Capitolul 3 Penes [624615]

26
CAPITOLUL 3. TEHNICI DE OPTIMIZARE A PROCESULUI
DECIZIONAL LA S.C. H&M

3.1. Adoptarea deciziilor în cadrul H&M
Multe decizii importante sunt rezultatul a ceea ce se poate numi previziune
norocoasă. Oamenii iau o decizie corectă din motive inexplicabile. E i nu operează cu șiruri
de cifre din baze de date interminabile. Nu stau să analizeze și să tot analizeze. Pur și
simplu simt că au dreptate și acționează. Ei merg după simțămintele lor interioare. (Crainer,
2002)
Se știe că deciziile manageriale sunt clasi ficate în dependență de mai multe criterii și
fiecare grup are avantajele și dezavantajele sale.
Deși luarea deciziilor reprezintă un proces dinamic și în permanență dezvoltare ,
fiecare decizie este luată în mediul caracteristic unei organizații și toate d eciziile presupun
parcurgerea câ torva pași elementari ca și în cazul societății H&M. .
Managerul ia decizii într -un număr mare de situații iar tipul deciziilor variază în
funcție de nivelul pe care îl ocupă managerul în cadrul organizației date, precum și d e
natura postului pe care îl deține.
Dar ca orice decizie sa fie luată eficient, managerii ca și restul decidenților trebuie să
țină cont de un șir de cerințe față de luarea unei decizii. Printre cele mai importante cerințe
ce se respectă cu strictețe în c adrul H&M , pot fi enumărate următoarele :
– deținerea unor informații concrete și care reflectă realitatea din cadrul societății ;
– încadrarea în perioada optimă de elaborare și operaționalizare;
– împuternicirea;
– formularea clară a deciziei;
– coordonarea decizi ilor.
Referitor la prima cerință, ac easta ne arată că decidenții din compania analizată
asigură o fundamentare științifică corespunzătoare prin folosirea unor informații reale care
reflectă cu exactitate tendințele fenomenelor și proceselor economice în mo mentul ivirii
problemei decizionale în cauză.
Deciziile se bazează pe o analiză reală și complexă a întregului set de informații de
care dispune decidentul. În cadrul H&M , sistemul informațional este organizat suficient de
bine, ast fel încît orice decide nt nu întâ mpină probleme, în ceea ce privește informatizarea,
deoarece există o bază de date computerizată care furnizează toată informația necesară, iar

27
această bază de date este permanent reînnoită, conform modificărilor ce au loc în la nivelul
companiei .
A doua cerință ne vorbește că atât managerii câ t și ceilalți lucrători (decidenți),
adoptă deciziile în timp util, când efectele sunt maxime. Această cerință se bazează pe
ideea că este preferabilă o decizie bună, luată în intervalul potrivit, unei deciz ii foarte bune,
adoptată cu întîrziere. Respectarea acestei cerințe este necesară tot mai mult pe măsura
accelerării ritmului schimbărilor și creșterii complexității problemelor decizionale din
întreprindere. Pentru realizarea acestei cerințe este bine sta bilit sistemul informațional care
funcționează în condiții normale și este capabil să furnizeze informații corespunzătoare
naturii deciziei ce urmează a fi adoptată, ceea ce la H&M este strict respectat.
A treia cerință presupune că decizia trebuie să fie împuternicită, în sensul că trebuie
adoptată de către organul de conducere în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres, iar
decidentul trebuie să dispună de calitățile, cunoștințele și aptitudinile necesare luării
deciziei respective. Respectarea aces tei cerințe, ca o condiție de bază a asigurării unei
calități superioare a deciziilor de conducere, reprezintă, în fapt, suprapunerea dintre
autoritatea formală (asociată sarcinilor ce revin organelor de conducere) și autoritatea
informală reală (dată de a ptitudinile, cunoștințele și calitățile necesare fundamentării
deciziei respective). Această cerință se realizează în cadrul H&M la nivel maximal,
deoarece activitatea societății este organizată foarte bine astfel încît, toți angajații rezolvă
probleme și iau doar decizii corespunzătoare postului deținut.
A patra cerință reprezintă o cerință esențială, pentru înțelegerea și aplicarea corectă în
practică a acestora. În virtutea acestei cerințe, decizia formulată clar, concis, permite
înțelegerea fără echivoc a variantei adoptate și permite cunoașterea consecințelor de către
executanți, fără explicații suplimentare. Aceasta presupune ca decizia să indice obiectivul
urmărit, mijloacele și căile de acțiune, persoanele ce răspund de îndeplinirea ei, termenele
de execuție, modul și termenele intermediare de informare cu privire la realizările parțiale
și evoluția consecințelor.
În ce privește cea de a cincea cerință , coordonarea deciziilor, aceasta asigură
înlăturarea unor contradicții care pot apărea între diferit ele decizii referitoare la același
obiectiv, între deciziile adoptate la diferite niveluri ierarhice referitoare la același
eveniment. Pentru ca să nu aibă loc astfel de situații, în cadrul H&M au loc permanent
ședințe între departamente, există comunicare și se coordonează toate deciziile luate.
Dacă e să vorbim despre modalitatea de adoptare a deciziilor în cadrul H&M putem
identifica două tipuri de decizii: programate și neprogramate.

