LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA 1 Cuprins Capitolul I: Organizarea structurală a firmelor de construcții 1.1. Firma de construcții în economia… [623185]
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
1
Cuprins
Capitolul I: Organizarea structurală a firmelor de
construcții
1.1. Firma de construcții în economia concurențială
1.1.1. Elemente generale
1.1.2. Firma de construcții, particularitățile conducerii activității în
economia concurențială
1.2. Funcțiile fundamentale ale managementului
1.3. Funcțiile firmei și mutațiile intervenite în rolul acestor funcții
1.4. Organizarea structurală a firmelor
Capitolul II: Metode și tehnici de conducere
2.1. Necesitatea și cerințele de bază ale metodelor de conducere
2.2. Conceptul de metodă, tehnică și sistem de manageme nt
2.3. Metode de conducere cu caracter general
2.3.1. Metoda de conducere prin obiective
2.3.2. Metoda de conducere prin participative pe baza re lațiilor de
colaborare (M.C.Co)
2.3.3. Metode de conducere prin bugete
2.3.3.1. Definire
2.3.3.2. Principii de bază
2.3.3.3. Etape de lucru
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
2
2.3.3.4. Considerații și concluzii generale
2.3.4. Metoda de conducere prin excepție
2.3.4.1. Caracteristica de bază a metodei
2.3.4.2. Avantajele și limitele metodei
Capitolul III: Gestiunea resurselor umane
3.1. Necesitatea trecerii de la faza de administrare la cea de gestionare și
dezvoltare a resurselor umane
3.2. Gestiunea previzională a resurselor umane
3.3. Probleme manageriale ale utilizării resurselor uma ne
3.3.1. Influența metodelor de conducere
3.3.2. Metodele de evaluare a personalului
3.3.2.1. Studiu statistic
3.3.3. Metode de de recrutare și angajare a personalului
3.3.3.1. Prezent și perspective
3.3.3.2. Organizarea procesului de recrutare
3.3.3.3. Metode, criterii, principii
3.3.3.4. Întocmirea planului de recrutare
3.3.3.5. Selecționarea candidaților
3.3.3.6. Decizia de angajare și primirea noului angajat
3.3.4. Motivarea personalului spre performanță
3.3.5. Metode de perfecționare a personalului
3.3.5.1. Privire de ansamblu asupra nevoilor de instruire
3.3.5.2. Metode de instruire
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
3
3.3.5.2.1. Instruire la locul de muncă
3.3.5.2.2. Instruire în centre de perfecționare
3.3.5.2.3. Alte forme de instruire
Studiu de caz
Concluzii
Bibliografie
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
4
Capitolul I: Organizarea structurală a firmelor de
construcții
1.1. Firma de construcții în economia concurențială
1.1.1. Elemente generale
Necesitatea socială a muncii și necesitatea conduce rii, a coordonării eforturilor
individuale au devenit tot mai pregnante pe măsura concentrării activității productive a
omului, a adâncirii diviziunii sociale a muncii și a specializării. Munca în colectiv este
superioară simplei însumări a eforturilor individua le, numai dacă activitatea ansamblului
este organizată și condusă corespunzător.
Cu cât la realizarea unui produs, a unui obiectiv p articipă colective mai mari de
oameni, cu atât necesitatea îndrumării unitare, coo rdonarea acțiunilor individuale,
dirijarea întregului proces devin tot mai necesare. Din acest motiv, conceptul care devine
obiectul cercetărilor și preocupărilor în managemen tul general îl constituie organizația.
Organizația reprezintă o grupare de două sau mai mu lte persoane care lucrează
împreună întrGo anumită structură ierarhică și care se străduiesc să atingă un număr de
obiective.
O firmă are un scop comun tuturor angajaților, o di viziune a muncii și o
ierarhie a autorităților caracteristice, în care ac tivează managerii.
Scopul unei firme este producerea unui bun sau serv iciu, în condiții de eficiență
economică, pentru a satisface nevoile clienților să i. Scopurile firmei definesc rațiunea de
a fi a grupului; nu există comunitate de acțiune fă ră scop, adică fără o strategie gândită și
implementată de lider.
Diviziunea muncii reprezintă procesul de separare a unei activități în componente
distincte și de repartizare a acestora, ca sarcini pentru a fi realizate de către indivizi și/sau
grupuri de specialiști. Rezultatul final al activit ăților depuse de fiecare participant pentru
îndeplinirea sarcinilor conform diviziunii muncii, va fi atingerea/realizarea scopului
firmei.
Coordonarea componentelor activității definite prin diviziunea muncii din cadrul
unei firme se realizează de către manageri prin aut oritatea formală a acestora, autoritate ce
reprezintă dreptul managerului de a repartiza sarci ni și de a dirija activitatea altor persoane
în vederea realizării unei munci relevante pentru s copul firmei.
Președintele firmei împarte activitatea de producți e în departamentele principale,
fiecare conducător de compartiment atribuie o parte din îndatoririle specifice
conducătorilor subordonați, aceștia, la rândul lor, atribuie îndatoriri de producție altor
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
5
manageri de la niveluri inferioare, procesul contin uând până când toată activitatea firmei
este atribuită operatorilor, fiecare individ în par te primind sarcini. Denumirile date părților
din activitatea productivă de la diferite niveluri variază de la o firmă la alta, putând fi:
departamente, compartimente, divizii, birouri, șant iere, puncte de lucru, secții, ateliere,
formații de lucru, echipe.
Sarcinile de producție din cadrul oricărei firme s unt influențate de mai mulți
factori:schimbările ce pot interveni pe piață, apar iția noilor tehnologii, modificări apărute
în cadrul concurenței și a reglementărilor guvernam entale. Creșterea frecvenței acestor
schimbări impune firmei, dacă dorește să rămână efi cientă, o adaptare rapidă a modului
său de organizare la noile condiții, prin redistrib uiri de noi atribuții în cadrul unor
departamente, împărțirea sau subîmpărțirea activită ților productive etc.
Acțiunea colectivă a angajaților unei firme, în gen eral, este marcată de o logică
coerentă, care o distinge de oricare altă firmă. Ac eastă logică se formează și se afirmă în
timp, ea dă firmei o anumită continuitate și permit e fiecăruia să o identifice și, în anumite
cazuri, să se identifice cu ea. Este ceea ce se num ește identitatea firmei.
Pentru a pune în evidență o identitate a firmei, li derii dispun de instrumente
de tipul regulilor și procedurilor uzuale, ca:
• Recrutarea, care selecționează o bază socială;
• Formarea, care permite socializarea;
• Organizarea specifică firmei;
• Centrarea competențelor în jurul valorilor autentic e;
• Definirea rolurilor și a procedurilor;
• Sistemele de gestiune a conflictelor;
• Descentralizarea puterii.
Firma și liderii sunt ținuți laolaltă de către ideo logia pe care ei o creează și prin
care se realizează eficacitatea firmei. Pentru acea sta ar trebui să fie asigurate:
• O structură adecvată;
• Sisteme și procese de gestiune care să permită conv ergența
energiilor individuale către scopurile firmei;
• Prezența unei direcții eficace.
Pentru a realiza o atmosferă propice atingerii și d ezvoltării scopurilor firmei,
managerii trebuie săGși îndrepte atenția spre:
• Stabilirea de standarde și sisteme de măsură a perf ormanțelor;
• Crearea și administrarea unor sisteme de motivare;
• Selecția oamenilor și asigurarea perspectivei fiecă ruia.
Receptivitatea organizațiilor la schimbările tehnol ogice, sociologice și instituționale
depinde de anumite trăsături care determină ca o pa rte din organizații să o ia înainte, iar
altele să rămână în urmă din punctul de vedere al s chimbărilor. Organizațiile capabile să
reacționeze activ la schimbări procedează la o rest ructurare a cerințelor și așteptărilor, atât
din punct de vedere structural cât și psihologic.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
6
1.1.2. Firma de construcții, particularități ale conduceri i activității în economia
concurențială.
Firma de construcții este o organizație, respectiv o colectivitate de oameni care
muncesc împreună potrivit unei diviziuni a muncii, pentru a realiza un obiectiv comun,
respectiv finalizarea unui obiectiv de investiții s au a unui obiect de construcție în
condițiile unui profit acceptabil.
ÎntrGo firmă de construcții, activitatea de conduce re este deosebit de complexă și
vizează atât pregătirea tehnicoGmaterila, dotarea, organizarea execuției lucrărilor, cât și
coordonarea factorilor care iau parte sau intervin, în diferite situații, în desfășurarea
procesului de producție (constructor, beneficiar, p roiectant, furnizor de materiale, de
utilaje etc).
Complexitatea activității de conducere este datorat ă atât particularităților
producției și procesului de producție din construcț iiGmontaj, cât și importanței care se
acordă realizării la termenele prevăzute a lucrăril or. Totodată, această complexitate
decurge și din faptul că, economia de piață a impus adjudecarea execuției unei lucrări
publice prin sistemul de licitareG ofertareGadjudec are, cu ajutorul căruia se alege cel mai
competitiv ofertant. Pentru aceasta sGa asigurat un cadru organizatoric și o metodologie
unitară privind organizarea, desfășurarea și desemn area ofertelor câștigătoare ale
licitațiilor și ale încheierii contractelor de exec uție pentru realizarea investițiilor publice.
Ca urmare a faptului că, pe de o parte, în activita tea de construcții sunt antrenate
importante resurse materiale, umane și financiare, iar pe de altă parte pregătirea,
organizarea și coordonarea procesului de producție au loc, de fiecare dată, în alte
condiții de timp și spațiu, deciziile care se adopt ă trebuie să se bazeze pe metode și
tehnici moderne de management, în vederea obținerii unei eficiențe mărite.
Complexitatea activității determină ca managementul de vârf al firmei să
fundamenteze actul decizional, să prezinte receptiv itate la nou, ingeniozitate,
operativitate, mobilitate, flexibilitate și spirit economic și nu în ultimul rând înaltă
capacitate de coordonare și antrenare a personalulu i în vederea realizării lucrărilor
contractate la termenele și în condițiile de calita te stabilite. În acest scop, trebuie f olosite
cele mai bune metode și tehnici privind alegerea, r epartizarea și promovarea personalului,
întărirea ordinii și disciplinei în muncă, efectuar ea unui control permanent și exigent
asupra realizării obligațiilor asumate etc.
De felul în care se rezolvă principalele probleme l egate de managementul firmei
depinde modul în care se asigură o desfășurare cont inuă și uniformă a procesului de
producție în construcțiiGmontaj.
Creșterea flexibilității firmelor datorită numeroas elor schimbări care apar fie în
interiorul, fie în exteriorul acestora, presupun st abilirea rațională a structurilor
organizatorice ale firmei, a relațiilor dintre aces tea, precum și a structurii și formelor
specifice de conducere.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
7
1.2. Funcțiile fundamentale ale managementului
În cadrul unei structuri organizatorice, inclusiv a unui compartiment de muncă,
activitatea managerială a fost împărțită, diferenți at pe sfere de activitate, direcții,
preocupări legate de funcțiile de bază, fundamental e ale managementului. Aceste
funcțiuni fundamentale vizează firma în ansamblul s ău dar ele trebuie să se poată
manifesta plenar în cadrul fiecărui compartiment fu ncțional sau productiv.
Astfel, procesul de management are în vedere natura sarcinilor implicate în
desfășurarea lui și modul de realizare, în următoar ele funcții: planificarea (previziunea) și
luarea deciziilor, organizarea pentru performanțe e ficiente, conducerea prin decizii,
coordonarea, antrenarea și controlul rezultatelor ( reglare).
Fig. 2.1 . Procesul de management (de conducere)
În activitatea unităților de construcțiiGmontaj, co nținutul acestor funcții
prezintă particularități care vor fi detaliate în c ele ce urmează:
1. Funcția de previziune, în ramura construcții, ținând cont de actualul cont ext, cel al
trecerii la economia de piață, a dobândit și va dob ândi o nouă dimensiune în
ansamblul funcțiilor manageriale.
Astfel, în cadrul acestei ramuri, spre deosebire de industrie de exemplu, se folosesc
tehnici și metode de previziune pentru intervale ma ri de timp, avânduGse în vedere durata
de viață economică a obiectelor de construcții, în medie de 100 de ani. În aceste condiții,
gradul de exactitate a previziunii va fi mai mic de cât în alte ramuri ale sferei producției
materiale.
De asemenea, previziunea în construcții se bazează pe informațiile furnizate de
prognozele din celelalte domenii de activitate, în cadrul ramurii folosinduGse mijloace de
producție fabricate de industrie și realizânduGse o biecte de construcții pentru cerințele de
viitor ale celorlalte ramuri ale economiei național e.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
8
Indiferent la ce metodă de previziune se face refer ire (analize de serii cronologice,
modele cauzale etc.), concomitent cu dezvoltarea st udiilor de prognoză, va crește rolul
programelor. În acest sens, datorită metodelor spec ifice de programare utilizate în
construcțiiGmontaj, bazate pe teoria graficelorGreț ea, programare dinamică etc., în
condițiile privatizării, programele pe termene scur te și foarte scurte vor fi foarte importante
pentru un proces de conducere dinamic, operativ, fl exibil și eficient.
După opinia profesorului american John Chambers, de la Harvard University,
cele mai importante previziuni în ramura construcți ilor se vor referi la:
• Planificarea producției pe termen scurt și lung;
• Elaborarea de norme și standarde care să permită co ntrolul eficienței și
strategiei marketingGului;
• Crearea unui sistem eficient de avertizare pentru a identifica eventualul
declin al anumitor factori pe piața construcțiilor.
Pentru a planifica producția și pentru a stabili o strategie pe termen scurt și
mediu, managerul unității de construcții trebuie să acționeze în două direcții:
• Să estimeze tendințele de dezvoltare și variațiile sezoniere ale activității, în
vederea planificării producției și a gestionării re surselor;
• Să coreleze nivelul acțiunilor viitoare cu variabil ele, necunoscutele care pot fi
prevăzute cel mai ușor, elaborând pentru aceasta di ferite modele.
2. Funcția de organizare vizează atât organizarea de ansamblu, cât și cea a
diferitelor componente ale unităților de construcți iGmontaj. Ea are o importanță
deosebită în cadrul unei organizații, punânduGse ac centul în special pe stabilirea
unui sistem informațional adecvat scopurilor propus e.
În cadrul construcțiilor, funcția de organizare est e mult mai complexă decât în
celelalte ramuri ale sferei producției materiale, c a urmare a mobilității procesului de
producție și a necesității efectuării, pentru fieca re investiție în parte, a lucrărilor de
organizare de șantier specifice acesteia.
De asemenea, datorită particularităților procesului de producție și ale
producției de construcțiiGmontaj, ponderea activită ților de natură organizatorică,
în totalul activității de ansamblu al ramurii, este mult mai mare decât în alte ramuri
economice.
