Programul de studii: MANAGEMENT [625352]

UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE BUCUREȘTI
Programul de studii: MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific :
Conf. univ. dr. C răciunaș Virginia Diana
Absolvent: [anonimizat] 2020

UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE BUCUREȘTI
Programul de studii: MANAGEMENT

ABORDARE MANAGERIAL Ă A PIE ȚEI DE
PRODUSE ALIMENTARE DIN CARNE
PRO CESAT Ă, CU STUDIU DE CAZ LA S.C.
VALCOM 50 S.R.L.

Coordonator științific :
Conf. univ. dr. Crăciunaș Virginia Diana
Absolvent: [anonimizat] 2020

Îndrumător Lucrare de Licență
Conf. univ. dr. Crăciunaș Virginia Diana
Data Semnătura
……………………….. ……………………………
DECLARAȚIE*
privind originalitatea conținutului lucrării de licență

Subsemntatul(a) Moraru Vasile Cătălin , cu domiciliul în București , născut(ă) la data de 30
mai 1977, identificat prin CNP [anonimizat] , absolvent(a) al (a) Universității Spiru Haret din
București, Facultatea de Management, specializarea …………………………………………………………,
promoția 2020 , declar pe propria răspundere, cunoscând prevederile legale cu privire la falsul în
declarații ș i dispozițiile Legii Educației Naționale nr. 1/2011 art.143 al. 4 si 5 referitoare la plagiat,
că lucrarea de licență cu titlul: ABORDARE MANAGERIALĂ A PIEȚEI DE PRODUSE
ALIMENTARE DIN CARNE PROCESATĂ, CU STUDIU DE CAZ LA S.C. VALCO M 50
S.R.L. , elaborată sub îndrumarea d -lui. / d -nei Conf. univ. dr. Crăciunaș Virginia Diana , pe care
urmează să o susțin în fața comisiei este originală, îmi aparține și îmi asum conținutul său în
întregime. De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de licență să fie verificată prin
orice modalitate legală pentru confirmarea originalității, consimțind inclusiv la introducerea
conținutului său într -o bază de date în acest scop. Am luat la cunoștință despre faptul că este
interzisă comercializarea de lucrări științifice în vederea facilitării fasificării de către cumpărător
a calității de autor al unei lucrări de licență, de diplomă sau de disertație și în acest sens, declar pe
proprie răspundere că lucrarea de față nu a fos tcopiată ci reprezintă rodul cercetării pe care am
întreprins -o.
Dată azi, ………………… Semnătură student ……………………….. ….

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 1
CAPITOLUL I ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 2
MANAGEMENTUL PRODUSELOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 2
1.1Managementul de produs ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 2
1.2 Rolul managerului de produs ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 8
1.3 Planificarea produsului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 10
1.4 Ciclul de viață al produsului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 11
1.5 Managementul produsului alimentar și al ciclului de viață al acestuia în epoca tehnologizării .. 14
CAPITOLUL II ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 20
CONTEXTUL ECONOMIC AL PRODUCĂTORILOR DE PRODUSE ALIMENTARE ………….. 20
2.1Caracteristica generală a industriei alimentare în România ………………………….. ……………………… 20
2.2 Caracteristica generală a structurii sectorului de producție, prelucrare și conservare a cărnii și
produselor din carne din România ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 21
2.3 Proprietățile produsului alimentar din carne procesată și fabricarea produsului ………………….. 28
2.4 Activitățile marilor producători pe piața produselor alimentare din carne, comparativ cu
producătorii mici și mijlocii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 34
CAPITOLUL III ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 42
ABORDAREA MANAGERIALĂ A PRODUSELOR ALIMENTARE A FIRMEI S.C. VALCOM 50
S.R.L. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 42
3.1. Profilul firmei S.C. VALCOM 50 S.R.L. și organizarea la nivel managerial …………………………. 42
3.2 Modul de contractare al S.C. Valcom 50 S.R.L. ………………………….. ………………………….. …………… 49
3.3 Analiza furnizorilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 51
3.4 Măsurarea și monitorizarea satisfacerii clienților ………………………….. ………………………….. ……….. 53
3.5. Identificarea și trasabilitatea produsului ………………………….. ………………………….. ……………………. 56
3.6 Proceduri privind controlul de neconformitate ………………………….. ………………………….. …………… 59

3.7 Practicile de lucru și de igienă ale S.C. Valcom 50 S.R.L. ………………………….. …………………………. 61
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 65
Listă de abrevieri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 66
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 67
Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 70
Curriculum Vitae ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 78

1
INTRODUCERE

Lucrarea de fa ță își propune s ă analizeze modul în care produsul alimentar din carne
procesată este produs, spre o înțelegere mai aprofundată a acestui domeniu, înțelegere necesară
unei anumite categorii de consumatori, în condițiile în care consumatorul român este, în general,
mare beneficiar de asemenea produse. Managamentul produsului alimentar din carne procesată va
fi analizat din punctul de vedere al unei organizații de mărime mică , într -o piață în care micii
produc ători de produse alimentare sunt oarecum dezavantajați de marii producători și de
monopolul deținut de ace știa.
Într-o economie în continu ă creștere, în care marii juc ători au un rol determina nt în
economia de pia ță și în industria alimentară, mai precis în industria de produse din carne, ș i care,
de cele mai multe ori este condus ă de către ace știa, ar trebui s ă aibă un rol în dezvoltarea acestei
ramuri a industriei alimentare, și micii producatori, cu produse specifice firmei , cât și cu produse
asem ănătoare celor pur tradiționale sau chiar tradiționale, a căror importan ță marii produc ători au
tendința aproape de a o minimaliza.
Într-o economie în care globalizarea tinde s ă acapareze , micul producator va ajunge strivit
sub produc ția celor mai importan ți, cu riscul de a uniformiza toata pia ța produselor alimenatare și
de a disp ărea autenticul.
Capitolul I va pune accentul pe înțelegerea conceputului de management de produs, pe
planificarea produsului și a rolului celor responsabili de planificarea acestuia , cât și pe înțelegerea
duratei de viață a unui produs și a etapelor pe care le desfășoar ă acesta , precum și pe analizarea
managementul ui produsului alimenatar ce reprezintă și el o componentă a unui angrenaj ce face
economia să funcț ioneze .
Astfel, lucrarea aleasă se va concentra în cel de -al doil ea capitol pe cadrul general al
economiei în care activeaz ă produc ătorii de alimente, respectiv de produse din carne , precum și pe
o scurtă privire de ansamblu asupra industri ei alimentare din România. Se va avea în vedere
amploarea și monoplulul marilor produc ători de produse din carne, în defavoarea firmelor mici și
mijlocii. De asemenea, se vor propune posibile solu ții în dezvoltarea micilor produc ători și a
parteneriatelor cu firmele mari. Se va detalia întregul procesul de fabricație al produsului alimentar
din carne procestă, cu scopul de a se oferi o înțelegere al acestui proces și etapele tehnologizării
acestuia, peric olele la care po ate fi supus produsul în timpul procedeului de preparare, precum și
alte date specifice.
Capitolul III se va concentra pe activitatea firmei S.C. Valcom 50 S.R.L. , realiz ându-se asfel
o prezentare a acesteia, respectiv: profilul întreprinderii, structura organizatoric ă, modul în care
compania își gestionează și manageriază atât resursa umană cât și cea a produsului. O rganizarea
la nivel managerial și distribu ția deciziilor luate în firm ă vor fi avute în vedere, cu scopul de a oferi
o oarecare claritate în ceea ce privește managmentul la nivelul unei firme de dimensiuni nu tocmai
mari și în ceea ce privește managamenetul produsului.

2
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL PRODUSELOR

1.1 Managementul de produs

Managementul de produs este definit ca fiind practica de a conduce strategic dezvoltarea,
lansarea pe piață și îmbunătățirea produselor unei companii. Cea mai recenta definitie a
managementului de produs este aceea a lui Steven Hain es care sustine c ă: "Managementul
produselor este un management holistic al afacerilor referitoare la produse, din momentul în care
acestea sunt concepute ca idee , până în momentul în care comercializarea produselor încetează și
acestea sunt retrase de pe piață." 1
Conform Business Dictionary, managementul produsului este dezvoltarea, comercializarea
și vânzarea unui produs către un client. Gestionarea produsului începe de la momentul în care un
produs este doar o idee și continuă tot timpul prin ciclul de viață al unui produs, inclusiv atunci
când produsul ajunge la domiciliul clientului. Gestionarea produselor diferă în funcție de companie
și tipul de produse. Ma nagerul de produs este responsabil pentru reunirea tehnologiei, afacerilor și
utilizatorilor. Tehnologia include produsul propriu -zis. Afacerea îi reprezintă pe cei care au
capacitatea de a aduce produsul pe piață, iar utilizatorul este clientul care are o dorință pentru acest
produs. În afară de directorul executiv (CEO), managerul de produs este singura persoană din
companie care se concentrează pe reunirea tuturor aspectelor unui produs2.
Rolul de management al produsului a fost inițial creat ca poziți e de conducere a mărcii. A
fost prima dată definit de un agent de publicitate din New York. În 1931, Neil McElroy a scris o
notă pentru Proctor & Gamble. Tânărul a propus ideea de „om de brand” – un rol cu responsabilități
specifice de a gestiona marca com pletă a produsului și de a răspunde pentru succesul său.
Ceea ce ini țial a început ca o justificare pentru a angaja mai mulți oameni, a devenit o piatră
de temelie în gândirea modernă despre managementul mărcii și în cele din urmă managementul
produsului .
Ceea ce a prezentat în nota sa de 800 de cuvinte a fost o descriere simplă și concisă a „Brand
Men” și responsabilitatea lor absolută pentru o marcă – de la urmărirea vânzărilor până la
gestionarea produsului, publicitate și promoții. El a subliniat în m od unic că modul de a face acest
lucru a fost prin testarea minuțioasă a terenului și prin interacțiunea cu clienții.

1 Haines, Steven (2008). The Product Manager's Desk Reference. McGraw -Hill
2 http://www.businessdictionary.com/

3
Ulterior, McElroy a devenit secretar al Apărării și a fost angajat la NASA, dovedind că toți
managerii de produse sunt destinați măreției, dar a predat și la Stanford unde a influențat doi tineri
antreprenori numiți Bill Hewlett și David Packard.
Aceștia au interpretat Brand Man ca punând decizia cât mai aproape de client și f ăcând din
managerul de produse vocea clientului în interior. În ma nualul The Hewlett -Packard Way, această
politică este creditată cu susținerea recordului de 50 de ani de la Hewlett -Packard, cu o creștere
neîntreruptă de 20% de la an la an, între 1943 și 1993. Hewlett -Packard a avut multe alte noutăți –
de exemplu, a int rodus structura diviziei, unde fiecare grup de produse a devenit o organizație care
se autosusține, responsabilă de dezvoltarea, fabricarea și comercializarea produselor sale.
Între timp, în Japonia de după război, deficiențele și problemele fluxurilor de numerar au
obligat industriile să dezvolte fabricația. Taiichi Ohno și Eiji Toyoda (nepotul fondatorului Toyota
și, în cele din urmă, director executiv și președinte al Toyota Motor), au luat această idee și au
dezvoltat sistemul de producție Toyota și To yota Way, concentrându -se nu doar pe eliminarea
deșeurilor în procesul de producție, dar și pe două principii importante, pe care orice manager de
produs va recunoaște: Kaizen – îmbunătățirea continuă a afacerii, în timp ce se merge mereu spre
inovație și evoluție și Genchi Genbutsu – să se meargă la sursă pentru a lua deciziile corecte.
Desigur, atunci când procesul de fabricație a ajuns în vest, Hewlett -Packard a fost unul
dintre primii care a recunoscut valoarea și a îmbrățișat -o. Astfel, elevii Hewlett -Packard au adus
acest nou mod de a gândi – fabricarea centrată pe client – la locurile lor de muncă viitoare,
pătrun zând rapid în Silicon Valley cu același etos. De acolo s -a răspândit în fiecare companie
hardware și software până la mișcarea globală pe ca re o cunoaștem și astăzi.
Astfel, managementul de produs a devenit o funcție organizatorică care ghidează fiecare
etapă a ciclului de viață al unui produs: de la dezvoltare, la poziționare și prețuri, prin concentrarea
pe produs și clienții săi în primul r ând. Pentru a construi cel mai bun produs posibil, managerii de
produse pledează pentru clienții din cadrul organizației și se asigură că vocea pieței este ascultată.
Managementul de produs începe, de fapt, cu o idee care parcurge urm ătoarele etape:
1. Identificarea pie ței și a clientului;
2. Identificarea propunerii și valorificarea acesteia;
3. Definirea cerin țelor;
4. Studiu asupra competitorilor și a produselor;
5. Identificarea problemelor;
6. Comunicarea continu ă cu părțile interesate;
7. Raportarea și analizarea rezultatelor.

Se poate spune că o pre -fază a procesului de management de produs este, de fapt, ideea.
Ideal ar fi ca cât mai multe surse s ă fie exploatate pentru idei. De exemplu: vocea clientului , sesiuni
de brainstorming funcți onale, cutii de sugestii, concursuri de idei, scanare de mediu, cercetare de
piață și segmentarea pieței. Pe măsură ce ideile vin, ele trebuie introduse în depozit și clasificate.

4
Clasificarea trebuie făcută după criterii precum tipul ideii (produsul nou, caracteristica produsului
nou, îmbunătățirea produsului) și cine sau ce a generat ideea. Motivul acestui proces de clasificare
este acela că va face imediat evidente ideile care ar trebui considerate de o importanță mai mare.
Etapa de evaluare este realiz ată în sesiunile de revizuire. Aceste sesiuni de revizuire sunt
conduse de managerul de produs alaturi de o echipă. Pentru a se finaliza o revizuire amănunțită,
este necesar ca evaluarea s ă se fac ă și în func ție de următoarele zone: marketing, dezvoltare,
management de produs și planificare strategică sau finanțare. Fiecare idee va parcurge trei tipuri
diferite de evaluare. Fiecare tip trebuie completat complet pentru a exista suficiente informații
pentru procesul de selecție. Inițial, ar trebui completată o declarație de oportunitate care să descrie
cu exactitate caracteristicile ideale. Trebuie făcută o propunere de valoare pentru a stabili ce
avantaje aduce ideea pentru client și ce dovezi există pentru a susține această idee. În sfârșit, ar
trebui comple tată o declarație de poziționare în care sunt detaliate nevoile pe care ideea le satisface,
beneficiile acestei idei, diferențierea și analiza competitivă. Pentru a forma o decizie, ideea ar
trebui să fie revizuită pe criterii precum beneficiul cost / viab ilitatea financiară, nevoile clienților,
segmentarea pieței validate, viziunea strategică și complexitatea. Cu toate acestea, nu există o
modalitate unic ă de a aplica principiile de gestionare a produselor. Fiecare produs are propriile
obiective și provocă ri care necesită o abordare personalizată a managementului produsului. Martin
Eriksson a descris managementul produsului ca fiind intersecția dintre afaceri, experiența
utilizatorului și tehnologie .3

Fig.1.1 . Schema managementului de produs
Sursa: www.atlassian.com

3 https://www.mindtheproduct.com/what -exactly -is-a-product -manager/ AFACEREA
TEHNOLOGIAEXPERIENTA
UTILIZATORU
LUI

5
Afacerea – Managementul produsului ajută echipele să își atingă obiectivele de afaceri prin
reducerea decalajului de comunicare dintre dezvoltare, design, client și business.
Experienta utilizatorului – Gestionarea produselor se concentrează pe experiența
utilizatorului și reprezintă clientul din cadrul organizației.
Tehnologia – Managementul produsului se întâmplă, zi de zi, în departamentul de inginerie.
O înțelegere completă a informaticii este primordială.
Acțiunile în manageme ntul produsului se încadrează de la strategice la tactice. Întregul
proces de gestionare a produselor poate fi împărțit în patru etape:
1. Viziune
2. Dezvoltarea strategiei
3. Dezvoltare de produs
4. Marketing și vânzări
Fiecare etapă poate include activități de intra re și de ieșire. Activitățile de intrare se
concentrează pe dezvoltarea de produse și includ următoarele: setarea viziunii, planificarea
produsului, strategia produsului, testarea, dezvoltare de produs, lansarea produsului. Activitățile
de ieșire sunt orie ntate către comercializarea unui produs și vânzările acestuia. Aceasta include
marcarea, vânzările și analiza feedback -ului clienților. Aceste activități cuprind: diferențe
competitive, studii de piață, poziționarea, branding, comunicare / experiență cu cl ienții, interviuri
cu clienții, prețuri, promovare și publicitate, distribuție și vânzări, ajutor de v ânzări, Google
Analytics.
1. Viziunea – Viziunea asupra produsului este o parte semnificativă a managementului
produsului. Dacă s -ar compar a managementul produsului cu un drum, viziunea este
atât un indicativ rutier, cât și o destinație. Viziunea definește produsul final și arată
direcția către realizarea acestuia. Încă nu este o strategie de dezvoltare a produsului,
dar de aici începe strateg ia de dezvoltare cu managementul ideilor atunci când o echipă
discută despre un produs nou. Viziunea poate fi articulată în timpul unei brainstorming
sau poate fi bazată pe o listă de idei.
Atunci când dezvoltă viziunea, un manager de produs stabilește ob iectivele pentru produs
și definește specificațiile. O viziune de produs răspunde la următoarele întrebări:
• Care este personalitatea utilizatorului?
• Ce probleme va rezolva produsul?
• Cum putem măsura succesul produsului?
2. Dezvoltarea strategiei – Odată ce ai viziunea, aceasta trebuie tradusă într -o strategie
specifică. În timp ce o viziune definește obiectivele pentru un produs, strategia descrie
o modalitate de realizare a acestora și stabilește repere principale. Acesta trebuie să fie
un plan clar și realist pentru echipa care lucrează la un produs. O strategie eficientă de
produs definește principalele caracteristici ale unui produs, utilizatorii și nevoile
acestora și indicatorii cheie de performanță pe care produsul trebuie să le îndeplinească.
Dezvoltarea strategiei începe cu cercetarea de piață. Cercetarea de piață este un proces
de colectare și analiză a informațiilor a pieței și a clienților săi actuali sau potențiali.
Acesta cuprinde studiul obiceiurilor de cheltuieli ale potențialilor clienți și atitu dinea
lor față de produse similare. Cercetarea de piață este realizată de o companie (cercetare
primară) sau preluată dintr -o sursă externă (cercetare secundară). Cercetările secundare

6
implică date , informa ții care pot fi găsite în baze de date, precum dat e statistice, jurnale,
surse online, etc. Cercetarea primară este adaptată nevoilor unei companii și poate fi
calitativă sau cantitativă. Cercetarea calitativă se concentrează pe definirea problemelor
și problemelor relevante. Aceasta include interviuri pe rsonale, sondaje de grup și focus
grupuri. Cercetările de piață cantitative se bazează pe colectarea datelor și analiza
statistică. Permite unui manager de produse să ajungă la un public mai mare și să adune
informații generale, în timp ce cercetarea calit ativă oferă o perspectivă asupra unei
probleme, identificând dorințele și nevoile, precum și posibile capcane. Cercetarea de
piață este importantă pentru dezvoltarea de noi produse, atât în etapa de execuție, cât și
în etapa de marketing și vânzări. Folo sind-o, o companie poate înțelege ce doresc
clienții și să dezvolte o strategie care să permită realizarea unui produs de succes.
Strategia produselor este de obicei documentată într -o formă de foaie de parcurs scrisă care
ar permite unei echipe să controleze munca în toate etapele. Foaia de parcurs este un instrument
care oferă un cadru pentru o echipă cu o cronologie și acțiuni specifice, ilustrează viziunea,
obiectivele și starea actuală de dezvoltare a produsului. O foaie de parcurs bună este cla ră și
servește drept ghid vizual pentru toți membrii echipei. Indiferent de structura foii de parcurs
specifice, aceasta trebuie să prezinte starea actuală a lucrurilor și următorii pași. Există diferite
șabloane de foaie de parcurs, iar formatele acestora depind de numărul de produse (o foaie de
parcurs pentru un produs sau mai multe) și de aspectele dezvoltării produselor (orientate spre
obiectiv sau caracteristică). Cu toate acestea, orice foaie de parcurs trebuie să grupeze elementele
după secvența impl ementării lor. Foile de parcurs pot fi, de asemenea, interne sau externe. O foaie
de parcurs internă este utilizată la nivel de companie. Prezintă viziunea, obiectivele pe termen scurt
și lung, precum și procesele conectate. Echipele care lucrează în difer ite etape de dezvoltare a
produsului pot urmări cronologia și să fie la curent cu acțiunile viitoare. Un manager de produs și
un CEO utilizează o foaie de parcurs internă pentru a controla progresul. O foaie de parcurs pentru
produse externe este de obicei mai puțin complicată și este creată pentru acționari sau acționari,
clienți potențiali și existenți, investitori etc.
Prioritizarea este o responsabilitate importantă a managerului de produs în etapa de
pregătire a foii de parcurs. Obiectivele, obiectivel e și activitățile trebuie să varieze de la cele mai
importante la cele mai puțin importante.
Când strategia este gata, managerul de produse trebuie să o comunice echipei de produse
și părților interesate. Un manager de produse trebuie să fie concentrat pe clienți și părți interesate
în același timp. Deși un client trebuie să fie întotdeauna prioritatea unui manager de produse, este
importantă menținerea relațiilor de lucru eficiente cu părțile interesate. Părțile interesate au o
influență mare asupra dezvol tării produselor, putând să reducă bugetul sau să modifice calendarul.
Acestea pot sugera implementarea caracteristicilor produsului pe care le consideră necesare și
importante, dar care sunt complet inutile pentru utilizatori. Sarcina managerului de produ s este de
a comunica strategia părților interesate pentru a asigura o înțelegere comună a viziunii.
În etapa de execuție, o echipă responsabil ă de produs începe să lucreze la produsul însuși.
Construiesc un produs nou sau adaugă noi caracteristici la unul existent. Fazele principale ale
acestei etape sunt dezvoltarea produselor, testarea internă și externă și aplicarea rezultatelor
feedback -ului. Pe parcursul etapei de execuție, un manager de produs controlează implementarea
foii de parcurs și participă la activitățile de însoțire.

7
3. Dezvoltarea produsului – Dezvoltarea produsului începe cu definirea specificațiilor
tehnice, realizarea primelor prototipuri și un design de machetă. În timp ce aceste
activități sunt în mod normal acoperite de echipa UX, un manag er de produs poate fi
implicat în redactarea specificațiilor tehnice. Principalul obiectiv al produsului este de
a identifica ceea ce doresc utilizatorii și de a comunica aceste informații echipei de
dezvoltare și managerului de proiect. În acest scop, el sau ea realizează focus -grupuri
și interviuri personale cu potențiali clienți. Rezultatele acestor activități permit unui
manager de produse să acorde prioritate caracteristicilor necesare și inutile. Acesta
scrie documente legate de produs, de exemplu, un document de cerințe de produs și un
document de specificații funcționale. Una dintre responsabilitățile de bază ale unui
manager de produse este definirea produsului minim viabil și asigurarea faptului că
acesta își îndeplinește scopul. Atunci când produs ul este lansat, un manager de produse
stabilește un mecanism de colectare a feedback -ului, adună feedback -ul și modifică
cerințele produselor pe baza intrării utilizatorului. Testarea este una dintre cele mai
frecvente tehnici de evaluare. Ideea principală din spatele practicii este alegerea
caracteristicilor produsului care sunt mai utile clienților sau care să permită o implicare
mai mare a clienților. Un manager de produse definește scenarii de testare în cooperare
cu un specialist UX (User -Experience), urmărește rezultatele și comunică modificările
managerului de proiect.
Pentru a efectua teste de succes, un manager de produs dezvoltă uneori o relație cu clienții
potențiali, asigurându -se că vor fi sinceri cu privire la capacitatea de utilizare a unui produs. În
timp ce testează, specialistul analizează reacția utilizatorului și, odată testată ipoteza, feedback -ul
clienților. Când rezultatele sunt gata, un manager de produse trebuie să le transmită unui manager
de proiect, astfel încât dezvoltatori i să poată pregăti software -ul pentru lansare sau să introducă
modificări la produsul existent.
După ce produsul este finalizat, este timpul să intre pe piață. În această etapă, planurile de
marketing și lansare trebuie finalizate, iar echipele de vânzări instruite pentru a începe distribuția.
Pe parcursul întregului proces, managerul de produs oferă un plan de operare, care are ca scop
urmărirea creșterii unui produs pe piață: veniturile, clienții -cheie.
4. Marketing și vânzări- Când un produs este pe piață, managerul de produs își
analizează continuu succesul: numărul de utilizatori, vânzările, nivelul de satisfacție al
clienților și feedback -ul clienților. La startup -uri și companii mai mici, managerul de
produse poate avea mai multe responsabilități în acea stă etapă. În acest caz, managerul
de produs poate fi implicat în următoarele procese:
▪ Scrierea cazurilor de afaceri și de utilizare;
▪ Configurarea planului de lansare a produselor și a modelelor de distribuție (mai
multe despre asta în articolul nostru);
▪ Precizarea pieței țintă;
▪ Definirea strategiei de stabilire a prețurilor;
▪ Setarea suportului pentru vânzări și a instrumentelor necesare.
În întreprinderile mai mari, aceste activități sunt de obicei distribuite între directorii de la
echipele de produse, v ânzări și marketing. După lansarea produsului, managerul își monitorizează
evoluția și reiterează aceiași pași de -a lungul ciclului său de viață. De asemenea, managerul de
produs analizează datele pentru a înțelege succesul unui produs. Numărul de produse vândute,

8
feedback -ul clienților – toate acestea sunt analizate și comunicate managerului de marketing al
produselor pentru a îmbunătăți strategiile de vânzare și de marketing.

1.2 Rolul managerului de produs

În majoritatea afacerilor, există o serie de roluri diferite care sunt implicate în managementul
produsului. Descrierea postului de manager de produs va depinde de responsabilitățile pe care le
are un rol și de activitățile pe care le realizează.
Gestionarea produselor se face diferit de la o afacere la alta. Depinde de mărimea unei
companii, dacă produsele sunt software, produse fizice sau servicii și dacă compania vinde
întreprinderilor sau consumatorilor. Cu toate acestea, rolul unui manager de produs este de a
conduce strategia, planifica rea, livrarea, comercializarea și optimizarea în viață a unui produs.
Un manager de produse poate conduce strategia pentru un produs sau un grup de produse.
Managerii de produse sunt adesea responsabili de educarea personalului executiv cu privire la
necesitatea produsului pe piață. Un manager de produs este campionul produsului, ceea ce
înseamnă că este persoana care stă în spatele tuturor fazelor produsului de la început până la
dezvoltare până la lansare. Practic, managerul de produs are un rol organiza țional. Dincolo de toate
responsabilitățile sale, managerul de produs poate conduce, de asemenea, marketingul pentru
produs, ceea ce implică prognoză și analiză de profit. Astfel, managerul de produs vine cu o viziune
a produsului și se conduce după o stra tegie. Ideea este, din nou, să se creeze beneficii și valoare
pentru un client. Pentru a realiza acest lucru, managerul de produs va analiza condițiile de piață și
concurențiale pentru a identifica o cale clară către valoarea de business a produsului și pe ntru a
face acest lucru clar pentru echipa sa. Managerul de produs va defini, de asemenea, ce furnizează
echipa de produse și când va crea o cronologie de proiect și un program de implementare. Aceasta
înseamnă realizarea unui plan de lansare, care va incl ude feedback și idei acționabile, precum și
prioritizarea caracteristicilor produsului. Conducerea unui manager de produse este
multifuncțională. Ei lucrează cu aproape toată lumea, inclusiv cu echipe de inginerie, vânzări,
marketing și suport. Prin urmare , un manager de produs trebuie să aibă abilități de comunicare
pentru a asculta și articula într -un spectru larg de indivizi din diferite discipline. Foaia de parcurs
a produsului este un instrument cheie în acest scop și îi ține pe oameni la curent cu act ualizările de
pe tot parcursul ciclului de viață al produsului.
Managementul produsului este un domeniu în creștere. Există o cerere pentru managerul de
produs experimentat, dar și puncte de intrare pentru cei cu mai puțină experiență și abilități care
lucrează în disciplină. În funcție de nivelul de experiență, este posibil ca fiecare să se încadreze
undeva. Există diverse poziții în managementul produsului. Asociatul este un rang de nivel de
intrare, care se raportează la managerul de produs sau la manag erul de produse de grup. Adesea,
cei care sunt nou veniți în această poziție se vor orienta pentru a învăța din experiența altora și vor
fi îndrumați atunci când își încep cariera în managementul produselor. A fi un manager de produs
presupune a avea o poz iție mai mult decât managerială, aceștia lucrând cu echipe inter -funcționale,
analizând piețele și eliminând lacunele de organizare între diferite grupuri.

