La mai bine de 70 de ani de la încheierea celui de al Doilea R ăzboi Mondial omenirea [623671]

1 
 
INTRODUCERE

La mai bine de 70 de ani de la încheierea celui de al Doilea R ăzboi Mondial omenirea
parcurge un amplu proces de transformare globală, caracterizat de o complexitate în creștere,
de incertitudine și schimbări rapide. A devenit tot mai evident faptul că progresul liniar al
umanității către o mai mare democrație, piețe libere și coopera re internațională pașnică a
încetinit în mod semnificativ, fiind improbabil ca el să mai co nstituie paradigma dominantă în
perspectiva următorului deceniu.
Un număr de trei revoluții se desfășoară și își produc simulta n efectele în acest
moment: o revoluție economică și tehnologică, o revoluție socia lă și democratică și o
revoluție geopolitică. Revoluția e conomică și tehnologică carac teristică societății
informaționale oferă oportunități imense în ceea ce privește mă rirea productivității,
extinderea utilizării noilor tehnologii ale informației și comu nicațiilor, precum și a celor
manufacturiere, creșterea nivelului de trai și reducerea sărăci ei la nivel global. În același
timp, ea generează și o serie de disfuncționalități sociale maj ore. Asistăm deja la o creștere a
șomajului, în special în rândul tinerilor, la amplificarea ineg alităților între state și în cadrul
societăților naționale și la o relativă diminuare cantitativă a clasei de mijloc în țările
dezvoltate, inclusiv în Europa.
Revoluția socială și democratică a produs și produce o tot mai accentuată emancipare
individuală. În multe țări, aștep tările populației pentru o via ț ă m a i b u n ă a u c r e s c u t î n m o d
exponențial, în timp ce capacitatea guvernelor de a le satisfac e este în scădere. În acest
context, realizarea consensului social a devenit tot mai difici lă și există o presiune tot mai
mare pentru creșterea responsabilității și transparenței în guv ernanță și găsirea unor soluții
eficiente și rapide, apte să răspundă nevoilor societății.
Revoluția geopolitică este carac terizată de tendința evidentă de reașezare a
raporturilor de putere pe arena mondială în direcția configurăr ii unui sistem internațional
multipolar. Cvasitotalitatea st udiilor de prognoză strategică p e termen mediu și lung elaborate
în ultimii ani indică faptul că cele două secole de dominație g lobală a continentului european
și, ulterior a SUA, se apropie treptat de sfârșit. Centrul de g reutate al economiei mondiale se
deplasează tot mai evident către Est și Sud, în principal către Asia. În termenii puterii globale,
exprimate de valoarea PIB, numărul populației și volumul cheltu ielior militare și al

2 
 investițiilor în tehnologie, se estimează că Asia va depăși pân ă în anul 2030 America de Nord
și Europa, luate împreună. China singură va deveni, probabil, c ea mai mare economie a lumii,
depășind SUA.1 Alături de China, alte țări ca India, Brazilia, precum și acto ri regionali ca
Indonezia, Africa de Sud, Columbia și Turcia vor deveni tot mai importanți în economia
globală, în timp ce este probabil ca economiile Uniunii Europen e, Rusiei și Japoniei să își
continue declinul lent. Într- un studiu de prognoză strategică e laborat de analiștii NIC
(National Intelligence Council ) al Comunității de Informații a SUA în anul 2012i sunt
enumerate un număr de patru megatendințe2 dominante care se manifestă și în prezent și vor
caracteriza evoluțiile globale în perspectiva anului 2030:
 Emanciparea individuală. Se apreciază că emanciparea individual ă se va accelera
datorită reducerii sărăciei, creșterii numerice a clasei de mij loc la nivel global,
îndeosebi în economiile emergente, îmbunătățirii educației, uti lizării extinse a noilor
tehnologii de comunicații și manufacturiere și progreselor înre gistrate în domeniul
ocrotirii sănătății.
 Difuziunea puterii. Se referă la faptul că nu va mai exista nic i o putere hegemonică la
nivel global. Puterea se va transfera treptat către rețele și c oaliții în cadrul unei lumi
multipolare.
 Modelele demografice . Se referă la sporul natural al populației planetei, la procesu l de
îmbătrânire al populației, îndeosebi în țările dezvoltate, la a ccelerarea proceselor de
urbanizare, precum și a migrațiilor de populații.
 Corelația dintre resursele de hrană, apă și energie. Se referă la faptul că cererea pentru
aceste resurse se va amplifica considerabil, datorită în princi pal, creșterii populației
planetei. Soluționarea unei probleme (de exemplu, hrana) este s trâns legată de
rezolvarea celorlalte două (apa și energia), toate acestea fiin d influențate în mare
măsură de schimbările climatice.

                                                            
1 Potrivit datelor oficiale comunicate de FMI, PIB al Chinei exp rimat în termenii Parităț ii Puterii de Cumpărare 
(PPC) a depășit pe cel al SUA începând din anul 2014. 
2 Termenul de megatendințe a fost introdus în literatura de spec ialitate de futurologul american John Naisbitt 
(„Megatrends. Ten New Directions Transforming Our Lives ”, 1982). Megatendințele pot fi definite ca fiind acele 
evoluții majore și inevitabile care se produc în timp și conduc  la schimbări marcante în domeniul politic, de 
securitate, economico‐financiar, social, ecologic, tehnologic e tc.

3 
 Analiștii americani au imaginat un număr de patru scenarii posi bile de evoluție a omenirii
până in anul 2030 (patru lumi alternative):
 „Motoare gripate” (Stalled Engines ). Acesta este cel mai plauzibil scenariu negativ,
în care riscul declanșării unor c onflicte interstatale va creșt e în mod semnificativ, pe
fondul unei replieri a SUA din afacerile mondiale și concentrăr ii lor pe problemele
interne, iar procesul de globalizare va stagna.
 „Fuziune ” (Fusion ). Acesta este cel mai plauzibil scenariu pozitiv, în care SUA și
China se vor concerta într-o gamă largă de probleme, fapt ce va conduce la o
cooperare globală extinsă.
 „Duhul eliberat din sticl ă” (Gini-out-of-the-Bottle ). Este un scenariu negativ, care
proiectează imaginea unei lumi cuprinse de dezordine și haos. I negalitățile dintre state
explodează, în condițiile în care unele devin mari câștigătoare iar altele eșuează.
Inegalitățile în interiorul statelor naționale se adâncesc, det erminând tensiuni și
convulsii sociale majore. Deși SUA nu sunt complet dezangajate din afacerile
mondiale, ele nu mai acționează î n postura unui „polițist globa l”.
 „Lumea nonstatal ă” (Nonstate World ). Având ca vectori ai schimbării noile
tehnologii, actorii nonstatali p reiau conducerea în ceea ce pri vește soluționarea
problemelor globale.
Autorii studiului de prognoză strategică identifică și o serie de potențiale „Lebede
Negre” ( Black Swans )3 susceptibile să producă un puternic efect perturbator:
 Pandemiile severe. Nimeni nu poate să prevadă ce noi agenți pat ogeni vor apare în
viitor, când și unde. Un virus patogen ușor transmisibil, cu di seminare rapidă pe cale
respiratorie, capabil să ucidă sau incapaciteze până la un proc ent din persoanele
infectate constituie unul dintre cele mai distrugătoare evenime nte posibile, putând să
producă milioane de victime în fiecare colț al lumii în mai puț in de șase luni.
 Schimbările climatice mult mai rapide. Schimbări dramatice și n eprevăzute se produc
deja cu o frecvență mult mai rapidă decât se anticipa. Mulți oa meni de știință sunt
                                                            
3 Termenul de „Black Swan” și teoria asociată acestuia au fost i nventate de savantul american de origine 
libaneză  Nassim Nicholas Taleb („ The Black Swan. The Impact of Highly Improbable ”, 2007). Acest termen 
metaforic desemnează acele evenimente rare, aproape imposibil d e prevăzut și cu impact major, care se 
produc în mod brusc în societate, știință și tehnologie, econom ie, mediul natural etc, care ies din sfera 
așteptărilor normale și nu pot fi prevăzute prin utilizarea  me todelor științifice, tocmai datorită faptului că au o 
probabilitate foarte mică. În scurt timp, sintagma „Black Swan”  a devenit un  buzzword  (concept la modă), fiind 
utilizată atât de specialiști, câ t și de publicul larg, uneori  în mod excesiv și inadecvat.

4 
 sceptici în ceea ce privește posibilitatea predicției unor asem enea evenimente.
Schimbările rapide în regimul precipitațiilor – cum ar fi musoa nele în India și în restul
Asiei – ar putea perturba sever capacitatea de asigurare a hran ei pentru populația
acestei regiuni.
 Colapsul monedei unice europene și a Uniunii Europene. O ieșire bruscă și
nereglementată a Greciei din zona euro ar putea produce pagube colaterale de opt ori
mai mari decât falimentul Băncii Lehman Brothers, care a declan șat criza financiară
din 2008. În acest fel, s-ar produce o criză extinsă în ceea ce privește viitorul UE.4
 Democratizarea sau colapsul Chinei. Pe măsură ce PIB-ul Chinei va crește și aceasta
va deveni prima putere economică mondială este posibil ca în ac eastă țară să crească
presiunile în direcția unei mai mari liberalizări și democratiz ări. În situația în care
China ar colapsa din punct de vedere economic, s-ar produce tul burări politice interne,
iar economia globală ar suferi un șoc major.
 Un Iran reformat. O liberalizare a regimului politic din Iran a r putea determina o
creștere a presiunii opiniei publice interne în direcția întrep rinderii de negocieri pentru
ridicarea sancțiunilor internaționale în condițiile renunțării la programul nuclear
militar. Dacă Iranul renunță la aspirațiile sale de a deveni o putere nucleară și se
concentrează pe modernizarea economiei se crează premise pentru un Orient Mijlociu
mai stabil.5
 Un război nuclear, atacuri cibernetice sau cu arme de distruger e în masă. O serie de
puteri nucleare ca Rusia și Pakistan, precum și țări aspirante ca Iranul și Coreea de
Nord ar putea vedea în armele nucleare o compensație pentru alt e slăbiciuni politice
sau de securitate, fapt ce crește riscul utilizării acestora.6 Probabilitatea ca actori
nonstatali să efectueze atacuri cibernetice sau cu arme de dist rugere în masă este, de
asemenea, în creștere.
                                                            
4 Între timp s‐a produs și decizia de ieșire a M. Britanii (Brex it), fapt ce agravează criza în care se găsește 
Uniunea Europeană. 
5 În iulie 2015, cei 5 membrii permanenți ai Consiliului de Secu ritate al ONU (China, Franța, M. Britanie, Rusia și 
SUA), Germania și Uniunea Europeană  au semnat cu Iranul un aco rd prin care această din urmă țară renunță la 
programul  său  nuclear  militar  în  schimbul  abolirii  sancțiunilor   internaționale  aplicate  de  comunitatea 
internațională.  Noul președinte ales al SUA și‐a exprimat inte nția de a anula acordul nuclear cu Iranul. Chiar 
dacă el își va menține această intenție, ea nu va putea fi mate rializată rapid întrucât este vorba de un acord 
multilateral.   
6 De la data publicării studiului,  regimul comunist nord‐coreean  a executat numeroase teste nucleare, inclusiv  
cu o bombă cu hidrogen, și a perfecționat tehnologia de fabrica ție a rachetelor, anunțând că în 2017 va testa o 
rachetă balistică intercontinenta lă (ICBM) capabilă să atingă t eritoriul SUA.

