lanificarea este procesul de stabilire a principalului scop pentru care func ționează întreprinderea, precum și obiectivele principale pentru… [623501]

lanificarea este procesul de stabilire a principalului scop
pentru care func ționează întreprinderea, precum și
obiectivele principale pentru atingerea acestui scop. De asemenea, ea
selectează și propune c ăile în care trebuie ac ționat. Rolul primordial al
planificării este acela de a reduce incertitudinile privind viitorul prin
reducerea riscurilor implicate în opera țiunile întreprinderii. În cadrul
funcției de planificare, managerii determin ă stadiul dorit în afaceri pentru
întreprindere în viitor și încearcă să dea forma necesar ă organiza ției
pentru a putea r ăspunde acestor dorin țe.
Func ția de planificare este prezent ă la toate nivelurile
întreprinderii și poate fi de mare ajutor pentru a ghida organiza ția prin
perioadele mai turbulente ca și prin perioade mai u șor de prezis sau chiar
stabile. Am înv ățat aceste principii ale managementului pe când eu
însumi eram pus într-o situa ție managerial ă în condiții care se schimbau
frecvent pe când eram ofi țer de artilerie. Acest fel de management este
numit brush-fire management : să aștepți pur și simplu s ă vezi ce
condiții noi apar de la o zi la alta și să încerci să te descurci cât mai bine P 2 Funcția de planificare

Idei americane pentru manageri români

posibil, exact cum reac ționezi la un incendiu care apare f ără nici o
avertizare prealabil ă și care trebuie imediat stins.
Ca ofi țer operațional trebuia s ă adopt un stil pompieristic de-a
lungul celor șase luni cât am îndeplinit aceast ă funcție. Apoi i-am convins
pe superiorii mei c ă trebuie s ă fie un mod mai bun de a conduce
activitatea decât s ă ne lăsăm la voia reac țiilor provocate de cerin țele
apărute, cerin țe care ne l ăsau mai pu țin de o săptămână pentru realizarea
obiectivelor pentru urm ătoarele șase luni, și după ce am ob ținut aprobarea
superiorilor am dat directivele necesare subordona ților în vederea
realizării obiectivelor propuse.
Aceasta a cerut o activitate suplimentar ă de preg ătire a
personalului, precum și rearanjarea unor dot ări și facilități din teren, dar
oricine din cadrul organiza ției a recunoscut c ă vom avea o organizare mai
puternică, deci capabil ă să facă față oricăror cerințe ar apărea. Acesta a și
fost rezultatul ac țiunii noastre de reorganizare. De și au mai ap ărut multe
situații neprev ăzute care au fost suplimentare fa ță de planul f ăcut de
fiecare, ne-am reorientat cu u șurință potrivit planului pe șase luni pe care
îl făcusem. La sfâr șitul perioadei to ți au recunoscut, au fost de acord c ă
erau organiza ți într-un mod superior fa ță de alte ramuri similare din
companie. Divizia noastr ă făcuse față și la situațiile neprev ăzute, precum
și activității normale în acela și timp. Astfel, am v ăzut că se poate realiza
o activitate de planificare chiar în organiza țiile care stau sub semnul
schimbării permanente de condi ții și date precum este o organiza ție
militară pe câmpul de lupt ă.

Planificarea la trei niveluri
Întreprinderile mari cu schema organizatoric ă bine stabilit ă au în
mod obișnuit trei seturi de planuri care interac ț
ionează.
TOP Managers stabile ște planurile strategice care privesc departe
în viitor pe cinci pân ă la zece ani și uneori, chiar mai mult. Firmele
pentru fabricarea hârtiei, de exemplu, se ocup ă de planificarea r ăsadului
pomicol pe minimum 20 de ani, când copacii pot fi utiliza ți ca materie
primă pentru hârtie. Uzinele electrice nucleare au la baza activit ății

