1UNIVERSITATEA BABEȘ -BOLYAI CLUJ -NAPOCA [624555]

1UNIVERSITATEA “BABEȘ -BOLYAI” CLUJ -NAPOCA
FACULTATEA DE STUDII EUROPENE
Secția Management
Transfer de Practici și Tehnici Kaizenîn Mediul de
Afaceri Românesc
Studiu de caz : S.C. Takata -Petri România SRL
Coordonator Ș tiințific
Asist.Univ.Dr. Veronica Mateescu
Absolvent: [anonimizat]-Elena Negoiță
Iunie 2011

2Declarație
Prin prezenta declar că Lucrarea de licență cu titlul ʺTransfer de Practici și Tehnici
Kaizen în Mediul de Afaceri Românesc .Studiu de caz: S.C. Takata -Petri România SRL ʺeste
scrisă de mine și nu a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau instituție de învățământ
superior din țară sau străinătate. De asemenea, declar că toate sursele utilizate, inclusiv cele de pe
Internet, sunt indicate în lucrare, cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului :
-toate fragmentele de text reproduse exact, chiar și în traducere proprie din altă limbă sunt
scrise între ghilimele și dețin referința precisă a sursei;
-reformularea în cuvinte proprii a textelor scrise de către alți autori deține referința
precisă;
-rezumarea ideilor altor autori deține referința precisă la textul original.
Cluj-Napoca,15.06.2011
Absolvent: [anonimizat]-Elena Negoiță
(semnătura în original)

3Cuprins
Cuprins………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………..3
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….5
1.Aspecte preliminarii referitoare la Kaizen Management ………………………….. ……………….. 7
1.1.O privire de ansamblu asupra conceptului kaizen………………………….. ………………………….. ………7
1.2.Managementul Calității: evoluția conceptului și principalii teoreticieni ………………………….. ….11
1.3.Îmbunătățirea: vi ziunea conceptului în America și Japonia ………………………….. …………………… 14
1.4.Kaizen, Six Sigma și Lean Manufacturing ………………………….. ………………………….. ……………… 16
1.4.1.Six Sigma ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 17
1.4.2.Lean Manufacturing ………………………….. ………………………….. ………………………….. 18
1.4.3.Six Sigma Lean Manufacturing ………………………….. ………………………….. …………… 19
1.5.Tehnici și practici kaizen………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….20
1.5.1.Managementul Total al Calității ………………………….. ………………………….. …………….. 20
1.5.2. JIT –Just in time ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………24
1.5.3. TPM –Total Productive Maintenance ………………………….. ………………………….. ……..26
1.5.4. 5S………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .28
1.5.5. Gemba și Muda ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………29
2.Kaizen Management în România ………………………….. ………………………….. …………………… 32
2.1. Cultura națională –premisă pentru schimbare la nivel org anizațional ………………………….. …………32
2.2. Modelul lui Hofstede în România și Japonia ………………………….. ………………………….. ………………. 36
2.3. Standarde ale managementului calității în România ………………………….. ………………………….. ……..45
2.4. IKaR –calitatea în România ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………46
2.5. Companii care au implementat tehnici și practici kaizenîn România ………………………….. ………….49
2.6. Studii de caz privind implementarea managementulu ikaizenîn diferite companii din România …50
3. Transfer de practici și tehnici kaizenîn mediul de afaceri românesc. Studiu de caz:
S.C. Takata -Petri România SRL ………………………….. ………………………….. …………………………. 58
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……76
Referințe bibliografice: ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 79
Lista termenilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 88
Anexe………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………89

4Lista figurilor
Figura 1: Triada Calității ……………………………………………………………………… …46
Figura 2: Gradul de dificultate al adaptării angajaților companiei Takata -Petrila
managementul kaizen……………………………………………………………………………. 66
Figura 3: Cunoașterea altor companii în care s -a implementat kaizende către angajați i
companiei Takata-Petri……………………………………………………………………………………… …………67
Figura 4: Valorile dominante ale companiei Takata-Petri…………………………………… …..68
Figura 5: Gradul de identificare al angajaților cu cultura organizațională a companiei
Takata-Petri…………………………………………………………………………………… …69
Figura 6: Beneficiile oferite de compania Takata -Petri………………………………………………………..70

5Introducere
Lucrarea de față abordează un domeniu asupra căruia interesul practicienilor a crescut
constant de la apariția lui în jurul anilor 1980 și până în prezent. Creat pe fondul evoluției
conceptului de calitate și în contextul favorabil al apariției și dezvoltă rii conceptelor de cultură
organizațională, cultură națională și management intercultural, kaizen management a fost
considerat încă de la început modalitatea ultimă de îmbunătățire a calității și performanței
organizaționale.
Masaaki Imai, părintele fonda tor al unuia din cele mai eficiente tipuri de management
intercultural de conducere, cunoscut în mediul de afaceri ca managementul kaizen , este convins
că, pentru a supraviețui într -o lume tot mai competitivă, companiile trebuie să adopte o abordare
aîmbunatățirii continue fără a opune rezistență schimbărilor. Potrivit acestuia ,90% din
problemele corporative pot fi rezolvate folosind bunul simț și îmbunătățirea calității în timp ce
reducerea costurilor prin eliminarea rebuturilor este singura opțiune pentru supraviețuire1.Până
în momentul actual, companii din peste 30 de țări de pe patru continente au implementat tehnici
și practici kaizen, sub îndrumarea consultanților Institutelor Kaizen , deschise sub egida
profesorului Masaaki Imai2. Însăse pune problema dacă ,într-adevăr, un stil de management
rezultatdin îmbinarea culturii și practicilor japoneze poate fi implementat oriunde pe glob,
indiferent de cultur anațională sau organizațional ăa companiei. Cercetători din domeniul
managementului intercultural au încercat să demonstreze influența culturii naționale asupra
practicilor organizaționale în vederea identificării elementelor care ajută la implementarea
practicilor aparținând unei anu mite culturi. În vederea facilitării cercetării și a concluziilor
desprinse din acestea, au fost create modele ale dimensiunilor culturale. Însăîncadrarea în aceste
modele își are propriile limite. Cu toate acestea, managementul kaizen câștigă tot mai mul t teren
odată cu trecerea timpului.
În contextul prezentat, scopul lucrării de față este de a oferi o analiză bazată pe validare
empirică (cercetare primară calitativ ăși cantitativă) a aplicabilității managementului kaizen în
mediul de afaceri românesc. A ceastă lucrare dorește să afle dacă managementul kaizen a putut fi
implementat fără a suferi nicio modificare sau a fost adaptat particularităților culturii naționale și
1***,„The father of Kaizen speaks!”, Baza de date Business Source Premier, http://web.ebscohost.com ., consultat
la data de 17.11.2010.
2Kaizen Institute, http://www.masaaki -imai.com/, consultat la data de 20.02.2011.

6specificului românesc al stilului de lucru. De asemenea, lucrare a de față urmărește săafle în ce
fel a fost influențată evoluția companiilor, dacă implementarea sistemul uia avut succesul
scontat, precum și dacă este sprijinită implementarea managementului kaizenși în alte companii
din branșă.
Pentru atingerea scopului acestei lucrări, se varealiza o cercetare secundară, urmată de
analiza tehnicilor și practicilor kaizenimplementate în compania Takata -Petri. Această analiză va
fi folosită pentru a diagnostica situația actuală a companiei, la o distanță de 15 ani de la
implementarea managementului kaizen în companie și pentru a verifica, în ce măsură, cercetarea
secundară se justifică în contextul mediului de afaceri românesc. Cercetarea s -a realizat atât prin
utilizarea de metode calitative (interviuri, observare) cât și prin metode cantitative (chestionar).
Însă înainte de a discuta problematica implementării managementului kaizenîn
companiile din România și a prezenta rezultatele cercetării, este necesară o prezentare a celor
mai semnificative aspecte teoretice legate de Kaizen Man agement. În vederea soluționării acestui
aspect, primul capitol al lucrării de față aduce în discuție o privire de ansamblu a conceptului,
urmată de o scurtă evoluție încadrată într -un context istoric și prezentarea principalelor tehnici și
practicikaizenutilizate. De asemenea ,se va urm ări clarificarea legăturii dintre Kaizen
Management șiManagementul Total al Calității, Six Sigma șiLean Manufacturing .
Cel de-al doilea capitol se concentrează pe abordarea managementului kaizen în
România, începând cu identificarea legăturii dintre cultura națională și cultura organizaț ională,
urmând ca apoi să se î ncerce o încadrare a particularităților culturii naționale românești și
japoneze în modelul celor cinci dimensiuni a lui Geert Hofstede. Rolul acestei anali ze este de a
identifica, dacă este posibil, diferențele dintre cele două culturi și posibilii factori generatori ai
divergențelor care ar putea interveni în momentul implementării managementului kaizenintr-o
companie din România. Capitolul se va încheia c u o analiză a unor studii de caz privind
implementarea managementului kaizenîn diferite companii din România, nu înainte de a fi
prezentată activitatea Institutului Kaizen din București.
Având în vedere că lucrarea de față pornește de la ipoteza conform căreia managementul
kaizeneste adaptat parti cularităților pieței românești, cel de -al treilea capitol are rolul de a
identifica dacă această ipoteză se susține sau nu. De asemenea, acest c apitol urmărește evoluția
implementării managementului kaizenîntr-o companie românească, oferind un cadru general
pentru viitoarele companii care vor adopta tehnici și practici kaizen.

71.Aspecte preliminarii referitoare la Kaizen Management
Primul capito l al acestei lucrări își propune, dincolo de a defini conceptul kaizen,
clarificarea corelației dintre kaizenși alte strategii de îmbunătățire continuă a calității totale.
După prezentarea generală a unei evoluții a kaizen-ului, se va încerca o delimitare teoretică a
principalelor tehnici utilizate, precum și relația dintre acestea și KaizenManagement . De
asemenea, vor fi prezentate efectele pe care practici lekaizenle-au avut în companiile în care au
fost dejaimplementa te.
1.1.O privire de ansamblu asupra conceptului kaizen
Kaizen, termen de origine budistă aparținând limbii japoneze, este o sinteză a
următoarelor cuvinte: „Reînnoiește -ți inima și fă -o mai bună”. Adaptarea conceptului kaizen
necesită schimbări în „sânul afacerii”, coroborate cu schimbări de cultură și de structură3. Soluția
nu este dată de știința de vârf, ci de simplitate, acțiune și bun simț4.
Conceptul de KaizenManagement îl are ca principal autor pe profesorul Masaaki Im ai
(1986), specialist cu o reputație internațională consacrată în domeniul managementului, fost
președinte al firmei de consultanță Cambridge International și, în prezent, președinte fondator al
Institutului Kaizencu sediul central în Elveția și cu filial e în Statele Unite ale Americii, Europa
de Vest și în zona Asia -Pacific.
Conform lui Imai, kaizenînseamnă îmbunătățire continuă nu doar în viața profesională,
ci și în cea socială și personală. Aplicat la locul de muncă, managementul kaizenînseamnă
îmbunătățirea continuă a tuturor, atât a managerilor, cât și a muncitorilor5. Spre deosebire de
filosofia europeană și americană, în acest domeniu se promovează inovarea, performanțele
obținându -se progresând în „pași mici”. Acest proces evolutiv, perpetuu, ge nerează o serie de
avantaje. La el participă, într -o formă sau alta, toți cei implicați ind iferent de nivelul lor ierarhic,
3Mihaela BANU, Concepte moderne de fabricație: îmbunătățirea continuă -Kaizen, fabricarea în flux -Lean
manufacturing, mentenanța , Ed. Cartea Universitară, București, 2006, p. 5.
4Ibidem, p. 22.
5Masaaki IMAI, Kaizen, the Key to Japan’s Competitive Success, McGraw-Hill Publishing Company, 1986,
Glosar, p. xx.

8principalul lucru care contează fiindvaloarea unui produs sau serviciu care poate fi adăugată prin
inteligența și capacitatea fiecă ruia dintre cei implicați.
Profesorul Masaaki Imai a implementat conceptul „ kaizen” promovând respectul față de
inteligența și creativitatea oamenilor. Potrivit f ormulării plastice a autorului „ un pas înainte făcut
de către o sută de oameni este mai prețio s decât o sută de pași făcuți înainte de către liderul lor ”6.
Dacă ar fi să găsim un antonim al acestui concept, acela care s -ar potrivi cel mai mult ar
fi bine cunoscutul „lasă că merge și așa!”, întrucât kaizen-ul s-ar putea simboliza prin sintagma
„mereu mai bine7”.
Conform lui Styhre A. genealogia kaizen-ului cuprinde un număr de condiții istorice și
socioculturale precum:
-cultura confucianistă și accentul ei pus pe implementarea corectă și curtenitoare a fiecărei
îndatoriri, bazată pe un respect profund față de condițiile sociale, preferințe pentru
colectivism față de individualism;
-impactul devastator al celui de al II -lea Război Mondial;
-unionismul radical japonez care a forțat managementul să stabilească canale
informaționale capabile să comuni ce cu muncitori8.
Toți acești factori au contribuit la ideea inovațiilor la scară redusă, întreprinse de
muncitori, prin contribuția susținută a acestora și îmbun ătățirea continuă a activităților existente9.
După al doilea Război Mondial, majoritatea comp aniilor japoneze au trebuit să înceapă
literalmente de la zero. Fiecare zi a adus noi provocări atât pentru manageri cât și pentru lucrători
și fiecare zi a însemnat progres. Pentru a se menține pe piață, a fost nevoie de îmbunătățire
continuă kaizen-ul devenind, astfel, un mod de viață. A fost, de asemenea, benefic că diferitele
instrumente care au ajutat la creșterea notorietății conceptului kaizenau fost introduse în Japonia
la sfârșitul anilor 1950 și începutul anilor 1960 de către experți cum sunt W.E . Deming și J.M.
Juran. Cu toate acestea, majoritatea noilor concepte sisteme și instrumente care sunt utilizate pe
6Ibidem, p. 15.
7Mihaela BANU, op. cit.,p. 6.
8Styhre apud Eugen FALNIȚ Ǎ, Managementul total al calității , Ed. Mirton, Timișoara, 2007, p. 169.
9Ibidem, p. 169.

9scară largă în Japonia de astăzi au fost ulterior dezvoltate în Japonia și constituie îmbunătățiri
calitative asupra controlului calității s tatistice și al controlului calității totale ai anilor 196010.
Începând cu anii 80’, companiile din afara Japoniei pot urmări dezvoltarea kaizen,
observa perspectiva totală și au șansa să pună în aplicare strategia kaizen. Prin aceasta înțelegem
străduința de a conferi atenție nedivizată atât procesului cât și rezultatelor. Introducerea strategiei
kaizensolicită atât abordarea top-down(descendentă) cât și pe cea bottom-up(ascendentă).
Trebuie menționat faptul că managementul top-downadoptă de obicei o ab ordare a design -ului
(spre exemplu, implementarea politicii și a calității) în timp ce abordarea bottom-upeste mult
mai analitică. Când aceste două abordări sunt combinate cu factorul de decizie și funcțiile de
rezolvare a problemelor de către managerii d e pe toate nivelele, acestea devin instrumente
puternice pentru implementarea strategiei kaizen.
Masaaki Imai își exprimă convingerea că managementul kaizeneste valid nu doar în
Japonia ci și în alte țări întrucât din punctul lui de vedere toți indivizii au o dorință instinctuală de
a se dezvolta11.
Multe concepte și instrumente utile au fost dezvoltate în Japonia și majoritatea pot fi
aplicate în orice țară și companie12. Strategia îmbunătățirii continue cuprinde concepte și tehnici
cum sunt:
-CWQM (TQM) –Managementul Total al Calității ( Total Quality Management );
-TEIAN–sistemul sugestiilor;
-KAMBAN (JIT)–Just-in-Time: principiu de a produce în cantități cerute, la timpul
potrivit și cu resurse adecvate;
-TPM–Mentenanța Total Productivă ( Total Producti ve Maintenance );
-TFM–Managementul Total al Fluxului ( Total Flow Management );
-TSM–Managementul Total al Serviciilor ( Total Service Management );
-VSM–Harta Fluxului de Valoare ( Value Stream Mapping );
-5S–pentru spațiul de lucru al organizației: seiri,seiton, seiso, seiketsu, shitsuke (sortare,
subordonare, curățare, standardizare, sistematizare);
-MUDA–șapte clase de pierderi –supraproducție, întârziere, transport, prelucrare,
inventariere, mișcare irosită, defecte;
10Masaaki IMAI, op. cit, p. 5.
11Ibidem, p. 227.
12Ibidem, pp. 227 -228.

10-orientarea spre client;
-eliminare a celor 3K: kiren, kitanai, kitsui (periculos, murdar, stresant);
-eliminarea celor 3M: muda, mura, muri (pierdere/rebut, neregularitate/variabilitate,
dificultate/stres);
-POKE-YOKE–prevenirea și detectarea erorilor;
-zero defecte;
-QC-Cercurile Calității (Quality Control )13;
Esența practicilor manageriale japoneze –fie ele îmbunătățirea productivității, activitățile
TQC, cercurile QC sau relațiile de muncă –pot fi reduse la un singur cuvânt: kaizen.Kaizeneste
un concept umbrelă care acoperă cea mai mar e parte a practicilor unice japoneze care au
dobândit recent faimă în întreaga lume14.
Mesajul transmis de strategia kaizeneste acela că nu trebuie să treacă nicio zi fără ca o
îmbunătățire să fie făcută în companie. Credința că ar trebui să existe îmbunăt ățire continuă este
adânc înrădăcinată în mentalitatea japoneză15.
Conform lui Brunet, kaizenare următoarele caracteristici esențiale:
-caracter de continuitate –atât în modul de desfășurare în practică cât și prin locul pe care
îl are în îmbunătățirea co ntinuă a calității și a eficienței;
-caracter crescător incremental, în contrast cu majoritatea operațiunilor de management
inițiate pentru reorganizarea sau inovarea tehnologică;
-caracter participativ –determinând implicarea și inteligența forței de muncă , generând
beneficii psihologice intrinseci și calitatea muncii angajaților16.
Beneficiile kaizen-ului sunt evidente pentru companiile care l -au introdus. Kaizenduce la
îmbunătățirea calității și creșterea productivității, având consecință directă creșterea
competitivității și profitabilității. Atunci când este introdus pentru prima dată, poate duce cu
ușurință la o creștere a ratei productivității cuprinsă între 30 și 100 de procente sau chiar mai
mult, fără investiții mari de capital. Kaizenajută la diminuarea pragului de rentabilitate. De
13Eugen FALNIȚ Ǎ, op. cit, p. 172.
14Masaaki IMAI, op. cit, pp. 3-4.
15Ibidem, p. 5.
16Brunet apud Eugen FALNIȚ Ǎ, op. cit., p. 169.

11asemenea, susține managementul să devină mai receptiv la nevoile consumatorilor și îi sugerează
să construiască un sistem c are ia cererile clienților în considerare17.Toate ace ste afirmații îi
aparțin profesorului Masaaki Imai care, prin activitatea sa în domeniul managementului kaizen, a
putut urmări îndeaproape efectele implementării schemei kaizenîn numeroase companii din
diferite țări.
În industrie, unkaizeneventare o durată de cca. 4 -5 zile, dar poate fi și de câteva ore. În
acest timp, o echipă transfuncțională de 8-12 membri, cu ajutorul unui consultant kaizen,
identifică, măsoară și corectează probleme ivite în cadrul unui proces18. În acest fel se rezolvă o
problemă sau o multitudine de probleme care consumă resurse și care nu adaugă valoare19.
1.2.Managementul Calității : evoluția conceptului și principalii teoreticieni
Se poate afirmacă anii 1960 reprezintă, la nivel mondial, data de apariție a
managementului calității ca științ ăde sine stătătoare. Cei mai importanți precursori ai
managementului calității, așa numiții “guru ai calității ”sunt considerați: W. Edward Deming,
Joseph M. Juran, Philip B. Crosby, Armand V. Feigenbaum, Walter Shewhart, Kaoru Ishikawa,
Taguchi și Groocock20. Însă această listă nu este exhaustiv ă, având în vedere că au existat și alți
teoreticieni care au influențat dezvoltarea conceptului de calitate (F. Haist , H. Fromm, G. Merli,
D. Corning, J. Montaigne, G. Stora).
“Descoperirea ”calității și a implicațiilor sale asupra gândirii și practicilor manageriale, în
principal asupra producției, s -a realizat în timpul vizitelor lui Deming și Juran în Japonia în 1950
cu scopul de a asista la re facereaindustriei după al doilea Război Mondial. Însă entuziasmului
celor doi teoreticieni a fost în contrast total cu interesul din acel moment al ame ricanilor. Abia
după ce în anii ' 70 Japonia a devenit lider mondial al calit ății, managementul calității s -a
răspândit în America, în bazinul Pacificului și Europa21.
17Masaaki IMAI, op. cit, pp.226-227.
18Eugen FALNIȚ Ǎ, op. cit., p. 178.
19Ibidem, p. 178.
20***, „Principalii precursori ai managementului calit ății”,
http://www.clubafaceri.ro/info_articole/managementul_calitatii/3431/Principalii+precursori+ai+managementului
+calitatii.html , consultat la data de 26.05.2011.
21Abby GHOBADIAN, Simon SPELLER, „Gurus of quality: a framework for comparison ”, înTotal Quality
Management , vol. 5, nr. 3, 1994, p. 54, Baza de date Business Source Premier, http://web.ebscohost.com , consultat
la datade 12.04.2011.

12W. Edward Deming este considerat “părintele” mișcării moderne în domeniul “calității
japoneze”, în special datorită succeselor sale reputate în Japonia. Opera sa est e preponderent
axată pe metode cantitative de măsurare a variabilității proceselor (SPC –Statistical process
control), el fiind –spre deosebire de ceilalți guru –un as al utilizării metodelor statistice.
Concepția lui asupra calității este cea a “satisfacerii consumatorului, nu doar prin satisfacerea
așteptărilor, ci prin depășirea acestor așteptări22”. Deming consider ăcă:acțiunile trebuie să se
refere la îmbunătățirea calității proceselor, nu a lotului deja produs aflat la dispoziție; fișele de
controlca atare nu pot îmbunătăți nimic: informația furnizată de acestea trebuie coroborat ăcu
gândirea inginerească și managerial ă; greșelile din proiectare sunt în majoritate datorate
sistemului de conducere și nu operatorilor; starea de control statistic nu este, în general, o stare
naturală a proceselor de producție23.
De un succes deosebit se bucur ă, în prezent, "Programul în 14 puncte ", referitor la
îmbunătățirea calității și a productivității. Programul este destinat conducerii întreprinderii, pe
care Demi ng o consider ăresponsabilă pentru asigurarea cadrului necesar îmbunătățiri i,
respectând cele “14 puncte ”. Pe scurt, acestea sunt: asigurarea îmbunatățirii continue a calității
produselor și serviciilor; adoptarea unei noi filozofii, renunțând la "nivelul acceptabil" al calității;
renunțarea la controlul integral al produselor, introducând metode de control statistic, pentru a
stabili conformitatea cu cerințele specificate; solicitarea unor dovezi, din partea furnizorului,
privind evidența statistică a cali tății; identificarea problemelor și realizarea îmbunatățirii
continue a tuturor proceselor; utilizarea metodelor moderne de instruire a întregului personal din
întreprindere; asigurarea de instrumente necesare pentru desfășurarea corespunzătoare a
activităților tuturor angajaților; încurajarea sistemului de sugestii; înlăturarea barierelor dintre
compartimentele întreprinderii; eliminarea afișelor, sloganurilor specifice muncii forțate;
verificarea timpilor de muncă normați, astfel încât să nu devină un obs tacol în calea
productivității sau a calității; eliminarea tuturor obstacolelor care -i împiedică pe oameni să fie
mândri de munca lor; introducerea unui program riguros de instruire a personalului; crearea unei
structuri corespunzătoare, la nivelul conduce rii de vârf, care să asigure îndeplinirea celor 13
puncte.
22Ibidem, p. 55.
23***,„Contribuțiile lui Deming și concepția japonez ă”,
http://www.ghidmanagement.ro/resurse/Contributiile+lui+Deming+si+conceptia+japoneza , 14.06.2010, consultat
la data de 21.06.2011.

13Joseph Moses Juran –cetățean american de origine rom ână–este recunoscut pe plan
internațional ca fiind cel mai important expert contemporan în managementul calității24.Sistemul
de Management Jur an (JMS) este un sistem de management global care a început la Toyota în
1950 și a continuat să evolueze în ultimele șase decenii. JMS ( Juran Management System ) se
bazează pe "Trilogia Juran": planificarea, controlul și îmbunătățirea calității produselor ș i
proceselor . Utilizarea "Trilogiei Juran " impune conducerii să înțeleagă următoarele trei
metodologii chei e:
-metodologia de planificare: presupune stabilirea unor obiective strategice necesare atingerii
rezultatelor financiare, operaționale și de calitate; în al doilea rând se urmărește
identificarea și crearea de bunuri și servicii noi, aflate în concordanță cu n evoile clientului;
-metodologia de control: este utilizată pentru a preveni sau corect aschimbările nedorite sau
neașteptate. Controlul măsoară performanța prin comparație cu standardul cerut și ia
măsurile necesare pentru a corecta defectele. Astfel, st andardele/cerințele definite în stadiu l
de planificare sunt menținute;
-metodologia de îmbunătățire: poartă numele de proces (schimbare deliberată) și are ca scop
atingerea unor obiective înalte, îndeplinirea standardelor competitive, reducerea deșeurilo r,
reducerea costurilor și oferirea de produse și servicii mai bune clienților.
Implementarea „Trilogiei Juran ”permite unei organizații să maximizeze satisfacția
clientului (prin oferirea unor produse și servicii de calitate la prețuri cât mai mici) șisă
minimizeze insatisfacția (prin reducerea sau eliminarea defectelor și a costurile generate de slab a
calitate a produselor), ceea ce genereză productivitate25.
Pentru a asigura îmbunătățirea continuă a calității, Juran propune următoarea succesiune a
etapelor de parcurs: convingerea personalului de necesitatea îmbunatățirii; identificarea
"proiectelor vitale" (utilizând diagrama Pareto -instrument folosit în cercetarea unui proces ce
oferă informații împărțite pe categorii, pentru a se putea număra re petiția unei anumite categorii.
Această tehnică se folosește în primul rând în identificarea și evaluarea discordanțelor, deși poate
fi utilizată pentru a rezuma orice fel de informații. Este probabil diagrama cel mai des folosită în
24***,"Cine este dr. Joseph M.Jura n?",http://www.fundatia -juran.ro/juran.php , consultat la data de 21.06.2011.
25***, „Juran Management System ”,
http://www.juran.com/solutions_transform_business_juran_management_system.html , consultat la data de
21.06.2011.

