Evaluarea proiectului de diplomă de către conducătorul științific Absolvent: Pleș Cătălin -Florin Tema proiectului de diplomă: UTILIZAREA LOGICII… [624982]

Universitatea POLITEHNICA Timișoara
Facultatea de Management în Producție și Transporturi

UTILIZAREA LOGICII FUZZY ÎN
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI
DE DEPOZITARE AUTOSTORE LA
S.C. TAKATA ROMANIA S.R.L.

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Prof.ing. dr.ec. Marian MOCAN
Ș.l.dr.ing. Gabriela STRĂUȚI

ABSOLVENT: [anonimizat]

2019

2
Evaluarea proiectului de diplomă de către conducătorul științific
Absolvent: [anonimizat]: UTILIZAREA LOGICII FUZZY ÎN
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE DEPOZITARE ”AUTOSTORE” LA
S.C.TAKATA ROMANIA S.R.L.
Conducătorul proiectului: Prof.ing.dr.ec. Marian MOCAN
Ș.l.dr.ing. Gabriela STRĂU ȚI
 Lucrarea are parte aplicativă: X DA
NU
 Realizarea practică a lucrării implică cunoștințe din : – un singur domeniu

– mai multe domenii X
Realizarea practică a lucrării implică cunoștințe din următoarele domenii: științe inginerești,
științe economice și manageriale
A. Structura lucrării
a. lucrarea are o structură: – standard X
– specială (acceptată de conducător)

Lucrarea are o structură standard cuprinzând 40% parte inginerească, 30% parte economică
și 30 % parte managerială. 4 puncte (0-4 puncte)
b. ponderea părților lucrării: prefață, prezentarea temei, documentare: 5% ; fundamentarea
teoretică a temei: 50%; partea aplicativă: 40%; concluzii și bibliografie: 5%
6 punct e (0-6 puncte)
TOTAL A: 10 PUNCTE (0-10 puncte)
B. Conținutul lucrării
a. Evaluarea structurării capitolelor (corectitud ine, coerență)
Structura capitolelor este corectă și coerentă. 10 puncte (0-10 puncte)
b. Evaluarea gradului și manierei de utilizare a surselor bibliografice (existență, mod de
referire, măsura utilizării, respectarea standardelor)
În lucrare sunt prezentate sursele bibliografice, respectându -se standardele impuse.
5 puncte (0-5 puncte)
c. Dezvoltarea teoretică a subiectului (coerență, consistență, claritate, măsura utilizării
acesteia în partea aplicativă)
Tema e ste abordată cu consistență evidențiindu -se cu claritate utilizarea acesteia în
partea aplicativă. 10 puncte (0-10 puncte)
d. Partea aplicativă (mod de prezentare, experiența empirică, corectitu dine, consistență,
grad de finalizare)
Partea aplicativă este prezentată corect cu un grad de finalizare de 100%.
25 puncte (0-25 puncte)

3
e. Contribuții originale
Contribuția originală constă în aplicarea logicii fuzzy în implementarea sist emului de depozitare
”AutoStore” la S.C. TAKATA ROMANIA S.R.L.
5 puncte (0-5 puncte)
f. Gradul de finalizare a temei propuse (capacitatea de evidențiere a rezultatelor și concluziilor)
Tema propusă a fost finalizată în proporție de 100%, punându -se în evidență rezultatele și
concluziile.
15 puncte (0-15 puncte)
g. Gradul de independență în elaborarea lucrării
Gradul de independență în elaborarea lucrării este de 90%.
10 puncte (0-10 puncte)
TOTAL B: 80 PUNCTE (0-80 puncte)
C. Forma lucrării (estetica lucrării/forma de redactare, complexitatea materialului grafic –
daca este cazul)
Lucrarea este redactă conform standardelor impuse, iar materialul grafic prezentat este complex.
TOTAL C: 7 PUNCTE (0-7 puncte)
D. Practica și cercetarea efectuate în vederea elaborării lucrării
În vederea elaborării lucrării, candidatul a efectuat un stagiu de practică la S.C. TAKATA
ROMANIA S.R.L.
TOTAL D: 3 PUNCT E (0-3 puncte)
Conducătorul lucrării de licență a purtat o discuție finală cu absolventul? X DA
NU

Calcul total general: A+B+C+D= 100 PUNCTE Nota: A+B+C+D /10= 10

Data: 1 2.06.201 9
Conducătorul proiectului de diplomă,
Prof.ing.dr.ec. Marian MOCAN

Șl.dr.ing. Gabriela STRĂUȚI

4
UNIVERSITATEA “POLITEHNICA” TIMISOARA
FACULTATEA DE MANAGEMENT ÎN
PRODUCȚIE ȘI TRANSPORTURI
DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT Aprobat la:
12.06.201 9

DECAN,
Prof.dr.ing. Marian MOCAN

PLAN TEMATIC
pentru proiectul de diplom ă

Proiectul de diplomă dat studentului PLEȘ CĂTĂLIN -FLORIN

1. Tema lucrării:

UTILIZAREA LOGICII FUZZY ÎN IMPLEMENTAREA
SISTEMULUI DE DEPOZITARE ”AUTOSTORE” LA S.C. TAKATA
ROMANIA S.R.L.

2. Termenul pentru predarea lucrării: 18.06.201 9

3. Conținutul părții scrise a lucrării (enumerarea problemelor care vor fi rezolvate):

Cap. I Prezentarea generală a firmei
Cap. II Sistemul de management al companiei
Cap. III Analiza economic -financiară
Cap. IV Sistemul logistic al companiei
Cap. V Centura de siguranță – principalul produs al companiei

4. Enumerarea materialului grafic (cu indicarea precisă a desenelor obligatorii):

Scheme logice de funcționare , grafice, tabele și figuri.

5. Consultații pentru lucrare (cu indicarea părților din lucrare pentru care solicită
consultarea)

Săptămânal și la solicitarea studentului pentru orice problemă apărută în elaborarea lucrării
de licență.

6. Data eliberării temei: 01.10.201 8

Tema primită a fost dusă la îndeplinire.

12.06.201 9 CONDUCĂTOR,
Prof.ing.dr.ec. Marian MOCAN

Șl.dr.ing. Gabriela STRĂUȚI

5
CUPRINS

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 7
Capitolul 1. Prezentarea generală a companiei ………………………….. ………………………….. ……. 8
1.1.Date de identificare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 8
1.2.Scurt istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 8
1.3.Misiunea, viziunea și obiectivele companiei ………………………….. ………………………….. …. 13
1.4.Produsele companiei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 14
1.5.Clienții companiei Joyson Safety Systems ………………………….. ………………………….. ……. 23
Capitolul 2. Sistemul de Management al companiei ………………………….. ……………………….. 24
2.1.Generalități ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 24
2.2.Componentele Sistemului de Management al companiei ………………………….. …………….. 29
2.3.Structura organizatorică a companiei ………………………….. ………………………….. …………… 32
2.3.1.Organigrama companiei Joyson Safety Systems ………………………….. …………………… 34
2.4.Analiza SWOT a companiei Joyson Safety Systems ………………………….. …………………… 36
Capitolul 3. Analiza Economico -Financiară ………………………….. ………………………….. ………. 43
3.1.Evoluția principalilor indicatori economici ………………………….. ………………………….. …… 43
3.2.Analiza Diagnostic a firmei S.C. Takata Romania S.R.L. ………………………….. ……………. 46
3.2.1.Direcția de analiză 1 (DAD 1 – Situația financiară) ………………………….. ………………. 46
3.2.2.Direcția de analiză 3 (DAD 3 – Tehnologie) ………………………….. ………………………… 60
3.3.Propuneri de îmbunătățire în urma analizei realizate ………………………….. …………………… 64
3.3.1. Identificarea, definirea și evaluarea problemei dpdv. economic, tehnic și tehnologic 64
3.3.2.Soluționarea problemei utilizând principiile Ingineriei Economice ………………………. 65
Capitolul 4. Sistemul logistic al companiei ………………………….. ………………………….. ………… 74
4.1.Generalități ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 74
4.2.Sistemul logistic intern al companiei ………………………….. ………………………….. …………… 76
4.3.Sistemul logistic extern al companiei ………………………….. ………………………….. …………… 78
4.4.Propunere de îmbunătățire a sistemului logistic al firmei S.C. Takata Romania S.R.L. …. 79

6
4.4.1.Sistemul de depozitare ”AutoStore ” ………………………….. ………………………….. ………. 80
4.4.2.Utilizarea logicii fuzzy în analizarea gradului de îmbunătățire a depozitului …………. 84
Capitolul 5. Centura de siguranță – principal ul produs al companiei ………………………….. .. 95
5.1.Compontenele centurii de siguranță ………………………….. ………………………….. …………….. 95
5.2.Procesul de producție al centurii de siguranță ………………………….. ………………………….. .. 99
5.3.Propunere de îmbunătățire a procesului de producție la mașină de cusut …………………… 101
5.3.1.Proiectarea părții circuitului pentru îmbunătățirea cu senzorul de imagine a mașinii de
cusut ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 108
Capitolul 6. Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 110
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 112

7
Introducere

În cadrul prezentei lucrări, este analizată compania S.C. Takata Romania S.R.L. , membră
a grupului Joyson Safety Systems, din punct de vedere al sistemului de management, al activității
economico -financiare, al sistemului logistic și al cadrului tehnologic în sensul propunerii de
îmbunătățiri care să eficientizeze activitatea acesteia.
Tema acestei lucrări se concentrează pe utilizarea unui sistem cu logică fuzzy în direcția
eficientizării cadrului logistic intern al companiei prin implementarea sistemului automatizat de
depozitare AutoStore.
Datorită lipsei de spațiu suficient în cadrul fabricii companiei, creșterea nivelului activității
de producție este constrânsă. Astfel, o soluție care să rezolve această problemă este automatizarea
la care se apelează tot mai des datorită ritmulului impus de societatea de consum.
AutoStore este un model revoluționar de organizare a modului de stocare a bunurilor
(materii prime, produse finite) aduc ând un grad înalt de optimizare companiei în aspecte privind
ergonomia, conformitatea, siguranța, calitatea și reducerea timpilor, care în final au un impact
considerabil în reducerea nivelului costurilor.
Totodată lucrarea analizează și partea de îmbunătă țire a activității de producție prin
înlocuirea operațiilor de verificare realizate de factorul uman cu procese de verificare realizate
automat. Prin luarea în considerare a acestui aspect, nivelul calității produselor companiei va
crește.
Prin urmare , se vor defini, se vor analiza și se vor efectua calcule pentru cele mai potrivite
alternative în vederea îmbunătățirii activităților desfășurate în cadrul compania S.C. Takata
Romania S.R.L.

8
Capitolul 1. Prezentarea generală a companiei

1.1.Date de identificare
Denumire: S.C. T AKATA România S.R.L .;
Formă juridică: Societate cu Răspundere Limitată ;
Adresă: Zona Industrial ă Vest, str. III, Nr. 9, Arad ;
Sector de activitate: Industria Automotive;
Cod CAEN: 2932 – ”Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule ”;
Cod fiscal: 8703952 ;
Nr. registrul comerțului: J02/564/1996 .
1.2.Scurt istoric
Takata Corporation a fost una dintre cele mai importante companii de sisteme de siguranță
auto din întreaga lume, furnizând produsele proprii aproape tuturor producătorilor de automobile.
Compania a avut puncte de producție pe patru continente, iar în Europa sediul central e ra
stabilit în Germania, unde deține a, de asemenea, și nouă fabrici de producție .
Evoluția Takata Corporation cuprinde următorii ani ca ”pietre de hotar”:
1933 – Takata și -a început activitatea ca o companie textilă, în orașul Hikone, Prefe ctura Shinga ,
avându -l ca fondator pe Takezo Takada . Compania fabrica țesături textile printre care cabluri de
salvare realizate prin tehnologia textilă;
1952 – stimulată de cercetarea americană privind dotarea autoturismelor cu centuri de siguranță,
Takat a a început să studieze centurile de siguranță prin aplicarea tehnologiei parașutelor . În acea
vreme, producția anuală totală de automobile în Japonia era de 39.000 unități ;
1956 – a devenit o corporație: Taka da factory c orporation /Takada Plant ;
1960 – a prezentat primele centuri de siguranță în două puncte din Japonia și a început să producă
și să vândă (Fig.1. 1.);

9

Fig.1. 1.Prima centură de siguranță Fig.1.2.Primul experiment
japoneză în două puncte

1962 – are loc primul experiment pe scară largă a vehiculului din Japonia și anume efectuarea
testelor de siguranță a centurilor utilizând manechine (publicul având acces , Fig.1.2.);
1963 – pentru prima dată în Japonia, centura de siguranță este standard e chipată în vehiculele
produse în serie iar, cel mai important, produsele Takata sunt adoptate ;
1971 – are loc d ezvoltarea unui sistem de imobilizare pasivă (dispozitiv pasiv de protecție la
imobilizare) ;
1973 – a participat la experimentul de coliziune sponsorizat de Administrația Federală de
Siguranță a Traficului Rutier din SUA (NHTSA) ;
1976 – au început cercetările în ceea ce privește airbag -urile. De asemenea compania a început să
dezvolte scaune pentru copii;
1977 – începe fabricarea și vânzarea sc aunelor pentru copii ”Guardian” (Fig.1.3.);

Fig.1.3. Scaun pentru copii ”Guardian” Fig.1.4.”Produsul anului 1985”

10
1979 – sponsorizează simpozionul național al centurii de siguranță;
1983 – compania își schimbă numele în Takata Corporation;
1984 – ca prima bază din zona Americii, s-a înființat Takata Fisher Corporation din Michigan,
SUA ;
1985 – scaunul pentru copii "Guardian" a câștigat "Produsul anului 1985" (Fig.1.4.) din partea
Asociației comercianților cu amănuntul pentru copii din Statele Unite (NINFRA) ;
1987 – începe producția în masă a modulului airbag pentru scaunul șoferului și de asemenea î ncep e
fabricarea sistemelor de fixare pentru copii în Colorado, Statele Unite ale Americii ;
1990 – a început producția și vânzarea de airbaguri pentru pasager i;
1991 – s-a înființat Takata Europe GmbH ca centru de vânzare în Germania precum și Takata
Vehicle Safety Technology GmbH tot în Germania, ca centru de cercetare și dezvoltare ;
1992 – s-a înființat Takata Asia Pte Ltd ( Automotive Safety Systems Worldwide Pte Ltd ) în
Singapore;
1994 – Takata a ajuns în Mexic și în Thailanda unde a început să producă centuri de siguranță și
perne airbag;
1996 – pentru prima dată în Jap onia se comercializează
limita torul de forță a centurii de sig uranță (Fig.1.5.); la 6
august Takata -Petri a intrat pe piața românească sub
denumirea Takata -Petri Romania S.R.L. ;

Fig.1.5.Limitator de forță al centurii
1997 – s-a înființat Takata Corporation în Filipine unde a început să producă centuri de siguranță
și perne airbag;
2000 – Takata Corporation a achiziționat competitorul german Petri AG, formând filiala europeană
Takata -Petri ;
2002 – s-a înființat Takata (Shanghai) Safety Systems Co., Ltd. în China și a început producția și
vânzarea de centuri, perne airbag și volane; tot în acest an, a început producția de volane la
TAKATA -PETRI Romania S.R.L. ;

11
2004 – a început fabricarea centurilor de siguranță la TAKATA -PETRI Romania S.R.L. și
tot în acest an s -a înființat TAKATA -PETRI Sibiu S.R.L. care a început să fabrice airbag –
uri;
2005 – s-a dezvoltat un airbag evoluat, primul sistem de airbag dublu (twin bag system -Fig.1.6.)
din lume care a început să fie aplicat producției de vehicule în masă;

Fig.1.6.Airbag dublu Fig.1.7.Airbag pentru motocicletă
2006 – începe producția de masă a primului airbag de motocicletă produs în lume (Fig.1.7.);
2007 – anvelopele de protecție pentru capul pietonilor au fost raportate la NHK , fiind ulterior
expuse la Tokyo Motor Show din același an , creând o reacție deosebită ; se înființează TAKATA
INDIA PVT LTD;
2010 – s-a dezvoltat prima centură de aer din lume pentru pasageri (Fig1.8.) și s-a început
montarea în vehiculele produse în serie ; s-a înființat Takata în Maroc și Rusia;
2012 – prima în lume la comerci alizarea unui nou tip de airbag (front center -Fig.1.9.): între
pasagerii din față ; TAKATA -PETRI Romania S.R.L. își modifică numele în T AKATA Romania
S.R.L.;

Fig1..8.Centură de siguranță cu aer Fig.1.9.Airbag ”front center”

12
2013 – prima în lume la comercializarea airbag -urilor cortină în formă de D, adică airbag -urile
laterale; s -a înființat Takata Safety Systems Hungary Kft. ca centru de bază pentru producție și
vânzări la nivelul Europei ;
2017 – în vara acestui an, Takata Corporation și -a depus documentele pentru faliment. Î n luna
noiembrie grupul japonez Takata Corporation , al cărui airbaguri defecte au declanș at cea mai mare
retragere din industria automobilelor , este preluat de compania americană Key Safety Systems cu
1,58 miliarde USD.
Takata și filiala sa americană au depus cererea de protecție în faliment în luna iunie a anului
2017, în urma unei rechemări masive a airbagurilor defecte care au afectat cei mai mari producători
de automobile de la Toyota, Honda și Volkswagen. Inflatoarele sale cu airbag, care au tendința de
a exploda în condiții de umiditate , au fost legate de peste 20 de decese și sute de răniri.
Pe data de 11 aprilie 2018 după finalizarea achiziției companiei Takata Corporation de
către Key Safety Systems, compania a anunțat că societatea va fi redenumită Joyson Safety
Systems și va continua să opereze în Michigan sub proprietatea Key Safe ty Systems. Deci
compania Joyson Safety Systems este rezultatul fuziunii dintre KSS și Takata Corporation.
Compania americană Key Safety Systems a achiziționat toate activele Takata, inclusiv cele
3 fabrici din România. Takata are două fabrici în Arad, car e produc volane și centuri de siguranță,
și o fabrică la Sibiu, care produce airbag -uri.
Key Safety Systems dețin, de asemenea, trei fabrici în România, una în Arad și două în
Hunedoara. Achizitia celor dou ă societ ăți Takata de c ătre KSS Rom ania va conduce la crearea
unuia dintre cei mai mari produc ători auto din Rom ânia cu peste 10.000 de angaja ți și o cifr ă de
afaceri de aproape 3 miliarde de lei .
De asemenea, Key Safety Systems este proprietatea firmei chineze Ningbo Joyson
Electronic , fiind achiziționată de aceasta din urmă în anul 2016 pentru 920 milioane dolari.
Joyson Safety Systems este lider mondial în domeniul siguranței mobilității, oferind
componente, sisteme și tehnologii critice pentru siguranță pe piețele auto și non -auto.
Sediul central Joyson Safety Systems este în Auburn Hills, Michigan, SUA, cu o rețea
globală de peste 50.000 de angajați în 25 de țări , inclusiv România.
În continuare , studiul și toate informațiile prezentate vor fi referitoare la compania S.C.
Takata Romania S.R.L. ca membră Joyson Safety Systems.

13
1.3.Misiune a, viziunea și obiectivele companiei
Misiunea companiei este aceea de a oferi soluții de cea mai înaltă calitate și fiabilitate, în
ceea ce privește sistemele de siguranță, care să permită clienților libertatea de design și încrederea
de a conduce noile generații în mobilitate.
Joyson Safety Systems efectuează analize din mai multe puncte de vedere, inclusiv
examinarea cauzelor accidentelor, gravitatea leziunilor ca urmare a unei coliziuni ș i alte subiecte
conexe, în scopul dezvoltării sistemelor care protejează oamenii .
Fiind o companie care realizează centuri de siguranță, airbaguri, scaune pentru copii și alte
produse care protejează viața, responsabilitățile față de societate au un grad foarte ridicat de
importanță deoarece acestea contribuie la atingerea scopului de a crea o lume mai sigură. Pentru a
realiza acest lucru , compania se așează într -un continuu proces de a crea și dezvolta produse și
sisteme de siguranță pe care o amenii se pot baza.
Tehnologiile din generația următoare sunt punctul central al echipei de ingineri a companiei
în care se pune accent pe combinarea expertizei tehnologice, a gândirii inovatoare și a unui
parteneriat strâns cu clienții și furnizorii.
Principalele obiective ale companiei , considerate din mai multe puncte de vedere, se îndreaptă spre
următoarele direcții:
– Satisfacerea cerințelor clien ților prin calitatea, fiabilitatea ș i prețul produselor oferite;
– Creșterea profitului prin orientarea către vânzări care iau această direcție;
– Creșterea cifrei de afaceri prin câștigarea de noi clienți, renegocieri de contracte cu clienții;
– Reducerea costurilor la nivelul companiei;
– Creșterea ratei rentabilității prin automatizarea proceselor de producție;
– Cercetarea și dezvoltarea de roboți care se pretează la tehnologii de fabricație îmbunătățite
pentru automatizarea proceselor de producție;
– Îmbunătățirea calității produselor prin creșterea valorii lor pentru a obține satisfacția totală
a clienților;
– Dezvo ltarea de produse inovatoare;
– Dezvoltarea competențelor profesionale ale angajaților prin programe de instruire;
– Asigurarea sănătății și securității la locurile de muncă prin izolarea sau minimizarea
riscurilor atât pentru proprii angajați cât și pentru co ntractori și vizitatori;
– Cooperarea cu autoritățile prin activități de sprijinire a tranzacțiilor continue cu
producătorii auto și instituțiile financiare ;
– Potejarea mediului prin reducerea emisiilor de deșeuri;

14
– Îmbunătățirea continuă a sistemului de manag ement al calității;
– Îmbunătățirea sistemului de management integrat calitate -mediu ;
– Îmbunătățirea continuă a eficienței sistemului de management în ceea ce privește
responsabilități le sociale și performanțe le organizaționale .

1.4.Produsele companiei
În ceea ce privește produsele companiei, acestea se încadrează într -o gamă care cuprinde
întregul spectru de tehnologie pentru sistemele de siguranță activă și pasivă a autovehiculelor care
reprezintă, de fapt, cheia furnizării soluțiilor clienților companiei pentru o protecție fiabilă a
pasagerilor. Rezultatele cercetărilor avansate realizate de companie asupra produselor precum și
atenția continuă asupra detaliilor ce le caracterizează pot fi descoperite în anatomia mașini i și sunt
îndreptate în a ajuta la reducerea impactului accidentelor rutiere asupra persoanelor (șoferilor
și/sau pasagerilor) și asupra societății (pietonilor) .
Centuri de siguranță
Centurile de siguranță reprezintă cele mai eficiente mijloace de protejare folosite contra
vătămării pasa gerilor în caz de accident, având rolul componentei de bază din sistemul de siguranță
pasivă a autovehiculelor. Abordarea de bază a companiei Joyson Safety System în cazul centurilor
de siguranță este ca aceste să fie astfel concepute pentru a fi compatibi le cu toți pasagerii. În
realizarea acestor centuri de siguranță se urmărește cu atenție materialul din centuri, materialele
de acoperire precum și țesăturile care se realizează.
În ultimii ani s -au realizat și comercializat centuri de siguranță motorizate (MSB –
Motorized Seat Belt). Centura de siguranță motorizată reprezintă, de fapt, un sistem de centură de
siguranță care diferă de cel clasic prin faptul că în retractor există un motor care avertizează
conducătorul auto cu privire la posibilele pericole prin mișcarea chingii. Acest sistem cuprinde și
un dispozitiv radar montat în partea din față a autovehiculului care atunci când detectează un
pericol potențial (care include combinarea distanței față de mașina din față, viteza relativă a
automob ilului și alte aspecte), avertizează conducătorul auto trăgând ușor chinga de câteva ori. În
cazul în care o coliziune este inevitabilă, sistemul MSB retrage automat chinga cu scopul de a
elimina orice slăbire dintre pasager și centura de siguranță. Acest sistem îmbunătățește funcția de
fixare a centurii de siguranță și poate reduce gravitatea urmărilor impactului.
Sistemul MS B, față de funcția de fixare, are, de asemenea, trei caracteristici suplimentare,
și anume:

15
– când senzorii detectează frânarea bruscă , rotirea bruscă a volanului sau derapare ,
în mod automat, chinga se retrage și îmbunătățește controlul posturii pasagerilor;
– când centura de siguranță este cuplată, se îndepărtează automat o parte din spațiul
liber al chingii;
– când centura de siguranță es te decuplată, motorul din retractor ajută la rularea
chingii în carcasă.
De asemenea se produce și comercializează un nou tip de centură de siguranță denumită
Airbelt, centură care se umflă ca un airbag în momentul impactului.
Centura de siguranță este formată din următoarele componente (Fig.1.10.):
– Suportul la umăr al centurii (prin ancoră) ;
– Chinga (cureaua textilă) ;
– Retractorul ;
– Limba centurii (placa de blocare);
– Buckle -ul (în care vine introdusă limba centurii și este prins în podea prin ancoră).

