CUPRINS ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 1 INTRODUCERE… [623956]

1

CUPRINS

CUPRINS ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 1
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………… 2
CAPITOLUL I MANAGEMENTUL MOTIVAȚIEI ÎN DOMENIUL
RESURSELOR UMANE, ABORDĂRI CONCEPTUALE ……………………… 4
1.1 Semnificația resurselor umane ………………………….. ………………………….. . 5
1.2 Definirea motivării resurselor umane. Tipologie. Clasificare. …………… 13
1.3. Sistemul de recompense ………………………….. ………………………….. ………. 18
CAPITOLUL II
MOTIVAREA ANGAJAȚILOR ÎN ROMÂNIA ………………………….. ……… 33
2.1 Scurtă analiză a Managementului Resurselor Umane …………………….. 33
2.2 Gestiunea resurselor umane și a locurilor de muncă ……………………….. 34
2.3 Motivarea angajaților în România ………………………….. …………………….. 44
CAPITOLUL III
MOTIVAREA ANGAJAȚILOR
S.C ȘAPTE SPICE S.A RÂMNICU V ÂLCEA ………………………….. …………. 48
3.1. Prezentarea generală a societății ………………………….. ………………………. 48
3.3. Studiu privind motivarea angajaților la S.C Șapte Spice S.A ………….. 52
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………. 58

2

INTRODUCERE

Motto: „ Trebuie să încercam să tratăm oamenii în modul în care dorim
și ne place să fim noi înșine tratați, întrucât va fi bine atât pentru individ cât și
pentru organizație ”.Thomas Murphy.
Succesul, performan ța și competitivitatea organizațiilor depind în mare
măsura de motivarea resurselor umane, deoarece după cum afirmă numeroși
specialiști în domeniu, avantajul unei organizații constă în oamenii săi.
Lucrarea cu tema „ Studiu privind motivarea resurselor u mane ” este
fundamentată pe analiza literaturii de specialitate, a cercetărilor în domeniul
resurselor umane cât și a articolelor de profil.
Constucția lucrarii pornește de la necesitatea înțelegerii rolului și influenței
resurselor umane în cadrul organiza ției prin surprinderea elementelor de noutate
în ceea ce privește abordarea studiului motivării resurselor umane și continuă cu
elemente specifice europene și naționale. Lucrarea este organizată în trei capitole,
respectiv :
Capitolul I „ Managementul motiv ației în domeniul resurselor umane
– abordări conceptuale ’’ , pornind de la tematica abordată în literatura de
specialitate, am încercat să realizez o analiză a managementului resurselor umane
și a managementului motivației resurselor umane. Acest cap itol reprezintă o
abordare teoretică interesantă cu privire la diferite concepte și opinii prin care se
definește managementul motivării resurselor umane.

3

De asemenea, în acest capitol este prezentat ă evoluția managementului
motivării resurselor umane și o analiză între managementul motivării resursel or
umane și psihologia muncii , dar și explicarea conceptului de analiză a muncii.
Capitolul II „Motivarea angajaților în România”, urmărește
evidențierea câtorva aspecte definitorii privind motivarea și sistemul de motivare
a resurselor umane în România și se axează pe analiza forței de muncă din punct
de vedere statistic. Tot î n acest capitol este descrisă gestiunea resurselor umane și
a locurilor de muncă , de motivarea angajaților și menținerea angajaților valoroși
în organizații.
Capitolul III Studiu de caz : ,,Motivarea angajaților S.C Ș APTE
SPICE S.A Râmnicu Vâlcea ’’, urmare ște prezentarea generală a firmei, scopul
cercetării efectuate, obiectivele st udiului, ipotezele cercetării, studiu privind
motivarea angajaților societății. Modalitatea concretă în care se realizează
motivarea în cadrul S.C ȘAPTE SPICE S.A Râmnicu Vâlcea este descrisă în acest
capitol al lucrării și a fost realizată prin observare directă, prin abordarea unor
aspecte legate de salarizarea personalului, beneficiile acordate, condițiile de
muncă și programele de formare profesională a angajațiilor .

4

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL MOTIVAȚIEI ÎN DOMENIUL
RESURSELOR UMANE , ABORDĂRI CONCEPTUALE

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește
și la nivelul organizației, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de
știință din diferite țări și de practic a managerială a firmelor competitive pe plan
național. Resursele umane, primele resurse strategice ale organizației, reprezintă
una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații ale cărei rezultate
devin tot mai evidente în timp.
Investiția în oameni este calea cea mai sigură de a garanta competitivitatea
și viitorul organizației. Unul dinte cele mai importante obiective ale companiilor
de astăzi este acela de a menține cei mai buni angajați.
Pentru a menține cei mai buni angajați, înteprinde rile trebuie să -și înțeleagă
angajații, să le recunoască realizările și să -i recompenseze pentu munca pe care o
realizează.
Recompensarea angajaților este un domeniu de activitate deosebit de
important al managementului resurselor umane prin care se influe nțează atât
comportamentul angajaților, cât și eficiența organizațională1.

1 Gherman L.,Panoiu L., Gănescu C., ”Managementul resurselor umane ’’Ed.Independen ța
Economică, Pitești, 2016, p.162

5

1.1 Semnificația resurselor umane

Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al
activității din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitate a utilizării
resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind
resurse le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere nivele
înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și profesionalism.
De altfel, Charles Handy arată că angajații ar trebui considerați mai degrabă
un bun de valoare decât un cost.2
Manifestarea factorului muncă, în orice activitate, presupune nu numai
existența numerică, cantitativă a acestuia, dar și un anumit nivel de rec ompensare.
Asigurarea unui nivel corespunzător de recompensare reprezintă un proces
continuu. Realitatea națională și internațională demostrează că numai firmele care
s-au orientat spre resursa umană, în sensul asigurării acelor persoane care pot oferi
un avantaj competitiv în raport cu concurența au rezistat, s -au dezvoltat pe piață.
Abordarea managementului resurselor umane din perspectiva
managementului competențelor oferă avantaje strategice deosebite deoarece, în
contextul competiției globale, competen țele de bază sporesc avantajul competitiv
prin crearea valorii superioare pentru client. Managementul bazat pe competențe
reprezintă acea abordare care recunoaște că cele mai valoroase bunuri ale
organizației sunt oamenii acesteia și competențele acestora.
Pentru realizarea în condiții bune a activității organizației este important să
existe în cadrul firmei un departament de resurse umane. Departamentul

2 Kermally S., Maeștrii managementului resurselor umane , Ed. Meteor Press, București, 2009,
p.159

6

resurselor umane reprezentând o structură a organizației abilitată pentru punerea
în valoare a tuturor c elorlalte resurse de care dispune organizația,în vederea
atingerii obiectivelor strategice și imediate. Florin Dimitriu și Ticu Constantin
arată că “administrarea cât mai eficientă a firmei ca și a angajaților a devenit o
stringență în condițiile în care s-a dezvoltat repede concurența de piață, iar oferta
de forță de muncă este în continuă creștere. Presiunea resimțită din partea
concurenței este în permanență corelată cu diversificarea necesităților pieței de
consum, iar conducătorii organizațiilor tre buie să găsească într -un timp scurt noi
formule de a face față celor două presiuni”3.
Pornind de la aceste considerente putem aprecia că managementul
resurselor umane îndeplinește, în cadrul organ izațiilor, următoarele funcții:
a) Planificarea resurselor umane urmărește determinarea angajaților
necesari în termeni cantitativi și calitativi prin:
 Diagnoza se referă la ansamblul operațiilor de analizare a impactului
orbiectivelor organizației asupra resurselor umane
 Prognozarea cererii de personal dar și ide ntificarea ofertei , în acest sens
se evaluează nu numai nevoia internă ci și posibilitatea de acoperire a a cesteia din
surse interne și externe ceea ce face necesară cunoașterea pieței muncii și a
categoriilor de personal. În aces sens se vor defini o seri e de programe în care se
descriu succesiunea acțiunilor și relațiile dintre ele. Programele se referă la un
orizont redus de timp, sunt foarte detaliate și au un grad de certitudine ridicat.4

3 Dimitriu F., Constantin T., Factori predictivi ai performanței personalului în vânzări , articol
publicat în Cercetarea modernã în psiholog ie: individ, grup, organizatie: studii aplicative /
Marius Milcu (coord). Bucuresti: Editura Universitarã, 2010, pdf
4 A. Bădescu, C. Mirici, G. Bogre ,, Managementul Resurselor Umane – Manualul
Profesionistulu i’’, Ed.Brumar, Timișoara , 2008 , p.13-17

7

Planificarea resurselor umane este un proces de evaluare a neces ității de
resurse umane în concordanță cu obiectivele organizației și elaborarea de planuri
care asigură angajarea unei forțe de muncă competentă și stabilă5.
Principalele rațiuni care ar putea determina organizațiile să se implice în
activitățile de plan ificare a resurselor umane vizează6:
• rațiuni de fond – se pot obține efecte practice prin optimizarea
modului în care sunt utilizate resursele, prin obținerea și protejarea aptitudinilor
care au nevoie de timp pentru a putea fi dobândite;
• avantajele procesului în sine – buna cunoaștere a prezentului pentru
a putea face față viitorului;
• rațiuni organizaționale – corelarea planurilor de resurse umane cu
cele de activitate economică.
b) Angajarea reunește ansamblul acțiunilor prin care se urm ărește
atragerea celor mai potriviți angajați în cadrul organizației. Se vor derula activități
de recrutare și selecție și se vor iniția procesele de
muncă necesare realizării obiectivelor previzionate .
Pe baza analizei postului care evidențiază natura și cerințele posturilor
libere ce trebuie acoperite cu personal, precum și a planificării resurselor umane,
care previzionează numărul posturilor ce trebuie acoperite, se desfășară în
continuare procesul de recrutare, selecție și orientare.
Modul în care e ste realizată activitatea de recrutare determină activitatea de
selecție, deoarece o selecție corespunzătoare presupune existența unui număr

5 Gherman L., Pănoiu L. ,Gănescu C – op.cit., p.48
6 Armstrong Michael ,, Managementul resurselor umane. Manual de practică ”, Ed. CODECS,
2003, p.322

8

adecvat de candidați. Procesul de selecție presupune alegere candidaților cei mai
potriviți pentru ocuparea locuril or vacante dintr -o organizație.
c) Dezvoltarea profesională , este o funcție a managementului resurselor
umane prin care se urmărește ca angajații să dețină acele compete nțe care le
permit să facă față nu doar cerințelor actuale ale postului ci și celor vii toare. În
acest sens Departamentul Resurse Umane va cons trui planuri și programe de
formare profesională adaptate, va alege metode specifice categoriei de angajați
participanți și va identifica corect resursa umană participantă.
d) Motivarea și recompensarea
În managementul firmei, sensul adevărat al acțiunilor și comportamentului
angajaților nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le -au generat.
Aceasta justifică frecvența cu care ne întrebăm și suntem întrebați aproape zilnic
asupra motivelor deciziilor noastre și ale celorlalți. Cunoașterea motivelor nu
ajută doar la mărimea eficienței acțiunilor, la creșterea posibilității de explicare și
predicție a comportamentului uma n, ci și la descifrarea valorii morale a acestuia.
Mulți ma nageri sunt de părere că succesul unei firme este determinat de
eforturile depuse de membrii ei și că abordarea comportamentului prin prisma
motivației este deosebit de dificilă.
Problemele care se ivesc pot fi de următoarea formă: “ Cum poți să -i
determin e pe oameni să facă ceea ce dorești tu ?” sau “ Cum pot să fiu sigur că
oamenii își vor face munca fără un control direct și permanent? ”
De exemplu, dacă un angajat are o discuție cu șeful său și este concediat a
doua zi, acesta apare ca un comportament rez ultat al confruntării.
Totuși, comportamentul angajatului poate fi o combinație de factori ce
include problemele de familie sau din afara organizației.

