În lucrarea efectuată am cercetat o temă interesantă din domeniul s tiintei [625964]

1 Introducere

În lucrarea efectuată am cercetat o temă interesantă din domeniul s tiintei
administratiei publice „S imiltudini si deosibirile dintre administratia publica si administratia
privata ”.
Dezvoltarea sectorului privat și extinderea lui în toate sferele societății accentuează
tot mai pronunțat încercările de a atenua diferențele dintre sectorul public și sectorul privat.
Colaborarea acestor două domenii demonstrează interdependența dintre ele și rolul lor în
funcționarea de ansamblu a economiei n aționale și a societății în ansamblu. Utilizarea pe larg a
metodelor din sectorul privat și teoriilor privind organizarea procesului de conducere indică
asupra faptului că ideile din sectorul privat se pot transfera și pot fi folosite în domeniul funcției
publice. Se consideră, că prin aceste schimbări, sectorul public se va transforma într -un mediu
mai eficace și va contribui la creșterea productivității naționale.
Multe idei reflectate în studiile privind procesul de conducere în sectorul privat sînt
implementate cu succes în managementul serviciilor publice, în același timp însă nu se pot
ignora diferențele care există între cele două sectoare de activitate.
Experiența a demonstrat că unele idei și metode din sectorul privat nu au funcționat
foarte bine în sectorul public unde s -au lovit de opoziția și rezistența profesională, politică sau
organizațională1.

1 Alexandrina Deaconu, Flexibilitatea resurselor u mane în administrația p ublică, Editura Economica,
București,2001. -P.16.

2 1. Administratia publica.
Instituțiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru
gestionarea afacerilor publice. Instituțiile publice, în sensul birocratic pe care îl au în ziua de
astăzi, reprezintă singurul mod de organizare social -economică a statului care poate face față
provocărilor modernității (numărul mare al populației, diversitatea și complexitatea nevoilor
umane ce se cer satisfăcute). Ceea ce face din instituțiile birocratice instrumente eficiente este
caracterul lor rațional manifestat în cele patru dimensiuni principale ale acestora:
– pot manevra un număr mare de sarcini;
– pun accent pe cuantific are;
– operează într -un mod previzibil, standardizat;
– pun accent pe controlul asupra celor angrenați în sistemul instituțiilor.
Într-un stat democratic ele au următoarele funcțiuni:
– pregătirea și adoptarea actelor normative;
– punerea în executare a legilo r;
– supravegherea punerii în executare a hotăr îrilor luate la nivel politic.
O instituție publică „vinde” bunuri și servicii care asigură facilități precum: servicii de
telecomunicații, electricitate, aprovizionarea cu gaze și apă, transport (căi ferate, aeriene,
navale), transportul public urban, servicii financiare (bănci, companii de asigurare). Obiectivul
unei instituții publice este servirea interesului public. Există situații în care inițiativa particulară
nu poate acoperi cerințele societății și d e aceea sînt necesare instituții specifice. Există patru
motive care determină existența organizațiilor publice :
– minimalizarea erorilor de pe piață;
– creșterea rentabilității economice;
– facilitarea planificării centralizate a economiei;
– schimbarea natur ii economiei.
Organizațiile publice se află în competiție directă cu organizațiile private: bănci, companii
de asigurare, aeriene, petroliere. Pentru a stimula competiția și pentru a menține controlul unor
ramuri strategice, guvernele controlează aceste companii.