Fig.1.10.Componentele centurii de siguranță

16
Airbag -uri
Airbag -urile (pernele de aer, în română) sunt dispozitive de siguranță pentru autovehicule
realizate din material textil și proiectate sub forma unui balon.
Joyson Safety Systems este unul dintre principalii furnizori de sisteme de airbag -uri de pe
mapamond, ajutând la protejarea oamenilor care călătoresc în toate tipurile de autovehicule.
Airbag -urile companiei Joyson Safety System sunt de înaltă performanță și îndeplinesc sau po ate
chiar depășesc reglementările legale impuse de țările din întreaga lume precum și strictele cerințe
ale producătorilor de automobile. De asemenea, compania este aliniată în rândul puținilor
producători de airbag -uri cu capacități de dezvoltare, design și producție complet integrate pentru
aceste sisteme airbag.
Aici, g ama de produse constă în: unități de comandă a airbag -urilor, dispozitive care
detectează impactul, module de airbag (care cuprind toate aspectele, de la materialele pernei și
până la teh nologia de umflare a sacilor) precum și alte produse conexe. Tehnologia de care dispune
compania și care este o necesitate absolută pentru cei ce produc airbag -uri este tehnologia
implementată pentru a depista severitatea impactului de coliziune și pentru a realiza toate funcțiile
cu succes pentru a umfla airbag -ul în decurs de 0,005 secunde. Aceasta este o tehnologie de înaltă
precizie care asigură funcționarea sistemelor airbag în intervale de timp de milisecunde.
Compania continuă să -și îmbunătățească capabilitățile în dezvoltarea, proiectarea precum
și producția sistemelor și produselor airbag, de la materialele textile folosite pentru airbag, la
unitățile de control al detectării pericolelor și tehnologia de umflare .
Tipuri de airbag -uri produse și co mercializate de Joyson Safey Systems:
– airbag -ul pentru șofer;
– airbag -ul pentru pasager;
– airbag -urile laterale;
– airbag -urile cortină;
– airbag -urile pentru genunchi (care protejează picioarele ocupanților din față);
– airbag -ul central din față (poziționat între scaunul șoferului și pasagerului din față , acesta
este menit să absoarbă energia între șofer și pasagerul din față);
– airbag -ul pentru protecția capului pietonilor;
– airbag -ul pentru motociclete.

17
Fig.1.11.Tipuri de airbag -uri
Volane
Volanul reprezintă componenta esențială a sistemelor de siguranță pentru automobile,
combinând atât funcțiile de siguranță precum și alte funcții de control ale vehiculului într -un singur
pachet care trebuie să fie atât funcțional cât și elegant. Astfel, putem spune că volanul este ”cheia”
aspectului interior al mașinii. Tehnologia avansată din volanele produse îmbină funcționalitatea,
ușurința în funcționare și un design în spatele căruia se afla un airbag.
Joyson Safety Systems are un si stem integrat de dezvoltare și producție a volanelor care
cuprinde o varietate de nevoi, de la cadrele interioare de magneziu turnate sub presiune până la
pielea care se coase pe volane, si stemele de comutare și ansamblarea finală. De asemenea,
tehnologia ”Vacuum Folding” (în traducere, pliere în vid) folosită de companie reduce mărimea
airbag -urilor din volane și introduce alte caracteristici pentru siguranță și confort.
În ultimii ani, pentru volanele din aluminiu și fibră de carbon s -a instalat un sist em de
încălzire precum și alte caracteristici pentru diverse tipuri de nevoi. Pe lângă acestea, se produc și
volane cu vibrații care conțin o unitate în interiorul spiței volanelor care vibrează cu scopul de a
atenționa șoferul cu privire la posibilele pericole cum ar fi ieșirea neintenționată de pe banda de
mers, călătoritul prea aproape de mașina din față, supra -accelerație precum și adormitul la volan.
Joyson Safety Systems produce și volane având ca material de bază lemnul căruia i se aplică o
serie de operații de tratare și șlefuire.
Inovațiile aduse precum și continua dorință de a inova permite designerilor de interior să
exploreze noi oportunități de îmbunătățire a mediului de cond us și să diferențieze autovehiculele
prin tocmai satisfacerea nevoilor fiecărui segment de piață.
După cum se poate observa în figura de mai jos ( Fig.1.12), volanul este compus din
următoarele elemente:

18
– cadrul ( Frame );
– aderența ( Rim/Grip );
– părțile decorative ( Decorative Parts );
– butoane ( Switches );
– sistemul de încălzire ( Heating ) – opțional;
– spițele ( Spokes ).
Fig.1.12.Componetele unui volan
Electronică
În ultimii ani, produsele electronice utilizate la automobile, au devenit din ce în ce mai
sofisticate. Față de lucrările în combinație cu sistemele de siguranță pasivă, cum ar fi airbag -urile
și centurile de siguranță, s -au dezvoltat și se dez voltă în continuare alte sisteme care să ajute la
protejarea mai eficientă a pasagerilor. Aceste sisteme din urmă includ dispozitive pentru a alerta
șoferii în legătură cu posibilitatea accidentelor.
Pe lângă utilizarea electronic ii în sistemele de siguranță convenționale (airbag -urile și
dispozitivele de pretensionare a centurilor de siguranță ), sistemele active de siguranță care
acționează înainte de accident au deschis noi posibilități de dezvoltare în ceea ce privește siguranț a,
senzorii foarte dezvoltați fiind utilizați pentru a identifica pericolele și pentru a preveni apariția
accidentelor . Mai jos, sunt prezentate câteva dintre noile sisteme de siguranță care au fost
dezvoltate în cadrul companiei.
Sistemul ECU ( Electronic Con trol Units) și senzori prin satelit (senzori de coliziune)
Sistemul ECU aplicat airbag -urilor este compus din senzori de detecție a coliziunii care
determină amploarea unui impact în câteva milisecunde. Prin măsurarea datelor de coliziune,
sitemul ECU activează în tr-un mod corespunzător airbag -urile precum și alte dispozitive de
siguranță. Compania a dezvoltat acești senzori , inima sistemelor de siguranță a coliziunilor, la

19
începutul anilor 1990. De atunci, s -a extins această gamă destinată detect ării impactului care
include coliziuni în zona capului, coliziuni laterale și incidente de răsturnare.
Fig.1.13.Sisteme ECU
Sistemul LDW (Lane Departure Warning)
Acest sistem a fost dezvoltat cu scopul de a ajuta șoferii prin atenționarea lor atunci când
autovehiculul părăsește neintenționat banda de mers sau drumul pe care se află. Conducerea
distrasă, fără atenție precum și șoferii obosiți sunt motivele pentru producerea multor accidente.
În cazul acesta, sistemul LDW acționează prin atenționarea șoferu lui de posibi litatea producerii
unui accident. Sistemul utilizează o cameră montată în apropierea centrului superior al parbrizului
vehiculului pentru a monitoriza și a calcula poziția vehiculului pe band ă. Atunci când sistemul
detectează marcajele de pe t raseul vehiculului fără ca semnalul de direcție să fie activat, sistemul
emite un avertisment sonor. Aceasta avertizează șoferul să ia măsuri corective pentru a preveni
eventualele coliziuni sau accidente rutiere.
Caracteristici și beneficii:
– avertizează ș oferul în cazul schimbării neintenționate a benzii de mers sau a drumului;
– promovează utilizarea sistemului de direcție pentru schimbarea benzii de circulație;
– detectează marcajele rutiere și poziția autovehiculului în raport cu marcajele rutiere.
Compania și-a perfecționat acest sistem prin milioane de kilometri rulați pentru testare și
dezvoltare în toate condițiile rutiere. Acest produs completează alte produse electronice ale
companiei care includ senzori de coliziune, unități de control electronic (EC U), sisteme de
clasificare a ocupanților precum și alte sisteme electronice destinate siguranței. Analizând la rece,
aceste sisteme ar putea deveni „ochii” care contribuie la menținerea siguranței și la reducerea
numărului de accidente rutiere.

20

Fig.1.14. Sistemul LDW
Sistemul s enzori lor de greutate a scaunului (Seat Weight Sensors )
Sistemele senzorilor de greutatea a i scaunelor sunt instalate pe scaunulul pasagerului din
față și au fost dezvoltate inițial pentru piața din America de Nord. Când scaunului pasagerului din
față este gol, airbag -urile nu vor fi activate.
Senzorii de greutate măsoară greutatea pasagerilor pe scaunul din față și sunt proiectați cu
scopul de a determina tipul corpului ocupantului. Acești au o aplicabilitate mult mai mare în cazul
pasagerilor mai mici (ca greutate) și ajută la sporirea siguranței în coliziuni fie prin oprirea funcției
airbag -ului (daca e cazul) fie prin eliberarea unei forțe mai mici la declanșarea airbag -ului. Acești
senzori au rolul de a determina în mod constant tipul corpului pasagerului atunci când
autovehiculul este în deplasare.

Fig.1.15. Sistemul senzorilor de greutate a i scaunului

Astăzi, elementele electronice sofisticate fac parte din aproape orice caracteristică de
siguranță a autovehiculelor pentru că acestea permit integrarea mai multor fun cții de siguranță
active și pasive cu scopul de a spori eficiența totală a sistemului de siguranță.

21
Scaune de siguranță pentru copii
Sistemul scaunelor de siguranță pentru copii este astfel dezvoltat ca un echipament de
siguranță vital, ci nu doar un alt accesoriu. Practic, el reprezintă echivalentul centurilor de siguranță
pentru copii.
Compania a îmbrățișat standardul ISOFIX, creat de Organizația Internațională pentru
Standarde, pentru a se asigura că sistemele de siguranță pentru copii destinate automobile lor sunt
instalate corespunzător. Sistemul ISOFIX este un sistem de prevenire a montajului incorect al
scaunelor pentru copii, folosind o metodă de montare care diferă de sistemul tradițional de fixare
a scaunului pentru copii cu centura de sigur anță a autovehiculului. Acest sistem prevedere fixarea
direct ă a scaunul pentru copii prin intermediul unor conectori speciali montați pe autovehicul.

Fig.1.16.Sistem ISOFIX Fig.1.17.Scaun auto copii – sistem ISOFIX
Alte produse
Pe lângă cele prezentate, Joyson Safety Systems produce o gamă largă de piese de interior
pentru automobile inclusiv scaune, tetiere, brațe, parasolare și suporți. Compania produce de
asemenea și produse textile de specialitate utilizate în industria aerospațială, auto și industria
marină. Sisteme de siguranță a scaunelor pentru autobuze și centurile de siguranță complete pentru
sporturile cu motoare se află printre alte produse care diversifică gama.
În anul 2012, fosta compania Takata a decis să se extindă și pe sistemele de siguranță non –
auto, în special cu a chiziționarea unei filiale BAE Systems care produce și comercializează centuri
de siguranță pentru avioane și elicoptere, precum și alte echipamente de siguranță pentru această
piață .
În altă ordine de idei, luând în considerare plaja produselor pentru si guranță realizate de
fosta compania Takata (actuala companie Joyson Safety System), ajungem la conceptul care a fost

22
tocmai dezideratul companiei la începuturile sale și anume un sistem e total de siguranță (engleză:
Total Safety Systems). Acest concept est e rezultatul tuturor echipamentelor de siguranț ă aplicate
autovehiculului pentru a reduce riscul producerii accidetelor precum și pentru a minimiza impactul
în cazul unor accidente iminente.
În figura de mai jos este prezentată localizarea fiecărui echipament de siguranță care este
montat pe un autovehicul.
Fig.1.18.Sistemele de siguranță totală ale unui autovehicul
1- Airbag -uri pasager ;
2- Airbag -uri șofer ;
3- Airbag -ul lateral ;
4- Airbag -uri cortină ;
5- Airbag -uri pentru genunchi ;
6- Airbag -ul central din față ;
7- Airbag -ul pentru protecția capului pietonilor ;
8- Centură de siguranță cu airbag;

23
9- Centură de siguranță șofer/pasager (centuri de siguranță motorizate);
10- Senzori de satelit;
11- Sisteme ECU ( Electronic Control Units);
12- Senzori de clasificare a pasagerilor (senzori de greutate);
13- Senzori de viziune;
14- Scaun pentru copii;
15- Părțile din interior;
16- Dispozitive de tip pop -up pentru capotă ;
17- Volan.

1.5.Clienții companiei Joyson Safety Systems
Pornind de la viziunea companiei și anume de a ajunge lider global în siguranța mobilității,
Joyson Safety Systems reprezintă unul dacă nu chiar cel mai important furnizor de sisteme de
siguranță la nivel global pentru clienții din industria automotive și chiar non -automotive din zilele
noastre . Principalii clienți ai companiei sunt și cei mai mari producători de vehicule , dintre care
amintim mai jos:

Fig.1.19.Principalii clienți Joyson Safety Systems

24
Capitolul 2. Sistemul de Management al companiei

2.1.Generalități
Pentru management există o multitudine de definiții din mai multe puncte de vedere
deoarece acesta este întâlnit în toate activitățile umane . Referitor la o organizație, definiția pe care
o consider general valabilă este următoarea: Managementul este știința conducerii reprezentată
de procesele de coordonare a resurselor de care dispune o organizație (umane, materiale,
financiare, informaționale) în scopul atingerii obiectivelor esențiale ale acesteia pentru a realiza
o performanță câ t mai înaltă .
Managerul este acea persoană competentă care trasează liniile direcției unei organizații
asigurând desfășurarea activităților și proceselor acesteia. Mai pe scurt, managerul este
conducătorul unei organizații.
Activitățile pe care le desfășoa ră un manager definesc rolurile pe care le are acesta. Henry
Mintzberg a realizat un studiu din care a descoperit 10 roluri ale managerului pe care le -a împărțit
în 3 categorii, și anume:
1. Roluri INTERPERSONALE:
a) Lider – acest rol presupune trasarea direcțiilor și coordonarea activității
subordonaților;
b) Liant – deținând acest rol, managerul creează și menține relații de cooperare cu
oameni și structuri din interiorul și din afara organizației;
c) Reprezentare – acest rol prezintă mai mult calitatea de si mbol al managerului.
Managerul, prin participarea la diferite evenimente sau întâlniri, în numele firmei,
execută o acțiune.
2. Roluri INFORMAȚIONALE:
a) Monitorizare – implică o examinare a mediului în organizarea culegerii
informațiilor, oportunităților, schim burilor și problemelor care pot să influențeze
într-o oarecare măsura compania ;
b) Diseminare – managerul furnizează informații importante subordonaților;
c) Purtător de cuvânt – acest rol implică legături cu alte persoane din exteriorul
compartimentului pe care îl reprezintă . Aceste legături pot fi în interiorul companie ,
când reprezintă interesele unui grup în fața unui nivel ierarhic superior, sau în
exteriorul acesteia , când prezintă punctul de vedere al companiei vis -a-vis de o
anumită problemă ).

25
3. Roluri DEC IZIONALE:
a) Întreprinzător – managerul are rolul de a căuta noul (oportunități, idei, metode,
tehnici) și de a -l introduce în companie pentru a o conduce către o mai bună
performanță;
b) Stabilizator – managerul trebuie să ia decizii de moment cât mai optime datorită
anumitor factori perturbatori care scot organizația din starea stabilă.
c) Distribuitor – managerul stabilește modul de alocare a resurselor (forță de muncă,
bani, echipamente, timp, etc.) în funcție de obiectivele stabilite în plan;
d) Negociator – managerul este pus deseori în situația de a cântări anumite situații și
de a lua decizii privitoare la diverse negocieri (negocieri de contracte de muncă,
achiziții, fuziuni, contracte diverse, etc.).
Referindu -se la activitățile pe care le desfășoară un manager, Henr y Fayol a fost primul
care a grupat aceste activități în seturi distincte în funcție de direcția și caracterul lor. Pe aceste
seturi de activități grupate, le -a denumit funcții ale managementului. Așad ar, astfel au rezultat cele
cinci funcții ale managementului stabilite de H. Fayol, și anume:
1. Previziunea (planificarea) – este funcția care schițează viitorul organizației și al mediului
în care aceasta își desfășoară activitatea, definind principalele o biective ale organizației și
elaborând prognoze (pentru perioade de la 5 la 10 ani ), planuri (pentru perioade de la 1
lună la 5 ani ) și programe (pentru perioade de p ână la o lun ă) de activitate ce trebuie
parcurse în vederea realizării obiectivelor stabilite ;
2. Organizarea – cuprinde ansamblul proceselor de management prin care are loc
delimitarea și stabilirea proceselor de muncă fizică și intelectuală cu componentele
acestora urma te de gruparea lor pe posturi, formații de muncă și compartimente precum și
alocarea personalului corespunzător pe posturi și diviziuni organizatorice în scopul
realizării cât mai eficiente a obiectivelor previzionate ;
3. Comand a – este funcția care precizeaz ă și influențează cursul optim de acțiune al firmei
materializat în necesar de resurse, obiective și căi de realizare a acestora pentru un anumit
orizont de timp;
4. Conducerea (coordonarea) – este funcția managerială care presupune influențarea și
supravegherea membrilor organizației în vederea îmbunătățirii performanței și realizării
obiectivelor propuse;
5. Controlul – funcție reprezentată de ansamblul proceselor prin care sunt evaluate, măsurate
și comparate performanțele organizației cu standardele și obiectivele inițial stabilite în
vederea reducerii sau eliminării deficiențelor constatate și integrării aspectelor productive .

26
În ceea ce privește procesul de în deplinire a obiectului de activitate al companiei , acesta
implică realizarea unui număr mare de activități. Pentru a înțelege mecanismul intern de
funcționare al unei organizații este necesară gruparea activităților sale într -un mod rațional -logic.
În acest sens, are loc gruparea activităților pe funcții de unde rezultă principalele funcții ale
unei întreprinderi/organizații, și anume:
1. Funcția de cercetare -dezvoltare – este funcția a cărei importanță crește în mod
continuu datorită progresului științific și tehnic în orizontul de timp . Aceasta cuprinde
ansamblul activităților desfășurate de o firmă prin care se studiaz ă, concepe, elaborează
și implementează cadrul tehnic, tehnologic și organizatoric al acesteia.
Compania Joyson Safety Systems exercită această funcție prin următoarele activități pe
care le desfășoară :
 Previzionează funcționarea și dezvoltarea companiei prin elaborarea de proiecte de
strategii și politici materializate în planuri (strategice, tactice, operaționale) și
prognoze;
 Stabilește normele și normativele de consumuri specifice cu resu rsele de care
dispune (aceasta se aplică parțial pentru resursele umane);
 Concepe și asimilează produse noi iar pe cele existente le modernizează (în
concordanță cu cerințele clientului);
 Cercetează și asimilează noile tehnologii pentru roboții pe care îi proiectează,
concep și implementează în hala de producție pentru a crește în eficiență (aici intră
dezvoltarea capacităților de producție);
 Implementează și adaptează noi concepte și tehnici pentru o organizare mai bună.

2. Funcția de producție – cuprinde activitatea de bază a companiei și este formată din
ansamblul proceselor de muncă prin care intrările (resursele) se transformă în ieșiri
(produse finite și deșeuri) și se creează condițiile necesare pentru o bună desfășurarea
a proceselor de producție.
Compania Joyson Safety Systems exercită această funcție prin următoarele activități pe
care le desfășoară:
 Programarea, lansarea și urmărirea producției (se determină cantitățile de produse
ce trebuiesc fabricate în perioade stabilite pe anumite secții/ateli ere/formații de
producție, în anumite condiții, și se urmărește realizarea acestora);

27
 Exploatarea care constă în transformarea obiectelor muncii în produse;
 Controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor și subansamblelor
pe tot fluxul de fabricație, precum și controlul produselor finite potrivit
documentației tehnice;
 Mentenanța utilajelor în vederea menținerii în stare de bună funcționare , precum și
pentru preîntâmpinarea efectelor uzurii acestora;
 Organizarea și controlul producției î n toate aspectele ei (realizarea de produse
calitative, realizarea ritmică a producției, reducerea consumurilor specifice,
optimizarea stocurilor);
 Aplicarea normelor pentru prevenirea poluării mediului înconjurător;
 Producția auxiliară care asigură din re sursele companiei energia (electrică, termică,
aburul, apa, etc.) necesară desfășurării proceselor de producție de bază.

3. Funcția comercială și marketing – este cea care cuprinde majoritatea activităților prin
care compania relaționează cu mediul ambiant. Aceasta este formată din ansamblul
proceselor de aprovizionare, cercetare a pieței și vânzare.
Activitățile principale pe care această funcție le cuprinde și pe care compania Joyson Safety
Systems le desfășoară sunt:
 Aprovizionarea tehnico -materială care cuprinde atribuții de procurare și gestionare
a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producție și a altor necesități
materiale pentru realizarea producției;
 Desfacerea (vânzarea) care cuprinde procese prin care se asigură vânzarea
produselor p recum și distribuția acestora către clienți;
 Marketing -ul care se ocupă cu activități de cercetare a pieței pentru a da direcții
clare de dezvoltare a producției în sensul creșterii eficienței companiei.

4. Funcția financiar -contabilă – este formată din ansamblul proceselor prin care se
asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor companiei precum și
evidența valorică a mișcării întregului patrimoniu al acesteia.
Activitățile care definesc această funcție și pe care compania Joyson Safety Systems le
desfășo ară sunt următoarele:

28
 Activitatea financiară care cuprinde procese de planificare și execuție financiară
prin care se identifică și se obțin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor
firmei;
 Conta bilitatea cu ajutorul căreia se înregistrează și se ține evidența valorică a
resurselor materiale, umane și financiare ale companiei;
 Controlul financiar de gestiune cu ajutorul căruia se verifică respectarea normelor
legale privitoare la valorile materiale și banești ale companiei;
 Calcularea costurilor și a prețurilor;
 Analize economico -financiare.

5. Funcți a de resurse umane (personal) – este formată din ansamblul proceselor prin
care se asigură resursele umane necesare unei bune funcționări a companiei.
Printre activitățile care însume ază această funcție și pe care compania Joyson Safety
Systems le desfășoară, se numără:
 Determinarea necesarului de forță de muncă;
 Recrutarea și selectarea personalului care se realizează de compania însăși,
responsabilitate ce revine departamentului de r esurse umane;
 Încadrarea și evidența personalului ;
 Elaborarea sistemului de remunerare a personalului care se face periodic în
concordanță cu filozofia și politicile companiei, ținându -se cont într -o oarecare
măsură și de ce există pe piață în acest domeni u;
 Întocmirea planului de carieră pentru personalul angajat pentru a identifica limitele
în competența fiecăruia;
 Elaborarea de programe pentru pregătirea și perfecționarea personalului care se
face în funcție de caracterizarea anuală și planul de carieră al angajaților, precum și
în funcție de bugetul alocat;
 Aprecierea și promovarea personalului în funcție de rezultatele obținute ca sumă a
eforturilor muncii depuse.
Revenind la funcțiile manageriale, exercitarea acestora la nivelul fiecărei organizații
necesită proiectarea sistemului de management al organizației care are la bază respectarea
cerințelor impuse de anumite principii, norme și reguli.