28
Deciziile programate sunt decizii repetitive și de rutină. La orga nizația analizată, în
condițiile frecvenței ridicate a apariției unei anumite situații, directorul general își crează
un obicei (o regulă, o procedură) prin care va rezolva această situație.
Multe societăți cu același obiect de activitate au politici scri se și nescrise care au
rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp și de a le permite să își
coordoneze și controleze activitatea.
Un exemplu de decizie programată în cadrul H&M îl reprezintă decizia de angajare
sau concediere luată de de partamentul de resurse umane, care are la bază niște reguli și
norme scrise după care se orientează atunci cînd vine vorba de a angaja sau concedia o
anumită persoană.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condițiile nestabilite sau în situații
unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită
faptului că nu au mai fost întîlnite, fie pentru că sunt foarte importante și complexe. Pe
măsură ce un manager urcă în ierarhia organizațională, devine tot mai importa ntă
capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat luării acestor decizii crește
în detrimentul timpului alocat luării de decizii programate, care reprezintă preocuparea
principală a ocupanților nivelelor manageriale inferioare.
Un alt tip de adoptare a unei decizii la H&M este și “decizia in dividuală” care se
bazează pe câ teva modele, deoarece nu toți managerii abordează deciziile în același m od,
fiecare dintre aceștia alegâ ndu-și un anumit model pe care îl respectă:
1) Modelul deciziona l rațional -logic . Acesta constă în parcurgerea pas cu pas a
procesului decizional. Managerul general poate utiliza, în acest caz, diferite
instrumente manageriale cum ar fi: arborele decizional, tabloul de bord. La H&M
managerul se orientează după acest mo del, orice dec izie adoptâ ndu-se doar după o
analiză a informației necesare și a alternativelor, astfel respectîndu -se procesul
logic de luare a deciziei.
2) Modelul decizional nerațional -intuitiv. Unii manageri preferă să evite analizele
statistice și procese le logice de l uare a deciziei, bazâ ndu-se în special pe
sentimentele lor în legătură cu problema respectivă, dar de multe ori se dă greș, fapt
absolut ne specific managerilor din cadrul H&M. Evident că elementele intuitive
dintr -un proces decizional nu pot fi eliminate în totalitate, d ar managerii care se
bazează exclusiv pe intuiție în luarea deciziilor pe termen lung, riscă să eșueze.
Cele mai bune decizii sunt, adesea, rezultatul îmbinării optime a intuiției
decidentului cu abordarea rațională a procesulu i decizional.

29
Deciziile multi -participant sunt un tip de decizii destul de valoroase, deoarece luarea
deciziilor în grup conduce, în comparație cu decizia individuală, la găsirea unor soluții mai
multe și mai bune.
La H&M grupurile au un potențial decizion al mai ridicat decît cel individual,
avantajele principale fiind:
– bagajul de cunoștinț e al grupului este mai mare decâ t cel al oricărui particip ant,
majoritatea angajaților avâ nd studii superioare, din domenii diferite.
– grupul are performanțe superioare în înțelegerea problemei și în detectarea
erorilor.
– membrii grupului au roluri egale și își „simt” contibuția proprie în soluțiile
adoptate și, în consecință, se vor angaja în sprijinirea execuției acestora.
Un alt tip de adoptare a unei decizii la societate a analizată ar fi cea în condiții de
incertitudine. În astfel de situații, managerului îi lipsesc informațiile, determinarea
obiectivă a probabilităților cu privire la eventualele rezultate devenind astfel, dificilă.
Încrederea în reușita deciziei luate în astfel de situații este mai mică, datorită absenței
datelor istorice.
Caracteristicile de bază sunt:
– manifestarea a două sau mai multe stări ale condițiilor obiective, a căror probabilitate
de apariție este necunoscută.
– imposibilitatea previzionării evolu ției variabilelor.
– inexistența unui grad de certitudine privind obținerea rezultatelor potențiale.
Orice decizie este rezultatul unui proces dinamic influențat de o serie de factori.
Astfel, luar ea deciziei este un proces de gâ ndire și deliberare. Luarea d eciziei nu este o
procedură fixă, dar este un proces secvențial. La H&M în procesul de adoptare a unei
anumite decizii, managerii se conduc de un algoritm bine stabilit:
1. Identificarea problemei. Această etapă nu este atît de simp lă pe câ t pare. Dacă
problema este incorect identificată sau definită, deciziile luate sunt direcționate spre
rezolvarea unei probleme greșite. Pentru a localiza problema, managerul general se sprijină
pe anumiți factori:
a) Devierea de la performanța trecută;
b) Devierea de la obiectivele de plan;
c) Critica out -sider -ilor ( exemplu, clienții nu sunt satisfăcuți de un anumit
produs livrat, sindicatul poate cere revedincări ).