5 
  Furtunile geomagnetice solare. Furtunile geomagnetice solare po t scoate din funcție
sateliții, rețeaua electrică și majoritatea dispozitivelor elec tronice sensibile. Recurența
furtunilor geomagnetice solare de mare intensitate, care este m ai mică de un secol,
constituie în prezent o amenințare substanțială datorită depend enței omenirii de
electricitate.
 Dezangajarea SUA. Un colaps sau o retragere bruscă a puterii am ericane ar avea ca
rezultat o perioadă extinsă de anarhie globală, fiind puțin pro babil ca o altă putere să
înlocuiască Statele Unite ca garant al ordinii internaționale.
În cursul anului 2015 a fost dat publicității un studiu de pro gnoză strategică sub forma
unui raport elaborat sub egida Sistemului European de Analiză S trategică și Politică
(European Strategy and Politicy Analysis System/ESPAS )ii, având o tematică similară cu cea
a celui elaborat în SUA în 2012. Deși între cele două studii ex istă un interval de aproape trei
ani, constatăm că experții europe ni ajung la concluzii aproape identice cu cele ale omologilor
lor americani în ceea ce privește evoluțiile globale și provocă rile cărora Uniunea Europeană
va trebui să le facă față până în anul 2030.7 Raportul ESPAS identifică cinci tendințe-cheie
ale evoluțiilor globale:
 Omenirea devine mai bătrână și bogată, cu o clasă de mijloc în creștere cantitativă și
o adâncire a inegalităților;
 Centrul de greutate al puterii economice și politice se deplase a z ă c ă t r e A s i a .
Dezvoltarea durabilă a economiei mondiale devine tot mai vulner abilă la provocările
și slăbiciunile procesului de globalizare;
 Revoluționarea tehnologiilor și aplicațiile acestora transformă în mod esențial
aproape toate aspectele societății. Digitalizarea invazivă și r adicală poate produce
schimbări perturbatoare;
 Gestionarea resurselor insuficiente devine o provocare tot mai mare, odată cu
creșterea consumului de energie și modificarea modelelor de pro ducție;
 Interdependența țărilor lumii, în prezent o realitate a vieții globale, nu este egalată de
întărirea guvernanței globale. Ordinea mondială devine mai frag ilă și impredictibilă.
                                                            
7 Sunt unele diferențe în ceea ce privește modalitățile de abord are, termenii utilizați și  dimensiunea studiilor 
(cel american este mult mai voluminos).

6 
 Autorii studiului european utilizează sintagma „ Wildcards ”8 a t u n c i c â n d s e r e f e r ă l a
dezvoltări și evenimente improbabile, cu profund efect perturba tor, ce se pot produce
brusc.
Cele mai semnificative dintre acestea se referă la:
 Stagnarea sau chiar regresul globalizării;
 O criză financiară majoră, afectând în special economiile emerg ente;
 Tensiunile geopolitice sau conf lictele cu impact asupra economi ei globale;
 Un conflict major, posibil nuclear, care ar putea avea consecin țe radicale;
 Posibilitatea unei noi confruntări între două puteri majore, si milară celei produse pe
timpul Războiului Rece;
 Colapsul unui stat cu rol pivotal situat în vecinătatea extinsă a UE, care ar putea
destabiliza regiunea și chiar organizația europeană;
 Nivelul de implicare al SUA în afacerile mondiale.
Este semnificativ să remarcăm faptul că analiștii de pe ambele țărmuri ale Atlanticului
includ între dezvoltările și evenimentele posibile cu cel mai p rofund impact negativ
posibila „retragere” sau dezangajare (bruscă sau treptată) a SU A din afacerile mondiale.
O asemenea orientare s-a manifestat într-o formă incipientă și pe timpul Administrației
Obama, fiind materializată îndeosebi în diminuarea angajamentel or militare directe în
regiunile de criză (Irak, Siria și, parțial, Afganistan) și con centrarea pe soluționarea unor
probleme interne (revigorarea eco nomiei americane și reforma si stemului de sănătate
publică) sau a unor probleme de mediu pe termen lung (combatere a încălzirii globale).
Robert Kagan, unul dintre reprezentanții de frunte ai curentulu i neo-conservator american
remarca încă în 2014 faptul că „ …politica extern ă american ă pare a se îndep ărta de
sensul responsabilit ății globale care a f ăcut ca interesele Americii s ă fie identice cu ale
multor altora de pe planet ă și să se întoarc ă către apărarea unor interese na ționale mai
înguste și parohiale ”.iii
Problema nivelului implicării Statelor Unite în afacerile mondi ale a devenit mai acută
începând cu ultima parte a anului 2016, ea constituind una din temele principale de
                                                            
8 În această accepțiune, oare cum asemănătoare celei de „ blackswans ”,  termenul de „ wildcards ” a  fost 
introdus de futurologul americam John L. Petersen („ Out of the Blue: How to Anticipate Big Future Surprises ”). 
În viziunea acestuia,  wildcards  sunt evenimente puțin probabile, dar cu mare impact, care, atu nci când se 
produc, pot afecta sever condiția umană.

7 
 campanie electorală a noului președinte ales american. Afirmați ile referitoare la faptul
că SUA vor renunța la o parte din obligațiile și angajamentele lor externe, lăsând ca
aliații și partenerii să își asume povara propriei apărări, co ncentrându-se în schimb pe
problemele interne (dinamizarea competitivității economice), au generat îngrijorare în
multe capitale.
În prognoza companiei Stratfor pentru acest an se remarcă faptu l că principala
diferență între doctrina Obama și ceea ce pare a fi o doctrină Trump incipientă constă
în faptul că în timp ce primul credea încă în securitatea colec t i v ă ș i c o m e r ț c a
mecanisme pentru menținerea ordinii globale, succesorul său cre de că instituțiile
internaționale sunt, în cel mai bun caz, imperfecte și, în cel mai rău caz, dăunătoare
intereselor americane. Analiștii Stratfor concluzionează însă, în mod judicios, că în
cazul singurei superputeri globale este mai ușor să vorbești de spre retragere sau
dezangajare decât să le faci. Predicțiile Stratfor pentru 2017 sunt deosebit de
pesimiste în ceea ce privește viitorul Uniunii Europene, emițân du-se supoziția că
indiferent de rezultatul alegerilor generale ce vor avea loc în F r a n ț a , G e r m a n i a ș i ,
probabil, Italia, organizația își va continua în ritm alert dru mul către disoluție și
împărțirea în blocuri regionale.iv
Evoluțiile de pe arena internațională și studiile de prognoză s trategică ne oferă
o imagine destul de sumbră a unui viitor dominat de incertitudi ne și impredictibilitate,
a unei lumi mult mai fragmentate, polarizate și competitive, co nfruntată cu numeroase
riscuri și amenințări de natură geopolitică, de securitate, eco nomico-financiară,
socială, tehnologică, de mediu, etc. Nimeni nu este în măsură s ă prevadă cu exactitate
ce ne va aduce viitorul și nimeni nu deține monopolul adevărulu i absolut. Prin
utilizarea consecventă și competentă a procedurilor specifice d e intelligence, prin
perfecționarea și rafinarea activităților de analiză a volumulu i uriaș de date și
informații de care dispunem în era informațională, se poate for m a o v i z i u n e m a i
corectă și aproxima cu un grad mai mare de precizie evoluția ev enimentelor viitoare.
Cunoașterea și aplicarea intelligence-lui competitiv (IC), a me todelor eficiente de
management și leadership poate contribui la îmbunătățirea efici enței administrației
publice din România și la creșterea competitivității mediului d e afaceri, cu deosebire
la nivelul întreprinderilor mici și mijlocii (IMM).

