FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ AL MA MATER – UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE , SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE LUCRARE DE LICENȚĂ… [623649]

Licență

FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ AL MA MATER – UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE , SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE LUCRARE DE LICENȚĂ… [623649]

Byadmin ianuarie 1, 2024

FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ AL MA MATER –
UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE , SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific
Conf.univ.dr.Ioana Tălmăcean

Absolvent: [anonimizat]

2017

FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER –
UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE , SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE

Specializare :Economia co merțului , turismului , serviciilor și managementul
calității .

Analiza ef icienței muncii managerului
și a echipei manageriale .
Studiu de caz la S.C RUSCA S.A

Coordonator științific
Conf.univ.dr.Ioana Tălmăcean

Absolvent: [anonimizat]
2017

CUPRINS

Introducere……….. …………………….. ………………. …………………………………………………………………..4

Capitolul 1. Managementul știință a conducerii……………………………………………………………….6

1.1 Definir ea mangem entului………… ……………………………………………………… ………………………… 6
1.2 Analiză a managementului…………………… …………………………………….. …………………………….. 8
1.3 Funcții ale managementului…… …………. ……………………………….. …………………………………….11
1.4 Principiile funcționalității managementului…………………………………………………………. ………12
1.5 Manager , calități manageriale…….. …………………….. ………………………………. ………………….. …13
1.6 Competențe și roluri manageriale………………………… ……………………………………… …………….18
1.7 Generarea eficienței manageriale…… ………………………………………….. ………………………………21

Capitolul 2. Eficiența muncii manageriale………………………………………….. …………………………24

2.1 Definiți i ale conceptul ui de muncă în echipă…………………………………….. ……………….. ………..24
2.2 Capacități ale managerilor echipei…………………………………………………………….. ………………..26
2.3 Rolul echipei…………………. ……………………………………………………………… …………………………27
2.4 Tipuri de echipe…………………………………………………………………………….. …………………………30
2.5 Regul i de bază în funcționarea echipei……………………………………………… …………………………31
2.6 Managementul unei echipe eficiente………………………………………………… …………………………34
2.7 Avan tajele și dezavantajele unei echipe……………………………………………. …………………………36
2.8 Comportamentul în echipă…………………….. …………………………………. …………………………….. .40

Capitolul 3. Eficiența muncii echipei manageriale.
Studiu de caz la S.C RUSCA .S.A…………………………………………………………….. …………………. 43

3.1 Prezentarea firmei…………………………………………………. …………………………….. …………………. 43
3.2 Misiunea, activitățile și responsabilitățile managerilor……………………………… …………………. 49
3.3 Atribuțile managerilor firmei …………………………………… ……………………. …………………………49
3.4 Activitățile si responsabilitățile managerilor firmei…………………………… …………………………50
3.5 Calitățile unui bun manager…………………………………….. …………………….. …………………………51
3.6 Planificarea carierei managerilor firmei……………………………………………………………. ………..54
3.7 Anali za eficienței managerilor de la S.C RUSCA S.A …… …….. ………….. …………………………55
3.8 An aliza SWOT la S.C RUSCA S.A………………………………. ………………………… ………………… 61

Concluzii……………………………………………………………….. …………………………. …………………………62
Bibliografie……………………………………………………………………………………….. …………………………64

4
INTRODUCERE

Tema aleasă prezintă o importanță deosebită în domeniul managementului prin existența
analizei eficienței rolului managerial și a echipei manageriale în atingerea standardelor de
performanță din cadrul obiectului de activitate al organizației.
Obiectivele pri ncipale urmărite sunt rolul și importanța managerului și acțiunea acestuia
în cadrul organizației , precum și condițiile în care activitatea unei echipe poate duce la
îndep linirea cu succes a sarcinilor propuse .
Actul managerial în sine, impune o preocupar e continuă de creare a existenței unei relații
de muncă armonioase cu subordonații. “ Ea inseamnă arta și știința de a cultiva și menține relații
bune, de cooperare. Succesul organizației depinde în final de buna gestionare a relației dintre
manageri și angajați
Acest concept determină o implicare continuă a managerilor pentru
optimizarea climatului organizațional și implicit a relațiilor de muncă din cadrul societății.
Când vine vorba de compararea climatelor organizaționale, avantajul competitiv îl
constit uie calitatea relațiilor dintre manageri și subordonați din cadrul diferitelor societăți. Acesta
este motivul pentru care, managerul organizației este mereu preocupat de îmbunătățirea în mod
constant a relațiilor de muncă, pentru a obține rezultate bune at ât pentru organizație (profit mare,
cucerirea de noi piețe de desfacere a produselor) cât și pentru atingerea obiectvelor personale ale
angajaților (satisfacție în muncă, apartenență la o organizație de succes). Managerul manifestă o
grijă continuă pentru identificare nevoilor partenerilor de muncă (angajaților) și sprijinirea lor,
adoptând o atitudine deschisă și cooperantă.
Informarea, este funcția de bază a comunicării manageriale, întrucât asigură accesul la
informații, furnizează informațiile necesar e desfășurării activităților care permit realizarea
obiectivelor și implementării deciziilor. Managerul primește și selectează informațiile primite din
diverse surse, le interpretează și le transformă în îndrumări sau decizii, comunicate operativ, ceea
ce contribuie la crearea unui climat stimulativ pentru asumarea responsabilității pentru
îndeplinirea obiectivelor.
Este indicat ca fiecare angajat să își ghideze comportamentul și acțiunile astfel încât să
stabilească relații bune atât cu managerul cât și cu colegii. Astefel, își va putea atinge obiectivele
personale contibuind totodată la realizarea obiec tivelor organizației și totodată va avea o serie de
avantaje ca: reducerea stresului, creșterea încrederii în sine, aniticiparea și evitarea stărilor
tensio nate la lucul de muncă.
Pentru ca orice organizație să funcționeze , trebuie avută în vedere importanța relației
dintre manager și angajat. Managerul trebuie să co nștientizeze importanța comunicării eficiente
cu angajaț ii săi, deoarece aceștia vor fi cei ca re vor pune în aplicare cerințele sale care ulterior
vor genera bunul mers al societății.
Este extrem de important ca această relație să se bazeze pe respect reciproc, pe o
comunicare eficientă, pe o relaționare ierarhică adecvată. Ambele părți implicate trebuie să
conștientizeze implicaț iile pe care le au asupra întregii societăți. Este important ca această
relaționare să fie una eficientă, tratată cu seriozitate, constitui nd un punct de maximă importanță
în generarea prosperității ulterioare a societaăț ii. Dacă aceasta relație nu îndeplineș te criteriile
unei bune întelegeri între manageri ș i subalterni, societatea nu va reuși să performeze.
Liderii determină succesul echipei, dar o echipă de succes nu depinde doar de li der ci și
de me mbrii ei , iar pentru rezolvarea sarcinilor și problemelor sunt necesare decizii.
În urma analizei efectuate pentru determinarea competențelor manageriale au fost
identificați factori ce determină conduita ai unei echipe performante, aspectele negative de
comportament și aspect ele pozitive. Concluzia a fost că succesul pe o perioadă îndelungată este
asigurat prin concentrarea și devotamentul membrilor echipei.
Tot ceea ce influențează buna funcționare a unei organizații trebuie studiat amănunțit,
deoarece problemele legate de pr ocesul conducerii reprezentat de eficiența managerului și

5
echipei manageriale a oricărei activități de natură economică sau socială, au ca element comun
factorul uman. Prezența omului se regăsește în toate, indiferent de tipul de proces ce are loc.
Lucrar ea a fost structurată în trei capitole după cum urmează:
În cadrul capitolului unu, s -a ales definiți i ale ,,conceptului de management, stadiile și
evoluția acestui obiectiv ” în urma expunerii unor concepții prezentate de marii economiști
contemporani. Materia primă a manageriilor o reprezintă potențialul subordonaților și propriul
lor talent de a conduce. În sens larg, managerul este persoana care aplică funcțiile
managementului în acord cu sarcinile, competențele și responsabilitățile atribuite funcției p e care
o exercită.
,,Managerul este actorul cel mai important într -o subdiviziune/instituție; de calitatea
managementului aplicat depinde succesul sau insuccesul acesteia ”;Managementul reprezintă
modalitatea în care managerul aplică abilitățile sale umane asupra sistemelor, și nu – aplicarea
sistemelor asupra oamenilor.
De la un manager, în primul râ nd, se cer abilități manageriale, adică să știe ce, când și
cum trebuie gestionată activitatea subdiviziunii și a angajaților în așa fel încât obiectivele
stabi lite să fie realizate optim.
În cadrul capitolului doi, s -a prezentat ,,importanța activității echipei manageriale ” în
contribuirea eficacității stanadardelor impuse de ob iectul de activitate comun exercitat de
managerul organizației.
Necesitatea muncii în echipă a devenit tot mai evident pe măsură ce politicile de resurse
umane au evolut, iar companiile au început să țină cont de nevoia de comunicare și contract
uman a proprilor angajați, conștientizând valoarea motivațională superioară a dialogului și
susținerii reciproce într -o echipă.
Echipa managerială are rolul să informeze , să educe , să difuzeze idei și planuri
manageriale , să contribuie la schimbarea unor atitudini , să pună ordine în fapte și în acțiuni , să
dinamizeze , să explice și să clarifice , să tempereze stări conflictual e sau să modereze
comportamente.
Esența unei conduceri eficiente constă în îndrumarea echipei manageriale prin viziune și
strategii spre atingerea scopului , ceea ce înseamnă că managerul trebuie să le insufle membrilor
entuziasm , optimism și satisfacția de a lucra în echipă.
În cadrul capitolului trei, s -a realizat un studiu de caz despre analiza eficienței muncii
managerului și a echipei manageriale la S.C RUSCA S.A privind factorii de succes ai
managerilor firmei hoteliere .
Obiectul de activitate al managementu lui din cadrul Hotelului Rusca din municipiul
Hunedoara îl reprezintă serviciile de turism, prestări servicii hoteliere, alimentație publică,
comerț cu amănuntul, activitate de producție, turism intern și internațional în condiții de
rentabilitate și profit.
În cazul Hotelului Rusca putem observa că cele mai mari profit uri le aduce restaurantul,
și aceas ta datorită unui grup managerial de înalt profesionalism, chiar dacă specialiștii susțin că
restaurantele solicită mult m ai multă atenție și preocupare decât operațiunile hoteliere. De aceea,
preocupările majore ale managerilor din cadrul Restaurantului Rusca , pentru buna organizare și
desfășurare a activității, se orientează tot mai mult către:
 dezvoltarea și diversificarea produselor și preparatelor culinare
 perfecționarea pregătirii personalului și îmbunătățirea serviciilor
 preocupări privind costurile implicate și veniturile obținute
 atragerea încrederii clienților.
În ultima parte a acestei lucrări sunt formulate o serie de concluzii și recomandăr i privind
îmbunătățirea performanței a manager ilor ținând cont de factorii de succes ai acesteia.
Am ales această temă, cu dorința de a evidenția importanța relației dintre manageri și
angajați, precum și modul în care această re lație influențează în m od pozitiv funcți onarea firmei
S.C. RUSCA S.A

6
CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL ȘTIINȚĂ A CONDUCERII

1.1 Definirea managementului

În contemporaneitate pentru management 1există nume roase definiții. Dintre acestea în
continuare se enumeră succint și concis conți nutul unora după cum urmează: managementul
constituie un ans amblu de tehnici de organizare ș i gestiune , reprezintă metodele și pr ocedeele cu
caracter productiv , economic și social , inclusiv administrativ intern ce pot fi folosite în
activitatea de organizare și conducere a entităților productiv -economice și sociale , managem entul
este complexul de preocupări și acțiuni ale conduc ătorul ui, de creare a cadrulu i care să permită
ca prin acțiunile unui grup de lucrători , să se realizeze un anumit obie ctiv, în condiții de calitate ,
termen și eficiență a valorificării. În acelaș i timp , managementul poate fi privit ș i ca un set de
proceduri practice , managementul este o muncă de conducere .
La toate acestea se adaug ă sensurile figurati ve ale ter menului d e management.
Managementul ca stare de spirit , managementul ca artă. Se i dentifică și alte formulări ale
conținutului noțiunii de management , ansamblu de tehnici de organizare ș i gestiun e a unei
intreprinderi , instituții , asociații , agenții , meto de și procedee cu caracter tehnico -economic ce pot
fi folosit e în activitatea de organizare ș i conducere a entităților eco nomice.
Managementul este o sum ă de activități incluzând planificarea , luarea deciziilor ,
organizarea , conducerea (dirijarea) si contr olul, toate orientate spre folosirea resurselor umane ,
financiare , materiale si informaționale ale organizației , într-o manieră efectivă și eficientă pentru
atingerea u nui obiectiv . 2Managementul ca știință se ocupă de evidențierea metodelor , tehnicilor
și instrumentelor de conducere , cu formalizarea lor științifică ș i cu inco rporarea acestora într -o
concepție coerent ă asupra procesului conducerii. Privit ca domeniu de studiu , managementul
include analiza mediului social ș i cultu ral, pentru a asigura concor danța dintre metodele utilizate
în atingerea obiectivelor organizației ș i valorile societății respective. Totodat ă, managementul
poate fi considerat un proces de coordon are a resurselor umane , informaționale , fizice ș i
financiare , în vederea dezvoltării or ganizației sau într-o definiție complementară ca un proces de
obținere ș i combinare a resurselor umane , financiare ș i fizice , în vederea îndeplini rii scopului
primar al organizației , obținerea de produse ș i servicii dorite de un anumit segment al societăți i.
În dicționarul Larousse , managementul este definit ca „stiința tehnicilor d e conducere a
întreprinderilor ”. În Dicționarul Explicativ al Limbii Române (DEX 2000) , pentru noțiunea de
management se identifică următoarele elemente de conținut:
a) activitatea de con ducere;
b) ansambl ul activităților de organizare ș i de conducere , în sensul adoptării deciziilor
optime în prestarea ș i regla rea proceselor microeconomice;
c) managementul ca șt iință.
Managementul este definit ș i ca un proces prin care se acționează în nu me propr iu sau cu
ajutorul celorlalți pentru a realiza obiectivele organizației într -un mediu în continuă schimbare.
Aspectul vital al acestui proces îl constituie eficiența cu care sunt utilizate resursele
limitate.
Evoluțiile referitoare la ș tiința mana gementul ui arată că studiul producției,al organizării
și conducerii, într -un anume context, este de fapt studiul vieții omenești. 3
Concomitent , managementul înseamnă analiză -diagnostic sau diagnostic strategic global.

1 Gâf-Deac, Maria – curs Management general , Ed. Fundației , România de Mâine , București , 2014 , pp.15 -16
2 Gâf-Deac, Maria – Bazele practicii manageriale , Ed.In fomin, Deva, 2011, p.10
3 Gâf-Deac, Maria – Management General,Teorie și Aplicații , Ed.Fundației România de Mâine, București, 2008,
p.12

7
Realitatea care stă la baza înțelege rii managementului se referă convergent la conducere
sau dirijare , precum si la gestionare. 4În opinia școlii române de economie se consideră că
managementul de firmă rezidă din studierea proceselor si relațiilor de management din interiorul
lor în vederea descoperirii le gilor ș i principiilor care le guvernează ș i a conceperii de noi sisteme ,
metode , tehnici si modalități de conducere , de natură să asigure obținerea și creș terea
competitivității.
O definiție simplă ș i intuitivă a managementului este cea în care se sublinia ză necesitatea
de a ș ti exact ce vrei să faci cu oamenii ș i apoi să vezi ce au făcut5 (acest „ ceva" urmând a fi cel
mai bine ș i cât mai ieftin făcut). În practică , există deja instr umente manageriale sofisticate bine
stăpânite care oferă e lemente pentru exploatarea pos ibilităților eficiente de desfăș urare a
activităților productiv -economice în firme. Legea fundamentală a economiei manageriale este
caracterizată de riscurile puse în balanță cu potențialul de profit. În context , sunt necesare reguli
manageri ale ș i tehni ce pentru minimizarea riscului ș i maximizarea profitului. 6Managementul
poate provoca schimbări calitative în domeniul productiv -economic într -o firmă. Funcția
principală a managementului , îndeplinită prin manageri , este luarea de decizii care să determine
progresul între prinderii în viitorul apropiat ș i în perspectivă .
Privit în extrem , managementul poate fi:
a) empiric , desfășurat numai pe baza bunului simț și a experienței proprii;
b) științific , reprezentând procesul prin care sist emul conducător acționează asupra
sistemului condus , în scopul sporirii eficienței acestuia , bazându -se pe rezultatele
științei conducerii (teoriei managementului).
Rezultă că , pentru a fi științific , sunt necesare și suficiente următoarele condiții:
 teorie de conducere , din toate cele existente la momentul respectiv , care se poate
aplica în diferite situații oricărui sistem social în condiții de eficiență;
 aplicarea propriu -zisă a teoriei la un sistem concret , în funcție de capacitatea
managerului. Această aplicare este subiectivă , deoarece fiecare conducător percepe
și aplică diferențiat același principiu stabilit de știința conducerii , ca și metodele și
tehnicile utilizate în activitatea de zi cu zi.
De la bun început se impun următoarele precizări în del imitarea conceptuală utilizată ,
astfel:
 evitarea confuziei între management și teoria managementului , în sensul în care ,
așa cum am precizat anterior , management înseamnă conducerea efectivă a unui
micro sau macrosistem social , pe când teoria managementulu i presupune ansamblul
de legități , tehnici , metode și procedee pe care se bazează conducerea propriu -zisă;
 diferite tipuri de management , cum sunt: managementul transporturilor ,
managementul financiar -contabil , managementul instrucțional , managementul
sportiv, managementul aprovizionării și desfacerii , managementul producției etc. ,
înseamnă conducerea diferitelor domenii pe baza unei teorii unice , aplicată la
specificul domeniului respectiv. Managementul sistemic oferă posibilitatea aplicării
teoriei genera le a sistemelor în conducerea efectivă a diferitelor subsisteme
profesionale și a modelării de simulare a evoluției acestora în timp. Când vorbim de
managementul sistemic al logisticii , înțelegem conceperea pe baza teoriei a unui
model sistemic , având indi catori specifici pentr u fiecare flux și , totodată ,
interconectarea acestora.

4 Gâf-Deac, Maria – Bazele practicii manageriale, Ed. Infomin, Deva , 2011, p. 25
5 Nicolescu, Ovidiu; Nicolescu Cr istian – Organizația și managementul bazat pe cunoștințe , Ed. Pro Universitaria,
București, 2011, p. 45
6 Russu, Cristian; Dumitresc u Mihaela – Calitatea în managementul firmei, Ed. Economică, București, 2008, p. 55

8
Procesele și relațiile de management :
La nivelul unei firme se derulează procese de muncă axate pe îmbinarea variată a
factorilor de producție. Practic , două importante categ orii de procese de muncă asigură
funcționalitatea oricărui tip de organizații:
 procese de execuție , determinante din punct de vedere cantitativ , concretizate în
acțiunea factorului uman , cu ajutorul unor factori materiali de producție , asupra
altor factori materiali , în vederea obținerii de bunuri economice; aceste procese de
muncă dau consistență obiectului de activitate al firmei;
 procese de management , determinante din punct de vedere calitativ , al importanței ,
în care o parte a factorului uman acționeaz ă asupra celeilalte părți în ceea ce
privește previziunea , organizarea , coordonarea și control -evaluarea la nivel de
firmă și componente procesuale și structurale ale acesteia.
Mai concret , procesul de management în firmă constă în ansamblul fazelor prin c are se
determină obiectivele acesteia și ale subsistemelor i ncorporate , resursele și procesele de muncă
necesare realizării lor și executanții acestora , prin care se integrează și controlează munca
personalului folosind un complex de metode și tehnici în v ederea îndeplinirii cât mai eficiente a
rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei firme.
Momentul esențial al procesului de management îl reprezintă decizia managerială. 7
Aceasta reprezintă momentul esențial al procesului de management întrucât se regăsește
în toate funcțiile managementului; astfel , previziunea se încheie cu decizia privind obiectivele și
direcțiile de acționare , organizarea se încheie cu decizia privind formele și metodele de
organizare a producției , muncii și managementului; co ordonarea se încheie cu decizii de
armonizare a personalului și a activităților , antrenarea se încheie cu decizii privind sistemul
stimulentelor care motivează personalul , control -evaluarea se încheie cu decizii de corecție în
vederea realizării obiectivel or.
La baza deciziei manageriale stau informarea și comunicarea. 8Exercitarea tuturor
funcțiilor managementului și adoptarea deciziilor necesită informații relevante asupra mediului
intern și extern al organizației. Calitatea informării influențează calita tea deciziei și , implicit ,
calitatea procesului de management. Exercitându -și funcțiile sale , managementul pune în
mișcare o serie de activități specifice grupate după omogenitatea lor în funcțiunile firmei , care
sunt: funcțiunea de cercetare – dezvoltare , de producție , comercială , financiar – contabilă și de
personal.

1.2 Funcții ale managementului

Reprezintă componenta esențială a procesului de management care încorporează
anasamblul fazelor de management omogene din punct de vedere al conținutului și care necesită
pentru exercitare o anumită categorie de competențe .9 Aceasta est e delimitată în funcție de
natura sarcinilor implicate de desfășurarea procesului de management și modul de realizare .
Funcțiile managementului sunt uramătoarele:
 funcția de an trenare
 funcția de control –evaluare
 funcția de coordonare
 funcția de organizare
 funcția de previziune
 funcție a întreprinderii

7 Jean-Claude, Abric – Psihologia comun icării , Teorii și metode , Ed.Polirom, București, 2002, p.31
8 Burduș, Eugen – Fundamentele managementului organizației , Ed. Economică, București, 2007, p. 246
9 Nicolescu, Ovidiu – Minidicționar Managementul bazat pe cunoștințe , Ed. Pro Universitaria , Bucu rești, 2011 ,
pp.34 -37

9
Funcția de antrenare
Încorporază anasamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul
organizației să contribuie l a stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate pe baza luării în
considerare a factorilor care îl motivează.
Funcția de antrenare răspunde la întrebarea: de ce personalul organizației participă la
stabilirea și realizarea obiectivelor circumsc rise ac esteia?10Fundamentul antrenării îl reprezintă
motivarea resurselor umane.
Caracteristic managementului profesional este conceperea și exercitarea funcției de
antrenare p e baza funcțiilor motivaționale , implicații , inclusiv a scăriilor motivaționale , cum ar fi
cea lui Maslow .
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar să se practice o motivare complexă ,
diferențiată si graduală. 11De reținut că în ansa mblul porcesului de management , calitatea
antrenării are un rol deosebit de imporatant pri n aceea că într-o măsură decisivă , condiționează
concretizarea eficace a funcțiilor situate amonte – previziunea , organizarea și coordonarea –
precum și eficacitatea control -evaluării care urmează antrenării.
Economia contempo rană impune modificări de esență în concep erea ș i exercitarea
funcției de antrenare în organizații , în sensul adecvării moti vațiilor la carecteristiciile fiecărui
salariat eliminând , aborda rea nivelatorie standardizată a motivării din perioada precedentă.

Funcția de control -evaluare
Reprezintă an asamblul proceselor prin care performanțele o rganizației , subsistemelor și
componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial ,
pe baza anumitor criterii în vederea preîntâ pminării apariției de disfuncționalită ții, eliminării
deficiențelor constate și integrării abateriilor pozitive. Această funcție ră spunde la întrebarea: ,,
cu ce rezultate sa finalizat munca depusă?”. Evaluarea închide ciclul managerial premergând
previzionarea de noi obiective , efectuarea de reorganizării.
Implică patru faze : măsurarea realizăriilor; compararea realizăriilor cu obiectivele și
standardele stabilite inițial , evidențiind abateriile produse; determinarea cauzelor care au generat
abateriile constante; efectuarea corecturiilor care se impun , inclusiv acționarea pe măsura
posibilității lor asupra cauz elor ce au generat abateriile ne gative.

Funcția de coordonare
Este funcția ce constă în anasamblul proceselor de muncă prin care se armonizează
deciziile și acțiuniile personalului organ izației și ale subsistemelor sale , în cadrul previziuniilor și
a sistemului organizatoric stabilite anterior.
Necesitatea funcției de coordonare decurge din dinamismul organizației și a mediului
ambiant imposibil de reflectat în totalita te în pre viziuni ș i în sistemul organizatoric ,
complexit atea, diversitatea și parțial ineditul reacțiilor resurselor umane și subsistemelor
organizației , ca reclamă (feed -back) operativ -permanent de natură să asigure corelarea adecvată
a deciziilor și a acțiuniilor acestora .
Totodată reperzintă a rmonizarea și sincronizarea acțiunilor individuale și colective din
cadrul firmei și orientarea acestora spre îndeplinirea obiectivelor, în condiții de profitabilitate
maximă, formează conținutul funcției de coordonare
Pentru asigur area unei coordonaăr i eficace este esențială existența unei comunicării
adecvate la toate niveluriile managementului.12
Coordonarea îmbracă două forme: bilaterală care se derulează între un manager și un
subordonat ce asigură prîntâmpinarea filtrajului și d istorsiunii și obținerea operativă a feed -back-
ului, multilaterală ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager și mai

10 Năstase, Marian – Manageri și Leaderi , Ed. Pro Universitaria , București , 2011 , pp.29 -30
11 Năstase, Marian – Cultura organizațională și cultura managerială, Ed. ASE, București, 2004, p.10
12 Russu, Corneliu – Managementul Cerecetării -Dezvoltării , Ed. Pro Universitaria, București, 2011, p.31

10
mulți subordonați , folosită pe scară largă îndeosebi în cadrul ședințelor13. În condițiile firmei
moderne ponderea coo rdonării multilaterale crește ca urmare a poliferării sistemelor de
management de tip participativ.
Aceasta este funcția managerului mai puțin formalizată ce depinde într -o măsură decisivă
de latura umană a p otențialului managerillor ale c ărui eficiențe , dificil de evaluat sunt
condiționate strân s de conținutul celorlalte funcț ii ale managementului.
Realizarea la nivel ap lictativ superior conferă activitățiilor oraganizației o pronunțată
suplețe , flexibilitate , adaptabilitate și creativitate.

