UNIVERSITATEA “ OVIDIUS ” CONSTAN Ț A FACULTATEA DE PSIHOLOGIE [624560]

UNIVERSITATEA
“
OVIDIUS
”
CONSTAN
Ț
A
FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
Ș
I
Ș
TIIN
Ț
ELE
EDUCA
Ț
IEI
SPECIALIZARE
A
MANAGEMENT
EDUCA
Ț
IONAL
LUCRARE
DE
DISERTA
Ț
IE
C
OORDONATOR
Ș
TIIN
Ț
IFIC
:
C
ONF
.U
NIV
.D
R
.
L
AURA
G
IURGIU
M
ASTERAND
:
I
ORDAN
(
Ț
IFUI
)
J
ENI
-M
Ă
D
Ă
LINA
CONSTAN
Ț
A
201
4

UNIVERSITATEA
“
OVIDIUS
”
CONSTAN
Ț
A
FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
Ș
I
Ș
TIIN
Ț
ELE
EDUCA
Ț
IEI
SPECIALIZARE
A
MANAGEMENT
EDUCA
Ț
IONAL
LUCRARE
DE
DISERTA
Ț
IE
Coeziunea
grupului
ș
i
climatul
organiza
ț
ional
î
ntr-o
unitate
de
î
nv
ăță
m
â
nt
pre
ș
colar
C
OORDONATOR
Ș
TIIN
Ț
IFIC
:
C
ONF
.U
NIV
.D
R
.
L
AURA
G
IURGIU
M
ASTERAND
:
I
ORDAN
(
Ț
IFUI
)
J
ENI
-M
Ă
D
Ă
LINA
CONSTAN
Ț
A
201
4

CUPRINS
Argument
………………………………………………………………….
……………………
………………….
pag.1
Capitolul
I
–
Managementul
resurselor
umane
î
ntr-o
unitate
de
î
nv
ăță
m
â
nt
pre
ș
colar
1.1.Managementul
resurselor
umane
î
n
î
nv
ăță
m
â
ntul
pre
ș
colar
–
aspecte
generale….
.
………………………………………………………………………………………………..
pag.
2
1.2.
C
ultura
organiza
ț
ional
ă
………………………………………
………………………………..pag.
6
1.3.Tipuri
de
culturi
organiza
ț
ionale……………………………………………..
……………..pag.
11
1.4.
“
L
earning-organizations
”
–
o
rganiza
ț
iile
care
î
nva
ță
………………………………
pag.
15
1.5.Team
work
&Team
building
î
n
learning-organizations………………………………
pag.
19
Capitolul
II
–
Elemente
de
psihologie
cu
aplica
ț
ii
la
grupurile
mici
2.1.
Psihologia
grupurilor
mici
–
aspecte
generale
……………………………………….
.pag.
25
2.2.
Coeziunea
ș
i
dinamica
grupurilor
î
ntr-o
unitate
de
î
nv
ăță
m
â
nt………..
………pag.
28
2.3.
Tipuri
de
roluri
asumate
î
n
cadrul
grupurilor…………………………………..
…….pag.
36
2.4..
Leadership-stiluri
de
conduc
e
re
î
ntr-o
unitate
de
î
nva
ță
m
â
nt………………….
pag
.38
2.5.Strategii
de
motivare
a
grupului
……………………………………………………
………pag.
48
2.6.Managementul
conflictelor
la
nivelul
grupului
………………………………..
………pag.
51
Capitolul
III
–
Cercetare
cu
tema
“
Coeziunea
grupului
ș
i
climatul
organiza
ț
ional
î
ntr-o
unitate
de
î
nv
ăță
m
â
nt
pre
ș
colar
”
3.1.
Scopul
ș
i
o
biectivele
cercetarii………………………………………………
……………….pag.
64
3.2.
Ipotez
ele
cercetarii…………………………………………………………………
…………….pag.
64
3.3.
E
ș
antionul
de
subiec
ț
i
…………………………………………………………………………..
pag.
64
3.4.Metodele
de
cercetare
-instrumentele
utilizate
…………………………………………
..pag.
65
3.5.
Prezentarea
ș
i
interpretarea
rezultatelor
cercetarii.
Analiza
calitativa
si
cantitativa
a
datelor
.
………………………………………………
……pag.
73
CONCLUZII……………………………………………………………………………..
……..
pag.
84
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………
…….
pag.
86

1
Argument
Lucrarea
de
fa
ță
are
ca
obiect
de
cercetare
proble
matica
coeziunii
grupului
ș
i
climatul
organiza
ț
ional
î
ntr-o
unitate
de
î
nv
ăță
m
â
nt
pre
ș
colar
.
Tema
lucr
ă
rii
eviden
ț
iaz
ă
importan
ț
a
coeziunii
grupului
ș
i
a
climatului
organiza
ț
ional
î
ntr-o
unitate
de
î
nv
ăță
m
â
nt
pre
ș
colar.
Structura
lucr
ă
rii
cuprinde
trei
capitole
care
abordeaz
ă
elemente
ale
managementului
de
resurse
umane
precum
aspecte
ale
climatului
ș
i
culturii
organiza
ț
ionale
î
ntr-o
unitate
de
î
nv
ăță
m
â
nt
pre
ș
colar
,
elemente
de
psihologie
a
grupurilor
mici
ș
i
ultima
parte
cuprinde
cercetarea
ș
tiin
ț
ific
ă
.
Primul
capitol
se
centreaz
ă
pe
teme
precum
cultura
organiza
ț
ional
ă
,
tipuri
de
culturi
organiza
ț
ionale
ș
i
conceptele
de
Team-working
ș
i
Team-building
î
n
organiza
ț
iile
care
î
nva
ță
.
Al
doilea
capitol
trateaz
ă
aspecte
generale
de
psihologia
grupurilor
mici,
coeziunea
ș
i
dinamica
grupurilor
î
ntr-o
unitate
de
î
nv
ăță
m
â
nt,
strategii
de
motivare
a
grupului,
stiluri
de
conducere
ș
i
managementul
conflictelor.
Al
treilea
capitol
cuprinde
cercetarea
ș
tiin
ț
ific
ă
cu
tema
“
Coeziunea
grupului
ș
i
climatul
organiza
ț
ional
î
ntr-o
unitate
de
î
nv
ăță
m
â
nt
pre
ș
colar
”
ce
a
fost
realizat
ă
cu
scopul
de
a
identifica
rolurile
asumate
î
n
echip
ă
,
precum
ș
i
a
abilit
ăț
ilor
specifice
cadrelor
didactice
pentru
î
mbun
ă
t
ăț
irea
coeziunii
grupului
ș
i
climatului
organiza
ț
ional
dintr-o
unitate
de
î
nv
ăță
m
â
nt
pre
ș
colar.
Av
â
nd
î
n
vedere
c
ă
î
ntre
membrii
unui
grup
se
stabile
ș
te
treptat
un
proces
de
influen
ț
are
reciproc
ă
fapt
care
determin
ă
o
anumit
ă
apari
ț
ia
ș
i
manifestarea
unei
coeziuni
de
grup.
Aceast
ă
coeziune
poate
influen
ț
a
pozitiv
sau
negativ
caracteristicile
grupului
ș
i
randamentul
acestuia.
C
ultura
organiza
ț
ional
ă
are
rolul
unui
liant
organiza
ț
ional,
asigur
ă
coeren
ț
a
intern
ă
a
organiza
ț
iei.
De
asemenea
este
ș
i
parte
din
procesul
de
î
nv
ăț
are
organiza
ț
ional
ă
,
prin
transmiterea
de
la
o
„
genera
ț
ie
“
de
angaja
ț
i
la
alta
a
pattern-urilor
de
comportament
organiza
ț
ional
de
succes.
Î
n
sf
â
r
ș
it,
este
parte
a
procesului
managerial,
influen
țâ
nd
practicile
de
conducere
ș
i
filosofia
managerilor.

2
Capitolul
I
Managementul
resurselor
umane
î
ntr-o
unitate
de
î
nv
ăță
m
â
nt
pre
ș
colar
1.1.
Aspecte
generale
privind
managementul
resurselor
umane
î
n
î
nv
ăță
m
â
ntul
pre
ș
colar
Managementul
educa
ț
ional
este
ș
tiin
ț
a
ș
i
arta
de
a
preg
ă
ti
resursele
umane,
de
a
forma
personalit
ăț
i
potrivit
unor
finalit
ăț
i
solicitate
de
societate
ș
i
acceptate
de
individ.
Acest
tip
de
management
presupune
o
abordare
interdisciplinar
ă
care
studiaz
ă
evenimentele
ce
intervin
î
n
decizia
organiz
ă
rii
unei
activit
ăț
ii
pedagogice
determinate
ș
i
î
n
gestiunea
programelor
educative.
Managementul
educa
ț
ional
este
arta
de
a
lucra
cu
idei
precum
obiectivele
educa
ț
ionale,
programele
analitice,
strategiile
didactice
ș
i
cu
oameni,
resurse,
rela
ț
ii.
Managementul
este
o
conducere
formal
ă
prin
coordonarea
activit
ăț
ii
av
â
nd
ca
scop
î
ndeplinirea
unor
obiective.
1
Managementul
resurselor
umane
const
ă
î
n
ansamblul
activit
ăț
ilor
orientate
c
ă
tre
asigurarea,
dezvoltarea,
motivarea
ș
i
men
ț
inerea
resurselor
umane
î
n
cadrul
organiza
ț
iei
î
n
vederea
realiz
ă
rii
cu
eficien
ță
maxim
ă
a
obiectivelor
acesteia
ș
i
satisfacerii
nevoilor
angaja
ț
ilor.
Principiile
esen
ț
iale
ale
managementului
resurselor
umane
sunt
:
1.
Aprecierea
factorului
uman
ca
o
resurs
ă
vital
ă
;
2.
Corelarea,
î
ntr-o
manier
ă
integrat
ă
,
a
politicilor
ș
i
sistemelor
privind
resursele
umane
cu
misiunea
ș
i
strategia
organiza
ț
iei
;
3.
Preocuparea
sus
ț
inut
ă
de
concentrare
ș
i
direc
ț
ionare
a
capacit
ăț
ilor
ș
i
eforturilor
individuale
î
n
vederea
realiz
ă
rii
eficiente
a
misiunii
ș
i
obiectivelor
stabilite
;
4.
Dezvoltarea
unei
culturi
organiza
ț
ionale
s
ă
n
ă
toase.
Principalele
obiective
ale
managementului
resurselor
umane
sunt
:
1.
Cre
ș
terea
eficien
ț
ei
ș
i
eficacit
ăț
ii
personalului(
sporirea
productivit
ăț
ii)
2.
Cre
ș
terea
a
satisfac
ț
iei
î
n
munc
ă
a
angaja
ț
ilor
3.
Cre
ș
terea
capacit
ăț
ii
de
inovare,
rezolvare
a
problemelor
ș
i
schimbare
a
organiza
ț
iei.
1
Paloma
Petrescu
Management
educa
ț
ional,p116

3
M
anagementul
resurselor
umane
reprezint
ă
o
disciplin
ă
a
ș
tiin
ț
elor
sociale
ce
const
ă
î
n
a
crea
ș
i
mobiliza
diferitele
cuno
ș
tin
ț
e
actorilor,
necesare
pentru
a
î
n
ț
elege,
negocia
ș
i
î
ncerca
s
ă
rezolve
problemele
legate
de
reglementarea
muncii
î
n
organiza
ț
ii
.
No
ț
iunea
de
resurs
ă
uman
ă
(la
nivel
micro,
la
nivel
de
î
ntreprindere)
reprezint
ă
totalitatea
salaria
ț
ilor
unei
institu
ț
ii
,
exprimat
ă
prin
aceea
ș
i
indicatori
cantitativ
ș
i
calitativi.
Astfel,
putem
spune
c
ă
resursa
uman
ă
este
o
resurs
ă
cu
totul
special
ă
,
alc
ă
tuit
ă
din
persoane
–
salaria
ț
i,
care
genereaz
ă
factorul
de
produc
ț
ie
–
munca
.
Ca
resurs
ă
avem
î
n
vedere
subiectul
uman
î
nsu
ș
i
cu
toate
tr
ă
s
ă
turile
ce
î
l
caracterizeaz
ă
(mentalitate,
tradi
ț
ie,
cultur
ă
,
s
ă
n
ă
tate,
comportament
etc.)
ș
i
implicit
capacitatea
de
a
presta
o
munc
ă
.
Organiza
ț
iile
publice,
spre
deosebire
de
cele
profit,
nu
au
foarte
multe
resurse
la
dispozi
ț
ie.Dintre
cele
pe
care
le
au
cea
uman
ă
este
cea
mai
pre
ț
ioas
ă
ș
i
cea
mai
eficient
ă
.
„
Resursa
uman
ă”
se
refer
ă
la
faptul
c
ă
orice
i
ndivid,
dac
ă
i
se
creeaz
ă
condi
ț
iile
necesare,
poate
cre
ș
te
ș
i
se
poate
dezvolta;
pune
accentul
pe
faptul
c
ă
angaja
ț
ii
nu
sunt
o
investi
ț
ie
aidoma
capitalului
fix
sau
mobil
ci,
sunt
o
surs
ă
de
c
âș
tig
pentru
organiza
ț
ie,
dac
ă
li
se
ofer
ă
oportunit
ăț
ile
necesare.
Exact
acest
lucru
este
esen
ț
a
managementului
resurselor
umane:
s
ă
î
nve
ț
e
managerii
cum
s
ă
creeze
acele
condi
ț
ii
care
s
ă
permit
ă
angaja
ț
ilor
s
ă
„
produc
ă”
mai
mult.
Cu
alte
cuvinte,
managementul
resurselor
umane
î
ncearc
ă
s
ă
creeze
spa
ț
iul
organiza
ț
ional
î
n
care
angaja
ț
ii
s
ă
îș
i
poat
ă
atinge
maximul
de
poten
ț
ial.
2
Tabelul
1.
1
arat
ă
diferen
ț
ele
existente
î
ntre
diferite
ță
ri
ș
i
evolu
ț
ia
î
n
timp
a
preocup
ă
rilor
egate
de
domeniul
resurselor
umane.
Tabelul
1:
Cadrul
conceptual
al
evolu
ț
iei
managementului
resurselor
umane
(Moldovan-Scholtz,
2000,
p.
20)
3
Ț
ARA
Î
N
TRECUT
AST
Ă
ZI
S.U.A
Management
de
pers
o
nal
Managementul
resurselor
umane
Anglia
Management
de
personal
Managementul
resurselor
umane
Germania
Conducere
de
personal
Economie
de
personal
Management
de
personal
Austria
Conducere
de
personal
Management
de
personal
2
Cole,
G.A.,
Managementul
personalului
,
Bucure
ș
ti:
Editura
CODECS,
2000
3
Moldovan-Scholtz,
2000,
p.
20

4
C
ompeten
ț
a
ș
i
performan
ț
a
sunt
cele
dou
ă
caracteristici
general
relevante
pentru
resursa
uman
ă
existent
ă
î
n
cadrul
unei
organiza
ț
ii
sau
necesar
ă
acesteia.
Una
dintre
formulele
cele
mai
accesibile
de
abordare
a
problemei
competen
ț
ei
resursei
umane
este
urm
ă
toarea:
COMPETEN
Ț
A
=
CUNO
Ș
TIN
Ț
E
+
APTITUDINI
+
DEPRINDERI
Cuno
ș
tin
ț
ele
(teoretice)
sunt
rezultatul
sistemului
educa
ț
ional
de
care
beneficiaz
ă
un
individ,
uneori
restr
â
ng
â
ndu-se
la
aspecte
de
tipul
preg
ă
tirii
profesionale
î
ntr-un
anumit
domeniu
particular.
Aptitudinile
sunt
calit
ăț
ile
native
ale
unui
individ.
Ele
nu
pot
fi
create,
ci
doar
activate
sau
dezvoltate,
uneori
unele
dintre
ele
fiind
î
ntr-o
stare
latent
ă
,
inactiv
ă
,
p
â
n
ă
î
n
momentul
solicit
ă
rii
lor.
Deprinderile
sau
abilit
ăț
ile
sunt
rezultatul
punerii
î
n
practic
ă
a
cuno
ș
tin
ț
elor
teoretice,
bine
î
n
ț
eles
cu
contribu
ț
ia
aptitudinilor.
De
obicei
se
face
referire
indirect
ă
la
ele,
vorbindu-se
mai
mult
de
experien
ț
a
profesional
ă
la
modul
general
sau
specializat
ă
pe
un
anumit
domeniu
de
activitate
profesional
ă
.
Dar
pentru
a
da
rezultate
profesionale
apreciabile,
unui
individ
nu
î
i
este
suficient
ă
numai
competen
ț
a.
Mai
are
nevoie
de
ceva
care
s
ă
conduc
ă
la
performan
ță
,
lucru
reflectat
î
ntr-o
a
doua
formul
ă
:
PERFORMAN
Ț
A
=
COMPETEN
ȚĂ
+
ATITUDINE
C
ompeten
ț
a
este
rezultatul
î
nsum
ă
rii
a
trei
tipuri
de
calit
ăț
i
specifice
resursei
umane
ș
i
performan
ț
a
este
rezultatul
profesional
din
punctul
de
vedere
al
managementului
resurselor
umane
.
Atitudinea
(profesional
ă
)
reprezint
ă
inten
ț
ia
unui
angajat
de
a
munci,
de
a
se
face
c
â
t
mai
util
la
locul
de
munc
ă
,
de
a-
ș
i
fructifica
î
ntreaga
competen
ță
profesional
ă
.
Atitudinea
este
str
â
ns
legat
ă
de
problema
motiva
ț
iei,
care
ț
ine
pe
de
o
parte
de
caracteristicile
strict
personale
ale
unui
angajat,
cum
ar
fi
con
ș
tiinciozitatea
sau
con
ș
tiin
ț
a
faptului
c
ă
trebuie
s
ă
dea
ceva
î
n
schimbul
recompenselor
diverse
pe
care
i
le
ofer
ă
organiza
ț
ia
î
n
care
activeaz
ă
,
dar
pe
de
alt
ă
parte
ț
ine
î
ntr
–
o
m
ă
sur
ă
poate
chiar
mai
mare
de
elemente
exterioare
acelui
angajat,
care
au
î
ns
ă
o
influen
ță
major
ă
asupra
acestuia,
cum
ar
fi
stilul
de
conducere
al
ș
efului
direct,
dar
ș
i
al
celor
de
la
nivele
superioare,
rela
ț
ia
cu
colegii
de
echip
ă
,
beneficierea
de
resurse
ș
i
autoritate
adecvate
specificului

5
muncii
sale,
cultura
ș
i
climatul
organiza
ț
ional
etc.
4
Managementul
resurselor
umane
este
acea
activitate
organiza
ț
ional
ă
care
permite
folosirea
cea
mai
eficient
ă
a
oamenilor
(angaja
ț
ilor)
pentru
a
atinge
scopurile
organiza
ț
ionale,
de
grup
ș
i
individuale.Managementul
resurselor
umane
consist
ă
din
numeroase
activit
ăț
i,
care
includ
ș
i
urm
ă
toarele:
analiza
ș
i
proiectarea
fi
ș
elor
de
post;
planificarea
personalului;
recrutarea,
selectarea
ș
i
orientarea
personalului;
consultan
ță
oferit
ă
angaja
ț
ilor
pentru
viitorul
carierei
personale;evaluarea
performan
ț
elor;
compensa
ț
ii
ș
i
avantaje
specifice
locului
de
munc
ă
;
s
ă
n
ă
tate
ș
i
siguran
ță
;
rela
ț
ii
la
locul
de
munc
ă
;
disciplina,
controlul
ș
i
evaluarea
func
ț
iilor
personalului
etc.
5
Mai
jos
sunt
prezentate
trei
caracteristici
importante
ale
acestei
activit
ăț
i
:

M
anagementul
resurselor
umane
este
orientat
î
nspre
ac
ț
iune.
Nu
se
centreaz
ă
pe
î
ndosariere,
descriere
sau
reguli.

Managementul
resurselor
umane
subliniaz
ă
ș
i
caut
ă
solu
ț
iile
la
problemele
angaja
ț
ilor
pentru
a
ajuta
la
atingerea
scopurilor
organiza
ț
ionale
ș
i
pentru
a
facilita
dezvoltarea
ș
i
satisfac
ț
ia
individual
ă
.

M
anagementul
resurselor
umane
este
orientat
spre
individ.
De
c
â
te
ori
este
posibil,
managementul
resurselor
trateaz
ă
fiecare
angajat
ca
pe
un
individ
distinct
ș
i
ofer
ă
servicii
ș
i
programe
destinate
s
ă
-i
satisfac
ă
nevoile
individuale.

M
anagementul
resurselor
umane
este
orientat
î
nspre
viitor.
Este
procupat
de
obiectivele
organiza
ț
iei
ș
i
ajut
ă
la
î
ndeplinirea
lor
viitoare
prin
„
oferirea
”
de
angaja
ț
i
competen
ț
i,
bine
motiva
ț
i.
M
anagementul
resurselor
poate
ajuta
la
eficientizarea
activit
ăț
ii
unei
organiza
ț
ii.Managerii
de
succes
recunosc
acest
lucru:
oamenii
sunt
cei
care
pun
î
n
oper
ă
planurile
unei
organiza
ț
ii
ș
i
tot
ei
sunt
cei
care
pot
veni
cu
idei
care
permit
organiza
ț
iei
s
ă
se
dezvolte.
4
Prodan,
A.,
Performan
ț
ele
individuale
ș
i
satisfac
ț
ia
personalului
î
n
Mathis,
R.L.,
Nica,
P.C.
Rusu,C.,
Managementul
resurselor
umane
,
Bucure
ș
ti:
Editura
Economic
ă
,
1997,
5
Ivancevich,
J.M.
ș
i
Glueck,
W.F.,
Foundations
of
Personnel,
Plano:
Business
Publications
Inc.,1983.

6
1.2.
Cultura
organiza
ț
ional
ă
Organiza
ț
ia
este
un
sistem
de
activit
ăț
i
structurate
î
n
jurul
unor
finalit
ăț
i
explicit
formulate,
care
antreneaz
ă
un
num
ă
r
mare
de
indivizi
ce
de
ț
in
statute
ș
i
roluri
bine
determinate.
Caracteristicile
organiza
ț
iei
:
1.
Structura
:
m
ă
rimea,
complexitatea,
specializarea.
2.
Controlul
:
staff,
trepte
ierarhice,
niveluri
de
autoritate
bine
definite.
3.
Comportamentul
:
scopuri,
cultur
ă
,
climat,
eficacitate.
4.
Schimbarea
:
flexibilitate,
adaptabilitate,
iner
ț
ie
ș
i
inova
ț
ie.
Complexitatea
cresc
â
nd
ă
a
organiza
ț
ilor
a
f
ă
cut
ca
interesul
s
ă
se
deplaseze
de
la
organizarea
acestora
spre
dimensiunea
lor
uman
ă
:
dinamica
grupurilor,
dimensiunea
informal
ă
a
rela
ț
iilor,
climatul
ș
i
condi
ț
iile
de
munc
ă
,
gradul
de
satisfac
ț
ie
/
insatisfac
ț
ie
î
n
munc
ă
,
motiva
ț
ia,
nevoia
de
stim
ă
ș
i
exprimare
a
eu-lui,
dot
ă
rile
personale
ale
indivizilor,
managementul
participativ.
Cultura
reprezint
ă
un
ansamblu
integrat
de
valori,
credin
ț
e,
norme
ș
i
concepte
sociale
ale
indivizilor
ș
i
ale
grupurilor,
ca
moduri
de
a
g
â
ndi
ș
i
de
a
fi
pe
care
se
articuleaz
ă
o
diversitate
de
manifest
ă
ri
particulare.
Cultura
organiza
ț
ional
ă
î
nseamn
ă
ansamblul
de
simboluri,
valori
de
baz
ă
,
convingeri,
credin
ț
e,
atitudini,
norme
ale
unei
organiza
ț
ii
ale
membriilor
s
ă
i.
Semnific
ă
dimensiunea
obiectiv
ă
a
organiza
ț
iei.
Un
pas
important
î
n
î
n
ț
elegerea
culturii
î
l
reprezint
ă
abilitatea
de
a
o
identifica
la
nivelul
organiza
ț
iei
ș
i
de
a-i
detalia
componentele
majore.
6
Cultura
organiza
ț
ional
ă
are
o
serie
de
dimensiuni
ș
i
atribute
î
n
func
ț
ie
de
care
este
structurat
ă
:
mediul
extern,
misiunea,
strategia
ș
i
scopurile
la
nivel
strategic.
Exist
ă
mai
multe
modalit
ăț
i
de
a
defini
cultura
organiza
ț
ional
ă
ele
mai
comune
modalit
ăț
i
de
a
o
defini
sunt:
1.
Ca
rezultate
–
cultura
este
un
model
de
comportament
ce
defin
e
ș
te
modalit
ăț
i
le
consistente
î
n
care
oamenii
efectueaz
ă
sarcini,
rezolv
ă
probleme,
conflicte
ș
i-
ș
i
trateaz
ă
angaja
ț
ii
ș
i
clien
ț
ii;
2.
Ca
proces
–
cultura
con
ț
ine
un
set
de
mecanisme
care
creeaz
ă
o
consisten
ță
care
dep
ăș
e
ș
te
comportamentul
individual,
compus
ă
din
valori
interne,
norme
ș
i
credin
ț
e
care
controleaz
ă
interac
ț
iunile
membrilor
unei
organiza
ț
ii
î
ntre
ei
ș
i
cu
exteriorul
(Killman,
Saxton
ș
i
Serpa,1986,
p.
87).
6
Paloma
Petrescu,Management
educational

7
Conform
lui
Edgar
Schein,
care
a
î
ncercat
ș
i
a
reu
ș
it
s
ă
aplice
conceptului
o
defini
ț
ie
coerent
ă
,
cultura
organiza
ț
ional
ă
este
„
modelul
de
a
ș
tept
ă
ri
de
baz
ă
pe
care
un
anume
grup
l-a
inventat,
descoperit
sau
dezvoltat
î
n
cursul
procesului
de
î
nv
ăț
are
a
rezolv
ă
rii
problemelor
de
adaptare
extern
ă
ș
i
integrare
intern
ă
ș
i
care
a
func
ț
ionat
î
ndeajuns
de
bine
pentru
a
fi
considerat
valid
ș
i,
ca
urmare,
a
fi
prezentat
noilor
membri
ca
modul
corect
de
a
î
n
ț
elege,
g
â
ndi
ș
i
sim
ț
i
î
n
rela
ț
ie
cu
respectivele
probleme
.
”
7
Pentru
ca
o
organiza
ț
ie
s
ă
func
ț
ioneze,
cultura
organiza
ț
ional
ă
trebuie
transmis
ă
cu
convingere
la
noii
membri
ș
i
ace
ș
tia
trebuie
s
ă
o
perceap
ă
ca
valid
ă
.
Dac
ă
fiecare
genera
ț
ie
care
intr
ă
î
n
organiza
ț
ie
ar
aduce
valori
ș
i
percep
ț
ii
noi,
cultura
nu
ar
mai
fi
stabilizatoare
pentru
organiza
ț
ie.
Acest
proces
de
transmitere
a
culturii
organiza
ț
ionale
la
noii
membri
permite
testarea,ratificarea
ș
i
validarea
acesteia.
Suma
filozofiilor,
valorilor,
a
ș
tept
ă
rilor,
atitudinilor
ș
i
normelor
este
liantul
organiza
ț
iei.
Cultura
organiza
ț
ional
ă
î
mbun
ă
t
ăț
e
ș
te
stabilitatea
organiza
ț
iei
ș
i
ofer
ă
membrilor
acesteia
acea
î
n
ț
elegere
de
care
au
nevoie
pentru
a
descoperi
sensul
evenimentelor
ș
i
activit
ăț
ilor
care
au
loc
î
n
organiza
ț
ie
(
î
n
cadrul
activit
ăț
ilor
de
fiecare
zi).
Astfel,
Hofstede,
Neuijen,
Ohayo
ș
i
Sanders
au
ar
ă
tat
c
ă
esen
ț
a
culturii
organiza
ț
iei
pare
s
ă
se
afle
mai
mult
î
n
practicile
cotidiene
dec
â
t
î
n
valorile
î
mp
ă
rt
ăș
ite.
8
Hofstede
a
identificat
anumite
tipuri
de
orientare
general
ă
a
culturii
î
ntr-o
organiza
ț
ie
–
a
ș
a
numita
diversitate
cultural
ă
.
Aceste
tipuri
clasific
ă
cultura
î
n
func
ț
ie
de
locul
pe
care
se
plaseaz
ă
pe
cinci
continuumuri:
1.
Individualism
versus
colectivism
Nivelul
la
care
comportamentul
este
corect
regulat;
accentul
cade
pe
echitate
(colectiv
ă
)
sau
titlu,
simboluri
ale
statutului
ș
i
atribuirea
recunoa
ș
terii
(individual
ă
).
2.
Distan
ț
a
fa
ță
de
putere
M
ă
sura
î
n
care
p
ă
r
ț
ile
mai
pu
ț
in
puternice
accept
ă
distribu
ț
ia
existent
ă
a
puterii
ș
i
gradele
la
care
se
p
ă
streaz
ă
adeziunea
la
canalele
formale;
gradul
de
deferen
ță
la
autoritate,
rigiditatea
nivelurilor
de
comand
ă
ș
i
formalitatea
interac
ț
iunilor
î
ntre
membri
organiza
ț
iei.
7
(Schein,
1992,
pp.
373-374).
8
Hofstede
et
al
.,
‘
School
Culture
and
Performance:
Testing
the
Invariance
of
an
Organizational
Model
’
,
1990,
School
Effectiveness
and
School
Improvement
,
vol.
7,
nr.
1.

8
3.
Gradul
de
acceptare
al
incertitudinii
Gradul
î
n
care
angaja
ț
ii
sunt
amenin
ț
a
ț
i
de
ambiguitate,
ș
i
importan
ț
a
relativ
ă
a
regulilor,
angaj
ă
rii
pe
termen
lung
ș
i
promov
ă
rii
continue
pe
sc
ă
ri
de
promovare
bine
definite
pentru
ace
ș
tia
din
urm
ă
.
4.
Orientarea
valorilor
dominante:
masculin/feminin
Natura
valorilor
dominante
–
de
ex.:
auto-promovarea,
fixa
ț
ia
pe
bani,
roluri
bine
definite
ale
celor
dou
ă
sexe,
structur
ă
formal
ă
–
contra
interesului
pentru
ceilal
ț
i,
fixa
ț
ia
pe
calitatea
rela
ț
iilor,
satisfac
ț
ie
cu
func
ț
ia
ș
i
flexibilitate
(asemeni
orient
ă
rii
individuale-colective).
5.
Orientarea
pe
termen
scurt
contra
orient
ă
rii
pe
termen
lung
Perioada
folosit
ă
:
pe
termen
scurt
(se
refer
ă
la
tendin
ț
a
c
ă
tre
consum
ș
i
men
ț
inerea
imaginii
prin
men
ț
inerea
performan
ț
ei)
contra
celei
pe
termen
lung
(se
refer
ă
la
men
ț
inerea
rela
ț
iilor
bazate
pe
statut,
acumulare
material
ă
,
am
â
narea
gratific
ă
rii).
O
alt
ă
dimensiune
a
defini
ț
iei
lui
Schein
este
continuitatea
procesului
de
formare
ș
i
schimbare
a
culturii
organiza
ț
ionale
(Schein,
1992).
Cultura
nu
este
static
ă
,
nu
se
formeaz
ă
dintr-o
dat
ă
pentru
a
r
ă
m
â
ne
imuabil
ă
ș
i
a
determina
toate
activit
ăț
ile
dintr-o
organiza
ț
ie.
Dimpotriv
ă
,
toate
acele
aspecte
ale
func
ț
ion
ă
rii
organiza
ț
iei
ș
i
a
membrilor
acestora
influen
ț
eaz
ă
cultura
organiza
ț
ional
ă
,
deoarece
aceasta
trebuie
s
ă
le
includ
ă
î
n
mod
continuu.
Dup
ă
cum
s-a
men
ț
ionat
î
n
defini
ț
ie,
cultura
organiza
ț
ional
ă
este
centrat
ă
î
n
jurul
no
ț
iunilor
de
adaptare
extern
ă
ș
i
integrare
intern
ă
.
Ca
î
n
cazul
oric
ă
rui
alt
organism,
cultura
trebuie
adaptat
ă
la
mediul
î
n
care
organiza
ț
ia
exist
ă
pentru
a
putea
supravie
ț
ui
ș
i
a
avea
succes.
Integrarea
intern
ă
,
pe
de
alt
ă
parte,
se
refer
ă
la
existen
ț
a,
î
ntr-o
singur
ă
organiza
ț
ie,
a
mai
multor
seturi
de
sub-culturi,
care
se
integreaz
ă
î
n
cultura
dominant
ă
,
„
fa
ț
a
”
prezentat
ă
de
organiza
ț
ia
respectiv
ă
lumii.
Aceste
sub-culturi
se
pot
agrega
î
n
jurul
specializ
ă
rilor
ocupa
ț
ionale,
subunit
ăț
ilor,
nivelelor
ierarhice,
sindicatelor
.
Î
n
mod
evident
diferen
ț
ele
mari
existente
î
ntre
culturi
ș
i
subculturi
pot
da
na
ș
tere
unor
complica
ț
ii
majore
î
n
ceea
ce
prive
ș
te
ob
ț
inerea
consensului
ș
i
stabilirea
priorit
ăț
ilor
organiza
ț
iei.
O
alt
ă
modalitate
de
definire
a
culturii
unei
organiza
ț
ii
se
bazeaz
ă
pe
î
n
ț
elegerea
conceptului
de
climat
organiza
ț
ional
,
care
precede
existen
ț
a
culturii
unui
grup.
Pe
scurt,
climatul
se
refer
ă
la
„
mediul
psihologic
î
n
care
apare
comportamentul
individual
”
(Trice
ș
i
Beyer,
1993,
p.
19);
„
o
percep
ț
ie
a
mediului
de
lucru
al
organiza
ț
iei
care
este
descriptiv
ă
,
mai
degrab
ă
dec
â
t
evaluativ
ă”
ș
i
„
mediul
intern
al
organiza
ț
iei
care
:

9
a)este
sim
ț
it
de
membrii
acesteia,
b)
le
influen
ț
eaz
ă
comportamentul,
c)
poate
fi
descris
î
n
termen
de
valori
a
unui
anumit
set
de
caracteristici
(sau
atribute)
ale
organiza
ț
iei
”
.
Spre
deosebire
de
climat,
cultura
este
o
parte
integrant
ă
a
organiza
ț
iei,
dificil
de
manipulat,
un
amalgam
de
convingeri,
valori,
tradi
ț
ii
profesionale,
norme,
modalit
ăț
i
de
g
â
ndire,
precum
ș
i
un
anumit
limbaj
sau
jargon
pe
care
î
l
î
mp
ă
rt
ăș
esc
membri
unei
organiza
ț
ii.
Asemeni
climatului,cultura
este
o
conven
ț
ie
social
ă
,
ceea
ce,
printre
altele,
a
determinat
punctele
diverse
de
vedere
asupra
definirii
ei.
Singurele
puncte
asupra
c
ă
rora
majoritatea
autorilor
sunt
de
acord
se
pot
grupa
conform
lui
Ott:

Un
fenomen
compus
din
aspecte
cum
ar
fi
valorile,
convingerile,
percep
ț
iile,
normele
de
comportament,
dovezile
materiale
ș
i
modelele
de
comportament;

Cultura
care
exist
ă
î
ntr-o
organiza
ț
ie,
similar
ă
celei
care
exist
ă
î
ntr-o
societate,
dar
la
scar
ă
organiza
ț
ional
ă
;

O
for
ță
construit
ă
social,
nev
ă
zut
ă
ș
i
de
neobservat
care
se
g
ă
se
ș
te
î
n
spatele
activit
ăț
ilor
organiza
ț
ionale;

O
energie
social
ă
care
conduce
la
ac
ț
iune;

O
tem
ă
unificatoare
care
ofer
ă
î
n
ț
eles,
direc
ț
ie
ș
i
mobilizare
membrilor
organiza
ț
iei;

Un
mecanism
de
control
organiza
ț
ional,
care
aprob
ă
sau
inhib
ă
comportamente
î
n
mod
neoficial.
O
alt
ă
fa
ț
et
ă
necesar
ă
de
men
ț
ionat
a
culturii
organiza
ț
ionale
este
reprezentat
ă
de
modalitatea
sa
de
formare.
La
baza
form
ă
rii
unei
culturi
st
ă
viziunea
ș
i
filozofia
fondatorului
organiza
ț
iei
–
numai
pe
baza
valorilor
sale
se
poate
organiza
organismul
ca
î
ntreg.
Acestea
trec
î
ns
ă
prin
ni
ș
te
criterii
de
apreciere
ș
i
selectare
a
validit
ăț
ii
lor
–
adaptabilitate
la
mediu,
orientare
a
culturii,
receptivitatea
la
schimbare,
abilitatea
de
transformare
ș
i
î
nglobare
a
elementelor
noi
–
p
â
n
ă
ce
fondatorul
le
transmite
managementului
superior,
care
particip
ă
la
selectarea
acelor
elemente
ale
culturii
care
„
au
sens
”
,
anume
pot
forma
un
î
ntreg
î
n
situa
ț
ia
dat
ă
.
Exist
ă
diferite
forme
ș
i
modalit
ăț
i
de
transmitere
a
informa
ț
iilor
referitoare
la
valorile
ș
i
convingerile
fundamentale:
–
personalul
organiza
ț
iilor
repet
ă
deseori
povestiri
,
legende
,
î
nt
â
mpl
ă
ri
,
mituri
care
concentreaz
ă
informa
ț
ii
referitoare
la
istoria
ș
i
valorile
dominante
ale
organiza
ț
iei;

10
–
practici
ș
i
evenimente
–
practicile
ș
i
evenimentele
speciale
(
ritualuri
ș
i
ceremonii,
de
la
ceremonii
de
absolvire
la
banchete
anuale)
pot
transmite
ș
i
eviden
ț
ia
valori
ale
organiza
ț
iei;
–
simbolurile
materiale
(obiecte,
roluri,
aranjamente
simbolice
etc.);
uniformele,
steagurile,
imnurile,
aranjamente
ale
mobilierului
–
toate
acestea
ș
i
multe
alte
elemente
sunt
capabile
a
provoca
efecte
semnificative;
–
limbajul
–
jargonul,
glumele,
c
â
ntecele,
etc.
pot
deveni
mesageri
ai
culturii
organiza
ț
ionale
(Schein,
1992).
Cele
mai
importante
func
ț
ii
care
se
realizeaz
ă
prin
transmiterea
corect
ă
a
culturii,
î
n
a
ș
a
fel
î
nc
â
t
aceasta
s
ă
func
ț
ioneze
î
n
organiza
ț
ie,
sunt,
nu
neap
ă
rat
î
n
aceast
ă
ordine:
1
.
controlul
comportamentului
(necesar
pentru
ca
organiza
ț
ia
s
ă
func
ț
ioneze
ca
un
î
ntreg,
nu
ca
suma
a
mai
multe
p
ă
r
ț
i);
2.
î
ncurajarea
stabilit
ăț
ii
(necesar
ă
pentru
formularea
unei
viziuni
ș
i
strategii
coerente);
3.
existen
ț
a
unei
surse
a
identit
ăț
ii
(care
s
ă
î
nt
ă
reasc
ă
sentimentul
de
apartenen
ță
la
organiza
ț
ie
ș
i
scopurile
acesteia,
surs
ă
a
loialit
ăț
ii
angaja
ț
ilor).
Î
n
acela
ș
i
timp,
aceste
func
ț
ii
pot,
indirect,
s
ă
devin
ă
principalele
obstacole
î
n
calea
func
ț
ion
ă
rii
„
s
ă
n
ă
toase
”
a
organiza
ț
iei,
moment
î
n
care
apare
necesitatea
schimb
ă
rii
culturii.
O
cultur
ă
care
a
devenit
o
barier
ă
î
n
calea
schimb
ă
rii
sau
a
î
mbun
ă
t
ăț
irii
(tocmai
prin
cultivarea
acelei
stabilit
ăț
i
men
ț
ionate
mai
sus),
î
n
calea
diversit
ăț
ii
(pun
â
nd
prea
tare
accentul
pe
identitatea
membrilor
organiza
ț
iei),
ș
i,
din
acela
ș
i
motiv,
o
barier
ă
î
n
calea
cooper
ă
rii
î
ntre
departamente
ș
i
niveluri
ale
organiza
ț
iei
a
devenit
contra-productiv
ă
.
Pentru
a
nu
stagna
ș
i
a
nu
disp
ă
rea
organiza
ț
ia
are
o
singur
ă
posibilitate:
schimbarea
.
Î
n
func
ț
ie
de
reu
ș
ita
sau
e
ș
ecul
comunic
ă
rii,
putem
discuta
despre
culturi
puternice
ș
i
culturi
slabe
,
ceea
ce
nu
este,
î
n
fapt,
o
clasificare
a
culturii
organiza
ț
ionale,
ci
o
m
ă
sur
ă
a
reu
ș
itei
comunic
ă
rii
î
n
interiorul
organiza
ț
iei.
Î
n
organiza
ț
iile
cu
culturi
puternice,
valorile
centrale
ale
organiza
ț
iei
sunt
î
n
acela
ș
i
timp
intens
sim
ț
ite
ș
i
î
mp
ă
rt
ăș
ite
la
nivel
larg.
Acestea
au
o
influen
ță
puternic
ă
asupra
comportamentului
membrilor
organiza
ț
iei
tocmai
pentru
c
ă
nivelul
mare
al
intensit
ăț
ii
ș
i
faptul
c
ă
sunt
î
mp
ă
rt
ăș
ite
larg
creeaz
ă
un
nivel
mare
de
control
al
comportamentului.

