MANAGEMENTUL SISTEMELOR CALITĂȚII LUCRARE DE DISERTAȚIE Conducător științific: Prof.dr.ing. Liviu MOLDOVAN Absolvent: ing. Elena Raluca FĂGĂRAȘ… [623262]
UNIVERSITATEA „PETRU MAIOR” DIN TÂRGU -MUREȘ
FACULTATEA DE INGINERIE
SPECIALIZAREA DE MASTERAT
MANAGEMENTUL SISTEMELOR CALITĂȚII
LUCRARE DE DISERTAȚIE
Conducător științific: Prof.dr.ing.
Liviu MOLDOVAN
Absolvent: [anonimizat]. Elena Raluca FĂGĂRAȘ (CIOLOBOC )
2016
UNIVERSITATEA „PETRU MAIOR” DIN TÂRGU -MUREȘ
FACULTATEA DE INGINERIE
SPECIALIZAREA DE MASTERAT
MANAGEMENTUL SISTEMELOR CALITĂȚII
LUCRARE DE DISERTAȚIE
Aspecte privind implementarea SMC la SC Plastic
Engineering SRL T ârgu Mureș
Conducător științific:
Prof.dr.ing. Liviu MOLDOVAN
Absolvent: [anonimizat]. Elena Raluca FĂGĂRAȘ (CIOLOBOC )
2016
UNIVERSITATEA „PETRU MAIOR” DIN TÎRGU -MUREȘ
FACULTATEA DE INGINERIE
Specializarea de master at:
MANAGEMENTUL SISTEMELOR CALITĂȚ II Viza facultății
TEMA LUCRĂRII DE DISERTAȚIE
Conducătorul temei: Candidat (ă):
Prof.dr.ing. Liviu MOLDOVAN ing. Elena Raluca FĂGĂRAȘ ( CIOLOBOC )
Anul absolvirii: iulie 2016
Tema lucrării de disertație :
Aspecte privind implementarea SMC la SC Plastic Engineering SRL Târgu Mureș
Problemele principale care vor fi tratate în lucrare:
– Aspecte cu privire la analiza pieței, evoluția cererii, conc urența și studiu de marketing
a societății SC Plastic Engineering SRL;
– Principalele strategii și obiective ale calitații la nivel de întreprindere;
– Analiza problemei asigurării calității în unitatea de producție și evaluarea calității
produselor;
– Certificarea sistemului de management al calității și auditarea acestuia;
– Concluzii
Bibliografie minimală recomandată:
[1] Moldovan, L. Managementul calității. Editura Universității „Petru Maior” din Târgu –
Mureș, ISBN 978 -606-581-014-3, 2011.
[2] Moldovan, L. Organizarea și conducerea sistemelor calității. Editura Universității „Petru
Maior” din Târgu -Mureș, ISBN 978 -606-581-018-1, 2011.
[3] Moldovan, L. Auditul calității. Editura Un iversității „Petru Maior” din Târgu -Mureș,
ISBN 978 -606-581-016-7, 2011.
[4] Moldovan, L. Metode de analiză și evaluare a calității. Editura Universității „Petru Maior”
din Târgu -Mureș, ISBN 978 -606-581-015-0, 2011.
[5] Moldovan, L. Certificarea conformită ții. Editura Universității „Petru Maior” din Târgu –
Mureș, ISBN 978 -606-581-017-4, 2011.
Termene obligatorii de consultații : bilunar
Locul practicii: SC Plastic Engineering SRL Târgu Mureș
Primit la data de: 14 noiembrie 2015
Termen de predare: 22 iunie 2016
Semnătura directorului de departament Semnătura conducătorului
Semnătura candidat: [anonimizat] 6
SUMMARY ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 7
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 8
CAPITOLUL 1 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 9
PREZENTAREA SOCIETĂȚII ………………………….. ………………………….. ……………………….. 9
1.1 ANALIZA PIEȚEI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 10
1.2 EVOLUȚIA CERERII ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 11
1.3 CONC URENȚA ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 12
1.4 STUDIU DE MARKETING ………………………….. ………………………….. …………………… 13
1.5 ANALIZA CONCURENȚIALĂ ………………………….. ………………………….. …………….. 14
CAPITOLUL 2 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 16
STRATEGIA ÎNTREPRINDERII ………………………….. ………………………….. …………………… 16
2.1 MANAGEMENTUL STRATEGIC ………………………….. ………………………….. ………… 16
2.1.1 ANALIZA CONCURENȚIALĂ ………………………….. ………………………….. ………. 18
2.2 POLITICA ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI CALITAȚII ………………….. 19
2.3 OBIECTIVELE CALITĂȚII ………………………….. ………………………….. …………………. 19
2.3.1 OBIECTIVELE CALITĂȚII LA NIVEL DE ÎNTREPRINDERE ȘI PE
COMPARTIMENTE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 20
2.3.2 HARTA PROCESELOR ………………………….. ………………………….. …………………. 22
2.3.3 MATRICEA PROCESELOR ………………………….. ………………………….. ………….. 23
CAPITOLUL 3 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 26
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII ………………………….. ……………………… 26
3.1 GENERALITĂȚI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 26
3.2 MANUALUL CALITĂȚII ………………………….. ………………………….. …………………….. 27
3.3 CONTROLUL DOCUMENTELOR ………………………….. ………………………….. ………. 27
3.4 CONTROLUL ÎNREGISTRĂRILOR ………………………….. ………………………….. ……. 28
3.5 PLANIFICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII …………. 28
3.6 REPREZENTANTUL MANAGEMENTULUI ………………………….. ………………….. 28
CAPITOLUL 4 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 29
ANALIZA PROBLEMEI ASIGURĂRII CALITĂȚII ÎN UNITATEA DE PRODUCȚIE
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 29
4.1 DESCRIEREA PROCESULUI TEHNOLOGIC ………………………….. …………………. 30
4.2 PROIECTAREA CALITĂȚII PRIN MODELUL FMEA ………………………….. ……. 33
CAPITOLUL 5 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 36
EVALUAREA CALITĂȚII PRODUSULUI ………………………….. ………………………….. ……. 36
5.1 ETAPELE ASIGURĂRII CALITĂȚII PRODUSELOR ÎN UNITATEA DE
PRODUCȚIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 36
5.2 DEFECTELE PIESELOR INJECTATE ………………………….. ………………………….. … 40
5.3 METODE DE ANALIZĂ ȘI EVALUARE A CALITĂȚII ………………………….. …… 45
CAPITOLUL 6 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 48
AUDITUL CALITĂȚI I LA SC PLASTIC ENGINEERING SRL ………………………….. …. 48
6.1 PROGRAMUL ANUAL DE AUDIT ………………………….. ………………………….. ………. 49
6.2 LISTA AUDITORILOR INTERNI ………………………….. ………………………….. ………… 49
6.3 PLANUL DE AUDIT INTERN ………………………….. ………………………….. ……………… 50
6.4 CHESTIONAR DE AUDIT INETRN ………………………….. ………………………….. ……. 51
6.5 RAPORT DE NECONFORMITATE ………………………….. ………………………….. ……… 59
6.6 RAPORT DE AUDIT INTERN ………………………….. ………………………….. ……………… 60
CAPITOLUL 7 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 62
CERTIFICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII …………………. 62
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 67
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 69
6
REZUMATUL LUCRĂRII
Tema lucrării de disertație prezintă „ Aspecte privind implementarea SMC la SC
Plastic Engineering SRL Târgu Mureș ”
Motivația alegerii temei constă în faptul că Plastic Engineering intenționează
eliminarea sau măcar reducerea neconformităților față de cerințele clienților în modul
cel mai eficient și eficace posibil , iar i mple mentarea un sistem de managem ent al
calității în cadrul acestei societăți asigură o modalitate de a controla procesele de
producție bazat e pe o abordare sistematică a riscurilor de execuție.
Scopul acestei lucrări este de a crește disciplina în muncă deoarece
implementarea unui sistem de managemnt al calității introduce în organizație o
metodă sistematică de control al calității prin care crește satisfacția clienților și gradul
lor de retenție, prin urmare, reduce pierderile cauzate de erori de operare.
Lucr area este structurată pe șapte capitole, primul capitol prezintă aspecte cu
privire la prezentarea societății ce include analiza pieței, evoluția cererii, concurența,
studiu de marketing și ana liza concurențială, urmând capitolul al doilea cu informații
ale societății Plastic Engineering referitoare la managem entul strategic, politi ca în
domeniul managementului calității și obiectivele calității, iar mai apoi în capitolul al
treilea să se prezinte managementul sistemelor calității . Pentru a evita modificări
costisitoare ale procesului de injecție de masă plastică , capitolul al patrulea prezintă
descrierea procesului tehnologic și metoda FMEA, urmând ca în capitolul al cincilea
să se enumere etapele asigurării calității produselor în unitatea de producție, defectele
pieselor injectare și corectarea lor, precum și metodele de an aliză și evaluare a calității
(diagrama Ishikawa și Pareto) , culminând cu capitolele șase și șapte care conțin
auditarea calitații, respectiv certificarea sistemu lui de management al calității la SC
Plastic Engineering SRL.
7
SUMMARY
The theme of dissertation project presents "Aspects concernin g the
implementation of the SMC in SC Plastic Engineering SRL from Targu Mures"
The reasons for the choice this dissertation project lies in the fact that the Plastic
Engineering intends to e liminate or at least cut down the non -conformities in relation
to the requirements of the customer in the most efficient and effective possible way,
and implementation of a quality system s management within the framework of this
company provides a way to c ontrol the production processes based on a systematic
approach to the risks of the execution.
The aim of this work is to increase the discipline in the workplace since the
implementation of a quality system s managemnt insert in the organization a systematic
method for the quality control of through which increases customer satisfaction and
their degree of retention time therefore reduce the losses caused by the operational
error.
The work is divided into seven chapters, the first chapter presents the aspects
relating to the presentation society which includes the market analysis the
development of demand, competition, study marketing and competitive analysis,
according to the chapt er of the second with information of the company Plastic
Engineering who relating the strategic management, the policy in the field of quality
management and quality objectives, and then in the chapter of the third presents
aspects relating quality sistems management . In order to avoid costly adjustments to
the injection process of plastic, chapter of the fourth show description of technological
process and method FMEA, following that in the chapter of the fifth to list the steps to
ensure the quality of th e products in the production unit, the faults of the parts and
correct them, as well as the methods of analysis and evaluation of quality (chart
Ishikawa and Pareto), culminating with chapters six and seven containing the auditing
quality, concerned certif ication of the quality system s management at the SC Plastic
Engineering SRL.
8
INTRODUCERE
Pentru ca acțiunile de îmbunătățire a calității să reușească, societatea Plastic
Engineering are nevoie de un angajament ferm și clar, precum și o mare determinare
din partea managementului. Pentru realizarea unui leadership continuu și eficient,
respectiv pentru a face față competiției, este nevoie de o strategie a calității care să
urmărească coordonarea și monitorizarea echipei, precum și folosirea eficientă a
muncii în echipă.
Scopul implementării unui sistem de m anagement al calității în organizație e ste
acela de a crește gradul de satisfacție a clienților . Pentru a cunoaște nevoile ș i dorințele
clienților se dorește recurge rea la intervievarea periodică a acestora. Informațiile
obținute vor fi atent colectate, analizate și folosite în luarea deciziilo r manageriale.
Indiferent de poziția actuală a persoanei în ierarhie, este important ca organizația să
celebreze măsurile și inițiativele de creștere a calității și construirea unei echipe
manageriale care să dispună de competența necesară a stfel, echipel e de angajați sunt
încurajate să obțină rezultate bune în rezolvarea problemelor, respectiv să adopte un
stil de muncă adecvat pentru susținerea eforturilor organizației și îmbunătățirea
calității.
Pentru a monitoriza realizarea proceselor de producție trebuie ca aceasta să se
bazeze pe munca în echipă. Rolurile fiecăruia în cadrul echipei, responsabilitatea și
nivelele de autoritate trebuie să fie bine clarificate. De asemenea, i mportanța
comunicării este importantă pentru Plastic Engineering și se ba zează pe folosirea unor
practici eficiente completate cu o a titudine pozitivă și bunăvoință, aceasta va trebui să-
și promoveze angajații care au preocupări în domeniul calității și să le recunoască
succesele.
Implementarea sistemul de management al c alități i în organizație dorește
conștientizarea importanței costurilor calității dar și pe ce le ale neimplementării
acestuia deoarece i gnorarea măsurilor de creștere a calității de către manageri poate
avea ca efect: pierderea sau reducerea volumului de clienți .
Munca în echipă este o condiție importantă a realizării proceselor de îmbunătățire
a calității, ea este o acceptare a legăturii care trebuie să existe între clienții interni,
respectiv între angajații firmei. Obținerea unor produse de calitate cere o strân să
legătură între personalul de b ază și cel de servire, iar echipele pot fi văzute ca motoare
ale îmbunătățirii calității care pot clarifica problemele , dând fiecăruia din organizație
posibilitatea de a -și exprima opiniile și de a contribui la procesul de îmbunătățire a
calității.
Folosirea tehnicilor și instrumentelor de calitate are ca scop realizarea aspectelor
care privesc calitatea și obținerea primelo r succese, pentru aceasta o rganizația trebuie
să aleagă instrumentel e corespunzătoare în acest sens.
Organizația trebuie să fie preocupată de evaluarea performanțelor sale prin
dezvoltarea unui sistem de autoevaluare corect, care la rândul ei poate genera
încredere și poate duce la dezvoltarea personalului.
9
CAPITOLUL 1
PREZENTAREA SOCIETĂȚII
PLASTIC ENGINEERING S.R.L. România apare pe piața autohtonă a
procesatorilor de mase plastice în anul 2006, răspunzând unei nevoi specifice de piese
injectate din mase plastice destinate sectorului Automotive, realizate la prețuri
competitive. Compania se situează pe nivelul al treilea al subfurnizorilor Automotive,
principalii săi clienți fiind companii montatoare de subansamble din domeniu.
Tendința generală de reducere a costurilor de producție înregistrată pe plan
mondial în întreaga industrie construc toare de automobile a fost motivul pentru care
compania decide să urmeze principalii săi clienți din sectorul Automotive din Europa,
deschizând prima sa filială în străinătate, în România.
Plastic Engineering Ltd. Marea Britanie este o companie cu îndelun gată tradiție
în domeniul prelucrării maselor plastice în Marea Britanie, oferind clienților săi peste
40 de ani de experiență în acest domeniu. În primul trimestru al anului 2006 compania
britanică înființează o unitate de producție în Târgu Mureș într -o locație închiriată
comună cu unul din principalii săi clienți. Utilizând conjunctura favorabilă a
momentului, intuind direcțiile de profit oferite de relocarea producției înspre noile
piețe emergente europene, managementul britanic al fimei mamă decide să crească
afacerea prin transferul a noi repere pentru producția în compania filială din România.