30
2. Generarea de soluții alternative. În această fază a procesului decizional este
esențial ă creativitatea. La H&M o abordare care permite stimularea creativității în faza de
generare de soluții alternative o reprezintă brainstormingul. Într-o astfel de ședință, un
număr de angajați cheie sunt adunați cu scopul de a genera abordări alternative p entru
rezolvarea unei probleme date. Una dintre regulile de bază ale brainstormingului o
reprezintă faptul că nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel că
participanții se simt liberi să își exprime părerile.
3. Selectarea alternativei o ptime. După identificarea soluțiilor alternative, acestea
trebuie să fie evaluate și comparate în termenii fezabilității și consecințelor lor. Este apoi
aleasă cea mai bună decizie pentru obiectivele organizației. De multe ori, managerii nu au
cunoștință d e toate alternativele existente și de consecințele acestora, și ei pot alege prima
alternativă care le va da impresia că poate rezolva problema.
4. Implimentarea soluției alese. Odată ce a fost aleasă o alternativă, trebuie luate
măsuri de implimentare a a cesteia, deoarece chiar și cea mai bună decizie cu putință este
inutilă dacă nu este transpusă în pratică în mod eficient.
La societatea analizată, cheia implimentării eficiente o reprezintă buna comunicare și
planificarea acțiunilor. Indivizii care sunt a fectați de decizie trebuie să fie informați și
trebuie să li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obținute
și alocate.
5. Urmărirea și evaluarea. Evaluarea este o etapă a procesului decizional neglijată
uneori, deși este u n element esențial. Manageri eficienți vor dori întotdeauna să compare
rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate cu
adevărat.
Evaluarea le permite managerilor să învețe in experiență, crescâ ndu-le astfel
capacita tea de a lua și implimenta decizii eficace.
Pe lâ ngă acest algoritm, în cadrul societății H&M am mai observat și alte etape de
derulare a procesului decizional, și repecti v fiecărei etape îi corespund câ teva faze. Și
anume :
– etapa pregătitoare;
– etapa s tabilirii variantelor de decizie;
– etapa aplicării deciziei;
– etapa controlului și evaluării rezultatelor obținute.

31
În cadrul etapei pregătitoare se includ trei faze :
a) În prima fază , managerul îndeosebi dar și celelalte persoane impl icate în
procesul e luare a deciziei, identifică problema și apreciază situația care impune
declanșarea procesului decizional. Din mulțimea evenimentelor ce apar în cadrul
întreprinderii analizate, decidentul le delimitează pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe
variante, care vor constitui probleme decizionale. În acest scop decidentul (managerul
general sau alt participant la procesul de luare a deciziei) cercetează și studiază informațiile
necesare pentru ca să cunoască la timp apariția factorilor ce influențează funcționarea
sistemului sau subsistemului determinându -i abaterile de la parametrii prestabiliți.
b) În cea de a doua fază are loc formularea scopului urmărit de decident. Aceasta
are loc prin intervenția sa asupra restabilirii funcționării normale a sistemului sau
subsistemului. Importanța acestei faze constă în asigurarea concentrării atenției asupra
consecințelor influenței factorilor perturbatori și a rezultatelor scontate prin materializarea
deciziei.
c) În cea de a treia fază decidenții culeg informațiile necesare elaborării variantelor
decizionale. Cu acest prilej decidenții stabilesc informațiile necesare, volumul, structura,
termenul de transmitere, persoanele care răspund de culegerea și prelucrarea acestora,
astfel încât să se obțin ă informații cu capacitate mai completă de reflectare a fenomenelor
sau proceselor vizate. Pentru a ușura activitatea decidenților obligatoriu se asigură
informațiile strict necesare și lipsite de efectele implicării afective a persoanelor care le
culeg și le prelucrează c ât și a celor care le utilizează în elaborarea de variante. Parcurgerea
acestei faze implică cunoașterea aprofundată a metodelor de tratare și prezentare a
informațiilor.
Cea de a doua etapă, și anume etapa stabilirii variantelor de decizi e de asemenea
este alcătuită din trei faze :
a) În prima fază managerii stabilesc un sistem riguros de indicatori sau parametri, cu
ajutorul cărora să se poată evalua consecințele fiecărei variante. Sistemul de indicatori sau
parametri trebuie să fie unita r pentru toate variantele decizionale și să răspundă scopului
urmărit de decident prin realizarea obiectivului propus. Spre exemplu, dacă decidentul are
ca obiectiv adoptarea unei decizii cu privire la tehnologia de fabricare a echipamentelor
sportive , va trebui ca sistemul de indicatori să reflecte eficiența economică a fiecărei
variante tehnologice, nivelul parametrilor ce urmează a se realiza și posibilitățile de
materializare a acestora.

