PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENT FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: ID Vizat Facultatea Științe Economice (semnătura și ștampila) Aprobat, Director de departament,… [624496]

Anexa 8

MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE
UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIEȘTI
FACULTATEA: ȘTIINȚE ECONOMICE
DEPARTAMENTUL: ADMINISTRAREA AFACERILOR
PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: ID

Vizat
Facultatea Științe Economice
(semnătura și ștampila) Aprobat,
Director de departament,
CONF. UNIV.DR. RĂDULESCU
IRINA

LUCRARE DE LICENȚĂ

TEMA: IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE
MANAGEMENT AL CALITĂȚII

Conducător științific:
CONF.UNIV.DR. ALBU
MĂDĂLINA
Absolvent: [anonimizat]
2017

2

UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIESTI Anexa 9
FACULTATEA: ȘTIINTE ECONOMICE
DOMENIUL: MANAGEMENT
PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT:ID

Aprobat,
Director de departament,
CONF.UNIV.DR.RĂDULESCU IRINA Declar pe propria răspundere că voi elabora personal lucrarea
de licență și nu voi folosi alte materiale documentare în afara
celor prezentate la capitolul „Bibliografie”.

Semnătură student(ă):
DATELE INIȚALE PENTRU LUCR ARE LICENȚĂ
Proiectul a fost dat student: [anonimizat]: NICULAIE OANA RALUCA

1) Tema lucrării :IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII

2) Data eliberării temei: IULIE 2016
3) Tema a fost primită pentru îndeplinire la data: OCTOMBRIE 2016
4) Termen ul pentru predarea lucrării: IULIE 2017
5) Elem entele inițiale pentru lucrare: NOTE DE CURS, BIBLIOGRAFIE,DOCUMENTATIE FIRMĂ

6) Enumerarea problemelor care vor fi dezvoltate: CAPITOLUL 1 .ASPECTE TEORETICE LEGATE DE
SISTEMULMANAGEMENTULUI CALITAȚII
CAP 2. PREZENTAREA GENERALĂ SC. LIDL DISCOUNT.SRL
CAPITOLUL 3. IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC.LIDL
DISCOUNT.SRL
7) Enumerarea materialului grafic (acolo unde este cazul): 4 TA BELE, 1 ANEXA

8) Consultații lucrare, cu indicarea părților din proiect care nece sită consultarea:

Conducător științific: CONF.UNIV.DR.ALBU
MADĂLINA Student(ă) NICULAIE OANA RALUCA

Semnătura: Semnătura:

3

UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIESTI Anexa 10
FACULTATEA: ȘTIINȚE ECONOMICE
DOMENIUL: MANAGEMENT
PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: ID

APRECIERE
privind activitatea absolvent: [anonimizat]: NICULAIE OANA
în elaborarea lucrării de licență cu tema: IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL
CALITĂȚII

Nr.
crt. CRITERIUL DE APRECIERE CALIFICATIV
1. Documentare, prelucrarea informațiilor din bibliografie Foarte bine
2. Colaborarea ritmică și eficientă cu conducătorul temei lucrării de licență Foarte bine
3. Corectitudinea calculelor, programelor, schemelor, desenelor,
diagramelor și graficelor Foarte bine
4. Cercetare teoretică, experimentală și realizare practică Foarte bine
5. Elemente de originalitate (dezvoltări teoretice sau aplicații noi ale unor
teorii existente, produse informatice noi sau adaptate, utile în aplicațiile
inginerești) Foarte bine
6. Capacitate de sinteză și abilități de studiu individual Foarte bine
CALIFICATIV FINAL Foarte bine
Calificativele pot fi: nesatisfăcător/satisfăcător/bine /foarte bine /excelent .

Comentarii privind calitatea proiectului/lucrării:
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
___________________________________ __________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________

Data: 04.07.2017
Conducător științific
CONF.UNIV.DR. ALBU MĂDĂLINA

4
CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 5
CAPITOLUL 1 .ASPECTE TEORETICE LEGATE DE SISTEMUL
MANAGEMENTULUI CALITAȚII ………………………….. ………………………….. …………… 7
1.1 ORIENTAREA SPRE CLIENT ………………………….. ………………………….. ………………. 8
1.2 STIMULAREA CONTINUĂ A ÎMBUNĂTĂȚIRII ………………………….. …………………….. 9
1.3 CATEGORIA DE DOCUMENTE UTILIZATE ÎN SISTEMELE MANAGEMENTULUI
CALITĂȚII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 11
CAP ITOLUL 2. PREZENTAREA GENERALĂ SC. LIDL DISCOUNT.SRL ………… 17
2.1 PREZENTARE FIRMEI ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 17
2.2 DESCRIEREA PIEȚEI PE CARE ACȚIONEAZĂ ………………………….. ……………………. 20
2.3 ETAPELE PE NTRU DOBÂNDIREA CERTIFICATULUI ISO 9001:2001 ……………… 21
2.4 AUDITUL INTERN.AUDITUL DE CERTIFICARE ………………………….. …………………. 24
CAP ITOLUL 3. IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL
CALITĂȚII LA SC.LIDL DISCOUNT.SRL ………………………….. ………………………….. . 25
3.1 IGIENĂ ALIMENTELOR (HACCP) ………………………….. ………………………….. …………… 28
3.2 ANALIZA SWOT ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 34
3.3 ANALIZA STEP ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 36
3.4 AUDITUL INTERN ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 37
3.5 STRATEGIA CALITĂȚII ȘI OBȚINEREA DE PERFORMANȚE LA LIDL
DISCOUNT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 41
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 46
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 48
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 49

5
INTRODUCERE

Cea mai mare dificultate în introducerea sistemelor de asigurare a
calității este faptul că producătorii nu conștientizează avantajele econ omice.
Calitatea este privită ca un scop social dorit dar aporturile sale la profitabilitatea
întreprinderii sunt considerat e secundare.
Prezent a lucrare dorește să evidențieze legătura deplină dintre concepția
privind asigurarea calității și reușita comercială, redefinind în termeni economici
obiectivele și acțiunile necesare implementării sistemului de asigurare a calității.
Am ales firma SC.Lidl Discount.SRL deoarece este unul dintre cei mai
agresivi jucători de pe segmentul discounterilor la nivel mondial, și -a ocup at o
poziție importantă pe piața din România în 2011.
Ingredientul de bază este diversitatea gamei de produs e,iar calitatea
produselor pe care le oferă este indispensabilă.Focusul este întotdeauna pe
client,el fiind cel mai aspru evaluator,iar feedback -ul lui se transpune în gradul
de fidelizare.
Creativitatea este arma principală în încercarea de a fi competit iv și
inovativ pe piață.În acest domeniu nu există neapărat o “nevoie”, ci mai degrabă
atragi(creezi) “nevoia”.
Lidl Discount achiziționează și vinde cu scopul de a le oferi întotdeauna
clienților cea mai bună calitate , la un preț accesibil.
Clientul es te cea mai importantă persoană pentru compa nia Lidl
Discount.Acesta se află în centrul activității firmei,dezvoltarea companiei fiind
subordonată dorințelor sale.
Piața de retail pe care Lidl se clasează este o piață dinamică,
consumatorii se află în cent rul activității firmei,dezvoltarea companiei fiind
subordonată dorințelor sale. Lidl dorește să răspundă cât mai bine la schimbările
economice,locale și mondiale, având o politică de păstrare a produselor cât mai
amplă și livrarea acestora către clienți să fie efectuată în cele mai bune condiții.