Funcția de planificare
planurile pe 15 ani. Iar firmele obi șnuite de produc ție încearc ă să
planifice, adic ă să prevadă viitorul pentru produsele și serviciile din profil
pe cel pu țin cinci ani, indicând eventual și cantități ce trebuie f ăcute pe
parcursul celor cinci ani.
Managerii planific ă crearea de noi capacit ăți de produc ție,
desființarea unor capacit ăți uzate, precum și modernizarea unor capacit ăți
învechite la nivelul Middle Managers.
Managerii și personalul lor creeaz ă așa numitele planuri
operaționale și planuri care s ă asigure buna interac țiune a diferitelor
niveluri și activități ale întreprinderii care sunt toate dependente unele de
altele, de exemplu, este important ca produc ția, desfacerea, cercetarea și
dezvoltarea s ă-și coordoneze activit ățile pentru a satisface cerin țele
viitorilor clien ți.
Totodat ă, sunt adoptate politici care s ă ajute întreprinderea s ă
facă față oricăror situații care apar. Astfel, la nivelul TOP Managers s-a
stabilit un scop privind îmbun ătățirea calit ății în general; la nivelul
întreprinderii manageriale de la nivelul Middle pot stabili politica de a
avea un cerc al calit ății manageriale s ăptămânal, la lucr ările căruia să
participe to ți cei responsabili în probleme de calitate. Un an mai târziu,
s-ar putea ca problema calit ății produselor s ă nu mai fie de actualitate și
managerii de la nivelul Middle s ă renunțe la ședințele de lucru ale
cercului calit ății. În toate situa țiile, planurile de la Middle Level, țelurile
și obiectivele propuse trebuie s ă se încadreze exact pe linia planului
stabilit de superiori, altfel se va genera conflict, risip ă și confuzie. Este
important ca sistemul de comunicare între niveluri s ă asigure convergen ța
deplină a planurilor. Managerii de la nivelul primar fac planuri pentru
activitatea de zi cu zi. Atunci când este posibil ei vor stabili proceduri și
reguli care s ă servească ca un substituent pentru luarea de decizii atunci
când apar astfel de situa ții. Astfel, nu exist ă nici un motiv s ă analizăm o
situație pentru a vedea ce este de f ăcut, dacă ea s-a mai repetat în trecut.
Multe dintre ac țiunile managerilor de la nivelul primar nu vor
putea fi exact conforme cu planul stabilit și astfel un nou plan trebuie
creat atunci când apare o situa ție unică (cu totul nou ă). Chiar și în aceste
situații totuși, managerii nivelului primar se vor ghida potrivit experien ței
acumulate.

Idei americane pentru manageri români

Tabelul urm ător prezint ă definiții și exemple ale planurilor
stabilite.

Planuri

Tipul Defini ția Exemplul
1. Politică Un cadru general care
îndrumă asupra modului în
care trebuie luate deciziile. Orice marf ă de care se
plânge clientul poate fi
returnată și schimbat ă
sau achitat ă.
2. Procedeu O serie de etape care
trebuie urmate în stabilirea
ordinii activit ății pentru
realizarea scopului propus. Etape în realizarea unei
note de plat ă pentru
marfă.
Se informeaz ă
departamentul credit, se
face factura c ătre
depozit, se informeaz ă
departamentul producție.
3. Regula Este cea potrivit c ăreia se
îndrumă sau se interzic
acțiuni, specificându-se
ceea ce este și ceea ce nu
este admis s ă se facă într-o
anumită situație. Nu mânca ți la locul de
muncă.

Planul cu o unic ă folosință
Planurile de unic ă folosință sunt făcute pentru a se realiza
implementarea unei ac țiuni unice care nu se va mai repeta identic a doua
oară.

Funcția de planificare
Trei forme principale de planuri cu o singur ă folosință sunt
folosite: Bugetele, Programele și Proiectele .
Un Buget este un plan pentru alocarea de fonduri necesare pentru
o anumită perioadă de timp dat ă. Bugetele, cel mai adesea, se discut ă în
termeni financiari. De exemplu 50.000 dolari pentru cump ărarea și
instalarea unui nou boiler pentru producerea aburilor, dar se poate discuta
și despre bugetul for ței de munc ă (cinci lucr ători vor fi folosi ți pentru
cinci zile s ă prepare spa țiul și instalația noului boiler), materialului,
spațiului și mașinilor. Aceste bugete sunt instrumente pentru transpunerea
planurilor viitoare în termeni numeri ci. Ele sunt de asemenea folosite ca
mecanisme de control în timpul implement ării unui plan.
Un Program este stabilit în termeni de timp pentru realizarea
unor obiective specifice în anumite intervale de timp, de și poate să fie
orientat și spre o activitate care va co ntinua pe un termen mai lung
(programul pre ședintelui Kennedy pentru a duce omul pe lun ă).
Întreprinderile pot elabora programe cum ar fi „Conservarea
energiei”, „Reducerea costurilor” sau „Cre șterea productivit ății”. Potrivit
acestor programe obiectivele vor fi re alizate în cadrul unor perioade de
timp fix stabilite.
De exemplu, programul pentru conservarea energiei î și stabilește
o sarcină de reducere cu 10% a consumului în urm ătoarele șase luni și de
reducere a consumului de gaz metan cu 15% în aceea și perioadă. Un
conducător de program va fi stabilit pentru a urm ări desfășurarea
activității potrivit programului.
Un Proiect este similar cu un program, dar este orientat c ătre un
singur obiectiv, proiectele sunt de obicei p ărți dintr-un program. Astfel,
proiectele au unele caracteristici asem ănătoare cu programele pentru care
sunt făcute. De exemplu, proiectul de a dezvolta un nou produs poate s ă
fie de fapt parte dintr-un program prin m ăsurile căruia se prevede o
creștere a pătrunderii pe pia ță a produselor companiei respective.
În general, proiectele sunt mai pu țin complexe decât programele.
Bedeian ne spune cum Compania Petrolier ă Atlantic Richfiel a lansat un
proiect pentru extinderea zonei de forare în apele oceanului pentru a
compensa sc ăderea importului de petrol din golful Persic.

