Capitolul 12 Adrian [624727]

1
CAPITOLUL 1. NO ȚIUNI TEORETICE PRIVIND
MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI

1.1. MANAGEMENTUL – DEFINIRE, EVOLUȚIE, PROCESE
Managementul, ca știință, a luat naștere relativ recent, prin eforturile depuse de un
mare număr de specialiști de pe întreg mapamondu l, ca răspuns la necesități le presante ale
practicii sociale. (Russu, 2011)
Managementul firmei rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din
cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure
obținerea, menținerea și creșterea competitivității .(Nico lescu & Verboncu, 2008)
Elementele specifice științei m anagementului organizației sunt deci procesele și
relațiile de management, c are nu trebuie confundate cu relațiile și procesele economice, ce
au co nținut total diferit și nici cu alte componente ale firmelor, de natură economică,
tehnică sau umană.
Prin conținut și mod de manifes tare, procesele și relațiile de management prezintă o
serie de trăsături particulare ce conferă acestei științe o pronunțată specifici tate. De aceea,
esența științei managementului o reprezintă stud iul relațiilor și proceselor de management.
Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legitățile și celelalte elemente
de esență care explică conținutul și dinamica managementului. Aceste legități, ca și
procesele și relațiile pe care le reflectă, cunosc o continuă evoluț ie, de unde decurge
necesitatea efortului creator de continuă descifra re și actualizare, astfel încât acestea să
exprime esența management ului în toată complexitatea sa, corespunzător condițiilor
actuale și viitoare. (Băcanu, 2007)
Având în vedere caracterul aplic ativ al acestei științe, un rol major în cadrul său îl
deține conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al
organizației în ansamblul său și ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului
relațiilor și proceselor de con ducere și a legităților descoperite, elementele metodologice
ale științei managementului reprezintă instrumentarul pus la dispoziția managerilor și a
colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activitățile organizației.
Caracteristic științe i managementului organizației este situarea, în cent rul
investigațiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect și ca obiect al

2
managementului, prin prisma obiectivelor ce -i revin, în strânsă interdependență cu
obiectivele, resursele și mijloa cele sistemelor în care este integrat. (Verboncu, 2010)
Efectul acestei abordări îl constituie analiza multilaterală a relațiilor și proceselor
de management ce se reflectă în caracterul multidisciplinar al cunoștințelor manageriale
subordonat e direct sporirii eficienței organizațiilor.
Managementul firmei reprezintă o componență a științei managementului
organizațiilor, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută și , în condițiile economiei de piață ,
importantă.
O ilustrare convingătoare a acestei realități o constituie faptul că peste jumătate din
literatura mondială de management este consacrată firmei.
Poziția pe care o deține managementul firmei în cadrul științei managementului,
interdependențele cu celelalt e componente ale sale se reflectă în dublul său caracter. În
primul rând, este o disciplină economică de sinteză. (Ciobanu, 2008)
În al doilea rând, managementul firmei are un caracter multidisciplinar. (Nico lescu
& Verboncu, 2008)
Pe fondul multidisciplinarității managementului, în ultimele două decenii se
manifestă tendința conturării ecomanagementului care se caracterizează prin o nouă
înțelegere a calității, care încorporează :
– adaptarea la natură, considerată ca un “client”;
– realizarea distincției dintre activitățile creatoare de valoare și cele distrugătoare de
valoare;
– derularea de activități referitoare la mediu (environmentele) de către stakeholderii
cheie ai organizației;
– apariția unei noi generații de decidenți, ce implemen tează un management
“conști ent” din punct de vedere al mediului.

1.2. PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI
Baza analizei proceselor și relațiilor de conducere, știința conducerii sintetizează și
formulează legile ce guvernează activit atea de man agement, pe care Frederick Winslow
Taylor (1911) le-a denumit principii , în cartea sa intitulată “The Principles of Scientific
Management ”.
Aceste principii exprimă coordonatele esențiale ale proiectării și desfășurării
activității de conducer e și trebuie privite ca niște exigențe ce se intercondiționează și
modelează în funcție de:

3
– tipul organizației;
– caracteristicile concrete ale organizației;
– problemele ce trebuie rezolvate în cadrul acestora.
Principiile managementului organizaț iei formează un sistem pe baza căruia se
concepe și se modelează în primul rând comportamentul conducătorilor, dar și al celor
conduși, de aceea trebuie respectate de către aceștia pentru obținerea de rezultate cât mai
bune. ( Baily, Farmer, Jessop & Jones , 2013)
În funcție de sfera de acțiune, distingem principii:

În categoria principiilor generale se includ , conform figurii 1.1., următoarele :

principii generale , ce reprezintă fundamentele teoretice ale managementului
științific;
principii specifice , diferitelor componente ale sistemului de management al
oricărei organizații.
•solicită ca în cadrul fiecărei organizații să se obțină
efecte(rezultate) maxime cu eforturi (cheltuieli) minime .
Acesta este scopul activității de conduce, finalitatea
acesteia, rațiunea de a fi.
1. principiul creșterii
eficienței
•potrivit căruia, conducerea organizației trebuie să
asigure gospodărirea resurselor de care dispun în așa
fel încât, din veniturile obținute să se recupereze
cheltuielile și să se obțină profit, care asigură
autofinanțare .
2. principiul gestiunii
economice
•conform căruia fiecare conducător are stabilitate cu
precizie atribuțiile, responsabilitățile și competențele .
Respectarea acestui principiul asigură ordinea și
disciplina, dacă fiecare angajat înțelege că are un
singur șef de la care primește dispoziții și față de
care răspunde pentru îndeplinirea lor;
3. principiul unității
conducerii și răspunderii

4

Figura 1.1. Principiile generale de management

Respectarea acestor cond iții și stabilirea pe baza lor a metodelor și instrumentelor
adecvate fiecărei organizații, în fiecare etapă a evoluției sale, asigură premiza succesului.

1.3. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI

După cum a rezultat din definirea managementului, esența sa o reprezintă funcțiile
sau atributele. Cunoaș terea și înțelegerea funcțiilor managementului în mod aprofundat
constituie o premisă majoră pent ru descifrarea conținutului științei și practi cii riguroase a
managementului, pentru însușirea și utili zarea efi cientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor,
procedurilor și modalităților ce -i sunt proprii.
Cel care a identificat și analizat procesele de man agement pentru prima dată a fost
Henry Fayol (1964) , în cadrul lor definind cinci funcții p rincipale:
– previziunea,
– organ izarea,
– comanda,
– coordonarea și
– controlul.
•cere ca pe fiecare treaptă ierarhică să se afle cei mai
competenți angajați (omul potrivit la locul potrivit), iar
fiecare angajat să fie stimulat pe baza unor criterii clar
stabilite (rezultate, pregătire, experiență) să obțină o
productivitate cât mai mare .
1. principiul
competenței
profesionale și
motivării angajaților
•impune ca fiecare sistem de conducere să fie astfel
conceput încât să se poată adapta rapid la schimbările ce au
loc în mediul de afaceri .
2. principiul principiul
flexibilității
•presupune implicarea personalului organizației atât la
adoptarea obiectivelor cât și la înfăptuirea lor, prin
transpunerea în practică a deciziilor .
3. principiul
managementului
participativ

5
Ulterior, alți specialiști au partajat procesul de management diferit, stabilind funcții
parțial altele. Astfel, Justin Longenecker și Charles Pringle (1981) delimitea ză patru
funcții: planificarea și luarea deciziilor, organizarea pentru pe rformanțe eficace, dirijarea și
motivarea și, ultima, controlul rezultatelor.
După opinia noastră , procesul de management se poate partaja, având în vedere
natura sarcinil or implica te de desfășurarea lui și modul de realizare, în cinci funcții ,
conform figurii de mai jos :

Figura 1.2 . Funcțiile managementului

1.3.1. Funcția de previziune
Principalele instrumente de previziune utilizate la nivel micro (organiza ției) sunt:
diagnoza, prognoza, planificarea și programarea. (Russu, 2011)
Diagnoza este instrumentul ce permite aprecierea situației organizației la un
moment dat, care constituie baza de plecare în stabilirea obiectivelor în perioada
următoar e.
Prognoza este instrumentul de cunoaștere și investigare în timp, ce permite
descoperirea tendințelor viitoare, aprecierea evoluției în perspectivă și fundamentarea
strategiilor de dezvoltare mai ales pe termen mediu și lung. La nivel micro se folosesc
prognozele de gradul I (până la 10 -15 ani). Ele au caracter aproximativ, sunt exploratorii și
se prezintă ca un set de date cu valoare indicativă ce orientează activitatea organizației spre
anumite direcții.
Funcția de
previziune
Funcția de
organizare
Funcția de
coordonare
Funcția de
antrenare
Funcția de
evaluare -control

