Strategii de cre ștere intern ă a firmei din [624202]

1
Universitatea Alexandru Ioan Cuza
Facultatea de Economie și Administrarea
Afacerilor
Master

Strategii de cre ștere intern ă a firmei din
domeniul serviciilor

Absolvent: [anonimizat], 2020

2
Capitolul I. Man agamentul

În orice organiza ție, firmă sau institu ție, apare conceptul de management ce are un
rol foarte important în men ținerea și evolu ția lor.
Managementul – este procesul prin care se coordonează, se conduc, se planifică și se
controlează activitățile desfășurate într -o organizație, a stfel încât să se asigure atingerea
scopurilor acesteia, cu maximum de e ficiență. Managementul are un c aracter universal putându –
se aplica oricărui fel de organizație : private, publică, militară, social etc.
Manag ementul este definit ca fiind o știință care se ocupă cu evidențierea metodelor,
tehnicilor și a in strumentelor de conducere, cu formalizarea lor științifică , încorporarea acestora
într-o concepție coerentă asupra procesului de conducere , urmărind concordanța dintre metodele
utilizate în atingerea obiectivelor organizației și valorile societății din care face parte. Există mai
multe definiții date, așadar putem enumera:
Profesorul M. Dumitrescu consider ă că ,,managem entul reprezintă știința prin care se
asigura conducerea tuturor proceselor și unităților economice, a instituțiilor din toate sectoarele
de activitate, având în prim plan omul, participarea motivate a acestuia – ceea ce presupune
rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de conducere și luare a deciziilor,
precum și de control al activităților desfășurate, cuconcretizarea acestora în creșterea eficienței
economice.”1
Profesorul american H.Koontz definește managementul ca fiind ,,un proces prin care se
asigură și se mențin condițiile prin care membrii unei firme, l ucrând împreună în echipe,
realizează în mod eficient obiectivele propuse.”2
Managementul se aplică la toate nivelurile firmei, în toate tipurile de firme, incluzând:
organizarea, planificarea, asigurarea personalului, conducerea activităților și controlul acestora.
Sunt trei niveluri de management, în general, iar în ordinea desfășurării ciclului:
,,informație – decizie – acțiune” se pot regăsi trei mari etape importante ale procesului de
management:
– Nivelul de vârf/strategic – care dețin obiective ce priv esc activitatea întregii
organizații, pe o perioadă îndelungată;
– Nivelul tactic/func țional – situate la nivelul principalelor compartimente care
alcătuie sc firma;

1 Nicolescu Ovidiu, Sisteme, Metode și Tehnici Manageriale ale Organizației, Ed. Economică -2000, pag.24.
2 Mihalcea Radu, Androniceanu Armenia, Management, Ed. Economică -2000, pag.16.

3
– Nivelul operativ , poziționat la nivelul locurilor de muncă , unde se realizează procesul
zilnic de producție și se decide producivitatea, calitatea și prețul bunurilor fabricate.3
Managamentul, ca domeniu care se ocupă cu conducerea firmelor, a evoluat de la etapa
caracterizată drept ,,artă bazată pe experință” către o ,,profesie pe știin ță – structurată pe
principii, metode și tehnici de conducere.
Managementul a apărut la începutul secolului XX, ca urmare a dezvoltării mariilor
industrii: industria metalurgică, industria de automobile, industria chimică etc. Acestea au fos t
printre primele industrii care au folosit un număr mare de salariați și mult capital.

1.1. Funcțiile managementului
Funcțiile principale ale managementului sunt:
1. Planificarea – cuprinde ansamblul activităților desfășurate cu scopul de a detecta
problemele cu care se vor confrunta în viitor colectivele de muncă, de a pregăti soluții
pentru problemele care apar pe parcurs și a reuși pe cât posibil corectarea din mers a
activității de producție a firmei.
Previzionarea, răspunde la întrebările: ”ce dorim și ce p oate fi realizat în cadrul firmei” –
în condițiile resurselor de care dispune.
Planificarea – ca funcție esențială a managementului firmei, cuprinde:
– Definirea obiectivelor, la nivelul firmei și pe compartimentele acesteia
– Stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective;
– Realizarea unei ierarhii de previzionare (stabilirea priorităților) pentru coordonarea
activitățiilor manageriale.4
Scopul planificării, are in vedere:
– Reducerea incertitudinii și a riscului în activitatea desf ășurată, prin faptul că
anticipează schimbarea;
– Prin planificare se evită suprapunerea unor activități, cu efecte negative asupra
eficienței economice;
– Permite o buna coordonare a eforturilor în cadrul firmei și condiționează funcția de
control.5

3 Verboncu Ion, Management, Ed.Economică -1999, pag.39.
4 Cecilia Pop, Management și dezvoltare, Ed. Tipo Moldova, Iasi -2009, pag.25.
5 Pop Viorel ș.a., Relații Politice și economice, Ed. Risoprint, Cluj Napoca – 2005, pag.245.

4
2. Organiza rea – constă în stabilirea cadrului organizatoric care să permit desfășurarea
activității în condiții de eficiență și profitabilitate. Reali zarea acestei funcții vizează
definirea clară a tuturor elementelor care determină cadrul organizatoric (structura d e
organizare; organismele componente și relațiile dintre acestea; sistemul in formational, a
cărui configurație să corespundă structurii de organizare; delegarea au torității pe diferite
niveluri ierarhice ale firmei și descentralizarea activităților aceste ia).
3. Antrenarea și coordonarea – constă într -un ansamblu de acțiuni vizând orientarea
personalului în scopul realizării obiectivelor organizaționale și a sincronizării acestora
într-o combinație optima, astefl încât desfășurarea lor să se realizeze în condi ții de
eficiență și profitabilitate. Realizarea acestei funcții presupune menșionarea de către
manager a responsabilităților ficărui subordonat și urmărirea modului în care se corelează
eforturile individuale cu cele ale grupului (department, subunitate, e tc.).6
Cerințele acestei funcții pentru realizarea eficientă, sunt următoarele:
– Existența unui bun s istem de comunicații atât la nivelul întregii firme, cît și al fiecărui
grup de lucru;
– Eșalonarea rațională a competențelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, în
funcție de implicațiile deciziilor și de volumul informațiilor;
– Promovarea delegării autorității și responsabilității;
– Atenta și judicioasa selectare și pregatire a personalului;
4. Evaluarea și controlul – constă în verificarea permanentă și c omplete a modului în care
se desfășoară activitățile, comparative cu standardele și programele, în sesizarea și
măsurarea abaterilor de la aceste standard și programe, precum și în precizarea cauzelor
și a măsurilor corrective pentru înlăturarea lor. Reali zarea acestei funcții de control
managerial presupune următoarele cerințe:
– Existența unui sistem informațional care să permit vehicularea rapidă a informațiilor
privind standardele de performanță;
– Efectuarea controlului direct, la locul acțiunii;
– Analiza c auzelor abaterilor și tratarea diferențială a acestora în funcție de importanța
lor;
– Evitarea suprapunerii dintre activitățile de control și cele de evidență.
Funcțiile managementului pot fi definite printr -o serie de trăsături specifice, astfel:
– Activităț ile care alcătuiesc funcțiile managementului sunt specific managerilor;

6 Panainte Nica, Andrei Neștian ș.a, Manage mentul Organizației, Ed. Sedcom Libris -2015, pag 23.

5
– Se exercită fie la nivelul întregii organizațiii, fie într -un domeniu anume, în raport cu
nivelul ierarhic la care se situează managerul;
– Se exercită în toate organizațiile, indiferent de profilul și dimensiunile lor și la toate
nivelurile ierarhice;
– Diferă ca formă de manifestare și conținut și de la un compartiment la altul;
– Au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la nivelurile
ierarhicsuperioare, se exerc ită, cu precădere, funcțiile de planificare și organizare,
nivelurilor de la baza piramidei ierarhice fiindu -le caracteristice îndeosebi funcțiile de
antrenare și control.7