6
Există mărci achiziționate local ,pentru care Lidl dorește să aibă o dovadă
a calității pentru mulțumirea consumatorilor.
Obiectivele lucrării sunt :
– Prezentarea sistemul de management al calitățtii ;
– Modul d e implementarea al sistemului HACCP ;
– Analiza critică a sistemului de managemetn al calității ;
– Decizii pentru îmbunătățirea sistemului de management al
calității ;

7
CAPITOLUL 1 .ASPECTE TEORETICE LEGATE DE
SISTEMUL MANAGEMENTULUI CALITAȚII

Un sistem de management prin care se îndrumă și se controlează o
organizație în ceea ce privește calitatea reprezintă un sistem de management al
calității.
Calitatea constă într -un ansamblu de caracteristici ale unui produs care
îndeplinesc nev oile consuma torului și, în consecință,fac ca produsul să fie
satisfăcător.
Sistemul de management pentru o funcționarea favorabilă și corectă
înregistrează atingerea calității în toate etapele ei și prescrie acțiuni preventive și
corectoare pentru impleme ntarea imediată,dar și pentru viitoarea producție.
Acțiunile de bază pentru implementarea și dezvoltarea calității
managementului sunt :
– Angajarea unei echipe ce vizează calitatea în cadrul
întreprinderii,formată dint -un manager al calității și un comi tet al calității.
– În cadrul organizației se realizează pregătirea unei documentații
interne de calitate (manuale de calitate, proceduri de operare, instrucțiuni de
lucru).
– Determinarea obiectivelor și programul detaliat al rezultatelor
așteptate, cu date concrete,corecte, dar și realiste pentru fiecare activitate în
parte.
– Realizarea unui program stimulent pentru personalul organizației ,
referitor la obiectivele impuse și rezultatele măsurabile.
Pentru organizație adoptarea unui sistem de managem ent al calității ar
trebui să reprezinte o decizie strategică. Introducerea și rularea unui sistem de
management al calității al unei întreprinderi sunt influențate de obiective
specifice, de mărimea și structura organizației,de procesele utilizate, obiect ivele
specifice,de solicitările diferite.

8
Progresul și introducerea calității unui sistem de management necesită
parcurgerea mai multor etape care să îndrepte instituția către rezultatele
așteptate, care includ următoarele :
– Profitabilitate și eficienț ă;
– Serviciile și produsele confecționate să îndeplinească nevoile
consumatorilor ;
– Introducerea unor programe de reducere a costurilor ;
– Stabili rea satisfacției utilizatorului;
Pentru o stabilire eficientă a unei grupări, se impune ca sistemul de
manage ment să funcționeze conform unor principii bine determinat e, adaptate
tipului de structură .
Cele mai remarcabile principii ale calității sistemului de management :
– Orientarea spre client;
– Implicarea angajaților ;
– Primul plan este calitatea ;
– Susținerea conducerii;
– Încurajarea continuă a îmbunătățirii ;

1.1 ORIENTAREA SPRE CLIENT

În cazul calității managementului , identificarea ș i satisfacerea nevoilor
consuma torilor reprezintă punctul de plecarea al tuturor activităților din
întreprindere. Calitatea trebuie hotărâtă în raport cu exigențele consumatorilor,
cerințe determi nate de dorințele, nevoile și așteptările lor.
Dificultățile privind evaluarea cerințelor sunt vizibile, deoarece ele nu
sunt întotdeauna cunoscute. Aceste cerințe sunt transpuse în mențiuni, pe baza

9
cărora sunt realizate produsele sau serviciile, cu anumi te caracteristici de
calitate.
Pentru satisfacerea cerințelor consumatorilor, îmbunătățire a calității se
impune în toate domeniile de activitate ale întreprinderii , nu doar în cele direct
implicate în realizarea serviciilor.
În managementul informațional există o problemă importantă
precum:distribuirea de produse și servicii. Strategi ile sunt necesare pentru a ajuta
la creștere a competi tivității serviciilor, creșterea calității produselor și focusarea
pe client.
În momentul când toți lucrătorii și toate compartim entele satisfac
cerințele clien tului, întreprinderea va putea câștiga și păstra în crederea
consumatorului. În acest scop ,fiecare compartiment trebuie să își
îmbunăt ățească permanent propria treabă, ca și cooperare cu celelalte
compartimente.
Implicarea angajaț ilor
Organizațiile se fundamentează pe oameni.Oamen ii la toate nivelele sun t
esența unei organizații , iar abilitățile și implicarea lor completă sunt folosite în
câștigul instituției. De aceea trebuie încurajată implicarea oamenil or la toate
nivelele ,astfel îi ajută să dezvolte și să folosească abilitățile lor.

1.2 STIMULAREA CONTINUĂ A ÎMBUNĂTĂȚIRII

Organizația trebuie să -și îmbunătățească în mod continuu calitatea
serviciilor și produselor pe care le oferă. Întotdeauna este posib il acest lucru doar
prin îmbuna tățirea continuă a tuturor produselor oferite, din fiecare stadiu al
procesu lui calită ții , începând cu studiile de marketing pentru identificarea
cerințelor și până la asigurarea utilizării corespunzătoare a produselor .
Partea esențială revine, în acest sens, lucrătorilor, care trebuie să se
preocupe permanent de îmb unătățirea activităților pe care le desfășoară.

10
Organizațiile s unt mai eficiente când ele au ca obiectiv să continue
îmbunătățirea performanței lor. Organizația trebuie să provoace acțiuni pentru a
elimina cauzele neconformităț ilor potențiale în vederea p revenirii apariției
acestora. Faptele pre ventive trebuie să fie adecvate efectelor problemelor
potențiale. Calitatea este principalul plan .
Calitatea poate să ajungă punctul principal al tuturor activităților prin:
• implicarea intensă și constantă a con ducerii de vârf;
• intercorelarea ansamblului activităților, proceselor din fiecare etapă a
cercului calității, în realiz area și îmbunătățirea acesteia;
• implicarea continuă a tuturor compartim entelor în asigurarea calității;
Principiului „calitatea pe p rimul plan” i s -a asociat conceptul de
„excepțional”, abor dat în mod distinct ca strategie în managementul calității.
Excepționalul poate fi definit ca înfățișând „capacitatea unei instituții de a
realiza profit – în cazul organizațiilor de informare -docum entar e, profit moral,
expus sub forma imaginii înaintea utilizatorului – asigurând, în același ti mp,
mulțumirea cerințelor utiliza torului”.
Aceasta presupune:
– Diversificarea și îmbunătățirea cali tății produselor și serviciilor;
– Intervale scurte de r ăspuns la cererile utilizatorilor;
Sunt determinate următoarele situații pentru a realiza excepționalul:
• orientarea spre client;
• optimizarea continuă a calității proceselor și produselor ;
• pregătirea fiecărui salariat;
• încurajarea personalului pri n: adevăr, respect, recunoașterea meritelor ;
• producerea unor produse și servicii conforme cu cerințele;
• informarea corespunzătoare a proceselor;

11
• garantarea unor informații clare, complete, accesibile;
• înaintarea unui sistem de valori, în cadrul căruia să primeze calitatea;
• programarea tuturor activităților;
• perfecționarea comunicării;
• măsurarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele înregistrate ;

1.3 CATEGORIA DE DOCUMENTE UTILIZATE ÎN
SISTEMELE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

Managmentul calității este c aracterizat ,conform ISO 9000 ca fiind acea
parte a managementului general , care indică politica de calitate și asigură
realizarea ei.
Conducerii îi revine responsabilitatea pentru managementul calității.
ISO 9000: 2000 cupr inde câteva puncte care ajută la mai buna înțelegere
a struc turii de d ocumente avută în vedere de noua „familie” de standarde.
Astfel, clauza 2.7.1 – Valoarea documentației – menționează faptul că
documen tația sistemului de management al calității își adu ce contribuția la:
– Realizarea în raport cu cerințele clientului și la îmbunătățirea
calității, furn izarea unei instruiri adecvate;
– Garantarea re petabilității și trasabilității;
– Procurarea de dovezi obiective;
– Măsurarea eficacității sistemului și continu ei adecvări a
sistemului de man agement al calității;
Modele de documente utilizate în sistemele de management al calității:
– Documente care procură informații solide, atât i ntern cât și extern,
despre sis temul de management al calității – Manualul calității ;

12
– Documente care prezintă modul în care sistemul de management
al calității se aplică unui anumit produs, proiect sau contract – Planul calității ;
– Documente care stabilesc cerințe – Specificații ;
– Documente care determină recomandări sau sugestii – Linii
directoare;
– Documente care oferă informații despre modul în care să se
efectueze cu con secvență activitățile și procesele – Proceduri, instrucțiuni de
lucru și desene;
– Documente care oferă dovezi obiective despre lucrurile efectuate
sau efectele obținute – Înregistrări ;
Primul stadiu al documentației sistemului calității este a lcătuit din
Manualul Calității.
Manualul calității ar trebui să cuprindă:
– Pagina de gardă care va fi în așa fel concepută astfel încât să
reflecte imaginea instituției (manualul poate fi folosit și în scopuri de avansare
pe viață). Această pagină poate de asemenea să arate dacă exemplarul r espectiv
este controlat sau nu;
– O inițiere în care se explică în ce fel este alcă tuit manualul, cum
se utilizează, cum se păstrează sub control și cum se îmbină cu celelalte niveluri
ale doc umentației sistemului calității;
– O metodă de întreținere la zi și de evidență a reviziilor;
– Un conținut care, pe lângă lista informațiilor din manual, poate să
spună și capitolele din standardul de referință acoperite de fiecare subiecte în
parte;
– O afirmație a polit icii în sfera calității. Aceasta va fi re cunoscută
și semnată de persoana din cadrul managementului cu atribuții executive, care
răspunde pentru exprimarea r egulilor și strategiilor, precum și pentru
introducerea și î mbunătățirea acestora;

