CAPITOLUL 1.MOTIVAȚIA – IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAȚII Angajații își vând timpul în schimbul salariului. Cei mai mulți dintre noi muncesc… [624641]

CAPITOLUL 1.MOTIVAȚIA – IPOSTAZĂ A
COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAȚII

Angajații își vând timpul în schimbul salariului. Cei mai mulți dintre noi muncesc
pentru a avea ce pune pe masă și a putea trăi în felul pe care și l -au ales. Foarte puțini
dintre noi au tot ce -și doresc și muncesc pentru alții doar ca să aibă sentimentul valorii de
sine. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaților prin salariile pe care le
plătește.
(James H. Harrington și James S. Harrington, 2000).

1.1. MOTIVAȚIA CA FORȚĂ DE ACȚIUNE SOCIALĂ

Termenul de motivație este derivat din cuvântul latin movere și definește o stare
interioară care energizează, activează sau pune în mișcare un individ , canalizând și
orientând comportamentul său în direcția unui obiectiv.
Motivul este descris de psihologi în termeni de neliniște, lipsă, dorință puternică,
forță. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acționează pentru a reduce neliniștea,
pentru a î nlătura lipsa, pentru a alina dorința, pentru a atenua forța constrângătoare. Cheia
înțelegerii motivației stă în semnificația și raportul dintre nevoi, impulsuri și obiective.
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și un subiect
frecven t tratat de specialiști. Din punctul de vedere al concepției manageriale, deosebim
două accepțiuni majore ale motivării:
a) motivarea în sens restrâns , bazată pe o viziune clasică asupra organizației și
managementului, care se referă numai la personalul fi rmei. Acestă viziune mai
predomină încă în practica manage – rială. Ea presupune corelarea necesităților,
aspirațiilor și intereselor personalului în îndeplinirea sarcinilor pentru realizarea
obiectivelor.
b) motivarea în sens cuprinzător , conturată în ulti mii ani, este bazată pe o viziune
modernă asupra organizației și managementului. Caracteristica sa esențială constă
în concentrarea interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane și
organisme care au interese majore în desfășurarea și perform anțele firmei:
proprietari, clienți, manageri, salariați, sindic ate, furnizori, bănci, adminis trație
centrală și locală, comunitate locală etc.).

Motivarea este acțiunea de a motiva pe un altul, iar motivația reprezintă totalitatea
mobilurilor (conștient e sau nu) care -i determină pe oameni să facă anumite lucruri, să
aleagă din mai multe variante un anumit comportament, să acționeze într -un anume fel
pentru atingerea unor scopuri.
Motivația este asociată demersului rațional și posibilității de opțiune a supra unei
variante de acțiune. Țintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură
economică sau pot fi legate de propria -i dezvoltare în plan psihosocial.
Motivația poate fi căutarea preferențială a anumitor t ipuri de satisfacții (Decker,
1989). Atributul preferențial este utilizat pentru a indica faptul că motivațiile variază de la
un individ la altul. Deși există un potențial motivațional propriu speciei umane, fiecare
cunoaște și apreciază satisfacții specif ice, strâns legate de experiența personală. Motivația
reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul
uman spre un scop. Acesta din urmă, o dată atins, va determina satisfacerea altei necesități
(H. Neuman, 1993).
Motivațiile sunt elementele formale sau informale, de natură economică sau moral –
spirituală, pe care proprietarii și managerii le administrează salariaților în scopul
satisfacerii unor necesități individuale și de grup, pentru a -i determina să contribuie la
desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor organizației prin atitudinile,
comportamentele, eforturi le și deciziile lor. Din inter acțiunea directă salariat – sarcină se
naște motivația intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodez – voltare –, iar din interacțiunea
manager – salariat izvorăște motivația extrinsecă.
Energiile interne primare care determină motivația sunt simple: nevoile de bază sau
primare (hrană, somn și adăpost), nevoia de securitate, nevoia de recunoaștere și de
apartenență la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea
și autodepășirea. Energiile externe sunt o rezultantă a conexiunii manager – salariat. Ele
sunt caracterizate printr -un dinamism de care ambele părți pot și trebuie să profite.
Așa cum susțin Hellriegel, Slocum Jr. și Woodman (în Boboc, 2003, p. 169), există
o diferență notabilă între motivație și nevoie, prima reprezentând „o forță care acționează
asupra unei persoane, pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv, într -o ma nieră
specifică“, iar a doua „o lipsă resimțită la un moment dat de o anumită persoană, lipsă de
natură psihologică (de exemplu nevoia de respect), fiziologică (de exemplu hrană, apă, aer
etc.) și sociologică (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate ace ste nevoi fiind deci factori
de impuls“.

Potrivit lui Decker (1989), cele trei mijloace principale de obținere a satisfacției
dau naștere unor familii de motivații precum motivațiile narcisiste – iubirea orientată spre
propria persoană
–, motivațiile concr ete – iubirea orientată spre universul material – și motivațiile afective –
iubirea orientată spre ceilalți. Se poate vorbi de două mari familii de motivații narcisiste:
motivațiile de expresie a sinelui și motivațiile de realizare a sinelui. Primele vizea ză
exprimarea liberă a emoțiilor, sentimentelor și preferințelor noastre, implicând facultățile
intelectuale. Motivațiile de realizare a sinelui, ca metamotivații, vizează dezvoltarea și
extinderea potențialului și personalității umane. Motivațiile concret e sunt orientate în
general spre obiecte. Aceste motivații nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei
umane, ci și iubirea față de universul material în ansamblul său. La fel ca în cazul
motivațiilor narcisiste, și motivațiile concrete se circumscri u mai multor familii:
motivațiile orientate spre explorare, descoperire și invenție, motivațiile care vizează
acțiunea asupra lumii (a crea, a construi, a întreprinde, a modifica realitatea exterioară
pentru a o conforma nevoilor și dorin – țelor noastre), motivațiile de realizare orientate spre
ceilalți (a convinge, a persuada, a -i flata pe ceilalți pentru a obține ceva).
Motivațiile afective sunt de două tipuri: motivații afective în sens strict (căutarea
dragostei, prieteniei, stimei, încrederii, simpat iei și împărtășirii acestor sentimente) și
motivații de găsire a recunoștinței (se exprimă printr -un număr mare de activități private
sau profesionale și au ca obiectiv general de a face cunoscute valoarea, competențele și
calitățile).

1.2. ROLURILE MOTIVĂRII PERSONALULUI

Managerii nu -și pot exercita eficient funcția fără a cunoaște cauzele care susțin
atitudinile și comportamentul colaboratorilor. Toate acțiunile managerului trebuie să aibă
la bază cunoașterea efectivă a modului în care oamenii se comportă și se schimbă de -a
lungul timpului, și nu felul în care ar dori ca ei să se comporte. Astfel, se pune problema
determinării conduitei umane, a factorilor dinamici interiori care contribuie la mobilizarea
energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opțiunea pentru o acțiune în fața
unei realități exterioare.
Motivarea personalului are mai multe roluri:

a) rolul managerial constă în determinarea conținutului și eficacității funcției de
antrenare care, la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții
manageriale – previziunea, orga – nizarea, coordonarea și controlul;
b) rolul organizați onal se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și
indirect asupra modului de funcționare a firmei. Conținutul și modalitățile de
motivare utilizate contribuie într -o măsură semnificativă la imprimarea anumitor
caracteristici ale culturii organizaționale;
c) rolul individual vizează dependența de motivare a satisfacțiilor și insatisfacțiilor
fiecărui salariat, a evoluției sale. Dacă motivarea este bazată pe luarea în
considerare a necesităților, a aspirațiilor și a așteptărilor salariaților și ține seama de
potențialul și de efortul depus de ei, atunci personalul este mai satisfăcut, își
utilizează într -o măsură mai mare capacitățile și se dezvoltă mai rapid și mai intens;
d) rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanți ală a
performanțelor economice prin tipul de motivare care predomină în fiecare firmă;
e) rolul social reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor
psihosociolo – gice care îi caracterizeză pe membrii unei organizații.

1.3. COMPONENTELE MOTIVAȚIEI
La baza c ondiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi,
interese, tendințe și idealuri – care susțin exprimarea anumitor atitudini, acțiuni și fapte.
În practică, oamenii sunt caracterizați prin niveluri de aspirație foarte diferite. Ceea
ce îl motivează pe un membru al organizației poate să nu fie suficient pentru altul. Prin
urmare, procesul motivării trebuie să fie strict personalizat, ceea ce înseamnă un efort
deosebit pentru angajator. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute, ele lasă loc lib er
exprimării nevoilor de ordin superior, care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea
personalității umane.
A motiva oamenii în muncă înseamnă a -i răsplăti financiar și a le acorda alte
facilități pentru contri buția lor la progresele organi zației. Pe de altă parte, a motiva
înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale și sociale.
Tradițional, salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului, dar, de
regulă, oamenii au nevoie și de alte șanse de exprimare care d ecurg din dorința de a învăța
prin muncă, de a cunoaște natura și societatea, de a lua decizii, de a fi recunoscuți ca
profesioniști, de a contribui la configu – rarea viitorului etc.

Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor și așteptăr ilor lor.
Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat.
Acestea sunt extrem de variabile ca tip și ca intensitate, nu sunt întotdeauna conștientizate,
dar sunt puternic influențate de mediul în care indivizii activea ză. Așteptările concretizează
credința indivizilor în existența unor șanse care pot fi obținute printr -un anume nivel al
efortului și performanței.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii sunt: aprecierea
reușitei salariaților, informarea permanentă asupra performanțelor organizației, stabilirea
unor obiective profesionale incitante, încurajarea inițiativei, statuarea unui climat de lucru
în echipă, mărirea gradului de autonomie și de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre
acești factori, recunoașterea reușitei individuale și încurajarea comunicării la locul de
muncă sunt determinante în obținerea participării performante a salariaților.
După natura lor, factorii motivaționali pot fi pozitivi sau negativi.
Motivația pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele
muncii cu atitudinea pozitivă față de muncă. Managerii utilizează un întreg set de mijloace
pentru a induce o motivație pozitivă: recompense materiale, garanții privind locul de
muncă, acordarea unor titluri, acordarea încrederii – urmată de delegarea de competențe –,
lauda și mulțumirea manifestă. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să
fie măsurabil, rațional și ușor de înțeles, iar criticile trebuie să fie rapide, precise și
constructive. Fiecare progres al angajatului în direcția unui comportament adecvat trebuie
recompensat pentru ca acesta să fie motivat să continue.
Motivația negativă este bazată pe amenințare, pedeapsă, blam, amenzi etc.
Aplicarea acestor mijloace trebuie s ă fie limitată, deoarece organizația nu se poate dezvolta
pe o cultură cu valențe negative. Sancțiunile au efecte motivaționale scăzute, fiind
considerate de salariați ca exagerate. Ele nu pot fi aplicate cu aceeași intensitate unor
indivizi aflați în situ ații diferite și care au greșit în aceeași măsură. În plus, aplicarea
frecventă a sancțiunilor statuează o stare de tensiune.
S-a confirmat faptul că aplicarea factorilor motivaționali negativi a condus
sistematic la dimi – nuarea performanțelor profesional e ale indivizilor. Rezultatele așteptate
au fost obținute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitivă. Motivarea negativă
s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării.
Schema modelului motivațional din Figura 7.1 (adaptare după Zorlențan, 1995)
conduce la înțele gerea dinamicii interne a proceselor de stimulare.

