CAPITOLUL 1.MOTIVAȚIA – IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAȚII Angajații își vând timpul în schimbul salariului. Cei mai mulți dintre noi muncesc… [624794]

1
CAPITOLUL 1.MOTIVAȚIA – IPOSTAZĂ A
COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAȚII

Angajații își vând timpul în schimbul salariului. Cei mai mulți dintre noi muncesc
pentru a avea ce pune pe masă și a putea trăi în felul pe care și l -au ales. Foarte puțini
dintre noi au tot ce -și doresc și muncesc pentru alții doar ca să aibă sentimentul valorii de
sine. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaților prin salariile pe care le
plătește .
(James H. Harrington și James S. Harrington, 2000).

1.1. MOTIVAȚIA CA FORȚĂ DE ACȚIU NE SOCIALĂ

Termenul de motivație este derivat din cuvântul latin movere și definește o stare
interioară care energizează, activează sau pune în mișcare un individ, canalizând și
orientând comportamentul său în direcția unui obiectiv.
Motivul este descris de psihologi în termeni de neliniște, lipsă, dorință puternică,
forță. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acționează pentru a reduce neliniștea,
pentru a înlătura lipsa, pentru a alina dorința, pentru a atenua forța constrângătoare. Cheia
înțelege rii motivației stă în semnificația și raportul dintre nevoi, impulsuri și obiective.
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și un subiect
frecvent tratat de specialiști. Din punctul de vedere al concepției manageriale, deosebim
două acce pțiuni majore ale motivării:
a) motivarea în sens restrâns , bazată pe o viziune clasică asupra organizației și
managementului, care se referă numai la personalul firmei. Acestă viziune mai
predomină încă în practica manage rială și presupune corelarea necesită ților,
aspirațiilor și intereselor personalului în îndeplinirea sarcinilor pentru realizarea
obiectivelor.
b) motivarea în sens cuprinzător , conturată în ultimii ani, este bazată pe o viziune
modernă asupra organizației și managementului. Caracteristica sa es ențială constă
în concentrarea interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane și
organisme care au interese majore în desfășurarea și performanțele firmei:
proprietari, clienți, manageri, salariați, sindic ate, furnizori, bănci, adminis trație
centrală și locală, comunitate locală etc.).

2
Motivarea este acțiunea de a motiva pe un altul, iar motivația reprezintă totalitatea
mobilurilor (conștiente sau nu) care -i determină pe oameni să facă anumite lucruri, să
aleagă din mai multe variante un anumi t comportament, să acționeze într -un anume fel
pentru atingerea unor scopuri.
Motivația este asociată demersului rațional și posibilității de opțiune asupra unei
variante de acțiune. Țintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură
economică sau pot fi legate de propria -i dezvoltare în plan psiho -social.
Motivația poate fi căutarea preferențială a anumitor tipuri de satisfacții (Decker,
1989). Atributul preferențial este utilizat pentru a indica faptul că motivațiile variază de la
un individ l a altul. Deși există un potențial motivațional propriu speciei umane, fiecare
cunoaște și apreciază satisfacții specifice, strâns legate de experiența personală. Motivația
reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamen tul
uman spre un scop. Acesta din urmă, o dată atins, va determina satisfacerea altei necesități
(H. Neuman, 1993).
Motivațiile sunt elementele formale sau informale, de natură economică sau moral –
spirituală, pe care proprietarii și managerii le administre ază salariaților în scopul
satisfacerii unor necesități individuale și de grup, pentru a -i determina să contribuie la
desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor organizației prin atitudinile,
comportamentele, eforturi le și deciziile lor.
Din interacțiunea directă salariat -sarcină se naște motivația intrinsecă , ca expresie a
nevoii de autodezvoltare , iar din interacțiunea manager -salariat izvorăște motivația
extrinsecă .
Energiile interne primare care determină motivația sunt simple: nevoile de bază sau
primare (hrană, somn și adăpost), nevoia de securitate, nevoia de recunoaștere și de
apartenență la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea
și autodepășirea. Energiile externe sunt o rezultantă a conexiunii ma nager – salariat. Ele
sunt caracterizate printr -un dinamism de care ambele părți pot și trebuie să profite.
Așa cum susțin Hellriegel, Slocum Jr. și Woodman (în Boboc, 2003, p. 169), există
o diferență notabilă între motivație și nevoie, prima reprezentând „o forță care acționează
asupra unei persoane, pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv, într -o manieră
specifică“, iar a doua „o lipsă resimțită la un moment dat de o anumită persoană, lipsă de
natură psihologică (de exemplu nevoia de respect), fiziologică (de exemplu hrană, apă, aer
etc.) și sociologică (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori
de impuls“.

3
Potrivit lui Decker (1989), cele trei mijloace principale de obținere a satisfacției
dau naștere unor famil ii de motivații precum :

Se poate vorbi de două mari familii de motivații narcisiste : motivațiile de expresie
a sinelui și motivațiile de realizare a sinelui.
Primele vizează exprimarea liberă a emoțiilor, sentimentelor și preferințelor
noastre, implicâ nd facultățile intelectuale.
Motivațiile de realizare a sinelui, ca metamotivații, vizează dezvoltarea și
extinderea potențialului și personalității umane.
Motivațiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. Aceste motivații nu
exprimă doar nevo ile materiale proprii speciei umane, ci și iubirea față de universul
material în ansamblul său. La fel ca în cazul motivațiilor narcisiste, și motivațiile concrete
se circumscriu mai multor familii:
– motivațiile orientate spre explorare, descoperire și inv enție,
– motivațiile care vizează acțiunea asupra lumii (a crea, a construi, a întreprinde, a
modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor și dorin țelor noastre),
– motivațiile de realizare orientate spre ceilalți (a convinge, a persuada, a -i flata pe
ceilalți pentru a obține ceva).
Motivațiile afective sunt de două tipuri:
– motivații afective în sens strict (căutarea dragostei, prieteniei, stimei, încrederii,
simpatiei și împărtășirii acestor sentimente) și
– motivații de găsire a recunoștinț ei (se exprimă printr -un număr mare de activități
private sau profesionale și au ca obiectiv general de a face cunoscute valoarea,
competențele și calitățile).

motivațiile narcisiste – iubirea orientată spre propria
persoană
motivațiile concrete – iubirea orientată spre universul
material
motivațiile afective – iubirea orientată spre ceilalți.

4
1.2. ROLURILE MOTIVĂRII PERSONALULUI

Managerii nu -și pot exercita eficient funcția fără a cunoaște cauzele care susțin
atitudinile și comportamentul colaboratorilor. Toate acțiunile managerului trebuie să aibă
la bază cunoașterea efectivă a modului în care oamenii se comportă și se schimbă de -a
lungul timpului, și nu felul în care ar dori ca ei să se c omporte. Astfel, se pune problema
determinării conduitei umane, a factorilor dinamici interiori care contribuie la mobilizarea
energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opțiunea pentru o acțiune în fața
unei realități exterioare.
Motivare a personalului are mai multe roluri:
a) rolul managerial constă în determinarea conținutului și eficacității funcției de antrenare
care, la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale –
previziunea, orga – nizarea, coordonarea și controlul;
b) rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și
indirect asupra modului de funcționare a firmei. Conținutul și modalitățile de motivare
utilizate contribuie într -o măsură semnificativă la imprimarea anumit or caracteristici
ale culturii organizaționale;
c) rolul individual vizează dependența de motivare a satisfacțiilor și insatisfacțiilor
fiecărui salariat, a evoluției sale. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a
necesităților, a aspirațiilor și a așteptărilor salariaților și ține seama de potențialul și de
efortul depus de ei, atunci personalul este mai satisfăcut, își utilizează într -o măsură
mai mare capacitățile și se dezvoltă mai rapid și mai intens;
d) rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor
economice prin tipul de motivare care predomină în fiecare firmă;
e) rolul social reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor
psihosociolo – gice care îi caracterizeză pe membrii unei o rganizații.

