Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management. [625346]

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

1CUPRINS

INTRODUCERE ……………………………………………………………………………………………………………… ……………….. 3

CAP. 1 STRATEGII DE MARKETING UTILIZATE PE PIA ȚA BRAȘOVEANĂ A SERVICIILOR DE
CONSULTAN ȚĂ PENTRU MANAGEMENT. CENTRUL DE CONSULTAN ȚĂ ȘI MANAGEMENT AL
INFORMA ȚIILOR PENTRU IMM-URI ………………………………………………………………………………………………….. 4
1.1 SCURT ISTORIC AL SERVICIILOR DE CONSULTAN ȚĂ PENTRU MANAGEMENT ………………………….. 4
1.2 CARACTERIZAREA SERVICIILOR DE CONSULTAN ȚĂ PENTRU MANAGEMENT …………………………. 5
1.2.1 Defini ții ale serviciilor de consultan ță pentru management ………………………………………….. 5
1.2.2 Etapele procesului de consultan ță …………………………………………………………………………….. 6
1.2.3 Gama și scopul serviciilor de consultan ță pentru management ……………………………………… 7
1.2.4 Particularit ăți ale mixului de marketing în cazul serviciilor de consultan ță pentru
management …………………………………………………………………………………………………….. …………… 8
1.3 PIAȚA SERVICIILOR DE CONSULTAN ȚĂ PENTRU MANAGEMENT DIN ROMÂNIA , ÎN CONTEXT
EUROPEAN ……………………………………………………………………………………………………………… ……….. 10
1.4 ACTIVITATEA CENTRULUI DE CONSULTAN ȚĂ ȘI MANAGEMENT AL INFORMA ȚIILOR PENTRU
IMM- URI ÎN CONTEXTUL PIE ȚEI BRAȘOVENE DE CONSULTAN ȚĂ PENTRU MANAGEMENT …………… 14
1.4.1 Prezentarea Centrului de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Brașov ……………………………………………………………………………………………………………. ………….. 14
1.4.2 Oferta de servicii de consultan ță a Centrului de Consultan ță și Management al
Informațiilor pentru IMM-uri …………………………………………………………………………………………. 15
1.4.3 Piața actuală…………………………………………………………………………………………………………. 16
1.4.4 Mixul de marketing al firmei ……………………………………………………………………………….. .. 20
1.4.5 Analiza SWOT ……………………………………………………………………………………………… …….. 23

CAP. 2 ATITUDINI , OPINII ȘI COMPORTAMENTE ALE MANAGERILOR DE ÎNTREPRINDERI MICI ȘI
MIJLOCII DIN MUNICIPIUL BRAȘOV CU PRIVIRE LA SERVICIILE DE CONSULTAN ȚĂ ȘI INSTRUIRE
ÎN AFACERI (CERCETARE
CANTITATIV Ă)………………………………………………………………………………………….…… 25
2.1 FORMULAREA IPOTEZELOR GENERALE ȘI A IPOTEZELOR STATISTICE …………………………………. 25
2.2 STABILIREA OBIECTIVELOR CERCET ǍRII ………………………………………………………………………… 26
2.3 TIPURI DE ÎNTREB ǍRI UTILIZATE …………………………………………………………………………………… 27
2.4 ORDINEA DE ARANJARE A ÎNTREB ǍRILOR ………………………………………………………………………. 27
2.5 TIPURI DE SCALE FOLOSITE …………………………………………………………………………………………… 27
2.6 PRETESTAREA CHESTIONARULUI …………………………………………………………………………………… 28
2.7 POPULAȚIA CERCETAT Ă ȘI MĂRIMEA ACESTEIA ………………………………………………………………. 28
2.7.3 Stabilirea m ărimii eșantionului. Justificare ………………………………………………………………. 29
2.7.4 Descrierea succint ă a unității de observare, de e șantionare și de analiz ă ………………………. 29
2.7.5 Alegerea metodei de e șantionare. Justificare ……………………………………………………………. 29
2.7.6 Considera ții privind constituirea e șantionului …………………………………………………………… 30
2.7.7 Asigurarea reprezentativit ății eșantionului. Validarea e șantionului în raport cu principalele
caracteristici ale popula ției cercetate ……………………………………………………………………………….. 31
2.8 ANALIZA ȘI INTERPRETAREA DATELOR PRIMARE ȘI SECUNDARE ……………………………………….. 34
2.8.1 Testarea ipotezelor statistice ale cercet ării cu diferite metode ……………………………………. 35
2.8.2 Testarea diferen țelor dintre medii și a diferen țelor dintre procente …………………………….. 38
2.8.3 Testul 2χ ……………………………………………………………………………………………………………. 4 0
2.8.4 Testul Kolmogorov – Smirnov ……………………………………………………………………………….. 41
2.8.5 Analiza varian ței (ANOVA) ………………………………………………………………………………….. 43
2.8.6 Determinarea coeficien ților de asociere și a coeficien ților de corela ție ……………………….. 47
2.8.7 Analiza multivariabil ă …………………………………………………………………………………………… 48
2.8.8 Concluzii și propuneri în urma cercet ării …………………………………………………………………. 52

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

2CAP. 3 PROGRAM DE MARKETING ÎN VEDEREA EFICIENTIZ ĂRII STRATEGIILOR
ABORDATE DE CENTRUL DE CONSULTAN ȚĂ ȘI MANAGEMENT AL INFORMA ȚIILOR
PENTRU IMM-URI BRA ȘOV …………………………………………………………………………………………………………. 53
3.1 OBIECTIVELE PROGRAMULUI DE MARKETING …………………………………………………………………. 53
3.2 CONDIȚIILE CARE DETERMIN Ă ADOPTAREA PROGRAMULUI DE MARKETING ……………………….. 53
3.3 STABILIREA PLANULUI DE AC ȚIUNI ……………………………………………………………………………….. 55
3.4 PLANIFICAREA ÎN TIMP A ACTIVIT ĂȚILOR (DIAGRAMA GANTT) ……………………………………….. 57
3.5 DETERMINAREA DRUMULUI CRITIC ȘI IDENTIFICAREA ACTIVIT ĂȚILOR CRITICE …………………… 59
3.6 BUGETUL PROGRAMULUI DE MARKETING ………………………………………………………………………. 60
3.7 CONTROLUL ȘI EVALUAREA STRATEGIC Ă A PROGRAMULUI DE MARKETING PROPUS ……………. 61
Concluzii și propuneri …………………………………………………………………………………………………… 62
Bibliografia ……………………………………………………………………………………………………… 64

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

3Introducere

„Of all the businesses, by far Consultancy`s the most bizzare. For to the penetratting eye, There`s no apparent reason why, With no more assets than a pen, This group of personable men Can sell to clients more than twice The same ridiculous advice, Or find, in such a rich profusion, Problems to fit their own solution.”
Bernie Ramsbortom – Finacial Times (April 11, 1981)

Pia ța româneasc ă a serviciilor de consultan ță pentru management s-a extins
considerabil în ultimii ani, îns ă, în pofida acestui avantaj, ea este înc ă sub nivelul înregistrat
în alte state din Europa de Est, cum ar fi Rusia, Polonia, Cehia și Ungaria, acestea fiind cele
mai mari pie țe în domeniul consultan ței de afaceri din Europa Central ă și de Sud – Est.
Studiile realizate în acest sens au relevat faptul c ă nevoile existente pe pia ță depășesc
considerabil oferta, iar venire a fondurilor structurale din toam na acestui an (2007) va urca și
mai mult cererea de servicii de consultan ță. De aceea, vor fi solicitate serviciile acelor firme
care pot face dovada c ă îndeplinesc cele mai înalte standarde de profesionalism și etică în
consultan ța în management și a căror ofertă se adapteaz ă perfect cerin țelor pieței.
Lucrarea de fa ță are drept scop identificarea nevoilor și a atitudinii sectorului
întreprinderilor mici și mijlocii din municipiul Bra șov, în ceea ce prive ște oferta de servicii
de consultan ță pentru management,utilizând o cercetare de natur ă cantitativ ă. Informa țiile
rezultate în urma acestei cercet ări au fost utilizate ulterior pentru a construi și propune un
program de marketing care vizeaz ă îmbunăt
ățirea strategiilor de marketing utilizate de o
firmă de consultan ță care acționează pe piața brașoveană, în speță de către Centrul de
Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri, Bra șov.
Lucrarea este structurat ă pe trei mari capitole, care se refer ă la teoria și practica
serviciilor de consultan ță pentru management.
Primul capitol conține o prezentare general ă a serviciilor de consultan ță pentru
management, mai exact, o evolu ție succint ă a acestor servicii, precum și o serie de tr ăsături ce
definesc și caracterizeaz ă consultan ța în management. De asemenea, este analizat ă situația
pieței serviciilor de consultan ță în România, în compara ție cu pia ța european ă a acestor
servicii. În mod particular, este analizat ă activitatea pe care o desf ășoară pe piața mai sus
amintită o firmă de consultan ță din municipiul Bra șov, eviden țiindu-se în acest fel,
particularit ățile pe care le de ține piața brașoveană a serviciilor de consultan ță în management.
Al doilea capitol investigheaz ă atitudinile, opiniile și intențiile managerilor de
întreprinderi mici și mijlocii din municipiul Bra șov cu privire la serviciile de consultan ță
pentru management, rezultatele ob ținute în urma acestei cercet ări de natur ă cantitativ ă fiind
utilizate pentru a identifica acele st rategii de marketing pe care o firm ă de consultan ță le
poate utiliza pentru a r ăspunde competitiv și eficient cerin țelor pieței.
În cel de-al treilea capitol este dezvoltat un program de marketing menit s ă
eficientizeze activitatea de marketing desf ășurată de firma de consultan ță abordată ca studiu
de caz în aceast ă lucrare, în contextul transform ărilor ce au loc pe pia ța serviciilor de
consultan ță pentru management, pia ță aflată, de altfel, într-o continu ă evoluție.

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

4Cap. 1 Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de
consultan ță pentru management. Centrul de Consultan ță și Management al
Informațiilor pentru IMM-uri

1.1 Scurt istoric al serviciilor de consultan ță pentru management

Consultan ța în management î și are originea la începutul secolului XIX, în Statele
Unite ale Americii, dintre ini țiatorii acestei științe numărându-se Frederick Taylor, Henry
Gantt, Arthur D. Little și Harrington Emerson, ace știa fiind celebri pentru contribu ția adusă
în domeniul științei managementului. [1, pg. 4]
În fazele sale ini țiale consultan ța pentru management a fost cunoscut ă sub denumirea
de „inginerie managerial ă” (eng. management engineeri ng), pentru ca între anii 1910 și 1940,
a doua genera ție de consultan ți să dezvolte conceptul de consultan ță în management . [7, pg.
52] Prima firm ă de consultan ță a fost reprezentat ă de „Arthur D. Little”, companie
fondată la sfârșitul anilor 1980 de c ătre profesorul american cu acela și nume și având ca
specializare cercet ările de natur ă tehnică. Ulterior, aceast ă companie s-a orientat, cu
precădere, asupra serviciilor de consultan ță generală în management.
A doua mare companie de consultan ță, „Booz Allen Hamilton” a fost creat ă
în 1914
de către Edwin G. Booz, un absolvent al Școlii de Management Kellog din cadrul
Universității Northwestern, aceasta fiind prima co mpanie care a furnizat servicii de
consultan ță atât sectorului industrial cât și celui guvernamental.
Cu toate acestea, prima firm ă de consultan ță „pură” în management și strategie poate
fi considerat ă McKinsey&Company. Aceast ă companie a fost fondat ă la Chicago, în anul
1926 de c ătre James O. McKinsey, fiind ulterior modelat ă de către Marvin Bower, care
considera c ă profesia de consultant în management trebuie s ă adere la acelea și standarde
superioare precum profesiile de doctor sau avocat. Dup ă cel de-al doilea r ăzboi mondial, s-au dezvolta t o serie de noi firme de
consultan ță, remarcându-se printre acestea „Boston Consulting Group”, fondat ă în 1963 și
care a adus o contribu ție semnificativ ă studiului managementului și strategiei.
Între anii 1960 și 1970, companiile de consultan ță existente în Statele Unite ale
Americii au dezvoltat noi instrumente și abordări ce au pus bazele managementului strategic
de astăzi.
Unul dintre motivele pentru care consultan ța în management s-a dezvoltat în SUA îl
reprezintă influența factorului cultural. Explica ția acestei influen țe se regăsește într-o realitate
a vremii respective, aceea c ă, spre deosebire de Europa , în SUA a fost recunoscut ș
i asumat
faptul că, nu întotdeauna managementul organiza țiilor s-a dovedit a fi competent în orice
situație, de aceea, a apela la competen țe din exteriorul organiza ției a fost considerat ă o soluție
normală pentru a rezolva problema respectiv ă. În Europa, îns ă, managementul a fost corelat
cu dimensiunea emo țional – cultural ă, ce oblig ă managerul s ă fie competent în orice situa ție.
De aceea, a apela la ajutor din afara organiza ției și a plăti pentru acesta p ărea a fi o situa ție
neadecvat ă.
Totodat ă, trebuie men ționat faptul c ă, în SUA, nivelul de preg ătire al managerilor era
mai scăzut decât acela al managerilor europeni, ace știa din urm ă fiind absolven ți ai „Grand
Ecoles” (Fran ța) sau doctori în economie („Doktor”-Germania). Combina ția celor doi factori
menționați anterior a îngreunat p ătrunderea serviciilor de consultan ță în Europa, pân ă după
cel de-al doilea r ăzboi mondial, o dat ă cu dezvoltarea comer țului interna țional.

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

5 Sectorul serviciilor de consultan ță în management s-a dezvo ltat rapid, înregistrând o
rată de creștere de peste 20% între anii 1980 și 1990. În perioada anilor 2001 – 2003,
industria serviciilo r de consultan ță a înregistrat un vizibil declin, ca urmare a condi țiilor
economice ale vremii. Dep ășind perioada men ționată anterior, sectorul consultan ței a
cunoscut o cre ștere sensibil ă, astfel că în 2004, veniturile înregistrate dep ășeau cu 3% pe cele
din anul anterior, plasând pia ța serviciilor de consultan ță la valoarea de 125 miliarde de
dolari. În prezent exist ă trei categorii de firme de consultan ță. În primul rând, exist ă
organizațiile de mari dimensiuni, precum Accenture , BearingPoint sau IBM Global Services ,
firme ce ofer ă o gamă diversificat ă de servicii, incluzând consultan ță privind tehnologia
informației ca ofert ă suplimentar ă consultan ței pentru management.
În al doilea rând, exist ă specialiștii în consultan ță pentru management și stragie de
mari dimensiuni, care ofer ă o consultan ță pură în management, dar care nu de țin o
specializare într-un anumit s ector industrial, precum Bain & Company, Boston Consulting
Group și McKinsey & Company. A treia categorie este reprezentat ă
de firmele de dimensiuni
mai reduse, care și-au concentrat aria de expertiz ă către anumite industrii sau tehnologii.
O categorie aparte în domeniul consultan ței o reprezint ă grupurile de consultan ță
constituite în cadrul marilor corpora ții care își angajeaz ă proprii consultan ți în management,
aceștia devenind parte component ă a corpora ției respective. Multe din aceste corpora ții dețin
grupuri interne de 25 – 30 de consultan ți angajați cu norm ă întreagă.

1.2 Caracterizarea serviciilor de consultan ță pentru management
1.2.1 Defini ții ale serviciilor de consultan ță pentru management
„Originea termenului „servicii” se afl ă în limba latin ă, servitium, desemnând situa ția
servitorului, respectiv a unei persoane aflate în serviciul alteia. Definirea categoriei economice de servicii este o problem ă dificilă, din cauza extremei eterogenit ăți a activităților
economice cuprinse în acest domeniu, precum și a faptului c ă termenul de servicii acoperă
toată sfera activit ăților economice al c ăror rezultat este nematerial și, deci, nu se
concretizeaz ă într-un produs cu existen ță de sine st ăt
ătoare. [2, pg. 621-622]
Philip Kotler consider ă că „serviciul reprezint ă orice activitate sau beneficiu pe care
o parte o poate oferi alteia, car e este în general intangibil și al cărui rezultat nu presupune
dreptul de proprietate asupra unui bun material.” [4, pg.570]
De asemenea, conform lui William J. Stanton „serviciile reprezint ă activități
identificabile și intangibile care fac obiectul unei tranzac ții menite s ă asigure satisfacerea
nevoilor clien ților. Din aceast ă definiție se exclud serviciile suplimentare care sprijin ă
vânzarea altor bunuri sau servicii. [9, pg. 537]
Asociația Consultan ților în management (Association of Mana gement Consultants)
definește consultan ța în management ca un serviciu furnizat în schimbul unei taxe de c ătre
persoane obiective di n exteriorul organiza ției, care ajut ă managerii s ă își îmbunătățească
activitatea de conducere, procesele și performan țele economice ale organiza ției. [7, pg. 51]
În opinia Re țelei Organiza țiilor de Consultan ță în Afaceri (ROCA) din România,
consultan ța reprezint ă un proces care are loc atunci când cineva are o problem ă sau se
confruntă cu o dificultate caut ă ajutorul unei persoane ca re are o abilitate special ă. Cu alte
cuvinte, consultan ța se ocup ă cu rezolvarea problemelor. De asemenea, în opinia acestora,
consultan ța înseamn ă procesul de a ini ția și administra schimbarea. [10, pg. 4]

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

6 Consiliul Interna țional al Institu țiilor de Consultan ță în Management (eng.
International Council of M anagement Consul ting Institutes ) definește consultan ța pentru
management ca fiind procesul prin care are loc furnizarea de recomand ări și asistență
independent ă către clienții ce dețin responsabilit ăți manageriale. Aceast ă recomandare poate
îmbrăca multiple forme, în func ție de tipul consultantului, care poate fi extern sau intern
organizației sau poate îndeplini o multitudine de ro luri, inclusiv acela de a deveni o func ție
externă pentru organiza ția clientului.
În opinia acelea și instituții, consultantul în management reprezint ă acel individ care
furnizează recomand ări și asistență independent ă referitor la procesul managerial c ătre
clienții care de țin responsabilit ăți manageriale. Consultantul poate fi un generalist sau un
specialist și poate aborda o sarcin ă doar dintr-un simplu punct de vedere financiar, dac ă
respectivul client solicit ă acest lucru.

1.2.2 Etapele procesului de consultan ță

1. Managementul angajamentului
Aceast ă etapă stabilește toate activit ățile referitoare la procesul de consultan ță și
poate fi considerat programul de management și organizare care va func ționa de-a lungul
procesului de consultan ță. Obiectivul stabilit în aceast ă etapă constă în a asigura c ă toate
livrările sunt realizate la cele mai înalte stan darde de calitate, la timpul stabilit prin
contract etc.
2. Prospectare și marketing
Obiectivul acestei etape îl cons tituie identificarea, contactarea și procesul de
convingere a clien ților de capacit ățile, profesionalismul și etica de care dau dovad ă
consultan ții. Aceasta reprezint ă prima faz ă în care consultantul î și vinde serviciul și
exploreaz ă oportunit ățile existente pe pia ță. Activitatea promo țională constituie o
component ă important ă a acestei etape, incluzând metode directe precum contactarea
telefonică a poten țialilor clien ți, mailling-ul, utilizarea materialelor promo ționale sau
campaniile direc ționate de e-mail, prin interm ediul Internetului. Aceste ac țiuni vor conduce
în cele din urm ă la identificarea unui client și contactarea acestuia. Urmeaz ă apoi etapele de
vânzare a serviciului, explorare a oportunit ăților de către ambele p ărți și, nu în ultimul rând,
definirea impresiilor gene rate de primul contact.
3. Clarificarea nevoilor
În aceast ă etapă consultantul trebuie s ă identifice nevoile clientului, pe care acesta,
ulterior, trebuie s ă le accepte ca fiind reale. Plecâ nd de la aceste nevoi identificate și
acceptate, clientul a șteaptă o propunere de ac țiune din partea consulta ntului. În acest sens,
cele două părți trebuie s ă ajungă la o înțelegere în ceea ce prive ște procedurile care vor fi
adoptate, precum și asupra costurilor generate de aceast ă colaborare. Faza va culmina cu
generarea unei oferte oficiale din partea consu ltantului prin care se vor definitiva o serie de
aspecte precum termenele limit ă sau taxele percepute. A șadar, fazele concludente ale acestei
etape ale procesului de consultan ță sunt: în țelegerea clientului, recunoa șterea nevoilor
acestuia și clarificarea lor, explorarea poten țialului de succes al proi ectului propus, furnizarea
estimărilor și a strategiilor de promovare.
4. Dezvoltarea unei propuneri
Obiectivul în aceast ă etapă este acela de a construi o propunere la acel tarif care s ă
asigure ob ținerea contractului. O dat ă ce s-a ajuns la o în țelegere, consultantul va identifica
metoda de interven ție oportun ă pentru situa ția existent ă. În acest sens vor fi utilizate

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

7interviurile, analizele diagnostic, observ ările și alte metode analitice pentru a identifica și
clarifica pozi ția companiei client.
5. Contractarea
Contractarea reprezint ă o etapă opțională, care poate fi îndeplinit ă neoficial, prin
simpla acceptare a propunerii sau form al, în cadrul unei proceduri legale.
6. Executarea / Implementarea
Obiectivul oric ărui serviciu de consultan ță constă în a furniza o schimbare benefic ă
organizației clientului. De aceea, în aceast ă etapă, consultantul va el abora un plan de ac țiune
având la baz ă recomand ările sale, plan care trebuie s ă fie validat de c ătre client prin prisma
valorilor, obiectivelor și culturii acestuia. De cele mai multe ori, recomand ările oferite de
consultant vor fi urmate de o etap ă de implementare, realizat ă, de asemenea, de c ătre
consultant. Așadar, fazele care alc ătuiesc aceast ă etapă sunt urm ătoarele: intervievarea, aplicarea
metodelor de identificare a faptelor, a metodelor analitice și a instrumentelor de
diagnosticare, identificarea beneficiil or, confruntarea cu managerii organiza ției cliente,
punerea în aplicare a solu țiilor de dezvoltare, validarea recomand ărilor, implementarea și
aplicarea planurilor de contingen ță (dacă se consider ă a fi necesar).
7. Finalizarea angajamentului
În aceast ă ultimă etapă, consultantul trebuie s ă se asigure c ă, după finalizarea
intervenției sale, clientul este mul țumit și poate continua implementarea și fără ajutorul s ău.

1.2.3 Gama și scopul serviciilor de consultan ță pentru management

Rețeaua Organiza țiilor de Consultan ță în Afaceri (ROCA) ofer ă următoarea
clasificare a servic iilor de consultan ță:
™ Oferirea de informa ții;
™ Oferirea de resurse de c ătre un specialist;
™ Stabilirea de contacte și legături de afaceri;
™ Oferirea opiniei unui expert;
™ Activitatea de diagnosticare;
™ Elaborarea unor propuneri de activitate;
™ Îmbunătățirea sistemelor și a metodelor;
™ Planificarea și administrarea schimb ărilor organiza ționale;
™ Instruirea și perfecționarea managementului și a personalului;
™ Oferirea de consultan ță personală. [10, pg.5]
Aceea și organiza ție, clasific ă serviciile de consultan ță în funcție de ciclul lor de via ță,
astfel:
ƒ Servicii care nu se mai dezvolt ă dar continu ă să genereze o parte substan țială din
venitul total;
ƒ Servicii care se dezvolt ă rapid,deși importan ța lor relativ ă în venitul total adus de
practică este mică în momentul de fa ță;
ƒ Servicii al c ăror volum tinde s ă stagneze pe anumite pie țe dar sunt cerute pe altele;
ƒ Servicii care ar putea fi reproiectate și adaptate pentru pie țe noi;
ƒ Servicii ale c ăror costuri de comercializare și întreținere sunt excesiv de mari;
ƒ Servicii de rutin ă, care au devenit aproape standard, și pot fi efectuate de
consultan ți cu mai pu țină experiență;
ƒ Servicii care ofer ă oportunit ăți pentru a dezvolta competen țe noi și pentru a
pătrunde pe pie țe noi.