Se ajunge astfel de la două mașini de injectat prevăzute în planul de început al afacerii,
la șapte mașini de injectat în mai puțin de zece luni. Echipa românea scă crește în acest
timp, ajungând să numere 10 persoane și să realizeze o cifră de afaceri de peste
250.000 euro la sfârșitul anului 2007.
Anul 2008 aduce creșteri semnificative ale afacerii, având loc o realocare a
fabricii românești în Târgu Mureș într -un spațiu de producție de șase ori mai mare
decât cel inițial, de la 250 la 1300 metri pătrați. Cifra de afaceri a Plastic Engineering
S.R.L România se dublează pe parcursul anului 2008 comparativ cu anul precedent, în
condițiile începututului crizei fi nanciare și economice mondiale pe parcursul
trimestrului al treilea al anului. [8]
Capacitatea productivă crește de la șapte la unsprezece mașini de injectat în anul
2008, adică de 5,5 ori față de momentul inițial, ajungând în 2010 la 15 mașini de
injecta t. Echipa crește de la zece la șaptesprezece persoane în 2008, ajungând în 2010
la 28 de persoane, iar mai apoi în anul 2014 la 48 de persoane. [8]
Figura 1 .1 Depozitul de produse Figura 1.2 Hala de producție
Sursa: Plastic Engineering
10
Capacitatea productivă constă în:
o 3 mașini injectat ARBURG 25 Tf
o 3 mașini injectat ARBURG 35 Tf
o 2 mașini injectat ARBURG 50 Tf
o 2 mașini injectat ARBURG 80 Tf
o 1 mașină injectat NEGRI BOSSI 70 Tf
o 1 mașină injectat NEGRI BOSSI 110 Tf
o 1 mașină injectat NEGRI BOSSI 130 Tf
o 1 mașină injectat NEGRI BOSSI 160 Tf
o 1 mașină injectat NEGRI BOSSI 250 Tf
Având posibilitatea de a lucra cu matrițe de gabarit până la 610 mm și cca. 600 kg
greutate, cu o greutate maximă a unei injectări de 330 gra me.
1.1 ANALIZA PIEȚEI
Porofoliul companiei cuprinde mai multe nume de marcă din industria
Automotive Safety Systems, dintre care amintim: TAKATA PETRI ROMÂNIA și
omoloaga sa din Polonia, KEY SAFETY SYSTEMS ROMÂNIA și omoloaga sa din
China, KERN LIEBERS CARPATHIA ROMÂNIA, TRICO UK și CHINA,
AUTOLIV SUA și Mexic unul din cei mai mari furnizori de componente Automotive
din lume.
Amintim aici și de ELSTER JEAVONS din Marea Britanie în domeniul contoarelor de
gaz.
Producătorul de componente plastice pentru autovehicule Plastic Engineering
produce componente precum centuri de siguranță, airbag -uri, rezervoare de
combustibil și coloane de asemenea, furnizeaza produse pentru industria chimică.
Tabelul 1.1 Evoluția în timp – Plastic Engineering
RON
2011 2012 2013 2014
Cifra de afaceri 6.189.300 8.783.975 7.811.374 7.527.199
Profit net 68.982 102.163 86.650 47.763
Marja profit net 1,11% 1,16% 1,11% 0,63%
Număr angajați 43 49 46 48
EURO
2011 2012 2013 2014
Cifra de afaceri 1.432.808 1.983.421 1.741.783 1.679.391
Profit net 15.969 23.068 19.321 10.656
Marja profit net 1,11% 1,16% 1,11% 0,63%
Număr angajați 43 49 46 48
Sursa: http://www.risco.ro/
11
Figura 1.3 Evoluția în timp – Plastic Engineering
Sursa: http://www.risco.ro/
1.2 EVOLUȚIA CERERI I
Nomenclatorul de produse al companiei Plastic Engineering S.R.L România
crește de 17 ori în 16 luni, de la două produse la 35 de produse ajungând în 2010 la 88
de produse. Domeniul principal rămâne sect orul Automotive, cu tendințe de
diversificare a portofoliului de clienți. [8]
Așa cum s -a ami ntit, Plastic Engineering produce componente precum centuri de
siguranță , airbag -uri, rezervoare de combustibil și coloane de asemenea, furnizeaza
produse pentru industria chimică. Însă, componente precum centuri de siguranță și
airbag -uri rămân principalele produse fabricate în această firmă cu cereri foarte mari în
țară și străinătate, iar principalii clienți a acestora sunt TAKATA PETRI ROMÂNIA
și omoloaga sa din Polonia, KEY SAFETY SYSTEMS ROMÂNIA și omoloaga sa din
China, KERN LIEBERS CARPATHIA ROMÂNIA .
În conformitate cu cele prezentate mai sus, rezultă 2 segmente de piaț ă țintă, și
anume:
1. componente pentru centuri de siguranță
2. componente pentru airbag -uri
Tabel ul 1.2 Evoluția cererii de componente auto în România
Mii Euro
Evoluția cererii de componente auto în România
2011 2012 2013 2014
Componente pentru
centuri de siguranță 457 474 495 516
Componente pentru
airbag -uri 232 261 284 305
Sursa: Plastic Engineering
Tabel ul 1.3 Evoluția cererii de componente auto în străinătate
Mii Euro
Evoluția cererii de componente auto în străinătate
2011 2012 2013 2014
Componente pentru
centuri de siguranță 586 622 658 694
Componente pentru
airbag -uri 279 310 328 348
Sursa: Plastic Engineering
12
Evoluția de la an la an a pieței componentelor auto din România arată o creștere
progresivă.
1.3 CONCURENȚA
Marii jucători în domeniul Automotive, PLASTIC ENGINEERING , ANI CO
TRADE, FAROGER, BIL CONF PLAST, etc
Conform ultimei statistici, cota de piață a celo r mai vândute mărci în România
este:
-21,4% – PLASTIC ENGINEERING
-12,2% – ANI CO TRADE
-10,7% – FAROGER
-6,4% – BIL CONF PLAST.
Tabel 1.4 Studiu comparativ a firmelor concurente din județul Mureș, anul 2014
Nr.crt Nume firmă Cifra de afaceri Ron Profitul net Număr
angajați
1 Plastic Engineering 7.527.199 47.763 48
2 Ani Co Trade 1.292.401 168.941 15
3 Faroger 1.483.875 -35.531 18
4 Bil Conf Past 900.210 211.629 23
În ceea ce privește PLASTIC ENGINEERING pe piața din Târgu Mureș ,
clienții evaluează categoric drept numărul 1 în fabricarea de produse din mase plastice.
Figura 1.4 Evaluarea firmei
Sursa: http://www.listafirme.ro
13
Tabel ul 1.5 Concurența
Puncte tari Ale
afacerii
dvs. Ale concurenților
ANI CO TRADE
FAROGER BIL CONF
PLAST
Calitate 5 3 5 3
Gama 5 4 2 4
Promovarea 4 5 3 3
Amplasarea 4 3 3 3
Servicii post –
vânzare 4 3 4 2
Distribuție 4 4 3 4
Tehnologie 5 4 4 3
Total 31 26 24 22
Scala
1 2 3 4 5
nesatisfăcător satisfăcător bun foarte bun excelent
1.4 STUDIU DE MARKETING
Obiectivul activității economice este obținerea profitului. Acestuia i se
subordonează toate demersurile întreprinzătorilor, deci și intrarea firmei pe piață.
Pentru aceasta este necesară cunoașterea și valorificarea oportunităților pieței prin
studii de marketing.
Principalele piețe externe țintă pentru Plastic Engineering vor fi piețele din
Polonia (Takata Petri), China (Key Safety Systems), UK și China (Trico), SUA și
Mexic (Autoliv), România (Takata Petri și Key Safety Systems), respectiv Marea
Britanie ( Elster Jeavons).
Piața de componente auto pentru centuri de siguranță și componente pentru
airbag -uri a arătat pe parcursul ultimilor ani o evoluție ascendentă în E uropa, crescând
de la 711,3 mii EUR în 2011 la 1019,24 mii EUR în 2013, iar în ceea ce privește
perioada următoare se previzionează creșteri continue.
Tabel 1. 6 Potențial piață Europa
Mii EUR
Potențial piață Europa 2012 2013 2014
Polonia 135 148 168,9
România 398,5 578,7 612,34
Rusia 78,9 82 98
UK 98,9 123,8 140
Total 711,3 935,5 1019,24
14
Tabel 1. 7 Potențial piață Asia
Mii EUR
Potențial piață Asia 2012 2013 2014
China 98,7 105,7 112,9
Total 98,7 105,7 112,9
Tabel 1. 8 Potențial piață America
Mii EUR
Potențial piață America 2012 2013 2014
Mexic 134,7 154,7 169,7
SUA 287,8 298,6 308,9
Total 422,5 453,3 476,6
În viitor Plastic Engineering preconizează țintirea și altor piețe, îndeosebi piețe
din Europa si anume: Turcia, Ungaria, Danemarca și Moldova. Cea mai mare piață a
componentelor auto din Europa este Rusia cu o cotă de piață de 5 9%, urmată de
Danemarca cu o cota de 23%, mai apoi de Moldova 10% și Ungaria 8% .
Figura 1.5 European Market Potential
Tabel 1. 9 Previziuni privind potențialul pieței Europene
Previziuni privind potențialul pieței Europene
2015 2016 2017
Componente pentru centuri
de siguranță 757 974 995
Componente pentru airbag –
uri 432 561 584
1.5 ANALIZA CONCURENȚIALĂ
Competitivitatea reprezintă o condiție de supraviețuire, dar și un obiectiv care
asigură mobilizarea tuturor forțelor din întreprindere. În acest scop întreprinderile își
analizează poziția competitivă.
Pentru analiza competitivității voi face o comparație între produsele principale
proprii ale întreprinderii fiind componentele din plastic pentru centura de sigurață și un Turcia
59% Ungaria
8% Moldova
10% Danemarca
23% European Market Potential
15
număr de produse ale concurenților ANI CO TRADE (C1), FAROGER (C2), și BIL
CONF PLAST (C3) (tabelul 1.7):
dacă poziția concurentului este mai slabă se not ează cu ( -), dacă este mai bună
se notează cu (+), și dacă sunt comparabile se notează (0);
pentru fiecare factor de competitivitate se stabilește o pondere;
în final se calculează suma algebrică a ponderilor, punctajul propriei
întreprinderi fiind zero;
dacă pentru un factor toate semnele sunt identice ponderea se ia în considerare
cu semnul respectiv, dacă însă există un (+) și un ( -) ponderea nu se adună.
Tabelul 1. 10 Analiza concurențială
Factori de competitivitate Ponderi Concurenți
C1 C2 C3
1. Tehnici
nivel tehnic 55 + + 0
2. Comerciali
promptitudinea livrării
respectarea termenului de contract
mod distribuire convenabil 26
+
–
+
–
–
+
–
+
+
3. Financiari
prețul
modalități de plată 14
+
+
–
0
–
+
4. Suport
material 5
+
+
+
Suma 100 + 74 -60 +5
Interpretând anali za concurențială din tabelul 1. 10, se observă că produsul C3
este mai puțin competitiv față de celelalte două produse, produsul C1 fiind cel mai
bun.
16
CAPITOLUL 2
STRATEGIA ÎNTREPRINDERII
Concepția de marketing a firmei Plastic Engineering ridică la rangul de necesitate
orientarea ei spre exterior, aceasta trebuie să producă și să ofere pieții numai ceea ce se
cere efectiv și deci se poate vinde, or ientâ ndu-și astfel întreaga activitate în funcție d e
dorințele și necesitățile cumpărătorului.
Întrucât produsele firmei reprezintă componente și piese destinate echipării
autovehiculelor, oferta este într -o continuă diversificare. Societatea asimilează anual
noi produse, preocupându -se, însă și d e îmbună tățirea celor existente.
2.1 MANAGEMENTUL STRATEGIC
,,O afacere trebuie să fie în primul rând capabilă să creeze un consumator; de aici
nevoia stabilirii unui obiectiv de marketing. Aface rile trebuie să fie capabile să
inoveze, pentru a nu fi depășite de competitori; de ai ci nevoia pentru un obiectiv de
inovare. Toate afacerile depind de cei trei facto ri de producție (muncă, resurse
materiale și capital), există deci nevoia stabilirii d e obiective pentru angajarea și
dezvoltarea lor. Resursele tr ebuie să fie angajat într-un mod productiv și
productivitatea lor trebuie să crească pentru a asigura supraviețuirea afacerii, motiv
pentru care este nevoie de obiective de productivitate. Afacerile există în societate și
trebuie să își asume responsabilitatea pentru impactul pe care îl au,
stabilind obiective care să țină cont de dimensiunile sociale ale afacer ii. În cele din
urmă, nevoia de profit, fără de care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toate
presupun efort, deci costuri, și nu pot fi finanțate decât din profit, care poate elimina
riscul prin a coperirea eventualelor pierderi ”, spunea P. F. Drucker , fapt ce ilustrează
aceea că n evoia evidentă de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu depinde de
supraviețuirea organizaț iei.
Societatea Plastic Engineering are la bază 3 strategii generice, și anume:
Strategia de controlare a costurilor , strategia de diferențiere și strategia de concentrare .
Tabelul 2.1 Strategiile societăț ii
Nr.crt Strategia Observații
1 Strategia de
controlare a
costurilor Această strategie presupune menținerea costurilor și a
prețurilor la nivele mai scăzute decât ale competitorilor.
2 Strategia de
diferențiere Această strategie este orientată spre crearea unicității
produsului unei firme în raport cu produsele competitorilor.
3 Strategia de
concentrare Presupune obținerea unui avantaj competitiv prin combinarea
controlului costurilor cu orientarea către un grup mai restrâns
de consumatori, plecându -se de la ideea că acesta poate fi
servit mai bine.
17
Principalii clienți ai societății Plastic Engineering sunt prezentați în tabelul de
mai jos:
Tabelul 2.2 Principalii clienții ai societății Plastic Engineering
1 TAKATA PETRI 31.4 %
2 ELSTER JEAVONS 15.2 %
3 KEY SAFETY SYSTEMS 8.5 %
5 KERN LIEBERS CARPATHIA 6.9 %
6 AUTOLIV 3.8 %
Sursa: Plastic Engineering
Evaluarea furnizorului agreat de Plastic Engineering pornește de la sistemul de
management al calității. Pe lângă sistemul propriu de calitate , Plastic Engineering are
procedura proprie prin care evaluează aptitudinile și calitatea furnizorilor. Procedura
utilizează 7 criterii de evaluare pe care le voi preze nta în continuare în tabelul 2.3 .
Tabelul 2 .3 Evaluarea furnizorului potenț ial
Nr. Obiectul evaluării Calificativ Punctaj
1 Existența și funcționarea unui
sistem de asigurarea calității – este corespunzător QS 9000 resp.