1.4. MOTIVAȚIE ȘI PERFORMANȚĂ

Motivarea cu succes a salariaților se bazează mai mult pe o filos ofie managerială
decât pe apli carea unor tehnici date. Importantă este atitudinea managerului față de
oamenii pe care îi conduce și reacția lor la această atitudine.
Oamenii au nevoi fundamentale asemănătoare, ceea ce simplifică lucrurile:
membrii unei culturi sau ai unei subculturi au, în ansambl u, aspirații, dorințe, speranțe și
obiective asemănătoare. Există însă elemente esențiale pentru înțelegerea corectă a celor
din jur: o atitudine justă, o viziune clară asupra mecanismului percepției, cunoșterea
anumitor principii de relaționare umană și o metodă de analiză sistematică. Sunt cunoscute
cel puțin pa tru motive care împiedică înțelegerea comportamentului angajaților:
viziunea deformată – managerii au tendința de a -i percepe pe ceilalți prin prisma
propriilor lor competențe, canalizându -și atenția într -o direcție precisă –, nerăbdarea –
managerii au, în majoritatea cazurilor, o viață trepidantă și sunt tentați să utilizeze metoda
cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact –,
introducerea indivizilor în tipare prestabilite – deși metoda clasificării pare a fi utilă
înțelegerii comportamentului uman, există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui
individ –, raționa – mentul simplist – căutarea motivelor care -l determină pe un individ să
acționeze poate deveni superficială.
În lumina celor afirmate până acum pute m spune că performanțele sunt rezultatul
produsului dintre abilități, motivație și rolul pe care un individ îl joacă într -o organizație:
P = A x M x R. Prin urmare, motivația este procesul care -i stimulează pe oameni și
îi incită să -și îmbunătățească randa mentul, grație satisfacției psihice generate de creșterea
eforturilor personale.
Figura 7.8 (J. J. Cribbin, 1986) descrie interacțiunea mai multor factori motivatori.
Un manager deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în considerație
câteva reguli esențiale: orice tip de comportament, chiar și cel mai puțin transparent,
presupune existența unei cauze, punctul de vedere al celuilalt este important mai ales în
condițiile în care motivația este o componentă subiectivă, același motiv poate prov oca
reacții diferite, indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor, munca
se caracterizează prin aspe cte tehnice, economice, sociale și psihologice, iar fiecare dintre
aceste aspecte are propriul său potențial care poate fi utili zat în relațiile cu angajații.
Fig 7.8

Pe de altă parte, realizarea unei motivări eficace implică respectarea unui ansamblu
larg de cerințe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele fi rmei, identificarea
așteptărilor indivi – zilor și satisfacerea lor, asigurarea unor sarcini interesante, care incită la
autodepășire, creativitate (prin rotația posturilor sau îmbogățirea lor, lărgirea conținutului
funcției etc.), particularizarea aspectel or motivatoare (până la personalizarea lor);
împlinirea progresivă a motivațiilor, mai ales a celor economice, pentru economisirea
resurselor și pentru asigurarea perspectivelor motivaționale pe termen lung, comunicarea
explicită a sarcinilor, realizărilor și performanțelor previzionate, înca – drarea salariaților pe
posturile care li se potrivesc, minimizarea sancționării personalului, motivațiile acordate să
fie percepute de salariați drept corespunzătoare.
În managementul organizațional, sensul adevărat al acțiunilor și comportamnetului
angajaților nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le -au generat. A motiva
oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti contribuția la progesul organizației, dar mai
ales, de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii.
Cunoașterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienței acțiunilor, la creșterea
posibilității de explicare și predicție a comportamentului uman.
Managerii preocupați de motivație se bazează, în abordările lor, pe obiectivele pe
care oamenii doresc să le atingă, ca angajați. Modul în care managerii reacționează la
comportamentele angajaților, la rândul său , va inf luența aceste comportamente. Acest
proces poate fi exprimat prin următoarea expresie:

stimuli comportament consecințe comportament viitor

Fig. 2.4. Influența comportamentului angajaților
Emilia Novac, Manag. Re surselor umane, Ed. Mirton 1998, p.82

Se poate spune că motivația poate duce la satisfactie, într -o muncă bine facută și
organizată, dar și satisfacția poate implica motivarea pentru creșterea permanentă a
performanței individuale.
O organizație va rămâne competitivă numai dacă există un management performant
în utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a celor umane. În cadrul acestei resurse,
performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă
excelența.
Performanța individuală depinde de dorința angajațior de a depune efortul necesar în
muncă, de nivelul de instruire și perfectionare, precum și de capacitatea lor de a executa
ceea ce este prevăzut în sarcinile lor de muncă.
Performanța ind ividuală poate fi exprimată sub trei forme de bază: productivitate,
inovare, loialitate, iar managementul organizației trebuie să acorde importanță egală
acestora, dacă obiectul principal este progresul.
Productivitatea poate fi explicată ca un ra port între output -ul și input -ul unei
activități. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui input, iar
cantitatea de bunuri produse pot constitui output.
Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri:

 Productivitatea individuală, este echivalentă cu eficiența sau randamentul muncii
prestate de către angajați. Ea nu este determinată doar de efortul depus în muncă, ci
depinde și de nivelul de instruire și de experiență acumulată. Remunerarea și
sistemul de evaluare a act ivității personalului: selecția, instruirea și perfecționarea
profesională; stimulentele; etc sunt direct legate de productivitatea muncii
individuale. Dar și fluctuația, absenteismul etc, pot influenta nivelul acesteia.
 Productivitatea la nivel de orga nizație, afectează profitabilitatea și competivitatea
acesteia, prin profit și costurile totale. Este ușor de observat că o organizație care își
permite să plătească salarii mari poate să rămână competitivă doar dacă realizează
un nivel ridicat al producti vității la nivelul întregii organizații.
 Productivitatea analizată la nivel național, are câteva implicații:
– o productivitate ridicată duce la un nivel de trai ridicat;
– o creștere a salariului mediu pe economie fără o creștere corespunzătoare a
productivit ății duce la inflație, la creșterea costurilor și descreșterea puterii de
cumpărare;
– o rată scăzută a productivității, dată pe un nivel înalt al costului muncii și o
competivitate scăzută, determină o plasare defavorabilă pe piața internă și externă a
organizației respective.

Inovarea este o altă formă de exprimare a performanței, care constă în noi metode de
a executa o activitate, noi produse sau servicii. Multe organizații dezvoltă inovarea ca o
cale sigură de atingere a succesului.
Stimularea și menținerea la cote înalte a inovării constituie obiectivul central pentru
organizațiile care se confruntă cu un mediu concurențial, într -o anumită schimbare.
Inovarea cere și impune un comportament activ, dar totodată conține și un ele ment
real de risc.

Loialitatea este elementul ce conferă stabilitate personalului unei organizații.
Loialitatea determină dar și explică performanța. O persoană loială este un real câștig
pentru organizație. Managerii doresc loialitate din partea angajaților, deoarece lipsa de
loialitate reflectă că resursele umane sunt predipuse la părăsirea cu ușurință a organizației,
sau sunt predispuse la un efort minim, sabotaj, furt, absenteism.
La intrebarea managerilor „cum poate fi motivată loial itatea?” se pot da două direcții
de răspunsuri:
– printr -o atentă selecție a personalului, care să adere la valorile și cultuta
organizației;
– prin găsirea în mod permanent a căilor și metodelor de a nu -i decepționa pe
angajați.
Loialitatea trebuie s ă fie reciprocă: angajatul oferă efortul, loialitatea și
productivitatea sa organizației, dar în schimb, așteaptă loialitate din partea conducerii
acesteia.
Concedierile și restructurările demonstrează , de multe ori, că organizația nu -și
onorează loialitatea. Managementul organizației are misiunea să dezvolte loialitatea
angajaților, ca sursă a creșterii productivității, a stabilității și capacității de progres.
Prin atingerea, la nivel maximal, a uneia sau alteia din cele trei forme de e xprimare a
performanței: productivitate, inovare sau loialitate, se va obține satisfacție în muncă.

Satisfacția în muncă, într -un sens strict, constă într -o emotie plăcută, pozitivă
rezultată din evaluarea muncii depuse. Aceasta are mai multe di mensiuni: unele includ
satisfacția muncii prin ea însăși, altele includ salariile, recunoașterea, relațiile cu managerii

și colegii, cultura organizațională. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea
sentimentului de satisfacție, deși munca este perceput ă în mod diferit de către indivizi. Nu
există o formulă de calcul a satisfacției.
Relația dintre productivitate nu este pe deplin clarificată. Nu întotdeauna prima
conduce la creșterea celeilalte. Satisfacția în muncă depinde atât de caracteristic ile
individului cât și de cele ale postului de muncă ocupat.
Satisfacția în muncă este importantă, iar neatingerea ei poate determina anumite
manifestări negative, cum sunt absenteismul, fluctuația de personal etc. Aceste manifestări
constituie di sfuncționalități în obținerea performanței.
Absenteismul are întotdeauna un efect negativ pentru organizație, chiar dacă ar putea
să pară un lucru lipsit de importanță pentru angajați. Acesta este scump pentru organizație,
deoarece unele elemente cum ar fi indemnizațiile, compensațiile, premiile etc sunt plătite
angajaților chiar și atunci când absentează pentru o perioadă mai scurtă de timp. Prin
absenteism, pe termen scurt sau lung, cu siguranță se reduce și productivitatea muncii.
Angajații cu o satisfacție înaltă a muncii vor absenta mai puțin decât cei care sunt
nesatisfăcuți de munca pe care o prestează.
Politicile organizațională cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate și
aplicate cu severitate. Controlul și prevederea absenteismului trebuie să înceapă cu
efectuarea unor statistici privind acest fenomen. Modalitățile de control ale acestuia ar
putea fi formulate astfel: disciplină, încurajarea pozitivă, combinația celor două.