Idei americane pentru manageri români

Alte exemple de proiecte foarte bine cunoscute sunt: Proiectul
Manhattan pentru a crea bomba atomic ă în timpul celui de-al doilea
război mondial, Proiectul rachetei Polaris emis de „US Navy” precum și
Proiectul rachetei Patriot al „US Army”. Pentru multe din aceste proiecte
conducătorii de proiect au fost ale și dintre speciali știi întreprinderii
pentru care se realizeaz ă proiectul, dar și dintre speciali știi din
întreprinderi care nu apar țineau armatei, dar care urmau s ă execute o
parte din piesele componente.

Planificarea strategic ă

Cea mai mare parte din timp și efort cheltuite cu planificarea de
un grup relativ mic într-o întreprindere se dedic ă „Planific ării strategice”,
determinând misiunea întreprinderii, scopurile și obiectivele pentru
viitorul îndep ărtat.
Dup ă cum am mai afirmat, planificarea se realizeaz ă la toate
nivelurile într-o întreprindere, dar discutând în termeni de durat ă
managerii de la TOP Managers ch eltuiesc mai mult timp cu aceast ă
activitate decât se aloc ă la alte niveluri.
Privind întreprinderea ca pe un sistem complex, cei ce sunt
răspunzători pentru planificarea strategic ă încearcă să stabileasc ă măsuri
care să asigure un bun viitor întreprinderii. Ei studiaz ă mediul
înconjurător cu problemele pe care le ridic ă și cu șansele pe care le ofer ă
și iau în considerare diferite c ăi prin care s ă depășească orice problem ă și
să poată fructifica orice șansă. Făcând astfel ei dau întreprinderii calea pe
care trebuie s ă se îndrepte spre viitor. Aceast ă cale direct ă va fi valabil ă
atât timp cât condi țiile care existau, când planul a fost conceput, mai sunt
de actualitate.
Dup ă cum știm cu to ții, condițiile de mediu se schimb ă foarte
repede, astfel planurile trebuie rev ăzute continuu pentru a ne asigura c ă
ele au rămas valabile. Chiar dac ă unele condi ții se vor schimba, ceea ce a
fost prevăzut în planul ini țial se poate înc ă aplica. Astfel, schimb ările

Funcția de planificare
într-un plan vor fi f ăcute prin ad ăugare de m ăsuri și nu prin schimbarea
completă a planului.
Planificarea strategic ă este adesea prezentat ă ca fiind o serie de
etape, pași, strategii. Pân ă la un anumit punct aceasta este metoda corect ă
de desfășurare a procesului, cu toate c ă, în unele cazuri, unele etape se
desfășoară simultan.
Într-un model, pe care-l vom prezenta, vom ar ăta modul în care
se stabile ște misiunea, scopurile și obiectivele incluse misiunii înaintea
efectuării unei analize asupra mediului înconjur ător, a tuturor condi țiilor
interne și externe.
Probabil unele etape au loc simultan într-o întreprindere care
funcționează de mai mult timp, dar într-o întreprindere nou ă etapele se
desfășoară în ordinea prezentat ă.
Modelul planific ării strategice pe care vi-l recomand ăm este
următorul:
Model de planificare strategic ă

I. Procesul de planificare :
A. Stabilirea misiunii;
B. Stabilirea scopurilor;
C. Stabilirea obiectivelor.
II. Evaluarea cadrului economic și de afaceri :
A. Cadrul financiar;
B. Influența guvernamental ă;
C. Cadrul tehnologic;
D. Modelul celor cinci for țe al lui Porter:
1. Amenințarea concuren țială,
2. Amenințarea noilor intra ți pe piață,
3. Amenințarea înlocuitorilor, substituen ților,