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

8 Există șapte principii fundamentale care se impun a fi respectate în procesul de
comercializare a unui serviciu de consultan ță:
Tratarea nevoilor și cerințelor clientului ca punctul cen tral al întregii activit ăți de
marketing;
Reamintirea permanent ă a faptului c ă fiecare client este unic;
Reprezentarea într-un mod adecvat;
Evitarea angajamentelor exagerate;
Abținerea de la denigrarea altor consultan ți;
Consultantul va ține minte permanent c ă este un profesionist;
Încercarea de a ob ține performan țe profesionale la fel de înalte și în marketing și
în execuție.
1.2.4 Particularit ăți ale mixului de marketing în cazul serviciilor de consultan ță pentru
management
Exista dou ă dimensiuni strategice pentru dezvoltarea și administrarea unei firme de
consultan ță. Acestea sunt dimensiunea profesional ă și dimensiunea activit ății de afaceri.
Dimensiunea profesionala vizeaz ă orientarea firmei de consultan ță către partea
economic ă sau către cea de afaceri, stabilirea culturii de firm ă, a filozofiei de consultan ță și
rolului firmei în rezolvarea problemelor clien ților.
Dimensiunea activit ății de afaceri stabile ște obiectivele firm ei de consultan ță din
perspectiva afacerii și a tipului de strategie adoptat ă pe piață, delimitarea pie ței vizate și a
serviciilor pe care urmeaz ă să le ofere precum și țintele de profit și câștiguri vizate.
Particularit ăți ale mixului de marketing în domeniul serviciilor de consultan ță în
management apar, cu prec ădere, la nivelul polit icilor de promovare și de preț.
În acest sens, se pot identifica mai multe modalit ăți de promovare a unei imagini
profesionale a consultantului sau a firmei. Acestea includ:
Publicarea de articole pe subiecte de afaceri și industriale în ziare de afaceri și
tehnice;
Publicarea ocazional ă de lucrări și articole pe subiecte de afaceri și industriale,
orientate spre interven ția consultantului;
Publicarea unei bro șuri periodice, adresat ă clienților existen ți, celor poten țiali,
asociațiilor comerciale și departamentelor guvernamentale;
Cooperarea cu mass – media, ajutând-o s ă culeagă, organizeze și să prezinte
informații legate de afaceri, care includ și subiecte cum sunt impactul tehnologiei
asupra activit ății în fabric ă și în administra ție, noi tehnici de ec onomisire a energiei,
sau impactul posibil al politicilor co merciale asupra deciziilor investi ționale.
Seminariile de management , mesele rotunde, conferin țele, atelierele de lucru,
ședințele de informare și alte evenimente similare sunt folosite pe larg în procesul de
construire a imaginii. Scopul
publicității este să trezească interesul unui num ăr mare de clien ți potențiali
informându-i c ă produsele sau serviciile firmei de consultan ță sunt atractive în mod deosebit
pentru ei. Sunt dou ă cerințe legate de utilizarea publicit ății prin pres ă:
ƒ Anunțurile trebuie publicate în zi arele în care pot fi v ăzute de clien ții potențiali;
ƒ Prezentarea trebuie s ă fie eficient ă, ceea ce presupune:
să ofere o cantitate mic ă de informa ții esențiale mai degrab ă decât cantit ăți
mari de detalii disparate;
să pună accentul pe beneficiile pe care clientul poten țial le caut ă mai degrab ă
decât să promoveze numele firmei și informații generale;
să arate clar unde și cum poate fi contactat consultantul;

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

9
să facă apel la gustul și valorile culturale ale clientului poten țial.
Alternativa ar fi trimiterea materialului publicitar prin po ștă. Această activitate trebuie
să aibă destinații țintă bine stabilite, deci este nevoie de o baz ă de date foarte bun ă. Managerii
vor citi numai mesaje scurte, concise, care au impact și sunt relevante pentru munca lor și
pentru situa țiile lor "problem ă".
Participarea la expozi ții contribuie la promovarea imag inii. Participarea nu trebuie s ă
includă neapărat un stand, ci poate fi și numai printr-o echipa de prospec ție, prezent ă pe
durata evenimentului, dotat ă cu material promo țional relevant. Conferin țele sunt adesea parte
a expozițiilor și o intervenție a unui consultant ofer ă ocazia să-și anunțe numele firmei și al
său.
Activit ățile profesionale și sociale creeaz ă și ele oportunit ăți promoționale și ajută la
construirea unei imagini. Membrii asocia țiilor de management, locale, na ționale, sau
internaționale, pot contribui cu to ții la promovarea imaginii și la realizarea de contacte.
Serviciile sociale și comunitare ofer ă o dimensiune social ă semnificativ ă activității
unui consultant. Acest lucru se poate exprima prin recunoa ștere oficial ă sau prin premii.
Ajută la stabilirea de contacte cu managerii și cu oamenii de afaceri care sunt și ei angaja ți în
astfel de activit ăți.
În ceea ce prive ște politica de pre țuri și tarife , o definiție precisă a serviciilor pentru
care se poate emite o factură direct clientului este esen țială pentru stabilirea costurilor și
prețurilor serviciilor de consultan ță. Numai serviciile care pot fi facturate creeaz ă venit, orice
alt serviciu sau cost al firmei de consultan ță va trebui finan țat din acest venit.
Un serviciu care poate fi facturat este unul care se desf ășoară pentru un client anumit.
Acesta se poate desf ășura sau nu la sediul clientului, dar va fi pl ătit și acceptat de client.
Lucr ările de afaceri se desf ășoară în general la sediul clientului, cu excep ția anumitor
intervale necesare activit ății de cercetare și de reevaluare. Lucr ările pentru administra țiile
regionale sau locale se desf ășoară adesea la sediul firmei de consultan ță, deoarece au în
general nevoie de cercetare și se bazeaz ă pe raport ări.
Unitatea de facturare este o zi consultant. Acest lucru creeaz ă o legătură
convenabil ă cu metoda de remunerare a personalului de consultan ță, care se bazeaz ă pe un
salariu lunar și anume m ăsurarea unui num ăr de zile. Pentru a combina ace ști doi factori, zile
om de contribu ții și zile om de rezultate, este nevoie de un sistem simplu de planificare și
control, care este valoros pentru m ăsurătoare dar nu este restric tiv pentru consultant.
Costurile generale ale unei firme de consultan ță care trebuie suportate ca și costuri
indirecte, includ:
™ Managementul general și costurile administrative;
™ Activități de marketing și promoționale;
™ Cercetarea necesar ă pentru lucrarea în sine;
™ Elaborarea produsului;
™ Instruirea personalului.
In stabilirea onorariilor se ține cont de mai mul ți factori, printre care:
ƒ Rata obișnuită pe piață pentru un anumit tip de lucrare;
ƒ Onorariile practicate de concuren ță;
ƒ Combinația de consultan ți necesară pentru a derula lucrarea în mod eficient;
ƒ Prețuri "promo ționale" pentru lans area produselor noi.
ƒ Onorariul trebuie corelat cu im aginea consultantului pe pia ță;
ƒ Stadiul de dezvoltare al pie ței pentru servicii de consultan ță;
ƒ Capacitatea de plat ă a clientului;
ƒ Valoarea clientului ca un client poten țial pe termen lung pentru consultant;

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

10ƒ Volumul de activitate al firmei în momentul propunerii onorariului;
ƒ Posibilitatea de a folosi proiectul ca metoda de instruire pentru consultan ții tineri, cu
mai puțină experiență.
Cea mai buna metod ă de facturare a onorariilor în activitatea de consultan ță este plata
pe baza unor rate zilnice. Din nefericire, este metoda cea mai pu țin acceptat ă de clien ți.
Teoretic, to ți clienții sectorului pr ivat cer un pre ț exprimat într-o sum ă globală. De aceea,
consultantul trebuie s ă dea dovad ă de o mare abilitate în calcularea num ărului și combina ției
de zile-consultant, împreun ă cu toate contribu țiile ce trebuie incluse în lucrare. Dac ă
estimarea este prea mic ă, atunci firma va avea pierderi. Daca este prea mare, nu va primi
contractul.
1.3 Piața serviciilor de consultan ță pentru management din România, în context
european
Consultan ța în Europa s-a dezvoltat considerabil în ultimii ani, prin intermediul unor
schimbări structurale, într-un sector consolidat ca re are capacitatea de a furniza elemente de
inovare și valoare clien ților, cu ajutorul unui colectiv de profesioni ști multidisciplinar
pregătiți.[13, pg. 5]

Tabel nr. 1.1: Evolu ția pieței serviciilor de consultan ță din Europa
2001 2002 2003 2004
Mărimea
pieței 47,5 mld. Euro 46,5 mld. Euro 47,5 mld. Euro 48,5 mld. Euro
Rata de
creștere (%) 11,5% -2,0% 3,5% 3,7%
Firme de
consultan ță în
management 60.000 57.000 58.000 60.000
Consultan ți în
management 300.000 300.000 310.000 315.000
Servicii
reprezentative IT: 33,2%
Management opera
țional: 24,1%
Strategie: 25,8%
Outsourcing:12,4% Resurse umane: 4,5% IT: 28,5%
Management
opera
țional: 28,2%
Strategie: 19,9%
Outsourcing:12,7%
Resurse umane:
10,7% IT: 28,1%
Management
operațional: 26,9%
Strategie: 17,4%
Outsourcing:17,4%
Resurse umane:
10,2% Management
operațional: 27,3%
IT: 25,8%
Outsourcing:19,0%
Strategie: 17,1%
Resurse umane:
10,8%
Sursa: FEACO
Pia ța serviciilor de consultan ță pentru management este una foarte atipic ă deoarece se
caracterizeaz ă printr-un num ăr foarte mic de juc ători de mari dimensiuni și un număr foarte
mare de juc ători de foarte mici dimensiuni. Totodat ă, în vreme ce alte tipuri de pie țe sunt
foarte bine definite, pia ța acestor servicii este, prin natura sa, mereu în schimbare.
Majoritatea țărilor est europene manifest ă un interes crescând fa ță de proiectele de
reducere a costurilor și de optimizare a procesel or de afaceri. Exist ă o tendință de creștere a
orientării de piață. Nevoia de competitivitate pare s ă fie un director important al cererii pentru
serviciile de consultan ță în țările est și vest europene. Se pare c ă există o tendință generală de
orientare c ătre proiecte de mici di mensiuni care genereaz ă rezultate pe termen scurt. Clien ții
preferă consultan ți cu experien ță.
În 2004, pia ța european ă a serviciilor de consultan ță în management a crescut cu
3,7%, la o cifr ă de afaceri total ă de 48,5 miliarde Euro. Regatele Unite, care de ține deja cea

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

11mai mare pia ță de consultan ță, precum și țările din estul Euro pei conduc pe lista țărilor cu cea
mai mare cre ștere. Spania și Austria au demonstrat o cre ștere răsunătoare, de asemenea, în
vreme ce cre șterea piețelor în țări precum Germania și Franța a rămas modest ă.
Sectorul consultan ței în management angajeaz ă în jur de 315.000 de profesioni ști și
continuă să fie un angajator major al absolven ților de studii superioare.
Managementul Opera țional a devenit linia de servicii de consultan ță cea mai
dezvoltată, acumulând o cifr ă de afaceri de 13,2 miliarde Euro (27,3%), urmat de sectorul
consultan ței IT și sistemele integrate IT, valorând 12,5 miliarde Euro (25,8%) și servicii de
outsourcing, cu 9,2 miliarde Euro (19,0%).
Principalele domenii care au ap elat la firme de consultan ță sunt non profit și
guvernamentale, într-un procent de 16,8%, bancar cu 11,5% și energie, utilit ăți și resurse
naturale, cu 9,9%. O modificare de tre nd poate fi observat ă în țările Nordice. În 2003, aceste țări ocupau
ultimele locuri în clasamentul eur opean al serviciilor de consultan ță, cu o rat ă negativ
ă de
creștere, în medie cu 11,5%. În 2004, îns ă, ele au înregistrat o rat ă de creștere pozitiv ă. Pe de
altă parte, în țările sud europene, în sp ecial în Portugalia (minus 13,5%), Grecia (minus 6,0%)
și Italia (minus 3,0%), pia ța a continuat s ă scadă. Cu toate acestea, pia ța european ă a
serviciilor de consultan ță a crescut mai mult decât Produsul European Brut. Intensitatea
serviciilor de consultan ță, măsurată ca și contribu ție a sectorului pe care îl reprezint ă la
formarea Produsului European Brut, a crescut de la 0,42% la 0,44%. Aceast ă creștere este,
însă, destul de redus ă, ținând cont de faptul c ă în Statele Unite ale Americii ea reprezint ă
0,55%.
Figura nr. 1.1 : Structura pie ței europene de consultan ță pe țări

Sursa: FEACO
În ultimii ani s-a putut constata o tendin ță de concentrare a pie ței. În 2004, cele 20 de
companii de top pe pia ța serviciilor de consultan ță au crescut, în medie, cu 3,8%, ceea ce a
condus la o u șoară creștere față de 2003 (de la 56,0%, în 2003 la 56,1% în 2004). Companiile
de mărime medie au crescut cu 4,2%, cota acestora de pia ță mărindu-se la 28,8% (fa ță de
28,6% în 2003).

Tabel nr. 1.2: Analiza pe țări și regiuni 1
Țara Total cifr ă de
afaceri a
sectorului
(mil. Euro) Creșterea
pieței
(2004) % din totalul
pieței
europene Produsul
Național Brut Procentul din
economia
totală a
Europei
Regatul Unit 14225 7,2% 29,3% 1700000 15,6%
Germania 13250 1,0% 27,3% 2192000 20,1%
Ungaria 226 5,0% 0,5% 80000 0,7%
Grecia 192 -6,0% 0,4% 164000 1,5%
Procentul de ținut pe pia ță
30%
27%12%6%5%4%4%4% 2%4%2%Regatul Unit
Germania
Franța
Spania
Regiunile Nordice
Europa de Est
Olanda
Italia
Elveția
Portugalia
Restul Europei

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

12Sursa:FEACO

Tabel nr. 1.3: Situa ția pieței serviciilor de consultan ță în România
România 2002 2003 2004
Mărimea pieței (mil. Euro) 90 95 107
Rata de cre ștere 7 % 14 % 35 %
Firme de consultan ță pentru
management 200 250 550
Consultan ți în management 1900 1900 2200
Servicii principale Resurse umane (35%)
Management
Operațional (30%)
Strategii (15%) Strategii (39%)
Management
Operațional (34%)
Resurse Umane (13%) Management
Operațional (45%)
Strategii (30%)
Resurse umane (15%)
Domenii cheie pentru
consultan ță în 2004 Comerțul cu amănuntul & ridicata, bunuri de larg consum, Uniunea
European ă
Sursa: FEACO

Anul 2004 s-a caracterizat printr-o cre ștere a cererii pentru servicii de consultan ță, ca
urmare a cerin țelor impuse de integrarea în Uniunea European ă (armonizarea cu Uniunea
European ă, Certificarea ISO, strategii competitive, studii de impact). S-a manifestat o cerere
în creștere pentru servicii integrate care necesit ă capabilități, precum design tehnic, evaluarea
mediului înconjur ător, planificare și dezvoltare urban ă. Alți factori stimulatori pentru
dezvoltarea pie ței serviciilor de consultan ță: creșterea economic ă și posibilitatea de
previziune economic ă, investițiile private (în special investi ții străine), consolidarea
financiară a companiilor române ști.
Structura pie ței: nu exist ă jucători mari pe pia ța româneasc ă, ci doar câteva companii
de dimensiuni medii și sute de mici firme de consultan ță. Se manifest ă un proces de
concentrare a pie ței, ca urmare a intensific ării concuren ței și a faptului c ă cererea impune tot
mai multă experiență și profesionalism.
Bugetele reduse, atât la nivel public, cât și la nivel privat, un nivel înc ă semnificativ al
birocrației, gradul redus de con știentizare al clien ților cu privire la beneficiile serviciilor de
consultan ță, precum și climatul legislativ instabil cons tituie piedici în dezvoltarea pie ței
serviciilor de consultan ță.
Rela ția client – consultant s-a îmbun ătățit semnificativ, clien ții nu mai trec cu vederea
rolul pe care ace știa îl au în procesul consultan ței, asumându- și acest proces al ături de
implementarea și supravegherea implement ării sale. De asemenea, se remarc ă o îmbunătățire
și la nivelul comunic ării dintre client și consultant, sporind încrederea și confiden țialitatea.
Clienții au învățat să înțeleagă și să accepte faptul c ă toate proiectele de consultan ță implică
schimbarea, ceea ce a condus la un interes crescâ nd în a schimba serviciile manageriale.
În urma unui studiu realizat de c ătre Agenția Națională pentru Întreprinderi Mici și
Mijlocii și Coopera ții din România, în perioada aprilie – iunie 2005, în rândul întreprinderilor
mici și mijlocii din România, pe un e șantion de 1037 de IMM reprezentative pentru
sectoarele economice, referitor la serviciile de consultan ță pentru dezvoltar ea afacerilor, au
rezultat urm ătoarele concluzii:[11, pg. 30]
România 107 35,0% 0,2% 59000 0,5%
Slovenia 90 10,0% 0,2% 246000 0,2%
Bulgaria 56 7,0% 0,1% 18400 0,2%
Europa 48500 3,7% 100% 10900000 100%

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

13Figura nr. 1.2: Frecven ța cu care IMM-urile au apelat la servicii de consultan ță

Sursa: ANIMMC, „Situa ție și necesități ale IMM în anul 2004”

Așa cum reiese din graficul de mai sus, pu ține sunt IMM-urile care au apelat la
servicii de consultan ță în mod regulat (6,6%), un pr ocent mai ridica t (15,6%) au f ăcut-o
în mod sporadic, și mai mult decât atât, marea major itate nu au solicitat niciodat ă astfel
de servicii în timpul vie ții lor active (77,1%).
Inexisten ța unor diferen țe semnificative pe sectoare de activitate înt ărește concluzia c ă
acesta este un fenomen generalizat.

Figura nr. 1.3 : Tipuri de servicii de consultan ță utilizate
Sursa: ANIMMC, „Situa ție și necesități ale IMM în anul 2004”

Studiul a scos în eviden ță faptul că cererea de consultan ță a IMM-urilor s-a îndreptat
cu precădere către: consultan ță în domenii opera ționale, precum: finan țe, marketing,
producție, creație, proiectare. Exist ă, de asemenea, o corela ție directă între categoria de
mărime și frecvența cu care firmele au apelat la servicii de asisten ță tehnică pentru standarde
și certificări.
Organiza ția care monitorizeaz ă anual situa ția pieței serviciilor de consultan ță pentru
management din Europa poart ă denumirea de Federația European ă a Asocia țiilor de
0 2 04 0 6 08 01 0 0
Agricultura
Industria si Energie
Constructii
Comertul
Hoteluri si rest.
Transport si comunicatii
Alte servicii
In mod regulat Sporadic Niciodata Nu stiu / Nu raspund
020406080100
Agricultura
Industria si Energie
Constructii
Comertul
Hoteluri si rest.
Transport si comun…
Alte servicii
Plan de afaceri
Consultanta in domenii operationale
Asistenta tehnica pentru standarde si certificare
Instruire de personal
Alte servicii

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

14Consultan ță în Management (FEACO – The European Federation of Management
Consultancies Associations). FEACO a fost înfiin țată la Paris în 1960, iar în ianuarie 1991,
FEACO și-a instalat sediul opera țional în Bruxeles în scopul dezvolt ării de rela ții cu Uniunea
European ă și cu alte organiza ții interna ționale. Federa ția număra în 2004 23 de asocia ții
membre:
ƒ 17 din Uniunea European ă: Austria, Belgia, Cipru, Republica Ceh ă, Danemarca,
Finlanda, Fran ța, Germania, Grecia, Ungaria, Italia, Polonia, Portugalia, Slovenia,
Spania, Suedia și Marea Britanie.
ƒ 2 din EFTA: Norvegia și Elveția.
ƒ 2 din Europa Central ă și de Est: Bulgaria și România.
ƒ Un membru asociat: Bosnia și Herțegovina.
ƒ Un membru afiliat:Hong Kong.
Asocia țiile membre FEACO reprezint ă peste 3.500 de firme de consultan ță în
management, cu mai mult de 110.000 consultan ți. Cifra de afaceri total ă a acestora este în
jurul valorii de 17 miliarde Euro, reprezentând aproximativ 35% din pia ța european ă a
serviciilor de consultan ță.
Obiectivul general este acela de a asista și promova profesia de consultant în
management în Europa, asigurând sprijin membrilor asocia țiilor naționale în acele domenii în
care o voce comun ă este mai puternic ă decât suma vocilor fiec ărui membru în parte.
Principalele obiectiv e sunt: promovarea re țelei, interna ționalizării, a bunelor practici și a
integrității afacerii, coordonarea activit ăților desfășurate de asocia țiile membre la scal ă
națională, comunicarea progreselor releva nte în sectorul consultan ței manageriale la nivel
european, și reprezentarea sectorul ui la nivel european.

1.4 Activitatea Centrului de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-
uri în contextul pie ței brașovene de consultan ță pentru management
1.4.1 Prezentarea Centrului de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru
IMM-uri Bra șov
Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
(CCMIPIMM) a luat fiin ță la inițiativa Camerei de Comer ț și Industrie Bra șov, cu sprijinul
Guvernului României, din dorin ța de a veni în întâmpinarea întreprinderilor mici și mijlocii
brașovene și de a sprijini, prin serviciile oferite, acest sector. De men ționat este faptul c ă
sectorul întreprinderilor mici și mijlocii reprezint ă, la nivelul jude țului Brașov, peste 97% din
numărul agenților economici, contribuind cu aproape 80% la cifra de afaceri și absorbind
peste 72% din for ța de munc ă.
În activitatea pe care o desf ășoară, CCMIPIMM are stabilit ă următoarea misiune :
„IMM-urile sunt principala șansă de dezvoltare a României. Consultan ții noștri, prin
profesionalism, competen ță și promptitudine, î și propun s ă ofere acestui "motor al economiei
de piață" care sunt IMM-urile, servicii integrate de asisten ță, consultan ță și informare
comercial ă, la cel mai atractiv raport calitate-pre ț.”
În prezent, CCMIPIMM are opt angaja ți permanen ți (cu norm ă întreagă), din care:
ƒ 1 Director
ƒ 1 Director Adjunct
ƒ 1 Referent
ƒ 5 consultan ți

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

15 Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri î și desfășoară
activitatea în incinta cl ădirii Camerei de Comer ț și Industrie Bra șov, localizat ă pe Bulevardul
Mihail Kog ălniceanu, num ărul 11.