Funcția de or ganizare
Ce desemnează anasamblul proceselor de management prin intermediul cărora se
stabilesac și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componenetele lor (mișcări ,
timpi , operații , lucrării , sarcini) precum și gruparea acestora pe post uri, formații de lucru ,
compartimente și atribuirea lor personalului corespunzăt or anumitor criterii managerial e,
economice , tehni ce și sociale , în vederea reali zării în cât mai bune condiții ale obiectivelor
previzionate .
Organizarea este atributul proces ului de management care asigură coerență acționară,
disciplină, ordine funcțională și capacitate de adaptare a firmei la schimbările generate de mediul
ambient14
Răspunsul îl constituie com binarea nemijlocită a resurselor uma ne și în mod indirect ,
materiale informaționale , cunoștințe și financiare , la nivelul locurilor de muncă ,
compartimentelor și organizației în ansamblul acesteia.
În cadrul funcții de organizare delimităm două subdiviziuni principale:
a) organizarea de anasamblu a organizației concretizat ă în stabilirea structurii
organizatorice și a sistemului informațional . Prin intermediul acestor două componente de bază
ale sistemului de management se asigură structurarea organizației , subordonată realizării
obiectivelor sale fundamentale. Această part e a funcției este exercitată de managementul
superior al organizației , condiționând sensibil eficiența de management în ansamblul său.
b) organizarea funcțiuniilor oraganizației predominantă cantitativ și realizată în deosebi
la nivelul managementului medi u și inferior dată fiind necesitatea luării în considerare a
specificului proceselor de execuție și de management supuse organizării și a volumul ui de muncă
apreciabil implicat.
În prezent funcția de organizare înregistrează o dezvoltare deosebită , organiz are
conturându -se ca o disciplină ș tiințifică de sine stătătoare , care înglobează un ansamblu de
concepte specifice și un bogat instreume ntar operațional. Dintre acestea menționăm , analiza
postului , analiza variabilelor organizaționale , drumul critic , diagrama ASME , diagrama GANT T,
graficul Ișman , organigrama .
De reținut dublu car acter al organizării -funcție a managementului și dome niu de sine
stătător , ce nu se exclud , ci din pot rivă sunt complementatre , evident subordonate realizării
obiectivelor funda mentale ale organizației.

Funcția de previziune

Funcția de previziune cuprinde un ansamblu de activități prin care se asigură identificarea
tendințelor existente, prefigurarea proceselor și fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de
îndeplinit și a resurselor necesare.15

13 Nicolescu, Ovidiu; Năstase Marian – Manageri și Leaderi , Ed. Pro Universitaria , București, 2011 , p.30
14 Cismașu, Irina – Riscul -elemente în fundamentarea deciziei, concept, metode, aplicați , Ed. E conomică, București,
2003, p. 120
15 Buglea, Alexandru; Eros Lorant – Evaluarea interprinderi , Ed. Mirton, Timișoara, 2007 ,p. 92

11
Previ ziunea răspunde la întrebăriile ,, ce trebuie și ce poate ” fi realizat în cadrul
organizației?” , în condițiile resurselor necesare și concomitent cu desemnare acestora. Rezulatele
previziunii se împart în funcție de orizont , grad de detaliere și obilgativitate în trei categori
principale: prognozele , planurile și programele.
Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul previziunii. Pe plan
teoretic , expresia acestor progrese o reperezintă conturarea planificării organizației ca un
domeniu de sine stătător ca o disciplină științifică.
Pe plan operațional expresia saltului calitativ înregistrat o constituie îmbogățirea sensibilă
a arsenalului metodologic utilizat în previzionare activități ilor organizației , ce cupri nde, print re
altele metodele: extrapolarea , scenariile , tehnica Delphi , simularea , analiza de coreleție.
Carecteristică organizațiilor în perioada actuală este: fundamentare funcției de previziune
pe cercetări de piață , pe cerințe le efective ale consumato rilor, apelând la instrumentul de
marketing. Prin exercitarea funcțiilor de (figura 1.2.) se obțin informații și cunoștiințe prețioase
pentru organizație și se adoptă decizii strategice , tactice și curente prin care se asi gură
funcționarea , eficacitatea , eficiența și sustenabilitatea sistemului .16

Cunoștințe

Fig 1.2 Funcțiuniile înte rprinderii bazate pe cunoștiințe.

1.3 Analiza managementului

Este metoda de cer cetare pe descompunerea concr etă sau abstractă a obiectelor
proceselor și fenomenelor în părțile l or componente , în elementele lor simple și pe stabilirea
factorilor , a cauzelor care explică. Parcurgând un drum invers evoluției proceselor și
fenomenelor analiza permite desprinderea elementelor esențiale a factoril or sau cauzelor
determinate din masa celor care caracterizează existența și funcționarea acestor procese și
fenomene.17
Analizele sunt utilizate pe scară la rgă în fundamentarea deciziilor , în evaluarea
performanțelor sau ca parte componentă a unor metodolog ii și metode manageriale cum ar fi de
exemplu analiza diagnostic.18

16 Verboncu, Ion; Zalman Michael – Management și performanțe , Ed. Universitară, București, 2005, p.60
17 Nicolescu , Ovidiu (coo rdonator) – Știința Managementului , Ed. Pro Universitaria , București, 2011 , pp.16 -17
18 Popa, Ioan – Management strategic , Ed. Economică, București, 2004, p.20 Funcțiuni
Cercetare –
dezvoltare Comercială Producție
Financiar –
contabilă Resurse
umane Training

12
Analiza managementului cumprinde:
 Analiza calitativă
 Analiza cantitativă
 Analiza diagnostic
 Analiza SWOT

Analiza calitativă
Analiza prin care se urmărește determinarea esenței fenomenelor economico -sociale. În
depistarea relați ilor cauzate dintre fenomenul studi at și factorii săi determinați. Aceasta
utilizează metoda concordanței , metoda diferenței , metoda combinată concordanței și diferenței ,
metoda variațiilor concomitente , metoda soldul ui, diviziune a și descompunerea rezultatelor ,
gruparea , comparația .19
Este analiza ce fianalizează metodele ce caracterizează fenomenul , cuprinzând
elementele sale esențiale și relațiile de intercondiționare stabilite. Anali za calitativă prevede și
condiți onează rezultatele analizei cantitative și este larg utilizată în exercitarea tuturor funcțiilor
managementului , condițion ând într -o măsură determinantă , eficiența soluțiilor adoptate de
manageri.
Analiza cantitativă
Este o competență pe baza determinărilo r exprimate prin volum , număr , durată , suprafață ,
care vizează coantificarea fenomenelor economico sociale.
Efectuându -se după stabilirea cantității fenomenelor , și pune în evidență legi tățiile de
dezolvatre a acestora.
În funcție de tipul de relații exist ent între variabile și de coplexitatea fenomenului studiat
utilizeză o serie de metode: metoda substituirilor în lanț , metoda balanțieră , metoda corelației.
Analiza cantitativă se utilizează de manageri și specialiști în fundamentarea deciziilor și
în eva luarea performanțelor.

Analiza diagnostic
Metoda ce constă în investigarea și analiza organizației cu ajutorul unui instrumentar
specific , în vederea depistării cauzate a pr incipalelor puncte forte și sla be și formulării de
recomandări de aplificare a pot ențialului de viabilitate . Rezultatul este studiul de diagnosticare al
cărei conținut diferă în funcție de tipurile de analiză delimitate după mai multe criterii:
a) poziția de autodiagnosticare , diagnosticare mixtă , diagnosticare propiu -zisă;
b) sfera de cuprin dere: diagnosticare globală , diagnosticare parțială , diagnosticare
specializată.
Etapele analizei de diagnosticare sunt: documentarea preliminară , analiza viabilității
manageriale și economice , evidențierea cauzată a principalelor puncte forte , evidențiere a cauzat ă
a principalelor puncte slabe , detreminarea potențialului de viabilitate și formularea de
recomandări. Termenii echivalenți sunt : diagnosticarea și metoda diagnosticări i.

1.4 Principiile funcționalității managementului

Reprezintă metoda care se referă la proiectarea și funcționarea sistemului managerial al
organizației în anasamblul său.20
Acțiunile exterioare , precum și fluxurile materiale fizice sunt recepționate în zona
productivă inițială a sistemului managerial , denumită intrare , în cazul co nducerii , elementele
identificabile exprimate sunt informațiile. 21

19 Manolescu, Aurel – Managementul resurselor umane , Ed. Economică, București, 2007, p.56
20 Verbon cu, Ion – Metodologii manageri ale, Ed.Universitară, București, 2009, p.58
21 Gâf-Deac, Maria –Bazele Managemntului , Ed.Fundația România de Mâine , București , 2014 , p.67

13
Intrarea într-un sistem managerial este o capacitate de recepționare sau o mulțime de
conexiuni prin care mediul exterior acționează asupra sistemului.
Ieșirea reprezintă un dispozitiv (o zonă) prin care sistemul managerial acționează asupra
altor sisteme.
Principiul eficacității și eficienței exprimă necesitatea modelării sistemului de
management astfel încât să se determine supraviețuirea și competitivitatea sa. În fapt acest
principiu are rolul de a sintetiza finalitatea celorlalte principii manageriale.22
Sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial ca ansamblu organizat superior , în
condițiile unui mediu care produce perturbații , poartă denumirea de valoare de comandă.
Adaptabi litatea este însușirea sistemului de a menține neschimbată la ieșire valoarea de
comandă în condițiile unui mediu perturbator.
Relația „intrare -ieșire” (figura 1.4) în sistemele adaptative nu este întotdeauna explicabilă
prin cauzalități liniare , clasice , ci mai degrabă prin cauzalități specifice , ce pot fi înțelese prin
conceptul de stabilitate.23
Menținerea stării la ieșire , independent de modificările intrării , poartă denumirea de
stabilitate.
În natură este întâlnită homeostază , care reprezintă stabili tatea pentru sistemele biologice ,
respectiv menținerea unei organizări superioare , deja câștigată. Stabilitatea se realizează prin:
1. echilibru;
2. homeostază;
3. perfecționarea structurii (autoorganizare și instruire).
Dacă are loc o schimbare interioară a co nexiunilor între limite (normale) , sistemul îi va
păstra comportamentul. Stabilitatea dinamică adaptivă se realizează prin: 1) autoreglare și 2)
autoorganizare.

Fig 1.4 Sistem cu reglare și autoorganizare

1.5 Manager

Din analiza d efinițiilor man agerului sau cadrului de conducere se constată două abordări
principale. O primă abordare , include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere
propriu -zise, dar și personalul de specialitate. Peter F. Drucker susține că manag erul este o
persoană care direcț ionează și influențează activitatea celorlalți astfel încât aceștia să -și
îndeplinească munca.
Managerul trebuie să aibă in vedere nu numai motivele, intențiile și scopul comunicării,
ci și impactul posibil al acesteia24

22 Petrișor, Ioan – Management strategic. Abotdare potențiologică , ediția a -II-a, Ed. Bruma r, Timișoara, 2009, p.59
23 Buglea, Alexandru; Eros Stark Leorant – Evaluarea interprinderii, Ed. Mirton, Timișoara, 2003, p. 71
24 Tran, Vasile; Stanciu Gelu – Teoria comunicării, Ed. Comunicare.ro, București, 2007, p. 58 Intrări S Ieșiri
R

14
O a dou a tendință include în categoria managerilor numai persoanele care efectiv dețin
posturi manageriale , adică acelora care le sunt nemijlocit subordonați alți componeneți ai firmei ,
ce iau decizii de conducere , deci care influențează în mod direct acțiuniile și comportamentul
altor pesoane.25
Materia primă a managerilor o reprezintă potențialul subordonaților și propriul lor talent
de a conduce. Managerul exercită în mod permanent, integral sau parțial, funcții de previziune,
organizare, coordonare, antrenare ș i contrtol -evaluare referitor la procesele de muncă exercitate
de subordonații săi.26
Pe lângă calitățiile native menționate, managerul trebuie să posede într -o proporție
sporită și o serie de cunoștințe manageriale, economice, psihosociologice, juridice, t ehnice,
matematice și statistice, de cultură generală și aptitudinii de autoperfecționare continuă, de a
lucra în echipă.27
În sens larg , managerul este persoana care aplică funcțiile managementului , în acord cu
sarcinile, competențele și responsabilit ățile atribuite funcției pe care o exercită .
Într-o altă abordare , manage rii sunt :executivi , generaliști și specialiș ti: – managerii de
top sunt executivi , – manageri generaliști sunt cei că rora l e revine aplicarea tuturor funcțiilor
manageriale î n domeniul resurselor umane , iar- specialiștilor le revin activită ți concrete (
recrutare , interviuri pentru selecț ie, evaluarea performanț elor).
Competența managerială se evidențiază prin capacitatea conducătorului de a -și îndeplini
sarcinile la s tandardele adoptate d e organizație.
După nivelul ierarhic la care se situează managerii sunt: de nivel inferior – cei care
lucreaza direct cu executanț ii, de nivel mediu – cei care au în subordine atât executanți cât ș i
manageri de nivel inferior , respectiv -de nivel superior , cei care au î n subordine toate ni velurile
ierarhice ale organizaț iei.
Specificul proceselor manageriale se reflectă at ât în proporția superioară în care
managerii trebuie să posede o serie de ca lități, cunoștințe , aptitudini ș i comportamente necesare
tuturor componenților firmei , cât și o serie de cunoștințe și aptitudini specifice acestui domeniu.
Din prima categorie fac parte: inteligența , memoria , spiritul de observație , capacitatea de
concentrare , sănătatea , caracterul , calități necesare în orice profe sie, dar la dimensiuni sporite
pentru manageri , dată fiind complexitatea și dificultatea proceselor manageriale.
Managerii trebuie să posede într -o proporț ie sporită și o serie de cunoștințe economice ,
psiho -sociale , juridice , tehnice , matematice și stat istice, de cultură generală și aptitudini de
autoperfecționare continuă , de a lucra în echipă .
Așa cum au răspuns managerii din 28 de ț ări, capacitatea de a decide , cunoștințele
manageriale , cunoștințele economice , abilitatea de a dirija oamenii și capacita tea de
autoperfecționare continuă au un rol prioritar.

Calități și inteligența managerială
Calităț ile sau dimensiunile tipolog ice ale cadrelor de conducere cum au mai fost
denumite au fost împărțite după diferite criterii î n mai multe ca tegorii: fizice, vigoare fizică ,
sănătate , intelectuale , politice , sociale , morale – onestitatea , corectitudinea , conștiinciozitatea;
psihice – sinceritatea , seriozitatea; umane – sociabilitatea etc ; profesionale , tehnic e, de acțiune
sau comportament.
Calitata tea este o ch emare, o înclinație,o anumită îndemânare în lucrul cu oamenii, ea
depinzând de mai mulți factori și în primul rând de mediu. Calitățile unui manager nu sunt
precise într -un cod, nu există reguli în acest domeniu: nici un manager neputându -le întruni pe
toate.
Principala caliatate a unui manager ar fi ,,de a face să se facă”.

25 Stanciu , Ștefan – Managementul re surselor umane , Ed. Comunicare, București, 2003, p.110
26 Nicolescu, Ovidiu – Managerii și managementul resurselor umane , Ed. Economică, București, 2004, p.17
27 Zalman, Michael – Management și performanțe , Ed. Universitară, București, 2005, p.55

15
Dintre acestea , o bună parte se pot obține î n procesul de formare , pregătire și
perfecționare prin învățământ , iar cealaltă parte se dobândește în muncă , printr -o practică
îndelungată .28
Calităț ile conceptuale trebuie să domine î n cazul managerilor de vâ rf; ele constau în
capacitatea de conștientizare , întelegere și adaptare a organizației la schimbările contextuale care
au loc în exteriorul acesteia pentru înscrierea activităților organ izației pe coordonatele descrise
de obiectivele ei strategice.
Calităț ile umane implică capacitatea de a comunica ș i lucra cu alți oameni , fie ei ș efi
ierarhici , colegi sau subalterni , în vederea asigură rii armoniei sociale; aceasta caracteristică ar
trebu i să predomine î n cazul managerilor de nivel mediu .
Calităț ile tehnice , absolut managerilor operaț ionali , presupun capacitatea de a finaliza
performant o sarcină specializată profesional; ele țin de activitatea practică și sunt
corespunzătoare cu munca spe cifică fiecă rui manager.29
Inteligeț a este un element de bază; prezentă acestei calități între însuș irile conducătorului
este necesară și evidentă. Un om inteligent descoperă uș or sensul fenom enelor , evenimentelor ,
determină fără greutate esențialul și rela țiile logice dintre ele se găsește cu ușurintă soluț ii pentru
rezolvarea situaț iilor complicate este con fruntată cu situații ș i probleme noi.30
Inteligența este considerată a fi rezultatul a numeroși factori , printre care evidenț iem:
memoria , vocabularul , cursivitatea vorbirii , capacitatea de a stabili corelații între idei .
Factorul cel mai important este stabilirea de corelații între idei și forța corelativă , nu
vitează cu care se realizează aceasta corelaț ie.
Toată gândirea lui abstractă se topește într -o acțiune practică , de aceea sub acest aspect ,
gândirea practică este deosebit de importantă , ea absorbind toate disponibilităț ile teoretice , pe
care le valorifică î n acțiune.
Deși unii autori concep gândirea ca o calitate volițională , determinând o cugetar e, în
privința cuprinsului , gândirea are un conținut mai larg , ea rămâ ne un instrument al inte ligenței.
De aceea unui bun conducă tor i se cere capacitatea de a gândi și a se orienta de sine
stătător în activitatea practică .
Adesea , inteligența este pusă în legatură cu vioiciunea , cu pe rsonalitatea conducă torului .
Gândirea se manifestă ca activitate de cun oaștere a realității în forma aș a-numitelor
operaț ii personale dintre care cele mai importante sunt analiza si sinteza – luate în unitate
indestructibilă . Analiza pre supune stabilirea deosebirilor și asemanărilor dintre obiecte ș i
fenomen e sau dintre diferitele părți componente ale aceluiaș i obiect, fapt pentru care ea implică
ca operaț ii auxiliare comparaț ia și abstractizare.
Sinteza reprezintă capacitatea conducatorului de a realiza rezultate dintr -o operație
prealabilă de analiza sau date obiective . Dar sinteza nu poate fi redusă numai la operația de
adițiune , ci înseamnă , în același timp ș i raportare a, subordonar ea unui obiect faț ă de al tele, a unui
caz p articular faț ă de unul general .
Ea implică la fel ca analiză , operaț ii auxiliare: clasificarea și generalizarea.
Clasificarea presupune gruparea î n m inte a fenomenelor pe baza asemănă rii sau
deosebirii lor.
Generalizare înseamnă extinderea unei anumite î nsușiri , consideraț ii afirmații , constată ri,
asupra unui cerc mai larg d e cazuri particulare , chiar dacă nu au fost nemijlocit percepute.
În legatură cu gâ ndirea , se fac referiri la capacitatea de concepț iea conducă torilor care din
punct de vedere psihologi c reprezintă un ansamblu armonios de operații ale gâ ndiri i – analize ,
sinteze , generalizări , concretizări , abstractizări. Calităț i ale acesteia pot fi: pofunzimea , supleț ea,
rapiditatea.

28 Ionescu, Mihaela; Stănescu Dan – Manager rol și interacțiuni , Ed. Economică, București , 2003 , pp.4-9
29 Chelcea, Septimiu – Psihologie, Teorie, Cercetări, Aplicați , Ed. Polirom, Iași, 2008. p. 56
30 Kalderon ,Adizes – Carieră,Succes,Performanță , Ed. Polirom, Bucureșt i, 2010, p.90

16
Gândirea economică reprezintă modul de cunoaștere de că tre cond ucător i a unei părți din
realitatea obiectivă existența independent de voința și conștiinț a.
Gândirea tehnică s -a accelerat odată cu automatizarea tot mai intensă a procesel or
tehnologice , fapt care obligă pe conducători să -și reconsidere modul de a conc epe, de a acționa.31
Ceilalți factori determinanți ai capacității intelectuale au o contribuț ie mai redusă decât
inteligența . De pildă , discernă mântul este acea calitate de a întrebuința inteligența într -un anumit
fel și anumite împrejurăr i.
Spiritul inovato r- înseamnă ideea , plus realizarea ei , ideea simplă este creativitatea , iar
înnoirea apare atunci când ideea este tradusă î n fapte. Vederile largi se pot evidenția în contactul
personal , este foarte interesantă determinarea experienț ei extra profesionale atrăgând însă atenț ia
de a se concentra asupra uneia dintre ele. Capacitățile intelectuale ale conducă torului trebuie să
fie nu numai bune , cât și multiple.
Alte capacități fundamentale este eficacitatea î n conducere , care se ref eră la posibilitatea
de a mobil iza, capacitatea de a respecta ș i a fi respect at și capacitatea de a lua hotărâ ri.
Capacitatea de a mobiliza e ste o calitate cu totul generală care se poate exercita și asupra ș efilor,
nu numai asupra subordonaț ilor. Capaci tatea de a lua hotărâ ri este un rezult at al independenței de
gândire.
Elanul – se poate defini ca o inițiativă la care se adaugă perseverența în scopul de a obț ine
rezultate maxime indiferent de obstacole și sacrificiu. 32Această calitate este deter minată de
dorința de a a cționa și de curaj , la rândul să u dorința de a acț iona se poate interpreta ca o dorință
de a pro duce , de a obține rezultate. Curajul îl face pe individ sa ia hotărâri chiar î mpotriva
opiniei generale , un om curajos fiind capabi l să facă față împrejură rilor nefavorabile.
În sfârș it exprimarea este cunoscută cu talentul de a explica ș i a emi te idei printr -o
exprimare clară , potrivită , atrăgă toare. Ea are componente ș i anume: comunicarea ș i talentul.
Comunicarea este artă de a te face înțeles pe de o parte , iar pe de altă parte, capacitatea de a
asculta și a percepe.
A doua grupă mare de calități pe care trebuie să le întrunească orice conducă tor este
aceea a calităților voliționale între care principale reținem: inițiativa , intuiția , fermitatea ,
perseverența , independenț a de si ne, stabilitatea scopurilor , stăpâ nirea de sine , autocontro lul .
Toate aceste calităț i pornesc de la voinț ă, acel autoreglaj conștient al omului , capacitatea
și procesul prin care se conduce către un anumit scop propus , rațional și dezvoltarea unui motiv
lăuntric pentru a -și realiza scopul. Nu s -ar putea s usține ca voința se dezvoltă stâ nd pasiv , numai
rezolvând anumite sarcini , învingând anumite dificultăți , se pot dezvolta calitățile volitive.
Calitățile voinț ei sunt numeroas e, principale fiind: perseverența , consecvența , fermitatea și mai
ales tăria voinț ei.
Inițiativ a-este o calitate care se dezvoltă la aceia care se dăruiesc fără nicio rezervă a
muncii. O inițiativă fericită face să c rească eficiența. Este dificilă iniț iativa, deoarece orice
activitate își a re formele ei tradiționale , folosindu -se metode ș i procedee larg acceptate și
verificate temeinic. Dar și în asemenea condiții , tendințele de rutină , de conservatorism trebuie
depășite ș i pentru aceasta este nevoie de inițiativă .
O mare forță a unei intrep rinderi sau instituții devine inițiativa colectivă adaugată la
inițiativa șefului sau î nlocuind -o la nevoie , aceasta observandu -se mai cu seamă î n momentele
grele. Inițiativa este capacitatea conducătorului de a -și manifesta inventivitatea și independența
în alegerea mijloacelor și procedeelor de î ndeplinire a unor sarcini sau chiar de a -și asuma altele
noi.
Intuiț ia – este calitate volațională pe care o are managerul ca urmare a acumulărilor
conștienete de cunoștințe și deprinderi în școli cursuri sau expe riență.33

31 Neculau, Adrian – Manual de psihologie socială , Ed. Polirom, Iași, 2004, p.25
32 Miclăuș, Mircea Marian – Management, Ed. Dacia, Cluj – Napoca, 2006, p. 196
33 Miclăuș, Ioan Marian – Management general , Ed. Carpatica, București, 2007, p. 197

17
Stăpânirea de sine și autocontrolul asigură o permanentă raportare a activității la cerințele
obiective.34 Este o condiție necesară în scopul respectării normelor pentru o conduită morală.
Fermitatea -este calitatea care se manifestă de reg ulă în fa za luării deciziilor , ea se referă
la promptitudinea și î ncredere a cu care se ia o decizie , la tăria cu care se luptă pentru îndeplinirea
ei deș i pe parcurs apar numeroase dificultăți. Fermitatea devine pozitivă când este susținută de
controlul c onștient d e cugetare , de unde și cerința ca gândirea și voința să formeze un pătrat în
care o latură exprimă gândirea , iar cealaltă voința.
Perseverenț a-exprimă forța concentrată care se introduce în acțiune și insistența î n
realizarea acesteia , efortul pentru î nvingerea tuturor obstacolelor ce se ivesc.
Modul de manifestare ș i dozare a energiei poate fi dif erit: unii indivizi se manifestă
diferit la î ncepu t, dar a poi se epuizează repede , alții deopotrivă , la început se manifestă mai slab ,
dar se intensifică pe par cusul desfăș urării activității.
Independenț a de sine – permite conducătorului să ia hotărâri pentru care își asumă în mod
conștient răspunderea. Independența izvorăște întotdeauna dintr -o încredere în forțele proprii ,
această independență nu are nimic î n comun cu tendința de a se sustrage condițiilor si exigenț elor
obiective , de a nesocoti anumite princi pii și reguli de conduită și acț iune î n societate.
Opusă independenț ei este sugestibilitatea , care r eflectă o slabiciune a voinței , persoanele
sugestibile – slabe de obicei își subordonează voința proprie voinț ei Prima este identică cu
capacitatea omului de a -și controla activitatea psihică , supunându -și conștiinț a reglajului
conștient. Adesea omul trebuie să se lupte cu sine însuș i, cu anu mite porniri primit ive, de frică ,
agresivitatea.
Stabilitatea emoț ional – depinde în mare masură , de mediul în care individul și -a petrecut
primii ani din viață . Ea creș te sau se micșorează datorită împrejurărilor care urmează acestei
perioade în care sentimentele de siguranț ă sau de nesiguranță pot să suporte transformă ri totale.
Pentru a se cunoaș te fact orii intelectuali , fiziologici și emoționali s -au făcut studii ș i
anchet e în urma cărora s -a constatat că factori esențiali , stabilitatea emoțională și sociabilitatea
luată în sensul colaboră rii.
Încrederea î n sine -se formează și se consolidează pornind de la cunoașterea activităț ii de
conducere , ceea ce oferă sentimentul siguranței la care se adaugă entuziasmul si aparențele
favorabile. Când se ivesc îndoieli și pierderea î ncrederii trebuie să apară spiritul criti c în analiza
propriei activități fapt deosebit de necesar.
Altă calitate pentru orice conducă tor este energia , pentru ca imboldul în muncă să fie
deosebit de puternic.
Calitățile de acț iune sau de comportare -sunt c erute conducătorului pentru transpunerea
în fapt a deciziilor adoptate. Numai un om de acțiune , dinamic cu o mare putere de voință poate
învinge obstacolele și greutăț ile de ordin material sau moral: mentalitățile înapoiate sau
necorespunzătoare , inerția , influențele sau presiunile.
Calitățile pe care trebuie sa le dețină cadrele de conducere sunt: temeinica pregătire
profesională și politică , o concepție avansată despre lume și societate , o înaltă ținută morală ,
capacitatea de a organiza și conduce cu com petență activitatea unde își desfășoară munca ,
corectitudinea exemplară și intransigența în relațiile cu oamenii , simplitate și modestie , influența
și autoritate în rândul colectivelor în care activează , capacitatea de a mobiliza oamenii ,
devotament și abn egație , consecvență , atitudine pentru însuș irea noului.35
Specificul acestei profesiunii este o formație de bază, de nivel superior sau mediu, într -o
specialitate anumită 36,experiența în muncă, de preferință în domeniul condus, la care se adaugă
ulterior o instruire specializată în domeniul managementului .