32
b) În cea de a doua fază participanții la procesul decizional f ac analiza comparativă
a variantelor. Cu ajutorul sistemului de indicatori și parametri stabiliți în faza anterioară,
aceștia analizează implicațiile și rezultatele ce se vor obține prin materializarea în practică
a fiecărei variante. În general, această a naliză se efectuează având, în principal două
obiective:
– resursele materiale, financiare și umane s olicitate de fiecare variantă;
– rezultatele de producție și implicațiile economice ale acestora.
c) În cea de a treia fază decidenții fac alegerea variante i care oferă avantajele
maxime și poate fi materializată în practică. În procesul decizional momentul opțional este
hotărâtor. Această fază are implicațiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale
societății . De modul în care decidentul apreciază cons ecințele variantei pentru care optează
depinde îmbinarea factorilor de producție, valorificarea serviciilor etc. iar în final,
realizarea obiectivului propus.
A treia etapă a procesului decizional în cadrul H&M , etapa aplicării deciziei ,
trebuie pregătită cu foarte mare atenție. Ea presupune adoptarea în prealabil a unui
program de acțiuni cu privire la informarea executanților privind necesitatea adoptării
deciziei, răspunderile ce revin fiecărui component implicat, mijloacele economice necesare
realizării acesteia, componentele motivaționale pentru executanți, efectele economice
finale ale materializării acesteia.
Cea de -a patra etapă este etapa controlului și evaluării rezultatelor obținute . În
cadrul acestei etape managerul general al societății analizat e determină măsura în care
obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri (dacă s-au
înregistrat), influența factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite .
În continuare, se analizează modul de desfășurare a etap elor și fazelor procesului
decizional, efectuându -se intervențiile de corecție, dacă acestea se impun. Cu ocazia
controalelor efectuate managerii culeg informații asupra modului cum se materializează
decizia adoptată, se efectuează intervențiile necesare. Un rol important îl au concluziile
privind desfășurarea procesului decizional și măsurile necesare perfecționării acestuia
pentru ciclul următor.
Între etapele și fazele procesului decizional există o serie de conexiuni care, în
anumite situații, pot deter mina reexaminarea problemei fie parțial, fie în totalitatea ei.
Delimitarea etapelor și fazelor pentru fiecare problemă decizională în parte, depinde de
competența decidentului. La elaborarea deciziilor strategice și tactici i procesului decizional
trebuie să i se acorde un plus de atenție pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un

33
consum nejustificat de factori de producție sau poate conduce la nerealizarea obiectivului
propus.
În cadrul H&M nu sunt excluse nici deciziile luate în cond iții de risc sau
incertitudine. Doar că acestea au un caracter n u atît de pronunțat, adică nu sunt chiar atâ t de
frecvente; în practică, decidenții sunt confruntați cu cele mai eterogene si tuații de risc :
riscul contractual, riscul investițional, riscul de cizional, riscul de faliment.
În aceste condiții, mai mult ca niciodată, putem aprecia că asumarea riscului în
deciziile manageriale a devenit o necesitate. Deciziile manageriale contemporane se adoptă
în condiții de creștere și diversificare a riscuri lor. Funcționarea întreprinderilor trebuie să se
bazeze pe dinamica vieții reale și pe timpul real. Trebuie să acceptăm ideea că, deciziile
manageriale se adoptă cel mai adesea în incertitudine, chiar dacă diferite situații sunt
caracterizate prin grade di ferite de risc, de indeterminare. Riscul și incertitudinea fac parte,
așadar, din procesul decizional, iar în aceste condiții, raționalitatea nu constă în evitarea
riscului și eliminarea incertitudinii, cît în controlul și reducerea lor la nivele acceptab ile.
Riscul decizional în cadrul întreprinderii date, este determinat de o mulțime de
cauze obiective și subiective cum ar fi : schimbări tehnologice rapide, erori de analiză
tehnică, financiară, previzională, de apreciere a eforturilor și efect elor, cunoașterea
imperfectă și incorectă a variabilelor luate în calcul sau omisiunea de variabile, atitudinea
exagerat de optimistă a echipei decizionale, intervenții neprevizibile ale statului,
constrîngeri legislative, modificarea conjuncturii internaț ionale, politici protecționiste,
modificări ale comportamentului clienților, modificări neprevăzute ale valorii
capitalului,etc.
Evaluarea riscului în deciziile manageriale în întreprinderea dată cuprinde:
aprecierea mediului intern și extern a l întreprinderii, analiza organizării societății – strategii,
planificare, bugete, control, analiza economică și financiară.
Evaluarea, analiza și gestiunea riscului d ecizional su nt asigurate de persoane
specializate, care colaborează permanent cu factorii decizionali, furnizâ nd informații în flux
continuu, la momentul potrivit managerului general.
Deciden ții și mediul intern al H&M
Procesul decizional este un proces complex care constă în ansamblul fazelor prin
intermediul cărora se pregătește, adoptă și evaluează decizia managerială. Procesul
decizional este de fapt un sistem care întegrează în sine mai multe subsisteme care se
influențează reciproc, astfel orice schimbare într -un element al acestui sistem implică o

