ANALELE ȘTIINȚIFICE ALE UNIVERSIT ĂȚII ALEXANDRU IOAN CUZA DIN IA ȘI [625027]

ANALELE ȘTIINȚIFICE ALE UNIVERSIT ĂȚII „ALEXANDRU IOAN CUZA” DIN IA ȘI
Tomul LII/LIII Științe Economice 2005/2006
ÎMBUNĂTĂȚIREA COMPETITIVIT ĂȚII FIRMELOR
PRINTR-O STRATEGIE AXAT Ă PE CALITATE

MIHAI TALMACIU*
COSTICĂ MIHAI**

L’ amèlioration de la competitvité des en treprises par une stra tegie de la qualité

Résumé

La concurrence accrue manifestée dans le marché détermine les entreprises de chercher des
solutions pour améliorer leur comp étitivité. Une solution viable es t d’adopter une stratégie de la
qualité, qui permet de former une perception favorable pour ses produits a ses clients.
L’objectif du cet article este de mettre en évi dence les avantages qu’on peut bénéficier les
entreprises qui adoptent une telle stratégie fond ée sur la qualité. Sont présentés les concepts
intégrateurs de la qualité: Total Quality Control, Company Wide Quality Control, Total Quality
Management, et leur importance pour le succès d’ un démarche stratégique de la compétitivité.

Key words : competitivitate, calitate, asigurarea calit ății, concept integrator de asigurare a
calității, strategie

1 Introducere

Într-o economie caracterizat ă prin cre șterea tot mai accentuat ă a concuren ței,
competitivitatea devine o condi ție “sine qua non” pentru existen ța firmelor produc ătoare de
bunuri sau prestato are de servicii. Ob ținerea competitivit ății de către o întreprindere
presupune respingerea conservatorismului și imobilismului, respectiv adaptarea permanent ă
a acesteia la condi țiile pieței și la exigen țele consumatorilor. Tr ăim o perioad ă caracterizat ă
prin “dictatul consumatorului /clientului” în care ofertan ții, pentru a fi competitivi, trebuie
să se preocupe în permanen ță de satisfacerea cerin țelor acestuia. În consecin ță, putem afirma
că există o puternic ă inter – rela ție între calitatea produselor și competitivitate, iar aceasta
din urmă reprezint ă un motor pentru dezvoltarea întreprinderii.
Putem defini competitivitatea ca fiind cap acitatea firmei de a rezista concuren ței pieței.
Acest deziderat al oric ărei întreprinderi este asigurat de o serie de factori interdependen ți
care alcătuiesc un fel de cerc vicios:
– profitabilitatea – capacitatea de a câ știga bani;
– investirea profitu rilor în perfec ționarea și dezvoltarea activit ăților;

* Conferen țiar doctor, Catedra de Statistic ă, Prognoz ă, Economie Agroalimentar ă și a Mediului,
Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” Ia și, e-
mail: [anonimizat]
** Conferen țiar doctor, Catedra de Statistic ă, Prognoz ă, Economie Agroalimentar ă și a Mediului,
Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” Ia și, e-
mail: [anonimizat]

Îmbunătățirea competitivit ății firmelor printr-o strategie axat ă pe calitate 163
– îmbunătățirea calității produselor concomitent cu reducerea costurilor;
– extinderea pie țelor – datorit ă unui raport pre ț/calitate avantajos pentru c onsumator;
– extinderea capacit ăților de produc ție și angajarea de noi salaria ți;
– adaptarea produselor existente la cerin țele în schimbare ale clien ților, conceperea și
lansarea pe pia ță a unor produse noi.
Aprecierea competitivit ății firmei se poate face numai prin raportarea la întreprinderile
concurente. În activitatea practic ă competitivitatea unei firme este judecat ă prin prisma a doi
indicatori – profitul ob ținut și impactul produselor/s erviciilor asupra pie ței.
În managementul modern profitul nu este priv it ca o finalitate a întreprinderii, ci mai
curând ca un mijloc care îi asigur ă existența, dezvoltarea și atingerea obiectivelor
economico-sociale pe care și le-a stabilit. Altfel spus, obiectivul de baz ă al întreprinderii
trebuie să fie satisfacerea clientului și a societății în ansamblul ei. Totu și, profitul nu trebuie
negat, el constituie un indicator pentru performan țele întreprinderii și pentru
competitivitatea sa. El trebuie privit ca o consecin ță a atingerii obiectivelor economico –
sociale stabilite de întrep rindere, ca o recompens ă a reușitei pe o pia ță concuren țială.
Impactul produselor/serviciilo r unei firme asupra pie ței sale arat ă performan țele
obținute de întreprindere prin adaptarea produselor sau serviciilor la nevoile clien ților. Orice
întreprindere care urm ărește, în primul rând, satisfacerea cerin țelor clien ților săi va reuși să
obțină o cotă de piață important ă și implicit profitul necesa r pentru dezvoltarea activit ăților
sale. Studierea nevoilor consumatorilor reprezint ă o condiție pentru realizarea unor produse
sau servicii de calitate, pentru ob ținerea competitivit ății firmei printr-o strategie axat ă pe
calitate.