11
Dup
ă
cum
ne
putem
a
ș
tepta,
acest
fapt
reprezint
ă
o
for
ță
pozitiv
ă
atunci
c
â
nd
e
folosit
pentru
a
sus
ț
ine
strategia
organiza
ț
iei
(alinierea
dintre
cultur
ă
ș
i
strategie
fiind
una
din
sarcinile
conduc
ă
torului
organiza
ț
iei),
dar
devine
negativ
atunci
c
â
nd
organiza
ț
ia
trece
printr-o
traum
ă
sau
o
schimbare
.
O
cultur
ă
organiza
ț
ional
ă
puternic
ă
nu
se
poate
dezvolta
f
ă
r
ă
un
grup
care
s
ă
o
construiasc
ă
.
Grupurile
stabile,
cu
o
istorie
lung
ă
,
variat
ă
ș
i
intens
ă
vor
avea
o
cultur
ă
puternic
ă
ș
i
foarte
diferen
ț
iat
ă
.
Organiza
ț
iile
cu
o
cultur
ă
puternic
ă
,
î
n
care
exist
ă
o
coali
ț
ie
dominant
ă
sau
a
c
ă
ror
conducere
este
stabil
ă
,
vor
supravie
ț
ui
oric
ă
rei
crize,
deoarece
membri
noi
pot
fi
socializa
ț
i
rapid
î
n
organiza
ț
ie.
Spre
deosebire
de
organiza
ț
iile
descrise
mai
sus,
cele
cu
o
cultur
ă
organiza
ț
ional
ă
slab
ă
pun
accent
pe
produsele
ș
i
serviciile
care
sunt
create,
nu
pe
oamenii
a
c
ă
ror
activitate
face
ca
aceste
produse
s
ă
fie
realizate.
Grupurile
a
c
ă
ror
membrii
se
schimb
ă
la
intervale
scurte
de
timp
sau
sunt
la
î
nceput
de
drum
(abia
formate)
ș
i
nu
au
trecut
î
nc
ă
prin
nici
o
perioad
ă
sau
situa
ț
ie
dificil
ă
au,
prin
defini
ț
ie,
o
cultur
ă
organiza
ț
ional
ă
slab
ă
.
9
1.3
Tipuri
de
culturi
organiza
ț
ionale
C
â
t
prive
ș
te
clasificarea
propriu-zis
ă
a
culturii
organiza
ț
ionale,
exist
ă
multe
varia
ț
iuni
ca
denumire
a
tipului
de
cultur
ă
,
dar
cea
mai
cuprinz
ă
toare
clasificare
apar
ț
ine
autorilor
Deal
ș
i
Kennedy.
Ace
ș
tia
propun
patru
tipuri
de
cultur
ă
organiza
ț
ional
ă
,
î
n
func
ț
ie
de
doi
factori:
gradul
de
risc
asociat
procesului
decizional
din
organiza
ț
ie
ș
i
viteza
cu
care
organiza
ț
ia
ob
ț
ine
feedback
i
n
privin
ț
a
succesului
deciziilor
luate.

Cultura
antreprenorial
ă
,
a
celor
puternici
(
„
tough-guy
”
)
este
creat
ă
de
antreprenori
care
îș
i
asum
ă
riscuri
mari
ș
i
au
nevoie
de
feedback
rapid.
Acest
tip
de
cultur
ă
conduce
la
î
mbog
ăț
iri
rapide
ș
i
c
ă
deri
la
fel
de
rapide
ș
i
spectaculoase.
Este
caracteristic
ă
organiza
ț
iilor
din
domeniul
reclamei,
consultan
ț
ei,
construc
ț
ii
sau
divertismentului.
Ritualurile
sunt
adesea
legate
de
supersti
ț
ii,
iar
punctul
slab
î
l
constituie
nevoia
de
feedback
rapid,
care
distrage
aten
ț
ia
de
la
investi
ț
iile
pe
termen
lung.

Cultura
muncii
intense
ș
i
a
influen
ț
ei
are
nevoie
de
un
feedback
rapid,
de
tip
„
da
”
sau
„
nu
”
.
Caracteristica
de
baz
ă
este
absen
ț
a
riscului
pentru
angaja
ț
i
ș
i
activitatea
intens
ă
.
Acest
tip
de
cultur
ă
organiza
ț
ional
ă
este
î
nt
â
lnit
ă
î
n
domeniul
v
â
nz
ă
rilor,
agen
ț
iilor
imobiliare
sau
î
n
produc
ț
ia
de
echipamente.
9
Hofstede,
G.,
Managementul
structurilor
multiculturale
,
Bucure
ș
ti:
Ed.
Economic
ă
,
1996.

12

Cultura
pariului
pe
propria
companie
este
caracteristic
ă
organiza
ț
iilor
din
domeniul
petrolier,
de
transport
aerian
sau
arhitectur
ă
.
Acest
tip
de
cultur
ă
implic
ă
asumarea
unor
riscuri
mari,
iar
feedback-ul
apare
dup
ă
o
lung
ă
perioad
ă
de
a
ș
teptare,
ceea
ce
implic
ă
frustr
ă
ri
sau
vulnerabilitate
datorat
ă
fluctua
ț
iilor
economice
î
n
perioada
de
a
ș
teptare
a
rezultatelor.

Organiza
ț
iilor
din
domeniul
public
sau
guvernamental
le
este
caracteristic
ă
cultura
de
proces
.
Aceasta
ofer
ă
feedback,
dar
nu
implic
ă
riscuri.
Se
pune
accent
pe
proceduri
ș
i
elaborarea
de
documente
scrise
care
s
ă
ofere
protec
ț
ie
î
n
cazul
e
ș
ecurilor.
Î
n
aceast
ă
cultur
ă
,
care
are
ca
punct
slab
birocra
ț
ia,
titlurile
ș
i
pozi
ț
ia
î
n
organiza
ț
ii
sunt
foarte
importante.
Observarea
organiza
ț
iilor
care
ac
ț
ioneaz
ă
î
n
acest
moment
arat
ă
c
ă
exist
ă
cazuri
î
n
care
aceste
tipuri
de
culturi
organiza
ț
ionale
sunt
amestecate
î
n
interiorul
unei
organiza
ț
ii.
Astfel,
culturile
prezentate
pot
fi
caracteristice
unor
departamente
diferite
ș
i
intr
ă
î
n
competi
ț
ie.
Liderii
acestor
organiza
ț
ii
trebuie
s
ă
fie
con
ș
tien
ț
i
de
aceste
circumstan
ț
e
pentru
a
putea
controla
modific
ă
rile
climatului
intern.O
alt
ă
clasificare,
folosind
denumiri
din
via
ț
a
de
zi
cu
zi,
apar
ț
ine
lui
Jeffrey
Sonnenfeld.
La
fel
ca
autorii
preceden
ț
i,
Sonnenfeld
recunoa
ș
te
patru
tipuri
de
cultur
ă
organiza
ț
ional
ă
.

Cultura
de
academie
exist
ă
acolo
unde
angaja
ț
ii
sunt
foarte
specializa
ț
i
ș
i
au
tendin
ț
a
de
a
nu-
ș
i
schimba
locul
de
munc
ă
.
Organiza
ț
ia
ofer
ă
un
mediu
stabil,
î
n
care
angaja
ț
ii
pot
dezvolta
ș
i
exercita
ceea
ce
au
î
nv
ăț
at.
Exemple
de
astfel
de
culturi
organiza
ț
ionale
se
pot
reg
ă
si
î
n
universit
ăț
i,
spitale,
corpora
ț
ii
mari
etc.

Cultura
de
echip
ă
de
baseball
se
î
nt
â
lne
ș
te
atunci
c
â
nd
angaja
ț
ii
sunt
„
agen
ț
i
liberi
”
cu
abilit
ăț
i
foarte
pre
ț
uite
î
n
interiorul
organiza
ț
iei.
Datorit
ă
abilit
ăț
ilor
deosebite,
angaja
ț
ii
pot
u
ș
or
s
ă
–
ș
i
g
ă
seasc
ă
loc
de
munc
ă
î
n
alt
ă
parte
ș
i
primesc,
î
n
fapt,
numeroase
oferte
de
serviciu.
Acest
tip
de
cultur
ă
poate
fi
î
nt
â
lnit
î
n
organiza
ț
ii
cu
mediu
dinamic
ș
i
care
îș
i
asum
ă
riscuri
foarte
des,
cum
sunt
b
ă
ncile
de
investi
ț
ii,
firmele
de
advertising
etc.

Cultura
de
club
apar
ț
ine
organiza
ț
iilor
unde
cea
mai
important
ă
cerin
ță
pentru
angaja
ț
i
este
s
ă
se
integreze
î
n
interiorul
grupului.
De
obicei,
se
fac
angaj
ă
ri
din
exterior
pentru
posturile
de
la
nivelele
ierarhice
joase,
iar
angaja
ț
ii
r
ă
m
â
n
ș
i
urc
ă
pe
scara
ierarhic
ă
a
organiza
ț
iei,promovarea
efectu
â
ndu-se
numai
din
interior.
Una
din
valorile
principale
pentru
acest
tip
de
organiza
ț
ie
este
vechimea
angaja
ț
ilor.
Exemple:
armata,
firmele
de
avoca
ț
i
etc.

13

Î
n
final,
cultura
de
fort
ă
rea
ță
face
ca
angaja
ț
ii
s
ă
nu
ș
tie
niciodat
ă
dac
ă
vor
fi
concedia
ț
i
sau
nu.
Organiza
ț
iile
cu
cultur
ă
de
fort
ă
rea
ță
sunt
adesea
supuse
reorganiz
ă
rilor
masive
ș
i
exist
ă
multe
oportunit
ăț
i
pentru
cei
care
posed
ă
acele
abilit
ăț
i
specializate
cerute
de
momentul
istoric
(de
ex.
abilit
ăț
i
din
domeniul
informatic
î
n
ț
ara
noastr
ă
î
n
momentul
de
fa
ță
).
Astfel
de
cultur
ă
au
b
ă
ncile
de
economii
ș
i
î
mprumuturi,
marii
fabrican
ț
i
de
ma
ș
ini
etc.
10
O
alt
ă
clasificare
a
culturii
organiza
ț
ionale
este
reprezentat
ă
mai
jos
cu
ajutorul
schemelor
grafice
.
Dupa
criteriul:
A.
Structural-formal
1.
Cultura
puterii
sau
“
p
â
nza
de
p
ă
ianjen
”
Caracteristici
:

Centralizarea
conducerii
ș
i
a
controlului

Adaptabilitate
la
situa
ț
ii
noi

Atmosfer
ă
de
lucru
sever
ă
,
dur
ă

Baze
:
î
ncredere
î
n
manager
ș
i
comunicare
aproape
telepatic
ă

Valorile
dominante
:
integrarea
ș
i
eficien
ț
a.

Managerul
este
orientat
spre
putere,
este
preg
ă
tit
s
ă
–
ș
i
asume
riscuri,
este
interesat
de
rezultate,
decide
locul
fiec
ă
ruia
î
n
re
ț
ea.

Comunicarea
este
preponderent
verbal
ă
.
10
Killman,
R.H.,
Saxton,
M.J.
ș
i
Serpa,
R.,
‘
Issues
in
Understanding
and
Changing
Culture
’
,
1986,
California
Management
Review
,
nr.
28

14
2.
Cultura
rolului
sau
“
Templul
”
Caracteristici
:

Structur
ă
bine
definit
ă

Grad
de
formalizare
ș
i
standardizare
î
nalt

Roluri
specializate

Control
realizat
prin
reguli
ș
i
proceduri
precise

Selec
ț
ia
indivizilor-
omul
potrivit
la
locul
potrivit

Fi
ș
a
postului
mai
important
ă
ca
persoana

Climat
protector,
cu
ș
anse
de
promovare,
î
n
func
ț
ie
de
realizarea
rolului

Orientarea
spre
persoana
resim
ț
it
ă
ca
un
risc

Func
ț
iile
de
conducere
separate
de
cele
de
execu
ț
ie

Sursa
puterii
este
pozi
ț
ia
ocupat
ă
.

Echipa
manageriala
restr
â
ns
ă
ș
i
de
calitate

Conducere
plasat
ă
la
v
â
rf
cu
sectoare
puternic
specializate

Valori
promovate
:
stabilitatea,
predictibilitatea,
disciplina,
respectarea
regulilor.
3.
Cultura
sarcin
ă
sau
“
Re
ț
eaua
”
Dup
ă
cum
s-a
observat,
cultura
organiza
ț
ional
ă
are
rolul
unui
liant
organiza
ț
ional,
asigur
ă
coeren
ț
a
intern
ă
a
organiza
ț
iei.
Î
n
al
doilea
r
â
nd,
este
ș
i
parte
din
procesul
de
î
nv
ăț
are
organiza
ț
ional
ă
,
prin
transmiterea
de
la
o
„
genera
ț
ie
“
de
angaja
ț
i
la
alta
a
pattern-urilor
de
comportament
organiza
ț
ional
de
succes.
Î
n
sf
â
r
ș
it,
este
parte
a
procesului
managerial,
influen
țâ
nd

15
practicile
de
conducere
ș
i
filosofia
managerilor.
1.
4
.
Conceptul
de
“
learning-organizations
”
–
“
Organiza
ț
iile
care
î
nva
ță
”
O
organiza
ț
ie
care
î
nva
ță
este
o
organiza
ț
ie
î
n
care
fiecare
îș
i
î
mbun
ă
t
ăț
e
ș
te
permanent
abilit
ăț
ile
pentru
atingerea
scopurilor
dorite.Ea
î
ncurajeaz
ă
noi
moduri
de
g
â
ndire,
î
n
cadrul
c
ă
rora
se
declan
ș
eaz
ă
viziunea
colectiv
ă
î
n
atingerea
scopului,
î
n
timp
ce
fiecare
î
nva
ț
a
ne
î
ncetat
cum
s
ă
î
nve
ț
e
î
mpreun
ă
.
O
organiza
ț
ie
care
î
nva
ță
este
o
organiza
ț
ie
care
f
ă
cut
din
î
nv
ăț
area
prin
experien
ță
cea
mai
important
ă
tr
ă
s
ă
tur
ă
a
culturii
sale.
Î
ntr-o
organiza
ț
ie
care
î
nva
ță
se
î
nva
ță
s
ă
se
caute
cooperarea
ș
i
procesele
de
î
nv
ăț
are.Folosirea
î
ntregii
creativit
ăț
i
î
n
beneficiul
propriu
ș
i
al
organiza
ț
iei,cunoa
ș
terea
ș
i
î
n
ț
elegerea
fiind
calea
cea
mai
scurt
ă
c
ă
tre
atingerea
acestui
scop,se
î
nva
ță
cum
s
ă
fie
î
mp
ă
rt
ăș
it
ă
î
n
ț
elegerea
individual
ă
celorlalte
persoane
din
organiza
ț
ie.
O
organiza
ț
ie
care
î
nva
ță
caut
ă
constant
oportunit
ăț
i
de
î
nv
ăț
are
î
n
orice
situa
ț
ie
de
lucru.Modul
tipic
de
î
nv
ăț
are
este
î
ndreptat
c
ă
tre
î
nv
ăț
area
prin
rezolvarea
problemelor
ap
ă
rute.De
asemenea
î
ntr-o
astfel
de
organiza
ț
ie
ai
ocazia
s
ă
folose
ș
ti
ceea
ce
ai
î
nv
ăț
at.
Total
quality,Learning
organization
ș
i
mediul
de
î
nv
ăț
are
C
ă
ut
ă
torul
Influentul
Structuratul
Satisfacerea
management
total
Con
ș
tiin
ț
a
calit
ăț
ii
clientului
Q
schimbarea
proceselor
Echipe
de
lucru
alungarea
fricii
Cel
ce
î
nva
ță
Cooperantul
Competentul
6
1
2
5
4
3

16
CICLUL
DE
Î
NV
ĂȚ
ARE
Î
NTR-O
ORGANIZA
Ț
IE
CARE
Î
NVA
ȚĂ
Caracteristici
î
n
:
Abordare
î
n
raport
cu
:
Management
clasic
Learning
organization
Individul
Î
nv
ăț
area
este
sporadic
ă
,ocazional
ă
ș
i
neplanificat
ă
.
Î
nv
ăț
area
este
continu
ă
,focalizat
ă
pe
cerin
ț
ele
organiza
ț
iei.
Î
nv
ăț
area
este
altceva.Formarea
este
cump
ă
rat
ă
de
la
al
ț
ii.
Î
nv
ăț
area
are
loc
oric
â
nd
ș
i
oriunde.Managerii
sunt
formatori.
Formarea
este
un
beneficiu
secundar.
Formarea
este
o
condi
ț
ie
a
activit
ăț
ii-ai
puterea
s
ă
aplici
ce
ai
î
nv
ăț
at.
Î
nve
ț
i
c
ă
nu
po
ț
i
fi
tu
î
nsu
ț
i.
Î
nve
ț
i
c
ă
po
ț
i
î
nv
ăț
a
s
ă
faci
ceva
singur.
Echipa
Interesul
cade
pe
rezultatele
echipei.
Interesul
cade
ș
i
pe
procesul
de
î
nv
ăț
are.
Creditul
este
acordat
individului.
Creditul
este
acord
mai
ales
echipei.
Organiza
ț
ia
este
î
mp
ă
r
ț
it
ă
conform
func
ț
iilor.
Organizarea
are
loc
î
n
procesele
î
ncruci
ș
ate.
EXPERIEN
ȚĂ
REFLEC
Ț
IE
PRELUCRARE
DECIZIE
AC
Ț
IUNE

17
Parelel
ă
î
ntre
:
Î
nv
ăț
area
este
limitat
ă
,nelegat
ă
de
cea
anterioar
ă
.
Î
nv
ăț
area
este
larg
ă
,conectat
ă
la
î
mplinirile
anterioare.
Informa
ț
ia
este
puterea
unora.
Informa
ț
ia
este
la
î
ndem
â
na
tuturor.
Organiza
ț
ia
Gre
ș
elile
genereaz
ă
spaim
ă
.
Nu
exist
ă
team
ă
.Asumarea
riscurilor
va
fi
recompensat
ă
.
Doar
gre
ș
elile
duc
la
feedback.
Feedbackul
este
un
principiu
al
oric
ă
rei
ac
ț
iuni.
Controlul
are
loc
prin
controlul
comportamentelor.
Controlul
are
loc
prin
folosirea
vizuinilor
ș
i
al
î
n
ț
elegerii
generale.
Perspectiva
social
ă
Nu
exist
ă
o
baz
ă
cu
valori
ș
i
nici
coeren
ță
cu
societatea.
Se
confirm
ă
necesitatea
unui
sistem
de
valori
ș
i
existen
ț
a
organiza
ț
iei
ca
parte
a
societ
ăț
ii.
Este
o
tentativ
ă
de
control
social.
Este
o
tentativ
ă
de
a
crea
un
scop
î
n
via
ț
a
fiec
ă
ruia.
Viitorul
organiza
ț
iei
este
dictat
de
necesitate,
î
n
rela
ț
ie
cu
mediul
social.
Viitorul
organiza
ț
iei
este
creat
prin
abilitatea
acesteia
de
a-
ș
i
formula
propiile
direc
ț
ii
de
evolu
ț
ie.
Non-learning
organization
Learning
organization
Noii
angaja
ț
i
nu
au
dreptul
s
ă
pun
ă
î
ntreb
ă
ri
î
n
leg
ă
tur
ă
cu
juste
ț
ea
lucrurilor
f
ă
cute.Ei
trebuie
s
ă
se
conformeze
lucrurilor
f
ă
cute
a
ș
a
cum
î
mp
ă
m
â
ntenit
obieceiul.
Noii
angaja
ț
ii
sunt
î
ncuraja
ț
i
s
ă
contribuie,prin
cuno
ș
tin
ț
ele
lor,
la
î
nnoirea
organiza
ț
iei,s
ă
pun
ă
î
ntreb
ă
ri
î
n
leg
ă
tur
ă
cu
rutina
ș
i
obieceiurile
organiza
ț
iei.
Formarea,instruirea
ș
i
introducerea
noului
au
loc
doar
de
sus
î
n
jos.Tinerii
angaja
ț
i
nu
pot
ș
i
nu
au
Oricine,indiferent
de
v
â
rst
ă
,vechime
ă
n
munc
ă
sau
pozi
ț
ie,
î
nva
ță
de
la
oricare
altul.Oricine
are
ceva
de
transmis
celuilalt.

18
dreptul
s
ă
-i
î
nve
ț
e
nimic
pe
v
â
rstnici.Ei
reprezint
ă
nivelul
cel
mai
de
jos
al
ierarhiei
ș
i
nu
pot
s
ă
-i
î
nve
ț
e
nimic
pe
cei
de
mai
sus.
C
â
nd
un
angajat
a
participat
la
un
curs
de
formare,nu
face
nimic
pentru
a
î
mp
ă
rt
ăș
i
ș
i
celorlal
ț
inoile
sale
cuno
ș
tiin
ț
e.Nimeni
nu-
ș
i
pierde
timpul
discut
â
nd
cu
cel
care
a
participat
la
curs,
î
ntreb
â
ndu-l
ce
a
î
nv
ăț
at
cum
noile
sale
cuno
ș
tiinte
pot
fi
de
folos
organiza
ț
iei.
De
fiecare
dat
ă
c
â
nd
un
angajat
a
participat
la
un
curs/o
prezentare/expozi
ț
ie
noile
sale
cuno
ș
tin
ț
e
reprezint
ă
un
beneficiu
pentru
organiza
ț
ie.Se
caut
ă
ș
i
se
g
ă
se
ș
te
timp
spre
a
le
î
mp
ă
rt
ăț
i
ș
i
celorlal
ț
i.Se
poart
ă
discu
ț
ii
î
n
leg
ă
tur
ă
cu
unitatea
acestora.
Individul
nu
vede
nimic
î
n
afar
ă
de
lumea
limitat
ă
a
prpriului
s
ă
u
loc
de
munc
ă
.Nu
se
amestec
ă
î
n
munca
celorlal
ț
i
ș
i
nu
intereseaz
ă
nicidecum
felul
î
n
care
ei
o
fac.Fiecare
îș
i
vede
de
treaba
lui.
Fiecare
este
î
ncurajat
s
ă
se
intereseze
de
munca
celorla
ț
i
angaja
ț
i
ș
i
s
ă
ofere
informa
ț
ii
î
n
leg
ă
tur
ă
cu
propria
munc
ă
.Fiecare
este
preg
ă
tit
s
ă
-l
ajute
pe
cel
ă
lalt.
Angaja
ț
ilor
nu
li
se
ofer
ă
spre
rezolvare
sarcini
care
s
ă
-i
provoace
la
o
utilizare
total
ă
a
cunos
ț
iin
ț
elor
sau
la
dob
â
direa
altor
cuno
ș
tiin
ț
e.
Angaja
ț
ii
au
posibilitatea
s
ă
–
ș
i
foloseasc
ă
propriile
cuno
ș
tiin
ț
e
ș
i
sunt
incuraja
ț
i
s
ă
aib
ă
mereu
ini
ț
iative
ș
i
s
ă
dob
â
ndeasc
ă
noi
cuno
ș
tin
ț
e.
Idei
ș
i
creativitate,iat
ă
lucruri
care
nu
sunt
nici
dorite,nici
a
ș
teptate
ș
i
desigur
nici
apreciate.
Ideile
ș
i
propunerile
creative
ale
angaja
ț
ilor
sunt
dorite,a
ș
teptate
ș
i
apreciate.
Nu
se
a
ș
teapt
ă
ca
angajatul
s
ă
–
ș
i
dezvolte
prpriile
competen
ț
e,iar
dac
ă
el
totu
ș
i
o
face,
nu
este
recompesat.
To
ț
i
angaja
ț
ii
sunt
î
ncuraja
ț
i
s
ă
–
ș
i
dezvolte
propriile
competen
ț
e,at
â
t
la
nivel
profesional
c
â
t
ș
i
la
nivel
personal.Ini
ț
iativele
privind
dezvoltarea
personal
ă
sunt
recompensate,
î
n
mod
sim
ț
itor
ș
i
observabil.

19
1.5.
Teamwork
&teambuilding
î
n
learning
organizations
Teambuilding
reprezint
ă
constituirea
unui
climat
de
î
ncredere
reciproc
ă
î
ntre
membri,asociat
cu
sentimentul
depende
ț
ei
alternativ-reciproce
î
n
care
fiecare
membru
se
simte
r
ă
spunz
ă
tor
pentru
rezultatul
comun
ș
i
se
str
ă
duie
ș
te
pentru
atingerea
obiectivelor
stabilite.
Teamwork
reprezint
ă
cooperarea
î
n
echipa
deja
constituit
ă
,pentru
rezolvarea
unei
probleme.Dezvoltarea
organiza
ț
ional
ă
î
nseamn
ă
î
nv
ăț
are.
Premisele
transform
ă
rii
unui
grup
î
n
echip
ă
:

respectarea
dreptului
de
a
vorbi/a
fi
ascultat

respectarea
argument
ă
rii/demonstr
ă
rii
punctelor
personale
de
vedere

stimularea
g
â
ndirii
libere,creatoare

men
ț
inerea
echilibrului
de
a
da-a
de
ț
ine
puterea

favorizarea
intercunoa
ș
terii
Î
nv
ăț
area
este
o
preocupare
activ
ă
pentru
con
ț
inuturi
de
via
ță
ș
i
de
cunoa
ș
tere,av
â
nd
ca
scop
schimbarea
comportamentului
î
n
decursul
acestuui
proces.
Î
nv
ăț
area
este
personal
ă
,de
grup
ș
i
organiza
ț
ional
ă
.
O
biectivele
unei
organiza
ț
ii
care
î
nva
ță
:

s
ă
devin
ă
mai
inovativ
ă
,s
ă
con
ș
tientizeze
ș
i
s
ă
schimbe
rutinele
defensive

s
ă
–
ș
i
dezvolte
cultura
organiza
ț
ional
ă

s
ă
–
ș
i
faciliteze
organizarea
proprie

s
ă
m
ă
reasc
ă
ariile
de
responsabilitate

s
ă
asigure
dezvoltarea
personal
ă
ș
i
profesional
ă
a
personalului
Membrii
unei
organiza
ț
ii
pot
desf
ăș
ura
teamwork,atunci
c
â
nd
î
ndeplinesc
urm
ă
toarele
condi
ț
ii
:

Sunt
dispu
ș
i
s
ă
sus
ț
in
ă
o
munc
ă
î
n
comun,prin
î
mp
ă
rt
ăș
irea
deschis
ă
a
ideilor
ș
i
a
opinilor.

Admit
ideea
c
ă
oamenii
îș
i
pot
con
ș
tientiza
capacit
ăț
ile
ș
i
poten
ț
ialul,atunci
c
â
nd
ac
ț
ioneaz
ă
î
ntr-o
atmosfer
ă
de
î
ncredere.

Sunt
convin
ș
i
c
ă
dezvoltarea
personal
ă
e
posibil
ă
mai
ales
î
n
cooperare
ș
i
nu
î
n
concuren
ță
cu
ceilal
ț
i.
Unit
ăț
ile
de
lucru
opereaz
ă
cu
probleme
ș
i
cazuri
f
ă
r
ă
a
lua
î
n
considerare
totalitatea.
Unit
ăț
ile
de
lucru
rezolv
ă
probleme
ș
i
opereaz
ă
cu
cazuri,lu
â
nd
î
n
considerare
totalitatea.

20

Simt
c
ă
persoana
ș
i
exprim
ă
rile
ei
nu
sunt
luate
î
n
serios.

Respect
ă
principiul
c
ă
situa
ț
iile
de
interes
comun
trebuie
abordate
î
n
comun.
Roluri
î
n
teamwork
I.De
sarcini
–
favorizeaz
ă
atingerea
obiectivelor
1.
Ini
ț
iatorul
propune
c
ă
i
noi
de
atingere
a
obiectivelor
2.
C
ă
ut
ă
torul
descoper
ă
idei
noi
din
experien
ț
e
ș
i
cuno
ș
tin
ț
e
vechi.
3.
Moralistul
î
ncearc
ă
ș
i
g
ă
se
ș
te
valori
ș
i
norme
relevante.
4.
Evaluatorul
ofer
ă
standarde
de
corectitudine
ș
i
logic
ă
.
5.
Executantul
î
ndepline
ș
te
deciziile
grupei,se
ocup
ă
de
metode
ș
i
de
termene.
6.
Practicul
se
ocup
ă
de
necesarul
de
materiale
ș
i
urm
ă
re
ș
te
procedurile.
7.
Scribul
este
memoria
grupei.
II.Socio-emo
ț
ionale
asigur
ă
constituirea
ș
i
men
ț
inerea
tonusului
rela
ț
ional
1.
Î
ncurajatorul
sprijin
ă
ș
i
î
ntre
ț
ine
moralul.
2.
Pacifistul
evit
ă
declan
ș
area
conflictelor.
3.
Glume
ț
ul
detesioneaz
ă
atmosfera
cu
o
glum
ă
bun
ă
.
4.
Mediatorul
negociaz
ă
conflicetele
de
lucru,
5.
Agitatorul
fere
ș
te
de
iner
ț
ia
mental
ă
ș
i
de
automul
ț
umire.
Bariere
î
n
teamwork

Lips
ă
de
î
ncredere
reciproc
ă
,neobi
ș
nuin
ță
lucrului
î
n
comun

Nevoia
personal
ă
de
eviden
ț
iere,comportament
concuren
ț
ial

Conflicte
subterane
ș
i
lupte
de
putere

Lips
ă
de
reprezentare
a
colabor
ă
rii,lipsa
disponibilit
ăț
ii
de
informare
Etapele
schimb
ă
rii
organiza
ț
ionale

Ș
ocul
:
diferen
ț
a
î
ntre
a
ș
tept
ă
ri
î
nalte
ș
i
realitate

Negarea
:
fals
sentiment
de
siguran
ță

Suprapreciere
a
propriei
competen
ț
e.

Con
ș
tientizarea
necesit
ăț
ii-
î
n
ț
elegerea
necesit
ăț
ii
schimb
ă
rii,nesiguran
ță
.

Acceptarea-
acceptarea
realit
ăț
ii.

Verificarea-
î
ncercarea
ș
i
c
ă
utarea
unor
noi
comportamente
ce
s
ă
conduc
ă
la
succes.

Recunoa
ș
terea
succesului-
cauzele
pentru
care
anumite
comportamente
conduc
la
succes.

Integrarea-preluarea
comportamentelor
de
succes
î
n
repertoriul
activ
de
comportamente.