3 Conform modelului tradițional, o administrație funcționează sub controlul formal al elitei
politice. Există un sistem strict de ierarhie birocratică, cu oficialități anonime motivate de
interesul public și care susțin partidele aflate la guvernar e. Teoriile lansate la sfîrșitul sec. XIX s –
au menținut neschimbate și au fost utilizate pînă la sfîrșitul sec. XX în majoritatea țărilor
occidentale. La începutul anilor ’80 ai sec. XX guvernele au început să caute răspunsuri la marile
probleme sociale și economice apărute. S -a constatat că răspunsurile rapide și flexibile, la stimuli
din ce în ce mai variați, sînt necesare într -o societate dinamică. Exemplificare – Modelul
birocratic weberian. Weber are în vedere șase principii ale sistemului birocratic mod ern, derivate
din conceptul de autoritate legală / rațională:
– principiul teritoriilor stabile aflate sub o jurisdicție specifică. Sînt stabilite , în general ,
prin legi sau regulamente administrative ;
– principiul ierarhiei oficiale și a nivel urilor de autor itate. Presupun o subordonare a
cadrelor inferioare celor superioar e;
– managementul birocrației moderne. Se bazează pe documente scrise, „dosare” ce s înt
păstrate ;
– managementul birocratic presupune o pregătire de specialitate;
– persoanele implicate în aceste activități le pun pe primul -plan;
– managementul birocratic urmează anumite legi, mai mult sau mai puțin stabile sau
exhaustive, care pot fi invalidate. Cunoștințele celor ce fac parte din domeniu trebuie să
includă jurisprudența, management ul administrati v și de afaceri.
Sectorul public a avut întotdeauna și alte scopuri decît cele financiare. Orice guvern are
autoritatea de a se implica în toate sectoarele economiei, ceea ce presupune și crearea de
companii proprii. Interesul public a fost întotdeauna o prioritate care presupunea angajarea
celor mai competente persoane pentru a forma o elită administrativă care să acționeze în
conformitate cu legea și precedentele existente.

4 2.Administratia privata.

Experiența țărilor dezvoltate, în primul rînd a ma rilor actori economici de pe piața globală –
SUA, Uniunea Europeană, Japonia – oferă numeroase ancore de referință în ceea ce privește
caracteristicile definitorii ale managementului organizațiilor private și ale mediului de acțiune a
acestora, caracterist ici care explică în mod convingător resorturile puternice ce stau la baza
performanțelor apreciabile și ale competitivității sporite a firmelor respective.
Principalele trăsături definitorii ale conducerii organizațiilor private și ale cadrului de acțiuni
al acestora pot fi considerate cele prezentate în continuare:
– participarea pe scară largă, aflată în continuă extindere, a managementului științific, bazat
pe utilizarea unui registru extins de metode, tehnici și instrumente moderne, precum și
pe existen ța unei rețele largi și profesionale de servicii intelectuale pentru management
(de consultanță managerială, de marketing, financiară, fiscală, ecologică etc., de
informare, de instruire managerială);
– existența în organizațiile private a unui cadru structu rat bine articulat, care definește clar
responsabilitățile individuale de conducere și de execuție, caracterizat prin dinamism
organizațional și flexibilitate necesare pentru a face față cu succes diferitelor situații, prin
descentralizarea crescîndă a act ivităților în scopul măririi vitezei de reacție decizională și
îmbunătățirii calității deciziilor prin conectarea mai strînsă a acestora de locul acțiunii.
Departamentalizarea, adoptarea structurilor matriciale atunci cînd condițiile interne ale
firmelor l e reclamă și le fac posibile, folosirea formelor structurale flexibile și temporare
– task force, project team – sînt cîteva dintre practicile cele mai manifestate, menite să
dinamizeze cadrul structural al firmelor și să -l facă adaptat mai bine la modific ările
mediului intern și exterior de acțiune al acestora;
– profesionalismul celei mai mari părți a angajaților, spiritul de excelență care îi animă pe
cei mai buni, dorința extinsă de autoperfecționare și de avansare, manifestările care
determină un nivel r idicat al productivității muncii și, drept urmare, sînt puternic
stimulate managerial prin evaluarea frecventă a performanțelor individuale și reflectarea
acestora la nivel de retribuire. La accentuarea acestui profesionalism contribuie, în
măsură substanț ială, politicile funcționale în domeniul managementului resurselor
umane, orientate tot mai pronunțat spre amplificarea potențialului acestor resurse prin
formare și perfecționare profesională, prin dezvoltarea carierelor ca formă de armonizare
a interesel or angajaților cu scopurile și disponibilitățile organizațiilor private, precum și
prin motivarea salariaților astfel încît, pe de o parte, să -i determine să pună în slujba
obiectivelor firmei întregul lor potențial creativ și productiv, de cunoștință și experiență,

