețelele au început să modeleze modul în care noi trăim, lucrăm, comunicăm. Aceleași
schimbări tehnologice de transformare a sectorului privat, reprezintă o revoluție pentru
administrația publică și dimensiunile spațiului public.
În era digitală, este imperativ să se regândească structura și funcționarea administrației
publice, ceea ce va declanșa o transformare radicală a relațiilor: administrație – cetățeni,
administrație -afaceri.
97 Public administration in the knowledge society , Scientific Essay, 2014 ,
http://www.grin.com/en/e -book/273783/public -administration -in-the-knowledge -society
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
101 din 201 Revoluția digitală modelează două relații interconectate între cetățeni și administ rația
publică: relația dintre administrație și cetățeni în calitate de clienți sau utilizatori ai serviciilor
publice, iar cea de -a doua între administrație și cetățeni ca parteneri activi, care influențează
și particularizează serviciile publice.
Din acea stă perspectivă, cetățeanul contribuie prin taxele și impozitele pe care le
plătește la buna funcționare a administrației publice. Pe aceste coordonate se înscrie și relația
cetățean contribuabil – organizația militară. Cetățeanul contribuabil participă la constituirea
resursei financiare necesare funcționării organizației militare, aceasta asigurându -i în schimb
serviciile de securitate de care are nevoie. Totodată un număr mare de cetățeni contribuabili
optează pentru a se pregăti și a -și desfășura activ itatea în cadrul organizației militare,
constituind din această perspectivă atât contribuabili cât și viitori furnizori de securitate.
Administrația publică se confruntă cu provocări importante, de asemenea, în domeniul
e-Guvernare (guvernare electronică):
a) utilizarea noilor canale tehnologice și modalităților de furnizare a serviciilor prin
intermediul telefoanelor mobile, televiziunea di gitală interactivă etc.;
b) administrarea ominprezentă, care va elimina barierele spațiale și temporale în
relația din tre administrația publică și cetățeni;
c) administrațiile vor fi în permanență la dispoziția cetățenilor, toate printr -o simplă
"atingere" sau un „click”;
d) dezvoltarea resurselor umane, crearea unei generații de funcționari publici și
angajați publici, c u un puternic devotament etic și social, care cred în tehnologia informației
ca un instrument vital pentru servicii publice flexibile, eficiente, rapide, transparente,
integrate public98.
De beneficile noilor canale telefonice beneficiază și organizația mil itară, care prin
natura atribuțiilor sale funcționale trebuie să primească/transmită și să proceseze un volum
impresionat de informații. Totodată, aceste canale ajută organizația militară să furnizeze
cetățeanului contribuabil informații cu privire la chel tuirea banului public, în scopul asigurării
securității acestuia.
Ca orice tip de organizație și cea militară este preocupată pentru selecționarea și
pregătirea de tineri cu abilități în domeniul aplicării tehnologiei informației, în scopul
98 Ibidem
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
102 din 201 menținerii unei permanente legături între furnizorii de securitate și cei care contribuie
financiar la asiguraraea acestui serviciu.
Știința și tehnologia se dezvoltă în mod continuu, iar schimbarea reprezintă o variabilă
constantă. Depinde de noi cum percepem schimbarea și modul în care ne adaptăm în
universul digital. Rezultatele cercetărilor, studiilor, analizelor trebuie să fie valorificate
pentru modernizarea administrației publice, furnizarea de servicii publice eficiente care să
satisfacă nevoile, dorințele, aștept ările cetățenilor, sectorului public și privat, societății civile.
Organizația militară este foarte bine ancorată la procesul de percepere corectă a
schimbului și a modului de adaptare la universul digital. Cetățeanul contribuabil are așteptări
deosebite de la organizația militară, în condițiile existenței unui mediu de securitate regional,
dinamic și fluid, unde coexistă factori de insecuritate. Din această perspectivă, organizația
militară trebuie să înțeleagă foarte bine cerințele cetățeanului contribua bil și să facă eforturi
deosebite pentru satisfacerea acestora.
Fountain (2001) subliniază, în cartea sa “ Building the Virtual State ” (―Construirea
Statului Virtual‖ [n.tr.]): “digitalizarea administrației este doar începutul. Cu toate acestea, în
interior ul mașinăriii statului, pe fondul unei rețele a structurilor instituționale care oferă
stimulente pentru inovare și avantaje eficiente, acțiunea acestei pârghii este complexă,
indirectă și modelată în mod semnificativ prin acorduri instituționale și organi zaționale”99.
Părerea lui Fountain este valabilă și pentru organizația militară, întrucât în cadrul
acesteia există și funcționează reglementări clare, acordate la legislația națională și
internațională, cu privire la accesul și manipularea informațiilor. D in această perspectivă cei
care activează în organizația militară dispun de informații și le manipulează în acord cu
nivelul de acces la acestea, stabilit în acord cu importanța și necesitatea accesului la
cunoaștere, specifice locului de muncă respectiv. Viteza de manipulare a informațiilor spre și
dinspre organizația militară este așa de mare, încât cei care o deservesc trebuie să aibă
capacitatea de adaptare la această viteză.
Un alt autor, Bardach (2001) concluzionează pe același subiect: “ traficul în s pațiul
virtual încă mai trebuie să încetinească și să aștepte ca instituțiile și oamenii să -și facă
treaba‖100. Potrivit opiniei noastre, pentru organizația militară nu poate fi valabilă ideea lui
Bardach, întrucât nici încercarea de încetinire a traficului de furnizare/refurnizare a
99 Fountain, J. (2001) Building the Virtual Sta te: Informational Technology and Institutional Change ,
Washington DC: Brookings Institution, p.201
100 Bardach E. in Fountain, J. (2001) Buiding the Virtual State: Informational Technology and
Institutional Change , Washington DC: Brookings Institution, backc over
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
103 din 201 informațiilor pe motiv că cei care compun această organizație trebuie să aibă timp suficient
pentru a -și face treaba, având influență asupra planificării, pregătirii și desfășurării operațiilor
și cererea de timp și de condiții p entru obținerea succesului. Ca urmare, personalul
organizației militare cu atribuții în domeniul procesării informațiilor trebuie să fie foarte bine
instruit, pentru ca informația să ajungă în cel mai scurt timp la utilizator. Orice întârziere pe
această l inie conduce indubitabil la favorizarea adversarului. De aceea, repartizarea timpului
trebuie realizată pentru ca execuția să beneficieze de un interval de timp mai mare pentru
pregătirea acțiunilor, în raport cu personalul cu atribuții de conducere.
În mo d similar, în cartea sa „ Digital Government “ ("Guvernul Digital" [n.tr.]), West
afirmă că: " revoluțiile nu trebuie să fie rapide și bruște pentru ca schimbările să apară pe
scară largă. Este posibil să dureze un timp pentru ca inovațiile tehnologice să fi e răspândite
în întreaga țară … În timp ce noi am descoperit puține dovezi ale schimbării în zona de e –
Guvernare, există posibilitatea unei schimbări mai extinse care provine de pe Internet, pe
termen mai lung‖101. Potrivit opiniei noastre, autorul în cart ea sa „Digital Government“
continuă să persiste în greșeala de a considera reducerea ritmului de derulare a revoluțiilor în
domeniul traficului în spațiul virtual ca o necesitate absolută, întrucât utilizarea sporită a
tehnologiei informației și a comunica țiilor (TIC) în diverse activități a dus la schimbări
multidimensionale, uneori unele chiar imprevizibile. Suntem în permanență martorii
schimbării interacțiunilor dintre cetățeni, întreprinderi bazate pe noile metode de comunicare,
etc.
Revoluția digitală a creat o lume cu posibilități interactive de comunicare și a crescut
viteza de transfer de date, informații și cunoștințe. În această lume, organizațiile militare
ocupă un loc și un rol important întrucât eficiența acestora este determinată de viteza de
procesare și de manipularea datelor și informațiilor.
Se estimează că universul digital va înregistra o creștere de 400 de ori, dublându -se la
fiecare doi ani, până în 2020. Informațiile necesită infrastructuri inteligente și fiabile. Se pune
următoarea în trebare: sunt infrastructurile pregătite pentru volumul existent de informații?
Dacă ne referim la organizația militară, răspunsul nu poate fi decât unul afirmativ, întrucât
structurile specializate și tehnica din dotare sunt deosebit de performante.
O alt ă întrebare relevantă ar viza dacă se pot aprecia competențele digitale ca fiind
capabile să gestioneze volumul de informații și să creeze noi cunoștințe? Extrapolată la
101West, D. (2005) Digital Government: Tehnology and Public Sector Performance , Princeton, New
York: Princeton University Press, p.181
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
104 din 201 organizația militară, această întrebare nu poate avea decât un răspuns afirmativ întru cât,
potrivit opiniei noastre, informațiile transmise prin procesul de comunicare, folosindu -se o
diversitate de canale de comunicare, dacă sunt receptate de către receptor, decodificate rapid
de către acesta și folosite potrivit intereselor pe care le rep rezintă, se pot transforma fără
probleme în cunoștințe noi.
"Administrația publică în societatea cunoașterii" reprezintă una dintre temele de
cercetare actuale pe plan internațional, european și național, în contextul modernizării
administrației publice.
În conținutul său, aceasta exprimă îndoială cu privire la caracterul adecvat al
managementului bazat pe cunoștințe pentru administrația publică ce ar putea avea rădăcinile
în diferențele dintre organizațiile publice și private. OCDE atrage atenția asupra f aptului că
organizațiile guvernamentale au diferite stimulente și anumite puncte tari și puncte slabe de
management de la companiile private în ceea ce privește o gestionare mai bună a
cunoștințelor (OCDE, 2003)102. Organizația militară nu face excepție de l a această
constatare, având în vedere prevederile actelor normative care vizează de pildă, posibilitatea
sponsorizării acesteia atât de către organizațiile publice, cât și de cele private, înregistrându –
se unele nereguli din acest punct de vedere.
Cunoaște rea este o resursă esențială a guvernului și rezultatele administrației se
bazează în mod semnificativ pe dobândirea și utilizarea acestei resurse prețioase103.
Willem&Buelens menționează faptul că majoritatea organizațiilor din sectorul public dețin
cunoști nțe, reprezentând produsul lor de bază, furnizează cunoștințe pentru public ca
activitate principală, sau au în principal experți care dezvoltă sau oferă cunoștințe104.
Instituțiile administrației publice dețin o cantitate imensă de informații și care le fol osesc sau
le crează. Există, de asemenea, o cantitate mare de cunoștințe (tacite și explicite) încorporate
în birocrație și funcționari publici, astfel încât necesitatea de a gestiona cunoștințele într -un
mod eficient, devenind din ce în ce mai importantă, mai ales în organizația militară.
În plus, dacă pe de o parte, presiunea competitivității și a stimulentelor pentru costuri
mai mici sunt în mod tradițional mai puțin importante, în organizațiile publice centrale, deși
102 Dace Aizstrauta, Revealing the Concept of Knowledge Management in Public Administration and E-
Government Policy in L atvia,
http://www.nispa.org/files/conferences/2010/papers/201004220852490.aizstrautadace.doc
103 Misra D.C., Hariharan R., Khaneja M. (2003) E -Knowledge management framework for
government organizations, Information systems management, Spring 2003, pp. 38 -48
104 Willem A., Buelens M. (2007) Knowledge Sharing in Public Sector Organizations: The Effect of
Organizational Characteristics on Interdepartmen tal Knowledge Sharing, Journal of public Administration
Research and Theory , Vol. 17 Issue 4, pp 581 -606
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
105 din 201 în creștere de -a lungul timpului, pe de altă parte, activitățile organizațiilor publice centrale
sunt mai concentrate pe cunoștințe, iar personalul este, de obicei, cu studii superioare. Având
în vedere dimensiunea și varietatea organizațiilor guvernamentale, există o cantitate
semnificativă de cunoștințe în cadrul guvernului.
În cele din urmă, în timp ce în sectorul privat, cunoștințele reprezintă un avantaj
competitiv, sectorul public își desfășoară activitatea într -un mediu în care, din motive de
interes public mai larg, transparența este încurajată pe scară largă și cantitatea mare de
cunoștințe este foarte ușor accesibilă (OCDE, 2003). Această regulă nu este valabilă pentru
organizația militară, unde accesul la informații clasificate este restricționat.
Dar ce înseamnă cunoștințele în ad ministrația publică? Există o serie de surse de
cunoștințe în guvern, de exemplu: (a) miniștri, (b) legislatori, (c) funcționari publici, (d)
documente – dosare, ordinea de zi, înregistrări ale dezbaterilor, procese verbale, ordine
guvernamentale, notifică ri, (e) legi, reguli și regulamente, (f) arhive, (g), încorporate în
sistemele fizice, și (h) cetățeni și non -cetățeni (de exemplu, turiști). Aceste surse nu sunt doar
foarte răspândite, ci au și un conținut variat105 ( detalii se prezintă în tabelul nr.3.1).
Tabel 3.1. : Informații din sectorul public și domenii de conținut, cu exemple
Categorie Exemplu
Informații
din sectorul
public Informații geografice – informații cartografice
– informații privind utilizarea terenului
– date privind spațiul/coordon ate geografice
– informații topografice
– date privind altitudinea
Informații
meteorologice și de
mediu – date oceanografice
– date hidrografice
– date privind mediul înconjurător / atmosferice
– date meteorologice (despre vreme)
Informa ții economice și
de afaceri – informații finaciare / statistici economice
– informații privind compania
– informații despre industrie & comerț
105 Misra D.C, (2007), Ten Guiding Principles for Knowledge Management in E -government in
Developing Countries. Lucrare prezentată la Prima ediție a Conferinței Internaționale privind Managementul
Cunoștințelor pentru Productivitate și Competitivitate, Ian. 11 -12, 2007, New Delhi,
http://unpan1.un.org/intradoc/g roups/public/documents/UNPAN/UNPAN025338.pdf
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
106 din 201 Categorie Exemplu
Informații sociale – informații demografice / sondaje de atitudine
– date privind sănătatea/îmbolnăvir ea
– statistici despre educație&locuri de muncă
Informații rutiere și
transport – informații privind rețeaua de transport
– informații rutiere
– statistici privind transportul
– date de înmatriculare auto
Informații turistice & de
recreere – informații despre hoteluri li restaurante
– statistici despre turism
– informații de divertisment
Informații despre
agricultură, silvicultură
și pescuit – date privind recoltarea/utilizarea terenurilor
– venituri agricole / utilizarea resurse lor
– piscicultură / informații despre recoltare
Informații privind
resursele naturale – informații biologice&ecologice
– resurse energetice / informații privind consumul
– informații geologice / geofizice
Informații
privind sistemul juridic – informații privind infracțiuni / condamnări
– legi / informații privind drepturile / obligațiile /
legislație
– informații privind brevetele / mărcile comerciale
Informații științifice &
Date despre cercetare – cercetare universitară
– insitute de cercetare finanțate din fonduri publice
– cerecetare guvernamentală
Conținut educațional – lucrări academice / studii / materiale de predare
Conținut politic – comunicate de presă guvernamentale
-procese verbale ale administrației locale/nați onale
– documente consultative
Conținut al
sectorului
public Conținut cultural – materiale privind muzeele / galeriile
– situri arheologice
– resurse din biblioteci
– arhive ale serviciilor publice de difuzare
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
107 din 201 Organizațiile publice trebuie să acorde o atenție mai mare la cele șase dimensiuni ale
managementului cunoașterii: crearea de cunoștințe, conceptualizarea cunoștințelor,
implementarea cunoștințelor, accesul la cunoștințe, servicii de cunoștințe și economia bazată
pe cunoaștere (detalii le sunt prezentate în figura nr.3.1)106.
Managementul bazat pe cunoștințe are un important caracter multidisciplinar, bazat pe
o gamă largă de discipline și tehnologii, inclusiv științele economice, sociale, tehnice,
inteligența artificială, sisteme expert, sisteme informatice, sisteme de sprijin de luare a
deciziilor, managementul documentelor, rețele semantice, baze de date relaționale. Aceste
elemente sunt specifice și managementului bazat pe cunoștințe aplicat în organizația militară,
care este grevată de cele șase dimensiuni, menționate anterior.
Relația dintre managementul cunoașterii, tehnologia informației, resurse umane și
învățarea organizațională cu specificitatea lor pentru organizațiile publice este foarte
importantă, în vederea materializării obi ectivelor, componentelor, caracteristicilor,
activităților, proceselor și practicilor de management al cunoașterii în administrația publică.
Această relație este cu atât mai importantă cu cât se manifestă în cadrul organizației militare,
de bunul mers al c ăreia depinde siguranța națională într -o foarte mare măsură.
Principalele avantaje ale trecerii la economia bazată pe cunoștințe în sectorul public
sunt: îmbunătățirea procesului de învățare; promovarea transferului competențelor;
îmbunătățirea procesului de planificare; îmbunătățirea modului de luare a deciziilor și de
prestare a serviciilor – o mai mare responsabilitate a funcționarilor publici; creșterea eficienței
și a transparenței; întărirea cooperării orizontale și transformarea instituțiilor publice în
organizații mai convingătoare și atractive pentru clienți/utilizatori/cetățeni. Aceste avantaje
aduc o îmbunătățire consistentă procesului de organizare și funcționare a organizației
militare.
106 Ali M. Al -Khouri, Fusing Knowledge Management into the Public Sector: a Review of the Field and the
Case of the Emirates Identity Authority, Scientific Papers (www.scientificpapers.org ) Journal of Knowledge
Management, Economics and Information Technology, Vol. IV, Issue 3 June 2014, p.60.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
108 din 201
Figura nr. 3.1.Dimensiunile m anagementului cunoașterii aferent organizațiilor publice
Experiența arată că utilizarea cunoștințelor în sectorul public a ridicat o mulțime de
probleme, a determinat o serie de așteptări și a întâmpinat o mulțime de obstacole. În aceste
condiții este imp ortant să luăm în considerare următoarele aspecte:
a) administrarea sectorului public și a cunoașterii trebuie să fie abordate și studiate
împreună; acest aspect este elocvent pentru organizația militară;
b) pentru elaborarea unui plan de gestionare a cuno așterii este foarte importantă
revizuirea diferitelor tipuri de cunoaștere, precum și diferitelor funcții și procese
administrative (sarcinile administrative actuale, adoptarea unor decizii individuale și
dezbateri democratice); această revizuire stă perma nent în fața decidenților din organizația
militară;
c) informațiile și cunoștințele ar trebui să ia în considerare resursele publice; acest
principiu este luat în considerare de organizația militară;
d) organizațiile publice tind să nu aprecieze capitalul cunoștințelor deținute, uitând că
activitatea funcționarilor publici se bazează pe cunoaștere; această constatare nu este
specifică organizației militare;
e) multe dintre organizațiile publice nu iau în considerare, în general, cunoștințele ca
fiind un ava ntaj important al patrimoniului acestora; între acestea nu se înscrie organizația
militară, întrucât portofoliul de informații de care dispune, este considerat un mare avantaj;
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
109 din 201 f) o finanțare adecvată, precum și responsabilizarea funcționarilor publici sun t
elemente necesare pentru o administrare publică adecvată a cunoștințelor; acest principiu este
valabil și pentru organizația militară;
g) s-a descoperit faptul că o organizație, cu cât este mai stabilă, cu atât este mai
capabilă de a face mari eforturi î n procesul de administrare a cunoștințelor; din această
perspectivă, organizația militară excelează;
h) economia bazată pe cunoaștere nu poate fi concepută fără tehnologie, în special
tehnologie de top, care permite transmiterea de cunoștințe și evaluarea piețelor virtuale
funcționale107; de această tehnologie beneficiază și organizația militară.
Utilizarea cunoștințelor în procesul de organizare și funcționare a organizației militare
a determinat, de asemenea, așteptări deosebite și a întâmpinat o multitudin e de obstacole. Din
această perspectivă, administrarea organizației militare și a cunoașterii necesită abordarea și
studierea numai în tandem, iar pentru elaboarea unui plan de gestionare a cunoștințelor din
portofoliu se impune revizuirea sarcinilor în ac est scop, precum și adoptarea unor decizii
oportune.
Un studiu important privind transmiterea și utilizarea cunoștințelor în sectorul public
menționează un set de principii fundamentale pe care puterile publice ar trebui să le adopte
sau pe care ar trebui să se bazeze pentru cererea și transmiterea de cunoștințe, și anume:
a) acceptarea faptului că oamenii sunt cei care dețin cunoștințele; acest principiu
excelează în organizația militară;
b) recunoașterea faptului că utilizarea cunoștințelor este un proce s care are propria sa
dinamică și nu se supune vreunei directive/instrucțiuni; acest principiu nu poate fi aplicat
întocmai în organizația militară;
c) crearea unui cadru organizațional, adică spații publice comune (fizice sau virtuale),
delimitate în timp și spațiu, în care oamenii s -ar putea debarasa de vechile obiceiuri și și -ar
putea schimba modul de gândire; acest principiu este strict legat de procesul educațional,
specific organizației militare;
d) utilizarea cunoștințelor pentru rezolvarea problemel or de interes public108; în acord
cu acest principiu, organizația militară rezolvă problemele legate de siguranța națională, nu
face altceva decât să promoveze interesul public.
107Pacesila Mihaela, The Impact of Moving to Knowledge Based Economy in the Public sector ,
http://www.mnmk.ro/documents/2006/2006 -14.pdf
108 Ibidem
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
110 din 201 Concluzionând, putem aprecia că aceste principii fundamentale sunt adoptate și d e
către organizația militară care în situații specifice le aplică. Aceste situații specifice, vizează
cererea și transmiterea de cunoștințe. Din această perspectivă, organizația militară acceptă
faptul că personalul din componența sa este deținătorul porto foliului de cunoștințe, ce poate fi
utilizat în acord cu propria -i dinamică.
Sectorul public trebuie să devină la fel de rapid, selectiv și flexibil ca și economia și
societatea din care face parte. Tranziția de la economia bazată pe cunoaștere ar trebui s ă aibă
loc într -un mediu descentralizat, non -birocratic, catalitic, permisiv, orientat spre rezultate. În
unele cazuri, organizațiile publice trebuie să devină organizații bazate pe cunoaștere, care să
aibă responsabilitatea precum și flexibilitatea necesa re pentru atingerea obiectivelor definite
în mod public. În alte cazuri, organizațiilor publice și, de asemenea, celor private ar trebui să
li se permită să concureze pentru îndeplinirea serviciilor publice109. Din această perspectivă,
organizația militară a re responsabilitatea și flexibilitatea de a îndeplini obiective definite în
mod public. Participarea la asigurarea securității naționale, constituie un astfel de obiectiv.
Totodată, organizația militară poate concura cu alte organizații publice pentru înde plinirea
unor servicii publice, în urma cărora pot rezulta sume ce contribuie la îmbunătățirea bugetului
propriu, o parte din el fiind investit în domeniul cunoașterii.
În vechea economie, birocrația a constat în modul în care majoritatea problemelor de
politică publică au fost rezolvate. Odată cu trecerea la economia bazată pe cunoaștere,
sectorul public trebuie să fie orientat spre parteneriate și alianțe publice – private, pentru a
rămâne competitiv pe piață. În loc să acționeze în calitate de fondator ș i administrator de
programe birocratice, sectorul public trebuie să investească și să colaboreze cu alte
organizații – rețele de companii, universități, organizații comunitare non -profit, biserici,
precum și alte organizații civice – pentru a atinge gama l argă de obiective politice publice,
aceste organizații au un număr mare de avantaje. Din această perspectivă, organizația militară
se află în colaborare și cooperare cu alte organizații pentru participarea la îndeplinirea
obiectivului public vizând asigura rea securității naționale, fiecare îndeplinindu -și obiectivele
riguros fundamentate.
De obicei, acestea sunt mai aproape de client și au o capacitate mai mare de a rezolva
problemele recent apărute, deoarece acestea pot fi mai flexibile, dețin resurse supl imentare și
depășesc presiunile pentru creșterea performanței.
109 Ibidem
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
111 din 201 Riege și Lindsay enumeră unele beneficii potențiale suplimentare de gestionare a
cunoștințelor care ar putea sprijini inițiativele de transformare în sectorul public:
a) maximizarea eficienței în toate serviciile publice prin conectarea cantităților mari de
informații între diferite niveluri de guvernare și alte niveluri; de acest beneficiu profită și organizația
militară;
b) dezvoltarea unor sisteme noi sau consolidarea celor învechite pentru a îmbunătăți
performanța generală și a valorifica pe o bază de cunoștințe mai largi, mai integrate, și mai ușor
accesibile; acest beneficiu ajută organizația militară să își imbunătățească performanța generală și să
o orienteze în direcția îndeplinirii obi ectivelor din responsabilitate;
c) îmbunătățirea responsabilității și diminuarea riscului prin luarea unor decizii pertinente și
rezolvarea problemelor mai rapid, susținute de accesul la informații integrate, transparente în toate
nivelurile organizațional e de reacție la public 110; în organizația militară este reglementat foarte bine
nivelul de transparență vizavi de accesul la informații.
Concluzionând, putem aprecia că unele din aceste beneficii potențiale suplimentare de
gestionare a cunoștințelor, mențio nate anterior de către Riege și Lindsay se folosește și organizația
militară, pe care o ajută să -și pună în aplicare inițiativele de transformare. Sunt situații în care
transparența este limitată de cerințele impuse de necesitatea asigurării securității na ționale.
Specificul relației de administrator – strateg este de așa natură încât, în cele mai multe
cazuri, cunoștințele sunt create la nivel individual, ceea ce face dificilă codificarea,
standardizarea și corelarea cu alte surse transformatoare de cunoșt ințe în cadr ul organizațiilor
publice. În binom se sugerează că obiectivele de gestionare a cunoștințelor pentru
administrația publică într -o democrație pot fi exprima te ca intenție de a oferi:
a) servicii și funcții administrative publice eficiente de implem entare a programului
public; serviciile publice trebuie să abordeze problemele și cerințele într -o manieră relevantă,
competență, și în timp util și să consume resurse minime; de asemenea, acestea ar trebui să
rezolve în mod corespunzător și prompt provocă rile neașteptate și situațiile foarte dificile care
apar. Organizația militară se confruntă cu provocări neașteptate și cu situații dificile generate
de conduita adoptată de adversar;
b) o societate stabilă, corectă, ordonată și sigură, include pregătirea cetățenilor,
organizațiilor și agențiilor publice pentru a fi parteneri politici eficienți
– crearea de opinii publice solide – angajarea în dezbateri publice și formarea de politici –
110 Riege, A. and Nicholas, L. (2006). "Knowledge Management in the public sector: stakeholder partnerships
in the public policy development," Journal of Knowledge Management, 10(3), pp. 24 -39.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
112 din 201 participarea la procesul de conceptualizare, planificare, decizie și i mplementare a acțiunilor
publice – respectarea politicilor societății – oferirea de sprijin pentru administrații; din
această perspectivă, organizația militară respectă politicile sociale, legal adoptate și oferă
sprijinul factorilor individuali de lege pe ntru punerea acestora în aplicare;
c) nivel acceptabil al calității vieții, în special prin construirea, menținerea și
valorificarea capitalului intelectual public și comercial; organizația militară mai are multe de
făcut pe linia asigurării unui nivel acc eptabil al calității vieții membrilor săi;
d) o societate prosperă prin transformarea cetățenilor săi în lucrători competenți cu
cunoștințe stabile, iar instituțiile sale să fie competitive111, aceasta fiind un deziderat pentru
organizația militară.
În cadru l organizației militare, cunoștințele sunt create atât la nivel individual, cât și la
nivel de grup. Deosebirea față de multe organizații constă în aceea că în organizația militară
funcționează un sistem mult mai perfecționat de colectare și de procesare a informațiilor,
întrucât trebuie ca decizia să nu aibă de suferit, mai ales sub aspectul mediocrității acesteia,
cât și sub aspectul intervalului de timp scurt în care este luată.
În mod incontestabil, gestionarea eficientă a cunoștințelor este un cataliza tor pentru
inovare și dezvoltarea de noi capabilități. Managementul bazat pe cunoștințe pentru guverne,
ca atare, nu mai este o alegere, ci o necesitate în cazul în care economiile țărilor lor trebuie să
supraviețuiască în epoca privatizării, liberalizării și globalizării112.
Comisia Europeană a impus " condiționalități " privind dezvoltarea programelor și
proiectelor finanțate din fonduri europene, care vor fi aplicate ex -ante, înainte de plăți și ex –
post, după finalizarea proiectelor și prezentarea rapoartel or în vederea transferului sumelor
finale.
Pentru perioada 2014 -2020, Comisia Europeană precizează: " finanțarea UE asigură
stimulente puternice pentru statele membre, în vederea atingerii obiectivelor Europa
2020"113.
111 Wiig, K., M. Application of Knowledge Management in Public Administration. Public
Administrators of the City of Taipei, Taiwan, 2000.
http://www.krii.c om/downloads/km_in_public_admin_rev.pdf
112 Misra D.C, (2007), Ten Guiding Principles for Knowledge Management in E -government in
Developing Countries. Paper presented at the first International Conference on Knowledge Management for
Productivity and Compe titiveness, January 11 -12, 2007, New Delhi,
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/UNPAN/UNPAN025338.pdf
113 Graneli, L. (2012) An Assessment of the Euro pean Semester ,
http://www.europarl.europa.eu/committees/fr/studiesdownload.html?languageDocument=EN&file=76151
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
113 din 201 "Experiențele anterioare sugerează faptu l că eficacitatea investițiilor finanțate a fost
compromisă, în unele cazuri, prin blocaje ale reglementărilor și cadrului instituțional"114, se
menționează în documentul prezentat în august 2012, la reuniunea Comitetului
interinstituțional. În acest sens, m inisterele trebuie să elaboreze 19 strategii și planuri de
dezvoltare pentru România pentru următorii șapte ani. În acest domeniu, strategiile vor fi
după cum urmează:
Strategia Națională pentru cercetare -dezvoltare și inovare 2014 -2020;
Planul Național c are vizează dezvoltarea noii generații a infrastructurii de
acces;
Strategia privind informatizarea României pentru perioada 2014 -2020 – cadru
strategic pentru dezvoltarea digitală115.
Aceste strategii vizează și organizația militară. Alocarea unui procent d e 2% din PIB
pentru organizația militară, costituie garanția punerii în aplicare a acestor strategii și în
domeniul militar.
Potrivit opiniei noastre, cu certitudine, la aceste strategii își vor aduce aportul și
reprezentați abilitați ai organizației milit are, care are rolul de asigurare a securității naționale,
fără de care aceste strategii n -ar putea fi elaborate ori operaționalizate pe parcursul a șapte
ani.
Abordarea societății cunoașterii în lumina pilonilor săi a declanșat determinarea
factorilor de s ucces, atât la nivel național, cât și internațional.
Secolul XXI reprezintă secolul cunoașterii, în care informațiile și cunoștințele au un
rol esențial pentru dezvoltarea economico -socială a statelor lumii, precum și pentru
modelarea și afirmarea fiecărui individ.
Pe măsură ce conceptul de " societate a cunoașterii " este asociată conceptului de
"inovație tehnologică ", societatea cuno așterii include transformarea socială, culturală,
economică, militară, politică și instituțională în perspectiva dezvoltării pluraliste.
Societatea cunoașterii nu reprezintă o formulă, aceasta reprezintă un fenomen
epistemic, cu o metodologie clară care vi zează identi ficarea problemelor comune și că utarea
de soluții comune la nivel mondial.
114 COM (2011) 615 final/2, http://www.madr.ro/pages/dezvoltare_rurala/programare/draft -Regulament –
general.pdf
115 Public administration in the knowledge s ociety, Scientific Essay, 2014, http://www.grin.com/en/e –
book/273783/public -administration -in-the-knowledge -society
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
114 din 201 Societatea cunoașterii presupune dezvoltarea capacității statelor de a identifica, de a
crea, procesa, difuza și utiliza informații și cunoștințe în vederea dezvoltării durabile, creșterii
economice și îmbunătățirii competitivității, ce are ca scop înfruntarea cu succes a noilor
provocări ale acestui mileniu.
