Running head: ANTECEDENTELE SCHIMBULUI LIDER -SUBORDONAT 1 [623625]

Running head: ANTECEDENTELE SCHIMBULUI LIDER -SUBORDONAT 1

Antecedentele schimbului lider -subordonat
Student: [anonimizat], Universitatea din București

ANTECEDENTELE SCHIMBULUI LIDER -SUBORDONAT 2

Antecedentele schimbului lider -subordonat
Teoria schimbului li der-subordonat (Leader -member exchange; LMX) , propusă pentru
prima dată de Graen și colaboratorii (Dansereau, Cashman, & Graen, 1973; Graen & Cashman,
1975; Dansereau, Graen, & Haga, 1975) , face parte din categoria teoriilor leadershipului,
deosebindu -se de acestea prin faptul că postuleaz ă importan ța relației dintre li der și subordonat
în mediul organizațional.
Spre deosebire de teoriile tradiționale din domeniul leadershipului, care explicau
leadershipul exclusiv din p erspectiva caracteristicilor li derului, caracteristicilor contextuale sau
din pe rspectiva unei interacțiuni între cele două, teoria schimbului li der-subordonat se
concentrează asupra relației dintre aceștia, ale cărei caracteristici și rezultate sunt influențate
de trăsăturile amândurora, și nu doar de ale li derului (Gerstner & Day, 1 997; Graen & Uhl –
Bien, 1995) . Mai mult, această teorie ia în considerare relația dintre lider și fiecare subordona t
al acestuia, afirmând că interacțiunea liderului diferă de la un subordonat la altul, ducând astfel
la relații distincte cu aceștia (Duleboh n, Bommer, Liden, Brouer, & Ferris, 2012) . Relații le pot
fi bazate fie pe încredere și respect reciproc (fiind relații înalt calitative) , asociate pozitiv cu
angaj amentul față de organizație, o mai mare satisfacție cu munca, starea de bine psihologic,
precum și cu comportamentul civic în organizație (Epitropaki & Martin, 1999; Ili es, Nahrgang,
& Morgeson, 2007), fie bazate exclusiv pe specificațiile contractului de angajare, caz în care
avem de -a face cu relații slabe din punct de vedere calitativ (Grae n & Uhl -Bien, 1995; Bauer
& Green, 1996) .
Teoria schimbului lider -subordonat se bazează pe teoria schimbului social, afirmând că
există o datorie percepută a subordonatului de a oferi liderului reciprocitate în termeni de
devotament, expertiză și aprobare , în schimbul unor beneficii materiale sau psihologice din
partea acestuia (Blau, 1964; Deluga, 1994).

ANTECEDENTELE SCHIMBULUI LIDER -SUBORDONAT 3

Inițial, cea mai mare parte a cercetării s -a concentrat asupra teoriei schimbului lider –
subordonat din perspectiva rezulta ntelor sale în context organiz ațional ; rezultatele unor meta –
analize arată o asociere semnificativă pozitivă între calitatea schimbul ui lider-subordonat și
promovarea, performanța în muncă, satisfacția față de conducere, satisfacția generală,
angajamentul, claritatea rolului, competenț a subordonatului, comportamentele civice în
organizație , și o asociere negativă cu intenția de a părăsi organizația și cu conflictul de rol
(Wakabayashi, Graen, Graen, & Graen, 1988; Gerstn er & Day, 1997; Ilies, Nahrgang , &
Morgeson, 2007) .
LMX – antecedente
Ulterior, din ce în ce mai multe cercetări au investigat antecedentele schimbului lider –
subordonat (Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer, & Ferris, 2012) .
Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer și Ferris (2012), într -o meta -analiză ce viza testarea
unui model extins al antecedentelor și consecințelor schimbului lider -subordonat, au împărțit
antecedentele în patru categorii de variabile care pot influența relația dintre superior și angajat,
și anume: caracteristicile liderului, caracteristicile subordonatului, caracteristici interpersonale
și variabile contextuale, care moderează relația dintre primele trei categorii și schimbul lider –
subordonat.
Pornind de la acest model, vom analiza, în continuare, antecedentele testate până î n
prezent în literatura de specialitate.
Caracteristicile liderului
Unul dintre primele modele care au vizat antecedentel e schimbului lider -subordonat a
fost realizat în 1986, pe un eșantion de liceeni, membri ai organizației internaționale de educație
economică și antreprenorială Junior Achievement. R ezultatele au indicat existența unor relații
înalt calitative în situațiile în care lideru l era de gen feminin și era în anul trei sau în an terminal
de liceu, în timp ce schimburile slab calitative se remarca u în cazul în care liderul era de gen