1.3. COMPONENTELE MOTIVAȚIEI
La baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri (nevoi,
interese, tendințe și idealuri ) care susțin exprimarea anumitor atitudini, acțiuni și fapte.
În practică, oamenii sunt caracterizați prin nive luri de aspirație foarte diferite , astfel
încât ceea ce îl motivează pe un membru al organizației poate să nu fie suficient pentru
altul. Prin urmare, procesul motivării trebuie să fie strict personalizat, ceea ce înseamnă un

5
efort deosebit pentru angajato r. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute, ele lasă loc liber
exprimării nevoilor de ordin superior, care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea
personalității umane.
A motiva oamenii în muncă înseamnă a -i răsplăti financiar și a le acorda alte
facilități pentru contri buția lor la progresele organi zației. Pe de altă parte, a motiva
înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale și sociale.
Tradițional, salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului, dar, de
regul ă, oamenii au nevoie și de alte șanse de exprimare care decurg din dorința de a învăța
prin muncă, de a cunoaște natura și societatea, de a lua decizii, de a fi recunoscuți ca
profesioniș ti, de a contribui la configu rarea viitorului etc.
Motivele care îi a nimă pe oameni reprezintă expresia nevoilor și așteptărilor lor.
Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat.
Acestea sunt extrem de variabile ca tip și ca intensitate, nu sunt întotdeauna conștientizate,
dar sunt puternic influențate de mediul în care indivizii activează.
Așteptările concretizează credința indivizilor în existența unor șanse care pot fi
obținute printr -un anume nivel al efortului și performanței.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea su biectivă a muncii sunt:
– aprecierea reușitei salariaților,
– informarea permanentă asupra performanțelor organizației,
– stabilirea unor obiective profesionale incitante,
– încurajarea inițiativei,
– statuarea unui climat de lucru în echipă,
– mărirea gradului de autonomie și de decizie a colectivelor de lucru etc.
Dintre acești factori, recunoașterea reușitei individuale și încurajarea comunicării la
locul de muncă sunt determinante în obținerea participării performante a salariaților.
După natura lor, factori i motivaționali pot fi pozitivi sau negativi.
Motivația pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele
muncii cu atitudinea pozitivă față de muncă.
Managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivație pozitivă :
recompense materiale, garanții privind locul de muncă, acordarea unor titluri, acordarea
încrederii – urmată de delegarea de competențe , lauda și mulțumirea manifestă.
Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil, rațional și
ușor de înțeles, iar criticile trebuie să fie rapide, precise și constructive. Fiecare progres al

6
angajatului în direcția unui comportament adecvat trebuie recompensat pentru ca acesta să
fie motivat să continue.
Motivația negativă este bazată pe amenințare , pedeapsă, blam, amenzi etc.
Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată, deoarece organizația nu se poate dezvolta
pe o cultură cu valențe negative. Sancțiunile au efecte motivaționale scăzute, fiind
considerate de salariați ca exagerate , neputând fi aplicate cu aceeași intensitate unor
indivizi aflați în situații diferite și care au greșit în aceeași măsură. În plus, aplicarea
frecventă a sancțiunilor statuează o stare de tensiune.
S-a confirmat faptul că aplicarea factorilor motivaționali negati vi a condus
sistematic la dimi nuarea performanțelor profesionale ale indivizilor. Rezultatele așteptate
au fost obținute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitivă.
Motivarea negativă s -a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivăr ii.
Figura 1.1. Schema modelului motivațional

Nevoi și așteptări
individuale

conduc la
Tensiun i,
dezechilibre
determină
Comportamente
sau acțiuni

apar noi realizează

Reașezarea
nevoilor
generează
Satisfacții
conduc la
Scopurile
propuse

Sursă – prelucrare proprie

Schema modelului motivațional din figura 1 .1 (prelucrare proprie după Zorl ențan,
1995) conduce la înțele gerea dinamicii interne a proceselor de stimulare.

1.4. MOTIVAȚIE ȘI PERFORMANȚĂ

Motivarea cu succes a salariaților se bazează mai mult pe o filos ofie managerială
decât pe apli carea uno r tehnici date. Importantă este atitudinea managerului față de
oamenii pe care îi conduce și reacția lor la această atitudine.
Oamenii au nevoi fundamentale asemănătoare, ceea ce simplifică lucrurile:
membrii unei culturi sau ai unei subculturi au, în ans ambl u, aspirații, dorințe, speranțe și

7
obiective asemănătoare. Există însă elemente esențiale pentru înțelegerea corectă a celor
din jur: o atitudine justă, o viziune clară asupra mecanismului percepției, cunoșterea
anumitor principii de relaționare umană și o metodă de analiză sistematică. Sunt cunoscute
cel puțin patru motive care împiedică înțelegerea comportamentului angajaților:

În lumina celor afirmate anterior putem spune că performanțele sunt rezultatul
produsului dintre abilități, motivație și rolul pe care un indi vid îl joacă într -o organizație.
Prin urmare, motivația este procesul ca re-i stimulează pe oameni și îi incită să -și
îmbunătățească randamentul, grație satisfacției psihice generate de creșterea eforturilor
personale.
Un manager deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în considerație
câteva reguli esențiale: orice tip de comportament, chiar și cel mai puțin transparent,
presupune existența unei cauze, punctul de vedere al celuilalt este important mai ales în
condițiile în care m otivația este o componentă subiectivă, același motiv poate provoca
reacții diferite, indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor, munca
se caracterizează prin aspe cte tehnice, economice, sociale și psihologice, iar fiecare dintr e
aceste aspecte are propriul său potențial care poate fi utilizat în relațiile cu angajații.
Pe de altă parte, realizarea unei motivări eficace implică respectarea unui ansamblu
larg de cerințe:
– angajarea persoanelor care apreciază rezultatele fir mei,
– identificarea așteptărilor indivi zilor și satisfacerea lor, viziunea deformată – managerii au tendința de a -i percepe pe ceilalți prin prisma
propriilor lor competențe, canalizându -și atenția într -o direcție precisă ;
nerăbdarea – managerii au, în majoritatea cazurilor, o viață trepidantă și sunt
tentați să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor
persoanelor cu care intră în contact ;
introducerea indivizilor în tipare prestabilite – deși metoda clasificării pare a
fi utilă înțelegerii comportamentului uman, există pericolul de a ignora
caracterul unic al fiecărui individ ;
raționamentul simplist – căutarea motivelor care -l determină pe un individ să
acționeze poate deveni superficială.

8
– asigurarea unor sarcini interesante, care incită la autodepășire, creativitate (prin
rotația posturilor sau îmbogățirea lor, lărgirea conținutului funcției etc.),
– particularizarea aspectelo r motivatoa re (până la personalizarea lor),
– împlinirea progresivă a motivațiilor, mai ales a celor economice, pentru
economisirea resurselor și pentru asigurarea perspectivelor motivaționale pe termen
lung, comunicarea explicită a sarcinilor, realizărilor și performanțelor previzionate,
– încadrarea salariaților pe posturile care li se potrivesc,
– minimizarea sancționării personalului,
– motivațiile acordate să fie percepute de salariați drept corespunzătoare.
Figura de mai jos descrie schematic interacțiune a mai multor factori motivatori:

Individul : capacitățile,
calificările, obișnuințele,
atitudinile și valorile,
antecedentele (eșecuri,
succese), rădăcinile
sociale și cultura, vârsta . Contribuția sa : nevoi și
obiective , percepții și
aspirații, speranțe,
percepția propriei
competențe, angoasele
profesionale. Se adaptează: exigențelor
funcției, așteptărilor
superiorilor, realităților
organizaționale,
oportunităților și
constrângerilor de mediu.

Rezultate : apreciere mai
bună a propriilor
competențe, satisfacerea
amorului propriu, noi
nevoi, aspirații și
obiective. Constrângeri : presiunile
colegilor, normele
grupului.

Influențat de : exigențele
familiale și profesionale

Recompense extrinseci:
Satisfacerea nevoilor,
echilibru între factorii
primari și cei de
satisfacție, realizare,
putere și apartenență,
urmărirea celor mai
importante obiective,
echitate și distribuire
egală a recompenselor,
creșterea sentimentului
propriilor valori.
Satisfacții intrinseci:
Muncă interesată,
valorificarea competențelor,
perfecționarea,
responsabilitatea și
autonomia, sentimentul
propriei contribuții,
interacțiunea socială.