8 
 Capitolul 1. Conținutul și specificul activității de intelligence competiti v (IC)

1.1 Noțiuni de bază privind activitatea de intelligence.

Deși desemnează o îndeletnicire umană foarte veche, a cărei evo luție a însoțit permanent
istoria umanității, nici până în prezent nu există o definiție unanim acceptată a termenului de
intelligence, atât în literatura de specialitate cât și în docu mentele oficiale ale diferitelor
instituții și state. Ca și în cazul altor termeni cu grad ridic at de complexitate, obținerea unui
consens de ordin conceptual este dificilă și oarecum temerară. Î n c a z u l ț ă r i i n o a s t r e ,
obstacolele de natură semantică împiedică traducerea acestui co ncept printr-un termen
integrator suficient de concis. Din acest motiv, este de dorit ca acesta să fie utilizat doar în
limba engleză, în special în contextele în care se dorește evit area confuziilor cu termenul de
informații. Odată cu integrarea României in NATO și Uniunea Eur opeană a apărut o
necesitate evidentă pentru realizarea unei compatibilizări teor etico-conceptuale cu aliații și
partenerii, în scopul asigurării interoperabilității operaționa le, adică a capacității de a acționa
în mod efectiv și eficient în diferite contexte pentru asigurar ea apărării și securității colective
și naționale. În sens general, termenul de intelligence desemne ază procesul prin care
informațiile cu relevanță pentru securitatea națională sunt cul ese, procesate și diseminate
factorilor de decizie. În sens re strâns, el se referă la struct urile implicate în acest proces și
operațiunile desfășurate de ele, produsul rezultat în urma aces tui proces, precum și acțiunile
destinate protejării sus-menționatului proces și informațiilor obținute.v
Subliniem faptul că marea majoritate a conceptelor referitoare la procesul de
intelligence au fost și formulate și dezvoltate în SUA, care po sedă cea mai puternică și
sofisticată comunitate de informații din lume. Unul dintre auto rii cu mare autoritate în
domeniu, Mark Lowenthal, aduce o serie de clarificări important e privind definirea
intelligence-ului și trăsăturile lui specifice. În opinia acest uia, cuvântul intelligence se referă,
în sens larg, la securitatea națională, incluzând apărarea, pol itica externă și anumite aspecte
ale securității interne, care au devenit tot mai importante dup ă atacurile teroriste din
11 septembrie 2011. Acțiunile, politicile și capabilitățile alt or națiuni sau a unor entități
nonstatale (organizații internațio nale, organizații teroriste, etc) reprezintă principala arie de
preocupare. Dar, decidenții politici și serviciile de informați i nu se pot limita numai la
cunoașterea intențiilor inamicilor, adică a acelor puteri și en tități ce sunt cunoscute ca fiind
ostile sau a căror obiective politice politice sunt inamicale. E i t r e b u i e , d e a s e m e n e a , s ă

9 
 urmărească evoluțiile puterilor care sunt neutre, prietene sau chiar aliate, dar care în anumite
c o n t e x t e p o t d e v e n i r i v a l i i S U A î n c o m p e t i ț i a p e n t r u r e s u r s e ș i piețe globale (sunt
nominalizate UE și Japonia).9
Agențiile de informații se deosebesc de alte structuri guverna mentele prin faptul că își
desfășoară majoritatea activităților în secret. Multor oameni, intelligence-ul le apare ca fiind
similar informațiilor, cu excepția faptului că primul este, pro babil, secret. În realitate există o
diferență majoră între cele două. În timp ce informațiile se re feră la orice poate fi cunoscut,
indiferent de modalitatea de descoperire, intelligence-ul inclu de numai informațiile care
întrunesc cerințele formulate și înțelese ale factorilor de dec izie și care au fost colectate,
analizate și sublimate pentru a satisface aceste nevoi. Concluz ia ar fi că intelligence-ul este și
informație, dar nu toate informa țiile sunt intelligence . Prin intelligence se obține o
aproximare a realității curente și a celei viitoare. Produsele de intelligence trebuie să fie de
încredere, nepărtinitoare și oneste (adică libere de politizare ), dar nimeni și nimic nu poate
garanta că analizele de intelligence vor fi în întregime adevăr ate, sau să excludă inevitabilele
eșecuri. Lowenthal concepe intelligence-ul ca fiind în același timp proces, produs și
organizație. Pe această bază, el a elaborat o definiție de lucr u a conceptului care își păstrează
în mare măsură valabilitatea și în prezent. „ Intelligence-ul este procesul prin care tipuri
specifice de informa ții importante pentru securitatea na țională sunt cerute, colectate,
analizate și puse la dispozi ția deciden ților politici; produsele acestui proces; salvgardarea
acestor procese și informa ții prin activit ăți de contrainforma ții; executarea unor opera țiuni
cerute de autorit ățile legale . ”
Pentru exemplificarea modului în care este înțeles în prezent intelligence-ul vom
prezenta câteva dintre definițiile oficiale ale conceptului for mulate în documentele NATO și
ale comunității de informații a SUA:
 Produsul care rezultă din colectarea și procesarea informațiilo r privind mediul,
capabilitățile și intențiile actorilor, având ca scop identific area amenințărilor și
oferirea de posibități de exploatare de către factorii de deciz ie.vi
 Produsul care rezultă din colectarea, procesarea, integrarea, e valuarea, analiza și
interpretarea informațiilor disponibile referitoare la națiunil e străine, forțele și
elementele potențial ostile sau zonele de operații actuale sau potențiale; activitățile
care concură la acest produs; or ganizațiile angajate în asemene a activități.vii
                                                            
9 Așa se explică faptul că, periodic, în presa internațională ap ar informațiicu privire la interceptarea de către 
NSA (National Security Agency) a  convorbirilor  liderilor unor s tate aliate (de exemplu, a cancelarului federal 
german și președintelu i Franței).  A se vedea  în acest sens și  dezvăluirile defectorului NSA Edward Snowden.

10 
  Produsul care consistă din infor mațiile care au fost rafinate p entru a întruni nevoile
decidenților politici; procesul prin care care informațiile sun t identificate, colectate și
analizate; organizațiile individuale care transformă datele bru te în produse finite de
intelligence pentru beneficiul factorilor de decizie, precum și comunitatea mai largă a
acestor organizații.viii
Activitățile de intelligence se desfășoară în cadrul mai multo r discipline de
intelligence, unele dintre acestea incluzând mai multe subcateg orii (de exemplu,
COUNTERINTELLIGENCE/CI, HUMINT, OSINT, SIGINT, MASINT, GEOINT, etc.). Ele
mai sunt denumite și discipline de colectare a informațiilor. N u ne propunem să detaliem
conținutul acestora. Considerăm, totuși, ca fiind oportună prez entarea diferitelor definiții ale
termenului de counterintelligence (contrainformații), care este importantă și pentru activitățile
de intelligence competitiv:
 Activitățile destinate identificării și contracarării amenințăr ii la adresa securității pe
care o reprezintă serviciile de informații străine, precum și o rganizațiile și indivizii
angajați în spionaj, sabotaj, subversiune sau terorism ( NATO, AAP-06 ).
 Informațiile obținute și activitățile desfășurate în scopul ide ntificării, inducerii în
eroare, exploatării, întreruper ii sau protecției împotriva spio najului, altor activități de
intelligence, sabotajului sau asasinatelor conduse pentru sau î n numele unor puteri
străine, organizații sau persoane, precum și a organizațiilor t eroriste și activităților
acestora ( SUA, Joint Publication 1-02 ).
În viziunea specialiștilor SRI, activitatea de counterintellige nce (contrainformații) se
referă, în sens larg, la informațiile culese și analizate, prec um și la operațiunile întreprinse
pentru a proteja un stat (inclusiv activitățile propriului serv iciu de informații) împotriva
atacurilor venite din partea serviciilor de informații adverse. În sens restrâns, activitatea de
counterintelligence se referă, în principal, strict la prevenir ea culegerii de informații de către
un serviciu advers.ix Un alt element extrem de important pe care îl vom prezenta suc cint se
referă la etapele procesului (ciclului) de intelligence. Într-o formulare succintă putem defini
ciclul de intelligence ca fiind procesul de convertire treptată a datelor și informațiilor brute
(primare) în intelligence acționabil destinat factorilor de dec izie. Nici în această privință nu
există o viziune unică în ceea ce privește numărul secvențelor care compun procesul (ciclul
de intelligence). În special după 11 septembrie 2001, pe fondul a p a r i ț i e i d e n o i r i s c u r i ș i
amenințări, a tendințelor de reaș ezare a raporturilor de putere la nivel global și lecțiilor

11 
 învățate în urma succeselor și eșecurilor înregistrate, toate s erviciile de informații și-au
amplificat preocupările pentru restructurarea și modernizarea p rocesului de intelligence.
Deși numărul etapelor procesului (ciclului) de intelligence va riază, conținutul lor este
în principal același, cu mențiunea că unele dintre acestea au c ăpătat o importanță și mai mare
(de exemplu, etapa de analiză). În viziunea Comitetului Întruni t al Șefilor de State Majore a
SUA10 procesul de intelligence cuprinde un număr de șase etape: plan ificare și direcționare,
colectare, procesare și exploata re, analiză și producție, disem inare și integrare, evaluare și
feed-back.x În viziunea FBI, acest proces conține: elaborarea cerințelor, planificarea și
direcționarea, colectarea, procesarea și exploatarea, analiza ș i producția, diseminarea.xi. În
fine, definiția actuală standardizată a NATO include numai patr u etape ale ciclului de
intelligence: direcționarea, colectarea, procesarea și disemina rea (NATO, AAP-06). Contrar
aparențelor, definiția NATO nu se deosebește prea mult de cea u tilizată de comunitatea de
i n f o r m a ț i i a S U A , a v â n d î n v e d e r e f a p t u l c ă e t a p a d e p r o c e s a r e include ca subsecvențe
activitățile de colaționare, evaluare, analiză, integrare și in terpretare. Acest fapt confirmă
ceea ce am afirmat anterior, respectiv faptul că nu atât număru l etapelor este important, cât
conținutul acestora (diferite modele ale ciclului de intelligen ce sunt prezentate în anexele 1 și
2).
1.2 Conținutul și particularitățile IC
Intelligence-ul competitiv a început să se afirme ca o discipli nă de afaceri distinctă,
asemenea marketingului sau managementului financiar începând di n anii 1980, la început în
SUA, iar ulterior și în Europa Occidentală și Asia. Nu întâmplă tor printre pionierii acestui
domeniu se găsesc numeroși foști analiști ai unor agenții de in telligence guvernamentale sau
militare. Multe dintre metodele și tehnicile intelligence-ului competitiv sunt inspirate de
procesul de intelligence specific acestor servicii.
Un studiu efectuat în anul 2001 pe un eșantion de companii din S U A ș i E u r o p a
Occidentală a pus în evidență cinci tipuri de atitudini ale med iului corporatist față de
domeniul intelligence-ului competitiv:
 "Adormiți", cu referire la companiile dezinteresate, conduse de manageri pasivi, care
nu aveau o activitate deliberată de IC, considerând că știu dej a tot ce este necesar
pentru derularea afacerii;
                                                            
10 Nu este echivalent st atelor majore generale existente în unele  țări, inclusiv în România, în primul rând 
datorită faptului că nu are nici un fel de atribuțiuni operațio nale.