TS16949
– este corespunzător ISO 9001/2000
– în curs de certificare ISO 9001/2000
2 Existența și funcționarea unui
sistem de management al
mediului – este corespunzător ISO 14001
– este în curs de autorizare ISO 14001
– nu are sistem de management al mediului
3 Preț competitiv de vânzare – preț de vânzare sub prețul celorlalți
furnizori
– preț de vânzare foarte mare
4 Termen de livrare – livrare la termen
– livrare uneori cu întârziere
– nu respectă frecvent termenele de livrare
5 Respectarea cantităților
solicitate – se livrează integral cantitatea solicitată
– se livrează uneori sub cantitatea solicitată
– se livrează frecvent sub cantitatea
solicitată
6 Conformitatea calitativă a
produselor solicitate – toate produsele/loturi sunt conforme
– un nr. mic de produse/loturi neconforme
– sunt frecvente produsele/loturi
neconforme
7 Asistența tehnică dupa vânzare – asistență promptă
– asistență service cu întarzieri
– nu este asigurată asistența service
TOTAL
Sursa: Plastic Engineering
18
Furnizorul trebuie să acumuleze un minim de punctaj pentru a putea fi mai apoi
comparat cu alți furnizori potențiali ai aceluiasi produs. Se alege în final furnizorul
care îndeplinește punctajul cel mai mare. După acceptarea ca furnizor agreat,
performanț ele furnizorului sunt monitorizate, el putând face parte din una din cele 3
categorii : furnizor apt, furnizor acceptabil și furnizor inapt. Tendința este ca toți
furnizorii Plastic Engineering să fie furnizori de primă categorie, adică să
îndeplinească pe ste 90% din așteptările beneficiarului.
Principalele criterii de evaluare a furnizorilor sunt: calitatea produselor livrate,
respectarea strictă a termenelor și condițiilor de livrare și costurile reduse (prețul bun
oferit).
Pentru a rămâne pe această piață, nu trebuie să ai doar sisteme de calitate și
tehnologii moderne. Pentru Plastic Engineering instruirea personalului este esențială și
ea se realizează prin programe comune dezvoltate de firma cu furnizorii săi. Un
exemplu sunt studiile de caz privin d identificarea și reducerea costurilor de fabricație
sau reuniunile cu furnizorii Plastic Engineering pentru informarea acestora în privința
schimbărilor dinamice de pe piața auto.
Prin programele de monitorizare și de audit la furnizori, Plastic Enginee ring
menține o permanentă colaborare cu furnizorii, colaborare care duce în final la
creșterea nivelului de calitate al produselor firmei, reducerea costurilor și implicit
satisfacția clientului Plastic Engineering .
2.1.1 ANALIZA CONCURENȚIALĂ
Analiza S WOT are un pronunțat caracter calitativ, permiț ând formular ea unui
diagnostic asupra condiției trecute ș i actuale a firmei sau a domeniilor ei funcționale .
Diagnosticarea în urma utiliză rii analizei SWOT, poate fi definită ca o cercetare
complexă a aspectelor economice,tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce
caracterizează activitatea unei firme, prin care se identifica punctele f orte, punctele
slabe, oportunitățile, amenințările ș i cauzele care le generează ș i/sau le va genera, se
formul ează recomandă ri de eliminare sau diminuare a aspect elor negative ș i /sau de
valorificare a celor pozitive.
Realizându -se o scurtă analiză SWOT a întreprinderii vs concurența de pe piața
locală, s -au identificat urmă toarele:
PUNCTE TARI:
– costuri de operare/productie scazute,
– seriozitate in derularea contractelor
– aprecieri ale certificatorilor precum și ale unor clienti – recunoaștere
– planuri de afaceri/investiții de mare perspectivă pentru societate care pot duce
la o susținere a dezvoltăr ii sistemului integrat de management.
PUNCTE SLABE:
– Iinsuficienta dotare,
– lipsa de omologare (ISO) a produselor,
– sistem de distributie insuficient dezvoltat,
– promo varea insuficienta a produselor,
– personal bine instruit pentru sistemul existent, dar insu ficient numeric pentru a
duce mai departe dezvoltarea sist emului în anumite compartimente,
19
Oportunități – mediul extern
– dezvoltarea sistemului de management și instruirea personalului
Amenințări – mediul extern
– cerințe specifice clienților impuse sistemului de management care trebuie
îndeplinite la timp.
2.2 POLITICA ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI CALITAȚII
Conducerea Societății PLASTIC ENGINEERING SRL, reprezentată de
Directorul General, are în vedere faptul că viitorul și succesul firmei depind de
competitivitatea economică a produselor introduse pe piață și în special de calitatea
acestora.
În cadrul PLASTIC ENGINEERING SRL se stabilește atingerea standardelor de
calitate cerute de normele în vigoare, și prin urmare capabilitatea satisfacerii su b toate
aspectele cerințele specificate și așteptările rezonabile ale clienților.
Așadar, î n cadrul societății PLASTIC ENGINEERING, politica În domeniul
calității este prioritară și se bazează pe următoarele obiective generale :
• Menținerea și ridicarea poziție firmei prin asigurarea satisfacției beneficiarilor
existenți referitor la calitatea produselor;
• Alinierea calității produselor și serviciilor la nivelul cerințelor pieții interne și
externe;
• Asigurarea unui personal responsabil și calificat p entru desfășurarea activității
respectând cerințelor Sistemului de Management al Calității;
• Meținerea certificării în conformitate cu SR EN ISO 9001:2008;
• Creșterea gradului de satisfacere a cerințelor;
• Creșterea calitativă a produselor furnizate;
• Asimilarea de noi produse;
• Menținerea/creșterea numărului de clienți;
2.3 OBIECTIVELE CALITĂȚII
Manageme ntul de la cel mai î nalt nivel al SC PLASTIC ENGINEERING SRL își
propune ca obiective principale:
Oferirea de produse care să satisfacă integral și e ficient necesitățile
clienților;
Creșterea constantă a vânzarilor cu 12 %, prin activități susținute și bine
coordonate de managementul societăț ii;
Scăd erea cu 5% a neconformităților și a recl amațiilor din partea clienților;
Îmbunătățirea continuă a eficacităț ii sistemului de management al calităț ii;
Numirea unui reprezentant în cadrul organizației pentru Managementul
Calităț ii;
Identificarea preventivă a pericolelor,evaluarea ș i controlul pericolel or
care pot afecta securitatea și sănătate a în muncă;
Asigurare a resurselor umane, financiare și materiale necesare realizării
politicii ș i obiectivelor în domeniul calității, mediului , sănătății și
securității ocupaț ionale.
20
2.3.1 OBIECTIVELE CALITĂȚII LA NIVEL DE ÎNTREPRINDERE
ȘI PE COMPARTIMENTE
Obiectivul principal al conducerii este acela de a antreprenoria lucrări de înaltă
calitate, în conformitate cu cerințele clienț ilor, cu legislația și normativele în vigoare
pentru segmentul de activitate al societății, și în același timp î n condiții de eficiență și
profitabilitate pentru societate. Aces t lucru se realizează acordând importanță
deosebită tuturor cerințelor și opiniilor exprimate de părțile interesate , și anume :
clienți, furnizori, angajați, societate.
Tot personalul societă ții este implicat în procesul de asigurare, dezvoltare și
îmbunătățire a sistemului de management al calității, în scopul satisfacerii cerințelor și
așteptărilor fiecărui client.
Eficiența activității societății în scopul atingerii obiectivelor propuse, e ste
garantată de Directorul General prin:
– implicarea totală a conducerii societăț ii;
– motivarea personalului societății în scopul realiză rii obiectivelor propuse ;
– asigurarea unu mediu de lucru optim și stimulativ, în vederea dezvoltării capacităților
și performanț elor;
– asigurar ea resurselor adecvate de lucru ;
– acces la sisteme informatice performante ;
– actualizarea și însușirea permanentă a noilor procese tehnologice î n domeniu ;
– promovarea consecventă a imaginii societații.
Obiectivele calității la nivel de întreprindere
Obiectivele calității ale societății S.C Plastic Engineering SRL sunt documentate
în declarația de politică, care reprezintă și declarația de angajament a managementului
de la cel mai înalt nivel. Obiectivele calității sunt în c oncordanță cu politica referitoare
la calitate și sunt exprimate în termeni măsurabili și vizează următoarele aspecte :
– oferirea de produse care să satisfacă cerințele clienților;
– reputația pe piața națională;
– creșterea vânzărilor;
– numărul de neconformități interne;
– numărul reclamațiilor de la clienți;
– asigurarea de resurse materiale și umane.
Obiectivele calit ății pe compartimente
Personalul care desfășoară activități cu influență directă asupra calității
proceselor este competent din pun ct de vedere al studiilor, instruirii, abilităților și
experienței, competență stabilită în fișele de post, deciziile de numire pe post, etc., de
șeful compartimentului și aprobată de directorul general.
21
Tabelul 2.4 Obiectivele calității pe compar timente
Compartiment Obiectiv
Calitate Ridicarea calității serviciilor și a gradului de
satisfacție a clientului prin reducerea
neconformităților.
Măsurare, analiză și îmbunătățire Îmbunătățirea eficacității sistemului de
management integrat calitate -mediu -securitate
și sănătate în muncă.
Proiectare -dezvoltare Documentarea și fabricarea de produse noi în
conformitate cu standardele și cerințele legale
aplicabile
Îmbunătățirea tehnologiilor existente și achiziția
de tehnologii noi
Aprovizionare Stabilirea unor relații reciproc avantajoase cu
furnizorii
Achiziționarea de materii prime / meteriale /
echipamente și servicii cu avantaje certe în
materie de preț, termen și calitate astfel încât să
se asigure desfășurarea ritmică și continuă a
procesului de producție
Reclamațiile pentru materiale / echipamente /
servicii aprovizionate să fie zero
Producție Urmărirea constantă a proceselor de fabricație,
reducerea costurilor de producție
Procentul de produse neconforme să nu
depășească 0,5% din producția realizată
Creșterea productivității
Procesul de vânzare Satisfacția clientului extern
Creșterea ponderii de clienți externi
Furnizarea de produse de calitate în mod
constant și suport tehnic profesionist
Procentul de produse reclamate sa nu depășească
0,4% din producția realizată
22
2.3.2 HARTA PROCESELOR
Harta proceselor este o reprezentare grafică a proceselor identificate în
organizație. În harta proceselor sunt ilustrate fluxurile proceselor care influențează
calitatea.
Procesul de proiectare, care se desfașoară după procedura operațională PO -7.3,
poate avea mai multe elemente de ieșire cum ar fi: necesarul de materiale care
constituie intrare în procesul de aprovizionare; documentația tehnică a p rodusului care
constituie element de intrare în producție, s.a.
Figura 2.1 Harta proceselor
Sursa: Plastic Engineering
Procesul de aprovizionare poate avea la rândul său mai multe ieșiri și anume:
produse, materiale, materii prime care pleacă spre un proces CTC în scopul verificării
produsului aprovizionat și alte produse care pot intra direct în producție. Se observă că
în procesul de producție pot intra și alte elemente cum ar fi: produse întoarse de la
CTC (control tehnic de calitate) sau pă rți componente ale produsului final provenite
din proce sul CTC 2 (conectorul B pe hartă ) unde au fost verifi cate, spre exemplu aș a
cum prevede procedura de sistem PS -8.3. Aceste componente provin dintr -un proces
externalizat. Adică organizația SC Plastic E ngineering a subcontractat acele
componente însă rămâne răspunzătoare pentru ele.
23
2.3.3 MATRICEA PROCESELOR
Matricea proceselor este un document de s inteză, în care sunt prezentate
procesele pe categorii, denumirea pr oceselor, modul de documentare,
responsabilul/proprietarul de proces, datele de intrare și datele de ieșire din proces,
metoda și frecvența de măsurare, indicatori.
Tabelul 2.5 Procese de management
Nr
crt Denumire
proces Documentat Responsa bil
proces Date de intrare Date de
ieșire Metoda de
măsurare/
indicatori Frec vența
de
măsu rare
1. Analiza
efectuată de
management M.C. cap.5.6
sau/și PP 5.6 RMC Rezultatele
auditurilor
Feedback -ul de la
clienți
Situația
neconformit ățiilor
de proces / produs
Performanțele
proceselor
Stadiul acțiunilor
preventive și
corective
Acțiuni de
urmărire de la
analizele
anterioare de
management
Plan de
îmbunătățire
cu
responsabilități
și resurse Îmbunătă țire
performanțe ,
procese
indicatori cu
valori
favorabile
peste an ul
trecut Semes trial
Tabelul 2.6 Procese de bază
Nr
crt Denumire
proces Documentat Responsa bil
proces Date de
intrare Date de ieșire Metoda de
măsurare/
indicatori Frec vența
de
măsu rare
1. Proiectare M.C. cap.7.3
PP 7.3 Director
Tehnic Comenzi
Contracte
Legislaț ie
Studii de
marketing
Documentație
tehnică
Dosare de
omologare Numă r produse
noi
Creștere
fiabilitate
produs
Scădere număr
reclamaț ii Semestrial
24
Tabelul 2.7 Procese suport
Nr
crt Denumire
proces Documentat Responsa bil
proces Date de intrare Date de
ieșire Metoda de
măsurare/
indicatori Frec vența
de
măsu rare
1. Evaluare
Furnizori MC cap.7.4.1
PP 7.4.1 RMC Chestionare de
autoevaluare
Oferte furnizori
Înregistrări de la
relațiile anterioare Listă furnizori
acceptaț i Evaluați toț i
furnizorii de
produse și
servicii
relevanți
pentru
calitate Anual
Tabelul 2.8 Procese de măsurare, analiză și îmbunătățire
Nr
crt Denumire
proces Documentat Responsa bil
proces Date de intrare Date de ieșire Metoda de
măsurare/
indicatori Frec vența
de
măsu rare
1. Audit intern M.C. cap.8.2.2
PS 8.2.2 RMC Program
anual de audit
Cerințe SMC –
ISO 9001;
ISO 19011
Rezultatele
auditurilor
anterioare
Cerințe
contracte Raport de audit
Fișe de
neconformitate
Un audit în
toate
compartimentel
e și toate
clauzele
aplicabile Un audit în
toate
procesele,
toate
clauzele
aplicabile
din standard Semes trial
Proceduri de bază și de sistem
Procedura este aplicată de reprezentantul managementului pentru calitate și
persoanele implicate în pregătirea și desfășurarea analizei efectuate de management (în
domeniul calității).
O procedură de bază : – instrucțiuni la locul de muncă;
Angajatorul trebuie să ia toate măsurile necesare pentru ca echipamentul tehnic
să fie adecvat sarcinii de muncă sau adaptabil cu ușurință pe ntru îndeplinirea acesteia
și să poată fi utilizat de către angajați fără a prezenta riscuri pentru securitatea și
sănătatea lor.