Organizarea corespunzătoare a activităților din con strucțiiGmontaj poate fi realizată
numai în codițiile creierii unui decalaj corespunză tor între fazele de proiectare și execuție
a lucrărilor, decalaj necesar pentru asigurarea res urselor necesare.
3. Funcția de coordonare prin decizii , în contextul unui dinamism specific
activității de construcțiiGmontaj, evidențiat de mo bilitatea, complexitatea și
diversitatea procesului de producție, va dobândi în această perioadă un rol
crescând. Concomitent va crește complexitatea acest ei funcții, atât datorită
particularităților procesului de producție, cât și datorită caracterului de provizorat
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
9
al unor activități, dispersiei mari în spațiu a obi ectelor de construcții aflate în
execuție, nivelul mai redus al calificării forței d e muncă decât în alte ramuri etc.
Această funcție se materializează prin luarea conti nuă a unor decizii bazate pe o
motivație a lor.
4. Funcția de antrenare , se bazează și în ramura construcțiilor, pe antren area
personalului pentru transpunerea în practică a deci ziilor luate. Particularitățile
procesului de producție și ale producției de constr ucțiiGmontaj generează
managerului confruntarea cu numeroase probleme, suc cesul muncii sale
depinzând în mare măsură de cadrul motivațional cre at. De asemenea, ca urmare
a perfecționării tehnologiilor de execuție a lucrăr ilor, managerii trebuie să acorde
o atenție din ce în ce mai mare muncitorilor. Condi țiile de lucru mai dificile din
construcții (desfășurarea activității, în general, în aer liber, deseori la înălțime, în
condiții deosebite de mediu etc.), precum și condiț iile de viață (mult influențate de
izolarea în spațiu și de posibilitățile uneori limi tate de asigurare a mijloacelor de
subzistență), reprezintă premise pentru creșterea f luctuației forței de muncă, cu
implicații directe și complexe asupra funcției de a ntrenare.
Motivația presupune maximizarea contribuției pe car e persoanele sunt dispuse să o
dea pentru dezvoltarea organizației unde lucrează. Mecanismul de bază al motivării este
satisfacerea necesității și a dorințelor personale ale fiecărui individ. Astfel, orice
comportament, procedeu sau acțiune individuală are cauzele sale. Oamenii își orientează
energiile, acțiunile, comportamentul către atingere a obiectivelor oferite de mediu.
5. Funcția de control;evaluare;reglare reprezintă, de asemenea, o importanță
deosebită în conducerea activității unităților de c onstrucțiiGmontaj, mai ales dacă
se are în vedere faptul că lucrările se realizează în perioade mai îndelungate de
timp. Acordarea unei atenții reduse acestei funcții poate genera daune
considerabile rezultatelor înregistrate.
Controlul este o verigă din lanțul managerial, o pâ rghie de bază a acestuia, care
face legătura între pregătirea și realizarea obiect ivelor, contribuind la eficientizarea și
optimizarea tuturor acțiunilor.
Pentru ramura construcții, orice activitate de cont rol trebuie să îndeplinească
următoarele condiții:
• Să reflecte narura acțiunii;
• Să depisteze în scurt timp abaterile;
• Să aibă un caracter previzional;
• Să evidențieze anomaliile apărute în punctele strat egice;
• Să fie obiectivă;
• Să reflecte abaterile de la schemele de organizare;
• Să indice măsurile care trebuie luate pentru reglar ea procesului;
• Să fie economică.
Această funcție încheie ciclul de management, conț inutul și eficacitatea sa,
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
10
condiționând sensibil calitatea de ansamblu a proce sului de conducere și în special
eficiența muncii depuse de personal pe termen scurt , mediu și lung.
În concluzie, ca în orice ramură a sferei producți ei materiale, și în ramura
construcțiilor, funcțiile manageriale, formând un s istem, nu trebuie considerate și
analizate separat, ci dimpotrivă se impune studiere a interconexiunilor dintre ele,
astfel încât deciziile adoptate să ofere garanția u nei evoluții economice ascendente.
1.3. Funcțiunile firmei și mutațiile intervenite în rolu l acestor funcții
Prin funcțiune se înțelege un grup de activități om ogene sau complementare care se
desfășoară întrGo organizație. Funcțiunile unei fir me de construcții sunt următoarele:
1. Funcțiunea cecetare;dezvoltare – constă în introducerea procesului
tehnic, în îmbunătățirea performanțelor firmei prin asimilarea sau
perfecționarea de produse, tehnologii, dezvoltarea de capacități de producție
etc.
La o firmă de construcții, în cadrul acestei funcți uni, accentul se pune pe
cercetarea, proiectarea și pregătirea tehnologică a lucrărilor necesare executării
viitoarelor obiecte de construcții, elaborarea docu mentațiilor pentru pregătirea
tehnologică a lucrărilor, organizarea conducerii, a producției și a muncii pe șantierele
de construcții, reactualizarea, periodic, a indicat oarelor de norme de aviz, a prețurilor
pe articolele de deviz etc.
În majoritatea cazurilor, astfel de activități se d esfășoară în afara firmei, la comanda
acesteia, de către organizațiile specializate de ce rcetare, de proiectare, dar ori ce firmă
trebuie să aibă capacitatea de a Gși elabora norme specifice unității.
La nivelul organizațiilor economice contemporane, p rincipalele activități ale
funcțiunii de cercetareGdezvoltare se manifestă pri n: cercetare aplicativă și introducerea
progresului tehnic (acumularea de noi tehnologii și produse, modernizarea celor
existente), organizarea producției și a muncii (noi metode, tehnici și instrumente de
organizare), investiții și construcții (noi capacit ăți de producție și reînnoirea
componentelor fizice ale capitalului fix existent e tc).
Organizațiile, firmele, compartimentele sau atelier ele specializate pe proiectare au
rolul de a îndeplini o serie de obligații și atribu ții ce revin acestui domeniu important și
anume: colaborarea cu unități, instituții, organism e de specialitate în domeniul proiectării,
întocmirea documentației privind organizarea de șan tier, urmărirea, pe teren, a realizării
lucrărilor de organizare a șantierului și a celor d in perioadele de timp friguros etc.
Proiectarea modernă este tot mai accentuat asistată de rețele computerizate ce
funcționează cu pachete de programe „expert”.
2. Funcția de producție – constă în transformarea intrărilor materiale
(materiale, semifabricate, prefabricate) în ieșiri (obiecte de construcții,
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
11
lucrări, servicii).
Ea cuprinde:
• Producția de bază, care se referă la succesiunile d e transformări ale obiectelor
muncii, programarea producției, dispecerizarea, asi gurarea și controlul calității;
• Producția auxiliară, care se referă la producția se cundarGindustrială (prefabricate,
confecții metalice, semifabricate), producția de ut ilități, activitățile de întreținere,
repararea utilajelor, siguranța în funcționare.
În cadrul funcțiunii de producție a unei firme de c onstrucții activitățile de pregătire
organizatorică a producției dețin o pondere tempora lă mai mare comparativ cu alte
ramuri economice. Ca sarcini principale ce revin ac estei funcțiuni se pot evidenția
precizarea succesiunii operațiilor și a termenelor de realizare a acestora, stabilirea
condițiilor tehnice de execuție care trebuie respec tate conform prevederilor din grafice,
normative, standarde, instrucțiuni tehnice, proiect e de execuție, norme de protecția
muncii, stabilirea de măsuri privind conservarea me diului înconjurător și evitarea
poluării etc.
În perioada actuală, managementul funcțiunii de pro ducție, în fundamentarea
deciziilor, beneficiază de mai multă informație și de adoptarea în regim automat a unor
decizii de rutină.
Succesul și performanțele activităților funcțiunii de producție sunt dependente
de activitățile funcțiunii comerciale (contractarea producției), de cele ale funcțiunii
de personal (asigurarea nivelului de calificare a r esursei umane) și ale funcțiunii
financiarGcontabile (asigurarea mijloacelor financi are necesare și previzionarea
rezultatelor economice).
Indiferent de forma de organizare practicată, manag ementul activităților ce
compun funcțiunea de producție trebuie realizat pe criterii de economicitate, vizând
menținerea sau amplificarea (prin calitate și produ ctivitate) a capacității
concurențiale a organizației, îmbunătățirea eficien ței economice.
3. Funcția comercială – constă în asigurarea conectării firmei la mediul
economic. Cuprinde activități de aprovizionare (teh nicoGmaterială, pentru
investiții), activități de depozitare și activități de desfacere (vânzare,
prospectarea pieței, reclamă, promovare etc), marke tingGul căpătând o
importanță crescândă în ultimii ani.
Funcțiunea comercială prezintă o particularitate ev identă și anume aceea că
activitățile de desfacere nu au conținutul „clasic” cunoscut. Rezultatele activității din
ramura construcțiilor, bunurile imobile, nu urmează a fi vândute pe piață, decât în foarte
puține cazuri. Executarea acestora presupune cunoaș terea, încă din etapa de proriectare,
a viitorului beneficiar.
În condițiile dinamismului pieței,specific economie i concurențiale, rolul
funcțiunii comerciale crește prin modiicarea contin uă a structurii cererii de
produse și servicii.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
12
Prin activități specifice funcțiunii comerciale se asigură:
• Studii de paiță (dimensionarea științifică a cereri i);
• Aprovizionarea tehnicoGmaterială care declanșează c iclul activității de
bază (de producție);
• Depozitarea și gestiunea stocurilor și desfacerea ( vânzarea)
produselor sau serviciilor, bunurilor etc.
În cadrul funcțiunii comercialeeste important să se acorde atenție deosebită
serviciilor postG recepție (garanții, servicii post Ggaranție etc.), precum și reclamei. Acestea
au menirea de a amplifica capacitatea concurențială a ofertantului.
4. Funcția financiar;contabilă – cuprinde două tipuri de activități distincte:
• Activitatea financiară, care se referă la modul de constituire și
utilizare a resurselor financiare ale intreprinderi i;
• Activitatea contabilă, care se ocupă cu reflectarea , oglindirea
existenței, mișcărilor, transformărilor tuturor ele mentelor
patrimoniului firmei, redate în expresie valorică.
Funcțiunea financiarGcontabilă prezintă ca principa lă particularitate pe cea generată de
modul de stabilire a costului și a prețului de devi z, precum și a celorlalte categorii de cost
și de preț utilizate în construcțiiGmontaj. O altă particularitate a activității financiarG
contabile din construcții o constituie decontarea l ucrărilor pe măsura executării lor. De
aici rezultă și aspecte specifice implicate de modu l de planificare și execuție financiară,
cel de organizare a controlului financiar intern, a contabilității etc.
Activitățile financiarGcontabile stau la baza organ izării gestiunii economice a
patrimoniului organizației, contribuind la abordare a unitară a procesului de management
în toate fazele acestuia: previzională, operativă ș i postGoperativă.
Prin natura ei, funcțiunea financiarGcontabilă este în strânsă interdependeță
cu toate celelalte funcțiuni, activitatea cărora o evaluează și o reflectă sub aspect
valoric.
5. Funcțiunea de resurse umane G se referă la activități ce privesc resursele
umane: atragerea, selecția, încadrarea, salarizarea , promovarea, perfecționarea
profesională, asigurarea cu servicii, protecția mun cii.
Aceasta funcțiune are o importanță deosebită ca urm are a faptului că factorul uman
este cel ce condiționează reușita activității. În c ondițiile în care fluctuația forței de muncă
în construcții se menține la nivele relativ ridicat e, activitățile vizând recrutarea,
selecționarea, încadrarea și promovarea personalulu i, alături de cele menite să asigure
prestarea unor servicii pentru personalul angajat, și în multe cazuri familiilor acestora, au
crescut în importanță, de aceea de modul de organiz are și desfășurare a acestora depinde
în mare măsură eficiența întregii activități a firm ei.
Importanța resurselor umane în cadrul resurselor de care dispune organizația și ca
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
13
urmare împortanța activităților legate de administr area acestei resurse, a impus în literatura
de specialitate o disciplină specială „managementul resurselor umane”.
Caracteristica dominantă a activităților specifice funcțiunii de personal este faptul
că reprezintă latura umană a managementului. Prin e le se accentuează rolul și importanța
omului în orice proces de management, atât în proce sele tehnologice și de producție, cât
și în activități de cercetare, proiectare, investiț ii etc.
În prezent, în cadrul oricărei firme de construcții , trebuie să existe un compartiment
specializat pe ofertare și licitații , care să se ocupe cu contracararea lucrărilor, fie prin
încedințare de către beneficiar, ie prin intermediu l unei licitații organizate. Un asfel de
compartiment are ca principale atribuții: prospecta rea pieței în vederea contractării unei
lucrări prin participarea la o licitație, elaborare a documentelor necessare organizării unei
licitații, întocmirea ofertei, contractarea lucrări lor în cazul adjudecării licitatiei, elaborarea
documentației pe baza căreia se realizează decontar ea lucrărilor, recepția preliminară și
cea finală, urmărirea modului de respectare de cătr e părți a prevederilor contractuale pe
linia obligației care le revin etc.
Prin intermediul acestui compartiment asociat funcț iei tehnice și de produceție,
se acumulează treptat baza de date necesare contrac tării altor lucrări și evaluării
performanțelor.
Rezultă astfel importanța pe care o are un astfel d e compartiment pentru
activitatea de ansamblu a firmei respective, inclus iv supraviețuirea acesteia pe piața
concurențială a construcțiilor.
Pe baza unei abordări raționalGsistematice a organi zațiilor contemporane, rolul și
importanța tuturor fucțiunilor au fost sensibil ech ilibrate, fiecare constituind o parte
importantă ce definește întregul (organizația, firm a).
În cadrul funcțiunilor generale, asigurarea calității sub aspect managerial și
operațional a căpătat o mutație distinctă, de aceea se va dezvolta în cadrul unui capitol
separat.
1.4. Organizarea structurală a firmelor de construcții
Structura de organizare definește un mod de adminis trare a organizației.
Structurile manageriale începând cu extremitatea su perioară a ierarhiilor și sfârșind
cu cele ale subsistemului operațional, trebuie să f ie subordonate și adaptabile
împrejurărilor favorabile, impuse de nevoia îndepli nirii mulțimii obiectivelor de bază și
derivate ale organizației. În acest domeniu nu exis tă forme (structuri) de organizare
perfecte. Fiecare echipă managerială crează, alege și aplică varianta de structură de
organizare potrivită nivelului de competență pe car e îl deține, în scopul armonizării
funcțiilor manageriale cu cele ale firmei.