6
Planificarea constă în t ranspunerea rezultatelor, a datelor oferite de prognoze în
obiective concrete, înfăptuind astfel încadrarea activității curente a organizației în
tendințele de perspectivă.
Planul este instrumentul prin care se stabilesc termene precise de înfă ptuire a
obiectivelor, resursele, mijloacele de realizare și se face corelarea cu activitatea
organizațiilor cu care se află în relații directe. La nivel micro, organizația își poate elabora
planuri până la un nivel maxim de 5 ani, care se detaliază la niv elul fiecărui an, iar în
cadrul acestuia în funcție de specificul activități: semestrial, trimestrial și lunar. Planul
lunar și anual este obligatoriu, deoarece asigură corelarea rezultatelor obținute cu
obligațiile pe care organizația le are față de stat și angajați. El este baza desfășurării
activității în condiții de eficiență a fiecărei organizații.
Programarea constă în elaborarea de programe în care se înscrie succesiunea și
intercondiționarea activităților desfășurate în cadrul unei luni. În program se detaliază
sarcinile de plan ce revin fiecărui individ pe perioade scurte de timp: decadă, săptămână,
zi, oră etc. El este obligatoriu, prezintă un grad ridicat de certitudine și asigură corelarea
obiectivelor diferitelor locuri de muncă.
1.3.2. Funcția de organizare
Ca funcție a procesului de management, organizarea include suma activităților prin
care se determină și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală, precum și
componentele lor, înfăptuindu -se gruparea pe compartimente, formațiuni și posturi de
muncă. (Nico lescu & Verboncu, 2008)
Prin organizare se inventariază activitățile economice, tehnice etc., necesare
funcționării normale a organizației, se combină cât mai armonios resursele disponibile și se
repartizează sarcinile până la nivel de individ și post de muncă, asigurându -se ordinea
necesară înfăptuirii în condiții optime a obiectivelor stabilite.
Organizarea asigură stabilirea sarcinilor ce trebuie îndeplinite, gruparea rațională a
acestora, st abilirea legăturilor de autoritate, de cooperare și informare ce unesc oamenii
între ei, crearea de organisme care să permită celor răspunzători să desfășoare activitate
eficientă. ( Hidoș, Hidoș & Hidoș, 1992)
Tipurile de activități concrete ce definesc or ganizarea:
– determinarea și perfecționarea continuă a structurii organizatorice;
– stabilirea sistemului informațional optim;
– delimitarea atribuțiilor și responsabilităților fiecărui manager și includerea
lor în regulamentul de organizare și funcționare;

7
– asigurarea conexiuni între conducere și execuție.
Creșterea rolului acestei funcții în procesul de conducere, presupune valorificarea
în condiții optime a instrumente lor prezentate în figura de mai jos :

Figura 1.3. Instrumentele funcției de organizare

Autoritatea exprimă capacitatea de a influența și convinge unele persoane, forța
interpersonală conferită de poziția deținută în organizație, concretizată în puterea de a
decide, ordona și controla, recunoscută și acceptată de alți indivizi. Ea îmbr ăca forma de
autoritate:
– profesională (personală) determinată de merite;
– ierarhică, încredințată managerului;
– funcțională, încredințată unei persoane ce dețin o funcție în structura
organizatorică.
Responsabilitatea exprimă obligația membrilor organizației de a îndeplini în
condiții optime fiecare sarcină încredințată.
Răspunderea – exprimă obligația de a da socoteală de mod ul de înfăptuire a unei
sarcini
Delegarea presupune atribuirea temporară de către manager a unei s arcini unui
subordonat însoțită de autoritate și responsabilitate.
Centralizarea – descentralizarea evidențiază gradul de delegare a activității într -o
organizație. Acest raport reflectă filozofia conducerii într -o organizație.
Instrumentele
funcției de
organizare
Autoritatea
Responsabilitatea
Răspunderea
Delegarea
Centralizarea –
descentralizarea

8
Măiestria cu car e sunt utilizate aceste instrumente se reflectă în raționalitatea
activității de conducere, în sporirea eficienței activității organizației.
1.3.3 . Funcția de co ordonare
Coordonarea este funcția conducerii prin care se urmărește adaptarea perma nentă a
organizației la condițiile specifice fiecărui moment al evoluției sale, realizându -se astfel
sincronizarea acțiunilor managerilor, a deciziilor acestora, cu cele ale subordonaților pentru
înfăptuirea în condiții superioare a obiectivelor fixate.
Funcția de coordonare include ansamblul activităților prin care se armonizează
deciziile și acțiunile conducătorilor și subordonaților în scopul funcționării normale a
întregului sistem de management pentru atingerea obiectivelor propuse cu maximă
eficiență. (Nicolescu, 2012)
Coordonarea continuă este impusă în intervenția cvasipermanentă a unor factori
perturbatori ce influențează activitatea organizației atât din interior, cât și din exterior.
Influența poate fi pozitivă și atunci se impune valorificarea urg entă a oportunităților
apărute, sau poate fi negativă , ceea ce impune adoptarea unor măsuri de înlăturare sau
diminuare a primejdiilor.
O coordonare eficace presupune:

Formele coordonării practicate în prezent sunt:
– coordonarea bilaterală , ce se va rea liza direct între manager și subordonat, astfel
asigurându -se feedback -ul;
– coordonarea multilaterală, ce se realizează între manager și întregul colectiv pe care îl
conduce, ceea ce asigură participarea tuturor la adoptarea deciziilor.
comunicarea adecvată atât pe orizontală cât și pe verticală;
repartizarea rațională a sarcinilor la toate eșaloanele;
practicarea deleglării de autoritate;
delimitarea cu claritate a raporturilor dintre conducător și
subordonați etc.