13
– O grupare organizatorică a unității (de obicei sub forma unei
organigrame);
– O sinteză a răspunderilor și autorităților pentru toate funcțiile
implicate în concre tizarea și garantarea calității;
– O succesiune de declarații în care să fie hotărâte și sintetizate
politicile prin care se realizează menținerea calității. Aceas ta se poate efectua fie
luând ca raport necesitățile din standardul aplicabil din seria ISO 9000, fie
înainte de procedurile pe baza cărora organizația își derulea ză activitatea. În
acest caz fi nal, se poate îngloba o matrice prin care să s e demonstreze modul în
care pro cedurile interne acoperă cerințele capitolelor rele vante din standardul de
referință ;
Cerințe referitoare la documentație
Manualul cal ității va indica informația sistemului de management al
calității (documente și î nregistrări) care trebuie ținută sub control.
Inspectarea principalelor documente interne și externe presupune ca :
– Documentele trebuie studiate și admise de personal autor izat;
– Edițiile recunoscute ale documentelor trebuie să fie disponibile în toate
zonele unde se execută activită ți care influențează calitatea;
– Actele perimate trebuie retrase din toate punc tele de difuzare sau
utilizare;
– Documentele învechite ținute în scopuri juridice și / sau de menținere a
cunoștintelor sunt r ecunoscute în mod corespunzător;
– Prelucrările documentelor trebuie examinate și admise de aceleași
funcții care au studiat și apro bat documentele inițial e;
Din manual trebuie să decurgă că există una sau mai multe formalități
pentru ținerea sub c ontrol a documentelor și o listă de refe rință care să indice
nivelul re viziilor în vigoare.

14
Continuu trebuie să existe proba că au fost respectate toate dispozițiile
prevăzute pentru efectuarea produsului / prestarea serviciului.
Manualul calității va specifica modul în care sunt ținute sub control
înregistrările:
– Proceduri și / sau instrucțiuni;
– Identificarea, indexa rea, în dosar ierea, arhiverea și eliminarea;
– Protejarea împotriva accesului neauto rizat și împotriva modificării;
– În ce situații sunt puse la dispoziția clientului;
– Sub ce f ormă sunt conservate / arhivate;

Angajamentul managementului
Manualul calității va specifia modul în care:
– managementul la stadiul cel mai înalt este supus în dezvoltarea,
introducerea și îmbunătățirea permanentă a eficacității sistem ului de
management al calității;
– Se garantează că nevoile clientului sunt recunoscute și satisfăcu te;
– Se susține că politica în domeniul calității este înț eleasă și aplicată în
toate com partimentele de activitate;

Planificare
Din manualul calității trebuie să se desprindă:
– Care sunt principalele scopuri ale calității, dar și faptul că sunt definite
pentru funcții relevante și la standardele relevante ale o rganizației;

15
– Că există o programare a sistemului de management al calității astfel
încât să se asigure atingerea obiectivelor și păstrarea integrității sistemului când
apar schimbări;

Răspundere, autoritate și comunicare:
În manual vor fi oferite răspunderile, autoritatea și relațiile tuturor
persoanelor care ghidează, efectuează și verifică sarcinile le gate de calitate.
Pentru aceasta , se vor constitui următoarele activități :
1. Se v a oferi organigrama întreprinderii și, dacă este necesar,
organigrame pe compartimente;
2. Se determină relațiile ierarhice și funcționale;
3. Se precizează sarcinile pentru toate funcțiile care influențează
calitatea, indicând foarte clar cine începe ac țiunile preventive, recunoaște și
înregistrează problemele, inițiază acțiunile de rectificare, verifică implementarea
și randamentul acțiunilor corective și preventive, supraveghează prelucrarea,
livrarea sau montarea ul terioară a produsului neconform;
Concomitent se vor face lămuriri referitoare la reprezentantul conducerii
care să aibă autoritatea necesară pentru realizarea și m enținerea unui sistem de
manage ment al calității. Astfel :
– Persoana autoriz ată poate avea și alte funcții;
– Trebuie definite clar sarcinile și autoritățile pentru sistemul calității și
nu trebuie să existe neînțelegeri de interese cu responsabilitățile și autor itățile
pentru celelalte funcții ;

Proiectare și dezvoltare
Din manu alul calității trebuie să rezulte care sunt aspect ele la care se
aplică funcția proiectare / evoluție . Aceste aspecte pot fi: bunuri, servicii,
software precum și proiectare tehnologică asociată cu proiectarea produsului.

16
Manualul calității indică cum se organizează și se ține sub control
activitatea de proiectare și evoluția: etape (analize, verificări, validări),
responsabilități, autorită ți.
În concluzie, pentru a exista un management bine pus la punct, în primul
rând, ca la conducere să fie un manager de calitate, care s ă îndeplinească
procedurile s tabilite, să le adapteze în funcție de structura pe care o conduce, să
păstreze o relație perfectă cu angajații și să îi motiveze să lucreze în echipă și nu
în ultimul rând să fie dechis la schimbări, într -o societate în care informația se
modifică din zi în zi.

17
CAP ITOLUL 2. PREZENTAREA GENERALĂ SC. LIDL
DISCOUNT.SRL

2.1 PREZENTARE A FIRMEI

Tip: multi națională germană
Industrie: Retail(produse alimentare în regim en gros)
Fondat: 1930
Sediu oficial: Germania
Produse:în afara mărcilor proprii de o înalta calitat e-există și o gamă
largă de pro duse de marcă .
Angajați :4500
Cifra de afacere: 472 milioane de euro.
Lidl este un lanț de magazine discount, care prezintă peste 10.000 de
magazine în întreagă Europa,peste 200 de mag azine fiind prezente în România.
Lidl s -a decis să investească în dezvoltarea pieței locale,iar în 2010 au
preluat de la grupul Tengelmann cele aproximativ 100 de magazine Plus, care în
2011 au devenit Lidl.
Rezultatele favorabile nu au întârziat să apar ă,iar în luna mai a anului
2012,rețeaua Lidl a ajuns la o adevărată performanță:137 de magazine și 3000 de
angajați.
Din dorința de a le oferi clienților produse de cea mai bună calitate la
cele mai avantajoase prețuri, în imediata lor proximitate,au fost mereu
preocupați să adauge în portofoliul Lidl noi și noi magazine. Astăzi se pot
mândri cu filiale în fiecare județ al țării și cu peste 4500 de angajați,echipa
devenind din ce în ce mai mare și mai puternică.

18
Având magazine în 27 de țări, sunt parte a unuia dintre cele mai mari
lanțuri de magazine de tip discounter.În această piață globală dinamică, cred că
angajații lor trebuie să acumuleze experiență la nivel internațional în drumul lor
spre o carieră de succes.
În prezent,Lidl are în jur de 10.000 d e magazine la nivel internați onal
,acestea fiind situate în țări precum Germania,Irlanda, Finlanda,Ungaria,
Croația,Franța,Marea Britanie, Belgia.
Lidl Discount are o configurație organizatorică te tip ierarhic,atâ t cea
centrală cât și la filială , pentru a putea diferi organizarea diferitelor
departamente.
Țările cu ramuri Lidl sunt:
Tabel 2.1 . Cele 27 de tări unde există mag azine Lidl
Țară Numărul
magazinelor
Ungaria 141
Suedia 300
Spania 55
Slovacia 110
România 134
Portugalia 210
Polonia 525
Olanda 340
Norvegia 1000
Marea Britanie 580
Malta 12
Luxemburg 6
Italia 550
Irlanda 160
Grecia 207
Germania 3300

19
Franța 1500
Finlanda 137
Elveția 65
Danemarca 83
Cipru 11
Cehia 220
Croația 76
Bulgaria 55
Belgia 300
Austria 197
Slovenia 36

Magazinele Lidl dispun de o campanie publicitară bogată, pe lângă
formele tradi ționale de publicitate, utilizează pliante, articole pe internet.
Magazinele Lidl oferă o gamă bogată de produse cu peste 1600 d e
articole de uz zilnic.În afara mărcilor proprii de o înaltă calitate,principala
componentă a ofertei lo r este aceea că există și o gamă largă de produse de
marcă .Legumele și fructele proaspete,diferitele produse de panificație și de
patiserie,precum și produsele din carne și mezelurile de calitate sunt deosebit de
apreciate de către clienți.Pe lângă acestea,există săptămânal diferite articole
promoționale: în domeniul produselor de tip “non -food”,alături de unelte,se
găsesc textile și articole de uz casnic sau aparate electrocasnice, pre cum și
numeroase articole pentru timpul liber.
În gama produselor de tip “food”, produsele variază de la diferite
specialități ale mărcilor până la așa numitele săptămâni tematice , precum
“Săptămâna asiatică – Asia în farfuria ta “ sau “Deluxe”.