ANTECEDENTELE SCHIMBULUI LIDER -SUBORDONAT 4

masculin și în primii doi ani de liceu. Dată fiind vârsta participanților și experiența semnificativ
redusă în comparație cu a membrilor și liderilor din organizațiile convenționale, nu este
indicată generalizarea aces tor rezultate (Duchon, Green, & Taber, 1986) . Cu toate acestea,
rezultatele unui studiu realizat cu patru ani mai târziu pe diade formate din manageri și agenți
de vânzări de vârstă adultă au indicat , de asemenea, schimburi man ager-agent de vânzări mai
înalt calitative în diadele în care managerul era o femeie, genul apărând și de data aceasta ca
posibil predictor al calității schimbului lider -subordonat (Lagace, 1990) .
Henderson, Liden, Glibkowski și Chaudhry (2009) a u realiza t un review al literaturii
de specialitate privind antecedentele și consecințele schimbului diferențial lider -subordonat,
împărțind antecedentele propuse până la acel moment în categorii relativ similare. Schimbul
diferențial lider -subordonat se referă la variabilitatea patternurilor relaționale dintre lider și
subordonați în cadrul unui grup, ceea ce presupune faptul că liderul va dezvolta relații distincte,
înalt sau slab calitative, cu angajații în funcție de anumiți factori. În ceea ce privește
caracter isticile liderului care influențează schimbul diferențial lider -subordonat, Henderson et
al. (2009) le clasifică în următoarele două categorii: stilul de conducere și schimbul lider –
subordonat al liderului cu propriul lui superior. În ceea ce privește stil ul de conducere, se
consideră că leadershipul transformațional constituie un predictor important al calit ății LMX .
Leadershipul transformațional reprezintă un stil de conducere în care liderul este preocupat în
mod autentic de dezvoltarea și motivarea subordonaților, acest stil ducând la schimburi lider –
subordonat înalt calitative și, implicit, la relații mai puțin diferențiate al e liderului cu fiecare
dintre subordonați (Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer, & Ferris, 2012; Gerstner & Day, 1997;
Henderson, Liden, Glibkowski, & Chaudhry, 2009) . Cu toate acestea, Yukl, O'Donnell și Taber
(2009) , analizând mai multe componente ale leaders hipului transformațional, au găsit că doar
două dintre acestea se asociază semnificativ cu calitatea schimbului lider -angajat, și anume
sprijinul acordat de lider și conducerea prin exemplu. Mai mult, un schimb înalt calitativ între