34
modificare în întreg sistem. Din acest motiv, bună funcționare a tuturor elementelor
procesului decizional este evidentă. Elementele procesului decizional sunt următoarele:
a) Decidentul;
b) Mediul ambiant;
c) Obiectivele;
d) Mulțimea variantelor decizionale;
e) Mulțimea criteriilor de decizie;
f) Mulțimea consecințelor.
Decidentul este reprezentat de individul sau de mulțimea de indivizi care urmează
să identifice varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile. Calitatea deciziei
depinde, în mod hotărîtor, de calitățile, cunoști nțele și aptitudinile decidentului. De
asemenea, calitatea deciziilor luate de către decident, este influențată, într -o oarecare
măsură, și de mediul ambiant în care activează individul.
Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condițiilo r interne și externe unității
economice care sunt influențate și influențează decizia de conducere. În cadrul societății
analizate mediul ambia nt evoluează continuu, concentrându -se în modificarea atâ t a
condițiilor interne (ridicarea pregătirei cadrelor, îmbunătățirea condițiilor de muncă, a
sistemului informațional), câ t și a celor externe (perfecționarea relațiilor dintre firme, a
modalităților de creditare etc.).
Pentru analiza condițiilor interne a decidenților din cadrul Departamentului
Economic și Departamentului Vânzări am utilizat metode ca dialogul, observarea și
anchetarea .
În urma analizei efectuate asupra societății s-au constat următoarele:
– Organizarea structurală e ste bine organizată, astfel încâ t toți angajații din dire cția dată,
iau decizii și hotărâ ri conform posturilor ocupate. Nici unul din ei nu a luat decizii, care
au trezit nemulțumiri în râ ndul conducerii și colegilor de servici, și nimănui nu i s -a
delegat luarea unor decizii ce depășesc nivelul de pre gătire profesională, câ t și
responsabilitățile corespunzătoare postului. O mică parte din decidenți cunosc metode
și tehnici decizionale, dar nu le utilizează din cauză că în cadrul direcției date se iau
mai mult decizii de rutină, programate și în condiții de certitudine;
– În cadr ul Departamentului Economic și cel de vânzări al H&M sistemul informațional
este organizat destul de bine, astfel încît angajații au permanent la dispoziție
informațiile necesare și o bună parte din ei s -au arătat mulțumiți de acesta. Cu toate

35
acestea, ang ajații nu se limitează la informația disponibilă în societate , și se informează
permanent din surse externe;
– Decidenții din cadrul societății au apreciat nivelul de dotare tehnică satisfăcător, în
ceea ce privește dotarea cu calculatoa re, copiatoare, print ere și rechizite de birou
necesare la locul de muncă. Însă în cazul condițiilor de muncă, mulți s -au arătat
nemulțumiți față de: spațiul mic al încăperilor de lucru, aerisirea și iluminarea
insuficientă a lor, aerul condiționat prea puternic și care influe nțează negativ sănătatea,
izolarea sonoră slabă dintre birouri. Toate acestea, arată de fapt, că în cadrul celor două
departamente nu sunt respectate normele ergonomice de muncă;
– Toți angajații din cadrul departamentelor analizate au studii superioare și au afirmat că
la societate li se oferă posibilitatea de a -și îmbunătăți nivelul de pregătire profesională,
prin deplasări internaționale la expoziții și tîrguri din domeniu, participarea la
conferințe, seminare și simpozioane. Cu toate acestea, o parte din cei anchetați au
afirmat că nivelul lor de pregătire profesi onală este mult mai ridicat decâ t cere postul
care îl ocupă, astfel capacitățile lor intelectuale nu sunt utilizate la maximum;
– În ceea ce privește sistemul de m otivare material, părerile în râ ndul celor anchetați,
s-au împărțit în jumătate, o parte fiind mulțumiți de salariul primit, iar o parte au
afirmat că pentru lucrul efectuat și timpul personal oferit societății ar merita o
recomp ensă materială mult mai mare. Câ t privește motivarea nem aterială, o parte s -au
arătat nemulțumiți, deși în urma observărilor efectuate s -a constatat că relațiile dintre
subordonați sunt unele colegiale și de respect reciproc, angajaților oferindu -se
posibilitatea de a -și exprima punctul de vedere și posibilitat ea de a participa în luarea
deciziilor care influențează mediul lor de lucru.
Ca urmare a faptelor constatate mai sus se poate concluziona , că în cadrul celor
două departamente H&M , mediul intern al sistemului decizional, în linii generale,
favorizează luar ea unor decizii corecte, bine gâ ndite, bazate pe o informație amplă și
completă. Cu toate acestea conducerea societății ar trebui să îmbunătățească condițiile de
muncă și sistemul de motivare pentru a creea niște condiții interne mult ma i bun e
decidenților, astfel încâ t personalul să fie mulțumit în întregime de locul său de muncă și
deciziile lor să nu fie afectate de stresul zilnic la care se expun în desfășurarea activității .
3.2.Metode și tehnici utilizate în adoptarea deciziil or în cadrul H&M
În orice organizație indiferent de natura și dimensiunea acesteia, se folosesc un șir
de metode și tehnici care facilitează adoptarea deciziei manageriale. Și în cazul H&M ,
pentru stabilirea alternativelor sau variantelor deciz ionale, a modalităților de realizare a