Toate acestea nu se pot îndeplini decât într -un mediu de securitate favorabil, la
realizarea căruia participă deci siv și organizația militară.
O caracteristică evidențiată de literatura de specialitate se referă la faptul că societatea
bazată pe cunoaștere se dezvoltă pe baza evoluțiilor TIC (Tehnologia Informațiilor și a
Comunicațiilor). Cu toate acestea, singur TIC nu este în măsură să dezvolte societatea
cunoașterii.
Societatea cunoașterii ar trebui să ia în considerare și să dezvolte capitalul uman, care
încorporează aspectele fizice, intelectuale și spirituale ale dezvoltării, cunoașterea fiind
considerată o dime nsiune de valoare adăugată.
Noi sugerăm niște pași care pot fi de ajutor în îmbunătățirea performanței serviciilor
publice ce au ca scop dezvoltarea organizațiilor publice:
a) un traseu clar al cunoștințelor pentru sectorul public;
b) obiective strategice clare privind sprijinul managementului bazat pe cunoștințe
pentru guvern și guvernarea publică;
c) integrarea managementului cunoștințelor în activități guvernamen tale și de
guvernare;
d) conștientizarea activității guvernamentale ca muncă bazată pe cuno ștințe prin
excelență;
e) ar trebui adoptată abordarea gândurilor mărețe – început modest .
Acești pași ajută cu certitudine și organizația militară, care constituie nu numai un
furnizor de securitate ci și un garant al asigurării securității naționale.
3.4. Determinări ale societății bazate pe cunoaștere asupra performanței
organizațiilor militare
Realizarea supremației cunoașterii incumbă gestionarea și partajarea acesteia în mod
eficient. Pentru realizarea acestui deziderat, armatele membre și nemembre NATO sunt
constituite din structuri formate din personal aferent, în care se înființează și se dezvoltă
sisteme informatice, se deschid centre de lecții învățate și se gestionează site -uri web. Chiar și
în aceste condiții, cunoașterea tacită ascunsă sub ma sca personalului și organizării
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
115 din 201 experimentate, nu s -a întrebuințat în mod sistematic. În altă ordine de idei, odată cu
îmbunătățirile tehnologice armatele trebuie să folosească instrumente moderne, în vederea
atingerii ritmului fluxului de cunoștințe. Din această perspectivă, pentru a -și exercita toate
sarcinile menționate anterior, în paralel cu dezvoltarea tehnologică, tehnologiile informației și
alte noi tehnologii conexe trebuie să fie integrate în sistemele de management al
cunoștințelor. Managementul bazat pe cunoștințe are rolul pentru a îmbunătăți înțelegerea
comună și procesul de luare al deciziei prin crearea, organizarea, aplicarea și transferul de
cunoștințe.
3.4.1. Aspecte generale privind societatea bazată pe cunoștințe în organizația
militară
Evoluțiile tehnologice și instrumentele de comunicare au modificat în mod
semnificativ caracteristicile războiului. Chiar și în aceste condiții, cunoașterea își păstrează și
își sporește importanța în cadrul operațiunilor militare. Ca urmare, în prezent, or ganizațiile
militare caută metode și instrumente alternative pentru crearea de cunoștințe. Cu alte cuvinte,
se urmărește obținerea de tehnici eficiente pentru a transforma cunoștințele tacite, care
compun aproape optzeci la sută din baza de cunoștințe, în cunoștințe explicite.
Astăzi, datorită în special, tehnologiilor informaționale (TI), odată cu apariția
internetului, este posibil ca toată lumea să acceseze cunoștințe, cu alte cuvinte cunoștințe
explicite din întreaga lume. " Cunoașterea explicită constă în informații scrise sau în alt mod
documentate care pot fi organizate, aplicate și transferate folosind mijloace digitale sau non –
digitale‖116. Cu toate acestea, ceea ce face ca o organizație să fie valoroasă și competitivă
este cunoașterea tacită. Prin ur mare, una dintre cele mai importante îndatoriri ale
managementului bazat pe cunoștințe este de a gestiona cunoștințele tacite, care se compun din
aproximativ optzeci la sută din baza de cunoștințe a organizației117. În cartea sa “ The Tacit
Dimension ”, Polany i, specialistul care folosește termenul "cunoaștere tacită", pentru prima
dată, subliniază faptul că acest tip de cunoaștere reprezintă o cunoaștere de fond, pe care
oamenii o folosesc atunci când încearcă să înțeleagă orice situație cu care se confruntă118.
Iată de ce cunoașterea tacită poate fi văzută ca un ansamblu de cunoștințe emoționale și
culturale, care se bazează în cea mai mare parte pe experiențe.
116 FM 6 -01.1 Knowledge Management Operations , Washington, DC, 16 July 2012, pp. 1 -2
117 Ibidem, pp 1 -12
118 Polanyi, M, The Tacit Dimension , University of Chicago Press: Chicago, 1996 p.4
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
116 din 201 Cunoștințele tacite joacă un rol important în organizații (inclusiv în cea militară)
pentru îmbunătăț irea inovației și a competitivității. Captarea și schimbul de cunoștințe tacite
în procesul de management bazat pe cunoștințe a fost de mai mult timp o problemă esențială.
Există mai multe metode, propuse de către specialiști din întreaga lume, dar ca și î n celelalte
ramuri ale managementului, metodele respective pot fi diferite ca urmare a propriei culturii
organizaționale, structurii sau resursei umane. Organizațiile militare au caracteristici distincte
și structură ierarhică strictă. Aceasta presupune ca pentru organizațiile militare, să se propună
metode speciale pentru a transforma cunoștințele tacite în cunoștințe explicite.
Inovarea apare în momentul în care cunoașterea tacită interacționează cu cunoștințe
explicite. Crearea de cunoștințe este facilit ată prin gestionarea în mod deliberat a ciclului.
Crearea de cunoștințe organizaționale începe cu socializarea, unde indivizii împărtășesc
experiența și modelele mentale, dezvoltându -se în externalizare atunci când indivizii folosesc
metafore sau analogii pentru a exprima cunoștințe tacite ascunse, care altfel sunt dificil pentru
a fi comunicate. Se trece la faza de combinare astfel încât cunoștințele să fie exprimate,
împărtășite și prezentate. În cele din urmă, indivizii învață din practică și internaliza re a
noilor cunoștințe. Spirala începe cu un nou ciclu, pe măsură ce cunoștințele bazate pe
experiență din primul ciclu, oferă o bază de cunoștințe mai mare pentru inovare și creștere
continuă. Din această perspectivă, m odelul prezentat în figura nr. 3.2 , demonstrează modul în
care este cunoașterea acționată119.
Figura nr. 3 .2. Metode de conversie a cunoștințelor în mediul militar120
Chun Wei Choo121 a combinat acest model cu alte două procese informaționale
strategice pentru a crea ceea ce el numește " organiza ție cunoscătoare ", prezentate în figura
nr. 3.3 . Inițial, prin dobândirea sensului, o organizație interpretează datele în curs și stabilește
o înțelegere comună.
119 S.G. McIntyre, M. Gauvin and B. Waruszynski, Knowledge Management in the Military Context,
Canadian Military Journ al, 2003, p.36.
120 Ibidem
121 Chun Wei Choo, The Knowing Organization (New York: Oxford, 1998). Reprinted with permission.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
117 din 201 Figura nr. 3.3. Ciclul militar al cunoașterii122
Abordarea strategică vizând realizarea obiect ivelor de apărare, vizează ca
managementul bazat pe cunoștințe în mediul militar (KM) își joacă un rol important în
stimularea cunoștințelor existente și transformarea noilor cunoștințe în acțiuni, prin ciclul
managementului bazat pe cunoștințe. Un managem ent al cunoștințelor într -un mediu militar
robust, precis și aplicat în timp util va necesita soluții tehnologice concentrate, cognitive și
socio -culturale. Continuarea cercetării și dezvoltării în domeniul științei cognitive, tehnologia
informației și man agementul cunoștințelor de comandă și de control și domenii conexe sunt
indispensabile pentru formularea sistemelor operaționale eficiente.
În ceea ce privește gestionarea cunoștințelor în cadrul organizațiilor militare, experții
militari au subscris la id eea potrivit căreia managementul bazat pe cunoștințe se ocupă atât cu
cunoștințele tacite și explicite într -o organizație, în ceea ce privește crearea de cunoștințe,
distribuirea și modul în care aceste activități promovează învățarea și inovarea. Cunoștin țele
în cadrul unei organizații militare sunt rodul valorificării activităților membrilor acesteia,
muncii de colaborare în ceea ce privește schimbul de informații și utilizării informațiilor care
marchează utilizarea eficientă și promovarea cunoștințelor123. Adevăratul proces de creare de
noi cunoștințe, va avea loc ulterior, atunci când diferite cunoștințe sunt stabilite în context,
organizate, legate una de cealaltă și comparate cu experiențele anterioare ale indivizilor124.
Militarii de astăzi au nevoie de abilitatea de a reacționa rapid într -un mediu dinamic și
fluid, cu un grad ridicat de complexitate și incertitudine, prin accesarea informațiilor,
transferul de cunoștințe și victoria în fața adversarilor secolului XXI. Ca răspuns la un astfel
de mediu, fo rțele armate ale statelor NATO trebuie să dispună de militari care gândesc, care
sunt inovatori și creativi pentru a lupta împotriva războiului digital, specific conflictelor
armate actuale și viitoare.
Orientarea direcției Forțelor Armate ale Statelor me mbre NATO către nevoia de forță
echilibrată și credibilă, ghidată de strategii operaționale solide și concepte, echipată cu arme
122 S.G. McIntyre, M. Gauvin and B. Waruszynski, Knowledge Management in the Military Context,
Canadian Military Journal, 2003, pag.37.
123 Milam, John H. (2001). Knowledge management: A revolution waiting for IR (Institutional
Research) . AIR 2001 forum paper. Retrieved on January 29, 2011. http://highered.org/docs/milam –
kmrevolu tion.pdf
124 Gauvin, M. and Lecocq, R. (2004). Cross -analysis of data collected on knowledge management
practices in canadian forces environments . Proceedings of 9th Command and Control Research and Technology
Symposium, Copenhagen, DK
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
118 din 201 de înaltă tehnologie și condusă de profesioniști competenți în toate domeniile de management
și în operațiuni întrunite.
În cee a ce privește tendințele de viitor, se preconizează ca Forțele Armate ale Statelor
membre NATO să treacă de la strategia bazată pe amenințare la cea bazată pe capacități.
Scopul acestei abordări îl constituie dezvoltarea capacităților de bază pentru a face față
multiplelor provocări vizând mai multe obiective critice, care vizează concentrarea eforturilor
asupra protejării bazelor critice ale operațiunilor, asigurarea și efectuarea de operațiuni de
informare eficiente, oferirea unei supravegheri continue, p recum și mobilizarea TIC
(Tehnologia Inf ormațiilor și Comunicațiilor).
Pentru anticiparea unui război viitor, Forțele Armate ale Statelor membre NATO
trebuie să se concentreze asupra Superiorității Informației și Capabilităților Operaționale
Pluridimension ale.
În scopul de a gestiona războiul modern (războiul viitorului), în planul strategic al
Forțelor Armate NATO se poate identifica invocarea importanței sistemului de management
al cunoștințelor – Knowledge Management (KM) ca fiind unul dintre obiectivele sale
strategice. În consecință, managementul cunoștințelor susține crearea, organizarea, aplicarea
și transferul de cunoștințe pentru a ajuta la înțelegerea situației și la luarea deciziilor. Aceasta
constituie o abordare structurată pentru a transfera cu noștințele și experiențele militarilor, în
scopul de a asigura comandanților și soldaților un avantaj tactic major pe câmpul de luptă
integrat, extins și fluid.
Războiul modern se bazează în mod profund pe informații parvenite din mai multe
surse, care tr ebuie să fie evaluate și compilate pentru utilizare imediată. “Superioritatea
informațională“ devine elementul esențial al viitorului managementului de război și necesită
o planificare strategică în managementul bazat pe cunoștințe, prin asigurarea, schimb ul și
transferul de cunoștințe superioare125. Pentru a atinge superioritatea informațională,
cunoașterea este considerată a fi resursa strategică cea mai importantă pentru valorificarea
comportamentului de gestionare a spațiului de luptă. Conștientizarea man agementului bazat
pe cunoștințe în mod eficient ar putea fi realizată prin aplicarea KM.
În context militar, aplicarea strategiei de management bazat pe cunoștințe a fost
utilizată pe scară largă de către forțele militare din Statele Unite ale Americii, M area Britanie,
Canada, Australia și din unele țări din cadrul unor regiuni cum ar fi Japonia, Coreea și
125 Alberts, Garstka a nd Stein, Fred. (2000). Network centric warfare: Developing and leveraging
information superiority. CCRP Publication
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
119 din 201 Singapore. Browning126 a remarcat că strategia managementului bazat pe cunoștințe
reprezintă centrul revoluției informațiilor militare, care devin factori care faciliteză
operațiunile de misiune, generarea de cunoștințe, de livrare de informații și de inovație
tehnologică.
Managementul bazat pe cunoștințe în mediul militar a fost identificat ca având o
importanță primordială și ca având un rol important în stimularea cunoștințelor existente și
transformarea noilor cunoștințe în acțiune prin ciclul KM127. În scopul de a identifica
problemele care duc la acest studiu, a fost făcută o analiză a situației ca o investigație
preliminară. S -a constatat că forțele ar mate nu au practici sau aplicații specifice de
management bazat pe cunoștințe. Cu toate acestea, cunoașterea este disponibilă în
organizarea armatelor membre NATO și o regăsim încorporată sub formă de doctrine, politici
și proceduri, operații și manuale de instruire, sisteme informaționale, flux de lucru și baze de
date. Lipsa practicilor și a aplicațiilor de management bazat pe cunoștințe la dispoziția
forțelor armate ale statelor membre NATO au fost percepute ca lipsă de conștientizare,
înțelegere și expu nere cu privire la managementul cunoștințelor în context organizațional în
rândul personalului forțelor armate. În acest context s -a încercat explorarea relațiilor și
influențelor dintre factori cheie de implementare ai managementului bazat pe cunoștințe,
considerat important pentru forțele armate NATO, în ceea ce privește strategia de
implementare a managementului bazat pe cunoștințe.
Într-un studiu cu privire la armata SUA, Bartczak a identificat elementele esențiale
care acționează ca bariere în calea in ovației managementului bazat pe cunoștințe, iar acestea
au fost elemente legate de conducere, resurse și influențe de mediu în armată128. S-a sugerat,
de asemenea, că pentru punerea în aplicare a managementului cunoștințelor trebuie să existe
o orientare con tinuă de conducere, suport, consolidare a sistemelor KM și suport
tehnologic129. Linkage a sugerat că în etapa crucială pentru gândirea implementării
managementului bazat pe cunoștințe în mediul militar foarte importante au fost evaluarea
126 Browning, Miriam. (2002). Army knowledge management: The army’s information revolution .
Army A&L Magazine. January -February Issue.
127 McIn tyre, S.G., Gauvin, M., and Waruszynski, B. (2003). Knowledge management in the military
context . Canadian Military Journal. 4 (1): 35 -40.
128 Bartczak, Summer E. (2002). Identifying barriers to knowledge management in the United States
Military . (Doctoral d issertation, University of Auburn, Alabama, 2002). Dissertation Abstracts International,
(UMI No. 3071350).
129 Semmel, Coukos Eleni D. (2002). Knowledge management: Processes and strategies used in United
States research universities . Doctoral dissertation, Florida Atlantic University. Dissertation Abstracts
International, (UMI No. 3041780).
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
120 din 201 atitudinilor person alului față de KM, identificarea barierelor în calea punerii în aplicare a
strategiei de KM, precum și educația și expunerea la practicile KM în cadrul organizației130.
Pe măsură ce tranziția continuă, evoluția managementului bazat pe cunoștințe a devenit te ma
actuală de învățare organizațională131, la care organizația cunoscătoare este pregătită să
susțină creșterea și dezvoltarea într -un mediu dinamic132. Prin identificarea alternativelor
importante, Wiig a sugerat metode de a se ocupa de acestea și de a desfăș ura activități pentru
a obține rezultatele dorite133. Managementul cunoștințelor este privit ca o disciplină din ce în
ce mai importantă, care promovează crearea, distribuirea și valorificarea cunoștințelor
organizaționale134.
Managementul bazat pe cunoștințe facilitează crearea și utilizarea de cunoștințe pentru
creșterea inovației și a valorii, deținând o influență profundă asupra excelenței
organizaționale. Prin urmare, cunoașterea a devenit resursa cheie pentru puterea militară a
unei națiuni, precum și pen tru puterea economică a oricărei organizații în societatea bazată pe
cunoștințe135.
3.4.2.Managementul bazat pe cunoștințe în mediul militar
Managementul bazat pe cunoștințe în domeniul militar reprezintă un proces prin care
performanța organizațională este îmbunătățită printr -o mai bună gestionare a cunoștințelor
corporative. Îmbunătățirea managementului militar al proceselor de cunoaștere interne,
determină că toate informațiile necesare pentru deciziile corporative să fie disponibile și
utilizate într -un m od mai eficient.
În contextul eforturilor de modernizare și schimbare organizațională militare de astăzi,
timpul prezent este separat de trecut prin dependența puternică de resursele de cunoștințe și
de învățare organizațională136. Din moment ce o gamă largă de cunoștințe ar putea afecta
operațiunile, cerințele de informare ale comandantului se pot extinde dincolo de chestiuni pur
130 Linkage, Inc. 2000. Best practices in knowledge management and organizational learning
handbook . Lexington, MA: Linkage Press.
131 Hackney et al. (2000). Towards a knowl edge management model for the information management
curricula . Paper presented at the Proceedings of IAIM Annual Conference, Brisbane, Australia, December.
132 Choo, Chun Wei. (1998). The knowing organization: How organization use information to construct
meaning, create knowledge, and make decisions. New York: Oxford University Press.
133 Wiig, Karl M. (1995). Knowledge management methods: Practical approaches to managing
knowledge. Texas: Schema Press.
134 Fernandez, Irma Becerra., Gonzalez, Avelino., and Sabh erwal, Rajiv. (2004). Knowledge
management: Challenges, solution, and technologies . New Jersey: Prentice Hall.
135 Drucker, P. (1994). The age of social transformation . The Atlantic Monthly. 274 (5): 53 -80.
136 Proctor, Michael D. and Gubler, Justin C. (1998). Military simulation worlds and organizational
learning. Proceeding of the 1998 Winter Simulation Conference
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
121 din 201 militare. Definirea acestor cerințe reprezintă un aspect important al managementului bazat pe
cunoștințe.
Implementarea managemen ului bazat pe cunoștințe în mediul militar presupune
procese de cunoaștere, care să fie robuste și fiabile în contexte operaționale, iar crearea de
cunoștințe și procese de conversie trebuie să se potrivească cu ritmul operațiilor militare. În
studiul său, Elder a declarat că managementul bazat pe cunoștințe vizează procesele și
tehnicile utilizate pentru a transfera rapid experiență și a oferi o înțelegere comună de la un
militar experimentat la un militar fără experiență137. Ca urmare, managementul bazat pe
cunoștințe poate sprijini și îmbunătăți învățarea organizațională și favoriza un mediu
inovator, având ca rezultat o creștere a performanței.
În domeniul militar, managementul cunoștințelor a fost definit ca o abordare
strategică pentru realizarea obiecti velor de apărare, prin mobilizarea valorii cunoștințelor
colective prin procesele de creare, colectare, organizare, partajare și transferul de cunoștințe
în acțiune138. Cu toate acestea, organizația militară a definit managementul cunoștințelor ca o
discipli nă care promovează o abordare integrată pentru identificarea, recuperea, evaluarea și
schimbarea activelor de cunoștințe tacite și explicite ale unei organizații pentru a îndeplini
obiectivele misiunii. Lambe a mărturisit că utilizarea informațiilor și abi lităților de luare a
deciziilor sunt elemente importante ale doctrinei militare, de -a lungul ultimelor decenii139.
Dezvoltarea managementului cunoștințelor în mediul militar a fost acceptată și folosită pe
scară largă de mii de ani, militarii au fost lideri în adoptarea și promovarea practicilor
managementului cunoștințelor aplicate în serviciile secrete militare. În domeniul
managementului militar modern de astăzi, de exemplu, Armata SUA a lansat armata de
cunoștințe on -line, care permite personalului său să obțină acces rapid on -line la informații
importante despre aceasta, știri, oportunități de educație și formare, precum și centre de
cunoaștere și e -mail. În cadrul transformării organizației militare, armata de cunoștințe on –
line este răspândită în domeni i, precum ducerea unui război, afaceri, și domenii de misiune de
137 Elder, D. (2008). Operational knowledge management: A soldier’s guide for implementing
knowledge management in army organizations. Accessed Janua ry 29, 2011 from
http://hosteddocs.ittoolbox.com/de082708.pdf .
138 McIntyre, S.G., Gauvin, M., and Waruszynski, B. (2003). Knowledge management in the military
context. Canadian Military Journal. 4 (1): 35 -40.
139 Lambe, Patrick. (2003). Knowledge -based warfare . Retrieved on July 21, 2016 from
http://www.greenchameleon.com/thoughtpieces/warfare.pdf
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
122 din 201 informații care sprijină forța actuală și viitoare140. Pentru o implementare eficientă a
managementului cunoștințelor, forțele armate au produs cadrul Managementului bazat pe
cunoștințe al Arma tei (AKM), ca strategie de transformare într -o rețea centrică, forță bazată
pe cunoaștere, cu metode din domeniul managementului cunoștințelor, aplicate cu succes la
locul său de muncă141.
În context militar, obiectivele managementului cunoștințelor sunt det erminate prin
sprijinirea și împărtășirea capitalului intelectual fără bariere structurale sau tehnice,
recunoscând ideile bune, indiferent de sursă, valorificând colaborarea ca un mijloc al
succesului misiunii. Astfel, managementul cunoștințelor în mediul militar se referă la
conectarea celor care cunosc cu cei care au nevoie să cunoască și răspândirea acelor
cunoștințe în organizația militară și către contractori, organizații non -guvernamentale,
celelalte servicii militare și parteneri de coaliție.
Având caracteristici distincte și structură ierarhică strictă, ciclul de management al
cunoașterii în organizațiile militare este diferit de cel al altor organizații. Cu toate acestea,
există mulți factori care trebuie luați în considerare. Ca urmare, putem simp lifica ciclul,
potriv it pre vederilor din fig. nr. 3.4 .
Fig. nr. 3.4. Elementele ciclului managementului bazat pe cunoștințe142
Modul în care procesele militare de cunoștințe într -un mediu de KM sunt gestionate
pentru a converti cunoștințele în acțiune și p entru a obține rezultatele dorite de valoare
crescută în organizație sau operații specifice este ilustrat mai sus.
Există trei perspective generale în cadrul ciclului: managementul militar; aplicații;
oameni. Managementul militar se concentrează pe captar ea, organizarea și facilitarea
cunoașterii. Multe dintre aceste activități extind segmentele de externalizare și combinare ale
modelului Nonaka. Aplicațiile militare se concentrează pe recuperarea eficientă a
conținutului relevant, prin căutări avansate ca re să faciliteze activitatea și sarcinile asociate
cunoașterii cu privire la utilizarea rezultatelor pentru descoperire. Aceasta se bazează pe
140 Lord, Harold. W. et.al. (2010) . How the army runs. A senior leader reference handbook 2009 -2010.
U.S. Army War College, Carlisle, PA.
141 Santamaria, Jodi. (2002). Transforming the Army by managing knowledge at PEO C3S. PEO C3S
Submission for January -February, AL&T.
142 Lis, A ., Knowledge Creation and Conversion in Military Organizations: How the SECI Model is
Applied Within Armed Forces , Knowledge Management Special Issue: Connecting Theory And Practice,
National -Louis University, 2014, p.61
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
123 din 201 segmentul de combinație al cunoștințelor modelului. Oamenii se concentrează pe învățare,
schimb de informații și colaborare. Aceasta este componenta educațională a ciclului, care se
află în segmentul de internaționalizare, ce se deplasează în segmentul de socializare143.
După cum a fost menționat mai înainte, cunoașterea explicită este imprimată pe
cunoștințele utiliza te de către toată lumea. Organizațiile militare își elaborează doctrine,
manuale și alte publicații, iar prin utilizarea acestora, în timpul formării și educației,
cunoștințele explicite sunt transferate forțelor.
Din punct de vedere istoric, una dintre c ele mai importante îndatoriri ale forțelor
armate este aceea că trebuie să fie pregătite pentru orice situație. Prin urmare, formarea și
educația continuă pe timp de pace este în conformitate cu misiunile pe care forțele armate le
vor adopta într -un eventu al război. Mai mult decât atât, forțele armate participă astăzi la
operațiuni de sprijinire a păcii, combaterea terorismului, asistență umanitară, operații de
stabilitate, contra -insurgență, etc, care sunt numite „operațiuni militare altele decât cele de
război”144. În acel moment, atât în formare, cât și în cadrul operațiunilor militare,
cunoștințele explicite, regăsite în doctrine, sunt internalizate și ca urmare a acestor activități
apar noi cunoștințe tacite. În cele din urmă, ca și organizațiile de înv ățare, după operații
militare și exerciții, lecțiile învățate contribuie în mod esențial la dezvoltarea organizațiilor
militare. Acest ciclu rezumă pur și simplu crearea de cunoștințe în organizațiile militare. În
continuare vom încerca să detaliem și să a rgumentăm această afirmație.
În procesul de managment bazat pe cunoștințe nu este posibil să se definească clar
granițele dintre creație, organizare și transferul de cunoștințe. Unele probleme în procesul de
managment bazat pe cunoștințe pot servi și altor activități. Cu toate acestea, în această
secțiune vom încerca să le facem mai ușor de înțeles145.
Conștientizarea situației și procesul de luare a deciziilor sunt doi dintre factorii
fundamentali care afectează războiul modern. Prin urmare, procesul de luar e a deciziilor și de
cunoaștere a situației se bazează pe cunoaștere mai mult decât oricând, fie din punct de
vedere regional sau internațional146. Cu toate acestea, în războiul modern este aproape
143 S.G. McIntyre, M. Gauvin and B. Waruszynski, Knowledge Management in the Military Context,
Canadian Military Journal, 2003, p.37.
144 JP 3-07 (1995). Joint Doctrine for Military Operations Other Than War. Retrieved from (21 July
2014) http://www.bits.de/NRANEU/others/jp -doctrine/jp3_07.pdf
145 http://www.harpak.edu.tr/Bilimsel_Faaliyetler/Kara_Harp_Akademis i/ICMSS_2015/1.5.pdf
146 McIntyre, S.G., Gauvin, M., Waruszynski, B., Knowledge Management in the Military Context ,
Canadian Military Journal, 2003, p.47.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
124 din 201 imposibil ca un singur stat să întreprindă singur o operațiu ne militară. Irakul a constituit un
exemplu care demonstrează valabilitatea acestei afirmații.
Operațiunile multinaționale și interoperabilitatea sunt tendințele predominante ale
forțelor armate. Pentru a putea lucra eficient în forțele comune și combinate , gestionarea
cunoștințelor reprezintă o necesitate pentru organizațiile militare.
Odată cu perfecționările tehnologice, ritmul războiului a crescut semnificativ. Astfel,
ritmul fluxului de informații și necesitatea de luare a deciziilor s -au multiplicat, de asemenea,
de pildă, termenele sunt mult mai scurte decât în războaiele anterioare. De exemplu,
“Operation Iraqi Freedom ” a început la 20 martie 2003, iar forțele de coaliție au intrat în
Bagdad la 9 aprilie 2003147. În această perioadă scurtă de timp, au existat atât de mulți factori
care ar fi putut afecta în mod dramatic războiul, și atât de multe decizii critice care urmau să
fie luate de către comandanți. La acel moment, cunoștințele au reprezentat o necesitate
obiectivă a forțelor Coaliției.
Noțiunea de RMA (Revoluția Afacerilor Militare) în secolul XXI corespunde unui
ritm rapid al schimbărilor tehnologice și nevoia transformării în doctrine și mai apoi,
introducerii în organizație. Noul război subliniază importanța tot mai mare de a avea un
avantaj d e cunoștințe asupra adversarilor. Noile tehnologii au avut ca rezultat operațiuni din
ce în ce mai dinamice, mai imprevizibile și mai complexe care au nevoie de oameni care să
filtreze și să analizeze informații din mai multe surse. Sensul, rezolvarea prob lemelor și
luarea deciziilor sunt mai complexe și mult mai importante în situațiile militare decât în orice
alt moment. În mod similar, know -how, expertiza și interoperabilitatea sunt de asemenea,
factori importanți în capacitatea unei organizații militare de a atinge superioritatea
cunoașterii. Comanda și controlul capătă noi dimensiuni, precum și evidențierea rolului
personalului militar în cel de “ lucrător al cunoașterii ”148.
Managementul bazat pe cunoștințe este identificat ca fiind un nou domeniu de
management, care este inclus, împreună cu TIC, în gestionarea noilor cunoștințe de luare a
deciziilor superioare și rezolvarea problemelor în domeniul operațiunilor militare, nevoilor
tactice și în dezvoltarea competențelor de bază militare. Prin identificare a acestor dimensiuni
s-a încercat examinarea situației actuale a activităților managementului bazat pe cunoștințe
din forțele armate ale statelor membre NATO, prin analizarea atitudinilor ofițerilor față de
147 Operation Iraqi Freedom: A Chronology , Army Journal, 2003, pp.47 -52
148 S.G. McIntyre, M. Gauvin and B . Waruszynski, Knowledge Management in the Military Context,
Canadian Military Journal, 2003, p.35.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
125 din 201 crearea de cunoștințe, procese și aplicații speci fice managmentului bazat pe cunoștințe,
precum și variabilelor tehnologice.
Identificarea atitudinilor factorului "oameni" față de procesele managementului bazat
pe cunoștințe, evidențiază necesitatea găsirii strategiei de punere în aplicare pentru ca for țele
armate să aibă un avantaj competitiv în conformitate cu modernizarea lor. Corespunzător
informațiilor obținute putem formula o concluzie generală, identificându -se în gradul de
disponibilitate a managmentului bazat pe cunoștințe în Forțele Armate ale NATO, nevoia
primordială fiind aceea de o mai mare atenție și conștientizare în vederea punerii în aplicare a
strategiei managementului bazat pe cunoștințe de către liderii militari, precum și de către
toate nivelurile de personal din organizația militară.
În mediul militar, experiența reprezintă resursa cea mai importantă a cunoașterii și,
spre deosebire de alte resurse de cunoștințe, constituie un fenomen care evoluează dacă este
împărtășită. Prin urmare, mai ales într -un mediu cu schimbări majore și rapi de, organizațiile
militare ar trebui să găsească modalități eficiente de menținere a cunoștințelor tacite prin
stabilirea unor platforme care să permită schimbul de cunoștințe.
Multe dintre metodele folosite în lumea afacerilor pot fi aplicate în organiza țiile
militare. De pildă, la originea conceptului război bazat pe rețea (RBR) a stat conduita lanțului
de supermagazine Wal -Mart din SUA care aplica proceduri bine stabilite pentru a -și cunoaște
clienții, a recalcula prețurile în timp optim, a -și modifica stilul de lucru în raport cu
competitorii etc. Toate acestea au făcut ca vânzările și profitul să crească foarte rapid.
Pornind de la aceste realizări deosebite, viceamiralul american Arthur Cebrowski și John
Garstka, pe baza unui studiu aprofundat, au aj uns la concluzia că acestea se datorau rețelei IT
compunsă din sub -rețeaua senzorială și sub -rețeaua de tranzacție.
