Management General 1 [623124]

UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI

MANAGEMENT GENERAL
Suport de curs

Titular curs:
Prof. univ. dr. PAUL MARINESCU

Asistent:
Asist. univ. drd. DRAGOȘ – CĂTĂLIN APOSTU

C1. Elemente introductive în managementul organizaț iei

Managementul este:
a. știință, în sensul că studiază o categorie aparte de proces e de muncă, numite
procese de management, relațiile pe care acestea le generează, în vederea descoperirii de
principii și legități ce le guvernează și conceperi i de instrumente care să permită
realizarea obiectivelor în condiții de eficiență și eficacitate. Ca atare, managementul
poate fi abordat într-o triplă ipostază:
teoretică – ce studiază ? (procese și relații de m anagement)
metodologică – de ce ? (pentru a descoperi principi i, legități, instrumente etc. care
explică mecanismele de exercitare a funcțiilor mana geriale și a sistemului de
management)
pragmatică – pentru ce ? (pentru a asigura realizar ea obiectivelor în condiții de
eficiență și eficacitate)

b. practică, în sensul că elementele de natură teoretico-metodo logică sunt
operaționalizate la nivel de firmă și componente pr ocesuale ori structurale ale acesteia
prin intermediul unor decizii și acțiuni specifice.
Cei care exercită managementul poartă denumirea de manageri, în cea mai mare
parte persoane care, în virtutea sarcinilor, compet ențelor și responsabiltăților
cirscumscrise posturilor ocupate, adoptă decizii pr in care influențează comportamentul
decizional și operațional al altor persoane (numite executanți sau subordonați)

c. activitate (poate că termenul de „activitate” este insuficien t de cuprinzător
pentru a evidenția amploarea și complexitatea manag ementului din acest punct de
vedere), managementul presupune un grupaj de atribu ții specifice, în a căror exercitare
sunt implicate mai multe posturi dintr-un compartim ent sau chiar un compartiment.
Astfel de atribuții vizează, cu prioritate, proiect area , reproiectarea și întreținerea
funcționării sistemului de management și a componen telor sale majore – metodologică,
decizională, informațională, organizatorică.

Este bine știut faptul că, în ipostaza de știință, managementul este abordat (și
cunoscut) mai ales prin prisma proceselor de manage ment si a relațiilor pe care acestea le
generează (numite relații de management). Dacă proc esele de management se regăsesc în
ceea ce, generic numim, funcții ale managementului – previziune, organizare,
coordonare, antrenare, control-evaluare -, relațiil e de management se manifestă ca
raporturi între cei care conduc și cei care execută în ceea ce privește exercitarea funcțiilor
managementului.

Evoluția managementului și principalele școli de ma nagement

Philip W. Shay a stabilit patru etape în procesul dezvoltării gând irii despre
management, astfel:

Prima etapă se referă la metoda conducerii științifice, în car e se înscriu lucrările
F. W. Taylor, M. Fayol, H. Gantt etc. Etapa se cara cterizează prin următoarele:

Managementul științific pune accent pe obținerea un or rezultate maxime cu
minimum de efort;
Managementul utilizat până în anul 1920 s-a bazat p e experimentarea, stabilirea
normelor de muncă, planificarea muncii și respectar ea normelor stabilite, iar după 1920
se apelează la cercetarea managementului, la normat ivele manageriale, controlul
managerial și colaborarea între manageri și executa nți.

Etapa a doua ; metoda organizatorică cuprinde anii 1930, când ce rcetarea
managementului a fost axată cu precădere pe problem e de organizare.
Practica organizatorică se realizează prin metoda d e a organiza de sus în jos, de a
asigura cu precădere diviziunea muncii și repartiza rea răspunderilor. Inițiativa și aportul
de idei, aprofundarea deciziilor erau neglijate.
Etapa a treia , managementul bazat pe obiective, cuprinde perioad a anilor 1940,
când concepția asupra managementului a evoluat spre considerarea acestuia ca un proces
orientat, în general, spre alegerea și realizarea o biectivelor unei întreprinderi.
În această etapă managementul are în vedere și alte funcțiuni: asigurarea
circulației mărfurilor, finanțarea și politica econ omică. Perioada se caracterizează prin
creșterea interesului pentru planificare, fundament are științifică a deciziilor și se practică
o organizare de tip descentralizat.
Etapa a patra , se referă la apariția unei teorii generale a dezv oltării. Este
perioada care începe după anul 1960 când, pe baza s intetizării conceptelor de
management care au fost formulate și dezvoltate în etapele anterioare, a început
elaborarea unui cadru conceptual al unei teorii gene rale a managementului.

E. Dale împarte perioada formării științei managementului în trei etape:

Prima etapă reprezintă conducerea empirică – corespunzătoare p erioadei în care
activitatea de conducere se baza pe experiență și i ntuiție.
Această etapă este legată de începuturile sale, pân ă la apariția lucrărilor elaborate
de clasicii managementului.
Ce de-a doua etapă – începuturile managementului științific – cuprind e perioada
în care apar și se consolidează conceptele generale ale managementului și este marcat de
publicarea lucrărilor lui F. W. Taylor și M. Fayol.
Etapa a treia – managementul științific – se referă la perioada contemporană.
Această etapizare a științei managementului are des igur, un caracter convențional, pentru
că în fiecare etapă se regăsesc elemente specifice celorlalte.

Școala clasică-tradițională este nemijlocit legată de activitatea creatorilor ș tiinței
managementului: F. Taylor și H. Fayol. Ea prezintă anumite trăsături în ceea ce privește:
studiile sale, abordarea relațiilor de management, cristalizarea managementului ca știință.
Este de semnalat, lucru firesc, de altfel, având în vedere că managementul se
aplica domeniului economic, ca în studiile aparținâ nd acestei școli se utilizează, cu
precădere, concepte și instrumente economice (profi t, cheltuieli, investiții, etc.) al căror
rol în funcționarea, dezvoltarea și propășirea unei unități este arhicunoscut, ne mai putând
fi vorba de a le mai adânci.

În ansamblul său, școala clasică-tradițională are m erite deosebite pentru că a pus
bazele constituirii științei managementului, fenome nele și procesele de management,
economice și rezultatele finale au fost tratate în contextul legăturilor, interacțiunilor și
interdependențelor ce există între ele și care stau la baza creării și dezvoltării fiecărei
întreprinderi. Reprezentanții acestei școli au elab orat cercetări valoroase în care
principalele concepte economice (profit, cheltuieli ) au fost analizate într-o manieră
analitică, favorizând înțelegerea mai bine a cauzel or care au determinat o situație anume.
Modalitățile de organizare practicate au contribuit la creșterea substanțială a
roductivității muncii și deci, a eficienței sistemu lui de management. Un aport deosebit a
avut în ceea ce privește crearea unei baze științif ice a managementului, care să facă
posibilă înlocuirea metodelor vechi de muncă și a d eprinderilor tradiționale.
Selecționarea științifică a muncitorilor, formarea și dezvoltarea cooperării în
procesul muncii reprezintă o contribuție de bază a reprezentanților acestei școli. Una din
problemele deosebit de importante și tot atât de ac tuală, abordată de reprezentanții școlii
clasice, se referă la delimitarea precisă a respons abilităților între munca de conducere și
cea de execuție, dar și o colaborare între lucrător ii și conducătorii ierarhici ai acestora.
Fayol privea managementul ca pe un sistem rațional ș i considera că în orice
afacere este nevoie ca activitățile, fie ele tehnic e, comerciale, financiare, contabile sau
legate de securitate, să fie conduse pe baza unor p rincipii elementare ale
managementului.
Cele 14 principii ale managementului enunțate de Fa yol sunt:
1. Diviziunea muncii. Specializarea angajaților (mu ncitori și membri ai
conducerii), în vederea creșterii eficienței și îmb unătățirii rezultatelor.
2. Autoritate și responsabilitate. Dreptul de a da ordine și puterea de a pretinde
supunerea.
3. Disciplină. Gradul în care angajații sunt supuși , își dau silința, își consumă
energia și modul în care se comportă sunt influența te de cei care îi conduc.
4. Unitatea decizională. Nici o persoană nu trebuie să aibă mai mult de un șef.
5. Unitatea direcției. O organizație trebuie să aib ă un singur plan de atingere a
obiectivelor (dezvoltarea principiului unității dec izonale).
6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea față de
organizație este mai importantă decât preocupările individuale.
7. Plata. Asigurarea compensațiilor corecte și sati sfăcătoare pentru toți,
recompensarea competenței.
8. Centralizare. Consolidarea funcțiilor managerial e în acord cu circumstanțele
din mediul înconjurător al organizației.
9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie să fie c lar definite dinspre vârful către
baza organizației.
10. Ordine. Oamenii și materialele trebuie să se af le în locul potrivit la momentul
potrivit, iar oamenii trebuie să ocupe postul care li se potrivește cel mai bine.
11. Echitate. Loialitatea angajaților trebuie să fi e încurajată prin tratamentul just,
corect și prin bunătate.
12. Stabilitate. Părăsirea organizației de către un număr mare de angajați este
deopotrivă cauza și efectul ineficienței; organizaț iile bune sunt cele care au conduceri
stabile.

13. Inițiativă. Necesitatea creării unui plan și as igurării succesului acestuia și
oferirea oportunității subordonaților de a-l realiz a.
14. Esprit de corps. Comunicarea orală trebuie folo sită pentru a asigura coeziunea
echipelor.
Principiile lui Fayol au fost, în mod evident, util e în mediul industrial al
momentului respectiv. În prezent, în ciuda faptului că unele dintre ele își dovedesc încă
aplicabilitatea, multe par depășite.
Școala comportistă (behavioristă) pornește, în abordările sale, de la rolul
deosebit care revine resurselor umane într-o întrep rindere, a comportamentului lor, a
modalităților de influențare a acestora etc. Ca urm are, se recurge la utilizarea prioritară –
ceea ce constituie caracteristica sa principală – a unor concepte și metode de natură
sociologică și psihologică, cum ar fi: sistemul de valori, motivația, dinamica de grup,
sociograma, teste, aptitudini și altele. Cu ajutoru l lor se studiază funcțiile de coordonare,
de organizare, de antrenare – motivație și de contr ol – evaluare, privite la nivelul unității,
al funcțiunii de producției și, mai nou, în domeniu l cercetării, al dezvoltării și al
personalului. În ceea ce privește contribuția sa ce a mai de seamă se afirmă că este legată
de faptul că, situând pe prim plan resursele umane în procesul de conducere, stabilește
prin cercetare, cu metodele amintite, o serie de pr incipii, reguli, cerințe, menite să asigure
punerea în valoare a potențialului uman, obținerea aportului acestuia la atingerea
obiectivelor unității.
Școala cantitativă s-a cristalizat și s-a dezvoltat prin folosirea în management a
unor metode matematice și statistice, care ajută la obținerea soluțiilor optime în
rezolvarea diferitelor probleme pe care le ridică, în special, în manifestarea funcțiilor de
previziune și de organizare. Studiile pun accent pe activitatea de producție, dar și, în
ultimul timp, pe funcțiunea comercială și pe cea de cercetare-dezvoltare dintr-o unitate.
Este de remarcat, în privința meritului principal a l acestei școli, contribuția sa la
adaptarea metodelor matematice și statistice în dom eniul vieții economice, imprimându-
le un caracter aplicativ accentuat, cu consecințe p ozitive pentru rigoarea științifică a
soluțiilor oferite diferitelor probleme care apar î n activitatea unei unități. Dacă utilizării
acestor metode i se asociază apelarea la metode mod erne de tratare a informațiilor, nu
numai că se obține soluția optimă pentru problema s upusă rezolvării, ci se reduce și
timpul în care are loc acest proces, ceea ce are ro l important în luarea unor decizii la
momentul oportun.
Școala sistemică este consecința firească a unui mod de abordare a u nității –
sistemic, interdisciplinar, utilizând metode din: a naliza economică, finanțe, matematică,
sociologie, psihologie, drept. Această școală apare deci, ca o sinteză a precedentelor.
Abordarea sistemică a proceselor și fenomenelor fii nd de dată recentă îi imprimă
școlii sistemice atributul de tinerețe, dar și pe c el de complexitate. Fiind vorba de o
abordare sistemică, se asigură un echilibru în real izarea acestuia în cazul relațiilor de
management, acordându-se totodată, atenție egală t uturor funcțiilor lui. Funcțiunile
unității sunt abordate ca subsisteme ale acesteia, iar pe prim plan este situată finalitatea ei
economică. Trăsăturile care o caracterizează o impu n ca pe o școală cu largi perspective
de dezvoltare și aplicare.

Școli contemporane de gândire managerială

În prezent, domeniul managementului nu mai este dom inat de o singură școală de
gândire managerială. Preocuparea actuală este aceea de a unifica într-o perspectivă
coerentă diversele accente pe care se axează numero asele școli de gândire managerială
existente.
Această școală continuă o parte a tradiției deschis e de Henri Fayol, prin
importanța acordată funcțiilor managementului – act ivități ca planificarea, organizarea,
îndrumarea, coordonarea și controlul, care caracter izează munca unui manager. În această
școală de gândire este inclusă și nevoia de a studi a rolurile managerului.
Bazată pe studiile Hawthorne, această școală încear că să includă rezultatele
cercetărilor actuale din științele comportamentale, și a dat naștere unei discipline numită
comportament organizațional. Accentul cade pe stilu l managerial, pe managementul
participativ, munca în echipă, dinamica grupului, c omportamentul individual, motivare și
comunicare, și se consideră că este necesară integr area într-o abordare coerentă a unui
mare număr de cercetări.
Această școală, care a avut un impact puternic asup ra managementului, susține că
managerii trebuie să privească organizația ca pe un sistem – un sistem deschis care
interacționează cu mediul și care este alcătuit din subsisteme interne legate între ele
(subsistemul tehnic, subsistemul social și subsiste mul administrativ). O schimbare sau o
dereglare a unei părți din sistem afectează celelal te părți. Managerilor le revine rolul de a
acorda atenție intrărilor din mediul exterior (legi , reglementări, acorduri cu sindicatele,
condiții economice, oferta de forță de muncă etc.), precum și rolul de a căuta metode prin
care să influențeze mediul.
Una dintre cele mai recente tendințe în gândirea ma nagerială este aceea de a privi
organizația ca o cultură sau subcultură. Acest cadr u de referință operează o distincție între
aspectul material și aspectul imaterial al culturii : aspectul material include factorii fizici
(clădiri, aspect, echipament și tehnologie), în tim p ce aspectul imaterial include valorile,
normele, simbolurile și scopurile care definesc mod ul în care oamenii ar trebui să trăiască
și să se comporte (corect și greșit, important și n eimportant) și identifică scopurile pe care
oamenii le consideră motivante pentru a muncii.

Această școală accentuează necesitatea utilizării m etodelor cantitative în
management, idee susținută de dezvoltarea calculato arelor și a unor modele matematice și
statistice complexe. Anumite domenii ale unei aface ri (contabilitate, finanțe, economie)
sunt atât de complexe încât nu pot fi stăpânite dec ât prin utilizarea de modele
matematice. Planificarea, previziunea și luarea de decizii bazate pe analiza rațională a
datelor sunt aspecte importante pentru adepții aces tei școli.

În perioada 1960-1970 accentul cădea pe încercarea de a descoperi un stil de
management unic, universal eficace. Douglas McGrego r considera că managerii pot fi
clasificați în funcție de percepția pe care o au as upra oamenilor și de comportamentul pe
care această percepție îl generează. Există deci do uă tipuri de manageri: cei cu o
perspectivă negativă asupra oamenilor (Teoria X) și cei cu o perspectivă optimistă
(Teoria Y), această din urmă teorie fiind considera tă a fi cel mai potrivit mod de a
conduce. Rensis Likert, Blake și Mouton și Abraham Maslow au definit modalități
universale de a conduce, în timp ce Woodward, Burns și Stalker (în Marea Britanie) și
Lawrence și Lorsch (la Harvard, în Statele Unite) î ncercau să demonstreze că stilul de

management necesar într-o organizație este influenț at de sarcinile și tehnologia utilizate.
De exemplu, procese tehnologice continue de dimensi uni mari, cum ar fi cele utilizate în
rafinăriile de petrol, necesită un alt tip de manag ement decât cel utilizat în ateliere auto de
mici dimensiuni. Tipul de management utilizat depin de de natura sarcinilor, de tipul de
oameni implicați, de cadrul temporal și de obiectiv e.
Abordarea situațională susține că nu există un stil managerial a cărui eficiență să
fie universală, și că este nevoie ca toți factorii să fie analizați într-o situație dată, iar apoi
fie să fie aleasă o persoană cu un stil care să se potrivească situației, fie să fie instruiți
oamenii din punct de vedere managerial astfel încât să răspundă cerințelor situației
respective.
Dat fiind numărul mare de perspective asupra manage -mentului, se ridică
întrebarea cum poate fi determinată orientarea cu c ea mai mare valoare pentru o anumită
situație.
Nici una dintre școlile de gândire managerială nu a coperă toate domeniile care îl
interesează pe un manager. Unele dintre aceste orie ntări ale managementului sunt
puternic marcate de realitățile timpului în care au apărut, și au fost modificate în
momentul apariției unor schimbări ale realității.
Odată cu apariția computerelor și a progreselor în domeniul sistemelor
informaționale și în telecomunicații, managerii au fost nevoiți să abordeze un stil
managerial mai accentuat orientat către tehnologie. Școala situațională este o încercare de
a sublinia importanța flexibilității managementului în funcție de un număr cât mai mare
de situații de muncă, dar nu spune managerilor cum să acționeze pentru a fi cât mai
eficace. Se pare că există o serie de acțiuni manag eriale aplicabile aproape oricărei
situații (ascultarea, acordarea de importanță oamen ilor, utilizarea tuturor resurselor), în
timp ce alte acțiuni sunt specifice unor situații u nice. Acest lucru înseamnă că managerii
de succes trebuie să aibă cunoștințe despre managem ent în general, dar și să înțeleagă
anumite aspecte specifice ale organizației și ale s ituației de lucru în care acestea sunt
plasate.
Majoritatea cursurilor de management încearcă să tr ansmită cât mai multe
cunoștințe și abilități manageriale generale, plecâ ndu-se de la ideea că studentul va fi
capabil să descopere aspectele particulare ale indu striei și organizației în care se va
angaja. Un element central pentru manageri este înț elegerea de către aceștia a modului în
care organizația sau subdiviziunea organizatorică p e care o conduc creează valoare.
Pentru aceasta este esențială o bună cunoaștere a t ehnologiilor utilizate și a modului în
care funcționează afacerea ca și posibilitatea de a avea o viziune cât mai cuprinzătoare.
De aceea, cei mai mulți manageri de vârf au o dublă calificare: o pregătire de bază care
poate aparține unor domenii foarte diferite: ingine rie, economie, filozofie, medicină,
științe sociale etc. și una managerială (obținută î n general prin cursuri postuniversitare).

Managementul ca știință interdisciplinară

Managementul modern implică un mare număr de abilit ăți și orientări, dintre care
multe presupun abilități legate de statistică, util izarea tehnologiei informației,
contabilitate și matematică. Managementul pune acce nt pe rezolvarea rațională a
problemelor și pe gândirea logică. Cum managementul implică în mod necesar oameni,
este de o mare importanță deținerea de abilități in terpersonale – abilitatea de a lucra cu

indivizii, dar și cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie să
îndeplinească mai multe roluri și funcții.
Domeniul managementului se intersectează cu un mare număr de discipline –
științe sociale, logică, filozofie, matematică, teh nologie informatică, relații internaționale,
lingvistică și cultură. Pentru a fi bine pregătit, viitorul manager are nevoie de un bagaj
bogat de cunoștințe din domenii variate și de abili tăți care să îi permită să îndeplinească o
serie de funcții; toate acestea îl vor ajuta să își îmbunătățească din punct de vedere
calitativ deciziile și abilitățile.

Bibliografe
1. V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, Managementul organizației , Editura All
Beck, București, 2003
2. V. Cornescu (coord.) – Managementul organizației – ghid practic , Ed. All Beck,
București, 2004
3. O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I. Verboncu (coord.) – Abordări
moderne în managementul și economia organizației , vol. 1-4, Ed. Economică,
București, 2003
4. Verboncu – Manageri & management , Ed. Economică, București, 2000
5. V. Cornescu, P. Marinescu, D. Curteanu și S. Toma – Management : de la
teorie la practica – Bucuresti : Editura Universitatii din Bucuresti
6. Verboncu, M. Zalman, Management și performanțe , Editura Universitară,
București, 2005
7. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației ,
Editura Tribuna Economică, 2006

1. Conceptul de proces de management

2. Modelul Fayol (funcțiile managementului)

3. Modelul Mintzberg (rolurile managerului)

4. Modelul Stewart (cerințe, constrângeri opțiuni)

5. Analiza comparativă a celor trei modele

1. Conceptul de proces de management

În activitatea oricărei unități economice se întâln esc două tipuri de procese: procese de execuție și
procese de management.
Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că forța de muncă acț ionează direct asupra
obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de m uncă sau indirect, cu ajutorul unor categorii
speciale de mijloace de muncă, având drepte rezulta t obținerea unor produse, de un anumit grad
de prelucrare sau servicii, corespunzător naturii p roceselor de producție
implicate și obiectivelor prestabilite.
Procesele de management se caracterizează, în general, prin faptul că o par te din forța de muncă
existentă în unitate acționează asupra celeilalte p ărți majoritare cu scopul de a atrage în mod
organizat la realizarea obiectivelor prestabilite a le unității. În acest context procesul de
management reprezintă un ansamblu de intervenții pr in care managerul exercită funcțiile
managementului.

Procesul de management poate fi definit prin ansamblul fazelor, a proceselor, prin care se
determină obiectivele unității și ale subsistemelor încorporate, resursele și procesele de muncă
necesare realizării lor și executanții acestora, pr in care se integrează și controlează munca
personalului, folosind un complex de metode și tehn ici în vederea îndreptării cât mai eficiente a
rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei unități.

2. Modelul Fayol (funcțiile managementului)

Cel care a identificat și analizat procesele de man agement pentru prima dată a fost Henry Fayol,
în cadrul lor definind cinci funcții principale prevederea, organizarea, conducerea,
coordonarea și controlul.
A. Prevederea
A prevedea înseamnă:
• a pregăti viitorul;
• a acționa în consecință.
Programul de acțiune se bazează pe:
• resursele întreprinderii;
• natura și importanța operațiilor în curs;
• posibilitățile de viitor.
B. Organizarea
Stabilirea responsabilităților fiecărui membru al o rganizației, modul de elaborare a deciziilor, un
set de relații formale care să susțină scopurile or ganizațiilor, să faciliteze pregătirea și

implementarea planurilor – acestea sunt elemente pe care managementul trebuie să le aibă în
vedere.
C. Conducerea
Pentru a conduce eficient managerul trebuie să:
• cunoască personalul pentru a putea poziționa oameni i în posturile în care produc maximă
eficiență;
• cunoască natura contractelor dintre întreprindere ș i agenții săi;
• conducă prin exemplul personal;
• inspecteze periodic corpul social;
• nu se lase absorbit de amănunte;
• facă să predomine unitatea, activitatea, inițiativa și devotamentul.
A conduce înseamnă: a fi exemplu, a inspira, a stim ula, a insufla simțul datoriei.
D. Coordonarea
Coordonarea înseamnă verificarea încadrării activit ăților realizate la nivel departamental în
planul general al instituției, valorificarea fluxul ui informațional, corelarea cheltuielilor cu
componentele resurselor financiare, a vânzărilor cu producția, a aprovizionării cu consumul.
E. Controlul
Controlul constă în verificarea realizărilor și a t ermenelor prevăzute, a bunei desfășurări a
programului adoptat, a ordinelor date și a respectă rii principiilor admise. Sunt mai multe feluri de
control.
– Control administrativ
Verificarea programului, aplicarea lui, verificarea respectării principiilor.
– Control comercial
Verificarea resurselor intrate și ieșite (cantități , prețuri) a inventarelor (corectitudinea lor), a
respectării angajamentelor.
– Control tehnic
Verificarea mersului operațiilor, a stării echipame ntului.
– Control financiar
Verificarea registrelor de casă, a resurselor, a în trebuințării fondurilor.
Cele cinci funcțiuni manageriale întâlnite la Fayol : prevedere, organizare, conducere, coordonare
și control au o mare importanță în evaluarea perfor manțelor unui manager.

3. Modelul Mintzberg (rolurile managerului)

O altă abordare a procesului managerial aparține lu i Henry Mintzberg.
Mintzberg definește rolurile pe care managerul treb uie să le joace în cadrul organizației și în afara
ei. Există trei mari grupe de roluri: roluri interpersonale, roluri informaționale și rol uri
decizionale defalcate astfel:
• roluri interpersonale
o figură reprezentativă;
o lider;
o legătură;
• roluri informaționale
o monitor;
o difuzor
o purtător de cuvânt:
• roluri decizionale
o antreprenor (inițiator);
o factor de soluționare a perturbațiilor;

o factor de alocare a resurselor;
o negociator.
A. ROLURI INTERPERSONALE:
1. Figură reprezentativă
Managerul este formal pe poziția ierarhică cea mai înaltă, iar activitățile specifice acestui rol sunt
mai degrabă acele activități în care managerul apar e ca simbol al instituției.
2. Lider
Managerul catalizează organizația prin activitatea sa. Funcția de conducere implică relații
interpersonale între lider și subordonați. Rolul de lider este cel mai important rol, fiind prezent în
toate activitățile managerului.
Trebuie făcută diferența între liderul informal car e conduce un grup informal și care se impune
prin personalitatea și charisma sa și liderul forma l care conduce un grup social și este numit de o
autoritate superioară.
Rolului unui lider este de a realiza o compatibiliz are între nevoile individuale și țelurile
organizaționale.
3. Legătură
Rolul de legătură se manifestă pe orizontală în rel ația cu diverși indivizi și organizații din afara
celei pe care o conduce. Acesta dobândește o poziți e specială care-i permite să întrețină legături
specifice. Managerul își întărește acest rol prin d ezvoltarea reputației sale.
Rolul de legătură reprezintă o parte esențială a ac tivității unui manager – legătura mediului cu
organizația sa.
B. ROLURI INFORMAȚIONALE
Managerul ocupă o poziție centrală în fluxul unui a numit tip de informație. Culegerea informației
necesare elaborării deciziei într-o organizație rev ine managerului, datorită accesului unic al
acestuia la informația externă și internă.
1. Monitorizare
Managerul monitorizează organizația obținând inform ații care să-i permită să înțeleagă ce se
întâmplă, să detecteze schimbările, să identifice p roblemele și oportunitățile.
Tipurile de informații primite de manageri pot fi:
• operațiuni interne, rapoarte, observații personale, etc.
• evenimente externe:
• informație privitoare la clienți;
• contacte personale;
• informație despre competiție, asociați, furnizori;
• informație despre schimbările pieței;
• analize.
Avantajul managerului constă și în accesul la infor mația verbală pe care o poate procesa.
O bună parte din informație este retransmisă. Parte a stocată este procesată pentru a dezvolta
poziții de valoare pentru organizația sa, pentru a afla problemele și oportunitățile sale. Controlul
informației este ceea ce deosebește un manager perf ormant de unul neperformant. Poziția de
manager și controlul informației sunt inseparabile.
2. Difuzare
Accesul la informație îl face pe manager să joace un important rol de difuzare a acesteia.
Informația este de două feluri:
• Factuală (ex.: corect sau incorect). Managerul primește mul tă informație factuală prin
însăși poziția lui.
• De valoare – ține de preferințe. Sunt afirmații de valoare în organizație pentru a orienta
subordonații în luarea deciziilor. Afirmațiile de v aloare sunt făcute de manager ca
răspunsuri specifice la întrebări specifice.

3. Purtător de cuvânt
Acest rol se referă la transmiterea de informații m ediului socio-economic. Managerul este o
autoritate formală. El trebuie să vorbească în nume le organizației. Jucând acest rol managerul
trebuie să aibă în vedere două grupuri informale:
• grupul de conducere;
• publicul organizației – furnizori, organizații de c omerț, agenții guvernamentale, clienți,
presă.
Planurile organizației, politicile și rezultatele s unt transmise de manager către cele două grupuri.
C. ROLURI DECIZIONALE
Decizia este componenta crucială a activității mana geriale. Managerul ia decizii prin rolurile de
antreprenor, factor de soluționare a problemelor, f actor de alocare a resurselor și negociator.
1. Antreprenor
Managerul acționează ca inițiatorul și designerul s chimbării controlate în cadrul organizației.
2. Factor de soluționare a conflictelor
Acțiunea managerului poate fi în funcție de tipuril e de conflicte existente:
• Conflicte între angajați și angajatori – greve;
• Dificultăți între organizații;
• Pierderi de resurse.
3. Factor de alocare a resurselor
Alocarea resurselor este o activitate extrem de imp ortantă prin care: timpul, banii, echipamentele,
resursele umane, sunt utilizate optim în raport cu obiectivele organizației.
4. Negociator
Negocierea se poate purta în cadrul organizației fi e în momente de criză, fie activitatea de zi cu zi
și are în vedere relaționări specifice atât cu memb rii instituției cât și cu mediul extern.

4. Modelul Stewart (cerințe, constrângeri opțiuni)

Chiar dacă managerii au cam aceleași preocupări, ce rințele, constrângerile și opțiunile specifice
oricărei munci diferențiază rezultatele activității lor (modelul lui Stewart).
Stewart are în vedere următoarele elemente:
• cerințele (ceea ce trebuie să facă deținătorul post ului)
o impuse de șeful direct;
o impuse de colegi;
o impuse de exterior;
o impuse de sistem;
o impuse de subordonați;
o autoimpuse.
• constrângerile (factorii interni și externi care li mitează acțiunile deținătorului unui post)
o limitările în privința resurselor;
o reglementările legale;
o acordurile sindicale;
o limitările tehnologice;
o amplasarea managerului în cadrul organizației;
o politica și procedurile specifice din organizație;
o atitudinea și așteptările oamenilor.
• opțiunile
o activitatea concretă care trebuie realizată;
o modul în care trebuie procedat;
o momentul în care se realizează activitatea;

o inițiativele pe care le poate promova.
Cele trei modele oferă unui manager posibilitatea d e ași analiza activitatea din mai multe
perspective.
Un manager eficace este un conducător care reușește să:
• aloce optim resursele existente (materiale, umane , top);
• planifice activitatea;
• organizeze / motiveze eficient oamenii;
• controleze întreg procesul.
Deci trebuie să știe și poate răspunde la întrebări le: cine? ce? unde? când? cum? pe cine?

5. Analiza comparativă a celor trei modele

În ipostaza de știință , managementul este abordat și cunoscut mai ales pr in prisma proceselor de
management și a relațiilor pe care acestea le generează numit e relații de management. Dacă
procesele de management se regăsesc în ceea ce, gen eric numim, funcții ale managementului –
Modelul Fayol : prevederea, organizarea, conducerea, coordonarea și controlul, relațiile de
management se manifestă ca raporturi între cei care conduc și cei care execută în ceea ce privește
exercitarea funcțiilor managementului.
În acest sens, managerul își insușește diferite rol uri – Modelul Mintzberg (rolurile
managerului).
Ținând cont că un manager conduce alți oameni, regă siți într-o formulă organizatorică bine
delimitată și dimensionată (organizația, compertime ntul etc.) acesta trebuie să adopte decizii și să
inițieze acțiuni care să permită realizarea obiecti velor în condiții de eficiență și eficacitate.
Specificitatea muncii unui manager poate fi analiza tă pornind de la Modelul Stewart (cerințe,
constrângeri opțiuni).

TEORIA ORGANIZAȚIEI CA SISTEM DESCHIS

Pentru înțelegerea funcției organizațiilor, este im portant ca organizația să fie percepută
ca un sistem deschis, ceea ce presupune că organiza ția se află într-o interacțiune dinamică
permanentă cu mediul (W. Dyer).
Majoritatea cercetărilor și teoriilor cu privire la organizații se bazează pe un model al
sistemului închis. Din rațiuni didactice, organizaț ia este privită ca fiind formată din structurile
sale fizice operative și organigrama existentă De e xemplu, o fabrică de automobile este privită
ca o mulțime de muncitori care produc mașini într-o anumită locație. Dacă rezultatele sunt
micșorate sau restricționate, diagnosticarea probl emei și acțiunea de corectare a situației au
loc în general în limitele fabricii.
Aproape toți teoreticienii organizațiilor recunosc faptul că o organizație există într-un
cadru mai larg și că poate fi influențată considera bil de condiții din exteriorul ei. Fabrica de
automobile este afectată de condițiile economice ge nerale, de reglementările legislative cu
privire la siguranța automobilelor și la reducerea poluării, de reglementările sindicale, de
disponibilitatea și costul materiilor prime, de tax e și impozite, de prețurile produselor
concurenților și așa mai departe. În acest sens, or ganizația este un sistem deschis. Planificarea
activităților organizației trebuie să țină cont de mediul extern.
Mediul extern furnizează intrări (materii prime, fo rță de muncă) care sunt
procesate/convertite de către organizație prin munc a sa sau prin activități de transformare, în
ieșiri. Ieșirile (produsele finale) trec în mediul extern și influențează noile intrări, care sunt din
nou canalizate către sistem. Acesta este un ciclu c ontinuu în toate organizațiile (W. Dyer).
De exemplu, o fabrică de automobile preia din mediu l extern forța de muncă, materiile
prime și echipamentele. În plus, dacă este bine con dusă, preia și eventualele informații cu
privire la condițiile externe, precum prețurile, pi ețele, impozitele, reglementările în vigoare și
așa mai departe. Aceste date sunt utilizate pentru luarea de decizii cu privire la: salarii,
prețuri, design, dividende plătite acționarilor, ac tivități de relații publice, piețe și
extinderea/reducerea facilităților. Partea internă sau închisă a organizației procesează intrările
prin activitățile de producție (linia de asamblare, grupurile de maiștri sau departamentele de
service) și le transformă în produsul/serviciul (ie șire) care este înapoiat mediului extern.
O procedură similară se desfășoară zilnic: muncitor ii aduc din mediu atitudini, reacții
și sentimente care le pot influența lucrul în timpu l activității de transformare. La sfârșitul zilei,
ei revin în comunitate și își descarcă sentimentele și reacțiile cu privire la companie. La
rândul lor, aceste sentimente influențează modul în care ceilalți răspund muncitorului și
companiei, ciclul devenind complet: ceea ce intră i nfluențează ceea ce iese și reciproc.
Atunci când o organizație este privită ca un sistem , aceasta este considerată ca o
unitate funcțională totală formată din părți integr ate necesare care permit unității să
funcționeze/opereze în încercarea de a-și îndeplini obiectivele (F. Baker; F. E. Kast și J. E.
Rosenweig). O analogie des întâlnită este aceea car e compară sistemul organizațional cu
corpul uman. Corpul este alcătuit dintr-o serie de părți sau subsisteme integrate, toate trebuind
să se afle în interdependență pentru a permite indi vidului să funcționeze ca un ansamblu bine
închegat. Astfel, sistemul nervos, sistemul endocri n, sistemul respirator și cel cardiovascular
se combină în mod armonios pentru a da naștere sist emului uman total. Fiecare subsistem
poate fi examinat în mod individual sau în concorda nță cu celelalte subsisteme. Atunci când o
persoană se îmbolnăvește, un proces de diagnosticar e este utilizat pentru identificarea
subsistemului care nu funcționează în mod adecvat, în vederea punerii în aplicare a unui
tratament. Într-o organizație aceste subsisteme inc lud sistemul social, sistemul tehnic sau
operațional și sistemul administrativ.
Aproape în toate organizațiile aceste sisteme de ba ză există și interacționează într-o
formă sau alta.

Fiecare organizație are propriul său univers social aflat într-o continuă dinamică, care
este alcătuit din oameni situați pe poziții diferit e, dar care interacționează unii cu ceilalți
vorbind, certându-se, ajutându-se, luând decizii îm preună, rezolvând probleme și muncind
într-un fel sau altul împreună, încercând să îndepl inească unele din obiectivele organizației și
să își satisfacă o parte a nevoilor personale. Fiec are sistem social are câteva componente
esențiale:
– climatul, adică starea emoțională predominantă î mpărtășită de membrii sistemului.
Climatul poate fi formal, relaxat, defensiv, precau t, bazat pe acceptare sau pe încredere etc.;
– rețeaua comunicațională. Tiparele formale sau in formale care determină cine cu cine
vorbește, când, cât de des și despre ce se numesc r ețele comunicaționale;
– structura statut-rol. Întotdeauna există un tip de diviziune a muncii, oameni diferiți
îndeplinind funcții diferite. Unii oameni, datorită funcției/poziției lor, au un statut mai înalt
datorită rolului pe care îl joacă în cadrul organiz ației decât alții, prin urmare au mai multă
putere și influență;
– tiparul managerial. Unii oameni din organizație lucrează pe poziții relativ
subordonate altora, având sarcina de a-i ajuta pe s ubalterni în munca lor. Tiparul managerial
specific (de exemplu, autoritar versus participativ ) care se dezvoltă în sistemul social începe
de la vârful organizației și tinde să fie adoptat d e întreaga organizație;
– metoda de adoptare a deciziei. Datorită faptului că procesul de bază în orice
organizație îl reprezintă rezolvarea problemelor și luarea de decizii, o metodă de adoptare a
deciziilor pentru rezolvarea problemelor este stabi lită în cadrul sistemului social. Ea este
îndeaproape legată de tiparul managerial, dar ridic ă și întrebarea dacă deciziile au în vedere
mai multe sau mai puține aspecte, dacă se referă la utilizarea tuturor resurselor relevante în
rezolvarea problemelor, la creativitatea deciziilor și la gradul de implicare în implementarea
deciziilor;
– indivizii. Numeroase procese ale sistemului soci al variază în funcție de tipul de
oameni care formează sistemul. De exemplu, este de așteptat ca un grup format din muncitori
mai în vârstă să se comporte diferit față de un gru p de adolescenți.
Fiecare organizație își implementează propria metod ă pentru a-și realiza sarcinile de
muncă. Sistemul tehnic/ operațional reprezintă pozi ționarea unică a echipamentului,
materialelor, oamenilor și proceselor folosite pent ru îndeplinirea sarcinilor. Un sistem
operațional industrial des întâlnit este linia de a samblare, în care muncitorii sunt aranjați de-a
lungul unei benzi rulante de un anumit tip, iar pro dusul ce trebuie asamblat trece pe bandă
prin fața lor, fiecare îndeplinind o anumită sarcin ă. Sistemul operațional poate fi modificat o
dată cu:
– schimbarea echipamentului;
– utilizarea unor materii prime diferite;
– aranjarea diferită a oamenilor;
– schimbarea sarcinilor de muncă.
Este evident că sistemul social este conectat integ ral cu sistemul tehnic, deoarece
poziționarea oamenilor determină modalitatea de a c omunica unii cu alții. Sarcinile de lucru și
fluxul de lucru influențează tiparele manageriale u tilizate și probabil, și modul în care sunt
luate deciziile. Legătura dintre sistemul social și aspectele tehnice ale muncii a condus la
apariția denumirii de sistem socio-tehnic.
Totuși, unele elemente ale sistemului tehnic sunt s eparate de sistemul social și pot fi
influențate în mod distinct, deși pot fi observate o serie de influențe asupra sistemului social.
Sistemul tehnic poate fi modificat/schimbat în oric e organizație. Un sistem tehnic universitar
presupune prezența unui profesor pe un podium într- o sală de curs, vorbind în fața studenților.
Dacă grupa de studenți este dispusă circular, în ti mp ce profesorul stă în mijlocul cercului,
este de așteptat ca procesul de învățare să se mod ifice. Profesorul poate domina în continuare

situația, controlând sistemul social. Pentru ca sch imbările să se producă cu adevărat, este
nevoie ca atât sistemul social, cât și cel tehnic s ă se modifice. Profesorului i se va părea
probabil imposibil să schimbe natura instruirii în situația în care nu survin modificări în
sistemul tehnic.
În strânsă conexiune cu sistemul socio-tehnic exist ă o rețea de politici, proceduri,
verificări, rapoarte și structuri formale care repr ezintă sistemul administrativ. Fiecare
organizație își creează anumite proceduri formaliza te pentru stabilirea de standarde, reguli și
reglementări care influențează desfășurarea procese lor din sistemul social și cel tehnic. Printre
elementele fundamentale ale sistemului administrati v se numără:
– administrarea salariilor. Organizațiile inițiază proceduri prin care sunt stabilite
treptele de salarizare și sunt stipulate modalități le prin care pot fi acordate creșteri salariale,
prime sau alte beneficii speciale;
– angajare-concediere-promovare. Fiecare organizaț ie își stabilește metodele de
recrutare, de promovare și de concediere a angajați lor toate acestea fiind în sarcina sistemului
administrativ;
– raportare-auditare. Numeroase organizații colect ează informații referitoare la
utilizarea mijloacelor materiale și a resurselor fi nanciare, la rezultatul muncii și la controlul
calității. De regulă. acestea îmbracă forma rapoart elor și a procedurilor de control pentru
determinarea modului în care sunt utilizate resurse le;
– beneficiile suplimentare față de salariu. Organi zațiile stabilesccriterii și metode de
alocare a beneficiilor cum ar fi concediul de odihn ă, concediul medical, fondurile de pensii și
asigurările;
– bugetele. Stabilirea bugetului reprezintă un asp ect esențial al determinării
priorităților și activităților fiecărei unități din cadrul organizației.
În tabelul nr. 15 sunt prezentați factori aparținân d celor trei subsisteme care pot
influența în mod pozitiv atingerea obiectivelor org anizaționale. Responsabilitatea managerilor
este și aceea de a ține cont de acești factori astf el încât să se asigure creșterea probabilității de
atingere a obiectivelor organizaționale. Modelul p rezentat în tabel reprezintă un model de
sistem deschis alcătuit din trei subsisteme interco nectate- social, tehnic/operațional și
administrativ.
Formele de manifestare ale mediului extern
Nr. crt. Formele de manifestare a
mediului extern Caracteristici esențiale
1. Mediul stabil – modificări lente și ușor previzibile ale
componentelor mediului;
– conducerea firmei are puține probleme de
adaptare
2. Mediul instabil – frecvente modificări ale majorității
componentelor mediului;
– conducerea firmei adoptă o atitudine prospectivă
3. Mediul turbulent – modificări bruște și imprevizibile ale
componentelor mediului;
– conducerea firmei este pusă în fața unor probleme
dificile de adaptare sau chiar de supraviețuire a
firmei

Desfășurarea în bune condiții a procesului manageri al al firmei impune identificarea și
buna cunoaștere a componentelor mediului de marketi ng al firmei. Mediul extern cuprinde
două componente principale (tabelul nr. 38), respec tiv:
� micromediul, care include agenții care influențează în mod dire ct activitatea firmei;
� macromediul , care include agenții care influențează în mod ind irect activitatea firmei.
Componentele mediului extern al firmei
Nr. crt. Componentele mediului extern al firmei
1. Micromediul firmei:
a) furnizorii de mărfuri – sunt reprezentați de diverse firme/persoane fizice care,
în baza unor relații de vânzare-cumpărare, asigură firmei resursele necesare de
materii prime, materiale, echipamente, mașini și ut ilaje etc. Informațiile de care
întreprinderea are nevoie, despre acești agenți de mediu, se referă la:
– dimensiunile și calitatea ofertei;
– prețurile practicate;
– politicile comerciale utilizate;
– localizarea geografică;
– climatul intern (greve, starea de disciplină) etc .;
b) prestatorii de servicii – sunt reprezentați de firme/persoane particulare ca re
realizează o gamă largă de servicii necesare îndepl inirii obiectului de activitate
al firmei, precum:
– firmele de comerț;
– firmele de transport;
– agențiile de publicitate;
– băncile etc.;
c) furnizorii forței de muncă – sunt reprezentați de:
– unitățile de învățământ;
– oficiile de forță de muncă;
– persoanele aflate în căutarea unor lo curi de muncă;
d) clienții – ocupă un loc central în tematica studiilor de mar keting, ce sunt axate
pe cunoașterea nevoilor, a cererii, a comportamentu lui de cumpărare și consum.
În funcție de statutul lor, de natura solicitărilor față de produsele/serviciile
firmei, pot fi grupați în:
– consumatori;
– utilizatori industriali;
– firme distribuitoare;
– agenții guvernamentale etc.;
e) concurenții – sunt reprezentați de firmele/persoanele particular e care își
dispută aceleași categorii d e clienți, aceiași furnizori sau prestatori de serv icii. Ei
se deosebesc între ei prin:
– rolul pe care-l joacă în raporturile cu clienții;
– atitudinea față de noutăți;
– formele de comunicare cu consumatorii;
– stilul intervenției pe piață etc.,
putând fi considerați drept:
– lideri;

– inovatori;
– conservatori;
– timizi;
f) organismele publice – sunt categorii de public ce manifestă un interes
efectiv/potențial, ori care influențează capacitate a unei firme de a-și atinge
obiectivele, precum:
– organismele financiare (bănci, societăți de inves tiții), ce influențează
capacitatea firmei de a obține fondurile necesare;
– mijloacele de informare în masă;
– organele de stat (organe financiare, vamale, de j ustiție etc.);
– organele cetățenești (organizații ale consumatori lor, organizații ecologiste etc.);
– organismele publice locale (rezidenții din vecină tatea firmei,
organizații obștești);
– marele public;
– personalul propriu (muncitorii, managerii, volunt arii și consiliul de conducere
al firmei).
Macromediul firmei:
a) mediul cultural – include trecutul istoric, ideologiile, valorile și normele
sociale, opiniile privind relațiile de autoritate, modalitățile de conducere, relațiile
interpersonale, naționalism, știință și tehnologie;
b) mediul tehnologic – se referă la gradul de dezvoltare științifică și t ehnologică
la nivel de societate, inclusiv baza materială (uti laje, echipamente, facilități) și
baza teoretică tehnologică, la măsura în care comun itatea științifică și
tehnologică este capabilă să creeze noi cunoștințe și să le aplice;
c) mediul educațional – are în vedere gradul de instruire generală a popul ației,
gradul de sofisticare și specializare din sistemul de învățământ, procentul de
populație cu nivel profesional ridicat sau cu instr uire specializată;
d) mediul politic – se referă la climatul general politic al societăți i, gradul de
concentrare a puterii politice, natura organizațiil or politice, sistemul partidelor
politice;
e) mediul legal – are în vedere prevederile constituționale, natura sistemului
legislativ, jurisdicții ale diferitelor unități guv ernamentale;
f) mediul natural – include natura, cantitatea și disponibilitatea re surselor
naturale, clima;
g) mediul demografic – are în vedere natura resurselor umane disponibile în
societate, concentrarea sau urbanizarea populației;
h) mediul social – se referă la structura și mobilitatea claselor, de finirea rolurilor
sociale, natura organizării sociale, dezvoltarea in stituțiilor sociale;
i) mediul economic – se referă la cadrul general economic, centra lizarea/
descentralizarea planificării economice, sistemul b ancar, politica fiscală, nivelul
investițiilor etc.

Analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru
intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinder i/organizatii. Analiza SWOT incepe cu
scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de f orta dar si puncte de slabiciune, privind
starea unei intreprinderi/organizatii.

SWOT Intern Extern
Pozitiv Puncte tari Oportunități
Negativ Puncte slabe Pericole

Denumirea SWOT insasi este un acronim provenind de la initialele unui numar de
patru cuvinte in limba engleza :

Strengths. Punctele forte ale organizatiei, deci capacitatile , resursele si avantajele pe
care ea le poseda, competentele distinctive ale per sonalului managerial de cele doua nivele:
prescriptor si decident precum si alti factori de s ucces ai intreprinderii/organizatiei, nu
neaparat doar factori „tangibili”, fizici, ci si el emente „intangibile”. ‚Punctele forte’ ale
organizației definesc valorile pozitive si condițio nările interne care pot constitui surse pentru
succesul organizației in atingerea obiectivului man agerial. Intr-adevăr, din punctul de vedere
al managerului, un ‚punct forte’ reprezintă oricare element, tangibil sau intangibil, adică fizic
ori numai intelectual, care facilitează atingerea o biectivelor manageriale. De fapt, in analiza
SWOT punctele forte sunt definite atât ca valori, c at si drept factori interni care creeaza
valorile. Insistam asupra faptului ca ‘punctele for te’ pot sa fie gestionate in cadrul unui plan
strategic al organizatiei/firmei. O analiliză mai d etaliată a tipurilor de resurse se regaseste intr-
un paragraf urmator.

Weaknesses. Ceea ce inseamna punctele de
slabiciune ale organizatiei, ariile sale de
vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, si alte „valori
negative” sau ‚conditionari negative’.‚Punctele de
slabiciune’ ale organizatiei reprezinta conditionar i
interne ce sunt contrariul valorilor propriu-zise. Din
perspectiva managerului, un ‚punct de slabiciune’
reprezinta un element identificat in organizatie,
element ce poate impiedica atingerea obiectivelor
manageriale ale organizatiei. Punctele de slabiciun e se
pot imparti in doua categorii : i.) factori interni care
distrug valorile; ii.) conditii interne insuficient de bine
focalizate pentru a putea sa creeze valori competit ive
in conditiile globalizarii (de exemplu o gandire
autarhica orientata spre echilibrul cu natura ; sa reamintim cu acest prilej ca globalizarea se
bazeaza pe principiul destructiei creative, actiune a de distrugere a globalizarii fiind orientata
in primul rand spre sectorul economiei autarhice).