9
Următorul nivel în ceea ce privește funcția de manager de produs, este managerul de
produse al grup ului, care conduce echipa de produse și este de obicei responsabil pentru un anumit
grup de produse.
O poziție mai înaltă este aceea de director de management al produsului. Acesta raportează
direct directorului executiv sau liderului de afaceri, în funcție de mărimea organizației. Este un rol
de conducere superioară, care necesită experiență.
Vicepreședintele managementului produselor este o poziție în marile companii, care sunt
mai consacrate și au o ierarhie de management. Ei raportează la executiv ul de nivel C, mai exact
directorului executiv, și conduc o echipă numeroasă de manageri de produse. Apoi, există biroul
principal de produse, care se raportează la CEO și este responsabil pentru toate activitățile legate
de produse dintr -o organizație. Ac estea tind să lucreze la inițiative strategice generale care sunt
aliniate la obiectivele și obiectivele unei companii.
Responsabilitățile unui manager de produse includ dezvoltarea produselor prin cercetarea
de piață. Apoi, sunt combinate toate acestea cu constatări cu cerințe generale, specificații,
calendare, prețuri și planuri pentru a completa strategiile de dezvoltare și marketing.
Sintetizând cele enumerate mai sus, rolul managerul ui de produs ar trebui :
▪ Să definească strategia produsului ;
▪ Să elabore ze Documentul Cerințelor Marketingului și Documentul Cerințelor
pentru Produs, cu caracteristici prioritizate și justificări corespunzătoare;
▪ Să conlucreze cu o "terță parte" (third party) pentru a evalua oportunitățile de
parteneriate și licențiere;
▪ Să fie expert în privința concurenței;
▪ Să dezvolte poziționarea de bază și comunicarea de mesaje referitoare la produs;
▪ Să realizeze materiale de demonstrație (demo) ale produsului, pentru clienți;
▪ Să stabilească politica de prețuri, pentru a s atisface obiectivele și veniturile;
▪ Să livreze o prognoză lunară a veniturilor;
▪ Să dezvolte instrumente și accesorii pentru vânzări;
▪ Să propună un buget general, pentru a asigura succesul produsului;
▪ Să informeze și să instruiască personalul de vânzări la întâlniri trimestriale;
▪ Să ofere informații pentru presă și analiști, să participe la conferințe de presă ale
companiei;
▪ Să îndeplinească rolul de lider în companie.

Aptitudinile unui manager de produs:
▪ leadership – ghidare confortabilă a produsului deși procesul ;
▪ comunicare puternică – capabilă să informeze pe toți cei implicați în ciclul de
viață al produsului ;
▪ influent – capabil să adune o echipă în spatele dezvoltării produsului ;
▪ colaborativ – capabil să lucreze cu echipe ;
▪ cunoștințe de expert – cunoașterea produsului din temelie ;
▪ inovativ – căutând întotdeauna să rezolve probleme cu soluții noi.

10
1.3 Planificarea produsului

Dezvoltarea produsului începe, de fapt, cu procesul de concepție, cu generarea conceptului
de produs, ca următoarea etapa să fie aceea a proiect ării și construirii acestuia. Procesul de
dezvoltare a produsului este structurat în câteva etape distincte, f ără acestea nefiind posibil chiar
conceptul propriu -zis de produs:
• Generarea ideilor: ideile pe care com paniile le -ar putea oferi pe pia ță.
• Strategia: programul de realizare a noilor produse .
• Selectarea ideilor: sunt atent analizate și alese numai acele idei ce se pot transforma în
produse eficiente, ce pot fi scoase pe pia ță și vândute .
• Crearea și testarea conceptului: versiunea complet ă a ideei, gata pregatit ă pentru
cumpărător.
• Strategia de marketing: se stabile ște publicul țintă, marja de v ânzări, precum și profiturile
preconizate .
• Analiza economic ă: se face o analiz ă a vânzărilor potențiale, a costurilor, precum și a
profitului.
• Crearea produsului: creearea unui prototip func țional și prezentat publicului țintă, pentru a
se confirma sau infirma faptul c ă produsul poate fi scos pe pia ță.
• Testul: produsul este scos pe o pia ță țintă, astfel fiind monitorizat.
• Comercializarea: produsul este fabricat la scar ă largă și începe comercializarea lui4.
Odat ă lansat un produs și început ă comercializarea lui , managementul va trebui s ă aibă în
considerare aspect e ca: monitorizarea cerin țelor pie ței; monitorizarea și controlul bugetelor de
dezvoltare a produselor, precum și dezvoltarea politicilor de suport post -vânzare ori lista pieselor
de schimb, echipamente de testare, programe de mentenanță etc.
Cea mai impor tantă întrebare care trebuie s ă fie pus ă este aceea “ în ce fel este un produs
nou”, iar întrebarea poate avea cinci răspunsuri:
1. Produsul este o noutate absolută pentru toată lumea.
2. Produsul aparține unei categorii noi.
3. Produsul este o completare la liniile de produse.
4. Produsul necesită îmbunătățiri.
5. Repoziționarea produsului.
În func ție de toate cele de mai sus se vor urmări câteva aspecte cheie, precum controlul
calității, caracteristicile produsului, design -ul produsului, fiindcă produsele bine co ncepute sunt
ușor de utilizat, precum și siguranța acestuia, produsele noi trebuind să aibă un nivel rezonabil de
siguranță, aceasta fiind atât o problemă etică, cât și una practică. Clienții iau întotdeauna în
considerare nivelul calității produselor atunci când iau decizii de cumpărare, astfel, marketerii

4 Kotler, P. et al. (1999). Principiile marketingului. Ediția Europeană. Ed. Teora, București

11
trebuie să ia în considerare ce criterii utilizează clienții potențiali pentru a -și determina percepțiile
asupra calității. Vorbind despre caracteristica de produs se vorbește de fapt despre o specificație
specială a unui produs. Comercianții eficienți selectează noile caracteristici ale produsului
determinând nu numai ce doresc clienții, ci și ceea ce au nevoie.
Din păcate însă, nu toate produsele sunt sortite a fi de succes, unele eșuând încă din prima
fază a lansării pe piață, foarte multe produse noi cu potenț ial satisfăcător nereușind să obțină “notă
de trecere” din motive legate de probleme de execuție și control. Unele dintre cauzele pentru care
un produs eșuează pot fi:
• Reacții neașteptate din partea concurenților;
• Poziție slabă;
• Calitate slabă;
• Neprezentar ea beneficiilor promise;
• Prea puțin suport de marketing;
• Relația preț / calitate (valoare) slab percepută;
• Estimări defectuoase ale potențialului de piață și alte greșeli de cercetare de
marketing.

1.4 Ciclul de viață al produsului

Conceptul de ciclu de viață al produsului se referă la durata de viață a unui produs pe piață
în ceea ce privește costurile comerciale și măsurile de vânzare. Ciclul de viață al produsului se
desfășoară în mai multe faze, implică multe discipline profesionale și necesită multe abilități,
instrumente și procese. Managementul ciclului de viață al produsului face următoarele
presupuneri:
• Produsele au o durată de viață limitată și astfel fiecare produs are un ciclu de viață.
• Vânzările de produse trec prin etape distincte, fiecare reprezentând provocări, oportunități
și probleme diferite pentru vânzător.
• Produsele necesită diferite strategii de marketing, finanțare, fabricație, achiziții și resurse
umane în fiecare etapă a ciclului de viață.
Odată ce produsul este proiectat și introdus pe piață, oferta trebuie gestionată eficient pentru
ca cumpărătorii să obțină o anumită valoare din acesta. Înainte de a intra pe orice piață, analiza
completă este realizată de industrie atât pentru factori externi cât și interni, inclusiv legile și
reglementările, mediul, economia, valorile culturale și nevoile pieței. Din perspectiva afacerii, ca
o afacere bună, produsul trebuie vândut înainte de a -și termina viața.
În calitate de consumatori, cumpărăm milioane de prod use în fiecare an. Aceste produse au
un ciclu de viață. Produsele mai vechi, de lungă durată, devin în cele din urmă mai puțin populare,
în timp ce, în schimb, cererea de produse noi, mai moderne, crește de obicei destul de rapid după
lansarea lor. Deoarec e majoritatea companiilor înțeleg diferitele etape ale ciclului de viață a
produselor și că produsele pe care le vând au o durată de viață limitată, majoritatea vor investi
puternic în dezvoltarea de noi produse pentru a se asigura că afacerile lor vor con tinua să crească.

12
Ciclul de viață al produsului are 4 etape foarte clar definite, fiecare având propriile
caracteristici care înseamnă lucruri diferite pentru afaceri care încearcă să gestioneze ciclul de
viață al anumitor produse.
1. Etapa de introducere pe piață – Aceasta este etapa în care produsul a fost introdus prima
dată pe piață, iar vânzările produsului încep să crească încet și treptat, iar profitul primit
de la produs este nominal și neatins. Piața produsului nu este competitivă inițial și, de
asemen ea, compania își cheltuie inițial reclama și folosește diverse alte instrumente
pentru promovare pentru a motiva și produce conștientizare în rândul consumatorilor,
generând astfel cereri discernante pentru o anumită marcă. Produsele încep să obțină
distri buție, deoarece produsul este inițial nou pe piață, iar în această etapă calitatea
produsului nu este asigurată, iar prețul produsului va fi, de asemenea, scăzut sau ridicat.
Această etapă a ciclului ar putea fi cea mai scumpă pentru o companie care lansea ză un
produs nou. Dimensiunea pieței pentru produs este mică, ceea ce înseamnă că vânzările
sunt reduse, deși vor crește. Pe de altă parte, costul lucrurilor precum cercetarea și
dezvoltarea, testarea consumatorilor și marketingul necesar pentru lansarea p rodusului
poate fi foarte mare, mai ales dacă este un sector competitiv.
2. Etapa de creștere – Etapa de creștere este caracterizată de obicei printr -o creștere
puternică a vânzărilor și a profiturilor și, deoarece compania poate începe să beneficieze
de econo mii de scară în producție, marjele de profit, precum și valoarea totală a profitului
vor crește. Acest lucru face posibil ca întreprinderile să investească mai mulți bani în
activitatea de promovare pentru a maximiza potențialul acestei etape de creștere.
Produsul este vizibil prezent pe piață, are consumatori obișnuiți și există o creștere rapidă
a vânzărilor de produse. Mai mulți clienți noi devin conștienți de produs și îl încearcă.
Clienții devin mulțumiți de produs și îl cumpără din nou. Raportul de re petare a
produsului pentru achizițiile publice a crescut. Concurenții au început să se lanseze pe
piață cu invenții mai atrăgătoare și atractive. Acest lucru ajută la crearea concurenței
sporite pe piață și, de asemenea, duce la scăderea prețului produsulu i.
3. Etapa de maturitate – În perioada de maturitate, produsul este stabilit și scopul
producătorului este acum să mențină cota de piață pe care a creat -o. Acesta este probabil
cel mai competitiv moment în care majoritatea produselor și întreprinderilor trebu ie să
investească în mod prudent în orice marketing pe care îl întreprind. De asemenea, trebuie
să ia în considerare orice modificări ale produsului sau îmbunătățiri ale procesului de
producție care le -ar putea oferi un avantaj competitiv.
4. Etapa de saturaț ie și declin – În cele din urmă, piața unui produs va începe să se
micșoreze, iar acest lucru este cunoscut sub numele de stadiul de declin. Această
contracție s -ar putea datora faptului că piața devine saturată (adică toți clienții care vor
cumpăra produsu l l-au achiziționat deja) sau pentru că consumatorii trec la un alt tip de
produs. În timp ce acest declin ar putea fi inevitabil, este posibil să fie încă posibil pentru
companii să obțină un profit prin trecerea la metode de producție mai puțin costisito are
și piețe mai ieftine.

13

INTRODUCEREA CREȘTEREA MATURITATEA DECLINUL
Fig. 1.2.- Ciclul de viață al produsului
Sursa: www.productlifecyclestages.com

În ceea ce privește rentabilitatea, expirarea poate distruge rentabilitatea generală a activității,
prin urmare, există câteva strategii care sunt practicate pentru a se asigura că produsul este vândut
în perioada de scadență definită. Extinderea ciclului de viață al produsului prin îmbunătățirea
vânzărilor, acest lucru se poate realiza prin:
• Publicitate: scopul este de a obține audiență suplimentară și potențiali clienți.
• Explorarea și extinderea către noi piețe: efectuând cercetări de piață și oferind
produsul (sau o anumită formă adaptată a acestuia) către noi piețe, este posibil să se
obțină mai mulți clienți.
• Reducerea prețurilor: mulți clienți sunt atrași de reducerile de prețuri și de etichetele
de reducere.
• Adăugarea de noi funcții: adăugarea de v aloare produsului pentru a -i spori
capacitatea de utilizare sau pentru a atrage atenția unei baze de clienți mai largi.
• Ambalare: ambalarea nouă, atractivă, utilă sau ecologică influențează clienții țintă.
• Modificarea obiceiurilor de consum ale cliențilo r: promovarea noilor tendințe de
consum poate crește numărul de clienți.
• Promoții speciale: creșterea interesului oferind premii sau alte oferte.
• Intensificarea crescândă: multe dintre următoarele lucruri atrag mulți clienți care se
potrivesc cu anumite profiluri: procese de producție ecologice, condiții de muncă
bune, finanțarea eforturilor organizațiilor non -profit (vindecare împotriva cancerului,
eforturi anti -război, refugiați, GLTBI, mediu și animale protecție etc.) și altele de
felul acesta.

14
1.5 Managementul produsului alimentar și al ciclului de viață al acestuia
în epoca tehnologizării
Managementul ciclului de viață al produsului , Product Lifecycle Management (PLM) este
procesul de gestionare a întregului ciclu de viață al unui produs de la început, prin proiectarea și
fabricarea lui, până la comercializarea produselor fabricate.5
PLM este aplical, evident, și produselor alimentare, tot așa cum este aplicat și miilor de
produse non-alimentare lansate pe piață , astfel că răspunsul la tendințele pieței , piață în continuă
cerere de produse noi , profitabile și de succes , este singur ul drum de a obține succesul pe piața
hipercompetitivă de produse aliment are, iar managamentul trebuie să vină mereu în întâmpinarea
cerințelor clienților. Produsele noi care contribuie la venituri și răspund cerințelor clienților și
retailerilor sunt esențiale (în timp ce respectă reglementările stricte.) Însă trebuie avută o grijă
extrem de mare, căci chiar și o inițiativă de dezvoltare a produsului eșuată ar putea deveni mult
prea costisitoare6.
Mana gementul c iclului de viață al produsului alimentar trebuie să integreze perfect toate
aspectele dezvoltării de produse în cadrul unei organizații alimentare și pe lanțul de aprovizionare,
de la etichetare și ambalare până la validarea conformității.
Produsele noi de succe s se bazează adesea pe capacitatea unei companii de a obține și a
analiza noi idei pentru a genera constant noi surse de inovație. Din păcate, majoritatea companiilor
nu au un sistem bun de a transforma idei noi în produse noi de succes. Companiile de produse
alimentare se bazează, de asemenea, pe coordonarea manuală și cronică a activităților de
dezvoltare a produselor în mai multe funcții, susținute de diverse sisteme departamentale
decone ctate. Pe deasupra, absența unui proces bazat pe o etapă simplificată, înseamnă că proiectele
sunt înaintate în faza de lansare, fără un control clar și trasabilitatea criteriilor de activare și de
luare a deciziilor. În cele din urmă, companiile nu au cap acitatea de a vizualiza toate proiectele din
printr -un tablou de bord integrat, care le permite să evalueze progresele realizate pe toate proiectele
bazate pe metrici definite de utilizator și să ia decizii de alocare a resurselor menite să optimizeze
gene rarea profitabilă a veniturilor7.
Rezultatul va consta în l ipsa inovației, perioade lungi de ciclu pentru proiectele de
dezvoltare a produselor, pierderea productivității, reutilizarea cunoștințelor organizaționale,
investiții neprofitabile, procent ridic at de eșecuri ale produsului .

5 Kurkin, Ondřej; Januška, Marlin (2010). "Product Life Cycle in Digital factory". Knowledge management
and innovation: a business competitive edge perspective. Cairo: International Business Information Management
Association (IBIMA): 1881 –1886.
6https://www.automation.com/library/articles -white -papers/articles -by-thomas -r.-cutler/produc t-lifecycle –
management -in-the-food-industry -no-candy -coating
7 https://consumergoods.com

15
Companiile de produse alimentare păstrează deseori informații le despre produse răspândite
în diferite unități de afaceri din departamente, fără o vizibilitate la nivelul întregii întreprinderi a
specificațiilor de produs.
Managementul ciclului de viață al produsului ar trebui să a biliteze pe cei ce îl folosesc în
felul următor:
• Menținerea trasabilității datelor specificațiilor printr -un model de date conectat, de
la ingrediente la produse finite;
• Reduce rea costurile produsului prin raționalizarea specificațiilor;
• Reutiliza rea specificațiil or existente și evita rea proliferar ii specificațiilor;
• Revizuirea și aprobarea specificațiilor unității prin automatizarea fluxului de lucru;
• Asigura rea de existența specificațiilor privind cerințele de etichetare a
ingredientelor și elementelor nutriționale;
• Vizualiza rea și imprima rea tuturor specificațiil or în toate limbile și culturile
necesare;
• Tipăr irea documentați ei direct din specificații.
Companiile de produse alimentare sunt adesea limitate de o lipsă de vizibilitate asupra
întregul ui lanț de aprovizionare, ceea ce împiedică capacitatea de a susține relațiile de
aprovizionare. Documentația privind furnizorii este păstrată în insulele de in formații, împiedicând
în continuare gestionarea completă a furnizorilor. În plus, procesele manuale de date privind
specificațiile de la furnizori sunt lungi și predispuse la erori.
Avantajul PLM este acela de a permite companiilor să construiască o rețea de aprovizionare
de cea mai bună calitate. PLM oferă cadrul pentru gestionarea furnizorilor și a relațiilor de
aprovizionare, în funcție de necesități, cu un set de criterii de aprobare în toate funcțiile. Prin PLM,
managementul tuturor entităților lanțul ui de aprovizionare este menținut prin „o versiune a
adevărului”.
PLM împuternicește pe cei responsabili de creearea și gestionarea de produse alimentare să:
• Mențină vizibilitatea globală a tuturor entităților lanțului de aprovizionare și a
relațiilor de aprovizionare;
• Să îmbunătăț ească performanț a lanțului de aprovizionare prin consolidarea și
raționaliza rea furnizorilor;
• Automatizarea aprobărilor furnizorilor prin fluxuri de lucru transversale – până la
nivelul de specificații;
• Colabor area electronic ă cu furnizorii pentru a menține exhaustivitatea și exactitatea
specificațiilor;
• Publica rea întregii documentați i privind politic a și procedur a necesară furnizorilor
pentru a facilita respectarea acestora.
Managementul ciclului de viață al produsului este secretul pentru accelerarea inovației
produselor. Acest instrument esențial permite prototiparea, evaluarea și optimizarea rapidă a
formulărilor, având capacitatea de a măsura impactul în timp real al modificărilor procesului și
impactul asupra costur ilor produsului, conformității, datelor despre nutrienți și etichetării
ingredientelor. PLM permite optimizarea formulărilor produsului pe baza parametrilor complexi
și facilitează schimbări rapide și eficiente ale formulărilor pentru a satisface cerințele în evoluție.

16
Gestionarea proceselor de ambalare și etichetare este o parte critică a ciclului de viață al
produsului. Companiile folosesc din ce în ce mai mult ambalajele și etichetele pentru a diferenția
ofertele de produse le uzuale și pentru a reutiliza formulările de produse pe mai multe prezentări
ale consumatorilor. Procesul de revizuire a ambalajelor și a etichetelor dintre funcțiile de
marketing, tehnice și de proiectare este de cele mai multe ori manual și consumato r de timp ș i se
bazează pe insule de ambalaje și date de etichetare. Aceste provocări trebuie abordate pentru a
facilita lansarea la timp a noilor produse.
PLM împuternicește companiile de produse alimentare să:
• Simplific e ambalarea și etichetarea pentru a reduce timpul de comercializare;
• Complete ze toate informațiile despre ambalare și etichetare, de la datele tehnice (de
exemplu, panoul de date nutriționale, declarația ingredientelor, revendicările
etichetelor) până la d atele de marketing;
• Economis ească timp și costuri, susținând reutilizarea eficientă a desenelor;
Una dintre cele mai mari provoc ări a industriei alimentare constă în cerințele de calitate și
confor mitate. Datele privind conformitatea produsului sunt păst rate în câmpuri de informații
diferite – de la materii prime la produse finite – și sistemele integrate au ca rezultat o calitate
inconsecventă. Deconectarea dintre managementul conformității și dezvoltarea produsului
înseamnă că companiile nu pot controla produsele în c onformitate cu regulile de conformitate în
timpul ciclului de dezvoltare a produsului, ceea ce face ca această conformitate să fie mult mai
dificilă. Refacerea și reamintirile produsului adaugă timp, cheltuieli și dificultăț i. Fără sisteme de
calitate și c onformitate integrate, nu există nicio modalitate de a asigura calitatea produselor și
siguranța alimentelor în lanțul de aprovizionare .
PLM permite companiilor să garanteze conformitatea produselor și furnizorilor. Structura și
disciplina oferite de PLM asigură calitatea, siguranța și conformitatea pe toată durata procesului
de dezvoltare a produsului și a lanțului de aprovizionare – de la materii prime la produse finite .
Prin intermediul managementului ciclului de viață al produsului, organizațiile din i ndustria
alimentară trebuie să a sigur e calitatea produselor, siguranța consumatorilor și respectarea
reglementărilor și să gestion eze conformitatea cu specificațiile prin protocoale de testare și
evaluări senzoriale . De asemenea, organizațiile trebuie să v alidarea revendicări le de nutrienți prin
noul proces de dezvoltare a produsulu i, să m ențin ă precizia datelor despre nutrienți pentru
ingrediente și produse finite și să i ntegr eze supravegherea nutriți onală prin etich etarea
corespunzătoare.
Într-o epocă în care aproape tot ul este tehnologizat, managementul ciclului de viață al
produsului , acest sistem de gestionare a informațiilor care poate integra date, procese, sisteme de
afaceri și, în final, oameni într -o întreprindere extinsă , a fost „cuprins” într-un software ce permite
gestiona rea tuturor aceste informații pe întregul ciclu de viață al unui produs în mod eficient și
rentabil din ideiție, proiectare și fabricație, prin service și eliminare.
Ca strategie informațională, PLM construiește o structură de date coerentă prin consolidarea
sistemelor. Ca strategie de întreprindere, PLM permite organizațiilor globale să lucreze ca o
singură echipă pentru a proiecta, produce, sprijini și retrage produsele, în timp ce captează cele
mai bune practici și lecții învățate pe parcurs. PLM abilitează organizațiie să ia decizii unificate,
bazate pe informații, în fiecare etapă a ciclului de viață al produsului. Din păcate, nu este suficient
să se digitaliz eze doar procesele , deoarece acest lucru imită doar procesele digitale pentru

17
îmbunătățirea incrementală. Trebuie să se țeasă un fir digital prin ideare, realizare și utilizare și să
se facă din acel fir digital al cunoștințelor un agent proactiv în conducerea oricărei organizații . Cu
o întreprindere digitală complet optimizată, companiile pot fi mult mai bine echipat e pentru a iniția
sau a răspunde la inovație.8
Soluțiile PLM pot creea o platformă digitală coezivă pentru:
• Optimiz area relațiile de -a lungul ciclului de viață al produsului și între organizații ;
• Stabili rea un singur sistem de înregistrare pentru a sprijini nevoile de date diverse,
astfel încât oamenii potriviți să vadă informațiile potrivite la momentul potrivit și în
contextul potrivit ;
• Maximiza rea valoar ii a portofoliului de produse al organizației;
• Conduce rea venituril or de top prin procese repetabile .
În ultimii ani, i ndustria alimentară și a băuturilor a crescut într-un ritm fără precedent ,
poate și din pricina imposibilității populației de a -și gestiona hrana așa cum se făcea în anii trecuți,
iar aceasta a dus la un consum fantastic. Iar o dată cu noii jucători care intră în arenă în fiecare zi,
nevoia de optimizare a dezvoltării produselor crește. Companiile beneficiază de mai multe
beneficii atunci când procesele și activitățile implicate în n oile etape de dezvoltare a produselor și
de gestionare a produselor sunt controlate și eficientizate din punct de vedere operațional.9
Industria alimenatră și procesul de management al produsului, în anii 2020 pot fi și ele
optimizate tehnologic și asta nu ar trebui să mai fie o surpriză absolut pentru nimeni, optimizarea
cuprin zând, în acest caz, toate zonele operaționale, de la achizițiile de materii prime până la
transport. Optimizarea ciclului de dezvoltare a produsului în industria alimentară echivalează cu
instituirea unor măsuri stricte pentru evaluarea, controlul și direcționarea modului în care sunt
obținute, procesate, gătite, depozitate și transportate ingredientele.
Pentru a gestiona ciclul de viață al dezvoltării produsului, companiile din întreaga lume
utilizează software cum ar fi aplicația SpecPage SpecPDM. SpecPage este unul dintre cei mai
importanți furnizori de soluții software inovatoare, care se ocupă exclusiv de nevoile industriei
globale pentru produse a limentare și băuturi. SpecPDM permite managerilor să stocheze date
referitoare la produse referitoare la produs într -o locație centralizată. Aceste date pot fi accesate,
editate și utilizate de oricine are acces la aplicație. Totul de la liste de ingrediente, la rețete, până
la certificări ecologice poate fi încărcat în acest software. SpecPDM permite managerilor să
acceseze fără efort informații extrem de importante în orice etapă a ciclului de viață al produsului.
S-a observat că companiile care folosesc software de gestionar e a produselor găsesc mai
ușor modificări ale operațiunilor lor. Iată modul în care aceste aplicații software joacă un rol
esențial:
 Raționalizarea proceselor – Aplicațiile software ajută la eficientizarea întregului
proces de dezvoltare a produsului, permi țând colaborarea între echipe. Deși echipele

8 https://www.plm.automation.siemens.com/global/en/our -story/glossary/product -lifecycle -management –
plm-software/12506
9 https://www.specpage.com/optimizing -product -development/