12 
  Reactivă, cu referire la acele firme mici și mijlocii care nu utilizau în mod regulat IC,
dar recurgeau la acesta atunci când apărea o provocare majoră î n piață;
 Activă, cu referire la companiile care aveau o abordare activă, dispu neau de o funcție
permanentă de IC și încercau să anticipeze oportunitățile și am enințările decât să
răspundă la ele când deveneau evidente, fără să-și dezvolte îns ă o structură de analiză
capabilă să gestioneze informațiile obținute și fără să aloce r esurse suficiente;
 "Asalt" și "Razboinic", acestea fiind două tipuri de atitudine specifice companiilor
mari care luau foarte în serios IC și alocau resurse importante acestei activități.xii

Din 2001 situația s-a schimbat în mod radical. În prezent, cvas itotalitatea corporațiilor și
firmelor mari din SUA, Europa și Asia utilizează metodologia și tehnicile specifice
intelligence-ului competitiv, înființându-și compartimente spec ializate sau recurgând la
serviciile unor agenții de consultanță. Oficializarea și instit uționalizarea IC s-a produs treptat,
ca urmare a accentuării fenomenului de globalizare. Fiind confr untați cu o concurență tot mai
acerbă, cu evoluțiile schimbătoare de pe piețe și cu difuziunea rapidă a noilor produse și
tehnologii, managerii intreprinderilor private au încercat să g ăsească un sprijin mai bun
pentru creșterea capac ității lor de a face față în mod eficient concurenței.
Procesul de IC a evoluat permanent, în prezent fiind unanim acc eptat faptul că acesta nu
este o simplă activitate tehnică de colectare a informațiilor, ci reprezintă o unealtă de
management bazată pe analiză, atât la nivel strategic, cât și t actic.
IC își propune să îndeplinească următoarele obiective:
 Detectarea tendințelor, oportunităților, forțelor, riscurile și amenințările care se
manifestă în piață;
 Procesarea și combinarea datelor și informațiilor pentru a asig ura cunostințe noi
despre competitori, clienți și furnizori;
 Prognozarea evoluțiilor me diului de afaceri;
 Elaborarea de planuri corespunzăt oare pentru angajarea cu succe s în competiție;
 Întărirea competitivității organizației;
 Prognozarea influențelor generate de schimbările politice;
 Perfecționarea deprinderilor anal itice ale managerilor și a abi lității acestora de a
anticipa mișcările celorlalți actori din mediul de afaceri al o rganizației;
 Descifrarea strategiil or unui competitor;
 Facilitarea înțelegerii influențelor externe;

13 
  Asigurarea bazei pentru continua îmbunătățire a activității org anizației.
Conform definiției oficiale elaborate de Societatea Profesioni știlor de Intelligence
Competitiv, "11IC este procesul de colectare legal ă și etică a informa țiilor despre competitori
și industriile în care ace știa opereaz ă în scopul de a ajuta o organiza ție să adopte decizii mai
bune și să-și atingă obiectivele ". Denumirea de intelligence competitiv este utilizată în mod
alternativ cu alte denumiri, deosebirile dintre acestea fiind u neori mai mult de ordin semantic
și nu de substanță (Business Intelligence, Market Intelligence, Market Research, Competitor
Intelligence, Strategic Intelligence, Strategic Early Warning, Technical Intelligence, etc.).
McGonagle & Vella definesc IC ca fiind utilizarea datelor colectate din surse pu blice, într-o
manieră legală și etică, referitoare la competiție, competitori și mediul de piață, urmat de un
proces analitic care le transformă în intelligence.xiii În viziunea lui Nazri , IC este activitatea
de achiziționare și utilizare a informațiilor referitoare la co mpetitorii existenți și cei noi, la
furnizori și clienți, precum și la industriile în competiție. I C acționează ca un input care
asigură managerilor informațiile de care au nevoie cu privire l a competiția actuală și viitoare,
luând în considerare punctele forte ale organizației proprii, p oziția ocupată în piață,
dezvoltările tehnologice și răspunsurile competitorilor.xiv O definiție mai elaborată a IC este
cea propusă de Fleisher & Bensoussan : "IC este procesul prin care organiza țiile de afaceri
colectează informații acționabile despre competitori și mediul competitiv și, în mod ideal, le
aplică în procesul lor de planificare și luare a deciziilor cu scopul de a- și îmbunătății
performan ța".xv
Rațiunea fundamentală pentru utilizarea IC în cadrul unei orga nizații de afaceri este
nu numai de a înțelege trecutul și prezentul ci, în primul rând , viitorul, asigurând o cunoaștere
aprofundată a intențiilor de viitor ale mediului competitiv, pr in mijloace legale. La modul
ideal, IC întărește avantajul competitiv al unei firme și, în a celași timp, poate slăbi
competitivitatea rivalilor. Utilizarea practicilor de IC aduce valoare rezultatelor economice
ale organizației, chiar dacă nu întotdeauna măsurabile în mod d irect, care se traduc în creșteri
ale profitului, crearea de noi produse și servicii, economii la costuri, etc. În prezent există o
recunoaștere aproape unanimă a impactului benefic al utilizării IC de către organizațiile de
afaceri.
                                                            
11 Strategic and Competitive Inte lligence Professionals (SCIP) es te o asociație profesională non‐profit cu 
acoperire globală înființată în SUA în anul 1986.

14 
 Într-un studiu efectuat în 2013 de către Global Intelligence Alliance (GIA)12 p e u n
eșantion de 880 de companii din 64 de țări, a pus în evidență e fectele pozitive ale utilizării
IC:
 Mai buna înțelegere a mediului de afaceri (80% din repondenți);
 Mai buna calitate a informațiil or colectate (74% din repondenți );
 O diseminare internă eficientă a informațiilor (61% din reponde nți);
 O mai bună identificare a amenințărilor și oportunităților (51% din repondenți).
De asemenea, 92% dintre repondenți au indicat că utilizarea IC este benefică, în timp ce
80% dintre ei au fost de accord că investițiile în IC au fost r entabile. Într-un studiu anterior
realizat de aceeași firmă în anul 2011 pe un eșantion de 989 de persoane, incluzând personal
de conducere din companii și profesioniști de CI, s-au obținut rezultate aproape identice
(93 și, respectiv 78%).xvi Domeniul IC a început să se dezvolte în ultima perioadă tot ma i
mult și în România. În afară de corporațiile multinaționale și firmele străine mari care
operează în România, sunt și o serie de companii autohtone cu c ifră mai mare de afaceri care
utilizează metodele și procesele IC. S-au înființat și unele fi rme de consultanță IC care au ca
target managerii firmelor mici și mijlocii.
IC nu este sub nici o formă spionaj economic. El nu utilizează decât informații publice
chiar dacă acestea nu au fost în mod neapărat publicate. IC nu are nimic de a face cu
obținerea de secrete, ci numai cu elaborarea și împărtășirea un ei perspective obiective asupra
poziționării relative a firmei la schimbările pieței, ajutând-o s ă s e a d a p t e z e ș i s ă p r o s p e r e .
Unele activități de obținere a informațiilor, deși nu încalcă î n mod explicit legea, sunt
inacceptabile din punct de vedere etic.
Codul etic al SCIP cere membri lor asociației următoarele:

 Să se străduiască permanent să crească recunoașterea și respect ul față de profesiune;
 Să se conformeze tuturor legilor aplicabile, interne sau intern aționale;
 Să ofere cu acuratețe toate informațiile relevante, inclusiv id entitatea reală și
organizația din care face parte înainte de a intervieva o perso ană;
 Să evite conflictele de interese în îndeplinirea atribuțiilor;
 Să asigure recomandări și concluzii oneste și realiste în îndep linirea sarcinilor;
                                                            
12 GIA este o firma de consultanță pe probleme de IC având cartie rul general în Finla nda. Din anul 2015 
operează cu numele M‐Brain ca ur mare a achiziționării sale de c ătre grupul cu același nume.

15 
  Să promoveze acest cod etic în cadrul companiei, subcontractori lor și în rândul
profesiunii;
 Să adere cu credință și să se conformeze politicilor, obiective lor și regulilor
companiei.
Trebuie să admitem faptul că granița dintre etic și neetic este destul de difuză și poate fi
trecută cu ușurință. În special companiile mari continuă să suf ere pierderi considerabile
datorită furtului de proprietate intelectuală. Așa cum remarca Bose, odată cu proliferarea IC
la nivelul afacerilor de diferite tipuri și dimensiuni, compani ile vor trebui să-și mărească
preocupările pentru a-și proteja secretele și securiza datele ș i informațiile proprii față de
eforturile de intelligence ale altor firme, deci să-și întăreas că capacitățile de intelligence
competitiv defensiv.xvii McGonagle & Vella identifică următoarele tipuri de IC care sunt
practicate în prezent:
 Intelligence-ul strategic ( Strategic Intelligence ), este IC ce sprijină luarea deciziilor la
nivel strategic și este utilizat de obicei de către corporațiil e și firmele mari. El este
utilizat pentru elaborarea planur ilor strategice pe termen lung (3-5 ani), a planurilor de
investiții capitale, evaluarea riscurilor politice, fuziuni și achiziții, joint venture și
planurile și politicile de alianță corporatistă. Concentrându-s e pe mediul strategic
general, el trebuie să ia în considerare toate elementele care pun în mișcare competiția
industrială: furnizorii, clienț ii, produsele sau serviciile de substituție, competitorii
potențiali.
 Intelligence-ul privind competitorii ( Competitor Intelligence ), este IC ce se
concentrează pe competitori, capabilitățile lor, activitățile c urente, planurile și
intențiile acestora. El este utilizat pentru operațiunile de pl anificare strategică, precum
și de managerii de produs sau cei implicați în dezvoltarea prod uselor, lansarea de noi
afaceri, fuziuni și achiziții.
 Intelligence-ul de piață ( Market Intelligence ), este IC concentrat pe evoluțiile
cotidiene ale pieții și este utilizat, în principal, de departa mentele de marketing,
cercetare de piață și vânzări. El se concentrează pe vânzări, p rețuri, plăți și termene de
finanțare, pe promoțiile oferite și eficiența acestora. Acoperă un orizont de timp redus
(3-6 luni în urmă și nu mai mult de 6 luni în viitor).
 Intelligence-ul tehnic ( Technical intelligence ), este IC care permite identificarea și
exploatarea oportunităților rezultate din schimbările tehnico-ș tiințifice, precum și
identificarea și contracararea posibilelor amenințări rezultate din aceste schimbări.