Cei doi analiști s -au gândit să extrapoleze această concluzie la domeniul militar,
folosindu -se de apărarea antiaeriană și gruparea de nave de luptă. Cu alte cuvinte, aceștia s -au
străduit și au reușit să realizeze escorta și protecția unui portavion cu ajutorul mijloacelor
antiaeriene, numai dintr -un loc, fără intervenția omului, astfel încât în cel mult două minute
să descopere și să indice ținta, să transmită informația și să lanseze lovitura selectată.
Practic, cei doi analiști au operat cu trei rețele: rețeaua senzorilor de toate tipurile;
rețeaua platformelor și vectorilor de lovire; rețeaua de comandă și control, acestea din urmă
având rolul de a conduce și ordona schimbul de informații dintre rețeaua senzorilor de toate
tipurile și cea a vectorilor de lovire (aceștia fiind și ei senzori). În urma acestui experiment s –
a formulat concluzia potrivit căreia superioritatea informațională, su perioritatea decizională și
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
126 din 201 acțiunea decisivă conduc la obținerea de efecte superioare. În concluzie, putem aprecia că
singurul lucru ce trebuie făcut pentru a folosi metodele din lumea afacerilor în domeniul
militar este ca acestea să fie reorganizate în raport cu nevoile organizației militare.
Evoluțiile tehnologice actuale, în special rețelele, fac ca transformarea cunoștințelor
tacite în cunoștințe explicite să fie mult mai ușoară, deoarece există mai multe instrumente
esențiale care pot fi utilizate în acest proces. Cu toate acestea, indiferent de capacitățile
tehnologice, factorul uman constituie un factor esențial, care face acest lucru posibil. Din
acest motiv, organizațiile militare ar trebui să pună în aplicare strategii eficiente de a combina
capitalul uman cu instrumentele de management bazat pe cunoștințe.
CADRUL GENERAL AL TRANSFORMĂRII MILITARE
ÎN CONTEXTUL SOCIETĂȚII BAZATE PE CUNOAȘTERE
În contextul societății bazate pe cunoaștere, organizarea armatei este și va fi
determinată de structura socială, economică și politică pe care este construită. Organizația
militară este departe de a fi o entitate fixă sau imobiliară. Ca urmare, evoluția și deseori
revoluția formelor de organizare specifice inclusiv organizației militare adoptate, pot fi
urma te cu precizie. Sunt ușor de înțeles cauzele fundamentale ale acestui fenomen.
Organizația militară, cu partea sa istorică în schimbare, este construită, în conformitate cu
necesitățile statului ale cărui valori trebuie să le asigure prezervarea.
Ca urmare , exigențele față de profesia militară este strâns corelată cu cele pe care
societatea le manifestă în dinamica dezvoltării ei, față de armată și de noile misiuni
încredințate capabilităților acesteia, care prin apărarea națională și apărarea colectivă tre buie
să asigure prezervarea intereselor statului.
Societatea se transformă într -un ritm accelerat și odată cu ea și sistemele de securitate
(de apărare), astfel încât, în aproape toate țările lumii au avut loc și încă mai au profunde
schimbări în domeniul securității militare. În cadrul acestora, un loc important îl ocupă
procesul de profesionalizare a armatei, ținând cont de faptul că activitatea de apărare a fost
dominată de amenințările clasice, iar în momentul de față, armata modernă, își poate îndeplin i
misiunile, adaptându -se la riscurile și amenințările asimetrice, pregătindu -se pentru acțiuni
neconvenționale, indirecte și rapide, având capabilități de a culege și procesa date și
informații despre potențialii adversari pe care trebuie să le utilizeze precis și eficace.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
127 din 201 3.2.1. Contextul apariției profesionalizării armatei
Riscurile și amenințările din timpul Războiului Rece au fost generate, în mod
sistematic de către anumite entități statale și au determinat regândirea teoriei războiului, prin
care supe rioritatea numerică a forțelor armate avea o importanță covârșitoare, fiind acceptată
de mai multe state, întreținând efective militare uriașe, în ciuda înaltului grad de mecanizare a
acestora necesitând cheltuieli financiare uriașe. O asemenea convingere a devenit o dogmă
care a intensificat conservatorismul instinctiv al unor lideri militari și reținerea lor de a folosi
avantajele progresului tehnologic și, generând pentru mult timp, atitudinea de menținere a
rolului crescut al armatelor de masă149. Aceasta a dat un implus puternic generalizării și
menținerii serviciului militar obligatoriu, ca cel mai simplu mijloc de asigurare a unor
efective maxime.
Totuși, de ceva vreme pentru a răspunde adecvat provocărilor imediate, organizația
militară s -a străduit să folosescă elemente care să corespundă necesității inevitabilului proces
de reformă și modernizare. Noi însă apreciem că nu este suficientă renunțarea la militarii
recrutați prin conscripție, ci, este necesar ca în primul rând, să se realizeze o înaltă exp ertiză
pentru fiecare militar, în domeniul său de activitate, printr -un proces instructiv – educativ
modern, care să răspundă cerințelor noilor tipuri de confruntări armate sau nonmilitare150.
Iată de ce noi considerăm utilă abordarea și totodată delimitarea noțiunii de armată de
profesioniști, armată de profesie, de următoarea manieră: „conceptul de armată de
profesioniști desemnează întregul efectiv de militari care au venit de bunăvoie să se angajeze
în instituția militară și toți au o pregătire profesiona lă specifică posturilor și funcțiilor pe care
sunt încadrați“ 151.
În general, profesionalizarea constituie un proces de realizare a unor capacități și
competențe într -un domeniu dat, bazate pe asimilarea unui set de cunoștințe (teoretice și
practice), proce s controlat deductiv de un model al profesiei respective152.
149 Armata de masă – o parte semnificativă a personalului (militari în termen, termen redus,)execută
serviciul militar obligatoriu (împotriva voinței lor pri n așa -numita conscripție). Ofițerii, maiștrii militari și
subofițerii, în schimb, aleg în mod liber să devină militari de profesie și vin în mod voluntar pentru recrutare.
150 Ghica -Radu Dan, Chețe Victor, Rațiu Aurelian, Transformarea militară. Coordonate i nstructiv –
educative și de învățământ, vol.II, București, Editura Tehnic Editorial al Armatei, 2010, p. 8
151 Duțu Petre, Moștoflei, Sarcinschi Alexandra, Profesionalizarea Armatei României în contextul
integrării în NATO, București, Editura Universității N aționale de Apărare, 2003, p.4
152 Gliga Lucia (coord.), Standarde profesionale pentru profesia didactică, București, Editura
Ministerului Educației și Cercetării, 2002, p.21
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
128 din 201 Profesia sau profesiunea vizează ocupația cu caracter permanent în baza unei pregătiri
(calificări) teoretice și practice pentru exercitarea unei anumite îndeletniciri. Totodată,
însumează cunoștin țele teoretice și deprinderile dobândite de către o persoană prin pregătire,
și se exprimă prin meseria sau specializarea însușită. Nivelul cunoștințelor, deprinderilor,
priceperilor și abilităților individului trebuie situate la un nivel calitativ și cant itativ minim,
interpretat ca fiind necesar și suficient pentru delimitarea unei profesii.
Pornind de la aceste elemente constatăm că s -a conturat un corolar al acestor definiții,
reprezentate de o specializare a cunoașterii, ce poate produce o determinare precisă și
autonomă a regulilor în cadrul unui tip de activitate socială. O altă condiționare are în vedere
existența unui ideal profesional, care impune apariția deontologiei profesionale.
Considerăm de asemenea că profesionalizarea incumbă o redefinire r adicală a naturii
competențelor care se află la baza unor practici militare eficiente, determinate prin elaborarea
și perspectivele a trei modele: structuralist; procesual; pluralist.
Modelul structuralist vizează abordarea profesiei în general, și a armat ei în particular,
cu acreditatea și menținerea ideii potrivit căreia acestea au anumite caracteristici care le
diferențiază de alte profesii sau organizații.
Samuel P. Hungtington apreciază că un profesionist este un individ cu o înaltă
calificare profesi onală, caracterizată prin expertiză, responsabilitate și spirit de corp.
Definirea statutului profesional vizează deținerea unei expertize speciale, acceptarea
responsabilității, criterii ce îl diferențiază pe profesionist de amator etc.
Militarul profesio nist face parte dintr -un grup profesional, atingând toate elementele
regăsite în cadrul unei profesii153: sistem de pregătire; un ansamblu de cunoștințe teoretice și
de practici profesionale; coeziune de grup și solidaritate; un corp de reguli etice și un se ns al
responsabilității; un mecanism de autoreglare. Militarii sunt încadrați în diferite categorii de
forțe, mari unități și unități de arme întrunite și de arme, complexitatea acestui sistem militar
organizat și integrat de formare, specializare și perfe cționare, în conformitate cu modelele
prefigurate și standardele militare operaționale, tehnice și administrative pot atinge un nivel
de competență profesională ridicat, în măsură să acționeze eficient în spațiul de luptă modern.
În cadrul modelului proces ual, se pun în discuție aspecte ce țin de partea de
socializare militară. Benget Abrahamson a identificat două dimensiuni ale profesionalizării
militare cu elemente ce țin de transformări istorice, tehnologice și economice, care determină
153 Janowitz Morris, Organizarea militară în societățile industriale. În Armata și so cietatea, București,
Editura INFO -TEAM, 1990, p.46
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
129 din 201 schimbarea struct urii interne a armatei și a modului de recrutare a militarilor și, pe de altă
parte, profesionalizarea se referă la procesul de socializare, de însușire a ocupației militare154.
În altă ordine de idei, susținătorii modelului pluralist reprezentat de Charles Moskos,
definește operațiile de descurajare, de menținere a păcii, de asistență umanitară și civică,
precum și cele de stabilizare și suport acordat autorităților guvernamentale civile, ca fiind
principale atribuții profesionale ale „noului militar“155.
Din această perspectivă, în acest demers, profesionalizarea armatei desemnează un
sistem de transformări produse la nivelul organizării, instruirii, educării și vieții organismului
militar, fiind însoțite de implicațiile corespunzătoare în relațiile dintre ins tituția militară și
societate.
În prezent și în perspectivă, dificultățile apărute în cadrul procesului de transformare a
armatei sunt legate de asigurarea resursei umane, respectiv, a ofițerilor, maiștrilor militari,
subofițerilor, soldaților și gradațilo r profesioniști, care pot fi depășite printr -un management
modern și performant al efectivelor, dar și al carierei individuale a fiecăruia, în raport cu
condițiile sociale, economice, politice, culturale. Totodată, motivația, în special cea
extrinsecă (băn ească), constituie o soluție viabilă care să elimine ori să diminueze
considerabil fenomenul părăsirii serviciului militar înainte de încheierea contractului și
păstrarea în serviciu a cadrelor militare valoroase cu experiență. Se așteaptă din partea
organ izației militare asigurarea unui anumit nivel al remunerației, care să le confere un statut
social ridicat corespunzător expertizei și sacrificiilor asumate156.
Transformarea structurală, conceptuală și operațională constituie efectul cu consecințe
multiple al trecerii de la armata de masă la cea de profesie, obiectivul principal fiind
realizarea de capabilități cu un grad ridicat de sustenabilitate și interoperabilitate, flexibile,
mobile, ușor de desfășurat în teatre de operații, în măsură să participe la întreaga gamă de
operații și misiuni ale NATO și ale altor organizații internaționale, precum și la acțiuni în
cadrul unor coaliții157.
Prin trecerea la o armată de profesioniști, din perspectivă structurală, se are în vedere
reducerea efectivelor militare p rin: remodelarea structurilor de forțe în conformitate cu
modelul occidental (întrunit/joint); standardizarea forței și a instruirii la nivelul cerințelor
154 http://193.321.1.3/mod/resource/view.php?id=296 , accesat la data de 10.07. 2017
155 Moskos C., Armata, mai mult decât o profesie? București, Ed itura Ziua, 2005, pp. 11 -12
156 Ghica -Radu Dan, Chețe Victor, Rațiu Aurelian, Transformarea militară. Coordonate instructiv –
educative și de învățământ, vol.II, București, Editura Tehnic Editorial al Armatei, 2010, p. 15
157 Strategia Națională de Apărare a ț ării, publicată în MO, Partea I, nr.799 din 2008, cap.3, aliniatul 3.3
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
130 din 201 NATO; eliminarea eșaloanelor redundante; realizarea compatibilității doctrinelor și
manualelor de lup tă cu cele din armatele moderne; redimensionarea structurii
organizaționale; perfecționarea conducerii prin reorganizarea în sistem modular a
comandamentelor și realizarea interoperabilității conceptuale, operaționale și tehnice cu
structuri similiare din armatele din cadrul NATO.
La nivel conceptual, transformarea Armatei României a fost declanșată după anul
1990, în același timp cu intenția strategică de aderare a României la NATO. Acest deziderat
are ca variabile principale procesele și fenomenele gener ate de materializarea prevederilor
Strategiei Naționale de Apărare a țării, a doctrinelor și manualelor de luptă la diverse niveluri,
și a aspectelor viitoarelor operații militare.
În cadrul sistemului conceptual – doctrinar actual format din strategii, d octrine,
directive, se oferă premise pentru abordarea comună cu ceilalți membri ai Alianței NATO,
elaborarea Strategiei Militare, rămâne documentul de bază al armatei în perfecționarea
întregii activități din acest domeniu, care operaționalizează obiective le de apărare a României
în contextul parteneriatului cu NATO și stabilirea direcțiilor de acțiune și opțiunilor
fundamentale privind îndeplinirea cu succes a acestora.
În etapa operațională, sunt vizate aspecte referitoare la misiunile specifice pe care
forțele armate române trebuie să le îndeplinească, nivelul de instruire, mediile de operații în
care vor fi implicate, capabilitațile necesare pentru îndeplinirea obiectivelor propuse etc.
În cadrul oricărui proces de profesionalizare și transformare se iau în calcul educația
și instrucția ca părți majore ale acestor transformări, astfel încât, în Armata României,
sistemul tradițional de management educațional a fost înlocuit cu o nouă abordare, care
urmărea reconceptualizarea și reorganizarea într -un mod ra țional.
Organizația Tratatului Atlanticului de Nord și Uniunea Europeană parcug un proces
amplu de transformare, în majoritatea domeniilor de activitate, pentru a face față noilor
provocări și riscuri la adresa securității, dar și la alte vulnerabilități, riscuri și amenințări, ce
se manifestă în mediul internațional actual, în general, de tip asimetric. Prevenirea și
contracararea acestora constituie o responsabilitate comună a statelor membre ale NATO și
UE.
Pornind de la statutul României de membru cu dr epturi depline al organizațiilor
menționate anterior, considerăm că procesul de transformare a Armatei României constituie o
necesitate firească generată de noile orientări strategice și de angajamentele, sarcinile și
misiunile NATO și ale Uniunii Europene .
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
131 din 201 Conținutul transformării, specific organizației militare, incumbă trecerea de la o stare
la alta, diferită calitativ și cantitativ în domenii precum sunt: baza de constituire și organizare
a organizației; arhitectura programelor de instruire și a misiuni lor aferente; sistemul
mijloacelor de luptă din înzestrare; structurile, filosofia și procesele de conducere; cultura
organizațională; politica resurselor și în special a celor umane – cu accent pe calitatea,
competența, atitudinile, motivațiile, comportam entul și eficiența acțională, imagine pe care
organizația intenționează să o promoveze în plan național și internațional etc.
Riscurile de natură asimetrică se diversifică și se amplifică în intensitate și ca arie de
manifestare, iar prevenirea și contraca rarea acestora constit uie o responsabilitate comună a
tuturor statelor158.
NATO urmărește să crească capacitatea de intervenție în situații de criză, și posibilitățile
de proiectare a Forței, concomitent cu continuarea procesului de transformare a mecanismel or,
structurilor și a procedurilor de luare a deciziilor pentru a putea face față noilor riscuri,
amenințări și provocări din mediul de securitate, pentru a putea acționa într -un număr sporit
și diversificat de misiuni, într -o arie geografică mult lărgită față de granițele tradiționale.
Conform Dicționarului Explicativ al Limbii Române159, schimbarea și transformarea se
definesc una prin cealaltă, astfel: schimbarea presupune – a modifica, a preschimba, a înlocui, a
transforma, a reforma, a preface, a da unui lucru altă formă, alt aspect etc., iar transformarea – a
metamorfoza, a preface, a schimba, a deveni, a modifica, a schimba înfățișarea, a da sau a căpăta
alt aspect, altă formă etc.
Caracteristicile noilor tipuri de confruntări militare impun noi coordo nate în
echiparea, dotarea, în strategiile și doctrinele de angajare a acestora dar și în instruirea
structurilor militare prin ridicarea continuă a nivelului de calificare profesională atât a
militarilor de carieră (ofițeri, maiștri militari și subofițeri ), o înaltă profesionalizare în
corespondență cu noile caracteristici tehnico -tactice ale mijloacelor de luptă și cu exigențele
postului ocupat, și nu în cele din urmă, prestarea responsabilă a unui serviciu esențial pentru
funcționarea societății.
În conc epția Organizației Atlanticului de Nord, transformarea militară reprezintă un
proces continuu de dezvoltare și integrare de noi concepte, strategii și capacități, cu scopul de
a îmbunătăți eficiența și gradul de interoperabilitate a forțelor și de adaptare la noul context
de securitate, deosebit de dinamic și fluid, care evidențiază necesitatea de reevaluare a
158 Strategia de transformare a Armatei României, 2007, p.5.
159 http://dexonline.ro
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
132 din 201 factorului militar, ca principală sursă de credibilitate. În procesul de transformare a
capacităților Armatei Române, înzestrarea tehnico – materială reprezintă elementul dinamic
care antrenează resurse umane, tehnico -economice și financiare substanțiale.
Transformarea constituie mai mult decât o tehnologie, vizează concepte noi de
operare și de configurare a forțelor armate, de modificări esențiale în instruire și educație, de
creștere a standardelor și a baremelor militare, de modul de viață al personalului, precum și
de felul în care ne desfășurăm activitățile de zi cu zi. Scopul transformării îl constituie
realizarea interoperabilității depline cu a rmatele statelor membre NATO, în domeniul
operațiilor informatice, în concepția privind desfășurarea și dislocarea forțelor, în modul de
eficientizare a susținerii logistice, în pregătirea pentru viitor, precum și în alte domenii.160
Transformarea Armatei Ro mâniei constituie un proces unitar, coerent și concertat care
își propune să facă eficace instituția militară sub toate aspectele – uman, material,
organizațional, normativ, psihosocial – în vederea creșterii disponibilității sale operaționale
de a executa misiuni de apărare și securitate în țară și în afara acesteia, independent și/sau în
structuri multinaționale. Practic, transformarea Armatei României semnifică asigurarea unei
fineți mai mari proceselor operaționale, structurilor instituționale, achiziți ei și aplicării
tehnologiei, formării, instruirii, dezvoltării și perfecționării personalului, ca și a repoziționării
strategice a forțelor. Procesul de transformare al Armatei României este deosebit de complex
și a avut și va avea de înfruntat, fără îndoi ală, multiple provocări, începând de la necesitatea
adaptării modului de gândire, schimbarea mentalității și îmbunătățirea capacității de adaptare
la nou a personalului militar și civil din organizația militară, până la identificarea și
asigurarea resursel or financiare, umane și materiale necesare.
Abordarea transformării Armatei României s -a impus și continuă să se impună să fie
una coerentă și concertată, pentru a crea premisele succesului în demersul inițiat de
„construire” a unei instituții militare fle xibile, sustenabile, robuste, disponibile, interoperabile
și moderne, aptă să -și îndeplinească, cu succes, rolurile asumate în țară și în afara acesteia în
materie de securitate și apărare națională și colectivă. Din cele menționate despre
transformarea Ar matei României rezultă necesitatea implementării în cadrul acestuia a
managementului integrat al resurselor de apărare.
În altă ordine de idei, necesitatea transformării organizației militare este o realitate
procesuală irevocabilă, consacrată în cadrul so cietății bazate pe cunoaștere. Transformarea
160 http://confe rence.dresmara.ro/conferences/2007/00_CoDRM_Proceedings_2007.pdf , p.71, accesat
la 10.07.2017
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
133 din 201 denotă trecerea unui sistem sau a unei componente a acestuia de la o stare la alta, diferită
calitativ și cantitativ. În plus, transformarea reprezintă ea însăși o stare care potențează cauzal
schimbările dintre două stări succesive, o stare care conține, în termenii dialectici ai devenirii,
diferențele de potențial specific între două realități care se succed161.
Transformarea organizației militare nu constituie un proces în sine și nici nu se
desfășoară pentru si ne. Ea reprezintă un proces de adaptare pozitivă și proactivă la exigențele
și provocările mediului geopolitic și geostrategic. Reprezintă de asemenea, o reacție elaborată
la transformările previzibile sau imprevizibile din spațiul adiacent, la restricțiil e, cerințele și
oportunitățile care apar în domeniile la care ne raportăm162.
Rolul transformării organizației militare a fost definit de către Departamentul de
Apărare al SUA, ca fiind „un proces care modelează natura în schimbare a competiției și
cooperări i militare prin noi combinații de concepții, capabilități, oameni și organizații, care
explorează avantajele națiunii noastre și asigură protecția împotriva vulnerabilităților noastre
asimetrice, pentru a susține poziția noastră strategică, care contribuie la întărirea păcii și
stabilității în lume“. Prin această descriere se consolidează locul central al dezvoltării și
sporirii capabilităților organizaționale în cadrul transformării militare, punând în evidență
natura proactivă a procesului de transformare .
În contextul apărării, conceptual, componentele capabilităților sunt formate din:
procese, forme de organizare, tehnologii și oameni, care pot fi extinse pentru a include
rezultatele dorite în procesul transformării. În acest demers, toate transformările militare au
avut ca rezultat dezvoltarea unor noi capabilități de ducere a războiului. Dezvoltarea noilor
capabilități de ducere a războiului a implicat, aproape întotdeauna, schimbări evolutive la
nivelul sau al tuturor celor patru componente principale. Rezultatul acestor schimbări
evolutive a fost un impact revoluționar asupra avantajului deținut în luptă, atunci când
dezvoltarea capabilităților competitorilor a rămas în urmă163. În multe cazuri, sursa acestui
avantaj în cadrul competiției a fost exploata rea unei inovații, într -una dintre principalele
componente ale capabilităților. Cu toate acestea, în unele situații, numai inovația la nivelul
componentelor nu este adecvată pentru a spori semnificativ capabilitatea de ducere a
războiului. Acesta este deos eori cazul atunci când inovarea tehnologică permite îmbunătățirea
într-o măsură oarecare a performanțelor doar pe o anumită dimensiune vitală a ducerii
161 Bădălan Eugen, Înțelegerea transformării, Editura Centrului Tehnic -Editorial al Armatei, București,
2006, p. 5
162 Idem, p. 58.
163 Garstka J.John, Analiza transfo rmării NATO , articol apărut în Revista NATO, 2005.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
134 din 201 războiului. Aici putem aminti despre aviația purtată (raza tactică), războiul mecanizat (viteza
de manev ră) și apărarea antiaeriană (raza de detecție). În toate aceste cazuri, au fost necesare
diferite combinații ale inovațiilor la nivelul tehnologiilor, proceselor, formelor de organizare
și al oamenilor, pentru a realiza noua capabilitate de ducere a război ului164. Exemplele
evidențiază provocările asociate identificării și exploatării noilor surse de putere pentru
dezvoltarea noilor capabilități, ca și punerea într -o lumină favorabilă a factoriilor de succes ai
transformării militare.
Plecând de la premisa c ăreia capabilitățile reprezintă baza fundamentală a competiției
dintre organizații, atunci efortul de a dezvolta avantajul în cadrul competiției trebuie să se
bazeze pe capabilități.
Cu toate acestea, o transformare axată pe capabilități implică următoare le elemente și
interrelaționări165 funcționale:
transformarea constituie un proces continuu ce creează și menține avantajul
competițional;
transformarea cuprinde coevoluția proceselor, organizațiilor, tehnologiilor și
capitalului uman, care, atunci când sunt abordate împreună, întăresc
capabilitățile existente și permit realizarea de noi capabilități;
transformarea extinde baza capabilităților existente prin crearea de noi domenii
de competiție și competențe, dând astfel o nouă valoare atributelor competitive
existente;
transformarea urmărește să modifice avantajul curent sau viitor în cadrul
competiției prin identificarea schimbărilor la nivelul principiilor de bază sau a
seturilor de reguli care apar;
transformarea implică identificarea de noi surse de puter e care, dacă sunt
exploatate, ar putea spori avantajul în cadrul competiției;
transformarea se axează pe componenta umană a schimbării, dezvoltând lideri,
care pot conduce la schimbare, și creând o cultură organizațională deschisă
către schimbare, susținân d inovarea, cunoașterea și asumarea de riscuri.
Prin aceste elemente se oferă un cadru în vederea demersului transformării și în
structurarea inițiativelor de transformare. În mod cert, structurarea situației în cadrul
164 Gabor Gabriel, Transformarea organizațiilor militare prin modernizarea și optimizarea
managementului resurselor de apărare. Armata în schimbare. Transformarea Armatei României după 1989 ,
Editura Centrulu i Tehnic – Editorial al Armatei, București, 2012, p. 9.
165 Garstka J.John, Analiza transformării NATO, articol apărut în Revista NATO, 2005
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
135 din 201 competiției a unei organizații va det ermina scopul, ritmul și intensitatea inițiativelor necesare
pentru realizarea obiectivelor strategice urmărite.
Procesul de transformare al organizației militare constituie un proces continuu ce
presupune dezvoltarea și integrarea de noi concepte, strateg ii, doctrine, tehnologii și
capabilități, cu scopul de a îmbunătăți eficiența și gradul de inte roperabilitate a forțelor, într –
un mediu de securitate aflat într -o continuă schimbare.
Procesul de transformare și adaptare a statelor membre NATO la noul conte xt de
securitate evidențiază necesitatea de reevaluare a factorului militar ca principală sursă de
credibilitate a apărării.
Sursa transformării o reprezintă contextul schimbărilor care se produc în societate,
determinate de trecerea de la era industrială (Războiul celui de – al doilea val) la era
informației (Războiul celui de – al treilea val), a schimbărilor intervenite în caracteristicile
războiului, precum și a amenințărilor privind terorismul, întrebuințarea armelor de distrugere
în masă și, cu precă dere, a celor biologice.
Modernizarea apărării presupune coevoluția tehnologiei, conceptelor și organizațiilor
în scopul asigurării unei baze sigure pentru capabilitățile militare. Transformarea tehnologică
este unul dintre elementele modernizării, la fel de importante fiind și schimbarea
convingerilor, a atitudinilor și a valorilor de grup.
Transformarea reprezintă un proces dinamic și complex, care trebuie monitorizat
consecvent pe mai multe niveluri, printr -o coordonare fermă și coerentă, consecință a un ui
proces decizion al eficient.
Pentru menținerea culturii schimbării în scopul asigurării de avantaje competitive în
era informaței, educației, încurajării tendințelor instituționale și individuale, precum și pentru
realizarea unui climat echilibrat, proce sul de modernizare trebuie să includă două
componente vitale: inovația și transformarea .
Din această perspectivă, cerința fundamentală a transformării ramâne continuitatea,
care impune crearea și anticiparea viitorului, relaționând evoluția conceptelor, pr oceselor,
organizațiilor și tehnologiilor de apărare. Din aceste considerente, se evidențiază următoarele
semnificații ale transformării, aflate în relații de interdependență166:
166 Gabor Gabriel, Transformarea organizațiilor militare prin modernizarea și optimizarea
managementului resurselor de apărare. Armata în schimbare. Transformarea Armatei României după 1989 ,
Editura Centrului Tehnic – Editorial al Armatei, București, 2012, p. 40.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
136 din 201 ca mod de adaptare, transformarea presupune remodelarea tuturor
componentelor f orțelor armate, în acord cu noile caracteristici de securitate;
reforma domeniului apărării implică modernizarea continuă a infrastructurii
militare, îmbunătățirea metodelor și practicilor de management al resurselor
pentru apărare și reevaluarea eficiențe i sistemului de planificare, programare și
bugetare, în noul context, care include reducerea mărimii forțelor armate și
schimbarea modului de planificare prin trecerea de la planificarea bazată pe
amenințări la cea bazată pe capabilități;
transformarea, în țeleasă ca efect al revoluției în afacerile militare, presupune
adoptarea și implementarea tehnologiilor specifice revoluției tehnico -militare,
restructurarea forțelor armate în concordanță cu cerințele erei informaționale
(unități de luptă reduse numeric, cu grad ridicat de independență și putere
mare de lovire), flexibilizarea ierarhiei de comandă, punerea accentului pe
capacitatea de a desfășura operații în rețea și nu pe platforme de luptă,
interoperabilitatea diferitelor categorii de forțe etc.
Concluz ionând, se poate afirma că transformarea militară implică schimbări la nivelul
doctrinelor, organizării și structurii forțelor, capabilităților, activității de informații, instruirii,
educației și achizițiilor, managementului resurselor umane și programări i bugetare care devin,
astfel, principalele domenii de aplicare a modernizării în domeniul militar.
Procesul de transformare se întemeiază pe baza noilor concepte operaționale, iar în
esența lor se crează și utilizează forțe transformate, starea lor de re prezentativitate determină
conceptul operațional de creare a forțelor transformate și pentru utilizarea acestora.
Conceptul operațional de creare a forțelor transformate se finalizează prin: forțe de
răspuns întrunite, capabile să fie introduse în timp scu rt în operație; sisteme informaționale
puternice pentru proiectarea și evaluarea dispunerii spațiale a forțelor în rețea; sisteme de
protecție a forțelor cu desfășurarea accelerată în teatru de operații; capacitatea de a asigura
prezența forțelor în afara teritoriului și o mai bună modalitate pentru o desfășurare rapidă;
interoperabilitatea forțelor în operații multinaționale.
Conceptul operațional pentru utilizarea forțelor transformate vizează: capacitatea de a
interzice pătrunderea adversarului în zonă; creșterea capacității de lovire în adâncime prin
utilizarea evaluărilor aeriene tactice; operații de sprijin nemijlocit și manevre în adâncime,
decisive, prin evaluarea de la sol; operații planificate din timp și sustenabile.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
137 din 201 Departamentul american al apă rării (DoD) definește transformarea167 ca „un proces care
modelează natura în schimbare a competiției și cooperării militare prin noi combinații de
concepții, capabilități, oameni și organizații, care exploatează avantajele națiunii noastre și
asigură protec ția împotriva vulnerabilităților noastre asimetrice, pentru a susține poziția noastră
strategică, care contribuie la întărirea păcii și stabilității în lume ”.
Scopul fundamental al transformării militare a Alianței, constă în crearea unor
capabilități car e să permită forțelor aliate: desfășurarea operațiilor în zona de responsabilitate și în
afara acesteia; îndeplinirea întregii game de misiuni; menținerea consensului decizional în
contextul extinderii; stabilirea unui nou tip de relații cu UE, Rusia, Ucra ina, statele din Caucaz,
Asia Centrală și în cadrul Dialogului Mediteranean. În viziunea Comandamentului Aliat pentru
Transformare scopul transformării îl reprezintă crearea unor forțe militare care să asigure168:
a) capacitate sporită de a acționa în operații întrunite, multinaționale, implementarea
de concepte noi și realizarea obiectivelor de interoperabilitate;
b) exploatarea superiorității informaționale în evaluarea globală, supraveghere și
recunoaștere, precum și în sporirea capacităților de interpretare și diseminare;
c) utilizarea metodei de „dezvoltare a conceptelor și experimentării”, asupra noilor
capabilități și structurilor, coordonarea judicioasă a instruirii prin simulare și
aplicații în teren cu accent pe rezolvarea situațiilor de criză (urgențe civile );
d) transformarea strategiilor la nivel departamental, prin realizarea unor capabilități
permanent adaptabile cerințelor transformării.
Considerăm că transformarea nu trebuie luată în considerare doar prin prisma
procesului ca atare, nefiind doar o suc cesiune de forme calitativ diferite, ci o amplă evoluție
a sistemului, în situația noastră a sistemului militar, cu toate capabilitățile sale.