18
de cercetare și dezvoltare și de dezvoltare a produselor tind să utilizeze pe larg
aplicația, acest software permite tuturor departamentelor să acceseze informații în
orice etapă a procesului de dezvoltare a pro dusului. La final, acest lucru face ca
managementul ciclului de viață al produsului să fie un proces mai transparent și mai
eficient.
 Managementul inventarului – Aplicațiile de gestionare a produselor permit
companiilor să înregistreze detalii referitoare la ingredientele utilizate, formulele
chimice în dezvoltare și multe altele. În afară de păstrarea evidenței, aceste aplicații
ajută companiile să identifice materialele care au nevoie de înlocuire cu standarde
de calitate superioare. În plus, potențialii contaminanți pot fi identificați atunci când
produsele sunt supuse unor teste de calitate și, la rândul lor, furnizorii acestor
articole contaminate pot fi ulterior identificate cu ușurință.
 Respectarea cerințelor de conformitate globală – Softw are-ul de dezvoltare a
produselor ajută companiile să respecte cerințele de reglementare. Menținerea
înregistrărilor anterioare ale reglementărilor ajută managerii să țină evidența tuturor
cerințelor de conformitate necesare. Reglementările legate de utili zarea
ingredientelor și cerințele de etichetare pot fi, de asemenea, respectate.
În situația comună, reglementările guvernamentale sunt modificate – nerespectarea
acestor modificări de politică pune companiile în pericol de a fi sancționate de
organele de reglementare pentru nerespectarea acestora. Utilizatorii aplicațiilor pot
evita astfel de capcane, actualizând cu ușurință informațiile legale din sistem. Aceste
actualizări critice servesc apoi ca bază de conformitate pentru toate proiectele
viitoare de d ezvoltare a produselor.
 Transfer facil de cunoștințe – Managerii folosesc informațiile și datele pe care le
produc din etapele inițiale ale procesului de dezvoltare a produsului pentru a
planifica etapele viitoare. Software -ul de gestionare a produselor per mite
companiilor să împărtășească aceste cunoștințe referitoare la produs printre alți
utilizatori, răspândite în diverse divizii.
 Stabili rea de proceduri standardizate – Cel mai bun mod de a optimiza dezvoltarea
produsului este de a stabili proceduri operaționale standardizate. Aplicațiile de
gestionare a produselor ajută managerii să analizeze modul în care funcționează
diverse procese și ajută la eliminarea etapelor costisitoare. De asemenea, ajută
companiile să stabilească reguli clare pen tru dezvoltarea și gestionarea produselor.
 Fluxuri de lucru automatizate – Automatizarea fluxului de lucru și a proceselor sunt
simplificate atunci când companiile utilizează software de dezvoltare a produselor.
Procese precum planificarea activităților, ge stionarea comenzilor și urmărirea
stocurilor pot fi automatizate cu ușurință în tr-o softwear. De asemenea,
performanțele unui furnizor pot fi urmărite și analizate, deoarece informațiile
furnizate de furnizor sunt incluse în baza de date.
 Reduce rea costuril or- Aplicațiile de gestionare a produselor permit utilizatorilor să
grafică diverse aspecte ale procesului de dezvoltare a noului produs. Acest lucru
ajută managerii să prevină erori costisitoare, care pot dăuna credibilității companiei
în sine. A stfel, prin reducerea erorilor potențiale, costurile asociate cu rectificarea
acestor erori sunt reduse drastic.
Un mare avantaj al tipurilor acesta de software este modul în care permite managerilor să
țină cont de cheltuielile și economiile pe care le po t face în fiecare etapă de dezvoltare a produsului

19
alimentar, î n câteva săptămâni, managerii p utând estima costurile potențiale și economiile pe
termen lung pentru organizație.
De asemenea, optimizarea cu succes a operațiunilor ajută companiile să gestioneze mai bine
costurile generale. Organizațiile experimentate și mai bine înființate sunt capabile în mod strategic
să beneficieze de aceste beneficii de costuri clienților, în timp ce jucători i noi pe piețe au de multe
ori costuri de pornire multiple. Implementarea unei aplicații poate ajuta enorm.
În special în industria alimentară, activitățile cheie precum gestionarea rețetelor, o sursă de
avantaj competitiv, devin mai ușor de gestionat. Fo losind aceste aplicații, managerii pot accesa un
depozit de informații controlat central, ajutându -i să urmărească rețete, formule și liste de
ingrediente cu ușurință. Modificările formulelor pot fi proiectate și determinate în cadrul software –
ului propriu , eficientizând astfel toate activitățile operaționale și economisind timp prețios.
Folosirea datelor specifice înregistrate în software pentru a crea un cadru pentru rețete duce la o
reducere măsurabilă a timpului pe piață. Aplicații le pot reduc e o mare p arte a muncii manuale
implicate în menținerea datelor interne. Duplicarea informațiilor sunt în mare parte eliminate în
timpul gestionării datelor și integritatea datelor produsului va rămâne intactă.
Optimizarea dezvoltării produselor poate fi linia de sa lvare care susține actori cheie în industria
alimentară.

20
CAPITOLUL II
CONTEXTUL ECONOMIC AL PRODUC ĂTORILOR DE
PRODUSE ALIMENTARE

2.1 Caracteristica general ă a industriei alimentare în România

Industria alimentară este alcătuită din următoarele ramuri:
• industria zahărului;
• industria produselor zaharoase;
• industria amidonului, glucozei și dextrinei;
• industria uleiurilor vegetale;
• industria cărnii și a produselor din carne;
• industria laptelui și a produselor lactate;
• industria morăritul ui, panificației și a produselor făinoase;
• industria valorificării fructelor și a legumelor;
• industria spirtului și a băuturilor alcoolice;
• industria berii;
• industria vinului;
• industria tutunului.
Industria alimentară include o totalitate de ramuri ind ustriale axate pe producția/fabricația
de alimente sub diferite forme, fie finite sau semi -fabricate, precum și a produselor din tutun, a
săpunurilor și detergenți. Industria alimentară ca complexitate este strâns legată de agricultură ca
furnizor de mater ii prime și, de asemenea, cu comerțul.
39,2% din teritoriul României este teren arabil, 28% păduri, 21% pășuni, fânețe și livezi și
2,5% podgorii. Porumbul, grâul, semințele de ulei vegetal, legumele, mere și struguri pentru vin
sunt principalele culturi, iar oile și porcii sunt principalele animale. Pădurile și pescuitul sunt
dezvoltate în cadrul programelor pe termen lung. Din 1990, guvernele succesive s -au concentrat
pe transformarea României într -o economie de piață.
Industria alimentară din România, o piață de peste 10 miliarde de euro, a înregistrat în
trimestrul I din 2018 o creștere de 6,1% a producției, respectiv 8,1% a cifrei de afaceri față de
aceeași perioadă din 2017, cifre care poziționează țara pe primul loc în Uniunea Europeană, arată
o analiză a Z iarului Financiar, făcută pe baza datelor Eurostat, citate de compania de cercetare
Food Drink Europe. Astfel, România a depășit țări precum Polonia, Bulgaria sau Ungaria, care au
avut la rânduri lor creșteri la nivelul industriei alimentare, în să mai mici. Evoluția pozitivă a
sectorului alimentar în primele trei luni ale anului vine în contextul în care consumul a fost și el
pe o pantă ascendentă, iar economia a avansat cu 4% față de primul tri­mestru din 2017. În plus,
veniturile populației au continuat să crească dacă luăm în calcul că salariul minim s -a majorat.
Industria alimentară din România a înregist rat, cum s -a mentionat și în rândurile de mai sus,
o cifră de afaceri de 9,76 miliarde de euro, ocupând poziția a treia pe total industrie . Ramura de
procesare a c ărnii de ține cea mai important ă contribu ție în sectorul industriei alimentare, urmat ă

21
de panificatie și de b ăuturile r ăcoritoare non -alcoolice. În 2018, cele mai importante sectoare ale
economiei României erau: industria (26,1 %); com erțul cu ridicata și cu amănuntul, transporturile,
serviciile de cazare și alimentație publică (20,2 %) și administrația publică, apărarea, educația,
sănătatea și asistența socială (14,5 %).

2.2 Caracteristica generală a structurii sectorului de producție, prelucrare
și conservare a cărnii și produselor din carne din România

Proteinele sunt esen țiale unei st ări bune de s ănătate deoarece furnizeaz ă aminoacizi esen țiali
care nu pot fi sintetiza ți de organism și care trebuie lua ți din alimente. Proteinele intr ă în structura
musculaturii și reprezint ă un element de baz ă în men ținerea imunit ății. Iar pentru a asigura
organismului ace ști aminoacizi trebuie s ă combin ăm dou ă tipuri de proteine: vegetale și animale.
Însă trebuie precizat faptul c ă, spre deosebire de proteinele vegetale, cele animale con țin mai multi
aminoacizi esen țiali. Carnea are o importan ță deosebit ă pentru buna func ționare a organismului,
datorit ă conținutului crescut de proteine de calitate superioar ă și de substan țe minerale .
Carnea de pui reprezint ă o surs ă bogat ă de minerale, oligoelemente și vitamine, furniz ând
într-o propor ție variabil ă majoritatea vitaminelor complexului B, vitaminele liposolubile A, D, K,
E, fier, cupru, zinc, magneziu, fosfor, potasiu, calciu. Seleniul din carnea de pui are un rol
important în mai multe procese ce țin de metabolism, inclusiv metabolismul hormonului ti roidian,
el av ând un rol deosebit de important în men ținerea unei imunit ăți ridicate a organismului. Aflat
din belsug în carnea de pasare, seleniul poate preveni cataracta și bolile de inim ă.
Carnea de vit ă este o surs ă important ă de fier. De asemenea, are un con ținut bogat în
vitamina B, care ajut ă la formarea celulelor ro șii, și de creatina benefic ă la dezvoltarea masei
musculare și carnitin a responsabil ă pentru sus ținerea metabolismului normal al gr ăsimilor. Carnea
de vit ă are și vitamina E, un antioxida nt important cu beneficii pentru piele sau sistemul vascular,
denumit ă și vitamina tinere ții și a fertilit ății.
Carnea de miel are valori nutri ționale mari, fiind o surs ă ușor asimilabil ă de fier si zinc. Este
esențială pentru întărirea sistemului osos și refacerea și cicatrizarea țesuturilor . Conține, de
asemenea, un aminoacid esențial rar întâlnit la alte tipuri de car ne, care oferă organismului energie.
Este bogat ă în numero și nutrien ți, printre care proteine, fier, vitamina B12, zinc, seleniu. De
asemenea, conține mangan, seleniu, cupru, acid folic și antioxidan ți.
Carnea de rață asigur ă un sistem digestiv s ănătos și îmbun ățatește sistemul nervos. De
asemenea, întărește sistemul imunitar și asigur ă dezvoltarea organismului. Este o sursă bună de
proteine, niacin ă, fosfor, riboflavina, fier, zinc, vitamina B -6 și tiamin ă și cantit ăți mai mici de
vitamina B -12, acid folic și magnezi u.
Carnea de porc în stare naturală este săracă în clorură de sodiu și are un conținut bogat de
proteine. Ace asta reprezintă, de asemenea, o sursă bună de vitamine și minerale, necesare unui
organism sănătos: fier, magneziu, fosfor, potasiu și zinc, precum și o serie de vita mine din grupa
B, cum ar fi vitamina B6, B12, acid nicotinic, tiamina, riboflavina .

22
În contextul celor expuse mai sus, sectorul de producție, prelucrare și conservare a cărnii și
produselor din carn e din România este un sector al economiei naționale de o importanță socială
majoră , prin intermediul acestuia fiind asigurate nevoile de hrană ale populației. Sectorul cărnii și
produselor din carne este parte componentă a industriei alimentare orientate spre piața int ernă și
asigură pe deplin cererea consumatorului local. O dezvoltare corespunzătoare a industriei
alimentare, corelată cu utilizarea optimă a resurselor agricole de care dispune România poate
reduce dependența pieței interne de importuri și asigura securi tatea alimentară a națiunii. Suprafața
agricolă generoasă, tradiția în domeniul zootehnic și disponibilitatea populației pentru creșterea
animalelor, resursa umană din domeniul rural, specialiștii proveniți dintr -un învățământ tehnic din
domeniul agroalime ntar recunoscut sunt factori care pot readuce României statutul de exportator
de produse animaliere procesate și po t asigura disponibilitatea unor resurse alimentare valoroase
pentru populația țării.
Integrarea comunitară a pus la dispoziția producătorilor autohtoni o piață potențială de 500
milioane de consumatori, dar și restricții datorate normele comunitare și concu rența unor
producători comunitari cu tradiție în domeniu. După aderarea la UE, sectorul cărnii din România
a cunoscut schimbări semnificative , comerțul exterior a cunosc ând o dezvoltare remarcabilă, de
care însă au beneficiat mai mult importatorii. Perform anțele sectorului de procesare s -au
îmbunătățit semnificativ, dar mai sunt destule lucruri de făcut mai ales în domeniul restructurării,
al creșterii siguranței alimentare și al calității și al îmbunătățirii relațiilor existente între
comercianți, procesat ori și fermieri. Creșterea consumului și dezvoltarea sectorului de retail au
atras investitorii străini.
“La finalul anului 2018, afacerile sectorului românesc al cărnii ar fi putut depăși 7,4 miliarde
de euro, pe fondul creșterii consumului și a evoluție i prețurilor. Un argument în acest sens este și
faptul că sectorul totalizase la finalul lui 2017 suma de 7,3 miliarde de euro, aceasta reprezentând
o dovadă de maturitate. Avansul trebui a sa fi fost pus în oglindă cu evoluția profitabilității, care a
înregistrat un rezultat remarcabil. În ultimii 5 ani, profitul net al companiilor din piața cărnii a
crescut cu 115,9%, de la 901,4 milioane de lei în 2012, la 1,94 miliarde lei, în 2017, iar pentru
2018 era prognozat un profit de de 2,21 miliarde de lei. Conform unui studiu facut de KeysFin,
evoluția trebui a pusă pe seama investițiilor masive . Ultimii cinci ani au adus investiții
semnificative pe întregul lanț de producție, de la creșterea animalelor, la comerț. Problemele cu
pesta porcina (cea simplă), cu exporturile, alături de semnalul semnificativ dat de depășirea crizei
economice, au impulsionat firmele să își reorganizeze liniile de producție, astfel că întregul lanț
economic s -a eficientizat, iar c alitatea și oferta de produse au crescut semnificativ”. (Stoian, 2018)
Conform Institului Național de Statistică, Produsul intern brut pentru trimestrul I al anului
2018 a fost de 180513,7 milioane lei prețuri curente, în creștere -în termeni reali –cu 4,0%
comparativ cu trimestrul I al anului 2017. Din punct de vedere al formării produsului intern
brut, în trimestrul I al lui 2018, s -a remarc at creșterea în volum a valorii a dăugate brute din
majoritatea ramurilor economice: agricultură, silvicultură și pescuit (+6,7%) , aici sitându -se
și industria cărnii. Potrivit aceluiași institut, p roducția de carne a României a scăzut la toate speciile
de animale (ovine, caprine, p orcine și bovine) în luna martie 2019, față de perioada similară a
anului trecut, dar a crescut la păsări, potrivit datelor publicate joi de Institutul Național de Statistică
(INS). Comparativ cu luna februarie 2019, producția de carne s -a majorat la porci ne, ovine, caprine
și păsări, dar a consemnat un recul la producția de carne de vită. Astfel, în luna martie 2019,
producția de carne de bovine a fost de 5.903 tone, în scădere cu 18,7% față de martie 2018 (7.267
tone) și cu 20,9% față de luna anterioară ( 7.465 tone), respectiv februarie 2019. Numărul bovinelor

23
sacrificate a fost 37.000 de capete, în scădere cu 21,2% față de martie 2018 și cu aproape 14% față
de luna anterioară. Producția de carne de porc obținută în luna martie a depășit 30.644 tone, mai
mult cu 2,3% față de luna precedentă, când s -au realizat 29.957 tone carcasă, dar mai puțin cu
16,6% față de martie 2018 (36.743 tone). În martie a.c. au fost sacrificați 334.000 de porci, cu
22,5% mai puțini față de luna martie 2018 (431.000 capete) și mai mult cu 1,82% față de luna
precedentă (328.000 capete). Potrivit datelor INS, producția de carne de pasăre obținută în luna
martie 2019 a depășit 40.004 tone, în creștere cu 6,37% față de luna precedentă și cu 0,86% față
de martie 2018, în timp ce sacrifi cările de păsări au fost relativ constante față de martie 2018 și
ușor în creștere față de luna precedentă. În martie a.c. au fost sacrificate 23,378 milioane de păsări,
față de 23,387 milioane în martie 2018 și 22,307 milioane în februarie 2019.
Ceea ce este de remarcat în industria cărnii este faptul că se observă o creștere constantă a
producției cărnii de pasăre, comparativ cu evoluțiilor celorlalte categorii, astfel că, România are
previziuni de creștere a producției de carne de pasăre până la 4% din totalul producției Uniunii
Europene (UE), în anul 2019. În tr-un raport publicat de USDA (Departamnetul de Agricultura al
Statelor Unite), se estimează că producția românească de carne de pasăre va crește cu 4,5% în 2019
și cu 2,15% în 2020, fiind s timulată de prețurile furajelor relativ scăzute, de cererea consumatorilor
și de un preț mai redus decât cel al cărnii de porc. Consumul este apreciat la 5% din consumul total
al statelor membre UE. Conform Comisiei Europene, de la începutul acestui an și până în luna
mai, România a înregistrat a șasea cea mai mare creștere a producției de carne de pasăre din UE,
comparativ cu aceeași perioadă a anului trecut, avansul fiind de 7,6%, iar potrivit datelor publicate
de Institutul Național de Statistică, număru l sacrificărilor a crescut cu peste 6% în primele șapte
luni din acest an, comparativ cu aceeași perioadă din 2018. Dintre primii nouă producători de carne
de pui din Uniunea Europeană, România (locul opt) are cel mai mic preț (153 euro/100 kg greutate
în carcasă, prețul mediu în luna iulie a.c.), după Polonia (133 euro). De la începutul anului și până
în luna iulie a.c., prețul pentru carnea de pui românesc a înregistrat un avans de 13 euro/100 kg
greutate în carcasă, înscriindu -se în tendința europeană de creștere. Media Uniunii Europene a fost
de 191 euro/100 kg greutate în carcasă în iulie a.c. și 183 de euro în ianuarie a.c. În ultima lună,
prețul a înregistrat un recul la nivelul Uniunii Europene, ajungând, în săptămâna 2 septembrie – 8
septembrie a.c. , la 187,22 euro/100 kg greutate în carcasă.

24

Fig.2.1.- Cele mai mari țări producătoare de carne de pui din UE în 2019
Sursa: www.fermieriinromania.ro

Creșterea consumului cărnii de pasăre se poate pune și pe seama faptului că, în România,
carnea de porc înregistrează cel mai mare preț la producător dintre toate statele membre ale Uniunii
Europene, 212,94 euro/100 kg carcasă (clasa S ) și a avut a treia cea mai mare creștere de preț din
Uniune în ultimul an (50,7%), după Lituania (54,7%) și Danemarca (54,3%). În ceea ce privește
carnea de porc clasa E, România înregistrează al doilea cel mai mare nivel de preț al carcasei
(213,29 euro/100 kg), după Bulgaria (221,68 euro/100 k g), și a consemnat a patra cea mai mare
creștere de preț (50,9%), după Danemarca (54,9%), Letonia și Lituania, conform datelor
centralizate de Comisia Europeană.
“Cauzele pentru care carnea de porc din România este printre cele mai scumpe din Uniune
sunt c ombinate. Pe de o parte, pesta porcină africană a redus drastic efectivele de porci din
România, determinând o scădere severă a ofertei interne de carne de porc și creșterea dependenței
de importuri. Piața de aprovizionare pentru producătorii români este U niunea Europeană, unde
producția totală s -a redus cu mai mult de 14%, simultan cu o creștere puternică a cererii din partea
statelor asiatice, afectate și ele de PPA, în special din partea Chinei, care a sporit aprovizionările
de pe piața comunitară cu pes te 73% în primele 11 luni din 2019. Cererea mai mare pe piața UE
și producția mai mică au condus la o majorare a prețurilor în Uniune cu 36,6%, în medie, în ultimul
an. China a cumpărat din Uniunea Europeană carne de porc în valoare de aproximativ 4,2 mili arde
de euro, în perioada ianuarie – noiembrie 2019, dintr -un total al vânzărilor țărilor membre în spațiul
extra -UE de aproape 9,2 miliarde de euro. Pe de altă parte, vânzările de carne de porc pe piața
românească au fost susținute de cererea internă, chi ar în condiții de creștere a prețurilor, stimulată
de veniturile mai mari ale populației. Trendul este de scădere a prețurilor în aproape toate statele
europene. În România, prețul mediu al cărnii de porc clasa S a scăzut cu 3,4% în săptămâna 13 –
19 ianua rie a.c., față de săptămâna anterioară ( – 2,9% media UE), și cu 7,7% comparativ cu o lună
în urmă ( -5,6% media UE). Însă prețul purceilor rămâne pe tendință de creștere, ajungând la un
17%
13%
10%
9%
9%
8%
8%
4%
4%
4%
14%Cele mai mari țări produc ătoare de carne de pui din UE în 2019
Polonia
Marea Britanie
Spania
Germania
Franta
Olanda
Italia
Romania
Luxembrug
Belgia
Altii

25
nivel mediu pe piața Uniunii Europene de 66,1 euro/cap de animal, cu 3, 8% mai mare decât în
urmă cu o lună și cu aproape 60% peste cel din urmă cu un an. În Italia, Germania, Danemarca se
vând cel mai scump, 86 euro, 75 euro, respectiv 74 euro, în medie. Franța are printre cele mai
scăzute prețuri, 45 euro/cap de animal. În ultimele trei decenii, efectivele de porcine s -au redus cu
peste 8 milioane de capete . Efectivele de porcine ale României reprezintă, astăzi, mai puțin de o
treime din cele existente în urmă cu trei decenii, potrivit datelor Institutului Național de Statist ică.
În anul 1990, România avea 12 milioane de capete și de atunci numărul porcinelor a scăzut
constant, până la 7 milioane în 1997, 4,8 milioane în anul 2000, după amplele programe de
restructurare a combinatelor de creștere a porcilor. În anul 2016, înai ntea apariției virusului pestei
porcine africane în România, efectivele de porcine însumau 4,7 milioane capete, un an mai târziu,
în 2017, 4,4 milioane, în 2018, 3,9 milioane. În primul semestru din 2019 mai erau 3,7 milioane
capete, înregistrându -se o red ucere cu aproape 10% a efectivelor, în decursul unui an de zile, cea
mai mare scădere din Uniunea Europeană. În Polonia, care se confruntă, de asemenea, cu virusul
pestei porcine africane de la începutul anului trecut, numărul de porci s -a redus cu aproape 9%,
dar rămâne al șaselea stat membru UE din punctul de vedere al efectivelor de animale vii. Pesta
porcină africană, care evoluează în România din iulie 2017, a condus la eliminarea a aproximativ
580.000 de porci afectați de boală, până la data de 21 ian uarie a.c., conform Autorității Naționale
Sanitară Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor (ANSVSA). De altfel, întreaga producție
animală a României a scăzut în ultimele trei decenii, ajungând să reprezinte, astăzi, un sfert din
valoarea producției agr icole totale. În urmă cu 30 de ani, valoarea producției agricole era rezultatul
contribuției aproape egale a sectoarelor vegetal (55%) și animal (45%). În Uniunea Europeană, opt
state membre au produs, în anul 2019, aproximativ 82% din producția de carne d e porc a Uniunii,
estimată la 20,6 milioane tone (în scădere cu 13,6% comparativ cu 2018): Germania, unde
efectivele de porcine se cifrează la aproape 26 de milioane de capete, Spania – peste 30 de milioane
de porci, Franța – peste 13 milioane, Polonia – 10,7 milioane, Danemarca – 12,5 milioane, Olanda
– 12,2 milioane, Italia – 8,6 milioane, Belgia – 6,1 milioane ”10.

10https://fermierinromania.ro/in -romania -cea-mai-scumpa -carne -de-porc -cea-mai-mare -reducere -a-efectivelor –
de-porcine -din-ue/

26

Fig. 2.2.- Principalii producători de carne din UE în anul 2019
Sursa: www.fermieriinromania.ro

Din păcate, în România, i ndustria cărnii a trecut de -a lungul timpului prin multe schimbări
și încercări dictate de legislație, de preferințele consumatorilor ori de volatilitatea prețului materiei
prime. Însă în ultima vre me dificultățile au fost extrem de mari, în condițiile în care pesta porcină
a decimat efectivele de animale din fermele din România și a dus importurile la niveluri istorice.
Mare parte din carnea de porc procesată în România vine acum din afara țării, ia r impactul se
traduce prin costuri mai mari de producție și scumpiri fără precedent.
“Carnea de porc, ca materie primă, nu a fost niciodată asigurată în totalitate de pe piața
locală, fiind importat din spațiul european aproximativ 50% din necesarul de pr ocesare. Odată cu
apariția pestei porcine africane, extinderea focarelor și impunerea măsurilor restrictive, acest
procent a crescut semnificativ”, completează Asociația Română a Cărnii. Datele de la Institutul
Național de Statistică (INS) arată că în 2018 importurile de carne au avut un avans de 49,6% față
de anul 2017 ” .11
La început ul toamnei anului 2019, în România erau peste 1.200 de focare active de pestă
porcină africană, în 26 de județe. Au trecut mai bine de doi ani de la primul focar de pestă raportat
pe teritoriul țării. Se întâmpla în vara lui 2017, iar primul focar apărea la Satu Mare , ca în anul
2019 să fi fost peste 1.220 de focare, 13 dintre acestea fiind în exploatații comerciale. Datele
Autorității Naționale Sanitar -Veterinare ara tau că peste 480 de mii de porci au fost sacrificați din
cauza epidemiei. Efectul acestor sacrificări s -a văzut pe tot lanțul de producție, iar pierderile pentru
producători au fost semnificative.
O producție de carne pusă sub semnul întrebării înseamnă prețuri mai mari și, cu un
concurent de dimensiunea Chinei care generează o cerere imensă pe piața globală, pr ocesatorii
români raportează costuri mai mari de producție. Numai în primele cinci luni din anul 2019 ,
livrările de carne din UE spre China au urcat cu 43%. Drept urmare, procesatorii români au fost
nevoiți să importe carne de porc din spațiul european la un preț cu aproximativ 30 -35% mai mare

11 https://revistaprogresiv.ro/articole/industria -carnii -un-viitor -sub-semnul -intrebarii
26%
23%
12%
10%
9%
7%
7%
6%Germania
Spania
Franta
Polonia
Danemarca
Olanda
Italia
Belgia
Altii

27
față de anul precedent. Datele INS au arătat că, la finalul lui 2018, firmele din România importaseră
carne de porc proaspătă, refrigerată sau congelată de peste 520 de milioane de euro. Suma este cu
33 de milioane de euro peste valoarea importurilor din 2017. Importurile au venit cu un preț mai
mare și din cauza evoluției monedei europene. În mod tradițional, principalele piețe de unde se
importă carne sunt Germania, Spania, Belgia, Ungaria și Danemarca. În acest cont ext, la raft
prețurile per kilogram la produsele din carne procesată au crescut în prima jumătate a anului 2019
cu 4,1% față de perioada similară din 2018 – după cum arată datele de retail audit furnizate de
Nielsen România. Carnea de porc s -a scumpit cu 4 ,92%, iar preparatele din carne cu 3,34%, în
intervalul analizat.
În ceea ce privește consumul local, s tatisticile oficiale au semnalat că valul de știri negative
legate de focarele de pestă porcină nu a afectat în mod vizibil obiceiul de consum al românilor.
Există o creștere moderată, de 0,6%, însă consumul total de carne și preparate din carne se menține
constant de la an la an. Potriv it datelor de la Institutul Național de Statistică valabile pentru 2018,
consumul total de carne (din toată gama) a fost de 43,2 kg/an/capita, iar la preparatele din carne
de 14,8 kg/an/capita.
În ultimii ani, a fost evidentă preferința consumatorilor pen tru produse de calitate, cu preț
mai mare, în detrimentul produselor economice. Însă, în același timp, cifrele de vânzări arată că
există un decalaj între numărul celor care spun că ar vrea să cumpere produse de calitate și cei care
o fac deja, cei care î și permit să aleagă în consecință. Potrivit agenției de cercetare de piață Vector
Marktforschung , vânzările de specialități din carne au scăzut în 201 8 cu 17% ca volum și cu 10%
ca valoare, față de 201 7 (în retail); trendul continuă și în primele opt lun i din 201 9, înregistrându –
se în continuare o scădere de două cifre pentru acest segment, dar care nu trece de 20% din punctul
de vedere al cantităților cumpărate , cel mai probabil din cauza problemelor cu materia primă
generate de pesta porcină.
În mod particular, piața de specialități se subsumează trendului general al pieței de mezeluri,
dar cu accentele sezoniere știute. Salamurile reprezintă categoria cea mai mare, cu o medie de
aproximativ 37% în volum și 44% în valoare, dar cifrele variază în func ție de perioada anului
considerată. Urmează specialitățile, cu 16% în venituri și 14% în volum, cârnații și crenvurștii cu
aproximativ 26% în volum și 24% în valoare etc. Categoria specialități prezintă un avantaj
suplimentar la nivel de sortimentație în ceea ce privește atragerea încrederii consumatorului în
produsele procesate , specialitățile însemnând , în general, produse cu un grad mai scăzut de
procesare, cu beneficiile derivând de aici. Iar ca dezavantaje, este evident că prețul poat e fi mai
mare, dar consumul acestora este o realitate asumată, când avantajele domină dezavantajele.

