Prof . univ. dr. CAMARDA ADINA [623703]

UNIVERSITATEA CREȘTINĂ "DIMITRIE CANTEMIR"
FACULTATEA DE RELAȚII ECONOMICE INTERNAȚIONALE
BRAȘOV

LUCRARE DE LICENȚĂ

Absolvent: [anonimizat]:
Prof . univ. dr. CAMARDA ADINA

BRAȘOV
2014

UNIVERSITATEA CREȘTINĂ "DIMITRIE CANTEMIR"
FACULTATEA DE RELAȚII ECONOMICE INTERNAȚIONALE BRAȘOV
SPECIALIZAREA: ECONOMIE ȘI AFACERI INTERNAȚIONALE

MANAGEMENTUL
OPERAȚIONAL ÎN CADRUL
RAIFFEISEN BANK

Absolvent: [anonimizat]:
Prof. univ. dr. CAMARDA ADINA

BRAȘOV
2014

UNIVERSITATEA CREȘTINĂ „DIMITRIE CANTEMIR”
FACULTATEA DE RELAȚII ECONOMICE
INTERNAȚIONALE – BRAȘOV

Specializarea:
ECONOMIE ȘI AFACERI INTERNAȚIONALE

ABSOLVENT: [anonimizat]: ZI
Durata studiilor: 3 ani
Promoția: 2014
CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC:
Prof. univ. dr. CAMARDA ADINA LIANA

VIZA FACULTĂȚII:

LUCRARE DE LICEN ȚĂ

1. TITLUL:
MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL ÎN CADRUL RAIFFEISEN BANK

2. CUPRINS:

Introducere

Capitolul 1:

Capitolul 2:

Capitolul 3:

Concluzii și propuneri

Bibliografie

3. BIBLIOGRAFIE:

4. APRECIEREA LUCRĂRII DE LICENȚĂ
Lucrarea de licență este/nu este unitară, are/nu are o structură corespunzătoare, rezolvă/nu rezolvă
problemele enunțate în temă, este/nu este de nivel științific ridicat/mediu/satisfăcător/ nesatisfăcător,
conține/nu conține contribuții și interpretări pe rsonale, nu este/este copiată după o altă lucrare
similară, și în consecință poate/nu poate fi susținută în fața comisiei de licență.
Nota acordată are la bază următoarele criterii de apreciere:
Nr.
crt. Criterii de apreciere Calificative / Note acordate*
Foarte
bine Bine Satisfă –
cător Nesati
s-
făcăto
r
10 9 8 7 6 5 4
1. Actualitatea, complexitatea și originalitatea temei lucrării
de licență
2. Documentarea din literatura națională și internațională

3. Documentarea practică pentru realiz area studiului de caz

4. Utilizarea unor surse statistice din țară și din străinătate

5. Prelucrarea și sistematizarea informațiilor din literatura de
specialitate
6. Prezentarea informațiilor și rezultatelor în tabele statistice
și sub formă grafică
7. Elaborarea și fundamentarea economică a propunerilor

8. Concluziile finale ale lucrării și contribuția personală a
autorului
9. Utilizarea surselor bibliografice și modul de trimitere la
sursele bibliografice
10. Modul de tehnoredactare a lucrării și utilizarea
diacriticelor
Suma pe coloană a notelor acordate pe criterii:
Suma totală a notelor acordate:
Nota acordată**:
Semnătura conducătorului științific:

* Pentru fiecare criteriu de aprecier e se trece semnul X, corespunzător calificativului și notei acordate.
** Nota acordată de conducătorul științific se calculează cu relația: Suma totală a notelor acordate / 10

5. Declarația pe proprie răspundere privind autenticitatea lucrării de licență

Subsemnatul / subsemnata ………………………………………………………………………………………. ……………
declar pe proprie răspundere, sub rezerva sancțiunilor legale și morale, că la redactarea
lucrării mele de licen ță nu am folosit decât sursele bibliografice menționate în text și în
bibliografia de la finalul lucrării de licență. Declar că nu am mai prezentat această lucrare în
fața unei alte comisii de examen de licență.

Semnătura absolventului:

C U P R I N S

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 1
1. TEHNICI OPERAȚIONALE ÎN MANAGEMENT ………………………….. ………………………….. ………………. 2
1.1 MANAGEMENTUL INTERNAȚIONAL ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 2
1.1.1 Managementul afacerilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 2
1.1.2 Modelul European de management ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 4
1.2 COMUNICAREA ȘI SISTEMUL INFORMAȚIONAL ÎN MANAGEMENTUL INTERNAȚIONAL …. 5
1.2.1 Rolul informațional în comunicare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 5
1.2.2 Procesul comunicării internaționale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 6
1.2.3 Eficiența comunicării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 7
1.3 MANAGEMENTUL FINANCIAR ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 8
1.3.1 Conceptul de management financiar ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 8
1.3.2 Controlul în afaceri internaționale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 12
1.3.3 Eficiența activității de control ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 14
1.5. MANAGEMENTUL ÎN ROMÂNIA ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 15
1.5.1 Evoluții ale sistemului bancar ro mânesc ………………………….. ………………………….. ……………………….. 16
1.5.2 Ce înseamnă să fii manager? ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 18
1.5.3 Managementul ca rezultat al muncii conștiente și sociale ………………………….. ………………………….. .. 18
1.5.4 Managementul ca activitate practică ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 19
1.5.5 Managementul Resurselor Umane ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 19
2. PREZENTAREA GENERALĂ RAIFFEISEN BANK S.A ………………………….. ………………………….. ……… 21
2.1 SCURT ISTORIC ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 21
2.2 PREZENTAREA SOCIETĂȚII RAIFFEISEN BANK S.A. ………………………….. ………………………….. ….. 25
2.2.1 Directoratul Raiffeisen Bank S.A. : ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 26
2.2.2 Bănci Corespondente ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 30
2.2.3 Raiffeisen Bank Reprezentanța din Moldova ………………………….. ………………………….. …………………. 31
2.3 COD DE CONDUITĂ ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 31
2.3.1. Prevederi generale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 31
2.3.2 Locul de muncă și colegii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 33
2.3.3. Mită și corupție ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 34
2.3.4 Beneficii aco rdate Partidelor Politice si Persoanelor Expuse Politic ………………………….. ……………… 35
2.3.5 Cheltuieli/Conturi de cheltuieli, donații, acte de caritate și sponsorizări ………………………….. ………… 35
2.3.6 Relațiile cu clienții și partenerii de afaceri ………………………….. ………………………….. …………………….. 35
2.3.7. Abuzul de piață ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 36
2.3.8 Contabilitate și finanțe ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 37
2.3.9. Domenii de afaceri sensibile ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 37
3. MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL ÎN CA DRUL RAIFFEISEN BANK ………………………….. ………… 39
3.1 METODE ALTERNATIVE DE PLATĂ ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 44
3.2.2 Produse de credit ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 46
3.2 RECRUTAREA ANGAJAȚILOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 49
3.3 DEPARTAMENTUL CO LECTARE CREDITE ………………………….. ………………………….. ………………….. 51
3.4 TERMENE DE NEGOCIERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 57
3.5 ANALIZA SWOT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 60
C O N C L U Z I I Ș I P R O P U N E R I ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 62
B I B L I O G R A F I E ………………………….. ………………………….. ……………………… Error! Bookmark not defined.

1 INTRODUCERE

Managementul este arta de a conduce frumos, de a organiza și gestiona activitățile
întreprinderii. Domeniul managementului este vast, cuprinzănd mai multe ramuri. În lucrarea
de față, am făcut o paralelă între managementul internațional și cel din România.
Managementul internațional, la fel ca cel din România, funcționează după niște standarde
clare, precise. Dar pentru o societate este importantă și țara unde se dorește dezvolt area
acesteia. În cazul în care societatea are sediul într -o țară puternic dezvoltată, unde economia
este în creștere, automat și societatea v -a avea un alt nivel. Firma se va dezvolta mai repede,
vor apărea clienți noi, maximizarea profitului va fi reali zată și orice scop propus va putea fi
atins.
În lucrarea de față, studiul de caz a fost realizat pentru S.C RAIFFEISEN BANK S.A .
Sediul băncii se află în Austria, Friedrich Wilhem fiind fondatorul. Această bancă e ste pe
piață încă din anul 1862, de când Wi lhelm îi î nvăța pe țărani, în urma unei secete cum să se
asocieze, cum să se su sțină la greu și mai ales cum să economisească. Ideea a fost acceptată
bine și foarte repede de către țărani, astfel s -a născut COOPERATIVA DE CREDIT
RAIFFEISEN.
Lucrarea este î mpărțită în 3 capitole: primul capitol abordează elemente teoretice privind
managementul internațional, managementul în România și cum să ajungi un manager de
succes. Ce ar trebui să știi, cum să te faci ascultat de colectiv și cum să fii un manager de top .
Capitolul al doilea conține prezentarea generală a Raiffeisen Bank. În cel de -al treilea
capitol, am realizat o analiză asupra serviciilor oferite de Raiffeisen, în special serviciul de
call-center unde angajații băncii se ocupă de informarea clienților referitor la restanțele ce le
dețin. Rolul ofițerilor este de a -i convinge pe aceștia să achite cât mai curând, astfel putând fi
la zi cu plata creditului și fiind scutiți în același timp de efectele negative ale unei restanțe. Cu
cât zilele de întârziere sunt mai mari, cu atât consecințele sunt mai grave. Așadar, în această
lucrare am relatat ceea ce înseamnă call-center, pașii unui apel foarte bun.
Managementul este foarte important chiar și în viața de familie, astfel orice membru al
acesteia știe ce a re de făcut iar în felul acesta se pot evita și neînțelegerile.

LUCRARE DE LICENȚĂ

2 1. TEHNICI OPERAȚIONALE ÎN MANAGEMENT

”Managementul este u nul dintre factorii esențiali care explică de ce o țară este bogată sau
săracă”1
Richard Farmer

1.1 MANAGEMENTUL INTERNAȚIONAL
Managementul internațional se referă la raporturile ce se stabilesc între 2 țări și se
dezvoltă între acestea. Este un management intercultural. Termenul intercultural este o
trăsătură definitorie a practicii managementului internațional. Rolul managementului este de a
menține organizația într -un echilibru. Este o componentă a șt iinței generale a conducerii.
Managementul internațional se referă la modul de conducere al societăților ce au filiale și pe
plan internațional.

1.1.1 Managementul afacerilor
Managementul afacerilor are ca scop realizarea obiectivelor firmei, mărirea profitului
ținând cont de mediul în care se dezvoltă întreprinderea. Rolul managementului afacerilor este
creșterea randamentului activității în cadrul societății, ținând cont de resursele deținute. Între
funcț iile managementului și funcțiile firmei există o legătură foarte strânsă, rezultatul acestora
punând la dispoziție informații asupra perfecționării managementului.
Funcțiile firmei sunt expresia întregului proces de transformare ce are loc în societate.
Societățile se disting prin specializarea sectoarelor economiei reale cum ar fi: industrie,
agricultură, comerț sau ale economiei simbolice, adică: bănci, asigurări.

1 Eugen Burduș, Tratat de Management, Editura Economica, București, 2005

LUCRARE DE LICENȚĂ

3

Figura 1.1 Managementul afacerilor în viziunea sistematică
(Sursa bibliografica: Ioan Po pa, Radu Filip – Management internațional)

Funcția de marketing
Este funcția ce garantează legătura dintre societate și mediul acesteia de afaceri. Pentru a
se ajunge la obiectivele propuse în cadrul unei strategii de marketing, se ia în calcul
combinare a produselor, distribuția acestora, promovarea și prețul și nu în ultimul rând mixul
de marketing.2

Funcția financiară
Această funcție asigură realizarea părții financiare ce îi revine activității firmei, prin
mobilizarea resurselor bănești și împărțirea lor pe diferite activități și bineînțeles controlul
utilizării acestora.

Funcția resurselor umane
Această funcție are în subordine selectarea, formarea și motivarea personalului societății
pentru realizarea obiectivului afacerii.3

2 Marian Covlea, Management financiar, Editura Nomina Lex, București, 2008
3 Cibela Neagu, Managementul firmei, Editura Tritonic, Buc urești, 2004

LUCRARE DE LICENȚĂ

4

Figura 1.2 Sistemul ma nagerial al firmei

1.1.2 Modelul European de management
Principalele trăsături ale acestui model sunt orientate către persoana umană, stăpânirea
diversității culturale, armonizarea extremelor.

Orientarea către persoana umană
Firmele europene, în comparație cu cele japoneze sau americane, acordă atenție
individului, o grijă aparte față de angajați și atenție asupra răspunderii sociale. Începuturile
acestei orientări se află în caracterul umanist a l culturii europene. Societățile europene acordă
mai multe atenție angajaților și cel mai important este că acceptă diferențele culturale. Tot
firmele europene se identifică printr -un grad ridicat de responsabilitate.