1.4.2 Oferta de servicii de consultan ță a Centrului de Consultan ță și Management al
Informațiilor pentru IMM-uri

Serviciile oferite de Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru
IMM-uri au fost crea te în scopul inform ării și asigurării de consultan ță și asistență în multiple
domenii precum: cel comercial, financiar, fiscal, comer ț exterior, management, marketing,
bancar, practici vamale sau asigur ări.

Consultan ță și asistență în domeniul afacerilor:
Conceperea și lansarea afacerilor;
Planificarea strategic ă și operativ ă a afacerilor:
– studii de prognoz ă – studii de impact
– strategii de vânz ări – analiz ă concuren țială
– studii și strategii de marketing – studii privind reac ția consumatorilor
Elaborarea de planuri de afaceri, studii de fezabilitate, studii de marketing;
Obținerea de finan țări nerambursabile și credite bancare în condi ții avantajoase;
Crearea imaginii organiza ției;
Servicii de diagnostic financiar și strategic.
Informații comerciale privind: partenerii de afaceri, pia ța, produsele și serviciile,
prețurile, concuren ța, evoluțiile;
Baze de date de marketing

Servicii de instruire în dezvoltarea organiza țională
În acest sens, CCMIPIMM organizeaz ă cursuri cu diplome recunoscute pe plan
național (diplome recunoscute de MMSSF și MEC) în urm ătoarele domenii:
Referent comer ț exterior
Inspector resurse umane Operator introducere, validare și
prelucrare date Bazele Marketingului Web design Operare calculator conform programei ECDL Utilizare INTERNET Comerț electronic
Tehnici de informare și comunicare
Managementul proiectelor Management financiar Managementul resurselor umane Strategii și cercetări de marketing
Limba englez ă pentru afaceri
Contabilitate informatizat ă
Evidență informatizat ă personal-
salarii Gestiunea informatizat ă a stocurilor
Consultan ță în domeniul resurselor umane
Recrutarea, selec ția, evaluarea și plasarea for ței de munc ă;
Evaluarea personalului și stabilirea alternativelor stra tegice în domeniul resurselor
umane;

Consultan ță în domeniul IT
Redactare și actualizare de pagini WEB;

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

16
Servicii de conectare la INTERNET (în colaborare cu RDS) împreun ă cu serviciul
de mailing InfoCAMERA;
Obținerea certificatelor calificate:
• Semnătura electronic ă;
• Certificate de server;
Analiza structural ă a organiza ției și implementarea de sisteme integrate de business
management – dezvoltarea sectorului „e" (e-business, e-marketing , e-commerce, e-
government);
Alte servicii
Consultan ță în vederea ob ținerii codurilor de bare (reprezentant EAN România);
Eliberarea certificatel or de onorabilitate;
Închirieri de spa ții cu echipamentele necesare pentru prezent ări de firme,
seminarii, cursuri, conferin țe etc.;
Identificare, furnizare de acte normative.

1.4.3 Piața actuală

Piața efectivă și piața potențială
Așa cum rezult ă și din denumirea institu ției analizate în cadrul prezentei lucr ări,
principalul segment de clien ți vizat de CCMIPIMM es te reprezentat de sectorul
întreprinderilor mici și mijlocii , acesta totalizând, la nivelul jude țului Brașov, peste 97% din
numărul agenților economici, contribuind cu ap roape 80% la cifra de afaceri și absorbind
peste 72% din for ța de munc ă.
De asemenea, societatea are în vedere și segmentul întreprinderilor mari, în
portofoliul de clien ți al firmei reg ăsindu-se astfel de companii din jude țul Brașov sau
Covasna. În ceea ce prive ște domeniile de activitate vi zate de CCMIPIMM în rândul
clienților săi, nu se poate vorbi despre un proces de selec ție în acest sens. Din acest motiv,
clienții pentru care firma a prestat servicii de consultan ță până în prezent fac parte din
domenii de activitate extrem de variate, precum: construc ții, industria alimentar ă, domeniul
bancar, utilit ăți publice, comer ț, industria textil ă, producția de piese auto și industriale, ș.a.
Dintre principalii clien ți ai societății fac parte urm ătoarele companii:
ABN AMRO BANK S.A. SUCURSALA BRAȘOV
AGRO BÂRSA S.A. BRA ȘOV
ASIROM S.A. SUCURSALA BRA ȘOV
ATLANTA HOUSE S.R.L. BRA ȘOV
AVICOLA BRA ȘOV S.A.
BANCA COMERCIAL Ă ROMÂNÂ S.A.
SUCURSALA BRA ȘOV
BIT SOFTWARE S.R.L. BRA ȘOV
BRASTAR PRINT S.A. BRA ȘOV
CARPATEX S.A. BRA ȘOV
COMPANIA APA R.A. FINANSBANK S.A. SUCURSALA
BRAȘOV
IAR S.A. GHIMBAV ING BANK S.A. AGEN ȚIA BRAȘOV
IUS S.A. BRA ȘOV
MARUB S.A. BRA ȘOV
MOBEXPERT S.A. BRA ȘOV
PREST PLAST S.R.L. BRA ȘOV
RMC RUPEA MANUFACTURING COMPANY S.R.L. ROMVEST SPEDITION S.R.L. BRAȘOV
Având în vedere perspectiva apropiat ă a fondurilor structural e ce vor deveni active
din a doua jum ătate a anului 2007 și care se vor adresa atât întreprinderilor mici și mijlocii

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

17cât și organizațiilor non-guvernamentale și administra țiilor locale (primării, consilii locale),
CCMIPIMM are în vedere și atragerea acestor ultime dou ă categorii de poten țiali clienți.
În ceea ce prive ște piața potențială a companiei formată din IMM-uri, în jude țul
Brașov erau înregistrate la sfâr șitul anului 2004 la Registrul Comer țului un num ăr de 24.241
societăți comerciale, din care în municipiul Bra șov figurau 16964 societ ăți comerciale.
Conform eviden țelor Direc ției Județene de Statistic ă cu privire la societ ățile comerciale din
județul Brașov, doar un num ăr de 15.445 din totalul societ ăților erau active. [6, pg. 189]
Cele mai multe din întreprinderile care î și desfășoară activitatea în jude țul Brașov
(15.360 societ ăți) au sub 250 de angaja ți.

Figura nr. 1.5: Ponderea IMM-urilor în to talul întreprinderilor active din jude țul
Brașov
Sursa: Direc ția Județeană de Statistic ă Brașov

Tabel nr. 1.4: Distribu ția IMM-urilor din jude țul Brașov pe clase de m ărime și pe domenii de
activitate, 2004
Județul Brașov
TOTAL
Pe clase de m ărime, dup ă numărul de
angajați
0 – 9 10 – 49 50 – 249 250 și
peste
Total jude ț 15.445 13.597 1.390 373 85
Industria extractiv ă 19 9 9 – 1
Industria prelucr ătoare 1.955 1.388 350 165 52
Energie electric ă și termică, gaze și apă 29 7 9 9 4
Construcții 1.133 945 139 42 7
Comerț cu ridicata și cu amănuntul, repararea și
întreținerea autovehiculelor și motocicletelor 6.984 6.348 555 74 7
Hoteluri și restaurante 809 714 76 18 1
Transport, depozitare și comunica ții 874 761 82 22 9
Tranzacții imobiliare, închirieri și activități
prestate în principal întreprinderilor 2.816 2.664 116 32 4
Învățământ 57 54 3 – –
Sănătate și asistență socială 273 262 10 1 –
Alte activit ăți de servicii colective, sociale și
personale 496 445 41 10 –
Sursa: Direcția Județeană de Statistic ă Brașov, preluat din: Marinescu N.- Contribu ții privind
perfecționarea managementului întreprinderilor mici și mijlocii din comer ț și turism. Editura
Universității Transilvania, Bra șov, 2006, pg. 190.
IMM-uri
99,4%Întreprinde
ri mari
0,6%
IMM- ur i
Întreprinderi mari

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

18
Urm ărind domeniile în care î și desfășoară activitatea IMM-urile, jude țul Brașov se
înscrie în aceea și tendință ca și la nivel na țional, respectiv cele mai multe firme sunt
angrenate în domeniul comer țului, urmate apoi de societ ățile prestatoare de servicii și de cele
din industria prelucr ătoare.
În ceea ce prive ște compozi ția sectorului IMM la ni velul municipiului Bra șov, este
relevantă următoarea figur ă:
Figura nr. 1.6: Distribu ția IMM-urilor active cu CA>0 pe categorii de întreprinderi
68%31%0.8%0.2%
IMM- ur i f ără angajați
Microîntreprinderi (1-9
angajați)
Întreprinderi mici (10-49
angajați)
Întreprinderi m ijlocii (50-
249 angaja ți)
Sursa : Adaptare dup ă date CCMIPIMM Bra șov, preluat din: Marinescu N.- Contribu ții privind
perfecționarea managementului întreprinderilor mici și mijlocii din comer ț și turism. Editura
Universității Transilvania, Bra șov, 2006, pg. 192.

Principalii competitori ai societ ății
Firma de consultan ță BRUMM CONSULT este specializat ă în furnizarea de servicii
de consultan ță privind resursele umane, consultan ță afaceri, training și servicii de coaching.
Având un num ăr de opt angaja ți, firma colaboreaz ă cu organiza ți AFP MKT Bucure ști și cu
Asociația Româno – Italian ă de Logistic ă și Management – ARILOG în vederea organiz ării la
Brașov a Seminarului Regional de Logistic ă.
Oferta de servicii a firmei Brumm C onsult cuprinde: training (pentru echipe
manageriale top management, management mediu, team lideri, manageri executivi, pentru
forța de vânzare, pentru angaja ți de la toate nivelurile precum și team – building), consultan ță
pentru management și dezvoltare organiza țională, resurse umane și finanțări.
Societatea este ini țiatoarea Centrului de consili ere, orientare profesional ă și medierea
muncii „PRO JOB”, finan țat la Brașov prin Programul Phare RICOP (2003).
MAESTRA este o firm ă de consultan ță pentru management cu patru anagaja ți (2
consultan ți în afaceri, 1 consultant resurse uman e, 1 consultant fianciar), care ofer ă
următoarele categorii de servicii:
9 conceperea, întocmirea documenta ției și implementarea de proiecte cu finan țare
PHARE;
9 planuri de afaceri și proiecte pentru credite bancare;
9 planuri de afaceri și solicitări de finan țare nerambursabil ă de la Uniunea
European ă și alte institu ții finanțatoare prin programe și scheme de finan țare;
9 recrutare și selecție de personal;
9 analizarea și elaborarea de stra tegii de personal;
9 conceperea și susținerea de cursuri pentru ONG-uri, manageri, studen ți.
Avantajele acestei firme deriv ă din num ărul mare de colaboratori, resursele umane,
tehnice, financiare și informaționale de care dispune.

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

19 DIMA CONSULTING GROUP este o firm ă de consultan ță pentru management
care dispune de 14 consultan ți și peste 120 de colaboratori (conform informa țiilor furnizate
de site-ul firmei), beneficiind de o experien ță de peste 10 ani în domeniul recrut ării de
personal. Serviciile pe care firma le ofer ă acoperă următoarele domenii: r esurse umane
(recrutare și selecție, consultan ță RU, implementare sisteme RU, diagnoz ă organiza țională,
studii specifice în RU, fi șe de post și organigrame, analiza muncii), management (proiecte de
finanțare, strategii de dezvoltare economic ă, cash flow, diagnoz ă managerial ă, incubatorul de
afaceri), marketing (studii de pia ță, consultan ță electorală, studii de fezabilitate, focus group),
cursuri calificare, traininguri, consiliere și psihoterapie (consiliere și psihoterapie, dezvoltare
personală, formare ca psihoterapeut).
Firma de ține două săli de training cu o capacitate de 25 persoane fiecare, este partener
Profiles și reprezint ă o prezen ță activă în mediul de afaceri bra șovean prin implicarea în
organizarea unor programe precum Incubatorul de afaceri sau Euromanager.
CENTRUL DE STUDII ȘI CERCET ĂRI este o firm ă specializat ă în acordarea de
consultan ță în afaceri care a luat fiin ță în anul 2000, în Bra șov. Portofoliul firmei cuprinde
proiecte de investi ții în dezvoltarea de noi afaceri sau retehnologiz ări, proiecte de dezvoltare
a resurselor umane și instruire antreprenorial ă, finanțate prin fonduri nerambursabile
SAPARD, PHARE, ANIMMC, RICOP. În anul 2003, Centrul de Studii și Cercetări a obținut
locul IV în Topul Na țional al Firmelor, la sec țiunea Cercetare Dezvoltare.
Serviciile pe care le ofer ă firma constau în: consultan ță pentru dezvoltarea firmelor
(obținerea de finan țări din surse nerambursabile și rambursabile, planuri de afaceri și studii de
fezabilitate, proiecte de dezvoltare organiza țională), consultan ță în domeniul resurselor
umane (recrutarea, selec ția și integrarea angaja ților, evaluarea performan țelor în munc ă,
motivarea și recompensarea angaja ților), trening în domen iul afacerilor, consultan ță în
domeniul marketingului și studii de pia ță.
Alte firme de consultan ță prezente pe pia ța brașoveană sunt: KUBERA, SMART
ADVICE, REDIS CONSULT, PROEXPERT, SOCIOPLUS, HR ANALYTICS.
Avantajele societ ății în raport cu firmele concurente
Avantajul competitiv al Centrului de Consultan ță și Management al Informa țiilor
pentru IMM-uri deriv ă din următoarele situa ții:
9 În portofoliul firmei se reg ăsesc o serie de produse și servicii cu un grad ridicat de
unicitate pe piața brașoveană a consultan ței, precum: furnizarea de consultan ță în
vederea ob ținerii codurilor de bare (CCMIP IMM fiind reprezentant EAN România)
și obținerea permisului european de conducere a computerului ECDL.
9 Experiență pe care firma a dobândit-o într-o gam ă largă de domenii, dovad ă în acest
sens fiind, pe de-o parte, oferta de servicii extrem de variat ă, și pe de alt ă parte,
portofoliul de clien ți diversificat din punct de vede re al domeniului în care ace știa
își desfășoară activitatea;
9 Cunoașterea în detaliu a caracteristicilor și nevoilor sectorului în treprinderilor mici
și mijlocii, având în vedere experien ța Camerei de Comer ț și Industrie Bra șov,
experiență de care CCMIPIMM poate beneficia în orice moment.
9 Cunoașterea detaliat ă a condi țiilor economice regionale sau na ționale prin
intermediul informa țiilor furnizate de Camerei de Comer ț și Industrie Bra șov;
9 Onorariile pe care CCMIPIMM le solicit ă pentru serviciile pe care le presteaz ă
clienților săi sunt conforme nivelului pie ței;
9 Firma și-a construit în timp o reputa ție bună și legături cu agen țiile din sectorul
privat și public (un exemplu în acest sens poate fi rela ția de colaborare cu RDS,

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

20împreună cu care oferteaz ă servicii de conectare la INTERNET și serviciul de
mailing InfoCAMERA);
9 Reputația solidă pe care și-a construit-o în rândul clien ților existen ți.

1.4.4 Mixul de marketing al firmei

Politica de produs
În elaborarea politicii de produs, CCMIPIMM are în vedere faptul c ă orice produs sau
serviciu creat și oferit pie ței trebuie s ă răspundă nevoilor actuale și viitoare ale clien ților
efectivi și/sau poten țiali. Din acest motiv, principalele ca racteristici pe care firma încearc ă să
le imprime produselor și serviciilor sale sunt claritatea și competen ța.
Oferta Centrului de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
cuprinde atât servicii de consultan ță pentru management (planificarea strategic ă și operativ ă
a afacerilor, elaborarea de pla nuri de afaceri, studii de feza bilitate, studii de marketing,
servicii de diagnostic financiar și strategic ș.a.) cât și servicii complementare create pentru a
facilita activitatea firmelor pe pia ță și a contribui la cre șterea competitivit ății acestora
(redactare și actualizare de pagini WEB, servicii de conectare la INTERNET, identificare,
furnizare de acte normative, ș.a.).
Prestarea unui serviciu de consultan ță de către CCMIPIMM presupune parcurgerea
unor etape esen țiale în vederea derul ării unei rela ții eficiente cu clien ții săi, un rol important
în finalizarea cu succes a unei sarcini avându-l managementul atent al utiliz ării timpului
pentru fiecare activitate derulat ă. Astfel, în faza de început a ciclului de consultan ță,
reprezentan ții CCMIPIMM stabilesc contactul ini țial cu clientul și stabilesc o rela ție de lucru,
după ce acesta și-a exprimat acordul de a colabora cu firma. Urmeaz ă o perioad ă în care se
pun bazele rela ției de încredere și respect reciproc, esen țiale într-un proces de consultan ță
precum și colectarea de c ătre consultantul CCMIPIMM a informa țiilor necesare.
În cea de-a doua etap ă, de diagnosticare a nevoilor reale ale cl ientului, consultantul
continuă procesul de colectare a informa țiilor legate de client, stabile ște modalit ățile prin care
4poate răspunde nevoilor identificate ( poate fi vorba despre at ragerea unei anumite finan țări,
elaborarea unei anumite strategii în domen iul resurselor umane sau în domeniul
marketingului ș.a.m.d.), stabilind totodat ă și ce va face fiecare parte implicat ă și ce limite ar
putea exista. Urmeaz ă apoi etapa de planificare a ac țiunii și cea de implementare, în cadrul
căreia consultan ții CCMIPIMM ajut ă clientul s ă se ocupe de fiecare aspect al planului,
urmăresc să prevadă acele aspecte care ar putea s ă nu mearg ă bine și să anticipeze resursele
necesare (inclusiv timp și costuri financiare).
În ceea ce prive ște procesul de vânzare al produselor și serviciilor de consultan ță, o
regulă important ă în acest domeniu sus ține faptul c ă, oricărui client trebuie s ă i se vând ă mai
întâi beneficiile produsului sau al e serviciului, apoi caracteristicile acesto ra, în ideea în care
beneficiile sunt ce le care dovedesc meritele consultan ței. În elaborarea ofertelor și
prezentarea serviciilor sale CCMIPIMM urm ărește respectarea acestui principiu, un exemplu
în acest sens fiind urm ătoarea prezentare realizat ă de firmă serviciilor de creare a imaginii
organizației:
„Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri lanseaz ă
serviciile de creare a imaginii organiza ției. Fă-te cunoscut! Fii notoriu! Obiectivul acestor
servicii este de a face cunoscut numele de firm ă și de brand. Noi credem c ă nu merită să mori
de foame doar pentru c ă nu ai țipat la timp.

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

21Crez . Numele de firm ă și reputația se construiesc greu și se păstrează și mai greu. Noi
lucrăm cu ideile; le model ăm și le imprim ăm în conștiința publică. Pentru ca firma dvs. s ă fie
întotdeauna în con știința publică. Despre notorietate poate vo rbi cine este notoriu. Asculta ți-
ne! Servicii . Serviciile noastre sunt solu ții integrate de comunicare și creare a imaginii,
care vă învață să acționați ca un înving ător. Vă însoțim pas cu pas, v ă cunoaștem activitatea,
captăm dorințele și aspirațiile dvs. Cre ăm mesajul și imaginea care reprezint ă personalitatea
clienților noștri.
Prezentați-vă apoi partenerilor. Vor zâmbi. V ă cunoșteau deja.
Ideea noastr
ă = notorietatea ta
Folose ște ideile noastre ca s ă intri în min țile lor !”
Ținând cont de caracterul intangib il al serviciilor de consultan ță, CCMIPIMM
urmărește ca în procesul de prestare s ă acorde o aten ție deosebit ă acelor elemente care pot
contribui la sporirea în crederii clientului fa ță de firmă și consultan ții săi, elemente precum:
relațiile interpersonale, primul contact cu clientul , manierele, etica, construirea unui climat de
încredere, limbajul util izat, punctualitatea, ambian ța și aspectul punctului de lucru.

Politica de pre ț
În stabilirea onor ariilor, CCMIPIMM are în vedere o multitudine de factori care pot
determina la un moment dat nivelul ta rifului solicitat, cei mai importan ți fiind:
Rata obișnuită pe piață pentru tipul de lucr are pe care o realizeaz ă;
Onorariile practicate de concuren ță, în măsura în care de ține informa ții în acest
sens;
Combinația de consultan ți necesară pentru a derula lucrarea respectiv ă într-un mod
eficient;
Prețuri „promo ționale” pentru lansarea produselor noi. Un exemplu în acest sens
fiind lansarea serviciului complementar de creare a site-ului web, menit s ă vină în
întâmpinarea întreprinderilor mici și mijlocii, și nu numai, în activitatea de
promovare a imaginii pe pia ță. Prețul promo țional de realizare a unei pagini WEB
este de 300 Euro + TVA (pentru membrii CCI Bra șov 250 EURO +TVA);
Capacitatea de plat ă a clientului;
Volumul de activitate al firmei în mo mentul propunerii onorariului (în situa ția în
care firma accept ă prestarea unui serviciu iar volumul de activitate existent în acel
moment este extrem de înc ărcat, tariful solicitat pentru respectivul serviciu va fi mai
mare decât în mod obi șnuit);
Timpul limit ă solicitat de client sau impus de condi țiile externe pentru finalizarea
unui anumit serviciu / produs;
Valoarea clientului ca un client poten țial pe termen lung pentru firm ă;
În ceea ce prive ște costurile indirecte pe care Centrul de Consultan ță le suport ă în
procesul de prestare al unui serviciu și care se reg ăsesc în tariful solicitat pentru serviciul
respectiv sunt:
Costurile administrative și managementul general;
Activitățile de marketing și cele de promovare a servic iului / produsului respectiv;
Elaborarea și prestarea produsului / serviciului;
Instruirea personalului implicat în procesul de prestare.
În cazul prest ării serviciilor care se finalizeaz ă prin întocmirea de proiecte (planuri de
afaceri, studii de fezabilitate etc.) în vederea acces ării de finan țări rambursabile sau
nerambursabile, onorariul solicitat de firm ă este compus dintr-o sum ă fixă pentru întocmirea

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

22dosarului și un ”comision de succes”, reprezentând un procent din valoarea sumei ob ținute în
urma proiectului realizat. Suma pe ntru întocmirea proiectelor precum și valoarea
comisionului de succes difer ă în funcție de factorii men ționați anterior, la care se mai adaug ă
complexitatea și gradul de solicitare al lucr ării realizate.
Notă: a se consulta oferta de cursuri realizat ă de CCMIPIMM și anexată acestei
lucrări (Anexa 1 )

Politica de distribu ție
Problema principal ă în comercializarea unui serviciu de consultan ță este aceea c ă
produsul / serviciul este intangibil. Deci, consulta ntul vinde promisiunea (f ără nicio garanție)
unui serviciu care va rezolva "problema" clientului. Din acest motiv, pentru a semna un contract, consultantul trebuie s ă-l conving ă pe clientul poten țial că deține:
Abilități tehnice pentru consultan ță;
Abilități interpersonale;
Abordare profesional ă.
Exist ă șapte principii fundamentale pentru comercializarea serviciilor de consultan ță
pentru management, pe care Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru
IMM-uri le are permanent în vedere. Acestea impun urm ătoarele aspecte:
Tratarea nevoilor și cerințelor clientului ca punctul central al întregii activit ăți
de marketing;
Reamintirea permanent ă a faptului ca fiecar e client este unic;
Reprezentarea într-un mod adecvat;
Evitarea angajamentelor exagerate, în ideea în care un consultant nu trebuie s ă
vândă mai mult decât poate realiza;
Abținerea de la denigrarea altor consultan ți;
Consultantul va ține minte permanent c ă este un profesionist;
Încercarea de a ob ține performan țe profesionale la fel de înalte și în marketing și
în execuție.
Cel mai important talent în vinderea serviciilor profesionale este abilitatea de a înțelege procesul de achizi ție din punctul de vedere al clie ntului. De aceea, în elaborarea
strategiilor de distribu ție și vânzare CCMIPIMM încearc ă să identifice reac țiile pe care
potențialii clien ți le pot avea fa ță de colaborarea cu o firm ă de consultan ță, dar și criteriile pe
care aceștia le au în vedere atunci când selecteaz ă un anumit furnizor de servicii de
consultan ță pentru management.
Unele dintre problemele pe care clien ții potențiali le pot avea sunt urm ătoarele:
Refuzul de a admite c ă au nevoie de un consultant;
Dubii privind competen ța și integritatea consultantului;
Teama de a deveni depe ndent de un consultant;
Teama de a i se cere onorarii prea mari;
Un sentiment general de nelini ște și insecuritate.
Criteriile pe care le poate aplica poten țialul client în procesul de selec ție a unui
consultant vor include de obicei:
Integritate profesional ă;
Relațiile cu consultantul;
Elaborarea lucr ării / sarcinii;
Capacitate de livrare;
Abilitatea de a mobiliza resurse suplimentare;
Costul serviciului;

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

23
Dovezi (adesea referin țe sau recomand ări de la fo știi clienți) privind competen ța
sau calitatea activit ății consultantului;
Imaginea profesional ă a consultantului.
Canalul de distribu ție specific serviciilor de consultan ță pentru management este cel
direct, fără intermediari, bazat pe relația consultant – client . În cazul firmei CCMIPIMM,
prestarea serviciilor de consultan ță se poate realiza atât la sediul firmei cât și la sediul
beneficiarului, acest aspect fiind dictat de natura serviciului implicat în procesul de prestare.
Abordarea clien ților este realizat ă atât prin mijloace directe de comunicare (contactarea
telefonică, personal ă) cât și prin mijloace indirecte (po ștă electronic ă, fax).