ANTECEDENTELE SCHIMBULUI LIDER -SUBORDONAT 5

lider și propriul lui s uperior îi va asigura celui dintâi resursele necesare pentru a forma, la rândul
lui, relații înalt calitative cu subordonații (Henderson, Liden, Glibkowski, & Chaudhry, 2009) .
O altă caracteristică a liderului, mai mult sau ma i puțin legată de leadershipul
transformațional, care a fost analizată în contextul antecedentelor LMX , este reprezentată de
stilul etic de conducere, majoritatea studiilor indicând că etica liderului se asociază semnificativ
cu calitatea schimbului lider -subordonat atât în mod direct (Walumbwa, Mayer, Wang, Wang,
& Workman, 2011) , cât și indirect, prin intermediul comportamentului orientat spre relaționare
al liderului (Mahsud, Yukl, & Prussia, 2010) .
Așteptările liderului cu privire la performanța angajatului constituie, de asemenea,
predictori importanți ai relației dintre superior și angajat (Liden, Wayne, & Stilwell, 1993;
Wayne, Shore, & Liden, 1997; Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer, & Ferris, 2 012).
O importanță majoră o are și comportamentul recompensator al liderului, care
presupune acordarea de recompense, feedback și recunoaștere pentru realizările angajatului.
Deși acest tip de comportament este specific leadershipului tranzacțional, asoci at în general
negativ cu calitatea schimbului lider -subordonat (Graen & Uhl -Bien, 1995) , numeroși
cercetători subliniază faptul că ambele forme de leadership (tranzacțional și transformațional)
sunt necesare într -un schimb lide r-angajat înalt calitativ (Avolio, Bass, & Jung, 1999;
Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer, & Ferris, 2012; Gerstner & Day, 1997) . Alți autori au
subliniat , de asemenea, importanța acordă rii de recompense de către lider asupra calității
schimbului dintre acest a și subordonat (Wayne, Shore, Bommer, & Tetrick, 2002) .
Din sfera trăsăturilor de personalitate, studiile au identificat o asociere pozitivă între
extraversia , agreabilitatea și empatia liderului și calitatea schimbului lider -subordonat
(Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer, & Ferris, 2012; Mahsud, Yukl, & Prussia, 2010) .
Nu doar antecedentele schimbului înalt calitativ lider -membru au fost analizate, ci și
antecedentele care duc la schimburi disfuncți onale între aceștia. Într -un review al literaturii de

ANTECEDENTELE SCHIMBULUI LIDER -SUBORDONAT 6

specialitate, Othman, Fang Ee și Lay Shi (2010) identifică favoritismul liderului (în sensul
evaluării părtinitoare a performanței unui angajat) și managementul impresiei (încercarea
angajatului de a in fluența în sens pozitiv percepția liderului asupra sa) ca antecedente ce pot
duce la relații disfuncționale între lideri și subordonați și, deci, la consecințe negative asupra
organizației, precum sentimentul inechității în rândul angajaților defavorizați și scăderea
performanței acestora.
Caracteristicile subordonatului
Spre deosebire de teoriile anterioare ale leadershipului , care accentuau, în cea mai mare
parte, influența liderului asupra relației dintre superior și angajat, teoria schimbului lider –
subordonat in în considerare și contribuția subordonatului în formarea relației dintre cei doi.
Una dintre caracteristicile ang ajatului, care se răsfrânge în mod direct asupra percepției
relației cu superiorul , o reprezintă competența acestuia (Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer, &
Ferris, 2012) . Un angajat perceput ca fiind competent va primi sarcini din partea superiorului ,
ceea ce va permite evaluarea performanței acestuia de către lider. Performanța angajaților a
fost privită atât ca antecedent, cât și ca o consecință a LMX (Van Breukelen, Schyns, & Le
Blanc, 2006). Ca antecedent, performanța subordona tului evaluată de lideri a fost luată în calcul
ca o posibilă variabilă care ar putea influența percepția și calitatea relației lider -subordonat,
ducând la rezultate contradictorii. Astfel, rezultatele obținute de Liden, Wayne și Stilwell
(1993) au indicat faptul că evaluarea performanței prezice percepția asupra relației dintre cei
doi doar la două săptămâni de la formarea relației, rămânând apoi stabilă până la finalul
studiului. O posibilă explicație dată de cercetători este aceea că, odată formată, impr esia asupra
performanței devine dificil de schimbat (Liden, Wayne, & Stilwell, 1993). În contrast cu aceste
rezultate, în cadrul modelului propus de Bauer și Green (1996), rezultatele au indicat că
performanța subordonaților evaluată de lideri reprezintă u n predictor semnificativ pentru
calitatea schimbului lider -subordonat .