Fluctuația personalului are loc at unci când angajații părăsesc organizația și trebui
înlocuiți. O organizație care are o rată mare a fluctuației va înregistra pierderi din cauza
reducerii productivității, a creșterii timpului de instruire a noilor angajați, sau din cauza
unor costuri indir ecte.
Fluctuația poate fi determinată de două categorii de factori: factori externi ai
organizației și factori interni ai organizației.
Din rândul factorilor externi organizației fac parte: un alt post mai avantajos, aderarea
la un sindic at puternic, rata scăzută a șomajului dintr -o altă organizație, etc.
Ca și factori interni ai organizației care determină fluctuația personalului: nivelul
scăzut al salarizării, insatisfacție în muncă, organizarea muncii necorespunzătoare, etc.
Fluctuația poate fi însă controlată, ea fiind într -o relație directă cu satisfacția în
muncă, corespondența dintre recompensele așteptate de către angajați și satisfacția lor
poate reduce din problemele determinate de fluctuație. De asemenea, o mai bună orientare
profesională, precum și o selecție mai atentă la angajare, dar și la conducere, poate reduce
fenomenul fluctuației. În plus, un sistem de recompensare echitabil și corect poate ajuta la
prevenirea acestui fenomen.

1.5. STRATEGII ȘI POLITICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE

Mulți manageri consideră că se poate realiza o creștere a productivității în urma
investițiilor în sisteme informaționale, roboți, sau modernizarea proceselor de producție.
Există două tipuri principale de s trategii prin care un manager poate încerca să
influențeze comportamentul celorlalți: influențarea directă (strategiile care reprezintă
interacțiunea directă dintre manageri și cei pe care doresc să îi influențeze) și ajustările
situaționale (acele strateg ii proiectate să modifice natura situației în care lucrează o
persoană, plecându -se de la ideea că situațiile modificate vor influenta motivațiile interne).

Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajaților, de implicare a
acestora în activitatea profesională, rezultatul fiind atât creșterea satisfacțiilor personale,
cât și creșterea productivității.
În general, o combinare a acestor strategii conduce la obținerea celor mai bune
rezultate .

2.5.1. Crearea ambianței la lo cul de muncă

Motivarea în muncă este asigurată și de realizarea unei ambianțe plăcute la locul de
muncă.
Capacitatea de muncă a unui angajat este influențată de patru categorii de factori:
– factori biologici: sănătatea, vârsta, sex, etc
– factori ps ihologici: aptitudini, atitudini, motivație, interes.
– factori de ambianță fizică: temperatura, umiditatea, viteza aerului, radiații calorice,
iluminat, zgomot, vibrații etc și de ambianță psihică: cromatica, muzica funcțională,
monotonia etc.
– factori socia li: organizarea muncii, regimul de lucru etc.
Acești factori pot influnța pozitiv sau negativ performanța în muncă.
Condițiile de muncă dintr -o organizație sunt în general definite prin factori de
ambianță, care, deși nu au legătu ră directă cu disciplina muncii, exercită o influență asupra
confortului în muncă și a productivității muncii.
Motivarea în muncă este influențată pozitiv și de cromatica lucului de muncă.
Realizarea unei ambianțe funcționale optime cu ajutorul c ulorilor presupune să ținem
seama de influența următorilor factori:
– natura activității desfășurate: sunt indicate culori vii și contrastante pentru activități
monotone; culori liniștitoare pentru activități variate și cu un ritm rapid; culori vii(
verde, b leu etc) pentru activități intelectuale intense.
– prezența factorilor nocivi: pentru locurile de muncă zgomotoase se recomandă
culori odihnitoare; pentru temperaturi inalte sunt indicate culori reci; pentru locurile
de muncă unde se dagajă praf se recomandă culori de contrast.
– destinația elementelor arhitecturale: pentru plafon se recomandă culori foarte
deschise; pentru încăperile joase se recomandă culori deschise( albastru deschis
etc).
Un alt factor al ambianței locului de muncă care influențeaz ă pozitiv motivarea în
muncă îl reprezintă organizarea muncii care contribuie la consolidarea sentimentului de
ordin și disciplină. Prin procesul de organizare trebuie stabilite cu precizie locul fiecărui
menbru al echipei de muncă, drepturile și obligatii le acestora precum și responsabilitățile
potrivit capacității și funcției fiecăruia. Astfel se formează premisele depline ale obținerii
unei motivări liber consimțite.
Și condițiile igienico -sanitare asigurate angajaților favorizează respectarea l ocului de
muncă. Toate acestea reușesc să creeze o senzație de confort, stimulează buna dispoziție și
determină un efect pozitiv asupra motivării în muncă.

2.5.2. Asigurarea echității pentru a motiva angajații

Un principiu de bază al management ului resurselor umane este echitatea. Angajații
așteaptă ca ceea ce ei dau organizației să fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la
aceasta.

Teoria echității este o teorie motivațională care explică modul în care angajații
răspund situațiilor în care ei simt că au fost răsplătiți mai puțin – sau mai mult – pentru ceea
ce ei au realizat.
În rândul angajaților pot apărea sentimente de inechitate datorită mai multor motive,
în special al salarizării.
Faptul că inechitatea poat e conduce la probleme de productivitate pentru organizație
este marele motiv pentru care profesioniștii ce se ocupă cu resursele umane trebuie să se
consacre percepției inechității și corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare.
În tabelul 2.3. care prezintă rezultatele unei cercetări realizate în SUA cu ajutorul unor
manageri de la mai multe firme, sunt dezvăluite tehnicile manageriale utilizate în scopul
asigurării echității la locul de muncă.

Tehnici manageriale de
asigurare a echității Procentul managerilor chestionați
care optează pentru tehnica
respectivă
Anunțarea tuturor promovărilor
și măririlor de salariu 81%
Explicarea modului în care sunt
determinate creșterile salariale 76%
Permiterea muncitorilor să
participe la luarea deciziilor 55%
Explicarea motivelor pentru
care sunt făcute evaluările 43%

Tabel 2.3. Tehnici de asigurare a echității la locul de muncă

2.5.3. Implicarea angajaților

O altă metodă importantă care poate fi utilizată pentru a provoca creșterea
performanței este sporirea gradului de implicare a angajaților. Deși au fost concepute o
mulțime de programe pentru a implica angajații mai profund în organizațiile lor, toate
aceste programe au o caracteristică comună: participarea. Acestea măr esc gradul de
participare a angajaților la luarea deciziilor organizaționale. În acest fel se creează o serie
de avantaje printre care înțelegerea mai bine a deciziilor luate în organizație, creșterea
calității deciziilor etc.
Antrenarea angajați lor în grupe de lucru. În tot mai multe întreprinderi, îndeosebi din
țările avansate, munca în grupe sau pe proiecte s -a extins. Cel mai nou concept este cel de
„lean management“, adică management suplu. Suplețea provine din slăbirea intenționată a
puterii de decizie a șefului. În schimb, angajații învață să acționeze pe propria răspundere
în echipe în care toți sunt egali în drepturi.
Avantajele acestui mod de lucru sunt:
– ameliorarea relațiilor interpersonale;
– ameliorarea relațiilor funcțio nale cu superiorii ierarhici;
– ameliorarea capacității de comunicare;
– ameliorarea cunoașterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma grupului.

2.5.3.1. Motivația lucrului în echipă ( team -building -ul)

Oamenii lucrează rareo ri singuri, în izolare nuii față de ceilalți; ideea de grup este
strict legată de toate situațiile sociale și aproape fiecare membru al unei organizații este
parte a unuia sau a mai multor grupuri. Munca, în sine, reprezintă – de cele mai multe ori –
o con strucție de grup și, în acest mod, pentru ca organizația să înregistreze performanțe
ridicate, este necesară o profundă motivare a angajaților prin apartenența acestora la echipe
de lucru consistente și satisfăcătoare pentru fiecare dintre ei.
Totuși, se observă că, atunci când sunt aduși laolaltă un grup de persoane și sunt puși
să lucreze împreună, participarea nu este la nivelul dorit. Pornind de la această idee, team –
building -ul poate fi perceput ca o reechilibrare în activitatea colectivă.
Însă, pentru a putea investiga grupul, precum și influențele motivatoare ale
translatării caracteristicilor unui grup natural asupra echipei de lucru, se cuvine să se
înțeleagă mai întâi conceptul de grup. S -au găsit șase elemente definitorii ale gr upului:
– posibilitatea definirii calității de membru;
– conștiința de grup;
– un sens al împărtășirii rezultatului activității împreună;
– interdependența;
– interacțiunea;
– capacitatea de a acționa într -o manieră unitară.
Utilitatea analizaei grupului de m uncă apare și atunci se face referire strict la modul
în care se poate folosi construcția echipei drept un motivator al activității de organizație și
al performării cu succes a atribuțiilor presupuse de posturile ocupate. În toate cazurile
studiate se obse rvă că oamenii se comportă diferit atunci când sunt într -un grup, în
comparație cu modul de acțiune în plan individual. Grupul transmite o presiune asupra
fiecărui membru sub forma unor așteptări în privința modului în care acesta se va
conforma, așteptări care influentează comportamentul individual; există însă un echilibru,
în sensul că, totodată, modul în care fiecare membru se comportă afectează grupul. Partea
vizibilă din această presiune de grup se evidențiază – de cele mai multe ori – în apariția
unor „reguli nescrise”, studiile în domeniu evidențiind că presiunea de grup a fiecărui
angajat devine chiar mai puternică decât stimulentele financiare oferite de către
management.
Caracterizarea grupului prin prisma a opt indicatori:
– credința în împărtășire a obiectivelor;
– un simț al angajamentului față de grup;
– acceptarea valorilor și normelor grupului de către membrii;
– un sentiment al încrederii și dependenței reciproce;
– participare totală a tuturor membrilor și luarea deciziilor prin consens;
– un flux liber al informației și comunicării;
– exprimarea deschisă a sentimentelor și dezacordurilor;
– rezolvarea conflictelor de către membrii înșiși.

Succesul programelor de motivare vizează deci satisfacția creată de munca în postul
ocupar de către angajat. M ăsurarea acestei satisfacții oferite de ocuparea postului de către
angajat se poate realiza prin diferite proceduri: una dintre cele mai simple este cea a
asigurării performanței. Conform acesteia, o performanță înaltă se leagă de satisfacția
încercată de angajat în legătură cu munca sa.

2.5.4. Utilizarea recompensei pentru motivarea angajaților

Conform celor spuse de doi experți de marcă ai Managementului Resurselor Umane,
Fred Luthans și Robert Kreitner9, de modul în care angajații percep con secințele muncii lor
depinde menținerea ratei înalte a productivității. Dacă ei cred că o creștere a productivității
va fi răsplătită, mai mult ca sigur că ei vor munci ca să o realizeze. Din acest motiv,
organizațiile ar trebui să pună accent pe acele re compense care sunt percepute ca fiind de
dorit pentru angajați.