Idei americane pentru manageri români

4. Puterea de cump ărare a consumatorilor,
5. Puterea furnizorilor.
III. Identificarea punctelor forte și a celor vulnerabile
ale întreprinderii :
A. Condiții financiare;
B. Capacități de produc ție;
C. Situația personalului;
D. Stadiul cercet ării și dezvoltării;
IV. Luarea deciziilor strategice :
A. Posibile alternative de a ac ționa;
B. Evaluarea acestor alternative;
C. Alegerea alternativei celei mai bune.
V. Implementarea strategiei adoptate ;
VI. Evaluarea rezultatelor .
Acest model începe cu „misiunea”, sau cu alte cuvinte motivul
pentru care exist ă întreprinderea. Aceast ă cheie a existen ței utile și
profitabile a unei firme este foarte util s ă fie cunoscut ă de toți angajații
firmei pentru c ă le confer ă o viziune unitar ă asupra activit ăților.
Declarația asupra „misiunii” va face referiri la multe din
activitățile fundamentale ale firmei. De exemplu, va descrie de obicei
produsele și serviciile specifice oferite de firm ă, felul tehnologiei folosite,
atitudinea pe care și-o propune firma fa ță de clienți, care este politica fa ță
de salaria ți și cum se consider ă față de celelalte companii asem ănătoare.
Declarațiile asupra misiunii pot fi de obicei g ăsite în regulamentele
oficiale de func ționare ale întreprinderii, sesiunile de comunicare cu
acționarii și din rapoartele anuale privind activitatea desf ășurată.
Scopurile, care sunt de asemenea stabilite de TOP Managers, sunt
necesare planificatorilor pentru a crea planul de activitate în a șa fel încât
să asigure viabilitatea întreprinderii în viitor. Exemplu de scop: „s ă
creștem procentul nostru de desfacere a produselor pe pia ță (să mai

Funcția de planificare
cucereasc ă niște procente)”; „s ă păstrăm foarte ridicat nivelul nostru de
competitivitate creând noi produse sau servicii”; „s ă îmbunătățim
calitatea produselor noastre”. Prin compara ție cu scopurile, obiectivele
sunt mult mai specifice în ceea ce prive ște durata în timp și care sunt cu
exactitate țintele ce trebuie atinse, astfel scopul de a mai cuceri ni ște
procente pe pia ță trebuie s ă fie foarte bine definit ca obiectiv. Exemplu:
„să creștem vânz ările cu 30% pe pia ța națională până la 31 decembrie
1995”. Obiectivul realiz ării noului produs ar putea fi, „fiecare sec ție va
face în a șa fel încât 25% din produse s ă fie reînnoite pe parcursul a
maximum cinci ani”. Obiectivul calit ății poate fi f ăcut opera țional
declarând „procentul de rebuturi va fi redus cu cinci procente în fiecare
an pentru urm ătorii cinci ani”.
Misiunea, scopurile și obiectivele sunt concepute luându-se în
același timp în considerare fa ctorii mediului înconjur ător și capacitățile
interne ale întreprinderii. Ace ști factori se schimb ă mereu, sunt foarte
dinamici, trebuind mereu m ăsurați, deoarece influen ța lor poate duce la
schimbări fundamentale, cum ar fi chiar schimbarea misiunii sau doar a
scopurilor și obiectivelor, adaptând altele care s ă fie potrivite
întreprinderii. Ni ște inițiale foarte cunoscute în studiile de specialitate
pentru demonstrarea celor ar ătate până acum privind planificarea
strategică sunt TOWS de la cuvintele în limba englez ă: Threats
(amenințări) Opportunities (șanse) Weaknesses (vulnerabilit ăți)
Strengths (punctele forte). Amenin țările și șansele vin din mediul
înconjurător extern; punctele vulnerabile și forte sunt în interiorul
întreprinderii. Dup ă ce s-a efectuat analiza TOWS pentru a se determina
relevanța față de misiune, scopuri și obiective, cei ce fac planurile
strategice propun posibile alternative de a ac ționa. Din nou, folosind toate
informațiile pe care le au la dispozi ție, ei evalueaz ă cu grijă toate aceste
alternative pentru a determina care sunt cele care ar putea crea probleme și care este aceea cu cea mai mare probabilitate de succes. Apoi, echipa
de la TOP Managers selecteaz ă alternativa cea mai bun ă sau chiar
optează pentru mai multe care se pot aplica simultan. Pot a șadar fi luate
în considerare mai multe alternative și întreprinderea, în acest caz, se
decide asupra unor „mixed strategies”, strategii combinate.
Ultimele dou ă etape ale modelului, implementarea și evaluarea,
nu sunt în mod strict vorbind parte a planific ării, dar ele ofer ă datele

Idei americane pentru manageri români

necesare pentru continuarea activit ății de planificare. Bineîn țeles că
managerii de la TOP Managers vor s ă știe dacă decizia adoptat ă de ei se
implementeaz ă conform acestei decizii. Aceasta înseamn ă, așa după cum
spune Frank Ryder, pre ședintele multimilionar a lui Ryder Enterprises,
100% sus ținere din partea tuturor salaria ților a deciziei finale, chiar dac ă
a fost adoptat ă doar cu 51% voturi. Odat ă aleasă o alternativ ă, ea trebuie
susținută de întreaga firm ă. Bineînțeles, implementarea strategiei trebuie
evaluată permanent pentru a se interveni prompt cu unele schimb ări în
cazul în care apar aspecte nedorite. În acest fel, studierea modului în care se desfășoară implementarea duce la acumularea unor date care vor fi
necesare, utile noii etape de planificare.