34 Miclăuș, Ioan Marian – Managementul calității , Ed. Guterbarg, Arad, 2007, p. 200
35 Goleman, Daniel – Inteligență emoțională , Ed. Curtea Veche, București, 2008, p.217
36 Nicolescu, Ovidiu; Rusuu Corneliu – Metodologi manageriale , Ed. Universitară, București , 2008, p. 48

18
1.6 Roluri manageriale

Un rol este o mulțime organizată de comportări și atitudini, care este asociat cu un birou,
compartiment anume sau poziție în organizație.
Managerul, ca unul dintre cei mai import anti stakeholderi ai organizatiei concepe si
operationalizeaza strategia acesteia.
De asemenea un m anager, indiferent de ipostaza în care se afl ă adoptă decizii cu o
intensitate mai mare sau mai mică, în funcție de poziția pe care se află inițiază acț iuni orientate
spre aplicarea deciziil or adoptate de manageri amplasaț i pe un nivel ierarhic superior poziț iei
ocupate deciziile și acț iunile managerilor nu sunt si mple acte personale, ci influențează deciziile
și actiunile altor persoane amplasate .
Activitatea și comportamentul managerilor este subordonată și în deplină dependență de
cele cinci funcții fundamentale ale acestora: previziune , organizare , coordonare , dispoziție și
control. 37Corespunzător nivelului ierarhic pe care se află managerul în cadrul insti tuției și
funcției deținute la un anumit moment , acesta poate uzita mai mult sau mai puțin de unele dintre
funcții , putând practica combinații de roluri , în care fiecare funcție se regăsește într -un procent
mai mare sau mai mic. După H. Mintzberg care a în treprins numeroase studii privind
comportamentul managerilor , se poate afirma că există zece roluri fu ndamentale pe care le poate
îndeplini în general un manager. După natura lor , acestea au fost grupate de către H. Mintzberg
în tre i categorii: – interpers onale , informaționale și decizionale .
1. Rolurile interpersonale , sunt acelea care provin sau se cuvin datorită aut orității
formale a managerului , care impun în mod obligatoriu relații cu alte persoane , din acestea
derivând următoarele roluri: 38
a) Manager ul – figură centrală a firmei (organizației , etc) prin reprezentarea acesteia în
diferite întâlniri cu proprii angajați sau persoane din afara firmei (clienți , furnizori , diferiți
colaboratori , sau repreze ntanți ai altor instituții.
b) Lider – în raporturi le care le are cu subalternii și personalul angajat , începând de la
angajarea acestora , promovarea , motivarea , controlul și destituirea în timpul derulării ,
coordonării și direcționării activităților societății.
c) Personaj de legătură în raporturile cu s uperiorii , oficialitățile administrative ale
instituțiilor descentralizate ale statului , organele locale , furnizorii de materii prime și materiale și
alte persoane în afara subordonaților din societatea în care își desfășoară activitatea.
2. Roluri inform aționale . Pe parcursul realizării și interpretării rolurilor interpersonale ,
managerul primește cantități foarte mari de informații , pe care le stochează , le ordonează pe
diferite criterii și creează o bază de informații cu acces pentru persoanele vizate p rivind
valorificarea lor. În interpretarea rolurilor informaționale managerii pot fi găsiți în următoarele
ipostaze:
a) managerul , monitor al informațiilor , cu statut de receptor în prima fază , apoi evaluator
și selector al acestora , prin prisma interesel or unității ce o reprezintă;
b) managerul ca difuzor al informațiilor , procedând la transmiterea în mod special către
subordonați a informațiilor selectate de pe poziția anterioara de monitor;
c) Purtător de cuvânt , situațiile în care managerul , ca repre zentant al firmei , organizației
sau societății comerciale , este împuternicit să transmită în mediul extern poziția oficială a
instituției ce o reprezintă în relațiile cu mediul extern , privind anumite politici economice ,
sociale sau politice , după caz. Ace st atribut aparține prin excelență numai managerului ca
reprezentant al organizației din care face parte și este interzis , oricărui alt salariat din subordinea
sa să dea mediului exterior firmei , relații de orice fel , scurgerea de informații aducând firmei în
cauză , prejudicii aproape în procent de 100% din cazurile semnalate. 39

37 Nicolescu, Ovidiu; Russu Corneliu – Metodologii manageriale, Ed. Universitară, București, 2008, p.48
38 Miclăuș, Marian -Ioan – Management , Ed. Dacia, Cluj – Napoca, 2006, p. 188
39 Georgescu , Nicolaie – Managementul Știință a Conducerii , Ed. Universității Alma Mater din Sibiu, Sibiu, 2015,
pp.15 -17

19
3. Roluri decizionale , acestea constituie esența activității manageriale , deoarece ca
urmare a celorlalte roluri (interpersonale și informaționale) , managerul făcând sinteză ajunge la
anumite concluzii de optimizare a situațiilor create și problemelor apărute în firmă la momentul
respectiv și în consecință trebuie să dispună deciziile cele mai eficiente și corespunzătoare
privind utilizarea resurselor și dirijarea întregii activități a firmei spre optimizarea profitul ui.40
Deciziile date , constituie o complexitate de calcule și regii formulate având în vedere
elementele de piață , evoluția prețurilor materiilor prime , a materialelor și a producției finite
oferită spre vânzare , schimbări de legislație prin taxe la buget , impozite de tot felul , T.V.A.
Îndatoriile care implică roluri interpersonale pot fi uneori de rutină, implicând puțină
comunicare de substanță și nici o decizie importantă.
Cu toate acestea ele sunt importante pentru fun cționarea eficace a organizației și nu pot fi
ignorate de manager.41
În întreprinderea multitudinii de soluții decizionale managerul poate să se afle în mod
curent în următoarele ipostaze:
a) Întreprinzător , când în termen cât mai scurt , generează noi solu ții care pot schimba
uneori chiar foarte mult viața organizației , prin lansarea pe piață a unor noi produse , dezvoltarea
unor noi sectoare de activitate , extensii teritoriale ale firmei și testarea unor noi piețe ca urmare a
unor studii de marketing bine f undamentate;
b) Manipulant al unor perturbații sociale , care pot prezenta un mare factor de risc , așa
cum ar fi: grevele cu tendință de ge neralizare , anularea unilaterală a contractului cu un furnizor
de materii prime și materiale sau livrarea cu întârzie re față de data stabilită prin contract ,
anularea (de către un beneficiar de produse ale firmei) a contractului de livrare , primirea de
materii prime și materiale folosite în procesul de producție de o altă calitate decât cea prevăzută
în contract.
c) Dist ribuitor de resurse , se manifestă mai ales prin contextul funcției de planificare ,
când este vorba de resurse mai rare ale unității și managerul trebuie să stabilească cine trebuie să
beneficieze de acestea , modul și soluțiile de suplimentare a acestor res urse, sau procentul din
veniturile unității care se va aloca pentru reclamă , a unor produse pentru imaginea firmei
promovată de dif erite firme de publicitate.
d) Negociator , în relațiile cu furnizori , clienți , în calitate de angajator de resurse umane ,
în relațiile cu sindicatele sau cu agențiile guvernamentale. Raportat la experiența în domeniu
managerial , precum și la practica cotidiană , managerii de la baza piramidei manageriale , sau cum
li se mai spune , managerii din prima linie , în activitatea lor , au ocazia să îndeplinească toate
funcțiile manageriale , dar eficiența muncii lor , rezultă mai ales din interpretarea rolurilor
interpersonale și decizionale. Lucrând direct cu personalul angajat în procesul de producție
trebuie să fie bine instruiți în „munca cu omul” , să fie comunicatori , să-și instruiască
corespunzător subalternii iar în funcție de p erformanțele subordonaților să ș tie să -i motiveze pe
aceștia în mod drept și corespunzător cu aportul adus la realizarea s arcinilor și profitului firmei.
Manager ii de nivel mijlociu , îndeplinesc la nivelul organizației din care fac parte toate
rolurile manageriale majore din toate cele trei categorii: interpersonale , informaționale și
decizionale. Participă la luarea deciziilor managerilor din prima linie mai ales atunci când sunt
consultați în ședințele de lucru ale subsistemelor instituționale.
Managerii de vârf , răspund în principiu de tot ce se întâmplă în organizație , firmă ,
societate comercială , cea mai complexă activitate , trasează sarcini manageriale celor din eșalonul
inferior ,42 urmăresc executarea lor și controlează modul de desfășurare și încadrarea în timpul
planificat , dar preocupările lor de bază sunt legate de problemele globale ale unității , cum ar fi
valorificarea eficientă a producției , extinderea afacerilor și în general strategia de viitor în

40 Roșca, Gheorghe Ion – Societatea cunoașterii , Ed. Economică, București, 2006 , p.114
41 Jaba, Octavian – Managementul producției și operațiunilor , Ed.Sedcom Libris, Iași, 2007, p.60
42 Niculae, Tudo rel; Gherghiță Ion; Gherghiță Diana – Comunicare organizațională și managementul situaților de
criză, Ed. Ministerului Administrației și Internelor, București, 2006, p. 32

20
vederea maximizării profitului. Concluzii parțiale , privind aptitudinile unui manager eficient în
procesul desfășu rării activității manageriale.
Aptitudini
Pentru a putea să presteze o activitate de conduce re eficientă, managerul trebuie ca alături
de anumite însușiri și calități să posede, anumite aptitudini.43 Complex de însușiri psihice ale
managerului, aptitudinile fac ca el să aibă succes în activitatea sa.
A avea o aptitudine înseamnă a putea efectua o acțiune, a pune în practică anumite
cunoștințe și a le valorifica.
Dicționarul explicativ al limbii române definește aptitudinea ca fiind „o înclinație” sau „o
însușire psihică individuală , care condiționează îndeplinirea în bune condiții a unei munci sau a
unei acțiuni”. Așadar , în accepțiunea actuală , termenul de aptitudine este o însușire sau
caracteristică individuală înnăscută a managerului și apoi cultivată prin instrucție și prin
pregătirea dobândită ca urmare a studiilor de formare profesională și m anagerială
corespunzătoare specificului organizației și nivelului managerial la care se află. Specialiștii în
domeniul managementului au grupat aptitudinile după natură astfel:
 Aptitudini tehnice – care fac referire la o pregătire tehnică superioară de
specialitate a managerului care să permită acest uia;
 să acorde îndrumări tehnice de specialitate subalternilor și personalului de
execuție în domeniul de activitate pe care îl coordonează , pe timpul desfășurării
procesului de producție;
 să identifice , să cu ltive și să dezvolte aptitudinile tehnice ale personalului din
subordine;
 să inițieze și să dezvolte relații de socializare prin diferite acțiuni interumane ,
pentru a crea un climat cald și plăcut , care să contribuie la o atmosferă s ănătoasă
de lucru , ceea ce contribuie în mod substanțial la folosirea eficientă a resursei
umane în firmă , la motivarea pertinentă a unor salariați și la gestionarea cu succes
a conflictelor.

Aptitudini organizatorice
Reprezintă anumite capacități organizatorice ce reflectă si nteza unor însușiri cu un înalt
nivel de dezvoltare al intelectului și al creației, înseamnă orientarea rapidă și precisă în
psihologia oamenilor.44
Aptitudini de conceptualizare. Acestea se concretizează în abilitatea managerului la o
gândire sistemică asu pra firmei , prin a percepe și a înțelege firma , ca un tot unitar cu toate
dependențele dintre diferite sectoare ale acesteia si funcțiile lor astfel ca deciziile luate să se
încadreze în problemele manageriale ale firmei privită ca un întreg.
Aptitudini d e comunicare.
Aceste aptitudini condiționează celelalte aptitudini și sunt de o importanță deosebită
pentru managerii de la toate nivelele ierarhice manageriale. Literatu ra de specialitate precizează
că „Aptitudinile de comunicare , sintetizează capacitate a managerului de a recepta și transmite
informații , gânduri , sentimente și aptitudini sub formă scrisă , orală sau nonverbală” . Pentru
managerul de la baza piramidei , implicat direct în fluxul tehnologic de producție , aptitudinile
tehnice sunt cele mai impo rtante , dar urcând în ierarhia managerială , importanța aptitudinilor
tehnice scade în pondere și crește cea legată de relațiile interumane și a celor de conceptualizare ,
de problemele globale ale unității. Un rol deosebit de important într -o practică manag erială de
succes , îl are armonizarea relațiilor de muncă și colaborare a manag erului cu subalternii
acestuia.45

43 Miclăuș, Ioan Marian – Management general , Ed.Dacia, Cluj -Napoca, 2006, p.198
44 Miclăuș, Mircea Marian – Management general , Ed. Dacia, Cluj – Napoca, 2006, p. 199
45 Zalman, Michael – Management și performanțe , Ed.Universitară, București, 2005, p.32

21
Dintre recomandările de bază amintim:
 Managerul să acorde atenție la critici și propuneri de schimbare a unor soluții
tehnice , de aprovizionare sau de valorificare a producției inclusiv de o nouă
strategie a unității , chiar dacă aceste propuneri nu pot fi puse în practică sau nu
prezintă un interes de moment , dar nu trebuie blocată sau frâ ntă inițiativa
subalternilor;
 Să demonstreze răbdare și c alm și să arboreze o stare de liniște și zâmbet
profesional în relațiile cu subalternii;
 Atunci când se consideră că trebuie aduse laude și mulțumiri unor salariați , acest
lucru trebuie făcut în public , dar criticile trebuie făcute pe cât posibil fără asi stență.
 Se apelează la sancțiuni disciplinare prin autoritatea managerială , numai după
epuizarea tuturor celorlalte măsuri , și dac ă acestea nu au dat rezultate. Trebuie
stimulate inițiativele subalternilor și pe cât posibil implicarea lor în luarea unor
hotărâri și decizii manageriale care să ducă la obținerea rezultatelor economice
scontate.
 Managerul să fie un exemplu de cinste și corectitudine , iar atunci când este obligat
să ia măsuri de sancționare , acestea să fie bine cântărite pentru fiecare în func ție de
culpa de vinovăție , iar motivarea fiecăruia dintre subalterni să fie de asemenea bine
și cinstit apreciată , funcție de volumul de activitate , calitatea muncii prestate și
aprecierea corectă a participării la realizarea profitului obținut.

1.7 Gene rarea eficienței

Misiunea esenț ială a manag ementului este sporirea eficienț ei prin valorificarea superioară
a resurselor umane , materiale și fina nciare , disponibile într -o firmă și în planul general al
colectivității , respectiv al societăț ii umane. 46
Eficiența exprimă în sens general raportul dintre efecte și eforturi. 47În management ,
eficiența înfătișează ansamblul eforturilor în raport cu an samblul efectelor rezultate (obț inute), în
principal este urmarită obți nerea la nivel maxim a efectelor utile dorit e, programate.
În mod corect , trebuie identificate procesele care generează eficienț a în sistemul
productiv -economic de ansamblu sau în cel direct al firmei (microeconomic). Efectele utile
(rezultatele) sunt multidime nsionale și cu posibilitate parțială de formalizare. Rezultatele se
definesc sortimental , cantitativ , calitativ și structural. Toate aceste a sunt caracterizate valoric și
astfel se obț ine în final un vector rezultantă de apreciere a sistemului microeconomic , economic
sau macroeconomic.
Eficie nța ca raport între intrări și ieșiri este modul de comparare a eficienței a două
sisteme.48 Acest raport simbolic numit ,,transmitanță”, caracterizează sub forma calitativă,
numerică acțiunea, sistemului.
Concomitent , sunt înregistrate ș i efectele cu dimen siune socială , ceea ce reflectă
caracterul dinamic al eficienț ei. Esența eficienței se regăsește în obținerea unei cantităț i
maximizate de produse și servi cii cu o calitate cât mai înaltă , cu costuri (cheltuieli) cât mai
reduse. Pentru exprimarea eficiențe i, sunt folosiț i indicatori reuniț i în subsisteme specifice de
reflectare. La nivel de firmă , se operează uzual cu indicatorii tehnico -economici. Aceștia sunt de
regulă , mărimi scalare.
Ei sunt e xpresii numerice , cu ajutorul cărora se realizează o caracte rizare și cuantificare a
fenomenelor productiv -economice și de management.
În principal , indicatorii tehnico -economici urmăriț i prin management sunt:

46 Gâf-Deac,Maria – Bazele Managementului , Ed. Fundației România de Mâine , București , 2014 , p. 143
47 Gâf-Deac, Maria – Management General , Ed. Fundației România de Mâine, București, 2014, p. 147
48 Miclăuș, Mircea Marian – Management General , Ed. Dacia, Cluj – Napoca, 2007, p. 244

22
1) tehnici
2) economici
3) tehnico -economici
Indicatorii t ehnico -economici sunt clasificați , cel mai frecvent , după criteriul folosirii
dotării (infrastructurii) firm ei și al tipurilor de transformări din care derivă : 49
a) indicatori de consum;
b) indicatori de utilizare;
c) indicatori de calitate;
d) indicatori de mecanizare.

Creativitate managerială
Creativita tea managerială , ca expresie a pr eocupării de inducere a eficienței este esențială
în asigurarea continuităț ii pro cesului de producț ie.50 Managerul se confruntă deseori nu numai cu
greutatea obiectivă a înaintării pe calea creativităț ii, ci și cu aspectele naturale obiective de tip
productiv -economic.
Managerul cu spirit creativ trebuie să posede: 51
 disponibilităț i energetice;
 capacitatea de a genera cu rapiditate un mare număr de idei;
 posibil itatea de a se adapta cu ușurinț ă la schimbări;
 originalit ate, pentru ca să genereze soluț ii deosebite;
 capacitatea de a depăși tiparele;
 selectivitate și memorie creatoare;
 autodisciplină; conștiinț ă și capacitate retrospective.
Există și „semănători de neî ncredere .”
Cum poț i anula o idee? Este lesne de recuno scut după aprecierile ce obișnuiesc să fie
emise la adresa persoanelor creative și a ideilor noi emise de acestea , cum ar fi:
 cu siguranță vă înșelaț i;
 nu o să meargă niciodată;
 nu v-ați preocupat îndeajuns de teorie;
 toate acestea sunt teoretice;
 fiți cu picioarele pe pământ;
 este un subiect prea vast;
 este un aspect minor al problemei;
 ideea va repune în cauză lucrările de laborator;
 ideea va demoda actualele noastre lucrări și produse;
 nu reprezintă nimic nou;
 este mult prea revoluț ionar;
 nu am făcut niciodată acest lucru;
 s-au studiat deja toate posibilităț ile ;
 este prea scump;
 suntem prea mici noi;
 nu avem timp;
 nu suntem încă pregătiț i;
 conducerea nu va accepta;
 nu face parte din specialitatea noastră;
 este de resortul altui compar timent;
 să alcătuim o comisie etc.

49 Ilieș, Liviu – Managementul firmei și planul de afaceri, Ed. Ris oprint, Cluj -Napoca, 2009, p. 40
50 Nicolescu, Ovidiu, Nicolescu Cristian – Organizația și managementul bazat pe cunoștințe, Ed. Pro Universitaria,
București, 2011, p.60
51 Verboncu, Ion; Zalman Michael – Management și performanțe, Ed. Universitară, Bucureș ti, 2005, p.80

23

Creativitatea înseamnă capacitatea de a produce și de a avea idei noi. Spiritul inovato r
reprezintă ideea nouă plus acț iunea pentru realizarea ei . Capacitatea de a mobiliza con stă în
transmiterea unei concepț ii, idei, conving eri.52 Ea este cu atât mai evidenț ă cu cât manifestarea se
produce de la nivelurile inferioare spre conducere.
Indiciile stagnării unei firme rezultă din:
 manage rul nu este la curent cu tendinț ele generale;
 managerul ezită să aplice procedee noi;
 conducerea personalului se realizează cu compromisuri;
 reacț iile managerului (și ale echipei) sunt întotdeauna aceleaș i.
 managerul și colaboratorii înregistrează progrese personale reduse;
 greșelile nu sunt penalizate , meritele nu sunt compensate (reco mpensate);
 managerul atrage mediocrităț i și personal incompetent;
 munca este necorespunzător organizată , plictisitoare;
 predomină obsesia beneficiului indirect.
Un manager modern și eficient trebuie să fie un realiz ator. El evită atât hipermotivația ,
cât și hipomotivaț ia, cât și stilul autoritar , dar și lipsa de stil. 53
Pentru un manager , îndeplinirea sarcinii de serviciu înseamnă :
Clarificare a sarcinii , comunicarea echipei și monitorizarea acesteia. Înțelegerea sarcinilor
care se încadrează cel mai bi ne în planurile generale ale organizaț iei. Planificarea modului î n
care va fi adusă la indeplinire sarcina. Oferirea resurselor necesare: oameni , timp, bani,
echipamente , autoritate.
Luarea tuturo r măsurilor posibile pentru a se asigura c ă structura organi zatorică permite
oamenilor să-și îndeplinească sarcinile. Oferirea recunoștinței î n cazul obț inerii unor progrese.
Evaluarea rezul tatelor prin prisma planurilor ș i obiectivel or. La baza acestui ghid se află ideea
simplă , dar totuși profundă , că manag ementu l este o conversaț ie.54 Învață managerul cum să
dezvoltate abilități de comunicare în favoarea echipei să prezinte: obiectivele , obținerea
angajamentul oamenilor , rezolvarea de probleme , monitorizarea progresul ui.