Din faza de alegere a echipamentului tehnic prevăzut a fi utilizat, angajatorul
trebuie să ia în considerare condițiile de mu ncă specifice, pericolele pentru securitatea
și sănătatea angajaților existente în unitate, în particular la locul de muncă, precum și
orice alte pericole suplimentare care ar aparea în utilizarea echipamentului tehnic.
Atunci când nu este posibil să se a sigure în întregime că echipamentul tehnic
poate fi utilizat de către angajați fără riscuri pentru securitatea și sănătatea lor,
angajatorul trebuie să ia măsuri adecvate pentru reducerea la minimum a riscurilor.
O procedură de sistem : controlul documentel or COD: PS 4.2 -01
Descrierea procesului prin care se asigură ținerea sub control a documentelor,
astfel încât fiecare angajat să aibă acces prompt la informațiile care sunt necesare
25
satisfacerii condițiilor specificate pentru activitatea pe care o desfășoară și pentru
rezultatul acesteia.
Sistemul prevede menținerea sub control a documentelor în toate etapele:
stabilire necesar, inițiere, elaborare, analizare, identificare, redactare, verificare,
avizare, aprobare, înregistrare, emitere, difuzare, modificare și avizare modificări,
arhivare, retragere, respectiv procurare (pentru cele din exterior).
Controlul documentelor se referă atât la documentele originale cât și la copiile
acestora.
26
CAPITOLUL 3
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
3.1 GENERALITĂȚI
Organizația a stabilit, a documentat și a implementat un SMC și îmbunătățește
continuu eficacitatea acestuia. Organizația Plastic Engineering a adoptat abordarea
bazată pe proces în dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea eficacității SMC -ului,
cu scopul creșterii satisfacției clientului prin îndeplinirea cerințelor acestuia.
Pentru toate procesele existente în organizație se aplică metodologia cunoscută
sub num ele PDCA , aceasta poate fi descrisă succint astfel :
• PLANIF ICĂ: Stabilește obiectivele și procesele nec esare obținerii rezultatelor
în concordanță cu cerințele clientului și cu politicile organizației.
• EFECTUEAZĂ : implementează procesele.
• VERIFICĂ : monitorizează și măsoară procesele și produsul fașă de polit icile,
obiectivele și cerințele pentru produs și raportează rezultatele.
• ACȚIONEAZĂ : întreprinde acțiuni pentru îmbunătățirea continuă a
performanțelor proceselor.
Figura 3.1 Sistemul de Management al Calității bazat pe process
Sursa: http://www.samiplastic.ro/man_cal.html
.
27
Pentru a îmbunătăți continuu eficacitatea SMC -ul, se aplică ca principiu
fundamental îmbu nătățirea continuă a proceselor, iar pentru realizarea acestora se
identifică posibilitățile de îmbunătățire a proceselor.
3.2 MANUALUL CALITĂȚII
Manualul calității este structurat în conformitate cu standardul SR EN ISO
9001:2001.
Scopul manualului calității este de a da posibilitatea personalului organizației și
altor persoane din exteriorul acesteia, să înțeleagă procedur ile de bază cerute pentru
menținerea standardelor de calitate. [16]
Este responsabilitatea tuturor angajaților să se asigure de eficiența aplicării
prevederilor prezentului manual al calității. Angajații organizației aplică în mod
obligatoriu instrucțiunile de lucru asociate.
Managerul de c alitate este responsabil pentru distribuirea, în mod controlat a
prezentului manual al calității .
Manualul calității, fiind un document al sistemului de management al calității se
supune prevederilor PS –01 Controlul documentelor .
3.3 CONTROLUL DOCUMENTELOR
Toate documentele SMC -ului și cele referitoare la calitatea produsului sunt ținute
sub control, în conformitate cu procedura PS -01, Controlul documentelor , în care se
detaliază tipul de documente, modul de elaborare, verificare, aprobare, difuzare și
arhivare al acestora. [16]
Tot managerului de calitate îi intră în sarcina redactarea, emiterea și verificarea
documentelor prevăzute, acesta are în grijă și distribuirea acestora în mod contro lat,
pentru a permite fiecărui r esponsabil să fie posesorul ultimei versiuni a documentației.
Toate documentele și datele prevăzute de Sistemul de Calitate sunt univoc
individualizate prin intermediul următoarelor :
• Denumirea documentului;
• Numărul și data revizie i;
• Numărul de pagini/ pagini totale document;
• Numele, prenumele, funcția persoanelor care au elaborat, verificat și aprobat
documentul;
• Nr. exemplarului – pe prima pagină;
• Codul documentului.
Pentru o ușoară reperare în caz de necessitate, t oate documentele sunt arhivate în
dosare, care vor conține informații referitoare la conț inut și la perioada de arhivare.
Toate documentele SMC -ului și cele referitoare la calitatea produsului sunt ținute
sub control, în conformitate cu procedura PS -01, Contr olul documentelor , în care se
detaliază tipul de documente, modul de elaborare, verificare, aprobare, difuzare și
arhivare al acestora. Sunt ținute sub control, de asemenea, și datele și documentele
furnizate de către clienți și datele înmagazinate pe supo rți informatici.
28
3.4 CONTROLUL ÎNREGISTRĂRILOR
Tipurile de înregistrări ale calității, eliberate pentru a demonstra atingerea
calității cerute și eficacitatea SMC -ului adoptat, rezultă din formularele prevăzute în
procedura de sistem PS -02 Controlul înregistrărilor . [16]
Pentru prevenirea deteriorării sau distrugerii , înregistrările calității sunt arhivate
și păstrate astfel încât să fie regăsite prompt, în amenajăr i care asigură un mediu
adecvat.
Înregistrările calității sunt puse la dispoziția clien tului, sau la un reprezentant al
său, pentru evaluare, pentru o perioadă determinate, n umai atunci când se prevede
prin contract.
3.5 PLANIFICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
Planificarea calității are în vedere modul în care este asigurată id entificarea,
definirea și realizarea proceselor și resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor,
respectiv dacă sunt în deplinite obiectivele calității și politica în domeniul calității .
Plastic Engineering planifică calitatea astfel :
• Utilizarea de planuri de calitate generale și/sau specifice, legate de cererile clienților
care dau specificări proprii;
• Planul de investiție pentru achiziționarea de noi tehnologii productive și/sau
încercare și inspecție;
• Planificarea activităților de control care se efectuează în conformitate cu fazele
prestabilite ale procesului productiv;
• Definirea și documentarea în cazul criteriilor de consimțire a rezultatelor unui
control;
• Identificarea, pregătirea și gestionarea documentelor de înregistrare a cal ității
produsului.
3.6 REPREZENTANTUL MANAGEMENTULUI
Pe lângă faptul că are alte atribuții Managerul Calitate va avea și autoritatea
definită pentru :
– a asigura promovarea referi toare la cerințele clientului;
– a asigura că obiectivele calității au fost cunoscute și înțelese de tot personalul
organizației;
– a asigura că a fost instituit, im plementat și menținut activ un sistem de management
al calității în conformi tate cu SR EN ISO 9001:2001 ;
– a informa constant conducerea despre funcționarea SMC -ului, pentru a putea
permite analiza periodică și pentru a servi ca bază a îmbu nătățirii continue a SMC –
ului.
29
CAPITOLUL 4
ANALIZA PROBLEMEI ASIGURĂRII CALITĂȚII ÎN UNITATEA DE
PRODUCȚIE
Controlul de calitate nu trebuie să intervină numai pe fluxul de fabricație și în
faza finală, de produs finit, ci trebuie să fie prezent în toate etapele premergătoare
desfășurării procesului de fabricație propriu -zis, adică în etapele de concepție
constr uctivă și tehnologică și de pregătire a fabricației, care hotărăsc calitatea. De
asemenea, controlul nu se incheie după acceptarea produsului finit și livrarea acestuia,
ci se extinde și ulterior, la beneficiari, prin service -ul asigurat. Datorită progresu lui
tehnic și a exigenței crescânde a beneficiarilor, s -a generalizat uzanța ca perioada de
garanție acordată de către furnizori pentru produse să crească, sporind astfel sarcinile
controlului de calitate, în urmărirea comportării în exploatare a produselo r. [17]
Existența unui sistem de control al calității bine organizat, dotat cu cadre de
înaltă calificare și cu aparatură modernă, nu scutește de răspundere factorii de
concepție și de execuție pentru asigurarea unei calități superioare a produselor.
Controlul creează condițiile necesare pentru conjugarea tuturor forțelor în vederea
îndeplinirii sarcinilor. Această conjugare a răspunderilor derivă din faptul că toate
compartimentele dintr -o intreprindere își au locul lor bine determinat. Orice eroare d e
calcul a proiectantului, o greșeală a tehnologului, o neglijență a maistrului, lipsa de
exigență a controlului, a muncitorului care ambalează, transportă sau depozitează
produsele dăunează calității. Controlul calității, ca funcție de verificare a activi taților
componente ale procesului de producție, implică stabilirea unor răspunderi precise
pentru toți factorii.
Figura 4.1 Factorii care influențiază calitatea produselor
Sursa: http://www.qreferat.com/ CALITATEA PRODUSELOR documentarea în domeniu
gradul și nivelul de
cunoștințe al proiectanților
calitatea resurselor
materiale și a materiilor
prime
starea tehnologică a
utilajelor și instalațiilor
nivelul de pregătire a
personalului muncitor
respectarea documentației
tehnice și tehnologice
microclimatul în unitate și
în fluxul de fabricație
calitatea decizilor
organizarea structurilor de
producție în funcție de
cerințe
30
4.1 DESCRIEREA PROCESULUI TEHNOLOGIC
Prelucrar ea prin injecție reprezintă procesul tehnolo gic prin care materialul pe
bază de compuși macromoleculari, adus în stare de curgere, este introdus, sub
presiune, într -o matriță de formare. După umplerea matriței, materialul este menținut
sub presiune și întărit pri n răcire . Formarea prin injecție este un proces ciclic și
cuprinde următoarele operațiile:
– dozarea materialului;
– încălzirea și topirea acestuia în cilindrul mașinii;
– închiderea matriței;
– introducerea topiturii, sub presiune, în interiorul matriței;
– solidificarea și răcirea topiturii;
– deschiderea matriței;
– scoaterea produsului injectat.
Reprezentarea grafică a relației dintre presiunea în matriță și timpul de injecție
este o curbă caracteristică ciclului de injecție reprezentată mai jos în diagrama ciclului
de injecție .
Figura 4.2 Diagrama ciclului de injecție
Sursa : Cercetări privind îmbunătățirea calității și performanțelor unor repere din materiale
plastice avansate cu aplicații în construcția de autovehicule – lucrare de doctorat
Matrița este subansamblul mașinii de injecție ce are rolul de a imprima
polimerului o anumită formă, cu dimensiuni prestabilite. Matrița are mai multe părți
componente și anume: 1 –este partea fixă a matriței; 2 – partea mobilă a matriței; 3 –
canale de încălzirerăcire cu agent termic; 4 – punctul de contact cu capul de injecție al
cilindrului; 5 – canalul principal de alimentare; 6 – duza matriței; 7 – canale secundare
de alimentare a cuiburilor; 8 – prag de sigilare la intrarea în cuib; 9 – cuib; 10 – ghidaje;
11 – placa aruncătoare; 12 – aruncătoare pentru scoaterea produsului din mat riță; 13 –
coloana de reținere.
31
Figura 4.3 Matrița pentru formarea prin injecție
Sursa: Cercetări privind îmbunătățirea calității și performanțelor unor repere din materiale
plastice avansate cu aplicații în construcția de autovehicule – lucrare de docto rat
Matrița este subansamblul cel mai supus uzurii datorită vitezelor mari a curgerii
topiturii prin rețeaua de injecție în cuiburi, a regimurilor ciclice de încălzire -răcire, a
presiunilor foarte m ari, a șocurilor mecanice și termice repetate . În timpul funcționarii
unei matrițe, părțile active (plăcile de formare, poansonul) pot fi înlocuite sau
rectificate pe măsura uzurii lor și a ieșirii din toleranțele dimensionale impuse. Mărirea
perioadei de funcționare a matriței depinde și de întreținerea acestei a în timpul
funcționarii, precum și de evitarea apariției defectelor specifice operării
necorespunzătoare a mașinii de injecție.
Complexitatea procesului de injecție, prin dependența de o multitudine de factori,
creează premisele apariției unei game largi de defecte (Tabelul 4.1 Defectele pieselor
injectate și corecțiile acestora).
Fiecare defect, are la origine una sau mai multe cauze specifice. În funcție de
defectul său, defectele specifice constatate, se iau măsurile corespunzătoare pentru
corecția ace stora.
Complexitatea procesului de injecție, prin dependența de o multitudine de factori,
creează premisele apariției unei game largi de defecte. Fiecare defect, are la origine
una sau mai multe cauze specifice. În funcție de defectul său, defectele specif ice
constatate, se iau măsurile corespunzătoare pentru corecția acestora. Pentru obținerea
unor piese prin injecție de bună calitate, fără defecte și cu o fiabilitate ridicată, este
necesară respectarea și controlul electronic al tuturor fazelor ciclului d e injecție.
Urmărind transferul de căldură, atât cu ajutorul aparatelor de măsură și control, cât și
matematic, prin modelarea pe un volum elementar de solid, se pot determina factorii
influenți și controlabili într -un proces de injecție.
Condițiile de ba ză impuse pentru o matriță de injectat utilizată la fabricarea
pieselor din materiale plastice de calitate superioară, în condiții economice optime,
sunt următoarele:
– să permită aplicarea unei tehnologii de injectare adecvată, cât mai simplă, care
asigur ă realizarea pieselor injectate cu deșeuri minime și într -o formă cât mai apropiată
de forma finită a produselor, în așa fel, încât să nu mai fie necesară executarea unor
operații de prelucrare ulterioară;
– să corespundă mașinii de injectat pentru care a fost concepută. Performanțele
tehnlogice ale mașinii ca, de exemplu: capacitatea de injectare, suprafața frontală de
32
injectare, forța de închidere, viteza de lucru, presiunea de injectare, cursa platoului
mobil de prindere etc.,
– să fie utilizate cu rand ament maxim, iar masa materialului plastic injectat, într –
un ciclu de lucru, să fie cât mai apropiată de capacitatea mașinii;
– să fie astfel concepută și executată încât să asigure productivitate ridicată fără
reparații mari sau înlocuiri ale elementelor active;
– să lucreze în ciclu automat, permițând astfel operatorului deservirea
concomitentă a mai multe mașini de injectat;
– să poată fi executată cu costuri cât mai scăzute, fără ca prin aceasta să se
prejudicieze calitatea produselor și durata ei de ut ilizare fără reparații;
Tabelul 4.1 Defectele pieselor injectate și corecțiile acestora
Matrița
Posibile cauze și corecții ale
acestora:
General:
Creșteți valoarea:
Scădeți valoarea:
x
Presiunea de injecție
Timpul de menținere a presiunii
Temperatura cilindrului
Încălzirea duzei
Rotatția melcului
Viteza de injecție
Plastefierea
Temperatura matriței
Forța de strângere
Timpul de închidere al matriței
Presiunea d e
injecție
Presiunea de
menținere
Defecte ale piesei injectate
Umplerea incompletă a matriței
Bavura
Aruncarea greoaie a piesei
Deformare cu distrugere a piesei în timpul
aruncării
Gol în piesă, adâncitură
Bule de aer
Deformare a piesei după aruncare
↓
Suprafață ondulată
Suprafață exfoliată
Puncte de arsură
Strălucire insuficientă
Decolorare închisă la culoare
Benzi negre
33
4.2 PROIECTAREA CALITĂȚII PRIN MODELUL FMEA
Folosirea la timp a analizei FMEA poate evita modificări costisitoare ale
procesului de injecție de masă plastică prin identificarea defectelor potențiale, evitarea
lor și prin evaluarea riscurilor și a urmăr ilor potențiale ale defectelor, iar pentru aceasta
s-a ales conectorul pentru cabluri Sleeve end Fitting A04157.