14prezentările de manage ment26);asigurarea unui progres în cunoașterea problemelor; conducerea
analizei pentru descoperirea cauzelor problemelor; determinarea efectului schimbărilor propuse
asupra personalului implicat și descoper eaposibilitățiide a învinge rezisten ța la aceste
schimbări; acționarea pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea
personalului implicat; introducerea unui sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al
calității, care să nu frâneze procesul îmbunatățirii continue27.
Principalele diferențe între cele două abordări țin defactorul dominant al abordării, care
este controlul variației la Deming și adecvarea scopului la Juran. În plus, Deming pune accent pe
proces (opinie împărtășită și de Feigenbaum, Groocock și Taguchi) în timp ce Juran evidențiază
necesitatea angajaților de a se implica în acțiunile organizației (asemeni lui Kaoru Ishikawa). Cu
toate acestea, indiferent de autor, cel puțin două dintre principii se regăsesc în lucrările și
sistemele fiecăruia dintre ei: “orientarea spre client ”și“îmbunătățirea continu ă28”.
1.3.Îmbunătățirea: viziunea conceptului în America și Japonia
Îmbunătățirea poate fi împărțită în două componente: kaizenși inovație. Kaizenînseamnă
îmbunătățiri mici aduse status quo -ului ca un rezultat al eforturilor susținute, în timp ce inovația
implică îmbunătățiri drastice în status quo ca un rezultat al investițiilor majore în tehnologie
și/sau echipament29. Schimbările aduse prin kaizensunt mai puțin dramatice și mult mai subti le,
ca o consecință, rezultatele nu pot fi vizibile într -un timp foarte scurt. În timp ce kaizenimplică
consecvență, inovația este în general un fenomen care acționează dintr -o singură lovitură30. O
diferență majoră între cele dou ă concepte constă în faptu l cămanagementul kaizennu are nevoie
de o investiție majoră pentru a fi implementat, însă necesită efort continuu și angajament31.Pe de
altă parte, inovația este un proces ale cărui efecte se degradează din cauza competitivității și a
26Analiza Pareto, http://analizamatematicampt.files.wordpress.com/2011/02/diagrama -pareto.pdf , consultat la
datat de 23.04.2011.
27***, „Principalii precursori ai managementului calit ății”,op. cit.
28Lucreția Mariana CONSTANTINESCU, Managementul calității totale: proiect de implementare a calității totale
în producerea și comercializarea unor mărfuri de folosință ,Ed. Bibliotheca, Târgoviște, 2006, p. 56.
29Masaaki IMAI, op. cit, p. 6.
30Ibidem, p. 23.
31Ibidem, p. 25.

15deteriorării standardelor. Dacă standardele există numai pentru a menține status quo -ul, nu va
exista provocare atât timp cât nivelul performanței este acceptabil32.
O altă trăsătură a kaizen-ului este că necesită efortul personalului. Pentru ca spiritul
kaizensă supraviețuiască, managementul trebuie să facă un efort continuu și conștient spre a -l
susține. Acest suport e diferit de recunoașterea trâmbi țată pe care management ulamerican o
acordă angajaților care au obținut rezultate în urma muncii. Cheia int eracțiunii în echipă constă
în evitarea ierarhiilor corporatiste tipice. În kaizen, vocea fiecărui membru din echipă cântărește
la fel de mult și fiecare idee este luată în considerare. În Japonia, sistemul sugestiilor ( teian) este
o parte foarte important ă akaizen-uluiorientat individual. Sistemul sugestiilor în stil japonez
accentuează avantajele unui moral ridicat și participarea pozitivă a angajatului, în comparație cu
stimulentele economice și financiare ce sunt accentuate într -un sistem stil Vest33.Îmbunătățirile
sunt de obicei realizate fără o tehnică sofisticată sau echipament scump. De aceea este cultivată
ideea conform căreia îmbunătățirea se face cu mintea, nu cu bani. În acest sens, echipa trebuie să
vorbească la unison. „Nu țintim spre perfecț iune, doar spre îmbunătățire.”, afirm ăDan Lovy,
managerul unei companii americane care a implementat managementul kaizenîn 201034.
Adevărata provocare intervine în momentul în care aceste idei trebuie implementate și
ajustate.Top managementul se teme de această perioadă în care sugestiile și ideile aduse pot
ajunge să nu fie perfect integrate în sistem, în așa fel încât efortul angajaților să pară inutil.
Există riscul ca aceștia să devină demotivați, iar interesul lor privind compania să dispară. În
consecință, pe viitor nu se vor mai implica în procesul de îmbunătățire a companiei. Iar dacă
această perioadă coincide cu cea în care productivitatea scade, problemele nu întârzie să apară.
Este importantă conștientizarea și acceptarea posibilității unor epis oade de această natură, însă
prin planificare corespunzătoare și cooperarea angajaților spre atingerea unui scop comun,
compania poate tolera astfel de perioadede haos mult mai ușor. Este primordial ca angajații să
înțeleagă că filosofia îmbunătățirii con tinue, spre deosebire de inovație, necesită o perioadă mai
lungă de timp, dedicare și angajament35.
În ceea ce privește impactul pe care cele două componente ale îmbunătățirii îl au, putem
afirma că inovația este vizibilă în știință și tehnologie în timp ce kaizeneste mult mai vizibil în
32Ibidem, p. 26.
33***, „Glosar TQM (total quality management”, http://ro.kaizen.com/ , consultat la data de 20.11.2011.
34Matt KIRCHNER, „The Kaizen Event ”,înwww.pfonline.com , iulie 2010, p.21.
35ChrisORTIZ,„All-out Kaizen ”, înIndustrial Engineer ,aprilie 2006, p. 31, Baza de date Business Source
Premier,http://web.ebscohost.com ., consultat la data de 17.11.2010.

16producție și piață36.Această diferență se desprinde din mentalităț ile reprezentate de Est și Vest.
Se consideră că vesticii afișează prea multă încredere în sine și individualism, sentimentul
esticilor de anxietate și imperfecțiune oferindcadrul perfect creării kaizen-ului. Cu toate acestea,
adaptabilitatea kaizena dusla dezvoltarea tehnologiei la un nivel foarte înalt, în așa fel încât
teoria diferențială nu se mai poate aplica Est -ului37. Tot mentalitatea ne oferă indicii asupra a
ceea ce în Japonia este considerat „bun simț” dar care, conform unor studii si cercetato ri nu se
aplică și în Statele Unite sau Europa. In argumentarea lor, acestia se bazeaza pe exemplificare
modului în care un japonez lucrează, spre deosebire de un american sau un european38. Se
consideră ca filosofia kaizense potrivește mai bine unei creșt eri economice lente, în timp ce
inovația se pliază creșterii economice accelerate. Într -o economie lentă caracterizată de costuri
ridicate ale ene rgiei și materialelor, de supra capacitate și piețe stagnante, kaizenare un câștig mai
mare decât inovația39.Cu toate acestea, în final, ține de managementul fiecărei companii dacă
alege să opteze pentru inovație sau KaizenManagement .
1.4.Kaizen, Six Sigma și Lean Manufacturing
Procesul îmbunatățirii continue, integrat în managementul total al calității, este dezvoltat
pe seama conținutului conceptului kaizen.Cu toate acestea, e lemente ale conceptului kaizense
regăsescși însixsigma,lean manufacturing sausixsigma lean ma nufacturing40.
De altfel,kaizen, lean (manufacturing/production ) șisix sigma sunt asociate cu Modelul
Calitățiicând vine vorba de obținerea succesului în af aceri. Modelul c alității este o strategie de
succes comercial bazată pe satisfacerea nevoilor reale ale clienților și îmbunătățirea continuă a
activităților, având ca obiec tiv performanța companiei. Din modelul c alității fac parte metode și
abordări ca planificarea, controlul și îmbunătățirea calității (Trilogia Juran), Statistical Process
Control(SPC)șiStatistical Quality Control (SQC)–abordări ale lui Deming –,Total Quality
Management (TQM),LeanșiSix Sigma .41
36Masaaki IMAI, op. cit., p. 31.
37Ibidem, p. 32.
38Ibidem, p. 36.
39Ibidem, p. 28.
40Eugen FALNIȚ Ǎ,op. cit., p. 168.
41Raphael L .VITALO,„Six Sigma™ and Kaizen Compared: Part 1 (Revised)”, înVital Enterprises ,
http://www.vitalentusa.com/learn/6 -sigma_vs_kaizen_1.php , consultat la data de 29.03.2011.

17Întrucât conceptul kaizena fost deja tratat, se va continua prin definirea conceptelor six
sigma, lean manufacturing șisix sigma lean manufacturing .
1.4.1.Six Sigma
Sixsigmaeste un sistem cuprinzător și flexibil pentru realizarea, susținerea și
maximiza rea succesului în afaceri. Six sigmaeste condusă de utilizarea faptelor, informațiilor și
analizelor statice pentru înțelegerea îndeaproap e a necesitaților clientului, precum și deatenția
deosebită acordată administrării, îmbunătățirii și remodelării precesului de afaceri.
Apărută în anii 1980, când a fost utilizată pentru prima dată de Motorola Inc , această
abordare s -a născut dintr -un amalgam al ideilor lui Deming, Juran, și Crosby. Pentru a -i conferi
succes, s-a folosit „Trilogia Juran”la nivel de planificare. Pentru măsurarea activităților de
îmbunătățire s -a folosit SPC ( Statistical process control ) și SQC ( Statistical Quality Control) iar
pentru rezolvarea problemelor de echipă s -au împrumutat din metodele lui Crosby și a cercurilor
de calitate. Diferența majoră între six sigma șikaizeno constitu ie faptul că managementul k aizen
nu este o strategie de business pentru implementarea modelului calității. Acest lucru se referă la
lean enterprise , cu care este asociat kaizen.
În metodologia six sigma se lucrează aproape de perfecțiune –cu alte cuvinte procesul
furnizează doar 3 -4 defecte la un milion de posibilități -atingându -se,astfel,unul dintre cele mai
înalte nivele de performanță, atât în reducerea defectelor cât și în îmbunătățirea satisfacției
clienților.
Printre beneficiile dovedite ale sistemului six sigma, se numără:
-reducerea costurilor;
-îmbunătățirea productivității;
-creșterea cotei de piață;
-reducerea duratei ciclurilor activităților;
-schimbarea culturii organizaționale;
-dezvoltarea produsului/serviciului, etc42.
De altfel, aceste elemente se întâlnesc și în TQM, kaizensaulean.
42Peter S. PANDE, Robert P. NEUMAN, Roland R. CAVANAGH, Six Sigma –Cum își imbu nătățesc
performanțele GE, Motorola și alte companii de top , Ed. All, București, 2008, pp. 10 -11.

181.4.2.Lean Manufacturing
În orice îmbunătățire a procesului de producție sunt câteva activități care adăugă
nonvaloare produselor43.Lean manufacturing se concentrează în mod tipic pe viteză, eliminarea
deșeurilor, standardizare și flexibilitate/reacția de răspuns. Majoritatea eforturilor leanîncep din
atelier însă filosofia și instrumentele sunt la fel de bine aplicabile în zone de ” procesare soft”
cumar fi realizarea de noi produse, distribuire/logistică, managementul lanțului de distribuție,
contabilitate/finanțe și relații cu clienții.44
Leanderivă din cercetarea sistematică a practicilor utilizate de către Toyota Motor
Company, Inc și alte companii de producție japoneze din anii 1980. Aceste companii au
implementat modelul c alității. Acesta s -a dezvoltat până a devenit cunoscut sub numele Toyota
Production System (TPS), abordare care reprezintă stilul de operare al companiei Toyota.45
Prin intermediu l câtorva metode se urmărește identificarea, corectarea și eliminarea
pierderilor și activităților care adăugă nonvaloare. Ca și kaizen, lean manufacturing înseamnă
îmbunătățire prin folosirea minții și nu a banilor. Astfel, cele mai semnificative scheme ș i fluxuri
de îmbunătățire sunt:
-reducerea timpului procesului de fabricație, a ciclului de timp sau a timpului de
producție;
-reducerea costurilor cu spațiul, inventarul și echipamentul capital;
-creșterea gradului de utilizare a capacității existente.
Concepte cheie pentru lean manufacturing sunt: conceptul Just-In-Time, producția
celulelor, traseul unei piese.
Lean manufacturing poate însemna, în sinteză, cinci minimizări și cinci maximizări. Cele
cinci minimizări sunt:
-minimizarea manipulării materialelor -costuri cât mai scăzute sau zero; manipularea
produsului o singură dată;
-minimizarea distanțelor –evitarea plimbărilor și a căratului prin crearea de celule,
combinând operațiile din interiorul unui centru de lucru;
-minimizarea eforturilor –centrele d e lucru trebuie să fie proiectate ergonomic;
43Eugen FALNIȚ Ǎ,op. cit., p. 189.
44Mihaela BANU, op. cit,p. 22.
45VITALO, Raphael L., op. cit., consultat la data de 29.03.2011.

19-minimizarea dezordinii;
-minimizarea depozitării –minimizarea continuă a spațiului de depozitare pentru
materiale, produsele aflate în lucru, produsele finite și pentru piesele de schimb46.
Cele cinci maximizări sunt:
-maximizarea utilizării –folosirea optimă a oamenilor, spațiului și echipamentului pentru
îmbunătățirea veniturilor investițiilor;
-maximizarea flexibilității –adaptarea rapidă la schimbarea produselor, echipamentelor,
personalului sau materialelor;
-maximizarea fluxului producției –determinarea continuă și eliminarea spațiului îngust al
producției, care reechilibrează linia;
-maximizarea vizibilității –stabilirea rapidă a problemelor (management vizual);
-maximizarea comunicării –instruirea constant ă cu instrumentele disponibile pentru
atingerea obiectivelor și a țintelor, a feedback-ului47.
1.4.3.Six Sigma Lean Manufacturing
Dacă pornim de la premis a conform cărei asix sigma este o metodă statistică deabordare
a datelor pentru progrese remarcabile în timp ce lean manufacturing este o metodă pentru
eliminarea nonvalorii adăugate, concluzia care derivă este următoarea: six sigma lean
manufacturing este o abordare sinergetică ce constă în integrarea celor mai bune practici pentru
îmbunătățirea progresului și creșterea satisfacției clientului, urmărită prin coroborarea
conceptelor six sigma de performanță cu conceptele lean manufacturing de cost redus.
Viziunea six sigma lean manufacturing este de a încânta clientul prin livrarea de produse
și servicii la nivelul calității de clasă mondială, la prețuri competitive, prin atingerea nivelurilor
de performanță six sigma și eliminarea pierderilor în tot ceea ce se produce.
Filosofia six sigma lean manufacturing este de a aplica o abordare structurală și
sistematică pentru a obține îmbunătățiri în progrese remarcabile, în toate aspectele afacerilor48.
46Eugen FALNIȚ Ǎ,op.cit., p. 189.
47Ibidem, p. 190.
48Ibidem p. 190.

20În concluzie, atât kaizencât șileanșisix sigma detectează și măsoară pierderile,
generează modalități de a eli mina aceste pierderi, implementează idei de îmbunătățire și în final
măsoară efectele îmbunatățirilor efectuate. Din acest punct de vedere se poate afirma că cele trei
strategii sunt asemănătoare. Însă diferențele decurg din implementarea strategiei, abord area
resursei umane, obiectivele trasate precum și rezultatele așteptate.
De aceea este primordial ca fiecare companie care intenționează să aplice una dintre
strategiile menționate mai sus să identifice c orect ariile asupra cărora dorește să aducă
îmbunătățiri și să aplice strategia corespunzătoare problemei cu care se confruntă. Se consideră
cămotorulmodernizării este conduc erea, creativitatea și inovarea, a ceste elemente facilitând
schimbările culturale dintr -o firmă. De aceea este necesară înțelegere a metodologiilor de
modernizare sixsigma,lean,kaizenși altele de acest gen pentru integrarea acestor instrumente
într-o strategie de modernizare.
Persoanele de decizie care își însușesc cunoștințele necesare oper ării cusix sigma, lean și
kaizensunt mult mai bine pregătite să construiască infrastructura necesară și să își conducă
organizațiile atât către succesul uman cât și către cel financiar49. În acest fel, în urma
diagnosticului pus companiei care dorește să -și restructureze managementul în vederea
îmbunătățirii calității, poate fi implementată o schemă personalizată care să soluționeze într -un
timp cât mai scurt și cu costuri cât mai reduse toate problemele cu care se confruntă entitatea.
1.5.Tehnici și practici kaizen
1.5.1.Managementul Total al Calității
Modalitățile prin care kaizenpoate fi implementat sunt nenumărate. Cu toate acestea,
„principala cale” spre kaizeneste prin practica controlului total al calității (TQC)50.Total Quality
Controlreprezintă un sistem efectiv pentru inte grarea eforturilor tuturor compartimentelor
întreprinderii (marketing, inginerie, producție și servicii) privind realizarea, menținerea și
îmbunătățirea calității în scopul satisfacerii totale a clientului, în condiții de eficiență51.
49Mihaela BANU, op. cit., p. 22.
50Masaaki IMAI, op. cit., p. 43.
51Arcadie HINESCU, Radu Matei TODORAN, Tito FIȚ, Managementul Total al Calității, Ediția a II -a revăzută și
adăugită,Ed. Risoprint, Cluj –Napoca, 2008, p. 30.

21Conceptul de TQC este adesea perceput în Vest ca o activitate a inginerilor controlului
calității. Având în vedere pericolul ca TQC să fie înțeles greșit și să eșueze în a comunica clar
scopul stilului japonez de TQC, s -a introdus noțiunea CWQC ( Company Wide Quality Control ),
ca o alternativă mult mai precisă de a explica controlul calității japoneze în celelalte continente.
Cu toate acestea, în interiorul Japoniei majoritatea companiilor încă utilizează termenul TQC52.
De altfel, Masaaki Imai consideră cei doi termeni interschimbabili , prin urmare, o distincție clară
nu este necesară53.
TQM sau CWQC a fost definit pentru prima dată în 1956 de către Armand V.
Feigenbaum, cel care a și introdus conceptul, astfel: „principi ul de bază al conceptului de calitate
totală,care reflectă și diferența fundamentală față de alte concepte, constă în obține rea unei
eficiențe corespunzătoare; mai mult, ținerea sub control a calității trebuie să înceapă cu
identificarea cerințelor de cal itate ale consumatorilor și să înceteze numai după de produsul a
ajuns la consumator, iar acesta este satisfăcut. Total Quality Control înseamnă coordonarea
acțiunilor lucrătorilor, a mașinilor și informațiilor pentru atingerea acestui obiectiv”54.
TQM este definit atât ca filosofie, cât și ca un set de principii călăuzitoare care reprezintă
fundamentul îmbunătățirii continue a organizației. Aceasta reprezintă aplicarea de metode
cantitative și resurse umane pentru a îmbunătăți toate procesele din interioru l organizației și a
excede nevoile clienților în prezent și în viitor55. Acest concept se bazează pe un set de principii,
între care subliniem: dedicarea și implicarea directă a managerului general, importanța
planificării, utilizarea metodelor și tehnicilo r specifice de îmbunătățire continuă, precum și rolul
instruirii și recalificării personalului, lucrul în echipă, importanța sistemului calității și a
schimbării culturii din firmă56.Obiectivul principal estesatisfacerea nevoilor clientuluiiar
procesul e ste condus pe baza selectării de date. Membrii organizației lucrează în echipe pentru a
îmbunătăți continuu pro dusele și serviciile57.
Conform lui Imai, c ândse vorbește de calitate existătendințade a sevorbiîn termeni de
calitate productivă. Nimic nu a r putea fi mai departe de adevăr deoarece, în TQM, cel mai mult
contează calitatea oamenilor. Insuflarea calității în rândul angajaților a fost dintotdeauna
52Masaaki IMAI, op. cit., p. 43.
53Ibidem, p. 45.
54Arcadie HINESCU, Radu Matei TODORAN, Tito FIȚ, op. cit., p. 29.
55Eugen FALNIȚ Ǎ, op. cit., p. 55 .
56Arcadie HINESCU, Radu Matei TODORAN, T ito FIȚ,op. cit, p. 22.
57Eugen FALNIȚ Ǎ, op. cit., p. 53-54.

22fundamentală pentru TQC. O companie care este în stare să clădească calitate în angajații săi este
deja la jumătatea drumului către producerea bunurilor de calitate58.
Dictonul „Mai întâi calitate, nu profit” relevă natura TQM și kaizenmai bine decât orice
altă sintagmă, deoarece reflectă credința în calitate în interesul calității și kaizenspre interesul
kaizen. Așa cum s-a menționat, TQM implică asigurarea calității, reducerea costurilor,
eficacitate, respectarea termenelor limită și siguranță. Profesorul Masumasa Imaizumi de la
Institutul Tehnologiei din Musashi afirmă că elementele de ba ză dintr-o companie sunt calitatea
(produselor, serviciilor și muncii), cantitatea, timpul de livrare, siguranța, costul și moralul
angajaților59. Cu toate acestea, el sugerează că, în primă fază, trebuie create produse de calitate,
iar abia apoi să se trea că la accelerarea producției și micșorarea costurilor60.
Întregul proces de îmbunătățire a calității se realizează proiect cu proiect și în niciun alt
mod. Definim un proiect ca pe o problemă supusă rezolvării –o anumită sarcină care trebuie
dusă la îndepl inire61. Nu se poate planifica ceva abstract. Se trece la planificare numai după ce au
fost fixate obiectivele. „ Benchmarking ” este o denumire recentă pentru fixarea obiectivelor de
calitate pe baza cunoașterii realizărilor obținute de alții. Conceptul cupr inde fixarea obiectivelor
pe baza pieței –a realizărilor obținute de concurenții externi. El ia în considerare și realizările
concurenților interni: filiale, alte diviziuni, alte modele. Acest procedeu evită riscul folosirii
rezultatelor proprii ca bază e xclusivă pentru fixarea obiectivelor. În folosirea termenului
„benchmarking ” se consideră implicit că obiectivul de calitate poate fi atins, din moment ce a
fost atins de alții62. De altfel, aceasta este și esența kaizen-ului (KAI = schimbare; ZEN = bine,
spre mai bine; sau îmbunătățire continuă). Metoda kaizende îmbunătățire a performanțelor
industriale se bazează pe o gândire axată pe observație63.
Un pas important în direcția mobilizării colective pentru realizarea proiectelor este
stabilirea unui consili u de supervizare a calității. Consiliile de calitate sunt suficient de bine
informate pentru a putea anticipa chestiunile supărătoare și, în măsura posibilităților, pentru a da
răspunsuri în momentul anunțării intenției de a realiza îmbunătățirea totală a calității64.
Schimbarea este rareori ușoară. De aceea este nevoie de implicarea angajaților, organizați de
58Masaaki IMAI, op. cit., p. 43.
59Masaaki IMAI, op. cit., p. 49.
60Ibidem, p. 50.
61J.M.JURAN,Supremația prin calitate, manualul directorului de firmă , Ed. Teora, 2002, p. 25.
62Idem,Planificarea ca lității, op. cit, p. 35.
63Eugen FALNIȚ Ǎ ,op. cit, p. 169.
64J.M.JURAN,Supremația prin calitate, op. cit., p. 57.

23consiliile de calitate în echipe. Se discută despre eventualele îmbunătățiri cu lucrătorii și
operatorii de linie, pentru a afla dacă ideea conform că reia lucrurile pot fi îmbunătățite este
percepută mutual. Este vital ca eforturile și sugestiile pe care angajații le aduc în discuție să fie
luate în considerare de operatori. În caz contrar, implicarea și interesul acestora vo r scădea și nu
se vor mai si mțivaloroși pentru companie65.
În mod convențional, „total” este folosit pentru a indica implicarea la nivelul întregii
companii ( company –wide), și termeni ca TQM înseamnă că se traduc prin managementul total
al calității și nu managementul calității tot ale66. Introducerea managementului calității la nivelul
întregii companii implică schimbări profunde, dintre care unele pot să nu fie binevenite.
Deoarece companiile nu sunt capabile să se deplaseze în noua direcție pe toate fronturile,
deplasarea are loc m etodic67.Managementul strategic al calității (MSQ) reprezintă o abordare
sistematică a procesului de stabilire și îndeplinire a obiectivelor de calitate, în întreaga
companie68.
„Următorul proces este clientul”, frază care aparține lui Kaoru Ishik awa, cons ultant la
Nippon Steel și guru al calității, a fost ideea din care s -a instituționalizat sistemul kambanși
conceptul just -in-time. Dictonul solicită inginerilor să acorde atenție nevoilor producătorilor
atunci când creează un nou produs și să ia în consid erare elemente cum ar fi capacitățile de
procesare a echipamentelor existente și disponibilitatea materiilor. Întregul proces de calitate se
bazează pe ideea conform căreia dacă este asigurată calitate fiecărui client în fiecare etapă, se va
asigura calita te produsului final69.
Sintetizând într -o frază: calitate totală înseamnă satisfacerea continuă a nevoilor
clienților, în ceea ce privește calitatea produsului său serviciului, livrarea cantității cerute, la
momentul și locul dorite, la un cost cât mai mic pentru client, în condițiile unor relații agreabile
și eficiente cu acesta și ale unui sistem administrativ fără erori, începând cu elaborarea comenzii
și până la plata facturii.
Iar TQM este un sistem de management al unei organizații centrat pe calitate , bazat pe
participarea tuturor membrilor ei, prin care se urmărește asigurarea succesului pe termen lung,
65Chris ORTIZ, op. cit., p. 31.
66Eugen FALNIȚ Ǎ ,op. cit.,p. 39.
67Ibidem p. 158.
68Ibidem, p. 128.
69Ibidem, pp. 51 -52.

24prin satisfacerea clientului, precum și obținerea de avantaje pentru toți membri organizației și
pentru societate70.
1.5.2.JIT–Just in time
JIT (just-in-time) este un sistem proiectat pentru a obține cea mai bună calitate posibilă,
cele mai bune costuri și livrare de produse și servicii, prin eliminarea tuturor tipurilor de muda
(pierderi) din procesele interne ale unei companii și pentru livrarea la timp a produselor, pentru a
îndeplini cerințele clienților. Elaborată inițial de Toyota Motor Company , a mai fost denumită și
Toyota Production System , sistem de producție fluent sau sistemul kamban.Kamban este un
instrument de comunicare în sistemul J IT, folosit ori de câte ori este implicat un lot de producție.
Unkambaneste un card atașat unui produs/număr de produse sau de piese pe linia de
producție care dă instrucțiuni de livrare pentru o anume cantitate. Când toate piesele au fost
folosite,kambanse trimite înapoi de unde a fost luat și devine o comandă, pentru a se produce
din nou un lot71.
Când companiile folosesc sistemul de producție și de control al inventarului just-in-time,
ele achiziționează materiale și produc unități numai în funcț ie de cererea reală a clienților. În
sistemul de producție JIT stocurile sunt reduse la minimum, iar în unele cazuri, sunt zero.
Acest lucru nu se întâmplă în majoritatea companiilor de producție caremențin cele trei
clase de stocuri (materii prime, în proces de lucru și produse finite) astfel încât operațiunile să
poată continua fără probleme, considerându -se posibilitatea apariției întreruperilor neprevăzute.
Stocurile de materii prime oferă asigurar e în cazul în care furnizorii sunt în întârziere cu livrările;
cele în proces de lucru sunt menținute în cazul în care o stație de lucru nu este în măsură să
funcționeze din cauza unei defecțiuni sau a altui motiv, în timp ce stocurile de produse finite su nt
menținute pentru a se adapta fluctuațiilor neprevăzute ale cererii. Însă toate aceste stocuri
existente și depozitate au un cost. În plus față de banii cheltuiți cu inventarele, experții susțin că
prezența stocurilor încurajează ineficiența muncii, gene ratoare de multiple defecte. De asemenea,
timpul necesar finalizării unui produs crește în mod semnificativ.
În condiții ideale, o companie care operează în sistemul de producție JIT ar cumpăra
suficiente materiale zilnic numai pentru a satisface nevoile zilei respective. În plus, compania nu
70Ibidem, p. 42.
71***, „Glosar TQM (total quality management)”, op. cit.