3.2.2 . Cadrul specific de transformare a Armatei României
Pentru Armata României transformarea militară presupu ne acceptarea și
implementarea noilor strategii și concepte doctrinare, a evoluției tehnologiei, a principiilor
teoriei organizării militare, a cercetării, învățământului și instruirii dezvoltate și
experimentate de NATO, UE sau de alte armate moderne, în scopul asigurării bazei de
capabilități, și justificarea avantajelor fundamentale pe care le conferă acestea (îmbunătățirea
167 Apud, Ronald O’Rourke, Defense Transformation: Background and Oversight Issues for Congress ,
CRS Report for C ongress, Updated 9 Noiembrie 2006, p.6, accesat 12.07.2017pe
http://www.fas.org/sgp/crs/natsec/RL32238.pdf
168 Cf. Strategiei de transformare a Armatei României , București, 2007, pp. 9 -10.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
138 din 201 eficienței și a gradului de interoperabilitate a forțelor) în spațiul de luptă modern și
multidimensionat.
Procesul transformării trebuie să înglobeze forme de organizare, tehnologii și resurse
umane cu implicații asupra structurilor și principiilor directoare pentru modernizarea
capabilităților existente și realizarea unor noi capabilități cu grad sporit de eficiență.
Trecerea la c apabilitățile bazate pe rețea subsemnate Războiului Bazat pe Rețea (RBR) și
la cele specifice Războiului hibrid a creat și continuă să creeze o oportunitate pentru dezvoltarea
și experimentarea unor noi concepte, axându -se pe stabilirea modului de acțiune al forțelor
Alianței interconectate printr -o rețea, în întreaga gamă de operații posibile.
S-a trecut de la un mediu static de desfășurare, specific Războiului Rece, la unul extrem de
fluid și complex, al noilor competitori și a capabilităților acestora, e xistente și în curs de apariție,
care creează o nouă provocare de securitate. Astfel, Alianța și statele membre au răspuns noului
mediu de competiție prin încercarea de a gestiona riscurile și amenințările prin crearea unor forțe cu
noi capabilități și noi atribute competitive, desfășurând operații (acțiuni) cu principii și norme
modificate, pentru a face față amenințărilor curente și emergente.
Transf ormarea trebuie să se bazeze și pe componenta umană , indispensabilă gândirii
sistemice, dezvoltând lideri c are pot conduce schimbarea și crea o cultură organizațională
deschisă la schimbări și care să sprijine inovarea, cunoașterea, asumarea de riscuri și
responsabilități corelat cu procesul de reducere a efectivelor.
Nu în ultimul rând, transformarea trebuie să fie durabilă . Impune asumarea unei
viziuni de lungă durată asupra dezvoltării, aplicarea unor teorii, scheme verificate, alegerea
flexibilă a priorităților, promovarea convergenței, complementarității și coerenței la nivel de
politici, programe și atitu dini; pentru că, în ultimă instanță, transformarea durabilă169 este
procesul care ne permite să construim, fără să o luăm mereu de la capăt.
Transformarea militară din perspectiva Strategiei de transformare a Armatei
României reprezintă un proces dinamic și continuu de dezvoltare și implementare de noi
politici, strategii, doctrine, concepte și tehnologii cu scopul de a îmbunătăți eficiența și gradul
de interoperabilitate a forțelor și de adaptare a Alianței și a armatelor statelor membre la noul
mediul de se curitate, fluid și complex care evidențiază necesitatea de reevaluare a factorului
militar ca principală sursă de credibilitate170.
169 Eugen Bădălan, Înțelegerea transformării , București, Editura Centrului Tehnic -Editorial al Armatei,
2006, p.59.
170 Strategia de transformare a Armatei României , București, 2007, p.7.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
139 din 201 Transformarea apărării presupune corelarea conceptelor, organizațiilor și evoluției
tehnologiei în scopul asigurării bazei de capabilități171 necesare îndeplinirii scopurilor
propuse. Schimbările produse în prezent reprezintă o provocare care impune un răspuns
adecvat și eficient care să ia în calcul noile orientări strategice ale procesului de planificare a
apărării prin care trec e Alianța și să se desfășoare în complementaritate cu acesta.
Astfel, trebuie să se răspundă cerințelor de creare a unor capabilități militare care să
permită desfășurarea operațiilor în zona de responsabilitate a Alianței și în afara acesteia,
îndeplinire a întregii game de misiuni posibile și stabilirea unui nou tip de relații în interiorul
sistemului național de apărare, cu aliații și partenerii.
Transformarea la nivelul managementului apărării presupune schimbări profunde în
următoarele cinci domenii172: identificarea cerințelor; planificarea resurselor pe bază de
programe; achiziții; managementul financiar -contabil; managementul resurselor umane.
Obiectivul general al managementului apărării îl constituie o ptimizarea procesului de
alocare și utilizare a re surselor destinate sistemului de apărare în scopul îndeplinirii
angajamentelor asumate de către România în cadrul NATO și UE, în concordanță cu procesul
de transformare al instituțiilor implicate în domeniul apărării.
Domeniu important la nivelul managemen tului apărării , Transformarea procesului de
planificare a resurselor pentru apărare vizează optimizarea Sistemului de Planificare,
Programare, Bugetare și Evaluare.
Procesul de planificare a apărării, rămâne instrumentul de bază care definește cerințele
militare minime, respectiv capabilitățile de care NATO are nevoie. La modul general,
planificarea apărării este definită în literatura de specialitate ca fiind procesul prin care un
manager (conducător, lider) scrutează viitorul și stabilește modalitățile ș i alternativele de acțiune,
pe baza unor planuri și programe pentru realizarea obiectivelor organizației.
Planificarea apărării desemnează un proces integrat de „coordonare a dezvoltării și
menținerii capabilităților specifice în scopul îndeplinirii obiect ivelor politicii de apărare ”173, în
corelație cu noile cerințe pe care le ridică evoluția mediului de securitate.
Este cunoscut faptul că planificarea apărării presupune mai multe domenii: planificarea
forțelor ; planificarea armamentelor ; planificarea resur selor; planificarea logistică; planificarea
pentru comandă, control, comunicații ; planificarea pentru urgențe civile . Alături de acestea sunt și
171 ibidem , p.7.
172 Ibidem , p.11.
173 Departametul pentru Politica de Apărare și Pla nificare, Planul strategic al Ministerului Apărării .
Componenta de management , pag.8, accesat la 17. 07. 2017, http://www.mapn.ro/documente_cheie/index.php.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
140 din 201 următoarele domenii conexe: planificarea apărării antiaeriene ; procesul de standardizare ;
informațiile militare ; planificarea operațională ; procesul de generare a forțelor . Fiecare domeniu
este coordonat de organisme diferite, și de aceea trebuie avută în vedere ameliorării problematicii.
În cadrul procesului de planificare integrată a apărării, un rol important este deținut de
Sistemul de Planificare, Programare, Bugetare și Evaluare (SPPBE), care reprezintă „ un
instrument de planificare robust și eficient, în măsură să asigure controlul civil asupra elaborării
și implementării politicii de apărare și o auditare profundă privind îndeplinirea obiectivelor
acesteia, execuția programelor și a bugetului Ministerului Apărării ”174.
Implementarea în Ministerul Apărării Naționale a Sistemului de Planificare, Programare,
Bugetare și Evaluare și a bugetării pe programe în Mi nisterul Apărării Naționale va contribui
semnificativ la planificarea și utilizarea eficientă a resurselor, în funcție de obiectivele specifice și
prioritățile stabilite, angajamentele asumate de România în cadrul NATO și UE și cerințele
atingerii indicato rilor de performanță în cadrul evaluării sistemului de management.
Principalele avantaje ale Sistemului de Planificare, Programare, Bugetare și Evaluare sunt
reprezentate de planificarea multianuală a resurselor, utilizarea de programe multianuale și
accentul pus pe identificarea de soluții alternative pentru îndeplinirea obiectivelor propuse, iar
alegerea alternativei optime fiind realizată pe criteriul cost -eficacitate în cadrul procesului de
achiziție.
Toate aceste concepte cu privire la programe contri buie într -un mod semnificativ la
eforturile de modernizare a proceselor decizionale și a conceptelor strategice și operaționale
pe de o parte, dar și la accelerarea procesului de transformare a sistemului militar românesc,
la construcția capabilităților mi litare necesare pentru asigurarea îndeplinirii obiectivelor în
domeniul securității pe de altă parte.
3.2.3. Transformarea capabilităților – necesitate și prioritate
Statele membre NATO își exprimă voința de a coopera, pentru îmbunătățirea și
extinderea se curității, printr -un complex sistem de parteneriat și cooperare, printr -o abordare
cuprinzătoare a securității, prin modificarea structurală și a rolului forțelor, implementarea
unor noi concepte (Forță Întrunită Multinațională, Operații Bazate pe Efecte) sau prin
angajamente îndrăznețe și vizionare precum Forța de Răspuns a NATO – NRF .
174 Departametul pentru Politica de Apărare și Planificare, Planul strategic al Ministerului Apărării .
Componenta de management , pag.8, accesat la 17. 07. 2017, http://www.mapn.ro/documente_cheie/index.php.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
141 din 201 Cu toate că pericolul unei agresiuni de tip convențional, de mare amploare, împotriva
României și aliaților săi este puțin probabil, posibilitatea apariției unei asemenea am enințări,
pe termen lung, nu trebuie minimalizată sau neglijată.
Fără a exclude războiul, perceput potrivit accepțiunii clasice, conflictele viitoare vor fi
caracteristice perioadei post război informațional, bazat pe rețea sau hibrid. Acestea, vor fi
preponderent de natură asimetrică, incluzând acțiuni împotriva unor forțe atipice.
Confruntările militare vor fi, în general, disproporționate din punct de vedere al potențialului
tehnologic, caracterizate de acțiuni de tip clasic combinate cu cele informațion ale și de altă
natură175.
România are ca obiectiv declarat consolidarea statutului ca membru NATO și UE –
dezvoltarea unui profil strategic adecvat în cadrul acestor organizații ce ar presupune:
continuarea operaționalizării forțelor propuse/puse la dispozi ția Alianței sau a Uniunii;
participarea la operațiile și misiunile conduse de NATO sau de UE; participarea la
dezvoltările conceptuale privind procesul de transformare a NATO și reformă176 a Uniunii
Europene; contribuția la inițiativele aliate privind capab ilitățile (Prague Capability
Commitment – PCC) și la Obiectivelor Majore ale UE (Headline Goals – HGs 2010);
participarea la Forța de Răspuns a NATO și la Grupurile tactice de luptă a Uniunii Europene.
Acțiunile militare viitoare vor fi mult mai complexe, dinamice și multidimensionale.
Folosirea mijloacelor violente, aspect specific războiului va avea ponderea sa în cadrul
confruntărilor, dar încep să devină determinante disputele în domeniile politico -diplomatic,
economico -financiar, tehnico -informațional, cultural -spiritual, ecologic -geofizic etc., ce aduc în
prim-plan arme și tehnologii noi. Pe aceste dimensiuni, operațiile militare vor trebui să constituie un
răspuns oportun și eficient la adresa amenințărilor și provocărilor ce pot afecta securitatea na țională
sau a aliaților, generând noi misiuni pentru Armată, prezentate și detaliate în Doctrina Armatei
României177:
a) contribuția la securitatea României pe timp de pace;
b) apărarea României și a aliaților săi;
c) promovarea stabilității regionale și globale, inc lusiv prin utilizarea diplomației
apărării;
d) sprijinirea instituțiilor statului și a autorităților locale în caz de urgențe civile.
175 Strategia de transformare a Armatei României , București, 2005, pp.11 -12
176 Termen provenit de la așa numitul Tratat de Reformă de la Lisabona
177 Statu l Major General, Doctrina Armatei României , București, 2007, p.21.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
142 din 201 Chiar dacă aceste misiuni rămân esențiale pentru Forțele Armate, modalitățile de
realizare ale acestora s -au modificat semnif icativ ca efect al evoluțiilor din mediul de
securitate și, în consecință, nu mai pot fi tratate separat.
Pentru a îndeplini aceste misiuni, armata trebuie să fie în măsură să asigure, simultan,
apărarea teritoriului statului român și îndeplinirea angajam entelor asumate față de
organismele internaționale din care face parte.
Îndeplinirea angajamentelor asumate față de organismele internaționale se realizează,
conform Doctrinei Armatei României prin:
realizarea Obiectivelor Forței/Force Goals – FGs, asuma te în cadrul Alianței și a
Obiectivelor Majore/Headline Goals – HGs, stabilite în cadrul Catalogului UE de forțe și capabilități
2007;
implementarea Pachetului de Capabilități, conform PCC;
participarea la procesul de planificare a apărării, în cadrul Alianței Nord -Atlantice;
participarea la Forța de Răspuns a NATO/NATO Response Force – NRF;
participarea la Grupurile tactice de luptă ale UE/European Union Battlegroups – EU
BGs;
participarea la operații multinaționale178.
Dinamica pachetului de forțe este dezvoltată în cadrul negocierilor cu NATO și UE
privind propunerile de forțe , pe baza evaluărilor naționale și a solicitărilor structurilor de
conducere militară aliate și ale uniunii.
Armata României dispune de un pachet unic de forțe care vizează: realizarea unui
raport optim între unitățile luptătoare, de sprijin de luptă și de sprijin logistic; proiectarea unei
forțe modulare, letale, interschimbabile, compatibile, dislocabile și sustenabile; constituirea
de forțe corespunzătoare pentru misiuni sp eciale; realizarea de capacități adecvate pentru
extinderea Forței – mobilizare, instruire, echipare etc.
Aspectele cantitative ale angajamentelor României pentru punerea la dispoziția
NATO a unor forțe vor include structuri din toate categoriile de forțe (amintim aici doar pe
cele care privesc Forțele Terestre), precum și unități de sprijin de luptă și sprijin logistic, în
măsură să participe la întregul spectru de misiuni aliate.
România participă la procesul de planificare a apărării colective a perimet rului NATO
și/sau al UE, și a fiecăruia dintre membrii Alianței, potrivit articolului 5 din Tratatul de la
Washington și articolului 5 din Tratatul de la Bruxelles.
178 Statul Major General, Doctrina Armatei României , București, 2007, pp.19 -21
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
143 din 201 Considerăm importantă trecerea de la o planificare bazată pe amenințările cunoscute,
la una mai flexibilă și adaptabilă, la o planificare bazată pe capabilități și pe efectele
viitoarelor operații, prin aplicarea întregii game de mijloace militare și nonmilitare și în
scopul contracarării întregii game de amenințări existente și potențiale.
Este nevoie în acest proces de transformare a Arma tei României (suprapus de astfel,
pe transformarea NATO) de o unitatea de concepție la nivel doctrinar, condiție esențială în
realizarea unui avantaj competitiv care să ducă la dominarea adversarului sau a adve rsarilor.
Doctrina fundamentală cuprinde, de obicei, structurile de comandă și control de la
eșaloanele strategice și operative și este privită ca doctrină de bază pentru elaborarea
celorlalte tipuri de doctrine. Doctrinele fundamentale și principale din A rmata României
sunt179: Doctrina Armatei Române , București, 2007 care implementează AJP -01 Allied Joint
Doctrine, I.P.S. Doctrina militară națională de informații, contrainformații și securitate, care
implementează AJP -2, SMG/PF -3, Doctrina pentru Operații Î ntrunite ale Forțelor Armate ,
care implementează AJP -3, SMG/PF -4, Doctrina pentru sprijin logistic a operațiilor
întrunite , care implementează AJP -4, SMG/PF -5, Doctrina pentru planificarea operațională ,
care implementează AJP -5.
Pentru că transformarea est e strâns legată de modernizare apare astfel obligativitatea
însușirii și implementării noilor concepte operaționale care reprezintă o anticipare a
viitoarelor operații și descriu modul în care decidentul (comandantul) poate utiliza teoria
(doctrine, tactic i, tehnici, proceduri,) și arta militară în angajarea capabilităților pentru
realizarea efectelor și a obiectivelor dorite.
Noile concepte operaționale pe care le analizăm în continuare urmăresc: explorarea
unei game largi de capabilități cu intenția de a întări abilitatea forțelor proprii și ale aliaților
de a descuraja, preveni sau înfrânge potențialii adversari și asigurarea capabilităților viitoare
fără limitări sau constrângeri plecate de la cele prezente sau deja planificate.
Superioritatea informațio nală – Information Superiority . În decursul istoriei, liderii
militari au urmărit să dețină superioritatea informațională ca o cheie spre victorie. În această eră,
organizațiile militare și capabilitățile care reușesc să opereze eficient în mediul informaț ional180,
vor realiza, de fapt, un avantaj informațional și pe care pot să -l transforme într -un avantaj
179 Statul Major General, Doctrina Armatei României , București 2007, p. 28.
180 Mediul informațional militar constă în sistemele informaționale și structurile organizatorice proprii
și ale adversarului, militare și de alte categorii care sprijină și influențează în mod semnificativ operațiile
militare.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
144 din 201 competitiv. Nivelul superior al acesteia este reprezentat de superioritatea informațională , care
reprezintă o „stare de dezechilibru într -o anumită arie d in domeniul informațional, care se poate
atinge datorită posibilității de a obține informația cea mai bună, de la cine trebuie, la timpul
potrivit și în forma optimă, împiedicând adversarul să facă același lucru”181 sau este considerată
drept capacitatea de a culege, procesa și transmite un flux continuu de informații, interzicându -i
totodată inamicului să facă la fel .
Crearea acestei superiorități informaționale necesită: arhitectură și sisteme integrate;
colectarea, procesarea și diseminarea rapidă a infor mațiilor; prioritizarea cerințelor; asumarea
responsabilităților; operații informaționale. Dacă aceste condiții sunt îndeplinite rezultă:
comandă și control (C2) avansate; cunoașterea precisă a dispozitivului forțelor proprii;
informații multi -sursă și com binate; cunoașterea precisă a dispunerii adversarului; minimizarea
comenzi și controlului adversarului.
Toate acestea vor crește viteza de elaborare a deciziilor și reducerea duratei ciclului
complet de luarea a deciziei, conducerea tinzând a se realiza în timp real la toate eșaloanele,
de la zile și ore la minute și secunde prin lucrul simultan, transformând conducerea dintr -un
proces secvențial într -unul continuu.
Capabilități facilitate de rețea . Pentru a valorifica eficient avantajele oferite de era
informațională, NATO a inițiat un proces amplu de transformare structurală, pentru a -și
asigura superioritatea informațională prin crearea capabilităților facilitate de rețea ( NATO
Network Enabled Capability – NNEC ). Scopurile urmărite în implementarea acest ui nou
concept sunt182:
sensibilizarea și conștientizarea națiunilor asupra dobândirii superiorității
informaționale prin crearea capabilităților facilitate de rețea pentru forțele
naționale și multinaționale;
identificarea posibilităților de valorificare a experienței națiunilor membre
NATO;
definirea direcțiilor și modalităților concrete de transformare a NATO;
definirea rolului și modului în care agențiile NATO vor contribui la
implementarea și valorificarea conceptului NNEC.
181 Cristea Dumitru, Ion Roceanu, Războiul bazat pe rețea : provocarea erei informaționale în spațiul de
luptă , București, Editura Universității Naționale de Apărare, 2005, pp.30 -31.
182 Ion-Eftimie Sandu, Cristian Mateescu, Războiul Bazat pe Rețea și achizițiile de viitoare capabilități
militare . În: Războiul Bazat pe Rețea ș i viitorul acțiunilor militare, Seminar științific organizat de CSSAC, 26
mai 2005, București, Editura Universității Naționale de Apărare , 2005, pp. 24 -25.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
145 din 201 În plan intern, implementarea capabilităților facilitate de rețea nu va implica numai
adaptarea elementelor deja existente la acest concept, ci și stabilirea cadrului legal (adaptarea
strategiei, doctrinelor, manualelor de luptă etc.) care va permite forțelor întrunite trecerea de
la gândirea centrată pe platformă la cea orientată pe rețea.
Angajarea eficientă – Effective Engagement – presupune acțiunile de identificare și
localizare a obiectivelor de importanță strategică și operativă ce urmează a fi lovite,
determinarea efectului dori t, selectarea și combinarea forțelor pentru a obține acest efect,
selectarea și combinarea forțelor pentru a obține structura acțională optimă, angajarea
obiectivelor adversarului, evaluarea rezultatelor și la nevoie reangajarea.
Manevra întrunită – Joint Maneuver – vizează modalitatea de a identifica, alege și
categorisi obiectivele, de a stabili centrele de greutate ale dispozitivului inamic și de a le lovi
foarte precis, ori de câte ori este nevoie, combinarea acțiunilor informaționale (de război
inform ațional) cu cele spațiale, aeriene, navale și terestre, transportul rapid al forțelor și mai
ales al mijloacelor necesare, alegerea tipului de acțiuni care se pretează cel mai bine lovirii
simultane a punctelor sensibile ale inamicului și obținerii succesu lui planificat.
Logistică integrată – Integrated Logistics – constă în fuziunea tehnologiilor
informaționale, logistice și de transport pentru a asigura un răspuns rapid în caz de criză, a
urmări și putea schimba rapid destinația cantităților de materiale și mijloace necesare, chiar și
pe timpul transportului acestora și a livra beneficiarilor cantități și categorii de materiale
adaptate situației concrete și a asigura susținerea direct la nivel strategic, ca și la nivel
operativ și/sau tactic a acțiunilor militare.
Toate aceste noi concepte se regăsesc în operația bazată pe efecte prin care comanda –
controlul gestionează, în timp real, informația ( ansamblul amenințărilor, caracteristicile
mediului de desfășurare, situația meteo, etc.), identifică centrele de greutate ale dispozitivului
inamic, selectează țintele din cadrul acestora, stabilește prioritățile, selectează mijloacele de
lovire sau modalitățile de acțiune, repartizează țintele mijloacelor sau subunităților care
acționează, verifică efectele și i a măsuri pentru corectarea erorilor.
Prin preluarea acestei game de concepte lansate de NATO, în documente
fundamentale pentru domeniul securității și apărării putem contribui substanțial la realizarea
interoperabilității atât de necesare în operațiile mil itare executate într -un cadru multinațional
în care acțiunea integrată și sinergică este esențială.
Provocările noului mediu de securitate și multitudinea de actori care îl configurează
solicită, credem noi, și o readaptare a procesului de luare a deciziei fiind necesară
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
146 din 201 reorientarea procesului de planificare militară, de la cea bazată pe amenințările cunoscute la
una mai flexibilă și adaptabilă, bazată pe capabilități și pe efecte.
Planificarea bazată pe capabilități ia în calcul faptul că atât în prezent , cât și în viitor,
apare incertitudinea identificării surselor de amenințare a intereselor Alianței. În consecință,
planificarea bazată pe capabilități are drept obiectiv dezvoltarea unei game de capabilități în
cadrul națiunilor membre, care să furnizeze conducerii strategice a Alianței și comandanților
de nivel operațional un spectru de opțiuni și mecanisme pentru contracararea unei largi
varietăți de amenințări existente și potențiale. Acest tip de planificare se bazează, în egală
măsură, pe informații în timp real și pe informații de prognoză, include elemente de doctrină,
organizare, instruire, leadership și educație, dotare -dezvoltare, personal, infrastructură și
interoperabilitate (DOTMLPFI – doctrine, organization, training, materiel, leadership and
education, personnel, facilities and interoperability). Cel mai important aspect privind
planificarea bazată pe capabilități este faptul că trebuie să se răspundă întregii game de
operații militare ale NATO în orice locație sau în orice condiții – de la a cțiuni militare de
mare intensitate la menținerea păcii, asistență umanitară și reacție la dezastre, precum și
posibil sprijin al eforturilor de reconstrucție și stabilizare183.
În planificarea unei operații, se pornește de la efect, adică de la ceea ce se d orește a se
realiza prin acea operație. Operațiile bazate pe efecte nu reprezintă o noutate. Noile tipuri de
operații bazate pe efecte vizează însă altceva. Tehnologia înaltă, dominanța informațională și
inițiativa strategică permit centrarea operațiilor n u doar pe manevre (care să ducă la crearea
unor situații tactice favorabile), ci centrarea lor, de la început, adică încă din etapa
planificării, pe efecte complexe, iradiante și în lanț. Efectele care se au în vedere sunt cele
care-l pun pe inamic în situ ația de a nu putea nici să riposteze, nici să -și protejeze forțele și
mijloacele, nici să -și poată regenera în timp util forța184.
Astfel, în accepțiunea noastră, este nevoie de corelarea conceptelor operaționale cu
evoluția tehnolog ică în scopul asigurării bazei de capabilități necesare îndeplinirii întregii
game de misiuni.
Pentru a se da o coerență și o concepție unitară planificării apărării, echilibrului între
echipamente, personal, structuri și politică este necesară, în accepțiunea noastră, punerea în
ecuație a capabilităților cu angajamentele . Realizarea acestui obiectiv este, de altfel,
183 Înțelegerea transformării militare a NATO . În: „Gândirea Militară Românească”, Nr. 2, 2006,
Bucure ști, editată de Statul Major General al Armatei României, p.39.
184 Gheorghe Văduva, Modalități de pregătire și ducere a operațiilor de către Armata României pentru
îndeplinirea misiunilor specifice, în condițiile acțiunii elementelor teroriste , București, E ditura Universității
Naționale de Apărare, 2005, pp. 22 -23.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
147 din 201 complicată, din punct de vedere al perioadei în care trebuie introduse noile echipamente
militare atât în comparație cu nevoia de a instrumenta schimbarea în structură a Forțelor
Armate, cât și datorită necesității de a efectua o alternare în politica de apărare.
Pentru asigurarea capabilităților necesare modului de acțiune integrat, sinergic în
operațiile militare, interoperabilitatea joacă un rol esențial pe timpul d esfășurării misiunilor
într-un cadru multinațional. Aceasta poate fi atinsă numai prin adoptarea și implementarea și
în domeniul instrucției a standardelor Alianței. Standardizarea instrucției permite evaluarea
corectă a nivelului de performanță a sarcinil or individuale și colective de instrucție stabilite
pentru fiecare cerință a misiunii. Prin introducerea programelor de instrucție pentru
misiuni/PIM specifice fiecărei unități/subunități și a programelor de instrucție individuală/PII
standardizarea instru cției în Forțele Terestre elimină timpul necesar conceperii activităților de
instruire și oferă o imagine clară a finalității fiecărei etape de pregătire.
Un alt parametru care trebuie luat în considerare pentru stabilire ainterdependenței
dintre doctrine și capabilități este concordanța dintre structurarea și dotarea forțelor și
evoluția acțiunilor militare, întrucât disproporția dintre mărimea și nivelul tehnologic ale
celor două părți aflate în conflict, precum și diferența dintre doctrine, tactici, tehn ici și
proceduri de acțiune ale acestora, în final, repere care dau caracterul asimetric al confruntării,
determină cerințe operaționale noi pentru structura forțelor. Aceste disproporții determină în
același timp, și costuri diferite pentru obiectivele de atins, aspect tot mai important în analiza
conflictelor armate moderne.
Din acest punct de vedere, apare necesitatea unor doctrine operaționale care au
implicații asupra structurii forțelor, doctrine care trebuie să abordeze, în opinia noastră într -o
conc epție unitară, următoarele aspecte :
perfecționarea capabilităților militare pentru a acoperi nevoile de apărare a
țării și pentru a putea participa la apărarea comună;
optimizarea din timp de pace a capabilităților operaționale ale structurilor
militare, ale sistemelor de arme și echipamentelor;
realizarea unui sistem de conducere modern, flexibil și eficient, care să asigure
conducerea forțelor atât în timp de pace, cât și în situații de criză și conflict
armat, precum și trecerea rapidă și organizată de la o stare la alta a sistemului
de apărare națională;
crearea și eficientizarea facilităților (structuri militare, dotare, echipare,
infrastructură) corespunzătoare pentru participarea la întreaga gamă de acțiuni
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
148 din 201 din spectrul de criză și conflict specific secolului XXI, independent și în cadrul
unor alianțe;
pregătirea unitară a tuturor forțelor și mijloacelor pentru a fi interoperabile atât
în interiorul armatei, cât și pentru participarea la operații multinaționale;
perfecționarea capabilităților informa ționale și realizarea unui sistem unic,
integrat de management al informației la scara întregii armate, ca modalități de
atingere a superiorității ori dominației informaționale în orice situație (pace,
criză, conflict) și în orice stadiu de escaladare a cr izei ori conflictului;
creșterea considerabilă a capacității de supraveghere din punct de vedere
militar a teritoriului național, în toate cele trei dimensiuni – terestră, aeriană și
navală -, integrarea celor trei sisteme și realizarea unui singur sistem la nivelul
întregii țări;
realizarea unei capacități ridicate de dislocare în orice zonă a teritoriului
național și pe alte teatre de acțiuni militare;
creșterea capacității de reacție la situații de criză sau conflict;
dezvoltarea unui sistem logistic int egrat corespunzător fizionomiei acțiunilor
militare și caracteristicilor moderne ale acestora eficient, flexibil, automatizat,
modularizat, viabil și adaptabil în orice condiții.
Așadar, procesul de transformare prin care trece atât Alianța Nord – Atlantic ă, cât și
Armata României – pentru a se adapta rapid la schimbările din mediul strategic și pentru a
putea achiziționa și implementa noile tehnologii – trebuie să se focalizeze pe
dezvoltarea/adaptarea unor noi concepte operaționale, esențiale în realizare a unui avantaj
competitiv care să ducă la crearea unor capabilități militare moderne și eficiente.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
149 din 201
CAPITOLUL 4
TRANSFORMAREA ORGANIZAȚIEI MILITARE DIN CADRUL
ALIANȚEI NATO CA REZULTAT AL PROVOCĂRILOR
MILITARE GLOBALE
Omenirea trăiește și î și desfășoară activitățile într -o societate bazată pe cunoaștere,
caracterizată prin mutații de la o zi la alta în toate domeniile de activitate, dintre care foarte
multe se întâmplă în spațiul securității globale dar și al celei regionale, cu implicații m ai mari
sau mai mici asupra vieții economico – sociale.
Ca un rezultat al provocărilor militare internaționale, ONU organizație politică, cu
vocație în domeniul asigurării securității globale, desfășoară activități complexe, pe de -o
parte în sprijinul păci i, iar pe de altă parte proiectează strategii și desfășoară acțiuni care să
permită neescaladarea și limitarea conflictelor în diferite zone ale lumii.
Totodată, NATO, UE și OSCE se străduiesc tot mai mult să devină actori, a căror
influență să se exercite din ce în ce mai mult și în domeniul securității globale. În condițiile
existenței provocărilor militare internaționale, nu trebuie eludat nici rolul altor organizații
politice, care se manifestă din ce în ce mai pregnant ca actori cu vocație în domeniul
securității regionale.
Schimbările amintite au implicații nebănuite asupra securității și apărării spațiului
Euro -Atlantic, în primul rând datorită vulnerabilităților și amenințărilor teroriste și în egală
măsură, prin conduita agresivă de factură imperial istă a Rusiei, care amenință mai mult sau
mai puțin, direct sau indirect cu ocuparea sau lovirea statelor din zona sa de interes, între care
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
150 din 201 este inclusă și România după integrarea în NATO și mai ales după instalarea Scutului
antirachetă de la Deveselu.
Din această perspectivă, Rusia nu s -a sfiit a anunța că la 20 km de Moscova și -a
instalat o bază de rachete, al cărui principal obiectiv îl constituie Scutul antirachetă de la
Deveselu. Totodată, nu putem să nu remarcăm influența exercitată asupra securități i și
apărării spațiului de la flancul stâng al Alianței, unde continuă să persiste focarul de
insecuritate din Ucrania, precum și separarea de Republica Moldova, a Transnistriei, care și -a
exprimat cu tărie opțiunile de menținerea separatismului față de pa tria mamă și promovarea
unei politici interne și internaționale pro -ruse.
