FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER – UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE LUCRARE DE LICENȚĂ… [623650]

FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER –
UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific
Conf.univ.dr.Ioana Tălmăcean

Absolvent: [anonimizat]

2017

FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER –
UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE

Specializare: Economia comerțului, turismului, serviciilor și
managementul calității.

Analiza eficienței muncii managerului
și a echipei manageriale.
Studiu de caz la S.C RUSCA S.A

Coordonator științific
Conf.univ.dr.Ioana Tălmăcean

Absolvent: [anonimizat]
2017

CUPRINS
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 4
Capitolul 1. Managementul știință a conducerii ………………………….. ………………………….. …… 6
Definirea mangementului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 6
Analiză a managementului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 8
Funcții ale managementului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 11
Principiile funcționalității managementului ………………………….. ………………………….. ………….. 12
Manager, calități manageriale ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 13
Competențe și roluri manageriale ………………………….. ………………………….. ……………………….. 18
Generarea eficienței manageriale ………………………….. ………………………….. ……………………….. 21
Capitolul 2. Eficiența muncii manageriale ………………………….. ………………………….. ………… 24
Definiții ale conceptului de muncă în echipă ………………………….. ………………………….. ………… 24
Capacități ale managerilor echipei ………………………….. ………………………….. ………………………. 26
Rolul echipei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 27
Tipuri de echipe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 30
Reguli de bază în funcționarea echipei ………………………….. ………………………….. ………………… 31
Managementul unei echipe eficiente ………………………….. ………………………….. ……………………. 34
Avantajele și dezavantajele unei echipe ………………………….. ………………………….. ……………….. 36
Comportamentul în echipă ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 40
Capitolul 3. Eficiența muncii echipei manageriale.
Studiu de caz la S.C RUSCA.S.A. ………………………….. ………………………….. …………………… 43
Prezentarea firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 43
Misiunea, activitățile și responsabilitățile managerilor ………………………….. ………………………. 49
Atribuțile managerilor firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 49
Activitățile si responsabilitățile managerilor firmei ………………………….. ………………………….. .50
Calitățile unui bun manager ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 51
Planificarea carierei managerilor firmei ………………………….. ………………………….. ……………… 54
Analiza e ficienței managerilor de la S.C RUSCA S.A ………………………….. ……………………….. 55
Analiza SWOT la S.C RUSCA S.A ………………………….. ………………………….. ……………………. 61
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 62
Bibliografie. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 64

4 INTRODUCERE

Lucrarea existentă este de o importanță deosebită î n domeniul managementului prin
existența analizei eficienței rolului managerial și a echipei manageriale în atingerea standardelor
de performanță din cadrul obiectului de activitate al organizației.
Obiectivele principale urmărite sunt rolul și importanța ma nagerului și acțiunea acestuia
în cadrul organizației, precum și condițiile în care activitatea unei echipe poate duce la
îndeplinirea cu succes a sarcinilor propuse.
Actul managerial în sine, impune o preocupare continuă de creare a existenței unei relați i
de muncă armonioase între manager și echipa managerială. “ Managementul este o artă în știința
de cultiva re a relații lor bune și de cooperare. Eficiența muncii manageriale depinde în final de
buna gestionare a relației dintre manageri și angajați
Acest procedeu reprezintă o implicare cont inuă a managerilor pentru
optimizarea climatului organizațional și implicit a relațiilor de muncă din cadrul societății.
Când vine vorba de compararea clima telor organizaționale, diferența o face calitatea
relațiilor dintre manageri și subordonați din cadrul societăți lor existente. Acesta reperezintă
scopul pentru care managerul socetății este interesat de îmbunătățirea rela țiilor de muncă în mod
constant, pentru a obține calificative bune pentru organizația de bază c ât și pentru realizarea
obiectivelor personale ale subordonațiilor.
Managerul arată o responsabilitate continuă pentru rezolvarea nevoilor personale ale
partenerilor de muncă (echipa managerială) și sprijinirea lor, arătând o atitudine deschisă și
cooperan tă.
Informarea și comunicărea managerială sunt funcții de bază care asigură accesul la informații,
necesare desfășurării activităților care permit realizare a obiectivelor și luarea deciziilor. Managerul
selectează i nformațiile primite din surse diferite , le interpretează și le transformă în îndrumări sau
decizii, operativ comunicate, care ajută la crearea unui climat stimulativ pentru asumarea
responsabilității pentru îndeplinirea obiectivelor.
Este indicat ca fiecare angajat să își ghideze comportamentul ș i acțiunile astfel încât să
stabilească relații bune atât cu managerul cât și cu colegii. Managerul își va putea atinge scopul
personal contibuind totodată la realizarea obiectivelor organizației și totodată va avea o serie de
avantaje ca: creșterea încrederii în sine, reducerea stresului, evitarea și anticiparea stărilor
tensionate de la lo cul de muncă.
Pentru ca orice organizație să funcționeze, trebuie să se tină cont de importanța relației
dintre manager și echipa managerială . Manageru l trebuie să fie conștient de importanța
comunicării eficiente cu subordonații săi, deoarece aceștia sunt primi care vor aplica cerințele
sale care ulterior vor genera bunul mers al societății.
Este extrem de important ca această relație să se bazeze pe pe o comunicare eficientă, pe
respect reciproc, ținănd cont de o relați e ierarhică adecvată . Părțile ce sunt implicate trebuie să
conștientizeze implicațiile pe care le au asupra societăți. Este de o importanță majoră ca această
relați e să fie tratată cu seriozitate, fiind un punct de maximă importanță în generarea prosperității
ulterioare a întregii societaății. Dacă aceasta relație nu îndeplinește criteriile unei bune întelegeri
între manageri și subalterni, societatea nu va reuși să performeze.
Managerii determină succesul echipei, dar o echipă de succes nu depinde doar de lider ci
și de membrii ei, iar pentru rezolvarea sarcinilor și problemelor sunt necesare decizii.
În urma analizei efectuate pentru determinarea competențelor manageriale au fost
identificați factori ce determină conduita ai unei echipe manageriale performante, aspectele
pozitive de comportament și aspectele negative . În concluzie succesul pe o perioad ă îndelungată
este asigurat prin concentrarea și devotamentul membrilor echipei.
Tot ceea ce influențează o buna funcționare a unei organizații trebuie studiat amănunțit,
deoarece problemele legate de procesul conducerii reprezentat de eficiența managerulu i și

5 echipei manageriale a oricărei activități de natură economică sau socială, au ca element comun
factorul uman. Prezența omului este evidențiată în toate, indiferent de tipul de proces ce are loc.
De la un manage r, în primul rând, se cer abilități manageriale, adică să știe ce, când și
cum trebuie gestionată activitatea subdiviziunii și a angajaților în așa fel încât obiectivele
stabilite să fie realizate optim.
Lucrarea este format din trei capitole după cum urmează:
În cadrul capitolului unu, s -a ales regulile care definesc ,, bazele noțiuni de management,
etapele de evoluție a acestui obiectiv” în urma expunerii unor concepții prezentate de marii
economiști contemporani. O sursă de mare importanță a manageri ilor o reprezintă potențialul
subordonaților și propriul lor talent de a coordona activitatea. Managerul este persoana care
aplică funcțiile managementului în acord cu directivele, competențele și sarcinile atribuite
funcției pe care o exercită.
,,Manageru l are rolul cel mai important într -o subdiviziune/instituție; de calitatea
managementului aplicat depinde succesul sau insuccesul acesteia”;Managementul reprezintă
modalitatea în care managerul aplică abilitățile sale umane asupra sistemelor, și nu – aplic area
sistemelor asupra oamenilor.
În cadrul capitolului doi, s -a prezentat ,,importanța activității echipei manageriale” în
contribuirea eficacității stanadardelor impuse de obiectul de activitate comun exercitat de
managerul organizației.
Munca în echipă este de o importanță vitală pe măsură ce politicile de resurse umane au
evolut, iar companiile au început să țină cont de nevoia de comunicare și contract uman a
proprilor angajați, conștientizând valoarea motivațională superioară a dialogului și susținer ii
reciproce într -o echipă.
Echipa ma nagerială are un rol deosebit în structura managerial cu atribuții ca: de educare ,
de informare , de propagare a ideilor și structuri ilor manageriale, care contrib uie la schimbarea
unor poziții de ordine în acțiuni și să revoluționeze , ideea informațiilor prin temperarea stărilor
conflictuale și să modereze comportamente.
Esența unei conduceri eficiente constă în îndrumarea echipei manageriale prin viziune și
strategii spre atingerea scopului, ceea ce înseamnă că manager ul trebuie să le insufle membrilor
entuziasm, optimism și satisfacția de a lucra în echipă.
În cadrul capitolului trei, s -a realizat un studiu de caz despre analiza eficienței muncii
managerului și a echipei manageriale la S.C RUSCA S.A privind factorii de succes ai
managerilor firmei hoteliere .
Obiectul de activitate al managementului din cadrul Hotelului Rusca din municipiul
Hunedoara îl reprezintă serviciile de turism, prestări servicii hoteliere, alimentație publică,
comerț cu amănuntul, activitate de producție, turism intern și internațional în condiții de
rentabilitate și profit.
În cazul Hotelului Rusca putem observa că cele mai mari profituri le aduce restaurantul,
și aceasta datorită unui grup managerial de înalt profesionalism, chiar dacă specialiștii susțin că
restaurantele solicită mult mai multă atenție și preocupare decât operațiunile hoteliere. De aceea,
preocupările majore ale managerilor din cadrul Restaurantului Rusca, pentru buna organizare și
desfășurare a activității, se orientează tot mai mult către:
 dezvoltarea și diversificarea produselor și preparatelor culinare
 perfecționarea pregătirii personalului și îmbunătățirea serviciilor
 preocupări privind costurile implicate și veniturile obținute
 atragerea încrederii clienților.
În ultima parte a acestei lucrări sunt formulate o serie de concluzii și recomandări privind
îmbunătățirea performanței a managerilor ținând cont de factorii de succes ai acesteia.
Am ales această temă, cu dorința de a evidenția importanța relației dintre manageri și
angajați, precum și modul în care această relație influențează în mod pozitiv funcționarea firmei
S.C. RUSCA S.A

6 CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL ȘTIINȚĂ A CONDUCERII
Definirea managementului

În contemporan eitate pentru management 1există mai multe definiții. În urma acestor
concepte se enumeră succint și concis conținutul unora după cum urmează: managementul
constituie un ansamblu de tehnici de organizare și gestiune, reprezintă metodele și procedeele cu
caracter productiv, economic și social, inclusiv administrativ intern ce pot fi folosite în
activitatea de organizare și conducere a entităților productive, economice și sociale,
managementul este complexul d e preocupări și acțiuni ale managerului care crează cadrul prin
care să permită realizarea acțiunil or echipei manageriale care să realizeze obiectiv e de calitate
la termen ul stabilit cu eficiență valorică . Deasemenea , managem entul este privit ca un s et de
proceduri practice, managementul definește o acțiune de conducere.
Toate acest e proceduri manageriale reprezintă sensul figurativ al termenului de
management.
Managementul ca stare de spirit este reprezentat ca o artă. Reprezintă alte formulă ri ale
conținutului noțiunii manageriale, cu un set de tehnici de gestiune și organizare a unei instituții,
intreprinderi, agenții, asociații, procedee și metode cu caracter e tehnice și economic e ce pot fi
folosite în activitatea de organizare și condu cere a entităților economice.
Managementul este o sumă de activități incluzând planificarea, luarea deciziilor de
conducere și control, toate fiind utilizate în folosul resurselor umane, materiale ș i informaționale
ale organizației, într-o manieră eficien tă pentru atingerea unui obiectiv. 2Știința managerială
dezvoltă o serie de instrumente și tehnici de conducere evitențiind metode științifice și încadrarea
acestora într -o cencepție bine definită asupra procesului conducerii.
Managementul privit ca domeniu de studiu, are ca bază analiza mediului cultural și social,
pentru asigurarea concordanței dintre metodele folosite în realizarea obiectivelor organizației și
valorile intreprinderii respective. Deasemenea, managementul poate fi caracterizat ca u n proces de
coordonare a echipei manageriale, resurselor informaționale, financiare și fizice , pentru dezvoltarea
organizației sau într -o definiție complementară ca un proces de obținere și combinare a resurselor
umane și financiare pentru îndeplinirea scopului principal al organizației prin obținerea serviciilor
dorite de un anumit segment al societății.
În dicționarul Larousse, managementul este definit ca „stiința tehnicilor de conducere a
întreprinderilor”. În Dicționarul Explicativ al Limbii Române (DEX 2000), pentru noțiunea de
management se identifică următoarele elemente de conținut:
a) activitatea de conducere;
b) ansamblul activităților de organizare și de conducere, în sensul adoptării deciziilor
optime în prestarea și reglarea proceselor microecono mice;
c) managementul ca știință.
Managementul este definit și ca un proces prin care se acționează în nume propriu sau cu
ajutorul celorlalți pentru a realiza obiectivele organizației într -un mediu în continuă schimbare.
Aspectul vital al acestui proces îl constituie eficiența cu care sunt utilizate resursele
limitate. Evoluțiile referitoare la știința managementului arată că studiul producției,al organizării
și conducerii, într -un anume context, este de fapt studiul vieții omenești. 3Concomitent,
manageme ntul înseamnă analiză -diagnostic sau diagnostic strategic global.

1 Gâf-Deac, Maria – curs Management general , Ed. Fundației, România de Mâine, București, 2014, pp.15 -16
2 Gâf-Deac, Maria – Bazele practicii manageriale , Ed.Infomin, Deva, 2011, p.10
3 Gâf-Deac, Maria – Management General,Teorie și Aplicații , Ed.Fundației România de Mâine, București,
2008,p.12

7 Realitatea care stă la baza înțelegerii managementului se referă convergent la conducere
sau dirijare, precum si la gestionare. 4În opinia școlii române de economie se consideră că
managementul de firmă rezidă din studierea proceselor si relațiilor de management din interiorul
lor în vederea descoperirii legilor și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme,
meto de, tehnici si modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea
competitivității.
O definiție simplă și intuitivă a managementului este cea în care se subliniază necesitatea
de a ști exact ce vrei să faci cu oamenii și apoi să vezi ce a u făcut5 (acest „ceva" urmând a fi cel
mai bine și cât mai ieftin făcut). În practică, există deja instrumente manageriale sofisticate bine
stăpânite care oferă elemente pentru exploatarea posibilităților eficiente de desfășurare a
activităților productiv -economice în firme. Legea fundamentală a economiei manageriale este
caracterizată de riscurile puse în balanță cu potențialul de profit. În context, sunt necesare reguli
manageriale și tehnice pentru minimizarea riscului și maximizarea profitului. 6Managem entul
poate provoca schimbări calitative în domeniul productiv -economic într -o firmă. Funcția
principală a managementului, îndeplinită prin manageri, este luarea de decizii care să determine
progresul întreprinderii în viitorul apropiat și în perspectivă.
Privit în extrem, managementul poate fi:
a) empiric, desfășurat numai pe baza bunului simț și a experienței proprii;
b) științific, reprezentând procesul prin care sistemul conducător acționează asupra
sistemului condus, în scopul sporirii eficienței acestuia, bazându -se pe rezultatele
științei conducerii (teoriei managementului).
Rezultă că, pentru a fi științific, sunt necesare și suficiente următoarele condiții:
 teorie de conducere, din toate cele existente la momentul respectiv, care se poate
aplica în difer ite situații oricărui sistem social în condiții de eficiență;
 aplicarea propriu -zisă a teoriei la un sistem concret, în funcție de capacitatea
managerului. Această aplicare este subiectivă, deoarece fiecare conducător percepe
și aplică diferențiat același principiu stabilit de știința conducerii, ca și metodele și
tehnicile utilizate în activitatea de zi cu zi.
De la bun început se impun următoarele precizări în delimitarea conceptuală utilizată,
astfel:
 evitarea confuziei între management și teoria managementului, în sensul în care,
așa cum am precizat anterior, management înseamnă conducerea efectivă a unui
micro sau macrosistem social, pe când teoria managementului presupune ansamblul
de legități, tehn ici, metode și procedee pe care se bazează conducerea propriu -zisă;
 diferite tipuri de management, cum sunt: managementul transporturilor,
managementul financiar -contabil, managementul instrucțional, managementul
sportiv, managementul aprovizionării și desfacerii, managementul producției etc.,
înseamnă conducerea diferitel or domenii pe baza unei teorii unice, aplicată la
specificul domeniului respectiv. Managementul sistemic oferă posibilitatea aplicării
teoriei generale a sistemelor în conducerea efectivă a diferitelor subsisteme
profesionale și a modelării de simulare a e voluției acestora în timp. Când vorbim de
managementul sistemic al logisticii, înțelegem conceperea pe baza teoriei a unui
model sistemic, având indicatori specifici pentru fiecare flux și, totodată,
interconectarea acestora.

4 Gâf-Deac, Maria – Bazele practicii manageriale, Ed. Infomin, Deva , 2011, p. 25
5 Nicolescu, Ovidiu; Nicolescu Cristian – Organizația și managementul bazat pe cunoștințe , Ed. Pro Universitaria,
București, 2011, p. 45
6 Russu, Cristian; Dumitrescu Mih aela – Calitatea în managementul firmei, Ed. Economică, București, 2008, p. 55

8 Procesele și relațiile de management :
La nivelul unei firme se derulează procese de muncă axate pe îmbinarea variată a
factorilor de producție. Practic, două importante categorii de procese de muncă asigură
funcționalitatea oricărui tip de organizații:
 procese de execuție, determinante din punct de vedere cantitativ, concretizate în
acțiunea factorului uman, cu ajutorul unor factori materiali de producție, asup ra
altor factori materiali, în vederea obținerii de bunuri economice; aceste procese de
muncă dau consistență obiectului de activitate al firmei;
 procese de management , determinante din punct de vedere calitativ, al importanței,
în care o parte a factorulu i uman acționează asupra celeilalte părți în ceea ce
privește previziunea, organizarea, coordonarea și control -evaluarea la nivel de
firmă și componente procesuale și structurale ale acesteia.
Mai concret, procesul de management în firmă constă în ansambl ul fazelor prin care se
determină obiectivele acesteia și ale subsistemelor incorporate, resursele și procesele de muncă
necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca
personalului folosind un complex de metod e și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a
rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei firme.
Momentul esențial al procesului de management îl reprezintă decizia managerială. 7
Aceasta reprezintă momentul esențial al procesului de management întrucât se regăsește
în toate funcțiile managementului; astfel, previziunea se încheie cu decizia privind obiectivele și
direcțiile de acționare, organizarea se încheie cu decizia privind fo rmele și metodele de
organizare a producției, muncii și managementului; coordonarea se încheie cu decizii de
armonizare a personalului și a activităților, antrenarea se încheie cu decizii privind sistemul
stimulentelor care motivează personalul, control -evaluarea se încheie cu decizii de corecție în
vederea realizării obiectivelor.
La baza deciziei manageriale stau informarea și comunicarea. 8Exercitarea tuturor
funcțiilor managementului și adoptarea deciziilor necesită informații relevante asupra mediului
intern și extern al organizației. Calitatea informării influențează calitatea deciziei și, implicit,
calitatea procesului de management. Exercitându -și funcțiile sale, managementul pune în
mișcare o serie de activități specifice grupate după omogenitatea lor în funcțiunile firmei , care
sunt: funcțiunea de cercetare – dezvoltare, de producție, comercială, financiar – contabilă și de
personal.

Funcții ale managementului

Reprezintă componenta esențială a procesului de management care încorporează
anasamblul fazelor de management omogene din punct de vedere al conținutului și care necesită
pentru exercitare o anumită categorie de competențe.9 Aceasta este delimitată în funcție de
natura sarcinilor implicate de desfășurarea procesului de management și modul de realizare .
Funcțiile managementului sunt uramătoarele:
 funcția de antrenare
 funcția de control –evaluare
 funcția de coordonare
 funcția de organizare
 funcția de previziune
 funcție a întreprinderii

7 Jean-Claude, Abric – Psihologia comunicării, Teorii și metode , Ed.Polirom, București, 2002, p.31
8 Burduș, Eugen – Fundamentele managementului organizației , Ed. Economică, București, 2007, p. 246
9 Nicolescu, Ovidiu – Minidicționar Managementul bazat pe cunoștințe , Ed. Pro Universitaria, București, 2011,
pp.34 -37

9 Funcția de antrenare
Încorporază anasamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul
organizației să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate pe baza luării în
considerare a factorilor care îl motivează.
Funcția de antrenare răspunde la întrebarea: de ce personalul organizației participă la
stabilirea și realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?10Fundamentul antrenării îl reprezintă
motivarea resurselor umane.
Caracterist ic managementului profesional este conceperea și exercitarea funcției de
antrenare pe baza funcțiilor motivaționale, implicații, inclusiv a scăriilor motivaționale, cum ar fi
cea lui Maslow .
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar să se practice o motivare complexă,
diferențiată si graduală. 11De reținut că în ansamblul porcesului de management, calitatea
antrenării are un rol deosebit de imporatant prin aceea că într -o măsură decisivă, condiționează
concretizarea eficace a funcțiilor situate amo nte- previziunea, organizarea și coordonarea –
precum și eficacitatea control -evaluării care urmează antrenării.
Economia contemporană impune modificări de esență în conceperea și exercitarea
funcției de antrenare în organizații, în sensul adecvării motiva țiilor la carecteristiciile fiecărui
salariat eliminând, abordarea nivelatorie standardizată a motivării din perioada precedentă.

Funcția de control -evaluare
Reprezintă anasamblul proceselor prin care performanțele organizației, subsistemelor și
component elor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial,
pe baza anumitor criterii în vederea preîntâpminării apariției de disfuncționalității, eliminării
deficiențelor constate și integrării abateriilor pozitive. Această f uncție răspunde la întrebarea: ,,
cu ce rezultate sa finalizat munca depusă?”. Evaluarea închide ciclul managerial premergând
previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizării.
Implică patru faze : măsurarea realizăriilor; compararea realizăriilo r cu obiectivele și
standardele stabilite inițial, evidențiind abateriile produse; determinarea cauzelor care au generat
abateriile constante; efectuarea corecturiilor care se impun, inclusiv acționarea pe măsura
posibilitățiilor asupra cauzelor ce au gene rat abateriile negative.

Funcția de coordonare
Este funcția ce constă în anasamblul proceselor de muncă prin care se armonizează
deciziile și acțiuniile personalului organizației și ale subsistemelor sale, în cadrul previziuniilor și
a sistemului organiza toric stabilite anterior.
Necesitatea funcției de coordonare decurge din dinamismul organizației și a mediului
ambiant imposibil de reflectat în totalitate în previziuni și în sistemul organizatoric,
complexitatea, diversitatea și parțial ineditul reacțiilor resurselor umane și subsistemelor
organizației, ca reclamă (feed -back) operativ -permanent de natură să asigure corelarea adecvată
a deciziilor și a acțiuniilor acestora.
Totodată reperzintă armonizarea și sincronizarea acțiunilor individuale și colective din
cadrul firmei și orientarea acestora spre îndeplinirea obiectivelor, în condiții de profitabilitate
maximă, formează conținutul funcției de coordonare
Pentru asigurarea unei coordonaări eficace este esențială existența unei comunicării
adecv ate la toate niveluriile managementului.12
Coordonarea îmbracă două forme: bilaterală care se derulează între un manager și un
subordonat ce asigură prîntâmpinarea filtrajului și distorsiunii și obținerea operativă a feed -back-
ului, multilaterală ce impli că un proces de comunicare concomitentă între un manager și mai

10 Năstase, Marian – Manageri și Leaderi, Ed. Pro Universitaria, București, 2011, pp.29 -30
11 Năstase, Marian – Cultura organizațională și cultura managerială, Ed. ASE, București, 2004, p.1 0
12 Russu, Corneliu – Managementul Cerecetării -Dezvoltării , Ed. Pro Universitaria, București, 2011, p.31

mulți subordonați, folosită pe scară largă îndeosebi în cadrul ședințelor13. În condițiile firmei
moderne ponderea coordonări i multilaterale crește ca urmare a poliferării sistemelor de
management de tip participativ.
Aceasta este funcția managerului mai puțin formalizată ce depinde într -o măsură decisivă
de latura umană a potențialului managerillor ale cărui eficiențe, dificil de evaluat sunt
condiționate strâns de conținutul celorlalte funcții ale managementului.
Realizarea la nivel aplictativ superior conferă activitățiilor oraganizației o pronunțată
suplețe, flexibilitate, adaptabilitate și creativitate.