Politica de promovare
În elaborarea politicii promo ționale, obiectivul principa l al CCMIPIMM îl reprezint ă
trezirea interesului unui num ăr mare de poten țiali clienți prin informarea acestora asupra
produselor și serviciilor oferite. Stab ilirea contactului cu pia ța țintă este realizat fie prin
contactarea direct ă și prezentare a ofertei de servicii , fie prin utilizarea unor surse și campanii
de informare. Principalul mijloc de promovare utilizat de c ătre Centrul de Informare și Management
al Informa țiilor pentru IMM-uri este reprezentat de c ătre „institu ția mamă”, Camera de
Comerț și Industrie a jude țului Brașov, cea care îi asigur ă o bază permanent ă de poten țiali
clienți dar și o promovare continu ă în rândul agen ților economici din jude țul Brașov.
Valorile pe care CCMIPIMM le promoveaz ă sunt profesionalismul, competen ța și
promptitudinea, ca elemente ce caracterizeaz ă activitatea desf ășurată de consultan ții firmei.
În ceea ce prive ște mijloacele de promovare la care firma apeleaz ă, putem men ționa
presa local
ă (prin intermediul unor articole de informare), expedierea de oferte și diverse
materiale de informare prin po ștă, organizarea de seminarii pe di verse teme de interes pentru
grupurile țintă (ex.: seminarii cu privire la fondurile structurale, organiza t pentru IMM-urile
din județul Brașov), având ca partener, în majoritatea situa țiilor, Camera de Comer ț Brașov,
site-ul firmei și plasarea banner-ului pe dive rse alte site-uri precum și utilizarea po ștei
electronice.

1.4.5 Analiza SWOT
PUNCTE TARI
Infrastructura
Pregătirea profesional ă și experien ța angajaților
Oferta diversificat ă de servicii complementare serviciilor de consultan ță pentru
management.
Experiența dobândit ă în elaborarea proi ectelor de finan țare
Sistem eficient de evaluare și recompensare a angaja ților
Beneficiar al experien ței CCIBV în ceea ce prive ște sectorul întreprinderilor mici și
mijlocii din jude țul Brașov.
Promovare eficient ă prin intermediul CCIBV
Pregătirea profesional ă și experien ța
PUNCTE SLABE
Gamă foarte larg ă de servicii ofertate în raport cu num ărul și domeniile de preg ătire
ale speciali știlor din firm ă (credibilitatea firmei poate fi afectat ă negativ).

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

24
Calitatea slab ă a site-ului, ținând cont de faptul c ă firma oferteaz ă servicii de web
design
Poziționare confuz ă pe piață (imaginea nu se identific ă cu un produs și/sau serviciu
specific)
Firma nu cunoa ște gradul s ău de vizibilitate la nivelul grupului țintă
Nu este conturat ă o strategie clar ă de promovare
Lipsa unei certific ări în domeniul consultan ței pentru management ( Certified
Management Consultant )
Firma nu este membr ă a unei asocia ții profesionale recuno scute (de ex.: AMCOR
Asociația Consultan ților pentru Management din România)
OPORTUNIT ĂȚI
Accesarea Fondurilor Structurale pentru training și dezvoltare infrastructur ă
Apartenen ța la Camera de Comer ț și Industrie Bra șov constituie o resurs ă
important ă
Ponderea important ă a fondurilor alocate in struirii în totalul fondurilor structural
Încheierea unor protocoale cu Administra ția Publică Locală din jude ț în vederea
acordării de consultan ță curentă pentru finan țări, training și selecție de personal
AMENIN ȚĂRI
Concuren ța firmelor cu tehnologie și know-how str ăin (firmele de consultan ță din
străinătate)
Migrația personalului din firm ă către alte organiza ții care ofer ă mai multe avantaje
Existența pe piața brașoveană a unor firme de consultan ță foarte bine preg ătite și cu
o imagine consolidat ă
Instituțiile financiare î și pot crea propriile birouri de consultan ță
Nivelul sc ăzut de informare și atitudinea reticent ă față de consultan ța în afaceri a
potențialilor clien ți face ca cererea pentru se rviciile ofertate de firm ă sa fie, în
general, sc ăzută
Deschiderea, în Bra șov, a filialelor Agen ției Naționale a Întreprinderilor Mici și
Mijlocii și Coopera ții și ale Agen ției de Dezvoltare Durabil ă

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

25Cap. 2 Atitudini, opinii și comportamente ale managerilor de întreprinderi mici
și mijlocii din municipiul Bra șov cu privire la serv iciile de consultan ță și instruire
în afaceri (cercetare cantitativ ă)

2.1 Formularea ipotezelor generale și a ipotezelor statistice
Ipoteze generale

¾ Majoritatea IMM din municipiul Bra șov nu au apelat la servicii de consultan țǎ.
¾ Firmele de consultan țǎ sunt înc ǎ privite cu neîncredere de managerii de IMM
brașovene.
¾ Resursele proprii sunt principala surs ǎ de finanțare pentru IMM din municipiul Bra șov.
¾ Existǎ o slabǎ cuprindere a managerilor și angajaților în programe de instruire.

Ipoteze statistice

H0: Cel mult 50 % dintre managerii IMM-urilor din Bra șov au apelat la serviciile unei firme
de consultan țǎ în afaceri.
H1: Mai mult de 50 % dintre managerii IMM-urilor din Bra șov au apelat la serviciile unei
firme de consultan țǎ în afaceri.
H0: Media aprecierilor privind importan ța acordat ǎ tarifelor practicate de firmele de
consultan țǎ în alegerea servicii lor acestora de c ǎtre manageri este de 4 puncte, pe o
scalǎ interval de la 1 la 5 puncte.
H1: Media aprecierilor privind importan ța acordat ǎ tarifelor practicate de firmele de
consultan țǎ în alegerea servicii lor acestora de c ǎtre manageri este diferit ǎ de 4 puncte,
pe o scalǎ interval de la 1 la 5 puncte.
H0: Media aprecierilor privind interesul manageri lor de IMM pentru a apela, în viitor, la
serviciile unei firme de consultan ță este de 3 puncte, pe o scal ǎ interval de la 1 la 5
puncte.
H1: Media aprecierilor privind privind interesul ma nagerilor de IMM pentru a apela, în viitor,
la serviciile unei firme de consultan ță este diferit ǎ de 3 puncte, pe o scal ǎ interval de la
1 la 5 puncte.
H0: Nu exista leg ǎturǎ între vechimea pe pia ță a IMM-urilor bra șovene și decizia
managerilor acestora de a apela la serviciile unei firme de consultan țǎ.
H1: Exista leg ǎturǎ între vechimea pe pia ță a IMM-urilor bra șovene și decizia managerilor
acestora de a apela la servic iile unei firme de consultan țǎ.
H0: Cel puțin 10 % dintre managerii IMM-urilor bra șovene dețin informa ții despre activitatea
CCMIPIMM
H1: Mai puțin de 10 % dintre dintre managerii IMM-urilor bra șovene dețin informa ții despre
activitatea CCMIPIMM

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

262.2 Stabilirea obiectivelor cercet ǎrii
Tabel 2.1: Obiectivele cercet ării
Aspecte de baz ǎ Întreb ǎrile
cercetǎtorului Obiectivele
cercetǎrii
1. Atitudinea
managerilor de IMM din
municipiul Bra șov
fațǎ de serviciile
de consultan țǎ și
instruire în afaceri. 1. Care este atitudinea
managerilor de IMM din municipiul Bra șov fațǎ de
serviciile de consultan țǎ și
instruire în afaceri? 2. In ce m ǎsurǎ aceste
servicii pot îmbun ǎtǎți
activitatea IMM din
municipiul Bra șov?
3. Care este atitudinea
managerilor fa țǎ de firmele
de consultan țǎ și oferta
acestora, de pe pia ța
brașoveanǎ? 1. Determinarea opiniilor managerilor de IMM din
municipiul Bra șov fațǎ de serviciile de consultan țǎ
și instruire în afaceri.
2. Determinarea m ǎsurii în care aceste servicii pot
îmbunǎtǎți activitatea IMM bra șovene.
3. Identificarea opiniilor managerilor fa țǎ de
firmele de consultan țǎ și oferta acestora, de pe
piața brașoveanǎ.
2. Dacǎ managerii
de IMM din municipiul Bra șov
apeleazǎ la
serviciile de consultan țǎ și
instruire în afaceri? 1. In ce m ǎsurǎ managerii
de IMM din municipiul Brașov apeleaz ǎ la
serviciile de consultan țǎ și
instruire în afaceri? 2. Care sunt motivele
pentru care ace știa apeleaz ǎ
la serviciile de consultan țǎ
și instruire în afaceri?
3. Care sunt criteriile pe
baza cǎrora selecteaz ǎ
furnizorul de consultan țǎ și
instruire în afaceri?
4. Care sunt motivele
pentru care managerii de IMM din municipiul Brașov nu apeleaz ǎ la
firmele de consultan țǎ și
instruire în afaceri? 1. Determinarea m ǎsurii în care managerii de IMM
din municipiul Bra șov apeleaz ǎ la serviciile de
consultan țǎ și instruire în afaceri.

2. Cunoașterea motivelor pentru care ace știa
apeleazǎ la serviciile de consultan țǎ și instruire în
afaceri.
3. Identificarea problemelor care au generat decizia
de a apela la o firm ǎ de consultan țǎ.
4. Cunoașterea motivelor pentru care managerii de
IMM din municipiul Bra șov nu apeleaz ǎ la firmele
de consultan țǎ și instruire în afaceri.
4. Dacǎ managerii
de IMM din municipiul Bra șov
dețin informa ții cu
privire la
CCMIPIMM
Brașov?
1. In ce m ǎsurǎ managerii
de IMM din municipiul Brașov dețin informa ții cu
privire la CCMIPIMM? 2.Care sunt aspectele pe
care le cunosc cu privire la
CCMIPIMM? 3. Care sunt inten țiile
managerilor de IMM din municipiul Bra șov privind
apelarea la serviciile
CCMIPIMM Bra șov? 1. Determinarea m ǎsurii în care managerii de IMM
din municipiul Bra șov de
țin informa ții cu privire la
CCMIPIMM Bra șov.
2. Identificarea aspectelor pe care ace știa le cunosc
cu privire la CCMIPIMM Bra șov.

3. Determinarea inten țiilor managerilor de IMM
din municipiul Bra șov privind apelarea la serviciile
CCMIPIMM Bra șov.

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

275. Caracterizarea
populației respon-
dente. 1. Care sunt principalele
caracteristici ale popula ției
chestionate? 1. Clasificarea /gruparea popula ției în func ție de
domeniul de activitate al firmei, vechimea și
numǎrul de angaja ți, cifra de afaceri anual ǎ netǎ.
2.3 Tipuri de întreb ǎri utilizate

Având în vedere modalitatea de r ǎspuns, întreb ǎrile utilizate în cadrul chestionarului sunt:
• Intrebǎri deschise (ex.: I 6, I 12, I 13, I 29)
• Intrebǎri mixte ( ex.: I 2, I 3, I 14 )
• Intrebǎri închise sau alternative:
• Intrebǎri simple (ex.: I 1, I 5, I 11, I 33)
• Intrebǎri cu alegere unic ǎ (ex.: I 15, I 21, I 28)
• Intrebǎri cu alegere multipl ǎ (ex.: I 2, I 3)
In funcție de subiectul de referin țǎ avut în vedere am utilizat întreb ǎri directe
(majoritatea dintre ele) și întrebǎri indirecte. La finalul chestionarului sunt amplasate
întrebǎrile de identificare ale subiec ților.
2.4 Ordinea de aranjare a întreb ǎrilor

Intrebǎrile în cadrul chestionarului sunt aranjate într-o ordine logic ǎ, începând de la
întrebǎri cu caracter general, cu un grad de dificultate mai mare.
Intrebǎrile ce țin de detaliu sunt plasate în partea de mijloc a chestionarului, unde sunt
intercalate cu întreb ǎri ceva mai simple. Intreb ǎrile de indentificare a subiec ților au fost
plasate la sfâr șitul chestionarului.
De-a lungul chestionarului au fost folosite o serie de întreb ǎri filtru cu scopul de
a segmenta e șantionul pentru aprofundarea a celor aspecte la care nu pot r ǎspunde decât o
parte din subiec ți.De asemenea, întreb ǎrile care folosesc acela și tip de scal ǎ și cele cu
formulare asem ǎnǎtoare au fost intercalate pe cât posibil cu alte tipuri de întreb ǎri pentru a se
evita formarea “efectului de halo”.
Chestionarul are în componen țǎ 41 de întreb ǎri.
Notă: a se consulta ANEXA 2 – Leg ăturile dintre întreb ări
2.5 Tipuri de scale folosite

Au fost utilizate urm ǎtoarele tipuri de scale:
Scala nominal ǎ

ƒ Scala binar ǎ: întrebǎrile 1, 5, 11, 24, 33.
ƒ Scala nominal ǎ cu alegere unic ǎ dintr-un set de alte rnative propuse: întreb ǎrile 15, 21,
28, 38, 39, 40, 41.
ƒ Scala nominal ǎ cu alegere multipl ǎ din mai multe variante posibile: întreb ǎrile 2, 3, 4,
14, 19, 21, 22, 26, 34, 35.
Scală ordinalǎ
ƒ Realizarea unei ordon ări pe baza unui criteriu: întrebarea 16.
ƒ Diferențiala semantic ǎ:
™ Varianta clasic ǎ: întrebarea 9.
™ Varianta pentru mai multe caracteristici: întreb ǎrile 8, 20, 23.
™ Scala numeric ǎ: întrebarile 10, 17.

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

28ƒ Scala lui Likert: întrebarea 18.
ƒ Scala lui Stapel: întrebarea 7, 30.
Scala interval
ƒ Scala cu adjective bipolare de sens opus: întrebarile 31, 32, 36.
ƒ Scala cu intervale egale: 25
Scala propor ționalǎ
ƒ Scala cu m ǎsurare direct ǎ: întrebarea 27.

2.6 Pretestarea chestionarului

Dup ă ce chestionarul a fost adus într-o form ă finală, s-a trecut la pretestarea lui pe un
număr de 15 manageri din rândul popula ției cercetate, proces în urma c ăruia au rezultat
următoarele modific ări:
™ Referitor la întrebarea nr. 16:
„Va rugăm să ordonați următoarele surse de informare privind posibilit ățile de finan țare, în
funcție de credibilitatea pe care le-o acorda ți (se acord ă cifra 1 sursei pe care o considera ți
cea mai credibil ă, cifra 2 pentru urm ătoarea, ș.a.m.d.).
F Finanțatorii.
F Firmele de consultan ță.
F Internet.
F Mass – media.”
S-a constatat c ă termenul „finan țatori“ nu este foarte clar în țeles de c ătre toți
responden ții, motiv pentru care am decis în locuirea acestui termen cu „organiza țiile care
acordă finanțările”.
™ În ceea ce prive ște întrebarea nr. 14:
„Care sunt motivele pentru care nu a ți apelat la o firm ă de consultan ță în afaceri?
F Problemele cu care se confrunt ă firma dvs. nu se reg ăsește printre ofertele
firmelor de consultan ță.
F Credibilitatea firmelor de consultan ță lasă de dorit.
F Ofertele primite nu v ă fac o impresie bun ă.
F Considera ți că dețineți resursele necesare pentru a face fa ță oricărei probleme.
F Din lipsă de mijloace financiare.
F Altele, și anume…………………………………………………….. “
Cei care r ăspund la aceast ă întrebare au fost nevoiti s ă sară peste un set de 13 întreb ări
datorită unei întreb ări filtru anterioare, iar în chestionarul ini țial nu se specifica saltul peste
acele întreb ări care nu li se adreseaz ă. Din acest motiv am ad ăugat precizarea: „trece ți la
întrebarea nr. 14”. În felul acesta, textele de introducere și de legătură între întreb ări vor fi
suficiente și eficace.
S-a urm ărit, de asemenea dac ă forma întreb ărilor permite culegerea corect ă a datelor
și informațiilor, dacă mărimea chestionarului nu este exagerat ă pentru a determina refuzul de
a răspunde din partea subiec ților și dacă gradul de complexitate al întreb ărilor este
corespunz ător.
2.7 Popula ția cercetat ă și mărimea acesteia

Constituirea e șantionului ce urmeaz ă a fi chestionat în cadrul anchetei se va face din
rândul popula ției cercetate. Stabilirea acesteia are în vedere determinarea ansamblului de
persoane c ătre care se orienteaz ă cercetarea și asupra c ărora se vor r ăsfrânge rezultatele

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

29cercetării. După cum rezult ă din formularea temei de cercetare, popula ția cercetat ă este
formată din IMM-urile di n municipiul Bra șov.
Așadar, cadrul de e șantionare la ca re se raporteaz ă aceasta cercetare este reprezentat
de întreprinderilor mici și mijlocii din municipiul Bra șov, din toate domeniile de activitate și
aparținând deopotriv ă sectorului public și / sau privat. Conform date lor furnizate de Camera
de Comer ț și Industrie Bra șov și Agenția Națională a Întreprinderilor Mici și Mijlocii și
Cooperație (ANIMMC) am identificat un num ăr de 16.684 de întreprinderi mici și mijlocii
care își desfășoară activitatea în municipiul Bra șov, în domeniul produc ției, comer țului și
serviciilor.
2.7.3 Stabilirea m ărimii eșantionului. Justificare

Pentru a determina m ărimea eșantionului în cazul e șantionării aleatoare am avut în
vedere atât nivelul de precizie al estim ării (eroare admis ă) cât și intervalul de încredere.
Astfel, am considerat o eroare admis ă de ± 3%, la nivelul de încredere de 95%, care
conform tabelului distribu ției z are valoarea de 1,96. M ărimea eșantionului, n, am
determinat-o în cazul procentelor, dup ă formula de mai jos. Deoarece nu de ținem informa ții
despre media și dispersia popula ției cercetate vom calcula m ărimea eșantionului având în
vedere valoarea maxim ă a abaterii standard ce se înregistreaz ă atunci când num ărul de
răspunsuri favorabile este egal cu num ărul de răspunsuri nefavorabile, deci p=50 %.
Vom avea:
Unde: z
2 – pătratul coeficientului z corespunz ător nivelului de încredere.
p – procentul r ăspunsurilor favorabile în total cazuri.
q = “1-p”= procentul r ăspunsurilor nefavorabil e în total cazuri.
E2 – pătratul erorii admise exprimat în procente.
Datorită factorului timp, din motive financiare și datorită caracterului didactic al
cercetării, nu am putut lua în considerare m ărimea eșantionului de 1067 de persoane și am
observat o m ărime fixă de 100 de persoane. În acest caz eroarea va fi:
Intervalul de încredere va fi: adic ă

2.7.4 Descrierea succint ă a unității de observare, de e șantionare și de analiz ă

În cercetarea de fa ță, unitatea de observare este reprezentat ă persoana de la care
se culeg datele primare, în spe ță managerul de IMM. Unitatea de e șantionare este
reprezentata de firm ă. Unitatea de analiz ă sau de cercetare este reprezentat ă de firmă.

2.7.5 Alegerea metodei de e șantionare. Justificare

Având în vedere caracterul descriptiv al acestei cercet ări, în procesul de constituire al
eșantionului am optat pentru o metodă de eșantionare aleatoare , dat fiind avantajele 8,91009604
100505096,196,1= = =xx xEEqp zn22××= 1067
350 50 )96,1(
22
=× ×=n
np pxzp) 100( −±1005,05,096,15,0x±

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

30majore pe care aceste metode le prezint ă în raport cu metodele de e șantionare nealeatoare:
asigurarea reprezentativit ății eșantionului printr-o selec ție probabilist ă și posibilitatea
extrapolării la nivelul popula ției cercetate (în spe ță, IMM – urile din Bra șov) a rezultatelor
obținute la nivelul e șantionului, cu marja de eroare stabilit ă inițial.
Pe baza informa țiilor obținute de la Camera de Comer ț și Industrie Bra șov și Agenția
Națională a Întreprinderilor Mici și Mijlocii și Cooperative (ANIMMC) au putut fi
identificate întreprinderile mici și mijlocii din municipiul Bra șov, deci lista cu popula ția
cercetată în acest proiect. În scopul ob ținerii unui e șantion cu un înalt nivel de
reprezentativitate pentru aceast ă colectivitate am optat pentru e șantionarea stratificat ă
proporțional.