52 Burduș, Eugen – Fundamentele managementului organizației , Ed. Economică, București, 2008, pp.111 -112
53 Gâf-Deac, Maria – Managementul general pentru economia bazată pe cunoaștere , Ed. Ifonim , Deva , 2011 , p. 143
54 Năstase, Marian – Cultura organizațională și cultura managerială , Ed. ASE, București, 2004, p.75

24
CAPITOLUL 2

EFICIENȚA MU NCII ECHIPEI MANAGERIALE

2.1 Importanța muncii în echipă

Cu toții facem parte din diverse organizații , în cadrul cărora interacționăm zilnic cu alte
persoane și zilnic luăm decizii cu privire la activitățile noastre personale dar și la îndeplinirea
funcț iilor ce ne sunt atribuite. Un individ nu ar putea supraviețui prea mult de unul singur , de
aceea , se asociază cu alți oameni pentru a face față provocărilor și pentru a administra mai
rațional resursele obținute și pentru a găsi siguranță și sprijin emoți onal î n perioadele de
vulnerabilitate. Asocierea și interacțiunea indivizilor (care au facilitat învățarea , cooperarea ,
coordonarea) au permis prog resul extraordinar din știință ș i cunoaștere ce caracterizează
societatea modernă , o societate a organizațiil or.
Organizația este o formă rațională , instituționalizată , de interacțiune a unui grup de
persoane , justificată de interesul sau prete xtul atingerii unui scop comun , aceasta producând mai
bine și mai eficient ceea ce indivizii ar produce singuri , neorgani zat. Comportamentul
organizațional se referă la studiul comportamentului uman în cadrul unei organizații și implică
înțelegerea , predicția și controlul comportamentului uman în organizații.
Katzenbach și Smith concep echipa ca pe un grup restrâns, alcătui t din oameni
incontenstabili devotați unei cauze către care tind.55
„O echipă puternică este una în care indivizii au cunoștințele, competența, dorința și
posibilitatea de a obține succese personale care duc, într -un fel sau altul, la succesul colectiv al
organizației”(Stephen R. Covey)56
Echipa de lucru57 managerială este un tip special de grup de muncă implicând o coeziune
specială și realizarea spiritului de corp, dovedind atașament ridicat față de grup.
O teorie modernă care abordează organizația dintr -o perspectivă mai complexă , ținând
seama de indivizi , grupuri , relații , cultură organizațională este teoria resurselor umane și teor ia
contingenței. Cel mai citat î n teoria resurselor umane este Douglas McGregor care în 1960 a
publicat lucrarea The Human Si de of Enterprise în care abordează importanța felului cum
managerii își privesc angajații , ipoteza de la care pornesc aceștia și care se constituie î n baza
comportamentului lor , a stilului lor de conducere. Teoria X: când managerii sunt pe simiști
referitor la angajați , aceștia sunt considerați , prin natura lor , leneși , dezinteresați , lipsiți de
ambiție și , ca urmare , trebuie supravegheați atent. Teoria Y: când managerii sunt optimiști , ei
consideră că angajații au capacitatea de autocontrol , de a inova , iar munca este considerată de
aceștia la fel de normală și de naturală ca odihna sau relaxarea.
McGregor consideră că asumpțiile teoriei X nu sunt valabile în cele mai multe situații ,
așa că trebuie utilizate cel mai adesea cele ale teoriei Y și anume abordar ea pozitivă referitoare la
subordonați.
Teoria contingenței – această abordare teoretică consideră că nu există o modalitate
perfectă , o rețetă sigură , pentru conducerea oamenilor într -o organizație.
Ceea ce într -un context funcționează poate să se dovedea scă falimentar în altul.
Soluția optimă de obținere a performanței trebuie adaptată deci la contextul organizației ,
al grupului de lucru , al mediului extern organizației. Teoria lui Fiedler ne învață că managerii
trebuie să -și adapteze stilurile de conduce re și comportamentul la context , adică la membrii
grupului și la situație.

55 Pierr e De Visscher; Neculau, Adrian – Dinamica grupurilor, Ed. Polirom, 2006, p.590
56 West, Michae l – Lucrul în echipă , Ed. P olirom , Iași, 2005, p . 217
57 Voicu, Costică ; Prună Ștefa n – Managementul poliției , Ed. MediaUno, București, 2004, p. 379

25
Una dintre cele mai importante investiții ale u nei organizații reprezintă investiția î n
oameni. Aceasta s -a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei firme sau
de a asigura competitivitatea ei pe piață. Aceasta este o condiție esențială pentru eficiență.
Pentru a analiza conceptul de organizație , trebuie identificate patru trăsături definitorii ale
acestora:
 coordonarea conștientă prin intermediul unui conduc ător și exercitarea unor funcții
de management
 diferențiere și identificare formală a unei organizații față de altă prin intermediul
unui cadru formal și structural
 legături între membrii organizației , ca element de bază ce face organizația să
funcționeze
 scopuri specifice și scopuri comune ale organizațiilor , considerate ca misiuni ale
acestora.
Acestea reprezintă motivații de bază a membrilor organizației.58
Elementul principal într -o structură organizatorică este nivelul ierarhic , adică poziția față
de un organ de conducere a celorlalte compartimente de la același nivel. Pentru a fi eficientă
organizația trebuie să se țină cont de diversitatea activităților , de complexitatea lor , de
dimensiunile lor și ale organizației , dar și de competențele umane.
Între funcțiile și compartimentele organizației se stabilesc relații organizatorice , adică
diferite contacte din timpul desfășurării activității. Fiecare persoană încadrată în organizație
trebuie să devină conștientă de scopurile ei și de nevoia de a coopera.
Steiner59 susține că eficiența grupului este explicabilă dacă separăm productivitatea
potențială de cea reală și distanța dintre ele, iar aceasta din urmă se datorează, spune el,
pierderilor de pe parcurs, cum ar fi problemele de coordonare și comunicare.
Chiar și după atingerea cu succes a obiectivelor declarate , membrii unei organizații
trebuie să lupt e pentru păstra rea unui echilibru și pentru supraviețiuirea organizației. Oamenii
reprezintă o resursă vitală a oricărei organizații , pentru că ei contribuie la dezvoltarea și la
succesul ei. Fiecare organizație trebuie să combine , în proporții diferite , resurse financiare ,
materiale , informaționale și resurse umane , pentru a oferi servicii sau pentru a produce bunuri.
Cea mai mare investiție financiară a orga nizației este resursa umană , de aceea devine o
prioritate. Resursa umană a organizației înseamnă salariații , cei care prestează o muncă pentru
îndeplinirea obiectivelor și contribuie la utilizarea celorlalte resurse. Prin activitatea lor , oamenii
sunt sti mulatori ai tehnologiei , asigură perfecționarea mijloacelor tehnice , generează noi idei și
le pun în aplicare , influențează utilizarea eficace a resurselor financiare , materiale și
informaționale.
Motivațiile care împing spre un succes real al organizație i sunt multe: perspectiva unor
câștiguri mari , perspectiva unei munci plăcute , obținerea unui prestigiu , a unui respect social ,
extinderea unor relații , un nivel de trai ridicat. Organizațiile pot avea și piedici în activitatea lor ,
cum ar fi lipsa de cap ital, greutăți în obținerea unor credite , dobânzi mari , regim de impozitare
neadecvat , lipsa unor cunoștiințe manageriale. De aceea , concepția managerială se focalizează pe
resursa umană , ca soluție posibilă în realizarea de performanțe , oricare ar fi dome niul de
activitate. Fără această prezență efectivă a oamenilor care știu ce să facă și cum să facă , ar fi
imposibil pentru orice organizație să -ți atingă obiectivele. Fiecare angajat trebuie să fie motivat ,
să simtă că are valoare și că este un element imp ortant în cadrul organizației.
A prezenta o echipă înseamnă a o forma în termenii percepției, motivației, organizației,
interdependențelor și interacțiunilor într -o asemena manieră încât să se evidențieze influența
fiecărei persoane asupra celorlalte.60

58 Raboca, Horia Mihai – Teorie și comportament organizațional , Note de curs , Universitatea București 2010 , p.4
59 West, Michael – Lucrul în echipă , Ed. P olirom , Iași, 2005, p . 27
60 Banciu, Că tălina – Instrumente managerial psihosociologice , Ed. All Beck, București, 2000, p.20

26
Orice persoană cu funcție de conducere în organizație trebuie să aibă convingerea că
resursa u mană este o resursă strategică.
În acest sens trebuie să depună eforturi pentru atragerea și folosirea resurselor umane ,
asigurarea unei depline compatibilități într e competența personalului și cerințele postului ,
formare și dezvoltare , evaluarea performanțelor profesionale , motivarea personalului.

2.2 Obținerea performanței echipei

Așadar, o echipă este un grup ai cărui membri se influențează între ei pentru îndep linirea
unui obiectiv (unor obiective) ale organizației. În mediul de afaceri de astăzi, echipele apar ca o
cerință pentru obținerea succesului, iar managerii încearcă în mod constant să transforme
grupurile în echipe.61
Deși termenul de dinamică este acela și pentru echipă deoarece fiecare membru contrib uie
individual la realizarea obiectivului , există diferența bazată pe principiul aplicat în echipă , toți
pentru un ul și unul pentru toți.62
Strategiile și factorii pe care conducătorul echipei trebuie să -i aplice, trebuie să țină cont
de personalități , cultură , structură , roluri.
Dinamica este acea forță nevă zută din spatele unei echipe formată din oameni diferiți , sau
grupuri diferite. Ea influențează puternic modul în care reacționează sau se comportă echipa sau
performanțele echipei și efectele ei sunt adesea complexe.
Pentru îmbu nătățirea procesului de dinamică liderul echipei trebuie în primul rând să
găsească un diagnostic , iar următorul pas este i dentifica rea tipului de intervenție c are va avea
impactul s contat. El va analiza în prima etapă factorii principali care pot cauza probleme sau o
lipsă de performanță a echipei.
Astfel prima mă sură pentru sănătatea echipei va fi efectuarea unui interviu într -un mediu
privat cu fiecare membru al echipei. Sunt cazu ri când trebuie luată decizia unei ș edințe
terapeutice de discuții , care va fi benefică echipei și va ajuta foarte mult , însă sunt cazuri când e
prea târziu și nu se mai poate face nimic , iar acest lucru depinde de caracterul fiecărui individ.
O decizie de a menține o echipă în formă este evidențierea ei în afara locului de muncă.
După organizarea team -bildingului performanțele echipelor vor crește pentru că memebrii au
învățat să comunice mai bine , să asculte , să-și rezolve conflictele , să aprecieze valori le
personale , să observe deosebiri între personalitaea fiecăruia , astfel vor dezvolta strategii de
împărțire a câștigurilor și alte principii de felul acesta.
Într-un stad iul timpuriu de formare a echipei , membrii ei sunt în faza de cunoaștere și de
famili arizare. Aceasta se referă la definirea fiecărui membru , la manifestarea personalității , a
unor caracteristici personale , trăsături comportamentale și abilități.
Pentru un management de succes al echipei , liderul are câteva sarcini primordiale:
 identificar ea forțelor naturale ce apar în cadrul echipei
 determinarea laturii pozitive sau negative ale acestora
 intervenții pentru a face cât mai performante efectele acestor forțe
Aceste activități trebuie să permită echipei să reînvețe a fi o echipă într -un cadru și o
ambianță extraprofesională. 63La sfârșitul perioadei delicate decdrajului, se poate organiza o
discuție care să permită participanților să definească valoriile și coportamentele garantate ale
unei echipe sănătoase și performante.
S.P.Robbins enunță ur mătorii factori de care depinde performanța echipei:
 mărimea echipei
 abilitățile membrilor
 alocarea rolurilor și promovarea diversității

61 Deaconu , Alecsandrina ; Podgorean Simona; Rașca Lavinia – Factorul uman și organizația , Ed. ASE, București,
2004, p.97
62 Neculau, Adrian – Dinamica grupu lui și a echip ei, Ed. Polirom , Iași 2007 , p.147
63 Sărătean, Elena – Elemente de comportament organizațional , Ed. Solness, Timișoara, 2004, p.95

27
 contractul și scopul comun
 obiectivele specifice stabilite
 leadership -ul și structura
 lenea socială și modul în care poate fi evitată
 evaluarea performanțelor și sistemul de recompense
 încredera
Rezultatul unei admirabile asocieri constă într -o fuziune a individualităților într -un întreg,
se naște sentimental de ,,noi”, o atmosferă de grup în care fiecare individ se ide ntifică cu
grupul.64
Echipele sunt întot deauna reflecția liderilor lor , astfel ele sunt în permanență în căutarea
unui avantaj , dar diferența o va face talentul , munca , tehnologia , eficiența. Pentru a avea succes ,
echipa are nev oie de toate aceste lucruri , diferența dintre două echipe la fel de talentate va fi dată
de conducerea acestora.
Există șase arii principale în care echipele au nevoie de sprijin din partea organizației.65
 Scop
 Informații
 Resurse
 Educație
 Feedback
 Asistență de tehnică de funcționare
Termenul de ,,echipă ” evidenți ază importanța relațiilor sociale , prin valorificarea
legăturile sociale pe care indivizii le stabilesc și dezvoltă în câmpul social.

2.3 Rolul echipei

În plan definițional echipa managerială este un grup de lucru care se co nstituie , de regulă ,
cu caracter permanent și care se situează pe lângă manager. Echipa managerială ne apare ca un
răspuns la nevoia pe care o resimte managerul de a folosi competența deosebită a anumitor
colaboratori pentru analiza , planificarea , organiza rea și urmărirea realizării unor obiective
majore din viața întreprinderii. 66Se urmărește ca , pe această cale , să se perfecționeze sistemul de
comunicare managerială , să se economisească timpul , să se sporească competența în tratarea
unor probleme executiv e sau din domeniul financiar , să se elaboreze politici sau să se contureze
măsuri.
De reținut că echipa managerială se formează pentru a îndeplini o sarcină pentru
realizarea căreia nu există o componentă în organigrama întreprinderii. De asemenea , mai tre buie
avut în vedere că managerul nu are obligația să adopte toate punctele de vedere ale echipei. În
activitatea sa practică , el are datoria să analizeze , cu un pronunțat spirit critic , propunerile ce i se
fac, să le contureze utilitatea și eficacitatea , să le stabilească domeniul de aplicabilitate , pe scurt ,
să prevină eventualele eșecuri la care ar putea fi supus în urma aplicării cu superficialitate a unor
sugestii venite din partea echipei.
În mare parte , eficiența sau ineficiența echipei manageriale se datorează componenței
acesteia. De aceea , ea trebuie să fie selectată cu mare grijă. Echipa managerială este chemată să
informeze , să educe , să difuzeze idei și planuri manageriale , să contribuie la schimbarea unor
atitudini , să pună ordine în fapte și î n acțiuni , să dinamizeze , să explice și să clarifice , să
tempereze stări conflictual e sau să modereze comportamente. Pentru a -și putea îndeplini acest
rol, echipa managerială trebuie alcătuită cu multă grijă și simț de răspundere.
Membrii ei pot proveni d in diverse niveluri ierarhice. Se recomandă ca numărul să nu fie
prea mare , să fie atrași salariați excelenți și de acțiune , capabili să influențeze pozitiv și

64 Prună, Ștefan – Managementul organizației , Ed. Universul Juridic, București, 2012, p.246
65 West, Michael – Lucrul în echipă -Lecții practice , Ed. Polirom , Iași 2005 , pp.113, 223
66 Sărătean, Elena – Compor tament organizațional , Ed. Universității de Vest, Timișoara, 2008, p.115

28
mobilizator pe colaboratori. Ei trebuie să posede capacitatea de a se orienta cu ușurință în
probleme dificile , să aibă o înaltă specializare , să fie maturi pe plan emoțional , să dovedească
maturitate în analiza și tratarea fenomenelor manageriale.
În construirea echipei manageriale este recomandabil ca o parte din membrii să fie din
afara întreprin derii. Într-o echipă membri trebuie să se asculte și să se înțeleagă, de aceea
climatul de muncă trebuie să fie acela încât să permită fiecăruia să se exprime liber.67
Indiferent de proveniența acestora , este de dorit ca membrii echipei să posede o
experien ță cât mai bogată în problemele manageriale. Membrii echipei manageriale trebuie să
dea dovadă de: seriozitate , onestitate , să aibă capacitatea de a -și asuma răspunderi față de
riscurile întreprinderii , să dovedească curaj în tratarea problemelor dificile , să posede
discernământ și flexibilitate în gândire.
Constituirea echipei manageriale se definește prin existența unui bun lider de echipă ce
deține un palmares în propriul lui domeniu de specializare, combinat cu o vedere tehnică de
ansamblu asupra modul ui în care se integrează diferitele specializări.68
În acest scop , managerul își întocmește mai întâi un plan privitor la compoziția și
continuitatea echipei . În această etapă se precizează diferitele domenii din care se dorește să
provină membrii echipei , proporția celor proveniți din întreprindere și a celor din exteriorul ei.
În continuare , se definitivează lista cu calitățile personale , subliniindu -se acelea generale ,
de dorit să le posede fiecare membru al e chipei , precum și calitățile speciale , specifi ce
componenților echipei.
Cerințele și procedurile aferente activităților enunțate mai sus se regăsesc sub formă de
obiective și funcțiuni , discutate și aprobate în principiu de că tre consiliul de administrație.
Aprobarea unei asemenea practici este de nat ură să prevină apariț ia de eșecuri în acest
domeniu. Pe această cale se poate contura cu claritate scopul formării echipei și se pot defini
obiectivele , se stabilește climatul pentru exprimarea nestingherită a opiniilor și ideilor.
Scopul , obiectivele și funcțiile se prezintă într -o formulare inițială de către manager. Ele
sunt analizate , dezbătute și definitivate de către întreaga echipă , ceea ce se constituie ca o
componentă de natură motivațională favorabilă pentru participarea la acțiuni comune viito are
ale membrilor grupului respectiv.
Conținutul funcțiilor și atribuțiilor echipei este conceput de către manager. În funcție de
nevoile concrete ale întreprinderii , acestea se pot referi la:
 atribuții referitoare la supravegherea și verificarea modului d e folosire a mijloacelor
unității;
 atribuții legate de elaborarea politicii sau strategiei întreprinderii;
 atribuții privitoare la conceperea de programe pentru perfecționarea procesului
managerial.
Esența muncii în echipa managerială
La baza procesului de formare și dezvoltare a echipei manageriale se înscrie înțelegerea
de către manager a esenței muncii în echipa managerială , cu componentele sale majore:69
1. Planificarea responsabilităților
2. Poziția managerului;
3. Poziția membrilor echipei;
4. Echilibrul dintre ma nager și echipa managerială

1. Planificarea responsabilităților
În materie de responsabilitate , sistemul managementului participativ îi completează
conținutul , indicându -i noi valențe:

67 Sărătean, Elena – Elemente de comportament organizațional , Ed. Solness, Timișoara, 2004, p. 92
68 Lock, Dennis – Manualul Gower de management, Ed.Codecs, 2001, p.769
69 Sărătean,Elena – Elemente de co mportament organizațional , Ed. Solness, Timișoara, 2004, p.95

29
 echipa managerială primește posibilitatea de a se axa pe problemele ma jore și reale
ale întreprinderii și de a găsi soluții mai eficiente pentru rezolvarea lor;
 concretizează relațiile formate între membrii echipei manageriale;
 dezvoltă unele aptitudini manageriale la membrii echipei , dându -le posibilitatea
participării la p rocesul de adoptare a deciziilor;
 amplifică gradul de conștiinciozitate al fiecărui membru al echipei manageriale.
Managerii preferă să folosească echipe deoarece, ele sunt cele mai indicate pentru a
rezolva probleme copmlexe care necesită opinii și cunoșt ințe diferite.70
Managerul trebuie să tindă spre realizarea unui sistem echilibrat de repar tizare a
răspunderilor între mem brii echipei manageriale. În acest proces el are datoria să organizeze în
așa fel activitățile , încât să folosească prilejul respectiv pentru a promova personalitatea și
responsabilitatea fiecăruia.

2. Poziția managerului
Actul managerial participativ constituie o angajare deplină și integrală a tuturor
valențelor personalității membrilor echipei manageriale.
Este recomandabil ca în ca drul echipei , managerul să acționeze ca „ primul între egali ”, să
nu exagereze în a se erija ca superior ierarhic , să nu pedaleze pe dreptul său de control asupra
echipei , să se ferească de a abunda cu instrucțiunile în chestiuni concrete și să se ferească în a
exprima critici la adresa colaboratorilor ce compun echipa managerială.

3. Poziția membrilor echipei
Indiferent de proveniență , din interiorul sau exteriorul întreprinderii , la nivelul de
apartenență organizațională , de treapta ierarhică sau comparti mentul de lucru , membrii echipei
manageriale se află pe poziție de egalitate în tot timpul cât durează calitatea lor de componenți ai
grupului de consultanți ai managerului. Ca urmare , fiecare membru al echipei manageriale are
aceleași drepturi și obligați i care rezultă din esența muncii grupului respectiv .

4.Echilibrul dintre manger și echipa managerială
Acest echilibru constituie una din sferele cele mai importante pentru crearea stării de
satisfacție – insatisfacție.
Wiersema Margarethe și Bantel Karen71 au descoperit că inițiativele de management
strategic aparțin, de regulă, echipelor principale de management datorită gradului mare de
diversitate a membrilor în specializarea lor educațională.
Echipa managerială tinde să amplifice colectiv impactul a ce ea ce ar aduce fiecare
membru dacă ar lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv».72
Formarea și integrarea echipei manageriale depind în mare măsură de echilibrul dintre
manageri și membrii grupului respectiv. În cercetare a acestui echilibru vor fi examinate
principalele trăsături caracteristice ale unor asemenea rel ații, insistându -se nu atât pe o bligațiile
membrilor echipei , cât pe îndatoririle și inițiativa managerului în formarea echilibrului respectiv.
Dintre acestea , cele mai importante sunt:
 managerul trebuie să respecte și să manifeste o atitudine atentă față de părerile și
sugestiile membrilor echipei;
 în procesul de adaptare reciprocă , managerului nu trebuie să ajungă în situația de a
se afla în opoziție cu grupul respectiv sau cu o parte însemnată a acestuia;
 managerul este obligat să informeze regulat echipa asupra principalelor sarcini în
așa fel încât aceasta să înțeleagă linia și să și -o însușească;

70 Deaconu , Alecsandrina; Podgoreanu Simona; Rașca Lavinia – Factorul uman și performanțele organiza ției, Ed.
ASE, București, 2004, p.88
71 West, Michael – Lucrul în echipă , Ed. P olirom , Iași, 2005, p . 60
72 Francois, Ler oy; Pierre De Visscher; Neculau Adrian – Dianmica grupurilor , Ed. Polirom, Iași, 2007, p.430

30
 să se tindă la crearea unei atmosfere de atașament și înțelege re între manager și
membrii echipei.
Echilibrul dintre manager și echipă reprezintă o relație fundamentală , bilaterală.
În procesul managerial , echilibrul dintre manager și membrii echipei se poate măsura cu
gradul de libertate al acestora de a prezenta pr opuneri și a comenta scopurile asumate.
În asigurarea echilibrului dintre manager și echipa sa , managerul trebuie să se adapteze la
specificul membrilor , în așa fel încât să nu fie resimțit de aceștia ca un „corp străin”.
Liderul echipei de muncă trebuie să se asigure că fiecare știe care sunt atribuțiile
celorlalți. Este important ca fiecare rol să fie, măcar parțial, unic pentru persoană, precum și
important pentru restul grupului și pentru atingerea obiectivelor.
Rota ția echipei garantează cre șterea ni velului de calificare a membrilor ei. ”Fiecare poate
orice” înseamnă că informa țiile și cuno ștințele se schimbă sistematic între membrii echipei. În
func ție de gradul de dificultate al fiecărei activită ți, trebuie să se tindă către o rota ție totală sau
parțială.
Acest proces de asimilare este atât de important , încât probabil că fără el nu s -ar produce
niciodată sudura necesară echipei manageri ale.