Funcția de organizar e
Ce desemnează anasamblul proceselor de management prin intermediul cărora se
stabilesac și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componenetele lor (mișcări,
timpi, operații, lucrării, sarcini) precum și gruparea acestora pe posturi, fo rmații de lucru,
compartimente și atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții ale obiectivelor
previzionate.
Organizarea este atributul procesului de management care asigură coerență acționară,
disciplină, ordine funcțională și capacitate de adaptare a firmei la schimbările generate de mediul
ambient14
Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane și în mod indirect,
materiale infor maționale, cunoștințe și financiare, la nivelul locurilor de muncă,
compartimentelor și organizației în ansamblul acesteia.
În cadrul funcții de organizare delimităm două subdiviziuni principale:
a) organizarea de anasamblu a organizației concretizată în stabilirea structurii
organizatorice și a sistemului informațional. Prin intermediul acestor două componente de bază
ale sistemului de management se asigură structurarea organizației, subordonată realizării
obiectivelor sale fundamentale. Această parte a f uncției este exercitată de managementul
superior al organizației, condiționând sensibil eficiența de management în ansamblul său.
b) organizarea funcțiuniilor oraganizației predominantă cantitativ și realizată în deosebi
la nivelul managementului mediu și in ferior dată fiind necesitatea luării în considerare a
specificului proceselor de execuție și de management supuse organizării și a volumului de muncă
apreciabil implicat.
În prezent funcția de organizare înregistrează o dezvoltare deosebită, organizare
conturându -se ca o disciplină științifică de sine stătătoare, care înglobează un ansamblu de
concepte specifice și un bogat instreumentar operațional. Dintre acestea menționăm, analiza
postului, analiza variabilelor organizaționale, drumul critic, diagrama AS ME, diagrama GANTT,
graficul Ișman , organigrama .
De reținut dublu caracter al organizării -funcție a managementului și domeniu de sine
stătător, ce nu se exclud, ci din potrivă sunt complementatre, evident subordonate realizării
obiectivelor fundamentale ale organizației.

Funcția de previziune

Funcția de previziune cuprinde un ansamblu de activități prin care se asigură identificarea
tendințelor existente, prefigurarea proceselor și fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de
îndeplinit și a resurse lor necesare.15

13 Nicolescu, Ovidiu; Năstase Marian – Manageri și Leaderi, Ed. Pro Universitaria, București, 2011, p.30
14 Cismașu, Irina – Riscul -elemente în fundamentarea deciziei, concept, metode, aplicați , Ed. Economică, București,
2003, p. 120
15 Buglea, Alexandru; Eros Lorant – Evaluarea interprinderi , Ed. Mirton, Timișoara, 2007 ,p. 92
10

18 Popa, Ioan – Management strategic , Ed. Economică, București, 2004, p.20
11 Previziunea răspunde la întrebăriile ,,ce trebuie și ce poate” fi realizat în cadrul
organizației?”, în condițiile resurselor necesare și concomitent cu desemnare acestora. Rezulatele
previziunii se împart în funcție de orizont, grad de detaliere și obilgativitate în trei categori
principale: prognozele, planurile și programele.
Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul p reviziunii. Pe plan
teoretic, expresia acestor progrese o reperezintă conturarea planificării organizației ca un
domeniu de sine stătător ca o disciplină științifică.
Pe plan operațional expresia saltului calitativ înregistrat o constituie îmbogățirea sens ibilă
a arsenalului metodologic utilizat în previzionare activitățiilor organizației, ce cuprinde, printre
altele metodele: extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de coreleție.
Carecteristică organizațiilor în perioada actuală este: fundamentare funcției de previziune
pe cercetări de piață, pe cerințele efective ale consumatorilor, apelând la instrumentul de
marketing. Prin exercitarea funcțiilor de (figura 1.2.) se obțin informații și cunoștiințe prețioase
pentru organizație și se ad optă decizii strategice, tactice și curente prin care se asigură
funcționarea, eficacitatea, eficiența și sustenabilitatea sistemului .16

Fig 1.2 Funcțiuniile înterprinderii bazate pe cunoștiințe.

Analiza managementului

Este metoda de cercetare pe descompunerea concretă sau abstractă a obiectelor
proceselor și fenomenelor în părțile lor componente, în elementele lor simple și pe stabilirea
factorilor, a cauzelor care explică. Parcurgând un drum invers evoluției proceselor și
fenomenelor analiza permite desprinderea elementelor esențiale a factorilor sau cauzelor
determinate din masa celor care caract erizează existența și funcționarea acestor procese și
fenomene.17
Analizele sunt utilizate pe scară largă în fundamentarea deciziilor, în evaluarea
performanțelor sau ca parte componentă a unor metodologii și metode manageriale cum ar fi de
exemplu analiza diagnostic.18

16 Verboncu, Ion; Zalman Michael – Management și performanțe , Ed. Universitară, București, 2005, p.60
17 Nicolescu, Ovidiu (coordonator) – Știința Managementului, Ed. Pro Universitaria, București, 2011, pp.16 -17 Financiar –
contabilă Resurse
umane Funcțiuni
Cercetare –
dezvoltare Comercială Producție Training
Cunoștințe

21 Gâf-Deac,Maria –Bazele Managemntului, Ed.Fundația România de Mâine, București, 2014, p.67
12 Analiza managementului cumprinde:
 Analiza calitativă
 Analiza cantitativă
 Analiza diagnostic
 Analiza SWOT

Analiza calitativă
Analiza prin care se urmărește determinarea esenței fenomenelor economico -sociale. În
depistarea relațiilor cauzate dintre fenomenul studiat și factorii săi determinați. Aceasta
utilizează metoda concordanței, metoda diferenței, metoda combinată concordanței și diferenței,
metoda variațiilor concom itente, metoda soldului, diviziunea și descompunerea rezultatelor,
gruparea, comparația .19
Este analiza ce fianalizează metodele ce caracterizează fenomenul, cuprinzând
elementele sale esențiale și relațiile de intercondiționare stabilite. Analiza calita tivă prevede și
condiționează rezultatele analizei cantitative și este larg utilizată în exercitarea tuturor funcțiilor
managementului, condiționând într -o măsură determinantă, eficiența soluțiilor adoptate de
manageri.
Analiza cantitativă
Este o competenț ă pe baza determinărilor exprimate prin volum, număr, durată, suprafață,
care vizează coantificarea fenomenelor economico sociale.
Efectuându -se după stabilirea cantității fenomenelor, și pune în evidență legitățiile de
dezolvatre a acestora.
În funcție de tipul de relații existent între variabile și de coplexitatea fenomenului studiat
utilizeză o serie de metode: metoda substituirilor în lanț, metoda balanțieră, metoda corelației.
Analiza cantitativă se utilizează de manageri și specialiști în fundamentare a deciziilor și
în evaluarea performanțelor.

Analiza diagnostic
Metoda ce constă în investigarea și analiza organizației cu ajutorul unui instrumentar
specific, în vederea depistării cauzate a principalelor puncte forte și slabe și formulării de
recomandări de aplificare a potențialului de viabilitate. Rezultatul este studiul de diagnosticare al
cărei conținut diferă în funcție de tipurile de analiză delimitate după mai multe criterii:
a) poziția de autodiagnosticare, diagnosticare mixtă, diagnostica re propiu -zisă;
b) sfera de cuprindere: diagnosticare globală, diagnosticare parțială, diagnosticare
specializată.
Etapele analizei de diagnosticare sunt: documentarea preliminară, analiza viabilității
manageriale și economice, evidențierea cauzată a principa lelor puncte forte, evidențierea cauzată
a principalelor puncte slabe, detreminarea potențialului de viabilitate și formularea de
recomandări. Termenii echivalenți sunt : diagnosticarea și metoda diagnosticării.

Principiile funcționalității managementului

Reprezintă metoda care se referă la proiectarea și funcționarea sistemului managerial al
organizației în anasamblul său.20
Acțiunile exterioare, precum și fluxurile materiale fizice sunt recepționate în zona
productivă inițială a sistemului managerial, d enumită intrare , în cazul conducerii, elementele
identificabile exprimate sunt informațiile. 21

19 Manolescu, Aurel – Managementul resurselor umane , Ed. Economică, București, 2007, p.56
20 Verboncu, Ion – Metodologii manageriale , Ed.Universitară, București, 2009, p.58

24 Tran, Vasile; Stanciu Gelu – Teoria comunicării, Ed. Comunicare.ro, București, 2007, p. 58
13
Intrări Ieșiri
R S Intrarea într-un sistem managerial este o capacitate de recepționare sau o mulțime de
conexiuni prin care mediul exterior acționează asupra sistemului.
Ieșirea reprezintă un dispozitiv (o zonă) prin care sistemul managerial acționează asupra
altor sisteme.
Principiul eficacității și eficienței exprimă necesitatea modelării sistemului de
management astfel încât să se determine supraviețuirea și competitivitatea sa. În fapt acest
principiu are rolul de a sintetiza finalitatea celorlalte principii manageriale.22
Sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial ca ansamblu organizat superior, în
condițiile unui mediu care produce perturbații, poartă denumirea de valoare de comandă.
Adaptabilitatea este însușirea sistemului de a menține neschimbată la ieșire valoarea de
comandă în condițiile unui mediu perturbator.
Relația „intrare -ieșire” (figura 1.4) în sistemele adaptative nu este întotdeauna explicabilă
prin cauzalități liniare, clasice, ci mai degrabă prin cauzalități specifice, ce pot fi înțelese prin
conceptul de stabilitate.23
Menținerea stării la ieșire, independent de modificările intrării, poartă denumirea de
stabilitate.
În natură este întâlnită homeostază, care reprezintă stabilitatea pentru sistemele biologice,
respectiv menținerea unei organizări superioare, deja câștigată. Stabilitatea se realizează prin:
1. echilibru;
2. homeostază;
3. perfecționarea structuri i (autoorganizare și instruire).
Dacă are loc o schimbare interioară a conexiunilor între limite (normale), sistemul îi va
păstra comportamentul. Stabilitatea dinamică adaptivă se realizează prin: 1) autoreglare și 2)
autoorganizare.

Fig 1.4 Sistem cu reglare și autoorganizare

Manager

Din analiza definițiilor managerului sau cadrului de conducere se constată două abordări
principale. O primă abordare, include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere
propriu -zise, dar și personalul de specialitate. Peter F. Drucker susține că managerul este o
persoană care direcționează și influențează activitatea celorlalți astfel încât aceștia să -și
îndeplinească munca.
Managerul trebuie să aibă in vedere nu numai motivele, intențiile și scopul comunicării,
ci și impactul posibil al acesteia24

22 Petrișor, Ioan – Management strategic. Abotdare potențiologică , ediția a -II-a, Ed. Brumar, Timișoara, 2009, p.59
23 Buglea, Alexandru; Eros Star k Leorant – Evaluarea interprinderii, Ed. Mirton, Timișoara, 2003, p. 71

27 Zalman, Michael – Manag ement și performanțe , Ed. Universitară, București, 2005, p.55
14 O a doua tendință include în categoria managerilor numai perso anele care efectiv dețin
posturi manageriale, adică acelora care le sunt nemijlocit subordonați alți componeneți ai firmei,
ce iau decizii de conducere, deci care influențează în mod direct acțiuniile și comportamentul
altor pesoane.25
Materia primă a managerilor o reprezintă potențialul subordonaților și propriul lor talent
de a conduce. Managerul exercită în mod permanent, integral sau parțial, funcții de previziune,
organizare, coordonare, antrenare și contrtol -evaluare referitor la procesele de munc ă exercitate
de subordonații săi.26
Pe lângă calitățiile native menționate, managerul trebuie să posede într -o proporție
sporită și o serie de cunoștințe manageriale, economice, psihosociologice, juridice, tehnice,
matematice și statistice, de cultură gen erală și aptitudinii de autoperfecționare continuă, de a
lucra în echipă.27
În sens larg, managerul este persoana care aplică funcțiile managementului, în acord cu
sarcinile, competențele și responsabilitățile atribuite funcției pe care o exercită.
Într-o altă abordare, managerii sunt :executivi, generaliști și specialiști: – managerii de
top sunt executivi, – manageri generaliști sunt cei cărora le revine aplicarea tuturor funcțiilor
manageriale în domeniul resurselor umane, iar – specialiștilor le revin a ctivități concrete (
recrutare, interviuri pentru selecție, evaluarea performanțelor).
Competența managerială se evidențiază prin capacitatea conducătorului de a -și îndeplini
sarcinile la standardele adoptate de organizație.
După nivelul ierarhic la care s e situează managerii sunt: de nivel inferior – cei care
lucreaza direct cu executanții, de nivel mediu – cei care au în subordine atât executanți cât și
manageri de nivel inferior, respectiv -de nivel superior, cei care au în subordine toate nivelurile
ierarhice ale organizației.
Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporția superioară în care
managerii trebuie să posede o serie de calități, cunoștințe, aptitudini și comportamente necesare
tuturor componenților firmei, cât și o serie de cu noștințe și aptitudini specifice acestui domeniu.
Din prima categorie fac parte: inteligența, memoria, spiritul de observație, capacitatea de
concentrare, sănătatea, caracterul, calități necesare în orice profesie, dar la dimensiuni sporite
pentru manageri , dată fiind complexitatea și dificultatea proceselor manageriale.
Managerii trebuie să posede într -o proporție sporită și o serie de cunoștințe economice,
psiho -sociale, juridice, tehnice, matematice și statistice, de cultură generalăși aptitudini de
autoperfecționare continuă, de a lucra în echipă .
Așa cum au răspuns managerii din 28 de țări, capacitatea de a decide, cunoștințele
manageriale, cunoștințele economice, abilitatea de a dirija oamenii și capacitatea de
autoperfecționare continuă au un rol pri oritar.

Calități și inteligența managerială
Calitățile sau dimensiunile tipologice ale cadrelor de conducere cum au mai fost
denumite au fost împărțite după diferite criterii în mai multe categorii: fizice, vigoare fizică,
sănătate, intelectuale, politice , sociale, morale – onestitatea, corectitudinea, conștiinciozitatea;
psihice – sinceritatea, seriozitatea; umane – sociabilitatea etc; profesionale, tehnice, de acțiune
sau comportament.
Calitatatea este o chemare, o înclinație,o anumită îndemânare în lucrul cu oamenii, ea
depinzând de mai mulți factori și în primul rând de mediu. Calitățile unui manager nu sunt
precise într -un cod, nu există reguli în acest domeniu: nici un manager neputându -le întruni pe
toate.
Principala caliatate a unui manager ar fi ,,de a face să se facă”.

25 Stanciu, Ștefan – Managementul resurselor umane , Ed. Comunicare, București, 2003, p.110
26 Nicolescu, Ovidiu – Managerii și managementul resurselor umane , Ed. Economică, București, 2004, p.17

30 Kalderon ,Adizes – Carieră,Succes,Performanță , Ed. Polirom, București, 2010, p.90
15 Dintre acestea, o bună parte se pot obține în procesul de formare, pregătire și
perfecționare prin învățământ, iar cealaltă parte se dobândește în muncă, printr -o practică
îndelungată.28
Calitățile conceptuale trebuie să domine în cazul managerilor de vârf ; ele constau în
capacitatea de conștientizare, întelegere și adaptare a organizației la schimbările contextuale care
au loc în exteriorul acesteia pentru înscrierea activi tăților organizației pe coordonatele descrise
de obiectivele ei strategice.
Calitățile umane implică capacitatea de a comunica și lucra cu alți oameni, fie ei șefi
ierarhici, colegi sau subalterni, în vederea asigurării armoniei sociale; aceasta caracteristică ar
trebui să predomine în cazul managerilor de nivel mediu .
Calitățile tehnice, absolut managerilor operaționali, presupun capacitatea de a finaliza
performant o sarcină specializată profesional; ele țin de activitatea practică și sunt
corespunzătoare cu munca specifică fiecărui manager.29
Inteligeța este un element de bază; prezentă acestei calități între însușirile conducătorului
este necesară și evidentă. Un om inteligent descoperă ușor sensul fenomenelor, evenimentelor,
determină fără greutate esențialul și relațiile logice dintre ele se găsește cu ușurintă soluții pentru
rezolvarea situaț iilor complicate este confruntată cu situații și probleme noi.30
Inteligența este considerată a fi rezultatul a numeroși factori, printre care evidențiem:
memoria, vocabularul, cursivitatea vorbirii, capacitatea de a stabili corelații între idei .
Factorul cel mai important este stabilirea de corelații între idei și forța corelativă, nu
vitează cu care se realizează aceasta corelație.
Toată gândirea lui abstractă se topește într -o acțiune practică, de aceea sub acest aspect,
gândirea practică este deosebit de importantă, ea absorbind toate disponibilitățile teoretice, pe
care le valorifică în acțiune.
Deși unii autori concep gândirea ca o calitate volițională, determinând o cugetare, în
privința cuprinsului, gândirea are un conținut mai larg, ea rămâne un in strument al inteligenței.
De aceea unui bun conducător i se cere capacitatea de a gândi și a se orienta de sine
stătător în activitatea practică.
Adesea, inteligența este pusă în legatură cu vioiciunea, cu personalitatea conducătorului.
Gândirea s e manifes tă ca activitate de cunoaștere a realității în forma așa -numitelor
operații personale dintre care cele mai importante sunt analiza si sinteza – luate în unitate
indestructibilă. Analiza presupune stabilirea deosebirilor și asemanărilor dintre obiecte și
fenomene sau dintre diferitele părți componente ale aceluiași obiect, fapt pentru care ea implică
ca operații auxiliare comparația și abstractizare.
Sinteza reprezintă capacitatea conducatorului de a realiza rezultate dintr -o operație
prealabilă de analiza sau date obiective. Dar sinteza nu poate fi redusă numai la operația de
adițiune, ci înseamnă, în același timp și raportarea, subordonarea unui obiect față de altele, a unui
caz particular față de unul general .
Ea implică la fel ca analiză, operații auxil iare: clasificarea și generalizarea.
Clasificarea presupune gruparea în minte a fenomenelor pe baza asemănării sau
deosebirii lor.
Generalizare înseamnă extinderea unei anumite însușiri, considerații afirmații, constatări,
asupra unui cerc mai larg de cazu ri particulare, chiar dacă nu au fost nemijlocit percepute.
În legatură cu gândirea, se fac referiri la capacitatea de concepțiea conducătorilor care din
punct de vedere psihologic reprezintă un ansamblu armonios de operații ale gândirii – analize,
sinteze , generalizări, concretizări, abstractizări. Calități ale acesteia pot fi: pofunzimea, suplețea,
rapiditatea.

28 Ionescu, Mihaela; Stănescu Dan – Manager rol și interacțiuni , Ed. Economică, București, 2003, pp.4 -9
29 Chelcea, Septimiu – Psihologie, Teorie, Cercetări, Aplicați , Ed. Polirom, Iași, 2008. p. 56

16 Gândirea economică reprezintă modul de cunoaștere de către conducători a unei părți din
realitatea obiectivă existența independent de voința și conștiința.
Gândirea tehnică s -a accelerat odată cu automatizarea tot mai intensă a proceselor
tehnologice, fapt care obligă pe conducători să -și reconsidere modul de a concepe, de a acționa.31
Ceilalți factori determinanți ai capacității intelectuale au o contribuție mai redusă decât
inteligența. De pildă, discernământul este acea calitate de a întrebuința inteligența într -un anumit
fel și anumite împrejurări.
Spiritul inovator – înseamnă ideea, pl us realizarea ei, ideea simplă este creativitatea, iar
înnoirea apare atunci când ideea este tradusă în fapte. Vederile largi se pot evidenția în contactul
personal, este foarte interesantă determinarea experienței extraprofesionale atrăgând însă atenția
de a se concentra asupra uneia dintre ele. Capacitățile intelectuale ale conducătorului trebuie să
fie nu numai bune, cât și multiple.
Alte capacități fundamentale este eficacitatea în conducere, care se referă la posibilitatea
de a mobiliza, capacitatea de a respecta și a fi respectat și capacitatea de a lua hotărâri.
Capacitatea de a mobiliza este o calitate cu totul generală care se poate exercita și asupra șefilor,
nu numai asupra subordonaților. Capacitatea de a lua hotărâri este un rezultat al independenței de
gândire.
Elanul – se poate defini ca o inițiativă la care se adaugă perseverența în scopul de a obține
rezultate maxime indiferent de obstacole și sacrificiu. 32Această calitate este determinată de
dorința de a acționa și de curaj, la rându l său dorința de a acționa se poate interpreta ca o dorință
de a produce, de a obține rezultate. Curajul îl face pe individ sa ia hotărâri chiar împotriva
opiniei generale, un om curajos fiind capabil să facă față împrejurărilor nefavorabile.
În sfârșit e xprimarea este cunoscută cu talentul de a explica și a emite idei printr -o
exprimare clară, potrivită, atrăgătoare. Ea are componente și anume: comunicarea și talentul.
Comunicarea este artă de a te face înțeles pe de o parte, iar pe de altă parte, capacit atea de a
asculta și a percepe.
A doua grupă mare de calități pe care trebuie să le întrunească orice conducător este
aceea a calităților voliționale între care principale reținem: inițiativa, intuiția, fermitatea,
perseverența, independența de sine, stab ilitatea scopurilor, stăpânirea de sine, autocontrolul .
Toate aceste calități pornesc de la voință, acel autoreglaj conștient al omului, capacitatea
și procesul prin care se conduce către un anumit scop propus, rațional și dezvoltarea unui motiv
lăuntric pentru a -și realiza scopul. Nu s -ar putea susține ca voința se dezvoltă stând pasiv, numai
rezolvând anumite sarcini, învingând anumite dificultăți, se pot dezvolta calitățile volitive.
Calitățile voinței sunt numeroase, principale fiind: perseverența, con secvența, fermitatea și mai
ales tăria voinței.
Inițiativa -este o calitate care se dezvoltă la aceia care se dăruiesc fără nicio rezervă a
muncii. O inițiativă fericită face să crească eficiența. Este dificilă inițiativa, deoarece orice
activitate își are formele ei tradiționale, folosindu -se metode și procedee larg acceptate și
verificate temeinic. Dar și în asemenea condiții, tendințele de rutină, de conservatorism trebuie
depășite și pentru aceasta este nevoie de inițiativă.
O mare forță a unei intre prinderi sau instituții devine inițiativa colectivă adaugată la
inițiativa șefului sau înlocuind -o la nevoie, aceasta observandu -se mai cu seamă în momentele
grele. Inițiativa este capacitatea conducătorului de a -și manifesta inventivitatea și independența
în alegerea mijloacelor și procedeelor de îndeplinire a unor sarcini sau chiar de a -și asuma altele
noi.
Intuiția – este calitate volațională pe care o are managerul ca urmare a acumulărilor
conștienete de cunoștințe și deprinderi în școli cursuri sau experiență.33

31 Neculau, Adrian – Manual de psihologie socială , Ed. Polirom, Iași, 2004, p.25
32 Miclăuș, Mircea Marian – Management, Ed. Dacia, Cluj – Napoca, 2006, p. 196
33 Miclăuș, Ioan Marian – Management general , Ed. Carpatica, București, 2007, p. 197

17 Stăpânirea de sine și autocontrolul asigură o permanentă raportare a activității la c erințele
obiective.34 Este o condiție necesară în scopul respectării normelor pentru o conduită morală.
Fermitatea -este calitatea care se manifestă de regulă în faza luării deciziilor, ea se referă
la promptitudinea și încrederea cu care se ia o decizie, la tăria cu care se luptă pentru îndeplinirea
ei deși pe parcurs apar numeroase dificultăți. Fermitatea devine pozitivă când este susținută de
controlul conștient de cugetare, de unde și cerința ca gândirea și voința să formeze un pătrat în
care o latură e xprimă gândirea, iar cealaltă voința.
Perseverența -exprimă forța concentrată care se introduce în acțiune și insistența în
realizarea acesteia, efortul pentru învingerea tuturor obstacolelor ce se ivesc.
Modul de manifestare și dozare a energiei poate fi diferit: unii indivizi se manifestă
diferit la început, dar apoi se epuizează repede, alții deopotrivă, la început se manifestă mai slab,
dar se intensifică pe parcusul desfășurării activității.
Independența de sine – permite conducătorului să ia hotărâri pentru care își asumă în mod
conștient răspunderea. Independența izvorăște întotdeauna dintr -o încredere în forțele proprii,
această independență nu are nimic în comun cu tendința de a se sustrage condițiilor si exigențelor
obiec tive, de a nesocoti anumite principii și reguli de conduită și acțiune în societate.
Opusă independenței este sugestibilitatea, care reflectă o slabiciune a voinței, persoanele
sugestibile – slabe de obicei își subordonează voința proprie voinței Prima est e identică cu
capacitatea omului de a -și controla activitatea psihică, supunându -și conștiința reglajului
conștient. Adesea omul trebuie să se lupte cu sine însuși, cu anumite porniri primitive, de frică,
agresivitatea.
Stabilitatea emoțional – depinde în mare masură, de mediul în care individul și -a petrecut
primii ani din viață. Ea crește sau se micșorează datorită împrejurărilor care urmează acestei
perioade în care sentimentele de siguranță sau de nesiguranță pot să suporte transformări totale.
Pentru a se cunoaște factorii intelectuali, fiziologici și emoționali s -au făcut studii și
anchete în urma cărora s -a constatat că factori esențiali, stabilitatea emoțională și sociabilitatea
luată în sensul colaborării.
Încrederea în sine -se formează și se consol idează pornind de la cunoașterea activității de
conducere, ceea ce oferă sentimentul siguranței la care se adaugă entuziasmul si aparențele
favorabile. Când se ivesc îndoieli și pierderea încrederii trebuie să apară spiritul critic în analiza
propriei acti vități fapt deosebit de necesar.
Altă calitate pentru orice conducător este energia, pentru ca imboldul în muncă să fie
deosebit de puternic.
Calitățile de acțiune sau de comportare -sunt cerute conducătorului pentru transpunerea
în fapt a deciziilor adopt ate. Numai un om de acțiune, dinamic cu o mare putere de voință poate
învinge obstacolele și greutățile de ordin material sau moral: mentalitățile înapoiate sau
necorespunzătoare, inerția, influențele sau presiunile.
Calitățile pe care trebuie sa le dețină cadrele de conducere sunt: temeinica pregătire
profesională și politică, o concepție avansată despre lume și societate, o înaltă ținută morală,
capacitatea de a organiza și conduce cu competență activitatea unde își desfășoară munca,
corectitudinea exempl ară și intransigența în relațiile cu oamenii, simplitate și modestie, influența
și autoritate în rândul colectivelor în care activează, capacitatea de a mobiliza oamenii,
devotament și abnegație, consecvență, atitudine pentru însușirea noului.35
Specificul acestei profesiunii este o formație de bază, de nivel superior sau mediu, într -o
specialitate anumită 36,experiența în muncă, de preferință în domeniul condus, la care se adaugă
ulterior o instruire specializată în domeniul managementului.