25ar avea, la sfârșitul zilei, bunuri care sunt încă în proces de producție, iar toate bunurile finalizate
în timpul zilei ar fi transportate imediat către clienți. În JIT materiile prime sunt primite la timp
pentru a i ntra în producție, fabricarea pieselor este finalizată la timp pentru a fi asamblate în
produse, iar produsele sunt completate la timp pentru a fi expediate clienților72. Deși puține
companii au reușit să ajungă la acest ideal, multe companii au reușit să r educă stocurile cu o
fracțiune din nivelul lor anterior. Rezultatul a fost o reducere substanțială a costurilor de
comandă și depozitare și o eficiență și eficacitate mai mare a operațiunilor73.
JIT trebuie să acopere întregul lanț de valori de la originile materiei pr ime până la
consumatorul final șisăfie implementat în fiecar e nivel din lanțul valoric. D eoarece JIT elimină
pierderile (amintindu -ne că stocul nefolosit, excesiv, este considerat deșeu), fiecare proces din
cadrul lanțului valoric trebuie să fie flexibil și capabil să răspundă într -un timp cât mai scurt
comenzii clientului. Aceasta înseamnă cu adevărat JIT.
De asemenea, JIT necesită ca fiecare proces și resursă să fie aliniate și receptive față de
fluctuațiile clientului. Se cere ca echipament ul să fie capabil să producă fără a generadefecte,
motivul pentru care mentenanța total productivă este o parte esențială a JIT, impunând ca fiecare
produs să fie de cea mai înaltă calitate.
Nu în cele din urmă, JIT înseamnă schimbarea mentalității angaja ților referitor la munca
pe care aceștia o prestează. Întreag acompanie ar trebui să fie într -o căutare perpetuă a unei
modalități mai bune de a -și face munca prin eliminarea constantă a muda(pierdere, rebut) și
raționalizarea proceselor de lucru. Mai mul t, managerii ar trebui să stabilească un obiectiv
provocator pentru motivarea angajaților.
Dacă o companie reușește să introducă cu succes JIT, aceasta poate supraviețui în
vremuri rele, implicând aici și momentele de criză. Acest lucru se datorează faptul ui că JIT
permite companiei să reducă substanțial pragul de rentabilitate reușind în același timp, să
satisfacă cererile fluctuante ale consumatorilor. Cu JIT, o companie își poate majora profiturile
în vremurile bune și reuși să rămână profitabilă în cond iții de criză financiară74.
72Richard GERMAIN, Cornelia DROGE, Nancy SPEARS, „The Implications of Just -in-Time for logistics
organization management and performance”, înJournal of Business Logistics , 0735376 6, 1996, Vol. 17, Număr 2,
Baza de date Business Source Premier, http://web.ebscohost.com ., consultat la data de 16.12.2010.
73***,„Just in Time (JIT) Manufacturing and Inventory Control System”,
http://www.accountingformanagement.com/just_in_time.htm , consultat la data de 15.12.2010.
74***, „An interview with Masaaki Imai ”, înQuality Digest , iunie 1997 ,
http://www.qualitydigest.com/june97/html/imai.html , consultat la data de 10.12.2010.

26Masaaki Imai afirmă că „într -un secol al salturilor majore, cel mai mare salt ar trebui să
fie trecerea din modul „lot” (producția în serie) la cel JIT, pentru a fi capabili să supraviețuim în
noul mileniu”75.
1.5.3.TPM–TotalProductive Maintenance
Mentenanța total productivă are ca scop maximizarea eficacității echipamentului pe
parcursul întregii sale vieți. TPM implică întreaga companie, indiferent de departament sau
nivele; el motivează angajații să implementeze mentenanța în echipele mici și activitățile de
voluntariat și implică elemente de bază cum ar fi dezvoltarea sistemului de mentenanță, educație
de bază în păstrarea ordinii la locul de muncă, abilități de rezolvare a problemelor, precum și
eliminarea totală a defect elor76. Într-adevăr, zero defecte se referă la acțiuni în cadrul unui
program adoptat de organizație, în care angajații, în mod spontan și autonom, îmbunătățesc
aspecte ale muncii lor77.
Concurența sporită la nivel mondial a majoratimportanța mentenanței to tal productive în
scopulobțineriiși menținer iiunui avantaj competitiv. Tot maimulte organizații sunt în căutarea
deinstrumente proactive, cum ar fi TPM, pentru a le întăripozițiacompetitivă.
Există ocorelațiepozitivă între TPM și performanț a înafaceri.Performanța firmelor care
au adoptat TPMestesemnificativ superioară celor care nu l -au implementat. Același lucru este
valabil pentru firmele cu experiență în implementarea TPM prin comparație cu firmele lipsit ede
experiență în termeni de performanță î n afaceri. Punerea în aplicare aTPM necesită un efort
integrat al întregii companii.
Mai mult, c orelațiageneralăpozitivă a TPM are efect asupra ariei financiare,
managerial e, operațional eși a performanței generale de afaceri. Pentru a impl ementa cu succes
un program TPM sunt cruciale schimbări în planificarea corporativă,asupra conducerii de la
nivelulmanagementul uidevârf, la nivelul resurselorumaneși al metodelor de strângere a
informațiilor. Aspectele generale ale companiei care inf luențează TPM au un impact pozitiv
semnificativ asupra succesuluiprogramului TPM. Însădiferite constr ângeri pot afecta aspectele
75***,„The father of Kaizen speaks!”, op. cit.
76Masaaki IMAI, op. cit., Glosar, p. xxv.
77Eugen FALNIȚ Ǎ ,op. cit.,p. 177.

27financiare, managerial eși operaționale ale performanțelor , deși această probabilitate este
restrânsă78.
Înainte de a aplica TPM, trebuie introdus și susținut cu succes un program 5S. Din acest
punct, fiecare dintre cei cinci piloni care stau la baza TPM poate fi abordat.
Eficacitatea generală a echipamentului oferă o măsură a succesului în realizarea unui
proces eficient.
Întreținerea autonomă se referă la misiunile efectuate de o echipă împuternicită de
angajați, care acționează atunci când este necesar fără a apela la un nivel de management
superior. Echipa are o atitudine de "rezolvă acum" atunci când ce va nu funcționează
corespunzător, folosindu -și propriile idei pentru a aduce îmbunătățiri.
Kaizeneste un proces de îmbunătățire a locului de muncă și a proceselor ce au loc în
interiorul său prin pași mici. Aceste sarcini de îmbunătățire continuă sunt pl anificate și executate
de o echipă împuternicită să lucreze, de obicei, fără niciun cost suplimentar.
Trainingurile impun managerilor să instruiască angajații corespunzător, pentru a putea
efectua mentenanța în condiții de siguranță. Managerii nu trebuie să se aștepte ca angajații să
îndeplinească sarcini în condiții nesigure de muncă sau atribuții care le depășesc competențele (și
trebuie luat în considerare că e prea scump să fie instruit fiecare membru al fiecărei echipe pentru
a efectua fiecare sarcină ). Angajații care dispun de mai multe abilități și sunt capabili de
reconversie profesională apreciază adesea șansa trecerii de la „știi -cum” la „știi -de-ce”. Este
important ca abilitățile departamentului de mentenanță să fie, de asemenea, îmbunătățite. O
schemă TPM reduce numărul de sarcini simple pe care angajații le efectuează, însă mentenanța
poate, de asemenea, reinstrui muncitorii în așa fel încât aceștia să poată face față unor sarcini
majore care, în prezent, pot fi rezolvate doar de către inginerii de serviciu din afară.
Mentenanța preventivă este ideală în cazul în care răspunsul utilizatorilor permite
producătorilor și designerilor să îmbunătățească trăsăturile produsului. În multe cazuri, "al
cincilea pilon" este ignorat din cauza timpului neces ar pentru a colecta date. Pornind de la zero,
poate dura trei ani introducerea eficientă a unui program TPM79.
78S.A.BRAH, W.K . CHONG, „Relationship between total productive maintenance and performance”, 15.06.2004,
Baza de date Business Source Premier, http://web.ebscohost.com .,consultat la data de 16.12.2010.
79Chris McKELLEN, „Total Productive Meintenance ”, Baza de date Business Source Premier,
http://web.ebscohost.com ., consultat la data de 17.11.2010.

281.5.4.5S
Cinci principii enunțate prin cuvinte ce încep cu litera "S" (în japoneză: seiri,seiton,
seiso,seiketsușishitsukeiar în engleză: s ort,straighten ,scrub,standardize șisystematize ) care
vizează îmbunătățirea eficacității mediului de lucru în toate zonele unde au fost aplicate80.
Cei5Sasigură o metodologie pentru organizarea, curățarea, dezvoltarea și menținerea
unui mediu de lucru productiv. Pentru a dispune de eficiența muncii, fiecare companie are nevoie
de un sistem de organizare și menținere a zonelor de lucru. Această metodă încu rajează lucrătorii
să îmbunătățească condițiile de muncă și îi învață cum să reducă pierderile de timp.
De obicei, implementarea 5Sduce la reduceri semnificative în spațiul necesar pentru
operațiunile existente. Rezultă, de asemenea, în organizarea de in strumente și materiale în spații
de stocare etichetate și colorate în funcție de niște coduri. De asemenea, prin crearea de kituri
pentru a organiza activitățile specifice se economisește nu doar timp ci și energie. În acest fel,
același gen de obiecte nec esare pentru sarcini frecvente vor fi adunate într -un singur loc.
5Seste o metodologie ciclică: sortare, subordonare, curățare, standardizare și
sistematizare. Acest lucru duce la îmbunătățirea continuă. Este un proces nesfârșit, care
îmbunătățește trepta t tot ce atinge.
Sortarea se concentrează pe identificarea tuturor elementele inutile de la locul de muncă
care nu sunt necesare pentru operațiunile de zi cu zi. Este surprinzător cât de mult spațiu poate fi
eliberat doar prin acest proces, acesta devenind disponibil pentru o muncă mai productivă.
Subordonarea necesită crearea unor spații noi de depozitare. Acestea includ sertare de
etichetare, dulapuri, cutii, rafturi etc. Pot fi, de asemenea, create spații de depozitare în funcție de
nevoi, cum ar fi cele de prim-ajutor, transport, etc.
Curățarea implică eliminarea completă a dezordinii și efectuarea reparațiilor necesare.
Tuturor angajaților le place să lucreze într -un mediu curat și sigur (aceasta fiind și o
caracteristică a 5S).
Standardizarea. Odată ce primele trei 5Sau fost puse în aplicare, pilonul următor este
standardizarea celor mai bune practici din zona de lucru. Angajații trebuie să se simtă
responsabilizați pentru fiecare din primele trei operațiuni, întrucât depinde de aceștia ca
operațiunil e să fie duse la bun sfârșit zilnic.
80***,„Glosar TQM (total quality management)”, op. cit.

29Sistematizarea implică schimbarea obiceiurilor și este adesea cel mai dificil aspect al
implementării 5S.Schimbarea comportamentului înrădăcinat poate fi dificilă, deoarece există
tendința de a reveni la status quo -ulși zona de confort a "vechiului mod" de a lucra.
Sistematizarea se axează pe definirea unui nou standard de status quo și de organizare a locului
de muncă. Companiile caută de obicei să consolideze mesajele 5Sîn mai multe formate până
când devine "modul în care lucrurile sunt făcute".
Cercul5Seste păstrat în continuă mișcare prin disciplină. Instruirea tuturor celor
implicați asupra principiilor 5Seste esențială, în caz contrar acesta poate ajunge doar un alt
program impus de manageri81.
1.5.5.Gemba și Muda
Cuvânt japonez care înseamnă "locul real", „ gemba” a fost adaptat în terminologia de
management pent ru a însemna "locul de muncă" sau acel loc unde se adaugă valoare. În
fabricație, aceasta se referă, de obicei, la un atelier de producție82.
Gembaînseamnă spațiul în care are loc munca efectivă. De obicei, acesta se referă la
locul în care activitățile de producție se desfășoară, precum și la locul în care angajații au contact
direct cu clienții din sectorul serviciilor. Gembapoate fi sala de mese a unui hotel, departamentul
de servicii al unui dealer auto, sala de de examinare a un medic. Un loc care nu este gembaeste
biroul unui manager83.
În cadrul industriei japoneze, cuvântul gembaeste aproape la fel de popular precum
kaizen. Deoarece, gembaeste locul unde valoarea se adaugă, fiind centrul a ceea ce este corect
sau în neregulă cu procesele de producție84.
Masaaki Imai afirmă că de multe ori managerii evită să meargă în gembadeoarece nu -și
doresc să fie jenați de propria ignoranță. Aceștia se tem că odată intrați în locul de muncă,
angajații vor afla că nu știu ce se întâmplă acolo și mai mult, că nu sunt în măsură să pună
întrebările necesare clarificării asupra situației companiei. La aceasta se adaugă preconcepția
tradițională conform căreia implicarea managerului în gembaduce la înlesnirea dezvoltării
81Randy HOUGH, „ 5S implementation methodology”, înManagement Services , vara 2008, v ol. 52, Număr 2, Baza
de date Business Source Premier, http://web.ebscohost.com ., consultat la data de 16.12.2010.
82***,„Glosar TQM (total quality management”, op. cit.
83***,„An interv iew with Masaaki Imai ”,op. cit.
84Bob BALDWIN, „Magic Circle ”, 1.06.1998, Baza de date Business Source Premier, http://web.ebscohost.com .,
consultat la data de 16.12.2010.

30carierei. Posibile cauze pot fi legate de percepțiile managerilor asupra statutului social, teama de
sindicate, sau de opiniile angajați lor85.
O procedură gemba kaizen de o săptămână poate aduce schimbări majore operațiunilor de
producție, insă este important să se standardizeze aceste schimbări astfel încât managerii și
angajații să nu se întoarcă la vechile metode de lucru. Trebuie schimbată atât mentalitatea
operatorilor cât și cea a managerilor. De asemenea, trebuie dezvoltate multe sisteme de suport.
Chiar dacă este schimbat felul în care angajații lucrează, dacă nu sunt dezvoltate sisteme interne
de asigurare a continuității, după o anumită perioadă lucrătorii își vor continua munca în același
mod ca înainte de gemba kaizen .
“Când vizitezi gembași privești cu atenție felul în care angajații lucrează, ajungi să poți
identifica multe sisteme de management neadecvate.” –Masaaki Imai86.
Mudaeste un cuvânt de origine japoneză care se traduce prin "pierdere" și care, atunci
când se aplică managementului la locul de muncă, se referă la o gamă largă de activități ce nu
adaugă valoare. În gembaexistă doar două tipuri de activități: care adaugă valoare și care nu
adaugă va loare. În gemba kaizen eforturile sunt direcționate în primul rând către eliminarea
tuturor tipurilor de activități ce nu adaugă valoare. Eliminarea mudasimbolizează abordarea
practică a costurilor reduse pentru îmbunătățire. Sunt cunoscute 7 tipuri de muda:
supraproducția, stocul, defectele, mișcarea, prelucrarea, așteptarea șitransportul87.
Concluzii
Kaizeneste o filosofie japoneză care se concentrează pe îmbunătă țirea continuă în toate
aspectele vie ții. Aplicată în mediul de afaceri, urmărește îmbunatățirea permanentă a afacerii,
procesul realizându -se pe toate nivele, implicând atât managerii cât și angaj ații. Implementat
pentru prima dată în câteva companii japoneze, între care și Toyota, imediat după cel de -al doilea
Război Mondial, managementul kaizen s-a răspândit cu rapiditate în companiile din întreaga
lume.
85***, „An interview with Masaaki Imai” ,op. cit.
86John H.SHERIDAN ,„Guru’sview of the Gemba. Imai contrasts Kaizen with the traditional Western approach”,
înIndustry Week , 1.09.1997, Baza de date Business Source Premier, http://web.ebscohost.com ., consultat la data de
16.12.2010.
87***,„Glosar TQM (total quality management)”, op. cit.

31Întreg procesul se bazează pe o interdepe ndență a personalului, acest proces fiind facilitat
de un sistem generosde motivare și recompensare. Angajații se simt prețuiți pentru munca pe
care o depun iar sugestiile lor sunt luate în considerare ( teian), generând valoare adăugată. Prin
urmare, atât ei cât și compania au de câștigat. Îmbunătă țind activitățile și procesele standardizate,
prin inovare, kaizenvizează eliminarea pierderilor. Însă kaizen-ul nu înlocuiește sau exclude
inovația. Mai degrabă, cele două sunt complementare kaizenși inovația fiind două componente
inseparabile când vine vorba de progres88.
Evoluția managementului kaizen a fost în strânsă legătură cu cea a managementului
calității, proces la care au participat numeroși experți în domeniul calității (Deming, Juran,
Crosby etc.). În urma fuziunii idelor acestora s -au creat t ehnici și practici kaizen, gândite
strategic pentr u a putea fi implementate oriunde în lume, indiferent de cultura țării sau a
companiei în care ajung să funcționeze. De altfel, Masaaki Imai, părintele kaizen-ului, susține că
managementul kaizenpoate fi aplicat într -o arie foarte largă de domenii înafara celor economice,
cum ar fi serviciile guvernamentale, școli sau alte instituții, acest lucru fiind util chiar și în țările
în care există o economie controlată.
Astfel, prin beneficiile pe care le aduce în structura organizațiilor în care este aplicată,
strategiakaizen, reprezintă cea mai viabilă alternativă a zilelor noastre în condițiile dezvoltării
pieței muncii și a competitivității. Bazat pe o structură solidă, cu principii foarte clare, kaizen-ul
reprezintă echilibrul perfect între adaptabilitate, îmbunătățire continuă prin schimbare și
fiabilitate.
„Este speranța mea sinceră că vom fi capabili să ne depășim starea „primitivă” de a a
rămâne la fel și că strategia kaizenva avea aplicabilitate în cele din urmă nu doar în sectorul
afacerilor ci și în instituțiile și societățile din întreaga lume”89.
88Masaaki IMAI, op. cit., p. 228.
89Ibidem, p. 229.

322.Kaizen Management în România
După o analiză generală a conceptului kaizen, capitolul de față va încerca să ofere o
perspectivă asupra culturii naționale rom ânești și japoneze, conform modelului celor cinci
dimensiuni culturale a lui Geert Hofstede. Această analiză urmărește identificarea unor posibile
asemănări sau deosebiri între cele două culturi, cu scopul de a afla dacă mediul de afaceri
românesc este comp atibil cu modelul japonez de management. Capitolul se va încheia cu o
analiză a unor companii din România care au implementat deja managementul kaizen.
2.1. Cultura națională –premisă pentru schimbare la nivel organizațional
Se poate afirma că în ultimele decenii legătura între cultura națională și cultura
organizațională a fost tot mai strânsă, pe fondul dezvoltării managementului intercultural.
Managementul intercultural („ cross-cultural management ”), domeniu de studiu emergent, a cărui
sferă deînțelegere încă este pusă sub semnul întrebării90, îi are ca reprezentanți de frunte pe E.T.
Hall, M. Reed Hall, F. Kluckhohn și F. Strodtbeck (SUA), G. Hofstede, Fons Trompenaars
(Olanda), C. Hampden -Turner, Gareth Morgan (Marea Britanie) și André Laurent (Franța)91,
lucrările lor reprezentând o bază pentru dezvoltarea organizațională din ultimele decenii.
Interesul pentru cultura organizațională trebuie să fie înțeles în raport cu caracteristicile
economice și sociale specifice perioadei în care noțiunea de „cultură organizațională” a apărut
(anii 1970 -1980). Sub amenințarea competitorilor japonezi asupra companiilor americane, a
crizei economice din anii 1980 și a restructurării industriale s -a pus tot mai mult problema
necesității reabilitării imaginii c ompaniilor prin intermediul unei abordări orientate pe individ și
găsirea unei modalități de mobilizare a personalului angajat92. Soluția a fost dată de cultura
organizațională inspirată după modelul firmelor japoneze, al căror succes pe pia ța internațional ă
a fost considerat rezultat al culturi lor93.Odată cu dezvoltarea conceptului, au fost efectuate
90Veronica-Maria MATEESCU, Qu’est-ce que c’est le management interculturel ?,STUDIA UNIVERSITATIS
BABEȘ-BOLYAI. STUDIA EUROPAEA, LIII, 2, 2008, p.189.
91Gh. Gh. IONESCU, Dimensiuni culturale ale managementului , Ed. Economică, București, 1996, p. 5.
92MATEESCU, op. cit,p. 190.
93Morgan apud MATEESCU, Cultura organizațională, p. 10.

33cercetări de mare anvergură, care au pus la îndoială universalismul, dominant pentru o lungă
perioadă de timp în domeniul managementului, prin care s -a încercat demonstrarea existenței
unor diferențe în management, organizarea companiilor și comportamentul de lucru, diferențe
generate de cultura națională . Pentru a susține critica împotriva universalismului, Hall (1959),
Kluckhohn și Strodtbeck (1961), Hofstede (1980), André Laurent (1983) și Hampden -Turnerși
Trompenaars (2000) au elaborat modele ale dimensiunilor culturii naționale. Aceste studii au
pornit de la premisa conform căreia studierea culturii naționale ajută la caracterizarea mediului în
care firmel e își desfășoară activitatea, iar încadrarea într -un tip sau altul de cultură națională
ajută la înțelegerea contextului extern firmei, respectiv moștenirii culturale la nivelul angajaților
săi94.
Studiul lui Hofstede este considerat un punct de referință pentru dezvoltarea și
recunoașterea managementului intercultural, deoarece acesta a oferit pentru prima oară
legitimitatea relativismului cultural95. Relativismul cultural afirmă că o cultură nu are niciun
criteriu absolut pentru a decide că activitățile al tei culturi sunt „inferioare” sau „nobile”. Modelul
propus de Hofstede are la bază o cercetare realizată la sfârșitul anilor '70, în cadrul filialelor
firmei IBM din 50 de tari. Ideea autorului a fost următoarea: angajații, lucrând în aceeași
multinațional ă, au aceleași caracteristici, cu excepția naționalității96. În urma cercetării, una din
concluziile studiului a fost aceea că diferențele intre culturile naționale sunt la nivelul valorilor,
în timp ce diferențele intre culturile organizaționale sunt la ni velul practicilor97.
Cu toate acestea, una din limitele studiului lui Hofstede, este chiar universalitatea
modelului său98. Mai mult, a u existat anumite contradicții î ntre concluziile prezentate. Pentru
început,Hofstede pretinde că a identificat diferențe între culturile naționale pentru ca mai apoi să
declare că a identificat acele culturi99. În al doilea rând, e ste respinsă ideea unicității teritoriale,
cultura națională fiind teoretizată ca singura cultur ă100. Altfel spus, indivizii nu aparțin mai
multor su bculturi, dar cei mai mulți se presupune că au o cultură națională comună101, idee
94Nicoleta D. RACOLȚA -PAINA,Managementul calității , Ed. Accent, Cluj -Napoca, 2003, p.51.
95MATEESC U,Le management intercultural …”, p. 47.
96Geert HOFSTEDE, Managementul structurilor multiculturale: Software-ul gândirii , Ed. Economică, București,
1996, p. 12.
97Ibidem, p. 46.
98MATEESCU Veronica, “ Le management intercultural …”, p. 47.
99McSWEENEY, Brendan, “Hofstede’s model of national cultural differences and their consequences: a triumph of
faith–a failure of analysis”, în Royal Holloway , England, 2002, p. 3.
100Ibidem, p. 5.
101Ibidem, p. 6.

34desființată prin afirmația că între națiuni există și alte culturi, sau ceea ce chiar el numește “sub –
culturi102”. Nu în ultimul rând, e ste respinsă ideea existenței unor cultur i multiple, emergente,
incomplete sau contradictorii într -o organizație prin susținerea ideii conform căreia cultura
organizațională singulară, uniformă și monopolistică este singura cultur ăorganizațională din
IBM, pentru c aapoi, după 10 ani să recunoasc ă existența varietății organizaționale103.
Hofstede a studiat nu numai cultura națională și impactul acesteia asupra organizației, ci
și cultura organizațională104. Conform acestuia, „cultura organizațională” și „cultura națională”
sunt diferite dar complementare. Ca și cultura națională, cultura organizațională este definită,
conform acestuia, ca „programarea mentală care distinge membrii unei organizații de cei ai
alteia”105. Însă această idee, preluat ă de la Hall, își are propriile limite din cauza viziunii
deterministe106. Dacă cultura organizațională reprezintă „modelul asump țiilor de bază învățate,
care a func ționat suficient de bine încât să fie considerat valid și, prin urmare, să fie transmis
noilor membri ca modalitatea corectă de a percepe, gând iși simți față de problemele de
supraviețuire și integrare107”(Schein), nu același lucru se poate afirma și d espre cultura
națională. Cultura nu este doar o variabilă deținută de organizație sau ceva adus de lider în
organizație, ci un proces activ de crea re și re-creare a realității la care participă toți membrii
organizației respective108. Cultura este reprezentată de cunoașterea sau cunoștințele dobândite pe
care oamenii le folosesc pentru a interpreta experiența și pentru a genera un comportament
social.Această cunoaștere este formată din valori, atitudini create și influențe de comportament.
De aici există diferite culturi în lume, iar o înțelegere a impactului culturii asupra
comportamentului este de importanță critică pentru managementul internațional109.
Însă pot fi comparate culturile? Kluckhohn și Strodtbeck afir măcă toți oamenii se afl ăîn
fața acelorași probleme umane de bază. În rezolvarea acestor probleme, ei dezvoltă sisteme de
valori și evaluare prin care să se definească cum vor trebui rezolvat e cel mai bine problemele.
Deoarece aceste sisteme de valori sunt răspunsuri sau reacții în mod esențial la aceleași
102Ibidem, p. 24.
103Ibidem, p. 10.
104Veronica M. MATEESCU, op. cit., Cultura organizațională , p. 46.
105Geert Hofstede apud Veronica M. MATEESCU, “ Le management intercultural …, p. 47.
106Ibidem, p. 5.
107Definition of organizational culture, http://www.organizationalculture101.com/defini tion-of-organizational –
culture.html , consultat la data de 15.05.2011.
108Veronica M. MATEESCU, Cultura organizațională , Ed. Efes, Cluj -Napoca, 2009, p.18.
109Gheorghe Gh. IONESCU, Cultura organizațională și managementul tranziției ,Ed. Economică, București, 2001,
p. 53.

35probleme, ele vor fi compatibile. Explicația diferențelor în valori se bazează pe presupunerea că
problemele din fața fiecărei culturi, deș i au aceeași bază pot să fie diferite în intensitate și
promptitudine110. E greu de distins chiar și în aceste cazuri dacă în fapt este vorba strict de
culturile naționale –specifice fiecărei țări în parte –sau de culturile cvasi globale, ce cuprind
spațiimai largi în funcție de poziționarea lor pe axa modernitate -tradiționalism. În susținerea
acestui argument vine analiza spațiului central și est -european de către sociologul Piotr
Sztompka care a emis concluzia conform căreia acest spațiu aparține unei „c ulturi de bloc”, adică
acel fond cultural comun tuturor țărilor central și est -europene, dobândit în mai bine de patru
decenii de regim socialist. Conform acestuia, o astfel de cultură se plasează la un nivel
intermediar între culturile naționale și cele g lobale, având un efect negativ asupra proceselor de
schimbare. Aceasta digresiune semnalează diferența între spațiul cultural românesc, respectiv
central și est -european și culturile naționale respectiv globale, ce au reprezentat obiectul analizei
lui Hofstede111.
Se consideră că dacă în general cultura organizațională afectează aspectele mai degrabă
cotidiene ale vieții organizaționale și schimbările curente la nivelul acestora, în contextul specific
românesc, al unei economii în plină tranziție, cultura org anizațională capătă o importanță mult
mai mare. Aceasta își extinde semnificația și importanța, devenind un adevărat spațiu de
facilitare, frânare sau chiar blocare a unor procese reformatoare la nivel macroeconomic. Pe
scurt, cultura organizațională în sp ațiul românesc devine o variabilă semnificativă a evoluției
economiei generale. În acest caz, cultura organizațională (componenta „ soft” a schimbării)
reprezintă acel mediu social ce structurează precepția și modul de raportare a indivizilor la
diferitele schimbări, oferind fie un mediu suportiv și sustenabilitate acestora, fie, dimpotrivă, un
mediu ostil schimbării112. Însăaceastă afirmație este generală, neluând în calcul aspecte care țin
de dezvoltarea ma croecomicăa României din ultimii douăzeci de ani.
Exemple de factori care ar putea împiedica introducerea unor noi tehnici și practici (în
cazul de fată, kaizen) sunt multiple: dificultăți în ceea ce privește comunicarea (înțelesurile
diferite pe care culturile le dau unor cuvinte și expresii), dificultă ți în privința colaborării în
muncă, ca urmare a stilurilor de lucru diferite de la o cultură la alta. Mai pot fi întâlnite dificultăți
110Gh. Gh. IONESCU, Dimensiuni culturale ale managementului , p. 135.
111Cezar MEREUȚ Ǎ, Luana, POP, M. Carmen, VLAICU, Lucian, POP, Culturi organizaționale în spațiul
românesc: valori și profiluri dominante , Bucureșt i, Ed. Expert, 1998 pp. 31 –33.
112Ibidem, p. 116.