ANTECEDENTELE SCHIMBULUI LIDER -SUBORDONAT 7

Din sfera trăsăturilor de personalitate, potrivit modelului din meta -anali za lui Dulebohn
et al. (2012), conștiinciozitatea, agreabilitatea, extraversia, afectivitatea pozitivă și locul
controlului intern se asociază pozitiv cu o relație înalt calitativă între lider și subordonat, în
timp ce afectivitatea negativă se relaționează cu schimburi lider -subordonat slab calitative.
Lapierre și Hackett (2007) identifică, de asemenea, conștiinci ozitatea angajatului ca antecedent
al LMX , însă această relație este mediată de comportamentele civice în organizație. Cu alte
cuvinte, angajații mai conștiincioși se angajează într -o mai mare măsură în comportamente
civice în organizație, ducând la o creș tere a calității relației dintre superior și angajat. Tot
potrivit modelului testat de Lapierre și Hackett (2007), comportamentele civice în organizație
nu apar doar ca urmare a satisfacției obținute de pe urma unei relații înalt calitative între lider
și subordonat (Ilies, Nahrgang,, & Morgeson, 2007) , ci pot constitui mijloace ale angajatului
pentru îmbunătățirea relației cu superiorul.
Deși insuficient testate până în prezent, variabile precum inteligența emoțională a
angajatului, nevoia subordonatului de a fi condus, precum și interacțiunea dintre aceasta și
idealizarea supervizorului au fost analizate ca antecedente ale schimbului lider -subordonat
(Jordan & Troth, 2011; Schyns, Kroon, & Moors, 2008) . De asemenea, Masl yn, Schyns și
Farmer (2017) au găsit o asociere pozitivă semnificativă între stilurile de atașament ale
subordonatului și calitatea LMX ; mai exact, stilul anxios și cel securizant se asociază cu o mai
bună calitate a relației dintre cei doi prin faptul că persoanele cu astfel de stiluri tind să depună
eforturi mai mari în sensul dezvoltării relației cu liderul, în timp ce atașamentul evitant se
relaționează direct și negativ cu calitatea relației dintre superior și angajat.
Epitropaki și Martin ( 2005) ident ifică o altă caracteristică a subordonatului ce poate
constitui un antecedent al LMX , și anume teoriile implicite despre leadership. Teoriile implicite
despre leadership reprezintă structuri cognitive sau prototipuri ale unei persoane cu privire la
trăsătu rile și abilitățile care caracter izează liderul ideal. Lord, Foti și De Vader (1984) au

ANTECEDENTELE SCHIMBULUI LIDER -SUBORDONAT 8

împărțit aceste caracteristici în două categorii: trăsături prototipice, asociate pozitiv cu
leadershipul (precum senzitivitatea, inteligența, motivația, dinamismul) și antiprototipice,
asociate negativ cu leadershipul (tirania, masculinitatea). Recunoașterea teoriilor implicite
despre leadership se referă la măsura în care persoana regăsește la propriul lider caracteristicile
liderului ideal. Potrivit lui Epitropaki și Martin (2005), diferența dintre trăsăturile implicite ale
unui lider (cele considerate de subordonat ca fiind caracteristice unui lider ideal) și trăsăturile
explicite (adică acele trăsături dintre cele ideale care se manifestă la propriul lider) prezice
calitatea schimbului lider -subordonat; cu alte cuvinte, cu cât diferența dintre modul în care o
persoană percepe liderul ideal în general și modul în care liderul real al acestei persoane este
perceput de aceasta este mai mică, cu atât schimbul lider -angaja t va fi perceput ca fiind mai
înalt calitativ.
Potrivit lui Lam, Huang și Snape (2007), comportamentul angajatului de căutare a
feedbackului poate constitui, de asemenea, un antecedent al relației din tre lider și subordonat;
această asociere apare însă doa r atunci când superiorul percepe comportamentul de căutare a
feedbackului ca fiind generat de motivația subordonatului de a -și îmbunătăți performanța.
Relațiile interpersonale
Potrivit lui Dulebohn et al. (2012) , a ceastă categorie de antecedente se referă la acele
variabile ce vizează relația dintre lider și subord onat; ele cuprind stimulii care influențează
percepția celor doi asupra relației, răsfrângându -se, implicit, asupra calității acesteia.
Rezultatele meta -analizei realizate de Dulebohn și colabora torii identifică o asociere pozitivă
între similaritatea percepută între lider și subordonat, simpatia subordonatului față de lideri,
încercarea angajatului de a intra în grațiile liderului, utilizarea de către angajat a tacticilor de
auto-promovare și ca litatea relației schimbului lider -subordonat. Alte studii au găsit, de
asemenea, o asociere semnificativă între simpatia reciprocă lider -angajat și relația dintre
aceștia, precum și între similaritatea percepută între cei doi sub aspectul afectivității poz itive și