9
Maniera de coordona re reflectă stilul de conducere practicat de manager, care poate
asigura un anumit grad de flexibilitate a conducerii.
1.3.4. Funcția de antrenare
Antrenarea presupune un ansamblu de activități prin care se urmărește atragere a
întregului personal al organizației la stabilirea și înfăptuirea obiectivelor cu eficiență
ridicată. (Russu, 2011)
Aceasta presupune:
– ca toți angajați să se implice nemijlocit în procesul de fixare și realizare a obiectivelor;
– integrarea fiecărui individ în organizație și a obiectivelor sale personale în cele ale
organizației.
Ca urmare, antrenarea include două genuri de activități, care pot constitui două
momente sau faze: comanda și motivarea.
1) Comanda care exprimă exercitarea directă de c ătre conducători a influenței
asupra subordonaților în virtutea autorității cu care ei sunt investiți, pentru realizarea
obiectivelor. Ea este eficientă dacă autoritatea formală (oficială) este dublată și de cea
profesională. Actul de comandă presupune uni tatea a trei factori:

Figura 1.4. Factorii actului de comandă

Pentru a fi eficientă, comanda trebuie să respecte o serie de condiții (Cornescu,
Mihăilescu & Stanciu, 2010) :
– formularea dispozițiilor (ordinelor) să fie simplă, directă și clară pentru a fi corect
receptată și asimilată de către executant;
– ordinele să nu depășească competența subordonaților, sau capacitatea lor de execuție:
– promovarea unei discipline reale în muncă;
– îmbinarea corectă a stimulentelor materiale și morale cu răspunderea executa ntului.
FACTORII
ANTRENĂRII
managerul -conducător
(decidentul)
subordonatul –
executantul
sarcinile, problemele ce
trebuie rezolvate.

10
Modul concret de aplicare a acestor cerințe ține de stilul de conducere al
managerului.
2) Motivarea care constă în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor atribuite. Aceasta presupun e găsirea modalităților de
identificare a obiectivelor individuale ale angajaților și integrarea lor în sistemul de
obiective ale organizației, astfel încât, îndeplinirea acestora din urmă, să ducă și la
satisfacerea unor nevoi personale ale angajaților.
Pentru a găsi instrumente corespunzătoare de motivare, specialiștii au încercat să
descifreze sistemul de nevoi, să le ierarhizeze, să le delimiteze pe cele motivatoare și să
elaboreze instrumente de acțiune corespunzătoare.
Teoriile motivației, dintre care cele mai cunoscute și utilizate în practică prin
soluțiile sugerate sunt:
a) teoria lui A. Maslow (piramida Maslow delimitează nevoi: fiziologice, de securitate, de
afiliere la grup, de statut social și autorealizare),

Figura 1.5. Piramida nevoilor (A.Ma slow)

b) teoria lui Scot Mayers, March și Simon care impun două concluzii importante de care
trebuie ținut seamă și anume:
– o grupă de nevoi satisfăcute nu mai poate fi motivatoare și trebuie înlocuită cu alta;
Autoîmp
linire :
Stimă&
Respect :
Apartenență și dragoste : prietenie,
relații, sexualitate etc.
Nevoile de securitate : siguranță
personală, resurse, loc de muncă,
familie, sănătate, siguranța
proprietății etc.
Nevoile fiziologice : mâncare, apă, căldură,
odihnă etc.

11
– o nevoie de ordin superior nu se poate manifesta pe deplin motivatoare, decât atunci
când nevoile de ordin inferior sunt pe deplin satisfăcute.
Întrucât atitudinea angajaților față de muncă este determinată de o serie de interese,
motivarea acestora trebuie să țină seama de modul de condiționare a satis facției și de
rezultatele obținute. Ca urmare, motivarea poate fi pozitivă, când se multiplică satisfacția
sau negativă, când apare amenințarea cu reducerea satisfacției.
Conceperea motivării trebuie să se bazeze pe scara motivațională și să țină seama
de caracteristicile motivării:
– complexitate – materială și morală;
– diferențiere – corelată cu caracteristicile individului;
– graduală – corelată cu aportul fiecărui individ.
O motivare eficientă, corelată cu o comandă adecvată va asigura antrenarea
angajațilo r cu întreaga lor capacitate la înfăptuirea obiectivelor organizației.
1.3.5. Funcția de evaluare și control
Funcția de control se definește prin totalitatea activităților de apreciere a
performanțelor obținute în raport cu obiectiv ele stabilite în vederea intervenției conducerii
atunci când activitatea nu merge bine. (Nicolescu & Verboncu, 2008)
Controlul urmărește:
– asigurarea legăturii dintre decizie și rezultat;
– modul de gospodărire a resurselor;
– menținerea echilibrului organizați ei;
– descoperirea cauzelor ce au generat abaterea;
– informarea promptă a conducerii pentru a aplica măsuri de corecție și a
adopta soluții de remediere.