36în obținerea consensului sau legate de stabilirea unei politici manageriale care să fie înțeleas ăși
acceptată de toată lumea. Cele mai multe deosebiri între culturi își fac apariția în ceea ce privește
viziunea asupra modului de realizare a funcțiilor managementului: planificare, organizare,
motivare și recompensare, control.
Pe de altă parte, dacă problemele și dificultă țile legate de multiculturalism ies ușor în
evidență, avantajele diversității culturale nu sunt atât de vizibile și sunt mult ma i greu de
identificat. A vantaje ale diversității culturale suntlărgirea sensurilor, interpretări multiple pentru
atingerea obie ctivelor de management, deschiderea față de ideile noi, având ca rezultat creșterea
creativității și crearea de noi produse, precum și capacitatea de a lucra mai bine cu clienți străini
și înțelegerea mai bună a mediului cul tural, economic și juridic al ță rilor străine. În final, nu
diversitatea cultura lă determină rezultatele pozitive sau negative, ci abordarea acestei diversități.
Ignorarea diferențelor culturale determin ăutilizarea abordărilor și metodelor de
management considerate universal valabile, f ără a se lua în seam ăcomportamentele salariaților
aparținând diferitelor modele culturale și impactul interacțiunilor transculturale asupra
întreprinderii. Specialiști în managementul multicultural, precum N. J. Adler sau T. Preckel, au
arătat faptul că i gnoranța culturală este atât o chestiune de percepție, cât și de concepție113.
Pe de altă parte, diversitatea apare ca rezultat al schimbării. S intagma „schimbarea este
singuraconstantă a timpurilor prezente” se adresează deopotrivă tuturor componentelor m icro și
macro-mediului. La nivel de firmă, diversitatea ajunge să fie considerată tot mai mult ca și un
avantaj specific, în contextul actual în care acționează firmele, context caracterizat și el prin
modificări frecvente și de amploare114.
2.2. Modelul l ui Hofstede în România și Japonia
Varietatea mare a modelelor de analiză a culturii naționale indică interesul ridicat al
specialiștilor în domeniu, modelele propuse fiind în mare parte formate dintr -o serie de
dimensiuni. Aceste modele de studiu ale cultu rii organizaționale vizează atât aspecte vizibile,
ușor de identificat de la un prim contact cu firma analizată, cât și aspecte mult mai profunde care
113Dumitru ZAIȚ , Management intercultural. Valorizarea diferențelor culturale. Cadre culturale de referință –
valori și limite , Ed. Economică, București, 2002, pp. 135 -140.
114Gh. Gh. IONESCU, Dimensiuni culturale ale managementului ,op. cit., p. 149.

37țin de asumpțiile a-priori115. Cu toate acestea, modelele de analiză a culturii organizaționale își
au propriile limite. Fie că este vorba de metodologia cercetării, de confuzia ecologică116, de
interpretarea rezultatelor sau de replicarea eronată a modelelor, sau doar de preconcepțiile și
stereotipurile cercetătorilor, motive pentru a considera aceste studii ire levante sunt multiple. Însă,
deși studiul nu este o metodă suficientă pentru a măsura diferențele culturale, reprezintă totuși un
punct de plecare117alături de alte metode de cercetare inovative care să permită o înțelegere
profundă a culturilor și organiza țiilor118.
Geert Hofstede susține existența a cinci dimensiuni semnificative, de -a lungul cărora pot
fi discriminate sau susținute diferitele sisteme valorice. Acestea sunt:
1.distanța față de putere/ecartul puterii119: măsura în care salariații cu putere mai mi că din
instituțiile și organizațiile dintr -o țară așteaptă și accept ăca puterea să fie inegal
distribuită120. Câțiva dintre factorii definitorii pentru această dimensiune sunt modul de
raportare la inegalitățile dintre indivizi, tipul de educație școlară, tipul relațiilor copii –
părinți, atitudinea față de ierarhii versus democrații121;
2.individualism –colectivism : individualismul aparține societăților în care legăturile între
indivizi sunt haotice: se așteaptă c a fiecare să își poarte de grijă sau să se îngrijească de
familia sa. Colectivismul, dimpotrivă, aparține societăților în care oamenii sunt integrați
încă de la naștere în subgrupuri puternice, strâns e, care pe toată durata de viață a omului
continuăsă-l protejeze în schimbul unei loial ități mutuale122. Societățile orientate pe grup
accentuează și evidențiază armonia, unitatea și loialitatea grupului. Indivizii din aceste
societăți se tem să ostracizeze personalitatea sau să aducă rușinea în grupul lor, prin
comportamente care se abat de l a norme123;
3.masculinitate –feminitate: masculinitatea simbolizează o societate în care rolurile
sociale ale sexelor sunt în mod evident distincte (se presupune că femeile sunt modeste,
sensibile și preocupate de calitatea vieții, iar bărbații sunt puternici , încrezuți și
115Nicoleta D. RACOLȚA -PAINA,op. cit., p. 51.
116HOFSTEDE, Managementul structurilor multiculturale , p. 134.
117Geert HOFSTEDE, op. cit.,p. 38.
118AYCAN, Zeynep, Cross-cultural industrial and organizational psychology, Contributions, Past Developments,
and Future Directions, în JournalofCross-CulturalPsychology , Istanbul, 2000 , p. 16.
119Mihuț Lungescu apud Nicoleta D. RACOLȚA -PAINA,op. cit., p. 30.
120GeertHOFSTEDE, Managementul structurilor multiculturale, op. cit,p. 44.
121CezarMEREUȚĂ, op. cit.,pp. 25-26.
122Geert HOFSTEDE, op. cit.,p. 69.
123Gh. Gh. IONESCU, Dimensiuni culturale ale managementului , p. 169.

38preocupați de succesul material). Pe de altă parte feminitatea simbolizează o societate în
care rolurile sociale ale sexelor se suprapun (atât bărbații cât și femeile se presupune că
sunt modești, delicați și preocupați de calitatea vieții124;
4.gradul de evitare a incertitudinii : măsura în care membrii unei culturi se simt amenințați
de situații incerte sau necunoscute. Printre alte lucruri, acest sentiment este exprimat
printr-un stres nervos și printr -o nevoie de previzibil: o nevoie de reguli scrise și
nescrise125;
5.orientarea pe termen scurt său lung a tuturor acțiunilor indivizilor (dinamism
Confucian126): această dimensiune a fost adăugată în anii '80 de Michael Harris Bond,
care, studiind valorile oamenilor din lume printr -un chestionar compus de chinezi, a
demonstrat impactul atotpătrunzător al culturii127. Dinamismul Confucian s -a definit în
jurul următoarelor valori: perseverență, o ordine a relațiilor pe bază de poziție (rang) și
observarea acestei ordini, economie, simțul rușinii în opoziție cu valorile specific
orientării pe termen scurt, și anume: fermitate și stabilitate, protejarea “obrazului”,
respectul față de tradiție și reciprocitatea favorurilor și cadourilor128.
Dacă în privința Japoniei putem afirma că aceasta a făcut parte din eșant ionul inițial al
cercetărilor lui Hofstede, atunci când s -a realizat studiul IBM, România nu a fost inclusă în
eșantion. În timp, însă, au apărut o serie de lucrări în care s -a analizat cultura națională
românească pornind de la modelul lui Hofstede.
Un prim studiu, privind cultura națională din România, a fost prezenta t de către firma de
consultanță Interact, cercetarea fiind realizată de The Gallup Organization din Rom ânia. Această
lucrare intitulată „Studiu despre valorile și comportamentul româ nesc din perspectiva
dimensiunilor culturale după modelul lui Geert Hofstede ”,este considerată „o nouă etapă în
încercarea de a înțelege diferențele și similitudinile î ntre valorile și comportamentul rom ânesc și
cel al altor națiuni și o modalitate de a oferi explicații pentru com portamentul și preferințele
românilor de astăzi129”.
124Geert HOFSTEDE, op. cit., pp. 294 -295.
125Ibidem, pp. 135 -136.
126Ibidem, p. 92.
127Ibidem, p. 31.
128Geert Hofestede apud Nicoleta D. RACOLȚA -PAINA,op. cit., p. 32.
129Luca apud Nicoleta D. RACOLȚA -PAINA,op. cit., p. 32.

39Cercetarea lui Hofstede cu privire la spațiul românesc s -a bazat pe ipoteza necesității
schimbării organizaționale ca o condiție obligatorie în vederea reformării întreprinderilor și a
economiei românești130. Însă înainte de a începe încadrarea României și Japoniei în cele cinci
dimensiuni conform studiilor menționate mai sus, este necesar să amintim că acest mod de
definire a culturii organizaționale în raport cu cea națională reprezintă doar un mod de abordare.
În analizele sale asupra culturilor organizaționale, Hofstede pune accentul pe câteva dimensiuni
mai degrabă caracteristice unor organizații stabile, cu o evoluție mai puțin oscilant ă și mai puțin
supuse influenț elor mediului macr oeconomic, decât spațiul românesc131. Deși adecvată unei
analize a ʺspațiului organizațional –românescʺ, abordarea lui Hofstede rămâne totuși un simplu
instrument metodologic cu limitările sale132. În plus, pe lângă limitările generale ale modelelor
bazate pe dimensiunile culturii naționale, studiul pentru România are limitele sale proprii și erori
metodologice și de interpretare133.
1.Distanța față de autoritate sau ecartul puterii:
Conform studiului Interact,România este caracterizată de un grad ridicat al di stanței față
de putere, românii manifestând o dorință mare pentru un stil de conducere participativ și
cooperativ134. Ecartul foarte mare al puterii indic ă diferențe de sta tut, adesea o conducere
arbitrară și o supunere necondiționată față de superiorii iera rhici135. Se consideră ca avantaj
faptul că schimbările pot fi realizate cu ușurință atunci când sunt cu adevărat dorite de
conducătorii organizațiilor. Liderii au o aură de infailibilitate, fiind considerați persoane de
excepție, acest lucru fiind folosit p entru a impune, fără prea multe explicații, măsuri în sensul
schimbării. Însă există riscul ca aceste schimbări să nu dăinuiască în timp136. O altă caracteristică
a românilor este complexul de autoritate, prin care se explică refuzul de a respecta legile și
autoritatea, manifestat și prin cererea scăzută de legi și reguli137. Deoarece , inițial, scorul
130Ibidem, p. 35.
131Cezar MEREUȚ Ǎ,op. cit., p. 114.
132Ibidem, p. 31.
133Veronica M. MATEESCU, Le management intercultural en Roumanie, op. cit .,p. 109.
134Adina Luca, Studiu despre valorile și comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor culturale după
metoda lui Geert Hofstede, aprilie 2005, în Interact,http://www .training.ro/docs/studiu2.pdf , p. 3, consultat la data
de 17.02.2011.
135Nicoleta D. RACOLȚA -PAINA,op. cit.,p. 34.
136Radu Șt. LUPAN, Cultura organizațiilor și potențialul lor de schimbare :model în analiza organizațiilor
românești , Cluj-Napoca, Ed. Imprimeria Ardealul, 2004, p. 121.
137Adina LUCA (Interact), op. cit., p. 5.

40ecartului puterii a fost mai mic (29) decât ceea ce anticipaseră cercetătorii (70 -90), sondajul a
fost refăcut în același an. Cu toate acestea și după al doilea sondaj studiile au arătat ca supozițiile
cercetătorilor nu se validau. Astfel, în loc să prezinte rezultatele cercetării așa cum au reieșit din
studiu, după lansarea pe piață a studiului, justificările cercetătorilor s -au bazat pe viziunea
deterministă și stereotipăde abordare a culturii naționale românești în literatura de specialitate.
Potrivit studiilor lui Hofstede138, Japonia este caracterizată, de asemenea, de un scor al
distanței față de putere peste medie, ceea ce explică puternica ierarhizare pe to ate planurile
(familial, social, profesional, economic) și supunerea față de superiorul ierarhic, exprimată prin
postură, limbaj, evitarea dezacordului prin tăcere, conformism, reprimarea emoțiilor, intensitatea
vocală scăzută139. Societatea japoneză a dezvo ltat o structură ierarhică verticală unde fiecare își
cunoaște poziția, definită adesea de vârstă. Corelată cu distanța față de putere mare este tendința
ridicată de evitare a incertitudinii, reflectată în numeroase legi, coduri sau ritualuri și în
prevenirea dezacordurilor.
2.Individualism –colectivism :
Interactafirmăcă Românii sunt o națiune colectivistă (deși, mai puțin colectivistă ca în
timpul socialismului). Astfel, indivizii se supun regulilor grupului de care aparțin și societatea
este fragmenta tă în mai multe grupuri unite prin interese comune. Indivizii așteaptă ajutor din
partea comunității, inițiative manifestându -se rar, nepotismul și primatul intereselor de grup
(indiferent de criteriul form ării acestora), fiind des întâlnite140. Cu toate ace stea, se consider ăcă
gradul de individualism al populației este în creștere datorită corelației identificate de către
Hofstede între individualism și finanțarea primită de către țara respectivă. Cu cât o țară
beneficiază de finanțare externă, cu atât gradul de individualis m și deci încrederea în abilitatea
individului de a crea valoare adăugată, crește. Cu toate opțiunile de finanțare și fondurile
nerambursabile, membrii societății au în prezent mai multe oportunități de a deveni independenți
financiar față de cercul famili ei și de a fi autorii propriei bunăstări141. În privința acestei
138***, „Particularitățile comunicării în Japonia”,
http://www.scribd.com/doc/36613356/Particularit%C4%83%C5%A3ile -comunic%C4%83rii -in-Japonia, p. 4,
consultat la data de 17.02. 2011.
139Ibidem, p. 4
140Nicoleta D. RACOLȚA -PAINA,op. cit.,p. 34.
141Adina Luca, op. cit.,p. 7.

41dimensiuni, studiul Interact, respinge ideea eterogenității naționale în interiorul unui stat142,
descriind societatea c auna de tip agrară. Greșeala apare în momentul în care datele transmit
ideea unui dezacord intre contextului economic și social al României, lamomentul cercetării, și
explicațiile oferite.
În comparația cu Japonia, conform studiilor, se întâlnește, din nou, o asemănare între cele
două națiuni, întrucât și cea din urmă este o ț ară cu un nivel de colectivism peste medie143. Acest
lucru presupune că obiectivele comunității sunt mai importante decât cele ale individului și că
accentul cade pe relații. De asemenea, exprimarea emoțiilor este reprimată și comunicarea
nonverbală este pre dominantă. Relațiile de prietenie sunt prestabilite de grup sau de familie, iar
conceptul de „ amae” (forma prescurtat ăa luiamaeruse referă la dorința de a depinde de
dragostea și răbdarea celorlalți, de a conta pe bunăvoința lor sau de a depinde de bună tatea
altora144) este cel care definește cel mai bine esența colectivismului japonez145.
În organizațiile caracterizate de o cultură „colectivistă”, indivizii se simt bine în mijlocul
„clanului” lor, schimbările care aduc condiții mai bune de lucru fiind aprec iate, precum și
posibilitatea de a -și îmbunătăți cunoștintele (o calificare mai bună aduce succese clanului și o
poziție mai bună a individului în interiorul clanului) sau de a -și folosi abilitățile și competențele
în interesul organizației. De asemenea, t rebuie luat în considerare faptul că schimbările nu
trebuie să aducă destrămarea diferitelor grupuri, acest lucru putând aduce traume pentru fiecare
membru a grupului și comportamente neadecvate a noului grup sau a indivizilor146.
3.Masculinitate –feminitate :
În urma cercetării s -a determinat că România este o țară cu o tendință ușoară de
feminitate, adică membrii societății caută un mediu colaborativ și cer susținerea tuturor
membrilor societății, indiferent de aportul acestora. De asemenea, sunt mai puțin competitivi și
nu urmăresc cu orice preț promovarea și câștigul. România este plasată în familia țărilor în care
rolurile între cele două sexe nu sunt predeterminate și în care bărbații pot prelua cu ușurință
responsabilități domestice. Se consideră un avantaj faptul că în organizațiile „feminine”
schimbările care aduc siguranță serviciului, urmăresc și se desfășoară într -un climat de armonie,
142HOFSTEDE, Managementul structurilor multiculturale , p. 27.
143***, „Particularitățile comunicării în Japonia” , op. cit., p. 3.
144Dumitru ZAIȚ, op. cit., p. 263.
145***, „Particularitățile comunicării în Japonia”, p. 4.
146Radu Șt. LUPAN, op. cit.,pp. 121-122.

42consens, prin negociere și compromis147. Înplus, într-o societate dominată de valori feminine nu
se resimte o nevoie expresă de acțiuni speciale de promovare a femeilor în poziții de conducere
sau în structurile politice, deoarece pot avansa singure dacă asta doresc, căci partenerii de sex
opus nu au tendința de a crea practici discriminatorii. Cu toate aceste, se vehic ulează ideea că
valorile feminine ale societății româ nești încă determină un nivel mai scăzut de competitivitate al
organizațiilor locale față de cele din piața externă și angajații români nu vor contribui în mod
pozitiv la îmbunătățirea situației. Deoarec e valorile feminine prețuiesc timpul liber personal și
cooperarea în detrimentul obiectivelor de performanță, unele firme românești vor permite
firmelor străine să le ia locul pe piață fără o luptă semnificativă148. Însă indiferent de rezultatele
studiului, înprivința acestei dimensiuni se afirmă că aceasta are un caracter relativ hibrid. Deși
aparent valorile fiecărei țări sunt predefinite, în realitate ne întâlnim cu o omogenitate
caracterizată pe de o parte detendințe extreme de masc uline (diferențiere p ronunțată î ntre
comportamentele celor două sexe), respectiv tendințe pronunțat feminine (egalitarism, viziune
negativă asupra persoanelor bogate etc.149).
Cultura niponă este caracterizată de un grad ridicat de masculinitate (cel mai ridicat din
lume150), reflectat de supunerea femeii în fața bărbatului, respectiv pentru muncă și performanță,
diferențierea clară de roluri151. Masculinitatea nu se referă neapărat la faptul că bărbații conduc
în organizațiile din Japonia, ci mai degrabă la faptul că valori „masculi ne” cadorința de
posesiune, competiția și provocarea sunt preferate celor „feminine” cum ar fi cooperarea și
construirea de relații. Mai putem explica acest fenomen și prin nivelul ridicat de presiune și
competitivitate din sistemul de învățământ japonez, lipsa managerilor de sex feminin în
majoritatea domeniilor de afaceri, precum și religia Budistă care face referire la forța interioară
reflectată de o societate predominant masculină152. Însă, așa cum am menționat și anterior,
cultura niponă este caracteri zată și de valori feminine ceea ce permite grupurilor să
interacționeze și să depindă unele de altele, conviețuind în armonie.
Hofstede consideră că valorile lumii întregi vor deveni în timp mai feminine datorită
faptului că slujbele pe care tradițional l e executau bărbații au devenit automatizate, iar cele
147Radu Șt.. LUPAN, op. cit.,p. 122.
148Adina Luca, op. cit.,p. 7.
149Nicoleta D. RACOLȚA -PAINA,op. cit.,p. 34.
150***, „The cultural values of Japan”,
http://www.howto.co.uk/abroad/japanesepeople/the_cultural_values_of_japan/ , consultat la data de 17.02.2011.
151***, „Particularitățile comunicării în Japonia” , op. cit., p. 4.
152***, „The cultural values of Japan”, op. cit.

43rămase sunt acele servicii care nu pot fi mecanizate și în care factorul uman și cooperarea sunt
cele mai importante. Iar aceste servicii cer învățarea unor valori feminine153.
4.Gradul de evitare a incertitudinii:
Interact afirmă că î n România, evitarea incertitudinii este peste nivel mediu, existând și
aici tendințe contrare și anume: elemente de evitare puternică (impactul social al religiei, nevoia
autorităților de control cât mai puternic asupra cetățenilor etc.) și elemente de evitare redusă
(delăsarea, nepăsarea, lipsa rigorii etc154.) Rezultatele studiului indic ăfaptul căromânii sunt
caracterizați de un grad ridicat de anxietate în privința viitorului și preferă siguranța z ilei de
astăzi incertitudinii zilei de mâine. O astfel de societate întâlnește dificultăți în planificarea
strategică pe termen lung pentru că privirea în viitor îi declanșează mecanisme defensive. În
general, oamenii din astfel de culturi se simt mai conf ortabil în situații de consens general. În
timpuri care generează anxietate, cum sunt alegerile, amenințări contra securității și siguranței,
sau în fața necesității de a accepta ceva nou, “străin”, cum este tehnologia avansată sau existența
unui partid mi noritar, populația reacționează negativ și emoțional și se opune acceptării. Îns ă
aceste motive nu sunt îndeajuns de solide pentru a justifica încadrarea unei națiuni într -o anumită
dimensiune. Se consider ăcă nivelul ridicat de anxietate are impact și asu pra structurii
organizaționale. Acțiunile preferate sunt cele care rezolvă situația ambiguă de astăzi, “ quick
fixes”, fără a avea în vedere impactul lor asupra zilei de mâine. Nivelul de anxietate creează și o
presiune favorizantă impulsului de moment, gra bei și exprimării emoției negative fără control155.
În cazul acestor culturi, schimbările crează o stare de angoasă mult mai profundă decât
într-o cultură cu o evitare a incertitudinii slabă. De aceea pregătirea schimbării trebuie să fie
atent analizată și s tructurată, iar transparența pașilor care urmează și a rezultatelor scontate
trebuie să fie maximă, reducându -se astfel tensiunea din organizație. Mai mult, este de preferat
ca în aceste culturi schimbările să se realizeze rapid, cu o pregătire minuțioasă a acțiunilor și
instituționalizarea noilor reguli fără echivocuri156.
Asemeni României și în Japonia tendința de evitare a incertitudinii este ridicată, reflectată
în numeroase legi, coduri sau ritualuri și în prevenirea dezacordurilor. Hofstede afirmă că ac easta
153Adina Luca, op. cit.,p. 7.
154Nicoleta D. RACOLȚA -PAINA,op. cit.,p. 34.
155Ibidem, p. 8.
156Radu Șt.. LUPAN, op. cit.,p. 122-123.

44este corelată cu distanța mare față de putere157. Deși în țările caracterizate de o astfel de cultură
se întâlnesc angajați ocupați, neliniștiți, emotivi, agresivi și activi, acest lucru nu se întâmplă și în
Japonia datorită conduitei bine implementate . Precizia și punctualitatea sunt alte două atribute
care caracterizează cultura niponă. Planificarea este un semn al nevoii de a minimiza nivelul de
incertitudine. În termeni de afaceri, aceste planuri sunt regăsite în toate culturile caracterizate de
unnivel de incertitudine mare însă Japonia este singura țară din lume care planifică acțiunile
unei companii pe următorii 20 de ani158.
5.Orientarea pe termen scurt s au lung:
Se consider ăcă valoarea medie a orientării pe termen lung este rezultatul
tradiționalismului care există la nivelurile adânci ale culturii, respectiv al ușurinței schimbărilor
la nivel superficial159. Orientarea pe termen scurt indică o inclinație spre prezent și trecu t în
detrimentul investiției în viitorul nesigur, precum și un nivel scăzut de economisire pentru viitor.
Societățile orientate pe termen scurt trăiesc în principal prin instrumentele de credit. Orientarea
pe termen scurt este la rădăcina nivelului scăzut de capital reinvestit și nevoia de îmbogățire
rapidă.
Însă acest lucru, co nform studiilor, nu își are baza în tradiția economică a țărilor europene
și americane ci în religie. Orientarea pe termen lung (specifică inclusiv Japoniei) a fost
identificată ca u rmare a analizei valorilor Confucianismului, religia pragmatică a populației de
origine chineză. Confucianismul profesează virtutea și depunerea eforturilor de astăzi în vederea
obținerii rezultatelor de mâine. Spre deosebire de acesta, celelalte religii, inclusiv Creștinismul și
deci și Ortodoxismul, caută adevărul absolut și se orientează după trecut și după prezent160.Însă
mai relevantă decât religia, poate fi considerat orizontul larg de ti mp al Japoniei aceasta fiind o
țarăorientată spre viitor. Când f irmele mari japoneze angajează salariați, încredințarea ambelor
părți este de o viață. Firmele japoneze investesc ani de instruire în fiecare angajat deoarece ele
așteaptă, scontează, c ăsalariații vor lucra în firma 30 sau 40 de ani161.
157***, „Particularitățile comunicării în Japonia” , op. cit., p. 4.
158***, „The cultural values of Japan”, op. cit.
159Nicoleta D. RACOLȚA -PAINA,op. cit.,p. 34.
160Adina Luca, op. cit.,pp. 8-9.
161Gh. Gh. IONESCU, Dimensiuni culturale ale managementului , p. 173.

452.3.Standarde ale managementului calității în România
Se poate afirma că și în România organizațiile acționează într -un context concurențial,
caracterizat prin numeroase cerințe date de mediu și de cuceririle tehnicii, care le influențează
activitatea. Acestui cadru îi este caracteristic ăschimbarea, văzută ca un element ce influențează
activitatea indivizilor și organizațiilor162.
Conform lui Julien Bratu, doctor în domeniul managementului calității cu o teză despre
legătura dintre standardele de calitate și kaizenprecum și despre legătura dintre kaizenși
performanțele înafaceri, secolul XXI poate fi denumit în doar trei cuvinte „secolul vitezei
schimbărilor”. În acest sens acesta apreciază că obiectivele majore pe care le avem, ca oameni și
ca organizații, odată cu in trarea în noul secol sunt două, în principal: adaptarea la fluxul
schimbărilor și conducerea, nu doar reacționarea la aceasta. Pentru a reuși să conducem
schimbarea este nevoie de un management al schimbării, iar "managementul schimbării în bine
într-o organizație", adică al îmbunatățirii proceselor și rezultatelor acestora (produsele și
serviciile) este cunoscut sub numele de "management prin calitate".
În prezent, în România sunt cunoscute ca standarde ale managementului prin calitate:
standardele calităț ii ISO 9000, standardele de mediu ISO 14000 și modelele TQM sub forma
criteriilor pentru premiile calității, specifice celor trei mari centre de cultur ăindustrială din lume:
SUA, Japonia și Uniunea Europeană163.
Astfel, trecând succesiv prin cele trei trep te ale calității au fost dezvoltate următoarele
sisteme de management pentru calitate:
-calitatea pentru client –prin modelul de sistem de management tip ISO 9000, pentru
calitate, mediu și securitate, susținut de Comitetul ISO 9000164;
-calitatea totală, pen tru toți factorii interesați –modelul TQM165, susținut prin Braco
Forum și Fundația Juran166;
-calitatea îmbunătățită continuu pentru a ajunge la performanță mondială –modelul
sistemului de management kaizen167,susținut prin Institutul Kaizen România .
162Nicoleta D. PAINA RACOLȚA, Managementul calității , Ed. Accent, Cluj -Napoca, 2003, p. 7.
163JulienBRATU, "Standardele ISO 9000 și codurile morale" în Braco Forum ,1 noiembrie 2000, București,
http://www.bracoforum.ro/iso9000_si_codurile_morale.html , consultat la data de 6.05.2011.
164Idem,„Colocviu despre calitate și îmbunătățire ",înBraco Forum , 2006, București,
http://www.bracoforum.ro/colocviu_despre_calitate_si_imbunatatire.html ,consultat la data de 6.05.2011.
165Idem,"Standardele ISO 9000 și codurile morale ”.
166Idem,„Colocviu despre calitate și îmbunătățire ".