2.5.4.1. Factori care influențează mărimea recompensei:
Performanța, cunoștințele, îndemânarea și competența

Încercând să ne explicăm modul de dimensionare a rec ompensei, apare în mod firesc
întrebarea: “ce anume plătește patronul unui angajat: efortul depus, cunoștințele, nivelul de
pregătire, rezultatele obținute de firmă sau necesitățile materiale ale angajatului și ale
familiei sale?”
Orice patron est e nevoit să facă o corelație între performanțele obținute de angajat în
timpul activității și nivelul salariului. Aprecierea corectă a performanței permite
departajarea între angajații care execută același gen de activitate.
Condiții pentru asigur area corelației dintre performanță și recompensă:
– increderea angajaților în manageri: managerul respectat de către angajați poate
jedeca degajat corelația dintre performanță și recompensă și poate decide
diferențierea; cel contestat preferă să nu -și creeze greutăți și uniformizează
salariile. Angajații care au încredere în manager acceptă diferențierea salariului; cei
care îl contestă consideră diferențierea ca fiind un rezultat al subiectivismului și al
părtinirii.
– libertatea performanței: angajatul trebui e să fie convins că dacă realizează o
performanță superioară va fi răsplătit în mod corespunzător; el trebuie să știe că
poate realiza o asemenea performanță.
– existența unor manageri instruiți: managerul poate aprecia corect performanțele și
asigură realiz area acestora de către angajați.
– posibilitatea clară de a plăti performanța: lipsa resurselor financiare necesare
recompensării poate duce la diminuarea performanțelor angajaților.

La rândul ei, performanța poate fi influențată de satisfacția în muncă, de atitudinea
generală a angajatului față de muncă, aceasta putând fi asimilată cu o recompensă
intrinsecă a angajatului. Satisfacția în muncă nu se confundă cu moralul angajatului, dar
se condiționează reciproc, ea nu se confundă nici cu fericir ea, aceasta din urmă fiind mai
cuprinzătoare. Răsplata angajatului trebuie să realizeze satisfacția acestuia în cât mai multe
laturi ale ei. În caz contrar, în relața dintre firmă și angajat pot apare fenomene nedorite.
Condiții pentru asigurarea satisfacției în muncă și recompensarea angajaților:
– atitudinea față de munca: cu cât angajatului îi place mai mult ceea ce face, cu atât
este mai satisfăcut, mai mulțumit. Atitudinea față de muncă are o puternică
componentă educativă. Națiunile cele mai pu ternice din punct de vedere economic
au un adevărat cult pentru muncă.

9 Fred Luthans and Robert Kreitner – Organizational Behavior Modification, ed.în 1975

– atitudinea față de firmă: înainte de ști ce trebuie să facă, cel care solicită o angajare
este atras de renumele firmei. Angajatul unei firme de prestigiu poate fi satisfăcut
chiar dacă nu este încântat de ceea ce face.
– atitudinea față de manageri: generează satisfacție sau insatisfacție. Relațiile dintre
angajați și manageri sunt esențiale pentru asigurarea satisfacției în muncă.
– condițiile generale de muncă: au un efect puternic asupra psihicului angajaților,
mulți oameni preferând recompense mai mici în schimbul condițiilor mai bune de
muncă.
– nivelul aspirațiilor: satisfactia unui angajat este cu atât mai mare cu cât realizările
sunt aproape de propriile aspirații.
– avantajele bănești: reprezintă o recunoaștere a de către firmă a poziiei și rolului
individului, influențând satisfacția în muncă.

Satisfacția muncii poate genera performanță până la un anumit punct, de la care este
necesară stimularea creșterii performanței pentru a obține creșterea satisfacției. Cercetătorii
au ajuns la concluzia că între performanță și satisfacție există o relație cauzală, internă sau
externă, în care performanța este cauză, iar satisfacția efect. Satisfacția în muncă este
corelată cu motivația, i ar răsplata muncii se interpune între performanță și satifacție.

2.5.4.2. Tipuri de recompense utilizate în procesul de motivare:
Recompensele directe și indirecte

Probabil că nicio altă metodă nu este mai bine înțeleasă și pusă în p arctică decât cea
de tipul îmbunătățirea performanțelor va determina acordarea unor recompense (creșteri
salariale, prime, promovări etc), în cazul în care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate
pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creșterilor salariale sau a promovărilor). Această
metodă reprezintă de fapt un troc: îmbunătățirea comportamentului angajatului în schimbul
recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja într -un asemenea schimb, este
esențial ca angajatul să poată avea perfor manțe mai bune, iar managerul să poată oferi
recompensele sau să aplice pedepsele anunțate.
– Relațiile personale. În timp ce aproape toate strategiile de influențare sunt asociate
unui anumit tip de recompense, diferența dintre oferirea unui set de recompen se sau
pedepse externe și apelarea la relații este semnificativă. Respectul față de o
persoană sau o datorie față de acea persoană pot fi motivații suficient de puternice
cât să determine pe cineva să acționeze la cerere.
Aspectul schimburilor int erpersonale este interesant: ca și când a cere sau a face un
serviciu reprezintă o intrare sau o ieșire operată în contul interpersonal al unei persoane;
unii oameni preferă să nu își folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră
suficient d e importante.
Este posibilă combinarea influenței interpersonale cu recompensele sau pedepsele.
Dacă relația cu managerul este suficient de importantă, angajatul va reacționa la
amenințarea pierderii relației sau a respectului, acționând așa cum i se solicită.
– Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influentați să își modifice performanțele
datorită faptului că cererea are sens și pentru că o înțeleg (este în acord cu valorile
și interesele lor) se angajează în schimbarea comportamentului.
Pentru a putea folosi această strategie, managerul trebuie să dețină date și informații
pe baza cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului.

Pentru a -și schimba comportamentul, oamenii trebuie să înțeleagă motivele acestei
schimbări. Îi poate fi greu unui manager autoritar, care cerea angajaților să se schimbe
pentru că așa spune el, să se adapteze unei strategii în care trebuie să se asigure că
muncitorii înțeleg și acceptă cererea.
Unii manageri folosesc întâi ab ordarea bazată pe date raționale. Ei prezintă
informațiile pe care se bazează cerința de schimbare, iar dacă angajații nu reacționează la
raționamente, managerii trec la strategia de rezervă: recompense, pedepse sau influență
interpersonală. Dacă acest luc ru se întâmplă prea des, angajații vor da impresia că acceptă
poziția managerului pentru că se tem să nu fie forțați mai târziu, dar schimbarea
comportamentului nu va fi de durată.
Strategia de influențare directă pe care o adoptă un manager depin de parțial de
sistemul de valori al managerului. Dacă managerul pune preț pe relațiile personale, se va
folosi în mod conștient sau inconștient de acest punct de pornire în influențarea angajaților.
Alți manageri nu folosesc niciodată relațiile personale c a modalitate de influențare.
Reversul îl constituie sistemul de valori al angajatului (sau al persoanei care se
dorește a fi influențată). Dacă angajații pun preț pe primirea de date corecte și pe
permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanțelor,
atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbării le vor displăcea.
Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci când sunt tineri,
nesiguri și încearcă să răzbată, oamenii pot pune preț pe lucrurile care reprezintă nevoile de
pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. În momentul în care ajung să
controleze aceste nevoi, devin mai preocupați de satisfacerea nevoilor de pe nivelele
superioare. Managerii tre buie să fie la curent cu aceste schimbări, pentru a nu risca să se
adreseze unor nevoi deja satisfăcute și care nu -i mai preocupă pe angajați.
Managerii pot influența comportamentul angajaților nu doar prin utilizarea
interctiunii directe, ci și p rin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii că
factorii situației schimbate vor intra în contact cu forțele motivaționale ale angajaților,
determinând creșterea performanțelor.
– Implicarea sau participarea. O modalitate de a modifica med iul de lucru este
creșterea participării la procesul de planificare, stabilirea de obiective și luarea de
decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.
– Îmbogățirea postului. Un alt mod de îmbunătățire a unui mediu de lucru monoton,
lipsit de provocări și nemotivat îl reprezintă programul de lărgire a posturilor al lui
Herzberg. Acesta a împărțit factorii de muncă în factori de satisfacție și factori de
motivare. Oamenii pot satisfăcuți sau nesatisfăcuți de factori ca salariul, beneficiile
sau condițiile de muncă, dar acestea nu îi pot motiva pe angajați.
Motivarea face apel la sentimente mai adânci de creștere și dezvoltare. Acordarea
unui mai mari atenții factorilor de satisfacție dintr -o situație (plată, condiții de muncă,
relații umane) îi pot determina pe angajați să fie mai satisfăcuți (plată, condiții de muncă,
relații umane) îi pot determina pe angajați să fie mai satisfăcuți (sau mai puțin satisfăcuți),
dar nu va mai determina creșterea performanțelor decât dacă are loc îmbog ățirea postului.
Postul, prin structura sa, trebuie să ofere mai multe provocări, posibilitatea de dezvolare
personală sau prefesională, mai multă recunoaștere și o senzație mai puternică a
contribuției.
Managerul este confruntat cu luarea unei d ecizii strategice în încercarea de a
influența schimbarea performanțelor: trebuie să stabilească dacă este mai eficientă
influențarea directă sau dacă ar da rezultate mai bune îmbogățirea postului.
Dacă este aleasă varianta îmbogățirii postului, m anagerul trebuie să decidă în
continuare să le permită oamenilor să își revizuiască munca și să vadă dacă își pot crea
singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert în