9

Motivarea reprezintă modalitatea prin care se stabilește legătura dintre
satisfacerea necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor
propuse.
Pentru o realizare favorabilă a antrenării este necesar ca procesul motivării
personalului să îndeplinească următoarele caracteristici:
• să fie complex, în utilizarea combinată atât a stimulentelor
materiale, cât și a celor morale, prin luarea în calcul a tuturor factorilor implicați;
• motivarea trebuie să țină cont de caracteristicile individuale și ale
grupului de muncă, astfel încât să se obțină o implicare maximă în stabilirea și
realizarea obiectivelor organizației;
• să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului în
stransă legatră cu contribuția fiecăruia la realizarea obiectivelor.7
Managementul resurselor umane este o știință, deoarece formule ază și
generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici și instrumente de
conducere, și artă pentru că aplicarea lor în practică ține seama de specificitățile
care apar la nivelul fiecărei organizații, solicitând multă experiență mai ales î n
domeniul comportamentului uman, al negocierii și al gestionării conflictelor8.
În perioada actuală, managementul resurselor umane este din ce în ce mai
recunoscut ca fiind un factor decizional de succes datorită faptului că în spatele
lui nu se ascunde un factor de producție ci un compartiment de personal cu o
conducere administrativă.

7 A.Bădescu, C.Mirci, G.Bogre, Managementul Resurselor umane – Manualul profesionistului ,
Ed. Brumar, Timișoara, 2008 , p.13-17
8 O.Nicolescu – “Managerii și managementul resurselor umane ”, Editura Economică 2004,
București; p.18-22.

10

Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale
managenetului general, deoarece el trebuie sǎ deserveascǎ atât scopul cȃt și
interesele angajatorului, dar și sǎ acționeze ȋn interesul angajaților, fiind o
componentǎ de management situatǎ în zona decizional -strategicǎ de o mare
importanță ȋn gestionarea organizațiilor. Activitățile Managementului resurselor
umane, după Herbert Heneman, pot fi împărțite în două categorii:
a) activități propriu -zise;
b) activități suport .
În categoria activităților propriu -zise sunt încadrate activitățile cu privire
la: asigurarea de personal; dezvoltarea de personal; recompensarea personalului;
relațiile industriale; con dițiile de muncă.
În cea de -a doua categorie de activități, activități suport regăsim: analiza
postului; evaluarea (posturilor, performanțelor , satisfacției); planificarea
resurselor umane.
Obiectivul general al managementului resurselor umane este acela de a
genera cunoștințele necesare și de a valorifica experiența în domeniu, în vederea
asigurării unui nivel optim de performanță organizațională, pe baza utilizării unei
metodologii și a unui instrumentar adecvate.
Obiectivele concrete pot fi structurate în:
• obiective strategice , pe termen mediu și lung, care vizează
organizarea și planificarea resurselor umane;
• obiective operaționale , de natură tehnică și administrativă, care
privesc conducerea curentă a entităților organizaționale.
Politicile specifice d omeniului resurselor umane reprezintă ansamblul
regulilor de bază și al atitudinilor față de aceste resurse, pe baza cărora se adoptă
deciziile în cadrul firmei. Politicile sunt supuse unui set complex de cerințe, dintre
care sunt de menționat:

11

 integrarea managementului resurselor umane în managementul
întreprinderii;9
 acționarea la toate nivelurile;
 asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului
fiecărui angajat;
 recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate
perform ante (stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a
propriei activități);
Investițiile în forța de muncă înseamnă:
• investiții realizate de individ și de familia sa: taxe de școlarizare, alte
forme de ajutor familial (achitare de cursuri suplimentare, meditații, cărți,
computere etc.), venituri pierdute pe durata studiilor;
• investiții ale guvernului și ale autorităților locale: costul educației publice,
burse și alte forme de sprijin școlar (manuale, transport școlar, facilită ți plătite de
comunitate);
• investiții ale angajatorului: cursuri și alte forme de dezvoltare a resurselor
umane, instruire la locul de muncă.
Toate aceste investiții se compun. Individul posedă astfel un stoc de capital
uman care are anumite atribute de piață: cunoaștere, capacitate, deprinderi de
muncă, alte competențe interpersonale, sociale.
Una dintre cele mai importante motivații ale indivizilor de a investi în
educație est e legată, deci, de acumul area unui stoc de capital uman, materializat
în cunoștințe și competențe, care conduc, ca tendință, la o sporire a productivității

9 O.Nicolescu – “Managerii și managementul resurselor umane ”; Ed. Economică 2004,
București; p.18-22

12

și, implicit, a câștigurilor potențiale pe car e individul speră să le obțină , exprimate
atât în ter meni monetari, cât și non -monetari.
K.Murphy, R.Tamura, N.Tomes sau J.Mincer sunt doar câțiva dintre cei
care au reușit să demonstreze cu dovezi empirice că la diferențierea veniturilor
indivizilor stă, în mare măsură, gradul de calificare și complexitate a studiilor. Ei
au adus dovezi concrete că eforturile ocazionate de saltul educațional (primar,
gimnazial, liceal, universitar) primesc recompense sporite pe măsura extinderii
perioadei de formare și calificare10.
Managementul recompenselor este proces ul de elaborare și implementare a
strategiilor, a politicilor și sistemelor de recompense care permit organizațiilor să-
și îndeplinească obiectivele prin recrutare și menținerea angajaților necesari,
precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora.11
Oamenii reprezintă o resursă comună și în aceași măsură o resursă vitală a
tuturor organizațiilor, indiferent de domeniul în care își desfășoară activitatea,
resursa care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al
acestora. Fără preze nța efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut,
este pur și simplu imposibil ca organizațiile să -și atingă obiectivele. Organizațiile
există deoarece oamenii au capacități fizice și intelectuale limitate, dar si
capacitatea de a avea si d ezvolta organizații.12 Firmele acționează într -un mediu
concurențial, iar pentru menținerea lor pe piață și pentru câștigarea unei poziții

10 Postolachi V., Modalități de schimbare a imagini i pieței muncii prin pregătire profesională
continuă , Studia universitatis revista Științifică a Universității de Stat din Moldova, 2010,
nr.2(32), http://studiamsu.eu/wp -content/uploads/41. -p.248 -255.pdf
11 Mureșan D., Managementul resurselor umane, Ed. In dependența Economică, Pitești, 2002,
p. 90-91
12 Covrig S ., Teză de doctorat , Managementul resurselor umane , Bucuresti ,2007, p.6

13

cât mai favorabile, ele sunt împinse la introducerea tehnicii și tehnologiilor
moderne, la perfecționarea sistemelor d e management. Acest fapt ridică imediat
problema asigurării unui personal adecvat, fără o fluctuație prea mare a numărului
acestuia.
În acest sens se impune necesitatea identificării celor mai p otrivite metode
de recompensare și motivație.

1.2 Definirea motivării resurselor umane. Tipologie. Clasificare.

Activitate umană, pe lângă stabilirea precisă a scopului – clar, corect și
riguros formulat, în baza punerii în disponibilitate a tuturor instrumentelor
necesare realizării ei – cunoștințe, priceperi, de prinderi, aptitudini, a dotării cu
instrumente intelectuale bine dezvoltate – percepție și memorie eficiente, gândire
flexibilă, imaginație bogată, „trebuie să facă apel și la o serie de factori cu rol de
stimulare și activare , de sensibilizare selectivă și imbold, care sunt încadrați în
noțiunea de motivație.”13
Managerii nu pot ordona a ngajaților lor să fie motivați, ceea ce pot face însă
este să creeze o atmosferă prin care să cultive respon sabilizarea, dedicarea și
perfecționarea la locul de muncă. Unii manageri aleg un drum mai scurt, dar deloc
eficient încearcă să mo tiveze prin frică. Doar motivarea prin autoritate este de
durată. Mulți manageri sunt de părere că succesul unei firme este determinat de
eforturile depuse de membrii ei și că abordarea comportamentului prin prisma
motivației este deosebit de dificilă .

13 Popescu -Neveanu P., Zlate M., Crețu T. – „Psihologie”, Ed. Didactică și Pedagogică,
București, 1993, p.104

14

Fig. 1
Legătura dintre strategia organizației, rezultatele procesului de
management al performanței și rezultatele organizației

Sursa : https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/Abordarea comparativa
diferitelor sistem e de recompensare a personalului la nivelul organizatiilor .pdf
Strategia organizației
Activități de managementul perf ormanței:
Definirea performanței și identificarea
indicatorilor
Măsurarea performanței individuale
Oferirea de feedback asupra
performanței
Recompensa pe baza performanței
Perfomanța individuală
Rezulate ale procesului de management
al performanței:
Dezvoltare
Productivitate
Promovare
Diciplină
Creșteri salariale corecte
Concedieri
Rezultatele organizației

15

Din datele prezentate în fig.2 reiese l egătura dintre strategia organizației,
rezultatele procesului de management al performanței și rezultatele organizației .
Conceptul de motivație se defineș te prin totalitatea acțiunilor desfășurate,
în timp pentru stimularea participării oamenilor interesați de soarta instituției sau
firmei să contribuie direct sau indirect conștient sau nula realizarea
performanțelor organizației pe baza corelăriiinteresel or și aspirațiilor comune.14
Analizând motivația din punct de vedere a managementului organizației,
deci motivația pentru muncă, deosebim două semnificații ale acesteia :
 motivația în sens restrâns , bazată pe o viziune clasică asupra
organizației și managemantului care are în vedere numai salariații sau personalul
acesteia ea presupune corelarea necesităților aspirațiilor și asiprațiilor și
intereselor angajaților organizației cu înedplinirea obectivelor, sarcinilor și
responsabilităților pe care le a u în cadrul acesteia
 motivația în sens cuprinzător, larg , conturată în ultimii ani , bazată
pe o viziune modernă asupra organizației și managementului.
Caracteristica sa esențială o constituie axarea asupra acelor persoane,
categorii de personal și organisme care au interese majore în desfășurarea
activitătății și performanțele organizației (clienții, managerii, salariații, sindicatul,
furnizorii, banca, administrația centrală și locală, comunitatea locală).
Cele două accepțiuni ale motivării explic ă și identifică diferențele și direcția
comportamentului oamenilor în relațiile lor cu oganizația .15 Cea mai cunoscută
tipologie a motivelor este cea elaborată în funcție de raportul lor de activitate la
care se referă.

14 https://www.academia.edu/23600358/Referat_Motivarea_în_sfera_Resurselor_Umane
15 Puiu T., Managementul Resurselor Umane , Editura Pim, Iași, 2012, p. 114-116

16

Tipologia motivației
Pentr u analizele practice, specialiștii au încercat să clasifice, folosind
diverse criterii, tipurile de motivație:
Motivația pozitivă și negativă , folosește drept criteriu de clasificare
satisfacțiile angajaților ca urmare a participării la realizarea performanțelor
organizației.
Motivația pozitivă , constă în relaționarea directă și proporțională a
rezultatelor obținute și comportamentului promovat de angajați cu satisfacțiile
personale
Motivația negativă , cunoscută și sub denumirea de demotivație, presupune
creșterea eforturilor și contribuției angajaților la realizarea obiectivelor
organizației,prin combinarea motivelor și stimulentelor care provoacă diminuarea
satisfacțiilor acestora în procesul muncii.16
Motivația cognitivă și afectivă , are la bază s atisfacerea nevoilor și
așteptărilor secundare sau sociale prin stimulente care au în vedere criteriile legate
de personalitate.
Motivația cognitivă are în vedere dimensiunea intelectuală a salariatului,
fiind legată de nevoia de a ști, de a cunoaște, de a fi stimulat senzorial. Motivația
cognitivă își găsește satisfacția în a explica și a rezolva ca scopuri în sine.
Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține
recunoașterea celorlați și de a se simți bine în compania lor. În organizaț ie,

16 Stanciu Ș., Ionescu M., Stănescu D., Leovaridis C. , Managementul Resurselor Umane ,
Editura Comunic are.ro, București, 2003, p.250.