Opportunities. Oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate i nteresele organizatiei
respective, cai pe care pot fi exploatate liniile s ale de forta, si eliminat balastul punctelor
vulnerabile, reprezinta valori pozitive si condit ionari externe. Deci ‘oportunitatile’ sunt
tendinte generale prezente in mediul extern, ori sa nse oferite de intamplare in afara campului
de influentare a lor prin management, desi ele pot influenta pozitiv procesul dezvoltarii.

Oportunitatea este o proiectie a ‘binelui viitor’ ( ‘good in the future’, in limba engleza). Se
considera ca oportunitatile “aduc lumina” pe calea strategica a intreprinderii/organizatiei.

Threats. Adica amenintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei respective,
aspecte negative ce apar din supraexploatarea resur selor sale, ori limitarile care se impun
organizatiei din partea unui mediu extern aflat in schimbare; in fine, riscuri. ‚Amenintarile’
reprezinta„valori” negative si conditionari externe aflate dincolo de campul de actiune
manageriala ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cat si permanente. Amenintarea (sau ‘riscul’)
este o proiectie a ‘raului viitor’ (‘bad in the fut ure’, in limba engleza).

Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pent ru asimilarea informatiei privind
mediul intern si mediul extern al unei organizatii. Analiza SWOT reprezinta un fel de
scanare a mediului intern si extern al organizatiei orientata spre a surprinde patru aspecte ale
activitatii intreprinderii/organizatiei. Aceasta “s canare” reveleaza itemuri (probleme, cauze,
conditionari, articole) servind ca mijloace de prop ulsie ori, dimpotriva, actionand ca frane,
pentru atingerea obiectivului organizatiei. Punctel e forte si oportunitatile reprezinta
conditionari pozitive pentru cresterea organizatiei , sau pentru atingerea obiectivului sau
managerial; dupa cum punctele de slabiciune si amen intarile reprezinta impedimente sau
conditionari negative pentru organizatie. Obiectivu l analizei SWOT este acela de a recomanda
strategiile care asigura cea mai buna aliniere intr e mediul extern si mediul intern. Prin
alegerea strategiei corecte a unei organizatii, se poate influenta impactul acestor forte in
avantajul organizatiei.

Cadran IV
O concentrare de puncte
slabe și posibilități este
periculoasă și implică o
repoziționare a firmei
(economiei)
Strategie orientată spre
schimbare Cadran III
O concentrare de puncte
slabe și amenințări este
foarte periculoasă

Strategie defensivă Cadran I
O concentrare de puncte
forte și posibilități oferă o
situație ideală de dezvoltare

Strategie ofensivă Cadran II
O concentrare de puncte
forte și amenințări impune o
evaluare a capacității de
rezistență și diversificare
Strategie de diversificare
Pericole Oportunită
ți
Puncte slabe Puncte forte

ANALIZA STAKEHOLDERILOR
Stakeholder – un individ sau un grup care poate influența o anu mită politică sau
care este afectat de aceasta.
De ce avem nevoie de o analiză a stakeholderilor?
• Este bine să cunoaștem toți actorii implicați și să încercăm să stabilim posibilul
impact și în funcție de aceștia
• Este bine să știm cine ne poate ajuta și cine ar putea afecta implementarea unei
politici
• Diferiți stakeholderi ne pot ajuta să identificăm soluții pentru o problemă și, de
asemenea, trebuie să fie consultați cu privire la s oluțiile ce vor fi adoptate.
Criterii pentru stabilirea impactului/relevanței unui stakeh older:
1. Dacă un actor sau un grup se află în poziția de a dăuna sau slăbi puterea
factorilor de decizie în implementarea unei politic i. Ex: producătorii industriali, în special
în statele aflate în curs de dezvoltare se opun în mod frecvent reformelor care
favorizează o economie îndreptată mai mult spre exp ort. Dacă stakeholderii au putere
economică au, în general, posibilitatea de a influe nța politicile adoptate.
2. Dacă prezența stakeholderilor înseamnă un benefi ciu net sau are posibilitatea
de a întări implementarea unei politici. Ex: dacă u n grup pune la dispoziție resurse care
facilitează intrarea pe o nouă piață, atunci ar tre bui luat în considerare.
3. Dacă un grup are puterea de a influența direcția sau activitățile organizației
care trebuie să implementeze politica respectivă. C onsumatorii sunt stakeholderi
importanți pentru toate politicile care au legătură cu furnizarea de servicii.
Analiza stakeholderilor se axează pe două elemente importante:
• Interesul pe care îl manifestă în anumite politic i publice
• Cantitatea și tipul de resurse pe care le pot mob iliza astfel încât să influențeze
rezultatele unei anumite politici.
Analiza stakeholderilor este utilă atât în etapa de formulare a politicilor cât și în
cea de implementare. În decursul etapei de formular e analiza permite conceperea
politicilor astfel încât adoptarea și implementarea să se petreacă în condiții cât mai bune
și fără contestări ulterioare. În decursul etapei d e implementare analiza facilitează
implicarea fiecărui grup în funcție de contribuțiil e pe care le pot aduce punerii în aplicare
a politicii.
Matricea stakeholderilor (Lindenberg și Crosby, 198 1)
Matricea prevede mijloace de estimare a importanței și impactului potențial al
diferitelor grupuri de interese într-o anumită prob lemă de politici publice.
Principalii factori care sunt luați în considerare sunt:
• Grupurile de interese
• Tipul și nivelul resurselor pe care le posedă
• Capacitatea de a mobiliza aceste resurse
• Poziția grupului în legătură cu politica discutat ă

Tipuri de resurse pe care stakeholderii le pot deți ne:

• Financiare și materiale
De exemplu este util de știut dacă grupurile au res urse financiare pentru a
mobiliza o campanie de lobby sau advocacy în favoar ea sau împotriva unei anumite
politici sau dacă un anumit grup are influență majo ră asupra unei sector important al
economiei.
• Acces la sau control asupra unor informații importa nte
Poate grupul să pună la dispoziție cunoștințe sau i nformații relevante? Deține
informații cruciale pentru conceperea unei politici sau pentru implementare acesteia?
Expertiza este în același timp la fel de importantă .
• Status sau poziție socială
Prestigiul sau statutul unui anumit stakeholder poa te fi o garanție că politica va
primi sprijinul necesar astfel încât să își poată a tinge obiectivele. Medicii au un cuvânt
important de spus când e vorba de politici în domen iul sănătății pentru că se bucură de
respect în societate. Pe de altă parte, oamenii săr aci sau cei dezavantajați din anumite
puncte de vedere întâmpină deseori dificultăți în a manifesta o poziție fermă într-un sens
sau altul.
• Coerciția
Sindicatele se manifestă în mod tipic prin încetare a activității dacă revendicările
nu le sunt satisfăcute. Angajații serviciului publi c de transport nu mai circulă atunci când
protestează împotriva creșterii prețului la benzină sau când solicită creșteri salariale.

MANAGEMENTUL RESURSELOR ORGANIZAȚIONALE

Resursele organizaționale

În demersul nostru de căutare, document are și consultare a materialelor pe
care le-am considerat relevante pentru tema propusă , am întâlnit diverse interpretări și
definiții ale conceptelor pe care urmează să le pre zentăm și am încercat, atât cât a fost
posibil, să înțelegem cât mai bine noțiunile propus e, pornind de la premisa că “orice lucru
trebuie sa fie cât mai simplu cu putință pentru a-l putea înțelege și pentru a ne putea face
înțeleși”(A.Einstein). Astfel, sperăm să ne fi apro piat cât mai mult de ceea ce înseamnă
„arta” de a munci în echipă.
Termenul management provine din latină, m anum agere însemnând „a
conduce cu mâna“, și a fost definit de către Mary F ollet prin expresia "arta de a înfăptui
ceva împreună cu alți oameni".
Managementul, ca știință, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse
de un mare număr de specialiști din întreaga lume, care și-au propus să răspundă unor
cerințe care nu mai suportau amânare.
Termenul organizație provine din greacă, unde are sensul de
instrument, unealtă. Organizațiile sunt studiate de științe sociale precum științele politice,
sociologia, economia, psihologia, sub aspectele rel evante pentru fiecare dintre acestea.
Sub aspect filosofic însă, se face distin cția între instituții și organizații.
Instituțiile sunt sisteme de reguli care modelează interacțiunile umane. Ele pot fi formale
sau informale.Organizațiile, în schimb, au un carac ter mai „palpabil”, ele desemnează un
grup de oameni care lucrează împreună pentru atinge rea unui țel. În acest sens, un
exemplu relevant este acela al unui meci: organizar ea meciului presupune stabilirea
locului, a datei, a participanților, pe când instit uțiile reprezintă regulile jocului propriu-
zis.
Caracteristic managementului resurselor o rganizaționale este situarea, în
centrul investigațiilor sale, a omului în toată com plexitatea sa, ca subiect și ca obiect al
managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin , în strânsă interdependență cu
obiectivele, resursele și mijloacele sistemelor în care este integrat.
In cadrul proceselor de management se del imitează mai multe componente
principale cărora le corespund funcțiile sau atribu tele conducerii: previziunea(ce trebuie
și ce poate fi realizat în cadrul organizației), or ganizarea(cine și cum contribuie la
realizarea obiectivelor), coordonarea, antrenarea s au control-evaluarea. Acestea
alcătuiesc conținutul procesului tipic de managemen t, care se exercită în toate
organizațiile, deci inclusiv în firme, indiferent d e caracteristicile lor.
„Materiile prime” sau resursele pe care se fundamentează funcțiile
manageriale sunt informația și oamenii. Ponderea de osebită a factorului uman în
management este subliniată de numeroși specialiști; Harold Parnes, de exemplu, îl
abordează în dubla ipostază de resursă a management ului și de aspect uman. Informațiile
servesc la elaborarea deciziilor, principalul instr ument managerial prin care se manifestă
în modul cel mai pregnant caracteristicile procesel or de management. De calitatea

deciziilor depinde eficacitatea managementului orga nizațiilor, indiferent de dimensiune
sau ramură a economiei.
Una dintre principalele funcții ale manage mentului este funcția de
organizare, care răspunde la întrebările cine? și c um? contribuie la realizarea obiectivelor
organizației? Răspunsul îl constituie combinarea ne mijlocită a resurselor umane și, în
mod indirect, a resurselor materiale, informațional e și financiare, la nivelul locurilor de
muncă, compartimentelor și organizației în ansamblu l său. In altă ordine de idei, resursele
unei companii sau firme sunt cele umane, materiale, financiare. Există, pe de altă parte, și
neofactori care influențează procesul de producție. O deosebită importanță se acordă
timpului și organizării, planificării acestuia.
Resursele umane reprezintă o resursă specia lă, de activitatea cărora depind
toate celelalte elemente implicate in procesul prod ucției, cercetării, chiar și tehnologic.
Succesul companiei ține de capacitatea atragerii ce lor mai performanți angajați în
domeniul în care aceasta își desfășoară activitatea . Managementul resurselor umane
reprezintă managementul diferitelor activități, pro iectate pentru a crește eficiența forței de
muncă a unei organizații, în vederea îndeplinirii o biectivelor acesteia. Într-un număr tot
mai mare de organizații, managerii resurselor umane participă direct la formularea și
implementarea strategiilor, iar acest lucru demonst rează tendința conform căreia resursele
umane devin un element strategic pentru succesul or ganizației. Departamentul de resurse
umane din cadrul unei companii are un rol crucial i n manifestarea unui comportament
responsabil din punct de vedere social intr-o firmă . Conceptul de resurse umane nu este
nou. Peter Drucker, in lucrarea sa „The Practice of Management", atribuia
managementului trei functii: obtinerea performantei economice, conducerea managerilor
si managementul operatorilor si al muncii. „Omul e singura resursă aflată la dispoziția
omului care poate fi dezvoltata", afirma el, iar „o amenii trebuie considerati ca resurse…
Managerii si muncitorii reprezintă impreună resurse le umane ale unei organizații".
Individul, prin structura sa, prin sentimente, ment alitate, cultura, motivatie, dorințe și, in
special, prin constiinta de sine reprezinta marea n ecunoscută a unui sistem, ce poate
impiedica sau, dimpotrivă, potenta o actiune, un pr oces, o activitate. Prin natura sa de
fiinta sociala, omul este invatat sa traiasca si sa actioneze in colectivitate, facănd parte din
anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai p utin atasat, grupuri care, la răndul
lor, interactioneaza cu alte grupuri, depinzând de unele si exercitând influențe asupra
altora. Prin urmare, inițierea si desfășurarea cu s ucces a activităților diferitelor organizații
depind intr-o măsură covărșitoare de gradul in care este ințeles, motivat si coordonat
factorul uman.

Resursele materiale

Importanța resurselor materiale ale unei fi rme sau organizații este
dependentă de diferiți factori. Printre acești fact ori sunt: tipul afacerii, scopul urmărit,
circumstanțele economice și modul în care funcțione ază firma. În unele cazuri,
cumpărarea poate funcționa într-o manieră superfici ală fără să pună în pericol profitul
firmei. Aceste situații sunt totusi excepții. Excep ții similare pot fi facute în marketing,
finanțe și alte funcții ale afacerilor. Eficiența u nei firme este în strânsă corespondență cu
disponibilitatea părților componente și a materiale lor necesare obținerii produsului finit,
în cantitatea potrivită, calitatea potrivită și cu mărimea prețului acestora. Eșecul în una

dintre aceste dimensiuni sporește costul si descreș te prețul, putând chiar dezvolta o criză
economică.

Resursele financiare

Pentru a face bani este nevoie de bani. Pe ntru derularea unei afaceri sunt
necesare
resurse financiare și o bună administrare a acesto ra, astfel încât afacerea să-și
atingă potențialul deplin. Cantitatea de bani neces ară nu se rezumă doar la sumele de care
este nevoie pentru închirierea sau cumpararea spați ului destinat desfășurării activității,
pentru achiziționarea de echipamente și cumpărarea stocului inițial. Există multe alte
costuri care cer cantități considerabile de bani, c erințele de capital variind în funcție de
natura activității, mărimea firmei și amplasamente. Resursele financiare sunt o
componentă a patrimoniului din cadrul unei firme, i ar o bună gestionare a acestora este
necesară în diferite etape ale activității sale.

Neofactorii de producție

Subsistemul financiar are ca principal obiectiv asigurarea si gestionarea
resurselor financiare necesare firmei în diferite e tape ale activitatii sale. Subsistemul
financiar cupleaza firma la piata financiara, sursa principala de finantare a firmelor. Tot
acest subsistem este cel care onoreaza obligatiile firmei catre actionari si stat, constând în
plata dividendelor, respectiv plata impozitelor si a taxelor percepute. Având în vedere
nevoile de finantare ale firmei, compuse din finant area pentru dezvoltare (cumpararea de
capital fizic) si din finantarea necesara pla tii i nputurilor, se formuleaza cererea de credite
în functie de conditiile de pe piata financiara, în special de marimea ratei dobânzii la
creditele acordate de bancile comerciale. Fluxul de intrare de pe piata financiara îl
constituie creditele (împrumuturile) acordate. Aces tea, împreuna cu fondurile proprii
disponibile ale firmei, sunt dirijate catre subsist emul preturi – costuri – profitabilitate,
constituind resursele financiare destinate dezvolta rii firmei, respectiv catre subsistemul
asigurarii cu factori de productie, fiind folosite pentru platile factorilor de productie
(materii prime, materiale, capital fizic, munca, et c.). Subsistemul financiar are
interdependente strânse cu alte sisteme din mediul înconjurator al firmei: statul,
actionarii, bancile etc.

Managementul resurselor umane

Resursele umane, principala resursă a organizației

Rolul primordial al resurselor umane la scara între gii societăți se regăsește și la
nivelul organizației, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din
diferite țări și de practica managerială a firmelor competitive pe plan. Unii specialiști
abordează resursa umană drept capital uman al organ izației.

Oamenii reprezintă, alături de informații, p rincipalele materii prime ale
managementului. Dată fiind importanța și specificul lor deosebite, resursele umane fac, în
ultimele două decenii, și obiectul special de studi u al unei subramuri de bază a
managementului – managementul resurselor umane.
Literatura de specialitate subliniaza urmato arele domenii :administrarea
personalului, gestiunea personalului, calculul cost urilor cu personalul, formarea
profesionala, dezvoltarea sociala, informarea si co municarea, imbunatatirea conditiilor de
munca, relatiile sociale, coordonarea personalului la nivelul organizatiei precum si
relatiile externe.
Administrarea personalului presupune efectuarea uno r activitati ca: inregistrarea
personalului(întocmirea dosarelor individuale, a st atisticilor aferente, înregistrarea
miscarilor de personal etc.), aplicarea dispozițiil or legale în interiorul organizației,
administrarea salariilor(fixarea acestora, urmarire a salariilor individuale, a primelor
acordate, a platilor retinerilor din partea salaria tilor), calculul unor cheltuieli pentru
șomaj, pensii etc.
Calculul costurilor cu personalul presupune determi narea diferitelor cheltuieli cu
personalul, in functie de sistemele de salarizare u tilizate și elaborarea bugetelor costurilor
cu personalul.
In ceea ce privește dezvoltarea socială, funcția de personal reține organizarea
muncii, definirea posturilor de muncă, adaptarea fo rței de muncă la cerintele noilor
tehnologii, la modificările volumului de activitate al organizației în raport cu cererea
pieței precum și aplicarea metodelor participative de management
Informarea și comunicarea sunt procese deosebit de complexe, care antrenează o
multitudine de aspecte ale organizației: tehnice, o rganizaționale, psihologice, economice.
Realizarea obiectivelor organizației depinde în mod hotărâtor de cantitatea,
calitatea, structura și oportunitatea informațiilor . Numeroase studii efectuate asupra
modului ș efectelor desfășurării comunicațiilor în cadrul companiilor denotă faptul că, în
medie, un manager alocă în acest scop 60-80% din ti mpul său. Calitatea comunicării are
implicații directe asupra salariațiilor, vizând niv elul realizării obiectivelor individuale,
climatul de muncă, modul de integrare în muncă, niv elul de motivare și, respectiv,
obținere a satisfacțiilor. In acest scop, se practi că diferite mijloace, ca:jurnalul companiei,
afișajul, sistemele audiovizuale, susținerea de con ferințe etc.
Imbunătățirea condițiilor de muncă constituie o alt ă prioritate a managementului
organizației, deoarece condițiile de muncă în care salariatul își desfășoară activitatea
influențează direct performanțele sale în muncă și indirect satisfacția muncii. Relațiile
sociale răspund la o serie de întrebări cu privire la persoanele îndreptățite și stabilitesă
conducă anumite compartimente, sa negocieze cu sala riatii in anumite situatii conflictuale
sau sa negocieze salariile, sa examineze revendicar ile salariatilor.
Relațiile externe ale compartimentului de resurse u mane se stabilesc cu
organizațiile și organismele care se ocupa de prob lemele muncii si ocrotirii
socia;e, cu organizatiile de sindicat la nivel de r amura, subramura sau, interprofesional,
cu organizatiile locale. Cu alte cuvinte, referitor la managementul resurselor umane,
continutul functie de personal se sintetizeaza in t rei mai dimensiuni, si anume :
participarea ;a strategia generala a firmei, dezvol tarea politicilor si actiunilor privind
resursele umane si indrumarea individuala.

Previzionarea necesarului de resurse umane

Personalul constituie o resursă dete rminantă pentru întreprindere, care
pune în operă toate mijloacele de carea aceasta dis pune: financiare, tehnice, comerciale
etc. Succesul organizației, gradul ei de competitiv itate depind în mare măsură de calitatea
și motivarea angajaților săi.
Un obiectiv al managementului resurse lor umane este de a prevedea și
pregăti evoluțiile cantitative și calitative care v or afecta resursele umane pe termen lung
și mediu, astfel încât acestea să poată fi adaptate la nevoile organizației.
In previzionarea structurii și numărului de personal necesar pentru
realizarea obiectivelor organizației, în general, s e parcurg etapele: previzionarea
numărului de personal, compararea necesarului de pe rsonal previzionat cu rezerva de
candidatipotențiali din interiorul otganizației, în tocmirea, pe baza concluziilor desprinse
din analizele anterioare, a programului de pregătir e(pentru candidații din interiorul
organizației) și de recrutare (pentru candidații di n exterior)

O bună gestiune a resurselor umane nec esită, printre altele, rezolvarea
următoarelor probleme:
Cunoașterea nevoilor și resurselor de personal. Astfel, cunoscând gradul
de calificare a fiecărui angajat se pot face în ori ce moment propuneri de promovare, cu
eliberarea unor posturi de muncă în care vor fi ang ajate cadre noi, de valoare sau cu
posibilități de perfecționare profesională
Necesarul de personal se determină pe baza: analizei personalului din
subordinea fiecărui manager, determinându-se număru l de promovați, transferați, Descrierea
postului
Interviu anual și aprecieri
asupra performanțelor
Evaluarea candidaților în
raport cu cerințele posturilor Evaluarea
posturilor
Politici
salariale Gestiunea resurselor umane

concediați, pensionați, precum și pe baza analizei situațiilor care impun crearea de noi
posturi și aprobarea lor.
In general, structura personalului unei com panii cu profil industrial, de
exemplu, cuprinde: muncitori, direct și indirect pr oductivi si personal de conducere.

Resursele umane, principala resursă a organizației

Rolul primordial al resurselor umane la scara între gii societăți se regăsește și la
nivelul organizației, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din
diferite țări și de practica managerială a firmelor competitive pe plan. Unii specialiști
abordează resursa umană drept capital uman al organ izației.
Oamenii reprezintă, alături de informații, principa lele materii prime ale
managementului. Dată fiind importanța și specificul lor deosebite, resursele umane fac, în
ultimele două decenii, și obiectul special de studi u al unei subramuri de bază a
managementului – managementul resurselor umane.
Creativitatea resurselor umane în cadrul firmei
În ciuda literaturii foarte bogate consacrate creat ivității, asupra conceptului de
creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui pun ct de vedere acceptat de majoritatea
specialiștilor. Procesul inovațional are o sferă la rgă de cuprindere. Practic, se manifestă în
toate activitățile ce se desfășoară în organizații, nerezumându-se la produse și tehnologii.
De ce resursele umane reprezintă resursa principală a organizației:
Raportul creativitate- inovare
Din analiza definițiilor elaborate de diverși speci aliști se desprinde concluzia cã
principalul element definitoriu al creativitãții es te generarea de idei noi. Inovarea, în
schimb, se caracterizeazã atât prin apariția de ide i noi, cât și prin efectuarea de schimbãri
în organizație pe baza acestora.
Raporturile dintre creativitate și inovare:
Persoanele care posedă într-o măsură apreciabilă ca pacitatea de a fi creative pot fi
recunoscute după modul cum gândesc și acționează.
Simptome ale creativității individuale
1. Sensibilitatea la probleme, în sensul disponibil ității și deprinderii de a privi cu
ochi cercetători situații, fenomene, informații, ev idente cele care se presupun înțelese de
la sine în vederea modificării lor.
2. Flexibilitatea în gândire, manifestată în obișnu ința de a opera cu concepte și
informații indiferent de modelele de rezolvare ster eotipe, folosite în mod frecvent.
3. Acceptare de experiențe noi, calitate ce se fund amentează de fapt pe
precedentele.
4. Motivație puternică pentru succes și forță de co nvingere, manifestate prin
consecvență în realizarea ideilor noi.
5. Capacitatea de a suporta presiuni și conflicte d in partea celor care „apără”
menținerea stării de lucru precedente în întreprind ere.

Simptome ale creativității
Accentuăm asupra creativității, întrucât reprezintă suportul fundamental al
inovării, cea care interesează cu prioritate întrep rinderile. Inovarea nu este condiționată

însă numai de aptitudinea creativă a personalului, ci și de o serie de alte elemente ce
depind într-o măsură apreciabilă de managementul or ganizației.
Relația inovare management
Intensificarea inovării în cadrul firmei, în scopul creșterii „producției finite” de
tehnologii, produse, soluții organizatorice noi sau modernizate implică multiple
perfecționări. Intensificarea inovării impune funda mentarea întregii munci manageriale
pe baza unui set de reguli ce reflectă atât necesit atea realizării obiectivelor
organizației, cât și specificul procesului inovării și particularitățile ce se întâlnesc
frecvent la persoanele ce posedă la un nivel apreci abil capacitatea de a crea .
O altă direcție principală de amplificare a potenți alului de inovare al organizațiilor
o reprezintă utilizarea metodelor de stimulare și „ învățare” a creativității pentru personal
din întreprinderi cum ar fi: brainstorming, Delphi, sinectica, matricea descoperirilor,
analiza morfologică, Delbecq34 .

Selecția și încadrarea personalului
Noțiuni de bază, premise și criterii de selecționar e și încadrare
Selecția și încadrarea personalului sunt doua dintr e rolurile importante ale
resurselor umane, ce se desfășoară cu participarea managementului organizației sau se
efectuează nemijlocit de către aceasta. Desigur, în cadrarea nu trebuie redusă la latura
formală. O încadrare eficace a personalului implică facilitarea contactului și cunoașterii
cu noii șefi și colegi de muncă, cu sarcinile, comp etențele și responsabilitățile ce-i revin
și familiarizarea cu principalele componente ale cu lturii organizaționale specifice
respectivei organizații. Pentru accelerarea integră rii în noua colectivitate, luarea în
considerare a aspectelor psihosociologice implicate este esențială.
Selecția și încadrarea – prima având ponderea princ ipală – condiționează într-o
măsură apreciabilă calitatea resurselor umane ale o rganizației, în ultimă instanță resursa
sa hotărâtoare.
Amplificarea inovării-Relația selecție încadrare
Selecționarea personalului reprezintă ansamblul pro ceselor prin care se aleg
persoanele ce întrunesc calitãțile, cunoștințele, d eprinderile, aptitudinile și
comportamentele necesare realizãrii obiectivelor, s arcinilor, competențelor și
responsabilitãților circumscrise anumitor posturi.
Premise și criterii de selecție și Încadrarare
Încadrarea personalului constã în ansamblul procese lor de atribuire efectivã a
posturilor prevãzute în structura organizatoricã pe rsoanelor selecționate, inclusiv
întocmirea tuturor formalitãților necesare și încad rarea personalului, fie numai criterii de
selecție, fie ambele. Aceste elemente sunt:
– studii atestate de certificate sau diplome;
– vechimea în muncă;
– postul deținut anterior;
– calitățile, cunoștințele, deprinderile, aptitudin ile și comportamentele persoanelor
în cauză.
Metode și tehnici de selecție a personalului
În condițiile efectuării selecției, în principal pe baza calităților, cunoștințelor,
deprinderilor, aptitudinilor și comportamentelor, d eci a potențialului personalului, se
utilizează un ansamblu de metode și tehnici de sele cție. Cu ajutorul acestora se încearcă a

se diagnostica potențialul personalului pentru a ve dea dacă este în măsură să realizeze în
mod eficient obiectivele, sarcinile, competențele ș i responsabilitățile ce-i revin în cadrul
organizației.
Metodele și tehnicile se concep și se folosesc dife rențiat, în funcție de natura
posturilor pentru care se efectuează selecția și de calitățile, cunoștințele, aptitudinile,
deprinderile sau comportamentele ce se testează. Pe ntru selecționarea muncitorilor,
componenții principali ai personalului de execuție din majoritatea firmelor, se utilizează
cu prioritate testele și probele practice. În selec ționarea personalului de specialitate
accentul cade îndeosebi asupra identificării cunoșt ințelor necesare. Modalitatea cel mai
frecvent utilizată în acest scop este susținerea de probe de examinare, scrise și orale, a
cunoștințelor posedate în domeniul respectiv. În af ara acestora, se mai utilizează și
elaborarea unei lucrări tipice domeniului în care v a lucra – un fel de probă practică – și
bateriile de teste. Ultima modalitate, frecvent fol osită în întreprinderile din țările
dezvoltate, este utilizată încă într-o măsură redus ă în firmele românești, dar cu tendința
de creștere în condițiile avansării tranziției la e conomia de piață. Forma organizatorică în
cadrul căreia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de regulă concursul, anunțat din
timp și desfășurat conform prevederilor legii. În m od firesc, un arsenal sensibil mai bogat
de metode și tehnici de selecție se întrebuințează în cazul personalului managerial,
corespunzător complexității cerințelor față de aces ta și implicațiilor majore pe care
munca sa le are asupra stabilirii și realizării obi ectivelor organizației.
Abordare diferențiată- Selecția muncitorilor –Selec ția personalului de specialitate
Selecția personalului managerial
Formarea și perfecționarea personalului
Definirea formării și perfecționării
În condițiile contemporane ale fundamentării activi tății umane pe principiul
educației continue, al transformării informațiilor într-o resursă de bază a firmei și – mai
recent – a conturării organizațiilor care învață și a firmelor bazate pe cunoștințe, formarea
și perfecționarea personalului devin prioritare pen tru fiecare organizație.
În strânsă legătură cu activitatea de formare se de sfășoară activitatea de
perfecționare a pregătirii personalului. Formarea ș i perfecționarea salariaților, cu tendință
de extindere la stakeholderii organizației, condiți onează decisiv calitatea resurselor
umane ale acesteia și implicit, performanțele econo mice obținute.
Modalități de formare și perfecționare
Concret, formarea personalului în cadrul organizați ei se realizează prin licee de
specialitate și școli profesionale pendinte de acea sta, prin calificare la locul de muncă
(ucenicie) și cursuri serale de calificare. Din enu nțarea modalităților frecvent folosite
rezultă că activitatea de formare a personalului în organizație se rezumă la personalul de
execuție, de regulă muncitori. Celelalte cadre cali ficate necesare firmei – ingineri,
economiști, tehnicieni etc. – precum și o parte din muncitori, se pregătesc prin sistemul de
învățământ.
Perfecționarea pregătirii personalului firmelor se efectuează, de regulă, prin
instituțiile de învățământ superior, firmele privat e sau publice de pregătire a personalului,
care realizează cursuri sau programe proprii, speci al organizate în cadrul lor.
În condițiile tranziției la economia de piață neces itatea perfecționării personalului
se amplifică substanțial. În acest context, o atenț ie deosebită se impune perfecționării

managerilor și specialiștilor, ale căror cunoștințe , aptitudini și comportamente necesită o
înnoire radicală.

Definiția formării
Prin formarea personalului, în calitate de activita te, al unei organizații desemnãm
ansamblul proceselor prin care salariații își însuș esc într-un cadru organizat, pendinte de
organizația respectivă, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele
trebuitoare exercitãrii unor ocupații necesare resp ectivei firme.
Definiția perfecționării
Prin perfecționarea pregătirii personalului desemnã m ansamblul proceselor prin
intermediul cãrora salariații organizației își îmbo gãțesc, de regulã pe baza frecventãrii
unor programe special organizate de organizație, ar senalul de cunoștințe, metode,
aptitudini, deprinderi și comportamente în domenii în care au deja o calificare de bazã, în
vederea realizãrii la un nivel superior a obiective lor și sarcinilor ce le revin.
Modalități de Formare-Modalități de perfecționare
Organizatiile care subapreciază această cerință sun t condamnate scăderii
performanțelor economice și chiar falimentului.
Programele de formare și perfecționare, indiferent de locul organizării, în funcție
de eșalonarea realizării se împart în continue și d iscontinue. Un tip de pregătire care
cunoaște o rapidă amplificare în ultimii ani îl con stituie programele organizate și
desfășurate în cadrul organizației („on the spot”) la care pot participa un număr mare de
manageri și specialiști și care contribuie substanț ial la remodelarea culturii firmei.
5.1.4.3. Metode didactice utilizate în formarea și perfecționarea personalului
Calitatea formării și perfecționării personalului o rganizației depinde într-o
proporție apreciabilă de arsenalul pedagogic utiliz at. În funcție de conținutul lor, de
calitățile pe care le solicită cu precădere partici panților la procesul de învățământ,
metodele didactice se divid în două categorii princ ipale:
– clasice;
– moderne sau active.
Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile
și seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentării de cunoștințe și
asupra însușirii acestora. Deci, se are în vedere, în principal, doar componenta cunoștințe
a potențialului uman, ignorând în bună măsură compo nentele aptitudini, deprinderile și
comportamentele care, de fapt, condiționează decisi v eficacitatea muncii în cadrul
societăților comerciale și regiilor de stat.
Metodele didactice moderne sau active se axează asu pra formării și dezvoltării de
aptitudini, deprinderi și comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiză,
puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiecti ve și a concepe realizarea lor, formarea de
stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea uno r metode, dezvoltarea capacității de a
operaționaliza sarcini, metode etc. Între metodele active semnalăm cazul, simularea
managerială, metoda incidenței, bateriile de teste ș.a. Investigațiile efectuate au relevat că
eficacitatea procesului de formare și perfecționare a personalului, a utilizării metodelor
active crește când se au în vedere mai multe elemen te:
– conținutul programelor este strâns legat de munca participanților din firmă în
condițiile actuale ale tranziției la economia de pi ață;

– problemele abordate interesează și șefii ierarhic i și subordonații participanților;
– participanții la programe dispun, în cadrul organ izației, de libertatea și
competența de a utiliza cunoștințele, deprinderile și aptitudinile dobândite;
Accepțiuni ale Motivării-Definiția Motivării restrâ nse
Motivarea în sens restrâns constã în corelarea nece sitãților, aspirațiilor și
intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea
sarcinilor, competențelor și responsabilitãților at ribuite în cadrul organizației.
Definiția motivării în sens larg
Motivarea în sens larg rezidã în ansamblul de deciz ii și acțiuni prin care se
determinã stakeholderii organizației sã contribuie direct și indirect la realizarea de
funcționalitãți și performanțe de ansamblu superioa re, pe baza corelãrii intereselor
acestora în abordarea și realizarea obiectivelor or ganizației și ale subsistemelor sale.
Rolurile motivării personalului
Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndepl inite sunt multiple și intense.
Rolul managerial este cel mai direct și constă, în esență, în determinarea de facto a
conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei, condiționează decisiv
concretizarea celorlalte funcții manageriale – prev iziunea, organizarea, coordonarea și
control-evaluarea.
Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și
prin intermediul celorlalte elemente manageriale as upra modului cum funcționează
organizația și performanțele sale.
Rolul individual vizează puternica dependență a sat isfacțiilor și insatisfacțiilor
fiecărui salariat din organizație, a evoluției sale , de motivarea exercitată în organizație.
Rolul economic se referă la condiționarea indirectă , dar substanțială a
performanțelor economice ale fiecărei organizații d e motivarea ce predomină cadrul său.
Tipurile de motivare. Definirea tipului de motivare
Numeroasele și variatele motivații posibile se pot utiliza în cadrul organizației
grupat, în funcție de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare. De
regulă, tipurile sau formele de motivare sunt perec hi, constituindu-se pe principiul
contrastului motivațiilor, pentru a pune mai pregna nt în evidență deosebirile de abordare.
În fiecare perioadă și în fiecare țară și, uneori, diferențiat pe categorii de firme,
tinde să predomine un tip sau altul de forme de mot ivare. Conturarea acestora are o
puternică determinare social-națională și organizaț ională. În continuare prezentăm
principalele tipuri de motivare folosite în practic a managerială internațională.
Motivarea pozitivă și negativă
Delimitarea motivării pozitive și, respectiv, negat ive are la bază criteriul
influenței motivațiilor asupra naturii și mărimii s atisfacțiilor personalului din participarea
la procesele de muncă din cadrul organizației.

2.Managementul resurselor materiale

La nivelul unei companii, funcția comercial ă are ca obiectiv conectarea
acesteia pe planul asigurării resurselor materiale și a vânzărilor. In mod practic, acestă
funcție grupează activități din domeniul aprovizion ării materiale și cel al
desfacerii(vânzării).

In domeniul aprovizionării materiale, comp ania sau organizația își stabilește
necesarul de materii prime, materiale, combustibili , energie etc. din țară și din import, cu
termene de livrare și stabilește stocurile de produ cție, încheie contracte economice cu
diverși furnizori, efectuează recepția bunurilor ap rovizionate și depozitarea acestora.
In domeniul desfacerii(vânzării), compania î ncheie contracte cu diverși
beneficiari pentru produsele din domeniul său de a ctivitate, urmărește și livrează
mărfurile la termenele stabilite, prospectează piaț a și negociază vânzarea produselor sale.
Derularea normală a proceselor de aprovizion are și desfacere presupune
funcționarea în cadrul structurii organizatorice a companiei a unor compartimente
specializate.
Aprovizionarea cu resurse materiale este pri ma fază a circuitului economic la
nivelul unei companii:

Gestiunea aprovizionării asigură, de regulă, echilibrul echilibrul între
disponibilul de resurse materiale ce trebuie asigur at și necesitățile de consum de materiale
ale companiei.
Obiectivul principal al aprovizionării const ă în asigurarea completă și
complexă a companiei cu resurse materiale, corespun zătoare calitativ, la locul și
termenele solicitate, cu cost minim. Cele cinci ele mente-cheie în aprovizionarea unei
organizații sunt:calitate, cantitate, preț, timp, f urnizori.
Aprovizionarea – ca o componentă a funcțiuni i comerciale- prezintă o
importanță deosebită pentru organizațiile care achi ziționează articole cu pondere mare în
costul produselor fabricate; cnd prețurile de pe pi ață au fluctuații importante; cnd sunt
necesare materiale în cantitate mare; când calitate a resurselor materiale achiziționate
influențează într-o măsură apreciabilă costul produ cției.
Organizarea conducerii activității de aprovizi onare presupune mai multe
momente:
-formularea scopului și a funcțiilor compartimentul ui de aprovizionare. In acest
sens, agenții de aprovizionare participă la: formul area politicii companiei în domeniul
aprovizionării și investigarea pentru descoperirea unor materiale noi, care pot contribui la
reducerea costului, la îmbunățirea calității produs elor fabricate.
Toți agenții specialiști au ca obiectiv studie rea condițiilor specifice activității
economice din cadrul companiei, precum și situația piețelor. Ei colectează informații cu
privire la sursele de aprovizionare, prețurile pra cticate pe diferite piețe și disponibilitățile
care există. Ei participă la stabilirea condițiile de desfășurare a procesului de F CIRCUITUL ECONOMIC AL ORGANIZAȚIEI

FAZA I FAZA II FAZA A III A
APROVIZIONARE PRODUCȚIE DESFACERE B

aprovizionare prin alegerea furnizorilor, lansarea comenzilor, urmărirea realizării
acestora, ținerea evidenței materialelor aprovizion ate.
-elaborarea politicii de aprovizionare practicată d e organizație în ceea ce privește
cantitatea de aprovizionat, prețurile, modul de ale gere a furnizorilor și a formelor de
aprovizionare, care pot fi de tipul:
• Aprovizionare, pe măsura apariției nevoilor de cons um;
• Aprovizionare pe o perioadă determinată;
• Aprovizionarea anticipată, în funcție de conjunctur a pieței;
• Aprovizionarea frecventă cu cantități mici (în peri oadele de mare instabilitate
a prețurilor);
• Aprovizionarea speculativă;
• Aprovizionarea cu materii prime;( ex: petrol, cupru , cositor, bumbac, cafea,
zahăr etc.) pentru care există burse de mărfuri.
– organizarea propriu-zisă a compartimentului de apro vizionare, stabilirea
statutului acestuia, respectiv a poziției ocupate d e acesta în dtructura organizatorică a
companiei.
– stabilirea formelor și metodelor concrete pentru în tocmirea documentației
specifice, a metodelor de achiziționare a materiale lor necesare producției, a metodelor de
alegere a furnizorilor, de lansare a comenzilor, de urmărire a livrărilor și de evidență a
acestora.
Organizarea aprovizionării tehnico-materiale trebuie astfel condusă, încât să
contribuie la: asigurarea completă, complexă și la timp a companiei cu resurse materiale
necesare; asigurarea condițiilor optime de depozita re a resurselor materiale; alimentarea
rațională a unităților consumatoare cu resurse mate riale necesare; utilizarea rațională a
resurselor materiale, astfel încât să se respecte n ormele de consum stabilite și stocurile de
producție determinate.
Conform sistemului funcțional de organizare a compartimentului de
aprovizionare, activitățile sunt grupate funcțional pe următoarele sectoare:

• Sectorul de programare
• Sectorul de materiale
• Sectorul depozite de materiale.

Sectorul de programare a aprovizionării teh nico-materiale se ocupă de
întocmirea propriu-zisă a programului de aprovizion are, de stabilirea graficelor de
alimentare a secțiilor, atelierelor și locurilor de muncă, și organizează evidența
aprovizionării.

Sectorul de materiale se organizează în fun cție de nomenclatorul de
materiale și are ca obiectiv principal activitatea operativă de aprovizionare propriu-zisă a
secțiilor, atelierelor și locurilor de muncă, ținân d cont de graficele date de sectorul de
programare.

Sectorul depozite se ocupă de recepția și p ăstrarea materialelor și a
produselor, de pregătirea acestora pentru a fi trim ise în producție sau la beneficiari.

Având în vedere caracteristicile organizator ice ale sistemului funcțional,
rezultă că acesta se poate aplica atunci când unita tea economică folosește o gamă redusă
de materiale; de asemenea, trebuie să aibă în veder e faptul că, prin separarea activităților
pe cele trei sectoare, pot să apară stuații de disp ersare a responsabilităților privind
aprovizionarea tehnico-materială, cu implicații neg ative asupra desfășurării procesului de
producție.
In cadrul sistemului de organizare a compart imentului de aprovizonare pe
grupe de
materiale se constituie sectoare de aprovizionare-d epozitare, pentru fiecare grupă
principală de materiale (de exemplu: grupa material elor chimice, grupa
materialelor textile, grupa materialelor lemnoase e tc.)
Fiecare sector cuprinde, în acest sistem, tot alitatea activităților pe care le
solicită aprovizionarea și depozitarea grupei respe ctive de materiale, activități cum sunt:
stabilirea necesarului de materiale, depozitarea, a limentarea secțiilor etc. Având avantajul
că unește organizatoric funcțiile de bază ale aprovi zionării tehnico-materiale în cadrul
fiecărui sector de aprovizionare-depozitare, acest sistem se poate aplica în special la
unitățile economice mari, unde volumul de activitat e justifică o astfel de organizare.
Sistemul de organizare în funcție de destinația de consum a resurselor materiale se aplică
în situația în care materialele ce se consumă difer ă de la o secție la alta, în acest scop
organizàndu-se sectoare care se ocupă cu aprovizion area materialelor pentru fiecare
secție în parte. Avantajul principal al acestui sis tem constă în faptul că realizează o
legătură mai strânsă între activitatea de aprovizio nare-depozitare propriu-zisă și
activitatea secțiilor de producție.

NEOFACTORI

Know-how: este un termen preluat din limba engleză, care desemnează cunoștințe
specifice, deținute de o persoană fizică sau de o î ntreprindere, asupra unui produs sau
procedeu de fabricație, adesea obținute prin lucrăr i de cercetare și de dezvoltare
importante și costisitoare. În practică know-how-ul poate consta în informații concrete
despre procedeele de combinare a unor substanțe și materiale pentru obținerea unui
produs finit.
Cunoștințele tehnice care intră în componența unui know-how fac cel mai adesea
obiectul unui contract de know-how. Persoana care d eține know-how-ul (furnizorul) se
obligă să transmită know-how-ul prin punerea la dis poziția beneficiarului de documente,
schițe, manuale, sau prin trimiterea sau primerea d e tehnicieni în vederea specializării.
Beneficiarul se obligă să păstreze secretul asupra tutoror informațiilor obținute, pentru că
altfel know-how-ul respectiv ar intra în domeniul p ublic și ar aduce prejudicii
deținătorului.
Deținătorul unui know-how nu are un drept exclusiv asupra informațiilor,
procedeelor și elementelor conexe care sunt incorpo rate într-un contract de know-how.
Noutatea know-how-ului este subiectivă, și ține doa r de cunoștințele beneficiarului.
Oricine poate folosi procedee și tehnici identice d e fabricare dacă a ajuns în mod corect la
cunoașterea lor.
Know-how-ul se mai caracterizează și prin dinamism, în contract poate exista o
clauză de cross-licensing în urmă căreia titularul know-how-ului să beneficieze de

eventualele perfecționări ce sunt aduse procedeelor de fabricație, sau tehnologiilor
încorporate, de către utilizator.
Caracteristici:
Potrivit regulilor de concurență comunitare, termen ul de know-how desemnează,
în mod normal, un ansamblu de informații tehnice ca re sunt secrete, substanțiale și
identificate.
Termenul secret semnifică faptul că un know-how, co nsiderat în ansamblul său,
ori în configurația și asamblarea precisă a element elor sale, nu este, în mod general,
cunoscut sau ușor de obținut.
Termenul substanțial semnifică faptul că un know-ho w înglobează informații care
trebuie să fie folositoare.
Termenul identificat semnifică faptul că know-how-u l este descris sau înregistrat
într-o asemenea manieră, încât să fie posibil de ve rificat dacă îndeplinește criteriile de
secret și de substanțialitate.

Abilitati antreprenoriale
Conform DEX, termenul „antreprenor” este de proveni ență franceză și pune
accent pe funcția primarǎ a antreprenorului: „Antre prenor, -oare, antreprenori, -oare, s.m.
si s.f. Persoanǎ care conduce o antrepriza – Din fr . entrepreneur”.
În sensul modern al economiei de piațǎ, un antrepre nor este un agent economic
care adoptǎ un comportament activ și novator, care acceptǎ deliberat riscuri financiare
pentru a dezvolta proiecte noi. În acest sens, un n umǎr semnificativ de societǎți acordǎ o
mare atenție și recunoaștere antreprenorilor, în ma re parte și datoritǎ aportului pe care îl
aduc aceștia la evoluția mediului antreprenorial și a influenței pe care o au asupra
indicatorilor macroeconomici.
În viziunea reprezentanților școlii behavioriste, c ea care acordǎ cea mai mare
atenție elementelor ce caracterizeazǎ antreprenorii , principalele aspecte care le sunt
specifice sunt acelea de: inovatori, lideri, asumat ori de riscuri, independenți, creatori,
tenaci, energici, originali, optimiști, orientați s pre rezultate, flexibili, materialiști.
In unul din ultimile sale studii, Jaques Fillon rea lizeaza o abordare integratoare
deosebit de interesanta si utila a activitatilor si caracteristicilor specifice antreprenorilor:
Identificarea oportunitatilor de afaceri = Fler/In tentie
Conceperea de viziuni antreprenoriale = Imaginatie /independenta/pasiune
Adoptarea deciziilor = Ratiune/prudenta
Realizarea de viziuni = Capacitate de orientare/ constanta/tenacitate
Punerea in functiune a echipamentelor = Dexteritat e tehnica
Aprovizionarea cu materii prime,materiale etc = Ac uitate
Fabricarea propriu-zisa a produselor = Diferentier e/originalitate
Atragerea si implicarea personalului = Previziune
Vanzarea produselor si serviciilor = Flexibilitate
Determinarea personalului” sa faca ce trebuie facut ” = Comunicare
Alte caracteristici ale antreprenorilor sunt urmǎto arele:
Determinare și perseverențǎ: Mai mult decât oricare alt factor, dedicarea totalǎ
cǎtre succes ca antreprenor poate depǎși obstacolel e. Determinarea puternicǎ și
perseverența pot face un antreprenor sǎ facǎ fațǎ o ricǎror greutǎți pe care alte persoane le-

ar considera insurmontabile și chiar pot compensa l ipsa de experiențǎ și de îndemânare a
personalului angajat
Dorința de a câștiga: Antreprenorii examineazǎ o si tuație, determinǎ cum își pot
mǎri șansele de câștig și trec mai departe. Ca rezu ltat riscurile considerate mari de
persoanele obișnuite sunt riscuri mari pentru antre prenori
Cǎutarea feedback-ului: Antreprenorii eficienți sun t adesea descriși ca având
capacitatea de a învǎța repede și dorința puternicǎ de a ști cât de bine se descurcǎ și cum
își pot îmbunǎtați rezultatele. Feedback-ul este im portant deoarece antreprenorul este
dispus sǎ învețe din greseli și din experiențele an terioare
Rezolvarea problemelor persistente: Antreprenorii n u sunt intimidați de situații
dificile. Încrederea în sine și optimismul general îl fac sǎ vadǎ imposibilul ca pe ceva ce
doar necesitǎ mai mult timp pentru a fi rezolvat. P roblemele simple îl plictisesc,
antreprenorii sunt extrem de persistenți însǎ sunt realiști în a aprecia ceea ce pot și ceea
ce nu pot sǎ facǎ și unde au nevoie de ajutor pentr u rezolvarea unor probleme dificile, dar
de neevitat
Inițiativǎ și responsabilitate: Antreprenorii au fo st întotdeauna considerați
persoane independente, ei cautǎ și preiau inițiativa , se pun în situații în care sunt personal
rǎspunzǎtori pentru succesul sau eșecul întregii op erațiuni. Le place sǎ se implice în
probleme în care impactul lor personal sǎ poatǎ fi mǎsurat
Orientare spre oportunitǎți: Un lucru care îi difer ențiazǎ clar pe antreprenori este
concentrarea spre oportunitate mai mult decât spre resurse, structurǎ sau strategie. Când
se hotǎrǎsc sǎ întreprindǎ o acțiune o fac într-un mod calculat, încearcǎ sǎ facǎ totul
pentru a obține cât mai multe șanse de câștig, dar evitǎ sǎ-și asume riscuri ce nu sunt
necesare
Toleranțǎ pentru eșec: Antreprenorii folosesc eșecu l ca pe o experiențǎ din care
pot învǎța ceva. Cei mai eficienți antreprenori sun t cei care se așteaptǎ la dificultǎți și nu
sunt dezamǎgiți, descurajați sau deprimați de un eș ec
Încredere în sine și optimism: Deși antreprenorii î ntâmpinǎ adesea obstacole
majore încrederea în abilitǎțile personale îi deter minǎ sǎ le depǎșeascǎ și îi face pe ceilalți
sǎ-și menținǎ propriul optimism
Realizarea de viziuni: Antreprenorii știu unde vor sǎ ajungǎ. Ei au o viziune sau
concept despre ceea ce vor sǎ fie firma lor. De exe mplu, Steve Jobs de la Apple
Computers dorește ca firma sa sǎ producǎ microcompu tere ce pot fi folosite de oricine, de
la copiii din școli pânǎ la oamenii de afaceri. Nu toți antreprenorii au viziuni
predeterminate pentru firmele lor, unii își dezvolt ǎ viziunea în timp, conștientizând ce
este firma și ce poate ajunge
Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de munca d epusǎ de antreprenori
presupune din partea acestora existența unei energi i superioare. Mulți antreprenori își
dozeazǎ cantitatea de energie monitorizând cu grijǎ ce mǎnâncǎ, ce beau, fac exerciții
fizice și știu când sǎ se retragǎ pentru relaxare
Independența: Frustrarea în fața sistemelor birocra tice, împreunǎ cu dorința de a
face o „diferenta” îi face pe antreprenori niște pe rsoane foarte independente care doresc
sǎ facǎ lucrurile în felul lor. Totuși antreprenori i nu iau toate deciziile, ci doresc ca
autoritatea sǎ le ia pe cele importante.
Lucrul în echipǎ: Dorința de independențǎ și autono mie nu îl oprește pe
antreprenor sǎ doreascǎ lucrul în echipǎ. De fapt î n timp ce antreprenorul știe clar unde se

aflǎ firma (sau unde ar dori sǎ se afle) personalul se ocupǎ de activitǎțile de „zi cu zi” din
firmǎ.