1.2. Managerul și rolul acestuia
Rolul managementului pornește de la premiz a că interesele salariaților unei
întreprinderi, nu corespund de regulă cu cele ale adminstratorului întreprinderii. Ca urmare, între
proprietar și salariați trebuie sa existe un manager.
Managerul este persoana care trebuie sa conducă o instituț ie în condiții
profitabile, dispunând de autoritate în folosirea, corelarea și coordonarea diferitelor categorii de
resurse, pe care întrepinderea le are la dispoziție. El își desfășoară activitatea stabilind obiective,
atribuind sarcini, rezolvând problem e, luând decizii, planificând, organizând, controlarând,
direcționând, informând și comunicând cu cei din interiorul firmei. 8
Pentru îndeplinirea responsabilităților, orice manager, de la directorul general sau
prețedintele unei companii multinaționale până la șeful unei compartiment dintr -o firmă mică,
are nevoie de o serie de competențe, talente, se bazează pe un set de valori și vizează atingerea
unor obiective distincte. Conform opiniilor lui Robert L. Katz, managerilor le sunt necesare trei
categori i de competențe: competențe conceptuale; competențe interumane; competențe
profesionale.
Competențele conceptuale reflect ă capacitatea managerilor de a asigura orientarea
strategică a organizației, ca un tot unitar, în accord cu viziunea, misiunea și obic etivele stabilite,
de a formula și implementa strategii eficiente și eficace. Aceste competențe, presupun
capacitatea de a lucr a cu idei și concepte , iar managerului îi permite să interacționeze cu
activitățile specifice fucțiilor managementului; să urmăre ască principalele tendințe ale mediului

7 Cousins, P., Lamming, R., Lawson, B., Squire, B. ,,S trategic Supply Chain Management. Principles, theories and
practice, Person Education” -2008.
8 Daft, R.L., ,,Management, ed. A X -a -2012, pag.35.

6
și să orienteze organizația, astfel încât să poată valorifica oportunitățile și să se protejeze de
amenințări.9
Competențele interpersonale reflect ă abilitatea de a lucr a cu oamenii, în crearea unui
climat favorabil cooperării și comunicării deschise între componenții grupurilor de lucru, precum
și comunicării deschise între componenții grupurilor de lucru , precum și în armonizarea
intereselor individuale cu interesele de grup și cele organizaționale. Acest tip de cli mat este
propice dezvoltării unei cultur i organizaționale orientate către performanță și inovare, alcătuind
bazele ,,organizației care învață” (learning organization). Managerii cu bune competențe
interpersonale au capacitatea de a dezvolta cooperarea și spiritul de echipă, de a crea o
comunicare eficientă atât verbal, cât și în scris, de a -și adapta propriile indei cu cele ale altora, de
a crea o atmosferă de încredere între angajații unei organizații, de a fi sensibili la nevoile și
motiva țiile celorlalți și de a crea o atitudine pozitivă.
Competențele profesionale – sunt date de totalitatea cunoștințelor profesionale de
specialitate, pe care managerul este capabil să le aplice în realizarea unor activități tangibile sau
în înd rumarea personalului din subordine, care execute aceste operații și are nevoie de sprijinul
managerului. Acestea cuprind competențe într -un domeniu specializat, capacitatea analitică și
abilitatea de a utiliza instrumente și tehnici adecvate. (Robert L.Kat z, 1955)10
,,Calitatea” de a fi un bun specialist într-un domeniu sectorial nu repezintă o
garanție a reușitei manageriale. Thomas Peters, unul dintre cei mai autorizați specialiști
americani în management, afirma că un excelent profesionist într -un domen iu anume, fie el și
înrudit cu unul dintre domeniile de activitate ale firmei, are toate șansele să devină ,,un strateg
incompetent” .
Structurarea activității manageriale, pe baza a ceea ce managerii fac ,,de fapt”, a
fost propusă în literatur a de specila itate de către Henry Mintzberg. Studiind munca unor
manageri de nivel înalt din mai multe organizații americane, Mintzberg (1073) a ajuns la
concluzia că aceștia îndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate
în trei categorii: i nterpersonale, informaționale și deci zionale.
Rolurile interpe rsonale decurg, în mod direct, din autoritatea formală cu care asunt învestiți
managerii și implică, în mod fundamental, dezvolatarea unor relații interumane. Aceste roluri
sunt: repre zentant of icial (simbol), lider și agent de legătură.
Ca repre zentant oficial, managerul îndeplinește diferite atribuții având caracter ceremonial, cum
ar fi, de ex emplu, participarea la unele întruniri ale diverselor asociații nelucrative din cadrul
comunității în care operează unitatea.

9 Harrington, H.J. ,,Management total în firma secolului 21”, Ed.Teora, – 2000, București, pag. 23.
10 Gomez, -Meja, L. ., Balkin, D.B., Management. People, Performance, Change, 2011, pag.20.

7
Ca lider, managerul trebuie să asigure angajarea și perfecționarea personalului din subordine,
precum și animarea și motivarea acestuia.11
Rolul de legătură – se referă la realizarea unor contacte cu personae din afara unității condus e,
altele decât cele de pe lanțul ierarhic, și aceasta în interesul unității conduse.
Rolurile informaționale reprezintă recepționarea și trasmiterea informațiilor de către manageri,
fiind facilitate, în mare măsură, de relațiile interpersonale pe care ace știa le dezvoltă. Mintzberg
le atribuie managerilor trei roluri informaționale mai importante: observator activ, difuzor și
purtător de cuvânt.
Rolurile decizionale cuprind ansamblul activităților desfățurate de manageri ca decidenți. Din
această perspecti vă, Mintzberg vede managerii interpretând patru roluri: întreprinzător, regulator
de perturbații, distribuitor de resurse și negociator.

1.3. Planificarea strategic ă
Managementul strategic cuprinde ansamblul proceselor prin care conducerea societ ății,
cu implicarea direct ă a tuturor salaria ților fundamenteaz ă, elaboreaz ă, implementeaz ă și
evalueaz ă planul strategic al firmei.
Rolul managentului strategic este să integreze viziunea strategică la toate nivelurile
organizației și să utilize ze toate resursele existente pentru atingerea obiectivelor definite în
condiții de eficiență, economie a resurselor și calitate.12
Planificarea reprezintă procesul prin care, plecând de la situația prezentă și
tendințele factorilor relevanți, proiectăm viit orul droit și identificăm mijloacele pentru a -l
materializa. La nivelul organizației, ea presupune stabilirea viziunii și misiunii, a
obiectivelor și seturilor de măsuri necesare pentru atingerea acestora, sub forma
strategiilor și planurilor operaționale. Scopul planificării este de a micșora drumul de la
idei la punerea lor în practică.
Organizația și -a făcut apariția în urma unui proces de planificare, prin care s -au
stabilit misiunea și viziunea acesteia, structura organizatorică, resursele necesare și
principalele etape de dezvoltare. 13
Funcția de planificare furnizează răspunsuri la întrebările care se regăsesc
permanent în cadrul unei organizații: ce, cum și când se va face, cine este responsabil, cât
va costa și de ce se va face un anumit lucru. Planificarea este funcția de la care pornește

11 Henr y, Mintzberg, Structure& dynamique des organisations, 1982, pag .15.
12 Călin Hințea, Adrian Hudrea, Planificare strategică, Ed. Tritonic – 2013, p.34.
13 Helms, Encyclopedia of Management, 5th edition, Thomson, 2006 p.657.