2 Orientări în definirea calit ății

Calitatea unui produs poate fi definit ă ca fiind aptitudinea sa de a satisface nevoile
exprimate sau implicite ale clien ților, prin ansamblul caract eristicilor sale. Datorit ă
caracterului s ău complex și dinamic no țiunea de calitate este destul de greu de definit din
punct de vedere științific. Profesorul David A. Garvin, de la Harvard Business School
[Olaru M., 1999, 57] a pus în eviden ță mai multe orient ări în definirea calit ății, și anume:
– orientarea transcendent ă – potrivit c ăreia calitatea tinde spre absolut și este perceput ă
de către fiecare individ în mod diferit. Aceast ă orientare este caracteristic ă firmelor care î și
propun să obțină succesul în afaceri prin atingerea perfec țiunii în ceea ce prive ște calitatea.
– orientarea spre produs – presupune definirea calit ății ca fiind ansamblul
caracteristicilor unu i produs. Adep ții acestei orient ări consider ă calitatea o m ărime care
poate fi m ăsurată cu precizie, iar diferen țierea produselor din punct de vedere al calit ății este
posibilă numai prin stabilirea diferen țelor care exist ă între caracteristicile acestora. Aceast ă
modalitate de definire a calit ății face abstrac ție de relația care exist ă între calitate și cerințele
clientului.
– orientarea spre procesul de produc ție – calitatea este definit ă ca fiind coresponden ța
caracteristicilor produsului cu specifica țiile sale (conformitatea cu documentele tehnico-
normative). Adep ții acestei orient ări nu iau în considerare percep ția utilizatorului în leg ătură
cu calitatea. Chiar dac ă producătorul respect ă întru totul specifica țiile tehnice, consumatorul
poate percepe pro dusul/serviciul ca f iind de calitate slab ă.
– orientarea spre costuri – presupune definirea calit ății unui produs din perspectiva
costurilor și implicit a pre țului de vânzare. Produsul este considerat „de calitate” dac ă oferă
performan țe corespunz ătoare la un nivel acceptabil al pre țului. Aceasta este o optic ă agreată
de un segment important de consumatori care apreciaz ă calitatea produsului sau serviciului
în corelație directă cu prețul de vânzare.