20

2.2 DESCRIEREA PIEȚEI PE CARE ACȚIONEAZĂ

Cele două categorii ale companiei Schwarz & Lidl,care sunt categoria de
hard-discount, Lidl,și cea de hipermarketuri,Kaufland, a u o funcționalitate
separată to tal.
Grupul stimulează competi ția între cele două divizii .
Un magazin discount,precum Lidl,are o gamă de produse în proporție de
80% din mărci private și exclusive.Procentul rămas de 20% este acoperit de
branduri, care variază în funcție de țara în care funcționează.
Pentru mulți furnizori relaționarea cu maga zinul Lidl este o mare
provocare ,dar în același timp și o oportunitate ,care ține de produs ul oferit.
Misiunea f irmei este aceea de a obține profit prin reducerea unor costuri
de func ționare dar,și prin stimularea vânzărilor. Lidl respectă nivelul convenit al
prestațiilor.
Negoci ază orientați către preț,eficie nță,concurență și sunt deschiși cătr e
noi parteneriate de afaceri.
În privința brandurilor naționale,aspiră să se focalizeze pe gamele
restrânse de mărci lider.Mulți angajatori utilizează mărcile pe ntru a aduce o
remediere a imag inii, iar Lidl nu este o excepție.
Lidl onorează politica de prețuri pentru anumite branduri,însă dorește să
obțină pentru achiziționarea acestora cel ma i mic preț de pe piață.
Lidl încearcă să se adapteze cerințelor,să cunoască structura pieței și să
intervină prin inovație și produse noi. La bază ,procesul es te complex,presupune
analize în delungate,multi ple analize de sortiment,analiza evoluției pieței,a naliza
impactului produselor noi.

21
Procesul i mplementat în prezent la Lidl î i ajută pe de -o parte să cunoască
piața și să țină pasul cu tendințele,atât local,cât și internați onal,dar și să educe
piața având în vedere trendurile din alte țări.
Principalul scop este să fie inovativi și competitivi. Lidl încearcă să
anticipeze și să fie cu un pas înaintea concurenților din piață. Cred că avantajul
principal este acela de a avea putere de negociere mare datorită sistemului de
achiziție centralizat în Germania. Germania este centrul de negociere și
dezvoltare pentru toți furnizorii și toate segmentele de business.Acest sistem se
reflectă în final și în calitatea produselor.

2.3 ETAPELE PENTRU DOBÂNDIREA CERTIFICATULUI ISO
9001:2001

Obligația managementului de vârf:
Conducerea trebuie să demonstreze angajamentu l său pentru dezvoltarea
și ame liorarea sistemului de management al calității iar pentru aceasta :
– Trebuie să î nștiinț eze în cadrul organizației importanța de a se
pune de ac ord cu exigențele legale;
– Să precizeze scopurile si cerinț ele pentru calitate ;
– Să îndrume inspecțiile de direcție;
– Să ofere resursele utile: umane, financiare și materiale;
Conducerea trebuie să dezvolte un sistem de calitate,care să permită
organi zației să țină sub control,să evalueze și să îmbunăt ățească permanent
calitatea pro duselor.În cele din urmă,departamentul există pen tru a introduce
sistemul de man agement al cal ității ce este redat de politica calității.
Calitatea în întreprinderea realizată poate fi definită prin:
– Produsele corespunzătoare, permanente și controlate cu grijă;

22
– Serviciile competitive, sigure, complete și rapide;
– prețurile exacte,corecte: un produs satisfăcător este un produs
competi tiv ;
– Mediu de lucru plăcut în organizație;
Progresul sediului se realizează zi de zi datorită unei capacități esențiale:
Satisfac ție, adică:
– Satisfacerea consumatorilor, a așteptărilor lor și progreselor lor
viitoare ;
– Îndeplinirea exigențelor leg ale și regulamentare;
– Ascultarea și comunicarea între angajații întreprinderii;
– Informația trebuie să se răspândească în unitate;
– Mulțumirea partenerilor, furn izorilor și bancherilor ;
Conducerea unității se angajează pentru punerea în aplicare a tuturor
mijloacelor necesare pentru a implementa sistemul managementului calității
totale:
– Planuri de dezvoltare voluntare și ambițioase;
– Îmbunătățirea permanentă a procedurilor de lucru ș i de control;
– Audituri ale calității ;

Organizarea sistemului calității
Conducerea trebuie să se asigure că resursele necesare pentru atingerea
obiectivelor calității sunt recunoscute și programate. Obiectivele calității trebuie
să fie măsurabile și logice cu politica calității. Planificarea calității trebuie să
cuprindă: acțiunile sistemului de management al calității, resursele necesare și
perfecționarea continuă. A plan ifica înseamnă a pregăti, în cunoștinț ă de cauză :

23
scopurile, resursele, răspunderile, calendarul de efectuare și modalitățile de
monitorizare.

Gestionarea unui sistem de management al calității
Pentru a favoriza un management al calității folositor, trebuie hotărâte și
anunțate responsabil itățile și au torizările în cauză .Este vorba de a stabili: cin e
,cum face,când face, sub forma fișelor de funcție, organigramelor, fișelor
sarcinilor, etc.
Organizația trebuie să aleagă un membru care trebuie să aibă re –
sponsabilitate și autoritate (Reprezentant Manage ment Calitatate) pentru: a
susține fixarea și menținerea proceselor sistemului de management al calității, a
comunica organizației funcționarea sistemului și nevoile de optimizare, a sprijini
sensibilitatea la exigențele clienților la toate nivelurile într eprinderii. Această
persoană este intitulată deseori responsabilul calității.
Pentru gestionare corectă a managementului calității, trebuie alcătuit
manualul calității care trebuie actualizat și care cuprinde: domeniul de aplicație
al sistemului de manage ment al calității, procedurile documentate, descrierea
proceselor sistemului de management al calității. Manualul calității poate face
parte din documentația globală a organizației. Înștiințarea manualului calității
clienților poate fi un element de încred ere a acestora față de unitate.
Documentele cu privire la sistemul de management al calității înainte de
a fi împărțite, trebuie examinate adaptarea lor; trebuie să fie actualizate și
acceptate din nou dacă e necesar; trebuie cercetat statutul și dacă mai sunt în
vigoare în momentul respectiv.

Măsurare, observare, cercetare și îmbunătățire
Unitatea trebuie să caracterizeze, să organizeze și să pună în aplicație
acțiunile necesare pentru a arăta conformitatea produsului. De asemenea trebuie
să efectuez e îmbunătățirea permanentă a produsului și a procedurilor de obținere

24
a acestuia. Întreprinderea trebuie să monitorizeze informațiile cu privire la
nevoile clientului, pentru că aceste informații reprezintă una dintre măsurile de
performanță a sistemului d e management al calității.
Întreprinderea trebuie să măsoare și să observe însușirile pr oduselor,
alimentelor, pentru a verifica că exigenț ele relative la produsul respec tiv sunt
satisfăcute.Toate produsele sunt evaluate după o serie de principii generale de
Category Management,iar specificul fiecărei categorii influențează doar într -o
mică parte abordarea.. Un produs poate fi expediat numai după un control al
acestuia și î nregistrarea rezultatelor sau cu acordul clientului.