2.4 Tipuri de echipe

Conceptul de echipă este descris pe larg de către Forsyth73, acesta alcătuind un scurt
inventar conform căruia în afaceri ne confruntăm cu echipe de producție sau echipe de luare a
deciziilor organizațio nală .
În organizații , echipele îmbracă diferite forme:
a).Echipe speciale sunt constituite pentru rezolvarea problemelor. 74Managementul se confruntă
zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producție care nu realizează o calitate
corespunzătoare , costuri supradimensionate , salariați apatici și neimplicați… Pentru rezolvarea
lor, s-au căutat , de-a lungul timpului , diferite soluții. Începând di n anii ’80 , au început să apară în
organizații aceste echipe speciale , constituite din 5-12 membri , cu rolul:
 de a analiza o anumită stare de lucruri;
 de a elimina o problemă;
 de a eficientiza un domeniu de activitate;
 de a îmbunătăți mediul general de muncă.
Atunci când se ajunge la consens , membrii echipei propun managementului soluțiile
posibile pentru situația analizată. 75Managementul are mai multe posibilități:
 implementarea întocmai a recomandărilor;
 modificarea și implementarea recomandărilor;
 solicitarea unor informații suplimentare pentru evaluarea recomandărilor.
Acest tip de echipă nu funcționează totdeauna ușor. Mulți dintre membrii ei participă la
proiectul în cauză doar pentru că sunt nevoiți să o facă și se implică parțial. Adesea , ei consideră
că integrarea într -o astfel de echipă îi împiedică să -și rezolve propriile sarcini din cadrul
departamentului în care lucrează și sunt nemulțumiți.
După rezolvarea problemei , echipa este , în general , desființată.
b). Echipe autoconduse . În numer oase cazuri , managementul are nevoie să se degreveze
de activitățile specifice unui context de muncă tradițional și să se ocupe mai atent de observarea
mediului și poziționarea strategică a organizației lui. Acest lucru este posibil atunci când
lucrează cu echipe autoconduse (apărute pentru prima oară în 1990). Aceste echipe sunt alcătuite

73 Pânișoară, Ovidiu – Managementul resurselo r umane , Ed. Polirom, 2005, p. 195
74 Deaconu , Alecsandrina ; Podgorean Simona ; Rașca Lavinia – Factorul uman și performanțele organizației , Ed.
ASE , București , 2004 , p.45
75 Deaconu , Alecsandrina ; Podgorean Simona ; Rașca Lavinia – Factorul uman și performan țele organizației , Ed.
ASE , București 2004 , p. 124

31
din5-15 persoane creative , calificate , cu o pregătire interfuncțională , care interacționează și care
dispun de responsabilitatea și autoritatea de a îndeplini o serie de activități specifice. Ele își
planifică , organizează și controlează activitatea în condițiile unor îndrumări și intervenții
minime din partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o parte
ele, sunt solicitate de mediul de afac eri de astăzi , iar pe de altă parte , ele sunt agreate de salariați ,
care își doresc o libertate mai mare la locul de muncă. În plus , rapiditatea schimbărilor care au
loc face necesară adaptarea permanentă a lucrătorilor.
Pentru a asigura succesul unei echi pe autoconduse , managerul trebuie să selecteze atent și
să-i pregătească în mod corespunzător pe membrii acesteia.
c). Echipe interfuncționale. Acesteasunt echipe de lucru alcătuite din lucrători aparținând
unor domenii funcționale ale organizației (mark eting , finanțe , resurse umane , producție) , care se
focalizează asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente diferite , membrii unei astfel
de echipe dispun de cunoștințe necesare pentru a -și îndeplini sarcinile ce le revin și pot colabora
eficien t cu departamentele lor. În categoria echipelor interfuncționale întâlnim: echipe înființate
pentru a alege și implementa noi tehnologii; echipe constituite pentru a îmbunătăți eficiența
marketingului; echipe constituite pentru a controla costurile de prod ucție.
Sistemele care permit organizarea de video -conferințe și forumuri/platforme virtuale de
lucru au îmbunătățit abilitățile angajaților de a se întâlni , conduce afacerile , împărți și utiliza
documentele și de a lua decizii fără a se găsi toți în aceeaș i locație.
La nivelul organizațiilor putem întâlni multiple tipuri de echipe. Printre cele mai
frecvente tipuri de echipe, identificate de Robbins sunt: 76echipele de rezolvare a
problemelor, echipele de muncă auto -coordonatoare, echipele trans -funcționale și echipele
virtuale.
Membri unei echipe virtuale pot fi localizați oriunde în lume , se întâlnesc rar față în față ,
pot aparține unor culturi .
În vreme ce dinamica de bază a altor tipuri de echipe poate fi încă relevantă , dinamica și
managementul echipel or virtuale pot fi foarte diferite. Aspecte importante pot apare din lipsa
indiciilor faciale sau legate de auditoriu (lipsa întâlnirii directe , față în față).
Participanții trebuie crezuți pe cuvânt , chiar și atunci când sunt utilizate facilitățile de
video-conferință. Responsabilitatea este influențată atunci când avem de -a face cu o echipă la
nivel virtual. Pentru ca această grupare să ducă la materializarea scopului comun al echipei, e
nevoie ca liderul să întrunească o serie de calități compatibile cu poziția ierarhică pe care o
ocupă. 77Marswel a interprins o astfel de serie de calități pe care trebuie să le posede un eventual
lider eficient.
Factorii cheie pentru succesul unei echipe virtuale sunt formarea eficientă a echipei ,
încrederea și colaborare a dintre membri acesteia , și o comunicare excele ntă.

2.5 Etapele evoluției echipei

Atunci când lucrează cu echipe , managerii trebuie să știe că acestea parcurg mai multe
etape înainte de a fi eficiente:
a). Constituirea.
Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se orientează , se familiarizează unii cu
alții. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta , exigențele la care trebuie să răspundă ,
tipul de autoritate manifestat în echipă , persoana care dispune de autoritate , caracteristicile
echipei.78
Etapa de constituire a echipei se caracterizează , de regulă , prin incertitudine și stres.
Știind că membrii echipei se străduiesc să se adapteze , atât la noua lor situație de lucru cât și unii

76 Stephen, Robbins – Esesntials of Organizationals Behaviour , 2005, p. 273
77 John, Maxwell – Totul despre lideri, atitudine , echipă, relați i, Ed. Amaltea, 2005, p. 157
78 Deaconu , Alecsandrina ; Podgorean Simona ; Rașca Lavinia – Factorul uman și performanțele organizație i, Ed.
ASE , București , 2004 , p.56

32
cu alții , managerii trebuie să fie toleranți față de dis cuțiile informale lungi în care se explorează
elementele specifice ale echipei și să nu le privească ca pe o pierdere de timp.
b). Furtuna.
După ce se constituie , echipele intră în această fază – caracterizată prin conflicte și
neînțelegeri legate de cla rificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Dacă membrii echipei
nu vor avea încredere unul în altul, liderul echipei și în management, managerii pot descoperi că
formarea unei echipe eficiente devine imposibilă.79
,,Termenul de conflict are o putern ică conotație negativă, evocând cuvinte ca opoziție,
mânie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experiență
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între părțile
implicate, perceput chiar de acestea.”80
Pentru a ajuta echipa să treacă de etapa de furtună , managerii trebuie să -i încurajeze pe
membrii acesteia să se simtă liberi , să critice orice problemă care privește echipa și să -și prezinte
punctele lor de vedere , complet și corect. Mai mult decât atât , manager ii trebuie să favorizeze
armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei , astfel încât să fie posibilă atingerea
obiectivului (obiectivelor).
c). Normalizarea.
,,În această etapă , membrii echipei ajung să -și înțeleagă și să -și accepte rolurile , să
respecte regulile și să adopte comportamente adecvate lucrului în echipă. ” 81Acum se rezolvă
conflictele apărute în faza anterioară. În această etapă normele , valorile și comportamentele
stabilite în cadrul echipei se transferă în organizație și pot fi decisi ve pentru succesul acesteia. La
nivelul echipei , realizările obținute acum pot favoriza productivitatea sa viitoare.
d). Suspendarea.
Această etapă marchează încheierea misiunii echipei și pregătește desființarea sa. Suspendarea
apare numai în cazul echipe lor create pentru o perioadă limitată de timp. Pe parcursul etapei de
suspendare , membrii echipei se simt , în general , dezamăgiți că echipa se destramă , întrucât acest
lucru înseamnă pierderea unor relații pe plan personal și/sau a unor situații plăcute de muncă.
Managerii trebuie să cunoască starea de spirit a membrilor fostelor echipe și să facă
eforturi pentru a -i integra în noi echipe sau activități care să fie la fel de stimulative și atractive.
Nu toate echipele din cadrul organizațiilor trec , în mod obligatoriu , prin aceste etape de evoluție.
Cunoașterea acestui ciclu permite însă managerilor:
 să obțină informații utile despre modul în care funcționează echipele;
 să-și adapteze acțiunea în raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature;
 să accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de
productivitatea lor maximă.
Pentru ca echipele să funcționeze și să aibă succes în cadrul organizațiilor , managerii lor
trebuie să se preocupe de respectarea unor cerințe de bază:
 Interacțiunea pozitivă. O bună colaborare între membrii echipei facilitează
obținerea unor rezultate dorite și oferă satisfacții tuturor celor implicați. Bineînțeles
că există loc și pentru individualiști în echipă , dar sentimentul satisfacției crește în
cazul în care apare cooperarea.
 Prezența efectivă. O echipă funcționează bine dacă membrii ei au contact direct unii
cu alții. Există însă tot mai multe situații în care aceștia se află la distanță de sute de
kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa v irtuală).
 Învățarea în echipă. Membrii echipei învață de la ceilalți și le transmit propriile lor
cunoștințe.
 Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa să funcționeze normal (comunicare ,
colaborare etc.).

79 Certo, Samuel – Management modern . Ed. Teora, București, 2002, p.519
80 Deaconu, Alecsandrina – Factorul uman și organizația , Ed. ASE, București, 2004, p.4 28
81 Deaconu, Alecsandrina – Factorul uman și organizația , Ed. ASE, București, 2004, p. 117

33
,,Managerii consideră eficiente acele echipe care își îndeplinesc obiectivele , vin cu idei
novatoare șise adaptează la schimbare atunci când este necesar. ”82
Preocupați de creșterea eficienței ech ipelor pe care le coordonează , managerii desfășoară
mai multe tipuri de acțiuni:
a. Acțiuni legate de oameni. În acest sens , managerii acționează astfel încât munca
echipei să fie plină de satisfacții; favorizează dezvoltarea încrederii reciproce între membri , între
echipă și management; favorizează o bună comunicare în interiorul echipei și între management
și echipă; minimizează conflictele nerezolvate și luptele de putere din cadrul echipei;
minimizează amenințările îndreptate împotriva echipei s au manifestate în interiorul ei ,
favorizează percepția că locurile de muncă ale membrilor echipei sunt sigure.
b. Acț iuni legate de organizare. În această direcție , managerii constituie structuri stabile
care să ofere membrilor ech ipei sentimentul de siguranță; se implică în evenimente legate de
echipă; manifestă interes față de progresul și funcționarea echipei; recunos c și recompensează
realizările echipelor.
c. Acțiuni legate de sarcini. În acest domeniu , managerii se ocupă de stabilirea unor
obiective , direcții , planuri și proiecte clare pentru echipă; oferă îndrumare și asistență tehnică
adecvată echipei; selectează personal experimentat și calificat care să facă parte din echipă și
acordă autonomia necesară îndeplinirii sarcinii; încurajează învățatul în echipă. În multe
organizații , învățarea în echipă pare să aibă efecte evidente în raport cu formulele clasice , și
aceasta pentru că , în cele mai multe cazuri , ea pune preț pe dialog – pentru a identificapunctele
de vedere ale celorlalți; pe argumentare – pentru apărarea opiniilor și pentru a ajunge la o
concluzie; pe evaluare – pentru a aprecia progresul echipei și pe creativitate – pentru a favoriza
apariția de idei noi.
Încrederea și acțiuni legate de eficiența echipei
Probabil că elementul cel mai important al unei echipe eficiente este încrederea.
Încrederea reprezintă credința în seriozitatea , capacitatea și integ ritatea celuilalt semen.
Pentru ca organizațiile să fie inovatoare, și echipele trebuie să aibă această calitate, fiind
ușor adaptabile și mai ales creative în privința problemelor din cadrul instituției sau din mediul
larg.83
Nu putem vorbi despre echipe eficiente dacă membrii acestora nu au încredere unul în
altul, în liderii lor , în managementul organizației. Statisticile evidențiază , tot mai des , o tendință
de reducere a încrederii colaboratorilor față de manageri.
În același timp, ei trebuie să aibă g rijă ca ideea originală să fie pusă în practică, iar
entuziasmul să nu scadă atunci când se confruntă cu situația generată de punerea în practică. 84
Pentru a înlătura această tendință și pentru a dezvolta încrederea în interiorul echipelor ,
managerii trebu ie să respecte câteva reguli de bază:
 să comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor în legătură cu noutățile
din organizație , explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii ,
împărtășirea informațiilor despre acțiunile organizație i – constituie cerințe
fundamentale pe care managerii trebuie să le respecte atunci când comunică cu
membrii echipei.
 să manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie să demonstreze
membrilor echipei că sunt foarte apreciați. Ei își demonstre ază respectul față de
echipă prin delegarea de sarcini , prin ascultarea atentă a feedback -ului care vine din
partea echipei , prin întreprinderea unor acțiuni adecvate pe baza acestui feedback.
 să fie corecți față de echipă. Membrii echipei trebuie să prime ască acele recompense
pe care le merită. Pentru aceasta , managerii trebuie să evalueze în mod corect

82 Deaconu, Alecsandrina – Factorul uman și organizația , Ed.ASE, București, 2004, p.118
83 West Michael – Lucrul în echipă ,Lecții practice , Ed. Polirom, Iași, 2005, p. 166 ;
84 West Michael – Lucrul în echipă, Lecții practice , Ed. Polirom, Iași, 2005, pp. 171 -173;

34
performanțele și să aloce în mod echitabil recompensele. Favoritismele determină
neîncredere și resentimente.
 să fie consecvenți în acțiunile lor. Membrii echipei trebuie , de regulă , să previzioneze
deciziile , comportamentele , reacțiile managerilor. În plus , managerii trebuie să -și
îndeplinească angajamentele pe care le -au luat în fața membrilor echipei. În caz
contrar , ei nu se pot bucura de încredere în râ ndul echipei.
 să demonstreze competență. Membrii echipei manifestă încredere în managerii pe
care îi percep ca fiind competenți , capabili să diagnosticheze problemele din
organizație și să ofere soluții viabile.

2.6 Managementul unei echipe eficiente

În acest subcapitol voi evidenț ia, care sunt mecanismele de sprijin în dezvoltarea
coeziunii echipei și anume , comportamentul și atitudinile membrilor echipei , comunicarea în
echipă și gestionarea conflictelor , recompensarea performanței , managementul și inst ruirea
echipei.
VALORI ȘI ATITUDINI ÎN MUNCA DE ECHIPĂ
Munca în echipă pune un accent deosebit pe relațiile interpersonale . Ea cere comunicarea
deschisă , onestă și directă , capacitatea de a scoate la iveală problemele și de a rezolva
conflictele , ca și o î nțelegere a personalității și sentimentelor celorlalți .85 Foarte devreme în
procesul de formare a echipei , membrii trebuie să definească ce este și ce nu este un
comportament acceptabil și să -și dezvolte propriul cod de conduită.86
De asemenea, s-a constatat că într -o ehipă unită conformarea membrilor la normele
echipei este mai mare, iar absenteismul se reduce.87
Mai degrabă , membrii echipei trebuie să arate dorința de a explora noi moduri de
abordare , respectiv să aibă atitudini pozitive.
Vom urmări aspectel e comportamentale indicate pentru munca în echipă pe mai multe
niveluri:
a) La nivelul membrilor echipei , de regulă , comportamentele favorabile muncii în echipă
presupun:
 voința de a împărții cu ceilalți , în mod deschis , informațiile și expertiza ( voința de
a comunica deschis , de a împărți puterea );
 voința de a căuta alternative cu care să fie toți de acord ;
 voința de a se sprijini pe și de a învăța de la ceilalți membrii ai echipei;
 voința de a se sprijini și de a pune în aplicare deciziile echipei.
La cele mai sus enumerate adăugăm faptul că , având în vedere creșterea numărului
grupurilor formate temporare , un angajat bun este acela care este capabil să se adapteze repede și
să lucreze performant cu oameni mereu noi și diferiți. Considerăm că , din punct de vedere al
trăsăturilor personalității adecvate muncii în echipă , un bun coechipier are nevoie de: un nivel
ridicat de extraversiune.
Nu oricărei persoane , îi place să lucreze în echipă. Unele , datorită profilului personalității
lor, preferă să lucreze singuri , sunt persoane solitare; de asemenea , un nivel rid icat de stabilitate
emoțională. O persoană care nu este suficient de matură emoțional , este predispusă spre
labilitate , manifestări emoționale extreme , ceea ce este contraindicat muncii în echipă;
agreabilitate peste medie. U n nivel prea ridicat ar conduce însă spre toleranța exagerată ,
nefavorabilă respectării regulilor comune și realizării obiectivelor; conștiinciozitate , respectiv
simț al responsabilității ridicat ; receptivitate la idei noi mari , flexibilitate în gândire; un nivel al

85 Sărătean, Elena – Elemente de coportament organizațional , Ed. Solness, Timișoara, 2004, p. 90
86 Lefter,Viorel ; Deaconu Alecsandrina – Managementul resurs elor umane , Ed. Holding Reporter , București , 2008 ,
p.90
87 Sărătean, Elena – Comportament organizațional , Ed. Universității de Vest, Timișoara, 2008, p. 115

35
încrederii în sine peste medie. Stima de sine exagerată conduce însă la orgoliu , atitudini de
superioritate , închidere la ideile altora , la conflicte; localizare a c ontrolului internă peste medie.
Un nivel prea ridica t conduce , însă, spre individualism și competiție pentru realizarea
propriilor obiective; automonitorizare (tact) peste medie. Un nivel prea ridicat presupune
ascunderea a ceea ce gândește persoana pentru a face doar pe placul celorlalți , și poate conduce
la frustrări și conflicte mocnite.
b) La nivelul liderului echipei , pe lângă calitățile și atitudinile mai sus menționate , acesta
trebuie să fie dispus să împartă puterea și responsabilitatea , să îi asculte pe ceilalți , să rămână cu
mintea deschisă tot tim pul și să învețe să arbitreze conflictele care apar.
Un șef de echipă bun trebuie să fie capabil să obțină maximul de la coechipierii săi. De
aceea , el trebuie să fie capabil să -și adapteze stilul de management la caracteristicile membrilor:
uni au nevoie mai mare de independență , alți doresc să fie mai „încadrați" pentru a funcționa
mai bine . De asemenea , șeful echipei trebuie să fie foarte motivat , să creadă în grupul pe care îl
conduce , să-și susțină și apere coechipierii , să aprecieze eforturil e celorl alți la justa valoare ,
astfel încât fiecare să se simtă recunoscut.
Un șef de echipă bun este acela care știe să se facă respectat fără să fie autoritar , care știe
să favorizeze creativitatea , în caz de conflict între membrii echipei , trebuie să aibă abil itatea de a
le gestiona de manie ră pozitivă , centrându -se pe problemă fără ca persoanele să se simtă
atacate.88
Unele cercetări empirice făcute de -a lungul timpului arată:
 că femeile sunt percepute , în general , mai puțin eficace decât bărbații în rolul de
lider, deși, încă din anii 90 , se sugerează că liderul bun este cel care manifestă
trăsături androgene , deci care conciliază trăsături considerate tradițional
masculine (combativitate , stăpânire de sine , logică…) cu cele feminine (intuiție ,
emotivitate…) ;
 că există o corelație între talia liderului și eficacitatea grupului. Nouă din
treisprezece studii realizate arată că liderul este , de regulă , o persoană cu o talie
relativ impozantă. Totuși , aceste studii nu sunt considerate concludente:
persoanele de t alie mică precum Napoleon , Stalin , Hitler au fost lideri renumiți;
 că managerul este acela cu un nivel de inteligență medie. Problema care se pune
este aceea a diferenței între nivelul de inteligență al liderului și cel al membrilor.
Se pare că există o c orelație între un nivel de inteligență prea ridicat sau prea
scăzut al managerului și randamentul mediocru al grupului;
 că un lider autoritar înregistrează performanțe mai bune în condiții de stres pe
când în situații de normalitate este indicat un lider d emocratic;
c)La nivelul managementului organizației: Echipele de muncă trebuie sprijinite de către
managementul organizației . Acesta trebuie să conștientizeze faptul că echipele trebuie privite ca
un efort pe termen lung , datorat atât timpului necesar pent ru formarea grupurilor cât mai ales
dezvoltării comportamentelor adecvate. La acest nivel , schimbările de comportament care trebuie
să apară vizează acceptarea descentralizării luării deciziilor , acceptarea opiniei că toată lumea are
idei care pot fi valor ificate , voința de a implementa sugestiile echipelor ori de câte ori este
posibil și recunoașterea realizărilor echipei. Prin urmare, putem afirma că ,,echipa” devine
termenul consacrat pentru a desemna un grup secundar, durabil, inserat într -un context de lucru
și însărcinat cu realizarea unor obiective operaționale precise.89
Cultura firmei reprezintă o serie de valori și de convingeri comune pe care le au membrii
organizației în privința funcționării și a existenței organizației lor. 90Tipul de cultură a f irmei
prezent într -o anumită organizație poate fi descoperit prin studierea simbolurilor statutului , a
tradițiilor , a istoriei și mediului fizic din acea organizație. Managementul care înțelege

88 Deaconu, Alecsandrina – Factorul uman și oreganizația, Ed. ASE, București, 2004, p. 114
89 Viorel, Cornescu; Mihăilescu Ioan; Stanciu Sica – Managementul organizației , Ed. All Back, 2003, p. 36
90 Certo, Samuel – Management modern , Ed. Teora, București, 2002, p.520

36
semnificația tuturor acestor factori îi poate folosi pentru a crea o cultură a firmei care să fie
benefică pentru firmă.
Elementele culturii firmei sunt:
1.Simbolurile statutului
Simbolurile statutului dintr -o organizație – semnele vizibile , externe ale poziției sociale
care sunt asociate diverselor posturi din cadru l firmei – oferă unui observator o imagine privind
ierarhia socială din organizație. Dimensiunea și poziționarea biroului unui membru al
organizației , ca și succesul membrului la cluburile directorilor sau la locurile rezervate de
parcare , ne indică statut ul postului ocupat de acel membru.
2.Tradițiile și istoria
Istoria și tradițiile firmei pot influența modul în care acționează zi de zi salariații din
acea firmă. În mod specific , tradițiile formate de -a lungul timpului îi permit salariatului să știe cu
exactitate ce se așteaptă de la el. ,,Cultura exprimă prejudecățile, normele de guvernare, valorile,
activitățile și obiectivele.”91
Prin urmare , prin folosirea tradițiilor , managerii pot să îndrume comportamentele de zi cu
zi din organizație.
3.Mediul fizic
Mediul fizic al firmei ne oferă un indiciu legat de cultura firmei. De exemplu , birourile
închise ți n existența unui număr mic de spații în care se pot întâlni membrii organizației ne
indică prezența unei culturi închise a firmei. Pe de altă parte , o clăd ire cu birouri deschise și cu
spații extinse unde pot interacționa salariații ne poate asigura prezența unei culturi mai deschise.
Prin urmare , managementul care dorește o cultură deschisă va căuta să lase întotdeauna deschise
ușile de la birouri; managem entul care dorește un tip mai formal de cultură a firmei va încuraja
închiderea ușilor de la birouri.
Semnificația pentru management al culturii firmei este aceea că ea influențează
comportamentul fiecărui membru din cadrul organizației , iar în condițiile în care este aleasă cu
atenție , cultura poate avea un efect pozitiv semnificativ asupra succesului organizației. 92Totuși
în cazul în care nu este gestionată corespunzător , cultura firmei își poate aduce aportul la
condamnarea organizației. în mod specific , managementul de vârf , precum și alți lideri ai
organizației din prezent sau trecut sunt agenții esențiali care influențează cultura firmei. Pentru
favorizarea muncii în echipă este necesară promovarea unor valori ca: respectul reciproc ,
onestitatea , desch iderea , echitatea , colaborarea și interdependența.

2.7 Avantaje și dezavantaje ale echipei.

Constituirea echipelor în cadrul organizațiilor pornește , în multe cazuri , de la nevoile tot
mai complexe de competență pe care le solicită mediul economic actual , dar și de la o veche
nevoie umană , evidențiată ca important factor motivațional , cu mulți ani în urmă de către
Maslow , aceea de apartenență la grup.
Managerii preferă să folosească echipe deoarece:93
 ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii
și cunoștințe diferite;
 reprezintă un excelent mediu de învățare;
 sunt mult mai orientate către obiective decât organizația , în ansamblul său , și își
stabilesc mult mai ușor o viziune și un scop propriu;
 valorifică mai bine resu rsele fiecărui membru;
 sunt mai flexibile decât grupurile organizaționale pentru că pot fi mult mai ușor
formate;

91 Miclăuș, Mircea Ioan – Management general , Ed. Dacia, Cluj – Napoca, 2007, p. 45
92 Miclă uș, Mircea Ioan – Management general , Ed.Dacia, Cluj -Napoca, 2007, p. 44
93 Deaconu , Alecsandrina ; Podgorean Simona ; Rașca Lavinia – Factorul uman și performanțele organizației , Ed.
ASE , București 2004 , p.70

37
 cultivă loialitatea și funcționează pe principiul “toți pentru unul și unul pentru
toți”.
 favorizează delegarea de responsabilități pentru c ă oferă garanția de a controla
 comportamentul membrilor săi , prin norme proprii
Încercând să dezvoltăm avantajele muncii în echipă ajungem la următoarele:
 asigură un mediu puternic motivat și un climat de muncă mai bun;
 aduce un mai mare avantaj economic;
 introduce un model flexibil de lucru;
 mărește încrederea în sine;
 deținerea și responsabilitatea comună asupra sarcinii;
 răspunsul rapid la schimbările tehnologice;
 clasificări ale locurilor de muncă mai puține și mai simple;
 delegarea eficace a sarcinilo r de muncă;
 angajamentul comun față de obiective și valori;
 mai bună apreciere de sine;
 creșterea eficienței comunicării;
 decizii mai bune;
 dezvoltarea aptitudinilor personale ,
 sisteme de atenționare rapidă asupra problemelor.
 necesită transformarea mentalităților oamenilor, ceea ce este un proces îndelungat,
iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte.94
În funcție de beneficiar aceste avantaje pot fi împărțite în două categorii:
a) avantaje pentru firmă:
 creativitate;
 organizare și producție flexibile;
 productivitate crescută;
 înlăturarea punctelor slabe în procesul muncii;
 concurență mai mare;
 angajați mai pregătiți;
 mai puțini timpi morți;
 calitate a produselor;
 o cultură nouă a întreprinderii și a conducerii.
b) avantaje pentru angajați:
 mulțumire de sine;
 locuri de muncă mai sigure;
 înlăturarea monotoniei;
 calificare mai bună;
 posibilități mai mari de câștig;
 autoapreciere prin asumarea răspunderii
Avantajele echipei
Necesitatea muncii în echipă a devenit tot mai evidentă pe mă sură ce politicile de resurse
umane au evoluat95, iar companiile au început să țină cont de nevoia de comunicare și contact
uman a propriilor angajați , conștientizând valoarea motivațională superioară a dialogului și
susținerii reciproce într -o echipă. Memb rii acestor echipe trebuie să aibă relații bune pe termen
lung, sisteme bune de operare și sprijinul extern de care au nevoie pentru a fi eficace pe o
perioadă mare de timp.96
În orice activitate , succesul este de cele mai multe ori rodu efortului comun , al muncii în
echipă. Într -o echipă ideală , oamenii au posibilitatea de a -și fructifica propriile atuuri.