Comportamentul generat :
îndeplinirea sarcinilor,
satisfacția lucrului
împlini t.

Sursă – prelucrare proprie

Acțiunile și comportamentul angajaților din cadrul unei firme poate fi descoperit prin
cunoașterea motivelor generatoare ale acestora. A motiva personalul î n munca sa înseamnă

9
de fapt a le răsplăti contribuția la prog resul organizației și în special a le dezvolta utilitatea
dată de dimensiunea subiectivă a muncii.
Cunoașterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienței acțiunilor, la creșterea
posibilității de explicare și predicție a comportamentului uman.
Managerii preocupați de motivație se bazează, în abordările lor, pe obiectivele pe
care oamenii do resc să le atingă, ca angajați.
Modul în care managerii reacționează la comportamen tele angajaților, la rândul
său, va influența aceste comportamente.
Putem afirma că motivația cond uce la satisfacție în muncă iar satisfacția implică
creșterea permanentă a performanței individuale.
Orice firmă rămâne competitivă dacă la nivelul acesteia există un management
performant al resurse i umane. În cadrul acestei resurse, performanța individuală trebuie să
fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența.
Performanța individuală depinde de dorința angajațior de a dep une efortul necesar
în muncă, de nivelul de instruire și perfectionare, precum și de capacitatea lor de a executa
ceea ce este prevăzut în sarcinile lor de muncă.
Performanța individuală poate fi exprimată sub trei forme de bază cărora
managementul organizației trebuie să le acorde o importanță egală :
Productivitate
raport între output -ul
(cantitatea de bunuri și
servicii realizate) și input –
ul (orele de muncă
necesare) unei activități
productivitatea poate fi:
– individuală (eficiența sau
randamentul muncii
prestate de către angajați ),
– la nivel de organizație
(afectează profitabilitatea
și competivitatea acesteia,
prin profit și costurile
totale ),
– la nivel național. Inovare
formă de exprimare a
performanței – noi
metode de a executa o
activitate, noi produse
sau servicii.
Stimularea și
menținerea la cote
înalte a inovării –
obiectivul central
pentru organizație.
impune un
comportament activ,
dar totodată conține și
un element real de risc. Loialitate
elementul ce conferă
stabilitate personalului
unei organizații.
loialitatea trebuie să
fie reciprocă:
angajatul oferă
efortul, loialitatea și
productivitatea sa
organizației, dar în
schimb, așteaptă
loialitate din partea
conducerii acesteia.

10
Prin atingerea, la nivel maximal, a uneia sau alteia din cele trei fo rme de exprimare
a performanței , productivitate, inovare sau loialitate, se v a obține satisfacție în muncă.
Satisfacția în muncă constă într -o emo ție plăcută, pozitivă , rezultată din evaluarea
muncii depuse care poate avea mai multe dimensiuni: unele includ satisfacția muncii prin
ea însăși, altele incl ud salariile, recunoașterea, relațiile cu managerii și colegii, cultura
organizațională. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacție,
deși munca este percepută în mod diferit de către indivizi. Nu există o formulă de calcul a
satisfacției.
Relația dintre productivitate nu este pe deplin clarificată. Nu întotdeauna prima
conduce la creșterea celeilalte. Satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile
individului cât și de cele ale postului de muncă ocupat.
Satisfacția în muncă este importantă, iar neatingerea ei poate determina anumite
manifestări negative, cum sunt absenteismul, fluctuația de personal etc. Aceste manifestări
constituie disfuncționalități în obținerea performanței.
Absenteismul are întotdeauna un efect negativ pentru organizație, chiar dacă ar
putea să pară un lucru lipsit de importanță pentru angajați. Acesta este scump pentru
organizație, deoarece unele elemente cum ar fi indemnizațiile, compensațiile, premiile etc
sunt plătite an gajaților chiar și atunci când absentează pentru o perioadă mai scurtă de
timp. Prin absenteism, pe termen scurt sau lung, cu siguranță se reduce și productivitatea
muncii. Angajații cu o satisfacție înaltă a muncii vor absenta mai puțin decât cei care sun t
nesatisfăcuți de munca pe care o prestează.
Politicile organizațională cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate și
aplicate cu severitate. Controlul și prevederea absenteismului trebuie să înceapă cu
efectuarea unor statistici priv ind acest fenomen. Modalitățile de control ale acestuia ar
putea fi formulate astfel: disciplină, încurajarea pozitivă, combinația celor două.
Fluctuația personalului are loc atunci când angajații părăsesc organizația și trebui
înlocuiți. O organ izație care are o rată mare a fluctuației va înregistra pierderi din cauza
reducerii productivității, a creșterii timpului de instruire a noilor angajați, sau din cauza
unor costuri indirecte.
Fluctuația poate fi determinată de două categorii de f actori: factori externi ai
organizației și factori interni ai organizației.
Din rândul factorilor externi organizației fac parte: un alt post mai avantajos,
aderarea la un sindicat puternic, rata scăzută a șomajului dintr -o altă organizație, etc.

11
Ca și factori interni ai organizației care determină fluctuația personalului: nivelul
scăzut al salarizării, insatisfacție în muncă, organizarea muncii necorespunzătoare, etc.
Fluctuația poate fi însă controlată, ea fiind într -o relație d irectă cu satisfacția în
muncă, corespondența dintre recompensele așteptate de către angajați și satisfacția lor
poate reduce din problemele determinate de fluctuație. De asemenea, o mai bună orientare
profesională, precum și o selecție mai atentă la angaj are, dar și la conducere, poate reduce
fenomenul fluctuației. În plus, un sistem de recompensare echitabil și corect poate ajuta la
prevenirea acestui fenomen.

1.5. STRATEGII ȘI POLITICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE

Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să
influențeze comportamentu l celorlalți:
– influențarea directă – strategi i care reprezintă interacțiunea directă dintre manageri
și cei pe care doresc să îi influențeze și
– ajustările situaționale – strategii proiectate să modifice natura situației în care
lucrează o persoană, plecându -se de la ideea că si tuațiile modificate vor influen ța
motivațiile interne .
Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajaților, de implicare a
acestora în activitatea profesională, rezultatul fiind atât creșterea satisfacți ilor personale,
cât și creșterea productivității.
Dintre strategiile utilizate de manageri pentru motivarea resurselor umane din cadrul
unei organizații putem enumera:
Crearea ambianței la locul de muncă
Factorii care pot influența în mod pozitiv sau negativ dezvoltarea profesională a
unui angajat și implicit performanța în muncă a acesstuia, se împart în patru mari categorii:
Biologici
sănătate
vârstă
sex etc. Psihologici
aptitudini
atitudini
motivație
interes. De ambianță fizică și
psihică
temperatură
iluminat
zgomot
cromatică
muzică etc. Sociali
organizarea
muncii
regimul de lucru.

12
Condițiile de muncă dintr -o organizație sunt în general definite prin factori de
ambianță care exercită o influență asupra confortului în muncă și a productivității muncii.
Astfel, motivarea în muncă este influențată pozitiv de cromatic ă. Realizarea unei
ambianțe funcționale optime cu ajutorul culorilor presupune să se țină cont de influența
următorilor factori:
– natura activității desfășurate : sunt indicate culori vii și contrastante pentru
activități le monotone , culori liniștitoare pentru activit ăți variate și cu un ritm rapid ,
culori vii (verde, bleu etc) pentru activități intelectuale intense.
– prezența factorilor noc ivi: se recomandă culori odihnitoare (locuri de muncă
zgomotoase) , culori reci (locurile de muncă cu temperaturi înalte) , culori de
contrast (locurile de muncă în care se degajă mult praf) .
– destinația elementelor arhitecturale: se recomandă culori foarte deschise (pentru
plafon) , culori deschise (ex.albastru deschis pentru încăperi joase ).
Un alt factor al ambianței locului de muncă care influențează pozitiv motivarea în
muncă îl reprezintă organizarea muncii care contr ibuie la consolidarea sentimentului de
ordin și disciplină. Prin procesul de organizare trebuie stabilite cu precizie locul fiecărui
menbru al echipei de muncă, drepturile și obligatiile acestora precum și responsabilitățile
potrivit capacității și funcție i fiecăruia. Astfel se formează premisele depline ale obținerii
unei motivări liber consimțite.
Și condițiile igienico -sanitare asigurate angajaților favorizează respectarea locului
de muncă. Toate acestea reușesc să creeze o senzație de confort, stimulează buna dispoziție
și determină un efect pozitiv asupra motivării în muncă.
Asigurarea echității pentru a motiva angajații
Echitatea reprezintă un principiu de bază al managementului resurselor umane
conform căruia angajații așteaptă ca ceea ce ei d au organizației să fie echivalent cu ceea ce
ei vor primi în schimb de la aceasta.
În rândul angajaților pot apărea sentimente de inechitate datorită mai multor
motive, în special al salarizării.
Faptul că inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru
organizație este marele m otiv pentru care profesioniștii ce se ocupă cu resursele umane
trebuie să se consacre percepției inechității și corectitudinii, dincolo de planurile clasice de
compensare.