îmbogățirea postului. Cercetările în psihologia sistemel or de valori au arătat că oamenii
diferă prin lucrurile pe care pun preț. Ceea ce unor oameni le pare îmbogățirea postului, nu
oferă aceeași impresie altora. Așa stând lucrurile, un proces cu mai mare eficacitate în
îmbogățirea posturilor presupune să perm ită angajaților să stabilească ce schimbări ale
postului ar constitui provocări pentru ei.
– Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru angajați reprezintă o
schimbare situațională majoră. Angajaților li se permite să se grupeze în echip e de
câte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (șef
de echipă căruia i s -a făcut instruirea specială specială înainte). Echipa sau cercul
de angajați se adună pentru a discuta despre companie, departament, post sau
probl eme specifice, pentru a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor
și pentru a face recomandări conducerii. Aproape toate programele care presupun
crearea de cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor sugestiilor
angajaților.
Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare sau participare și pot
conduce la schimbări ale muncii în acord cu orientările îmbogățirii postului.
– Competiția. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizației
presupu ne așezarea pe poziții de concurență a unor angajați sau a unor unități. Se
pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivați să își crească performanțele în situația
în care li se va oferi posibilitatea de a câștiga.
Dovezile privind eficacitatea com petiției interne sunt neconcludente. Indivizii cu
spirit de competiție dezvoltat sunt motivați de oportunitatea de a se supune unui test prin
raportare la alții și de a câștiga. Alții sunt intimidați de competiție, devin neliniștiți și au
performanțe scăzu te în situații de competiție.
Au fost studiate efectele aobrdării câștig/câștig față de cea pierdere/pierdere. O
competiție de tipul câștig/pierdere este o competiție în care, pentru ca cineva să câștige,
este nevoie ca altcineva să piardă. În ace astă categorie intră competițiile de vânzări – dacă
cei 30% dintre vânzători (cei cu cele mai bune rezultate) merg într -o excursie, ceilalți 70%
nu merg.
Competițiile câștig/pierdere pot degenera ușor în situații de tip pierdere/pierdere când
unii dintre concurenți decid că dacă ei trebuie să piardă, se vor asigura că vor avea de
pierdut și ceilalți. Pentru aceasta se vor evita să furnizeze informații despre clienți, despre
tehnicile de vânzare etc. În timp ce unii agenți de vânzări câștigă, compan ia pierde,
deoarece nimeni nu a încercat să îi ajute pe ceilalți să se descurce. În opoziție, în
organizațiile comerciale care adoptă o strategie de colaborare și sprijin puternic, de
împărtășire de informații în cadrul unor întâlniri și de planificare efe ctivă, cresc vânzările
tuturor.
O strategie alternativă este crearea de oportunități pentru situația câștig/câștig, în care
toată lumea are șansa de a câștiga. De exemplu, o întrecere de vânzări ar putea fi
structurată în așa fel încât toți vânzăt orii care își îmbunătățesc performanțele în raport cu
perioada anterioară (fie prin încasări mai mari, fie prin obținerea de noi clienți) să poată
primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminând individualizarea.
– Feedback sau strategi i de furnizare de informații. O altă modalitate de modificare a
situației o reprezintă trecerea de la o situație privativă de informații la o situație de
îmbogățire a informațiilor.
Furnizarea de informații poate constitui baza unui tip de competi ție informală între
unități sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicați care pot
simți satisfacția de a observa o creștere a nivelului de performanțe.
Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de
informații ca element important în obținerea de performanțe mai ridicate. Pe măsură ce

oamenii definesc obiective de îmbunătățire a performanțelor, managerul urmărește
schimbarea în ceea ce privește rezultatele, prezintă muncitorului aceste r ezultate și îl
încurajează, laudă și sprijină. Practica uzuală a îmbinării laudelor și recunoașterii cu
furnizarea de informații reprezintă o schimbare a stilului pentru mulți manageri, care petrec
mai mult timp interacționând cu subalternii. Acest lucru e ste o explicație suficientă pentru
succesul programelor de modificare a comportamentului.
Furnizarea de informații poate fi combinată cu abordarea interacțiunii directe situație
în care vorbim despre feedback -ul direct acordat de șef subalternului , ca într -o ședință de
evaluare a performanțelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi și superiori despre
performanțele unei persoane, și folosite pentru planificarea performanțelor.
Presupunerea de la care se pleacă în furnizarea de infor mații este aceea că feedback –
ul crează o anumită tensiune internă persoanei care îl primește. Dacă feedback -ul indică
faptul că persoana se descurcă mai prost decât credea este nevoie de creșterea nivelului de
performanțe. Deși feedback -ul oferă o motivați e pentru schimbare nu există cercetări care
să dovedească clar eficacitatea sa ceea ce ridică problema folosirii cu atenție a acestei
strategii.
– Interviurile față -în-față. Un alt mod de modificare a situației (alături de unele
elemente ale influențării dir ecte) este desfășurarea unor interviuri față -în-față cu
subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de
experimente asupra impactului pe care un interviu obișnuit îl are asupra
performanțelor. El a proiectat un proces pe car e l-a numit interviu managerial
personal (Personal Management Interview -PMI). Boss a descoperit că, în fiecare
caz în care PMI era aplicat, performanțele se îmbunătățeau, această îmbunătățire
menținându -se pe o perioadă de mai mulți ani. Acolo unde PMI nu aveau loc,
performanțele scădeau invariabil.
Pentru asigurarea eficacității PMI, Boss a observat că este nevoie ca acesta să aibă
loc în mod regulat (cel puțin o dată pe lună, de preferat săptămânal sau de două ori pe
săptămână) și că trebuie să urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include:
– în prima ședință, managerul și subalternul cad de acord asupra așteptărilor
reciproce, stabilesc ce așteaptă unul de la celălalt în legătură cu postul și cu
interviurile;
– după stabilirea așteptărilor, manager ul și subalternul identifică și discută
problemele cu care subalternul se confruntă în mod curent;
– îndurmare -instruire. După identificarea problemelor frecvente, managerul prezintă
sugestii și idei, și chiar metode de rezolvare a acestora;
– managerul și sub alternul identifică și încearcă să rezolve orice problemă existentă
între ei;
– furnizare de informații. Managerul oferă subalternului informațiile legate de
organizație sau de unitate a căror înțelegere este importantă pentru acesta;
– discutarea nevoilor și preocupărilor personale. Subalternului i se oferă posibilitatea
de a vorbi despre preocupările sale și poate primi sprijin managerial pe cât posibil;
– sunt stabilite și revizuite sarcinile. În fiecare ședință, managerul și subalternul
dedică timp scrierii s arcinilor, acțiunilor și scopurilor pe care acesta din urmă
trebuie să le ducă la îndeplinire între ședințe. La ședința următoare se cade de acord
asupra progreselor înregistrate.
Una dintre plângerile inițiale întâlnite la implementarea proceduri i PMI a fost aceea
că managerii aveau impresia că nu pot avea timpul necesar conducerii ședințelor. Odată ce
au învățat însă cum să desfășoare interviuri care să conducă la creșterea motivării și a
performanțelor, au început să realizeze că de fapt aceste interviuri economisesc timpul.

2.5.4.3. Metode alternative și/sau complementare de motivare

Angajatul și managerul nu pot exista unul fără celălalt într -o organizație, iar lezarea
intereselor unuia în defavoarea celuilalt afectează echilibrul, armonia socială.
Sistemele de recompensare indirectă sunt într -o mare dinamică, putând apare noi
forme odată cu emiterea unor acte normative în domeniul protecției sociale.
Structura recompenselor indirecte:
– recompense legale obligatorii : securitatea socială; recompensarea șomerilor;
protecția angajaților; asigurarea de invaliditate;
– recompense priviind pensiile: fondul de pensii; pensii de urmaș; pensionarea la
cerere; pensii pentru incapacitate temporară; primă de pensionare;
– asigurări: asigurare medicală; asigurare de accident asigurare de viață; asigurare
pentru incapacitate de muncă; ajutoare de supraviețuire;
– plata timpului nelucrat: zile libere; concedii de odihnă; concediu medical;
satisfacerea stagiului medical; zile pentru funera lii; pauza de prânz; timp de
deplasare;
– alte recompense: restrângerea activității companiei; masă gratuită; plata
transportului; compensație de concediu; plata școlarizării; mașină de serviciu;
servicii legale; consultații financiare; facilități de recreer e; alte servicii specifice
firmei.
Ca și metode alternative și/sau complementare de motivare care au rolul de a -i
recunoaște angajatului meritele și de a -i oferi astfel un feedback la performanța realizată
putem aminti:
– întâlniri inițiate de manag ement pentru a celebra succesele unor angajați ori ale
unui colectiv – au rolul de a dezvolta o satisfacție superioară la aceștia din urmă;
– acțiuni de premiere și acordarea de diplome și trofee pentru rezultate bine
specificate (rezultate cuantificabile, i nițiative deosebite, perseverență etc), în
funcție de valorile care se doresc a fi promovate;
– instituirea premiului și trofeului „Angajatul lunii”, „Liderul lunii”, „Cel mai bun
vânzător”, „Cea mai bună echipă” etc.
– sărbătorirea unei date ca fiind ziua fir mei, prin activități speciale și purtarea de
către angajați a unor tricouri imprimate special pentru acea ocazie;
– instituirea unui sistem de premiere pe bază de punctaje, acumulate succesiv, un
număr mai mare de puncte acumulat însemnând o recompensă mai m are.
Toate aceste tehnici reprezintă aspecte pe care câteodată managementul tinde să le
piardă din vedere ori a căror importanță tinde să o diminueze, ele însă reprezintă activități
care – incluse în strategiile de motivare ale companiei – pot să extindă major impactul
acestora. Aceste acțiuni vizează atât scopuri individuale, cât și scopuri de natură colectivă,
de la influențarea în direcția unor rezultate pozitive până la optimizarea gradului și tipului
de interacțiune între cei care lucrează îm preună.

2.5.5. Evaluarea performanțelor angajaților

Evaluarea performanțelor angajaților urmărește crearea unor sisteme motivante de
apreciere a performantelor angajatilor. Rolul evaluării performanțelor este de a asigura
legătura productivitate – evaluarea performanțelor – recompensă, fiind un factor hotărâtor
în acordarea corectă a salariilor și a promovărilor, cât și a evoluției organizației deoarece
reprezintă o sursă primară de informații despre angajați.

Evaluarea performanțelor e ste necesară din două motive principale:
– permite persoanei să identifice domeniile în care are deficiențe pe care trebuie să le
remedieze;
– evaluează contribuția unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte,
fie prin promovare, fie prin com pensații.
Evaluarea performanțelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate
direct de post, iar managerii trebuie să fie atenți să nu încalce prevederile legale.
Obiectivele evaluării performanțelor :
– îmbunătățirea perf ormanțelor
– planificarea resurselor umane
– salarizare
– promovare
– perfecționare
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect și eficace:
– criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
– standardele de performanță trebuie comunicate (î n scris) anagajaților;
– este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajații nu sunt de
acord cu rezultatele evaluării;
– evaluările trebuie să vizeze atât performanțele cât și comportamentul pe post al
angajatului.