LUCRARE DE LICENȚĂ

5 Negocierea internă
Pentru firmele af late în Uniunea Europeană,negocierile se realizează chiar și în interiorul
firmei, între manageri și angajați, nu doar pe plan extern. Managerii europeni dispun de bune
abilități de negociere, printre care abilitatea de expunere a problemei și de convinger e a
partenerilor iar pe lângă aceste abilități trebuie să mai aibă și o deschidere spre compromis și
nu în ultimul rând un stil flexibil de conducere.4

1.2 COMUNICAREA ȘI SISTEMUL INFORMAȚIONAL ÎN MANAGEMENTUL
INTERNAȚIONAL
Comunicarea este foarte importantă în management. Prin comunicare se pot transmite
gânduri, idei, concepte. Comunicarea între două persoane de cele mai multe ori poate fi
vitală. Însă, există și o problemă legată de comunicare și acesta este că mesajul transmis poate
fi înțeles greșit. Explicația acestui lucru este că fiecare persoană înțelege prin propria
percepție mesajul și îl interpretează ca atare. Aceste aptitudini de comunicare trebuiesc
învățate și perfecționate.
În ceea ce privește comunicarea managerială, managerul trebuie să aleagă anumite
strategii de comunicare pentru a sprijini strategia societății. Prin implementarea strategiei
firma câștigă o identitate proprie. Această identita te îi poate aduce maximizarea profitului și
astfel își poate îndeplini scopurile propuse. Acesta este primul rol al comunicării. De
asemenea, firma câștigă și o imagine creată de acțiunile sale asupra persoanelor din jur. Cel
de-al doilea rol al comunicări i este de a creea o imagine curată firmei. Pentru a se realiza acest
lucru, comunicarea se face în mai multe medii.5

1.2.1 Rolul informațional în comunicare
Un manager pentru a excela continuu tr ebuie să dispună de un flux de informații pentru
toate nivelele companiei. Aceste informații sunt în strânsă legătură cu organizarea firmei.
Există patru tipuri de medii în care acționează societățile:

4 Cristina Burghelea, Managementul Vânzărilor, Editura Bibliotheca, București, 2013
5 Camelia Dumitriu, Management și Relații Economice Internaționale, Editura Polirom, București, 2000

LUCRARE DE LICENȚĂ

6
Tabel 1.1 Cele 4 tipuri de medii
În prima categorie de mediu se consideră că
scopurile și pericolele sunt constante și
distribuite aleator în mediu. Acest tip de
mediu se numește MEDIUL LINIȘTIT –
ALEATOR.

(1) În momentul când pericoleleși țelurile nu mai
sunt aleatoare și încep a fi grupate, mediul cu
numă rul 2 a fost denumit MEDIUL
LINIȘTIT -GRUPAT. În cadrul acestui mediu
compania își conturează potențialele șanse de
câștig sau de pierdere.
(2)
Când apar și concurenți în mediul extern
acest mediu de vine DISTURBAT –
REACTIV. Acest mediu este disturbat de
competitori.

(3) MEDIUL TURBULENT este cel de -al
patrulea mediu. Prin intermediul acestui
mediu, societatea în cauză recunoaște și evită
pe cât posibil factorii negative asupra
acesteia, astfel putându -și maximiza
obiectivele și bineînțeles poate concura a ctiv.
(4)

1.2.2 Procesul comunicării internaționale
De cele mai multe ori managerul este caracterizat ca fiind o persoană ce lucrează cu
ajutorul angajaților pentru atingerea scopurilor firm ei. Dacă managerul nu ar mai comunica
angajaților scopurile firmei, dacă ar încheia orice colaborare verbală iar scopul firmei nu ar
mai fi acela de maximizare a profitului, ar fi o muncă mecanică, ce nu ar mai necesita muncă
intelectuală. Tocmai de aceea este foarte important ca managerul să se poată face înțeles în
fața angajaților prin ceea ce transmite.6

Mesajul
Mesajul reprezintă obiectul comunicării. Scopul mesajului este de a fi înțeles de oameni
exact așa cum a fost și transmis. Comunicarea apare ca urmare a unei necesități. Mesajul este
exprimarea acestei nevoi. Ei bine, mesajul ajunge distorsionat la oamenii ce nu îl înțeleg. De

6 Toma Georgescu, Managementul comunicării în afaceri, Edi tura Lumina Lex, București, 2005

LUCRARE DE LICENȚĂ

7 aici apare și o primă problemă a comunicării, aș putea spune chiar o problemă principală. Un
manager ar trebui să antic ipeze procesul de gândire al celor ce se adresează mesajul. 7
Următorul pas este stabilirea structurii mesajului. Structura se bazează pe o reacție
anticipată așteptată din partea persoanei ce i se transmite mesajul. Bineînțeles, un alt aspect
important al comunicării internaționale este că trebuie evitat jargoul și folosirea expresiilor
jignitoare. Mesajul trebuie să fie cât mai clar.

Tabel 1.2 Modalități și canale de comunicare
ORAL SCRIS NONVERBAL
Discursuri Scrisori Atingeri
Radio Rapoarte Mimică
Telefon Ziare Apropiere fizică
Întâlnire de grup Aviziere
Televiziune Telexuri
Filme Faxuri
Videoconferință Poștă electronică

1.2.3 Eficiența comunicării
Prin comunicare se transmite și o stare de s pirit, nu doar informații. De cele mai multe ori,
cea mai des barieră întâlnită în înțelegerea mesajului este limba. Limba engleză este limba
oficială în comunicarea international.8
Acesta este un aspect pozitiv adus la îmbunătățirea înțelegerii mesajului . Pentru a nu
exista probleme suplimentare de traducere a mesajului există o soluție și aceasta este
transmiterea mesajului printr -un limbj cât mai simplu și clar.

7 Richard Jacobs, Managementul Cultrii organizaționale, Editura Polirom, Iași, 2006
8 Peter Drucker, Managementul viitorului, Editura ASAB, Bcurești, 2004

LUCRARE DE LICENȚĂ

8 1.3 MANAGEMENTUL FINANCIAR
Scopul esențial al managementului financiar constă în asigurarea permanent și continuă a
fondurilor necesare. Pentru ca aceste scopuri să prindă viață este necesar ca managerul și
întreaga sa echipă să respecte toate normele financiare și manageriale. Managerul are
oblig ația de a lua anumite hotărâri împreună cu echipa sa. Numai în felul acesta, managerul
poate ajunge la țelurile propuse, astfel atribuindu -se și termenul de manager de top. 9
Managementul financiar bancar trebuie tratat cu o atenție deosebită, tocmai din acest
motiv managerul trebuie să apeleze la strategiile și metodele ce îi pot aduce sporirea
fondurilor.

1.3.1 Conceptul de management financiar
Sarcina managementului firmei este de a pune în v aloare performanțele și capacitatea
oamenilor. Latura financiară se regăsește în toate componentele activității manageriale,
acestea fiind:
 În toate funcțiile de: prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control -evaluare
 În toate elementele de manag ement: sistemul organizatoric, sistemul informațional,
sistemul decizional, sistemul metodelor și tehnicilor de management.10
Pe parte financiară, a oricărei societăți se pune cea mai mare bază. De altfel, la începutul
afacerii, când firma abia s -a lansat p e piață, managerul i -a decizii cu privire la administrarea
sumelor de bani existente în societate.
Funcțiile managementului financiar sunt:

9 Nicolae Dardac, Monedă,Bănci și Politici Comerciale, Editura Dida ctică, București, 2005
10 Cristi Spulbar, Management bancar ediția a II a, Editura Sitech, București, 2008

LUCRARE DE LICENȚĂ

9

Figura 1.2 Funcțiile managementului financiar

Previziunea financiară
Funcția de previziune este prima funcți e a procesului de management. Prin această primă
funcție managerii împreună cu colaboratorii încep să stabilească obiective strategice pentru
societate și tactici, toate acestea pentru a reuși să ajungă la rezultatul dorit, la scopul propus.
Previziunea co mpletează și concretizează politica financiară. Politica financiară reprezintă o
parte a p oliticii generale a societății.11
Totuși, între previziunea financiară și politica financiară există diferențe ce le fac
inconfundabile. Pentru ca o firmă să fie dezvo ltată și să ajungă să se dezvolte este nevoie de
obiective îndrăznețe de atins, desigur realiste. Previziunea este o activitate complexă ce nu
poate fi făcută de orice persoană. O previziune include următoarele activități și instrumente:
 prognoza financiar ă
 politici financiare
 strategii financiare

11 Eugen Burduș, Tratat de Management, Editura Economică, București, 2005

LUCRARE DE LICENȚĂ

10  planuri financiare
 bugete de venituri și cheltuieli12
De asemenea, este o profesie, specialistul fiind obligat să realizeze un plan a întregii activități
de previziune a firmei și o clasificare a țelurilor în funcț ie de resurse.

Organizarea financiară
În această funcție sunt incluse activități necesare pentru îndeplinirea obiectivelor
financiare ale societății. La realizarea acestor structuri ale firmei trebuie să se țină cont de
sarcinile cu caracter financiar , c onstituirea centrelor de profit sau de costuri. În cadrul
firmelor sunt 2 categorii de structuri organizatorice:
1. structuri cu atribuții de bază de alt fel decât financiare
2. structuri cu atribuții de bază de natură financiară.
Postul este un element primar a l structurii organizatorice. Acesta trebuie înțeles ca o
necesitate rezultată din contribuția ce trebuie adusă la rezultatul final al firmei, rezultat fnal
sau profit.
Funcția definește competențele, responsabilitatea și autoritatea care nu poate fi înțele asă în
cadrul firmei fără a -i atașa și latura financiară.
Aria de control este nerealizabilă. Cei mai utili și eficienți indicatori prin care poate evolua
finalul unei acțiuni sau decizii sunt cei de natură financiară.
Problemele ce se alătură postului și funcției au în vedere zona financiară, lipsa cronică a
resurselor financiare și de concurență pentru realizarea unui profit cât mai mare. În cazul în
care problemele se soluționează cât mai repede, competențele managerului sunt mult mai
convingătoare. Dacă acest domeniu al conceperii structurii organizației, este tratat cu
superficialitate sau există structură fără competență și răspundere, poate amenința în mod
direct patrimoniul societății și realizarea profitului.

Antrenare
Această funcție presupune atr agerea personalului la realizarea obiectivelor unității.
Funcția constă în procedura managerilor de atragere a personalului pentru a obține
performanțe economice la cel mai înalt nivel.13

12 Anișoara Duica, Management, Editura Bibliotech, București, 2005
13 Ioan Bog dan, Tratat de Management Financiar -Bancar, Editura Economica, București, 2002

LUCRARE DE LICENȚĂ

11
Coordonarea
Această funcție constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se pun de acord
deciziile și acțiunile personalului firmei, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric.
Pentru o coordonare cât mai eficientă este nevoie de existența unei comunicări adecvate la
toate nivelurile managementului. Coordona rea este de 2 feluri:
 bilaterală
 multilaterală14

Control -evaluare
Această funcție poate fi explicată ca fiind ansamblul proceselor prin care performanțele
societății, subsistemele si componenții acesteia sunt măsurate și comparate țelurile inițiale în
vede rea eliminării deficiențelor constatare.
Este ultima funcție, cu aceasta finalizându -se ciclul procesului de management. Pentru o
foarte bună funcționare a acestei funcții, trebuie să aibă un caracter preventiv.

Figura 1.3 Interdependențele dintre f uncțiile managementului

14 Gheorhe Militaru, Managementul Serviciilor, Editura CH. Beck, 2010

LUCRARE DE LICENȚĂ

12 1.3.2 Controlul în afaceri internaționale
Orice activitate a unei societăți are ca scop ducerea obiectivelor propuse pe lungimi de
unde reale. Planificarea acestor scopu ri se bazează pe analiza posibilităților, oportunităților și
amenințărilor mediului în care acționează sau va acționa firma.15

Figur a 1.4 Etapele procesului de control

Controlul este de 5 feluri:
– direct
– indirect
– preventive
– curent
– de verificare16

Contr olul direct

15 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele Managementului Organizațional, Editura Universitară,
Bucureșt i, 2008
16 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economica, București, 2005

LUCRARE DE LICENȚĂ

13 Acest control presupune discuțiile față în față între conducerea firmei și conducerea
sucursalelor acesteia. Aceste discuții pot avea loc ori la sediul firmei mama ori prin vizite la
sediul sucursalelor. În cadrul acestor întâlniri, fiecare man ager ai filialeor de care răspunde,
trebuie să prezinte un raport care să conțină problemele apărute pe parcurs și performanța
rezultatelor. În cazul problemelor apărute, managerul trebuie să prezinte toți pașii de la cum a
apărut aceasta până la soluții p ropuse pentru rezolvarea ei. Cel mai mare dezavantaj al
acestor întâlniri îl constituie costurile exorbitante necesare.
S-a încercat găsirea unei soluții pentru acest dezavantaj: controlul direct se mai poate
realiza și prin crearea unor structuri organi zatorice. În felul acesta sunt scutite cheltuielile
suplimentare și de asemenea se scurtează distanța dintre sediu și filiale.17

Controlul indirect
Acest control, al doilea la număr, se realizează cu ajutorul rapoartelor scrise ale filialelor
către firma p rincipală. Aceste rapoarte trebuie să cuprindă o prezentare explicate și detaliată
foarte bine asupra performanțelor, în orice societate, pe o perioadă de timp determinată.
Performanțele sunt traduse ca fiind maximizarea profitului. Tocmai din acest motiv ,
pentru că este foarte importantă maximizarea profitului, principala parte a raportului este
situația financiară, mai exact balanța de plăți, balanța de profituri și pierdere și nu în ultimul
rând bugetul filialei. Un rol important în realizarea controlul ui îl are controlul preventiv .
Acesta este realizat înaintea acțiunii, controlul curent este realizat în timpul acțiunii și
controlul de verificare este realizat la finalizarea acțiunii.