13
În urma unei cerce tări realizate în SUA cu ajutorul mai mjultor manageri din cadrul
unor firme diferite, pot fi sintetizate prin cipalele tehnici ma nageriale utilizate în scopul
asigurării echității la locul de muncă. Aceste a sun t prezentate în tabelul următor :
Tabel 1.1. Tehnici de asigurare a echității la locul de muncă
Tehnici manageriale de
asigurare a echității

Procentul managerilor chestionați
care optează pentru tehni ca
respectivă
Anunțarea tuturor promovărilor
și măririlor de salariu 81%
Explicarea modului în care sunt
determinate creșterile salariale 76%
Permiterea muncitorilor să
participe la luarea deciziilor 55%
Explicarea motivelor pentru
care sunt făcute eva luările 43%
Sursă – http://www.actrus.ro/reviste/4_2004/a12.pdf

Implicarea angajaților
O altă metodă importantă care poate fi utilizată pentru a provoca creșterea
performanței este sporirea gradului de implicare a angajațilo r. Deși au fost concepute o
mulțime de programe pentru a implica angajații mai profund în organizațiile lor, toate
aceste prog rame au o caracteristică comună – participarea. Acestea măresc gradul de
participare a angajaților la luarea deciziilor organizațio nale. În acest fel se creează o serie
de avantaje printre care înțelegerea mai bine a deciziilor luate în organizație, creșterea
calității deciziilor etc.
Antrenare a angajaților în grupe de lucru
În ultimii ani, la nivelul companiilor s -a extins, din ce în ce mai mult, munca în
echipă (team -duilding) sau pe proiecte.
Angajații învață să acționeze pe propria răspundere în echipe în c are toți sunt egali
în drepturi iar avantajele acestui mod de lucru sunt:
– ameliorarea relațiilor interpersonale;
– ameliorarea relațiilor funcționale cu superiorii ierarhici;
– ameliorarea capacității de comunicare;
– ameliorarea cunoașterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma
grupului.
Echipa/ grupul transmite o presiune asupra fiecărui membru sub forma unor
așteptări în privința modului în care acesta se va c onforma, așteptări care influen țează

14
comportamentul individual . Există însă un echilibru, în sensul că, totodată, modul în care
fiecare membru se comportă afectează grupul. Partea vizibilă din această presiune de grup
se evidențiază , de cele mai multe ori , în apariția unor reguli nescrise , studiile în domeniu
evidențiind că presiunea de gru p a fiecărui angajat devine chiar mai puternică decât
stimulentele financiare oferite de către management.
Caracterizarea unei echipe se poate face prin prisma a opt indicatori , și an ume:

Succesul programelor de motivare vizează deci satisfacția creată de munca în
postul ocupa t de către angajat. Măsurarea acestei satisfacții oferite de ocuparea postului de
către angaj at se poate realiza prin diferite proceduri: una dintre cele mai simple este cea a
asigurării performanței. Conform acesteia, o performanță înaltă se leagă de satisfacția
încercată de angajat în legătură cu munca sa.
Utilizarea recompensei pentru motivarea angajaților
Menținerea unei rate înalte a productivității depinde de modul în care angajații
percep consecințele muncii lor. Dacă ei cred că o creștere a productivității va fi răsplătită,
mai mult ca sigur că ei vor munci ca să o realizeze. Din acest motiv, organizațiile ar trebui
să pună accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajați.
Considerată în sensul său cel mai larg, remunerarea nu constituie decât una dintre
modalitățile sub care se pun în practică relația contribuție -retribuție care există între
salariat și întreprindere (Weiss, 2004). credința în împărtășirea obiectivelor și angajamentul față de grup ;
acceptarea valorilor și normelor grupului de către membrii;
un sentiment al încrederii și dependenței reciproce;
participare totală a tuturor membrilor și luarea deciziilor prin consens;
un flux liber al informației și comunicării;
exprimarea deschisă a sentimentelor și dezacordurilor;
rezolvarea conflictelor de către membrii înșiși.

15
Retribuția depășește cadrul pur material și are o sferă mai largă, aceea a dublului
schimb care desemnează, pe de o parte, ceea ce individul aduce întreprinderii (contribuția
sa) și, pe de altă parte, ceea ce obține el s ub formă de profituri diverse și avantaje
(retribuția sa).
În materie de contribuție, se poate distinge între simpla forță și abilitate fizică,
timpul de prezență, talentu l și experiența, rezultatul sau performanțele realizate,
notorietatea per sonală, relațiile personal e etc., iar în ceea ce privește retribuția, sunt
sesizabile mai întâi salariul, diverse prime, gr atificații și avantaje monetare directe sau
indirecte, imediate sau amânate, dar și avantaje materiale diverse (locuințe de serviciu,
autoturism etc.).
Remunerarea rămâne esențialul con tractului de retribuție și prin caracterul său
material și monetar, prin posibilitățile d e cuantificare și de măsurare a eforturilor
individuale ale salariaților.
Remunerarea directă este identificată dese ori cu salariul de bază, care se
descompune, la rândul său, în salariul de bază propriu -zis și un complemen t individual,
exprimat în număr de puncte sau direct în bani.
Salariul de performanță sau bonusul reprezintă o parte reversibilă, care
sancționează maniera de ocupare a unui post la nivel individual sau col ectiv. Existența sa
este strâns legată de evaluarea activității salariaților, evaluare realizat ă de către conducerea
directă a acestora și supervizată la nivelul mai înalt al ierarhiei.
Primele diver se. Fiecare organizație acordă prime fixe sau variabile, individuale
sau colective, în funcție de locul de muncă ocupat, de organizare a muncii, de persoană etc.
Cele mai cunoscute sunt primele de vechime, de post, primele de securitate, prime pentru
coș et c.
Perifericele legale. Exprimate de cele mai multe ori în termeni monetari și
implicând un vărsământ în bani la sfârșitul unei perioade de referință (gr atificații) sau după
un timp de blocaj (de obicei cinci ani), aceste periferice cu caracter colectiv co mpletează
remunerația, fără a avea caracterul legal al unui salariu.
Perifericele selective . Această a treia grupă componentă a remunerării se referă la
avantajele care nu sunt oferite în mod sistematic ansamblului salariaților unei organizații,
atribuirea lor diferind de la o organizație la alta. Acorda rea unor asemenea avantaje este
legată de nivelul ierarhic, de funcție, de nivelul remunerării sau de performanță. În majo –
ritatea organizațiilor, cadrele sunt cele care beneficiază de astfel de a vantaje atribuite
selectiv.