28

Fig. 2.3 – Consumul specialităților de carne în anul 2018
Sursa: www.revista -piata.ro

2.3 Proprietățile produsului alimentar din carne procesată și fabricarea
produsului
Operatorii economici care produc și comercializează produse din carne își desfășoară
activitatea numai cu respectarea reglementărilor în vigoare și a prevederilor prezentelor norme.
Specificațiile tehnice întocmite de operatorii economici vor respecta reglementările în vigoare și
prevederile prezentelor norme. Obținerea acestui se face în unități agro­zootehnice și industriale
complexe, specializate, dotate tehnic c orespunzător și în care se realizează un foarte riguros control
igienico -sanitar.
Termenii folosiți se definesc după cum urmează:
a) produse din carne – produse procesate ce rezult ă din procesarea c ărnii sau din procesarea
ulterioar ă a unor astfel de produ se, astfel încât suprafa ța de tăiere s ă indice faptul c ă produsul nu
mai are caracteristicile c ărnii proaspete;
b) tratament – procesul chimic sau fizic, cum ar fi fierberea, afumarea, s ărarea, marinarea,
conservarea sau deshidratarea ori o combina ție a acestor procedee, destinat a prelungi conservarea
cărnii sau produselor de origine animal ă;
c) fierbere – utilizarea c ăldurii uscate sau umede prin care se asigur ă temperatura minim ă în
centrul geometric al produsului, care s ă garanteze inactivarea agenți lor patogeni;
30.90%
16%
11%11%7%7%6%11%
Muschi Kaizer Jambon Pastrama Ceafa Sunculita Piept presat Altele

29
d) afumarea – opera ția prin care produsele sunt supuse acțiunii fumului rezultat din
combustia lemnului de esen ță tare corespunzător utilizării în industria alimentara; afumarea poate
fi cald ă sau rece;
e) maturarea – tratamentul c ărnii crude s ărate aplicat în condiții de climatizare, care prin
reducerea lent ă și gradat ă a umidit ății generează fermenta ții naturale sau procese enzimatice,
ducând la modificări după o perioada de timp ce dau produsului cara cteristici organoleptice tipice
și care asigur ă conservarea și integritatea acestuia la temperaturi normale ale mediului ambiant;
f) uscarea – reducerea natural ă sau artificial ă a conținutului de ap ă;
g) sterilizarea – tratamentul termic prin care se asigur ă temperatura minim ă de 115°C în
centrul geometric al produsului și distrugerea formelor sporulate;
h) coacere – tratamentul termic uscat prin care se asigur ă temperatura minim ă de 70°C în
centrul geometric al produsului ;
În funcție de tratamentul termic aplicat, produsele din carne se încadrează în una dintre
următoarele grupe:
a) produse din carne fierte, ca de exemplu: tobe, caltabo ș, sângerete, paste, șunci și rulade,
salamuri, c ârnați, produse dietetice, semiconserve din carne;
b) produse din carne afumate, ca de exemplu: slanin ă afumat ă, costi ță afumat ă, ciolane
afumate;
c) produse din carne afumate și fierte, ca de exemplu: salamuri, c ârnați, specialități, rulade;
d) produse din carne fier te și dublu afumate, ca de exemplu: salamuri, c ârnați, specialități;
e) produse din carne fierte, dublu afumate și uscate, ca de exemplu: salamuri, c ârnați,
specialități;
f) produse din carne afumate și uscate, ca de exemplu: pastrama;
g) produse din ca rne crude uscate, ca de exemplu: salamuri, c ârnați, specialități;
h) produse din carne fierte și uscate;
i) produse din carne prelucrate prin coacere, ca de exemplu: ca șuri din carne;
j) produse din carne sterilizate, ca de exemplu: conserve din carne, pateuri, paste din carne,
conserve mixte, dietetice.
Ingredientele utilizate la obținerea produselor din carne trebuie s ă corespundă
reglementărilor în vigoare și prevederilor. În cazul utilizării de carne separată mecanic, opera ția
de fierbere și coacere se va realiza la o temperatur ă de minimum 72°C în centrul geometric al
produsului și timp de minimum 20 de minute. În caz ul în care la fabricarea produselor din carne
se utilizează amidon sau amidonuri modificate, proporția maxim ă a acestora în componen ța
produsului finit trebuie s ă fie de 4%. În ceea ce prive ște proprietățile microbiologice și normele
toxicologice, produsel e din carne trebuie s ă se încadreze în parametrii de siguran ță microbiologici,
chimici, inclusiv metale grele, prevăzuți prin legislația în vigoare. Verificarea calității se face
înainte de livrare prin verificarea loturilor de produs. Lotul este format di n cantitatea de produse

30
din carne provenite de la același furnizor, în aceeași zi de fabricație, din același sortiment și stare
termic ă. Verificarea calității produselor se efectuează de către producător.
Ambalarea, marcarea, etichetarea și depozitarea se efectuează cu respectarea prevederilor
legale, astfel încât pe eticheta produsului se menționează obligatoriu natura tratamentului termic
utilizat. La conservele mixte, pe eticheta se va men ționa procentul de carne existent în produsul
finit, iar în cazul utilizării de carne separată mecanic, aceasta se va men ționa distinct pe etichet ă.
Mijloacele pentru transportul produselor din carne trebuie s ă îndeplinesc ă cerințele legislației în
vigoare și s ă fie autorizate sanitar veterinar. Fiecare transport este în soțit de certificatul de sănătate
public ă veterinar ă eliberat de medicul veterinar oficial care asigur ă supravegherea unității și de
declarația de conformitate eliberat ă de producător pe propria răspundere.
Proprietățile organoleptice ale produselor obținu te prin tratament termic trebuie s ă
îndeplineasc ă următoarele cerin țe:
1.Aspectul exterior
• suprafața curată, nelipicioasă, fără mucegai sau corpuri străine, de culoare specifică
sortimentului;
• pentru produsele introduse în membrană nu se admit aglomerări de suc, gelatină și grăsime
sub membrană;
• membrana să fie aderentă la compoziție, nedeteriorată;
• pentru produsele crude uscate cu mucegai se admite prezența unui strat subțire de mucegai
selecționat, de culoare alb -gri; se admite pulbere de mucegai gălbui -ruginiu și porțiuni neacoperite
cu mucegai pe circa 10% din suprafața totală a membranei;
• pentru produsele crude uscate fără mucegai se admit pete rare de mucegai sau drojdii;
• la produsele uscate suprafața poate prezenta încrețituri;
• la produsele obținute prin coacere suprafața este rumenă.

2.Aspectul în sec țiune a produselor din carne tocată (salamuri, cârnați, șunci, rulade), a
produselor din carne netocată (afumături, specialități) și a produselor din carne crude – uscate
• pastă omogenă, compactă și/sau mozaicată;
• nu se admit bucăți de flaxuri și goluri de aer mai mari de 3 mm;
• la tăiere trebuie să se păstreze integritatea feliei, în cazul produselor în membrană;
• fără corpuri străine, fragmente de os, aglomerări de grăsime și de condimente;
• pentru paste, aspectul trebuie să fie alifios și fără goluri de a er;
• caracteristic piesei anatomice respective;
• pentru șunci și rulade se admit rare goluri neregulate de maxim 1 cm;

31
• culoare pe secțiune uniformă de la roz la roșu rubiniu, admițându -se o nuanță mai închisă
pe o porțiune de maxim 10 mm de la margine.
Produsele nu trebuie s ă aibă gust și miros str ăin. Consisten ța produselor din carne tocat ă
trebuie s ă fie moale și elastic ă.
Carnea destinată pentru fabricarea produselor din carne este livrat ă la camerele de producție
din spa țiile în care se efectuează inspecții veterinare, după aprobarea de către medicul veterinar
autorizat. În unit ăți, se efectueaz ă opera țiuni de tăiere a carcaselor de animale (pentru a obține
jumătăți, sferturi sau bucăți, în funcție de sistemul de tăiere), dezosarea cărnii (separarea c ărnii,
grăsimilor și țesuturilor conjunctive de la o carcas ă din țesutul osos) și decuparea c ărnii (eliminarea
grăsimii, tendoanelor, cartilagiilor, mu șchilor faciali, principalelor vase de s ânge și canale
limfatice, cheaguri de sânge) pentru prepararea materiilor prime. Înainte de dezosare, carnea este
supus ă unui proces de curățare uscată în timpul c ăruia sunt îndepartate marcajele și se face o
curățare umedă, dacă este cazul. Personalul care efectuează operațiunile de dezosare trebuie să fie
echipat cu mănuși de protecție și uniforme de protectie. Sunt interzise: trecerea sau deplasarea
bucăților de carne prin cuțite, transportul cuțitelor în cizme, în mână sau sub centuri, înfigerea
cuțitelo r în mese sau l ăsarea cu țitelor pe mese. Trebuie s ă existe o baie cu apă caldă și rece pentru
dezinfectarea mijloacelor destinate pentru sp ălarea instrumentelor minore, a ustensilelor și
șorțurilor. Temperatura aerului din departamentul de pregătire/unitat e nu trebuie să depășească 12
° C și umiditatea relativă nu trebuie s ă depășească 70%.
Procesul tehnologic al producției produselor din carne (c ârnați, salam) constă din
următoarele etape: m ăcinarea și sărarea preliminar ă a materiei prime, prepararea amestecului de
carne, umplerea membranelor cu amestec de carne, agățarea tijelor (la fabricarea salamurilor semi‐
uscate, tari și moi), tratament termic și răcire. Sărarea carnii este tratamentul c ărnii cu sare de
bucătarie, s aramură sau amestec de sare în vederea realizării elasticit ății, capacit ății de legătură,
coeziunii, proprietăților organoleptice necesare și durabilitatii produselor finite. Înainte de sărare,
carnea este tocată prin măcinarea sau tăiat ă în bucăți. Pentru prepararea c ârnaților/salamurilor moi,
carnea este sărată cu saramura concentrată de sare (soluția de apă s ărată, zahăr, nitriți și alte
ingrediente) sau sare uscat ă; amestecul de sărare cu nitrit este folosit la fabricarea salamului tare.
Amestecul de ca rne cu soluție de sare se realizează în utilajele de amestecare a diferitelor desene
sau modele pentru 3‐4 minute. Carnea sărată m ăcinat ă este destinat ă fabricării de produse din carne
tratate termic; ulterior, aceasta este lăsat ă în amestec sau vase pent ru maturare sau alte recipiente
la temperatura de 2‐4°C pentru o perioad ă de timp specificată. Sărarea carnii de porc constă în
injectarea saramurii sarate, urmate de acoperire cu un amestec de sare și maturarea cărnii timp de
mai multe zile.
Nitritul de sodiu, în forma unei soluții de concentrație mai mică de 2,5% în cantit ățile
specificate în documentația tehnică și instrucțiunile tehnologice este utilizat pentru sărarea c ărnii
și pregătirea unui amestec de carne. Nitritul de sodiu se adaugă în vederea atingerii culorii tipice
roz‐ro șu a produselor. Potrivit actualelor Instrucțiuni pentru utilizarea și depozitarea nitritului de
sodiu, directorul unității întocmește lista persoanelor autorizate pentru manipularea nitritului de
sodiu. Nu trebuie ut ilizat nitrit uscat. Nitritul uscat este stocat separat de alte materiale într‐o
camera încuiat ă și sigilat ă. Soluția de nitrit este pregătit ă în laboratorul unității și depozitat ă în
spații operaționale într‐un ambalaj special care are inscrip ția nitrit d e sodiu; managerul de operații
(maistru) este responsabil pentru utilizarea și depozitarea corect ă, angajatul responsabil pentru
prepararea amestecului de carne este responsabil pentru dozare.

32
După finalizarea sărarii, amestecul de carne se prepară cu aj utorul unor utilaje de t ăiere, (de
exemplu prin tocare și amestecare) în conformitate cu formulele prevăzute în instrucțiunile
tehnologice. Deoarece temperatura amestecului de carne cre ște, ca urmare a prelucr ării mecanice,
se poate ad ăuga gheața produs ă în aparatele de ghea ță din unitate; temperatura din amestecul de
carne nu trebuie să depășească 18°C la sfârșitul amestecării și temperatura din unitate nu trebuie
să depășească 12°C .
La fabricarea salamului tare, pregătirea amestecului de carne este urma tă de procesul de
maturare ‐ pentru 24 de ore la temperatura de 4°C. Umplutura/umplerea membranelor (intestine,
stomacuri de porc, membrane artificiale) cu amestecul de carne se face cu ajutorul ma șinilor
pneumatice, hidraulice, mecanice și mașinilor de v idare pe linii mecanizate continue. Din punct
de vedere al igienei, umplutura în vid/ mașinile de umplere par a fi cele mai potrivite, deoarece
intră mai pu țin aer în tije/membrane, produsele finite au o perioad ă de valabilitate mai îndelungat ă.
Temperatu ra recomandată în unit ăți este de 12°C, iar umiditatea relativă de 70%. Membranele
umplute sunt transportate la un magazin intermediar sau la un departament de tratare termic ă.
După legarea membranelor, salamurile semi‐uscate, moi și tari sunt puse la usc are, prin
suspendarea tijelor pentru o perioadă de timp prescrisă la temperatura de 4‐8°C, pentru ca
amestecul de carne s ă se îngroa șe și s ă se matureze și membranele s ă se usuce. Tratament ul termic
se face în camere de afumare și de tratare termic ă, camere combinate sau instalații de tratament
termic continuu cu control automat al temperaturii și umiditate relativ ă. Camerele trebuie dotate
cu sisteme de control a temperaturii și umidității re lative; regimurile de tratament termic (timpul
și temperatura de tratament) trebuie înregistrate. Temperatura suprafețelor din spațiile de
funcționare nu trebuie să depășească 35‐45°C. Fumul obținut în afumatoare sau camerele de
staționare (în care ardere a are loc direct sub produse) din rumegu ș de lemn sau din lemn de esență
tare este folosit pentru afumare cu fum cald. Din punct de vedere al igienei, termo‐camerele cu
producăto are de fum , dotate cu aparate de cur ățare pentru fum produse par a fi cea mai bună
soluție.
Tratamentul termic al produselor preparate și semi‐uscate din carne (c ârnați) constă în
afumare prin fum cald și preparare. Afumarea se efectueaz ă la temperatura de 80‐110°C timp de
60‐140 minute, în conformitate cu diametrul membranelor fol osite (temperatura de bază 40‐45°
C); prepararea se efectuează la temperatura de 75‐85°C (temperatura de bază 70 ‐72°C) în cazul
produselor din carne fierte, 68‐72°C în cazul produselor semi‐uscate, 68°C în cazul produselor
moi și la 72°C în cazul leb ărului. Afumarea salamului tare se efectueaz ă la temperatura de 18‐
22°C timp de 2‐3 zile, urmată de uscarea la temperatura de 10‐12°C și umiditatea relativă de 75‐
78% pentru 25‐30 de zile, produsele semi‐uscate și moi sunt afumate în condi ții diferite (35‐50 °C
timp de 24 de ore, prima afumare: 70‐ 80°C, cea de‐a doua afumare: 40‐45°C).
Tratamentul termic al produselor preparate și semi‐uscate din carne (c ârnați) constă în
afumare prin fum cald și preparare. Afumarea se efectueaz ă la temperatura de 80‐110 °C timp de
60‐140 minute, în conformitate cu diametrul membranelor folosite (temperatura de bază 40‐45 °
C); prepararea se efectuează la temperatura de 75‐85°C (temperatura de bază 70 ‐72°C) în cazul
produselor din carne fierte, 68‐72°C în cazul produselor semi‐uscate, 68°C în cazul produselor
moi și la 72°C în cazul leb ărului. Afumarea salamului tare se efectueaz ă la temperatura de 18‐
22°C timp de 2‐3 zile, urmată de uscarea la temperatura de 10‐12°C și umiditatea relativă de 75‐
78% pentru 25‐30 de zile, produsele semi‐uscate și moi sunt afumate în condi ții diferite (35‐50°C
timp de 24 de ore, prima afumare: 70‐ 80°C, cea de‐a doua afumare: 40‐45°C).

33
Pentru a preveni mic șorarea în volum, pierderea umidit ății și creșterea numărului de
microorganisme, produsele trebuie să fie refrigerate imediat după preparare ‐ prin stropirea cu apă
rece și apoi introducerea în camere sau tuneluri cu temperatura de ‐10°C. Trebuie acordată o atenție
deosebită la fabricarea tobei, a c ârnaților din ficat, aspicului, jeleurilor etc. Pentru fabricarea
acestora, se utilizeaz ă diverse materii prime (produse, carnea din capete, sânge, etc), reprezentând
nutrien ți adecva ți pentru mi croorganisme, precum și proceduri manuale. Materiile prime relevante
sunt pre‐fierte ( în apă caldă timp de 15‐20 minute) sau fierte (în cazane deschise timp de 3‐5 ore,
sau în cazane închise pentru 1.5‐2.5 ore) la început, apoi plasate în straturi subțiri pe mese sau
rafturi și apoi se taie manual pentru a elimina oasele. În urma acestor opera țiuni, materiile prime
preparate și semipreparate sunt m ăcinate. Alte proceduri tehnologice sunt identice cu cele utilizate
la fabricarea produselor din carne fierte. Timpul de pregătire (5‐6 ore) și prepararea final ă (60
minute), cel mai scurt timp posibil între tăiere, macinare și ce‐a de a doua preparare, cur ățarea
mașinilor de umplere și a matricelor (matricele trebuie sterilizate în prealabil), precum și condițiile
în care produsele sunt refrigerate trebuie să fie strict controlate la fabricarea aspicului. Trebuie
respectate regulile de igienă personal ă și documentele/ înregistrările relevante privind produsele
finite care trebuie întocmite în mod corespunzător.

34
2.4 Activitățile marilor producători pe piața produselor alimentare din
carne , comparativ cu producătorii mici și mijlocii

În anul 2018, c ei mai mari 30 de exportatori de carne din România trimiseseră marfă peste
granițe în valoare de peste 197 mil. euro, ceea ce înseamnă peste 83% din valoarea totală a
exporturilor de carne de 236,6 mil. euro, potrivit datelor provizorii furnizate de Instit utul Național
de Statistică (INS). Cel mai mare exportator din domeniu a fost Smithfield Prod, unul dintre cei
mai mari producători de carne de porc din România, o companie care aparține grupului cu
acționariat chinez WH Group. Smithfield crește peste un milion de porci în 52 de ferme din
județele Timiș și Arad și deține propriul abator. În 2015 exporturile de carne de porc depășeau
20% din tota lul vânzărilor Smithfield, potrivit reprezentanților companiei. Maier Com este
produc ător de carne pe piață din 1994 și cu afaceri în 2017, ultimul an raportat, de peste 10
milioane de lei . Smithfield Rom ânia, una dintre subsidiarele locale, a semnat tranzac ția cu
produc ătorul român de mezeluri Elit. Subsidiara face parte din grupul Smithfield Foods din SUA,
care, la rândul său, face parte din grupul WH Group din China. Grupul din China acționeaz ă ca o
companie de tip holding pentru investi ții, fiind imp licat, în principal, în produc ția de porci,
produc ția și comercializarea de carne proaspat ă și semi -procesat ă de porc . Maier Com a avut, în
2017, afaceri de 10,5 milioane lei și un profit net de 251.076 lei, în condi țiile în care câștigul din
ultimii ani a depășit 1,4 milioane lei. La sfârșitul anului 2017, WH Group a primit avizul
Consiliului Concuren ței pentru a cump ăra, prin intermediul Smithfield, produc ătorii români de
mezeluri Elit și Vericom. Cele două opereaz ă, împreun ă, 5 fabrici, 5 centre de distribu ție în
Rom ânia și au aproximativ 12.000 de clien ți.
Pe locul doi este producătorul de carne de pasăre Aaylex Prod, parte a grupului Aaylex, care
a rulat afaceri de peste 113 mil. euro în 2016. În 201 7 grupul a exportat peste 14.000 de tone de
carne în Marea Britanie, Franța, Grecia, Cehia, Olanda, Cipru, Slovacia, dar și în alte state.
Cei mai mari 30 de crescători de păsări din România au avut împreună afaceri de 3,1 mld.
lei (680 mil. euro) în 2017, ceea ce acoperă 66% din valoarea sectorului creșterii păsărilor, potrivit
calculelor ZF bazate pe datele de la Registrul Comerțului (ONRC).
Cel mai mare crescător de păsări din România este Transavia, un business fondat acum 27
de ani de antreprenorul Ioan Popa. Compania Transavia a avut în 2017 o cifră de afaceri de 531
mil. lei (116,5 mil. euro), însă antreprenorul din Alba -Iulia controlează și Avicola Brașov, și ea o
companie în top zece, cu vânzări de 137 mil. lei (30 mil. euro). La nivel de grup, businessul lui
Ioan Popa a ajuns la afaceri cumu late de aproape 670 mil. lei. „Peste 15% din producția anuală a
companiei merge pe piața de export, în mai multe țări europene, precum Marea Britanie, Irlanda,
Franța, Olanda, Ungaria, Grecia, Slovacia, Bulgaria, Italia, Spania și Croația. Valoarea exportu lui
este estimată la 25 milioane euro anual“, spun reprezentanții Transavia.Transavia crește circa 40
de milioane de păsări pe an, echivalentul a doi pui pentru fiecare locuitor al României, și produce
circa 70.000 de tone de carne de pui pe an, o cantitat e care acoperă 12,5% din producția României
de carne de pasăre din 2017, potrivit reprezentanților companiei. Producția de carne de pasăre a
României a fost de 566.000 de tone în 2017, potrivit datelor Institutului Național de Statistică
(INS). În acest c ontext, Transavia, lansează rezultatele unui studiu de piață național prin care și -a
propus să analizeze obiceiurile românilor în ceea ce privește consumul de carne de pui. Acest
studiu vine și în contextul în care compania Transavia a împlinit anul trecut 25 de ani de la
înființare, perioadă în care s -a impus pe piața locală și externă prin investiții constante și printr -un

35
model de business integrat vertical, ce îi reconfirmă astăzi poziția de lider în România, precum și
poziția de top în rândul celor mai mari exportatori locali. Studiul a fost efectuat în parteneriat cu
compania de cercetare de piață iSense Solutions pe un eșantion de 520 de persoane, bărbați și
femei cu vârste de peste 18 ani, din mediul urban, care obișnuiesc să gătească cel puțin o dat ă pe
săptămână. Datele studiului relevă tendințele actuale de consum pentru carnea de pasăre, o
perspectivă a evoluției pieței, dar și topul celor mai populare rețete cu carne de pui gătite de români.
„Ne bucurăm că în urma acestui studiu brandul nostru pr emium Fragedo este în continuare
pe primul loc în preferințele de consum ale românilor. Acest lucru reprezintă o reconfirmare a
activității pe care o realizăm cu aceeași pasiune și dăruire de peste 25 de ani. La Transavia, calitatea
reprezintă un principiu de bază, întrucât ne dorim să le oferim românilor cea mai bună carne de
pui, ce respectă toate standardele impuse pentru siguranța alimentară. Încrederea consumatorilor
în produsele noastre ne încurajează să păstrăm tradiția lucrurilor făcute exact așa cu m trebuie, de
la bob la furculiță, printr -un model de business integrat, bazat pe transparență și exigența calității.” ,
declară Ioan Popa, Director General Transavia.12
Rezultatele studiului plasează carnea de pui în topul preferințelor românilor. Astfel, în ceea
ce privește tipurile de carne consumate cel mai des, carnea de pui este cea mai frecventă alegere,
7 din 10 români susținând că o utilizează pentru pregătirea meselor de mai multe ori pe săptă mână.
Totodată, 95% dintre persoanele care gătesc cel puțin săptămânal consumă acest tip de carne.
Hypermarketurile și supermarketurile rămân cele mai frecventate locuri de unde românii
aleg să cumpere carnea de pui (77%), magazinele fizice specializate fi ind preferate de un număr
mult mai mic de persoane (49%), în timp ce doar 46% dintre respondenți au declarat că merg în
magazinele alimentare obișnuite. Totodată, 94% dintre români preferă să cumpere carne proaspătă
refrigerată în detrimentul celei congela te pentru care a optat un procent de doar 27%, format în
special din tineri cu vârste cuprinse între 18 și 25 de ani.
Motivând alegerea frecventă a cărnii de pui în alimentația lor, românii susțin că aceasta este
un aliment care se gătește ușor (71%), are gust bun (62%) și este o carne slabă, cu puține calorii
(57%). Cei mai mulți dintre români asociază acest tip de carne cu aportul caloric scăzut, conținutul
mic de grăsimi și viața sănătoasă. Consumatorii ocazionali percep carnea de pui ca fiind bogată în
vitamine.
Tipurile de carne de pui utilizate cel mai des în bucătăriile românilor sunt pieptul de pui
(82%), pulpele superioare de pui (77%) și pulpele inferioare de pui (72%), însă și alte categorii
precum ficățeii, aripioarele și pipotele sunt pe placul acestora. Modalitatea prin care aceștia preferă
să le gătească frecvent sunt la cuptor (81%), în mâncare (75%) și la grătar (68%). Studiul Transavia
mai scoate în evidență și o serie de date interesante despre felul în care gătesc românii carnea de
pui, de unde se informează și ce rețete sunt în topul preferințelor lor. Un procent de 93% dintre
respondenți, persoane care gătesc săptămânal, au ales pieptul de pui la grătar ca fiind cea mai des
gătită rețetă de pui în gospodărie. Pe locul doi este șnițelul de pui, cu o diferență de doar un procent.
Românii și -au exprimat de asemenea o preferință crescută pentru tocănița de pui (91%), ciorba cu
tăiței (88%) și supa de pui cu găluște (88%). Lista continuă cu o serie de alte rețete de pui, precum
pui cu orez, fic ăței de pui la tigaie, pulpe de pui cu legume la cuptor, friptură de pui cu mujdei și
mămăligă, salată beuf cu carne de pui sau mâncare de mazăre cu pui. În top trei rețete cu carne de