Organizarea structurii din cadrul organizațiilor co ntemporane este atributul echipei
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
14
manageriale de vârf. Organizarea structurală are me nirea de a integra întrGun ansamblu
unitar elementele umane care compun atât subsistemu l managerial cât și pe cel
operațional al organizației. Crearea și perfecționa rea structurii organizatorice este
rezultatul gândirii și acțiunii specifice funcției de organizare. Prin intermediul exercitării
acesteia se realizează determinarea, enumerarea și gruparea activităților necesare
realizării scopurilor propuse, printrGo folosire ra țională a resurselor umane, materiale,
financiare și informaționale ale organizației.
Structura organizatorică reprezintă ansamblul perso anelor și compartimenteleor
organizației, modul în care acestea sunt distribuit e în spațiu și timp întrGo configurație
coerentă a relațiilor stabilite între ele în vedere a îndeplinirii în cele mai bune condiții a
obiectivelor tehnice, economice și sociale.
Scopul fundamental al structurii organizatorice est e de a asigura realizarea
obiectivelor globale (generale) ale organizației, î nțelegând prin aceasta, țeluri,
deziderate, situații viitoare dorite, ce definesc s copul unic spre care este orientată
întreaga activitate.
Proiectarea structurii organizatorice, aspect impor tant al organizării, implică
gruparea persoanelor în subunități și a subunitățil or în departamente, pentru a facilita
atingerea scopurilor organizației.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
15
Capitolul II: Metode și tehnici de conducere
2.1 . Necesitatea și cerințele de bază ale metodelor de c onducere
Pentru exercitare funcțiilor manageriale – preveder ea, organizarea, decizia,
antrenarea, controlul și reglarea – conducerea de vârf , ca și de asemenea conducerea de
la nivelul compartimentelor funcționale și operațio nale (șantiere, ateliere de producție
secundară), trebuie să aibă un sistem, să aplice me tode și să utilizeze tehnici de lucru.
Sarcina de bază a oricărui conducător, de la orice nivel organizatoric, este de a se
implica în mod direct și continuu în procesul de co nducere.
În acest scop el trebuie să își însușească diferite metode de conducere, să le
analizeze pe baza rezultatelor și să le perfecțione ze permanent.
În legătură cu modul de abordare a metodelor de con ducere, trebuie să facem
următoarele precizări:
Metodele nu se aplică singular, ci combinat, adică vom utiliza mai multe metode în paralel;
Metodele de conducere sunt destul de mult influența te de personalitatea
managerului sau a conducătorului de la un anumit co mpartiment funcțional sau
operațional;
Metodele au o bază șiințifică, căutând să respecte un ansamblu de reguli, dar ele
sunt în bună măsură influențate de talentul și de a rta de a conduce.
Indiferent de metoda aplicată, ceea ce se urmărește este atingerea obiectivelor de
bază ale firmei, precum și a celor derivate pe baza unei politici și strategii specifice,
gândite dinainte, iar prin utilizarea acestor metod e să se poată exercita funcțiile de bază
ale firmei (cercetareG dezvoltare, producție, comer cială, financiarGcontabilă, de
personal).
Dacă avem în vedere aspectele practice ale metodelo r, ele ar trebui să
corespundă unor cerințe de bază, după cum urmează:
/head2right Orice metodă ar trbui să conducă nemijlocit la simp lificarea sarcinilor
pentru cadrele de conducere și nu la complicarea lo r.
/head2right Prin modul în care se derulează procesul de conduce re, acesta ar
trebui să acționeze cât mai independent, după anumi te reguli, pentru ca să se producă
pe cât posibil o autoreglare a sistemului de conduc ere, fară pre multe intervenții și
procese de reglare.
/head2right Metoda să nu fie foarte rigidă (chiar să fie elasti că), pentru a creia
o stare confortabilă, de libertate, de motivație și nu una de tensiune.
/head2right Metoda să fie astfel concepută încât pe baza ei să se poată verifica
(cuantifica) eficiența (profitul, costul, durata de execuție sau calitatea lucrărilor)
Metodele de conducere trebuie să fie economice, adi că pentru exercitarea lor să nu implice
cheltuieli mari în echipamente și personal suplimen tar.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
16
2.2. Conceptul de metodă, și sistem de gestiune
a) Metoda de gestiune, reprezintă un ansamblu de regul i și principii prin
care cu ajutorul tehnicilor și instrumentelor de lu cru se materializează atributele
conducerii. De aici se poate vedea că nu este sufic ient să dispui de o metodă, sunt
necesare și tehnici și instrumente le lucru.
b) Tehnica de gestiune, cuprinde un ansamblu de reguli specifice, având ca
obiectiv procedeele concrete de soluționare, de ope rare, a principiilor și regulilor pe care
le oferă metoda, de exemplu conducerea prin obiecti ve, presupune aplicarea unor tehnici
de optimizare, grafice rețea și urmărire pe calcula tor a stadiilor fizice.
c) Sistemul de gestiune, cuprinde ansamblul metodelor și tehnicilor folosite,
asociate sistemului informațional și decizional a f ormelor de organizare existente în firmă.
Sistemul de gestiune vizează procesul de conducere luat ca un ansamblu.
În sens strict, este vorba de metode și modalități prin care se exercită funcțiunile
procesului de conducere – prevederea, organizarea, decizia, antrenarea, controlul și
reglarea, în scopul menținerii pe o anumită traiect orie a întregului sistem al
întreprinderii.
În sesn mai larg, este vorba de metode și modalităț i de rezolvare a problemelor ce
decurg din activitățile componente ale funcțiilor î ntreprinderii (cercetareGdezvoltare,
producție, aprovizionareGdesfacere, financiarGconta bilă, de personal și securitate).
Multitudinea de metode și tehnici de gestiune, care au ajuns la ordinul zecilo, ar putea
să deruteze pe mulți dintre utilizatori.
Conducerea firmei trebuie deci să selecteze și să a peleze în toate situațiile la acele
tehnici și metode care se potrivesc cel mai bine pr oblemei ce trebuie rezolvată și să evite
astfel metodele empirice.
Condiții specifice de aplicare a metodelor de condu cere în activitatea de construcții
Valorificarea informațiilor cu caracter de decizie în activitatea de construcții se
realizează pe șantier în cea mai mare parte, deci î ntrGun mediu dispersat, pe o suprafață
care începe cu o localitate și poate ajunge până la nivelul unei zone a țării.
Cooperarea internațională în care sunt implicate fi rmele de construcții, face ca
distanțele între centrul de luare a deciziilor și s istemele operaționale să depășească
granițele țării, ajungând la mii de kilometri.
În aceste condiții specifice, metodele de conducere trebuie să aibă în vedere
adaptarea lor la aceste condiții, prin:
• Delimitarea tipurilor de decizii pe nivele organiza torice,
concordante cu obiectivele firmei;
• Întărirea răspunderii pe fiecare nivel organizatori c, de la managerul de vârf,
până la șeful de echipă și mucitor
• Aplicare acelor metode care să pună în valoare spir itul de colaborare între
nivelele organizatorice și la fiecare nivel în part e;
• Asigurarea tehnicilor și instrumentelor necesare ca re să facă posibilă
circulația rapidă a informațiilor atât pe orizontal ă cât și pe verticală.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
17
2.3. Metode de conducere cu caracter general
Aceste metode vizează ansamblul procesului de condu cere. Dintre metodele cu
caracter general mă voi ocupa de următoarele:
• Metoda de conducere prin obiective (M.C.O);
• Metoda de conducere pe baza relațiilor participativ e și de colaborare (M.C.Co);
• Metoda de conducere prin bugete;
• Metoda de conducere prin excepție (M.C.E);
• Ședința și reuniunile ca metodă de conducere.
2.3.1. Metoda de conducere prin obiective (M.C.O)
Această metodă este folosită cel mai frecvent. Un r ol important la dezvoltarea ei lG
au avut firmele de consultanță, foarte numeroase în occident.
Premisa ese aceea că eficacitatea conducerii firmei depinde de
întrepătrunderea obiectivelor sale cu cele ale suns istemelor implicate.
Exemplu: profitul, antrenează:
• Sistemul de gestiune și de formare a centrelor gene ratoare de costuri;
• Sistemul de urmărire a consumurilor de resurse, com parative de
material, manoperă, utilaje, transporturi, cheltuie li generale.
Calitatea, antrenează:
• Sistemul de sigurare a calității și de selecționare a personalului;
• Respectarea instrucțiunilor tehnice și a caietelor de sarcini etc.
Termenele de punere în funcțiune (P.I.F), antrenează:
• Sistemul de umărire a desfășurării programelor de
producție. Caracteristicile esențiale ale metodei, sunt următoarele:
• Antrenarea întregului personal al firmei, de la dir ector la șef de punct
de lucru, maistru, muncitor și creșterea responsabi lității individuale;
• Indvidualizare bugetelor de cheltuieli;
• Combinare obiectivelor cuantificabile , care au fost atinse cu recompense
materiale și morale și eventual sancțiuni pentru nerealizări, deci oc orelare
între salariuG efortGrezultat atins;
• Libertate în valorificarea inițiativelor proprii a creativității, ceea ce produce
mutații în mentalitatea personalului;
• Simplificare procesului de conducere.
În sabilirea obiectivelor, trebuie să se țină seamă de importanța lor, fiind deci clasificate în:
• Obiective fundamentale (prioritare);
• Obiective derivate de ordinul 1;
• Obiective derivate de ordinul 2;
• Obiective specifice și individuale (pe persoane).
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
18
M.C.O – are și limite de aplicare
interesul personalului este greu de captat dintrGo dată, dar va spori în timp;
G aplicarea metodei depinde de nivelul profesional al personalului;
G în practică se dovedește că există dificultăți în s chimbarea
mentalităților personalului.
Un rol determinant în aplicare, îl are conducerea de vârf
(consiliul de administrație, biroul executiv, perso nalitatea
directorului).
2.3.2. Metode de conducere participative pe baza relațiilo r de
colaborare (M.C.Co)
Această formă de conducere se realizează prin cerin ța respectării prevederilor
legale privind organizare firmelor atât a celor cu capital priva, proprietate a acționarilor,
cât și a celor cu capital mixt.
Personalul firmei este atras prin participarea sub forma consultativă sau deliberativă, la:
Adunarea generală a acționarilor (A.G.A), pentru a analiza (o dată pe an, cel puțin):
• Bilanțul;
• Bugetul de venituri și cheltuieli și programul de a ctivitate pentru
exercițiul financiar următor;
• A analiza gestiunea;
• A participa la alegerea administratorilor, manageri lor și cenzorilor.
Consiliul de administrație ce se întrunește cel puțin odată pe lună, pentru a analiza:
• Obiectivele, politica și strategia firmei;
• Planul de activitate;
• Bugetul de venituri și cheltuieli;
• Bilanțul, contul profit și pierderi;
• Îndeplinirea hotărârii generale a acționarilor etc.
Comitetul de direcție ce se întâlnește cel puțin săptămânal:
Managementul participativ cunoaște o dezvoltare în întreaga lume, oferind numeroase
avantaje , având și anumite limite.
Avantaje:
• Fundamentarea complexă a deciziilor;
• Creșterea gradului de motivație;
• Cultivarea climatului de colaborare și creativitate ;
• Satifacerea unor nevoi psihoGsociale de afiliere la grupuri Gstatut social;
• Asumarea unor responsabilități de grup , ceea ce contribuie la diminuarea riscului.
M.C.Co are anumite limite de aplicare:
• Cere un consum mai mare de timp de lucru pentru pre gătirea ședințelor,
convocare analize etc.
• Conduce la reducerea operativității în soluționarea problemelor. De aceea
este necesar ca problemele care impun decizii colective să fie bine
selecționate raportat la totalitate și în raport cu importanța acestora.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
19
2.3.3. Metoda de conducere prin bugete
2.3.3.1. Definire
Este o metodă generală care descentralizează activi tatea de management pe anumite
centre bugetate, care pot fi: compatimente funcțion ale și până la nivele operaționale de
secții de producție industrială, șantiere, formații din cadrul structuriilor de producție.
Pricipiul de plecare este că orice element producti v poate fi bugetat.
Metoda realizează o legătură foarte strânsă intre o rganizarea managerială
funcțională și menagementul producției. Scopul fina l urmărit, este profitul. Ca punct de
plecare sau condiție prealabilă de aplicare a metod ei, este posibilitaea ca toate activitățile
bugetate să fie exprimabile in bani (lei), să fie posibilă aplicarea unei anumite metod e de
evaluare în cheltuieli și profit.
2.3.3.2. Principii de bază
a) Conform metodei, fiecare centru de buget trebuie să aibă un singur resposabil;
b) Să existe o delimitare gestionară a fiecărui buget;
c) Toate rezultatele activității trebuie să aibă un pr eț;
d) Necesită o bună informatizare pentru că, fără infor matizare nu e viabilă,
metoda, devine birocratică și formală.
Privitor la unele activități de pază și protecție a patrimoniului, ele pot fi incluse in
bugetul administrației, alături de alte activități ce nu pot fi descentalizate sau nu merită să
fie descentralizate, ca de exemplu activitate de ma rketing, planificare, activități cum sunt
licitațiile, programarea și lansarea producției, an gajări, evidența personalului, salarizarea
personalului administrativ, evidența programului de gestiune și controlul bugetelor, grupe
proprii de cercetare etc. Conducerea de vârf, recur gând la management prin buget, se
eliberează de „tirania imediatului” și se consacră managementului strategic, se ocupă cu
subdivizarea organizatorică a celor bugetați, astfe l ca să utilizeze strategii ofensive, sau
defensive, de specializare, de cooperare etc.
Conducerea de vârf își asumă responsabilitate:
• Coordonării planificari strategice, aprovizionarii generale a întreprinderii;
• Asigură negocierile contractuale externe, cu condiț ia cala negocierea
lucrărilor de investiții aparținătoare unei subdivi ziuni, să partcipe și șeful
subdiviziunii bugetare respective (șeful șantierulu i căreia i se va da
lucrarea) ;
• Are răspunderea negocierilor între subdiviziunile b ugetare.
Bugetul director cuprinde ansamblul tuturor bugetelor și oglindirea activității
generale desfășurate de firma de construcții în rap ort de îndeplinirea sau
neîndeplinirea programelor asumate.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
20
2.3.3.3. Etape de lucru
1. Pregătirea și elaborarea bugetelor
Există două reguli esențiale ce se asimilează fazei de proiectare (pregătire) : realism si fidelitate
• Trebuie ținut seama de posibiltățile de schimbare c e pot să apară pe
parcurs, creânduGse anumite rezerve bugetare;
• Tot în faza de proiectare o altă regulă este de a s e ține seama de
perioadele precedente, de comparat rezultatele prec edente și
posibilitățile reale ale subdiviziuni bugetare.
2. Aprobarea bugetelor
Reprezintă o etapă dificilă, pentru că în această e tapă se negociază bugetele, iar
aprobarea pornește de la aprecierea corectitudinii cu care au fost dimensionate
bugetele.