21
Exist
ă
,
de
asemenea,
dovezi
c
ă
team
–
building
-ul
poate
avea
o
influen
ță
pozitiv
ă
asupra
fizicului
ș
i
bun
ă
starii
psihologice
a
tuturor
celor
implica
ț
i
.
C
â
nd
angaja
ț
ii
lucreaz
ă
î
mpreun
ă
ca
o
echip
ă
,
liderul
ș
i
membrii
de
multe
ori,
au
o
experien
ță
mai
mare
la
nivel
de
satisfac
ț
ie
la
loc
ul
de
munc
ă
ș
i
mai
pu
ț
in
stres
.Un
alt
rezultat
pozitiv
al
lucrului
î
n
echip
ă
este
o
cre
ș
tere
î
n
sinergie
.
S
i
nergia
este
interac
ț
iunea
dintre
dou
ă
sau
mai
multe
p
ă
r
ț
i
pentru
a
produce
un
rezultat
mai
mare
dec
â
t
suma
pieselor
luate
individual.
Matematic
vorbind
,
sinergia
sugereaz
ă
c
ă
doi
plus
doi
este
egal
cu
cinci
.
Munca
î
n
echip
ă
sinergica
este
deosebit
de
importanta
la
un
moment
dat
,atunci
c
â
nd
organiza
ț
iile
au
nevoie
de
solu
ț
ii
creative
la
probleme
complexe
.
Multe
organiza
ț
ii
lucreaz
ă
din
greu
pentru
a
reu
ș
i
ca
to
ț
i
angaja
ț
ii
s
ă
lucreze
î
mpreun
ă
ca
o
echip
ă
.
Cele
mai
multe
locuri
de
munc
ă
de
ast
ă
zi
necesit
ă
o
interac
ț
iune
continu
ă
î
ntre
colegi
ș
i
manageri.
Spiritul
de
echip
ă
ajut
ă
la
consolidarea
acestor
rela
ț
ii
interpersonale.
Cu
toate
acestea,
lucr
â
nd
î
mpreun
ă
ca
o
echip
ă
,
munca
nu
vine
î
n
mod
natural.Unii
oameni
valoareaz
ă
mai
mult
individualism
ul
dec
â
t
munca
î
n
echip
ă
.Vestea
bun
ă
este
c
ă
munca
î
n
echip
ă
va
î
nflori
sub
o
conducere
puternic
ă
.
Patrick
Lencioni
a
identificat
mai
multe
caracteristici
ale
unei
echipe
de
lucru
eficient
a
.
1.
Atmosfera
de
la
locul
de
munc
ă
tinde
s
ă
fie
informal,
confortabil,
ș
i
relaxat.
Este
un
mediu
de
lucru
î
n
care
oamenii
sunt
implica
ț
i
ș
i
interesati.
2.
Exist
ă
o
mul
ț
ime
de
discu
ț
ii
cu
privire
la
problemele
legate
de
munc
ă
.
Practic,
toat
ă
lumea
particip
ă
,
dar
contribu
ț
iile
r
ă
m
â
n
pertinente
î
n
sarcina
grupului.
Membrii
asculta
reciproc.
3.
Sarcinile
sau
obiectivele
grupului
sunt
bine
î
n
ț
elese
ș
i
acceptate
de
c
ă
tre
membri.
4.
Exist
ă
un
dezacord.
Grupul
este
confortabil
cu
acest
lucru
ș
i
nu
prezint
ă
nici
un
semne
de
a
avea
un
conflict.
5.
Oamenii
i
ș
i
exprima
liber
sentimentele
lor,
precum
ș
i
ideile
lor,
at
â
t
la
problema
ș
i
la
func
ț
ionarea
grupului.
Exist
ă
pu
ț
ine
evitari
ș
i
pu
ț
ine
"Agende
ascunse."
Pentru
a
stabili
un
climat
de
comunicare
deschis,
liderul
trebuie
s
ă
fie
disponibil
ș
i
abordabil.
Angaja
ț
ii
trebuie
s
ă
se
simta
confortabil
vorbind
despre
temerile
lor,
frustr
ă
rile,
ș
i
aspira
ț
iile
lor.
Comunicarea
este
str
â
ns
legat
ă
de
moralul
angajatului,
moralul
este
legat
direct
de
productivitate.
Prin
urmare,
eforturile
de
a
î
mbun
ă
t
ăț
i
procesul
de
comunicare
reprezint
ă
o
bun
ă
utilizare
a
timpului
si
energiei
supraveghetorului
.

22
Defini
ț
ia
conceptului
de
grup
se
refer
ă
la
un
ansamblu
de
persoane
cu
o
structur
ă
ș
i
o
cultur
ă
specific
ă
,
av
â
nd
interse
individuale
comune.Echipa
este
grupul
de
lucru
care
func
ț
ioneaz
ă
cu
scopuri
ș
i
obiective
specifice
ș
i
î
n
care
fiecare
membru
este
angajat
î
n
rezolvarea
sarcinilor
comune.Activitatea
cu
oamenii
presupune
luarea
î
n
considerare
a
trei
aspecte
referitoare
la
contractul
lor
psihologic
cu
organiza
ț
ia
c
ă
reia
î
i
apar
ț
in.
Teambuilding
î
nseamn
ă
constituirea
unei
echipe
de
î
nalt
ă
perfoman
ță
î
n
timp
ce
teamworking
î
nseamn
ă
cooperarea,
î
n
echipa
deja
construit
ă
pentru
rezolvarea
unei
probleme.
Premisele
transform
ă
rii
unui
grup
î
n
echip
ă
sunt
urm
ă
toarele
:

respectarea
dreptului
de
a
vorbi
/
de
a
fi
ascultat

respectarea
argument
ă
rii/demonstr
ă
rii
punctelor
personale
de
vedere

stimularea
g
â
ndirii
libere,creatoare

men
ț
inerea
echilibrului
a
da=
a
de
ț
ine
puterea

favorizarea
intercunoa
ș
terii
Fazele
constituirii
echipelor
sunt
urmatoarele:

Constituirea(forming)
este
faza
î
n
care
liderul
îș
i
confirm
ă
sau
nu
rolul,at
â
t
pe
plan
formal,
c
â
t
ș
i
informal.

Conflictul(storming)
este
faza
î
n
care
apar
diverse
situa
ț
ii
problematice.

Antrenarea(norming)
este
faza
î
n
care
se
î
ncearc
ă
evitarea
conflictelor
ș
i
atingerea
armoniei.Se
stabilesc
ș
i
se
respect
ă
regulile
ș
i
normele
de
baz
ă
.

Cultivarea(performing)
este
etapa
î
n
care
apre
sentimentul
î
n
ț
elegerii
ș
i
capacit
ăț
ii
de
a
coopera
î
n
munc
ă
,sentimentul
de
a
rezolva
problemele
echipei,responsabilitate
colectiv
ă
fa
ță
de
solu
ț
iile
adoptate.
Rolurile
î
n
echip
ă
Î
ntr-o
manier
ă
simplist
ă
se
accept
ă
g
â
nditorul
logic,lupt
ă
torul
î
nver
ș
unat,prietenul.
Dup
ă
comportamentul
î
n
activitate
exist
ă
:
1.
Coordonatorul
este
calm,
î
ncrez
ă
tor
î
n
sine,controlat,
cu
un
puternic
sim
ț
al
obiectivelor
ș
i
stabile
ș
te
obiectivele
echipei
ș
i
define
ș
te
rolurile.
2.
Organizatorul
munce
ș
te
mult,
se
autodisciplineaz
ă
,
are
un
puternic
sim
ț
al
datoriei,este
conservator
ș
i
previzibil.El
pune
lucrurile
î
n
mi
ș
care.
3.
Sem
ă
n
ă
torul
este
imaginativ
ș
i
inteligent,este
sursa
de
idei
a
echipei.Este
geniul
grupului,dar
este
individualist
ș
i
se
ocup
ă
de
problemele
fundamentale
ale
grupului.

23
4.
Armonizatorul
este
dinamic
ș
i
ner
ă
bd
ă
tor,fere
ș
te
echipa
de
iner
ț
ie,
asigur
ă
analiza
obiectiv
ă
ș
i
critic
ă
,
evit
ă
direc
ț
ionarea
echipei
spre
alte
obiective.
5.
Investigatorul
de
resurse
are
calit
ăț
i
de
improvizator,cu
multe
contracte
externe,
este
entuziast,curios,maleabil,
r
ă
spunde
energic
la
provoc
ă
ri.
6.
Criticul
este
sobru,prudent,
verific
ă
personal
detaliile,
nu
tolereaz
ă
neaten
ț
ia
ș
i
neglijen
ț
a.
7.
Coechipierul
este
sensibil,bl
â
nd,pl
ă
cut,de
ș
i
uneori
nehot
ă
r
â
t,
r
ă
spunde
solicit
ă
rilor
celorlal
ț
i,
promoveaz
ă
spiritul
de
echip
ă
.
8.
Perfec
ț
ionistul
este
con
ș
tiincios
ș
i
ordonat,
ofer
ă
echipei
un
mod
logic
ș
i
metodic
de
lucru
ș
i
transform
ă
deciziile
ș
i
strategiile
î
n
sarcini
de
lucru.
Echipa
managerial
ă
este
un
grup
de
lucru
care
se
constituie
de
regul
ă
,permanent
ș
i
care
func
ț
ioneaz
ă
pe
l
â
ng
ă
managerul
participativ.Echipa
managerial
ă
apare
ca
r
ă
spuns
la
nevoia
managerului
de
a
folosi
competen
ț
a
deosebit
ă
a
anumitor
colaboratori
î
n
atingerea
unor
obiective
majore
pentru
care
nu
exist
ă
o
component
ă
î
n
organigrama
de
func
ț
ionare.
Calit
ăț
ile
membrilor
:

Capacitatea
de
orientare
î
n
probleme
diferite

Î
nalt
ă
specializare
la
nivel
propriu

Maturitate
emo
ț
ional
ă

Spirit
de
analiz
ă
ș
i
sintez
ă

Seriozitate
ș
i
angajare
total
ă

Responsabilitate
individual
ă
ș
i
total
ă

Disponiilitatea
de
a
lucra
î
n
echip
ă

Experien
ță
î
n
prbleme
manageriale

Discern
ă
m
â
nt
ș
i
flexibilitate
î
n
g
â
ndire
Etapele
constituirii
echipei
manageriale
de
c
ă
tre
manager
:

Stabilirea
responsabilit
ăț
ilor
ș
i
a
raporturilor
dintre
membri

Stabilirea
condi
ț
ilor
ș
i
a
calific
ă
rilor
necesare

C
ă
utarea
candida
ț
ilor
ș
i
studierea
lor

Testarea
psihologic
ă

Î
ntrevederea
preliminar
ă
ș
i
de
detaliu

Observarea
evolu
ț
iei

24
Echilibrul
dintre
manager
ș
i
membrii
echipei
sale
este
conferit
de
gradul
de
libertate
al
acestora
de
a
prezenta
propuneri
ș
i
de
a
comenta
scopurile
asumate.Pentru
aceasta
trebuie
ca
managerul
s
ă
fie
asimiliat
de
echip
ă
ș
i
resim
ț
it
afectiv
ca
un
membru
al
ei.
Eficacitatea
echipei
depinde
de
personalitatea
fiec
ă
ruia
ș
i
gradul
de
autocunoa
ș
tere.
Gradul
de
motivare
personal
ă
pentru
lucrul
la
acea
echip
ă
sau
sarcina
echipei.
11
11
Paloma
Petrescu,
Managem
e
nt
educational
,p.93

25
Capitolul
II
Elemente
de
psihologie
cu
aplica
ț
ii
la
grupurile
mici
2.1.
P
sihologia
grupurilor
mici
–
aspecte
generale
Realitatea
social
ă
se
prezint
ă
ca
un
sistem
de
grupuri
(mai
mari
sau
mai
mici,
formale
sau
informale)
care
construiesc
norme
ș
i
valori,
distribuie
pozi
ț
ii
ș
i
exercit
ă
influen
ț
e.
Grupul
joac
ă
un
rol
crucial
î
n
evolu
ț
ia
persoanei,
constituie
cel
mai
important
mijloc
de
socializare
ș
i
integrare
social
ă
,
contribuie
decisiv
la
transmiterea
valorilor
unei
societ
ăț
i;ofer
ă
individului
securitate,
dar
ș
i
mijloace
de
afirmare;r
ă
spunde
nevoilor
asociative
ș
i
de
apartenen
ță
ale
fiin
ț
ei
umane.
Î
n
fine,
prin
dimensiunea
sa
interactiv
ă
,
grupul
se
prezint
ă
ca
un
mediu
ș
i
mijloc
de
î
nv
ăț
are
a
unor
roluri
sociale,
formeaz
ă
competen
ț
e
de
evaluare
a
altora
ș
i
poate
contribui
la
dezvoltarea
con
ș
tiin
ț
ei
de
sine
a
membrilor
s
ă
i.
Î
nc
ă
de
la
apari
ț
ie,
verbul
"
a
grupa"
a
î
nsemnat
ac
ț
iunea
de
a
pune
î
n
ansamblu
un
set
de
elemente
distincte,
de
a
la
lega
unele
de
altele,
î
ntr-o
solidaritate
mai
mult
sau
mai
pu
ț
in
accentuat
ă
.
12
Teoria
grupurilor
a
p
ă
truns
impetuos
î
n
ș
tiin
ț
ele
sociale
pe
la
mijlocul
secolului
trecut.
Aceast
ă
perioad
ă
a
cunoscut
un
proces
rapid
de
restructurare
î
n
organizarea
ș
i
stilul
vie
ț
ii
cotidiene,
precum
ș
i
a
sistemului
de
valori.
Î
n
sociologie,
grupul
social
are
un
gens
mai
larg,
de
ș
i
nu
se
confund
ă
cu
cel
de
categorie
social
ă
,
semnific
â
nd
o
rela
ț
ie
social
ă
sau
interindividual
ă
,
o
unitate
social
ă
,
o
leg
ă
tur
ă
,
o
clas
ă
de
indivizi
care
au
caracteristici
comparabile
ș
i
î
ntre
ț
in
unele
rela
ț
ii.
Specificitatea
grupului
social
este
aceea
c
ă
el
ne
apare
ca:
1)
un
"subsistem"
indus
î
ntr-o
tipologie
de
forma
ț
ie
social
ă
î
n
care
se
pot
reg
ă
si
colectivit
ăț
i,
asocia
ț
ii,
organiza
ț
ii;
2)
dezvolt
ă
interac
ț
iuni,
raporturi
sociale
î
n
limitele
unor
reguli
prestabilite;
3)
se
constituie
î
ntr-
o
entitate
particular
ă
4)
regrupeaz
ă
membrii
dup
ă
criterii
func
ț
ionale
ș
i/sau
complementare.
Interac
ț
iunea
12
Mathis,
R.L.,
Nica,
P.C.
ș
i
Rusu,
C.,
(coordonatori),
Managementul
resurselor
umane,
Bucure
ș
ti:
Editura
Economic
ă
,
1997.

26
rela
ț
iilor
î
n
cadrul
grupurilor
sociale
presupune
aderarea
la
valori
identice
(sau
similare),
participarea
la
activit
ăț
i
comune
sau
momente
comemorative
ș
i
existen
ț
a
unui
spa
ț
iu
interac
ț
ional,
a
unui
mod
de
comunicare
ș
i
de
interinfluen
ț
are.
Psihologia
social
ă
este
preocupat
ă
î
ndeosebi
de
grupul
de
dimensiuni
reduse,
numit
adesea
grup
mic
sau
grup
restr
â
ns,
Aceste
grupuri
au
fast
descrise
pentu
prima
dat
ă
de
Charles
Cooley,
î
n
lucrarea
"Social
Organization".
Caracteristicile
principale
ale
grupului
primar,
a
ș
a
cum
au
fast
descrise
î
n
psihologia
social
ă
,
sunt:
scop
comun,
urm
ă
rit
î
ntr-un
mod
activ,
rela
ț
ii
afective
î
ntre
membri;
interdependen
ță
,
solidaritate,
uniune
moral
ă
;
constituirea
de
norme,
credin
ț
e,
coduri,
ritualuri;
echilibru
intern
ș
i
un
sistem
constant
de
rela
ț
ii
cu
exteriorul.
Majoritatea
defini
ț
iilor
îș
i
restr
â
ng
aria
la
grupul
mic
sau
restr
â
ns,
pun
â
nd
accentul
pe
scopul
comun
al
membrilor
ș
i
interac
ț
iunea
acestora.
Examin
â
nd
literatura
extrem
de
bogat
ă
de
p
â
n
ă
la
aceast
ă
dat
ă
,
am
identificat
urm
ă
toarele
elemente
care
pot
contribui
la
o
defini
ț
ie
a
grupului
mic:
un
ansamblu
de
persoane;
aflate
î
n
interac
ț
iune;
î
n
vederea
atingerii
unui
scop;
diferen
ț
iindu-se
dup
ă
func
ț
ii
sau
sarcini.
Landry
a
identificat
urm
ă
toarele
caracteristici
ale
grupului:
num
ă
r
restr
â
ns
de
membri
(3-20);
interac
ț
iune
direct
ă
,
fa
ță
î
n
fa
ță
;
scopuri
valorizate
prin
membri;
dezvoltarea
unor
leg
ă
turi
afective;
interdependen
ță
;
diferen
ț
iere
de
roluri;
apari
ț
ia
normelor;
dezvoltarea
unei
culturi
grupale,
marcat
ă
prin
credin
ț
e,
rituri,
limbaj
propriu;
interac
ț
iuni
constante,
simbolice
sau
reale,
î
ntre
grup
ș
i
mediul
s
ă
u.
Johnson
ș
i
Johnson
nu
ajung
nici
ei
mai
departe:
interac
ț
iunea
interpersonal
ă
;
interdependen
ță
;
scopuri
comune;
percep
ț
ia
apartenen
ț
ei;
motiva
ț
ie
de
asociere;
influen
ță
mutual
ă
interpersonal
ă
.
Cele
trei
dimensiuni
ale
grupului
Analiz
â
nd
evolu
ț
ia
dinamic
ă
a
grupurilor,
Chantal
Leclerc
a
identificat
trei
dimensiuni
specifice
ale
fiec
ă
rui
grup:
instrumental
ă
,
rela
ț
ional
ă
ș
i
contextual
ă
.
Primele
sunt
dimensiuni
"clasice",
puse
î
n
eviden
ță
de
toi
anali
ș
tii
grupurilor
care
au
studiat
productivitatea
acestora
î
n
func
ț
ie
de
marime,
sarcin
ă
,
structur
ă
sau
tipurile
de
rela
ț
ii
ce
apar
ca
urmare
a
interac
ț
unilor.
Dimensiunea
instrumental
ă
raporteaz
ă
despre
coordonarea
membrilor
catre
un
scop
comun
ș
i
organizarea
comunic
ă
rii
î
n
vederea
fluidiz
ă
rii
infoma
ț
iilor.
Dimensiunea
rela
ț
ional
ă
relateaz
ă
despre
gestionarea
obiectivelor
ș
i
modul
î
n
care
se
articuleaz
ă
acestea
cu
a
ș
tept
ă
rile
ș
i
disponibilit
ăț
ile
membrilor,
contribuind
la
dezvoltarea
unor
rela
ț
ii
sociale
care
s
ă
convin
ă
actorilor
sociali
implica
ț
i.
Dac
ă
dimensiunea
instrumental
ă
se

27
refer
ă
la
produc
ț
ia
grupului
ș
i
con
ț
inutul
acesteia,
cea
rela
ț
ional
ă
relateaz
ă
despre
interac
ț
iunile
socio-afective.
Func
ț
iile
grupului
Dup
ă
Anne
Ancelin
Schtitzenberger
func
ț
iile
grupului
sunt:
de
integrare,
de
reglementare
a
rela
ț
iilor
inter-
individuale
ș
i
a
celor
intra-individuale,
de
securitate.
Structura
grupului
ș
i
func
ț
iile
pe
care
le
î
ndepline
ș
te
deterrnin
ă
punerea
î
n
func
ț
iune
a
unor
procese
specifice,
de
actualizare
a
acestora.
Procesele
ne
apar
ca
modalit
ăț
i
de
interac
ț
iune,
pun
â
nd
î
n
valoare
func
ț
iile
corespunz
ă
toare
.
Grupul
reprezint
ă
un
ansamblu
social,
au
un
ansamblu
de
indivizi
care
au
tr
ă
s
ă
turi
sau
elemente
caracteristice
comune,
care
interac
ț
ioneaz
ă
î
ntre
ei
ș
i
au
a
ș
tept
ă
ri
ș
i
obliga
ț
ii
reciproce.
Î
n
plus,
grupul
presupune,
ca
urmare
experien
ț
ei
comune
a
membrilor
s
ă
i,identitate
proprie.Privind
din
aceast
ă
perspectiv
ă
,
î
n
contextul
raport
ă
rii
intragrup
prin
apel
la
rela
ț
ia
apartenen
ță
-referin
ță
-identificare(identitate),
putem
considera
o
reducere
a
primilor
termeni
ai
respectivei
real
ț
ii
la
ultimul
î
n
baza
raporturilor
preexistente
:
identitatea
confer
ă
sentimentul
de
apartenen
ță
ș
i
creeaz
ă
cadrul
de
referin
ță
î
n
interiorul
grupului.Stadiile
intermediare
ale
identit
ăț
ii,
incluz
â
nd
identitatea
de
grup
sunt
subiectul
analizei
ulterioare.
Prin
grup
se
poate
î
n
ț
elege
o
forma
ț
iune
social
ă
î
n
cadrul
c
ă
reia
are
loc
o
tripl
ă
interac
ț
iune,fizic
ă
,social
ă
ș
i
cultural
ă
,
constituit
ă
din
ra
ț
iuni
fuc
ț
ionale,
din
ra
ț
iuni
legate
de
atrac
ț
ie
fa
ță
de
activit
ăț
ile
sau
membrii
acestuia,sau
din
ra
ț
iuni
de
prescriere.O
caracteristic
ă
a
acestei
forma
ț
iuni
este
ț
inta
comun
ă
vizat
ă
,
impus
ă
sau
rezultat
ă
î
n
urma
efortului
sinergetic
al
membrilor
grupului,fa
ță
de
care
se
raporteaz
ă
ace
ș
tia.
Problema
func
ț
ionalit
ăț
ii
grupurilor,mai
ales
î
n
ceea
ce
prive
ș
te
grupurile
formal
constituite
cum
este
grupul
de
cadre
didactice
ș
i
personal
auxiliar
dintr-o
institu
ț
ie
de
î
nv
ăță
m
â
nt
constituit
î
n
urma
unor
procese
de
selec
ț
ie
diferite,realizat
ă
î
n
carul
inspectoratelor
ș
colare
ș
i
î
n
cadrul
unit
ăț
ilor
de
î
nv
ăță
m
â
nt,
este
legat
ă
de
realizarea
ș
i
men
ț
inerea
unei
diferen
ț
e
consistente
î
ntre
energia
disponibil
ă
ș
i
energia
rezidual
ă
prin
cre
ș
terea
cuantumului
de
energie
disponibil
ă
,astfel
î
nc
â
t
rela
ț
iile
interne
s
ă
nu
se
deterioreze.
Canalizarea
energiei
de
grup
î
n
aceast
ă
direc
ț
ie
presupune
un
consum
energetic
legat
de
î
ndeplinirea
scopurilor
formale
ale
grupului,
respectiv
un
consum
energetic
privitor
la
solidarizarea
acestuia.

28
Fiecare
individ
î
ndepline
ș
te
î
n
cadrul
unui
grup
din
care
face
parte
anumite
roluri,care
impun
conformarea
la
cadrul
normativ
specific
grupului.Rela
ț
iile
de
munc
ă
sunt
construc
ț
ii
unice
pentru
fiecare
individ
î
n
parte,
implic
â
nd
o
participare
diferit
ă
.
Ț
in
â
nd
cont
de
faptul
c
ă
rolurile
membrilor
grupului
de
munc
ă
influen
ț
eaz
ă
î
ncrederea
î
n
organiza
ț
ii
ș
i
sunt
influen
ț
ate
de
calitate
rela
ț
iilor
de
munc
ă
,
ar
trebui
s
ă
punem
accentul
pe
studierea
acestor
rela
ț
ii.
13
2.2.
Coeziunea
ș
i
dinamica
grupurilor
î
ntr-o
unitate
de
î
nv
ăță
m
â
nt
Pe
l
â
ng
ă
caracteristicile
stilului
de
conducere
exercitat
de
lider,
factorii
care
afecteaz
ă
comportamentele
unui
grup
ș
i
rezultatele
sale
ș
i
de
care
trebuie
ț
inut
cont
pentru
func
ț
ionarea
performant
ă
a
grupurilor
sunt:
dimensiunea
grupului,
rolurile,
normele,
obiectivele,
coeziunea,
conducerea
.
•
Dimensiunea
grupului
este
decis
ă
de
factori
cum
sunt
cei
lega
ț
i
de
tipul
de
comunicare
de
dorit,
tipul
de
sarcin
ă
de
realizat,
timpul
aflat
la
dispozi
ț
ie
p
â
n
ă
la
ob
ț
inerea
unui
r
ă
spuns
etc.
Î
n
general,
se
recomand
ă
un
grup
format
de
7
–
12
persoane,
datorit
ă
faptului
c
ă
este
mai
u
ș
or
de
condus,
comunicarea
se
face
fa
ță
î
n
fa
ță
,
discu
ț
iile
ș
i
negocierea
solu
ț
iilor
este
mai
rapid
ă
,
diversitatea
este
destul
de
favorabil
ă
etc.

Participan
ț
ii
ș
i
rolurile
lor
pot
afecta
metoda
de
lucru
î
n
grup
ș
i
rezultatele
activit
ăț
ii
comune.
Î
n
primul
r
â
nd
intervin
stilul
individual
de
lucru
cu
ideile
(stil
cognitiv)
ș
i/sau
stilul
de
ac
ț
iune
(stil
ac
ț
ional),
care
prin
î
nsumarea
principalelor
tendin
ț
e
din
cadrul
unui
grup
pot
da
ca
rezultant
ă
un
stil
al
grupului
de
a
aborda
ș
i
rezolva
problemele
(acesta
î
n
situa
ț
ia
î
n
care
diferen
ț
ele
de
stil
nu
sunt
prea
mari
ca
s
ă
determine
un
conflict
decizional).
Î
n
al
doilea
r
â
nd,
pot
exista
tipuri
diferite
de
roluri
care
pot
fi
asumate
de
membrii
unui
grup
ș
i
care
pot
influen
ț
a
randamentul
grupului:
coordonatorul,
executantul,
inovativul,
criticul
etc.
•
Tipul
conducerii
unui
grup
mic
este
un
factor
decisiv
de
care
poate
depinde
î
ntreaga
lui
eficien
ță
.
Grupul
poate
fi
condus
de
c
ă
tre
un
lider
formal
(managerul)
sau
de
c
ă
tre
un
lider
informal
care
se
impune
din
r
â
ndul
membrilor
grupului
ș
i
este
recunoscut
de
c
ă
tre
ace
ș
tia.
O
situa
ț
ie
care
poate
fi
avantajoas
ă
pentru
func
ț
ionarea
unui
grup
este
de
a
avea
mai
mul
ț
i
lideri,
a
ș
a
numi
ț
ii
lideri
de
sarcin
ă
care,
î
n
func
ț
ie
de
specificul
sarcinii
(organizatoric
ă
,
financiar
ă
,
13
Vl
ă
sceanu,
M.,
Psihosociologia
organiz
ă
rii
ș
i
conducerii

29
specialitate
pe
domenii,
etc.),
sunt
recunoscu
ț
i
ca
fiind
cei
mai
competen
ț
i
ș
i,
pe
parcursul
rezolv
ă
rii
ei,
preiau
conducerea
grupului.
Î
n
cazul
unui
singur
lider
stilul
de
conducere
al
acestuia
trebuie
adaptat
felului
sarcinii,
etapei
de
dezvoltare
ș
i
gradului
de
maturitate
a
grupului
•
Obiectivele
unui
grup
corespund
rezultatelor
finale
pe
care
grupul
dore
ș
te
s
ă
le
ating
ă
,
at
â
t
ca
grup
(
î
mpreun
ă
)
c
â
t
ș
i
individual
(ceea
ce
îș
i
dore
ș
te
s
ă
ob
ț
in
ă
fiecare
membru
î
n
nume
individual).
Natura
obiectivelor
influen
ț
eaz
ă
eficacitatea
ș
i
nivelul
de
reu
ș
it
ă
a
indivizilor,
a
grupurilor
ș
i
a
organiza
ț
iei.
Adesea
grupul
adopt
ă
norme
care
s
ă
-i
ajute
la
atingerea
obiectivelor.
•
Normele
de
grup
definesc
tipurile
de
comportament
pe
care
membrii
unui
grup
le
consider
ă
adecvate
cu
apartenen
ț
a
la
grup
sau
pe
care
le
consider
ă
definitorii
pentru
membrii
grupului
respectiv.
Normele
de
grup
pot
fi
diferite
de
cele
care
sunt
stabilite
pe
cale
formal
ă
(de
conducere)
ș
i
deseori
membrii
grupului
fac
presiuni
de
respectare
a
acestor
norme
de
c
ă
tre
noii
veni
ț
i.
De
cele
mai
multe
ori
normele
impuse
de
grup
sunt
centrate
pe
aspectele
rela
ț
ionale
ș
i
mai
pu
ț
in
pe
cele
de
realizare
a
sarcinii.
Aceste
norme
comune
sunt
impuse
de
c
ă
tre
grup
pentru
c
ă
ele:
o
simplific
ă
sau
fac
previzibile
comportamentele
din
partea
membrilor
grupului;
o
permit
coordonarea
eforturilor
membrilor
î
n
vederea
realiz
ă
rii
obiectivelor
grupului;
o
ajut
ă
la
evitarea
problemelor
generate
de
atingerea
vie
ț
ii
private
personale;
o
exprim
ă
valorile
esen
ț
iale
ale
unui
grup
sau
subliniaz
ă
distinctivitatea
fa
ță
de
alte
grupuri.
o
contribuie
la
asigurarea
coeziunii
grupului
ș
i
la
ap
ă
rarea
propriilor
avantaje;
•
Coeziunea
de
grup
este
for
ț
a
dorin
ț
ei
pe
care
o
au
membrii
de
a
r
ă
m
â
ne
î
n
cadrul
grupului
ș
i
de
a
merge
î
mpreun
ă
cu
el.
Coeziunea
depinde
de
compatibilitatea
care
exist
ă
î
ntre
obiectivele
grupului
ș
i
cele
ale
participan
ț
ilor
lua
ț
i
î
n
mod
individual.
Coeziunea
poate
ac
ț
iona
ca
o
for
ță
care
mobilizeaz
ă
membrii
unui
grup
pentru
atingerea
obiectivelor
comune.
Î
n
acela
ș
i
timp,
o
coeziune
de
grup
crescut
ă
poate
produce
disfunc
ț
ionalit
ăț
i
prin
influen
ț
ele
pe
care
le
are
asupra
g
â
ndirii
de
grup,
cum
ar
fi:
o
iluzia
de
invulnerabilitate
a
membrilor
grupului
care
determin
ă
un
optimism
excesiv
ș
i
î
ncurajeaz
ă
asumarea
de
riscuri
extreme;
o
apari
ț
ia
ș
i
î
ntre
ț
inerea
de
opinii
stereotipe
despre
rivalii
sau
adversarii
grupului,
opinii
care

30
tind
s
ă
neglijeze
calit
ăț
ile
sau
for
ț
a
lor
real
ă
;
o
presiunea
constant
ă
spre
uniformitate
exercitat
ă
asupra
membrilor
propriului
grup
inhib
ă
lu
ă
rile
de
pozi
ț
ie
critice
sau
ideile
contrare
celor
spiritului
î
ntregului
grup;
o
inhibarea
spiritului
creativ
ș
i
cantonarea
conduitelor
grupului
spre
acte
ș
i
idei
stereotipe
care
devin
pe
zi
ce
trece
tot
mai
dep
ăș
ite;
Nivelul
de
coeziune
a
grupului
este
important
pentru
c
ă
poate
afecta
productivitatea
participan
ț
ilor.
O
productivitate
ridicat
ă
ș
i
un
feed-back
eficient
poate
determina
o
cre
ș
tere
a
coeziunii
grupului
ș
i
o
cre
ș
tere
nou
ă
a
productivit
ăț
ii.
O
coeziune
ridicat
ă
a
grupului
conduce
la
performan
ță
î
n
condi
ț
iile
p
ă
str
ă
rii
unei
g
â
ndiri
de
grup
deschise,
creative.
Termenul
de
„
dinamic
ă”
vine
de
la
cuv
â
ntul
grecesc
care
î
nseamn
ă
„
for
ță”
.
„
Dinamica
grupului
”
ar
î
nsemna,
î
ntr-o
transpunere
exact
ă
,
for
ț
ele
care
ac
ț
ioneaz
ă
î
n
interiorul
unui
grup.
Iar
cercetarea
dinamicii
grupului
s-ar
apleca
asupra
acestor
for
ț
e:
na
ș
terea
lor,
modific
ă
rile
ulterioare,
consecin
ț
e,
etc.
Tehnologia
dinamicii
grupului
(adic
ă
aplicarea
practic
ă
a
acestor
for
ț
e)
const
ă
,
atunci,
î
n
utilizarea
cuno
ș
tin
ț
elor
despre
acest
fenomen
pentru
atingerea
unui
scop
oarecare.
De
ș
i
inventarea
expresiei
se
datore
ș
te
lui
Kurt
Lewin,
sensul
acesteia
poate
fi
g
ă
sit
î
n
concep
ț
iile
unor
î
nainta
ș
i
cum
sunt:
Compte,
Simmel,
Freud,
Cooley.
Ș
coala
lui
Lewin,
î
ns
ă
face
din
dinamica
grupului
studiul
sistematic
ș
i
experimental
al
structurii
ș
i
proceselor
ce
se
petrec
î
n
grup
ș
i
determin
ă
rela
ț
iile
grupului
cu
exteriorul.
Î
ntr-o
prim
ă
etap
ă
,
termenul
determin
ă
o
ș
tiin
ță
experimental
ă
,
practicat
ă
î
n
laborator,
asupra
unor
grupuri
reunite
artificial.
Utiliz
â
nd
ca
metodologie
aparataj
experimental
de
cuantificare
a
observa
ț
iilor,
cercet
ă
rile
asupra
dinamicii
grupului
urm
ă
reau:
func
ț
ionarea
grupului,
coeziunea
ș
i
comunica
ț
iile,
creativitatea
grupului,
conducerea.
Î
ntr-o
etap
ă
secund
ă
,
acela
ș
i
termen
desemneaz
ă
,
organizarea
grupului
ș
i
eforturile
de
schimbare
ale
indivizilor.
Î
nseamn
ă
mai
pu
ț
in
grupul
de
laborator
ș
i
mai
mult
grupurile
reale,
grupurile
constituite
î
n
s
â
nul
organiza
ț
iilor.
Ast
ă
zi,
dinamica
grupurilor
se
constituie
din
dou
ă
mari
p
ă
r
ț
i:
1.
î
n
primul
r
â
nd,
ansamblul
fenomenelor
psiho
–
sociale
ce
se
produc
î
n
grupurile
primare
ș
i
legile
ce
le
reglementeaz
ă
.