12 http://www.transavia.ro/noutati/tendintele -consumului -de-carne -de-pasare -romania -0

36
pui gătite cel mai des pentru copii, șnițelul de pui este prima alegere a românilor, 82% dintre
participanții la studiu declarând că pregătesc această rețetă pentru cei mici. A doua cea mai gătită
rețetă este ciorba de pui (78%), iar supa de pui cu găluște reprezintă a treia alegere a românilor
pentru mesele copiilor. 81% din tre consumatorii de carne de pui susțin că au aflat rețetele pe care
le pregătesc de la membrii familiei (mame, bunici), iar 57% dintre aceștia au ca sursă de inspirație
mediul online, site -uri specializate sau bloguri. Românii sunt deschiși și către bucătăriile
internaționale, iar cea mai apreciată este bucătăria italiană (68%), urmată de cea grecească (37%)
și cea franțuzească (36%). Studiul efectuat de Transavia aduce o perspectivă de actualitate asupra
obiceiurilor culinare și de consum a le românilor, dar și asupra pieței cărnii de pui, care a crescut
în mod constant în ultimii ani.
Transavia are o producție anuală de peste 70.000 de tone de carne de pui și dispune de 314
hale în 24 ferme de creștere a păsărilor, 4 ferme vegetale, o fa brică de nutrețuri combinate, 3
abatoare performante de ultimă generație și o fabrică de procesare a cărnii. 15% la sută din
producția anuală a companiei merge pe piața de export, în mai multe țări europene, precum Marea
Britanie, Irlanda, Franța, Olanda, Ungaria, Grecia, Slovacia, Bulgaria, Spania și Croația.
În ceea ce privește producția de mezeluri și de carne procesată , se poate spune că a petitul
românilor pentru tipul acesta de produse este în creștere, probabil și din pricina prețului mai mic
comparativ cu al cărnii neprocesate, drept dovad ă investi țiile masive realizate de produc ătorii
români, care au început să renun țe la adiviti și E-uri pentru a veni în întâmpinarea acestei
caracteristici a comportamentului de consum. Cu toate acestea, î n anul 2019, doar 5% din producția
națională de carne de porc s -a mai folosit în procesare, ca urmare a efectelor nedorite generate de
pesta porcină africană, restul fiind asigurat din schimburi intracomunitare . Potrivit datelor
prezentate de reprezentantul procesatorilor, citând statisticile Institutului Național de Statistică
(INS), producția industrială de carne de porc în România a crescut de la 435 834 de tone în 2016,
la 461 149 de tone în 2018, iar în primul semestru al acestui an s -au consemnat 206 468 de tone.
Valoarea producției industriale de carne de porc în 2016 a fost de două miliarde de lei, iar
în anii 2017 și 2018 s -a menținut în jurul a trei miliarde lei. În semestrul I al anului 2019 , valoarea
producției industriale de carne de porc este undeva la un miliard de lei. Din punctul de vedere al
producției industriale de produse din carne de porc, aceasta a crescut în 2017 la 356 043 tone, față
de 345 000 de tone în 2016, dar a scăzut la 324 175 de tone anul trecut, cantitate care s -ar putea
obține și în acest an, în condițiile în care în primul semestru s -au obținut 175 946 de tone, a susținu t
reprezentantul ARC. Valoric, piața produselor din carne de porc a crescut de la patru miliarde de
lei, în 2016, în jurul a cinci miliarde de lei, în 2017 și 2018, iar în primul semestru al anului 2019
a ajuns la trei miliarde de lei. Conform da telor INS privind importurile de carne de porc, în 2016
schimburile intracomunitare au fost de 162 179 tone, în 2017 au depășit 306 640 de tone, în 2018
– 458 766 tone, iar în prima jumătate a lui 2019 s-au consemnat deja 220 446 tone. În ceea ce
privește exporturile de carne de porc, dacă în 2016 România exporta 23 680 de tone de carne de
porc, în 2017 – 41 637 tone, această cantitate a înregistrat anul trecut un recul până la 24 220 de
tone, pentru ca, în primul semestru din 2019, să ajungă la n umai 5 682 de tone. Pe de altă parte,
exporturile de carne de porc au fost în valoare de 40 de milioane de euro în 2016, au crescut la 75
de milioane de euro în 2017, ca în 2018 să scadă semnificativ, la 42 de milioane de euro și la numai
8 milioane de eur o, în prima jumătate a acestui an.
Potrivit datelor INS, în 2017, importul de produse de carne de porc a fost de 45 833 tone,
iar exportul de 48 504 tone. În 2018, s -au importat 52 014 tone produse carne de porc și s -au

37
exportat 52 242 de tone, iar în prim a jumătate a lui 2019, cifrele INS arată 26 510 tone la import
și 26 326 tone la export. Valoarea importurilor de produse din carne de porc în 2018 a fost de 156
de milioane de euro, iar cea a exporturilor de 185 de milioane de euro. În primul semestru, s -a
consemnat la import o valoare de 84 de milioane de euro, în timp ce la export s -au obținut 98 de
milioane de euro pe produse din carne de porc.
Cu toate acestea însă, i nvestitiile în procesul tehnologic și al produselor au impact asupra
afacerilor deru late de producatorii romani, care ori au înregistrat cifre de afacere mai mici, ori și-
au diminuat profitul înregistrat , alcătuindu -se astfel un top al marilor producători , după cum arată
tabelul de mai jos.

TOP 10 2017
COMPANIE CIFRA DE AFACERI
1. UNICARM S.R.L . 653.222.857
2. RECUNO ȘTINȚA PRODCOM IMPEX S.R.L. 463.960.282
3. CAROLI FOODS GROUP S.R.L. 426.126.062
4. DIANA S.R.L. 351.818.077
5. FOX COM SERV S.R.L. 221.812.689
6. SCANDIA FOOD S.R.L. 214.615.443
7. ALDIS S.R.L. 204.185.919
8. CONVENIENCE PROD S.R.L. 165.372.647
9. FERMA ZOOTEHNIC Ă S.R.L. 162.797.375
10. SERGIANA PRODIMPEX S.R.L. 159.462.380
Fig. 2.4 – Primii zece producători de mezeluri din România
Sursa: www.wall -street.ro

1.UNICARM S.R.L. – Liderul pieței de mezeluri rămâne Unicarm, companie controlat ă de
omul de afaceri satm ărean Vasile Lucu ț. Unicarm a obținut în anul 2017 suma de 142,9 milioane
euro (653,2 milioane lei), aproximativ asem ănătoare cu cele obținute in 2016: 145 milioane euro
(651 milioane lei). De asemenea, profitul net obținut de Unicarm în 2017 s -a situat la acela și nivel
cu cel înregistrat în 2016: de la 4,29 milioane euro (19,2 milioane lei) la 4,31 milioane euro (la
19,6 milioane lei). Activitatea companiei a debutat în aprilie 1997 cu o produc ție de 500 kg/zi,
realizat ă cu 25 de angaja ți. Anul trecut, numărul mediu de angaja ți ai Unicarm era de 2.800.

38
Povestea Unicarm a început în 1997, când a inaugurat prima sa secție de procesare a cărnii, fiind,
la acea vreme, cea mai modernă din județul Satu M are. Cum afacerea mergea ca pe roate, o mare
parte a profitului a fost reinvestit. Un moment de cumpănă a fost în plină criză economică, în 2009.
Când toți oamenii de afaceri vorbeau de reducerea investițiilor, Vasile Lucuț a investit masiv și a
deschis patru noi fabrici, în care produce lapte proaspăt, lapte praf, înghețată și o unitate de
producție pentru panificație.

2. Cris -Tim- Pe a doua poziție în topul produc ătorilor de mezeluri se află Cris-Tim, care a
obținut afaceri în creștere în anul 2017 și a avansat un loc în clasament. Recuno ștința Prod Impex
S.R.L., compania care administreaz ă fabrica de mezeluri Cris -Tim din Filipe știi de Pădure a avut
în 2017 o cifră de afaceri de peste 101,5 milioane euro (463,9 milioane lei) și un profit net de 2,29
milioane euro (10,5 milioane lei). Businessul Cris -Tim a fost în creștere semnificativ ă față de 2016,
când afacerile produc ătorului de mezeluri se situau la 82,7 milioane euro (370 milioane lei), iar
profitul net obținut era de 1,83 milioane euro (8,2 milioane lei). Cris-Tim este afacerea familiei
Timi ș, început ă în anii 1992. Omul de afaceri s -a extins, de -a lungul timpului și în industria de
lactate, imobiliare și retail.
3. Caroli Foods – Produc ătorul de mezeluri Caroli a avut în anul 2017 afaceri în ușoară
scădere și a ajuns pe poziția a treia în clasament, însă a reușit să-și mențină la acela și nivel profitul.
Compania care a luat naștere în 1994 a bifat afaceri de 91,9 milioane euro (420 milioane lei), un
profit net de 3,5 milioane euro (16 milioane lei) și a avut un număr de 972 de angaja ți, în ușoară
scadere față de 2016, când avea peste 1.000 de angaja ți și o cifră de afaceri de 95,6 milioane euro
(429 milioane lei). Caroli Foods și-a lansat activitatea într-o fabric ă mică din Bucure ști în 1994 și,
de-a lungul celor două decenii de existen ță, a reușit să dezvolte 5 branduri cu peste 200 de produse:
Caroli, Campofrio, Sissi, Maestro si Primo. Grupul Caroli include firmele Caroli Foods Group
SRL, Caroli Brands S RL, Caroli Management SRL and Tabco – Campofrio SA. Acționarul
majoritar în cadrul grupului este compania Kenes BV.
4. Diana – Produc ătorul din Râmnicu Vâlcea, deținut de familia Crăciunescu , care s -a extins
și în domeniul retailului, a înregistrat în anul 2017 afaceri de peste 77 milioane euro (351 milioane
lei), un profit net de mai bine de 3,1 milioane euro (14,3 milioane lei) și un număr de angaja ți de
aproximativ 650. Comparativ cu 2016, deși afacerile Diana au fost în creștere, de la 68,9 milioane
euro (309 milioane lei), profitul net a fost în ușoară scădere, de la 3,59 milioane euro (16 milioane
lei) la 3,1 milioane euro (14 milioane lei). Diana a luat naștere în 1991, având ca principal obiect
de activitate comercializarea produselor alimentare și nealimentare. În 1997, fondatorul Dumitru
Crăciunescu a investit în prima unitate proprie de produc ție pentru carne și preparate din carne,
domeniu în care s -a extins de -a lungul timpului, odată cu preluarea Carvil SA (fosta Întreprindere
de industrializare a cărnii) din Râmnicu Vâlcea. Pe lângă produc ție, afacerea familiei Crăciunescu
deține o rețea de 50 de supermarketuri Diana în 5 județe: Vâlcea, Dolg, Arge ș, Gorj și Olt.
5. Fox -Produc ătorul de mezeluri din Bucure ști, deținut de Cornel Vulpe și fiul său, Dan
Vulpe, a înregistrat afaceri în creștere în 2017 față de anul anterior, de la 44,4 milioane euro (199
milioane lei) la 48,5 milioane euro (221 milioane lei). Fox Com Serv S .R.L. este cea mai mare
companie a familiei Vulpe, care mai deține și Fox Com Serv Distribution, care se ocup ă de
vânzarea și distribu ția mezeluri lor. În schimb, în ceea ce prive ște profitul net înregistrat de
produc ătorul Fox, acesta a fost în ușoară scădere în 2017 față de anul precedent: de la 2,8 milioane
euro (12,7 milioane lei) la 2,5 milioane euro (11,6 milioane lei). Fox avea în anul 2017 un număr
de 434 de angaja ți. Brandul Fox, deținut de familia Vulpe, a luat naștere în 1992 și deține o fabric ă
de produc ție în Bucure ști.

39
6. Scandia Food – Produc ătorul Scandia Food, controlat de familiie Gaspar și Creștin, și cu
o tradiție pe piață încă din 1922, a bifat în anul 2017 afaceri în creștere: de la 44,6 milioane euro
(200 milioane lei) din 2016 la 46,8 milioane euro (214 milioane lei) în 2017.Profitul, pe de altă
parte, a fost diminuat: dacă în 2016 Scandia Food obținea un profit net de 1,7 milioane euro (7,9
milioane lei), anul trecut produc ătorul român a bifat doar 389.000 euro. Tot în 2017, Scandia avea
573 de angaja ți. Scandia Food este lider pe piața conservelor pe bază de car ne din Rom ânia; deși
exist ă pe piață încă din 1922, inițial sub denumirea de Fabrica Theil, Scandia s -a extins în produc ția
de mezeluri în 2010, an în care a intrat și pe piața restaurantelor quick service, unde deține trei
restaurante în Bucure ști. Scandia Food S .R.L. a fost preluat ă în 2010 de familiile Gaspar și Creștin.
7. Aldis -Businessul familiei Naghi, înfiin țat în 1990, a fost în ușoară scădere în anul 2017 ,
de la afaceri de 46,2 milioane euro (207 milioane lei) din 2016 la 44,6 milioane euro (204 milioane
lei) în 2017, ajung ând de pe poziția a cincea pe a șaptea în clasament. Aldis a înregistrat un profit
net de peste 411.000 euro (1,8 milioane lei) in 2017, în creștere față de anul anterior, când obținea
un profit de aproximativ 166.000 euro (744.332 lei). Anul trecut, Aldis avea 956 de angaja ți. Aldis
a fost înfiin țat în 1990 de soții Naghi în Călărași și este administrat în prezent de Alina Naghi,
după ce omul de afaceri George Naghi și-a pierdut viața într-un accident nautic. Aldis deține două
branduri – Aldis și Campis – și are în portofoliu în jur de 200 de produse din carne.
8. Convenience Prod – Convenience Prod, unul dintre cei mai mari exportatori de mezeluri
și produse din carne din Rom ânia, deținută de grupul austriac Gierlinger Holding, fondat de Johann
Gierlinger și familia Aichinge, a avut afaceri în creștere, însă businessul a fost mai puțin profitabil
în 2017. Astfel, dacă cifra de afaceri din 2017 s -a situat la 36,2 milioane euro (165 milioane lei),
în creștere față de anul anterior – 31,9 milioane euro (143 milioane lei) – profitul net obținut a fost
doar de 36,700 euro (167.000 lei), mult mai mic decât cel din 2016: 703.800 euro (3,1 milioane
lei). Tot anul trecut Convenience Prod avea 472 angaja ți.
9. Ferma Zootehnic ă- Pentru compania Ferma Zootehnic ă, un business românesc fondat
în 1993, care deține brandurile Mara Muu și Pui de Moro șan, 2017 a însemnat majorarea cifrei de
afaceri, însă diminuarea profitului. Astfel, cifra de afaceri a companiei Ferma Zootehnic ă a crescut
de la 29,9 milioane euro (134 milioane lei) din 2016 la 35,6 milioane euro (162,7 milioane lei) în
2017. În ceea ce prive ște profitul net înregistrat , Ferma Zootehnic ă a obținut în anul 2017
aproximativ 758.000 euro (3,4 milioane lei), în scădere față de 2016, când obținea un profit net de
1,04 milion euro (4,7 milioane lei).
10. Sergiana -Sergiana, businessul familiei Necula, care a luat naștere în 1992 și s-a extins
rapid de -a lungul timpului, a înregistrat afaceri în creștere anul trecut, în timp ce profitul
produc ătorului de mezeluri s -a menținut relativ asem ănător. Dacă în 2016 produc ătorul din Brașov
bifa afaceri de 30,6 milioane euro (137 milioane lei), anul t recut cifra de afaceri a urcat la 34,9
milioane euro (159 milioane lei). În ceea ce prive ște profitabilitatea, Sergiana a obținut anul trecut
un profit net de 1,05 milioane euro (4,8 milioane lei), relativ ase mănător cu cel înregistrat în anul
anterior: 1,36 milioane euro (6,1 milioane lei). Tot în anul 2017 , produc ătorul avea 625 de angaja ți.
Produc ătorul de mezeluri face parte din grupul Sergiana, care , pe lângă produc ția de carne și
mezeluri, deține și restaurantele Sergiana, magazinele Sergiana și ferme de porci, vite și culturi de
cereale.
Cu toate acestea, piața nu este numai a marilor producători , și, la o simplă căutare a unor
firme, companii ce gestionează produse din carne, nu mică este mirarea că se vor găsi peste 600
de comercianți , și aceasta în condițiile în care nu sunt oferite suficiente date, căci nu toți micii
producători sunt înregistrați , aceștia ocup ându-se cu comerțul numai din gospodăria proprie. Dacă
până acum câțiva ani în România existau puțini producători , acum, ca urmare a creșterii numărului

40
de producători mici si mijlocii , desfacerea produselor „s -a complicat”. În mod natural, apar nevoia
și dorința de asociere , ca soluție comună de accesare a pieței de căt re micii producători.
În principiu, micii producători își pot valorifica produsele pe următoarele căi:
• vânzarea directă către consumatorii finali;
• vânzarea în piețe și târguri sau vânzarea directă la domiciliul consumatorului;
• vânzarea către intermediari;
• vânzarea directă în magazine sau supermarketuri (hipermarketuri) .
Un neajuns însă , în ceea ce privește încheierea de contracte avantajoase cu magazine mari,
supermarketuri și hipermaketuri, este monopolul deținut de marii producători , care, din pricina
cantităților mari de producție și a tehnologizării masive, își pot permite să vândă magazinului cu
un preț infinit mai mic decât ar putea să o facă producătorul de familie, cu doar câțiva angajați,
scopul fiind, evident, și urmărirea unui oarecare profit. Se ajunge astfel la un dezechilibru al pieții
în ceea ce privește produsele din carne. Pentru producătorul mediu o soluție ar fi comercializarea
produsului în locațiile proprii, magazine proprii de desfacere, însă aceasta presupune un cost
suplimentar, respectiv închirierea sau achiziționarea de locații , cu riscul de a nu putea plăti,
încasările din vânzari nefiind uneori conform e cu așteptările .
Comercializarea produselor alimentare se poate face prin lanțuri scurte de aprovizionare și
prin piețe locale, aceasta trebuind să devină o componentă importantă a sectorului agroalimentar
din România , sprijinind atât producătorul mediu cât și economia și industria.
Afaceri le mici, dar curajoase și oneste, în care se pune accentul pe calitate, prospețime și
produse locale își au, cu siguranță locul lângă marii jucători , atâta timp cât se pune accent pe
calitate. Dezavantajul marilor producători ar putea fi acela că marfa va tinde spre uniformizare,
fiind aproape imposibil să obții gustul acela autentic în momentul în care se produce la scară atât
de largă .
Cuvântul cheie pentru producătorii mici și mijlocii va trebui să fie, în mod obligatoriu,
calitatea. Din fericire, industria aceasta a cărnii este încă o afacere profitabilă , aceasta, în primul
rând din pricina apetitului consumatorului român pentru acest ti p de produs.
A face parte însă dintr-o afacere mică sau a gestiona una, vine și cu avantaje, aceasta dacă
nu e luat în calcul numai aspectul pecuniar. A lucra sau a manageria o companie mare, este, în
mod evident mult mai complicat decât pare, pornind de la procesul tehnologic, oragnizatoric etc.
Întreprinderile mici, pe de altă parte, tind să aibă mai puțină birocrație, mai puțină organizare și
mai puțină complexitate , atât angajații cât și cei responsabili de managamentul companiei având
mai multe șanse să dezvolte relații armonioase și un mediu mai familial, comparativ cu marile
corporații , în care angajatul cunoaște doar pe cei cu care lucrează zi de zi, iar, în cazul acesta
managementul nu cunoaște în nici un caz toți lucrătorii în parte, aceștia fiind doar niște numere.
Flexibilitatea la locul de muncă este un aspect de loc de neglijat, afacerea mică , de familie, tinzând
să fie ceva mai relaxată .
În ciuda faptului că afacerea este mai mică , angajatul unei asemenea afaceri poate avea mai
multe beneficii decât în cazul în care ar performa pentru o companie mare. Companiile mai mici
trebuie să lupte pentru a fi mai competitive, astfel încât să fi e pe piață și astfel vor încerca să atragă
oameni, evident, prin pachetul salarial.

41
Cu toate acestea însă, a avea o afacere mic ă, mai ales în acest domeniu al prelucr ării cărnii,
nu este întotdeauna at ât de promi țător cum ar putea suna. Unul din neajunsurile majore în industria
cărnii este lipsa for ței de munc ă specializat ă și poate și de aici oferta salarial ă atât de avantajoas ă.
Odat ă cu liberalizarea for ței de munc ă și a liberei circula ții, din p ăcate, for ța de munc ă specializat ă
a avut tendin ța de a migra spre zone ale Europei, și nu numai, mult mai bine pl ătită și cu avantaje
financiare infinit mai mari. S -a ajuns astfe l la o criz ă a for ței de munc ă, unde producătorii din
industria alimentară sunt dispuși să ofere peste 1.000 de euro salariu pentru măcelari specializați,
dar nici în aceste condiții nu găsesc oameni calificați . Aceasta este una din problemele majore cu
care se confruntă industria cărnii din România , lipsa acută de personal specializat, care a apărut
odată cu desființarea școlilor profesionale .
„Salariile în industrie au crescut. Am discutat cu producători care sunt dispuș i să le ofere
peste 1.000 de euro unor măcelari buni, dar chiar și așa nu găsesc oameni specializați. Mulți
angajați se califică la locul de muncă, iar apoi pleacă în Vest, pe un salariu de 2.000 de euro, din
care jumătate se duce pe chirie și transport. C eea ce angajatorii de la noi trebuie să facă este să
îmbunătățească modul de comunicare cu oamenii. Să le vorbească despre avantajele și
dezavantajele pe care le are munca departe de casă, pentru ca fiecare să ia decizia în cunoștință de
cauză. Apelul nost ru se adresează și autorităților, cărora le cerem să găsească soluții pentru a -i
motiva pe români să se reîntoarcă în țară”, a declarat directorul Carnexpo. ’’13

13 https://www.bizbrasov.ro/2019/08/05/producatorii -de-carne -cauta -macelari -pe-care -sa-ii-plateasca -cu-
1-000-de-euro -pe-luna -dar-nu-mai-gasesc -oameni -calificati/

42
CAPITOLUL III
ABO RDAREA MANAGERIAL Ă A PRODUSELOR
ALIMENTARE A FIRMEI S.C. VALCOM 50 S.R.L.

3.1. Profilul firmei S.C. VALCOM 50 S.R.L. și organizarea la nivel
managerial

S.C. VALCOM 50 S.R.L . este o firmă specializat ă în domeniul fabric ării produselor din
carne de porc și de pui. Firma a fost înfiin țată în anul 1992 ca o afacere de familie, ulterior
ajung ând la un număr de 72 angaja ți, deținând și un număr de 16 magazine proprii de desfacere,
atât în Bucure ști cât și în țară. Natura capitalului este 100 % privat, cifra de afaceri pentru 2018
fiind de aceea de 15.447.41 RON. S.C.VALCOM 50 S.R.L. furnizeaz ă un număr mare de produse
și către alți parteneri, având colabor ări în toată țara. Dotarea tehnic ă a fabricii corespunde în
întregime normelor U.E. în vigoare. Firma colaboreaz ă cu ingineri experimenta ți ce conduc
sectoare de produc ție, de abatorizare, tranșare și carmangerie. Gama de produse este extrem de
variat ă, încep ând de la produse afumate, salamuri, cârnați, specialit ăți românești tradiționale și
șunci.
În atragerea personalului s-a folosit strategia de a motiva suplimentar față de piața muncii
din zonă, fapt care a dus la formarea unui colectiv dornic de a avea rezultate atât pe plan
profesional cât și material.
S.C. VALCOM 50 S.R.L este o institu ție de tip privat, orientat ă către satisfacerea
clientului. Societatea este structurată, organizată și funcționează conform principiului
subordonării ierarhice. Responsabilitățile, competențele și autoritățile sunt definite pentru to t
personalul societății care este implicat sau influențează în mod direct sau indirect calitatea
produselor și în siguranța alimentară a produselor. În vârful ierarhiei se situeaz ă un administrator,
în subordinea căruia intră un director de vânzări, director de produc ție, un consilier juridic și un
director economic. În subordinea directorului de vânzări se află gestionari, vânzătoare și un număr
de patru șoferi . În subordinea directorului de produc ție se află măcelari , cutteri ști, preparatori,
afum ătoriști și ambalatori.
În subordinea directorului economic se află personalul administrativ și personalul contabil.
Firma deține un număr de 16magazine, al cărei peronal îi aparține, de asemenea. Organizarea are
loc la nivelul fiecărui departament, fiecare având rolul său bine stabilit, dar toate acestea în urma
deciziilor luate în consiliul de conducere și comunicate fie de către administrator , fie de către
manager. Managementul de la cel mai înalt nivel al S.C. VALCOM 50 S.R.L. asigură ca
responsabil itățile și autoritățile sunt definite și comunicate în cadrul societății. S.C. VALCOM 50
S.R.L. determină, asigură și menține infrastructura necesară pentru realizarea conformității cu
cerințele produselor.

43

Fig. 3.1 Organigrama S.C. Valcom 50 S.R.L.