29
Sistemul de management al organizației este reprezentat de ansamblul elementelor cu
caracter organizatoric, decizional, informațional și motivațional cu ajutorul cărora se realizează
procesele de management care iau direcția asigurării unei performanțe cât mai ridicate.
Proiectarea propriu -zisă a sistemului de management necesită o cunoaștere și o evaluare a
elementelor specifice funcționării unei organizații, cum ar fi: profilul organizației, dimensiunile,
numărul de angajați, resursele de care dispune, poziția organizației pe piață, etc.
2.2.Componentele Sistemului de Management al companiei
Făcând abstracție de aspectele particulare în funcționarea unei organizații, sistemul de
management cuprinde următoarele componente:
1. Subsistemul organizatoric
2. Subsistemul informațional
3. Subsistemul decizional
4. Subsistemul de metode și tehnici de management (metodologic)
5. Alte elemente ale sistemului de management.
Subsistemul organizatoric este reprezentat de ansamblul elementelor de natură
organizatorică care asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționarea proceselor de muncă
pentru realizarea obiectiv elor previzionate. Acesta cuprinde:
– Organizarea formală – care cuprinde elemente de organizare ale firmei stabilite de către
manageri prin regulamentul de organizare și funcționare (ROF), organigrame, descrieri de
funcții și posturi (fișa postului). Aceasta se împarte în organizarea structurală (posturi,
funcții, niveluri și ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice) și în
organizarea procesuală ( funcțiuni, activități, atribuții, sarcini).
– Organizarea informală – se regăsește în tot grupul de elemente și interacțiuni umane cu
caracter organizatoric, prin faptul că se manifestă spontan și natural între componentele
organizației. Acesta cuprinde: grupuri informale, relații informale, norme de grup.
Subsistemul informațional este reprezentat de ansamblul de date, informații, fluxuri și
circuite informaționale, proceduri și mijloace de tratare a informațiilor ce contribuie la
fundamentarea, adoptarea și aplicarea deciziilor în direcția realizării obiectivelor propuse . Mai pe
scurt, subsistemul informațional (de legătură) are rolul principal de a asigura conexiunea
informațională între subsistemul decizional (de conducere) și cel operațional (condus).
Subsistemul informațional îndeplinește trei funcții principale, și anume:

30
a) Funcția decizională – cu ajutorul căreia se asigură elementele informaționale
necesare fundamentării și adoptării deciziilor;
b) Funcția operațională – care asigură suportul informațional necesar inițierii
acțiunilor care sunt solicitate de aplicarea deciziilor;
c) Func ția de documentare – prin care se asigură îmbogățirea și actualizarea bazei de
date și informații din cadrul firmei.
O parte foarte importantă a subsistemului informațional este reprezentată de subsistemul
informatic care ocupă din ce în ce mai mult ”teren ”. Subsistemul informatic se ocupă cu
prelucrarea automată a datelor, care prin utilizarea unor metode și tehnici logice specifice,
transformă datele de intrare în date de ieșire pe care le interpretează și le oferă decidentului.
Subsiste mul decizional desemnează ansamblul deciziilor elaborate, adoptate și aplicate în
cadrul firmei în direcția îndeplinirii obiectivelor previzionate.
În cadrul unei organizații, vorbim în mare parte de decizii manageriale a căror aplicare
influențează starea, comportament ul și acțiunile cel puțin ale unei alte persoane înafara
decidentului.
Funcțiile principale ale subsistemului decizional sunt:
a) Direcționarea procesului dezvoltării de ansamblu a organizației și a componentelor
acesteia;
b) Armonizarea activităților desfășura te de personalul organizației;
c) Declanșarea acțiunilor desfășurate de personal la nivelul organizației și al componentelor
acesteia.
Subsistemul de metode și tehnici de management cuprinde ansamblul de metode și
tehnici utilizate în conceperea și exercitare a proceselor manageriale ale organizației.
Metoda de management este o modalitate managerială cu faze și procese foarte bine
definite care facilitează realizarea procesului managerial și eficientizează munca managerilor.
Tehnica de management este formată dintr -un ansamblu de reguli și procedee specifice
care dau soluții concrete pentru problemele care decurg din procesul managerial.
Metodele de management care se aplică organizațiilor sunt următoarele:
– Managementul prin obiective – prin care se definesc obiectivele organizației făcându -se o
legătură între îndeplinirea acestor obiective și recompensele sau sancțiunile pentru
persoanele direct implicate. Obiectivele sunt de două tipuri: individuale și de grup ;

31
– Managementul prin cost uri – în acest caz, se calculează exact toate costurile dintr -o firmă
și se întocmește un plan de reducere a acestora. Prin această metodă se încearcă eliminarea
costurilor inutile la toate nivelurile dintr -o firmă. Este cea mai utilizată metodă pe timp de
criză ;
– Managementul proiectelor – este metoda cu durată de acțiune limitată, ea fiind legată de
perioada de implementare a respectivului proiect. Instrumentele utilizate în cadrul acestei
metode sunt graficul GANTT, metoda drumului critic, metoda PERT. El ementele de bază
cu care operează managementul de proiect sunt obiectivele, activitățile, resursele și
responsabilii alocați fiecărei activități ;
– Managementul de produs – este cel prin care se atribuie sarcinile și responsabilitățile
pentru fabricarea și comercializarea unui produs sau a unui grup de produse dintr -o firmă.
Scopul acestui tip de management este profitabilitatea maximă pentru produsul respectiv ;
– Managementul prin bugete – care are ca principală preocupare gestionarea buge tului de
venituri și cheltuieli dintr -o firmă. Bugetul de venituri și cheltuieli este un instrument
financiar și managerial întocmit, de obicei, pe un an sau pe un anumit tip de proiect.
Bugetul se întocmește, cel mai des, în două moduri,și anume: pe baza bugetului anului
trecut (bugetul incremental) sau pornind de la zero (bugetul în bază zero) ;
– Managementul prin excepție – este metoda prin care managerul se concentrează pe
elementele cheie care măresc competitivitatea organizației , lăsând celelate elemente pe
planul al doile a;
– Managementul participativ – în acest caz, procesul de management este exercitat de către
grupuri diferite cum ar fi proprietarii, managerii sau angajații. Se utilizează în special în
firmele publice care lucrează în interesul unor grupuri mari de oameni.
Printre metodele de management pe care compania Joyson Safety Systems le -a aplicat și
le aplică cel mai des se numără managementul prin obiective, managementul prin costuri și
managementul proiectelor.
Tehnicile de management întâlnite în organizaț ii sunt următoarele:
– Tehnica diagnosticării – care este defapt, o analiză a stării actuale a unei organizații pentru
a lua cele mai bune decizii privind viitorul acesteia. Cea mai utilizată tehnică de
diagnosticare este Analiza SWOT ;
– Ședința – este o întâl nire între trei sau mai multe persoane care au interese comune și unde
principalul mijloc de rezolvare a problemelor este comunicarea. Exi stă două tipuri de
ședințe: informative și de decizie ;

32
– Delegarea – constă în atribuirea temporară de către manageri a unor sarcini proprii către
un subordonat. Odată cu atribuirea sarcinilor, subordonatului i se acordă anumite
responsabilități specifice. Este obligatorie o verificare intermediară a modului de
îndeplini re a respectivelor sarcini. Responsabilitatea finală, revine tot managerului și nu
subordonatului ;
– Tabloul de bord – este format din mai multe informații curente prezentate într-o formă
predefinită care se referă la principalele atribuții ale organizației, rezultatele organizației și
la factorii care condiționează realizarea acestor activități;
– Tehnici speciale de stimulare a creativității – acestea sunt brainstorming -ul, metoda
Delphi, metoda focus grupului.
Compania Joyson Safety Systems realizează zilnic ședințe pe fiecare departament mai mult
în scop informativ decât decizional. De asemenea, în situațiile în care apar probleme mai dificile,
managementul de vârf apelează la tehnicile speciale de stimulare a creativității , axându -se pe
brainstorming.
Alegerea unei metode sau tehnici de management se face în funcție de necesitățile unei
organizații și în funcție de condițiile concrete ale acesteia. În aceste situații, este foarte important
ca managerului să se inoveze și să se adapteze cât mai bine posi bil.
2.3.Structura organizatorică a companiei
Revenind la subsistemul organizatoric, structura organizatorică, ca parte a subsistemului
organizatoric respectiv a organizării formale , cuprinde ansamblul persoanelor, posturilor și
compartimentelor, modul în care aceste sunt constituite și grupate, precum și legăturile care se
stabilesc între acestea orientate în direcția și sensul realizării obiectivelor prestabilite ale firmei.
Structura organizatorică a unei firme, abordată sistemic, cuprinde în ansamblul ei
componentele și relațiile organizatorice.
Componentele primare ale structurii organizatorice
1. Postul – reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică care cuprinde ansamblul
de obligații, sarcini, competențe și responsabilități care sunt atribuit e unei persoane
angajate în cadrul firmei spre exercitare.
2. Funcția – cuprinde ansamblul atribuțiilor și sarcinilor de același tip din punct de vedere al
naturii și complexității lor care sunt desemnate unui angajat în mod regulat. Funcțiile pot
fi de două tipuri:

33
 funcții de conducere – cărora le revin competențe mai largi la nivel de firmă,
autoritate, responsabilitate și atribuții de coordonare a activităților;
 funcții de execuție – caracterizate de competențe și răspunderi limitate la activitatea
proprie.
3. Compartimentul – este o unitate organizatorică cu o structură mai complexă care
grupează persoane care execută permanent munci precis determinate, omogene sau
complementare și care sunt subordonate aceluiași cadru de conducere. Compartimente
sunt:
 operați onale – în care se fabrică și se vând produse/servicii (secții și ateliere de
producție);
 funcționale – în care se pregătesc deciziile ce urmează a fi luate la nivelurile medii
și superioare de conducere.
4. Relațiile organizatorice – relevă raporturi între componentele organizatorice prin
reglementări oficiale. Relațiile organizatorice sunt de 3 tipuri:
 relații de autoritate – existente între compartimentele care se află pe niveluri
ierarhice diferite;
 relații de cooperare – stabilite între compartimentele s ituate pe același nivel
ierarhic;
 relații de control – formate între compartimentele specializate de control și celelalte
compartimente din cadrul companiei ;
 relații de reprezentare – stabilite între reprezentanții împuterniciți ai firmei și
reprezentanții diferitelor organizații profesionale, sindicale, persoane fizice sau
juridice din afara firmei.
5. Ponderea ierarhică – reflectă numărul de persoane care se află sub conducerea nemijl ocită
a unui manager.
6. Nivelul ierarhic – definește poziția pe care o ocupă compartimentele situate pe liniile
ierarhice, aflate la aceeași distanță ierarhică față de managementul de vârf.
Pentru proiectarea unei structuri organizatorice este necesar a se cunoaște și studia foarte
bine obiectivele firmei, procesele care se desfăsoară pentru realizarea lor, precum și elementele
sale constitutive.
Pentru structura organizatorică a unei firme , descrierea funcționării și instrucțiunile pentru
delimitarea și repartizarea sarcinilor, atribuțiilor, competențelor și responsabilităților între posturi,
funcții și compartimente se realizează prin:

34
 Organigramă;
 Regulamentul de Organizare și Funcționare;
 Descrierea postului.
2.3.1.Organigrama companiei Joyson Safety Systems
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice formale a unei
organizații, cu ajutorul căreia se pune în evidență modul de grupare a posturilor, a
compartimentelor ș i a relațiilor dintre acestea pe diferite niveluri ierarhice. Aceasta este un
instrument foarte important pentru organizație.
Organigramele diferă de la o companie la altă în funcție de caracteristicile lor constructive,
aceste fiind de mai multe tipuri.
Organigrama companiei S.C. Takata Romania S.R.L. este una relativ simplă în forma
prezentată mai jos deoarece este structurată pe departamentele de bază care cuprind
compartimentele de bază . În prezenta organigramă, r elațiile de autoritate sunt stabilite î ntre
managerul general și managerii departamentelor de bază, precum și între aceștia din urmă și
subordonații lor. Relațiile de cooperare sunt stabilite spre exemplu între compartimentul de
Proiectare Echipamente și Mentenanță sau între Aprovizionare, Distribuție și Depozit.

Fig.2.1.Organigrama companiei Joyso n Safety Systems – Arad

2.4.Analiza SWOT a companiei Joyson Safety System s
Analiza SWOT / ADOP (Strenghts – Avantaje / Puncte tari; Weaknesses – Dezavantaje /
Puncte slabe; Opportunities – Oportunități; Threats – Pericole) este o metodă importantă de analiză
managerială pentru com panie prin care se analizează mediul intern și mediul extern al acesteia, cu
evidențarea punctel or tari și slabe ale companiei, asociate cu oportunitățile și amenințările
existente la un moment dat pe piață.
Avantajele și dezavantajele se referă la mediul intern aferent companiei, iar oportunitățile
și amenințările se referă la mediul extern.
Analiza SWOT este, cu alte cuvinte, un instrument al planificării strategice cu ajutorul
căruia se generează anumite direcții de acțiune strategică capabile să determ ine realizarea unor
performanțe superioare în viitorul apropiat.
Avantajele / punctele tari sunt acei factori care fac ca o organizație să fie competitivă în
raport cu concurența. Punctele tari pot lua forma unor produse sau servicii pentru care compania
are un avantaj competitiv, sau deținerea strategică a unor resurse în plus față de concurență. În
esență, punctele tari sunt resurse, capacități și competențe de bază pe care organizația le are în
posesie și pe care le poate utiliza în mod eficient pentru a-și atinge obiectivele de performanță.
Dezavantaje le / puncte le slabe reprezintă limitări sau defecte în cadrul organizației, care
o vor restricționa în realizarea obiectivelor sale .
Oportunităț ile includ orice perspectiv ă favorabilă în mediul organizației, precum o
tendință, o piață, o schimbare sau o nevoie neidentificată, care susține cererea pentru un produs
sau serviciu și permite organizației să -și consolideze poziția concurențială.
Pericole le / amenințări le includ or ice situație nefavorabilă, tendință sau modificare
iminentă în mediul organizației, care este dăunătoare sau pune în pericol capacitatea companiei de
a concura pe piață. Aceasta poate lua forma unei bariere, a unei constrângeri, sau orice altceva care
ar putea cauza probleme, daune sau prejudicii organizației.
Pentru analiza SWOT se iau în considerare următorii șapte factori strategici : puterea
managerială, resurse financiare, resurse umane, resurse materiale, inginerie și producție,
promovare și cultura or ganizațională.
Fiecare dimensiune a analizei SWOT (avantaje, dezavantaje, oportunități și pericole ) va
conține analiza companiei pe cei șapte factori strategici .

37
Tabel. 2.1.Analiza SWOT a companiei Joyson Safety Systems ( S.C. Takata Romania S.R.L. )
Puncte tari Puncte slabe
1. Joyson Safety Systems este unul
dintre liderii pieței globale de sisteme
de siguranță auto;
2. Implicarea activă a echipelor de
management în activitățile de
cercetare ;
3. Interesul managerilor pentru
continua perfecționare a
angajaților , prin propunerea
diferitelor programe de training;
4. Creșterea semnificativă a vânzărilor
în fiecare an ;
5. Costuri reduse cu mentenanța
datorită faptului că roboții sunt
proiectați și realizați de către propriul
departament de Mașini – Design;
6. Adaptare ușoară l a cerințele pieței;
7. O bună motivare a personalului cu
studii superioare ;
8. Creșterea de la an la an a numărului
de angajați (în ultimii 5 ani);
9. Prezintă o gamă diversificată de
produse ;
10. Utilaje de producție din ce în ce mai
performante datorită activității
intense de cercetare -dezvoltare;
11. Proces de fabricare corect și riguros ;
12. Oferirea de locuri de practică pentru
studenți;
13. Parteneri ate cu mediul universitar și
pentru diferite evenimente ;
14. Deține certificate de asigurare a
calității ;
15. Prezența la nivel global ferește
compania de crize economice și
tensiuni politico -sociale locale;
16. Cultura organizațională favorizează
productivitatea sistematică a
produselor ;
17. Cultura corporatistă este bine
înrădăcinată;
18. Tradiție puternică , fiind o companie
cu o vechime mare pe piața din
România, dar și pe piața globală.

1. Viteza mai scăzută de reac ție
decizională la modific ările produse în
mediul intern;
2. Fluctuații de personal ;
3. Resurse limitate pentru pregătirea și
perfecționarea personalului ;
4. Număr insuficient de personal
calificat ;
5. Risc de pierderi majore în cazul unor
procese nerealizate în mod
corespunzător prin respectarea
standardelor ;
6. Scăderea cu 3% a marjei profitului
net;
7. Creșterea nivelului datoriilor în
ultimul an față de cel precedent;
8. Schimbări survenite în urma
avansului tehnologic ;
9. O nevoie de extindere a spațiului de
depozitare /spațiu de depozitare
aproape insuficient ;
10. Ponderea relativ redusă a produselor
noi si modernizate ;
11. Cerințe în vederea creșterii nivelului
de salarizare ;
12. Preferinț ă a angajării prin recrutare
internă care imp iedică infuzia de
„sânge proaspăt” și promovarea de
idei avangardiste.

38
Oportunități Amenințări
1. Obținerea de finanțări pentru a face
cât mai multe investiții ;
2. Subvenționarea mai multor proiecte
importante ;
3. Subvenții de la bugetul statului;
4. Posibila colaborare cu diverse
companii de recrutare ;
5. Industrie automotive în creștere :
dezvoltare de produse noi, creșterea
cererii ;
6. Forță de muncă ieftină ;
7. Interesul tot mai mare al
studenților /persoanelor tinere de a
lucra în această companie ;
8. Extinderea rețelei de parteneri și
companii aliate ;
9. Posibilități de extindere : construcția
unui nou depozit, crearea mai multor
fabrici , etc.;
10. Noi furnizori de resurse materiale
care pot fi mai ieftin i;
11. Cheltuieli mai mici cu amortizările;
12. Reducerea costurilor cu producția
fără a avea vreun efect negativ asupra
calității produselor ;
13. Creșterea capacității de producție ;
14. Automatizarea liniilor de fabricație ;
15. Posibilitatea modernizării
laboratoarelor de cercetare unde se
proiectează și cercetează produsele ;
16. Investiții în vederea un or roboți
industriali mai performan ți;
17. Reducerea taxelor vamale .

1. Riscul schimbării dese a conducerii
firmei ;
2. Nivelul comisioanelor practicate de
bancă funcție de durata de acordare a
creditului ;
3. Migrația forței de muncă, recesiunea
populației ;
4. Criza de personal de muncă
calificat ;
5. Dezvoltarea rapidă a trendurilor în
industrie , a așteptărilor și nevoilor
clienților ;
6. Competiție intens ă pe piața globală
din industria automotive;
7. Modificări în politicile țărilor de
unde se importă unele dintre materiile
prime ;
8. Posiblitatea unor atacuri cibernetice
asupra sistemului informatic al
companiei;
9. Creșterea costurilor cu materia
primă ;
10. Apariția unor reglementă ri
legislative sau normative restrictive
cu impact nefavorabil;
11. Transportul în condiții neconforme
ar putea periclita calitatea materiei
prime ;
12. Schimbări în urma avansului
tehnologic ;
13. Risc de defecțiuni tehnice care pot
cauza pierderi;
14. Creșterea nivelului de salarizare ;
15. Sistemul motivațional poate să fie
neadecvat în conformitate cu volumul
muncii și complexitatea activitățiilor ;
16. Schimbări legislative dese.

Evaluarea factorilor interni (EFI) și factorilor externi (EFE)
Se realizează prin parcurgerea următoarelor etape:
a) se alcătuiesc două liste cu factorii j : prima listă cuprinde punctele tari și slabe (FI) iar a
doua listă cuprinde oportunitățile și amenințările (FE);

39
b) se atribuie câte un coeficient de importanță subunitar fiecărui f actor din listă astfel încât
suma tuturor suma tuturor coeficienților asignați să fie egală cu 1. Avem următoarea relație:
𝛿𝑗∈[0,1]; ∑𝛿𝑗=1
c) pentru fiecare factor se stabilește impactul cu ajutorul următoarelor note:
 Nj =1 – foarte slab ;
 Nj =2 – slab;
 Nj =3 – forte ;
 Nj =4 – excepțional .
De exemplu:
 FI → 4 dacă FI – avantaj major;
1 dacă FI – slăbiciune minoră.
 FE → 4 dacă FE – oportunități mari;
1 dacă FE – pericole grave.
d) pentru fiecare listă se realizează punctajul ponderat (suma produselor):
𝑃=Σ𝛿𝑗𝑁𝑗
e) punctajul ponder at al primei liste (FI) reprezintă ordonata graficului SWOT iar cel al celei
de-a doua liste reprezintă abscisa graficului.
Pe baza aces tei evaluări , se identifică în care dintre cele patru cadrane se încadrează
compania. Cele patru cadrane sunt următoarele:
I. Strategii de creștere ;
II. Strategii propulsive în condiții de risc ;
III. Strategii de restrângere ;
IV. Strategii de depășire a sl ăbiciunilor .

Fig.2.2.Cadranele strategiilor de dezvoltare a afacerii ;
Sursa:G.Proștean, Bazele Mangementului

40
La întocmirea celor două liste pentru evaluarea factorilor interni și externi ai companiei , am ales
câte cinci factori pentru fiecare din cele patru grupe ale analizei SWOT.
Tabel.2. 2.Evaluarea factorilor interni și externi
Lista 1 – Factori Interni Lista 2 – Factori Externi
𝛿𝑗𝑁𝑗
𝛿𝑗𝑁𝑗
1.Joyson Safety Systems este
unul dintre liderii pieței
globale de sisteme de siguranță
auto; 0.1×3 1.Industrie automotive în
creștere: dezvoltare de produse
noi, creșterea cererii ; 0.11×4
2.Interesul managerilor pentru
continua perfecționare a
angajaților ; 0.03×3 2.Noi furnizori de resurse
materiale care pot fi mai ieftini ; 0.04×3
3.Creșterea semnificativă a
vânzărilor în fiecare an; 0.3×4 3.Reducerea costurilor cu
producția fără a avea vreun
efect negativ asupra calității
produselor ; 0.1×4
4.Creșterea de la an la an a
numărului de angajați ; 0.14×3 4.Posibilități de extindere –
crearea mai multor fabrici ; 0.05×3
5.Utilaje de producție din ce în
ce mai performante datorită
activității intense de cercetare –
dezvoltare;
0.1×4 5.Automatizarea liniilor de
fabricație ; 0.25×4
6. Fluctuații de personal ; 0.05×1 6.Migrația forței de muncă,
recesiunea populației;
0.07×2
7.Resurse limitate pentru
pregătirea și perfecționarea
personalului;
0.03×2 7.Dezvoltarea rapidă a
trendurilor în industrie , a
așteptărilor și nevoilor
clienților ; 0.16×1
8.O nevoie de extindere a
spațiului de depozitare;
0.15×2 8.Competiție intensă pe piața
globală din industria
automotive ; 0.14×2
9. Creșterea nivelului datoriilor
în ultimul an față de cel
precedent ; 0.07×2 9.Posiblitatea unor atacuri
cibernetice asupra sistemului
informatic al companiei;
0.03×2
10. Preferință a angajării prin
recrutare internă care
impiedică infuzia de „sânge
proaspăt” și promovarea de
idei avangardiste . 0.03×2 10.Apariția unor reglementări
legislative sau normative
restrictive cu impact
nefavorabil . 0.05×2
𝑃=Σ𝛿𝑗𝑁𝑗
3.02 𝑃=Σ𝛿𝑗𝑁𝑗
2.85

41

Fig.2 .3.Matricea de evaluare SWOT
În urma întocmirii celor două liste și a analizei factorilor principali aleși, compania Joyson
Safety Systems se situează în primul cadran SWOT corespunzător șanselor de creștere.
Acest prim cadran se bazează pe strategii de creștere care pot fi fuzionări și achiziții de
firme (pașnic/forțat), dezvoltarea și diversificarea producției precum și alte direcții care conduc la
creșterea și bunăstarea c ompaniei.
Tabel.2.3. Matricea SWOT și direcțiile strategice de tip:max -max, min -max, max -min și min -min
Avantaje/puncte tari
1.Utilaje de producție din ce
în ce mai performante
datorită activității intense de
cercetare -dezvoltare;

6.Adaptare ușoară la
cerințele pieței;
Dezavantaje/puncte slabe
3.Resurse limitate pentru
pregătirea și perfecționarea
personalului;
6.Scăderea cu 3% a marjei
profitului net;

Oportunități
12.Reducerea costurilor cu
producția fără a avea vreun
efect negativ asupra calității
produselor;

14.Automatizarea liniilor de
fabricație; Strategii SO (max -max)
A1-O13: desfășurarea
intensă de activități
îndreptate către domeniul de
cercetare -dezvoltare prin
care se pot proiecta și
implementa linii de fabricație Strategii WO (min -max)
O12-D6: realizarea unor
analize amănunțite a valorii
produselor fabricate în
vederea reducerii costurilor
cu procesele de fabricație
fără a periclita calitatea 00.511.522.533.54
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4

42
automatizate care dau un
randament mai bun;

produselor, având ca
finalitate o eficientizare a
producției reflectată prin
creșterea profitului;
Amenințări
4.Criza de personal de muncă
calificat;
5.Dezvoltarea rapidă a
trendurilor în industrie, a
așteptărilor și nevoilor
clienților; Strategii ST (max -min)
A5-O14: acordarea unei
atenții deosebite în sensul
documentării cu privire la
viitorul industriei automotive
și urmăririi tendițelor pieței
pentru a putea realiza
previziuni cât mai reale și
actuale care să contribuie
într-o mare măsură la
ușurarea procesului de
adaptare al companiei la
cerințe le pieței;

Strategii WT (min -min)
A4-D3 : investiții în
programe de training pentru
angajați pentru a fi capabili
să își îndeplinească sarcinile
de bază iar mai apoi să -și
asume noi resposabilități
când este cazul .