8
procesul managerial, aceasta furnizând orientarea funcțiilor de organizare, antrenare și control.14
Planificare în sens restrâns, cuprinde următoarele etape:
 Fundamentare – determinarea stadiului actual, prin reeval uarea poziției organizației, în
urma analizei factorilor interni și externi ; esențială în această etapă este calitatea
informațiilor de care dispune managementul;
 Proiectare – conturarea viitorului dorit pe baza analizei tendințelor factorilor interni și
externi relevanți; esențială în această etapă este capacitatea de analiză și integrare a
multiplilor factori care pot afecta activitatea organizației;
 Decizie – alegerea modalității de atingere a obiectivelor prezente în etapa anterioară,
după conturarea va riantelor posibile de acțiune, și defalcarea acesteia în acțiuni concrete,
cu termene, responsabili și resurse alocate; esențială în această etapă este stabilirea
corectă a criteriilor de decizie a variantei ce va fi implementată.15
În unele lucrări de mana gement, funcția de planificare este înlocuită adesea, cu funcția de
previziune; în altele este denumită funcția de planificare -previziune. Planificarea are un caracter
normativ, care constă în adăugarea tendințelor și elementelor noi, cu caracter dezirabil , sub
forma obiectivelor și seturilor de acțiuni.
Procesul de planificare este caracterizat, cel mai adesea, de:
o Perioada de timp pe care o acoperă (orizontul planificării) – diferă în funcție de poziția
ierarhică pe care o ocupă managerul, de problematic a abordată, de etapa de dezvoltare a
organizație, de contextul în care aceasta își desfășoară activitatea; în funcție de aceste
aspecte, este decis orizontul propice de planificare – un orizont prea mare poate duce la
eforturi prea mari de planificare, cu rezultate reduse, datorită ajustărilor necesare, iar un
orizont prea redus poate duce la pierderea coerenței acțiunilor;
o Gradul de specificitate, detaliu și claritate prin care sunt descrise prezentul, viitorul dorit
și seturile de acțiuni – este corelat c u destinatarii rezultatelor planificării, cantitatea și
calitatea informațiilor deținute și resursele alocate pentru planificare.16
Procesul de planificare trebuie adaptat la contextul vizat. Realizarea sa cu succes
depinde fundamental de modul în ca re sunt indentificate și analizate forțele interne și externe
care afectează activitatea organizației în prezent și în viitor , de modul de generare și selectare a
mijloacelor de realizare a obiectivelor organizaționale, de gradul de participare a manageril or și
non-managerilor în realizarea, comunicarea, implementarea și urmărirea planurilor.

14 Armstrong, M., Perfomance Management, 1997, p.75.
15 Adriana Prodan, Silviu Tiță, ș.a. ,,Manageme ntul organizatoric, Ed.Univeristății A.I.Cuza – 2019, pag.101 -103.
16 Montana, P.J., Charnov, B.H., Management, editura Barron`s Educational Series, New York – 2008.

9
Planificarea este un proces iterative – planuri mai bune sunt dezvoltate plecând de
la forme incipiente. Părți ale planurilor sunt realizate de către indivizi, grupuri informale
și echipe de planificare și sunt integrate ulterior. Foarte importanta în succesul planificării
este tenacitatea, persistența managerilor în îmbunătățirea continua a procesului.17

1.4. Misiunea și viziunea
Conceptul de misiune și-a făcut apariția în anul 1970 și a fost introdus de către
Peter Drucker. El afirma că ,,O afacere nu este definite prin numele său, prin statut sau
actul constitutiv, ci prin misiunea afacerii. Concretizarea misiunii se ralizează prin
declarația de misiune.
Misiunea este o d eclarație scurtă, d eobicei, o propoziție care reflect scopul
primordial al organizației, identitatea, capacitățile distinctive care permit obținerea unor
avantaje competitive și modul prin care organizația își propune să creeze valoare pentru
părțile inte resate, precum acționari, angajați, clienți, etc. Prin misiune sunt informați
managerii și angajații cu privier la sistemul de valori și obiectivele generale ale
organizației. (Johnson, 2008, Kapalan, Naraton).18
Misiunea arată prin ce se va deosebi o organ izație de celelalte, care va fi
identitatea proprie, caracterul și drumul pe care îl va parcurge în dezvoltarea ei. Fără
precizarea clară a ceea ce dorește sau nu dorește, a sensului pe care îl va da activității
viitoare, o frimă nu poate deveni lider în d omeniul său de activitate. Formularea misiunii
are drept scop personalizarea, individualizarea unei organizații.
Declarația de misiune se carcaterizează prin următoarele:
Are o sferă largă de aplicabilitate, nefăcând referire la numere, procente, valori mo netare
sau obiective;
Are cel mult 250 de cuvinte;
Inspiră, sugerează plusul de satisfacție pe care oamenii l -ar putea avea ca urmare a
activității organizației ;
Evidențiază utilitatea produselor sau serviciilor pentru consumatorul final;
Arată că firma es te responsabilă atât față de societate, cât și față de mediu;
Permite o reconciliere a punctelor de vedere ale stakeholderilor;
Dă sentimental de durabilitate;

17 Mulcaser, W.R., Three Strategy Frameworks, editura Business Strategy Series, vol.10, pag. 68 -2009
18 Johnson, G., Scholes, K., Whittinghton, R., Exploring Corporate Strategy: Text and cases, editura Prentice Hall,
London – 2008.

10

Include componentele următoare: clienții, produsele sau serviciile oferite, piețele,
tehnologia, preocuparea pentru supraviețuire/creștere/profituri, filosofia, conceptul care
stă la baza afacerii, preocuparea pentru imaginea publică, preocuparea pentru angajați.
După cele menționate mai sus, rezultă că misiunea este o declarație a ceea ce organizați a
este în prezent.
Viziunea este o declarație succintă prin care se defin esc, pe termen mediu și lung (3 -10
ani), scopurile unei organizații. Formularea generală a orientării spre viitor a cee ace o
organizație ar dori să fie și a direcției în care intenți onează să se îndrepte se realizează prin
declarația de viziune. Viziunea trebuie să se orienteze spre exteriorul organizației și să se
exprime, în termeni de aspirații, modul în care organizația dorește să fie percepută de ceilalți în
viitor. Deoarece nici o organizație nu își propune să rămână statică, viziunea oferă o direcție
strategică.19
Conform opiniei formulate de J.C. Collins și J.I. Porras (1991), o viziune bine realizată
constă în două componente majore: ideologia de bază și imaginarea viitorului o rganizației.
Ideologia de bază a organizației vizează liantul care îi ține pe componenții unei organizații
împreună și definește caracterul durabil al acesteia, precizându -se ce însemnă și de ce există acea
organizație.20
Formularea misiunii și viziunii une i organizații trebuie să coincide cu elaborarea
strategiei. (Thompson și Strickland,1992).
Declarațiile de misiune și viziune bine formulate au un domeniu larg de aplicabilitate,
asigurând: o bază de referință pentru generarea și evaluarea opțiunilor stra tegice; o unanimitate a
scopului, facilitând reconcilierea intereselor diverse ale stakeholderilor; un echilibru între
specific și general. Totodată, declarațiile de misiune și viziune generează sentimente pozitive,
emoții și o imagine bună a companiei, au un caracter dinamic, asigurând orientarea spre acțiune,
oferă o bază de alocare a resurselor și constituie elemente de referință în stimularea sau
descurajarea unor comportamente și atitudini.
Datorită modului prin care sunt redate declarațiile de misiune și viziune , când sunt puse
în practică se pot identifica următoarele situații:
Atât misiunea, cât și viziunea sunt formulate la un loc, firmele nefăcând o distincție clară
între cele două componente;

19 Neștian S.A. (coordonator), Viziune ,,Universitatea orientată spre TQM în 2025 ”, editura Sedcom Libris, Iași –
2013 .
20 Collins, J.C., Porras, J.I. , Organizational vision and visionary organizations, editura California Management
Review, vol 34., pag.30.