17

motivația afectivă poate apărea sub forma unor acceptări a unor sarcini și posturi
din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat.
Motivația intrinsecă și extrinsecă , reprezintă form e ale motivației care
au fost id entificate folosind drept criteriu d e clasifi care localizarea stimulentelor
în raport cu personalul, ca urmare a participă rii acestuia la procesul muncii.
Motivația intrinsecă este generată, fie d e surse inte rne subiectului
motivației, fie d e surse provenite din activitatea desfășurată.Caracteristica acestei
motivații constă în ob ținerea satisfacției prin îndeplinirea unei acțiuni adecvate ei.
Motivația extrinsecă este generată de surse exterioare sub iectul ui sau
naturii activității lui. Ea poate fi sugerată sau i mpusă de alte persoane sau de
concursuri de împrej urări favo rabile sau nu. În organizație, motivația extrinsecă
se întâlnește î n cazul promovării pe un post considerat d oar ca o sursă de venituri.
Deci, motivația extrinsecă provine din mediul de muncă ex tern al sarcinii de
muncă și este de ob icei aplicată de către altcineva decât de persoana în cauză.

Motivația economică și moral – spirituală , are la bază criteriul privind
natura mijloacelor utilizate pentru motivația salariaților organizației.
Motivați a economică se realizează prin mijloace clasice, care vizează
satisfacerea necesităților și așteptărilor de ordin economic al salariaților, necesități
de bază pentru toți salariații.
Între motivațiile de natură economică se regăsesc : salariul, premiu,
participarea la profit , gratificație, cadouri, mese de protocol.
Motivația moral – spirituală presupune satisfacerea necesităților care
vizează sistemul de valori al salariaților, a aspirațiilor și aș teptărilor lor de natură
moral -spirituală. Din acestă cate gorie fac parte: titlul onorific, medalie,
mulțumiri, laude, ceremonii de sărbătorire, avertisment scris, mustrare scrisă.

18

1.3. Sistemul de recompense

Recompensa reprezintă totalitatea veniturilor financiare și non financiare,
a înlesnirilor și avantajelor, prezente sau viitoare, acordate direct sau indirect unui
angajat atât pentru munca depusă, cât și pentru calitatea de salariat.
Sistemul de recompense reprezintă tot ceea ce angajatul apreciază și își
dorește, iar angajatorul este dispus să ofere, în schimbul efortului depus de angajat
la realizarea obiectivelor organizaționale. Problema cu care se confruntă
specialiștii în domeniu constă în faptul că valoarea pe care angajatul o atribuie
unei recompense poate să se schimbe în timp și atunci aceasta nu mai este la fel
de semnificativă ca la început.17
Sistemul de recompensare trebuie să fie proiectat în așa fel încât să se
bazeze pe următoarele raționamente:
a) Să existe un echilibru între următoarele variabile: raționalitatea
bugetară exprimată prin nivelul masei salariale, competitivitatea externă și
echitatea internă.
Neglijarea oricăreia din cele trei variabile atrage după sine, p e termen
mediu și lung, distorsiuni majore la nivelul performanțelor economice ale
organizației. De exemplu, un nivel al masei salariale peste posibilitățile reale ale
organizației îi va pune în pericol capacitatea de plată. Remunerațiile individuale

17 Bîrcă A., ,, Abordarea comparativă a diferitelor sisteme de recompensare a personalului la
nivelul organizațiilor ’’, Analele ASEM, ediția a III -a,Chi șinău, 2013, p. 180

19

care nu țin cont de prețul de pe piața muncii periclitează organizația prin două
disfuncții grave:
 angajările se realizează cu o mai mare dificultate și cu anumite
compromisuri care devin tot mai semnificative datorită deficitului de candidați;
 plecările angaja ților din organizație cresc tot mai mult pe măsura
sporirii insatisfacțiilor acestora.
b) Cele trei principale variabile de care trebuie să se țină seama sunt strâns
corelate între ele. Acțiunile asupra unei variabile le afectează, implicit, și pe
celelalt e două.
De menționat faptul că există și alte variabile ce trebuie luate în considerație
care afectează, mai mult sau mai puțin, sistemul de recompensare și anume:
dezvoltarea activității, modificarea sistemului de promovare etc.
c) Dinamismul și adaptabil itatea trebuie să fie caracteristici ale unui
sistem de recompensare echilibrat.
În acest sens, sistemul de recompensare a personalului trebuie să
reacționeze și să -și reajusteze parametrii ori de câte ori se înregistrează:
– schimbări în mediul ambiant al organizației care afectează, în final,
mărimea recompenselor, indiferent de natura lor (economică, juridică etc.);
– evoluții în ceea ce privește nivelul de pregătire și dezvoltare profesională
și valoar ea potențialului angajaților ;
– modificări semnificative ale vârstei salariaților;

20

Fig. 2
Sistemul de administrare a recompenselor
Sursa : https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/Abordarea comparativa
diferitelor sistem e de recompensare a personalului la nivelul organizatiilor. pdf
Evaluare
Rezultate
Metode
Obiective
Politici
Sistemul de administrare
a recompenselor
Planificare
Comunicare
Control
Gestiunea
recompen selor
Motivar e
Eficacitate

angajaților
Criterii de
majorare a
salariului;
Recunoașterea
performanței
individuale;
Recunoașterea
performanței
de grup
Menținere

pieței;
Niveluri de
remunerare;

Eficacitate

Atragere
internă
Analiza și
descrierea
posturilor;
Evaluarea
posturilor;
Ierarhizarea

21

Conform fig. 2, putem afirma faptul că structura și conținutul
recompenselor personalului sunt destul de variate și diferă de la o organizație la
alta, în funcție de politica promovată de aceas ta în domeniul recompensării
personalului.
Astfel, t ipologia motivației ne ajută să înțelegem mai bine echilibrul pe care
managerii trebuie să -l mențină în acțiunea de motivare a angajaților în organizație.
Pentru a putea concepe strategii de auto -motivare eficiente, managerul,
specialistul în motivarea resurselor umane trebuie să țină seama de toate
categoriile de motivații prezentate, precum și de influențele pe care le au unele
asupra altora. Numai în acest mod, procesul complex al motivației resurselor
umane poate avea rezultate spectaculoase și vitale pentru viața individului, a
firmei din care face parte și mai larg la nivel social.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune
existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unu i sistem de stimulare și
de recompensare a rezultatelor.
Motivarea nu se face însă doar cu beneficii salariale si extra -salariale, deși
ele au un rol important, un manager bun va ști sa -și motiveze subalternii prin
atitudine. Încurajarea, susținerea verba lă și menținerea unui mediu de lucru plăcut
sunt un prim pas pentru a face angajatul să simtă că face într -adevar parte dintr -o
echipă. În mod logic, fidelizarea este dependentă de motivare. Un angajat complet
motivat nu va dori să -și schimbe locul de muncă. Aici intervine însă concurența
firească dintre companii, iar beneficiile aduse angajaților te pot ajuta adesea s ă-ți
pastrezi angajații de top. Este de la sine înțeles că un angajat motivat va fi mai
productiv și implicit, mai profitabil pentru comp anie.
Fidelizarea (sau loializarea ) este de asemenea importantă, în special pentru
angajații cheie – cei care dețin sau au dobandit un set de skill -uri importante pentru

22

organizație. Dacă acești angajați au trecut prin traininguri plătite de firma, atunci
cu atât mai important este să -ți protejezi investiția.
Beneficiile salariale pot face angajații mai puțin susceptibili la ofertele
concurenței. Este foarte important să înțelegi profilul psihologic al angajatului
pentru a determina ce bonusuri îi aduc o s atisfacție la care nu ar vrea sa renunțe.
Spre exemplu, dacă o companie concurentă i -ar face angajatului o ofertă
salarială mai mare, poate că el ar refuza -o pentru că ar considera mai important
avantajul mașinii de serviciu pe care tu i -o pui la di spoziți e.
Fidelizarea te ajută să controlezi mai bine fluctuația de personal din
compania ta. Aceasta se referă la numarul de angajați care aleg să deminisioneze
(nu se iau in calcul concedierile). O fluctuație „sănatoasă” trebuie sa varieze intre
20% si 30% . Dacă depășeste aceste valori, productivitatea firmei va scădea
automat, atât din cauza plecarii angajaților cu experiență, cât și din cauza timpului
consumat pentru instruirea noilor angajați. În același timp, o fluctuație care atinge
o valoare apropiată d e 0% înseamnă lipsa forței proaspete de muncă și poate cauza
stagnare. Desigur, această listă de beneficii oferite angajatului trebuie atent
planificată de management și de resursele umane. În alegerea tipurilor de
recompense extra -salariale puse la dispoz iție angajaților, trebuie avut în vedere:
• Nivelul valoric al beneficiilor ! – Trebuie ținut cont de numă rul total
de angajați, de costul fiecaruia și în final, de costurile implicate de beneficiile
extra -salariale. De asemenea, trebuie ținut cont de facilitățile fiscale și în ce
măsură beneficiile sunt sau nu impozabile.
• Cine ar trebui sa primeasca beneficiile ? – Angajații ar trebui să
primească beneficii egale indiferent de funcție, cel puțin dacă ne referim la
bonusurile care nu au legatură directă cu jobul lor.

23

• Ce beneficii ar trebui să ofe re ? – Pentru a răspunde la această
întrebare trebuie să analizezi foarte atent profilurile angajaților. Trebuie ținut cont
de vârsta lor, background -ul social si nevoile lor personale. Anumite beneficii ar
putea să nu fie satisfăcătoare pentru anumite categorii de oameni. De exemplu, nu
are rost să dai unor angajați abonamente de sală dacă ei sunt mai degrabă interesați
de vouchere pentru vacanță sau abonamente la clinici medicale.
Aplicarea cu succes a manageme ntului resurselor umane presupune
existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare și
de recompensare a rezultatelor. În majoritatea organizațiilor, sistemul de
recompense cuprinde mai multe elemente, nu numai plata pentru mun ca depusă
sau performanța realizată.18
Recompensarea angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale și
bănești, a înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare, determinate di rect sau
indirect de calitatea de angajat și de activitatea desfășur ată de acesta. Este un
mijloc de motivare cu rezultate bune pe termen lung, mai ales atâta vreme cât
recompensările sunt echitabile ș i sunt direct proporț ionale c u eforturile depuse de
angajat ș i cu valoarea acestuia. Mărimea recompensei depinde de următoarele
variabile: nivelul ierarhic al posturilor de muncă dintr -o întrep rindere, piața
muncii (două întreprinderi cu activități similare pot plăti diferit angajații de pe
posturi similare pentru că realizează venituri diferite ), puterea ec onomico –
financiară (evoluția economică a întreprinderii) , restricțiile legislative , politica
salarială a firmei

18 Manolescu A., Managementul Resurselor Umane , Ediția a-III-a, Ed. Economică, București,
2001, p.459

24

Fig.3
Sistemul de recompensare a personalului după R. Henderson

Sursa : https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/Abordarea comparativa
diferitelor sisteme de recompensare personalului la nivelul organizatiilor.pdf Recompense non –
financiare Recompense
financiare SISTEMUL DE
RECOMPENSE
Alte plăți
Plata pentru dependenți
(soț/soție sau copii)
Plata pentru pierderea
locului de muncă
Plata pentru timpul nelucrat
Plata pentru asistența
medicală
Plata pentru timpul nelucrat
Plata amânată
Plata pentru incapacitate
temporară de muncă
Plata pentru munca depusă și
rezultatele obținute
Susținere din partea
managerilor
Sarcini de muncă
diversificate
Condiții fizice de muncă
adecvate
Oportunități de implicare în
procesul decizional
Resurse suficiente pentru
realizarea sarcinilor
Climat social favorabil în
cadrul organizației
Simțul auto -realizării și
satisfacției

25

Conform fig. 3 , R. Henderson clasifică varietatea recompenselor pe care
organizația le poate oferi angajaților săi în: recompense financiare și rec ompense
non-financiare. Astfel, beneficiile extra -salariale se pot încadra în două mari
categorii: recompense financiare și recompense non-financiare .
În general, orice sistem de recompensare a personalului cuprinde un
ansamblu de măsuri și trebuie să se bazeze pe anumite principii sociale și
economice car e ar evita discriminarea angajaților în materie de recompensare, atât
financiară , cât și non -financiară
Analizând sistemele de recompense, în viziunea diferitor specialiști în
domeniu, putem evidenția trei componente esențiale:
 recompense financiare directe;
 recompense financiare indirecte;
 recompense non financiare.