2.7.6 Considera ții privind constituirea e șantionului

Utilizând metoda e șantionării stratificate propor țional am divizat în straturi popula ția
cercetată (IMM-urile bra șovene), în func ție de domeniul de activitate și de mărimea
întreprinderii, pornind de la lista cu IMM-urile din municipiul Bra șov menționată la punctul
anterior. Aceast ă listă permite identificarea num ărului de firme repartizate pe domenii de
activitate și în cadrul acestora, num ărul firmelor considerate mici și a celor considerate
mijlocii. Deoarece a fost posibil ă extragerea componentelor e șantionului din fiecare strat
proporțional cu m ărimea relativ ă a popula ției acestora în totalul popula ției cercetate, pornind
de la lista ce con ține categoriile de IMM-uri avute în vedere, am optat pentru o e șantionare
stratificat ă proporțional predeterminat ă.
A rezultat astfel urm ătorul tabel (2.2) :
Domenii de
activitate Nr. de
firme Mărimea
firmei Nr. de
firme Ponderea in
total (%) Marimea
Subeșantionul
ui
Mărimea
subeșantionulu
i planificat
Producție
(inclusiv
construc ții) 4.160 mic ă 2.420 14,5 155
15
mijlocie 1.740 10,4 111 10

Comerț 9.515 mică 8.265 49,5 528 50
mijlocie 1.250 7,5 80 8
Servicii 3.009 mică 2.710 16,3 174 16
mijlocie 299 1,8 19 1
Total 16.684 16.684 100 1067
100
Pornind de la datele ob ținute în urma e șantionării stratificate am extras în mod
aleator simplu firmele care vor face parte din fiecare sube șantion.

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

312.7.7 Asigurarea reprezentativit ății eșantionului. Validarea e șantionului în raport cu
principalele caracteristici ale popula ției cercetate
În urma procesului de culegere a datelor , din cei 100 de manageri de întreprinderi mici
și mijlocii bra șovene chestiona ți, doar 80 au r ăspuns întreb ărilor chestionarului . Astfel, s-au
obținut următoarele rezultate (tabel 2.3):
Domenii de
activitate Nr. de
firme Mărimea
firmei
Nr. de firme M ărimea
subeșantionului
rezultat în urma
culegerii datelor (100→80)
Ponderea in
total (%)
Producție
(inclusiv
construc ții) 4.160 mic ă 2.420 14,5 12
mijlocie 1.740 10,4 3

Comerț 9.515 mică 8.265 49,5 50
mijlocie 1.250 7,5 1
Servicii 3.009 mică 2.710 16,3 13
mijlocie 299 1,8 1
Total 16.684 16.684 100
80
Însă, având în vedere modalitatea de e șantionare pe care am ales-o ini țial –
eșantionarea stratificat ă proporțional prederminat ă – aceasta impune urm ătoarea structur ă
a eșantionului, având în vedere 80 de responden ți (tabel 2.4) :
Domenii de
activitate Nr. de
firme Mărimea
firmei
Nr. de firme
Mărimea
subeșantionului
observat
Ponderea in total (%)
Producție
(inclusiv
construc ții) 4.160 mic ă 2.420 14,5 12
mijlocie 1.740 10,4 8

Comerț 9.515 mică 8.265 49,5 40
mijlocie 1.250 7,5 6
Servicii 3.009 mică 2.710 16,3 13
mijlocie 299 1,8 1
Total 16.684 16.684 100
80
Se poate constata c ă în trei din cele șase combina ții ale celor dou ă variabile luate în
considerare în efectuarea e șantionării stratificate propor țional predeterminate (domeniul de
activitate și mărimea firmei), m ărimea eșantionului rezultat în urma aplic ării efective a
chestionarului difer ă de mărimea eșantionului impus de metoda de e șantionare amintit ă. Vom
analiza dac ă în aceste condi ții, eșantionul rezultat poate fi validat.
Activitatea de validare a e șantionului este realizat ă prin intermediul unui test de
comparare a diferen țelor dintre procente. (tabel 2.5)

Domenii de activitate M ărimea firmei E șantionul impus de
metoda de e șantionare Eșantionul rezultat
în urma aplic ării
chestionarelor
N π n p
Producție (inclusiv
construcții) mică 12 14,5 12 14,5
mijlocie 8 10,4 3 3,7
Comerț mică 40 49,5 50 62,5
mijlocie 6
7,5 1 1,2

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

32Servicii mică 13
16,3 13 16,3
mijlocie 1
1,8 1 1,8
TOTAL 80 100 80 100
Stabilim ipotezele:
H0: π = p
H1: π ≠ p
Unde: H
0 – ipoteza nul ă
H1 – ipoteza alternativ ă;
π – procentul la nivelul popula ției cercetate;
p – procentu l la nivelul e șantionului (în acest caz e șantionul este reprezen tat de cele 80 de
întreprinderi mici și mijlocii structurate pe sube șantioane în func ție de domeniul de activitate
și mărime, așa cum a rezultat în urma proces ului de culegere a datelor).
La nivelul unei popula ții cercetate în m ărime total ă N = 16.684 întreprinderi mici și
mijlocii, ponderea întreprinderilor din categoria produc ție (inclusiv construc ții) de mărime
mijlocie este de 10,4%, iar la nivelul e șantionului rezultat în urma procesului de culegere a
datelor ea reprezint ă 3,7%, în condi țiile în care m ărimea eșantionului constituit (n) este de 80
de persoane.

La nivelul unei popula ții cercetate în m ărime total ă N = 16.684 întreprinderi mici și
mijlocii, ponderea întreprinderilor din categoria comer ț de mărime mic ă este de 49,5%, iar
la nivelul e șantionului rezultat în urma procesul ui de culegere a datelor ea reprezint ă 62,5%,
în condițiile în care m ărimea eșantionului constituit (n) este de 80 de persoane.

La nivelul unei popula ții cercetate în m ărime total ă N = 16.684 întreprinderi mici și
mijlocii, ponderea întreprinderilor din categoria comer ț de mărime mijlocie este de 7,5%,
iar la nivelul e șantionului rezultat în urma procesului de culegere a datelor ea reprezint ă
1,2%, în condi țiile în care m ărimea eșantionului constituit (n) es te de 80 de persoane.

Din calculele efectuate anteri or se poate observa faptul c ă, în toate cele trei situa ții
z
calc este mai mare decât valoarea sa teoretic ă (4,54 > 1,96; 2,40 >1,96; 5,20 > 1,96). Ca
urmare trebuie s ă respingem ipoteza nul ă și să acceptăm ipoteza alternativ ă, aceea a
existenței unei diferen țe semnificative între cele dou ă procente, motiv pentru care e șantionul
nu poate fi validat.
De aceea, se impune efectuarea unei operații de redresare , care const ă în modificarea
structurii e șantionului rezultat astfel încât acesta s ă coincidă cu structura popula ției cercetate.
Așadar, se vor extrage aleator: () ()4,54 zcalc = =
−−=
−−=12,266,6
8074,3 10074,374,3 4,10
100
np pp π
() ()2,40 zcalc = =
−−=
−−=41,513
805,62 1005,625,62 5,49
100
np pp π
() ()5,20 zcalc = =
−−=
−−=21,13,6
802,1 1002,12,1 5,7
100
np pp π

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

33
10 chestionare din categoria întreprinderi lor ce au ca domeniu de activitate comer țul
și de mărime mică ce vor fi excluse apoi din e șantion.
5 chestionare din categoria întreprinderilor din produc ție (inclusiv construc ții) de
mărime mijlocie, 5 chestionare din ca tegoria întreprinderilor din comer ț de mărime
mijlocie, care apoi vor fi reproduse astfel încât s ă se ajung ă la: 8 chestionare din
categoria produc ție-mijlocie și 6 chestionare din categoria comer ț-mijlocie.
Pentru a accentua reprezentativitatea eșantionului ob ținut se va realiza o validare a
eșantionului în raport cu o caracteristic ă ce nu a fost luat ă în calcul în determinarea structurii
eșantionului, și anume cifra de afaceri .
Activitatea de validare a e șantionului este realizat ă prin intermediul unui test de
comparare a diferen țelor dintre procente . (tabel 2.6)
Cifră de a faceri Popula ția totală Eșantionul
N π np
Sub 2.000.000 Euro 12.179 73 % 58 72,5 %
2.000.001 – 10.000.000 Euro 2002 12 % 10 12,5 %
10.000.001 – 25.000.000 Euro 1335 8 % 7 8,8 %
25.000.001 – 50.000.000 Euro 1168 7 % 5 6,2 %
TOTAL 16.684 100 80 100

H0: π = p
H1: π ≠ p
Unde: H
0 – ipoteza nul ă;
H1 – ipoteza alternativ ă;
π – procentul la nivelul popula ției cercetate; p – procentul la nivelul e șantionului.
La nivelul unei popula ții cercetate în m ărime total ă N = 16.684 întreprinderi mici și
mijlocii, ponderea întreprinderilor care au o cifr ă de afaceri sub 2.000.000 Euro este de 73%,
iar la nivelul e șantionului constituit ea reprezint ă 72,5%, în condi țiile în care m ărimea
eșantionului (n) este de 80 de persoane.

() ()0,10 zcalc = =
−−=
−−=99,45,0
805,72 1005,725,72 73
100
np pp π
La nivelul unei popula ții cercetate în m ărime total ă N = 16.684 întreprinderi mici și
mijlocii, ponderea întreprinderilor care au o cifr ă de afaceri cuprins ă între 2.000.001-
10.000.000 Euro este de 12%, iar la nivelul e șantionului constituit ea reprezint ă 12,5%, în
condițiile în care m ărimea eșantionului (n) este de 80 de persoane.

() ()0,13 zcalc = =
−−=
−−=69,35,0
805,12 1005,125,12 12
100
np pp π

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

34 La nivelul unei popula ții cercetate în m ărime total ă N = 16.684 întreprinderi mici și
mijlocii, ponderea întreprinderilor care au o cifr ă de afaceri cuprins ă între 10.000.001-
25.000.000 Euro este de 8%, iar la nivelul e șantionului constituit ea reprezint ă 8,8%, în
condițiile în care m ărimea eșantionului (n) este de 80 de persoane.

() ()0,25 zcalc = =
−−=
−−=16,38,0
808,8 1008,88,88
100
np pp π
La nivelul unei popula ții cercetate în m ărime total ă N = 16.684 întreprinderi mici și
mijlocii, ponderea întreprinderilor care au o cifr ă de afaceri cuprins ă între 25.000.001-
50.000.000 Euro este de 7%, iar la nivelul e șantionului constituit ea reprezint ă 6,2%, în
condițiile în care m ărimea eșantionului (n) este de 80 de persoane.

() ()0,29 zcalc = =
−−=
−−=69,28,0
802,6 1002,62,67
100
np pp π
Din calculele efectuate anteri or se poate observa faptul c ă, în toate cele patru situa ții
zcalc este mai mic decât valoarea sa teoretic ă (0,10 < 1,96; 0,13 <1,96; 0,25 < 1,96; 0,29
<1,96). Ca urmare trebuie s ă acceptăm ipoteza nul ă, aceea a inexisten ței unei diferen țe
semnificative între cele dou ă procente și astfel eșantionul poate fi validat.

2.8 Analiza și interpretarea datelor primare și secundare

Notă: Chestionarul aplicat în cadrul acestei cercet ări se regăsește la ANEXA 3.
Pentru statistica întreb ărilor relevante, a se consulta ANEXA 4.

Rezultatele m ăsurării pentru întrebarea nr. 15 și întrebarea nr. 37
Așa cum rezult ă din tabelul de mai jos, se poate constata c ă 50% din întreprinderile
mici și mijlocii din domeniul produc ției (inclusiv construc ții) au ca principal ă sursă de
finanțare a activit ății resursele interne proprii, în vreme ce 40 % dintre acestea apeleaz ă la
credite bancare în acest scop. În ceea ce prive ște întreprinderile mici și mijlocii din domeniul
comerțului se constat ă că un procent de 60,9% dintre acestea au ca principal ă sursă de
finanțare resursele interne proprii, 34,8% apeleaz ă la credite bancare iar câte un procent 2,2
% dintre firme se finan țează din surse de finan țare nerambursabil ă și finanțări de pe pia ța de
capital. În domeniul serviciilor, întreprinderile mici și mijlocii apeleaz ă la resursele interne ca
principală sursă de finanțare într-un procent de 64,3%, iar creditele bancare și finanțările de
pe piața de capital reprezint ă, fiecare în parte, un procent de 14,3% din op țiunile
responden ților.
10 28 9 47
50.0% 60.9% 64.3% 58.8%
8 16 2 26
40.0% 34.8% 14.3% 32.5%
1 1 1 3
5.0% 2.2% 7.1% 3.8%
1 1 2 4
5.0% 2.2% 14.3% 5.0%
20 46 14 80
100.0% 100.0% 100.0% 100.0%Resurse interne
proprii
Credite bancare
Surse dinasistenta
financiaraFinantari de pepiata de capitalPrincipala sursade finantare aorganizatiei
TotalProductie
(inclusiv
constructii) Comert ServiciiDomeniul de activitate al firmei
TotalPrincipala sursa de finantare a organizatiei * Domeniul de activitate al firmei Crosstabulation

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

35
Rezultatele m ăsurării pentru întrebarea nr. 1 și întrebarea nr. 39

Se poate constata c ă 66,3% din rândul întreprinderilor mici și mijlocii ai c ăror
manageri au r ăspuns întreb ărilor chestionarului nu au apelat la serviciile unei firme de
consultan ță, în vreme ce 33,8% au re alizat acest lucru.
În ceea ce prive ște întreprinderile mici (1-49 angaja ți) se observ ă că doar un procent
de 35,1% din rândul acestora au beneficiat de serviciile unei firme de consultan ță, în vreme
ce 64,9% nu au apelat la o astfel de firm ă. Situația este similar ă și în rândul întreprinderilor
mijlocii (50-249 angaja ți) în rândul c ărora 69,6% nu au apelat la firme de consultan ță iar
30,4% dintre acestea au r ealizat acest lucru.

2.8.1 Testarea ipotezelor statistice ale cercet ării cu diferite metode (atât pentru medii
cât și pentru procente)
Ipoteza 1
H0: Cel mult 50 % dintre mana gerii IMM-urilor din Bra șov au apelat la serv iciile unei firme
de consultan țǎ în afaceri.
H1: Mai mult de 50 % dintre managerii IMM-urilor din Bra șov au apelat la serviciile unei
firme de consultan țǎ în afaceri.
Deoarece m ărimea eșantionului este mai mare de 30 de pers oane, am folosit testul Z pentru
testarea
ipotezelor în cazul procentului. Formularea ipotezelor: H
0: π0 = 50%
H 1: π0 > 50%
Este vorba despre un test unilateral dreapta și pentru un nivel de semnifica ție α=0,05,
valoarea αz= 1,64.
Determin ăm raportul critic:
unde: p= procentul din e șantion; p=33%
π0=procentul presupus la nivelul popula ției;
pσ=abaterea standard a procentului la nivelul
populației, pe care o vom estima prin:
59,580)50 100(50 ) 100(ˆ0 0=−=−= =nSp pπ πσ

pobspzσπ0−=
04,359,55033−=−=obsz37 16 53
64.9% 69.6% 66.3%
20 7 27
35.1% 30.4% 33.8%
57 23 80
100.0% 100.0% 100.0%NU
DAAti apelat la serviciile unei
firme de consultanta in afaceri?
Total1-49
angajati50-249
angajatiNumar de angajati
TotalAti apelat la serviciile unei firme de consultanta in afaceri? * Numar de angajati Crosstabulation

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

36Se observa c ă :αzzobs〈(-3,4 < 1,64), rezult ă că se accept ă ipoteza nul ă H0, cu o
probabilitate de 95%. Prin urmare, rezult ă că nu putem garanta cu o probabilitate de 95% c ă
procentul celor care au apelat la serviciile unei firme de consultan ță în afaceri este mai mare
de 50%.

Ipoteza 2
H0: Cel puțin 10% dintre managerii IMM-urilor bra șovene dețin informa ții despre activitatea
Centrului de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri.
H1: Mai puțin de 10% dintre dintre managerii IMM-urilor bra șovene dețin informa ții despre
activitatea Centrului de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri.
Formularea ipotezelor: H
0: π0 =10%
H 1: π0 <10%
Este vorba despre un test unilateral stânga și pentru un nivel de semnifica ție α=0,05,
valoarea αz= 1,64.
Determin ăm raportul critic:

unde: p= procentul din e șantion; p=55%
π0=procentul presupus la nivelul popula ției;
pσ=abaterea standard a pro centului la nivelul popula ției, pe care
o vom estima prin:
35,380)10 100(10 ) 100(ˆ0 0=−=−= =nSp pπ πσ

Se observ ă că :αzzobs〉(13,43>-1,64), rezult ă că se accept ă ipoteza nul ă H0 cu o
probabilitate de 95%. Prin urmare, rezult ă că putem nu garanta cu o probabilitate de 95% c ă
procentul managerilor de IMM bra șovene care de țin informa ții despre activitatea Centrului de
Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri este mai mic de 10%.

Ipoteza 3
H0: Media aprecierilo r privind importan ța acordat ǎ tarifelor practicate de firmele de
consultan țǎ în alegerea servicii lor acestora de c ǎtre manageri este de 4 puncte, pe o
scalǎ interval de la 1 la 5 puncte.
H1: Media aprecierilo r privind importan ța acordat ǎ tarifelor practicate de firmele de
consultan țǎ în alegerea servicii lor acestora de c ǎtre manageri este diferit ǎ de 4 puncte,
pe o scalǎ interval de la 1 la 5 puncte.
În acest caz avem în vedere o scal ă interval cu 5 trepte( 1- nivel sc ăzut, …, 5- nivel
ridicat). Formularea ipotezelor:
H
0: 40=μ
H 1: 40≠μ pobspzσπ0−=
43,1335,310 55=−=obsz

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

37Este vorba despre un test bilateral și, pentru un nivel de semnifica ție α=0,05, valoarea
2αz=1,96.
Determin ăm raportul critic:

, unde: =xmedia eșantionului; =x3,98 puncte
=0μ media presupus ă la nivelul popula ției
cercetate;
s=abaterea standard în cazul e șantionului;
xσ=abaterea standard de la medie în cazul
populației, pe care o vom estima prin:

Se observ ă că
obsz se situeaz ă în intervalul [-1,96; 1,96], rezultă ca se accept ă ipoteza
nulă H0 și se respinge ipoteza alternativ ă H1, cu o probabilitate de 95%. Prin urmare, rezult ă
că media aprecierilor privind importan ța acordat ǎ tarifelor practicate de firmele de
consultan țǎ în alegerea servicii lor acestora de c ǎtre manageri este de aproximativ 4 puncte, pe
o scalǎ interval de la 1 la 5 puncte.

Ipoteza 4
H0: Media aprecierilor privind interesul manageri lor de IMM pentru a ap ela, în viitor, la
serviciile unei firme de consultan ță este de 3 puncte, pe o scal ǎ interval de la 1 la 5
puncte.
H1: Media aprecierilor privind privind interesul ma nagerilor de IMM pentru a apela, în viitor,
la serviciile unei firme de consultan ță este diferit ǎ de 3 puncte, pe o scal ǎ interval de la
1 la 5 puncte.
În acest caz avem în vedere o scal ă interval cu 5 trepte( 1- nivel sc ăzut, …, 5- nivel
ridicat). Formularea ipotezelor:
H
0: 30=μ puncte
H 1: 30≠μ puncte
Este vorba despre un test bilateral și, pentru un nivel de semnifica ție α=0,05, valoarea
2αz=1,96.
Determin ăm raportul critic:

, unde: =xmedia eșantionului; =x3,61 puncte

=0μ media presupus ă la nivelul popula ției cercetate
s=abaterea standard în cazul e șantionului;
xσ=abaterea standard de la medie în cazul popula ției, pe care o vom estima prin:

x xobsSx xz0 0 μ
σμ −=−=
28,007,04 98,3−=−=obsz 07,094,87,0= = = =
nsSx xσ
x xobsSx xz0 0 μ
σμ −=−=
1,610,0361,3=−=obsz 10,094,896,0= = = =
nsSx xσ

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

38 Se observ ă că obsz se situeaz ă în afara intervalului [-1,96; 1,96], rezultă ca se respinge
ipoteza nul ă H0 și se accept ă ipoteza alternativ ă H1, cu o probabilitate de 95%. Prin urmare,
rezultă că media aprecierilor privind interesul managerilor de IMM pentru a apela, în viitor,
la serviciile unei firme de consultan ță este diferit ă de 3 puncte, pe o scal ǎ interval de la 1 la 5
puncte.

2.8.2 Testarea diferen țelor dintre medii și a diferen țelor dintre procente

Testarea diferen țelor dintre dou ă medii

Pentru testarea diferen țelor dintre medii se utilizeaz ă testul Z, ținând cont de faptul c ă
mărimea sube șantioanelor este mai mare de 30 de persoane.
Vom testa dac ă există diferențe semnificative între media aprecierii managerilor de
întreprinderi cu o vechime de sub 10 ani, inclusiv și media aprecierii managerilor de
firme cu cu o vechime pe pia ță de peste 10 ani în ceea ce prive ște importan ța pe care ar
acorda-o tarifului în alegerea unei firme de consultan ță. Am analizat pentru acest test
întrebarea 31 și întrebarea 38, cu precizarea c ă s-a realizat o regrupare a
variantelor de r ăspuns pentru întrebarea 38, astfel: varianta „sub 5 ani” și varianta
”5-10 ani” au fost grupate în „sub 10 ani, inclusiv”, iar variantele „11-15 ani” și
„peste 15 ani” în varianta „peste 10 ani”.

Mediile ob ținute la nivelul e șantionului sunt:
1x=3,93 (media aprecierii managerilor de întreprinderi cu o vechime sub 10 ani,
inclusiv)
2x=4,05 (media aprecierilor managerilor de în treprinderi cu o vechime de peste 10
ani)
Abaterile standard de la medie pentru cele 2 subgrupuri (întreprinderi cu o
vechime sub 10 ani, inclusiv, întreprinderi cu o vechime de peste 10 ani) rezult ă din calcule:
=1s0,71; 2s=0,53
Se consider ă:
n1=numărul managerilor de întreprinderi cu o vechime sub 10 ani, inclusiv; n 1=45
manageri
n2=numărul managerilor de întreprinderi cu o vechime de peste 10 ani; n 2= 35
manageri
n= n 1+ n 2=80 manageri
Formulăm ipotezele statistice:
H0: 2 1μ μ= Count
13 7 20
22 19 41
10 9 19
45 35 803.00
4.00
5- foarte
importantImportanta tarifului serviciului inalegerea firmei de consultanta
TotalSub 10
ani,
inclusivPeste 10
aniVechimea pe piata
TotalImportanta tarifului serviciului in alegerea firmei de consultanta * Vechimea pe piata
Crosstabulation

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

39H1: 2 1μ μ≠
Determin ăm raportul critic :
2 1 2 12 1 2 1 2 1 ) () (
xx xxxx xxRC
− −−=− − −=σ σμμ, unde =−2 1xxσ abaterea
standard comun ă a diferen țelor mediilor
13,03528,0
4550,0
22
2
12
1
2 1= + = + =−ns
ns
xxσ
92,013,005,4 93,3
2 12 1−=−=−=
−xxxxRCσ
Regula de decizie:
Pentru un nivel de semnifica ție α=0,05 și αz= 1,96; 96,1 92,0 96,1 ≤ −≤ − , ceea ce
înseamnă că se accept ă H0 și se respinge H 1 , adică nu există diferențe semnificative între
media aprecierii managerilor de întreprind eri cu o vechime sub 10 ani, inclusiv și media
aprecierilor managerilor de întreprinderi cu o vechime de peste 10 ani în ceea ce prive ște
importanța pe care ar acorda-o tarifului în alegerea unei firme de consultan ță.