Funcțiile
controlului
evaluare a rezultatelor
informativă
educativ -stimulativă
relativă
preventivă

12
Controlul pentru a fi eficient trebuie să fie continuu, să vizeze toate
compartimentele organizației, s ă fie adaptiv, operativ și corectiv. El trebuie privit ca
unitate a două laturi:
– constatativă – de cunoaștere, evaluare, măsurare a rezultatelor obținute comparativ cu
cele stabilite și sesizarea abaterilor;
– prospectivă – de prevenire a neajunsurilor, dis funcționalităților și abaterilor
semnificative.
O asemenea filozofie a conducerii cu privire la control garantează desfășurarea
unei activități eficiente în organizație.
Se practică două tipuri de control:
– participativ – se realizează de către organele de conducere colectivă ale organizației cu
antrenarea în echipa de control a specialiștilor pe problema care face obiectul acestuia;
– ierarhic -specializat – se realizează pe domenii specifice și îmbracă mai multe forme ,
conform figurii 1.6. :

Figura 1.7. Dome niile specifice ale controlului ierarhic -specializat

Ansamblul tipurilor și formelor de control practicate într -o organizației se
constituie în sistemul de control al acesteia. El trebuie să fie flexibil și dinamic pentru a
contribui la eficientizarea con ducerii organizației.

– controlul ierarhic, propriu -zis înfăptuit de către fiecare manager, ca
atribuție a funcției ce o deține, în cadrul propriului sistem ;
– controlul financiar – vizează latura valorică a utilizării resurselor
organizației și poate fi preventiv, concomitent și posterior, urmărind în
mod deosebit respectarea disciplinei financiare;
– controlul bugetar – la nivelul întregii organizații, dar și a
compartimentelor ce dispun de buget de venituri și de cheltuieli;
– controlul tehnic de calitate – este de natură tehnică dar are un rol
important, întrucât de calitatea bunurilor și serviciilor livrate depinde
volumul încasărilor prezente dar și imaginea și reputația organizației în
viitor:

13
CAPITOLUL 2. PREZENTAREA SOCIETĂȚII COFICAB

2.1. SCURT ISTORIC ȘI OBIECT DE ACTIVITATE
În ianuarie 2017, Coficab, membră a grupului Elloumi, a sărbătorit 25 de ani de la
înființarea sa în anul 1992, în Tunisia. Accentul său a fost centralizat în toată această
perioadă pe calitate, toată producția sa constând în cabluri standard fiind permanent
îmbunătățită.
În anul 1993 începe un lung proces de internaționalizare, mica societate tunisiană
extinzându -se și în Guarda, Portugalia.
Între 2001 -2010 Coficab își dezvoltă lista clienților în alte cinci locații de pe glob :
– 2001 – fabrică în Tangier, Maroc
– 2005 – birou de vânzări și R&D în Wuppertal, Germania
– 2006 – fabrică în Arad, România
– 2009 – centru de producție și centru de cercetare în Medjez El Beb.
– 2010 – centru de producție și cercetare în Susah, Tunisia.
Coficab este o companie cu ascensiune rapidă pe piața componentelor auto
elemental esențial al acestei creșteri fiind bazat pe inovare și sustenabilitate. Ca urmare,
societatea își extinde permanent gama de produse și este capabilă să colaboreze cu clienții
săi pe produse noi adaptate acestora .
În anul 2013, C oficab primește Premiul de inovare din partea președintelu i
Portugaliei și totodată își deschide un centru de producție în Kenitra, iar în anul 2014 un
birou de vâ nzări în El Paso , Texas și o fabrică în Durango, Mexic.
Coficab devine încetul cu încetul un grup industrial fruntaș cu filiale în 11 ț ări de pe
4 continente. Având peste 3000 de angajați și o cifră de afaceri de 1,1 miliarde de euro la
nivelul anului 2016, Coficab își consolidează în permanență poziția și oferă clienților săi
cele mai bune produse și servicii.

14
Coficab Ploieș ti S.R.L. este o companie producătoare de cabluri și fire de
automobile cu sediul în comuna Ariceștii Rahtivani, județul Prahova. Societatea a cunoscut
în ultimii ani o expansiune incredibilă atât la nivel național cât și internațional.
Obiect ul de activitate al societăț ii este reprezentat de produc ția de aparate,
echipamente și materiale electrice , principala sa activitate const ând în produc ția de
compo nente electrice pentru motoare și vehicule – CAEN 3161 . Obiectul de activitate al
Coficab Ploiești S. R.L. mai include și urm ătoarele activit ăți:
– activități de arhitectur ă, inginerie și servicii de consultan ță tehnic ă legate de
acestea ;
– depozit ări;
– produc ția de piese și accesorii pentru a utovehicule și pentru motoare de
autovehicule ;
– comer ț cu piese și accesorii pentru autovehicule .