11

Cele două declarații de misiune și viziune sunt formula te în mod distinct, fiind vizibile
diferențele între ce este organizația în prezent și ce dorește sa fie pe viitor.21
Pentru înțelegerea declarațiilor de misiune și viziune, fimele prezintă în
obiectivele strategice, fie sistemul de valori ch eie. Deși definirea corectă a misiunii și a
oferă avantaje concrete în planul managementului strategic, al stabilirii obiectivelor și
sstrategiilor, contribuind la creșterea performanțelor organizaționale, intervin și o serie de
în favoare a celor care se opun acestei abordări, ceea ce face ca multe întreprinderi să nu
aibă formulate misiunea sau viziunea nici măcar într -o formă evazivă.22

1.5. Tipuri de obiective
În management termenul de obiectiv desemnează un rezultat viitor ce se dorește a
fi obținut. Pentru o firmă, obiectivele stabilite pot viza organizația în ansamblul ei (
obiective organizaționale, considerate și obiective strategice, pe termen lung) sau diferite
unități de afaceri, domenii funcționale, departamente și locuri de muncă din structura
organizatorică a firmei.
Peter Ducker consideră că obiectivele organizaționale trebuie să se refere la
performanțele pe care firma le va obține în următoarele domenii: menținerea și
dezvoltarea pieței; inovarea; productivitatea; resursele fizice și financiare;
profitabilitatea; performanțele managementului și dezvoltarea firmei; performanțele și
atitudinea lucrătorilor; responsabilitățile publice. De modul în care o organizație își
formulează obiectivele, iar managerii elaborează și implementează strategiile adecvate,
care să permit atingerea acestora depend performanțele organizaționale și, în mod
implicit, atractivitatea pentru potențialii investitori. O firmă are atât responsabilități
economice, cât și responsabilități sociale.
Alături de obiec tivele organizaționale cu caracter strategic, un rol foarte important
îl au și obiectivele pe termen scurt, care servesc menționarea diferitelor momente
secvențiale de realizare a obiectivelor organizaționale. Obiectivele pe termen scurt
trebuie sa decurga din obiectivele pe termen lung, să permit măsurarea progreselor făcute
în realizarea obiectivelor generale ale firmei și să aibă caracter corect în raport cu
capacitatea organizației, piața și celelalte condiții de mediu.23

21 Thompson, A.Jr., Strickland III, A.J, Strategic Management: concepts and cases, editura McGraw – Hill/Irwin –
2003
22 David F., Strategic, Management, editura NJ: Prentice Hall – 2011.
23 Drucker, P.F., What is our bussines? , ,,Executive Excellence”, vol 28, pag 3. -2001

12
1.5.1. Managementul prin obiective și tipuri de planuri strategice
Un mod eficient prin care se pot stabili obiectivele o paote constitui managementul prin
obiective (MOB). Acesta este un sistem de planificare și control care a apărut și a fost aplicat
prima data, la începutul anilor 1950, de către Peter Drucker, profesor cunoscut și consulant în
management.
Procesul de MOB cuprinde următoarele etape: stabilierea indicatorilor sintetici ai
organizației conform obiectivelor strategice, formularea obiectivelor, identificarea ,,punctelor
critice” și planificarea acțiunilor; implementarea acțiunilor planificate și monitorizarea
progresului înregistrat în atingerea obiectivelor; examinarea periodică a performanțelor;
recompensarea și motivarea în funcție de performanțe; pregătirea MOB pentru un nou ciclu.24
Utilizarea tot mai largă a managementului prin obiective este reprezentată de avantajele
sale. Printre cele mai importante, menționăm: creșterea realismului obiectivelor organizației și a
componentelor sale, amplificarea nivelului de motivare a ang ajaților, dezvoltarea unui
comportament participative și responsabil al personalului, corelarea mai stânsă a recompenselor
(inclusive salariale) cu performanțele individuale, îmbunătățirea folosirii timpului de muncă al
managerilor ca urmare a diminuării a ctivităților de supraveghere și control.
Avantajele managementului prin obiective nu sunt, totuși, universal. În anumite situații,
implementarea acestui sistem duce la un mare volum de muncă și de documente scrise.
Cele mai importante criterii după care pu tem diferenția planurile sunt: sfera de
curprindere (strategic sau operational); perioada de timp acoperită (termen lung, mediu sau
scurt), gradul de specificitate (direcțional sau specific) și frecvența sau repetabilitatea utilizării
lor (de folosință uni că sau stabil). Aceste caracteristici nu sunt independente între ele, ci tind să
se grupeze pentru a genera anumite tipuri de planuri.
Elaborarea planu rilor se realizează la diferite niveluri ierarhice, în funcție de
caracteristicile acestor a, profilul fir mei și modul de organizare al planificării.
După sfera de cuprindere , există planuri strategice dsu operaționale. Uneori este
considerat și nivelul intermediar – planuri tactice.
Planurile strategice – reprezintă seturi de acțiuni, numite strategii, pentr u întreaga
organizație, cu scopul atingerii obiectivelor strategice. Vizează reacția organizației la schimbarea
proiectată a condițiilor de mediu, determinând mobilizarea capacită ții întregii organizații.
Acoperă un orizont de timp relative lung, 3 -5 ani s au mai mult.

24 Drucker, P.F. ,People and Performance, Harvard Business School Press, vol.72. pag 95. – 2007

13
Planurile tactice – sunt instrumente construite să sprijine implementarea
planurilor strategice și atingerea obiectivelor tactice. Prezintă principalele acțiuni pe care
departamentele le vor întreprinde pentru atingerea obiectivelor tactice.
Planurile operaționale – sunt instrumente care susțin implementarea planurilor
tactice și atingerea obiectivelor operaționale. Iau în considerare orizonturi de timp mai
scurte, cel mai adesea mai mici de un an.
După perioada de timp acoperită, există planu ri pe timp scurt, lung sau mediu.
Planurile pe termen lung – sunt concepute pentru o perioada de 3 ani. Orizontul
planificării variază de la o firmă la alta în funcție de momentul în care se află în evoluția
sa, precum și de instabilitatatea și complexitat ea mediului.
Planurile pe termen mediu – se întind pe o perioadă cuprinsă între 1 și 3 ani ,
fiind mai puțin influiențate de schimbări.Se referă la aspect precum invesițiile, finanțarea,
problemele privind personalul, marketingul.
Planurile pe termen scurt – se întind pe o perioadă mai mica de un an, și vizează
activitatea de zi cu zi a întreprinderii. Este planul care detaliază viitorul rapid și arată ce
trebuie să facă și ce rezultate trebuie atinse de firmă, în următoarele 12 luni.
După gradul de specifi citate , există planuri direcționale și planuri specifice.
Planurile direcționale – indică orientări generale în termini de rezultate și de
acțiune, fără a furniza seturi de activități specific e sau obiective SMART. Sunt utilizate
ca mijloace motivaționale, atunci când resursele alocate planificării sunt reduse sau într –
un context turbulent.
Planurile specific – prezintă obiective și acțiuni clar definite și stabilite pentru
fiecare activitate în parte; furnizează corelări directe între obiective, acțiuni și resurse. Se
aplică în cazul planurilor pe termen scurt, în cazul proiectelor și al unui mediu cvasi –
stabil.
După frecvența sau repetabilitatea utilizarii lor , avem planuri de folosință unică
și planuri stabile/permanente.
Planurile de unică folosință – sunt create pentru dezvoltarea obiectivelor și
acșiunilor corespunzătoare unei situații care este puțin probabil că va apărea în viitor.
Corespund unei situații complexe și dinamice, și pot fi extinse atât la nivel strategic și
tactic (programe sau proiecte) cât și la nivel operational (proiecte sau bugete).
Planurile stabile sau permanente – sunt create pentru situații care apar în mod
repetat. Se poate crea astfel o scuccesiune de activități care pot duce la rezolvarea cu
success a problemei specifice; prin intermediul planurilor stabile se pot economisi timpul

14
și energia necesare deciziei la momentul apariției respectivului eveniment. Cele mai commune
planuri stabile sunt politica și procedura.