94 Stanciu Ștefan – Comportament organizațional , Ed. Comunicare , Bucurști, 2004, p .81
95 Orgăzeanu, Lucian – Managermentul în proiectarea, formarea și reconstrucția echipelor , Ed. Sf. Nicolae,
București, 2001, p. 10
96 West, Michael – Lucrul în echipă , Iași, Ed . Polirom, 2005, p .34

38
Este important ca managerii să înțeleagă motivele p entru care se formează echipa și să fie
capabili de a recunoaște avantajele sau consecințele adverse pentru organizație.97
Crearea unor raporturi calde între membrii depinde de: comunicare (deschisă și onestă) ,
încredere și respect reciproc , valorile împărtășite , cooperare și colaborare , folosirea în comun a
informațiilor și cunoștințelor , un mediu sigur ș i stimulativ în care oamenii să se simtă încurajați
și să nu se teamă de acuzații în caz de eșec și nu în ultimul rând , depinde de umorul acestora.
Munca în echipă reprezintă calea succesului și a performanței. Un alt avantaj al muncii în
echipă este dezv oltarea empatiei. Manifestarea empatiei în cadrul echipelor este esențială pentru
că fiecare membru are posibilitatea de a se dezvolta și de a -și folosi propriul potențial. Empatia
ajută echipele să -și clădească încrederea și să colaboreze cu eficacitate. Printre avantajele muncii
în echipă se mai numără cele legate de climatul afectiv pozitiv. Membrii unei echipe ajung să se
cunoască foarte bine , conlucrând la depășirea dificultăților curente. În plus , diversitatea și
varietatea soluțiilor oferite crește a ritmetic cu fiecare membru. Pentru a asigura succesul unei
echipe autoconduse, managerul trebuie să selecteze atent și să -i pregătească în mod
corespunzător pe membrii acesteia.98
Dacă aceste legături ajung să fie puternice , confortul afectiv poate suplini și compensa
alte lipsuri , inclusiv cele legate de salarizare. Lucrul în echipă este folosit adesea ca mijloc de
combatere și diminuare a rutinei zilnice. Nu salariul se constituie în cel mai important factor de
motivare , ci conținutul muncii , natura sarcin ilor curente și modul în care această activitate ,
prestată 8 -10 ore/zi , corespunde cel mai bine necesităților interne de dezvoltare. Munca în echipă
presupune încredere. Interacțiunea este un plus al echipelor. Lucrul în echipă îi determină pe
membrii săi să interacționeze , să se susțină și să nu gândească individualist.
O echipă bine construită permite membrilor săi să se concentreze pe valorificarea
propriilor talente și competențe. Membrii echipei își pot acorda sprijin reciproc și în privința
nivelului de motivare , a direcționării activității spre atingerea obiectivelor dorite și conștientizării
strategiilor greșite. Prin confruntarea unor idei diferite , echipa generează mai multă inovație și
creativitate decât o persoană izolată. Prin combinarea experi enței și abilității lor de învățare ,
membrii unei echipe bine construite pot oferi mai multă flexibilitate.
Alte avantaje ale lucrului în echipă:
 stabilirea unor scopuri clare , agreate de toată lumea;
 rolurile fiecărui membru sunt bine definite , având î n vedere abilitățile de expertiză
și capacitățile fiecăruia;
 resursele sunt utilizate optim;
 există un înalt grad de motivare al persoanelor;
 sprijinul și încurajarea membrilor echipei îl ajută pe fiecare să -și rezolve sarcinile;
 relațiile personale se îmbunătățesc;
 crește participarea la actul decizional;
 realizarea deplină a potențialului individual;
 sunt mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii și
cunoștințe diferite;
 valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
Dezva ntajele echipei
,,Deși munca în echipă are avantajul de a fi mai eficientă prin faptul că le permite
membrilor săi să își completeze reciproc abilitățile , trebuie avut în vedere faptul că nu orice
proiect poate fi relizat în echipă .” 99Atunci când avem de -a face cu o astfel de activitate și când
se dorește realizarea ei în echipă , apar anumite dezavantaje.

97 Cătălin Clipa – Comport amentul de grup și intergrup , Ed. Comunicare, București , 2007 , p.4
98 Deaconu A lecsandrina ., Podgoreanu S imona ., Rașca Lavinia – Factorul uman și performanțele organizației , Ed.
ASE, București, 2004, p.115
99 West, Michael – Lucrul în echipă, lecții practi ce, Ed. Polirom, Iași, 2005, p. 220

39
Un aspect negativ al muncii în echipă este acela că rezistența la schimbare este în general
mai mare decât în cazul persoanelor separate. Practica ne dem onstrează că nu e suficient ca un
grup profesional să fie format din personalități puternic e, competente și cu experiență.
Dacă între acestea nu există compatibilități , înțelegere reciprocă , viziuni și motivații
comune centrate pe acceptarea scopului propu s, solidaritate și camaraderie , nu se pot obține
performanțe apreciabile.
Valorificarea potențialului de muncă al fiecăruia , evoluția în cariera profesională nu se
îndeplinesc fără a respecta cerințele formării și menținerii spiritului de echipă. La aceas tă stare ,
care potențează calitatea și randamentul muncii fiecăruia , se ajunge numai atunci când oamenii
înțeleg că întregul nu este egal cu suma părților , ci cu ceva mai mult , care se naște din
interacțiunea cu grupul , din armonia relațiilor interpersonal e, din identificarea oamenilor cu
valorile și scopurile grupului.
A lucra într -un grup dezbinat , în care certurile și neînțelegerile sunt frecvente , se
manifestă orgoliile și antipatiile , atitudinile de izolare , de desconsiderare sau indiferență , în care
fiecare încearcă pe cont propriu să -și rezolve problemele , în care denigrarea celuilalt este
practicată în mod curent , reprezintă fără îndoială un obstacol serios pentru a munci cu plăcere în
echipă.100 Nu toți oamenii pot lucra în echipă; lucrul în echipă c ere angajaților să coopereze unii
cu alții , să schimbe informații , să se confrunte cu diferențele , să le accepte și să -și sublimeze
interesele personale în favoarea interesului de grup. De aceea , managerii trebuie să acorde o
importanță desăvârșită la crea rea a ceea ce se cheamă „echipă de succes ”.
În cadul echipei pot apărea conflicte. Faptul de a depinde de cineva poate fi destul de
frustrant pentru unii , mai ales atunci când partenerii nu -și respectă angajamentele , termenele sunt
depășite în lanț , întârzierea se amplifică continuu , motiv pentru care se acordă atât de multă
importanță prezenței unor calități absolut necesare acestui tip de organizare a muncii. Echipa
înseamnă comunicare directă , obligând la asumarea constantă a responsabilității propriilo r
sarcini , deoarece neîndeplinirea acestora este imediat sancționată de grup. De obicei , la început
oamenii se declară ca fiind buni jucători de echipă , gata să facă față oricăror sarcini și gata să
dialogheze cu oricine , deschiși la ideile și sugestiile a ltora. Un test psihologic de extraversie și
comunicare poate infirma aceste declarații , profilând o persoană care lucrează mai bine
individual și care preferă solitudinea. Iată de ce disponibilitatea exprimată trebuie să fie reală.
Dincolo de aparențe pot exista nemulțumiri în colectiv. Dinamica grupului conține și
factori ascunși , unii inconștienți , alții neexprimați , care alterează procesul de realizare a
acțiunilor în vederea atingerii obiectivelor comune.101
Teama de conflict și de implicare reprezintă un alt dezavantaj. Desfășurarea activității în
echipă poate genera anumite probleme , lipsa încrederii reciproce poate da naștere unor
neînțelegeri între membrii. De aici generează teama de conflict. Încercarea de evitare a
conflictului conduce la autocenzura rea comunicării.
O altă consecință negativă a lucrului în echipă poate fi și sentimentul redus de satisfacție
personală la finalul unui proiect , în cazul specialiștilor care dau rezultate mult mai bune dacă
lucrează singuri. Într -o echipă pot interveni și momente mai dificile cauzate de conflicte
determinate de cele mai multe ori de probleme interpersonale , de lipsa de comunicare , de
persoane dificile în echipă , de roluri nu prea bine definite. Aceste momente dificile i -ar putea
detrmina pe unii să spună c ă singuri ar fi reușit mai bine , că unele activități au avut de suferit din
cauza unor colegi de echipă mai slab pregătiți sau mai puțin implicați. Automatizarea excesivă a
echipelor poate afecta coordonarea eforturilor cu cele ale altor echipe.
Pe cosider entul că cei ce ce dețin aptidudini dezvoltate multilateral pot desfășura mai
multe activități , s-ar putea ajunge la desfințarea unor posturi și la supraîncărcarea personalului cu
activități supilmentare.102

100 Prună, Ștefan – Managementul organizației poliției, Ed. Universul Juridic, 2012, p.30
101 Cornelius , Helena – Știința rezolvării conflictelor, Ed. Știință și Tehnică S.A, București, 2004 , p. 47
102 Stanciu ,Cristian – Rezo lvarea creativă a problemelor în echipă , Ed. University Press , 2006 , p.20

40
Alte dezavantaje ale echipelor și muncii în echipă , pot fi:
 pot fi consumatoare de timp: uneori nu lasă timp pentru munca obișnuită;
 par confuze , dezordonate și scăpate de sub control;
 pot cauza confuzii ale rolurilor;
 sunt văzute negativ de către oamenii de școală veche cărora le place ordinea și
control ul;
 necesită timp îndelungat(3 -5 ani) pentru a aduce rezultate;
 nacesită transformarea oameniilor.

2.8 Com portamentul în echipă

Organizația înseamnă oameni , iar dacă oamanii nu sunt aleși obiectiv și raportat la
nevoile grupului , nu se comporta adecvat n ormelor impuse sau nu dau randament acolo unde
sunt puși , organizația va funcționa paralel cu performanța. Astfel , se poate afirma că oamenii și
comportamentul lor în cadrul organizației marchează drumul spre succes , și la fel de bine că
lipsa unui cod de conduită concomitent cu respectarea lui , duc organizația spre eșec. Vom vorbi ,
așadar de comportamentul de ajutor al membrilor echipei dar și de cel distructiv. Un aspect
imoprtant în suținerea unei echipe eficiente și ca aceasta să po ată atinge cele mai p erformante
standarde ale realizării are nevoie de cele mai bun elemente astfel ap licând utilizarea
comunicării.
Una dintre particularitățile muncii în echipă se referă la legăturile pe care acestă formă de
organizare a muncii le presupune între memebrii ca re formează o echipă. Într -o echipă memebrii
trebuie să se asculte și să înțeleagă , de aceea climatul de muncă trebuie să fie acela încât să
permită fiecăruia să se exprime liber.103
Pentru că fiecare să fie ascultat și înțeles , este important ca fiecare mem bru să știe să
adopte , la momentul oportun , rolurile de receptor și emitent.
Pentru a se exprima astfel încât să fie ascultat și înțeles , emitentul trebuie să se exprime
succint , pentru a nu acapara timpul de exprimare al celorlalți , să se exprime de manie ră clară și
precisă prin fraze scurte , argumente bazate pe fapte , date, să utilizeze un limbaj accesibil și
pentru a întării cele spuse , limbajul non -verbal adecvat reprezintă un suport.
Pe de altă parte , așa cum am precizat , climatul de muncă trebuie să s e bazeze pe
încredere și solidaritate , astfel încât fiecare să -și poată exprima liber sugestiile , rezervele privind
diferitele aspecte ale realizării muncii. Exprimarea ideilor și punctelor de vedere ale fiecăruia
permite o bună circulație a informațiilor necesare realizării sarcinilor de muncă.
Pe de altă parte , comunicarea privește și exprimarea sentimentelor care îi animă pe membrii
echipei , a tensiunilor care privesc , spre exemplu , atitudinile , comportamentul sau felul de a se
exprima al unei persoane. 104Exprimarea acestor puncte de vedere trebuie să se facă de manieră
adecvată , constructivă , utilizând un nivel de comunicare care favorizează încrederea reciprocă ,
respectul între membrii , confidențialitatea celor discutate.
Comportamentul de ajutor
Pentru ca un comportament ales și adoptat de membrii unei echipe să poată fi de ajutor
organizației din care fac parte și să ducă la prosperitatea acesteia , este nevoie , în primul rând de
dorință. 105Această dorintă , în sens general , are următoarele ramificații particulare:
 dorința de a participa , de a contribui cu idei și de a stabili obiective;
 dorința de a se sprijini pe echipă și de a învăța de la ceilalți membri;
 dorința de a comunica în mod eficace , de a lua în considerare și alte puncte de
vedere și de a a mâna judecata;
 dorința de a tolera confuzia și de a căuta alternative cu care să fie toți de acord;

103 Sărăten , Elena – Elemente de comportament organizațional , Ed. Solness , Timișoara , 2004 , p.92
104 Septimiu, Chelcea – Psihologie, Teorie, cercetări, aplicații, Ed. Polirom, Iași, 2008 , p.56
105 Niculescu, Niculae – Progres tehnic. Management modern , Eficiență economică , Ed. Economică, București,
2000, p. 62

41
 dorința de a sprijini și pune în aplicare deciziile.
Și pentru că de cele mai multe ori e important să îți dorești însă nu suficient , putem
prezenta și moda litățile prin care membrii care iși doresc pot duce la îndeplinire aspirațiile sus –
menționate. Dorința de a amâna judecata , poate fi adusă la îndeplinire prin acțiunea de a descrie
mai degrabă decât să judece , iar în cazul tolerării confuziilor , putând să fie mai mult specifici
decât generali; în cazul dorinței de a se sprijini pe echipă și de a învăța de la ceilalți me mbri,
există posibilitatea punerii în aplicare prin luarea în considerare a nevoile lor cât și pe ale celor
pe care îi ascultă; să genereze noi comportamente , pentru a se materializa dorința de -a respecta
codul de conduită al organizației și să verifice pentru a se asigura că ceea ce au spus a fost clar
înțeles și dacă ceilalți sunt sau nu de acord.
În organizații nu există însă doar comportam ente de ajutor. Întâlnim destul de des și
membrii care adoptă un stil de comportament deloc prielnic dezvoltării și succes ului echipei din
care fac parte.
Comportamente distructive
Comportamentul contraproductiv la locul de muncă reprezintă denumirea gene rică dată
unor fenomene precum: comportament abuziv față de colegi , subalterni , furtul , absențele sau
întârzierile la locul de muncă , ostilitatea față de publicul cu care intră în contact în numele
organizației , agresivitate verbală și fizică , neîndeplinir ea sarcinilor în parametrii ceruți , sabotarea
politicilor organizaționale sau a rezultatelor , abuzul sau consumul de substanțe interzise la locul
de muncă , răzbunarea , atacarea personalității , inconsecvența , schimbarea subiectului fără motiv ,
manifestarea dominației , luarea deciziilor fără înștiințarea echipei , interpretarea eronată sau
neterminarea sarcinilor la timp.
La nivel individual , studiile arată că odată ce un angajat a manifestat un comportament
contraproductiv are probabilitate mare de repetare a comportamentului său de ang ajare în alte
fenomene cu acelaș i efect. Tot din cercetării reiese că bărbații au tendințe predominante către
furt, violență , consumul de substanțe și alcool. S -a constatat , astfel , că anumite trăsături de
personalitate pot bloc a apariția tendințelor deviante precum: stabilitatea emoțională , extraversia ,
deschiderea către experiențe noi , adaptabilitate , flexibilitate , agreabi litatea și conș tiinciozitatea.
Nesiguranța. Maxwell106 remarca că de-a lungul colaborării sale a descoperit că anumite
persoane refuzau să promoveze munca în echipă deoarece se simțeau amenințați de alți oameni.
Datorită gradului scăzut de pregătire profesională și nivelului de inteligență mai scăzut, unii
lideri preferă să fie înconjurați de oameni mai slabi .
Un factor important a fost identificat ca fiind stabilitatea emoțională , ce reprezintă
echilibrul emoțional și constanța acestuia. O persoană cu un nivel ridicat de nevrotism are
tendințe mai mari de a comite acte de violență sau abuz verbal și fiz ic, agresivitate , răzbunare.
Dintr -un alt unghi , devianțele comportamentale la nivel organizațional pot conduce și la o
serie de schimbări pozitive. În această categorie poate intra fenomenul de „tragere a semnalului
de alarmă” care se identifică cu situația în ca re actuali sau foști membrii ai organizației fac
dezvăluiri sau atrag atenția asupra unor ilegalități , practici defectuoase , imorale și nelegitime în
organizați i. Cei care comit astfel de acte încalcă regulamentele în vigoare însă pe termen lung
contribuie la eficientizarea organizației și la îmbunătățirea mediului de lucru.
Factorii cei mai importanți ar fi amenințarea, competiția, succesul, diversitatea
membrilor, mărimea grupului și duritatea inițierii107.
În studiul asupra eșecului în luarea deciziilor , psihologul social Irving Janis a identificat
fenomenul numit gândire de grup108, care arată că echipele unite pot lua hotărâri greșite,
deoarece sunt preocupate mai mult de acordul tuturor membrilor decât de deciziei .
Aceste perspective asupra deviantei or ganizationale conduc la importanța cercetării și
identificării factorilor care declanșează acest fenomen și devine esențial pentru succesul unei

106 Maxwell, John – Totul despre lideri, atitudine, echipă, relații , Ed. A maltea , București, 2003, p. 151
107 Garry Johns – Comportament organizaț ional, Ed. Economică, București, 2007, p.239
108 West, Michael – Lucrul în echipă , Ed. P olirom , Iași, 2005, p. 135

42
organizații ca managerii să identifice fenomenul , să analizeze cauzele și să dezvolte strategii
pentru prevenți a și înlăturarea cauzelor înainte de a repara efectele dăunătoare.
Munca în echipă se caracterizează prin calitatea oamenilor și a relațiilor interpersonale pe
care le stabilesc. Aceasta presupune comunicarea deschisă , onestă și directă , capacitatea de a
scoate la iveală problemele și de a rezolva conflictele , înțelegerea personalității , respectiv a
emoțiilor , sentimentelor celorlalți.
Formarea echipei începe prin alcătuirea propriului cod de conduită ( set de reguli pe care
membrii unei echipe trebuie să le respecte atunci când acționează pentru și în numele
organizației) , care este proiectat pentru :
 crearea de așteptări comune și înțelegeri între membri;
 încurajarea comportamentului dorit;
 ajutarea noilor membri pentru a ști la ce să se aștepte;
 aducerea problemelor comportamentale pe linia corectă;
 încurajarea inițiativei și
 modificarea comportamentului în sens pozitiv în scopul creșterii eficienței
randamentului individual și implicit , al organizației.
Așadar , elementul esențial al muncii în echipă îl co nstituie faptul că toți membrii sunt
încurajați să se exprime într -o manieră deschisă , onestă și directă , recunoscând interdependența
constructivă a acestora , fiind total excluse comportamentele distructive de genul bârfei ,
discreditării , dezinformării , influențării sau manipulării. Astfel , plecând de le această excludere a
comportamentelor distructive , putem face diferența între comportamentul acceptabil și cel
inacceptabil în echipă , aplicabile în special în cazul managerului.
,,Lumea în care trăim este m ult prea complicată, schimbarea prea rapidă iar problemele
prea tehnice pentru a ne aștepta ca vreun lider sau vreo echipă de lideri să ne rezolve toate
problemele, cu atât mai puțin pentru a crede că putem răzbi de unul singur! Acesta este motivul
pentru care cele mai bune organizații creează o cultură a liderilor și dezvoltă echipe înalt
performante.”109
Esența unei conduceri eficiente constă în îndrumarea echipei prin viziune și strategii spre
atingerea scop ului, ceea ce înseamnă că managerul trebuie să le insufle membrilor entuziasm ,
optimism și plăcerea de a lucra în echipă. În plus , este recomandabil să -i ajute pe ceilalți să
comunice reciproc , să se aprecieze unul pe altul și să învețe să abordeze și să rezolve
divergențele dintre ei în mod constructiv și creativ. Progresul și perfecționarea constituie o
motivație puternică , deci funcția de conducere implică îndrumarea indivizilor în vederea
coordonării activităților , a îmbunătățirii continue a modului de lucru și a performanței , precum și
a dezv oltării capacităților acestora.

109 Zoltán Boga thy, Ildikó Erdei, Corina Ilin – Formarea și dezvoltarea echipei , Ed. Polirom, Timișoara, 2007, p. 2

43
CAPITOLUL 3

EFICIENȚA MUNCII MANAGERIALE LA S. C. R USCA S. A
Hunedoara

3.1 Prezentarea hotelului

Studiul de caz s -a realizat în Hunedoara
Hotelul Rusca fiind cea mai imoprtantă locație de cazare din municipiul Hunedoa ra, este
situat în centrul orașului și la 1,5 km de cel mai important punct de atracție turistică: Castelul
Corvineștilor. Hotelul a fost renovat și este clasificat la categoria de 3 stele, având 103 camere și
oferind condiții de cazare și servicii ce îmbi nă ospitalitatea cu performanța.
Cu stilul său elegant, cu servicii profesioniste și cu utilități de standard european, Hotelul
Rusca vă oferă o atmosferă intimă și toate facilitățile pe care le așteptați,,Open for you” definește
Hotelul Rusca. Hotelul are o excelentă reputație pentru serviciile oferite și pentru posibilitățile pe
care le oferă pentru oamneii de afaceri.

1. Elemente din statutul societății
S.C. RUSCA S.A., este înregistrat în Registrul Comerțului sub nr.J20/159/1991.
Capitalul social subscr is și vărsat este de 3.924.937,5 lei.
Obiectul de activitate al hotelului îl reprezintă serviciile de turism, prestări servicii
hoteliere, alimentație publică, comerț cu amănuntul, activitate de producție, turism intern și
internațional în condiții de rent abilitate și profit.
Societatea S.C RUSCA S.A funcționează ca societate pe acțiuni începând cu anul 1991 .
Structura acționariatului este următoarea:
 SIF Banat -Crișana: 99,21%
 AAAS: 0,42%
 Acționari PPM: 0,34%
Societatea nu a trecut prin procese de fuziune s au reorganizări semnificative . În anul
2014 coplexul hotelier a funcționat la un sfert din capacitate.
Hotel: 102 de camere, 4 apartament e.
Complexul funcționează la întreaga capacitate și are în subordine:
 Hotel categoria 3 stele cu 274 de locuri;
 Restau rant : 180 de locuri ;
 Terasă: 60 de locuri;
 Salonul Cavalerilor: 24 de locuri în terasa interioară;
 Bar: 30 de locuri;
 Sala de conferință: 80 de locuri.
 Spălătorie.
În cursul anului analizat sa acordat o mare importanță promovări și consolidări imaginii
S.C. RUSCA S.A, prin: publicitate în publicațiile locale și naționale, apariții în diverse cataloage
de specialitate publicate intensiv online.
Complexul hotelier Rusca face parte din lanțul BEST WESTERN, piața socetății este cea
a serviciilor hoteliere în special pentru turismul de afaceri, pentru socetăți comerciale.

44
2.Organizarea activității firmei
Societatea Rusca oferă clienților săi servicii de bază și servicii suplimentare.
Serviciul de cazare este unul dintre serviciile de bază, care se prezintă ca o activitate
complexă, decurgând din exploatarea a ctivității de cazare, fiind alcâ tuit dintr -un grupaj de
prestații oferite turistului pe timpul sejurului în unitate. Serviciul de cazare vizează prin
conținutul său crearea condiți ilor și a confortului pentru adă postirea și odihna turiștilor.
În condițiile diversificării, serviciile hoteliere nu se limitează la cazarea propriu -zisă, ci
se completează cu o serie de alte servicii. Dintre acestea la Hotel Rusca se numără: cazarea
propriu -zisă și activități complementare cazării; alimentație publică (restaurant, cofetărie, bar);
activități comerciale; servicii de informare; activități cu caracter special.
Cazarea turi știlor se realizează în cele 274 de locuri, în 102 camere, dotate cu baie și grup
sanitar pro priu. Odihna clienților este influențată pozitiv de amplasarea camerelor, izolate în
raport cu zonele mari de circulație(scări, lifturi, culuare de trecere, zone de staționare). Spați ile
de cazare sunt situate pe 5 niveluri, din care primul nivel este util iozat pentru restaurant, sală de
conferințe, recepție etc, iar celelate 4 niveluri superioare sunt pentru camerele de cazare astfel
sunt structurate câte 20 de camere pe fiecare etaj.
Ziua hotelieră începe la ora 12 și se termină a doua zi la aceeași oră. Ordinea serviciilor
hoteliere oferite clienților este următoarea: serviciul de rezervări, pregătirea primirii turistului,
primirea clientului și servicii de informare, sejurul acestuia și servicii suplimentare cu și fără
plată, încheierea contului și pleca rea clientului, informații și servicii suplimentare în legătură cu
plecarea clientului.
Ponderea în totalul cifrei de afaceri a serviciilor prestate este următoarea:
 Rezultatul exercițiului: profit=11.111 lei ;
 Cifra de afaceri=1.695.145 lei ;
 Costuri totale =1.676.109 lei ;
 % din piața locală (municipiul Hunedoara) deținut=60%
Rezultatul a ctivității S.C RUSCA S.A în 2015 sunt:
Tabel 3.1
Cifra de afaceri la S.C. RUSCA S.A
Nr. crt Denumire indicator Anul
2013 2014 2015
1 Cifra de afaceri, lei 1.329.149 1.355 .440 1.695.145
2 Venit total, lei 1.351.739 1.362.387 1.697.523
3 Cheltuieli totale, lei 1.505.434 1.488.207 1.676.109
4 Rezultat din exploatare, lei 159.906 130.672 19.300
5 Rezultat al exercițiului, lei 153.695 125.820 11.111
6 Gradul de ocupare, % 16,70 16,87 22,04%
7 Rata profitului net, % 0 0 0,65

45
a).Spații destinate clientelei

Camerele de hotel
Hotelul Rusca pune la dispoziția turiștilor camere duble, matrimoniale și garsoniere, toate
acestea fiind dotate corespunzător normelor privind clasificarea pe stele a obiectivelor de cazare
turistice, cu respectarea condițiilor minime pentru hotelurile de două stele. Spațiile de cazare
însumează un număr de 208 locuri în 106 camere, acestea fiind clasificate la categoria de trei
stele.