2.5.5.1. Metode de evaluare a performanțelor angajaților

Interviul de evaluare. Fiecare șef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii direcți
completând o serie de formulare.
Centrul de evaluare. Un centru de evaluare este o procedură care utilizează multiple
tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri și decizii în domeniul resurselor umane.
Metoda are următoarele elemente caracteristice:
– pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizează
criterii predefinite rezu ltând din analiza atentă a postului respectiv;
– metoda utilizează multiple instrumente și tehnici de evaluare : interviuri, teste,
simulări;
– exercițiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candidează cel evaluat
și sunt adesea simulări parți ale ale conținutului postului;
– metoda constă în formarea unui grup de selecție din care fac parte candidații pentru
un anumit post și se procedează la observarea interacțiunii dintre aceștia;
– sunt utilizați mai multi evaluatori, de obicei manageri de la ni vele ierarhice
superioare;
– evaluarea finală se bazează pe o combinație a diferitelor metode de evaluare
utilizate.

Exerciții de evaluare :
– Exercițiile “in – basket” sunt exercițiile individuale cele mai utilizate.
Participantului i se dă un coș c u corespondență, documente și alte note scrise pe
baza cărora trebuie să evalueze anumite situații – problemă și să ia o serie de
decizii într -un interval de timp limitat.
– Jocurile de management și studiile de caz pot fi adaptate foarte ușor la
particulari tatile firmei si sunt utile ca exerciții de simulare. Candidatilor li se poate

cere, spre exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalți membrii ai grupului de
selecție sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau
pentru un dome niu de activitate anume
– Interviuri bazate pe criterii comportamentale. Evaluatorul pune candidatului
întrebări pentru a obține informații referitoare la o serie de criterii comportamentale
relevante pentru postul în cauză. Acest tip de interviuri poate fi făcut și pentru
preselecția candidaților ce vor fi invitați la un “assessment centre”.
– Discuții libere în grup. Există două tipuri de discuții libere în grup: cu și fără roluri
atribuite. Participanților li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucâ nd rolul
unor consultanți sau li se pot atribui roluri individuale cerându -li-se să
îndeplinească împreună o anumită sarcină.
– Exerciții de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informație generală, ca
de exemplu faptul că un anumit angajat a f ost concediat și punând întrebări
evaluatorului (care e bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze
corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.
– Exerciții de realizare și prezentare a unor analize. Participantului i se furnizează
informații complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare
a unor situații. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor și evaluatorilor și
sunt urmate de o discuție în cadrul grupului.
– Simulări de interviuri. Candidații sunt puș i în situația de a conduce un interviu în
calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.
Cercetările cu privire la eficacitatea acestor activități nu au rezultate prea
îmbucurătoare: sistemele de evaluare a pe rformanțelor nu conduc întotdeauna la
îmbunătățirea performanțelor, iar angajații nu sunt convinși că rezultatele evaluării conduc
la alocarea de recompense corecte.

Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanțelor nu pr oduc
rezultate pozitive sunt următoarele:
– Lipsa de feedback, revizuire și sprijin coerente. Pentru îmbunătățirea
performanțelor, aceste lucruri trebuie să aibă loc mai des decât de două ori pe an.
– Managerii au senzația că nu știu cum să conducă aceste ședi nțe.
– Cerința de a face evaluări provoacă anxietate și managerii vor să termine cu acest
aspect cât mai repede și fără dureri cu putință.
– Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă bine, iar nu să acorde
feedback, ceea ce ar presupune adop tarea unui ton critic.

Analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor – are drept scop definirea modului în
care obiectivele, sarcinile, competențele și responsabilitățile vor fi organizate și integrate în
cadrul posturilor astfel încât ocupare a acestora să conducă la creșterea motivației
personalului și realizarea unor corecții necesare periodice.

2.5.6. Politici salariale de motivare

Formele de salarizare sunt modalități de evaluare și de determinare a muncii
salariaților. În Român ia se practică două mari forme de salarizare:
– salarizarea în funcție de rezultatele muncii;
– salarizarea dupa timp sau regie.

Angajatul poate fi răsplătit pentru munca sa, pentru rezultatele pe care le produce, în
moduri diferite; în mod convențional însă, se consideră că modalitatea principală rămâne
salariul de bază. Acesta din urmă poate fi stabilit luând în considerare aspecte precum:
– echitatea internă;
– echitatea externă;
– performanțele obținute.
Echitatea internă pornește de la un echilibru pe c are organizația trebuie să -l
promoveze; în lipsa unei asemenea balanțe între performanța angajatului și modul de
recompensare oferit de către organizație, aceasta din urmă poate fi confruntată cu
fenomene negative evidențiate prin nemulțumiri și plângeri, fluectuația crescută de
personal etc.
Echitatea externă se referă la echilibrarea nivelului salarial din companie cu gradul de
salarizare existent pe piața muncii pentru un post similar.
Nu în ultimul rând salariul trebuie corelat cu per formanța. Cercetările din domeniu
arată că angajații cu performanțe înalte percep o legătură foarte strânsă între veniturile
obținute și performanță.
Tipuri de câștig ce pot fi acordate unui angajat pentru că efectuează o anumită
muncă:
– salariu d e bază;
– salariu de merit ( salariu mărit față de valoarea salariului de bază în funcție de
performanța individuală și care reflectă și valoare crescută a angajatului);
– bonusuri în urma stabilirii profitului companiei;
– bonusuri în urma unor profituri obținu te de departament/echipa de lucru a unui
proiect;
– bonusuri individuale obținute de un angajat, în funcție de evaluări întâmplătoare ale
acestuia;
– bonusuri în funcție de abilitătile dezvoltate în urma implicării unor proiecte practice
sau de dezvoltare pers onală;
– bonusuri cu ocazia sărbătorilor (Paște, Crăciun);
– acțiuni (și dividende) ale companiei în care persoana este angajată;
– prime speciale pentru angajații importanți (cu contribuții deosebite) pentru ca
aceștia să nu părăsească compania.
Dacă s alariul de bază (și cel de merit) reprezintă rezultatul unui calcul în raport cu
rezultatele financiare ale companiei și principiile enunțate anterior, bonusurile și primele
(cu exceptia celor tradiționale, de sărbători) se pot stabili în funcție de politi ca organizației
și de cultura acesteia. Programul de recompensare trebuie stabilit și comunicat astfel încât
acesta să fie recunoscut și apreciat la justa valoare de către toti angajații; altfel, în ciuda
importanței sale obiective, programul de recompense riscă să fie greșit interpretat și
desconsiderat.
La rândul său, programul de acordare a bonusurilor trebuie să reflecte direcția pe care
organizația s -a înscris și dorește să o urmeze în continuare.
Un alt factor de succes îl reprezint ă elementul de încredere între angajator și angajat;
de aceea, este important să se asigure un cadru pri care să se recepționeze acordarea
echitabilă a acestor bonusuri. Dacă încrederea în angajator nu este suficientă, nu se va
obține implicarea la cote ma i înalte a angajaților, chiar dacă sistemul de recompensare este
gândit în acord cu profitul companiei.
La redefinirea politicii salariale trebuie să fie operată o reclarificare a obiectivelor și
standardelor de performanță, deoarece multe dintre confuzii apar din necunoașterea
nivelului de performanță ce trebuie atins.

Conform studiilor din domeniu, sistemele de premiere pot influența în mod pozitiv
sau negativ „șase factori”: atracția și retenția în organizație, motivația, dezvoltarea
abilităților, cultura organizațională, reîntărirea și definirea structurii, precum și costurile (la
nivelul de costuri -beneficii). De aceea, rămâne importantă realizarea unui sistem de
salarizare și premiere care să orienteze acești factori către polul pozit iv al acțiunii
organizaționale. Sunt o mulțime de variante la care se poate face apel, câteva dintre
principiile acestei orientări fiind10:
– compensațiile trebuie stabilite printr -o formulă schitabilă și în urma unor evaluări
realiste;
– sistemul de recompens are trebuie păstrat într -o formulă clară și ușor de înțeles,
astfel încât fiecare angajat să -l poată cunoaște;
– sistemul de recompensare trebuie păstrat motivant și corect și în momentele de
răsturnare a pieței, în mod crescător sau descrescător;
– este neces ară stabilirea unor scopuri provocatoare, dar care să poată fi atinse;
– procesul de motivare a angajaților trebuie menținut și după ce aceștia au devenit
mulțumiți din punct de vedere financiar;
– se cuvine un echilibru între asigurarea unor bonusuri pentru c ei care au fost la
momentul potrivit la locul potrivit versus cei care au fost perseverenți, dar care au
avut câteva perioade mai grele.

2.5.7. Promovarea personalului

Una din cele mai importante probleme ale managementului personalului organiz ației
este cea a promovărilor, pentru simplul motiv că niciun salariat nu acceptă cu ușurință să
rămână pe loc, de la angajare până la retragere, fără a trece la niveluri de salarizare și trepte
de răspundere mai înalte.
Interpretând noțiunea de p romovare prefesională, se vor fixa cele trei momente
caracteristice ale acesteia:
– schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare;
– creșterea responsabilității sau a nivelului de calificare;
– acordarea de avantaje materiale și morale angajatului promovat.
Politica de promovare constituie o componentă majoră a managementului
personalului organizației, deoarece este de natură să întărească sau să slăbească spiritul de
echipă între salariați, în strânsă dependență cu starea de satisfacții sau de perma nentă
nemulțumire pe care le generează.
O promovare judicios concepută și realizată este de natură să stimuleze în mod
eficace inițiativa și ambiția angajatului, dă un puternic impuls la ridicarea nivelului său de
calificare, îl conduce la perfecț ionare, îi mărește satisfacția sa în muncă și îl incită să se
identifice cu funcția sa și cu organizația în care lucrează.

2.5.8. Motivarea angajaților prin conducere eficientă

O conducere eficientă poate fi văzută printre manageri ca un mijl oc de a motiva
angajații în vederea creșterii performanțelor. Studii întreprinse de specialiști japonezi au
condus la identificarea principalelor calități considerate a fi esențiale pentru un conducător.
Primele dintre acestea ar fi:

10 www.busfin.uga.edu

– capacitatea de a atra ge și de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;
– aptitudinile de comunicare;
– toleranță, înțelegere din partea managerului; acesta trebuie să fie capabil să mențină
o acțiune deschisă și flexibilă.

În concluzie, se poate afirma că în v iitor o forță de muncă educată, motivată și
beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic în orice domeniu.
Ca urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile să asigure o conducere
adecvată și inspirată și care vor oferi o imagine atrăgătoare vor putea prezenta interes
pentru o forță de muncă bine pregătită. O dată dotată cu angajați la un nivel corespunzător
de pregătire, responsabilitatea pentru îmbunătățirea și menținerea unei forțe de atracție
corespunzătoare a organiza ției respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI
DECATHLON
Decathlon este o societate care produce și desface articole sportive, aparate sportive
și îmbrăcăminte având sediul în Villeneuve d'Ascq, în Franța.
Compania este prezentă în 18 țări având peste 400 de magazine.
Brandul Decathlon este deținut de familia miliardarilor francezi Mulliez, care mai
deține hipermarketurile Auchan , magazinele Kiabi și ret ailerul de bricolaj Leroy Merlin.