1.5.2. Tipurile de strategii
Scopul unei strategii este acela de a st abili cum vor fi obținute rezultatele vizate prin
obiective, în funcție de condițiile interne și de factorii externi.
Principalele caracteristici ale unei strategii eficiente sunt următoarele:
Are un puternic caracter antreprenorial, în sensul că managerii au de ales între direcții
alternative de inițiere și dezvolatare a afacerilor;
Permite menținerea competitivității organizației;
Permite ca acțiunile necesare să fie întreprinse la momentul oportun;

1.5.2.1 Strategii generale
O strategie explică în ce f el poate o organizație, confruntată cu concurența să
obțină o performanță superioară.
Strategiile sunt formulate și executate la diferite niveluri ale managementului unei firme. Din
această priviință, pot exista strategii generale, strategii concurențiale și strategii funcționale .
Strategia dezvoltată la nivelul cel mai înalt al unei întreprinderi se numește stategie
generală. Prin această strategie, se stabilesc deomeniile de afraceri abordate și modul cum vor fi
distribuite resursele întreprinderii pentru susținerea operațiunilor din aceste domenii de afaceri.
Sunt o serie de alternative generice care pot fi folosite cu success pentru configurarea unei
strategii generale eficace. Alternativele generice pot fi grupate în trei categorii: a) strategii de
creștere; b) strategia stabilității; c) strategii de descreștere .
A) Strategiile de creștere – constă în extinderea semnificativă a volumului de activitate,
ceea ce determină, în mod normal, creșterea substanțială a vânzărilor și a veniturilor. Există mai
multe motive pentru care o firmă adoptă această strategie, mai important ar fi următoarele: doar
într-un domeniu de afaceri, cu o mare dinamică a schimbărilor, numai unitățile de talie mare pot
supraviețui; intereseul acționarilor și al investitorilor este ca firma să crească, pentru că în acest
mod vor crește valorile capitalului bursier (a cotației acțiunilor la bursă) și speranța de recuperare
a captalurilor investite.
Principalele strategii de creștere sunt: concentrarea, integrarea verticală și diversific area.
1. Strategia de concentrare își face apariția atunci când o firmă urmărește să își extindă
volumul de activitate în domeniul de afaceri curent. Există trei posibilități de bază pentru

15
realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieței, dezvolt area produsului și
integrarea orizontală.
Dezvoltarea pieței – se realizează prin câștigarea unei părți mai mari din piața
curentă,prin extinderea în noi zone geografice și prin adăugarea unor noi segmente de
piață. Un exemplu sugestiv de concentrare prin dezvoltarea pieței este cel al companiei
francize de automobile Renault. Site -ul corporative al companiei descrie în următorii
termini prezența companiei pe piața destinată clienților companii:
,,Creată în 1999 și prezentă astăzi în 37 de țări, Divizia Co rporate Sales a ajutat
afacerile să -și administreze flotele de automobile. Divizia se bazează pe leadershipul
Renault în dezvoltarea relațiilor cu clienții profesionali francezi și pe o experiență
internațională, cupând locul 3 în Europa.” (sursa: www.renault.com )
Dezvoltarea produsului – constă în îmbunătățiri calitative aduse produslui sau serviciului
de bază sau adăugarea unei produs sau serviciu strâns înrudit, car e poate fi vândut prin
canalele de marketing existe nte. Exemplu: Proiectarea și introducerea în fabricație la
Dacia Pitești, până în anul 2005, a unui automobilmodern cu cost estimate de 5000 euro
(Logan). Modelul Loggan Dacia a fost modificat în 2008 și 2012, iar pe parcurs a creat
variante diferite de pr oduse pe același model (Loan MCV – 2008, Logan Pick -up – 2009,
Logan Van – 2009).
Integrarea orizontală – se referă la absorbirea unor firme care realizează
produse sau servicii similar cu cele ale firmei absorbante.
Strategia concentrării are avantajul c ă permite firmei ce o promovează să -și valorifice
mai bine atuurile tehnologice și manageriale pe care le are într -un anumit domeniu de afaceri.
2) Strategia integrării verticală – constă în extinderea operațiunilor unei firme în
domenii de afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienții firmei.
Prin pătrunderea în domenii de afaceri frunizoare, se realizează o i ntegrare în amonte .
Deplasarea afacerilor și în domenii valorificate de clienții produselor sau serviciilor curente ale
organiza ției constituie integrarea în aval.
Printr -o strategie de integrare în amonte, firma poate obține o creștere a calității materiilor prime
și o reducere a costurilor acestora. Printr -o acțiune de integrare în aval, firma își poate spori
direct profiturile realizate sau poate urmări o creștere a calității produsului final oferit
consumatorului.
3) Strategia de diversificare – se refră la promovarea unor activități în domenii de afaceri
care se diferențiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. Atunci când
diversificarea se realizează prin pătrunderea unor în domenii de afaceri diferite de cel curent,

16
dar oarecum înrudite (prin produse, piețe sau tehnologii), avem de a face cu o diversificare
concentrică. Dacă diversificarea se face prin intrare a în domenii de afaceri complet diferite și
fără nici o legătură cu domeniul curent al firmei, atunci este vroba de o diversificare prin
conlomerare.
Principala rațiune de a fi a strategiilor de diversificare o constituie necesitatea distribuirii
riscuril or, astefi încât o firmă să nu fie dependent de un singur domeniu de afaceri, mai ales
atunci când acel domeniu se bazează pe piețe saturate sau în declin (cazul marilor companii
americane producătoare de țigări). Un alt motiv pentru a pune în aplicare ace astă strategie, ar fi
speranța de a obține profituri mai mari și mai stabile.
A) Strategia stabilității – este promovată de o firmă atunci când aceasta este satisfăcută
de situația curentă și dorește să păstreze statul quo -ul. Adoptând o astfel de strategie,
firma face puține schimbări în ceea ce privește produsele, piețele sau metodele sale de
producție. Volumul activităților rămâne în general același, iar dacă apare o anumită
creștere, aceasta este lentă și neagresivă.
Strategia stabilității poate fi aplicat ă atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Pe termen
scurt, strategia este folosită de toate tipurile de firme, alternanță cu alte strateii (de creștere sau
defensive). Pe termen lung, strategia stabilității este promovată îndeosebi de fime mici,
propr ietate individuală (care nu sunt împinse spre creștere de către acționari) și de către unele
companii mai mari, care operează în domenii de afaceri aflate în stadiu de maturitate.
C. Strategii de descreștere – vizează reducerea, în diverse proporții, a volumu lui operațiilor
unei organizații în vederea contractării unei tendințe nefavorabile sau pentru rezolvarea
unei situații critice conjucturale. Există mai multe tipuri de strategii de descreștere
posibile: redresarea, ,,stoarcerea”, dezinvestiția și lichidar ea.
a) Redresarea – este o strategie de reducere parțială a volumului de activitate al unei firme
prin renunțarea la realizarea unor produseși/sau servicii mai puțin rentabile, reducerea
unor activități de marketing, concedierea unei părți din personal etc.
Scopul acestei strategii este de a îmbunătății substantial eficiența operațiunilor rămase în
vederea reluării ulterioare a creșterii. Redresarea este mutația strategică pe care au încercat -o
majoritatea întreprinderilor industrial din România după 1089. Di n păcate, puține din ele au
reușit stabilizarea și apoi reluarea creșterii sănătoase.
a) ,,Stoarcerea” – presupune exploatarea intensivă a unității prin reducerea la
minimum a investițiilor necesare și maximizare a profiturilor urmărite pe termen
scurt. O ast fel de strategie vizează, pe termen lung, ieșirea de pe piață – este
frecvent utilizată atunci când creșterea viitoare a pieței este nesigură sau când

17
rămânerea în domeniul de afaceri respectiv presupune eforturi investiționale pe
care firma nu dorește să le facă.
b) Deinvestiția – reprezintă vânzarea integral sau parțială a activelor unei unități de
afaceri viabile. Vânzarea integral poate fi planificată atunci când proprietarii sau
managerii au o viziune pesimistă asupra viitorului unității vizate sau dores c să
obțină rapid contravaloarea activelor deținute de acea unitate (eventual pentru a
investi în alte unități mai profitabile).
Dezinvestiția parțială poate fi asociată cu o strategi de redresare a unității de
afaceri căreia i se vând o parte din active.
c) Lichidarea – presupune vânzarea sau dizolvarea unei întregi organizații, cee ace
implică dispariția acestia ca entitate juridică. Strategia de lichidare poate fi luată
în considerare atunci când organizaț ia este afectată de dificultăți generate
îndeosebi de faptul că produsele sau serviciile pe care le oferă nu mai sunt cerute
pe piață.