Tabelul 3.1
Capacitat ea de cazare a Hotelului Rusca

Tip cameră Număr camere
Apartament: baie, hol+2 camere 5
Cameră Single: baie+hol 10
Camere double: baie+ hol 38
Camere cu pat matrimonial: baie+hol 53
Total 106

Din punct de vedere al dotărilor se fac următoarele considerații:
 Se respectă condițiile minime pentru hotelurile de trei stele;
 Toate spațiile de cazare și holurile sunt mochetate și tapetate;
 Toate camere le, în funcție de tipul lor, sunt dotate cu mobilier, lenjerie de bună
calitate și alte obiecte conform normelor corespunzătoare categoriei trei stele;
 Toate camerele dispun de baie și grup sanitar propriu, cu program permanent de
apă caldă și rece;
 Hotelu l este cablat și toate spațiile de cazare sunt dotate cu televizor color;
 În cadrul hotelului a fost instalată o centrală telefonică digitală;
 S-a introdus o rețea de calculatoare pentru informatizarea gestiunii din hotel;
 Instalația de încălzire a fost în locuită în totalitate.

Grupurile sanitare
Toate camerele dispun de grup sanitar propriu, cu program permanent de apă caldă și
rece. Instalațiile sanitare au fost înlocuite în totalitate, în toate băile punându -se gresie, fa ianță și
obiecte sanitare noi. Referitor la dotarea grupurilor sanitare se poate aprecia că aceasta
corespunde criteriilor din normativ în ceea ce privește lenjeria pentru igiena turiștilor (prosoape
de față, de baie și de picioare); nu lipses c săpunul hotelier, pliculețele de șampon și aparatele
pentru uscat părul.

b).Spații comune
Holurile
Holul de la intrare prin modul cum este amenajat creează clienților o bună impresie încă
de la sosire. El este mochetat și tapetat, dotat cu numeroase fotolii și plante ornamentale. Aici
este spațiu l unde turiștii pot conversa, își pot da întâlniri sau se pot relaxa într -o atmosferă
primitoare. Din acest hol se face accesul la lifturi și în restaurant. Tot aici sunt amplasate și casa
de schimb valutar și biroul recepție.
Holurile de la etaj sunt prev ăzute cu fotolii și măsuțe joase, de aici pornind culuoarele
care fac accesul la spațiile de cazare.
Recepția
Biroul de recepție efectuează primirea clienților și atribuirea camerelor. În legatură cu
situația acestuia putem spune că a fost modernizat de cu rând, creând o impresie pozitivă
clienților; este amplasat corespunzător; este iluminat foarte bine; panoul cu chei este poziționat

46
în locul cel mai frecvent întâlnit în hotelurile din România și anume pe peretele din spatele
biroului. Aici se păstreză și corespondența primită de turiștii cazați.

c). Spațiile destinate personalului
Birourile
Personalul t esa din cadrul Hotelului Rusca beneficiază de birouri spațioase, luminoase și
amenajate astfel încât să creeze cele mai bune condiții de muncă. Ele sunt mo chetate și tapetate,
dotate cu mobilier ergonomic de cea mai bună calitate, precum și cu calculatoare performante,
care formează o rețea în întreg hotelul.
Oficiile de etaj
La fi ecare din cele 5 nivele ale Hotelului Rusca există câte un oficiu de etaj. Acestea
reprezintă încăperi folosite de cameriste pentru depozitarea cărucioarelor, aspiratoarelor, lenjeriei
de rezervă, a produselor de întreținere și a aparatului telefonic de interior.
Oficiul room -service
Pentru că firma Rusca pune la dispoziția cliențil or și serviciul room -service, există oficii
pentru servirea mesei în cameră. Aprovizionarea acestora se face printr -un ascensor de serviciu.
Spălătoria
Hotelul dispune de o spălătorie proprie. Cu ajutorul utilajelor instalate aici, se spală atât
lenjeriile de pat din spațiile de cazare, cât și inventarul textil utilizat în restaurant (fețe de masă,
naproane, șervete etc.). După primire lenjeria este sortată, numărată, cântărită, marcată și
depozitată. Urmează etapa de detașare a petelor, de spălare și event ual apretare, de stoarcere și
uscare; lenjeria este apoi călcată, sortată, depozitată în vederea expedierii.

Concièrge
Este subsectorul ale cărui atribuții principale sunt:
 Gestionarea cheilor spțiilor de cazare, prin predarea și primirea l or zilnică și
supravegherea ocu pării spațiilor, atât în cazul cheilor clasice cât și în cazul cartelelor
magnetice.
 Efectuarea serviciilor suplimentare specifice sectorului de recepție: furnizarea de
informații, transmiterea de mesaje, sortarea și distribuirea corespone denței, rezervarea de
mese la restaurante, de bilete la mijloacele de transport în comun, etc.
 Coodonarea activității “serviciului de hol” prin supervizarea directă a “personalului în
uniformă” (portar -ușier , bagajist, curier, comisioner, liftier, voituri er), care efectuează la
rândul lui o serie de servi cii suplimentare: transportul bagajelor, curieratul,
comisioneratul, comenzi de taxi, etc.
 Supravegherea circulației persoanelor în hotel, prin identificarea clie nților, a vizitatorilor
și a ce lor care nu fac parte din aceste două categorii, pentru a asigura securitatea clienților
(mai ales prin inter zicerea accesului străinilor în zona spațiilor de cazare).

3.Structura organizatorică

Hotelul Rusca face parte din portofoliul SIF Banat -Crișana, acesta fiin d acționarul
principal revenindu -i un procent de 99,21% .
Forumul suprem fiind Consiliul de Administrație și Conducerea executivă a Hotelului
Rusca reprezentată de managerul și echipa managerială:

47

Tabelul 3.1
Conducerea Hotelului Rusca

Cons iliu de
Administrație Membrii Pregătire
profesională Funcția Expriența
Președinte:
Dănuț Porumb
Inginer Director Direcția
Juridică SIF
Banat -Crișana Membru în
Consiliu de
Administrație a
Hotelului Rusca
de 13 ani
Membru:
Gheorghe Păiuș Licențiant în Ed.
Fizică și Sport Membru în
cosiliul de
Administrație Administrator al
S.C Cora S.A
Membru:
Diana Oradan Inginer Analist Investiții,
Departamentul
Gestiune
Portofoliul SIF
Banat -Crișana Membru în
Consiliu de
administrație al
S.C RUSCA S.A
de 10 ani

Conducerea
Executivă a S.C
RUSCA S.A Manager
General: Naszodi
Geza Inginer Director General
al S.C RUSCA
S.A Experiențâ ca
manager în
societăți cu
capital privat
Manager
Economic:
Moisei Emilia Economist Face parte din
conducerea S.C
RUSCA S.A pe
perioadă
nedeterminată Experiență în
contabilitatea
societăți
comerciale
Manager Hotel:
Diana Malea Licențiat în
Geografie –
Turism Contribuie la
conducerea S.C
RUSCA S.A Experiență în
domeniul
hotelier
Manager de
Alimentație
Publică:
Andrei Popescu Master î n
Vânzări Gestionează
aprovizionarea
Hotelului Experiență în
domeniul de
gestiune
hotelieră

Nici una din persoanele prezentate (tabelul 3.1) nu a existat sancțiuni administrative sau
financiare aplicate, și nici una din aceste persoane nu a fost implic ată în vreu litigiu de natura să –
i afecteze capacitatea de a -și îndeplini atribuțiile în cadrul S.C RUSCA S.A .

48
Organigramă a sectorului de recepție, valabi lă în hotelul S.C. RUSCA .S.A

Pe lângă personalul enumerat mai sus la funcționarea și între ținerea serviciilor hoteliere
participă și compartimentul de întreținere organizat pe meserii și ateliere: instalatori, electricieni,
mecanici, tâmplari, frigotehniști, zugravi, șoferi, paz nici.
Lucrătorii care intră în contact cu turiștii: recepționeri, portari, cameriste au o ținută
corespunzătoare (uniformă de servi ciu), înfățișare plăcută și agrea bilă, calități morale și
profesionale.
Personalul poate fi structurat după:
 sex-22 femei și 12 bărbați
 vârstă -10%peste 40 de ani; 30% între 30 -40 de ani; 60% între 18 -30 de ani.
Personalul Hotelului Rusca este motivat în muncă în primul rând prin siguranța postului
și prin salariu. Acesta fiind negociat, cel mai mic fiind salariul minim pe econom ie.
Firma face o analiză și o proiectare a tuturor posturilor existente. Există fișe de post
pentru fiecare funcție din cadrul societății. În analiza funcțiilor la Hotelul Central se folosesc
următoarele informații: activități de muncă specifice funcției, comportament cerut, condiții de
muncă, legături și interacțiuni cu alte funcții și persoane, mijloace de muncă utilizate. Manager cazare
Șef recepție
Asistent șef Șef Birou Rezervări
Lucrător rezervări Recepționer
Lucrător Concigere
Șef Servciu Hol
Portar -Ușier
Bagajist
Curier – Comisioner
Liftier
Casier
Centralistă

49
Angajații firmei SC RUSCA SA sunt selectați astfel încât să dețină calități morale și
profesionale corespunzătoare. Personalul de la r ecepție posedă cunoștințe psihologice, de cultură
generală și este cunoscător de una sau două limbi de circulație intenațională.
Din punct de vedere al studiilor personalul poate fi structurat astfel:
 studii superioare -10%
 studii medii -30%
 alte st udii -60%
Pentru noii angajați se asigură training la locul de muncă, existând și posibilitatea
calificării.

3.2 Misiunea, activitățile și responsabilitățile managerilor si a echipei manageriale
Cu privire la sarcinile curente necesare îndepli nirii eficiente a funcției de manager, se
remarcă că ponderea cea mai mare o are organizarea muncii urmată de găsirea de soluții pentru
rezolvarea problemelor curente;
Indiferent de departamentul în care se lucrează, managerii, preferă să lucreze în echipă ;
Referitor l a factorii de succes ai echipei manageriale se observă importanța deosebită
acordată experienței profesionale, pregătirii profesionale și trăsăturilor de personalitate;
Cele mai relevante calități ale unui manager de succes sunt organizarea, implicarea și
responsabilitatea și nu în ultimul rând negocierea;
Indiferent de departamentul în care se lucrează , managerii consideră că succesul în
echipă se bazează pe dezvoltarea de relații de loialitate cu ceilalți angajați și depinde de 3.3.

3.3 Atributile managerilor Hotelului Rusca

Sarcina de bază a manag erilor firmei S.C. RUSCA S.A este de a face afaceri profitabile
pentru aceasta. Scopul afacerii este de a crea clienți și de a satisface necesitățile prin următoarele
căi:
 produsele culinare și serviciile de cazare din hotel au o calitate superioară față de
concurență și la un preț competitiv;
 produsele culinare și serviciile de cazare după consumul acestora determină
clienților satisfacția ;
 standardele profesionale și etice ale salariaților din firmă sunt menținute la nivel
înalt;
 salariații firmei sunt tratați corect și recompensele sunt în concordanță cu munca
depusă și rezultatele obținute;
 serviciile de bază sunt completate cu servicii suplimentare: room -service,
discotecă -bar, conferințe, s eminarii;
 segmentul de clientelă preferat este reprezentat de oamenii de afaceri și turiști.
Managerul firmei prezintă în misiunea firmei și factorii de succes în echipă : orientarea
către acțiune, perfecționarea personalului, îmbunătățirea productivității salariaților, orientarea
spre afacere, autonomie operațională.
S.C. Rusca S.A. fiind o societate pe acțiuni este condusă de un manager general și un
consiliu de administrație format din managerii: mangerul de resurse umane, managerul
economic, managerul e xecutiv, managerul de cazare și managerul de alimentație publică, cu
puteri de decizie în funcție de procentul de acțiuni deținut în capitalul firmei.
Managerul coordonează firma și participă la ședințele consiliului de administrație și
colaborează cu ceil alți manageri din firmă.
Misiunea managerului exe cutiv la firma S.C RUSCA S.A., ca și obiectiv strategic,
reprezintă satisfacerea nevoilor clienților menite să creeze o atmosferă de recreere, odihnă și
comfort în spațiile de cazare ale Hotelului Rusca , și chiar depășirea așteptărilor acestora, prin
măsuri specifice precum:

50
 oferirea de servicii complete și de înaltă calitate clienților;
 menținerea unui mediu în firmă care ajută la creșterea performanțelor salariaților
și la atingerea obiectivelor unității;
 asigurarea pe termen lung a creșterii veniturilor;
 îmbunătățirea permanentă a calității și a promptitudinii serviciilor oferite
consumatorilor;
 extinderea serviciilor prestate de unitate, prin diversificarea serviciilor
suplimentare de agrement;
 completarea gamei de sevicii în funcție de nevoile turiștilor, prin dotarea cu
echipamente și instalații moderne a spațiilor;
 orientarea către schimbare și adaptare la noile cerințe ale clienților;
 orientarea tuturor activităților către necesitățile turiștil or îmbună tățirea
permanentă a pregătirii salariaților unității, prin participarea acestora la programe
de formare profesională specializate .

.3.4 Activitățile și responsabilitățile managerilor firmei

Managerul de la S.C RUSCA S.A, Hunedoara întreprinde activități specifice muncii de
conducere a unității hoteliere și are responsabilități vizând direcționarea firmei și a personalului
din care aceasta este formată.
La nivelurile ierarhice inferioare, rezultate din organigrama firmei, managerul
supervizează activitate a în mod direct și indirect prin șefii de compartimente: recepționerul șef,
șeful de sală, bucătarul șef, administratorul, contabilul șef.
Managerul creează un climat favorabil desfășurării muncii și diminuează stările
conflictuale din firma sa.
Activități le desfășurate de manager ul de la firma S.C RUSCA S.A sunt următoarele:
 stabilește obiective pe termen scurt și pe termen lung, în colaborare cu
subordonații, șefii ierarhici, consumatorii, clienții, furnizorii, organizațiile sindicale,
reprezentanții inst ituțiilor financiare, de asigurări și guvernamentale.
 elaborează obiective concrete și criterii de evaluare pentru a face acțiunile cât mai
eficiente, încurajând personalul de execuție din subordine pentru prestarea
serviciilor hoteliere și de alimentație la standarde calitative. La sfârșitul fiecărei zile
verifică situația încasărilor, decontul cheltuielilor, reclamațiile înregistrate în
prestarea serviciilor și modul de rezolvare a acestora. Această activitate determină
succesul managerului în activitate a sa.
 asigură un echilibru între scopurile și prioritățile aflate în competiție. Manager ul
firmei S.C RUSCA S.A se preocupă zilnic de problemele care apar la
aprovizionarea cu materii prime, deleagă autoritatea managerilor inferiori pentru
supervizarea co rectă a subordonaților pe sectoare urm ărind îndeplinirea activităților
prevăzute în agenda zilnică.
 managerul în firma S.C RUSCA S.A. reprezintă un simbol atât în realațiile cu
subordonații cât și în cele cu clienții și partenerii de afaceri. Este necesar ca el să
simbolizeze ceva ce este firma în realitate. Corectitudinea, loialitatea față de firmă
asigură sccesul în carieră.
 s-a consta t că în firma S.C. RUSCA S.A., managerul ia decizii eficiente și își
asumă rolul de a planifica, coordona, controla activi tatea. În permanență se
informează cu privire la modul de derulare a activității, dacă salariații sunt
mulțumiți sau nemulțumiți, analizează, compară și ia decizii rațio nale se identifică
astfel pentru manager mai multe roluri:
 repreze ntare a firmei S.C. RUSCA S.A, lider în firmă, mediator în organizație,
observator atent al modului de derulare a activităților în firmă în scopul satisfacerii

51
nevoilor clientului, transmite informații pozitive despre firmă, purtător de cuvânt la
reuniuni, seminarii ale patro natului din Industria Hotelieră, antreprenor -încheie
contracte favorabile cu furnizorii, clienții, asociații; diminuează riscul prin
neefectuarea de împrumuturi bancare pe termen lung, alocarea eficientă a
resurselor -investiții sigure din care se pot acope ri cheltuielile, bun negociator a
contractelor cu agențiile de turism,
 Hotelul Rusca dispunând de o poziție de monopol a serviciilor turistice la nivelul
orașului Hunedoara .
Responsabilitățile managerului gen eral al firmei S.C RUSCA S.A sunt prezentate în
ordinea priorităților și importanței acestora:
 contribuția firmei la dezvoltarea comunității este stabilit ă de mangerul S.C RUSCA
S.A prin contribuția sa la dezvoltarea acesteia; în acest sens firma oferă servicii de
sănătate, investiții cu destinație educ ațională și socială.
În vederea menținerii pe piața turistică locală și zonală a nivelului calității servi ciilor,
firma S.C. RUSCA S.A., se înscrie în lista firmelor competitive iar managerul depune toate
eforturile pentru dezvoltarea unui sens clar al dir ecției de acțiune, definirea clară a intențiilor
prezente și viitoare ale firmei, toți formulează obiective și strategii inteligente și oportune pentru
realizarea misiunii firmei urmărind implementarea unei politici unificate de acțiune; are o
profundă înțelegere a afacerilor în care este implicat; își orientează preocupările spre eficiență,
creativitate, performanță și modalitățile de a oferi produsele și/sau serviciile firmei.
În vederea eficientizării activității, managerul firmei coordonează direct acti vitatea
compartimentului de vânzări –marketing și ia decizii cu privire la startegiile privind mixul de
marketing: politica de produs, preț, distribuție și promovare .
Obținerea rezultatelor pozitive este activitatea principală a mana gerului firmei S.C
RUSC A S.A care constituie un punct în plus în cariera de manager al firmei.

3.5 Calitățile unui bun manager

Din studiul de ca z efectuat la S.C. RUSCA S.A privind evoluția carierei managerului
firmei s -au identificat calitățile unui bun manager în ordinea im portanței lor: memoria,
sociabilitatea, limbaj adecvat și fluența exprimării, dinamism, capacitatea de organizare a
timpului , responsabilitate, creativitate, încredere în sine, spirit de inițiativă și de decizie.
Din chestionarul aplicat man agerilor de la S.C RUSCA S.A a reieșit că, cele mai
importante calități ale unui manager de succes pot fi măsurate cantitativ prin utilizarea unei fișe
de documentare denumită BILANȚ PERSONAL.
Managerul de la S.C RUSCA S.A a fost analizat pe baza acestei fișe iar pentr u realizarea
activităților din bilanț a fost notat cu trei calificative: FB, B, S (FB -foarte bine, B -bine, S –
satisfăcător).
1.Organizare :B
Aptitudinea de a elabora și realiza acțiuni necesare realizării activităților principale ale
postului, de a -și orga niza și gestiona timpul.
Măsurare : planificarea și utilizarea timpului(B); respectarea termenelor (FB); timp
pierdut sau lucrări inutile executate (S).
2.Negociere :B
Aptitudinea de a gestiona relații cu colaboratorii, superiorii și subordonații.
Măsurar e: frecvența solicitării de intervenții (B); eșecuri comerciale (S).
3.Cunoștințe tehnice :S
Posedă cunoștințe profesionale necesare exercitării funcției sale și le utilizează pe deplin.
Este la curent cu evoluțiile și progresul domeniului său de specializ are.
Măsurare : cererea de sfaturi tehnice și manageriale (S); număr de intervenții de sprijin
necesare (S).

52
4.Spirit analitic :B
Aptitudinea de a identifica și rezolva dificultățile activității cotidiene .
Măsurare : frecvența erorilor de apreciere (B); situații dificile la care nu a făcut față (B).
5.Antrenarea echipei de lucru :FB
Aptitudinea de a favoriza lucrul în echipă, comunicarea și crearea unei ambianțe
psihologice pozitive. Aptitudinea de a te face înțeles și de a -și dinamiza colaboratorii.
Măsu rare: rezultatele obținute de colaboratori(FB); număr de conflicte în cadrul firmei
(FB).
6.Informare : B
Aptitudinea de a gestiona, sintetiza și transmite informații ascendente și descendente, de
a organiza și a conduce ședințele.
Măsurare: numărul și nat ura cererilor de informații provenind de la colaboratori (B).
7.Delegare și motivare :FB
Aptitudinea de a suscita colaboratorilor un interes real pentru muncă, îmbogățind
progresiv conținutul muncii acestora.
Măsurare : organizarea și eficacitatea echipei ( FB); interviuri anuale realizate (FB);
evoluția personală a colaboratorilor (FB).
8.Implicarea și responsabilitatea : B
Aptitudinea de a ține seama de constrângerile existente în re alizarea sarcinilor, de a
utiliz a în mod just libertatea de acțiune conferi tă de post și de a rezolva singur anumite probleme.
Măsurare : frecvența solicitărilor la intervenții (FB); frecvența absențelor antrenând
dificultăți (S).
9 Spirit de echipă și comunicare : FB
Calitatea relațiilor cu colegii, subordonații și cu membrii al tor echipe .
Măsurare: numărul și natura conflictelor ( -);starea de spirit generală (FB); participarea la
viața de echipă (FB).
10 Autonomie , inițiativă : FB
Aptitudinea de a reacționa și de a avea inițiative în limita responsabilităților.
Măsurare : număr ul problemelor rezolvate singur (FB); sugestii de ameliorare a activității
cotidiene (FB); frecvența acordării de asistență colaboratorilor (FB).
În urma măsurătorilor efectuate în bilanțul profesional se apreciază:
 A.Capacități profesionale: 1(B)+2(B)+3(S )+4(B)=(B)
 B.Capacități manageriale: 5(FB)+6(B)+7(FB)=(FB)
 C.Calități umane: 8(B)+9(FB)+10(FB)=(FB)
Se apreciază calita tea managerului firmei S.C RUSCA S.A ca fiind foarte bună în ceea ce
privește managementul firmei și calitatea umană a acestuia, având ca pacitatea profesională bună.
Este loc pentru un proces de perfecționare și formare continuă având în vedere evoluția treptată
a carierei.
Dorința de a evolua în plan profesional a fiecăruia dintre noi este normală și de apreciat.
Odată cu trecerea timpul ui și acumularea de experiență, odată cu dobândirea de noi
cunoștințe în domeniul de activitate, oamenii se gândesc să avanseze, dorindu -și să fie promovați
în funcții de conducere. Adesea acest lucru se produce natural, odată cu schimbarea unor
generații, ori în funcție de experiența și performanțele dovedite.Totuși odată ajunși în astfel de
poziții, nu neapărat de top, dar cu elemente clare de conducere, mulți nu mai fac față, și în afara
beneficiului adus de un salariu bun, stresul crește iar performanțe le întârzie să apară.
Ce deosebește un bun manager de unul mediocru? Dacă plecăm de la presupoziția
existenței competențelor de bază, performanța se obține exclusiv din capacitatea de a coordona
oamenii și resursele. Șeful este șef! Dacă vrei să ai viață l ungă în firmă, atunci trebuie să faci și
să zici ca șeful!….sunt doar câteva dintre manifestările comune ale dificultăților întâlnite în
stabilirea unei relații cu șeful ierarhic direct, dificultăți rezolvate prin compromisul conformării
tacite. Din aces t motiv, primii care subl inează poziția unui manager sunt chiar subalternii care nu

53
au curajul să comunice. Efortul managerului trebuie să fie deci de a înlătura aceste bariere și a
utiliza cât mai complet și inteligent (a nu se întelege exploatare), resur sele oamenilor săi.
Cum pot fi clasificați managerii? Există mai multe tipologii, dar dintre acestea cele mai
cunoscute clasifică managerii după stilul de conducere. Astfel sunt manageri care adoptă: stilul
autoritar -strict (când poziția de autoritate este afirmată în forță, aproape despotic, fără drept de
apel), stilul autoritar -binevoitor(când de asemenea se afirmă o poziție de puternică autoritate dar
care lasă loc liber și ascultării, opiniilor venind de la eșaloanele inferioare), stilul consultativ
(când managerul consultă la propriu și ține cont de opinia subordonaților, încercând să găsească
cea mai bună soluție la diverse probleme), stilul participativ (când implicarea superiorilor este
maximă, aceștia fiind nu doar decidenți ci parte în realizarea d eciziilor, alături de subordonați, de
pe poziții de egalitate). În funcție de structura de personalitate proprie unui individ, în funcție de
structura de organizare a firmei, de obiectivele acesteia, dar și de momente de acl amie ori critice
în care aceasta se poate afla la un moment dat, vor fi întâlnite în realitate combinații ale acestor
stiluri ori variații în timp. Iată de ce, în perspectiva unor eventuale promovări, în ideea obținerii
unor performanțe corespunzătoare încă de la început, pregătirea prel iminară pentru a fi un bun
manager trebuie să dureze minim 2 -3 ani.
Un manager trebuie să se confrunte în mod constant cu probleme de globalizare, inovație,
saturația pieței, circuitul bun al produselor sau competența sistemelor organizaționale.
Un bun ma nager trebuie să aibă, într -un fel, o inteligență colectivă care să fi e superioară
sumei inteligenței individuale. Jocurile de echipă sunt cele mai bune pentru dezvoltarea
oamenilor.
Abandonarea vechii logici și împărțirea în echipe generează încredere și responsabilitate.
În concluzie, un bun manager poate fi lider dacă nu uită o formulă simplă: prestația
înseamnă motivare și capacitatea de a -i putea d etermina pe toți cei care fac pa rte din organizația
respectivă să aibă o viziune, o direcție clară în ceea ce privește funcțiile pe care le dețin.
Abilitatea de a -i conduce pe alții este calitatea esențială a unui manager. Din acest motiv
trebuie să avansezi gradual către acea poziție în care stimulezi angajații să dea ceea ce au mai
bun și să -și folosească la maximum capacitățile pentru a atinge obiectivele organizației. Nu este
necesar să mai amintim că, pentru a cere și obține maximum de la angajați, trebuie să fii un
exemplu. De la un anumit nivel în sus, un angajat trebuie să admire persoana care -i conduce .
Echipa managerială se așteaptă ca cel care le este superior ierarhic să fie în același timp
competent și receptiv la dorințele și sugestiile lor.
Trebuie să te bazezi pe calitățile și puterea angajaților, și să delegi din atribuțiile tale
către ei, pentr u a putea funcționa ca manager.
Există o serie de factori, care au o mare importanță în motivarea personalului și de care
un bun manager trebuie să țină totdeauna cont. Între factorii pozitivi , care manevrați corect pot
duce la motivare se numără: recunoa șterea valorii personale, posibilitatea realizării profesionale,
oportunitățile de formare și creștere profesională, activități stimulative, acordarea de
responsabilități, raporturi interpersonale și ambianță cât mai plăcută la locul de muncă.
Între factor ii negativi care acționează asupra gra dului de motivare a echipei manageriale
se numără: ambianța neplăcută sau stresul excesiv, politica salarială foarte stabilă, siguranța
locului de muncă.
Rolul unui bun manager este acela de a da angajatului impresia u nei responsabilități
profesionale pe care poate și trebuie să o îndeplinească. Deasemenea este un factor decisiv în
ceea ce privește formarea și creșterea profesională a angajaților în funcție de capacități și talente.
Îl poate avansa în carieră și îl poat e determina să facă ceva astfel încât să avanseze.
Astfel managerul se poate implica în crearea unui spirit de echipă în care fiecare angajat
să se simtă în largul lui, ca parte utilă dintr -un întreg.