31
Aceste
fenomene
sunt:
a)
rela
ț
iile
ce
se
stabilesc
î
ntre
grupul
primar
ș
i
mediul
s
ă
u;
b)
influen
ț
a
exercitat
ă
de
un
grup
primar
asupra
membrilor
s
ă
i,
pentru
care
constituie
o
realitate
ș
i
o
valoare,
influen
ță
generatoare
a
unui
anumit
climat
psihologic
;
c)
via
ț
a
afectiv
ă
a
grupului
ș
i
evolu
ț
ia
sa
î
n
diverse
circumstan
ț
e;
d)
factorii
coeziunii
ș
i
disocia
ț
iei.
2.
î
n
al
doilea
r
â
nd,
dinamica
grupului
este
ansamblul
metodelor
de
ac
ț
iune
asupra
personalit
ăț
ii
prin
grup
ș
i
a
metodelor
de
ac
ț
iune
a
acestor
grupuri
asupra
grupurilor
mai
largi
.
Aici
se
cuprind:
a)
studiul
proceselor
de
schimbare
(atitudini,
sentimente,
percep
ț
ii
de
sine
ș
i
de
altul),
prin
grup
adic
ă
a
tehnicilor
de
manipulare
a
grupurilor;
b)utilizarea
metodelor
de
grup
pentru
tratarea
tulbur
ă
rilor
de
personalitate
(metode
de
psihoterapie
prin
grup);
c)studiul
schimb
ă
rilor
sociale
prin
grupurile
mici.
Ideea
utiliz
ă
rii
grupului
ca
un
c
â
mp
dinamic
al
schimb
ă
rii
sociale
ș
i
individuale
apar
ț
ine
lui
Kurt
Lewin,
el
fiind
considerat
î
ntemeietorul
acestei
direc
ț
ii
spectaculoase
de
cercetare.
Acesta
î
n
ț
elegea
prin
cuv
â
ntul
„
dinamic
ă”
un
ansamblu
de
schimb
ă
ri
adaptabile
care
se
produc
î
n
structura
grupului,
prin
ac
ț
iunile
î
ntreprinse
de
c
ă
tre
o
parte
din
grup,
av
â
nd
ca
efect
redistribuirea
for
ț
elor
î
n
interiorul
acestuia
ș
i
reinstalarea
î
ntr-un
nou
echilibru.
Pentru
Lewin
grupul
nu
reprezint
ă
o
sum
ă
de
for
ț
e
î
n
interac
ț
iune,
ci
un
ansamblu
complex,
av
â
nd
tr
ă
s
ă
turi
distincte.
Grupul
este
un
tot
dinamic,
un
c
â
mp
de
for
ță
î
n
s
â
nul
c
ă
ruia
se
produc
fenomene
diferete
de
cele
individuale
promov
â
nd
interdependen
ț
a
membrilor;
se
prezint
ă
ca
un
mijloc
de
interven
ț
ie
asupra
participan
ț
ilor,
î
n
vederea
schimb
ă
rii
acestora,
prin
dezvoltarea
capacit
ăț
ilor
de
participare
la
decizii,
de
asumare
a
responsabilit
ăț
ilor,
de
aderare
la
idealuri
democratice.
Factorii
de
coeziune
ai
unui
grup
Î
ntre
membrii
unui
grup
se
stabile
ș
te
treptat
un
proces
de
influen
ț
are
reciproc
ă
fapt
care
determin
ă
o
anumit
ă
apari
ț
ia
ș
i
manifestarea
unei
coeziuni
de
grup.
A
ș
a
cum
am
v
ă
zut,
aceast
ă
coeziune
poate
influen
ț
a
pozitiv
sau
negativ
caracteristicile
grupului
ș
i
randamentul
acestuia.
Exist
ă
opt
factori
principali
care
influen
ț
eaz
ă
coeziunea
de
grup:
num
ă
rul
de
membri,
omogenitatea
grupului,
acordul
cu
privire
la
obiectivele
grupului,
comunicarea
î
n
grup,

32
amenin
ț
area
extern
ă
,
competi
ț
ia
inter-grupuri,
succesul
grupului
ș
i
stabilitatea
membrilor
grupului.
1.
Num
ă
rul
membrilor
grupului:
Un
grup
de
talie
mic
ă
,
de
regul
ă
este
mult
mai
coeziv
dec
â
t
unul
de
talie
mare,
deoarece
:
•
Cu
c
â
t
grupul
este
mai
mare:
o
cu
at
â
t
membrii
grupului
sunt
mai
pu
ț
in
mul
ț
umi
ț
i
/satisf
ă
cu
ț
i
pentru
c
ă
dificult
ăț
ile
de
comunicare
cresc
î
n
medie
geometric
ă
ș
i
participan
ț
ii
au
mai
pu
ț
ine
ș
anse
de
a-
ș
i
exprima,
î
n
mod
egal,
punctul
lor
de
vedere.
o
cu
at
â
t
sunt
mai
multe
ș
anse
de
a
se
forma
sub-grupuri
ș
i
"bisericu
ț
e";
o
cu
at
â
t
problemele
datorate
rela
ț
iilor
inter-personale
cap
ă
t
ă
importan
ță
,
î
n
detrimentul
unit
ăț
ii
de
ac
ț
iune.
•
Cu
c
â
t
grupul
este
mai
mic
o
productivitatea
grupului
este
mai
mare,
pornind
de
la
un
anumit
prag
(fiind
î
n
rela
ț
ie
invers
ă
cu
num
ă
rul
membrilor
unui
grup)
o
exprimarea
dezacordului
este
foarte
dificil
ă
ș
i
tensiunea
poate
cre
ș
te
chiar
dac
ă
ea
nu
este
exprimat
ă
.

Omogenitatea:
Oamenii
sunt
mult
mai
dispu
ș
i
s
ă
fac
ă
parte
dintru
grup
al
c
ă
rui
membri
î
mp
ă
rt
ăș
esc
acelea
ș
i
interese,
valori
ș
i
credin
ț
e.
Î
n
cadrul
acelea
ș
i
organiza
ț
ii
ș
i
î
n
cadrul
sub-unit
ăț
ilor
acesteia
(colectivelor)
se
formeaz
ă
deseori
sub-grupuri
de
indivizi
care
au
caracteristici
comune,
afinit
ăț
i
comune
ș
i,
prin
acesta,
un
grad
mai
mare
de
omogenitate.
Î
n
scopul
gestionarii
eficiente
a
unei
organiza
ț
ii,
este
util
a
favoriza
asocierea
spontan
ă
ca
rezultat
al
interesului
pentru
sarcin
ă
sau
activitate
profesional
ă
ș
i
mai
pu
ț
in
pe
cea
bazat
ă
pe
atrac
ț
ia
inter-personal
ă
predominant
afectiv
ă
.
Moreno
a
elaborat
o
metodologie
care
are
ca
scop
m
ă
surarea
interac
ț
iunilor,
a
procesului
de
influen
ță
ș
i
a
modului
de
polarizarea
a
activit
ăț
ii
unui
grup:
sociograma
.
Pornind
de
la
sociogram
ă
ș
i
ilustr
â
nd
percep
ț
ia
pe
care
o
au
membrii
unui
colectiv
fa
ță
de
colegii
lor,
Moreno
a
m
ă
surat
interac
ț
iunile
î
ntre
membrii
unui
grup
ș
i
a
pus
î
n
eviden
ță
prezenta
sub-grupurilor
cu
un
coeficient
mai
mare
de
omogenitate
(
“
clanurile
”
sau
“
bisericu
ț
ile
”
)
î
n
grupurile
formale
ș
i
informale.

33
Acordul
cu
privire
la
obiectivele
grupului
.
Dac
ă
membrii
grupului
nu
reu
ș
esc
s
ă
accepte
obiective
comune,
chiar
ș
i
dup
ă
interven
ț
ia
leaderului,
coeziunea
grupului
va
avea
de
suferit.
Probabil
se
vor
forma
sub-grupuri
(
“
bisericu
ț
e
”
)
care
vor
opune
rezisten
ță
sau
nu
vor
participa
suficient
de
motivat
la
realizarea
obiectivelor
sau,
î
n
cazul
unui
grup
informal,
se
poate
ajunge
p
â
n
ă
la
c
oe
ziunea
grupului.
Comunicarea:
O
comunicare
de
calitate
î
ntre
membrii
grupului
favorizeaz
ă
o
mai
mare
coeziune
a
grupului.
Cu
c
â
t
num
ă
rul
de
interac
ț
iuni
î
ntre
membrii
unui
grup
este
mai
mare
cu
at
â
t
grupul
poate
fi
mai
coeziv.
Amenin
ț
area
extern
ă
:
Ca
reac
ț
ie
la
o
amenin
ț
are
extern
ă
grupul
are
tendin
ț
a
de
a
deveni
mai
coeziv,
de
a
mobiliza
membrii
cu
scopul
de
a
face
fa
ță
amenin
ță
rii
exterioare.
Competi
ț
ia
inter-grupuri:
Tot
ca
o
amenin
ț
are
extern
ă
,
competi
ț
ia
exterioar
ă
favorizeaz
ă
coeziunea,
for
țâ
nd
membrii
grupului
s
ă
–
ș
i
uneasc
ă
eforturile,
pentru
î
mbun
ă
t
ăț
irea
parametrilor
î
ntregii
activit
ăț
i
(productivitate,
comunicare,
organizare
etc.).
Succesul
grupului:
Oailor
nu
le
place
s
ă
se
identifice
cu
un
grup
care
nu
are
succes
ș
i,
î
n
caz
de
e
ș
ec
repetat,
tind
s
ă
atribuie
cauza
e
ș
ecului
celorlal
ț
i
membrii
ai
grupului.
Coeziunea
grupului
se
î
nt
ă
re
ș
te,
ca
urmare
a
succesului,
reu
ș
ita
grupului
ac
ț
ion
â
nd
asupra
fiec
ă
rui
membru
a
grupului
ca
o
recompens
ă
simbolic
ă
.
Stabilitatea
membrilor
grupului:
Dac
ă
membrii
unui
grup
sunt
nemul
ț
umi
ț
i
de
evolu
ț
ia
grupului
sau
tr
ă
iesc
st
ă
ri
de
tensiune
generate
de
stres
sau
de
ne-concordan
ță
dintre
obiectivele
personale
ș
i
cele
ale
grupului,
atunci
este
posibil
ca
unii
dintre
membrii
s
ă
p
ă
r
ă
seasc
ă
grupul.
Deci,
putem
asocia
“
longevitatea
”
membrilor
unui
grup
î
n
interiorul
grupului
cu
un
coeficient
mare
de
coeziune,
schimbarea
membrilor
unui
grup
afect
â
nd
stabilitatea
ș
i
coeziunea
acestuia.
14
Etapele
evolu
ț
iei
unui
grup
Sub
supervizarea
liderului,
majoritatea
grupurilor,
fie
c
ă
sunt
grupuri
de
dezvoltare,
grupuri
de
sarcin
ă
,
grupuri
de
cercetare
etc.,
traverseaz
ă
î
n
existen
ț
a
lor
5
etape:
1.
–
Formarea
(sau
orientarea)
–
Este
o
etap
ă
ini
ț
ial
ă
,
de
cunoa
ș
tere,
î
n
care
membrii
grupului
îș
i
centreaz
ă
eforturile
lor
spre
stabilirea
obiectivelor
ș
i
adoptarea
procedurilor
necesare
pentru
realizarea
sarcinilor.
Acesta
este
stadiul
comportamentelor
predominant
rela
ț
ionale,
a
cunoa
ș
terii
reciproce
ș
i
a
accept
ă
rii
celorlal
ț
i.
14
Schermerhorn,
Jr.,
J.R.,
Management

34
Membrii
grupului
:
•
sunt
motiva
ț
i
u
ș
or
p
â
n
ă
la
moderat;
•
au
a
ș
tept
ă
ri
î
n
general
pozitive
î
n
leg
ă
tur
ă
cu
rezultatele
ce
le
vor
ob
ț
ine;
•
manifest
ă
o
oarecare
anxietate
ș
i
preocupare
î
n
leg
ă
tur
ă
cu
cauza
pentru
care
se
afl
ă
acolo,
ce
vor
ob
ț
ine,
ce
î
nseamn
ă
pentru
ei
obiectivele
formulate
î
n
fa
ț
a
grupului,
ce
vor
face
ei,
ce
va
face
managerul,
la
ce
sunt
ei
competen
ț
i;
•
sunt
dependen
ț
i
de
autoritate;
Activitatea
grupului
se
caracterizeaz
ă
prin
:
♦
nivel
sc
ă
zut
p
â
n
ă
la
moderat
al
î
ndeplinirii
sarcinii;
♦
energia
este
focalizat
ă
pe
definirea
scopurilor,
pe
modul
de
abordare
a
acestora
ș
i
pe
abilit
ăț
ile
/competen
ț
ele
necesare;
Cu
sarcini
simple
ș
i
u
ș
or
de
definit,
stadiul
form
ă
rii
va
fi
scurt
ș
i
distinct,
cer
â
nd
aproximativ
5
–
10
%
din
timpul
total.
Î
n
echipele
cu
scopuri
ș
i
sarcini
complexe,
acest
stadiu
poate
s
ă
se
î
ntind
ă
p
â
n
ă
la
30
–
60
%
din
timpul
afectat.
2.
Perturbarea
(sau
nemul
ț
umirea)
–
Este
o
etap
ă
conflictual
ă
,
c
â
nd
elementele
consecutive
stabilirii
obiectivelor
ș
i
procedurilor
(ordinea
obiectivelor,
reparti
ț
ia
responsabilit
ăț
ilor,
comportamentul
individual
î
n
sarcin
ă
)
devin
surse
de
negociere
sau
de
conflict.
Conflictul
din
aceast
ă
etap
ă
trebuie
gestionat
astfel
î
nc
â
t
energia,
atitudinile
angajante
ș
i
revendicative
s
ă
fie
dirijate
î
n
sensul
trecerii
la
ac
ț
iune
pentru
realizarea
obiectivelor.
3.
Membrii
grupului:
•
simt
o
anumit
ă
discrepan
ță
î
ntre
speran
ț
ele
ș
i
a
ș
tept
ă
rile
ini
ț
iale
ș
i
situa
ț
ia
real
ă
;
•
devin
nemul
ț
umi
ț
i
fa
ță
de
dependen
ț
a
fa
ță
de
autoritate;
•
adeseori
au
sentimente
de
frustrare
sau
de
m
â
nie
î
n
leg
ă
tur
ă
cu
scopurile
ș
i
sarcinile
grupului;
•
pot
avea
reac
ț
ii
negative
fa
ță
de
manager
sau
fa
ță
de
al
ț
i
membri
ai
grupului;
•
adeseori
au
sentimente
de
incompeten
ță
sau
confuzie;
Activitatea
grupului:
♦
poate
fi
î
ntrerupt
ă
de
sentimente
negative;
♦
reflect
ă
un
u
ș
or
progres
î
n
realizarea
sarcinii
ș
i
î
n
dezvoltarea
abilit
ăț
ilor
/competen
ț
elor;
Unele
grupuri
se
pot
bloca
î
n
acest
stadiu
continu
â
nd
s
ă
fie
at
â
t
demoralizate
c
â
t
ș
i
relativ
neproductive.
Se
poate
î
nt
â
mpla
ca
unii
membri
s
ă
p
ă
r
ă
seasc
ă
grupul.

35
3.
Normalizarea
(sau
rezolu
ț
ia)
Este
o
etap
ă
centrat
ă
pe
cooperare,
î
n
care
comportamentele
evolueaz
ă
spre
furnizarea
de
informa
ț
ii,
acceptarea
opiniilor
diferite,
eforturi
pozitive
pentru
formularea
de
solu
ț
ii
realiste.
Este
etapa
form
ă
rii
ș
i
cre
ș
terii
coeziunii
grupului,
a
spiritului
de
comuniune.
Sunt
stabilite
reguli
clare
de
rela
ț
ionare
ș
i
sunt
î
nt
ă
rite
(feed-back
pozitiv)
sentimentele
de
responsabilitate,
comportamentele
de
cooperare.
Membrii
grupului:
•
sunt
mai
pu
ț
in
nemul
ț
umi
ț
i
pe
m
ă
sur
ă
ce
modurile
de
cooperare
devin
mai
clare;
•
anuleaz
ă
diferen
ț
ele
dintre
expectan
ț
ele
ini
ț
iale
ș
i
realitatea
legat
ă
de
scopurile,
sarcinile
ș
i
abilit
ăț
ile
personale
ș
i
de
grup;
•
scade
animozitatea
fa
ță
de
al
ț
i
membri
sau
fa
ță
de
manager;
•
dezvolt
ă
sentimente
de
respect
reciproc,
armonie,
î
ncredere
etc.,
care
duc
la
cre
ș
terea
coeziunii
grupului;
•
simt
pl
ă
cere
î
n
realizarea
sarcinii,
pl
ă
cere
care
î
ncepe
s
ă
domine
asupra
sentimentelor
negative
anterioare;
•
î
ncepe
s
ă
se
simt
ă
stima
de
sine
vizavi
de
calitatea
de
membru
al
grupului
ș
i
de
realizarea
sarcinii.
Activitatea
grupului:
♦
se
intensific
ă
u
ș
or,
pe
m
ă
sur
ă
ce
se
dezvolt
ă
abilit
ăț
ile
/competen
ț
ele
ș
i
î
n
ț
elegerea
♦
este
stimulat
ă
de
sentimentele
pozitive
ale
membrilor
Acest
stadiu
poate
fi
foarte
scurt
(aproape
inexistent)
sau
foarte
lung.
4.
Realizarea
sarcinii
(sau
produc
ț
ia)
–
etap
ă
centrat
ă
pe
sarcin
ă
î
n
care
grupul
arat
ă
dac
ă
este
capabil
sau
nu
de
a
realiza
sarcina
cu
eficacitate
ș
i
competen
ță
.
Existen
ț
a
unor
norme
de
grup
care
favorizeaz
ă
eficacitatea
ș
i
competen
ț
a,
alternan
ț
a
optim
ă
dintre
activitatea
individual
ă
ș
i
cea
de
grup
permit
perfec
ț
ionarea
ș
i
men
ț
inerea
grupului
la
un
nivel
de
performan
ță
î
nalt.
Grupurile
cu
norme
inadecvate,
care
defavorizeaz
ă
eficacitatea
ș
i
competen
ț
a
ș
i
î
ncurajeaz
ă
comportamentele
egoiste
sau
extremiste
evolueaz
ă
spre
dizolvare.
Membrii
grupului
:
•
au
sentimente
pozitive
de
satisfac
ț
ie
pentru
apartenen
ț
a
la
grup;
•
lucreaz
ă
bine
î
mpreun
ă
ș
i
accept
ă
natura
rela
ț
iei
lor;
se
simt
autonomi:
nu
se
simt
dependen
ț
i
de
leaderul
desemnat;
•
recunosc,
sprijin
ă
ș
i
ies
î
n
î
nt
â
mpinarea
competen
ț
elor
ș
i
realiz
ă
rilor
celorlal
ț
i;

36
•
îș
i
concentreaz
ă
energia
mai
degrab
ă
pe
realizarea
sarcinii
dec
â
t
pe
nemul
ț
umire
ș
i
rezisten
ță
;
•
se
raporteaz
ă
unul
la
altul
sau
la
grup
î
n
termeni
de
func
ț
ii
complementare
la
sarcin
ă
c
â
t
ș
i
de
sprijin
inter-personal
Activitatea
grupului:
♦
este
stimulat
ă
de
recompensa
lucrului
bine
f
ă
cut
si
de
coeziunea
de
grup;
♦
este
mai
u
ș
oar
ă
,
mai
eficient
ă
ș
i
mai
plin
ă
de
satisfac
ț
ii,
cu
o
continu
ă
dezvoltare
a
abilit
ăț
ilor,
cunoa
ș
terii
ș
i
î
ncrederii;
Acest
stadiu
continu
ă
,
cu
fluctua
ț
ii
moderate
î
n
sentimentele
de
satisfac
ț
ie,
p
â
n
ă
la
stadiul
final
sau
p
â
n
ă
la
î
ncheierea
activit
ăț
ii
grupului.
5.
Dizolvarea
–
etapa
final
ă
î
n
care
se
revine
de
la
comportamentele
centrate
pe
sarcin
ă
la
comportamentele
centrate
pe
rela
ț
ie,
evolu
â
nd
spre
î
ncheierea
activit
ăț
ii
ca
grup.
2.3.
Tipurile
de
roluri
asumate
î
n
cadrul
grupurilor
Ca
un
grup
s
ă
fie
performant
el
trebuie
s
ă
dea
dovad
ă
de
spirit
de
unitate
ș
i
cooperare.
Membrii
unui
grup
trebuie
s
ă
lucreze
î
mpreun
ă
ca
o
echip
ă
.
Constituirea
unui
grup
centrat
pe
sarcin
ă
(numit
ș
i
echip
ă
de
sarcin
ă
/de
proiect)
este
etap
ă
deosebit
de
important
ă
,
o
munc
ă
de
concep
ț
ie
î
n
care
este
vorba
de
a
g
ă
si
combina
ț
ia
de
persoane
adecvat
ă
ș
i
combina
ț
ia
de
roluri
care
s
ă
permit
ă
realizarea
eficient
ă
a
sarcinii
dorite.
Meredith
Belbin
a
demonstrat
c
ă
,
î
n
echipele
formate
din
persoane
prea
asem
ă
n
ă
toare,
rezultatele
ob
ț
inute
sunt
deseori
slabe.
Ca
un
exemplu:

echipele
de
"vizionari"
care
au
tendin
ț
a
de
a
se
certa
î
n
ce
direc
ț
ie
s
ă
se
î
ndrepte
ș
i
nu
fac
mare
lucru;
ele
au
nevoie
de
mijloace
de
lua
decizii,
mijloace
de
a
o
urma
î
n
scopul
de
a
putea
lucra
î
mpreun
ă
un
timp
limitat.

echipele
de
"executan
ț
i"
au
probleme
cu
proiectele
deschise
care
cer
permanent
idei
noi;
este
vorba
de
oamenii
care
se
cramponeaz
ă
de
ceea
ce
ș
tiu
chiar
dac
ă
acesta
nu
merge.
M.
Belbin
,
î
n
urma
studiilor
empirice
î
n
acest
domeniu,
identific
ă
9
categorii
de
roluri,
care
se
pot
identifica
î
ntr-o
echip
ă
,
roluri
care,
dac
ă
sunt
suplinite
î
n
mod
relativ
echilibrat
de
diferi
ț
i
membri
ai
echipei,
pot
asigura
performan
ț
a
acesteia:

37
Roluri
Contribu
ț
ii
î
n
echip
ă
Lipsuri
sau
sl
ă
biciuni
INOVATIVUL
Creativ
,
imaginativ,
ne-ortodox;
g
ă
se
ș
te
solu
ț
ii
la
problemele
dificile.
Ignor
ă
detaliile;
prea
preocupat
pentru
a
furniza
idei,
pentru
a
le
mai
pune
î
n
practic
ă
INVESTIGATORUL
DE
RESURSE
Entuziast,
extravert,
comunicativ;
explor
ă
oportunit
ăț
ile,dezvolt
ă
contacte
utile
realiz
ă
rii
sarcinii.
Exagerat
de
optimist,
i
ș
i
pierde
interesul
dup
ă
ce
entuziasmul
ini
ț
ial
a
trecut
COORDONATORUL
Matur
,
î
ncrez
ă
tor
î
n
sine,
calit
ăț
i
de
leader,
clarific
ă
scopurile
ș
i
obiectivele,
promoveaz
ă
luarea
de
decizii,
deleg
ă
responsabilit
ăț
i
Poate
fi
v
ă
zut
ca
manipulativ,
deleag
ă
sarcinile
/
munca
personal
ă
MODELATORUL
Provocator
,
dinamic,
afirm
â
ndu-se
î
n
condi
ț
ii
de
presiune;
are
putere
ș
i
curaj
pentru
a
dep
ăș
i
obstacole
Poate
provoca
pe
ceilal
ț
i
Poate
r
ă
ni
sentimentele
coechipierilor
MONITOR-EVALUATORUL
Strategic
ș
i
perspicace;
sobru;
vede
toate
alternativele
(mai
ales
pe
cele
negative);
judec
ă
cu
precizie
Î
i
lipse
ș
te
for
ț
a
ș
i
abilitatea
pentru
a
inspira
pe
al
ț
ii
Excesiv
de
critic
CO-ECHIPIERUL
Cooperativ
,
moale,
atent
ș
i
diplomat;
ascult
ă
tor,
constructiv,
evit
ă
conflictele,
calmeaz
ă
apele
Indecis
î
n
situa
ț
ii
cruciale
Poate
fi
u
ș
or
influen
ț
at
EXECUTANTUL
Eficient
ș
i
conservator;
disciplinat,
de
î
ncredere;
pune
ideile
î
n
practic
ă
,
le
face“sămeargă”Î
ntr-o
oarecare
m
ă
sur
ă
inflexibil
Se
adapteaz
ă
greu
la
situa
ț
ii
noilanoiposibilități

38
2.4.
Leadership
–
stiluri
de
conducere
î
ntr-o
unitate
de
î
nv
ăță
m
â
nt
Problema
leadership-ului
î
n
managementul
resurselor
umane
analizeaz
ă
indivizii
implica
ț
i
î
n
aceast
ă
activitate:
cel
care
conduce
ș
i
cei
cu
care
interac
ț
ioneaz
ă
î
n
acest
context.
Una
dintre
defini
ț
iile
cele
mai
accesibile
dar
ș
i
suficient
de
sintetice
ș
i
de
ilustrative
ale
conducerii
apar
ț
ine
lui
Gerald
A.
Cole
ș
i
este
expus
ă
î
n
lucrarea
„
Management.
Theory
and
Practice
”
.
Cole
vede
conducerea
ca
fiind
un
„
proces
dinamic
dintr-un
grup,
î
n
care
un
individ
î
i
determin
ă
pe
ceilal
ț
i
s
ă
contribuie
voluntar
la
î
ndeplinirea
sarcinilor
de
grup
î
ntr-o
situa
ț
ie
dat
ă
.
”
15
Abordarea
tematicii
conducerii
ș
i
rela
ț
iilor
de
munc
ă
î
n
cadrul
organiza
ț
iei
ș
colare
este
necesar
ă
î
n
actualul
context
func
ț
ional
ș
i
legislativ.Managementul
grupului
de
lucru
î
n
institu
ț
iile
de
î
nv
ăță
m
â
nt
pre
ș
colar
presupune
anumite
particularit
ăț
i
î
n
ceea
ce
prive
ș
te
activit
ăț
ile
desf
ăș
urate,
riscurile
asumate
ș
i
stilurile
manageriale
recomandate.Abordarea
unei
problematici
at
â
t
de
vaste
cum
este
cea
a
conducerii
ș
i
a
rela
ț
iilor
de
munc
ă
ar
trebui
s
ă
plece
de
la
fundamentele
psihosociale
ale
constituirii
ș
i
func
ț
ion
ă
rii
grupurilor
de
munc
ă
.Prin
urmare,
este
necesar
ă
trimiterea
la
problematica
raporturilor
interpersonale,
î
n
special
interafective,
dat
ă
fiind
inten
ț
ia
de
abirdare
sociometric
ă
.
Î
n
ț
elegerea
complexit
ăț
ii
rela
ț
ionale
î
n
cadrul
grupurilor
st
ă
la
baza
identific
ă
rii
particularit
ăț
ilor
acestora
ș
i
conducerii
î
n
cadrul
organiza
ț
iei
ș
colare.
Organiza
ț
ia
ș
colar
ă
este
reprezentat
ă
de
un
ansamblu
de
persoane
cu
roluri,func
ț
ii
ș
i
responsabilit
ăț
i
specifice
ce
rela
ț
ioneaz
ă
datorit
ă
unor
norme
oficiale,
dar
ș
i
informale
î
n
cursul
derul
ă
rii
activit
ăț
ilor
specifice.
Ș
coala
nu
este
doar
o
institu
ț
ie
a
statului,
ci
totodat
ă
este
o
organiza
ț
ie
social
ă
.Aceasta
are
un
scop
precis,
o
serie
de
func
ț
ii
specifice
interne
ș
i
externe,
15
Cole,
G.A.,
Management.
Teorie
ș
i
practic
ă
,
Chi
ș
in
ă
u:
Î
.
E.
P.
Ș
tiin
ț
a,
2004
SPECIALISTUL
Competent
,
decis,
dedicat;
furnizeaz
ă
cuno
ș
tin
ț
e
ș
i
abilit
ăț
i
î
n
situa
ț
ii
specializate.
Contribu
ț
ii
pe
un
front
restr
â
ns
Sta
ț
ioneaz
ă
î
n
tehnic,
nu
vede
ansamblul
(
“
nu
vede
p
ă
durea
”
)

39
utilizeaz
ă
anumite
simboluri
culturale
pentru
a-
ș
i
defini
identatea
ș
i
func
ț
ioneaz
ă
dup
ă
un
anumit
cod
de
norme.
16
Rela
ț
iile
dintre
cadre
didactice
precum
ș
i
rela
ț
iile
dintre
cadre
ș
i
personalul
auxiliar
se
bazeaz
ă
î
n
principiu
pe
coeziune
ș
i
solidaritate.Rela
ț
iile
sunt
formale(
î
ntemeiate
pe
prescrip
ț
iile
unor
acte
normative)
c
â
t
ș
i
informale
bazate
pe
afinit
ăț
i,simpatii,antipatii.Spre
deosebire
de
simpla
administrare
focalizat
ă
pe
proceduri,contabilitate
ș
i
evitarea
riscurilor,
managementul
grupului
de
lucru
î
n
cadul
institu
ț
iei
de
î
nv
ăță
m
â
nt
prive
ș
te
orientarea
pe
rezultate
ș
i
asumarea
de
riscuri
calculate,ra
ș
pundere
ș
i
responsabilitate
a
forului
de
conducere
fa
ță
de
organiza
ț
ie.Aceast
ă
particularitate
a
conducerii
î
n
organiza
ț
ia
ș
colar
ă
presupun
â
nd
î
n
cazul
administra
ț
iei,apelul
la
logica
birocratic
ă
.obicetve
formulate
î
n
termeni
generali,
î
n
cazul
managementului,
apelul
la
logica
performan
ț
ei,
obiective
stabilite
prin
ț
eluri
strategice,
utilizare
eficient
ă
de
resurse,
competen
ț
e
legate
de
idependen
ță
ș
i
performan
ț
ele
economice,deriv
ă
dintr-un
model
al
abandonului
birocra
ț
iei
î
n
administra
ț
ia
public
ă
.
Pen
tru
a
cuprinde
sub
un
singur
concept
umbrel
ă
activitatea
de
conducere,cercet
ă
torii
î
n
domeniu
au
f
ă
cut
apel
la
doi
termeni
distinc
ț
i.Leadership
ș
i
managemnt,
cu
derivatele
lor
privitoare
la
persoana
care
face
uz
de
autoritate-lider
ș
i
manager.De
ș
i
diferen
ț
ele
dintre
respectivele
concepte
nu
au
fost
pe
deplin
clarificate
nici
p
â
n
ă
î
n
ziua
de
azi,leadershipul
define
ș
te
î
n
prezent
arta
influen
ță
rii/antren
ă
rii/direc
ț
ion
ă
rii
resurselor
umane
pentru
î
ndeplinirea
misiunii,
î
n
timp
ce
managementul
prive
ș
te
mai
degrab
ă
dimensiunea
eficien
ț
ei
utiliz
ă
rii
resurselor
ș
i
ai
resursei
umane.
Spre
deosebire
de
autoritatea
formal
ă
a
managerului
ș
colar,liderul
se
bucur
ă
ș
i
de
latura
informal
ă
a
puterii.Dar
nu
î
n
toate
organiza
ț
iile
ș
colare
liderul
este
ș
i
manager,adic
ă
i
se
confer
ă
autoritate
ș
i
status
ci
exist
ă
ș
i
pozi
ț
ion
ă
ri
distincte.Termenii
leader(lider)
ș
i
leadership(headship)
au
ap
ă
rut
î
n
secolul
al
XIX-lea,ced
â
nd
treptat
locul
celor
de
la
manager
ș
i
management,proveni
ț
i
din
c
â
mpul
ș
tiin
ț
elor
economice,O
distinc
ț
ie
important
ă
î
ntre
cele
dou
ă
concepte
de
management
ș
i
leadership
a
fost
realizat
ă
de
St.Stanciu
ș
i
M.A.Ionescu(2005)
17
care
acord
ă
sens
î
n
ceea
ce
16
Iosifescu,Serban(coord.),Management
educational
pentru
institutiile
de
invatamant,Laboratorul
Management
educational,Bucuresti,2001.
17
Stanciu,Stefan,Ionescu,Mihaela
Alexandra,Gestionarea
resurselor
umane
in
scoli.Curs.Scoala
Nationala
de
Studii
Politice
si
Administrative,Facultatea
de
Comunicare
si
Relatii
Publice
“
David
Ogilvy
”
,Bucuresti,2005.

40
prive
ș
te
rela
ț
iile
interumane
din
cadrul
organiza
ț
iei
astfel
managemnetul
este
î
n
ț
eles
numai
ca
o
ac
ț
iune
de
sus
î
n
jos,
se
refer
ă
la
subordona
ț
i
ș
i
are
ca
suport
func
ț
iile
managementului
î
n
timp
ce
leadership-ul
se
poate
exercita
î
n
afara
grani
ț
elor
ș
i
responsabilit
ăț
ilor
ierarhice
ș
i
vizeaz
ă
toate
tipurile
de
rela
ț
ii-cu
colaboratorii,
cu
colegii,
cu
managerii,
cu
beneficiarii.
Din
perspectiva
aplicabilit
ăț
ii
unul
dintre
p
ă
rin
ț
ii
managementului
Henry
Mintzberg,
consider
ă
ca
managementul
este
ceea
ce
fac
managerii
î
n
lumea
real
ă
,pe
c
â
nd
leadership-ul
este
un
concept-suport
cultivat
de
academicieni
ș
i
foarte
pu
ț
in
î
nrudit
cu
orice
practic
ă
.
O.Nicolescu
ș
i
I.Verboncu
18
consider
ă
leadership-ul
ca
fiind
abilitatea
unui
manager
de
a
ob
ț
ine
implicarea
efectiv
ă
a
unor
persoane
ă
n
implementarea
unui
anumit
curs
de
ac
ț
iune.Raportat
la
putere,managerul
presupune
de
ț
inerea
puterii
formale,care
se
manifest
ă
prin
aplicarea
autorit
ăț
ii
formale
presupun
â
nd
influen
ț
area
conduitei.Dar
dieren
ț
ele
dintre
un
manager
ș
i
lider
continu
ă
ș
i
î
n
ceea
ce
prive
ș
te
aspectele
privitoare
la
motiva
ț
ie,g
â
ndire
ș
i
ac
ț
iune.
Privitor
la
obiective
managerii
le
privesc
î
n
manier
ă
pasiv
ă
(necesit
ăț
i
ș
i
nu
dorin
ț
e),
î
n
timp
ce
liderii
le
abordeaz
ă
activ,
obiectivele
constituind
dorin
ț
e
exprimate
î
n
plan
proiectiv.
Î
n
ceea
ce
prive
ș
te
concep
ț
ia
despre
munc
ă
exist
ă
de
asemenea
diferen
ț
e
majore
astfel
c
ă
î
n
timp
ce
managerul
va
tinde
s
ă
-i
fac
ă
pe
oamenii
s
ă
accepte
anumite
solu
ț
ii
deja
impuse
ș
i
a-i
motiva
spre
acestea,
un
lider
va
c
ă
uta
s
ă
g
ă
seseasc
ă
solu
ț
ii
noi,ajut
â
ndu-se
de
membrii
echipei
sale.
Liderul
caut
ă
mai
mult
spre
interesul
ș
i
folosul
oamenilor
care
î
i
conduce.Totodat
ă
liderul
este
cel
care
este
dipus
la
risc
î
n
timp
ce
la
manager
va
domina
instinctul
de
supravie
ț
uire.Din
prisma
rela
ț
iilor
cu
ceilal
ț
i
se
observ
ă
la
manager
o
dorin
ță
de
interrela
ț
ionare,de
preferin
ță
cu
grad
sc
ă
zut
de
implicare
emo
ț
ional
ă
,
î
n
timp
ce
liderul
interac
ț
ioneaz
ă
ceilal
ț
i
mult
mai
intuitiv
ș
i
empatic.Vorbim
astfel
despre
o
diferen
ță
î
ntre
aten
ț
ia
managerului
asupra
modului
de
desf
ăș
urare
a
evenimentelor
ș
i
aten
ț
ia
liderului
î
n
ceea
ce
prive
ș
te
semnifica
ț
ia
evenimentului
pentru
participan
ț
i.Percep
ț
ia
subordana
ț
ilor
asupra
managerilor,
respectiv
a
liderilor
va
fi
una
determinat
ă
de
aceste
atitudini.Astfel
un
manager
va
purta
î
ntotdeauna
eticheta
implacabil
ă
a
unui
ș
ef
deta
ș
at
ș
i
manipulator
pe
c
â
nd
î
n
cazul
liderului
sentimentele
vor
avea
o
mai
bogat
ă
î
nc
ă
rc
ă
tur
ă
emo
ț
ional
ă
.
18
Nicolaescu,OV.,Verboncu,I.,Management,Editura
Economica,Bucuresti,2000.