1.5.2.2. Strategii concurețiale
Prin strategia general ă, o firmă precizează ce domenii de afaceri va aborda și cum
vor fi distribuite resursele ei între aceste domenii. Ap oi, pentru fiecare domeniu de
afaceri avut în vedere, firma stabilește acțiunile pe care intenționeaza să le întreprindă
pentru a fi competitive în domeniu, adică elaborează o strategie concurențială.
Rolul acestei strategii este de a realiza profit, firme le concurând cu furnizorii,
clienții, posibilii noi veniți pe piață, cu rivalii lor direcți și cu producătorii de substitute.
Sunt trei alternative strate gice fundamentale :
A. Dominarea globală prin costuri scăzute – este o strategie prin care firma își propu ne să
producă și să desfacă produsele sau serviciile sale având costuri mai mici decât ale
concureților ei de pe întreaga piață.
Această strategie poate fi realizată prin valorificarea unor avantaje pe care firma le deține
deja față de ceilalți competitor , cum ar fi o cotă de piață mai mare sau accesul faborabil la
materiile prime.
Acest tip de strategie se aplică atunci când: prețul este elemental principal al competiției;
produsele sunt relative standardizate; există puține căi de diversificare a produs elorM
stabilirea preferințelor consumatorilor este mare.

18
B. Diferențierea produselor sau serviciilor – constă în realizarea unor astfel de produse sau
servicii care să fie percepute ca unice în domeniile de afaceri respective. Există multe
aspect prin care s e poate diferenția un produs sau un serviciu: imaginea de marcă (Sony,
în domeniul audio -video), tehnologia utilizată (Hewlett -Packard, pentru imprimante
laser), caliatea deoseb ita a produsului (Mercedes -Benz pentru automobile, Xerox pentru
fotocopiaoare, Nestle în industria alimentară) și altele.
Principalele avantaje care decurg din această strategie, sunt:
– Datorită loialității clienților față de marca respective șia disponibilității lor de a
accepta prețuri mai mari pentru produsele cu aceeași marcă, fir ma poate obține
profituri mai mari;
– Aceeași loialitate a clienților îi asigură fimei o poziție foarte în fața competitorilor, iar
posibilitatea de avinde la prețuri mai mari îi permite o mai mare flexibilitate în
relațiile cu furnizorii (pot fi acceptate o ferte mai scumpe).
Strategia diferențierii este oportună atunci când se urmărește: obținerea unei superiorități
tehnice, concretizată în produse de calitate net superioară, vândute la prețuri mai mari, sau pentru
a se oferi clienților mărfuri de o valoare superioară, cu același preț cu concurenții de pe piață.
C. Focalizarea asupra unui anumit segment de pe piață – este o strategie ce se bazează pe
ideea că organizația este capabilă să deservească un anumit segment al pieței mai bine
decât ceilalți competitor care au în vedere întreaga piață.
O astfel de strategie este benefică atunci când: segementul de piață este suficient de mare
pentru a fi profitabil; segementul de piață are o creștere potențială mare; segmental de piață nu
este crucial pentru competitorii importanți; vânzătorii au o abilitate deosebită în acest segment;
firma are resursele și deprinderile necesare astfel încât să fie profitabilă.

1.5.2.3. Strategii funcționale
Strategiile funcționale arată modul în care domeniile funcționale interacționea ză să acționeze
pentru realizarea obiectivelor și strategiilor formulate la nivel de companie și de unități de
afaceri. Strategiile funcționale sunt strâns legate de strategia concurențială dezvoltată la nivelul
unității de afaceri, astfel încât, pentru fi rmele cu mai multe afaceri, vom avea seturi distincte de
strategii funcționale.
O unitate care promovează o strategie concurețială de diferențiere prin produse de înalt nivel
calitative are nevoie de strategii funcționale potrivite:
În domeniul producției, asigurarea unor procese de fabricație cu utilaje și materii
prime scumpe, care să permit realizarea unui înalt nivel calitativ al produselor;

19

În domeniul resurselor umane, angajarea și trainingul unei forțe de muncă cu un înalt
nivel de calificare, dar sc umpe;
În domeniul marketingului. Realizarea unor intense campanii de publicitate destinate
clienților final, care să ,,tragă” produsele prin canalele de distribuție spre acești
clienți.
Strategiile funcționale pot fi grupate în cîteva categorii mai importa nte:
A. Strategii de marketing – stabilesc căile principale de acțiune pentru cele patru
componente ale mixului de marketing : produsul, promovarea, distribuția și prețul.
Strategia de produs se folosește pentru a satisfice nevoile/gusturile
consumatorilor și pentru a vinde mai mult, pentru a dezvolta o gamă largă de articole în
linia de produs, pentru a prevedea realizarea unei game mai restrânse de produse, la nivel
calitativ foarte ridicat, pentru a le vinde unei clientele selecte.
Strategia de promovare – poate avea două forme de bază: strategia de
,,împingere” și strategia de ,,tragere”.
Stategia de ,,împingere” – se bazează pe diferite forme de promovare a vânzărilor
– discount -uri oferite distribuitorilor, oferte speciale la locul de vânzare, reclama în
publicațiile profesionale destinate distribuitorilor – care să ,,împingă” produsele, prin
canalele de distribuție, spre cumpărătorii finali. În marile companii producătoare de
bunuri de larg consum (alimente, băuturi, cosmetic, detergenți) este cel mai des î ntâlnită
această strategie.
Strategia de ,,tragere” – se realizează prin campanii publicitare direcționate
îndeosebi spre consumatori sau utilizatori. Mai bine informați și motivați prin
publicitate, aceștia vor căuta produsele respective, ,,trăgându -le” spre ei prin canalele de
distribuție folosite de producător.
Strategia de distribuție – configurează rețeaua de distribuție ce se utilizează
pentru realizarea obiectivelor de vânzări ale afacerii .
O astfel de strategie poate prevedea organizarea unei rețe le propria de distribuție
sau apelul la unele canale de distribuție specializate, cu un număr mare sau mai mic de
verigi intermediare.
Strategia de preț – presupune stabilirea prețurilor produselor/serviciilor realizate,
pentru a sprijini strategia concure nțială aleasă.
Pentru un produs care este nou pe piață, întreprinderea producătoare poate allege între
două variante de bază: strategia prețului ,, de smântânire” și strategia prețului de penetrare .

20
 Strategia prețului ,,de smântânire” (skin pricing) – urmărește fructicarea posibilității de a
practica un preț mai mare atât timp cât produsul este nou ți competitorii sunt puțini.
 Strategia prețului de penetrare (penetration pricing) – stimulează creșterea cererii pentru
noul produs prin practicarea unui preț mai mic. Aceasta ajută întreprinderea să își
acumuleze câștiguri de productivitate importante și să -și asigure o poziție dominant față
de competitori printr -o cotă de piață superioară acestora.
B. Strategiile de producție/operațiuni – relatează cum și unde vo r fi fabricate/realizate
produsele sau serviciile firmei și care este designul particular al relațiilor cu frunizorii.
Așadar, componetele integrate într -un produs sau un serviciu complex, pot fi realizate în
întregime în cadrul fimei sau pot fi procurate de la furnizori specializați în astfel de
produse/servicii. Astfel, este nevoie de o strategie de integrare a fabricației mai mult sau mai
puțin pronunțată.
Delocalizarea acestor facilități în țări sau regiuni cu un potențial de muncă atractiv (din
punct d e vedere al costului și nivelului de calificare) este o strategie cel mai des utilizată de către
companiile multinaționale.
Strategiile de achiziți i stabilesc relațiile pe termen lung cu frunizorii de materii prime,
componete și alte elemente necesare firm ei în procesul de producție. Trei strategii alternative pot
fi avute în vedere, fiecare cu dezavantaje și avantaje potențiale:
 Achiziții din surse multiple – care sunt procurate de la mai mulți furnizori;
 Achiziții din sursă unică – sunt procurate de la un singur furnizor;
 Achiziții din surse paralele – sunt doi parteneri frunizori unici prin două componente
distincte, dar în același timp sunt și furnizori de rezervă, fiecare pentru componenta
primită în mod normal de la celălalt.
C. Strategii financiare – relatează liniile de acțiune ce vor fi fi folosite în domeniul
financiar pentru sprijinirea strategiilor concurențiale promovate. Au în vedere îndeosebi
modul de obținere a fondurilor pentru finanțarea investițiilor și gestiunea dividendelor.
Există două pos ibilități de finanțarea a dezvoltării întreprinderii pe termen lung: din surse
interne (prin autofinanțare) sau din surse externe (împrumuturi obligatare, credite bancare pe
termen lung etc.). În funcție de ponderea prevăzută pentru aceste surse, poate rez ulta o strategie
de îndatorare redusă sau o strategie de îndatorare pronunțată.
D. Strategii de resurse umane – stabilesc, în primul rând, dacă vor fi angajați mulți oameni
cu o calificare modestă, care vor executa sarcini de muncă repetitive, vor fi plăți cu salarii
mici și vor părăsi des compania sau dacă vor fi angajați lucrători cu un înalt nivel de

21
calificare, cărora li se vor asigura programe importante de training și li se vor plăti salarii
substanțiale.