34 Miclăuș , Ioan Marian – Managementul calității , Ed. Guterbarg, Arad, 2007, p. 200
35 Goleman, Daniel – Inteligență emoțională , Ed. Curtea Veche, București, 2008, p.217
36 Nicolescu, Ovidiu; Rusuu Corneliu – Metodologi manageriale , Ed. Universitară, București, 2008 , p. 48

18 Roluri manageriale

Un rol este o mulțime organizată de comportări și atitudini, care este asociat cu un birou,
compartiment anume sau poziție în organizație.
Managerul, ca unul dintre cei mai importanti stakeholderi ai organizatiei concepe si
operationalizeaza strategia acesteia.
De asemenea un manager, indiferent de ipostaza în care se află adoptă decizii cu o
intensitate mai mare sau mai mică, în funcție de poziția pe care se află inițiază acțiuni orien tate
spre aplicarea deciziilor adoptate de manageri amplasați pe un nivel ierarhic superior poziției
ocupate deciziile și acțiunile managerilor nu sunt simple acte personale, ci influențează deciziile
și actiunile altor persoane amplasate.
Activitatea și c omportamentul managerilor este subordonată și în deplină dependență de
cele cinci funcții fundamentale ale acestora: previziune, organizare, coordonare, dispoziție și
control. 37Corespunzător nivelului ierarhic pe care se află managerul în cadrul instituției și
funcției deținute la un anumit moment, acesta poate uzita mai mult sau mai puțin de unele dintre
funcții, putând practica combinații de roluri, în care fiecare funcție se regăsește într -un procent
mai mare sau mai mic. După H. Mintzbe rg care a întreprins numeroase studii privind
comportamentul managerilor, se poate afirma că există zece roluri fundamentale pe care le poate
îndeplini în general un manager. După natura lor, acestea au fost grupate de către H. Mintzberg
în trei categorii: – interpersonale, informaționale și decizionale.
1. Rolurile interpersonale, sunt acelea care provin sau se cuvin datorită autorității
formale a managerului, care impun în mod obligatoriu relații cu alte persoane, din acestea
derivând următoarele roluri: 38
a) Managerul – figură centrală a firmei (organizației, etc) prin reprezentarea acesteia în
diferite întâlniri cu proprii angajați sau persoane din afara firmei (clienți, furnizori, diferiți
colaboratori, sau reprezentanți ai altor instituții.
b) Lider – în rapor turile care le are cu subalternii și personalul angajat, începând de la
angajarea acestora, promovarea, motivarea, controlul și destituirea în timpul derulării,
coordonării și direcționării activităților societății.
c) Personaj de legătură în raporturile cu superiorii, oficialitățile administrative ale
instituțiilor descentralizate ale statului, organele locale, furnizorii de materii prime și materiale și
alte persoane în afara subordonaților din societatea în care își desfășoară activitatea.
2. Roluri informaționale . Pe parcursul realizării și interpretării rolurilor interpersonale,
managerul primește cantități foarte mari de informații, pe care le stochează, le ordonează pe
diferite criterii și creează o bază de informații cu acces pentru persoa nele vizate privind
valorificarea lor. În interpretarea rolurilor informaționale managerii pot fi găsiți în următoarele
ipostaze:
a) managerul, monitor al informațiilor, cu statut de receptor în prima fază, apoi evaluator
și selector al acestora, prin prisma intereselor unității ce o reprezintă;
b) managerul ca difuzor al informațiilor, procedând la transmiterea în mod special către
subordonați a informațiilor selectate de pe poziția anterioara de monitor;
c) Purtător de cuvânt, situațiile în care managerul, ca repr ezentant al firmei, organizației
sau societății comerciale, este împuternicit să transmită în mediul extern poziția oficială a
instituției ce o reprezintă în relațiile cu mediul extern, privind anumite politici economice,
sociale sau politice, după caz. A cest atribut aparține prin excelență numai managerului ca
reprezentant al organizației din care face parte și este interzis, oricărui alt salariat din subordinea
sa să dea mediului exterior firmei, relații de orice fel, scurgerea de informații aducând firm ei în
cauză, prejudicii aproape în procent de 100% din cazurile semnalate. 39

37 Nicolescu, Ovidiu; Russu Corneliu – Metodologii manageriale, Ed. Universitară, București, 2008, p.48
38 Miclăuș, Marian -Ioan – Management , Ed. Dacia, Cluj – Napoca, 2006, p. 188
39 Georgescu, Nicolaie – Managementul Știință a Conducerii , Ed. Universității Alma Mater din Sibiu, Sibiu, 2015,
pp.15 -17

19 3. Roluri decizionale , acestea constituie esența activității manageriale, deoarece ca
urmare a celorlalte roluri (i nterpersonale și informaționale), managerul făcând sinteză ajunge la
anumite concluzii de optimizare a situațiilor create și problemelor apărute în firmă la momentul
respectiv și în consecință trebuie să dispună deciziile cele mai eficiente și corespunzăto are
privind utilizarea resurselor și dirijarea întregii activități a firmei spre optimizarea profitului.40
Deciziile date, constituie o complexitate de calcule și regii formulate având în vedere
elementele de piață, evoluția prețurilor materiilor prime, a materialelor și a producției finite
oferită spre vânzare, schimbări de legislație prin taxe la buget, impozite de tot felul, T.V.A.
Îndatoriile care implică roluri interpersonale pot fi uneori de rutină, implicând puțină
comunicare de substanță și nici o d ecizie importantă.
Cu toate acestea ele sunt importante pentru funcționarea eficace a organizației și nu pot fi
ignorate de manager.41
În întreprinderea multitudinii de soluții decizionale managerul poate să se afle în mod
curent în următoarele ipostaze:
a) Întreprinzător, când în termen cât mai scurt, generează noi soluții care pot schimba
uneori chiar foarte mult viața organizației, prin lansarea pe piață a unor noi produse, dezvoltarea
unor noi sectoare de activitate, extensii teritoriale ale firmei și test area unor noi piețe ca urmare a
unor studii de marketing bine fundamentate;
b) Manipulant al unor perturbații sociale, care pot prezenta un mare factor de risc, așa
cum ar fi: grevele cu tendință de generalizare, anularea unilaterală a contractului cu un furnizor
de materii prime și materiale sau livrarea cu întârziere față de data stabilită prin contract,
anularea (de către un beneficiar de produse ale firmei) a contractului d e livrare, primirea de
materii prime și materiale folosite în procesul de producție de o altă calitate decât cea prevăzută
în contract.
c) Distribuitor de resurse, se manifestă mai ales prin contextul funcției de planificare,
când este vorba de resurse mai rare ale unității și managerul trebuie să stabilească cine trebuie să
beneficieze de acestea, modul și soluțiile de suplimentare a acestor resurse, sau procentul din
veniturile unității care se va aloca pentru reclamă, a unor produse pentru imaginea firmei
promovată de diferite firme de publicitate.
d) Negociator, în relațiile cu furnizori, clienți, în calitate de angajator de resurse umane,
în relațiile cu sindicatele sau cu agențiile guvernamentale. Raportat la experiența în domeniu
managerial, precum și la practica cotidiană, managerii de la baza piramidei manageriale, sau cum
li se mai spune, managerii din prima linie, în activitatea lor, au ocazia să îndeplinească toate
funcțiile manageriale, dar eficiența muncii lor, rezultă mai ales din interpretarea rolur ilor
interpersonale și decizionale. Lucrând direct cu personalul angajat în procesul de producție
trebuie să fie bine instruiți în „munca cu omul”, să fie comunicatori, să -și instruiască
corespunzător subalternii iar în funcție de performanțele subordonați lor să știe să -i motiveze pe
aceștia în mod drept și corespunzător cu aportul adus la realizarea sarcinilor și profitului firmei.
Managerii de nivel mijlociu, îndeplinesc la nivelul organizației din care fac parte toate
rolurile manageriale majore din toat e cele trei categorii: interpersonale, informaționale și
decizionale. Participă la luarea deciziilor managerilor din prima linie mai ales atunci când sunt
consultați în ședințele de lucru ale subsistemelor instituționale.
Managerii de vârf, răspund în principiu de tot ce se întâmplă în organizație, firmă,
societate comercială, cea mai complexă activitate, trasează sarcini manageriale celor din eșalonul
inferior,42 urmăresc executarea lor și controlează modul de desfășurare și încadrarea în timpul
planif icat, dar preocupările lor de bază sunt legate de problemele globale ale unității, cum ar fi
valorificarea eficientă a producției, extinderea afacerilor și în general strategia de viitor în

40 Roșca, Gheorghe Ion – Societatea cunoașterii , Ed. Economică, București, 2006, p.114
41 Jaba, Octavian – Managementul producției și operațiunilor , Ed.Sedcom Libris, Iași, 2007, p.60
42 Niculae, Tudorel; Gherghiță Ion; Gherghiță Diana – Comunicare organizațională și managementul situaților de
criză, Ed. Ministerului Administrației și Internelor, București, 2006, p. 32

20 vederea maximizării profitului. Concluzii parțiale, privind aptitudinile unui manager eficient în
procesul desfășurării activității manageriale.
Aptitudini
Pentru a putea să pr esteze o activitate de conducere eficientă, managerul trebuie ca alături
de anumite însușiri și calități să posede, anumite aptitudini.43 Complex de însușiri psihice ale
managerului, aptitudinile fac ca el să aibă succes în activitatea sa.
A avea o aptitudine înseamnă a putea efectua o acțiune, a pune în practică anumite
cunoștințe și a le valorifica.
Dicționarul explicativ al limbii române definește aptitudinea ca fiind „o înclinație” sau „o
însușire psihică individuală, care condiționează îndeplini rea în bune condiții a unei munci sau a
unei acțiuni”. Așadar, în accepțiunea actuală, termenul de aptitudine este o însușire sau
caracteristică individuală înnăscută a managerului și apoi cultivată prin instrucție și prin
pregătirea dobândită ca urmare a studiilor de formare profesională și managerială
corespunzătoare specificului organizației și nivelului managerial la care se află. Specialiștii în
domeniul managementului au grupat aptitudinile după natură astfel:
 Aptitudini tehnice – care fac referire la o pregătire tehnică superioară de
specialitate a managerului care să permită acestuia;
 să acorde îndrumări tehnice de specialitate subalternilor și personalului de
execuție în domeniul de activitate pe care îl coordonează, pe timpul desfășurării
procesulu i de producție;
 să identifice, să cultive și să dezvolte aptitudinile tehnice ale personalului din
subordine;
 să inițieze și să dezvolte relații de socializare prin diferite acțiuni interumane,
pentru a crea un climat cald și plăcut, care să contribuie la o atmosferă sănătoasă
de lucru, ceea ce contribuie în mod substanțial la folosirea eficientă a resursei
umane în firmă, la motivarea pertinentă a unor salariați și la gestionarea cu succes
a conflictelor.

Aptitudini organizatorice
Reprezintă anumite capac ități organizatorice ce reflectă sinteza unor însușiri cu un înalt
nivel de dezvoltare al intelectului și al creației, înseamnă orientarea rapidă și precisă în
psihologia oamenilor.44
Aptitudini de conceptualizare. Acestea se concretizează în abilitatea managerului la o
gândire sistemică asupra firmei, prin a percepe și a înțelege firma, ca un tot unitar cu toate
dependențele dintre diferite sectoare ale acesteia si funcțiile lor astfel ca deciziile luate să se
încadreze în problemele manageriale ale firm ei privită ca un întreg.
Aptitudini de comunicare.
Aceste aptitudini condiționează celelalte aptitudini și sunt de o importanță deosebită
pentru managerii de la toate nivelele ierarhice manageriale. Literatura de specialitate precizează
că „Aptitudinile de comunicare, sintetizează capacitatea managerului de a recepta și transmite
informații, gânduri, sentimente și aptitudini sub formă scrisă, orală sau nonverbală”. Pentru
managerul de la baza piramidei, implicat direct în fluxul tehnologic de producție, apt itudinile
tehnice sunt cele mai importante, dar urcând în ierarhia managerială, importanța aptitudinilor
tehnice scade în pondere și crește cea legată de relațiile interumane și a celor de conceptualizare,
de problemele globale ale unității. Un rol deosebi t de important într -o practică managerială de
succes, îl are armonizarea relațiilor de muncă și colaborare a managerului cu subalternii
acestuia.45

43 Miclăuș, Ioan Marian – Management general , Ed.Dacia, Cluj -Napoca, 2006, p.198
44 Miclăuș, Mircea Mar ian – Management general , Ed. Dacia, Cluj – Napoca, 2006, p. 199
45 Zalman, Michael – Management și performanțe , Ed.Universitară, București, 2005, p.32

48 Miclăuș, Mircea Marian – Management General , Ed. Dacia, Cluj – Napoca, 2007, p. 244
21 Dintre recomandările de bază amintim:
 Managerul să acorde atenție la critici și propuneri de schimbare a unor soluții
tehnice, de aprovizionare sau de valorificare a producției inclusiv de o nouă
strategie a unității, chiar dacă aceste propuneri nu pot fi puse în practică sau nu
prezintă un interes de moment, dar nu trebuie blocată sau frântă inițiativa
subalternilor;
 Să demonstreze răbdare și calm și să arboreze o stare de liniște și zâmbet
profesional în relațiile cu subalternii;
 Atunci când se consideră că trebuie aduse laude și mulțumiri unor salariați, acest
lucru trebu ie făcut în public, dar criticile trebuie făcute pe cât posibil fără asistență.
 Se apelează la sancțiuni disciplinare prin autoritatea managerială, numai după
epuizarea tuturor celorlalte măsuri, și dacă acestea nu au dat rezultate. Trebuie
stimulate iniți ativele subalternilor și pe cât posibil implicarea lor în luarea unor
hotărâri și decizii manageriale care să ducă la obținerea rezultatelor economice
scontate.
 Managerul să fie un exemplu de cinste și corectitudine, iar atunci când este obligat
să ia măsu ri de sancționare, acestea să fie bine cântărite pentru fiecare în funcție de
culpa de vinovăție, iar motivarea fiecăruia dintre subalterni să fie de asemenea bine
și cinstit apreciată, funcție de volumul de activitate, calitatea muncii prestate și
aprecie rea corectă a participării la realizarea profitului obținut.

Generarea eficienței

Misiunea esențială a managementului este sporirea eficienței prin valorificarea superioară
a resurselor umane, materiale și financiare, disponibile într -o firmă și în planul general al
colectivității, respectiv al societății umane. 46
Eficiența exprimă în sens general raportul dintre efecte și eforturi. 47În management,
eficiența înfătișează ansamblul eforturilor în raport cu ansamblul efectelor rezultate (obținute), în
principal este urmarită obținerea la nivel maxim a efectelor utile dorite, programate.
În mod corect, trebuie identificate procesele care generează eficiența în sistemul
productiv -economic de ansamblu sau în cel direct al firmei (microeconomic). Efectele utile
(rezultatele) sunt multidimensionale și cu posibilitate parțială de formalizare. R ezultatele se
definesc sortimental, cantitativ, calitativ și structural. Toate acestea sunt caracterizate valoric și
astfel se obține în final un vector rezultantă de apreciere a sistemului microeconomic, economic
sau macroeconomic.
Eficiența ca raport înt re intrări și ieșiri este modul de comparare a eficienței a două
sisteme.48 Acest raport simbolic numit ,,transmitanță”, caracterizează sub forma calitativă,
numerică acțiunea, sistemului.
Concomitent, sunt înregistrate și efectele cu dimensiune socială, c eea ce reflectă
caracterul dinamic al eficienței. Esența eficienței se regăsește în obținerea unei cantități
maximizate de produse și servicii cu o calitate cât mai înaltă, cu costuri (cheltuieli) cât mai
reduse. Pentru exprimarea eficienței, sunt folosiți indicatori reuniți în subsisteme specifice de
reflectare. La nivel de firmă, se operează uzual cu indicatorii tehnico -economici. Aceștia sunt de
regulă, mărimi scalare.
Ei sunt expresii numerice, cu ajutorul cărora se realizează o caracterizare și cuantif icare a
fenomenelor productiv -economice și de management.
În principal, indicatorii tehnico -economici urmăriți prin management sunt:

46 Gâf-Deac,Maria – Bazele Managementului, Ed. Fundației România de Mâine, București, 2014, p. 143
47 Gâf-Deac, Maria – Management General , Ed. Fundației România de Mâine, București, 2014, p. 147

51 Verboncu, Ion; Zalman Michael – Management și performanțe, Ed. Universitară, București, 2005, p.80
22 1) tehnici
2) economici
3) tehnico -economici
Indicatorii tehnico -economici sunt clasificați, cel mai frecvent, după criteriul folosirii
dotării (infrastructurii) firmei și al tipurilor de transformări din care derivă: 49
a) indicatori de consum;
b) indicatori de utilizare;
c) indicatori de calitate;
d) indicator i de mecanizare.

Creativitate managerială
Creativitatea managerială, ca expresie a preocupării de inducere a eficienței este esențială
în asigurarea continuității procesului de producție.50 Managerul se confruntă deseori nu numai cu
greutatea obiectivă a înaintării pe calea creativității, ci și cu aspectele naturale obiective de tip
productiv -economic.
Managerul cu spirit creativ trebuie să posede: 51
 disponibilități energetice;
 capacitatea de a genera cu rapiditate un mare număr de idei;
 posibilitatea de a se adapta cu ușurință la schimbări;
 originalitate, pentru ca să genereze soluții deosebite;
 capacitatea de a depăși tiparele;
 selectivitate și memorie creatoare;
 autodisciplină; conștiință și capacitate retrospective.
Există și „semănători de neîncredere.”
Cum poți anula o idee? Este lesne de recunoscut după aprecierile ce obișnuiesc să fie
emise la adresa persoanelor creative și a ideilor noi emise de acestea, cum ar fi:
 cu siguranță vă înșelați;
 nu o să meargă niciodată;
 nu v-ați preocupat în deajuns de teorie;
 toate acestea sunt teoretice;
 fiți cu picioarele pe pământ;
 este un subiect prea vast;
 este un aspect minor al problemei;
 ideea va repune în cauză lucrările de laborator;
 ideea va demoda actualele noastre lucrări și produse;
 nu reprezintă nimic nou;
 este mult prea revoluționar;
 nu am făcut niciodată acest lucru;
 s-au studiat deja toate posibilitățile ;
 este prea scump;
 suntem prea mici noi;
 nu avem timp;
 nu suntem încă pregătiți;
 conducerea nu va accepta;
 nu face parte din specia litatea noastră;
 este de resortul altui compartiment;
 să alcătuim o comisie etc.

49 Ilieș, Liviu – Managementul firmei și planul de afaceri, Ed. Risoprint, Cluj -Napoca, 2009, p. 40
50 Nicolescu, Ovidiu, Nicolescu Cristian – Organizația și managementul bazat pe cunoștințe, Ed. Pro Universitaria,
București, 2011, p.60

54 Năstase, Marian – Cultura organizațională și cultura managerială , Ed. ASE, București, 2004, p.75
23 Creativitatea înseamnă capacitatea de a produce și de a avea idei noi. Spiritul inovator
reprezintă ideea nouă plus acțiunea pentru realizarea ei. Capacitatea de a mobiliza constă în
transmiterea unei concepții, idei, convingeri.52 Ea este cu atât mai evidență cu cât manifestare a se
produce de la nivelurile inferioare spre conducere.
Indiciile stagnării unei firme rezultă din:
 managerul nu este la curent cu tendințele generale;
 managerul ezită să aplice procedee noi;
 conducerea personalului se realizează cu compromisuri;
 reacțiile managerului (și ale echipei) sunt întotdeauna aceleași.
 managerul și colaboratorii înregistrează progrese personale reduse;
 greșelile nu sunt penalizate, meritele nu sunt compensate (recompensate);
 managerul atrage mediocrități și personal incomp etent;
 munca este necorespunzător organizată, plictisitoare;
 predomină obsesia beneficiului indirect.
Un manager modern și eficient trebuie să fie un realizator. El evită atât hipermotivația,
cât și hipomotivația, cât și stilul autoritar, dar și lipsa de stil. 53
Pentru un manager, îndeplinirea sarcinii de serviciu înseamnă:
Clarificarea sarcinii, comunicarea echipei și monitorizarea acesteia. Înțelegerea sarcinilor
care se încadrează cel mai bine în planurile generale ale organizației. Planificarea modulu i în
care va fi adusă la indeplinire sarcina. Oferirea resurselor necesare: oameni, timp, bani,
echipamente, autoritate.
Luarea tuturor măsurilor posibile pentru a se asigura că structura organizatorică permite
oamenilor să -și îndeplinească sarcinile. Ofer irea recunoștinței în cazul obținerii unor progrese.
Evaluarea rezultatelor prin prisma planurilor și obiectivelor. La baza acestui ghid se află ideea
simplă, dar totuși profundă, că managementul este o conversație.54 Învață managerul cum să
dezvoltate abi lități de comunicare în favoarea echipei să prezinte: obiectivele, obținerea
angajamentul oamenilor, rezolvarea de probleme, monitorizarea progresului.

52 Burduș, Eugen – Fundamentele managementului organizației , Ed. Economică, București, 2008, pp.111 -112
53 Gâf-Deac, Maria – Managementul general pentru economia bazată pe cunoaștere , Ed. Ifonim, Deva, 2011, p. 143

55 Pierre De Visscher; Neculau, Adrian – Dinamica grupurilor, Ed. Polirom, 2006, p.590
56 West, Michael – Lucrul în echipă , Ed. Polirom, Iași, 2005, p. 217
57 Voicu, Costică ; Prună Ștefan – Managementul poliției , Ed. MediaUno, București, 2004, p. 379
24 CAPITOLUL 2

EFICIENȚA MUNCII ECHIPEI MANAGERIALE

Importanța muncii în echipă

Cu toții facem parte din diverse organizații, în cadrul cărora interacționăm zilnic cu alte
persoane și zilnic luăm decizii cu privire la activitățile noastre personale dar și la îndeplinirea
funcțiilor ce ne sunt atribuite. Un individ nu ar putea supraviețui prea mult de unul singur, de
aceea, se asociază cu alți oameni pentru a face față provocărilor și pentru a administra mai
rațional resursele obținute și pentru a găsi siguranță și sprijin emoțional în perioadele de
vulnerabilitate. Asocierea și interacțiunea indivizilor (care au facilitat învățarea, cooperarea,
coordonarea) au permis pr ogresul extraordinar din știință și cunoaștere ce caracterizează
societatea modernă, o societate a organizațiilor.
Organizația este o formă rațională, instituționalizată, de interacțiune a unui grup de
persoane, justificată de interesul sau pretextul ating erii unui scop comun, aceasta producând mai
bine și mai eficient ceea ce indivizii ar produce singuri, neorganizat. Comportamentul
organizațional se referă la studiul comportamentului uman în cadrul unei organizații și implică
înțelegerea, predicția și con trolul comportamentului uman în organizații.
Katzenbach și Smith concep echipa ca pe un grup restrâns, alcătuit din oameni
incontenstabili devotați unei cauze către care tind.55
„O echipă puternică este una în care indivizii au cunoștințele, competența, do rința și
posibilitatea de a obține succese personale care duc, într -un fel sau altul, la succesul colectiv al
organizației”(Stephen R. Covey)56
Echipa de lucru57 managerială este un tip special de grup de muncă implicând o coeziune
specială și realizarea s piritului de corp, dovedind atașament ridicat față de grup.
O teorie modernă care abordează organizația dintr -o perspectivă mai complexă, ținând
seama de indivizi, grupuri, relații, cultură organizațională este teoria resurselor umane și teoria
contingențe i. Cel mai citat în teoria resurselor umane este Douglas McGregor care în 1960 a
publicat lucrarea The Human Side of Enterprise în care abordează importanța felului cum
managerii își privesc angajații, ipoteza de la care pornesc aceștia și care se constitu ie în baza
comportamentului lor, a stilului lor de conducere. Teoria X: când managerii sunt pesimiști
referitor la angajați, aceștia sunt considerați, prin natura lor, leneși, dezinteresați, lipsiți de
ambiție și, ca urmare, trebuie supravegheați atent. Teoria Y:când managerii sunt optimiști, ei
consideră că angajații au capacitatea de autocontrol, de a inova, iar munca este considerată de
aceștia la fel de normală și de naturală ca odihna sau relaxarea.
McGregor consideră că asumpțiile teoriei X nu sunt va labile în cele mai multe situații,
așa că trebuie utilizate cel mai adesea cele ale teoriei Y și anume abordarea pozitivă referitoare la
subordonați.
Teoria contingenței – această abordare teoretică consideră că nu există o modalitate
perfectă, o rețetă s igură, pentru conducerea oamenilor într -o organizație.
Ceea ce într -un context funcționează poate să se dovedească falimentar în altul.
Soluția optimă de obținere a performanței trebuie adaptată deci la contextul organizației,
al grupului de lucru, al mediului extern organizației. Teoria lui Fiedler ne învață că managerii
trebuie să -și adapteze stilurile de conducere și comportamentul la context, adică la membrii
grupului și la situație.