Controlul preventiv
Rolul acestui control este de a anticipa problem ele și soluțiile acestora, chiar dinainte de a
apărea. Acest control se face în momentul luării deciziilor cu privire la planurile viitoare ale
firmei. Acest control trebuie să fie foarte bine pus la punct de persoanele capabile și
însărcinate cu acesta. Î n cazul în care nu este realizat foarte bine, acest control devine
ineficient și este obligatorie realizarea unui control curent.

Controlul curent

17 Ioan Popa, Radu Filip, Management internațional, Editura Economică, București, 1999

LUCRARE DE LICENȚĂ

14 Controlul curent este foarte eficient în momentul când apar acțiuni incerte. Conducerea
firmei poate inter veni prin acest, înainte ca problema în societate să devină costisitoare.
Pentru a fi eficient acest control, una din cele mai facile metode este monitorizarea
permanentă a operațiunilor. În felul acesta controlul curent poate avea eficiență maximă.
Acesta este și un mod de a informa angajaților performanțele proprii realizate, putând avea
chiar și un efect motivațional.

Controlul de verificare
Prin acest control, se realizează o comparație între rezultatele acțiunii obținute și
rezultatele planificate. La finalul acțiunii, se face acest raport, chiar dacă nu se mai poate
schimba cu nimic rezultatul. Rolul acestuia este util pentru manager, acesta putându -și da
seama de intervalele dintre ce a obținut și ce și -a propus. Prin intermediul acestui control,
managerul își poate da seama cât de eficientă a fost strategia sa.

1.3.3 Eficiența activității de control
Există câteva caracteristici ce asigură eficiența sistemului de control, oricare ar fi el. Un a
din aceste caracteristici este corectitudinea informațiilor . Informațiile incorecte au drept efect
decizii eronate. Există multe cauze pentru care se furnizează informații eronate, însă în
principal există dorința de atingere a scopului propus, indiferen t de mijloace. În felul acesta
fie se ascund problemele reale fie se inventează probleme care nu există. De asemenea,
sistemul de control trebuie să fie foarte bine pus la punct și planificat din timp. Chiar și cele
mai bune informații pot deveni inutile d acă nu sunt aflate la momentul potrivit.
Oportunitatea este o caracteristică ce face parte din activitatea de manager. Datorită
controlului se obțin informații despre toate departamentele din cadrul unei companii. Un bun
manager nu trebuie să aibă un contr ol total asupra întregii activități din cadrul companiei sau a
unui departament. Pentru a fi eficient, managerul trebuie să stabilească anumite limite iar el să
poată interveni numai atunci când se depășesc acele limite.18

18 Eugen Burduș, Tratat de Management ediția a 2 a, Editura Pro Universitaria, Bu curești, 2013

LUCRARE DE LICENȚĂ

15
1.5. MANAGEMENTUL ÎN ROMÂNIA
România face parte din țările în care grijile privind managementul financiar au debutat foarte
repede. Anul 1990 a fost marcant în ceea ce privește schimbările radicale petrecute în
România pe plan financiar . Învățământul și cercetarea științifică s -au desprins de perioada
comunistă, astfel începând o nouă etapă pentru managementul românesc. Drumul economiei
românești a avut de suferit, relatează rapoartele negative ale anului 1989 pentru majoritatea
indicilo r macroeconomici. 19 Din punctul de vedere al unui manager, în perioada aceea era
mai puțin necesară identificarea cauzelor pentru care s -a ajuns la declin iar importante erau
soluțiile ce trebuiau găsite cât mai curând. Bineînțeles, managerii se gândeau chi ar la evoluția
economiei românești. Treptat, acest lucru s -a întâmplat.

Figura 1.5 Premise și efecte după anii ‘90

19 Nicolae Dănilă, Aurel Octavian Berea, Management Bancar, Editura Economică, București, 2000

LUCRARE DE LICENȚĂ

16
1.5.1 Evoluții ale sistemului bancar românesc

Sistemul bancar prezintă o parte din caracteristici, ce au ieșit în relief în ultimii ani.
Gradul sporit este prima caracteristică, acesta fiind descris prin dominarea pieței bancare
autohtone de un număr redus de bănci.
Așadar în anul 1999, BCR, BRD, Banca Agricolă și CEC deține au 2/3 din piața bancară,
58,6% din depozitele în lei și 56,2% din depozitele în valută ale sistemului bancar românesc.
În anul 2001, doar 11 bănci dețineau 78% din activele bancare.20 În anul 2003 se schimbă
puțin situația, cota de piață a băncilor fiind u rmătoarea:

Figura 1.6 Cota de piață în anul 2003

20 Eduard Rădăceanu, Management. Generatorul Succesului, Editura Brem, București, 2001

LUCRARE DE LICENȚĂ

17 În ceea ce privește depozitele bancare situația arată astfel:

Figura 1.7 Situația depozitelor bancare în anul 2003

Cea de -a doua caracteristică a sistemului bancar e reprezintă segmentarea. Acea sta se
manifestă prin impliarea băncilor cu capital majoritar de stat în finanțarea sectorului de stat.
În anul 204 începea sp existe o singurp bancă ce avea ca acționar statul român și una cu
deținere majoritară de stat. Implicarea statului era de aproxi mativ 5,12%. Celelalte bănci cu
capital privat atât român cât și străin cumulau21 74,35%.

Tabelul 1.3 Ponderea activelor bancare și a creditelor nonguvernamentale în PIB în
România(%)

Anul Ponderea credit
negativ/PIB Ponderea acțiunilor
bancare/PIB Ponder ea
depozitelor
bancare/PIB
1998 19 39 18
1999 9 28 18
2002 12 31 21
2003 16 32 21

21 Eugen Burduș, Ion Popa, Fundamentele managementului organiza țional ediția a III a, Editura Pro
Universitaria, București, 2013

LUCRARE DE LICENȚĂ

18 2004 17 35 22

1.5.2 Ce înseamnă să fii manager?
Cu trecerea anilor, conducerea personalului a devenit din ce în c e mai sofisticată,
managerii confruntându -se cu personal din ce în ce mai educat și rafinat. Managerul trebuie să
fie un bun lider pentru a obține rezultatele propuse. Acesta trebuie să motiveze angajații,
pentru a fi o echipă unită și de succes.
Manageru l, pentru a fi un bun conducător, nu face apel doar la bunul simț. Termenul de a
conduce implică multă muncă, planifiare, organizare. Fiecare om are atât puncte forte cât și
slăbiciuni, tocmai din acest motiv un bun lider învață să cunoască fiecare ins în parte. În
modul acesta, persoanele din subordinea sa, vor putea fi încurajate de către manager, vor
putea participa la luarea deciziilor și la sugerarea soluțiilor. Un manager trebuie să își
cunoască echipa suficient de bine încât să poată fi liniștit că î n lipsa sa nu apar probleme de
neînțelegeri între colegi.22

1.5.3 Managementul ca rezultat al muncii conștiente și sociale
Prima dată, managementul a apărut ca fiind o activ itate practică, o activitate ce avea la bază
elemente intuitive, cum ar fi:
 talentul
 experiența
 capacitățile personale de conducător
La baza managementului ca practică a stat procesul de muncă, atât ca proces conștient cât
și social. Caracterul conștient al muncii implică realizarea unor obiective. Din acest caracter
rezultă o activitate de prevedere, prevederea fiind chiar una dintre funcțiile importante ale
managementului. În comportamentul de zi cu zi, dacă îl analizăm, observăm că orice facem,
orice rea lizăm are un obiectiv pe care dorim sa îl atingem.
Obiectivele pot fi mai aproape sau mai îndepărtate de noi pe care le conștientizăm sau nu.
Caracterul social al muncii este dat de desfășurarea anumitor activități în grup, impune
grupului o organizare a muncii, o coordonare a muncii depuse, o antrenare a membrilor

22 Dr Arthur R. Pell, Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, București, 2007

LUCRARE DE LICENȚĂ

19 grupului pentru realizarea obiectivelor și nu în ultimul rând un control al felului cum se
desfășoară toată activitatea.23

1.5.4 Managementul ca activitate practică
Prin acest proces de management, managerul influențează comportamentul altei persoane,
excepția fiind chiar el. Acest proces apare în momentul în care apar primele grupuri
organizatorice, acestea urmărind realizarea unor s copuri frecvent comune, fiind importante în
existența lor. La începutul managementului, o persoană cu calități deosebite, cum ar fi forța
fizică, inteligență, experiență, o persoană cu fler ce se baza pe intuiție, avea toate calitățile
unui bun manager, n umai că lipseau cunoștințele specifice.

1.5.5 Managementul Resurselor Umane
Societatea, este reprezentată de un colectiv cu personalitate proprie. Acest lucru poate exista
atâta timp cât persoanele a flate în cauză desfășoară aceeași activitate pentru obținerea
obiectivelor comune. Datorită managementului resurselor umane se pot alege persoanele cele
mai bune și mai capabile să lucreze în instituția de unde se fac recrutări.24
O companie de nivel intern ațional își poate alege personalul dintr -o gamă largă de solicitanți.
Menirea recrutării este atragerea candidaților calificați ce optează pentru postul liber.

23 Cecilia Pop, Managementul Calității, Editura Alfa, București, 2008
24 Ioan Bogdan, Tratat de manage ment financiar, Editura Economică, București, 2002

LUCRARE DE LICENȚĂ

20

Figura 1.8 Derularea procesului de selecție
(Sursa: Ioan Popa, Radu Filip, Management Int ernațional)

Metodele de recrutare sunt multiple și se împart pe toate căile transmiterii mesajului.
 Afișarea postului
 Anunțul în presă
 Recrutarea din campusurile universitare
 Recrutarea prin intermediul agențiilor de plasare a forței de muncă
 Recomandări le angajaților25

“Succesul nu este final, eșecul nu este fatal. Curajul de a continua este ceea ce contează.”

Winston Churchill

25 Nigel Slack, Stuart Chambers, Managementul Operațional, Editura Codecs, București, 2011

LUCRARE DE LICENȚĂ

21 2. PREZENTAREA GENERAL Ă RAIFFEISEN BANK S.A

2.1 SCUR T ISTORIC
Ideea care stă la baza Raiffeisen Bank s -a născut în criza agricolă de la mijlocul secolului al
XIX-lea. În Europa Centrală preindustrială, țăranii scăpați de jugul feudalismului încercau să
facă față concure nței zdrobitoare a marilor producaători agricoli. Și cum necazurile nu vin
niciodată singure, în 1846 – 1847 recoltele au fost atât de proaste, încât s -a instalat o foamete
dură. Majoritatea populației rurale trăia într -o sărăcie extremă, lipsită de mijloa cele minime de
subzistență. Soluția a venit de la un tenace primar prusac, Fredrich Wilhelm Raiffeisen. El i -a
invățat pe țărani să se asocieze, să se susținaă la greu, să economisească și să se împrumute cu
bani unii pe ceilalți. Ideea a prins imediat și a fost preluată în toate statele germane și mai apoi
în toată lumea. Astfel s -a născut cooperativa de credit Raiffeisen.
În timpul crizei agricole, Friedrich Wilhelm Raiffeisen a fost profund mișcat de suferință
concetățenilor săi și a ajuns la concluzia că lucrul de care oamenii aveau cea mai mare nevoie
era accesul la credit. Raiffeisen vedea creditul ca pe o condiție esențiala pentru a face față
ciclicității producției agricole. Mai mult decât atât, era conștient că legătura dintre agricultură
și prospe ritatea industrială devenea tot mai strânsă. El a observat că sărăcia agricolă putea
declanșa criză economică generală. Foametea din 1846 -1847 a avut cu siguranță rolul său în
provocarea mișcărilor revoluționare de la 1848.