16
Perifericele statutare. Avantaje cumulative cu caracter distributiv, regulamentar și
colectiv, aceste periferice cuprind acțiuni sociale administrat e de comitetul de întreprindere
și alte instrumente folosite în mod tradițional de întrep rindere: împrumuturi cu dobândă
preferențială, remize la produsele întreprinderii, consiliere ju ridică și financiară, asigurări
diverse, facilități pentru petrecerea timpului liber etc.
Realizarea unui sistem de remunerare echilibrat constituie o condiție esențială
pentru bunul mers al unei organizații, pentru depășirea unor restricț ii importante care
influențează viitorul său. Un sistem eficient trebuie să convină atât salariați lor, care vor
avea în acest fel un moral ridicat, cât și managementulu i executiv, care t rebuie s ă păstreze
un echilibru dinamic între rezultatele organizației și eforturile sale pe linie de remunerare a
personalului.
Importanța proiectării unui sistem de remunerare echilibrat este susținută și de
conținutul principalelor var iabile și al proceselor care trebuie susținute î n acest sens, adică:
stabilirea nivelului fondului de salarii și previziunea evoluției sale, fix area intervalelor de
remunerare pentru fiecare tip de post (planul de salarii), stabilirea remunerării manierei de
a ocupa postul și modelarea creșterilor și a promovărilor în funcție de vechime, de
calificare și de performanță. Rezultatul unui astfel de sistem îl constituie stab ilirea
structurii remunerărilor individuale, iar etapele ce trebuie parcurse sunt următo arele:
– inventarierea și evaluarea posturilor din struct ura organizatorică; proiectarea
structurii remunerării posturilor;
– stabilirea remunerărilor caracteristice manierei de ocupare a posturilor; stabilirea
condițiilor de promovare și a avantajelor sociale ce însoțesc remunerarea.
Deși este din ce în ce mai contestată din cauza îndoielilor care persistă asupra
ipotezei sale, conform căreia există o relație aproximativ liniară între sa lariu și nivelul de
motivare în muncă, remunerarea după randament rămâne în că una dintr e formele cele mai
utilizate în prezent. Ea asociază nivelului salariului un indicator de perfo rmanță individual
sau colectiv, care poate fi timpul de activitate, producția realizată, numărul d e clienți
vizitați sau cifra de afaceri realizată p entru comercianți.
Remunerarea după timp . O astfel de formă de salarizare este specifică îndeosebi
salariaților care lucrează efectiv în producția de unicate și de serie mic ă, după norm e de
timp de muncă. Execuția produselor întreprinderii presupune stabilirea unor consumuri de
timp de muncă normate pentru toate operațiile necesare finalizării acesto ra (bonuri de
manoperă). Consu murile normate se exprimă pe categorii de lucrări, în cadrul fiecărei

17
operați i în parte. Salariatul este plătit în funcție de timpul inclus în bonurile de manoperă
care atestă lucrările executate.
Remunerarea după producție . În multe cazuri (producția de masă și de serie mare
sau mijlocie), muncitorul poate fi remunerat după produc ția obținută, exprimată cantitativ.
Norma de muncă este exprimată printr -o anumită cantitate de p iese ce treb uie executate
într-o anumită perioadă de timp.
Remunerarea în acord colectiv a fost și este utilizată cu succes în țara noastră , ea
presupun ând remu nerarea fiecărui salariat în funcție de ra ndamentul echipei din care face
parte. Procentul de realizare a producției este aplicat tuturor m embrilor echipei la salariul
de bază al fiecăruia.
În afara remunerării după randament, în practică este destul de ră spândită
remunerarea în regie , specifică personalului administrativ, conducerii și muncitorilor ce nu
pot fi plătiți prin intermediul uneia dintre formele de mai sus. Salariul este stabilit în aceste
cazuri pe o lună de zile într -un cuantum fix, potrivit postului ocup at de fiecare dintre
persoanele remunerate prin acest sistem. Salariul nu depinde de du rata în zile lucrătoare a
lunii respective, el fiind modificat numai în cazul în care, di n diverse motive, nu s -a lucrat
complet această perioadă.
Pentru a preveni un climat social negativ, de rivalitate între muncitori, tendințele
actuale în domeniul remunerării urmăresc, pe de o parte, să limiteze partea din salariu
asociată unui criteriu de evaluare -randament și, pe de altă pate, să înlocuiască referințel e
individuale cu referințe la nivelul grupului.
Agenții economici și -au conceput propriile sisteme de evaluare și remunerare, în
funcție de propriile int erese și strategii. Majoritatea specialiștilor din țara noastră sunt de
părere că multe organizații românești n u utilizează cele mai noi cunoștințe și practici atunci
când concep și implemen tează sisteme de evaluare și de recompensare a personalului.
Printre aspectele negative, pot fi subliniate : lipsa de orientare strategică,
comportamentul imitativ excesiv, formul are unice de evaluare pentru toți salariații, lipsa
evaluării posturilor, absența corelării dintre vari abilele de intrar e și de ieșire la sistemul de
remunerare et c.
Evaluarea performanțelor angajaților
Evaluarea performanțelor angajaților urmărește crearea unor sisteme motivante de
apreciere a performantelor angajatilor. Rolul evaluării performanțelor este de a asigura
legătura productivitate – evaluarea performanțelor – recompensă, fiind un factor hotărâtor

18
în acordarea corectă a salariilor și a promovărilor, cât și a evoluției organizației deoarece
reprezintă o sursă primară de informații despre angajați.
Evaluarea performanțelor e ste necesară din două motive principale:
– permite persoanei să identifice domeniile în care are deficiențe pe care trebuie să le
remedieze;
– evaluează contribuția unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie
prin promovare, fie prin com pensații.
Evaluarea performanțelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate
direct de post, iar managerii trebuie să fie atenți să nu încalce prevederile legale.
Obiectivele evaluării performanțelor sunt:

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect și eficace:
– criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
– standardele de performanță trebuie comunicate (î n scris) anagajaților;
– este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajații nu sunt de
acord cu rezultatele evaluării;
– evaluările trebuie să vizeze atât performanțele cât și comportamentul pe post al
angajatului.

Obiective îmbunătățirea
performanțelor
planificarea
resurselor
umane
salarizare
promovare perfecționare.

19
CAPITOLUL 2. PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI
DECATHLON
Decathlon este o societate care produce și desface articole sportive, aparate sportive
și îmbrăcăminte având se diul în Villeneuve d'Ascq, în Franța.
Compania este prezentă în 18 țări având peste 400 de magazine.
Brandul Decathlon este deținut de familia miliardarilor francezi Mulliez, care mai
deține hipermarketurile Auchan , magazinele Kiabi și ret ailerul de bric olaj Leroy Merlin.

2.1. SCURT ISTORIC

Compania Decatlon a fost creată în anul 1976 și reprezintă unul dintre cei mai mari
retaileri de articole și echipament sportiv la nivel mondial. Decathlon are peste 50000 de
colaboratori din peste 60 de naționalităț i.
Gama de produse este variată, comercializând peste 35000 de produse. De
asemenea, Decathlon deține un centru propriu de inovație, în cadrul căruia își desfășoară
activitatea peste 600 de ingineri, aflați în căutarea a noi inovații tehnice ș i soluții privind
crearea și ămbunătățirea produselor mărcilor proprii.
Încă din anul 1906, Decathlon beneficiază de un centru de inovație propriu, în
Franța, în apropierea orașului Lille. În acest centru de inovație sunt create produsele
mărc ilor proprii, care sunt în număr de 18.
Mărcile proprii au ca scop principal conceperea echipamentelor sportive la prețuri
accesibile, deși este folosită o tehnologie de vârf. Mulțumită raportului excelent între preț
și calitate, produsele aparținând mărc ilor pasiune, contribuie direct la îndeplinirea scopului
de a face tuturor accesibil sportul. Fiecare dintre aceste mărci, reprezintă o alternativă
viabilă pentru produsele aflate deja pe piață.

2.2. PREZENTAREA SOCIETĂȚII DECATHLON PLOIEȘTI

Decathlon P loiești a fost deschis în data de 21 decembrie 2012, devenind repede
unul dintre principalii competitori pe piața de articole sportive dn Prahova, fiind situat în
comuna Blejoi, vis -a-vis de mall -ul Ploiești Shopping City, într -o zonă comercială aflată
lângă nordul orașului Ploiești.