Se pare că în urma alegerilor prezidențiale, chiar și Republica Moldova se
îndepărtează de drumul european, prin promovarea unei politici interne și internaționale pro –
ruse. În acest e condiții tulburi pentru securitatea europeană și internațională, armatele statelor
membre NATO și -au adaptat propriile strategii și politici de securitate și apărare la cerințele
complexe ale noului mediu de securitate, care continuă să fie tot mai dinam ic și mai fluid.
În sensul menționat, organizațiile militare ale statelor membre ale Alianței au
înregistrat în ultimii ani transformări substanțiale sub aspectele managerial, logistic și
funcțional, pentru a putea fi dislocate și integrate acțional în zon a teatrelor de operații active
sau care vor fi deschise în viitor, în orice punct al planetei, unde se vor „aprinde“ focare de
insecuritate.
Având în vedere aceste elemente, noi dorim prin elaborarea acestei lucrări să
evidențiem aspectele transformării o rganizațiilor militare din cadrul armatelor statelor
membre NATO, cu accent pe elemente particulare specifice acestui proces derulat în Armata
României. Pentru atingerea acestui deziderat , în primul subcapitol , ne propunem să analizăm
determinările transfo rmării organizației militare în condițiile provocărilor militare globale
actuale, cu accent pe necesitatea și oportunitatea acțiunilor planificate și derulate pentru
transformare, leadershipul performant necesar procesului de transformare, precum și pe
eficacitate și eficiență – ca direcții importante în procesul de transformare.
În cel de -al doilea subcapitol ne propunem să abordăm acele influențe asupra
organizației militare, determinate de schimbările conceptuale, structurale și acționale ale
NATO, punân d accentul pe principalele schimbări doctrinare ale NATO în contextul noilor
provocări militare globale, nevoia de instruire militară adecvată noilor cerințe de transformare
ale forțelor Alianței, precum și pe capabilitățile moderne, considerente fundament al
transformării organizaț iilor militare din cadrul NATO.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
151 din 201 Pentru a scoate în evidență și a argumenta nevoia transformării structurilor militare
românești, în capitolul trei prezentăm un studiu de caz care relevă opțiunile transformării
organizației milita re operaționale în baza lecțiilor învățate din teatrele de operații.
Pentru atingerea acestui obiectiv am pus accentul pe posibilitatea implementării
lecțiilor învățate din teatrele de operații pentru realizarea transformării organizației militare
operați onale, fundamentele modelării conduitei organizațiilor militare operaționale, precum și
pe modernizarea prin transformare a or ganizației militare romanești.
Dacă avem în vedere semnificația cercetării considerăm că laitmotivul care ne -a
îndrumat și ne va c ălăuzi în continuare, în elaborarea tezei de doctorat, poate fi formulat
astfel: “o transformare adecvată a organizațiilor militare va determina creșterea eficienței și
eficacității acționale a acestora în operațiile întrunite conduse și desfășurate sub egi da
comandamentelor NATO ”. Analiștii politico – militari au ajuns la concluzia potrivit căreia
provocările militare globale sunt determinate de ascuțirea contradicțiilor dintre actorii
cunoscuți (SUA, Rusia, China, puterile europene – Marea Britanie, Franța , Germania, Italia –
grupările teroriste din Orientul Mijlociu și din alte zone ale lumii etc). Rezultă de aici, că se
duce o luptă acerbă cu toate mijloacele de către actorii internaționali pentru zonele de
influență mai mult sau mai puțin tradiționale, b ogate în resurse energetice, dar și pentru
dominația globală.
Din această perspectivă suplețea și flexibilitatea organizațiilor militare, dictate de
transformare, sunt necesare îndeplinirii misiunilor NATO prin atingerea eficace și eficientă a
parametrilor funcționali ai acestora în condițiile riscurilor și incertitudinii militare globale tot
mai accentuate.
4.1.Determinări ale transformării organizației militare în condițiile
provocărilor militare actuale
Organizațiile mil itare operaționale ale statelor NATO sunt supuse permanat
procesului de transformare pentru a fi capabile să acționeze și să reacționeze rapid în diferite
zone ale lumii.
Factorii determinanți ai transformării organizaționale au la bază acumulările pozitive
ale societății bazate pe cunoașt ere, dar și efectele negative ale globalizării socio -economice și
militare, generatoare în mare parte de situații conjucturale aferente mediilor de risc și de
incertitudine.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
152 din 201 4.1.1. Necesitatea transformării organizațiilo r militare
din cadrul statelor Alianței NATO
Evoluția dezvoltării forțelor militare post – Război Rece a determinat NATO să
acționeze în postura de unică organizație globală, capabilă să furnizeze siguranță, echilibru și
încredere pentru membrii săi mai vechi sau mai noi, dar și pentru state le nemembre – afiliate
Alianței. Dar dezvoltarea economică și relaționarea socio -militară globală, relevate începând
cu mileniul trei, nu au adus neapărat stingerea de la sine a germenilor conflictelor militare, ci
mai degrabă le -au accentuat.
Factorul det erminant al transformării este reprezentat de contextul schimbărilor care
au loc în societate, cerința schimbării manifestă provocări pentru organizațiile militare,
măsurabile prin noi concepte tehnologice care generează noi capabilități militare, apărute în
scopul avantajelor competitive de pe câmpul de luptă. Transformarea tehnologică este un
element de modernizare, schimbarea apărând sub forma convingerilor de grup, atitudini și
valori fiind expresii ale manifestărilor specifice comportamentului uman.
Transformarea organizațională este un proces dinamic și complex, care trebuie
monitorizat în mod constant pe mai multe niveluri, printr -o coordonare constantă și coerentă,
consecința fiind un proces decizional eficient. Procesul de schimbare trebuie să cupr indă
două componente vitale – inovare și de transformare – în scopul de a menține cultura
schimbării și de a asigura avantaje competitive în dimensiunea furnizării de informații, de
management, de educație și de susținere a tendințelor instituționale și in dividuale. Cerința
fundamentală este reprezentată de atributul continuității, ceea ce presupune crearea și
anticiparea viitorului privind conceptele de apărare, procese, organizații/ structuri și
tehnologii. Procesul de transformare militară este analizat din ma i multe perspective ( detalii
se prezintă în tabel nr. 4 .1):
Tabel nr. 4 .1 – Considerentele transformării structurilor militare
Sursa: Adaptat după Strategia de transformare a Armatei Române din anul 2007
Perspective ale transformării
militare Explic area paradigmei
Mijloc de adaptare Modificarea structurii forțelor armate, în
conformitate cu noile caracteristici ale mediului de
securitate;
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
153 din 201 Perspective ale transformării
militare Explic area paradigmei
Plan de reformă în domeniul
apărării Modernizarea constantă a infrastructurii militare,
îmbunătățirea metodelor și practicilor în gestionarea
resurselor de apărare și reevaluarea eficienței
sistemului de planificare, programare, bugetare și
evaluare, cu alte cuvinte, trecerea de la planificare
bazată pe amenințări la cea bazată pe capabilități;
Rezultat al revoluț iei în domeniul
apărării Implementarea tehnologiilor specifice dezvoltării
tehnico – militare, restructurării armate, conform
normelor de informare, adaptabilitatea lanțului de
comandă, cu accent preponderent pe desfășurarea
operațiunilor de rețea și nu pe platforme de luptă,
interoperabilitatea diferitelor categorii de forțe.
Dintr -o simplă analiză a conținutului tabelului nr. 4.1 putem trage mai multe concluzii.
Prima concluzie scoate în evidență faptul că transformarea militară trebuie realizată în
acord cu cerințele tot mai des schimbătoare ale noului mediu de securitate, unde dinamismul
și fluiditatea sunt în continuă creștere. Experiența teatrelor de operații militare unde a fost
implicată NATO demonstrează faptul că lecțiile învățate în urma acțiuni lor dintr -un teatru au
generat transformări militare, pe alocuri esențiale, care să sprijine îndeplinirea obiectivelor
vizate în noul teatru. Lipsurile și neajunsurile înregistrate în teatru demonstrează că strategii
militari NATO n -au avut o previziune co mpletă și acesta a generat greutăți forțelor Alianței,
în îndeplinirea obiectivelor în timp scurt. Din această perspectivă, conceptul „război fulger“
nu și -a dovedit pe deplin viabilitatea și acest fapt a impus elaborarea de noi lecții învățate,
care să fi e aplicată pentru interior, iar transformarea militară să țină cont de acestea, având la
bază și un suport financiar consistent.
Totodată, s -a produs și o schimbare de paradigmă, în sensul că strategii militari
NATO au ajuns la concluzia că reforma în dome niul apărării trebuie să renunțe la planificarea
bazată pe amenințări și să adopte și aplice conceptul planificare bazată pe capabilități. Din
această perspectivă, odată implementat conceptul de planificare bazată pe capabilități, forțele
NATO, pot face fa ță cerințelor teatrelor de operații militare, în orice punct al globului
pământesc se impune să se deschidă. Aceasta a presupus și continuă să presupună
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
154 din 201 desfășurarea unei adevărate mutații în domeniul apărării care are ca rezultat operaționalizarea
element elor conceptului de război bazat pe rețea și diminuarea celui bazat pe platformele de
luptă.
Trecerea de la amenințările clasice la cele asimetrice, necesită o organizare a
acțiunilor privind apărarea propriilor interese prin adaptarea la noile realități c erute de
procesul de globalizare, la noile vulnerabilități care rezultă din apariția societaților
informaționale, la noile amenințări.
Războiul celui de -al Treilea Val în care societatea informațională își manifestă
influențele sale a impus și continuă să impună transformări la nivelul NATO pentru a face
față noilor mutații, care presupun că victoria nu se mai obține trăgându -se cu arma pe câmpul
de luptă ci se obține de către beligerantul care stăpânește informația. În cadrul acestui tip de
război informa ția a devenit principalul factor de putere al unei organizații militare NATO.
Este normal să fie așa în condițiile în care omenirea trăiește de câteva decenii într -o societate
bazată pe cunoștințe. Într-un mediu de securitate caracterizat prin parteneriate strategice,
adeziunea mare ca număr de state la Uniunea Europeană, NATO și alte organizații cu vocație
economică, politică și culturală , vechile doctrine po litice ale unui stat nu mai au legimitate
suficientă.
Asupra transformării structurilor armate exe rcită influența foarte multor amenințări, al
căror impact se răsfrânge direct asupra diminuării graduale de protecție a forțelor, ca urmare
a distanței geografice și apariția unei noi tehnologii, a creșterii pericol ului conflictelor
regionale rezultă tă din dezvoltarea tehnologiei ANM și a rachetelor balistice, precum și a
sprijinului acordat rețelelor teroriste de către o parte a populației și a statelor din Orientul
Îndepărtat, din Sud -Estul Asiei etc., a exacerbării pericolului de destabilizare a stării d e
securitate, datorită unor state cu regimuri politice sl abe sau din zone neguvernate, precum și a
concentrării puterii și capacității acelor non -actori care sponsorizează terorismul mondial.
Greșeli manifestate în plan politico – militar, cum au fost cele care au condus la
atacarea în 2003 a Irakului de către SUA și aliații săi pe considerente insuficient
fundamentate, au determinat mai întâi, așa zisele revoluții arabe, culminând cu transformarea
în teatrul de război a Siriei, apariția unor noi grupări te roriste, precum autoproclamatul Stat
Islamic în Siria, Irak și Levant – care amenință organizarea și pacea globală și care se țin sub
control cu eforturi deosebite .
În fața acestor noi provocări, NATO și-a augmentat și pregătit forța sa de reacție
rapidă, intensificând totodată pregătirea prin exercții militare desfășurate pe teritoriile statelor
aliate și partenere, pentru a descuraja, organizarea de acțiuni de către grupurile teroriste,
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
155 din 201 precum și pentru a descuraja intențiile agresive ale Rusiei, care dej a s-au manifestat în
imediata apropiere a flancului stâng al Alianței.
Din această perspectivă, multe subunități și unități operaționale din Armata României
au participat la exerciții în comun cu structuri similare din state membre NATO atât pe
teritoriul național, cât și pe teritoriul statelor aliate. Menționăm că cele mai multe exerciții s –
au desfășurat în colaborare cu S.U.A, în special pe teritoriul României.
După desfășurarea exercițiilor menționate au fo st realizate evaluări de către factorii
abilita ți, s-au cristalizat lecții învățate, care au determinat formularea de opțiuni pentru
înzestrarea cu noi echipamente, dar și angajarea de noi militari care să urmeze un proces atent
de profesionalizare.
Transformarea organizațiilor militare românești conti nuă să rămână , din punctul
nostru de vedere, un obiectiv major. Din această perspectivă , dotarea cu echipamente noi,
instruirea adecvată, desfășurarea de noi exerciții în continuare cu alte forțe NATO, necesită
alocarea de importante sume bugetare , care să permită, cu adevărat, atingerea obiectivelor
transformării organizațiilor militare româ nești de nivel tactic .
Decizia factorilor politico -militare de a aloca 2% din PIB pentru apărare, dă garanția
ca obiectivele menționate anterior vor fi îndeplinite. Din punctul nostru de vedere acest
obiectiv major care vizează necesitatea transformării organizațiilor militare românești poate fi
prezentate schematic potrivit figurii nr. 4.1.
Aspectele care privesc procesul de transformare a organiza țiilor militare trebu ie
operaționalizate sub imperativul accesului, transferului de informații și prin procesul de luare
a deciziilor. Transformarea , trebuie privită ca proces care răspunde nevoii de cooperare și
colaborare, preceda te de noi concepte structurale, de organizare și capabilități utilizate
împotriva amenințărilor asimetrice și susținerea inter eselor strategice.
Procesul de transformare a s tructurilor militare trebuie să -i fie proprii continuitatea în
dezvoltarea și integrarea de noi concepte, doctrine, tehnologii ș i capacități, al căror scop
trebuie să vizeze „ îmbunătățirea eficienței și a nivelui de interoperabilitate al forțelor
armate, într -un mediu de securitate în continuă schimbare185―.
185 Gabor, G., Mureșan D., Ungureanu L., New strategic visions of military transformation , The 20th
International Conference The Knowledge -Based Organization, Editura „Nicolae Bălcescu”, Sibiu, 201 4, p. 31
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
156 din 201 Transformarea organizațiilor militare vizează drept obiectiv crearea de noi capabilități
militare, ce vor permite forțelor armate, operațiuni care acoperă întreaga gamă de conflicte.
Conform concepției Alianței186, scopul transformării este creare a unor forțe militare
capabile să asigure :
a) capacitate ridicată de acțiune în cadrul op erațiunilor multinaționale combinate
prin implementarea de noi concepte și arhitecturi pentru realizarea obiectivelor
de interoperabilitate;
b) utilizarea tehnologiei informaționale, care presupune avantaje în supraveghere
și recunoaștere, precum și creșter ea gradului de interpretare și diseminare;
c) experimentarea în procesul de dezvoltare a unor noi concepte de luptă
operaționale, a noilor capabilități, precum și a coordonării judicioase a
instruirii prin simulare și aplicații, în favoarea rezolvării situaț iilor de criză;
d) transformarea strategiilor prin realizarea de capacități, permanent adaptabile
cerințelor de modernizare.
Aceste ob iective formulate în cadrul Alianței permit ca procesul ui de transformare la
nivelul managementului apărării specific statelo r ce o compun, co ncentrarea eforturilor
pentru identificare cerințelor, planificare a bugetară, gestionarea resurselor umane etc.
În același context, obiectivele Alianței sunt corelate cu responsabilitățile armatei
române în domeniul apărării, după cum urme ază:
a) promovarea intereselor României în cadrul operaționalizării și integrării
forțelor NATO;
b) participarea activă la întreaga gamă de misiuni conduse de către NATO,
precum și lupta împotriva terorismului;
c) participarea activă la inițiativele de cooperare mi litară regional, cum ar fi:
TISA, BLONDE AVALANCHE, IL MILU etc .
d) Procesul de transformare și adaptare la noul context de securitate al NATO
evidențiază inclusiv necesitatea reevaluării factorului militar ca sursă de
credibilitate.
186 http://www.act.nato.int/innovation -hub-archive , accesat la 30.05.2016
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
157 din 201 4.1.2. Leadershipul perfo rmant – obiectiv major al transformării funcționale
a organizațiilor militare în cadrul statelor membre nato
Performanța funcțională a organizațiilor militare de nivel tactic din cadrul armatelor
statelor membre NATO este determinată în primul rând de lid erii militari ai acestora, prin
capacitatea lor de a genera leadership, as tfel încât membrii structurilor conduse de aceștia să
acționeze împreună pentru îndeplinirea întocmai a scopului și obiectivelor organizaționale.
Aceasta înseamnă ca toate elementele fiecărui sistem organizațional militar acționează
sinergic pentru atingerea dezideratelor proiectate de eficacitate și eficiență.
Condiția ce trebuie îndeplinită depinde foarte mult de însușirea de către toți membrii
organizației militare a scopurilor ș i obiectivelor vizate de către aceasta, precum și
împărtășirea acelorași valori de către aceștia. Orice deviație de la această conduită impietează
asupra sinergiei organizației militare.
Leadershipul în domeniul militar reprezintă, din punctul nostru de ve dere, atât un
atribut, dar și o consecință calitativă a instrumentării principiilor, sistemelor, metodelor și
tehnicilor manageriale specifice mediului organizațional militar. Totodată, charisma fiecărui
lider și comunicarea adecvată pe toate palierele sta u la baza generării eficiente a
leadershipului.
Rolul liderului în procesul de management a l performanței este copleșitor ,
respo nsabilitățile sale vizează ghida rea organizației , în conformitate cu evoluția viziunii,
misiunii și strategiei organizației, pe ntru crearea un climat bun în vederea dezvoltării
performanței în cadrul relațiilor interpersonale, precum și de a orienta activitățile spre
atingerea performanței dorite.
Vizavi de organizația militară analizată din punct de vedere holistic, putem să
evaluăm activitatea fiecărui individ ca membru al acesteia, pe de o parte, iar pe de altă parte
mecanismul funcțional al structurii respective ca întreg.
În aceste condiții , leadershipul reprezintă liantul care pune în mișcare motorul
organizațional, pentru o funcționare continuă și deplină a structurii militare respective.
Figura 4 .2 – Modelul "Leader's Diamond"
Sursa: adaptare după Koestenbaum P.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
158 din 201 Rolul liderului în procesul de management al performanței este foarte important,
responsabilitățile sale fiind de a ghida organizația militară , în conformitate cu dezvoltarea
viziunii, misiunii și strategiei organizației, pentru crearea un climat favorabil pentru
dezvoltarea performanței în cadrul relațiilor interpersonale, precum și de a orienta activitățile
spre atingerea performanței dorite.
Teoria intitulată ―Leader’s Diamond‖ (detaliile se prezintă în figura. nr.4 .2)
stabilește , în general, rolul liderului în atingerea performanței organizaționale. Această
paradigmă pornește de la premisa că performanța organiz ațională “ este rezultatul activării
simultane a patru stiluri de gândire fundamental diferite – patru moduri de a atinge
excelența – viziune, realitate, etică și curaj‖187.
Ca urmare, performanța și ulterior excelența, implică existența setului de standarde.
Standardele de performanță sunt definite ca fiind “ cerințe menționate care trebuie îndeplinite,
astfel încât o activitate să fie considerată un succes ”188. Aplicarea setului de standarde pentru
evaluarea activității dintr -o organizație militară , trebuie să fie pusă în practică prin explicarea
obiectivelor specifice fiecărui domeniu de responsabilitate.
Generarea procesului de perform anță organizaționala ( detalii se prezintă în figura
nr.4.3) implică eficacitatea , ca fiind abilitatea de a stabili și atinge o biective stabilite în timp,
iar eficiența reprezintă capacitatea de utilizare a resurselor, în cel mai bun mod pentru a
îndeplini obiectivele organizaționale189.
Figura 3 .3 – Expresia performanței
Sursa: adaptare după Petrescu Ion
Pornind de la aceste ele mente, putem aprecia că l a nivelul tactic și operativ190,
leadershipul favorizează îndeplinirea misiunilor și sarcinilor prin exercitarea de către lideri a
unei influențe directe asupra celorlalți membri ai organizației militare. Influența este directă,
deoa rece la acest nivel, liderul militar este în contact nemijlocit cu subordonații, colegii și
șefii săi. Liderul militar instruiește, formează profesional și îi educă pe cei cu care lucrează,
prin exemplul personal, prin competență și calități individuale de osebite. La nivel strategic,
187 Koestenbaum P ., Liderul – fața ascunsă a excelenței , Editura Curtea Veche, București, 2003, p.35
188 Armstrong M ., Managementul resurselor umane , Editura Codecs, București, 2003, p.433
189 Petrescu Ion, Managementul performanței , Editura Lux Libris, Brașov, 2002, p.63
190 Moștoflei C., Duțu P ., Liderul militar în România , Editura Universității Naționale de Apărare “Caro l
I”, București, 2007, p. 37
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
159 din 201 influența exercitată de acesta se regăsește într -o perspectivă mai vastă, se concentrează pe
dezvoltare și pe menținerea calităților necesare succesului la nivelul comenzii tactice și
operative.
Noile cerințe NATO determinate de amenințările militare și teroriste globale, au făcut
ca în armatele statelor membre să se dezvolte modalitățile de instruire a liderilor de
organizații operaționale, astfel încât structurile de nivel tactic conduse să devină în câmpul
tactic mai eficien te și mai flexibile.
Dacă fiecare comandant de nivel tactic aplică un leadership performant, acesta poate
contribui în mod evident la o transformare organizațională ori entată spre progres funcțional.
În aceste condiții, militarii susținuți de capabilități le tehnice acționează colaborativ
pentru atingerea parametrilor de succes proiectat. În caz contrar, transformarea organizației
militare are de suferit, iar performanțele obținute sunt sub așteptări.
Un mod de a reprezenta integrarea leadershipului în perf ormarea organizațonală a
organizației militare, ar putea fi reprezentat, potrivit celor prezentate în figura nr.4 .4.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
160 din 201
Figura nr. 4 .4: Integrarea leadershipului în performarea funcțională a organizației militare
Sursa: autorul
O altă modalitate de reprezentare a performanței aparține lui Koestenbaum . Potrivit
teoriei acestuia, performanța este rezultatul unor elemente: autonomia; direcția ; sprijinul
(detalii se prezintă în f igura nr.4 .5). Autonomia desemnează capacitatea liderilor de a
împuternici, de a acorda responsabilități pentru a stimula inițiativa și creativitatea. Un lider
eficient este cel care stabiliște activitatea precedesorilor săi, într -o direcție precisă, vizează
obiective fezabile și motivează subordonații pentru a urma și atinge obiectivele respective .
Suportul este esențial în cadrul unei organizații eficiente.191
Figura 4 .5 – Formula performanței
Sursa: adaptare după Koestenbaum P.
Koestenbaum apreciază faptul că aceste c aracteristici ale liderilor sunt multiplicate în
formula de performanță, în scopul de a ilustra faptul că un zero se va transforma într -un
rezultat de zero, de asemenea. Astfel, se insistă asupra faptului că, pentru a se ajunge la
performanță, toți cei tre i factori trebuie să fie prezenți.
Privită din perspectiva procesualității, leadershipul apare ca un proces dinamic în care
se influențează reciproc relația lider – subordonat, performanța individuală cât și performanța
organizațională.
Leadershipul este asociat cu viziunea, ceea ce implică necesitatea unui set de
competențe specifice orientate pentru definitivarea acțiunilor lor.
Organizația militară est e parte integrantă a societății. Aceasta include un ansamblu
complex de elemente materiale și spiritua le, modele de conduită și reguli culturale, atitudini
și abilități create și adoptate de către toti membrii săi.
Din punct de vedere tipologic, considerăm că aplicarea leadershipului depinde de
mărimea eșalonului tactic acțional și de complexitatea misiuni i acestuia. Așadar, cu cât
organizația militară este mai complexă, cu atat liderii structurilor sunt mai experimentați, iar
leadershipul generat este dependent atât de misiunea generală a structurii militare respective,
cât și de misiunile subsecvente.
191 Koestenbaum P ., Op.cit., p.232
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
161 din 201 4.1.3.Eficiența și eficacitatea funcțională – direcții importante ale transformării
organizațiilor militare în cadrul statelor membere ale alianței
Sub aspect funcțional, organizațiile militare din armatele statelor membre NATO,
aflate în continuă tr ansformar e, sunt proiectate să -și îndeplinească misiunile în co ndiții de
risc și incertitudine. Aceasta nu se poate realiza fără importante resurse umane, materiale,
financiare și de altă natură. Pornind de la această constatare , apreciem că sub aspe ct
economic, se pune problema ca în funcționarea fiecărei organizații militare operaționale să
existe anumiți indicatori de performanță care să permită atât evaluarea calității funcționale a
structurilor din organizație, cât și consumul de resurse, pentru îndeplinirea mi siunii primite de
către aceasta .
De pildă, cvadinamica numărul de cartușe, proiectile, rachete etc. de un anumit calibru
utilizate pentru nimicirea / neutralizarea unei ținte inamice (aeriene sau t erestre) reprezintă, un
indicator de performanță pentru cons umul acestui tip de resursă. Un alt indicator ar viza, s pre
exemplu, numărul de blindate utilizate pentru crearea unei breșe în dispozitivul de apărare
inamic. Pe baza celor doua exemple putem adăuga următoarele:
a) consumul de muniție peste 20 mm (Battle Decisive Munition) 192 are la bază, în
statele membre NATO, sistemul de determinare ACROSS;
b) numărul de blindate pentru crearea breșei are la bază determinarea făcută pe timpul
planificării operației tactice ofensive, care este aprobată la briefingul de luare a deciziei de
către comandantul organizației militare respective, angajate în acțiunea militară.
Pe baza acestor aprecieri aducem în prim plan, eficacitatea ca și concept utilizat în
funcționarea adecvată a organizației militare operaționale aflată î n continuă transformare. În
acest sens, eficacitatea reflectă resursele repartizate, utilizate și/sau consumate, în baza unei
planificări operaționale, pentru îndeplinirea obiectivelor unei misiuni.
Așadar, daca avem în vedere exemplele date anterior, resp ectiv, muniția consumată, și
numărul de tancuri utilizate pentru misiune, putem vorbi în ambele sit uații de eficacitate.
Rezultă că , în fiecare caz, raportul dintre rezultatele obținute și resursele utilizate este egal cu
1.
Figura 4.6 – Eficacitatea și e ficiența funcțională – obiective majore ale organizației militare
Sursa: autorul
192 http://www.journal.forces.gc.ca/vo5/no2/technolo -eng.asp , accesat la 25.06.2016
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
162 din 201 Totodată, specialiștii mili tari au acreditat și ideea utilizării conceptului de eficiență,
pentru a scoate în evidență sporirea performanțelor funcționale de către organizațiil e militare
destinate pregătirii și executării operațiilor NATO. Potrivit exemplelor anterioare, dacă
numărul de lovituri utilizate și numărul de blindate angajate în acțiunea ofensivă sunt
inferioare celor stabilite inițial, iar obiectivele tactice sunt în deplinite, atunci putem vorbi de
eficiență. În baza formulei cunoscute de evidențiere a eficienței, în situațiile relevate de
exemplele anterioare, rezultă că raportul dintre efectele obținute și resursele utilizate/angajate
este supraunitar .
Concluzionând , putem aprecia că pentru organizațiile militare operaționale ale statelor
Alianței, aflate în derularea unui proces de continuă t ransformare, conform celor prezentat e în
figura nr. 4 .6, se impun, analize continue privind evoluția performanțelor lor funcți onale.
În acest cadru, un rol evident îl are perfomanța capabilităților militare proprii, care
este corelată cu nivelul atins de societatea bazată pe cunoaștere, relevat prin viteză, precizie,
efect funcțional maxim și consum redus de resurse etc.
Exigenț ele societății bazate pe cunoaștere determină schimbări și transformări în toate
domeniile de activitate, inclusiv în domeniul milita r. Puterea oricărei organizații are la bază,
în primul rând ca suport cunoașterea și apoi toate celelalte suporturi. În con secință, putem
remarca evoluția deosebită a domeniului militar, după anii 2000, atât ca urmare a evoluției
economice, dar și datorită dezvoltării accelerate a cercetării științifice, tehnologice și inovării
generată de intensificarea procesului de cunoaște re.
În condițiile menționate, dezvoltarea mediului cunoașterii științifice globale a atins
cote înalte în sfera militară , urmărirea licențe lor noi în domeniul înaltelor tehnologii, cu
determinări de transformare în rândul tuturor organizațiilor militare. B ineînteles că
transformarea trebuie să răspundă cerințelor operaționale, care sunt în continuă evoluție, și ca
atare, organismele Alianței au hotărât derularea unui proces continuu, în acest sens.
4.2.I nfluența schimbărilor conceptuale, structurale și acț ionale ale nato
asupra transformării organizației militare
În ultimii ani NATO se confruntă tot mai mult cu o multitudine de provocări militare
globale, fiind în expectativă la amenințările unei țări de mâna a treia – Coreea de Nord, la
amenințările Rusiei – mai determinată ca oricând să -și recapete vechile zone de influență, dar
și la expansiunea accelerată a Chinei în spațiul său de influență, ceea ce a determinat
nemulțumiri din partea Japoniei și a altor state riverane la spațiul maritim comun. Iată un
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
163 din 201 argument solid care susține transformarea NATO din ce în ce mai mult într -o organizație
politico -militară cu vocație mondială în domeniul securității.
Din această perspectivă, își transformă, în mod constant, politicile, capacitățile și
structurile pentru a se asigura de continuarea abordării provocărilor actuale și viitoare care să
asigure garantarea libertății și securității , nu în ultimul rând a membrilor săi.
În prezent, forțele aliate sunt obligate să efect ueze o gamă largă de misiuni pe toate
contine ntele. Pentru a răspunde acestui deziderat forțele armate ale Alianței trebuie să fie în
permananță moderne, dislocabile și capabile de operațiuni sustenabile . Această conduită s -a
stabilit la Summit -ul NATO de la Varș ovia din data de 8 -9 iulie 2016. Trebu ie să menționăm
că de -a lungul timpului asemenea reuniuni la nivel înalt au loc în momente cheie în procesul
de luare a deciziilor din cadrul Alianței.
Pentru edificare, v om încerca să ofe rim o scurtă descriere a întalniri de nivel înalt, de
la Varșovia, concetrându -ne pe doi piloni : consolida rea și apărarea NATO, proiectarea
stabilității dincolo de granițele NATO.
Măsurile luate pentru îndeplinirea acestor obiec tive majore, ar însemna poziționarea a
patru grupări tactice, fiecare de dimensiunea unui bata lion multinațional, dincolo de granițele
Estoniei, Letoniei, Lituaniei și Poloniei și dezvoltarea unei prezențe mai departe adaptate în
partea de sud -est a NATO, cu alte cuvinte în regiunea Mării Negre și care include inițiativa
Româ niei de stabilire a une i brigăzi -cadru multinaționale româno -bulgară (reporterii s -au
grăbit să afirme că factorii de decizie politică bulgari nu agreează această idee) , pentru a ajuta
la îmbunătățirea instruirii integrate a unităților Aliate din cadrul Cartierului General al
Diviziei Multinaționale Sud -Est. Acest obiectiv va contribui la consolidarea măsurilor de
descurajar e și a posturii defensive, la cu noașterea situației și la demonstrarea pe timp de pace
a intenției NATO de operare fără constrângeri.
Asigurarea capacității operațional e193 a apărării împotriva rachetelor balistice;
respectarea angajamentul de a consolida apărarea cibernetică; oferirea de sprijin partenerilor
pentru formarea și dezvoltarea capacităților sunt deziderate de îndeplinit avute în vedere de
către Alian ță. Totodată. d ecizia de a utiliza aeronave AWACS în funcțiune până în anul 2035,
pentru furnizarea informațiilor necesare Coaliției Global e pentru Counter ISIL, acord pentru
extinderea misiunii de sprijin Resolute în Afganistan după 2016 și finanțarea pe ntru forțele
afgane până în anul 2020 , constituie alte deziderate de atins de către Alianță .