5 iar pe de altă parte, să promoveze spiritul de competiție corectă între angajați prin
asigurarea echilibrului între performanțe și recompense;
– practicarea unor raporturi șefi –subordonați desfășurate într -o atmosferă permisivă pentru
confruntări constructive, orientate spre stimularea valorilor individuale și spre cooperare;
– capacitatea crescîndă a conducătorilor marilor firme de a contura viziuni strategice la
nivel național, regional, comunitar. Practicarea managementului strategic este de acum
curentă, permițînd organizațiilor private să -și optimizeze portofoliul de afaceri, să -și
sporească forța alocativă și de utilizare a resurselor și, pe aceste baze, să se poziționeze
avantajos în competiția națională și internațională.
În ultimul timp, în conducerea organizațiilor private se acordă o importanță deosebită
căilor și acțiunilor de creștere a productivității pe baza utilizării metodelor moderne de
organizare a activităților productive și a proceselor de muncă (de exemplu, extinderea
spectaculo asă a utilizării sistemului japonez Kanban, care urmărește realizarea de economii de
timp și de costuri în activitatea de producție prin responsabilizarea fiecărui angajat pentru
calitatea produsului muncii sale pe baza autocontrolului și corectării imedia te a eventualelor
defecte, adoptarea sistemului just -in-time care elimină, practic, stocurile, stabilirea cerințelor de
producție pentru fiecare stadiu al procesului de producție mergînd în sensul invers celui de
desfășurare a procesului).2
Se pune un acc ent pronunțat pe comunicarea formală și informală între membrii firmei,
astfel urmărindu -se realizarea unui climat organizațional destins, cu puține stări conflictuale, cu
ședințe în care intervențiile participanților s înt interpretative și nu justificative, permisiv la ideile
noi, de natură să stimuleze creativitatea și să crească potențialul inovațional al firmei.
Majoritatea firmelor sînt angajate în managementul calității totale, care oferă premise
solide dobîndirii și amplificării unor avantaje competitive apreciabile în raport cu firmele
concurente. Managementul calității totale este integrat în eforturile de creștere a productivității
astfel încît reducerea costurilor de producție determinată de această creștere s ă nu se realizeze în
detrimentul calității.3
Studierea literaturii de specialitate demonstrează că în țările comunității europene,
precum și de peste ocean în ultimii ani se atestă o mobilitate a funcțiilor din sectorul public în cel
privat și viceversa4. Astfel, în Franța funcționarii (mai ales înalții funcționari) pot să lucreze, în
general, timp de 3 sau 6 ani maximum într -o întreprindere privată, fără a -și rupe legătura cu

2 O.Nicolescu, Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Ed itura economică,
București,1998. -P.68
3 R.Eminian,ș.a. Fundamentele managementului firmei , Editura ASE, București, 2004 . -P.37-63
4 A.Deaconu, Flexibilitatea resurselor umane în administrația publică , Editura economică, București,
2001 . – P.111-118