2.4 AUDITUL INTERN.AUDITUL DE CERTIFICARE

Organizația trebuie să efectueze regulat audituri interne cu scopul de a
determina dacă sistemul de management al calității:
a) este conform cu cerințele Nor melor Internaționale;
b) este aplicat și întreținut eficient;
Întreprinderea trebuie să î ntocmescă programul de audit ținând cont de
importanța activităților și domeniilor ce trebuie destinate auditului. Cadrul de
aplicație, regularitatea și procedeele de audit trebuie definite la rândul lor.
După ce sistemul de management al calității a fost pus în aplicare și după
o serie de audituri interne, se efectuează un audit de certificare de către un
organism acreditat. Organismul acreditat c onstată dacă sistemul de manage ment
al calității atinge obiectivele deja stabilite . Întreprinderea trebuie să real izeze
audituri interne cel putin o dată pe an, în funcție de contractul semnat cu
organismul certificator. Certificatul care este obținut în urma realizării audi tului
este valabil 3 ani,după acesta trebuie schimbat.

25
CAP ITOLUL 3. IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE
MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA SC.LIDL DISCOUNT.SRL

Misiunea Departame ntului Asigurării C alității la Lidl este de a dezvolta
un sistem Calitate -Cont rol intern,care să le permită ca organizație să țină sub
control,să evalueze și să îmbunătățească permanent calitatea produselor
alimentare Lidl.În cele din u rmă,departamentul există pentru a se asigura că cei
care trec pragul magazinelor,clienții lor,sunt satisfăcuți de calitatea produselor
oferite.
Calitatea este foarte importantă pentru Lidl.Calitatea produselor este un
factor diferențiator față de competiț ie,iar exigențele consumatorilor față de
produs sunt tot mai ridicate.În ansamblu,sunt mulți factori de care calitatea unui
produs este legată și care sunt definitorii pentru pe isajul actual al
consumatorilor: retailerii și producătorii trebuie să diversifice constant și să își
reînnoiască rapid oferta de produse; știința și tehnica s-au dezvoltat în ritm
alarmant; mondializarea pieței a influențat cerințele clienților; societatea este tot
mai exigentă referitoa re la calitatea produselor.
În Lidl,rolul Departamentului de Asigurare și Control al calității
produselor este importantă pentru o bună funcționare.Procesul de asigurare a
calității reprezintă un ansamblu de acțiuni prestabilite și sistematice,efectuate d e
angajații din cadrul departamentului cu scopul de a oferi încrederea că produsul
va sati sface un anumit nivel calitativ .Echipa din departamentul Cont rol și
Asigurarea produselor al imentare este formată din 5 angajați implicați în
următoarele procese:
1. Asigurarea calității,prin analize ale produselor alimentare,audituri
la producători,teste comparative.
2. Prelucrarea constatărilor organelor de control în domeniul
siguranței alimentelor de origine animală și non -animală.
3. Monitorizarea informațiilor privind satisfacerea cerințelor
clientului în regim controlat.

26
4. Analiza riscului prin evaluarea,managementul și comunicarea
riscurilor.
Există multe provocări, fiecare având un anumit specific,un anumit nivel
de dificultate. Obiectivul prin cipal a fos t acela de a dezvolta și implementa un
sistem de control și asigurare a calității produselor alime ntare,punând accent pe
siguranța și satisfacția clienților,dezvoltarea și actualizarea de
proceduri,instrucțiuni și înregistrări în cadrul departamentului,men ținerea
contactului cu autoritățile în domeniul siguranței produselor alimentare.
O altă mare provocare a fost dezvoltarea Sensotruckului,laboratorul
mobil pentru teste preferențiale,dedicat în totalitate studiului calității senzoriale
ale produselor alim entare.Primul contact al consumatorului cu produsul se
realizează pe cale senzorială,și în consecință,proprietățile senzoriale dețin un rol
primordial în selectarea și decizia de cumpărare.Tocmai de aceea,prin acest tip
de analiză,examinează produsele cu ajutorul organelor de simț ( văz, miros ,
gust,pipăit). Mai întâi desfășoară un control al capacității reale de apreciere și
preciziei raționamentului clienților, urmat apoi de o apreciere a impresiilor
senzoriale înregistrate și de prelucrarea statistică a datelor obținute.Proiectul a
început “live” în 2014 și este un adevărat instrument de măsurare a calității
produselor Lidl.
Produsel e alimentare comercializate trebuie să respecte în primul rând
toate cerințele legale impuse,iar,în al doile rând,calitate a dorită de clienți,calitate
stabilită de către achizitorii companiei împreună cu departamentul de control și
asigurare a calității.
Legislația în domeniul alimentar se referă în special la siguranță ,
igienă,contaminanți,reziduuri toxice,aditivi utiliza ți și,într -o măsură mai mică,la
compoziție. Înainte de l istarea unui produs Lidl în magaz ine,departamentul de
Calitate realizează o serie de acțiuni pentru a se asigura că produsul es te conform
standardelor organzaț iei.
1. Audit la fabrică
Auditul se real izează în raport cu criteriile de audit prestabilite de către
responsabilul de audit din cadrul departamentului,pentru a vedea în ce măsură

27
sunt respectate toate criteriile,în special proceduri le aplicate,cerințele specifi –
cate în standarde și specificații tehnice și politica firmei în domeniul calității.
Auditurile în cadrul sediilor sunt efectuate de organizații externe inde –
pendente(neinteresate) și sunt folo site pen tru a determina dacă firma este
conformă sau nu,o dată cu legislația în vigoare,și în al doilea rând,cu standardele
noastre.
2. Prima analiză a produsului care atestă leg alitatea și calitatea
negociată.
Pentru a verifica dacă toat e materiile prime și produsele finite respectă
cerințele legale, întocmesc anual un plan de autocontrol,care este actualizat în
funcție de listări, necesar în planificarea analizelor fizico -chimice,
microbiologice și senzoriale ale acestora. Frecvența analizelor este stabilită în
funcție de categoria de r isc a produsului alimentar. Aceste analize se fac în
laboratoare externe, acreditate și independente.
3. Analiza senzorială a produsului,dacă acesta poate fi apreciat din
punct de vedere al testelor preferențiale .
Pentru ca produsele Lidl să fie apreciate și pentru a determina
consumatorii să decidă dacă un produs le place sau nu, au implementat procesul
de apreciere senzorială. În aprecierea senzorială sunt implicate organele de simț .
Doresc să satisfacă un număr cât mai m are de consumatori, așa că au pus
la punct testele comparative ce se desfășoară în cadrul unui laborator de analize
senzoriale mobil. Aceste teste sunt aplicate consumatorilor pentru a stabili
aspectul de acceptabilitate a produselor alimentare .
4. Monitor izarea analitică pe tot parcursul plasării sale la raft și
monitorizarea producătorilor ( ca o acțiune preventivă și de asigurare a calității)
5. Monitorizare din prisma autorităților .
6. Monitorizare a reclamațiilor .
Inevitabil, în relația cu clienții apar și situații generatoare de reclamații
sau sesizări. Modalitatea prin care clientul poate să depună o reclamație și

28
promptitudinea feedback -ului sun t foarte importante pentru firmă . Pentru client
este important să nu piardă mult timp cu depunerea unei reclamații și să
primească o rezolvare rapidă fără să îi cauzeze costuri suplimentare sau alte
nemulțumiri. De aceea, oameni i de la Call Center care asigură relația actuală cu
clienții sunt cei care preiau reclamațiile lor și le transmit carte departamentu l de
control pentru soluționare în format scris,în care se descrie în mod identificabil
și detaliat obiectivul și motivul reclamației/ sesizării sau nemulțumirii.

3.1 IGIENA ALIMENTELOR (HACCP)

În vederea îndepărtării oricăror riscuri care pot afecta sănătatea, firmele
care produc, gestionează și comercializează produse alimentare sunt obligate să
adopte măsuri interne de control prin respectarea re glementărilor ob ligatorii
HACCP;
În cadrul magazinului se va efectua separarea în trei grupe:
a. Igiena magazinului
b. Igiena persoanală
c. Igiena produselor
Măsurile HACCP adoptate se vor menționa în lista HACCP;
Controlul temperaturii produselor în cadrul receptionă rii mărfii;
Controlul zilnic al temperaturii din vitrinele frigorifice, al lăzilor
frigorifice pentru produsele congelate și carne proaspătă, precum și pentru
camerele frigorifice și congelate din depozitul magazinului, conform listei
HACCP.
Control în privința evit ării deteriorării mărfii ( marfa cu am balaj defect se
va înregistra ca pierdere) .
Separarea strictă a produselor vandabile de cele nevandabile .