MIHAI TALMACIU, COSTIC Ă MIHAI 164
– orientarea spre client – presupune definirea calit ății ca fiind aptitudinea produsului de
a fi corespunz ător cerin țelor clientului. Aceast ă optică este caracteristic ă adepților
conceptelor integratoare de asigurare a calit ății. Aceștia au pus la punct o nou ă filozofie în
asigurarea calit ății, numită „Total Quality Control” (Arm and Feigenbaum / 1961). Bazele
conceptelor integratoare au fost puse de c ătre experți în domeniul asigur ării calității cum
sunt: Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa etc.
Satisfacerea cerin țelor clien ților în ceea ce prive ște calitatea presupune o fundamentare
a deciziilor de proiectare și realizare a produselor pe baza unor studii de pia ță, care să
conducă la identificarea și definirea acestor cerin țe și la transpunerea lor în specifica țiile
tehnice de produs. Ca urmare, specifica țiile tehnice de produs nu trebuie s ă fie privite ca
instrumente rigide de reglementare a calit ății, ci numai ca mijloace de adaptare a
caracteristicilor produsului la a șteptările clientului.
Creșterea competitivit ății firmelor prin intermediul une i strategii axate pe calitate
presupune adoptarea de c ătre acestea a unui concept sistemic de control al calit ății, care se
referă nu numai la activit ățile productive, ci la to ate departamentele func ționale ale acestora.
Autorul P.M. Gallois a construit o structur ă ierarhizat ă prin care prezint ă demersurile în
domeniul calit ății pe urm ătoarele patru nivele:
1. Strategia calit ății – nivelul superior – Calitatea bunurilor și a serviciilor reprezint ă o
problemă strategic ă, iar politica de calitate exprim ă dorința conducerii într eprinderii de a
progresa spre excelen ța industrial ă.
2. Sistemul calit ății – permite organizarea, coordonarea și coeziunea tuturor
activităților derulate în cadrul întreprind erii. Conceptele sistemului calit ății sunt teoretice dar
prin anumite proceduri și metode, ele pot fi aplicate practic în organiza ție fiind dependente
de personalul angajat, de dot ările existente și de politicile de perspectiv ă.
3. Metodele calit ății – stabilesc un cadru formal pentru ac țiunile de ob ținere a calit ății. Astfel
putem întâlni metode statistice de analiz ă a datelor, metode grafice de reprezentare a unor situa ții
și cazuri, metode euristice de selectare și ordonare.
4. Instrumentele calit ății – au rolul de a facilita aplicarea metodelor. Mul ți manageri
cunosc și utilizeaz ă instrumentele calit ății, însă acestea nu sunt folosite în contextul unei
strategii coerente.

3 Creșterea performan țelor prin aplicarea conceptelor integratoare
de asigurare a calit ății

Preocupările pentru asigurarea calit ății mărfurilor au r ădăcini adânci în istorie și au
evoluat permanent pân ă în secolul nostru când s-a încercat “st ăpânirea calit ății”.
Modalitățile de asigurare au cunoscut mai multe trepte de evolu ție :
• asigurarea calit ății prin controlul final al produselor, forma cea mai simpl ă,
caracteristic ă începutului secolului XX;
• asigurarea calit ății prin metode statistice – corespunz ătoare anilor ’50, când se
acorda prioritate aspectelor tehnice;
• asigurarea calit ății prin motivarea personalului – corespunz ătoare anilor ’60 – ’70,
când s-a pus accent pe lucrul în echip ă, pe implementarea programelor “zero
defecte” și a cercurilor calit ății;
• conceptele integratoare de asigurare a calit ății care s-au aplicat începând cu anii
’80: Total Quality Control -Feigenbaum – SUA, Compan y Wide Quality Control –
Ishikawa – Japonia, Total Qu ality Management / Juran.