LUCRARE DE LICENȚĂ

22 1862 – PRIMA COOPERATIVĂ DE CREDIT RAIFFEISEN
Ideea de ajutor reciproc și cooperare a ajuns rapid și la bani, la economii și împrumuturi.
Friedrich Wilhelm Raiffeisen a încurajat înființarea cooperativelor de credit pe principii non
profit. În 1862 el devine cofondatorul a trei coop erative de credit, înființate în sate vecine.
Ideea era simplă: membrii cooperativei economiseau împreună, puneau banii la un loc și îi
împrumutau pe cei care aveau nevoie, cu dobânzi rezonabile. Cooperativa funcționa după
principii democratice. Primeau îm prumuturi doar membrii, iar banii erau folosiți fie în
producție, fie în comercializarea produselor obținute. Ca principiu prudențial, toți membri
cooperativei garantau pentru cel care lua un împrumut. Motto -ul primei cooperative era: “Ich
für dich, du für mich” (Eu pentru tine, tu pentru mine).
Pentru reducerea la maximum a riscului financiar, cooperativele s ătești s -au unit. În 1872,
Fredrich Wilhelm Raiffeisen a fondat prima cooperativă regională de credit, Banca
Cooperativă de Agricultură pentru Renania , la Neuwied, coordonând câteva cooperative de
credit. El a fost primul director al băncii și a continuat să coopteze mici cooperative locale. În
1877 a fost înființată Asociația Cooperativelor Rurale, coordonată central de Banca Generală
Agricolă Germană de la Berlin. Sistemul bancar dezvoltat atunci este și astăzi model pentru
orice instituție de credit.
Puterea asocierii își spunea deja cuvântul. Membrii cooperativelor schimbau informații și
primeau consultanță juridică. Deveneau o forță. În 1881 a fost construit primul depozit agricol
regional. De atunci, depozitele Raiffeisen au fost o parte integrantă a peisajului rural din
Germania.

Raiffeisen Bank în România
Prezența Raiffeisen Zentralbank Oesterreich (RZB) în România a început în anul 1994 prin
deschiderea unei reprezentanțe la Bucuresti. În 1998, reprezentanța a fost transformată într -o
subsidiară a RZB, oferind servicii și produse pentru companii. În 2001, grupul austriac
Raiffeisen a preluat Banca Agricolă și astfel a luat naștere Banca Agricolă Raiffeisen S.A. Un
an mai târziu, în iunie 2002, se năștea Raiffeisen Bank România SA prin fuziunea
Raiffeisenbank (România) cu Banca Agricola Raiffeisen S.A. De atunci banca se numește
Raiffeisen Bank S.A .

LUCRARE DE LICENȚĂ

23 Emblema Raiffeisen
Căluții încrucișați reprez intă emblema Raiffeisen. În vechime, căluții încrucișați completau
vârful unui acoperiș de casă, protejând ocupanții acesteia de orice tip de pericol. Organizația
Raiffeisen a transformat acest simbol al protecției în propria marcă deoarece membrii acestei a
se protejează reciproc de dificultățile economice, colaborând unul cu celălalt.

Figura 2.1 Geneza siglei Raiffeisen
(Sursă: http://raiffeisencomunitati.ro/despre/geneza -siglei/ )

Viziune, Misiune, Valori
Lansarea programului "Viziune, Misiune, Valori" a reprezentat un pas esențial în definirea
identității băncii ca organizație.
Viziunea și misiunea sunt linii directoare pentru întreaga activitate, care exprima ceea ce
dorește in stituția să devină și ce direcții trebuie să urmeze. Valorile stabilesc coordonatele
principale ale comportamentului băncii față de clienți, acționari, competitori și colegi.

Viziune
Raiffeisen Bank este liderul pieței bancare prin calitate, dinamism și i novare.
Oferind produse și servicii de înaltă calitate, cu o atitudine constant dinamică și axându -se pe
inovare, Raiffeisen Bank poate deveni banca de primă opțiune pentru clienți și poate fi
recunoscută ca fiind liderul pieței bancare.

Misiune
Raiffeis en Bank este un partener de termen lung pentru toți clienții săi, oferind o gamă
completă de servicii financiare la standarde ridicate și generând un profit pe acțiune peste
medie.

LUCRARE DE LICENȚĂ

24 Valori

Axarea pe nevoile clientului
Banca oferă servicii financiare excel ente clienților săi.
Verifică în mod periodic care sunt asteptările și nevoile clienților pentru a optimiza gama de
produse și servicii oferite de către personalul extrem de calificat.

Oferă flexibilitate pentru a răspunde rapid la nevoile clienților
Personalul reacționează rapid și cu maximum de flexibilitate la nevoile clienților. Însă
flexibilitatea nu înseamnă lipsă de disciplină. Este mai degrabă utilizarea eficientă a ceea ce
este permis în cadrul unor reguli stabilite. Pentru a -și îmbunătăți consta nt regulile și
procedurile interne,angajații pun accentul pe inovarea și îmbunătățirea proceselor.

Creșterea valorii pentru acționari
Banca încearcă din răsputeri să oferă creștere continuă și susținută a valorii pentru acționari,
prin obținerea unui prof it pe acțiune excepțional.
Țelul băncii este să fie grupul bancar internațional numărul unu din Europa Centrală și de Est.

Păstrarea eticii generale solide
Serviciile bancare sunt în mod tradițional bazate pe încredere. Dezvoltă cu atenție relații
bazat e pe încredere cu clienții săi. Integritatea și onestitatea îi ghidează în tot ceea ce fac.

Încurajează spiritul întreprinzător și inițiativa
Spiritul întreprinzător și inițiativa sunt cheia către o mai bună performanță, timpi de răspuns și
calitate mai bună în tot ceea ce fac angajații pentru clienți.

Încurajează dezvoltarea, satisfacția și loialitatea angajaților săi
Angajații băncii sunt dedicați satisfacerii clienților și creării de relații pe termen lung. În
același fel, RZB Group este dedicat încu rajării dezvoltării, satisfacției și loialității
personalului său. Aceasta le dă angajaților încrederea și stimulentele pentru a prelua noi
îndatoriri pe plan local și internațional.

LUCRARE DE LICENȚĂ

25 La Raiffeisen Bank, dacă obții performanțe, ajungi departe.
Deși RZB Group își are rădăcinile în Austria, majoritatea angajaților săi vin din medii
naționale și culturale diferite. Angajații sunt pe deplin dedicați acestor valori și au așteptări ca
toată lumea să se identifice cu ele și să le respecte.

2.2 PREZENTAREA SO CIETĂȚII RAIFFEISEN BANK S.A.
Societate pe acțiuni având un capital social de 1.200 mil. lei, integral vărsat, administrată în
sistem dualist.

Administrația centrală: Clădirea Sky Tower, Calea Floreasca nr. 246 C, sector 1, Bucuresti,
Cod 014476, România
Număr de ordine în registrul Comerțului: J40/44/1991
Număr de înregistrare în Registrul Bancar: RB-PJR-40-009/18.02/1999
Cod unic de înregistrare: 361820
Cod de înregistrare fiscală: RO361820
Telefon: 004 021 306 1000
Fax: 004 021 230 0700
SWIFT: RZBRROBU
Telex: 12093 RBRROBR și 11709 AGRBA R
Reuters Dealing Code: RBRB
Reuters Page Code: RAIBO1
E-mail: centrala@raiffeisen.ro
Internet: www.raiffeisen.ro

Raiffeisen Bank SA este înregistrată în calitate de operator pentru prelucrarea de date cu
caracter personal:
a) în scopul desfășurării activității bancare – în Registrul de evidență ANSPDCP al
prelucrărilor de date sub numărul 1967, conform Legii nr. 677/2001;
b) în scop de m arketing, reclamă și publicitate – în Registrul de evidență ANSPDCP al
prelucrărilor de date sub numărul 189, conform Legii nr. 677/2001;

LUCRARE DE LICENȚĂ

26 c) în scop de monitorizare/ securitate a persoanelor, spațiilor și/sau bunurilor publice/ private –
în Registrul de e vidență ANSPDCP al prelucrărilor de date sub numărul 14623, conform
Legii nr. 677/2001.
Raiffeisen Bank a fost apreciată și premiată de prestigioase publicații pentru activitatea din
timpul anilor 2010 – 2012:

 “Banca Anului” The Banker, 2012
 "Cea mai bun ă bancă din România" Euromoney, 2012
 „Banca Anului 2011" („Piața Financiară” și „Business Arena Magazin”)
 „Cea mai dinamică bancă în 2011” dintre băncile austriece care activează în România
(Business Arena Magazin – Austrian Awards for Excellence)
 „Cea mai verde bancă din România în 2011” (GreenWeee International)
 „Cel mai mare număr de clienți nou -înrolați în serviciul de internet banking în 2010”
(revista e -Finance – Gala premiilor Online Banking)
 „Cel mai vândut card de credit iîn 2010” pentru produsul Ca rd de Credit Raiffeisen
MasterCard Standard (Gala „NOCASH")
 Cea mai bună dinamică a creditării în 2010” (Gala „Bancheri de Top”)

2.2.1 Directoratul Raiffeisen Bank S.A. :

 Steven Cornelis van Groningen, Președinte al Raiffeisen Bank S.A .- din iunie
2001 a fost vicepreședinte al Băncii Agricole Raiffeisen, iar din februarie 2002 este
președintele băncii. Odată cu fuziunea Băncii Agricole Raiffeisen cu Raiffeisenbank
(Romania), a devenit președin tele băncii rezultate, Raiffeisen Bank. Este cetățean
olandez, absolvent al Universității Leyden din Olanda, specializarea Corporate Law.

LUCRARE DE LICENȚĂ

27

Figura 2.2 – Steven Cornelis van Groningen
(Sursă: http://raiffeisencomunitati.ro/invitatul -lunii/ce -inseamna -un-comportament -responsabil/ )

 James Daniel Stewart Jr.,Vicepreședinte, Trezorerie și Piețe de Capital –
coordonează în prezent activitățile de Trezorer ie și Piețe de capital ale băncii. Are o
experiență de 24 de ani în domeniul financiar -bancar în New York.

Figura 2.3 – James Daniel Stewart Jr.
(Sursă: http://www.zf.ro/wikizf/ra iffeisen -bank -s-a-8146545/poze/ )

 Carl Rossey, Vicepre ședinte, Divizia Operațiuni și IT –
expert în gestionarea proceselor de restructurare și dezvoltare a băncilor din Europa
Centrală și de Est, are o experiență dublă: consultant specializat în servic ii financiare

LUCRARE DE LICENȚĂ

28 și IT, dar și funcții executive în băncile care operează în această regiune. S-a alăturat
Raiffeisen Bank în 2005.

Figura 2.4 – Carl Rossey
(Sursă: http://www.transilvaniabusiness.ro/Rossey -dezvoltare -pentru -Romania )

 Vladimir Kalinov, Vicepreședinte, Divizia Retail – cu o experiență de peste 10 ani în
creditare și risc bancar, a început activitatea la Raiffeisen Bank în Bulgaria și în anul
2000 s -a ală turat Raiffeisen International Bank -Holding AG unde a condus Network
Credit Management.

Figura 2.5 – Vladimir Kalinov
(Sursă: http://www.wall -street.ro/tag/vladimir -kalinov.html )

 Cristian Sporis, Vicepreședinte, Divizia Corporații – a făcut parte din echipa
Raiffeisen Bank din anul 2002, conducând Trezoreria băncii în perioada 2003 –
februarie 2012. A fost, din februarie 2012 până la numirea în actuala poziție, secretar
de stat la Min isterul Finanțelor Publice.

LUCRARE DE LICENȚĂ

29

Figura 2.6 – Cristian Sporis
(Sursă: http://www.businessmagazin.ro/lideri/traducatorul -din-trezorerie -4074432 )

 Mircea Busuioceanu, Vicepreședinte, Divizia Risc – este membru al echipei
Raiffeisen Bank din anul 2002, ocupând funcțiile de Director al Direcției Credit Risc
Corporații și IMM, în perioada 2008 – 2011 și Chief Risk Officer din anul 2011 până
la numirea sa în calitate de Vic epreședinte al Diviziei Risc.

Figura 2.7 – Mircea Busuioceanu
(Sursă: http://www.ziare -pe-net.ro/stiri/tineri -manageri -de-top-mircea -busuioceanu -profesia -de-bancher -mi-a-
intrat -in-sange -887377.html )

 Bogdan Popa, Vicepreședinte, Divizia Control Financiar și Contabilitate – cu
peste 10 ani de experiență în domeniul bancar, Bogdan Popa s -a alăturat echipei
Raiffe isen Bank SA în anul 2002. Din 2007 până la numirea ca Vicepreședinte, a
ocupat funcția de Director al Ariei Control Financiar si Contabilitate.