Sistemul operational
Conceptul de management operational
Organizatiile au drept scop crearea de bunuri si se rvicii, printr-un set de activităti
care, transformând intrările în iesiri, realizează valoare. Activitătile de realizare a
bunurilor si serviciilor au loc în toate organizati ile. De aceea, indiferent de rezultatul lor,
activitătile de productie sunt denumite operatii, i ar managementul acestora –
managementul operational (MO).
Managementul operational – studiază procesele si re latiile de management
corespunzător particularitătii activitătilor care f ac parte din functia de productie a
organizatiei si fundamentează sistemul metodologic necesar operationalizării elementelor
care creează bunuri si servicii.
Privit din această ipostază, managementul operation al reprezintă una din cele
cinci functii importante ale unei organizatii (func tia operatională – de productie) si se află
în conexiune directă cu celelalte patru: cercetare- dezvoltare, comercială, financiar-
contabilă si de personal si se bazează pe atribute de previziune, organizare, coordonare,
antrenare si control-evaluare.
Managementul operational reprezintă principalul fac tor de productie, constituind
o substantială resursă economică, asigurând, în pri ncipal, o eficientă utilizare atât pentru
muncă, cât si pentru capital la cresterea productiv itătii. În sistemul de management al
oranizatiei, managementul operational îsi stabilest e obiectivul principal în mentinerea
operativitătii productiei în limitele parametrilor de calitate, cantitate si timp impuse de
caracteristicile fundamentale ale productiei, într- un raport optimal de eficientă
economică.
Rolul managementului operational
Managementul operational trebuie să asigure calitat ea de stabilitate functională a
productiei în conditiile variabilitătilor de intrar e (comenzilor de sistem), a perturbatiilor
de mediu sau produse de disfunctionalităti proprii, precum si a dinamicii cerintelor de
piață. Pentru mentinerea operationalitătii producti ei, managementul operational
actionează asupra:
– componentelor structurale – elaborarea programelo r de productie, lansarea în
fabricatie si controlul îndeplinirii programelor de productie
– variabilelor sistemului – de intrare (activitătil e de desfacere, planificare,
pregătire tehnică a fabricatiei, întretinere, repar are utilaje si gospodărire a energiei,
aprovizionare, personal – retribuire, control tehni c de calitate), de iesire (calităti de
produse, termene de livrare,
abateri de calitate), prestatoare (modificarea term enelor, cereri suplimentare,
renuntări, căderi, listă personal) si de comandă (d ecizii operative)
– obiectivelor sistemului de productie – calitate, cantitate, termene si costuri
– variantelor de sistem de productie – în funcție d e mărimea si periodicitatea
obiectivelor, variabilitatea produselor si tehnolog iilor
– functiilor sistemului de productie – aprovizionare a fabricatie, depozitare, livrare
etc.

În concluzie, principalul rol al produtiei îl const ituie agregarea elementelor
discontinui si indirecte într-un proces de producti e continuu, capabil să asigure folosirea
eficientă a capacitătilor de productie, utilizarea maximă a bazei de materii prime si
folosirea superioară a fortei de muncă.

RESURSELE FINANCIARE

Resursele financiare. Pentru a face bani e ste nevoie de bani. Pentru
derularea unei afaceri sunt necesare resurse financ iare și o bună administrare a acestora,
astfel încât afacerea să-și atingă potențialul depl in. Cantitatea de bani necesară nu se
rezumă doar la sumele de care este nevoie pentru în chirierea sau cumpărarea spațiului
destinat desfășurării activității, pentru achizițio narea de echipamente și cumpărarea
stocului inițial. Există multe alte costuri care ce r cantități considerabile de bani, cerințele
de capital variind în funcție de natura activității , mărimea firmei și amplasamente.
Resursele financiare sunt o componentă a patrimoniu lui din cadrul unei firme, iar o bună
gestionare a acestora este necesară în diferite eta pe ale activității sale.
Cunoscute si sub numele de capital sau fina nte ale companiei, resursele
financiare pot proveni din interior sau din exterio r.
In cazul unei companii sau organizații, resu rsele interne sau capitalul propriu
sunt alcătuite din capitalul social, rezerve de cap ital si rezultatul exercițiului financiar (1
ianuarie-31 decembrie). Rezervele sunt fonduri cons tituite din profitul brut obtinut de
catre o unitate economica, la sfarsitul exercitiulu i financiar.
Resursele financiare externe ale unei companii cons tituie o alta posibilitate de
finantare a unei afaceri prin fondurile puse la dis pozitie de catre organismele financiare.
Aceste resurse pot fi imprumuturi bancare contracta te pe termen scurt (scadenta pana la
un an), mediu (scadenta intre 1 – 5 ani) sau lung ( scadenta peste 5 ani).
În cadrul fiecărei companii sau organizații e xistă și un departament financiar.
Departamentul financiar din cadrul fiecărei compani i are ca principal obiectiv asigurarea
si gestionarea resurselor financiare necesare acest eia în diferite etape ale activității sale.
Acesta are rolul de a cupla firma la piața financi ară, sursa principală de finanțare a
firmelor. Tot acest subsistem este cel care onoreaz ă obligațiile firmei către acționari și
stat, constând în plata dividendelor (parte din pro fitul unei societăți pe acțiuni care revine
fiecărui acționar în raport cu acțiunile pe care le posedă), respectiv plata impozitelor și a
taxelor percepute. Având în vedere nevoile de finan țare ale companiei, compuse din
finanțarea pentru dezvoltare (cumpărarea de capital fizic) și din finanțarea necesară plății
inputurilor (plata costurilor interne ale companiei ) , se formulează cererea de credite în
funcție de condițiile de pe piața financiară, în sp ecial de mărimea ratei dobânzii la
creditele acordate de băncile comerciale. Fluxul de intrare de pe piața financiară îl
constituie creditele (împrumuturile) acordate. Aces tea, împreună cu fondurile proprii
disponibile ale firmei, sunt dirijate către subsist emul prețuri – costuri – profitabilitate,
constituind resursele financiare destinate dezvoltă rii firmei, respectiv către subsistemul
asigurării cu factori de producție, fiind folosite pentru plățile factorilor de producție
(materii prime, materiale, capital fizic, munca, et c.). Subsistemul financiar are

interdependențe strânse cu alte sisteme din mediul înconjurător al firmei: statul,
acționarii, băncile etc.

MANAGEMENTUL TIMPULUI

Fiecare zi are 24 de ore, dar pentru foarte multi a cest timp este prea scurt. Timpul
este cea mai utila resursa pe care o aveti la dispo zitie daca este utilizata cum trebuie.
Timpul trece fara oprire chiar daca il folositi cum trebuie sau nu, tot ce puteti face este sa
incercati sa-l folositi cat mai bine. Sunt 8 reguli cheie pentru un management al timpului
eficient.
Sunt puțini cei care conștientizează la ora actuală în România faptul că timpul este
o resursă strict limitată și, deși în multe locuri se lucrează sub presiunea dead-line-urilor,
constat lipsa generală a unei organizări cu adevăra t eficiente și a unei înțelegeri reale a
valorii timpului.
Vina principală a acestei stări de fapt aparține, î n primul rând, culturii specific
comuniste de care românii nu au apucat încă să se d ebaraseze. “Timpul trece, leafa
merge”, “dacă o problemă nu se rezolvă de la sine, atunci nici nu mai merita rezolvată”,
“pauzele lungi și dese, cheia marilor succese”, iat ă numai câteva dintre “principiile”
invocate adeseori de români în legătură cu munca pe care o depun în cadrul unei instituții.
Dacă mai adăugam și “greaua moștenire” a sistemului birocratic (care nu a fost încă și nu
va fi curând înfrânt) și dificultatea cu care noile tehnologii sunt introduse mai ales în
întreprinderile de stat, ne putem da seama de unde decurg pierderile imense de timp și,
implicit, cele financiare, în instituțiile româneșt i.
Aparent, lucrurile par să se miște mai bine în cadr ul firmelor particulare, unde
sunt stabilite de la bun început principii occident ale și tehnologii moderne de lucru. Dar,
de exemplu, chiar și în cadrul acestora funcționeaz ă, deseori, o altă mentalitate specific
românească: statul peste program al angajaților est e considerat sinonim cu o cantitate mai
mare de muncă. În schimb, o companie particulară îș i stabilește de la bun început
principiile și sistemul de lucru, problema principa lă rămânând să păstreze în timp aceste
reguli. Este vorba aici, de cultura specifică fiecă rei instituții în parte. O firmă poate stabili
și anumite valori cu care angajații sunt de acord ș i le respectă, de aceea este foarte
important rolul managerilor și al departamentului de resurse umane în implementarea și
păstrarea acestor valori.
Prima și cea mai importantă regulă pentru folosirea eficientă a timpului o
reprezintă buna organizare. De la stilul de lucru a l fiecărui angajat în parte până la
sistemul de comunicare între departamente și la modu l în care managerul general
gestionează propriul timp, exista mulți factori car e influențează eficiența muncii.
Pentru a ilustra tot acest sistem descriem activita tea generala a unei organizații
pentru a identifica numeroase puncte unde are loc o pierdere de timp. Oricât de bine ar fi
pus la punct un asemenea sistem, cei care aplica re gulile instituției sunt oamenii, și, atâta
vreme cât aceștia nu conștientizează valoarea munci i lor cu toate termenele limita și
listele cu programări afișate, în mod sigur ai de a face cu “scurgeri de timp”.
In acest sens a aparut notiunea de managementul tim pului. Managementul
timpului este descris ca actiunea de a controla eve nimentele. De aceea pentru a asigura un

bun control asupra timpului de care dispunem in fie care zi, trebuie sa aplicam si sa
respectam o serie de reguli.
Acestea sunt reguli simple si nu necesita cunoaster ea unor formule magice.
Timpul este o resursa limitata contrar crezului mul tor persoane care percep timpul intr-o
forma liniara, crezand ca vor mai avea sansa de a f inaliza in ziua urmatoare ce nu au
putut finaliza azi.
Aceasta este una din principalele probleme cu care majoritatea dintre noi se
confrunta, incorecta apreciere a duratei fiecarei a ctivitati pe care o derulam. O alta cauza
care genereaza aceasta atitudine, consta in lipsa un or obiective bine definite pentru a
putea sti cu exactitate unde ne indreptam si ce dor im sa atingem.
Insa un lucru este cert pentru noi toti, anume: tim pul trebuie sa fie utilizat eficient.
Dar cum vom putea indeplini acest deziderat daca nu avem o viziune de ansamblu asupra
activitatilor noastre, daca nu avem obiective si pl an de lucru, daca nu avem prioritati
definite si mai ales daca desfasuram zilnic activit ati “rapitoare de timp”.

C5. Structuri și arhitecturi manageriale, procese m anageriale și organizarea
manageriala
Organizarea procesuală

Organizarea procesuală constă în stabilirea princip alelor procese de muncă
necesare realizării sistemului de obiective ale fir mei. Principalele procese de muncă ce se
desfăsoară într-o organizație sunt: functiunile, ac tivitătile, atributiile și sarcinile.

Functiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare
sau complementare, care contribuie la realizarea ob iectivelor derivate de gradul I. În
general într-o organizație există cinci functiuni p rincipale:
1. cercetare-dezvoltare,
2. comercială,
3. productie-servicii,
4. financiar-contabilă și
5. personal.

Functiunea se divide în activităti. Activitatea des emnează ansamblul proceselor
omogene sau înrudite care participă la realizarea o biectivelor de gradul II. De exemplu,
functia comercială cuprinde trei activităti: market ing, aprovizionare și vânzare.
Activitătile la rândul lor se divid în atributii, c are reprezintă procese de muncă ce
concură la realizarea obiectivelor specifice. Spre exemplu în cadrul marketingului
deosebim atributii de prospectare a pietei, reclamă și publicitate.
Atributiile se divid în sarcini, care sunt procese de muncă complexe sau simple ce
contribuie la realizarea obiectivelor individuale ș i de regulă se atribuie unei singure
persoane

Procesul de muncă este acea latură a procesului de productie care re prezintă
activitatea executantului în sfera productiei mater iale sau îndeplinirea unei functii, în
sfera neproductivă.

Procesul de productie se compune din diferite operatii care pot fi grupa te în:
operatii tehnologice, operatii de control și operat ii de transport.

Operatia de muncă este acea parte a procesului de muncă de a cărui e fectuare
răspunde un executant, pe un anumit loc de muncă, p revăzut cu anumite utilaje și unelte
de muncă, actionând asupra unor anumite obiecte sau grupe de obiecte ale muncii, în
cadrul aceleiasi tehnologii.

Elementele principale ale procesului de muncă sunt:
1. subiectul (omul),
2. mijloacele de muncă,
3. obiectele muncii și
4. scopul.

Structura organizatorică

Structura unei organizatii este considerată cadrul sau scheletul acesteia.

Structura organizatorică reprezintă „ansamblul pers oanelor și subdiviziunilor
astfel constituite încât să asigure realizarea obie ctivelor previzionate". (O. Nicolescu)

Structura organizatorică privită în ansamblul ei ar e două părți distincte: structura
de conducere sau funcțională și structura de produc ție sau operațională.

Din perspectivă managerială scopurile structurii su nt:
– clarifică compartimentele și sarcinile posturilor , precum și responsabilii
acestora;
– clarifică ierarhia organizatională;
– clarifică canalele de comunicare;
– permite managerilor să aloce resurse pentru obiec tivele definite prin plan.

Structura unei organizatii prezintă trei caracteris tici principale:
– specializarea – arată gradul de divizare și omoge nitate a muncii în
compartimente;
– coordonarea – se referă la modul de asigurare a c ooperării între compartimente și
indivizi;
– formalizarea – marchează gradul de precizie în de finirea functiilor și relatiilor.

O structură organizatională optimă trebuie să îndep linească următoarele conditii:
a) să reflecte obiectivele și planul de actiune;
b) să oglindească autoritatea în măsură să administ reze întreprinderea;
c) să evidentieze cadrul de desfăsurare al activită tilor;
d) să fie alcătuită din persoane foarte bine pregăt ite.

Principalele componente ale structurii organizatori ce, care se regăsesc în orice
organizație indiferent dacă are sau nu caracter ind ustrial, sunt:
1. postul,
2. functia,
3. ponderea ierarhică (aria de control),
4. compartimentul,
5. nivelul ierarhic și
6. relatiile organizatorice.

În opinia altor autori componentele sunt:
1. postul,
2. compartimentul,
3. aria de control și
4. delegarea de autoritate.

Posturile sunt „cărămizile" ce compun
structurile organizatorice. Postul reprezintă cea
mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei.
El poate fi definit ca „ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, competentelor și responsabilitătilor
care revin unui salariat" (O. Nicolescu).
Componentele postului formează asa-numitul
„triunghi de aur" al organizării.

Totalitatea posturilor care prezintă
aceleasi caracteristici formează o functie. Acestea
pot fi de conducere sau de executie.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariati condusi nemijlocit de un
manager. Acest număr poate varia de la 4-8 subalter ni pentru un manager de pe nivelul
superior până la 20-30 pentru unul de la baza piram idei organizationale.

Ansamblul persoanelor ce efectuează sarcini omogene și/sau complementare
contribuie la realizarea acelorasi obiective și sun t subordonate nemijlocit unui manager
formează un compartiment. Ele pot fi operationale ș i functionale.

După modul de participare la actul de conducere, co mpartimentele pot fi:
1. de comandă;
2. de stat major;
3. de execuție.
Totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distantă de vârful
piramidei organizatorice formează un nivel ierarhic .
Într-o organizație există de regulă trei niveluri m anageriale:
1. superior,
2. de mijloc și
3. inferior.

Relatiile organizatorice pot fi definite ca raportu rile dintre celelalte subdiviziuni
organizatorice instituite prin reglementări oficial e. Și acestea se divid în trei categorii: de
autoritate, de cooperare și de control.

Postul reprezintă în opinia celor mai multi autori componenta cea mai importantă
a structurii. De modul în care se realizează analiz a și proiectarea acestora depinde de cele
mai multe ori succesul unei organizatii.

Analiza postului reprezintă procesul prin care se d etermină sarcinile postului
precum și caracteristicile și responsabilitătile ce sunt cerute unui individ pentru a realiza

cu succes obligatiile ce-i revin. În urma analizei se realizează fisele de post care cuprind
informatii privind descrierea postului și specifica rea postului.

Proiectarea postului presupune determinarea domeniu lui și profunzimii postului,
precum și relatiile cu alti factori.

Domeniul se referă la numărul de sarcini pe care le are de îndeplinit ocupantul
postului.

Profunzimea se referă atât la influenta pe care o a re individul care îl ocupă, cât și
la delegarea de autoritate.

În situatia când ocupantul unui post devine inefici ent se poate trece la
reproiectarea postului. Aceasta poate să aibă în ve dere fie reproiectarea domeniului fie
reproiectarea profunzimii postului.

În cazul reproiectării domeniului se pot folosi dou ă metode: rotatia postului și
întinderea postului.
a) rotatia postului implică mutarea unui individ de pe un post pe altul;
b) întinderea postului constă în cresterea numărulu i de sarcini pe care trebuie să le
îndeplinească fiecare salariat.

Reproiectarea profunzimii postului are în vedere îm bogătirea postului care
implică: varietate de sarcini, autonomie, identific area titularului cu postul, asigurarea
unui feed-back operativ, contacte profesionale, opo rtunităti pentru împrietenire.

Prin urmare, dacă întinderea are în vedere aspectel e cantitative, îmbogătirea pune
accentul pe îmbunătătirea calitătilor profesionale.

Afacerile moderne au o natură complexă datorită anv ergurii, modificărilor
tehnologice și schimbării preferintelor consumatori lor. Pentru a realiza o bună
coordonare, este necesară alcătuirea compartimentel or.

Compartimentarea este procesul prin care activităti le omogene ale unei
întreprinderi sunt grupate de regulă pe acelasi amp lasament. Compartimentul constituie o
suprafată distinctă, o diviziune sau ramură a unei întreprinderi, în care un manager are
autoritatea asupra desfăsurării unor activităti spe cifice.

Astfel, pot exista diferite compartimente:
• pentru protectie,
• pentru marketing,
• personal,
• contabilitate și
• finante.

Acestea sunt compartimente functionale, fiecare cu birouri proprii care să-i
furnizeze serviciile de rutină. Coordonarea acestor a se realizează prin crearea unui birou
administrativ, general. Prin compartimentare mai mu lte activităti de rutină sunt
centralizate la un loc în vederea obtinerii maximul ui de economie și eficientă.

În literatura de specialitate dar și în activitatea practică se regăsesc mai multe
criterii de compartimentare.
1. Compartimentarea prin numere simple
2. Compartimentarea în functie de timp (pe schimbur i)
3. Compartimentarea functională
4. Compartimentarea teritorială (geografică)
5. Compartimentarea pe produse
6. Compartimentarea pe client
7. Compartimentarea orientată spre piată
8. Compartimentarea pe proces/echipament
9. Compartimentarea pe servicii
10. Compartimentarea matriceală (combină compartime n-tarea functională cu cea
pe produs)

Analiza componentelor structurii organizatorice, a modului de grupare și mai ales a
raporturilor dintre elementele functionale și cele operationale a dus la identificarea a trei
tipuri de structuri organizatorice:
1. Ierarhică/liniară (specifică firmei clasice). Se caracterizează printr-un
management autoritar, care exercită toate functiile , distanta dintre vârful și baza
piramidei organizationale este mare și este alcătui tă dintr-un număr redus de
compartimente operationale.

A

B1 B2

B11 B12 B13 B21 B 22

B121 B 122

2. Functională (specifică firmei moderne). Se carac terizează printr-un
management participativ, managerul colaborează cu s ubalternii, foloseste delegarea și
este alcătuită atât din compartimente operationale cât și functionale.

3. Ierarhic-functională. Reprezintă o îmbinare a pr ecedentelor două tipuri.

Structura organizatorică se regăseste în mai multe documente ale firmei. Unul
dintre cele mai utilizate este organigrama care cuprinde reprezentarea grafică a structurii
organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri. Cele mai utilizate tipuri de organigrame
sunt: cele ordonate de la stânga la dreapta, circul are și piramidale, ordonate de sus în jos
(sunt cele mai sugestive).

B3
B11 B21 B31 B12 B22 B32 A
B1 B2
A
B11 B21 B31 B12 B22 B32 B1 B2 B3

Realizarea corectă și sugestivă a organigramelor pr esupune respectarea
următoarelor reguli:
– mărimea patrulaterelor și grosimea liniilor trebu ie corelate cu amploarea
obiectivelor, sarcinilor, competentelor și responsa bilitătilor implicate;
– pozitionarea dreptunghiurilor și a liniilor trebu ie să reflecte raporturile de
subordonare;
– pentru fiecare compartiment se recomandă includer ea numărului total al
personalului;
– pentru organigramele complexe este indicată întoc mirea unei legende cu
semnificatia simbolurilor utilizate;
– suportul utilizat pentru desenarea organigramei t rebuie să fie suficient de mare
pentru a nu diviza graficul.

Organizarea informală

În afara structurii organizatorice care este consid erată organizarea formală, în
cadrul firmei apare și organizarea informală. Aceas ta poate fi definită ca „ansamblul
formatiunilor și interactiunilor umane, care apar s pontan și natural între componentii săi"
(O. Nicolescu).

Elementul de bază al organizării informale este gru pa informală în cadrul căreia
există mai multe tipuri de legături cum ar fi: legă turi suvită, margaretă, ciorchine și
necoerente.

Între organizarea formală și cea informală există o strânsă interdependentă.
Specialistii domeniului recomandă managerului să în cerce să descopere grupele
informale și să coopereze cu liderii acestora.

În prezent pe plan mondial se manifestă o multime d e transformări în organizarea
structurală a firmelor.

Iată câteva dintre acestea :
– trecerea de la organizarea mecanicistă (sistem în chis) la cea organică (sistem
deschis);
– modificarea naturii sarcinilor încorporate;
– îmbogătirea posturilor;
– proliferarea compartimentelor specializate;
– crearea de subdiviziuni organizatorice cu dublă f unctionalitate (productie și
cercetare);
– constituirea de echipe intercompartimentale;
– amplificarea flexibilitătii structurii;
– varietate mare de structuri organizatorice;
– aplatizarea structurii organizatorice.

Relații de tip șuviță

Relație de tip margaretă

Relații necoerente

Relații de tip ciorchine

1C6. Decizia, procesul decizional și procesul de pla nificare

1. Definirea deciziei și factorii procesului deciziona l

Managerii eficace trebuie să ia decizii pentru a so luționa problemele care apar în cadrul
organizațiilor. Este necesar să se ia o decizie atu nci când sunt îndeplinite următoarele
condiții: există o discrepanță între rezultatele do rite și situația actuală, decidentul este
conștient de această discrepanță, este motivat să o elimine și dispune de resursele
necesare pentru aceasta.

Luarea deciziilor reprezintă activitatea centrală a unui manager; toate celelalte activități
sunt desfășurate pentru a se asigura luarea de deci zii corecte sau, dacă decizia a fost
deja adoptată, pentru implementarea și monitorizare a eficienței sale.
Managerii trebuie să ia decizii în condiții de medi u schimbătoare și complexe care au o
influență semnificativă asupra deciziilor prin cant itatea informațiilor disponibile (condiții
de certitudine, risc și incertitudine), obiectivele organizaționale și cele individuale ale
decidentului, sistemul de valori al managerului și cultura organizațională precum și o
serie de alte condiții de mediu intern sau extern.
Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor să își utilizeze timpul
pentru rezolvarea problemelor cele mai importante p entru realizarea obiectivelor
organizaționale. Este recomandabilă utilizarea unui proces rațional de luare a deciziilor
care cuprinde 5 pași.
Managerii trebuie să decidă când și în ce măsură îș i vor implica subordonații în luarea
deciziilor. Implicarea subordonaților poate conduce la creșterea calității deciziilor și a
gradului de implicare în implementarea acestora. Ea se va realiza numai în anumite
condiții și pentru anumite decizii deoarece implică costuri ridicate.

2. Decizia și riscul
Riscul în activitatea unei firme se referă la probabilita tea de a nu se respecta obiectivele
stabilite în termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate), program
(nerespectarea termenului de execuție) si cost (depășirea bugetului).
Element de risc este orice element care are o probabilitate măsurab ilă de a devia de la
plan. Aceasta presupune desigur existența unui plan . Strategiile, planurile și programele
firmei constituie elemente care permit prefigurarea realității și apoi confruntarea
realizărilor efective cu rezultatele așteptate. Pen tru realizarea obiectivelor firmei este
necesară derularea unor seturi de activități. O act ivitate, notată (a), poate fi considerată
element de risc dacă sunt îndeplinite simultan urmă toarele două condiții:

2 0 < P(a) < 1 (1)
L(a) = 0 (2)
unde: P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a ) să se producă
E(a) = efectul evenimentului (a) asup ra obiectivelor
L(a) = evaluarea monetară a lui E(a)
Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte: identificarea
riscului, analiza riscului și reacția la risc.
În faza de identificare a riscului se evaluează pericolele potențiale, efectele și
probabilitățile de apariție ale acestora pentru a d ecide care dintre riscuri trebuie prevenite.
Practic, în această fază se identifică toate elemen tele care satisfac condițiile (1) și (2).
Totodată, se elimină riscurile neconcordante, adică acele elemente de risc cu probabilități
reduse de apariție sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta înseamnă că pot fi neglijate
acele elemente pentru care P(a) sau L(a) tind către zero.
Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod r egulat. Aceasta trebuie să ia în
considerare atât riscurile interne cât și pe cele e xterne. Riscurile interne sunt riscuri pe
care echipa managerială le poate controla sau influ ența, în timp ce riscurile externe nu se
află sub controlul acesteia.
Riscul poate fi identificat folosind diferite metod e:
ˇ întocmirea unor liste de control care cupri nd surse potențiale de risc, cum ar fi:
condiții de mediu, rezultatele așteptate, personalu l, modificări ale obiectivelor, erorile
și omisiunile de proiectare și execuție, estimările costurilor și a termenelor de execuție
etc.;
ˇ analiza documentelor disponibile în arhiva firmei, pentru identificarea problemelor
care au apărut în situații similare celor curente;
ˇ utilizarea experienței personalului direct productiv (șefi de secții și de echipe) prin
invitarea acestora la o ședință formala de identifi care a riscurilor. De multe ori
oamenii de pe teren sunt conștienți de riscuri și p robleme pe care cei din birouri nu le
sesizează. O comunicare eficientă teren – birouri e ste una dintre cele mai bune surse de
identificare și diminuare a riscurilor;
ˇ identificarea riscurilor impuse din exterio r (prin legislație, schimbări în economie,
tehnologie, relații cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care să participe la
întrunirile asociațiilor profesionale, la conferinț e și care să parcurgă publicațiile de
specialitate.
Faza de analiză a riscului ia în considerare riscur ile identificate în prima fază și realizează
o cuantificare aprofundată a acestora. Pentru anali za riscului se folosește un instrumentar
matematic divers, mergând de la analiza probabilist ică la analiza Monte Carlo. Alegerea

3instrumen-tarului matematic trebuie să fie adaptată necesităților analizei și să țină seama
de acuratețea datelor disponibile.
Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii așteptate (VA),
care se calculează ca produs între probabilitățile de apariție ale anumitor evenimente și
efectele acestora:
VA(a) = P(a) x E(a) (3)
unde: VA(a) = valoarea așteptată a evenimentulu i (a)
P(a) = probabilitatea de apariție a eve nimentului (a)
E(a) = efectul apariției fenomenului (a )
De exemplu, în cazul unei firme de construcții, det erminarea riscului are un impact major în calculați a
costurilor și implicit în activitatea de ofertare – licitare. Astfel, dacă în timpul pregătirii docume ntației
pentru participarea la o licitație pentru adjudecar ea unei lucrări s-a identificat riscul de a se întâ lni un strat
de rocă dură în timpul săpării fundației, antrepren orul se poate asigura împotriva acestui risc calcul ând
valoarea așteptată a producerii acestui fenomen și o poate include în calculele pentru elaborarea devi zului
ofertă. Concret, dacă costul suplimentar antrenat d e efectuarea de săpături în rocă dură pentru o anum ită
lucrare este de 100.000 milioane lei, iar probabili tatea ca să se întâlnească rocă dură a fost estimat ă la 30%,
valoarea așteptată a acestui risc va fi:
VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei
Antreprenorul poate să includă în valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei pentru
prevenirea acestui risc, știind că după un număr su ficient de mare de licitații, indiferent
de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile ri scului.
Având în vedere faptul că estimarea probabilitățilo r este un proces cu un grad mare de
subiectivitate, rezultatele obținute prin metoda va lorii așteptate sunt de obicei utilizate ca
date de intrare pentru analize ulterioare.
Simulările constituie o metodă avansată de cuantificare a risc urilor. Simularea utilizează
un model al unui sistem pentru a analiza performanț ele sau comportamentul sistemului.
Pentru proiectele de construcții cel mai frecvent s e folosește simularea Monte Carlo a
programului de execuție și a costurilor asociate ac tivităților. Această tehnică simulează
realizarea obiectivelor de un număr mare de ori fur nizând o distribuție statistică a
rezultatelor.

4

Această curbă S arată probabilitățile cumulate ale realizării ob iectivului până la o
anumită dată. De exemplu, există o probabilitate de 50% ca obiectivul să fie atins în 145
zile. Datele de realizare a obiectivului din partea stângă prezintă riscuri mai mari decât
cele din partea dreaptă a graficului.
Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interacțiunile cheie dintre decizii și
evenimentele aleatoare, așa cum sunt percepute de c ătre decidenți. Ramurile arborelui
reprezintă fie decizii (reprezentate ca pătrate), f ie rezultate aleatoare sau incerte
(reprezentate sub forma unor cercuri). Figura următ oare prezintă un exemplu de arbore
decizional.

5

ˇ Valoarea așteptată (VA) a unui efect = Efec t x Probabilitatea de apariție a efectului
ˇ Valoarea așteptată a unei decizii = suma va lorilor așteptate ale tuturor efectelor
rezultând din acea decizie
ˇ Programul agresiv are valoarea așteptată de 36 milioane lei ș i va fi preferat
programului conservator care are o valoare așteptată de 9 milio ane lei.
Reacția la risc este faza de acțiune din cadrul cic lului managementului riscului, în care se
încearcă: să se elimine riscurile; să se reducă ris curile și / sau să se repartizeze riscurile.
Eliminarea riscurilor are scopul de a îndepărta riscurile. Echipa manage rială sau
întreprinzătorul poate: să nu inițieze o anumită tr anzacție sau afacere; să stabilească un
preț foarte mare, care să acopere riscurile; să con diționeze oferta, etc.
Cele mai multe dintre opțiunile care elimină riscul tind să scoată organizația din afaceri.
O organizație cu aversiune prea mare față de risc n u va supraviețui mult timp și ar trebui
să-și investească capitalul în altă parte.

3. Clasificarea deciziilor

Managerii iau decizii într-un mare număr de situați i; tipul deciziilor variază în funcție de
nivelul pe care îl ocupă managerul în cadrul organi zației, precum și de natura postului pe
care îl deține.
Putem identifica două tipuri de decizii: decizii programate și decizii neprogramate .

6Deciziile programate sunt decizii repetitive și de rutină. În condițiil e frecvenței ridicate
a apariției unei anumite situații, managerul își cr eează un obicei (o regulă, o procedură)
prin care va rezolva această situație. Organizațiil e au politici scrise și nescrise care au
rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a econo misi timp și de a permite organizațiilor
să își coordoneze și controleze activitatea. Un exe mplu de decizie programată îl
reprezintă decizia de angajare luată de departament ul de resurse umane al unei
organizații.
Deciziile programate sunt cel mai ușor de luat, dat orită faptului că managerii au la
dispoziție o serie de reguli, proceduri și politici . În luarea unei decizii managerul trebuie
să țină însă cont de faptul că aceste planuri sunt aplicabile doar în anumite condiții.
Deciziile de rutină nu sunt neapărat simple și sunt importante pentru organizație. În
situația în care o problemă apare în mod repetat și dacă elementele ei pot fi definite,
prevăzute și analizate, atunci poate fi definită o decizie programată în legătură cu
problema respectivă.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condiții nestabilite sau î n situații unice.
Pentru rezolvarea acestor probleme nu există proced uri prestabilite, fie datorită faptului
că nu au mai fost întâlnite, fie pentru că sunt foa rte importante și complexe. Un exemplu
de decizie neprogramată îl constituie decizia de la nsare a unei noi linii de produse.
Pe măsură ce un manager urcă în ierarhia organizați onală, devine tot mai importantă
capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat luării acestor decizii crește
în detrimentul timpului alocat luării de decizii pr ogramate, care reprezintă preocuparea
principală a ocupanților nivelelor manageriale infe rioare.
Unul dintre factorii de care sunt influențați manag erii în procesul de luare a deciziilor îl
reprezintă gradul de incertitudine al rezultatelor fiecărei alternative decizionale formulate.
În cadrul organizațiilor, managerii iau decizii în condiții de certitudine, risc sau
incertitudine.
Decizii în condiții de certitudine . Atunci când managerii știu cu siguranță care sunt
alternativele și rezultatele asociate fiecărei alte rnative, spunem că există condiții de
certitudine.
În organizații, însă, sunt puține deciziile care su nt luate în astfel de condiții, datorită
complexității și naturii schimbătoare a societății. Un concept ideal (asemănător oarecum
celui de concurență perfectă), condiția de certitud ine furnizează un cadru al evaluării
condițiilor de risc în luarea deciziei.
Gradul în care un manager are încredere într-o anum ită decizie depinde de gradul de
certitudine în care este luată decizia respectivă. Cu alte cuvinte, cu cât este mai sigur un
manager de rezultatele unei decizii, cu atât va ave a mai multă încredere luând acea
decizie.

7Decizii în condiții de risc . Se apreciază că există condiții de risc atunci câ nd trebuie luată
o decizie pe baza unor informații incomplete. Deși informațiile sunt incomplete,
managerii au posibilitatea să calculeze probabilitățile evenimentelor, precum și ale
rezultatelor și costurilor acestora, selectând apoi alternativa cea mai favorabilă.
Probabilitățile pot fi determinate în mod obiectiv din date istorice, sau în mod subiectiv,
pe baza experienței trecute sau a intuiției.
Luarea de decizii pe baza probabilităților reprezin tă o caracteristică a managementului
actual.
Decizii în condiții de incertitudine . În multe situații managerului îi lipsesc informaț iile,
determinarea obiectivă a probabilităților cu privir e la eventualele rezultate devenind astfel
dificilă. Datorită complexității lumii actuale, ace astă situație este des întâlnită de
manageri, motiv pentru care baza luării deciziei o reprezintă intuiția acestora. Încrederea
în reușita deciziei luate în astfel de situații est e mai mică, datorită absenței datelor
istorice.

Capcane decizionale . Putem identifica patru motive principale ale eșuă rii deciziilor:
1. Decizia în sine . Acest tip de factori se referă la natura a ceea c e urmează a fi făcut,
care poate genera probleme temporare sau cu caracte r permanent.
2. Intuiția managerului . Unii manageri consideră că reușita în vremuri gre le va fi
recompensată de către organizație, alții au tendinț a de a nu lua în considerare decât
aspectele care se potrivesc percepției lor, alții p ot vedea în obstacolele care apar un
eșec personal, în timp ce alții vor continua să inv estească timp și resurse, datorită
încrederii pe care o au în intuiția lor.
3. Presiuni sociale . Uneori managerii continuă să aplice o anumită dec izie nu doar
pentru că refuză să admită că au eșuat, ci și dator ită faptului că nu vor ca alții să vadă
că au dat greș sau că sunt incompetenți.
4. Inerția organizațională . Cel mai simplu factor care stă în calea renunțări i la un
anumit curs de acțiune îl reprezintă inerția organi zațională pe care o implică
procedurile existente și dificultățile în încercare a de a schimba o decizie strategică.
Pentru a fi eficace, managerii trebuie să fie capab ili să renunțe la deciziile greșite sau la
activitățile care decurg din acestea.

84. Cerințele unei decizii eficiente

Deși condițiile în care sunt luate deciziile sunt v ariate, există o serie de elemente comune
ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie repre zintă alegerea unei variante dintr-o serie
de alternative. Procesul rațional de luare a decizi ilor constă dintr-o serie de pași pe care
managerii îi urmează, fie formal, fie pe baza intui ției, în alegerea alternativei considerate
optimă.
Acești pași sunt: identificarea problemei, generare a de soluții alternative, selectarea
alternativei celei mai benefice, implementarea alte rnativei alese și obținerea de feedback
în vederea evaluării eficacității deciziei.
Pasul întâi: identificarea problemei . Una dintre dificultățile pe care le ridică rezolv area
de probleme o reprezintă identificarea corectă a pr oblemei. Se întâmplă uneori ca
managerii să se grăbească să aleagă alternative îna inte de a fi identificat problema
fundamentală.
Obstacole în calea definirii corecte a problemei . Problemele nu sunt întotdeauna
evidente, și în calea identificării lor pot sta o s erie de obstacole, a căror depășire permite
managerilor să vadă care este cu adevărat problema. Printre aceste obstacole cele mai
întâlnite sunt:
ˇ Acordarea de atenție efectelor, iar nu cauzelor . Prea frecvent se întâmplă ca
managerii să definească problemele în termenii simp tomelor, iar nu în termenii cauzelor.
ˇ Percepția selectivă . Datorită faptului că fiecare dintre noi deținem o serie de
percepții bazate pe experiența personală, managerii au adesea tendința de a defini
problemele în termenii dictați de trecutul și instr uirea lor. Pentru a depăși obstacolul pe
care îl constituie percepția selectivă, managerii t rebuie să ia în considerare mai multe
puncte de vedere înainte de a defini problema.
ˇ Definirea problemelor prin soluții . Problemele trebuie să fie definite precis, fără
asocierea lor cu anumite soluții.
Ce este o problemă ? Procesul identificării problemelor este esențial pentru selectarea
celei mai bune alternative. Managerii eficienți cau tă în permanență să identifice ocaziile
și problemele care apar în mediu. În acest stadiu a l luării deciziei managerii se pot ajuta
de una dintre următoarele abordări:
1. Abateri de la performanțele anterioare . Dacă există un tipar stabilit al nivelului
satisfăcător de performanțe și acesta se modifică, managerii sunt alertați de apariția
unei probleme.
2. Abaterea de la plan . Problema sau problemele pot fi sugerate de apariț ia unei
discrepanțe între performanțe și rezultatele prevăz ute.
3. Primirea de feedback . Managerii pot descoperi existența unei probleme d in
discuțiile cu furnizorii și clienții organizației s au cu subalternii sau superiorii lor
ierarhici.

94. Concurența . Performanțele organizației din care face parte ma nagerul în raport cu
cele ale concurenților săi reprezintă un indicator al existenței unor eventuale
probleme.
Pasul al 2-lea: generarea de soluții alternative . Odată ce problema a fost identificată, al
doilea pas în procesul de luare a deciziilor îl rep rezintă generarea de soluții alternative. În
această fază a procesului decizional este esențială creativitatea.
O abordare care permite stimularea creativității în faza de generare de soluții alternative o
reprezintă brainstormingul . Într-o ședință de brainstorming, un număr de indi vizi cheie
sunt adunați cu scopul de a genera abordări alterna tive pentru rezolvarea unei probleme
date, indiferent de cât de nepotrivite ar putea păr ea aceste alternative. Una dintre regulile
brainstorming-ului o reprezintă faptul că nu sunt p ermise evaluarea sau criticarea
sugestiilor, astfel că participanții se simt liberi să își exprime părerile. Ideile generate în
ședințele brainstorming reprezintă uneori alternati ve importante și demne de luat în
seamă în procesul de luare de decizii.
În căutarea de alternative, decidenții se confruntă cu o serie de constrângeri care limitează
numărul de alternative, și care pot fi cauzate de r esursele financiare limitate, de factorul
uman din organizație, care poate limita posibilitat ea de implementare a anumitor
alternative, sau de facilitățile materiale neadecva te. Este important ca decidenții să
cunoască aceste constrângeri, în așa fel încât să n u fie consumat în mod inutil timpul cu
evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, și să fie eliminată posibilitatea ca
alternative semnificative să nu fie luate în calcul datorită faptului că managerii nu cunosc
obstacolele pe care aceste alternative le pot întâm pina.
Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime . După identificarea soluțiilor alternative,
acestea trebuie să fie evaluate și comparate în ter menii fezabilității și consecințelor lor.
Este apoi aleasă cea mai bună decizie pentru obiect ivele organizației.
Selectarea alternativei optime poate părea un proce s de identificare a avantajelor și
dezavantajelor fiecărei alternative și de alegere a alternativei preferate sau a celei optime.
Din nefericire, alegerea este dificilă atunci când decizia este complexă și implică mari
grade de nesiguranță sau risc. Iată câteva dintre a ceste dificultăți:
1. Două sau mai multe variante pot părea la f el de atractive. În aceste condiții este
nevoie de o mai atentă analiză și evaluare a acesto r alternative de către decident.
2. Este posibil ca nici o alternativă să nu p ermită atingerea în întregime a obiectivului
stabilit. În aceste condiții, este de dorit impleme ntarea a două sau chiar trei
alternative.
3. În situația în care nici una dintre altern ative nu ar permite atingerea obiectivului
stabilit, este nevoie de o revenire la etapa căutăr ii de alternative.
4. Decidentul poate fi confuz din cauza număr ului mare de alternative atractive, fiind
nevoie în această situație de o mai atentă comparar e și evaluare.

10Datorită faptului că managerii nu au cunoștință de toate alternativele existente și de
consecințele acestora, ei pot alege prima alternati vă care le va da impresia că poate
rezolva problema.
Pasul al 4-lea: implementarea soluției alese . Odată ce a fost aleasă o alternativă, trebuie
luate măsuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar și cea mai bună decizie cu
putință este inutilă dacă nu este transpusă în prac tică în mod eficient.
Cheia implementării eficiente o reprezintă buna com unicare și planificarea acțiunilor.
Indivizii care sunt afectați de decizie trebuie să fie informați și trebuie să li se solicite
sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obținute și alocate (împărțite
între departamente și proiecte în așa fel încât să permită atingerea obiectivelor
organizaționale). Managerii stabilesc bugetele și p lanurile operaționale detaliate,
permițând monitorizarea progreselor. Se atribuie ap oi responsabilitatea îndeplinirii
sarcinilor anumitor departamente și persoane.
Implementarea, deși a fost identificată ca etapă di stinctă a procesului decizional, este
legată de toate etapele acestuia și reprezintă legă tura cu fiecare dintre funcțiile
manageriale.
Pasul al 5-lea: urmărire și evaluare . Evaluarea este o etapă a procesului decizional
neglijată de obicei, deși reprezintă un element ese nțial. Managerii eficienți vor dori
întotdeauna să compare rezultatele reale cu cele pr evăzute pentru a vedea dacă
problemele au fost rezolvate cu adevărat.
Atunci când decizia aleasă nu pare să funcționeze, managerul poate avea reacții diferite.
Poate fi adoptată și implementată una dintre altern ativele identificate în etapele
anterioare; managerul poate alege de asemenea să aș tepte, considerând că nu a fost
acordat suficient timp implementării planului. O al tă reacție pe care o poate adopta
managerul este aceea de a decide că problema a fost greșit identificată de la început, și că
procesul luării deciziei trebuie reînceput.
Evaluarea le permite managerilor să învețe din expe riență, crescându-le astfel capacitatea
de a lua și implementa decizii eficace. De aceea ac ordarea de atenție evaluării permite
rezolvării de probleme să devină o activitate dinam ică și continuă pentru managerii
performanți.

11 5. Structura procesului decizional

După încheierea primelor două etape importante ale procesului de planificare strategică,
următoarea fază o reprezintă luarea de decizii stra tegice. Dacă este necesară o schimbare
a strategiei pentru rezolvarea discrepanței dintre performanțele planificate și cele
realizate, sunt importante identificarea, evaluarea și selectarea de alternative de abordări
strategice (opțiuni strategice). Organizațiile de d imensiuni mari dezvoltă de obicei
strategii la trei nivele: al corporației, al afacer ii și funcțional. Alternativa aleasă la fiecare
nivel trebuie apoi implementată. Rezultatele strate giei alese trebuie apoi să fie evaluate,
trebuie făcute eventualele modificări, iar procesul trebuie controlat.
Strategia la nivel de corporație explorează de obic ei modurile în care o firmă își poate
defini o strategie de portofoliu favorabilă și incl ude factori ca deciziile în legătură cu tipul
de afaceri în care firma ar trebui să se implice și fluxul de resurse financiare și non-
financiare spre și dinspre unitățile sale, numite u nități strategice de afaceri. Acestea au o
misiune unică, o linie de produse, competitori și s e adresează unor piețe distincte.
Directorii executivi ai corporației trebuie să defi nească o direcție strategică generală
(numită și strategie globală) și să îmbine un porto foliu de unități strategice de afaceri.
Strategia generală reprezintă planul general de acțiune prin care o f irmă încearcă să își
atingă obiectivele pe termen lung.
Strategia de portofoliu este legată de grupul de unități strategice de afa ceri care oferă un
avantaj competițional corporației.
Modelele matriceale . Primul model matriceal a fost propus de Boston Co nsulting Group
(B. D. Henderson). Modelul examina poziția produsul ui pe baza potențialului intern al
produsului și pe baza potențialului pe piața extern ă. Potențialul intern a fost definit ca
forță competițională și a fost măsurat prin cota de piață; potențialul pe piața externă este
similar cu modelul ciclului de viață al produsului prin faptul că se referă la creșterea
cererii pentru produs. Prin folosirea unei clasific ări de la valoarea cea mai înaltă până la
cea mai joasă a acestor dimensiuni a rezultat matri cea BCG.

12

1. Stea. Cotă de piață ridicată într-o piață cu creștere r apidă. Potențial ridicat de
dezvoltare, dar poate presupune infuzie de capital pentru a se dezvolta.
2. Copil problemă . Poziție competitivă slabă într-o piață cu creșter e rapidă. Necesită
finanțare pentru îmbunătățirea poziției competițion ale și pentru a ajunge pe poziția
stea. În lipsa unei forțe dată de poziția competitivă, își poate pierde poziția pe piață.
3. Vacă de muls . Cotă de piață ridicată într-o piață cu creștere l entă. Are nevoie de
investiții limitate pentru menținerea poziției comp etiționale. Este poziția pe care se
poate ajunge de pe poziția stea, în situația încetării creșterii industriale.
4. Câine . Cu o poziție competițională slabă și piețe cu cre ștere lentă, aceste produse
au un potențial limitat.
Alte modele matriceale au fost create pornind de la diferiți indicatori folosiți pentru
măsurarea potențialului pe piață și a forței compet iționale. Fiecare dintre aceste modele
încearcă să stabilească poziția competițională a pr oduselor evaluate, în vederea stabilirii
unei strategii de trecere de pe o poziție pe alta.
Selecția strategiilor . Au fost propuse câteva tipuri de strategii pentru produsele
individuale, pentru liniile de produse, diviziile s au departamentele din cadrul unei
organizații. După clasificarea fiecărei unități str ategice de afaceri în acord cu matricea
portofoliu a afacerii, conducerea trebuie să decidă care dintre cele patru strategii de marcă
trebuie adoptate de fiecare unitate. Aceste strateg ii sunt:
1. Construire . Potrivită pentru unitățile cu potențial de a ajun ge pe poziția stea.
Profiturile pe termen scurt sunt sacrificate în ved erea furnizării resurselor financiare
necesare atingerii acestui obiectiv.
2. Păstrare . Potrivită pentru unitățile de pe poziția vacă de muls . Permite organizației
să profite de un flux financiar pozitiv foarte bun.
3. Recoltare . Potrivită pentru toate produsele sau unitățile, c u excepția celor de pe
poziția stea. Obiectivul principal este creșterea veniturilor p e termen scurt, fără a fi
luat în calcul impactul pe termen lung.