41
Î
ntr-o
caracterizare
sumar
ă
a
competen
ț
elor
managerilor
ș
i
liderilor
Robert
Gillbreth
contureaz
ă
sistematic
profilul
managerului
ș
i
al
liderului,a
ș
a
cum
sunt
prezentate
î
n
tabelul
de
mai
jos
.
Tabel
ul
2.1.
Profiulul
managerului
vs
profilul
liderului
MANAGERUL
LIDERUL
–
controleaz
ă
ș
i
optimizeaz
ă
ceea
ce
exist
ă
deja
-schimb
ă
ceea
ce
exist
ă
ș
i
ceea
ceeste
necesar
-promoveaz
ă
stabilitatea
-promoveaz
ă
schimbarea
-ac
ț
ioneaz
ă
tranzac
ț
ional
-ac
ț
ioneaz
ă
transforma
ț
ional
-urmeaz
ă
regulile
stabilite,
asigur
ă
respectarea
lor
ș
i
corecteaz
ă
abaterile
de
la
standarde
-induce
reguli
noi,
î
ncurajeaz
ă
creativitatea
ș
i
elimin
ă
constr
â
ngerile
acre
determin
ă
comportamentele
conservatoare
-re
ț
ine
-elibereaz
ă
–
î
ntreab
ă
,
de
regul
ă
cum?
–
î
ntreab
ă
de
regula
ce?,
de
ce?
ș
i
cine?
Carisma
ș
i
puterea
de
seduc
ț
ie
a
liderului
au
stat
la
baza
a
numeroase
teorii.
Una
dintre
acestea
este
pseudo
teoria
liderului
î
n
ă
scut(Chelcea)
preluat
ă
de
la
Stogdill.
Dac
ă
am
considera
c
ă
doar
anumite
persoane
pot
fi
lideri,
adic
ă
doar
acei
care
se
nasc
cu
tr
ă
s
ă
turile
necesare
care
î
ndrept
ăț
esc
pe
cineva
s
ă
fie
lider,
atunci
ar
î
nsemna
s
ă
ne
confrunt
ă
m
cu
o
selec
ț
ie
la
nivel
minim
a
poten
ș
ialului
lider.
Liderul
nu
se
na
ș
te
ci
devine
deoarece
to
ț
i
oamenii
au
capacitatea
de
a
deveni
lideri
î
n
func
ț
ie
de
preocup
ă
ri
sau
aspira
ț
iile
acestuia.
Î
n
fond
,
leadership-ul
este
al
spiritului,el
compune
personalitatea
ș
i
vizunea
iar
practicare
sa
este
o
art
ă
,pe
c
â
nd
managementul
este
al
min
ț
ii,mai
mult
o
problem
ă
de
calcul,de
statistic
ă
,metode,programare
ș
i
rutin
ă
,iar
practicarea
lui
se
transorm
ă
î
n
ș
tiin
ță
.
Î
n
timp
ce
leadeshipul
este
unul
dintre
cele
mai
vechi,naturale
ș
i
eficiente
dintre
rela
ț
iile
umane,managementul
apare
ca
fiind
un
produs
al
istoriei.
Î
n
orice
organiza
ț
ie
managerii
sunt
necesari
dar
liderii
sunt
fundamentali.
Este
de
dorit
ca
managerul
s
ă
fie
ș
i
lider
deoarece
grupul
poate
accepta
astfel
deciziile
managerului.Din
aceast
ă
perspectiv
ă
la
competen
ț
ele
tradi
ț
ionale
ale
managerului
se
adaug
ă
cele
carismatice
ale
liderului,rezultatul
fiind
cel
privitor
la
un
summum
de
î
ncredere
î
n
sine,inteligen
ță
,onestitate,integritate,cuno
ș
tin
ț
e
relevante
pentru
domeniul
de
activitate,abilitate
excep
ț
ional
ă
î
n
a
observa
ș
i
a
evalua,care
concur
ă
la
definirea
unor
alte
coordonate
privitoare
la

42
actul
conducerii,mult
mai
consistente
î
n
raport
cu
nevoile
organiza
ț
iei.Cercet
ă
torii
identific
ă
pe
fondul
analizei
aparatului
administrativ
din
cadrul
sistemului
educa
ț
ional
ș
ase
categorii
majore
de
leadership
ș
colar
:

Leadership
educativ(instructional
leadership)
privitor
la
setul
de
comportamente
ale
cadrelor
didactice,raportate
la
angajarea
î
n
activit
ăț
ile
care
influen
ț
eaz
ă
direct
î
n
dezvoltarea
elevilor

Leadership
transforma
ț
ional(transformational
leadership),
incluz
â
nd
caracteristici
ale
liderului
privitoare
la
dimensiunile
carisma
,viziune,dimensiunea
cultural
ă
ș
i
putere

Leadership
moral(moral
leadership)
concentrat
pe
organizarea
autorit
ăț
ii
ș
i
influen
ț
ei
î
n
baza
valorilor
de
dreptate
ș
i
bine,a
ș
adar
viz
â
nd
valorile
ș
i
etica
leadeship-ului.

Leadership
participativ(participative
leadership)
privitor
la
dimensiunea
decizional
ă
ș
i
presupun
â
nd
implicarea
grupului
î
n
luarea
decizilor.

Leadership
al
contingen
ț
ei(contingency
leadership)
care
presupune
capacitatea
de
adaptare
la
diferite
cadre
de
organizare
a
activit
ăț
ii,
la
coparticipan
ț
ii
la
actul
decizional
sau
la
anumite
condi
ț
ii
de
munc
ă
viz
â
nd
î
ndeplinirea
sarcinilor
indiferent
de
restric
ț
iile
legate
de
aceast
ă
dimensiune.

Leadership
managerial(managerial
leadership)
o
exprimare
aparent
tautologic
ă
,
dar
care
prive
ș
te
elementele
fundamentale
care
concur
ă
la
identificarea
celor
dou
ă
ipostaze
de
lider
ș
i
manager,
respectiv
care
se
concentreaz
ă
pe
func
ț
iile,sarcinile
sau
comportamnetele
liderului.
19
Cele
ș
ase
fa
ț
ete
ale
leadershipului,aplicabil
la
ca
d
rul
educa
ț
ional
institu
ț
ionalizat,trebuie
privite
ca
un
ansamblu
indivizibil,ca
cerin
ț
e
obligatorii
ș
i
complementare.
Î
n
plus
fa
ță
de
calit
ăț
ile
generale
ale
liderilor
î
na
actul
educa
ț
ional
este
necesar
ă
existan
ț
a
unor
abilit
ăț
i
speciale,dac
ă
este
posibil
a
unor
competen
ț
e
care
s
ă
derive
din
specificul
comunica
ț
ional
al
activit
ăț
ii
cadrului
didactic.
Astfel
valorile
fundamentale
ale
liderului
din
sistemul
educa
ț
ional
trebuie
s
ă
cuprind
ă
:

centrarea
pe
actul
didactic

Inovarea

educa
ț
ia
permanent
ă

educa
ț
ia
nerestrictiv
ă
(educa
ț
ia
pentru
to
ț
i)
19
Zlate
Mielu,Leadership
si
management,Editura
Polirom,Iasi,2004.

43

orientarea
spre
servicii

i
mputernicirea

echitatea
ș
i
credin
ț
a

dezvoltarea
integrat
ă
Î
ntr-o
perspectiv
ă
ampl
ă
,care
s
ă
presupun
ă
organizarea
actului
managerial
î
n
jurul
unor
valori
proprii
sistemului
educa
ț
ional
putem
defini
conceptul
de
leadership
ș
colar,prin
raportare
la
termenii
management
ș
colar
ș
i
administra
ț
ie
ș
colar
ă
a
ș
a
cum
este
prezentat
î
n
figura
nr.1.
LEADERSHIP
Ș
COLAR
Performan
ț
e
MANAGEMENT
Ș
COLAR
Activit
ăț
i
rutiniere
Opera
ț
ii
curente
ADMINISTRA
Ț
IE
Ș
COLAR
Ă
Î
ndeplinirea
atribu
ț
ilor
birocratice
STILURI
DE
CONDUCERE
(recomandate
î
n
organiza
ț
ia
ș
colar
ă
)
Cunoa
ș
terea
stilului
de
conducere
reprezint
ă
un
imperativ
î
n
vederea
deschiderii
spre
perorman
ță
ș
i
spre
î
ndeplinirea
obiectivelor
organza
ț
iei.Fiecare
ă
si
conduce
via
ț
a
dup
ă
un
mod
de
a
fi
aparte,individual,propriu,d
ă
dovad
ă
de
un
comportament
ș
i
un
fel
specific
de
amunci
ș
i
rela
ț
iona
cu
partenerii
din
grupul
de
apartenen
ță
.
20
Stilul
reprezint
ă
un
mod
specific
de
exprimare
î
ntr-un
anumit
domeniu
al
activit
ăș
ii
omului
pentru
anumite
scopuri
ale
comunic
ă
rii.Pentru
a
ne
putea
raporta
la
diferite
stiluri
de
conducere
este
necesar
ă
o
trecere
î
n
revist
ă
a
modelelor
tradi
ț
ionale
de
leadership
din
care
deriv
ă
problematica
stilurilor
:
modelul
tr
ă
s
ă
turilor,bazat
pe
caracteristicile
liderilor
luate
î
n
considerare
pentru
a
proiecta
eficien
ț
a
:
inteligen
ț
a,
maturitatea,
orientarea
spre
obiective
ș
i
20
Ursu,
I.,
Steg
ă
roiu,
D.
ș
i
Rus,
I.,
Stiluri
de
munc
ă
ale
cadrelor
de
conducere
din
unit
ăț
ile
economice,
Bucure
ș
ti:
Editura
Ș
tiin
ț
ific
ă
ș
i
Enciclopedic
ă
,
1978

44
integritatea,respectiv
pe
modelul
comportamental,descris
prin
ceea
ce
fac
efectiv
liderii
ș
i
pe
modul
î
n
care
realizeaz
ă
eficien
ț
a
actului
de
conducere.Prin
stil
de
conducere
î
n
ț
elegem
partea
din
stilul
de
munc
ă
format
ă
din
deprinderile
ș
i
obi
ș
nuin
ț
ele
prezente
sistematic
î
n
ffelul
unei
persoane
de
a-
ț
i
atribu
ț
iile
de
ș
ef.
Prin
urmare,stilul
de
conducere,poate
fi
definit
ca
fiind
o
combina
ț
ie
de
tr
ă
s
ă
turi,abilit
ăț
i
ș
i
comportamente
ale
liderului
î
n
interac
ț
iunea
acestuia
cu
subordana
ț
ii.
Î
n
pofida
faptului
c
ă
stilul
de
munc
ă
ia
na
ș
tere
pe
baza
î
mbin
ă
rii
ș
i
combin
ă
rii
tr
ă
s
ă
turilor
de
personalitate,el
î
nsu
ș
i
devine
o
tr
ă
s
ă
tur
ă
fundamental
ă
a
individului
î
n
cauz
ă
.Stilul
de
conducere
nu
reprezint
ă
,
î
ns
ă
o
tr
ă
s
ă
tur
ă
genetic
ă
,asemenea
temperamentului,ci
este
educabil,se
modeleaz
ă
,asemenea
î
nsu
ș
irilor
psihice
ș
i
morale
cuprinse
sub
umbrela
conceptual
ă
a
caracterului.
Nu
se
poate
vorbi
despre
un
stil
perfect,unic
care
s
ă
se
muleze
pe
orice
tip
de
activitate
ș
i
î
n
vederea
î
ndeplinirii
unei
game
largi
de
obiective
organiza
ț
ionale.Astfel,stilul
de
conducere
al
liderilor
este
influen
ț
at
î
n
mod
direct
de
valorile
personale
ale
liderului,gradul
de
î
ncredere
î
n
subordona
ț
i,
î
ncrederea
î
n
sine,
propria
personalitate,capacitateaprofesional
ă
,capacitatea
organizatoric
ă
,comportament,motiva
ț
ie.
Se
vorbe
ș
te
despre
un
stil
de
conducere
î
n
func
ț
ie
de
comportamentul
fa
ță
de
subordona
ț
i,stil
de
conducere
subiectiv
ș
i
obiectiv,bazat
pe
natura
motiva
ț
iei
dar
li
stiluri
de
conducere
conservator
ș
i
inovator,utiliz
â
nd
criteriul
atitudinii
fa
ță
de
nou.
21
O
prim
ă
tiplogie
legat
ă
de
normativitate
scoate
î
n
eviden
ță
raportul
lider
formal-lider
informal.Dac
ă
primii
beneficiaz
ă
de
un
statut
atribuit
ș
i
se
bucur
ă
de
autoritate,reprezentan
ț
ii
celei
de
adoua
categorii
au
un
status
dob
â
ndit
ș
i
se
bucur
ă
de
influen
ță
ca
urmare
a
prestigiului,competen
ț
ei
sau
independen
ț
ei
fa
ță
de
pozi
ț
ia
ierarhic
ă
.
O
alt
ă
tipologia
a
avut
drept
baz
ă
de
departajare.modul
de
luare
al
decizilor.Lewin
propune
trei
tipuri
dominante
:
autoritarul
care
ia
deciziile
de
unul
singur,democratul
care
se
consult
ă
cu
grupul
ș
i
tipul
laissez-faire
care
ia
decizii
la
î
nt
â
mplare.
Autoritarul
se
bucur
ă
de
eficien
ță
ridicat
ă
pe
perioade
scurte
de
timp
ș
i
asigur
ă
un
climat
de
munc
ă
agresiv-apatic,
î
n
care
subordona
ț
ii
sunt
nemul
ț
umi
ț
i,satisfac
ț
ia
acestora
sc
ă
z
â
nd
î
n
timp.
21
Harris
Alma(ed).,
Distributed
Leadership.Different
perspectives.London:Springer
Science,Business
Media
BV,Studies
in
Educational
Leadership,2009

45
Democratul
se
bucur
ă
de
eficien
ță
î
n
mod
constant,
îș
i
centreaz
ă
activitatea
pe
grup,
a
c
ă
rui
satisfac
ț
ie
conduce
la
un
climat
de
munc
ă
de
cooperare.
Tipul
liber
sau
laissez-faire
nu
se
bucur
ă
de
eficien
ță
,satisfac
ț
ia
poate
exista
doar
la
nivel
individual,climatul
de
munc
ă
fiind
unul
anarhic.
Taxonomia
Lewin
a
fost
completat
ă
de
cea
lui
N.Maier
care
a
adus
î
n
discu
ț
ie
noi
tipologii
astfel
:
paternalistul,carcaterizat
prin
luarea
deciziei
de
c
ă
tre
persoana
investit
ă
cu
autoritate
,
ț
in
â
ndu-se
cont
î
ntr-o
oarec
a
re
m
ă
sur
ă
de
dorin
ț
ele
subordona
ț
ilor,
ma
j
oritarul,
caracterizat
prin
participarea
tuturor
membrilor
grupului
la
luarea
deciziei,cu
men
ț
iunea
c
ă
ma
j
oritatea
domin
ă
minoritatea,respectiv
tipul
liber
cu
discu
ț
ii,presupun
â
nd
existen
ț
a
unei
discu
ț
ii,
î
n
general
î
n
lipsa
ac
ț
iunii
organizate.
AUTORITAR
MAJORITAR
PATERNALIST
DEMOCRAT
LIBER
CU
DISCU
Ț
II
LAISSEZ-FAIRE
Nu
toate
stiluri
sunt
î
ns
ă
eficiente,iar
dintre
cele
mai
eficiente
nu
toate
au
acela
ș
i
randament
ridicat
ș
i
î
n
sectorul
educa
ț
ional
ș
i
î
n
alte
sectoare.Privitor
la
eficien
ț
a
stilurilor,am
f
ă
cut
apel
la
dou
ă
tipologii
:
una
realizat
ă
pe
fundamente
psihologiste,cealalt
ă
bazat
ă
p
e
plusul
de
competen
ță
.
Modelul
stilurilor
de
conducere
al
lui
Kurt
Lewin
22
Kurt
Lewin
î
mpreun
ă
cu
al
ț
i
colegi
ai
s
ă
i
de
la
Universitatea
din
Iowa
au
identificat
prin
studiile
realizate
3
stiluri
distincte
de
comportament
de
lider:
1.
Stilul
autocratic
tinde
s
ă
centralizeze
autoritatea
,
dicteaz
ă
metodele
de
lucru
,
ia
î
n
mod
unilateral
deciziile,
limit
â
nd
participarea
angaja
ț
ilor
22
Tannenbaum,
R.
ș
i
Schmidt,
W.H.,
‘
How
to
Choose
a
Leadership
Pattern
’
î
n
Lassey,
W.R.,
ed.
Leadership
and
Social
Change
,
Iowa
City,
Iowa:
University
Associates,
1973

46
2
.
Stilul
democratic
–
tinde
s
ă
implice
angaja
ț
ii
î
n
luarea
deciziilor
,
deleag
ă
autoritatea
,
î
ncurajeaz
ă
participarea
,
utilizeaz
ă
feedback-ul
î
n
folosul
subordona
ț
ilor
La
acest
stil
se
face
o
distinc
ț
ie
î
ntre
2
subcategorii:
2.1.
Stilul
democratic-consultativ:
este
deschis
contribu
ț
iei,
problemelor
ș
i
preocup
ă
rilor
angaja
ț
ilor,
dar
cel
care
î
l
practic
ă
îș
i
rezerv
ă
dreptul
de
a
lua
decizia
final
ă
.
2.2.
Stilul
democratic-participativ:
permite
adesea
subordona
ț
ilor
s
ă
–
ș
i
exprime
punctul
de
vedere
fa
ță
de
deciziile
ce
trebuie
luate,
iar
cel
care
î
l
practic
ă
activeaz
ă
ca
un
simplu
membru
al
grupului,
aduc
â
ndu-
ș
i
contribu
ț
ia
al
ă
turi
de
ceilal
ț
i
la
pachetul
de
sugestii
privind
rezolvarea
problemelor.
3.
Stilul
„
laissez-faire
”
asigur
ă
mijloacele
de
desf
ăș
urare
a
muncii
ș
i
r
ă
spunde
la
î
ntreb
ă
ri;d
ă
subordona
ț
ilor
o
libertate
absolut
ă
î
n
ceea
ce
prive
ș
te
modul
de
lucru.
Concluziile
cele
mai
clare
ale
studiului
au
fost
urm
ă
toarele:
a)
stilul
cel
mai
pu
ț
in
eficient
dup
ă
toate
criteriile
este
„
laissez-faire
”
;
b)
nivelul
de
satisfac
ț
ie
al
membrilor
echipelor
a
fost
mai
mare
î
n
cazul
î
n
care
au
beneficiat
de
o
conducere
democratic
ă
;
c)
stilul
democratic
contribuie
semnificativ
la
cantitatea
ș
i
î
nalta
calitate
a
muncii
prestate
de
grup
sau
echip
ă
(dar
aceast
ă
ultim
ă
concluzie
a
devenit
controversat
ă
î
n
urma
unor
studii
efectuate
ulterior
de
al
ț
i
speciali
ș
ti,
care
au
ar
ă
tat
c
ă
uneori
stilul
autocratic
poate
ob
ț
ine
rezultate
la
fel
de
bune
sau
chiar
mai
bune).
Likert
prezint
ă
4
stiluri
manageriale
dominante
pe
care
le
nume
ș
te
sisteme
ș
i
sunt
caracterizate
î
n
mod
sintetic
astfel:
23
•
Sistemul
1
de
tip
autoritar-exploatator
,
cu
urm
ă
toarele
caracteristici:
–
conduc
ă
torul
nu
are
î
ncredere
î
n
subordona
ț
i;
–
aproape
toate
deciziile
se
iau
la
nivelul
superior,
al
conducerii
organiza
ț
iei;
–
motiva
ț
ia
subordona
ț
ilor
este
frica
ș
i
sistemul
de
sanc
ț
iuni;
–
comunicarea
se
face
aproape
exclusiv
de
sus
î
n
jos.
•
Sistemul
2
de
tip
autoritar-binevoitor
,
caracterizat
de
urm
ă
toarele:
–
controlul
este
strict
men
ț
inut
î
n
m
â
inile
conducerii
superioare;
–
se
pretinde
ca
subordona
ț
ii
s
ă
fie
loiali,
docili
ș
i
aservi
ț
i;
23
Cornescu,
V.,Mihailescu,I.,
Stanciu,S.,
Managementul
organizatiei,
All
Beck,Bucuresti,2003.

47
–
managerii
trateaz
ă
paternalist
subordona
ț
ii;
–
permite
ceva
mai
mult
ă
comunicare
de
jos
î
n
sus.
•
Sistemul
3
de
tip
consultativ
,
ce
prezint
ă
urm
ă
toarele
caracteristici:
–
î
ncredere
par
ț
ial
ă
î
n
subordona
ț
i;
–
se
solicit
ă
deseori
idei
din
partea
angaja
ț
ilor,
î
ns
ă
majoritatea
deciziilor
se
iau
de
c
ă
tre
conducerea
superioar
ă
;
–
unele
aspecte
ale
controlului
sunt
delegate
î
n
josul
piramidei
ierarhice;
–
comunicarea
se
realizeaz
ă
î
n
ambele
sensuri.
•
Sistemul
4
de
tip
participativ
,
av
â
nd
urm
ă
toarele
caracteristici:
–
î
ncredere
deplin
ă
î
n
subordona
ț
i;
se
iau
decizii
la
toate
nivelele
organiza
ț
iei,
prin
participarea
î
n
grup
la
acest
proces;
–
comunicarea
se
desf
ăș
oar
ă
pe
vertical
ă
î
n
ambele
sensuri
ș
i
pe
orizontal
ă
î
ntre
cei
egali
î
n
grad;
–
participarea
la
procesul
decizional
genereaz
ă
motiva
ț
ii
puternice
de
a
realiza
scopurile
ș
i
obiectivele
organiza
ț
iei.
Toate
cele
4
sisteme
manageriale
reprezint
ă
varia
ț
ii
ale
abord
ă
rii
problemei
din
perspectiva
studiilor
Michigan
ș
i
Ohio
.
Tannenbaum
ș
i
Schmidt
24
subliniaz
ă
cele
dou
ă
implica
ț
ii
ale
modelului
lor
teoretic:
1.
Un
lider
de
succes
este
unul
capabil
s
ă
fie
con
ș
tient
de
for
ț
ele/factorii
ce
sunt
cele
mai
relevante/cei
mai
relevan
ț
i
pentru
comportamentul
s
ă
u
la
un
moment
dat.
Este
capabil
s
ă
se
î
n
ț
eleag
ă
clar
pe
sine
ș
i
s
ă
î
n
ț
eleag
ă
indivizii
ș
i
grupul/echipa
cu
care
are
de-a
face,
organiza
ț
ia
ș
i
mediul
social
extins
î
n
care
ac
ț
ioneaz
ă
.
2.
Un
lider
de
succes
nu
este
nici
autoritar
ș
i
nici
permisiv,
ci
flexibil
î
n
func
ț
ie
de
for
ț
ele
men
ț
ionate
mai
sus,
pe
care
trebuie
s
ă
le
evalueze
corect
î
n
fiecare
situa
ț
ie
particular
ă
cu
care
se
confrunt
ă
.
Spre
deosebire
de
celelalte
modele
teoretice
clasice
ce
sunt
î
ncadrate
î
n
categoria
de
teorii
ale
stilurilor
de
conducere
care,
î
n
general,
identific
ă
,
dup
ă
unul
sau
mai
multe
criterii,
stiluri
alternative
de
leadership/conducere
sau
management
ș
i
promoveaz
ă
,
dintre
acestea,
pe
unul
singur
ca
fiind
cel
mai
eficient/eficace,
acest
model
care
st
ă
la
baza
abord
ă
rii
contingente
a
leadershipului/conducerii
sus
ț
ine
o
idee
complet
nou
ă
ș
i
anume
c
ă
nu
exist
ă
un
singur
stil
de
24
Tannenbaum,
R.
ș
i
Schmidt,
W.H.,
‘
How
to
Choose
a
Leadership
Pattern
’
î
n
Lassey,
W.R.,
ed.
Leadership
and
Social
Change
,
Iowa
City,
Iowa:
University
Associates,
1973

48
conducere
c
ă
ruia
s
ă
-i
poat
ă
fi
atribuit
ă
calitatea
de
a
fi
cel
mai
bun
ș
i
c
ă
toate
stilurile
identificate
pot
fi
foarte
bune,
dar
î
n
contexte
diferite.
De
aceea,
un
lider/conduc
ă
tor/manager,
pentru
a
fi
eficient,
nu
trebuie
s
ă
practice
cu
consecven
ță
un
singur
stil,
ci
trebuie
s
ă
–
ș
i
dezvolte
capacitatea
de
a
trece
de
la
un
stil
la
altul
(de
unde
ș
i
ideea
de
continuum
de
stiluri
ș
i
nu
o
list
ă
de
stiluri
izolate)
î
n
func
ț
ie
de
caracteristicile
situa
ț
iilor
concrete
care
pot
fi
foarte
diferite
unele
fa
ță
de
altele.
Acestea
sunt
numai
c
â
teva
dintre
modelele
de
identificare
ș
i
teoriile
referitoare
la
conducere
care
s-au
conturat
ș
i
consacrat
de-a
lungul
timpului.
Cu
ajutorul
lor
î
ncerc
ă
m
s
ă
punem
î
n
eviden
ță
preocup
ă
rile
managementului
resurselor
umane
fa
ță
de
acest
subiect
din
punct
de
vedere
al
calit
ăț
ilor
necesare
unei
persoane
pentru
a
ocupa
o
func
ț
ie
de
conducere
ș
i
din
punctul
de
vedere
al
modului
de
lucru
al
unui
conduc
ă
tor
cu
subordona
ț
ii
s
ă
i,
ș
i
mai
pu
ț
in
din
punctul
de
vedere
al
aspectelor
opera
ț
ionale
ale
problemei
care
sunt
studiate
ș
i
analizate
de
disciplinele
de
tipul
managementului
.
2.5.
Strategii
de
motivare
a
grupului
Pentru
o
bun
ă
eficien
ță
a
grupului
/echipei,
pentru
ca
membrii
echipei
s
ă
aib
ă
sentimentul
de
co-participare
ș
i
de
valorizare,
este
de
dorit
ca:
a)
rolurile
s
ă
fie
asumate
pe
baz
ă
de
voluntariat
sau
prin
negociere
î
n
echip
ă
,
î
n
func
ț
ie
de
competen
ț
ele,
implicarea
ș
i
disponibilit
ăț
ile
fiec
ă
ruia,
b)
sarcinile
care
decurg
din
rolurile
asumate
s
ă
fie
bine
definite
î
n
echip
ă
;
c)
membrii
echipei
trebuie
sau
aib
ă
o
imagine
destul
de
clar
ă
a
scopului
efortului
lor
,
a
contextului
ș
i
implica
ț
iilor
rezultatului
sau
produsului
final
spre
care
tind.
Î
n
plus,
membrii
grupului
trebuie:
d)
s
ă
aib
ă
acces
la
informa
ț
ii
relevante
,
s
ă
posede
cuno
ș
tin
ț
ele
sau
competen
ț
ele
pentru
a
interpreta
ș
i
utiliza
aceste
informa
ț
ii;
e)
s
ă
primeasc
ă
feed-back,
s
ă
fie
informa
ț
i
asupra
rezultatelor
lor
ș
i
a
caracteristicilor
acestor
rezultate;
f)
s
ă
fie
trata
ț
i
echitabil
ș
i
recompensa
ț
i
(moral
sau
material)
î
n
func
ț
ie
de
efortul
depus
ș
i
rezultatele
ob
ț
inute.

49
Pot
fi
utilizate
î
ns
ă
ș
i
alte
diferite
„
metode
”
sau
strategii
de
motivare:
•
metoda
amenin
ță
rii
comune
–
î
nseamn
ă
a
pune
î
ntreaga
echip
ă
î
ntr-o
situa
ț
ie
dezagreabil
ă
,
astfel
î
nc
â
t
dorin
ț
a
de
a
ie
ș
i
din
respectiva
situa
ț
ie
va
fi
cea
care
va
motiva
î
ntreaga
echip
ă
ș
i
va
cimenta
coeziunea
grupului.
Amenin
ț
area
trebuie
s
ă
permit
ă
g
ă
sirea
de
solu
ț
ii
prin
mobilizarea
î
ntregului
grup
ș
i
trebuie
s
ă
fie
perceput
ă
ca
venind
din
afar
ă
.
•
metoda
recompensei
comune
–
presupune,
î
n
func
ț
ie
de
posibilit
ăț
i
ș
i
de
aptitudinile
grupului,
motivarea
prin
anun
ț
area
(
ș
i
acordarea)
unei
recompense
colective
(care
nu
poate
fi
„î
mp
ă
r
ț
it
ă”
individual),
pentru
momentul
î
n
care
echipa
reu
ș
e
ș
te
s
ă
ating
ă
un
obiectiv
dificil
î
ntr-un
termen
de
timp
fixat.
•
metoda
competi
ț
iei
–
presupune,
î
ntr-o
ambian
ță
de
valorizare
posibil
ă
ș
i
acceptat
ă
,
organizarea
de
competi
ț
ii
inter-echipe,
situa
ț
ii
î
n
care
competi
ț
ia
ș
i
"produc
ț
iile"
echipelor
vor
fi
realizate
î
n
prezen
ț
a
unui
public
sau
a
unor
evaluatori
externi.
•
metoda
motiva
ț
iei
comune
–
î
nseamn
ă
a
utiliza
o
motiva
ț
ie
dominant
ă
comun
ă
(identificat
ă
î
n
urma
discu
ț
iilor
individuale
sau
colective),
l
ă
s
â
nd
grupului
libertatea
de
a
alege
mijloacele,
de
a
stabili
detaliile
de
organizare,
de
gestionare
a
resurselor
financiare
ș
i
de
a
conduce
realizarea
acelei
dorin
ț
e
sau
aspira
ț
ii
comune.
Pentru
un
c
â
t
mai
bun
control
ș
i
o
c
â
t
mai
bun
ă
utilizare,
motivarea
resursei
umane
trebuie
î
n
ț
eleas
ă
din
cele
2
perspective
ce
î
i
sunt
specifice:
perspectiva
psihologic
ă
,
ce
o
define
ș
te
ca
fiind
un
proces
ce
are
loc
la
nivelul
fiec
ă
rui
individ
ș
i
este
caracterizat
de
anumite
componente
esen
ț
iale,
ș
i
perspectiva
managerial
ă
,
ce
o
abordeaz
ă
ca
pe
o
responsabilitate
ce
are
nevoie
de
anumite
p
â
rghii
ș
i
resurse
pe
care
trebuie
s
ă
le
utilizeze
pentru
a
ob
ț
ine
marea
performan
ță
de
a
suprapune,
c
â
t
mai
confortabil
ș
i
mai
eficient,
obiectivele
organiza
ț
iei
cu
nevoile
ș
i
interesele
angaja
ț
ilor
ei.
Problemei
motiva
ț
iei
personalului
i
se
atribuie
o
mare
importan
ță
at
â
t
î
n
sectorul
privat
c
â
t
ș
i
î
n
cel
bugetar.
25
To
ț
i
managerii
sunt
de
acord
c
ă
atingerea
obiectivelor
organiza
ț
ionale
depinde
foarte
mult
de
comportamentul
ș
i
atitudinea
subordona
ț
ilor
lor
fat
ă
de
sarcinile
ce
le
revin.
O
amenii
sunt
diferi
ț
i
si
f
iecare
are
o
personalitate
bine
definit
ă
,
cu
nevoile,
aptitudinile,
valorile
ș
i
aspira
ț
iile
sale.
Aceste
calit
ăț
i
individuale
se
combin
ă
apoi
cu
condi
ț
ii
ș
i
aspecte
legate
de
locul
de
munc
ă
.
Pe
l
â
ng
ă
aceasta
mai
ac
ț
ioneaz
ă
î
nc
ă
un
factor
important,
ș
i
anume
dinamica
25
Cole,
G.A.,
Managementul
personalului
,
Bucure
ș
ti:
Editura
CODECS,
2000.

50
personalit
ăț
ii
ș
i
cea
a
mediului.
Indivizii
nu-
ș
i
p
ă
streaz
ă
î
n
mod
conservator
toate
caracteristicile.
Unii
simt
nevoia
sau
sunt
obliga
ț
i
s
ă
–
ș
i
dezvolte
bagajul
de
cuno
ș
tin
ț
e.
Al
ț
ii
îș
i
perfec
ț
ioneaz
ă
deprinderile
c
âș
tigate
î
ntr-un
domeniu
de
activitate
printr-un
ritm
sus
ț
inut
ș
i
perseverent
de
lucru
.
G.A.
Cole,
unul
dintre
speciali
ș
tii
britanici
î
n
domeniul
managementului
resurselor
umane,
î
ncearc
ă
s
ă
ne
dea
o
m
â
n
ă
de
ajutor,
oferindu-ne
urm
ă
toarea
defini
ț
ie
sintetic
ă
ș
i
accesibil
ă
:
„
Motiva
ț
ia
este
un
proces
î
n
care
oamenii
aleg
î
ntre
forme
alternative
de
comportament
î
n
vederea
atingerii
scopurilor
personale
”
.
26
La
aceasta,
spre
completare,
am
putea
ad
ă
uga
ș
i
defini
ț
ia
alternativ
ă
conform
c
ă
reia
„
motiva
ț
ia
reprezint
ă
suma
energiilor
interne
ș
i
externe
care
ini
ț
iaz
ă
ș
i
dirijeaz
ă
comportamentul
spre
un
scop
care,
odat
ă
atins,
va
determina
satisfacerea
unei
necesit
ăț
i
”
(Prodan,
1997,
pp.
34-35).
Descifr
â
nd
pe
î
ndelete
aceste
defini
ț
ii
complementare,
reu
ș
im
s
ă
identific
ă
m
principalele
elemente
componente
ale
procesului
motiva
ț
ional:
comportament,
scop,
satisfac
ț
ie,
necesit
ăț
i,
energii
(aici
cu
sensul
de
resurse).
A
ș
ez
â
nd
toate
aceste
elemente
î
ntr-o
ordine
cauzal
ă
,
ob
ț
inem
un
model
determinist
al
motiva
ț
ie
î
n
care
nevoile-stimuli
conduc
la
un
comportament
adecvat
î
n
care
sunt
exploatate
resursele
necesare
din
cele
existente,
resurse
care
genereaz
ă
ac
ț
iunea
ce
duce
la
atingerea
scopului
sau
ob
ț
inerea
rezultatelor
a
ș
teptate,
ce
fac
s
ă
î
nceteze
ac
ț
iunea
stimulilor,
ajung
â
ndu-se
î
n
final
la
satisfac
ț
ie.c
â
teva
elemente
de
baz
ă
:
stimuli
→
comportament
adecvat
→
scopuri
atinse
sau
rezultate
dorite
Adriana
Prodan
sus
ț
ine
c
ă
,
î
n
efortul
lor
de
a
eficientiza
activit
ăț
ile
organiza
ț
iilor
pe
care
le
conduc
prin
intermediul
stimul
ă
rii
activit
ăț
ii
profesionale,
managerii
au
identificat
2
dimensiuni
ale
muncii
care
utilizeaz
ă
surse
motiva
ț
ionale
distincte
ș
i
specifice:
27
a.
Dimensiunea
obiectiv
ă
utilizeaz
ă
ca
principal
ă
surs
ă
motiva
ț
ional
ă
recompensarea
inegal
ă
a
muncii.
Termenul
„
inegal
ă”
are
aici
sensul
de
diferen
ț
iat
ă
,
neconfund
â
ndu-se
cu
practicile
inechitabile,
incorecte.
Experien
ț
a
multor
firme
ș
i
institu
ț
ii
a
demonstrat
c
ă
politica
egalitarismului
salarial
a
generat
efecte
negative
pe
termen
lung,
principalul
fiind
demotivarea
personalului.
Indivizii
cu
preg
ă
tirea,
aptitudinile
ș
i
deprinderile
cele
mai
performante
au
sf
â
r
ș
it
prin
a
p
ă
r
ă
si
organiza
ț
iile
pentru
a-
ș
i
c
ă
uta
posturi
î
n
care
s
ă
fie
pl
ă
ti
ț
i
î
n
mod
adecvat.
Astfel
s-a
26
Cole,
G.A.,
Personnel
Management
Theory
and
Practice
,
London:
DP
Publications,
1993.
27
Prodan,
A.,
Performan
ț
ele
individuale
ș
i
satisfac
ț
ia
personalului
î
n
Mathis,
R.L.,
Nica,
P.C.
Rusu,C.,
Managementul
resurselor
umane
,
Bucure
ș
ti:
Editura
Economic
ă
,
1997

51
produs
un
alt
efect
negativ:
fluctua
ț
ia
crescut
ă
a
for
ț
ei
de
munc
ă
.
Dimpotriv
ă
,
diferen
ț
ierea
recompenselor
financiare
î
n
func
ț
ie
de
calificare,
dificultatea
sarcinilor,
rezultatele
ob
ț
inute,
modul
de
desf
ăș
urare
a
activit
ăț
ii
constituie
o
form
ă
deosebit
de
eficient
ă
de
motivare;
b.
Dimensiunea
subiectiv
ă
folose
ș
te
ca
surs
ă
motiva
ț
ional
ă
efectul
resurselor
nepecuniare.
Exist
ă
numeroase
studii
ce
au
demonstrat
faptul
c
ă
mul
ț
i
angaja
ț
i
pot
fi
motiva
ț
i
î
n
ac
ț
iunile
lor
ș
i
prin
alte
metode
dec
â
t
cele
de
natur
ă
financiar
ă
,
ob
ț
in
â
ndu-se
rezultate
similare.Emery
ș
i
Thorsrud
identific
ă
î
n
lucrarea
lor
„
Forma
ș
i
con
ț
inutul
democra
ț
iei
industriale
”
(Prodan,
1997,
p.
37)
c
â
teva
dintre
nevoile
care-l
determin
ă
pe
om
s
ă
munceasc
ă
ș
i
pentru
altceva
dec
â
t
pentru
bani
sau
alte
avantaje
materiale:

nevoia
de
a
î
nv
ăț
a
prin
munc
ă
;

nevoia
de
a
cunoa
ș
te
natura
muncii
ș
i
a
modului
prin
care
o
poate
realiza;

nevoia
de
a
lua
decizii
ș
i
de
a
avea
ini
ț
iativ
ă
;

nevoia
contactului
social
pozitiv
ș
i
de
recunoa
ș
tere
î
n
cadrul
organiza
ț
iei;

nevoia
de
a-
ș
i
pune
activitatea
î
n
slujba
obiectivelor
firmei
ș
i
de
a-
ș
i
lega
via
ț
a
de
cea
a
comunit
ăț
ii;

nevoia
siguran
ț
ei
viitorului.
Î
n
ultima
vreme
se
acord
ă
din
ce
î
n
ce
mai
mult
ă
importan
ță
nevoii
de
confort
ș
i
satisfac
ț
iei
pe
care
o
genereaz
ă
,
acesta
lipsind
î
nc
ă
î
n
foarte
multe
domenii
de
activitate.
2.6.
Managementul
conflictelor
la
nivelul
grupului
Î
n
medie
ne
confrunt
ă
m
zilnic
cu
aproximativ
cinci
conflicte.Nerezolvarea
sau
rezolvarea
lor
par
ț
ial
ă
poate
avea
efecte
devastatoare
at
â
t
asupra
s
ă
n
ă
t
ăț
ii
noastre
fizice
ș
i
emo
ț
ionale(conflictul
fiind
o
poten
ț
ial
ă
surs
ă
de
stres),
c
â
t
ș
i
asupra
imaginii
de
sine
ș
i
autoeficacit
ăț
ii
percepute,
asupra
stabilirii
ș
i
men
ț
inerii
leg
ă
turilor
sociale,etc.
Î
n
cadrul
interac
ț
iunilor
umane
se
î
nt
â
mpl
ă
foarte
rar
ca
dou
ă
persoane
s
ă
aib
ă
exact
acelea
ș
i
opinii,acelea
ș
i
a
ș
tept
ă
ri,
acelea
ș
i
scopuri,
acelea
ș
i
tr
ă
iri
emo
ț
ionale,
acelea
ș
i
interpret
ă
ri,etc.
De
obicei,
î
ntr-un
conflict,
niciuna
dintre
p
ă
r
ț
ile
implicate
nu
are
dreptate
100%.
Din
acest
motiv
este
absolut
firesc
ca
î
n
orice
form
ă
de
comunicare
s
ă
se
ciocneasc
ă
idei,scopuri,stiluri
de

52
abordare
diferite,care
ulterior
pot
duce
la
ne
î
n
ț
elegeri
ș
i
care
pot
s
ă
degenereze
î
n
confllicte.
28
Conflictul
este
o
disput
ă
sau
o
competi
ț
ie
î
ntre
dou
ă
sau
mai
multe
persoane
care
au
nevoi,idei,
credin
ț
e,
convingeri,sistem
de
valori,scopuri
foarte
diferite
sau
chiar
opuse.
Conflictele
pot
s
ă
apar
ă
ș
i
î
ntre
diverse
aspecte
ale
acelea
ș
i
persoane(de
exemplu
conflictul
dintre
a
avea
copii
ș
i
a
face
carier
ă
).
Confllictul
apare
atunci
c
â
nd,interlocutorii
au
:

Interese,scopuri
sau
concep
ț
ii
diferite.