LUCRARE DE LICENȚĂ

30

Figura 2.8 – Bogdan Popa
(Sursă: http://www.capital.ro/raiffeisen -bank -isi-extinde -directoratul -cu-sefii-de-la-risc-si-de-la-operatiuni –
175740.html )

2.2.2 Bănci Corespondente
 Raiffeise n Bank International AG, Vienna
 DEUTSCHE BANK AG, Frankfurt am Main
 COMMERZBANK AG, Frankfurt am Main
 KBC BANK NV, Brussels
 INTESA SANPAOLO SPA, MILAN
 STANDARD CHARTERED BANK, New York
 WELLS FARGO BANK, N.A., New York
 BARCLAYS BANK PLC, London
 ROYAL BANK OF CANADA, Toronto
 DANSKE BANK A/S, Copenhagen
 CREDIT SUISSE AG, Zurich
 THE BANK OF TOKYO -MITSUBISHI UFJ LTD., Tokyo
 SVENSKA HANDELSBANKEN AB, Stockholm
 HANDELSBANKEN, Oslo – Svenska Branch
 RAIFFEISEN BANK Rt, Budapest
 NATIONAL AUSTRALIA BANK LT D, Melbourne
 Raiffeisen Bank Polska, Warsaw

LUCRARE DE LICENȚĂ

31 2.2.3 Raiffeisen Bank Reprezentanța din Moldova

Reprezentanța Raiffeisen Bank din Moldova și -a început activitatea în Republica Moldova la
31 ianuarie 2006. Prin extinderea pe piață din Republica Moldova, grupul Raiffeisen își
reconfirmă interesul pentru această regiune pe care o consideră o piață strategică, extinzându –
și astfel prezența în Europa Centrală și de Est. La momentul actual, echi pa Raiffeisen Bank,
Reprezentanța din Moldova este formată din doi specialiști cu experiența în domeniul bancar.

Contact:
Raiffeisen Bank Reprezentanța din Moldova
Moldova, Chisinau, MD -2012
Str. Alexandru cel Bun, 51
Telefon: +373 22 27 93 13, +373 22 27 93 31
Fax: +373 22 22 83 81
Email: office@raiffeisen.md

Cornelia Cozlovschi
General Manager Raiffeisen Leasing Moldova
Reprezentanta Raiffesen Bank din Moldova
Email: cornelia.cozlovs chi@raiffeisen -leasing.md

2.3 COD DE CONDUITĂ

2.3.1. Prevederi generale

I. Valorile de baza ale Raiffeisen
Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG (RZB AG) face parte din grupul de bănci Raiffeisen
din Austria. Principiile fundamentale care guvernează acest grup derivă din ideile lui Fredrich
Wilhelm Raiffeisen, care a considerat că toate activitățile economice trebuie să fie bazate pe
solidaritate socială, autodetermi nare și sustenabilitate.
RZB și firmele asociate cu ea (Grupul RZB) sunt jucători economici importanți în Austria și
în multe țări în care acestea își desfășoară activitatea. Grupul RZB susține managementul

LUCRARE DE LICENȚĂ

32 corporatist sustenabil și este conștient de resp onsabilitatea socială ce derivă din acesta. Rolul
băncii în lumea afacerilor este caracterizat prin responsabilitate față de clienții, angajații și
acționarii săi și de asemenea față de societate ca întreg.26

II. Cui i se aplică Codul de Conduită
Prevede rile Codului de Conduita al Grupului RZB se aplică și trebuie respectate de către toți
angajații Grupului RZB la nivel global.
Astfel, Codul de Conduită se aplică tuturor angajaților din sucursalele din strainătate, din
subsidiarele controlate direct sau indirect de RZB și din societăți în care grupul este acționar
majoritar. În plus, toți terții care acționează din partea și/sau în numele Grupului RZB trebuie
să respecte prevederile Codului de Conduită al Grupului RZB.

III. Respectarea Codului de Condu ita al Grupului RZB
Codul de Conduită al Grupului RZB este un set de reguli obligatorii ce guvernează activitatea
zilnică. Obținerea profitului nu justifică nicio încălcare a legii sau a Codului de Conduită al
Grupului RZB.

IV. Legislatia Locala si Stan dardele Grupului RZB
Respectăm legile, regulile și regulamentele țărilor în care ne desfășurăm activitatea. Facem tot
ceea ce este posibil să ne conformăm cu cele mai înalte standarde existente, în desfășurarea
activităților noastre de afaceri. Dacă legis lația locală și Codul de Conduită al Grupului RZB
au reguli diferite, regulile cele mai stricte vor fi aplicate.

V. Responsabilitate
Responsabilitatea finală pentru aplicarea globală și uniformă a Codului de Conduită al
Grupului RZB apartine Comitetului Director al Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG.
Responsabilitatea operativă pentru diseminarea, implementarea și aplicarea în toate entitățile
care fac parte din Grupul RZB în conformitate cu grupul țintă aparține Ofițerului de
Conformitate al Grupului RZB. Membrii structurilor de conducere ale RZB sunt responsabili
cu aplicarea și conformarea cu Codul de Conduita al Grupului RZB în zonele lor de

26 http://www.raiffeisen.ro/despre -raiffeisen -bank/cod -de-conduita

LUCRARE DE LICENȚĂ

33 responsabilitate. Tot personalul de conducere – inclusiv membrii Directoratului – au datoria
de a servi ca mo del.

2.3.2 Locul de muncă și colegii

I. Respect reciproc, onestitate și integritate
Respectăm atât opiniile altora cât și demnitatea lor personală, dreptul la viață privată și
drepturile personale. Nu tolerăm niciun fel de discriminare sau hărțuire, de exemplu pe seama
naționalității, culturii, religiei, rasei, sexului, orientării sexuale, vârstei sau handicapului fizic.
Angajarea, promovarea și evaluarea angajaților noștri se bazează exclusiv pe cri terii de
performanță, cum ar fi atingerea obiectivelor stabilite și/sau experiența profesională. Politica
de remunerare aplică standardele internaționale și susține strategia de afaceri, interesele,
valorile și obiectivele pe termen lung ale companiei. Ace asta include și măsuri pentru evitarea
conflictelor de interese. Angajaților le este interzisă utilizarea strategiilor de acoperire sau
remunerare de genul asigurărilor de tipul răspunderii profesionale pentru a elimina riscurile
încorporate în acordurile de remunerare.

II. Responsabilitatea personală a angajaților și a managerilor
În cadrul băncii toți angajații trebuie să acționeze în mod responsabil și fără comportamente
inadecvate de orice fel. Managerii trebuie să acționeze ca un bun exemplu pentru angajați.
Acest comportament servește scopului de protecție și securitate al băncii, angajaților și
clienților băncii.
Persoanele autorizate să semneze întreaga corespondență scrisă a băncii, în special cea care
iese din bancă, trebuie să conștientizeze responsabilitățile și consecințele semnării acelor
documente.

III. Conflictele de interese
Toți angajații trebuie să se asigure că interesele lor nu intră în conflict cu sarcinile pe care le
au în entitățile Grupului RZB sau în raporturile cu clienții. Conflictele de interese pot apărea
dintr -o relație strânsă (personală) dintre angajați și clienți, reprezentanții partenerilor de
afaceri sau alți angajați. În particular, posibile conflicte de interese pot apărea, în legatură cu
cadourile, invitațiile, ăn cheierile de contracte cât și tranzacțiile cu instrumente financiare.
Conflictele de interese pot fi, de asemenea, în legatură cu corupția, frauda sau abuzul de piață.

LUCRARE DE LICENȚĂ

34 Aceste situații trebuie raportate Ofițerului de Conformitate, care va decide dacă există într-
adevar un conflict de interese și ce măsuri sunt necesare.

IV. Protecția datelor
Acționăm cu grijă și diligență când primim, procesăm și stocăm informații (date financiare,
date tehnice, date operaționale, informații referitoare la clienți, etc). În această privință
aderăm la standardele și procedurile de siguranță a datelor și ne asigurăm că persoane
neautorizate nu pot vizualiza, utiliza, modifica sau distruge aceste informații.

2.3.3. Mită și corupție

I. Mită
Nu tolerăm nicio formă de mită sau corupție. Nu acceptăm și nu acordăm niciun avantaj
necorespunzător de orice fel (stimulente), indiferent dacă persoana care oferă sau solicită un
astfel de avantaj lucreaza în sectorul public sau cel privat.

II. Plăți Facilitate
Nici angajații și nici alte persoane care lucrează pentru Grupul RZB nu fac plăți facilitate;
plățile facilitate sunt sume mici de bani date funcționarilor publici în scopul de a obține sau
grăbi obținerea unor avantaje în legătură cu serviciile furnizate de aceste persoane, la care
cineva are acces în temeiul unui drept legal.

III. Mită directă și indirectă prin terțe părți
Creăm cadrul corect prin selectarea brokerilor, consultanților, intermediarilor și tuturor
celorlalte terțe pe rsoane ce acționează din partea Grupului RZB și care ne susțin în
desfășurarea activității. De asemenea ne asigurăm că aceste terțe persoane nu plătesc și nu
acceptă nicio mită sau plăți facilitate în desfășurarea relației de afaceri cu Grupul RZB.

IV. C adouri și invitații
Pe de o parte, schimbul de cadouri si/sau invitatii de valoare modica poate constitui o
componenta sociala acceptata in relatiile de afaceri de succes. Pe de alta parte, acceptarea si
acordarea de cadouri si/sau invitatii pot avea un i mpact necorespunzator asupra relatiei de

LUCRARE DE LICENȚĂ

35 afaceri. Acceptarea si oferirea de cadouri sub forma de bani sunt interzise din principiu. Toate
celelalte tipuri de cadouri si invitatii sunt supuse unor reguli stricte.

2.3.4 Beneficii acordate Partidelor Politi ce si Persoanelor Expuse Politic

Directoratul RZB poate autoriza acordarea de beneficii partidelor politice și persoanelor
expuse politic dacă următoarele cond iții sunt îndeplinite:

1. beneficiile nu sunt contrare niciunui act normativ aplicabil;
2. beneficiile sunt în limitele obișnuite pentru țara respectivă;
3. beneficiile nu vor avea un impact negativ.

Astfel de beneficii trebuie acordate într -o manier ă transparentă, cu implicarea
Departamentului de Conformitate al Grupului RZB.

2.3.5 Cheltuieli/Conturi de cheltuieli, donații, acte de caritate și sponsorizări

Beneficiile sub forma cheltuielilor, donatiilor, actelor caritabile si sponsorizarilor, nu pot fi
acordate cu eludarea prevederilor referitoare la acceptarea si primirea cadourilor, mitei,
beneficii acordate partidelor politice si persoanelor ex puse politic.

2.3.6 Relațiile cu clienții și partenerii de afaceri

I. Serviciul Clienți
Grupul RZB susține o cultură puternică îndreptată spre servicii care să depășească în mod
constant așteptaările clienților săi. Acest lucru include faptul că vom furniza un serviciu sau
produs numai dacă avem atât licențele, expertiza necesară cât și funcțiile și/sau capacitatea
necesară pentru a furniza servicii în interesul clienților noștri. Întotdeauna vom furniza cel
mai bun serviciu posibil în interesul clienților noștri. Mai mult, atunci când se fac
recomandări, trebuie să ne asigurăm că acestea sunt oneste și corecte, iar clienții sunt
informați în mod corespunzător în legătură cu riscuri le. Publicitatea falsă sau înșelătoare este
inacceptabilă pentru noi.

LUCRARE DE LICENȚĂ

36

II. Confidențialitatea
Grupul RZB este obligat să trateze informațiile privind clientul ca fiind confidențiale. Ca
principiu, nu transmitem datele clienților către terțe părți. Excep țiile sunt permise doar în
cazul în care clientul și -a dat acordul scris în prealabil sau în cazul în care suntem obligați să
furnizăm informații către autoritățile de supraveghere și/sau instanțele judecătorești sau alte
autorități/instituții care sunt în drituite, potrivit legislației în vigoare să solicite și/sau să
primească astfel de informații.

III. Cunoașterea clientelei
Cunoașterea clienților, a reputației, bonității și naturii afacerilor lor ne ajută să furnizăm
servicii de cea mai bună calitate. În vederea respectării obiectivelor și deciziilor de investiții
ale clienților trebuie să ne asigurăm că nu suntem folosiți în practici ilegale în afaceri, cum ar
fi finanțarea terorismului, spălarea banilor sau frauda. Efectuăm verificări frecvente pentr u a
cunoaște originea fondurilor clienților noștri și pentru a identifica orice activități suspecte.