Recompensele financiare

Recompensele financiare directe constituie valoarea cea mai mare din
totalul recompensei obținute de angajat și reprezintă elementul motivator cel mai
puternic pentru a sensibiliza angajații în vederea obținerii unor performanțe
suficient de înalte ce ar conduce la realizarea obiectivelor organizaționale.
Deasemenea ele reprezintă veniturile pe care angajații le primesc pentru
activitatea depusă și rezultatele ob ținute, fiind concretizate în salarii de bază,
sporuri și stimulente.
Recompensele financiare directe arată legătura directă dintre mărimea
recompensei și nivelul de performanță profesională obținut de angajat. Cu cât
performanța angajatului va fi mai mare, cu atât și recompensa financiară a acestuia

26

va crește. Deci, există o legătură direct proporțională între valoarea recompensei
financiare directe și nivelul performanței.
Recompensele financiare indirecte reprezintă facilitățile/înlesnirile
acordate personalului, atât pe perioada angajării cât și după aceea, datorită
statu tului de angajat.
Politicile și practicile adoptate de o organizație în ceea ce privește
recompensarea financiară indirectă a angajaților urmăresc :
 să asigure un pachet de recompensare atractiv și competitiv, capabil
să-i atragă și să -i menține pe angaja ții cu performanțe înalte;
 să răspundă necesităților personale ale angajaților;
 să sporească angajamentul salariaților față de organizație.
Recompensele financiare indirecte se referă la bonusurile materiale primite
de angajat, fie la facilitarea accesului unui angajat la anumite bunuri si servicii.
Recompensele cele mai des folosite de către angajatori sunt :
 Bonusuri si prime – Aceste recompense nu sunt oferite lunar
angajatului, ci în urma unor performanțe deosebite (primele de merit) sau cu
ocazia anumitor sărbatori (primele de sărbatori). Primele pot fi acordate în bani,
bunuri sau prin tichete cadou.
 Tichetele de masă – Reprezintă un b onus lunar pe care angajatul îl
poate cheltui pentru a -și cumpara alimente. Chiar dacă unii angajați vor prefera
un salariu net mai mare în locul bonurilor, foarte mulți le apreciază deoarece îi
ajută să -și gestioneze mai bine venitul.
 Asigurări medicale ș i de viață – Asigurările reprezintă unul dintre
cele mai des intâlnite beneficii extra -salariale. Este important pentru angajat să
știe ca îți pasă de sănătatea lui. În acest sens, este recomandat să oferi abonamente
la clinici private. Pachetele cele mai apreciate sunt cele care oferă și servicii de
stomatologie.

27

 Primele de vacanță – Toți angajați își doresc să călătorească și pun
adesea bani deoparte tocmai în acest scop. Cu siguranță vor aprecia o primă care
îi va ajuta să reducă aceste cheltuieli. Iar tu vei aprecia niște angajați care se întorc
la birou cu „bateriile incarcate”, mai productivi și cu un bagaj cultural îmbogațit.
 Abonamente la săli de sport – Sălile de sport nu contribuie doar la
îmbunatațirea sănătații angajatului, dar și la creșterea înc rederii in sine. Exercițiul
fizic îi imbunatațește gândirea și îl face să se simtă mai confortabil în corpul său.
 Pensii private – Ca și în cazul asigurărilor de viață, contribuția la
pensia lui privată este un mod bun prin care îi arați angajatului că îți pasă de
viitorul lui.
 Reduceri la produsele companiei – Aceasta este o metodă bunăprin
care îndemni angajații să -și culeagă în mod direct roadele muncii lor, reducându –
le in mod vizibil cheltuielile.
 Reduceri în anumite rețele – Un beneficiu pe care din ce în ce mai
mulți angajatori îl aplică. El reprezintă reducerile la diverse servicii precum
restaurante, librării, săli de cinematograf. Aceste bonusuri îi ajută pe angajați să –
și gestioneze mult mai bine timpul liber.
 Mașina d e serviciu – Prin mașina de serviciu nu doar îi facilitezi
angajatului transportul pâna la locul de muncă, dar îi oferi si un oarecare statut.
Sigur, nu toți angajații se vor bucura de avantajul unei mașini de serviciu, fie
pentru faptul că nu au permis de conducere, fie pentru că pot considera traficul un
factor de stres in plus. Pentru ei există decontarea abonamentului la transportul în
comun.
 Telefonul de serviciu – Printr -un telefon îi oferi salariatului un mijloc
permanent de comunicare cu firma ta și îl lași să se bucure de toate funcțiile unui
smart phone performant.

28

Recompensele non-financiare

Deși multe dintre aceste beneficii implică anumite costuri pentru angajator,
ele ofera angajaților avantaje care țin mai degrabă de confortul sau de dezvoltarea
lor profesională si personală. De obicei, recompensele non financiare nu fac parte
din fondul de salarizare al organizației.19
Orice situație sau element care contribuie la îmbunătățirea nivelului
intelectual, emoțional și fizic poate fi consid erat parte componentă a
recompenselor non financiare .
 Program flexibil – Nu toți angajații funcționează în parametri normali
dacă se trezesc zilnic la ora 7 pentru a ajunge la birou. Nu ar trebui să fi strict cu
întarzierile sau, alternativ, lasă -i să-și aleagă singuri programul. Atât timp cât ei
iși fac treaba mai bine, nu vei avea decât de câstigat.
 Zile suplimentare de concediu – Aceste zile suplimentare se acordă,
de obicei, în funcție de vechimea angajatului. De asemenea, poți acorda zile
suplimentare ca bonus pentru performanțe deosebite.
 Work from home – Cu ajutorul tehnologiilor de azi mulți angajați au
nevoie doar de acces la internet pentru a accesa de oriunde documentele în care
trebuie să lucreze. Un studiu citat de Harvard Business Review arată că lucrul de
acasă îi face pe mulți salariați mai fer iciți și mai performanți. Desigur, domeniul
de activitate este si el un factor important care te va ajuta să decizi dacă acest
beneficiu reprezintă o soluție cu adevarat practică.

19 Bîrcă A ., op.cit ., p. 184 -185

29

 Pet friendly office – Odată ce îți iei un animal de companie, acesta
devine o parte foarte importantă a vieții tale. Multe discuții dintre colegi se învart
în jurul pozelor si clipurilor cu pisica sau cațelul fiecaruia.
O metodă excelentă de a destinde atmosfera în birou este să lași angajații
să-și aducă, din când în când, animal ele de companie. Evident, trebuie să te asiguri
că restul angajaților nu au anumite alergii, că animalele nu sunt agresive și că nu
vor provoca pagube. Dacă reușești să faci însă un plan stabil, un birou „pet
friendly” vă îmbunatățiți considerabil comunic area între angajați.
 Ore dedicate unui proiect personal – Adesea trebuie să arați
angajatului că îți pasă nu doar de performanța sa de la birou, ci si de timpul său
liber. Încurajează -i să-și urmeze pasiunile din afara programului. Poate un angajat
cântă î ntr-o trupă, altul poate scrie o carte sau poate au diverse afaceri personale.
Acordă -le câteva ore necesare pentru a se ocupa și de astfel de activitați. Cu
siguranța nu vor vrea să se îndrepte spre un loc de muncă cu program mai strict,
chiar dacă e mai bine platit.
 Cursuri si traininguri de dezvoltare – Aceste cursuri nu trebuie să fie
neaparat legate de jobul angajatului. Multe companii ofera tuturor angajaților
posibilitatea de a participa la cursuri de design, programare, limbi străine etc. Îi
oferi a ngajatului șansa să facă lucruri diferite și poate chiar să obțină un post mai
bun și mai satisfăcător în compania ta. Nu uita că fluctuația de personal nu trebuie
să ajungă la valoarea de 0%.
 Masaj la birou – Relaxarea este importanta pentru angajații tăi , iar un
program de masaj la birou îi va ajuta să se destindă in zilele stresante.
 Săli de entertainment la birou – Din când în când, angajații au nevoie
să se detașeze puțin de task -urile lor și pur si simplu să -și ocupe creierul cu
altceva. Un mod bun de a le menține mintea activă este jocul.

30

Amenajează o sală specială unde poți instala o masă de biliard sau chiar un
televizor cu un PlayStation. Poți scurta puțin ziua de muncă prin organizarea unei
seri de film, o dată pe lună.
După cum menționează unii specialiști în domeniu, cum ar fi C. D.
Fisher, L. F. Schoenfeldt și J. B. Shaw, proiectarea și implementarea unui sistem
de recompense constituie una din cele mai complexe activități din cadrul
managementului resurselor umane, deoarece:
• recompensele sunt considerate esențiale pentru întreg personalul
organizației;
 deși unul din scopurile sistemelor de recompense este acela de a
motiva angajații, practica managerială în domeniu evidențiază varietatea valorilor
individuale pentru o anumită recompensă specifică sau pentru un anumit pachet
de recompense.
Trebuie luat î n considerație că valorile unui individ se pot schimba în timp;
 posturile în majoritatea organizațiilor implică o varietate deosebit de
mare de cunoștințe și abilități, iar activitatea acestora se desfășoară în situații cu
cerințe foarte diferite;
 sistemel e de recompense cuprind mult mai multe elemente decât
plata pentru munca prestată, ceea ce impune corelarea corespunzătoare a
componentelor respective;
 recompensarea angajaților reprezintă un cost important pentru
organizație etc.
În general, orice sistem de recompensare a personalului cuprinde un
ansamblu de măsuri și trebuie să se bazeze pe anumite principii sociale și
economice care ar evita discriminarea angajaților în materie de recompensare, atât
financiară , cât și non -financiară.