134. Aruncare . Renunțarea la produse sau divizii cu cote scăzute pe piețe cu rată de
creștere lentă.
Strategia la nivelul afacerii și strategiile generi ce. Spre deosebire de strategia la nivel
de corporație, strategia la nivel de afacere este f olosită la nivel de unitate strategică de
afaceri sau la nivel de divizii și pune accent pe î mbunătățirea poziției competiționale a
produselor sau serviciilor unei corporații. Conduce rea privește unitatea strategică de
afaceri ca o unitate autonomă capabilă să își defin ească propria strategie în acord cu
obiectivele corporatiste și cu strategia generală. În crearea de strategii la nivel de afacere,
este importantă înțelegerea strategiilor competițio nale descrise de profesorul M. Porter.
Porter sugerează că strategiile generice se împart în trei categorii: controlarea costurilor,
diferențierea și orientarea.
ˇ Strategia de controlare a costurilor . Managerii care adoptă această strategie sunt
preocupați de menținerea costurilor, și implicit a prețurilor, la nivele mai scăzute decât
ale competitorilor. Pentru ca succesul acestei stra tegii să fie asigurat, este nevoie de o
cotă de piață ridicată, ușurința în a obține forța de muncă sau materia primă și de o linie
largă de produse, astfel încât să fie creat un mare volum de vânzări.
ˇ Strategia de diferențiere . Această strategie este orientată spre crearea uni cității
produsului unei firme în raport cu produsele compet itorilor. Scăderea costurilor este un
obiectiv secundar. De obicei este nevoie de scădere a cotei de piață, dar unicitatea
produsului permite firmei să crească prețul de vânz are, asigurând astfel creșterea
profitului marginal.
ˇ Strategia de concentrare . Organizațiile care adoptă această strategie sunt interesate
de obținerea unui avantaj competitiv prin combinare a controlului costurilor cu orientarea
către un grup mai restrâns de consumatori, plecându -se de la ideea că acesta poate fi
servit mai bine.
Ciclul de viață al produsului . Un alt aspect important în crearea de strategii l a nivel de
afacere este utilizarea modelului ciclului de viață al produselor. Produsele au o existență
limitată, motiv pentru care înțelegerea diferitelor faze din viața unui produs este esențială
pentru alegerea strategiei competiționale potrivite . Ciclul de viață al produsului este
ilustrat în figura următoare:

14ˇ Etapa de pionierat reprezintă etapa de început a dezvoltării și introd ucerii unui
produs. Noul produs este probabil unic sau neobișnu it și are puțini concurenți. Compania
trebuie să facă investiții semnificative în producț ie, cercetare și dezvoltare și în
marketing.
ˇ Etapa de expansiune este etapa în care produsul și-a dovedit succesul, și produse
concurente au fost introduse pe piață de alte firme . Piața continuă să se extindă dar,
datorită creșterea competiției, încep să scadă preț urile, dar compania continuă să
înregistreze profit. Vânzările continuă să crească. Sunt reduse costurile de dezvoltare, dar
sunt încă necesare cheltuielile cu producția și mar ketingul produsului, însă pe ansamblu
investițiile sunt mai mici decât în etapa anterioar ă.
ˇ Etapa de maturitate este etapa în care creșterea vânzărilor încetineșt e, crește prețul
promovat de competitori și, ca rezultat, încep să s cadă veniturile nete. Scad totodată și
cheltuielile, motiv pentru care produsul continuă s ă fie profitabil.
ˇ Etapa de declin este etapa în care încep să scadă vânzările. Venit ul net continuă să
scadă și se poate ajunge la pierderi.
Durata diferitelor etape diferă de la un produs la altul. Ciclurile de viață ale produsului
reflectă natura și potențialul pe piață al produsel or sau serviciilor. Observăm ca tendință
pentru viitor reducerea vieții produselor, treceril e de la o etapă la alta făcându-se din ce în
ce mai repede.
Fiecare etapă din ciclul de viață al produsului pro pune provocări importante în definirea
unei strategii. Foarte riscantă este etapa de pioni erat, datorită investițiilor mari făcute în
materia primă, facilități și salarii și care nu sun t reflectate în venituri. În această etapă
principalele preocupări strategice sunt următoarele : construirea unor relații solide cu
furnizorii, planificarea finanțării fluxurilor nega tive de lichidități, dezvoltarea producției
și marketingului și anticiparea și planificarea rea cției față de competitori. În etapa de
expansiune, managerii pot căpăta impresia că profit ul mare și numărul mic de competitori
reprezintă o situație care va deveni permanentă. În această etapă sunt importante
continuarea cercetării și inovării produselor curen te, menținerea economiilor de scară în
ceea ce privește producția, consolidarea loialități i față de marca respectivă și studierea
competitorilor.
Strategia adoptată în faza de maturitate trebuie or ientată spre scăderea costurilor și
promovarea eficienței, datorită scăderii profitului ca urmare a competiției. În faza de
declin firmele încearcă să prelungească ciclul de v iață al produsului prin adăugarea unor
noi caracteristici și prin intensificarea preocupăr ilor în domeniul serviciilor pentru clienți.
Planurile de retragere a produsului de pe piață tre buie să asigure compania că nu va
rămâne cu cantități importante de materii prime, fa cilități, producție neterminată sau
nevandabilă în momentul scoaterii de pe piață a prod usului.
Stategia la nivel funcțional este orientată în principal spre creșterea product ivității în
condițiile respectării strategiei la nivel corporat ist și a strategiei la nivel de afacere și este
elaborată la nivelul departamentelor funcționale (m arketing, producție, finanțe și
personal) pentru gestionarea resurselor și îmbunătă țirea performanțelor.

15Odată ce planurile strategice au fost create, este necesară încorporarea lor în operațiunile
organizației. Formale sau nu, deciziile strategice trebuie să reflecte planurile, programele
și bugetele operaționale adecvate.
În procesul de implementare a strategiei managerii trebuie să în considerare patru factori:
ˇ Oamenii . Pentru implementarea unei strategii este esențial ca organizația să
dispună de oameni cu abilități și competențe potrivi te, lucru ce subliniază importanța care
trebuie acordată proceselor de recrutare, selecție și perfecționare.
ˇ Cultura . Cultura predominantă trebuie să susțină implement area strategiei.
ˇ Structura organizatorică . Managerii de la nivelele de vârf ale organizației trebuie
să se asigure că structura organizației este compat ibilă cu procesul de planificare, cu stilul
managerial și cu strategia respectivă.
ˇ Sistemele de control . Acestea permit atingerea obiectivelor strategice ale
organizației prin oferirea posibilității de monitor izare a performanțelor și intervenție
pentru corectarea abaterilor semnificative.
După definirea strategiilor și întocmirea planurilo r, principala sarcină a conducerii este
aceea de a acționa în sensul asigurării îndepliniri i acestor planuri sau a efectuării
eventualelor modificări. Aceasta reprezintă funcția managerială de control, care permite
managerilor să verifice dacă cei responsabili fac t ot ceea ce este necesar pentru
implementarea eficientă a planurilor.
În procesul de control trebuie să fie stabilite sta ndarde, să fie măsurate performanțele pe
baza acestor standarde și să fie corectate deviații le de la standardele și planurile stabilite.
În evaluarea unei strategii (prin care se verifică dacă o alegere strategică permite
atingerea obiectivelor organizației) trebuie aplica te o serie de criterii:
ˇ Consecvența internă . Strategia trebuie să fie consecventă cu misiunea, obiectivele
și resursele interne ale organizației.
ˇ Consecvența externă . Strategia curentă trebuie să fie consecventă cu c erințele
mediului extern.
ˇ Avantajul competițional . Strategia trebuie să asigure un avantaj competiți onal pe
piață al produsului, ceea ce înseamnă că organizați a trebuie să se descurce mai bine decât
concurenții săi.
ˇ Riscuri acceptabile . Strategia nu trebuie să expună organizația unor r iscuri mai
mari decât cele pe care este dispusă să le suporte.
ˇ Contribuția socială . Strategia trebuie să fie coerentă cu scopurile so ciale ale
organizației.

166. Metode moderne de management folosite în procesu l de luare a deciziilor

Managerii suportă o mulțime de presiuni și nu pot f i singurii răspunzători pentru toate
situațiile-problemă. Majoritatea managerilor știu c ând să îi implice pe subordonați în
luarea deciziilor, când să delege și când să nu ia nici o atitudine. Pentru aceasta managerii
trebuie să răspundă următoarelor întrebări:
ˇ Problema este ușor de rezolvat ? Unele probleme complexe sau dificile necesită
mai multă atenție, însă majoritatea problemelor sun t mici și mai puțin semnificative.
Managerii eficienți evită să se implice în aceste d in urmă probleme și le atribuie altora.
Este important ca managerii să știe să stabilească prioritățile deciziilor în care trebuie să
se implice.
ˇ Se poate ca problema să dispară de la sine ? Uneori problemele mai simple sunt
lăsate ultimele, și se întâmplă ca fie să se rezolve de la sine, fie să fie rezolvate de alții.
Dacă problema respectivă devine mai serioasă, va pr imi o prioritate mai mare și va fi
rezolvată.
ˇ Eu sunt cel care trebuie să ia această decizie ? Deciziile care influențează
organizația în ansamblu sau cele de importanță stra tegică trebuie să fie luate de managerii
de pe nivelele superioare ale ierarhiei, în timp ce luarea celorlalte decizii trebuie să fie
delegată managerilor care se află cel mai aproape d e problema care trebuie să fie
rezolvată.
ˇ Trebuie să iau decizia singur sau să îi implic și p e alții ? Managerul trebuie să știe
dacă deține toate informațiile de care are nevoie p entru a asigura calitatea deciziei. De
asemenea, trebuie să fie cunoscut gradul în care at așamentul față de decizia respectivă va
influența implementarea acesteia, pentru a se stabi li dacă trebuie implicați în luarea
deciziei oamenii a căror responsabilitate va fi pun erea ei în practică. În plus, trebuie luat
în considerare și aspectul legat de factorul timp ș tiut fiind că o decizie de grup consumă
mai mult timp decât una individuală.
În general, managerii stabilesc o serie de obiectiv e. Se creează apoi planuri de acțiune și
politici pentru atingerea acestor obiective. Deși a cest proces este bine înțeles, o serie de
factori legați de procesul stabilirii de obiective pot impune limite organizaționale
procesului decizional.
Lipsa de atașament față de obiective . Un manager îndeplinește mai multe roluri el
este șef, subordonat, părinte, soț/soție, membru al unei comunități și are obiective
corespunzătoare fiecăruia dintre aceste roluri. Un conflict între obiectivele unui individ
apare atunci când obiectivele sale nu sunt în acord cu cele organizaționale, individul
pierzându-și în final atașamentul față de unele din tre acestea. Un manager nu va fi atașat
față de obiective care intră în contradicție cu pro priile sale interese.
Conflictul de obiective . Între obiectivele diferitelor unități (departamen te, secții etc.) ale
aceleiași organizații pot apărea de asemenea confli cte, care se vor constitui ca limite în
luarea deciziilor.

17Obiective în schimbare . Nivelul la care au fost stabilite diferitele obie ctive ale
organizației și tipul acestora creează provocări de osebite pentru manageri. Chiar dacă
obiectivele generale ale organizației rămân nemodif icate, obiectivele stabilite la nivel
funcțional se schimbă în timp.
Valori . Procesul decizional este influențat de asemenea d e valorile personale ale
managerului (idealuri abstracte care modelează modu l de gândire și comportamentul
individului). S-a observat că firmele bine conduse au sisteme de valori puternice și bine
articulate, deoarece managerii care lucrează în ace ste firme simt nevoia să adopte aceste
valori pentru a avea succes (Th. H. Peters și R. H. Waterman).
Teoreticienii științelor comportamentale au identif icat două tipuri de seturi de valori.
Primul tip definește un anumit comportament ca fiin d potrivit oricărei situații valorile
instrumentale și cuprinde concepții ca cinstea, iubirea și supun erea. Pe de altă parte,
valorile finale reprezintă credința că o anumită stare merită efor tul de a te strădui pentru a
o atinge. De exemplu, un manager poate considera că merită să te străduiești pentru a
avea independență financiară iar altul că o familie fericită merită toate eforturile. Fiecare
manager deține valori instrumentale și finale difer ite, care le influențează în mod diferit
deciziile.
Din nefericire, mulți manageri nu își identifică în mod sistematic valorile și nu sunt
preocupați să le stabilească gradul în care reprezi ntă priorități.
Un bun punct de început în dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezintă
declararea scrisă a eticii cu privire la majoritate a aspectelor cu care se confruntă
managerii.
Cultura . Este importantă influența pe care o au diferențel e culturale în procesul
decizional. Cercetătorii moderni sunt interesați de analizarea comparativă a stilurilor de
conducere și luare a deciziilor în diferite zone al e lumii, acestea reprezentând obiectul de
studiu al managementului comparat.
Procesul decizional este influențat și de o serie d e factori de mediu intern sau extern al
organizației

Mediul intern
1. Componenta umană a organizației
trecut educațional și abilități;
abilități tehnice și manageriale anterioa re;

18 gradul de implicare al membrilor și atașa mentul lor față de atingerea
obiectivelor sistemului;
stil comportamental interpersonal;
existența de forță de muncă utilizabilă î n cadrul sistemului.
2. Componenta funcțională și a grupurilor de lucru organizaționale
caracteristicile tehnice ale unităților o rganizației;
interdependența unităților organizațional e în atingerea obiectivelor;
conflicte în cadrul unităților funcțional e și al grupurilor de lucru;
conflicte între unitățile funcționale sau între grupurile de lucru.
3. Componenta nivelului organizațional
obiectivele și interesele organizaționale ;
procesul de implicare a indivizilor și gr upurilor în depunerea de efort maxim
în vederea atingerii obiectivelor organizaționale;
natura produsului sau serviciului oferit de organizație.

Mediul extern
1. Componenta clienți
distribuitori ai produsului sau serviciul ui;
utilizatori propriu-ziși ai produsului sa u serviciului.
2. Componenta furnizori
furnizori de materii prime;
furnizori de echipament;
furnizori de subansamble;
furnizori de forță de muncă.

193. Componenta concurenți
concurenți pentru furnizori;
concurenți pentru clienți.
4. Componenta socio-politică
legislația cu privire la industrie;
atitudinea față de industria respectivă s au produsul său;
relația cu sindicatele.
5. Componenta tehnologică
îndeplinirea noilor cerințe tehnologice a le industriei în producerea bunului sau
serviciului;
îmbunătățirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri
tehnologice.
Managerii eficienți sunt aceia care nu încearcă să rezolve toate problemele cu care se
confruntă, ci sunt capabili să delege altora respon sabilitatea luării unor decizii, rezolvând
doar problemele care au o influență puternică asupr a atingerii obiectivelor
organizaționale. Este nevoie de un proces sistemati zat de luare a deciziilor pentru
rezolvarea situațiilor-problemă neprogramate difici le sau complexe.
Deși condițiile în care sunt luate deciziile sunt v ariate, există o serie de elemente comune
ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie repre zintă alegerea unei variante dintr-o serie
de alternative. Procesul rațional de luare a decizi ilor constă dintr-o serie de pași pe care
managerii îi urmează, fie formal, fie pe baza intui ției, în alegerea alternativei considerate
optimă.
Acești pași sunt: identificarea problemei, generare a de soluții alternative, selectarea
alternativei celei mai benefice, implementarea alte rnativei alese și obținerea de feedback
în vederea evaluării eficacității deciziei.
Pasul întâi: identificarea problemei . Una dintre dificultățile pe care le ridică rezolv area
de probleme o reprezintă identificarea corectă a pr oblemei. Se întâmplă uneori ca
managerii să se grăbească să aleagă alternative îna inte de a fi identificat problema
fundamentală.
Obstacole în calea definirii corecte a problemei . Problemele nu sunt întotdeauna
evidente, și în calea identificării lor pot sta o s erie de obstacole, a căror depășire permite

20managerilor să vadă care este cu adevărat problema. Printre aceste obstacole cele mai
întâlnite sunt:
ˇ Acordarea de atenție efectelor, iar nu cauzelor . Prea frecvent se întâmplă ca
managerii să definească problemele în termenii simp tomelor, iar nu în termenii cauzelor.
ˇ Percepția selectivă . Datorită faptului că fiecare dintre noi deținem o serie de
percepții bazate pe experiența personală, managerii au adesea tendința de a defini
problemele în termenii dictați de trecutul și instr uirea lor. Pentru a depăși obstacolul pe
care îl constituie percepția selectivă, managerii t rebuie să ia în considerare mai multe
puncte de vedere înainte de a defini problema.
ˇ Definirea problemelor prin soluții . Problemele trebuie să fie definite precis, fără
asocierea lor cu anumite soluții.
Ce este o problemă ? Procesul identificării problemelor este esențial pentru selectarea
celei mai bune alternative. Managerii eficienți cau tă în permanență să identifice ocaziile
și problemele care apar în mediu. În acest stadiu a l luării deciziei managerii se pot ajuta
de una dintre următoarele abordări:
1. Abateri de la performanțele anterioare . Dacă există un tipar stabilit al nivelului
satisfăcător de performanțe și acesta se modifică, managerii sunt alertați de apariția
unei probleme.
2. Abaterea de la plan . Problema sau problemele pot fi sugerate de apariț ia unei
discrepanțe între performanțe și rezultatele prevăz ute.
3. Primirea de feedback . Managerii pot descoperi existența unei probleme d in
discuțiile cu furnizorii și clienții organizației s au cu subalternii sau superiorii lor
ierarhici.
4. Concurența . Performanțele organizației din care face parte ma nagerul în raport cu
cele ale concurenților săi reprezintă un indicator al existenței unor eventuale
probleme.
Pasul al 2-lea: generarea de soluții alternative . Odată ce problema a fost identificată, al
doilea pas în procesul de luare a deciziilor îl rep rezintă generarea de soluții alternative. În
această fază a procesului decizional este esențială creativitatea.
O abordare care permite stimularea creativității în faza de generare de soluții alternative o
reprezintă brainstormingul . Într-o ședință de brainstorming, un număr de indi vizi cheie
sunt adunați cu scopul de a genera abordări alterna tive pentru rezolvarea unei probleme
date, indiferent de cât de nepotrivite ar putea păr ea aceste alternative. Una dintre regulile
brainstorming-ului o reprezintă faptul că nu sunt p ermise evaluarea sau criticarea
sugestiilor, astfel că participanții se simt liberi să își exprime părerile. Ideile generate în
ședințele brainstorming reprezintă uneori alternati ve importante și demne de luat în
seamă în procesul de luare de decizii.
În căutarea de alternative, decidenții se confruntă cu o serie de constrângeri care limitează
numărul de alternative, și care pot fi cauzate de r esursele financiare limitate, de factorul
uman din organizație, care poate limita posibilitat ea de implementare a anumitor
alternative, sau de facilitățile materiale neadecva te. Este important ca decidenții să

21cunoască aceste constrângeri, în așa fel încât să n u fie consumat în mod inutil timpul cu
evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, și să fie eliminată posibilitatea ca
alternative semnificative să nu fie luate în calcul datorită faptului că managerii nu cunosc
obstacolele pe care aceste alternative le pot întâm pina.
Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime . După identificarea soluțiilor alternative,
acestea trebuie să fie evaluate și comparate în ter menii fezabilității și consecințelor lor.
Este apoi aleasă cea mai bună decizie pentru obiect ivele organizației.
Selectarea alternativei optime poate părea un proce s de identificare a avantajelor și
dezavantajelor fiecărei alternative și de alegere a alternativei preferate sau a celei optime.
Din nefericire, alegerea este dificilă atunci când decizia este complexă și implică mari
grade de nesiguranță sau risc. Iată câteva dintre a ceste dificultăți:
1. Două sau mai multe variante pot părea la f el de atractive. În aceste condiții este
nevoie de o mai atentă analiză și evaluare a acesto r alternative de către decident.
2. Este posibil ca nici o alternativă să nu p ermită atingerea în întregime a obiectivului
stabilit. În aceste condiții, este de dorit impleme ntarea a două sau chiar trei
alternative.
3. În situația în care nici una dintre altern ative nu ar permite atingerea obiectivului
stabilit, este nevoie de o revenire la etapa căutăr ii de alternative.
4. Decidentul poate fi confuz din cauza număr ului mare de alternative atractive, fiind
nevoie în această situație de o mai atentă comparar e și evaluare.
Datorită faptului că managerii nu au cunoștință de toate alternativele existente și de
consecințele acestora, ei pot alege prima alternati vă care le va da impresia că poate
rezolva problema.
Pasul al 4-lea: implementarea soluției alese . Odată ce a fost aleasă o alternativă, trebuie
luate măsuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar și cea mai bună decizie cu
putință este inutilă dacă nu este transpusă în prac tică în mod eficient.
Cheia implementării eficiente o reprezintă buna com unicare și planificarea acțiunilor.
Indivizii care sunt afectați de decizie trebuie să fie informați și trebuie să li se solicite
sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obținute și alocate (împărțite
între departamente și proiecte în așa fel încât să permită atingerea obiectivelor
organizaționale). Managerii stabilesc bugetele și p lanurile operaționale detaliate,
permițând monitorizarea progreselor. Se atribuie ap oi responsabilitatea îndeplinirii
sarcinilor anumitor departamente și persoane.
Implementarea, deși a fost identificată ca etapă di stinctă a procesului decizional, este
legată de toate etapele acestuia și reprezintă legă tura cu fiecare dintre funcțiile
manageriale.
Pasul al 5-lea: urmărire și evaluare . Evaluarea este o etapă a procesului decizional
neglijată de obicei, deși reprezintă un element ese nțial. Managerii eficienți vor dori

22întotdeauna să compare rezultatele reale cu cele pr evăzute pentru a vedea dacă
problemele au fost rezolvate cu adevărat.
Atunci când decizia aleasă nu pare să funcționeze, managerul poate avea reacții diferite.
Poate fi adoptată și implementată una dintre altern ativele identificate în etapele
anterioare; managerul poate alege de asemenea să aș tepte, considerând că nu a fost
acordat suficient timp implementării planului. O al tă reacție pe care o poate adopta
managerul este aceea de a decide că problema a fost greșit identificată de la început, și că
procesul luării deciziei trebuie reînceput.
Evaluarea le permite managerilor să învețe din expe riență, crescându-le astfel capacitatea
de a lua și implementa decizii eficace. De aceea ac ordarea de atenție evaluării permite
rezolvării de probleme să devină o activitate dinam ică și continuă pentru managerii
performanți.

ÎMBUNĂTĂȚIREA EFICACITĂȚII DECIZIILOR MANAGERIALE

Managerii cu experiență știu că eficacitatea unei d ecizii este determinată de două criterii:
calitatea deciziei și atașamentul celor care trebui e să o implementeze. Calitatea deciziei
este determinată de modul în care este desfășurat p rocesul de luare a deciziilor. O decizie
de calitate care nu este implementată potrivit este însă ineficace. Implementarea este
determină de atașament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor
implementa decizia este vital pentru succesul proce sului decizional.
Majoritatea managerilor sunt conștienți că deciziil e sunt luate pe baza unor informații
imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimente le neprevăzute pot influența chiar și
rezultatele celor mai atent gândite decizii. Datori tă faptului că știu că vor fi evaluați de
către superiori, parteneri și subalterni în funcție de eficiența și eficacitatea deciziilor lor,
managerii sunt de obicei tensionați în momentul luă rii deciziilor și implementării lor.
Inerția necontestată apare atunci când managerul nu consideră consecinț ele acțiunii sau
ale deciziei ca fiind foarte mari și prin urmare de cide să nu facă nimic.
Schimbarea necontestată . Managerul decide să acționeze datorită faptului c ă altfel ar
exista repercusiuni neplăcute și adoptă prima alter nativă pe care o consideră ca implicând
riscuri minime.
Evitarea defensivă . Atunci când o problemă nu este rezolvată rapid și managerul
încearcă să evite consecințele eșecului prin evitar ea situației, această atitudine se numește
evitare defensivă.

23Hipervigilența . Atunci când incapacitatea de a găsi o soluție est e cuplată cu un termen
limită, managerul este foarte stresat. Este momentu l în care managerul poate deveni
hipervigilent, dedicându-și întreaga atenție unei s ingure probleme și ignorându-le pe
celelalte.
Managerii au la dispoziție o serie de metode prin c are pot depăși obstacolele ivite în calea
rezolvării eficace a problemelor.
Stabilirea priorităților . Managerii se confruntă cu multe sarcini și respon sabilități și se
întâmplă adesea să nu le poată realiza pe toate. Pe ntru a atenua senzația că sunt depășiți
de probleme, managerii trebuie să stabilească prior ități ridicate pentru acele sarcini care
sunt cu adevărat importante, ca și celor care sunt urgente, dar mai puțin importante.
Procesul stabilirii de priorități este esențial pen tru managementul timpului.
O regulă utilă în acest sens este regula 20/80 . Economistul Vilfredo Pareto a descoperit
în secolul 19 că 20% din populație deține 80% din a vuția națională. Această lege poate fi
aplicată în foarte multe domenii:
ˇ 20% dintre clienți generează 80% din veni turi;
ˇ 20% dintre greșelile de producție generea ză 80% din returnările produselor;
ˇ 20% dintr-un ziar cuprinde 80% din noutăț i;
ˇ în 20% din timpul unei ședințe se iau 80% dintre decizii, etc.
În general, putem spune că 20% dintre eforturi (tim pul consumat) generează 80% dintre
efecte (rezultate). Este deci foarte productiv să n e concentrăm asupra acelor activități
(20%) care generează cea mai mare parte a rezultate lor așteptate (80%).
O metodă foarte utilizată este metoda ABC. Vă preze ntăm pașii pe care îi
presupune această metodă:
1. Întocmiți mai întâi o listă cu sarcinile pe care le aveți, așa cum vă vin în minte.
2. Împărțiți sarcinile identificate pe trei categor ii:
ˇ Categoria A: lucruri foarte importante sau care �trebuie făcute� și nu pot fi
delegate sub nici o formă (constituie chiar rațiune a de a exista a postului respectiv).
ˇ Categoria B: lucruri mai puțin importante sau c are �ar trebui făcute� și care, dacă
este posibil, pot fi delegate.
ˇ Categoria C: lucruri foarte puțin importante sa u care
�s-ar putea face� (sarcini de rutină, redactare și lectură de materiale, convorbiri
telefonice, activități administrative etc.)
3. Realizați o echilibrare atentă a acestor catego rii de sarcini în cadrul zilei de lucru,
astfel:
ˇ Planifică numai una sau două sarcini A pe zi (apr oximativ 3 ore);

24ˇ Vizează 2 sau 3 sarcini B pe zi (aproximativ 1 or ă);
ˇ Alocă și ceva timp pentru sarcinile C (aproximati v 45 minute).
Ponderea acestor categorii de sarcini variază în fu ncție de nivelul ierarhic. Este firesc ca
la nivelele ierarhice inferioare să se regăsească o pondere mare a sarcinilor de tip C. La
nivelele ierarhice superioare regula este: concentr ează-te asupra sarcinilor A, deleagă
sarcinile B, scapă de sarcinile C!
Acționarea cu atenție . Procesul rațional de luare de decizii este eficie nt dacă se
acționează cu atenție. Printre problemele des întâl nite în aplicarea acestui proces se
numără și tendința unor manageri de a defini proble mele prin simptomele lor, ia nu prin
cauze. Alți manageri se concentrează pe obiective c u prioritate scăzută. În timpul celei de
a doua etape, există tendința generării unui număr prea mic de alternative. În etapa de
evaluare, managerii nu iau întotdeauna în considera re plusurile și minusurile fiecărei
alternative. În final, sunt întâlnite adesea proble me în etapa de implementare, când
managerii nu își comunică intențiile celor implicaț i în implementarea deciziei.
Calitate și implicare . Atât calitatea deciziei, cât și implicarea celor care o vor aplica sunt
elemente importante, iar managerii trebuie să le ia în considerare atunci când își creează
procedurile de luare a deciziilor. În unele situați i calitatea este foarte importantă, iar
implicarea nu � aceste situații implică de obicei d omenii mai tehnice (inginerie, finanțe,
comerț), în care managerii individuali fie au cunoș tințele necesare, fie au acces la acestea
atunci când iau decizii.
În alte probleme, însă, implicarea este esențială ș i calitatea este mai puțin importantă.
Este importantă în aceste situații implicarea părți lor interesate în luarea deciziei.
Un mare număr de decizii necesită în egală măsură n ivele ridicate de calitate și implicare.
Aceste decizii sunt de obicei eficace dacă sunt lua te în grup.
Avantaje și dezavantaje ale deciziilor de grup
Avantaje:
1. În procesul decizional de grup sunt genera te mai multe informații și sunt utilizate
mai multe cunoștințe.
2. Sunt generate mai multe alternative decizi onale.
3. Implicarea în aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicați.
4. Se poate ajunge la îmbunătățirea comunicăr ii, datorită faptului că managerii
implicați își informează subalternii în legătură cu motivele luării deciziei.
5. În selectarea alternativei optime, grupuri le pot fi mai dispuse să își asume riscuri
mai mari decât decidenții individuali.
6. Creșterea creativității rezultată din exis tența mai multor abordări și puncte de
vedere diferite.
7. Subalternii își îmbunătățesc capacitatea d e a lua decizii.

25Dezavantaje:
1. Procesul decizional de grup durează mai mu lt și presupune deci costuri mai mari.
2. Datorită faptului că grupurile nu pot răsp unde pentru succesul implementării,
această abordare poate determina apariția unei situ ații în care nimeni nu este
răspunzător.
3. Membrii grupului pot fi presați să accepte decizia preferată de majoritate; de
asemenea, unul sau mai mulți membri pot domina grup ul, reducându-i eficacitatea.
4. Deciziile de grup pot fi, în unele situați i, rezultatul compromisului sau al indeciziei
unei părți a grupului.
5. Indivizii pot începe să creadă că ar trebu i să fie implicați în toate deciziile, inclusiv
în cele care în mod normal sunt unilaterale și impu se din partea superiorilor.
6. Poate interveni fenomenul numit �gândire d e grup�.
Gândirea de grup apare atunci când membrii grupului au o puternică dorință de consens
și coeziune și sunt mai puțin interesați să ajungă la cea mai bună soluție cu putință. Unele
cauze ale gândirii de grup sunt izolarea grupului f ață de informațiile externe, existența
unui lider puternic și dominant și lipsa de procedu ri de căutare potrivită de alternative și
asigurare a luării în considerare a tuturor păreril or.
Managerii pot lua măsuri prin care să evite apariți a gândirii de grup. Este necesar ca
fiecare membru al grupului să evalueze toate altern ativele și să ia în considerare atât
avantajele, cât și dezavantajele acestora.
Când să ne implicăm subordonații? V. H. Vroom și Ph. W. Yetton au fost primii care
au oferit managerilor o serie de linii directoare c are să le permită să afle care sunt
condițiile în care trebuie să își implice subaltern ii în procesul de luare a deciziilor.
Modelul Vroom-Yetton identifică cinci stiluri manag eriale de bază, fiecare implicând
într-un grad diferit participarea subalternilor. Li terele reprezintă continuitatea de la stilul
autoritar (A), spre cel consultativ (C), și până la cel cu participarea cea mai mare,
deciziile de grup (G):
A1 Managerul rezolvă problema sau ia decizia sing ur, pe baza informațiilor pe care le
are la dispoziție în momentul respectiv.
A11 Managerul obține informațiile necesare de la subalt erni, și decide apoi singur ce
soluție trebuie să adopte. Poate alege să nu le spu nă subalternilor care este
problema atunci când le solicită informațiile, rolu l acestora fiind acela de a furniza
informații, iar nu de a genera sau evalua alternati ve.
C1 Managerul poate împărți problema cu anumiți subalte rni, discutând ideile și
sugestiile lor pe rând, fără a-i reuni într-un grup . Decizia luată reflectă sau nu ideile
subalternilor.
C11 Managerul împarte problemele cu subalternii reuniți ca grup, obținând ideile și
sugestiile lor colective. Decizia luată de manager poate să nu reflecte influența
ideilor subalternilor.
G11 Managerul împarte problema cu subalternii reuniți c a grup. Generează și evaluează
alternativele împreună și încearcă să ajungă la o î nțelegere asupra unei soluții.

26Rolul managerului este mai degrabă asemănător acelu ia de moderator al discuțiilor;
el nu încearcă să îi influențeze pe membrii grupulu i să adopte o anume soluție și
este gata să accepte să implementeze soluția pe car e o sprijină tot grupul.
În alegerea unuia dintre stilurile de luare a deciz iilor, Vroom și Yetton au identificat trei
criterii de evaluare a succesului unei decizii: cal itatea deciziei, implicarea subalternilor în
implementarea deciziei și perioada de timp necesară luării unei decizii. Ei au identificat
de asemenea cerința de dezvoltare a capacităților d ecizionale la subalterni.
Aceste criterii au fost combinate într-o serie de ș apte întrebări pe care managerii ar trebui
să și le pună înainte de a alege un stil de luare a deciziei.
Problema posedă o cerință de calitate?
Dețin suficiente informații pentru a lua singur o d ecizie de calitate?
Problema este structurată?
Este acceptarea de către subalterni a deciziei esen țială pentru implementarea eficientă?
Dacă aș fi luat decizia singur, este sigur că ar fi fost acceptată de subalternii mei?
Susțin subalternii obiectivele organizaționale care urmează să fie atinse prin rezolvarea
acestei probleme?
Există conflicte între subordonați cu privire la so luția preferată?
Modelul lui Vroom are o mare importanță pentru prac tica managerială, deoarece poate
permite îmbunătățirea calității deciziilor și creșt erea implicării subalternilor în
implementarea lor.

Tehnici de luare a deciziilor de grup

Dacă a fost luată decizia de implicare a mai multor persoane în procesul decizional, pot fi
folosite câteva tehnici de luare de decizii de grup . Aceste tehnici sunt grupul interactiv,
grupul Delphi și grupul nominal. Deși similare, fie care dintre aceste tehnici au
caracteristici definitorii care le fac mai potrivit e pentru anumite situații.
Grupurile interactive . Membrii unui grup interactiv au la dispoziție o a gendă și o
problemă de rezolvat. Astfel de grupuri iau naștere în general în momentul în care liderul
definește problema și solicită idei. Discuțiile sun t nesistematizate și neorganizate și
constau din enunțarea de alternative și evaluarea a cestora. Sarcina liderului este aceea de

27a rezuma la momente potrivite, de a se asigura că t oți membrii grupului participă și de a
contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, părerile finale fiind adoptate prin vot.
Grupul Delphi . Tehnica Delphi reprezintă o metodă de creare a un ui consens între
opiniile unor experți. Solicită exprimarea scrisă a unui număr de păreri ale unor experți
care contribuie în mod individual. După adunarea de răspunsuri scrise pe subiectul în
discuție, este realizat un rezumat al părerilor car e este distribuit participanților. În a doua
rundă, participanții au avantajul de a cunoaște păr erile experților și de a-și putea modifica
răspunsul inițial în lumina noilor informații. Aces t proces al rezumării propunerilor și
redistribuirii de noi chestionare poate continua pâ nă se ajunge la un consens.
Grupurile nominale . Tehnica grupului nominal a fost creată pentru a s e asigura
participarea egală a membrilor grupului în procesul decizional. Pentru început, managerul
adună un număr de oameni și le explică problema. Me mbrii sunt rugați apoi să scrie cât
mai multe alternative, pe care le expun pe rând. Id eile astfel explicate sunt înscrise pe un
flip chart sau pe o tablă, pentru a putea fi vizual izate. Discuțiile sunt limitate la simple
clarificări. După listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuții deschise, în urma
cărora se recurge la vot. Este aleasă cea mai bine primită dintre alternative.

1C7. Managementul informational, informația, sistemu l informațional și fluxurile
informaționale
1. Definirea informației
2. Sistemul informațional și sistemul informatic
3. Fluxul informațional și procesul informațional
4. Sistemele informaționale ca instrumente de deciz ie managerială
5. Elemente ale managementului bazat pe cunoastere și societatea bazată pe cunoastere

Sistemul informațional poate fi definit ca ansamblu l datelor, informațiilor,
fluxurilor și circuitelor informaționale, proceduri lor și mijloacelor de tratare a
informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.

De reținut că o asemenea definire a sistemului info rmațional are un caracter cuprinzător,
în sensul că include, spre deosebire de definițiil e date de alți specialiști și informațiile,
fluxurile informaționale și mijloacele de prelucrar e a datelor. După opinia noastră,
definirea sistemului informațional pornind de la ro lul său în ansamblul activității
întreprinderii este o condiție sine-qua-non pentru înțelegerea corectă, nu numai a
problematicii informaționale, ci și în general, a p roblematicii manageriale.
Accentuăm asupra acestui aspect întrucât, nu de puț ine ori, mai ales unii informaticieni,
pun semnul egalității între sistemul informatic , care se rezumă în esență la culegerea,
transimiterea și prelucrarea cu mijloace automatiza te a informațiilor, și sistemul
informațional care, conform definiției de mai sus, este sensibil mai cuprinzător.

Raporturile dintre sistemul informațional și cel in formatic sunt de întreg-parte,
primul incluzându-l pe al doilea. Tendința actuală, care se manifestă cu o intensitate
progresivă, este de a amplifica utilizarea mijloace lor automatizate de tratare a
informațiilor, concomitent cu restrângerea celor ma nuale și mecanizate.

Definiția de mai sus a sistemului informațional are și un caracter realist, prin aceea că nu
condiționează ca ansamblul elementelor încorporate să fie riguros organizate și integrate.
Creșterea dimensiunii, complexității și importanței sistemului informațional din ultimele
două decenii s-a reflectat și în conturarea așa num itului management al informației.

La baza conceperii și funcționării sistemului infor mațional al organizației – ca și a
managementului informației – se află o nouă paradig mă. Paradigma utilizată până acum
câțiva ani se referea la focalizarea sistemului inf ormațional pe identificarea și clasificarea
informațiilor ca bază a asigurării accesului la ace stea. Noua paradigmă a sistemului
informațional se referă la concentrarea asupra iden tificării necesităților de
informații și a modalităților de satisfacere a lor, concomitent cu abordarea utilizării
informațiilor într-o viziune concomitent strategică și economică, centrată pe
eficență . Această paradigmă este o predicție a evoluării sp re firma bazată pe cunoștințe,
care, subliniază același autor, este tipul de organ izație care se dezvoltă cel mai rapid într-
o parte semnificativă a mapamondului. Abordarea def inirii, a proiectării, funcționării și
perfecționării sistemului informațional al organiza ției pornind de la noua paradigmă,
reprezintă premisa asigurării funcționalității și e ficienței sale.

2
Componentele sistemului informațional
Sistemul informațional al firmelor este alcătuit di n mai multe elemente strâns
intercorelate:
1. Date și informații
2. Circuite și fluxuri informaționale
3. Proceduri informaționale
4. Mijloace de tratare a informațiilor

1. Data și informația
Datele și informațiile reprezintă componentele prim are ale sistemului informațional,
organic interdependente, ceea ce ne-a determinat să le abordăm împreună.

Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a un or acțiuni, procese, fapte,
fenomene, referitoare la organizație sau la procese din afara sa, care interesează
managementul acesteia.

Unele date au caracter de informații, care sunt cel e mai importante din punct de vedere
managerial.

Prin informație, din punct de vedere al managementu lui, desemnăm acele date care
aduc adresantului un spor de cunoaștere privind dir ect și indirect organizația
respectivă, ce îi furnizează elemente noi, utilizab ile în realizarea sarcinilor ce-i revin
în cadrul respectivei organizației.

În virtutea acestei calități, informația reprezintă temeiul principal al declanșării deciziilor
și acțiunilor în cadrul organizației.
Lucrările de specialitate privind managementul firm ei fac frecvente referiri la informația
economică.
Informațiile din cadrul organizațiilor sunt deosebi t de complexe. Informația este o
materie primă implicată în toate activitățile organ izației. Orice proces de muncă,
indiferent de natura sa, se bazează pe informații. C oncomitent, informația reprezintă și un
produs inevitabil al oricărui proces de muncă – de producție, comercial, tehnic, financiar
sau de personal. În virtutea tuturor acestor elemen te, informația conferă celui care o
posedă putere. Informația are valoare economică, va loare de piață. Informațiile au valoare
și generează eficiență la un nivel care depinde de complexitatea și caracterul concurențial
al mediului implicat. În contextul dezvoltării orga nizațiilor bazate pe cunoaștere, valoarea
și puterea informațiilor – fundamentul apariției, c onstruirii și utilizării cunoștiințelor – se
amplifică.

2. Circuitele și fluxurile informaționale
Utilizarea informațiilor în procesele decizionale ș i de execuție din cadrul organizației
implică ajungerea lor la adresant sau la beneficiar ul de informații, adică este necesar un
circuit informațional.

Prin circuit informațional desemnăm traiectul pe ca re îl parcurge o informație sau o

3categorie de informații între emițător și destinatar .

De reținut că circuitele informaționale, prin lungi me și debit informațional*,
condiționează între-o proporție semnificativă funcț ionalitatea sistemului informațional al
firmei.

Fluxul informațional reprezintă cantitatea de infor mații care este vehiculată între
emițătorul și beneficiarul pe circuitul informațion al, caracterizat prin anumite
caracteristici – lungime, viteză de deplasare, fiab ilitate, cost etc.

Indiferent de tip, este necesar ca circuitele infor maționale să fie cât mai directe, în sensul
evitării la maximum a punctelor intermediare de tre cere, ceea ce determină atât creșterea
vitezei de vehiculare a informațiilor, cât și dimin uarea apariției deficiențelor
informaționale. De asemenea, este recomandabil ca c ircuitele informaționale să fie cât
mai scurte, evitând prelungirea în aval și în amont e de beneficiarii infomaționali vizați.
Caracteristic organizațiilor moderne este folosirea într-o proporție din ce în ce mai mare a
circuitelor informaționale electronice, bazate pe c omputere și telecomunicații. În plan
informațional-managerial aceasta se reflectă în apa riția așa numitei scanări contextuale.

3. Proceduri informaționale

O componentă a sistemului informațional ce tinde să dobândească un rol preponderent în
organizațiile moderne o reprezintă procedurile info rmaționale.

În esență, prin proceduri informaționale desemnăm a nsamblul elementelor prin
care se stabilesc modalități de culegere, înregistr are, transmitere, prelucrare și
arhivare a unei categorii de informații, cu preciza rea operațiilor de efectuat și
succesiunea lor, a suporților, formulelor, modelelo r și mijloacelor de tratare a
informațiilor folosite.

La nivelul acestora se reflectă de o manieră edific atoare progresele înregistrate în
conceperea și funcționarea sistemului informațional al organizației. Procedurile
informaționale din organizațiile moderne prezintă u n set de caracteristici care le conferă o
utilitate și importanță decisivă în cadrul sistemul ui său informațional: ele trebuie să fie
detaliate, sofisticate, formalizate, informatizate, operaționale și economice.

4. Mijloace de tratare a informațiilor

Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, înregistrarea,
transmiterea, prelucrarea, interpretarea și stocare a datelor și informațiilor
reprezintă mijloacele de tratare a informațiilor, ( de la cele mai simple (creion), la
cele mai complexe (computer).

Pentru sistemul informațional mijloacele de culeger e, înregistrare, transmitere și
prelucrare a informațiilor reprezintă suportul său tehnic. Numărul, structura și
performanțele tehnice și funcționale ale mijloacelo r de tratare a informațiilor

4condiționează într-o măsură apreciabilă performanțe le sistemului informațional și implicit
performanțele organizației.

Caracteristic organizațiilor contemporane este util izarea unei game largi de mijloace de
tratare a informațiilor, manuale, mecanizate, autom atizate . Precizăm că, cele
mecanizate sunt pe cale de dispariție. Progresele f ormidabile înregistrate de mijloacele
automatizate, în condițiile diminuării substanțiale a costurilor, au făcut caduce mijloacele
mecanizate. Pe planul managementului organizației, utilizarea calculatorului electronic
implică integrarea sa organică în sistemul manageri al, ținând cont de necesitățile
specifice fiecărei organizații.

Pentru managerii de organizații, una din problemele cele mai dificile în plan
informațional este asigurarea în permanență de mijl oace de tratare a informației cu
parametri tehnici și economici la nivelul ultimelor produse ale tehnicii electronice de
calcul. Ritmul de înnoire în acest domeniu este deo sebit de alert, apariția de noi produse
producându-se uneori la intervale de câteva luni, r idicând serioase probleme de
cunoaștere, decizie și costuri pentru managerii de organizații. Într-o măsură crescândă,
capacitatea managerilor de a asigura accesul la cel e mai recente și perferomante produse
de hard și soft, condiționează capacitatea competit ivă a organizației.

Importanța și funcțiile subsistemului informațional al organizației

În vederea realizării obiectivelor fundamentale ale organizației în legătură cu furnizarea
de produse și servicii, în anumite condiții de perf ormanță economică, nu sunt suficiente
doar resursele umane, materiale și tehnice stabilit e ca necesare de specialiști. Combinarea
rațională a acestora, ca și obținerea lor, de altfe l, implică o permanentă cunoaștere a
cerințelor mediului din care organizația face parte și a stării resurselor proprii.

În consecință, este necesar ca sistemul informațion al al organizației să îndeplinească
cumulativ următoarele funcții:
– Decizională
– Documentare
– Operațională
– Educațională

În realizarea acestor funcții, sistemul informațion al este confruntat cu probleme foarte
complexe, dată fiind tripla dimensiune a informațiilor . Informațiile au o dimensiune
individuală, în sensul că ele condiționează într-o proporție apreciabilă potențialul și
realizarea aspirațiilor personale ale salariaților. Informațiile au o dimensiune
organizațională, în sensul că reprezintă o premisă indispensabilă pentru stabilirea și
finalizarea obiectivelor organizației de către acți onari și manageri. În sfârșit, informațiile
au o dimensiune socială ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor și
responsabilităților salariaților din cadrul organiz ației în calitate de cetățeni.

Cunoașterea și luarea în considerare a multidimensi onalității informațiilor este esențială
pentru realizarea la un nivel corespunzător a celor patru funcții ale sistemului

5informațional. Neglijarea, fie și parțială, a uneia din cele trei dimensiuni ale informației
se reflectă mai devreme sau mai târziu în diminuare a performanțelor organizației,
concomitent cu neasigurarea unui climat de muncă ne corespunzător.

Concluzionând, sistemul informațional constituie un subsistem de bază al
managementului organizației, ce realizează multiple funcții, prezentând o dinamică
accentuată. În condițiile trecerii la economia baza tă pe cunoștințe și continuării
schimbărilor revoluționare în domeniul informaticii , sistemul informațional devine din ce
în ce mai important și condiționant pentru supravie țuirea și performanțele organizațiilor
în toate domeniile.

1C8. Manageri, leaderi și leadership
1. Leaderi și leadership
2. Tipuri de leaderi
3. Tipuri și stiluri de conducere
4. Echipa și leaderul
5. Raportul grup – echipă

Leadership-ul reprezintă un atribut dorit și cerut de organizații managerilor lor. Liderii au
încredere în propriile forțe și generează încredere celorlalți. În preajma adevăraților lideri,
angajații se simt mai competenți și găsesc munca ma i interesantă. Leadership-ul se află în
relație directă cu capacitatea de a influența compo rtamentul oamenilor.

Leadership-ul reprezintă un atribut al managerului care intrigă, uimește, dar și
nedumerește în același timp. Doi dintre cei mai cun oscuți teoreticieni ai managementului
și ai științelor comportamentale, scriau următoarel e:

“Obiectivul nostru (în studierea a 60 de manageri e xecutivi) a fost acela de a găsi
oameni cu abilități de leadership, nu doar manageri i buni – lideri adevărați care imprimă
cultură, care sunt arhitecții sociali ai acestor or ganizații și care creează și mențin valori.
Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie ; managerii sunt oameni care fac
lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt esențiale , dar profund diferite.”