IV. Spălarea banilor
Instituțiile financiare și de credit pot fi folosite ca vehicule pentru a “spăla” câștigurile din
activități de fraudă și astfel să ascundă originea lor ilegală și pentru reintroducerea lor în ciclul
afacerilor normale. Aceste activități subminează integritatea unei bănci, aduc prejudicii
reputației acesteia și pot expune banca la sancțiuni severe. Grupul RZB susține mișcarea
internaț ională împotriva spălării banilor și aplică măsuri de precauție și prevenire foarte
stricte.

2.3.7. Abuzul de piață

I. Folosirea de informații privilegiate (Insider Trading)
Insider Trading implică utilizarea n ecorespunzătoare a informațiilor nepublicate referitoare la
preț, în interes personal sau interesul altor persoane, prin efectuarea de tranzacții cu valori
mobiliare. Insider Trading are consecințe directe față de angajații implicați, atât conform
legislaț iei penale, cât și disciplinare.

LUCRARE DE LICENȚĂ

37 II. Competiție corectă
Abuzul de poziție ca participant la piață, afectează încrederea în funcționarea piețelor de
capital și are consecințe grave pentru Grupul RZB și pentru orice angajați implicați în astfel
de activită ți. Cerința de integritate se aplică de asemenea în competiția pentru cota de piață.
Nu ne angajăm în niciun aranjament verbal interzis și respectăm regulile concurenței loiale,
precum și regulile privind comportamentul pe piață, care sunt uzuale la nivel internațional.

2.3.8 Contabilitate și finanțe

I. Contabilitate și raportare
În procesele sale de luare a deciziilor, Grupul RZB se bazează pe corectitudinea și acuratețea
înregistrărilor sale contabile . În acest context, este important ca atât informațiile de securitate
și datele cu caracter personal, cât și datele contabile și financiare să fie tratate ca fiind
confidențiale. Toate tranzacțiile de afaceri trebuie evidențiate în registrele noastre iîn
conformitate cu procedurile specifice și principiile de verificare și principiile de contabilitate
general acceptate. Aceste înregistrări conțin informațiile necesare referitoare la tranzacțiile
respective.

II. Obligații de diseminare a informațiilor
Grupul RZB se obligă să furnizeze periodic date complete, precise și inteligibile în
comunicarea corporatistă. Să furnizăm informații către autoritățile de supraveghere și către
public este una dintre obligațiile noastre. Modalitățile noastre de informare pub lică în privința
datelor financiare corespund standardelor curente din industrie.

III. Cooperarea cu autoritățile de șupraveghere
Relațiile noastre profesionale cu autoritățile de supraveghere ale Grupului RZB sunt deschise,
transparente și de cooperare . Scopul nostru este de a dezvolta relații profesionale între Grupul
RZB și autorități, relații care să fie bazate pe încredere și siguranță.

2.3.9. Domenii de afaceri sensibile
I. Drepturile omulu i

LUCRARE DE LICENȚĂ

38 Grupul RZB nu va finanța direct ori indirect nicio tranzacție, proiect sau parte care este
implicată sau a fost implicată in muncă forțată (inclusiv munca obligatorie sau munca
copiilor) sau:
 încălcări ale Convenției Europene privind Drepturile Omului
 încălcări ale obligațiilor impuse de legislația în domeniul dreptului muncii și legislația
socială stabilite de țara respectivă
 încălcări ale reglementărilor aplicabile emise de organizații internaționale inclusiv dar
fără limitare, Convențiile ONU corespu nzătoare
 încălcări ale drepturilor populației locale sau native.
Grupul RZB nu este implicat în afaceri în care produsele pot fi utilizate la eliminarea
demonstrațiilor, la tulburări politice sau alte încălcări ale dreptului omului. Acest lucru este
valabi l în special în țările în care regimul politic este nesigur sau în care conflictele militare
sau alte încălcări ale dreptului omului sunt de așteptat sau în curs de desfășurare.27

27 http://www.raiffeisen.ro/despre -raiffeisen -bank/cod -de-conduita

LUCRARE DE LICENȚĂ

39 3. MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL ÎN CADRUL
RAIFFEISEN BANK

Raiffeisen în cifre

Bilanțul la finalul anului 2013

LUCRARE DE LICENȚĂ

40 Bilanțul la finalul anului 2012

LUCRARE DE LICENȚĂ

41 Bilanțul la finalul anului 2011

LUCRARE DE LICENȚĂ

42 Raiffeisen Bank este o bancă universală de top pe piața românească, oferind o gamă
completă de produse și servicii de calitate superioară persoanelor fizice, IMM -urilor și
corporațiilor mari, prin multiple canale de distribuție: unități bancare, rețele de ATM și EPOS,
phone -banking (Raiffeisen Direct), mobile b anking (Raiffeisen Smart Mobile) și internet
banking (Raiffeisen Online).
În România, Riffeisen Bank deține 540 agenții care deservesc aproximativ 2 milioane clienți,
dintre care 100.000 de IMM -uri și 6.800 corporații mari și medii.
În data de 04.10.2013, în Brașov, a fost inaugurat noul Centru Operațional Raiffeisen
Bank, aflându -se pe platforma Tractorul. În noul sediu lucrează aproximativ 600 de tineri,
menționând că media de vârstă este de 25 de ani iar dintre toți acești angajați numai 23% sunt
de sex masculin. La acest număr de angajați, se mai adaugă încă 100 de angajați ce lucrează în
agențiile din județul Brașov. Majoritatea angajaților sunt încă studenți sau tineri cu liceul
terminat. Lipsa experienței nu este o problemă, fiind necesară o perioadă de training -uri
pentru a începe să opereze activitățile băncii. Perioada training -ului diferă în funcție de
departamentul în care va fi angajata persoana doritoare să facă parte din echipa Raiffeisen.
Cel mai mare departament este cel de call -center, cu a proximtiv 200 de angajați, urmat de
departamentul de colectare, analiză credite și procesare plăți

Figura 3.1 – Structura Raiffeisen Bank România
(Sursă: documentație internă a băncii)

Administrația
Centrala

Divizia
Președinte

Divizia Retail

Divizia
Corporații

Divizia
Operațiuni și
IT

Divizia
Trezorerie și
Piețe de Capital

LUCRARE DE LICENȚĂ

43

Figura 3.2 – Organigrama Centru lui Operațional Brașov
(Sursa: documentație internă a băncii)

LUCRARE DE LICENȚĂ

44 3.1 METODE ALTERNATIVE DE PLATĂ

1. Contul curent
– este un instrument bancar, cu ajutorul căruia banii pot fi administrați mai ușor
și mai efic ient;
– poate servi atât la păstratea banilor cât și la efectuarea de plăți, încasări sau
transferuri bancare;
– în funcție de nevoile clientului, contul poate fi deschis în RON, USD, EUR,
GBP sau în alte valute;
– poate fi alimentat oricând, fie prin salariul, fie prin alte depuneri/transferuri;
– este un instrument bancar de zi cu zi, care oferă posibilitatea realizării oricărei
tranzacții bancare.

2. Cardul de debit
– este un instrument de plată care îți oferă acces 24/7 la suma disponibilă în
contul tău, astfel înc ât poți elimina riscurile pe care le implică păstrarea unor
sume mai mari de bani în numerar.
– cu cardul de debit poți să plătești în deplină siguranță și fără niciun comision
produsele și serviciile oferite de comercianți sau să retragi numerar de la
ATM -uri (Automated Teller Machine), oricând ai nevoie și de regulă contra
unui comision de retragere.
– suma de bani este debitată automat din contul căruia îi este atașat cardul
clientului.

Cardurile de debit disponibile sunt:
o Card Smurd
o Card Steaua
o Card de pe nsie
o MasterCard în lei
o MasterCard în usd
o MasterCard în euro
o Card Visa Electron

LUCRARE DE LICENȚĂ

45 o Card Maestro
o Card preplătit

Avantaje ale ofertei Raiffeisen Bank
 rețea extinsă de ATM -uri și comercianți acceptatori de carduri
 acces la sumele din contul de card imediat după alimentare
 SmartTel: acces la informații privind contul tău de card prin intermediul telefonului
mobil
 Raiffeisen Direct: poti obține informații despre conturile tale cu un simplu apel
telefonic

3. Raiffeisen Online – serviciul de internet banking prin care clientul:
 își poate consulta soldul conturilor sale deschise la bancă
 poate efectua operațiuni și tranzacții
 are acces 24/7 online, securizat, la conturile sale oriunde în lume
 poate efectua plata facturilor către furnizorii de utilități agreați de bancă
 poate împuternici banca să îi plătească automat facturile către acești furnizori
 poate alege pseudonime pentru conturile proprii, pentru o identificare mai ușoară
 vizualizează întregul istoric al activității sale online (maximum 6 luni)
 efectuează schimbur i valutare între conturile proprii
 efectuează transferuri între conturile proprii

4. Raiffeisen Smart Mobile – este un serviciu de mobile banking special creat pentru
smartphone -uri, prin intermediul căruia clienții își pot consulta soldul conturilor proprii ,
deschise la bancă și pot efectua operațiuni is tranzacții (plata facturilor sau schimburi
valutare între conturi)

5. Raiffeisen Direct – cu un simplu apel telefonic gratuit de pe telefonul fix (rețeaua
Romtelecom) pot fi eliminate drumurile la bancă. Se ad resează atât clienților personae
fizice cât și persoanelor juridice. Valabil pentru clienții care solicită serviciul Raiffeisen
Direct și semnează contractul aferent.

LUCRARE DE LICENȚĂ

46 Operațiuni disponibile

Figura 3.3 Operațiuni disponibile ale serviciului Raiffeisen Direct
(Sursa: documentație internă a băncii)

3.1.1 Produse de credit

1. Credite negarantate
 Flexi
 Credite de consum
2. Credite garantate
 Creditul imobiliar Casa Ta
 “Prima Casă”
 Flexicredit Plus
 Credite pentru achiziționarea de autoturisme
 Flexicredit Integral

1. Aflarea de informații
despre conturile sale 2. Ordonarea de plăți
intra sau interbancare în
lei
4. Solicitarea emiterii de
carduri de debit 3. Constituirea sau
lichidarea de depozite

LUCRARE DE LICENȚĂ

47 3. Raiffeisen Banca pentru locuințe
Cuprinde 4 modalități prin care clienții pot fi ajutați
a) Credit fără avans

Figura 3.4 Avantajele creditului fără consum

b) Economisești pentru copilul tău

Figura 3.5 Economisești pentru copilul tău – avantaje

LUCRARE DE LICENȚĂ

48 c) Economisești pentru un credit cu dobândă fixă28

Figura 3.6 Avantaje Economisești pentru un credit cu dobândă fixă

d) Reabilitarea termică a locuinței

Figura 3.7 Reabilitarea ter mică a locuinței

28 RBL – Raiffeisen Banca pentru Locuințe

LUCRARE DE LICENȚĂ

49 4. Rambursare și scadență anticipate

3.2 RECRUTAREA ANGAJAȚILOR

Viitorii angajați pot vedea anunțul atât pe diferite site -uri de anunțuri cât și la Agenția
Județeană de Ocupare a Forței d e Muncă Brașov. Pot aplica online un cv, pot depune cv -ul la
Agenția Județeană de Ocupare a Forței de Muncă Brașov sau pot depune cv -ul la firme de
recrutare care pot încheia contracte de muncă pentru postul liber. Vârsta minimă admisă a
candidatului este de 18 ani.

LUCRARE DE LICENȚĂ

50

Figura 3.8 Anunț angajare pe site de anunțuri
(Sursa: http://www.bestjobs.ro/locuri -de-munca -ofiter -relatii -clienti -part-time-call-center -brasov/572726/1 )

LUCRARE DE LICENȚĂ

51 3.3 DEPARTAMENTUL COLECTARE CREDITE
Scopul principal al activității Departamentului Colectare este acela de a monitoriza
comportamentul de plată al clienților persoane f izice ce înregistrează restanțe. Obiectivele
principale ale Departamentului Colectare Retail sunt:
 controlul debitelor restante
 creșterea eficienței activităților de colectare
 creșterea profitabilității băncii
 menținerea relațiilor amiabile cu clienții Rai ffeisen, în avantajul ambelor părți.
Activitatea Departamentului Colectare presupune colectarea sumelor restante și monitorizarea
istoricului de plăți pentru clienții Riffeisen Bank. Un cont înregistrează restanțe dacă debitorul
nu își îndeplinește obligaț iile de plată stipulate în contract, respectiv neachitarea oricărei
datorii față de bancă la termenele, în condițiile și în cuantumurile stabilite în contract.
Conturile se clasifică în funcție de intervalele de restanță, astfel :

Figura 3.9 – Clasif icare în funcție de intervalele de restanță
(Sursa bibliografică: documentație internă a băncii)

LUCRARE DE LICENȚĂ

52 În acest departament, training -ul durează aproximativ o lună. În perioada training -ului,
angajații primesc documentația necesară pentru a învăța. Documentația constă în caiete
speciale Raiffeisen cu informațiile interne ale băncii, reviste ale băncii și prezentarea cursului
pe diapozitive în power point.