16 
 Acest tip de IC este deosebit de util pentru activitățile de ce rcetare-dezvoltare ale
companiilor, fiind axat pe cunoaș terea metodelor și proceselor de producție ale
competitorilor, accesul și folosirea de către aceștia a unor no i tehnologii, patentele
cheie și tehnologiile utilizate, dezvoltate sau achiziționate d e competitori, tipurile de
activități de cercetare-dezvolta re conduse și cheltuielile aloc ate curent și în
perspectivă, dimensiunea și capabilitățile personalului angajat în cercetare. Orizontul
de timp acoperit de acest tip de IC variază de la 12 luni în tr ecut până la mai mult de 5
ani în viitor.
Intelligence-ul de afaceri ( Business Intelligence ) nu mai este considerat în prezent ca
făcând parte din IC. El a fost cooptat pe deplin de către speci aliștii implicați în managementul
datelor și depozitarea datelor, putându-se referi la soft-urile utilizate pentru gestionarea unei
mari cantități de date, sau la procesul de gestionare a acestor date ( data mining ).xviii

1.3 Locul, rolul și importanța procesului de analiză în cadrul ciclului de IC.
Activitățile specifice IC se desfășoară în cadrul unui ciclu se cvențial aproape identic cu
cel utilizat de agențiile militare și guvernamentale de informa ții. Inițial, modelele teoretice ale
ciclului de IC propuneau 4 faze: colectarea informațiilor, conv ertirea lor în intelligence,
comunicarea intelligence-ului la utilizatori și utilizarea aces tuia pentru luarea deciziilor.
În prezent, este aproape unanimă utilizarea în literatura de sp ecialitate a ciclului de IC
conținând 5 sau 6 pași. Fleisher & Bensoussan propun un ciclu generic de IC format din 5
secvențe:
 Planificarea, care include determinarea nevoilor clientului, st abilirea cerințelor și
elaborarea planului;
 Colectarea și procesarea datelor, care include colectarea datel or din interiorul și
exteriorul firmei, clasificarea inițială a datelor colectate și reducerea datelor;
 Analiza, care se referă la convertirea datelor și informațiilor în intelligence acționabil;
 Diseminarea, care include transmiterea intelligence-ului acțion abil către utilizatorii
finali (clienți);
 Evaluarea și controlul, care se referă la obținerea feedback-ul ui și evaluarea gradului
de satisfacere a nevoilor clientului, a nevoilor care continuă și posibila restartare a
ciclului dacă rezultatele nu sunt satisfăcătoare.xix

17 
  Este util să menționăm faptul că aceste faze sunt flexibile, s e întrepătrund, iar
feedback-ul este prezent în fiecare dintre ele. Acest ciclu al procesului de IC este accesibil
organizațiilor de afaceri mari, corporațiilor, care dispun de c ompartimente și echipe de IC
separate și dedicate. În cazul m icilor afaceri, în care proprie tarul este și manager, acest ciclu
va fi simplificat și adaptat în mod realist, conform constrânge rilor existente din punct de
vedere financiar, organizațional, informațional, legal și timpu lui la dispoziție (modelul
Fleisher & Bensoussan prezentat în anexa numărul 3).
Toate etapele ciclului de IC sunt importante, însă este neîndo ielnic că etapa analizei
este esențială. În această etap ă se produce inte lligence acțion abil din informațiile colectate,
adică acestea capătă valoare adăugată datorită activității anal istului. Analiza constituie un
proces laborios de creație intelectuală care reclamă pe lângă c unoștinte aprofundate,
creativitate, intuiție, perspicacitate și alte abilități native consolidate prin exersare și care nu
sunt la îndemâna oricui. Nu este exagerat să apreciem că în caz ul etapei de analiză a ciclului
de IC se îmbină elemente de știință și artă.
„Analiza reprezint ă aplicarea cu m ăiestrie a metodelor și proceselor științifice și
neștiințifice prin care sunt interpretate datele și informa țiile în scopul producerii unor
constatări de intelligence de mare profunzime și elaborării de recomand ări acționabile
pentru factorii de decizie ”.xx
În prezent sarcinile IC au devenit tot mai complexe și dificil e. Printre cele mai
importante motive care determină necesitatea îmbunătățirii IC p ot fi enumerate:
 Explozia accesului la informații ieftine și rapide. Datorită mo bilității forței de muncă,
accesului tot mai mare la educație superioară, scăderii loialit ății companiilor față de
angajați și a angajaților față de angajatorii lor, competiția ș i oportunitățile competitive
au devenit mai largi și transparente. În aceste condiții este t ot mai dificilă protejarea
informațiilor esențiale proprii față de „ochii” și „mâinile” co mpetitorilor.
 Maturizarea industriilor și afacerilor. Multe industrii care au avut o poziție
proeminentă în secolul trecut, bazate pe utilizarea extensivă a resurselor (de exemplu,
industria siderurgică) s-au maturizat rapid și au cunoscut o sc ădere accentuată a
ritmurilor de creștere. Pentru a supraviețui ele încearcă să-și inoveze capabilitățile,
resursele și strategiile, să utilizeze noi procese de producție , noi canale de distribuție
și să înțeleagă mai bine cerințele clienților.
 Pierderea mijloacelor tradiționa le de obținere a avantajului co mpetitiv, aspectele
calitative devenind tot mai importante față de cele cantitative .

18 
  Consumatori (clienți) sofisticați și bine informați. Firmele ca re mai cred că pot să
vândă orice, la orice preț, unui consumator credul, o pot face o dată, dar nu din nou.
Veștile rele circulă repede, iar prezența media socială, a grup urilor de presiune ale
consumatorilor, a blogurilor și site-urilor de protest pot să r uineze rapid reputația unui
brand.
 Evoluția dinamică și rapidă a tehnologiilor. În prezent dotăril e fizice sunt tot mai mult
înlocuite de așa-numitele „bunuri intangibile”, cum ar fi propr ietatea intelectuală,
cunoașterea, intelligence-ul, brandurile, echipele de cercetare -dezvoltare, etc., fapt ce
a determinat ca avantajele bazate pe volum (cantitative) să dev ină mai puțin
proeminente. În acest context, elaborarea și implementarea unor strategii bazate pe
eficiență a devenit mai importantă ca oricând.

În prezent competiția obligă organizațiile de afaceri să reacț ioneze într-o manieră
proactivă, proiectarea acestor răspunsuri și evaluarea impactul ui lor devenind principala
sarcină a respectivei afaceri și analistului competitiv. Printr e principalele provocări cu care se
confruntă în prezent analiștii de IC enumerăm:
 Nerecunoașterea faptului că analiștii au un rol critic. Numai î n organizațiile de afaceri
care dispun de un leadership eficient și responsabil este recun oscută valoarea unică a
analizei și, ca urmare, se alocă resurse importante activitățil or de IC, pentru a se
asigura menținerea avantajului competitiv.
 Factorii de decizie nu pot întotdeauna să-și formuleze în mod clar nevoile. Analiza
pretinde o direcționare corespunzătoare la declanșarea procesul ui de IC, absolut
necesară pentru obținerea unui rezultat satisfăcător. Uneori fa ctorii de decizie nu sunt
în măsură să formuleze cereri cor ecte analistului, sau nici măc ar nu cunosc ce trebuie
să ceară. Din acest motiv, analistul trebuie să orienteze decid enții pentru formularea
cererilor în maniera „trebuie să știu” și nu „aș vrea să știu”.
 Presiunile pentru o judecată rapidă. Presiunea timpului, în se nsul că cererile sunt
formulate cu un preaviz scurt sau fără preaviz, determină ca an alistul să nu mai aibă
timp pentru a obține informații suficiente, astfel încât intell igence-ul obținut are un
grad mai mic de încredere.
Asemenea intelligence-ului politico-strategic și militar, nici IC nu este scutit de eșecuri,
care, obiectiv vorbind, nu pot f i evitate. Eșecul în afaceri es te atribuit, în general, lipsei unei
planificări eficiente și insuficientelor abilități manageriale factorilor de conducere din firmă.

19 
 Aceste eșecuri pot provoca scăderea cifrei de afaceri și a cote i de piață, reducerea drastică a
profitului, iar în situații extreme falimentul și ieșirea din a faceri.
Potrivit lui Fleisher & Whrightxxi există patru niveluri la care se produc eșecuri ale
analizei de IC:
 Eșecuri la nivelul analistului individual. Acestea au drept cau ză abilitățile de analiză
ce diferă în mod natural, limitele naturale ale capacităților m entale, motivația naturală,
distorsionări cognitive și de percepție, insuficienta înțeleger e și aplicare a uneltelor și
tehnicilor de analiză.13
 Eșecuri la nivelul stabilirii sarcinilor de analiză. Acestea co nstau în principal în
discontinuitatea sarcinilor, in put-ul nesatisfăcător de date, d ecluparea de la luarea
deciziilor, dezechilibrul între diferitele fațete ale sarcinilo r cheie.
 Eșecuri la nivelul organizațional intern. Acestea sunt provocat e de faptul că unii
decidenți nu apreciază analiza, clienții nu pot explicita nevoi le lor critice și cererile de
intelligence, funcția de analiză este subfinanțată, lipsește un suport specific IT pentru
analiză, cultură și politici organizaționale deficitare, presiu nea timpului scurt la
dispoziție, lipsa încrederii, concepția greșită că oricine poat e face analiză.
 Eșecuri la nivelul evoluțiilor din mediul extern. Printre acest ea se numără diversitatea
în creștere a factorilor competitivi, complexitatea și turbulen ța mediului de afaceri,
supraîncărcarea cu date, globalizarea, deficiențele educațional e.
În condițiile actuale, analiștii, ca de altfel toți cei implic ați în activități de IC, vor
trebui să exploateze toate oportunitățile pentru a produce anal ize persuasive, relevante,
oportune, perceptive și acționabile. Ei au rolul de a oferi ana lize aprofundate care să mențină
competitivitatea respectivei organizații de afaceri și să emită avertizări timpurii cu privire la
schimbările de pe piață. Pentru aceasta ei vor trebui să lucrez e în strânsă legătură cu omologii
lor care răspund de colectarea datelor și informațiilor, să-și producă analizele într-o varietate
de noi formate și să le livreze destinatarilor prin cele mai po trivite mijloace la îndemână.