20

Figura 2.1. Localizarea Decathlon Ploiești
Sursă – www.googlemaps.ro
Din punct de vedere al capitalului fix, Decathlon Ploiești deține construcția
propriu -zisă reprez entată de o hală cu structură metalică, parcare și baza sportivă ce are
menirea de a oferi accesibilitate către sport pentru orice client, accesul fiind gratuit și
făcându -se în baza cardului de fidelitate, obținut tot gratuit de la orice reprezentant
Deca thlon.
Dotările magazinului reprezintă o altă componentă a capitalului fix, acestea fiind
contituite de materialele auxiliare necesare pentru expunerea mărfurilor, care în cea mai
mare parte sunt cadre, bare și coșuri metalice, 5 case de marc at, computere, imprimante,
precum și tehnologii auxiliare pentru realizarea inventarelor și pentru înlesnirea misiunii
angajaților.
Capitalul circulant dispus de magazin este reprezentat de totalitatea produselor
aflate în magazin și de resurs ele financiare ale mgazinului.
În anul 2013, Decathlon Ploiești a avut o cifră de afaceri de 17.444.005 lei, și a
vândut 307.598 de cantități. În anul următor, Decathlon Ploiești a înregistrat o cifră de
afaceri de 21.379.162 lei, vânzând 430.565 cantități, asta reprezentând o creștere cu 35%
în comparație cu anul trecut, atât raportat la cifra de afaceri, cât și în cazul numărului de
produse vândute.

2.3. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ DECHATLON PLOIEȘTI

În prezent, Decathlon Ploiești are 35 de angajați organizați pe o structură verticală,
însă relațiile dintre angajați sunt de colaboare, nefiind folosite adresările formale și relațiile
tip șef -subaltern.

21
Angajații sunt formați, având posibilitatea să decidă și responsabilitatea u nui raion
sau departament, acest lucru ajutând la dezvoltarea și maturizarea personalului. Libertatea
de a lua decizii nu este limitată, atât timp cât sunt respectate principiile Decathlon și
regulile de bază.
Grupul angajaților este unit, iar toți angajații împărtășesc clienților pasiunea pentru
sport, toți angajații fiind practicanți de sport. Sunt organizate lunar ședințe în care este
elaborată strategia pe temen scurt a magazinului. Grupul este solid datorită team -buidinguri
și ieșirilor fr ecvente cu grupul pentru practicarea sporturilor favorite. Angajații beneficiază
de un plan de dezvoltare și un proiect personal pentru viitorul lor în companie, astfel fiind
motivați tot timpul, promovarea realizându -se doar datorită rezultatelor colabora torilor.
Principalele caracteristici ale angajaților sunt reprezentate de faptul că toți sunt
formați, tineri, sportivi practicanți, creativi, amabili, zâmbitori, curajoși și responsabili.

Figura 2.2. Organigrama Decathlon Ploiești
Sursa – date preluate de la societate
Strategia Decathlon este fundamentată pe baza performanțelor angajaților fiecărui
magazin. Fiecare asistent este răspunzător de un teritoriu de decizie, pentru care e
responsabil de felul în care arată, unde trebuie să aibă întotdeauna marfa aranjată conform
planurilor de implementare a mărfurilor, unice pentru magazinele din întreaga lume.
Acestea se numesc DAO. Director de magazin
manager
departament ciclism,
role, atelier și
explotare
6 asistenți vânzări manager
departament fitness,
natură, case, relații
cu clienții
8 asistenți vânzări manager
departament
running, mers,
sănătate
5 asistenți vânzări manager
departament munte
4 asistenți vânzări manager
departament apă,
tenis și sporturi
colective
6 asistenți vânzări

22
De asemenea fiecare angajat trebuie să asigure prezența produselor în magazin, să
facă comen zi de produse și nu în ultimul rând să își îndeplinească misiunile stabilite de
manageri în întâlnirile săptămânale și notate în caietul IID.
IID reprezintă o întâlnire individuală de dezvoltare ce are loc între angajați și
managerii direcți î n vederea analizei acestora. Unii asistenți, care au demonstrat
capabilitate, primesc misiuni suplimentare în magazin cu privire la responsabilitatea
anumitor elemente cheie în magazin, cum ar fi aleea centrală și coșurile de pe aleea
centrală.
Managerii au menirea de a coordona activitatea asistenților, de a îi ajuta să
evolueze și a fi alături de aceștia disponibili și în ajutorul clienților. Pe lângă aceste misiuni
de bază, managerii mai au și alte funcții suplimentare. Spre exemplu , managerul
departamentului de ciclism din magazinul Ploiești are atribuții de OSEM adică este
totodată și manager de operațiuni, răspunde și de securitatea magazinului, de aprovizionare
cu materiale auxiliare, cu lucrări de mentenanță și proiecte de dezvo ltare. Managerul
răspunzător de case, se ocupă și de relații cu clienții, resurse umane și rapoartele financiare
ale magazinului.
Întreaga dispunere a mărfurilor și toate uneltele operaționale pentru a accentua și a
ușura activitatea angaja ților este concentrată într -un sistem informatic ce cuprinde absolut
toate informațiile și în care sunt înregistrate de către angajați toate operațiile economice
care au loc în magazin. Acest sistem se numește Stores, iar fiecare angajat are propriul cont
pe care se loghează. În cadrul acestui sistem, se regăsește un plan după care este aranjată
marfa, ale căror principii sunt respectate de magazinele Decathon din întreaga lume.
În саdrul sосiеtății аnаlizаtе, luсrеаză 15 bărbаți și 20 fеmеi.
Struсturа pеrsоnаlului sосiеtății Decathlon Ploiești еstе rеprеzеntаtă grаfiс сu
аjutо rul figurii 2.3 , dе mаi jоs:
Figurа 2. 3. Struсturа pеrsоnаlului pе grupе dе vârstă și sеx

Sursă – prеluсrаrе prоpiе а dаtеlоr dе lа societate
0 5 10 15 20 2520 – 30 ani30 – 40 ani40 – 50 ani
10 3 2
12 5 3

23
Еvоluțiа numărului dе sаlаriаți еvidеnțiаză fluсtuаții nеsеmnifiсаtivе, fаpt се
dеnоtă stаbilitаtе și аtаșаmеnt fаță dе firmă. (fig.2.3.).
Prеgătirеа prоfеsiоnаlă а сеlоr 35 аngаjаți еstе împărțită аstfеl: 1 director general, 5
mаnаgеri, 29 asistenți vânzări . Асеаstă prеgătirе prоfеsiоnаlă еstе rеflес tаtă în figurа 2.4 .
Figurа 2.4 . Struсturа prеgătirii prоfеsiоnаlе

Sursă – prеluсrаrе prоpriе а dаtеlоr dе lа sосiеtаtе

Pеntru а -și аtigе оbiесtivеlе есоnоmiсе , Decathlon а dесis аlосаrеа dе fоnduri
pеntru:
– pеrfесțiоnаrеа соntinuă а саlifiсării sаlаriаțilоr;
– оrgаnizаrеа științifiсă а munсii. (în асеst sсоp, sосiеtаtеа а rеspесtаt nоrmеlе dе
înсаdrаrе în munса și а nоrmаtivеlоr dе pеrsоnаl);
– сrеștеrеа nivеlului dе prеgătirе аl pеrsоnаlului аngаjаt prin еfесtuаrеа dе сursuri dе
prеgătirе оrgаnizаtе dе sосiеtаtе, pеntru а fасе сunоsсutе аngаjаțilоr nоilе сеrințе аlе
dоmеniului.
Cоnduc еrеа sоciеtății а аngаjаt mеrеu pеrsоnаl pеntru а аsigur а о cât m аi bună
оrgаnizаrе а аctivitățil оr prin оrgаnizаrеа dе аnunțuri r аdiо, Tv, аnunțuri оn lin е și prin
оrgаnizаrеа dе intеrviuri cu c аndidаții lа pоsturil е еxistеntе.
Figur а 2.5. Еvоluțiа numărului d е аngаjаți în p еriоаdа 2015 -2017

Sursă – prеlucrаrе prоpriе а dаtеlоr dе lа sоciеtаtе
Director generalManagerAsistenți vânzări
1 5 29
30
32 35
2015
2016
2017