Figura 3.10 – Structura Departamentului Colectare Retail
(Sursa bibliografică : documentație internă a băncii)

Trainer -ul angajaților este o persoană autorizată pentru predarea cursului, astfel încât
poate decide dacă angajații sunt pregătiți pentru a efectua apeluri și a rezolva problemele
clienților cât mai bine. Așadar, în peri oada training -ului, angajații primesc teste zilnice. Nota
minimă pentru a promova testul este 8. Angajatului îi sunt acceptate numai 2 teste sub nota 8.
În cazul în care viitorul angajat nu promoveză cel de -al treilea test, acestuia îi este încheiat
contra ctul iar colaborarea se încheie. Raiffeisen dorește ce este mai bun pentru clienții săi, din
acest motiv dorește să aibă numai angajați profesioniști sau persoane care sunt capabile să
ajungă la nivelul cerințelor lor. După cele 4 săptămâni de training, an gajatului i se dă un test
final scris și unul oral. Testul oral va fi față în față cu trainer -ul său, acesta evaluându -l. După
terminarea testului, trainer -ul convoacă o ședință cu toți coordonatorii echipelor ai
departamentului Colectare, acestea fiind 4 la număr. Aceștia sunt puși să își aleagă viitorii
colegi de echipă. Notele primite în decursul acestor 4 săptămâni, sunt adunate fiecărui angajat
și transmise mai departe coordonatorului care îl va avea în echipa sa. Angajatul lucrează în 5 Departame
ntul
Colectare
Retail
Colectiv
Operațiuni
Early
Collection
s Colectiv
Incoming Colectiv
Restructurare Colectiv
Operațiuni
Medium și
Late
Collections Colectiv
Suport
Colectare Colectiv
Recuperări
Speciale Colectiv
Recuperări
prin vizite
Colectiv
Colectare și
Micro

LUCRARE DE LICENȚĂ

53 aplicații. 4 d in aceste aplicații sunt strict pentru clienți, astfel putând să verifice situația
clientului la bancă. Una din aceste 4 aplicații dedicate clienților, este cea care generează
apelurile, astfel angajatul nu cunoaște persoana cu care urmează să vorbească. D acă angajatul
identifică clientul, acestuia nu îi este permis să poarte o conversație amicală. Cea de -a cincea
aplicație este aplicația E -mail. Este vorba despre o adresă de e -mail ce poate fi folosită numai
în cadrul call center -ului. Prin această aplicaț ie le sunt comunicate angajaților schimbările ce
se produc în ceea ce privește notarea clientului, sunt anunțate evenimentele viitoare, viitoarele
competiții, viitoarele proiecte team -building pentru socializare, zilele de naștere ale colegilor
angajaților și coordonatorilor cât și programul săptămânal cu pauze și schimburi. Job-ul este
atât part -time cât și full -time. Schimburile se numesc ture iar atât la part -time cât și la full –
time, există 2 ture. Pentru angajații part -time, programul de muncă este:

Figura 3.11 – Programul săptămânal al angajaților part -time
(Sursa bibliografică: documentație internă a băncii)

LUCRARE DE LICENȚĂ

54 Pentru angajații full -time programul de muncă este următorul:

Figura 3.12 Programul săptămânal al angajaților full -time
(Sursa bibli ografică: documentația internă a băncii)

Condițiile angajaților sunt ireproșabile, fiecare angajat deținând propriul birou, propriul
computer, propriul telefon și propria pereche de căști. La schimbul de ture, fiecare angajat se
deloghează de pe aplicații astfel putându -se conecta cu user -ul personal angajatul ce îi ia
locul. Programul începe la 8:30. În cazul în care angajatul nu se conecteză la timp în aplicații
și mai ales în aplicația ce generează apeluri, angajatorul va fi anunțat de către coordonator .
Sunt acceptate de asemenea 3 astfel de întârzieri. La a patra întârziere, angajatul este
sancționat prin scăderea a 5 procente din salariu. Între angajați există înțelegere, astfel dacă
unul dintre angajați are nevoie de un schimb de tură, pot vorbi cu c oordonatorul, înștiințându -l
de intenția de a face schimb de tură iar acesta își poate da acordul. În timpul pauzelor,
angajații au la dispoziție diferite moduri de a se relaxa. Există și o cameră de relaxare cu
muzică ambientală și scaune comode.

LUCRARE DE LICENȚĂ

55 Prod usele bancare ale clienților sunt:
 credit bancar
 card de cumpărături
 overdraft
Angajații au de îndeplinit un target, diferit desigur, în funcție de orele lucrate. Pentru part –
time, target -ul este de a vorbi cu 60 de clienți, dintre care cu minim 15 clienț i să încheie
promisiuni de plată. Promisiunea de pată înseamnă să covingi un client să achite suma
restantă în maxim 7 zile. Dacă acesta achită, angajatul ce a vorbit cu clientul crește în
clasamentul pentru bonus. Target -ul pentru programul full -time est e de a vorbi cu 120 de
clienți, dintre care cu minim 30 să încheie promisiuni de plată. De regulă, sumele restante la
overdraft depășesc 1000 lei.
Clasamentul pentru bonus se calculează de la 1 ale lunii în curs până la sfârșitul lunii în
curs. Persoanele ce abia s -au angajat, sunt într -o perioadă de probă timp de o lună, acestea
neputându -se clasa în clasament. În funcție de suma cât mai mare recuperată, cu atât mai sus
este în clasament angajatul. Bonusul este împărțit pe culori:

Tabel 3 .1 Clasamentul b onusului
Black suma bonusului este dublarea salariului
Blue suma bonusului este 250 RON
Green suma bonusului este 200 RON
Yellow suma bonusului este 150 RON
Grey suma bonusului este 100 RON
White suma bonusului este 50 RON

După cum spuneam, s unt 4 echipe în acest departament de colectare. Clasamentul se
efectuează pentru toate cele 4 echipe, nu pentru fiecare în parte. În fiecare zi, se fac ședințe cu
coordonatorul si echipa sa, ședințe ce se numesc check -in. La acest check -in se discută despr e
situația fiecărui membru al echipei, referitor la activitatea acestuia în ziua precedentă. Se
verifică numărul de conturi efectuate de acesta, numărul promisiunilor de plată efectuate,
suma încasată în urma promisiunilor de plată și desigur locul acestui a în clasament.
Angajații pot fi avansați foarte ușor. În primă instanță, angajatul lucrează cu toate cele 3
produse bancare : contul de credit, card de cumpărături și overdraft. Angajatul poate fi

LUCRARE DE LICENȚĂ

56 avansat să lucreze doar pe conturi de credit și overdraft sau doar pe card de cumpărături si
overdraft. Dacă angajatul se descurcă impecabil, suma recuperată este mare, targetul este atins
sau poate depășit, îi face pe clienți să conștientizeze repercursiunile unei restanțe, poate fi
avansat la alte departamente , ce se ocupă de restanțe cu peste 60 de zile întârziere. Tot la
check -in sunt anunțate și promovările.
Apelurile trebuie să fie cele mai bune, iar acest lucru este supravegheat de echipa Quality.
Această echipă ascultă la întâmplare apelurile angajaților și sunt evaluate. Verifică dacă
angajatul a informat clientul cu privire la toate restanțele, verifică modul în care a vorbit este
unul calm și respectuos, verifică modalitatea prin care îl face pe client să achite, verifică
notarea clientului de către ang ajat în sistem. În urma acestor verificări, poti primi un
calificativ de 100% , în cazul în care angajatul are apeluri foarte bune și a respectat toți pașii
întocmirii acestuia. Se poate întâmpla ca un angajat să aibă un apel de 50 -60%. Coordonatorul
este și el înștiințat și vorbește cu angajatul, ascultă din nou apelul amândoi și îl sfătuiește pe
angajat ce ar trebui să facă să aibă apeluri bune și cum ar trebui să abordeze clienții. În fiecare
lună, fiecare angajat trebuie să aibă maxim 7 apeluri ascultat e. La final de lună, se calculează
procentajul apelurilor și se afișează pe tabla de check -in media apelurilor din luna respectivă.
Ofițerul acestui departament, pe lângă atribuțiile lui, respectiv de a vorbi cu clientul, mai
poate pune hold pe contul cli entului. Poprirea/hold -ul este o procedură prin care o instituție
urmărește să recupereze din conturile datornicului sumele care îi sunt datoare. Clientului i se
va reține din salariu pentru acoperirea datoriei. Poprirea poa te înceta în următoarele cazuri:
 prin plata totală a creanței sau prin plăți succesive însumând valoarea creanței
 ca urmare a primirii adresei de ridicare a popririi din partea organului de executare
silită care a dispus înființarea acesteia
 dacă instanța judecătorească a dispus anularea executării silite din poprire.

Poprirea este instituită printr -o hotărâre judecătorească de către o instituție publică/financiară.
Hold -ul reprezintă o procedură internă utilizată de Departamentul Colectare.
Departamentul Colectare poate institui hold d oar pentru clienții care înregistrează restanțe cu
mai mult de 30 de zile întârziere și se observă că primesc salariul în cont Raiffeisen sau au
virări/depuneri regulate într -unul dintre conturi. Ofițerul va verifica dacă acel cont în care se
fac viramente aparține aceluiași client.
De asemenea, tot ofițerul din Departamentul Colectare poate decide împreună cu clientul dacă
acesta are suma restantă în cont, să se retragă suma automat, clientul rămânând fără restanță.

LUCRARE DE LICENȚĂ

57 Această funcție se numește SET -OFF. Prac tic se face transferur dintr -un cont curent cu
disponibil pe alt cont curent cu restanță. Se poate propune set -off numai pentru restanțe mai
mari de 5 zile. Acest serviciu funcționează pentru toate produsele bancare mai puțin pentru
cardul de cumpărături.
Orice angajat vorbește cu diferite persoane, mai mult sau mai puțin înțelegătoare.

3.4 TERMENE DE NEGOCIERE

Ofițerul nu are dreptul să vorbească răstit sau pe un ton mai grav cu clientul. Și astfel, ofițerii
bancari sunt învățați anumite termene de negociere și sunt bine instruiți cu privire la limbajul
folosit în timpul apelului. La începutul apelului, ofițerul se prezintă și comunică persoana cu
care ar dori să vorbească. Pentru a se asigura că este întradev ăr titularul, ofițerul este obligat
să îi ceară data de naștere clientului, pentru a nu comunica informații confidențiale altor
persoane. De la aceste date confiențiale pe care clientul refuză să le comunice telefonic, la
90% dintre apeluri apar mici alter cații. Câteva dintre cazuri sunt:

1. Clientul nu dorește să precizeze data de naștere
Ofițerul : se prezintă
Ofițerul : Dl/ Dnă Popescu, pentru coonfidențialitatea datelor dumneavoastră am rugămintea
să îmi confirmați data dumneavoastră de naștere.
Clientul : Pentru ce să vă dau data mea de naștere? Nu o aveți în sistemul vostru, al băncii?
Ofițerul : Eu am data dumneavoastră de naștere, dar pentru a mă asigura că discut cu titularul
acestui contract, aș avea nevoie să îmi confirmați dumneavoastră data de nașt ere.
Clientul : Și de unde știu eu că mă sunați de la bancă?
Ofițerul : Dl/Dnă Popescu, ați mai fost contactat de colegii mei pe data de 10 iunie. Vi s -a
cerut și atunci să confirmați data nașterii pentru a vi se oferi informații despre contul
dumneavoastră. Având în vedere că la telefonul dumneavoastră mobil/fix poate răspunde
oricine, este necesar să ne asigurăm că discutăm chiar cu titularul de contract înainte să oferim
informații confidențiale despre conturile dumneavoastră. Dar dacă în momentul de față nu
doriți să comunicați data dumneavoastră de naștere, vom încheia apelul cu rugămintea de a
merge dumneavoastră cât mai curând posibil într -o agenție Raiffeisen Bank și să vă verificați
situația la bancă.