Îmbunătățirea competitivit ății firmelor printr-o strategie axat ă pe calitate 165
Conceptele integratoare au ca obiectiv ob ținerea succesului întreprinderii prin
satisfacerea cerin țelor clien ților săi. Caracterul integrator al acestora este dat de urm ătoarele
caracteristici:
• asigurarea și îmbun ătățirea calit ății presupune par ticiparea tuturor
compartimentelor întreprinderii;
• implicarea întregului personal în procesul de asigurare și îmbunătățire a calității;
• calitatea trebuie urm ărită și asigurat ă în toate etapele ciclului de via ță a unui
produs;
• implicarea unor agen ți ai mediului întreprinderii în procesul de asigurare și
îmbunătățire a calității (furnizori, intermediari,clien ți, unități de service etc.).
Pentru a studia comparativ sistem ul de calitate american ( TQC ) și cel japonez (
CWQC ), L.P. Sullivan a realizat o piramid ă a calității cu următoarele șapte stadii
– Stadiul 1 – Orientarea spre produs – Inspecție post – proces . Auditul produselor și
rezolvarea problemelo r la nivel de activit ăți.
– Stadiul 2 – Orientarea spre proces – Asigurarea calit ății în timpul procesului de
producție. Controlul statistic la procesului.
– Stadiul 3 – Orientarea spre sistem – Asigurarea calit ății se către toate
departamentele.
– Stadiul 4 – Orientarea umanist ă – Schimbarea atitudinii despre calitate la to ți
angajații prin educare și antrenare.
. Stadiul 5 – Orientarea spre societate – Produs optimizat pentru a fi cât mai bun și
ieftin.
– Stadiul 6 – Orientarea spre costuri – Reducerea la minimum a pierderilor datorate
calității.
– Stadiul 7 – Orientarea spre clien ți – Funcția de calitate este definit ă de către clienți.
Sistemul american de asigurare a calit ății este direc ționat cu prioritate spre rezolvarea
problemelor de calitate la nivel industrial, di n momentul în care noul produs este proiectat și
până când este realizat, astfel încât acestuia îi s unt caracteristice primele trei stadii (cele de
la baza piramidei lui Sullivan). Sistemul de calitate japonez este de tip umanist și
presupune concentrarea eforturilor spre con știentizarea tuturor angaja ților, prin educa ție și
antrenament în ceea ce prive ște sistemul de calitate. Acestuia din urm ă îi sunt caracteristice
ultimele patru stadii ale piramidei.
Teoria american ă stabilește un nivel limitat pentru calitate, valoare care poate fi
îmbunătățită însă cu costuri suplimentare substan țiale pe care clientul nu le va putea suporta.
Teoria japonez ă nu accept ă defectele și responsabilizeaz ă operatorul cu inspec ția
activităților realizate, operatorul putâ nd opri linia de fabrica ție când a constatat un defect sau
o abatere de la instruc țiunile de lucru. Astfel el a demonstrat c ă sistemul american este
inferior celui japonez.
Aplicarea la nivelul firmei a unei strategii axate pe calitate are urm ătoarele consecin țe:
1. Îmbun ătățirea reputa ției firmei – reputația firmei este creat ă de calitatea produselor
și a serviciilor oferite. Ea se câ știgă în timp printr-o preo cupare de a oferi clien ților
produsele pe care ace știa le doresc, la st andardele prestabilite.
2. Dezvoltarea pie ței de desfacere a produselor – eforturile depuse pentru cre șterea
calității și îmbunătățirea performan țelor produselor conduc la cre șterea pieței de desfacere a
acestora, chiar dac ă prețurile sunt majorate.
3. Reducerea costurilor – prin eliminarea cheltuielilor suplimentare generate de
noncalitate. Acest fapt a fost demonstrat de c ătre Ph. Crosby în lucr area „Quality is Free” în
care a analizat costurile calit ății în cele mai mici am ănunte și a arătat clar că noncalitatea
generează cheltuieli suplimentare pe car e întreprinderea le va supo rta din propriile venituri.

MIHAI TALMACIU, COSTIC Ă MIHAI 166
4. Respectarea angajamentelor firmei – în 1940 G. Taguchi prezenta un sistem al
calității produc ției în care demonstra c ă lipsa de robuste țe a procesului conduce la
performan țe insuficiente pentru a putea mul țumi clientul. Abaterile de la standarde necesit ă
corecturi, remedieri, test ări, certific ări, fiind datorate lipsei de robuste țe a produsului.
Lipsa de robuste țe la nivel de sistem conduce la degradarea performan țelor obținute și
implicit la sc ăderea calit ății produselor, cu pierderi financia re înregistrate, de cele mai multe
ori, după ce produsul ajunge la client. Degradarea performan țelor sistemului industrial, dup ă
Taguchi, este cauzat ă de trei tipuri de perturba ții care afecteaz ă calitatea produsului:
controlul on-line, perturba țiile procesului de produc ție și toleranțele procesului.
Calitatea privit ă singular nu este suficient ă pentru asigurarea competitivit ății, ea
trebuie integrat ă în cadrul strategi ei întreprinderii, ținând seama de mediul acesteia și de
situația concuren țială în care î și desfășoară activitatea. Altfel spus, importan ța strategic ă a
calității pentru succesul unei firme este anulat ă dacă ea nu este integrat ă în strategia global ă
a firmei.
Integrarea politicii de asigurare a calit ății în strategia de ansamb lu a întreprinderii este
caracteristic ă Managementului Calit ății Totale (Total Quality Management – TQM). O
definiție a TQM este urm ătoarea: „ Ansamblul propriet ăților și caracteristicilor
managementului unei organiza ții care îi confer ă aptitudinile de a satisface exigen țele calității
externe și interne, c ăutând toate avantajele concuren țiale” (Christian Poitie, 2001, 16). A șa
cum se observ ă din defini ție, managementul calit ății vizează obținerea unui avantaj
concurențial pentru întreprindere prin satisfacerea cerin țelor clientelei.