Unul dintre principalele avantaje ale companiei Joyson Safety Systems este faptul că
dispune de ateliere în care se concep, proiectează, realizează și implementează echipamentele
industriale pentru producție de către proprii ingineri angajați. În felul ace sta se reduc o parte din
costurile pe care le -ar putea genera dacă ar fi cumpărate integral de la alte companii specializate.
Dacă vorbim de dezavantaje, unul dintre cele mai importante pe care compania le prezintă
este spațiul pentru depozitare și pentru producție. Prin extinderea acestor spații , organizarea
producției și a activităților logistice ar fi mult bună și ar permite mai multe schimbări aliniate la
trendurile din industrie.
În ceea ce privește oportunitățile, compania Joyson Safety Systems prin parteneriatele cu
mediul universitar și prin ofertele de practică pe care le oferă studenților , își poate găsi cu mai
mare ușurință forța de muncă de care are nevoie. De asemenea, există posibilitatea încheierii de
contracte cu furnizori mai ieftini de mat erie primă.
Printre amenințările care ar putea afecta într-o măsură mai mare compania ar migrația
accentuată a forței de muncă precum și a pariția unor reglementări legislative sau normative
restrictive c are au impact nefavorabi l asupra activității desfășu rate de companie.

43
Capitolul 3. Analiza Economico -Financiară

3.1.Evoluția principalilor indicatori economici
Tabel 3.1.Principalii indicatori economici – evoluție pe 5 ani
An 2013 2014 2015 2016 2017
Cifra de
Afaceri
(RON) 1,683,160,358 1,978,144,756 2,269,669,664 2,572,562,638 2,749,498,310
Profit net
(RON) 67,735,700 97,794,133 – 96,438 112,811,756 48,043,635
Venituri
(RON) 2,172,769,481 2,011,766,999 2,354,053,338 2,623,383,589 2,871,236,608
Cheltuieli
(RON) 2,086,914,307 1,895,418,526 2,321,974,152 2,480,000,879 2,808,754,193
Marja de
profit (%) 4.02 4.94 0 4.39 1.75
Nr. mediu
de angajați 3,782 4,103 4,209 4,347 4,830

Fig.3.1.Evoluția cifrei de afaceri pe ultimii 5 ani
În ultimii cinci ani, compania S.C. Takata Romania S.R.L. s-a bucurat de o crește destul
de considerabilă a vânzărilor ceea ce ne arată că, compania are potențial în amplificarea lor și în
consolidarea poziției sale pe piață . Cea mai mare creștere din ultimii cinci ani a fost realizată între
anii 2015 -2016 înregistrată cu 302,892,974 RON iar cea mai mică creștere a fost realizată între
anii 2016 -2017 înregistrată cu 176,935,672 RON. Asupra acestei dinamici acționează o mulțime
de factori dintre care cei mai importanți sunt: volumul cererilor, concu rența și capacitatea
companiei de a -și onora comenzile.
1,683,160,3581,978,144,7562,269,669,6642,572,562,6382,749,498,310
2013 2014 2015 2016 2017Cifra de Afaceri (RON)

44

Fig.3.2.Evoluția profitului net pe ultimii 5 ani
Din figura de mai sus putem observa că profitul net al companiei Takata Romania S.R.L.
prezintă fluctuații destul de mari în fiecare an. Anul 2015 a reprezentat pentru companie un an cu
mari slăbiciuni din punct de vedere financiar, înregistrând o pierdere de 96,438 RON. În ultimii
doi ani, profitul net a avut cea mai mare fl uctuație scăzând cu 53.17% în ultimul an, față de
precedentul. Această scădere se datorează împrumuturilor efectuate precum și investițiilor
realizate în ultimul an.

Fig.3.3.Evoluție venituri – cheltuieli
În cele ce privesc veniturile și cheltuielile, se poate observa că acestea sunt apropiate ca
valoare, fiind necesară o optimizare a cheltuielilor pentru a elimina riscul apariției pierderilor.
67,735,70097,794,133
-96,438112,811,756
48,043,635
2013 2014 2015 2016 2017Profit net (RON)2,172,769,481
2,011,766,999
2,354,053,338
2,623,383,589
2,871,236,6082,086,914,307
1,895,418,526
2,321,974,152
2,480,000,879
2,808,754,193
2013 2014 2015 2016 2017VENITURI -CHELTUIELI (RON)
Venituri (RON) Cheltuieli (RON)

45

Fig.3.4.Evoluția marjei de profit
Marja de profit a companiei S.C. Takata Romania S.R.L. a înregistrat o scădere de până la
0% în anul 2015, ceea ce înseamnă că firma a fost 0% profitabilă în acea perioadă. O scădere
observăm și în perioada 2016 -2017, care ne semnalează faptul că firma prezintă semne de
instabilitate. Totuși, d upă acea scădere bruscă, în următorul an, firma a reușit să se redreseze
ajugând la o marjă de profit de 4.39%.

Fig.3.5.Evoluția numărului mediu de angajați
Din figura de mai sus, se remarcă o evoluție ascendentă a numărului de angajați a
companiei S.C. Takata Romania S.R.L. Cea mai mare creștere este înregistrată în anul 2017 când
compania a angajat 483 de persoane în plus față de anul 2016. Analizând perioada 2013 -2015,
remarcăm faptul că numărul de angajați a crescut cu peste 1,000 de persoane. Faptul că numărul
de angajați crește de la an la an sugerează că, compania are capacitatea de a se dezvolta .
4.024.94
04.39
1.75
2013 2014 2015 2016 2017Marja de profit (%)
3,7824,103 4,2094,3474,830
2013 2014 2015 2016 2017Nr. mediu de angajați

46
3.2.Analiza Diagnostic a firmei S.C. Takata Romania S.R.L.
Analiza diagnostic constituie una din principalele acțiuni de măsurare a performanței unei
întreprinderi și de identificare a cauzelor pentru deficitelele de performanță, care ajută prin acestea
la găsirea celor mai eficiente soluții de creștere a perform anțelor.
Pentru a realiza analiza diagnostic a companiei S.C. Takata Romania S.R.L., vom folosi
modelul de diagnosticare CEMATT . Acest model este conceput ca un instrument de diagnosticare
a stării unei societăți comerciale din punct de vedere al mai multo r criterii, având ca scop stabilirea
opțiunilor în ceea ce privește soluțiile și planurile strategice pentru o orientare cât mai bună a
firmei în situația actuală în care se află.
Pentru a obține o mai bună sistematizare a analizelor și investigațiilor fă cute, criteriile după
care se realizează analiza diagnostic CEMATT au fost grupate pe șase direcții de analiză. Aceste
direcții de analiză pot fi corelate cu subsi stemele sistemului general de management al unei
întreprinderi .
Direcțiile de analiză folosite în cadrul modelului sunt:
 DAD 1 – Managementu l financiar ;
 DAD 2 – Adaptare la cerințele pieței ;
 DAD 3 – Managementul tehnic și de producție ;
 DAD 4 – Managementul calității ;
 DAD 5 – Managementul general ;
 DAD 6 – Managementul resurselor umane .
În continuare vom analiza compania S.C. Takata Romania S.R.L. sub numele Joyson
Safety Systems, din punctul de vedere a două direcții de analiza diagnostic și anume DAD1 și
DAD3, pe care le considerăm de principală importanță.
3.2.1.Direcția de analiză 1 (DAD 1 – Situația financiară )
Direcția de analiză a situației financiare are scopul de a evalua echilibrul dintre resursele
financiare și utilizările tehnice în cadrul întregii întreprinderi.
La această analiză intră în calcul resursele interne și externe ale organizației precum și
totalitatea utilizării lor în cadrul ciclului de schimb.
De asemenea, această analiză are la bază evoluția în timp a unui set de raporturi specifice
echilibrului financiar al organizației. Pentru aceasta vom lua în considerare e voluția pe ultimii trei
ani a companiei S.C. Takata Romania S.R.L.

47
Tabel 3.2.Rezultate financiare relevante pentru DAD1
Nr.crt. Explicatii 2015 2016 2017
1 Cifra de afaceri RON
2,269,669,664 RON
2,572,562,638 RON
2,749,498,310
2 Capitaluri proprii RON
251,836,770 RON
350,394,620 RON
574,243,345
3 Total venituri RON
2,354,053,338 RON
2,623,383,589 RON
2,871,236,608
4 Venituri din exploatare RON
2,269,669,664 RON
2,572,562,638 RON
2,749,498,310
5 Alte venituri (financiare sau
extraordinare) RON
– RON
– RON
–
6 Total datorii RON
325,830,859 RON
322,425,863 RON
386,742,669
7 Fondul de participare al
salaria ților la profit RON
– RON
– RON
–
8 Provizioane pentru riscuri și
cheltuieli RON
111,443,902 RON
60,952,097 RON
70,633,020
9 Datorii financiare și asimilate RON
325,830,859 RON
322,425,863 RON
386,742,669
10 Impozitul pe profit RON
– RON
18,049,881 RON
7,686,982
11 Profit brut RON
32,079,186 RON
143,382,710 RON
62,482,415
12 Rezultatul net al exerci țiului RON
(-)96,438 RON
112,811,756 RON
48,043,635
13 Active circulante RON
483,965,860 RON
529,085,314 RON
682186180
14 Active imobilizate RON
203,935,885 RON
208,146,915 RON
358,428,715
15 Amortiz ări și provizioane RON
203,443,902 RON
174,952,097 RON
227,633,020
16 Cheltuieli cu personalul RON
161,926,583 RON
206,215,937 RON
258,127,564
17 Total credite bancare RON
10,056,482 RON
10,969,203 RON
12,102,431
18 Obliga ții curente RON
84,526,127 RON
92,594,361 RON
104,829,607
19 Alte împrumuturi și datorii
financiare RON
87,251,930 RON
91,624,118 RON
99,053,190
20 Stocuri imobilizate RON
2,058,647 RON
990,513 RON
1,145,683
21 Stocuri de produse finite RON
34,965,347 RON
27,485,322 RON
21,568,023
22 Stocuri totale RON
168,452,110 RON
172,581,477 RON
224,848,865
23 Clien ți și conturi asimilate RON
42,564,251 RON
44,102,835 RON
40,985,621

48
Criteriile DAD 1
1.Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri
𝐶.Î.
𝐶.𝐴.=𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑎𝑙𝑒 î𝑛𝑡𝑟𝑒𝑝𝑟𝑖𝑛𝑑𝑒𝑟𝑖𝑖
𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖
𝑨𝑵𝑼𝑳 𝟐𝟎𝟏𝟓∶ 𝐶.Î.
𝐶.𝐴.=325,830,859
2,269,669,664=0.143≅14.3%

𝑨𝑵𝑼𝑳 𝟐𝟎𝟏𝟔∶ 𝐶.Î.
𝐶.𝐴.= 322,425,863
2,572,562,638=0.125≅12.5%

𝑨𝑵𝑼𝑳 𝟐𝟎𝟏𝟕∶ 𝑪.Î.
𝑪.𝑨.= 386,742,669
2,749,498,310 =0.140≅14%

Tabel 3.3.Evoluția ponderii capitalului împrumutat în cifra de afaceri
AN 2015 2016 2017
C.Î. RON 325,830,859 RON 322,425,863 RON 386,742,669
C.A. RON 2 ,269,669,664 RON 2,572,562,638 RON 2,749,498,310
C.Î. / C.A. (%) 14.3 12.5 14

Fig.3.6.Evoluția ponderii capitalului împrumutat în cifra de afaceri
În figura de mai sus, putem observa că valorile indicatorului de referință sunt destul de
scăzute, neprezentând un risc pentru companie. De asemenea se poate observa o scădere a valorii
indicatorului în anul 2016 urmată de creștere în anul 2017 care nu dep ășește valoare indicatorului 14.3
12.514
11.51212.51313.51414.5
2015 2016 2017Ponderea capitalului împrumutat
în cifra de afaceri (%)

49
pentru anul 2015. Este de dorit o valoare cât mai mică a raportului, iar compania S.C. Takata
Romania S.R.L. înregistrează valori destul de mici.
Criteriul este considerat de importanță medie și are coeficientul de importanță K=2.
2.Evoluția fondului de rulment net global
𝐸𝐹𝑅𝑁=𝐹𝑜𝑛𝑑𝑢𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑢𝑙𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑛𝑒𝑡 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙
𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖∗360

Fondul de rulment net global (FRN) = Capitaluri proprii – Fondul de participare a salariaților la
profit + Provizioane pentru riscuri și cheltuieli + Datorii financiare și asimilate – Active
imobilizate(total) ;
Tabel 3.4.Evoluția fondului de rulment net global
AN 2015 2016 2017
Capitaluri proprii RON 251,836,770 RON 350,394,620 RON 574,243,345
Fondul de
participare a
salariaților la profit
0
0
0
Provizioane pentru
riscuri și cheltuieli RON 111,443,902 RON 60,952,097 RON 70,633,020
Datorii financiare și
asimilate RON 325,830,859 RON 322,425,863 RON 386,742,669
Active
imobilizate(total) RON 203,935,885 RON 208,146,915 RON 358,428,715
FRN 485,175,646 525,625,665 673,190,319
CA 2,269,669,664 2,572,562,638 2,749,498,310
EFRN 77 73 88

Fig.3.7.Evoluția fondului de rulment net global 777388
0102030405060708090100
2015 2016 2017EFRN (zile)

50
Indicatorul măsoară câte zile din cifra de afaceri sunt acoperite de fondul de rulment net
global. Trendul ascendent este cel favorabil. Acest indicator este de importanță maximă și i se
acordă un coeficient de importanță K=5.
În perioada de referință, putem observa că fondul de rulment net global al companiei
analizate are un trend ascendent chiar dacă în anul 2016 a prezentat o ușoară scădere datorată de
nivelul provizioanelor pentru riscuri și cheltuieli, c are a avut o valoare mai mică. În anul 2017 s -a
înregistrat o valoare de 88 de zile, prezentând o creștere cu 15 zile față de anul 2016. Această
evoluție favorabilă se datorează majorării numerarului, în special a capitalurilor proprii.
3.Rentabilitatea activității
𝑅𝐴= 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑡𝑒𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑢𝑡𝑜𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛 ț𝑎𝑟𝑒
𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖
Capacitatea de autofinanțare (CAF) = Rezultatul net al exercițiului – Participarea salariaților la
profit + Amortizări și provizioane .
Tabel 3.5. Evoluția rentabilității activității
An 2015 2016 2017
Rezultatul net al
exercițiului RON ( -)96,438 RON 112,811,756 RON 48,043,635
Participarea
salariaților la profit 0 0 0
Amortizări și
provizioane RON 203,443,902 RON 1 74,952,097 RON 227,633,020
CAF 203,347,464 287,763,853 275,676,655
CA 2,269,669,664 2,572,562,638 2,749,498,310
RA=CAF/CA 0.089 0.111 0.100

Fig.3.8.Evoluția rentabilității activității 0.0890.111
0.1
00.020.040.060.080.10.12
2015 2016 2017Rentabilitatea activității

51
Criteriul indică capacitatea firmei de a se autofinanța din veniturile survenite din activitatea
financiară și comercială. Trendul crescător este favorabil. Criteriul este de importanță medie și i
se acordă un coeficient de importanță K=2.
În ceea ce privește situația companiei S.C. Takata Rom ania S.R.L. (Joyson Safety
Systems), putem observa un trend descendent al rentabilității activității ceea ce înseamnă că ,
compania prezintă un risc în a -și crea resurse proprii pentru finanțare din activitatea financiară și
comercială , nefiind pe deplin ca pabilă să -și dezvolte singură patrimoniul . Observăm că doar în
anul 2015 valoarea indicatorului analizat a trecut sub limita inferioară de 0.1 stabilită deoarece
firma a înregistrat o pierdere de 96,438 lei. Per ansamblu, am putea spune că firma nu are
posibilitatea să susțină investiții doar din resurse proprii.
4.Rentabilitatea financiară
𝑅𝐹=𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡𝑢𝑙 𝑏𝑟𝑢𝑡
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑣𝑒𝑛𝑖𝑡𝑢𝑟𝑖 𝑎𝑙𝑒 î𝑛𝑡𝑟𝑒𝑝𝑟𝑖𝑛𝑑𝑒𝑟𝑖𝑖

Profitul brut = Rezultatul net al exercițiului + Impozitul pe profit
Total venituri ale întreprinderi = Venituri din exploatare (total) + Venituri financiare (total) +
Venituri excepționale (total).
Tabel 3.6.Evoluția rentabilității financiare
An 2015 2016 2017
Profitul brut RON 32,079,186 RON 143,382,710 RON 62,482,415
Total venituri RON 2,354,053,338 RON 2,623,383,589 RON 2,871,236,608
RF 0.013 0.054 0.021

Fig.3.9.Evoluția rentabilității financiare 0.0130.054
0.021
00.010.020.030.040.050.06
2015 2016 2017Rentabilitatea financiară

52
Acest criteriu reflectă starea de sănătate globală a firmei (fără a ține de seama de volumul
de capital antrenat), măsurând excedentul/deficitul de resurse financiare realizat de activitatea
firmei. Este un criteriu de importanță maximă și i se atribuie coeficientul de importanță K=5.
În ceea ce privește situația companiei S.C. T akata Romania S.R.L., putem observa că în
anul 2016 firma a avut cea mai bună stare a sănătății globale cu un trend ascendent. Acest lucru se
datorează creșterii considerabile a profitului brut cu 111,303,524 RON față de anul 2015. Totuși,
evoluția nefavor abilă din ultimul an se datorează scăderii destul de considerabile a profitului brut
cu 80,900,295 Ron față de anul 2016.
5.Productivitatea capitalului investit
𝑃𝐶𝐼=𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑖𝑚𝑜𝑏𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡𝑒 𝑛𝑒𝑡𝑒
Active imobilizate nete = Active imobilizate (total) + Stocuri imobilizate .
Tabel 3.7.Evoluția productivității capitalului investit
An 2015 2016 2017
Cifra de afaceri RON 2,269,669,664 RON 2,572,562,638 RON 2,749,498,310
Active imobilizate RON 203,935,885 RON 208,146,915 RON 358,428,715
Stocuri imobilizate RON 2,058,647 RON 990,513 RON 1,145,683
Active imobilizate
nete RON 205,994,532 RON 209,137,428 RON 359,547,398
PCI 11.018 12.30 7.64

Fig.3 .10.Evoluția ponderii capitalului investit
Acest criteriu măsoară capacitatea imobilizărilor de a crea produse și servicii vandabile,
punând în evidență eficacitatea folosirii capitalului investit în imobilizări și estimând gradul de 0.0710.080.093
00.010.020.030.040.050.060.070.080.090.1
2015 2016 2017Ponderea capitalului investit

53
atractivitate al afacerii pentru un investitor. Trendul crescător este cel favo rabil având un coeficient
de importanță K=1.
În perioada 2015 -2016, se poate observa un trend favorabil ceea ce înseamnă că, capitalul
a fost investit eficient în imobilizări. În anul 2017, compania prezintă o scădere a acestui indicator
datorate valorii m ari a activelor imobilizate.
6.Evoluția îndatoririi nete
𝑁=𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑎𝑙𝑒 î𝑛𝑡𝑟𝑒𝑝𝑟𝑖𝑛𝑑𝑒𝑟𝑖𝑖 𝑝𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒𝑛 𝑠𝑐𝑢𝑟𝑡
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑖 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑏𝑖𝑙𝑒 𝑝𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒𝑛 𝑠𝑐𝑢𝑟𝑡
Total datorii ale întreprinderii pe termen scurt = Total datorii + Amortizări și provizioane +
Participare la profit;
Valori realizabile pe termen scurt = Active circulante (total) – Stocuri imobilizate ;
Tabel 3.8.Evoluția îndator irii nete
An 2015 2016 2017
Total datorii RON 325,830,859 RON 322,425,863 RON 386,742,669
Amortizări și
provizioane RON 203,443,902 RON 174,952,097 RON 227,633,020
Participare la profit 0 0 0
Active circulante
(total) RON 483,965,860 RON 529,085,314 RON 682186180
Stocuri imobilizate RON 2,058,647 RON 990,513 RON 1,145,683
Total datorii ale
întreprinderii pe
termen scurt
RON 592,274,761
RON 497,377,960
RON 614,375,689
Valori realizabile pe
termen scurt RON 481,907,213 RON 528,094,801 RON 681,040,497
N 1.222 0.941 0.902

Fig.3 .11.Evoluția îndatoririi nete 1.222
0.941 0.902
00.20.40.60.811.21.4
2015 2016 2017Evoluția îndatoririi nete

54
Acest criteriu analizează echilibrul dintre exigibilitate și lichiditate la nivelul tuturor
capitalurilor (financiare și tehnice). De asemenea, criteriul oferă informații despre capacitatea de
plată pe termen scurt și despre riscul falimentului. Importanța criteriului este maximă și are
coeficientul K=5.
În perioada de referință, evoluția îndatoririi nete prezintă un tren d descendent ceea ce
înseamnă că întreprinderea are capacitatea să -și plătească datoriile pe termen scurt iar riscul
falimentului scade.
7.Remunerarea factorului uman
𝑅𝐹𝑈=𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐ℎ𝑒𝑙𝑡𝑢𝑖𝑒𝑙𝑖 𝑐𝑢 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑖𝑙𝑒
𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝐴𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖
Total cheltuieli cu salariile = Cheltuieli cu personalul + Participarea salariaților la profit;
Tabel 3.9.Evoluția remunerării factorului uman
An 2015 2016 2017
Cheltuieli cu
personalul RON 91,926,583 RON 1 20,215,937 RON 171,127,564
Participarea salariaților
la profit 0 0 0
Total cheltuieli cu
salariile RON 161,926,583 RON 206,215,937 RON 258,127,564
Cifra de Afaceri RON 2,269,669,664 RON 2,572,562,638 RON 2,749,498,310
RFU 0.071 0.080 0.093

Fig.3 .12.Evoluția remunerării factorului uman
Acest indicator prezintă cheltuielile cu personalul raportate la cifra de afaceri a companiei.
Trendul puternic asce ndent arată mari dificultăți financiare pe termen scurt. În acest caz se admite 0.0710.080.093
00.010.020.030.040.050.060.070.080.090.1
2015 2016 2017Remunerarea factorului uman