LUCRARE DE LICENȚĂ

58 2. Clientul nu este beneficiarul direct al creditu lui (a luat creditul pentru o terță
persoană)
Ofițerul : se prezintă și identifică clientul
Ofițerul : Dl/ Dnă Popescu vă sun în legătură cu restanța creditului dumneavoastră de la banca
Raiffeisen. Acumulați în prezent o datorie de 100 RON și 33 de zile de întârziere.
Clientul : Ce restanțe domnule/doamnă? Creditul este plătit de vărul meu, pe el să îl sunați, nu
pe mine! V -am mai spus că nu eu plătesc această rată.
Ofițerul : Dl/Dnă Popescu, vă informez că titularul acestui credit sunteți dumneavoastră. Prin
urmare, dumneavoastră aveți obligația contractuală de a achita acest credit. Faptul că
beneficiarul creditului este o altă persoană nu vă exonorează de plata lunară, la scadență, a
creditului. Dumneavoastră trebuie să luați în calcul și consecințele aceste i restanțe.
Dumneavoastră vi se adaugă penalizări zilnice, acestea fiind stipulate în contractul
dumneavoastră. Pe lângă penalizări, la 30 de zile întarziere dumneavoastră sunteți raportată
negativ la Biroul de Credite. Cu această raportare negativă dumnea voastră veți obține greu un
nou credit, pe viitor. Din păcate dumneavoastra aveți 33 de zile de întârziere, ceea ce
înseamnă că vi s -a făcut această raportare negativă.
Clientul : Dl, eu vă dau numărul de telefon al beneficiarului și îi explicați exact sit uația.
Ofițerul : Dl/Dnă Popescu în urma contractului semnat, obligația băncii este să comunice doar
titularului situația contului, informațiile fiind confidențiale. Restanța acumulată în prezent de
100 RON trebuie achitată astăzi sau cel târziu mâine.
Clientul: Păi nu fac eu plățile…nu înțelegeți? De unde să știu eu că este la zi sau nu cu plata?
El îmi zice că „ Da, am plătit”.
Ofițerul : Pe viitor vă recomand, în cazul în care există o altă persoană care face depunerile, să
vă asigurați că aveți chitanța efectuării plății lunare. Astfel veți avea o evidență clară a
sumelor achitate de ruda dumneavoastră.
Clientul : Da, am înțeles. Voi merge eu să achit această sumă de 100 RON și voi discuta și cu
el.

LUCRARE DE LICENȚĂ

59 3. Clientul refuză plata susținând că mai știe el c lienți care au datorii mai mari și care
nu au mai plătit de foarte mult timp iar banca nu a luat nicio măsură în ceea ce îi
privește
Ofițerul : se prezintă, identifică clientul
Ofițerul : Dl/Dnă Popescu vă sun în legătura cu restanța pe care o înregistrați l a banca
Raiffeisen în valoare de 200 RON. În acest moment ați acumulat 25 de zile de întârziere. Care
este motivul pentru care ați întârziat?
Clientul : Haide domnule, că vecinul de la 2 are de 2 ani neplătită rata la bancă și nu îi face
nimeni nimic iar tu mă suni că am 25 de zile întârziere.
Ofițerul : Dl/Dnă Popescu, vă informez că în acest moment vorbim despre situația contului
dumneavoastră. Fiecare client își asumă neplata datoriilor. În situația dumneavoastră o
raportare negativă la Biroul de Credite vă afectează relația cu orice bancă și nu veți mai putea
contracta un alt credit pe viitor.
Clientul : Ce rraportae domnule , nu mai am eu nevoie de credit de la nimeni, îmi ajunge ăsta…
Ofițerul : Dl/Dnă Popescu, trebuie să țineți cont și de faptul că în fiecare zi de întârziere vi se
postează penalizări, vă va fi din ce în ce mai greu să plătiți, iar în 5 zile se va posta și noua
rată. Haideți să stabilim împreună o zi în care ajungeți la bancă sa achitați restanța. Astăzi
puteți depune cei 200 RON?

4. Clientul primește informații eronate din agenție: i se spune că are de achitat o sumă
mai mică decât restanța
Ofițerul : se prezintă, identifică clientul
Ofițerul : Dl/Dnă Popescu vă sun în legătură cu restanța pe care o înregistrați la banca
Raiffeisen în v aloare de 300 RON. În acest moment ați acumulat 27 de zile de întârziere. Care
este motivul pentru care ați întârziat?
Clientul : De unde am de achitat 300 de lei? Mi s -a spus din agenție ca am restanță în jur de
200 de lei.
Ofițerul : Dl/Dnă Popescu, vă inf ormez că suma restantă pe care v -am comunicat -o mai
devreme include rata restantă din luna iunie, ați avut scadența în data de … cu penalizările
aferente celor 27 de zile de întârziere plus comisioanele de întreținere neachitate la contul
curent. Vă inf ormez că pentru contul curent trebuie să achitați în ultima zi a fiecărei luni suma
de … Dumneavoastră pe ce dată ați fost în agenție și ați solicitat informațiile?

LUCRARE DE LICENȚĂ

60 Clientul : Pe la începutul lunii iunie.
Ofițerul : Dl/Dnă Popescu eu verific contul dumneav oastră în acest moment și vă pot asigura
că restanța pe care o aveți este de 300 RON. Probabil a fost vorba de o neînțelegere și îmi cer
scuze pentru acest aspect. Ceea ce este foarte important să rețineți este că aveți rata în valoare
de 300 RON și aceast ă plată trebuie efectuată în fiecare lună înainte de scadență.

5. Clientul oferă o altă dată de naștere
Ofițerul : se prezintă
Ofițerul : Dl/Dnă Popescu, pentru confidențialitatea datelor am rugămintea să îmi confirmați
data dumneavoastră de naștere.
Clientul: Bineînțeles, data mea de naștere este 23 ianuarie 1958.
(Ofițerul observă din structura CNP -ului că titularul are o altă dată de naștere)
Ofițerul : Eu aș dori să vorbescu cu Dl Popescu Ionuț, născut în anul … Cunoașteți
dumneavoastră pe cineva cu a cest nume, născut în anul …?
Clientul : Da, este fiul meu.
Ofițerul : Se poate să vorbesc cu dânsul? Trebuie să îi comunic strict dumnealui anumite date
despre contul său la banca Raiffeisen.
În cazul în care în urma analizării situației, ofițerul observă că interlocutorul are
aceleași informații (nume, adresă, angajator) cu titularul, însă diferă data de naștere,
are obligația să transmită contul respectiv către departamentul fraudă.

3.5 ANALIZA SWOT

Puncte tari
 La finalul anului 2013, clienții care au vizitat agențiile Raiffeisen Bank, din întreaga țară,
au fost mulțumiți de modul în care s -a vorbit cu aceștia. Clienții au apreciat promptitudinea
personalului, politețea și amabilitatea. În procente, aproximativ 85% dintre client au fost
mulțumiți de cele menționate mai sus.
 89% dintre clienți au primit răspunsuri cu privire la problemele acestora, într -un timp
relativ scurt.

LUCRARE DE LICENȚĂ

61  Angajații sunt evaluați periodic
 În cazul reclamațiilor, angajații băncii au dat dovadă din n ou de maximă seriozitate și
promptitudine, reclamațiile remediindu -se în maxim 3 zile de la depunerea acestora.

Puncte slabe
 O parte din clienții băncii Raiffeisen, susțin faptul că sunt nemulțumiți de ATM -uri, mai
exact de limita impusă de Raiffeisen pen tru retragerea numerarului, limita fiind de 3000
RON
 Alți clienți susțin că așteaptă prea mult în fața ghișeului
 O altă parte din clienți au fost nemulțumiți de sistemul tehnic, dintre card și sistemul țării
în care se află clientul.

Oportunități
 Se fac training -uri pentru angajați, atât în țară cât și în străinătate, referitor la remedierea
timpului de așteptare în agenții
 Serviciile Raiffeisen sunt foarte solicitate de către clienții din România, aducându -i băncii
un loc 3 în ierarhia băncilor din Ro mânia.
 De asemenea, serviciile și produsele se îmbunătățesc cât mai repede posibil pentru o mai
bună funcționare atât a sistemului cât și satisfacerea clienților

Amenințări
 Se întâmplă ca între departamente, informațiile să ajungă mai târziu, acest lucrru atrăgând
clienți supărați
 O parte din clienții ce dețin credite la Raiffeisen, sunt anunțați în agenții cu privire la data
scadentă și suma ce trebuie achitată. Clienții ce sunt sunați din call center -ul Raiffeisen, sunt
anunțați de o altă sumă, decât cea anunțată în agenție, ce trebuie să o achite, acest lucru
generând clienți nemulțumiți.
 Concurența pe piață este o amenințare direct.

Raiffeisen dorește să continue activitatea pe piața românească mult timp, să aibă clienți cât
mai mulți și bineînțeles s ă ajungă banca numărul 1 din România.

LUCRARE DE LICENȚĂ

62 C O N C L U Z I I Ș I P R O P U N E R I

Experiența acumulată la Raiffeisen m -a ajutat să mă dezvolt din punct de vedere
profesional. În agenții și în cal l center, angajații sunt foarte bine instruiți și dau dovadă de
seriozitate.
În lucrarea elaborată, am prezentat ceea ce înseamnă call center Raiffeisen Bank, pașii
unui apel cât mai bun dar și minusurile pe care această bancă de top , pe piața românească , le
are. Se lucrează pentru acele soluții, se dorește mulțumirea clienților. În capitolul 3 am atașat
figuri de la programul clienților până la clasamentul bonusului pentru angajați.
Pentru o mai bună funcționare a băncii, ar fi mult mai eficient să se p ropună reclamații și
pe internet, acesta fiindu -le mult mai la îndemână clienților. O alta propunere, pentru o mai
bună funcționare a băncii ar fi evaluarea mai aspră a angajaților băncii, deoarece sunt foarte
multe reclamații pentru personalul din agenții . De asemenea, angajații ar trebui să fie stimulați
mai mult, atât cei din call center cât și cei din agenții. Propuneri pentru acest lucru, se fac
aproximativ la fiecare ședință. Propunerea cu numărul 4 este crearea unui sistem prin care
informațiile să a jungă mai repede între departamente și mai ales între call center și agenții.
Suma limită pentru retragerea numerarului de la bancomate, ar putea ajunge la 5000 RON
pentru a mulțumi clienții. Totodată, cererile de reclamații ar trebui procesate mult mai r epede
și la fel de repede ar trebui găsită și o soluție. Nerezolvarea acestora generează clienți
nemulțumiți, iar acest lucru nu este tocmai un punct forte pentru Raiffeisen Bank. Așadar,
propunerile clienților ar trebui să se ia în calcul mai mult. Aprox imativ 2000 de propuneri vin
lunar de la clienții ce merg în agențiile din România.

LUCRARE DE LICENȚĂ

63 BI B L I O G R A F I E

1. Andres, S. – Managementul relațiilor cu clienții, Ed. Eftimie Murgu, Reșița,
2012
2. Bogdan, I. – Tratatul de management financiar, Ed. Economică, București,
2002
3.Bogdan, I. – Tratat de management financiar -bancar, Ed. Economică,
București, 2002
4. Burduș E., Popa, I. – Fundamentele managementului organizației ediția a III
a, Ed. Pro Universitaria, București, 2013
5. Burduș, E., – Tratat de management, Ed. Economică, București, 2005
6. Burduș, E., – Tratat de management ediția a II a, Ed. Pro Universitaria,
București, 2013
7. Burghelea, C., – Managementul vânzărilor, Ed. Bibliotheca, București, 2013
8. Covlea, M., – Management financia r, Ed. Nomina Lex, București, 2008
9. Dardac, N., Barbu, T., – Monedă, Bănci și Politici Comerciale, Ed.
Pedagogică și Didactică, București, 2005
10. Dănilă, N., Berea A.O., – Management Bancar, Ed. Economică, București,
2000
11. Drucker, P., – Managementu l Viitorului, Ed. ASAB, București, 2004
12. Duica,A., – Management, Ed. Bibliotheca, București, 2008
13. Dumitriu, C., – Management internațional și Relații Economice
Internaționale, Ed. Polirom, București, 2000
14. Filip, R., Popa, I., – Management intern ațional, Ed. Economică, București,
1999
15. Georgescu, T., – Managementul comunicării în afaceri, Ed. Lumina Lex,
București, 2005
16. Jacobs, R., – Managementul Culturii Organizaționale, Ed. Polirom, Iași,
2006
17. Militaru, G., – Managementul Serviciilor, Ed. CH. Back,2010
18. Neagu, C., – Managementul firmei, Ed. Tritonic, București, 2004
19. Nicolescu, O., Verboncu, I., – Fundamentele managementului
organizațional, Ed Universitară, București, 2008
20. Nicolescu O., Verboncu, I., – Management, Ed. Economi că, București,
2005
21. Dr Pell, A., – Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche,
București, 2007
22. Pop, C., – Managementul calității, Ed. Alfa, București, 2008
23. Răduceanu, E., – Management. Generatorul succesului, Ed. Breu,
București, 2001
24. Slack, N., – Managementul Operațional, Ed. Codecs, București, 2011
25. Spulbar, C., – Management Bancar ediția a II a, Ed. Sitech, București, 2008

LUCRARE DE LICENȚĂ

64 26. http://www.raiffeisen.ro/d espre -raiffeisen -bank/cod -de-conduita