Infrastructura include:
• clădiri, spații de lucru, spații de depozitare, utilități asociate;
• echipamente necesare pentru realizarea produselor, echipamente pentru menținerea
temperaturilor necesare, hardware, software;
• servicii suport: transport, telefon, fax.
Politica firmei este creșterea venitului din vânzări și , implicit , mărirea profitului și a
rentabilității economice, financiare și comerciale a firmei.
Obiectivele urmărite se referă la:
• Realizarea unui sistem de marketing activ și adecvat pentru a cunoa ște și anticipa
cerin țele clien ților;
• Lărgirea pieței de desfacere ;
• Creșterea calității produselor, precum și a cantității de produse obținute cu peste 15%;
• Practicarea unor prețuri corelate cu calitatea produselor;
• Asigurarea calității produselor în conformitate cu nivelul actual al cerințelo r în domeniu,
pornind de la reglementările naționale și internaționale.
S.C. VALCOM 50 S.R.L. a stabilit, documentat, implementat și menținut un sistem de
management al calității în conformitate, precum și un sistem de management al siguranței
alimentelor.
S.C. VALCOM 50 S.R.L. a implementat și adoptat un sistem de management al calității
pentru a demonstra capacitatea societ ății de a obține în mod constant produse în conformitate cu
cerințele părților interesate , precum și pentru a satisface clienții prin aplicarea efectivă și eficientă
a sistemului, inclusiv a proceselor . Scopul companiei este de a îmbunătăți continu u sistemul

44
calității și siguranței și de a asigura conformităț i cu cerințele părților interesate și cu reglementările
legale aplicabile în sfera sa de activitate .
Pentru implementarea SMC ( Sistemului de Management al Calității), au fost identificate
procesele necesare SMC și HACCP ( Analiza Riscurilor și Punctele Critice de Control ) și
modalitatea de aplicare a acestora în întreaga societate. Astfel, a fost stabilită succesiunea și
interacțiunea proceselor necesare SMC si HACCP . Au fost stabilite criteriile și metodele
necesare pentru a se asigura că aplicarea și controlul produselor sunt eficace; s -au stabilit măsuri
pentru a se asigura disponibilitatea resurselor și informațiilor necesare pentru a susține efectuarea
și monitorizarea proceselor necesare SMC și HACCP; s -au luat măsuri pentru monitorizarea,
măsurarea și analizarea proceselor în vederea îmbunătățirii continue a acestora; sun t implementate
acțiuni necesare pentru obținerea rezultatelor planificate și îmbunătățirea continuă a acestor
procese.
MC-HACCP are următoarele scopuri:
– prezentarea politic ii societății în domeniul calității și siguranței;
– identific are funcțiil or managementului și descri erea SMC implementat efectiv în societate,
constituindu -se ca referință și ghid pentru tot personalul societății;
MC-HACCP cuprinde măsurile aplicate în cadrul S.C. VALCOM 50 S.R.L. prin care se
demonstrează că toate responsabilitățile administrative și tehnice privind calitatea și siguranța
produselor furnizate sunt integrate într -un cadru adecvat pentru obținerea cali tății, iar activitățile
sunt executate într -o manieră planificată, controlată, sistematică și eficace.
Procesele SMC din S.C. VALCOM 50 S.R.L. includ: procese de management al
activităților; procese de realizare a produselor; procese de măsurare, analiză și îmbunătățire.
Calitatea produselor/serviciilor se obține și se menține pe parcursul derulării tuturor activităților
societații. Determinarea cauzelor și eliminarea neconformităților din sistem se bazează pe analiza
înregistrărilor referitoare la confir marea calității produselor/serviciilor rezultate din toate
activitățile desfășurate de societate. Înregistrările cu privire la calitate și siguranț ă sunt ținute sub
control conform procedurii “Controlul înregistrărilor”, procedur ă prin care se stabilesc măsurile
necesare pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regăsirea, durata de păstrare și înlăturarea
înregistrărilor calității și siguran ței.
În ceea ce privește managementul aprovizionării și desfacerii , S.C. VALCOM 50 S.R.L.
se asigură că produsele și serviciile aprovizionate sunt conforme cu cerin țele. Controlul produselor
este corelat cu influența acestora asupra realizării ulterioare a produsului finit. Se stabilește
necesarul de aprovizi onare , precum și calitatea și siguranța materiilor prime a provizionate, pentru
a fi utilizate în procesul de producție , influențând calitatea produselor propria. Controlul
aprovizionării implică urmatoarele: evaluarea și selectarea furnizorilor, stabilirea cerințelor de
calitate, analize ale prețurilor , verificarea materiei prime, urmărirea calității și siguranței materiei
prime în timp, analizarea performanțelor furnizărilor după onorarea comenzilor. Necesarul de
aprovizionare se hotărăște de către responsabilul punctului de lucru, în funcție de comenzile
primite . Comenzile trebuie să identifice clar produsul , precum si cerințe de ambalare cerute de
către client. Toate materiile prime sunt supuse inspecției la sediul punctului de lucru. Numai după
efectuarea tuturor verificărilor se acceptă materiile prime aprovizionate. În cazul produselor
neconforme, responsabilul cu recepția separă și indentifică produsul neconform și este anunțat

45
furnizorul. Marfa acceptată la inspecția de primire este depozitată în spațiile de depozitare aflate
înaintea secțiilor de producție . La recepții , produsele sunt însoțite de documente , precum declarația
de conformitate, avizul sanitar, certificat de calitate, certificat sanitar de transport. Evaluarea este
făcută ținând cont de criteriile aplicabile , în funcție de specificul de activitate: existența unui sistem
al calității implementat, livrarea produselor însoțite de documente care să ateste calitatea acestora,
respectarea termenelor de livrare din partea furnizoril or, livrarea de produse în condiții de
siguranță alimentară . Verificarea îndeplinirii criteriilor stabilite se face prin cel puțin una dintre
următoarele : chestionare de evaluare, referințe de la alți utilizatori, urmărirea în timp a furnizorilor.
Personalul care funcționeaz ă în firmă este selectat în funcție de cerin țele postului în ceea ce
prive ște pregătirea profesional ă, studiile și diplomele obținute , abilitatea și capabilitatea de a
satisface cerin țele specificate în fișele postului. Personalul cu responsabilități care sunt legate de
calitatea produselor are competența și pregătirea necesară din punctul de vedere al studiilor și
instruirilor, precum și abilități și experiența necesară. În societate se execută următoarele acțiuni:
• instruiri ale personalului propriu prin organizarea de instruiri interne periodice;
• evaluarea periodică a personalului;
• conștientizarea întregului personal în ceea ce privește rolul fiecăruia și importanța
activităților sale în realizarea obiectivelor ca lității.
Fiecare angajat are o fișă a postului, prin care i se stabilesc atribu țiile și responsabilit ățile,
precum și rolul său în realizarea obiectivelor calității, stabilite de conducerea societ ății, fișă pe care
angajatul o semneaz ă de luare de cuno ștință. Fișa se întocme ște în două exempl are, din care un
exemplar rămâne la Resurse Umane, iar al doilea exemplar la angajat. Instruirile pentru Protec ția
muncii și PSI sunt efectuate de personal instruit conform cerin țelor în vigoare. Politica și
obiectivele sunt făcute cunoscute pentru tot personalu l prin instruiri și analize periodice și prin
conștientizarea personalului în ceea ce privește importanța calității produselor prin respectarea
unor reguli, fără a fi necesară urmărirea permanentă.
Fiecare reprezentat al organiza ției are rolu l său bine stabilit. Administratorul stabilește
politica și obiectivele strategice cu privire la calitate, stabilește atribuțiile, competențele și
responsabilitățile celorlal te funcții de conducere, are toată autoritatea și responsabilitățile pentru
atingerea obiectivelor calității, conduce, coordonează, verifică și este direct responsabil de
desfășurarea tuturor activităților societății, având în subordine tot personalul angaja t, evaluează
anual activitatea personalului din subordine.
Șeful financiar contabil organizează și este responsabil de activitățile economico -financiare
ale societății și de activitățile Departimentului financiar -contabi litate. Șefii de departimente/ secții
răspund de organizarea activităților din domeniul lor de activitate, analizează cauzele constatate în
sfera lor de activitate și stabilesc termenele de implementare, instruiesc personalul din subordine,
evaluează perso nalul din subordine, pot fi auditori interni.
Directorul Resurse Umane păstrează înregistrări privind instruirea personalului, fișele
posturilor, decizii, diplome obținute. Un șef de departament sau compartiment, pentru situația în
cazul în care lipsește are specificat în fișa postului înlocuitorul căruia îi delegă autoritatea, însă
păstrează întotdeauna responsabilitatea care îi revine. Persoanele delegate trebuie să cunoască ceea
ce semnifică autoritatea și libertatea de luare a unor decizii, inițierea d e acțiuni de prevenire a

46
neconformităților, identificarea și înregistrarea tuturor problemelor cu privire la calitatea
produselor, recomandarea unor soluții și verificarea aplicabilității acestora.
Managementul de vârf trebuie să demonstreze permanent angajamentul său privind
dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea continuă a SMC prin: comunicarea în cadrul societății
a importanței satisfacerii clienților; comunicarea în cadrul societății a importanței respectării
cerințelor le gale și a celor de reglementare; stabilirea politicii cu privire la calitate și siguranță în
concordanță cu specificul societății; asigurarea că sunt stabilite obiectivele calității și ale
siguranței alimentelor în concordanță cu politica societății; an alize periodice efectuate de
management. Managementul de vârf trebuie să asigure și să orienteze activitățile și produsele
societății pentru satisfacerea cerințelor clientului. De asemenea, trebuie să vizeze creșterea
satisfacției clientului. Soci etatea determină cerințele referitoare la produs, în ceea ce privește toate
categoriile de clienți și urmărește creșterea satisfacției acestora. Managementul de la cel mai înalt
nivel al societății ar trebui să aibă o politică referitoare la calita te, adecvată scopului său. Această
politică vizează un angajament pentru satisfacerea cerințelor clienților și pentru îmbunătățirea
continuă și eficace a SMC care implică asigurarea calității produselor / serviciilor oferite, în
conformitate cu reglementăr ile legale în vigoare, vis -a-vis de o serie de parametri ai produsului.
Societatea trebui e să asigure un cadru pentru stabilirea și analizarea obiectivelor calității și
siguranței alimentelor și aspectele care vizează o bună implementare și îmbunătățire a SMC iar
acestea trebuie comunicate, înțelese și respectate în cadrul tuturor structurilor societății. Politica și
obiectivele trebuie făcute cunoscute pentru tot personalul prin instruiri și analize periodice și prin
conștientizarea personal ului în ceea ce privește importanța calității produselor prin respectarea
unor reguli, fără a fi necesară urmărirea permanentă. Fiecare departament implicat e necesar să
aibă obiective proprii desprinse din obiectivele generale ale societății.
Cum s-a menționat anterior, societatea este structurată, organizată și funcționează conform
principiului subordonării ierarhice. Responsabilitățile, competențele și autoritățile sunt definite
pentru tot personalul societății care este implicat sau influențează în mod direct sau indirect
calitat ea produselor și siguranța alimentară a produselor.

47

Fig. 3.2 Schema proceselor din S.C. VALCOM 50 S.R.L.

Managementul de la cel mai înalt nivel analizează sistematic sistemul de management al
calității din societate, pentru a se asigura că acesta rămâne corespunzător, adecvat și eficace în
satisfacerea cerințelor standardelor SR EN ISO 9001:2001 și SR EN ISO 22000:2005 și pentru a
evalua oportunitățile de îmbunătățire și necesitatea schimbării acestuia în raport cu politica
referitoare la ca litate și obiectivele calității.
SMC si HACCP sunt analizate de conducerea societății de două ori pe an în primul an de la
certificare și apoi o dată pe an. Administratorul poate conv oca reuniuni de analiză neprogramate,
atunci când consideră necesar. Administratorul planifică reuniunile de analiză ale managementului
cu privire la SMC. La reuniunile de analiză ale SMC si HACCP participă membrii echipei
manageriale, RMC, ȘEF HACCP, director ul de produc ție, precum și alte persoane implicate .
Persoanele de mai sus, care din anumite motive nu pot participa la aceste analize vor trimite
reprezentanți în locul lor, însă RMC nu poate lipsi de la aceste reuniuni. Lista invit aților la
reuniunea de analiză este stabilită de Administratorul societ ății, în funcție de problematica
discutată. Activitățile de secretariat, pregătire și distribuire a ordinii de zi, a documentelor și
proceselor verbale ale reuniunilor de an aliză, programarea reuniuni, difuzarea deciziilor, urmărirea
îndeplinirii acțiunilor stabilite și planificate sunt asigurate de RMC, care răspunde de secretariatul
reuniunilor de analiză. Ordinea de zi este stabilită de RMC cu minim 5 zile înainte de desfă șurarea
reuniunilor de analiză. Secretariatul asigură multiplicarea și difuzarea ei tuturor persoanelor
participante la reuniune înainte cu 4 zile de data stabilită.
Ordinea de zi poate include următoarele:
 evaluarea eficienței și eficacității SMC si HACCP;
 stadiul realizării obiectivelor calității;

48
 eficiența acțiunilor corective și preventive;
 rezultatele auditurilor interne și externe;
 reclamații / sesizări ale clienților;
 stadiul realizării măsurilor stabilite în analizele precedente;
 analizarea și clasificarea furnizorilor;
 planul de afaceri;
Datele de intrare ale analizei efectuate de management trebuie să includă informații
referitoare la:
 rezultatul auditurilor interne și externe;
 feedback -ul de la clienți;
 funcționarea proceselor din societate;
 stadiul acțiunilor corective și preventive;
 schimbări planificate care ar putea să influențeze SMC si HACCP;
 recomandări pentru îmbunătățire;
 modificări de situație care pot afecta siguranța alimentului ;
 situații de urgență , accidente și retrageri ;
 analiza activităților de comunicare, în special a reclamațiilor consumatorului ;
 alte documente.
Datele de intrare sunt corelate și p relucrate de RMC și prezentate Administratorului sub
forma Raportului privind evoluția SMC în perioada analizată.
Datele de ieșire ale analizei pot include măsuri legate de:
 îmbunătățirea eficacității SMC si HACCP și a proceselor;
 îmbunătățirea serviciilor oferite clienților;
 resurse materiale și umane rezultate din analiza datelor de intrare etc.
Stadiul dezvoltării măsurilor de îmbunătățire este urmărit de RM cu ocazia auditurilor
interne planificate sau neplanificate și constitu ie dată de intrare pentru următoarea analiză.
Administratorul , împreună cu responsabilii de activități , trebuie să identifice toate problemele și
neconformitățile apărute în activitatea lor, autoevaluarea putând furniza o vedere de ansamblu a
performanțelo r societății, al gradului de maturitate al SMC și poate, de asemenea, ajuta la
identificarea zonelor din societate care necesită îmbunătățiri.
Obiectivul procesului îl reprezintă asigurarea adecvării și eficienței continue a SMC în
satisfacerea cerințelor standardelor SR EN ISO 9001:2001 si SR EN ISO 22 000:2005, precum și
a politicii și a obiectivelor privind calitatea și siguranța stabilite de managementul de vârf al
societății.
Indicatorii de performanță urmăriți la monitorizarea procesului sunt:
 număr acțiuni corective și preventive inițiate în urma analizei;

49
 număr de analize planificate / număr de analize efectuate.
Monitorizarea procesului se realizează cu ocazia auditurilor interne planificate sau
neplanificate când se urmărește modul de realizare a l obiectivului procesului prin respectarea
cerințelor prezentei proceduri (existență înregistrări) și urmărirea indicatorilor de performanță.
Responsabilitățile revin după cum urmează: administratorului care planifică și conduce
reuniunile de analiză a SMC si HACCP; stabilește ordinea de zi a reuniunilor de analiză; alocă
resursele necesare pentru realizarea măsurilor stabilite; convoacă reuniuni de analiză ale calității
neprogramate si coordonatorului echipei HACCP care întocmește Raportul pr ivind evoluția SMC
si HACCP în perioada analizată; stabilește lista participanților la reuniune; întocmește Planul de
îmbunătățire a calității pe baza datelor rezulate din analiză; verifică realizarea acțiunilor corective
și preventive prevăzute . De asemen ea, rolul responsabilului de Calitate este de a particip a la
reuniunea de analiză; de a se se ocup a cu activitățile de pregătire a reuniunii de analiză și de
difuzarea documentelor (secretariat); de a păstr a în dosare toate înregistrările reuniunilor de analiză
si monitorizează procesul prin audituri interne.
Înregistrările rezultate din analiza SMC si HACCP sunt tratate ca înregistrări ale calității si
sigurantei alimentelor. Originalele sunt îndosariate și păstrate de RMC .

3.2 Modul de contractare al S.C. Valcom 50 S.R.L.

Înainte de a accepta un contract sau o comandă , firma analizează contractul sau comanda
pentru a se asigura că sunt definite în mod corespunzător, fără ambiguități, condițiile referitoare la
calitate și că acestea sunt documentate și pot fi îndeplinite. Se va proceda la o analiză a
contractului, aceasta presupunând o activit ate sistematic ă, înainte de semnarea contractului, pentru
a avea siguranța că condițiile pot fi îndeplinite de furnizor. Anal iza comenzii sau a contractului
este considerată în S.C. VALCOM 50 S.R.L. ca fiind un proces etapizat în :
• Vânzări ;
• Primirea și înregistrarea cererilor de ofertă ;
• Analiza cererilor de ofertă ;
• Întocmirea ofertei și prezentarea acesteia clienților potențiali prin reprezentantii unității ;
• Primirea și înregistrarea comenzilor ;
• Analiza comenzilor cu scopul definirii corecte a condițiilor care diferă față de ofertă,
negocierea cu clienț ii a eventualelor diferențe dintre condițiile din ofertă și cele din comandă și
capabilitatea de tratare a acestora ;
• Întocmirea, după caz, a proiectului de contract și transmiterea lui la client ;
• Încheierea contractului cu clientul.
Înainte de acceptarea comenzii / contractului sunt parcurse următoarele etape :

50
• Primirea cererilor de ofertă /comenzilor ;
• În cazul cererii de ofertă se face ofertarea cu oferta actualizată (sortimente, prețuri) ;
• În cazul comenzii , ca urmare a unei oferte , se face compararea comenzii cu oferta ;
• Verificarea stocurilor și posibilităților de aprovizionare, la termenele și cu caracteristicile
solicitate de către gestionari ;
• Analiza capabilității tehnice și tehnologice de execuție se face în colaborare cu Dir ectorul
de producție ;
• Negocierea cu clientul a eventualelor diferențe între condițiile comenzii, ale ofertei și
capabilitatea de livrare ;
• Acceptarea comenzii sau întocmirea și transmiterea către client a unui proiect de contract;
• Negocierea cu cont ractantul a eventualelor diferențe între condițiile comenzii și ale
proiectului de contract ;
• Semnarea Contractului, după acceptare.
În cazul în care, în urma unei oferte, clientul dorește să încheie un contract, Directorul de
vânzări emite proiectul de contract, iar o copie a acestuia o păstrează la dosarul firmei.
În contract sunt stabilite modalitățile de livrare, condițiile de plat ă, condiții privind
depozitarea și desfacerea de către client a produselor cumpărate. Analiza contractului este
documentată în Fișa de analiză a contractului, care urmărește, după caz, următorul circuit:
– Inițiatorul care analizează înscrierea corectă a da telor tehnice ale contractului;
– Directorul De Productie analizează capabilitatea de realizare a contractului din punct de
vedere al pieței, concurenței produselor contractate, preț, canale de distribuire, consumatorul
și sprijinul promoțional dacă este caz ul; analizează proiectul de contract și fișa de analiză a
contractului din punctul de vedere al capacității de realizare a produselor;
– Șefii de secție și responsabilii recep ție materii prime și auxiliare analizează și înscriu
posibilitățile de asigurare materială pentru produsele cerute (cantități, termene etc.), personal
suficient și utilaje cu capacitate corespunz ătoare .
– RM analizează și/sau înscrie condițiile referitoare la calitate în care se poate realiza produsul,
urmărind ca toate elementele necesare comenzii / contractului să fie înscrise și să fie respectate
prevederile SMC si HACCP, inclusiv condițiile de calitate în care vor fi realizate produsele;
– Directorul de vânzări/economic analizeaz ă disponibilitatea susținerii financiare a
contractului analizat.
– Administratorul ia decizia finală semn ând fișa de analiz ă a contractului .
Fișa de analiză a contractului se emite într -un singur exemplar care se păstrează la contract
după analiz ă și aprobarea de către toți factorii implicați.
Proiectul de contract este aprobat de către Administratorul firmei, este înreg istrat în
Registrul de comenzi / contracte existent și apoi transmis clientului. În cazul în care proiectul de

51
contract se întoarce de la client cu obiecțiuni, inițiatorul ia măsuri de conciliere a contractului.
După semnarea contractului de ambele părți, se trece la derularea acestuia.
După acceptarea unei comenzi sau semnarea unui contract, modificările propuse de oricare
parte se analizează înainte de aprobare, de aceleași funcții ca și comanda sau contractul inițial.
Modificările de contract se efect uează prin “Acte adiționale” documentele care stau la baza
acestora, fiind păstrate la dosarul contractului respectiv. Modificările sunt transmise factorilor
implicați în efectuarea acestora.
Tot acest proces de contractare se va monitoriza, cu scopul de a fi analiza te cerințel e și
încheierea de contracte avantajoase pentru firmă într -un timp cât mai scurt. Monitorizarea
procesului se realizează cu ocazia auditurilor interne planificate sau neplanificate și în cadrul
analizelor efectuate de management, ocazie cu care se urmăreșt e modul de realizare al obiectivelor
procesului prin respectarea cerințelor prezentei proceduri și urmărirea modului de realizare a
indicatorilor de performanță.
Indicatorii de performanță ai procesului urmăriți la monitorizare sunt:
 număr comenzi și con tracte încheiate / număr oferte;
 timp mediu de întocmire a contractului.
Comenzile sunt preluate de la client prin telefon, fax, e -mail, sau scris de către agentul de
vânzări și de responsabilul desemnat.
Responsabilitățile revin atât administrator ului, care se asigură de aplicarea și actualizarea
procedurii, delegând această atribuție RM , aprobă proiectele de contract / contractele și conduce
analizele efectuate de management, prilej cu care se monitorizează modul de derulare a procesului
de analiză a cerințelor referitoare la produs.
Rolul Directorul ui de vânzări este de a întocm i contractul și a-l trimite spre analiză și
aprobare Administratorului și beneficiarului; de a r ăspunde de respectarea condițiilor contractuale;
de a răspunde de analiza contractului din punct de vedere al aprovizionării și de a urmăr i
respectarea disciplinei contractuale , precum și de a răspunde de urmărirea stocurilor în timp real,
ca sursă de informații pentru analiza contractului .
Directorul de produc ție va analiza proiectul de contract din punct de vedere al posibilităților
de execuție a produselor iar reprezentantul managementului va verific a periodic respectarea
procedurii prin organizarea auditurilor interne și va particip a la analiza contractelor din punct de
vedere al includerii în acestea a cerințelor de asigurare a calității. În final, Director ul econom ic va
semn a contractele și va păstr a toată corespondența contractuală .

3.3 Analiza furnizorilor

Când este vorba de managamentul produsului alimentar și de calitatea acestuia, o
însemnatate mare trebuie să fie dată analizei furnizorilor, în funcție de aceasta putându -se asigura

52
clienților o marfă de calitate, iar firma beneficiind de materie primă de lucru, de asemenea,
calitativă.
S.C. Valcom 50 S.R.L se asigură că produsele aprovizionate sunt în confor mitate cu
condițiile specificate în comenzi sau contracte și că aceste produse sunt procurate de la furnizori
evaluați și acceptați. Se va stabili c alitatea și siguranța materiilor prime (carne de porc, vită, pui,
condimente, etc.) aprovizionate, pentru a fi utilizate în procesul de producție, influențând calitatea
produselor proprii. Societatea acordă o atenție deosebită aprovizionării și selectării furnizorilor .
Controlul aprovizionării implică următoarele :
• Evaluarea și selectarea furnizorilor ;
• Stabilirea cerințelor de calitate pentru viitorii furnizori și obținerea unui acord
comun asupra verificării și a procedurilor de asigurare a calității ;
• Analize ale prețurilor din perspectiva calității ;
• Verificarea materiei prim e de aprovizionat ;
• Urmărirea calității și siguranței materiei prime în timp ;
• Analizarea performanțelor furnizorilor după onorarea comenzilor.

Necesarul de aprovizionare, stabilit cantitativ și calitativ, se hotărăște de către responsabilul
punctului de lucru în funcție de comenzile primite si de planul efectuat anterior. Comenzile de
aprovizionare trebuie să identifice clar produsul care urmează a fi aprovizionat și unele aspecte
privind inspectarea produselor la furnizo r de către client , condiții le pentru acceptare , precum și
cerințe le de ambalare.
Toate materiile prime aprovizionate sunt supuse inspecției la primire la sediul punctului de
lucru pentru a se asigura conformitatea acestora cu condițiile specificate î n documentele de
aprovizionare. Metoda de verificare folosită pentru a asigura calitatea materiilor prime
aprovizionate, depinde de tipul materiei prime și de informațiile disponibile de la furnizor, luându –
se în considerare dovezi înregistrate furnizate d e acesta, referitoare la conformitate. Verificarea se
va face în funcție de existenț a materiilor prime comandate în cantitățile înscrise în documentele
însoțitoare , de verificarea integrității, a stării de ambalare, conservare și protecție și de verificările
și controalele specifice materiilor prime și cele precizate în mod expres în documentele de însoțire.
Numai după efectuarea tuturor verificărilor, se acceptă materiile prime aprovizionate. În cazul
produselor neconforme, responsabilul cu recepția întocmește FPNc, conform prevederilor
procedurii Controlul produsului neconform, le se pară, le identifică și apoi este anunțat furnizorul.
Marfa acceptată la inspecția de primire este depozitată în spațiile de depozitare aflate înaintea
secțiilor de producție. Verificarea efectuată de S.C. VALCOM 50 S.R.L. nu absolvă furnizorul de
responsabilitatea de a livra produse / servicii corespunzătoare conform cerințelor specificate. La
recep ții, produsele sunt însoțite de documentele : declara ție de conformitate, aviz sanitar, certificat
de calitate, certificat sanitar de transport.
Evaluarea furnizorilor firmei pe baza capacității de a satisface condițiile din comenzile de
aprovizionare, inclusiv condițiile SMC și HACCP sau alte condiții specifice referitoare la
asigurarea calității și siguranței, se face de către Respons abilul cu Aprovizionarea . Evaluarea este
făcută ținând cont de criteriile aplicabile în funcție de specificul de activitate :
• existența unui sistem al calității implementat ;
• livrarea produselor însoțite de documente care să ateste calitatea acestora ;
• respectarea termenelor de livrare din partea furnizorilor ;

53
• furnizorul satisface raportul calitate -preț de vânzare ;
• livrarea de produse în condi ții de siguran ță alimentar ă ;
• condi țiile în care furnizorul are reglementat modul de returnare a produselor neconforme
ajunse la clien ți.
Verificarea îndeplinirii criteriilor stabilite se face prin c el puțin una dintre următoarele:
chestionare de autoevaluare , referințe de la alți utilizatori , urmărirea în timp a furnizorilor (fiind
de preferat furnizorii la care nu au existat respingeri calitative sau reclamații de la clienți). Statutul
de furnizor acceptat se acordă de S.C. VALCOM 50 S.R.L. firmelor care sunt evaluate cu note
mai mari de nota 7 (Nota.>7).
Responsabilitățile revin Director ului general care aprobă comenzile de aprovizionare ,
aprobă Fișele de evaluare ale furnizorilor și ale celor acceptați.
Obiectivul procesulu i este acela de a asigura materii prime conforme cu condițiile
specificate, la termenul stabilit și în condiții de preț avantajoase pentru firmă. Indicatorii de proces
sunt :
• valoare produse -servicii neconforme / valoare produse -servicii aprovizionate ;
• durata de achiziție ;
• număr de reclamații referitoare la materialele aprovizionate.