ANTECEDENTELE SCHIMBULUI LIDER -SUBORDONAT 9

personalității proactive și calitatea LMX (Wayne, Shore, & Liden, 1997; Bauer & Green, 1996;
Zhang, Wang, & Shi, 2012) . Nu a fost identificată însă o asociere semnificativă cu similaritatea
de gen (Liden, Wayne, & Stilwell, 1993; Bauer & Green, 19 96). Cu toate acestea, Brouer,
Duke, Treadway și Ferris (2009) au găsit o asociere semnificativă între similaritatea etnică și
calitatea schimbului lider -subordonat, relația fiind moderată de abilitățile politice ale
subordonatului, mai ales în cazul diferențelor etnice între acesta și lider . O asociere și mai
puternică a fost identificată între încrederea liderului în subordonat și calitatea relației dintre
cei doi (Lagace, 1990; Scandura & Pellegrini, 2008; Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer, &
Ferris, 2012) . Încrederea reprezintă un construct disputat în literatura de specialitate cu privire
la relația superior -angajat, ca urmare a pozițiilor distincte din care a fost studiată în raport cu
aceasta. Astfel, încrederea a fost considerată atât antecedent al schi mbului lider -subordonat,
cât și dimensiune a acestui schimb (Van Breukelen, Schyns, & Le Blanc , 2006) .
Variabile contextuale
Potrivit modelului lui Dulebohn et al. , dintre dimensiunile culturale, distanța față de
putere și nivelul de individualism al unei culturi moderează relația dintre încrederea liderului
în subordonat , leadershipul transformațional și relația cu acesta; mai exact, în cazul culturilor
cu un grad scăzut de individualism, relația dintre încrederea liderului în subordonat și schimbu l
dintre aceștia , precum și relația dintre leadershipul transformațional și LMX este mai slabă; în
același mod, în culturile în care distanța față de putere este mare, relația dintre încrederea
liderului și schimbul lider -subordonat este mai slabă. Cu toat e acestea, în ambele situații de
moderare, se întâlnesc relații înalt calitative, ceea ce nu aduce implicații pentru practică
(Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer, & Ferris, 2012) . În concordanță cu Dulebohn și
colaboratorii (2012) , Rockstuhl et al. (2012 ) au identificat o asociere mai puternică între
încrederea liderului și relația lui cu subordonatul în culturile individualiste decât în cele
colectiviste, însă, spre deosebire de Dulebohn și colaboratorii, aceasta influență cultura lă nu s –