193 http://www.nato.int/cps/en/natohq/topics_50115.htm , accesat la 10.07.2016
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
164 din 201 Provocarea cea mai periculoasă față de toate timpurile, o reprezintă amenințarea
teroristă, care s -a extins cu repeziciune la nivel global. În fața acestei ameninț ări, statele
Europei sunt și au devenit din ce în ce mai vulnerabile, dacă avem în vedere numai atacurile
teroriste care au avut loc în Franța și Be lgia cu ceva timp în urmă .
Iată de ce noi considerăm că această situație creată reprezintă un argument deos ebit de
puternic, în sprijinul transformării Alianței într -un actor cu vocație mondială în domeniul
securității.
4.2.1 .Elemente ale schimbării doctrinare ale alianței în contextul noilor
provocări militare globale
Liderul de necontestat al Alianție este S UA ( singura superputere rămas ă după
destrămarea fostei URSS) care are o strategie flexibilă de adaptare la noile provocări, prin
aplicarea politicilor de instrumentare a conceptului "Smart Defence". Luând exemplu de
liderul Alianței, statele membre ale ace stora și -au stabilit direcții pentru modernizarea
capabilităților militare, pornind de la alocările bugetare adecvate, până la contractarea
cantităților de armamente moderne necesare înzestrării forțelor operaționale destinate
îndeplinirii noilor misiuni a le Organizației Tratatului Atlanticului de Nord.
Participarea în cadrul inițiativei Smart Defence, vizează optimizarea resurselor pentru
apărare în vederea asigurării capabilităților necesare NATO prin cooperare multinațională
pentru creșterea eficienței ș i interoperabilității și a nivelului de alocare a resurselor,
focalizarea pe activitățile practice și exploatarea la maximum a experienței, mobilizarea
factorului politic în vederea obținerii deciziilor dorite , mai ales cele care vizează resurse
financiare .
Forțele NATO pot desfășura concomitent, în cazul unui război generalizat, două
operații întrunite majore de nivel corp de armată. T otuși aspectele care țin de viteza, precizia
și adaptarea continuă a organizațiilor militare operaționale ale Alianței la p rovocările și
acțiunile a dversarilor globali ai Alianței, Rusia, China, Coreea de Nord , terorismul
internațional, etc., lasă încă de dorit.
Figura 4.7 – Implicații ale managementului operațional al Alianței
Sursa: autor ul
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
165 din 201 Dacă nevoile de schimbare sunt deja în derulare, potrivit opticii conducerii Alianței,
(vezi figura nr .4.7) tot mai mult se remarcă adaptarea continuă din mers a organizațiilor
militare ale statelor membre, la noile practici de acțiune militară adecvate „războiului hibrid “
– practicat de forțele speciale rusești în acțiunile lor ofensive în estul Ucrainei.
Pentru înțelegerea, în perspectivă, a eventualelor modificări apărute în cadrul Alianței,
considerăm necesară cunoașterea detaliată a conceptelor strategice. Conceptul strategic este
un document oficial în care sunt subliniate scopurile de durată ale Alianței și sarcinile
fundamentale ale acesteia în privința asigurării securității. Scopurile și sarcinile fundamentale
nu pot fi stabilite fără evidențierea trăsăturilor definitorii ale m ediului de securitate
internațional și fără oferirea unor linii directorii privind adaptarea forțelor militare la noul
context strategic. Conceptul strategic constituie o modalitate de adaptare a Alianței la noile
provocări la adresa securității, prin stab ilirea orientărilor legate de dezvoltarea sa politică și
militară. Conceptul strategic este strategia generală a NATO pentru o perioadă de timp
conturată și definită tocmai de mutațiile din planul politico – militar internațional.
De-a lungul timpului, înc epând cu anul 1949, procesul decizional privind conceptul
strategic este, în ultimă instanță, de competența Consiliului Nord -Atlantic care adoptă
documentele strategice ale Alianței. Din cele șapte concepte strategice elaborate de NATO
începând cu anul înf iințării sale, aproape toate au fost aprobate de către Consiliu, excepția
constitituind -o MC 14/3 (al patrulea concept strategic). Sub forma sa finală din 1968,
strategia a fost adoptată de către atunci de către Comitet ul de Planificare a Apărării, care av ea
în aria sa de responsabilitate aceeași autoritate precum cea a Consiliului.194
Se poate spune că începând cu 1949 și până în 1991, strategia NATO a fost
caracterizată, în principal, de apărarea și descurajare, deși în ultimele două decade s -a acordat
o atenție deosebită dialogului. În această perioadă au fost elaborate patru concepte strategice,
însoțite fiecare de documente care specificau măsurile militare de implementare a
conceptelor. În plus sunt de menționat două rapoarte elaborate în acești ani – Raportul
Comitetului Celor Trei, 1956 și Raportul Harmel, 1967 – care plasau conceptele strategice
într-un cadru mai extins prin sublinierea acelor probleme cu un impact deosebit asupra
mediului în legătură cu care conceptele strategice erau create și interp retate.
Privind primul concept strategic , putem preciza că deși NATO a început să
elaboreze documente strategice începând cu octombrie 1949, prima strategie a fost lansată în
194 http://www.nato.int/cps/en/natolive/topics_56626.htm , accesat la 03.07.2016
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
166 din 201 ianuarie 1950, fiind intitulată Conceptul Strategic pentru Apărarea Zonei Atlant icului de
Nord (DC6/1). Potrivit acestui document, funcția primară a NATO era să descurajeze
agresiunea, forțele aliate urmând să fie folosite doar dacă se înregistra un eșec în această
direcție și era lansat un atac împotriva lor . De asemenea, se stabilea contribuția fiecărui
membru la apărare , care era proporțională cu capacitatea economică, industrială, geografică și
militară a fiecăruia. Documentul sublinia și inferioritatea în termenii resurselor militare în
comparație cu cea a Uniunii Sovietice, dar ș i importanța capabilităților nucleare americane.
Vizând cel de-al doilea concept strategic se poate preciza cu certitudine că Invazia
Coreei de Sud de către diviziile nord – coreene, în iunie 1950, a avut un impact imediat
asupra NATO și a gândirii sale st rategice. În acest context, două probleme se detașau cu
precădere: eficacitatea str ucturilor militare ale Alianței; puterea forțelor acesteia. Schimbările
structurale care au urmat, precum și integrarea Greciei și a Turciei în NATO aveau să fie
reflectate într-un nou concept strategic – Conceptul Strategic pentru Apărarea Zonei Nord
Atlantice (MC3/5) – aprobat de Consiliul Nord – Atlantic în decembrie 1952. Ace sta a preluat
principiile de bază cuprinse în DC6/1 și, din această perspectivă, nu a diferit fund amental de
strategia anterioară. În schimb, au fost actualizate documentele strategice care însoțesc un
concept strategic. Astfel, obiectivul strategic de ansamblu al Alianței era de a asigura
apărarea zonei NATO și de a distruge voința și capacitatea Uniu nii Sovietice și a sateliților
săi de a lansa un război. NATO își propunea să facă acest lucru prin lansarea, inițial, a unei
ofensive aeriene și apoi prin purtarea de operații terestre și maritime. Atacurile aeriene ale
aliaților aveau să utilizeze orice tip de armament.
Al treilea concept strategic a fost adoptat în mai 1957 sub denumirea de Conceptul
Strategic de Ansamblu pentru Apărarea Zonei NATO (MC14/2) și a reprezentat primul
concept strategic ce prevedea execuția de represalii masive. Dar pentru c ă nu toți membrii
Alianței erau dispuși să meargă într -atât de departe, a fost introdus un anumit nivel de
flexibilitate în sensul nerecurgerii în mod obligatoriu la armele nucleare în cazul formelor
restrânse de agresiune. În ciuda acestei flexibilități, s-a subliniat în mod clart că NATO nu
acceptă conceptul de război limitat atunci când era vorba despre Moscova. Această strategie
se baza puternic pe capacitatea nucleară americană și pe voința Washingtonului de a apăra
teritoriul aliaților europeni în caz ul unui atac nuclear sovietic.
Cel de -al patrulea concept strategic a fost adoptat sub denumirea de Conceptul
Strategic de Ansamblu pentru Apărarea Zonei Organizației Tratatului Atlanticului de Nord a
fost elaborat în decembrie 1967, forma finală fiind ado ptată în ianuarie 1968. Două concepte
erau considerate a fi de bază în cadrul acestei noi strategii – flexibilitate a și escaladare a – iar
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
167 din 201 tipurile de răspuns militar în caz de agresiune erau apreciate c a fiind trei: apărarea direct
(scopul fiind înfrângere a agresiunii la nivelul la care inamicul alesese să lupte ); escaladarea
deliberată (care adauga o serie de posibili pași în vederea înfrângerii agresiunii prin creșterea
progresivă a amenințării și utilizării puterii nucleare pe măsura escaladării crizei ); răspunsul
nuclear general (văzut ca descurajare ultimă ).
În perioada post – Război Rece au fost lansate trei concepte strategice, strategii
devenite publice, dar însoțite de documente militare clasificate . În mod particular, după 11
septembrie, gândirea m ilitară a NATO, resursele și efortul său au fost orientate cu predilecție
în direcția luptei împotriva terorismului și a limitării răspândirii armelor de distrugere în
masă. Este menționat că din 1991 s -a recurs la o abordare mai extinsă a mediului strateg ic,
noțiunile de cooperare și securitate alăturându -se celor de apărare și descurajare.
Conceptul strategic din 2010 a vizat faptul că apărarea colectivă, gestionarea crizelor
și securitatea prin cooperare ca sarcini de bază esențiale pe care NATO trebuie să continue
să-și îndeplinească obiectivele pentru asigurarea securității membrilor săi. Aliații au convenit
asupra faptului că trebuie menținute și dezvoltate capacitățile necesare îndeplinirii tuturor
misiunilor asociate, acolo unde este cazul, folosind abordări multinaționale și soluții
inovatoare.
În cadrul Summit -ului de la Chicago din 2012, liderii statelor membre au confirmat
faptul că procesul de planificare a apărării NATO va continua să fie principalul mijloc de a
identifica acele capacități neces are pentru promovarea și dezvoltarea acestora.
La Summit -ul de Wales din 2014, desfășurat într-un moment în care condițiile
financiare globale sunt dificil e, șefii de stat și de guvern ai statelor membre au convenit
asupra consolidării capacității acestora de a îndeplini angajamentele și de a introduce o serie
de măsuri pentru a răspunde noului mediu de securitate și geostrategic.
Statele membre ale Alianței în anul 2015 au stabilit priorități aferente planificării și
realizării capabilităților operaționale , necesare apărării împotriva oricărei amenințări la adresa
siguranței și securității aliaților. Nu în ultimul rând, se remarcă adaptarea conceptuală și
acțională a armatelor statelor Alianței la expansiunea terorismului de sorginte islamică în
Europa. Pot rivit aprecierii noastre, trinomul informații – capabilități – acțiune, t rebuie să
evidențieze în sensul menționat, colaborarea superioară a tuturor organizațiilor militare din
statele membre NATO, atât sub aspectul proiecției strategiilor de urmat, cât și sub aspectul
trainingului și acțiunii în comun.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
168 din 201 Aceste deziderate au fost, sunt și vor continua să fie atinse ca urmare a transformărilor
profunde vizând Alianța.
4.2.2. Nevoia de instruire militară adecvată noilor cerințe de transformare ale
armatelor me mbre NATO
Considerăm că î n condițiile noilor amenințări globale, organizațiile militare ale
Alianței destinate să fie dislocate și să acționez e în teatre de operații trebuie să fie foarte
instruite. Cu alte cuvinte, acestea trebuie să răspundă în mod adecv at tuturor exigențelor
impuse de războiul modern.
Este de la sine înțeles, că noile acțiuni militare de amploare sunt deosebit de
distructive, având în vedere, în primul rând capabilitățile tehnice ale adversarilor, integrate
potențialului lor acțional. La aceste condiții , personalul structurilor operaționale destin ate
acțiunilor Alianței trebuie să se integreze, potrivit opiniei noastre, cu e chipamentele evoluate ,
iar împreună să acționeze eficace și eficient pentru atingerea obiectivelor finale , stabilit e
inițial la nivel strategic și puse apoi în practică prin plan ificările operaționale la nivelurile
operativ și tactic.
Metodele și tacticile războiului hibrid puse în aplicare de către forțele operaționale
ruse în estul Ucrainei, pentru învingerea forțelo r guvernamentale ale acestui stat, au
evidențiat potrivit opiniei noastre, nevoia de revoluție în instruirea adecvată a organizațiilor
militare de nivel tactic ale statelor membre NATO.
În cadrul societății bazată pe cunoaștere, este evident că mutațiile r ăzboiului modern,
atât sub aspect conceptual, tehnic și acțional, solicită din partea personalului robustețe și
rezistență psihică și fizică. În aceste condiții, potrivit opiniei noastre , se remarcă implicarea
liderilor militari de la toate nivelurile arte i militare, care trebuie să acționeze activ și proactiv
în sprijinul celor care se instruiesc , prin punerea la dispoziția lor a tuturor tehnicilor, tacticilor
și procedurilor, susținerii logistice necesare, precum și a trainerilor specializați.
Programele de instruire și exerciții NATO reflectă noile priorități și cerințe militare
care susțin procesul de transformare al NATO. În mod deosebit se va pune accent pe
exercițiile și activitățile de instruire care testează și în același timp antrenează capabilită țile
necesare viitoarelor misiuni ale NATO, a capabilităților logistice și medicale necesare
susținerii globale a acestor misiuni. În cadrul exercițiilor NATO, o atenție deosebită se va
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
169 din 201 acorda testării capacității de dislocare rapidă, folosirea și dezvolta rea conceptului de
“reachback”, a procedurilor și procedeelor de susținere a forțelor195.
Instruirea structurilor de comandă și de forțe NATO reprezintă responsabilitatea
Alianței și a națiunilor member potrivit celor prezent ate în figura nr.4 .8. Procesele
educaționale și de instruire ale NATO sunt structurate în asa fel încât să asigure și să
îmbunătățească nivelul de interoperabilitate și standardizare între Alianță și statele membre și
partenere, pe de -o parte, dar și între structurile NATO și alte state, organizații și organisme
internaționale.
Figura 4.8. – Influențarea organizațională militară potrivit cerințelor
Sursa: autorul
Totuși, trebuie să remarcăm faptul că nivelul de interoperabilitate și standardizare în
cadrul Alianței lasă încă de dorit, existând însă speranța că ultimele alocări bugetare pentru
apărare au fost mai crescute decât în anii anteriori.
Considerăm că t ransformarea ca proces continuu în cadrul armatelor statelor Alianței
trebuie să determi ne, dar și să permită totodată, conectar ea și adaptarea dinamică a
organizațiilor militare operaționale la noile provocări, care sunt fie de factură militară, fi e de
natură teroristă. M ilitarii care se instruiesc pentru lupta modernă trebuie să dobândească
abilitățile necesare (cunoștințe, aptit udini, priceperi, deprinderi, experiența) de a răspunde
oricărui atac al adversarului, luând în același timp măsurile necesare de prevenție și
preîntâmpinare.
Dacă instruirea forțelor naționale destinate Alianței este realizată, cerințele
operaționale ale NATO impun, totodată, compatibilitate și necesitatea de acțiune în comun a
organizațiilor militare din statele membre. În acest scop, un comandant de nivel tactic are în
subordine structuri militare operaționale din mai multe state integrate Alianței. Rezu ltă, deci,
și necesitatea instruirii în comun a forțelor operaționale NATO sub o comandă comună.
Divizia multinațională de la București și Brigada multinațională de la Craiova, constituie
exemple care susțin cele afirmate anterior .
195 https://adlunap.ro/else_publications/papers/2007/lucrare_19.pdf , accesat la 15.07.2016
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
170 din 201 4.2.3. Capabilități moder ne – deziderat major al transformării structurale
și acționale a orga nizațiilor militare din cadrul Alianței NATO
Conceptul de capabilitate, ca subiect abordat în acest subcapitol, poate fi definit ca
aceea caracteristică a unui sistem complex, compus din oameni, mijloace tehnice și relațiile
dintre acestea, cu precizarea faptului, că desfășurarea activităților și acțiunilor cu un grad
ridicat de dificultate, se realizează într -un spațiu precis delimitat și într -o anumită perioadă de
timp.
Cu alte cuvinte , capabilitate a vizează capacitatea de a atinge un anumit obiectiv, iar în
cazul capabilităților militare acest obiectiv este unul specific războiului: de a nimici, a
distruge, a neutraliza, a restabili ordinea, a instaura pacea, etc. Din punct de vedere a l
capitalului uman, capabilitatea reprezintă interacțiunea dintre capacitatea și abilitatea unui
individ sau grup de indivizi de a realiza ceva196.
Conceptul de capabilități operaționale a fost folosit pentru prima oară la Summit -ul
NATO de la Washington, în contextul “ parteneriatului Intensificat și Operațional ” care își
propune întărirea parteneriatului pentru pace prin îmbunătățirea interoperabilității forțelor
partenere și sporirea abilității Alianței de a dezvolta și susține operații de menținere a păcii
sub comanda NATO. În termeni militari, capabilitățile pot fi, de asemenea, analizate din
punct de vedere al structurii forțelor și a nivelului de pregătire a elementelor sale componente
care, la rândul lor pot fi analizate din punct de vedere al operativi tății și sustenabilității197.
Noțiunea de capabilități moderne, utile pentru desfășurarea eficace și eficientă a
acțiunilor militare es te centrată pe: militarii profesioniști, echipamentele și armamente le de
luptă de ultimă generație; strategia și tacticile adoptate în funcție de situațiile operaționale
derulate. Pornind de la aceste elemente, î n continuare vom încerca să le detaliem pentru a
evidențierea integrării și interdependenței lor funcțională în cadrul structurilor mi litare
operaționale ( detaliile s unt evidențiate în figura. nr.4 .9.).
Conform Strategiei de transformare a Armatei Române din anul 2007198, vectorul
procesului de transformare al sistemului militar, îl constituie dezvoltarea capabilităților
militare în concordanță cu misiunile ce îi revin p e teritoriul național, obligații asumate în
cadrul NATO, al UE și al altor organisme internaționale din care este membru.
196 Ispas L., Dimenisiuni ale modernizării capabilităților militare , Editura Academiei For țelor Terestre
„Nicolae Bălcescu ”, Sibiu, 2014, p.12
197 Ibidem , p. 118
198 Strategia de transformare a Armatei României , Statul Major General, București, 2007, p.12
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
171 din 201 Considerăm că m ilitarii profesioniști ce încadrează organizațiile militare destinate
operațiilor Alianței reprezintă cheia succesului acțiunilor militare planificate și conduse de
către comandamentele Joint, constituite la nivelul NATO.
Prin urmare , resursa umană angajată la nivel tactic în structurile luptătoare, de sprijin
pentru luptă și logistice este cea care, la nivel individual și de entitate structurală , utilizează
echipamentele și armamentele din înzestrare pentru îndeplinirea misiunilor pr imite .
Operațiile Joint necesită o concepție și acțiune comună a organizațiilor militare de
nivel tactic din cadrul celor trei categorii de fo rțe: terestre, aeriene și navale. În aceste condiții
resursa umană angajată, formată din militari profesioniști, personal civil contractual și
rezerviști acționează inteligent și colaborativ utilizând cunoștințele și experiență acumulate,
precum și capabil itățile tehnice pentru îndeplinirea misiunilor primite în zona sau teatrul de
operații , active .
Dacă avem în vedere cel de -al doilea punct forte al capabilităților moderne,
(echipamentele și armamentele de luptă de ultimă generație ), apreciem că aici se p ot remarca,
în special, coordonatele științifice și dezvoltările tehnologice proprii societății bazate pe
cunoaștere.
Figura 4.9. – Rolul capabilităților moderne în transformarea organizațiilor militare ale
Alianței.
Sursa: autor ul
Deteriorarea mediulu i de securitate internațional, generată de noile vulnerabilități și
amenințări globale, a impus managementul ui Alianței să modifi ce unele orientări doctrinare
cu influență directă asupra conceptului strategic al NATO. Noile provocări militare au
determinat Statele Unite, Marea Britanie, Franța, Germania s ă regândească modul de
proiectare, construcție și dezvoltare a forțelor și mijloacelor militare proprii , pentru a fi în
măsură să reacționeze la amenințările zonale, regionale și globale.
În noul context po litico – militar internațional, amenințările adversarilor NATO se
răsfrâng indubitabil și asupra României, ceea ce a determinat factorii români de decizie
politico -militară, naționali, să opteze pentru schimbarea doctrinelor și documentelor
programatice, pentru a se alinia directivelor Alianței și ale Uniunii Europene. În acest cadru,
s-a pus și continuă să se pună mai mu lt accent pe latura apărării, ce reprezintă segmentul cel
mai important al securității naționale. De aici rezultă , importanța care se va acorda dezvoltării
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
172 din 201 capabilităților naționale integrate NATO, pentru a face față oricăror riscuri, amenințări sau
provocări , de regulă de natură asimetrică .
În prezent , forțele operaționale de nivel tactic ale armatelor statelor Alianței sunt
înzestrate cu cele mai moderne și performante echipamente , mijloace și sisteme de lovire,
capabile să producă, potrivit cerințelor trinomului viteză – precizie – timp, importante
pierderi materiale și umane, precum și dezorganizări majore a le structurilor luptătoare ale
potențialilor adversari.
Remarcăm astăzi tot mai mult, amenințări mai voalate sau directe din partea Rusiei,
având ca motiv Scutul antirachetă operaționalizat în România, precum și cel care urmează să
fie instalat în Polonia. Această conduită a Rusiei a generat determinarea Statelor Unite , ca
lider al Alianței, de a întări flancul sud -estic al NATO împotriva oricărei amenințări balistice
continentale și intercontinentale.
Ca un corolar, puterea militară a SUA poate fi analizată stiindu -se prevederile Anexei
1, în care se face comparația între forțele armate ale Rusiei, Ucrainei, Statelor Unite și
României199. Cu un buget alocat armatei de 581 de miliarde de dolari anul trecut, Statele
Unite domină Rusia la capitolul forțe aeriene și navale, Rusia având un a vantaj în ceea ce
privește forțele terestre.
Dacă SUA și Rusia ocupă primele două poziții în clasamentul forțelor militare la nivel
mondial, România , din păcate se află pe poziția 51. Alocarea unui procent de 2% din PIB
pentru apărare, în anul 2017 și în anii următori, va conduce la mișcarea României, pe o
poziție mult mai convenabilă .
În privința ultimu lui element al capa bilităților moderne (strategia și tacticile adoptate
în funcție de si tuațiile operaționale derulate) putem afirma că este cel mai import ant, dacă
sunt asigurate și funcționale primele doua elemente despre care am făcut referire anterior .
Atât strategia cât și tactica militară sunt proiectate , construite și aplicate într -o zonă
sau teatru de operații în funcție de cantitatea și calitatea f orțelor avute la dispoziție de către
comandamentul NATO respectiv. Se remarcă astfel o mai bună corelație între planificările
strategice, tactice și resursele (umane, materiale, financiare, informaționale etc) existente și
potențiale la un moment dat.
Ca urmare , manevrele de forțe și mijloace de pe o direcție sau alta a câmpului de luptă
integrat , extins și fluid pentru obținerea victoriei, sunt determinate de capacitățile rapide și
199http://www.zf.ro/business -international/comparatie -intre-fortele -armate -ale-rusiei -ucrainei -statelor –
unite -si-romaniei -15406873 , accesat la 10.07.2016
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
173 din 201 moderne de transport și de susținere, coroborate cu calitatea resursei uma ne angajate, precum
și cu echipamentele, armele și sistemele de armament utilizate.
Actualmente, unii generali ai Alianței, făcând comparație cu posibilitățile rapide de
dislocare și manevră ale forțelor R usiei, sunt de părere că trebuie augmentate forțele proprii
de reacție rapidă, pe de -o parte, iar pe de altă parte ar trebui dislocate în Europa capabilități
sporite de intervenție, în caz de nevoie.
Din această perspectivă , la niv elul A rmatei României se impune proiectarea,
angajarea și derularea de noi p rograme majore pentru înzestrarea cu tehnică și armamente
moderne, astfel încât, la granița răsăriteană a NATO, delimitată de poziția țării noastre, să
existe posibilități suficiente de acțiune împreună cu forțele Alianței, pentru descurajarea
rezonabilă a tendințelor expansioniste ale Rusiei.
Pornind de la cele prezentate anterior , apreciem că transformarea structurală și
acțională a organizațiilor militare operaționale din cadrul statelor membre NATO trebuie să
implice capabilități bine stabilite și pregă tite, sub toate aspectele lor funcționale. De pildă,
caracteristicile ergonomice ale echipamentelor de luptă din înzestrarea organizațiilor militare
tactice trebuie să exprime relația biunivocă om -mașina, care necesită să determine viteza,
precizia funcțio nală și timpul optim de acțiune în câmpul tactic, pentru îndeplinirea întocmai
a misiunilor încredințate.
Din acest punct de vedere, performanțele funcționale ale echipamentelor de luptă și
sistemelor de armamente trebuie să determine structurarea și înca drarea adecvată
organizațiilor militare operaționale.
4.3.Studiu de caz: D eterminări ale transformării organizației militare
operaționale în baza lecțiilor învățate din teatrele de operații
Datorită multiplicării raporturilor de parteneriat cu armatele occ identale și integrării în
structurile multinaționale de securitate, un real interes în cadrul cooperării militare, a fost
schimbul de experiențe în cele mai diverse domenii, regăsite sub forma concluziilor și
învățămintelor desprinse din operațiunile milit are reale și din exercițiile desfășurate în
poligoanele și bazele de instrucție.
Difuzarea experiențelor acumultate pe timpul îndeplinirii unor misiuni de luptă sau în
cadrul unor operațiuni de pace, conduce la valorificarea acestora în procesul de educaț ie și
instruire a personalului militar.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
174 din 201 În esență, pentru obținerea efectului scontat, învățămintele și experințele dobândite
trebuie să fie adunate, analizate, formulate într -o formă adecvată, pentru a putea fi exploatate
și puse la dispoziția destinatari lor.
Dislocarea organizațiilor militare romanești în teatrele de operații a reprezentat și
reprezintă, din punctul de vedere al liderilor cu rang superior ai armatei, o facilitate
importantă suprapusă pe cerințele Alianței, formulate de comun acord cu fiec are stat membru.
O asemenea facilitate relevă în principal, câteva avantaje importante: instruirea și pregătirea
pentru luptă într -un mediu ostil, caracterizat de conflicte sângeroase între grupările rivale (de
exemplu în Afganistan: forțele guvernamentale și talibanii); beneficierea de experiența bogată
a altor state, cum ar fi de pildă: Statele Unite, Marea Britanie, Franța, Germania; aplicarea
managementului organizațional militar și a leadershipului aferent în situații critice de lupta și
de confruntare cu elementele ostile de factură teroristă; acordarea susținerii logistice în
situații de multe ori incerte sau de mare risc , inclusiv a sprijinului Națiunii – Gazdă (HNS) .
4.3.1. Posibilitatea implementării lecțiilor învățate din teatrele de operații pent ru
transformarea adecvată a organizației militare operaționale
Practica structurilor militare romanești în teatrele de operații a început în Bosnia –
Herțegovina unde s -a înregistrat primul deces în rândul militarilor noștri. Este vorba despre
sublocotenet ul post -mortem Remus Brânzan care făcea parte din Detașamentul de Geniu. Au
urmat participările repetate ale Detașamentului de Geniu românesc în Iraq, unde experiența
dobândită în Teatrul de Operații Bosnia -Herțegovina s -a dovedit foarte utilă. După episod ul
din Iraq, a urmat participarea batalioanelor de manevră românești în Teatrul de operații
Afganistan. Toate batalioanele de manevră dislocate, de mai multe ori în perioade de câte 6
luni, au câștigat și și -au consolidat experiența necesară acțiunii indep endente, dar și conjugată
cu misiunile altor forțe din Alianță (misiunea ISAF a NATO în Afganistan), constituie un
argument.
În acest sens, pentru argumentarea celor afirmate anterior se presupune să prezentăm
pe scurt un istoric al participării organizați ilor militare (cu preponderență cele din Forțele
Terestre), începând cu anul 2002.
Astfel, începând cu anul 2002, Forțele Terestre au participat cu 30 de batalioane de
manevră în teatrul de operații din Afganistan, iar Forțele Aeriene au executat 550 de m isiuni
în Afganistan, reprezentând peste 10.000 ore de zbor, în care s -au transportat militarii și
aproximativ 5000 tone de materiale începând cu anul 2005, forțele pentru operații speciale au
dislocat în teatrul de operații din Afganistan mai multe detașa mente, însumând 16 rotații din
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
175 din 201 2006, militarii români au asigurat securitatea regiunii Zabul, iar 23 de eroi și aproximativ 130
de militari răniți în operații militare200.
Misiunile Armatei României în teatrul de operații din Afganistan, încep cu anul 2002,
au fost o continuare firească a acțiunilor la care țara noastră a luat parte în cadrul
Parteneriatului pentru Pace (PfP) contribuind decisiv la aderarea României în anul 2004, ca
membru cu drepturi depline în cadrul Alianței Nord Atlantice.
Misiunea din Af ganistan a constituit efortul principal susținut de România într -un
teatru de operații, la momentul de vârf al participării fiind dislocați aproape 1900 de militari
pe o rotație de șase luni.
În ultimii 12 ani, un număr de aproximativ 25.000 de militari ai Armatei României au
participat la misiunea din Afganistan, în rotații de câte șase luni, atât în cadrul unor elemente
de comandă și control de nivel brigadă – Combined Team Zabul (CTZ), cât și în cadrul unor
structuri de forțe de nivel batalion, companie (Compania KAF GDA), pluton, echipe
operaționale de consiliere și legătură (OMLT), detașamente din cadrul Forțelor pentru
Operații Speciale, echipe de instructori ANA Training, subunități CIMIC, elemente de sprijin
logistic din cadrul Comandamentului Logist ic Întrunit, structuri din cadrul Comandamentului
Comunicațiilor și informaticii precum și personal de stat major în cadrul comandamentelor
NATO și multinaționale, etc.
Pe timpul desfășurării misiunilor din Afganistan, 23 de militari și -au pierdut viața și
alți aproximativ 130 au fost răniți.
Participarea României la efortul comunității internaționale pentru stabilizare și
reconstrucție în Afganistan situează țara noastră pe primele locuri între statele contribuitoare
cu forțe în acest teatru de operații. C osturile totale ale participării Armatei României la
misiunea din Afganistan începând cu anul 2002 se ridică la 2.402.903.079 lei.
O contribuție importantă a fost reprezentată de asigurarea de către Forțele Aeriene
Române a comenzii Aeroportului Internați onal din Kabul (KAIA), în perioada aprilie -august
2006 și aprilie 2011 – aprilie 2012, în două rotații de câte șase luni, cu câte 75 militari pe
rotație. De asemenea, Forțele Aeriene au asigurat transportul aerian al forțelor, tehnicii de
luptă și material elor în și din teatrul de operații.
Contribuția României la efortul global al Coaliției în Afganistan s -a materializat prin
dislocarea, în perioada iunie 2010 – iulie 2013, a unui element de comandă și control, de tip
200 www.rev ista.forter.ro/ – wsn/2012 -4/03-to/05.htm; – www.revista.forter.ro/ – wsn/2013 -4/03-
to/23.htm; www.romania -actualitati.20/scorpionii -galbeni -final-de-misiune -52843
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
176 din 201 comandament de brigadă. Combined Team Zabul, cu misiunea de a conduce întreg spectrul
de operații de tip contrainsurgență împreună cu Forțele Naționale de Securitate Afgane
(ANSF), în zonele cheie din teren, în scopul de a asigura o stabilitate durabilă și o guvernare
legitimă în provincia Zab ul.