Principalele defecte po tențiale a nalizate sunt: material neuscat, deformații, linii
de sudură, neuniformități de nuanță a s uprafeței piesei, arsuri, fisuri, goluri de aer,
urme de curgere a materialului pe piesă, zgârieturi.
Au fost studiate 16 cauze potențiale ale defectelor și s -au propus 4 măsuri de
îmbunătățire.
Dintre acestea amintim:
• stabilirea limitei critice de încărcare a buncărului;
• schimbarea sistemului de injecție;
• schimbarea s istemului de răcire a piesei ;
• achiziționarea unui aparat de măsurat umiditatea și utilizarea acestuia.
Part No A04157 Process Responsibility Injection Moulding FMEA No
Description SLEEVE END FITTING File Number 7576 Date/Issue 04.05.2015
Core Team Page
Prepared by RF
RezultateMasuri luateGravitateProbabilitate de producereIdentificareN.P.R.
Injectare mase plastice Piesa cu bavura Imposibil de asamblat 5Presiune sau
viteza prea mare la
injectare 2 Setare masinaInspectia vizuala si verificarea
pieselor cu ajutorul unor
instrumente de control7 70 –
Injectare mase plastice Piesa cu bavura Imposibil de asamblat 5Temperatura prea
ridicata la injectare2Controlul automat la
setarea temperaturi
intre minim si maxim Inspectia vizuala si verificarea
pieselor cu ajutorul unor
instrumente de control7 70 –
PE SRL 004 ISS Mai 2015ResponsabilPROCESS FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS (FMEA) PLASTIC ENGINEERING SRL
7576
B.EVANS. C CIRLEA. A HAWTIN. R.FAGARAS D. ATKINSON 1 of 4
Componenta/ Proces Erori PotentialePotentiale rezultate
ale erorilorGravitate
Potentiale cauze Probabilitate de producere
Metode actuale de
controlMetode actuale de control
identificateIdentificareN.P.R.
Masuri
recomandate
34
Part No A04157 Process Responsibility Injection Moulding FMEA No 7576
Description SLEEVE END FITTING File Number 7576 Date/Issue 04.05.2015
Core Team Page
Prepared by RF
Rezultate
GravitateMasuri luateGravitateProbabilitate de producereIdentificareN.P.R.
DepozitareCantitate
incorecta
a pieselor
ambalateProbleme
de
logistica6Trimiterea
unei
cantitati
incorecte
de piese2Ambalare specifica
conform fisei
tehnice.Greutate verificata
pentru 200 buc/cutieAudit lunar al stocului 6 72 –
PE SRL 004 ISS MAI 2015IdentificareN.P.R.
Masuri recomandate ResponsabilPROCESS FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS (FMEA) PLASTIC ENGINEERING SRL
B.EVANS. C CIRLEA. A HAWTIN. R.FAGARAS. D. ATKINSON 2 of 4
Componenta/ ProcesErori
PotentialePotentiale
rezultate
ale
erorilorPotentiale
cauze Probabilitate de producere
Metode actuale de controlMetode actuale de control
identificat
PROCESS FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS (FMEA) PLASTIC ENGINEERING SRL
Part No Process Responsibility FMEA No
Description File Number Date/Issue 04.05.2015
Core Team B.EVANS. C CIRLEA. A HAWTIN. R.FAGARAS. D. ATKINSON Page
Prepared by RF
Rezultate
Masuri luateGravitateProbabilitate de producereIdentificareN.P.R.
Caracteristici
dimensionaleMasuratori
incorecteImposibil de
asamblat6Erori umane si
ale
instrumentelor de
control3Setarile
masinii7 126Verificari
dimensionale cu
ajutorul
Shadowgraph-uluiRFControl plan
actualizat WI
6026 3 5 90
PE SRL 004 04.05.2015A04157 7576
SLEEVE END FITTING
3 of 4
Componenta/ Proces Erori PotentialePotentiale rezultate
ale erorilorGravitate
Potentiale cauze Probabilitate de producere
Metode
actuale
de controlIdentificareN.P.R.
Masuri recomandate Responsabil
35
PROCESS FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS (FMEA) PLASTIC ENGINEERING SRL
Part No Process Responsibility FMEA No
Description File Number Date/Issue 04.05.2015
Core Team B.EVANS. C CIRLEA. A HAWTIN. R.FAGARAS. D. ATKINSON Page
Prepared by RF
Rezultate
Masuri luateGravitateProbabilitate de producereIdentificareN.P.R.
Piesa Sleeve end
Fitting 157Piesa
incompleta Imposibil
de
asamblat6temperatura unitatii de
injectie si/sau
temperatura canalului
cald al matritei prea
mica;
– viteza de injectie prea
mica;
– presiune de injectie
prea mica;
– punctul de comutatie
prea mare;
– temperatura matritei
prea mica;
– material insuficient
pentru umplerea
cavitatii.3 Identificarea
si setarea
parametrilor
optimi ai
masinii de
injectiei7 126Verificarea
pieselor
injectate RFVerificarea
pieselor
injectate la
fiecare comanda
trimisa catre
INTEVA6 3 5 90
Piesa Sleeve end
Fitting 157Piesa
contaminata Imposibil
de
asamblat61)raderea si/sau
exfolierea peliculei de
material formata pe
suprafata interioara a
cilindrului de plastifiere
2)contaminarea
materialului plastic nou
sau dindeseuri
macinate, cuimpuritati31)curatirea
mecanica a
unitatii de
plastifiere
2)respectarear
egulilor de
oprire a
productiei
3)verificarea
uzurii unitatii
de plastifiere
4)verificarea si
eliminarea
impuritatilor
din materialul
plastic7 126Verificarea
pieselor
InjectateRFVerificarea
pieselor
injectate la
fiecare comanda
trimisa catre
INTEVA6 3 5 90A04157 7576
SLEEVE END FITTING
4 of 4
Componenta/ ProcesErori
PotentialePotentiale
rezultate
ale
erorilorGravitate
Potentiale cauze Probabilitate de producere
Metode
actuale de
controlIdentificareN.P.R.
Masuri
recomandateResponsabil
36
CAPITOLUL 5
EVALUAREA CALITĂȚII PRODUSULUI
Cunoașterea variabilității proceselor de fabricație impune buna funcționare a
compartimentului de control tehnic al calității care trebuie să efectueze încercări și
analize pentru a caracteriza starea procesului și a aduce operativ corecturile necesare
readucerii acestuia în limitele de desfășurare admise pentru a asigura precizia și
calitatea prescrisă.
Existența unui sistem de control al calității bine organizat, dotat cu cadre de
înaltă calificare și cu aparatură modernă, nu scutește de răspundere factorii de
concepție și de execuție pentru asigurarea unei calități superioare a produselor.
Controlul creează condițiile necesare pentru conjugarea tuturor forțelor în vederea
îndeplinirii sarcinilor. Această conjugare a răspunderilor derivă din faptul că toate
compartimentele dintr -o intreprindere își au locul lor bine determinat. Orice eroare de
calcul a proiectantului, o greșeală a tehnologului, o neglijență a maistrului, lipsa de
exigență a controlului, a muncitorului care ambalează, transportă sau depozitează
produsele dăunează calității. Controlul calității, ca funcție de verificare a activitaților
componente ale procesului de p roducție, implică stabilirea unor răspunderi precise
pentru toți factorii.
5.1 ETAPELE ASIGURĂRII CALITĂȚII PRODUSELOR ÎN UNITATEA
DE PRODUCȚIE
Prima etapă în asigurarea calității produselor este verificarea materiei prime care
trebuie să corespundă cu c erințele produsului finit. Există un document numit
Component Control Plan (figura 5.1) care dă indicații cu privire la tipul de material ce
trebuie folosit pentru fiecare dintre produsele finite, acesta la rândul său fiind însoțit de
un certificat de conf ormitate.
Figura 5.1 Component Control Plan
Sursa:Plastic Engineering
37
A doua etapă este cea de setare a parametriilor mașinii pe care urmează să f ie
realizată injectarea piesei, parametrii fiind stabiliți anterior, încă din faz a de proiectare,
fiind indicat folosirea unui singur tip de mașină specifică produsului finit.
După setarea parametr iilor de funcționare, mașina este pregatită pentru producție
și astfel se începe controlul calității produselor.
Figura 5.2 Parametrii mașinii de injectat
Sursa:Plastic Engineering
38
Controlul calităț ii produselor pe fluxul de fabricație și prin inspecție finală
constituie un factor esențial al oricărui sistem științific de organizare și conducere a
producției. Calitatea, î n sen s de conformitate cu un referențial, se realizează î n
procesul de producț ie, dar controlul, prin caract erul sau preventiv, influentează
producția în direcția perfecționă rii ei.
Linia de producție se verifică în medie din jumătate în jumătate de oră, iar piesele
se verifică cu a jutorul instrumentelor de măsură (figura 5.3) din două în două ore, date
ce sunt trecute în fișe de inspecție ( figura 5.4 ).
Figura 5.3 Instrumente de măsură
Sursa:Plastic Engineering
39
Figura 5.4 Fișe de inspecție
Sursa:Plastic Engineering
Dacă piesele se încadrează în cerințele fișei de inspecție din punct de vedere al
măsurătorilor și al codurilor de defecte prin comparație cu monstrele aprobate, acestea
se duc spre ambalare unde fiecare cutie este etichetată (figura 5.5) și conține un num ăr
de piese stabilit.
Figura 5.5 Cutie etichetată
40
Ambalarea este definită ca reprezentând operația, procedeul sau metoda prin
care se asigură, cu ajutorul ambalajului, protecția temporară a produsului, în timpul
manipulării, transportului, depozitării , vânzării, contribuind și la înlesnirea acestor
operații. Importanța ambalajului este evidențiată de principalele funcții pe care acesta
trebuie să le îndeplinească, și anume:
conservarea și protecția produselor in timpul transportului, depozitării și
vânzării produselor;
Ambalajul asigura protecția produsului împotriva:
o factorilor fizici: lumina, temperatura, presiune, solicitări mecanice
o factorilor chimici și fizico -chimici: apa, vapori
facilitarea manipulării;
o ambalajul facilitează manevrarea produs ului prin formă, volum
o în timpul depozitării, ambalajul preia presiunea rezultată în urma
operației de stivuire a produselor
funcția de informare și de promovare a produselor.
o Informatii eticheta
o Estetica
5.2 DEFECTELE PIESELOR INJECTATE
Există o infinitate de cauze ce pot determina apariția defectelor de injectare a
materialelor plastice și ca urmare exista o infinitate de remedii și de metode de
eliminare a acestora. Lista defectelor care apar cel mai des are o mare utilitate
deoarece s -a observat că în practică un anumit tip de defect are semnificații diferite
pentru diferite persoane și nu este interpretat în aceeași manieră de acestea. În plus
asemănarea foarte mare între anumite defecte de injectare dar care au cauze și remedii
total diferite poate duce la grave confuzii.
Principalele obiective sunt:
o Identificarea principalelor defecte de injectare a materialelor termoplastice ;
o Definirea și descrierea defectelor ;
o Analiza cauzelor de apariție a defectelor și a remediilor posibile pentr u
eliminarea acestora .
Denumire defect: Pete mate
Cauze:
1) Perturbarea curgerii mat erialului plastifiat în reț eaua de alimentare și/sau în
digul matriț ei
2) Diferențe î ntre vitezele diferitelor fronturi de curgere la injectarea prin mai
multe diguri de in jectare
3) Împingerea î n cuib a unei pelicule de material deja solidificat î n zonele cu
schimbare bruscă a direcț iei de curgere sau variații bruște de grosimi de pereți
Remedii:
1) Optimizarea digului de inje ctare ș i inject area cu viteze graduale mai î ntâi lent
apoi rapid
2) Echilibrarea vitez elor fronturilor de curgere la același nivel iar î n anum ite cazuri
injectarea prin mai multe diguri
3)Atenuarea ș i lust ruirea zonelor de tranziț ie din rețeaua de alimenta re și din
matrița î n zonele de schimbare bruscă a grosimiilor de pereț i
41
Denumire defect: Pete albe
Cauze:
1)material umed
2)temper atura materialului prea ridicată (timp de staț ionare pe cilindrul de
plastifiere și în canalele calde prea lung)
Remedii:
1)veri ficarea procesului de uscare a materialului
2)verificare a temperaturii materialului ș i reducerea timpului de staționare prin
creșterea vitezei de dozare
Denumire defect: Zgârieturi de suprafață
Cauze:
1) Sufrafaț a superfi cială a cuibului matriț ei este degradată
2) Rigiditatea matriței este prea slabă
3) Deformarea elastică a bacurilor
4) Presiunea interioară în matriță este prea mare
Remedii:
1)Verificarea suprafeț elor c uibului ș i lustruirea acestora în sensul demularii piesei
din matriță
2) Creșterea rigidității matriț ei
3) Optimizarea mișcă rii bacurilor
4) Diminuar ea presiunii interioare a matriț ei prin:
a)comutarea de la pr esiunea de injectare la cea de menț inere mult mai devreme
b)diminuarea presiunii de menț inere
c)optimizarea vitezelor de injectare
d)creș terea temper aturii materialului î n limitele admisibile
Denumire defect: Bule mici de gaze
Cauze:
1)material umed sau insuficient de bine uscat
2)unitate de plastifiere fără degazare
Remedii:
1)verificarea procesului de uscare
2)alegerea unui melc cu degazare corespun zătoare sau î nlocuirea melcului cu
degazare cu unul normal ș i uscarea corespunză toare a materialului î nainte de
prelucrare
Denumire defect: Puncte negre sau brune (Figura 5.6 )
C) Cauze:
1)raderea ș i/sau exfolier ea peliculei de material formată pe suprafața interioară a
cilindru lui de plastifiere
2)contaminarea mate rialului plastic nou sau din deș euri măcinate, cu impurităț i
D) Remedii:
1)curățirea mecanică a unităț ii de plastifiere
2)respectar ea regulilor de oprire a producț iei
3)verificarea uzurii unităț ii de plastifiere
4)verificarea și eliminarea impurităț ilor din materialul plastic
prin:
a)eliminarea prafului din material și măcinătură
b)curățirea pieselor rebut î nainte de mă cinare
42
c)îndepărtarea și nemă cinarea pieselor rebut care au suferit degradări termice ș i
injectate din materiale umede
d)verificarea împotriva contaminării cu impurităț i a sistemelor de uscare și
alimentare automată .