3. Execuția bugetară
Reprezintă o etapă continuă (celelalte etape erau i ntermediare), ce revine în
exclusivitate colectivului bugetat.
4. Controlul și analiza bugetară
Această etapă cuprinde două nivele: nivelul structu rii bugetate sub formă de
autocontrol – șeful șantierului, secției sau compar timentului ca unic responsabil, si un
grup de analiști, și periodic, realizarea de contro ale din partea nivelului superior, adică a
conducerii centrale – controale ce se realizează în funcție de rapoartele periodice ale
realizărilor. Acest control are caracter de excepți e. Anumite abateri conform metodei se
recomandă a fi separate în două categorii:
• O primă categorie ce necesită informații și care su nt considerate că se
autoregleazăși nu necesită intervenție – exemplu de prețuri nefavorabile pentru perioade
scurte, sau unele nerealizări. Ceea ce se întâmplă în această etapă va constitui baza de
negociere pentru realizarea unui nou ciclu bugetar, adica pregătirea și elaborarea noilor
bugete – pe baza informațiilor obținute în ultima e tapă.
• O a doua categorie care are caracter ciclic și seam ănă mult cu
managementul prin obiective, dar aceasta vizează as pecte mult mai generale decât
profitul.
2.3.3.4. Considerații și concluzii generale
Introducerea metodei de conducere prin bugete și st abilirea oportunităților, îi
revine managerului. Intoducerea acestei metode modi fică structural viața internă a
organizației și de asemenea angajează o serie de ch eltuieli ce trebuie urmărite de
cineva.
Caracteristicile acestei metode se pot concluziona astfel:
Metoda, are un profund caracter economic, urmărind în detaliu aspectele contribuției fiecărei
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
21
subdiviziuni la cheltuieli, venituri, profitG pentr u că, bugetul pune în lumină interdependențele într e
obiectivele, perioadele, responsabilitățile și resu rsele existente.
1. Această metodă folosește un singur tip de evaluări, măsurarea
activităților comune prin etalonul bănesc.
2. Metoda facilitează cointeresarea spre rezultate, im pune o gândire
sistemică, inginerul va fi obligat a gândi economic , economistul va fi obligat a gândi
tehnic, toți vor fi interesați de a se obține profi t.
3. Pentru fiecare responsabil, metoda precizează mijlo acele puse la
dispoziție, termenele și rezultatele așteptate. Con diția prealabilă, cunoscută de toți,
este ca fiecare subdiviziune bugetară să desfășoare o activitate rentabilă – să se știe
sursele de venituri și cheltuieli.
4. Metoda permite managerului de la nivelul superior, să conducă prin
excepție, pe bază de abateri semnificative, semnala te în producția curentă.
5. Metoda de conducere prin bugete, este o metodă de c onsolidare a
dezvoltării economice, care măsoară gradul de rezis tență a oragnizației la faliment.
6. Metoda este viabilă în sistemul de gestiune, alătur i de celelalte
metode dar, preponderent, prin această metodă se po ate conduce efectiv.
2.3.4. Metoda de conducere prin excepție (M.C.Ex )
Este strâns legată de un sistem informațional care trebuie să fie bine pus la punct.
2.3.4.1. Caracteristica de bază a metodei
O reprezintă simplificarea sarcinilor de conducere la nivelul firmei, prin defalcarea pe
compartimente și nivele organizatorice a sarcinilor.
M.C.E x presupune ca atunci când activitateace se derulea ză la nivelul C n decurge
normal, ea trebuie să fie obiect de preocupare numai pentru acel nivel , iar când apar
abateri ce întrec o anumită limită prestabilită, ac estea constituie excepții și vo trebui
sesizate nivelelor ierarhice superioare.
Metoda de conducere prin excepție, lasă timp de luc ru conducerii de vârf pentru rezolvarea
problemelor majore ale firmei.
Excepțiile trebuiesc foarte clar definite prin parametrii măsu rabili. Exemplu: sGa depășit un termen de
execuție cu mai mult de 3 zile față de cel planific at. SGau deășit costurile planificate cu mai mult d e 1%. A
întârziat aprovizionarea unui material cu mai mult de 5 zile față de termenul de contract . SGa atins cota
±0,00 a unei construcții cu 5 yile mai înainte (sau mai târziu de termenul planificat).
2.3.4.2. Avantajele și limitele metodei
Avantajele metodei
• Mai bună utilizare a cadrelor de conducere, corespu nzător pregătirii lor;
• Deciziile se iau la nivelele corespunzătoare pe măs ura necesităților;
• Se produce sesizarea automată a situațiilor negativ e, considerate excepții
în mod obilgatoriu la nivelul imediat superior, în raport cu mărimea
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
22
abaterii dar în cazul unor situații de alarmă sau g rave, trebuiesc sesizate
concomitent nivelele de la vârful conducerii. Desig ur, acest lucu se face
pe baza unor reglementări exprese.
Limitele metodei:
• Se poate crea impresia unei stări de stabilitate câ nde de fapt ea nu există;
• Nu poate pune în evidență stările comportamentale a le oamenilor (foarte
necesare în orice proces managerial).
Se recomandă deci, ca aplicarea metodei să se facă în paralel cu alte metode, ca de
exemplu M.C.O.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
23
Capitolul III: Gestiunea de personal
Perenitatea unei firme este dependentă de existența unor resurse, dintre care cele
umane reprezintă elementul principal, înaintea resu rselor materiale sau financiare.
În consecință, managementul resurselor umane trebui e să fie la fel de
eficace ca managementul financiar sau managementul producției.
Prin analiza evoluției în timp a managementului res urselor umane se poate constata
coexistența în activitatea de construcții a trei et ape, pornind de la administrare spre
gestionare, și tinzând în prezent spre dezvoltarea unui management autentic al resurselor
umane.
3.1. Necesitatea trecerii de la faza de administrare la cea de
dezvoltare și gestionare a resurselor umane
Cu zeci de ani în urmă compartimentul personal din țara noastră se rezuma la trei
operații și anume: angajarea, plata și acordarea un or drepturi sociale pentru personalul
întreprinderii. Un rol important în îndeplinirea ac estor operații îl aveau normatorii de pe
șantiere și funcționarii care întocmeau statele de plată. Mai târziu sGa constatat că odată cu
evoluția tehnologiilor din domeniul construcțiilor, precum prefabricarea, glisarea
construcțiilor, postcomprimarea, numărul personalul ui din activitatea de construcții a
crescut considerabil, depășind cu mult 500 000 de o ameni.
Asfel, simpla administrare nu mai era suficientă și a apărut astfel necesitatea de
perfecționare și dorința de a învăța. Adaptarea la noile condiții întrGo economie planificată
și politizată nu a întâmpinat nici o dificultate. Î ntreprinderile șiGau organizat propriile lor
școli și cursuri de calificare pentru muncitori, ma iștri, normatori. În cadrul șantierelor se
organizau cursuri de calificare la locul de muncă. Cu toate acestea nu se putea vorbi de o
adevărată gestionare a resurselor umane, deoarece n u exista o economie de piață și nici
parțile componente ale acestui proces: piață, patro n, sindicat independent și guvern
rezultat pe cale democratică.
După anul 1989 cerințele de gestionaare a resurselo r umane au apărut ca urmare a
orientării spre economia concurențială de piață, ca re au adus o serie de provocări pentru
managerii și firmele lor.
Dintre provocările cele mai semnificative care au i nfluențat gestiunea resurselor
umane, amintesc:
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
24
• Modificarea cadrului legislativ;
• Evoluția partenerilor sociali;
• Necesitatea creării unei imagini pentru firmele nou create;
• Mutațiile apărute în plan tehnologic și a materiale lor noi utilizate în construcții;
• Concurența firmelor de construcții și apariția unor firme mixte înființate
cu capital străin.
Managerii vor înțelege că " un management autentic al resurselor umane nu
privește personalul firmei ca o sumă de costuri ce trebuie minimizată ci ca o
necesitate de primă importanță ce trebuie optimizată ."
Compartimentul de personal se va reînnoi și dezvolt a sub forma unui
compartiment al resurselor umane și va fi peceput c a factor esențial al performanței
firmei.
3.2. Gestiunea previzională a resurselor umane
3.2.1. Noțiunea de gestiune previzională resurselor uman e
Gestiunea resurselor umane are ca scop asigurarea c u personal suficient, atât din
punct de vedere cantitativ cât și calitativ, pentru a garanta atingerea obiectivelor
organizației. În acest sens, planificarea efectivel or, sau gestiunea previzională a
personalului este un instrument folosit din ce în c e mai des.
Gestiunea previzională a personalului constă în pro iectarea pe termen mediu și
lung a nevoilor resurselor de personal ale unei org anizații. Trebuie evidențiat faptul că
obiectul gestiunii previzionale este proiectarea po sturilor, nu a oamenilor. Alegerea
oamenilor este o acțiune tactică importantă dar nu este inclusă in domeniul gestiunii
previzionale a personalului. Studiul nuGși propune să stabilească cine va ocupa un post
oarecare ci, care posturi vor exista la limita oriz ontului cercetat. Vizează categorii
diferite de personal, orizont de timp diferit.
Gestiunea poate viza:
• întreg personalul unei intreprinderi sau doar al un ei unități
• familii profesionale, esențiale în activitatea intr eprinderii (de ex;
comisionari, specialiști în marketing, contabili et c)
• categorii de personal care au o importanță deosebit ă pentru bunul mers al
activității în organizație (manageri, cadre superio are din staff etc)
Orizontul temporal al gestiunii previzionale a pers onalului depinde de orizontul
planurilor organizației, astfel poate fi:
• pe termen mediu: 6 luni G 3 ani, pentru unităti mic i și medii;
• pe termen lung: 4 G 6 ani (sau mai mult), pentru un ități mari;
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
25
Activitățile de gestiune previzională
Gestiunea previzională a personalului presupune des fășurarea unui complex de
activități desfășurate întrGo succesiune logică. Ac est demers unitar poate fi împărțit în
două mari părți:
(A) analiza previzională a resurselor umane și
(B) ajustări ale resurselor umane în vederea egalizării cererii cu oferta de munca.
A. Analiza previzională a resurselor de munca
Această primă parte a gestiunii previzionale a pers onalului se realizează prin
parcurgerea următoarelor etape:
• Etapa I: Culegerea informațiilor indispensabile ana lizei;
• Etapa II: Analiza caracteristicilor efectivelor exi stente și previziunea
mutațiilor acestora, respectiv G identificarea ofertei interne de muncă;
• Etapa III: Analiza nevoilor și exigențelor organiza ției în ceea ce privește
efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor ac tuale și, mai ales, viitoare,
respectiv G identificare cererii interne de muncă a organizație i;
• Etapa IV: Calculul diferenței între cererea și ofer ta internă din
organizație, respectiv G determinarea nevoilor viitoare de muncă
ale organizației .
Etapa I: Culegerea informatiilor indispensabile ana lizei
Atingerea în bune condiții a obiectivelor etapei de culegere a unor informații analizei
preliminare este strict condiționată printre altele de existența unui sistem
informațional dedicat serviciului resurse umane. În această etapă, trebuie culese și
sistematizate informații care să permită cunoaștere a, pentru perioada acoperită de
gestiune a următoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor umane:
/head2right Obiectivele și strategiile organizației. Se referă la aspecte precum:
/square4 diversificarea producției de bunuri și/sau servicii ;
/square4 extinderea sau reducerea producției;
/square4 schimbări în procedeele și metodele de producție;
/square4 modificări importante în structura organizatorică a organizației;
/square4 creșterea rentabilității.
/head2right Profilurile posturilor de mun că. Pentru cunoașterea profilurilor posturilor
de muncă este necesară o descriere riguroasă a acti vităților și
responsabilităților ce revin fiecărui post de muncă (atât a celor existente,
cât și a celor ce vor fi create), precum și a calif icărilor necesare titularului.
/head2right Caracteristicile angajaților existenți în organizți e. Dosarele de personal
(instrumente fără de care este de neconceput gestiu nea personalului)
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
26
trebuie să conțină, pentru a oferii informații priv ind caracteristicile
angajaților, date generale privind efectivele, cum ar fi:
/square4 numele, sexul, postul ocupat, cetățenia, limbile vo rbite și scrise;
/square4 pregătirea școlară, inclusiv specializările ulterio are;
/square4 experiența, respectiv funcțiile ocupate anterior și
intreprinderile unde a lucrat;
/square4 evaluarea peerformanțelor și a potențialului;
/square4 evoluția salariului;
/square4 proiecte individuale privind cariera.
Etapa II. Identificarea ofertei interne de muncă
Se realizează la sfârșitul acestei etape, ca urmare a parcurgerii următorilor pași:
/head2right Inventarul efectivelor existente . Presupune determinarea în structură a
caracteristicilor efectivelor actuale (muncitori, t ehnici maiștri, funcționari, cadre
de conducere, ingineri, esconomiști etc). Se urmăre ște mai ales:
/square4 vârsta, sexul, pregătirea școlară;
/square4 experiența profesională;
/square4 competențele actuale și potențiale;
/square4 aspirațiile.
/head2right Calculul plecărilor . Trebuie calculat numărul de indivizi care vor răm âne, la
sfârșitul perioadei acoperite prin gestiunea previz ională a personalului, în
categoriile studiate. Metoda utilizată este explora rea. Sunt avute în vedere
doar plecările, din categoriile ocupaționale analiz ate, datorat uneia din
următoarele patru grupe de motive:
/square4 pensionări (la limita de vârstă sau de boală) si de cese;
/square4 schimbarea domiciliului în altă localitate;
/square4 demisii și concedieri;
/square4 promovări și/sau schimbarea categoriei profesionale .
/head2right Calculul sosirilor. Se realizează previziunea numărului de indivizi din rândul
angajaților existenți susceptibili de a intra, în c ursul aceleași perioade, în
categoriile ocupaționale analizate, pe una din urmă toarele două căi:
/square4 trecerea întrGo altă categorie, cu sau fără pregăti re prealabilă. Numărul de
indivizi intrați întrGo altă categorie datorită tre cerii lor, cu sau fără
pregătire prealabilă se poate stabili pentru fiecar e categorie în parte,
pornind de la precedente, programe de pregătire, sc ăderea sau creșterea
nevoilor de angajați întrGo categorie dată etc.
/square4 promovarea, care este de departea cea mai important ă cale. În ceea ce
privește numărul de proomovări ce vor avea loc în p erioada viitoare se
poate folosi una din următoarele două soluții: extr apolarea și probabilitatea.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
27
/head2right Bilanțul resurselor interne. La sfârșitul acestui pas, în același timp și al eta pei a
IIGa,este posibil să se calculeze numărul de indivi zi probabil de a fi disponibili
la sfârșitul perioadei din fiecare dintre categorii le ocupaționale analizate.