Dislocat în Baza Înaintată (FOB) Lagman, și argumentat cu personal din cadrul unei
brigăzi americane, acesta a constituit punctul de comandă înaintat al marii unități, având în
subordine la acea dată două batalioane de manevră românești și un batalion american.
Personalul din cadrul Combined Team Zabul a fost asigurat de militari de la
următoarele mari unități:
1) Bigada 81 Mecanizată „General Grigore Bălan“, iunie – decembrie 2010, sub
comanda colonelul Dorin Blaiu;
2) Brigada 2 Infanterie „Rovine“ – 15.12.2 010 – 11.06.2011, sub comanda
colonelului Viorel Albăstroiu;
3) Brigada 1 Mecanizată „Argedava“ – 11.06.2011 – 08.12.2011, sub comanda
colonelului Marius Harabagiu;
4) Brigada 282 Infanterie Mecanizată „Unirea Principatelor“ – 08.12.2011 –
26.05.2012, sub comand a colonelului Adrian Tonea;
5) Brigada 2 Vânători de Munte „Sarmizegetusa“ – 26.05.2012 – 26.11.2012, sub
comanda colonelului Cristinel Cernea;
6) Brigada 18 Infanterie „Banat“ – 26.11.2012 – 06.07.2013, sub comanda
colonelului Grigore Păscuta.
Începând cu anul 2002 și până în prezent, Forțele Terestre au participat cu 30 de
batalioane de maneveră în teatrul de operații din Afganistan, astfel:
1) Provincia Kandahar, 2002 – 2006: începând cu luna iulie, anul 2002, Armata
Română a participat cu o structură de nivel ba talion de infanterie la operația
„Enduring Freedom“ în provincia Kandahar, Afganistan. Batalionul 26
Infanterie „Neagoe Basarab“ din cadrul Brigăzii 2 Infanterie „Rovine“ a fost
primul batalion care a deschis participarea României în teatrul de operații di n
Afganistan. Misiunea a continuat cu participarea prin rotație, până în iulie
2006, a încă șapte batalioane.
2) Provincia Zabul, 2006 – 2014: prin angajamentele asumate în cadrul Forței
Internaționale de Asistență și Securitate (ISAF), România a participat c u un
batalion de manevră în Provincia Zabul. Astfel, pe măsură ce importanța ISAF
a crescut, majoritatea forțelor au fost concentrate, începând cu luna august
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
177 din 201 2006, în zonă foarte instabilă a sudului Afganistanului, inclusiv în provincia
Zabul. Prin Hotărâ rea CSAT nr.S -4 din 21 ianuarie 2010, a fost aprobată
suplimentarea participării în teatrul de operații Afganistan, cu 600 de militari,
la efectivele deja existente de 1198 militari.
Astfel, al doilea batalion de manevră a fost dislocat în Provincia Zabul, cu misiunea
principală de a sprijini în parteneriat cu forțele Coaliției și cu Forțele Naționale de Securitate
Afgane (ANSF), guvernul afgan în procesul de menținere a securității, stabilității și extinderii
autorității guvernamentale, precum și de susțin ere a efortului de reconstrucție.
Batalionul 2 Infanterie „Călugă reni“ este prima unitate din Armata Română care a
preluat responsabilitatea unei provincii în Afganistan. A participat la două rotații în cadrul
misiunii NATO/ ISAF în provincia Zabul cu apro ximativ 1100 de militari.
În perioada august 2006 – ianuarie 2007, sub comanda locotenent – colonelului
Daniel Petrescu, batalionul a executat 1350 misiuni, iar în perioada iunie – decembrie 2011,
sub comanda locotenent – colonelului Iulian Berdilă, batali onul a executat aproximativ 3000
de misiuni care au inclus: operații de containsurgență (COIN) în parteneriat cu Forțele
Naționale de Securitatea Afgane (ANSF) în scopul înfrângerii insurgenței, protejării
populației, pentru realizarea unui climat de secur ittate și stabilitate necesar dezvoltării
economice din Zabul, misiuni de patrulare îmbarcat și debarcat, patrule de identificare și
contracarare a dispozitivelor improvizate (C -IED), CIMIC, CORDON & SEARCH, escort
VIP, escortă logistică/ personal, escortă convoi, paza și protecția obiectivelor importante.
Este primul batalion românesc care a pus bazele echipei FET (Echipa de Angajare
Feminină), conștientizând rolul și importanța acesteia în desfășurarea operațiilor COIN din
aria de responsabilitate.
Batali onul 2 Infanterie „Călugăreni“ și -a încheiat mandatul din Afganistan fără
pierderi de vieți omenești. Pe timpul celor două rotații în Provincia Zabul un număr de 10
miliatri au fost răniți ușor. Pentru modul exemplar în care și -au îndeplinit misiunea milit arilor
batalionului le -au fost conferite următoarele medalii din partea United States Army: 1 Bronze
Star, 5 Army Commendation Medal, 3 Army Achievement Medal.
Batalionul 812 Infanterie „Bistrița“, în perioada decembrie 2002 – iulie 2003, a
participat la m isiunea Enduring Freedom, sub denumirea Batalionul 812 Infanterie „Șoimii
Carpaților“ cu un efectiv de 405 militari. Batalionul a fost dislocat în Afganistan, sub
comanda Brigăzii 1 TF DEVIL, unde a desfășurat operații de stabilitate și sprijin, în regiune a
Kandahar. Comandantul batalionului a fost Dorin Blaiu.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
178 din 201 Batalionul a executat peste 1200 de misiuni care au inclus: asigurarea securității
Aeroportului Kandahar, securizarea Ariei de Operații, asigurarea securității operațiilor
logistice, verificarea și î ndurmarea vehiculelor de transport, misiuni de tip Echipa Satului
(Village Team) cu focus standard și cu focus medical, etc.
Pentru profesionalismul de care au dat dovadă pe timpul misiunii, un număr de 7
militari au primit Medalia „Virtutea Militară“.
Ulterior, batalionul a participat cu aproximativ 1100 de militari la două rotașii în
cadrul misiunii NATO/ ISAF în Provincia Zabul. În perioada ianuarie 2007 – iulie 2007,
Batalionul 812 Infanterie „Șoimii Carpaților“, sub comanda locotenent -colonelului Ovidi u
Uifăleanu, a fost dislocat cu un efectiv de 479 de militari în teatrul de operații Afganistan
(QALAT/Provincia Zabul) în cadrul misiunii NATO, ISAF III. Pentru activitatea desfășurată,
comandantul RC South a acordat militarilor bistrițeni „Medalia NATO -ISAF“, IAR
Ministerul Apărării Naționale a acordat întregul efectiv al batalionului insigna de „Participant
la misiuni internaționale“. Pentru determinarea de care au dat dovadă, un număr de 7 militari
au primit distincții militare.
În perioada iulie 2010 – februarie 2011, Batalionul 812 Infanterie „Șoimii Carpaților“,
comandat de către locotenent -colonel Cornel -Traian Scurt, cu un efectiv de 610 militari,
având în subordine o companie din armata americană, a executat operații de contraisurgență
în provincia Zabul. Pe timpul misiunii, au căzut la datorie doi militari, și alți trei camarazi din
cadrul unității au fost răniți.
O companie din cadrul batalionului (Compania KAF GDA) a executat o misiune de
pază a aeroportului din Kandahar.
În baza Decretului număr ul 1259 din data de 23 decembrie 2010, Președintele
României a conferit Ordinul Național „Pentru Merit“ în grad de Ofițer cu însemn pentru
militari de război, Drapelului de luptă al Batalionului 812 Infanterie „Bistrița“. În semn de
recunoaștere și aprecie re pentru modul exemplar de îndeplinire a misiunilor, militarii din
Batalionul 812 Infanterie „Bistrița“ au fost medaliați cu „Medalia Națiunilor Unite“,
„Medalia de merit a armatei italiene“, „Medalia NATO -ISAF“, medalia Non Articol 5
NATO.
Batalionul 33 Vânători de munte „Posada“, în perioada iulie 2007 – ianuarie 2008, a
participat în provincia Zabul, Afganistan, sub comanda locotenent -colonelului Costel
Ionescu.
Pe timpul misiunii, Batalionul 33 Vânători de munte „Posada“ a îndeplinit 2287 de
misiuni, c are au cuprins toată gama de operațiuni de menținere a păcii materializate în patrule
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
179 din 201 anti-mortier, escorte, patrule pentru culegerea de date și informații, posturi de observare,
misiuni CIMIC, QRF (forță de reacție rapidă), misiuni de pază, de recunoașter e, puncte de
control trafic, misiuni de scotocire, de angajare a liderilor importanți (KLE), precum și de
securizarea a orașului Qalat, etc. Pe timpul misiunii, un militar a căzut la datorie și cinci
camarazi au fost răniți.
Ulterior, în perioada ianuarie 2010 – august 2010, batalionul este dislocat din noui în
provincia Zabul, Afganistan. Misiunea principală a constat în executarea de operații în
sprijinul păcii sub comandă NATO, în cooperare cu celelalte forțe aparținând ISAF și ANSF
în aria de responsabi litate ordonată de Comandantul Comandamentului Regional de Sud. În
această perioadă, batalionul a executat un număr de 4649 misiuni în cooperare cu militarii
coaliției și cu ANSF. Pe timpul misiunii, au căzut la datorie patru militari din cadrul unității.
În perioada iulie 2012 – februarie 2013, militarii batalionului participă din nou la
misiune în Provincia Zabul. Misiunea de bază a fost executarea, în parteneriat cu un batalion
al Armatei Naționale Afgane (ANA) și cu Poliția Națională Afgană (ANP) din di strictele
SHAH JOY și QALAT, a operațiilor de stabilitate și sprijin, cu scopul menținerii libertății de
mișcare pe austostada A1 și pentru crearea condițiilor necesare transferului responsabilităților
de securitate către forțele afgane. Pentru îndeplinire a mandatului încredințat, batalionul a
executat un număr de 7024 misiuni de luptă și un număr de 718 misiuni pentru protecția
forțelor, în aria de responsabilitate. Pe timpul acestei misiuni,militarăă Batalionului 33
Vânători de Munte „Posada“ au fost impl icați în trei incidente, având ca urmare rănirea a trei
militari.
Batalionul 300 Infanterie Mecanizată „Sfântul Andrei“ a participat la misiunea de
stabilitate ISAF contribuind a asigurarea securității și stabilității în zonă în perioada ianuarie
2008 – iulie 2008, cu un efectiv de 480 militari, sub comanda locotenent -colonel Adrian Soci.
Au fost executate aproximativ 2300 misiuni, care au constat în misiuni de patrulare,
de pază și securitate, de securizare a zonei de responsabilitate, serviciu de luptă pe rmenant în
pozițiile de tragere cu aruncătorul cal. 82 mm și sprijin cu foc, misiuni umanitate, escortă VIP
și escortă convoi, precum și operații deliberate. Pe timpul misiunii doi militari au decedat și
opt au fost răniți, care ulterior, au fost decorați pentru recunoașterea efortului și sacrificiului
în luptă.
Ulterior, în perioada decembrie 2011 – iunie 2012, batalionul a participat la misiunea
NATO ISAF VI, cu un număr de 617 militari, sub comanda locotenentului -colonel Adrian
Popescu.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
180 din 201 Au fost executate un număr aproximativ de 1700 de misiuni de patrulare, de pază și
securitate, misiuni de securizare a zonei, de servicu de luptă permanent în pozițiile de tragere
cu Ar.cal. 82 mm și sprijin de foc, misiuni umanitare, misiuni de escortă VIP și escortă
conv oi, precum și operații deliberate.
Pentru faptele de arme ale militarilor Batalionului 300 Infanterie Mecanizată „Sfântul
Andrei“ și pentru rezultatele deosebite obținute atât în timpul pregătirii de luptă, cât și în
misiunile internaționale Drapelul de Lu ptă al unității a fost decorat în anul 2008, cu Emblema
de Onoare a Forțelor Terestre, în anul 2012, cu Ordinul „Virtutea militară“ în grad de ofițer,
cu însemn pentru militari de război, iar în anul 2014, cu Emblema de Onoare a Statului Major
General.
Batalionul 30 Manervă „Dragoslavele“ a participat la misiunea ISAF III, în perioada
iunie 2008 – ianuarie 2009 cu un efectiv de 614 militari sub comanda locotenentului -colonel
Ovidiu Pop. În această perioadă, batalionul a executat operații în sprijinul păcii , sub
comandă NATO, în provincia Zabul, în cooperare cu celelalte forțe aparținând ISAF și
ANSF, pentru sprijinirea Guvernului Republicii Islamice Afganistan (GIRoA) în procesul de
menținere a securității, stabilității și extinderii autorității guvernament ale. Pe timpul misiunii
un militar a căzut la datorie și patru militari au fost răniți.
Pentru modul de îndeplinire a misiunilor, patru militari ai batalionului au fost decorați
cu Serviciul credincios în clasa a III -a cu însemnepentru război. De asemenea au fost
conferite Emblema de onoare a Statului Major General unui număr de 24 militari, Emblema
de onoare a Forțelor Terestre unui număr de patru militari și Emblema de onoare în slujba
păcii unui număr de 47 militari.
Batalionul 21 Vânători de Munte „Gene ral Leonard Mociulschi“ în perioada
decembrie 2008 – iunie 2009, cunoscut și sub denumirea de „Viperele Negre“, a executat pe
durata a șase luni, o misiune în teatrul de operații din Afganistan, în Provincia Zabul, cu un
efectiv de aproximativ 750 de milit ari sub comanda locotenent -colonelului Florin Stan. Pe
timpul misiunii doi militari au căzut la datorie și alți patru militari au fost răniți.
În anul 2012, batalionul a primit o nouă misiune în Teatrul de operații Afganistan –
ISAF IV, în perioada mai – decembrie 2012 cu aproximativ 600 militari, sub comanda
colonelului Ovidiu Conduruță, Batalionul 21 Vânători de Munte a executat patrule îmbarcate
și debarcate pe autostrada A1 și în vecinătatea bazelor. De asemenea s -au executat operații de
tip cordon & se arch, în cooperare cu partenerii NATO și forțele de securitate afgane,
batalionul beneficiind de un suport aerian însemnat din partea NATO.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
181 din 201 Batalionul 280 Infanterie Mecanizată „Căpitan Valter Mărăcineanu“ a participat la
misiunea de stabilitate ISAF contr ibuind la asigurarea securității și stabilității în zonă în
perioada iunie 2009 – ianuarie 2010 – misiunea ISAF III, cu un efectiv de 1028 militari, sub
comanda locotenent -colonelului Iuri Tănase.
Au fost executate un număr total de 5374 misiuni, care au c onstat în misiuni de
patrulare, de pază și securitate, control trafic, serviciu de luptă permanent în pozițiile de
tragere cu Ar.cal. 82 mm și sprijin cu foc, misiuni de colectare informații, misiuni umanitate,
de escortă VIP și escortă convoi, precum și 2 54 operații deliberate. Pe timpul misiunii au fost
răniți patru militari. Pentru recunoașterea devotamentului și sacrificiului în luptă au fost
decorați un număr de nouă militari.
Ulterior, în perioada ianuarie – iulie 2012, batalionul a participat la misi unea NATO
ISAF VI, cu un efectiv de aproximativ 600 militari, sub comanda maiorului Cristinel
Colibaba. Pe timpul executării acestei misiuni au fost răniți un număr de patru militari.
Pentru faptele de arme pe timpul misiunii un număr de patru militari au fost decorați.
De asemenea, pentru rezultatele deosebite obținute, atât în timpul pregătirii de luptă, cât și pe
timpul participării la misiunile internaționale Drapelul de Luptă al Batalionului 280 Infanterie
Mecanizată „Căpitan Valer Mărăcineanu“ a fost decorat în anul 2004 cu Ordinul „Virtutea
militară“ în grad de cavaler, cu însemn pentru militari, în anul 2007, cu Emblema de onoare a
Statului Major al Forțelor Terestre, în anul 2008, cu Emblema de onoare a Statului Major
General iar în anul 2012, cu Or dinul „Virtutea militară“ în grad de ofițer, cu însemn pentru
militari de război.
Batalionul 811 Infanterie „Dej“ a fost dislocat în provincia Zabul începând cu luna
mai 2010, sub comanda locotenent -colonelului Ioan Cristurean, unde a executat până în luna
decembrie a aceluiași an, operații de contrainsurgență și misiuni pentru asigurarea securității
și libertății de mișcare în aria de responsabilitate, militarii batalionului adunând pe parcursul
dislocării în provincia Zabul, Afganistan, peste 5000 de misi uni.
Batalionul 26 Infanterie „Neagoe Basarab“ în vara anului 2002 era prima unitate
tactică românească dislocată în Afganistan, în baza militară din Kandahar în cadrul
Operațiunii „Enduring Freedom“ sub comanda maiorului Nicolae Ciucă. Era prima
participa re a Armatei Române la o operațiune de tip „combat“ după cel de -al doilea război
mondial, „Scorpionii Roșii“ acționând în organica brigăzilor din compunerea diviziilor 82 și
101 americane, sub comanda coaliției internaționale.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
182 din 201 În provincia Zabul, Batalionu l 26 Infanterie „Neagoe Basarab“ a participat la
misiunea ISAF VIII, în perioada ianuarie – iulie 2011 sub denumirea de Batalionul 26
Manevră „Scorpionii Roșii“. Cei peste 600 de militari aflați sub comanda locotenent –
colonelului Dan Ionescu au executat ap roximativ 4000 de misiuni, participând la operații în
sprijinul păcii, sub comandă NATO, în cooperare cu celelalte forțe aparținând ISAF și
ANSF, pentru sprijinirea GIRoA în procesul de menținere a securității, stabilității, de
extindere a autorității guv ernamentale, precum și pentru susținerea efortului de reconstrucție.
Din rândurile militarilor Batalionul 26 Infanterie „Neagoe Basarab“ au căzut la
datorie trei militari.
În anul 2011 Drapelul de Luptă al batalionului a fost decorat cu Ordinul Național
pentru Merit în grad de cavaler, pentru militari, cu însemne de război.
Batalionul 20 Infanterie „Dolj“ a participat la misiunea ISAF III, în perioada
decembrie 2008 – iulie 2009, cu o companie în cadrul Batalionul 21 Vânători de Munte
„General Leonard Mociu lschi“. În perioada noiembrie 2010 – iunie 2011, cei peste 600 de
militari ai Batalionului 20 Infanterie „Dolj“ sunt dislocați în teatrul de operații Afganistan, în
provincia Zabul, sub denumirea de Batalionul de Manevră „Scorpionii Negri“. În această
perioadă militarii craioveni, comandanți de locotenent -colonel Claudiu Mihail Sava, execută
operații de contrainsurgență, în parteneriat cu celelalte forțe aparținând ISAF și cu Forțele de
Securitate Naționale Afgane, pentru sprijinirea Guvernului Republicii I slamice Afganistan
(GIRoA) în procesul de menținere a securității, stabilității și extinderii autorității
guvernamentale.
În perioada februarie – iulie 2014, Batalionul 20 Infanterie „Dolj“, a executat cu un
efectiv de peste 500 de militari, ultima disloca re în provincia Zabul din teatrul de operații
Afganistan, fiind și ultima misiune a Armatei României în această provincie. Militarii
Batalionului 20 Infanterie „Dolj“, comandați de locotenent – colonelul Cătălin Jianu, au
totalizat un număr de peste 1900 d e misiuni de luptă, executate debarcat și îmbarcat pe
tehnica de luptă din dotare.
Ca o recunoaștere a devotamentului, curajului și spiritului de sacrificiu manifestat de
personalul Batalionului 20 Infanterie „Dolj“, precum și pentru rezultatele remarcabil e
obținute pe timpul misiunilor încredințate, Drapelul de Luptă al unității a fost decorat în anul
2009 cu Ordinul „Virtutea Militară“ în gradul de „Cavaler“ cu însemn de rîzboi pentru
militari și în anul 2011 cu Ordinul „Virtutea Militară“ în grad de „Ofi țer“ cu însemn de
război.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
183 din 201 Batalionului 495 Infanterie „Căpitan Ștefan Soverth“, comandat de locotenent –
colonel Dorin Toma, a executat în perioada august 2011 – ianuarie 2012, operații de
contrainsurgență în parteneriat cu un batalion din Armata Națională Afgană și forțele Poliției
Naționale Afgane din districtele Shah Joy și Qalat, provincia Zabul, în scopul înfrângerii
insurgenței, protejării populației, creșterii legimității și capacității Guvernului Republicii
Islamice a Afganistanului (GIRoA) și facil itării dezvoltării economice, pentru realizarea unui
climat de securitate și stabilitate sustenabil.
Batalionul 495 Infanterie „Căpitan Ștefan Soverth“ a contributi la efortul internațional
al coaliției pentru stabilizarea Afganistanului prin instruirea st ructurilor de securitate locală și
executarea în parteneriat cu Forțele Naționale de Securitate Afgane a peste 4000 de misiuni.
La încheierea misiunii, Drapelul de Luptă al batalionului a fost decorat cu Ordinul
„Virtutea Militară“ în grad de „Ofițer“ cu î nsemn de război, iar militarii din cadrul
batalionului au fost decorați cu medalii naționale și ale altor națiuni. Un număr de opt militari
din cadrul batalionului au fost răniți, iar un militar și -a pierdut viața ca urmare a traumelor
suferite.
Batalionul 191 Infanterie „Colonel Radu Golescu“, în perioada decembrie 2012 –
iunie 2013, cu denumirea simbolică „Golden Lions“, batalionul a participat în efectiv
complet, sub comanda locotenent – colonelului Iulian Daniliuc, în provincia Zabul,
Afganistan, execut ând alături de Forțele Naționale de Securitate Afgane operații de
contrainsurgență și misiuni pentru asigurarea securității și libertății de mișcare în aria de
responsabilitate.
Ca semn de înaltă apreciere pentru profesionalismul demonstrat în îndeplinirea cu
succes a misiunilor încredințate, pentru spritul de sacrificiu, devotamentul și curajul
excepțional dovedite de militarii unității pe timpul participării la misiuni internaționale,
Drapelul de Luptă al Batalionului 191 Infanterie „Colonel Radu Golescu“ a fost decorat cu
Ordinul „Virtutea Militară“ în grad de „Cavaler“ pentru militari cu însemn de pace.
Batalionul 32 Infanterie „Mircea “cunoscut și sub denumirea simbolică „Scorpionii
galbeni“, a participat în perioada februarie – august 2013, la misiunea ISAF, în provincia
Zabul din Afganistan. La comanda batalionului a fost locotenent – colonel Cristian Dan.
Batalionul a contribuit la asigurarea climatului de siguranță, în districtele Shah`Joy, Qalat și
Tarnak Wa Jaldak, din provincial Zabul, transferând patru baze militare înaintate către
Forțele de Securitate Afgane, concomitent cu menținerea securității în aria de operații a
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
184 din 201 batalionului. Drapelul de Luptă al Batalionului 32 Infanterie „Mircea“ a fost decorat cu
Ordinul „Virtutea Militară“ – în grad de Mare Ofițer cu însemn de război.
Batalionul 151 Infanterie „Războieni“ a fost dislocat în provincia Zabul, Afganistan,
în perioada iulie 2013 – februarie 2014, și a executat, alături de partenerii de coaliție și
Forțele de Securitate Naționale Afgane, mis iuni în sprijinul guvernului Republicii Islamice
Afganistan, care au inclus acțiuni împotriva forțelor insurgente precum și participarea la
eforturile de reconstrucție și dezvoltare, de construire a capacităților locale, în particular în
domeniul guvernări i, extinderii legitimității și eficienței forțelor de securitate locale și pentru
impunerea legii.
La finalul misiunii din cei aproximativ 500 de militari comandați de locotenent –
colonelul Sergiu Mungiu, 156 au fost medaliați de NATO România și Statele U nite ale
Americii.
Forțele pentru Operații Speciale, începând cu anul 2005, au dislocat în teatrul de
operații din Afganistan mai multe detașamente, însumând 16 rotații. Structurile dislocate în
teatrul de operații au fost dimensionate conform standardelor necesare îndeplinirii cu succes a
misiunilor.
În cadrul operațiilor conduse de NATO sau ale Coaliției de forțe, contingentelor
naționale FOS au executat misiuni specifice cu grad ridicat de pericol. Acțiunile FOS din
teatrul de operații Afganistan au avut ca efect destructurarea organizațiilor ostile din raioanele
de responsabilitate, structurile FOS românești de nivel tactic generând un indiscutabil impact
strategic.
În cei peste 8 ani de misiuni de luptă în Afganistan, forțele de operații speciale și -au
demonstrat competențele și spiritul de sacrificiu. Acest fapt este dovedit de cele peste 1000
de medalii, ordine, decorații și certificate de apreciere naționale și peste 100 internaționale
(americane, franceze) primite de militarii care au luptat în Afgan istan. De asemenea,
Drapelele de Luptă ale Brigăzii 6 Operații Speciale și Batalionului de Operații Speciale au
fost decorate cu Ordinul „Virtutea Militară“ în grad de cavaler cu însemne pentru război,
respectiv pace.
Pe timpul misiunilor, trei militari au căzut la datorie, patru militari au fost grav răniți
și alți zece militari răniți și -au recuperat complet capacitatea de luptă.
În mai putin de un deceniu de participare în luptă, România a reușit performanța de a –
și construi structuri de forțe de operați i speciale la nivelul tuturor categoriilor de forțe, cele
mai notabile dintre acestea fiind Brigada de Operații Speciale „Mihai Viteazu“ iar, la nivel
central, Componenta pentru Operații Speciale.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
185 din 201 Brigada de Informații Militare „Mareșal Alexandru Averescu“ a participat cu militari
la operația ISAF – Afganistan, în provincia Zabul, în cadrul Detașamentului de Informații
Militare Zabul.
Militarii dislocați în provincia Zabul și -au desfășurat misiunile în perioada ianuarie
2007 – august 2014, pentru asigurarea sprijinului cu date și informații a operațiilor, prin
tehnici și proceduri specifice HUMINT și IMINT și pentru protecția contingentelor naționale
și aliate din provincie.
În perioada amintită, în cadrul Detașamentului de Informații Militare „Zabul“, un
număr de aproximativ 400 de militari au luat parte la misiuni, pe parcursul a 15 rotiri ale
contingentelor românești.
Componenta IMINT a detașamentului a executat misiuni de zbor cu sisteme de
avioane fără pilot (Shadow 600, Scan Eagle și Raven) și sistemul PGSS – Persistent Ground
Surveillance System.
În perioada 2008 – 2013, au fost dislocate în provincia Zabul un număr de cinci tipuri
de Echipe Operaționale de Consiliere și Legătură (OMLT/ MAT), care au avut ca misiune
îndurmarea, instruirea și consilierea în toate domeniile funcționale a structurilor din Armata
Națională Afgană în scopul dezvoltării capabilităților operaționale ale acesteia, astfel: OMLT
tip garnizoană, OMLT/ MAT tip batalion, OMLT/ MAT „CS“ (Combat Suport/ Sprijin de
luptă) și OMLT/ MAT „ CSS“ (Combat Service Suport/ Unități Sprijin Luptă).
Echipele Operaționale de Consiliere și Legătură – au fost dislocate în teatrul de
operații pentru instruirea unităților afgane, asigurarea legăturii cu celelalte forțe ale ISAF și
pentru consilierea unit ăților Armatei Naționale Afgane (ANA) pe timpul planificării
operaționale și a întrebuințării unităților/ subunităților în operații militare, astfel încât acestea
să fie în măsură să asigure, în perspectivă, un nivel de operaționalizare care să permită
unităților ANA executarea misiunilor independent, după retragerea forțelor Coaliției.
Prezentă încă de la început în cadrul coaliției multinaționale, aviația militară a fost
printre primii operatori aerieni care au început transporturile cu aeronavele C -130 H ercules
pe aeroportul din Kabul, în ianuarie 2002, ulterior pavilionul românesc fiind prezent aproape
zilnic în teatrul de operații, prin dislocarea unei aeronave în Pakistan, începând cu luna martie
2002, pentru o perioadă de aproximativ un an, în vederea susținerii logistice a trupelor.
Având capabilități de transport pe distanțe medii și lungi, aeronava C -130 Hercules a
constituit în ultimii 15 ani principalul mijloc de susținere a trupelor proprii aflate în teatrele
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
186 din 201 de operații, de intervenție și de aju tor în situații de calamități naturale, pe plan intern și
internaționale și chiar transportul personalităților la necesitate.
Din anul 2002 până în prezent, s -au executat 550 de misiuni în T.O. Afganistan,
reprezentând peste 10.000 ore de zbor, în care s -au transportat aproximativ 5000 tone de
materiale.
În toată această perioadă, misiunile de zbor s -au executat atât pentru introducerea/
extracția militarilor, suport logistic, transportul personalităților civile și militare, cât și
misiuni pentru repatriere a militarilor căzuți la datorie în T.O. Afganistan.
Comandamentului Logistic Întrunit a participat la misiunea din teatrul de operații din
Afganistan cu Elementul Național de Sprijin (ENS), generat de Baza Sprijin Logistic
„Muntenia“, efectuând 13 rotații în perioada 2008 – 2014.
Misiunea ENS a constat în asigurarea sprijinului logistic necesar executării misiunilor
de către structurile românești dislocate în teatrul de operații Afganistan, repatrierea acestora,
în scopul încheierii cu succes a participării Armatei României la operația ISAF, precum și
crearea condițiilor pentru participarea la misiunea Resolute Support Mission (RSM) conform
angajamentelor asumate de statul român.
Modulul NATO de comunicații și informatică dislocabil DCM „E“ a fost înființat la
data de 1 august 2010 și este subordonat operațional Batalionului 2 Transmisiuni din cadrul
Agenției NATO pentru servicii de comunicații (NCSA) și adminstrativ Centrului 48
Comunicații și Informatică strategice/ Comandamentul Comunicațiilor și Informati cii.
În perioada ianuarie – august 2012, Modul NATO de Comunicații și Informatică
dislocabil – DOC „E“, a asigurat suportul de comunicații și informatic al Punctului de
Comandă al Forței Internaționale pentru Asistența de Securitate din Afganistan (ISAF) î n
Kabul. Au participat un număr de 33 de militari comandați de maiorul Daniel Rusalim.
Începând cu luna iulie 2014, DCM „E“ NATO, cu un efectiv de 23 militari, sub
comanda căpitanului Ecaterina – Cristina Dinu, a fost dislocat în teatrul de operații
Afgani stan cu misiunea de asigurare a suportului de Comunicații și Informatică pentru
Comandamentul Forței Internaționale pentru Asistență de Securitate (ISAF).
Mediul teatrului de operații extern, caracterizat de situații generatoare de mare risc și
de incerti tudine, determină călirea psihică a fiecărui militar din organizația militară
respectivă, coroborată cu călirea fizică. În aceste condiții se remarcă în orice situație spiritul
de echipă, factor motivant pentru liderul organizației, echipa sa managerială ș i pentru toți
militarii. Principiul „ o echipă , o luptă “ a funcționat și continuă să funcționeze din plin în
teatrul de operații Afganistan.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
187 din 201 Pe baza practicii din teatrul de operații, membrii organizațiilor militare românești au
dobândit și continuă să dobâ ndească , de regulă, următoarele trăsături de comportament: curaj,
demnitate, încredere în forțele proprii, colaborare și cooperare, întrajutorare și altruism, înalt
spirit civic, întărirea credinței în Dumnezeu etc.
Toate aceste trăsături dobândite au refl ectat și continuă să reflecte implementarea
lecții lor învățate în teatrul de operații extern rezultate de la alte structuri de nivel tactic care
țin de: planificarea adaptării treptate a organizațiilor militare la mediul turbulent și ostil;
intervenția lid erilor organizaționali în procesele de corecție comportamentală, prin aplicarea
procedurilor specifice de relaxare (prezentări artistice; exerciții de comunicare interpersonală,
discuții în grup dirijate, briefinguri scurte de evaluare, exerciții sportive programate și
controlate, participări la slujbe și evenimente religioase ortodoxe etc), adoptarea unui regim
de hrănire specific zonei tropicale, cu aport mediu de calorii, cu asigurarea consumului ridicat
de lichide (prin norma zilnică etc).