Denumire defect: Diferen ța de luciu de suprafață (Figura 5.7 )
Cauze:
1)uzura sau corodarea suprafețelor cuibului matriț ei
2)viteza de injectare prea mică
3)diferențe mari între temperaturile î ntre diferite zone ale matriț ei da torate unor
scurgeri sau neetanșeităț i, fie a unor canale de temperare infundate, sau a unui
termoregulator defect
Remedii:
1)refacerea suprafețelo r degradate ale matriț ei
2)creș terea vitezei de injectare
3)optimizarea termoregulării matriț ei prin:
a)întreț inerea periodic ă a sistemului de temperare ș i eliminarea curgerilor de
apă sau alte fluide
b)îmbunătăț irea termo regulă rii prin suplimen tarea cu canale de ră cire,sau prin
creșterea debitului fluidului de termoregulare sau sch imbarea acestuia (în loc de apă
utilizarea de ulei)
Denumire defect: Piese injectate cu profil exterior incomplet (Figura 5.8 )
Cauze:
1) distanț a mare între locul de intrare a materialului î n cuibul matriței și sfârșitul
frontului de curge re.
Remedii:
1)evacurea aerului din matriț ă
Denumire defect: Bavură (Figura 5.9 )
Acestea arată ca un film subțire de material plastic. Micile bavuri, deseori, nu
sunt vizibile imediat.
Pe suprafețe mari, bavurile groase, uneori ies câțiva centimetrii în exteriorul
profilului nominal .
Acest defect apare din cauza lipsei de curățare a m atriței, prin suflarea acesteia cu
aer sub presiune.
Figura 5.6 Puncte negre sau brune
43
Figura 5.7 Diferența de luciu de suprafață
Figura 5.8 Piese injectate cu profil exterior incomplet
Figura 5.9 Bavură
Fișă de colectare
Fișa cuprinde tipurile de defecte care pot apărea la produsul respectiv și numărul
de defecte, pe zile și totalul acestora. Din analiza fișei se pot determina cu ușurință
tipurile de defecte care influențează preponderent calit atea produsului, precum și
defectul asupra căruia trebuie intervenit cu prioritate, pentru realizarea acesteia am ales
piesa din figura 5.3, la care poate apărea următorele defecte:
1. Diferențe de strălucire
2. Linii de separație
3. Arsuri
4. Incomplete
5. Bavuri
6. Urme de curgere
7. Contaminate
44
Tabelul 5.1 Fișă de colectare a defectelor
Defecte
constatate DATA Total
defecte 7 8 9 10 11 12
Diferențe de
strălucire I II I II II 8
Linii de
separație II I I I I 6
Arsuri I I I 3
Incomplete III III I III II III 15
Bavuri I I I 3
Urme de
curgere I I II I III 8
Contaminate II II I I I II 9
Cine a colectat datele: Făgăraș Elena Raluca
Locul în care s -au colectat datele: Plastic Engineering
Metode de colectare a datelor:
Figura 5.10 Reprezentarea grafică a datelor colectate
Diferențe de
strălucire
15% Linii de separație
12%
Arsuri
6% Incomplete
29%
Bavuri
6% Urme de curgere
15% Contaminate
17% Defecte colectate
45
5.3 METODE DE ANALIZĂ ȘI EVALUARE A CALITĂȚII
Diagrama Cauză -Efect (Ishikawa )
Aceast ă diagram ă permite descoperirea cauzelor defectelor, și ierarhizarea
acestora dup ă ce principalele tipuri d e defecte au fost stabilite, ea constituind o etap ă
preliminar ă a analizei Pareto .
Efectul, provine din rezultatul activit ății. Astfel în controlul calit ății acesta poate
fi: rezultatul unei m ăsurători, precizia, refuzuri la recep ție etc.
Cauzele sunt alc ătuite dintre elementele care influen țează rezultatul activit ății:
metoda de lucru, ma șina-unealt ă, muncitorul, materialul, m ăsurarea. Aceste elemente
pot fi reunite în cheia mnemotehnic ă 5m.
Figura 5.11 Diagrama Ishikawa
Diagrama Pareto
Diagrama Pareto se foloseș te pentru analiza datelor culese, atunci când tipurile
de defecte sau cauzele acestora sunt bine cunoscute, pentru a se identifica defectele
asupra cărora trebuie acționat cu prioritate. Prin aceasta, analiza furnizează informaț ii
despre defectele care trebuie eliminate astfel încât să se obțină cele mai mari câș tiguri.
Prin urmare analiza Pareto este adecvată la documentațiile de îmbunătățire a calității
produselor în care se compară starea inițială cu starea după aplicarea măsuri lor de
îmbunătăț ire.
Diagrama Pareto, se utilizează în cele mai diverse domenii, în asigurarea calității,
aceasta evidențiind că 20% din cauze exp lică 80% din defecte.
46
Tabelul 5.2 Defecte constatate la injectarea maselor plastice
Nr. crt. Defectul constatat Nr. defecte Nr. cumulat de
defecte
0 1 2 3
1 Diferențe de strălucire 8 8
2 Linii de separație 6 8+6=14
3 Arsuri 3 14+3=17
4 Incomplete 15 17+15=32
5 Bavuri 3 32+3=35
6 Urme de curgere 8 35+8=43
7 Contaminate 9 43+9=52
8 Diverse 4 52+4=56
TOTAL DEFECTE 56 56
Figura 5.12 Diagrama Pareto
În vederea construirii diagramei Pareto, se parcurg urm ătoarele etape: [4]
1) Se noteaz ă titlul diagramei, perioada și locul în care au fost culese datele, numărul
total al datelor culese, persoanele care au cules datele.
2) Tipurile de defecte sunt evaluate în intervalul de timp ales, și clasificate în funcție
de cauze și de problema supus ă analizei. În primele linii ale tabelului sunt a șezate
47
defectele cu cea mai mare frecven ță de apari ție, iar în ultimele linii sunt a șezate
defectele cu frecven ța cea mai mic ă, și volumul însumat al celorlalte tipuri de defecte.
3) Se completeaz ă cifra cumulat ă din tabel. Toate categoriile de defecte care însumate
dau o frecven ță de 70%, sunt c onsiderate de fecte de rangul I. Categoriile de defecte
între 90 -100% sunt considerate de rangul III. Restul tipurilor de defecte sunt clasificate
ca apar ținând categoriei II.
4) Trasarea axelor diagramei Pareto, se efectueaz ă în dou ă coordonate, care sunt
gradate și care au urm ătoarele semnifica ții:
– axa orizontal ă, reprezint ă clasificarea cauze lor sau a tipurilor de defecte. Cauzele pot
fi datorate: fac torului uman, materiilor prime, utilajelor, procedeelor tehnologice,
perio adei de timp în care s -a lucrat.
– axa ve rtical ă, pune în eviden ță disponibilitate a rezultatelor: calitatea (suma
defectelor, totalul reclama țiilor, rata respingerilor); costuri (costurile rebuturilor,
costurile remedierilor, cheltuieli cu personalul); z ilele de întârziere la livrarea
produselor.
5) Defectele semnalate sunt reprezentate pe diagram ă sub forma unor coloane de
aceea ți lățime în ordinea descrescând ă a frecven țelor defectelor semnalate, sau a
cauzelor acestora, dup ă cum se dore ște reprezentarea. Între coloane nu se las ă spații
goale.
5) Trasarea curbei sum ă a tipurilor de defecte, se ob ține prin însumarea frecven ței
defectelor. Col țul drept al fiec ărei coloane semnific ă numărul cumulat al defectelor,
care se unesc prin puncte.
6) Din extremitatea curbei sum ă se coboar ă o paralel ă la ordonat ă. Punctul de
extremitate reprezint ă procentul de 100% al defectelor, în func ție de care se stabile ște
scara pentru procentul cumulativ.
48
CAPITOLUL 6
AUDITUL CALITĂȚII LA SC PLASTIC ENGINEERING SRL
Dincolo de viziunea conceptuală a auditului, acesta se regăsește în toate etapele
din evoluția organizației SC Plastic Engineering SRL, de la proiectarea, documentarea
și implementarea unui sistem de management al calității, până la certificarea acestuia,
dând garanția că fie care cerință a standardului este îndeplinită.
Auditul calității la SC Plastic Engineering SRL s -a realizat în data de 27.09. 2015,
fiind un audit programat în întreaga organizație .
Întocmirea planului de audit intern impune parcurge rea mai multor etape,
enumerate mai jos (figura 6.1).
Figura 6.1 Etapele auditului
Sursa: http://www.bel.utcluj.ro
Declanșarea auditului Obiectul auditului
Frecvența auditului
Examinarea preliminară
Pregătirea auditului Planul de audit
Echipa de audit
Stabilirea documentelor de lucru
Efectuarea auditului Reuniunea de deschidere
Examinarea sistemului calității Culegerea
dovezilor
Observațiile
auditorilor Examinarea preliminară
Reuniunea de închidere
Elaborarea și gestionarea
documentelor auditului Raport de audit
Difuzarea raportului de audit
Păstrarea documentelor de audit
49
6.1 PROGRAMUL ANUAL DE AUDIT
Planificarea prealabil ă a auditurilor interne în cadrul unei organiza ții se
realizeaz ă în documentul Program anual d e audituri interne pe anul (tabelul 6 .1)
Tabelul 6 .1 Progra mul anual de audituri interne pe anul 2016
Nr.
Crt. Compartimente
auditate Auditor Documente de
referință
(clauze ISO
9001) Perioada auditului
Planificat Realizat
1 Asigurarea
calitatii R.F, I.M SR EN ISO
9001:200 1, PO-
19 25.07.2016
2 Cercetare
Dezvoltare R F., A.L SR EN ISO
9001:200 1,
PO-14, PO -15,
PO-17,
PO-20 01.09.2016
3 Comercial
Logistica C.M, M.D SR EN ISO
9001:200 1,
PO-05, PO -08,
PO-18 16.12.2016
4 Management R.F, M.D SR EN ISO
9001:200 1,
MC-01 20.10.2016
Elaborat: R C Raluca Făgăraș Data: 27.09.2015
6.2 LISTA AUDITORILOR INTERNI
Tabelul 6.2 Lista auditorilor interni
Nume, prenume Compartiment Funcția
FĂGĂRAȘ RALUCA Asigurarea calitatii Inspector Calitate
MOLDOVAN IONUȚ Asigurarea calitatii Inspector Calitate
LĂPĂDAT ALEXANDRU Comercial Logistica Inginer Calitate
POP VALENTIN Comercial Logistica Inginer Calitate
MILĂȘAN COSMIN Asigurarea calitatii Analist Calitate
DASCĂL MATEI Management Director Calitate
Elaborat: RC Raluca Făgăraș Data: 27.09.2015
50
6.3 PLANUL DE AUDIT INTERN
Un plan de audit bine elaborat trebuie s ă conțină următoarele elemente [3]:
Obiectivele și domeniul auditului;
Identitatea persoanelor care au responsabilități directe, referitoare la obiective și
domeniu;
Documentele de referin ță;
Identitatea membrilor echipei de audit;
Durata (intervalul de timp) și locul unde se efectueaz ă auditul;
Limba utilizat ă în timpul auditului (dac ă este cazul);
Identificarea compartimentelor care trebuie auditate;
Durata estimat ă (intervalul de timp calendaristic) pentru fiecare activitate
prevăzută în planul de audit;
Programul ședințelor care se țin cu conducerea auditatului;
Condi ții privind confiden țialitatea;
Lista de difuzare a raportului de audit și data estimat ă a public ării.
Tabelul 6 .3 Plan de audit intern
Compartiment auditat: întreaga organizație
Tipul auditului: Audit programat Audit de urmărire
Perioada auditului: 27 .09.2015
Obiectivul auditului : determinarea conformității Sistemului de Management al
Calității cu condițiile specificate în standardul SR EN ISO 9001: 200 1, precum și
determinarea gradului de funcționalitate al sistemului de Management al Calității, în
vederea programării auditului de certificare.
Documente de referință ale auditului:
SR EN ISO 9001:200 1 Documentația SMC aplicabilă
auditatului
Membrii echipei de audit:
(nume, prenume, funcție)
1. Făgăraș Raluca, Auditor Șef
2. Dascăl Matei, Auditor Reprezentanții auditatului:
(nume, prenume, funcție)
1. Milășan Cosmin, Analist Calitate
2. Moldovan Ionuț, Inspector Calitate
51
Entitate organizatorică
Proces/activitate auditată Elem.
ISO
9001 Doc.
SMC Data
/ora
Manualul Calității
Controlul documentelor
Controlul înregistrărilor
Analiza efectuată de management
Competență, conștientizare și instruire
Infrastructura și mediul de lucru
Analiza ofertei/contractului/comenzii
Aprovizionare
Execuție conectori
Prelucrări mecanice generale
Monitorizarea satisfacției clientului
Tratare neconformități
Acțiuni corective
Acțiuni prevent ive
4.2.2
4.2.3
4.2.4
5.6.3
6.2.2
6.3.+6.4
7.2.2
7.4.3
7.5.1
7.5.1
8.2.1
8.3
8.5.2
8.5.3 MC-01
PS-01
PS-01
MC-02
PO-01
MC-02
PO-02
PO-03
MC-02
MC-02
MC-02
PS-03
PS-04
PS-04 27.09.2015
Ora
10-17
Auditor Șef Compartiment auditat
Raluca Făgăraș Cosmin Milășan
6.4 CHESTIONAR DE AUDIT INETRN
Nr.
Crt Document de
referinta/
clauza Intrebare de audit Contestari/Observatii/
Rezultate
Evaluare
0 1 2 3 4
1 Manualul
Calității
MC-02/4.2.2
1. Manualul Calității
(MC) respectă cerințele
ISO 9001:2001 ? Pe
parcursul auditului se
compară cerințele ISO
9001:2001 , referitoare
la MC și se verifică
dacă toate cerințele
sunt respectate. Se
notează abaterile.
2. Sunt excluderi clar
justificate în MC ?
Excluderile pot fi
numai din capitolul 7,
dar și acestea trebuie
clar justificate în MC.
Manualul calitatii este
dispon ibil, iar cerintele ISO
9001:2000 sunt respectate .
Nu exista excluderi.