55
o limită inferioară de 0.15 -0.20 precum și o limită superioar ă având valori de 0.32-0.35. Indicatorul
are importanță medie cu un coeficient K=2.
În ceea ce privește remunerarea factorului uman în perioada de referință, se poate observa
că valorile pe cei 3 ani nu se încadrează în intervalul de 0.15 -0.35 stabilit. Per ansamblu, acest
lucru sugerează faptul că factorul uman nu beneficiază de remunerații potrivite. Totuși, trendul
este ascendent atât din punct de vedere a acestui indicator cât și din punct de vedere a numărului
de angajați, ceea ce este de dorit. Previzionăm că pe viitor, acest indicator va ajunge să se încadreze
în intervalul favorabil.
8.Rata autonomiei financiar e
𝑅𝐴𝐹=𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑢𝑟𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑖
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑢𝑟𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑖+𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡𝑒 𝑏𝑎𝑛𝑐𝑎𝑟𝑒
Capitaluri proprii = Capitaluri proprii – Fonduri de participare la profit + Provizioane pentru
riscuri și cheltuieli ;
Total credite bancare = Împrumuturi și credite bancare.
Tabel 3.10.Evoluția ratei autonomiei financiare
An 2015 2016 2017
Capitaluri proprii RON 251,836,770 RON 350,394,620 RON 574,243,345
Fondul de participare
la profit 0 0 0
Provizioane pentru
riscuri și cheltuieli RON 111,443,902 RON 60,952,097 RON 70,633,020
Total credite bancare RON 10,056,482 RON 10,969,203 RON 12,102,431
RAF 0.973 0.909 0.981

Fig.3 .13.Evoluția ratei autonomiei financiare 0.973
0.9090.981
0.860.880.90.920.940.960.981
2015 2016 2017Rata autonomiei financiare

56
Acest criteriu măsoară gradul de dependență al companiei față de bănci. Trendul crescător
este cel favorabil dar trebuie ținut cont că nici o autonomie foarte mare (peste pragul de 0.8) nu
este benefică firmei. Criteriul este consid erat de importanță medie având un coeficient K=2.
În ceea ce privește acest indicator, valorile înregistrate depășesc pragul de 0.8 stabilit ceea
ce înseamnă că firma dispune de o autonomie prea mare fapt care implică nefolosirea sursei
bancare de finanțar e. Prin urmare, firma se poate autofinanța din resursele proprii (capitaluri
proprii, provizioane pentru riscuri și cheltuieli).
9.Lichiditatea patrimonială
𝐿𝑃=𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑛𝑒𝑡𝑒
𝑂𝑏𝑙𝑖𝑔𝑎ț𝑖𝑖 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒
Active circulante nete = Active circulante (total) – Stocuri imobilizate ;
Obligații curente = Alte împrumuturi și datorii financiare + Total alte datorii .
Tabel 3.11.Evoluția lichidității patrimoniale
An 2015 2016 2017
Active circulante
(total) RON 483,965,860 RON 529,085,314 RON 682186180
Stocuri imobilizate RON 2,058,647 RON 990,513 RON 1,145,683
Active circulante nete RON 481,907,213 RON 528,094,801 RON 681,040,497
Alte împrumutur i și
datorii financiare RON 87,251,930 RON 91,624,118 RON 99,053,190
LP 5.523 5.763 6.87

Fig.3 .14.Evoluția lichidității patrimoniale
Indicatorul măsoară gradul de acoperire a datoriilor firmei pe termen scurt cu active ce au
lichiditate mare. Sensul favorabil este cel crescător. Acesta este un criteriu de importanță
marginală având coeficientul K=1. 5.5235.7636.87
012345678
2015 2016 2017Lichiditatea patrimonială

57
În figura de mai sus se poate observa un trend crescător al lichidității patrimoniale, lucru
care sugerează că între prinderea este capabilă să -și acopere datoriile pe termen scurt din activele
care prezintă o lichiditate mare.
10.Viteza de rotație a stocurilor de produse și de facturi neîncasate
𝑉𝑅𝑆𝑃=𝑆𝑡𝑜𝑐𝑢𝑟𝑖 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑠𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑖𝑡𝑒
𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝐴𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖∗360
𝑉𝑅𝑆𝐹=𝑆𝑡𝑜𝑐𝑢𝑟𝑖 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑖 𝑛𝑒î𝑛𝑐𝑎𝑠𝑎𝑡𝑒
𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝐴𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖∗360
Stocuri de produse finite = Stocuri de produse;
Stocuri de facturi neîncasate = Clienți și conturi asimilate.
Tabel 3.12.Evoluția vitezei de rotație a stocurilor de produse și de facturi neîncasate
An 2015 2016 2017
Stocuri de produse RON 34,965,347 RON 27,485,322 RON 21,568,023
Clienți și conturi
asimilate RON 42,564,251 RON 44,102,835 RON 40,985,621
Cifra de Afaceri RON 2,269,669,664 RON 2,572,562,638 RON 2,749,498,310
VRSP 5.545 3.846 2.823
VRSF 6.751 6.171 5.366
VRSP+VRSF 12 10 8

Acest indicator evidențiază în câte zile poate fi recuperată contravaloarea produselor finite
pentru reluarea ciclului de schimb. Bineînțeles, trendul favorabil de evoluție este cel descrescător.
Sensul de evoluție ne indică și despre corelarea politicii de marketing cu planul de programare a
producției. Acest criteriu este de importanță marginală având coeficientul K=1.

Fig.3 .15.Evoluția vitezei de rotație a stocurilor de produse
6.751
6.171
5.366
012345678
2015 2016 2017VRSF

58
După cum observăm în figura de mai sus, viteza de rotație a stocurilor de produse a firmei
S.C. Takata Romania S.R.L. p rezintă un trend descrescător ceea ce ne sugerează că aceasta și -a
îmbunătățit corelarea politicii de marketing cu programarea producției.
Această evoluție favorabilă se datorează scăderii nivelului stocurilor și creșterii cifrei de
afaceri.

Fig.3 .16.Evoluția vitezei de rotație a stocurilor de facturi neîncasate
În ceea ce privește viteza de rotație a stocurilor de facturi neîncasate , acesta prezintă tot un
trend descrescător, ceea ce este și de dorit.
Acest lucru se datorează în principal creșterii nivelului cifrei de afaceri de la an la an.
Tabel 3.13.Rezultate indicatori DAD1
Nr.crt. Denumire indicator 2015 2016 2017 Evaluare
1. Ponderea capitalului împrumutat în cifra de
afaceri 14.3 12.5 14 ok
2. Evoluția fondului de rulment net global 77 73 88 ok
3. Rentabilitatea activității 0.089 0.111 0.100 nok
4. Rentabilitatea financiară 0.013 0.054 0.021 nok
5. Productivitatea capitalului investit 11.018 12.30 7.64 ok
6. Evoluția îndatoririi nete 1.222 0.941 0.902 ok
7. Remunerarea factorului uman 0.071 0.080 0.093 nok
8. Rata autonomiei financiare 0.973 0.909 0.981 nok
9. Lichiditatea patrimonială 5.523 5.763 6.87 ok
10.a. Viteza de rotație a stocurilor de produse finite 5.545 3.846 2.823 ok
10.b. Viteza de rotație a stocurilor de facturi
neîncasate 6.751 6.171 5.366 ok

6.751
6.171
5.366
012345678
2015 2016 2017VRSF

59
Cuantificarea și procesarea informațiilor DAD 1
Criteriile cu r ezultatele obținute pe baza informațiilor de natură financiară se raportează la
o scară de raportare cu 5 trepte de evaluare care furnizează calificativele N i, unde treapta 1 prezintă
o situație de inadaptare totală sau aproape totală iar treapta 5 prezintă o situație de satisfacere a
unor cerințe de nivel ridicat . Fiecărui criteriu îi corespunde un coeficient de importanță K i care
poate lua următoarele valori: 1 – criteriu secundar (efecte izolate), 2 – criteriu major (consecințe
grave la nivelul unor secții sau departamente) și 5 – criteriu foarte important (consecințe extrem
de grave la nivelul întregii firme). După stabilire a treptelor de evaluare și a coeficienților de
importanță se calculează nota agregată pentru fiecare direcție (DAD) analizată după formula:
𝑁𝐷𝐴𝐷𝑗=∑𝐾𝑖∗𝑁𝑖𝑛𝑗
1
∑𝐾𝑖𝑛𝑗
1
Tabel 3.14.Evaluare rezultate DAD 1
Nr.crt. Denumire indicator Calificativ
(Ni) Coeficient importanță
(K) Ni*K

1. Ponderea capitalului
împrumutat în cifra de afaceri
3
2
6

2.
Evoluția fondului de rulment
net global
4
5
20
3. Rentabilitatea activității 2 2 4
4. Rentabilitatea financiară 3 5 15

5. Productivitatea capitalului
investit 3 1
3
6. Evoluția îndatoririi nete 4 5 20
7. Remunerarea factorului uman 2 2 4
8. Rata autonomiei financiare 3 2 6
9. Lichiditatea patrimonială 5 1 5

10. Viteza de rotație a stocurilor de
produse și de facturi neîncasate
5
1
5

NDAD1 = ∑(𝑲𝒊∗𝑵𝒊)𝟏𝟎
𝟏
∑𝑲𝒊𝟏𝟎
𝟏=𝟖𝟖
𝟐𝟔=𝟑.𝟑𝟖𝟒

60
3.2.2.Direcția de analiză 3 (DAD 3 – Tehnologie)
Scopul aceste direcții de analiză este de a evalua potențialul tehnic de concepție al firmei,
atât la nivelul situației actuale cât și la nivelul situației viitoare, de a face față cerințelor.
Criteriile DAD 3
1.Cercetarea și proiectarea de produse noi
Acest criteriu are ca obiectiv evaluarea posibilităților pe care le are firma de a -și adapta
oferta de produse la cerințele pieței. Aspectul foarte important de care se ține cont în acestă
evaluare este nivelul cheltuielilor pentru cercetare -dezvoltare. Coeficientul de importanță al
acestui criteriu este K=3.
Tabel 3.15.Evoluția ponderii cheltuielilor de cercetare -dezvoltare în cifra de afaceri
2016 2017 Media
Cifra de Afaceri 2.572.562.638 2.749.498.310 2.661.030.474
Cheltuieli Cercetare –
Dezvoltare 194.601.874 297.965.61 8 246.283.746
CD/CA 0.0925 *100= 9.25%

Deoarece, indicele calculat are o valoare de 9.25% și depășește pragul de 3 -5%, considerăm
că, capacitățile de cercetare -dezvoltare ale firmei sunt la un nivel superior, putându -se compara cu
firmele concurente de pe piața mondială. Prin urmare, calificati vul pe care îl primește firma S.C.
Takata Romania S.R.L. este 5.
2.Cercetarea și proiectarea metodelor de fabricație
Acest criteriu are scopul de a evalua posibilitățile firmei de a concepe și dezvolta metode
și procese de fabricație noi dar și de a elabor a diverse proiecte de inginerie a proceselor de
fabricație care sunt necesare adaptării firmei la nevoile pieței și asigurării eficienței economice a
acesteia . Coeficientul de importanță este K=5.
Compania S.C. Takata Romania S.R.L., cunoscută sub numele d e Joyson Safety Systems
dispune de un departament în care se pune accentul pe proiectare și concepție tehnologică care să
eficientizeze sistemul de producție. De alt fel, vorbind la nivel global, compania Joyson Safety
Systems este recunoscută în industria automotive pentru tehnologiile pe care le propune și
implementează.Prin urmare, luând în considerare doar fabrica din Arad, compania primește
calificativul 4 care re flectă un potențial de concepție tehnologică ridicat , prezent la nivelurile
superioare de p roductivitate și de exigențe ale calității.

61
3.Dotarea cu echipamente tehnologice.Protecția mediului.
Acest crite riu are ca scop evaluarea bazei materiale și a dotării cu echipamente tehnologice
în funcție de nivelul de performanță și posibilitățile de exploatare în condiții de competitivitate
precum și în funcție de nivelul de poluare al mediului. Coeficientul de importanță al criteriului este
K=5.
În ceea ce privește dotarea cu echipamente a fabricii de centuri din Arad, am putea spune
că acestea sunt , majoritatea, de performanță medie din punct de vedere al automatizării, adaptării
și modernizării precum și din alte puncte de vedere. Există însă și anumite echipamente care sunt
complet automatizate. Prin urmare compania primește calificativul 3.
4.Într eținerea echipamentului.Consumurilor de energie.
Acest criteriu analizează eficiența activităților în ceea ce privește asigurarea bunei
funcționări a echipamentelor din dotare precum și ținerea sub control a consumurilor de energie.
Coeficientul de import anță a acestui criteriu este K=2, fiind considerat de importanță medie.
Compania în cauză, deține un sistem de întreținere preventivă care oferă posibilități de
înlocuire rapidă a pieselor cu frecvență mare de defectare. Vorbind la general, calitatea lucrărilor
de întreținere este plasată la un nivel ridicat. De menționat este faptul că nu se produc întreruperi
accidentale la echipamente a căror oprire influențează negativ producți a. Pentru reducerea
consumurilor energetice se aplică reglementări organizatorice și măsuri tehnice care dau rezultate
apreciabile. Astfel, prin acea sta, compania primește calificativul 4.
5.Organizarea producției.Productivitate a.
Criteriul are ca obiectiv evaluarea productivității muncii și îi corespunde un coeficient de
importanță K=2.
În cadrul companiei S.C. Takata Romania S.R.L., sistemul de programare și urmărire a
producției este descentralizat și asistat de calculator prin programe informatice care reduc
considerent activitatea birocratică. Prin aceasta se asigură și o bună transparență a proceselor de
producție. Fluxurile tehn ologice sunt eficientizate, fiind structurate pe tipuri de produse iar
productivitatea la produsele reprezentative se ridică la un nivel comparabil cu cel al concurenței.
Astfel, compania primește calificativul 4 din acest punct de vedere .
6.Sistemul logistic
Acest criteriu evaluează întregul ansamblu de funcțiuni și de resurse îndreptate în sensul
efectuării operațiilor de transport, manipulare și depozitare a materiilor prime, materialelor,

62
semifabricatelor, produselor finite, dispozitivelor, sculelo r, etc. Criteriul are o importanță
marginală, primind un coeficient K=1.
În cadrul fabricii, se realizează transporturi interne integral mecanizate pe trasee marcate
și bine întreținute dar parțial programate. În ceea ce privește automatizarea, aceasta est e prezentă
local ci nu integral. Există magazii multietajate mecanizate. Calificativul la care se încadrează
compania este 4.
Cuantificarea și procesarea informațiilor DAD 3
Sistemul de notare este identic cu cel utilizat pentru DAD 1, astfel fiecare criteriul va avea
un coeficient de importanță precum și un calificativ acordat pe baza situației actuale din cadrul
companiei analizate, în cazul nostru S.C. Takata Romania S.R.L. Nota agregată se calculează cu
aceeași formulă.
Tabel 3.16.Evaluare DAD 3
Nr.crt. Criteriu Calificativ
(Ni) Coeficient importanță
(K) Ni*K

1. Cercetarea și proiectarea de
produse noi.
5
3
15

2.
Cercetarea și proiectarea
metodelor de fabricație.
4
5

20
3. Dotarea cu echipamente
tehnologice. 3 5 15
4. Întreținerea echipamentului.
Consumurilor de energie. 4 2 8

5. Organizarea producției.
Productivitatea.
4
2
8

6. Sistemul logistic. 4 1 4

NDAD3 = ∑(𝑲𝒊∗𝑵𝒊)𝟔
𝟏
∑𝑲𝒊𝟔
𝟏=𝟕𝟎
𝟏𝟖=𝟑.𝟖𝟖𝟖
Procesarea rezultatelor pentru DAD 1 și DAD 3
Pe baza notelor agregate obținute pentru cele două direcții de analiză, se calculează
performanța globală a companiei cu următoarea relație:
𝑆=∑𝑁𝐷𝐴𝐷𝑗∗𝑃𝑗𝑛
1

63
unde Pj reprezintă coeficienții de ponderare ai DADj, astfel încât să fie satisfăcută relația:
∑𝑃𝑗=1𝑛
1
Luând în considerare faptul că S.C. Takata Romania S.R.L. (Joyson Safety Systems) este
o companie producătoare pentru industria automotive în care se pune accent pe dezvoltare și
inovare , se aleg următoarele ponderi prezentate în tabelul de mai jos, pentru cele două direcții de
analiză.
Tabel 3.17.Ponderea direcțiilor de analiză
DAD NDADj Pj
1.Financiar 3.38 0.39
3.Tehnologie 3.88 0.61

𝑺=∑𝑵𝑫𝑨𝑫𝒋∗𝑷𝒋=(𝟑.𝟑𝟖∗𝟎.𝟑𝟗)+(𝟑.𝟖𝟖∗𝟎.𝟔𝟏)=𝟑.𝟔𝟖 ≅𝟒𝟐
𝟏
Performanța globală a companiei Joyson Safety Systems, în urma celor două direcții de
analiză este evaluată cu nota 3.68 aproximată la 4.
Astfel, având în vedere nivelul sintezei globale din punct de vedere economic, tehnic și
tehnologic, compania Joyson Safety Systems (S.C. Takata Romania S.R.L.) se situează pe a patra
treaptă a scării de restructurare industrială , caracterizată printr -o adaptare corespunzătoare.
Clasarea pe această scară recomandă aplicarea unei strategii ofensive caracterizată prin
identificare unor noi obiective strategice, restructurări în cazuri de nevoie, eficientizarea
activităților prin eliminarea celor nerentabile precum și un influx moderat de capital dar și de
know -how prin training -uri de perfecționare profesională.
Toate criteriile celor două direcții de analiză au fost evaluate și notate cu calificativele
corespunzătoare situațiilor prezente la momentul actual în compania S.C. Takata Romania S.R.L.,
iar făcând un rezumat, rezultatul analizei este unul foarte bun. Punctajele maxime obținute,
reprezintă unele dintre punctele forte ale companiei și aici putem aminti de activitatea de cercetare –
dezvoltare pe care se pune considerabil accentul în cadrul companiei. De neglijat este faptul că
încă de la începutul activității pe piața din România, mai precis din anul 1999, compania a
prezentat o creștere de la an la an a cifrei sale de afaceri, ceea ce ne sugerează că ex istă potențial
de dezvoltare. Bineînțeles că rezultatul dorit era obținerea unei clasificări la un nivel mai înalt, pe
a cincea scară, dar compania nu este departe de acest fapt. Prin îmbunătățirea aspectelor mai puțin

64
eficiente și care au ridicat semnale de alarmă în urma acestei analize, compania își va eficientiza
activitățile pe care le desfășoară.
În continuare vom analiza una din principalele probleme cu care se confruntă compania în
cauză.
3.3.Propuneri de îmbunătățire în urma analizei realizate
În urma realizării analizei companiei prin cele două direcții, uneia dintre problemele
principale pe care am constatat -o am decis să -i găsim câteva posibile soluții.
3.3.1. Identificarea, definirea și evaluarea problemei dpdv. economic, tehnic și tehnologic
Principala problemă cu care se confruntă compania Joyson Safety Systems (S.C. Takata
Romania S.R.L.) este incapacitatea de a crește considerabil volumul de producție atât în cazul
fabricării de centuri cât dar în special în cel al fabricării de volane. De și cererea din partea
clienților este tot mai mare, procesul de dezvoltare al capacității de producție are un mers anevoios,
ajungându -se destul de greu la creșterea cantității de produse fabricate.
Problema incapacității de creștere a volumului producției se datorează următoarelor aspecte :
 în special lipsei forței de muncă în pofida faptului că, compania își mărește de la an la an
numărul angajaților ; totuși, chiar dacă se fac angajări, compania se confruntă și cu o criza
de personal calificat;
 remuner area factorului uman care, după cum am observat în cadrul analizei, reprezintă un
criteriu apreciat cu un calificativ scăzut datorită faptului că rezultatul analizei nu se
încadrează în intervalul stabilit;
 dotării, în principal, cu echipamente tehnologice de performanță medie, fapt observat din
direcția de analiză tehnică – acest criteriu fiind apreciat cu un calificativ mediu; chiar dacă
compania face modificări și adaptează echipamentele, este necesară și o reproiectare a
acestora;
 lipsa automatizării linii lor de fabricație pentru produsele care au cerere mare ;
automatizarea începe să capete proporții tot mai mari în zilele noastre, chiar dacă la început
este o investiție mare care aduce schimbări în organizarea producției, pe termen lung,
rezultate încep să apară în timp, dacă cererea de produse este mare, investiția se
amortizează repede.
 lipsa spațiului pentru extinderea producției .

65
3.3.2.Soluționarea problemei utilizând principiile Ingineriei Economice
I. Definirea de alternative
Pentru a putea rezolva problema incapacității creșterii volumului producției am identificat
următoarele alternative în acest sens :
1. Creșterea remunerației factorului uman (operatorilor din producție);
2. Automatizarea liniilor de producție pentru anumite piese ( în special pentru ce le
care trebuiesc produse în cantități mari și există cerere mare);
3. Reproiectarea metodelor de fabricație .
II. Dezvoltarea alternativ elor dpdv. economic, tehnic și tehnologic
1. Pentru prima alternativă se propune oferirea unui salariu mai mare decât cel
minim pe economie (1 263 RON net / 2080 RON brut) cum e în prezent, precum și
oferirea de prime. Deci se propune aplicarea formei de salarizare în acord progresiv.
Acordul progresiv se va aplica în scopul asigurării unor stimulente mai puternice
pentru depășirea normelor. Astfel, pentru depășirile procentuale ale normelor, se
acordă sporuri salariale în procente din ce în ce mai mari. O variantă a acestui tip
de salarizare este cea în care salariații car e depășesc normele să fie încadrați în
categorii superioare de salarizare. În acest fel s -ar reduce și problema cu fluctuațiile
de personal. Aici trebuie să se aibă în vedere posibilitatea apariției unor probleme
legate de calitatea produselor.
2. A doua alte rnativă : deoarece în cadrul fabricii de centuri există departamentul
Mașini – Design care se ocupă și de partea de Cercetare -Dezvoltare, se propune
proiectarea și constituirea de roboți industriali pentru anumite linii de producție
care să asigure creștere a nivelului productivității unde este cazul, prin aceasta
reducându -se și numărul de rebuturi . Astfel, are loc o scădere a numărului de
operatori pe acel post (se elimină și cheltuilelile cu aceștia) precum și o scădere a
timpilor necesari realizării opera țiilor tehnologice (se câștigă timp care poate fi
destinat onorării altor comenzi).
3. A treia alternativă : se propune evaluarea posibilităților întreprinderii de a concepe
și dezvolta noi metode și procese de fabricație care să reducă din costurile cu
produc ția, precum și de -a elabora proiecte de inginerie a proceselor de fabricație
necesare adaptării firmei la cerințele pieței și asigurării unei eficiențe economice
corespunzătoare.