ANTECEDENTELE SCHIMBULUI LIDER -SUBORDONAT 10

a menținut în cazul relației dintre leadershipul transformațional și schimbul lider -subordonat .
Schyns et al. (2005) au găsit, de asemenea, o diferență între relația dintre numărul de
subordonați ai unui lider și schimbul lider -subordonat în funcți e de cultură , această relație fiind
mai puternică în Statele Unite decât în Germania.
În privința variabilelor contextuale, studiile aduc o serie de dovezi în sprijinul unor
asocieri pozitive între gradul de control al liderului asupra recompenselor angaja tului, climatul
pozitiv la locul de muncă (politici, practici și proceduri organizaționale bazate pe încredere,
deschidere, cooperare și consens în luarea deciziilor), anumite tipuri de culturi organizaționale,
practici de resurse umane și calitatea schimb ului lider -subordonat (Aryee & Chen, 2006;
Henderson, Liden, Glibkowski, & Chaudhry, 2009) .
Dileme și limite ale LMX
Una dintre cele mai importante limite ale cercetării cu privire la schimbul lider –
subordonat este reprezentată de faptul că majoritatea studiilor sunt corelaționale și utili zează
comportamente și caracteristici auto -raport ate, ducând astfel la efectul de v arianță a metodei
comune (efect statistic de inflatare a corelați ilor ca urmare a utilizării măsurătorilor bazate
exclusiv pe self -report ; Van Breukelen, Schyns, & Le Blanc, 2006) .
De asemenea, multe dintre dimensiunile considerate antecedente ale LMX au fost, de
fapt, analizate în designuri cross -secționale , care nu permit stabilirea cauzalității, astfel că
aceste antecedente pot fi, în egală măsură, rezultante sau chiar dimensiuni ale LMX (Le Blanc
& González -Romá, 2012) . Un exemplu relevant în acest sens îl reprezintă conceptul de
încredere, a cărui poziționare în contextul schimbului lider -subordonat constituie încă un
subiect controversat. Astfel, el a fost inițial considerat dimensiune a LMX, apărând ulterior în
modelele teoretice ca antecedent al acestuia (Van Breukelen, Schyns, & Le Blanc, 2006) .
Mai mult, c a urmare a faptului că majoritatea studiilor se bazează pe calitatea raportată
de unul dintre membrii diadei (lider sau subordonat) , Schyns și Day (2010 ) au semnal at absența

ANTECEDENTELE SCHIMBULUI LIDER -SUBORDONAT 11

acelor studii care să analizeze acordul acestora cu privire la calitatea relației dintre ei, precum
și antecedentele care ar putea prezice acest acord.
Implicații practice ale LMX
Schimbul lider -subordonat se asociază cu o serie de consecințe r elevante atât la nivel
organizațional, precum comportamentele civice la locul de muncă, performanța în muncă,
intenția de a părăsi organizația, cât și la nivel individual, cum ar fi satisfacția angajatului cu
munca (Ilies, Nahrgang, & Morgeson, 2007; Epitr opaki & Martin, 1999) . Astfel, este esențială
identificarea acelor factori sau antecedente care determină o relație înalt calitativă între lider și
subordonat, pentru a obține rezultate avantajoase pentru organizație; cu alte cuvinte, LMX
joacă rol ul de me diator între o serie de antecedente și consecințe, fiind analizat din această
perspectivă într -o multitudine de studii (Aryee & Chen, 2006 ; Lapierre & Hackett, 2007;
Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer, & Ferris, 2012; Zhang, Wang, & Shi, 2012) .
De asemenea, diferențele culturale în ceea ce privește măsura în care anumite
antecedente conduc la schimburi lider -subordonat înalt calitative și, implicit, la consecințe
organizaționale pozitive susțin necesitatea ca liderii globali să își adapteze modul de construir e
a relațiilor cu angajații în funcție de cultura din care provin aceștia (individualistă vs.
colectivi stă) pentru a asigura calitatea relații lor și rezultatele pozitive aferente (Rockstuhl,
Dulebohn, Ang, & Shore, 2012) .
Așad ar, teoria schimbului lider -subordonat aduce contribuții unice în contextul larg al
teoriilor leadershipului, constituind o sursă inedită de explicare a unor mecanisme
organizaționale, precum și o sursă de inspirație cu privire la acele aspecte comportame ntale
esențiale ale liderului și subordonatului care determină construirea relațiilor înalt calitative între
aceștia, ce se traduc în beneficii atât la nivel organizațional, cât și individual.