31

Astfel, sistemul de recompensare a personalului nu poate fi elaborat în
abstract. Deciziile referitoare la recompensarea strategică a personalului se
bazează pe un ansamblu de obiective care decurg din strategia de afaceri a
organizației, din natura angajaților și din partic ularitățile mediului în care
evoluează și unii și alții.
Politicile de recompensare a personalului reprezintă pentru managementul
superior al organizației o modalitate privilegiată de a face față unor situații diverse
și de a acționa în conformitate cu st rategia, gradul de maturitate, stilul de
conducere, cultura organizației etc.
Prin urmare, sistemul de recompensare a personalului cuprinde mult mai
multe elemente, nu doar plata pentru munca depusă sau performanța realizată.
După cum se observă și din fig urile prezentate, conținutul sistemului de
recompensare a personalului este cu mult mai complex și mai diversificat la baza
căruia se află politica de recompensare adoptată de organizație.
Elementele componente ale sistemului de recompense, mărimea și
pond erea lor sunt determinate de rolul, utilitatea și necesitatea socială a
activităților prestate sau a produselor obținute.
Privită prin prisma analizei valorii, recompensa are două dimensiuni:
utilitatea concretizată în sentimentul de: realizare profesiona lă, recunoaștere a
meritelor, satisfacție în muncă, dezvoltare personală și poziție în societate și
costul concretizată în recunoașterea oficială, materială sau nematerială, a
activității și calității angajatului.
Condițiile recompensării diferă de la firm ă la firmă, dar în mare parte:
persoana trebuie să -și dorească recompensa, altfel nu este factor motivator,
persoanei trebuie să -i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătățirea
performanței indiferent de situație persoana trebuie să fie conv insă că performanța
sa îmbunătățită îi va aduce ca rezultat recompensa dorită.

32

Recompensa trebuie să aibă o legatură directă cu efortul plata trebuie să
urmeze imediat sau cât mai curând după efort, metoda de calcul trebuie să fie
simplă și ușor de înțele s.
Recompensarea ca proces vine în sprijinul planificării strategiei economice
a organizației și este integrat cu celelalte strategii, îndeosebi cu cele care se referă
la dezvolta rea resurselor umane. Pe de altă parte, se concentrează pe dezvoltarea
aptitu dinilor și competențelor angajaților pentru a mari capabilitatea
organizațională în planul resurselor.20
Prin urmare, nu este suficient doar să atragem resursele umane, mult mai
dificil este să știm cum să le menținem, mai ales dacă este vorba de persoane c u
un potențial intelectual și profesional destul de înalt.
Recompensarea personalului nu se reduce doar la atragerea și menținerea
angajaților în organizație, ci implică mult mai multe roluri în asigurarea
succesului competițional al acesteia.21
Așadar m enținerea angajaților în organizație se poate realiza printr -o
motivare și recompensare corespunzătoare a efortului depus pentru exercitarea
sarcinilor de muncă.

20 Panisoara I.O., Panisoara G ., Managementul resurselor umane , Ed. Polirom, 2007, p. 180
21 Bîrcă A., op.cit ., pp. 185 -186

33

CAPITOLUL II

MOTIVAREA ANGAJAȚILOR ÎN ROMÂN IA

2.1 Scurtă analiză a Managem entului Resurselor Umane

Până în anul 1960 în România, nu exista sintagma ,,Managementul
resurselor umane ”, domeniul era numit ,,Psihologia muncii industrial e”.
Principalele etape ale evolu ției acestui domeniu în Romania sunt :22
– În anul 1922 la Cluj se înf iințează ,,Institutul de psihologie comparată și
aplicată” condus de Fl. Ștefănescu – Goangă. Aici au fost elaborate sau adaptate
chestionare, teste fișe de observație pentru examenele de orientare și selecție
profesională și au fost realizate aparate de examinare psihologică.
– În anul 1922 la București se înf iințează ,,Laboratorul Societății de
Tramvaie ”, primul laborator psihotehnic din transporturi.
– În anul 1936 la B ucurești, Iași și Cluj se înființează ,,Institutul de
Psihotehnică ”. Până în anul 1944 activitatea sa era orientată în special asupra
problemelor de selecție și orientare profesională. După anii 1950, activitatea în
domeniul psihologiei muncii a început să fie orientată și spre elemente de
psihoogie inginerească.23

22 Constantin T., ,,Evaluarea psihologic ă a personalului ”, Ed. Polirom, Ia și, 2004, p.32
23 Constantin T., op. cit., p.33

34

2.2 Gestiunea resurselor umane și a locurilor de muncă

Gestiunea resurselor umane contribuie la modelarea capitalului uman astfel
încât acesta să contribuie la performanța înteprinderii.24Ea are ca principal
obiectiv asigurarea unei dinami ci optime a personalului în cadrul unei organizații.
Pentru a fi eficace și a -și realiza obiectivele, înteprinderea trebuie să se
organizeze, adică sa utilizeze resurse umane le, materiale și umane de care dispune
în modul cel mai eficient posibil.25
Dacă în ceea ce privește resursele materiale există suficiente metode,
tehnici și instrumente de organizare științifică, problema utilizării resurselor
umane este mult mai complexă. Pe de o parte, eficiența utilizării resurselor umane
depinde de specializarea lor , de diviziunea muncii și de diferențierea sarcinilor.
Pe de o parte, cu cât sarcinile sunt mai diferențiate în cadrul organizației, cu atât
oamenii se simt m ai puțin implicați în realizarea obiectivelor acesteia și se vor
integra mai greu în ansamblul colectivului.
Resursele de muncă sunt acea categorie de populație care dispune de
ansamblul capacităților fizice și intelectuale care îi permit să desfășoare o muncă
utilă în una din activitățiile economiei naționale. Resursele de muncă includ
populația aj unsă la vârsta aptă de muncă, precum și persoanele sub și peste, aflate
în activitate.
Vârstele de muncă în România sunt :

24 Bondoc M., ,,Analiza Gestiunii Resurselor Umane ”,Ed. Scrisul Rom ânesc,Craiova, 2008, p.21
25 Roșca C., ,, Resurse Umane – Management și Gestiune ”,Ed. Economic ă, București, 2005, p.59

35

– pentru perioada 1990 – 2000, 16 – 54 ani pentru femei, respectiv 16 – 59
ani pentru b ărbați ;
– pentru perioada 2001 – 2009, 16 – 57 ani pentru femei, respectiv 16 – 62
ani pentru bărbați ;
– pentru perioada 2010 , 16 – 58 ani pentru femei, respectiv 16 – 63 ani
pentru bărbați;
– pentru perioada 2011 – 2015, 16 – 59 ani pentru femei, respectiv 16 – 64
ani pentru bărbați;
– pentru perioada 2016, 16 – 60 ani pentru femei, respectiv 16 – 65 ani pentru
bărbați;
– pentru perioada 2017 – 2019, 16 – 63 ani pentru femei, respectiv 16 – 65
ani pentru bărbați;26
Începând cu anul 2008, persoanele născute după data de 1 iulie 1971 care
contribuie la sistemul public de pensii trebuie să participe obligatoriu la un fond
de pensii administrat privat , pilonul 2 .
Persoanele născute între 1 iulie 1961 și 1 iulie 1971 care contribuie la
sistemul public de pensii pot contribui opțional la un f ond de pensii administrat
privat. Deasemenea există și cotizații către pilonul 3 de pensii privat care este
facultativ.
În tabelul de mai jos (tabelul nr.1) sunt prezentate resursele de muncă din
România pe regiuni și sexe în următorii ani: 1990, 2013, 201 4, 2016, 2017, 2018,
unitatea de m ăsură este mii persoane .

26 http://statistici.insse.ro:8077/tempo -online/#/pages/tables/insse -table

36

Tabelul nr. 1
Resurse de munc ă pe sexe și regiuni

Sursa : http://statistici.insse.ro:8077/tempo -online/#/pages/tables/insse -table
SEXE REGIUNI ANII
Anul
1990 Anul
2013 Anul
2014 Anul
2016 Anul
2017 Anul
2018
Total Total 13246,9 13997,9 12597,7 12562 12432,5 12238,9
Regiunea
Nord -Vest 1696,6 1775,7 1652,3 1659,2 1647,1 1626,8
Regiunea
Nord -Est 2048,8 2428,7 2009,1 2010,3 1993,7 1965,5
Regiunea
Sud-
Muntenia 1997,3 2068,8 1899,4 1884 1850,51 1813
Regiunea
Sud-Vest
Oltenia 1410,4 1431,7 1260,6 1240,7 1231,5 1204,5
Masculin Total 6885 7223,1 6603,4 6572,8 6516,1 6352,4
Regiunea
Nord -Vest 870,4 914,2 861,1 860,4 855,5 836,5
Regiunea
Nord -Est 1062,2 1270,4 1071,6 1068,2 1062 1037,3
Regiunea
Sud-
Muntenia 1626,4 1076,3 1007,2 997 981,5 952,8
Regiunea
Sud-Vest
Oltenia 737,4 744,8 667,2 658,9 650,3 629,7
Feminin Total 6331,9 6774,8 5994,3 5989,2 5916,4 5886,5
Regiunea
Nord -Vest 826,2 861,5 791,2 798,8 791,6 790,3
Regiunea
Nord -Est 986,6 1158,3 937,5 942,1 931,7 928,2
Regiunea
Sud-
Muntenia 952,9 992,5 892,2 887 869 860,2
Regiunea
Sud-Vest
Oltenia 673 686,9 593,4 590,8 581,2 574,8

37

Conform datelor (tabelul nr.1 ) în perioadele analizate se observă că de la
an la an s -au înregistrat scăderi semnificative a resurselor de muncă din România,
în toate regiunile analiz ate. Sursa acestor scăderi o reprezintă atât diminuarea
sporului natural, cât și migrația forței de muncă, în special, după aderarea
României la Uniunea Europeană.
Motivația potențialilor angajați este influențată și de evoluția forței de
muncă. Programele de ocupare a forței de muncă impun obiective esențiale și
permanente, cum sunt : diminuarea șomajului în rândul tinerilor sau a persoanelor
peste 50 de ani, reducerea șomajului de lungă durată, realizarea unei perfecționări
profesionale continue, prelungir ea duratei vieții active prin măsuri suplimentare
de stimulare a angajaților care mai au trei ani până la pensionare să nu plece
anticipat la pensie , dezvoltarea spiritului antreprenorial prin acordarea de
consultanță pentru începerea unei afaceri, precum și acordarea de credite cu
dobândă avantajoasă în vederea creeării de noi locuri de muncă.
Rata șomajului înregistrat reprezintă raportul dintre numărul șomerilor
înregistrați la Agenția pentru Ocuparea Forței de Muncă și populația activă civilă
(șomeri pl us populația ocupantă civilă, definită conform metodologiei balanței
forței de muncă) .27
Statisticile privind piața forței de muncă se află în centrul multor politici
ale Uniunii Europene și sunt utilizate, în special pentru monitorizarea strategiei
Europa 2020
În tabelul de mai jos (tabelul nr. 2) este reprezentată rata șomajului pe sexe
și regiuni în România în anii: 1991, 2014, 2016, 2017, 2018, iar unitatea de m ăsura
este în procent e (%).