În același sens, T. Peters și N. Austin făceau astf el referire la revoluția care se desfășoară
în domeniul managementului:

“Conceptul de leadership este crucial pentru această revoluție- atât de crucial încât
credem că că ar trebui să se renunțe la cuvântul ma nagement. ”

Unii specialiști din domeniu consideră că manager și lider sunt termeni sinonimi și îi
folosesc în mod alternativ. Însă, leadership-ul și managementul reprezintă de fapt
dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezintă capacitatea
de a determina oameni să acționeze. Managerul, în s chimb, este individul care asigură
atingerea obiectivelor organizaționale prin planifi care, organizare și orientarea muncii
către finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea
capacitățile unui lider. În ultimul deceniu, se a cordă o tot mai mare atenție orientării
managerilor spre obținerea de rezultate mai bune în leadership.

Leadership-ul reprezintă o caracteristică pe care t oate organizațiile doresc să o regăsească
la managerii lor. Liderii:
– sunt capabili să îi orienteze pe oameni, cre ând o viziune pe care o comunică
acestora;
– inspiră încredere și au încredere în ei înși și;
– au suficientă experiență pentru a privi greș elile drept o altă distragere de la drumul
către succes;

2- îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor. Oamenii se simt mai
competenți și mai încrezători în ei înșiși, găsind astfel munca mai interesantă și mai
provocatoare.
De-a lungul timpului, au fost enunțate o serie de t eorii pentru a explica modul în care ia
naștere leadership-ul, punându-se problema dacă lid erii au calități înnăscute sau
devenirea lor este influențată de un factot situați onal. Unii specialiști consideră că
leadership-ul este rezultatul carismei, în timp ce alții susțin că leadership-ul reprezintă
suma comportamen-telor care pot fi deprinse/învățat e.
Cercetătorii au descoperit că liderii de succes aco rdă:
– o mai mare importanță anumitor activități de cond ucere precum planificarea sau
instruirea oamenilor;
– mai multă încredere subalternilor, fiind mai pute rnic orientați către oameni.

Deși unele abilități din leadership pot fi deprinse , este sortită eșecului încercarea de a-i
instrui pe cei care nu consideră că au o nevoie de a-și îmbunătăți aceste abilități.

Caracteristicile unui lider

Problematica complexă a leadership-ului reprezintă un punct de interes de câteva decenii,
specialiștii fiind interesați să afle cine sunt cei care au capacitatea de a-și imprima
viziunea lor organizațiilor și de a influența activ ități importante ale acestora, și dacă
aceste calități sunt naturale sau pot fi dezvoltate . Pentru identificarea caracteristicilor
liderilor au fost analizați mari conducători, dar î ncă nu au putut fi descoperite tipare în
care să se încadreze toți cei care au calități de l ider.
Într-una din cercetările sale, W. Bennis a intervie vat 60 de lideri ai unor corporații
importante, având o vârstă medie de 56 de ani. Din acest eșantion, 48 erau bărbați albi,
numai 6 erau femei și 6 bărbați negri. Toți erau că sătoriți, la prima căsnicie, și erau
susținători ai instituției familiei. Bennis a desco perit existența a patru competențe
comune tuturor celor intervievați, respectiv:
• managementul atenției;
• managementul semnificației;
• managementul încrederii;
• managementul propriei persoane.

1. Managementul atenției se referă la capacitatea liderului de:
– a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;
– a comunica această viziune celorlalți;
– a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, să încerce să împlinească
împreună această viziune.

2. Managementul semnificației reprezintă capacitatea liderului de a le comunica
celorlalți propria viziune în așa fel încât aceștia să poată înțelege semnificația
obiectivelor, direcțiilor sau aspectelor pe care ac easta le implică. Liderii au abilitatea de a
integra fapte, concepte și anecdote în semnificații pe care alții le înțeleg cu ușurință.
3. Managementul încrederii se referă la capacitatea liderilor de a inspira î ncredere
celorlalți. Un element fundamental al construirii î ncrederii îl reprezintă soliditatea,

3trăinicia și consistența acestui sentiment. Oamenil or le place să urmeze lideri pe care se
pot baza, chiar dacă nu le împărtășesc punctele de vedere, și nu lideri cu care sunt de
acord, dar care își schimbă poziția. Încrederea are în vedere și capacitatea liderului de a-și
respecta cuvântul dat, de a păstra secretul confide nțelor încredințate și de a menține
sistemul de valori instituit.

4. Managementul propriei persoane pornește de la concepția potrivit căreia liderii
eficienți se înțeleg pe ei înșiși (își cunosc punct ele tari și punctele slabe) și acționează în
limitele capacităților lor. Datorită acestui fapt, liderii au încredere în propria persoană și
nu privesc greșelile drept eșecuri.

În opinia lui Bennis, în prezența liderilor, oameni i:
– se simt importanți;
– se simt competenți și au încredere în ei înșiși;
– se simt parte a unui întreg, a unei echipe;
– consideră munca drept o provocare interesantă.

În trecut, studiul leadership-ului a fost dominat d e patru abordări principale. În
opinia lui C.G.Browne și T.S. Coltor se disting:
1. teoria omului mare;
2. abordarea situațională;
3. abordarea liderului carismatic;
4. abordarea comportamentală.

1. Teoria omului mare reprezintă o abordare a leadership-ului bazată pe presupoziția
conform căreia unii oameni s-au născut pentru a con duce sau că liderii apar în anumite
momente istorice prielnice, atunci când evenimentel e fac posibilă plasarea lor în poziții
de conducere. De aici, ia naștere următoarea întreb are: istoria creează lideri sau liderii
creează istoria ? Exemplele sunt numeroase, precum V. I. Lenin sau A. Hitler.

2. Abordarea situațională , spre deosebire de teoria omului mare, consideră c ă cerințele
situației determină cine va conduce. Unind cele dou ă abordări, reiese că liderul este acea
persoană înzestrată cu atribute care îi permit să p rofite de apariția unei anumite situații.
De exemplu, I. Gandhi.

3. Abordarea liderului carismatic este asemănătoare teoriei omului mare, bazându-se
pe ideea că anumiți oameni sunt înzestrați cu unele atribute deosebite- chiar selectate de
intervenția Divinității- astfel încât ceilalți îi u rmează. De exemplu, Moise sau Isus
Hristos. În perioada modernă, conceptul de carismă este legat mai mult de atributele de
personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuzia sm, energie și inteligență. și mai puțin
de grația divină. Exemplele sunt numeroase, precum J.F. Kennedy sau R. Reagan.

4. Abordarea comportamentală a fost des folosită în cercetarea leadership-ului,
pornind de la încercarea de a observa:
– ce fac liderii eficienți;
– ce funcții îndeplinesc ei pentru a asigura atinge rea obiectivelor;

4- cum îi motivează pe ceilalți.

Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile pe rsonale, ci pe comportamentele adoptate
de lideri în desfășurarea unor activități, acțiuni sau funcții. Avantajul acestei abordări este
acela că sunt considerate drept irelevante caracter isticile înnăscute, fiind în schimb
importante comportamentele observabile. Prin urmare , dacă poate fi identificat
comportamentul care asigură eficiența în leadership , atunci acesta poate fi învățat, iar
dacă este nevoie de calități înnăscute, atunci vor fi selectați oamenii care le posedă,
instruirea devenind irelevantă.

Stilurile de leadership

În mod firesc stilurile de leadership sunt organic conectate de stilurile manageriale 1 cu
care se suprapun într-o m sur apreciabil , dar fa de care în același timp prezint
și anumite elemente specifice. inând cont de acest punct de plecare, în continuare
prezent m succint trei dintre cele mai larg utilizate tipologii ale stilurilor de
leadership , accentuând asupra unor elemente de noutate.
O prim clasificare, cea mai larg uzitat în literatura de specialitate, delimiteaz în
funcie de caracteristicile manageriale și psihosociolog ice implicate, patru stiluri de
leadership:
a) autocratic , caracterizat printr-o supraveghere strict a subordona ilor de c tre șef,
fluxuri informa ionale direc ionate preponderent de sus în jos, insuflarea de te am
subordona ilor, frica ac ionând ca o modalitate de control.
b) birocratic , în care comunicarea se realizeaz într-o m sur apreciabil în scris, ce
pune accent pe documente și ștampile ca mijloace pr incipale de realizare și control al
activit ilor, descurajeaz iniiativa și inovarea și afecteaz frecvent în mod negativ
moralul salaria ilor.
c) “laissez-faire”, prin care, în cadrul unor direc ii generale de ac iune stabilite de
managementul superior, se d libertate de ac iune foarte mare subordona ilor,
controlul fiind aproape nul; se folosește îndeosebi în firmele mici în faza de început și în
organiza iile centrate pe tehnici de vârf ce utilizeaz specialiști de înalt calificare,
pasiona i de munca lor.
d) democratic, ale c rui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flex ibilitatea,
cooperarea, comunica iile bune – ascendente, descendente – și orizontale , spiritul de
deschidere și atmosfera prietenesc în cadrul organiza iei.

O lucrare mai recent , a unui cunoscut specialist, Mark Edwards, con ine o tipologie
parial diferit , așa cum se poate constata din informa iile cuprinse în tabelul nr. prin
care comparativ se puncteaz principalele deosebiri dintre stilurile autocratic,
participativ și simbiotic .
Elementul de noutate în aceast tipologie îl constituie leadershipul simbiotic .

În esen , leadershipul simbiotic pune accentul pe beneficii le managementului în
condi ii de ob inere a eficacit ii organiza ionale pe baza încrederii reciproce
dintre salaria i, a revederii de c tre echipele de munc a modalit ilor de
motivare și a promov rii unui nou tip de spirit de echip , denumit simbiotic.

5
Baza sa o constituie încrederea reciproc dintre și între manager, subordona i
și celelalte persoane din cadrul organiza iei.

O alt departajare a stilurilor de leadership este în fun cie de sfera de cuprindere a
personalului în cadrul organiza iei. Din acest punct de vedere se delimiteaz în
principal leadershipul interpersonal și leadershipu l organiza ional.

Leadershipul interpersonal are drept sfer de cuprindere rela iile, relaiile dintre
conductorul forma iei de munc – echip, birou, laborator etc. – și personalul care-i
este subordonat.
Cea de a doua categorie, leadershipul organiza ional , se refer fie la organiza ie în
ansamblul s u, fie la componente majore ale acesteia, nerezumân du-se numai la
salariaii subordona i nemijlocit unui cadru de conducere.
În cadrul leadershipului organiza ional se pot delimita mai multe categorii, în func ie
de gruparea nivelurilor ierarhice și compartimentel or pe care le încorporeaz
organizaia. Cel mai frecvent se delimiteaz leadershipul strategic – ce vizeaz
organizaia în ansamblul s u – și leadershipul organiza ional general – ce are în
vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organiza iei.

Cultura organiza ționala
„Organizația reprezintă un ansamblu eterogen, strat ificat vertical și funcțional,
diversificat din punct de vedere cultural, demograf ic, profesional, un microcosmos alcătuit
din grupuri de generații diferite, fiecare fiind de pozitarul unui fragment al istoriei, memoriei
și cunoașterii organizației” (C. Tapia).
Combinarea variabilelor care intervin în formarea m entalităților și identităților
colective este fundamentată pe o puternică identifi care colectivă și pe o netă tendință de
diferențiere prin raportarea la ceilalți. Organizaț iile reprezintă locul schimbărilor care-și pot
găsi o traducere culturală globală.
Cu cât organizația reflectă mai mult eterogenitatea societății, cu atât mai mult ea are
șansa de a se integra în rețeaua socială și de a p articipa la realizarea obiectivelor economice
și sociale globale. Această trăsătură reprezintă o explicație a faptului că managementul
japonez, apărut într-un context socio-global și org anizațional omogen din punct de vedere
etnic și cultural, este inaplicabil în Europa – un de țările sunt pluriculturale, plurietnice,
egalitariste în ceea ce privește sexul, vârsta, ori ginea etnică, culturile regionale.
Cultura organizațională reprezintă unul dintre dome niile cu istorie recentă ale
managementului: interesul față de ea s-a declanșat în deceniul al șaptelea al secolului trecut.
Cauza principală indirectă a fost performanțele fi rmelor nipone explicate, într-o
măsură apreciabilă, prin cultura lor specifică. Au apărut, astfel, studii care ilustrau relația
directă dintre performanțele angajaților și filoso fia cultivată de manageri în organizațiile lor.
Ulterior s-a demonstrat că există nu numai culturi economice specifice la nivelul unei
țări, ci chiar și culturi pe ramuri de activitate.
Potrivit multor specialiști, se pot delimita, în fu ncție de sfera de cuprindere și de
natură la nivelul unei țări, patru categorii de cul turi:
• națională,
• economică,
• pe ramuri de activitate economică,
• organizațională.
Două dintre aceste categorii sunt esențiale: cultur a națională, care marchează în
multiple feluri evoluția fiecărei țări și cultura o rganizațională, componentă și determinant
major al funcționalității și performanței oricărei organizaii, indiferent de natura sa.
Cultura organizațională poată fi definită în mai mu lte feluri :
• Cultura organizațională este personalitatea unei organizații (McNamara)
• Cultura organizațională este un sistem unitar de gândire al membrilor unui grup care
îi diferențiază de alte grupuri (Hofstede)
• Cultura organizațională este definită prin modele de valori și credințe împărtășite,
care produc, în timp, norme comportamentale adoptat e în soluționarea problemelor
organizației (Hofstede)
• Cultura organizațională este un model de asumpții comune pe care grupul le-a
învățat odată cu soluționarea problemelor, care s-a u dovedit funcționale și au fost considerate
valide într-o măsură suficientă pentru a fi transmi se noilor membri ca fiind modul corect de a
percepe și aborda probleme similare apărute ulterio r (Schein)

Elementele fundamentale:
• teoria sistemelor deschise subliniază rolul esen țial al schimbării și adaptării
direcției, obiectivelor și interconexiunilor dintre sisteme, subsisteme și elementele acestora
pe de o parte și, pe de altă parte, dintre organiza ție și mediul extern; informația joacă un rol

1
important în integrarea elementelor viabile, capabi le să asigure performanțe deosebite;
• integrarea diferențelor naturii umane care, uti lizate în mod complementar,
generează sinergie, deci progres;
• interconexiunea generală – presupune o viziune panoramică, de ansamblu, a
structurilor integrate și a strategiilor și resurse lor focalizate pe scopuri și obiective clar
definite (se apropie, astfel, de teoria sistemelor deschise);
• crearea și distribuirea abundenței – implică un nou sistem de gândire pozitiv,
care nu se referă doar la aspectele materiale, ci ș i la îmbogățirea și creșterea spirituală a
oamenilor;
• perspectiva holografică se referă la cantitatea și calitatea informațiilor venite
din toate direcțiile posibile pentru a întregi pers pectiva, continuitatea și receptivitatea
creativă;
• procese specifice de rezolvare a problemelor apă rute în anumite
situații/momente (trebuie definit punctul de vedere și cadrul de interpretare și operare, care
crează premisele unor soluții creative și performan te);
• perspectiva personală indică promovarea unui si stem de valori bazat pe
competență, independență, autonomie și libertate pe rsonală, caracteristici care sunt
valorificate însă doar atunci când funcționează pri ncipiul interdependenței, care induce și o
schimbare viabilă în plan general, nu doar personal .
Mediul economic, social și politic actual impune te rmeni de competiție din ce în ce
mai drastici în condițiile unei globalizări rapide, astfel că succesul unei organizații depinde de
capacitatea ei de a se diferenția de concurență pri ntr-o contribuție multidimensională: să ofere
valoare și satisfacție clienților, să deschidă pers pective de dezvoltare profesională și
personală pentru angajați, să asigure prosperitate proprietarilor și investitorilor, să asigure
bunăstarea membrilor comunității din care face part e.
Definirea conceptului de cultură organizațională
Conceptul de cultură organizațională (spre deosebir e de restul parametrilor, care sunt
comparabili) este utilizat adesea pentru a explica global ceea ce se întamplă în organizații, de
la succesele majore până la eșecurile cele mai răsu nătoare.
Cultura reprezintă un ansamblu de factori interni ș i externi cu o mare stabilitate din
punct de vedere temporal și cu un mare impact asupr a angajaților.
Cultura organizațională implică atât elemente vizib ile (structură organizațională,
statute, regulamente) cât și invizibile (valori ge neral acceptate, modalități de percepere și de
rezolvare a problemelor, natura relațiilor dintre o ameni, comportamentul acestora).
Cultura organizațională constituie o parte intrinse că a abordărilor moderne privitoare
la managementul resurselor umane.Toate procesele di ntr-o firmă, indiferent de natura lor,
sunt influențate în mod sensibil, sub raportul con ținutului și desfășurării, de cultură.
Pentru cei din afara organizației modul propriu de viață al acesteia este dificil de
observat și de asimilat, dar cultura organizațional ă se poate reflecta prin trăsături vizibile mai
evidente decât percepția venită din interior. Conți nutul unei culturi poate fi reprezentat de
promovarea inovației și a creativității, de păstrar ea secretului informației, asumarea riscului
sau grija deosebită față de client. Cunoașterea și apropierea valorilor unei companii este ușor
de surprins din exterior, atunci când este vorba de simboluri (de exemplu, denumirea
organizației poate reflecta activitatea ei de bază) .

Potrivit profesorului olandez Geert Hofstede, cultu ra organizațională este:
• holistică (reprezintă mai mult decât suma părțil or componente);
• determinată istoric (reflectă evoluția organizați ei de-a lungul timpului);
• conectată la elementele de natură antropologică ( simboluri, ritualuri, etc.);

2
• fundamentată social (creată de indivizii ce alcăt uiesc organizația);
• greu de modificat datorită complexelor elemente u mane implicate.
Aproape toți cei implicați în activități de managem ent – fie dintr-o perspectivă
academică, fie practică – conștientizează existența acestei culturi, deși ea rămâne în
continuare un concept abstract, greu de delimitat (nu există o singură definiție unanim
acceptată).
Elementele generale incluse în definițiile date cul turii:
• seturile de valori și norme fixate în limbaje sp ecifice – care au o anumită finalitate;
• credințele și concepțiile personalului, care repr ezintă un sistem de referință colectiv,
un nucleu de obișnuințe;
• atitudinile generate de tabuuri, interdicții, ide ntificări cu eroii sau proiecții ale
organizației ideale;
• ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile – care au o funcție integratoare;
• opiniile ce decurg din manipularea codurilor – im aginea separării sau a solidarității;
• experiențele individuale și standardele sociale;
• practicile obișnuite.
Iată câteva definiții tipice ale culturii unei comp anii:
DEFINIȚIA CULTURII ORGANIZAȚIONALE AUTORII
„Cultura înseamnă concepțiile managerilor la vârf ai unei
companii despre cum trebuie să acționeze și să-i di rijeze pe ceilalți
angajați, dar și cum ar trebui condusă afacerea“ Lorsch

„Cultura este ceea ce definește comportamentul
corespunzător, cea care unește și motivează indiviz ii și aduce soluții
acolo unde există confuzie“ Hampden-
Turner
“Cultura reprezintă setul de valori aparținând orga nizației
care-i ajută pe membrii acesteia să înțeleagă scopu l pe care și-l
propune, modalitatea de acțiune și ceea ce se consi deră a fi
important” R. Griffin

“Cultura organizațională este o colecție de conving eri și
reacții organice aproape instinctive, de eroi și pe rsonaje negative, de
realizări, interdicții și de porunci” F. Nancy
“Cultura reprezintă ansamblul de valori și credințe
împărtășite de personalul unei organizații, având a numite semnificații
și oferindu-le reguli pentru un comportament accept at” Stanley Davis

“Cultura organizațională este un set de credințe îm părtășite de
cea mai mare parte a personalului unei organizații , referitoare la
felul în care trebuie să se comporte angajații în p rocesul muncii și la
cele mai importante scopuri și sarcini pe care le a u de realizat” N. Oliver și
J. Lowe
“Operațional, cultura este definită ca totalitatea principiilor
de bază care reunesc membrii unei comunități. Toate acestea, legate
de calitățile psihice, arată înțelegerea și acordul unui grup, modul în
care se iau deciziile și se abordează problemele” R. Kilman

“Cultura organizațională este contituită din forma principiilor
sau postulatelor de bază care au fost create, desc operite sau
dezvoltate de un anumit grup, învățând să-și rezolv e problemele de
adaptare la mediul extern și de integrare internă, care s-au dovedit
suficient de eficiente pentru a fi considerate val abile și care, în R. Tessier,
Y. Tellier

3
consecință, pot fi predate noilor membri ca fiind j usta modalitate de a
percepe, de a gândi și de a simți în legătură cu ac este probleme”
“Cultura cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor
și conceptelor de bază, a modurilor de gândire și comportament
acceptate general într-o organizație ca bază comună de acțiune” T. Zorlențan
“Cultura organizațională rezidă în ansamblul valori lor,
credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comporta mentelor conturate în
decursul timpului în fiecare organizație, care pred omină în cadrul său
și-i condiționează direct și indirect funcționalita tea și performanțele.” O. Nicolescu,
I. Verboncu

Dar poate cea mai gândită definiție a culturii este cea a lui Edgar Schein de la MIT
(1985). El definește cultura ca fiind cunoștințele comune acumulate de un grup de salariați,
dobândite în urma punerii lor în practică și înfrun tării provocărilor lansate atât de mediu cât și
de însăși dezvoltarea companiei. În timp, au apărut soluții care s-au dovedit în mod repetat
eficiente. Aceste soluții preferate și presupoziții le legate de mediulși activitatea internă a
organizației care le-au susținut, s-au constituit într-o înțelegere unanim împărtășit – o cultură
a firmei respective. Atunci când o organizație adop tă noi membri, lor li se predau implicit sau
explicit aceste cunoștințe, și astfel, cultura se p erpetuează.
Cultura, potrivit lui Schein, este delimitată prin comportament, astfel:
1. regulile de comportament și de limbaj;
2. normele care se dezvoltă în cadrul echipelor de lucru;
3. valorile dominante adoptate de organizație privi nd produsele;
4. filosofia care stă la baza politicii unei organi zații față de proprii angajați și clienți;
5. regulile statornicite în organizație pentru o fu ncționare eficientă;
6. climatul prezent în firmă, exprimat prin design, confort și felul în care membrii
organizației iau contact cu cei din afara ei.
Cultură și climat organizațional
Unii autori suprapun total sau parțial cultura și c limatul organizațional, în timp ce alții
le consideră absolut distincte, de aceea problema r aportului dintre ele rămâne încă una
controversată. Totuși, climatul organizațional, spr e deosebire de cultură, exprimă mai degrabă
o stare de spirit a personalului care predomină înt r-un anumit moment, fiind o reflectare a
culturii și a evoluției organizației (în special ec onomice și manageriale).
Cultura organizațională reprezintă o combinație de elemente conștiente și
inconștiente, raționale și iraționale, de grup și i ndividuale, care se influențează reciproc și
care au un impact major asupra funcționalității și performanțelor sistemului. Premisa
introducerii unui management performant al resursel or umane la nivelul organizațiilor
(indiferent de natură și mărime) este perceperea d imensiunii culturale în toată complexitatea
sa.
Deși încorporează și elemente cu caracter structura l, pentru cultura organizațională
sunt definitorii elementele umane intangibile și cu forță de influențare asupra tuturor
activităților firmei (tocmai datorită determinării lor umane), cultura capătă trăsăturile unei
configurații cu puternice elemente procesuale și nu ale unei structuri în sensul clasic al
termenului.
În organizațiile cu o cultură puternică, socializar ea angajaților reprezintă un proces
intens (de la selecție și instruire, până la recomp ensare și promovare), întrucât adeziunea
membrilor la valorile firmei conduce la evitarea st ărilor conflictuale majore. Cultura
organizațională puternică are rolul de a asigura an gajaților săi protecție față de amenințările
mediului.

4
Componentele culturii organizaționale

Cultura organizațională se naște odată cu organizaț ia. Putem vorbi de o cultură a unei
organizații încă din momentele în care fondatorii, crezând în ideile și puterile lor, definesc
misiunea, viziunea, strategia prin care speră să at ingă succesul și își aleg oamenii cu care vor
porni la drum. Ei pot deveni simbolul organizației prin credințele lor, modul de gândire,
valorile și principiile după care înțeleg să conduc ă și să dezvolte organizația.
Armenia Androniceanu consideră componentele culturi i organizaționale ca fiind
,,asemănătoare cu cele ale culturii naționale. Întâ lnim și aici eroi, ritualuri, mituri și, într-o
anumită măsură, valori. La acestea se adaugă la niv el de organizație un concept nou, și anume
misiunea organizației”.
Cercetătorii din domeniul culturii organizației (sa u a întreprinderii) au observat că
următoarele elemente sunt întâlnite în cazul fiecăr ei culturi a unei firme, companii sau
instituții :
a) Fondatorii și împrejurările în care a fost fonda tă organizația
Fondarea și fondatorul reprezintă primele momente a le întreprinderii (prima alegere, prima
experiență). Personalitatea puternică a fondatorulu i, principiile stabilite inițial, de cele mai
multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regăsi în cultura unei organizații atât timp
cât ea va exista.
Fondatorii sunt importanți prin:
– caracteristicile lor personale (educație, formare , origine, credințe, personalitate,
experiențe, fapte, gesturi, caracteristici familial e);
– abaterea lor de la epoca în care trăiau (mediul, grupul, situația economică,
originalitatea creației în raport cu mediul, piața etc.);
– principiile lor (legate de producția și gestionar ea bunurilor sau serviciilor,
funcționarea internă, relațiile cu clienții, furniz orii, etc.);
b) Istoria
Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de med iul său extern. Istoria care interesează este
aceea care explică mecanismele de funcționare ale c olectivității. Pentru a studia istoria unei
organizații este necesar să se pornească de la:
• o listă a activităților și produselor realizate d e întreprindere (elaborarea ei făcându-se
cu ajutorul departamentului de marketing);
• o listă a tehnologiilor cercetate, utilizate, aba ndonate (pentru a putea înțelege care le-
au fost competențele și a avea o viziune asupra evo luțiilor);
• structurile “interne” vor fi determinate pornind de la evoluția organigramelor,
apariția și evoluția funcțiilor în întreprindere, c reșterea și declinul lor, influența asupra
conducerii;
• structurile “externe”, adică evoluția întreprinde rii prin achiziții, fuziuni, filiale etc.,
pot fi analizate arătând raporturile întreprinderii cu activitățile sale (raporturi financiare,
divizarea activităților etc.);
• conducători și portretele lor: experiență profesi onală, educație, tipul funcției,
ocupație, tipul de carieră efectuată etc.;
• strategiile și succedarea lor: evoluția pozițiilo r concurențiale, specializare/
diversificare, internaționalizare, relațiile cu fur nizorii, rețele de distribuție. Dificultatea
studierii culturii unei organizații, prin prisma is toriei ei, este generată:
• de întreprinderile fără istorie. Anumite întrepri nderi sunt mândre de a trăi total în
prezent și de a-și pregăti viitorul fără a privi în apoi. Într-o întreprindere americană
procedurile de muncă sunt revăzute la fiecare doi a ni, iar în altele este interzis să fie evocat
trecutul.

5
• de existența mai multor istorii, datorate unor re organizări, a unor reorientări ale
managementului, sau unor date inexacte;
• de istorii nereale, al căror adevăr a fost torsio nat în timp.
c) Ocupația (profesia)
Obiectul de activitate al organizației se găsește l a intersecția dintre cultură și strategie întrucât
output-ul întreprinderii poate evolua, se poate tra nsforma uneori chiar în mod radical.
Cunoscând avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe și pe cele
forte se poate stabili o strategie de viitor care î nseamnă o posibilă schimbare (diversificarea
producției, de exemplu).
Ocupația adeseori asociată cu competența și “savoir -faire”-ul nu se reduce la cunoștințe, ci se
referă și la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situații, de a trata realitatea.
Profesiile într-o organizație se reduc la ceea ce c olectivitatea știe să facă (rutină, sisteme de
gestiune, atitudini curente).
d) Valorile
Valorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine și ce este rău, să analizeze lucrurile și să
acționeze. Valorile rezultă din experiența individu lui în cadrul grupurilor cărora le-a
aparținut, nu sunt o reproducere a valorilor colect ive ale grupurilor, ci mai degrabă ceea ce
individul și-a însușit în maniera sa de a gândi, an aliza și acționa. Am putea spune că valorile
sunt rezultatul unui impuls individual și al unuia colectiv.
Valorile declarate sunt conținute în proiecte, disc ursuri, pentru că arată care sunt politicile sau
sentimentele de moment sau problematica dominantă a întreprinderii. Ele interesează tocmai
pentru că arată toate acestea.
e) Semne, credințe și simboluri, ipoteze
Adesea cultura este confundată cu semnele și simbol urile. Literatura de specialitate include
aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos și alte semne de reprezentare, eroi, mici
istorioare cunoscute și uneori povestite, coduri de comportament etc: organigrama sau modul
de repartizare a activităților, responsabilităților (se traduce într-o nevoie de raționalitate și
eficacitate); semne de diferențiere statutară exist ente în orice societate umană: biroul șefului,
mocheta din biroul șefilor, mașinile șefilor sau pa rcările… acestea nefiind cultură decât dacă
au o semnificație aparte (sunt semne); modul de pre zentare al întreprinderii în raport cu
exteriorul: răspunsurile telefonice, primirea vizit atorilor, comunicarea externă, primirea
furnizorilor și clienților, secretariatul și persoa nele de contact cu exteriorul, mesaje
publicitare constante; coduri interne de comportame nt: stilul relațiilor între persoane sau între
nivelele ierarhice, moduri de comunicare internă, c oduri vestimentare, cuvinte etc.;
amenajarea spațiului: arhitectură, stil de decorare , alocarea de spațiu pentru funcțiile
întreprinderii, circulația în local, culori (McDona ld’s – roșu și negru); gestionarea timpului:
repartizarea timpului individual sau colectiv pentr u conducători, orare și atitudini vizavi de
orare, raportul între timpul ocupat efectiv și cel privat. Credințele și simbolurile sunt ușor de
detectat de către un observator avizat și care disp une de o metodologie de anchetă adecvată.
Ele sunt alcătuite din idei, reprezentări și compor tamente vizibile și prezente diferențiat în
spiritul membrilor organizației.
Credințele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informațiilor, de a înțelege
regulile, sistemul de interpretare, valorile după c are se analizează sau se judecă. Din categoria
principalelor simboluri fac parte:
– discursurile întreprinderii despre ea însăși: mic i istorioare, legende despre
conducători, evenimente importante și traversarea u nor perioade dificile, mituri, eroi…
– obiceiuri: mese și sărbători, activități regulate cu o semnificație particulară; modul
de informare a personalului, de primire a noilor ve niți sau de excludere din organizație, de
integrare sau pensionare etc.

6
– tabuuri (sau fața ascunsă a culturii): cuprind el emente cunoscute de toți, dar despre
care nimeni nu vorbește, tăceri si conduite de evit at, în genul “asta nu se face…”;
– semnificația limbajului
Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o inve stigare aprofundată, adesea
ignorate, ele dau identitate organizației și reprez intă modul în care individul interpretează
diferite semne: cum e lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute meritele.
Dificultățile ce pot apărea în studierea semnelor și simbolurilor sunt legate de:
– detectarea unui semnal, dacă el este purtător de sens sau dacă el este numai suficient
de bizar pentru a atrage atenția observatorului
– imposibilitatea de a reține tot, în acest scop se întocmesc grile de observare
-importanța pe care o acordăm semnelor vizibile, ad esea descrierea culturii necesitând
pătrunderea mult mai în profunzime.

Tipuri de culturi organizaționale

Clasificarea culturilor organizaționale implică o s erie de dificultăți datorită diversității
organizațiilor și a criteriilor promovate de diferi ți autori. O sinteză a concepțiilor prezente în
literatura de specialitate este prezentă în urmãtor ul tabel:
r. Criteriul de
clasificare Tipuri de culturi organizaționale
Sfera de
cuprindere Cultură dominantă și subculturi
Intensitate Culturi puternice și slabe
Caracter Culturi pozitive și negative
Nivelul de
participare Culturi participative și non-
participative
Gradul de risc și
rapiditatea feedback-ului Culturi de tip dur, cultura celor ce
lucrează cu însuflețire, cultura pariază pe
compania ta, cultura proces
Configurația Cultura tip “pânză de păianjen”,
“rețea”, “roi”, “templu”
Egalitate-ierarhie
și orientarea spre
persoană, orientarea spre
sarcină Cultură orientată spre oameni,
putere, împlinire, roluri
Reguli de schimb
între individ și
organizație Mecanism de piață, mecanism
birocratic, mecanism de clan.
Modele de
comunicare Culturi de tip “high context” și
culturi de tip “low context”
0 Structura
organizației Culturi de tip organic, culturi de tip
mecanic, culturi mixte
1 Sociabilitatea și
solidaritatea Cultura tip rețea, comunitară,
fragmentară, mercenară

a) Culturi dominante și subculturi
Culturile dominante sunt cele împărtășite de marea majoritate a membrilor
organizației. Pe de altã parte, în orice organizați e există subculturi. De exemplu, fiecare
departament al firmei poate avea propria cultură, î mpărtășind în același timp cultura

7
dominantă a organizației (compartimentul de marketi ng poate avea o cultură diferită de cea a
compartimentului de producție sau a celui financiar ). De asemenea, putem identifica
subculturi și în funcție de ocupațiile membrilor or ganizației (subcultură managerială,
subcultura muncitorilor, a funcționarilor administr ativi). Fiecare profesie atrage și reține
indivizi care au motivații, interese, cunoștințe și aptitudini similare. Prin urmare, în
organizații pot exista subculturi potrivit formării profesionale, adică subcultura economiștilor,
inginerilor, juriștilor sau tehnicienilor.
Unele dintre cele mai interesante studii privind su bculturile sunt cele ale lui
Sainsaulieu. Pentru acesta, întreprinderea este o r euniune de subgrupuri, fiecare dintre ele
având propriul mod de reprezentare, propria relație cu munca și organizația, propriul mod de
a vedea viața în organizație, precum și un mod prop riu de a analiza experiențele.
b) Culturi puternice și slabe
În culturile puternice, membrii organizației se ide ntifică cu scopurile acesteia,
acționând împreună pentru a le atinge. Cultura pute rnică este susținută și răspândită prin
ritualuri, ceremonii și mituri. Existența unei cult uri forte nu presupune neapărat și existența
unor performanțe deosebite ale firmei, acestea depi nzând și de compatibilitatea strategiei cu
valorile promovate.
În culturile slabe, valorile și normele sunt neomog ene și difuze, angajații sunt puțin
motivați, iar contradicțiile culturale generează co nflicte.
c) Culturi pozitive și negative
După caracterul lor, culturile pot fi împărțite în pozitive și negative.
Culturile pozitive se caracterizează prin omogenita tea valorilor și perspectivele unei
motivări pozitive. Ele pun accent pe participare, a daptare la mediu, încredere și comunicare.
Deși este acceptat faptul că aceste culturi generea ză performanțe ridicate, ele se pot rigidiza
dacă pierd contactul cu mediul ambiant.
Culturile negative se întâlnesc de regulă în organi zațiile mari care promovează
birocrația și centralizarea excesivă. Se caracteriz ează prin lipsa încrederii în individ,
concentrarea deciziei la niveluri superioare, ignor area intereselor clienților, acționarilor și
personalului. Cultura negativă poate contribui trep tat la falimentul firmei. Trecerea de la o
cultură negativă la una pozitivă se poate realiza p rin identificarea și punerea în valoare a unor
lideri carismatici. Cu toate acestea, culturile neg ative nu implică întotdeauna necesitatea
schimbării, uneori putând fi compatibile cu mediul firmei.
d) Culturile participative și nonparticipative
Culturile participative se caracterizează prin încr ederea în subordonați deschiderea
față de comunicare, rezolvarea problemelor în grup, autonomia angajaților. Totuși, filozofia
participativă nu are întotdeauna eficiență, datorit ă scăderii productivității grupului ca urmare
a interacțiunilor multiple și uneori inutile în tim pul programului de muncă.
Opusul culturii participative este cea închisă și a utoritară. Ambele tipuri de culturi pot
avea ca țintă performanța, dar în culturile nonpart icipative acestea se realizează prin
impunerea obiectivelor de către managerii autoritar i.
e) În funcție de nivelul de risc și rapiditatea fee d-back-ului, Deal și Kennedy
identifică patru tipuri de culturi:
– cultura de tip „Macho” (dură) este o cultură a fi rmelor ce au șanse rapide de succes,
dar și posibilități de declin rapid. În această cat egorie sunt incluse (după opinia celor doi
autori) societăți din domeniul construcțiilor, cons ultanță managerială, publicitate, filmului,
sportului (industria de divertisment). În asemenea culturi șansa joacă un rol major, ceea ce
funcționează o dată s-ar putea să nu mai meargă a d oua oară.
– cultura de tip „muncã și certitudine”, “work hard / play hard”(a celor ce lucrează cu
însuflețire) include angajați ce își asumă riscuri reduse și implicați în activități cu feed-back

8
rapid. Cheia supraviețuirii în această cultură este activitatea intensă, eroii sunt oameni de
vânzări, iar ritualurile împărtășite sunt întreceri le și întâlnirile. Aceentul este pus pe echipă.
– cultura „pariază pe companie” (“bet your company” ). În acest tip cultural, atenția
este orientată spre detalii, deoarece deciziile imp ortante pot afecta viitorul companiei. Este o
cultură ce caracterizează companiile ce produc bunu ri de capital, companii miniere, din
industria petrolului. Valorile sunt orientate spre viitor și pe importanța investirii în acestea.
– cultura procedurilor („process culture”) este car acteristică băncilor, companiilor de
asigurări, organizațiilor prestatoare de servicii f inanciare. Angajații pot măsura cu greutate
activitatea lor, dar se concentrează asupra modului în care își îndeplinesc sarcinile. Valorile
sunt concentrate spre perfecționare tehnică, iar ri tualurile pun în lumină procedurile de
muncă.
f) În funcție de configurație, culturile organizați onale preiau unele mecanisme ale
organizării structurale . Pot fi identificate următ oarele tipuri:
Cultura tip “pânză de păianjen” se întâlnește în fi rmele mici, sindicate sau
organizațiile politice. Puterea este concentrată în mâna unui singur lider, animator cultural.
Controlul este exercitat de persoane atent desemnat e, iar valorile sunt orientate spre
performanța individuală și egocentrism. Atmosfera î n asemenea organizații este dură,
predominând ritualurile de umilire, diferențiere și degradare. Acest model cultural poate fi
însã extrem de eficient uneori în realizarea obiect ivelor.
Cultura tip “templu” se dezvoltă în organizațiile m ari unde predomină democrația.
Valorile sunt imprimate de “acoperișul” templului ș i promovează disciplina și respectarea
procedurilor și regulamentelor de ordine. Promovare a se realizează încet și sunt întâlnite mai
ales ritualuri de diferențiere și mai puțin cele in tegratoare.
Cultura de tip “rețea” apare în structurile organiz atorice complexe. Se promovează
creativitatea, spiritul de echipă și prioritatea ob iectivelor comune în fața celor individuale.
Perspectivele individuale depind de mărimea rezulta telor obținute.
Cultura de tip “roi” este rar întâlnită în stare pu ră. Într-un asemenea tip cultural,
individul are un rol central, predomină obiectivele și interesele individuale, iar valorile sunt
individualiste și strict legate de performanță. Poa te fi întâlnit în barourile de avocatură,
firmele de consultanță și publicitate, asociațiile de artiști plastici.
g) O altă tipologizare interesantă a culturilor org anizaționale este cea propusă de
Charles Handy. Acesta sistematizează culturile orga nizaționale după legătura dintre
caracteristicile lor și trăsăturile unor zeități di n mitologia greacă. În realitate, Handy pleacă de
la o clasificare mai veche realizată de Roger Harri son, care distinge patru tipuri de culturi:
cultura axată pe putere, cultura axată pe roluri, c ultura axată pe sarcini, cultura axată pe
persoanã.
Cultura axată pe roluri este așezată de Handy sub s emnul lui Apollo, bazându-se, deci,
pe rațiune și logică. Ea este caracteristică birocr ațiilor tradiționale, fiind imaginată sub forma
unui templu grec, având ca piloni de susținere depa rtamentele în care se personifică puterea.
Coordonarea departamentelor este realizată prin reg lementări stricte, legate de rolurile ce
trebuie să și le asume membrii organizației și de u nele proceduri formale de comunicare.
Principala sursă de putere este poziția ierarhică.
Cultura axată pe sarcini este așezată de Handy sub semnul Atenei, datorită orientării
ei spre rezultate. În asemenea culturi, oamenii și resursele sunt reuniți la nivele de putere
potrivite obținerii de succese. Pentru această cult ură este esențială forța grupului, iar în cadrul
grupului primează puterea de expertiză. Datorită fa ptului că grupurile sunt flexibile, acest tip
cultural este ideal pentru mediile turbulente. Aici nu este vorba de un control în sensul clasic,
ci de o autoadaptare a competențelor. Este o cultur ă în care indivizii cu nevoi de autorealizare
își găsesc expresia maximă a dorințelor lor (contro l al propriei activități, evaluare pe bază de
rezultate, relații bazate pe respect reciproc).

9
Cultura axată pe persoană este pusă sub semnul lui Dionysos. Este o cultură care pune
un accent puternic pe individualism, fiind, de obic ei, un “parteneriat” al experților dintr-un
anumit domeniu. Puterea se legitimează și în acest caz prin capacitatea de expertiză.
h) Altă încercare de clasificare a culturilor organ izaționale este realizată de
Trompenaars în funcție de două dimensiuni:
1) egalitate / ierarhie
2) orientare spre persoană / orientare spre sarcină .
Cultura familială este o cultură care are, simultan , atât caracter personal, cât și
ierarhic. Caracterul personal este generat de exist ența unor legături directe puternice, iar cel
ierarhic, de autoritatea și experiența liderului (“ tatăl” familiei), care știe mai bine decât
subordonații ceea ce trebuie întreprins. Atmosfera de lucru din cadrul firmei este
asemănătoare cu cea de acasă. Acest tip de cultură este unul orientat spre putere, fiind
asemănător cu „cultura puterii” din tipologia propu să de Charles Handy în 1993.
Principalele trăsături ale acestui tip de cultură o rganizațională sunt: autoritatea șefului
este supremă; cine face ceva este mai important dec ât ceea ce se face; membrii “familiei”
sunt motivați mai degrabă prin laudă și recunoașter e, decât prin bani; liderului îi revine un rol
semnificativ în soluționarea conflictelor.
Cultura de tip “turn Eiffel” reprezintă o birocrați e formală, în care structura primează.
Autoritatea managerului este dată de postul pe care îl ocupă și de rolul pe care îl joacă în
cadrul organizației. Din acest motiv, Charles Handy denumește acest model cultura “rolului”.
Coordonarea organizației este asigurată, la vârful ei, de un grup restrâns de manageri, relațiile
sunt specifice, iar statutul atribuit. Carierele su nt influențate de nivelul de calificare
profesională obținut și atestat formal.
Cultura “rachetei ghidate” este un model de tip ega litarist, impersonal și orientat spre
sarcini. Organizația este orientată spre urmărirea unei intenții strategice, fiind orientată spre
realizare. Sarcinile sunt îndeplinite, în general, de echipe care au caracter temporar. Acest tip
de cultură organizațională corespunde modelului “sa rcină” propus de Charles Handy.
Motivația este, în mare parte de natură intrinsecă, iar remunerarea personalului se realizează
în funcție de performanță.
Cultura de tip „incubator” acreditează ideea că org anizația are îndatorirea de a
îndeplini scopurile individului. Este un model pers onal și egalitar, iar rolul oamenilor este
fundamental. Statutul de lider este obținut pe baza unor realizări palpabile și recente,
recunoscute de către grup. Acest tip de cultură org anizațională poate fi întâlnit în firmele de
profesioniști, care lucrează mai ales individual, d ar folosesc în comun anumite resurse.
Charles Handy denumește acest tip de cultură organi zațională “cultura persoanei”.
i) O altă încercare de identificare a unor tipuri c ulturale este realizată de William
Ouchi, care utilizează ca și criteriu tipul tranzac ției prin care individul este legat de
organizație. Concepția lui se bazează pe ideea că î ntre individ și organizație se realizează un
schimb de bunuri și servicii care trebuie supus uno r reguli care să genereze satisfacție
ambelor părți. Astfel, sunt identificate trei mecan isme (respectiv trei tipuri culturale):
– mecanismul de piață, este cel mai simplu și este oficializat prin contracte, de pe
urma cărora se formează un preț de schimb;
– mecanismul birocratic se desfășoară pe baza unui contract formal, cu raporturi
ierarhice precise și modalități clare de control a salariaților. Această formă de contract social
funcționează bine în situații de certitudine în eco nomie;
– mecanismul de clan este identificat de autor în f irmele japoneze și se bazează pe
comunicarea între interesele indivizilor și cele al e organizației, controlul formal fiind întocmit
de o cultură comună.

10
j) O tipologie care lărgește dihotomia cultură pute rnică-cultură slabă, oferind patru
mari tipuri de cultură care pot fi întâlnite și în practică este propusă de Robert Goffee și
Gareth Jones
Cei doi autori ne oferă o matrice a arhitecturii so ciale compusă după criteriile
sociabilității și al solidarității din patru cadran e: cultura de tip rețea, cultura fragmentară,
cultura mercenară și cultura comunitară. Sociabilit atea este privită, în acest context, ca
definind relații între indivizii care împărtășesc a numite interese, atitudini, idei și valori și tind
să se asocieze fără constrângere și de pe poziții e gale. Solidaritatea organizațională vizează o
cooperare între indivizi și grupuri ,însă fundament ată pe relații formale, pe rolurile deținute în
cadrul firmei.
Cultura de tip rețea vizează organizații caracteriz ate de loialitate în “familie”, muncă
bazată pe rutină și diferite ritualuri ce susțin un nivel ridicat de prietenie și intimitate.
Cultura “mercenară” se caracterizează prin individu alism competitiv și realizări
personale, însă nu exclude situațiile de tip cooper ant, în care sunt vizibile beneficii atât pentru
individ, cât și pentru organizație. Cultura mercena ră este caracterizată de o competiție
puternică în interiorul organizației, solidarizarea internă făcându-se prin raportarea comună la
“inamici” din exterior.
Cultura fragmentară indică o organizație care nu do ar supraviețuiește, ci și obține un
anumit succes. O asemenea cultură apare în organiza ții în care există un nivel scăzut de
muncă interdependentă și predomină persoane cu rol de expert care iau inițiativa în mod
individual.
Cultura comunitară îmbină un nivel crescut de socia bilitate cu un nivel crescut de
solidaritate, asigurând astfel șanse sporite de max imizare a eficienței organizației. Există,
însă, și unele obiecții privitoare la cultura comun itară, datorită dificultății practice de a
susține nivele ridicate de sociabilitate și solidar itate.
Foarte utilă, mai ales sub aspect practic, este cla sificarea propusă de Kim S. Cameron
și Robert E. Quinn în lucrarea lor “Diagnosing and Changing Organizational Culture”.
Cultura tip “ierarhie”. Cultura organizațională co mpatibilă cu această formă este
caracterizată de un mediu de muncă formalizat și st ructurat. Procedurile guvernează ceea ce
realizează oamenii, liderii eficace sunt buni organ izatori și coordonatori., iar regulile formale
și politicile aduc unitate organizației.
Cultura tip “piață”. Principala preocupare în acest tip cultural este de a derula
tranzacții în scopul obținerii avantajului competit iv. Valorile-cheie care domină organizația
de acest tip sunt competitivitatea și productivitat ea, care sunt obținute printr-un accent foarte
puternic pus pe poziționare și control extern. O as emenea cultură este orientată spre rezultate,
liderii sunt aspri și pretențioși, se pune accentul pe ideea de a câștiga, succesul este definit în
termenii cotei de piață.
Cultura “clan”. Este astfel denumită datorită simil arității sale cu o organizație de tip
familial. O cultură de tip clan se caracterizează p rintr-un mediu prietenos al muncii în care
indivizii își împărtășesc reciproc propriile experi ențe. Liderii sunt priviți ca niște mentori și
chiar ca și figuri parentale. Unitatea organizației provine din loialitate și tradiție,
angajamentul este ridicat, iar succesul este defini t în termenii climatului intern și a
preocupării pentru oameni. Organizația valorizează munca în echipă, participarea și
consensul.
Cultura de tip “adhocrație”. Rădăcina cuvântului ad hocrație este “ad-hoc “, referindu-
se la o unitate temporară, specializată și dinamică . Puterea se distribuie de la un individ la
altul sau de la o echipă la alta, în funcție de nat ura problemei ce trebuie soluționată. Se pune
accentul pe individualitate, asumarea riscului și p e anticiparea viitorului. Spre deosebire de
culturile de tip piață sau ierarhic, adhocrațiile n u au puterea centralizată sau relații de

11
autoritate. Culturi de tip adhocratic pot fi întâln ite în industria aerospațială, de software,
consultanță.