2.2. RESURSELE UMANE LA NIVELUL S.C.COFICAB
Structura organizatoric ă reprezint ă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor
organizatorice și a rela țiilor dint re acestea, constituite astfel încât să asigure premisele
organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite.
În cazul S.C Coficab Ploiești S.R.L, structura organizatoric ă este de tip ierarhic –
funcțional care se caracteri zeaza printr -un sistem de deleg ări de autoritate , conduc ătorii
compartimentelor de nivel ierarhic putând da dispozi ții conduc ătorilor co mpartimentelor
de la nivel func țional.
Organigrama este reprezentarea grafic ă a structurii de conducere. În stabilirea
organigramei trebuie ținut cont de particularit ățile societății, de obiecti ve, de dezvoltarea
în perspectiv ă, de acceptarea deleg ării de autoritate. (anexa 1)
Numãrul mediu al angajaților în 2 016 este de 14.380 de persoane . În tabelul de mai
jos , administratorii și directorii sunt în număr de 52, restul fiind repre zentat de personalul
direct productiv și administ rativ.
Tabelul 2. 1. Structura personalului pe compartimente
Funcție ocupată Nr. Angajați în
2014 Nr. Angajați
în 2015 Număr angajați
2016
Administratori și directori 22 22 22
Personal direct productiv
și administrativ 152 202 237
Total 174 224 259
Sursă – creat de autor pe baza datelor de la societate

15
Figura 2.1. Evoluția numărului de angajați în perioada 2014 -2016

Sursă – prelucrare proprie pe baza datelor de la societate
După cum se poate observa în f igura 2.1, evoluția numărului de persoane angajate
în cadrul Coficab Ploiești S. R.L. a urmat un trend ascendent, de la 174 de angajați în anul
2014 la 259 angajață în anul 2016.

2.3. GAMA DE PRODUSE OFERI TE
Gama de produse a societății este variată și include:
– Filtre de senzor pentru rezervorul de combustibil ;
– Cabluri de iluminat ;
– Cabluri de încălzire ;
– Cabluri rezistente la căldură și flexibile ;
– Cabluri rezistente mecanic;
– Cabluri anti -capilare .
Pentru unele aplicații din industria automobilelor, cum ar fi senzorii de nivel al
lichidului, este necesară rutarea cablurilor într -un rezervor cu lichid. În acest caz, Cof icab
proiectează și fabrică cabluri anti -capilare care sunt proiectate pentru a evita efectul capilar
al lichidelor între toroane care pot cauza det eriorarea senzorilor conectați.
Coficab proiectează și fabrică o gamă largă de cabluri electrice pentru circuitele de
putere ale vehiculelor utilitare ușoare, în conformitate cu standardele internaționale, cum ar
fi ISO, JASO, SAE și standardele clienților, în toate secțiunile transversale și clase de
temperatură.
050100150200250300
2014 2015 2016174 224 259

16
Cablurile standard ( de uz genera l)

Cabluri standard sunt folosite pentru aplicații gene rale în domeniul automobilelor și
poartă următoarele denumiri : FLRY , Fluy, IRT2 , AVSS , TWP .
Cabluri de transmisie de putere, sunt: FLRY , A ZBURA , G2, AV, EB, HEB .
Cabluri de înaltă temperatură
Performanța la temperaturi ridicate poate duce la reducerea secțiunii
transversale. Din acest motiv, Coficab proiectează și fabrică cabluri rezistente la
temperaturi ridicate, utilizate în zonele vehiculului, care sunt expuse continuu la
temperaturi de funcționare de + 125 ° C și peste.
Exemplu: COFHEAT … 125 ° C , … 150 ° C , … 175 ° C , … 180 ° C , … 200 ° C , …
260 ° C .
Cabluri de date
Coficab proiectează și fabrică cabluri de înaltă frecvență de transmisie potrivite
pentru aplicații de sisteme multimedia, cum ar fi: COAXIAL , HSD , USB , CAN + CAN
FD, FlexRay , Ethernet .

Proprietățile
cablurilor
standard
Excelent
comportament
termomecanic
Rezistență
sporită la
scurtcircuit
Compatibilitate
chimică mărită
Flexibilitate
considerabilă
Inhibitor de
flacără

17
Proprietăți

Aplicații : GPS, LAN , GSM , MP3 / MP4 , camerele cu vedere panoramică , radio.

2.4. ANALIZA ACTIVITĂȚII SOCIETĂȚII
Societatea desfășoară activități de producție și comerț orientate atât către piața
internă, cât și către piața externă.
Specifi c anului 2016 comparativ cu perioadele precedente este orientarea mai mare
către export prin cumularea în cursul anului a unor vânzări la extern în valoare de 474.1
mil lei, față de 463.3 mil lei vânzări interne.
Ponderile semnificative ca regiuni externe de desfacere sunt deținute, ca și în anul
2015, de Austria (11,82% în 2016 și 10,19% în 2015), de Ungaria (10,58% în 2016 și
10,98% în 2015) și de Polonia (9,52% în 2016 și 11,29% în 2015).
Principalii competitori pe piața internă
În ceea ce privește act ivitatea de productie de cablaje în România, Coficab Ploiești
S.R.L. se situează în primii trei jucători pe piața de profil, adresându -se către cinci
segmente diferite: automotiv, telecom, energie, construcții și clienți industriali.
Concurența pe piața internă este pute rnică, pe lângă Coficab care are o cotă de piață
de aproximativ 37 %, fiind prezente și alte societăți precum Romcab , care deține o cotă
importantă a pieței interne (aproximativ 20 %), P RYSMIAN care deține în jur de 16% din
piață și ICME E cab cu o cotă de circa 15%.
Transmisia de date de înaltă calitate pentru diferite temperaturi de mediu
Impedanță consecventă
Atenuare redusă
Flexibilitate ridicată
Proprietăți mecanice mari
Dielectrice solide și spumate
Un comportament bun în ceea ce privește EMC