Stiluri
incompatibile
de
abordare
ale
problemei,
care
î
mpiedic
ă
comunicarea
constructiv
ă
ș
i
implicit
rezolvarea
ne
â
n
ț
elegerii(problemei).
Pentru
majoritatea
persoanelor,
conflictul
are
o
conota
ț
ie
negativ
ă
,
distructiv
ă
,
fiind
ceva
nepl
ă
cut
care
trebuie
evitat
sau
î
nl
ă
turat
c
â
t
mai
repede.
Cu
toate
acestea,
conflictul
nu
are
doar
aspecte
negative-valen
ț
a
conflictului
depinde
de
modul
de
abordare
a
diferen
ț
elor
dintre
scopuri,
interese,
de
m
ă
sura
î
n
care
sunt
acceptate
diferin
ț
ele
interindividuale,
precum
ș
i
de
modul
de
abordare
al
conflictului
î
n
sine.Deci,conflictul
poate
fi
perceput
ca
ș
i
o
interac
ț
iune
pozitiv
ă
care
poate
duce
la
:

dezvoltare
personal
ă
prin
autocunoa
ș
tere

accept
ă
rii
p
ă
rerii
altor
persoane
î
n
afar
ă
de
cea
proprie,
care
poate
fi
mai
potrivit
ă
situa
ț
iei

î
mbun
ă
t
ăț
irea
rela
ț
iilor
interumane
ș
i
adaptarea
la
via
ț
a
social
ă
.
Î
n
cazul
abord
ă
rii
distructive
a
conflictului
:

aten
ț
ia
este
centrat
ă
doar
pe
problema
î
n
cauz
ă
,
î
n
timp
ce
posibilele
solu
ț
ii
adecvate
sunt
ignorate

deseori
motivul/cauza
conflictului
sunt
î
n
ț
elese(sau
interpretate)
gre
ș
it.

este
afectat
ă
imaginea
de
sine
a
interlocutorului
sau
a
grupului

concentrarea
pe
stereotipuri
ș
i
prejudec
ăț
i
ceea
ce
duce
la
sc
ă
derea
cooper
ă
rii
ș
i
rezolv
ă
rii
eficiente
a
problemei

induce
lipsa
cooper
ă
rii
unor
interlocutori
ă
n
rezolvarea
problemei
sau
preluarea
de
c
ă
tre
o
singur
ă
persoan
ă
a
î
ntregii
responsabilit
ăț
t
î
n
rezolvarea
problemei.

apar
cu
frecven
ță
mare
emo
ț
ii
negative
disfunc
ț
ionale
ș
i
comportamente
care
pericliteaz
ă
28
Catrinel
A.Stefan,Kallay
Eva,
Dezvoltarea
competentelor
emotionale
si
sociale
la
prescolari.Ghid
practic
pentru
educatori,Editura
ASCR,2007.

53
comunicarea
eficient
ă
.
Î
n
cazul
î
n
care
abord
ă
m
conflictul
î
n
mod
constructiv
:

cauza
ș
i
motivul
conflictului
sunt
rapid
clarificate

se
creeaz
ă
ș
i
se
men
ț
ine
un
stil
de
comunicare
deschis,eficient
ș
i
optim
pentru
adaptarea
la
cerin
ț
ele
situa
ț
iei

se
nasc
solu
ț
ii
ș
i
rezolv
ă
ri
alternative
la
acceia
ș
i
problem
ă
,cresc
â
nd
astfel
posibilitatea
identific
ă
rii
celei
mai
bune
solu
ț
ii.

interlocutorii
devin
p
ă
r
ț
i
implicate
activ
î
n
procesul
rezolv
ă
rii,ceea
ce
creeaz
ă
sentimentul
de
cooperare

emo
ț
iile
ș
i
g
â
ndurile
sunt
exprimate
î
n
mod
optim
ceea
ce
ulterior
va
reduce
stresul.

faciliteaz
ă
procesul
de
autocunoa
ș
tere
ș
i
cunoa
ș
tere
a
celorlal
ț
i,oferind
astfel
posibilitatea
dezvolt
ă
rii
sau
î
mbun
ă
t
ăț
irii
ulterioare
a
unor
abilit
ăț
i
de
comunicare
ș
i
rezolvare
de
probleme.

toate
elementele
prezentate
mai
sus
particip
ă
la
cre
ș
terea
motiva
ț
iei
pentru
optimizarea
abord
ă
rii
conflictelor,
î
mbun
ă
t
ăț
ind
abilit
ăț
ile
de
identificare
a
problemelor
ș
i
a
solu
ț
iilor
adecvate.
Conflictul
dispare
î
n
mod
real
numai
atunci
c
â
nd
p
ă
r
ț
ile
implicate
î
ntr-o
disput
ă
ajung
s
ă
dezvolte
solu
ț
ii
comune;
mediatorul
nu
are
î
ns
ă
autoritatea
s
ă
impun
ă
decizia
la
care
s-a
ajuns,
ci
doar
s
ă
-i
conving
ă
pe
participan
ț
i
s
ă
o
adopte.
Nu
toate
persoanele
care
intervin
sunt
mediatori.
“
f
acilitatorii
”
se
deosebesc
î
n
func
ț
i
e
de
m
ă
s
ura
î
n
care
rolul
lor
cere
s
ă
se
supun
ă
unor
reguli
ș
i
norme
stabilite
anterior
ș
i
care
sunt
î
n
vigoare.
Ceea
ce
distinge
un
mediator
de
alte
p
ă
r
ț
i
care
intervin
este
datoria
personal
ă
ș
i
institu
ț
ional
ă
de
a
fi
neutru.
Tipuri
de
conflicte
29
a.
Conflicte
esen
ț
iale
Acest
tip
de
conflict
este
determinat
de
existen
ț
a
unor
obiective
diferite
ș
i
se
manifest
ă
atunci
c
â
nd
indivizii
îș
i
satisfac
propriile
necesit
ăț
i
prin
intermediul
grupului.
Reducerea
st
ă
rilor
conflictuale
se
realizeaz
ă
prin
orientarea
spre
acele
obiective
care
permit
realizarea
unui
consens.
Atunci
c
â
nd
realizarea
obiectivului
presupune
competi
ț
ie
pe
baza
standardelor
de
performan
ță
,
29
Soitu,Laurentiu,
Pedagogia
comunicarii,
Institutul
European,
seria
Psihopedagogie,
colectia
Universitaria,Iasi,2002.

54
conflictul
este
unul
constructiv,
care
duce
la
performan
ță
.
O
form
ă
aparte
a
conflictelor
esen
ț
iale
este
conflictul
dintre
genera
ț
ii,
cu
efecte
concrete
î
n
organiza
ț
ii.
b.
Conflicte
afective
Sunt
generate
de
st
ă
ri
emo
ț
ionale
care
vizeaz
ă
rela
ț
iile
interpersonale.
Ele
pot
fi
diminuate
prin
eliminarea
agresivit
ăț
ii,
a
ostilit
ăț
ii
ș
i
a
st
ă
rii
de
suspiciune.
c.
Pseudo-conflictele
Aceste
conflicte
au
o
pondere
mare
î
n
societ
ăț
ile
totalitare
ș
i
post-totalitare,
ele
fiind
un
rezultat
al
nesincerit
ăț
ii
ș
i
dedubl
ă
rii
indivizilor.
La
origine
se
afla
fenomene
politice,
aceste
conflicte
se
manifest
ă
î
ntr-o
multitudine
de
forme
î
n
organiza
ț
ii.
Pseudo-conflictele
sunt
lansate
î
ntre
dou
ă
sau
mai
multe
grupuri
î
n
care
exist
ă
interese
comune,
dar
coabitarea
ar
aduce
prejudicii
grupului
dominat
î
n
raporturile
sale
cu
alte
grupuri.
Raporturile
dintre
aceste
grupuri
se
î
mpart
î
n
dou
ă
categorii:
raporturi
de
suprafa
ță
,
vizibile
(grupurile
dominate
devin
ț
inta
atacurilor
externe)
ș
i
raporturi
invizibile,
prin
care
grupurile
dominante
asigur
ă
monitorizarea
celorlalte,
protej
â
ndu-le
î
n
situa
ț
ii
critice.
d.
Conflicte
interpersonale
Un
astfel
de
conflict
se
produce
c
â
nd
exist
ă
o
incompatibilitate,
o
inconsisten
ță
î
ntre
elementele
cognitive
corelate,
aceasta
afect
â
nd
capacitatea
predictiv
ă
ș
i
de
autocontrol
a
individului.
Inconsisten
ț
a,
perceput
ă
ca
amenin
țâ
nd
validitatea
cadrului
individual
de
referin
ță
,
produce
incertitudinea.
Odat
ă
perceput
ă
inconsisten
ț
a,
are
loc
intracomunicarea
folosit
ă
pentru
a
reduce
incertitudinea
sau
tensiunile
asociate
acesteia.
Drept
rezultat,
fie
accept
ă
m
ceea
ce
nu
putem
schimba,
fie
ac
ț
ion
ă
m
pentru
a
schimba
ceea
ce
credem
c
ă
st
ă
la
î
ndem
â
na
noastr
ă
s
ă
o
facem.
e.
Conflicte
la
nivel
interpersonal
ș
i
de
grupuri
Cauzele
acestui
tip
de
conflicte
sunt:
structura
organiza
ț
ional
ă
(divizarea
pe
subunit
ăț
i);procesul
de
evaluare
a
performan
ț
ei;
competi
ț
ia
pentru
resurse
limitate;
nepotrivirile
dintre
percep
ț
ii
individuale
asupra
rolurilor
fiec
ă
ruia
la
locul
de
munc
ă
,
diferen
ț
ele
de
personalitate
ș
i
dintre
nevoi
sau
dorin
ț
e.
Problemele
personale
care
îș
i
au
originea
î
n
afara
organiza
ț
iei.

55
f.
Conflictele
î
ntre
indivizii
din
acela
ș
i
grup
Aceste
conflicte
sunt
cauzate
de
diferen
ț
ele
de
personalitate.
Aceste
conflicte
se
declan
ș
eaz
ă
pornindu-se
de
la
maniera
î
n
care
oamenii
personalizeaz
ă
conflictele.
g.
C
onflictele
î
ntre
indivizi
ș
i
grupuri
Conflictele
î
ntre
indivizi
ș
i
grupuri
sunt
o
reflectare
a
modului
î
n
care
un
individ
recep
ț
ioneaz
ă
starea
de
presiune
generat
ă
de
grup
asupra
sa.
De
multe
ori,
la
baza
unor
astfel
de
conflicte
stau
rela
ț
iile
interpersonale
tensionate,
existente
î
ntre
indivizi
din
diferite
grupuri.
h.
Conflictele
inter-grupuri
Conflictele
inter-grupuri
au
de
regul
ă
un
caracter
complex,
at
â
t
ca
genez
ă
ș
i
cauze
ale
apari
ț
iei,
c
â
t
ș
i
prin
efectele
ce
le
produce
ș
i
metodele
manageriale
folosite
pentru
solu
ț
ionare.
Î
n
general,
solu
ț
ionarea
acestui
tip
de
conflict
este
sarcina
managerilor
superiori,
el
constituind
principalul
element
al
conflictului
organiza
ț
ional.
Acest
tip
de
conflict
apare
adesea
î
ntre
sectoarele
func
ț
ionale
ș
i
cele
de
produc
ț
ie
sau
î
ntre
conducerea
administrativ
ă
ș
i
sindicate.
i.
Conflict
organiza
ț
ional
Î
n
mod
tradi
ț
ional,
o
organiza
ț
ie
eficient
ă
ar
trebui
s
ă
fie
una
bine
condus
ă
,
f
ă
r
ă
conflicte.
Dar
un
conflict
bine
rezolvat
este
un
factor
de
succes.
Studii
recente
arat
ă
c
ă
un
conflict
cooperativ
duce
la
rezolvarea
unor
cerin
ț
e
obi
ș
nuite
sau
extraordinare
ale
unor
organiza
ț
ii.
j.
Conflict
î
ntre
organiza
ț
ii
Î
n
mod
frecvent,
acest
tip
de
conflict
se
manifest
ă
sub
forma
competi
ț
iei
pentru
lansarea
unui
produs
nou,
pozi
ț
ionarea
pe
o
pia
ță
,
ob
ț
inerea
unor
avantaje.
Negocierea
este
procesul
de
comunicare
ce
are
scopul
de
a
ajunge
la
o
î
n
ț
elegere.
Cele
dou
ă
p
ă
r
ț
i
interac
ț
ioneaz
ă
pentru
a
reduce
diferen
ț
ele
dintre
ele.
Fazele
negocierii
sunt:

Stabilirea
ș
i
explicarea
propriei
pozi
ț
ii.
Negocierea
î
ncepe
atunci
c
â
nd
cel
pu
ț
in
o
persoan
ă
comunic
ă
direct
c
ă
un
conflict
trebuie
s
ă
fie
discutat
ș
i
rezolvat
pentru
un
avantaj
reciproc
Partenerii
conflictului
î
ncearc
ă
s
ă
identifice
ș
i
s
ă
defineasc
ă
conflictul,
privindu-l
ca
pe
o
problem
ă
reciproc
ă
ce
trebuie
rezolvat
ă
.
Este
important
ă
concentrarea
asupra
nevoilor
ș
i
scopurilor,
nu
doar
descrierea
pozi
ț
iei
cuiva.
Ei
cred
c
ă
au
mai
mult
de
c
âș
tigat
printr-un
aranjament
de
negociere
dec
â
t
prin
continuarea
conflictului.

56

Interogarea
ș
i
î
n
ț
elegerea
pozi
ț
iilor
opuse.
C
â
nd
p
ă
r
ț
ile
îș
i
elaboreaz
ă
pozi
ț
iile,
ele
ascult
ă
pentru
a
afla
mai
multe
despre
necesit
ăț
i,
interese
ș
i
sentimente.
Acestea
sus
ț
in
c
ă
propunerile
lor
corespund
nevoile
ambelor
p
ă
r
ț
i,
critic
ă
solu
ț
iile
opuse
ș
i
le
arat
ă
neconcordan
ț
ele.
P
ă
r
ț
ile
realizeaz
ă
c
ă
un
avantaj
al
conflictului
const
ă
î
n
confruntarea
perspectivelor
unice
ale
colegului
sau
prietenului
cu
propriile
perspective.
Empatia,prezentarea
situa
ț
iei
celuilalt
ș
i
ra
ț
ionarea
asupra
cazului
s
ă
u
contribuie
la
negocierea
cooperativ
ă
.

Integrarea
ș
i
crearea
op
ț
iunilor
.
Prin
discu
ț
ie
liber
ă
,
negociatorii
g
ă
sesc
o
solu
ț
ie
de
compromis
care
î
i
ajut
ă
s
ă
creeze
op
ț
iuni
ce
promoveaz
ă
ț
eluri
comune.
Un
obstacol
î
n
calea
cre
ă
rii
solu
ț
iilor
este
fixarea
pe
ideea
original
ă
ca
ș
i
cum
ar
fi
singura
care
i-ar
putea
satisface
cerin
ț
ele.
C
â
nd
ambele
p
ă
r
ț
i
promoveaz
ă
propria
pozi
ț
ie
sau
genul
de
g
â
ndire
ori-ori,
problema
este
definit
ă
î
n
termeni
de
“
my
way
or
your
way
”
.
O
evaluare
prematur
ă
frustreaz
ă
crearea
alternativelor.
Pentru
realizarea
acestora
ș
i
pentru
dep
ă
.irea
obstacolelor,
negociatorii
g
â
ndesc
ș
i
inventeaz
ă
c
â
te
op
ț
iuni
pot.
Cu
c
â
t
sunt
mai
multe
idei,
cu
at
â
t
una
bun
ă
poate
fi
selectat
ă
.
Negociatorii
pot
combina
ideile
ș
i
s
ă
propun
ă
solu
ț
ii
complexe;
ei
pot
atinge
scopuri
comune
pe
multiple
probleme
simultan,
a
ș
a
î
nc
â
t
participan
ț
ii
pot
observa
c
ă
,
cel
pu
ț
in
î
n
c
â
teva
probleme,interesele
lor
au
fost
protejate
ș
i
promovate.

Acord
ș
i
î
n
ț
elegere
.
Î
n
ț
elegerile
eficiente
respect
ă
î
n
ț
elegerile
importante
ș
i
legitime
ale
ambelor
p
ă
r
ț
i.
Prin
extindere,
asemenea
acorduri
satisfac
nevoile
reciproce
ale
ambelor
p
ă
r
ț
i
ș
i
le
î
mpac
ă
interesele
opuse.
Negociatorii
trebuie
s
ă
fie
capabili
s
ă
implementeze
î
n
ț
elegerile
ș
i
s
ă
le
sus
ț
in
ă
,
s
ă
fie
un
acord
pe
termen
lung
ș
i
s
ă
dep
ăș
easc
ă
conflictul.
Ideal,
un
conflict
se
rezolv
ă
pe
baza
unor
criterii
obiective.
Î
n
ț
elegerea
trebuie
s
ă
arate
c
ă
se
va
î
ncheia
conflictul,
s
ă
descrie
cum
se
vor
purta
subiec
ț
ii
diferit
î
n
viitor,
s
ă
stipuleze
consecin
ț
ele
nerespect
ă
rii
î
n
ț
elegerii,
cum
pot
î
mbun
ă
t
ăț
i
rela
ț
ia
î
n
viitor.
Negociatorii
trebuie
s
ă
fie
preg
ă
ti
ț
i
s
ă
redeschid
ă
discu
ț
ia
dac
ă
solu
ț
ia
se
dovede
ș
te
ineficient
ă
.

Reflectare
ș
i
î
nv
ăț
are
.
Protagoni
ș
tii
reflect
ă
asupra
negocierilor
pentru
a
î
nv
ăț
a
mai
multe
despre
abordarea
conflictului
ș
i
despre
rela
ț
ia
lor.
Ei
caut
ă
s
ă
–
ș
i
ad
â
nceasc
ă
introspec
ț
ia
ș
i
s
ă
–
ș
i
î
mbun
ă
t
ăț
easc
ă
abilit
ăț
ile,
s
ă
afle
cum
a
î
nv
ăț
a
s
ă
gestionezi
un
conflict
ajut
ă
s
ă
cooperezi.
30
30
Vl
ă
sceanu,
M.,
Psihosociologia
organiz
ă
rii
ș
i
conducerii
,
Bucure
ș
ti:
Ed.
Paideia,
1993.

57
Dup
ă
cum
s-a
men
ț
ionat
ș
i
anterior
nu
conflictul
î
n
sine
este
elementul
negativ,
ci
modul
î
n
care
interlocutorii
abordeaz
ă
conflictul.Sursa
unui
conflict
poate
duce
la
o
disput
ă
negativ
ă
î
n
care
toate
p
ă
r
ț
ile
au
de
pierdut
sau
la
un
schimb
constructiv
de
idei
î
n
care
toat
ă
lumea
are
de
c
â
stigat,
î
n
care
se
ob
ț
ine
o
rezolvare
acceptabil
ă
a
situa
ț
iei
de
c
ă
tre
to
ț
i
cei
implica
ț
i.
Cum
spuneau
vechii
chinezi-conflictul
este
î
nceputul
tuturor
lucrurilor.
Nu
toate
conflictele
pot
sau
trebuie
neap
ă
rat
rezolvate,dar
este
important
s
ă
î
nv
ăță
m
modul
î
n
care
putem
s
ă
î
mpiedic
ă
m
apari
ț
ia
unui
posibil
conflict
negativ
î
ntr-o
abordare
pozitiv
ă
.
constructiv
ă
.
Î
n
acest
proces
ne
ajut
ă
managementul
conflictului.
Tipuri
de
abordare
ale
conflictului
Exist
ă
dou
ă
tipuri
de
abordare
a
rezolv
ă
rii
conflictului
:

Fug
ă
-persoana
evit
ă
sau
î
ncearc
ă
s
ă
ias
ă
din
situa
ț
ia
conflictual
ă
foarte
repede(de
exemplu
cand
avem
de
a
face
cu
o
persoan
ă
pe
care
nu
o
agre
ă
m,
al
c
ă
rei
stil
de
comunicare
ne
indispune
î
ncerc
ă
m
s
ă
evit
ă
m
situa
ț
iile
care
pot
provoca
un
confllict
sau
dac
ă
nu
reu
ș
im,
atunci
suntem
dispu
ș
i
s
ă
facem
un
compromis
chiar
dac
ă
acesta
nu
ne
favorizeaz
ă
)

Lupt
ă
–
persoana
este
dispus
ă
s
ă
rezolve
situa
ț
ia
chiar
ș
i
cu
riscul
unui
conflict.
Avem
o
prezentare
a
celor
cinci
tipuri
de
abordare
ale
unei
situa
ț
ii
conflictuale
:

Evitarea

Acomodarea

Compromisul

Competi
ț
ia

Colaborarea

58
Fiecare
dintre
aceste
abord
ă
ri
poate
fi
caracterizat
ă
pe
dou
ă
dimensiuni
:

Axa
Asertivit
ăț
ii

Axa
Cooper
ă
rii
Cooperare
Acomodare
Colaborarea
Compromisul
Evitarea
Competi
ț
ia
Asertivitate
Managementul
conflictului
se
refer
ă
la
î
nsu
ș
irea
unor
abilit
ăț
i
care
:

faciliteaz
ă
rezolvarea
conflictului
î
n
sine

optimizeaz
ă
abilit
ăț
ile
de
comunicare
eficient
ă
Fiecare
persoan
ă
poate
s
ă
adopte
oricare
dintre
aceste
tipuri
de
abordare
a
conflictului,
î
ns
ă
alegerea
abord
ă
rii
potrivite
depinde
de
cerin
ț
ele
situa
ț
iei,
a
caracteristicilor
interlocuitorilor,
a
parametrilor
conflictului,etc.
1.
Evitarea
Î
n
abordarea
de
tip
evitativ
persoana
are
un
nivel
sc
ă
zut
de
asertivitate,
c
â
t
ș
i
de
cooperare.Astfel
spus,
persoana
nici
nu
abordeaz
ă
conflictul,
nici
nu
coopereaz
ă
î
n
rezolvarea
lui.
Î
n
multe
cazuri
o
persoan
ă
va
evita
situa
ț
iile
conflictuale
din
teama
de
a
se
implica
î
ntr-un
conflict.Aceast
ă
situa
ț
ie
este
determinat
ă
de
lipsa
abilit
ăț
ilor
de
rezolvare
a
problemei
ș
i/sau
de
un
nivel
sc
ă
zut
al
autoeficacit
ăț
ii.
Exist
ă
totu
ș
i
situa
ț
ii
î
n
care
aceast
ă
abordare
poate
fi
adaptativ
ă
-de
exemplu
c
â
nd
cauzele
conflictului
sunt
banale,c
â
nd
aceast
ă
abordare
reprezint
ă
un
prim
pas
î
n
rezolvarea
conflictului
ș
i
scopul
persoanei
este
de
a
reduce
tensiunea
acumulat
ă
,
de
a
c
âș
tiga
timp
pentru
rezolvarea
problemei
sau
î
n
multe
situa
ț
ii
c
â
nd
persoana
are
un
statut
inferior
celuilalt
sau
celorlal
ț
i
interlocutori.

59
Abilit
ăț
ile
necesare
pentru
reu
ș
ita
acestui
tip
de
abordare
a
conflictelor
:

Abilitatea
de
retragere
din
discu
ț
ii

Abilitatea
de
a
tolera
frustrarea
pricinuit
ă
de
existen
ț
a
conflictului

Abilitatea
de
a
accepta
ideea
c
ă
lucrurile
vor
r
ă
m
â
ne
nerezolvate

Abilitatea
de
a
recunoa
ș
te
sau
stabili
momentul
potrivit
discu
ț
iei.
2.
Acomodarea
Acest
sil
de
abordare
a
conflictului
este
caracterizat
de
un
nivel
sc
ă
zut
de
asertivitate
dar
crescut
de
cooperare.Cazurile
î
n
care
acest
stil
este
adaptativ
sunt
cele
î
n
care
se
dore
ș
te
cre
ș
terea
performan
ț
ei,
men
ț
inerea
unui
mediu
de
colaborare
optim
ș
i
a
unor
strategii
de
comunicare
eficient
ă
î
ntre
parteneri.Multe
persoane
abordeaz
ă
acest
stil
dac
ă
cauza
conflictului
sau
rezolvarea
problemei
nu
are
importan
ță
prea
mare
pentru
ele.Este
situa
ț
ia
î
n
care
unul
cedeaz
ă
î
n
favoarea
celuilalt.
Acest
tip
de
abordare
este
î
ns
ă
dezadaptativ
ă
î
n
situa
ț
iile
î
n
care
persoana
î
ncepe
s
ă
se
autocomp
ă
timeasc
ă
sau
s
ă
apar
ă
î
n
postura
de
martir.Acomodarea
care
duce
la
autocomp
ă
timire
este
dezadaptativ
ă
.
Abilit
ăț
ile
necesare
acestui
tip
de
abordare
:
–
minimalizarea
propriilor
dorin
ț
e,
scopuri
-abilitatea
de
a
se
conforma,
de
a
ceda
sau
de
a
se
da
b
ă
tut
î
n
rela
ț
iile
cu
ceilal
ț
i
-decentrarea
de
pe
propria
persoan
ă
-executarea
ordinelor
date
de
al
ț
ii.
3.
Compromisul
Este
un
stil
de
abordare
a
conflictului
care
este
moderat
a
t
â
t
î
n
asertivitate,
c
â
t
ș
i
î
n
cooperare.
Compromisul
este
perceput
de
unii
ca
un
proces
prin
care
una
dintre
p
ă
r
ț
i
renun
ță
la
mai
multe
dec
â
t
cealalt
ă
parte,
î
n
timp
ce
al
ț
ii
î
l
consider
ă
ca
pe
o
situa
ț
ie
î
n
care
ambele
p
ă
r
ț
i
au
de
c
âș
tigat.
Î
n
situa
ț
iile
î
n
care
cauza
conflictului
are
o
importan
ță
moderat
ă
,
interlocutorii
au
acela
ș
i
statut
sau
c
â
nd
ie
ș
irea
dintr-o
situa
ț
ie
conflictual
ă
are
o
importan
ță
deosebit
ă
,
acest
tip
de
abordare
poate
fi
eficient
ă
.
De
asemenea,acest
tip
de
abordare
poate
fi
folosit
ca
ș
i
o
etap
ă
intermediar
ă
î
n
rezolvarea
conflictului.

60
Abilit
ăț
ile
necesare
acestui
tip
de
abordare
:

Capacitatea
de
negociere

Abilitatea
de
a
evalua
semnifica
ț
ia
situa
ț
iei
ș
i
a
rezultatului

Abilitatea
de
a
g
ă
si
un
teren
de
discu
ț
ie
neutru

Abilitatea
de
a
ceda
î
n
anumite
situa
ț
ii
4.
Competi
ț
ia
Abordarea
de
tip
competitiv
are
un
nivel
î
nalt
de
asertivitate
ș
i
un
nivel
sc
ă
zut
de
cooperare.Este
abordarea
î
n
care
fiecare
dintre
p
ă
r
ț
ile
implicate
î
n
conflict
face
ceea
ce
poate
pentru
a
rezolva
conflictul
î
n
folos
propriu.
Cazurile
î
n
care
acest
tip
de
abordare
este
adaptativ
sunt
cele
î
n
care
este
nevoie
de
solu
ț
ii
rapide,
trebuie
luate
decizii,
care
nu
sunt
agreate
de
c
ă
tre
toate
persoanele
implicate
î
n
conflict,
situa
ț
ii
de
importan
ță
vital
ă
sau
cazuri
î
n
care
persoanele
trebuie
s
ă
–
ș
i
protejeze
neap
ă
rat
interesele.
Abilit
ăț
i
necesare
acestui
tip
de
abordare
:

Abilit
ăț
i
de
argumentare
corect
ă
ș
i
dezbatere

Abilit
ăț
i
de
protejare
al
propriului
punct
de
vedere

Abilitatea
de
a
exprima
clar
ș
i
concis
punctul
de
vedere,
scopurile,
nevoile
emo
ț
iile.
5.
Colaborarea
Tipul
de
abordare
colaborativ
ă
a
conflictului
are
un
nivel
de
asertivitate
ș
i
colaborare
ridicat
ă
.Fiecare
parte
îș
i
exprim
ă
pozi
ț
ia
ș
i
este
gata
s
ă
colaboreze
cu
cealalt
ă
,
î
n
a
ș
a
fel
î
nc
â
t
ambele
p
ă
r
ț
i
s
ă
c
âș
tige
din
solu
ț
ionarea
conflictului.Prin
colaborare
se
î
n
ț
elege
inventarierea
ideilor
care
pot
conduce
la
rezolvarea
problemei
ș
i
alegerea
ideii
celei
mai
potrivite,
care
va
duce
la
cea
mai
bun
ă
rezolvare
a
conflictului.
Datorit
ă
acestor
aspecte
pozitive,
multe
persoane
consider
ă
acest
mod
de
abordare
este
cea
mai
bun
ă
form
ă
de
abordare
a
unui
conflict.Din
cauz
ă
c
ă
acest
tip
de
abordare
necesit
ă
mult
timp,energie
ș
i
implicare
nu
este
aplicabil
ă
î
n
toate
situa
ț
iile.Astfel
stilul
colaborativ
trebuie
adoptat
c
â
nd
p
ă
r
ț
ile
implicate
î
n
conflict
au
timpul,energia
ș
i
condi
ț
iile
necesare
ș
i
suficiente
rezolv
ă
rii
acestuia.
Cazurile
cele
mai
frecvente
c
â
nd
aceast
ă
abordare
este
cea
mai
potrivit
ă
sunt
cele
î
n
care
se
concep
solu
ț
ii
integrative,cazurile
î
n
care
cauza
conflictului
este
mult
prea
important
ă
ș
i
nu
permite
rezolv
ă
ri
prin
g
ă
sirea
unui
compromis,
î
n
cazurile
î
n
care
se
caut
ă
optimizarea
rela
ț
iilor
interumane.

61
Abilit
ăț
ile
necesare
acestui
tip
de
abordare
:

Ascultarea
activ
ă

Identificarea
corect
ă
a
problemelor

Confruntarea
non-agresiv
ă

Analizarea
abilit
ăț
ilor
proprii
ș
i
ale
celorlal
ț
i
Factorii
principali
care
influen
ț
eaz
ă
sau
afecteaz
ă
tipul
de
abordare
adoptat
sunt
:

Genul

Imaginea
de
sine
ș
i
autoeficacitatea
perceput
ă

Expectan
ț
ele(a
ș
tept
ă
rile)
pe
care
le
avem
vizavi
de
rezolvarea
situa
ț
iei

Contextul
conflictului

Statutul
persoanelor
incluse
î
n
conflict

Abilit
ăț
ile
de
comunicare
pe
care
le
posed
ă
oamenii
implica
ț
i
î
n
conflict

Cuno
ș
tin
ț
e
despre
modalit
ăț
ile
de
rezolvare
eficient
ă
a
conflictului

Experien
ț
e
anterioare,etc.
Bariere/obstacole
î
n
rezolvarea
conflictului
:

Abilit
ăț
i
sc
ă
zute
de
comunicare-tendin
ț
a
de
a
prezenta
propriul
punct
de
vedere
ș
i
de
a
desconsidera
p
ă
rerile
celorlal
ț
i-centrarea
pe
propriul
punct
de
vedere,interpretarea
eronat
ă
a
situa
ț
iei,emiterea
judec
ăț
ilor
de
valore
asupra
mesajului
interlocutorului,oferirea
rapid
ă
a
sfaturilor,rezolv
ă
rilor,etc.

Teama,frustrarea
de
a
nu
ob
ț
ine
exact
rezultatul
dorit-pot
duce
la
agresivitate
sau
la
pasivitate

Credin
ț
a
eronat
ă
a
multor
persoane
care
cred
c
ă
î
ntr-un
conflict
sunt
doar
î
nving
ă
tori
ș
i
î
nvin
ș
i,
pierz
â
nd
din
vedere
posibilitatea
unei
rezolv
ă
ri
eficiente
care
poate
mul
ț
umi
deplin
toate
p
ă
r
ț
ile
sau
cel
pu
ț
in
a
unei
rezolv
ă
ri
par
ț
iale
sau
acceptabile
pentru
to
ț
i
participan
ț
ii.
C
â
teva
strategii
complementare
pentru
solu
ț
ionarea
adecvat
ă
a
conflictelor
:

Renun
ț
area
este
potrivit
ă
î
n
situa
ț
iile
î
n
care
una
sau
mai
multe
persoane
implicate
î
n
conflict
sunt
obosite,
nu
au
o
atitudine
constructiv
ă
sau
consider
ă
c
ă
nu
merit
ă
s
ă
depun
ă
efort-spre
deosebire
de
evitarea
sau
am
â
narea
conflictului,renun
ț
area
este
permanent
ă
ș
i
acceptate
de
toate
persoanele
implicate
î
n
conflict.