1.5.2.4. Strategii ofensive și strategii defensi ve
În conturarea strategiilor concurențiale la nivel de afaceri constituie un aspect foarte
important caracterul ofesiv sau defensiv al acestora.
A. Strategii ofensive – conduc la obținerea unor avantaje semnificative din punct de vedere
competitive.
Căile p rincipale de promovare a ofensivei strategice sunt următorele:
Atacul pozițiilor tari, forte ale competitorilor – presupune ca firma să mergă ,,cot la cot”
cu firmele rivale, obținând unele avantaje strategice: preț pentru preț; model pentru
model; tactica promovării pentru tactica promovării etc. Obiectivul aceste strategii este
de a elimina punctele tari și de a câștiga partea de piață.
Surprinderea punctelor slabe ale competirorilor – presupune orietarea afacerilor firmei
spre regiuni geografice în care rivalii au o piață scăzută și/sau există un nivel scăzut al
competiției, spre segmentele de cumpărători care au fost neglijate de competitori, spre
domeniile cărora rivalii nu le -au dat importanță.
Inițierea unor ofensive de amploare – presupune întreprind erea unei întregi game de
acțiuni strategice, orientate în mai multe direcții, în scopul de a înclina balanța în
favoarea organizației sau pentru a -ți proteja poziția câștigată.
Ofensiva într -o sferă cu caracter de pionierat – presupune abordarea unei pozi ții noi și
instalarea ca lider pe teren total nou.
Ofensiva de gherilă – este caracteristică micilor întreprinzători care nu au resursele
necesare pentru un atac de amploare asupra liderilor. Se bazează pe principiul ,,lovește și
fugi”, acționând în locur i, momente și condiții potrivite.
Lovituri prioritare prelabile – se realizează prin următoarele procedee: crearea imaginii
că firma este cea mai bună și că toți celilalți sunt outsider, copiatori (imaginea de
siguranță și permanență, de prestigiu etc.); a faceri cu clienții de prestigiu; obținerea celor
mai bune poziții geografice; extinderea capacităților de producție pentru descurajarea
competitorilor; încercarea de a avea cele mai bune materiale prin contracte pe termen
lung, prin integrare vertical, urm ărind sufocarea competitorilor și pe această cale.
(Thompson și Strickland,2003).25

25 Thomp son A.Jr., Stickland III A.J.,, Strategic Management: Concepts and Cases, edition McGraw -Hill/Irwin -2003.

22

B. Strategii defensive
Scopul strategiilor defensive poate viza: micșorarea riscului de a fi surprinși de concurență;
slăbirea intensității oricărui atac strategic; determina rea competitorilor să renunțe la declanșarea
unei ofensive strategice; menținerea poziției competitive a firmei.
Strategiile defensive de management au drept scop protejarea avantajelor competitive ale
firmei. Într -o piață competitive, toate firmele sunt s upuse atacului concurenței din partea
competitorilor.
Principalele căi de protecție a poziției competitive a firmei sunt următoarele:
Asigurarea unei game de sortimete largi, pentru a închide orice nișă care ar putea fi
folosită de competitor;
Introducere a modelelor sau a sortimentelor care se aseamănă cu cele pe care
competitorii le au în fabricație sau intenționează să le producă;
Menținerea prețurilor la un nivel mai scăzut decât competitorii;
Semnarea unor contracte cu clauză de exclusivitate cu comerc ianți și distribuitori,
pentru a ține competitorii departe de ei;
Acordarea de discount -uri (reduceri) pentru un anumit volum al vânzărilor,
descurajâns în acest fel expermintarea vânzării altor produse (ale concurenței);
Oferirea gratuită sau la un preț s căzut a produselor firmei pentru uzul personal al
salariaților propria sau al distribuitorilor;
Oferirea de informații dspre impedimentele folosirii unor produse fabricate de
concurență;
Creșterea perioadei de garanție a produselor propria peste cea oferit ă de concurență;
Paternarea tehnologiilor alternative și stocarea lor, protejându -se astfel exclusivitatea
fabricației;
Susținerea participării la dezvoltarea tehnologiilor alternative;
Protecția proprietății asupra know -how-lui încorporat în produse și te hnologii,
precum și a altor elemente ale activităților proprii;
Achiziționarea în exces a unor rezerve de materiale care sunt de importanță vitală
pentru competitori;
Renunțarea la furnizorii care îi servesc și pe competitori.26

26 Williams, C. , Management, Editura Cengage Leraning, Ohio.

23
Capitolul II. 1. Metodolog ia cercet ării
2. Prezentarea firmei
2.1 . Scurt istoric
,,Twinkle Star este o idee născută în timpul facultătii, perioadă în care predam limba
engleză copiilor de grădiniță, resursele didactice erau limitate și posibilitățile unei evaluări
specifice acel ei vârste și nivelului lor de cunoștințe erau doar un vis frumos. După lungi
căutări pe plan local și național am extins căutarile la nivel internațional și așa am
descoperit Cambridge Young Learners of English, o certificare lingvistică internațională ale
cărei rădăcini erau adânc înfipte în solul unei educații de calitate.
Pe lângă o experiență altfel decât ceea ce se cunoștea până atunci despre noțiunea de
examen, primii mei 14 candidați au avut un succes deosebit, iar reușita lor a fost
generatoarea un ei energii care m -a alimentat să îmi urmez visul.
Acea energie a făcut să strălucească steaua care a devenit acum Twinkle Star. Cei
paisprezece cursanți au devenit între timp câteva mii, ale căror zâmbete și reușite mi -au
confirmat că drumul pe care l -am ales în urmă cu zece ani este cel care mi se potrivește.
Pe scurt, povestea noastră este despre creștere și dezvoltare continuă. Despre profesori
bine pregătiți, motivați să creeze o atmosferă pozitivă, de colaborare cu elevii lor. Despre
învățarea limbii engleze cu plăcere după metode și materiale moderne, precum și despre
evaluări corecte.” (Ruxandra Rață Bucevschi, manager ).

Twinkle Star a luat naștere oficial pe 10 octombrie 2008. De atunci, centrul lingvistic din
Iași s -a extins în Botoșani și în Pia tra Neamț, fiind unul dintre cele șase centre autorizate de
examinare din România care oferă posibilitatea certificării nivelului de cunoștințe de limba
engleză cu recunoaștere internațională și valabilitate permanentă. La ora actuală, avem 4000 de
candida ți în Iași, 1000 la Botoșani și peste 100 în Piatra Neamț.
De asemenea, suntem un partener de excepție al Cambridge Assessment English,
departament al Universității Cambridge, instituție care, prin centrele sale autorizate din întreaga
lume, ajută milioan e de oameni să învețe limba engleză, facilitându -le astfel accesul la o viață
plină de oportunități personale și profesionale.
Pe lângă predarea limbii engleze, centrul nostru se ocupă și de cursanții care doresc să învețe
limba germană, prin departamentul de limbă germană, care, de asemenea, ajută copiii și
adolescenți să obțină un certificat cu recunoaștere internațională.