ANTECEDENTELE SCHIMBULUI LIDER -SUBORDONAT 12

Bibliografie
Aryee, S., & Chen, Z. X. (2006). Leader –member exchange in a Chinese context: Antecedents,
the mediating role of psychological empowerment and outcomes. Journal of business
research, 59 (7), 793 -801.
Avolio, B. J., Bass, B. M., & Jung, D. I. (1999). Re ‐exam ining the components of
transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership. Journal
of Occupational and Organizational Psychology, 72 (4), 441 -462.
Bauer, T. N., & Green, S. G. (1996). Development of leader -member exchange: A lon gitudinal
test. Academy of management journal, 39 (6), 1538 -1567.
Blau, P. M. (1964). Exchange and Power in Social Life. New York: Wiley.
Brouer, R. L., Duke, A., Treadway, D. C., & Ferris, G. R. (2009). The moderating effect of
political skill on the demog raphic dissimilarity —Leader –member exchange quality
relationship. The Leadership Quarterly, 20 (2), 61 -69.
Dansereau, F., Cashman, J., & Graen, G. (1973). Instrumentality theory and equity theory as
complementary approaches in predicting the relationship of leadership and turnover
among managers. Organizational behavior and human performance, 10 (2), 184 -200.
Dansereau, F., Graen, G., & Haga, W. J. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership
within formal organizations: A longitudinal investigation of the role making process.
Organizational behavior and human performance, 13 (1), 46 -78.
Deluga, R. J. (1994). Supervisor trust building, leader ‐member exchange and organizational
citizenship behaviour. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 67 (4),
315-326.
Duchon, D., Green, S. G., & Taber, T. D. (1986). Vertical dyad linkage: A longitudinal
assessment of antecedents, measures, and consequences. Journal of Applied
Psychology, 71 (1), 56 -60.

ANTECEDENTELE SCHIMBULUI LIDER -SUBORDONAT 13

Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., & Ferris, G. R. (2012). A meta –
analysis of antecedents and consequences of leader -member exchange: Integrating the
past with an eye toward the future. Journal of Management, 38 (6), 1715 -1759.
Epitropaki, O., & Martin, R. (1999). The imp act of relational demography on the quality of
leader‐member exchanges and employees' work attitudes and well ‐being. Journal of
Occupational and Organizational Psychology, 72 (2), 237 -240.
Epitropaki, O., & Martin, R. (2005). From ideal to real: a longitudi nal study of the role of
implicit leadership theories on leader -member exchanges and employee outcomes.
Journal of Applied Psychology, 90 (4), 659 -676.
Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta -Analytic review of leader –member exchange
theory: Correlates a nd construct issues. Journal of Applied Psychology, 82 (6), 827 -844.
Graen, G. B., & Uhl -Bien, M. (1995). Relationship -based approach to leadership: Development
of leader -member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a
multi -level multi -domain perspective. The leadership quarterly, 6 (2), 219 -247.
Graen, G., & Cashman, J. F. (1975). A role -making model of leadership in formal
organizations: A developmental approach. În J. G. Hunt, & L. L. Larson, Leadership
Frontiers (pg. 143 -165). Kent, Ohio: Kent State University Press.
Henderson, D. J., Liden, R. C., Glibkowski, B. C., & Chaudhry, A. (2009). LMX
differentiation: A multilevel review and examination of its antecedents and outcomes.
The Leadership Quarterly, 20 (4), 517 -534.
Ilies, R., N. J ., & Morgeson, F. P. (2007). Leader -member exchange and citizenship behaviors:
a meta -analysis. Journal of Applied Psychology, 92 (1), 269 -277.
Jordan, P. J., & Troth, A. (2011). Emotional intelligence and leader member exchange: The
relationship with emplo yee turnover intentions and job satisfaction. Leadership &
Organization Development Journal, 32 (3), 260 -280.