29
Separarea strictă a produselor Food de cele Non Food, precum și cele cu
regim termic față de cele fără regim termic.
Separarea în cadrul depozitului a produselor refrigerate și care nu
necesită refrigerare( marfă nou livrată, pierderi).
Articolele trebuie amplas ate pe unitățile de livrare ( p aleți,EP,DHP,DD),
după grupe de marfă, conform legislației în vigoare.
Pentu produsele alimentare cu regim termic lăsate în magazin, se va
măsura temperatura cu ajutorul termometrului cu infraroșu și se va controla dacă
ambalajul produsului este intact (produsele cu ambalaj deteriorat sau cu
temper atura ne conformă vor fi trecute pe pierderi) .
Dacă temperatura măsurată este mai mare decât cea inscripționată pe
ambalaj, atunci produsul devine ne conform și va fi întregistrat ca pierdere.Dacă
temperatura măsurată se încad rează în limitele de temperatură inscripționate pe
ambalaj, produsul este în repus la vânzare.

Procedura de combatere a dăunăt orilor
Reglementează responsabilitățile, acțiunile și modul de desfășurare a
procesului în magazine.
Punerea în aplicare a conceptului de igienă alimentară/ concept
curățenie& ordine .
Măsuri preventive manager,șef de vânzări ( monitorizare zilnică) .
Eliminarea deficiențelor igienice/ organizatorice .
Comunicarea deficiențelor de construcție către FM regional .
Combaterea dăunătorilor prin prestator extern .
Controlul autorităților .
Verificarea stării de curățenie din magazin în conformitate cu concep tul
de igienă alimentară și de curățenie este asigurată de către manager .

30

Control
Este necesară efectuarea unor verificări zilnice în vederea pre venirii
infestării cu dăunători.
Următoarele controale se realizează suplimentar de către manager în
spațiul de vânzare, depozitul magazinului și în spațiul exterior:
– Verificarea zilnică a spațiului de vânza re și a depozitului
magazinului;
– Rampă de aprovizionare;
– Depozit/ în special colțul de curățenie ;
– Toate spațiile auxiliare;
– Spațiul de vânzare, î n special zonele periclitate ( pâine, cereale,
Bake -Off, făină, ouă) ;
– Verificarea deficiențelor de construcție (lipsa grilelor de
ventilație , pereți despărțitori deterioraț i, fante sub uși) ;
– Probleme de igienă ;
– Deficienț e organizatorice ( marfă pe rampă ) ;
– Inspectarea trimestrială a podului ;
– Verificarea zilnică a spațiului exterior în cazul magazinelor unde
activitățile de igienizare a spațiului exterior sunt efectuate de către prestatorul
extern ;
– Zonă cărucioare ;
– Containere de gunoi ;
– Spațiul verde ;
– Verificarea urmelor de degradare a ambalajelor ;

31

Deficiențe igienice și organizatorice
Deficiențele igienice și organizatorice (marfă pe rampă) care facilitează o
infestare cu dăunători trebu ie remediate imediat de către manager .

Deficiențe de construcție
Pentru recunoașterea deficiențelor de construcție (lipsa grilelor de
ventilație) care pot facilita pătrunderea dăunătorilor, răspunde rea aparține, în
general, managerului .
Orice deficiențe trebuie anunțate imediat la departament ul FM regional.

Combaterea dăunătorilor prin prestator extern
În cadrul aplicării mijloacelor de combatere a dăunătorilor și stabilirii de
sisteme de control (stații de momeală / sisteme de prindere), prestatorul trebuie să
respecte legile și prevederile naționale.
Prestatorul extern inspectează lunar magazinele, în interior și în exterior,
pentru a verifica dacă a avut loc o infestare cu dăunători, respectiv dacă există
vicii de construcție care pot duce la o infestare. Totodată, ia măsurile necesare
pentru combaterea dăunătorilor.
Toate sistemele de monitorizare și de capcane trebuie plasa te în afara
spațiului vizual al clientului.

Anunțarea prestatorului
Dacă în cadrul verificării zilnice se constată semne de infestare cu
dăunători,managerul va in forma șeful de vanzări și departamentul FM reg ional.
În “Catalogul obiectelor de inventar” este trecut un cod de bare “ Deratizare și
dezinsecție”.

32
Magazinul primește un răspuns la solic itarea scrisă cu termenul limită
stabilit.
În caz de urgență sau în a fara orelor de program a departamentului FM
regional, managerul sau șeful de vânzări va contacta Responsabilul HACCP,care
la rândul să u anunță prestatorul. Ulterior, anunțul se face prin IMS către
Departamentul Imobiliare al RG, cu in dicația că prestatorul a fost deja anunțat.

Procesul de combatere
Vizită lunară a prestatorului extern:
Legitimarea expertului în combaterea dăunătorilor de către manager
(ordin de deplasare ).
Discutarea problemelor existente/actuale cu managerul.
Expertizarea situației reale din magazin:verificarea locurilor de
amplasament a capcane lor, înlocuirea capcanelor lipsă și a momelilor .
După inspecție:
Va avea loc o discuție finală cu managerul , în cadrul căreia prestatorul
explică activitățile efectuate și măsurile luate.

Documentație
Toate constatările și măsurile din timpul unei intervenții trebuie
documentate de către prestator.
La fiecare vizită a unui prestator la filială se completează:
– Prestatorul completează “Raportul de control al dăunătorilor” ;
– Prestatorul completează Actul DD ;

33
– Managerul completează “ Fișa de raport service” în IMS în mod
analog celorlalte intervenții pentru servicii, fișa fiind semnată atât de către
manager , cât și de către prestator;
În biroul magazinului se păstrează următo arele documente:
– Comandă IMS, Fișa raport service IMS, Raport de cont rol al
dăunătorilor și Actul DD;
– Plan de situație cu stațiile de momeală ( se actualizează de către
prestator în c azul în care există modificări);
– Documentele se păstrează în ord ine și se mențin actualizate,
pentru ca la nevoie să se poată transm ite informațiile corespunzătoare ;

Comunicarea cu autoritățile
Fiecare vizită a autorităților în magazin trebuie anunțată imediat
Responsabilului HACCP .
În cazuri foarte sensibile, aces t lucru ar trebui să se facă cu sprijinul
prestatorului.

34
3.2 ANALIZA SWOT

Tabel 3.1. Analiza Swot
Puncte Tari Puncte Slabe
Practicarea unor prețuri competitive pe
piață;
Respectarea contractelor încheiate ;
Management performant ;
Gamă discount;
Model de operare bazat pe reducerea
costurilor;
Structura unică a organizației;
Puterea de expansiune rapidă ; Jucător de nișă în majoritatea piețelor ;
în care este prezent;
Miză exclusivă pe formatul discount;
Relația cu unii producători de
branduri ;

Oportunități Amenințări
Expansiunea pe piața națională și pe
piețele internaționale;
Îmbunătățirea serviciului către clienți;
Extinderea ofert ei de produse, în special
mărci si produse proaspete ;
Miză exclusivă pe preț;
Concurență pe segmentul preț din
partea celorlalte formate;
Competiția din partea altor
discounteri;
Creșterea complexității modelului de
operare;

35
În urma analizei SWOT ce a fost efectuată , se detectează anumite
oportunități ale pieței,precum:
Oportunitatea de a dezvolta lanțul de magazine Lidl,în cazul unei criz e
financiare, ce poate împiedica posibilitatea de extindere a altor retaileri.
Consumatorii e ducați vor opta pentru produsele de brand și calitate
superioară ,variet ate și con cepte noi.
Retaileri de pe piață vor fi mai atenți asupra politicii de extindere .
Varietatea mijloacelor de transport, asigurarea unor spații de parcare .
De asemenea, se punctează și anumite amenințări ale pieței:
Scăderea prețului de închiriere;
O crește re accentuată a ratei șomajului;
Reducerea semnificativă a veniturilor pe gospodărie ;
Atenția acordată de clienți asupra bunurilor și serviciilor ;