1
1
52
3. MC face referiri sau
include procedurile
interne ? Procedurile
SMC sunt și cele
amintite în manual?
4. MC include descrierile
proceselor SMC,
respectiv succesiunea
și interacțiunea
acestora? In organiza ție exist ă o list ă
cu toate descrierile de pr oces
corelate cu capitolele din
standard. Lisat în discu ție
este data ca referinta în MC.
Toate procedurile ceru te de
standard sunt disponibile.
Da, este respectat ă
succesiunea și interac țiunea
proceselor.
1
1
2 Controlul
documen telor
PS-01/4.2.3
1. Cine este responsabil
pentru controlul
fiecărui tip de
document în
organizație ? Cum
funcționează procesul
respectiv ?
Responsabilitățile sunt
înțelese în cadrul
organizației ?
2. Se descrie procesul
pentru a fi sigur că
fiecare document este
analizat și actualizat.
3. Cum sunt controlate
documentele de
proveniență externă ?
(Se verifică dacă
documentele de
origine externă sunt
identificate și
distribuția lor este
controlată. Înșiră în
dreapta documentele
întâlnite care au fost
contr olate cât și cele
necontrolate.)
4. Cum sunt documentele
perimate identificate,
dacă se dorește
păstrarea acestora într -Organiz ația are desemnat un
responsabil cu controlul
documentelor, care se
asigur ă că acestea sunt
updatate atunci c ând apare o
modificare.
Da, exist ă un proces care
descrie acest lucru .
In cadrul organizatie i toate
documentele su nt interne sau
provin de la alt ă organiza ție
cu acelea și standarde.
Documentele perimate sunt
arhivate și înlocuite cu
versiunile ulterioare
updatate .
1
1
1
1
53
un anumit scop ?
3 Controlul
înregistrări lor
PS-02/4.2.4
1. Pe parcursul auditului
se verifică dacă
înregistrările
prezentate auditorului
sunt identificate în
proceduri ca și
înregistrări ale
calității. Se notează
abaterile observate.
2. Sunt clar identificate
și documentate
responsabilitățile
pentru păstrarea și
menținerea
înregistrărilor ? Sunt
aceste responsabilități
înțelese?
3. Există înregistrări
păstrate pe suport
electronic ? Se
verifică dacă datele
sunt sal vate pentru a
preveni pierderea
acestora.
Nu toate înregistr ările sunt
specificate în proceduri.
Pastrarea și men ținerea
înregistr ărilor sunt clar
specificate în organiza ție.
Da, exist ă. Acestea
înregistrari sunt arhivate și
pastrate în dosare sau pe
server.
2
1
1
4 Tratare
neconformi –
tăți
PS-04/8.3
1. Cum sunt controlate
materialele intrate,
materialele în curs de
prelucrare precum și
produsele finite pentru
prevenirea prelucrării
în continuare sau
livrarea lor fără
aprobarea necesară ?
2. Se vizitează zonele de
prelucrare și de
depozitare și se
verifică conformitatea
cu procedura
documentată.
3. Dacă a fost nevoie de
reprelucrare pentru
materialele
neconforme, se Materialele precum
produsele semifinite nu sunt
ținute sub control cu ajutorul
check -listurilor,etichetelor,
testelor, etichetă greșită pe
produs.
Da, se viziteaz ă și se verific ă
conformitatea cu procedura
de lucru Manipulare,
depozitare, conservare și
livrare, Cod: PO -11.
În cadrul organiza ției nu se
realizeaz ă reprelucrarea
materialelor, materialele .
3
1
1
54
verifică dacă
materialele au fost
reinspectate după
reprelucrare pentru a
verifica dacă cerințele
clientului sunt
satisfăcute.
4. Când produsul
neconf orm este
detectat după livrare ce
se întreprinde ? (Se
scot înregistrări pentru
a verifica
conformitatea cu
procedura.) neconforme sunt eliminate.
În urma constat ării unei
neconformita ți se vor
verifica toate înregistr ările.
1
5 Acțiuni
corective
PS-05/8.5.2
1. Se inițiază acțiune
corectivă pentru
produse sau servicii
neconforme cât și
pentru reclamațiile
clientului ?
2. Se selectează la
întâmplare 2 cereri de
acțiune corectivă și se
verifică cerințele.
3. În anul trecut, ce
îmbunătățiri specifice
au fost aduse afac erii
rezultate din procesul
de acțiuni corective ?
4. Există încă ceva ce se
poate face ca acest
proces să fie și mai
eficient ? Da, se ini țează acțiuni
corective pentru prod usele
sau serviciile neconforme ,
conform Controlul
producției, cod PO -07.
Se verifi că cerin țele
acțiunilor corective pentru a
vedea dac ă acestea se
potrivesc situa ției pt care se
aplic ă aceste ac țiuni.
Împiedic ă reapari ția
defectelor, sc ăderea
numărului de produse
neconforme.
Și mai eficient este aplicarea
acțiunilor preventive.
1
1
1
1
6 Acțiuni
preventive
PS-06/8.5.3
1.Cum este acțiunea
preventivă percepută în
organizație ? Se scot 1 -2
înregistrări cu acțiuni
preventive și se verifică
conformitatea lor cu
procedura de acțiuni
preventive.
Acțiunea preventiv ă este
perceput ă în organiza ție
deoarece pr in aceasta se
elimin ă defectele pe tot
parcursul procesului.
1
55
2. În anul trecut, ce
îmbunătățiri specifice au
fost aduse afacerii
rezultate din procesul de
acțiuni preventive ?
3. Există încă ceva ce se
poate face ca acest
proces să fie și mai
eficient ?
Folosirea instrumetelor de
calitat e
În cadrul organiza ției este un
proces destul de eficient.
1
1
7 Competență,
conșt ientizare
și instruire
PO-02/6.2.2 1. Cum sunt identificate
cerințele de competență
și instruire pentru
angajații noi și pentru cei
actuali ?
2. Cum este evaluată
eficacitatea instruirilor ?
3. Cum sunt identificate
necesitățile instruirilor
pentru angajații existenți
?
4. Cum sunt selectați
instructorii ? Cum se
asigură că instruirile
efectuate sunt eficace ?
Toate acestea sunt
specificate în proceduri.
Prin teste, prin feedback din
partea superiorilor.
În func ție de postul de lucru
la care lucreaz ă sau la
postul care urmeaz ă să fie
trimiși, conform Instruire ,
cod PO-03.
În func ție de
experin țe,recomand ări. La
sfarșitul unei
instruiri(training) se
completeaz ă o evaluarea a
acesteia.
1
1
1
1
8
Infrastruc tura
și mediul de
lucru
MC
01/6.3+6.4 1. Cum este programată
întreținerea preventivă ?
De cine ? Se poate vedea
programarea întreținerii
preventive?
2. Cum este urmărită
eficacitatea procesului de
întreținere ?
3. Se verifică în timpul
auditului, dacă
infrastructura necesară
este pusă la dispoziție. Intre ținerea preventiv ă este
programat ă în func ție de
situa țiile care apar și este
realizat ă de responsabili care
se ocup ă cu acest lucru.
Eficacitatea procesului de
întreținere este urmarit ă
periodic pe baza unor liste
de verificare.
Da, se ver ifică.
1
1
1
56
Acestea pot include:
a) Clădiri
b) Spațiu de lucru
c) Utilități
d) Necesități de
software
4. Se verifică pe parcursul
auditului existența
mediului de lucru
necesar pentru a
realiza conformitatea
cu cerințele
produsului. Exemple:
lumină, temperatură,
zgomot , vibrație,
ergonomicitate etc.
Da, se verific ă,deoarece
exist ă un plan de întreținere.
1
9
Analiza
ofertei/
contractului/
comenzii
PO-03/7.2.2
1. Cum sunt definite și
documentate de
organizație cerințele
clientului ?
2. Contractele cu clienții,
comenzile,
specificațiile de
produse, instrucțiunile
de ambalare etc.
definesc clar cerințele
clientului, incluzând
cerințele de livrare și
post-livrare?
3. Dacă organizația nu
poate satisface
cerințele clienților –
inclusiv cerințele de
livrare – sau dacă
cerințele din comandă
diferă de cele din
contract, cum se
rezolvă acestea cu
clientul ? De către cine
? Ce înregistrări se
fac?
4. Cum sunt analizate
modificările la
cerințele clienților ?
De cine ? Ce Cerin țele clientului sunt
specifac ate într-un document
trimis de acesta c ătre
organiza ție.
Toate acestea sunt
specificate în proceduri, și
instruc țiuni de lucru,
conform procedurii
Manipulare, depozitare,
conservare și livrare, cod
PO-11.
Organiza ția se asigur ă că
satisface toate cerin țele
clientului .
Se verific ă modific ările
documentelor primite de la
client de către persoanele
care sunt responsabile sau au
1
1
1
1
57
înregistrări se fac ?
contact cu clientul.
10
Aprovizio –
nare
PO-04/7.4
1. Cum sunt evaluați și
aprobați furnizorii de
materiale și servicii
care influențează
calitatea ?
2. Sunt definite și
documentate clar
cerințele de
calificare/aprobare
pentru furnizorii noi ?
3. Cum se reevaluează
furnizorii?
4. Se descrie procesul de
control la recepție, se
selectează la
întâmplare materialele
intrate și se verifică
cerințele de recepție.
5. Corespund toate
materialele cerințelor
specificate?
6. Se verifică
înregistrările de
neconformitate în
producție. Aproximativ
ce procent se datorează
materialelor
aprovizionate
neconforme? Care este
nivelul mediu de
performanță a
furnizorilor? Livrări
repetat întârziate au
cauzat oprirea
producției sau au
condus la taxe
suplimentare de
transport ? Există
necesitatea de a
îmbună tății procesul de
aprovizionare/ recepție?
Prin auditarea furnizorilor de
materiale și servicii.
Da, acestea sunt definite și
documentate.
Printr -un audit.
Sunt descrise și documentate
toate procesele ce au loc în
cadrul recep ției de materiale.
Materialele corespund
întotdeauna cu cerin țele
specificate de organiza ție.
În cadrul organiza ției nu au
loc astfel de incidente,
deoarece se asigur ă
materiale necesare
producției.
1
1
1
1
1
1
58
11
Controlul
dispozitive lor
de măsurare și
monitorizare
MCM -01/7.6
1. Se descrie procesul de
calibrare în
organizație. Include
acest proces atât
echipamentul de
monitorizare proces cât
și de testare produs ?
Se aleg 2 -3
instrumente și se
verifică dacă au fost
satisfăcute cerințele.
2. Există vreun program
de calculator inclus în
procesul de calibrare ?
3. Pe parcursul auditului,
se verifică dacă
instrumentele și
standardele sunt
manipulate și
depozitate astfel încât
să fie menținute în
stare bună de utilizare.
Se verifică dacă sunt
protejate față de
modificări care ar
putea periclita setările
de calibrare. Se
notează orice excepție
în partea dreaptă.
4. Pe parcursul auditului
se caută i nstrumente
găsite decalibrate în
momentul în care au
fost pregătite pentru
calibrare. Se verifică
dacă are loc o evaluare
a rezultatelor
anterioare care să
confirme acuratețea și
că au fost efectuate
măsurile necesare față
de produsul potențial
neconform.
Da, sunt descrise to ate
procesele de calibare
conform procedurii Inspecții
și încercări, cod PO -08
Da, exist ă.
Toate acestea sunt verificate
în cadrul organiza ției
Exist ă rapoarte cu privire la
calibrele facut e pe
instrumente toate arhivate
într-un dosar conform
procedurii Controlul
dispozitivelor d e măsurare și
monitorizare, Cod PO-09
1
1
1
1
1. Cum evaluează și
urmărește organizația
dvs. părerea clienților
Prin vizite, audituri și relația
59
12
Monitoriza –
rea satisfacției
clientului
PO-20/8.2.1
despre abilitatea firmei
dvs. î n satisfacerea
cerințelor lor? Se pot
vedea ?
Se verifică dacă
acțiunile
corespunzătoare sunt
întreprinse î n
conformitate cu
rezultatele. strânsă cu clientul.
Da, se pot vedea conform
procedurii Evaluarea
gradulu i de satisfacție a
clientului, c od: PO -13
1
Evaluare:
1- împlinit,
2 – împlinit parțial (neconformitate sau observație),
3 – neîndeplinit (neconformitate)
6.5 RAPORT DE NECONFORMITATE
Prin definiție o neconformitate î nseamn ă neindeplinirea unei cerințe, iar în cazul
de față unele specificații de produse nu definesc clar instrucțiunile de ambalare a
produselor.
RAPORT DE NECONFORMITATE LA AUDIT Nr. 1
Data :27.09.2015
Cerința/Documentația SMC: Fabricarea pieselor injectate din mase plastice, cod PO -03
Document de referință: SR EN ISO 9001:200 1 Clauză/paragraf: 7.2.2
Entitate organizatorică/proces/ activitate
auditată: Conducător auditat/proprietar proces:
Auditor: Făgăraș Raluca Participanți din partea auditatului:
1 Milășan Cosmin
2 Pop Valentin Auditori Neconformitate/observație: Unele specificaț ii de produse nu definesc clar instrucț iunile
de ambalare.
Auditor Data
Făgăraș Raluca 27.09.2015
60
Auditor / Auditat Cauze: Neaplicarea prevederilor procedurii Fabricarea pieselor injectate din mase
plastice, cod PO -03
Corecții propuse: Definirea clară a instrucț iunilor de ambalare a unor produse.
Termen pentru corecții 10.10.2015 convenit cu Milăș an Cosmin
Acțiuni corective propuse: Instruirea personalului de ambalare de la Fabricarea
pieselor injectate privind aplicarea procedurii Fabricarea pieselor injectate din mase
plastice, cod: PO -03
Termen pentru acțiuni corective 20.10.2015 convenit cu Milăș an Cosmin
Auditor Data Șef compartiment auditat
Făgăraș Raluca 27.09.2 015 Milăș an Cosmin
Auditor / RC Verificarea corecțiilor/acțiunilor corective:
– Rezultatele verificărilor specificatiilor de produse definesc clar instructiunile de
ambalare., cod: F -02-PO-03, ed. 1, rev. 0.
– Personalul de ambalare a fost instruit, rezultatele instruirii fiind con semnate în
PVI nr. 14/ 21.10.2015
1. Este necesar un audit de urmărire ? Da Nu
2. Corecțiile sunt eficace ? Da Nu
Motiv:
3. Acțiunile corective sunt eficace ? Da Nu
Motiv:
MC Data
Milăș an Cosmin 20.10.2015
6.6 RAPORT DE AUDIT INTERN
Raportul de audit este înso țit de rapoartele de neconformit ăți, în aceea și form ă în
care acestea au fost prezentate la ședința de închidere. Este recomandabil ca raportul
de audit s ă mai fie înso țit de urm ătoarele documente: copia planului de audit, copia
procesului verbal al ședinței de î nchidere precum și alte documente pe care echipa le
consider ă utile (lista persoanelor care au participat la ședința de deschidere, lista
persoanelor intervievate etc.).