                                                            
13 Se apreciază că din cele peste  40 de metode și tehnici de anal iză competitivă sunt utilizate cuo  frecvență 
mai ridicată doar o mică parte:  analizele tip SWOT, PESTEL, „Ce le 5 forțe ale lui Porter”,  analiza lanțului valoric, 
analiza scenariilor și an aliza ratei financiare.

20 
 
Capitolul 2. Leadership, putere și influență
2.1 Definirea conceptelor , tipologii, interdependențe
Aceste trei concepte se află într-o strânsă interdependență. E xistă o vastă literatură de
specialitate referitoare la problematica leadership-ului, însă până în prezent nu există o unică
definiție, unanim acceptată, a acestui concept. Această ambigui tate se datorează și confuziei
create de utilizarea și a altor termeni având un conținut apare nt similar, cum ar fi autoritate,
management, administrație, control, supervizare, etc.
Într-o manieră succintă putem defini leadership-ul ca fiind pr ocesul de influențare a
unui grup organizat în vederea îndeplinirii unui anumit obiecti v, prin alinierea la valori și
stabilirea de scopuri comune. Într-o manieră sociologică mai el aborată, leadership-ul poate fi
definit ca fiind influența interpersonală exercitată într-o sit uație specifică și dirijată, prin
intermediul procesului de comunicare, spre atingerea unor scopu ri specifice. Mulți specialiști
consideră definiția lui Gary Yukl ca fiind cea mai apropiată de realitate. " Leadership-ul este
procesul de influen țare al altora pentru a în țelege și a fi de acord cu ce și cum trebuie f ăcut,
precum și procesul de facilitare a eforturilor individuale și colective pentru îndeplinirea
obiectivelor importante ."xxii
Comună tuturor acestor definiții este utilizarea cuvântului "in fluențare". Acest lucru
nu este întâmplător, deoarece influența constituie esența leade rship-ului. Pentru a fi eficient,
un lider trebuie să influențeze oamenii să-i îndeplinească cere rile, sâ-i sprijine propunerile și
să-i implementeze deciziile (în terminologia specifică sociolog iei persoana care exercită
influența este "Agentul", iar cea care face obiectul influenței este "Ținta").
Și în cazul termenilor de putere și autoritate sesizăm aceeași ambiguitate conceptuală.
Într-o formulare foarte generală puterea reprezintă abilitatea sau capacitatea de a influența pe
alții pentru atingerea unor anumite obiective. De multe ori, în gândirea comună, puterea este
asociată cu dominația sau controlul și are, în general, conotaț ii negative. Per se , puterea este
neutră, nu este nici bună, nici rea. Modul în care este utiliza tă puterea poate produce efecte
pozitive sau negative. Puterea nu se poate manifesta decât în c ontext. De multe ori se
consideră că puterea aparține numai liderului. În realitate, pu terea se manifestă întotdeauna
într-un sistem de relații, în care liderul și membrii grupului interacționează în mod
permanent. Autoritatea implică drepturile, prerogativele, obligațiile și sarcinile asociate cu
anumite poziții particulare într-o organizație sau sistem socia l. Autoritatea unui lider include,

21 
 de regulă, dreptul de a lua decizii în cadrul unei organizații, decizii care sunt obligatorii,
persoanele "țintă" trebuind să se supună.
Yukl menționează faptul că influența exercitată de agent asupra țintei poate produce
trei tipuri distincte de răspunsuri: angajament, conformare sau rezistență. Angajamentul
descrie comportamentul în care "ținta" își asumă pe deplin deci ziile sau cererile "agentului" și
depune eforturi mari pentru a le îndeplini în mod eficient. Con formarea descrie situația în
care ținta acceptă cererile agentului fără convingere, într-o m anieră mai degrabă apatică decît
entuziastă, și depune un efort minim pentru a le îndeplini. Sar cinile de rutină nu sunt o
problemă, dar lucrurile se schimbă atunci când este vorba de sa rcini dificile, de mai mare
complexitate. În fine, rezistența se referă la situația în care persoana "țintă" se opune
propunerii sau cererii și încearcă în mod activ să evite îndepl inirea acestora. Persoana "țintă"
va răspunde folosind una din următoarele metode:
 Va refuza să execute cererea.
 Va căuta scuze și motive pentru ca sarcina să nu fie îndeplinit ă.
 Va căuta să convingă "agentul" să-și retragă sau să-și schimbe cererea.
 Va ruga autoritățile superioare să anuleze cererea "agentului."
 Va întârzia acțiunea în speranța că agentul va uita de cerere.
 Se va preface că se conformează, dar va încerca să saboteze înd eplinirea sarcinii.
Într-o lucrare publicată în anul 1959xxiii, sociologii americani French și Raven au
propus o clasificare a tipurilor de putere potrivit sursei lor. Această lucrare clasică își
păstrează valabilitatea și în prezent.
Au fost identificate 5 tipuri de putere:
 Puterea legitimă (puterea conferită de poziția ocupată în cadru l unei organizații);
 Puterea de recompensare;
 Puterea coercitivă (puterea de a pedepsi);
 Puterea de expert;
 Puterea de referință (cunosc ută și ca puterea carismei).
Ulterior au fost identificate și acceptate de comunitatea știin țifică și alte două forme
de putere:
 Puterea informațională;
 Puterea bazată pe sistemul de relații (puterea de conectare).

22 
  Primele trei tipuri de putere ap arțin puterii organizaționale, i a r u r m ă t o a r e l e d o u ă
puterii personale. De asemenea, puterea informațională și puter ea de conectare sunt
considerate tot ca aparținînd puterii organizaționale.
Puterea legitimă reprezintă capacitatea unei persoane de a infl uența comportamentul
altora datorită poziției de autoritate pe care o deține în cadr ul organizației. Cantitatea de
putere legitimă pe care o deține o persoană este proporțională cu poziția pe care aceasta o
deține în cadrul organizației. Un manager de rang înalt va deți ne mai multă putere decât unul
de nivel inferior. De asemenea, autoritatea unui manager (șef) este mult puternică în raport cu
cei direct subordonați decît față de omologi, superiori sau per soanele din afara organizației.
Puterea de recompensare este capacitatea unei persoane de a inf luența
comportamentul altora prin oferirea unor lucruri pe care aceste a le doresc. Aceste
recompense pot fi fie financiare (măriri de salarii, prime, bon usuri), fie nefinanciare
(promovări, asigurarea unor condiții de muncă mai bune, exprima rea aprecierii și prețuirii,
etc.).
Puterea coercitivă este capacitatea unei persoane de a influenț a comportamentul altora
prin aplicarea unor pedepse sau amenințarea cu folosirea lor. A ceste pedepse pot varia de la
observații și admonestări verbale până la suspendare și destitu ire. Puterea coercitivă trebuie
folosită cu multă atenție și discernământ, având în vedere efec tele negative pe care le poate
produce.
Puterea de expert este capacitatea unei persoane de a influența comportamentul altora
datorită faptului că posedă cunoș tințe, deprinderi și abilități deosebite, recunoscute ca atare de
membrii organizației.
Puterea de referință reprezintă capacitatea unei persoane de a influența
comportamentul altora datorită faptului că sunt plăcuți, admira ți și respectați de către
membrii organizației (posedă carismă).
Puterea informațională implică atât accesul la informații vital e cât și controlul asupra
distribuției acestora către alții. Având controlul asupra fluxu lui de informații vitale, un
manager poate manipula mai ușor în sensul dorit pe cei din subo rdine. Acest tip de putere
atunci când nu este utilizată responsabil poate conduce la abuz uri și comportamente neetice
din partea unor lideri.
Puterea de conectare se bazează pe capacitatea unui lider de a construi rețele
informale și coaliții utile pentru îndeplinirea obiectivelor or ganizației, atât cu persoane din
interiorul cât și din exteriorul organizației. Un manager (șef) cu relații și bine conectat, va

23 
 putea să influențeze comportamentul subordonaților, care îl vor urma cu scopul de a beneficia
de protecție.
Modelul ideal de lider ar trebui să combine și să utilizeze cu măiestrie atât formele de
putere organizațională cât și pe cele de putere personală, în s pecial puterea de expert și
puterea de referință. În general se admite că formele de putere personală sunt mai eficiente
atunci când sunt bine utilizate. Puterea legitimă are un rol im portant. Dar continua ei utilizare
poate conduce în timp la fenomene de insatisfacție, frustrare ș i rezistență în rândul
angajaților. Dacă puterea legitimă nu coincide cu puterea de ex pert se pot produce efecte
negative asupra productivității. Deși puterea coercitivă poate conduce la conformarea
temporară a subordonaților, utili zarea ei excesivă va produce e fecte nedorite pe termen lung.
2.2 Modele de leadership
În literatura de specialitate sun t menționate, în principal dou ă modele sau stiluri de
leadership: leadership-ul transformațional și leadership-ul tra nzacțional.
Leadership-ul transformațional inspiră și mobilizează subordona ții să pună pe plan
secund interesele personale și să se dedice plenar îndeplinirii scopurilor comune. El este
caracterizat de 4 tipuri de comportamente ale liderului: influe nță idealizată, stimulare
intelectuală, considerarea individualizată și motivație inspira țională. Influența idealizată este
comportamentul care provoacă emoții puternice subordonaților ca re se identifică cu liderul.
Stimularea intelectuală este comportamentul care amplifică conș tientizarea subordonațilorr
asupra problemelor și îi determină să le vadă dintr-o nouă pers pectivă. Considerarea
individualizată se referă la asigurarea sprijinului, încurajări i și sfătuirii subordonaților. În
fine, motivația inspirațională are în vedere comunicarea unei v iziuni de mare rezonanță către
subordonați și la utilizarea de simboluri și metafore pentru co ncentrarea eforturilor acestora.
Leadership-ul tranzacțional pune accent pe motivarea subordonaț ilor pentru îndeplinirea
cât mai bună a atribuțiilor în schimbul unor stimulente. El est e caracterizat de trei tipuri de
comportament: recompensarea contingentă, managementul pasiv pri n excepție și
managementul activ prin excepție. Recompensarea contingentă se referă la oferirea de
recompense și stimulente pentru a crește motivația pentru îndep linirea atribuțiilor la
standardele așteptate. Managementul pasiv prin excepție se refe ră la folosirea pedepselor și a
altor măsuri corective față de devierile evidente de la standar dele de performanță acceptabile.
Managementul activ prin excepție se referă la supravegherea com portamentului și
performanțelor subordonaților și luarea de măsuri pentru elimin area neregulilor și prevenirea