18
Prin urmare, Coficab se poziționează în topul producătorilor de profil, pe o piață în
care primii patru producători dețin aproape 90% din piață.
Avantajele competitive ale produselor
Politica comercială a societății se bazează pe oferirea, alături de o gamă de produse
corelată cu cerințele pieței și a unui pachet de servicii care să individualizeze oferta
Coficab pe piață. Printre principalele atuuri comerciale ale Coficab Ploiești S. R.L. se
numără:
– Localizarea excelentă a României între Polonia și Turcia, Germania și R usia, ceea ce
are consecință directă în faptul că produsele Coficab sunt competitive și nu sunt
influențate de costurile cu transportul
– Societatea acoperă toate procesele implicate în activitatea de producție a cablurilor:
este singura companie care produ ce atât sârma (trefilare – metalurgie), izolația
(electrotehnica), cât și transformarea în cordoane
– Are posibilitate să realizeze produse complexe și să schimbe fluxul de producție mai
repede de la un tip de produs la altul; poate fabrica produse unice, noi, aliaje Cu, Al,
Argint, cu utilajele performante pe care le are, deservind mai ales piața de aut omotive
– Cheltuielile cu forța de muncă (doar 3% din cifra de afaceri) asigură competitivitatea,
inclusiv în comparație cu piețele din Estul îndepărtat, gen China, unde cheltuielile
logistice fac aproape imposibil ca produsele lor să reprezinte o concuren ță.
Canalele de distribuție
Principiul urm ărit de Coficab în ceea ce privește distribuția produselor este cel
format din lanțul producător -consumator sau producător -intermediar -consumator.
Cele mai utilizate canale de vânzare au fost următoarele:
– Canalul distribuitorilor de materiale electrice – produsele Coficab sunt livrate către
depozitele sau magazinele distribuitorilor de produse electrice, de unde ajung la
consumatorul final
– Canalul clienților industriali din diverse domenii: auto, electro nic și electrocasnic – în
funcție de tipul de industrie în care ajung produsele Coficab , industria auto sau
industria de electrice și electrocasnice, produsele fac parte integrantă din produsele
finale ale consumatorilor industriali
– Canalul operatorilor t elecom – producția este realizată în baza comenzilor speciale ale
operatorilor telecom în deservirea proiectelor lor de dezvoltare a infrastructurii

19
– Canalul licitațiilor – societatea dispunde de o echipă care urmărește permanent
licitațiile care sunt lan sate și pregătește oferte care să acopere cât mai mult din
produsele solicitate, la prețuri competitive.
Managementul riscului la nivelul societății Coficab Ploiești face referire la
următoarele categorii de riscuri:
A) Riscul de piață
– Riscul valutar – Societatea este expusă riscului valutar prin expunerile la diferite devize,
în special la dolarul SUA și Euro. Riscul valutar este asociat activelor și obligațiilor
recun oscute. Societatea nu întreprinde acțiuni formale de minimalizare a riscului valutar
aferent operațiunilor sale; așadar, societatea nu aplică contabilitatea acoperirii împotriva
riscului. Conducerea consideră totuși că societatea este acoperită în ceea ce privește riscul
valutar, având în vedere că vânzările în devize sunt utilizate pentru stingerea obligațiilor
exprimate în devize
– Riscul de preț – Societatea este expusă riscului prețului cuprului achiziționat pentru
producția de cabluri, dar acest risc e ste transferat clienților săi prin mecanismul de stabilire
a prețului de vânzare
– Riscul de rată a dobânzii privind fluxul de trezorerie și valoarea justă – Societatea este
expusă riscului ratei dobânzii prin împrumuturile sale pe termen lung și scurt, di ntre care
majoritatea au rate variabile. De asemenea, societatea este expusă riscului rate i dobânzii
prin depozitele la b ănci.
B) Riscul de credit
Riscul de credit este legat în special de numerar și echivalente de numerar și de
creanțele comerciale. Societ atea a elaborat o serie de politici prin aplicarea cărora se
asigură că vânzările de produse și servicii se efectuează către clienți corespunzători.
Valoarea contabilă a creanțelor, respectiv valoarea provizioanelor constituite pentru
creanțele incerte, re prezintă valoarea maximă estimată de către conducere pe baza
informațiilor disponibile, expusă riscului de credit
C) Riscul de lichiditate
Managementul prudent al riscului de lichiditate implică menținerea de numerar
suficient și disponibilitatea de fond uri printr -o valoare adecvată a facilităților de credit
angajate .
Societatea previzionează fluxurile de trezorerie. Funcția financiară a societății
monitorizează continuu cerințele de lichidități ale societății pentru a se asigura că există