46Figura1: Triada C alității
Sursa:Restructurarea prin calitate a întreprinderii (2006) , Teză Julien Bratu
Este de așteptat ca aceste standarde să evolueze spre a constitui un tot unitar.
Managementul prin calitate este un management al schimbării în bine, al p rogresului oamenilor
spre armonie: armonie cu mediul înconjurător, în echilibru cu armonia interioară. Julien Bratu
considerăcă în secolul următor, managementul prin calitate v aevolua tot mai mult spre a fi un
cod moral al societății civilizate, dar și a l fiecărui om în drumul lui în viață168.
2.4.IKaR–calitatea în România
Masaaki Imai este fondatorul Institutului Kaizen (Kaizen Institute -KI), care a fost
înființat în Elveția (1985) pentru a ajuta companiile să introducă concepte, sisteme și instrumente
kaizen. KI (cunoscut, de asemenea, sub numele de Institutul de Consultanță Kaizen ) are birouri
în peste 30 de țări de pe glob169operând în Europa, Africa, Asia -Pacific și America.
KI oferă o gamă largă de servicii referitoare la instruirea și consultanța lean, oferind de 25
de ani, suport clien ților în implementarea strategiilor de business bazate pe filosofia kaizen.
Aceste transformări c ulturale sunt realizate prin turneele kaizenîn companii ”best-in-class”, prin
cursuri de certificare, instruire online în toate instrumentele leanși metodele de îmbunătățire
167Idem, „Restructurarea prin calitate a întreprinderii (prezentare succintă a tezei de doctorat)”, înBraco Forum , 14
iulie 2006, București, http://www.bracoforum.ro/teza_doctorat.html ,consultat la data de 6.05.2011.
168Idem,„Colocviu despre calitate și îm bunătățire".
169Kaizen Institute, http://www.masaaki -imai.com/, consultat la data de 20.02.2011.

47continuă, servicii de evaluare/diagnostic și implementarea sistemului de management leanîn
servicii, comer ț, educație, servicii guvernamentale, bancare, medicale, transporturi și fabricare170.
Institutul Kaizen România –Ikar Management Consult (IKaR) a fost înființat în anul
2004 de către cele mai bune firme de consultanță din România, în domeniul managementului
calității, Braco și Quasaro. Principalele motive ale înființării primei filiale din Europa Centrală și
de Est au fost, conform lui Jul ien Bratu, co -fondator al institutului alături de Mihai Văleanu,
notorietatea managementului kaizen-leanca cel mai reprezentativ management al secolului XXI
în termeni de performanță, precum și necesitatea pieței romanești de a -și soluționa principalele
probleme ale companiilor și instituțiilor față de exigențele UE și anume : calitatea produselor,
eficiența proceselor și responsabilitatea în procesul muncii171.
Pentru toate firmele care aplică sau vor să aplice principiile de lean manufacturing , IKaR
oferăsistemul de management kaizen, care se adresează tuturor proceselor cheie și sistemelor
care contribuie la succesul întreprinderii. Acesta oferă sprijin în implementarea durabilă a unei
culturi de management kaizenprin dezvoltarea structurii interne de î mbunătățire continuă.
Principalele obiective urmărite sunt : dezvoltarea culturii performanței la toate nivelurile
organizației prin implicarea întregului personal și pregătirea companiilor românești pentru a
deveni competitive pe piața mondială -atingerea nivelului " World Class Performance ".
Rezultatele obținute implică creșterea productivității și scăderea costurilor generale de
producție/prestare a serviciilor, îmbunătățirea durabilă a calității, a termenelor de livrare și a
condițiilor de lucru precum și motivarea și implicarea angajaților acestora în îmbunătățirea
continuă a performanței companiei172.
Oferta IKaR se dezvoltă în principal p e două direcții : consultanț ăși instruire, cărora li se
adaugă și servicii de calificare și benchmarking .
Consultanțaoferă analiza situa ției curente a companiei cu ajutorul unui consultant
kaizen. După determinarea diagnosticului, care cuprinde toate aspectele relevante ale unei
companii, se determină ce tehnici kaizen-leanmanagement trebuie folosite pentru a ob ține cele
mai bune rezultate173. Prin transferul experienței practice a consultanților rezultatele nu întârzie
170Institutul Kaizen România, http://ro.kaizen.com/ , consultat la data de 20.02.2011.
171Daniela OANCEA, „Spiritul olimpic aplicat în economie ", înCariere, 23 iulie 2009,
http://ro.kaizen.com/publicatii/articole/cariere -23-iulie-2009/spiritul -olimpic-aplicat-in-economie.html ,consultat la
data de 20.02.2011.
172Institutul Kaizen România, http://ro.kaizen.com/despre -noi.html, consultat la data de 20.02.20 11.
173Consultanță, http://ro.kaizen.com/competente/consultanta.html , consultat la data de 23.03.2011.

48să apară. Prin acest serviciu se aplică următoare sisteme de management kaizen:total productive
maintenanc e, total flow management, total service management și kaizen college174.
Instruirearăspunde nevoii de personal calificat. Kaizen College reprezintă modalitatea
principală de instruire și dezvoltare continuă pentru toți cei care aplică filozofia kaizen-lean
management la toate nivelurile ierarhice ale unei companii. Pachetele de formare sunt construite
pe baza unei abordări graduale, fiind însoțite de exemple, aplicații practice, studii de caz și vizite
în companii din România remarcabile prin performanțel e lor. Cursurile kaizenpentru companii
sunt organizate pe trei niveluri de competență :
1.Kaizen Practitioner –dispune de cunoștințe de bază și pune în aplicare metodele și
tehnicilekaizennecesare pentru demararea proceselor de îmbunătățire continuă;
2.Kaizen Coach –stăpânește tehnicile necesare conducerii unei echip e și coordonării
activităților kaizenîn situații diverse. El poate instrui personalul din subordinea sa în
cunoașterea și apl icarea metodelor și tehnicilor kaizen;
3.Kaizen Manager –este responsabil pentru implementarea kaizenîn cadrul companiei.
Managerul kaizeneste capabilsă dirijeze strategia generală de îmbunătățire, săimplica și
sămotivezepersonalul175.
Mai mult, pe lângă aceste module, exist ăun pachet adresat companiilor (la clienți). Spre
deosebire de cursurile Kaizen College , cursurile la companii sunt cursuri desfășurate la sediul
clientului. Aceste tipuri de cursuri oferă avantajul proximității față de locul de muncă, costuri
mai mici și orientarea cursului exclusiv pe afacerea clientului176.
Calificarea este îndeplinit ăprintr-un program structurat pe cele trei niveluri de
competență prezentate mai sus. În ultimii ani, a existat o schimbare definitivă a companiilor ce a
pornit de la îmbunăt ățiri sporadice kaizenla o îmbunătățire mai sistematică. În acest sens,
standardele pentru managerul de îmbunătățire continuă se schimbă permanent.
Benchmarking (Kaizen Tours) reprezintă turneele de studii kaizencare oferă accesul la
experiența unor companii renumite pe plan mondial, despre implementarea cu succes a
sistemelor Just-in-Time, TPM, TFM, TSM, Kambanși a altor strategii de îmbunătățire continuă
174Institutul Kaizen România (IKaR) ,http://www.bracoforum.ro/kaizen.html , consultat la data de 6.05.2011.
175Instruire, http://ro.kaizen.com/competente/instruire.html , consultat la data de consultat la data de 23.03.2011.
176Cursuri în companii, http://ro.kaizen.com/competente/instruire/cursuri -in-companii.html , consultat la data de
23.03.2011.

49șilean manufacturing . Aceste turnee prezintă real modele pentru cele mai bune practici
românești, dar și din țări cu tradiție în excelență: Germania, Japonia ș.a. Turneele sunt conduse
de experți cu o înaltă calificare în dom eniul tehnicilor de management kaizen177.
2.5.Companii care au implementat tehnici și practici kaizenîn România
Practicarea managementului kaizennu se limitează la spațiul japonez sau la un domeniu
anume. Nu necesită tehnologii sofisticate, nici proceduri complexe sau echipamente scumpe. Pe
cât de simplu, pe atât de eficient, managementul kaizenmizează pe ideea îmbunătățirii continue a
proceselor pentru a obține creșterea productivității, a calității și a profitului. Orice companie,
indiferent de mărimea și obiectul său de activitate, se poate bucura de beneficiile kaizen, cu
condiția să -i urmeze pașii corecți și să -i aplice corect procesele178.
Unlarg spectru de companii din țarăau implementat tehnici și practici kaizenpână în
prezent. Printre acestea se numără companii care act ivează în domeniul auto (Takata -Petri, BOS
Automotive, Star Transmision Cugir), transport (Signus RO Distribution, Șant ierul Naval Damen
Galați), bancar (Banca Comercială Română, Banca Transilvania), companii care oferă servicii de
proiectare (Agenția Națională de Cadastru, Cambric Consulting), arhitectură (Architect
Services), dar și servicii publice în consiliile județen e (Consiliul Județean Argeș, Primăria
Municipiului București) ori agen țiile naționale de stat. De asemenea, alte sectoare semnificative
sunt cel al producției (Grup Romet, Artic Târgoviște, Pirelli România179, 10th Bearing Plant,
Aromet, Bega Electromotor, Contor Zenner, Romstal, Swedwood România, SAFT Power
Systems, RAAL) și cel de produse/ servicii (Biborțeni, Murfatral România, Martelli Europe,
Japan Tabacoo International (JTI), Romdrinks Eurotrade180).
Acest interes ar putea fi explicat prin faptul că ,deși managementul de tip kaizen
presupune eforturi zilnice de îmbunătă țire a producției din partea tuturor angajaților companiei,
progresele se văd în timp și se mențin multă vreme. Companii multina ționale care au dezvoltat
acest tip de management în țările unde au situri de lucru au venit în România nu numai ca să
177Benchmarking, http://ro.kaizen.com/competente/benchmarking.html , consultat la data de 23.03.2011.
178http://ro.kaizen.com/publicatii/articole/cariere -23-iulie-2009.html
179Mădălina KMEN, „Un stil performant de management? Stilul Kaizen”, în Manager.ro , 1Iulie 2010,
http://www.ma nager.ro/articole/management/un -stil-performant -de-management -�-stilul-kaizen-1293.html ,
consultat la data de 02.03.2011.
180***, “Despre Kaizen/ Lean”, 9 mai 2007, București, http://www.kaizen -competitivity.ro/despre_kaizen_lean -45-
ro.html,consultat la data de 05.06.2010.

50profite de faptul că este o țarălow cost, ciși de managementul inteligent al resurselor de toate
felurile, implicit cele umane. Mai mult, companii române ști cu management românesc integral
au dezvoltat afaceri la o scară mai largă, în special în domeniul produc ției, cu ajutorul filozofiei
kaizen181.
2.6.Studii de caz privind implementarea managementului kaizenîn diferite
companii din România
Caleape care au pășit unele companii din România pentru a face d inkaizen„un mod de
viață” precum și ce rezultate au obținut acestea, poate fi urmărit în următoarele studii de caz182.
În domeniul industriei, scopul general l -a constituit îmbunătățirea continuă a calității
produselor, reducerea costurilor și scurtarea termenele de livrare, solicitări aduse de clienți. În
ceea ce privește obiectivul general, acesta s -a referit la cre șterea productivității și reducerea
costurilor de produc ție183. În domeniul serviciilor publice, principalul scop a fost creșter ea
performanței serviciilor și implicit reducerea costurilor interne. Obiectivul l -a reprezentat
reducerea duratei de desfășurare a procesului ( Lead time –Lt) cu min im20% și sincronizarea
între fluxul activităților de prestare a serviciului și fluxul inf ormațional184.
Câteva din companiile locale care au implementat managementul kaizensunt Grupul
Romstal, Hirschmann Automotive, Finnforest BACO și JTI România.
Romstal
Compania Romstal este prezentă pe piața echipamentelor și instalațiilor din țară de pest e
17 ani. Aceasta răspunde nevoilor clienților din România și Europa prin produse variate de la
peste 550 de furnizori. Întrucât principalul obiectiv al companiei este acela de a construi relații
181Delia ONIGA, „Un management eficient se construiește zi de zi și angajat cu angajat”, în Ziarul Financiar,
14.05.2007, http://ro.kaizen.com/publicatii/articole/ziarul -financiar-14-mai-2007.html , consultat la data de
04.02.2011.
182Studii de caz, http://ro.kaizen.com/noutati/studii -de-caz.html, consultat la data de 20.02.2011.
183***, ”KAIZEN în domeniul industriei de asamblare”, http://ro.kaizen.com/noutati/studii -de-caz/kaizen -in-
domeniul-industriei -de-asamblare.html ,consultat la data de 7.05.2011.
184***, “Kaizen în serviciile publice”, http://ro.kaizen.com/noutati/studii -de-caz/kaizen -in-serviciile-publice.html,
consultat la data de 7.05.2011.

51solide și eficiente cu partenerii și clienții săi, în 2010 m isiunea companiei a fost redefinită:
“Misiunea noastră este de a fi principalul furnizor și partener de încredere al instalatorilor185”.
La începutul anului 2005, la sugestia președintelui grupului, Enrico Perini, conducerea
companiei a luat în considerare o pțiunea de a aplica tehnici specific emanagementului kaizenîn
companiile din cadrul grupului. Ulterior, motivul urmărit a fost găsirea unor soluții pentru
îmbunătățirea activității, care să nu presupună costuri sau resurse foarte mari, ci implicarea
efectivă a oamenilor în dezvoltarea companiilor.
Sub îndrumarea consultanților de la IK aR au fost organizate primele șantiere 5Sîn
Romstal Imex, apoi în Valrom Industrie, Autoklass, Romstal Leasing și INK (care, la acea dată,
făceau parte din grupul Romstal). Implementarea tehnicilor 5S și TQM, după ce, cu un an înainte
(în 1998) începuse aplicarea Standardului ISO 9001, a demonst rat că managementul kaizenpoate
fi integrat cu ușurință altor sisteme de management deja existente. Ulterior, au fost implementate
și VSM ( Value Stream Mapping ) și SMED ( Single Minute Exchange of Die ), pentru reducerea
timpului mediu de transmitere a ofer telor tehnice.
Deși prima reacție a angajaților a fost una de reticență, legată mai mult de preconcepția „e
foarte frumos, dar asta se poate aplica la ei, nu la noi!", odată organizate primele șantiere 5S,
oamenii au început să înțeleagă că principiile sun t universal valabile, aplicabile nu doar la
japonezi ci și în România. A doua constatare a fost că este nevoie de timp și de o activitate
susținută pentru ca toată lumea să se convingă și să aplice constant ceea ce a învățat. Treptat, s -a
înțeles că lucrul în echipă este esențial, fie că sunt echipe ale aceluiași departament, sau echipe
interdepartamentale. Tocmai de aceea, principalii beneficiari ai îmbunatățirilor obținute au fost
angajații.
Însă nu doar în sectorul resurse lorumane s-a simțit d iferențafață de celelalte sisteme de
management existente. Costurile cu producția au fost reduse, întrucât nu au mai fost necesare la
fel de multe achiziții de echipamente sau tehnologii, ci doar bun aîntreținere a celor deja
existente. Mai mult, timpul mediu de t ransmitere a ofertelor tehnice a fost înjumătățit. Alte
schimbări semnificative s -au simțit în cultura organizațională. Documentele din birouri au fost
ordonate, traseele din depozi te au fost delimitate iar risip ade energie electrică sau a altor resurse,
eliminată.
185Romstal–Universul Instalațiilor, http://www.romstal.ro/istoric -romstal, consultat la data de 7.05.2011.

52Adriana Popescu, managerul kaizenal companiei a declarat că îmbrățișarea filozofiei
kaizena făcut-o mai receptivă la identificarea problemelor (considerate o mină de aur pentru
îmbunătățirea activității" conform profesorului Imai), mai deschisă la schimbare și la activitatea
practică, în gemba.
În prezent, metodele puse la îndemână de managemen tulkaizenîn compania Romstal
ajută la scăderea costurilor prin îmbunătățirea proceselor, la identificarea pierderilor și reducerea
lor, la implicarea angajaților în îmbunătățirea continuă a activității, ceea ce constituie premise
favorabile pentru depăși rea crizei economice actuale186.
Hirschmann Automotive
Companie producătoare de componente auto din Austria, deținăto are a trei unită ți de
producțieînAustria,CehiașiRomânia187, Hirschmann România a fost înfiin țată în anul 2007,
aceasta fiind și cea mai mare fabrică a grupului188. Producția include cablaje pentru senzorii de
parcareși de baterie, cablaje pentru oglinzi, pentru cutii de viteză automate și pentru motoare189.
Producția Hirschmann România este exportată în totalitate, clienții finali fiind constructorii auto
germaniDaimlerșiBMW190.
Scopul introducerii tehnicilor și practicilor kaizena ținut de necesitatea de a face față
condițiilor stricte ale industriei auto în care își desfășoară activitatea.
După introducerea unor metode d e bază (5S și organizarea locului de muncă,
managementul vizual, standardizarea, îmbunătățirea continuă), s -a creat o stabilitate care le -a
permis să pună bazele dezvoltării de proiecte de îmbunătățire prin aplicarea altor metode
specifice sistemului de ma nagement kaizen: optimizarea fluxului prin TFM, eficientizarea
utilizării echipamentelor prin TPM, prevenirea și reducerea defectelor prin TQM și sixsigma.
Rezultatele s -au văzut după trei luni de activitate în cadrul noului sistem191. Productivitatea a
186***, “Sistematizarea proceselor și eliminarea pierderilor ”, http://ro.kaizen.com/publicatii/articole/cariere -23-
iulie-2009/sistematizarea -proceselor -si-eliminarea -pierderilor.html , consultat la data de 12.05.2011.
187***,“Hirschmann va angaja 150 de persoane ”, înWall-Street, 21.02. 2011,http://www.wall –
street.ro/articol/Auto/99504/Hirschmann -va-angaja-150-de-persoane.html ,consultat la data de 12.05.2011.
188HRIHORCIUS, Tiberiu,“Hirschmann Automotive mai investește 4 mil. euro în fabrica din Tg. Mureș”, înZiarul
Financiar , 30.07.2008, http://www.zf.ro/companii/hirschmann -automotive -mai-investeste -4-mil-euro-in-fabrica-din-
tg-mures-3176855/, consultat la data de 12.05.2011 .
189“Hirschmann va angaja 150 de persoane ”,op. cit.
190HRIHORCIUS, Tiberiu,op. cit.
191***,“Un sistem logic, orientat către oameni ”, http://ro.kaizen.com/publicatii/articole/cariere -23-iulie-2009/un-
sistem-logic-orientat-catre-oameni.html , consultat la data de 20.02.2011

53crescut cu 20% fa țăde valoarea de referință. Mai mult, firma a reușit să încheie anul 2008 de
activitate cu o performanță foarte bună din punct de vedere al calității livrărilor (indicatorul atins
fiind de 8 PPM, adică 8 defecte la 1 milion de produse liv rate). Nu în ultimul rând, cifra de
afaceri din anul 2010 a fost de 30 milioane euro, cu 45% mai mare fa ță de 2009192.
Însă cea mai mare schimbare a fost considerată deschiderea organizației spre nou.
Implicarea unui număr mare de angajați în oricare dintre tipurile de activități desfășurate
(șantiere 5S, îmbunătățiri de procese), a generat schimbarea personală în consens cu cerințele
organizației. Cu toate acestea, Dan Tulvan, directorul general al filialei din România a afirmat că
rezultatele nu pot să vin ă în mod sistematic, decât dacă organizația este pregătită pentru
schimbare atotală (inclusiv schimbarea de mentalitate). De aceea este nevoie de comunicarea cu
fiecare angajat: „Am constatat că trebuie să mă schimb abia atunci când am descoperit că lucrul
cu oamenii este partea cea mai importantă din tot conceptul de management. Am descoperit că
plăcerea de a lucra cu oamenii este la fel de importantă ca obținerea de rezultate” -Dan Tulvan.
La momentul actual, conform conducerii companiei, managementul kaizeneste cel mai
bun tip de management pentru firmele românești datorită abordării logice ( iarceea ce este logic
este ușor de standardiz at) și orientării spre oameni ( iarceea ce este orientat spre oameni este și
ușor de implementat).
Finnforest BACO
FinnForest Baco Production S.R.L. este parte a concernului finlandez FinnForest și, ca
urmare a investițiilor făcute în ultima perioadă, a devenit unul dintre cei mai mari producători și
furnizori de panel stratificat din Europa. Întreaga activitate urmărește acoperirea cererii de
produse ale industriei prelucrării lemnului care fac obiectul de interes pentru domeniul mobilei,
construcțiilor și tâmplăriei193.
În Finnforest BACO, noțiunile introduse de kaizenau fost vehiculate încă din 2002, însă
introducerea metodelor noi de management a devenit posibilă, cu adevărat, abia la sfârșitul lui
2008. Decizia de a implementa principii kaizena survenit din necesitatea scurtării căilor și a
timpului de obținere a unor efecte anticipate și dorite.
192“Hirschmann va angaja 150 de persoane” ,op. cit.
193FinnForest Baco Production S.R.L. , http://www.bizoo.ro/firma/finnforestbaco , consultat la data de 2.05.2011.

54Schimbările s-au văzut după primele două luni. Pentru început, filozofia de business s -a
schimbat de la „dărâmă și reconstruiește" la „menține și îmbunătățește". De la analiza
rezultatelor s -a trecut la analiza și îmbunătățirea procesului care a condus l a acele rezult ate.
Odată învinsă rezistenț a la schimbare a middle managementului , cât și a muncitorilor,
managementul kaizens-a putut implementa cu succes. Echipa, ca element de bază al organizației,
s-a dezvoltat și a dev enit dintr-o noțiune teoretică, o realitate, sc himbând mentalități.
Prin implementarea kaizen,s-aconstatat că angajații sunt eficienți în rezolvarea
problemelor prin contra -măsuri, orientate spre eliminarea efectelor, nu spre eliminarea cauzelor
problemelor. Identificând acest mod de lucru drept o p ierdere, s -a reușit îmbunătățirea
productivității în sectoarele de bază cu 20%.
Conducerea subscrieideii conform căreia o investiție în România are aceleași șanse de
succes și performanță ca oriunde în lume. Clienții a u mai multă încredere în fabrica dinRomânia
și în organizația care o susține. Din nou, se poate vorbi despre o planificare care a dus la
diminuarea efectelor crizei în toate aspectele legate de producție.
“Kaizenne-a învățat că mai întâi trebuie să ne provocăm imaginația pentru a menține și
pentru a îmbunătăți continuu procesele și abia apoi să decidem noi investiții. Kaizenpentru mine
este sinonim cu „ learning to see ". M-a ajutat să văd altfel și procesele și p ierderile”, afirmă Dan
Banacu, director general FinnForest România194.
JTI România
JTI-Japan Tobacco International este compania internațională de tutun deținută de Japan
Tobacco, al treilea jucător ca mărime al industriei, cu un procent de 11% din piața globală195. În
România, compania a început să producă din 1994. În scurt timp, fabrica a ajuns una dintre cele
mai apreciate fabrici JTI din lume, fiind percepută ca o zonă de excelență. Momentan, în plan
local deține o cotă de piață de circa 25%196.
Procesul de introducere a practicilor kaizena debutat în 1999 și a implicat mai întâi
managementul de vârf și de mijlo c al companiei. "Am descoperit kaizendin nevoia de a ne
194***, „Learning to see”,http://ro.kaizen.com/publicatii/articole/cariere -23-iulie-2009/learning -to-see.html,
consultat la data de 20.02.2011.
195***, „JTI”, http://www.jti.com/About/about_history , consultat la data de 30.05.2011.
196***, ”JTI Manufacturing România -Certificare „5S -Best In Class””, http://ro.kaizen.com/noutati/jti –
manufacturing -romania-certificare -5s-best-in-class.html , consultat la data de 2.05.2011.

55cunoaște mai bine și de a ne ap ropia de cultura companiei mamă ", declarăCristian Crân g,
director de fabrică JTI România197.
Într-o fază incipientă, 5Sși managementul vizual (V.M.) au avut un mare impact asupra
angajaților, făcându -i să vadă și să înțeleagă aspecte elementare, de bun simț, în activitatea de zi
cu zi. Apoi, implementarea sis temuluiteiana antrenat angajații în participarea efectivă la
procesul decizional. Satisfacția personalului a fost asigurată din momentul în care angajații au
început să fie recompensați individual pentru meritele și efortul depus.
Mai departe, introduce rea sistemelor J ITsau TPM nu a fost decât o chestiune de timp.
Mentalitățile fuseseră depășite. Oamenii au devenit receptivi la schimbare și îmbunătățirea
continuă. Schimbări semnificativ e au avut loc în producție. Fa țăde 1999 rebuturile au scăzut cu
50%, iar productivitatea a crescut cu 4%.
În urma unui audit efectuat de specialiștii Institutului Kaizenîn data de 29 septembrie
2009, JTI Manufacturing a fost certificată „5S -Best In Class ”, devenind prima companie di n
România certificată în acest domeniu. În universul JTI mai există o singură fabrică certificată,
cea din Trier, Germania. De altfel, în Europa existau doar șapte companii certificate „5S Best în
Class”, JTI România fiind de acum cea de a opta. Certificar ea a fost înmânată reprezentanților
JTI chiar de către fondatorul Institutului Kaizen, profesorul Masaaki Imai.
„Această realizare este cu atât mai meritorie cu cât este obținută în contextul crizei
economice, care a indus impredictibilitate, creând astfe l nevoia de flexibilitate suplimentară și de
creștere a vitezei de reacție la diverse cereri ale piețelor, elemente care ne solicită suplimentar pe
fiecare dintre noi”, a declarat Mugur Florescu, Operations Director, JTI Manufacturing198.
Concluzii
Înurma analizei culturi inaționale romanești și japoneze, s -audesprins următoarele
concluzii. În primul rând, trebuie luat în considerare faptul cădin ce în ce mai mulți angajați
românipărăsesc instituțiile birocratice, rezistente la schimbare, tradiționa liste, inerțiale și
197CȂMPEANU, Florin, “Cu Kaizen, costurile mari iși fac harakiri!” în Manager, 16 oct. 2009,
http://www.manager.ro/articole/management/cu -kaizen-costurile-mari-isi-fac-harakiri-920.html, consultat la data
de 2.05.2011.
198***, ”JTI Manuf acturing România -Certificare „ 5S-Best In Class””, op. cit.