2.1. SCURT ISTORIC

Compania Decatlon a fost creată în anul 1976 și reprezintă unul dintre cei mai mari
retaileri de articole și echipament sportiv la nivel mondial. Decathlon are peste 50000 de
colaboratori din peste 60 de naționalități.
Gama de prod use este variată, comercializând peste 35000 de produse. De
asemenea, Decathlon deține un centru propriu de inovație, în cadrul căruia își desfășoară
activitatea peste 600 de ingineri, aflați în căutarea a noi inovații tehnice și soluții privind
crearea și ămbunătățirea produselor mărcilor proprii.
Încă din anul 1906, Decathlon beneficiază de un centru de inovație propriu, în
Franța, în apropierea orașului Lille. În acest centru de inovație sunt create produsele
mărcilor proprii, care sunt în n umăr de 18.
Mărcile proprii au ca scop principal conceperea echipamentelor sportive la prețuri
accesibile, deși este folosită o tehnologie de vârf. Mulțumită raportului excelent între preț
și calitate, produsele aparținând mărcilor pasiune, contribuie dire ct la îndeplinirea scopului
de a face tuturor accesibil sportul. Fiecare dintre aceste mărci, reprezintă o alternativă
viabilă pentru produsele aflate deja pe piață.

2.2. PREZENTAREA SOCIETĂȚII DECATHLON PLOIEȘTI

Decathlon Ploiești a fost deschis în data de 21 decembrie 2012, devenind repede
unul dintre principalii competitori pe piața de articole sportive dn Prahova, fiind situat în
comuna Blejoi, vis -a-vis de mall -ul Ploiești Shopping City, într -o zonă comercială aflată
lângă nordul orașului Plo iești.

Figura 2.1. Localizarea Decathlon Ploiești
Sursă – www.googlemaps.ro
Din punct de vedere al capitalului fix, Decathlon Ploiești deține construcția
propriu -zisă reprezentată de o hală cu structură metalică, parcare și baza sportivă ce are
menirea de a oferi accesibilitate către sport pentru orice client, accesul fiind gratuit și
făcându -se în baza cardului de fidelitate, obținut tot gratuit de la orice reprezentant
Decathlon.
Dotările magazinului reprezintă o altă componentă a capitalului fix, acestea fiind
contituite de materialele auxiliare necesare pentru expunerea mărfurilor, care în cea mai
mare parte sunt cadre, bare și coșuri metalice, 5 case de marcat, computere, impri mante,
precum și tehnologii auxiliare pentru realizarea inventarelor și pentru înlesnirea misiunii
angajaților.
Capitalul circulant dispus de magazin este reprezentat de totalitatea produselor
aflate în magazin și de resursele financiare ale m gazinului.
În anul 2013, Decathlon Ploiești a avut o cifră de afaceri de 17 .444.005 lei, și a
vândut 307 .598 de cantități. În anul următor, Decathlon Ploiești a înregistrat o cifră de
afaceri de 21 .379.162 lei, vânzând 430 .565 cantități, a sta reprezentând o creștere cu 35%
în comparație cu anul trecut, atât raportat la cifra de afaceri, cât și în cazul numărului de
produse vândute.

2.3. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ DECHATLON PLOIEȘTI

În prezent, Decathlon Ploiești are 35 de angajați organiz ați pe o structură verticală,
însă relațiile dintre angajați sunt de colaboare, nefiind folosite adresările formale și relațiile
tip șef -subaltern.
Angajații sunt formați, având posibilitatea să decidă și responsabilitatea unui raion
sau departament, acest lucru ajutând la dezvoltarea și maturizarea personalului. Libertatea
de a lua decizii nu este limitată, atât timp cât sunt respectate principiile Decathlon și
regulile de bază.
Grupul angajaților este unit, iar toți angajații împărtășesc clienților pasiunea pentru
sport, toți angajații fiind practicanți de sport. Sunt organizate lunar ședințe în care este
elaborată strategia pe temen scurt a magazinului. Grupul este solid datorită t eam-buidinguri
și ieșirilor frecvente cu grupul pentru practicarea sporturilor favorite. Angajații beneficiază
de un plan de dezvoltare și un proiect personal pentru viitorul lor în companie, astfel fiind
motivați tot timpul, promovarea realizându -se doar datorită rezultatelor colaboratorilor.
Principalele caracteristici ale angajaților sunt reprezentate de faptul că toți sunt
formați, tineri, sportivi practicanți, creativi, amabili, zâmbitori, curajoși și responsabili.

Figura 2.2 . Organigrama Decathlon Ploiești
Sursa – date preluate de la societate Director de magazin
manager
departament ciclism,
role, atelier și
explotare
6 asistenți vânzări manager
departament fitness,
natură, case, relații
cu clienții
8 asistenți vânzări manager
departament
running, mers,
sănătate
5 asistenți vânzări manager
departament munte
4 asistenți vânzări manager
departament apă,
tenis și sporturi
colective
6 asistenți vânzări

Strategia Decathlon este fundamentată pe baza performanțelor angajaților fiecărui
magazin. Fiecare asistent este răspunzător de un teritoriu de decizie, pentru care e
responsabil de felul în care arată, unde trebuie să aibă întotdeauna marfa aranjată conform
planurilor de implementare a mărfurilor, unice pentru magazinele din întreaga lume.
Acestea se numesc DAO.
De asemenea fiecare angajat trebuie să asigure prezența produselor în magazin, să
facă comenzi de produse și nu în ultimul rând să își îndeplinească misiunile stabilite de
manageri în întâlnirile săptămânale și notate în caietul IID.
IID reprezintă o întâlnire individuală de dezvoltare ce are loc între angajați și
managerii direcți în vederea analizei acestora. Unii asistenți, care au demonstrat
capabilitate, primesc misiuni suplimentare în magazin cu privire la responsabilitatea
anumitor elemente cheie în magazin, cum ar fi aleea centrală și coșurile de pe aleea
centrală.
Managerii au menirea de a coordona activitatea asistenților, de a îi ajuta să
evolueze și a fi alături de aceștia disponibili și în ajutorul c lienților. Pe lângă aceste misiuni
de bază, managerii mai au și alte funcții suplimentare. Spre exemplu, managerul
departamentului de ciclism din magazinul Ploiești are atribuții de OSEM adică este
totodată și manager de operațiuni, răspunde și de securita tea magazinului, de aprovizionare
cu materiale auxiliare, cu lucrări de mentenanță și proiecte de dezvoltare. Managerul
răspunzător de case, se ocupă și de relații cu clienții, resurse umane și rapoartele financiare
ale magazinului.
Întreag a dispunere a mărfurilor și toate uneltele operaționale pentru a accentua și a
ușura activitatea angajaților este concentrată într -un sistem informatic ce cuprinde absolut
toate informațiile și în care sunt înregistrate de către angajați toate operațiile e conomice
care au loc în magazin. Acest sistem se numește Stores, iar fiecare angajat are propriul cont
pe care se loghează. În cadrul acestui sistem, se regăsește un plan după care este aranjată
marfa, ale căror principii sunt respectate de magazinele Dec athon din întreaga lume.

2.4. ANALIZA MEDIULUI INTERN AL SOCIETĂȚII
Mediul intern al firmei este reprezentat de următorii factori: clienții, concurenții,
prestatorii de servicii publicitare, furnizorii forței de muncă, furnizorii de servicii bancare,
furnizorii de servicii privind transportul și aprovizionare, precum și furnizorii de alte
servicii. Toți acești factori sunt indirect răspunzători de profitul companiei și ajută la

îmbunătățirea strategiei și totodată la îmbunătățirea sistemului motivațional al companiei,
prin alegerea potrivită a acestora.
Clienții
Crearea strategiei Decathlon începe în primul rând de la identificarea clienților,
cărora li se adresează magazinul.
Grupul țintă de clienți este alcătuit din sportivi amatori sau semi -profesioniști,
practicanți ocazionali, persoane care vor sa înceapă să practice un sport, copii care încep să
practice un sport, familii care vor să își determine copilul să facă sport și să se distreze
împreună. Desigur, nu numai acestora, printre clienții magazinului numărându -se și celor
care vor să își echipeze locuința cu echipament sportiv amator.
Printre clienții magazinului regăsim și asociații și cluburi sportive, șco li și
universități, precum și celor care administrează terenuri și săli de sport. De asemenea,
magazinul se adresează sportivilor profesioniști care participă la competiții naționale și
internaționale, organizatorilor de astfel de competiții sau evenimente sportive, precum și
companiilor care oferă angajaților team -building.
Din strategia firmei face parte și adresarea cliențior pe internet, prin mijloace
neconvenționale, dar și cu ajutorul evenimentelor client -actor, scopul fiind fidelizarea
cliențilo r pe termen lung și crerea unei relații cu aceștia. Astfel, atenția se îndreaptă pe
copii, care în viitor vor deveni clienți cu adevărat fideli.
Comunicarea este îndreptată pe axele progresului conform studiului preț mic,
calitatea produselor mărcii pa siune și inovații. Astfel clienții se orientează către Decathlon
pentru că acolo găsesc prețuri mici tot timpul anului, nefiind obligați să aștepte promoțiile
pentru a cumpăra, totodată găsind ccel mai bun raport dintre calitate și preț de pe piață.
Decath lon face continuu eforturi pentru a scădea prețurile, prețurile la mărcile proprii fiind
cele mai mici de pe piață.
Strategia Decathlon în comunicarea cu clienții pentru produsele cu prețuri mici și
marcă proprie, se bazează în primul rând pe faptul că produsele sunt întotdeauna pe stoc
pentru primele prețuri tehnice, toate produsele la prețuri mici și cele bleu sunt evidențiate
clar în magazin, și nu în ultimul rând pe efectuarea lunar a unor studii de concurență pentru
a garanta cele mai mici prețuri.
Magazinul din Ploiești este un magazin regional, adresându -se clienților din
județele Prahova, Dâmbovița, Ilfov și Buzău, fiind perceput pe piață, conform studiilor,
astfel: grad de cunoaștere în Ploiești: 88.27%; prima opțiu ne pentru cumpărături sportive în

Ploiești: 44.39%; vizitatori care cumpără ceva: 60.23%, vin în magazin mai des de 3 luni:
63.07%, mulțumiți în timpul vizitei: 46%, consideră prețurile Decathlon mari.
Concurenții
Concurența pe piața din județul Prahova este destul de puternică, în județ
regăsindu -se aproximativ toate brand -urile importante de pe piața articolelor sportive,
regăsite în România. Astfel, gradul de cunoaștere al Decathlon în raport cu concurența este
următorul: Decathlon 88.7%, Inte rsport 80.10%, Nike/Adidas 60.20%, First Bike 26.53%
și DHS 29.08%.
Concurența retailerului francez pe piața prahoveană este reprezentată astfel:

– Specific: Hipermarket
– Orientare marketing: Cele mai mici prețuri/Promoții
– Prețuri: Prețuri sub medie
– Comunicare locală: Billboard/radio.