24
2.4. ANALIZA MEDIULUI INTERN AL SOCIETĂȚII

Mediul intern al firmei este repr ezentat de următorii factori: clienții, concurenții,
prestatorii de servicii publicitare, furnizorii forței de muncă, furnizorii de servicii bancare,
furnizorii de servicii privind transportul și aprovizionare, precum și furnizorii de alte
servicii. Toți a cești factori sunt indirect răspunzători de profitul companiei și ajută la
îmbunătățirea strategiei și totodată la îmbunătățirea sistemului motivațional al companiei,
prin alegerea potrivită a acestora.
Clienți i. Crear ea strategiei Decathlon începe în primul rând de la identificarea
clienților, cărora li se adresează magazinul.
Grupul țintă de clienți este alcătuit din sportivi amatori sau semi -profesioniști,
practicanți ocazionali, persoane care vor sa înc eapă să practice un sport, copii care încep să
practice un sport, familii care vor să își determine copilul să facă sport și să se distreze
împreună. Desigur, nu numai acestora, printre clienții magazinului numărându -se și celor
care vor să își echipeze lo cuința cu echipament sportiv amator.
Printre clienții magazinului regăsim și asociații și cluburi sportive, școli și
universități, precum și celor care administrează terenuri și săli de sport. De asemenea,
magazinul se adresează sportivilor p rofesioniști care participă la competiții naționale și
internaționale, organizatorilor de astfel de competiții sau evenimente sportive, precum și
companiilor care oferă angajaților team -building.
Din strategia firmei face parte și adresarea cliențior pe internet, prin mijloace
neconvenționale, dar și cu ajutorul evenimentelor client -actor, scopul fiind fidelizarea
clienților pe termen lung și crerea unei relații cu aceștia. Astfel, atenția se îndreaptă pe
copii, care în viitor vor deveni clienți cu ade vărat fideli.
Comunicarea este îndreptată pe axele progresului conform studiului preț mic,
calitatea produselor mărcii pasiune și inovații. Astfel clienții se orientează către Decathlon
pentru că acolo găsesc prețuri mici tot timpul anului, nefiind obl igați să aștepte promoțiile
pentru a cumpăra, totodată găsind ccel mai bun raport dintre calitate și preț de pe piață.
Decathlon face continuu eforturi pentru a scădea prețurile, prețurile la mărcile proprii fiind
cele mai mici de pe piață.
Strategia Decathlon în comunicarea cu clienții pentru produsele cu prețuri mici și
marcă proprie, se bazează în primul rând pe faptul că produsele sunt întotdeauna pe stoc
pentru primele prețuri tehnice, toate produsele la prețuri mici și cele bleu sunt evidențiate

25
clar în magazin, și nu în ultimul rând pe efectuarea lunar a unor studii de concurență pentru
a garanta cele mai mici prețuri.
Magazinul din Ploiești este un magazin regional, adresându -se clienților din
județele Prahova, Dâmbo vița, Ilfov și Buzău, fiind perceput pe piață, conform studiilor,
astfel: grad de cunoaștere în Ploiești: 88.27%; prima opțiune pentru cumpărături sportive în
Ploiești: 44.39%; vizitatori care cumpără ceva: 60.23%, vin în magazin mai des de 3 luni:
63.07%, mulțumiți în timpul vizitei: 46%, consideră prețurile Decathlon mari.
Concurenții
Concurența pe piața din județul Prahova este destul de puternică, în județ
regăsindu -se aproximativ toate brand -urile importante de pe piața articolelor sportive,
regăsite în România. Astfel, gradul de cunoaștere al Decathlon în raport cu concurența este
următorul: Decathlon 88.7%, Intersport 80.10%, Nike/Adidas 60.20%, First Bike 26.53%
și DHS 29.08%.
Concurența retailerului francez pe piața pr ahoveană este reprezentată astfel:

– Specific: Hipermarket
– Orientare marketing: Cele mai mici prețuri/Promoții
– Prețuri: Prețuri sub medie
– Comunicare locală: Billboard/radio.

– Specific: Specialist în sport
– Orientare marketing: Pomoții și prețuri tăiate, încălțări
– Prețuri: Prrețuri peste medie
– Comunicare locală: Nu comunică local, se bazează pe locație în mall -uri.

– Specific: Specialiști biciclete

26
– Orientare marketing: Preț mic
– Prețuri: Prețuri sub medie
– Comunicare locală: Nu comunică, se bazează pe locați e

– Specific: Specialist biciclete
– Orientare marketing: Calitatea produselor
– Prețuri: Prețuri peste medie
– Comunicare locală: Nu comunică, se bazează pe locație.

– Specific: Specialiști în sport
– Orientare marketing: Calitate și renumele produselor
– Prețuri: Peste medie
– Comunicare locală: Nu comunică local, se bazează pe locație în mall -uri.

– Specific: Cash&Cary
– Orientare marketing: Diversitate mare/Preț mic
– Prețuri: Sub medie
– Comunicare locală: Nu comunică local
În comparație cu concurenții, Decathlon oferă cea mai mare diversitate de produse.
La Decathlon, clienții găsesc orice echipament doresc, pentru 70 de sporturi, prețurile fiind
diversificate, iar managementul orientându -se către oferirea celor mai mici prețuri pe piață.
Comunicarea se face prin bilboard și radio, dar și prin internet.
Ca și surse alternative de achiziționare a articolelor sportive, prahovenii aleg între
hipermarket, intersport, magazine specializate, piață/bazar , dar și alt ele, cum ar fi
magazinele online .

27
Figura 2. 6. Surse alternative de achiziționare a articolelor sportive

Ponderea magazinelor de specialitate este încă mai mică pe piața articolelor
sportive, fiind o posibilitate enormă de exploatare a pieței articolelor sportive.
Concurența magazinelor online, conform studiilor efectuate de Bari, este
reprezentată de:
Sportdirect, sportarena, comprosports, totalsport, newsport, sportline;
Bike24, bikehub, marosbike, bikesport, playbike, bikeexpert, DH S bike, dirt bike,
Trek, veloteca;
Montana, craimont.ro, mounttrack, wintermont, mormota, montesport;
Skatecomando, prospin, prodirectsoccer;
Totalfishing, marele pescar.ro, bigfish;
Suplimente.ro, megaproteine.ro;
Wiggle.com;
Teniswar ehouse, tenisevolution, tenispoint;
Snowboard.com, Go -sport.com, Gurusport, altisport, attasport.eu, budobest.ro
Eastbuy, Adidas.com, Atomic.com;
Evo, Gipo, boarders shop.
Furnizorii forței de muncă
Tot prin intermediul internetu lui se fac și recrutările pentru Decathlon, dar
principala resursă pentru recrutare este pe baza recomandărilor colaboratorilor magainului.
Ca variantă alternativă, se mai folosesc și site -urile de recrutare.
Furnizorii de servicii bancare
Decathlon are un parteneriat cu banca BRD, aceasta având un rol important în
45%
35% 25% 10%
Hipermarket
Decathlon
Magazine specializate
Piață/ bazar

28
rândul prestatorilor de servicii în ceea ce privește depozitarea capitalului financiar și
utilizarea sistemului de încasare cu cardul de credit. În ceea ce privește POS -urile și
bancomatul din magazin, BRD are exclusivitate.
Furnizorii de servicii privind transportul și aprovizionare
Firma de curierat și de transport au de asemenea un rol foarte important. Fan
Curier, este firma de curierat care asigură schimburile rap ide de produse între magazine,
efectuate pentru a oferi clienților o disponibilitate sporită, chiar dacă produsele nu se află
în magazin, din varii motive. Firma de transport a mărfii asigură de trei ori pe săptămână
aprovizionarea magazinului și anume mar țea, joia și sâmbăta, întrucât magazinul
Decathlon funcționează pe principiul de magazin rapid, ceea ce înseamnă că este expusă la
raft toată marfa , construcțiile incluzând numai un spațiu de recpție marfă și nu un depozit.
Aprovizionarea se face din depo zitele de marfă regionale (CAR) situate în Franța sau
Spania.
Furnizorii de alte servicii
În ceea ce privește paza, aceasta este asigurată de firma de pază Rosegur, care
furnizează agenți de pază care asigură securitatea magazinului ș i asigură transportarea
valorilor către bancă. Firma de curățenie cu care Decathlon Ploiești are încheiat un contract
de prestare servicii asigură curățenia și igienizarea în magazin.