24 
 repetării lor în viitor. În literatura de specialitate este men ționat și așa-numitul laissez-faire
leadership , ca o formă de leadership tranzacțional. Specific acestuia est e faptul că liderul
manifestă o indiferență pasivă față de sarcini și față de nevoi le și problemele subalternilor. El
semnifică de fapt absența unui leadership real. Modelul de lead ership preferat în prezent este
cel transformațional care oferă mai bune perspective pentru dez voltarea și progresul
organizației, decât cel tranzac țional, care poate conduce la st agnare, regres și demotivarea
subordonaților.
Liderii transformaționali sunt c aracterizați de următoarele tră sături:
 Elaborează și prezintă o viziune clară și cu ecou profund, care ajută oamenii să
înțeleagă scopul, obiectivele și prioritățile organizației. Viz iunea conturată și repetată
continuu dă sens muncii și devine o sursă pentru creșterea resp ectului de sine al
subordonaților. Din acest punct de vedere, abilitățile de comun icare ale liderului au un
rol major;
 Explică cum va fi implementată această viziune. Liderul trebuie să convingă
subordonații că viziunea de viitor este realizabilă, prin aplic area unei strategii
adecvate, al cărei conținut trebuie să fie relevant pentru valo rile împărtășite ale
membrilor organizației;
 Acționează cu încredere și optimism. Liderii trebuie să manifes te încredere
nezdruncinată și optimism în ceea ce privește viziunea lor, chi ar și în ciuda unor
dificultăți de parcurs. Încrederea și optimismul liderului poat e fi contagioasă pentru
subordonați. El trebuie să insiste asupra aspectelor pozitive a le viziunii, în locul
prezentării obstacolele și peric olele ce vor trebui depășite;
 Exprimă încredere în subordonați . Liderul trebuie să folosească toate metodele pentru
a menține concentrarea și optimismul în rândul subordonaților;
 Utilizează acțiuni dramatice, simbolice, pentru a sublinia valo rile-cheie ale
organizației. Aceste acțiuni au un efect mai mare atunci când l iderul face un sacrificiu
personal, își asumă riscuri subst anțiale sau face lucruri necon venționale;
 Conduce prin exemplu . Faptele vorbesc mai mult decât cuvintele. Una dintre
modalitățile eficiente de a in fluența angajamentul subordonațil or o reprezintă
comportamentul exemplar în interacțiunea zilnică cu aceștia.

25 
 2.3 Leadership vs. management
Controversa în legătură cu difer ențele și similitudinile existe nte între leadership și
management este veche și continuă și în prezent. Nu toți manage rii exercită leadership, deși
adeseori se asumă faptul că oricine este în poziție de manager este un lider. De asemenea, nu
toți liderii sunt și manageri. Un rol de leadership poate fi în deplinit de oameni care nu ocupă
poziția de manager (așa-numiții lideri informali). Managementul este definit în prezent ca
fiind procesul organizațional ce include planificarea strategic ă, stabilirea obiectivelor,
gestionarea resurselor, desfășurarea resurselor umane și financ iare necesare atingerii
obiectivelor și măsurarea rezultatelor. În ceea ce privește rel ația dintre leadership și
management, în literatura de specialitate predomină trei puncte de vedere:
 Deși nu sunt similare, leadership-ul și managementul se suprapu n într-o anumită
măsură;
 Leadership-ul și managementul au un rol deopotrivă de important în cadrul
organizației, dar au un conținut diferit;
 Leadership-ul și managementul sunt două sisteme de acțiune dist incte, dar
complementare, în cadrul organizațiilor.
Așa cum am prezentat și anterior, procesul de leadership implic ă în primul rând,
elaborarea unei viziuni de dezvoltare a organizației, alinierea oamenilor în jurul acestei
viziuni prin comunicare și motivarea lor să acționeze prin împu ternicire și satisfacerea
nevoilor lor de bază. Procesul d e leadership crează incertitudi ne și schimbare în cadrul
organizației, iar managementul asigură stabilitatea. Liderii se concentrează pe oameni și
privesc către exterior, în timp ce managerii se concentrează pe lucruri și privesc spre interior.
Liderii crează viitorul articulând o viziune și „văd pădurea” î n timp ce managerii execută
planurile, îmbunătățesc prezentul și „văd copacii”. Liderii își asumă riscuri, acționează
decisiv, folosesc influența, în timp ce managerii își folosesc autoritatea, evită conflictele și
acționează responsabil. Putem concluziona că în condițiile actu ale organizațiile (de afaceri)
au nevoie de un leadership și de un management deopotrivă de pu ternic. Într-o piață deosebit
de dinamică sunt necesari lideri care să provoace viitorul și s ă inspire și să convingă pe
membrii organizației. De asemenea, sunt necesari manageri efici enți care să asigure
dezvoltarea și funcționarea lină a activității organizației.

26 
  Capitolul 3 – Studiu de caz :
„Elaborarea planului de afaceri pentru înființarea unei firme d e catering specializate
în livrarea de produse alimentare specifice dietelor recomandat e în cazul afecțiunilor cronice
degenerative ”
3.1 Descrierea ideii de afaceri :
Se dorește înființarea unei firme de catering pentru producerea și livrarea de produse
alimentare dietetice pentru persoane suferind de afecțiuni cron ice degenerative
(exemplu: diabet zaharat, afecțiuni coronariene și cardio-vascu lare, afecțiuni ale aparatului
digestiv, hepatită, obezitate, etc.). Incidența acestor afecțiu ni este foarte mare la nivelul
municipiului București și zonei limitrofe acestuia. În Bucureșt i funcționează multe firme de
catering, dar nici una cu acest profil. Vor fi preparate și liv rate numai mâncăru ri de regim, din
produse naturale bio de cea mai bună calitate, certificate și v erificate.
3.2 Descrierea acționariatului:
Firma va fi înființată sub forma unui SRL cu acționariat unic. Acționarul va îndeplini
și funcția de administrator al firmei. Denumirea propusă pentru înregistrarea la ONRC
(Oficiul Național al Registrului Comerțului) va fi „Dieta Food” .
3.3 Documente necesare pentru deschiderea firmei după înregistrar ea la ONRC:
 Autorizație sanitar veterinară
 Autorizație sanitară
 Autorizație de la Mediu
 Aviz P.S.I.
 Autorizație de funcționare de la primărie
 Casa de marcat fiscalizată
 Contract cu un cabinet de Medicina Muncii
 Contracte cu furnizorii de utilități
 Contract cu firmă de protecție și pază
 Contracte cu furnizorii
 Contracte și analize medicale angajați

27 
 3.4 Locația firmei și facilitățile oferite de aceasta.
Un imobil cu etaj, cu o suprafață locuibilă de 250 m2, situat în orașul Măgurele, jud.
Ilfov. Dispune de un teren de 750 m2, garaj și dependințe. Este situat stradal, lângă șoseaua
București-Măgurele și este racordat la utilități (apă, electric itate, gaze și rețeaua de
canalizare). Clădirea și terenul sunt în proprietatea acționaru lui.
3.5 C l i e n t e l a ț i n t ă .
În special persoane de vârsta a 3-a, dar și mai tinere, care s uferă de afecțiuni cronice și
au nevoie de regim alimentar adecvat și care au venituri peste medie. Pentru început firma va
efectua livrări la domiciliu numai în în orașul Măgurele și sec toarele 5 și 6 din București. În
funcție de rezultatele economice, livrările vor fi extinse și î n celelalte sectoare.
3.6 Finanțarea afacerii (bugetul de Start-up)
Pentru deschiderea firmei am estimat un necesar de finanțare de cca 200.000
RON, după cum urmează:
 cheltuieli pentru amenajarea imobilului – 50.000 RON
 cumpărarea de utilaje, echipamente și mobilier tehnologic – 60. 000 RON
 Autoturisme pentru livrări (2) – 17.000 RON
 Autoutilitară frigorifică – 23.000 RON
 Autoutilitară transport – 20.000 RON
 Calculatoare, telefoane, echipamente de birou – 20.000 ron
 Cheltuieli pentru promovare tv, radio, presă, telrfon, pliante – 10.000 RON
Finanțarea va fi asigurată din co ntul propriu deschis de acțion ar la BRD în valoare de
450.000 RON. din suma rămasă de 250.000 RON se vor plăti o part e din cheltuielile pentru
salarii și utilități, întrucît se prognozează că firma va încep e să obțină profit după 12-luni de
la inaugurare
3.6 Personalul necesar
 administrator firmă (este și acționar unic)
 contabil
 specialist dietetician cu studii superioare
 2 operatori și dispeceri comenzi
 1 bucatar șef