Planificarea strategic ă la Walmart

La începutul anilor ’60 Sam Walton și fratele s ău Bud erau
managerii unor magazine care apar țineau firmei Ben Franklin. Ei
controlau 16 unit ăți în Arkansasul de Nord și activitatea lor era
încununat ă de succes. În acel moment a ap ărut o amenin țare din partea
unor noi intra ți pe piață care adoptaser ă vânzarea m ărfurilor la pre ț redus
în func
ție de cantitatea cump ărată și care în felul acesta reu șeau să vândă
la prețuri mai mici decât ei. În loc s ă decidă ce îmbun ătățiri să aducă
magazinelor pe care le conduceau, pentru a putea face fa ță din nou
concurenței, cei doi fra ți s-au decis s ă înființeze propria lor re țea de
magazine cu reduceri de pre ț și să învingă concuren ții printr-un
management mai bun, îmbun ătățind tehnologiile folosite, mergând și mai
departe cu reducerea pre țurilor în func ție de cantitatea cump ărată și
asigurând în general servicii mult mai bune pentru clien ți. Pe măsură ce
strategia se dezvolta, lan țul de magazine Walmart (a șa s-a numit firma) a
plasat magazine în toate localit ățile de 5000 pân ă la 20.000 de locuitori
pornind în cercuri concentrice de la ora șul în care locuiau cei doi fra ți,
orașul Bentonville Arkansas. Localit ățile de aceea și mărime fuseser ă în
mod constant ignorate de alte firme, astfel încât peste tot au fost
bineveniți.

Funcția de planificare
După ce au început dezvoltarea lan țului de magazine, s-au
introdus casele de marcat computerizate. Fra ții Walton au introdus rapid
în toate magazinele astfel de case de marcat, gândindu-se c ă pentru viitor
ele vor asigura datele necesare pentru o aprovizionare corect ă a
magazinelor cu exact ceea ce prefer ă clienții și în cantit ățile ceruite de ei.
Casele de marcat au fost legate apoi de computerul de la sediul firmei,
astfel ca, atunci când un produs se apropia de epuizare computerul d ădea
indicații ce anume trebuie aprovizionat și în ce cantit ăți. Dacă stocurile
scădeau până la un anumit nivel computerul avertiza la cel mai apropiat
depozit fa ță de magazinul respectiv pentru reaprovizionarea rapid ă, astfel
încât produsele din magazinele Walmart nu lipseau absolut niciodat ă din
rafturile magazinului.
Magazinele, de obicei, lucrau cu trei niveluri de pre țuri pentru
cea mai mare parte dintre produsele în vânzare, pre țul cel mai mic, mediu
și mare. În magazine puteau fi g ăsite cam 30.000 de diferite articole
dispuse în a șa fel în rafturi încât s ă fie cât mai accesibile clien ților. În
toate cazurile îns ă articolele respective costau cu cel pu țin 7 până la 8%
mai puțin decât costau în magazinele altor firme. S-a adoptat în
magazinele Walmart politica de a înlocui orice produs pe care clientul, după ce l-a cump ărat, îl aduce înapoi fiind nemul țumit de el sau de a
restitui banii f ără nici un fel de repro ș adresat clientului. De altfel, decizia
firmei era „clientul are întotdeauna dreptate”.
Pe măsură ce organiza ția s-a extins în cercuri concentrice de la
baza din Bentonville, a stabilit
și o rețea de depozite cu propria echip ă de
camioane și șoferi. De asemenea, a reu șit să stabileasc ă relații directe cu
producătorii și a putut s ă-și planifice camioanele la înc ărcat, conform
unui grafic foarte operativ, astfel încât dup ă ce camionul ridic ă marfa de
la depozit o duce la magazin, iar pe drumul de revenire la depozit se
oprește la diver și producători pentru a reaproviziona stocurile din depozit.
Lanțul Walmart a avut un succes fenomenal și i-a făcut pe fra ții Walton
foarte boga ți. Ei au început ca mici oameni de afaceri și au ajuns printre
cei mai boga ți oameni din lume. Totu și, Walmart nu este cea mai larg ă
rețea de magazine, dar se apropie de rivalul principal K-mart, care este
mai veche și are magazine pe suprafa ța tuturor statelor din SUA. Walmart
încă nu s-a extins în partea de nord sau de vest a SUA, dar probabil c ă se
va hotărî să se extind ă în continuare, bucurându-se și la ora actual ă