58 Raboca, Horia Mihai – Teorie și comportament organizațional , Note de curs, Universitatea București 2010, p.4
59 West, Michael – Lucrul în echipă , Ed. Polirom, Iași, 2005, p. 27
60 Banciu, Cătălina – Instrumente managerial psihosociologice , Ed. All Beck, București, 2000, p.20
25 Una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații reprezintă investiția în
oameni. Aceasta s -a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei firme sau
de a asigura competitivitatea ei pe piață. Aceasta e ste o condiție esențială pentru eficiență.
Pentru a analiza conceptul de organizație, trebuie identificate patru trăsături definitorii ale
acestora:
 coordonarea conștientă prin intermediul unui conducător și exercitarea unor funcții
de management
 diferențiere și identificare formală a unei organizații față de altă prin intermediul
unui cadru formal și structural
 legături între membrii organizației, ca element de bază ce face organizația să
funcționeze
 scopuri specifice și scopuri comune ale organiz ațiilor, considerate ca misiuni ale
acestora.
Acestea reprezintă motivații de bază a membrilor organizației.58
Elementul principal într -o structură organizatorică este nivelul ierarhic, adică poziția față
de un organ de conducere a celorlalte compartimente de la același nivel. Pentru a fi eficientă
organizația trebuie să se țină cont de diversitatea activităților, de complexitatea lor, de
dimensiunile lor și ale organizației, dar și de competențele umane.
Între funcțiile și compartimentele organizației se s tabilesc relații organizatorice, adică
diferite contacte din timpul desfășurării activității. Fiecare persoană încadrată în organizație
trebuie să devină conștientă de scopurile ei și de nevoia de a coopera.
Steiner59 susține că eficiența grupului este exp licabilă dacă separăm productivitatea
potențială de cea reală și distanța dintre ele, iar aceasta din urmă se datorează, spune el,
pierderilor de pe parcurs, cum ar fi problemele de coordonare și comunicare.
Chiar și după atingerea cu succes a obiectivelor declarate, membrii unei organizații
trebuie să lupte pentru păstrarea unui echilibru și pentru supraviețiuirea organizației. Oamenii
reprezintă o resursă vitală a oricărei organizații, pentru că ei contribuie la dezvoltarea și la
succesul ei. Fiecare orga nizație trebuie să combine, în proporții diferite, resurse financiare,
materiale, informaționale și resurse umane, pentru a oferi servicii sau pentru a produce bunuri.
Cea mai mare investiție financiară a organizației este resursa umană, de aceea devine o
prioritate. Resursa umană a organizației înseamnă salariații, cei care prestează o muncă pentru
îndeplinirea obiectivelor și contribuie la utilizarea celorlalte resurse. Prin activitatea lor, oamenii
sunt stimulatori ai tehnologiei, asigură perfecționarea mijloacelor tehnice, generează noi idei și
le pun în aplicare, influențează utilizarea eficace a resurselor financiare, materiale și
informaționale.
Motivațiile care împing spre un succes real al organizației sunt multe: perspectiva unor
câștiguri mari, p erspectiva unei munci plăcute, obținerea unui prestigiu, a unui respect social,
extinderea unor relații, un nivel de trai ridicat. Organizațiile pot avea și piedici în activitatea lor,
cum ar fi lipsa de capital, greutăți în obținerea unor credite, dobânzi mari, regim de impozitare
neadecvat, lipsa unor cunoștiințe manageriale. De aceea, concepția managerială se focalizează pe
resursa umană, ca soluție posibilă în realizarea de performanțe, oricare ar fi domeniul de
activitate. Fără această prezență efectiv ă a oamenilor care știu ce să facă și cum să facă, ar fi
imposibil pentru orice organizație să -ți atingă obiectivele. Fiecare angajat trebuie să fie motivat,
să simtă că are valoare și că este un element important în cadrul organizației.
A prezenta o echip ă înseamnă a o forma în termenii percepției, motivației, organizației,
interdependențelor și interacțiunilor într -o asemena manieră încât să se evidențieze influența
fiecărei persoane asupra celorlalte.60

63 Sărătean, Elena – Elemente de comportament organizațional , Ed. Solness, Timișoara, 2004, p.95
26 Orice persoană cu funcție de conducere în organizație trebuie să aibă convingerea că
resursa umană este o resursă strategică.
În acest sens trebuie să depună eforturi pentru atragerea și folosirea resurselor umane,
asigurarea unei deplin e compatibilități între competența personalului și cerințele postului,
formare și dezvoltare, evaluarea performanțelor profesionale, motivarea personalului.

Obținerea performanței echipei

Așadar, o echipă este un grup ai cărui membri se influențează între ei pentru îndeplinirea
unui obiectiv (unor obiective) ale organizației. În mediul de afaceri de astăzi, echipele apar ca o
cerință pentru obținerea succesului, iar managerii încearcă în mod constant să transforme
grupurile în echipe.61
Deși termenul de dinamică este același pentru echipă deoarece fiecare membru contribuie
individual la realizarea obiectivului, există diferența bazată pe principiul aplicat în echipă, toți
pentru unul și unul pentru toți.62
Strategiile și factorii pe care conducătorul e chipei trebuie să -i aplice, trebuie să țină cont
de personalități, cultură, structură, roluri.
Dinamica este acea forță nevă zută din spatele unei echipe formată din oameni diferiți, sau
grupuri diferite. Ea influențează puternic modul în care reacționează sau se comportă echipa sau
performanțele echipei și efectele ei sunt adesea complexe.
Pentru îmbunătățirea procesului de dinamică liderul echipei trebuie în primul rând să
găsească un diagnostic, iar următorul pas este identificarea tipului de intervenție care va avea
impactul scontat. El va analiza în prima etapă factorii principali care pot cauza probleme sau o
lipsă de performanță a echipei.
Astfel prima măsură pentru sănătatea echipei va fi efectuarea unui interviu într -un mediu
privat cu fiecare membru al echipei. Sunt cazuri când trebuie luată decizia unei ședințe
terapeutice de discuții, care va fi benefică echipei și va ajuta foarte mult, însă sunt cazuri când e
prea târziu și nu se mai poate face nimic, iar acest lucru depinde de caracterul fiecărui individ.
O decizie de a menține o echipă în formă este evidențierea ei în afara locului de muncă.
După organizarea team -bildingului performanțele echipelor vor crește pentru că memebrii au
învățat să comunice mai bine, să asculte, să -și rezolve conflictel e, să aprecieze valorile
personale, să observe deosebiri între personalitaea fiecăruia, astfel vor dezvolta strategii de
împărțire a câștigurilor și alte principii de felul acesta.
Într-un stadiul timpuriu de formare a echipei, membrii ei sunt în faza de cunoaștere și de
familiarizare. Aceasta se referă la definirea fiecărui membru, la manifestarea personalității, a
unor caracteristici personale, trăsături comportamentale și abilități.
Pentru un management de succes al echipei, liderul are câteva sarcini p rimordiale:
 identificarea forțelor naturale ce apar în cadrul echipei
 determinarea laturii pozitive sau negative ale acestora
 intervenții pentru a face cât mai performante efectele acestor forțe
Aceste activități trebuie să permită echipei să reînvețe a fi o echipă într -un cadru și o
ambianță extraprofesională. 63La sfârșitul perioadei delicate decdrajului, se poate organiza o
discuție care să permită participanților să definească valoriile și cop ortamentele garantate ale
unei echipe sănătoase și performante.
obbins enunță următorii factori de care depinde performanța echipei:
 mărimea echipei
 abilitățile membrilor
 alocarea rolurilor și promovarea diversității

61 Deaconu, Alecsandrina ; Podgorean Simona; Rașca Lavinia – Factorul uman și organizația , Ed. ASE, București,
2004, p.97
62 Neculau, Adrian – Dinamica grupului și a echipei, Ed. Polirom, Iași 2007, p.147

66 Sărătean, Elena – Comportament organizațional , Ed. Universității de Vest, Timișoara, 2008, p.115
27  contractul și scopul comun
 obiectivele specifice stabilite
 leadership -ul și structura
 lenea socială și modul în care poate fi evitată
 evaluarea performanțelor și sistemul de recompense
 încredera
Rezultatul unei admirabile asocieri constă într -o fuziune a individualităților într -un întreg,
se naște sentimental de ,,noi”, o atmosferă de grup în care fiecare individ se identifică cu
grupul.64
Echipele sunt întotdeauna reflecția liderilor lor, astfel ele sunt în permanență în căutarea
unui avantaj, dar diferența o va face talentul, munca, tehnologia, eficiența. Pentru a avea succes,
echipa are nevoie de toate aceste lucruri, diferența dintre două echipe la fel de talentate va fi dată
de conducerea aces tora.
Există șase arii principale în care echipele au nevoie de sprijin din partea organizației.65
 Scop
 Informații
 Resurse
 Educație
 Feedback
 Asistență de tehnică de funcționare
Termenul de ,, echipă” evidențiază importanța relațiilor sociale, prin valorificarea
legăturile sociale pe care indivizii le stabilesc și dezvoltă în câmpul social.

Rolul echipei

În plan definițional echipa managerială este un grup de lucru care se constituie, de regulă,
cu caracter permanent și care se situează pe lângă manager. Echipa managerială ne apare ca un
răspuns la nevoia pe care o resimte managerul de a folosi competența deosebită a anumitor
colaboratori pentru analiza, planificarea, organizarea și urmărirea realizării unor obiective
majore din viața întreprinderi i. 66Se urmărește ca, pe această cale, să se perfecționeze sistemul de
comunicare managerială, să se economisească timpul, să se sporească competența în tratarea
unor probleme executive sau din domeniul financiar, să se elaboreze politici sau să se conture ze
măsuri.
De reținut că echipa managerială se formează pentru a îndeplini o sarcină pentru
realizarea căreia nu există o componentă în organigrama întreprinderii. De asemenea, mai trebuie
avut în vedere că managerul nu are obligația să adopte toate puncte le de vedere ale echipei. În
activitatea sa practică, el are datoria să analizeze, cu un pronunțat spirit critic, propunerile ce i se
fac, să le contureze utilitatea și eficacitatea, să le stabilească domeniul de aplicabilitate, pe scurt,
să prevină eventu alele eșecuri la care ar putea fi supus în urma aplicării cu superficialitate a unor
sugestii venite din partea echipei.
În mare parte, eficiența sau ineficiența echipei manageriale se datorează componenței
acesteia. De aceea, ea trebuie să fie selectată c u mare grijă. Echipa managerială este chemată să
informeze, să educe, să difuzeze idei și planuri manageriale, să contribuie la schimbarea unor
atitudini, să pună ordine în fapte și în acțiuni, să dinamizeze, să explice și să clarifice, să
tempereze stări conflictuale sau să modereze comportamente. Pentru a -și putea îndeplini acest
rol, echipa managerială trebuie alcătuită cu multă grijă și simț de răspundere.
Membrii ei pot proveni din diverse niveluri ierarhice. Se recomandă ca numărul să nu fie
prea mare, să fie atrași salariați excelenți și de acțiune, capabili să influențeze pozitiv și

64 Prună, Ștefan – Managementul organizației , Ed. Universul Juridic, București, 2012, p.246
65 West, Michael – Lucrul în echipă -Lecții practice, Ed. Polirom, Iași 2005, pp.113,223

69 Sărătean,Elena – Elemente de comportament organizațional , Ed. Solness, Timișoara, 2004, p.95
28 mobilizator pe colaboratori. E i trebuie să posede capacitatea de a se orienta cu ușurință în
probleme dificile, să aibă o înaltă specializare, să fie maturi pe plan emoțional, să dovedească
maturitate în analiza și tratarea fenomenelor manageriale.
În construirea echipei manageriale es te recomandabil ca o parte din membrii să fie din
afara întreprinderii. Într -o echipă membri trebuie să se asculte și să se înțeleagă, de aceea
climatul de muncă trebuie să fie acela încât să permită fiecăruia să se exprime liber.67
Indiferent de proveniența acestora, este de dorit ca membrii echipei să posede o
experiență cât mai bogată în problemele manageriale. Membrii echipei manageriale trebuie să
dea dovadă de: seriozitate, onestitate, să aibă capacitatea de a -și asuma răspunder i față de
riscurile întreprinderii, să dovedească curaj în tratarea problemelor dificile, să posede
discernământ și flexibilitate în gândire.
Constituirea echipei manageriale se definește prin existența unui bun lider de echipă ce
deține un palmares în pro priul lui domeniu de specializare, combinat cu o vedere tehnică de
ansamblu asupra modului în care se integrează diferitele specializări.68
În acest scop, managerul își întocmește mai întâi un plan privitor la compoziția și
continuitatea echipei. În aceast ă etapă se precizează diferitele domenii din care se dorește să
provină membrii echipei, proporția celor proveniți din întreprindere și a celor din exteriorul ei.
În continuare, se definitivează lista cu calitățile personale, subliniindu -se acelea generale,
de dorit să le posede fiecare membru al echipei, precum și calitățile speciale, specifice
componenților echipei.
Cerințele și procedurile aferente activităților enunțate mai sus se regăsesc sub formă de
obiective și funcțiuni, discutate și aproba te în principiu de către consiliul de administrație.
Aprobarea unei asemenea practici este de natură să prevină apariția de eșecuri în acest
domeniu. Pe această cale se poate contura cu claritate scopul formării echipei și se pot defini
obiectivele, se sta bilește climatul pentru exprimarea nestingherită a opiniilor și ideilor.
Scopul, obiectivele și funcțiile se prezintă într -o formulare inițială de către manager. Ele
sunt analizate, dezbătute și definitivate de către întreaga echipă, ceea ce se constituie ca o
componentă de natură motivațională favorabilă pentru participarea la acțiuni comune viitoare
ale membrilor grupului respectiv.
Conținutul funcțiilor și atribuțiilor echipei este conceput de către manager. În funcție de
nevoile concrete ale întreprin derii, acestea se pot referi la:
 atribuții referitoare la supravegherea și verificarea modului de folosire a mijloacelor
unității;
 atribuții legate de elaborarea politicii sau strategiei întreprinderii;
 atribuții privitoare la conceperea de programe pentru perfecționarea procesului
managerial.
Esența muncii în echipa managerială
La baza procesului de formare și dezvoltare a echipei manageriale se înscrie înțelegerea
de către manager a esenței muncii în echipa managerială, cu componentele sale majore:69
1. Planificarea responsabilităților
2. Poziția managerului;
3. Poziția membrilor echipei;
4. Echilibrul dintre manager și echipa managerială

1. Planificarea responsabilităților
În materie de responsabilitate, sistemul managementului participativ îi completează
conținutul, indicându -i noi valențe:

67 Sărătean, Elena – Elemente de comportament organizațional , Ed. Solness, Timișoara, 2004, p. 92
68 Lock, Dennis – Manualul Gower de management, Ed.Codecs, 2001, p.769

29  echipa managerială primește posibilitatea de a se axa pe problemele majore și reale
ale întreprinderii și de a găsi soluții mai eficiente pentru rezolvarea lor;
 concretizează relațiile formate între membrii echipei manageriale;
 dezvoltă unele aptitudini manageriale la membrii echipei, dându -le posibilitatea
participării la procesul de adoptare a deciziilor;
 amplifică gradul de conștiinciozitate al fiecărui membru al echipei manageriale.
Managerii preferă să folosească echipe deoarece, ele sunt cele mai indicate pentru a
rezolva probleme copmlexe care necesită opinii și cunoștințe diferite.70
Managerul trebuie să tindă spre realizarea unui sistem echilibrat de repar tizare a
răspunderilor între membrii echipei manageriale. În acest proces el are datoria să organizeze în
așa fel activitățile, încât să folosească prilejul respectiv pentru a promova personalitatea și
responsabilitatea fiecăruia.

2. Poziția managerului
Actul managerial participativ constituie o angajare deplină și integrală a tuturor
valențelor personalității membrilor echipei manageriale.
Este recomandabil ca în cadrul echipei, managerul să acționeze ca „primul între egali”, să
nu exagereze în a se erij a ca superior ierarhic, să nu pedaleze pe dreptul său de control asupra
echipei, să se ferească de a abunda cu instrucțiunile în chestiuni concrete și să se ferească în a
exprima critici la adresa colaboratorilor ce compun echipa managerială.

3. Poziția memb rilor echipei
Indiferent de proveniență, din interiorul sau exteriorul întreprinderii, la nivelul de
apartenență organizațională, de treapta ierarhică sau compartimentul de lucru, membrii echipei
manageriale se află pe poziție de egalitate în tot timpul câ t durează calitatea lor de componenți ai
grupului de consultanți ai managerului. Ca urmare, fiecare membru al echipei manageriale are
aceleași drepturi și obligații care rezultă din esența muncii grupului respectiv.

4.Echilibrul dintre manger și echipa mana gerială
Acest echilibru constituie una din sferele cele mai importante pentru crearea stării de
satisfacție – insatisfacție.
Wiersema Margarethe și Bantel Karen71 au descoperit că inițiativele de management
strategic aparțin, de regulă, echipelor principal e de management datorită gradului mare de
diversitate a membrilor în specializarea lor educațională.
Echipa managerială tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare
membru dacă ar lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim «un produs a l lucrului colectiv».72
Formarea și integrarea echipei manageriale depind în mare măsură de echilibrul dintre
manageri și membrii grupului respectiv. În cercetarea acestui echilibru vor fi examinate
principalele trăsături caracteristice ale unor asemenea r elații, insistându -se nu atât pe obligațiile
membrilor echipei, cât pe îndatoririle și inițiativa managerului în formarea echilibrului respectiv.
Dintre acestea, cele mai importante sunt:
 managerul trebuie să respecte și să manifeste o atitudine atentă față de părerile și
sugestiile membrilor echipei;
 în procesul de adaptare reciprocă, managerului nu trebuie să ajungă în situația de a
se afla în opoziție cu grupul respectiv sau cu o parte însemnată a acestuia;
 managerul este obligat să informeze regulat echipa asupra principalelor sarcini în
așa fel încât aceasta să înțeleagă linia și să și -o însușească;

70 Deaconu, Alecsandrina; Podgoreanu Simona; Rașca Lavinia – Factorul uman și perfor manțele organizației , Ed.
ASE, București, 2004, p.88
71 West, Michael – Lucrul în echipă , Ed. Polirom, Iași, 2005, p. 60
72 Francois, Leroy; Pierre De Visscher; Neculau Adrian – Dianmica grupurilor , Ed. Polirom, Iași, 2007, p.430

30  să se tindă la crearea unei atmosfere de atașament și înțelegere între manager și
membrii echipei.
Echilibrul dintre manager și echipă reprezintă o relație fundamentală, bilaterală.
În procesul managerial, echilibrul dintre manager și membrii echipei se poate măsura cu
gradul de libertate al acestora de a prezenta propuneri și a comenta scopurile asumate.
În asigurarea echilibrului dintre manager și echipa sa, managerul trebuie să se adapteze la
specificul membrilor, în așa f el încât să nu fie resimțit de aceștia ca un „corp străin”.
Liderul echipei de muncă trebuie să se asigure că fiecare știe care sunt atribuțiile
celorlalți. Este important ca fiecare rol să fie, măcar parțial, unic pentru persoană, precum și
important pent ru restul grupului și pentru atingerea obiectivelor.
Rota ția echipei garantează cre șterea nivelului de calificare a membrilor ei. ”Fiecare poate
orice” înseamnă că informa țiile și cuno ștințele se schimbă sistematic între membrii echipei. În
func ție de grad ul de dificultate al fiecărei activită ți, trebuie să se tindă către o rota ție totală sau
parțială.
Acest proces de asimilare este atât de important, încât probabil că fără el nu s-ar produce
niciodată sudura necesară echipei manageriale.

Tipuri de echipe

Conceptul de echipă este descris pe larg de către Forsyth73, acesta alcătuind un scurt
inventar conform căruia în afaceri ne confruntăm cu echipe de producție sau echipe de luare a
deciziilor organizațională .
În organizații, echipele îmbracă diferite forme:
a).Echipe speciale sunt constituite pentru rezolvarea problemelor. 74Managementul se confruntă
zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producție care nu realizează o calitate
corespunzătoare, costuri supradimensionate, salariați apatici și neimplicați… Pentru rezolvarea
lor, s -au căutat, de -a lungul timpului, diferite soluții. Începând din anii ’80, au început să apară în
organizații aceste echipe special e, constituite din 5 -12 membri, cu rolul:
 de a analiza o anumită stare de lucruri;
 de a elimina o problemă;
 de a eficientiza un domeniu de activitate;
 de a îmbunătăți mediul general de muncă.
Atunci când se ajunge la consens, membrii echipei propun managem entului soluțiile
posibile pentru situația analizată. 75Managementul are mai multe posibilități:
 implementarea întocmai a recomandărilor;
 modificarea și implementarea recomandărilor;
 solicitarea unor informații suplimentare pentru evaluarea recomandărilor.
Acest tip de echipă nu funcționează totdeauna ușor. Mulți dintre membrii ei participă la
proiectul în cauză doar pentru că sunt nevoiți să o facă și se implică parțial. Adesea, ei consideră
că integrarea într -o astfel de echipă îi împiedică să -și rezolve propriile sarcini din cadrul
departamentului în care lucrează și sunt nemulțumiți.
După rezolvarea problemei, echipa este, în general, desființată.
b). Echipe autoconduse . În numeroase cazuri, managementul are nevoie să se degreveze
de activitățile specifi ce unui context de muncă tradițional și să se ocupe mai atent de observarea
mediului și poziționarea strategică a organizației lui. Acest lucru este posibil atunci când
lucrează cu echipe autoconduse (apărute pentru prima oară în 1990). Aceste echipe sunt alcătuite

73 Pânișoară, Ovidiu – Managementul resurselor umane , Ed. Polirom, 2005, p. 195
74 Deaconu, Alecsandrina; Podgorean Simona; Rașca Lavinia – Factorul uman și performanțele organizației , Ed.
ASE, București, 2004, p.45
75 Deaconu, Alecsandrina; Podgorean Simona; Rașca Lavinia – Factorul uman și performanțele organizației, Ed.
ASE, București 2004, p. 124

31 din5-15 persoane creative, calificate, cu o pregătire interfuncțională, care interacționează și care
dispun de responsabilitatea și autoritatea de a îndeplini o serie de activități specifice. Ele își
planifică, organizează și controlează activitatea în condițiile unor îndrumări și intervenții
minime din partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o parte
ele, sunt solicitate de mediul de afaceri de astăzi, iar pe de altă parte, ele sunt agreate de salariați,
care își doresc o libertate mai mare la locul de muncă. În plus, rapiditatea schimbărilor care au
loc face necesară adap tarea permanentă a lucrătorilor.
Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie să selecteze atent și
să-i pregătească în mod corespunzător pe membrii acesteia.
c). Echipe interfuncționale. Acesteasunt echipe de lucru alcătuite din l ucrători aparținând
unor domenii funcționale ale organizației (marketing, finanțe, resurse umane, producție), care se
focalizează asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente diferite, membrii unei astfel
de echipe dispun de cunoștințe necesare pentru a -și îndeplini sarcinile ce le revin și pot colabora
eficient cu departamentele lor. În categoria echipelor interfuncționale întâlnim: echipe înființate
pentru a alege și implementa noi tehnologii; echipe constituite pentru a îmbunătăți eficiența
marketingului; echipe constituite pentru a controla costurile de producție.
Sistemele care permit organizarea de video -conferințe și forumuri/platforme virtuale de
lucru au îmbunătățit abilitățile angajaților de a se întâlni, conduce afacerile, împărți și ut iliza
documentele și de a lua decizii fără a se găsi toți în aceeași locație.
La nivelul organizațiilor putem întâlni multiple tipuri de echipe. Printre cele mai
frecvente tipuri de echipe, identificate de Robbins sunt: 76echipele de rezolvare a
problemelo r,echipele de muncă auto-coordonatoare, echipele trans -funcționale și echipele
virtuale.
Membri unei echipe virtuale pot fi localizați oriunde în lume, se întâlnesc rar față în față,
pot aparține unor culturi.
În vreme ce dinamica de bază a altor tipuri de echipe poate fi încă relevantă, dinamica și
managementul echipelor virtuale pot fi foarte diferite. Aspecte importante pot apare din lipsa
indiciilor faciale sau legate de auditoriu (lipsa întâlnirii directe, față în față).
Participanții trebuie crezuți p e cuvânt, chiar și atunci când sunt utilizate facilitățile de
video -conferință. Responsabilitatea este influențată atunci când avem de -a face cu o echipă la
nivel virtual. Pentru ca această grupare să ducă la materializarea scopului comun al echipei, e
nevoie ca liderul să întrunească o serie de calități compatibile cu poziția ierarhică pe care o
ocupă. 77Marswel a interprins o astfel de serie de calități pe care trebuie să le posede un eventual
lider eficient.
Factorii cheie pentru succesul unei echipe virtuale sunt formarea eficientă a echipei,
încrederea și colaborarea dintre membri acesteia, și o comunicare excelentă.