– Specific: Specialist în sport
– Orientare marketing: Pomoții și prețuri tăiate, încălțări
– Prețuri: Prrețuri peste medie
– Comunicare locală: Nu comunică local, se bazează pe locație în mall -uri.

– Specific: Specialiști biciclete
– Orientare marketing: Preț mic
– Prețuri: Prețuri sub medie
– Comunicare locală: Nu comunică, se bazează pe locație

– Specific: Specialist biciclete
– Orientare marketing: Calitatea produselor
– Prețuri: Prețuri peste medie
– Comunicare locală: Nu comunică, se bazează pe locație.

– Specific: Specialiști în sport
– Orientare marketing: C alitate și renumele produselor
– Prețuri: Peste medie
– Comunicare locală: Nu comunică local, se bazează pe locație în mall -uri.

– Specific: Cash&Cary
– Orientare marketing: Diversitate mare/Preț mic
– Prețuri: Sub medie
– Comunicare locală: Nu comunică local
În comparație cu concurenții, Decathlon oferă cea mai mare diversitate de produse.
La Decathlon, clienții găsesc orice echipament doresc, pentru 70 de sporturi, prețurile fiind
diversificate, iar managementul orientându -se către oferirea celor mai mici prețuri pe piață.
Comunicarea se face prin bilboard și radio, dar și prin internet.
Ca și surse alternative de achiziționare a articolelor sportive, prahovenii aleg între
hipermarket, intersport, magazine specializate, piață/bazar , dar și altele, cum ar fi
magazinele online .

Figura 2.3 . Surse alternative de achiziționare a articolelor sportive
Ponderea magazinelor de specialitate este încă mai mică pe piața articolelor
sportive, fiind o posibilitate enormă de exploatare a pieței articolelor sportive.
Concurența magazinelor online, conform studiilor efectuate de Bari, este
reprezentată de:
Sportdirect, sportarena, comprosports, total sport, newsport, sportline;
Bike24, bikehub, marosbike, bikesport, playbike, bikeexpert, DHS bike, dirt bike,
Trek, veloteca;
Montana, craimont.ro, mounttrack, w intermont, m ormota, montesport;
Skatecomando, prospi n, prodirectsoccer;
Totalfishing, marele pescar.ro, bigfish;
Supli mente.ro, megaproteine.ro;
Wiggle.com;
Teniswarehouse, tenisevolution, tenispoint;
Snowboard.com, Go -sport.com, Gurusport, altisp ort, attasport.eu, budobest.ro
Eastbuy, Adidas.com, Atomic.com;
Evo, Gipo, boarders shop.
Furnizorii forței de muncă
Tot prin intermediul internetului se fac și recrutările pentru Decathlon, dar
principala resursă pentru recrutare este pe baza recomandărilor colaboratorilor magainului.
Ca variantă alternativă, se mai folosesc și site -urile de recrutare.
Furnizorii de servicii bancare
Decathlon are un parteneriat cu banca BRD, aceasta având un rol important în
45%
35% 25% 10%
Hipermarket
Decathlon
Magazine specializate
Piață/ bazar

rândul prestatorilor de servicii în ceea ce privește depozitarea capitalului financiar și
utilizarea sistemului de încasare cu cardul de credit. În ceea ce privește POS -urile și
bancomatul din magazin, BRD are exclusivitate.
Furnizorii de servicii privi nd transportul și aprovizionare
Firma de curierat și de transport au de asemenea un rol foarte important. Fan
Curier, este firma de curierat care asigură schimburile rapide de produse între magazine,
efectuate pentru a oferi clienților o disponibilitate sporită, chiar dacă produsele nu se află
în magazin, din varii motive. Firma de transport a mărfii asigură de trei ori pe săptămână
aprovizionarea magazinului și anume marțea, joia și sâmbăta, întrucât magazinul
Decathlon funcționează pe principiul de mag azin rapid, ceea ce înseamnă că este expusă la
raft toată marfa , construcțiile incluzând numai un spațiu de recpție marfă și nu un depozit.
Aprovizionarea se face din depozitele de marfă regionale (CAR) situate în Franța sau
Spania.
Furnizorii de alte servicii
În ceea ce privește paza, aceasta este asigurată de firma de pază Rosegur, care
furnizează agenți de pază care asigură securitatea magazinului și asigură transportarea
valorilor către bancă. Firma de curățenie cu care Decathlo n Ploiești are încheiat un contract
de prestare servicii asigură curățenia și igienizarea în magazin.

2.5. ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI DECHATLON PLOIEȘTI

Întrucât strategia unei companii trebuie organizată în funcție de posibilitățile
mediului pe c are acționează firma, Decathlon fiind un magazin care comercializeză articole
sportive, strategia acestuia este influențată de posibilitățile și de cererea de ofertă pentru
acest tip de articole.
Componenta demografică
Piața prahoveană are un potențial deosebit, caracterizându -se prin 10000 de sportivi
și antrenori legitimați, din care 56,36% sunt bărbați; 80% dintre pracțicanți nu folosesc
echipament adecvat (potențial ridicat); 20,8% petrec timpul liber în parc și 44,8% la
cumpărături (potențial enorm); procentul femeilor care practică sport este în continuă
creștere; 18 -24 ani: 14,48% / 25 -34 ani: 29,16% / 35 -44 ani: 37,18% / 45 -54 ani: 13,11%;
clienți sportivi: 77% dintre clienți fac sport de cel puțin 2 ori pe săptămână.

Populația județului Prahova are următoarele caracteristici: 762.900 locuitori din
care 51,54% sunt femei; 14 orașe și 90 de comune; indicele de bogăție: 1.18, coș mediu
sport/an: 42 euro/persoană.
Aceste caracteristici arată potențial ul uriaș în cadrul acestei piețe, zona fiind una cu
cea mai mare densitate a populației din țară, totodată fiind amplasată relativ aproape atât de
munte, dar și de mare. Amplasarea pe centura orașului Ploiești, face magazinul foarte
accesibil pentru clienț ii care circulă de la București spre stațiunile montane. De asemenea,
economic vorbind, este o zonă foarte putenică, indicele de bogăție fiind peste nivelul
mediei țării.
Factori socio -culturali
Clienții prahove ni sunt oorientați către fashion și accesorii, aceștia dorindu -și ceva
practic dar și estetic. De asemenea, mulțumită evoluției sociale, cumpărăturile cu familia
sunt privite ca o modalitate de distracție, iar Decathlon a valorizat această idee foarte bine ,
prin permiterea clienților să testeze toate produsele, copiii putându -se distra plimbându -se
cu biciclete, role, trotinete, în interiorul magazinului sau folosind articole sportive pe care
părinții nu și le permit. Această politică de marketing este unic ă, determinând un flux mare
al clienților. Părinții preferă din ce în ce mai mult să își îndrume copiii către un sport
pentru a le ocupa timpul liber. Astfel, Decathlon vine în ajutorul acestora prin ieftinirea și
distribuirea produselor sportive.
Infrastructura sportivă a zonei
Potențialul extraordinar al zonei este oferit și de infrastructura devoltată în materie
de sport, la nivel județean, situația fiind prezentată astfel: 2 săli polivalente, un bazin
olimpic, peste 10 piscine și bazine, peste 10 săli de fitness, peste 10 baze multiport, peste
50 terenuri de fotbal, peste 40 terenuri de baschet, peste 40 de terenuri de tenis, 2
stadioane de fotbal omologate pentru Liga I, 2 parcuri mari, 1 hipodrom, primele trasee
montane la maxim o oră, primele pârtii de schi la maxim o oră, 19 asociații sportive, peste
30 de săli multisport, o școală de squash și badminton.
De asemenea, nivelul crescut al infrastructurii dă încredere retailarilor în domeniu,
Decathlon potrivindu -se acestei infrastructuri oferind produse atât pent ru sporturile de
echipă, dar și pentru drumeție, echitație, schi, înot și multe altele. În județul Prahova, de
exemplu, sunt înregistrate cele mai puternice echipe de fotbal, la nivel amator, competiția
locală fiind estimată ca cea mai puternică și cu trad iție în țară.
Componenta economică

După cum spuneam, indicele de bogăție al orașului este cel mai important element
în stabilirea potențialului economic al unei zone, Ploieștiul având indicele de bogăție
dispus astfel: Cartierele : Albert 1.19, Carino 1.09, Nord 1.31, Văleni 1.29, Bereasca 1.25,
Malu Roșu 1.70, Republicii 1.18, Traian 1.54, Centru1.19, Mihai Bravu 1.71, Vest 1.62,
Mitică Apostol 1.19, Democrației 1.37, Sud 1.19, 9 Mai 1.43, Calea București 1.43,
Petrolului 1.15, Râ fov 1.10.
Conform acestor informații, cetățenii Ploieștiului au posibilități financiare mai mari
decât în alte zone ale țării, puterea de cumpărare fiind mai mare, în ultmii ani accetuându –
se interesul pentru piața articolelor sportive. Datori tă acestora, s -au construit două noi
mall-uri în oraș, marile lanțuri de magazine deschizându -și astfel noi centre.
Factorii juridici.
Strategia și implicit sistemul motivațional sunt orientate în funcție de legislația în
vigoare î n materie de comerț și protecția consumatorului. Așadar, politica este orientată în
funcție de legile românești precum Legea nr. 193/2000 privind clauzele abuzive la
contractele dintre comercianți -consumatori, Legea 296/2004 privind codul consumului,
Legea 449/2003 cu referire la vânzarea produselor și garanțiilor acestora, Legea 365/2002
privind comerțul electronic, Legea 245/2004 privitoare la securitatea produselor și
ordonanțele de urgență 608/2001 referitoare la evaluarea conforității produselor și 21/ 1992
privind protecția consumatorilor.

CAPITOLUL 3. ANALIZA MOTIVĂRII PERSONALU LUI
LA S.C. DECATHLON S.R.L
3.1. OBIECTIVELE ANALIZEI
3.2. ANALIZA MOTIVĂRII PERSONALULUI PE BAZĂ DE CHESTIONAR
3.3. SCALAREA APRECIERIL OR ANGAJAȚILOR
3.4. METODA ORDONĂRII RANGURILOR
3.5. MOTIVAȚIE ȘI DEZVOLTARE PROFESIONALĂ