Idei americane pentru manageri români

de mult succes. În 1991 vânz ările la Walmart au fost de 15,5 miliarde de
dolari de la 1086 magazine, în compara ție cu vânz ările la K-mart de
23 miliarde dolari din 2000 de magazine. Managerii cu probleme de
planificare strategic ă au decis l ărgirea rețelei cu 100 magazine noi în
fiecare an.
Acest caz ne arat ă o strategie managerial ă foarte inteligent ă și
eficientă adoptată de cei doi fra ți care au demonstrat cuno ștințe deosebite
în afacerile privind vânzarea cu am ănuntul în a șa fel încât s ă aibă un
profit foarte mare. Credem c ă trebuie men ționat faptul c ă frații Walton au
oferit întotdeauna aproximativ 10% din profitul personal pe an
instituțiilor de caritate.
Strategia adoptat ă de ei ilustreaz ă câteva aspecte ale modelului de
planificare strategic ă discutat la începutul capitolului, el ar ăta cum trebuie
evitate pericolele (amenin țările), cum s ă profiți din plin de toate șansele
care se ivesc, cum s ă folosești ultimele cuceriri ale tehnologiei în propriul
beneficiu (cele mai moderne computere, cele mai moderne camioane,
cele mai moderne case de marcat) și cum să folosești puterea de
cumpărare a clien ților evaluând-o foarte corect în a șa fel încât volumul
desfacerii produselor s ă fie în permanent ă creștere. Frații Walton au
evaluat cu aten ție punctele forte și punctele vulnerabile ale companiei lor
și s-au concentrat asupra cre șterii num ărului de puncte forte și evitării
celor vulnerabile.

Alte strategii

Am văzut că frații Walton au urmat o strategie de dezvoltare
continuă a firmei extinzându-se în cercuri concentrice de la baza central ă,
și deschizând acela și fel de magazine (identice) conform unei strategii pe
care noi o numim „integrare orizontal ă”; pot fi folosite și alte strategii
atunci când î ți propui dezvoltarea unei firme. Sunt companii care î și
propun să se dezvolte prin strategia numit ă „de achizi ționare” a altor
companii, adic ă, pe măsură ce au posibilit ăți financiare se extind
cumpărând noi facilit ăți care pot fi de diverse profiluri. Poate fi, de
asemenea, adoptat ă strategia numit ă „integrare îndreptat ă spre furnizor”,
aceasta însemnând, pe m ăsura cre șterii posibilit ăților financiare,

Funcția de planificare
cumpărarea pe rând a firmelor furnizoare. Fabricile folosesc uneori
integrarea îndreptat ă spre beneficiar, ajungând în situa ția de a-și crea
propriile puncte de desfacere. Toate acestea luate împreun ă, integrarea
îndreptată atât spre beneficiar cât și spre furnizor se nume ște „integrare
verticală”, care presupune o planificare strategic ă mult mai complex ă.
Firmele cu profil de desfacere a produselor pot adopta strategia numit ă
„penetrarea pe pia ță”, ajungând s ă crească procentul de vânz ări prin mai
multă publicitate, pre țuri mai sc ăzute și diferite mijloace de atragere a
clientului, care în economia de pia ță au primit numele generic de
„atragere agresiv ă”, adică oferte speciale f ăcute clientului, cum ar fi:
reduceri importante de pre ț pentru clien ți care cump ără mai multe
produse sau chiar oferirea gratuit ă a unui produs la un num ăr de produse
cumpărate, oferirea u nor cadouri „clien ților fideli magazinului”,
„dezvoltarea pie ței” prin g ăsirea de noi clien ți sau de noi teritorii unde s ă
fie vândute produsele respective; „dezvoltarea produsului” prin
îmbunătățirea trăsăturilor produsului sau „diversificare” prin introducerea
unor produse suplimentare al ături de cele care sunt deja familiare
clientului. Întreprinderile deseori î și limiteaz ă riscurile apelând la
strategia numit ă „societate mixt ă”, în care dou ă sau mai multe
întreprinderi independente î și combină resursele pentru realizarea unui
proiect împreun ă. Întreprinderi mari iau uneori decizia s ă-și reducă
dimensiunile prin procesul numit „divestitur ă”, renunțarea la unele valori
din patrimoniu prin vânzarea unor p ărți din întreprindere care nu mai sunt
profitabile, proces similar cu „vânzarea de active” din societ ățile
comerciale din România.
În timp ce „managementul strategic” pare s ă fie o form ă de
planificare atractiv ă și pasionant ă de exercitat, planificarea opera țională
executată la niveluri manageriale inferi oare este, de asemenea, foarte
pasionant ă și asigură numeroase satisfac ții. Totodat ă, este foarte
important pentru o întreprindere ca o bun ă planificare s ă fie făcută la
toate nivelurile: unii manageri nu vor s ă apeleze la planificare din diferite
motive și rațiuni; deoarece li se pare c ă îi distrage de la problemele
urgente, c ă este o munc ă greu de f ăcut, că cere o gândire prea concentrat ă
și serioasă, și că, în general, cere un consum prea mare de timp. Cu toate
acestea, timpul este foarte bine cheltuit, pentru c ă planurile bune previn
probleme grave care pot ap ărea în viitor sau cel pu țin îl ajută permanent

Idei americane pentru manageri români

pe manager s ă-și rezolve problemele. Aceia care refuz ă să planifice
activitățile lor sfâr șesc prin a avea de luptat co ntra „incendiilor spontane”,
adoptând periculosul stil pompieristic fa ță de cei care adopt ă o atitudine
serioasă privind planificarea activit ăților lor. Putem de asemenea deduce
că procesul de planificare la nivelurile inferioare îmbun ătățește nivelul
profesional al managerului și, o dată cu el va fi avansat în func ții
superioare, va putea face fa ță cerințelor planific ării strategice.