24
2.2. Misiune și valori

Credem în educație și în fiecare cursant care ne calcă pragul. Una dintre principalele noastre
valori es te respectul și încrederea în fiecare copil, de aceea profesorii noștri le oferă egalitate
celor din fața lor și le arată că pot învăța cu ușurință și prin joacă o limbă străină.
Totodată, punem preț pe relația dintre profesori și părinți și dorim s ă le oferim mereu
părinților și copiilor un feedback sincer la fiecare ocazie, să le vorbim nu doar de reușitele
copiilor, dar și de aspectele mai dificile pe care copiii lor le întâmpină în evoluția lor.
Viziunea Centrului lingvistic TWINKLE STAR constă în rolul asumat de specialiști în predarea
limbilor străine. Profesorii Centrului, studiază în permanență pentru a putea aduce noutate și plus
de valoare programelor de formare și tehnicilor de predare.
Misiunea Centrului lingvistic TWINKLE STAR este de a oferi copiilor un mediu de învățare
relaxat, în care se pot exprima liber, având acces la un proces de creștere și învățare care
urmărește dezvoltarea propriilor pasiuni. Activitățile educative sunt special concepute pe
nevoile, stilul de învățare și aspi rațiile fiecăruia, insuflându -le setea de cunoaștere.
Valorile dupa care se ghideaza Centrul lingvistic TWINKLE STAR sunt:
 Empatie – de la vârste fragede, grija pentru propria persoană și pentru cei din jur devine
definitorie.
 Creativitate – toți copiii s unt încurajați să dea frâu liber imaginației și ideilor.
 Inițiativa – încurajăm dezvoltarea abilităților reale de atitudine față de situații surpriză și
exprimarea lină și fară obstacole a propriilor opinii.
 Prietenie și Respect – atitudinea deschisă, loia litatea și transmiterea unor valori de viață
le conturează copiilor imaginea despre ce înseamnă prietenia și respectul
 Dinamism și Echilibru – încurajarea copiilor de a -și gestiona energia într -un mod
echilibrat.

25
 Integritate – contribuim la dezvoltarea per sonalității viitorilor OAMENI care cred în
asumarea propriilor decizii.

2.3. Organigramă

26
Figura 1. Ponderea cursurilor de engleză 2019

1. CURSURI LIMBA ENGLEZĂ :
 Pre-YLE – pentru cei fară cunostinț e sau care au avut un sl ab contact cu limba engleză
Vârsta minimp : 3 ani
Durata: 1h/saptamană
Descriere: cursul fixează cunostințele de bază (la nivel de vorbire și înț elegere)
 YLE Starters – destinat celor care deja au cunostinț e consolidate
Vârsta minimă : 5 ani (dacă recunoașt e literele fără dificultate)
Durata: 2h/saptaman ă cu pauză de 10 min
Descriere: presupune înț elegerea de dialoguri scurte, dezvoltarea limbajului prin alcătuire de
propoziț ii cu cuvinte le deja cunoscute, redactarea răspunsurilor în diverse forme (bifat, ră spuns
de tip YES/NO, scrierea efectivă a unui cuvant).
 YLE Movers – destinat celor care deja au susț inut examenul YLE Starters sau celor care
deja șt iu să scrie și să citească cuvinte/propoziții scurte în limba engleză.
Vârsta minimă : 7 ani
Durata: 2h/sapt amană cu pauză de 10 min
Descriere: dezvoltarea propozițiilor în fraze, întelegerea dialogurilor î ntre mai m ult de 3
persoane, redactarea răspunsurilor în propoziț ii.

27
 YLE Flyers – cursuri de limba engleză pentru copii, destinat celor care deja au susț inut
examenul YLE Movers (de preferat) sau celor care deja ș tiu să scrie și să citească texte
de dimensiuni medii și lungi și dacă la nivel conversaț ional este capabil de a analiza
imagini și de a vorbi liber despre ele în propoziții fără importante greș eli gra maticale.
Vârsta minimă : 8 ani (daca a susț inut examenul Cambridge Movers)
Durata : 2h/saptamană cu pauz ă de 10 min
Descriere : dezvoltarea propozițiilor în fraze, î ntelegerea dial ogurilor î ntre mai m ult de 3
persoane, redactarea răspunsurilor î n propozitii, capacitatea de a analiza texte ș i de a le compara
cu diverse imagini, învăț area gramaticii la nivel mediu.
 KET – Certifica tul KET for Schools, la fel ca ș i varianta pentru adu lți (KET)
demonstrează abilitatea de a comunica în limba engleză în situaț ii sim ple. Este primul
examen Cambridge la care au acces adulții și se află la nivelul A2 în Cadrul European
Comun de Referință pentru Limbi Straine.
 PET – se află la nivelul B1 pe S cala Comună Europeană de Referință pentru Limbi
Străine a Consiliului Europei. E ste un examen care atestă că persoana care l -a promovat
are un nivel pre-intermediar de limba engleză și poate face conversaț ie pe teme uz uale,
practice, precum activităț i în timpul liber, educaț ie, îmbră căminte, mediul î nconjurator,
descrierea casei, locu rilor ș i clă dirilor, mijloa ce de transport, locuri de muncă ,
divertisment, vreme etc.
 FCE – este un examen de engleză generală care demonstrează că un candidat poate
comunica destul de bine î n limba engleză , inclusiv să studieze s au să lucreze î ntr-un
mediu în care limba oficială sau nativă este engleza. Acesta se află la nivelul B2 pe Scala
Comună Europeană de Referință pentru Limbi Stră ine a Consiliului Europei.
Pentru a promova aces t examen, un candidat trebuie să poată comunica cu usurință , folosind struc turi
gramaticale ș i lexicale relativ complexe, pe diverse teme.
 CAE – considerat a fi cel mai p opular examen Cambridge din Româ nia, CAE (Certificate
in Adv anced English) este recunoscut ș i acceptat de universităț i de stat ș i private, ca
echivalent al test ului de admitere sau al altor examene similare.
Absolvenț ii examină rii CAE deț in un nivel î nalt de cunoș tințe în limba engleză și au capacitatea de a
înțelege articole, instrucț iuni sau anunț uri publice, manuale, că rți și abilitatea de a compune
scrisori c u tematici variate (profesionale, de studiu, timp liber, hobby, că lătorie etc).

2. CURSURI LIMBA GERMAN Ă
Cursurile sunt destinate preș colarilor ș i elevilor din ciclul primar ș i gimnazial. Atâ t cadrul î n
care se desfăș oară cât și materialele folosite sunt ad aptate fiecarei grupe de vâ rstă, copiii urmâ nd

28
să învețe limba germană prin metode moderne ș i interactive. Cursurile se desfăș oară într-un
cadru prietenos ș i sunt susț inute de cadre didactice specialiste. Copiii beneficiază de materiale ș i
manuale de ultim a generaț ie. La finalul cu rsului copiii vor fi capabili să susțină un examen final
de evaluare.
3. ALTE ACTIVIT ĂȚI:

 CURS Dezvoltare personală : Programul îș i propune să contribuie la dezvoltarea
personală a copiilor prin stimularea capacității de adaptare a acestora. Vor fi activ ate
astfel Competenta Emoționa lă și cea Socială , care favorizează menținerea stă rii de
sănătate mentală , vor influenț a capacitat ea copilului de a dezvolta relaț ii sociale
funcț ionale, abilita tea de a interacționa pozitiv, î n conformi tate cu normele culturale,
precum ș i cu ceilalț i copii ș i adulț i din viaț a lor. Activităț ile se realizeaz ă în limba
româ nă.
 CURS British History : ‘’British History Club’’ cau tă să plimbe copiii de -a lungul celor
mai im portante aspecte ale istoriei Mă rii Britanii, să le raspundă la eventualele î ntrebă ri,
să le desluș ească anumite mistere ș i nu î n ultimul râ nd, să le releve acestora câ teva
fracțiuni din evenimentele ș i ideologiile care au schimbat de -a lungul timpului lumea,
folosind materiale audio -vizuale, î ntr-un cadru interactiv, cu diferite joculeț e.
 CURS Teatre : locul u nde personajele și poveș tile iau viaț ă. Piesele sunt interpretate de
cei mici care se simt minunat fiind protagoniș ti. Activităț ile se desfășoară în limba
engleză .
 ATELIER Twinkle Art : atelier care î mbină limba engleză cu pictura. La sfâ rșitul
modulului e xistă o expoziț ie pentru micii artiș ti.
 CURS Speak Up Movers : acest atelier nu numai că repeta vocabularul conform
programei C ambridge de la nivel Movers ci ș i stimulează conversaț ia în vederea
îmbună tățirii rezultatului la examenul Cambridge sau la cel l ingvistic de trecere în clasa a
V-a.