36
3.3 ANALIZA STEP

Tabel 3.2. Analiza Step a firmei
Socio -cultural Tehnologic Economic Politic
Tendințe în stilul
de viață
Evoluț iile
demog rafice
Atitud inii ș i opinii
ale consumatorilor
Opinii din mass
media
Imaginea legată de
brand , c ompanie si
tehnologia de
producț ie.
Obiceiurile de
consum ale
populaț iei
Moda
Evenimente majore
Publicitate
Aspecte de etică Dezvoltarea
tehnologiei
competitive
Finanț area
cercetă rii
Tehnologii asociate
Metode de înnoire
tehno logică
Maturitatea
tehnologiei
Tehnologia
informației si
comunică rii
Sistemul de
achiziț ii folosit de
consumatori
Potenț ialul de
inovare
Comunicaț ii
globale Situația economiei
naționale
Evoluț ii
macroeconomice
Conju nctura economică
internațională
Fiscalitate
Impozite pe produs
Aspecte de sezonalitate
Factori specifici
industriei
Tendințe in evoluț ia
piețelor
Comportamentul
clienț ilor
Comerțul internațional
și fluxurile de capital Aspecte ecologice
Legislația în vigoare pe
piața internă
Legislaț ia viitoare
Legislaț ia
europeană/internațională
Procese de reglementare
Politici comerciale
Finanțare și iniț iative
Grupuri de presiune
internaț ionale
Războaie ș i conflicte

37
Concluzii analiza STEP:
Tabel 3.3. Concluziile analizei STEP
S

S Varietate portofoliu de produse
Întărirea politicii preț ului scă zut
Export unde sunt mulți emigranți români
T
T Folosirea cât mai eficientă a utilaje lor
E
E Pătrunderea pe noi linii business pentru diminuarea riscului
Creșterea exportului pentru diminuarea riscului valutar
P
P Înființ area unui post de analist fiscal ș i specializarea unei persoane
existente în companie
Intenții de at ragere a fondurilor structurale

3.4 AUDITUL INTERN
La intervale planificate sistemul de management al calității este auditat
intern, atât la nivelul sediului central, cât și la nivelul magazinelor.
Auditurile interne se execută pe baza unui scheme și a unui pr ogram
elaborate și aprobate con form procedurii aplicabile „Audit intern”. Pentru
fiecare magazin și sediu centr al, se elaborează de către fiecare responsabil cu
sistemul de management al calității un plan de audit separat.
La crearea planului anual de audi turi interne se are în vedere ca fiecare
proces și zonă trebu ie să fie auditată cel puțin o dată pe an. La ho tărârea
frecvenței de auditare se ia u în calcul starea și importanța proceselor/zonelor
care sunt supuse auditării, rezultatele auditurilor precedente și modificările
apărute în documentația de referință.
Auditurile interne sunt realizat e numai de auditor i care au absolvit un
curs de auditori interni și îndeplinesc condițiile prevăzute în procedura „Audit

38
intern”. Metodele de selectare a auditorilor și modul de efectuare a audit urilor
interne stabilite asigură obiectivitatea și imparțialitatea procesului d e audit
intern. Persoanele desemnate nu își pot aud ita activitatea pe care o desfă șoară.
Rolul auditurilor interne ale sistemului de management al calităț ii este de
a descoperi dacă ele mentele sistemului de management al calității sunt conforme
cu modalit ățile programate , cu cerințele standardului și cu cerințele sistemului
de management al calității stabilit de către Lidl Discount și dacă sistemul de
management al calității este aplicat și menținut în mod productiv. Rezultatele
auditurilor interne sunt î nregistrate în Rapoarte de Audit.

Control de calitate al produselor
Verificarea tem peraturii articolelor livrate pe paleți(mezeluri și lactate,
articole bake off livrate pe palet) precum și în boxele TK în cazul
congelatoarelor și a cărnii proaspete are loc cu ajutorul termometrului cu sondă.
Verificarea are loc conform “Procedurii de cont rol a raportului
temperatură -prospețime”.
Verificarea calității mărfii are loc în cadrul procesului de plasare a mărfii
în raionul Legume și fructe.

Analiza datelor
Lidl a fixat datele pe care le adună și analizează pentru a demonstra
adecvarea și efic acitatea sistemului să u de management al calității și pentru a
stabili metodele de îmbunătățire care se pot aplica .
Datele acestea cuprind rezultate ale activității de monitorizare și
măsurare.
Analiza datelor colectate oferă informații referitoare la:
– Satisfacția consumatorului;

39
– Conformitatea produsului;
– Trăsăturile și tendințele proceselor și oportunități de îmbunătățire;
– Furnizori;
Datele respective sunt analizate pe de o parte în cadrul auditurilor interne
și pe de altă parte, sunt sintetizate în documente adecvate și constituie date de
intrare în cadrul analizelor efectuate de management.
Analiza datelor se realizează atât la nivelul sed iului central, cât și la
nivelul punctelor de lucru.

Îmbunătățire
Îmbunătățire continuă
Prin folosirea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calității, a
rezultatelor auditurilor, a analizei datelor, a acțiunilor corective și preventive și a
analizei efectuate de management, Lidl stabilește ș i aplică măsuri de
îmbunătățire continuă a eficacității sistemului de management al calității, a
proceselor și calității produselor sale.
Pentru aceasta are în vedere activitățile următoare:
– Organiza re pentru a îmbunătăți calitatea;
– Planificare pentru a îmbunătăți calitatea;
– Inițiere de proiecte sau activități de a îmbunătăți calitatea;
– Păstrarea îmbunătățirilor;
– Îmbună tățirea continuă.

40
Acțiune corectivă
În cadrul Lidl se stabilesc și se introduc acțiuni corective pentru a elimina
cauzele neconformităț ilor existente și pentru a preveni reapariția acestora.
Acțiunile corective care se realizează trebuie să fie conform efectelor
neconformităț ilor constatate.
După î ntregistra rea și cons tatarea neconformităț ilor se efectuează
următoarele activități:
– Analiză neconformități(reclamațiile clienților);
– Determinare cauze neconformități;
– Evaluarea necesității de a desfășura acțiuni pentru a se asigura că
neconformitățile nu reapar;
– Determinare și implementare acțiuni corective necesare;
– Înregistrare rezultate acțiuni întreprinse;
– Analiză acțiunii corective desfășurate.
În cadrul Sediului C entral sunt propuse și implementate acțiuni corective
referitoare la neconformități ale si stemului de management al calității.
În cadrul magazinelor sunt propuse și implementate acțiuni corective
referitoare la neconformități ale sistemului de management al calității și la
neconformități ale produsului rezultate în urma proceselor.
Modul de in troducere a acțiunilor corective este detaliat în procedura
aplicabilă „Acțiune corectivă”.

41
3.5 STRATEGIA CALITĂȚII ȘI OBȚINEREA DE PERFORMANȚE LA
LIDL DISCOUNT

Strategiile de asigurare a calității sunt esențiale atât în abordarea
strategică cât și în diagnosticarea strategică a acesteia.
Calitatea serviciilor sau produselor, reprezintă un obiectiv al firmei în
strategiile de piață, dar și o cale de acțiune pe to t parcursul proiectării, pregătirii
tehnologice, al procesării producției și al desfășurării serviciilor, al controlului
prin inspecții, analize, încercări, probe.
Calitatea cuprinde mai multe dimensiuni, potrivit literaturii de
specialitate precum:
– Satisfacerea cerințelor;
– Respectarea mențiunilor în cadrul standardul ISO;
– Nivelul de satisfacere a cerințelor consumatorilor;
– Reprezentarea produselor de marcă și a poziției pe piață;
– Un cost mult mai scăzut pentru o utilitate dată;
Cu ajutorul strategiei calității, managementul întreprinderii studiază:
satisfacerea nevoilor clienților și a unor necesități sociale; stabilirea nivelului
calității conform condițiilor impuse de exigențele pieței și ale competitivității;
integrarea calității în misi unea firmei și nevoilor sale; schimbarea mentalității
personalului cu privire la asigurarea calității totale, a deciziilor, produselor și a
comportamentului resurselor umane.

Clasificarea strategiilor calității
Strategia performanței maxime, este apreciată de firmele care -și asum ă
rolul de conducător de piață.O rganizația obține controlul în calitate prin niveluri
de performanță pe care le obțin serviciile sau produsele sale.

42
Crearea și realizarea unei strategii de performanță maximă necesită din
partea firmei:
– Efort continuu de cercetare -dezvoltare care este acoperit de resurse
umane, financiare, materiale;
– Politicile de prețuri să determine menținerea calității competitive a
firmei;
– Motivarea personalului pentru a se dobândi calitate și performanță;
– Activitate promoțională continuă și eficientă;
– Înțelegerea și priceperea standardelor internaționale;
-Realizarea produse lor sau serviciilor pentru piața internațională.