2.5. ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI DECHATLON PLOIEȘTI

Întrucât str ategia unei companii trebuie organizată în funcție de posibilitățile
mediului pe care acționează firma, Decathlon fiind un magazin care comercializeză articole
sportive, strategia acestuia este influențată de posibilitățile și de cererea de ofertă pentru
acest tip de articole.
Componenta demografică
Piața prahoveană are un potențial deosebit, caracterizându -se prin 10000 de sportivi
și antrenori legitimați, din care 56,36% sunt bărbați; 80% dintre pracțicanți nu folosesc
echipament a decvat (potențial ridicat); 20,8% petrec timpul liber în parc și 44,8% la
cumpărături (potențial enorm); procentul femeilor care practică sport este în continuă
creștere; 18 -24 ani: 14,48% / 25 -34 ani: 29,16% / 35 -44 ani: 37,18% / 45 -54 ani: 13,11%;
clien ți sportivi: 77% dintre clienți fac sport de cel puțin 2 ori pe săptămână.

29
Populația județului Prahova are următoarele caracteristici: 762.900 locuitori din
care 51,54% sunt femei; 14 orașe și 90 de comune; indicele de bogăție: 1.18, coș medi u
sport/an: 42 euro/persoană.
Aceste caracteristici arată potențialul uriaș în cadrul acestei piețe, zona fiind una cu
cea mai mare densitate a populației din țară, totodată fiind amplasată relativ aproape atât de
munte, dar și de mare. Amplasarea pe centura orașului Ploiești, face magazinul foarte
accesibil pentru clienții care circulă de la București spre stațiunile montane. De asemenea,
economic vorbind, este o zonă foarte putenică, indicele de bogăție fiind peste nivelul
mediei țării.
Factori socio -culturali
Clienții prahoveni sunt oorientați către fashion și accesorii, aceștia dorindu -și ceva
practic dar și estetic. De asemenea, mulțumită evoluției sociale, cumpărăturile cu familia
sunt privite ca o m odalitate de distracție, iar Decathlon a valorizat această idee foarte bine,
prin permiterea clienților să testeze toate produsele, copiii putându -se distra plimbându -se
cu biciclete, role, trotinete, în interiorul magazinului sau folosind articole sportiv e pe care
părinții nu și le permit. Această politică de marketing este unică, determinând un flux mare
al clienților. Părinții preferă din ce în ce mai mult să își îndrume copiii către un sport
pentru a le ocupa timpul liber. Astfel, Decathlon vine în ajut orul acestora prin ieftinirea și
distribuirea produselor sportive.
Infrastructura sportivă a zonei
Potențialul extraordinar al zonei este oferit și de infrastructura devoltată în materie
de sport, la nivel județean, situația fiind prez entată astfel: 2 săli polivalente, un bazin
olimpic, peste 10 piscine și bazine, peste 10 săli de fitness, peste 10 baze multiport, peste
50 terenuri de fotbal, peste 40 terenuri de baschet, peste 40 de terenuri de tenis, 2
stadioane de fotbal omologate p entru Liga I, 2 parcuri mari, 1 hipodrom, primele trasee
montane la maxim o oră, primele pârtii de schi la maxim o oră, 19 asociații sportive, peste
30 de săli multisport, o școală de squash și badminton.
De asemenea, nivelul crescut al infras tructurii dă încredere retailarilor în domeniu,
Decathlon potrivindu -se acestei infrastructuri oferind produse atât pentru sporturile de
echipă, dar și pentru drumeție, echitație, schi, înot și multe altele. În județul Prahova, de
exemplu, sunt înregistrat e cele mai puternice echipe de fotbal, la nivel amator, competiția
locală fiind estimată ca cea mai puternică și cu trad iție în țară.

30
Componenta economică
După cum spuneam, indicele de bogăție al orașului este cel mai important ele ment
în stabilirea potențialului economic al unei zone, Ploieștiul având indicele de bogăție
dispus astfel: Cartierele: Albert 1.19, Carino 1.09, Nord 1.31, Văleni 1.29, Bereasca 1.25,
Malu Roșu 1.70, Republicii 1.18, Traian 1.54, Centru1.19, Mihai Bravu 1 .71, Vest 1.62,
Mitică Apostol 1.19, Democrației 1.37, Sud 1.19, 9 Mai 1.43, Calea București 1.43,
Petrolului 1.15, Râfov 1.10.
Conform acestor informații, cetățenii Ploieștiului au posibilități financiare mai mari
decât în alte zone ale țării , puterea de cumpărare fiind mai mare, în ultmii ani accetuându –
se interesul pentru piața articolelor sportive. Datorită acestora, s -au construit două noi
mall-uri în oraș, marile lanțuri de magazine deschizându -și astfel noi centre.
Factorii j uridici.
Strategia și implicit sistemul motivațional sunt orientate în funcție de legislația în
vigoare în materie de comerț și protecția consumatorului. Așadar, politica este orientată în
funcție de le gile românești precum Legea nr. 193/2000 privind clauzele abuzive la
contractele dintre comercianți -consumatori, Legea 296/2004 privind codul consumului,
Legea 449/2003 cu referire la vânzarea produselor și garanțiilor acestora, Legea 365/2002
privind comerțul electronic, Legea 245/2004 privitoar e la securitatea produselor și
ordonanțele de urgență 608/2001 referitoare la evaluarea confor mității produselor și
21/1992 privind protecția consumatorilor.

31
BIBLIOGRAFIE
1) Abrudan, D.B., Serratore, M. (2002): Motivația și motivarea resurselor umane pentru
performanță . Timișoara: Editura Solness.
2) Abrudan, M.M., Deaconu, A., Lukács, E. (2010): Echitate și discriminare în
managementul resurselor umane . București: Editura A.S. E.
3) Andreș, S. (2009): Managementul resurselor umane: sinteze, teste, îndrumări . Reșița:
Editura Eftimie Murgu.
4) Bostan, I. (1999): Recompensarea factorului muncă . Iași: Editura Media -Tech.
5) Cîrnu, D. (2010): Managementul resurselor umane în organizațiile eur opene . Târgu
Jiu: Editura Academica Brâncuși.
6) Cohen, E. (2011): Responsabilitatea socială corporatistă în sprijinul resurselor
umane: un parteneriat necesar pentru dezvoltarea unor practici responsabile în
afaceri . București: Editura Curtea Veche.
7) Deaconu, A. (2004): Factorul uman și performanțele organizației . București: Editura
ASE.
8) Dorneanu, V. (1999): Sistemul de salarizare în România . București: Editura Lumina
Lex.
9) Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A. (2002): Managementul resurselor umane . Cluj –
Napoca: Editura Dacia.
10) Manolescu, A. (2003): Managementul resurselor umane . București: Ed. Economică.
11) Mazilescu, C.A. (2009): Sisteme informaționale în managementul resurselor umane:
aplicație în selecția de personal . Timișoara: Editura Politehnica.
12) Noe, R., Holle nbeck, J., Gerhart, B., Wright, P. (2009): Fundamentals of human
resource management . 3rd edition. Boston: McGraw -Hill/Irwin.
13) Pânișoară, G., Pânișoară, I.O. (2005): Motivarea eficientă. Ghid practic . Iași: Editura
Polirom.
14) Petrescu, I., Konrad, C. (2010 ): Teorie și aplicații în managementul resurselor umane .
București: Editura Fundației "România de Mâine".
15) Prodan, A. (2011): Managementul resurselor umane : ghid de practică . București:
Editura Economică.
16) Ursu Dorel, (2005), Managementul resurselor umane , Editura Dacia, Cluj Napoca .
17) Vărzaru , M., Tumbăr , C., Gestiunea resurselor umane (Manual universitar) (2005),
Editura Universitaria, Craiova .

32
18) Zorlentan, T., Burdus, E., Căpră rescu, G., Managementul Organizaț iei, (1998), Editura
Economică, Bucureș ti.