Metode de calcul
Cea mai utilizată metodă este extrapolarea deGa lun gul perioadei de plan a
plecărilor înregistrate întrGo perioadă de referinț ă suficient de lungă pentru a fi
reprezentativă, cu ajutorul ratei plecărilor, pe ca tegorii ocupaționale.
PP PPii ii = p = p = p = p ii ii/E *100 /E *100 /E *100 /E *100
unde:
• Pi G rata plecărilor din categoria analizată;
• pi G numărul indivizilor care au plecat din categoria respectivă
• E G efectivul mediu în categoria ocupațională previ zională
E= (E E= (E E= (E E= (E ii ii+E +E +E +E ff ff)/2 )/2 )/2 )/2
unde E i și E f sunt efectivele la începutul, respectiv sfârșitul, perioadei analizate.
În ceea ce privește numărul de promovări ce vor ave a loc în perioada viitoare
se poate folosi una din următoarele soluții:
extrapolarea promovărilor ce au avut loc în trecut, folosinduGse un gen
de „ rată a promovărilor” ( de exemplu, în ultimul an, din cei 25
muncitori necalificați, 5 au fost promovați muncito ri calificați, deci o
rată a promovărilor de 20%) este o manieră simplifi cată de calcul;
/head2right pentru un calcul mai sistematic folosinduGse „proba bilitatea de trecere”
dintrGo clasă inferioară întrGo clasă superioară. M etoda lanțurilor Markov
este folosită pentru a calcula probabilitățile de t recere, cât și numărul de
indivizi „ P i*n i” care la sfârșitul intervalului studiat vor fi pro movați întrGun
post superior, în cazul nostru.
Etapa III. Identificarea cererii interne de muncă a organizației
Se realizează, și în acest caz, parcurgând mai mulț i pași, respectiv:
/head2right Recensămîntul posturilor existente. Se efectuează la începutul acestei etape
un inventer G recensămînt atît al posturilor existe nte în structura efectivul disponibil la sfârșitul perioadei = efect ivul inițial G plecările în perioada analizată +
intrările în aceeași perioadă.
Oferta internă de muncă = efectivul disponibil la sfârșitul perioadei
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
28
organizatorică/cît și al calificărilor necesare ocu pării acestora.
/head2right Posturi create. Este identificat nmărul de posturi care se vor crea din
categoria respectivă ca urmare, pe de o parte, a pl anurilor de creștere a
producției de bunuri și/sau servicii sau a diversif icării produselor și
serviciilor oferite și pe de altă parte, ca o conse cință a modificării structurii
organizatorice sau prin intoducerea unor tehnologii noi (de exemplu,
introducerea calculatoarelor electronice in contabi litate etc)
/head2right Posturi desființate . Analiză atentă a activității organizației în peri oada
cercetată oferă posibilitatea stabilirii numărului de posturi care vor fi
desființate ca urmare a acelorași acțiuni enunțate mai sus și, pe de altă parte
ca o sonsecință a creșterii productivității sau a n umărului săptămânal de ore
de muncă.
/head2right Bilanțul nevoilor. Similar etapei precedente, este posibil sa se facă o
estimare, cu un înalt grad de precizie, a cererii i nterne de muncă, dintrGuna
sau mai multe categorii de calificare, la sfârșitul perioadei avute în vedere.
Calculul propriuGzis al numarului de posturi ( din fiecare categorie) se face
pornind de la formula balanței, ca in atapa a IIGa, respectiv:
Etapa IV. Calculul diferenței între cererea și ofer ta internă de muncă
Comparând previziunea ofertei interne de muncă cu c ererea internă de muncă se
stabilește diferențacare generează, la nivelul cond ucerii resurselor umane, acțiuni
diferite, așa cum vom vedea, respectiv:
/head2right daca rezultă un deficit, va trebui acoperit
/head2right daca sGa calculat un surplus, va trebui corijat din timp.
B. Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrării cererii cu oferta de muncă
Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrării cererii cu oferta de muncă se
referă la o serie de acțiuni cu obiective diferite în funcție, pe de o parte, de anticiparea
unui deficit sau a unui exces de muncă și, pe de al tă paarte, de perioada de timp pe care
o are în vedere ( termen scurt, mediu sau lung). Ac easta constituie domeniul politicii și numărul de posturi necesare = numărul de posturi ex istente + numărul de posturi nou create G
numărul de posturi ce se vor desființa.
Cererea internă de muncă = Numarul de posturi necesare
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
29
strategiei gestiunii personalului.
Soluțiile pot fi:
/head2right interne, recurgând doar la posibilitățile (resursel e) organizației, și/sau
/head2right externe, apelând la un mediu ambiant, în mod deoseb it, la piața
muncii. Ajustarea pe termen scurt
Pe acest termen (an financiar, semestru sau timestr u), factorii exogeni care
influențează resursele umane ale organizației au o acțiune limitată și atunci ajustarea
se referă în deosebi la elaboarea unui tablou de înlocuire a efectivelor.
Elaborarea uni tablou de înlocuire a efectivelor pr esupune luarea în considerație
a unor elemente care influențează firesc evoluția e fectivelor necesare. Avem în vedere,
în principal, dinamica cererii pentru produsele și/ sau serviciile oferite, a productivității
muncii, a tehnicii și tehnologiei utilizateși a res urselor financiare disponibile și care, în
mod normal, au fost planificate la începutul perioa dei analizate.
Ajustarea pe termen mediu si lung
Ajustarea pe termen mediu și lung a resurselor uman e întrGo organizație, se
realizează, în principal, prin:
/head2right acțiuni asupra sistemului productiv;
/head2right acțiuni asupra duratei lucrului;
/head2right reafectare,
/head2right ajustări externe
Acțiunile asupra sistemului productiv se referă, în principal, la două soli=uții de ajust are
a resurselor umane, în mare măsură complementare, r espectiv prin:
substituirea muncii cu capitalul. Mecanizare, automatizare,
informatizare etc. pentru a suplini lipsa previzion ată a fortei de
muncă sau chiar ineficiența acesteia. Acțiunea inve rsă G
înlocuirea capitalului cu munca G rămâne o soluție pur teoretică
în actuala situație a relațiilor socile;
• productivitate. Acțiune complementară celei dintâi, care este însă
unilaterală: creșterea productivității compensează deficitul de
muncă. Nu ne putem imagina, întrGo economie de piaț ă, o scădere a
productivității pentru a absorbi excedentul de forț ă de muncă.
Reprezintă una din caăile de reglare a resurslor um ane în situația
deficitului de muncă.
Acțiuni asupra duratei de lucru
Munca disponibilă poate crește (în caz de deficit) prin utilizarea orelor suplimentare
sau poate fi redusă (în caz de excedent) prin redce rea orarului sau prin șomaj parțial.
Remarcăm că, prin acțiunile asupra duratei muncii, organizațiile au la dispoziție un
important mijloc de creștere a elasticității resurs elor de muncă. Acest mod de ajustare G
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
30
adesea limitat în timp prin reglementări legale G v a fi preferat pentru că este rapid,
progresiv și nu produce variații ireversibile în st ructura resurselor umane disponibile.
Reafectarea resurselor umane
Este un ansamblu de soluții de realocare a resursel or umane în cadrul organizației
folosit atât în caz de exces cât si în caz de defic it. Acestea vor fi preferate acelora care
apelează la mediu ambiant. Avem în vedere realocare a prin:
• formarea personalului;
• mutări, sau fluiditate orizontală, adică trensfer l a același nivel ierarhic
în alte unități;
• promovări, respectiv fluiditate verticală prin tran sfer pe posturi superioare.
Ajustări externe
Atunci când acțiunile menționate mai sus nu sunt su ficiente și nu reușesc să
asigure echilibrul între cererea și oferta de muncă , se recurge la:
• angajări
• micșorarea efectivelor prin pensionări anticipate ș i/sau concedieri.
Evident, situația mediului influențează hotărâtor u tilizarea acestor două soluții;
avem in vedere situația de pe piața muncii, legisla ția socială în vigoare, practicile sociale
și concurențiale de pe piață etc.
3.3. Probleme de gestiune a resurselor umane
3.3.1 Influența metodelor de conducere
Metodele de conducere au o influență majoră asupra resurselor umane, întrucât
cu ele și prin ele se asigură îndeplinirea obietive lor firmei.
Persoanele de la diferite nivele ale structurii org anizatorice trebuie să cunoască
care este gradul de implicare. Care sunt defapt met odele de conducere în care se implică
în mod direct?
Managerul de la nivelul superior va căuta s caute c oncepția managerială a
managerilor de la nivelul compartimentelor fucnțion ale și operaționale. De asemenea va
dori să cunoască în mai de aproape personalitatea ș i stilul de management al acestora
pentru a se asigura de existența unei coerențe într e metode, mijloace și rezultate.
Prin metodele de conducere, directorii de antrepriz e de construcții doresc să
cunoască și să urmărească gradul de motivare al oam enilor pentru munca lor și să
dezvolte nivelul de competență al resurselor umane.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
31
3.3.2. Metodele de evaluare a personalului
Potențialul uman trebuie sa fie evaluat atât cantit ativ cât și calitativ. Evoluția
personalului din structura organizatorică trebuie s ă facă obiectl unor prospecții. În
strategia firmei, resursele umane au un rol determi nant, de aceea ea ar trebui să cuprindă
întreaga structură organizatorică a firmei pornin d e la compartimentele operaționale:
șantiere, ateliere de producție secundară spre cele funcționale, adică serviciile din structura
firmei.
Evaluare nu ar trebui să se oprească la acest nivel , ea ar pute continua pînă la
nivelul managementului de vârf, sub egida unor firm e specializate în domeniul
evaluării. Ea trebuie să cuprindă un studiu statist ic însoțit de o apreciere calitativă a
personalului.
3.3.2.1. Studiul statistic
Urmărește obținerea unor date privind principalele caracteristici ale salariaților
firmei. El va fi cu atât mai util cu cât va cuprind e un număr mai mare de date care pot fi
apoi corelate și interpretate.
Printre elementele cele mai semnificative ale unei firme de construcții vom
reține spre exemplificare următoarele:
Vârsta populației firmei
Populația firmei pe vârstă, poate pune în evidență fenomenul de îmbătrânire și
necesitatea întineririi potențialului uman în cadru l strategiei firmei.
Vechimea muncă în general și în cadrul firmei în sp ecial
Acest aspect poate fi corelat cu anumite avantaje s alariale și socilale (zile
suplimentare de concediu plătit). Pe de altă parte aceste date pot fi folosite pentru
selectarea unor persoane calificate ce dispun de o vastă experiență în vederea adaptării
la o activitate nouă.
Absenteismul
Reprezintă un aspect foarte important pentru firmel e de construcții iar analiza
cauzelor poate fi foarte diferită, mediul economic, mediul familial, natura muncii prestate,
lipsa de interes etc.
Absenteismul trebuie corelat cu un nivel de respons abilitate mai scăzut, un
fenomen grav pentru firmă. Un studiu static va treb ui să pună în evidență câteva cauze
distincte:
• Îmbolnăviri;
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
32
• Accidente de muncă;
• Concedii fără salar;
• Absențe motivate, cauzate de stagii pentru perfecți onare, familiale etc.;
• Absențe nemotivate.
Se va căuta în urma analizei, găsirea unor metode d e creștere a interesului pentru
muncă, implicarea personalului în diferite proiecte de inovații, motivarea mai puternică
a personalului pentru sarcini prin individualizarea remunerării pentru cadrele de
conducere, luarea în considerare a meritelor deoseb ite etc.
Distribuția salariilor
Se poate face pe baza unei piramide, a salariilor s tabilite la nivel global pe
intreprindere. Această piramidă va scoate în eviden ță eventualele anomalii în cadrul
grilelor de salarizare pe profesii – meserii și pos turi din structura organizatorică a
structurii.
Deasemenea va pune în evidență consecințele creșter ilor individuale sau
colective ale salariilor.
Repartizarea salariaților pe profesii și meserii, ingineri, subingineri, economiști,
informaticieni, personal administrativ, dulgheri, z idari, fierariGbetoniști, finisori,
necalificați etc.
Aceste data vor permite analiza unei eventuale reco nversii profesionale, a
policalificării sau a angajării anumitor categorii de profesii sau meserii. Evident că studiul
va permite și semnalarea unui surplus de salariați care vor trebui transferați sau
disponibilizați.
Fluctuația personalului
Reprezintă un raport între numărul persoanelor plec ate din propria intițiativă,
raportat la numărul total de salariați sau a unei c ategorii salariale. Ea ne va permite să
analizăm gradul de adaptabilitate la nevoile și exi gențele firmei.
În același timp vom analiza și motivele plecării lo r și condițiile oferite noilor
angajați. Nu trebuie scăpat din vedere faptul că me seria de constructor presupune
anumite trăsături psihice și morale ce trebuiesc cu ltivate încă din școli și universități.
Aprecierea calitativă a personalului
Urmărește aprecierea performațelor individuale în m uncă, o operație complexă
ce are numeroase implicații de natură psihică – com portamentală – socială (culturală)
și bineînțeles profesională.
În vederea unei corecte aprecieri este nevoie să ex iste o fișă a postului cu
obiectivele ce trebuiesc atinse, limitate strict la postul ocupat, pentru a se elimina
anumite preocupări și obiective extraprofesionale.
În cadrul procesului de apreciere există două perso ane cheie, apreciatorul și
persoana ce trebuie să fie apreciată.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
33
Un factor esențial al reușitei este acela ca person alul să ițeleagă scopul final ce
se urmărește, care este îndreptat spre interesul să u. De aceea trebuie creat un climat de
încredere reciprocă.
Prin această apreciere se urmărește:
• Evidențierea cunoștințelor acumulate pentru postul ocupat și a celor ce
vor trebui acumulate în viitor;
• Capacitatea de a organiza și rezolva problemele ine rente, calitatea
muncii, respectarea timpului și a termenelor planif icate;
• Sociabilitatea și adaptabilitatea, capacitatea de a munci în echipă;
• Respectul față de persoanele de la nivelul superior și a disciplinei
individuale și colective;
• Interesul pentru munca prestată și pentru păstrarea prestigiului firmei etc.
Ca proceduri de lucru pot fi folosite formulare tip izate care să țină seama de
obiectivele urmărite de firmă în sistemul de apreci ere. Discuțiile ce se vor purta vor folosi
un limbaj simplu perceptibil pentru toți, astfel în cât persoana apreciată să considere și să
înțeleagă că vine în ajutorul firmei prin propuneri le și constatările sale. De aceea el trebuie
să considere că este un moment privilegiat pentru e l, de a comunica cu apreciatorul în
vederea unei colaborări și mai eficiente în viitor.
În niciun caz el nu trebuie să înțeleagă că se urmă rește doar semnalarea
propriilor sale deficiențe.
Pe baza fișelor de apreciere se vor acumula progres iv date privind gestiunea
previzională a potențialului uman.