Etapele evoluției echipei

Atunci când lucrează cu echipe, managerii trebuie să știe că acestea parcurg mai multe
etape înainte de a f i eficiente:
a). Constituirea.
Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se orientează, se familiarizează unii cu
alții. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta, exigențele la care trebuie să răspundă,
tipul de autoritate manifestat în echipă , persoana care dispune de autoritate, caracteristicile
echipei.78
Etapa de constituire a echipei se caracterizează, de regulă, prin incertitudine și stres.
Știind că membrii echipei se străduiesc să se adapteze, atât la noua lor situație de lucru cât și u nii

76 Stephen, Robbins – Esesntials of Organizationals Behaviour , 2005, p. 273
77 John, Maxwell – Totul despre lideri, atitudine, echipă, relații , Ed. Amaltea, 2005, p. 157
78 Deaconu, Alecsandrina; Podgorean Simona; Rașca Lavinia – Factorul uman și per formanțele organizație i, Ed.
ASE, București, 2004, p.56

32 cu alții, managerii trebuie să fie toleranți față de discuțiile informale lungi în care se explorează
elementele specifice ale echipei și să nu le privească ca pe o pierdere de timp.
b). Furtuna.
După ce se constituie, echipele intră în această fază – caracterizată prin conflicte și
neînțelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Dacă membrii echipei
nu vor avea încredere unul în altul, liderul echipei și în m anagement, managerii pot descoperi că
formarea unei echipe eficiente devine imposibilă.79
,,Termenul de conflict are o puternică conotație negativă, evocând cuvinte ca opoziție,
mânie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experiență
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între părțile
implicate, perceput chiar de acestea.”80
Pentru a ajuta echipa să treacă de etapa de furtună, managerii trebuie să -i încurajeze pe
membrii acesteia să se simtă liberi, să critice orice problemă care privește echipa și să -și prezinte
punctele lor de vedere, complet și corect. Mai mult decât atât, managerii trebuie să favorizeze
armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei, astfel încât să fie posibilă atingerea
obiectivulu i (obiectivelor).
c). Normalizarea.
,,În această etapă, membrii echipei ajung să -și înțeleagă și să -și accepte rolurile, să
respecte regulile și să adopte comportamente adecvate lucrului în echipă.” 81Acum se rezolvă
conflictele apărute în faza anterioară. În această etapă normele, valorile și comportamentele
stabilite în cadrul echipei se transferă în organizație și pot fi decisive pentru succesul acesteia. La
nivelul echipei, realizările obținute acum pot favoriza productivitatea sa viitoare.
d). Suspendarea.
Această etapă marchează încheierea misiunii echipei și pregătește desființarea sa. Suspendarea
apare numai în cazul echipelor create pentru o perioadă limitată de timp. Pe parcursul etapei de
suspendare, membrii echipei se simt, în general, dezamăgiți că e chipa se destramă, întrucât acest
lucru înseamnă pierderea unor relații pe plan personal și/sau a unor situații plăcute de muncă.
Managerii trebuie să cunoască starea de spirit a membrilor fostelor echipe și să facă
eforturi pentru a -i integra în noi echip e sau activități care să fie la fel de stimulative și atractive.
Nu toate echipele din cadrul organizațiilor trec, în mod obligatoriu, prin aceste etape de evoluție.
Cunoașterea acestui ciclu permite însă managerilor:
 să obțină informații utile despre modu l în care funcționează echipele;
 să-și adapteze acțiunea în raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature;
 să accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de
productivitatea lor maximă.
Pentru ca echipele să funcționeze și să aibă succes în cadrul organizațiilor, managerii lor
trebuie să se preocupe de respectarea unor cerințe de bază:
 Interacțiunea pozitivă. O bună colaborare între membrii echipei facilitează
obținerea unor rezultate dorite și oferă satisfacții tuturor cel or implicați. Bineînțeles
că există loc și pentru individualiști în echipă, dar sentimentul satisfacției crește în
cazul în care apare cooperarea.
 Prezența efectivă. O echipă funcționează bine dacă membrii ei au contact direct unii
cu alții. Există însă tot mai multe situații în care aceștia se află la distanță de sute de
kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa virtuală).
 Învățarea în echipă. Membrii echipei învață de la ceilalți și le transmit propriile lor
cunoștințe.
 Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa să funcționeze normal (comunicare,
colaborare etc.).

79 Certo, Samuel – Management modern . Ed. Teora, București, 2002, p.519
80 Deaconu, Alecsandrina – Factorul uman și organizația , Ed. ASE, București, 2004, p.428
81 Deaconu, Alecsandrina – Factorul uman și organizația , Ed. ASE, București, 2004, p. 117

84 West Michael – Lucrul în echipă, Lecții practice , Ed. Polirom, Iași, 2005, pp. 171 -173;
33 ,,Managerii consideră eficiente acele echipe care își îndeplinesc obiectivele, vin cu idei
novatoare șise adaptează la schimbare atunci când este neces ar.”82
Preocupați de creșterea eficienței echipelor pe care le coordonează, managerii desfășoară
mai multe tipuri de acțiuni:
a. Acțiuni legate de oameni. În acest sens, managerii acționează astfel încât munca
echipei să fie plină de satisfacții; favorizează dezvoltarea încrederii reciproce între membri, între
echipă și management; favorizează o bună comunicare în interiorul echipei și între management
și echipă; minimizează conflictele nerezolvate și luptele de putere din cadrul echipei;
minimizează amenințăr ile îndreptate împotriva echipei sau manifestate în interiorul ei,
favorizează percepția că locurile de muncă ale membrilor echipei sunt sigure.
b. Acțiuni legate de organizare. În această direcție, managerii constituie structuri stabile
care să ofere membrilor echipei sentimentul de siguranță; se implică în evenimente legate de
echipă; manifestă interes față de progresul și funcționarea echipei; recunosc și recompensează
realizările echipelor.
c. Acțiuni legate de sarcini. În acest domeniu, managerii se o cupă de stabilirea unor
obiective, direcții, planuri și proiecte clare pentru echipă; oferă îndrumare și asistență tehnică
adecvată echipei; selectează personal experimentat și calificat care să facă parte din echipă și
acordă autonomia necesară îndeplinir ii sarcinii; încurajează învățatul în echipă. În multe
organizații, învățarea în echipă pare să aibă efecte evidente în raport cu formulele clasice, și
aceasta pentru că, în cele mai multe cazuri, ea pune preț pe dialog – pentru a identificapunctele
de ve dere ale celorlalți; pe argumentare – pentru apărarea opiniilor și pentru a ajunge la o
concluzie; pe evaluare – pentru a aprecia progresul echipei și pecreativitate – pentru a favoriza
apariția de idei noi.
Încrederea și acțiuni legate de eficiența echipei
Probabil că elementul cel mai important al unei echipe eficiente este încrederea.
Încrederea reprezintă credința în seriozitatea, capacitatea și integritatea celuilalt semen.
Pentru ca organizațiile să fie inovatoare, și echipele trebuie să aibă ac eastă calitate, fiind
ușor adaptabile și mai ales creative în privința problemelor din cadrul instituției sau din mediul
larg.83
Nu putem vorbi despre echipe eficiente dacă membrii acestora nu au încredere unul în
altul, în liderii lor, în managementul org anizației. Statisticile evidențiază, tot mai des, o tendință
de reducere a încrederii colaboratorilor față de manageri.
În același timp, ei trebuie să aibă grijă ca ideea originală să fie pusă în practică, iar
entuziasmul să nu scadă atunci când se confrun tă cu situația generată de punerea în practică. 84
Pentru a înlătura această tendință și pentru a dezvolta încrederea în interiorul echipelor,
managerii trebuie să respecte câteva reguli de bază:
 să comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor în legătură cu noutățile
din organizație, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii,
împărtășirea informațiilor despre acțiunile organizației – constituie cerințe
fundamentale pe care managerii trebuie să le respecte atunci când comunică cu
membrii echipei.
 să manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie să demonstreze
membrilor echipei că sunt foarte apreciați. Ei își demonstrează respectul față de
echipă prin delegarea de sarcini, prin ascultarea atentă a feedback -ului car e vine din
partea echipei, prin întreprinderea unor acțiuni adecvate pe baza acestui feedback.
 să fie corecți față de echipă. Membrii echipei trebuie să primească acele recompense
pe care le merită. Pentru aceasta, managerii trebuie să evalueze în mod corect

82 Deaconu, Alecsandrina – Factorul uman și organizația , Ed.ASE, București, 2004, p.118
83 West Michael – Lucrul în echipă ,Lecții practice , Ed. Polirom, Iași, 2005, p. 166;

34 performanțele și să aloce în mod echitabil recompensele. Favoritismele determină
neîncredere și resentimente.
 să fie consecvenți în acțiunile lor. Membrii echipei trebuie, de regulă, să previzioneze
deciziile, comportamentele, reacțiile managerilor. În plus, managerii trebuie să -și
îndeplinească angajamentele pe care le -au luat în fața membrilor echipei. În caz
contrar, ei nu se pot bu cura de încredere în rândul echipei.
 să demonstreze competență. Membrii echipei manifestă încredere în managerii pe
care îi percep ca fiind competenți, capabili să diagnosticheze problemele din
organizație și să ofere soluții viabile.

Managementul unei echipe eficiente

În acest subcapitol voi evidenția, care sunt mecanismele de sprijin în dezvoltarea
coeziunii echipei și anume, comportamentul și atitudinile membrilor echipei, comunicarea în
echipă și gestionarea conflictelor, recompensarea performanței, managementul și instruirea
echipei.
VALORI ȘI ATITUDINI ÎN MUNCA DE ECHIPĂ
Munca în echipă pune un accent deosebit pe relațiile interpersonale. Ea cere comunicarea
deschisă, onestă și directă, capacitatea de a scoate la iveală problemele și de a rezolva
conflictele, ca și o înțelegere a personalității și sentimentelor celorlalți.85 Foarte devreme în
procesul de formare a echipei, membrii trebuie să definească ce este și ce nu este un
comportament acceptabil și să -și dezvolte propriul cod de conduită.86
De asemenea, s-a constatat că într-o ehipă unită conformarea membrilor la normele
echipei este mai mare, iar absenteismul se reduce.87
Mai degrabă, membrii echipei trebuie să arate dorința de a explora noi moduri de
abordare, respectiv să aibă atitudini pozitive.
Vom urmări aspectele comportamentale indicate pentru munca în echipă pe mai multe
niveluri:
a) La nivelul membrilor echipei, de regulă, comportamentele favorabile muncii în echipă
presupun:
 voința de a împărții cu ceilalți, în mod deschis, informațiile și expertiza ( voința de
a comunica deschis, de a împărți puterea );
 voința de a căuta alternative cu care să fie toți de acord ;
 voința de a se sprijini pe și de a învăța de la ceilalți membrii ai echipei;
 voința de a se sprijini și de a pune în aplicare deciziile echipei.
La cele mai sus enumerate adăugăm faptul că, având în vedere creșterea numărului
grupurilor formate temporare, un angajat bun este acela care este capabil să se adapteze repede și
să lucreze performant cu oameni mereu noi și diferiți. Considerăm că, din punct de vedere al
trăsăturilor personalității adecvate muncii în echipă, un bun coechipier are nevoie de: un nivel
ridicat de extraversiune.
Nu oricărei persoane, îi place să lucreze în echipă. Unele, datorită pro filului personalității
lor, preferă să lucreze singuri, sunt persoane solitare; de asemenea, un nivel ridicat de stabilitate
emoțională. O persoană care nu este suficient de matură emoțional, este predispusă spre
labilitate, manifestări emoționale extreme, ceea ce este contraindicat muncii în echipă;
agreabilitate peste medie. Un nivel prea ridicat ar conduce însă spre toleranța exagerată,
nefavorabilă respectării regulilor comune și realizării obiectivelor; conștiinciozitate, respectiv
simț al responsabili tății ridicat; receptivitate la idei noi mari, flexibilitate în gândire; un nivel al

85 Sărătean, Elena – Elemente de coportament organizațional , Ed. Solness, Timișoara, 2004, p. 90
86 Lefter,Viorel; Deaconu Alecsandrina – Managementul resurselor umane , Ed. Holding Reporter, București, 2008 ,
p.90
87 Sărătean, Elena – Comportament organizațional , Ed. Universității de Vest, Timișoara, 2008, p. 115

35 încrederii în sine peste medie. Stima de sine exagerată conduce însă la orgoliu, atitudini de
superioritate, închidere la ideile altora, la conflicte; localizare a controlului internă peste medie.
Un nivel prea ridicat conduce, însă, spre individualism și competiție pentru realizarea
propriilor obiective; automonitorizare (tact) peste medie. Un nivel prea ridicat presupune
ascunderea a ceea ce gândește persoana pentru a face doar pe placul celorlalți, și poate conduce
la frustrări și conflicte mocnite.
b) La nivelul liderului echipei, pe lângă calitățile și atitudinile mai sus menționate, acesta
trebuie să fie dispus să împartă puterea și responsabilitatea, să îi asculte pe ceilalți, să rămână cu
mintea deschisă tot timpul și să învețe să arbitreze conflictele care apar.
Un șef de echipă bun trebuie să fie capabil să obțină maximul de la coechipierii săi. De
aceea, el trebuie să fie capabil să -și adapteze stilul de management la caracteristicile membrilor:
uni au nevoie mai mare de independență, alți doresc să fie mai „încadrați" pentru a funcționa
mai bine. De asemenea, șeful echipei trebuie să fie foarte motivat, să creadă în grupul pe care îl
conduce, să -și susțină și apere coechipierii, să aprecieze eforturile celorlalți la justa valoare,
astfel încât fiecare să se simtă recunoscut.
Un șef de echipă bun este acela care știe să se facă respectat fără să fie autoritar, care știe
să favorizeze creativitatea, în caz de conflict între membrii echipei, trebuie să aibă abilitatea de a
le gestiona de manieră pozitivă, centrându -se pe problemă fără ca persoanele să se simtă
atacate.88
Unele cercetări empirice făcute de -a lungul timpului arată:
 că femeile sunt percepute, în general, mai puțin eficace decât bărbații în rolul de
lider, deși, încă din anii 90, se sugerează c ă liderul bun este cel care manifestă
trăsături androgene, deci care conciliază trăsături considerate tradițional
masculine (combativitate, stăpânire de sine, logică…) cu cele feminine (intuiție,
emotivitate…); 
 că există o corelație între talia liderului și eficacitatea grupului. Nouă din
treisprezece studii realizate arată că liderul este, de regulă, o persoană cu o talie
relativ impozantă. Totuși, aceste studii nu sunt considerate concludente:
persoanele de tal ie mică precum Napoleon , Stalin, Hitler au fost lideri renumiți;
 că managerul este acela cu un nivel de inteligență medie. Problema care se pune
este aceea a diferenței între nivelul de inteligență al liderului și cel al membrilor.
Se pare că există o cor elație între un nivel de inteligență prea ridicat sau prea
scăzut al managerului și randamentul mediocru al grupului;
 că un lider autoritar înregistrează performanțe mai bune în condiții de stres pe
când în situații de normalitate este indicat un lider democratic; 
c) La nivelul managementului organizației: Echipele de muncă trebuie sprijinite de către
managementul organizației. Acesta trebuie să conștientizeze faptul că echipele trebuie privite ca
un efort pe termen lung, datorat atât timpului necesar pentr u formarea grupurilor cât mai ales
dezvoltării comportamentelor adecvate. La acest nivel, schimbările de comportament care trebuie
să apară vizează acceptarea descentralizării luării deciziilor, acceptarea opiniei că toată lumea are
idei care pot fi valori ficate, voința de a implementa sugestiile echipelor ori de câte ori este
posibil și recunoașterea realizărilor echipei. Prin urmare, putem afirma că ,,echipa” devine
termenul consacrat pentru a desemna un grup secundar, durabil, inserat într -un context de lucru
și însărcinat cu realizarea unor obiective operaționale precise.89
Cultura firmei reprezintă o serie de valori și de convingeri comune pe care le au membrii
organizației în privința funcționării și a existenței organizației lor. 90Tipul de cultură a firmei
prezent într -o anumită organizație poate fi descoperit prin studierea simbolurilor statutului, a
tradițiilor, a istoriei și mediului fizic din acea organizație. Managementul care înțelege

88 Deaconu, Alecsandrina – Factorul uman și oreganizația , Ed. ASE, București, 2004, p. 114
89 Viorel, Cornescu; Mihăilescu Ioan; Stanciu Sica – Managementul organizației , Ed. All Back, 2003, p. 36
90 Certo, Samuel – Management modern , Ed. Teora, București, 2002, p.520

36 semnificația tuturor acestor factori îi poate folosi pentru a crea o cultură a firmei care să fie
benefică pentru firmă.
Elementele culturii firmei sunt:
1. Simbolurile statutului
Simbolurile statutului dintr -o organizație – semnele vizibile, externe ale pozi ției sociale
care sunt asociate diverselor posturi din cadrul firmei – oferă unui observator o imagine privind
ierarhia socială din organizație. Dimensiunea și poziționarea biroului unui membru al
organizației, ca și succesul membrului la cluburile directo rilor sau la locurile rezervate de
parcare, ne indică statutul postului ocupat de acel membru.
2. Tradițiile și istoria
Istoria și tradițiile firmei pot influența modul în care acționează zi de zi salariații din
acea firmă. În mod specific, tradițiile format e de-a lungul timpului îi permit salariatului să știe cu
exactitate ce se așteaptă de la el. ,,Cultura exprimă prejudecățile, normele de guvernare, valorile,
activitățile și obiectivele.”91
Prin urmare, prin folosirea tradițiilor, managerii pot să îndrume comportamentele de zi cu
zi din organizație.
3. Mediul fizic
Mediul fizic al firmei ne oferă un indiciu legat de cultura firmei. De exemplu, birourile
închise țin existența unui număr mic de spații în care se pot întâlni membrii organizației ne
indică prezența unei culturi închise a firmei. Pe de altă parte, o clădire cu birouri deschise și cu
spații extinse unde pot interacționa salariații ne poate asigura prezența unei culturi mai deschise.
Prin urma re, managementul care dorește o cultură deschisă va căuta să lase întotdeauna deschise
ușile de la birouri; managementul care dorește un tip mai formal de cultură a firmei va încuraja
închiderea ușilor de la birouri.
Semnificația pentru management al cultu rii firmei este aceea că ea influențează
comportamentul fiecărui membru din cadrul organizației, iar în condițiile în care este aleasă cu
atenție, cultura poate avea un efect pozitiv semnificativ asupra succesului organizației. 92Totuși
în cazul în care nu este gestionată corespunzător, cultura firmei își poate aduce aportul la
condamnarea organizației. în mod specific, managementul de vârf, precum și alți lideri ai
organizației din prezent sau trecut sunt agenții esențiali care influențează cultura firmei. Pentru
favorizarea muncii în echipă este necesară promovarea unor valori ca: respectul reciproc,
onestitatea, deschiderea, echitatea, colaborarea și interdependența.

Avantaje și dezavantaje ale echipei.

Constituirea echipelor în cadrul organizațiilor po rnește, în multe cazuri, de la nevoile tot
mai complexe de competență pe care le solicită mediul economic actual, dar și de la o veche
nevoie umană, evidențiată ca important factor motivațional, cu mulți ani în urmă de către
Maslow, aceea de apartenență la grup.
Managerii preferă să folosească echipe deoarece:93
 ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii
și cunoștințe diferite;
 reprezintă un excelent mediu de învățare;
 sunt mult mai orientate către obiective decât organizația, în ansamblul său, și își
stabilesc mult mai ușor o viziune și un scop propriu;
 valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
 sunt mai flexibile decât grupurile organizaționale pentru că pot fi mult mai ușor
formate;

91 Miclăuș, Mircea Ioan – Management general , Ed. Dacia, Cluj – Napoca, 2007, p. 45
92 Miclăuș, Mircea Ioan – Management general , Ed.Dacia, Cluj -Napoca, 2007, p. 44
93 Deaconu, Alecsandrina; Podgorean Simona; Rașca Lavinia – Factorul uman și perf ormanțele organizației , Ed.
ASE, București 2004, p.70

37  cultivă loialitatea și funcționează pe principiul “toți pentru unul și unul pentru
toți”.
 favorizează delegarea de responsabilități pentru că oferă garanția de a controla
 comportamentul membrilor săi, prin norme proprii
Încercând să dezvoltăm avantajele muncii în echipă ajungem la următoarele:
 asigură un mediu puternic motivat și un climat de muncă mai bun;
 aduce un mai mare avantaj economic;
 introduce un model flexibil de lucru;
 mărește încrederea în sine;
 deținerea și responsabilitatea comună asupra sarcinii;
 răspunsul rapid la schimbările tehnologice;
 clasificări ale locurilor de muncă mai puține și mai simple;
 delegarea eficace a sarcinilor de muncă;
 angajamentul comun f ață de obiective și valori;
 mai bună apreciere de sine;
 creșterea eficienței comunicării;
 decizii mai bune;
 dezvoltarea aptitudinilor personale,
 sisteme de atenționare rapidă asupra problemelor.
 necesită transformarea mentalităților oamenilor, ceea ce este un proces îndelungat,
iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte.94
În funcție de beneficiar aceste avantaje pot fi împărțite în două categorii:
a) avantaje pentru firmă:
 creativitate;
 organizare și producție flexibile;
 productivitate crescută;
 înlăturarea punctelor slabe în procesul muncii;
 concurență mai mare;
 angajați mai pregătiți;
 mai puțini timpi morți;
 calitate a produselor;
 o cultură nouă a întreprinderii și a conducerii.
b) avantaje pentru angajați:
 mulțumire de sine;
 locuri de muncă mai sigure;
 înlăturarea monotoniei;
 calificare mai bună;
 posibilități mai mari de câștig;
 autoapreciere prin asumarea răspunderii
Avantajele echipei
Necesitatea muncii în echipă a devenit tot mai evidentă pe măsură ce politicile de resurse
umane au evoluat95, iar companiile au început să țină cont de nevoia de comunicare și contact
uman a propriilor angajați, conștientizând valoarea motivațională superioară a dialogului și
susținerii reciproce într -o echipă. Membrii acestor echipe tr ebuie să aibă relații bune pe termen
lung, sisteme bune de operare și sprijinul extern de care au nevoie pentru a fi eficace pe o
perioadă mare de timp.96
În orice activitate, succesul este de cele mai multe ori rodu efortului comun, al muncii în
echipă. Î ntr-o echipă ideală, oamenii au posibilitatea de a -și fructifica propriile atuuri.