27 http://statistici.insse.ro:8077/tempo -online/#/pages/tables/insse -table

38

Tabelul nr. 2
Rata șomajului pe sexe și regiuni

Sursa: http://statistici.insse.ro:8077/tempo -online/#/pages/tables/insse -table SEXE REGIUNI ANII
Anul
1991 Anul
2014 Anul
2016 Anul
2017 Anul
2018
Total Total 3 5,4 4,8 4 3,3
Regiunea
Nord -Vest 3,2 3,8 3,2 2,8 2,3
Regiunea
Nord -Est 4,5 6,6 6,5 5,6 4,8
Regiunea
Sud-
Muntenia 2,7 7,3 6,3 5 4
Regiunea
Sud-Vest
Oltenia 3,4 8,2 8,3 7,3 5,9
Masculin Total 2,2 5,9 5,1 4,2 3,4
Regiunea
Nord -Vest 2,6 3,9 3,4 2,8 2,2
Regiunea
Nord -Est 3,9 7,6 7,4 6,2 5,2
Regiunea
Sud-
Muntenia 1,8 8 6,9 5,2 4
Regiunea
Sud-Vest
Oltenia 2,5 9,1 9,1 7,8 6,2
Feminin Total 4 4,8 4,4 3,8 3,3
Regiunea
Nord -Vest 3,9 3,5 3 2,8 2,4
Regiunea
Nord -Est 5,2 5,4 5,5 4,9 4,4
Regiunea
Sud-
Muntenia 3,6 6,5 5,7 4,7 4
Regiunea
Sud-Vest
Oltenia 4,4 7,2 7,4 6,7 5,5

39

Conform datelor din tabelul nr. 2, rata șomajului a scăzut în ultimii ani,
aducând o situație favorabilă României.
Odată cu migrarea forței de muncă, multe locuri de muncă rămân vaca nte.
Rata locurilor de muncă vacante reprezintă raportul dintre numărul locurilor de
muncă vacante și numărul total al locurilor de muncă. Numărul locurilor de muncă
vacante include numărul posturilor plătite, nou create, neocupate sau care vor
deveni vaca nte.
Nu se consider ă vacante, posturile neocupate:
– destinate exclusive promov ării persoanelor din interiorul înteprinderii ;
– din uni tățiile administrației publice, blocate sau printr -un act normativ ;
Posturile ocupate de persoanele care absentează o anumită perioadă de timp
(concedii medicale, maternitate sau fără plată) se consideră vacante pe o perioadă
determinată și dacă angaj atorul înteprinde acțiuni de gă sire a candidaților pentru
substituire.28 Ocuparea unui post vacant sau temporar vacant cores punzator unei
functii contractuale se face prin concurs sau examen, în limita posturilor vacante
sau temporar vacante prevăzute în statul de funcții.
În cazul în care la concursul organizat se prezintă un singur candidat,
ocuparea postuluisefaceprinexamen.
În tabelul următor (tabelul nr .3) este detaliată rata locurilor de muncă
vacante pe activități economice naționale în anii 2008, 2014, 2015, 2016, 2017 și
2018, exprimată în procente(%).

28 http://statistici.insse.ro:8077/tempo -online/#/pages/tables/insse -table

40

Tabelul nr. 3
Rata locurilor de muncă vacante pe activități economice

Activități ale
economiei naționale Perioade
Anul
2008 Anul
2014 Anul
2015 Anul
2016 Anul
2017 Anul
2018
Agricultură, sivicultură,
pescuit 1,78 0,43 0,65 0,58 0,59 0,56
Industrie 1,57 0,92 1,14 1,27 1,25 1,3
Industrie extractivă 0,28 0,18 0,15 0,19 0,16 0,14
Industrie prelucrătoare 1,28 1,01 1,28 1,37 1,33 1,38
Producția și furnizarea
de energie, gaze, apă 0,41 0,15 0,19 0,51 0,65 0,55
Distribuția apei,
salubritate 0,97 0,89 1,22 1,17 1,18 1,35
Construcții 1,45 0,36 0,48 0,45 0,48 0,62
Comerț cu ridicata și
amănuntul 0,6 0,43 0,67 0,72 0,67 0,73
Transport și depozitare 0,64 0,7 1,06 1,07 1,26 1,71
Hoteluri și restaurante 0,71 0,33 0,37 0,68 0,46 0,56
Informații și
comunicații 0,59 0,73 1,18 1,48 1,26 1,71
Intermedieri financiare
și asigurări 2,52 0,92 1,02 1,45 1,68 1,17
Tranzacții imobiliare 0,6 0,68 0,9 0,95 0,75 1,02
Activități profesionale 2,02 0,74 0,96 1,17 1,2 1,17
Activități de sevicii
administrative 1,33 0,75 0,75 1,06 1 0,88
Administrație publică și
apărare 5,97 2,64 3,23 3,73 3,26 2,78
Învățământ 1,43 0,72 0,69 0,7 0,7 0,77
Sănătate și asistență
socială 6,28 1,66 2,13 2,68 2,79 2,07
Activități culturale 2,25 1,5 2,22 2,54 2,38 1,92
Alte activități 0,99 2,56 2,51 2,43 2,48 3,02

Sursa: http://statistici.insse.ro:8077/tempo -online/#/pages/tables/insse -table

41

Conform datelor (tabelul nr. 3) în perioada analizată se observă că în anul
2018, rata locurilor de muncă vacante a crescut în următoarele activități
economice : industrie ; distribuția apei, salubritate; construcții; comer ț cu ridicata
și amănuntul; tranzacții imobiliare; transport și depozitare ; informații și
comunicații , dar s -au înregistrat și scăderi în următoarele ramuri de activități
economice: producția și furnizarea de energie, gaze, apă ; intermedieri financiare
și asigurări ; administrație publică și apărare ; sănătate și asistență socială ; activități
culturale .
Un alt indicator ce caracterizează piața forței de muncă și motivația
angajaților este câștigul salarial brut , care reprezintă toate ve niturile brute din
muncă , constâ nd din salariul de baza, precum ș i din adaosurile salariale
corespunzatoare cu munca prestată . Stabilirea salariului se face prin participarea
cererii și ofertei, dar și a sindicatelor și statului, a căror acț iune de intervenție în
materie de salarizare se înscriu în limitele unor norme și competențe de ansamblu.
Constituția României stipulează “instituirea unui salariu minim pe economie” și
obligativitatea statului de a lua măsuri de dezvoltare economică . De asemenea
consfințește principiul salariului egal la muncă egală, fără nici un fel de
discriminare de vârstă, de sex, de rasă, de religie, de convingeri politice, de
origine , aplicarea acestui principiu în sistemul de salarizare se reflectă în fap tul că
nu sunt prevăzute salarii stabilite pe altfel de criterii, ci numai după timpul lucrat,
niveluri de pregătire și condi țiile de muncă.29 În tabelul nr.4 este reprezentat
salariul mediu brut lunar pe activități ale economiei naționale, unitatea de măsură
este în lei.

29 http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MM2_5.pdf

42

Tabelul nr.4

Câștigul salarial lunar mediu brut pe activități economice naționale

Activități ale
economiei naționale Perioada
1 ian
2000 1 ian
2010 1 ian
2016 1 ian
2017 1 ian
2018 1 ian
2019
Agricultură 167 1404 2055 2317 3251 3693
Industrie 214 1780 2548 2891 3797 4279
Industrie extractivă 366 3124 4674 4913 5587 6895
Industrie prelucrătoare 203 1561 2376 2735 3665 4099
Producția și furnizarea
de gaze, apă 444 3443 4288 4873 5687 6547
Construcții 183 1540 1984 2187 3096 3771
Comerț 177 1540 2373 2920 3670 4071
Transport și
depozitare 283 2053 2764 3042 4064 4569
Hoteluri și restaurante 177 1098 1593 1787 2473 2934
Tranzacții imobiliare 220 1867 2520 3021 3685 4257
Activități profesionale 296 2782 4059 4656 5692 3715
Învățământ 163 2312 2642 3121 4021 5506
Sănătate și asistență
socială 212 2003 2725 3731 4762 6302
Activități de
spectacole 256 2019 2128 2470 3692 4354
Alte activități 190 1139 1787 2009 2801 3271

Sursa : http://statistici.insse.ro:8077/tempo -online/#/pages/tables/insse -table

43

În perioada analizată (tabelul nr.4) se observă că salariul mediu brut lunar
a crescut pentru fiecare activitate a economiei naționale, cea mai mare creștere s –
a înregistrat în urmă toarele sectoare de activitate : industrie, industrie extractive,
producția și furnizarea de gaze și apă, învățământ, sănatate și asistență social.
Numărul mediu al salariațil or cuprinde persoanele angajate cu contract de
muncă/raport de serviciu pe durată determinată sau nedeterminată al căror
contract de muncă/raport de serviciu nu a fost suspendat în anul de referință . Mai
jos este detaliat numărul mediu al salariaților pe activități economice în anii : 2008 ,
2010, 2015, 2017, 2018 (graficul nr.1) .

Grafic ul nr. 1
Numărul mediu al salariaților pe activități ale economiei naționale

Sursa : http://statistici.insse.ro:8077/tempo -online/#/pages/tables/insse -table

020000040000060000080000010000001200000140000016000001800000
2008 2010 2015 2017 2018
Agricultură, silvicultură Industrie Transport. Depozitare
Hoteluri. Restaurante Informații. Comunicații Tranzacții imobiliare
Învățământ Sănătate. Asistență socială Construcții
Alte activități de servicii

44

Conform datelor (graficul nr. 1) numărul mediu cel mai mare al angajaților
s-a înregistrat în sectorul industriei în anul 2008 cu un număr de 1.605.611 mii
personae, iar cel mai mic număr de angajați s -a înregistrat în sectorul tranzcților
imobiliare în anul 2015, numărul lor fiind de 24.357 mii persoan e.

2.3 Motivare a angajaților în România

Se poate vorbi despre muncă din momentul când omul, datorită inteligenței
sale și -a propus un obiectiv oarecare și a trecut efectiv la prestarea efortului
corespunzător realizării lui. Deci inteligența a determinat apariț ia muncii
conștiente, iar munca a stimulat dezvoltarea inteligenței.30
Motivarea angajaților ne interesează în contextul în care are efecte asupra
performanțelor organizației. Dorința care-l activează pe individ să facă un anumit
lucru se numește motivați e. Diferența între dorință și motivație este acțiunea.
Înțelegerea motivării este importantă pentru că implicarea angajatului
influențează performanța și reduce fluctuația. Promovarea motivării
îmbunătățește performanța la toate nivelurile organizației. Un ele firme cheltuiesc
resurse importante pentru motivarea angajaților, folosind o varietate de strategii.
De exemplu, sunt organizații românești care angajează antrenori motivaționali sau
chiar vorbitori care să inspire angajații. Alți angajator i oferă vest imentație, căni,
cărți și efecte motivaționale. Aceste eforturi pot sau nu să influențeze satisfacția
și loialitatea. De fapt, efectul cel mai important îl are respectarea contractului
psihologic; nescris și nespus, el afectează în mod categoric satisfacți a la locul de

30 Burloiu P., ,, Economia și Organizarea Ergonomică a Muncii ”, Ed. Didactică și Pedagogică,
București, 1990, p. 13.

45

muncă. Cercetările actuale arată că 45% dintre angajați consideră că cel mai
important motivator pentru performanța în muncă este satisfacția oferită de
muncă . 31
Odată cu trecerea la economia de piață, agenții economici și -au conceput
propriile sisteme de evaluare și remunerare, în funcție de propriile interese și
strategii. Majoritatea specialiștilor din țara noastră sunt de părere că multe
organizații românești nu utilizează cele mai noi cunoștințe și practici atunci când
concep și implementează sisteme de evaluare și de recompensare a personalului.
Printre aspectele negative, pot fi subliniate lipsa de orientare strategică,
comportamentul imitativ excesiv, formulare unice de evaluare pentru toți
salariații, lipsa evaluării posturilo r, absența corelării dintre variabilele de intrare
și de ieșire la sistemul de remunerare etc. În mare parte, aceste deficiențe se
întâlnesc și în sistemul public .32
Realizarea unui sistem de remunerare echilibrat constituie o condiție
esențială pentru bunu l mers al unei organizații, pentru depășirea unor restricții
importante care influențează viitorul său. Un sistem eficient trebuie să convină
atât salariaților, care vor avea în acest fel un moral ridicat, cât ș i managementului
executiv, care trebuie să pă streze un echilibru dinamic între rezultatele
organizației și eforturile sale pe linie de remunerare a personalului. Importanța
proiectării unui sistem de remunerare echilibrat este susținută și de conținutu l
principalelor variabile și al proceselor care t rebuie susținute în acest sens, adică:
stabilirea nivelului fondului de salarii și previziunea evoluției sale, fixarea