6 funcția publică și menținînd posibilitatea de a reveni. În Franța, sectorul pub lic este un sector
competitiv care este foarte asemănător sectorului privat. De exemplu, în sectorul bancar și al
asigurărilor, limita actuală între sectorul public și cel privat este foarte fină, ca urmare a
schimbărilor istorice recente, prin care se co nstată că situația serviciilor speciale este foarte
solicitată de funcționarii care, în timp ce lucrează în întreprinderile publice, se află în relație
directă cu sectorul privat. În Franța, cînd statul vrea să atragă în aria sa o anumită personalitate
din sectorul privat, dispune de o serie de mijloace juridice. Există însă trei motive principale care
deosebește administrația publică de cea privată și mobilitatea funcțiilor în aceste două domenii:
– un sistem de valori diferit;
– organizarea actuală a formării înalților directori în Franța;
– aspectul legal de remunerare.
În acest context numeroși înalți funcționari au responsabilitatea de gestiune, datorită punerii
în practică a politicilor naționale în cîmpul social și a intervențiilor guvernului în economie. Î n
cele mai multe cazuri, responsabiitățile acestor înalți funcționari sînt unite cu exercițiul
suveranității statului și acest fapt îi determină să dea mai multă importanță aplicării regulii de
drept decît dorinței de a obține beneficii economice. În aceea și ordine de idei, managerii din
sectorul privat sînt obligați să obțină, în primul rînd, rezultate bune ale întreprinderii pe care o
conduce și apoi se preocupă de interesul general, precum și de sensul propriilor responsabilități
personale și cetățenești .
Dificultatea este dublă: unii înalți funcționari nu au succes în sectorul privat, la fel cum, de
asemenea, mari manageri se obișnuiesc greu cu regulile la care este supusă gestiunea publică.
Dar această limitare se pare că reprezintă mai mult un obstacol pentru mișcarea din sectorul
privat către cel public decît invers, și asta se datorează nivelului de formare a conducătorilor din
cele două sectoare.
Este evident că se cîștigă mai mult în sectorul privat decît în cel public. Este normal și
justificat. D ar este evident, de asemenea, că obținerea unor venituri mari nu este unica motivație
a specialiștilor.
Experiența a demonstrat că unele idei și metode din sectorul privat nu au funcționat foarte bine
în sectorul public unde s -au lovit de opoziția și rez istența profesională, politică sau
organizațională5.

3. Similaritati si deosebiri.

5 Alexandrina Deaconu, Flexibilitatea resurselor umane în administrația publică, editura economica,
București,2001,p.16.

7
În contextul celor menționate, conchidemcă în ceea ce privește
organizațiile private și organizațiile publice (atît structura cît și procesul de
conducere a acestora) au anumite similarități și deosebiri.
Similitudini:
– se folosesc aceleași tipuri de resurse (umane, financiare, informaționale,
tehnologice etc.);
– procesele manageriale se desfășoară sub influența acelorași factori ai mediului
extern (structura politică, eco nomică, socială);
– scopul final este același: a face lucruri mari cu resurse mici.

Deosebiri :
– deciziile în administrația publică oglindesc cursul politic al statului;
– deciziile în administrația publică se iau, de regulă, în urma consultării cu
cetățenii;
– procesele manageriale în administrația publică au un grad mai mare de
formalizare;
– conducătorii din sectorul public s -au preocupat mai puțin să răspundă la
întrebarea DE CE există organizațiile lor și CE VALORI intenționează ele
să creeze. Rolul lor a fost de a asigura funcționarea domeniului și nu de a
formula politici și de a defini misiuni;
– mijloacele prin care gestionarii din sectorul public sînt responsabilizați în
legătură cu realizarea obiectivelor nonfinanciare sînt limitate și discutabile.
De exempl u, cum să apreciezi, în ce măsură un responsabil a acționat pentru
îndeplinirea obiectivelor de echitate? Majoritatea sistemelor de evaluare a
gestiunii se limitează la utilizarea unor măsurători financiare, cantitative,
ceea ce presupune o primordialitate a valorii economice și a rezultatelor;
– există foarte puține elemente care să stimuleze conducătorii din sectorul
public să acționeze în măsură mai mare ca întreprinzători, care să -i
determine să creeze valori sau să se concentreze pe atingerea obiectivelo r,