56arogante, pentru a lucra în organizații antreprenoriale, în curs de formare, constituite după 1989,
în căutarea de realizări, prosperitate, semnificație și direcție.
În al doilea rând, deși marea majoritate a noilor întreprinzători nu a u încă cunoștințele și
capabilitățile necesare creării unei perspective strategice coerente sau adaptării dinamice la
mediul extern, aceștia sunt entuziaști și dedicați firmei lor. De a ceea, viziunile „intuitive” cu
privire la dezvoltarea firmei lor sunt c omunicate cu entuziasm angajaților, determinând astfel un
sens al apartenenței (organizația „ca familie”), al implicării și angajării în rezolvarea problemelor
organizației.199
Conform lui Gh. Gh. Ionescu și A. Toma „între valorile noi care câștigă teren se numără:
scăderea dependenței față de stat, încadrarea în cerințele pieței, competența, profesionalismul,
participarea parteneriatului, compromisului, negocierea, acceptarea posibilității șomajului, a
recalificării”, valori ce caracterizează o cultură „prag matică”200. Conducerea firmei pune din ce
în ce mai mult accentul pe valori/comportamente cum ar fi „solidaritatea”, „munca în echip ă”,
„loialitate față de firmă” și folosește ritualurile organizaționale ca instrument de
creare/consolidare a acestor valori/c omportamente, accentul fiind pus pe transformarea
organizației într -o „mare familie”201.
Nu în ultimul rând, se evidențiază o nevoie pronunțată pentru promovarea valorilor reale
și pentru ierarhizarea corectă a acestora, pentru c a angajații să cunoască semnificația apartenenței
la o anumită organizație, scopul și direcția activității pe care o prestează.
În ceea ce privește implementarea managementului kaizenîn firmele din România, l a
capitolul obstacole în calea îmbunatățirii calității și a creșterii profitabilității companiei prin
kaizen,directorii pun întotdeauna în cap de listă "mentalitatea" și "rezistența la schimbare a
personalului"202. Cu toate acestea, un factor decisiv pentru succesul implementării kaizen–lean
îl deține managementul companiei. “Managementul com paniei, nu întotdeauna își asumă rolul de
formator al mentalității angajaților” declară Julien Bratu. În acest sens, sunt o rganizate seminarii
(workshop -uri)destinate pregătirii top managementului/managementului mediu pentru a crește
viteza de schimbare a mentalității angajaților și reducerii rezistenței la schimbare.
199Passim, Carmen -Aida HUȚU, Cultură, schimbare, competiție: cazul transferului de tehnologie în firme
românești, București , Ed. Economica , 2003 pp. 118 -122.
200Radu Șt.. LUPAN, op. cit., p. 178.
201Veronica MATEESCU, op. cit., p. 72.
202***, “Stilul japonez de lucru a pa truns în România”, în Markmedia , 6 august 2003,
http://www.markmedia.ro/press_review_show.php?g_id=167 , consultat la data de 2.05.2011.

57Implementarea sistemului de management kaizenîn organi zațiile economice din țara
noastră ar putea aduce câștiguri imediate prin eliminarea risipei și a pierderilor, prin creșterea
productivității muncii cu 20 -30%, reducerea costurilor de exploatare cu 15 -20%, diminuarea
suprafețelor utilizate, reducerea neces arului de echipamente și creșterea gradului de folosire a
celor rămase, precum și creșterea motivației personalului203.
“Suntem încredințați că modelul kaizenși „tiparul" românesc sunt compatibile” a explicat
Julien Bratu, adăugând că acest tip de managemen t se poate adapta oricărui fel de industrie și de
activitate economică204.
203KMEN, Mădălina, op. cit.
204***, „Spiritul olimpic aplicat în economie”, op. cit.

583.Transfer de practici și tehnici kaizenîn mediul de afaceri românesc .Studiu
de caz: S.C. Takata -Petri România SRL
Managementul kaizenpoate fi implementat într -o gamă foarte variată de companii, de la
instituții bancare și consilii județene, până la companii care oferă produse și servicii, sau instituții
academice. Cu toate acestea, unul din domeniile în care efectele implementărilor su nt mai ușor
de sesizat rămâne cel al producției. Conform datelor oferite de site -ul Ambasadei Japoniei în
România, în februarie 2011, existau 19 companii japoneze (24 de fabrici în total), care
funcționează după principii kaizenși care au investit în Româ niaîn industria producătoare. Între
acestea, din domeniul industriei auto, pot fi enumerate: Takata -Petri România S.R.L. (Arad),
Koyo România S.A. (Alexandria), Sews România S.R.L. (Deva, Orăștie, Alba Iulia, Caransebeș
Buchin), Yazaki România S.R.L (Ploiești, Caracal), Calsonic Kansei S.R.L. (Ploiești) și
Fujikura Automotive România S.R.L (Cluj -Napoca, Dej).
Implementarea tehnicilor și practicilor kaizenîn companiile din România a reca scop
dezvoltarea culturii performanței pe toate nivelurile organiza ției prin implicarea întregului
personal și pregătirea companiilor românești pentru a deveni competitive pe piața mondială.
Metodologia cercetării
Cercetarea de față urmărește să identifice dacă managementul kaizenpoate fi
implementat într -o companie din România fără a suferi modificări ale procedurilor și practicilor
de lucru sau managementul este adaptat particularităților stilului de muncă din țară. Studiul de
caz a fost realizat în cadrul companiei T akata-Petridin Arad. Perioad aîn care s -a realizat
cercetarea este 3.02.2011 –30.05.2011.
Datorită complexității aspectelor asupra cărora implementarea managementului kaizen
acționează și luând în considerare mărimeacompaniei ,o cercetare doar a implementării
practicilor și funcționării acestora ar fi fost insuficientă. Prin urmare, a fost nevoie și de o analiză
care să surprindă impactul asupra resursei umane cu scopul de a oferi un diagnostic cât mai
precisal situației actuale în ceea ce priveș te managementul kaizenși aoferi recomandări
adecvate.
Abordarea de cercetare a fost atât calitativ ăcât și cantitativă. În ceea ce privește
cercetarea calitativă, aceasta s -a realizat prin tr-o serie de interviuri nestructurate cudiverși

59membri cu privi re la subiectul abordat , între care doi din compania analizată . Cele două
interviuri au fost aplicate: managerului departamentului de resurseumane cu oactivitate de 12
ani în domeniu din care ultimii 7 ani în cadrul companiei Takata -Petri, unde momentan
coordonează o echipă formată di n 18 angajați. De asemenea, Ghiț uicăLoredana este membru
West HR Club205; referentuluikaizen, Briciu George Ioan, cu expertiză în implementarea kaizen-
uluiobținută în urma absolvirii cursurilor oferite de Institutul Kaizen R omânia(IKaR)-Bazele
Kaizen, Practicant Kaizen, Instructor Kaizen și Manager Kaizen . Interviul solicitat managerului
de resurse umane a fost realizat în urma unei întâlniri față în față, în timp ce interviul luat
referentului kaizena putut fi completat onlineși trimis printr -une-mail. Cele două interviuri
realizate în cadrul companiei Takata -Petri au urmărit analiza a câteva din aspectele legate de
transferul de tehnici și practici kaizen: modalitatea de implementare a tehnicilor kaizen, impactul
asupra personalului și atitudinea acestuia cu privire la managementului companiei, aspecte
privind relațiile de muncă și interacțiunea dintre nivele, precum și opinia personală asupra
evoluției managementului kaizenpe piața românească.
În ceea ce privește cer cetarea cantitativă realizată în cadrul companiei, aceasta a fost
inițiată prin conceperea unui chestionar format din 25 itemi. În redactarea chestionarului s -au
utilizat zece întrebări deschise, șase grile din care două cu mai multe răspunsuri permise și nouă
scale de evaluare de la 1 la 5, privind gradul în care angajații se identifică cu anumite aspect e
privind munca (1=într -o măsură foarte mică, 2=într -o măsură mică, 3= într -o măsură medie,
4=într-o măsură mare, 5=într -o măsură foarte mar e), urmând a fi măsurat gradul de adaptabilitate
la managementul companiei și integrarea (1=foarte ușor, 2=ușor, 3=mediu, 4=dificil, 5=foarte
dificil). Patru dintre întrebări au avut rolul de a furniza informații generale privind respondenții
(gen, vârstă, naționalitate și departamentul în care lucrează). Sondajul a fost anonim.
Etapa de pre -testare a chestionarului nu a fost posibilă la nivelul angajaților din motive
care au ținut de organizarea și stilul de lucru al companiei. În urma unei discuții cu manage rulde
resurse umane, observatorul a aflat că ,la fiecare doi ani, angajații din cadrul companiei răspund
unui chestionar asemănător celui necesar cercetării cantitative pentru studiul de față, astfel încât
o distribuire în masă a unor chestionare de aceeași natură ar fi generat confuzie, cu atâ t mai mult
cu cât anul 2011 este anul în care cercetarea urmează a fi realizată. Prin urmare, chestionarul a
205***, “Loredana Ghiț uică–HR Manager TAKATA -PETRI ROM ȂNIA”,http://www.business -edu.ro/west –
forum-speakeri/2688 -loredana-ghituica-%E2%80%93 -hr-manager-takata-petri-romania, consultat la data de
20.04.2011.

60fost supus pre -testării doar printr -o vizualizare prealabilă din partea managerului de resurse
umane care a co nfirmat utilitatea întrebărilor redactate și a recomandat grupul țintă. În privința
acestui aspect trebuie adusă precizarea ca observatorului i -a fost recomandat ca cercetarea
cantitativă să se realizeze în cadrul departamentului de Finance & Administratio n. Un prim
argument al acestei recomandări a fost faptul că personalul departamentului suport ( F&A) are o
viziune mai clară asupra funcționării companiei, fiind în măsură să aprecieze mai bine aspectele
luate în considerare în cercetare. Fiind principalii facilitatori ai transferului informațional intre
nivele aceștia au contact nu doar cu managerii, unii dintre ei fiind chiar manageri de departament
ci și cu angajații de pe linia de producție. De altfel, recomandarea a fost făcută și în baza
argumentului conform căruia staff-ul înțelege mai bine cultura organizațională a c ompaniei în
timp ce angajații din producție doar execută procedurile standardizate, nefiind în măsură să
aprecieze complexitatea implementării managementului kaizenîn companie. Astfel, d in numărul
de 100 de angajați ai departamentului de Finance & Administration , au fost incluși în eșantionul
ce urma a fi chestionat 16 membri dintre care trei din departamentul de Resurse Umane , trei din
Producție iar restul din partea departamentelor de Logistică, Calitate, Prototipuri, Pregătirea
fabricației, Process Engineering/Asambly, Controlling, Manufacturing Engineering, Line
Management șiAplication Engineering . Așadar, din cele 16 chestionare distribuite pe suport
material, care au atins un procen t de 16% din membri departamentului cercetat, un procentaj de
100% din chestionare a fost validat. În ceea ce privește respondenții, 72% dintre ei au o vechime
în companie mai mare de cinci ani, în timp ce numai 11% lucrează de mai puțin de 3 ani în
Takata-Petri.Restul de 17% dintre angajați au o activitate în companie cuprinsă între 3 și 5 ani.
Conform cercetării, în momentul angajării ,a fost luată în considerare expertiza din domeniul
tehnic, în special auto, precum și cel al serviciilor. Pe de altă parte, există un procentaj
semnificativ de angajați pentru care Takata -Petri reprezintă primul loc de muncă. Având în
vedere că cea mai mare parte a angajaților au o vârstă cup rinsă între 31 -35 ani (44%) și doar 25%
dintre respondenți au între 24 -30 ani, putem presupune că cei pentru care Takat a-Petri este
primul loc de muncă au avut șansa de a fiangajațiimediat după definitivarea studiilor. Acest
lucru demonstrează viziunea d eschisă a managementului companiei.
Pe lângă interviuri, cercetarea calitativă a implicat și observarea directă printr -o vizită în
companie facilitată de managerul de resurse umane. În această vizită s -au putut observa unele
aspecte care țin de cultura org anizațională și de implementarea efectivă a tehnicilor și practicilor

61kaizen. Mai mult, discuțiile cu diverși membri care au avut sau au contact cu acest domeniu au
reconfirmat informațiile dobândite în urma cercetarii cantitative și calitative .
Descrierea companiei
În vederea identificării și analizării elementelor urmărite în cercetare vom începe prin a
prezenta compania Takata -Petri și poziția ei pe piața muncii.
Takata-Petri conduce activitățile europene ale Corporației Takata din Tokyo, unul din
producătorii de top de echipamente de siguranță pentru industria auto. Datând din 1933206,
Takata are aproximativ 12.000 de angajați în Europa și peste 31.000 peste tot în lume.
Ca partener de încredere al companiilor producătoare de autoturisme, Takata dezvoltă și
produce componente și produse de siguranță de înaltă calitate. Portofoliul de produse este
compus din volane, sisteme de airbaguri, centuri de siguranță, componente electronice și senzori,
precum și componente de habitaclu și sisteme de siguran ță pentru copii.
Cu peste 5500 de angajați în Arad, S.C. Takata -Petri România SRL este cea mai mare
filială a corporației în Europa, deținând fabrici dotate la cele mai înalte standarde, unde se produc
volane,centuri de siguranță și sculărie207.Tot în Arad , mai există două unități de producție la
Deta și Orșova. Însă deoarece sunt înregistrate local subo altă denumire, sunt considerate
companii diferite208.Pe lângă sediul din Arad ,în România s -a mai construit o fabrică Takata –
Petri în Sibiu, unde momentan lucrează în jur de 2000 de angajați. Cu toate acestea, șia doua
fabrică este considerată diferită de compania din Arad deoarece are produse diferite209.
Declarația de misiune a co mpaniei urmărește să dezvolte produse inovative și să ofere
servicii de calitate superioară pentru a obține satisfacția totală a clienților, respectând diferite
personalități și culturi și menținându -și asociații motivați să -și identifice obiectivele perso nale cu
cele ale companiei. Mai mult, Takata -Petri este un membru activ al comunității contribuind la
crearea unei societăți mai bune210prin responsabilitatea față de mediul înconjurător. „Misiunea
206About Takata, Hist ory,http://www.takata.com/en/about/history.html ,consultat la data de 5.06.2011.
207***,“Signal Iduna și Takata -Petri, cel mai mare contract de asigurare privată de sănătate din România ”, în
PRwave,20.04.2011, Bucure ști,
http://www.prwave.ro/index.php?option=com_content&task=view&id=26458&Itemid=123 ,consultat la data de
05.06.2011.
208Ambasada Japoniei în România, http://www.ro.emb -japan.go.jp/relatii_rojp_1227.htm, consultat la data de
5.06.2011.
209Takata-Petri Sibiu , http://www.bestjobs.ro/firme/takata -petri-sibiu/728242/1, consultat la data de 05.062011.
210About Takata, Our Aspirations, http://www.takata.com/en/about/wish.html, consultat la data de 5.06.2011.

62noastră–siguranța dumneavoastră” reprezintă filosofia dup ă care Takata -Petri, precum și
celelalte filiale ale corporației Takata funcționează.
Takata-Petri România a fost înființată în anul 1996211sub îndrumarea managerilor
sediului central din Europa, situat în Germania. La deschiderea companiei, managerii locali au
fost îndrumați de un manager expatriat care le -a explicat procedurile și i -a îndrumat în procesul
adaptării la un nou stil de managem ent și o nouă cultură. Înmomentul actual ,compania este în
proporție de 100% românească, având un personal format din manageri rom âni și angajați de
naționalitate preponderent română. Niciun angajat de naționalitate japoneză nu lucrează
momentan în compan ie.
În ceea ce privește gradul de autonomie față de sediul central, Takata -Petri are drept
deplin de decizie în plan local. Takata își manifestă controlul prin sediul din Germania doar
asupra schimbării structurii organizatorice (vinderea, reducerea sau ex tinderea companiei) și a
bugetului, realizat o dată pe an conform anului fiscal japonez (la sfârșitul lunii martie a fiecărui
an212).
Compania este structurată în 3fabrici și un departament de suport comun care le
deservește pe celelalte. Momentan, în fabrica de sculărie lucrează 200 de angajați, în cea de
volane 4000 ,iar în fabrica în care sunt produse centuri de siguranță, 1000 de muncitori.
Departamentul de Finance & Administration are în jur de 100 de angajați fiind împărțit între
departamentele de Human Resouces, IT, Financial, Control ling,Purchasing ,Centru Servicii
Suport, Legal și General Services.
În ceea ce privește managementul companiei, acesta este de tipkaizen. Deși corporația
Takata are multiple filiale în lume, managementul specific japonez și nu cel adaptat americanilor
de tiplean-kaizena fost implementat în toate filialele. Principalele tehnici și practici utilizate în
companie sunt: șantiere 5 S, audituri 5S, tehnici de rezolvare structurată a problemelor (Diagrama
cauză–efect, Analiza 5 Why, Management Vizual), VSM, TPM și TFM.
Șantierele și auditurile 5S vizează îmbunătățirea eficacității mediului de lucru în toate
zonele în care sunt aplicate. Metodologia ciclică a practicii 5S asigură organizarea, curățarea,
dezvoltarea și menținerea unui mediu de lucru productiv, susținând eficiența muncii. Această
211http://htdig.informatia.ro/zf/afisez.php?sid=8176996&date=2011 -04-21&afisez=local , consultat la data de
5.06.2011
212Maria DUMITRAN, „Ce și când cumperi în 2011 ”,în Vertical News, 19.01.2011, http://verticalnews.ro/ce –
%C8%99i -cand-cumperi-in-2011/,consultat la data de 5.06.2011.

63practică este realizată în fiecare zi. Verificarea sustenabilității șantierelor 5S este realizată
săptămânal prin auditurile 5S.
Analiza 5 Why(de cinci ori “de ce”) face parte din procedura standard de rezolvare a
problemelor alături de diagrama cauză -efect. Aplicabilitatea analizei 5 Whyeste imediată
deoarece poate fi utilizată de către toate categoriile de personal și nu necesită o intensă pregătire
de specialitate. Avantajul principal al utilizării acestei metode ține de identificarea unei
multitudini de detalii chiar și pentru procese care se consideră că sunt foarte bine definite prin
standarde operaționale213.
Management vizual înseamnă „abilitatea de a înțelege starea unei zone de producție în
cinci minute sau mai puțin, printr -o simplă observare, fără a utiliza computerul și fără a vorbi cu
cineva”. Prin management vizual se realizează semnalizarea atingerii condițiilor care pot
determina producerea unei situații anormale, astfel încât să fie posibilă aplicarea unei acțiuni
corective. Exemple de sistem e utilizate pentru management vizual: panouri de înregistrare a
producției realizate față de producția planificată; demarcarea clară a locurilor unde este permisă
staționarea stocurilor interoperaționale; indicatoare ale posturilor de lucru, ale punctelor de
livrare și de stocare a produselor; fotografii / desene și informații pentru identificarea produselor
finite; planuri de mentenanță; indicatori de performanță și indicatori de calitate; instrucțiuni de
lucru, lumini intermitente de culoare roșie, galben ă sau verde, semnale acustice de avertizare,
zgomotul funcționării unui echipament214.
VSM (Value Stream Mapping )cunoscut și sub numele de „ Harta fluxului de valoare ”,
reprezintă un instrument vizual, util pentru a cunoaște situația reală a pierderilor interne. Prin
valoarese definește percepția clientului final referitoare la produsul sau serviciul solicitat unui
furnizor. Procesul debutează cu „Harta stării curent e”(reprezentarea grafică a fluxului valorii
în situația existentă) și se încheie cu „Harta stării viitoare” (fluxul de valoare îmbunătățit).
Pentru harta stării curente, principiul utilizat este observarea procesului de realizare a unui
anumit produs sau de furnizare a unui serviciu, de a înregistra datele specifice (operațiile
executate, consumuri, rezultate, indicatori de performanță, parametri de lucru, organizarea
locului de muncă, informații necesare, etc.) și de reprezentare cu ajutorul unor simbolur i grafice
213***, „Un sistem logic, orientat către oameni”, op. cit.
214CristinaMUȘAT, “Lean Manufacturing –Metode pentru reducerea costurilor ”, înFinanciarul ,26 august 2007,
http://www.financiarul.ro/2007/08/26/lean -manufacturing -metode-pentru-reducerea -costurilor/, consultat la data de
5.06.2011.

64a tuturor rezultatelor acestor observații. În cazul hărții stării viitoare, se trasează situația
îmbunătățită dorită. Această practică are ca scop reducerea pierderilor cu producția și ,ca urmare,
diminuarea prețului solicitat cumpărătorului. Ace astă strategie se bazează pe identificarea internă
clară a valorii pentru client și pe controlul costurilor de produc ție215.
TPM(Total Productive Maintenance) sau„Mentenanța total productivă ”, presupune
maximizarea eficacității echipamentului pe parcursul întregii sale vieți. Pentru realizarea acestei
practici este nevoie de implicarea întregului personal. Practic, prin TPM se realizeaza legătura
dintre păstrarea ordinii la locul de muncă, sistemul de sugestii, soluționarea problemelor, precum
și eliminare a totală a defectelor. Astfel, angajații sunt motivați să implementeze mentenanța în
echipe mici, prin activități de voluntariat indiferent de departament sau nivele. Într -adevăr, zero
defecte se referă la acțiuni în cadrul unui program adoptat de organiz ație, în care angajații ,în
mod spontan și autonom ,îmbunătățesc aspecte ale muncii l or216.Pentru a se putea efectua
mentenanța în condiții de siguranță, managerilor le sunt oferite o serie de training-uripentru a fi
în măsură să -șiinstruiască angajații corespunzător.
TFM (Total Flow Management ) sau “Managementul Total al Fluxului ” are rolul de a
vizualiza, măsura și analiza performanța fluxului material al unui proces aplicând metoda VSM.
TFM pune accentul pe fluxul valorii prin an aliza performanței unui proces pornind de la stadiul
“actual” și proiectând “stadiul viitor”. Astfel, este posibilă sincronizarea producției cu fluxul
planificat și logistica externă cu scopul de a reduce pierderile ( muda217).
Din interviul cu referentul kaizen, s-a constatat că nu există proceduri kaizencare s-au
dorit a fi implementate însă nu au putut fi. Pe de altă parte, managera de resurse umane a afirmat
că anumite practici de lucru tipic culturii japoneze nu au putut fi implementate atât de ușor în
stilul de muncă al angajaților. Spre exemplu, mentalitatea japoneză de a munci stând în picioare
desprinsă din concepția conform căreia astfel se lucrează eficient a putut fi implementată doar în
fabrica de centuri (1000 angajați). Acest lucru a fost favor izat și de faptul că această fabrică este
condusă prin parteneriat cu sediul central european al corporației, din Germania. În fabrica de
volane s-a încercat introducerea aceleași practici însă răspunsul angajaților nefiind unul favorabil
215***, „VSM”, în LeanRomania Weblog ,http://leanromania.wordpress.com/instrumente -lean/vsm/, consultat la
data de 5.06.2011.
216Eugen FALNIȚ Ǎ ,op. cit.,p. 177.
217***,“Total Flow Management (TFM) / Managementul Total al Fluxului”,
http://ro.kaizen.com/competente/instruire/seminar/course/total -flow-management -tfm-managementul -total-al-
fluxului/vi ew/details.html , consultat la data de 5.06.2011.

65a fost necesar un compromis în stilul de lucru. Astfel, în momentul de față cei 4000 de angajați
lucrează stând pe scaune mai înalte, menite să îi aducă la aceeași înălțime cu poziția din stând în
picioare. Motivele menționate de managerul de reusrse umane au fost lipsa un ui stil de viață
sănătos al muncitorilor, lipsa antrenamentului sportiv și a alimentației corespunzătoare, precum
și a obișnuinței de a lucra dintr -o poziție pasivă.
Analiza și interpretarea situației
În cele ce urmează, vor fi analizate atât aspectele ce țin de implementarea
managementului kaizenșideculturaorganizați onalăprecum și impactul acestora asupra
angajaților. Apoi,se va verifica măsura în care informațiile dobândite în urma efectuării
cercetării cantitative se suprapun cu cele obținute din cercetarea calitativă, cu scopul de a
diagnostica situația actuală în ceea ce privește funcționarea managementului kaizenîn companie
și pentru a oferi recomandări ulterioare.
Se va începe prin prezen tarea situației companiei la deschiderea acesteia în 1996.
Conform interviurilor, armonizarea cu practicile existente în sediul central a fost realizată în
prima jumătate a anului, reușindu -se până la finalul primului an de activitate stabilizarea
manageme ntului și acomodarea angajaților cu cultura organizațională. De altfel, în interviuri s -a
menționat că adaptarea la orice practică nouă necesită o perioadă de acomodare de cel puțin șase
luni, pentru a avea credibilitate în fața angajaților. Se consideră c ă după această perioadă de
implementare angajații sunt în măsură să aplice practica sau tehnica consecvent. Deși adaptarea
la un stil de lucru nou nu este ușoară, transferul informațional este facilitat de manageri, care au
rolul de a oferi suportul necesa r acomodării personalului la managementul și cultura
organizațională a companiei.
S-a constatat că ,inițial, managerii s -au confruntat cu rezistența la schimbare a
personalului, deși problema nu a ținut de diferențele de cultură națională. Conform manager ului
de resurse umane, vestul țării are o mentalitate deschisă, occidentală și permisiv ăschimbărilor.
Angajații consider ăcă atât timp cât un stil de management, fie el francez, german, s au japonez,
garantează satisfacerea nevoilor proprii și performanț acompaniei, acesta poate fi adoptat. Cu
toate acestea, angajații rom âni au fost caracterizați ca fiind suspicioși în privința stilurilor de
lucru noi. Atunci când sunt integrați într -un sistem diferitde lucru, primul impuls al angajatului
este să demonstr eze că interesul companiei primează, în defavoarea s a. Însăîn momentul în care

66companiaaduce un management cu caracter de continuitate, crescător incremental și participativ,
determinând implicarea și inteligen ța forței de muncă, beneficiile psihologice și calitateamuncii
angajaților sunt generate instant. În susținerea acestui argument, manager ulde resurse umane a
declarat că atunci când acceptarea schimbării nu vine din educație, ea trebuie dezvoltată în cadrul
firmei și acceptată prin utilitate a practicilor. Odată transformat mediul de lucru se schimbă și
mentalitatea angajaților. Altfel spus, schimbând paradigmele și transformând mediul de lucru
prin intermediul resursei umane se schimbă și mentalitatea angajaților asupra stilului de lucru.
Aceasta a fost și strategia prin care reticența la schimbare a fost g estionată. Implicareadirectăîn
desfășurarea activităților ,recunoașterea meritelor , comunicarea permanentă cu angajații și
soluționarea eventualelor probleme în cel mai scurt timp posibil i -a determinat pe angajați să
renunțe la mentalitatea de tipul “e frumos, dar așa ceva nu se poate la noi” .
Chestionați în privința adaptării la stilul de management al companiei, angajații au
apreciat că aceasta a avut o dificultate relativ medie. Al doilea pa s a fost analizarea gradului de
dificultate privind integrarea în departamentul de lucru. În privința acestui aspect, situația este
relativ diferită. Analizând extremele percepției acestui aspect s -a putut observa că pentru o
pondere de 31% dintre angajați integrarea în departamentul de lucru a fost mai dificilă decât
adaptarea la managemen tul companiei în timp ce 38 % din respondenți au apreciat că aceasta
integrare nu a solicitat eforturi considerabile.
Integrarea personalului în companie și adaptarea la stilul de lucru necesită o instr uire
prealabilă de tip inducție privind principalele reguli din departamentul în care lucrează angajatul
împreună cu bazele kaizen, managementul ideilor și 5S. Această instruire este succedată de alt eFoarte
ușor
19%
Ușor
19%
Mediu
31%Dificil
19%Foarte
dificil
12%Figura 2: Gradul de dificultate al ad ăptarii angajaților
companiei Takata -Petri la managementul kaizen