31 Coord. Petrescu I., ,,Contribuții la Conturarea unui Model Românesc de Management ”,
Ed.Expert , București, 2006, p.709 -710
32 Coord. Petrescu I ., op.cit .p.720

46

intervalelor de remunerare pentru fiecare tip de post (planul de salarii), stabilirea
în funcție de vechime, de calificare și de performa nță. 33
Rezultatul unui astfel de sistem îl constituie stabilirea structurii
remunerărilor individuale, iar etapele ce trebuie parcurse sunt următoarele:
inventarierea și evaluarea posturilor din structura organizatorică; proiectarea
structurii remunerării posturilor; stabilirea remunerărilor caracteristice manierei
de ocupare a posturilor; stabilirea condițiilor de promovare și a avantajelor sociale
ce însoțesc remunerarea.
Pentru a reuși să ne motivăm angajații, au fost realiz ate o serie de cercetări
care pot fi de ajutor în a stabili programe adecvate de motivare. În primul rând,
însă, trebuie să înțelegem de ce angajații nu sunt motivați .
Ca posibili indicatori ai lipsei de motivare, putem avea în vedere:
• fluctuația mare de personal
• productivitatea s căzută
• atmosferă „încărcată” la locul de muncă
• mulțime de plângeri din partea angajaților
Aceste aspecte ar putea fi cauzate de:
• activități de lucru monotone
• lipsă de apreciere din partea managementului direct
• senzația de ignorare la locul de muncă
• programe de stimulare sărace
• șanse scăzute de avansare

33 Coord. Petrescu I., op. cit .,p.718 -719

47

Porn ind de la aceste elemente, managementul organizației și implicit
managerii direcți pot avea în vedere o gamă variată de soluții de a motiva
personalul și de a -l implica în creșterea performanței organizației
Asigurarea siguranței locului de muncă și fidelizarea salariaților cheie, prin
pachete de beneficii suplimentare, reprezintă principa lele tendințe într -o piață
puternic afectată de lipsa de personal și de concurența salarială venită dinspre
sectorul public .Evenimentele de pe scena publică au influențat într -un mod
semnificativ așteptările mediului de afaceri.
Astfel, dacă î n 2018, programul flexibil, masa de prânz și bonificațiile
suplimentare creșteau în topul preocupărilor, în primul barometru din 2019 ,
elementele care fac diferența între ofertele de muncă în 2019, pe primul loc s -a
situat pachetul salarial, menționat de 6 7% dintre respondenți (avans de 5% față de
2018), urmat de reputația firmei, menționată de 52%, în creștere cu 9% față de
ediția anterioară, și de siguranța locului de muncă, element care a avansat, din
prisma numărului de mențiuni, cu 14% față de anul tre cut, la 47%. Dincolo de
pachetul salarial, reputația firmei și siguranța locului de muncă, la capitolul
avantaje care fac di ferența între ofertele de muncă este asigurarea medicală privată
(în cr eștere cu 12% față de 2018 ), programul flexibil, decontarea t ransportului,
suportul financiar pentru traininguri, abonamentul la sala de sport, decontarea
mesei de prânz și reducerile la diverși parteneri comerciali.
Majorarea salariilor din sectorul public a pus presiune pe piața forței de
muncă din România . Dacă cineva ar avea d ouă oferte de joburi similare la stat și
la privat, 47% ar indica sectorul public și 32% pe cel privat, în timp ce 21% evită
să răspundă.34

34 https://www.startupcafe.ro/afaceri/angajati -stat-privat -salariu -piata -muncii

48

CAPITOLUL III

MOTIVARE A ANGAJAȚILOR
S.C ȘAPTE SPICE S.A RÂMNICU VÂLCEA

3.1. Prezentarea generală a societății

Povestea grupului începe în momentul în care fondul de investiții
Broadhurst Investments Limited, administrat în România de către New Century
Holdings (NCH), achiziționează două mari companii de morăr it și panificație,
Mopariv Râmnicu Vâlcea și Berceni București. În decembrie 2001 se formează
S.C. Vel Pitar S.A., prin fuziunea a patru fabrici din industria de morărit și
panificație: Mopariv Râmnicu Vâlcea, Berceni București, Mopariv Cluj Napoca
și Gran pan Tecuci. Sediul noii companii este stabilit la Râmnic u Vâlcea.
Anul 2007 a reprezentat trecerea la un nou tip de organizare. Compania Vel
Pitar S.A. s-a divizat în trei societăți autonome care au ca obiect de activitate
panificația – S.C. Vel Pitar S.A. , morăritul – S.C. Șapte Spice S.A . și retailul –
S.C. VP Magassin S.A . .
Aceste activități s -au dezvoltat continuu în ultimii ani, astfel încât acum
beneficiază de condițiile necesare pentru a funcționa autonom. Prin procesul de
divizare , noile companii f ructifică mai bine oportunitățile oferite de piață în
domeniile lor, gestionează mai bine resursele și utilizează în mod direct veniturile
obținute. Fondul de investiții american Broadhurst Investments Ltd., administrat

49

în România de compania New Century H oldings (NCH), deține aproximativ 80%
din toate cele trei firme rezultate în urma divizării.
Înființată în anul 2007, compania Șapte Spice , cu o cifră de afaceri la
nivelul anului 2018 de 219.592.394 (RON), având ca activitate principală
fabricarea și com ercializarea pr oduselor rezultate în urma prelucră ri cerealelor
(grâu și secară), deține unități de producție în orașele Râmnicu Vâlcea, Târgu Jiu,
Brașov și Iași și este unul dintre cei mai mari jucători în industria de morărit din
România. Numărul actua l de angajați al companiei la nivel național este de 420
de persoane.35
În ultimii ani, compania a cunoscut o evoluție impresionantă, ajungând în
2016 la o cotă de piață de 15%. În prezent moara Șapte Spice Râmnicu Vâlcea
înglobează un nivel de expertiză comparabil cu cel al marilor companii de morărit
internaționale. Compania S.C Șapte Spice S.A este singurul morar care are
tehnologia necesară obținerii făinii cu adevărat integrale GRÂU ÎNTREG™ –
baza rețetei pâinii cu același nume, tehnologia specială de măcinare fiind în curs
de brevetare. Acordarea francizei GRÂU ÎNTREG™ de către companie este
limitată de o serie de criterii teritoriale și de business.36
Inovația este unul din principalele puncte forte ale Șapte Spice , alături de
calitatea produselor și de parteneriatul pe care îl promovează în relațiile cu clienții.
Inovarea prin Tehnologie – cu ajutorul acesteia pot urmări și controla parametrii
făinurilor, astfel încât să producă cât mai eficient produsele de care clienții au
nevoie.

35 https://www.saptespice.ro
36 https://www.saptespice.ro/servicii/franciza/

50

3.2. Conținutul activităților specifice managementului resurselor
umane

Pentru a realiza acest studiu de caz a fost utilizată metoda observării directe
care constă în vizualizarea st rategiilor de motivare a angajaților folosite în cadrul
S.C Șapte Spice S.A .
Politica de resurse umane a Companiei Șapte Spice este concepută în
strânsă corelație cu obiectivul strategic al firmei , dezvoltarea durabilă în domeniul
de activitate în care funcționează, printr -o continuă și permanentă satisfacere a
nevoilor clienților.
Managementul resurselor umane la S.C Șapte Spice S.A este direct
preocupat de problema managerială a asigurării resursei umane în întreprindere,
în special în ceea ce privește planificarea, supr avegherea și controlul acesteia .
Problematica managementului resurselor umane cuprinde activitățile
organizaționale care vizează fluxul de personal din unitate, condițiile de menținere
și dezvoltare a acestuia, adică:
 asigurarea cu personal, constând din analiza postului, planificarea
resurselor umane, recrutarea ș i selecția personalului;
 menținerea (întreținerea) personalului, adică: compensația, sănătatea
și securitatea, acomodarea, relațiile de muncă;
 dezvoltarea resurselor umane, constând din perfecționarea, evaluarea
performanței, dezvoltarea individuală și org anizaționa lă.
 evoluția și dezvoltarea prevederilor legale;
 tendințe ale forței de muncă și ale rezultatelor muncii;
 limitarea costurilor și a opțiunilor pentru facilități și recompense;
 planificarea și strategia compensațiilor ;

51

 testarea candidaților la angajare;
 orientarea și acomodarea noilor angajați;
 pregătirea adecvată a superiorilor;
 rezolvarea problemelor de securitate și protecție a muncii
personalului;
 recompensarea si salarizarea ;
 conducerea orientării personalului la angajare;
 evidența personalului;
 analiza informațiilor privind protecția și securitatea muncii și
accidentele de muncă;
 rezolvarea plângerilor și nemulțumirilor angajaților.
Dacă ne îndreptăm analiza în funcție de vârsta, sexul și studiile angajaților, prin
metoda observării directe a ultimilor trei ani , se observă următoarele:
 angajații cu vârstă cuprinsă în intervalul 20 – 30 de ani sunt într -un
număr redus, sunt mulțumuți de posibilitatea de avansare, de accesul la training –
uri, consideră munca interesantă și le conferă experiența de care au nevoie, însă
sunt nemulțumiți în ceea ce privește nivelul de remunerare și volumul de muncă;
 angajații cu vârsta în intervalul 31 – 40 de ani au o pondere mai mare ,
o bună parte fac parte din managementul companiei , ei sunt mulțumiți în ceea ce
privește evoluția carierei lor, au putere de decizie și consideră că îndeplinirea
responsabilităților postului le oferă posibilitatea dezvoltării profesionale ;
 dintre angajații cu vârsta peste 41 de ani , cei mai mulți se află în
departa mentul de producție și cel de desfacere și vânzări, sunt pesimiști în ceea
ce privește posibiitățile de promovare și consideră că nu sunt plătiți la adevărata
valoare a muncii prestate, însă sunt deplin mulțumiți din punct de vedere al
siguranței locului d e muncă;

52

 o mică parte sunt angajații cu studii superioare și sunt cei mai
mulțumiți de modul în care va evolua cariera lor în cadrul firmei ;
 cei mai mulți sunt angajații cu studii medii , sunt mulțumiți de
realizările lor profesionale, de relația plată -performanță, dar nemulțumiți de
posibilitățile de promovare în cadrul firmei;
 predomină angajații de sex masculin și sunt mulțumiți de nivelul
remunerării ;
 într-o proporție mai mică sunt angajații de sex feminin care
consideră mai importantă acțiunea de perfecționare a angajaților ;

3.3. Studiu privind motivarea angajaților la
S.C Șapte Spice S.A

Scopul acestui studiu este de a evidenț ia strategiil e de motivare care se
utilizează într -o firmă de producție , de a compara ideile te oretice cu cele care se
practică în realitate.
Studiul își propune să analizeze:
 modul în care angajații companiei apreciază activitatea desfășurată
în cadrul firm ei, care este situația motivării interioare;
 care este gradul de fidelitate pe care angajații o au față de firmă;
 care este gradul de satisfacție al angajaților vizavi de nivelul
remunerării și beneficiilor acordate;
 abilitatea cadrelor de conducere de a utiliza domeniile de
motivație.