Comentarii finale

Un experiment mai pu țin încununat de succes este acela de a
folosi departamente speciale de planificare care, practic, sunt rupte de
activitățile operaționale aflate în desf ășurare. Pe m ăsură ce planificarea
strategică a fost din ce în ce mai acceptat ă în cursul anilor ’60-’70, unii
manageri de la nivelul TOP Managers au decis c ă cea mai bun ă
planificare strategic ă poate fi realizat ă de grupuri a c ăror funcție este
aceea de a face planificarea strategic ă pentru întreaga firm ă. Această
metodă de planificare a fost acum aproape complet abandonat ă, deoarece
a dat rezultate foarte slabe, din moment ce aceste grupuri erau total separate de activitatea opera ț
ională.
Sigur că unii salaria ți din compartimentele administrative pot s ă-i
ajute pe conduc ătorii locurilor de munc ă direct productive în alc ătuirea
planurilor prin oferirea de date și statistici, prin folosirea computerelor în
așa fel încât ace știa să-și poată concepe planurile. Totu și, planificatorii
care „nu s-au murd ărit pe mâini”, aceasta însemnând c ă nu lucreaz ă direct
în produc ție și nu au responsabilit ăți în procesul de produc ție, nu pot avea
competen ța de a lua decizii pentru cei care trebuie s ă implementeze
practic aceste planuri și decizii.

 Sumar

Deci, planificarea apare la toate nivelurile unei organiza ții, firme,
întreprinderi. Planurile strategice s unt create de TOP Managers; planurile
operaționale și politicile de func ționare sunt create de managerii

Funcția de planificare
de la nivelul mijlociu, iar planur ile de zi cu zi, regulamentele și
procedurile sunt create de manager ii de la nivelul primar. Politicile,
procedurile și regulile au o denumire generic ă de „standing plans”, adic ă
planuri bine stabilite pentru activit ăți care se repet ă identic. Bugetele,
programele și proiectele sunt numite generic „single-use plans”, adic ă
planuri cu unic ă folosin ță pentru activit ăți unice. Procesul
managementului strategic este foarte complex deoarece trebuie s ă țină
cont de o multitudine de factori interni și externi și se concentreaz ă
asupra impactului pe care îl au toate aceste elemente asupra ac țiunilor
viitoare ale întreprinderilor. Cazul Walmart a fost prezentat ca un
exemplu de mod de planificare strategic ă care se aplic ă și în prezent. Un
mod de a realiza planificarea strategic ă este să avem un compartiment de
planificare care este separat de opera țiunile întreprinderii. Aceast ă
metodă s-a constatat c ă este ineficient ă deoarece planificatorii
profesioni ști pierd leg ătura cu realit ățile produc ției și nu mai pot realiza
planuri realiste.

Ν Discuții și întrebări recapitulative

1. Ce crede ți că spun managerii TOP Managers ai celei mai
mari întreprinderi din România despre func ția de planificare?
2. Imaginați-vă că sunteți nou numitul pre ședinte al ramurei
Coca-Cola România. Cum a ți face să evitați cele mai mari
obstacole pentru a avea o planificare eficient ă?
3. Imaginați-vă că sunteți noul director de la personal la fabrica
Faur. Explica ți folosirea unor politici, proceduri și reguli
superiorului dumneavoastr ă.
4. Care este importan ța planurilor cu unic ă folosință cum ar fi
bugetele, programele, și proiectele în întreprinderile mari din
România.
5. Credeți că este adecvat, oportun, s ă aveți realizată planificarea
strategică de către un compartiment special de planificare?