28 
  2 bucătari-ajutori
 1 brutar-patiser
 4 persoane pentru lucru la bucătărie
 3 șoferi
3 . 7 E l e m e n t e d e a n a l i z ă S W O T
Puncte tari
 Nu există concurență pe segmentul mâncării de regim.
 Locația este situată avantajos
 Cheltuieli relativ mici pentru amenajarea clădirii și achizițio narea de echipamente
specifice
 Nu este necesar să se recurgă la credite pentru Start-up
 Relații bune cu administrația locală din Măgurele
 În cazul obținerii unor rezultate economice slabe pe termen mai mare de un an,
afacerea va putea fi reprofilată. vvnnbcnmm
Oportunități
 Extinderea afacerii la nivelul întregului municipiu și în zona limitrofă
 Perspectiva încheierii de contracte cu unele cămine-spital pent ru seniori
Vulnerabilități
 Lipsa experienței în domeniu
 Dificultatea găsirii de personal calificat (bucătari)

4. Concluzii
La peste 27 de ani de la înlăturarea regimului comunist, Român ia, în pofida
progreselor realizate în consolidarea statului de drept și a in tegrării în sistemul politico-
economic și de securitate euro- atlantic continuă să dețină o po ziție marginală în Europa din
punct de vedere al dezvoltării economico-sociale. Performanțele economice mediocre, neutilizarea superioară a res urselor și
nefructificarea oportunităților apărute în această perioadă tul bure și complicată pe plan

29 
 internațional, pot să împiedice din nou încercările de reducere a d e c a l a j e l o r e c o n o m i c o –
sociale care ne despart de țările europene dezvoltate.
Din acest punct de vedere, însușirea și aplicarea în sectorul public și în cel privat a
metodelor și tehnicilor moderne de management economico-financi a r , i n c l u s i v a c e l o r d e
intelligence competitiv, pot contribui la dinamizarea mediului național de afaceri, la o mai
mare creștere economică. Și, pentru aceasta nu este nevoie de c oncepte geniale, de planuri
sofisticate și lideri carismatici, ci de un efort colectiv resp onsabil și tenace, "de niște oameni
serioși care-și văd de treabă și-și fac datoria, își asumă obli gații pe care le duc la bun sfârșit
cu discreție și-și împlinesc vocația, plini de răspundere".xxiv
                                                            
i "GLOBAL TRENDS 2030: ALTERNATIVE WORDS a publication of the Nati onal Intelligence Council " (December 
2012), disponibil online la adresa  https://globaltrends2030.files.wordpress.com/2012/11/global‐tre nds‐2030‐
november2012.pdf , ultima accesare 04.01.2017. 
ii European Strategy and Policy Analysis System (ESPAS),  "Global Trends to 2030: Can the EU meet the 
challenges ahead?" , Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2015,   disponibil online la adresa 
http://espas.eu/orbis/sites/default/files/generated/document/en /espas‐report‐2015_0.pdf , ultima accesare 
04.01.2017. 
iii Kagan, Robert, „ Superpower Don't Get to Retire” în „New Republic ”, 27 mai 2014, disponibil online la 
adresa https://newrepublic.com.article/117859/superpowers‐dont‐get‐ret ire, ultima accesare 03.01.2017. 
iv „Stratfor 2017 Annual Forecast ”, 27.12.2016, disponibil online la adresa  https://www.stratfor.com/forecast , 
ultima accesare 02.01.2017. 
v Nițu, Ionel, „ Contribuții la definirea unui cad ru conceptual și metodologic a l analizei de intelligence ”, în  
„Revista Română de Studii de Intelligence ”, nr.5/iunie 2011, pp.11‐30. 
vi „AAP‐06 NATO GLOSSARY OF TERMS AND DEFINITIONS ”, Edition 2015, disponibil online la adresa 
http://www.unap.ro/ro/news/aap6.pdf , ultima accesare 28.12.2016. 
vii „Joint Publication 1‐02 Department  of Defense Dictionary of Mili tary and Associated Terms ”, 8 November 
2010 (As Amended Through 15 February 2016), disponibil online l a adresa 
http://www.dtic.mil/doctrine/new_pubs/jp1_02.pdf , ultima accesare 28.12.2016. 
viii Site‐ul oficial al FBI „ Inside of Intelligence Branch ”, disponibil online la adresa 
https://www.fbi.gov/about/leadership‐and‐structure/intelligence ‐branch, ultima accesare 28.12.2016. 
ix Nițu, Ionel,  Op. cit., pp.20‐21. 
x „Joint Publication 2‐0 Joint Intelligence ”, 22 October 2012, disp onibil online la adresa 
http://www.dtic.mil/doctrine/new_pubs/jp2_0. pdf, ultima accesare 28,12.2012. 
xi Site‐ul oficial al FBI „ Inside of Intelligence Branch ”, disponibil online la adresa 
https://www.fbi.gov/about/leadership‐and‐structure/intelligence ‐branch, ultima accesare 28.12.2016. 
xii Rouach, D. ans Santi, P. (2001), " Competitive Intelligence adds va lue: 5 intelligence attitudes ", European 
Management Journal,  19(5), October, pp. 552‐559, adresa online 
https://legacy.wlu.ca/documents/22435/04_Rouach_&_Santi_…_CI_ Adds_Value.pdf , ultima accesare 
04.11.2016. 
 
xiii McGonagle, J.J. & Vella, C.M. (2002), „ Bottom Line Competitive Intelligence ”, Greenwood Publishing Group, 
Westport, P. 253. 
xiv Nasri, W. (2012). „ Conceptual Model of Strategic Benefits of Competitive Intellige nce Process ”. 
International Journal of Business and Commerce. Vol. 1, No. 6,  pp. 25‐35. 
xv Fleisher, S. Craig, Bensoussan, E. Babette (2015), " Business and Competitive Analysis, Second Edition. 
Efective application of n ew and classic methods ", Pearson Education, Inc., p.9. http://corenet.org.pk/js/Gary‐
Yukl‐Leadership‐in‐Organizations.pdf, ultima accesare 04.11.201 6.

30 
                                                                                                                                                                                            
xvi "The state of Market Intelligence  in 2013: Global MI Survey find ings", Global Intelligence Alliance (June. 
2013),  adresa online  http://www.biia.com/wp‐content/ uploads/2013/12/GIA‐White‐Paper_ Global‐Market‐
Intelligence‐Survey‐2013.pdf , ultima accesare 04.11.2016. 
 ""Market Intelligence in Global Or ganizations: Survey Findings in  2011", Global Intelligence Alliance (July. 
2011),  adresa online  http://mrb.lynkx‐01.nl/Uploads/Files/WP‐Market‐Intelligence‐in‐ Global‐‐Organizations‐
Survey‐Findings‐in‐2011‐1‐_1.pdf , ultima accesare 04.11.2016. 
xvii Bose, Ranjit (2008), " Competitive intelligence process and tools for intelligence ana lysis", Industrial 
Management & Data Systems, Vol. 108 Iss: 4, p. 528. 
xviii McGonagle, J.J. & Vella, C.M. (2012), „ Proactive Intelligence: The Succesful Executive's Guide to 
Intelligence ”, Springer Verlag, London, pp. 13‐19. 
xix Fleisher, S. Craig, Bensoussan, E. Babette (2015),  Op. cit., p. 11. 
xx Ibidem, p. 7. 
xxi Fleisher, S. Craig, Wright, Sheila (2009),   ”Causes of Competitive Analys is Failure: Understanding and 
Responding to Problems at the Individual Level ”, disponibil online la adresa  
https://www.dora.dmu.ac.uk/bitstream/handle/2086/4518/2009%20‐% 20ECIS%20Conference%20Paper%20‐
%20Analyst%20Failure%20FINAL.pdf?sequence=1 , ultima accesare 03.01.2017. 
xxii Yukl, Gary, " Leadership in Organizations " (2010), Pearson, p.  26, adresa online 
http://corenet.org.pk/js/Gary‐Yukl‐Leadership‐in‐Organizations. pdf, ultima accesare 04.11.2016. 
xxiii French, P. John, Raven Bertram (1959), " The Bases of Social Power ", From Studies in Social Power.  D. 
Cartwright (Ed.), Ann Arbor, Mic higan Institute for Social Itcs earch, pp. 264‐269.  
 
xxiv Duțu, Alexandru (1968), "Coordonate ale culturii românești ân  secolul XVIII (1700‐1821)", Studii și texte, 
București, Editura pentru literatură   apud  Murgescu, Bogdan (2010), "România și Europa. Acumularea 
decalajelor economice (1500‐2010)", Ed. Polirom, Iași, p.487.

31 
                                                                                                                                                                                            
BIBLIOGRAFIE:

1. Bass, M. Bernard, Steidlmeyer , Paul (1999),"Ethics, Characte r and Autentic
Transformational Leadership Behavior", Leadership Quarterly, 1 0(2),
2. Fleisher, S. Craig, Bensous san, E. Babette (2015), "Business and Competitive Analysis,
Second Edition. Efective applicat ion of new and classic methods ", Pearson Education, Inc
3. Fleisher, S. Craig, Wright, She ila (2009), ”Causes of Competiti ve Analysis Failure:
Understanding and Responding to Problems at the Individual Leve l”
4. French, P. John, Raven Bertram (1959), "The Bases of Social Power", From Studies in
Social Power. D. Cartwright (Ed.), Ann Arbor, Michigan Institute for Social I tcsearch . 
5. Gilad, Benjamin (2016), "Developing Competitive Intelligence Capability. Statement on
Management Accounting, The Association of Accountants and Finan cial Proffesionals.
6. Luneburg, C. Fred (2012), "Power and Leadership: An Influenc e Process", International
Journal of Management, Business and Administration, vol. 15, nr .1
7. McGonagle, J.J. & Vella, C.M. (2002), „Bottom Line Competitive Intelligence”,
Greenwood Publishing Group, Westport, P. 253.  
8. Nasri, W. (2012). „Conceptual Model of Strategic Benefits of Competitive Intelligence
Process”. International Journal of Business and Commerce. Vol. 1, No. 6
9. Nițu, Ionel, „Contribuții la definirea unui cadru conceptual și metodologic al analizei de
intelligence”, în „Revista Română de Studii de Intelligence”, nr.5/iunie 2011  
10. Nițu, Ionel (2012), "Analiza de intelligence. O abordare di n perspectiva teoriei
schimbării", București, Ed. RAO.
11. Yukl, Gary, "Leadership in Organizations" (2010), Seventh E dition, Pearson Education,
Inc.