Cultura organizațională și sistemul de valori al so cietății

Cultura organiza ționalã reprezintã modul de gândire, sim țire, acțiune, pe care
oamenii dintr-o organiza ție le-au învãțat ca urmare a ansamblului de proceduri concepute d e
manageri, dar și influen ța mediului social în care au trãit și s-au format.
Hofstede definește cultura organiza ționalã ca fiind „programare mentalã
colectivã a modului de gândire prin care mebrii une i organizații se deosebesc de cei ai altei
organizații”.
Cercetãtorul american Edgar Scheim și-a formulat o piniile privind cultura
organizației ca rezultat al consultan ței acordate mult timp firmelor. El a elaborat o def iniție
complexã cu 6 puncte, potrivit cãreia cultura poate fi în fapt delimitatã prin componentele ei
astfel:
– Regulile de comportament observate când oamenii s e întâlnesc, cum ar fi: limbajul
folosit și modalitãți de exprimare a stimei și respectului
– Normele care se dezvoltã în cadrul echipelor de l ucru
– Valorile dominante adoptate de organiza ții privind produsele
– Filosofia care cãlãuzește politica unei organiza ții fațã de proprii angajați și clienți
– Reguli statornicite în organiza ție pentru o funcționare eficientã
– Spiritul și climatul prezente în firmã, exprimate prin design și confort
Teoriile organizaționale și manageriale au debutat în mare parte odat ã cu descoperirea
importanței oamenilor și a climatului socio-uman pentru func ționarea eficientã a
companiilor. Analize și cercetãri multiple au fost consacrate acestora, configurând treptat
dinamica factorului uman al organizãrii și conducer ii.
Un univers e reprezentat de mașini și tehnologie, f luxurile productive și pia ța de
desfacere, productivitatea și competitivitatea prod uselor – fiecare în parte și în rela ții unele cu
altele. Un alt univers la fel de semnificativ ca pr imul e reprezentat de oameni individuali și de
relațiile dintre ei, de cunoașterea pe care oamenii o st ocheazã, o produc și o aplicã, de
miturile p[e care le genereazã și le ac ționeazã sau de valorile la care adreã și pe care le
propun ca referințã în relațiile cu lumea din jur. Avem așadar douã universe: p rimul este
eminamente tehnologic în construire și ra ționalist în orientare, iar al doilea este uman în
constituire și cultural în orientare. Managementul și organizarea trebuie sã se concentreze
asupra lor pentru a atinge nivelurile planificate a le eficienței.
Distanțându-se de tradiționala raționalitate a conducerii și organizãrii, cele mai bu ne
companii au consacrat un nou tip de culturã, care e ste centratã pe anumite valori și mituri, pe
împãrtãșirea cunoașterii produse și aplicate, pe su ccesul individual și al companiei, pe
competiția internã și gratificarea succesului.
Simcolurile, ideologiile, limbajele, credin țele, valorile, ritualurile, cunoștiin țele,
poveștile și miturile creeazã împreunã un corpus di stinct, care sã seama de ceea ce este
cultura unei organiza ții și ce reprezintã fiecare individualitate în cadr ul ei.

Studiile au trebuit sã explice cum func ționeazã comunicare în organiza ți, cum se
difuzeazã o inovație, cum se produc schimbãrile și cunoașterea, de ce apar reacții iraționale
sau chiar perverse, care se depãrteazã în mod inexp licabil de intențiile planificate.
Organizarea, conducerea și cultura sunt atât de str âns legate între ele, încât una fãrã
cealaltã sunt de neîn țeles. Conducerea și organizarea genereazã o anume c ulturã, iar aceasta

12
din urmã le modeleazã pe primele în așa fel încât n u se poate face niciun salt peste timp.
Fiecare persoanã se regãsește în cultura organiza ției cãreia aparține, tot așa cum ultima oferã
cadru de manifestare și chiar mãsura realizãrii ind ividuale.
În sensul antropologic tradi țional, organizarea și conducerea genereazã un anumi t tip
de culturã în organiza ție, care, la rândul sãu, consacrã un tip de conduce re și organizare.
Conștiința acestei interdependen țe are un dublu efect:
– Conducerea care face abstrac ție de cultura organiza ției și aplicã pur și simplu un
model rațional riscã sã se confrunte cu eșecuri pe care nu l e poate explica, ajungând a fi
privite ca iraționale.
– Conducerea însãși este un produs al culturii orga nizației în care funcționeazã, dar
poate induce schimbãri în organiza ție atâta vreme cât identificã aspectele disfunc ționale și
mecanismele lor de configurare
Asupra culturii unei organiza ții putem aplica:
– O abordare individualistã – când ne concentrãm as upra modului de reprezentare și
instituire a sinelui individual în raporturi cu al ții în cadrul organiza ției (inițiatã de Goffman)
– O abordare holistã – când se intersecteazã modele le tipice de comportare, ritualurile
și tradițiile, normele și credin țele dominante, climatul socio-uman dominant din per spectiva
organizației
Cultura organizației include elemente cognitive, afective și normati ve. Edgar H.
Schein a formulat urmãtoarele categorii de componen te ale culturii organiza ționale:
a) Regularitãți comportamentale în interac țiunile oamenilor: limbaje utilizate,
obiceiuri, tradiții și ritualuri care sunt aplicate în rela ții și în situații specifice
b) Norme de grup, respectiv standarde implicite și valori activate în grupurile de
lucru
c) Valori etalate, adicã principii și valori formul ate explicit pentru membrii
organizației
d) Filosofia formalã – politici și principii ideolo gice care ghideazã ac țiunile
membrilor organiza ției în raporturile cu clien ții sau beneficiarii produselor
e) Regulile institu ționale formale și informale care definesc apartenen ța la o
organizație și modurile de conducere și reglementare a rela țiilor
f) Climatul socio-moral și arhitectura spa țiului din organiza ție: stãri de spirit,
emoționalitate, mobilier, curã țenie, organizare spa țialã
g) Abilitãțile personale, respectiv acele competen țe specifice ce se așteaptã a fi
aplicate de membrii organiza ției în îndeplinirea sarcinilor de muncã și în rela țiile cu cei din
afara organizației
h) Moduri de gândire, modele mentale și paradigme l ingvistice, respectiv cadre
cognitive care orienteazã percep ții, gânduri, abordãri și comunicãri
i) Semnificații activate, moduri de în țelegere a evenimentelor cotidiene sau a
îndeplinirii sarcinilor de muncã
j) Metafore și simboluri configurate în idei, senti mente, trãiri sau imagini despre sine
și despre organizație, care se manifestã în via ța cotidianã
Componentele culturii organiza ționale pot fi:
1. Normative (reguli și norme, politico, valori și strategii, modele de comportare și
filosofii interpretative)
2. Cognitive (abilitã ți, modele mentale, moduri de gândire, metafore și s imboluri,
paradigme lingvistice)
3. Afective (trãri, sentimente, ideologii, climat s ocio-moral)
Mai importantã însã decât enumerarea este modalitat ea lor constitutivã:

13
a) Prima variantã corespunde unei orientãri cultura le centripete
b) Cealaltã corespunde unei orientãri culturale cen trifuge
Efectele destructurante sunt posibile atâta vreme c ât cultura organizației este receptivã
fațã de mesajele mediului în care func ționeazã. Dependen ța de mediu este variabila care dã
seama de efectele culturii organiza ționale. Aceasta iese și mai pregnant în eviden țã atunci
când analizãm una din componentele cele mai importa nte ale culturii organiza ționale:
cunoașterea.

Capitolul V. Managementul diversității ca sistem in tegrator

Un capitol de management al diversitã ții este util pentru cã la nivelul unei institu ții
publice putem vorbi de diversitatea culturalã, rasi alã, de sex, în paralel cu diversitatea
culturalã de la nivelul comunitã ții locale; aceasta este angrenata, la rândul ei, în tr-o lume în
care serviciile publice se interna ționalizeazã prin sursele de finan țare și resursele umane
utilizate. Pentru a evita discriminãrile în cadrul grupurilor minoritare se impune asigurarea
egalitãții șanselor la locul de muncã.
Conform teoriei lui Kandola și Fullerton, organiza țiile trebuie sã respecte și sã punã în
valoare specificul indivizilor în paralel cu preocu parea pentru grupuri. Principiile acestei
teorii sunt urmãtoarele:
• misiune si valori;
• operatiuni corecte si obiective;
• stimularea unei forte de munca oneste si constien te;
• activi si flexibili;
• individul îsi centrul atentiei;
• cultura împuternicirii.
Modelul punerii în valoare a diversitatii caracteri sticilor umane (Walker) are
urmãtoarele etape:
• înlaturarea clișeelor;
• însusirea capacitã ții de a urmãri și depista diferen țele din concepțiile celorlalți;
• clãdirea unor rela ții autentice și semnificative cu persoanele conside rate diferite;
• sporirea sentimentului independen ței personale, a puterii și autoritã ții de a acționa;
• explorarea și identificarea specificului de grup.
Într-o lume supusa procesului globalizãrii, trebuie sã avem în vedere criteriile de
evaluare a culturilor na ționale (Hofstede):
• distanța impusã de putere;
• atitudinea fațã de incertitudine;
• gradul de individualism/colectivism;
• gradul de masculinitate/feminitate.
Pentru a funcționa cu eficacitate și pentru a-i trata pe angaja ți cu corectitudine, o
organizație trebuie sã aibã reguli și proceduri clare, care trebuie comunicate tuturor.
Fiecare individ este purtãtorul unor modele de gând ire‚ simțire și manifestãri
potențiale dobândite de-a lungul vie ții sale. Hofstede va numi aceste moduri de gândire,
simțire sau acțiune drept „programe mentale” (un termen obișnuit p entru un asemenea
program mental este cultura). Sursele unor programe mentale individuale provin din mediile
sociale în care cineva a crescut si a câstigat expe riențã. Programarea începe în sânul familiei,
continuã în anturaj, la școalã, în grupurile de tin eri, la locul de muncã și în comunitatea de
viațã. Distanța impusã de putere este mãsura în care salaria ții cu putere mai micã din
instituțiile și organizațiile dintr-o țarã așteaptã și acceptã ca puterea sã fie inegal di stribuitã.

14
În țãrile în care se obține un punctaj relativ mic al distan ței fațã de putere și datoritã
nivelului educației mai înalt, elevii vor deveni mai independen ți fațã de profesori pe mãsurã
ce avanseazã în studii. În tarile cu distan ța fațã de putere mare, chiar daca elevii ating un
nivel educațional înalt, ei vor deveni dependen ți de profesori.
În țãrile cu distanța mare fațã de putere, managerii și subordona ții se considerã
inegali. Sistemul ierarhic într-o astfel de situa ție se pare cã se bazeazã pe aceastã inegalitate
existentialã. Organiza ția centralizeazã puterea în cât mai pu ține mâini. De asemenea, existã
un grup de persoane ce supravegheazã și raporteazã conducerii despre activitatea
subordonaților. Subordonaților în general este de așteptat ca sa li se spuna ce sa faca. În
aceste tari muncitorii au un nivel redus de educati e si relatiile lor cu managerii sunt frecvent
încãrcate emoțional. Managerilor li se acordã privilegii, iar sef ul ideal este un autocrat
binevoitor.
În țãrile cu o distanta mica fata de putere, subordonat ii si managerii se considera unii
pe altii ca egali existentiali; sistemul ierarhic a re doar un rol de inegalitate a rolurilor stabilit
conventional si cum rolurile se pot schimba, cineva care astazi îmi este subordonat mâine îmi
poate fi sef. Organizatiile sunt destul de descentr alizate cu numar scazut de nivele ierarhice si
numar limitat de personal de supraveghere. Muncitor ii au un nivel înalt de calificare si
activitatile lor sunt mult mai pretuite decât cele de birou. Managerii trebuie sa fie accesibili
subordonatilor si un sef ideal este un democrat pli n de resurse. Aici privilegiile si simbolurile
de statut nu sunt bine venite. Exista diferente mic i de salariu.O analiza a realitatii românesti
ar sugera concluzii interesante legate de modul în care se pozitioneaza, reactioneaza indivizii
în raporturile cu sistemul.
În sistemul în care este predominanta distanta mica fata de putere se remarca:
• folosirea puterii trebuie sa fie legitima si este supusa criteriului de bine si de rau;
• calificarile, veniturile, puterea si statusul nu este necesar sa mearga împreuna;
• clasa de mijloc este mare;
• oamenii trebuie sa aiba drepturi egale;
• puterea se bazeaza pe abilitarea de a da recompen se;
• modul de a schimba un sistem politic este acela a l schimbarii legilor;
• utilizarea violentei în politica interna este rar a;
• guvernele sunt pluraliste;
• diferentieri mici în venituri, reduse si de siste mul de taxe;
• religiile predominante si sistemele filozofice su bliniaza egalitatea;
• teoriile de management native se concentreaza asu pra rolului salariatilor.
În sistemele cu distanta mare fata de putere se rem arca:
• oricine detine putere este drept si bun;
• calificarile, veniturile, puterea si statusul tre buie sa mearga împreuna;
• clasa de mijloc este mica;
• cei de la putere sunt avantajati;
• modul de schimbare al unui sistem politic este re volutia;
• conflictele politicii interne conduc spre violent a.
Într-o societate colectivista, discutarea performan telor unei persoane în mod deschis
cu persoanele în cauza este posibil sa faca nota di scordanta cu norma de armonie a societatii
si poate fi resimtita de subordonat ca o pierdere a prestigiului. Familia contine doua perechi
de valori inegale, dar complementare: parinte – cop il si sot –sotie. Ultimul rol este reflectat
într-o pozitie în societate prin scala masculinitat e – feminitate.
Un aspect în care se manifesta contrastul dintre so cietatile masculine si cele feminine
este locul de munca din viata unei persoane. Într-o societate de tip masculin specificul
cultural tinde mai mult spre a trai pentru a munci în timp ce într-o societate de tip feminin,

15
specificul cultural al muncii este mai degraba acel a de „a munci pentru a trai”. Familia în
interiorul unei societati de tip masculin orienteaz a copiii spre aroganta, ambitie si competitie.
Organizatiile din societatea de tip masculin cer re zultate si le recompenseaza pe baza de
echitate. Familia într-o societate de tip feminin î i orienteaza pe copii spre modestie si
solidaritate, iar organizatiile în aceste societati recompenseaza oamenii, probabil, pe baza
egalitatii (fiecaruia dupa nevoi).
În acest context așadar, un accent tot mai mare în studiul organizațiilor, respectiv a
culturii acestora se pune pe problema diversității. Dacă în trecut diversitatea (în oricare din
formele ei) era de cele mai multe ori privită ca un element negativ, chiar perturbator în cadrul
organizațiilor, astăzi, dincolo de faptul că este t ot mai onmiprezentă, ea devine nu doar un
factor acceptat, ci una din principalele provocări ale managementului. Astfel diversitatea este
de multe ori un motor al organizațiilor, iar pentru management gestionarea cu succes a acestei
componente reprezintă de cele mai multe ori princip ala provocare, dar în același timp, de
foarte multe ori chiar cheia succesului întregii or ganizații.
Diversitatea înregistreazã diferențe culturale, eco nomice și demografice, dar și
diferențe de status, rol sau personalitate. Subtext ul diversitãții este unicitatea. Este extrem de
dificil să definim diversitatea. Putem spune însã c ã este o categorie care se nuanțeazã în
specii care la rândul lor se precizeazã în individu ali. Altfel spus, diferențele native, de
neschimbat (sau aproape de neschimbat) sunt complet ate cu diferențe dintre cele mai subtile.
În ceea ce ne privește, vom opera cu acele tipuri d e diversitate care au consecințe
proeminente la nivel organizațional. Astfel, bazând u-ne pe sistematizarea propusã de Z.
Bogathy vom analiza câteva abordãri relevante asupr a diversitãții, abordãri care constituie tot
atâtea provocãri teoretice și practice.
O primă abordare este abordarea etică. Această abor dare este preocupatã de problema
practicilor discriminatorii la locul de muncã (efec tul plafonului de sticlã, diferențele de
salarizare generate de deosebiri de gen, etnie și v ârstã).
Potrivit acestor teorii, diversitatea acoperã trei grupe de caracteristici:
· caracteristicile primare (sex, vârstã, etnie, ras ã și orientare sexualã) și secundare
(educație, origine geograficã, religie, venit, stat ut profesional și marital),
· caracteristicile invariabile (se reproduc cele pr imare la care se adaugã nivelul
socioeconomic) și variabile (vârstã, funcție, educa ție, statut civil sau condiție fizicã),
· caracteristicile vizibile (rasã, vârstã, etnie și sex) și invizibile (educație, experiențã
organizaționalã, clasã socialã și funcție).
Cea de a doua abordare este abordarea economico-org anizaționalã. Aceasta se referã
la efectele diversitãții asupra activitãții compani ilor. Abordarea economico-organizaționalã a
generat anumite categorii:
· culturale (religia, etnia, vârsta sau competența lingvisticã)
· funcționale (stilul de gândire, raportul cu autor itatea sau contextul organizațional)
· istorice (diferențe dintre relațiile intergrupuri sau dintre opiniile politice).
În general cercetările efectuate se concentrează as upra echilibrării eficienței forței de
muncã diverse, prin plasarea ei în locul potrivit î n organizație, și pe analiza influențelor
diversitãții asupra obiectivelor organizaționale și asupra grupurilor și indivizilor. Astfel,
majoritatea lucrãrilor dedicate diversitãții se con centreazã pe avantajele acestui fenomen și pe
aprecierea contribuției acetui fenomen la reușita o rganizaționalã.
În acest context, apariția managementului diversitã ții nu este o surprizã. El încearcã sã
fie o linie medianã între perspectivele egalitãții șanselor, care militeazã pentru aprecierea
individului în raport cu locul de muncã în funcție de merite, și abordãrile radicale, bazate pe
discriminare pozitivã și dreptate distributivã. Alt fel spus, managementul diversitãții pledeazã
pentru confruntarea cu diferențele și valorificarea lor, în direcția obținerii unor rezultate
pozitive pentru individ, grup și organizație.

16
Globalizarea și expansiunea firmelor multinaționale au nuanțat plaja specializãrilor în
direcția managementului multicultural, determinând apariția unui tip de manageri capabili sã
conducã, sã antreneze, sã coordoneze, sã motiveze ș i sã armonizeze indivizi, grupuri și echipe
de lucru din culturi diferite. Nucleul tare al mana gementul multicultural rezidã în studiul
comportamentului în organizații eterogene cultural, în scopul perfecționãrii interacțiunii lor,
pornind de la evidența cã firmele globale au, dator itã dispersiei geografice, o dimensiune
georgrafică multiculturalã.
Astfel, pilonii managementului multicultural sunt p ercepțiile despre sine, relația
individului cu lumea, relația cu ceilalți, tipurile principale de activitãți și orientarea în timp.
Fiecãrei dimensiuni îi sunt asociate valori și comp ortamente.
Managementul transcultural trateazã problema gestio nãrii diferențelor culturale cãrora
trebuie sã le facã fațã organizațiile, ca entitãți ale mediului cultural, și influențele acestuia din
urmã la nivelul performanței și al competiției în m ediul de afaceri. Acest tip de management
își pune problema localismului sau universalismului practicilor manageriale, a raportului
dintre organizații și sistemele culturale în care s unt captive.
R. D. Robinson (în Gh. Gh. Ionescu, 1996) sistemati zeazã trei paradigme ale
managementului transcultural:
· paradigma universalistã, care pornește de la prem isa cvasiuniversalitãții culturale și
a traductibilitãții universale a teoriilor și pract icilor manageriale din culturi diferite,
· paradigma economicã, paradigmã care aratã cã asem ãnãrile și deosebirile de naturã
economicã dintre țãri sunt suportul sarcinilor mana gementului,
· paradigma culturalã, care cerceteazã condiționare a procesului managerial prin
diferențele comportamentale. Vom reveni asupra aces tui tip de management mai jos, în
situații concrete legate de practici manageriale im portante.
Totodată, culturile întrețin diverse stereotipuri l egate de gen. De exemplu,
stereotipurile culturale cele mai frecvente despre bãrbați, având caracter cvasiuniversal sunt:
agresivitatea, stãpânirea de sine, rãceala, ambiția , competitivitatea, obiectivitatea,
raționalitatea, independența și dominarea. În schim b, femeile sunt orientate spre sentiment,
grijã, aspectul exterior și dependențã. Deși aceste stereotipuri pot fi atenuate în funcție de
educație, culturã sau poziția socialã, ele rãmân ac tive și practicate chiar și de cei care le
conștientizeazã sau le teoretizeazã.
Mai mult, clasificãm anumite culturi ca fiind mascu line sau feminine, pornind de la
aceste stereotipuri culturale. Ele nu fac altceva d ecât sã reproducã, în registru organizațional,
clișeele culturale prinse în viața socialã. Pentru stabilitate, bãrbații se regãsesc în sfera
productivã, în regii autonome de importanțã naționa lã, în serviciul militar și în unele funcții
publice, iar femeile se aflã în sfera relațiilor pu blice, în publicitate și în departamente de
gestionare a personalului. Nu în ultimul rând, feme ile percep stimulii senzoriali interni și
sociali externi mai difuzi – au auz mai fin, vedere mai bunã de noapte și perifericã, sunt mai
sensibile la schimbãrile de volum ale sunetelor, la atingere, durere, supãrãrile altora și
limbajul gesturilor – în timp ce bãrbații percep ma i bine stimulii externi obiectivi – au
metabolismul mai rapid, vedere mai bunã de zi și în perspectivã, timp mai mic de reacție la
obiecte în mișcare, mai mare abilitate spațialã, di recționalã și mecanicã, sunt mai hotãrâți,
mai agresivi și mai competitivi.
Pentru manageri, bãrbați sau femei, cunoașterea trã sãturilor native și de personalitate
este esențialã; carențele cunoscute pot fi compensa te prin calitãți la fel de puternice. În timp
ce bãrbații trebuie sã facã efortul de a-și dezvolt a latura relaționalã, femeile manageri trebuie
sã-și propunã sã se aplece mai mult asupra obiectiv elor.
Interesul pentru diversitatea culturalã poate fi ex plicat și prin urmãtoarele mecanisme:
zonele urbane au devenit neomogene cultural datorit ã migrației și mobilitãții forței de muncã
și apariției în anii ’80 și ’90 a organizațiilor gl obale care utilizeazã forțã de muncã diversã și

17
acționeazã în regiuni diferite cultural. Astfel, ge stionarea diversitãții devine o problemã cheie
a leadership-ului. Forma pe care o iau trãsãturile comportamentale ale echipelor este
variabilã. Unele culturi sunt centrate mai degrabã pe sarcinã, altele pe relații; ceea ce pentru
unii poate însemna conducere puternicã, pentru alți i reprezintã agresivitate. Echipele de lucru
sunt extrem de eficiente, iar diversitatea are un p otențial infinit.
Printre cercetătorii care au acordat atenție divers ității culturale și managementului
organizațional e numără și Fons Trompenaas, care a identificat șapte dileme manageriale
referitoare la criteriile diferențierii culturale:
– universal sau particular – se referã la acele sit uații excepționale care nu pot fi
abordate dupã regulile cunoscute. Expresia dilemei este urmãtoarea: sã fie soluționate dupã
regula cea mai relevantã sau sã fie abordate confor m naturii lor unice?
– analizã sau integrare – eficiența mangerialã cons tã în abordarea analiticã a
fenomenelor sau în abordarea lor globalã?
– individualism sau comunitarism – este mai importa ntã concentrarea pe dezvoltarea
individului sau pe cea a organizației, în calitatea sa de comunitate pe care membrii sunt
obligați sã o slujeascã?
– orientare spre interior sau spre exterior – ce es te primordial: raționamentul, decizia,
acțiunea interioarã sau influențele, semnalele și t endințele exterioare?
– timpul ca succesiune sau ca sincronizare – este m ai eficient sã faci lucrurile în cea
mai scurtã succesiune posibilã sau sã conjugi efort urile?
– egalitate sau ierarhie – angajații trebuie trataț i ca niște egali pentru a fi performanți
sau conform exigențelor și evaluãrilor ierarhice?
– statut dobândit sau statut acordat – statutul ang ajaților depinde de rezultatele
muncii, de vechime, educație, poziție strategicã sa u potențial.
În general însă, cercetãrile dedicate diversitãții culturale au o eficiențã mai mare dacã
sunt efectuate prin observarea directã în mediul or ganizațional, prin studiu de caz sau prin
etnografii, și nu prin experimente de laborator.
Principala artă, așa cum menționam și anterior este de a cunoaște aceste diferențe și a
le maximiza efectele pozitive în cadrul organizații lor pentru atingerea obiectivelor. Deoarece
prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele c ulturale și simbolice s-au rãspândit și au
traversat granițele temporale și spațiale. Globaliz area a redus distanțele și a avut consecințe
fundamentale atât asupra structurilor de profunzime cât și asupra identitãții.
Într-un moment în care principala acuză adusă globa lizării este tocmai această
tendință de ștergere a diferențelor individuale, ac ccentul pe multiculturalism și pe diversitate
devine tot mai important. În același timp se demons trează tot mai mult faptul că
standardizarea și procedurarea excesivă, practicată de multe companii transnaționale în
detrimentul diferențelor individuale a dus la rezul tate mult sub așteptări. Astfel,
managementul ultimilor ani, inclusiv la nivelul cor porațiilor încearcă să încurajeze tot mai
multdiferențele individuale, adaptarea la culturi, mentalităși, piețe diferite și conjuncția cât
mai fericită a acestora pentru a maximiza rezultate le.
Standardizarea rãmâne o strategie de înlocuire camu flatã, reamintindu-ne de
conotațiile istorice ale termenului. Termen slab ut ilizat în deceniul al optulea al secolului
trecut, a devenit ulterior un clișeu al oricãrui di scurs de succes. Cu toate acestea, ultimele
tendințe în managementul organizațiilor tind să mut e din nou accentul către valorizarea
diferențelor individuale, respectiv către încurajar ea (sau cel putin acceptarea, în primă fază) a
diversității.
Încercând să sintetizăm, valorizarea respectiv mana gementul diversității va deveni tot
mai mult o temă fundamentală în managementul organi zațiilor noului mileniu. Acest aspect
va avea o importanță tot mai mare în studiul compor tamentului organizațional, respectiv în
înțelegerea succesului sau insuccesului organizații lor.

1 COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ

1. Procesul de comunicare

1. Comunicare și informație

„Comunicare“ (dupa J. J. Cuilenburg, O. Scholten, G. W. Noomen, Știința
comunicării ) și „informație“ sunt două concepte atât de înrudi te astăzi, încât nici o
considerație asupra comunicării nu poate fi deplină fără o explicitare a informației. În știința
comunicării, informația este, în general, „ceea ce se comunică într-unul sau altul din limbajele
disponibile“. Cu alte cuvinte, informația trebuie c onsiderată ca o combinație de semnale și
simboluri. Semnalele ne pot duce cu gândul la undel e sonore pe care le emitem în actul
vorbirii, la undele radio sau la cele de televiziun e.
Purtătoare de informație, semnalele sunt în sine li psite de semnificație. Ele pot însă
purta semnificații care – datorită unor convenții s ociale – pot fi decodate. Altfel spus,
semnificația unui simbol este dependentă de un cons ens în practica socială. Indiferent care
este natura semnalelor folosite de emițător pentru ca influențarea receptorului să se producă și
să se obțină efectul scontat, ambele instanțe – atâ t emițătorul, cât și receptorul – trebuie să
atribuie aceeași semnificație semnalelor utilizate.
Putem distinge astfel trei valențe ale conceptului de informație:
– aspectul sintactic al informației – succesiunea impusă semnalelor grafice, auditive
sau electrice, ca fiind impusă de către emițător;
– aspectul semantic al informației – semnificația ce le este acordată semnalelor pe
baza convențiilor sociale. Semnificația nu are cum să fie identică pentru cei ce
participă la actul comunicativ. Astfel, trebuie fă cută distincția între informația
semantică intențională (informația pe care emițătorul vrea să o transmită) și
informația semantică realizată (informația pe care receptorul o desprinde din
mesajul receptat);
– aspectul pragmatic , ceea ce se întâmplă cu informația primită sau cu efectul acesteia
asupra receptorului.
Comunicarea pornește de la emițătorul care intențio nează să transmită informația și care
folosește un cod care îi servește cel mai bine scop ului său. Actul comunicării se încheie cu
implicațiile pragmatice pentru receptor, etapa fina lă a transferului de informație.

Valoarea informativă a mesajului
S-au înregistrat diverse tentative de a stabili „ob iectivitatea“ valorii informative, la
nivel formal sau la nivel semantic. Formal, valoare a informativă poate fi stabilită printr-un
calcul diferențiat al tuturor posibilităților de ie șire dintr-o situație dată. Însă „valoarea
informativă“ rămâne, de fapt, un concept pragmatic. Cel care determină până la urmă cât de
mare este valoarea informativă a unui mesaj este pu blicul. Două aspecte sunt în acest cadru
importante. În primul rând, gradul de incertitudine presupus de un anumit eveniment
(probabilitatea ca acel eveniment să se producă); d acă, pentru o anumită categorie de public,

2 această incertitudine este foarte pronunțată, valoa rea informativă pragmatică a mesajului este
foarte mare. În al doilea rând, importanța pe care o categorie sau alta de public o acordă
evenimentului în cauză: cu cât importanța acordată evenimentului este mai mare, cu atât mai
mare este valoarea informativă (pragmatică) a știri i care se referă la el.
Așadar, valoarea informativă a mesajului este depen dentă:
− înainte de emiterea/receptarea mesajului, de incert itudinea receptorului în ceea ce privește
posibilitățile de a ieși dintr-o situație; această incertitudine trebuie corelată cu importanța
pe care receptorul o acordă fiecărei posibilități d e a depăși situația dată;
− după receptarea mesajului, de improbabilitatea care înconjoara evenimentul înainte ca
acesta să se fi produs și de importanța socială a e venimentului însuși.

1.2 Procesul de comunicare
J. J. Van Cuilenburg, O. Scholten, G. W. Noomen def inesc comunicarea ca „un
proces prin care un emițător transmite informații r eceptorului prin intermediul unui canal, cu
scopul de a produce asupra receptorului anumite efe cte“ ( Știința comunicării ). Altfel spus,
fiecare proces de comunicare are o structură specif ică reprezentată de un anume tip de relație
dezvoltată de trinomul emițător-mesaj-receptor.
Cea mai simplă schemă a structurii procesului de co municare a fost propusă încă
din anul 1934 de Karl Buhler (figura 1).

Ulterior, Roman Jakobson, urmărind schema lui Karl Buhler, dezvoltă structura
procesului de comunicare, adaugându-i încă trei com ponente: cod, canal, referent (figura 2).

3
Relația de comunicare se realizează astfel: emițăto rul transmite un mesaj, într-un
anumit cod (limbaj) către receptor, care va iniția o acțiune de decodare a mesajului ce i-a fost
transmis. Acest mesaj este constituit într-un anume cod care trebuie să fie comun celor doi
parteneri aflați în contact. Între emițător și rece ptor are loc un transfer de informație.
Informația pleacă de la emițător și devine informaț ie pentru receptor. Atât emițătorul, cât și
receptorul sunt entități orientate către un scop. E mițătorul are scopul de a oferi, receptorul are
scopul de a primi informație.
Cum am mai spus, transmiterea mesajului se realizea ză într-un anume cod. Între mesaj
și cod există o anumită discrepanță. Astfel, în vre me ce mesajul se caracterizează prin
coerență, cursivitate, claritate, fiind determinat de loc, de timp, de starea psihică a
emițătorului, codul e fix, invariabil, abstract, re dus la un număr destul de mic de semne.
J. J. Van Cuilenburg, O. Scholten și G.W. Noomen re alizează un „model fundamental
al procesului de comunicare“ (figura 3).

Pentru „citirea“ acestuia, autorii menționați oferă urmatoarea explicație: „dacă un
emițător dorește și transmite informația (x) unui r eceptor, informația trebuie să fie inteligibilă.
Emițătorul trebuie să-și găsească cuvintele, să se exprime. Pentru a se face înțeles, oral sau în
scris, el trebuie să-și codeze mesajul, să foloseas că coduri. O dată codat, mesajul este transpus
în semnale (y) care pot străbate canalul spre recep tor. Receptorul trebuie să decodeze mesajul
transpus în semnale și să-l interpreteze (x'). În f ine, comunicarea poate fi îngreunată de un
surplus nerelevant de informație (z) sau de zgomotu l de fond (noise ) […]. Reușita în
comunicare implică într-o măsură oarecare izomorfis mul dintre (x) și (x'), receptorul acordă
mesajului o semnificație (x') care e aceeași ca și pentru emițător (x-x'). Același model indică
însă obstacolele ce pot interveni astfel încât izom orfismul să nu se realizeze: pot interveni
erori de codare sau de decodare, precum și zgomotul de fond“ ( Știința comunicării ).
În funcție de criteriul luat în considerare, distin gem mai multe forme ale comunicării .
Un prim criteriu luat în clasificarea formelor comu nicării îl constituie modalitatea
sau tehnica de transmitere a mesajului . Identificăm astfel, după Ioan Drăgan ( Paradigme
ale comunicării de masă ), comunicarea directă , în situația în care mesajul este transmis
uzitându-se mijloace primare – cuvânt, gest, mimică –, și comunicarea indirectă , în situația în
care se folosesc tehnici secundare – scriere, tipăr itură, semnale transmise prin unde hertziene,
cabluri, sisteme grafice etc.

4 În cadrul comunicării indirecte distingem:
– comunicarea imprimată (presă, revistă, carte, afi ș, etc.);
– comunicarea înregistrată (film, disc, bandă magne tică etc.);
– comunicarea prin fir (telefon, telegraf, comunica re prin cablu, fibră optică etc.);
– comunicarea radiofonică (radio, TV având ca supor t undele hertziene).
În funcție de modul în care individul sau indivizii participă la procesul de comunicare,
identificăm următoarele forme ale comunicării:
• comunicare intrapersonală (sau comunicarea cu sinel e, realizată de fiecare individ în
forul său interior);
• comunicare interpersonală (sau comunicare de grup, realizată între indivizi în cadrul
grupului sau organizației din care fac parte; în ac eastă categorie intră și comunicarea
desfășurată în cadrul organizației);
• comunicare de masă (este comunicarea realizată pent ru publicul larg, de către
instituții specializate și cu mijloace specifice).
Un alt criteriu îl reprezintă modul de realizare a procesului de comunicare în
funcție de relația existentă între indivizii din ca drul unei organizații. Putem astfel identifica:
– comunicare ascendentă (realizată de la nivelele i nferioare ale unei organizații
către cele superioare);
– comunicare descendentă (atunci când fluxurile inf ormaționale se realizează de
la nivelele superioare către cele inferioare);
– comunicare orizontală (realizată între indivizi a flați pe poziții ierarhice similare
sau între compartimentele unei organizații în cadru l relațiilor de colaborare ce se stabilesc
între acestea).

1.3 Elementele procesului de comunicare
Indiferent de forma pe care o îmbracă, orice proces de comunicare are câteva
elemente structurale caracteristice:
– existența a cel puțin doi parteneri (emițător și receptor ) între care se stabilește o
anumită relație;
– capacitatea partenerilor de a emite și recepta se mnale într-un anumit cod, cunoscut de
ambii parteneri (de menționat faptul că, în general , în orice proces de comunicare
partenerii joacă pe rând rolul de emițător și recep tor);
– existența unui canal de transmitere a mesajului.
Procesul de comunicare ia astfel naștere ca urmare a relației de interdependență ce
există între elementele structurale enumerate mai s us. Această relație de interdependență face
ca orice proces de comunicare să se desfășoare astf el: există cineva care inițiază comunicarea,
emițătorul, și altcineva căruia îi este destinat me sajul, destinatarul.
Acest mesaj este o componentă complexă a procesului de comunica re, datorită faptului
că presupune etape precum codificarea și decodifica rea, presupune existența unor canale de
transmitere, este influențat de dependența modului de recepționare a mesajului, de
deprinderile de comunicare ale emițătorului și dest inatarului, de contextul fizic și psihosocial
în care are loc comunicarea.
Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajul ui verbal, nonverbal sau paraverbal.

5 Alte elemente componente ale procesului de comunica re sunt: feed-back-ul, canalele
de comunicare, mediul comunicării, barierele comuni caționale.
Feed-back -ul este un mesaj specific prin care emitentul prim ește de la destinatar
un anumit răspuns cu privire la mesajul comunicat.
Canalele de comunicare reprezintă „drumurile“, „căile“ urmate de mesaje.
Există două tipuri de canale de comunicare:
− canale formale, prestabilite, cum ar fi sistemul ca nalelor ierarhice dintr-o organizație;
− canale informale stabilite pe relații de prietenie, preferințe, interes personal.
Canalele de comunicare au un suport tehnic reprezen tat de toate mijloacele tehnice
care pot veni în sprijinul procesului de comunicare (mijloace de comunicare ):
telefon, fax, calculator, telex, mijloace audio-vid eo.
Mediul comunicării este influențat de mijloacele de comunicare; există mediu oral
sau mediu scris, mediu vizual.
Filtrele, zgomotele, barierele reprezintă perturbațiile ce pot interveni în proces ul
de comunicare. Perturbarea mesajului transmis poate avea o asemenea intensitate, încât între
acesta și mesajul primit să existe diferențe vizibi le. Perturbațiile pot fi de natură internă –
factori fiziologici, perceptivi, semantici, factori interpersonali sau intrapersonali – și de natură
externă – care apar în mediul fizic în care are loc comunicarea (poluare fonică puternică,
întreruperi succesive ale procesului de comunicare) .
În procesul de comunicare, bariera reprezintă orice lucru care reduce fidelitatea
sau eficiența transferului de mesaj.
În funcție de caracteristicile pe care le au, barie rele pot fi clasificate în bariere de
limbaj, bariere de mediu, bariere datorate poziției emițătorului și receptorului, bariere de
concepție.

2. Comunicarea în organizație

Comunicarea este un proces de transfer de informaț ii între emițător și receptor printr-
un anumit canal. Ea poate fi privită din perspectiv a relațiilor de comunicare dintre indivizi
comunicare interpersonală – dar și a relațiilor din cadrul structurilor organ izatorice
comunicare organizațională – care, desigur, include comunicarea dintre persoan e.

Comunicarea organizațională este un proces, de regulă intenționat, de schimb de
mesaje între persoane, grupuri și niveluri organiza torice din cadrul organizației, cu scopul
înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective.
Pentru orice organizație, comunicarea este o cerin ță esențială în atingerea obiectivelor
stabilite, o condiție sine qua non a funcționării sale eficiente, a stabilirii celor m ai elementare
relații interumane.
Comunicarea constituie premisa exercitării activit ății de management, a funcțiilor
procesului de management. Numai o comunicare eficie ntă face posibilă planificarea și

6 programarea, coordonarea și controlul, motivarea, c onsultarea și participarea activă a
membrilor organizației la înfăptuirea scopurilor pr opuse. Fiecare moment din activitatea
organizației se bazează pe o comunicare eficientă, ca modalitate de focalizare și corelare a
eforturilor. Comunicarea organizațională apare la t oate nivelurile conducerii, se realizează pe
toate treptele ierarhice și între acestea, atât pe orizontală, cât și pe verticală.

2.1 Etape și mecanisme

Etapele procesului de comunicare și mecanismele interne ale acestuia sunt :
Codificarea în țelesului – constă în selectarea anumitor simboluri, capabile să exprime
semnificația unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile fe ței, sau ale corpului, semnalele ori
gesturile se constituie în simboluri ale comunicări i. În cadrul organiza ției, forma cea mai
importantă de codificare rămâne, totu și cea a limbajului.
Transmiterea mesajului – constă în deplasarea mesajului codificat de la em itent la
receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau e lectronic de comunicare. Modul de transmitere
a mesajului este determinat, astfel încât el devine o parte a mesajului.
Decodificarea și interpretarea – se referă la descifrarea simbolurilor transmise și,
respectiv, explicarea sensului lor, proces formaliz at în receptarea mesajului. Aceste două
procese care compun recep ția sunt puternic influen țate de experiența trecută a receptorului, de
așteptările și abilitățile acestuia de a descifra și interpreta diversele simboluri. Prin
intermediul lor se constată dacă s-a produs sau nu comunicarea, dacă emitentul și receptorul
au înțeles în același mod mesajul.
Filtrarea – constă în deformarea sensului unui mesaj datorat unor limite fiziologice
sau psihologice. Filtrele fiziologice determinate d e handicapuri totale sau par țiale (lipsa sau
scăderea acuității văzului, auzului, mirosului etc.) limitează capa citatea de a percepe stimuli și
deci, de a întelege mesajul. Filtrele psihologice s e instalează ca urmare a unor experien țe
trecute ori, a unor sensibilită ți, predispoziții. Ele pot afecta percep ția și modul de interpretare
a mesajelor, dându-le o semnifica ție total sau parțial diferită față de cea a emitentului.
Feed–back-ul . Acesta încheie procesul de comunicare. Prin inter mediul său emitentul
verifică în ce măsura mesajul a fost în țeles ori a suferit filtrări.
Pentru cadrele de conducere, feed–back–ul comunică rii se poate produce în diverse
moduri. Astfel, poate exista un feed–back direct și imediat prin care răspunsul receptorului
este verificat în cadrul comunicării fa ță în față Prin diverse simboluri – cuvinte, gesturi,
mimica feței – se constată dacă mesajul a fost receptat sau n u corect. Feed–back–ul indirect,
propagat și întârziat prin declinul rezultatelor, calitatea s labă a activităților, creșterea
absenteismului, conflicte de munca etc., poate indi ca dificultăți vechi și profunde ale
comunicării, ignorate sistematic.

7
(ADAPTARE după modelul Shannon – Weaver)
2.2 Tipuri și forme

Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacțiune reciproc ă bazat
pe feedback, în care managerii de la orice nivel tr ansmit idei, sentimente, decizii
subordonaților cu posibilitatea verificării maniere i de receptare a mesajului de către aceștia.
Ea influențează și modifică percepții, atitudini, c omportamente, sentimente, opinii ale
indivizilor și ale grupurilor și de aceea constitui e o cale prin care oamenii își corelează în mod
sinergic eforturile.
Literatura de specialitate clasifică tipurile de c omunicare organizațională în funcție
de patru criterii:
– modul de transmitere;
– sensul comunicării;
– gradul de oficializare;
– maniera de desfășurare.

1. După modul de transmitere, avem :

• comunicarea scrisă . Este utilizată, în propor ție ridicată în organiza ție pentru
solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoa rte, decizii, planuri, scrisori
adresate unor persoane din interiorul sau din afara acesteia. Dincolo de
situațiile în care comunicarea scrisă este absolut necesa ră, în practică se
înregistrează așa-numitul „mit al hârtiei". Studii efectuate în ace st sens arată că
aproximativ 75% din documentele care circulă sunt a dresate unei singure
persoane, 10% vizează două persoane, iar restul unu i număr mai mare de
persoane. Deși nu este foarte agreată (pu ține sunt cadrele de conducere cărora
le place să scrie), comunicarea scrisă este inevita bilă. Problemele majore cu
care se confruntă sunt cele ale clarită ții, conciziei, acurate ței care, abordate
corect, se pot transforma în avantaje ale acestui t ip de comunicare. Circuitul
scris asigură, pe de o parte, fidelitatea informați ei care parvine nedistorsionată
la toți receptorii, indiferent de poziția în organi zație, și pe de altă parte conferă
un plus de legitimitate managerului care își exerci tă astfel rolul și își impune

8 statutul. Comunicarea electronică (e-mail) reprezin tă forma modernă de
comunicare scrisă ce permite și feedback-ul scris d in partea receptorului. Fiind
o adresă publică, adresa de e-mail marchează deschi derea spre un stil
democratic, transparent de conducere, subordonații putând menține un contact
mai apropiat și permanent cu managerul. Același rol de asigurare a
transparenței și deschiderii spre comunicare îl are , în tot mai multe organizații,
folosirea internetului. Site-urile actualizate peri odic oferă informații asupra
organizației, dar și posibilitatea nelimitată de ac ces la aceste informații.
• comunicarea verbală . Este cea mai frecvent utilizată în cadrul organiza ției.
Acest tip de comunicare se desfă șoară prin intermediul limbajului, influen țată,
însă, de părerile personale, valorile, reperele la care se raportează indivizii
atunci când transmit și receptează mesaje. Comunicarea verbală solicită d in
partea cadrului de conducere nu numai capacitatea d e a emite semnale ci și pe
aceea de a asculta. Practica relevă faptul că ascul tarea este marcată de o serie
de deficiențe. Specialiștii au identificat că numai 28% din adul ți ascultă ceea ce
li se spune. În ceea ce-i prive ște pe conducători, se consideră că, dacă ace știa
și-ar mări capacitatea de ascultare, pentru executar ea aceleiași sarcini, cu
aceleași rezultate, consumul de timp ar putea să scadă cu până la 30%.
• comunicarea nonverbală . Ea este un instrument eficient care, mânuit cu
abilitate, facilitează emiterea și descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip
de comunicare constă în concuren ța ei cu comunicarea verbală, ceea ce,
permite transmiterea unor mesaje chiar în timp ce p artenerii discută. Aproape
90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală. Gesturile, mimica, pozi ția
capului reprezintă stimuli ce pot fi folosi ți cu succes pentru a mări eficacitatea
comunicării interpersonale.

2. În funcție de sensul comunicării ce urmărește ci rcuitul ierarhic, avem:

– comunicarea descendentă în care fluxul de informații circulă de la vârful ierarhiei spre bază.
Această comunicare, practicată mai ales în stiluril e autoritare de management, se poate efectua
oral sau în scris, cu o preferință totuși pentru tr ansmiterea scrisă a ordinelor și reglementărilor.
– comunicarea ascendentă permite circulația informației dinspre subordonați spre vârful
ierarhiei. Ea îmbracă forma unor rapoarte sau infor mări scrise sau a discuțiilor directe în
cadrul unor ședințe de analiză, întruniri profesion ale, etc.
– comunicarea laterală (pe orizontală) reprezintă circulația informațiilo r între departamente
sau sectoare situate pe același nivel ierarhic. Sco pul ei este de a asigura o coordonare a
activității între diferitele departamente. De multe ori însă, acest tip de comunicare se
realizează cu dificultate, ceea ce antrenează disfu ncționalități în bunul mers al organizației.
Una dintre explicații ar decurge din teoria grupuri lor. Departamentele ce întrunesc de obicei
ca număr și structură caracteristicile unui grup in teractiv dobândesc o psihologie de grup prin
prisma căreia au tendința să se auto-valorizeze în detrimentul celorlalte grupuri din organizație

9 cu care se simt în competiție. Este nivelul la care apar cel mai evident frustrările de grup și
unde managerul trebuie să intervină cel mai adesea pentru a negocia statutul fiecărui grup față
de celelalte și în raport cu locul ocupat în organi zație.
– comunicarea încrucișată (în diagonală sau oblic) prin care fluxul de inform ații circulă între
persoane aflate la diferite niveluri organizatorice fără a mai fi intermediată de managerii de
mijloc. Ea are loc în cadrul adunărilor generale al e salariaților, la sesiunile de formare, precum
și informal cu ocazia unor evenimente și sărbători organizate de către organizație.
Organizațiile cu o viziune modernă consideră că est e o formă de comunicare utilă pentru
cunoașterea interpersonală și crearea unui climat d e cooperare în interiorul organizației.

3. După gradul de oficializare se disting:

a. comunicarea formală care asigură circulația fluxului de informații abs olut
necesare pentru realizarea obiectivelor organizație i și buna sa funcționare:
ordine, regulamente, indicații pe linie ierarhică. Nerespectarea acestora atrage
după sine sancțiuni (în plan individual) și poate a duce prejudicii funcționării
organizației. Respectarea acestui tip de comunicare ține în primul rând de
modul în care se exercită funcția de manager.
b. comunicarea informală (neoficială) se întâlnește în primul rând în interi orul
grupurilor de lucru și este o trăsătură a leadershi p-ului informal. De cele mai
multe ori liderul informal al grupului este cel car e colportează zvonurile din
organizație, le investește cu semnificații și le tr ansformă, dacă este cazul, în
acțiune (eventual revendicativă). Ca latură pozitiv ă, acest tip de comunicare
ajută la comunicarea între membrii organizației și asigură un climat de armonie
bazat pe înțelegerea colaboratorilor, fiind și un v ector de propagare a valorilor
organizației. Tot această comunicare contribuie la difuzarea imaginii pozitive
sau negative a organizației în exterior. Atunci cân d are conotații și efecte
negative, cauza trebuie căutată cel mai adesea într -un management defectuos și
o politică deficitară în domeniul resurselor umane.

4. În funcție de maniera de desfășurare, comunicarea organizațională poate fi:

a. comunicare directă (personală) când emițătorul și receptorul se află față în față.
Această comunicare poate fi unilaterală, atunci cân d este descendentă, și
bilaterală, când se așteaptă feedback din partea re ceptorului. Tot o formă a
comunicării directe este comunicarea profesională ( ce include și o latură de
comunicare personală informală) între colaboratori. Multe organizații de tip
nou dezvoltă prin tehnici speciale această comunica re cu înalt potențial creativ
(colective de cercetare, de creație, de proiectare, echipe ce lucrează proiecte,
etc.).

10 b. comunicarea indirectă (impersonală) poate fi reciprocă, atunci când canal ul de
transmitere este telefonul, poșta electronică, etc. .., sau unilaterală prin
documente scrise, film, televiziune, radio, discurs uri magistrale și orice formă
de comunicare ce nu permite feedback-ul. O comunica re indirectă de tip mixt
este reprezentată de emisiunile interactive de radi o, televiziune sau
comunicarea interactivă pe internet.