66
III. Construirea diagramelor de cashflow pentru fiecare alternativă în parte
1. Creșterea salariilor prin acord progresiv:
– Cost suplimentar: 1 263 RON / operator + 300 RON primul prag =1 563 RON net;
– Previziune: 4000 operatori x 300 RON = 1.200.000 RON ;
– Împrumut bancar: 1.200.000 RON ;
– Perioada de creditare: 4 ani (pentru ca efortul financiar să nu fie mare) ;
– Rata dobânzii: 8%.
Compania are la dispoziție patru alternative de rambursare a creditului și plată a dobânzii,
iar acestea vor fi prezentate mai jos împreună cu diagramele de cashflow.
Varianta 1 : Se rambursează la sfârșitul fie cărui an suma de 1.200.000/4=300.000 lei + dobânda
aferentă anului respectiv.
Tabel 3.18.Varianta 1 – calcule alternativa 1

Fig.3.17.Cashflow varianta 1 – alternativa 1
 În diagrama de mai sus se poate observa cum scade efortul financiar de la an la an. An Suma
datorat ă la
începutul
anului Dobânda /An Suma
datorat ă la
sfârșitul
anului Plata f ără
dobândă Plata anual ă
total ă
1 1,200,000 96,000 1,296,000 300,000 396,000
2 900,000 72,000 972,000 300,000 372,000
3 600,000 48,000 648,000 300,000 348,000
4 300,000 24,000 324,000 300,000 324,000
TOTAL RON 240,000 – 1,200,000 1,440,000
396,000 372,000 348,000 324,0001,440,000
1 2 3 4 T O T A LRON
ANULCASHFLOW VARIANTA 1.1

67
Varianta 2 : Se rambursează creditul într -o singură tranșă (la sfârșitul perioadei) iar plata dobânzii
se face la sfârșitul fiecărui an.
Tabel 3.19.Varianta 2 – calcule alternativa 1

Fig.3 .18.Cashflow varianta 2 – alternativa 1
 Din această diagramă de cashflow putem remarca faptul că efortul financiar este mare la
sfârșitul perioadei de rambursare.
Varianta 3 : Se rambursează la finalul fiecărui an o parte din valoarea creditului și dobânda
aferentă astfel încât sumele anuale totale să fie egale (anuități).
Anui tatea se calculează cu următoarea formulă:
𝐴=𝑝[𝑟(1+𝑟)𝑛
(1+𝑟)𝑛−1]=1.200.000[8%(1+8%)4
(1+8%)4−1]=362,304.96 𝑅𝑂𝑁
unde:
 A – anuitate;
 r – rata dobânzii;
 n – perioada de timp;
 p – valoarea creditului. An Suma
datorat ă la
începutul
anului Dobânda /An Suma
datorat ă la
sfârșitul
anului Plata f ără
dobândă Plata anual ă
total ă
1 1,200,000 96,000 1,296,000 0 96,000
2 1,200,000 96,000 1,296,000 0 96,000
3 1,200,000 96,000 1,296,000 0 96,000
4 1,200,000 96,000 1,296,000 1,200,000 1,296,000
TOTAL RON 384,000 – 1,200,000 1,584,000
96,000 96,000 96,0001,296,0001,584,000
1 2 3 4 T O T A LRON
ANULCASHFLOW VARIANTA 2.1

68
Tabel 3.20.Varianta 3 – calcule alternativa 1

Fig.3 .19.Cashflow varianta 3 – alternativa 1
 Diagrama de cashflow de mai sus ne arată că efortul financiar din partea companiei ar di
constant dacă s -ar opta pentru această variantă de rambursare.
Varianta 4 : Se rambursează creditul și se face plata dobânzii într -o singură tranșă la sfârșitul
perioadei.
Tabel 3.21.Varianta 4 – calcule alternativa 1

An Suma
datorată la
începutul
anului Dobânda /An Suma
datorată la
sfârșitul
anului Plata fără
dobândă Plata anuală
totală
1 1,200,000 96,000 1,296,000 266,304.96 362,304.96
2 933,695.04 74,695.6 1,008,390.64 287,609.36 362,304.96
3 646,085.68 51,686.85 697,772.53 310,618.11 362,304.96
4 335,467.57 26,837.4 362,304.96 335,467.56 362,304.96
TOTAL RON 249,219.85 – 1,200,000 1,449,219.84
An Suma
datorată la
începutul
anului Dobânda /An Suma
datorată la
sfârșitul
anului Plata fără
dobândă Plata anuală
totală
1 1,200,000 96,000 1,296,000 0 0
2 1,296,000 103,680 1,399,680 0 0
3 1,399,680 111,974.4 1,511,654.4 0 0
4 1,511,654.4 120,932.35 1,632,586.75 1,200,000 1,632,586.75
TOTAL RON 432,586.75 – 1,200,000 1,632,586.75 362,304.96 362,304.96 362,304.96 362,304.961,449,219.84
1 2 3 4 T O T A LRON
ANULCASHFLOW VARIANTA 3.1

69

Fig.3.20.Cashflow varianta 4 – alternativa 1
 Putem observa din diagrama de mai sus, că efortul financiar în cazul ultimei variante de
rambursare ar fi foarte mare la sfârșitul perioadei.
Prin urmare, varianta cea mai con venabilă pentru compania S.C. Takata Romania S.R.L .
în momentul de față ar fi chiar prima, în care efortul financiar ar scădea de la an la an.
2. Automatizarea linie producție :
– Cost suplimentar:1.700.000 RON;
– Împrumut bancar: 1.700.000 RON;
– Perioada de creditare: 4 ani (pentru ca efortul financiar să nu fie mare);
– Rata dobânzii: 8% .
Pentru această alternativă, varianta potrivită pentru rambursarea sumei împrumutate de
către compania S.C. Takata Romania S.R.L. ar fi varianta 2, cea în care se rambursează creditul
sfârșitul perioadei iar plata dobânzii se face la sfârșitul fiecărui an .
Tabel 3.22.Varianta 2 – calcule alternativa 2

0.00 0.00 0.001,632,586.75 1,632,586.75
1 2 3 4 T O T A LRON
ANULCASHFLOW VARIANTA 4.1
An Suma
datorată la
începutul
anului Dobânda /An Suma
datorată la
sfârșitul
anului Plata fără
dobândă Plata anuală
totală
1 1,700,000 136,000 1,836,000 0 136,000
2 1,700,000 136,000 1,836,000 0 136,000
3 1,700,000 136,000 1,836,000 0 136,000
4 1,700,000 136,000 1,836,000 1,700,000 1,836,000
TOTAL RON 544,000 – 1,700,000 2,244,000

70
Considerăm că aceasta este varianta potr ivită datorită faptului că timpul de implementare
este mai mare iar recuperarea investiției se face mai greu.

Fig.3.21.Cashflow varianta 2 – alternativa 2
3. Reproiectarea metodelor de fabricație:
– Cost suplimentar: 0 lei;
– Inginerii proiectanți angajați vor concepe și dezvolta aceste metode.
IV. Identificarea tuturor criteriilor relevante în alegerea variantei optime
Printre criteriile relevante în alegerea alternativei optime pentru compania S.C. Takata
Romania S.R.L. se numără:
– Costul punerii în aplicare a unei variante ;
– Durata de implementare ;
– Timp de recuperare a i nvestiției (amortizare a);
– Previziune a producție i.
V. Analiza, compararea alternativelor și selecția alternativei optime
În realizarea acestei etape, vom folosi câteva metode de optimizare a deciziilor
pentru a vedea care sunt deciziile optime din mai multe puncte de vedere.
Se consideră următoarele variante pentru creșterea produ cției:
 V1 – Creșterea remunerației factorului uman ;
 V2 – Automatizarea liniilor de producție ;
 V3 – Reproiectarea metodelor de fabricație ;
136,000 136,000 136,0001,836,0002,244,000
1 2 3 4 T O T A LRON
ANULCASHFLOW VARIANTA 2.2

71
Printre criteriile relevante în alegerea alternativei se numără :
 C1 – Costul punerii în aplicare a unei variante ;
 C2 – Durata de implementare ;
 C3 – Previziune creștere producție raportată la timp (calificative: deloc favorabilă
1 – 10 cea mai favorabilă) .
Tabel 3.23.Sintetizare elemente optimizarea deciziilor

Notă: valorile din tabel nu prezintă realitatea în totalitate, ele fiind niște estimări bazate pe o serie
de informații relevante.
Unde:
 Vi , i=1,2,…m – reprezintă variantele ;
 Cj, j=1,2,…n – reprezintă criteriile ;
 Pj – coeficient de importanță pentru fiecare criteriu; Pj>0 , ∑𝑃𝑗=𝑛
𝑗=11.
Decizii multi atribut
– fiecare variantă Vi este caracterizată în raport cu criteriul Cj iar rezultatul acestei evaluări
este egal cu a ij, i=1,2,…m; j=1,2,…n;
– rezultatele evaluării celor m variante în raport cu cele n criterii este matricea consecințelor
A, A= ( a ij ), i=1,2,…m; j=1,2,…n ;
– matricea consecințelor A conține date neomogene care trebuie omogenizate prin găsirea
unei corespondențe între mulțimea valorilor criteriilor și o anumită mulțime; aceasta
corespondență se numește scalare;
– scalarea reprezintă normalizarea, adică transformarea matricei consecințelor A într -o
matrice R = ( r ij ) cu elemente din intervalul [0,1];
– pentru criterii Cj care se maximizează, se folosește următoarea relație: 𝑟𝑖𝑗=𝑎𝑖𝑗
max𝑎𝑖𝑗
1≤𝑖≤𝑚 ; Cj
Vi C1
[RON] C2
[luni] C3
[calificative]
V1 1,200,000 1 10
V2 1,700,000 6 7
V3 0 12 2
Tip criteriu
[MIN/MAX] MIN MIN MAX
Pj 0.5 0.35 0.15

72
– pentru criterii Cj care se minimizează, se folosește următoarea relație: 𝑟𝑖𝑗=1−𝑎𝑖𝑗
max𝑎𝑖𝑗
1≤𝑖≤𝑚 .
𝐴=(1,200,000110
1,700,00067
0122) => 𝑅=
( 5
1711
121
01
25
17
101
5)
𝑟11=1−1,200,000
1,700,000=5
17=0.29
𝑟21=1−1,700,000
1,700,000=0
𝑟31=1−0
1,700,000=1
𝑟12=1−1
12=11
12=0.91
𝑟22=1−6
12=1
2=0.5
𝑟32=1−12
12=0
𝑟13=10
10=1
𝑟23=7
10=5
17=0.29
𝑟33=2
10=1
5=0.2
a) Metoda MAXMIN
𝑀𝐴𝑋𝑀𝐼𝑁 𝑟𝑖𝑗=𝑀𝐴𝑋[𝑀𝐼𝑁(5
17,11
12,1),𝑀𝐼𝑁(0,1
2,5
17),𝑀𝐼𝑁(1,0,1
5)]
=𝑀𝐴𝑋(5
17,0,0)=5
17 =>𝑟11=>𝑉1−𝑂𝑃𝑇𝐼𝑀
1≤𝑖≤3 ; 1≤𝑗≤3
b) Metoda MAXMAX
𝑀𝐴𝑋𝑀𝐴𝑋 𝑟𝑖𝑗=𝑀𝐴𝑋[𝑀𝐴𝑋(5
17,11
12,1),𝑀𝐴𝑋(0,1
2,5
17),𝑀𝐴𝑋(1,0,1
5)]
=𝑀𝐴𝑋(1,1
2,1)=1=>𝑟13=𝑟31=>𝑉1,𝑉3−𝑂𝑃𝑇𝐼𝑀

73
c) Metoda ponderării simple aditive
– se consideră problema de decizie multiatribut cu m variante Vi, n criterii de
apreciere Cj și coeficienții de importanță Pj, cu matricea consecințelor A și ma tricea
normalizată R;
– se definește funcția 𝑓:{𝑉1,𝑉2,𝑉3}→𝑅+;
– se aplică următoarea formulă: 𝑓(𝑉𝑖)=∑𝑃𝑗∙𝑟𝑖𝑗𝑛
𝑗=1
∑𝑃𝑗𝑛
𝑗=1 ;𝑖=1,2,…,𝑚;
– varianta optimă este dată de relația: 𝑓(𝑉𝑠)=𝑚𝑎𝑥
1≤𝑖≤𝑚𝑓(𝑉𝑖) ; 𝑉𝑖𝑜𝑝𝑡𝑖𝑚ă=𝑉𝑠 .
𝑓(𝑉1)=𝑃1𝑟11+𝑃2𝑟12+𝑃3𝑟13=0.5∙5
17+0.35∙11
12+0.15∙1=0.617
𝑓(𝑉2)=𝑃1𝑟21+𝑃2𝑟22+𝑃3𝑟23=0.5∙0+0.35∙1
2+0.15∙5
17=0.219
𝑓(𝑉3)=𝑃1𝑟31+𝑃2𝑟32+𝑃3𝑟33=0.5∙1+0.35∙0+0.15∙1
5=0.53
𝑓(𝑉𝑠)=𝑀𝐴𝑋 𝑓(𝑉𝑖)=𝑀𝐴𝑋 (0.617;0.219;0.53)=0.617
=>𝑓(𝑉1)=>𝑉1−𝑂𝑃𝑇𝐼𝑀
VI. Interpretarea rezultatelor
În urma aplicării a trei metode în vederea alegerii variantei optime, creșterea remunerației
factorului uman, care reprezintă prima alternativă pentru rezolvarea problemei identificate, a
rezultat ca variantă optimă. Aceasta necesită un împrumut bancar da r are cea mai scurtă durată de
implementare, având și o previziune a creșterii producției favorabilă. Totuși această variantă
considerăm că este gândită ca soluție pe termen scurt.
În schimb, alternativa 2 poate reprezenta o soluție pe termen mediu/lung. Dar în acest caz
costul punerii în aplicare este mai mare precum și durata de implementare este mai mare . De
asemenea, dacă ar fi să luăm în calul și recuperarea investiției, perioad a de recuperare ar fi mai
îndelungată. Însă, datorită progresului tehnologic precum și al tendințelor pieței, automatizarea a
câștigat foarte mult teren în prezent iar o astfel de investiție ar fi o soluție mai sigură pentru viitor.
Cât despre a treia vari antă, aceasta ar prezenta o soluție foarte bună în combinație cu una
dintre celelate două, dar în special cu alternativa de automatizare. Prin reproiectare s -ar eficientiza
procesele de producție.

74
Capitolul 4. Sistemul logistic al companiei

4.1.Generalități
Logistica este știința care cuprinde un ansamblu de activități ce au ca scop aprovizionarea,
transportul și distribuția cât mai optimă a produselor precum și organizarea fluxurilor de materiale
și informații pentru a obține un nivel superi or de rentabilitate.
O definiție mai scurtă a logisticii este enunțată prin cei 8 D, și anume: logistica asigură
produsul dorit, în cantitatea dorită, în condițiile dorite, la locul desemnat, la timpul dorit, la
clientul desemnat, la costul dorit și în calitatea dorită de consumator.
Activitățile componente care definesc un sistem logistic sunt: manipularea, transportul,
așteptarea, depozitarea, formarea unității logistice și controlul. Aceste activități realizează
aprovizionarea (materii prim e, materiale, energie), sprijină fabricarea produselor și realizează
distribuția produsului finit.
Manipularea este activitatea prin care se deplasează un obiect sau o unitate de încărcătură
în raza locului de muncă sau în apropierea lui. Pentru determinar ea lungimii de deplasare în cazul
manipulării, s -au împărțit obiectele în trei categorii:
– micro (dimensiunea max. 1cm);
– mezo (dimensiunea max. 1m);
– macro (dimensiunea max. 100m).
Pe baza acestor categorii de obiecte, s -a ajuns la concluzia că se efectueză o manipulare în cazul
în care deplasarea nu va depăși de cinci ori lungimea maximă a obiectului.
Transportul este activitatea de deplasare în spațiu a obiectelor (unităților logistice) pe o
anumită distanță, care trebuie să fie mai mare decât în cazul mani pulării. Transportul poate fi:
– intern (în interiorul întreprinderii) – transportul se realizează între secții și sectoare
de activitate precum și în interiorul acestora, între spații de depozitare, etc.;
– extern (în exteriorul întreprinderii) – transportul se realizează pe distanțe medii și
lungi cu mijloace de transport adecvate.
Așteptarea reprezintă o staționare ce are loc în momentul în care nu este posibilă executarea
unei anumite operații sau activități asupra obiectelor sau unităților logistice.
Depo zitarea este activitatea de stocare a obiectelor sau unităților logistice pe un anumit
interval de timp. În funcție de intervalul de timp, există:

75
– depozitare temporară (t ≤ 3 zile);
– depozitare efectivă ( t > 3 zile).
Formarea unității logistice (unității d e încărcătură) presupune pregătirea și gruparea într –
un tot coerent, în limitele unor dimensiuni și greutăți, a mărfurilor de același tip, ambalate sau
neambalate, care păstrează un caracter de permanență pe toată durata activităților de manipulare,
contro l, transport, așteptare, depozitare, de la locul de formare până la cel de utilizare.
Dimensionarea unității logistice depinde de:
– natura și caracterul mărfurilor;
– livrarea în ambalaj sau nu;
– tipul și dimensiunile unității de ambalare;
– tipul și dimensiunile mijloacelor de transport;
– standarde și convenții interne și externe.
Controlul reprezintă activitatea ce presupune verificarea concordanței dintre
caracteristicile din documentația tehnică a unui produs și caracteristicile efective realizate d e
respectivul produs în urma ciclului de prelucrare. În logistică, controlul este, de obicei, calitativ
realizându -se în timpul procesului de producție.
Sistemul logistic reprezintă acel sistem care cuprinde toate procesele, fluxurile, structurile
și progr amele de funcționare corespunzătoare logisticii. Activitățile componente ale logisticii se
desfășoară în interiorul acestui sistem.
Componentele unui sistem logistic sunt împărțite pe nouă domenii, și anume:
 Domeniul I : furnizorii (materii prime, materiale) determinați prin numărul lor,
localizare geografică, sortimentație de mărfuri, etc.;
 Domeniul II : transportul cu ajutorul căruia se face aprovizionarea, determinat de
tipul de transport utilizat, modul de manipularea al mărfuri lor, frecvența și
dimensiunea loturilor;
 Domeniul III : depozitarea (materiilor prime, semifabricatelor și reperelor, pieselor
de schimb) determinată de capacitate, amplasare și organizarea activităților
logistice a depozitelor;
 Domeniul IV : producția pro priu-zisă caracterizată de capacitatea de producție
utilizată, volumul și sortimentația mărfurilor, dotarea cu echipamente de producție,
activitățile logistice desfășurate;

76
 Domeniul V : depozite de produse finite caracterizate prin capacitate, organizare
internă, rulajul mărfurilor, activități logistice specifice;
 Domeniul VI : transportul între depozitele de produse finite și engrosiștii mari
caracterizat prin cantități transportate, mijloace de transport, sortimente, trasee,
loturi, activități logistice specifice;
 Domeniul VII : rețeaua de angrosiști caracterizată prin număr, amplasare
geografică, sortimente, rulaj, etc.;
 Domeniul VIII : distribuirea produselor de către engrosiști caracterizată prin
mijloace de transport, trasee parcurse, cantități, sorti mente, activități logistice
specifice;
 Domeniul IX : utilizatorii sau consumatorii finali ai produselor caracterizați prin
localizare ge ografică, sortimentații cerute, periodicitate de realizare a
aprovizionării, etc. .
Schematic, structura unui sistem log istic este prezentată în figura de mai jos.
În funcție de natura proceselor , sistemul logistic al unei firme se împarte în două, și anume:
– Sistemul logistic intern;
– Sistemul logistic extern.

Fig.4.1.Structura sistemului logistic
4.2.Sistemul logistic intern al companiei
Sistemul logistic intern sau logistica internă se desfășoară în interiorul firmei luată ca
sistem. Activitățile specifice logisticii interne sunt: manipularea, transportul intern, așteptarea,
depozitarea, formarea unității de încărcătură și controlul. Aceste activități sunt, practic, cele
enumerate mai sus doar cu deosebirea că unele dintre ele se desfășoară doar in interiorul firmei.
SISTEMUL LOGISTIC INTERN
AL FIRMEI
SISTEMUL LOGISTIC INTERN
AL FIRMEI

SISTEMUL LOGISTIC
EXTERN
(AVAL)SISTEMUL LOGISTIC
EXTERN
(AVAL)SISTEMUL LOGISTIC
INTERN
(AMONTE)SISTEMUL LOGISTIC
INTERN
(AMONTE)

77
Datorită faptului că logistica internă se desfășoară în special în cadrul marilor întreprinde ri
productive cum este compania S.C. Takata Romania S.R.L., ea se mai poate numi și logistica
producției.
În cadrul companiei S.C. Takata Romania S.R.L., logistica internă își desfășoară
următoarele activități:
– se recepționează și se controlează mărfurile venite de la furnizori;
– se depozitează ordonat mărfurile în funcție de tipuri care urmează să se pună la
dispoziția producției pentru desfășurarea proceselor de producție în vederea
realizării produselor finite;
– se depozitează ordonat sculele, dispozitive le, verificatoarelor și pieselor de schimb
necesare pentru întreținerea și repararea echipamentelor, utilajelor, mașinilor,
dispozitivelor;
– se depozitează temporar materiile prime și semifabricatele pe parcursul fluxului
tehnologic pentru a fi la dipoziția liniilor de producție finale;
– se paletizează produsele finite;
– se ambalează produsele finite;
– se depozitează ordonat produsele finite;
– se pregătesc produsele finite în vederea expedierii către clienții principali;
– activități de susținere a logisticii interne.
Un lucru cunoscut deja și prezent în cadrul companiei S.C. Takata Romania S.R.L., este
funcționarea activității de producție și logistice după sistemul ”Just in time”.
Sistemul ”Just in time” este un sistem de organizare și conducere a producției care se
bazează pe reducerea cantității de muncă înglobată în produse și semifabricate. Adică, să se
muncească atât cât este nevoie. Pe scurt, ”Just in time” este sistemul care lucrează cu stocuri
minime sau chiar zero.
Producția după sistemul ”Just in t ime” funcționează pe baza sistemului ”PULL”. O
reprezentare schematică a acestuia este prezentată în figura de mai jos.
Numerele de la 1 la 8 reprezintă ordinea în care se parcurg etapele procesului. Se poate
observa că în acest caz clientul dictează parc urgerea pașilor. Astfel că acest sistem se declanșează
doar atunci când clientul cere. Produsele sunt ”trase” prin procesul de producție în ritmul impus
de nevoia clientului.

78
Fig.4.2.Sistemul PULL
Deci, prin utilizarea sistemului ”Just in time” se reduc stocurile până la eliminarea lor totală
(cazul de dorit) și se realizează astfel un flux financiar mult favorabil pentru companie.
Există însă niște cerințe obligatorii pentru ca acest sistem să funcționeze bine, și anume:
– calitatea tuturor materiilor pri me, subansamblelor și produselor finite să fie totală (fără
rebuturi);
– să se elimine timpii de așteptare între operații,
– aprovizionare să se facă mai des și în cantitate mai mică;
– distanța dintre furnizor și producător trebuie să fie cât mai redusă;
– să se aplice metoda KAIZEN (îmbunătățire continuă).
4.3.Sistemul logistic extern al companiei
Sistemul logistic extern sau logistica externă se desfășoară în exteriorul firmei luată ca
sistem. Activitățile specifice logisticii externe sunt: manipularea, transpo rtul extern , așteptarea,
depozitarea și controlul.
Logistica externă poate fi împărțită în două categorii și anume:
– Logistica aprovizionării – cuprinde activități prin care se realizează procesul de
aprovizionare și se referă la toate resursele de care ar e nevoie o firmă pentru o bună
desfășurare a procesului de producție. Aprovizionarea se poate face direct (când
componentele necesare sunt aduse direct de la producători) sau indirect (prin intermediari);
– Logistica distribuției – cuprinde activități prin c are se realizează procesul de distribuție și
se referă la trecerea produselor de la producător la consumator/utilizator. Pe scurt,
distribuția are rolul de a lega producția de consum.
Distribuția se realizează în dublu sens, și anume:
– de la producător la consumator (în sensul satisfacerii cererii);
– de la consumator la producător (în sensul oferirii unui feedback).
În cadrul companiei S.C. Takata Romania S.R.L., logistica externă își desfășoară
următoarele activități:
FURNIZOR FURNIZORPRODUCĂTOR DE
SUBANSAMBLEPRODUCĂTOR DE
SUBANSAMBLEPRODUCĂTOR
FINALPRODUCĂTOR
FINALDISTRIBUITOR DISTRIBUITOR CLIENT CLIENT
5 6 7 81 2 3 4

79
– transportul și manipularea mărfurilor de la furnizori, necesare pentru realizarea
procesului de producție;
– transportul și manipularea produselor finite de la firmă la clienți;
– transportul și manipularea deșeurilor rezultate în urma desfășurării activității, de la
firmă la locurile de reciclare ;
– activități de susținere a logisticii externe.
Distribuția produselor firmei S.C. Takata Romania S.R.L. se face cu ajutorul unor firme
specializate în acest sens.
Din punct de vedere sistemic, reprezentarea schematică a logisticii în cadrul unei
întreprinderi este prezentată în figura de mai jos.
Fig.4 .3.Sistemul logistic al unei firme
În general, chiar dacă se împarte în două, logistica este considerată aceeași, indiferent de
locul unde se desfășoară precum și de codițiile de manifestare a compo nentelor acesteia.
Pentru o delimitare mai ușoară, putem considera că limita spațială a logisticii interne a unei
firme este poarta de intrare a materiile prime destinate producției precum și poarta de ieșire a
produselor finite în vederea distribuirii căt re clienți.
4.4.Propunere de îmbunătățire a sistemului logistic al firmei S.C. Takata Romania S.R.L.
Un alt subiect care ridică semne de întrebare în cadrul companiei S.C. Takata Romania
S.R.L. este lipsa unui spațiu suficient de depozitare a produselor. Problema cu insuficiența
LOGISTICA
INTERNĂLOGISTICA
INTERNĂ
APROVIZIONARE PRODUCȚIE DISTRIBUȚIE
Logistica de
AprovizionareLogistica de
ProducțieLogistica de
DistribuțieResurse Materiale
Resurse Umane
Resurse
Informaționale
Resurse Energetice
Resurse FinanciareProduse
(bunuri/servicii)
Deșeuri
LOGISTICA
EXTERNĂLOGISTICA
EXTERNĂ

80
spațiului de depozitare și inclusiv și a celui de producție este tot mai prezentă în ziua de astăzi
datorită creșterii nivelului de consum.
Fabrica de centuri din cadrul companiei S.C. Takata Romania S.R.L. are spațiul de
depozitar e împărțit în două: primul depozit este destinat aprovizionării cu materii prime iar cel de –
al doilea este destinat stocării produselor finite în vederea distribuției.
O soluție pentru rezolvarea problemei cu spațiu de depozitare care în viitorul apropiat va
câștiga teren, ar fi automatizarea acestuia. Deoarece suntem în era digitalizării, automatizarea
diferitelor activități desfășurate în mare parte de factorul uman, nu reprezintă ceva nou. Astfel,
introducerea unei astfel de soluții în domeniul logistici i este vitală pentru centrul de producție al
companiei S.C. Takata Romania S.R.L.
Există companii care se ocupă cu această parte de automatizare a depozitelor. Astfel pentru
a implementa acest sistem în cadrul companiei S.C. Takata Romania S.R.L. vom lua în considerare
compania AutoStore, specializată în automatizarea depozitelor.
4.4.1.Sistemul de depozitare ”AutoStore ”
AutoStore este un producător de echipamente automatizate pentru stocarea diferitelor
materiale. Sistemul AutoStore se bazează pe robotică pentru colectarea materialelor dintr -un
depozit. Prin implementarea unui astfel de sistem, se poate economisi până la 80% din suprafața
depozitului care poate fi destinată în alte scopuri deoarece oferă o flexibilitate mare prin sto carea
mărfurilor în cutii stivuite care sunt manipulare de roboți de mare viteză.
AutoStore este sistemul de depozitare care stochează bunurile în containere de dimensiuni
mai mici care sunt stivuite unele peste altele într -o rețea (grilaj) din aluminiu au toportantă.
Controlați prin unde radio și alimentați cu baterii, roboții manipulează containerele din rețea și le
duc înspre porțile de unde se pot prelua. Porțile sunt atât puncte de încărcare a bunurilor cât și de
descărcare a lor, fiind controlate de si stemul implementat specific depozitului. Sistemul de control
al depozitului AutoStore planifică lista de bunuri de care este nevoie. Acesta deține controlul
complet al depozitului AutoStore, controlând fiecare mișcare în timp real.
Când se face aproviziona rea, bunurile care trebuie preluate și stocate în depozitul
AutoStore sunt duse către punctul de recepție al acestui depozit. Astfel, se îmbunătățește și
procesul de recepție a bunurilor. Bunurile vor fi puse în acele containere speciale, roboții vor prelu a
containerele încărcate și le vor plasa în celulele libere. Un container gol va fi pus imediat la
dispoziție pentru încărcare. Timpul de schimb este de câteva secunde. Din acest moment bunurile
sunt stocate și pregătite pentru a fi deservite la cerere.