53

Compania Șapte Spice are față de angajați aceeași atitudine pe care o
manifestă față de clienți: grijă, acompaniere în dezvoltare și continuitate.
Performanța este principalul obiectiv al resurselor umane în cadrul S.C Șapt e
Spice S.A , iar pentru a fi performanți, este nevoie de un personal competent și
motivat, care își desfășoară activitatea într -un climat social atrăgător.
Astfel, recrutarea, instruirea și programele de recompensare vizează
atragerea și dezvoltarea oamenilor cu abilități și atitudini convergente obiectivelor
propuse. Efectul direct, scontat și obținut prin transpunerea în practică a politicii
de resurse uma ne constă în asigurarea personalului necesar pentru acoperirea
cerințelor actuale și d e perspectivă ale organizației.
Drepturile ș i obligațiile angajaților cu priv ire la stabilirea condițiilor și
relațiilor de muncă sunt prev ăzute în contractul colectiv d e muncă și contractul
indvidual de muncă . Pentru m unca prestată în condițiile prev ăzute în contractul
indiv idual de muncă, fiecare salariat ar e dreptul la un salariu în bani .
În vederea stabilirii drepturilor ce decurg din contractul indiv idual de
muncă, salariații sunt încadrați în funcție de conținutul activității ș i cerințele
postului în muncitori calificați cu studii medii și muncitori necalificați și în funcții
de conducere și de execuție . Funcțiile de execuție sunt cele cu pregătire liceală
sau post liceală pentru activități administrative, maiștrii și șefii de formație cu
pregătiri superioare de subingineri și altele similare de pregatire superioară.
Funcții le de conducere sunt cele ale compartimentelor funcționale de producție,
cercetare, proiectare ș i altele sim ilare șef serviciu, birou, etc. Funcții de conducere
superioare sunt :director general, director economic, director teh nic etc";
Compania acordă managerilor din eșalonul superior în afara salariului și
alte beneficii în f uncție de realizarea profitului companiei , iar tuturor angajațiilor
salariu în funcție de calificare, studii și locul de muncă unde își desfașoară
activitatea cât și tichete de masă , iar cu ocazia sărbătorilor mari religioase

54

( Paște, Crăciun) primesc prime în bani, produse alimentare sau cu ocazia zilei
de 8 martie femeile primesc zi liberă și produse cosmetice, tichete cadou și
cadouri pentru copii în produse și concediu de odihnă platit, în funcție de
vechimea în muncă.
Angajații compară ceea ce primes c de la organizație cu ceea ce cred că oferă
ei. În mod similar, compară situația lor cu a colegilor de muncă (cât lucrează și
cum sunt răsplătiți). Din aceste comparații, angajații își formează o imagine
despre echitatea sistemului de recompensare al orga nizației. Luând în considerare
aceste aspecte, managementul firmei se asigură în permanență că salariile sunt
percepute ca fiind corespunzatoare și de către angajați.
Compania asigură transportul gratuit tuturor angajaților de la și spre locul
de munca , iar cei din managementul superior au asigurat autoturism și telefon de
serviciu.
Angajații companiei din dep artamentul producție beneficiază bianual sau
ori de câte ori este nevoie de echipament de protecție și control medical anual
gratuit, pentru depista rea timpurie a unor eventuale boli profesionale. În cadrul
companiei se dorește dezvoltarea unei atitudini empatice față de fiecare dintre
angajați, ceea ce presupune ca managerii să cunoască ce preocupări au, să îi
asculte cu atenție, să analizeze limbajul lor non -verbal, să aibă pregătite sfaturi
utile pentru ei și să fie capabili să dezvolte re lații apropiate de muncă.
Nu se amestecă în viața personală a angajaților, dar se asigură că aceștia
sunt ajutați atunci când au nevoie cu ajutoare în ban i sau produse pentru
evenimente deosebite : nunți, botez ul copii lor, înmormântări etc.
Dar a celași beneficiu nu m otivează la fel doi angajați, astfel în cadrul S.C
ȘAPTE SPICE S.A s e stabilesc mai multe variante de beneficii suplimentare , din
care angajați i să își poată alege ceea ce doresc. Ca exemplu se oferă abonamente

55

la clinici private, vauchere de vacanță sau pentru cine este interesat cotizații la
fondurile private de pensii , pilonul 3 .
Vechimea în companie este recunoscută prin diverse diplome, cadouri,
bonusuri, premii, ceremonii sau banchete de sfârșit de an în ono area “veteranilor”
organizației iar seniori i care ies la pensie li se oferă un bonus consistent drept
mulțumire pentru aportul adus la dezvoltarea companiei. De asemenea cu ocazia
sărbătoriri zilei morarului și brutarului , anual au loc întâlniri cu colegi i și
colaboratorii companiei din țară și se organizează un banchet cu ocazia acestui
eveniment.
S.C Șapte Spice S.A acordă atenție eforturilor angajaților pentru
îndeplinirea obiectivelor organizației și facilitează promovarea angajaților
performanți ai organizației. Din moment ce recunoașterea succeselor este un
instrument motivator puternic, firma a dezvoltat programe speciale pentru
aprecierea realizărilor indivi duale.
În cadrul societății se utilizează potențialul de motivare al promovărilor.
Pentru aceasta se stabilesc criterii corecte de promovare, se oferă angajaților
perspective de promovare realiste (nu li se fac promisiuni care să hrănească false
speranțe d e promovare).
De asemenea, există un sistem eficace de evaluare a performanțelor și se
formulează împreună cu angajații planuri de dezvoltare a carierei lor , deaceea în
cadrul S.C Șapte Spice S.A programele de instruire nu sunt considerate ca un cost
suplimentar, ci ca un potențial beneficiu al organizației, angajaților li se oferă
șansa participării la întâlniri de afaceri cu clienții, la ședințe în organizație prin
teleconferință cu angajații din celelalte puncte de lucru ale companiei din țară etc.
Din punctul de vedere al unor reprezentanți ai companiei Șapte Spice
calitățile unui potențial angajat al firmei sunt pe lângă o bună pregătire
profesională, onestitatea, loialitatea și eficiența .

56

CONCLUZII

În concluzie, se poate afirma că în viitor o forță de muncă educată, motivată
și beneficiind de un mana gement modern va constitui un avantaj strategic în orice
domeniu.
Ca urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile să asigure o
conducere adecvată și inspirată și care vor oferi o imagine atrăg ătoare vor putea
prezenta interes pentru o forță de muncă bine pregătită. O dată dotată cu angajați
la un nivel corespunzător de pregătire, responsabilitatea pentru îmbunătățirea și
menținerea unei forțe de atracție corespunzătoare a organizației respectiv e va
reveni managerilor de la toate nivelurile.
Motivarea are ca rezultat așteptat nu numai îmbunătățirea productivității și
calității muncii, ci și dezvoltarea sentimentului de responsabilitate și loialitate față
de firmă, față de valorile și cultura org anizației și dezvoltarea viitoare a acesteia.
Se au în vedere următoarele elemente:
 satisfacția muncii prin ea însăși;
 încurajarea implicării în procesul decizional;
 acordarea de recompense competitive;
 accesul și promovarea participării la formarea profe sională continuă;
Fără a se constitui în elemente specifice motivării, o serie de politici din
domeniul resurselor umane cu finalitate măsurabilă sau nemăsurabilă în termeni
financiari, alimentează satisfacția angajatului. De bază între aceste politici sun t
următoarele:
 adecvarea politicii salariale la cerințele postului și promovarea
formelor de remunerare performantă;

57

 dezvoltarea unui plan de formare profesională continuă cu
implicarea persoanelor cu potențial de afirmare profesională;
În România, costul încă redus al forței de muncă, respectiv salarii sub
nivelul celor din țările UE pentru o muncă echivalentă, anihilează efectele unei
motivări moderate sau de normalitate, avantajele financiare imediate, precum și
satisfacția persoanelor de a se dovedi uti le și apreciate pe piețele muncii din alte
țări și reduc eforturile organizațiilor indigene de a -și menține o forță de muncă
performantă și calificată .
Mediul de lucru, atmosfera de încredere și deschidere către nou,
flexibilitatea organizației, încurajarea dezvoltării și recunoașterea performanțelor
sunt practic ingrediente necesare alături de nivelul pachetului financiar în rețeta
succesului companiilor care trebuie să fie performante și în continuă mișcare ș i
adaptare la cerințele pieței.
Rămâne așadar la latitudinea fiecărui angajator să decidă dacă și cât dorește
să investească în procesul de motivare al angajaților săi pentru ai ambiționa în
munca lor și pentru a obține rezultate bune pentru ei și pentru companie în aceeași
măsură.

58

BIBLIOGRAFIE

1. Bădescu A.(ș.a) ,,Managementul resurselor umane – Manualul
profesionistului’’, Ed.Brumar, Timișoara, 2008
2. Bîrcă A. ,,Abordarea comparativă a diferitelor sisteme de
recompensare a personalului la nivelul organizațiilor ’’,
Analele ASEM, ediția a treia, Chi șinău, 2013
3. Boga thy Z. ,,Manualul de Psihologia Muncii și Organizațională ’’,
Ed. Polirom, Iași, 2004
4. Bondoc M. ,, Analiza Gestiunii Resurselor Umane’’, Ed. Scrisul
Românesc, Craiova, 2008
5. Burduș E. ,,Fundamentele Managementului Organizației ’’, Ed.
Economică , București, 1999
6. Burloiu P. ,,Economia și Organizarea Ergonomică a Muncii ”, Ed.
Didactică și Pedagogică, București, 1990
7. Constantinnescu D.A., ,,Managementul Resurselor Umane’’ , Colecția
Națională, București, 1999
8. Constantin T. ,,Evaluarea psihologică a personalului ’’, Ed. Polirom,
2004
9. Covrig S. Teză de doctorat, ,,Managementul resurselor umane ’’,
București, 2007

59

10. Gherman L.(ș. a) ,,Managementul Resurselor Umane, Ed. Independența
Economică, Pitești’’, 2006
11. Kermally S., ,,Maeștrii managementului resurselor umane , Ed .
Meteor Press, București, 2009
12. Nicolescu O. ,,Managerii și Managementul Resurselor Umane ’’, Ed.
Economică, București, 2004
13. Manolescu A. ,,Managementul Resurselor Umane’’, Ediția a treia, Ed.
Economică, București, 2001
14. Marinescu G. ,,Managementul resurselor umane, Capital uman – factor
essential al performanței organizaționale’’, Ed.
Independența Economică, Pitești, 2012
15. Mureșan D. ,,Managementul Res urselor Umane’’, Ed. Independența
Economică, Pitești, 2002
16. Pănoiu L . ,,Managementul Resurselor Umane, Ed. Independența
Economică, Pitești’’, 2006
17. Pânișoară O.G(ș.a) Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Iași,
2007, p. 180
18. Puiu A. ,,Management Analize și Studii Comparative’’, Ed.
Independența Economică, Pitești, 2007
19. Puiu O.(coord) ,,Dezvoltare Economică și Politici Regionale în
Uniunea Europeană’’, Ed. Independența Economică,
Pitești, 2016
20. Roșca C. ,,Resu rse Umane – Management și Gestiune’’, Ed.
Economică, București, 2005
21. Stanciu Ștefan ,,Managementul resurselor umane ”, Ed. Comunicare. ro
București, 2004
22. *** http://statistici.insse. ro:8077/tempo -online/pages/tables

60

23. *** https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/Abordarea
comparativa diferitelor sisteme de recompensare
personalului la nivelul organizatiilor.pdf
24. *** https://www.academia.edu/23600358/Referat_Motivarea
_în_sfera_Resurselor_Umane
25. *** https://www.saptespice.ro/servicii/franciza/
26. *** https://ro.scribd.com/document/254609297/Licenta –
Motivarea -angajatilor -doc
27.*** https://www.startupcafe.ro/afaceri/angajati -stat-privat –
salariu -piata -muncii

61

62