Testarea diferen țelor dintre dou ă procente

Pentru testarea diferen țelor dintre procente se utilizeaz ă testul Z, ținând cont de faptul
că mărimea sube șantioanelor este mai mare de 30 de persoane.
™ Pentru acest test vom avea în vedere întrebarea nr. 1 și întrebarea nr. 38 (cu cele 2
variante de r ăspuns)

S-a pornit de la ipoteza c ă între procentul managerilor de întreprinderi cu o vechime
pe piață de sub 10 ani, inclusiv care au apelat la serviciile unei firme de consultan ță și
procentul managerilor de întreprinderi cu o vechime de peste 10 ani, nu exist ă diferențe
semnificative.
n1=numărul managerilor de întrep rinderi cu o vechime de sub 10 ani, inclusiv din
eșantion; n 1=45 manageri
n2=numărul managerilor de întreprinderi cu o vechime de peste 10 ani din e șantion;
n2=35 manageri
n= n 1+ n 2=80 manageri
Formulăm ipotezele statistice:
H0: π1 = π2 (π1 – π2 =0); π1 – procentul managerilor de într eprinderi cu o vechime de sub
10 ani, inclusiv care au apelat la serviciile unei firme de consultan ță, la nivelul popula ției. 29 24 53
64.4% 68.6% 66.3%
16 11 27
35.6% 31.4% 33.8%
45 35 80
100.0% 100.0% 100.0%NU
DAAti apelat la serviciile unei
firme de consultanta in afaceri?
TotalSub 10
ani,
inclusivPeste 10
aniVechimea pe piata
TotalAti apelat la serviciile unei firme de consultant a in afaceri? * Vechimea pe piata Crosstabulation

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

40H1: π1 ≠ π2 π2 – procentul managerilor de întreprinderi cu o vechime de
peste 10 ani care au apelat la serviciile unei firme de consultan ță, la nivelul popula ției.
Calculăm raportul critic:
2 1) () (2 1 2 1
ppp pRC
−− − −=σπ π, unde:
=1p procentul managerilor de întreprinderi cu o vechime de sub 10 ani, inclusiv care
au apelat la serviciile unei firme de consultan ță, la nivelul e șantionului; =1p35,6%
=2p procentul managerilor de întreprinderi cu o vechime de peste 10 ani care au
apelat la serviciile unei firme de consultan ță, la nivelul e șantionului; =2p 31,4%
=−2 1ppσ abaterea standard a diferen țelor dintre procente;
=−2 1ppS estimarea abaterii standard a diferen țelor dintre procente.

Regula de decizie:
Pentru un nivel de semnifica ție α=0,05 și αz= 1,96; 96,1 44,0 96,1 ≤ ≤ − , ceea
ce înseamn ă că se accept ă H 0, adică nu exist ă diferențe semnificative între procentul
managerilor de întreprinderi cu o vechime de sub 10 ani, inclusiv și procentul managerilor de
întreprinderi cu o vechime de peste 10 ani care au apelat la serviciile unei firme de
consultan ță.
2.8.3 Testul 2χ
1. Tabel de contingen ță între:

Tabel nr. 2.7: Rezultate ale testului hi p ătrat ⎟⎟
⎠⎞
⎜⎜
⎝⎛+ ×× =−
2 11 1
2 1n nqp Spp=−2 1ˆppσ
8 37 9 54
13.5 31.1 9.5 54.0
12 9 5 26
6.5 15.0 4.6 26.0
20 46 14 80
20.0 46.0 14.0 80.0Count
Expected
Count
Count
ExpectedCount
Count
ExpectedCountNU
DAAngajatii au participat lacursuri de instruire /perfectionare?
TotalProductie
(inclusiv
constructii) Comert ServiciiDomeniul de activitate al firmei
TotalAngajatii au participat la cursuri de instruire / perfectionare? * Domeniul de activitate al firmei
Crosstabulation76,3335 454,31356,3545
2 12 2 1 1=+× + ×=+× + ×=n np n p np24,66 100 =− = p q
44,045,94,316,35=−=RC 45,9351
45124,6676,33
2 1=⎟
⎠⎞⎜
⎝⎛+ × × =−ppS

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

41 Observa ție: pentru acest test am utilizat întrebarea nr. 37 (ca variabil ă de
caracterizare) și întrebarea nr. 24 („Angaja ții din firma dvs. au participat la cursuri de
instruire/perfec ționare?”), variabil ă ce nu se afl ă printre variabilele descrise ca fiind relevante
pentru cercetare la punctul 3.1. Se poate observa c ă doar o singur ă frecvență așteptată are valoare mai mic ă decât 5,
reprezentând un procent mai mic de 20% din total frecven țe, deci se poate aplica testul
2χ.
Dorim să testăm dacă există deosebiri semnificative pe grupe de manageri de
întreprinderi mici și mijlocii având în vedere domeniul de activitate al firmelor, în ceea ce
privește participarea angaja ților acestora la cursuri de instruire / perfec ționare.

Formulăm ipotezele:
H0: Nu exist ă diferențe semnificative între grupurile managerilor de întreprinderi
mici și mijlocii in func ție de variabila domeniu de activitate al firmei, în ceea ce prive ște
participarea angaja ților acestora la cursuri de instruire / perfec ționare.
H1: Există diferențe semnificative între grupurile mana gerilor de întreprinderi mici și
mijlocii in func ție de variabila domeniu de activitate al firmei, în ceea ce prive ște participarea
angajaților acestora la cursuri de instruire / perfec ționare.
Din tabelul ce reflect ă rezultatele testului hi p ătrat din SPSS se poate constata c ă
valoarea calculat ă a lui hi p ătrat este de 10,469, la un nivel de semnifica ție de 0,005. Valoarea
critică a lui hi p ătrat din tabel, având în ve dere un nivel de semnifica ție de 0,05 și 2 grade de
libertate este 5,99. Deoarece valoarea calculat ă a lui hi p ătrat este mai mare decât valoarea
critică se impune a resp inge ipoteza nul ă și a accepta ipoteza alternativ ă. De asemenea, din
tabelul men ționat anterior rezult ă că nivelul de semnifica ție indicat 0,005 este mai mic decât
nivelul acceptat de 0,05 ceea ce conduce la resp ingerea ipotezei nule. Prin urmare, se impune
concluzia c ă există diferențe semnificative între grupurile mana gerilor de întreprinderi mici și
mijlocii in func ție de variabila domeniu de activitate al firmei, în ceea ce prive ște participarea
angajaților acestora la cursuri de instruire / perfec ționare.

2.8.4 Testul Kolmogorov – Smirnov

™ Pentru acest test am utilizat întrebarea nr. 38 (ca variabil ă de caracterizare) și o
variantă de răspuns a întrebării nr. 23 , măsurată cu scala ordinal ă – diferen țială
semantică : „Atunci când evalua ți un curs de instruire/perfec ționare în domeniul
afacerilor, cât de mult va intereseaz ă următoarele aspecte:
ASPECTE Foarte mult Mult Așa și așa Puțin Deloc
Modul de structurare
al informa țiilor 5 4 3 2 1 10.469a2 .005
10.246 2 .006
80Pearson
Chi-Square
Likelihood Ratio
N of Valid CasesValue dfAsymp.
Sig.
(2-sided)Chi-Square Tests
1 cells (16.7%) have expected count less than5. The minimum expected count is 4.55.a.

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

42
Utiliz ăm testul Kolmogorov – Smirnov pentru a compara aprecierile responden ților
grupați în funcție de variabila vechime pe pia ță a firmei cu privire la evaluarea unui curs de
instruire/perfec ționare în domeniul afacerilor având în vedere modul de structurare al
informațiilor cursului.
S-au respectat condi țiile aplicării testului , și anume:
™ Cele două subeșantioane (al întreprinderilor sub 10 ani, inclusiv și peste 10 ani)
sunt independente
™ Aprecierea utilit ății apelării la serviciile de consultan ță a fost m ăsurata ordinal,
folosindu-se diferen țiala semantic ă.
Mărimea celor dou ă subeșantioane este:
n1= numărul managerilor de întreprindere cu vechime sub 10 ani, inclusiv din
eșantion; n 1=45 persoane
n2= numărul managerilor de întreprindere cu vechime de peste 10 ani din e șantion;
n2=35 persoane
Având în vedere frecven țele relative cumulate ale celor dou ă subeșantioane, ipotezele
statistice vor fi enunta țe astfel:
H
0: Diferen ța maximă dintre frecven țele relative, cumulate, pentru întreprinderi sub 10 ani,
inclusiv (1F) și pentru întreprinderi de peste 10 ani (2F) este zero;
H1: Diferen ța maximă dintre frecven țele relative, cumulate, pentru întreprinderi sub 10 ani,
inclusiv (1F) și pentru întreprinderi de peste 10 ani (2F) este diferit ă de zero;
Alegem un nivel de semnifica ție α=0,05.

Frecven țe relative privind aprecierile managerilor de IMM bra șovene
Aprecierea Întreprideri sub 10 ani,
inclusiv Întreprinderi
peste 10 ani Diferența
(1F-2F)
Necumulat Cumulat Necumulat Cumulat
1 2 3 4 5 6
Puțin
Așa și așa
Mult
Foarte mult 0,156
0,178
0,400
0,266 0,156
0,334
0,734
1,000 0,258
0,229
0,428
0,085 0,258
0,487
0,915
1,000 0,102
0,153
0,181
0,000

Diferența maximă între frecven țele cumulate este:
18,0 )4( )4( max2 14= − = F F Dcalc

Calculăm valoarea teoretic ă a lui D, pentru dou ă eșantioane independente (n 1, n2>35): Count
7 9 16
8 8 16
18 15 33
12 3 15
45 35 80Putin
Asa si asa
Mult
Foarte
multModul destructurare alinformatiilor
TotalSub 10
ani,
inclusivPeste 10
aniVechimea pe piata
TotalModul de structurare al informatiilor * Vechimea pe piata
Crosstabulation
)( )( max2 1 kFkF D
k− =

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

4330,0354535 4536,1 36,1
2 12 1=×+=⇒×+=α α DnnnnD
Regula de decizie:
⇒ ⇒ < = acceptaseH D Dcalc _ 18,00 α că există diferențe în reparti țiile managerilor grupa ți
în funcție de variabila vechime pe pia ță a firmei pe care o conduc cu privire la evaluarea unui
curs de instruire/perfec ționare în domeniul afacerilor având în vedere modul de structurare al
informațiilor cursului.

2.8.5 Analiza varian ței (ANOVA)

Tabel nr. 2.8 : Suma alocat ă în medie, pe an, pentru instruirea angaja ților în raport cu
diferitele categorii de cifr ă de afaceri ale IMM-urilor bra șovene.
(RON)

Cifra de afaceri mica
Cifra de afaceri medie
Cifra de afaceri mare
1000 2500
1000
2000 1500
2000
1500 1000
6000
3000 1000
4700
4500
1500
6000 1000
7000
4500 4000
3500
1000 3500
2800
1000 2000
1000
3000 1500
1000
2800 2500
3000
2000
1000
1500 1200
2500
1000 3000
1000
1300 2500
6000
5000
5000 3000
5200
2500 3800
4500
1500 2500
7000
6500
1000
2000 1500
1000

4000
3000
2700
5500 1000

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

441000
1000
2000 1000
1500
2500 1500
5000
3000 4000
1500
2500 3000
2000
1500 1000
1500

1y= 2324,13 2y= 3558,82 3y= 3240
y= 3040,98

Pentru determinarea semnifica ției statistice a influen ței cifrei de afaceri a IMM-urilor
brașovene asupra sumei medii alocate anual pentru instruirea angaja ților, utiliz ăm analiza
varianței ( metoda ANOVA).
1y, 2y, 3y = mediile celor trei grupuri;
y=media general ă a variabilei dependente.
Formulăm ipotezele statistice :
H0: 1y= 2y= 3y
H1: 1y≠2y≠3y
Vom considera un nivele de semnifica ție de α=0,05
SS în niv. =∑∑
==−r
ic
jj ijy y
112) ( unde, jy= media variabilei dependent e pentru modalitatea j a
variabilei in dependente.
SS între niv. =∑
=× −c
jj j n y y
12) (
SS între niv.= 58 ×(2315,51 – 3038,11)2 + 17 ×(3558,82-3038,11)2 + 5×(3240 – 3038,11)2 =
30.284.744,08 + 4.609.361.36 + 203.797,86 = 21.937.491,63 RON

SS în niv. = (1000 -2315.51) 2+(2500 – 2315,51)2+(1000 – 2315.51)2+…..+(5500 – 3240)2+(1000 –
3240)2= 194.579.383,36 RON
SST = ∑∑
==−nj
ic
jijy y
112) ( =SS în niv.+ SS intre niv.= 21.937.491,63 + 194.579.383,36 = 216.516.875
RON
Fcalc
cnniveleinSScnivre SS
nivelein MSnivelere MS
−−=__1_ int_
___ int,unde :

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

45MS= media sumei p ătratelor varian ței;
c-1= num ărul gradelor de libertate; c-1 = 3-1= 2
n-c= num ărul gradelor de libertate; n-c= 80-3= 77
Fcalc= 34,4
7736,383.579.194263,491.937.21
=
Nivelul de semnifica ție a lui F, din tabelul distribu ției F, având în vedere un nivel de
semnifica țieα=0,05 și 2 grade de libertate la num ărător și 77 la numitor este 3,15.
Regula de decizie:
Deoarece F calc> F 0,05;2;77 ( 3,15) se respinge ipoteza nul ă și se accept ă ipoteza
alternativ ă, ceea ce înseamn ă că diferitele nivele de cifr ă de afaceri al IMM-urilor bra șovene
influențează semnificativ suma alocat ă, în medie, pe an pentru instruirea angaja ților.
RON

Aceast ă concluzie rezult ă și din prelucrarea datelor în SPSS, pentru ANOVA cu o
singură variabilă independent ă și presupunând c ă varianțele celor trei popula ții sunt egale. Se
poate constata c ă ipoteza nul ă se respinge și datorită faptului c ă nivelul de semnifica ție
indicat (0,016) este mai mic decât nivelul stabilit de 0,05. Acceptarea ipotezei alternative indic ă existența unor deosebiri semnificative între
mediile sumelor alocate anual pentru instruirea angaja ților în raport cu nivelul cifrei de
afaceri a IMM-urilor respective. Mediile celor trei tratamente (n ivelele cifrei de afaceri) le ob ținem din aceea și
prelucrare SPPS:
A N O V A D e s c r i p t i v e s
Putem constata importante diferen țe între cele trei medii ale tratamentelor în condi țiile
în care abaterea standard difer ă de la un tratament la altul. De asemenea, se pune problema de
a cunoaște dacă diferențele existente între perechile de medii sunt suficient de mari pentru a
ajunge la concluzia c ă există o diferen ță semnificativ ă între mediile tratamentelor respective. 58 2324.1379 1460.6308 191.7902 1940.085 2708.1912 1000.00 7000.00
17 3558.8235 1967.2502 477.1283 2547.357 4570.2903 1000.00 7000.00
5 3240.0000 1662.2274 743.3707 1176.106 5303.8944 1000.00 5500.00
80 2643.7500 1655.5120 185.0919 2275.334 3012.1661 1000.00 7000.00Cifra de
afacerimica
Cifra de
afaceri
medie
Cifra deafacerimare
TotalN MeanStd.
Deviation Std. ErrorLower
BoundUpper
Bound95% Confidence
Interval for Mean
Minimum MaximumDescriptives21937491.633 2 10968745.816 4.341 .016
194579383.367 77 2527004.979
216516875.000 79Between
Groups
WithinGroups
TotalSuma alocata inmedie, pe an,
pentru instruirea
angajatilorSum of Squares df Mean Square F Sig.ANOVA

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

46 În acest sens vom folosi rezultatele furnizate de SPPS, analiza ANOVA, în condi țiile
în care am luat în considerare ambele posibilit ăți privind varian țele popula ției:
9 Ipoteza că varianțele popula țiilor sunt egale (test LSD bazat pe distribu ția t);
9 Ipoteza că varianțele popula țiilor nu sunt egale (test Tamhane bazat pe distribu ția t).

După cum se poate observa din tabelul de mai sus, în cazul în care varian țele
populațiilor ar fi egale, (testul LSD)
diferențele dintre medii sunt semnificative doar
pentru combina țiile cifră de afaceri mic ă – cifră de afaceri medie, și combina ția inversă
(intervalele de încredere nu con țin valoarea 0 și au ambele limite cu acela și semn). De
menționat este faptul c ă nivelul de semnifica ție (Sig.) este extrem de mic (combina ția cifră de
afaceri mic ă – cifră de afaceri medie) sau extrem de mare (cifr ă de afaceri medie -cifr ă de
afaceri mare).
În cazul în care varian țele popula țiilor nu ar fi egale (testul Tamhane) nu există
diferențe semnificative între mediile celor trei grupe de cifr ă de afaceri deoarece
intervalele de încredere con țin valoarea 0, având limite de semn opus.

Dependent Variable: Suma alocata in medie, pe an, pentru instruirea angajatilor
-1234.686* 438.425 .006 -2107.70 -361.6701
-915.8621 740.925 .220 -2391.23 559.5084
1234.6856* 438.425 .006 361.6701 2107.7011
318.8235 808.733 .695 -1291.57 1929.2158
915.8621 740.925 .220 -559.5084 2391.2325
-318.8235 808.733 .695 -1929.22 1291.5687
-1234.686 438.425 .075 -2566.10 96.7250
-915.8621 740.925 .644 -3738.89 1907.1617
1234.6856 438.425 .075 -96.7250 2566.0962
318.8235 808.733 .980 -2365.91 3003.5546
915.8621 740.925 .644 -1907.16 3738.8858
-318.8235 808.733 .980 -3003.55 2365.9075(J) Cifra de
afaceri net
inregistrata
anul trecut
Cifra de
afaceri
medie
Cifra de
afaceri
mare
Cifra de
afaceri mica
Cifra de
afaceri
mare
Cifra deafaceri mica
Cifra de
afaceri
medie
Cifra de
afaceri
medie
Cifra de
afaceri
mare
Cifra de
afaceri mica
Cifra deafacerimare
Cifra deafaceri mica
Cifra de
afaceri
medie(I) Cifra deafaceri net
inregistrata
anul trecut
Cifra de
afaceri mica
Cifra deafaceri
medie
Cifra de
afaceri
mare
Cifra deafaceri mica
Cifra deafaceri
medie
Cifra de
afaceri
mareLSD
TamhaneMean
Difference
(I-J) Std. Error Sig.Lower
BoundUpper
Bound95% Confidence
IntervalMultiple Comparisons
The mean difference is significant at the .05 level.*.

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

472.8.6 Determinarea coeficien ților de asociere și a coeficien ților de corela ție (câte o
determinare)

Coeficientul de contingen ță
Utilizând testul 2χ pentru a vedea dac ă există deosebiri semnifi cative pe grupe de
manageri de întreprinderi mici și mijlocii, având în vedere domeni ul de activitate al firmelor,
în ceea ce prive ște participarea angaja ților acestora la cursuri de instruire / perfec ționare, am
constatat în urma accept ării ipotezei a lternative ca aceste diferen țe există.
Dorim să identificăm intensitatea acestei leg ături.
Coeficientul de contingen ță:
nC
cc
+=22
χχ, unde: =2
cχ valoarea calculat ă a lui 2χ;2χ=10,46
n = m ărimea eșantionului;n= 80

34,080 46,1046,10=+=C => deși există o legatur ă între cele dou ă variabile deoarece
46,102=calcχ >2
2;05,0χ , aceasta este însa o leg ătură slabă (C= 0,34).

Coeficientul T al lui Ciuprov
Pentru acelea și variabile și același 2χ=10,46,la un nivel de semnifica ție α=0,05,
dorim să cunoaștem intensitatea leg ăturii dintre variabile prin coeficientul T al lui Ciuprov:
df nTc
×=2χ , unde: =2
cχ valoarea calculat ă a lui 2χ;2χ=10,46;
n = m ărimea eșantionului;n= 80;
df= num ărul gradelor de libertate; df= (r-1)( c-1)=2
33,0
2 8046,10=
×=T =>deși exist ă o legatur ă între cele dou ă variabile
deoarece 46 ,102=calcχ >2
2;05,0χ , aceasta este îns ă o legatur ă slabă (C=0,33).

Coeficientul V al lui Cramer
8 37 9 54
13.5 31.1 9.5 54.0
12 9 5 26
6.5 15.0 4.6 26.0
20 46 14 80
20.0 46.0 14.0 80.0Count
Expected
Count
Count
Expected
Count
Count
Expected
CountNU
DAAngajatii au participat la
cursuri de instruire /
perfectionare?
TotalProductie
(inclusiv
constructii) Comert ServiciiDomeniul de activitate al firmei
TotalAngajatii au participat la cursuri de instruire / perfectionare? * Domeniul de activitate al firmei
Crosstabulation
99,52
2;05,0 = χ

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

48tnV2
c
×=χ, unde V se afl ă în intervalul [ 0,1] și: =2
cχ valoarea calculat ă a lui
2χ;2χ=10,46;
n= mărimea eșantionului;n= 80;
t= min [(r-1), (c-1)], r= num ărul de rânduri, c= num ăr de coloane
t= min [(2-1),(3-1)]= 1
36,018046,10V =×= =>desi prin utilizarea testului 2χ a rezultat o leg ătură între cele dou ă
variabile deoarece 91 ,72=calcχ >2
2;05,0χ , aceasta este îns ă o legatur ă slabă (V= 0,36).

Coeficientul de corelare a rangurilor al lui Spearman

Tabel nr. 2.9: Ordonarea surselor de informare privind posibilit ățile de finan țare
Surse de informare Ordonarea facut ă de Diferen țe
Firme sub 10
angajați,
inclusiv(X) Firme peste 10
angajați (Y) i i i yx d −= 2
id
Organiza țiile care
acordă finanțările 1 1 0 0
Firmele de
consultan ță 2 2 0 0
Internet 4 3 1 1
Mass- media 3 4 -1 1
TOTAL ∑ id=0 ∑2
id=2
Dorim să aflăm dacă între ierarhiz ările făcute de managerii de IMM cu un num ăr de
sub 10 angaja ți și cele făcute de managerii de IMM cu peste 10 angaja ți, în ceea ce prive ște
sursele de informare referitoare la programele de finan țare, există vreo legătură.
Se va determina coeficientul de corela ție a rangului a lui Spearman, pe baza rela ției:
)1 (6
1212
− ××
−=∑
=
nnd
rn
ii
s , unde r s este cuprins în intervalul [-1,1];
=2
id diferența pătrată a rangurilor obser vate în cele dou ă ordonări;
n= numărul de elemente de ordonat.
8,0)116(4261 =− ××−=sr => se poate constata manifestarea unei leg ături puternice
între ierarhiz ările făcute de managerii de IMM cu un num ăr de sub 10 angaja ți și cele făcute
de managerii de IMM cu peste 10 angaja ți, în ceea ce prive ște sursele de informare referitoare
la programele de finan țare

2.8.7 Analiza multivariabil ă

ANALIZA OMOGENIT ĂȚII
S-a avut în vedere analiza coresponden țelor multiple dintre trei variabile m ăsurate cu
scala nominal ă:
Întrebarea nr. 15 : Preciza ți care este principala surs ă de finanțare în activitatea organiza ției
dvs. (se alege o singur ă variantă de răspuns).