36
obiectivului, se utilizează diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi: grupul interactiv,
grupurile nominale.
Grupurile interactive. În cadrul societății, membrii unui grup interactiv au la
dispozi ție o agendă și o problemă de rezolvat. Astfel de grupuri iau naștere în general în
momentul în care liderul definește problema și solicită idei. Discuțiile sunt nesistematizate
și neorganizate și constau din enunțarea de alternative și evaluarea acestora. Sarcina
liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura că toți membrii
grupului participă și de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, părerile finale
fiind adopate prin vot.
Grupurile nominale. Tehnica grupului no minal a fost creată pentru a se asigura
participarea egală a membrilor grupului în procesul decizional. Pentru început, managerul
adună un număr de angajați și le explică problema. Membrii sunt rugați apoi să scrie cît
mai multe alternative, pe care le exp un pe rînd. Ideile astfel explicate sunt înscrise pe un
flip chart sau o tablă, pentru a putea fi vizualizate. Discuțiile sunt limitate la simple
clarificări. După listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuții deschise, în urma
cărora se recur ge la vot.
O altă metodă de elaborare și selectare a deciziilor utilizată în cadrul H&M este
ședința decizională – metodă tradițională de luare a deciziilor în grup, definită ca o metodă
de soluționare a unor sarcini, probleme sau situații privind adopta rea unor decizii,
exploararea unor perspective, transferul unor informații sau armonizarea unor atitudini pe
baza comunicărei directe între un număr de participanți, reuniți pentru scurt timp, sub
coordonarea unei persoane împuternicite sau alese chiar de către participanți.
În cadrul H&M ședințele decizionale au loc în fieca re zi de luni, în orele dimineți i,
unde timp de 2 -3 ore se iau decizii în privința rezolvării probleme lor apărute pe parcursul
săptămânii precedente și se decide u n plan de acțiune pentru săptămâ na ce urmează. De
obicei, ședința parcurge prin mai multe etape, și anume:
1. pregătirea ședinței , care constă în următoarele:
– specificarea ordinei de zi, care trebuie să conțină formularea precisă și clară a
problemei/problemelor de soluționat;
– stabilirea participanților;
– elaborarea documentelor care conțin informații pregătitoare necesare etc.
2. deschiderea ședinței , care cuprinde:
– anunțarea de către conducătorul ședinței a menirii și obiectivelor ședinței;

37
– convenirea, împreună cu p articipanții, a duratei totale de desfășurare a ședinței
și a t impului acordat luărilor de cuvâ nt;
3. derularea ședinței , în care se urmărește:
– sublinierea contribuțiilor semnificative pentru rezolvarea problemei;
– controlul intervențiilor care se dovedesc excesive ca durată sau nepotrivite ca
mod de exprimare.
4. închiderea ședinței , prin:
– limitarea duratei acesteia;
– punctarea principalelor decizii luate și a eventualelor puncte de vedere
divergente exprimate în vederea transmiterii întocmai în ziua următoa re, sub
formă scrisă, către participanți.
5. evaluarea rezultatelor , efectuată de către conducătorul ședințe i împreună cu un
colectiv restrâ ns de colaboratori.
Un alte tip de adopatre a deciziei este metoda arborelui decizional . Metoda dată este
una de opt imizare a deciziilor în condiții de risc. Denumirea metodei provine de la
asemănarea graficului ce se va construi ca un arbore culcat.
Aplicarea metodei în cauză presupune parcurgerea următoarelor etape:
– Stabilirea momentelor aleatoare și a celor de decizi e, precum și a alternanței lor.
– Culegerea informațiilor privind alternativele posibile
– Reprezentarea arborelui decizional
– Calculul speranței matematice, potrivit conceptului roll -back, adică pornind de la
ultimele noduri decizionale și mergând pâ nă la nodu l inițial. Varianta optimă
este cea care are cea mai mare speranță matematică.
Avantaj ul principal, și cauza care a făcut ca societatea analizată să recurgă la
această metodă constă în prevederea implicațiilor unor decizii succesive, eșalonate uneori
pe perioade de cîțiva ani.
Principalele limite ale metodei constau în:
– posibilitatea determinării doar a 2 -3 alternative decizionale care reflectă situații extreme;
erorile mici care pot apărea în determinarea probabilităților de producere a evenimentelor
aleatorii pot avea repercusiuni majore asupra valorilor finale.
Pe lâ ngă acestea mai este utilizată și tehnica de definire corectă a problemelor.
Aceasta pornește de la premiza că majoritatea erorilor apărute în rezolvarea problemelor
se datorează definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la definirea corectă a problemelor reale
se recomandă utilizarea unei diagrame a cauzelor și efectelor și a unei proceduri de