ANTECEDENTELE SCHIMBULUI LIDER -SUBORDONAT 14

Lagace, R. R. (1990). Leader -member exchange: Antecedents and consequences of the cadre
and hired hand. Journal of Personal Selling & Sales Managem ent, 10 (1), 11 -19.
Lam, W., Huang, X. U., & Snape, E. D. (2007). Feedback -seeking behavior and leader -member
exchange: Do supervisor -attributed motives matter? Academy of Management Journal,
50(2), 348 -363.
Lapierre, L. M., & Hackett, R. D. (2007). Trait c onscientiousness, leader ‐member exchange,
job satisfaction and organizational citizenship behaviour: A test of an integrative model.
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80 (3), 539 -554.
Le Blanc, P. M., & González -Romá, V. (2012). A team level investigation of the relationship
between Leader –Member Exchange (LMX) differentiation, and commitment and
performance. The Leadership Quarterly, 23 (3), 534 -544.
Liden, R. C., Wayne, S. J., & Stilwell, D. (1993). A longitudinal study on the early dev elopment
of leader -member exchanges. Journal of Applied Psychology, 78 (4), 662 -674.
Lord, R. G., Foti, R. J., & De Vader, C. L. (1984). A test of leadership categorization theory:
Internal structure, information processing, and leadership perceptions. Orga nizational
behavior and human performance, 34 (3), 343 -378.
Mahsud, R., Yukl, G., & Prussia, G. (2010). Leader empathy, ethical leadership, and relations –
oriented behaviors as antecedents of leader -member exchange quality. Journal of
Managerial Psychology, 25(6), 561 -577.
Maslyn, J., Schyns, B., & Farmer, S. (2017). Attachment style and leader -member exchange:
the role of effort to build high quality relationships. Leadership & Organization
Development Journal, 38 (3), 450 -462.
Othman, R., Fang Ee, F., & Lay Shi, N. (2010). Understanding dysfunctional leader -member
exchange: antecedents and outcomes. Leadership & Organization Development
Journal, 31 (4), 337 -350.

ANTECEDENTELE SCHIMBULUI LIDER -SUBORDONAT 15

Rockstuhl, T., Dulebohn, J. H., Ang, S., & Shore, L. M. (2012). Leader –member exchange
(LMX) and culture: A meta -analysis of correlates of LMX across 23 countries. Journal
of Applied Psychology, 97 (6), 1097 -1130.
Scandura, T. A., & Pellegrini, E. K. (2008) . Trust and leader —member exchange: A closer
look at relational vulnerability. Journal of Leadership & Organizational Studies, 15 (2),
101-110.
Schyns, B., & Day, D. (2010). Critique and review of leader –member exchange theory: Issues
of agreement, consensu s, and excellence. European Journal of Work and
Organizational Psychology, 19 (1), 1 -29.
Schyns, B., Kroon, B., & Moors, G. (2008). Follower characteristics and the perception of
leader -member exchange. Journal of Managerial Psychology, 23 (7), 772 -788.
Schy ns, B., Paul, T., Mohr, G., & Blank, H. (2005). Comparing antecedents and consequences
of leader –member exchange in a German working context to findings in the US.
European Journal of Work and Organizational Psychology, 14 (1), 1 -22.
Van Breukelen, W., Schy ns, B., & Le Blanc, P. (2006). Leader -member exchange theory and
research: Accomplishments and future challenges. Leadership, 2 (3), 295 -316.
Wakabayashi, M., Graen, G., Graen, M., & Graen, M. (1988). Japanese management progress:
Mobility into middle manag ement. Journal of Applied Psychology, 73 (2), 217 -227.
Walumbwa, F. O., Mayer, D. M., Wang, P., Wang, H., & Workman, K. C. (2011). inking
ethical leadership to employee performance: The roles of leader –member exchange,
self-efficacy, and organizational iden tification. Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 115 (2), 204 -213.
Wayne, S. J., Shore, L. M., & Liden, R. C. (1997). Perceived organizational support and leader –
member exchange: A social exchange perspective. Academy of Management Journal,
40(1), 82 -111.

ANTECEDENTELE SCHIMBULUI LIDER -SUBORDONAT 16

Wayne, S. J., Shore, L. M., Bommer, W. H., & Tetrick, L. E. (2002). The role of fair treatment
and rewards in perceptions of organizational support and leader -member exchange.
Journal of Applied Psychology, 87 (3), 590 -598.
Yukl, G., O'Donne ll, M., & Taber, T. (2009). Influence of leader behaviors on the leader –
member exchange relationship. Journal of Managerial Psychology, 24 (4), 289 -299.
Zhang, Z., Wang, M. O., & Shi, J. (2012). Leader -follower congruence in proactive personality
and work o utcomes: The mediating role of leader -member exchange. Academy of
Management Journal, 55 (1), 111 -130.