RAPORT DE AUDIT INTERN
Nr. 1 / Data 20.09.2014
1. Obiectivul auditului : În conformitate cu prevederile procedurii PS -03 s-a efectuat
un audit intern având ca referință cerințele documentației SMC, ale standardului SR
61
EN ISO 9001: 2000 , pentru determinarea conformității Sistemului de Management
al Calității cu condițiile specif icate în standardul SR EN ISO 9001: 2000 , precum și
determinarea gradului de implementare al sistemului de Management al Calității, în
vederea programării auditului de certificare.
2. Compartiment auditat: întreaga organizație
3. Procesul/activitatea auditată: Manualul Calității, Controlul documentelor,
Controlul înregistrărilor, Tratare neconformități, Acțiuni corective, Acțiuni
preventive, Analiza efectuată de management, Competență, conștientizare și
instruire, Infrastructura și mediul de lucru, Analiza ofe rtei/contractului/comenzii,
Aprovizionare.
4. Planul de audit nr. 1 /23.09.2015
5. Documente de referință: SR EN ISO 9001:200 1, MC-01, PS -01, PS -02,.
6. Participanți:
Echipa de audit : Reprezentanții auditatului:
1. Făgăraș Raluca 1. Milăș an Cosmin
2. Dascăl Matei 2. Pop Valentin
7. Durata auditului și perioada: ora 10 -15, 27.09.2015
8. Concluzia echipei de audit:
Nr
Crt Nr. raport de
neconformitate Cerința/
Documentul
SMC Descrierea neconformității
1. 1 ISO
9001:200 1 Unele specificaț ii de produse nu definesc
clar instruc țiunile de ambalare.
9. Anexe:
Plan de audit intern Nr . 1/23.09.2015
Chestionar de audit intern – cod F -PS-03-04.
Raport de neconformitate la audit – cod:F -PS-03-05
10. Lista de difuzare: Pop Valentin
Milășan Cosmin
11. Întocmit: Făgăraș Raluca
62
CAPITOLUL 7
CERTIFICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
Domeniul de certificare al organizației S.C. PLASTIC ENGINEERING S.R.L. –
activitățile propriuzise și încadrarea în Caen)
Tipul de activitatea conform clasificării CAEN, cod: 2229 – „Fabricarea altor
produse din material plastic ”
Principala activitate a organizației S.C. PLASTIC ENGINEERING S.R.L. este
Fabricarea de piese injectate din mase plastice destinate sectorului Automotive.
Plastic Engineering produce componente precum centuri de siguranta, airbag –
uri, rezervoare de combustibil si coloane de directie. De asemenea, furnizeaza produse
pentru industria chimica.
Organism de certificare acreditat, in conformitate cu domeniul de certificare al
organizatiei P LASTIC ENGINEERING
Organismul de certificare acreditat în confirmitate cu domeniul de certificare al
firmei PLASTIC ENGINEERING este:
Figura 7 .1 Organismul de certificare acreditat
63
Anexa nr. 1 la Certificatul de Acreditare nr. SM 003
Data emiterii Anexei nr.1: 01.04.2014
SC AEROQ SA
București, Str. Mendeleev nr. 21 – 25, sector 1
Standard de referință pentru activitatea de certificare: SR EN ISO 9001: 2008
Tabelul 7 .1 Descrierea activității cf.EA
Nr.EA Descrierea activității
cf.EA Diviziune/grupă/clasă
activitate cf.CAEN Denumirea
diviziuni/grupei/clasei cf.
CAEN
14 Cauciuc și mase plastice 22 Fabricarea produselor din
cauciuc și mase plastice
Tabelul 7 .2 Organisme de certificare, de la care s -a obtinut Mapa cu documente
informative
Nr.
Crt Activitate Nr. certificat Nume OEC
1
Certificare sistem
management – Calitate
SM 038 ASRO – Asociatia de Standardizare
din Romania / ASRO OC -SM –
Organism de certificare sisteme de
management
2 Certificare sistem
management – Calitate SM 041 CERTIND SA – Anexa nr. 1
3 Certificare sistem
management – Calitate
SM 009 Autoritatea Feroviară Romană
AFER / OCSM – AFER – Anexa
nr. 1
CERERE DE CERTIFICARE
A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
AGENTUL ECONOMIC
Denumirea S.C.PLASTIC ENGINEERING S.R.L.
Sediul: localitatea TÂRGU MUREȘ, strada LIVEZENI, nr. 69 C , bl. – , sc. – , et. – ,
ap. – , județul /sectorul MURES, telefon/fax 0040265255226, e -mail
office@plasticeng.ro,
C.I.F J 26/787/2006, nr. înregistrare la Of. Reg. Comerțului 18664834,
cod IBAN RO 81 RZBR 0000060129320715, deschis la banca RAIFFEISEN
Adresa pentru corespondență: str. LIVEZENI, n r. 69 C, localitatea TÂRGU MUREȘ,
jud. MUREȘ.
Persoana împuternicită să reprezinte solicitantul în legătură cu certificarea (numele,
prenumele, funcția): FĂGĂRAȘ ELENA RALUCA, INSPECTOR CALITATE.
solicită certificarea sistemului de management al calității instituit în cadrul
societății S.C. PLASTIC ENGINEERING S.R.L.
64
OBIECTUL CERERII
a) Activitățile realizate, formulate explicit (nu vă limitați la formulările din statut)
și codurile CAEN rev.2 în care se încadrează și locațiile în care se desfășoară
(filial e, secții de producție, ateliere de producție, stații de betoane, stații de mixturi
asfaltice, cariere, balastiere, șantiere fixe/mobile etc.) pentru care se solicită
certificarea:
cod CAEN – Activitatea Locația și adresa
(cu excepția șantierelor mobile )
cod: 2229 – Fabricarea de piese injectate din
mase plastice destinate sectorului Automotive,
precum componente pentru centuri de siguranta,
airbag -uri, rezervoare de combustibil si coloane
de directie. De asemenea, furnizeaza produse
pentru industria c himica.
Secție de producție – str.
LIVEZENI, nr. 69 C, localitatea
TÂRGU MUREȘ, jud. MUREȘ.
b) Standardul de referin ță: SR EN ISO 9001: 2008
c) Număr total de personal angrenat în domeniile de activitate indicate la pct. 2.a), la
care se aplică SMC: 40
d) Cifra de afaceri anuală a activităților ce se doresc certificate: 7527199 lei
ALTE INFORMAȚII
3.1. Solicitantul dispune de un sistem documentat de management al calității ?
× DA NU
3.2. Solicitantul a beneficiat de consultanță externă pentru elaborarea documentelor și
implementarea sistemului de management al calității?
DA × NU
Dacă răspunsul este "DA", a se indica persoana juridică/fizică care a acordat
consultanța și adresa?
–
3.3. Sistemul de management al calității care a fos t implementat a făcut obiectul unei
evaluări totale sau parțiale din partea partenerilor de afaceri ori autoritățile în
domeniu?
× DA NU
Dacă răspunsul este "DA", a se indica data și unitatea care a efectuat evaluarea (firme
de consultanță, clien ți, organisme de certificare sau inspecție):
15.04.2014 – TAKATA ROMANIA SRL
65
3.4. Care sunt motivele care au determinat solicitarea certificării sistemului de
management al calității?
– creșterea încrederii în firma și în rezultatele acesteia ×
– din convingere pentru creșterea eficienței activității firmei ×
– politica de grup din care face parte firma
– cererea unor clienți ai firmei ×
– pentru a satisface unele reglementări
– creșterea competitivității la export ×
– alte motive (de precizat):
Datele din această cerere au fost completate de către:
FĂGĂRAȘ ELENA RALUCA, INSPECTOR CALITATE.
Locul TÂRGU MUREȘ
Data 11.01.2016
DIRECTOR GENERAL,
CIRLEA CĂTĂLIN
66
Etapele certificării sistemului de management
Sursa:http://www.aeroq.ro
67
CONCLUZII
Potrivit temei lucr ării de față ,, Aspecte privind implementarea SMC la SC Plastic
Engineering SRL din Târgu Mureș ” s-a evidențiat în cele șase capitole problemele
specifice implementării sistemului de management al calității la SC Plastic
Engineering SRL , societate care produce piese injec tate din mase plastice destinate
sectorului Automotive , aceasta fiind cunoscută pe piața procesatorilor de mase plastice
din Târgu Mureș .
Utilizarea standardelor a devenit un element important, în condițiile unui mediu
concurențial care trebuie să se reali zeze indiferent de mărime, produse realizate,
servicii oferite sau structura organizației, la cerințele Uniunii Europene, deoarece
calitatea constituie interesul firmei de a a implementa și menține un sistem de
management al calității .
Introducerea unui si stem de management a l calității a constituit o deciz ie
strategică a societății la baza căreia au stat cerințele explicite și implicite ale clienților.
Îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității din cadrul societății
Plastic Engineering implică efectuarea auditurilor interne și nu în ultimul rând
instruirea personalului cu responsabilități în calitate, mediu, sănătate și siguranța
informației.
Politica referitoare la calitate în cadrul societății Plastic Engineering este
prioritară și se bazează în principal pe m enținerea și ridicarea poziție firmei prin
asigurarea satisfacției beneficiarilor existenți ref eritor la calitatea produselor,
asimilarea de noi produse și m enținerea /creșterea numărului de clienți.
Pentru o îmbunătățire continuă a calității și pentru a se menține printre primele
societății de profil din județul Mureș, prezenta lucrare are în vedere următoarele
recomandări în aceea ce privește modalitățile de menținere, dezvoltare continuă a
calității la SC Plastic Engineering SRL, și anume, învățarea permanentă a tuturor
angajaț ilor deoarece numai prin calitate în tot aceea ce se intreprinde se poate ajunge la
performanță și la deținerea avantajului competitiv ce face ca firma să existe și să
evolueze.
Implementarea sistemelor de management al calității are rolul de a diminua
anumite deficiențe ale activităților și performanțelor. Dintre acestea, prin tre cele mai
frecvent întâlnite se numără: utilizarea tehnologiilor și echipamentelor depășite,
productivit atea și profitabilitatea r edusă, precum și competitivitatea scăzută a
întreprinderilor mici și mijlocii din sectorul productiv .
Obiectivul principal al conducerii este acela de a antreprenoria lucrări de înaltă
calitate, în conformitate cu cerințele clienților, cu legislația și n ormativele în vigoare
pentru segmentul de activitate al societății, și în același timp în condiții de eficiență și
profitabilitate pentru societate . Pentru ca toate acestea să se realizeze în condiți i cât
mai bune, societatea Plast ic Engineering a impus câ teva condiții de bază pentru
fabricarea piselor din material plastic de o calitate superioară, iar principala condiție
fiind aceea ca piesa care urmează să fie realizată să corespundă mașinii de injectat
pentru care a fost concepută și să lucreze în ciclu automat, permițând astfel
operatorului deservirea concomitentă a mai multe mașini de injectat.
Pentru a reduce drastic orice tip de defect, în special cele care afectează clientul ,
analiza modurilor de defectare și a efectelor defectelor (FMEA) este o ab ordare pas cu
pas pentru identificarea tuturor defectelor posibile și de a le elimina sau reduce
68
începând cu cele de prioritate maximă, iar pentru aceasta a u fost studiate 16 cauze
potențiale ale defectelor și s -au propus 4 măsuri de îmbunătățire.
Pentru descoperirea cauzelor defectelor și analiza datelor culese , atunci când
tipurile de defecte au fost stabilite, respectiv cunoscute , diagrama Ishikawa si Pareto
sunt principalele meode de analiză și evaluare a calității care se realizează în cadrul
societății. Pentru cea dintâi cauzele care influențează rezultatul activității au fost
materialul, mașina -unealtă, metoda de lucru și muncitorii, iar efectul fiind piesa
incomplet formată. Pentru cea de -a doua metodă de analiză și evaluare a calității,
diagrama Pareto , s-au constatat 8 defecte rezultate la injectarea maselor plastice,
rezultând un număr total de 56 defecte.
Prin urmare, e xistența unui sistem de control al calității bine organizat, dotat cu
cadre de înaltă calificare și cu aparatură modern ă, nu scutește de răspundere factorii de
concepție și de execuție pentru asigurarea unei c alități superioare a produselor. Așadar,
controlul calității, ca funcție de verificare a activitaților componente ale procesului de
producție, implică stabilirea unor răspunderi precise pentru toți factorii.
69
BIBLIOGRAFIE
[1] Moldovan, L. Managementul calității. Editura Universității „Petru Maior” din
Târgu – Mureș, ISBN 978 -606-581-014-3, 2011.
[2] Moldovan, L. Organizarea și conducerea sistemelor calității. Editura Universității
„Petru Maior” din Târgu -Mureș, ISBN 978 -606-581-018-1, 2011.
[3] Moldovan, L. Auditul calității. Editura Universității „Petru Maior” din Târgu –
Mureș, ISBN 978 -606-581-016-7, 2011.
[4] Moldovan, L. Meto de de analiză și evaluare a calității. Editura Universității „Petru
Maior” din Târgu -Mureș, ISBN 978 -606-581-015-0, 2011.
[5] Moldovan, L. Certificarea conformității. Editura Universității „Petru Maior” din
Târgu -Mureș, ISBN 978 -606-581-017-4, 2011.
[6] Floricel, D. Cercetări privind îmbunătățirea calității și performanțelor unor repere
din materiale plastice avansate cu aplicații în construcția de autovehicule – lucrare de
doctorat. Universitatea Transilvania din Brașov, Brașov 2010.
[7] Mironescu, S. Im plementarea sistemului de management al calității conform ISO
9001 -lucrare de licență. Aceademia de studii economice, Facultatea de comerț,
București 2010.
[8] http://www.plasticeng.ro/
[9] http://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_caliatii
[10] https://ro.scribd.com/doc/252744308/120337999 -Proiect -Manag -Calitatii
[11] http://www.slideshare.net/andraamb/managementul -calitatii
[12] http://www.managementul -calitatii.ro/
[13] http://plasticsenginee ringblog.com/
[14] http://www.risco.ro/
[15] http://www.academia.edu/7149435/Capitolul_2_PLANIFICAREA_CALITATII
[16] http://www.samiplastic.ro/man_cal.html
[17]http://www.qreferat.com/referate/management/CONTROLUL -CALITATI I-
PRODUSELOR934.php
[18]http://www.bel.utcluj.ro/dce/didactic/mc/MC_curs_8_Calitate.pdf
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: MANAGEMENTUL SISTEMELOR CALITĂȚII LUCRARE DE DISERTAȚIE Conducător științific: Prof.dr.ing. Liviu MOLDOVAN Absolvent: ing. Elena Raluca FĂGĂRAȘ… [623262] (ID: 623262)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.