20
numerar sufici ent al facilităților de împrumut neutilizate în orice moment, astfel încât
societatea să nu încalce limitele sau acordurile de împrumut. Aceste previziuni iau în calcul
planurile societății de finanțare a datoriei, respectarea acordurilor, respectarea obie ctivelor
interne referitoare la indicatorii din bilanțul contabil și, dacă este cazul, a reglementărilor
externe sau a dispozițiilor legale – de pildă, restricțiile referitoare la monedă .
Impactul activităților Coficab asupra mediului
Coficab Ploiești S.R.L. are implementat ș i certificat un sistem integrat de
management care include și standardul ISO 14001:2004, pentru a dezvolta și implementa
politica de mediu și pentru a gestiona aspectele de mediu.
Ambele facilități de producție Coficab au fost autorizate pentru funcționare de către
Agenția de Protecția Mediului.
Verificarea conformării cu cerințele de mediu a fost realizată în lunile ianuarie
2015 și februarie 2016, de către Garda de Mediu, nefiind consemnate neconformități.
Succe siunea operațiilor tehnologice aplicate în fabricarea de cabluri și conductori electrici
constituie un proces specific industriei de cabluri, integrat cu operații specifice fabricației
principalelor grupe de produse.
Majoritatea facilităților și echipament elor sunt noi sau modernizate și respectă
cerințele privind protecția mediului și a sănătății și securității în muncă. O dezvoltare
durabilă a afacerii este parte a politicii companiei și include în continuare planuri
ambițioase de modernizare a echipament elor și mașinilor de producție în termeni de
performanță și consum de energie.

2.5. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO –
FINANCIARI 2014 -2016
Conform datelor publicate pe Ministerul de Finanțe, principalii indicatori
economico -financiari ai societății în perioada 2014 -2016 sunt următorii:
Tabelul 2.2. Indicatori din raportările conta bile anuale la 31 decembrie (lei)
DENUMIRE INDICATORI 2016 2015 2014
ACTIVE IMOBILIZATE – TOTAL 160705583 91809401 92273717
ACTIVE CIRCULANTE – TOTAL, din
care 181321223 157070757 111867552
Stocuri (m aterii p rime, materiale,
produc ție în curs de execu ție,
semifabricate, produse finite, m ărfuri
etc.) 53795117 50356821 34674764

21
Crean țe 120956135 90055569 73444690
Casa și conturi la b ănci 6569971 16658367 3748098
CHELTUIELI IN AVANS 201958 26767 72648
DATORII 261751658 196997550 169684851
VENITURI ÎN AVANS 22247613 25425221 28757663
PROVIZIOANE 1983953 1026800 436800
CAPITALURI – TOTAL, din care: 56245540 25457354 5334603
Capital subscris v ărsat 8700000 8700000 8700000

INDICATORI DIN CONTUL DE PROFIT ȘI PIERDERE
Cifra de afaceri net ă 561284539 475947039 256338115
VENITURI TOTALE 567268633 495367201 282503769
CHELTUIELI TOTALE 531163910 471272506 280973013
Profitul sau pierderea brut( ă)
-Profit 36104723 24094695 1530756
-Pierdere 0 0 0
Profitul sau pierderea net( ă) a
exerci țiului financiar
-Profit 30265766 20688045 1530756
-Pierdere 0 0 0
Sursă: www.mfinante.com
Figura 2. 2 prezintă evoluția ascendentă a cifrei de afaceri, de la 256.338.115 lei la
561.284.539 lei pentru compania analizată în intervalul de timp 2014 -2016 .
Figura nr.2.2. Evoluție cifră de afaceri (2014 -2016)

Sursă – prelucrare p roprie a datelor de la societat e
2014
2015
2016256338115 475947039 561284539

22
Figura nr.2.3. Evoluția activelor imobilizate, 2014 -2016

Sursă – realizat de autor
Din figura de mai sus se observă că valoarea activelor imobilizate a înregistrat o
creștere față de anul 2015 cu 68.896. 182 lei și față de anul 2014 cu 68.431.866 lei.

Figura nr.2.4. Evoluție total datorii – 2014 -2016

Sursă – realizat de autor
După cum rezultă din figura 2. 4, datoriile totale ale societății analizate au avut o
evoluție crescătoare , de la 169.684.851 lei în anul 2014 la doar 261.751.658 lei în anul
2016.
2014
2015
2016 160,705,583
91,809,401 92,273,717
2014
2015
2016261,751,658
196,997,550
169,684,851

23
Figura nr.2.5. Evoluția profitului între 2014 -2016

Sursă – prelucrare proprie pe baza datelor de la societate
Graficul prezintă evoluția profitului brut, indicator care a înregistrat numai valori
crescătoare în perioada analizată. În anul 201 4, profitul a înregistrat cea mai mică valoare –
1.530.756 lei.

30,265,766
20,688,045
1,530,756
2014 2015 2016