3.4 Măsurarea și monitorizarea satisfacerii clien ților

Este foarte important ca, în ceea ce privește activitatea unei companii de acest profil, să se
stabile ască metodologia de cuantificare a nivelului de satisfacție a clientului precum și
responsabilitățile factorilor implicați în această activitate. Astfel, administratorul va c oordon a,
împreuna cu Directorul de vânzari, elaborarea politicilor de preț și de distribu ție pentru atingerea
obiectivelor strategice ale societ ății și păstrarea prestigiului ei . De asemenea, administratorul
aprobă participarea la târguri, expozi ții și alte manifest ări, în vederea promovării produselor și a
imaginii firmei și efectueaz ă analiza activitați i lunare/trimestriale ale agen ților de vânzari privind
satisfac ția clien ților, inclusiv eficiența și eficacitatea acțiunilor efectuate pentru mărirea ei și
coordoneaz ă procesarea informa țiilor.
Responsabilit ățile Directorului de vânzări sunt:
• De a coordona activitățile legate de derularea contractelor și de relațiile cu clienții ;
• De a solicita situațiile zilnice privind reclamatiile cantitative și/sau calitative,
precum și modul lor de rezolvare.
• De a urmări realiz area la timp și conform cerin țelor contractuale a tuturor
contractelor și de a întreține baza de date referitor la capacitate, produc ție, livrări și
prețuri.
De măsurarea și monitorizarea satisfacerii clien ților se va ocupa și responsabilul cu
managementul calității , ale cărui îndatoriri sunt:
▪ Asigura rea informa țiilor necesare pentru completarea formularelor cerute de prezenta
procedur ă;

54
▪ Coordon area elaborar ării planurilor și programelor de producție -vânzare;
▪ Inițierea acțiunilor pentru cunoa șterea necesitațile consumatorilor;
▪ Organiz area în vederea participar ii la târguri , expozi ții și alte manifest ări în vederea
promov ării imaginii firmei;
▪ Cunoa șterea și implementarea politicii societ ății ;
▪ Inițierea și coordon area elabor ării materialelor informative despre societate (cataloage de
produse, broșuri, pliante etc.);
▪ Prezentarea informa țiilor prelucrate despre situația contractelor aflate în derulare;
▪ Prezentarea periodic ă a volumul de vânzari pe tipuri de produse;
▪ Urmărirea evolu ției în timp a vânzarilor și analiz area situați ei comparativ cu perioada
similară a anilor precedenți ;
▪ Supraveghe rea activitațil or legate de contactele cu clienții, reclamații și satisfacerea
clienților .
Șefii tuturor compartimentelor răspund de informarea promptă, în scris, a conducerii despr e
orice informații relevante despre clienți, colaboratori, presă, concurență, având orice impact asupra
prestigiului și obiectivelor politicii / afacerilo r.
Pentru măsurarea și monitorizarea satisfacerii clien ților se va face un studiu al pieței ,
constând în realiz area, printr -un ansamblu de concepte, metode și tehnici folosite pentru analiza
fenomenelor și proceselor pieței (capacitate, poten țial, dinamică, arie, structură, conjunctură,
cerere și ofertă ).
Pentru a analiza și evalua piața trebuie răspuns cu precizie la următoarele întreb ări:
a) Produsul corespunde nevoilor reale ale beneficiarului?
b) Ce caracteristici specifice și distinctive oferă produsele companiei comparativ cu ale
concurenței?
c) Care sunt clienții actuali ai companiei ?
d) Care sunt clienții poten țiali?
e) Care este cererea potențială a pieței?
f) Din ce surse se pot informa clienții de existen ța produselor companiei ?
g) Care sunt metodele de distribuire a produselor?
h) La ce nivel se pot fixa prețurile pentru ca acestea să fie competitive și rentabile?
Informa țiile despre studiul pieței vor fi colectate din următoarele surse:
▪ Chestionare pentru măsurarea satisfac ției clien ților;
▪ Publica ții interne de specialitate ;
▪ Particip ări la târguri , expozi ții, simpozioane și alte manifest ări de acest gen . Selectarea
acestor evenimente se face în funcție de importanța și relevanța lor pentru societate.
Urmare a acestor particip ări se întocmesc rapoarte conținând informații specifice pieței
respective, liste de potențiali clienți, precum și rezultatele discuțiilor cu clienții actuali. De
asemenea, în aceste rapoarte sunt cuprinse informații referitoare la posibilitați de penetrare

55
și extindere a pieței, posibilitaț i de dezvoltare și diversificare a produselor – informații
menite să sprijine luarea unor decizii privind strategia optimă pe piața respectivă.
▪ Contacte cu instituții (Camere de Comer ț, Institute de Cercetare, Ministere); se realizează
prin coresponden ță prin poștă, telefonic, e -mail și cu ocazia întâlnirilor directe.
Scopul acestor contacte este de a se stabili relații de colaborare referitor la întocmirea de
studii de piață de interes , furnizarea de informa ții despre anumite firme , precum și furnizarea de
informa ții asupra unor reglement ări juridice vamale .
Promovarea este un ansamblu de metode și tehnici folosite pentru a comunica cu clien ții și
a-i convinge, prin fiecare ocazie de contact cu ei, să beneficieze de oferta firmei S.C. VALCOM
50 S.R.L. Promovarea produselor pe piață se face prin următoarele metode:
 Reclam ă și publicitate: Se realizează în mass -media cu ocazia diferitelor
evenimente (participarea la târguri și expozitii interne și internaționale, materiale
publicitare, reduceri de prețuri, oferte speciale, lansarea de produse noi etc.).
 Participare la târguri și expozi ții și la alte manifestă rii de acest gen: selectarea
acestor evenimente se face în funcție de specificul acestora, de importanța și
relevanța pentru societate. Aceste canale de comunicare sunt , de asemenea , foarte
oportune de folosit. Ținând cont însă și de costurile ridicate de participare, aria
acestora trebuie restrânsă după următoarele criterii:
a) târguri sau expoziții mari, de preferinț ă specializate;
b) târguri sau expoziții cu afluen ță mare de vizitatori avizați;
c) târguri sau expoziții organizate în zone geografice de interes.
 Corespondența prin poștă se utilizeaz ă în următoarele scopuri :
a) pentru transmiterea răspunsului la corespondența primită și reclamații;
b) pentru transmiterea ofertei generale;
c) pentru transmiterea de cataloage, pliante;
d) pentru solicitarea anumitor informa ții de interes;
e) pentru lansarea invitațiilor la diferite evenimente (târguri, expoziții);
f) pentru lansarea de produse noi.
 Contacte le telefonice se utilizeaz ă în următoarele scopuri:
a) pentru transmiterea rapidă a unor informații importante;
b) pentru ob țtinerea rapidă a unor informații de interes;
 Contacte le directe și apelarea la această metodă se realizeaz ă cu ocazia particip ării
la târguri, expoziții, misiuni economice, precum și cu ocazia primirii apelurilor
telefonice, a primirii vizitatorilor la poarta societații, la Protocolul societații, cu
ocazia livrarilor de produse și a oricăror contacte cu clienții sau poten țialii clienți
la sediul societ ății sau la sediul clientului, după caz.

56
Măsurarea satisfacției clientilor se face prin evaluarea datelor care rezult ă din analiza unor
chestionare, acesta fiind cel mai important instrument de măsurare a satisfacției beneficiarului.
Semestrial este recomandabil ă transmiterea chestionarului la beneficiari. Se va face analiza datelor
obținute . De asemenea, este important a se analiza, în cazul în care exist ă, reclama ția. În cazul
reclama țiilor scrise (ale aceluia și client), se va face o analiză pentru identificrea responsabililor și
luarea urgent ă de măsuri ce se impun.
În timpul discuțiilor cu beneficiarul pentru noi contracte sau pentru contractele care sunt în
desfășurare se vor lua în considerare orice nemulțumiri ale acestuia legate de calitatea
produselor/serviciilor, termenele și condițiile de livrare, modul de comunicare cu personalul
societații . Personalul desemnat să lucreze cu un beneficiar va evalua pe o scara de la 0 la 100 de
puncte satisfacția acestuia față de modul de colaborare cu firma , în raport cu aspectele arătate
anterior. Conducerea S.C. VALCOM 50 S.R.L. dorește menținerea satisfacției clienților la un nivel
cât mai ridicat, cu luarea în considerare și a costurilor. Monitorizarea satisfacției clienților este o
activitate care se desfa șoară pe baza chestionarelor de evaluare a satisfacției clienților. Rezultatele
monitorizării clienților sunt comunicate conducerii semestrial, dacă nu se solicit ă de conducere la
alte intervale de timp . Vezi Anexa 2.

3.5. Identificarea și t rasabilitatea produsului

Identificarea produselor are scopul de a preveni utilizarea necorespunzătoare a acestora de
către S.C. VALCOM 50 S.R.L. în procesul de producție. Trasabilitatea produsului se menține cu
scopul de a se asigura refacerea istoricului produsului în cazuri de neconformități, de reclamații
ale clientului și de răspundere juridică. Identificarea și trasabilitatea se aplică pentru toate
produsele aprovizionate și procesate de către S.C. VALCOM 50 S.R.L . Societatea identifică și
înregistrează sursa oricărui produs, inclusiv responsabilitatea personală pentru verificare și pentru
alte activități efectu ate pe tot parcursul procesului de fabricație.
Identificare a face referire la punerea în evidență a codului, reperului sau a cantității unui
produs, într -un mod care să permită cunoașterea, localizarea și individualizarea acestui produs, în
raport cu alte produse iar trasabilitatea este abilitatea de a reconstitui istoricul, aplicarea sau
localizarea a ceea ce este luat în considerare, în toate etapele fluxului tehnologic.
Termenul desemnat pentru urmărirea drumul ui unui produs de -a lungul lanțului de
aprovizionare, fapt important atunci când se pune problema retragerii unui produs de pe piață este
acela de Tracking , iar Tracing desemnează capacitatea de a identifica originile și caracteristicile
unui anumit produs de -a lungul lanțului de aprovizionare, pe baza unor criterii relevante Aceasta
este utilă în special pentru a detecta cauzele problemelor legate de calitate .
Atunci când este luat în considerare un produs, trasabilitatea se poate referi la originea
materialelor și componentelor , istoricul procesării și la distribuția și localizarea produsului după
livrare .

57
Identificarea produselor / materialelor este un mijloc folosit în cadrul firmei, ce permite
identificarea, localizarea și individualizarea produselor / materialelor și îngăduie ca acestea să fie
urmărite începând de la recepție și pe parcursul tuturor etapelor de fabricație în scopu l :
– identificării și aplicării normelor în vigoare ;
– identificării corecte a produsului pentru prevenirea neconformităților pe timpul procesării;
– facilitării procesului de analiză a neconformităților și întreprinderii acțiunilor corective ;
– facilitării retragerii produselor neconforme ;
– stabilirii și efectuării tuturor inspecțiilor și încercărilor legate de produs ;
– stabilirii mijloacelor de trasabilitate (dacă este cazul) ;
– izolării produselor neconforme ;
– identificării produselor a căror sursă lipsește total sau partial și/sau nu sunt identificate
complet.
Sistemul de identificare și trasabilitate a produselor utilizate / fabricate în cadrul firmei
respectă cerințele documentațiilor de referin ță, standarde de firmă etc., pentru a ușura localizarea
cauzelor neconformităților și micșorării costurilor acțiunilor de remediere.
Produsul se identifică prin metode și mijloace adecvate , în funcție de etapa de fabrica ție a
acestuia prin : etichetare , depozitare în zone marcate și înregistrări adecvate și documente
însoțitoare.
Sistemul de identificare indic ă, pentru orice etapă de prelucrare, dacă produsul, părți ale
acestuia sau materialul aprovizionat este în una din următoarele situații :
– produs neinspectat ;
– produs inspectat și acceptat ;
– produs inspectat și neacceptat (neconform).
Pentru identificare, materialele și produsele aprovizionate poartă un marcaj aplicat pe
ambalajele folosite pentr u depozitare și transport, în conformitate cu propria procedura de
identificare a furnizorului precum și cu cerințele din specificațiile de aprovizionare ale firmei.
Marcajele conțin, după caz, unele din aceste elemente : denumirea producătorului , data
fabricației și termen ul de valabilitate .
În cadrul recepției, Comisia de recepție verifică marcajele de identificare în conformitate cu
exigențele privind marcarea din comenzi / contracte, norme și standarde, urmărind următoarele
elemente :
– existența documentelor însoțitoare și datele de identificare menționate, conform cerințelor
contractului ;
– corespondența dintre documentele însoțitoare și produsele respective din punct de vedere
al identificării, marcării și calității.

58
Materiile prime se recep ționeaz ă în intervalul orar 5-7 diminea ța (înainte de deschiderea
magazinului) și se depoziteaz ă în zone amenajate și marcate, în depozite sau se păstreaz ă în
mașinile frigorifice cu care au fost transportate până la efectuarea inspecției la primire.
Recep ția materiilor prime se face pe specii : Luni, Miercuri Vineri – Suine si Marti, Joi, Sambata –
Bovine.
În aceste zone, produsele vor purta etichetele și marcajele aplicate de producători. După
efectuarea inspecției la primire, produsele acceptate vor fi introduse în magazii sau depozite
frigorifice, după caz, și vor fi identificate prin :
– marca rea zonelor de depozitare (pentru produsele voluminoase) sau a rafturilor în care se
vor depozita după acceptare ;
– marcarea produselor cu etichete specifice pentru produsele aprovizionate ;
– viza medicului veterinar pe documentele și înregistrările cal ității întocmite cu ocazia
inspecției la primire sau a laboratorului care a efectuat analizele prevăzute de legislație ;
– etichete pentru produsele neconforme.
Nu se eliberează din depozit nici un produs neidentificat.
În vederea urmăririi lotului la nsat în fabricație pe tot parcursul procesării, S.C. VALCOM
50 S.R.L. a adoptat ca sistem de identificare înscrierea unui număr de cod pe o etichetă, care se
aplică pe fiecare unitate de ambalaj, număr ce constituie lotul recepționat în unitate. Urmărirea
produselor pe fazele tehnologice de fabricație se efectuează prin înscrierea în registre a numărului
de identificare menționat, aplicat pe produs. Etichetele aplicate pe produsele finite au înscris un
număr de lot corespunzător numărului din fișa din livrare. Etichetele aplicate tuturor produselor
sunt stabilite prin documentație și conțin conform legislației în vigoare următoarele informații :
– denumirea produsului ;
– lotul ;
– termen de valabilitate ;
– denumirea și adresa producatorului ;
– condi ții de păstrare ;
– marca de sănătate ;
Produsele neconforme sunt identificate prin etichetare și depozitate în lada frigorific ă la o
temperataura de -18°C , până la ridicarea acestora. Ele se vor trata conform procedurii de tratare a
produselor neconforme. Verificarea modului de aplicare al sistemului de identificare se realizează
pornind de la produsul finit, către materiile prime (grăsime , folie de ambalat, cutii carton), prin
verificarea registrelor de monitorizare, privind mișcarea pro dusului sub numărul de identificare
stabilit (lotul). Lotulul de materie prim ă este compus din 4 caractere , astfel :cele 4 caractere sunt
reprezentate de data și luna intrării materiei prime și se înregistreaz ă în registrul de materii prime
în ordine cronologic ă de la 1 la 1000 pentru materii prime . Exemplu : Semicarcasa porc – furnizor
XXXX, număr de autorizare sanitar veterinar ă YYYY , recep ționat pe data de 0708.

59
Având în vedere obiectivele organiza ției, sunt accepta ți doar furnizorii de materie prim ă ce
sunt autoriza ți sanitar -veterinar.
Lotul materialelor auxiliare /materiale de ambalat este compus din cifre, fiind reprezentat
de atribuirea în ordine cronologic ă de la 1 la 1000. Lotul produsului finit este compus din 4
caractere AABB, astfel : Cele 4 caractere sunt reprezentate de data fabrica ției, respectiv AA=ziua ;
BB=luna . Exemplu : produs fabricat în data de 0101 .
Responsabilitățile revin ș efului de magazin care :
• va trebui să u rmăres că respectarea identificării produselor pe întreg fluxul de
fabricație de la recepția materiilor prime până la livrarea produselor finite;
• să verific e modul de păstrare a identificării în depozitele de materii prime și în
depozitele de produse finite; să instruie scă personalul din subordine cu privire
prevederile prezentei proceduri;
• să respect e legislația în vigoare cu privire la etichetarea fiecărui sortiment realizat
în secția de fabricație ;
• să identific e produsele neconforme.

3.6 Proceduri privind controlul de neconformitate

Neconformitatea reprezintă n esatisfacerea unei cerințe specificate , a unei așteptări
rezonabile referitoare la o utilizare prevăzută, inclusiv la securitate. În cazul în care produsele nu
nu sunt conforme c u cerințele de calitate specificate în normele legislative în vigoare, sunt ținute
sub control și este prevenită utilizarea sau livrarea lor neintenționată.
Neconformitățile pot fi definite ca: produse finite și servicii care nu se încadrează în normele
impuse de legislația în vigoare , produse aprovizionate care nu corespund comenzilor transmise ,
documente însoțitoare cu date incomplete sau neconforme cu cerințele specificate.
Tipurile de conformități care pot fi depistate sunt următoarele ;
• Neconformități depistate la recepția produselor/serviciilor livrate de furnizori ;
• Neconformități depistate în timpul desfășurării procesului tehnologic ;
• Neconformități depistate la produsul si serviciul final.
Neconformitățile identificate la in specția efectuată la recepția produselor aprovizionate se
stabilesc de către Comisia de recepție, conform procedurii de Aprovizionare. Aceste
produse/servicii vor fi păstrate în condiții corespunzătoare și în spații speciale, izolate de restul
produselor a cceptate, până la aplicarea deciziei luate (returnarea la furnizori sau folosirea cu
anumite restricții). Neconformitățile identificate pe fluxul de fabricație și la inspecția finală pot fi
date de nerespectarea rețetelor sau a etapelor procesul tehnologic . Depistarea neconformitățil or se
face cu ocazia efectuării verificărilor pe flux și la final. Aceste neconformități se remediază pe loc,
după caz, astfel încât în depozitul de produse finite să nu se introducă decât produse conforme cu
specificațiile. Pentru fiecare neconformit ate identificată se va iniția o Fișă de neconformitate.

60
Produsele neconforme se identifică prin etichetare. Identificarea prin etichetare se realizează cu
etichete “NECONFORM” de către cel care a făcut identificar ea.
În cazul depășirii limitelor critice de control, șeful de secție deschide fișe de neconformitate,
produsul obținut fiind poten țial nesigur. Decizia cu privire la destina ția produsului poten țial
nesigur va fi luată în urma analizei efectuate de către echipa pentru siguran ța alimentelor. Analiza
produselor/serviciilor neconforme se efectuează pe baza următoarelor documente: clauze
contractuale, anexe la contract; documentație (rețete) ; norme și standarde indicate în
documentație; altele. În urma analizei, produsele/serviciile neconforme sunt clasificate, în funcție
de gravitatea neconformităților și sunt etichetate, în funcție de d ecizia luată : returnare la furnizor,
reprocesare, utilizare în alt scop sau distrugere.
Obiectivul procesului îl constituie tratarea neconformităților astfel încât să se prevină
reapariția lor. Indicatorii procesului de control al produsului/serviciului neconform sunt număr ul
de produse/servicii neconforme identificate , număr ul și tipuri le de cauze identificate și număr ul de
acțiuni corective -preventive implementate.
Monitorizarea procesului de control al produselor/serviciilor neconforme se realizează c u
ocazia auditurilor interne, planificate sau neplanificate, ocazie cu care se urmărește modul de
realizare al obiectivului procesului prin respectarea cerințelor prezentei proceduri și urmărirea
indicatorilor de performanță.
Persoana responsabilă de depis tarea neconformităților, fie o persoană anume desemnată, fie
un identificator aletoriu ce a descoperit o anumită neconformitate, va proceda la identificarea,
etichet area și urmăr irea depozitar ii în spații destinate a produselor neconforme ; la reinspectare a
produsele înlocuite și la s tabilirea acțiunil or corective/preventive ce vor fi luate pentru a preveni
reapariția acestor neconformități. De asemenea, se vor analiza cauzele ce au generat respectiva
neconformitate și se vor stabili deciziile ce trebuie luate.
Există situații în care, în urma depistării unei neconformități, produsul trebuie retras. Se vor
retrage produsele ca re reprezintă un pericol pentru siguranța alimentară și se va proceda după cum
urmează :
1. La momentul constatării unor neconformități privind siguranța alimentară a produsului
finit, directorul de producție are obligația să anunțe directorul de vânzări pentru
identificarea livrarilor de produse în rețea și declan șarea procesului de notificare a
distribuitorilor de produse , în vederea stopării vânzării acestora. Administratorul are
obligația să înștiințeze factorii de supraveghere și inspec ție piață, după caz : Direc ția de
Sănătate Public ă, Direc ția Sanitar ă Veterinar ă, Oficiul pentru Protec ția Consumatorilor
etc., în vederea stopării consumului produselor.
2. Directorul de vânzări reglementeaz ă cu distribuitorii condi țiile de colectare și
modalitatea de despăgubir e a clien ților ;
3. Produsele retrase se trateaz ă conform Controlul neconformității și se depoziteaz ă în
condi ții controlate țn depozitele societății, identificate distinct, prin grija șefului secției
de produc ție.
4. În funcție de situa ție, directorul de produc ție sau administratorul notific ă autorit ăților
competente stadiul sau finalizarea opera țiunilor de tratare a produselor neconforme.

61
Coordonatorul echipei pentru siguran ța alimentelor – HACCP inițiază o cerere de acțiune
corectiv ă pentru a decide asupra modului de tratare a produselor rechemate, respectiv asupra
măsurilor necesare pentru ca situa ția să nu reapar ă. Managementul de la cel mai înalt nivel
efectueaz ă o analiz ă cu echipa pentru siguran ța alimentelor , pentru gestionarea situațiilor de
urgență și accidentelor potențiale care pot avea impact asupra siguranței alimentului și care sunt
relevante pentru poziția organizației în cadrul lanțului alimentar. Situa țiile de urgen ță vizeaz ă :
incendiu, cutremur, inunda ție, pană de curent, accidente nucleare, furtuni, contamin ări periculoase
etc. Persoana responsabil ă cu anun țarea autorit ăților competente este Directorul de produc ție, care
va comunica situa ția telefonic persoanelor trecute în lista de contact în caz de urgen ță. Membrii
echipei HACCP sunt și membrii echipei pentru situa ții de urgen ță.
Este de datoria directorului de producție, ca ori de câte ori este descoperit un produs care
necesită retragerea de pe piață să procedeze după cum urmează :
1. Înștiințează de fiecare dată asupra neconformit ății materiilor prime, materialelor sau
produselor finite ;
2. Identific ă loturile de produse livrate la care s -a descoperit că prezinta un risc față de
siguran ța alimentului, pe baza informa țiilor primite de la compartimentul CTC, de
la agen ții de vânzări, directorii de vânzări sau alte persoane ;
3. Asigur ă depozitarea produselor rechemate în locuri special amenajate ;
4. Comunic ă situa țiile de urgen ță autorit ăților abilitate și responsabililor din
organiza ție.
5. Anun ță organismele abilitate în caz de situa ții de urgen ță : cutremure, incendii,
inunda ții, epidemii, pene prelungit e de curent, lipsa apei potabile pe o perioad ă mai
mare de 24 de ore, fenomene meteorologice extreme, atacuri teroriste etc.
6. Notific ă autorit ăților competente stadiul sau finalizarea opera țiunilor de tratare a
produselor neconforme.

3.7 Practicile de lucru și de igienă ale S.C. Valcom 50 S.R.L.

Pentru a fi desfășurată o activitate în condiții optime, mai ales în domeniul alimentar, este
extrem de important a se stabili practicile de lucru, respectiv condițiile tehnice necesare obținerii
de alimente sigure și de ținere sub control a stării de igienă și curățenie a person alului, spațiilor,
infrastructurii si a mijloacelor de transport . Astfel :
• spațiile de lucru trebuie separate pe compartimente clar identificate și marcate: depozite
de materii prime, spații de lucru, depozite materiale de întreținere instalații și echipam ente și de
igienizare -dezinfecție, anexe social sanitare, birouri, etc. De asemenea, spațiile de lucru trebuie să
asigure separarea fluxurilor de lucru, de personal, de evacuare a deșeurilor, pentru a nu se produce
o contaminare încrucișată în timpul proce sului de prelucrare a alimentelor.
• Spațiile de lucru nu trebuie să permită formarea condensului, a igrasiei, mucegaiului.
• Spațiile de lucru trebuie să permită curățenia, dezinfecția, deratizarea, ușor, corect și
eficient.
• Pereții și plafoanele trebuie să fie realizate sau placate cu materiale impermeabile, non –
absorbante, netoxice, ușor de curățat și igienizat.

62
• Pardoselile trebuie să fie netede, antiderapante, ușor de curățat și igienizat și vor fi
prevăzute cu sifoane de pardoseală și grătare.
• În spațiile de lucru trebuie asigurat iluminat, natural și artificial, cu intensitate suficientă
pentru desfășurarea activității. Sistemele de iluminat trebuie să fie protejate cu mecanisme de
reținere a cioburilor rezultate în urma eventualei spargeri a becului.
• În spațiile de lucru trebuie asigurată ventilarea naturală și/sau artificială fără a permite
contaminarea zonelor curate.
• Aprovizionarea cu apă se va face numai din surse verificate și avizate.
• Spațiile de depozitare a materiilor pr ime trebuie să fie amplasate astfel încât să asigure o
legătură funcțională cu spațiul de lucru.
• În spațiile de depozitare trebuie asigurate condiții de temperatură și umiditate în
conformitate cu caracteristicile alimentelor depozitate, să permită curățe nia și dezinfecția și
ventilarea corespunzătoare.
• Ferestrele trebuie protejate cu plase împotriva dăunătorilor.
• Fiecare tip de produs trebuie identificat (inclusiv termenul de valabilitate). Produsele care
pot împrumuta mirosuri, se depozitează separat.
• Materiile prime care nu necesită condiții speciale de temperatură se pot depozita în același
spațiu, pe rafturi separate.
• Spațiile frigorifice de depozitare trebuie să se închidă etanș și să asigure temperaturile de
păstrare a alimentelor.
• Fiecare spațiu frigorific trebuie să fie dotat cu sistemul propriu de control a temperaturii.
Temperaturile recomandate de depozitare pentru produse refrigerate sunt de 0 -4°C și de -18°C
pentru cele congelate.
• Depozitarea ustensilelor și materialelor de i gienizare se face separat, în spații special
amenajate.
• Ambalajele se depozitează separat de materiile prime.
• Anexele social -sanitare (vestiare, spălătoare, toalete) trebuie să aibă pereții, plafoanele,
ușile, din materiale ușor de curățat și igienizat.
• Anexele social -sanitare trebuie să aibă apă rece și caldă, săpun, prosop din hârtie sau
uscătoare de mâini .
• Toaletele nu trebuie să se deschidă direct spre spațiile de lucru .
• Amplasarea utilajelor, ustensilelor și instalațiilor trebuie să nu permită intersectarea
fluxurilor salubre cu cele insalubre și să permite demontarea ușoară în scopul curățirii și igienizării
după fiecare utilizare .
• Ustensilele utilizate se verifică periodic pentru evaluarea stării de uzură și înlocuirea când
este cazul.
• Materialele recomandate la execuția utilajelor, echipamentelor și ustensilelor, sunt oțelul
inoxidabil, teflonul sau alte materiale avizate sanitar și care să nu contamineze alimente le cu care
vin în contact.
• Zilnic, la începerea programului de lucru, șeful de secție va verifica starea de igien ă și
curățenie a utilajelor și ustensilelor din spațiile de lucru și va consemna rezultatul verificării.
În ceea ce privește practicile de igienă, probabil cel mai important aspect al industriei
alimentare, se au în vedere următoarele aspecte:
• Angajarea personalului în S.C. VALCOM 50 S.R.L. se face numai după un examen medical
care să confirme starea bună de sănătate.