Transformarea organizațiilor militare operaționale a reprezintat și continuă să
reprezinte un proces continuu, care are la bază pe de -o parte cerințele Alianței, iar pe de altă
parte opțiunile fiecărui stat membru. Așadar, experiența teatrului de operații și lecțiile
învățate aferente au reprezintat și continuă să reprezinte elemente concrete care pot sta la
baza transformării, cu condiția ca liderii militari să-și dorească aceasta .Trebuie să menționăm
că realizarea unei transformări profunde ale organizațiilor militare depinde nu numai de viața
liderilor militari, ci și de cea a liderilor politici, care trebuie să înțeleagă faptul că fără resurse
suficiente, nu se poate realiza o transformare optimă și eficientă.
În aceste condiții colaborarea, implicarea, alocarea rep rezintă opțiuni care aplicate
nivelului organizațional militar și concretizate, cu concursul și factorilor de decizie politico –
militari superiori, poate genera progres și evoluție potrivit direcțiilor strategice naționale,
coroborate cu cele ale Alianței NATO.
4.3.2. Fundamente ale modelării conduitei organizațiilor militare operaționale
determinate de experiența structurilor tactice românești dislocate
în teatrele de operații
Conduita militarilor participanți în cadrul misiunilor în afara statului român este
reglementat de către Legea nr. 42/2004, act normativ prin care se prevăd norme referitoare la
transferul de autoritate ce se efectuează de către Ministerul Apărării Naționale și care
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
188 din 201 reprezintă acțiunea prin care România predă controlul la nivel oper ațional și tactic al forțelor
sale participante într -o anumită misiune.201
Ca urmare a experienței dobândite ( detalii prezentate în figura.nr.4.10.) de către
structurile militare românești dislocate în teatrele de operații, în baza lecțiilor
învățate aferent e, remarcăm în principal, următoarele elemente de importanță cu potențial
ridicat de valorificare:
Figura 4 .10. – Elemente ale modelării conduitei organizației militare operaționale
Sursa: autor ul
a) informații pertinente, istorice și geografice despre statele aflate în zona sau zonele
de conflict ce determină teatrele de operații;
b) riscuri și amenințări le specifice zonei/zonelor de conflict din teatrul de operații , ce
pot fi :
natural e, între care poluarea mediului, starea surselor de apă potabilă (p ot fi
contaminate sau nu), nivelul de poluare al apelor curgătoare , etc., trebuie luate
în considerație ;
militare, între care constatarea existentei armamentului portativ la o m are parte
a populației din zona sau zonele de conflict (r eprezintă un risc majo r ce trebuie
avut în vedere pe timpul îndeplinirii misiunilor ce implică deplasări în
localități sau a celor ce necesită stabilirea de contacte cu localnicii ), populația
care în mare parte lipsită de educație, fiindcă de regulă rata de analfabetism
este ma i mare de 50 -60 %, de aici rezultând ușurința manipulării și care în
majoritatea ei este de credință islamică populația este în major itate de credință
islamică ( sărbători, tradiții, cut ume și hrană specifică islamului). În acest cadru
putem remarca , în rân dul populației din zona sau zonele de conflict, reacții
diferite, deseori necontrolate; fanatism religios; instabilitate emoțională pana
la agresivitate; ins tabilitate privind loialitatea.
c) animale și plante periculoase (șerpi veninoși din familiile vipe rei și cobrei;
scorpioni, păianjeni, insecte le și miriapode le veninoase; plante variate care pot provoca boli
ale pielii și otrăvirea organismului prin atingere sau consum);
201 http://www.arduph.ro/domenii/combatanti -prozonieri -de-razboi/raspunderea -militarilor -romani -in-
teatrele -de-operatii/ , accesat la data de 10.07.2016
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
189 din 201 d) riscuri de îmbolnăvire generate de consumul de apă și alimente conți nând
micro organisme sau viruși, ce devin crescut e în perioadele călduroase, boli cu transmitere
animală: bruceloză, febra Q, antraxul, rabia, leptospiroza etc;
e) reguli le umanitare ce vizează: respectarea populației locale, fără a lua ostatici și
abținerea de la or icare act de răzbunare; neînteprinderea de acțiuni agresive împotriva
persoanelor care nu sunt capabile să opună rezistență sau care arborează steagul alb;
strângerea, protejarea și îngrijirea răniților, indiferent de statutul lor; adunarea fără brutalitat e
a prizonierilor, dezarmarea și predarea lor autorităților; tratarea și protejarea prizonierilor
conform regulilor umanitare existente, fără a fi torturați fizic sau psihic; atacarea numai a
obiectivelor militare, atunci cand îndeplinirea misiunii o impun e, protejând bunurile civile
împotriva jafului și a distrugerilor);
f) reguli de angajare potrivit cărora este necesar ca: misiunea membrilor organizației
militare trebuie să impună, stabilizeze și mențină o atmosferă de pace și securitate în zona de
responsabilitate; militarii trebuie să fie autorizați să folosească forța în caz de strictă
necesitate în situații le: îndeplinirea misiunilor încredințate; asigurarea apărării proprii, a
membrilor organizației militare, a persoanelor aflate sub protecția ei; îm piedicarea săvârșirii
de către anumite persoane a unor acte care pun în pericol viața sau integritatea corporală
proprie sau a persoanelor aflate în zonă; necesitatea apărării instalațiilor și bunurilor aflate
sub protecția militarilor structurii tactice, dacă sunt supuse unui atac sau a fost identificat un
individ care intenționează să le distrugă sau să le ia în posesie; pătrunderea ilegală a forțelor
ostile în interiorul zo nei militare cu acces restrâns cum ar fi tabere, depozite de armament sau
material e, puncte de comandă, puncte de control și/sau alte zone clar deli mitate de eșaloanele
superioare, etc. ;
g) reguli le de conduită vizând comportamentul militarilor organizației tactice care este
esențial pentru succesul misiunii care li s -a încredințat. În acest scop ei tr ebuie sa fie
disciplinați și să trateze pe toți localnicii cu respect și demnitate, fără a lua ostatici din rândul
acestora, să arate grijă față de persoanele constatate ca fiind victime ale violențelor,
protejându -le împotriva maltratărilo r și torturilor, acordându -le îngriji rea medicală de care au
nevoie, să respecte tradițiile și obiceiurilor locale, să nu reacționeze la provocări, să dea
dovadă de fermitate, fără a avea o atitudine agresivă , să-și îndeplinească întocmai misiunea
primită , fără abateri, să respecte proprietatea privată , evitând în orice situație jafu l și luarea
trofeelor de război, să strângă și îngrijească răniții, indiferent de statutul lor, să nu se implice
în niciun tip de afaceri, să împiedice orice abuz a d reptului i nternațional umanitar, etc. ;
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
190 din 201 h) acordarea primului ajutor în caz de urgență, pentru salvarea vieții, prevenirea unor
complicații ulterioare și ameliorarea suferințelor, până în momentul în care un serviciu
medical adecvat poate să intervină ;
i) protecția î mpotriva căldurii prin neexpunerea exce sivă la soare, purtarea
permanentă a beretei sau căștii, consumarea lic hidelor în cantitate suficientă, adaptarea
portului ținutei la situație; tratarea imediată a af ecțiunilor provocate de caldură, protejarea
sisteme lor și subsistemelor logistice ale organizațiilor militare operaționale de efectele
distructive ale temperaturilor foarte înalte, prin luarea măsurilor adecvate, etc.
Din analiza celor prezentate anterior , putem remarca importanța elementelor despre
care s -a făcut referire în procesul modelării conduitei militarilor încadrați în organizațiile
militare operaționale, care vor desfășura noi misiuni în teatre de operații, sub comanda
NATO.
O conduită ireproșabilă a militarilor organizațiilor NATO în teatrele d e operații
contribuie substanțial la îndeplinirea mandatului. O conduită adoptată în raport cu
prevederile Legii nr. 42/2004 nu poate conduce decât la sporirea ostilității în rândurile
populației civile din teatru de operații cu reprecursiuni deosebite as upra îndeplinirii
mandantului 202.
4.3.3. Modernizarea prin transformare a organizației militare pe baza lecțiilor
învățate din teatrele de operații
În cadrul ultimelor Summit -uri NATO, s -a pronunțat din ce în ce mai mult cuvântul
„transformare “ a cărui conota ție are menirea de a da sens răspunsurilor adecvate
amenințărilor și riscurilor la adresa securității globale.
Din această perspectivă, considerăm că prezența structurilor militare româ nești în
teatrele de operații reprezintă o reală oportunitate pentru i ntegrarea deplină a entităților
operaționale naționale în comandamentele Alianței. Pe de altă parte, experiența câștigată în
urma îndeplinirii misiunilor internaționale determină liderii militari naționali să decidă
modificări de factură organizatorică, de cizională, informațională și logistică etc. Iată de ce
noi considerăm că toate aceste transformări trebuie să genereze o modernizare funcțională a
organizației militare românești destinată integrării și a cțiunii în cadrul structurilor j oint ale
NATO. Totod ată considerăm că s ensul modernizării prin transformare a organizației militare
202http://www.arduph.ro/domenii/combatanti -prozonieri -de-razboi/raspunderea -militarilor -romani -in-
teatrele -de-operatii/ , accesat la data de 10. 07.2016
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
191 din 201 operaționa le naționale trebuie să îmbine, problematica conduitei conceptuale și acționale
vizând :
a) îndeplinirea misiunilor specifice în situația acțiunii pe teritoriul națion al, în cadrul
unei forțe întrunite de nivel tactic sau operativ, cu respectarea reglementărilor adecvate și a
particularităților care se impun;
b) dislocarea rapidă în teatrul extern de operații, integrarea și acțiunea adecvată sub
comanda unui comandament joint al Alianței, cu respectarea acordurilor și reglementărilor
specifice acestor tipuri de misiuni.
Considerăm de asemenea că f lexibilitatea acțională a organizațiilor militare naționale
se circumscrie, trăsăturilor specifice societății bazate pe cunoaș tere și constituie o
caracteristică esențială a obiectivelor de modernizare prin transformare a acestor structuri
operaționale, care trebuie sa aibă capabilitatea de a îndeplini misiuni acționale de tip joint atât
în situații de conflict pe teritoriul nați onal, cât și în teatrele de operații exterioare.
Este încurajator faptul că până la urmă România a înteles necesitatea transformării
organizațiilor sale militare și această înțelegere este susținută de alocarea a 2% din PIB pentru
apărare, prin bugetul din 2017.
Realizarea efectivă a modernizării necesită, evident, importante resurse, dintre care
deosebit de importante sunt în primul rând, cele financiare. Din păcate nici unele din cele mai
puternice state membre NATO (exclusiv SUA), nu alocă suficiente res urse financiare.
Pornind de la aceste elemente, apreciem că n evoia de modernizare prin transformare
ar trebui extinsă în afara organizațiilor milit are românești operaționale și asupra celorlalte
tipuri de organizații militare naționale naționale ținându -se cont de nivelul de instrucție ce
trebuie atins de către fiecare, în cazul declanșării unei agresiuni extinse asupra teritoriului
național de către un potențial agresor.
În aceste condiții, considerăm că vor putea fi făcute noi investiții prin programe no i de
înzestrare, astfel încât să poată fi înlocuite, într -o perioadă stabilită, autovehiculele de
transport, blindatele, sistemele de armament, navele, aeronavele, etc cu altele moderne,
adecvate tuturor cerințelor complexe câmpului de luptă integrat, exti ns și fluid al viitorului.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
192 din 201
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
I. LEGI, ORDONANȚE ȘI HOTĂRÂRI DE GUVERN
1. ***Constituția României, Monitorul Oficial al României, par tea I, nr. 767, București,
2003;
2. ***Strategia de transformare a Armatei României , S.M.G./I.F. – 7, București, 2007;
3. ***SMG 36, Doctrina privind participarea la operații multinaționale împotriva
insurgenței, București, 2012;
4. ***NATO STO Specialists Meeting , NATO Space Capability Preservation: A Day
Without Space, 2013 http://www.cso.nato.int./Detail.asp?ID=6232 ;
5. ***Summit Declaration on Defence Capabilities : Toward NATO Forces 2020 Press
Release (2012) 064, Issued on 20 May 2012 ;
6. ***NATO 2020: Assured Security; Dynamic Engagement. Analysis and
recommendations of the group of experts on a new strategic concept for NATO, 2010;
II. LUCRĂRI DE AUTORI ROMÂNI
7. Bodea Constanța -Nicoleta, Andone, I.,(coord.), Managementul cunoașterii în
universitatea modernă , Editura ASE, București, ISBN (10) 973 -594-953-2; ISBN (13) 978 –
973-594-953-2;
8. Burduș, E., Strategia și managementul strategic , București, Editura Economică,
2003;
9. Ciurușniuc G., Perfecționarea capacității de conducere a comandamentelor , Editura
Militară, București, 1987;
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
193 din 201 10. Dinicu A., Neag M., Sisteme și doctrine politico -militare , Editura Academiei Forțelor
Terestre „Nicolae Bălcescu”, Sibiu, 2013;
11. Dragănescu M., Societatea informațională și a cunoașterii. Vectorii societății
cunoașterii ;
12. Dragomirescu, Horațiu, Organizații bazate pe cunoaștere . Stu diu tematic elaborat în
cadrul proiectului prioritar „ Societatea informațională – societatea cunoașterii ” al Academiei
Române, București, 2001;
13. Drăgănescu, M., Cunoașterea și societatea cunoașterii , Diplomat Club, 2001, Nr.6;
14. Gabor, G., Mureșan D., Ungurea nu L., New strategic visions of military
transformation , The 20th International Conference The Knowledge -Based Organization,
Editura „Nicolae Bălcescu”, Sibiu, 2014;
15. Habian L., Managementul organizației militare – funcții și funcțiuni , suport de curs,
Editura Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu“, Sibiu, 2004;
16. Iancu D., Managementul organizației militare – elemente fundamentale , Editura
Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu“, Sibiu, 2013;
17. Iancu Ș., Managementul cunoștințelor, Univers inginer esc, XII, Nr. 3 -10, 2001;
18. Ispas L., Dimenisiuni ale modernizării capabilităților militare , Editura Academiei
Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu”, Sibiu, 2014;
19. Istrate, E., Rîșnoveanu, A., Managementul cunoașterii științifice în cadrul instituțiilor
de înv ățământ superior , Workshop – Vol.2. Managementul cunoașterii în universități,
Sesiunii de comunicări știintifice, Strategii XXI, Editura Univerisității Naționale de Apărare
Carol I, București, 2007;
20. Kraft Luiza, Knowledge management – Managementul cunoaște rii, English
Romanian Glossary – Glosar englez – român de termeni și expresii specifice, Editura
Universității Naționale de Apărare „Carol I“, București, 2009;
21. Moștoflei C., Duțu P ., Liderul militar în România , Editura Universității Naționale de
Apărare “C arol I”, București, 2007;
22. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizațional , Editura
Economică, București, 2004;
23. Nicolescu O., Verboncu I. , Fundamentele managementului organizației , Editura
Universitară, București, 2008;
24. Nicolescu O., Organizația și managementul bazat pe cunoștințe , București, 2009;
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
194 din 201 25. Nicolescu O., Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației , Editura
Economică, București, 2000;
26. Nicolescu O., Nicolescu C., Organizația și managementul bazate pe cunoștințe ,
Editur a Pro Universitară, București, 2011;
27. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management , Ediția a treia, București, Editura
Economică, 1999;
28. Nonaka, I., Konno, N., The concept of Ba: Building foundation for Knowledge
Creation , California, Management Review vol.40, nr .3, Spring;
29. Nonaka, I., Takeuchi, H., The Knowledge -Creating Company: How Japanese
Comapnies Create the Dynamics of Innovation , Oxford University Press (1995);
30. Nour A., Fundamentele conducerii militare , Editura Edit Consult, București, 1999;
31. Petrescu Ion, Managementul performanței , Editura Lux Libris, Brașov, 2002;
32. Popa, I., Dobrin, C., Trăsăturile societății cunoașterii , în Amfiteatru economic, nr.22,
2007;
33. Russu, C., Management strategic , București, Editura All Beck, 1999;
34. Stoica V., Teoria conducerii or ganizațiilor militare , Editura Academiei de Înalte
Studii Militare, București, 1998;
35. Tomescu C., Participarea la operații NATO – lecții învățate și căi de urmat, Colocviu
strategic „ 10 ani de apartenență la NATO ”, Nr. 4 , Centrul de studii strategice de apă rare și
securitate, Universitatea Națională de Apărare „Ca rol I”, București, aprilie 2014;
36. Dumitru Elena , Knowledge Management as a Tool for Dacial Change.
Charactheristics of Knowlwdge – Based Economy , published at the 20th International
Scientific Confer ence „ The Knowledge Based Organization ”, Editura Academiei Forțelor
Terestre „Nicolae Bălcescu”, Sibiu, June 12 -14, 20 14, ISSN 1843 -6722, pp. 199 -202;
37. Dumitru Elena , Knowledge Management as a Tool for Dacial Change.
Charactheristics of Knowlwdge – Based Ec onomy , published at the 20th International
Scientific Conference „The Knowledge Based Organization”, Editura Academiei Forțelor
Terestre „Nicolae Bălcescu”, Sibiu, June 12 -14, 2014, ISSN 1843 -6722, pp. 199 -202;
38. Dumitru Elena , Analysis Patterns for Military Organization, published at the 21th
International Scientific Conference „The Knowledge Based Organization”, Editura
Academiei Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu”, Sibiu, June 11 -13, 2015, ISSN 1843 -6722,
pp. 205 -209;
III. LUCRĂRI DE AUTORI STRĂINI
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
195 din 201 39. Ackoff , R.L., From data to wisdom. Journal of Applied Systems Analysis , 1989;
40. Armstrong M., Managementul resurselor umane , Editura Codecs, București, 2003;
41. Ansoff, I., Stratégie et développment de l'enterise , Les Editions d'Organisation, Paris,
1996;
42. Bahra, Nich olas, Competitive Knowledge Management , Palgrave, New York, 2001;
43. Bergeron Bryan, Essentials of Knowledge Management, 1st Edition, Wiley, ISBN
978-0-471-28113 -9, 2003;
44. Byrne, B., Bannister, F., Knowledge Management in Defence. Defence Forces
Review , 2013 ;
45. Chandler, Alfred D., Stratégie, structure, décision, identité in STRATEGOR, Paris,
Dunod, 1993;
46. Collins Concise Dictionary, Australian Edition, 3rd Edition, Harper Collins, Sydney
Australia, 1995;
47. Covey St. R., Etica liderului eficient sau conducerea bazat ă pe principii , Editura
ALLFA, București 2001;
48. Davenport, T. H., Prusak, L. Working knowledge: How organizations manage what
they know , Harvard Business School Press, Boston, 1998;
49. Dygert, C., Jacobs, R., Managementul culturii organizaționale. Pași spre su cces,
Editura Polirom, Iași, 2006;
50. Drucker P., St. Martin’s Griffin, Managing in the Next Society , ISBN 0312320116;
ISBN 978 -0312320119, (September 1, 2003);
51. Georg von Krogh, Kazuo Ichijo, Ikujiro Nonaka, Enabling Knowledge Creation: How
to Unlock the Myst ery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation , Oxford
University Press, USA; ISBN 0195126165; ISBN 978 -0195126167 (June 1, 2000);
52. Girard, J., Girard, JoAnn, Defining Knowledge management: Toward an applied
compendium , Vol.3(1), 2015;
53. Girard, J ., Girard, JoAnn, Defining Knowledge management: Toward an applied
compendium , Vol.3(1), 2015;
54. Koestenbaum P ., Liderul – fața ascunsă a excelenței , Editura Curtea Veche,
București, 2003;
55. Kogut Bruce, Udo Zander, Knowledge of the Firm, Combinative Capabilit ies, and the
Replication of Technology, Organization Science, Vol.3, No.3, INFORMS, 1992, pp.383 –
397;
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
196 din 201 56. Macintosh, Ann., Position Paper on Knowledge Asset Management ;
57. McIntyre, S.,G., Gauvin, M., Waruszynski, B., Knowledge Management in the
Military context , Canadian Military Journal, Spring, 2003;
58. Meir, R., Knowledge Management Strategies for Business Development , University of
Wisconsin -Green Bay, Business Science Reference, Hershey, New York, USA, 2010;
59. Stewart T., Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, 1997;
60. Tiwana Amrit, Knowledge Management Toolkit, The: Practical Techniques for
Building a Knowledge Management System , ISBN 0130128538, ISBN 978 -0130128539,
Pearson Education (December 7, 1999);
61. Toffler A., Război și anti -război , Editura A ntet, București, 1995;
62. Turban, E., Sharda, R., Delen, D., Decision Support and Business Intelligence
Systems , 9/e, Prentice Hall, 2011, Upper Saddle River, NJ, USA;
63. Zack Michael, H., Rethinking the Knowledge -Based Organization, MIT Sloan
Management Review, Vol.44, 2003;
64. Zack Michael, H., Developing a Knowledge Strategy , California Management
Review, No.41, 1999;
IV. SURSE WEB
65. http://adlunap.ro/uvl/lib/read.php?id=123 ;
66. http://www.mapn.ro/strategiamilitară ;
67. http://sferapoliticii.ro/sfera/145/art08 -stoenescu.html ;
68. www.km -forum.org ;
69. http://www.weightlesswealth.com/download/PaperAndriessen5th%20WorldCongress
IC.pdf ;
70. http://www.brint.com/ym.html ;
71. http://adlunap.ro/uvl/lib/read.php?id=123 ;
72. http://www.mapn.ro/strategiamilitară ;
73. *** – Knowledge management international conference (2nd edition), The Knowledge
Management – projects, systems, technologies , “Knowledge is power – KIP 2007” (“Carol I”
National Defense University, The Academy for Economic Studies of Bucharest and The
Project Management Association of Romania), Bucharest , November 01 -02, 2007, ISBN
978-973-663-662-2, CD: ISBN 978 -973-663-663-0;
74. *** – Proceedings of the 4th International Conference on Knowledge Management:
Projects, Systems and Technologies, November 6th -7th 2009, “Carol I” National Defense
University, Bucharest, ROMANIA, ISBN volum: 978 -973-663-783-4, Index RePEc
(Research Papers in Economics), http://ideas.repec.org/s/rom/confkm.html ;
75. *** – Proceedings of t he 5th International Conference on Knowledge Management:
Projects, Systems and Technologies, November 12 -13, 2010, “Carol I” National Defense
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
197 din 201 University, Bucharest, ROMANIA , ISSN 2069 – 1920, ISSN 2069 – 1769 (CD -ROM), Index
RePEc (Research Papers in Eco nomics), http://ideas.repec.org/s/rom/km2010.html ;
76. *** – Proceedings of the 6th Internationa l Conference on Knowledge Management:
Projects, Systems and Technologies, October 27 -28, 2011, “Carol I” National Defense
University, Bucharest, ROMANIA , ISSN 2069 – 1920, ISSN 2069 – 1769 (CD -ROM), Index
RePEc (Research Papers in Economics) ;
77. *** – Proceedings of the 8th International Conference on Knowledge Management:
Projects, Systems and Technologies, November 12 -13, 2013, “Carol I” National Defen se
University, Bucharest, ROMANIA , ISSN 2069 – 1920, ISSN 2069 – 1769 (CD -ROM), Index
RePEc (Research Papers in Economics) ;
78. *** – Spațiul sud -est european în contextul globalizării: Sesiunea anuală de
comunicări științifice cu participare internațională , ,STRATEGII XXI” 12 -13 aprilie 2007,
ISBN 978 -973-663-535-9, Secțiunea 10: Management și educație, ISBN 978 -973-663-539-7,
Vol. 2: Managementul cunoașterii în universități – Workshop, ISBN 978 -973-663-547-3, 12 –
13 aprilie 2007, Editura Universității Națio nale de Apărare ,,Carol I ”, București, 2007, 208
pagini;
79. Constanța -Nicoleta BODEA, Ioan I. ANDONE (coord.) – Managementul cunoașterii
în universitatea modernă, Editura ASE București, ISBN (10) 973 -594-953-2; ISBN (13) 978 –
973-594-953-2;
80. http://www.sferapoliticii.ro/sfera/145/art08 -stoenescu.html ;
81. www.km -forum.org ;
82. *** Data, Information, Knowledge, & Wisdom,
http://igsrnt1.er.usgs.gov/gils/pattern.html ;
83. http://www.outsights.com/systems/kmg mt /kmgmt.htm#alb95 ;
84. Gene Bellinger – Knowledge Management — Emerging Perspectives ,
(http://www.outsights.com/systems/kmgmt );
85. http://www.mi.bxb.ro/wp -content/uploads/2012/Articole/Art2 -10.pdf ;
86. http://www.management.ase.ro/reveconomia/2005 -1/11.pdf ;
87. www.academiaromana.ro/pro_pri/doc/st_g06.doc ;
88. ASIS KM Website – http://www .asis.org/SIG/sigkm/index.html ;
89. Brint.com Knowledge Portal – http://www.brint.com/ym.html ;
90. Knowledge Management Research Center – http://www.cio.com/resear ch/knowledge/ ;
91. Karl-Erik Sveiby and Knowledge Associates – http://www.sveiby.com.au/ ;
92. University of Arizona – http://www.cmi.arizona.edu/research/kno_ mgmt/ ;
93. http://www.realoptions.org/papers2004/SudarsanamIntellCap.pdf ;
94. http://www.systems -thinking.org/kmgmt/kmg mt.htm ;
95. A memorandum on lifelong learning
http://europa.eu.int/comm/education/policies/III/life/memoen.pdf ;
96. http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/46.pdf .F:\Doc 20 sept
2015 \__CLENCI Elena 2012 Ples \R1\46.pdf
97. http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un -dpadm/unpan044165.pdf
F:\Doc 20 sept 2015 \__CLENCI Elena 2012 Ples \R1\unpan044165.pdf
98. http://www.intratest.ro/servicii/curs/4
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
198 din 201 99. http://www.weightlesswealth.com/downloads/PaperAndriessen5t h%20WorldCongres
sIC.pdf
100. http://balancedscorecard.org/Resources/Strategic -Planning -Basics
101. http://www.businessdictionary.com/definition/knowledge -management.html
102. http://www.biblioteca -digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1
103. https://home.cse.ust.hk/~dekai/523/notes/KM_Slides_Ch05.pdf
104. http://www.mi.bxb.ro/wp -content/uploads/2012/Articole/Art2 -10.pdf
105. http://www.knowledge -management -tools.net/
106. http://www.larousse.fr/encyclopedie/divers/strat%C3%A9gie/94034
107. http://ijbssnet.com/journals/Vol_5_No_1_January_2014/18.pdf
108. http://cni.nt.edu.ro/lituania/files /m_it/Aplicatii_analize_SWOT_RO.pdf
109. http://www.cm.tuiasi.ro/docs/Managementul%20strategic%20al%20fabricatiei.pdf
110. http://managementhelp.org/strategicplanning/#anchor1234
111. http://unesdoc.unesco.org/images/0018/001897/189757e.pdf
112. http://www.utgjiu.ro/revista/ec/pdf/2011 -01/12_DRAGOS_CRISTEA.pdf
113. https://home.cse.ust.hk/~dekai/523/notes/KM_Slides_Ch05.pdf
114. http://damaschin.blogspot.ro/2011/09/cunoasterea.html
115. www.mi.bxb.ro/wp -content/uploads/2012/Articole/Art6_15.pdf
116. http://blog.it -asistenta.ro/ierarhia -dikw/
117. http://www.iiakm.org/ojakm/articles/2015/volume3_1/OJAKM_Volume 3_1pp1 –
20.pdf
118. http://www.larousse.fr/encyclopedie/divers/strat%C3%A9gie/94034
119. http://www.cm.tuiasi.ro/docs/Managementul%20strategic%20al%20fabricatiei.pdf
120. http://www.arduph.ro/domenii/combatanti -prozonie ri-de-razboi/raspunderea –
militarilor -romani -in-teatrele -de-operatii/
121. https://adlunap.ro/else_publications/papers/2007/lucrare_19.pdf
122. http://www.natohcoe.org
123. http://www.act.nato.int/innovation -hub-archive
124. http://www.journal.forces.gc.ca/vo5/no2/ technolo -eng.asp
125. http://www.nato.int/cps/en/natohq/topics_50115.htm
126. http://www.nato.int/cps/en/natolive/topics_56626 .htm
127. http://www.zf.ro/business -international/comparatie -intre-fortele -armate -ale-rusiei –
ucrainei -statelor -unite-si-romaniei -15406873
V. DOCUMENTE DE REFERINȚĂ
128. ***Knowledge Management International conference (2nd edition), The Knowledge
Management – Projects, Systems, Technologies, „Knowledge is power – KIP 2007” (Carol I
National Defense University, The Academy for Economic Studies of Bucharest and the
Project Management Association of România), Bucharest, November 01 – 02, 2007, ISBN
978-973-663-662-2, CD: ISBN 978 -973-663-663-0;
129. ***Proceedings of the 4th International Conference on Knowledge Management:
Project s, Systems, Technologies, November 6th -7th 2009 „Carol I” National Defense
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
199 din 201 University, România, ISBN volum: 978 -973-663-783-4, Index RePEc (Research Papers in
Economics), http://ideas.repec.org/s/rom /confkm.html ;
130. ***Proceedings of the 5th International Conference on Knowledge Management:
Projects, Systems, Technologies, November 12 -13, 2010 „Carol I” National Defense
University, Bucharest, România, ISBN: 2069 -1920, ISSN 2069 -1769, (CD -ROM), Index
RePEc (Research Papers in Economics), http://ideas.repec.org/s/rom/km2010.html ;
131. ***Proceedings of the 6th International Conference on Knowledge Management:
Projects, Systems, Technologies, October 27 -28, 2011 „Carol I” National Defense
University, Bucharest, România, ISSN 2069 -1769, (CD -ROM), Index RePEc (Research
Papers in Economics);
132. ***Proceedings of the 8th International Conference on Knowledge Management:
Projects, Systems, Technologies, November 12 -13, 2013 „Carol I” National Defense
University, Bucharest, România, ISBN: 2069 -1920, ISSN 2069 -1769, (CD -ROM), Index
RePEc (Research Papers in Economics);
133. ***Spațiul sud -est european în contextul globalizării: Sesiune anuală de comunicări
științifice cu p articipare internațională “Strategii XXI”, 12 -13 aprilie 2007, ISBN 978 -973-
663-535-9, Secțiunea 10: Managementul cunoașterii în universități – Workshop, Editura
Universității Naționale de Apărare “Carol I” București.
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
200 din 201 Listă figuri
Figura nr. 1.1 – Obiectivele managementului organizației militare ..12
Figura nr. 1.2 – Caracteristicile organizației militare ……………………. 13
Figura nr. 1.3 – Principiile managementului organizației militare …20
Figura nr. 1.4. – Trecerea la economia bazată pe cunoștințe …………. 26
Figura nr. 1.5. – Tipologia cauzelor care generează revoluția
cunoștințelor ………………………….. ………………………….. ………………………. 28
Figura nr. 1.6. – Tipologia componentelor subsistemului
metodologico -man agerial ………………………….. ………………………….. …….31
Listă tabele
Tabelul nr. 1.1. Avantajele și dezavantajele centralizării și
descentralizării conducerii ………………………….. ………………………….. ….21
Tabelul nr. 1.2. – Diferența între delegarea bazată pe cunoaștere și
delegarea clasică ………………………….. ………………………….. ………………… 35
Tabelul nr. 1.3 – Aplicații informatice utilizate în cadrul tratării
cunoștințelor ………………………….. ………………………….. ………………………. 39
NECLASIFICAT
NECLASIFICAT
201 din 201 ANEXA 1
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Impactul transformării organizației militare în societatea [626038] (ID: 626038)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.