54
3.6 Eficiența continuă a managerului
În planificare a eficienței de o deosebită importanță s -au situat următorii factori care au
asigurat succ esul managerului la firma S.C RUSCA S.A Hunedoara
 orientarea către acțiune;
 îmbunătățirea productivității angajaților;
 autonomia operațională și încurajarea întrepri nzătorilor ;
 orientarea spre afaceri cheie și cu valoare mare;
 orientarea fiecărui salariat către ceea ce știe să facă mai bine;
 utilizarea unui sistem riguros de control.
S-a constatat că managerul firmei are o influență hotărâtoare asupra rezultatelor ob ținute
la activitatea acesteia.
Consecința activității man gerului firmei S.C RUSCA S.A sun t prezentate în figura
numărul 3.7 . Firma este competitivă pe piața turistică zonală și regională.
Formarea profesională continuă este o necesitate și pentru funcția de manager la S.C
RUSCA S.A datorită faptului că formarea inițială pentru carieră nu este suficientă pe măsură ce
avem mai mulți ani vechime și nu menținem legătura cu ultimele noutăți din domeniu care
determină creșterea profitului firmei.
Prin participa rea la pregătirea profesională teoretică și practică în domeniul economic ,
managerul firmei S.C RUSCA S.A a înregistrat noi cunoștințe în domeniul serviciilor hoteliere.
Dezvoltarea profesională este un proces complex, care se concentrează pe creșterea
experienței , a cunoștințelor teoreti ce și practice necesare echipei manageriale de conducere.
Aceste activități sunt importante în progresul individual al managerului cât și la progresul firmei.
Metodele utilizate în pregătirea profesinal ă a managerului fi rmei S.C RUSCA S.A sunt:
metode de pregătire de tip clasă , în afara locului de muncă într -un spațiu special amenajat, în
care se evită presiunea muncii de zi cu zi. Aceste metode sunt: prelegerile , care presupun un
transfer de informații către cursant, cu un conținut și cu o durată bine determinată; participarea la
conferințe, seminarii , in care experții și cursanții discută probleme diverse și schimbă idei;
învățarea programată , prin care cursanții primesc informații în mod progresiv, se trece la o altă
secvență numai după învățarea celei anterioare; metoda studiilor de caz unde se aplică individual
sau în grup, pentru dezvoltarea capacității de analiză a problemelor; obiectivul principal îl
reprezintă exersarea de către participanți a cunoștințelor teoret ice, susținerea propriului punct de
vedere, lucrul în echipă; jocul de rol presupune asumarea de către cursant a unui rol, într -o
situație dată; metoda este utilizată în dezvoltarea aptitudinilor necesare postului ce presupune
relații interpersonale (inter vievare,vânzare, conducerea unui grup, activități sindicale);
interpretarea rolului este înregistrată pe o casetă video și apoi analizată împreună cu instructorul;
simularea combină studiile de caz cu asumarea rolurilor pentru a obține cât mai multe situaț ii
apropiate de realitate; exercițiile de grup sunt folosite pentru observarea comportamentului de
grup și individual în cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.
Obiectivele urmărite d e managerul firmei S.C RUSCA S.A sunt:
 adaptarea la cerințele postului sau ale locului de muncă;
 obținerea unei calificări profesionale;
 actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului și locului de muncă și
perfecționarea pregătirii profesionale pentru ocupația de bază -manager.
 reconversia profesional ă –servicii hoteliere;
 dobândirea de cunoștințe avansate, metode și procedee moderne, necesare pentru
realizarea activității de manager general al unei firme de turism;
 promovarea în muncă și dezvoltarea carierei manageriale .
Managerul firmei S.C RUSCA S.A, participă la cursuri de formare profesională pentru
analiza condițiilor de muncă și de producție, având în vedere: dezvoltarea capacității de an aliză,
organizarea sistemului de relații; dezvoltarea capacității de cercetare și elaborarea de soluții. De

55
asemenea urmează un program de formare generală, pentru adaptarea la noutate, facilitarea
înțelegerii diferitelor practici profesionale în matematică, gestiune, psihologie.
Aflat la mijlocul carierei manageriale , manager ul de la firma S.C RUSCA S.A, dorește să
aibă succes, de aceea el se implică în proiecte de training care le pot îmbunătăți șansele de
succes. Un program de training bine conceput poate contribui la succesul oricărei organizații. Un
program structurat în funcție de strategia și de obiectivele companiei are o șansă mai mare de a
îmbunătăți nivelul productivității și de a realiza și alte obiective ce țin de dimensiunea training –
ului.
Recalificarea și reconversia profesională sunt întemeiate pe urmatoarele principii:
descentralizare și parteneriat . Potrivit legislației în vigoare, aceste activități se realizează în
centre autonome de calificare profesională. Ele sunt structurate pe următoarele forme:
 stagii organizate la cererea agenților economici;
 stagii organizate pe baza studiilor prospective p rivind evoluția pieței muncii;
 stagii organizate la solicitarea persoanelor interesate.

Chestionar privind factorii de succes ai echipei managerială a firmei
Pentru aflarea evoluției echipei manageriale și identificarea factorilor de succes ce au
determi nat aceasta s -a realizat un chestionar la care au fost rugați să răspundă m anagerii de la
S.C Rusca S.A.
Chestionarul cuprinde 20 de întrebări reprezentative pentru identificarea profilului
managerului, activitățile desfășurate în firmă, factorii de succes din cariera acestora, aspirații și
obiective de viitor în ceea ce privește activitatea acestora și îndeplinirea obiectivelor firmei.
Chestionarul începe cu identificarea managerilor firmei, a vechimii acestora în firmă și
apoi continuă cu aflarea factoril or/calităților ce au contribuit la succesul man agerilor de la S.C
RUSCA S.A.
Chestionarul se încheie cu întrebările de identificare a subiecților. Ele permit
caracterizarea managerilor în funcție de vârstă, sex și ultima școală absolvită.
Pentru a se putea prevedea situația în care managerul ar da răspunsuri superficiale sau
chiar nu ar răspunde datorită faptului că nu se gândește la întrebare, au fost limitate pe cât posibil
numărul întrebărilor deschise. Ele au fost totuși utilizate pentru a putea astfel oferi managerilor
libertatea de a -și exprima, în mod personal , anumite puncte de vedere.
Managerii din firma S.C RUSCA S.A. care au fost chestionați sunt: managerul general, si
echipa maanagerială compusă din : managerul economic, managerul executiv, mana gerul de
cazare, managerul de alimentație publică.

3.7 Analiz a eficienței managerilor

În cadrul acestui studiu, cei ce fac obiectul cercetării sunt formați din personalul de
conducer e de la firma S.C RUSCA S.A. Pentru a da relevanță cercetării, au fos t incluși în cadrul
populației cercetate doar managerii firmei.
Am considerat că pentru studiul factorilor de succes ai echipei manageriae de la S.C
RUSCA S.A ar fi necesar un eșantion experimental de circa cinci persoane. Am distribuit șase
chestionare ș i am primit cinci răspunsuri ce pot fi validate pe seama întrebărilor.
Investigația a cuprins trei zile. S-a ținut cont de necesitatea obținerii unui volum cât mai
mare de informații, de specificul activității man agerilor de la S.C RUSCA S.A.
Din rezultat ele obținute ca urmare a aplicării che stionarului la S.C RUSCA S.A. privin d
factorii de succes a echipei manageri ale, s-au identificat următoarele aspecte:
 toți managerii sunt angajați vechi ai firmei;
 managerii firmei ocupă funcția curentă de zece ani în medie. Astfel, managerul general
ocupă această funcție de cinsprezece ani, managerul economic de doisprezece ani,
managerul de cazare de nouă ani, managerul executiv de doisprezece ani și managerul
de alimentație publică de zece ani;

56
 pentru toți managerii firmei este întocmită o fișă a postului;
 referitor la atribuțiile și responsabilitățile ce ar trebui adăugate în fișa postului
managerilor firmei, aceștia au afirmat că fișele de post sunt complete, nemai trebuind
adăugate alte atribuții sau responsabilit ăți;
 printre sarcinile curente necesare îndeplinirii eficiente a funcției de manager se numără:
organizarea muncii pe sectoare, îndrumarea activităților și găsirea de soluții pentru
rezolvarea problemelor curente;
 echipamentul necesar folosit pentru îndepl inirea sarcinilor curente a managerilor este
reprezentat de: calculator/laptop, documente și programe software specifice activității
fiecărui manager, legislația în vigoare, normele sanitar veterinare;

Fig. 3.7. Ordonarea factorilor de succes după sc orul obținut

Din tabelul factorilor de succes ai echipei manageriale de la S.C RUSCA S.A. se observă
că ponderea cea mai mare o are experiența profesională, urmată de pregătirea profesională,
trăsăturile de personalitate și calitățile morale. O pondere ma i mică o dețin creativitatea, salariul
și motivația.

Fig. 3.7 Ordonarea calităților unui manage r de succes al S.C RUSCA S. A

57
 toți m anagerii de la S.C RUSCA S.A. consideră că au nevoie de cunoștințe
suplimentare pentru îndeplinirea cu eficiență a sarcini lor și atribuțiilor ce le revin.
Marea majoritate a managerilor consideră că ar mai avea nevoie de cunoștințe
suplimentare în domeniul sistemelor de operare, a tehnicilor manageriale și modalități
de abordare și satisfacere a clienților;
 rezultatul aprecie rilor făcute de managerii testați care s -au pronunțat în legătură
cu importanța relațiilor de loialitate cu ceilalți angajați pentru succesul în carieră este
următorul: toți managerii sunt întru totul de acord cu faptul că succesul se bazează pe
dezvoltare a unor relații de loialitate cu ceilalți angajați;
 din aprecierile făcute de m anagerii firmei S.C RUSCA S.A asupra importanței
autorității ce -i este atribuită managerului de către organizație, a rezultat ca toți
managerii sunt total de acord cu aceasta;
 aspirațiile pe care le au manager ii de la firma S.C RUSCA S.A în legătură cu
cariera lor sunt: dezvoltarea firmei, eficiență în muncă și îndeplinirea misiunii firmei;
 managerii firmei consideră că mai au nevoie de următoarele tipuri de formare:
cursuri HACCP și stagii profesionale.
Ponderea acestora este următoarea:

Figura 3.7 Ponderea tipurilor de formare profesională necesare mana gerilor de
la S.C. RUSCA S.A

Tabel 3.7.

Mijloace de pregătire profesional ă utilizate la S.C RUSCA S.A

Manager Forme de pregătire profesională
La locul de
muncă În școli
specializate În cadrul firmei În afara firmei
Manager General – X – X
Manager
Economic – X X –
Manager
Executiv – X X –
Manager de
Cazare X – X –
Manager de
Alimentație
Publică X – X –
Total 2 3 4 1

58
Forma de pregătire profesională cea mai utilizată este cea în cadrul firmei (40% din
total), iar cel mai puțin utilizate sunt cursurile în afara firmei.
 ultima școlă absolvită de mana gerii firmei S.C RUSCA S.A. prezentate în
următorul tabel:

Manager Ultima școală absolvită
Manager general Master în Negocierea Afacerilor
Manager economic Master în Contabilitate
Manager executiv Facultate în domeniul economic
Manager de cazare Master în Servicii Hoteliere
Manager de alimentație publică Master în Vânzări
 structura managerilor
A).în funcție de vârstă
Tabel 3.7
Distribuția managerilor pe vârste

Vârstă Număr Manageri %
30-35 ani 1 20
36-40 ani – –
41-45 ani 1 20
46-50 ani 2 40
Peste 50 de ani 1 20
Total 5 100

În urma studiului de ca z realizat în cadrul societății hoteliere Rusca s -a constat evidenta
eficiență a managerului și a echipei manageriale în tot ceea ce prezintă obiectul de activitate la
S.C RUSCA S.A prin următoarele tabele și grafice atașate:

Tabel 3.7
Analiza eficiențe i managerului și a echipei manageriale la S.C RUSCA S.A

A.Capacități Profesionale Aptitudini
Organizare
Negociere
Cunoștințe tehnice
Spirit analitic

B. Capacități manageriale Antrenarea echipei manageriale
Informare
Delegare și motivare
Implicare și responsabilitate

59
C. Capacități umane Spirit de echipă
Autonomie inițativă

Fig.3.7 Eficiența managerului la S.C RUSCA S.A

Tabelul 3.7
Eficiența echipei manageriale

A . Capacități Profesionale
Aptitudini
Acceptarea tuturor activităților către
necesitățile turiștilor, îmbunătățirea
permanentă a pregătirii subordonaților prin
participarea acestora la programe de
formare profesională;
Cursuri de perfecționare în sistemul
informatic

Își orientează preocupările spre eficiență,
creativitate, performanță și modalitățile de
a oferi produsele și serviciile firmei.

Găsirea de soluții pentru rezolvarea
problemelor curente din cadrul firmei
S.C.RUSCA S.A

60

B.Capacități man ageriale

Spirit Analitic

Îmbunătățirea productivității angajaților;

Orientarea fiecărui salariat către ceea ce
știe să facă mai bine;

A. Capacități umane Încurajează personalul de execuție din
subordine pentru prestarea serviciilor
hoteliere și de alimentație la standard
calita tive;

Asigură corectitudinea și loialitatea față de
prestigiul firmei;

Înscrierea la conferințe și seminarii
organizate în țară și străinătate

Sinteza acordului implicării managerilor în dezvoltarea socetății S.C RUSCA S.A
este prezentată în figur a de mai jos:

Fig. 3.7 Analiza implicări eficiente a echipe manageriale

61
3.8 Analiza SWOT A S.C RUSCA S.A
Puncte tari

 Serviciul de cazare hotelieră reprezint ă, alături de cele de transport, alimentație și
agrement, un serviciu din categoria celor de ba ză solicitate de turist pe durata
călătoriei sale și în același timp și un factor de stimulare a cererii turistice.
 Dotări moderne și prtențioase , servicii multiple și de calitate, conferințe și
relaxare.
 Management asigurat de oameni foarte bine pregătiț i din punct de vedere
profesional.
 O strucutură a personalului permanent omogenă și anagajați atenți la detaliile care
fac diferența pe piața turismului.
 Acces wireless la internet.

Puncte slabe

 Slabă mediatizare a hotelului în mediile de bussines din Ro mânia.
 Ușoară lipsă a calității personalului angajat sezonier în special în ceea ce privește
serviciile exterioare.

Oportunități

 Perspectiva afilierii la un lanț internațional de hoteluri.
 Activitatea pe tot parcursul anului conduce la fidelizarea clienț ilor, în special a
celor din zona mediului de afaceri.
Amenințări
 Actuala criză mondială prin prisma efectelor colaterale ale schimbărilor
economice (modificarea nivelului taxelor, impozitelor), legisdlative.
 Uzura morală a personalului care deservește hot elul și problemele apărute la
găsirea de personal calificat și timpul lung de calificare a acestuia.
Alternative de acțiune posibile:
 Mediatizarea intensă a hotelului în mediile de business în România.
 Califiacrea personalului sezonier în serviciile exteri oare.

62
CONCLUZII

Preocupările față de problematica alegerii și dezvoltării carierei manageriale a apărut cu
mult timp în urmă, sub forma orientării și reorientării profesionale, atât la noi în țară, cât mai ales
în străinatate. O atenție deo sebită s -a acordat orientării profesionale la vârste școlare mici,
pornindu -se de la ideea că alegerea profesiei este o decizie importantă, cu un caracter în mare
parte irevocabil. Profesia, odată aleasă, este greu de schimbat deoarece schimbarea acesteia
implică pierdere de timp și energie.
Orientarea profesională a managementului și dezvoltarea carierei au fost privite mai mult
la nivel individual, cel organizațional fiind doar implicit. Indiferent care este tendința
momentului de a denumi un concept, rea litatea este aceeași. Ori că se numeste orientare și
consiliere profesională, ori că se numește dez voltarea și consilierea managementului , dorințele,
aspirațiile si motivațiile individuale nu pot fi ignorate, iar cerințele societății sau organizației nu
pot dispărea, chiar dacă ele sunt diferite; diferă numai condițiile de realizare.
Managementul nu este o activitate distinctă a departamentului de resurse um ane,
activitate care să se desfăș oare în paralel cu celelalte, ci este în interdependență cu toate celelalte
activități deoarece implică individul cu nevoile și motivațiile lui, dar și cu obiectivele
organizației. Astfel, în mangementul organi zație trebuie să se evidențieze procesele de
planificare a personalului și de evaluare a performanțelor. În plan ificarea personalului trebuie
avute în vedere menținerea acestuia și formarea lui, pentru ca în evaluarea performanțelor
rezultatele să fie utilizate nu doar în dezvoltarea politicilor salariale, ci mai ales în dezvoltarea
managementului . Astfel, o organiz ație care are un sistem de dezvoltare și planificare a carierei
care să țină cont de motivațiile individuale, are un atu foarte important în fidelizarea
personalului. Atenția acordată nevoilor și aspirațiilor indivizilor devine o modalitate de fidelizare
mult mai eficientă decât stimulațiile materiale.
O organizație, pentru a -și atinge obiectivele, trebuie să facă apel la oameni. Oamenii,
pentru a da randament și pentru a se implica trebuie să fie motivați și să aibă interes în activitatea
desfășurată.
Din analiza rezultatelor obținute în urma sondajului de opinie efectuat în rândul
managerilor de la SC RUSCA S.A, se desprind următoarele concluzii:
1) În general, managerii firmei sunt vechi angajați ai firmei, cu cel puțin opt ani;
2) R eferitor la fișele de post ale managerilor, aceștia consideră că nu mai trebuiesc
adăugate alte atribuții sau responsabilități;
3) M anagerii firmei S.C RUSCA S.A se preocupă constant de dezvoltarea firmei și
îndeplinirea misiunii acesteia .În acest sens ei consideră că ar ma i avea nevoie de următoarele
tipuri de formare: cursuri HACCP și stagii profesionale;
4) C ea mai utilizată formă de pregătire p rofesională la S.C RUSCA S.A. este cea în
cadrul firmei;
5) M anagerii firmei sunt absolvenți de studii superioare, au o vârstă cu prinsă între 40 și
50 de ani în medie și sunt preponderent persoane de sex feminin.
În baza observațiilor relatate și a sugestiilor managerilor, reies câteva propuneri privind
îmbunătățirea carierei de manager ținând cont de importanța factorilor de succes ai acesteia.

63
Tabel 3.8
Propuneri centralizate

Nr.
Crt.
Obiective
Căi de acțiune Manageri
MG ME MEX MC MAP
1. Utilizarea tehnologiei
moderne în sistemul de
gestiune a bazelor de
date Cursuri de perfecționare în
sistemul informatic

X

–

X

–

X
2. Cursuri de specialitate Înscrierea la cursuri HACCP
–
–
X
X
X
3. Participare la
conferințe și seminarii
pe teme
diverse din sectorul
serviciilor hoteliere Înscrierea la conferințe și
seminarii organizate în țară
și străinătate

X

X
4. Cursuri
,,managementul
calității”
Înscrierea la cursuri de
„managementul calității”
X
X
X
X
X
5. Instruirea personalului
din firmă prin cursuri
manageriale
Organizarea de către
managerii formatori a unor
cursuri cu teme de calitate ,
comunicare, motivație

X

–

X

Acest plan de propuneri și îmbunătățiri a carierei de manager are termen de aplicare de
un an. Dacă pe parcursul derulării planului vor fi și alte acțiuni ( interviuri în presa locală,
națională, invitații la emisiuni TV, etc.) acestea vin să completeze factorii de succes în carieră
prin creșterea calităților personale ale managerilor firmei.

64

Bibliografie

1.Găf -Deac, Maria

2. Nicolescu, Ovidiu

3. Verboncu, Ion

4. Stanciu, Ștefan; Leovardiș
Cristi na
5. Nicolecu,Ovidiu;
Verboncu Ion
6. Năstase, Marian

7.Ionescu, Mihaela; Stănescu
Dan
8. Gâf -Deac, Maria

9. Raboca, Horia Mihai

10.Neculau, Adrian
11.West, Michael

12.Deaconu, Alescandrina;
Podgorean,Simona; Rașca
Lavinia
13.Lefetr,Viorel;
Deacon u Alecsandrina
14.Sărătean, Elena

15.Stanciu, Cristian

16. Zalman, Michael

17. Burduș, Eugen

18. Popa, Ioan

19. Goleman, Daniel

20. Neculau, Adrian

21. Prună, Ștefan

Management General , Teoreie și Aplicații , Editura
Fundației România de Mâine , Buc urești 2008;
Minidicționar Managementul bazat pe cunoștințe , Pro
Universitaria București 2011;
Dicționar de Management , Editura Pro Universitaria,
București 2011;
Managementul resurselor umane , curs București 2003

Metodologi manageriale , Editura Universit ății, București
2008;
Manageri și Leaderi, Editura Pro Universitaria, București
2011;
Curs Manager rol și interacțiuni , București2003

curs, Bazele Managementului, Editura Fundației România
de Mâine, București 2014;
Teorie și comportament organizațional , Note de curs,
Universitatea București 2010;
Dinamica grupui și a echipei, Editura Polirom, Iași 2007;
Lucrul în echipă -Lecții practice, Editura Polirom, Iași
2005;
Factorul uman și performanțele organizației , Editura
ASE, București 2004;

Managementul resur selor umane , Editura Holding
Reporter, București 2008;
Elemente de coportament organizațional , Editura
Solness, Timișoara 2004;
Rezolvarea creativă a problemelor în echipă , Editura
University Press, 2006;
Management și performanțe , Editura Universitară,
București, 2005;
Fundamentele managementului organizației , Editura
Economică, București 2007;
Management starategic , Editura Economică, București
2004;
Inteligență emoțională, Editura Curtea Veche, București
2007;
Dinamica grupului și a echipei , Editura Po lirom, Iași,
2007;
Managementul organizației , Editura, Universal Juridic,
București, 2012

65

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ AL MA MATER – UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE , SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE LUCRARE DE LICENȚĂ… [623649] (ID: 623649)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ AL MA MATER – UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE , SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE LUCRARE DE LICENȚĂ… [623649]

Copyright Notice

O PERSPECTIVĂ ARHITECTURALĂ ASUPRA INDUSTRIILOR CULTURALE ȘI CREATIVE [622810]

Ingrijirea pacientilor cu afectiuni deficiente ale aparatului respirator [311556]

Licență Popovici Vlad Ștefan V2 [626203]

SPECIALIZAREA: ȘTIINȚA MEDIULUI EFECTELE INDUSE DE POLUANȚII ATMOSFERICI ASUPRA PARAMETRILOR FIZICO-CHIMICI ȘI ENZIMATICI AI UNOR PRODUSE APICOLE… [303066]

Cocris Vasile Management Interior 1 [604459]

MDS-0118-105International Parkinson and Movement Disorder Society [604767]

Copyright Notice

Similar Posts