63
• Personalul care vine în contact cu alimentele trebuie să efectueze periodic un control medical
al stării de sănătate.
• Zilnic , la începerea programului, șeful de secție, verifică starea de sănătate și igienă a
personalului și a stării de igienă a echipamentului, prin control vizual și întrebări referitoare la
posibile afecțiuni.
• Controlul zilnic urmărește: semne de boală, infecții, răni, stări febrile, semne de oboseală
avansate, prezența stării de e brietate, starea de curățenie a mâinilor și echipamentului.
• Persoanele care au o tăietură sau rană, încetează lucrul, aplică pansament steril și izolează
rana cu un sistem impermeabil, care se ține sub observație pentru menținerea integrității.
• Personalul trebuie să poarte echipament de lucru și protecție curat și complet.
• Este obligatorie spălarea mâinilor după utilizarea toaletelor, sau după orice activitate care
prezintă risc de contaminare a alimentelor.
• În timpul lucrului nu se vor purta ceasuri, agrafe, bijuterii sau alte accesorii.
• Este interzisă introducerea în spațiul de lucru a obiectelor personale;
• Personalul trebuie să aibă, în timpul lucrului, un comportament adecvat prevenirii
contaminării alimentelor prin tuse, strănut, mestecare a gumei, etc.
• În măsura în care este posibil, la operațiile manuale finale, se vor folosi mănuși de unică
folosință.
• Toate etapele procesului de preparare a alimentelor se vor face cu respectarea regulilor de
igienă.
• Purtarea echipamentului de lucru este o bligatorie .
• Regulile privind vizitatori sunt stabilite conform instruc țiunilor de lucru de către Directorul
de produc ție care identific ă persoanele străine ce solicit ă accesul în spațiile de lucru (în scopul
vizitării sau inspectării) și le instruiește cu privire la regulile de igien ă și comportament care
trebuie respectate.
• Orice persoană străină care intră în spațiul de lucru trebuie să se supună regulilor de igienă și
comportament stabilite în cadrul S.C. VALCOM 50 S.R.L.
Realizarea curățeniei și igienizării unității se va face după cum urmează:
1. Îndepărtarea resturilor grosiere prin măturare;
2. Spălarea cu substanțe de spălare (detergenți) dizolvați în apă caldă;
3. Clătire cu apă în cantități suficiente;
4. Dezinfectarea cu soluții în concentrație stabilită în funcție de tip și durată de contact;
5. Clătire cu apă caldă;
6. Operațiile de curățenie încep întotdeauna din locurile mai curate către cele mai murdare,
dinspre tavan spre podea, dinspre încăperile de lucru către anexele sanitare ;
7. Ustensilele de curățenie sunt: mături, perii, mopuri, lavete ;
a. Nota: se vor folosi seturi diferite d e ustensile pentru curățenie în grupurile sanitare.
8. Utilajele, ustensilele și spațiile de lucru se igienizează de către operatorii care le
exploatează la terminarea activității. Verificarea igienizării se face zilnic.
9. Spălarea spațiilor, utilajelor, ustensilelor, etc. se face utilizând ca substanțe de spălare:
substanțe tensioactive: detergenți (anionici, cationici, amfiionici).
10. Clătirea după spălare și dezinfecție se face cu apă potabilă în cantitate suficientă pentru
îndepărtarea completă a substanțelor chimice utilizate la aceste operații. Temperatura apei
utilizate la igienizare trebuie să fie de 35 -40° C pentru apa de spălare și 60 -65°C pentru
apa de clătire.

64
11. Dezinfecția spațiilor de producție și depozitare se face numai după finalizarea curățeniei și
include și dezinfecția sifoanelor de pardoseală.
12. La încheierea programului de igienizare se vor spăla si igieniza în mod obligatoriu toate
ustensilele folosite (mături, mopuri și orice alte ustensile folosite).
13. Văruirea și/sau vopsirea spațiilor, igienizarea anexelor sanitare se face numai de persoane
care nu sunt implicate în procesul de preparare a alimentelor.

65
Concluzii

Se poate vorbi de management de produs în momentul în care eforturile întregului colectiv
se concentrează asupra îndep linirii scopurilor organizației, ținând cont de cele mai importante
componente, după cum urmează: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul,
lidership -ul, liantul, reprezentarea și reprezentarea.
Un management de produs alimentar de calitate pr esupune î nțelegerea naturii complexe a
domeniului alimentației , bazându -se pe cunoașterea întregii rețele, mai mult decât pe lanțurile
simple care o alcătuiesc. Lanțul alimentar cuprinde, în general, toți participanții și procesele
implicate în producția alimentară, procesatori (comp anii ce fabrică alimente), comercianți (firme
și lanțuri de distribuție) până la consumatorul final.
Un management eficient al lanțului alimentar necesită competențe multidisciplinare și
reprezintă o prov ocare .
Direcțiile de acțiune ale managementului eficient al produsului alimentar sunt: siguranța
alimentară: cadrul legal general, managementul calității și al riscului, trasabilitatea, protecția
mărcii și responsabilitatea; calitatea: senzorială (gust, miros, as pect, structură), igienică (lipsa
reziduurilor etc.), nutritivă (caracteristici nutriționale), reputație, recunoașterea mărcii și producție
durabilă; eficiența: flexibilitate, oferta continuă, volum mare și preț mic. Aceste direcții afectează
“jucătorii” i mplicați la toate nivelurile lanțului.
Pentru un management eficient al lanțului alimentar, toate greutățile apărute vor fi tratate ca
simple provocări ce trebuie depășite prin îmbunătățirea capacității manageriale a celor implicați și
care doar printr -o colaborare efectivă vor avea puterea de a răspunde semnalelor pieței, cerințelor
unei legislații tot mai restrictive și, bineînțeles, pretențiilor și așteptărilor consumatorilor.
Date fiind toate aceste caracteristici și cerin țe ale managementului de produs alimentar din
carne procestă, S.C. Valcom 50 S.R.L. încearcă și, reușe ște, în măsura în care poate ține pasul cu
marii producători , să asigure produse de calitate, ținând cont de toate aspectele legate de procesul
de management de produs. Pentru a fi asigurat un produs de calitate, firma S.C. Valcom 50 S.R.L.
inițiaza un proces atent de selecție al furnizorilor, de calitatea produselor oferite depinzând și
succesul firmei. În funcție de c apabilitățile și analiza furnizorilor, se tre ce la modul de contractare,
acesta fiind încă un pas important în măsurarea și moni torizarea satisfacerii clienților. Pentru S.C.
Valcom 50 S.R.L. clientul este un factor cheie, atât pentru succesul firmei din punct de vedere
financiar, cât și pentru prestigiul acesteia , fiind bine cunoscut că un client mulț umit este un client
fidelizat, iar un client fidelizat va duce, inevital, la un câștig financiar sporit.
În condițiile în care S.C. Valcom 50 S.R.L ține cont de cerințele managementului de produs,
respectiv monitorizarea continuă a cerințelor pieței; elaborarea și stăpânirea planului de afaceri al
produsului; manageriatul strategic al produsului , de la concepție până la abandonarea produsului;
managerierea procesului de creare a produselo r din carne procesată; m onitorizarea și controlul
bugetelor; dezvoltarea și susținerea politicilor de fixare a prețului produselor; planificarea și
managerierea lansării produselor , precum și de procedurile de conformitate și trasabilitate, se poate
vorbi de un model de afaceri de succes, chiar dacă la scară mai mică.

66

Listă de a brevieri

SMC – Sistemul de management al calității
HACCP – Analiza Riscurilor și Puncte Critice de Control, Sistem HACCP
RM – Reprezentantul managementului
RMC – Responsabilul cu managementul calității
MC-HACCP -GOD – Manualul calității și siguranței alimentelor
PG -Procedură Generală
PO – Procedură Operaționa lă
DG – Director General
RMI – Reprezentantul Managementului Integrat

67
Bibliografie

(n.d.). doi:RECOMMENDED INTERNATIONAL CODE OF PRACTICE GENERAL PRINCIPLES OF FOOD HYGIENE
(2004, aprilie 29). Retrieved from eur -lex.europa.eu: https://eur -lex.europa.eu/legal –
content/RO/TXT/PDF/?uri=CELEX:02004R0854 -20150101&from=ES
(2011, octombrie 13). Retrieved from www.dspbihor.gov.ro:
http://www.dspbihor.gov.ro/legislatie/Ordin%20MS%20nr.976 -1998.pdf
AHA! (n.d.). Retrieved from www.aha.io: https://www.aha.io/roadmapping/guide/product -management
Altexsoft . (n.d.). Retrieved from www.altexsoft.com: https://www.altexsoft.com/blog/business/product –
management -main -stages -and-product -manager -role/
Atlassian Agil e Coach . (n.d.). Retrieved from www.atlassian.com:
https://www.atlassian.com/agile/product -management
BizBrașov . (2019, august 5). Retrieved from www.bizbrasov.ro:
https://www.bizbrasov.ro/2019/08/05/producatorii -de-carne -cauta -macelari -pe-care -sa-ii-
plate asca -cu-1-000-de-euro -pe-luna -dar-nu-mai-gasesc -oameni -calificati/
Business Dictionary . (n.d.). Retrieved from www.businessdictionary.com:
http://www.businessdictionary.com/
Costa, J. (2013, martie 1). Barcoding . Retrieved from www.mmh.com:
https://www.mmh .com/wp_content/barcoding_wp_traceability_030513.pdf
Cutler, T. R. (n.d.). Automation.com . Retrieved from www.automation.com:
https://www.automation.com/library/articles -white -papers/articles -by-thomas -r.-
cutler/product -lifecycle -management -in-the-food -industry -no-candy -coating
Economica.Net . (2019, mai 9). Retrieved from www.economica.net: https://www.economica.net/ins –
productia -de-carne -a-romaniei -a-scazut -la-toate -speciile -de-animale -dar-a-crescut -la-pasari -in-
martie -2019_168504.html

68
Eriksson, M. (2011, octombrie 5). MInd the Product . Retrieved from www.mindtheproduct.com:
https://www.mindtheproduct.com/what -exactly -is-a-product -manager/
Eriksson, M. (2015, octombrie 28). MInd the Product . Retrieved from www.mindtheproduct.com:
https://www.mindtheproduct. com/history -evolution -product -management/
Fermier în România . (2019, septembrie 16). Retrieved from fermierinromania.ro:
https://fermierinromania.ro/industria -de-crestere -a-puilor -in-ascensiune -pe-piata -europeana/
Fermieri în România . (2020, ianuarie 28). Retrieved from fermierinromania.ro:
https://fermierinromania.ro/in -romania -cea-mai-scumpa -carne -de-porc -cea-mai-mare –
reducere -a-efectivelor -de-porcine -din-ue/
Glassdoor . (2018, iulie 21). Retrieved from www.glassdoor.com: https://www.glassdoor.com/blog/sma ll-
large -companies -ten-differences -working/
Institutul Național de Statistică . (n.d.). Retrieved decembrie 2029, from www.insse.ro:
http://www.insse.ro/cms/
ISO. (n.d.). Retrieved from www.iso.org: https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:22000:ed -2:v1:en
Landau, P. (2018, septembrie 26). Project Manager . Retrieved from www.projectmanager.com:
https://www.projectmanager.com/blog/product -manager -job-description -examples -and-salary
lege5 . (2020, ianuarie 27). Retrieved from lege5.ro: https://lege5.ro/Gratuit/g eydamzygi/proprietati –
organoleptice -norma?dp=gmydeobvhaytg
Levitt, T. (2014, ianuarie 8). Harvard Business Review . Retrieved from hbr.org:
https://hbr.org/1965/11/exploit -the-product -life-cycle
Meat MIlk . (2013, aprilie 17). Retrieved from www.meat -milk.ro : http://www.meat -milk.ro/sectorul -de-
carne -dupa -aderarea -romaniei -la-ue/
Popa, S. (2019, noiembrie 2019). Progresiv . Retrieved from revistaprogresiv.ro:
https://revistaprogresiv.ro/articole/industria -carnii -un-viitor -sub-semnul -intrebarii
Portal Legislati v. (2005, septembrie 5). Retrieved from
http://legislatie.just.ro/Public/DetaliiDocumentAfis/64743:
http://legislatie.just.ro/Public/DetaliiDocumentAfis/64743

69
Product Life . (n.d.). Retrieved from productlifecyclestages.com: https://productlifecyclestages.c om/
Product Management . (n.d.). Retrieved from www.productmanagementschool.com:
https://www.productmanagementschool.com/product -management -phases/
Revista Fermierului . (2019, noiembrie 4). Retrieved from www.revistafermierului.ro:
https://www.revistafermie rului.ro/romania -agricola/zootehnie/item/4222 -procent -infim -de-
consum -de-carne -de-porc -romanesc -in-industria -de-procesare.html
Rotaru, R. (2018, august 18). Ziarul Financiar . Retrieved from www.zf.ro:
https://www.zf.ro/companii/top -30-cei-mai-mari -crescato ri-de-pasari -ioan -popa -a-facut -din-
transavia -un-grup -cu-afaceri -de-670-mil-lei-17380399
Siemens . (2019, decembrie 12). Retrieved from www.plm.automation.siemens.com:
https://www.plm.automation.siemens.com/global/en/our -story/glossary/product -lifecycle –
mana gement -plm-software/12506
SpecPage . (2017, august 30). Retrieved from www.specpage.com:
https://www.specpage.com/optimizing -product -development/
Stoian, I. (2018, septembrie 14). Meat.Milk . Retrieved from www.meat -milk.ro: http://www.meat –
milk.ro/incotro -se-indreapta -sectorul -de-carne -al-romaniei/
Study.com . (2016, august 29). Retrieved from study.com: https://study.com/academy/lesson/what -is-
product -management -definition -tools.html
Transavia . (2017, aprilie 24). Retrieved from www.transavia.ro:
http://www.transavia.ro/noutati/tendintele -consumului -de-carne -de-pasare -romania -0
Vaschi, M. (2019, octombrie 3). Piața . Retrieved from www.revista -piata.ro: https://www.revista –
piata.ro/fmcg/analize -si-tendinte/produse -din-carne/item/14130 -scadere -de-doua -cifre -pe-
segmentul -specialitatilor -din-carne
Ziare.com . (2019, februarie 19). Retrieved from www.ziare.com:
http://www.ziare.com/afaceri/producatori/cel -mai-mare -producator -de-carne -de-porc -din-
lume -cumpara -o-noua -companie -din-romania -1548401

70
Anexe
Anexa 1
CHESTIONAR DE EVALUAREA SATISFACȚIEI CLIENTULUI

Stimate client,

Cu acest chestionar, pe care vă rugăm să îl completați, dorim să vă dăm posibilitatea
de a evalua calitatea produselor oferite de firma noastră. Opinia dumneavoastră ne este de
un real ajutor deoarece suntem preocupați să îmbunătățim permanent calitatea produselor
noastre.
Vă mulțumim pentru sprijinul acordat !
Responsabil calitate,
Produse/servicii cumpărate
………………………………………………………………………………………………
Client: ………………………………………………………………………………………

Vă rugăm ca în continuare să bifați cu “X” căsuța care se potrivește răspunsului dvs.
nesatisfăcător satisfăcător bine f. bine excelent
1 Cum apreciați calitatea globală
a produselor/serviciilor noastre
?     
2 Cum apreciați puctualitatea
oferirii produsului/serviciului
nostru ?     
3 Cum apreciați colaborarea cu
personalul firmei noastre ?     
4 Cum apreciați informațiile
primite de la noi referitoare la
produsele/serviciile oferite?     
5 Cum apreciați modul de
prezentare a
produselor/serviciilor noastre ?     

Vă rugăm să completați la rubrica sugestii orice imbunătățire care să aducă serviciile oferite
de noi la categoria excelent.
Sugestii ……………………………………………………………………………………..
Data:
Semnatura beneficiar,

71
Anexa 2

Tabel produse S.C. VALCOM 50 S.R.L.

AFUM ĂTURI CÂRNA ȚI SALAMURI SPECIALIT ĂȚI ȘUNCI TOBE
Afumatur ă Cârnați
ardelene ști Salam
bănățean Ceaf ă porc
afumat ă Șuncă
presat ă porc Leber
casă
Coast ă cap-piept
afumat Cârnați
cabanos
extra Salam
Bucure ști Ciolan fără os
afumat Șuncă
presata pui Tobă
extra
Coast ă extra
afumat ă Cârnați de
gratar Salam de
casă Ciolan cu os
afumat Șuncă Praga Tobă de
casă
Cozi porc
afumate Cârnați
oltene ști Salam porc Kaizer afumat Șuncă
Praga
afumat ă Drob
Gușă afumat ă Cârnați de
casă Salam
Potcoava Mușchi file
afumat Șuncă
haiduceasc ă Tobă de
curcan
Oase garf
afumate Cârnați
țărănești Salam
țărănesc Mușchi țigănesc
afumat Șuncă
Premium Caltabo ș
Slanin ă extra
afumat ă Cârnați de
casă subțiri Salam
Torpedo Pastram ă porc
afumat ă Șuncă
presat ă Porc

72
Anexa 2
continuare

AFUM ĂTURI CÂRNA ȚI SALAMURI SPECIALIT ĂȚI ȘUNCI TOBE

Slănină afumat ă
cu usturoi Cârnați
picanți Salam vară Cotlet Haiducesc
Scăricică
afumat ă Cârnați
măcelare ști Șunculi ță
țărăneasc ă
afumat ă
Cârnați
țărănești
subțiri Mușchi File
tradițional
Ciolan presat
Mușchi țigănesc
tradițional
Șuncă de casă
Cotlet țărănesc
Pui afumat

73
Anexa 3
APROBAT,
Administrator

Fișă de evaluare furnizor ___________________________________________

Nr
crt Denumire furnizor Date identificare
furnizor Denumire produs /
categorie produse
aprovizionate Nota
evaluării
1

ÎNTREBARE

1. Furnizorul are implementat un sistem de management al calității ?

– 10 pentru sistem calitate certificat;
– 7 pentru sistem calitate în curs de certificare;
– 5 pentru sistem calitate documentat;
– 0 pentru lipsa preocupărilor privind sistemul calității.

2. La livrarea produselor eliberați documente care să ateste calitatea acestora?
– 10 pentru livrări anterioare fără probleme;
– 7 pentru recepții anterioare cu produse neconforme tratate fără probleme;
– 3 pentru recepții anterioare cu produse neconforme tratate cu probleme, dar
subcontractantul deține un monopol temporar;
– 0 pentru recepții anterioare cu produse neconforme tratate cu probleme, produsele putând
fi achiziționate de la alți subcontractanți .

3. Furnizorul respectă termenele de livrare ?
– 10 pentru livrare în termenele solicitate;
– 8 pentru livrare cu termenele de livrare peste termenele solicitate, dar acceptabile;
– 3 pentru livrare cu termenele de livrare peste termenele solicitate, dar nefavorabile pentru
societate;
– 0 pentru neseriozitate în tratarea condițiilor referitoare la livrare.
4. Furnizorul satisface raportul calitate -preț de vânzare ?
– 10 pentru prețuri convenabile;
– 8 pentru prețuri rezonabile;
– 3 pentru prețuri mari;

74
– 0 pentru neseriozitate în stabilirea unor prețuri determinate de conjuncturi de moment ale
pieții.
5. Furnizorul livrează produse/servicii în condiții de siguranță alimentară (in functie de
situatie: are un sistem HACCP implementat/certificat, foloseste substante autorizate
pentru industria alimentara, este o firma autorizata pentru industria alimentara) ?
– 10 pentru un sistem HACCP implementat si certificat;
– 7 pentru autorizare in industria alimentara;
– 0 pentru nerespectarea condițiilor de siguranță alimentară.
6. Furnizorul are reglementat modul de returnare a produselor neconforme ajunse la
client?
– 10 pentru existența procedurilor privind modul de returnare a produselor neconforme
ajunse la client;
– 8 pentru acceptarea și practicarea returnării produselor neconforme dar nu există
procedură scrisă;
– 4 pentru existența unor reglementări privind modul de returnare dar nu dovezi că acestea
sunt respectate;
– 0 pentru inexistența unor reglementări privind modul de returnare și neacceptarea acestor
acțiuni.
Nota de evaluare este dată de relatia :
N=Σ(fi*pi)
Nr.crt Criterii Nota Ponderea
fi pi
1 INTREBAREA 1 0.1
2 INTREBAREA 2 0.1
3 INTREBAREA 3 0.2
4 INTREBAREA 4 0.4
5 INTREBAREA 5 0.1
6 INTREBAREA 6 0.1
Calcul:
NOTA >7

DECIZIE:
 Furnizor acceptat
 Furnizor neaccepat

EVALUATOR,
Nume:……………………………………………………

Funcție:………………………………………………….

Semnătura: ………………………………… Data:

75

NECONFORM
NU UTILIZAȚI !

Denumire produs/serviciu finit: …………………

Cod: ……………………………………………….

Furnizor: ………………………………………….

FNc nr. ………… data …………………………

Anexa 4

76
Anexa 5
OBIECTIVELE CALITĂȚII SI SIGURANTEI PRODUSULUI ALIMENTAR

Compartimente Obiective de
realizat Strategia Indicator
performanță Evaluare
Productie/
compartiment
calitate Creșterea calității si
cantitatii produselor
fabricate Ținerea sub control a
proceselor prin
respectarea
documentației tehnice
și întărirea disciplinei
tehnologice Cresterea cu 15
% a calitatii si
cantitatii
produselor
Semestrial
Productie Ordine și curățenie în
cadrul spatiilor de
productie Respectarea cerințelor
de igienă la locul de
muncă Aspect general
al spatiului de
productie
Evaluare
zilnică
Vanzari
Largirea pietei de
desfacere

Informarea
consumatorilor Cresterea cu
5% a
volumului de
vanzari
Anual
Vanzari
Respectarea termenelor
de livrare Planificarea producției
pe baza comenzilor și
asigurarea materiei
prime pentru realizarea
produselor Reducerea cu
20% a
întârzierilor la
livrare
Anual
Responsabil
mentenanta/D
MM Asigurarea
mentenanței
echipamentelor si
utilajelor Monitorizare
permanentă proces;
Planificarea și
efectuarea reparațiilor
și reviziilor Respectarea
planificării
reparațiilor și
reviziilor Anual
Resurse umane Stabilirea
responsabilităților
personalului din
subordine Întocmirea
fișelor de post Anu
al
Resurse umane Creșterea continuă a
calificării personalului Instruirea periodică a
personalului Anual
Consilier
juridic Asigurarea cerintelor
legale Asigurarea
conformitatii prin
adaugarea unei liste cu
documentele de
provenienta externa Nr. de
neconformitati
0 Semestrial
Aprovizionare Aprovizionare cu
produse sigure
Aprovizionare de la
furnizori evaluati Nr. de
neconformitati
0 Semestrial

77
Imbunatatire
sisteme ISO si
HACCP Analizare documentatie Mentinere/revizuire
ST, studiu HACCP Nr. de
neconformitati
0 Semestrial

78
Curriculum Vitae

INFORMAȚII PERSONALE Moraru Vasile -Catalin
Str. Lavandei nr. 6, Bucuresti (România)
0751429365
morarucatalin1977@gmail.com
Sexul Masculin | Data nașterii 30/05/1977 | Naționalitatea română
EXPERIENȚA PROFESIONALĂ

2016 –Prezent Operator introducere si validare date
Valcom 50 S.R.L.
Str.Elizeu, nr. 26, sector 1 (România)
-Introducere și validare date pe suport electronic ;
-Prelucrare date (efectuarea de opera ții de calcul) ;
-Interogarea, sortarea și filtrarea datelor ;
-Transpunerea pe supor ți de stocare a datelor introduse ;
-Răspunderea privind conformitatea datelor introduse cu documentele primare ;
-Salvarea periodica și în situatii critice a datelor introduse ;
-Păstrarea copiilor de siguran ță a datelor introduse ;
-Restaurarea, la nevoie, a datelor salvate ;
-Recuperarea informa țiilor în cazul pierderii lor ;
-Asigurarea bunei func ționari a echipament ului;
-Asigurarea securit ății datelor ;
– Corectarea erorile întâlnite ;
-Tipul sau sectorul de activitate Alimentar
2012 –2016
Șofer distribu ție
Valcom 50 S.R.L.
Str. Elizeu, Nr. 26, Sect. 1 (România)
– -Transportarea m ărfii în baza documentelor însoțitoare
– -Livrarea comenzilor conform programului de distribu ție
– -Livrarea comenzilor clien ților conform adresei de livrare înscris ă la datele privind
cumparatorul sau la adresele stabilite de c ătre agen ții de v ânzări
– – Participarea la receptia marfurilor
Tipul sau sectorul de activitate Alimentar

79
2006 –2011 Director general – înființare firm ă proprie
Master DDD S.R.L.
Str. Lavandei nr.6 (România)
-Aprobare proceduri de importan ță general ă pentru organizarea și derularea
proceselor principale la nivel de firm ă
-Desemnarea activit ăților zilnice
-Asigurarea climatului de munc ă eficient
-Coordonarea activit ății de prestare de servicii
-Controlul realiz ării indicatorilor economici
Tipul sau sectorul de activitate Dezinsec ție, dezinfec ție, deratizare, ignifugare
2004 –2006 Șofer distribu ție
Relad International Pharma S.R.L
-Distribuire produse farmaceutice
Tipul sau sectorul de activitate Farmaceutic
2002 –2003
Voluntar
Partidul Noua -Generatie( PNG )
-Distribuire materiale publicitare
-Strângere adeziuni/semn ături
-Centralizare date în format electronic
Tipul sau sectorul de activitate Politic
EDUCAȚIE ȘI FORMARE
01/10/2017 –Prezent
Universitatea Spiru Haret, Facultatea Stiinte Economice, Bucuresti (România)

1991 –1995
Diploma bacalaureat/ atestat electronist montator si depanator
instalatii automatizare
Grup scolar industrial Tehnometal, Bucuresti (Romania), Bucuresti (România)
Electronica
COMPETENȚE PERSONALE

Limba(i) maternă(e) română

80
Limbile străine
engleză
Niveluri: A1 i A2: Utilizator elementar – B1 i B2: Utilizator independent – C1 i C2: Utilizator
experimentat ș ș ș Cadrul european comun de referință pentru limbi străine –
Grila de auto -evaluare
Competențe de comunicare
-Sociabilitate
-Spirit de echipa dobandit in urma satisfacerii stagiului militar
-Capacitate de asimilare de noi informatii si abilitati
-Integrare in colectiv nou
-Ascultare activa
-Capacitate de negociere
-Capacitatea de a comunica eficient în limba engleza
Competențe
organizaționale/manageriale -Experienta in logistica ca urmare a formarii profesionale dobândite la locul de
muncă -Punctualitate
-Capacitate de a lua decizii in conditii de stres
-Capacitate de autoperfectionare -autodidact
-Rezolvarea problemelor
-Capacitate de adaptare, comunicare, autodezvoltare profesională
Competențe dobândite la locul
de muncă -Intretinere si instalare de aparatura
electronica
-Cunostinte si mentenata depanare PC
-Utilizarea calculatorului
-Realizarea de sarcini contra -timp
-Abilitatati de comunicare
– Perseverență, spirit organizatoric,
seriozitate
Competen ele digitale

Competenele digitale – Grilă de auto-evalua re
-Buna stapanire a instrumentelor Microsoft Office
-Buna cunoastere a programelor Windows
-Autoperfectionare dobandita printr -un interes crescut spre ramura informaticii
-Foarte buna stapanire a utilizarii internetului, motoarelor de cautare si a altor
resurse web
AUTOEVALUARE
Procesarea
informației
Comunicare
Creare de
conținut
Securitate
Rezolvarea de
probleme
Utilizator
independent
Utilizator
experimentat
Utilizator
independent
Utilizator
independent
Utilizator
independent
ÎNELE
GERE
V
ORBIRE
S
CRIERE
As
cultare
itire
Partici

conv

Disc
urs oral

81
Alte competențe
-Autodidact
-Putere de convingere
-Fire comunicativa
-Perseverenta
-Sociabilitate
– Perseverență, spirit organizatoric, seriozitate
Permis de conducere B
INFORMAȚII SUPLIMENTARE

Stagiu militar -1997 -1998