3. Rețelele și modalități de comunicare în organizație

3. 1. Modalități de comunicare

A. Comunicarea orală

Comunicarea orală se realizează în situații part iculare:
− comunicarea față în față
− este directă și cel mai frecvent utilizată
− folosește atît mijloacele verbale cît și cele nonve rbale de comunicare
− este interactiveă și asigură un feedback imediat
− comunicarea interpersonală
• este centrată pe construirea de relații interperson ale
• este necesară în procesul de evaluare, motivare, ne gociere, instrucție, etc.
− comunicarea managerială în grup
ajută la definirea grupului
este un suport pentru procesul de implementare a de ciziilor și schimbării
o ramură a comunicării manageriale în grup este com unicarea în fața unui auditoriu care are
ca scop formarea unei identității propii a grupului
Comunicarea orală managerială trebuie să ia în cons iderare factorii de context.
Comunicarea orală are urmatoarele forme specifice:
– prezentarea – se poate desfășura în interiorul organizației sau în exteriorul ei.
Prezentările din interiorul organizației au loc în fața unui auditoriu cu caracteristicii
comune însă în cazul celor ce au loc în exteriorul organizației pot apărea dificutăți în
adaptarea presentării, care trebuie să fie realizat ată în așa fel încît să fie pe înțelesul

11 auditoriului, de asemenea pot apărea probleme la pa rtea finală a presentării ce
presupune întrebările și răspunsurile.
Atît presentările interne cît și cele extreme sunt ineficiente dacă: sunt confuse, prea
lungi, neconvingătoare sau prezentate defectos.
– briefingul – o prezentare scurtă într-un singur sens ce rezumă informațiile la zi
privind activitățiile organizației.
– raportul – analizează situația în care se află un proiect în tr-o fază determinată sau este
finală: – raportul de situație – aduce la cunoștintă auditoriului stadiul la zi a unui proiect
într-o prezentare de 30-40 de minute.
-raportul final – este o prezentare de 40-60 minute ce analizează întregul proiect,după
care urmează eventualele recomandării.
Alt tip de comunicare orală este cea prin telefon . Aspectul distinctiv al acestei comunicări este
lipsa din mesaj a elementelor de natură nonverbală.
Comunicarea cu mass-media poate îmbrăca forme difer ite:
− interviurile exclusive și spontane;
− comunicatele de presă;
− conferințele de presă.
B. Comunicarea în scris
Se realizează sub forme ca: note interne, rapoarte , planuri de activitate, scrisori de
afaceri, mesaje prin fax, alte forme. Prezintă avan tajul că asigură o înregistrare a mesajului,
poate fi difuzată cu efort minim și permite o elabo rare prealabilă. Printre dezavantaje se
numară: costurile ridicate, caracterul impersonal, lipsa unui feedback imediat.

Caracteristicile un mesaj scris eficient sunt: cor ectitudinea, claritatea și adecvarea la
direcția de transmitere. Sintetizînd recomandările pentru alcatuirea mesajelor în scris, ce pot
ajuta la creșterea eficacității comunicării, este u til urmatorul ghid, sugerat de specialistul
american Keith Davis :

1. Folosiți cuvinte și fraze simple;
2. Folosiți cuvinte scurte și familiare;
3. Alcătuiți fraze și paragrafe scurte;
4. Utilizați pronumele personal, ori de cîte ori es te posibil, la persoana a doua;
5. Folosiți ilustrațiile, graficele, exemplele;
6. Apelați la verbele active, precum “Managerul pro pune…”;
7. Economisiți adjectivele;
8. Eliminați cuvintele ce nu sunt necesare;

12 9. Exprimați ideile logic și direct.
Înaintea actului de comunicare se stabilește scopu l transmiterii mesajului și se
stabilește dacă este oportuna această comunicare, d acă va avea o reacție de răspuns favorbil și
dacă sunt șanse reale ca mesajul să-și transmită sc opul.
După ce am generat, sistematizat și organizat mate rialul, acesta este scris propriu zis și
redactat.

C. Comunicarea non-verbală

Se referă la transmiterea de mesaje prin alte cai d ecît limbajul său comunicare prin viu grai.
Folosirea în proporție mare a acestui mod de comuni care este explicată de:
• limbajul are propriile limite (de ex. e mai ușor de indicat o direcție prin gesturi)
• semnalele nonverbale pot exprima mult mai spontan s entimente intime.
• mesajele nonverbale sunt mai sincere.
• prin limbajul nonverbal se comunică setimente ce nu pot fi exprimate în cuvinte, fără
a încalca eticheta sau alte reguli.

Comunicarea cinetică – mișcări ale corpului cum ar fi: gesturi, expresii ale feței, mișcări ale
ochilor și poziția corpului. Pozițiile și mișcările mîinilor și corpului, exprimă o varietate de
stări psihice sau atitudini ce sunt percepute în co municarea nonverbală.

Poziția mîinilor Corpului Mesajul transmis
O mînă pe gură Ob iecție, plictiseală
Mîinile în cap Uimire, disperare
Mîini în șolduri Manie, defensiveă
Mîini ridicate în afară Neî ncredere, încurcătură,incertitudine
Mîini încrucișate | nchis comunicării
Aratător întins Autoritate, neplăcere, lectură
Poziția în scaun (drept,
tolănit,agitat) Interes, dezinteres, plictiseală
Umeri ridicați Indiferență, necunoaștere

Proximitatea – mesaje transmise de gradul de apropiere și modul de utilizare a spațiului în
procesul de comunicare.
– distanța intimă – accesul este permis doar persoane lor foarte apropiate, variază între 15
și 46 de cm.
– distanța personală – conversații cu prietenii și pe rsoanele simpatizate, variază între 46
cm și 1,22 m.
– distanță socială – discuții cu persoane necunoscute , variză între 1,2 m și 3,6 m.

13 – distanta publica – adresarea unui grup mare de pers oane, depasteste 3,6 m.

Paralimbajul – aspecte vocale ale comunicării, modul în care se comunică ceva (de ex.
calitatea și tonul vocii, rîsul, cascatul).

Comunicarea prin obiecte – utilizarea obiectelor materiale, precum îmbrăcămi nte, cosmetice,
mobilă și arhitectură în scopul transmiterii unor m esaje.

3.2. Canalele de comunicare
Canalele de comunicare sunt :
– poșta
– mijloace electronice
– întruniri ( formale-neformale, planificate-neplanif icate, structurate-nestructurate)
– convorbiri telefonice
– față în față

Avantaje Dezavantaje
Poștă -înregistrări permanente
-mesaje indentice către auditoriu.
– pot fi citite și li se poate răspunde la
momentul potrivit. -necesită spațiu de depozitare.
-lipsa implicării personale. –
volum excesiv
-feedback intarziat
Mijloace
electronice -răspunsul poate fi imediat daca receptorul
este conectat
-costă mai puțin decât trimiterile poștale. -posibil numai între cei care
fac parte din rețea.
-pot exista scurgerii de
informații confidențiale
Întruniri -concentrare a eforturilor pentru
transmiterea informațiilor
-soluționarea problemelor
-documentarea deciziilor stabilite
-brainstorm -consum mare de timp
-nu toate discuțiile prezintă
importanță pentru toți
participanții.
-pot fi manipulate

14 Convorbiri
telefonice -răspuns imediat
-un tip de contact personal -nu se fac înregistrări scrise.
-nu permit feed-back vizual
Față în față -cel mai utilizat și obișnuit canal de
comunicare -mare consummator de timp
-sunt excluse înregistrările
scrise

Atunci cînd vrem să transmitem un mesaj trebuie să optăm pentru canalul cel mai potrivit de
comunicare. Așadar dacă avem un mesaj simplu de tra nsmis comunicarea orală este cea mai
potrivită. În cazul mesajelor complexe comunicarea scrisă este ideală. Aceasta păstrează
accuratețea, prezintă un grad ridicat de formalizar e și o înregistrare permanentă a procesului
de comunicare, spre deosebire de comunicarea orală care are un grad ridicat de personalizare,
un feed-back imdeiat și nu se înregistrează, pierzî nd din accuratețe. Principalul avantaj al
comunicării orale este informația non-verbală dispo nibilă. Expresia feței alături de limbajul
utilizat și tonul vocii au un rol deosebit de impor tant în comunicarea orală.
Canalele de comunicare în instituțiile publice
Informațiile se transmit de la emițător la recepto r prin două tipuri de canale: formale și
informale.
Canalele formale servesc la tansmiterea informații lor oficiale, iar comunicarea în cazul
canalelor formale prezintă mai multe tipuri : verti cală descendentă, verticală ascendantă,
orizontală și oblică.
Comunicarea verticală descendentă reprezinta mesajele produse de top management și
adresate anagajaților situați pe poziții inferioare în organizație. Așadar aceste mesaje iau
forma unor: decizii, instrucțiuni, proceduri, memor ii oficiale, reglementări interne, norme,
rapoarte, etc.
Comunicarea verticală ascendentă se realizează între top management și subordonați ș i
reprezintă fluxurile de informații de jos în sus, m ai precis de la subordonați spre top
management. Astfel fiind transmise informațiile pen tru controlul și fundamentarea decizilor.
Comunicarea orizontală apare între persoane care ocupă poziții situate la același nivel
ierarhic în sistemul de management, între care exis tă relații organizatorice de cooperare. Acest
tip de comunicare este necesar pentru coordonarea d iverselor funcții ale instituției.
Comunicarea oblică are loc între persoane ce ocupa posturi situate pe niveluri ierarhice
diferite, fără ca între acestea să existe relații d e autoritate de tip ierarhic.

15 Canalele informale de comunicare se stabilesc între persoane din grupurile informale .
Acestea sunt formate din angajați care au interese comune sau afinități. Informațiile
transferate prin aceste canale sunt neoficiale și a u un caracter personal sau general și nu sunt
verificate.
O configurare neformală a comunicării într-o insti tuție publică o reprezintă generarea
(lansarea) zvonurilor. Circulația zvonurilor poate scurcircuita canalele formale de comunicare.
Lansarea unui zvon poate viza: ținta (obiectivul zvo nului); declarația (ceea ce trebuie
comunicat mediului țintă); sursa (emițătorul). S-a remarcat faptul ca la nivelul organizațional
există tendința de evitare a comunicării veștilor n eplăcute care risca sa blocareze activitățiile
economice.

3.3. Rețelele de comunicare
O rețea de comunicare reprezintă un grup de oameni ce au contacte stabile prin care
generează și transmit informații. |n cadrul unei or ganizații întîlnim mai multe tipuri de grupuri
de angajații: formale și informale. Grupurile forma le sunt construite în raport cu structura
firmei și reprezintă departamentele , iar cele informale au deobicei un lider informal și sunt
realizate în raport cu interesele indivizilor.

În interiorul ambelelor tipuri de grupuri se pot or ganiza mai multe tipuri de rețele de
comunicare : lanț, Y, cerc, roată și stea.
În structura de tip „roata” , un membru al grupului poate comunica din centru c u toți ceiălalți
membri, dar ceiălalți nu pot comunica decât cu memb rul din centru. Este un model centralizat
de comunicare în grup, cu o mare dependență de lead er la calitatea deciziei si cu o structură
stabilă dar rapidă.
Y este o alternativă a acestei teme. Este formată di n trei spițe, două dintre ele formate dintr-un
lanț de două persoane. Din nou, un membru al grupul ui servește ca centru, iar două persoane
au același statut . Feed-back-ul este rapid , efici ent . Avem un număr redus de legături,
existînd un grad de centralizare.
În lanț, membrii sunt legați secvențial. Un membru din reț ea poate comunica doar cu doi
membri care sunt imediat lânga el. Membrii de la ca petele lanțului nu pot comunica decât cu o
singură persoană. Principalul dezavantaj este disto rsiunea mesajului datorată serialității
fluxului informațional.
Dimpotrivă, în cerc și în rețelele complet unite fiecare membru poate trimite și primi mesaje
de la oricare alt membru. Rețeaua complet unită pun e orice persoană din cerc în legatura cu
fiecare altă persoană. Aceasta rețea reduce gradul de interacțiune în grup, un membru

16 comunică doar cu alți doi, feed-back-ul fiind dific il. Organizarea este însă stabilă și satisfacția
mare.
În rețeaua în stea toate fluxurile sunt controlate de persoana de la centru pe când în rețeaua cu
comunicare integral (tip LANȚ), indivizii pot comun ica între ei simultan. Informația este
liberă, presupune o implicare egală între membrii, deciziile sunt bune, iar feed-back-ul rapid
și efficient, însă viteza de transmitere a informaț ie este mică.

Aceste rețele de comunicare diferă în câteva elemen te importante:
• viteza cu care informația poate fi transmisă;
• accuratețea cu care informația poate fi transmisă ;
• saturația sau gradul în care informația este dist ribuită întocmai către membrii grupului

Pentru sarcini simple, de rutină, retelele “Y”, roa tă și lanț asigură rapiditate și accuratețe.
Pentru activități complexe, ce implică inițiativă ș i creativitate, liberă circulație a
Informației descriesă de rețelele circulară și stea este cea mai bună, chiar dacă nu este
cea mai rapidă.
În raport cu gradul de interdependență se folosesc diverse tipuri de rețele:
• grad redus de interdependență – rețeaua STEA;
• grad mare de interdependență – rețele se comunicare în lanț

4. Rolurile și funcțiile managerului în comunicarea organizațională

Rolurile și funcțiile managerului în comunicarea o rganizațională derivă din modelele
de management ale lui Mintzberg, Fayol și Stewart.

Mintzberg : roluri interpersonale
roluri informaționale
roluri decizionale

Fayol: funcția de prevedere
funcția de organizare
funcția de conducere
funcția de control

Stewart: cerințe
constrângeri
opțiuni

17 În elaborarea strategiilor pentru comunicare efici entă la nivel organizațional trebuiesc
avute in vedere urmatoarele aspecte:

a. Comunicarea într-un sens versus comunicarea în a mbele sensuri
Nu de puține ori, managerii omit, ca parte a stra tegiei lor comunicationale, să dea
oamenilor posibilitatea de a pune întrebări și de a clarifica informațiile formale. Este de la sine
înțeles că un manager ocupat, în dorința de a trans mite instrucțiuni/informații unui mare
număr de oameni, poate trimite un memo fără a se gâ ndi că acesta ar putea fi înțeles sau
interpretat greșit și că oamenii nu ar ști cum să-ș i clarifice nelămuririle.

b. Falsitatea politicii usa deschisa
O strategie aleasa uneori ca mijloc de deschidere de canale de comunicare o reprezinta
asa-numita politica a usii deschise . Un manager an unta sau trimite o notificare scrisa conform
careia a fost stabilita o noua politica – de acum î nainte usa managerului va fi deschisa pentru
oricine are de discutat o problema. Odata ce a anun țat implementarea unei asemenea politici,
managerul poate presupune în mod gresit ca au fost rezolvate toate problemele de comunicare.
O politica a usii deschise trebuie sa se ocupe de d etalii, deoarece simpla sa implementare nu
va rezolva problemele comunicaționale, mai ales în urmatoarele condiii:

Lipsa de încredere.
Daca subalternii nu au încredere în seful lor, vor ezita sa treaca prin usa deschisa. Oamenii
trebuie sa simta ca managerul doreste cu adevarat s a îi asculte, sa le acorde timp si sa le dea
raspunsuri la întrebari. Daca angajțaii nu au încre dere în intențiile managerului de a elabora o
politica a usii deschise sau nu au încredere în imp licarea managerului în implementarea
acestei politici, atunci aceasta politica nu va con duce la îmbunatairea comunicarii;
Inaccesibilitatea
Daca oamenii simt ca managerul nu este niciodata li ber/disponibil sa îi asculte sau este tot
timpul prea ocupat, atunci aceasta politica nu are nici un impact real asupra activitaților. Un
manager trebuie sa-si programeze timpul astfel încâ t sa îsi îndeplineasca sarcinile si sa poata
discuta si cu subalternii sai;
Subminarea lanțului de comanda .
Politica usii deschise poate distruge lanțul de com anda. Daca oamenii de pe orice nivel dintr-o
organizație simt ca politica usii deschise le da dr eptul de a trece peste poziția sefilor lor
direcți, managerii pot fi supraaglomerați cu solici tari, fiind subminata, în acelasi timp,
autoritatea sefilor direcți. Lanțul de comanda repr ezinta un aspect real atunci când este folosita
o politica a usii deschise. Daca oamenii simt ca nu sunt tratați corect de catre seful lor direct,
atunci trebuie sa existe posibilitatea de a fi prim ii în audiena de catre o persoana situata mai
sus în ierarhia organizaiei. O politica des utiliza ta în cadrul marilor corporaii este aceea de a
permite ca un angajat sa poata discuta cu cineva si tuat mai sus în ierarhie în situaia în care îsi
exprima din timp aceasta dorina. Uneori este necesa r ca seful direct sa fie înstiinat de aceasta
întâlnire.

18
c) Comunicarea verbala versus comunicarea scrisa
Un alt aspect al strategiei comunicaționale îl rep rezinta adoptarea deciziei de a
comunica oral, în scris sau în ambele moduri. De as emenea, se pune problema deciziei de a
comunica fața în fața/unu la unu sau într-un grup m ai larg. De exemplu, este posibila
transmiterea unui mesaj personal, în scris fiecarei persoane cu care se doreste a se comunica,
dar acest lucru cere mult timp. Alternativa este tr imiterea aceluiasi mesaj scris tuturor
persoanelor. Cu echipamentele de procesare actuale, aceasta din urma procedura necesita
puțin timp, dar are drept efect pierderea impactulu i personal pe care îl produce un mesaj fața
în fața/unu la unu.
Pe de alta parte, este posibil, daca se alege o st rategie comunicaționala orala, ca
managerul sa vorbeasca cu fiecare subaltern în part e. De asemenea, managerul ar putea decide
sa îi adune pe oameni laolalta si sa le furnizeze i nformaițile în cadrul unei sedințe. Exista
argumente pro si contra acestor strategii de comuni care scrisa sau orala, fața în fața/unu la unu
sau în grup. Daca exista o procedura deschisa, oral a de discutare cu grupul, avantajul evident
al comunicarii în ambele sensuri este însa pierdut daca nu este permis angajaților sa puna
întrebari pentru clarificare. Managerul ar trebui s a țina cont de urmatorii factori în luarea unei
decizii cu privire la aceasta strategie:

– timpul disponibil;
– importanța mesajului;
– gradul de receptivitate/deschidere a receptorului ;
– abilitatea managerului de a prezenta în scris sau verbal.

Uneori este recomandabila transmiterea unor anumit e mesaje importante oamenilor
înaintea unei întâlniri deschise. Acest lucru le pe rmite oamenilor sa citeasca mesajul si sa se
pregateasca pentru întâlnire. O astfel de procedura ar putea fi folosita si în cazul întâlnirilor
fața în fața/unu la unu.
O alta procedura des utilizata o reprezinta purtar ea unei discuii deschise asupra unui
aspect, clarificarea nelamuririlor si încheierea un ei înțelegeri, urmate de redactarea
rezumatului acestei înțelegeri.

d) Utilizarea rețelei informale
Înca de la începuturile istoriei umanitații, oamen ii si-au transmis în mod informal
mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat drept bârfa, comunicare/rețea informala,
povestire, raspândire de zvonuri sau radio sanț . A cest proces este prezent în unitațile militare,
biserici, scoli, cartiere de locuințe si organizați i.Daca un mesaj este transmis unei persoane si
apoi retransmis alteia fara a exista ocazia de a-l repeta sau de a-l clarifica, mesajul se
scurteaza si este distorsionat. Anumite elemente câ stiga/pierd în importanța, altele sunt
distorsionate, iar impactul mesajului se modifica.
Elementele reale sunt adesea prezente într-un mesa j informal. Cineva aude o
conversație, citeste un memo confidențial sau vede un document si apoi transmite atât fapte,
cât si semnificații. Uneori fluxul informațional în sine creeaza probleme.

19 De exemplu, într-o organizație, directorul general se întâlneste în fiecare luni cu sefii
de departamente. Informațiile sunt împartasite tutu ror si nu s-au pus restricții în legatura cu
aceste informații referitor la modul care pot fi tr ansmise mai departe. Unii dintre participanții
la întâlnire au transmis aceste informații subalter nilor lor, în timp ce alții nu au facut acest
lucru. Cei care au auzit informațiile le-au transmi s celor care nu le-au auzit. Prin transmitere,
informațiile s-au scurtat si au fost distorsionate. În scurt timp, cei care le primeau au devenit
nemulumiți de transmiterea prin canale informale de oarece informaițile primite nu reflectau
realitatea. Astfel, mesajul directorului general a avut un impact neasteptat. Transmiterea
informaiilor de sus în jos nu a oferit date clare s i precise membrilor organizaiei. Problema a
fost depasita prin trimiterea de rezumate scrise al e sedinei personalului de conducere la toate
departamentele organizaiei putând fi citite de oric e angajat.
Rețeaua informala poate fi folosita prin furnizare a regulata de informaiți reale si
corecte. În cazul metodei denumita sedina de inform are/împartasire de informaii , managerul
invita un grup de 6-12 angajați pentruo sedina cu o durata de doua ore. Fiecarei persoane i se
cere sa spuna ceea ce se petrece în aria sa de acti vitate ce fac oamenii, ce întrebari pun, cu ce
probleme se confrunta. Acest lucru îi permite manag erului atât sa afle ceea ce se petrece în
cadrul organizaiei prin înregistrarea discuiei, cât si sa ofere informații precise care pot fi
transmise celor care participa la sedina.
În marea majoritate a cazurilor, accentul cade pre a mult pe abilitațile de vorbire si nu
pe cele de ascultare. În societatea actuala, eficie nța comunicarii este echivalata cu eficiența
vorbirii, dar comunicarea reprezinta o moneda cu do ua fețe. Aproape toți oamenii esueaza în a
folosi latura ascultarii în avantajul lor. Motivele sunt variate, incluzând mulți factori
disturbatori:

– externi (de pilda, sunetul telefonului);
– interni (de exemplu, probleme familiale).

În plus, ascultarea este o activitate dificila, ca re solicita mai mult efort decât vorbirea,
fiind un proces activ si nu unul pasiv.

Adevarul este ca oamenii, fara sa vrea, depun efor turi serioase pentru a deveni slabi
ascultatori. Ei nu vor sa fie nepoliticosi, asa ca devin maestri în arta prefacatoriei (de exemplu,
emit câte un aha/oho sau dau din cap). Pe scurt, oamenii devin maestri î n a dormi cu ochii
deschisi .

Printre metodele prin care pot fi depasite obiceiur ile ascultarii pasive se numara urmatoarele:

1. Urmarirea sensului, a întregului sens al mesajului . A auzi ceea ce spune cineva nu este
acelasi lucru cu a înelege ce vrea sa spuna acea pe rsoana. Ascultatorul trebuie sa fie activ;
2. Reinerea de la evalu ari. Un ascultator eficient nu comenteaza de o maniera critica ideile
vorbitorului. Evaluarea trebuie facuta dupa exprima rea unei idei complete, altfel se rupe sirul
ideilor vorbitorului;

20 3. Colaborarea cu vorbitorul . Rabdarea în ascultare si ajutorul dat vorbitorulu i în exprimarea
ideilor sunt esențiale. Discursul este un proces in exact de comunicare, înelesul
cuvintelor/frazelor iesind mai bine la iveala în ur ma unei conversaii dintre vorbitor- ascultator;
4. Verificarea perceperii înțelesului mesajului . Acest lucru permite verificarea acurateii
ascultarii. Un vorbitor poate reformula unele cuvin te/fraze, acoperind astfel golurile existente
în comunicare. R. Nichols subliniaza importana ascu ltarii pentru manageri, identificând
obiceiurile proaste pe care managerii trebuie sa le depaseasca pentru a fi comunicatori
eficienți. El recomanda urmatoarele trei metode men tale de manipulare care pot facilita
ascultarea eficienta (P. R. Timm si B. R. Peterson) :

1. Anticiparea urmatoarei idei a vorbitorului. Aces t lucru asigura ascultarea agresiva si
învațarea prin comparație si contrast;
2. Identificarea elementelor cheie ale unei convers ații. Identificarea elementelor de sprijin ale
punctelor principale ale discuției va mari capacita tea ascultatorului de a reține ideile eseniale;
3. Elaborarea de rezumate mentale. Atunci când vorb itorul ia o pauza, ascultatorul eficace
recapituleaza ceea ce s-a spus, organizându-si ment al ideile exprimate.

5. Bariere în comunicare și metode de optimizare a com unicării

Comunicarea organizationala in cadrul institutiilor mass media, ocupa, poate un loc
mai important decat in interiorul altor tipuri de organizatii. Ar trebui sa fie instrumentul
principal al functionarii oricărui ziar, post de ra dio, de televiziune sau chiar așa-zis trust
media. Din cele spuse de colegii mei până acum, a r ezultat ca această comunicare
organizațională ar trebui să fie un proces spontan și foarte normal, atata timp cât are emițător,
mesaj, receptor și reacție…un manager excelent și niște angajați model. Să fie oare totul așa
de roz și lucrurile să mearga atât de simplu?!
Dar dacă se blochează mailul? Și dacă a cazut prom pterul si nu are nici laptop și nici
hârtii?! Și dacă trebuie să aduci un dec, un VTR si tu nu ai auzit decât de casetoscop….acestea
și multe altele sunt bariere de comunicare.
Barierele de comunicare reprezintă toate acele perturbații care pot interv eni de-a
lungul procesului de comunicare și care reduc fidel itatea sau eficiența mesajului transmis.
Important este însă, impactul pe care aceste barier e le au asupra mesajului transmis care, în
unele situatii, poate fi perturbat atat de puternic încât informația ajunsă la receptor, să fie cu
totul diferită fața de cea transmisă de emițător.

21 − Bariere de limbaj – apar dificultăți de exprimare care duc la expresii sau cuvinte confuze
ori cu sensuri diferite pentru persoanele aticipant e în procesul de comunicare. Nivelul de
pregatire al celor care comunică poate fi un alt fa ctor care ar îngreuna transmiterea
mesajului. De asemenea, și starea emoționala a rece ptorului poate influența negativ
comunicarea, conținutul mesajului transmis fiind de format. O altă cauză, oreprezintă,
folosirea unor cuvinte, expresii confuze sau idei p reconcepute.
În cazul instituțiilor mass media, in general, a te leviziunilor, în special, pot apărea
astfel de bariere atât în tipul de comunicare orizo ntală(de cele mai multe ori intre
departamentul tehnic și celelalte departamente), da r și în cazul comunicării verticale(de la
manager, care se presupune ca are un nivel ridicat de pregătire, către suvordonații cu nivel
mai scăzut de pregătire.) În oricare dintre aceste doua exemple, poate interveni și starea
psihică sau emoțională a emițătorului sau a recepto rului. Mesajul poate fi transmis trunchiat
sau poate fi receptat pe jumătate, de cele mai mult e ori, din cauza stresului sau a oboselii.
Astfel de situații pot fi evitate astfel:
-in cazul diferețelor de limbaj dintre departament ul tehnic și celelalte(de obicei,
cel de producție) se poate stabili incă de la îcepu t un tip de comunicare formală, bazată pe
reguli scrise, un glosar de termieni comun. Dacă es te vorba de un tip de comunicare informală
spontană(o defecțiune tehnica ce perturbă o transms ie în direct), de cele mai multe ori,
directorul este cel care trebuie să se facă ințeles producătorului, pentru ca acesta, la rândul său,
să iși poată coordona echipa.
– pentru a evita diferențele de limbaj dintre top management și angajați este
neapărată nevoie de middle management, care au aces t rol, de intermediere.
− Bariere de concepție – exprimarea greșita a mesajului, lipsa de interes a receptorului față
de mesaj, pot produce disfuncții in procesul de com unicare,dar și presupunerile ,
banuielile, concluziile pripite, dar si rutina în p rocesul de comunicare

22 De exemplu intr-o televiziune, directorul general c ere graficianului 2 D să realizeze un
décor pentru știri în două săptămani și să il trimi tă editorului de imagine, pentru că decorul va
trebui să fie funcțional imediat ce este gata. Graf icianul 2 D realizează decorul, îl postează pe
serverul din rețea, și anunță editorul de imagine c ă decorul este gata și atât.(editor, care la
rândul său trebuia să stabilească coordonatele spec ifice și să il trimită mai departe in serverul
de emisie). După o săptămână de la realizare decor ului, la ședința săptămânală a directorului
general cu directorul tehnic și cel de producție, c el dintâi întreabă despre décor. Niciunul
dintre cei doi manageri de department nu știa despr e această sarcină și au primit amândoi
mustrare verbală pentru neîndeplinirea ei.
Care este bariera de comnicare din această situație ?
Un director general cere secretarei să se interesez e despre prețurile de achiziție și
transpunere a filmelor românești de lung metraj și de animație de la ANF. Secretara sună la
ANF, vorbește la telefon cu două personae foarte gr ăbite, care însă, ii oferă informațiile de
care are ea nevoie. Și le notează și merge în birou l șefului, foarte mândră de eficiența ei. Îi
spune șefului așa” Am dat peste doua doamne foarte grăbite și repezite, dar care mi-au spus
tot ce mi-ati cerut!”. Șeful nervos ii spune că ave a nevoie de informațiile astea, pe cale
oficială, pe mail sau pe fax, ia telefonul și il su nă pe directorul general al ANF, care ii este și
prieten și ii spune așa”ce angajați, ai mă acolo, c are nu vor să trimită informațiile official, nu
știu să iși respecte potențialii clienți?”
Unde e greșeala de comunicare?
Problema a fost rezolvată printr-o conjunctură favo rabilă, pentru că secretara a ieșit f
repede din biroul șefului și a trimis mail către AN F, urmat de un telefon către persoanele cu
care vorbise anterior, care i+au transmis informați a in timp util. La final, șeful a zâmbit
bucuros, convins că telefonul lui a rezolvat situaț ia.
− Bariere determinate de pozitia emitatorului si rece ptorului – de cele mai multe ori
acestea intervin atunci cand imaginea pe care emita torul sau receptorul o are despre sine

23 sau interlocutor este una falsa, insotita de idei p reconcepute sau sentimente mult prea
puternice. Perceptia eronata cu privire la subiectu l sau situatia in care are loc comunicare
poate produce, de asemenea, confuzii.
6. BIBLIOGRAFIE

1. V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, Managementu l organizației, Editura All Beck,
București, 2003
2. V. Cornescu – Managementul organizației – ghid pra ctic, Ed. All Beck, București, 2004
3. O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I. Verboncu (coord.) – Abordări
moderne în managementul și economia organizației, v ol. 1-4, Ed. Economică, București,
2003
4. Viorica Păuș – Comunicare și Resurse Umane, Ed. Pol irom, 2006
5. Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curtean u, Sorin Toma – Management, de la
teorie la practica, Ed. Universitatii , 2004

MANAGEMENTUL APROVIZIONARII

Managementul aprovizionarii

Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se asigură
elementele materiale și tehnice necesare producției , în volumul și structura care să
permită realizarea obiectivelor generale ale întrep rinderii, în condițiile unor costuri
minime și ale unui profit cât mai mare.
Aprovizionarea cu resursele de materiale si de ener gie necesare reprezinta un
proces economic complex prin care se realizeaza sta bilirae nevoilor materiale ale
productiei, organizarea circulatiei si utilizarea j udicioasa si completa a resurselor
materiale, reducerea continua a consumurilor de mat erii prime, materiale, combustibili si
energie, folosirea intensiva a capacitatilor de pro ductie, atragerea in circuitul economic si
in consumul productiei de noi resurse materiale, cr esterea vitezei de rotatie a mijloacelor
circulante si pe aceste cai, sporirea eficientei ac tivitatii fiecarei entitati economice, prin
cresterea tot mai sustinuta a profitului acesteia.
Totodata, activitatea de aprovizionare reprezinta u n proces dinamic, in care
deplasarea mijloacelor de productie de la furnizori la beneficiari se realizeaza in mod
continuu, pe baza tesutului viu de relatii economic e dintre intreprinderi, concretizate in
programele de aprovizionare si contractele economic e de livrare, necesitate obiectiva a
desfasurarii neintrerupte a procesului de fabricati e.
Caracterul dinamic al acestei activitati se manifes ta atat in etapa de programare,
de planificare a aprovizionarii, cat mai ales in ce a de realizare efectiva. In etapa de
programare, caracterul dinamic al aprovizionarii se manifesta printr-o permanenta
corelare cu indicatorii celorlalte activitati ( pro ductie, investitie, vanzare), astfel incat, in
diferitele momente de elaborare, sa se obtina varia nte diferite ale planului de
aprovizionare, intr-un cadru permanent si complex d e optimizare. In etapa de realizare
efectiva a aprovizionarii, caracterul dinamic al ac estei activitati se manifesta prin
legaturile permanente, operative si intretesute din tre beneficiari si furnizori pentru
respectarae obligatiilor asumate prin contractele e conomice, pentru livrarea si primirea
cantitatilor de materiale prevazute, organizarea tr ansporturilor acestora si decontarea
costurilor, precum si pentru reglarea operativa a a provizionarii, solutionarea anomaliilor
pot aparea pe parcurs cu deosebire pentru prevenire a intreruperilor in ritmicitatea si
continuitatea aprovizionarilor.
Intr-o formulare sintetica, aprovizionarae resursel or de materiale reprezinta
activitatea prin care se asigura elementele materia le necesare consumului productiei, in
volumul, structura si la termenele care sa sprijine o activitate continua si la capacitate
maxima, cu un profit cat mai ridicat, a unitatilor economice.
Managementul aprovizionarii este o componenta a fu nctiei comerciale a
întreprinderii care asigură echilibrul între necesi tăți și disponibilul de resurse materiale ce
poate fi asigurat de o întreprindere. Aprovizionare a are ca scop asigurarea completă și
complexă a unității economice cu resurse materiale și echipamente tehnice
corespunzătoare calitativ, la locul și termenele so licitate și cu cel mai mic cost.

Pentru atingerea acestui obiectiv, exista o serie d e activitati care vin in ajutorul
managerului:
*Identifica și stabileste volumul și structura mate riala și energetica necesara
desfășurării, la parametrii activitatii productive a unitatii
*Fundamenteaza planul strategic si programele de as igurare materiala si
energetica a unitatii
* Dimensioneaza consumurile materiale și energetic e pe baza necesitatilor –
previne consumul irațional și risipa de materiale ș i energie;
*Elaborareaza de bilanțuri materiale și energetice care arata modul de folosire a
resurselor și forma concretă de regăsire a acestor a pe parcursul fabricației;
*Alege furnizorii care prezintă condițiile cele mai avantajoase de ofertă și asigură
garanție în vederea livrărilor pe termen scurt și l ung;
*Concretizeaza relațiile cu furnizorii aleși prin n egociere, emiterea de comenzi și
încheierea de contracte;
*Urmăreste derularea contractelor de aprovizionare , întocmirea fișelor pe
furnizori;
*Asigurarea condițiile normale de primire-recepție a materialelor sosite de la
furnizori;
*Stabileste anticipat a spații de depozitare, dota te cu mobilier adecvat, alege
sisteme eficiente de depozitare si efectuare a ope rațiilor de dezasamblare
*Organizeaza rațional sistemul de servire ritmică c u resurse materiale a
subunităților de consum ale întreprinderii, în conc ordanță cu cerințele acestora
*Controleaza sistematic al evoluția stocurilor efe ctive în raport cu limitele
stabilite pentru a indeparta efectelor negative al e fenomenelor de lipsă a materialelor din
stocsau de de suprastocare;
*Urmăreste și controleaza utilizarea resurselor ma teriale și energetice la
destinațiile de consum.
Pe langa cumpararea proriu-zisa de bunuri, firmele apeleaza la furnizori de
servicii. Orice activitate desfasurata in cadrul fi rmei poate fi subcontractata, fie ca este
vorba de curatenie, intretinere, gatit, prestatorii specializati pot oferi o gama larga de
servicii.
Tendinta de a cumpara servicii din afara se manifes ta pe toate ramurile industriei,
ca o caracteristica a economiei moderne.
De aceea, conceptul de aprovizionare nu trebuie red us doar la achizitia de
materiale, energie, combustibili, materii prime. Ro lul unui specialist in aprovizionare este
in primul rand acela de a lua cele mai bune decizii atunci cand trebuie sa faca
subcontractari pentru a fi in avantajul firmei.
Intotdeauna se au in vedere alternativele posibile in privinta alegerii furnizorilor,
tinand cont de relatiile cu acestia, mijloacele de transport implicate, posibilitatea de a
inchiria sau cumpara.
De cele mai multe ori alternativele sunt foarte apr opiate, ceea ce face procesul
decizional mai dificil. De aceea se au in vedere al ti facori are nuanteaza hotararile:
-ciclul de viata al serviciilor
-posibilitatea de verificare a firmei
-relatiile pozitive avute cu acel furnizor
-experienta

-imaginea pe piata Particularitatile si specificita tile economiei de piata cu
deosebire cele ale perioadei de tranzitie catre eco nomia de piata, creeaza conditii noi de
desfasurare pentru toate procesele economice. In mo d deosebit, procesul de aprovizionare
este influentat in cele mai intime relatii si deter minari, cu deosebire, de catre urmatorii
factori prezenti in mediul economic si geografic al tarii noastre:

Realizarae resurselor prin relatii directe cerere-o ferta intre agentii
economici, ceea ce presupune creserea gradului de i ncertitudine, de risc in vanzarea-
cumpararea produselor in conditii de concurenta;

Accentuarea gradului de instabilitate a preturilor in perioada de tranzitie si
cu deosebire la materiile prime clasice, de baza, d eterminate atat de caracterul limitat al
acestor resurse, cat si de anumite evenimente conju ncturale;

Activizarea, in tot mai mare masura, a politicilor nationale de protejare a
resurselor materiale si energetice limitate sau gre u regenearbile, a celor strategice;

Realizarae unui nou cadru general de actiuni bazat pe autonomia agentilor
economici in asigurarea si gestionarea resurselor, in vanzarea rezultatelor productiei.
Aceasta presupune punerea in functiune a intregului instrumentar tehnic si metodologic, a
tuturor factorilor implicati in gasirea celor mai e ficiente cai de asigurare materiala si de
livrare a produselor, de penetrare pe pietele de ma terii prime si de produse, de
modernizare si innoire a structurii de fabricatie, de imbunatatire a sistemului de gestiune
a resurselor, de cointeresare- stimulare a lucrator ilor, de intarire a disciplinei in munca;

Accentuarea schimbarilor frecvente, la intervale sc urte de timp, in
structura si dimensiunea cererilor pentru consum si implicit in oferta de resurse materiale
si energetice;

Amplificarea cercetarii stiintifice, a mutatiilor d e ordin tehnologic pentru
crearea de noi materii prime si produse inlocuitoar e, extinderea utilizarii de noi resurse si
purtatori de energie, valorificarea superioara a tu turo resurselor materiale si energetice;
Aplicarea unor startegii si masuri speciale pentru crearea de rezerve proprii pe
lunga durata, care sa protejeze agentii economice i n caz de penurie sau fluctuatii
nefavorabile de pret la resursele materiale.
In acelasi timp, piata resurselor materiale de uti lizare productiva care
reprezinta totalitatea relatiilor de vanzare-cumpar are dintre agentii economici furnizori si
beneficiari, pentru asigrarea continuitatii procese lor lor de productie se particularizeaza
prin urmatoarele elemente:

1. numarul cumparatorilor, dar si al ofertelor este re lativ nelimitat;
2. dependenta pietei resurselor materiale de utilizare productiva de politica
de investitii sub dublu aspect: pe de o parte crest e permanent nevoia de bunuri
industriale, iar pe de alta parte se asigura baza m ateriala de realizare a acestor nevoi;
3. in cadrul pietei resurselor de utilizare productiva deciziile de cumparare
sunt rezultatul unor hotarari colective;
4. cumparaturile se desfasoara pe baza de performante. Aceasta implica din
partea utilizatorilor existenta unor perioade disti ncte determinate de negocierea
prealabila, lansarea comenzii, incheierea si realiz arae contractului. In acelasi timp, aceste
cumparari reprezinta cantitati mari, aprovizionari de loturi importante de resurse
materiale, necesare agentului economic pe o perioad a mai mare de timp;

5. in conditiile trecerii la economia de piata libera, piata resurselor materiale
de utilizare productiva se caracterizeaza prin acee a ca atat ofertantii cat si purtatorii
cererii sunt agenti economici autonomi, iar circula tia bunurilor respective au un caracter
deschis, dar cu un regim specific. Cererea are in a cest caz un caracter ferm si formeaza
obiectul unor contracte economice, de asemenea ferm e.

Stocurile sunt cantitati de resurse materiale care se acumuleaza in depozitele si
magaziile unitatilor economice,intr-un anumit volum si o anumita structura,pe o perioada
de timp determinate,cu un anumit scop.
Stocurile pot fi considerate rezultatul activitățil or de aprovizionare și de
desfacere, al activității comerciale, în general, c are sunt dependente de natura și
caracteristicile materialelor și produselor, de con dițiile și modalitățile de furnizare și
asigurare-transport, de strategiile care se elabore ază pe această linie, în scopul îndeplinirii
obiectivului de bază specific agenților economici.
Lipsa controlului stocurilor poate crea mari proble me de ordin financiar agenților
economici. De exemplu, deținerea de stocuri în plus duce la scăderea rentabilității
capitalului investit.
Cantitatea de stocuri deținute reprezintă unul dint re factorii determinanti ai
lichidității. Cu cât perioada de conversie a stocur ilor (timpul necesar pentru transformarea
materiei prime în produse și apoi pentru vânzarea a cestora) este mai mare, cu atât ciclul
de conversie a numerarului (timpul necesar pentru c a toate cheltuielile efectuate pentru
obținerea unui produs să fie recuperate, tot sub fo rmă de numerar, prin vânzarea
produsului) este mai mare.
Un ciclu mai lung de conversie a numerarului cauzea ză lipsa de fonduri pentru
desfășurarea normală a activității.
Formarea stocurilor de materiale și produse asigură condiții optime pentru
desfășurarea, după un sistem rațional, a activități i fiecarei întreprinderi. Fără stocuri nu se
pot satisface cererile clienților în strictă concor danță cu pretențiile pe care le emit, nu se
pot desfășura o serie de operații din sistemele de aprovizionare și desfacere cu cheltuieli
rezonabile.
Principalele probleme care se pun în cazul stocuril or se referă la: stabilirea
tipurilor de stocuri care trebuie constituite și ni velul acestora.
Formarea stocurilor de materiale si produse asigura conditii optime pentru
desfasurarea,dupa un system rational,a activitatii fiecarei unitati economice;fara stocuri
nu se poate obtine utilizarea optima a capacitatilo r de productie,nu se pot satisface
cerecile clientilor in stricta concordanta cu prete ntiile pe care le emit,nu se pot desfasura
o serie de operatii din sistemele de aprovizionare si desfacere cu cheltuieli
rezonabile.Toate acestea pentru ca stocurile indepl inesc o functie vitala,aceea se
decuplare si de amortizare a fluxului:cumpararea,tr ansportul,receptia-
depozitarea,pregatirea pentru consum,respective uti lizarea materalelor,trecerea acestora
prin fazele de prelucrare pana la magazia cu produs e finite,expedierea sau livrarea
produselor la clenti,in magazinele proprii sau ale distribuitorilor specializati pentru
desfacere-vanzare.
Insa,aceasta functie vitala a stocurilor nu justifi ca supradimensionarea lor pentru
ca stocurile determina imobilizari de captal antren at in cumpararea de materiale sau in
produsele finite stocate si inca nevandute.In mod o bisnuit,un mare concern industrial

dispune de stocuri a caror valoare reprezinta circa 25% din capitalul investit.Detinerea de
stocuri necesita,in acelasi timp,spatii special ame najate si dotate,cheltuieli de depozitare-
pastrare,taxe de asigurare,dobanzi pentru credite,e tc,amplificand efortul investitional
afferent.la aceasta situatie se adauga efectele neg ative ale uzurii morale a resurselor
materiale sau produselor stocate.Stocurile sunt inf luentate de mai multe situatii si factori
cu actiune permanenta sau conjuncturala care condit ioneaza in mod obiectiv necesitatea
formarii de stocuri.Astfel,situatiile de forta majo ra determina,asa cum s-a aratat mai
sus,formarea de stocuri sub forma rezervei national e;periodicitatea productiei la furniziori
sau a transportului determina formarea de stocuri c urente la utilizatori;eventuala aparitie
a unor dereglari,perturbatiile in livrarile de la f urnizori sau in transport determina
formarea de stocuri de siguranta la consumatori sau in magazinele de
desfacere;intreruperea exploatarii sau a transportu lui ca urmare a conditiilor naturale de
clima sau sezonalitatea productiei anumitor produse determina formarea stocurilor
sezoniere(de iarna);nercesitatea conditionarii mate rialelor inaintea trecerii lor in consum
implica constituirea stocurilor de pregatire sau co nditionare.Sunt si alte situatii care
genereaza necesitatea formarii de stocuri intre car e mai amintim minimizarea cheltuielilor
de cumparare,aducere,depozitare si administrare a r esurselor materiale.Indiferent de
situatie sau de factorul de influenta,este necesare efectuarea de analize si calcule
economice care sa determine strategia si politica i n domeniul formarii stocurilor de la o
etapa la alta,in functie de noile conditii care apa r pe piata interna si internationala de
resurse materiale,de mutatiile in structura cereril or pentru consum sau in potentialul de
furnizare a lor.
Principalele probleme care se pun in fata agentilor economici se refera la
stabilirea tipurilor de stocuri care trebuie consti tuite si nivelul acestora.Optiunile pentru
un anumit tip sau altul de stoc,pentru o marime sau alta sunt influentate decisive de
raspunsul la intrevarea:”ce avantaje si ce pierderi se inregistreaza daca se stocheaza mai
mult sau mai putin,pentru perioade mai lungi sau ma i scurte de timp?”.Raspunsul consta
in stabilirea unui prag optim care asigura un echil ibru al efectelor negative si positive
specifice unei situatii sau alteia.pentru aceasta e ste necesara,in primul rand,cuantificarea
efortului de stocare pe care il face unitatea econo mica.Practic,acesta se compune din
efortul direct care cuprinde cheltuielile pentru de tinerea stocurilor de materiale si efortul
indirect care este determinat de marimea investitie i financiare effectuate pentru
cumpararea si stocarea unor cantitati de materiale sau produse pe o anumita perioada de
timpEfortul total trebuie amortizat prin efectele f avorabile determinate de constituirea
stocurilor.importanta proceselor de stocare se expr ima prin relul regulator pe care il joaca
acestea intre ritmul aprovizionarilor si cel al pro ductiei,stocul asigurand intr-un final
sincronizarea aprovizionarii cu ritmul consumurilor .In consecinta,o politica eficienta in
acest domeniu este cea care asigura formarea unor s tocuri minime necesare,care,prin
nivel si structura,asigura continuitate in alimenta rea consumului(continuu sau variabil) in
conditiile unui effort(cost)minim de stocare.Stocur ile,dimensionate pe criterii
economice,reprezinta certitudine,garantie si sigura nta in desfasurarea normala a activitatii
agentilor economici.
Formarea stocurilor de materiale și produse asigură condiții optime pentru
desfășurarea, după un sistem rațional, a activități i fiecarei întreprinderi. Fără stocuri nu se
pot satisface cererile clienților în strictă concor danță cu pretențiile pe care le emit, nu se

pot desfășura o serie de operații din sistemele de aprovizionare și desfacere cu cheltuieli
rezonabile.
Principalele probleme care se pun în cazul stocuril or se referă la: stabilirea
tipurilor de stocuri care trebuie constituite și ni velul acestora.
Pentru desfășurarea normală a activității, întrepri nderile își constituie stocuri în
funcție de condițiile de aprovizionare interne și e xterne, de natura resurselor materiale, de
caracteristicile proceselor tehnologice, de organiz area subunităților de consum și
dispersia teritoriala a acestora, de strategia și p olitica adoptate în formarea stocurilor.
Stocul curent reprezintă cantitatea de materii prim e și materiale noi și refolosibile
care se acumulează în depozitele și magaziile unei întreprinderi în scopul acoperirii
cererilor pentru consum în volumul, structura și ri tmicitatea specifice, în intervalul dintre
două aprovizionări succesive. Este stocul care se f ormează în mod obișnuit în
întreprinderi pentru alimentarea consumului.
Orice proces de stocare necesită prevederea desfașu rării lui și a condițiilor în care
urmează a se efectua. Formarea stocurilor este pred eterminată de o comandă, de o decizie
de cumparare a resurselor materiale necesare, iar r ealizarea eficientă a procesului impune
o organizare rațională și un control sistematic al modului de derulare a acestuia.
În conturarea strategiei în domeniul stocurilor și stabilirea politicii de acțiune
pentru formarea, deținerea și utilizarea lor, se ar e permanent în vedere să fie asigurat
răspunsul la întrebările:
– ce trebuie aprovizionat și stocat?
– în ce cantitate?
– când trebuie emisă comanda de aprovizionare sau i nițiată acțiunea de cumpărare
achiziționare?
– ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o mo dalitate sau alta de acțiune?
– care sunt consecințele politicii adoptate în cond ucerea proceselor de stocare
asupra eficienței activității economice a unității?
Pe aceasta bază, se stabilesc obiectivele de urmari t în conducerea proceselor de
stocare pentru a obține efecte economice favorabile :
– formarea unor stocuri minim necesare, care prin d imensiune, să asigure
desfășurarea normală, la parametrii proiectați, a a ctivității de ansamblu a unităților
economice prin alimentarea continuă a subunităților și punctelor de consum în condițiile
unui cost de stocare cât mai mic
– menținerea stocurilor efective în limitele estima te
– prevenirea fenomenelor de lipsă de resurse materi ale în stoc și de suprastocare
– păstrarea calității stocurilor
– satisfacerea pe seama stocurilor constituite a ce rerilor pentru consum,

Tipuri de gestiune a stocurilor
1. Gestiunea cu cerere constantă la intervale egale , care prevede ca
reaprovizionările pentru reîntregirea stocului cure nt să se facă în loturi egale din punct de
vedere cantitativ.
2. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale egale implică reaprovizionarea
cu loturi variabile ca marime care trebuie estimate în funcție de cantiatea de materiale
care a mai rămas în stoc.
3. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale neega l

Intre principalii factori de influenta a nivelului de formare a stocurilor
mentionam:
• Frecventa livrarilor(aprovizionarilor) de la furniz ori
• Cantitatea minima care poate fi comandata de un cli ent unui furnizor in
conditii economice avantajoase sau la preturi acces ibile
• Capacitatea de transport a mijloacelor folosite in aducerea resurselor in
corelatie cu distanta de transport
• Canditiile naturale si climatice
• Capacitatea de depozitare existanta
• Normele de consum sau consumurile standard
• Valumul si structura productiei
• Durata sezonului de iarna,de comanda-aprovizionare, de conditionare-
pregatire
• Amplasamentul stocurilor de resurse
• Cheltuielile de lansare a comenzilor de aproviziona re si cele de stocare

Managementului Achizitiilor

Lanțul de aprovizionare este un proces economic (bu siness process) care leagă
furnizorii, producătorii, depozitele, logistica, d istribuitorii și clienții finali și are forma
unei colecții integrate de aptitudini și resurse c e are ca scop livrarea de servicii și
produse către clienți. El include toate activitățil e și fluxurile de informații în ambele
sensuri și este are associate transformările prin c are trece materia primă pentru a ajunge
produs finit. Termeni sinonimi sunt rețea logistică (logistics network) sau rețea de
aprovizionare (supply network).
Managementul lanțului de aprovizionare (Supply Chai n Management, SCM)
include toate coordonarea și conducerea tuturor act ivităților implicate în lanțul de
aprovizionare pentru obținerea unor performanțe opt ime pentru a oferi mai departe un
produs sau un serviciu clientilor sai.
Obiectivul managementului achizitiilor este de a mi nimiza costul total de achizitie
simultan cu indeplinirea cerintelor de disponibilit ate, lead time si calitate. Sunt doua
puncte diferite de vedere intre abordarea departame ntului financiar si cea a
departamentului logistic in ceea ce priveste manage mentul achizitiilor. Departamentul
financiar se ocupa exclusiv de redu cerea costurilo r, pe cand profesionistii in logistica
veri fica intai reducerea timpului de aprovizionare si gradul de onorare a comenzilor in
cercand sa mentina un cost corect. Aceasta diferent a intre cele doua puncte de vedere tre
buie eliminata si acest lucru se poate realiza prin incorporarea managementului
achizitiilor in procesele logistice si aliniind ser viciul oferit de furnizori la politica de
customer service. In acest mod, managerul de achizi tii este responsabil cu dezvoltarea
bazei de furnizori care sa furnizeze produsele la c el mai mic cost si sa furnizeze calitatea
si nivelul de serviciu specificat in politica de se rvicii oferite clientilor si oferite de catre
furnizori. Pentru a putea obtine performante, trebu ie dezvoltat un sistem de masurare
complet pentru evaluarea furnizorilor si a manageme ntului achizitiilor. Sistemul este
format din patru dimensiuni: finan ciar,calitate, p roductivitate si ciclul de timp si trebuie
sa se bazeze pe o evaluare precisa a perfor mantelo r furnizorilor.