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

491. Resurse interne proprii.
2. Creditele bancare.
3. Surse din asisten ța financiar ă nerambursabil ă.
4. Finanțări de pe pia ța de capital.
Întrebarea nr. 22 : Preciza ți principalul domeniu în care organiza ția dvs. este interesat ă să
investeasc ă în viitor? (se alege o singur ă variantă de răspuns)
1. Accesarea unor surse de finan țare.
2. Realizarea de noi produse / servicii.
3. Extinderea pe noi pie țe.
4. Obținerea de certificate de calitate.
5. Angajarea de personal.
6. Instruirea și perfecționarea personalului.
7. Promovarea imaginii pe pia ță.
Variabila de caracterizare (nr. 37): Care este domeniul de activitate al firmei dvs.?

1. Producție (inclusiv construc ții).
2. Comerț.
3. Servicii.
Pentru realizarea acestei analize s-a utilizat programul SPSS, în cadrul c ăruia am solicitat
informații privind valorile proprii ale compone ntelor principale („Eigenvalues”) și puterea
discriminant ă a variabilelor analizate („Discrimination measures”).
Dimension Eigenvalue
––– –––-
1 ,5383 2 ,4540
Valorile proprii ale celor doi factori s unt foarte apropiate, ceea ce semnific ă faptul
că aceștia explică în egală măsură împrăștierea valorilor variabilelor.

Tabelul nr. 3.8.1. Puterea de discriminare a variabilelor:
Discrimination measures per variable per dimension
========================= =========================

V a r i a b l e D i m e n s i o n
1 2
Principala surs ă de finanțare ,041 ,390
Principalul domeniu în care firma dore ște să investeasc ă ,807 ,349
Domeniul de activitate al firmei ,767 ,623

Din tabelul de mai sus reiese faptul c ă cea mai mare putere de discriminare o are
variabila
„Domeniul de activi tate al firmei” care are o contribu ție important ă la formarea
ambelor dimensiuni. „Principalul domeniu în care firma dore ște să investeasc ă în viitor”
are o contribu ție mai mare la formarea primei dimensiuni, în timp ce „Principala surs ă de
finanțare” contribuie într-o mai mare m ăsură la formarea celei de-a doua dimensiuni.
Puterile diferite de discriminare ale celor trei variabile pot fi ilustrate și cu ajutorul
reprezentării grafice a acestora în planul format de cele dou ă dimensiuni:

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

50Discrimination Measures
Dimension 11,0 ,8 ,6 ,4 ,2 0,0Dimension 2,7
,6
,5,4
,3

Graficul de mai sus eviden țiază faptul c ă proiecțiile variabilei „Domeniul de
activitate al firmei” pe cele dou ă axe sunt foarte îndep ărtate de origine, ceea ce semnific ă o
contribuție important ă a variabilei la formarea ambelor dimensiuni. Proiec ția variabilei
„Principala surs ă de finan țare” este la distan ță relativ mare de origine pe axa celei de-a
doua dimensiuni, iar proiec ția pe axa primei dimensiuni este foarte apropiat ă de origine.
Astfel, putem afirma c ă respectiva variabil ă are o contribu ție important ă la formarea celei de-
a doua dimensiuni, ceea ce se observ ă și cu ajutorul indicatorilor care exprim ă contribuția
variabilei la formarea celor doi factori (vezi tabelul 3.8.1). Apropierea de origine a proiec ției
pe cealalt ă dimensiune indic ă o contribu ție scăzută a variabilei la formarea primei
dimensiuni.
Variabila „Principalul domeni u în care firma dore ște să investeasc ă în viitor” are
o contribu ție semnificativ ă la formarea primei dimensi uni, apropiindu-se de contribu ția
variabilei „Domeniul de activitate al firmei” , în timp ce contribu ția la formarea celei de-a
doua dimensiuni este relativ mic ă. Fig. 2.1 Puterea de discriminare a variabilelor în
reprezentare grafic ă Domeniul de activitate al firmei
Principalul domeniu în care
firma dore ște să investeasc ă
în viitor Principala surs ă de
finanțare

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

51Category Quantifications
Dimension 11,5 1,0 ,5 0,0 -,5 -1,0 -1,5 -2,0Dimension 21,0
,5
0,0
-,5
-1,0-1,5-2,0
-2,5Domeniul de activita
te al firmei
Principalul domeniu
in care organizatia
Principala sursa de
finantare a organiza

În figura 3.8.3 categoriile fiec ărei variabile au fost reprezentate prin puncte.
Analiza coresponden țelor se face în func ție de distan țele existente între categoriile
variabilelor pe reprezentarea grafic ă în planul celor dou ă dimensiuni. Astfel, categoriile
foarte apropiate sunt puternic asociate, în timp ce între acele categorii situate la distan țe mari
există o asociere slab ă sau nu exist ă asociere.
În cazul variabilei „Domeniu de activitate al firmei” , se poate constata existen ța
unor diferen țe puternice între cele trei catego rii, acestea fiind situate la distan țe relativ mari
între ele.
Categoria „Producție” se asociaz ă cu categoria „realizarea de noi
produse/servicii”dar și cu „Angajarea de personal”, referitoare la principalul domeniu în
care organiza ți a a r d o r i s ă investeasc ă dar și cu categoria „credite bancare” , ceea ce
semnifică faptul c ă subiecții din categoria domeniul ui de activitate men ționat anterior
apelează la creditele bancare pentru finan țare și urmează să investeasc ă în realizarea de noi
produse și angajarea de personal.
Categoria „Comerț” a variabilei „Domeniu de activiate al firmei” se apropie în
egală măsură de două categorii ale variabilei „Principalul domeniu în care firma dore ște
să investeasc ă în viitor”. Astfel, managerii de IMM-uri ce au ca domeniu de activitate
comerțul sunt interesa ți să investeasc ă în „Extinderea pe noi pie țe” și în „ Promovarea
imaginii pe pia ță”. Se observ ă, în acela și timp, că firmele din categoria comer ț care sunt
interesate s ă investeasc ă în cele dou ă domenii men ționate anterior se asociaz ă cu categoria
„Resurse interne proprii ” (de la variabila „ Principala surs ă de finan țare”), ceea ce se
explică prin prisma faptului c ă IMM-urile din acest domeniu de activitate sunt mai pu țin
deschise c ătre varianta finan țării activităților firmei prin credite oferite de institu țiile bancare.
Categoria „ Servicii ” a variabilei „ Domeniu de activitate al firmei ” se apropie de
categoria „ Instruirea și perfecționarea angaja ților”, managerii IMM-urilor din acest
domeniu de activitate con știentizând necesitatea furniz ării unor servicii de calitate, printr-un Fig. 2.2 Coresponden țele dintre categoriile
de răspuns ale celor trei variabile Realizarea de noi
produse/servicii Credite bancare
Producție
A n g a j a r e ad ep e r s o n a l
Obținerea de certificate de calitate
Accesarea unor surse de finan țareResurse interne propriiExtinderea pe noi pie țeComerț Promovarea
imaginii pe pia ță
ServiciiInstruirea și perfecționarea personalului
Surse din asisten ță
financiară
nerambursabil ă Finanțări de pe pia ța de capital

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

52personal instruit corespunz ător. Cele dou ă categorii men ționate anterior se asociaz ă cu
categoria „ Surse din asisten ța financiar ă nerambursabil ă” (de la variabila „ Principala
sursă de finanțare).
Având în vedere aglomerarea categoriilor di n partea de sus a graficului, analiza poate
continua în sensul identific ării altor asocieri, care de și nu sunt la fel de puternice ele pot fi
semnificative. Aceast ă aglomerare d ă naștere la distan țe relativ mici între categorii, ceea ce
semnifică asocieri destul de mari.

2.8.8 Concluzii și propuneri în urma cercet ării
Cercetarea realizat ă în rândul managerilor de întreprinderi mici și mijlocii din
municipiul Bra șov a eviden țiat faptul c ă mai mult de jum ătate dintre ace știa nu au apelat la
serviciile firmelor de consultan ță în afaceri (66,3%, mai exact), în vreme ce doar 33,8%
dintre manageri au benefici at de astfel de servicii.
În ceea ce prive ște categoria managerilor bra șoveni care au apelat la servicii de
consultan ță în afaceri, un procent de 16,3% dintre ace știa apreciaz ă oferta firmelor ce
furnizează astfel de servicii , din municipiul Bra șov, ca fiind de o diversitate ridicat ă. De
asemenea, 17,5% dintre managerii mai sus aminti ți consider ă că firmele de consultan ță din
municipiul Bra șov dețin resursele necesare pentru a r ăspunde optim nevoilor și cerințelor
IMM-urilor bra șovene.
Având în vedere principala surs ă de finanțare la care apeleaz ă întreprinderile mici și
mijlocii bra șovene pentru a- și susține activit ățile, ponderea celor care opteaz ă pentru
resursele interne proprii este de 58,8%, în vreme ce 32,5% apeleaz ă la credite bancare în
acest sens. De asemenea, 5% dintre acestea au optat pentru finan țările de pe pia ța de capital și
doar 3,8% apeleaz ă la surse din asisten ță financiar ă nerambursabil ă.
Referitor la credibilitatea surselor de informare privind posibilit ățile de finan țare
pentru IMM-uri, managerii bra șoveni au situat pe primul loc organiza țiile care acord ă
finanțările, pe locul secund firmele de consultan ță, pe locul trei Internetul și doar pe locul
patru mass-media. Se poate constata, de asemenea, c ă întreprinderile mici și mijlocii bra șovene sunt
interesate s ă investeasc ă, pe viitor, în extinderea pe noi pie țe, ponderea acestei categorii fiind
de 22,5% din total IMM-uri, în ob ținerea de certificate de cal itate (17,5%), promovarea
imaginii firmei pe pia ță (18%) dar și în accesarea unor surse de finan țare (15%).
Exist ă o corelație între domeniul de activitate al firmei și domeniul în care acestea
sunt interesate s ă investeasc ă. Astfel, întreprinderile din domeniul produc ției (inclusiv
construcții) se arat ă interesate de investi țiile în realizarea de noi produse/servicii și angajarea
de personal, firmele din categoria comer ț doresc să investeasc ă în extinderea pe noi pie țe și
promovarea imaginii pe pia ță iar IMM-urile din dome niul servicii, cu prec ădere, în instruirea
și perfecționarea angaja ților.
Întreprinderile mici și mijlocii bra șovene aloc
ă pentru instruirea angaja ților săi, în
medie, pe an, suma de 2644 RON, îns ă nu poate fi confirmat faptul c ă angajații particip ă
efectiv la cursuri de instruire / perfec ționare.
În ceea ce prive ște principalul beneficiu pe care un produs de consultan ță trebuie să îl
ofere celui care apeleaz ă la el, în opinia majorit ății managerilor bra șoveni (48,8%), acesta
trebuie să ajute clientul s ă identifice și să își rezolve problemele cu care firma sa se confrunt ă.
În ciuda procentului sc ăzut al managerilor care au apelat la serviciile firmelor de
consultan ță în afaceri, di n cercetarea de fa ță a rezultat faptul c ă 23,8% dintre managerii
brașoveni sunt extrem de interesa ți în a apela, în viitor, la serviciile firmelor de consultan ță.
De asemenea, este relevant faptul c ă ponderea managerilor bra șoveni care de țin
informații cu privire la activit ățile firmei de consultan ță Centrul de studii și Cercetări SRL
este de 55% din totalul managerilor chestiona ți.

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

53Cap. 3 Program de market ing în vederea eficientiz ării strategiilor abordate de
Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri Bra șov

Având în vedere informa țiile obținute în urma cercet ării cantitative ef ectuate în rândul
managerilor de întreprinderi mici și mijlocii din municipiul Bra șov dar și din analiza pie ței
brașovene a serviciilo r de consultan ță pentru management, se va elabora un
program de
marketing al cărui obiectiv va fi eficientizarea strate giilor abordate de Centrul de Consultan ță
și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri.

3.1 Obiectivele program ului de marketing

Obiectivul general:
Eficientizarea strategiilor abordate de Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor
pentru IMM-uri.
Obiectivele specifice:
Crearea unei imagini proprii, independent ă de cea a Camerei de Comer ț și Industrie
Brașov;
Îmbunătățirea standardelor profesionale și etice la nivelul firmei;
Creșterea notoriet ății firmei pe pia ța serviciilor de consultan ță;
Creșterea gradului de încredere a clien ților (efectivi / poten țiali) față de serviciile de
consultan ță, în general și față de serviciile firmei, în particular;
Dezvoltarea resurselor umane și materiale ale CCMIPIMM, preg ătirea firmei pentru a
veni în întâmpinarea nevoii stringente a pie ții legată de accesarea fondurilor post –
aderare;
Perfecționarea continu ă a angajaților și creșterea eficien ței muncii;
Creșterea valorii și gradului de succes a proiectelor realizate;
Promovarea apartenen ței la asocia ții profesionale de renume și realizarea unor
parteneriate strategice;
Susținerea capacit ății de oferire a servici ilor prin prezentarea de portofolii pe tipuri de
servicii și a colaboratorilor firmei.
3.2 Condi țiile care determin ă adoptarea programului de marketing

În România, consultan ța pentru management poate fi considerat ă o profesie relativ
nouă, încă neconsacrat ă și matură, de aceea se confrunt ă cu o serie de dificult ăți: [8, p.3-7]
Lipsa unei culturi a serviciilor profesionale externalizate și deci, cerin țe
nesemnificative din partea clien ților;
Substituirea consultan ților independen ți și profesioni ști de către structuri și persoane
aflate, de regul ă, în func ții oficiale, care promit rezolvarea dar nu r ăspund de
valabilitatea rezultatelor.
Lipsa de motivare a clien ților pentru interven ții de consultan ță profesionist ă,
datorită posibilității „aranjării” dificult ăților și rezultatelor cu sp rijinul celor care îi
controleaz ă sau a unor „reprezentan ți” ai acestora.
Liberalismul profesiei este în țeles greșit și nu se cer standarde profesionale pentru
înregistrarea firmelor de consultan ță în management și pentru consultan ții
individuali.

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

54
Firmele interna ționale de consultan ță, cu birouri în România, desf ășoară activități
multiple, mai ales în proiecte de asisten ță internațională, la nivel guvernamental și
oficial și se implic ă rareori în solu țiile de restructurare din economia real ă la nivel
de întreprindere și firme.
Impresia c ă pregătirea consultan ților se poate face printr-un curs sumar și că
certificatul de participare te confirm ă ca specialist. Aceast ă impresie a fost creat ă de
multitudinea de cursuri și seminarii organizate în diverse proiecte de asisten ță
internațională, care au fost intitulate „de consultan ță” sau, mai grav, „de formare a
consultan ților”, chiar dac ă aveau o durat ă de 2-3 s ăptămâni, și, uneori chiar mai
puțin.
Confuzia creat ă de licitațiile oficiale prin care se acord ă împrumuturi sau credite
nerambursabile, care au difuzat pachete in formative, de altfel corecte, cu con ținutul-
cadru și cerințele pentru elaborarea cererilor de finan țare, dar care au fost
interpretate de birocra ți ca niște „formulare care pot fi completate de oricine”.
Apariția pe piața de consultan ță în management a unor profesioni ști independen ți
care se implic ă de multe ori în anumite ac țiuni, cum ar fi cazul juri știlor, care se
oferă să facă planuri de restructurare la întreprinderi f ără a avea cuno ștințe și
practică în acest domeniu.
Relația între consultan ții români și cei interna ționali, fie din firmele de consultan ță
internațională, cu „sucursale” în România , este înc ă neclară și ocazional ă, deoarece
majoritatea clien ților acestora din urm ă sunt institu ții publice și nu proprietari sau
manageri priva ți și, de aceea, aceast ă simbioză strict necesar ă nu este întotdeauna
solicitată expres de beneficiar.

Pia ța pe care CCMIPIMM î și desfășoară activitatea este o pia ță în continu ă
dezvoltare, ca urmare a:
9 Creșterii nevoii de consultan ță externă în rândul organiza țiilor și persoanelor precum
și a gradului de con știentizare a acestei nevoi;
9 Schimbărilor generate de aderarea la Uniunea European ă (schimb ări legislative,
concurențiale, introducerea fondurilor structurale, noi cerin țe de planificare a
dezvoltării la nivelul Administra țiilor Publice etc.);
9 Intensific ării concuren ței în rândul agen ților economici, ceea ce genereaz ă o serie de
presiuni la nivelul acestora, în direc ția eficientiz ării, organiz ării și controlului
activității clienților.
9 Schimbării obiceiurilor de consum ale cons umatorilor finali (a crescut experien ța
consumatorilor și dorința lor de imitare a practicilo r de succes ale altora)
9 Schimbărilor de pe pia ța muncii (este tot mai evident ă o lipsă acută atât a oamenilor
pregătiți cât și a adaptării organiza țiilor la noile raportu ri de putere pe pia ța muncii,
unde angaja ții buni speciali ști / profesioni ști, dicteaz ă)
9 Creșterii exigen țelor angajatorilor în ceea ce prive ște pregătirea și competen țele
profesionale ale angaja ților (alocarea de resurse pentru instruirea și perfecționarea
continuă a personalului)
9 Dezvoltării rapide, neprogramate și necontrolate a firmelor, care a dus la apari ția unor
probleme pentru a c ăror rezolvare se solicit ă apelarea la servicii de consultan ță
9 Evoluției rapide a tehnologiilor care duce la nevoia clien ților de asimilare a acestora și
implicit la accesarea serviciilor de consultant ca propulsor al schimb ării.
Consumatorii de servicii de consultan ță cărora CCMIPIMM le poate oferi serviciile
poate fi segmentat ă având în vedere dimensiunea structural ă și criteriul geografic, astfel:
Î Din punct de vedere structural:

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

55
Microîntreprinderi și firme mici
Întreprinderi medii și mari
Persoane fizice (cu prec ădere, în cazul servici ilor de instruire)
Investitori persoane fizice
Consilii locale
Î Din punct de vedere al acoperirii teritoriale:
Brașov și județele limitrofe ( Covasna, Harghita, Sibiu, Mure ș, Alba, Prahova și
Buzău). În cazul unor proiecte mari cu impact pe termen lung asupra organiza ției se
pot aborda și clienți care nu sunt în aceast ă arie teritorial ă.
În acela și timp, la nivelul pie ței serviciilor de consultan ță pentru management din
România, și, implicit, din Bra șov, se manifest ă o serie de tendin țe vizibile, de care firma
trebuie să țină cont în implementarea programului de marketing, dintre care amintim:
9 Intrarea în Uniunea European ă aduce noi resurse și reguli de utilizare a acestora,
noi concuren ți, noi clien ți etc.
9 Creșterea pie ței, determinat ă de ridicarea gradului (nivelului) de accesare a
fondurilor structurale de c ătre clienți (concomitent cu cre șterea gradului de
informare și încredere în aceste fonduri)
9 Creșterea gradului de în țelegere a valorii serviciilor de consultan ță în rândul
potențialilor clien ți (conștientizarea nevoii de consultan ță specializat ă, creșterea
disponibilit ății de a plăti pentru consultan ță)
9 Schimbarea mentalit ății referitoare la mobilitate, condi ții de munc ă, statutul social
al ocupațiilor etc.
9 Tendința accentuat ă de specializare în rându l firmelor de consultan ță.
Aceste tendin țe pot influen ța activitatea firmei în sensul gener ării următoarelor schimb ări:
Schimbarea stilului de management ca urmare a presiunilor mobilit ății forței de
muncă.
Schimbarea stilului de munc ă, a perspectivei asupra muncii, a valoriz ării muncii.
Eficientizarea serviciilor (diversificare, înlocuire, cre ștere a tarifelor etc.).
Apariția de noi ni șe de piață care să permită dezvoltarea de noi servicii.
Având în vedere constrângerile men ționate anterior se impune, a șadar, un program de
eficientizare a strategiilor de marketing abordate de CCMIPIMM, ținând cont de specificul
activității de consultan ță pentru management desf ășurate de firm ă. Pentru a atinge acest
obiectiv este necesar ca firma s ă îmbunătățească o serie de standarde, care se refer ă la:
Standarde de calitate impuse de finan țatorul programelor de finan țare (asigurarea
proceselor necesare pentru respectarea acestor standarde);
Standarde de prelucrare a informa ției (standarde de calitate pentru analiz ă și
sinteză);
Standarde de re ținere și transmitere a informa ției (rezultate în proceduri);
Standarde în comportament și referitoare la profesionalis m (rigurozitate, seriozitate,
nivel ridicat de expertiz ă, etică, independen ță și obiectivitate);
Standarde de calitate care cresc gradul de inovare;
Standarde de calitate în promovare și imagine.

3.3 Stabilirea planului de ac țiuni
Activități propuse în vederea eficientiz ării strategiilor de marketing abordate de firm ă:
A1. Elaborarea unui plan general de m ăsuri, proceduri și programe de instruire pentru
adaptarea consultan ților la diversitatea de nevoi și așteptări ale clientului.

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

56A1.1 Realizarea unei evalu ări a satisfac ției clienților actuali ai firmei
A1.2 Elaborarea unui plan de ac țiune pentru îmbun ătățirea satisfac ției clienților

A2. Stabilirea m ăsurilor pentru eliminarea erorilor și respectarea normelor și standardelor
impuse din exterior

A3. Reconsiderarea portofoliului de servicii al firmei
A3.1 Elaborarea matricei BCG având în vedere multitudinea de servicii și produse oferite de
firmă
A3.2 Eliminarea pietrelor de moar ă din portofoliul de produse și identificarea de noi produse
și servicii
A3.3 Dezvoltarea serviciului de consultan ță acordat ă agenților economici pentru
implementarea standardelor și uzanțelor de calitate europene și internaționale și utilizarea
tehnologiei avansate din comer țul interna țional.