81
Modul de organizare al unui astfel de depozit este foarte complex și bine pus la punct.
Sistemul știe că cele mai îndepărtate bunuri de poarta de deservire vor fi plasate la un nivel superior
al rețelei iar cele mai apropiate vor fi plasate pe un nivel mai i nferior. Dacă un container de pe un
nivel inferior este cerut, sistemul pregătește preluare a lui și scoate în avans containerele stivuite .
Dacă vorbim de timpul câștigat, acest sistem oferă posibilitatea ca într -un minut, operatorul
să poată accesa patru c ontainere diferite de la aceeași poartă de deservire.
Luând în considerare gradul de autonomie al acestui sistem, orice robot poate prelua orice
container și orice container poate fi trimis la orice poartă de deservire. Faptul că fiecare robot și
fiecare poartă sunt independente, face ca acest sistem să fie extrem de flexibil și fiabil. O imagine
reprezentativă pentru descrierea vizuală a acestui tip de depozit este prezentată mai jos.
Fig.4.4.Sistemul automatizat de depozitare AutoStore
Sistemul AutoStore include, deci, roboți alimentați cu baterii, containere pentru stocare,
porturi operator și o rețea (grilaj) de aluminiu. Containerele sunt puse în rețea și fiecare comandă
este procesată la viteză mare, cu roboții care lucrează în partea superioară pentr u a lua recipiente
către și de la operatori la porturile desemnate.

82
Containerele specializate AutoStore
Containerele sunt astfel fabricate încât să poate fi stivuite unele peste altele. Acestea prin
construcția puternică și prin manipularea blândă efectuată de roboți ajung să aibă o durabilitate
foarte mare. Fiecare container este identificat printr -un număr unic care este stocat în baza de date
a sistemului de control, acest număr regăsindu -se și pe eticheta lipită pe container.
Containere sunt împ ărțite pe diferite mărimi și pe diferite materiale din care sunt fabricate.
Acestea oferă posibilitatea împărțirii pe compartimente diferite dacă se dorește stocarea într -un
singur container a mai multor tipuri de bunuri.
Înățimea maximă până la care se po t stivui aceste containere este de 5.4 m și prin
construcția lor sunt făcute să reziste anilor de funcționare cu sute de mii de mișcări. Toate
containerele sunt astfel construite să fie compatibile unele cu altele. Există trei tipuri de containere,
în func ție de dimensiunile acestora, și anume:
1. containere de 22 cm înălțime , având următoarele caracteristici :
– stivă de 24 de containere;
– dimensiuni exterioare: W:44,9 cm; L:64,9 cm; H:22 cm;
– dimensiuni interioare: W:40,3 cm; L:60,3 cm; H:20,2 cm.
2. containere de 33 cm înățime, având următoarele caracteristici:
– stivă de 16 de containere;
– dimensiuni exterioare: W:44,9 cm; L:64,9 cm; H:33 cm;
– dimensiuni interioare: W:40,3 cm; L:60,3 cm; H:31,2 cm.
3. containere de 42,5 cm înățime, având următoarele caracte ristici:
– stivă de 1 3 de containere;
– dimensiuni exterioare: W:44,9 cm; L:64,9 cm; H: 42,5 cm;
– dimensiuni interioare: W:40,3 cm; L:60,3 cm; H: 40,4 cm.

Fig.4.5.Tipuri de containere specializate

83
Roboții AutoStore
Acești roboți se concentrează asupra propriilor sarcini în timp ce sistemul de control le
direcționează mișcările. Sistemul de control calculează în mod continuu cel mai inteligent mod de
a lucra și uneori va iniția lucrul în echipă a roboților .
Roboți lor le sunt atrib uite în mod continuu sarcini și vor primi întotdeauna cea mai
apropiată sarcină cu cea mai scurtă rută pentru a economisi timp și energie. Aceștia a u în
construcție motoare eficiente energetic și putere regenera bilă.
Cele două tipuri de roboți sunt prezen tate în figurile mai jos.

Fig.4.6.Roboții AutoStore ( R5 – Red Line , B1 – Black Line )
B1 este un robot mai subțire, mai ușor, cu un nou design – Cavity. Designul Cavity este
mai elegant, folosind mai puțin spațiu într -o zonă în care spațiul este totul. Aproape jumătate din
dimensiunea lui R5, modelul B1 face loc unor clustere mai robuste de robot. Mecanismul de
ridicare a containerului este montat central și înalt pentru a transporta recipiente în interiorul
corpului robotului.
De asemenea p rin realizarea unor motoare directe individuale în fiecare roată și eliminând
necesitatea curelelor de transmisie, accelerația robotului este cu 75% mai mare decât cea a lui R5.
Condu cerea este mai echilibrată și în medie , performanța de livrare a lui B1 este cu 20% mai mare
decât R5.
Rețeaua sau grila AutoStore
Cadrul de aluminiu susțin containerele în loc, fiind în același timp și cale de transport
pentru roboți. Rețeaua este realiz ată la suprafața superioară cu piste care rulează în direcțiile X și
Y, permițând robo ților să acceseze orice celulă din interiorul ei.

84
Pe lângă grila /rețeaua principală, fiecare instala ție de acest tip necesită o zonă dedicată de
service pentru întreținerea și repararea robo ților. Accesul în această zonă este restricționat din
motive de securitate.
Necesar roboți și containere pentru un depozit AutoStore în Fabrica de Centuri
Dimensiuni depozit:
– înălțim e: 8 m;
– lungime: 20 m;
– lățime: 10 m.
Tranziție materie primă, aprox.: 300 containere/oră.
Având în vedere datele de mai sus, pentru implementarea unui depozit AutoStore ar fi
necesare următoarele:
– dacă se optează pentru containerele de 22 cm înălțime: 14.112 bucăți;
– dacă se optează pentru containere de 33 cm înălțime: 9.408 bucăți;
– dacă se optează pentru containere de 42,5 cm înălțime : 7.644 bucăți;
– 12 roboți.
Beneficiile implementării unui astfel de depozit automatizat sunt multe la număr. Prin
implem entarea depozitului AutoStore se reduce spațiul ocupat cu depozitarea până la 60%. Astfel
acest spațiu poate fi destinat altor activități, inclusiv extinderea spațiului de producție. De
asemenea se reduce din timpul de manipulare a bunurilor.
Printre avan tajele principale ale acestui sistem de depozitare se remarcă faptul că este ușor
de instalat și de extins și de asemenea este un produs verde datorită consumului mic de energie și
a duratei îndelungate de utilizare.
Astfel prin integrarea unui astfel de s istem, compania S.C. Takata Romania S.R.L. ar face
un pas mare în direcția implementării industriei de tip 4.0.
4.4.2. Utilizarea logicii fuzzy în analizarea gradului de îmbunătățire a depozitului
Specificul unui sistem bazat pe logica fuzzy constă în fap tul că poate controla în același
timp date numerice și cunoștințe lexicale. Despre o mulțime de tip fuzzy nu se cunosc multe
informații exacte iar factorul uman își formează anumite raționamente chiar în unele condiții de
semi-incertitudine. Astfel, teori a acestor mulțimi fuzzy are scopul de a transforma aceste
raționamente care nu pot fi cuantificate în expresii numerice.
Pentru acest lucru vom folosit programul Matlab, modulul Fuzzy.

85
În cazul nostru elementul pe care îl vom aplica logicii fuzzy este dep ozitul. Pentru această
analiză vom considera trei intrări și o ieșire în sistemul bazat pe logica fuzzy.
Intrările sistemului sunt:
1.Suprafața utilizată (m2)cu universul de discurs: [0, 20 0].
Termeni lingvistici:
 foarte mică (fm);
 mică (m);
 medie (md);
 Mare (M);
 Foarte Mare (FM).
2.Capacitatea de stocare (cutii/containere speciale) cu universul de discurs: [0, 10.000 ].
Variabilele lingvistic e sunt :
 foarte mică (fm);
 mică (m);
 medie (md);
 Mare (M);
 Foarte Mare (FM).
3.Timpul distribuire a bunurilor (min.) cu universul de discurs : [0, 5].
Variabilele lingvistic e sunt :
 foarte scurt (fs);
 scurt (s);
 medie (md);
 Lung (L);
 Foarte Lung (FL).
Ieșirea sistemului este:
1.Gradul de eficiență: [0, 100] %.
Variabilele lingvistic e sunt :
 foarte scăzută (fs);
 scăzută (s);

86
 medie (md);
 Ridicată (R);
 Foarte Ridicată (RD).
Vom introduce aceste intrări și ieșiri obținând sistemul fuzzy pentru problema îmbunătățirii
depozitului, reprezentat în figura de mai jos. Pentru cazul nostru am selectat cinci funcții de
apartenență care au fost definite cu termenii lingvistici de mai sus.

Fig.4.7.Sistem fuzzy îmbunătățire depozit
Tabel 4.1-a..Reguli -baza de cunoștințe

Nr.
crt. S.utilizată

Cap. de
stocare fm m md M FM
1
fm md s s Fs Fs
2
m md md s Fs Fs
3
md R R md S Fs
4 M
FR R md Md S
5 FM
FR FR R Md Md

87
Tabel 4.1-b..Reguli – baza de cunoștință 2

Tabelele de mai sus reprezintă cele 125 de reguli introduse în baza de cunoștințe a
programului. După introducerea acestor reguli, programul ne oferă posibilitatea vizualizării
acestora precum și a unei suprafețe.
Generarea inițială realizată de program prin vizualizarea regulilor, ne arată că efic iența
sistemului nostru de depozitare este de 5 1,2%.
După redimensionarea funcțiilor de apartenență, în scopul realizării îmbunătățirii
sistemului de depozitare, programul ne arată prin vizualizarea regulilor o eficiență de 65,8%. Deci
prin această îmbunătățire, sistemul de depozitare legat cu activitatea de producție va fi mai eficient
cu 14,6%. În continuare vom exemplifica prin intrările și ieșirea sistemului nostru fuzzy diferențele
după redimensionarea funcțiilor de apartenență. În figurile de m ai jos, la varianta îmbunătățită se
poate observa că gradul de acoperire este mai mare decât la varianta inițială. Nr.
crt. Timp
distr.
in1+ in2 fs s md L FL
1 md Md s s Fs Fs
2 s Md s s Fs Fs
3 s Md s s Fs Fs
4 fs S s fs Fs Fs
5 fs S fs fs Fs Fs
6 md Md md s Fs Fs
7 md Md md s Fs Fs
8 s Md s s Fs Fs
9 fs S s fs Fs Fs
10 fs S fs fs Fs Fs
11 R FR R md Md S
12 R R md md S S
13 md Md md md S S
14 s Md s s Fs Fs
15 fs S s fs Fs Fs
16 FR FR FR R Md Md
17 R R R md Md Md
18 md R md md Md S
19 md R md md S S
20 s Md md SS S Fs
21 FR FR FR FR R Md
22 FR FR FR R R Md
23 R FR R md Md Md
24 md R md md Md S
25 md R md md S S

88

Fig.4.8.Funcții de apartenență (suprafața utilizată) – varianta inițială

Fig.4.9.Funcții de apartenență (suprafața utilizată) – varianta îmbunătățită

89

Fig.4.10.Funcții de apartenență (capacitate de stocare) – varianta inițială

Fig.4.11.Funcții de apartenență (capacitate de stocare) – varianta îmbunătățită

90

Fig.4.12. Funcții de apartenență (timp distribuire) – varianta inițială

Fig.4.13. Funcții de apartenență (timp distribuire) – varianta îmbunătățită

91

Fig.4.14. Funcții de apartenență (eficiență) – varianta inițială
Fig.4.15.Funcții de apartenență (eficiență) – varianta îmbunătățită

92
În figurile ce urmează este prezentată partea de vizualizare a regulilor și a suprafețelor
generate, înainte și după îmbunătățire.

Fig.4.16.Vizualizarea inițială a regulilor

Fig.4.17.Suprafața generată inițial

93

Fig.4.18.Vizualizarea regulilor după îmbunătățire

Fig.4.19.Suprafața generată după îmbunătățire

94
Pentru a evidenția gradul de eficiență al sistemului de depozitare înainte și după
îmbunătățire am ales aleator câteva exemple de situații care pot fi întâlnite în realitate în cadrul
sistemelor de depozitare .
Tabel 4.2.Exemple de situații în cadrul depozitelor

Schematic, structura sistemului fuzzy utilizat în analiza acestei situații este prezentată în
figura de mai jos.
Fig.4.20. Sistem cu logică fuzzy (S LF)
În urma îmbunătățirii sistemului de depozitare, se poate observa că din toate cele zece
situații prezentate în tabelul de mai sus, doar exemplul 5 nu prezintă o creștere a eficienței.
Astfel, prin implementarea sistemului de depozitare AutoStore, se poate observa din
perspectiva celot trei factori (intrări) ai analizei de mai sus că gradul de eficiență al sistemului de
depozitare (incluzând și parte de deservire a producției) este în creștere și va avea influențe
favorabile asupra activității de producție. Nr.
crt. Suprafață
utilizată Capacitatea
de stocare Timp de
distribuire Eficiență Eficiență
după
îmbunătăți re
1. 90 8.000 2,5 53,5 68
2. 100 10.000 1 74,1 79,9
3. 50 10.000 4 65,5 70,7
4. 70 7.500 2 61,4 69,5
5. 55 9.500 1.3 77,2 78,7
6. 86 9.000 1.5 66,7 72,8
7. 25 4.000 1.5 55,4 71,2
8. 120 9.500 1.3 65,2 73,4
9. 48 8.500 1.5 68,6 75
10. 75 9.500 3 63,2 68,6

95
Capitolul 5. Centura de siguranță – principal ul produs al companiei

5.1.Compontenele centurii de siguranță
Centura de siguranță este unul dintre elementele de siguranță pasivă ale unui autoturis m,
având menirea de a proteja împotriva vătămării pasagerilor în caz de accident. Ea reprezintă un
sistem de siguranță și se compu ne di n seria de elemente pe care le vom detalia în cele ce urmează.
a)Cureaua /chinga (Webbing -ul)
Cureaua este partea din centura de siguranță care intră în contact cu pasagerul și care
captează și atenueză șocul unui impact. Materialul din care este fabricată este polistirenul. Lățimea
curelei este de aproximativ 48 mm și are o rezistență la tracțiune suficientă pentru a susține
aproximativ trei tone.

Fig.5.1.Rolă curea centură de siguranță Fig.5.2.Țesătură curea centură
Pentru a încuraja toți pasagerii să -și fixeze centurile de siguranță, compania Joyson Safety
Systems urmărește excelența în toate aspectele legate de chingi, inclusiv materialele de fibre,
materialele de acoperire, metoda de țesere și alungir ea, toate acestea cu scopul de a oferi
utilizatorilor centurilor de siguranță senzația că nu ar purta centura de siguranță în timpul călătoriei.
b)Retractorul
Retractorul este un mecanism de înfășurare care permite retragerea curelei centurii de
siguranță și aducerea înapoi în carcasă. De asemenea, acesta servește la blocarea în caz de coliziune
pentru a împiedica pasagerul să sară de pe scaun . De obicei , retractorul este instalat fie în secțiunea
pilon a mașinii (cea care susține plafonul vehiculului) , fie în scaun. Are do i senzori. Un senzor
blochează centura de siguranță atunci când mașina decelerează rapid sau accelerează mai repede
decât o anumită viteză prestabilită . Cel de -al doilea senzor blochează extragerea chingii atunci
când este scos la o vit eză mai mare decât mișcarea normală a pasagerului . Modelele de retractoare

96
recent dezvoltate au funcții de antrenare a motorului și pot controla înfășurarea chingii în carcasă,
adăugând astfel aspectul "prietenos" al centurii de siguranță.

Fig.5.3.Retractor + curea Fig.5.4.Retractor fără curea
Retractorul are câteva elemente foarte importante de care vom discuta puțin mai detaliat
în cele ce urmează.
Reductorul de tensiune
Reductorul de tensiune este un dispozitiv care reduce senzația de reținere și de limitare
atunci când centura de siguranță este fixată. Ajută la reducerea forței aplicate la înfășurarea
curelei/chingii în jurul dispozitivului cilindric al său.
Dispozitivul de pretensionare
În eventualitatea unei coliziuni, dispozitivul de pretensionare este cel care retrage
instantaneu o parte din chingă pentru a îndepărta pragul /distanța dintre pasager și chingă.
Reducerea spațiului ajută la asigurarea fixării pasagerului în scaun. Ace sta îmbunătățește
caracteristicile de fixare ale sistemului centurii de siguranță.

Fig.5.5.Retractor cu dispozitivul de pretensionare Fig.5.6.Țeavă d ispozitiv de pretensionare

97
Dispozitivul de pretensionare poate fi instalat în diferite ansambl e ale vehiculului, inclusiv
retractorul, catarama și chiar și secțiunea ancorei laterale .
Acest dispozitiv este de obicei activat de forța generată de emisia de gaze. Forța gazului
determină retragerea rapidă a curelei/chingii , care strânge centura de sigur anță în jurul pasagerului.
În continuare vom explica pe scurt modul de funcționare al acestui dispozitiv.

Fig.5.7.Dispozitiv de pretensionare
Dispozitivul de pretensionare al centurii de siguranță prezentat în figura de mai sus are următoarele
componente principale:
1. Bilă;
2. Roată dințată;
3. Pinion;
4. Elementul cilindric;
5. Țeava;
6. Generatorul de gaz.
Centura de siguranță care încorporează dispozitivul de pretensionare înfășoară automat
centura la impactul frontal pentru a reduce mișcarea înspre înainte a pasagerului.
La coliziunea frontală, sistemul SRS-ECU, care a detectat impactul prin depăș irea pragul ui
de la senzorii de impact frontal, este alimentat cu energie pentru a aprinde generatorul de gaz.
Odată activat, generatorul de gaz emite gazul pe țeava cu bilele. Presiunea gazului împinge bilele
în țeavă, iar bilele intră în contact cu proeminența roții dințate , fiind introduse în angrenaj și apoi
interconectate cu pinionul. Rotirea angrenajului fo rțează pinionul pentru a întoarce elementul
cilindric spre direcția înfășurării centurii pentru a o înfășura .

98
Limitatorul de sarcină (limitator ul de forță)
Când are loc un impact, limitatorul de forță ajută la controlul forței exercitate de centura
de siguranță asupra pasager ului. În ultimii ani, a devenit o practică obișnuită faptul de a proteja
pasagerii de șocul cauzat de accidente prin dispozitive de lim itare a încărcăturii în centurile de
siguranță și algoritmi pentru a determina nivelul corespunzător de desfășurare a airbag -urilor.
Pentru centurile de siguranță, limitatorul de sarcină ajută la împiedicarea faptului ca forța
exercitat ă de chingă asupra p asagerului să devină prea puternică. De asemenea, acesta c ontrolează
în mod eficient gradul de mișcare a ocupantului într -un câmp limitat , în același timp scutind
presiunea asupra pieptului pasagerului.
În ultim a perioadă a devenit o practică obișnuită pen tru instalarea dispozitivelor de
pretensionare. Ele ajută la menținerea nivelu lui forței de încărcare transmise ocupanților în timpul
unei coliziuni la un anumit nivel maxim.
Mai jos este prezentată o imagine din care se poate înțelege mai ușor cum funcționează
dispozitivul de pretensionare și limitatorul de forță. În cazul unui accident dispozitivul de
prentesionare imobilizează ocupantul până când se aplică o anumită forță. Î n acel moment
acționează limitatorul de forță care eliberează treptat câte puțin din curea/chingă astfel încât să nu
exercite o forță prea mare asupra pieptului ocupantului.
Fig.5.8.Funcționarea dispozitivului de pretensionare și limitatorului de forță
c)Buckle -ul (catarama)
Când centura de siguranță este fixată sau desfăcută, limba centurii , care este atașată la
chingă, este introdusă sau scoasă din cataramă (buckle) . Catarama este proiectată să țină ferm
limba centurii și permite centurii de siguranță să fie fixat ă și desfăcut ă cu forță foarte mică. Într -o
situație de urgență, este concepută astfel încât o altă persoană să poată scoate cu ușurință limba
din cataramă și să elibereze ocupantul .

99

Fig.5.9.Desfășurare componente buckle
d)Limba
Limba este un element de legătură, atașată la capătul curelei, care se potrivește în cataramă
(buckle) pentru a fixa centura de siguranță.
e) Suportul la umăr al centurii (prin ancoră)
Acesta este unul din cele trei puncte de fixare ale centurii de siguranță, și vine montat
deasupra umărului ocupantului scaunelor din față.