În paralel se vor acumula pe parcurs date referitoa re la structură, fluctuații numerice, angajați din exterior,
promovați din interiori în funcții superioare etc.
3.3.3. Metode de recrutare și angajare a personalului
3.3.3.1. Prezent și perspective
Persoanele cu responsabilități în domeniul recrutăr ii întâmpină adesea dificultăți
în luarea deciziilor deorece exercitarea acestor at ribuții presupune atât cunoștințe de
specialitate, cât și în domeniul managementului res urselor umane, a psihologiei sociale,
a ameliorării climatului de muncă. Obiectivul avtiv ității de recrutare este identificarea
unui număr suficient de mare de candidați astfel în cât cei care îndeplinesc condițiile să
poată fi selectați.
Recrutarea poate fi inițiată de către organizație s au de firme specializate. Multe
organizații utilizează calculatoarele în scopul pre lucrării informațiilor necesare în procesul
de recrutare a angajaților. Aceasta presupune exist ența unei baze de date care să ofere
informațiile necesare despre potențialii candidați. Pentru fiecare angajat se constituie câte
o fișă personală ce conține date referitoare la edu cație, salariu, aptitudini etc. când un post
devine disponibil, se afișează detaliile acestuia, și sunt identificați candidații a căror
pregătire și îndemânare sunt adecvate.
Foosirea sistemelor informatice în procesul recrută rii permite recrutanților să identifice
mai rapid candidații potențiali.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
34
3.3.3.2. Organizarea procesului de recrutare. Continutul rec rutarii.
Succesul unei organizații este asigurat numai dacă angajații sunt recrutați și
selecționați.
după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoan ele din care se va efectua selecția.
Având un număr mai mare de candidați, este posibilă recrutarea acelora care corespund
cel mai bine cerințelor postului și care prin calit ățile lor oferă garanția performanței.
Recrutarea este activitatea de identificare a perso anelor care au acele caracteristici
solicitate de posturile vacante și de atragere a ac estora în cadrul organizației.
Pentru a avea de unde alege, firma trebuie să găsea scă persoanele cele mai potrivite
petntru a ocupa un anumit post și să le atragă pent ru a participa la selecție. Problema care
se pune este unde și cum putem găsi oamenii de care avem nevoie. Recrutarea se poate
realiza din trei grupe de populație:
Populația aptă de muncă:
• Include toți indivizii posibili a fi recrutați
• Oferă cel mai mare număr de posibili candidați
• Permite folosirea oricărei metode de
recrutare Populația activă:
• Sursele de recrutare sunt mai limitate
• Metodele de recrutare depind de sursa la care se ap elează
• Mesajul de recrutare (referitor la salariu, îndator iri etc.) influențează procesul
Mulțimea celor recrutați
• Sunt vizate persoanele evaluate pentru selecție
• Este influențată de reputația organizației, de info rmațiile puse la
dispoziția celor interesați etc.
Întrucât recrutarea este un proces care consumă ban i și timp, este necesar ca ea să se
desfășoare după un plan bine gândit. Dacă se reușeș te elaborarea unei metodologii corecte
pentru recrutare, va fi posibilă identificarea și a tragerea celor mai adecvate persoane.
Recrutarea se declanșează în momentul în care în or ganizație apar posturi noi, sau
când cele existente devin vacante prin transferul s au pensionarea titularilor. Chiar și în
perioadele de reducere sau de sistare a angajărilor este necesară păstrarea contactului cu
sursele externe de recrutare pentru a menține conti nuitatea canalelor de recrutare.
Recrutarea personalului incepe cu inventarul detali at al nevoilor, sub forma descrierii
postului, a calificării și experienței necesare. Re crutarea se realizează diferențiat, în funcție
de natura activităților. Tab 2.3.2
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
35
Modalități de organizare a recrutării resurselor um ane. Tab.2.3.2
Tipul recrutării Domeniile de aplicare Modul de organizare
Recrutare generală GActivități mai puțin complexe
GMunci calificate GAnunțuri în presă, radio,
televiziune
GOficiul de plasare
Recrutare specializată Gfuncții de conducere
Gactivități de specialitate GUniversități
GAlte organizații
Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când
apare o anumită necesitate. Fiecare cale are atât a vantaje cât și dezavantaje. Dacă o
organizație practică un proces de recrutare continu u, ea are avantajul menținerii
permanente a contactului cu piața muncii. Campaniil e de recrutare intensivă nu garanteayă
atragerea acelor persoane de care organizația are n evoie.
În cazul în care este necesară ocuparea unui post, cel ce angajază are în vedere
descrierea postului și specificațiile aferente, ast fel încât să existe toate informațiile
referitoare la caracteristicile postului, la califi carea, la cunoștințele și dexteritățile
viitorului titular. În procesul de recrutare se ape lează mai întâi la sursele interne și apoi la
cele externe. În final, se evaluează eficiența recr utării prin corelare cu obiectivele stabilite.
3.3.3.3. Metode, criterii și principii de recrutare a resur selor
umane.
.
Metode de recrutare a resurselor umane.
Rezultatele recrutării sunt influențate și de metod a folosită. Dintre metodele
practicate pentru recrutarea personalului menționăm : publicitatea; rețeaua de cunoștințe;
folosirea consilierilor pentru recrutare; căutarea persoanelor; fișierul cu potențiali
angajați; activitățile de marketing.
Publicitatea. Este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă,
publicitatea trebuie să se facă printrGun mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să rețină
atenția celor cărora lGi se adresează în mod direct , să se enunțe cerințele care urmează să
fie îndeplinite și să provoace un răspuns din parte a acelora care corespund cerințelor. Un
simplu anunț întrGun ziar local nu asigură o recrut are corespunzătoare. Anunțul trebuie
difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanția că a ajuns la persoanele de care avem
nevoie. Anunțul trebuie să fie bine conceput, să of ere informații suficiente, să fie formulat
cât mai exact și politicos, să fie creator și atrăg ător.
Caracteristici:
• Atrage solicitanții care apreciază că pot efectua a ctivitățile specificate;
• Oferă puține amănunte despre post;
• Un răspuns nesatisfăcător nu poate fi analizat;
• Rezultatele sunt influențate de mijloacele de comun icare;
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
36
• Atingerea scopului depinde de existența unu număr m are de cititori fără
serviciu sau care, deși au serviciu, doresc să șiGl schimbe, considerănd că
pot ocupa funcția vacantă descrisă.
Rețeaua de cunostințe. Metoda constă în a apela la colegi, asociații, cuno scuți,
care pot oferi informații despre persoanele interes ate să ocupe posturile vacante. Această
metodă are dezavantajul că aprecierile pot fi subie ctive, iar uneori, pot interveni anumite
presiuni în scopul angajării unor persoane.
Caracteristici:
• Se adresează numai persoanelor cunoscute, folosește o
specificare sentimentală,aprecierile putând fi subi ective;
• Rezultatele sunt influențate de subiectivismul celo r la care se apelează;
• Se adresează unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv;
• Aria de cuprindere a potențialilor candidați este l imitată;
• Timpul consumat pentru recrutare este mare.
Folosirea consilieriolor pentru recrutare este o metodă care se practică în multe țări.
Consilierii bine pregătiți știu unde și cum să găse ască potențialii candidați la recrutare și
reușesc săGi determine să participe la selecție.
Caracteristici:
• Se asigură o bună recrutare atunci când consilierii sunt competenți;
• Consilierii folosesc, de fapt, metoda publicității.
Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexă. Se recom andă
pentru funcțiile de conducere și pentru posturile c are necesită un grad mare de
specializare. Căutarea presupune atât localizarea ș i identificarea acelor persoane care au
calitățile și experiența cerute, cât și motivarea a cestora. Sunt mulți intreprinzători care
atunci când află că un bun candidat întrG un domeni u este disponibil, îi fac oferte de
angajare avantajoase și depun toate eforturile pent ru aGl angaja cât mai repede, creânduGi
chiar un post care să fie cât mai adecvat calitățil or și aspirațiilor noului angajat. Dacă
această metodă este aplicată cu mult profesionalism și în mod obiectiv, ea asigură o
recrutare de calitate.
posibilități normale de promovare. Acest lucru perm ite să încredințeze noilor angajați
posturile care li se potrivesc cel mai bine, care l e permit să se dezvolte în mod individual
și să contribuie la dezvoltarea organizației în car e lucrează.
Principii de recrutare a resurselor umane
Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesara se avea în vedere o serie de
principii verificate de practica managerială. Dintr e acestea un rol esențial îl au
următoarele:
• Slegerea cu discernământ a surselor de recrutare
• Efectuarea recrutării de către persoane competente, imparțiale și obietive;
• Efectuarea recrutării după un plan de recrutare ela borat în mod diferențiat
pentru muncitori necalificați,muncitori calificați, personal tehnic etc.;
• Determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi
detaliate sub forma descrierilor de post;
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
37
• Informarea exactă asupra cerințelor postului prin t extul reclamei
• Conceperea textului anunțului astfel încât „să frap eze văzul și imaginația”;
• A nu se denigra intreprinderile concurente care rec rutează personal în
aceași specialitate. Este considerată ca o lipsă de profesionalism oferirea
unor informații neadecvate sau comentariile negativ e cu privire la
concurență, în scopul recrutării celor mai buni can didați. Cei ce vor dori
să se angajeze vor considera acestă practică un sem n de slăbiciune.
3.3.3.4. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane
Elementele planului de recrutare
Recrutarea resurselor umane constituie o investiție costisitoare, reușita unei
asemenea acțiuni fiind influențată de calitatea mij loacelor puse în acțiune. Orice politică
de recrutare trebuie să fie coerentă și echitabilă, fără improvizații evitânduGse deciziile de
circumstanță, luate de la o zi la alta.
Schimbările frecvente de mediu au un impact puterni c asupra funcționării firmei,
ceea ce face ca aceasta să adopte o politică de rec rutare cât mai flexibilă. Politica de
recrutare șiGar pierde sensul dacă nGar reflecta sc himbările care se produc în tehnologie,
în finanțe, legislație, politica națională și inter națională. Ea trebuie să urmărească și
chiar să anticipeze aceste schimbări.
Elaborarea planului de recrutare presupune un demer s logic ale cărui
principale compunente sunt oamenii, nevoile acestor a, acțiuni și politici.
Deci, fazele planului de recrutare sunt: studiul po liticii de personal a organizației;
culegerea informațiilor privind cuplul oameni – pos turi; analiza informațiilor care permit
definirea nevolior de recrutare, precum și resursel e umane interne și externe; planificarea
acțiunilor în vderea recrutării.
Etapele planului de recrutare a resurselor umane
Etapele planului de recrutare, sunt conform cărții „Managementul resurselor
umane” editată de Costache Rusu, Panaite Nica s.a, culegerea informațiilor,
organizarea posturilor și a oamenilor, studiul plec ărilor, studil posturilor, calculul
nevoilor directe și calculul nvoilor de recrutare.
Culegerea informațiilor în planificarea recrutării. Elaborarea unui plan de
recrutare presupune realizarea, în prealabil, a unu i studiu privind obiectivele generale
ale organizației. Culegerea informațiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor,
avâduGse în vedere următoarele aspecte: dacă postur ile vacante se vor ocupa prin
promovare internă sau prin recrutare; cre sunt proi ectele de dezvoltare pe termen scurt
și mediu; în ce măsură firma este dispusă să cheltu iască pentru aplicarea unei politici de
recrutare continue. Aceste informații nu sunt ușor de obținut. Unele echipe manageriale
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
38
nu le dețin iar altele nu vor să le facă publice. R olul esențial în obținerea informațiilor
necesare îl are cel ce organizează interviul.
Organizarea posturilor și a oamenilor. O altă categorie de informații, care vor fi
actualizate permanent, vizează organigrama. Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv
aplicată, ca punct de plecare, cât și organigrama d e perspectivă. Din compararea celor două
organigrame se poate stabili concret necesarul recr utat.
Plecările. În scopul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să existe o
evidență precisă a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor,
pensionărilor sau deceselor.
Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora, evidenți induGse
informațiile privind denumirea postului, obiectivel e, sarcinile, responsabilitățile și
mijloacele folosite.
Calculul nevoilor directe de recutare se efectuează prin simpla comparare e
efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în co nsiderare a vitezei cu care se reînnoiește
personalul.
Studierea posturilor vacante permite obținerea info rmațiilor necesare redactării
mesajul de recrutare.
Cauzele eșecului unei acțiuni de recrutare a resurs elor umane
Greșelile afectează în mod negativ activitatea unei organizații. Principalele cauze
care pot conduce la eșecul recrutării sunt următoar ele:
• Recrutarea nu este concepută ca o activitate de mar keting
• Imaginea pe care o prezinta întreprinderea despre p ostul ce trebuie ocupat
nu este bună deoarece cel care face recrutarea nu r eușește să prezinte
corect postul, condițiile din oferta de serviciu nu sunt atrăgătoare, metoda
de tratare a celor ce vor să se angajeze nu este co respunzătoare;
• Incompetența, inabilitatea și dezinteresul celor ca re recrutează;
• Subiectivismul în conceperea anunțului pentru ocupa rea postului și în
stabilirea surselor de recrutare;
• Enunțarea prea detaliată a cerințelor postului, cee a ce face mult mai dificilă
găsirea candidaților corespunzători;
• Folosirea unor metode de recrutare neadecvate.
Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi importante în ierarhia firmei
sau pentru obținerea unor burse de studii sau cerce tare nu dă rezultate dacă se folosesc
metodele tradiționale. De aceea, în funcție de scop ul urmărit se folosesc sisteme de
originale de recrutare.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
39
3.3.3.5. Selecționarea candidaților
Cuprinde trei etape:
• Preselecția candidaților
• Selecția propriuGzisă
• Decizia de
angajare Preselecția
Este necesară pentru a se evita candidaturile abera nte și de a reduce munca de
selecționare prproiuGzisă.
Piesele din dosar ar putea conține o scrisoare de c andidatură, curriculum vitae și
eventual un chestionar care trebuie completat de ca nditat.
Cea mai elementară regulă de curtoazie prevede că a tât candidații selecționați cât
și cei eliminați, să fie anunțați totdeauna cu deli catețe în cel mai scurt timp, chiar și
atunci când firma ce recruteauă rămâne anonimă.
Selecția
Are în vedere natura postului, scopul în care se vo r aplica tehnici diverse, putând cuprinde:
• Examene profesionale
• Examene medicale (dacă este necesar);
• Teste de selecție de diferite tipuri;
• Interviul de selecție.
Testele de selecție se leagă în special de testele psihotehnce. Ele se pot diviza în patru
tipuri diferite:
G De aptitudini psihometrice – urmărind viteza de rea cție la
semnale și coordonarea mișcărilor;
G De aptitudini intelectuale, de exemplu găsirea unei legi care
determină o succesiune de cifre, de simboluri sau o biecte;
G De comporament – sub formă de chestionare;
G Test de personalitate etc.