94 Stanciu Ștefan – Comportament organizațional , Ed. Comunicare, Bucurști, 2004, p.81
95 Orgăzeanu, Lucian – Managermentul în proiectarea, formarea și reconstrucția echipelor , Ed. Sf. Nicolae,
București, 2001, p. 10
96 West,Michael – Lucrul în echipă , Iași, Ed. Polirom, 2005, p.34

38 Este important ca managerii să înțeleagă motivele pentru care se formează echipa și să fie
capabili de a recunoaște avantajele sau consecințele adverse pentru organizație.97
Crearea unor raporturi calde între membrii depinde de: comunicare (deschisă și onestă),
încredere și respect reciproc, valorile împărtășite, cooperare și colaborare, folosirea în comun a
informațiilor și cunoștințelor, un mediu sigur și stimulativ în care oamenii să se simtă încurajați
și să nu se teamă de acuzații în caz de eșec și nu în ultimul rând, depinde de umorul acestora.
Munca în echipă reprezintă calea succesului și a performanțe i. Un alt avantaj al muncii în
echipă este dezvoltarea empatiei. Manifestarea empatiei în cadrul echipelor este esențială pentru
că fiecare membru are posibilitatea de a se dezvolta și de a -și folosi propriul potențial. Empatia
ajută echipele să -și clădeas că încrederea și să colaboreze cu eficacitate. Printre avantajele muncii
în echipă se mai numără cele legate de climatul afectiv pozitiv. Membrii unei echipe ajung să se
cunoască foarte bine, conlucrând la depășirea dificultăților curente. În plus, diversi tatea și
varietatea soluțiilor oferite crește aritmetic cu fiecare membru. Pentru a asigura succesul unei
echipe autoconduse, managerul trebuie să selecteze atent și să -i pregătească în mod
corespunzător pe membrii acesteia.98
Dacă aceste legături ajung să fie puternice, confortul afectiv poate suplini și compensa
alte lipsuri, inclusiv cele legate de salarizare. Lucrul în echipă este folosit adesea ca mijloc de
combatere și diminuare a rutinei zilnice. Nu salariul se constituie în cel mai important factor de
motivare, ci conținutul muncii, natura sarcinilor curente și modul în care această activitate,
prestată 8 -10 ore/zi, corespunde cel mai bine necesităților interne de dezvoltare. Munca în echipă
presupune încredere. Interacți unea este un plus al echipelor. Lucrul în echipă îi determină pe
membrii săi să interacționeze, să se susțină și să nu gândească individualist.
O echipă bine construită permite membrilor săi să se concentreze pe valorificarea
propriilor talente și competen țe. Membrii echipei își pot acorda sprijin reciproc și în privința
nivelului de motivare, a direcționării activității spre atingerea obiectivelor dorite și conștientizării
strategiilor greșite. Prin confruntarea unor idei diferite, echipa generează mai mul tă inovație și
creativitate decât o persoană izolată. Prin combinarea experienței și abilității lor de învățare,
membrii unei echipe bine construite pot oferi mai multă flexibilitate.
Alte avantaje ale lucrului în echipă:
 stabilirea unor scopuri clare, agr eate de toată lumea;
 rolurile fiecărui membru sunt bine definite, având în vedere abilitățile de expertiză
și capacitățile fiecăruia;
 resursele sunt utilizate optim;
 există un înalt grad de motivare al persoanelor;
 sprijinul și încurajarea membrilor echipei îl ajută pe fiecare să -și rezolve sarcinile;
 relațiile personale se îmbunătățesc;
 crește participarea la actul decizional;
 realizarea deplină a potențialului individual;
 sunt mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii și
cunoștințe diferite;
 valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
Dezvantajele echipei
,,Deși munca în echipă are avantajul de a fi mai eficientă prin faptul că le permite
membrilor săi să își completeze reciproc abilitățile, trebuie avut în vedere faptu l că nu orice
proiect poate fi relizat în echipă.” 99Atunci când avem de -a face cu o astfel de activitate și când
se dorește realizarea ei în echipă, apar anumite dezavantaje.

97 Cătălin Clipa – Comportamentul de grup și intergrup , Ed. Comunicare, București , 2007 , p.4
98 Deaconu Alecsandrina., Podgoreanu Simona., Rașca Lavinia – Factorul uman și performanțele organizației , Ed.
ASE, București, 2004, p.115
99 West, Michael – Lucrul în echipă, lecții practice, Ed. Polirom, Iași, 2005, p. 220

39 Un aspect negativ al muncii în echipă este acela că rezistența la schimbare este în general
mai mare decât în cazul persoanelor separate. Practica ne demonstrează că nu e suficient ca un
grup profesional să fie format din personalități p uternice, competente și cu experiență.
Dacă între acestea nu există compatibilități, înțelegere reciprocă, viziuni și motivații
comune centrate pe acceptarea scopului propus, solidaritate și camaraderie, nu se pot obține
performanțe apreciabile.
Valorifica rea potențialului de muncă al fiecăruia, evoluția în cariera profesională nu se
îndeplinesc fără a respecta cerințele formării și menținerii spiritului de echipă. La această stare,
care potențează calitatea și randamentul muncii fiecăruia, se ajunge numai atunci când oamenii
înțeleg că întregul nu este egal cu suma părților, ci cu ceva mai mult, care se naște din
interacțiunea cu grupul, din armonia relațiilor interpersonale, din identificarea oamenilor cu
valorile și scopurile grupului.
A lucra într -un gru p dezbinat, în care certurile și neînțelegerile sunt frecvente, se
manifestă orgoliile și antipatiile, atitudinile de izolare, de desconsiderare sau indiferență, în care
fiecare încearcă pe cont propriu să -și rezolve problemele, în care denigrarea celuilal t este
practicată în mod curent, reprezintă fără îndoială un obstacol serios pentru a munci cu plăcere în
echipă.100 Nu toți oamenii pot lucra în echipă; lucrul în echipă cere angajaților să coopereze unii
cu alții, să schimbe informații, să se confrunte c u diferențele, să le accepte și să -și sublimeze
interesele personale în favoarea interesului de grup. De aceea, managerii trebuie să acorde o
importanță desăvârșită la crearea a ceea ce se cheamă „echipă de succes”.
În cadul echipei pot apărea conflicte. F aptul de a depinde de cineva poate fi destul de
frustrant pentru unii, mai ales atunci când partenerii nu -și respectă angajamentele, termenele sunt
depășite în lanț, întârzierea se amplifică continuu, motiv pentru care se acordă atât de multă
importanță pr ezenței unor calități absolut necesare acestui tip de organizare a muncii. Echipa
înseamnă comunicare directă, obligând la asumarea constantă a responsabilității propriilor
sarcini, deoarece neîndeplinirea acestora este imediat sancționată de grup. De obic ei, la început
oamenii se declară ca fiind buni jucători de echipă, gata să facă față oricăror sarcini și gata să
dialogheze cu oricine, deschiși la ideile și sugestiile altora. Un test psihologic de extraversie și
comunicare poate infirma aceste declarați i, profilând o persoană care lucrează mai bine
individual și care preferă solitudinea. Iată de ce disponibilitatea exprimată trebuie să fie reală.
Dincolo de aparențe pot exista nemulțumiri în colectiv. Dinamica grupului conține și
factori ascunși, unii inconștienți, alții neexprimați, care alterează procesul de realizare a
acțiunilor în vederea atingerii obiectivelor comune.101
Teama de conflict și de implicare reprezintă un alt dezavantaj. Desfășurarea activității în
echipă poate genera anumite probleme, lipsa încrederii reciproce poate da naștere unor
neînțelegeri între membrii. De aici generează teama de conflict. Încercarea de evitare a
conflictului conduce la autocenzurarea comunicării.
O altă consecință negativă a lucrului în echipă poate fi și sentimentul redus de satisfacție
personală la finalul unui proiect, în cazul specialiștilor care dau rezultate mult mai bune dacă
lucrează singuri. Într -o echipă pot interveni și momente mai dificile cauzate de conflicte
determinate de c ele mai multe ori de probleme interpersonale, de lipsa de comunicare, de
persoane dificile în echipă, de roluri nu prea bine definite. Aceste momente dificile i -ar putea
detrmina pe unii să spună că singuri ar fi reușit mai bine, că unele activități au avu t de suferit din
cauza unor colegi de echipă mai slab pregătiți sau mai puțin implicați. Automatizarea excesivă a
echipelor poate afecta coordonarea eforturilor cu cele ale altor echipe.
Pe cosiderentul că cei ce ce dețin aptidudini dezvoltate multilateral pot desfășura mai
multe activități, s -ar putea ajunge la desfințarea unor posturi și la supraîncărcarea personalului cu
activități supilmentare.102

100 Prună, Ștefan – Managementul organizației poliției, Ed. Universul Juridic, 2012, p.30
101 Cornelius, Helena – Știința rezolvării conflictelor, Ed. Știință și Tehnică S.A, București, 2004, p. 47
102 Stanciu,Cristian – Rezolvarea creativă a problemelor în echipă , Ed. University Press, 2006, p.20

40 Alte dezavantaje ale echipelor și muncii în echipă, pot fi:
 pot fi consumatoare de timp: uneori nu lasă timp pentru munca obișnuită;
 par confuze, dezordonate și scăpate de sub control;
 pot cauza confuzii ale rolurilor;
 sunt văzute negativ de către oamenii de școală veche cărora le place ordinea și
controlul;
 necesită timp îndelungat(3 -5 ani) pentru a aduce rezultate;
 nacesită transformarea oameniilor.

Comportamentul în echipă

Organizația înseamnă oameni, iar dacă oaman ii nu sunt aleși obiectiv și raportat la
nevoile grupului, nu se comporta adecvat normelor impuse sau nu dau randament acolo unde
sunt puși, organizația va funcționa paralel cu performanța. Astfel, se poate afirma că oamenii și
comportamentul lor în cadrul organizației marchează drumul spre succes, și la fel de bine că
lipsa unui cod de conduită concomitent cu respectarea lui, duc organizația spre eșec. Vom vorbi,
așadar de comportamentul de ajutor al membrilor echipei dar și de cel distructiv. Un aspect
imoprtant în suținerea unei echipe eficiente și ca aceasta să poată atinge cele mai performante
standarde ale realizării are n evoie de cele mai bun elemente astfel aplicând utilizarea
comunicării.
Una dintre particularitățile muncii în echipă se referă la legăturile pe care acestă formă de
organizare a muncii le presupune între memebrii care formează o echipă. Într -o echipă memeb rii
trebuie să se asculte și să înțeleagă, de aceea climatul de muncă trebuie să fie acela încât să
permită fiecăruia să se exprime liber.103
Pentru că fiecare să fie ascultat și înțeles, este important ca fiecare membru să știe să
adopte, la momentul oportun, rolurile de receptor și emitent.
Pentru a se exprima astfel încât să fie ascultat și înțeles, emitentul trebuie să se exprime
succint, pentru a nu acapara timpul de exprimare al celorlalți, să se exprime de manieră clară și
precisă prin fraze scur te, argumente bazate pe fapte, date, să utilizeze un limbaj accesibil și
pentru a întării cele spuse, limbajul non -verbal adecvat reprezintă un suport.
Pe de altă parte, așa cum am precizat, climatul de muncă trebuie să se bazeze pe
încredere și solidarit ate, astfel încât fiecare să -și poată exprima liber sugestiile, rezervele privind
diferitele aspecte ale realizării muncii. Exprimarea ideilor și punctelor de vedere ale fiecăruia
permite o bună circulație a informațiilor necesare realizării sarcinilor de muncă.
Pe de altă parte, comunicarea privește și exprimarea sentimentelor care îi animă pe membrii
echipei, a tensiunilor care privesc, spre exemplu, atitudinile, comportamentul sau felul de a se
exprima al unei persoane. 104Exprimarea acestor puncte de ve dere trebuie să se facă de manieră
adecvată, constructivă, utilizând un nivel de comunicare care favorizează încrederea reciprocă,
respectul între membrii, confidențialitatea celor discutate.
Comportamentul de ajutor
Pentru ca un comportament ales și adopt at de membrii unei echipe să poată fi de ajutor
organizației din care fac parte și să ducă la prosperitatea acesteia, este nevoie, în primul rând de
dorință. 105Această dorintă, în sens general, are următoarele ramificații particulare:
 dorința de a partici pa, de a contribui cu idei și de a stabili obiective;
 dorința de a se sprijini pe echipă și de a învăța de la ceilalți membri;
 dorința de a comunica în mod eficace, de a lua în considerare și alte puncte de
vedere și de a amâna judecata;
 dorința de a tolera confuzia și de a căuta alternative cu care să fie toți de acord;

103 Sărăten, Elena – Elemente de comportament organizațional , Ed. Solness, Timișoara, 2004, p.92
104 Septimiu, Chelcea – Psihologie, Teorie, cercetări, aplicații, Ed. Polirom, Iași, 2008, p.56
105 Niculescu, Niculae – Progres tehnic. Management modern, Eficiență economică , Ed. Economică, București,
2000, p. 62

41  dorința de a sprijini și pune în aplicare deciziile.
Și pentru că de cele mai multe ori e imp ortant să îți dorești însă nu suficient, putem
prezenta și modalitățile prin care membrii care iși doresc pot duce la îndeplinire aspirațiile sus –
menționate. Dorința de a amâna judecata, poate fi adusă la îndeplinire prin acțiunea de a descrie
mai degrabă decât să judece, iar în cazul tolerării confuziilor, putând să fie mai mult specifici
decât generali; în cazul dorinței de a se sprijini pe echipă și de a învăța de la ceilalți membri,
există posibilitatea punerii în aplicare prin luarea în considerare a nevoile lor cât și pe ale celor
pe care îi ascultă; să genereze noi comportamente, pentru a se materializa dorința de -a respecta
codul de conduită al organizației și să verifice pentru a se asigura că ceea ce au spus a fost clar
înțeles și d acă ceilalți sunt sau nu de acord.
În organizații nu există însă doar comportamente de ajutor. Întâlnim destul de des și
membrii care adoptă un stil de comportament deloc prielnic dezvoltării și succesului echipei din
care fac parte.
Comportamente distruct ive
Comportamentul contraproductiv la locul de muncă reprezintă denumirea generică dată
unor fenomene precum: comportament abuziv față de colegi, subalterni, furtul, absențele sau
întârzierile la locul de muncă, ostilitatea față de publicul cu care intră în contact în numele
organizației, agresivitate verbală și fizică, neîndeplinirea sarcinilor în parametrii ceruți, sabotarea
politicilor organizaționale sau a rezultatelor, abuzul sau consumul de substanțe interzise la locul
de muncă, răzbunarea, atacarea personalității, inconsecvența, schimbarea subiectului fără motiv,
manifestarea dominației, luarea deciziilor fără înștiințarea echipei, interpretarea eronată sau
neterminarea sarcinilor la timp.
La nivel individual, studiile arată că odată ce un angajat a manifestat un comportament
contraproductiv are probabilitate mare de repetare a comportamentului său de angajare în alte
fenomene cu același efect. Tot din cercetării reiese că bărbații au tendințe predominante către
furt, violență, consumul de substanțe ș i alcool. S -a constatat, astfel, că anumite trăsături de
personalitate pot bloca apariția tendințelor deviante precum: stabilitatea emoțională, extraversia,
deschiderea către experiențe noi, adaptabilitate, flexibilitate, agreabilitatea și conștiinciozitat ea.
Nesiguranța. Maxwell106 remarca că de -a lungul colaborării sale a descoperit că anumite
persoane refuzau să promoveze munca în echipă deoarece se simțeau amenințați de alți oameni.
Datorită gradului scăzut de pregătire profesională și nivelului de inte ligență mai scăzut, unii
lideri preferă să fie înconjurați de oameni mai slabi.
Un factor important a fost identificat ca fiind stabilitatea emoțională, ce reprezintă
echilibrul emoțional și constanța acestuia. O persoană cu un nivel ridicat de nevrotism are
tendințe mai mari de a comite acte de violență sau abuz verbal și fizic, agresivitate, răzbunare.
Dintr -un alt unghi, devianțele comportamentale la nivel organizațional pot conduce și la o
serie de schimbări pozitive. În această categorie poate intra f enomenul de „tragere a semnalului
de alarmă” care se identifică cu situația în care actuali sau foști membrii ai organizației fac
dezvăluiri sau atrag atenția asupra unor ilegalități, practici defectuoase, imorale și nelegitime în
organizații. Cei care com it astfel de acte încalcă regulamentele în vigoare însă pe termen lung
contribuie la eficientizarea organizației și la îmbunătățirea mediului de lucru.
Factorii cei mai importanți ar fi amenințarea, competiția, succesul, diversitatea
membrilor, mărimea gru pului și duritatea inițierii107.
În studiul asupra eșecului în luarea deciziilor, psihologul social Irving Janis a identificat
fenomenul numit gândire de grup108, care arată că echipele unite pot lua hotărâri greșite,
deoarece sunt preocupate mai mult de acordul tuturor membrilor decât de deciziei.
Aceste perspective asupra deviantei organizationale conduc la importanța cercetării și
identificării factorilor care declanșează acest fenomen și devine esențial pentru succesul unei

106 Maxwell, John – Totul despre lideri, atitudine, echipă, relații , Ed. Amaltea, București, 2003, p. 151
107 Garry Johns – Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 2007, p.239
108 West, Michael – Lucrul în echipă , Ed. Polirom, Iași, 2005, p. 135

42 organizații ca managerii să identifice fenomenul, să analizeze cauzele și să dezvolte strategii
pentru prevenția și înlăturarea cauzelor înainte de a repara efectele dăunătoare.
Munca în echipă se caracterizează prin calitatea oamenilor și a relațiilor interp ersonale pe
care le stabilesc. Aceasta presupune comunicarea deschisă, onestă și directă, capacitatea de a
scoate la iveală problemele și de a rezolva conflictele, înțelegerea personalității, respectiv a
emoțiilor, sentimentelor celorlalți.
Formarea echipei începe prin alcătuirea propriului cod de conduită ( set de reguli pe care
membrii unei echipe trebuie să le respecte atunci când acționează pentru și în numele
organizației), care este proiectat pentru:
 crearea de așteptări comune și înțelegeri înt re membri;
 încurajarea comportamentului dorit;
 ajutarea noilor membri pentru a ști la ce să se aștepte;
 aducerea problemelor comportamentale pe linia corectă;
 încurajarea inițiativei și
 modificarea comportamentului în sens pozitiv în scopul creșterii eficienței
randamentului individual și implicit, al organizației.
Așadar, elementul esențial al muncii în echipă îl constituie faptul că toți membrii sunt
încurajați să se exprime într -o manieră deschisă, onestă și directă, recunoscând interdependența
constructivă a acestora, fiind total excluse comportamentele distructive de genul bârfei,
discreditării, dezinformării, influențării sau manipulării. Astfel, plecând de le această excludere a
comportamentelor distructive, putem face diferența între comportamen tul acceptabil și cel
inacceptabil în echipă, aplicabile în special în cazul managerului.
,,Lumea în care trăim este mult prea complicată, schimbarea prea rapidă iar problemele
prea tehnice pentru a ne aștepta ca vreun lider sau vreo echipă de lideri să ne rezolve toate
problemele, cu atât mai puțin pentru a crede că putem răzbi de unul singur! Acesta este motivul
pentru care cele mai bune organizații creează o cultură a liderilor și dezvoltă echipe înalt
performante.”109
Esența unei conduceri eficiente con stă în îndrumarea echipei prin viziune și strategii spre
atingerea scopului, ceea ce înseamnă că managerul trebuie să le insufle membrilor entuziasm,
optimism și plăcerea de a lucra în echipă. În plus, este recomandabil să -i ajute pe ceilalți să
comunice r eciproc, să se aprecieze unul pe altul și să învețe să abordeze și să rezolve
divergențele dintre ei în mod constructiv și creativ. Progresul și perfecționarea constituie o
motivație puternică, deci funcția de conducere implică îndrumarea indivizilor în vederea
coordonării activităților, a îmbunătățirii continue a modului de lucru și a performanței, precum și
a dezvoltării capacităților acestora.

109 Zoltán Bogathy, Ildikó Erdei, Corina Ilin – Formarea și dezvoltarea echipei , Ed. Polirom,Timișoara, 2007, p. 2

43 CAPITOLUL 3

EFICIENȚA MUNCII MANAGERIALE LA S. C. RUSCA S. A
Hunedoara

Prezentarea hotelului

Studiul de caz s -a realizat în Hunedoara
Hotelul Rusca fiind cea mai imoprtantă locație de cazare din municipiul Hunedoara, este
situat în centrul orașului și la 1,5 km de cel mai important punct de atracție turistică: Castelul
Corvineștilor. Hotelul a fost renovat și este clasificat la categoria de 3 stele, având 103 camere și
oferind condiț ii de cazare și servicii ce îmbină ospitalitatea cu performanța.
Cu stilul său elegant, cu servicii profesioniste și cu utilități de standard european, Hotelul
Rusca vă oferă o atmosferă intimă și toate facilitățile pe care le așteptați,,Open for you” defi nește
Hotelul Rusca.Hotelul are o excelentă reputație pentru serviciile oferite și pentru posibilitățile pe
care le oferă pentru oamneii de afaceri.

1. Elemente din statutul societății
S.C. RUSCA S.A., este înregistrat în Registrul Comerțului sub nr.J20/159/ 1991.
Capitalul social subscris și vărsat este de 3.924.937,5 lei.
Obiectul de activitate al hotelului îl reprezintă serviciile de turism, prestări servicii
hoteliere, alimentație publică, comerț cu amănuntul, activitate de producție, turism intern și
internațional în condiții de rentabilitate și profit.
Societatea S.C RUSCA S.A funcționează ca societate pe acțiuni începând cu anul 1991.
Structura acționariatului este următoarea:
 SIF Banat -Crișana: 99,21%
 AAAS: 0,42%
 Acționari PPM: 0,34%
Societatea nu a trecut prin procese de fuziune sau reorganizări semnificative. În anul
2014 coplexul hotelier a funcționat la un sfert din capacitate.
Hotel: 102 de camere, 4 apartamente.
Complexul funcționează la întreaga capacitate și are în subordine:
 Hotel categoria 3 stele cu 274 de locuri;
 Restaurant : 180 de locuri ;
 Terasă: 60 de locuri;
 Salonul Cavalerilor: 24 de locuri în terasa interioară;
 Bar: 30 de locuri;
 Sala de conferință: 80 de locuri.
 Spălătorie.
În cursul anului analizat sa acordat o mare impo rtanță promovări și consolidări imaginii
S.C. RUSCA S.A, prin: publicitate în publicațiile locale și naționale, apariții în diverse cataloage
de specialitate publicate intensiv online.
Complexul hotelier Rusca face parte din lanțul BEST WESTERN, piața socetății este cea
a serviciilor hoteliere în special pentru turismul de afaceri, pentru socetăți comerciale.

44 2.Organizarea activității firmei

Societatea Rusca oferă clienților săi servicii de bază și servicii suplimentare.
Serviciul de ca zare este unul dintre serviciile de bază, care se prezintă ca o activitate
complexă, decurgând din exploatarea activității de cazare, fiind alcâtuit dintr -un grupaj de
prestații oferite turistului pe timpul sejurului în unitate. Serviciul de cazare vizează prin
conținutul său crearea condițiilor și a confortului pentru adăpostirea și odihna turiștilor.
În condițiile diversificării, serviciile hoteliere nu se limitează la cazarea propriu -zisă, ci
se completează cu o serie de alte servicii. Dintre acestea la Hotel Rusca se numără: cazarea
propriu -zisă și activități complementare cazării; alimentație publică (restaurant, cofetărie, bar);
activități comerciale; servicii de informare; activități cu caracter special.
Cazarea turiștilor se realizează în cele 274 de locuri, în 102 camere, dotate cu baie și grup
sanitar propriu. Odihna clienților este influențată pozitiv de amplasarea camerelor, izolate în
raport cu zonele mari de circulație(scări, lifturi, culuare de trecere, zone de staționare). Spațiile
de cazare sunt situate pe 5 niveluri, din care primul nivel este utiliozat pentru restaurant, sală de
conferințe, recepție etc, iar celelate 4 niveluri superioare sunt pentru camerele de cazare astfel
sunt structurate câte 20 de camere pe fiecare etaj.
Ziua hotelieră începe la ora 12 și se termină a doua zi la aceeași oră. Ordinea serviciilor
hoteliere oferite clienților este următoarea: serviciul de rezervări, pregătirea primirii turistului,
primirea clientului și servicii de informare, sejurul acestuia ș i servicii suplimentare cu și fără
plată, încheierea contului și plecarea clientului, informații și servicii suplimentare în legătură cu
plecarea clientului.
Ponderea în totalul cifrei de afaceri a serviciilor prestate este următoarea:
 Rezultatul exercițiu lui: profit=11.111 lei;
 Cifra de afaceri=1.695.145 lei;
 Costuri totale=1.676.109 lei;
 % din piața locală (municipiul Hunedoara) deținut=60%
Rezultatul activității S.C RUSCA S.A în 2015 sunt:
Tabel 3.1
Cifra de afaceri la S.C. RUSCA S.A

Nr. crt Denumire indicator Anul
2013 2014 2015
1 Cifra de afaceri, lei 1.329.149 1.355.440 1.695.145
2 Venit total, lei 1.351.739 1.362.387 1.697.523
3 Cheltuieli totale, lei 1.505.434 1.488.207 1.676.109
4 Rezultat din exploatare, lei 159.906 130.672 19.300
5 Rezultat al exercițiului, lei 153.695 125.820 11.111
6 Gradul de ocupare, % 16,70 16,87 22,04%
7 Rata profitului net, % 0 0 0,65

45 a).Spații destinate clientelei

Camerele de hotel
Hotelul Rusca pune la dispoziția turiștilor camere duble, matrimoniale și garsoniere, toate
acestea fiind dotate corespunzător normelor privind clasificarea pe stele a obiectivelor de cazare
turistice, cu respectarea condițiilor minime pentru hotelurile de două stele. Spațiile de cazare
însumează un număr de 208 locuri în 106 camere, acestea fiind clasificate la categoria de trei
stele.