Dezlegarea
responsabilit
ăț
ii
presupune
î
mputernicirea
unui
interlocutor
pentru
rezolvarea
conflictului,acesta
are
rolul
de
a
î
mbun
ă
t
ăț
i
rela
ț
ia,
de
a
cre
ș
te
î
ncrederea
dintre
parteneri.

62

Apelarea
la
un
mediator
î
n
cazurile
î
n
careconflictul
nu
poate
fi
rezolvat
de
persoanele
implicate
sau
efectele
negative
ale
acestuia
sunt
prea
mari,
se
poate
apela
la
o
alt
ă
persoan
ă
care
s
ă
negocieze
cu
cei
implica
ț
i.

Umorul
are
rolul
de
a
decongestiona
atmosfera,permi
țâ
ndu-le
persoanelor
implicate
s
ă
vad
ă
situa
ț
ia
din
alt
ă
perspectiv
ă
,
chiar
dac
ă
dintr-un
punct
de
vedere
pu
ț
in
caricaturizat.
Comunicarea
ș
i
managementul
conflictului
sunt
aspecte
extrem
de
importante
ale
func
ț
ion
ă
rii
umane.
Î
nsu
ș
irea
sau
î
mbun
ă
t
ăț
irea
abilit
ăț
ilor
necesare
unei
comunic
ă
ri
eficiente/optime
ne
asigur
ă
nu
doar
posibilitatea
unei
adapt
ă
ri
c
â
t
mai
bune
la
cerin
ț
ele
mediului,
la
realizarea
scopurilor
imediate,
dar
ne
ajut
ă
ș
i
la
dezvoltarea
unei
leg
ă
turi
interpersonale,
la
stabilirea
unei
re
ț
ele
sociale
care
func
ț
ioneaz
ă
optim
ș
i
care
contribuie
la
confortul
nostru
emo
ț
ional,fizic,
social.

63
CAPITOLUL
III
Cercetare
cu
tema
“
Coeziunea
grupului
ș
i
climatul
organiza
ț
ional
î
ntr-o
unitate
de
î
nv
ăță
m
â
nt
pre
ș
colar
”
Ar
gument
Cercetarea
“
Coeziunea
grupului
ș
i
climatul
organiza
ț
ional
î
ntr-o
unitate
de
î
nv
ăță
m
â
nt
pre
ș
colar
”
abordeaz
ă
o
tematic
ă
de
actualitate
din
domeniul
sistemului
educa
ț
ional
din
Rom
â
nia
ș
i
a
managementului
resurselor
umane.
Cercetarea
de
fa
ță
îș
i
propune
s
ă
identifice
rolurile
pe
care
le
pot
avea
membrii
dintr-o
echip
ă
la
nivelul
unei
institu
ț
ii
de
î
nv
ăță
m
â
nt
pre
ș
colar,
abilit
ăț
ile
specifice
pentru
sporirea
productivit
ăț
ii
echipei
din
care
face
parte
precum
ș
i
determinarea
orient
ă
rii
c
ă
tre
grup
sau
c
ă
tre
sarcina
a
fiec
ă
rui
subiect
cu
scopul
de
a
arat
ă
cum
aceste
elemente
influen
ț
eaz
ă
î
n
mare
m
ă
sur
ă
coeziunea
unui
grup
ș
i
climat
organiza
ț
ional
dintr-o
institu
ț
ie
de
î
nv
ăță
m
â
nt
pre
ș
colar.
Este
cunoscut
faptul
c
ă
acest
factor
care
afecteaz
ă
comportamentele
unui
grup
ș
i
rezultatele
sale
ș
i
de
care
trebuie
ț
inut
cont
pentru
func
ț
ionarea
performant
ă
a
grupurilor
este
coeziunea
de
grup
ce
reprezint
ă
for
ț
a
dorin
ț
ei
pe
care
o
au
membrii
de
a
r
ă
m
â
ne
î
n
cadrul
grupului
ș
i
de
a
merge
î
mpreun
ă
cu
el.
Coeziunea
depinde
de
compatibilitatea
care
exist
ă
î
ntre
obiectivele
grupului
ș
i
cele
ale
participan
ț
ilor
lua
ț
i
î
n
mod
individual.
Coeziunea
poate
ac
ț
iona
ca
o
for
ță
care
mobilizeaz
ă
membrii
unui
grup
pentru
atingerea
obiectivelor
comune.
Î
ntre
membrii
unui
grup
se
stabile
ș
te
treptat
un
proces
de
influen
ț
are
reciproc
ă
fapt
care
determin
ă
o
anumit
ă
apari
ț
ia
ș
i
manifestarea
unei
coeziuni
de
grup.
Aceast
ă
coeziune
poate
influen
ț
a
pozitiv
sau
negativ
caracteristicile
grupului
ș
i
randamentul
acestuia.
C
ultura
organiza
ț
ional
ă
are
rolul
unui
liant
organiza
ț
ional,
asigur
ă
coeren
ț
a
intern
ă
a
organiza
ț
iei.
De
asemenea
este
ș
i
parte
din
procesul
de
î
nv
ăț
are
organiza
ț
ional
ă
,
prin
transmiterea
de
la
o
„
genera
ț
ie
“
de
angaja
ț
i
la
alta
a
pattern-urilor
de
comportament
organiza
ț
ional
de
succes.
Î
n
sf
â
r
ș
it,
este
parte
a
procesului
managerial,
influen
țâ
nd
practicile
de
conducere
ș
i
filosofia
managerilor.

64
3.1.
SCOPUL
CERCET
Ă
RII
∂
Identificarea
modului
de
asumare
a
rolurilor
î
n
echip
ă
,
precum
ș
i
a
abilit
ăț
ilor
specifice
cadrelor
didactice
pentru
î
mbun
ă
t
ăț
irea
coeziunii
grupului
ș
i
climatului
organiza
ț
ional
din
gr
ă
dini
ță
.
OBIECTIVELE
CERCET
Ă
RII
∂
Identificarea
rolurilor
asumate
î
n
echip
ă
,
de
c
ă
tre
fiecare
dintre
subiec
ț
ii
grupului
inclus
î
n
studiu,
utiliz
â
nd
testul
Belbin.
∂
Determinarea
stilului
managerial
utilizat
î
n
gr
ă
dini
ță
ș
i
a
dimensiunilor
“
o
rientare
c
ă
tre
grup
”
respectiv
“
orientare
c
ă
tre
sarcin
ă
”
.
∂
Identificarea
abilit
ăț
ilor
necesare
cadrelor
didactice
din
î
nv
ăță
m
â
ntul
pre
ș
colar
î
n
scopul
optimiz
ă
rii
lucrului
î
n
echip
ă
.
∂
Realizarea
calculului
corela
ț
ional
dintre
principalele
variabile
studiate.
3.2.
IPOTEZELE
CERCET
Ă
RII
Se
prezum
ă
c
ă
:
I1
:
Percep
ț
ia
rolurilor
î
n
echip
ă
de
c
ă
tre
fiecare
cadru
didactic
influen
ț
eaz
ă
cre
ș
terea
coeziunii
grupului,
a
cooper
ă
rii,
a
î
mp
ă
rt
ăș
irii
cu
ceilal
ț
i
ș
i
a
orient
ă
rii
c
ă
tre
grup.
I2
:
Manifestarea
abilit
ăț
ilor
specifice
lucrului
î
n
echip
ă
de
c
ă
tre
membrii
acesteia
determin
ă
calitatea
climatului
organiza
ț
ional.
I3
:
Eficien
ț
a
colectivului
de
cadre
didactice
dintr-o
gr
ă
dini
ță
depinde
î
ntr-o
oarecare
m
ă
sur
ă
de
stilul
managerial
adoptat.
3.3.
E
Ș
ANTIONUL
DE
SUBIEC
Ț
I
Se
raporteaz
ă
e
ș
antionul
studiat
care
este
format
din
30
de
subiec
ț
i.
Profesia
subiec
ț
ilor
este
de
profesor
pentru
î
nv
ăță
m
â
ntul
pre
ș
colar
sau
de
educatoare.
Ace
ș
tia
lucreaz
ă
î
n
gr
ă
dini
ț
e
de
stat
sau
particulare.V
â
rsta
subiec
ț
ilor
este
cuprins
ă
î
ntre
23
ș
i
56
de
ani.
Vechimea
subiec
ț
ilor
se
î
ncadreaz
ă
î
ntre
2
ș
i
38
de
ani.

65
3.4
METODE
LE
DE
CERCETARE
Ș
I
INSTRUMENTELE
UTILIZATE
Pentru
a
atinge
scopul
cercet
ă
rii
s-au
utilizat
urm
ă
toarele
instrumente
:
Histograma
este
un
grafic
folosit
î
n
statistica
descriptiv
ă
ș
i
care
arat
ă
o
distribu
ț
ie
de
frecven
ță
.
Distribu
ț
ia
de
frecven
ță
se
refer
ă
la
num
ă
rul
de
evenimente
statistice
pe
clase
(grupe)
de
evenimente.
Chestionarele
care
se
bazeaz
ă
pe
raporturi
verbale
î
ntre
cercet
ă
tori
ș
i
subiec
ț
i,
urm
ă
rind
recoltarea
de
fapte,
opinii
ș
i
motiva
ț
ii.
Viz
â
nd
grupurile
ș
colare
ele
se
folosesc
pentru
cercetarea
urm
ă
toarelor
fenomene-conducerea
grupurilor,
comunicarea
î
n
grup,
stabilirea
scopurilor,
coezitatea
grupului,
etc.
Pot
fi
utilizate
chestionare
structurate
î
nchise,
chestionare
cu
r
ă
spuns
la
alegere,
chestionare
deschise
ș
i
chestionare
de
ierarhizare.
1.
Chestionarul
pentru
auto-evaluarea
stilului
managerial
este
un
instrument
care-i
permite
subiectului
s
ă
–
ș
i
defineasc
ă
stilul
managerial
propriu
ș
i
tendin
ț
ele
personale
dup
ă
modul
î
n
care
acesta
acord
ă
mai
mult
ă
importan
ță
sarcinii
cu
referire
la
productivitatea,
eficien
ț
a
ș
i
realizarea
obiectivelor
sau
rela
ț
iei
cu
referire
la
satisfac
ț
ia
grupului.Chestionarul
cuprinde
o
serie
de
constat
ă
ri
la
care
subiectul
trebuie
s
ă
acorde
o
valoare
cuprins
ă
î
ntre
dimensiunile
totdeauna
ș
i
niciodat
ă
.
MODEL
CHESTIONAR
Auto-evaluarea
stilului
managerial
Auto-evaluarea
stilului
managerial
R
ă
spunde
ț
i
sincer
la
fiecare
propozi
ț
ie,
analiz
â
nd
modul
î
n
care
g
â
ndi
ț
i
sau
ac
ț
iona
ț
i
î
n
momentul
î
n
care
lucrati
cu
un
grup
.
Pentru
a
raspunde
trebuie
sa
puneti
"x"
î
n
c
ă
su
ț
a
care
corespunde
cel
mai
bine
opiniei
voastre
.
Acest
chestionar
permite
s
ă
v
ă
defini
ț
i
stilul
managerial
propriu
ș
i
tendin
ț
ele
personale
dup
ă
modul
î
n
care
acorda
ț
i
mai
mult
ă
importan
ță
SARCINII
(productivit
ăț
ii,
eficien
ț
ei,
realiz
ă
rii
obiectivelor)
sau
RELA
Ț
IEI
(satisfac
ț
iei
grupului).
Î
n
urma
complet
ă
rii
r
ă
spunsurilor
ve
ț
i
ob
ț
ine
o
cot
ă
de
la
1
la
9
pentru
fiecare
din
cele
dou
ă
dimensiuni.

66
Nr
crt
Constat
ă
ri
Totdeauna
Adeseori
Cateodat
ă
Rareori
Niciodat
ă
5
4
3
2
1
1
Î
mi
asum
cel
mai
adesea
rolul
de
purt
ă
tor
de
cuv
â
nt
pentru
dorin
ț
ele
sau
nevoile
grupului
.
2
Î
mi
place
s
ă
las
libertate
grupului
s
ă
decid
ă
,
ofer
acestuia
ceea
ce
se
cheam
ă
o
"carte
alba"
.
3
Î
mi
place
s
ă
sugerez
grupului
c
ă
i
clare
ș
i
uniforme
,
care
s
u
nt
simplu
de
urmat
.
4
Permit
grupului
s
ă
îț
i
rezolve
problemele
dupa
propria
judecat
ă
.
5
Imi
place
s
ă
stimulez
mereu
grupul
,
s
ă
-l
incit
pentru
a
depune
un
efort
mai
mare
.
6
Cred
c
ă
este
bine
ca
membrii
grupului
s
ă
îș
i
rezolve
sarcinile
dup
ă
cum
consider
ă
c
ă
este
mai
bine
.
7
Cer
membrilor
grupului
s
ă
îș
i
dea
silin
ț
a
ș
i
s
ă
lucreze
mai
repede
.
8
Î
mi
place
s
ă
ajut
membrii
grupului
s
ă
se
simt
ă
liberi
c
â
nd
lucreaz
ă
ș
i
î
i
las
s
ă
func
ț
ioneze
î
n
propriul
lor
mod
.
9
Rezolv
sau
reglementez
conflictele
care
apar
î
ntre
membrii
grupului
.
10
Ezit
,
î
n
general
,
s
ă
acord
o
libertate
prea
mare
de
ac
ț
iune
membrilor
grupului
.
11
Decid
ceea
ce
este
de
facut
ș
i
cum
trebuie
facut
.
12
Nu
tolerez
nici
incertitudinea
ș
i
nici
am
â
narea
rezolv
ă
rii
sarcinilor
grupului
.
13
Este
important
ca
eu
sa
distribui
fiec
ă
rui
membru
al
grupului
o
sarcin
ă
precis
ă
.
14
Accept
cu
pl
ă
cere
schimb
ă
rile
care
mi
se
propun
fa
ță
de
ceea
ce
am
decis
eu
pentru
grup
.
15
Planific
ceea
ce
este
de
f
ă
cut
,
fixez
un
calendar
,
cu
preciz
ă
ri
pentru
fiecare
etap
ă
de
urmat
.
16
Refuz
s
ă
explic
conduita
pe
care
o
adopt
,
pentru
c
ă
o
consider
adecvat
ă
.
17
Î
ncerc
s
ă
î
i
conving
pe
ceilal
ț
i
c
ă
ideile
mele
merg
spre
ceea
ce
ei
doresc
.
18
Permit
grupului
s
ă
îș
i
programeze
ș
i
s
ă
îș
i
g
ă
seasc
ă
un
ritm
propriu
de
lucru

67
2.
Inventarul
de
aptitudini
Team-working
este
un
instrument
propriu
prin
care
subiectul
î
nva
ță
s
ă
–
ș
i
descopere
abilit
ăț
ile
personale
pentru
le
putea
valorifica
î
n
echipa
de
lucru,
din
care
acesta
face
parte.
Toate
abilit
ăț
ile
cuprinse
î
n
inventarul
de
aptitudini
constribuie
la
cre
ș
terea
productivit
ăț
ii
î
ntr-o
echip
ă
.Acest
inventar
cuprinde
10
sec
ț
iuni
corepsunz
ă
toare
unei
aptitudini
sau
abilit
ăț
i
specifice.
Model
TEAM
-WORKING
-INVENTARUL
DE
APTITUDINI
Nume/cod:…………………………….
V
â
rsta:…………….
Ocupa
ț
ia
actual
ă
:……………………………………
Sexul:
M
/
F
Vechimea
î
n
î
nv
ă
ț
ă
m
â
nt:……………ani
TEAM-WORKING
INVENTAR
DE
APTITUDINI
Pentru
a
fi
un
membru
bun
ș
i
valoros
î
ntr-o
echip
ă
trebuie
s
ă
î
nve
ț
i
s
ă
–
ț
i
descoperi
abilit
ăț
ile
personale,
pentru
ca
mai
apoi
s
ă
le
po
ț
i
valorifica.
Este
important
de
re
ț
inut
c
ă
î
ntr-o
echipa
putem
î
nv
ăț
a
unii
de
la
ceilal
ț
i.
Mai
jos
sunt
prezentate
10
caracteristici
care
te
ajut
ă
s
ă
fii
un
membru
productiv
al
echipei
tale.
Bifeaz
ă
sincer,
varianta
de
r
ă
spuns
care
ț
i
se
potrive
ș
te,
respectiv
m
ă
sura
î
n
care
de
ț
ii
abilit
ăț
ile
enumerate.
De
exemplu
pentru
abilitatea
:
“
PUNCTUALITATE
Ș
I
SIGURAN
ȚĂ
”
Abilitatea
aceasta
se
refer
ă
la
faptul
ca
oamenii
din
echipa
ta
se
pot
baza
pe
tine
pentru
a
termina
la
timp
o
anumit
ă
sarcin
ă
pe
care
o
ai
de
î
ndeplinit
î
ntr-un
proiect.
___
Î
n
mic
ă
m
ă
sur
ă
___Nici
î
n
mic
ă
,
nici
î
n
mare
m
ă
sur
ă
___
Î
n
mare
m
ă
sur
ă
Inventarul
de
aptitudini

Abilitatea
numarul
1
“
PUNCTUALITATE
Ș
I
SIGURAN
ȚĂ
”
Abilitatea
aceasta
se
refer
ă
la
faptul
c
ă
oamenii
din
echipa
ta
se
pot
baza
pe
tine
pentru
a
termina
la
timp
o
anumit
ă
sarcin
ă
pe
care
o
ai
de
î
ndeplinit
î
ntr-un
proiect.
___
Î
n
mic
ă
m
ă
sur
ă
___Nici
î
n
mic
ă
,
nici
î
n
mare
m
ă
sur
ă
___
Î
n
mare
m
ă
sur
ă

Abilitatea
numarul
2
“
COMUNICATOR
EFICIENT
”
Abilitatea
aceasta
se
refer
ă
la
faptul
c
ă
tu
îț
i
exprimi
g
â
ndurile
ș
i
ideile
î
n
mod
direct
ș
i
concis,
respect
â
ndu-i
pe
ceilal
ț
i
membri
din
echipa
ta.
___
Î
n
mic
ă
m
ă
sur
ă
___Nici
î
n
mic
ă
,
nici
î
n
mare
m
ă
sur
ă
___
Î
n
mare
m
ă
sur
ă

68

Abilitatea
numarul
3
“
ASCULT
Ă
TOR
ACTIV
”
Abilitatea
aceasta
se
refer
ă
la
faptul
c
ă
tu
ascul
ț
i
ș
i
respec
ț
i
diferitele
punctele
de
vedere
ale
celorlal
ț
i.
Ceilal
ț
i
pot
oferi
un
feedback
constructiv
ideilor
tale
ș
i
acest
lucru
nu
te
sup
ă
r
ă
sau
te
pune
î
n
defensiv
ă
/ap
ă
rare.
___
Î
n
mic
ă
m
ă
sur
ă
___Nici
î
n
mic
ă
,
nici
î
n
mare
m
ă
sur
ă
___
Î
n
mare
m
ă
sur
ă

Abilitatea
numarul
4
“
PARTICIPATIV
”
Aceast
ă
abilitate
face
referire
la
abilitatea
de
a
fi
mereu
pregatit
si
gata
de
a
te
implica
î
n
activit
ăț
ile
ce
trebuie
desf
ăș
urate
de
echipa
ta.Contribui
î
n
permanen
ță
la
bunul
mers
al
activit
ăț
ilor
echipei.
___
Î
n
mic
ă
m
ă
sur
ă
___Nici
î
n
mic
ă
,
nici
î
n
mare
m
ă
sur
ă
___
Î
n
mare
m
ă
sur
ă

Abilitatea
numarul
5
“
Î
MP
Ă
RT
ĂȘ
E
Ș
TI
CU
CEILAL
Ț
I
”
Aceast
ă
abilitate
se
refera
la
dorin
ț
a
ta
pe
care
o
ai
de
a
î
mp
ă
rt
ăș
i
cu
ceilal
ț
i
membri
ai
grupului
din
care
faci
parte
informa
ț
ii,
experien
ț
e
ș
i
diverse
cuno
ș
tiin
ț
e.
___
Î
n
mic
ă
m
ă
sur
ă
___Nici
î
n
mic
ă
,
nici
î
n
mare
m
ă
sur
ă
___
Î
n
mare
m
ă
sur
ă

Abilitatea
numarul
6
“
COOPERATIV
”
Aceast
ă
abilitate
face
referire
la
faptul
c
ă
tu
po
ț
i
lucra
cu
fiecare
membru
din
echipa
ta,
pentru
a
î
ndeplini
o
anumit
ă
sarcin
ă
.
___
Î
n
mic
ă
m
ă
sur
ă
___Nici
î
n
mic
ă
,
nici
î
n
mare
m
ă
sur
ă
___
Î
n
mare
m
ă
sur
ă

Abilitatea
numarul
7
“
FLEXIBIL
”
Aceast
ă
abilitate
face
referire
la
faptul
c
ă
tu
po
ț
i
s
ă
te
adaptezi
u
ș
or
atunci
cand
echipa
schimb
ă
strategia
sau
direc
ț
ia
ac
ț
iunilor,
ori
c
â
nd
ț
i
se
cere
s
ă
î
ncerci
ceva
nou.
___
Î
n
mic
ă
m
ă
sur
ă
___Nici
î
n
mic
ă
,
nici
î
n
mare
m
ă
sur
ă
___
Î
n
mare
m
ă
sur
ă

Abilitatea
numarul
8
“
DEDICAT
”
Aceast
ă
abilitate
face
referire
la
faptul
c
ă
tu
e
ș
ti
mereu
responsabil
ș
i
dedicat
muncii
tale
.
Mereu
îț
i
dai
silin
ț
a
pentru
ca
echipa
ta
s
ă
reu
ș
easc
ă
.
___
Î
n
mic
ă
m
ă
sur
ă
___Nici
î
n
mic
ă
,
nici
î
n
mare
m
ă
sur
ă
___
Î
n
mare
m
ă
sur
ă

69

Abilitatea
numarul
9
“
SOLU
Ț
IONAREA
PROBLEMELOR
”
Aceast
ă
abilitate
face
referire
la
faptul
c
ă
tu
e
ș
ti
concentrat
pe
solu
ț
ii
ș
i
nu
pe
culpabilizarea
altora.
Nu
î
ncerci
s
ă
dai
vina
pe
ceilal
ț
i
ci
î
ncerci
s
ă
g
ă
se
ș
ti
c
â
t
mai
repede
o
solu
ț
ie
la
problemele
ap
ă
rute.
___
Î
n
mic
ă
m
ă
sur
ă
___Nici
î
n
mic
ă
,
nici
î
n
mare
m
ă
sur
ă
___
Î
n
mare
m
ă
sur
ă

Abilitatea
numarul
10
“
RESPECTUOS
”
Aceast
ă
abilitate
face
referire
la
faptul
c
ă
î
i
tratezi
pe
ceilal
ț
i
membri
ai
echipei
tale
cu
respect
tot
timpul
ș
i
îț
i
pas
ă
de
ei
pentru
c
ă
sunte
ț
i
cu
to
ț
i
o
echip
ă
.
___
Î
n
mic
ă
m
ă
sur
ă
___Nici
î
n
mic
ă
,
nici
î
n
mare
m
ă
sur
ă
___
Î
n
mare
m
ă
sur
ă
3.
Testul
de
echip
ă
Belbin
este
un
chestionar
de
auto-percepere
a
rolului
î
n
echip
ă
ce
cuprinde
ș
apte
sec
ț
iuni,fiecare
dintre
ele
privind
un
aspect
diferit
al
lucrului
î
n
grup.
Fiecare
sec
ț
iune
are
8
afirma
ț
ii
care
8
atitudini
sau
reac
ț
ii
fa
ță
de
situa
ț
ia
descris
ă
î
n
respectiva
sec
ț
iune.Subiectul
trebuie
s
ă
distribuie
10
puncte
î
ntre
diversele
afirma
ț
ii
iar
propor
ț
ia
acestora
va
indica
probabilitatea
ca
subiectul
s
ă
ac
ț
ioneze
mai
mult
sau
mai
pu
ț
in
frecvent
î
n
modul
descris.
Cu
ajutorul
acestui
chestionar
subiectul
îș
i
poate
identifica
rolul
pe
care
ș
i-l
asum
ă
î
ntr-o
echip
ă
de
lucru.
MODEL
TESTUL
BELBIN
Testul
de
echip
ă
Belbin
Nume/cod:……………………………………..
Sexul
:
M
/
F
V
â
rsta:………………..
Ocupa
ț
ia
actual
ă
:
…………………………………..
Vechime
î
n
î
nv
ăță
m
â
nt:………………
.
Chestionar
de
auto-percepere
a
rolului
î
n
echip
ă
Acest
chestionar
te
va
ajuta
s
ă
îț
i
evaluezi
rolul
î
n
echip
ă
.
Con
ț
ine
ș
apte
sec
ț
iuni
,
fiecare
privind
un
aspect
diferit
al
lucrului
î
n
grup
.
Fiecare
sec
ț
iune
are
8
afirma
ț
ii,
care
descriu
8
atitudini
sau
reac
ț
ii
fa
ță
de
situa
ț
ia
descris
ă
î
n
respectiva
sec
ț
iune
.
Vei
observa
c
ă
unele
din
afirma
ț
ii
se
apropie
de
atitudinea
ta
mai
mult
dec
â
t
altele
.
De
asemenea
po
ț
i
observa
c
ă
mai
multe
afirma
ț
ii
pot
fi
adev
ă
rate
pentru
tine
.
Pentru
a
ar
ă
ta
acest
lucru
e
ș
ti
rugat
s
ă
distribui
10
puncte
î
ntre
diversele
afirma
ț
ii
.
Propor
ț
ia
celor
10
puncte
pe
care
le
dai
unei
afirma
ț
ii
indica
probabilitatea
ca
tu
s
ă
ac
ț
ionezi
mai
mult
sau
mai
pu
ț
in
frecvent
î
n
modul
descris.
Nu
exist
ă
un
r
ă
spuns
“
corect
”
–
fiecare
profil
este
unic.

70
Po
ț
i
s
ă
evaluezi
o
afirma
ț
ie
cu
orice
valoare
de
la
0
la
10
–
dar
totalul
punctelor
î
n
fiecare
sec
ț
iune
trebuie
s
ă
fie
de
10.
Un
exemplu
de
cum
cele
10
puncte
pot
fi
alocate
este
ar
ă
tat
î
n
exemplul
de
mai
jos
.
Exemplu:
1.
Cred
c
ă
pot
contribui
î
ntr-o
echip
ă
astfel:
A
Pot
ob
s
erva
ș
i
valorifica
noi
oportunit
ăț
i
.
1
B
Pot
lucra
bine
cu
diver
ș
i
oameni
.
1
C
Producerea
ideilor
este
una
din
abilit
ăț
ile
mele
naturale
.
3
D
Capacitatea
mea
este
s
ă
pot
s
ă
î
ncurajez
oamenii
s
ă
ac
ț
ioneze
ori
de
cate
ori
eu
simt
c
ă
au
ceva
de
valoare
de
oferit
grupulu
i.
2
E
Capacitatea
mea
de
a
merge
p
â
n
ă
la
cap
ă
t
are
mult
de
a
face
cu
eficien
ț
a
personal
ă
.
–
F
Sunt
preg
ă
tit
s
ă
fac
fa
ță
unei
nepopularit
ăț
i
temporare
dac
ă
rezultatele
m
erit
ă
.
2
G
Pot
de
obicei
s
ă
simt
ce
este
realist
ș
i
ce
va
func
ț
iona
.
–
H
Pot
oferi
o
analiz
ă
logic
ă
pentru
op
ț
iunile
alternative
f
ă
r
ă
a
fi
p
ă
rtinitor
.
1
Chestionarul
1.
Cred
c
ă
pot
contribui
î
ntr-o
echip
ă
astfel:
A
Pot
ob
s
erva
ș
i
valorifica
noi
oportunit
ăț
i
.
B
Pot
lucra
bine
cu
diver
ș
i
oameni
.
C
Producerea
ideilor
este
una
din
abilit
ăț
ile
mele
naturale
.
D
Capacitatea
mea
este
s
ă
pot
s
ă
î
ncurajez
oamenii
s
ă
ac
ț
ioneze
ori
de
cate
ori
eu
simt
c
ă
au
ceva
de
valoare
de
oferit
grupulu
i.
E
Capacitatea
mea
de
a
merge
p
â
n
ă
la
cap
ă
t
are
mult
de
a
face
cu
eficien
ț
a
personal
ă
.
F
Sunt
preg
ă
tit
s
ă
fac
fa
ță
unei
nepopularit
ăț
i
temporare
dac
ă
rezultatele
m
erit
ă
.
G
Pot
de
obicei
s
ă
simt
ce
este
realist
ș
i
ce
va
func
ț
iona
.
H
Pot
oferi
o
analiz
ă
logic
ă
pentru
op
ț
iunile
alternative
f
ă
r
ă
a
fi
p
ă
rtinitor
.
2.
Daca
a
ș
avea
un
posibil
dezavantaj
pentru
lucrul
î
n
echip
ă
,
acela
ar
fi
c
ă
:
A
Nu
m
ă
simt
bine
dec
â
t
dac
ă
î
nt
â
lnirile
sunt
bine
structurate
ș
i
controlate
ș
i
î
n
general
bine
orientate
.
B
Am
tendin
ț
a
de
a
fi
prea
generos
c
ă
tre
cei
care
au
un
punct
de
vedere
corect
care
nu
a
fost
apreciat
corespunz
ă
tor
.
C
Am
tendin
ț
a
de
a
vorbi
prea
mult
odat
ă
ce
grupul
ajunge
la
discu
ț
ii
despre
noi
idei
.
D
Perspectiva
mea
obiectiv
ă
face
dificil
s
ă
m
ă
alatur
cu
entuziasm
colegilor
mei
.
E
Uneori
sunt
vazut
ca
fiind
autoritar
dac
ă
exist
ă
un
lucru
care

71
trebuie
f
ă
cut
.
F
Imi
este
greu
s
ă
conduc
din
fa
ță
,
probabil
pentru
c
ă
sunt
foarte
receptiv
la
atmosfera
de
grup
.
G
Sunt
predispus
s
ă
m
ă
pierd
î
n
idei
care
î
mi
apar
ș
i
s
ă
pierd
desf
ăș
urarea
evenimentelor
.
H
Colegii
mei
au
tendin
ț
a
s
ă
m
ă
vad
ă
c
a
î
ngrijor
â
ndu-m
ă
degeaba
pentru
detalii
ș
i
pentru
posibilitatea
ca
lucrurile
s
ă
mearg
ă
prost
.
3.
C
â
nd
participi
î
ntr-un
proiect
cu
alte
persoane:
A
Reu
ș
esc
s
ă
influen
ț
ez
oamenii
f
ă
r
ă
a-i
constr
â
nge
.
B
Aten
ț
ia
mea
previne
multe
gre
ș
eli
.
C
Sunt
gata
s
ă
fac
presiuni
pentru
a
fi
sigur
c
ă
î
nt
â
lnirea
nu
devine
o
pierdere
de
timp
ș
i
c
ă
nu
pierde
din
vedere
obiectivul
.
D
Se
poate
conta
pe
mine
s
ă
contribui
cu
ceva
original
.
E
Sunt
î
ntotdeauna
pregatit
s
ă
sus
ț
in
o
sugestie
buna
î
n
interesul
tuturor
.
F
Sunt
doritor
s
ă
caut
cele
mai
noi
idei
.
G
Consider
c
ă
pot
ajuta
s
ă
se
ia
deciziile
corecte
prin
capacitatea
mea
de
analiz
ă
.
H
Se
poate
pune
baza
pe
mine
pentru
organizarea
lucrurilor
esen
ț
iale
.
4.
Abordarea
mea
caracteristic
ă
a
lucrului
î
n
echip
ă
este:
A
M
ă
intereseaz
ă
cunoa
ș
terea
mai
bun
ă
a
colegilor
mei
.
B
Nu
sunt
reticent
î
n
a
contesta
ideilor
alt
ora
sau
î
n
a
m
ă
afla
î
n
minoritate
.
C
De
obicei
g
ă
sesc
o
modalitate
de
a
respinge
afirma
ț
iile
incorecte
.
D
Cred
c
ă
am
talentul
de
a
face
lucrurile
s
ă
mearga
odata
ce
un
plan
a
fost
pus
î
n
aplicare
.
E
Am
tendin
ț
a
de
a
evita
ceea
ce
este
evident
ș
i
de
a
scoate
la
suprafa
ță
ceea
ce
este
nea
ș
teptat
.
F
Aduc
un
strop
de
perfec
ț
ionism
î
n
orice
lucru
pe
care
î
l
fac
.
G
Sunt
preg
ă
tit
s
ă
folosesc
persoane
din
afara
grupulu
i.
H
Sunt
interesat
î
n
toate
punctele
de
vedere
,
dar
nu
ezit
c
â
nd
este
vorba
de
luarea
unei
decizii
.
5.
Un
proiect
î
mi
aduce
satisfac
ț
ie
pentru
c
ă
:
A
Î
mi
face
placere
s
ă
analizez
situa
ț
i
i
le
ș
i
s
ă
iau
î
n
calcul
toate
variantele
.
B
Sunt
interesat
î
n
g
ă
sirea
celei
mai
practice
solu
ț
ii
pentru
o
anumit
ă
problem
ă
.
C
Î
mi
place
s
ă
simt
c
ă
î
ntre
ț
in
rela
ț
ii
bune
cu
colegii
.
D
Pot
avea
o
puternic
ă
influen
ță
asupra
deciziilor
luate
.
E
Pot
î
nt
â
lni
oameni
care
pot
avea
ceva
nou
de
oferit
.
F
Pot
s
ă
fac
oamenii
s
ă
fie
de
acord
asupra
unei
modalit
ăț
i
de
a
ac
ț
iona
.
G
M
ă
simt
bine
dac
ă
pot
acorda
unei
sarcini
î
ntreaga
mea
aten
ț
ie
.
H
Î
mi
place
s
ă
g
ă
sesc
un
domeniu
care
î
mi
stimuleaz
ă
imagina
ț
ia
.

72
6.
Dac
ă
primesc
deodat
ă
o
î
ns
ă
rcinare
dificil
ă
cu
pu
ț
in
timp
la
dispozi
ț
ie
ș
i
oameni
dificili
:
A
Am
tendin
ț
a
s
ă
m
ă
retrag
î
ntr-un
corner
pentru
a
g
ă
si
o
solu
ț
ie
de
iesire
din
impas
.
B
A
ș
fi
gata
s
ă
lucrez
cu
persoana
care
î
mi
arat
ă
cea
mai
buna
abordare
.
C
A
ș
g
ă
si
o
modalitatea
de
a
reduce
m
ă
rimea
î
ns
ă
rcin
ă
rii
stabilind
cum
ar
putea
fiecare
s
ă
contribuie
cel
mai
bine
.
D
Sim
ț
ul
meu
natural
al
timpului
ne-ar
ajuta
s
ă
respect
ă
m
programul
.
E
Consider
c
ă
a
ș
r
ă
m
â
ne
calm
ș
i
mi-a
ș
p
ă
stra
capacitatea
de
a
g
â
ndi
corect
.
F
A
ș
p
ă
stra
acelea
ș
i
obiective
î
n
ciuda
presiunilor
.
G
A
ș
fi
pregatit
s
ă
î
mi
asum
responsabilitatea
conducerii
dac
ă
a
ș
sim
ț
i
ca
grupul
nu
progreseaz
ă
.
H
A
ș
pune
bazele
unor
discu
ț
ii
care
s
ă
stimuleze
apari
ț
ia
unor
noi
idei
ș
i
punerea
pe
picioare
a
proiectului
.
7.
Privind
probleme
care
pot
ap
ă
re
a
c
â
nd
lucrez
î
n
grup
:
A
Pot
s
ă
î
mi
exprim
ner
ă
bdarea
fa
ță
de
cei
nu
îș
i
realizeaz
ă
obiectivele
.
B
Al
ț
ii
m
ă
pot
critica
pentru
c
ă
sunt
prea
analitic
ș
i
prea
pu
ț
i
n
intuitiv
.
C
Dorin
ț
a
mea
de
a
m
ă
asigura
c
ă
totul
este
f
ă
cut
bine
poate
î
nt
â
rzia
desf
ăș
urarea
evenimentelor
.
D
Am
tendin
ț
a
s
ă
m
ă
plictisesc
u
ș
or
ș
i
s
ă
m
ă
bazez
pe
unul
sau
doi
membri
sa
m
ă
stimuleze
pentru
a
m
ă
entuziasma
.
E
Imi
vine
greu
s
ă
pornesc
daca
obiectivele
nu
sunt
clare
F
Uneori
nu
reu
ș
esc
s
ă
explic
ș
i
s
ă
clarific
probleme
complexe
care
î
mi
vin
î
n
minte
.
G
Sunt
con
ș
tient
c
ă
cer
de
la
al
ț
ii
lucruri
pe
care
eu
nu
le
pot
face
.
H
Ezit
sa
î
mi
impun
punctul
de
vedere
atunci
c
â
nd
dau
de
o
rezisten
ță
rea
l
ă
.