Condițiile de bază ce se pun testelor psihotehnice, sunt trei:
G Să fie clasificabil, adică o populație supusă testu lui să dea rezultate
diferite;
G Să fie fidel, adică același individ supus aceluiași tip de test
să dea sistematic rezultate asemănătoare
G Să fie valid, adică să existe o corelație semnifica tivă între
rezultatele testului și reușita profesională a indi vidului.
Testele psihotahnice trebuie să fie făcute de speci aliști cu experiență, altfel nu sunt eficace.
Ele au o valoare relativă și nu eliminatorie și pot alcătui profilul candidatului printrG
un raport scris sau printrGo diagrmă.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
40
În domeniile care se aplică, ele au rolul de a pune în evidență:
G Aptitudinile, și mai ales
G Inaptitudinile.
Interviul este considerat în prezent mijlocul princ ipal de selecționare a
candidaților. Se semnalează de asemenea utilizarea sistemului Internet pentru
angajarea unor candidați în anumite domenii fără a fi necesar un interviu față în față
cu candidatul.
Celelalte tehnici aduc anumite date prealabile, dar interviul constituie elementul de
bază, de aceea trebuie orientat și condus de un spe cialist pe baza unor reguli, cum ar fi:
G Pregătirea prealabilă a dosarelor valide, studierea scrisorii de
intenție, însoțită de curriculum vitae și eventuale chestionare. Se va face o listă auxiliară
cu elemente de control și întrebări care vor eviden ția omisiunine din C.V
G Interviul are rolul de aGl cunoaște pe candidat cât mai bine – de
aceea să i se satisfacă placerea de aGși expune cât mai pe larg ideile și să îl lăsăm să pună
orice întrebare dorește – vom putea informa mai bin e asupra motivațiilor sale.
G Interviul trebuie să fie eficace, dar făcut cu mult ă curtoazie. Pe de
o parte el trebuie dirijat, dar avânduGse în vedere poziția diferită a candidatului și a celui
care conduce interviul. Pe de altă parte trebuie ri gurozitate pentru a putea urmări
cronologia carierei candidatului – de a lămurii anu mite declarații incompleete.
G Interviul are scopul de a culege date privind candi datul – deci se
vor lua un minim de note, abuzul în acest sens poat e crea o bariera, un climat de
suspiciune și neîncredere.
G Interviul este un schimb de idei și totodată o ocaz ie de aGi
prezenta candidatului întreprinderea și postul prev ăzut.
G Interviul trebuie în fine, sa furnizeze date pentru a justifica
decizia de selecție și pentru acesta se va face o a naliză a interviului.
Pentru posturi importante vor exista specialiști în recrutare, sau un specialist având
un post similar întrGo mare societate cu profil sim ilar.
De asemenea, interviul dacă se consideră necesar, v a putea continua cu
directorul întreprinderii sau cu șeful ierarhic al viitorului angajat.
La interviu pot participa mai multe persoane, respo nsabili din firmă pentru a
aprecia mai bine comportarea candidatului intrGo di scuție de grup.
În concluzie:
G Proba profesională indica: candidatul „știe”
G Proba psihotehnică și de medicină a muncii confirmă „candidatul știe”
G Interviul de selecție bine condus trebuie să indice , „candidatul vrea”
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
41
3.3.3.6. Decizia de angajare și primirea noului angajat
Decizia de angajare urmărește:
G Analiza datelor pentru fiecare candidat;
G Confruntarea datelor semnificative;
G Întocmirea pentru fiecare candidat avut în vedere, a unei fișe de sinteză,
ce
cuprinde:
• Elemente concrete,obiective ce justifică reținerea candidatului, apt e a
ocupa postul prevăzut;
• Exprimarea în clar, nu în limbaj de specialitate, c i în cel curent folosit
în întreprindere a calității candidatului;
G Avizul șefului ierarhic al viitorului angajat (deci acestuia ar fi trebuit să ii
fie prezentat candidatul propus);
G Decizia de angajare este luată de responsabilul din cadrul firmei, in raport
cu importanța postului.
Decizia definitivă este luată în momentul în care e a este adusă la cunoștință candidaților
care au fost respinși, și sGa făcut înștințarea clu i care a fost angajat.
Primirea în întreprindere a noului angajat
Noțiunea de primire este legată de prima impresie p e care șiGo face noul angajat, care este
greu de uitat și modificat. De aici rezultă că ea t rebuie să fie cât mai bună posibil, atît ca și cadr u
cât și ca persoane întâlnite în premieră (patron, d irectorul cu resurse umane etc.)
Acestă fază cuprinde:
GAngajarea administrativă: fișe, dosare, acte just ificative, înscrieri în registre, legitimații;
GIntegrarea inițială a noului colaborator în colec tivul de muncă. Noul venit nu trebuie
abandonat, este o cerință mininală să ii fie însoți t în timp ce îi este arătat locul de muncă,
șeful direct și este prezentat colectivului. Dar ar fi și mai util să îi fie înmânat și un
regulament interior și un livret de primire care co nține:
• Prezentarea firmei, istoria, lucrările de construcț ii executate, piața,
locul său în ramura economică, organigrama generală , relațiile tehnice, relațiile sociale, relații
sportive, colonii de vacanță, cursurile de perfecți onare la care paote accede cu sistemul de
admitere în fiecare caz;
• Serviciile și persoanele de care ar putea avea nevo ie, cabinetul
medical, asistența socială, serviciul de personal, casieria, locul unde se află cabinetul de protecția
muncii;
• Punctele importante din regulamentul interior, cons emnări
(interziceri) legate de securitatea informațiilor: securitatea muncii, accidente, boli, absențe, orar
etc.
Șeful de serviciu îl va prezenta colaboratorilor (c olegi), membrii ai grupului iar aceștia
trebuie să îl facă să se simtă că a fost așteptat.D upă câteva zile de la primire, persoana care lG
a primit inițial, trebuie săGl viziteze la locul să u de lucru, pentru a culege remarcile noului
angajat.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
42
3.3.4. Motivarea personalului spre performanță
Conexiuni între efort și performanță
Indivizii sau grupurile de persoane, se manifestă p rin eforturi fizice, eforturi intelectuale –
ce pot fi cuantificate prin ore muncă sau numai ide ntificate, ca de exemplu motivația, pasiunea,
cultura. Și întrGun caz și în altul, personalul fir mei ce se manifestă individual sau în grup, se
așteaptă la stimulente materiale sau de altă natură , prin care să poată fi propulsat pe scara socială
a performanței.
Un concept actual foarte potrivit pentru activitate a de construcții, este așa numită teoria
așteptărilor. Potrivit acestei teorii, decizia unei persoane de a depune un efort este condiționată de
credința – așteptarea – că efortul său va mări posi bilitatea obținerii unei recompense (gratificații,
recompense materiale indirecte) în afară de salar. Ideea de a spera întrGun rezultat, generează
motivația, dar pentru aceasta este nevoie de un sta ndard, de o normă realistă posibil de atins. Dacă
din potrivă, standardul sau normele sunt arbitrare, sau nici nu se aplică, nu va exista speranța unei
recompense și ca o consecință va dispare și motivaț ia. În acest scop, este bine să se definească
factorii care pot influența conexiunile între efort , performanță, stimulente și productivitate, pentru
că dacă această legătură este slabă, atunci și moti vația va fi slabă.
a) Îndemânarea și cunoștințele profesionale
Abilitatea și îndemânarea profesională este prima c ondiție, ca printrGun efort minim să se
ajungă la un rezultat. De aici se desprind două con secințe: necesitatea probei profesionale la
angajare, precum și la trecerea de la o catgorie de salarizare la alta și instruirea continuă. Cele
două consecințe presupun existența existența unor n orme minimale de cunoștințe ce vor trebui
dovedite prin probe practice.
b) Claritatea obiectivelor
SGar putea crede că dacă la cineva i se spune ce ar e de făcut, acesta a și înțeles. Există
motive suficiente și diferite ca un angajat să nu s pună că obiectivele nu sunt clare din punctul
său de vedere. Cum însă rezultatele nu vin de la si ne, fără ca obiectivele să fie clar înțelese și
precizate se recurge la două soluții:
G Obiectivele se stabilesc de către manager (șef de e chipă, maistru, șef de
șantier, șef compartiment) împreună cu grupul,prin repreentantul său.
G Se verifică de catre manager prin întrebări, dacă r eprezentantul grupului pe
care îl conduce a înțeles depre ce e vorba.
Cele două soluții nu se exclud, ele pot fi compleme ntare.
c) Resursele necesare
Evaluare tuturor resurselor necesare face parte din procesul de pregătire. Materialele,
uneltele, echipamentele, informațiile (proiectul) ș i banii necesari, reprezintă elemente de bază.
Dacă grupul va simți că acestea sunt deficitare, mo tivația pentru performanță va scădea brusc.
În cazul în activității de construcții sunt multe s ituații de acest gen, cauzate de lipsa de
materiale, echipamente adecvate, și adesea, și de l ipsa banilor necesari procurării acestora sau
pentru plata muncii.
d) Organizarea muncii, este elementul cel mai ușor de sesizatdeoarece el împiedică
încă din prima zi grupul de oameni săGși atingă per formanțele. Ea vizează condițiile de muncă,
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
43
ordinea și curățenia, securitatea muncii, igiena mu ncii, programul de muncă, dar în egală măsură,
alcătuirea formațiilor, organizarea locului de munc ă, metodele de muncă, normele și calitatea lor,
și în fine, sistemul de salarizare.
3.3.5. Metode de perfecționare a personalului
3.3.5.1. Privire de ansamblu asupra nevoilor de instruire
Activitata de perfecționare prin instruire ar trebu i să se contureze pe baza evaluări personalului. În
procesul de evaluare se apelează la un interviu, da r se cunoaște de asemenea că
el își are neajunsurile sale legate de elemente sub iective, de aceea eficacitatea sa este discutabilă.
Se ajunge astfel la o activitate de instruire a per sonalului prin diferite moduri și sisteme de
perfecționare. Dar, mai întâi, este necesar să vede m de cine depinde satisfacerea acstei nevoi de
perfecționare. Fără îndoială ca aceasta va depinde în primul rând de atitudinea managerului care
poate gândi astfel: Instruirea este bună, utilă, da r nu există timpul necesar și fondurile bănești
pentru aceasta. Regimul de lucru pe șantier depășeș te adesea programul de 8 ore de lucru fiind
greu de a aloca un timp suplimentar pentru o instru ire organizată. Cele câteva argumente ne pot
conduce cu ușurință la ideea că mulți manageri de f irme de construcții vor avea problema
perfecționării personalului, trecută undeva la sârș itul priorităților. Este ceva firesc la prima
vedere, întrucât orice manager are preocuparea săGș i realizeze lucrările de investiții contractate,
folosind personalul în acest scop.
Pe de altă parte, este cunoscut faptul că succesul dintrGo firmă depinde în foarte mare
măsură de oameni ei, deci aceștia trebuie să fie cu ltivați pentru o perfecționare continuă.
Pentru ca instruirea să aibă succesul scontat trebu ie să fie create anumite premise și
anume:
G Firma să aibă o strategie generală proprpie din car e va rezulta o strategie drivată
orientată spre resursele umane;
G Managerii de la toate nivelele organizatorice săGși anticipeze necesitățile de
perfecționare plecând de la dificultățile sesizate pe parcurs;
G Să existe un impuls care să pornească de sus în jos ;
G Să existe o continuitate a procesuluichiar și atunc i când firma are anumite
dificultăți financiare.
Un alt factor la fel de important este atitudinea p ersonalului față de procesul de instruire.
În acest scop trebuie cultivată ideea că fiecare an gajat are această responsabilitate de a se instrui,
că el face parte dintrGun plan strategic al firmei. În acest scop este mai bine ca nevoile de instruir e
să fie depistate și recunoscute de fiecare în parte , urmărind trei aspecte:
G Nevoia de a fi proactiv și a executa lucrări de cal itate în postul pe care îl exercită;
G Nevoia și dorința de a promova pe un post superior sau întrGo categorie superioară
de calificare;
G Nevoia de aGși lărgi orizontul cunoașterii în domen ii adiacente funcției sau
meseriei exercitate.
De exemplu, printrGo perfecționare în lanț, un beto nist poate deveni zidar, tencuitor,
mozaicar, faianțar, zugrav, vopsitor și lanțul ar p utea continua. Un inginer din sistemul
operațional poate accede în sistemele superioare fu ncționale ale firmei, cum ar fi pregătirea
producției, licitații,cercetareGdezvoltare etc.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
44
3.3.5.2. Metode de instruire
Metodele de instruire pot fi foarte diferite atât c a loc de desfășurare cât și ca tehnici de
lucru, durate și oameni implicați în proces.
3.3.5.2.1. Instruire la locul de muncă
Plecând de la anumite anchete întreprinse de centre le de perfecționare continuă, sGa constatat
că majoritatea subiecților afirmă că cele mai multe cunoștințe legate de anumite deprinderi
tehnice, atitudinea față de muncă, abilitatea manag erială, deprinderile de comunicare, și leGau
dobândit la locul de muncă, fără a se diminua prin aceasta importanța pregătiri școlare sau a unor
cursuri de perfecționare. Instruirea la locul de mu ncă se poate face în condiții avantajoase pentru
muncitori, printrGo alcătuire judicioasă a echipelo r de muncitori. Unul sau doi muncitori cu o
calificare mai inferioară sunt repartizați întrGo e chipă cu rezultate mai bune cu consimțământul
șefului de echipă și în resposabilitatea acestuia.
Instruirea la locul de muncă poate fi făcută cu suc ces și pentru personalul de conducere.
Șeful de șantier sau șeful de compartiment funcțion al poate antrena în procesul de instruire
un număr de persoane cărora li se deleagă anumite s arcini și autoritatea necesară. Acest lucru
presupune un program bine definit, de comun acord c u persoanele implicate în sistem, și cu
aprecierea ritmică și notarea atât a succeslor cât și a neajunsurilor semnalate.
Instruirea la locul de muncă presupune existența un or instructori nominalizați,care la rândul
lor au beneficiat de un sistem de instruire.
Există deci forme de instruire la locul de muncă, o rganizate punctual, de exemplu:
instruirea pentru o anumită meserie (dulgher, beton ist etc.); instruirea pentru o anumită funcție
managerială (șeful de echipă, șef de punct e lucru, șefi de comartimente, resurse umane, licitații
etc.) . Aceste forme sunt concentrate pentru un num ăr redus de zile, 2G3, planificate la sfârșitul
săptămânii de lucru.
Cursurile vor fi ținute întrGun mediu favorabil pen tru schimbul de idei și întrGun loc izolat
de preocupări de familie – se preferă o stațiune tu ristică apropiată, o bază sportivă, cu posibilitate a
asigurării cazării și mesei pentru totți participan ții, care de regulă nu vor depăși 15G 20 de
persoane.