67cursuri și traininguri care oferă angajaților, pe parcurs, posibilitatea de a învăța toate principiile și
tehnicile kaizenutilizate în companie. De asemenea, sunt oferite și vizite în alte companii care
funcționează după același tip de management, pentr u ca angajații să aibă o viziune cât mai clară
asupra funcționării conceptului dar și să fie în măsură să observe diferențele în vederea
îmbunătățirii produselor și serviciilor companiei. Din chestionar s -a putut afla că 87% dintre
respondenți cunosc,datorită cursurilor și vizitelor ,și alte companii care implementează
managementul kaizen, înafară de Takata -Petri. Deși, în general,au fost menționate companii din
industria auto, Delphi Packard România, Yazaki România, Leoni, TRW Automotive, Autoliv,
BOSAutomotive și Compa S.A. Sibiu , s-a amintit și de companii care au ca activitate producția
detutun (JTI), instalații (Romstal) și energie (Hidroelectrica România). Au existat și respondenți
care au preferat să dea ca răspuns companii japoneze, Takata, Nis san, Honda, Toyota, pentru a
evita un răspuns negativ privind analiza notorietății implementării managementului kaizenși în
alte companii decât în cea în care lucrează.
Pe lângă aspectul informațional, cursurile au rolul de a -i apropia pe angajați de cultura
organizațională a companiei, oferindu -le posibilitatea de a cunoaște valorile și misiunea firmei.
Este foarte important ca personalul responsabil cu transferul informațional să fie foarte bine
pregătit și capabil să se identifice cu filosofia de lu cru, astfel încât să ofere credibilitate în fața
angajaților de pe linia de producție. În momentul în care interacțiunea și comunicarea
informațională dntre nivele este realizată cu success, buna funcționare a companiei este facilitată.1015Figura 3: Cunoa șterea altor companii în care
s-a implementat kaizende către angaja ții
companiei Takata -Petri
67cursuri și traininguri care oferă angajaților, pe parcurs, posibilitatea de a învăța toate principiile și
tehnicile kaizenutilizate în companie. De asemenea, sunt oferite și vizite în alte companii care
funcționează după același tip de management, pentr u ca angajații să aibă o viziune cât mai clară
asupra funcționării conceptului dar și să fie în măsură să observe diferențele în vederea
îmbunătățirii produselor și serviciilor companiei. Din chestionar s -a putut afla că 87% dintre
respondenți cunosc,datorită cursurilor și vizitelor ,și alte companii care implementează
managementul kaizen, înafară de Takata -Petri. Deși, în general,au fost menționate companii din
industria auto, Delphi Packard România, Yazaki România, Leoni, TRW Automotive, Autoliv,
BOSAutomotive și Compa S.A. Sibiu , s-a amintit și de companii care au ca activitate producția
detutun (JTI), instalații (Romstal) și energie (Hidroelectrica România). Au existat și respondenți
care au preferat să dea ca răspuns companii japoneze, Takata, Nis san, Honda, Toyota, pentru a
evita un răspuns negativ privind analiza notorietății implementării managementului kaizenși în
alte companii decât în cea în care lucrează.
Pe lângă aspectul informațional, cursurile au rolul de a -i apropia pe angajați de cultura
organizațională a companiei, oferindu -le posibilitatea de a cunoaște valorile și misiunea firmei.
Este foarte important ca personalul responsabil cu transferul informațional să fie foarte bine
pregătit și capabil să se identifice cu filosofia de lu cru, astfel încât să ofere credibilitate în fața
angajaților de pe linia de producție. În momentul în care interacțiunea și comunicarea
informațională dntre nivele este realizată cu success, buna funcționare a companiei este facilitată.
051015
Da
Nu13
3Figura 3: Cunoa șterea altor companii în care
s-a implementat kaizende către angaja ții
companiei Takata -Petri
67cursuri și traininguri care oferă angajaților, pe parcurs, posibilitatea de a învăța toate principiile și
tehnicile kaizenutilizate în companie. De asemenea, sunt oferite și vizite în alte companii care
funcționează după același tip de management, pentr u ca angajații să aibă o viziune cât mai clară
asupra funcționării conceptului dar și să fie în măsură să observe diferențele în vederea
îmbunătățirii produselor și serviciilor companiei. Din chestionar s -a putut afla că 87% dintre
respondenți cunosc,datorită cursurilor și vizitelor ,și alte companii care implementează
managementul kaizen, înafară de Takata -Petri. Deși, în general,au fost menționate companii din
industria auto, Delphi Packard România, Yazaki România, Leoni, TRW Automotive, Autoliv,
BOSAutomotive și Compa S.A. Sibiu , s-a amintit și de companii care au ca activitate producția
detutun (JTI), instalații (Romstal) și energie (Hidroelectrica România). Au existat și respondenți
care au preferat să dea ca răspuns companii japoneze, Takata, Nis san, Honda, Toyota, pentru a
evita un răspuns negativ privind analiza notorietății implementării managementului kaizenși în
alte companii decât în cea în care lucrează.
Pe lângă aspectul informațional, cursurile au rolul de a -i apropia pe angajați de cultura
organizațională a companiei, oferindu -le posibilitatea de a cunoaște valorile și misiunea firmei.
Este foarte important ca personalul responsabil cu transferul informațional să fie foarte bine
pregătit și capabil să se identifice cu filosofia de lu cru, astfel încât să ofere credibilitate în fața
angajaților de pe linia de producție. În momentul în care interacțiunea și comunicarea
informațională dntre nivele este realizată cu success, buna funcționare a companiei este facilitată.

68Acest pachet de tra ininguri sunt oferite constant de referenți kaizen, atât angajaților cu vechime
cât și celor noi, în așa fel încât în momentul în care apar modificări de personal, noii angajați să
poată fi integrați cât mai repede. Deoarece vin într -o echipă deja formată și antrenată să lucreze
conform practicilor kaizen,noii angajați se adaptează la stilul de lucru al companiei în
aproximativ două luni.
În urma analizării situației s -a constatat că majoritatea angajaților se identifică cu valorile
și stilul de lucru al companiei. Prin urmare, se poate deduce că instruirea are impactul scontat.
Pentru a verifica valorile pe care angajații le împărtășesc în companie, acestora li s -a cerut să
aleagă din cinci valori menționate, pe cere dominante și în cazul în care conside ră necesar, să
precizeze altele.
Un procentaj de 7% dintre respondenți au menționat că orientarea spre client și practica
5S fac parte din valorile împărtășite de ei. Prin observarea directă s -a putut verifica veridicitatea
acestei informații. În o rganizarea departamentului de Resurse Umane, departamentul cu care
observatorul a avut contact, s -au putut identifica elemente care țin de funcționarea tehnicii 5S
(organizarea arhivei și a documentelor, organizarea spațiului de lucru, chiar și prioritizar ea
informațiilor afișate pe avizier). Mai mult, atât spațiul de lucru al angajaților cât și biroul
managerului sugerau transparența comunicării și facilitarea transferul uiinformațional prin
interacțiunea dintre manager și angajați.Cooperare
27%
Grija fațăde
ceilalti
5% Performan ță
39%Competiție
22%Altele
7%Figura 4: Valorile dominante ale companiei Takata -Petri

69Unul din aspectele im portante de analizat a fost compararea stilului de lucru din
companiile în care nu este implementat managementul kaizencu firmele în care acest tip de
management este utilizat. Din cercetarea calitativă s -a aflat că Takata -Petri promovează o cultură
organizațională orientată către cooperare și asumarea responsabilității pentru evitarea erorilor,
respectarea standardelor și îmbunătățirea continu ăprin reducerea timpilor de change over ,
mentenanț aautonomă a mijloacelor de producție precum și analiza și rezolvarea problemelor de
către cei implicați direct în execuția produsului. De altfel, mediul de lucru fiind caracterizat de
un grad mare de calificare prin instruire și educare cre ează un personal calificat, care adaugă
valoare produsului. În acest fel, se confirm ăideea conform căreia ,odată creată valoare
personalului ,se generează și calitate produsului. Din răspunsurile respondenților s-aaflat că 32%
caracterizează noul mediu de lucru ca fiind mai bine organizat, cu oculturăorganizațional ă
răspândită pe toate nivelele (21%), ceea ce duce la unitate. Alți respondenți (5%)au menționat
călucrul în echipă reprezintă o diferență majoră, în timp ce 16% au pus aceste diferențe pe
seama faptului c ă Takata-Petri este o companie privată. Pentru 21% dintre respondenți este
primul mediu de lucru, prin urmare nu au fost în măsură să aprecieze eventualele diferențe
existente.
Identificarea personalului cu cultura organizațională a companiei, nu vine doar dintr -o
instruire prealabilă privind funcționarea managementului ci și din sistemul de motivare șiÎntr-o masură
medie
19%
Într-o măsură
mare
25%Într-o măsură
foarte mare
56%Figura 5: Gradul de identificare al angaja ților cu cultura
organizaționalăacompaniei Takata -Petri

70recompensare a angajaților. Compania se conduce după principiul câștigului re ciproc. Spre
exemplu, utilizarea sistemului sugestiilor ( teian) în toată compania oferă cadrul perfect motivării
extrinseci a personalului. În urma aplicării sistemului de sugestii, la care pot participa toți
angajații se analizează ideile primite iar în c azul în care sugestiile aduse sunt utile și ajung să fie
implementate, angajatul primește până la 15% din valoarea economiilor realizateîn urma
implementării ideii în anul respectiv. Uneori această sumă poate atinge 1000 euro prin urmare,
cel puțin din pu nct de vedere economic, angajații sunt motivați să aducă sugestii cât mai
numeroase și variate. Este necesar de precizat un aspect: managerii nu primesc premii pentru
idei, tocmai pentru a se evita descurajarea personalului din lipsă de expertiză în domeni u. În
acest fel se realizează un câștig reciproc atât pentru angajați cât și pentru companie. Însă pentru a
aduce sugestii adecvate necesităților companiei este necesară o cunoaștere cât mai profundă a
valorilor și a misiunii după care se conduce aceasta. Prin urmare, se poate vorbi de o
interdependență în personalul de pe diferite nivele privind transferului informațional și
îmbunătățirea continuă a serviciilor. Adică exact ceea ce este definitoriu pentru managementul
kaizen. Când au fost chestionați cu pr ivire la măsura în care opiniile lor contează, 88% dintre
angajați au răspuns că sugestiile le sunt luate în considerare într -o măsură mare și foarte mare.
Pe lângă sistemul sugestiilor implementat cu succes, compania oferă și o serie de
beneficii substan țiale, evidențiate în figurade mai jos.
Din 2011 , in urma unor negocieri care au durat zece luni ,Takata-Petri a semnat un
contract de asigurări private de sănătate cu grupul Signal Iduna. Contractul acoperă aproape 9000Tichete de
masă
18%
Transport sau
decontare
transport
17%
Telefon
mobil
14%Asigurare
servicii
medicale
16%Prime de
sarbatori
17%Cursuri de
pregatire și
dezvoltare
17%Altele
1%Figura 6: Beneficiile oferite de compania Takata -Petri

71de asigurați, copiii angajaților fiind și ei incluși în polițele de asigurare. Valoarea acestui
contract, intermediat de OVB Allfinanz România, depășește suma de 6 milioane de euro218, fiind
cel mai mare contract de asigurare privată de sănătate din România și unul dintre cele m ai
importante din Europa Centrală și de Est. P rogramul de asigurări de la Signal Iduna a fost
adaptat în totalitate, pentru a corespunde necesităților Takata, în baza conceptului de “ tailor-
made insurance programs ” al Signal Iduna. Cele două companii plănu iesc să extindă contractul
de asigurări, astfel încât să garanteze asistență medicală de înaltă calitate pentru angajații Takata
din toată țara. Toate serviciile medicale acoperite prin asigurare sunt oferite gratuit în rețeaua
Signal Mediqa Net, o rețeacare include peste 300 de clinici și spitale private din țară, riguros
selectate și monitorizate permanent, pentru a asigura standarde europene de calitate a
serviciilor219.
Cercetarea a evidențiat faptul că în ceea ce privește c omunicarea în interiorul companiei
aceastase realizează prin transfer informațional între nivele. La începutul fiecărei săptămâni se
ține o ședință operativă cu boardul companiei în care se face planul pe următoarea săptămână de
lucru. Apoi, managerii dep artamentelor țin ședințe separate cu personalul fiecărui departament
pentru distribuirea sarcinilor și informarea cu privire la schimbările apărute în companie. De la
acest nivel informația este transmisă angajaților de pe linia de producție în măsura în c are este
necesar pentru aceștia și pentru companie. Pe lângă ședințe și informările din partea managerilor
de departamente, există panouri cu afișe utile ce cuprind informații de interes general (salarii,
zile libere, recrutări etc.). Tot ca modalitate de comunicare internă sunt folosite e-mail-urile care
se trimit angajaților ori de câte ori este ne voie. Trebuie amintit aici și managementul vizual, care
prin forma sa de funcționare (panouri, indicatoare, fotografii, instrucțiuni de lucru sau semnale
luminoase) are rolul de a ajuta angajatul să înțeleagă starea zonei de lucru doar prin simpla
observare. În cazul apariției unor probleme de muncă sau dificultăți întâmpinate de angajați,
gestionarea și soluționarea situației este realizată pe nivele. În cazul î n care problema este locală ,
soluționarea ei presupune contactarea unui superior direct. Cu cât gravitatea problemei este mai
218Marius Alexandru STANCIU , „Cel mai mare contract de asigurare de s ănătate din Rom ânia”, 21.04.2011,în
Wall Street ,http://www.wall -street.ro/articol/Finante -Banci/102536/Cel -mai-mare-contract-de-asigurare -de-
sanatate-din-Romania.html ,consultat la data de 14.05.2011.
219Andreea STOICA, “Takata-Petri asigură sănătatea an gajaților din România cu 6 mil. euro”, în Asigurări de
sănătate, Piața asigurărilor , 21 aprilie 2011, http://www.stiriasigurari.ro/asiguraridesanatate/takata -petri-asigura-
sanatatea -angajatilor -din-romania-cu-6-mil-euro/, consultat la data de 14.05.2011.

72ridicată cu atât gradul nivelului la care se intervine crește. În cea mai serioasă situație, se face o
ședință între departamentul de resurse umane și financiar.
Pentru a fi verificat transferul informațional și percepția angajaților asupra practicilor de
lucru, acestora li s -a cerut să descrie managementul companiei. Cei mai mulți dintre respondenți
(19%) au considerat că management ul companiei este orientat spre performanță, rezultate (17%),
îmbunătățire continuă (11%) și că este structurat ca un proces (17%). Descrierile au ma i luat în
considerare aspecte ca orientarea spre oameni (8%), grija față de mediu (6%), transparența
comunicării între nivele (6%), în timp ce 16% din respondenți au considerat că este un
management al calității care previne riscurile.
Ca urmare a practicilor și tehnicilor utilizate în companie, un procentaj de 100% din
angajați a răspuns favorabil la întrebar ea privind interesul lor de a rămâne în companie.
Diagnosticul situației
Takata-Petri are ocultură organizațională caracterizată prin munca în echipă,
performanț ă, inițiativă, cooperare și dezvoltare continuă. Aceste valori se reflectă în activitățile
desfășurate de organizație, concretizate sub forma îmbunatățirii continue a produselor și
serviciilor. Cultura organizațională se formează în urma interacțiunii dintre angajați ș i valorile
care îi unesc. Cu toate acestea, cultura este percepută doar la nivel de practici, mentalitatea
filosofiei kaizennefiind adoptată și în stilul de viață al angajaților . Conform manager uluide
resurse umane, managementul kaizennu reprezintă un m od de viață ,ci doar o modalitate prin
care performanț a companiei crește împreună cu calitatea servicii lor. Altfel spus, angajații româ ni
se adaptează la stilulde lucru al une i alte culturi atâta timp cât au de câștigat. E adevărat că
modul de lucru al an gajaților se schimbă odată ce intr ăîntr-un sistem de tip kaizen, însă acest
lucru se realizează datorită sistemului performant de motivare și recompensare. Managerul de
resurse umane a mai emis afirmația conform căreia romanii nu preiau fondul unor practi ci de
lucru (indiferent de cul tură), ci doar forma . În baza argumentului istoric, romanii au fost asociați
cu o „cultură a trestiei”. Astfel, creată în sute de ani de conflicte teritoriale în care actualul
teritoriu al României s -a aflat sub diverse domina ții străine și la congruența marilor puteri,
națiunea a fost nevoită să creeze alianțe temporare pentru a -și păstra integritatea teritorială. Dacă
ar fi să punem dezvoltarea culturii naționale pe acest argument, s -ar putea trage concluzia că
romaniis-au obișnuit să împrumute forma de la alte culturi atât timp cât au beneficii de câștigat.

73Însă între a adopta anumite practici și tehnici de lucru sau de viață și a crede în ele este o
diferență majoră.
Integrarea personal ului în companie este facilita tăde transferul vizibil de know-how,
participarea l a cursuri, comunicarea eficientă dintre nivele și înțelegerea conceptului de “lucru în
echipă”. În privința managementului kaizen,prin observarea directă ,s-a identificat faptul că
utilizarea tehnicilor și practicilor japoneze a intrat în fluxul de lucru al angajaților. S -a constatat
că angajații într -adevăr susțin managementul companiei datorită condițiilor de lucru care le sunt
oferite. La nivel de conduc ere se consider ăcă angajații reacționează la felul în care sunt tratați.
Atâta timp cât sunt integrați într -un mediu curat de lucru, care oferă protecția muncii, în care
operațiunile sunt standardizate și implementate într -o manieră profesionistă și perfo rmantă, acest
sistem de lucru generează și impune respect. Un șef puternic, cu un leadership competent va fi în
măsură ca coordoneze compania spre beneficiile tuturor, atât angajați, cât și firm ă. Din analiza
tehnicilor și practicilor kaizencare funcțione ază în companie, s -a putut observa că implicarea
personalului și continuitatea acțiunilor este primordială pentru funcționarea eficientăa
managementului companiei. Tocmai de aceea, sistemul de motivare și recompensare trebuie să
fie pe măsura așteptărilor angajaților. Odată motivați, angajații vor participa la îmbunătățirea
stării generale a companiei, vor analiza și rezolva problemele apărute prin colaborare cu
superiorii, și vor coopera în scopul îmbunatățirii echipamentelor și dispozitivelor tehnice pre cum
și a standardelor de lucru. Este important de menționat că principalii beneficiari ai acestor
îmbunătățiri sunt tocmai angajații, de la ei pornind îmbunătățirea și tot la ei încheindu -se
circuitul. Putem vorbi ,astfel,de unfeed-backeficient care det ermină angajaț ii să lucreze ca un
tot unitar, opinie confirmată de referentul kaizen.
Atât managerul de resurse umane cât și referentul kaizenconsiderăcă diferențele
culturale sunt omogenizate de cultura organizațională. Afirmația se bazează pe argument ul
conform căruia promovarea unei culturi organizaționale sănătoase, bazată pe adevăr, dreptate și
respect reciproc este aplicabilă în orice companie, deoarece angajații reacționează la fel oriunde
ar fi pe glob , nevoile lor fiind la bază aceleași. Cutoate acestea, î n cazul în care sunt solicitate, se
pot agrea mici diferențe. Însă, principala viziune este că ,odată schimbate condițiile de muncă ,se
modifica și comportamentul angajaților. Schimbând modul de luc ru și mediul, oamenii și cultura
se schimb ă. Prin urmare, diferențele în privința culturilor naționale nu se remarc ă caun factor de
influență. În fapt, doar cultura românească este cea care facilitează sau împiedică implementarea

74managementului kaizen.Ierarhic, influen ța culturii japoneze se res imte descrescător în rândul
angajaților în funcție de nivelul pe care se afla. Dacă personalul din administrație are un contact
mai evident cu cultura japoneză, nu același lucru se poate afirma și despre angajații din
producție. Chiar și pentru managerii d e departamente, contactul cu managerii japonezi este
redus. Din spusele managerului de resurse umane, cea mai mare parte a angajaților nu au avut
contact cu superiori de naționalitate japoneză. Cu toate acestea, un procent ajsemnificativ de
angajați (25%) au caracterizat relațiile de muncă cu colegii și managerii de naționalitate străină
ca fiind bună și foarte bună. Doar 12% din respondenți au declarat că adaptarea la diversitatea
culturală nu este necesară. Dacă luăm în considerare faptul că momentan nu e xista angajați de
naționalitate japoneză în companie, pot fi aduse doar două explicații posibilepentrujustificarea
acestei neconcordanțe în răspunsurile primite din partea cercetării calitative și cantitative: în
cercetarea calitativă s -a vorbit preponde rent de angajații de naționalitate japoneză, nefiind luate
în considerare și alte naționalități (maghiari, germani, francezi etc.), timp ce respondenții se
poate să fi luat în calcul exact aceste naționalități; angajații carefac parte din cei 25% din cei
care și-au exprimat opinia cu privire la relațiile de muncă cu angajații străini lucrează în
companie încă de la deschidere, când a existat o diversitate culturală mai pregnantă.
Când a fost chestionat asupra existenței unui șoc cultural în companie la im plementarea
managementului kaizen,managerul de resurse umane a recunoscut că a fost vorba de o
schimbare majoră în mentalitatea angajaților asupra modului în care arat ăși funcționează o
companie însă nu a fost vorba de un șoc cultural. Pentru cei care au lucrat pentru stat în foste
firme comuniste trecerea în regimul privat de lucru, asociată cu un stil de lucru diferit ,a solicitat
o oarecare dificultate de adaptare. Însă, după cum a fost menționat și anterior, angajații s -au
deschis și au îmbrățișat man agementul companiei, odată ce le -a fost câștigată încrederea. Iar la o
distanță de 15 ani de la deschidere, această diferență în modul de a lucra nu se mai resimte.
Recomandări
Pentru început ,trebuie luat în considerare argumentul conform căruia "managementul" în
sine este un sistem cultural care, de multe ori, este incompatibil cu predeterminarea

75"nativilor220". De aceea, o primă recomandare, pentru buna funcționare a companiei este
identificar ea corectă a diferențele culturale care influențează managementul companiei, în
vederea îmbunatățirii continue a sistemelor de lucru.
Se consideră că un tip demanagement intercultural care are eficien țăîn România, este un
management care se comportă con form unei logici de hibridizare, luând astfel în considerare
elemente ale "managementului intercultural general" adaptate la realitatea din România și etica
postsocialist ăde lucru ca o diferență culturală fundamental221. Pentru facilitarea acestui lucru,
conducerea companiei trebuie să fie în măsură să transmită angajaților concepția că diferențele
culturale sunt o sursă inepuizabilă de îmbunătățire. În vederea susținerii acestui argument, este
propusă intensificarea proceselor de benchmarking în firme din a celași areal, pentru a susține
ascendențanivelului competitivității.
A doua recomandare vine în completarea celei dintâi și se referă la menținerea legăturii
cu sediul central prin intermediul celui din Germania pentru a fi la curent cu toate modificările
aduse de stilul de management ,în vederea gestionării eficiente a schimbărilor.
Nu în ultimul rând, se recomand ăca în viitor, conducerea companiei să ia în considerare
posibilitatea extinderii afacerii și în alte zone ale țării. Conform cercetării s -a identificat faptul că
nivelul competitivității și satisfacția angajaților a crescut odată cu angajarea în Takata -Petri, prin
urmare, reproducerea acestui succes și în alte zone cu potențial de dezvoltare din România ar
putea fi posibilă.
Concluzii
Managementul kaizendin compania Takata -Petri este unul adaptat, rezultatul unui
compromis între managementul tipic japon ez implementat în sediul Takata din Tokyo și stilul de
muncădin firmele din România. Procedurile de lucru au fost păstrate,angajații adaptându -sela
acestea precum și la stilul de lucru iar unde nu s -au putut adapta s -au făcut concesii din partea
companiei. Compromisuri au fost făcute în privința uni formelor, în locul acest oraoptându-se
pentru pantaloni, bluză și șapcă, culoarea fiind aleasă de fiecare departament în part e, urmărind u-
220Veronica M. MATEESCU, Le management intercultural en Roumanie:Le cas des investissements directs
étrangers des PME étrangères. Cross -cultural Management in Romania: The case of Foreign Direct Investments of
SME’s, op. cit ., p. 140-142.
221Ibidem.

76seun cod al culorilor, pentru a facilita identificarea ușoară a an gajaților în funcție de culoare. O
altă concesie a ținut de stilul de muncă efectuat din poziția așezat în fabrica de volane .
În România managementul kaizenpoate fi implement at în orice firmă sau companie,
afirmație desprinsă atât din cercetarea calitativă cât și din cea cantitativă. Cu toate acestea,
managerul de resurse umane consideră căpentru anumite zone ale țării esteprea târziu pentru
schimbări profunde care să implic eacest tip de management. Aceste motive ar putea ține de
potențialul zonelor de dezvoltare, de mentalitatea oamenilor dar și de susținerea financiară a
investitorilor străini. Cu toate acestea, posibilitatea implemen tării în orice companie din țară
rămâneo afirmație încă nedesființată.
În privința viitorului managementului kaizen, referentul kaizenapreciază ca acesta va
avea o direcție ascendentă, ajungând să fie implementat pe scară largă în toate domeniile de
producție datorită beneficiilor reale și vizibile la scurt timp de la aplicare .
Concluzii
Lucrarea „Transfer de practici și tehnici kaizenîn mediul de afaceri românesc. Studiu de
caz: S.C. Takata -Petri România SRL” contribuie la dezvoltarea Managementului Kaizen în
contextul implementării pe piața românească. Pentru început, lucrarea oferă o bază teoretică
necesară, datorită gradului de no utate a acestui domeniu și a incertitudinii privind viabilitatea sa
în companiile din România. De asemenea, aspectele de natură teoretică cuprinse în acest capitol
oferă baza necesară creării unui cadru favorabil înțelegerii aspectelor surprinse în al doil ea
capitol.
În primul capitol al acestui lucrări s -au identificat beneficiile implementării
managementului kaizen precum și complementaritatea dintre kaizenși inovație. De asemenea, s –
asurprins faptul căsix sigma șilean manufacturing fac parte, alătur i dekaizen,dintr-un sistem al
cercurilor calității și că acestea pot fi implementate prin practicile și tehnicile asemănătoare. Mai
mult, acest aspect poate fi considerat un avantaj pentru companii întrucât, în funcție de
necesitățile și profunzimea prob lemelor cu care se confruntă , se poate implementa schema care
este cea mai potrivită sau chiar se poat e face o îmbinare între practici diferite ale celor trei stiluri
de management. Principalele practici analizate au fost TQM, JIT, TPM, 5S, GembașiMuda.În
urma acestei analize s -a tras concluzia că ,datorită universalității strategiei și a multiplelor

77beneficii pe care le aduce atât companiei cât și angajaților ,managementul kaizen poate fi aplicat
în orice companie din lume.
Cel de-al doilea capitol a i dentificat faptul că, în prezent, România trăiește experiența
unor transformări complexe care includ toate tipurile de organizații222. Cultura de tip birocratic
(inerțială, arogantă, focalizată spre interiorul sistemului și incapabilă să se adapteze strategi ilor
de schimbare), extrem de politizat ăpână în 1989, a început să fie treptat înlocuită de cultur ade
tip antreprenorial care se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu capital privat, fondate după
crearea mecanismelor de piață liberă din România. O dată cu această schimbare a început
conturarea unor credințe și valori preocupate de fixarea de obiective realiste și crearea de
strategii de planuri de acțiune concrete care să genereze performan ța și calitatea produselor și
serviciilor, luând în consider are și grij afață de mediul înconjurător223.
Ultimul capitol cuprinde studiul de caz bazat pe analiza implementării managementului
kaizenîn cadrul companiei Takata -Petri, filială a corporației Takata din Tokyo. Concluzia
studiului a fost ca managementul ka izena fost adaptat particula rităților stil ului de lucru românesc
dar și căangajații româ ni s-au adaptat la practicile de lucru japoneze în așa fel încât, pentru buna
funcționare a companiei și feed-back-ul continuu, au fost necesare concesii de ambele părți. Dacă
luăm în considerare argumentul că „ nu există o cultură bună care produce un management bun,
ci numai un management bun, adecvat culturii propuse”, este de înțeles de ce atunci când se
dorește reproducerea succesului, nu trebuie reprodus sistemu l de management care a produs
succesul, ci create sisteme de management adaptate managementului, deoarece, așa cum Peter
Dupriez afirma, "tot management ul estecultural224".De asemenea, s -a identificat faptul că
diferențele culturale pot fi omogenizate de culturaorganizațională în așa fel încât, chiar și în
cazul în care analiza modelului lui Hofstede ar fiidentificat incompatibilități majore, acestea ar fi
putut fi gestionate prin organizarea managementului.
O altă observație cu privire la funcționarea managementului kaizen în firmele din
România este că acesta într -adevăr poate fi aplicat în tr-un spectru larg de domenii . Totul
pornește din mentalitate. Atâta timp cât nu exista preconcepț ii și stereotipuri , iar diversitatea
culturalănu este perceput ă caun dezavantaj ,oricetipde management poate fi implementat
222Carmen-Aida HUȚU, Cultură, schimbare, compe tiție:cazul transferului de tehnologie în firme românești , Ed.
Economică ,București ,2003, p. 118.
223Ibidem, pp. 121 -122
224Veronica M. MATEESCU, Le management intercultural …, op. cit , p. 140-142.