A4. Stabilirea unor proceduri intern e pentru realizarea efectiv ă și constant ă a procesului de
vânzare. A4.1 Numirea unui sales / marketing manager care s ă organizeze activitatea de vânzare a
tuturor serviciilor firmei.
A5. Finalizarea procesului de implementare în organiza ție a sistemului de management al
calității – ISO 9001/2001

A6. Demararea procesului de certificare a cel pu țin a unui consultant intern cu standardul
Management Consultant
A6.1 Selectarea consultantului/consultan ților care va/vor solicita certificarea, în func ție de
condițiile pe care ace știa trebuie s ă le îndeplineasc ă
A6.2 Demararea procedurilor de ob ținere a certific ării Management Consultant

A7. Pregătirea organiza ției pentru certificarea AMCOR
A7.1 Identificarea condi țiilor impuse în vederea certific ării
A7.2 Demararea procedurilor de certificare
A8 Plan de promovare a imaginii firmei
A8.1 Organizarea de cursuri și seminarii în vederea inform ării potențialilor clien ți privind
oportunitățile de afaceri și posibilit ățile de valorificare a acestora
A8.2 Îmbun ătățirea paginii web a firmei

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

573.4 Planificarea în timp a activit ăților (diagrama GANTT)

Nr.
crt Activitatea
prevăzută Durata de
realizare
(2007-2008) Luna în care se va realiza ac țiunea
2007 2008
L7 L8 L9 L10 L11 L12 L1 L2 L3 L4 L5 L6
1. Elaborarea unui
plan general de
măsuri, proceduri și
programe de
instruire pentru
adaptarea
consultan ților la
diversitatea de
nevoi și așteptări
ale clientului 2.07.07 –
13.07.07
2. Realizarea unei
evaluări a
satisfacției
clienților actuali ai
firmei 16.07.07 –
10.08.07
3. Elaborarea unui
plan de ac țiune
pentru
îmbunătățirea
satisfacției
clienților 10.08.07 –
17.08.07
4. Stabilirea m ăsurilor
pentru eliminarea
erorilor și
respectarea
normelor și
standardelor
impuse din exterior 20.08.07 –
27.08.07
5. Elaborarea matricei
BCG având în
vedere multitudinea
de servicii și
produse oferite de
firmă 27.08.07 –
7.09.07
6. Eliminarea pietrelor
de moară din
portofoliul de
produse și
identificarea de noi
produse și servicii 10.09.07 –
8.10.07
7. Dezvoltarea
serviciului de
consultan ță
acordată agenților 8.10.07 –
1.11.07

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

58economici pentru
implementarea
standardelor și
uzanțelor de
calitate europene și
internaționale și
utilizarea
tehnologiei
avansate din
comerțul
internațional.
8. Stabilirea unor
proceduri interne
pentru realizarea
efectivă și
constantă a
procesului de
vânzare. 1.11.07 –
15.11.07
9. Numirea unui sales
/ marketing
manager care s ă
organizeze
activitatea de
vânzare a tuturor
serviciilor firmei 16.11.07 –
23.11.07
10. Finalizarea
procesului de
implementare în
organizație a
sistemului de
management al
calității – ISO
9001/2001 1.10.07 –
31.01.08
11. Demararea
procesului de
certificare a cel
puțin a unui
consultant intern cu
standardul
Management
Consultant 1.02.08 –
29.02.08
12. Pregătirea
organizației pentru
certificarea
AMCOR 1.02.08 –
27.06.08
13. Plan de promovare
a imaginii firmei 1.01.08 –
31.03.08

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

59
3.5 Determinarea drumului critic și identificarea activit ăților critice

Simbolul
activității Denumirea activit ății Activități direct
precedente Durata
activității
(zile)
A Elaborarea unui plan general de măsuri, proceduri și
programe de instruire pentru adaptarea consultan ților la
diversitatea de nevoi și așteptări ale clientului – 14
B Realizarea unei evalu ări a satisfac ției clienților actuali ai
firmei A 30
C Elaborarea unui plan de ac țiune pentru îmbun ătățirea
satisfacției clienților B 7
D Stabilirea m ăsurilor pentru eliminarea erorilor și
respectarea normelor și standardelor impuse din exteriorC 14
E Elaborarea matricei BCG având în vedere multitudinea
de servicii și produse oferite de firm ăA, B 14
F Eliminarea pietrelor de moar ă din portofoliul de produse
și identificarea de noi produse și serviciiD,E 30
G Dezvoltarea serviciului de consultan ță acordată agenților
economici pentru implem entarea standardelor și
uzanțelor de calitate europene și internaționale și
utilizarea tehnologiei avansate din comer țul
internațional.F 30
H Stabilirea unor proceduri interne pentru realizarea
efectivă și constant ă a procesului de vânzare. A 14
I Numirea unui sales / marketing manager care s ă
organizeze activitatea de vânzare a tuturor serviciilor
firmei H 7
J Finalizarea procesului de implementare în organiza ție a
sistemului de management al calit ății – ISO 9001/2001 A, H 120
K Selectarea consultantului/consultan ților care va/vor
solicita certificarea Management Consultant , în funcție
de condițiile pe care ace știa trebuie s ă le îndeplineasc ă J 7
L Demararea procedurilor de certificare a cel pu țin a unui
consultant intern cu standardul Management ConsultantK 22
M Identificarea condi țiilor impuse în vederea certific ării L 7
N Preg ătirea organiza ției pentru certificarea AMCOR M 133
O Demararea procedurilor de certificare N 30
P Plan de promovare a imaginii firmei G, I, O 91

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

60Figura nr. 3.1: Drumul critic

Activitățile critice
sunt: A, H, J, K, L, M, N, O, P.

3.6 Bugetul programului de marketing

Activitatea specific ă Bugetul estimat de
realizare a activit ății
(EURO)
Elaborarea unui plan general de m ăsuri, proceduri și programe de
instruire pentru adaptarea consultan ților la diversitatea de nevoi și
așteptări ale clientului 250
Stabilirea m ăsurilor pentru eliminarea erorilor și respectarea
normelor și standardelor impuse din exterior 200
Reconsiderarea portofoliului de servicii al firmei 150
Stabilirea unor proceduri intern e pentru realizarea efectiv ă și
constantă a procesului de vânzare. 450
Finalizarea procesului de implementare în organiza ție a
sistemului de management al calit ății – ISO 9001/2001 400
Demararea procesului de certificare a cel pu țin a unui consultant 500 A B C D H I

JE
F
GK
L
M
O

PN

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

61intern cu standardul Management Consultant
Pregătirea organiza ției pentru certificarea AMCOR 300
Plan de promovare a imaginii firmei 2000
TOTAL 4250

3.7 Controlul și evaluarea strategic ă a programului de marketing propus

Evaluarea strategic ă a programului de marketing implic ă măsurarea performan țelor
companiei, în timp ce contro lul presupune compararea rezulta telor previziona te cu cele
obținute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare și control strategic în cadrul firmei este impus ă,
în primul rând, de condi țiile în care o companie î și desfășoară activitatea și de modificarea
continuă a acestora. Scopul acestui proces este de a monitoriza și evalua diferen țele existente
între obiectivele și performan țele firmei și de a ghida sau corecta metodele și tehnicile de
aplicare a strategiei în concordan ță cu modific ările mediului extern.
Evaluarea și controlul strategic redefinesc și detaliaz ă strategiile companiei, acest
proces permi țând înțelegerea modului de ac ționare la modific ările survenite pe parcursul
planificării. Evaluarea strate giei trebuie realizat ă la anumite intervale de timp, în momente în
care standardul are semnifica ție pentru procesul strategic.
Astfel, Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri î și
poate evalua lunar num ărul de contracte încheiate, gradul de satisfac ție al clien ților, gradul de
succes al proiectelor realizate și implementate etc., pentru a le compara cu standardele
stabilite. În cazul în care performan țele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se
încheie și activitatea î și urmează cursul. Controlul strategic trebuie s ă reprezinte un proces
continuu, iar baza sa poate reprezenta și rezultatul compar ării strategiei firmei cu cele
promovate cu succes de c ătre concuren ți.

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

62Concluzii și propuneri

Pia ța serviciilor de consultan ță din România s-a extins considerabil în ultimii ani,
însă, în pofida acestui avantaj, ea este înc ă sub nivelul înregistrat în alte state din Europa de
Est, cum ar fi Rusia, Polonia, Cehia și Ungaria, acestea fiind cele mai mari pie țe în domeniul
consultan ței de afaceri din Europa Central ă și de Sud – Est. Aceast ă situație este generat ă și
întreținută de faptul c ă firme de consultan ță românești apar și dispar „peste noapte”, obiectul
lor de activitate nefiind foarte clar definit. De asemenea, în România, marea majoritate a celor care se declar ă consultan ți în
management nu dispun de o certificare sau atestare, na țională sau interna țională. În acest sens
a fost creat ă organizația AMCOR România, cu scopul de a promova standardele de calitate și
profesionalism în tot ceea ce înseamn ă consultan ță pentru management, standarde elaborate și
certificate de organiza ția interna țională ICMCI. Consultan ții certifica ți de către AMCOR
dețin un bagaj minim de cuno ștințe (denumit de c ătre ICMCI „Uniform Body of
Knowledge”), st ăpânesc metodologii consacrate de lucru, cunosc și respect
ă Codul de
conduită Profesional ă a Consultantului în Management . La ora actual ă, în România exist ă
doar 71 de firme de consultan ță autorizate de c ătre AMCOR.
La nivelul pie ței române ști a serviciilor de consultan ță pentru management, firmele
care sunt active și respectă, parțial sau total, minimul de cerin țe impuse de standardele
profesionale în domeniu, se confrunt ă cu serie de probleme, care s-au accentuat o dat ă cu
intrarea României în Uniunea European ă. Aceste probleme se datoreaz ă unei multitudini de
factori care ac ționează atât din mediul extern cât și din mediul intern al unei firme de
consultan ță.
Astfel, din punct de vedere al of ertei de servicii de consultan ță, concuren ța în acest
domeniu s-a intensificat considerabil o dat ă cu dezvoltarea, înceat ă dar sigur ă, a acestui
domeniu, care a atras un num ăr foarte mare de firme (dintre acestea f ăcând parte și nume
mari din domeniul interna țional al serviciilor de consultan ță).
Din punct de vedere al cererii, clien ții și-au revizuit criteriile de alegere a unei firme
de consultan ță, având în vedere situa ția existent ă pe piață. Astfel, firmele care apeleaz ă la
consultan ți solicită din partea acestora o mai mare experien ță în industria respectiv ă, abilități
de execuție dar și de implementare, toate acestea în acela și timp. Nu mai este suficient ca
firma de consultan ță să defineasc ă o viziune strategic ă de ansamblu, clien ții așteaptă ca firma
de consultan ță să genereze solu ții pentru care ace știa să își asume respons abilitatea.
De asemenea, gradul de informare al clien ților în alegerea unui furnizor de servicii de
consultan ță a crescut. Chiar și clienții organiza ții care, în mod tradi țional, nu reprezentau
grupul țintă al firmelor de consultan ță (precum întreprinderile mici și mijlocii, organiza țiile
non-profit și sectorul public) de țin, în prezent, o experien ță considerabil ă în relația cu firmele
de consultan ță. Așadar, în toate fazele proiectelor de consultan ță (de la negocierile ini țiale
până la analiz ă, dezvoltarea solu țiilor și implementarea lor și verificarea post-livrare),
consultan ții dețin un grad de toleran ță mult mai redus.
Se poate concluziona, a șadar, că în România, consultan ța pentru management și
firmele autohtone care ofer ă servicii din acest domeniu, se confrunt ă cu următoarele
probleme:
Lipsa unei culturi a serviciilor profesionale externalizate și deci, cerin țe
nesemnificative din partea clien ților;
Substituirea consultan ților independen ți și profesioni ști de către structuri și persoane
aflate, de regul ă, în func ții oficiale, care promit rezolvarea dar nu r ăspund de
valabilitatea rezultatelor.

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

63
Lipsa de motivare a clien ților pentru interven ții de consultan ță profesionist ă,
datorită posibilității „aranjării” dificult ăților și rezultatelor cu sp rijinul celor care îi
controleaz ă sau a unor „reprezentan ți” ai acestora.
Liberalismul profesiei este în țeles greșit și nu se cer standarde profesionale pentru
înregistrarea firmelor de consultan ță în management și pentru consultan ții
individuali.
Firmele interna ționale de consultan ță, cu birouri în România, desf ășoară activități
multiple, mai ales în proiecte de asisten ță internațională, la nivel guvernamental și
oficial și se implic ă rareori în solu țiile de restructurare din economia real ă la nivel
de întreprindere și firme.
Impresia c ă pregătirea consultan ților se poate face printr-un curs sumar și că
certificatul de participare te confirm ă ca specialist. Aceast ă impresie a fost creat ă de
multitudinea de cursuri și seminarii organizate în diverse proiecte de asisten ță
internațională, care au fost intitulate „de consultan ță” sau, mai grav, „de formare a
consultan ților”, chiar dac ă aveau o durat ă de 2-3 s ăptămâni, și, uneori chiar mai
puțin.
Confuzia creat ă de licitațiile oficiale prin care se acord ă împrumuturi sau credite
nerambursabile, care au difuzat pachete in formative, de altfel corecte, cu con ținutul-
cadru și cerințele pentru elaborarea cererilor de finan țare, dar care au fost
interpretate de birocra ți ca niște „formulare care pot fi completate de oricine”.
Apariția pe piața de consultan ță în management a unor profesioni ști independen ți
care se implic ă de multe ori în anumite ac țiuni, cum ar fi cazul juri știlor, care se
oferă să facă planuri de restructurare la întreprinderi f ără a avea cuno ștințe și
practică în acest domeniu.
Relația între consultan ții români și cei interna ționali, fie din firmele de consultan ță
internațională, cu „sucursale” în România , este înc ă neclară și ocazional ă, deoarece
majoritatea clien ților acestora din urm ă sunt institu ții publice și nu proprietari sau
manageri priva ți și, de aceea, aceast ă simbioză strict necesar ă nu este întotdeauna
solicitată expres de beneficiar.
Piața brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management se aliniaz ă tendinței
înregistrate de pia ța națională de profil, ca urmare a influen ței simultane a unor factori
precum:
Creșterea nevoii de consultan ță externă în rândul organiza țiilor și persoanelor precum
și a gradului de con știentizare a acestei nevoi;
Schimbarea generat ă de aderarea la Uniunea European ă (schimb ări legislative,
concurențiale, introducerea fondurilor structurale, noi cerin țe de planificare a
dezvoltării la nivelul Administra țiilor Publice etc.);
Intensificarea concuren ței în rândul agen ților economici, ceea ce genereaz ă o serie de
presiuni la nivelul acestora, în direc ția eficientiz ării, organiz ării și controlului
activității clienților.
Schimbarea obiceiurilor de consum ale consumatorilor finali (a crescut experien ța
consumatorilor și dorința lor de imitare a practicilo r de succes ale altora)
Schimbarea de pe pia ța muncii (este tot mai evident ă o lipsă acută atât a oamenilor
pregătiți cât și a adaptării organiza țiilor la noile raportu ri de putere pe pia ța muncii,
unde angaja ții buni speciali ști / profesioni ști, dicteaz ă)
Creșterea exigen țelor angajatorilor în ceea ce prive ște pregătirea și competen țele
profesionale ale angaja ților (alocarea de resurse pentru instruirea și perfecționarea
continuă a personalului)

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

64
Dezvoltarea rapid ă, neprogramat ă și necontrolat ă a firmelor, care a dus la apari ția
unor probleme pentru a c ăror rezolvare se solicit ă apelarea la servicii de consultan ță
Evoluția rapidă a tehnologiilor care duce la nevoia clien ților de asimilare a acestora și
implicit la accesarea serviciilor de consultant ca propulsor al schimb ării.
În acela și timp, la nivelul pie ței serviciilor de consultan ță pentru management din
România, și, implicit, din Bra șov, se manifest ă o serie de tendin țe vizibile, de care firma
trebuie să țină cont în implementarea programului de marketing, dintre care amintim:
Intrarea în Uniunea European ă aduce noi resurse și reguli de utilizare a acestora, noi
concurenți, noi clien ți etc.
Creșterea pieței, determinat ă de ridicarea gradului (niv elului) de acces are a fondurilor
structurale de c ătre clienți (concomitent cu cre șterea gradului de informare și
încredere în aceste fonduri)
Creșterea gradului de în țelegere a valorii serviciilor de consultan ță în rândul
potențialilor clien ți (conștientizarea nevoii de consultan ță specializat ă, creșterea
disponibilit ății de a plăti pentru consultan ță)
Schimbarea mentalit ății referitoare la mobilitate, condi ții de munc ă, statutul social al
ocupațiilor etc.
Tendința accentuat ă de specializare în rându l firmelor de consultan ță.
Aspectele men ționate anterior devin factori re strictivi pentru firmele române ști de
consultan ță, impunând necesitatea unei abord ări strategice a pie ței, atât în vederea
valorificării oportunit ăților cât și pentru diminuarea amenin țărilor cu care acestea se
confruntă.
În acest context, abordarea strategic ă trebuie să implice :
Certificarea firmei de consultan ță în vederea recunoa șterii naționale/interna ționale
a competen țelor profesionale;
Certificarea consultan ților cu singurul standard pr ofesional în acest domeniu,
recunoscut la nivel interna țional și acordat de c ătre organiza ția ICMCI (standardul
Management Consultant );
Reconsiderarea managementului resurselor umane în cadrul organiza ției, în sensul
eficientizării proceselor de recrutare, selec ție, pregătire profesional ă și
recompensare a consultan ților.
Abordarea unui marketing rela țional în construirea imaginii pe pia ță;
Educarea mediului de afaceri românesc (orientându-se, cu prec ădere, asupra
microîntreprinderilor și a IMM-urilor);
Abordarea în mod diferen țiat a pieței;
Dezvoltarea continu ă a produselor de consultan ță, definite drept servicii pentru
care exist ă o cerere de pia ță atractivă și pentru care consultantul de ține un grad
înalt și special de expertiz ă pe care o ofer ă clienților pentru a îmbun ătăți
performan țele firmei.
În opinia speciali știlor, pia ța româneasc ă a serviciilor de consultan ță pentru
management va putea fi stabilizat ă și va deveni cu adev ărat profesional ă, pe măsură ce
firmele active în cadrul ei vor con știentiza necesitatea implement ării și aplicării de sisteme de
atestare și certificare a profesiei de consultant pentru management. În acest sens, este
important ca beneficiarii procesului de consultan ță, atât din mediul privat, cât și din cel
public, să ia în considerare atestarea și certificarea ca și criteriu de selectare a consultan ților
în management. Pentru a atinge standa rdele impuse de organiza țiile de certificare în domeniul
consultan ței în management este necesar ca orice firm ă de consultan ță să își defineasc ă și

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

65consolideze cele dou ă dimensiuni strategice care caracterizeaz ă o organiza ție de acest gen:
dimensiunea profesional ă și dimensiunea de afaceri.
Abordarea strategic ă a dimensiunii profesionale pr esupune, în primul rând, ca firma
de consultan ță să își defineasc ă scopul și obiectivele din punct de ve dere profesional prin
căutarea de r ăspunsuri la întreb ări precum:
9 Care va fi cultura, filosofia de consultan ță a firmei și rolul său rezolvarea
problemelor clien ților, în sprijinirea lor pentru a atinge nivelele de performan ță
dorite și în dezvoltarea capacit ăților sale de înv ățare și soluționare a problemelor?.
9 Firma dore ște să devină lider conform accep țiunii tehnice a termenului, respectiv
inovatori în ceea ce prive ște tehnologiile și metodele de management, informa țiile
și serviciile oferite clien ților?
9 Firma ar trebui s ă se consacre doar consultan ței pentru management sau s ă își
lărgească sfera de cuprindere a ofertei de servicii? Ce servicii ar trebui s ă adauge
ca să fie mai utili clien ților?
9 Ce fel de servicii î și poate permite firma s ă adauge în portofoliu f ără a-și pierde
identitatea și fără a intra în zone care îi dep ășesc competen țele?
Cea de-a doua dimensiune strategic ă este reprezentat ă de activit ățile de afaceri,
principalele întreb ări care necesit ă răspunsuri fiind:
9 Ce dorește să realizeze firma de consultan ță ca afacere?
9 Ar trebui ca strategia abordat ă de firmă să asigure doar supravie țuirea, o cre ștere
moderată sau o expansiune rapid ă?
9 Care sunt cerin țele și concuren ța pieței serviciilor de consultan ță pe care firma
dorește să le satisfac ă?
9 Ce fel de câ știguri și ce profit î și propune s ă realizeze firma de consultan ță?
Unitatea acestor dou ă dimensiuni nu poate fi trecut ă cu vederea. Focalizarea în
exclusivitate asupra țelurilor comerciale poate afecta firm a din punct de vedere profesional.
Ignorarea laturii de afaceri a strategiei poate submina s ănătatea financiar ă a firmei, iar
strategiile profesionale propuse ar putea deveni de neatins.
Avantajele pe care serviciile de consultan ță pentru management furnizate de firmele
de consultan ță românești trebuie s ă le ofere beneficiarilor s ăi, având în vedere contextul
economic actual, sunt urm ătoarele:
Generarea unei cre șteri a competen țelor manageriale, m ărind nivelul de creativitate
și autonomie decizional ă a managerilor, partenerilor și clienților acestora.
Oferirea de solu ții fezabile la problemele clien ților, adaptate perfect la situa țiile în
care aceștia se regăsesc.
Rezumând, în opinia mea, firmele de consultan ță pentru management ar trebui s ă se
orienteze, cu prec ădere, spre: certificarea în vederea recunoa șterii naționale/interna ționale a
competen țelor profesionale, recrutarea, preg ătirea și recompensarea acelor profesioni ști care
să garanteze o bun ă reputație firmei, atât din punct de vedere profesional cât și etic,
construirea de rela ții de încredere de lung ă durată cu beneficiarii serviciilor acestora precum
și dezvoltarea continu ă a produselor și serviciilor de consultan ță pentru management.

Strategii de marketing utilizate pe pia ța brașoveană a serviciilor de consultan ță pentru management.
Studiu de caz: Centrul de Consultan ță și Management al Informa țiilor pentru IMM-uri
Daniela Roxana MIHAI

66BIBLIOGRAFIE

1. Canback, Staffan: The Logic of Management Consulting. Part 1. Journal of Management
Consulting [on line], No. 10 (2), pg.3-11, 1998
2. Florescu C-tin, Mâlcomete P., Pop Al.N.: Marketing. Dic ționar explicativ. Editura
Economic ă, București, 2003
3. Graubner M., Richter A.: Managing Tomorrow`s Consulting Firm. Consulting to
Management Journal. Volume 14, part 3, 2003, pages 43 – 50. http://www.implus.at/cup/free_downloads/C2M_0903.pdf
4. Kotler Ph.: Managementul marketingului. Editura Teora, Bucure ști, 1997
5. Lefter C-tin:Cercetarea de marketing.Teorie și aplicații. Editura Infomarket, Bra șov, 2004.
Agenția Națională pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii și Coopera ție. Raport anual al
sectorului IMM din România. Edi ția 2005.
6. Marinescu N.: Contribu ții privind perfec ționarea managementului întreprinderilor mici și
mijlocii din comer ț și turism. Editura Universit ății Transilvania, Bra șov, 2006
7. McKenna, D. Christopher: The Origins of Modern Management Consulting. Business and
Economic History, Volume 24, 1995, No. 1, pg. 51-58.
8. Pleșoianu G.: Consultan ța în management, sprijin al re formei economice în România.
Tribuna CASIM, nr. 2, 2002, pag. 3-7
9. Stanton William J., Etzel Michael J., Walker Bruce J.R: Fundamentals of Marketing, Tenth
Edition. By McGraw – Hill Inc, United States of America, 1994
10. ***Re țeaua Organiza țiilor de Consultan ță în afaceri. Servicii de sprijin pentru
dezvoltarea afacerilor: Manuale de instruire pe ntru furnizorii de servicii de consultan ță –
Rezumat. Editat de Ministerul Integr ării Europene. Proiect finan țat de Uniunea European ă,
octombrie 2006.
11. ***Agenția Națională pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii și Coopera ție. Raport
anual al sectorului IMM din România. Edi ția 2005.
12. Revista Afaceri IMM. Nr. 63, anul IV, 25 martie 2006. Publicat ă sub egida Consiliului
Național al întreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România.
13.*** The European Federation of Management Consultancies Associa tions: Feaco Survey
2004 http://feaco.mayflowerserver.de/images/ dowloads/Anlagen/FeacoSurvey_2004_final.pdf
14.*** International Council of Management Consulting Institutes: The Common Body of
Knowledge, July 2002, http://www.icmci.org/AboutUs/2002 %20CBK%20ICMCI%20version.doc
15. ***http://en.wikipedia.org/wiki/Management_consulting
16. ***www.brumm.ro
17. ***www.maestra.ro
18. ***www.dcg.ro
19. ***www.csc-bv.ro
20. ***www.consult.ccibv.ro : http://consult.cc ibv.ro/WR/HtmCursuri/Afin CCi2.htm
http://consult.ccibv.ro/WR/HtmCursuri/ofertaweb.htm http://consult.ccibv.ro/WR/HtmCursuri/anunt.htm