8 indiferent de modul în care acestea sînt exprimate. Acest fapt conduce
frecvent la o aversiune pentru asumarea de riscuri și la limitarea inițiativei.
Cel mai des, conducătorii din sectorul public urmează proceduri și nu
acționează ca manageri;
– cerințele contradictorii cărora trebuie să le facă față în condițiile unor
limitări bugetare anuale și agenda politică pe termen scurt pot determina
conducătorii să adopte, aproape exclusiv, măsuri pe termen scurt ca o
garanție pentru succes. Acest lucru condu ce la eșecuri în realizare
obiectivelor pe termen lung;
– diversitatea foarte mare a necesităților clienților din sectorul public;
– resursele financiare, materiale, informaționale pentru sectorul public
reprezintă bunuri publice formate pe baza impozitului, iar resursele din
sectorul privat reprezintă bunurile firmei date;
– gradul de responsabilitate a conducătorului din administrația publică este
mai mare și poartă un caracter politic;
– riscurile manageriale în administrația publică sînt acoperite de banii pu blici,
în sectorul privat de banii firmei.

9 CONCLUZII:

AVANTAJE

Publice

Scopul stabilit de legislație.
Au mai mulți bani și mai multe șanse de a acorda subvenții mari / contracte.
Mult mai probabil să plătească toate costurile proiectului și / sau să acopere costurile indirecte.
Mai ușor pentru a găsi informații despre și pentru a rămâne la curent pe nevoile proiectului /
interese.
Procesele de aplicare și termenele limită sunt informații publice și foarte ferme.
Utilizeaza formate prescrise, de propuneri de proiecte, des utilizeaza formularelor "ordinare" de
cerere.
Posibilitățile de reînnoire a resurselor umane , cele mai multe proiecte au persoana de contact
responsabila.
Au resurse pentru asistență tehnică.
Fondurile disponibile pentru gama mai larga de organizații ( pentru profit și non -profit).
Responsabile în fața oficialilor aleși în cazul în care personalul administrativ nu respectă
regulile.

Private

Concentrarea pe probleme emergente, si interesele personale.
Adesea dispuși să utili zeze resursele în comun cu alți finanțatori.
O gamă largă de subvenții în mărime disponibile – unele poate face premii foarte mari, altele sunt
strict pentru proiecte locale mici.
Dispun de mai multe surse si fonduri de start -up sau experimentale.
Lungimea completa, propuneri complex nu întotdeauna necesar.
Mult mai flexibile si pot să răspundă nevoilor și circumstanților actuale.
Abilitatea de a evita cerințele birocratice pentru administrarea subvențiilor.
Pot oferi de multe ori forme alternative de asist ență, de exemplu, software / hardware donații,
materiale, expertiza, etc
Mai puțini solicitanți, în cele mai multe cazuri.
Pot, în general, să fie mult mai informali și dispuși să ajute cu procesul de propunere.

10
DEZAVANTAJE

Publice

Sunt mult mai birocra tice.
Aplicare lunga a propunerilor și cerințe complexe , administrare și proceduri de conformitate.
Deseori necesita instituțional de repartizarea functiilor și de potrivirea lor.
Tind să favorizeze solicitanților stabiliți.
Dificil impliminteaza idei și metode noi de mare risc.
Cost pentru solicitanți mult mai mare, aplicarea scumpa și proceduri de conformitate.
Tendințele de schimbare politică afectează securitatea unor programe
disponibilitatea fondurilor se pot schimba rapid.

Privat

Mărimea medie a granturilor acordate, de obicei e, mult mai mica.
Prioritățile se pot schimba foarte brusc,nu se axeaza pe continuitate.
Solicitanții au limitat influența asupra procesului decizional.
Informații privind politicile și procedurile trebuie să fie cercetate î n general, si poat fi schimbate
de situatie.
Mai puțin probabil să acopere toate costurile de proiect și cele mai multe ori nu acoperă costurile
indirecte.
Limitat de personal? mai puține oportunități pentru contactul personal și / sau vizite la fața
locul ui.
Nu clarifica motivele respingerii si e greu de a incerca inca odata de profita de propunere.

11 BIBLIOGRAFIE

1. A. Deaconu, Flexibilitatea resurselor umane în administrația publică, Editura Economica,
București, 2001.
2. O. Nicolescu, Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura
Economică,
București,1998.
3. R. Eminian ș.a. Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, București, 2004.