Strategia supremației prin prestație, susține păstrarea unei piețe sau
segment de piață care presupune un volum mare al vânzărilor și un nivel ridicat
de eficienț ă.
Implementarea și realizarea strategiei de supremație prin calitate
presupune :
– Investiții esenția le în obținerea produsului sau serviciului conform
standardelor ISO;
-Cunoașterea și respectarea cerințelor formulate de utilizatori și clienți.;
-Adaptarea la cerințele pieței ,realizarea de produse este orientată spre
perfecționare, pe baza tehnologiil or noi;
-Adaptarea canalelor de distribuție în fu nctie de specificul pieței;
-Funcționarea sistemului de verificare a calității în diferite etape de
realizare a produsului sau de prestare a serviciului;
– Punctele ta ri și punctele slabe ale concurenților să fie cunoscute .

43
Strategia orientată spre diferențierea produsului, se axează pe înțelegerea
formelor de manifestare și a nivelului realizării caracteristicilor de calitate a
produselor sau serviciilor:
– Disponibilitatea, fiab ilitatea,menține rea produsului în condițiile optime ;
– Prezența unor standarde și a unor prețuri a produselor și serviciilor
accesibile pentru diferiți beneficiari;
– Cunoașterea cerințelor pieței mondiale la produsele și serviciile proprii
dar și a segm entelor de piață unde există producători și distribuitori exclusivi;
– Analiza potențialului produselor proprii;
– Stabilirea de activități promoționale specifice pe produse;
– Identificarea aprecierii utilizatorilor și clienților privind calitatea
produselor și a serviciilor.
Strategia diversificării prin calitate, prezintă organizației posibilitatea
valorificării potențialului de cercetare -dezvoltare și a tehnologiilor diferite, prin
care să cucerească noi piețe și să ofere clase superioare de calitat e în raport cu
concurența .

Stategia diversificării prin calitate permite firmei:
– Menținerea piețelor atunci când acestea au atins valoarea maximă de
produse sau servicii;
– Ocuparea de noi piețe prin produsele și serviciile de calitate superioară ;
– Stabilirea direcției diversificării prin diversificarea gamei de produse pe
clase de calitate, identificarea unor noi segmente de piață pentru același produs,
crearea și dezvoltarea unor noi activități, reconversia resurselor financiare;
– Preocuparea permanentă pentru reducerea costurilor și dezvoltarea
segmentelor de piață profitabile;

44
– Păstrarea influenței manageriale în menținerea produselor și a
serviciilor pe segmentul de piață dominant.
Strategia globală a calității, se întemeiază pe conceptul „sistemul calității
totale”, care conține activitățile managerilor și executanților pentru garantarea
calității pe toate etapele de realizare a produsului sau serviciulu i și de
valorificare a funcționă rii produsului la client.
Implementarea unei strategi i global e a calității presupune:
– Implicarea tuturor angajaților în realizarea calității;
– Participarea conducerii în pregătirea sistemului calității totale și a
realizării acestuia;
– Realizarea documentației sistemului în care manualul calității con stituie
componenta managerială fundamental ă;
– Controlul și menținerea calității totale.
Strategia centrată pe costurile calității, prez intă dorința firmei de a
accepta alocarea de resurse financiare activităților incluse în realizarea calității,
cât și de a verifica nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor de
înlăturare a defectelor.
În cuprinsul acestei strategii sunt prevăzute:
– Structura costurilor calității;
– Stadiul cheltuielilor pe fiecare categorie de cost, legăturile dintre
costurile cali tății și indicatorii de eficienț ă.
Această strategie dă posibilitatea organizației:
– De a accepta măsurile de îmbunătățire a calității începând de la
structura cheltuielilor pe categoriile de costuri ale calității;
– De a realiza sistemul informațional util analizei calității pornind de la
nivelul cheltuielilor de calitate;

45
– De a îmbina structura costurilor calității cu nivelul calitativ al
produselor și serviciilor;
– De a cunoaște modelul economic de asigurare a calității drept rezult at al
modificărilor în structura costurilor calității.

46
CONCLUZII

O organizație implementează sistemul de managem ent al calității cu
scopul de a demonstra capacitatea de furnizare în mod constant a produse lor de
calitate care satisfac cerințele consumatorilor.
Sistemul de management al calității este parte din sistemul de
managem ent care se ocupă cu ținerea sub control ,evaluarea și îmbunătățirea
permanentă a calității produselor alimentare.
În cadrul Lidl,a bordarea calității produselor prin intermediul sistemului
de management al calității,permite ide ntificarea punctelor slabe și ta ri în legătură
cu calitatea.
Lidl Discount și -a dezvoltat în ultimii ani un sistem de Calitate -Control
intern corespunzător cer ințelor actuale. Astfel Lidl Dis count a reușit să își
păstreze poziția pe piață , să țină sub control calitatea care se realizează după
proceduri reglementate , personalul este ș colarizat în legătură cu modul în care
se efectuează calitatea.
În urma certificării și implementării sistemului de management al
calității, s-au obținut beneficii:
– Încrederea clienților mai mare în organizație și în produsele
oferite de aceasta ;
– Îmbunătățirea activităților desfășurate ;
– Creșterea responsabilităților personalului în desfășurarea
activităților pe baza unor responsabilități clare descrise în proceduri:
– Adaptarea la schimbările și modificările rapide care au loc pe
piață ;
– Corectarea greșelilor ;
– Economisirea de timp ;

47

Lidl se asigur ă că pericolele pentru siguranța alimentului care sunt
posibil să apară legat de produsele sale,în limitele domeniului sunt
identificate, evaluate și controlate astfel ca produsele oferite să nu afecteze
consumatorul direct sau indirect.
Recomandări pentru îmbunătățire:
– Introducerea sistemului managementului calității totale;
– Folosirea unor metode pentru evaluarea performanțelor firmei în
domeniul calității ;
– Abordarea metodei de îmbunătățire a calității prin proiecte ;
– O siguranță mai mare a produ sului și riscuri mai scăzute la
garantarea acestuia ;
– Crearea unui plan pentru instruirea în domeniul calității la nivelul
firmei ;
– Utilizarea unui sistem complet de indicatori ai calității produselor .

48
BIBLIOGRAFIE

1. Boleanu Cristian – Managementul îmbunătaț irii continue, Editura Expert,
Bucureș ti, 1996.
2. Juran J.M., Grynia F.M. – Calitatea produselor, Ed. Tehnica, Bucureș ti, 1973.
3. Lile Ramona, Management general, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011;
4. Miranus M. Mc. El heron P. – Certific area ISO9000, Ed. Teora, Bucureș ti, 1998.
5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizației , Editura Economică,
București, 2007;
6. Oprean C , Kifor,C. – Managementul calităț ii, Ed.ULBS,2002 ,
7. Oprean C, Vanu A. – Dicționar de management integrat al calității, Ed. AGIR,
Bucureș ti, 2006.
8. Oprean C ., Titu M. – Managementul calității în economia și organizaț ia bazată
pe cunoștinț e, Ed. AGIR, Bucuresti, 2008.
9. Pascu Emilia –Mărfuri alimentare si siguranța consumatorului, Editura
Unive rsitară ,București,2010.
10. Manual de standarde internaționale de audit și co ntrol de calitate:Audit
Financiar 2009/Federația Internațională a Contabililor, Editura
Irecson,București,2009 .
11. Vasile Seclaman , Management ,Editura Sigma,Bucuresti,2014.
12. Cezar Militaru,Bogdănel Dragut,Adriana Zanfir,Management prin
calitate ,Editura Universitară,București,2014.
13. Ovidiu Nicolescu, Corneliu Russu , Managementul cercetării -dezvoltă rii,Editura
Pro Universitaria ,București,2012.
14. *** ISO 9000:2001sisteme de management al calitatii, concepte si vocabular.
15. ** ISO 9001:2001 sisteme de management al calitatii, Linii directoare pentru
imbunatatirea calitatii.
16. Documente interne ale firmei
17. Lidl. (fara an).Preluat pe iunie 2017 de pe http://lidl.ro/
18. http://www.certind.ro/sisteme -de-management/managementul -calitatii
19. http:// www.ruxmed.ro/brosuri/managementul_calitatii_comunicare.pdf
20. https://www.plandeafacere.ro/download/Analiza%20Step.docx
21. http://certificari9001.ro/definitii

49
ANEXE

Anexa 1. Organigrama Firmei