38
diagramizare a problemei. Pentru folosirea corectă a acestei tehnici manageru l general
listează toate problemele, a simptomele și a problemele adiacente cu problema în cauză și
desemnează legăturile cauzale care există între acestea.
Tehnica reversal este utilizată de către managerii societății pentru a privi probl ema
din alt punct de vedere decât cel clasic. A ceastă tehnică constă în abordarea problemei de
la coadă la cap.
Există o serie de alte tehnici, dintre care amintim:
– paginile de verificare – urmăresc să separe sferele de influență în cadrul unei perioade
de timp;
– graficul Pareto – permite identificarea prob lemelor mai grave; histograma permite
rezolvări grafice;
– cu diagrame scatter se identifică locurile care prezintă defecte în activitate;
– graficele de control – monitorizează procesul de producție.
Dintre metodele utilizate în cadrul H&M putem enumăra următoarele : metoda
orientată cantitativ, metoda orientată spre decizii, metoda orientată spre probleme, metoda
orientată spre oportunități.
Metoda orientată cantitativ . Aplicarea acestei metode include în sine parcurgerea
următoare lor etape :
1. Observația – constă în observarea atentă de către echipa managerială a fenomenului
care definește problema: fapte, opinii, simptome, etc. În acest pas are loc identificarea
problemei.
2. Definirea problemei reale – se realizează printr -o analiză atentă realizată de către
specialiștii implicați în procesul decizional, a tuturor factorilor și a tuturor părților
implicate în problema respectivă.
3. Dezvoltarea de soluții alternative – se dezvoltă diferite evoluții ale acțiunii sau diferit e
soluții pentru problema reală. Managerii prin utilizarea calculatorului dezvoltă modelele
cantitative.
4. Selectarea soluției optime – managerii evaluează diferitele modele cantitative/soluții
pînă se gasește una optimă. Există modele standard care rea lizează acest lucru. Dacă
relațiile matematice sunt prea complexe, atunci specialiștii implicați în luarea deciziilor
dezvoltă un model propriu pentru alegerea soluției optime sau se pot realiza analize de
sensitivitate.
5. Verificarea soluției optime – presupune determinarea unei populații țintă și
implementarea soluției pe această populație.

39
6. Stabilirea controalelor adecvate – o soluție ră mâne opti mă atâta timp câ t între factori
se păstrează relațiile inițiale. Pentru un control efectiv al soluției se poate stabili un sistem
de monitorizare c are permite feedback -ul diferit or manageri. Această metodă se aplică în
cazul problemelor bine structurate și se pot utiliza modelul programării liniare ca model
standard în cazul, de exemplu, al unei probleme de alocare a resurselor de producție pentru
o firmă pe baza unui cost de bază minim.
Metoda orientată spre decizii
Această metodă conduce la soluții satisfăcătoare, și nu optime, din acest motiv se
aplică, de obicei, în cazul în care prima metodă nu este ut ilizabilă (în cadrul acestei
societăți se pot întîmpla și situații cînd metoda orientată cantitativ nu poate fi aplicată
dintr -un motiv sau altul).
Alegerea acestei metode în cadrul procesului decizional nu presupune faptul că
managerii renunță la ideea de a găsi rezultatul optim, ci doar că ei admit că de la un anumit
nivel, această optimizare este prea scumpă, consumă prea mult timp și este foarte dificilă
obținerea informațiilor necesare pentru a încerca să se analizeze problema din punct de
vedere al optimului. În aceste situații este mai practic să se găsească doar un rezultat minim
acceptabil, decât să se încerce, de exemplu, maximizarea profitului obținut. Metoda poate
fi aplicată cu succes, de exemplu pentru analiza creditelor nerentabile acordate de o
instituție bancară.
Această metodă, ca și oricare altă metodă, cere pentru aplicare parcurgerea
anumitor etape, și anume :
1. Inteligența – managerii împreună cu echipa de specialiști implicați în procesul de luare
a deciziilor, caută în mediu c ondițiile care impun decizia sau, cu alte cuvinte, recunosc
problema. Constă, în principal în colectarea de către manager a datelor care să -i permită
definirea clară a problemei și oferirea a câtorva idei asupra soluțiilor posibile.
2. Proiectarea – cuprinde inventarea, dezvoltarea și analizarea diferitelor cursuri de
acțiune posibile. Presupune manipularea datelor obțin ute pentru a dezvolta diferite soluții
alternative ale problemei.
3. Alegerea – decidenții evaluează alternativele și selectează cele m ai bune dintre cele
dezvoltate în faza de proiectare. Alegerea se face din perspectiva unei soluții satisfăcătoare.
Se poate utiliza analiza de senz itivitate.
4. Implementarea – în această etapă a metodei date, decidenții pun soluția în practică.
5. Controlul – constă în monitorizarea rezultatelor și realizarea eventualelor ajustări
necesare.