Tabelul 3.1
Capacitatea de cazare a Hotelului Rusca

Tip cameră Număr camere
Apartament: baie, hol+2 camere 5
Cameră Single: baie+hol 10
Camere double: baie+ hol 38
Camere cu pat matrimonial: baie+hol 53
Total 106

Din punct de vedere al dotărilor se fac următoarele considerații:
 Se respectă condițiile minime pentru hotelurile de trei stele;
 Toate spațiile de cazare și holurile sunt mochetate și tapetate;
 Toate camerele, în funcție de tipul lor, sunt dotate cu mobilier, lenjerie de bună
calitate și alte obiecte conform normelor corespunzătoare categoriei trei stele;
 Toate camerele dispun de baie și grup sanitar propriu, cu program permanent de
apă caldă și rece;
 Hotelul este cablat și toate spațiile de cazare sunt dotate cu televizor color;
 În cadrul hotelului a fost instalată o centrală telefonică digitală;
 S-a introdus o rețea de calculatoare pentru informatizarea gestiunii din hotel;
 Instalația de încălzi re a fost înlocuită în totalitate.

Grupurile sanitare
Toate camerele dispun de grup sanitar propriu, cu program permanent de apă caldă și
rece. Instalațiile sanitare au fost înlocuite în totalitate, în toate băile punându -se gresie, faianță și
obiecte san itare noi. Referitor la dotarea grupurilor sanitare se poate aprecia că aceasta
corespunde criteriilor din normativ în ceea ce privește lenjeria pentru igiena turiștilor (prosoape
de față, de baie și de picioare); nu lipsesc săpunul hotelier, pliculețele d e șampon și aparatele
pentru uscat părul.

b).Spații comune
Holurile
Holul de la intrare prin modul cum este amenajat creează clienților o bună impresie încă
de la sosire. El este mochetat și tapetat, dotat cu numeroase fotolii și plante ornamentale. Aici
este spațiul unde turiștii pot conversa, își pot da întâlniri sau se pot relaxa într -o atmosferă
primitoare. Din acest hol se face accesul la lifturi și în restaurant. Tot aici sunt amplasate și casa
de schimb valutar și biroul recepție.
Holurile de la etaj sunt prevăzute cu fotolii și măsuțe joase, de aici pornind culuoarele
care fac accesul la spațiile de cazare.
Recepția
Biroul de recepție efectuează primirea clienților și atribuirea camerelor. În legatură cu
situația acestuia putem spune că a fost modernizat de curând, creând o impresie pozitivă
clienților; este amplasat corespunzător; este iluminat foarte bine; panoul cu chei este poziționat

46 în locul cel mai frecvent întâlnit în hotelurile din România și anume pe peretele din spatele
biroului. Aici se păstreză și corespondența primită de turiștii cazați.

c). Spațiile destinate personalului
Birourile
Personalul tesa din cadrul Hotelului Rusca beneficiază d e birouri spațioase, luminoase și
amenajate astfel încât să creeze cele mai bune condiții de muncă. Ele sunt mochetate și tapetate,
dotate cu mobilier ergonomic de cea mai bună calitate, precum și cu calculatoare performante,
care formează o rețea în între g hotelul.
Oficiile de etaj
La fiecare din cele 5 nivele ale Hotelului Rusca există câte un oficiu de etaj. Acestea
reprezintă încăperi folosite de cameriste pentru depozitarea cărucioarelor, aspiratoarelor, lenjeriei
de rezervă, a produselor de întreținer e și a aparatului telefonic de interior.
Oficiul room -service
Pentru că firma Rusca pune la dispoziția clienților și serviciul room -service, există oficii
pentru servirea mesei în cameră. Aprovizionarea acestora se face printr -un ascensor de serviciu.
Spălătoria
Hotelul dispune de o spălătorie proprie. Cu ajutorul utilajelor instalate aici, se spală atât
lenjeriile de pat din spațiile de cazare, cât și inventarul textil utilizat în restaurant (fețe de masă,
naproane, șervete etc.). După primire lenjeria este sortată, numărată, cântărită, marcată și
depozitată. Urmează etapa de detașare a petelor, de spălare și eventual apretare, de stoarcere și
uscare; lenjeria este apoi călcată, sortată, depozitată în vederea expedierii.

Concièrge
Este subsectorul ale cărui atribuții principale sunt:
 Gestionarea cheilor spțiilor de cazare, prin predarea și primirea lor zilnică și
supravegherea ocupării spațiilor, atât în cazul cheilor clasice cât și în cazul cartelelor
magnetice.
 Efectuarea serviciilor suplimentare specifice sectorului de recepție: furnizarea de
informații, transmiterea de mesaje, sortarea și distribuirea coresponedenței, rezervarea de
mese la restaurante, de bilete la mijloacele de transport în comun, etc.
 Coodona rea activității “serviciului de hol” prin supervizarea directă a “personalului în
uniformă” (portar -ușier , bagajist, curier, comisioner, liftier, voiturier), care efectuează la
rândul lui o serie de servicii suplimentare: transportul bagajelor, curieratul ,
comisioneratul, comenzi de taxi, etc.
 Supravegherea circulației persoanelor în hotel, prin identificarea clienților, a vizitatorilor
și a celor care nu fac parte din aceste două categorii, pentru a asigura securitatea clienților
(mai ales prin interzicerea accesului străinilor în zona spațiilor de cazare).

3.Structura organizatorică

Hotelul Rusca face parte din portofoliul SIF Banat -Crișana, acesta fiind acționarul
principal revenindu -i un procent de 99,21%.
Forumul suprem fiind Consiliul de Administrație și Conducerea executivă a Hotelului
Rusca reprezentată de managerul și echipa managerială:

47 Tabelul 3.1
Conducerea Hotelului Rusca

Membrii Pregătire
profesională Funcția Expriența

Consiliu de
Administrație Președinte:
Dănuț Porumb Inginer Director Direcția
Juridică SIF
Banat -Crișana Membru în
Consiliu de
Administrație a
Hotelului Rusca
de 13 ani
Membru:
Gheorghe Păiuș Licențiant în Ed.
Fizică și Sport Membru în
cosiliul de
Administrație Administrator al
S.C Cora S.A
Membru:
Diana Oradan Inginer Analist Investiții,
Departamentul
Gestiune
Portofoliul SIF
Banat -Crișana Membru în
Consiliu de
administrație al
S.C RUSCA S.A
de 10 ani
Manager
General: Naszodi
Geza Inginer Director General
al S.C RUSCA
S.A Experiențâ ca
manager în
societăți cu
capital privat

Conducerea
Executivă a S.C
RUSCA S.A Manager
Economic:
Moisei Emilia Economist Face parte din
conducerea S.C
RUSCA S.A pe
perioadă
nedeterminată Experiență în
contabilitatea
societăți
comerciale
Manager Hotel:
Diana Malea Licențiat în
Geografie –
Turism Contribuie la
conducerea S.C
RUSCA S.A Experiență în
domeniul
hotelier
Manager de
Alimentație
Publică:
Andrei Popescu Master în
Vânzări Gestionează
aprovizionarea
Hotelului Experiență în
domeniul de
gestiune
hotelieră

Nici una din persoanele prezentate (tabelul 3.1) nu a existat sancțiuni administrative sau
financiare aplicate, și nici una din aceste persoane nu a fost implicată în vreu litigiu de natura să –
i afecteze capacitatea de a -și îndeplini atribuțiile în cadrul S.C RUSCA S.A.

48 Organigramă a sectorului de recepție, valabilă în hotelul S.C. RUSCA .S.A

Pe lângă personalul enumerat mai sus la funcționarea și întreținerea serviciilor hoteliere
participă și compartimentul de întreținere organizat pe meserii și ateliere: instalatori, electricieni,
mecanici, tâmplari, frigotehniști, zugravi, șoferi, paznici.
Lucrătorii care intră în contact cu turiștii: recepționeri, portari, cameriste au o ținută
corespunzătoare (uniformă de serviciu), înfățișare plăcută și agreabilă, calități morale și
profesionale.
Personalul poate fi structurat după:
 sex-22 femei și 12 bărbați
 vârstă -10%p este 40 de ani; 30% între 30 -40 de ani; 60% între 18 -30 de ani.
Personalul Hotelului Rusca este motivat în muncă în primul rând prin siguranța postului
și prin salariu. Acesta fiind negociat, cel mai mic fiind salariul minim pe economie.
Firma face o anali ză și o proiectare a tuturor posturilor existente. Există fișe de post
pentru fiecare funcție din cadrul societății. În analiza funcțiilor la Hotelul Central se folosesc
următoarele informații: activități de muncă specifice funcției, comportament cerut, co ndiții de
muncă, legături și interacțiuni cu alte funcții și persoane, mijloace de muncă utilizate. Manager cazare
Șef recepție
Asistent șef Șef Birou Rezervări
Recepționer Lucrător rezervări
Lucrător Concigere
Șef Servciu Hol
Portar -Ușier
Bagajist
Curier – Comisioner
Liftier
Casier
Centralistă

49 Angajații firmei SC RUSCA SA sunt selectați astfel încât să dețină calități morale și
profesionale corespunzătoare. Personalul de la recep ție posedă cunoștințe psihologice, de cultură
generală și este cunoscător de una sau două limbi de circulație intenațională.
Din punct de vedere al studiilor personalul poate fi structurat astfel:
 studii superioare -10%
 studii medii -30%
 alte studii -60%
Pentru noii angajați se asigură training la locul de muncă, existând și posibilitatea
calificării.

Misiunea, activitățile și responsabilitățile managerilor si a echipei manageriale

Cu privire la sarcinile curente necesare îndeplinirii eficiente a funcție i de manager, se
remarcă că ponderea cea mai mare o are organizarea muncii urmată de găsirea de soluții pentru
rezolvarea problemelor curente;
Indiferent de departamentul în care se lucrează, managerii, preferă să lucreze în echipă;
Referitor la factorii de succes ai echipei manageriale se observă importanța deosebită
acordată experienței profesionale, pregătirii profesionale și trăsăturilor de personalitate;
Cele mai relevante calități ale unui manager de succes sunt organizarea, implicarea și
responsabil itatea și nu în ultimul rând negocierea;
Indiferent de departamentul în care se lucrează , managerii consideră că succesul în
echipă se bazează pe dezvoltarea de relații de loialitate cu ceilalți angajați și depinde de 3.3.

Atributile managerilor Hotelului Rusca

Sarcina de bază a managerilor firmei S.C. RUSCA S.A este de a face afaceri profitabile
pentru aceasta. Scopul afacerii este de a crea clienți și de a satisface necesitățile prin următoarele
căi:
 produsele culinare și serviciile de cazare d in hotel au o calitate superioară față de
concurență și la un preț competitiv;
 produsele culinare și serviciile de cazare după consumul acestora determină
clienților satisfacția ;
 standardele profesionale și etice ale salariaților din firmă sunt menținute la nivel
înalt;
 salariații firmei sunt tratați corect și recompensele sunt în concordanță cu munca
depusă și rezultatele obținute;
 serviciile de bază sunt completate cu servicii suplimentare: room -service,
discotecă -bar, conferințe, seminarii;
 segmentul de clientelă preferat este reprezentat de oamenii de afaceri și turiști.
Managerul firmei prezintă în misiunea firmei și factorii de succes în echipă: orientarea
către acțiune, perfecționarea personalului, îmbunătățirea productivității salariaților, orientare a
spre afacere, autonomie operațională.
Rusca S.A. fiind o societate pe acțiuni este condusă de un manager
general și un consiliu de administrație format din managerii: mangerul de resurse
umane, managerul economic, managerul executiv, managerul de cazare și
managerul de alimentație publică, cu puteri de decizie în funcție de procentul de
acțiuni deținut în capitalul firmei.
Managerul coordonează firma și participă la ședințele consiliului de administrație și
colaborează cu ceilalți manageri din firmă.
Misiunea managerului executiv la firma S.C RUSCA S.A., ca și obiectiv strategic,
reprezintă satisfacerea nevoilor clienților menite să creeze o atmosferă de recreere, odihnă și
comfort în spațiile de cazare ale Hotelului Rusca, și chiar depășirea așteptărilor acestora, prin

50 măsuri specifice precum:

51  oferirea de servicii complete și de înaltă calitate clienților;
 menținerea unui mediu în firmă care ajută la creșterea performanțelor salariaților
și la atingerea obiectivelor unității;
 asigurarea pe termen lung a creșterii veniturilor;
 îmbunătățirea permanentă a calității și a promptitudinii serviciilor oferite
consu matorilor;
 extinderea serviciilor prestate de unitate, prin diversificarea serviciilor
suplimentare de agrement;
 completarea gamei de sevicii în funcție de nevoile turiștilor, prin dotarea cu
echipamente și instalații moderne a spațiilor;
 orientarea către schimbare și adaptare la noile cerințe ale clienților;
 orientarea tuturor activităților către necesitățile turiștilor îmbunătățirea
permanentă a pregătirii salariaților unității, prin participarea acestora la programe
de formare profesiona lă specializate.

Activitățile și responsabilitățile managerilor firmei

Managerul de la S.C RUSCA S.A, Hunedoara întreprinde activități specifice muncii de
conducere a unității hoteliere și are responsabilități vizând direcționarea firmei și a personalulu i
din care aceasta este formată.
La nivelurile ierarhice inferioare, rezultate din organigrama firmei, managerul
supervizează activitatea în mod direct și indirect prin șefii de compartimente: recepționerul șef,
șeful de sală, bucătarul șef, administratoru l, contabilul șef.
Managerul creează un climat favorabil desfășurării muncii și diminuează stările
conflictuale din firma sa.
Activitățile desfășurate de managerul de la firma S.C RUSCA S.A sunt următoarele:
 stabilește obiective pe termen scurt și pe termen lung, în colaborare cu subordonații,
șefii ierarhici, consumatorii, clienții, furnizorii, organizațiile sindicale,
reprezentanții instituțiilor financiare, de asigurări și guvernamentale.
 elaborează obiecti ve concrete și criterii de evaluare pentru a face acțiunile cât mai
eficiente, încurajând personalul de execuție din subordine pentru prestarea
serviciilor hoteliere și de alimentație la standarde calitative. La sfârșitul fiecărei zile
verifică situația în casărilor, decontul cheltuielilor, reclamațiile înregistrate în
prestarea serviciilor și modul de rezolvare a acestora. Această activitate determină
succesul managerului în activitatea sa.
 asigură un echilibru între scopurile și prioritățile aflate în comp etiție. Managerul
firmei S.C RUSCA S.A se preocupă zilnic de problemele care apar la
aprovizionarea cu materii prime, deleagă autoritatea managerilor inferiori pentru
supervizarea corectă a subordonaților pe sectoare urmărind îndeplinirea activităților
prevăzute în agenda zilnică.
 managerul în firma S.C RUSCA S.A. reprezintă un simbol atât în realațiile cu
subordonații cât și în cele cu clienții și partenerii de afaceri. Este necesar ca el să
simbolizeze ceva ce este firma în realitate. Corectitudinea, loia litatea față de firmă
asigură sccesul în carieră.
 s-a constat că în firma S.C. RUSCA S.A., managerul ia decizii eficiente și își asumă
rolul de a planifica, coordona, controla activitatea. În permanență se informează cu
privire la modul de derulare a activ ității, dacă salariații sunt mulțumiți sau
nemulțumiți, analizează, compară și ia decizii raționale se identifică astfel pentru
manager mai multe roluri:
 reprezentare a firmei S.C. RUSCA S.A, lider în firmă, mediator în organizație,
observator atent al modului de derulare a activităților în firmă în scopul satisfacerii

52 nevoilor clientului, transmite informații pozitive despre firmă, purtător de cuvânt la
reuniuni, seminarii ale patronatului din Industria Hotelieră, antreprenor -încheie
contracte favorabile cu furnizorii, clienții, asociații; diminuează riscul prin
neefectuarea de împrumuturi bancare pe termen lung, alocarea eficientă a
resurselor -investiții sigure din care se pot acoperi cheltuielile, bun negociator a
contractelor cu agen țiile de turism,
 Hotelul Rusca dispunând de o poziție de monopol a serviciilor turistice la nivelul
orașului Hunedoara.
Responsabilitățile managerului general al firmei S.C RUSCA S.A sunt prezentate în
ordinea priorităților și importanței acestora:
 contribuția firmei la dezvoltarea comunității este stabilită de mangerul S.C RUSCA
S.A prin contribuția sa la dezvoltarea acesteia; în acest sens firma oferă servicii de
sănătate, investiții cu destinație educațională și socială.
În vederea menținerii pe p iața turistică locală și zonală a nivelului calității serviciilor,
firma S.C. RUSCA S.A., se înscrie în lista firmelor competitive iar managerul depune toate
eforturile pentru dezvoltarea unui sens clar al direcției de acțiune, definirea clară a intențiilo r
prezente și viitoare ale firmei, toți formulează obiective și strategii inteligente și oportune pentru
realizarea misiunii firmei urmărind implementarea unei politici unificate de acțiune; are o
profundă înțelegere a afacerilor în care este implicat; își orientează preocupările spre eficiență,
creativitate, performanță și modalitățile de a oferi produsele și/sau serviciile firmei.
În vederea eficientizării activității, managerul firmei coordonează direct activitatea
compartimentului de vânzări –marketing și ia decizii cu privire la startegiile privind mixul de
marketing: politica de produs, preț, distribuție și promovare.
Obținerea rezultatelor pozitive este activitatea principală a managerului firmei S.C
RUSCA S.A care constituie un punct în plus în carie ra de manager al firmei.

Calitățile unui bun manager

Din studiul de caz efectuat la S.C. RUSCA S.A privind evoluția carierei managerului
firmei s -au identificat calitățile unui bun manager în ordinea importanței lor: memoria,
sociabilitatea, limbaj adecvat și fluența exprimării, dinamism, capacitatea de organizare a
timpului , responsabilitate, creativitate, încredere în sine, spirit de inițiativă și de decizie.
Din chestionarul aplicat managerilor de la S.C RUSCA S.A a reieșit că, cele mai
important e calități ale unui manager de succes pot fi măsurate cantitativ prin utilizarea unei fișe
de documentare denumită BILANȚ PERSONAL.
Managerul de la S.C RUSCA S.A a fost analizat pe baza acestei fișe iar pentru realizarea
activităților din bilanț a fost notat cu trei calificative: FB, B, S (FB -foarte bine, B -bine, S –
satisfăcător).
1. Organizare :B
Aptitudinea de a elabora și realiza acțiuni necesare realizării activităților principale ale
postului, de a -și organiza și gestiona timpul.
Măsurare : planificarea și utilizarea timpului(B); respectarea termenelor (FB); timp
pierdut sau lucrări inutile executate (S).
2. Negociere :B
Aptitudinea de a gestiona relații cu colaboratorii, superiorii și subordonații.
Măsurare: frecvența solicitării de intervenții (B); eșecuri comerciale (S).
3.Cunoștințe tehnice :S
Posedă cunoștințe profesionale necesare exercitării funcției sale și le utilizează pe deplin.
Este la curent cu evoluțiile și progresul domeniului său de specializare.
Măsurare : cererea de sfaturi tehnice și manageriale (S); număr de intervenții de sprijin
necesare (S).

53 4.Spirit analitic :B
Aptitudinea de a identifica și rezolva dificultățile activității cotidiene .
Măsurare : frecvența erorilor de apreciere (B); situații dificile la care nu a f ăcut față (B).
5.Antrenarea echipei de lucru :FB
Aptitudinea de a favoriza lucrul în echipă, comunicarea și crearea unei ambianțe
psihologice pozitive. Aptitudinea de a te face înțeles și de a -și dinamiza colaboratorii.
Măsurare: rezultatele obținute de col aboratori(FB); număr de conflicte în cadrul firmei
(FB).
6.Informare : B
Aptitudinea de a gestiona, sintetiza și transmite informații ascendente și descendente, de
a organiza și a conduce ședințele.
Măsurare: numărul și natura cererilor de informații provenind de la colaboratori (B).
7.Delegare și motivare :FB
Aptitudinea de a suscita colaboratorilor un interes real pentru muncă, îmbogățind
progresiv conținutul muncii acestora.
Măsurare : organizarea și eficacitatea echipei (FB); interviuri anuale realizate (FB);
evoluția personală a colaboratorilor (FB).
8.Implicarea și responsabilitatea : B
Aptitudinea de a ține seama de constrângerile existente în realizarea sarcinilor, de a
utiliza în mod just libertat ea de acțiune conferită de post și de a rezolva singur anumite probleme.
Măsurare : frecvența solicitărilor la intervenții (FB); frecvența absențelor antrenând
dificultăți (S).
9 Spirit de echipă și comunicare : FB
Calitatea relațiilor cu colegii, subordonați i și cu membrii altor echipe.
Măsurare: numărul și natura conflictelor ( -);starea de spirit generală (FB); participarea la
viața de echipă (FB).
10 Autonomie , inițiativă : FB
Aptitudinea de a reacționa și de a avea inițiative în limita responsabilităților.
Măsurare : numărul problemelor rezolvate singur (FB); sugestii de ameliorare a activității
cotidiene (FB); frecvența acordării de asistență colaboratorilor (FB).
În urma măsurătorilor efectuate în bilanțul profesional se apreciază:
 A.Capacități profesionale: 1(B)+2(B)+3(S)+4(B)=(B)
 B.Capacități manageriale: 5(FB)+6(B)+7(FB)=(FB)
 C.Calități umane: 8(B)+9(FB)+10(FB)=(FB)
Se apreciază calitatea managerului firmei S.C RUSCA S.A ca fiind foarte bună în ceea ce
privește managementul firmei și calitatea umană a acestuia, având capacitatea profesională bună.
Este loc pentru un proces de perfecționare și formare continuă având în vedere evoluția treptată
a carierei.
Dorința de a evolua în plan profesional a fiecăruia dintre noi este normală și de apreciat .
Odată cu trecerea timpului și acumularea de experiență, odată cu dobândirea de noi cunoștințe în
domeniul de activitate, oamenii se gândesc să avanseze, dorindu -și să fie promovați în funcții de
conducere. Adesea acest lucru se produce natural, odată cu schimbarea unor generații, ori în
funcție de experiența și performanțele dovedite.Totuși odată ajunși în astfel de poziții, nu
neapărat de top, dar cu elemente clare de conducere, mulți nu mai fac față, și în afara
beneficiului adus de un salariu bun, stre sul crește iar performanțele întârzie să apară.
Ce deosebește un bun manager de unul mediocru? Dacă plecăm de la presupoziția
existenței competențelor de bază, performanța se obține exclusiv din capacitatea de a coordona
oamenii și resursele. Șeful este șe f! Dacă vrei să ai viață lungă în firmă, atunci trebuie să faci și
să zici ca șeful!….sunt doar câteva dintre manifestările comune ale dificultăților întâlnite în
stabilirea unei relații cu șeful ierarhic direct, dificultăți rezolvate prin compromisul conformării
tacite. Din acest motiv, primii care sublinează poziția u nui manager sunt chiar subalternii care nu

54 au curajul să comunice. Efortul managerului trebuie să fie deci de a înlătura aceste bariere și a
utiliza cât mai complet și inteligent (a nu se întelege exploatare), resursele oamenilor săi.
Cum p ot fi clasificați managerii? Există mai multe tipologii, dar dintre acestea cele mai
cunoscute clasifică managerii după stilul de conducere. Astfel sunt manageri care adoptă: stilul
autoritar -strict (când poziția de autoritate este afirmată în forță, aproa pe despotic, fără drept de
apel), stilul autoritar -binevoitor(când de asemenea se afirmă o poziție de puternică autoritate dar
care lasă loc liber și ascultării, opiniilor venind de la eșaloanele inferioare), stilul consultativ
(când managerul consultă la propriu și ține cont de opinia subordonaților, încercând să găsească
cea mai bună soluție la diverse probleme), stilul participativ (când implicarea superiorilor este
maximă, aceștia fiind nu doar decidenți ci parte în realizarea deciziilor, alături de sub ordonați, de
pe poziții de egalitate). În funcție de structura de personalitate proprie unui individ, în funcție de
structura de organizare a firmei, de obiectivele acesteia, dar și de momente de aclamie ori critice
în care aceasta se poate afla la un mome nt dat, vor fi întâlnite în realitate combinații ale acestor
stiluri ori variații în timp. Iată de ce, în perspectiva unor eventuale promovări, în ideea obținerii
unor performanțe corespunzătoare încă de la început, pregătirea preliminară pentru a fi un bu n
manager trebuie să dureze minim 2 -3 ani.
Un manager trebuie să se confrunte în mod constant cu probleme de globalizare, inovație,
saturația pieței, circuitul bun al produselor sau competența sistemelor organizaționale.
Un bun manager trebuie să aibă, înt r-un fel, o inteligență colectivă care să fie superioară
sumei inteligenței individuale. Jocurile de echipă sunt cele mai bune pentru dezvoltarea
oamenilor.
Abandonarea vechii logici și împărțirea în echipe generează încredere și responsabilitate.
În concluzie, un bun manager poate fi lider dacă nu uită o formulă simplă: prestația
înseamnă motivare și capacitatea de a -i putea determina pe toți cei care fac parte din organizația
respectivă să aibă o viziune, o direcție clară în ceea ce privește funcțiil e pe care le dețin.
Abilitatea de a -i conduce pe alții este calitatea esențială a unui manager. Din acest motiv
trebuie să avansezi gradual către acea poziție în care stimulezi angajații să dea ceea ce au mai
bun și să -și folosească la maximum capacitățil e pentru a atinge obiectivele organizației. Nu este
necesar să mai amintim că, pentru a cere și obține maximum de la angajați, trebuie să fii un
exemplu. De la un anumit nivel în sus, un angajat trebuie să admire persoana care -i conduce.
Echipa managerială se așteaptă ca cel care le este superior ierarhic să fie în același timp
competent și receptiv la dorințele și sugestiile lor.
Trebuie să te bazezi pe calitățile și puterea angajaților, și să delegi din atribuțiile tale
către ei, pentru a putea funcționa ca manager.
Există o serie de factori, care au o mare importanță în motivarea personalului și de care
un bun manager trebuie să țină totdeauna cont. Între factorii pozitivi , care manevrați corect pot
duce la motivare se numără: recunoașterea valorii perso nale, posibilitatea realizării profesionale,
oportunitățile de formare și creștere profesională, activități stimulative, acordarea de
responsabilități, raporturi interpersonale și ambianță cât mai plăcută la locul de muncă.
Între factorii negativi care acț ionează asupra gradului de motivare a echipei manageriale
se numără: ambianța neplăcută sau stresul excesiv, politica salarială foarte stabilă, siguranța
locului de muncă.
Rolul unui bun manager este acela de a da angajatului impresia unei responsabilități
profesionale pe care poate și trebuie să o îndeplinească. Deasemenea este un factor decisiv în
ceea ce privește formarea și creșterea profesională a angajaților în funcție de capacități și talente.
Îl poate avansa în carieră și îl poate determina să facă ceva astfel încât să avanseze.
Astfel managerul se poate implica în crearea unui spirit de echipă în care fiecare angajat
să se simtă în largul lui, ca parte utilă dintr -un întreg.