4 Concluzii

Interesul manifestat de conducerile multor întreprinderi fa ță de calitate se datoreaz ă
unei amenin țări externe generat ă de pierderi reale sau poten țiale ale pie ței, determinate de
noncalitate. Acesta este motivul pentru care calitatea este privit ă ca un aport strategic care
nu poate fi neglijat pentru ob ținerea competitivit ății.
Competitivitatea unei într eprinderi poate fi ob ținută printr-o strategie de dezvoltare
ofensivă, definită în condi țiile cunoa șterii mediului înconjur ător economic și social. În
cadrul acestei strategii un rol impor tant îl are calitatea care reprezint ă pe de o parte o
strategie de diferen țiere a produselor / serviciilor întreprinderii, iar pe de alt ă parte un mijloc
prin care aceasta î și creează avantaje concuren țiale.
Asigurarea competitivit ății pe termen lung a firmelor române ști pe piețele interne și
internaționale poate fi realizat ă prin aplicarea la nivelul acesto ra a unor strategii axate pe
calitate, care s ă aibă ca element central clientul – cu a șteptările (nevoile), dorin țele și
preferințele sale. În sprijinul aplic ării unei strategii de ameliorare a competitivit ății prin
intermediul calit ății putem aduce urm ătoarele argumente:
• calitatea produselor firmei contribuie la îmbun ătățirea imaginii și notoriet ății
acesteia;
• produsele de calitate superioar ă au capacitatea de a crea pia ță (de a extinde pia ța
firmei);
• calitatea produselor atrage dup ă sine obținerea unor pre țuri mai bune și implicit a
unor profituri mai mari, care la rân dul lor pot fi reinvestite în activit ăți de cercetare
– dezvoltare (ameliorarea și adaptarea permanent ă a caracteristicilor
produselor/serviciilor la cerin țele clien ților, proiectarea de produse noi,
îmbunătățirea metodelor și tehnologiilor de fabrica ție etc.);
• aplicarea unei strategii axate pe calitate nu atrage în mod obligatoriu dup ă sine
costuri suplimentare pe ntru întreprindere – pot fi identificate solu ții de îmbun ătățire

Îmbunătățirea competitivit ății firmelor printr-o strategie axat ă pe calitate 167
a calității în condi țiile menținerii sau chiar reducerii co sturilor prin atragerea
sprijinului tuturor salaria ților întreprinderii în aceast ă direcție.
Implementarea unei strategii axate pe calitate la nivelul firmelor române ști nu este un
proces facil. Consider ăm că principala dificultate care apare este atragerea și motivarea
tuturor angaja ților firmei în procesul de asigurare a calit ății produselor finite, prin calitatea
muncii desf ășurate. Interesul sc ăzut manifestat de c ătre aceștia pentru calitatea muncii poate
fi justificat, pe de o parte, pr in slaba dezvoltare a valorilor mo rale în procesul muncii, iar pe
de altă parte, prin inexisten ța unor motiva ții cum ar fi: compensa ții bănești care să le asigure
bunăstarea material ă, condiții de munc ă și siguranță, posibilit ăți de formare continu ă și
recalificare, posibilit ăți de dezvoltare a unei cariere potrivit competen țelor fiecăruia etc.

Bibliografie
Cănănău, N., ș.a.,
Sisteme de asigurare a calit ății, Editura Junimea, Ia și, 1998.
Ishikawa, K., What is Total Quality Control? The Japanese Way , Prentice-Hall Inc., N.Y.
1985.
Oancea, M., ș.a., Managementul calit ății, Editura Funda ției Universitare „Dun ărea de Jos”,
Galați, 1999.
Olaru, M., ș.a., Fundamentele științei mărfurilor, Editura Eficient, Bucure ști, 1999.
Potié, C., Diagnosticul calit ății, Editura Tehnic ă, București, 2001.
Stevenson, W., – Production/Operation Management Irwin , Chicago, 1996.