Idei americane pentru manageri români

~ Studiu de caz: NUMMI și modelul Saturn la General Motors

NUMMI și modelul Saturn la General Motors

Compania american ă General Motors (GM) se bucura la
sfârșitul anilor ’60 de statutul unei mari firme industriale din lume.
Personalul s ău era de circa un milion de lucr ători, activând într-o
organizație integrat ă pe vertical ă care cuprindea extrac ția materiilor
prime, producerea p ărților componente, proiectarea și asamblarea a cinci
linii de automobile și o linie de autocamioane, vânzarea și service-ul
produselor proprii. Într-o vreme, fusese produc ătorul a 50% din totalul
mașinilor vândute în SUA. La sfâr șitul anilor ’70 cota pe pia ță a GM
scăzuse drastic și asta nu din cauza succeselor concuren ței interne: Ford,
Chrysler, American Motors. Cea mai ma re parte din pierderi s-a datorat
creșterii popularit ății automobilelor mici, importate din Japonia.
Companiile americane produc ătoare de automobile au cerut s ă fie
protejate de stat prin impunerea de ta xe mari la importuri. Guvernul SUA
nu a răspuns pozitiv acestei cereri, considerând c ă cea mai în țeleaptă
politică este cea a comer țului liber.
Constatând pierderile suferite, pre ședintele Consiliului de
Administra ție, Roger Smith, al ături de ceilal ți manageri de la TOP
Managers, a început s ă formuleze un plan strategic pentru a recupera
piața. În urma unor analize s-a constatat c ă: în interior GM are o mare
parte din componentele de produc ție învechite; proiectarea și producția
nu erau asistate de computere la fe l de mult ca în Japonia, fiind deci
imperios necesar ă o modernizare puternic ă și rapidă. În plus, era
previzibil c ă sindicatele se vor opune schimb ării metodelor de fabrica ție.
Asta deoarece sindicatele ob țineau salarii excelente pentru cele 80 de
meserii considerate diferite, cuprinse în nomenclatorul întreprinderii.
Smith și managerii lui au discutat câteva c ăi alternative de
acțiune pentru a face fa ță problemelor. O cale ar fi fost reducerea
prețurilor la ma șinile produse, dar aceasta nu rezolva prea mult pentru
că imediat ar fi recurs la aceea și metodă și concuren ții de pe pia ță. În al
doilea rând, GM a investigat posibilitatea fond ării unei întreprinderi

Funcția de planificare
mixte cu o companie japonez ă. Societatea mixt ă ar permite lui GM s ă afle
care sunt tehnicile de produc ție japoneze și ar oferi companiei ocazia de a
învăța managementul japonez. A treia alternativ ă examinat ă a fost
deschiderea unei linii noi de auto mobile pentru producerea unor ma șini
de mic litraj. Aceast ă alternativ ă este însă foarte costisitoare deoarece ar
necesita construirea unei fabrici noi.
Societatea mixt ă cu Japonia p ărea cea mai rezonabil ă alternativ ă.
Putea fi realizat ă relativ repede și cu puțini bani. În cele din urm ă,
Consiliul de Conducere a adoptat ambele alternative ținând cont și de
sugestia lui Smith, potrivit c ăreia societatea mixt ă putea furniza datele
manageriale necesare pentru su ccesul fabricii noi ce urma s ă producă
mașina de mic litraj numit ă „Saturn”. În 1983 GM a înfiin țat o societate
mixtă cu Toyota numit ă prescurtat NUMMI. Noua întreprindere s-a
deschis într-o fabric ă deja existent ă, dar pe care GM o închisese deoarece
devenise total neprofitabil ă. Managerii japonezi au fost confrunta ți cu
punerea în func țiune a acestei fabrici care se confruntase cu numeroase
conflicte de munc ă.
Primul lucru pe care l-au f ăcut japonezii a fost s ă reducă numărul
de meserii de la 80 la doar 8 și au introdus concep ția și spiritul de echip ă
în producerea de automobile. Un singur muncitor putea efectua cel pu țin
zece opera țiuni diferite și putea ține oricând locul altui coleg.
Societatea mixt ă NUMMI a fost un real succes atât pentru GM,
cât și pentru Toyota. Fabrica produce alternativ o zi Toyota Corolla și o
zi Chevrolet Geo. Calitatea ma șinilor este excelent ă, iar rela țiile
lucrătorilor cu administra ția sunt foarte bune. Toyota are mândria de a fi
posesoare a unei fabrici americane care produce cea mai popular ă mașină
japoneză, iar GM are o ma șină de dimensiuni mici de înalt ă calitate și a
învățat de la japonezi ceea ce și-a propus în domeniul managementului.
Saturn a fost realizat pe parc ursul a cinci ani. A fost înfiin țată o fabrică
nouă dar complet automatizat ă care utiliza echipe de lucru în locul
tradiționalelor linii de asamblare.

Idei americane pentru manageri români

Primele ma șini au fost produse în iulie 1991. De la început a
existat o mare diferen ță între num ărul de comenzi ce puteau fi onorate
și cererea de pe pia ță. Saturn este o ma șină în mod clar de calitate, dar nu
ne putem pronun ța încă asupra profitabilit ății ei.

V Întrebări:

1. Ce considerente au determinat pe GM s ă creeze o firm ă mixtă
și să lanseze firma Saturn?
2. Vi se pare c ă acceptarea celor dou ă alternative a fost o
greșeală și că GM ar fi stat mai bine dac ă alegea doar o
variantă?
3. GM va fi capabil s ă recupereze pierderea de 4,5 miliarde de
dolari fără a renunța la nici una din liniile sale de produc ție?