73
3.5.
Prezentarea
ș
i
interpretarea
rezultatelor
cercet
ă
rii.
Analiza
calitativ
ă
ș
i
cantitativ
ă
a
datelor
.
Distribu
ț
ia
subiec
ț
ilor
pe
categoria
de
v
â
rst
ă
(N=30)
Legend
ă
:
Categoria
I
–
23-31
ani
Categoria
II
–
32-40
ani
Categoria
III
–
41-56
ani
Distribu
ț
ia
subiec
ț
ilor
pe
categorii
de
vechime
(N=30)

74
Legend
ă
:
Categoria
I
–
2-14
ani
Categoria
II
–
15-25
ani
Categoria
III
–
26-38
ani
Distribu
ț
ia
subiec
ț
ilor
pe
categorii
de
profesii
Tabel
3.
1
.
cuprinde
rezultatele
subiec
ț
ilor
pentru
chestionarul
Auto-evaluarea
s
tilul
ui
managerial
exprimat
î
n
puncte
de
la
1
la
9.
(N=30)
Nr.
crt.
Nume/cod
subiect
Orientarea
c
ă
tre
grup
Valoare
maxim
ă
Orientarea
c
ă
tre
sarcin
ă
Valoare
maxim
ă
1.
B.O.M
8
9
7,4
9
2.
E.M.
7,3
9
7,2
9
3.
E.G.
7,7
9
8,6
9
4.
D.A.
7,4
9
7,7
9
5.
C.M.
7,8
9
7,4
9
6.
G.C
7,5
9
7,5
9
7.
V.S.
7,1
9
7,3
9
8.
D.N.C.
8
9
7,4
9
9.
S.P.M.
8,3
9
7,9
9

75
10.
A.D.
7
9
7,5
9
11.
D.P.
7,4
9
7,8
9
12.
V.G.
7,9
9
7,7
9
13.
A.D.
M
7,9
9
8,1
9
14.
T.M.
7,5
9
8,4
9
15.
P.I.T.
7,3
9
8,4
9
16.
P
.C.
7,6
9
7,5
9
17.
L.M.
7,4
9
7,5
9
18.
N.A.
7,9
9
8
9
19.
V.R.
7,4
9
7,9
9
20.
O.P.
7
9
7,8
9
21.
M.F.
7,5
9
8
9
22.
B.N
7,5
9
7,4
9
23.
O.R.
7,6
9
7,4
9
24.
C.N.
6,9
9
7,1
9
25.
F.D.
7,5
9
7,7
9
26.
S.M.
7,5
9
7,6
9
27.
M.A.
7,3
9
7,6
9
28.
M.A.
I
7,2
9
6,8
9
29.
M.T.F.
8,2
9
8,3
9
30.
I.V.
7,5
9
8,2
9
Tabel
3.
1a
Autoevaluarea
stilului
managerial
Media
grupului
Valoare
minim
ă
Valoare
maxim
ă
Orientarea
c
ă
tre
grup
7,5
6,9
8,3
Orientarea
c
ă
tre
sarcin
ă
8
7,1
8,6

76
Graficul
1
Analiza
datelor
Dup
ă
cum
se
poate
observa
î
n
graficul
1
subiec
ț
ii
din
lotul
de
cercetare
sunt
mai
mult
orienta
ț
i
c
ă
tre
sarcina
dec
â
t
c
ă
tre
grup
î
n
momentul
î
n
care
au
de
efectuat
o
anumit
ă
sarcin
ă
.Orientarea
c
ă
tre
sarcin
ă
presupune
faptul
c
ă
subiectul
îș
i
define
ș
te
stilul
managerial
propriu
ș
i
tendin
ț
ele
personale
dup
ă
modul
î
n
care
acord
ă
importan
ță
sarcinii
care
are
urm
ă
toarele
dimensiuni
:
productivitate,
eficien
ță
ș
i
realizarea
obiectivelor.
Î
n
timp
ce
orientarea
c
ă
tre
grup
presupune
definirea
stilului
managerial
dup
ă
modul
î
n
care
subiectul
acord
ă
importan
ță
rela
ț
iei
care
se
refer
ă
la
satisfac
ț
ia
grupului.
Tabelul
3.
2
cuprinde
rezultate
subiec
ț
ilor
de
la
Inventarul
de
aptitudini
–
TEAM-WORKING
(N=30),distribu
ț
ia
punctelor(valoare
minim
ă
:
1-
valoare
maxim
ă
:
3)
Nr.
crt.
ITEMI
Media
grupului
Valoare
minim
ă
Valoare
maxim
ă
1.
Respectuos
2,9
2
3
2.
Punctualitate
2,83
2
3
3.
Dedicare
2,83
2
3
4.
Participativ
2,76
2
3
5.
Cooperativ
2,70
1
3
6.
Flexibilitate
2,66
1
3
7.
Ascultare
activ
ă
2,66
2
3
8.
Comunicare
2,63
2
3
9.
Î
mp
ă
rt
ăș
ire
cu
ceilal
ț
i
2,56
1
3
10
Solu
ț
ionarea
problemelor
2,56
2
3

77
Graficul
2
Reprezentarea
grafic
ă
a
mediilor
aritmetice
ale
abilit
ăț
ilor
subiec
ț
ilor(N=30)
Analiza
datelor
din
tabelul
ș
i
graficul
2
Dup
ă
cum
se
poate
observa
din
tabelul
ș
i
graficul
num
ă
rul
2,
itemul
cu
cea
mai
mare
rat
ă
de
frecven
ță
este
reprezentat
de
abilitatea
“
Respectuos
”
care
face
referire
la
faptul
c
ă
subiec
ț
ii
î
i
trateaz
ă
cu
respect
pe
ceilal
ț
i
membri
ai
echipei.Pe
locul
secund
ca
frecven
ță
la
nivelul
grupului
se
situeaz
ă
doi
dintre
itemi
ce
reprezint
ă
abilit
ăț
ile
“
Punctualitate
”
ș
i
“
Dedicare
”
,
fapt
care
ne
arat
ă
c
ă
subiec
ț
ii
consider
ă
c
ă
punctualitate
este
punctul
lor
forte
ș
i
mai
ales
c
ă
ceilal
ț
i
din
echipa
lor
se
pot
baza
pe
ei
c
ă
vor
î
ndeplini
la
timp
o
sarcin
ă
pe
care
o
au
de
realizat.Itemul
ce
face
referire
la
dedicare
ne
arat
ă
faptul
c
ă
subiec
ț
ii
sunt
mereu
responsabili
ș
i
dedica
ț
i
muncii
lor
ș
i
fac
tot
posibilul
ca
echipa
lor
s
ă
reu
ș
easc
ă
s
ă
–
ș
i
î
ndeplineasc
ă
sarcinile.
Ultimii
trei
itemi
ca
frecven
ță
la
nivelul
grupului
sunt
“
Comunicarea
”
,
“
Î
mp
ă
rt
ăș
irea
cu
ceilal
ț
i
”
ș
i
“
Solu
ț
ionarea
problemelor
”
,
fapt
care
ne
arat
ă
î
n
ce
m
ă
sur
ă
subiec
ț
ii
comunic
ă
ș
i
î
mp
ă
rt
ăș
esc
cu
ceilal
ț
i
ceea
ce
cunosc
ș
i
orientarea
lor
c
ă
tre
solu
ț
ionarea
problemelor
care
pot
aparea
la
un
moment
dat
î
ntr-o
echip
ă
la
nivelul
unei
unit
ăț
i
de
î
nv
ăță
m
â
nt
pre
ș
colar.

78
Tabelul
nr.3
.3
cuprinde
rezultatele
subiec
ț
ilor
de
la
Testul
Belbin
(N=30)
Nr.crt.
Nume/cod
subiect
Rolul
dominant
1.
B.O.M
FORMATORUL
(SH)
2.
E.M.
MONITOR/EVALUATOA
R
(ME)
3.
E.G.
FINISOR
(CF)
4.
D.A.
INVESTIGATORUL
DE
RESURSE
(RI)
5.
C.M.
COORDONATOR
(CO)
6.
G.C
LUCR
Ă
TORUL
Î
N
ECHIP
Ă
(TW)
7.
V.S.
INVESTIGATORUL
DE
RESURSE
(RI)
8.
D.N.C.
COORDONATOR
(CO)
9.
S.P.M.
COORDONATOR
(CO)
10.
A.D.
CREATORUL
(PL)
11.
D.P.
CREATORUL
(PL)
12.
V.G.
LUCR
Ă
TORUL
Î
N
ECHIP
Ă
(TW)
13.
A.D.
M.
FORMATORUL
(SH)
14.
T.M.
FINISOR
(CF)
15.
P.I.T.
MONITOR/
EVALUATOAR
(ME)
16.
P
.
C
.
MONITOR/
EVALUATOAR
(ME)
17.
L.M.
FORMATORUL
(SH)
18.
N.A.
MONITOR/
EVALUATOAR
(ME)

79
19.
V.R.
COORDONATOR
(CO)
20.
O.P.
COORDONATOR
(CO)
21.
M.F.
MONITOR/
EVALUATOAR
(ME)
22.
B.N.
COORDONATOR
(CO)
23.
O.R.
LUCR
Ă
TORUL
Î
N
ECHIP
Ă
(TW)
24.
C.N.
LUCR
Ă
TORUL
Î
N
ECHIP
Ă
(TW)
25.
F.D
IMPLEMENTATORUL
(IMP)
26.
S.M.
FINISOR
(CF)
27.
M.A.
FORMATORUL
(SH)
28.
M.A.
I
LUCR
Ă
TORUL
Î
N
ECHIP
Ă
(TW)
29.
M.T.F.
COORDONATOR
(CO)
30.
I.V.
MONITOR/EVAL(ME)
Graficul
nr.3
Reprezentarea
grafic
ă
a
rolurilor
subiec
ț
ilor
la
Testul
Belbin
(N=30)

80
Graficul
3a
Reprezentarea
grafic
ă
a
rolulurilor
subiec
ț
ilor
de
la
Testul
Belbin
Analiza
datelor
din
tabelul
ș
i
graficele
3,
respectiv
graficul
3a
Conform
tabelului
ș
i
graficului
num
ă
rul
3,respectiv
graficul
3a
se
observ
ă
c
ă
cei
mai
mul
ț
i
dintre
subiec
ț
ii
grupului
îș
i
asum
ă
rolul
de
“
Coordonator
”
(CO)
ceea
ce
presupune
ca
puncte
tari
maturitatea,
î
ncrederea
î
n
sine,
o
bun
ă
clarificarea
a
obiectivelor,
promovarea
lu
ă
rii
decizilor,deleag
ă
bine,
ș
tie
care
sunt
punctele
tari
ș
i
punctele
slabe
ale
echipei
ș
i
se
asigur
ă
c
ă
poten
ț
ialul
fiec
ă
rui
membru
este
folosit
la
maxim.
Printrele
punctele
slabe
ar
fi
faptul
c
ă
poate
fi
v
ă
zut
ca
manipulativ
ș
i
fuge
de
munca
personal
ă
.
Î
n
ceea
ce
prive
ș
te
alocarea
sarcinilor
se
recomand
ă
s
ă
fie
cea
mai
bun
ă
persoan
ă
pentru
a
coordona
eforturile
echipei
ș
i
de
a
se
asigura
c
ă
fiecare
are
un
rol
folositor
ș
i
c
ă
echipa
avanseaz
ă
c
ă
tre
un
scop
comun.
Pe
locul
secund
ca
frecven
ță
la
nivelul
grupului
la
nivelul
grupului
se
situeaz
ă
tipul
“
Monitor/Evaluator
”
(ME)
ceea
ce
presupune
urm
ă
toarele
puncte
tari
:
s
obru,
strategic,
analitic;vede
toate
optiunile;
judeca
precis;
analizeaza
probleme;
evalueaza
idei
si
sugestii
pentru
ca
echipa
sa
poate
lua
decizii
mai
bune.
Poate
avea
urm
ă
toarele
puncte
slabe
:
n
u
are
entuziasm
ș
i
capacitatea
de
a
motiva.
In
ceea
ce
prive
ș
te
a
locarea
sarcinilor
se
recomand
ă
s
ă
fie
responsabil
pentru
a
se
asigura
c
ă
toate
op
ț
iunile
care
merit
ă
s
ă
fie
luate
î
n
considerare
sunt
luate
î
n
considerarea
;
trebuie
s
ă
aib
ă
un
rol
cheie
î
n
planificare
;
un
arbitru
î
n
caz
de
controvers
ă
.
Pe
al
treilea
loc
ca
frecven
ță
la
nivelul
grupului
se
situeaz
ă
“
Lucr
ă
torul
î
n
echip
ă
”
(TW)
ceea
ce
presupune
urm
ă
toarele
puncte
tari
:
s
us
ț
ine
rea
membri
lor
î
n
punctele
tari
;
î
i
ajut
ă
î
n
punctele
slabe
,
î
mbun
ă
t
ăț
ind
comunicarea
î
n
cadrul
grupului
ș
i
spiritul
de
echipa
î
n
general
.
Poate
avea
ur
m
ă
toarele
puncte
slabe
:
i
ndecis
î
n
situa
ț
ii
care
necesit
ă
decizii
rapide.
Î
n
ceea
ce
prive
ș
te
a
locarea
sarcinilor
se
recomand
ă
s
ă
joace
un
rol
flexibil
,
folosind
calit
ăț
ile
sale
pentru
a
ajuta
cu
laturi
ale
lucrului
pe
care
al
ț
ii
nu
le
pot
realiza
.
Ar
trebui
sa
foloseasca
abilit
ăț
i
le
interpersonale
pentru
a
evita
conflictele.

81
Pe
al
patrulea
loc
ca
frecven
ță
la
nivelul
grupului
se
situeaz
ă
tipul
“
Formatorul
”
(SH)
ceea
ce
presupune
urm
ă
toarele
puncte
tari
:
p
rovocator
,
dinamic
,
lucreaz
ă
bine
sub
presiune
;efort
ș
i
curaj
pentru
a
depa
ș
i
obstacolele
;
formeaz
ă
modul
î
n
care
efortul
de
echip
ă
este
realizat
,
î
ndrum
â
nd
aten
ț
ia
î
nspre
obiective
ș
i
priorit
ăț
i
;
caut
ă
s
ă
impun
ă
o
form
ă
discu
ț
iilor
grupului
ș
i
un
rezultat
activit
ăț
ilor
grupului
.
Poate
avea
urm
ă
toarele
puncte
slabe
p
oate
provoca;
poate
r
ă
ni
sentimentele.
Î
n
ceea
ce
prive
ș
te
a
locarea
recomandata
a
sarcinilor:
Ar
trebui
s
ă
fie
persoana
cea
mai
buna
pentru
a
depa
ș
i
obstacolele
;
creeaz
ă
un
sens
al
urgen
ț
ei
ș
i
se
asigur
ă
c
ă
discu
ț
iile
sunt
transformate
î
n
ac
ț
iune.
Pe
al
cincelea
loc
ca
frecven
ță
la
nivelul
grupului
se
situeaz
ă
tipul
“
Finisor
”
(CF),
ceea
ce
presupune
urm
ă
toarele
puncte
tari
:
f
ace
sigur
c
ă
echipa
este
protejat
ă
de
gre
ș
eli
f
ă
cute
prin
comitere
sau
prin
omitere
;caut
ă
activ
aspecte
ale
lucrului
care
au
nevoie
de
mai
mult
ă
aten
ț
ie
;
men
ț
ine
un
sens
de
urgen
ță
î
n
echip
ă
.
Poate
avea
urm
ă
toarele
puncte
slabe
:
tendinta
de
a
lucra
prea
mult
ș
i
r
eaction
area
lent
ă
la
noi
posibilitati.
Î
n
ceea
ce
prive
ș
te
a
locarea
recomandat
ă
a
sarcinilor:
a
r
trebui
s
ă
asigure
c
ă
termenele
ș
i
standardele
calitative
sunt
respectate.
Responsabile
cu
tratarea
erorilor
.
Pe
al
ș
aselea
loc
ca
frecven
ță
la
nivelul
grupului
se
situeaz
ă
“
Investigatorul
de
resurse
”
(RI)
ș
i
are
urm
ă
toarele
puncte
tari
:e
xtrovertit,
entusiastic,
comunicativ;
exploreaz
ă
oportunit
ăț
i,
dezvolt
ă
leg
ă
turi
;exploreaz
ă
ș
i
rapor
t
eaz
ă
idei,
evenimente
ș
i
res
u
rse
din
afara
gr
u
pului;
cre
e
az
ă
contacte
externe
care
pot
fi
folositoare
echipei;
conduce
negocier
i.
Poate
avea
urm
ă
toarele
puncte
slabe
:
p
rea
optimist;
pierde
din
entuziasm
odata
pe
primul
val
de
entuziasm
a
trecut.
Î
n
ceea
ce
prive
ș
te
a
locarea
recomandata
a
sarcinilor:
a
r
trebui
sa
fie
responsabil
pentru
creeare
contactelor
externe
si
explorarea
ocaziilor
noi
;are
nevoie
de
o
ocazie
de
a
negocia,dar
trebuie
sa
raporteze
grupului.
Pe
ultimul
loc
ca
frecven
ță
la
nivelului
grupului
se
situeaz
ă
“
Implementatorul
”
(IMP)
ș
i
are
urm
ă
toarele
puncte
tari
:
t
ransform
ă
concepte
ș
i
idei
î
n
metode
de
lucru
practice
;
asigur
ă
desf
ăș
u
ra
rea
sistematic
ă
ș
i
eficient
ă
a
planurilor.
Poate
avea
urm
ă
toarele
puncte
slabe
:
r
elativ
inflexibil
,
r
eac
ț
ioneaz
ă
lent
la
noi
posibilit
ăț
i.
Î
n
ceea
ce
prive
ș
te
a
locarea
recomandat
ă
a
sarcinilor:
a
r
trebui
s
ă
fie
organizator,
responsabil
pentru
proceduri
ș
i
pa
ș
ii
practici
care
trebuie
lua
ț
i
î
nainte
ca
echipa
s
ă
ia
decizii
importante.

82
Tabelul
3.4.
Corela
ț
ia
dintre
principalele
dimensiuni
cuprinse
î
n
studiu
CORELA
Ț
II
V
â
rst
ă
Vechime
Punctualitate
Comunicare
Ascultare
Participare
Î
mp
ă
rt
ăș
ire
Cooperare
Flexibilitate
Dedicare
Rezolvare
Respect
Orientare
c
ă
tre
grup
Orientare
c
ă
tre
sarcin
ă
V
â
rsta
Pearson
1
0.95
0
-0.21
5
-0.1
20
-0.1
96
0.0
17
0.01
4
-0.1
89
0.3
44
-0.5
30
-0.
20
1
-0.2
10
-0.06
9
0.036
Vechime
Pearson
0.95
0
1
-0.23
5
-0.1
17
-0.1
87
0.0
67
0.00
2
-0.2
67
0.2
69
-0.4
93
-0.
18
4
-0.2
43
-0.07
8
0.025
Punctualitate
Pearson
-0,2
15
-0.2
35
1
0.40
2
0.2
52
0.1
76
-0.3
46
-0.0
85
0.0
55
0.28
0.5
11
0.44
7
-0.03
0
0.090
Comunicare
Pearson
-0,1
20
-0.1
17
0.40
2
1
0.1
95
0.5
61
-0.2
18
-0.0
39
0.0
42
0.21
6
0.1
72
0.43
8
-0.03
9
-0.36
4
Ascultare
activ
ă
Pearson
-0,1
96
-0.1
87
0.25
2
0.19
5
1
-0.0
5
-0.1
68
0.1
34
0.0
87
0.25
2
0.0
95
0.47
1
0.200
0.005
Partiparea
activ
ă
Pearson
0,01
7
0.06
7
0.17
6
0.56
1
-0.0
55
1
0.13
6
-0.0
14
-0.
04
8
0.17
6
-0.
00
5
-0.1
83
-0.07
9
-0.14
9
Î
mp
ă
rt
ăș
ire
0,01
4
0.00
2
-0.34
6
-0.2
18
-0.1
68
0.1
36
1
0.5
78
0.0
73
0.13
3
0.0
44
-0.0
59
-0.10
9
0.122
Cooperare
Pearson
0,18
9
-0.2
67
-0.08
5
-0.0
39
0.1
34
-0.0
14
0.57
8
1
0.2
35
0.42
5
0.0
12
0.23
2
0.098
-0.02
6
Flexibilitate
Pearson
0,34
4
0.26
9
0.05
5
0.04
2
8
0.0
87
-0.0
48
0.07
3
0.2
35
1
-0.1
10
-0.
04
7
0.20
6
-0.04
2
-0.08
5
Dedicare
Pearson
-0,5
30
-0.4
93
0.28
0.21
6
0.2
52
0.1
76
0.13
3
0.4
25
-0.
110
1
0.1
50
0.44
7
0.38
2
0.156
Rezolvarea
problemelor
Pearson
-0,2
01
-0.1
84
0.51
1
0.17
2
0.0
95
-0.0
05
0.04
4
0.0
127
-0.
04
1
0.15
0
1
0.38
1
-0.08
3
-0.07
4
Respect
Pearson
-0,2
10
-0.2
43
0.44
7
0.43
8
0.4
71
-0.1
83
-0.0
59
0.2
32
0.2
06
0.44
7
0.3
81
1
0.198
-0.07
8
Orientare
c
ă
tre
grup
Pearson
-0,0
69
-0.0
78
-0.03
0
-0.0
39
0.2
004
-0.0
79
-0.1
09
0.0
98
-0.
04
2
0.38
9
-0.
08
3
0.19
8
1
0.335
Orientare
c
ă
tre
sarcin
ă
Pearson
0,03
6
0.0
25
0.09
-0.3
64
0.0
05
-0.
14
9
0.1
226
-0.
026
-0.
08
5
0.1
56
-0.
07
4
-0.0
78
0.33
5
1

83
Interpretarea
tabelului
de
corela
ț
ie
Pearson
Sunt
marcate
cu
ro
ș
u
corela
ț
iile
puternice
pozitive
ș
i
cu
verde
pe
cele
puternice
negative.
Av
â
nd
î
n
vedere
c
ă
N=
30,
dac
ă
|r|
>
0,307,
corela
ț
ia
este
semnificativ
ă
la
p<0,05.
Dac
ă
|r|>0,425,
corela
ț
ia
este
semnificativ
ă
la
p<
0,01.
Tabelul
de
mai
sus
indic
ă
matricea
coeficien
ț
ilor
de
corela
ț
ie
a
variabilelor
pe
care
le-am
luat
î
n
considerare.Valorile
sunt
distribuite
simetric,de
o
parte
ș
i
de
alta
a
coeficien
ț
ilor
de
corela
ț
ie
Pearson,
egali
cu
1,
corespunz
ă
tori
fiec
ă
rei
variabile
cu
ea
î
ns
ăș
i.
De
o
parte
ș
i
de
alta
a
diagonalei
sunt
prezentate
valorile
coeficien
ț
ilorde
corela
ț
ie
dintre
variabile.
Din
tabelul
de
corela
ț
ie
se
observ
ă
c
ă
v
â
rsta
subiec
ț
ilor
coreleaz
ă
pozitiv
semnificativ
cu
vechimea
î
n
î
nv
ăță
m
â
nt,cu
“
flexibilitatea
”
de
a
se
adapta
la
situa
ț
ii
noi
ș
i
negativ
cu
“
dedicarea
”
necesar
ă
rezolv
ă
rii
anumitor
sarcinii
de
grup.
Vechimea
coreleaz
ă
negativ
semnificativ
cu
“
dedicarea
”
î
n
rezolvarea
anumitor
sarcinii
de
grup,
ceea
ce
î
nseamn
ă
c
ă
odat
ă
cu
î
naintarea
î
n
vechime
dedicarea
c
ă
tre
sarcinile
de
grup
scade.
Dimensiunea
“
punctualitate
ș
i
siguran
ță
”
este
puternic
corelat
ă
cu
capacitatea
de
“
comunicare
”
,
cu
cea
de
“
rezolvare
de
probleme
”
ș
i
cu
nivelul
“
respectului
”
acordat
nivelului
grupului.
Î
n
schimb,
“
punctualiatea
si
siguran
ț
a
”
coreleaz
ă
puternic
negativ
cu
tendin
ț
a
de
a
“
î
mp
ă
rt
ăș
i
”
grupului
informa
ț
iile
de
ț
inute.
Acest
lucru
arat
ă
o
anumit
ă
rigiditate
î
n
comportamentul
celor
care
au
ob
ț
inut
scoruri
mari
la
aceast
ă
dimensiune.
Capacitatea
de
“
comunicare
”
coreleaz
ă
puternic
semnificativ
cu
“
participarea
activ
ă
”
,
cu
implicarea
subiec
ț
ilor
î
n
sarcinile
de
grup
ș
i
gradul
de
respect
al
colegilor.O
bun
ă
capacitate
de
“
ascultare
”
corealeaz
ă
pozitiv
semnificativ
cu
gradul
de
“
respect
acordat
celorlal
ț
i
”
.
Subiec
ț
ii
care
manifest
ă
o
“
participare
activ
ă
”
ș
i
implicare
î
n
sarcinile
grupului
coreleaz
ă
pozitiv
semnificativ
cu
capacitatea
de
“
cooperare
”
.
Angajamentul
subiec
ț
ilor
manifestat
prin
“
dedicarea
”
pentru
sarcinile
de
grup
coreleaz
ă
poztiv
semnificativ
cu
capacitatea
de
“
cooperare
”
,
”
respectul
pentru
grup
”
ș
i
“
orientarea
c
ă
tre
grup.
”
“
Orientarea
c
ă
tre
grup
”
coreleaz
ă
pozitiv
semnificativ
cu
“
orientarea
c
ă
tre
sarcin
ă
”
,
ceea
ce
arat
ă
c
ă
subiec
ț
ii
sunt
î
n
egal
ă
m
ă
sur
ă
preocupa
ț
i
at
â
t
de
“
orientarea
c
ă
tre
grup
”
c
â
t
ș
i
“
orientarea
c
ă
tre
sarcin
ă
”
.

84
CONCLUZII
Ipoteza1
:
Percep
ț
ia
rolurilor
î
n
echip
ă
de
c
ă
tre
fiecare
cadru
didactic
influen
ț
eaz
ă
cre
ș
terea
coeziunii
grupului,
a
cooper
ă
rii,
a
î
mp
ă
rt
ăș
irii
cu
ceilal
ț
i
ș
i
a
orient
ă
rii
c
ă
tre
grup.
Ipoteza
1
se
confirm
ă
prin
faptul
c
ă
majoritatea
subiec
ț
ilor
consider
ă
c
ă
–
ș
i
asum
ă
rolul
de
Coordonator
(CO),
Mediator/Evaluator(ME)
ș
i
Lucr
ă
torul
î
n
echip
ă
(TW)
(18
din
30
de
subiec
ț
i).
De
asemenea
din
calculul
corela
ț
ional
se
observ
ă
c
ă
exist
ă
o
interdeterminare
puternic
ă
î
ntre
dimensiunea
cooperare,
orientare
c
ă
tre
grup
ș
i
capacitatea
de
comunicare,participare
ș
i
implicare
la
nivelul
grupului
studiat.
(Ipoteza
1
confirmat
ă
)
Ipoteza
2
:
Manifestarea
abilit
ăț
ilor
specifice
lucrului
î
n
echip
ă
de
c
ă
tre
membrii
acesteia
determin
ă
calitatea
climatului
organiza
ț
ional.
Abilit
ăț
ile
de
lucru
î
n
echip
ă
precum
coopearea,
flexibilitatea,
respectul,
orientarea
c
ă
tre
grup
au
corelat
semnificativ
cu
varsta
subiec
ț
ilor
ș
i
vechimea
î
n
î
nv
ăță
m
â
nt,
acest
lucru
influen
țâ
nd
calitatea
climatului
organiza
ț
ional.(Ipoteza
2
confirmat
ă
).
Ipoteza
3
:
Eficien
ț
a
colectivului
de
cadre
didactice
dintr-o
gr
ă
dini
ță
depinde
î
ntr-o
oarecare
m
ă
sur
ă
de
stilul
managerial
adoptat.
Eficien
ț
a
colectivului
de
cadre
didactice
dintr-o
gr
ă
dini
ță
depinde
conform
studiului
nostru
mai
pu
ț
in
de
stilul
managerial
adoptat(managerii
studia
ț
i
sunt
mai
mult
orientati
c
ă
tre
gup
dec
â
t
c
ă
tre
sarcin
ă
)
ș
i
mai
mult
de
climatul
organiza
ț
ional
din
cadrul
grupului.(Ipoteza
3
par
ț
ial
confirmat
ă
).
In
urma
interpret
ă
rii
ș
i
analizei
calitative
ș
i
cantitative
a
datelor
ob
ț
inute
din
prelucrarea
rezultatelor
subiec
ț
ilor
cuprin
ș
i
î
n
e
ș
antion
scopul
cercet
ă
rii
s-a
realizat
prin
faptul
ca
s-a
identificat
rolurile
î
n
echip
ă
,
precum
ș
i
a
abilit
ăț
ilor
specifice
rolurilor
cadrelor
didactice
î
n
vederea
asigur
ă
rii
coeziunii
grupului
ș
i
climatului
organiza
ț
ional
dintr-o
unitate
de
î
nv
ăță
m
â
nt
pre
ș
colar.

85
De
asemenea,
obiectivele
propuse
î
n
cercetare
s-au
realizat
astfel
î
nc
â
t
s-au
identificat
rolurile
asumate
de
c
ă
tre
fiecare
subiect
inclus
î
n
studiu,
s-a
determinat
stilul
managerial
al
fiec
ă
rei
subiect.Au
fost
identificate
abilit
ăț
ile
necesare
ale
cadrelor
didactice
din
unit
ăț
i
de
î
nv
ăță
m
â
nt
pre
ș
colar
î
n
vederea
optimiz
ă
rii
lucrului
î
n
echip
ă
.
S-au
realizat
un
calcul
corela
ț
ional
dintre
principalele
dimensiuni
studiate
ș
i
s-au
ob
ț
inute
anumite
corela
ț
ii
semnificative
at
â
t
pozitive
c
â
t
ș
i
negative.
Consider
c
ă
cercetarea
lucr
ă
rii
cu
tema
“
Coeziunea
grupului
ș
i
climatul
organiza
ț
ional
dintr-o
unitate
de
î
nv
ăță
m
â
nt
pre
ș
colar
”
ș
i-a
atins
scopul
astfel
î
nc
â
t
primele
dou
ă
ipoteze
au
fost
confirmate,
iar
cea
de
a
treia
ipotez
ă
este
par
ț
ial
confirmat
ă
.

86
Bibliografie
1.
Adair,
J.,
Arta
de
a
conduce
,
Bucure
ș
ti:
Grupul
Editorial
Cosmos
Viking
Pinguin,
2006.
2.
Catrinel
A.Stefan,Kallay
Eva,
Dezvoltarea
competentelor
emotionale
si
sociale
la
prescolari.Ghid
practic
pentru
educatori,Editura
ASCR,2007.
3.
Cole,
G.A.,
Managementul
personalului
,
Bucure
ș
ti:
Editura
CODECS,
2000.
4.
Cole,
G.A.,
Personnel
Management
Theory
and
Practice
,
London:
DP
Publications,
1993.
5.
Currie,
D.,
Introducere
î
n
managementul
resurselor
umane
,
Bucure
ș
ti:
CODECS,
2009.
6.
Cole,
G.A.,
Management.
Teorie
ș
i
practic
ă
,
Chi
ș
in
ă
u:
Î
.
E.
P.
Ș
tiin
ț
a,
2004.
8.
Cornescu,
V.,Mihailescu,I.,
Stanciu,S.,
Managementul
organizatiei,
All
Beck,Bucuresti,2003.
9.
Dictionar
Explicativ
Roman,
Editura
Sigma,
Bucuresti,
2004
10.
Harris
Alma(ed).,
Distributed
Leadership.Different
perspectives.London:Springer
Science,Business
Media
BV,Studies
in
Educational
Leadership,2009
11.
Hofstede
et
al
.,
‘
School
Culture
and
Performance:
Testing
the
Invariance
of
an
Organizational
Model
’
,
1990,
School
Effectiveness
and
School
Improvement
,
vol.
7,
nr.
1.
12.
Hofstede,
G.,
Managementul
structurilor
multiculturale
,
Bucure
ș
ti:
Ed.
Economic
ă
,
1996.
13.
Hesselbein,
F.,
Goldsmith,
M.
ș
i
Beckhard,
R.
(editors),
The
Organization
of
the
Future
,
San
Francisco:
Jossey-Bass
Publishers,
1997.
21.
Iosifescu,Serban(coord.),Management
educational
pentru
institutiile
de
invatamant,Laboratorul
Management
educational,Bucuresti,2001.
14.
Ivancevich,
J.M.
ș
i
Glueck,
W.F.,
Foundations
of
Personnel,
Plano:
Business
Publications
Inc.,1983.
15.
Killman,
R.H.,
Saxton,
M.J.
ș
i
Serpa,
R.,
‘
Issues
in
Understanding
and
Changing
Culture
’
,
1986,
California
Management
Review
,
nr.
28
16.
Lussier
Robert
N.,Achua,Cristopher,F.,
Leadership,Theory,Application
and
Skill
Development,Mason,OH,South-Western,Cengace
Learning,2000.
17.
Mathis,
R.L.,
Nica,
P.C.
ș
i
Rusu,
C.,
(coordonatori),
Managementul
resurselor
umane,
Bucure
ș
ti:
Editura
Economic
ă
,
1997.
18.
Manolescu
Aurel(2001),
Managementul
resurselor
umane,
Editia
a
treia,Bucuresti,
Editura
Economica

87
19.
Nicolaescu,OV.,Verboncu,I.,Management,Editura
Economica,Bucuresti,2000.
20.
Paloma
P
.,
Management
educational,
Bucuresti,2000
21.
Prodan,
A.,
Performan
ț
ele
individuale
ș
i
satisfac
ț
ia
personalului
î
n
Mathis,
R.L.,
Nica,
P.C.
Rusu,C.,
Managementul
resurselor
umane
,
Bucure
ș
ti:
Editura
Economic
ă
,
1997
.
22.
Soitu,Laurentiu,
Pedagogia
comunicarii,
Institutul
European,
seria
Psihopedagogie,
colectia
Universitaria,Iasi,2002.
22.
Schermerhorn,
Jr.,
J.R.,
Management,
6th
Edition
,
New
York;
Chichester;
Weinheim;
Brisbane;
Singapore;
Toronto:
John
Wiley
&
Sons,
Inc.,
1998.
23.
Stanciu,Stefan,Ionescu,Mihaela
Alexandra,Gestionarea
resurselor
umane
in
scoli.Curs.Scoala
Nationala
de
Studii
Politice
si
Administrative,Facultatea
de
Comunicare
si
Relatii
Publice
“
David
Ogilvy
”
,Bucuresti,2005.
23.
Tannenbaum,
R.
ș
i
Schmidt,
W.H.,
‘
How
to
Choose
a
Leadership
Pattern
’
î
n
Lassey,
W.R.,
ed.
Leadership
and
Social
Change
,
Iowa
City,
Iowa:
University
Associates,
1973
24.
Ursu,
I.,
Steg
ă
roiu,
D.
ș
i
Rus,
I.,
Stiluri
de
munc
ă
ale
cadrelor
de
conducere
din
unit
ăț
ile
economice,
Bucure
ș
ti:
Editura
Ș
tiin
ț
ific
ă
ș
i
Enciclopedic
ă
,
1978.
25.
Vl
ă
sceanu,
M.,
Psihosociologia
organiz
ă
rii
ș
i
conducerii
,
Bucure
ș
ti:
Ed.
Paideia,
1993.
26.
Zlate
Mielu,Leadership
si
management,Editura
Polirom,Iasi,2004.