40
Metoda orientată spre probleme.
Această metodă se concentrează pe examinarea mediului, pentru a explora
problemele viitoare care vor avea impact asupra societăț ii. Etapele execuției metodei sunt
descrise în continuare.
1. Generarea – personalul implicat în luarea deciziei abordează problemele importante
pentru organizație. Analiza este forward -looking în procesul de căutare a viitoarelor
probleme, iar ap oi este backward -looking deoarece este necesară evaluarea relațiilor cauză –
efect pentru fiecare problemă.
2. Evaluarea – specialiștii examinează problema din punctul de vedere al interesului
managerilor. Se efectuiază analize cost -beneficiu pentru a dete rmina impactul soluției
asupra aspectelor financiare ale organizației.
3. Validarea – în această etapă au fost deja selectate problemele care sunt demne de
atenția managerilor. Executivul se întâlnește pentru a le valida și pentru a stabili ordinea în
care aceste probleme selectate trebuie rezolvate.
4. Stabilirea limitelor – se stabilește domeniul de acțiune pentru fiecare problemă.
5. Stabilirea soluțiilor – se realizează în două moduri: se găsește soluția optimă printr -o
abordare cantitativă sau abordarea centrată pe decizii. Alegerea se face în funcție de tipul
problemei ce trebuie rezolvată.
6. Implementarea – soluția se transformă în practică
Metoda orientată spre oportunități
Accentul principal se pune pe identificarea oportunitățilo r pentru firmă. Etapele
sunt următoarele:
1. Explorarea – decidenții identifică problema și oportunitățile pentru îmbunătățirea
operațiilor firmei.
2. Selectarea – odată ce oportunitățile au fost identificate, se determină care dintre ele
trebuie explo rate de managementul de vârf. Aceasta trebuie să se constituie în factori critici
de succes ai firmei, iar pentru analiza lor se utilizează analiza cost -beneficii.
3. Examinarea granițelor – decidenții fac observarea mediului pentru a identifica
oportuni tățile care pot apărea și stabiliresc granițele corespunzătoare pentru elaborarea și
implementarea soluției.
4. Soluțiile – managementul alege oportunitatea cea mai bună dintr -un set de oportunități
fezabile.
5. Implementarea – oportunitatea aleasă se mo nitorizează și implementează facîndu -se
eventual ajustările necesare.

41
3.3. Metoda arborelui decizional aplicată în cadrul H&M
H&M a investigh at posibilitatea măririi capacită ților de vânzare și s -a stabilit că pot
fi luate în considerare trei variante:
– se poate deschide un magazine mare în Afi Palace ,
– se poate deschide un magazine mic sau
– nu se poate deschide.
Piața s -a considerat a fi favorabilă sau nefavorabilă cu o probabilitate pe ca re doar
managerul o putea determina.
Arborele de cizional aferent problemei enunț ate (fig. 3.1) s-a construit astfel încât să
se regăsească toate alterna tivele decizionale și toate stă rile naturii, reprezentate într -o
înșiruire etapizată, logică .
Figura 3.1. Arborele decizional pentru posibilitățile firmei H&M

Legendă: a. se construiește magazin mare, b. se construiește magazin mic, c. nu se construiește

Determinând valorile consecinț elor pentru fiecare alternativa s-a realizat un tabelul
decizional (tab.3.1.) sintetic ș i sugestiv.
Tabel 3 .1. Consecinț ele alternativelor
ALTERNATIVE STĂ RI ALE NATURII
FAVORABIL NEFAVORABIL
Construcț ie foarte mare 200.000 euro 180.000 euro
Construcț ie foarte micã 100.000 euro 20.000 euro
Fără construcț ie 0 0

Necunoscându -se probabilitatea care caracteriz a stările naturii, a rezultat o
problemă decizională în caz de incertitudine care se putea rezolva pe baza unor criterii

42
specifice teoriei jocurilor: maxima x, maximin si media probabilităț ilor (probabilitate e gală
pentru ambele alternative). Astfel:
– dacă se alegea criteriul maximax , ceea ce presupune a maximizarea câ știgurilor – se
putea construi un magazin mare care în caz de succes să aducă un câștig de 200.000
euro;
– dacă se alegea criteriul maximin , ceea ce pre supune a minimizarea pierderilor – nu se
construia , pierderea în acest caz fiind 0;
– dacă se al egea criteriul media probabilităț ilor, ceea ce presupune a determinarea la
fiecare alternativă a mediei consecinț elor:
a) pentru construcț ia magazinului mare c âștigul devenea:
(200.0 – 180.000):2 = 10.000 euro ;
b) pentru construcț ia magazinului mic câș tigul devenea:
(100. 000 – 20.000) : 2 = 40.000 euro;
c) pentru variant nu construieș te câștigul urma să fie 0.
S-a decis construirea unui magazine mic care a corespuns unui câș tig mediu mai
mare.
Decizia în caz de ri sc este o decizie probabilistică, stă rile naturii putând fi apr eciate
prin anumite p robabilități. În aceste condiții valorile condiț ionate din tabelul de decizii s -au
ponde rat cu probabilitatea apariției fiecărei stări a naturii și s -a determina t valoarea
așteptată (EMV) pentru fiecare alternativă .