Instructorii vor fi atât din cadrul unității cât și din afara ei.
Programul de instruire trebuie să fie foarte susțin ut incluzând 6G8 ore pe zi, astfel încât să
se asigure realizarea unui modul de 30G35 de ore (c ursuri, aplicații, studii de caz, lucrări
individuale).
3.3.5.2.2. Istruirea în centre de perfecționare
Instruirea în centre de perfecționare se desfășoară sub o formă organizată de către persoane
specializate. Ele au la bază programe bine definite pe tematici anunțate din timp, eșalonate pe mai
multe săptămâni cu frecvență totală, parțială sau c hiar fără frecvență (învățământ de la distanță).
La sfârșitul perioadei de instruire se acordă diplo me de absolvire. Instruirea în centre de
perfecționare oferă o serie de avantaje:
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
45
G Instruirea se face la un nivel de performanță mai r idicat;
G Firmele pot opta pentru programele care le interese ază;
G Deschide un orizont mai larg pentru cursanți, putân duGse adapta cu mai
multă ușurință unor schimbări, de asemenea prin par ticiparea unor cursanți
de la diferite unități, pot fi orgaizate schimburi de idei și discuții de grup;
G Fiind o forma organizată și cu activitate continuă, ele pot să facă la sfârșit
și o evaluare a personalului instruit, deși acest f apt nu este văzut
întotdeauna favorabil de către cursanți.
Instruirea în centrele de perfecționare are și anum ite neajunsuri, cum ar fi:
G Nu tot ce se învață în aceste centre se potrivește pentru a fi aplicat în
întreprindere;
G Nu se poate afirma că toți cursanții care participă , manifestă un interes
suficient de mare ;
G Cursurile sunte destul de costisitoare astfel încât numărul cursanților de la o
firmă este limitat și la fel și efectele pentru fir mă.
Există posibilitatea angajării unor cursuri de perf ecționare cu tematică cerută de către o firmă care
să se desfășoare în interiorul unității, eventual p e baza unor colaborări în procesul de instruire. În
acest mod vor putea beneficia de instruire un număr mai mare de salariați.
3.3.5.2.3. Alte forme de instruire
Diversificarea formelor de instruire devine o neces itate izvorâtă din multitudinea
problemelor pe care trebuie să le rezolve persoanel e din firmă și timpul pe care îl pot afectaa
acestui proces.
Dintre metodele netradiționale utilizate de manager i se evidențiază:
G Ținerea unor prelegeri în fața unor cursanți;
G Participarea la simpozioane și congrese naționale ș i internaționale;
G Vizitarea unor expoziții și târguri în domeniul de interes;
G Scrierea unor articole la reviste de specialitate;
G Învățare programată individuală;
G Ocuparea temporară a unui post de asistent al condu cătorului sau, trecerea
G programată pe mai multe posturi.
Există și forme superioare de instruire în cadrul u nor universități și colegii universitare, sub
formă de masterate și doctorat, care cer însă un ti mp mai îndelungat de studiu.
Ca o concluzie ce poate fi desprinsă este faptul că prin instruire și perfeționare personalul
devine mai încrezător în puterile sale, mai informa t și mai inventiv și va putea face față mai bine
provocărilor ce apar pe parcurs.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
46
Studiu de caz
MASTER BUILD SA 1
Introducere
Gestiunea personalului întrGo intreprindere poate f ace diferența între o companie de
succes și un real eșec. Am observat, în urma unor c ăutări insistente în lumea virtuală și în cea
pusă pe hârtie, că gestiunea personalului, indifere nt că vorbim despre o firmă de construcții sau
o companie energetică, un magazin alimentar sau un Mall important, nu a fost întotdeauna pe
primul loc, însă deGa lungul anilor managerii organ izațiilor au ajuns la concluzia că o bună
organizare a resurselor umane, precum și motivare, recompensarea si respecatarea individului
care ocupă un anumit post în intreprindere poate ad uce beneficiile dorite in cadrul companiei.
O companie trebuie să iși organizeze resursele uman e în baza următorului citat „ un
management autentic al resurselor umane nu privește personalul firmei ca o sumă de costuri ce
trebuie minimizată ci ca o necesitate de primă impo rtanță ce trebuie optimizată”.
Un exemplu și dovadă că citatul de mai sus este ade vărat este firma de construcții MASTER
BUILD.
Această companie reprezintă o afacere de 12 ani car e, pentru a ajunge în stadiul actual , a
trecut prin diferite schimbări din punct de vedere al gestiunii de personal. Cu o cifră de afaceri
CA= 100 mil € in 2007 si un număr total de angajați NA=689, a evoluat până la CA= 1mild € in
2018 si cu un NA= 3289 persoane.
Am studiat metodele de gestiune previzională a resu rselor umane și soluțiile adoptate de
managerii acestei companii în ultimii 3 ani, precum si motivarea, protecția și modul de informare
a angajaților.
Prezentarea Fimei MASTER BUILD
Domeniu de activitate: Arhitectură, Proiectare, Exe cuție Construcții civile
Localizare: ClujGNapoca, jud. Cluj G sediu central
Oradea, jud. Bihor G sucursală
________________
1 Firma de construcții MASTER BUILD SA este o firma f ictivă, creată cu scopul realizării prezentului stu diu de caz.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
47
Deva, jud. Hunedoara Gsucursală
Cifra de afaceri: 2016 G CA≈ 3.000.000.000 RON (≈ 6 80 mil €)
2018G CA= 4.500.000.000 RON(≈ 1mild €)
Număr angajati anul 2016→ 2900 angajați
G ClujGNapoca Na= 1500
G Oradea Na=800
G Deva Na= 600
anul 2017→ 3192 angajați
G ClujGNapoca Na= 1652
G Oradea Na=835
G Deva Na=705
anul 2018→3289 angajați
G ClujGNapoca Na= 1721
G Oradea Na=873
G Deva Na= 700
In analiza acestei companii , mGam axat pe activită țile de gestiune previzională, urmărind
succesiunea desfășurării activităților prezentate î n lucrare. Astfel, începând analiza gestiunii
resurselor umane în intervalul de timp, Ianuarie 20 17G decembrie 2017, Ianuarie 2018G
Decembrie 2018 am observat urmatoarele:
Anul fiscal analizat Ianuarie 2017GDecembrie 2017
A. Analiza previzională a resurselor umane
Etapa I Culegerea informațiilor indispensabile anal izei
Obiectivul și strategia organizației: extinderea of ertei de servicii
Profilul posturilor de muncă a fost riguros realiza t pentru posturile existente si detaliate
pentru cele ce urmează a fi create. Pentru Sediul C lujGNapoca la începutul anului fiscal 2017 sGa
calculat un necesar de 152 persoane: 2 arhitecți, 2 ingineri constructori, 2 maiștrii, 40 muncitori
calificați pe posturi de dulgheri, 30 fierari beton iști, 76 muncitori necalificați. Pentru locația din
Oradea a fost nevoie de 35 persoane: 1 arhitect, 1 inginer constructor, 2 maiștrii, 10 muncitori
calificați fierari betoniști,11 dulgheri, 10 muncit ori necalificați. Pentru sediul Deva , necesar a
fost de 5 persoane. 1 inginer, 1 maistru, 3 muncito ri necalificați.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
48
În total la sfârșitul anului 2017, compania MASTER BUILD SA are nevoie de 292
persoane penru locuri de muncă nou create și/sau el iberate.
Etapa II Identificarea ofertei interne de muncă
Calculul plecărilor
În perioada analizată au fost eliberate 14 posturi
Calculul sosirilor
În perioada analizată au promovat 10 angajați
Bilantul resurselor interne
Efectivul disponibil la sfârșitul perioadei = ef in ițialGplecări+intrări=2900G14+10=2896
oferta internă de muncă = 2896 angajați
Etapa a IIIba Identificarea cererii interne de munc ă
Recensământul posturilor existente
În urma acestei acțiuni sGa stabilit un număr de po sturi existente egal cu2900
Posturi create
Numărul posturilor create pentru anul fiscal analiz at este 292 posturi.
Bilanțul nevoilor
numărul de posturi necesare=nr post. ext+ nr postur i nou createGnr post
desfiintate=2900+292=3192
cererea internă de muncă= 3192 posturi
Etapa a IVba Calculul diferenței între cererea și o ferta internă de muncă
În urma analizei între cerere și ofertă sGa constat at un deficit de personal, pe care
conducerea resurselor umane o va acoperi prin angaj ări.
B. Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrăr ii cererii cu oferta de muncă
Ajustarea sGa realizat pe termen scurt (un an finan ciar) reprezentat printrGun tablou de
înlocuire a efectivelor unei categorii de angajați.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
49
Gradele de
calificare Număr
ul la
începu
tul
perioa
dei Total
plecari
P=10% Din care: Sosiri de
la alte
categorii Numărul
prevăzut
de posturi Necesar G
recrutări
Plecări din
organizație Promovari,
mutări
Studii
superioare 325 12 2 10 10 362 20
Calificat 873 25 15 10 3 962 91
Necalificat 1702 29 24 5 4 1868 181
Total 2900 66 41 25 17 3192 292
În urma analizei necesarului de personal pentru anu l fiscal Ianuarie 2017G Decembrie 2017,
au fost angajate 292 de persoane pentru a ocupa pos turile libere și/sau nou create.
Anul fiscal analizat Ianuarie 2018GDecembrie 2018
A. Analiza previzională a resurselor umane
Etapa I Culegerea informațiilor indispensabile anal izei
Obiectivul și strategia organizației: Extinderea of ertei de servicii
Profilul posturilor de muncă a fost riguros realiza t pentru posturile existente și detaliate
pentru cele ce urmează a fi create/ desființate. Pe ntru Sediul ClujGNapoca la inceputul anului
fiscal 2018 sGa calculat un necesar de 69 persoane: 3 arhitecți, 3 ingineri constructori, 6 maiștrii,
14 muncitori calificați pe posturi de dulgheri, 13 fierari betoniști, 30 muncitori necalificați.
Pentru locația din Oradea a fost nevoie de 38 perso ane: 1 arhitect, 2 inginer constructor, 5
maiștrii, 10 muncitorii calificați fierari betonișt i, 3 dulgheri, 17 muncitori necalificați. Pentru
sediul Deva , a fost necesară eliminarea a 5 postur i de lucru. 5 persoane vor fi concediate dacă
nu vor fi de acord să iși mute locul de muncă la Or adea sau ClujGNapoca.
În total la sfârșitul anului 2018, compania MASTER BUILD SA are nevoie de 102
persoane penru locuri de muncă nou create și/sau el iberate.
Etapa II Identificarea ofertei interne de muncă
Calculul plecărilor
În perioada analizată au fost eliberate 9 posturi
Calculul sosirilor
În perioada analizată au promovat 6 angajați
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
50
Bilanțul resurselor interne
Gefectivul disponibil la sfârșitul perioadei= ef in ițialGplecări+intrări= 3192G9+6=3189
oferta internă de muncă = 3189 angajați
Etapa a IIIba Identificarea cererii interne de munc ă
Recensământul posturilor existente
În urma acestei acțiuni sGa stabilit un nmăr de pos turi existente egal cu 3187 (adică 3192G 5 )
Posturi create
Numărul posturilor create pentru anul fiscal analiz at este 102 posturi.
Bilanțul nevoilor
numărul de posturi necesare=nr post. ext+ nr postur i nou createGnr post
desființate=3187+102=3289
cererea internă de muncă= 3289 posturi
Etapa a IVba Calculul diferenței între cererea și o ferta internă de muncă
În urma analizei între cerere și ofertă sGa constat at un deficit de personal, pe care
conducerea resurselor umane o va acoperi prin angaj ări.
B. Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrăr ii cererii cu oferta de muncă
Ajustarea sGa realizat pe termen scurt (un an finan ciar) reprezentat printrGun tablou de
înlocuire a efectivelor unei categorii de angajati.
Gradele de
calificare Numărul
la
începutul
perioadei Total
plecar
i
P=10% Din care: Sosiri de
la alte
categorii Numărul
prevăzut
de posturi Necesar G
recrutări
Plecări
din
organiz
ație Promovari,
mutări
Studii
superioare 345 35 20 15 3 370 17
Calificat 964 20 15 5 2 994 35
Necalificat 1883 35 32 3 1 1925 50
Total 3192 90 67 23 6 3289 102
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
51
Concluzie
Această decizie de a realiza o gestiune previzional ă de personal în cadrul firmei
MasterBuild S.A, sGa dovedit a fi un real succes.
Managerii au reușit să angajeze personalul dorit pe ntru posturile create, adresânduGse prin
concursuri persoanelor care dețin calificările și s tudiile necesare fiecărui post. Prin realizarea
recensământului angajaților existenți, și a posturi lor existente sau nou create, sGau putut oferii
angajaților posibilitatea de a avansa în cadrul com paniei, de a se transfera de la o sucursală a
firmei, la alta.
Un astfel de management al resurselor umane a facut posibilă o organizare mai precisă a
cursurilor de pregătire, acolo unde este necesar. D e exemplu, pentru trainingGul personalului si
informarea acestuia despre drepturile și obligațiil e lui, sGa rezervat din timp un număr de 3 săli de
conferință, și 3 intructori necesari pentru persona lul nou angajat deoarece se știe exact numărul
de persoane, calificările și nevoile acestora.
Datorită analizei amănunțite a posturilor și a pers onalului existent, a posturilor nou create
și personalului nou angajat în nici una din sucursa lele companiei MasterBuild SA nu a existat
risipă de personal, în sensul în care fiecare angaj at a avut programul de lucru în conformitate cu
contractul de muncă semnat, fără a fi necesar să re alizeze ore suplimentare sau în minus față de
programul normal.
Dovada unei bune strategii de management este cifra de afaceri a companiei, care a crescut
considerabil de la un an la altul, realizarea obiec tivului de extinderea serviciilor, și cantitatea de
personal angajată în anul următor.
LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA
52
Bibliografie
1. T. Hossu, C. Hossu, N. Alexe, P. Blaga. Managementul firmelor de construcții, Editura
Casa Cărții de Știință, ClujGNapoca, 2001
2. Doina Catană . Management general , Editura Tipomur, TârguGMureș, 1994
3. Ion Voicu Sucală. Managementul resurselor umane ; introducere în cont ext, Editura UT
Press, ClujGNapoca, 2009
4. R. Mathis, P. Nica, C. Rusu. Managementul resurselor umane, Editura Economică,
București,
53
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: LUCRARE DE DIPLOMĂ MOLDOVAN ANNAMARIA 1 Cuprins Capitolul I: Organizarea structurală a firmelor de construcții 1.1. Firma de construcții în economia… [623185] (ID: 623185)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.