Fig.5.10. Limba și catarama centurii de siguranță Fig.5.11.Suportul la umăr al centurii
5.2.Procesul de producție al centurii de siguranță
În cadrul halei de producție a fabricii de centuri există mai multe linii de producție
destinate anumitor subansamble ale centurii de siguranță .
Prima linie pe care o luăm în considerare este cea utilizată la fabricarea mecanismului cu
buton sau „buckle -ului”, adică partea unde se introduce așa zisa limbă a centurii (în
engleză: tongue). Acest subansamblu e destinat altor linii de produc ție unde se mai atașează pe el

100
capacele, diferite componente care pot fi din metal sau țesătură. Linia este complet automat izată,
doar un singur operator se ocupă cu alimentarea cu materiale. Se produc mai multe tipuri de bukle –
uri iar d iferențele între modele sunt legate de forma butonului și mai există anumite componente
pe care unele le au iar altele nu , acest lucru în fun cție și de ce comandă clientul .
Deci în cadrul acestei linii s e produce inițial un mic subansamblu care este trimis către
mini-conveior pentru realizarea altor operații. Specific la o linie automat izată sunt așa zisele
ordononanțatoare. Acestea sunt dozato arele specifice în care intră piesele într -o poziție oarecare
cum sunt aruncate din cutie, iar tot ansamblul (numit ordonanțator) e capabil să le ordoneze tot
timpul în aceeași poziție, pentru a putea fi preluate corect de către robot pentru asamblare.
Posturile de lucru de la o stație, sunt ca niște mese rotative care pe fiecare poziție realizează
o anumită operație. Această stație destinată buckle -ului e prevăzută și cu o cameră care inspectează
codul de pe piesa respectivă iar dacă codul nu este corect, piesa este aruncată la rebut. Pe parcursul
operațiilor se fac inspecții pe piese.
După realizarea acestei părți din centură trecem la alte două stații în care se face o verificare
funcțională. Se introduce limba centurii și se verifică dacă este zăvorâtă și dacă este capabilă sa
iasă afară din mecanism prin aplicarea unei forțe controlate, urmată de încă o inspecție pe cameră.
După aceasta urmează împachetarea automată în cutii. Toate mișcările sunt realizate pe baza unui
sistem cu came personalizate pentr u fiecare post în parte.
O altă linie de producție existentă este una manuală, care prevede operații specifice pentru
realizarea unui retractor cu pretensionare pirotehnică. Centura are o capsă pirotehnică care în
momentul când e alimentată, explodează, generează un gaz care împinge niște bile și antrenează o
roată. Rolul este de a trage persoana în scaun, în cazul unui impact. Se realizează sincron și
controlat cu lansarea airbag -ului. Această cuplare nu e rigidă, ci există un element de amortizare a
impactului.
Există de asemenea, o linie destinată realizării părți i de pretensionare care are operații de
inser are a bilele lor, caps are a pachetul, închide re prin nituire precum și alte operații specifice .
După ce se termină de asamblat retractorul, acesta e ste trimis spre linia finală unde i se
pune centura și toate subansamblele: ancora din podea, limba centurii, opritoare și alte componente
care depind de modelul centurii. Pe această linie se realizează operații de tăiere, coasere centură,
coasere etichetă de omologare, asamblare componente. Urmează inspecția retractorul după care se
eliberează etichete care se lipesc pe retractor, se împachetează în cutii și se trimit la clienți.

101
Pe unele liniile de asamblare există verificări de prevenție și detecție pent ru a nu scăpa
vreun produs necorespunzător care să ajungă la client.
La liniile de producție există calculatoare de trasabilitate care au rolul să contorizeze
numărul de piese realizate, în cât timp, ce tip de produse precum și alte aspecte relevante .
De curând, pe linia de asamblare a retractorului a fost introdusă o stație automatizată
deservită de un singur operator. Aceasta realizează automat asamblarea retractorului , inclusiv
prinderea capsei pirotehnice.
5.3.Propunere de îmbunătățire a procesului de producție la mașină de cusut
În cadrul fabricii de centuri, există o linie de producție destinată exclusiv operațiilor de
coasere a chingii centurii de siguranță. Acestea nu sunt complet automatizate iar fiecare post de
lucru are câte un operator care introduce și fixează piesa, dă comanda mașinii de cusut, scoate
piesa după realizarea coaserii și verifică dacă cusătura e realizată corect. Există mai multe tipuri
de mașini de cusut specifice pentru coaserea diferitelor părți a centurii.
Un aspect care poate fi îmbunătățit și care prin îmbunătățire conduce la creșterea calității
și scăderea timpului destinat fiecărei piese, este introducerea unui senzor de imagine în instalația
mașinii de cusut care să verifice cusătura efectuată și să dea semnalul de OK prin aprinderea unui
beculeț verde dacă cusătura a fost realizată corect , respectiv semnalul de NOTOK prin aprinderea
unui beculeț roșu dacă cusătura prezintă semne necorespunzătoare.
Bineînțeles că fact orul uman este capabil să realizeze verificare a cusăturii dar acesta poate
fi influențat de anumiți factori dintre care cel mai important este oboseala, iar acest lucru
influențează și modul de realizare a verificării, existând o posibilitate mai mare să t reacă mai
departe în proces produse care nu sunt corespunzătoare.
Prin introducerea acestui senzor, se elimină astfel o serie de factori care pot perturba
procesul de verificare a cusături i centurii de siguranță.
În continuare, mai jos este prezentată sch ema logică de funcționare a unui tip de mașină de
cusut dintre toate existente în fabrica de centuri. Procesul urmează pașii indicați prin săgeți iar
fiecare pas aparține unui acționator.
După cum se poate observa, am inclus și partea de îmbunătățire în s chemă. Schema inițială
nu include și partea de verificare a cusăturii care se realizează după ultimul pas adică după
scoaterea piesei din fixtură, acțiune care ține de operator.

102
Fig.5 .12.Schema logică de funcționarea a mașinii de cusut ”Webbing Stopper Sewing MC”
Primul pas din schema de mai sus este verificarea senzorilor în origine de către mașină,
urmat de două acțiuni realizate de operator: introduce și fixează piesa și dă drumul procesului de
coasere. Urmează acțiuni de detecție cu ajutorul senzoril or: orietarea stopper -ului (partea rotundă
aplicată pe mijlocul centurii care blochează limba să meargă în jos), grosimea pachetului,
verificarea prezenței ancorei și limbii centurii. În tot acest timp începe acțiunea de monitorizare a
aței care avertizeaz ă în cazul unor nereguli cum ar fi ruperea aței și tot aici are loc și o reglare
automată a tensiunii firului în funcție de grosimea materialului cusut. Se realizează procesul de
coasere și apoi eliberare a piesei de către mașină, urmând ca după îmbunătăți re să aibă loc și o
inspecție a cusăturii (cca. 3 secunde) ca în final operatorul să scoată piesa și să o pună direct în
cutie.
START
Verifică senzorii
în origine
Introduce piesa în
fixturi și fixează cu
pedalele
Apasă butonul
START
Orientare stopper,
Grosime pachet,
Prezență ancoră,
tongue
Coasere
Eliberează piesa
Scoate piesa din
fixturăMonitorizare ață
Verificare cusăturăprin îmbunătățireACȚIUNE OPERATOR
ACȚIUNE MAȘINĂ
DETECȚIE

103
Pentru îmbunătățire vom avea nevoie de următoarele elemente principale :
– senzor de imagine;
– două leduri;
– cablaje le.
Cele două led -uri vor fi plasate în panoul operator al mașinii de cusut, după cum se poate
observa în figur ile de mai jos. Panoul operator a fost proiectat cu ajutorul programului Autodesk
Inventor.
Fig.5.13. Panou operator – vedere din față
Fig.5.14. Panou operator – vedere izometrică
Senzorii de imagine pe care îi vom folosi sunt cei de tipul CMOS (Complementary Metal –
Oxide Semiconductor) datorită următoarelor caracteristici:

104
– au o rezoluție mare ceea ce permite o inspecție mai detaliată;
– răspuns rapi d de declanșare;
– caracteristici de zgomot reduse;
– consum redus de energie;
– sunt destul de ieftini.

Fig.5 .15.Senzor de imagine CMOS Fig.5 .16.Schemă funcționare PLC
Fiecare robot din cadrul producției are un computer numit PLC. PLC (Programmable Logic
Controller) este un sistem electronic digital proiectat pentru a fi utilizat în mediul industrial. Acesta
a fost adaptat pentru controlul proceselor de producție care implică linii de asamblare, roboți sau
orice activitate care necesită u n control ridicat al fiabilității și o ușurință de programare și
diagnosticare a defecțiunilor procesului. În zilele noastre, prin caracterul lor robust și autonom,
PLC-urile sunt cele mai utilizate componente inteligente de aut omatizare.
În ceea ce privește construcția unui PLC (Fig.5 .16), acesta se compune din următoarele elemente:
– set de interfețe digitale și analogice (intrărire și ieșirile) ;
– unitatea centrală de procesare (CPU) care este creierul PLC -ului și care efectuează toate
procesările legate de semnalele de intrare pentru a controla semnalele de ieșire pe baza
unui program;
– memoria care este împărțită în două: memoria de date și memoria programului;
– modulul de alimentare (î n general funcționează pe o sursă de alimentar e de aproximativ 24
V, utilizată pentru alimentarea dispozitivelor de intrare și ieșire ).
Programarea unui PLC se face pe un computer unde este scris programul care ulterior este
transferat în PLC. Cele mai multe softuri de programare a PLC -ului oferă programare în limbajul
Ladder Logic sau C. Ladder Logic este limbajul de programare tradițional. Acest limbaj seamănă
cu niște diagrame de circuit cu rânduri scrise și citite de la stânga la dr eapta. Fiecare rând reprezintă
o acțiune specifică controlată de PLC, pornind de la o intrare sau o serie de intrări (contacte) care
duc la o ieșire (bobină). Datorită naturii sale vizuale, Ladder Logic poate fi mai ușor de
implementat decât alte limbaje d e programare.

105
În departamentului de Mașini Design din cadrul companiei S.C. Takata Romania S.R.L. se
utilizează limbajul Ladder Logic pentru programarea proceselor industriale. Softul care se
folosește pentru scrierea limbajului este MELSOFT GX Developer.
Limbajul Ladder Logic sau Ladder Diagram (LD)
Ladder Logic este un limbaj de programare folosit pentru PLC-uri, după cum am spus și
mai sus . Logica programului se face în același fel cu modul de desenare a schemelor de
automatizare cu relee . Acest program este, de fapt, o reprezentare g rafică a ecuațiilor booleene,
realizând o combinație între variabilele de intrare (contactele) și variabilele de ieșire (bobinele).
Pe lângă aceste simboluri (contacte și bobine), programul este format din rețel e și
ramificații. Ladder Logic este practic, o combinație de linii (trepte) care formează rețeaua care se
execută de la stânga la dreapta. Execuția întregului program se face de sus în jos. Rețeaua este
simbolic conectată la stânga și la dreapta la bare de alimentare la o sursă de energie.
Deci,elementele care apar în rețea sunt:
 contactele : a);
 bobinele: b);
 conexiunile: c). Fig.5.17. Elemente utilizate în Ladder Logic
În unele rețele mai complexe se pot utiliza funcții predefinite. O rețea constuită cu acest
program se evaluează în timpul rulării programului ca și cum curentul circulă de la stânga la
dreapta prin fiecare linie a schemei: dacă contactele pe o linie sunt închise atunci ieșirea este activă
(contactul este închis). Spre exemplu, rețeaua de mai jos se evaluează în trei trepte.

Fig.5.18.Exemplu de rețea cu explicații

106
Pentru scrierea liniilor de program se utilizează următoarele tipuri de elemente:
– X = intrări fizice (intrări digitale de tip contact);
– Y = ieșiri fizice (ieșiri digitale de tip contact);
– M = relee auxiliare (ex: M001) – sunt dispozitive bistabile de tip releu utilizate la
memorarea temporară a unor stări;
– T = timer – dispozitiv de măsurare a timpului; este de trei tipuri: cu increment la 100ms,
10ms sau 1ms; aceste timere sunt pe 16 biți și pot fi cu reținere (adică păstrează valoare
până se resetează) sau fără reținere; ieșirea timer -ului este un contact c are se închide în
momentul în care se atinge valoarea fixată a timer -ului; această valoare se specifică printr –
o constantă ( precedată de litera K) sau un registru de date (precedat de litera D);
– C = contoare – sunt similare cu timer -ele, doar că increment area nu depinde de timp ci de
impulsul de semnal;
– D = registre de date – sunt registre de 16 bi ți care sunt utilizați pentru păstrarea unor
parametrii sau date de proces; se pot adresa la nivel de bit; (de exemplu, adresarea bitului
3 din registrul 0 se face astfel: D0.3 );
– K, H, E = constante numerice în zecimal, hexazecimal sau în form ă exponen țială.
În tabelul de mai jos sunt prezentate cele mai importante simboluri grafice utilizate pentru
scrierea liniilor de program.
Tabel 5.1.Simboluri grafice

Simbol grafic Descriere
-contact normal deschis;
-X020 este numele semnalului care controleaz ă releul ;
-contact normal închis;
-X024 este numele semnalului care controleaz ă releul ;
–| ↑ | – -contact cu detec ție de front urc ător;

–| ↓ | – -contact cu detec ție de front cobor âtor;

-contact ul bobinei unui releu ;
-Y001 este controlul ieșirii;
-apel comand ă.

107
În continuare vom explica pe scurt modul de funcționare al unei rețele simple.

Fig.5.19-a..Exemplu linie rețea simplă
În cazul liniei de rețea de mai sus, ieșirea Y0 (bobina) va fi a limentată doar dacă intrarea
(contactul) X0 va fi alimentat .
ȘI logic în Ladder Logic

Fig.5.19-b.Exemplu linie program ȘI logic
În figura de mai sus, ieșirea Y0 va fi a limentată doar dacă și X0 și X1 vor fi a limentate ,
ecuația logică fiind: Y000=X000 · X001. Cele două intrări sunt în serie.
SAU logic în Ladder Logic

Fig.5.19-c.Exemplu linie program SAU logic
Dacă analizăm figura de mai sus, vom observa că cele două intrări sunt în paralel. În
acest caz dacă una din cele două intrări este a limentată , iesirea Y0 va fi a limentată . Ecuația
logică este: Y000=X000+X001.
NU logic în Ladder Logic

Fig.5.19-d.Exemplu linie program cu negație
Funcția de inversare sau logica NU este efectuată în exemplul de mai sus utilizând un
contact normal închis în locul unui contact normal deschis. În logica NU, ieșirea este întotdeauna
opusă intrării, adică dacă intrarea (X0 negat ) este ac ționată/alimentată , atunci ieșirea nu va fi
acționată/alimentată , adică Y0 nu va fi alimentată cu tensiune.
ȘI-NU logic în Ladder Logic

Fig.5.19-e.Exemplu linie program ȘI-NU logic

108
În exemplul de mai sus, avem două contacte normal închise în serie. Ieșirea Y0 va fi
alimentată dacă doar dacă cele două intrări nu vor fi acționate.
SAU -NU logic în Ladder Logic

Fig.5.19-f.Exemplu linie program SAU-NU logic
În cazul figurii de mai sus, contactele X0 și X1 se află în paralel. Ieșirea Y0 va fi
alimentată dacă oricare dintre cele două contacte este neacționat.
Pentru tabelul de adevăr de mai jos considerăm următ oarea notație binară pentru intrările
și ieșirile folosite mai sus: 0 – pentru neacționat/nealimentat și 1 – pentru acționat/alimentat.
Tabel 5.2.Tabel ul de adevăr a situațiilor din Fig. 19

5.3.1. Proiectarea părții circuitului pentru îmbunătățirea cu senzorul de imagine a mașinii
de cusut
Sarcina pe care trebuie să o realizeze în plus mașina de cusut este verificare cusăturii care
se face cu ajutorul senzorului de imagine.
În imaginea de mai jos e ste proiectată o porțiune de circuit care implică îmbunătățirea adusă
mașinii de cusut.
Pentru proiectarea circuitului din imaginea de mai jos, ne -am folosit de schema logică de
funcționare prezentată mai sus. Partea pe care am proiectat -o din această schemă începe de la
”Apasă butonul START” și se termină la ”Eliberează piesă”.
Elementele utilizate în proiectarea porțiunii de circuit sunt următoarele:
– X001 = butonul de START pe care îl acționează operatorul;
– Y000 = led -ul butonului de START; Fig.19-a Fig.19-b Fig.19-c Fig.19-d Fig.19-e Fig.19-f
X0 Y0 X0 X1 Y0 X0 X1 Y0 X0’ Y0 X0’ X1’ Y0 X0’ X1’ Y0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1
1 1 0 1 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1
– – 1 0 0 1 0 1 – – 1 0 0 1 0 1
– – 1 1 1 1 1 1 – – 1 1 0 1 1 0

109
– X002 = senzorul de detecție;
– T1 = timer proces coasere, 12 secunde;
– Y002 = senzorul de imagine;
– T2 = timer verificare cusătură, 3 secunde;
– Y022 = led verde, se aprinde când piesa e OK;
– Y023 = led roșu, se aprinde când piesa e NOK;
– T3 = timer eliberare piesă, o secundă .
Fig.5.20. Proiectarea porțiunii de circuit îmbunătățită
În momentul în care se acționează butonul de START (X001) luminează și se automenține
așa ledul (Y000). Senzorul de detecție ( X002), în momentul în care a detectat prezența piesei, dă
semnal motorul mașinii de cusut să înceapă procesul de coasere care dure ază timp de 12 secunde
(T1). După cele 12 secunde, semnalul ajunge la senzorul de imagine (Y002) care timp de 3 secunde
verifică cusătura efectuată de către mașina de cusut. În urma verificării cusăturii, se aprinde ledul
verde (Y022) dacă cusătura este OK sau ledul roșu (Y023) dacă cusătura este NOK. În același
timp cu aprinderea unuia dintre cele două leduri, are loc eliberarea piesei. În acest moment
operatorul poate lua piesa să o pună în cutie.
În principal, programarea PLC -ului pentru mașina de cusut este mult mai complexă,
utilizându -se mai multe tipuri de elemente în funcție de comenzile care se doresc a fi date. Ceea
ce am prezentat mai sus reprezintă elementele de bază care se utilizează pentru o astfel de
proiectare.

110
Capitolul 6. Concluzii

S.C. Takata Romania S.R.L. este o companie producătoare în industria automotive,
înființată pentru prima dată în România în anul 199 9, având în prezent peste 4,900 de angajați
numai în cele două fabrici din Arad . Aceasta a fost preluată la mijlocul anului trecu t de către
compania americană Key Safety Systems, sub denumirea de Joyson Safety Systems. Produsele pe
care compania le fabrică la nivel global sunt sisteme de siguranță pentru vehicule. În România
activitatea de producție se restrânge la centuri de sigura nță, volane și airbag -uri.
În urma analizei SWOT, pe baza matricii de evaluare SWOT, compania se plasează în
primul cadran specific strategiilor de creștere în care se încadrează creșterea nivelului de producție,
creșterea vânzărilor, creșterea numărului de clienți, creșterea calitativă a produselor și așa mai
departe.
Încă de la începutul activității pe piața din România, cifra de afaceri a companiei a prezentat
un curs ascendent de la an la an, ceea ce înseamnă că nivelul producției a crescut considerabil iar
compania face eforturi în acest sens.
În urma analizei econo mico -financiare, indicatorii analizați au prezentat atât aspecte
favorabile cât și nefavorabile. Rentabilitatea activității ridică câteva semne de întrebare prin
evoluția nefavorabilă care sugerează faptul că firma nu are posibilitatea în prezent să susțin ă
investiții doar din resurse proprii. De asemenea, evoluția profitului net a prezentat fluctuații destul
de mari în ultimii ani, scăzând chiar cu 42% din anul 2016 până în 2017. Dacă vorbim de datoriile
companiei, evoluția îndatoririi nete este în scădere și odată cu scăderea ei scade și riscul
falimentului.
Cele două direcții de analiză diagnostic efectuate, situează compania S.C. Takata Romania
S.R.L. pe a patra scară de restructurare industrială, sugerând aplicarea unei strategii ofensive
caracterizată în principal prin identificare de noi obiective strategice.
Pentru problema creșterii capacității de producție s -a găsit ca soluție optimă creșterea
remunerației factorului uman. Remunerarea factorului uman a prezentat semne nefavorabile și în
analiza ec onomico financiară. Acest lucru trebuie luat în seamă pentru că după cum se poate
observa, prezintă o influență negativă asupra producției.

111
Îmbunătățirea adusă în producție, reprezintă un pas spre creșterea calității produselor. Prin
introducerea verificăr ii automate a cusăturilor la mașinile de cusut, se elimină într -o proporție mare
numărul erorilor influențate de factorii specifici producției.
Un pas mare în direcția industriei de tip 4.0. îl reprezintă implementarea sistemului de
depozitare automatizat AutoStore. Putem considera acest sistem ca fiind unul revoluționar datorită
structurii sale robuste și a complexității mecanismelor care oferă soluții de optimizare ample a
spațiului de depozitare și chiar a sistemului logistic. Prin implementare unui astf el de sistem, unul
dintre principalele avantaje pentru compania S.C. Takata Romania S.R.L. ar fi posibilitatea
extinderii spațiului de producție . Totodată, acest sistem ar asigura un grad de dezvoltare înalt
pentru companie.

112
Bibliografie

1. Gabriela Negru -Străuți, Management , Editura Politehnica, Timișoara, 2011;
2. Marian Liviu Mocan, Lia Lucia Epure, Camelia Mocan, Viziune modernă asupra
noțiunilor de management, comunicare și logistică în organizații , Editura Brumar,
Timișoara, 2008;
3. Gabriel a Proștean, Management , Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 20 08;
4. Popa Horia, Teoria și ingineria sistemelor: concepte, modele, metode, competitivitate
[teoria și ingineria sistemelor] , Editura Politehnica, Timișoara, 2003;
5. Marian Mocan, Managementul sistemelor logistice , Editura Eurobit, Timișoara, 2002;
6. Anghel Tăroată, Matei Tămășilă, Radu Hoancă, Ilie Tăucean, Inginerie Economică ,
Editura Politehnica, Timișoara, 2001;
7. Ioan Ursachi, Management, Editura ASE, București, 2001 ;
8. Gabriela Proștean, Sisteme inteligente în electrotehnică – note de curs , an universitar 2018 –
2019;
9. Nicolae Cociu, Sisteme de producție conduse cu calculatorul – note de curs , an universitar
2018 -2019;
10. http://www.mfinante.gov.ro/infocodfiscal.html ;
11. https://www.romania -insider.com/takata -sells-assets -key-safety/ ;
12. https://www.ft.com/content/a697e0de -3dfd-11e8 -b7e0 -52972418fec4 ;
13. https://en.wikipedia.org/wiki /Takata_Corporation#cite_note -10 ;
14. https://en.wikipedia.org/wiki/Joyson_Safety_Systems ;
15. http://wabco -na.com/Pro duct,1,36,2,OnLane%E2%84%A2 -LDW.aspx ;
16. http://www.rasfoiesc.com/business/management/ROLUL -SI-TRASATURILE –
MANAGERUL45.php ;
17. https://conspecte.com/Management/activitatea -si-rolurile -managerului -in-
organizatie.html ;
18. https://docslide.net/documents/sistemul -organizatoric -al-firmei -studiu -de-caz.html ;
19. http://www.stiucum.com/management/management -general/Functiile –
managementului34614.php ;
20. http://www.bel.utcluj.ro/dce/didactic/tice/04_SistemeFuzzy_SISO.pdf ;
21. https://autostoresystem.com/ .

113

DECLARAȚIE DE AUTENTICITATE A
LUCRĂRII DE FINALIZARE A STUDIILOR 


Subsemnatul
,
legitimat cu seria nr. ,
CNP
autorul lucrării

elaborată în vederea susținerii examenului de finalizare a studiilor de
organizat de către Facultatea
din cadrul
Universității “Politehnica” din Timișoara, sesiunea a anului
universitar , luând în considerare conținutul art. 39 din RODPI
– UPT, declar pe proprie răspundere, că această lucrare este rezultatul propriei activități
intelectuale, nu conține porțiuni plagiate, iar sursele bibliografice au fost folosite cu
respectarea legislației române și a convențiilor internaționale privind dr epturile de autor.

Timișoara,

Data Semnătura

 Declarația se completează „de mână ” și se inserează în lucrarea de finalizare a studiilor, la sfârșitul acesteia, ca parte integrantă.