78oriunde.Nu este vorba de a schimba româ nii în japonezi, ci de a adapta un stil de management a
cărui performanță și viabilitate a u fost demonstrate în nenumărate cazuri unui sistem în care
îmbunatățirilesunt necesare, pot fi create continuu si necesită implicarea tuturor angajatilor.
În concluzie, deși se află în stadiu incipient, baz apentru dezvoltarea în viitor a
managementului kaizen , strategic și adaptat a fost creată iaracesta este lucru l cel mai important,
deoarece demonstrează că și în România fenomenul este posibil, prin stimularea eforturilor
comune și consolidarea încrederii în viitor .

79Referințe bibliografice:
About Takata, Our Aspirations, http://www.takata.com/en/about/wish.html, consultat la data de
5.06.2011.
Ambasada Japoniei în România ,http://www.ro.emb -japan.go.jp/relatii_rojp_1227.htm, consultat
la data de 5.06.201 .
***, „An interview with Masaaki Imai ”, înQuality Digest , iunie 1997,
http://www.qualitydigest.com/june97/html/imai.html , consultat la data de 10.12.2010.
Articole,http://ro.kaizen.com/publicatii/articole/cariere -23-iulie-2009.html ,consultat la data de
12.02.2011.
***, „Benchmarking ”,http://ro.kaizen.com/competente/benchmarking.html , consultat la data de
23.03.2011.
***,"Cine este dr. Joseph M.Juran? ",http://www.fundatia -juran.ro/juran.php , consultat la data
de 21.06.2011.
***, „Consultanță ",http://ro.kaizen.com/competente/consultanta.html , consultat la data de
23.03.2011.
***,„Contribuțiile lui Deming și concepția japonez ă”,
http://www.ghidmanagement.ro/resurse/Contributiile+lui+Deming+si+conceptia+japoneza ,în
Ghid Management ,14.07.2010, consultat la data de 21.06.2011.
***, „Cursuri în companii ”,http://ro.kaizen.com/competente/instruire/cursuri -in-companii.html ,
consultat la data de 23.03.2011.
***, “Despre Kaizen/ Lean”, 9 .05.2007, București,

80http://www.kaizen -competitivity.ro/despre_kaizen_lean -45-ro.html,consultat la data de
05.06.2010.
FinnForest Baco Production S.R.L. ,http://www.bizoo.ro/firma/finnforestbaco , consultat la data
de 2.05.2011.
***, „Glosar TQM (total quality management )”,http://ro.kaizen.com/ , consultat la data de
20.11.2011.
***,“Hirschmann va angaja 150 de persoane ”, înWall-Street, 21.02.2011,http://www.wall –
street.ro/articol/Auto/99504/Hirschmann -va-angaja-150-de-persoane.html ,consultat la data de
12.05.2011.
Institutul Kaizen România, http://ro.kaizen.com/ ,consultat la data de 20.02.2011.
Institutul Kaizen România –Despre noi, http://ro.kaizen.com/despre -noi.html, consultat la data
de 20.02.2011.
***, „Institutul Kaizen România (IKaR) ”,http://www.bracoforum.ro/kaizen.html , consultat la
data de 6.05.2011.
***,„Instruire”,http://ro.kaizen.com/competente/instruire.html , consultat la data de consultat la
data de 23.03.2011.
Istoric Takata, http://www.takata.com/en/about/history.html ,consultat la data de 07.05.2011.
***, „JTI”, http://www.jti.com/About/about_history , consultat la data de 30.05.2011.
***,”JTI Manufacturing România -Certificare „5S -Best In Class””,
http://ro.kaizen.com/noutati/jti -manufacturing -romania-certificare-5s-best-in-class.html ,
consultat la data de 2.05.2011.

81***, „Juran Management System ”,
http://www.juran.com/solutions_transform_business_juran_management_system.html , consultat
la data de 21.06.2011.
***, „Just in Time (JIT) Manufacturing and Inventory Control System”,
http://www.accountingformanagement.com/just_in_time.htm , consultat la data de 15.12.2010.
***, ”Kaizen în domeniul industriei de asamblare”, http://ro.kaizen.com/noutati/studii -de-
caz/kaizen-in-domeniul-industriei -de-asamblare.html , consultat la data de 7.05.2011.
***, “Kaizen în serviciile publice”, http://ro.kaizen.com/noutati/studii -de-caz/kaizen -in-
serviciile-publice.html, consultat la data de 7.05.2011.
***,„Kaizen Institute ”,http://www.masaaki -imai.com/, consultat la data de 20.02.2011.
***,”Learning to see” ,http://ro.kaizen.com/publicatii/articole/cariere -23-iulie-2009/learning –
to-see.html, consultat la data de 20.02.2011.
***, “Loredana Ghițuică –HR Manager TAKATA -PETRI ROM ȂNIA”,http://www.business –
edu.ro/west -forum-speakeri/2688 -loredana-ghituica-%E2%80%93 -hr-manager-takata-petri-
romania, consultat la data de 20.04.2011.
***„Particularitățile comunicării în Japonia ”,
http://www.scribd.com/doc/36613356/Particularit%C4%83%C5%A3ile -comunic%C4%83rii –
in-Japonia, p. 4, consultat la data de 17.02.2011.
***, „Principalii precursori ai managementului calit ății”,
http://www.clubafaceri.ro/info_articole/managementul_calitatii /3431/Principalii+precursori+ai
+managementului+calitatii.html , consultat la data de 26.05.2011.

82Romstal –Universul Instalațiilor, http://www.romstal.ro/istoric -romstal, consultat la data de
7.05.2011.
***,„Sănătatea angaja ților Takata -Petri, asigurat ăde Signal Iduna pentru 6 mil. euro” , înZiarul
Financiar , 21.04.2011, http://htdig.informatia.ro/zf/afisez.php?sid=8176996&date=2011 -04-
21&afisez=local , consultat la data de 5.06.2011 .
***, “Signal Iduna și Takata -Petri, cel mai mare contract de asigurare privată de sănătate din
România”, în PRwave,20.04.2011, București, consultat la data de 05.06.2011.
***, “Sistematizarea proceselor și eliminarea pierderilor ”,
http://ro.kaizen.com/p ublicatii/articole/cariere -23-iulie-2009/sistematizarea -proceselor -si-
eliminarea -pierderilor.html , consultat la data de 12.05.2011.
***, “Stilul japonez de lucru a patr uns în România”, în Markmedia , 6.08.2003,
http://www.markmedia.ro/press_review_show.php?g_id=167 , consultat la data de 2.05.2011.
***,Studii de caz, http://ro.kaizen.com/noutati/studii -de-caz.html , consultat la data de
20.02.2011.
Takata,http://www.takata.com/en/about/wish.html, consultat la data de 5.06.2011.
Takata-Petri Sibiu , http://www.bestjobs.ro/firme/takata -petri-sibiu/728242/1, consultat la data
de 05.062011.
***,„The cultural values of Japan ”,
http://www.howto.co.uk/abroad/japanesepeople/the_cultural_values_of_japan/, consultat la data
de 17.02.2011.
***,„The Father of Kaizen Speaks!”, Baza de date Business Source Premier,
http://web.ebscohost.com ., consultat la data de 17.11.2010.

83***, “Total Flow Management (TFM) / Managementul Total al Fluxului”,
http://ro.kaizen.com/competente/instruire/seminar/course/total -flow-management -tfm-
managementul -total-al-fluxului/view/details.html , consultat la data de 5.06.2011.
***, „Un sistem logi c, orientat către oameni ”, http://ro.kaizen.com/publicatii/articole/cariere -23-
iulie-2009/un-sistem-logic-orientat-catre-oameni.html , consultat la data de 20.02.2011
***,„VSM”, în LeanRomania Weblog, http://leanromania.wordpress.com/instrumente –
lean/vsm/,consultat la data de 5.06.2011.
AYCAN, Zeynep, „Cross-cultural industrial and organizational psychology, Contributions, Past
Developments, and Future Directions ”,înJournal of Cross-CulturalPsychology , Istanbul, 2000.
BALDWIN ,Bob, „Magic Circle ”, 1.06.1998, Baza de date Business Source Premier,
http://web.ebscohost.com ., consultat la data de 16.12.2010.
BANU,Mihaela, Concepte moderne de fabricație: îmbunătățirea continuă -Kaizen, fabricarea în
flux-Lean manufacturing, mentenanța , Ed. Cartea Universitară, București, 2006.
BRAH,S.A., CHONG ,W.K., „Relationship between total productive maintenance and
performance”, 15.06.2004, Baza de date Business Source Premier, http://web.ebscohost.com .,
consultat la data de 16.12.2010.
BRATU, Julien ,„Colocviu despre calitate și îmbunătățire ",înBraco Forum , 2006, București,
http://www.bracoforum.ro/colocviu_despre_calitate_si_imbunatatire.html ,consultat la data de
6.05.2011.
BRATU, Julien, „Restructurarea prin calitate a întreprinderii (prezentare succintă a tezei de
doctorat)”, înBraco Forum , 14.07.2006, București,
http://www.bracoforum.ro/teza_doctorat.html ,consultat la data de 6.05.2011.

84BRATU,Julien,"Standardele ISO 9000 și codurile morale" în Braco Forum ,1.11.2000,
București, http://www.bracoforum.ro/iso9000_si_codurile_morale.html , consultat la data de
6.05.2011.
CȂMPEANU, Florin, “Cu Kaizen, costurile mari iși fac harakiri!” în Manager, 16.10.2009,
http://www.manager.ro/articole/management/cu -kaizen-costurile-mari-isi-fac-harakiri-920.html,
consultat la data de 2.05.2011.
CONSTANTINESCU , Lucreția Mariana, Managementul calității totale: proiect de
implementare a calității totale în producerea și comercializarea unor mărfuri de folosință ,Ed.
Bibliotheca, Târgoviște, 2006 .
DUMITRAN ,Maria, „Ce și când cumperi în 2011”, în Vertical News, 19.01.2011,
http://verticalnews.ro/ce -%C8%99i -cand-cumperi-in-2011/,consultat la data de 5.06.2011.
GERMAIN ,Richard, DROGE ,Cornelia, SPEARS ,Nancy, „The Implications of Just -in-Time
for logistics organization management and performance”, în Journal of Business Logistics ,
07353766, 1996, Vol. 17, Număr 2, Baza de date Business Source Premier,
http://web.ebscohost.com ., consultat la data de 16.12.2010.
GHOBADIAN ,Abby, SPELLER ,Simon,„Gurus of quality: a framework for comparison , în
Total Quality Management ”, vol. 5, nr. 3, 1994, Baza de date Business Source Premier,
http://web.ebscohost.com , consultat la data de 12.04.2011.
HINESCU ,Arcadie, Radu Matei TODORAN, Tito FIȚ, Managementul Total al Calității, Ediția
a II-a revăzută și adăugită ,Ed. Risoprint, Cluj –Napoca, 2008 .
HOFSTEDE ,Geert,Managementul structurilor multiculturale: Software-ulgândirii, Ed.
Economică, București, 1996 .

85HOUGH,Randy, „5S implementation methodology”, în Management Services , vara 2008, vol.
52, Număr 2, Baza de date Business Source Premier, http://web.ebscohost.com ., consultat la data
de 16.12.2010.
HRIHORCIUS, Tiberiu,“Hirschmann Automotive mai investește 4 mil. euro în fabrica din Tg.
Mureș”, în Ziarul Financiar , 30.07.2008, http://www.zf.ro/companii/hirschmann -automotive –
mai-investeste -4-mil-euro-in-fabrica-din-tg-mures-3176855/, consultat la data de 12.05.2011 .
HUȚU,Carmen-Aida,Cultură, schimbare, competiție :cazul transferului de tehnologie în firme
românești , Ed. Economică, București, 2003.
IMAI,Masaaki, Kaizen, the Key to Japan’s Competitive Success, McGraw-Hill Publishing
Company, 1986.
JURAN,J.M.,Supremația prin calitate, manualul directorului de firmă , Ed. Teora, 2002 .
KIRCHNER , Matt,„The Kaizen Event”, în www.pfonline.com , iulie 2010 , consultat la data de
31.04.2011 .
KMEN, Mădălina, „Un stil performant de management? Stilul Kaize n”, înManager, 1.07.2010,
http://www.manager.ro/articole/management/un -stil-performant -de-management -�-stilul-
kaizen-1293.html , consultat la data de 02.03.2011.
LUCA,Adina,Studiu despre valorile și comportamentul românesc din perspectiva
dimensiunilor culturale după metoda lui Geert Hofstede, aprilie 2005, în Interact,
http://www.training.ro/docs/studiu2.pdf , p. 3, consultat la data de 17.02.2011.
LUPAN,Radu Șt., Cultura organizațiilor și potențialul lor de schimbare :model în analiza
organizațiilor românești , Cluj-Napoca, Ed. Imprimeria Ardealul, 2004 .

86McKELLEN ,Chris, „Total Productive Meintenance ”, Baza de date Business Source Premier,
http://web.ebscohost.com .,consultat la data de 17.11.2010.
MATEESCU ,Veronica M., Le management intercultural en Roumanie:Le cas des
investissements directs étrangers des PME étrangères. Cross -cultural Management in Romania:
The case of Foreign Direct Investments of SME’s, Paris,2008.
MATEESCU ,Veronica-Maria,Qu’est-ce que c’est le management interculturel ?,STUDIA
UNIVERSITATIS BABEȘ -BOLYAI. STUDIA EUROPAEA, LIII, 2, 2008 .
MEREUȚ Ǎ,Cezar, POP ,Luana M., VLAICU ,Carmen, POP ,Lucian,Culturi organizaționale în
spațiul române sc: valori și profiluri dominante , București, Ed. Expert, 1998.
MUȘAT,Cristina,“Lean Manufacturing –Metode pentru reducerea costurilor ”, înFinanciarul ,
26.08.2007,http://www.financiarul.ro/2007/08/26/lean -manufacturing -metode-pentru-reducerea –
costurilor/, consultat la data de 5.06.2011.
OANCEA ,Daniela, „Spiritul olimpic aplicat în economie ", înCariere, 23.07.2009,
http://ro.kaizen.com/publicatii/articole/cariere -23-iulie-2009/spiritul -olimpic-aplicat-in-
economie.html ,consultat la data de 20.02.2011.
ONIGA, Delia, „Un management eficient se construiește zi de zi și angajat cu angajat”, în Ziarul
Financiar, 14.05.2 007,http://ro.kaizen.com/publicatii/articole/ziarul -financiar-14-mai-2007.html
, consultat la data de 04.02.2011.
ORTIZ,Chris, „All -out Kaizen”, în Industrial Engineer, aprilie 2006, p. 31, Baza de date
Business Source Premier, http://web.ebscohost.com ., consultat la data de 17.11.2010.
PAINA RACOLȚA ,Nicoleta D., Managementul calității , Ed. Accent, Cluj -Napoca, 2003 .

87PANDE,Peter S., NEUMAN ,Robert P., CAVANAGH ,Roland R., Six Sigma –Cum își
imbunătățesc performanțele GE, Motorola și alte companii de top, Ed. All, București, 2008 .
SHERIDAN ,John H., „Guru’s view of the Gemba. Imai contrasts Kaizen with the traditional
Western approach”, în Industry Week , 1.09.1997, Baza de date Business Source Premier,
http://web.ebscohost.com ., consultat la data de 16.12.2010.
STANCIU ,Marius Alexandru, „Cel mai mare contract de asi gurare de sănătate din România ”,în
Wall-Street,21.04.2011,http://www.wall -street.ro/articol/Finante -Banci/102536/Cel -mai-mare-
contract-de-asigurare -de-sanatate-din-Romania.html ,consultat la data de 14.05.2011.
STOICA,Andreea, “Takata -Petri asigură sănătatea angajaților din România cu 6 mil. euro”, în
Asigurări de sănătate , Piața asigurărilor , 21.04.2011,
http://www.stiriasigurari.ro/asiguraridesanatate/takata -petri-asigura-sanatatea -angajatilor -din-
romania-cu-6-mil-euro/, consultat la data de 14.05.2011.
VITALO,Raphael L., „Six Sigma™ and Kaizen Compared: Part 1 (Revised)”, în Vital
Enterprises ,http://www.vitalentusa.com/learn/6 -sigma_vs_kaizen_1.php , consultat la data de
29.03.2011.
ZAIȚ,Dumitru, Management intercultural. Valorizarea diferențelor culturale. Cadre culturale
de referință –valori și limite , Ed. Economică, București, 2002 .

88Lista termenilor
Analiza 5 Why–p. 63
Benchmarking –p. 22
CWQC–Company Wide Quality Control –p 20
Diagrama Pareto –p. 13
Gemba–p. 29
JIT–Just in time –p. 24
JMS–Juran Management System –p. 13
Kamban–p. 9, 24
Lean Manufacturing –p. 18
MSQ–Managementul strategic al calității –p. 23
Muda–p. 29
QC–Quality Control –p. 10
Six Sigma –p. 17
Six Sigma Lean Manufacturing –p.19
SPC–Statistical process control –p. 12
SQC–Statistical Quality Control –p. 16
Teian–p. 9, 15, 31
TFM–Total Flow Management –p. 9, 64
TPM–Total Productive Maintenance –p.64
TPS–Toyota Production System –p. 18
TQC–Total Quality Control –p. 10, 20
TQM–Total Quality Management –p. 9, 16, 21, 23
Trilogia Juran –p. 13
Visual Management –p. 63
VSM–Value Stream Mapping –p. 63
5S–p. 28

89Anexe
Anexa 1:Interviulmanagerul uide resurse umane
I.Structura organizațională:
1.Cum este organizată compania?
2.Care este numărul angajaților?
3.Aveți și angajați de naționalitate japoneză? În ce procentaj? Pe ce poziții?
II.Managementul organizației:
4.Care este misiunea, viziunea și valorile pe care le împărtășiți la Takata -Petri? Acestea
sunt cunoscute și împărtășite de angajați?
5.Cum se desfășoară procesul decizional în cazul unor probleme de muncă sau dificultăți
întâmpinate de angajați pentru a identifica posibilele soluții?
6.Ce metode de comunicare aveți în interiorul companiei intre angajați și între angajați și
manageri?
7.Care este gradul de autonomie în luarea deciziilor fata de sediul central?
8.Care sunt sferele d e activitate în care se exercită control de către sediul central?
III.Relațiile de muncă:
9.Cum au reacționat angajații români la tipul de management bazat pe sistemul kaizen?
10.Ați întâmpinat dificultăți în introduc erea tehnicilor și pract icilorkaizen? În ce au constat
acestea și cum ați gestionat situația?
11.Implementarea managementului kaizena solicitat schimbări în stilul de lucru al
angajaților sau ați preferat să adaptați managementul la stilul de lucru din România?
12.Se poate vorbi de un șoc cultural al personalului în ceea ce privește modul de lucru odată
cu implementarea managementului kaizen?
13.În ce a constat instruirea personalul după angajare?

9014.La cât timp după implementarea managementului kaizens-a adaptat persona lul la noul
stil de muncă?
15.Se poate vorbi despre o diminuare a acestei perioade de adaptare în decursul anilor,
pentru noii angajați?
16.Ați observat o schimbare în modul de lucru al angajaților după adaptarea la stilul de
muncă specific managementului kaizen?
17.Ce tehnici și pra ctici specifice managementului kaizenutilizați în motivarea și
recompensarea personalului?
18.Considerați că există o influență a culturii naționale asupra companiei? Dacă da, sub ce
formă?
19.Aveți programe de pregătire culturală pentru anga jați? În ce constau acestea?
20.V-ați confruntat cu probleme de „mentalități” sau stereotipuri? Cum ați soluționat aceste
aspecte?
21.Considerați că diferențele culturale sunt omogenizate de cultură organizațională?
IV.Diversitatea culturală (dacă aveți angajați de naționalități diferite):
22.Personalul lucrează în echipe multiculturale, mixte sau individual?
23.Au existat neînțelegeri între angajații de naționalități diferite privind stilul de muncă?
24.Cum se realizează comunicarea între angajați și între angajații și ma nagerii de
naționalități diferite?
Vă mulțumesc!
Intervievat: Intervievator:
Loredana Ghițuică Negoiță Oana –Elena
Manager Resurse Umane Studentă
Takata-Petri Facultatea de Studii Europene
Arad UBB, Cluj -Napoca

91Anexa 2: Interviulreferentuluikaizen
1.Ce tip de management este utilizat în Takata -Petri:Kaizen Management sauLean
Management ?
2.Ce tehnici și practici sunt utilizate în companie ?
3.Cât timp a fost necesar pentru realizarea armonizării cu practicile existente în sediul
central?
4.La deschiderea companiei ați utilizat instrumente pentru instruirea angajaților cu sc opul
de a-i face să înțeleagă mai bine stilul de lucru al managementului kaizen? (ex: 5S,
management vizual)
5.În momentul de față angajaților le mai sunt oferite traininguri privind tehnicile și
practicile kaizensau pregătirea prealabilă a fost suficientă?
6.În momentul în care apar modificări în personal (noi angajări) aceștia cum sunt instruiți?
7.Cât timp le ia noilor angajați să se adapteze practicilor de lucru specifice kaizen-ului?
8.Organizați șantiere 5S? Dacă da, la ce intervale?
9.Utilizați sistemul teian? Dacă da, ce rezultate aveți?
10.Există tehnici și practici kaizencare nu au putut fi implementate în companie? Dacă da,
care au fost motivele ?
11.Implementarea managementului kaizena solicitat schimbări în modul de lucru al
angajaților sau ați preferat să a daptați managementul stilului de lucru din România?
12.V-ați confruntați cu rezistența la schimbare a modului de lucru al angajaților? Cum ați
gestionat situația?
13.Ați întâmpinat probleme de mentalitate ? Cum a evoluat această situație ?
14.Ce schimbări ați obser vat în modul de lucru al angajaților odată cu implementarea kaizen-
ului?
15.Simțiți că organizația lucrează ca un tot unitar în vederea îmbunatățirii continue?
16.Cum a reacționat compania la criza financiară?
17.Comparativ cu alte companii care nu funcționează dup ă principiile managementului
kaizen, care sunt principalele beneficii de care dispune o companie care implementează
acest tip de management? Aceste beneficii se mențin în timp?

9218.Considerați că managementul kaizenpoate fi implementat în orice companie din
România sau particularitățile pieței muncii din țara înlesnesc acest lucru?
19.Cum credeți că va evolua managementul kaizenîn România în următorii ani?
20.În ce măsură informațiile dobândite în urma parcurgerii modulelor Institutului Kaizen
România sunt aplicabile în companii?
21.Considerați că diferențele culturale sunt omogenizate de cultura organizațională?
Vă mulțumesc!
Intervievat: Intervievator:
George Briciu Negoiță Oana –Elena
Referent Kaizen Studentă
Takata-Petri Facultatea de Studii Europene
Arad UBB, Cluj -Napoca

93Anexa 3: Chestionarul angajaților
Scopul acestui chestionar îl constituie studiul modului de lucru din compania Takata –
Petri în rândul angajaților. Se urmărește, în principal, identificarea percepției asupra
managementului companiei, schimbările apărute în stilulde lucru al angajaților precum și
beneficiile aduse de către companie acestora .
A. Vă rugăm să marcați răspunsurile D -voastră prin încercuirea literei din dreptul
variantei corespunzătoare răspunsului ales. Vă rugăm să răspundeți la toate întrebările.
1. De cât timp lucrați în ace astă companie?
a)sub 1 an
b)1-3 ani
c)3 ani–5 ani
d)peste 5 ani
2. În ce domeniu ați lucrat înainte de a vă angaja la Takata -Petri?
……………………………………………………………………………………………………………….. ……………………….
…………………………………………………………………………………………. …………………………………
3. Sunteți familiar (ă) cu conceptul de kaizen? De unde?
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………
…………………………………………………………………………………………………………………….. ……………
4. Cunoașteți compani i care utilizează managementul kaizen? Menționați -le.
………………………………… ………………………………………………………………………………………………..
5. Ce informații dețineți despre sist emul de management al companiei? Cum l -ați descrie ?
………………………………………………. ………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………

946. Compara tiv, care sunt principalele diferențe între stilul de muncă din companiile în care ați
lucrat înainte să vă angajați la Takata -Petri și stilu l de munca din această companie ?
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………
……………………………………………………………………………………………. …………………………………….
7. Care din următoarele beneficii sunt oferite de companie? ( se pot bifa mai multe răspunsuri )
a)tichete de masă f)plan de pensii
b)transport sau decontare trans port g)prime de sărbători
c)telefon mobil h)cursuri de pregătire și dezvoltare
d)asigurare servicii medicale i)altele:…………………………….
e)asigurare de viață
8. Care sunt, din punctul dvs. de vedere, valorile dominant e ale companiei în care lucrați ? (se pot
bifa mai multe răspunsuri )
a)individualism d)performanță
b)cooperare (colegialitatea) e)competiție
c)grija față de ceilalți f)altele:………………………………………
9. Considerați că stilul de lucru din comp ania dumneavoastră poate fi aplicat și în alte companii
din România ? Justificați răspunsul.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………
………………………………………………………………………………………………………………………… ………..
B. La următoarele întrebări bifați un singur răspuns
În ce măsură, pe o scală de la 1 -5 (1-foarte mică, 5 –foarte ma re):
1. Vă identificați cu valorile și etic ade lucru a companiei?
1 2 3 4 5
2. Aveți libertatea de a vă exprima opiniile ?
1 2 3 4 5

953. Sugestiile dumneavoastră sunt luate în considerare?
1 2 3 4 5
4. Sunt discutate problemele sau dificultățile întâmpinate în muncă cu superiorii dumneavoastră
pentru a identifica posibile soluții?
1 2 3 4 5
5. Sunteți m otivat(ă) să lucrați în această companie?
1 2 3 4 5
6. Se realizează îmbunătățirea continuă a productivității de către angajați?
1 2 3 4 5
7. Sunteți vizitați de superiori români/japonezi?
1 2 3 4 5
C.La următoa rele întrebări bifați un singur răspuns
Pe o scală de la 1 –5 (1-foarte ușor, 5 -foarte dificil) apreciați dificultatea următoarelor aspecte în
ceea ce privește munca dumneavoastră:
1. Adaptarea la stilul de management al companiei
1 2 3 4 5
2. Integrarea în echip a departamentului/ sectorului în care lucrați
1 2 3 4 5
D.Răspundeți la următoarele întrebări numai în cazul în care aveți colegi de naționalitate
străină:
1. Ați întâmpinat greutăți de adaptare în munca cu colegii de alt ănaționalitate ?
a)Nu
b)Da. Specificați :…………………………………………………………………………

962. Cum ați descrie relațiile cu colegii de alt ănaționalitate?
……………………………………………………………………………………………………………….. ……………….. .
3. Cum ațidescrie relațiile cu managerii de alt ănaționalitate?
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………
Vă rugăm să răspundeți la următoarele întrebări:
Gen:
a)Feminin
b)Masculin
Vârsta:
a)18–23 ani e) 36–43 ani
b)24–30 ani f) peste 44 ani
c)31-35 ani
Naționalitate :
a)română
b)japoneză
c)alta:……………………………………………………………………………………………………………….. .
Menționați departamentul /sectorulîn care lucrați:
……………………………………………………………………………………………………………….. ……………….. .
Vă mulțumesc !