55 Eficiența continuă a managerului

În planificarea eficienței de o deosebită importanță s -au situat următorii factori care au
asigurat succesul managerului la firma S.C RUSCA S.A Hunedoara
 orientarea către acțiune;
 îmbunătățirea productivității angajaților;
 autonomia operațională și încurajarea întreprinzătorilor ;
 orientarea spre afaceri cheie și cu valoare mare;
 orientarea fiecărui salariat către ceea ce știe să facă mai bine;
 utilizarea unui sistem riguros de control.
constatat că managerul firmei are o influență hotărâtoare asupra
rezultatelo r obținute la activitatea acesteia.
Consecința activității mangerului firmei S.C RUSCA S.A sunt prezentate în figura
numărul 3.7. Firma este competitivă pe piața turistică zonală și regională.
Formarea profesională continuă este o necesitate și pentru func ția de manager la S.C
RUSCA S.A datorită faptului că formarea inițială pentru carieră nu este suficientă pe măsură ce
avem mai mulți ani vechime și nu menținem legătura cu ultimele noutăți din domeniu care
determină creșterea profitului firmei.
Prin partic iparea la pregătirea profesională teoretică și practică în domeniul economic,
managerul firmei S.C RUSCA S.A a înregistrat noi cunoștințe în domeniul serviciilor hoteliere.
Dezvoltarea profesională este un proces complex, care se concentrează pe creșterea
experienței , a cunoștințelor teoretice și practice necesare echipei manageriale de conducere.
Aceste activități sunt importante în progresul individual al managerului cât și la progresul firmei.
Metodele utilizate în pregătirea profesinală a managerului f irmei S.C RUSCA S.A sunt:
metode de pregătire de tip clasă , în afara locului de muncă într-un spațiu special amenajat, în
care se evită presiunea muncii de zi cu zi. Aceste metode sunt: prelegerile , care presupun un
transfer de informații către cursant, cu un conținut și cu o durată bine determinată; participarea la
conferințe, seminarii , in care experții și cursanții discută probleme diverse și schimbă idei;
învățarea programată , prin care cursanț ii primesc informații în mod progresiv, se trece la o altă
secvență numai după învățarea celei anterioare; metoda studiilor de caz unde se aplică individual
sau în grup, pentru dezvoltarea capacității de analiză a problemelor; obiectivul principal îl
repre zintă exersarea de către participanți a cunoștințelor teoretice, susținerea propriului punct de
vedere, lucrul în echipă; jocul de rol presupune asumarea de către cursant a unui rol, într -o
situație dată; metoda este utilizată în dezvoltarea aptitudinilor necesare postului ce presupune
relații interpersonale (intervievare,vânzare, conducerea unui grup, activități sindicale);
interpretarea rolului este înregistrată pe o casetă video și apoi analizată împreună cu instructorul;
simularea combină studiile de ca z cu asumarea rolurilor pentru a obține cât mai multe situații
apropiate de realitate; exercițiile de grup sunt folosite pentru observarea comportamentului de
grup și individual în cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.
Obiectivele urmărite de m anagerul firmei S.C RUSCA S.A sunt:
 adaptarea la cerințele postului sau ale locului de muncă;
 obținerea unei calificări profesionale;
 actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului și locului de muncă și
perfecționarea pregătirii profesiona le pentru ocupația de bază-manager.
 reconversia profesională –servicii hoteliere;
 dobândirea de cunoștințe avansate, metode și procedee moderne, necesare pentru
realizarea activității de manager general al unei firme de turism;
 promovarea în muncă și dezvoltarea carierei manageriale .
Managerul firmei S.C RUSCA S.A, participă la cursuri de formare profesională pentru
analiza condițiilor de muncă și de producție, având în vedere: dezvoltarea capacității de analiză,
organizarea sistemului de relații; dezv oltarea capacității de cercetare și elaborarea de soluții. De

56 asemenea urmează un program de formare generală, pentru adaptarea la noutate, facilitarea
înțelegerii diferitelor practici profesionale în matematică, gestiune, psihologie.
Aflat la mijlocul carierei manageriale, managerul de la firma S.C RUSCA S.A, dorește să
aibă succes, de aceea el se implică în proiecte de training care le pot îmbunătăți șansele de
succes. Un program de training bine conceput poate contribui la succesul o ricărei organizații. Un
program structurat în funcție de strategia și de obiectivele companiei are o șansă mai mare de a
îmbunătăți nivelul productivității și de a realiza și alte obiective ce țin de dimensiunea training –
ului.
Recalificarea și reconversia profesională sunt întemeiate pe urmatoarele principii:
descentralizare și parteneriat. Potrivit legislației în vigoare, aceste activități se realizează în
centre autonome de calificare profesională. Ele sunt structurate pe următoarele forme:
 stagii organ izate la cererea agenților economici;
 stagii organizate pe baza studiilor prospective privind evoluția pieței muncii;
 stagii organizate la solicitarea persoanelor interesate.

Chestionar privind factorii de succes ai echipei managerială a firmei
Pentru aflarea evoluției echipei manageriale și identificarea factorilor de succes ce au
determinat aceasta s -a realizat un chestionar la care au fost rugați să răspundă managerii de la
Rusca S.A.
Chestionarul cuprinde 20 de întrebări reprezentative pentru identi ficarea profilului
managerului, activitățile desfășurate în firmă, factorii de succes din cariera acestora, aspirații și
obiective de viitor în ceea ce privește activitatea acestora și îndeplinirea obiectivelor firmei.
Chestionarul începe cu identificarea managerilor firmei, a vechimii acestora în firmă și
apoi continuă cu aflarea factorilor/calităților ce au contribuit la succesul managerilor de la S.C
RUSCA S.A.
Chestionarul se încheie cu întrebările de identificare a subiecților. Ele permit
caracterizarea managerilor în funcție de vârstă, sex și ultima școală absolvită.
Pentru a se putea prevedea situația în care managerul ar da răspunsuri superficiale sau
chiar nu ar răspunde datorită faptului că nu se gândește la întrebare, au fost l imitate pe cât posibil
numărul întrebărilor deschise. Ele au fost totuși utilizate pentru a putea astfel oferi managerilor
libertatea de a -și exprima, în mod personal , anumite puncte de vedere.
Managerii din firma S.C RUSCA S.A. care au fost chestionați s unt: managerul general, si
echipa maanagerială compusă din : managerul economic, managerul executiv, managerul de
cazare, managerul de alimentație publică.

Analiza eficienței managerilor

În cadrul acestui studiu, cei ce fac obiectul cercetării sunt forma ți din personalul de
conducere de la firma S.C RUSCA S.A. Pentru a da relevanță cercetării, au fost incluși în cadrul
populației cercetate doar managerii firmei.
Am considerat că pentru studiul factorilor de succes ai echipei manageriae de la S.C
RUSCA S.A ar fi necesar un eșantion experimental de circa cinci persoane. Am distribuit șase
chestionare și am primit cinci răspunsuri ce pot fi validate pe seama întrebărilor.
Investigația a cuprins trei zile. S -a ținut cont de necesitatea obținerii unui volum cât mai
mare de informații, de specificul activității managerilor de la S.C RUSCA S.A.
Din rezultatele obținute ca urmare a aplicării chestionarului la S.C RUSCA S.A. privind
factorii de succes a echipei manageriale, s -au identificat următoarele aspecte:
 toți managerii sunt angajați vechi ai firmei;
 managerii firmei ocupă funcția curentă de zece ani în medie. Astfel, managerul general
ocupă această funcție de cinsprezece ani, managerul economic de doisprezece ani,
managerul de cazare de nouă ani, managerul executiv de doisprezece ani și managerul
de alimentație publică de zece ani;

57  pentru toți managerii firmei este întocmită o fișă a postului;
 referitor la atribuțiile și responsabilitățile ce ar trebui adăugate în fișa postului
managerilor firmei, aceștia au afirmat că fișele de post sunt complete, nemai trebuind
adăugate alte atribuții sau responsabilități;
 printre sarcinile curente necesare îndeplinirii eficiente a funcției de manager se numără:
organizarea muncii pe sectoare, îndrumarea a ctivităților și găsirea de soluții pentru
rezolvarea problemelor curente;
 echipamentul necesar folosit pentru îndeplinirea sarcinilor curente a managerilor este
reprezentat de: calculator/laptop, documente și programe software specifice activității
fiecărui manager, legislația în vigoare, normele sanitar veterinare;

Fig. 3.7. Ordonarea factorilor de su cces după scorul obținut

Din tabelul factorilor de succes ai echipei manageriale de la S.C RUSCA S.A. se observă
că ponderea cea mai mare o are experiența profesională, urmată de pregătirea profesională,
trăsăturile de personalitate și calitățile morale. O pondere mai mică o dețin creativitatea, salariul
și motivația.

Fig. 3.7 Ordonarea calităților unui manager de succes al S.C RUSCA S.A

58  toți managerii de la S.C RUSCA S.A. consideră că au nevoie de cunoștințe
suplimentare pentru îndepl inirea cu eficiență a sarcinilor și atribuțiilor ce le revin.
Marea majoritate a managerilor consideră că ar mai avea nevoie de cunoștințe
suplimentare în domeniul sistemelor de operare, a tehnicilor manageriale și modalități
de abordare și satisfacere a clienților;
 rezultatul aprecierilor făcute de managerii testați care s -au pronunțat în legătură
cu importanța relațiilor de loialitate cu ceilalți angajați pentru succesul în carieră este
următorul: toți managerii sunt întru totul de acord cu faptul că succ esul se bazează pe
dezvoltarea unor relații de loialitate cu ceilalți angajați;
 din aprecierile făcute de managerii firmei S.C RUSCA S.A asupra importanței
autorității ce -i este atribuită managerului de către organizație, a rezultat ca toți
managerii sunt total de acord cu aceasta;
 aspirațiile pe care le au managerii de la firma S.C RUSCA S.A în legătură cu
cariera lor sunt: dezvoltarea firmei, eficiență în muncă și îndeplinirea misiunii firmei;
 managerii firmei consideră că mai au nevoie de următoarele tip uri de formare:
cursuri HACCP și stagii profesionale.
Ponderea acestora este următoarea:
Figura 3.7 Ponderea tipurilor de formare profesională necesare managerilor de
la S.C. RUSCA S.A

Tabel 3.7.

Mijloace de pregătire profesională utilizate la S.C RUSCA S.A

Manager Forme de pregătire profesională
La locul de
muncă În școli
specializate În cadrul firmei În afara firmei
Manager General – X – X
Manager
Economic – X X –
Manager
Executiv – X X –
Manager de
Cazare X – X –
Manager de
Alimentație
Publică X – X –
Total 2 3 4 1

59 Forma de pregătire profesională cea mai utilizată este cea în cadrul firmei (40% din
total), iar cel mai puțin utilizate sunt cursurile în afara firmei.
 ultima școlă absolvită de managerii firmei S.C RUSCA S.A. prezentate în
următorul tabel:

Manager Ultima școală absolvită
Manager general Master în Negocierea Afacerilor
Manager economic Master în Contabilitate
Manager executiv Facultate în domeniul economic
Manager de cazare Master în Servicii Hoteliere
Manager de alimentație publică Master în Vânzări
 structura managerilor
A).în funcție de vârstă
Tabel 3.7
Distribuția managerilor pe vârste

Vârstă Număr Manageri %
30-35 ani 1 20
36-40 ani – –
41-45 ani 1 20
46-50 ani 2 40
Peste 50 de ani 1 20
Total 5 100

În urma studiului de caz realizat în cadrul societății hoteliere Rusca s -a constat evidenta
eficiență a managerului și a echipei manageriale în tot ceea ce prezintă obiectul de activitate la
S.C RUSCA S.A prin următoarele tabele și grafice atașate:

Tabel 3.7
Analiza eficienței managerului și a echipei manageriale la S.C RUSCA S.A

A.Capacități Profesionale Aptitudini
Organizare
Negociere
Cunoștințe tehnice
Spirit analitic

B. Capacități manageriale Antrenarea echipei manageriale
Informare
Delegare și motivare
Implicare și responsabilitate

60

Fig.3.7 Eficiența managerului la S.C RUSCA S.A

Tabelul 3.7
Eficiența echipei manageriale

A . Capacități Profesionale Aptitudini
Acceptarea tuturor activităților către
necesitățile turiștilor, îmbunătățirea
permanentă a pregătirii subordonaților prin
participarea acestora la programe de
formare profesională;
Cursuri de perfecționare în sistemul
informatic
Își orientează preocupările spre eficiență,
creativitate, performanță și modalitățile de
a oferi produsele și serviciile firmei.
Găsirea de soluții pentru rezolvarea
problemelor curente din cadrul firmei
S.C.RUSCA S.A

C. Capacități umane Spirit de echipă
Autonomie inițativă

61

B.Capacități manageriale Spirit Analitic
Îmbunătățirea productivității angajaților;
Orientarea fiecărui salariat către ceea ce
știe să facă mai bine;
Încurajează personalul de execuție din
subordine pentru prestarea serviciilor
hoteliere și de alimentație la standard
calitative;

A. Capacități umane Asigură corectitudinea și loialitatea față de
prestigiul firmei;
Înscrierea la conferințe și seminarii
organizate în țară și străinătate

Sinteza acordului implicării managerilor în dezvoltarea socetății S.C RUSCA S.A
este prezentată în figura de mai jos:

Fig. 3.7 Analiza implicări eficiente a echipe manageriale

62 Analiza SWOT A S.C RUSCA S.A

Puncte tari

 Serviciul de cazare hotelieră reprezintă, alături de cele de transport, alimentație și
agrement, un serviciu din categoria celor de bază solicitate de turist pe durata
călătoriei sale și în același timp și un factor de stimulare a cererii turistice.
 Dotări moderne și prtențioase , servicii multiple și de calitate, conferințe și
relaxare.
 Management asigurat de oameni foarte bine pregătiți din punct de vedere
profesional.
 O strucutură a personalului permanent omogenă și anagajați atenți la detaliile care
fac diferența pe piața turismului.
 Acces wireless la internet.

Puncte slabe

 Slabă mediatizare a hotelului în mediile de bussines din România.
 Ușoară lipsă a calității personalului angajat sezonier în special în ceea ce privește
serviciile exterioare.

Oportunități

 Perspectiva afilierii la un lanț internațional de hoteluri.
 Activitatea pe tot parcursul anului conduce la fidelizarea clienților, în special a
celor din zona mediului de afaceri.

Amenințări

 Actuala criză mondială prin prisma efectelor colaterale ale schimbărilor
economice (modificarea nivelului taxelor, impozitelor), legisdlative.
 Uzura morală a personalului care deservește hotelul și problemele apărute la
găsirea de personal calificat și timpul lung de calificare a acestuia.

Alternative de acțiune posibile:

 Mediatizarea intensă a hotelului în mediile de business în România.
 Califiacrea person alului sezonier în serviciile exterioare.

63 CONCLUZII

Preocupările față de problematica alegerii și dezvoltării carierei manageriale a apărut cu
mult timp în urmă, sub forma orientării și reorientării profesionale, atât la noi în țară, câ t mai ales
în străinatate. O atenție deosebită s -a acordat orientării profesionale la vârste școlare mici,
pornindu -se de la ideea că alegerea profesiei este o decizie importantă, cu un caracter în mare
parte irevocabil. Profesia, odată aleasă, este greu d e schimbat deoarece schimbarea acesteia
implică pierdere de timp și energie.
Orientarea profesională a managementului și dezvoltarea carierei au fost privite mai mult
la nivel individual, cel organizațional fiind doar implicit. Indiferent care este tendin ța
momentului de a denumi un concept, realitatea este aceeași. Ori că se numeste orientare și
consiliere profesională, ori că se numește dezvoltarea și consilierea managementului , dorințele,
aspirațiile si motivațiile individuale nu pot fi ignorate, iar cerințele societății sau organizației nu
pot dispărea, chiar dacă ele sunt diferite; diferă numai condițiile de realizare.
Managementul nu este o activitate distinctă a departamentului de resurse umane,
activitate care să se desfășoare în paralel cu celelalte, ci este în interdependență cu toate celelalte
activități deoarece implică individul cu nevoile și motivațiile lui, dar și cu obiectivele
organizației. Astfel, în mangementul organizație trebuie să se evidențieze procesele de
planifica re a personalului și de evaluare a performanțelor. În planificarea personalului trebuie
avute în vedere menținerea acestuia și formarea lui, pentru ca în evaluarea performanțelor
rezultatele să fie utilizate nu doar în dezvoltarea politicilor salariale, ci mai ales în dezvoltarea
managementului. Astfel, o organizație care are un sistem de dezvoltare și planificare a carierei
care să țină cont de motivațiile individuale, are un atu foarte important în fidelizarea
personalului. Atenția acordată nevoilor și as pirațiilor indivizilor devine o modalitate de fidelizare
mult mai eficientă decât stimulațiile materiale.
O organizație, pentru a -și atinge obiectivele, trebuie să facă apel la oameni. Oamenii,
pentru a da randament și pentru a se implica trebuie să fie motivați și să aibă interes în activitatea
desfășurată.
Din analiza rezultatelor obținute în urma sondajului de opinie efectuat în rândul
managerilor de la SC RUSCA S.A, se desprind următoarele concluzii:
1) În general, managerii firmei sunt vechi angajați ai firmei, cu cel puțin opt ani;
2) Referitor la fișele de post ale managerilor, aceștia consideră că nu mai trebuiesc
adăugate alte atribuții sau responsabilități;
3) Managerii firmei S.C RUSCA S.A se preocupă constant de dezvoltarea firmei și
îndeplinirea misiun ii acesteia .În acest sens ei consideră că ar mai avea nevoie de următoarele
tipuri de formare: cursuri HACCP și stagii profesionale;
4) Cea mai utilizată formă de pregătire profesională la S.C RUSCA S.A. este cea în
cadrul firmei;
5) Managerii firmei sunt absolvenți de studii superioare, au o vârstă cuprinsă între 40 și
50 de ani în medie și sunt preponderent persoane de sex feminin.
În baza observațiilor relatate și a sugestiilor managerilor, reies câteva propuneri privind
îmbunătățir ea carierei de manager ținând cont de importanța factorilor de succes ai acesteia.

64 Tabel 3.8
Propuneri centralizate

Nr.
Crt.
Obiective
Căi de acțiune Manageri
MG ME MEX MC MAP
1. Utilizarea tehnologiei
moderne în sistemul de
gestiune a bazelor de
date Cursuri de perfecționare în
sistemul informatic

X

–

X

–

X
2. Cursuri de specialitate Înscrierea la cursuri HACCP
–
–
X
X
X
3. Participare la
conferințe și seminarii
pe teme
diverse din sectorul
serviciilor hoteliere Înscrierea la conferințe și
seminarii organizate în țară
și străinătate

X

X

X

X

X
4. Cursuri
,,managementul
calității” Înscrierea la cursuri de
„managementul calității”
X
X
X
X
X
5. Instruirea personalului
din firmă prin cursuri
manageriale Organizarea de către
managerii formatori a unor
cursuri cu teme de calitate,
comunicare, motivație

X

–

X

X

X

Acest plan de propuneri și îmbunătățiri a carierei de manager are termen de aplicare de
un an. Dacă pe parcursul derulării planului vor fi și alte acțiuni ( interviuri în presa locală,
națională, invitații la emisiuni TV, etc.) acestea vin să completeze fa ctorii de succes în carieră
prin creșterea calităților personale ale managerilor firmei.

65 Bibliografie

1. Găf-Deac, Maria

2. Nicolescu, Ovidiu

3. Verboncu, Ion

4. Stanciu, Ștefan; Leovardiș
Cristina
5. Nicolecu,Ovidiu;
Verboncu Ion
6. Năstase, Marian

7. Ionescu, Mihaela; Stănescu
Dan
8. Gâf-Deac, Maria

9. Raboca, Horia Mihai

10. Neculau, Adrian
11.West, Michael

12. Deaconu, Alescandrina;
Podgorean,Simona; Rașca
Lavinia
13. Lefetr,Viorel;
Deaconu Alecsandrina
14.Sărătean, Elena

15. Stanciu, Cristian

16. Zalman, Michael

17. Burduș, Eugen

18. Popa, Ioan

19. Goleman, Daniel

20. Neculau, Adrian

21. Prună, Ștefan Management General , Teoreie și Aplicații , Editura
Fundației România de Mâine , București 2008;
Minidicționar Managementul bazat pe cunoștințe , Pro
Universitaria București 2011;
Dicționar de Management , Editura Pro Universitaria,
București 2011;
Managementul resurselor umane , curs București 2003

Metodologi manageriale , Editura Universității, București
2008;
Manageri și Leaderi, Editura Pro Universitaria, București
2011;
Curs Manager rol și interacțiuni , București2003

curs, Bazele Managementului, Editura Fundației România
de Mâine, București 2014;
Teorie și comportament organizațional , Note de curs,
Universitatea București 2010;
Dinamica grupui și a echipei, Editura Polirom, I ași 2007;
Lucrul în echipă -Lecții practice, Editura Polirom, Iași
2005;
Factorul uman și performanțele organizației , Editura
ASE, București 2004;

Managementul resurselor umane , Editura Holding
Reporter, București 2008;
Elemente de coportament organizațional , Editura
Solness, Timișoara 2004;
Rezolvarea creativă a problemelor în echipă , Editura
University Press, 2006;
Management și performanțe , Editura Universitară,
București, 2005;
Fundamentele managementului organizației , Editura
Economică, Buc urești 2007;
Management starategic , Editura Economică, București
2004;
Inteligență emoțională, Editura Curtea Veche, București
2007;
Dinamica grupului și a echipei , Editura Polirom, Iași,
2007;
Managementul organizației , Editura, Universal Juridic,
București, 2012

66