Funcțiunile principale ale unei aplicații SCM
In concepția unor autori (Fotache, 2004), care cite ază la rândul lor părerile (Koch, 2003),
pot fi delimitate cel puțin următoarele funcțiuni ale unei posibile aplicații SCM :
1.Planul – Aceasta este partea strategica a SCM-ului. Avet i nevoie de o strategie pentru
aministrarea tuturor resurselor care sunt necesare pentru produsele sau serviciile pe care
le oferiti. O parte importanta a planificarii o rep rezinta stabilirea unui set de metrici
pentru monitorizarea lantului de aprovizionare, sa puteti sti daca e eficient, daca se pot
reduce costurile sau daca ofera produse de calitate .
2. Sursa – Alegeti de la ce furnizori veti obtine bunurile si serviciile necesare creeri
produselor dumneavoastra. Stabiliti un set de pretu ri si procese de livrare si plata
impreuna cu furnizorii, apoi creati metrici pentru monitorizarea si imbunatatirea acestor
relatii comerciale. Puneti cap la cap procesele de administrare a inventarului de bunuri si
servicii, incluzand primirea, verificarea si transf erarea acestora, dar si autorizarea platilor.
3. Produsul – Acesta este pasul de productie. Planificati acti vitatile necesare pentru
productie, testare, ambalare si pregatire pentru li vrare. Aceasta fiind portiunea cea mai
intensa din punct de vedere al metricilor, masurati nivelul calitatii, nivelul de productie si
productivitatea angajatilor.
4. Livrarea – Aceasta parte mai este numita si logistica. Cont ine primirea ordinelor de
livrare de la clienti, dezvoltarea unei retele de d epozite, alegerea curierilor pentru
transportul produselor si sistemul de receptionare a platilor.
5. Returul – partea care se ocupa cu problemele. Aceasta impl ica creerea unei retele
pentru primirea produselor defecte si/sau in exces si suportul pentru clientii care au
probleme cu produsele cumparate.

Condițiile economice actuale impun firmelor obiecti ve pe termen scurt, ca de exemplu:
• reducerea stocurilor;
• creșterea veniturilor în condițiile menținerii co nstante a cheltuielilor fixe;
• îmbunătățirea performanțelor.
Aplicațiile SCM gestionează, revizionează cererile , sincronizând aprovizionarea cu
cererea (necesarul). Corelarea ofertei cu cererea asigură produsul com andat la locul și
în momentul potrivit .
Dacă această aprovizionare este făcută în condițiil e existenței comenzii, atunci firmele
pot să-și reducă stocurile, să sporească satisfacți a clienților și să evite unele surprize
neplăcute. Părerea noastră este că atunci firmele p ot să lucreze cu un stoc apropiat de
stocul critic.
Arhitectura unui sistem SCM
Principalele fluxuri de procese informaționale ale unui lanț de aprovizionare se regasesc
în figura 1.

Furnizorii

1. Necesitatea gruparii(segmentarii) resurselor nec esare a fi aprovizionate rezulta
cel putin din urmatoarele cauze:
– impactul diferit pe care il au resursele asupra a ctivitatii;
s-a observat ca acestea pot fi grupate in resurse p utine si cu impact mare,
respectiv in resursele numeroase si cu impact mic, asupra eficientei activiatii;
– luarea in calcul a tuturor resurselor, care in ma joritatea cazurilor sunt de ordinul
miilor, este foarte costisitoare, daca nu imposibi de realizat.
Guparea resurselor presupune deci existenta unor cr iterii, respectiv a unor metode
de grupare. In segmentare (grupare) pot fi folosite criterii unice sau criterii multiple de
caracterizare in functie de necesitatile de analiza .
Dintre criteriile ce pot fi avute in vedere enumera m:
-importanta economica;
-importanta cantitativa;
-importanta pietei de pe care se asigura;
-importanat strategica.
2. Aceasta analiza are in vedere faptul ca furnizor ul este un producator care stie ca
este periculos sa se bazeze pe un singur produs si pe un singur client. Deci el propune o
gama de produse (media in cazul de fata) pentru o g rupa de clienti, situatie ce impune
segmenatarea pietei pentru evidentierea grupelor st rategice de furnizori ce se
caracterizeaza prin comportamente asemanatoare.

Analiza pietei furnizorilor poate fi facuta dupa di verse criterii dintre care
mentionam:
-dupa importanta pe care furnizorii o au pe piata;
-dupa importanta pe care furnizorii o detin in sati sfacerea necesarului de resurse
pentru un anumit consumator;
-dupa concordanta dintre obiectivele majore ale fur nizorului pe o anumita
perioada si cerintele consumatorului;
Alegerea furnizorilor potentiali(dupa primele doua criterii) cu care este oportun
sa se desfasoare relatii de aprovizionare, respecti v pentru care sa se efectueze analize si
sa se fundamenteze strategii, se va face diferit in functie de criteriile folosite.
Gruparea dupa concordanta dintre interesele furnizo rilor si cele ale
consumatorilor au drept scop identificarea furnizor ilor ale caror interese corespund cu
cele ale consuamatorilor; asemenea situatie este fa vorabila pentru consumator, deoarece
se pot astepta servicii foarte eficiente din partea furnizorilor. Un alt avantaj alunei
asemenea grupari consa in identificarea posibilitat ilor de actiune pentru asigurarea acestei
concordante, sau macar in crearea posibilitatilor d e cunoastere a viitorului, prin
anticiparea conduitei furnizorului.
3. Caracterizarea furnizorilor potentiali.
Aceasta etapa este esentiala pentru stabilirea furn izorilor potentiali si realizarea ei
presupune:
• Caracterizarea furnizorului ca producator de res urse;
• Caracterizarea furnizorului prin resursele oferit e;
• Caracterizarea conditiilor oferite de furnizor(pr et, calitate, credite);
• Caracterizarea managementului furnizorului.

4. Evaluarea si selectionarea furnizorilor
Momentul de evaluare si selectionare a furnizorilor este esential, deoarece practic
acum se defineste piata pe care se va desfasura act ivitatile de asigurare materiala.
Daca analiza pietei furnizorilor permite identifica rea furnizorilor potentiali a
comportamentelor specifice de pe aceasta piata, eva luarea si selectionarea furnizorilor
permite stabilirea celor mai eficiente surse pentru activitatea de asigurare materiala.
Astfel, in etapa de analiza a pietei furnizorilor s e reuseste o selectie preliminara pe
baza careia se poate restrange oferta de dezvoltare a unor analize aprofundate si specifice.
In cadrul etapei de evaluare si selectionare a furn izorilor au loc selectia efectiva,
dar nu finala a furnizorilor.Realizarea acestei act ivitati de selectie presupune deci
existenta unor criterii specifice de analiza pe baz a carora sa se poata obtine o evaluare
corecta a fiecarui furnizor.

5. Criterii de evaluare a furnizorilor.
In primul rand trebuie remarcat faptul ca in aceast a etapa are loc o dezvoltare a
criteriilor de evaluare folosite in analizele anter ioare avand in vedere multiplele aspecte
sub care poate fi caracterizata activitatea de asig urare materiala si deci la care trebuie sa
raspunda un furnizor. De exemplu, G.W.Dickson in ur ma unui studiu efectuat in SUA ca
aproximativ 92.3% din chestionati folosesc in jur d e 23 criterii de apreciere pe o scara de
evaluare de la 1 la 4.

Apreciem ca de mare utilitate este insa gruparea p e grade de importanta a acestor
criterii. Astfel, a fost identificata urmatoarea gr upare a criteriilor folosite:
• Criterii foarte importante: calitatea;
• Criterii de importanta mare: timpul de satisfacer e a comenzilor,
performantele trecute, pretul, pozitia financiara;
• Criterii de importanta medie: adaptabilitatea, re putatia, competenta
manageriala, importanta afacerilor trecute
• Criterii de importanta scazute: posibilitatea uno r acorduri de reciprocitate.

1. Introducere în managementul marketingului
2. Selecția piețelor și a canalelor de comunicare ș i de distribuție
3. Satisfacția consumatorului și planificarea strat egică
4. Comportamentul consumatorilor; segmentare și poz iționare
5. Adăugarea de valoare: satisfacție și loialitate

Conceptul, necesitatea si nivelurile planificarii s trategice de marketing

Planificarea strategica de marketing reprezinta un proces complex de stabilire si
mentinere a celei mai bune relatii între obiectivel e, pregatirea angajatilor si resursele unei
întreprinderi, pe de o parte, si mixul de marketing , raportat la conjunctura pietei, pe de
alta parte.
Principalele avantaje ale planificarii de marketing constau în : 1
– cresterea nivelului de motivatie manageriala si o mai buna cooperare
interdepartamentala;
– stabilirea unor obiective de marketing realiste s i o mai mare probabilitate de realizare a
obiectivelor generale ce deriva din misiunea firmei ;
– mai buna coordonare a activitatii întregului pers onal de-a lungul timpului,
– probabilitatea mai mare de a identifica evolutiil e ulterioare ale pietelor si produselor,
– capacitatea mai mare de a face fata schimbarilor
– comunicarea mai eficienta între indivizi,
– alocarea mai eficienta a resurselor organizationa le în functie de oportunitatile pietei,
– asigurarea unui cadru optim pentru o verificare s i coordonare permanenta a activitatilor
desfasurate.
Planificarea strategica de marketing se desfasoara, în general, pe mai multe niveluri, si
anume:
1) nivelul organizational superior – are în vedere aspecte cum sunt misiunea firmei,
obiectivele generale pe termen lung, portofoliul de activitati, strategiile de dezvoltare a
întreprinderii si resursele ei- având ca principal instrument de realizare a ei planul
strategic al întreprinderii.
2) nivelul unitatii strategice de afaceri (activita te) – planul unitatii strategice de afaceri
(activitate).
O unitate strategica de afaceri reprezinta o divizi une a unei firme cu misiune si obiective
proprii, creata în scopul obtinerii unui profit max im, sau producerii unor produse/servicii
relevante pentru marca firmei 2 si care prezinta ur matoarele caracteristici: planificare
separata, conducere distincta si concurenti proprii .
3) nivelul functional (se refera la functiile între prinderii, pentru fiecare unitate strategica
de afaceri fiind planificate separat functiile de c ercetare-dezvoltare, de productie, de
resurse umane, financiar-contabila si de marketing) .
La nivelul functiei de marketing, sunt elaborate pl anuri pentru fiecare produs.
Instrumentul de realizare a planificarii strategice de marketing îl reprezinta planul
strategic de marketing.
În realizarea si implementarea planificarii de mark eting intervin o serie de bariere, între
care: confuzii între strategiile de marketing si ta cticile de marketing, între functia de
marketing si conceptul de marketing si între proces ul planificarii de marketing si
rezultatul lui, bariere ce tin de cultura organizat ionala a firmei, lipsa de cunostinte si

aptitudini manifestata la personalul din compartime ntul de marketing si chiar la nivelul
managementului firmei, stabilirea incorecta a obiec tivelor prioritare s.a.

Etapele planificarii strategice de marketing

Planificarea de marketing este un proces continuu s i finalizarea lui impune
implementarea programului de marketing, controlul r ezultatelor partiale si stabilirea
eventualelor corectii ce trebuie aplicate în vedere a atingerii obiectivelor de marketing ale
întreprinderii.
Procesul planificarii de marketing se desfasoara în timp în mai multe etape:
1. stabilirea telului;
2. analiza situatiei existente;
3. formularea strategiilor de marketing;
4. elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea si eventuale corectii.
În prima etapa, se stabilesc misiunea si obiectivel e întreprinderii, respectiv tipul de
activitate desfasurat, în ce zone anume, la ce nive l al investitiilor, gradul de
competitivitate. Misiunea firmei trebuie sa ofere r aspuns la urmatoarele întrebari: cu ce se
ocupa firma noastra? cine sunt clientii nostri? cum va arata firma noastra în viitor? cum
ar trebui sa fie ea în prezent?
Analiza situatiei existente reprezinta punctul de p lecare în procesul de planificare în
marketing si presupune realizarea unei analize a me diului intern si extern întreprinderii,
denumita audit de marketing.
Auditul extern analizeaza piata, concurenta si anal iza PEST.
Piata este analizata prin intermediul elementelor e i, si anume: marimea, tendintele de
crestere, structura, capacitatea, metodele de marke ting, accesul etc.
Concurenta este reprezentata de orice alta întrepri ndere sau persoana ce ofera aceleasi
produse / servicii sau substitute ale lor consumato rilor de pe pietele actuale sau potentiale
si poate fi formala (de solutii), generica, la nive l de produs si la nivel de marca.
Analiza PEST cuprinde:
– factorii politici (reglementari guvernamentale si internationale, impozite si taxe, acte
normative, constrângeri generale si ale autoritatil or locale, razboaie interne si externe,
etc.);
– factorii economici (inflatie, recesiune economica , costuri de aprovizionare, transport si
desfacere, acces la credite etc.);
– factorii socio-culturali (vârsta medie a populati ei, stil de viata, interesul pentru sanatate,
nivelul de cultura si educatie, nivelul de întelege re a problemelor ecologice etc.);
– factorii tehnologici (inventii si inovatii, siste mele realitatii virtuale, sistemele
managementului informational si al productiei etc.) .

Acesti factori pot afecta întreprinderea, dar sunt în afara controlului ei. Odata identificati,
ei vor fi analizati în relatie cu întreprinderea în tr-o anumita ordine, având drept criteriu
gradul în care pot influenta activitatea ei.

Auditul intern vizeaza variabilele operationale ale marketingului, analizând situatia din
firma respectiva 3 : vânzari (totale, dupa zona geo grafica, dupa client, dupa produs, dupa
modalitatea de vânzare-rate, leasing, cash etc); co te de piata; costuri si marje de
profit;informatii si cercetari de marketing; mixul de marketing: produs, pret, distributie,
promovare, operatiuni si resurse necesare.
Auditul de marketing nu trebuie realizat pentru a d iagnostica o problema cu care se
confrunta întreprinderea ci se recomanda a fi utili zat la începutul fiecarui ciclu de
planificare. Rezultatele auditului de marketing est e bine sa se concretizeze în analiza
SWOT, un rezumat al auditului.
Analiza SWOT are ca scop studierea caracteristicilo r esentiale ale întreprinderii ce îi dau
identitate si o pot avantaja în activitatile viitoa re. Ea cuprinde:
– punctele tari (o pozitie importanta pe piata dato rita marcii si volumului de produse,
imagine buna în exterior, activitate eficienta de m arketing si personal bine pregatit etc.);
– punctele slabe (profit scazut, climat de munca ne corespunzator, costuri ridicate de
productie, birocratie în excces etc.);
– oportunitatile (extinderea pietei dupa o recesiun e, potentiala dezvoltare a produselor
pentru a întâlni cererea, intrarea pe alte piete ex terne si interne, crearea unei noi marci
pentru câstigarea unei pozitii avantajoase pe piata etc.);
– amenintarile (intrarea altor concurenti pe piata respectiva, scaderea interesului
consumatorului pentru produsele traditionale, apari tia de acte normative interne sau
externe etc.).
Orice întreprindere îsi doreste sa transforme ameni ntarile în oportunitati prin utilizarea
eficienta a resurselor de care dispune.
Urmatoarea etapa a planificarii de marketing este s tabilirea obiectivelor si a strategiilor
de marketing în care se decide directia pentru viit or, rezultatele ce se doresc a fi obtinute
– obiectivele de marketing si modul în care se va a ctiona pentru obtinerea lor – strategiile
de marketing. Obiectivele de marketing trebuie sa f ie legate de obiectivele strategice ale
întreprinderii si se pot referi la:
volumul vânzarilor – pe produs, piata, tip de consu matori, perioade de timp;
cota de piata detinuta si previziuni privind patrun derea pe piete potentiale;
obiective privind cercetarea – dezvoltarea, extinde rea gamei de produse;
gradul de profitabilitate, perioada de recuperare a investitiilor (pe produs, zone
geografice, segmente de piata, perioade de timp);
implicarea în viata sociala si alte obiective ecolo gice;
imaginea întreprinderii.
Strategiile de marketing definesc metodele, mijloac ele si caile necesare atingerii
obiectivelor de marketing si pot fi de piata, produ s, pret, distributie si promovare.
În cazul în care obiectivele strategice de marketin g si/sau strategiile de marketing nu
corespund, se cauta noi obiective sau strategii, ia r în cazul în care nu se ajunge la
rezultatul asteptat, este necesara revizuirea misiu nii de marketing si a obiectivelor
generale de marketing.
Strategia de marketing se va detalia pentru un prod us sau pentru o piata anume având
toate datele necesare atingerii obiectivelor propus e.
Cea mai importanta decizie privind lansarea strateg iei este cea referitoare la marketingul
mixsi calitatea sa depinde de modul cum au fost par curse etapele precedente. Mixul este
acea combinatie produs-pret-distributie-promovare p otrivita pentru pietele tinta selectate.

Aceasta faza este foarte complexa si presupune form ularea strategiei de produs, strategiei
de pret, strategiei de distributie si a strategiei de promovare:
" strategia de produs se bazeaza pe elementul în ju rul caruia se dezvolta întregul mix –
produsul si se refera la aspecte de genul: noutati în linia de produse, tendinte de
dezvoltare sau restrângere a gamei de produse, cali tate, gradul de inovatie promovat de
întreprindere si, nu în ultimul rând, serviciile si asistenta tehnica post-vânzare;
" strategia de pret – prin care se iau decizii refe ritoare la lista de preturi practicate,
discounturi la aceste preturi, rabaturi, întelegeri speciale, facilitati si conditii de creditare
oferite, raportul pret/calitate;
" strategia de distributie stabileste canalele de d istributie cele mai eficiente, care duc
produsul cât mai aprope de pietele tinta, adica de categoriile de consumatori vizate,
politica în raport cu ceilalti membrii ai canalului de distributie, ce functii ale distributiei
pot fi atribuite partenerilor;
" strategia de promovare urmareste crearea unei ima gini cât mai favorabile a produsului
pe piata tinta, încercând sa influenteze decizia de cumparare a consumatorilor printr-o
combinatie potrivita a fortelor de vânzare, reclame i, vânzarilor promotionale.
În ultima etapa se realizeaza programul de marketin g în vederea realizarii obiectivelor, se
stabilesc responsabilitatile, termenele de realizar e si bugetul corespunzator, iar în final se
efectueaza controlul si evaluarea rezultatelor plan ificarii de marketing.
Procesul de planificare de marketing se concretizea za în planul de marketing ce cuprinde
în esenta obiectivele si strategiile unei întreprin deri pentru perioade de timp medii sau
lungi,

Planul de marketing

Planul de marketing este un document prin care sunt directionate activitatile de marketing
si resursele unei întreprinderi, în vederea stabili rii si realizarii obiectivelor de marketing,
în concordanta cu misiunea ei. Reprezinta materiali zarea procesului planificarii de
marketing si, în acelasi timp, constituie cea mai i mportanta componenta a planului de
afaceri, alaturi de planurile de cercetare-dezvolta re, aprovizionare, productie, personal si
financiar, elaborate ulterior, pe baza obiectivelor si a strategiilor lui, de catre
compartimetele corespunzatoare.
În functie de intervalul de timp la care se refera planificarea, planul de marketing poate fi
strategic sau tactic.
Planul strategic de marketing acopera un interval d e timp mai mare de 1 an, fiind de
regula întocmit pentru intervale cuprinse între 3 s i 5 ani, iar planul tactic de marketing
acopera un interval de timp de pâna la 1 an, fiind de regula asociat anului fiscal.
În practica, planul strategic de marketing este def alcat anual în planuri tactice de
marketing care sunt mai detaliate si, în acelasi ti mp, pot sa cuprinda eventuale corectii ale
acestuia.
Prin posibilitatea de a controla si corecta compone ntele sale, planul de marketing
reprezinta instrumentul de control al managerului c u privire la stadiul realizarii planului
de afaceri al întreprinderii.
Planul de marketing este întocmit de catre comparti mentul de marketing, utilizând
informatiile celorlalte compartimente, orientat dup a obiectivele strategice ale

întreprinderii si misiunea ei, si cuprinde urmatoar ele sectiuni: expunerea introductiva,
analiza mediului (auditul extern si auditul intern) , analiza SWOT, ipoteze si evaluari,
obiective de marketing, strategii de marketing, pro gram de marketing, buget de marketing
si revizie si control (vezi figura nr. 1).

Expunerea introductiva pentru planul strategic de m arketing contine informatii referitoare
la definirea afacerii, rolul si contributia ei, com petente distinctive ale afacerii, obiective
generale privind afacerea, comparativ cu realizaril e existente si strategiile generale.
Informatiile cuprinse sunt necesare pentru formarea imaginii generale asupra planului de
marketing.

Analiza mediului cuprinde auditul extern si auditul intern. Auditul extern are în vedere
factorii politici (gradul de protectie a persoanei si proprietatii, legislatia, sistemul de
impozite si taxe, constrângeri locale, sistemul pol itic si obiectivele lui, politica de comert
international, politica de investitii s.a.), econom ici (nivelul de trai, somaj, inflatie,
perspectivele cresterii economice, fluxurile intern ationale de capital dinspre si înspre
piata, preturile energiei electrice, ale materiilor prime etc.), socio-culturali
(comportamentul social, emigrare/imigrare, distribu tia pe vârste a populatiei,
caracteristicile psiho-culturale ale natiunii – tra ditii, obiceiuri, religie – probleme de
educatie, probleme de mediu s.a.), tehnologici (car acteristici ale tehnologiei productiei,
disponibilitatea resurselor, produse substitut, teh nologii si echipamente moderne s.a., ce
pot influenta activitatea industriala), piata (mari me, dezvoltare, tendinte, produse sau
servicii atractive, preturi, practici comerciale, r eglementari de piata oficiale si locale,
canale de distributie, localizare geografica, mijlo ace si tehnici de comunicatie etc.),
competitorii (cote de piata, marci de produse, meto de de marketing utilizate, posibilitati
de diversificare a produselor si a substitutelor, l egaturi internationale s.a.).
Pentru planul tactic de marketing, analiza mediului se refera la evolutia factorilor de
mediu extern numai în intervalul de 1 an si are la baza în general, analiza mediului din
planul strategic de marketing, operând doar eventua lele schimbari aparute.
Auditul intern pentru planul strategic de marketing se refera la indicatorii economico-
financiari ai întreprinderii (volumul si structura vânzarilor, cote de piata, organizarea
activitatii de marketing, variabilele mixului de ma rketing etc.), resurse disponibile
(materiale, financiare si umane), sisteme si proced uri proprii s.a.

Analiza SWOT are menirea sa evidentieze punctele ta ri si punctele slabe ale
întreprinderii, pornind de la oportunitatile si ame nintarile mediului exterior. În acest scop
se apeleaza la concepte si metode de analiza cum su nt: ciclul de viata al produselor,
modelul de portofoliu crestere-cota de piata, model ul de pozitionare având în vedere
atractivitatea pietei si potentialul competitiv al întreprinderii, modelul de expansiune
produs-piata (matricea Ansoff) s.a.
Ipotezele si evaluarile se refera la prelucrarea da telor obtinute în sectiunile anterioare ale
planului de marketing (analiza mediului extern si a naliza mediului intern), estimarea
evolutiei lor în intervalul de timp la care se refe ra planul de marketing, în vederea
prefigurarii obiectivelor de marketing si a strateg iilor de marketing.
Pentru planul tactic de marketing, estimarile au în vedere rezultatele analizei SWOT
pentru anul anterior si eventualele corectii aplica te planului strategic de marketing.

Obiectivele de marketing din planul strategic de ma rketing deriva din obiectivele
generale ale întreprinderii, prin ele urmarindu-se pastrarea echilibrului între produse si
piete în general (vânzarea produselor existente, ex tinderea de produse existente pe
segmente noi de piata si dezvoltarea de produse noi pe segmente de piata noi), si, în
particular, pot fi si obiective de personal, promov are etc.
Pentru planul tactic de marketing, obiectivele de m arketing sunt preluate din planul de
marketing strategic, avându-se în vedere evolutia s i nivelurile ce trebuie atinse în anul
respectiv.
Strategiile de marketing (caile de urmat pentru ati ngerea obiectivelor de marketing), în
cadrul planului de marketing strategic pot fi strat egii de piata si strategii corespunzatoare
fiecarui element al mixului de marketing (produs, p ret, distributie si promovare).
În planul tactic de marketing, strategiile sunt înl ocuite cu tactici, respectiv cu actiuni
concrete de realizare a obiectivelor acestora (exem plu, utilizarea distribuitorului pentru
un produs pe o anumita piata reprezinta pentru într eprindere o strategie de marketing
însa, la nivelul planului tactic de marketing, sele ctarea unor anumiti distribuitori
reprezinta o tactica).

Programul de marketing, ca instrument de realizare a planurilor de marketing strategic si
tactic, contine actiuni specifice pentru implementa rea strategiilor, graficul de desfasurare
în timp a lor, persoanele responsabile si bugetul p entru fiecare actiune.

Bugetul aferent planului strategic de marketing cup rinde, la capitolul ,,Venituri'', sumele
alocate pentru marketing în planul de afaceri, iar la capitolul ,,Cheltuieli'', sumele
necesare activitatilor de marketing prevazute în pl anul de marketing.

Revizia si controlul, ultima sectiune a planului de marketing, este realizata prin totalitatea
mecanismelor si procedurilor menite sa asigure atin gerea obiectivelor stabilite.
Neasigurarea realizarii obiectivelor prevazute în p lanul strategic de marketing sau a
nivelelor de control ale acestora, prevazute în pla nul tactic de marketing, impune
corectarea planului de marketing, a obiectivelor si strategiilor dupa efectuarea, în
prealabil, a unei analize SWOT.
Implementarea planului strategic sau tactic de mark eting constituie sarcina
compartimentului de marketing din cadrul întreprind erii, iar raspunderea revine
directorului sau sefului compartimentului respectiv . Ca instrument de implementare a lui,
se utilizeaza programul de marketing care detaliaza actiunile de marketing specifice,
desfasurate în timp, având precizate atât persoanel e responsabile, cât si bugetul alocat.
Nerealizarea programului de marketing conduce impli cit la nerealizarea planului tactic si
respectiv strategic de marketing, impunându-se revi zuirea lor.

Piata

Piata reprezinta sfera de manifestare si confruntar e a cererii si ofertei si a realizarii lor
prin intermediul vânzarii-cumpararii.
Philip Kotler este cel care asociaza notiunile de p iata cu "totalitatea cumparatorilor

actuali si potentiali ai unei companii". Prin prism a acestui concept se pot desprinde
notiunile de: "piata potentiala", piata disponibila ", "piata tinta", "piata disponibila
calificata" si "piata penetrata"
– piata disponibila – cuprinde totalitatea persoane lor interesate de o anumita oferta
concreta, care au acces la ea, acces conferit de pu terea de cumparare si nivelul pretului
practicat ( ex.: persoane dispuse sa calatoreasca î n strainatate).
– piata tinta – o constituie partea din piata dispo nibila calificata, adica acele persoane ce
îndeplinesc anumite caracteristici considerate impo rtante pentru o întreprindere, careia
întreprinderea se adreseaza prin activitatea sa.
– piata disponibila calificata – cuprinde acea piat a disponibila pentru care persoanele
interesate de oferta concreta dispun si de califica rea necesara (ex. persoane dispuse sa
calatoreasca în strainatate ce detin pasaport si vi za)
– piata penetrata – cuprinde totalitatea cumparator ilor potentiali care au efectuat deja
cumpararea pentru produsul considerat..
Pentru marketeri, una dintre clasificarile frecvent utilizate este cea a dimensiunilor
conform careia avem piata efectiva si piata potenti ala.
Astfel, expresia dimensiunii pietei unei companii ( fie ca ne referim la ansamblul pietei
proprii, fie ca ne referim la piata unuia dintre pr odusele sale), estimata la un anumit
moment poarta denumirea de piata efectiva, în timp ce dimensiunea dezirabila sau posibil
de atins, viitoare a pietei poarta numele de piata potentiala.
Luând în considerare doar doi dintre factori determ inanti, în stabilirea dimensiunii unei
piete, respectiv numarul de consumatori si consumul mediu pe persoana, se evidentiaza
trei modalitati de modificare a dimensiunilor unei piete:
modificarea de natura extensiva a pietei obtinuta p rintr-o crestere sau scadere a numarului
de consumatori ai respectivului produs, în conditii le mentinerii constante a consumului
mediu pe persoana.
modificarea de natura intensiva a pietei obtinuta p rin cresterea, respectiv scaderea
intensitatii consumului (cantitatii medii consumate de o persoana) în conditiile mentinerii
constante a numarului de consumatori.
modificarea mixta a pietei obtinuta prin cresterea sau scaderea simultana a intensitatii
consumului si a numarului de consumatori .
Notiunile de cumparator si consumator sunt , cel ma i adesea distincte, în special în cazul
achizitiilor efectuate la nivel de întreprindere un de cumparatorul unui bun este, în
majoritatea cazurilor, diferit de utilizatorul dire ct al acelui bun. Se poate vorbi despre o
oarecare suprapunere a celor doua notiuni în cazul achizitiilor de bunuri de consum
curent, dar situatia difera în cazul bunurilor de f olosinta îndelungata.
De aceea se impune în scopul clarificarii conceptel or enumerate anterior definirea unor
termeni de utilizare curenta, si anume consumator, nonconsumator absolut si
nonconsumator relativ.
Consumatorul este acea persoana ce utilizeaza, cons uma, foloseste un anumit produs (ex.:
un sportiv ce foloseste încaltaminte sport)
Nonconsumator absolut este persoana care nu utilize aza si nu poate fi atras în utilizarea
unui produs (ex.: un handicapat locomotor nu va uti liza încaltaminte sport)
Nonconsumator relativ este persoana care nu utilize aza dar poate fi atras sa utilizeze
produsul respectiv (ex.: o persoana preocupata de î ntretinerea sa fizica poate fi convinsa
sa practice un sport si sa utilizeze încaltaminte s port)

Piata produsului si piata întreprinderii

Piata întreprinderii reprezinta spatiul economico-g eografic în care aceasta este prezenta
cu produsele si serviciile sale, unde potentialul s au uman, material si financiar îi confera
o anumita influenta si un anumit prestigiu.
Privita ca sfera de confruntare a cererii cu oferta , piata întreprinderii exprima raporturile
care se formeaza între oferta proprie alcatuita din unul sau mai multe produse si/sau
servicii si cererea pentru acestea.
Facând abstractie de întreprinderea în numele carei a apare pe piata, produsul însusi îsi
poate delimita o piata proprie. Ca segment al piete i totale, piata produsului exprima
gradul de patrundere a acsetuia în consum, gradul d e solicitare a produsului de catre
consumatori, adica posibilitatile de desfacere a lu i.
Între piata unui produs si piata celorlalte produse pot aparea trei categorii de relatii:
– relatii de asociere – când doua sau mai multe pro duse se asociaza în consum pentru a
satisface o anumita nevoie (peria si pasta de dinti );
– relatii de substituire – când doua sau mai multe p roduse se înlocuiesc reciproc în
consum (cafeaua naturala si cafeaua solubila);
– relatii de indiferenta – când doua sau mai multe produse se gasesc în relatii neutre, ele
vizând nevoi diferite (pantofii si ciocolata).
Piata produsului si piata întreprinderii se afla în raporturi strânse de influenta, existând
urmatoarele situatii posibile:
– piata întrepridnerii se identifica cu piata produ sului – atunci când întrepridnerea detine
monopolul producerii si /sau desfacerii unui produs ;
– piata întrepridnerii este formata din piete ale m ai multor produse – întrepridnerea detine
monopolul producerii si /sau desfacerii mai multor produse (în acest caz, piata fiecarui
produs acopera un anumit segment din piata întrepri nderii;
– piata produsului este constituita din piete ale m ai multor întreprinderi – mai multe
întreprinderi produc si/sau desfac acelasi tip de p rodus;
– pietele întreprinderilor se întrepatrund cu piete le produselor – fiecare din ele detine o
cota parte din cealalta.
În concluzie, sfera pietei unei întreprinderi poate fi urmarita din mai multe puncte de
vedere:
– al unei cote parti pe care o detine în cadrul pie tei totale si/sau al pietei produsului;
– al ariei geografice pe care o acopera prin vânzar ile proprii;
– al numarului si categoriilor de consumatori caror a se adreseaza produsul;
– al puterii de cumparare specific consumatorilor-t inta.

Segmentarea pietei

Procesul complex de adaptare a ofertei întreprinder ei la necesitatile pietei presupune un
efort de identificare, analizare si cuantificare a pietei. În urma acestui proces de analiza,
în functie de caracteristicile pietei careia i se a dreseaza, întreprinderea va decide pentru
ce alternativa strategica de abordare a pietei va o pta. Aceste caracteristici determina

urmatoarele tipuri de piata:
piata omogena: este acea piata unde nu exista difer ente semnificative între nevoile
consumatorilor si ca urmare toti potentialii consum atori pot fi abordati folosind aceleasi
optiuni în privinta mix-ului de marketing (ex.: pia ta otelului)
piata "grupata": este acea piata , pe care exista î n mod natural, grupuri distincte de
consumatori ale caror nevoi sunt diferite (ex.: loc uitorii unei zone maritime sau montane)
piata complet eterogena: este acea piata în fiecare consumator potential este considerat ca
fiind o entitate cu nevoi semnificativ diferite de ale celorlalti ceea ce impune o abordare
de marketing distincta, din acest motiv fiind consi derata este cea mai dificila situatie
pentru o întreprindere (ex.: pacientii unui cabinet stomatologic)
piata eterogena: este acea piata pe care exista dif erente între consumatori, însa este
posibila o grupare a consumatorilor, în functie de anumite caracteristici, în grupuri relativ
omogene, ce pot fi abordate în mod distinct. Este t ipul cel mai des întâlnit de piata (ex.:
piata produselor lactate)
Realitatea atesta faptul ca, situatiile în care o p iata poate fi caracterizata ca fiind
omogena, sunt foarte rare. O analiza atenta a consu matorilor si nevoilor lor releva faptul
ca exista diferente între acestia care pot fi explo atate de catre întreprindere. În fapt, piata
se poate divide în grupuri relativ omogene de consu matori având nevoi similare numite
segmente de piata.
Segmentul de piata este grupul de consumatori cu ne voi sau cerinte similare si care vor
raspunde pozitiv unui anumit marketing mix, deci un ui produs cu anumite calitati, la un
anumit pret, distribuit într-un anumit fel si cu an umite mijloace promotionale . Deci, acest
grup va raspunde unui anumit mix mai bine decât ori carui alt mix si mai bine decât orice
alt segment de piata.
Nisa de piata este un grup de consumatori si mai re strâns care solicita o combinatie
speciala de avantaje, pentru obtinerea carora sunt dispusi sa plateasca un pret mai mare.
De exemplu, firma Porsche obtine un pret foarte rid icat pentru autoturismele sale
deoarece si produsele si serviciile oferite formeaz a un pachet unic pe care clientii nu-l
gasesc în alta parte.
Pentru a putea fi considerat semnificativ, si mai a les operational un segment de piata
trebuie sa îndeplineasca urmatoarele criterii:
sa detina una sau mai multe caracteristici care sa- i confere individualitate în raport cu
celelalte segmente existente, iar aceste caracteris tici trebuie sa fie stabile în timp.
sa ofere un potential semnificativ, cu alte cuvinte sa fie suficient de vast încât sa fie
profitabil.
potentialul segmentului sa fie masurabil, cuantific abil. Operatiunea de masurare ajuta la o
mai buna definire a segmentului (numar de persoane, putere de cumparare, atitudini) si,
automat la posibilitatea unei mai bune deserviri a acestuia.
sa fie accesibil fie prin intermediul eforturilor p romotionale, fie prin canale de distributie
specifice.
sa fie capabil sa raspunda unui mix de marketing ad aptat nevoilor sale.
Activitatea de segmentare a unei piete începe cu et apa de macrosegmentare în urma
careia întreprinderea identifica piata pe care va a ctiona ( ex.: piata produselor lactate)
urmata de o microsegmentare în urma careia identif ica segmentele existente pe acea
piata (ex.: consumatori de lapte pasteurizat; consu matori de iaurt etc.)

Principalele criterii de segmentare a pietei sunt:

Tabel Criterii de segmentare pentru piata bunurilor de larg consum
Variabile Exemple de segmente obtinute utilizand un astfel de criteriu
Geografice
Regiune America de Sud; Asia Mica etc. sau Banat, Muntenia, Moldova etc.
Judet Satu Mare, Ilfov, Constanta etc.
Mediu Urban, rural
Marime a localitatii Sub 20.000 locuitori; 20.000-5 0.000 locuitori; 50.001-100.000 locuitori
Clima Temperat continentala; mediteraneana; tempera t oceanica etc.
Demografice
Vârsta Sub 14 ani; 15-25 ani; 26- 35 ani; peste 35 ani
Sex Barbatesc; femeiesc
Rasa Alba; neagra; asiatica
Etnie Romana; maghiara; germana etc.
Stare civila Casatorit; necasatorit; divortat; vadu v
Marimea familiei 1 persoana; 2-4 persoane; mai mult de 4 persoane
Etapa din ciclul de viata al familiei Necasatorit, cuplu tânar fara copii; cuplu tânar cu copii etc.
Socioeconomice
Ocupatie Muncitor; secretara; medic etc.
Nivel de instruire 4 clase; Gimnaziu; liceu; școala profesionala; stud ii postliceale; studii
universitare; studii postuniversitare
Venit Sub 1.000.000 lei; 1.000.001- 2.000.000 lei;
Peste 2.000.000 lei
Clasa sociala Clasa superioara, clasa mijlocie, clasa inferioara
Psihografice
Stil de viata (activitati, interese,
opinii, valori) Supravietuitorul; Traditionalistul pasiv; Atemporal ul; Aspirantul etc.
Personalitatea Introvertit; coleric; flegmatic; extrovertit
De comportament
Tipul de magazin Mic magazin; bacanie; supermarket etc.
Timpul cumpararii Dimineata; la prânz; dupa amiaza; zi lucratoare; we ekend
Numar de unitati cumparate 1;2;3;4 etc.
Frecventa de cumparare Zilnic; s ăptămânal; lunar etc.
De consum
Frecventa de utilizare/ consum Zilnic; săptămânal; lunar etc.
Ocazii de consum Situatii obișnuite; situatii speciale
Fidelitatea fata de marca Zero; medie; puternica; t otala
Gradul de dotare cu alte bunuri Au cuptor cu microu nde; nu au cuptor cu microunde
Predispozitii de consum
Gradul de cunoaștere al produsului Nu îl cunosc; îl cunosc și nu l-au utilizat; îl cunosc și l-au util izat
Avantaje sesizate Viteza; confort; service etc.
Situatii de cumparare Uzuale; speciale etc.
Predispozitia de cumparare Nu exista; poate fi crea ta; nu poate fi creata; exista
Atitudinea fata de produs Complet ostila; negativa ; indiferenta; pozitiva; entuziasta

Posibilitati de abordare a unei piete de catre o în treprindere

În functie de posibilitatile întreprinderii si opor tunitatile oferite de mediu, aceasta poate
opta pentru :
– specializarea concentrata: întreprinderea va prod uce/ comercializa un singur produs
destinat unui singur segment;
– specializare selectiva: întreprinderea va produce / comercializa câteva produse desinate
anumitor segmente;
– specializare pe un produs: întreprinderea va prod uce/ comercializa un singur produs
destinat tuturor segmentelor identificate pe o piat a;
– specializare pe o piata: întreprinderea va produc e/ comercializa întreaga gama de
produse destinata unui singur segment;
– acoperire totala a pietei: întreprinderea va prod uce/ comercializa întreaga gama de
produse destinata tuturor segmentelor identificate pe o piata;
Abilitatea marketerilor consta în a sesiza nevoi ne satisfacute ale oamenilor si de a le oferi
produse apte sa satisfaca aceste nevoi înaintea com petitorilor.
Consumatorul – trasaturi si factori de influenta

Una din cele mai importante variabile ale mediului de marketing asupra carora firma nu
are control dar pe care încearca sa o influenteze î n sensul dorit este consumatorul.
Comportamentul cumparatorului cuprinde toate actiun ile implicate în alegerea,
cumpararea, utiliazarea si debarasarea de produse s i servicii.
În analiza comportamentului consumatorilor marketer ii trebuie sa aiba în vedere
urmatoarele trasaturi :
o comportametul consumatorului este dinamic, exista foarte putine reguli absolute ale
comportametului uman;
o comportametul consumatorului determina interactiu ni, fiind necesar sa se cunoasca ce

cred consumatorii (perceptie), ce simt (impresie) s i ce fac (conduita), precum si care sunt
factorii care îi influenteaza (mediul înconjurator) ;
o comportametul consumatorului determina schimburi între participantii la procesul de
vânzare.cumparare;
o consumatorii sunt foarte diferiti unul de celalal t;
o consumatorii actioneaza mai degraba emotional dec ât rational si pot actiona diferit în
momente de timp distincte;
o comportamentul consumatorului poate fi influentat , acesta poate învata si îsi poate
schimba atitudinile si comportamentul.
Factorii care detemina comportamentul consumatorilo r referitor la cumpararea unui bun
sau servuciu nu se refera doar la necesitatile fizi ce (hrana, adapost, îmbracaminte) si nu
depind în exclusivitate de puterea sa de cumparare (pret, venit).
Cele mai multe teorii considera comportamentul cons umatorului ca fiind o functie
determinata de factori socio-culturali si de trasat uri personale.
Dintre factorii socio-culturali cu cea mai mare inf luenta asupra comportamentului
consumatorului si respectiv în elaborarea strategie i de marketing, se disting cultura, clasa
si pozitia sociala, comportamentul familial si grup ul (grupul de referinta).

Cultura reprezinta,ansamblul de norme, valori mater iale si morale, convingeri, atitudini si
obiceiuri create în timp de omenire, pe care le pos eda în comun membrii societatii si care
determina în mare parte comportamentul acestora, in clusiv comportamentul de cumparare
si de consum''.
Subcultura sau cultura secundara reprezinta ,,un se t de convingeri adoptat de un subgrup
din cadrul culturii principale'' .
În cadrul fiecarei societati exista grupuri cu comp ortamente diferite si în cea mai
acceptata teorie sunt cunoscute sub numele de clase sociale. Clasele sociale cu alte
cuvinte sunt ,,grupuri de indivizi ale caror intere se sociale, economice, educationale si
politice coincid'' .

Comportamentul familial are o influenta puternica a supra comportamentului
consumatorului. Familia, ca grup de referinta, se d istinge prin urmatoarele caracteristici:
– contactul direct;
– utilizarea în comun;
– subordonarea nevoilor individului.
În mod frecvent, si în special în cazul bunurilor d e folosinta îndelungata si de valoare
mare, membrii unei familii, în procesul de luare a deciziei de cumparare, pot îndeplini
urmatoarele roluri:
– initiator (persoana care declanseaza ideea cumpar arii);
– influentator (persoana ce poate influenta, prin e xperiente si autoritatea de care se
bucura, evaluarea alternativelor);
– decident (persoana care ia decizia finala de cump arare);
– cumparator (persoana ce desfasoara direct tranzac tia respectiva);
– utilizator (persoana care detine sau utilizeaza p rodusul respectiv).

Grupul de referinta este grupul din care o persoana poate sa nu faca parte, dar aspira la el,
bazându-se pe comportamentul pe care îl are. El est e definit ca fiind 7 ,,acea entitate

sociala în care individul nu este membru, dar cu ca re se identifica prin prisma
similitudinilor de aspiratii, prin comportamentul s ocial în general si prin comportamentul
consumatorului în special''.
Grupurile de referinta influenteaza decizia de cump arare prin:
– informatiile furnizate;
– puterea de asociere sau comparatie;
– presiuni legate de normele sale.
Comportamentul consumatorului este influentat în ac eeasi masura si de trasaturile
personale, importante fiind vârsta si etapa din cic lul de viata, situatia economica a
persoanei, ocupatia si educatia, motivatia, percept ia, învatarea, credintele, si atitudinile,
personalitatea si imaginea despre sine.

Vârsta si etapa din ciclul de viata sunt importante pentru marketer deoarece, de-a lungul
vietii, consumatorul îsi schimba preferintele pentr u produse, apar alte necesitati.

Situatia economica influenteaza comportamentul pers oanei în calitate de consumator mai
ales din punct de vedere calitativ, calitatea si pr etul fiind caracteristici direct
proportionale.

Ocupatia si educatia sunt legate în general de veni t si de clasa sociala, având o serie de
implicatii pentru activitatea de marketing (pe masu ra ce creste gradul de educatie al
populatiei, acesteia îi sunt necesare produse sau s ervicii de o mai buna calitate).

Motivatia reprezinta,forta interioara care impulsio neaza persoanele în scopul lor de
atingere a telurilor propuse''.
Motivatiile se împart în:
– motivatii primare (determina cumpararea unui prod us, dintr-o anumita categorie);
– motivatii secundare (determina cumpararea unei an umite marci);
– motivatii rationale (sunt induse de rationamente si evaluari logice ale situatiei în care se
afla consumatorul);
– motivatii emotionale (sunt legate de impresia pe care consumatorul si-o formeaza
asupra marcii);
– motivatii constiente (cumparatorul stie ca are ne voie de un anumit produs);
– motivatii lente (cele care opereaza la nivelul in constientului cumparatorului).
Odata motivatia declansata, modul în care consumato rul va actiona, depinde de modul în
care percepe informatiile cu privire la respectivul produs.

Perceptia este procesul prin care o persoana select eaza , organizeaza si interpreteaza
informatii în scopul crearii unei imagini asupra me diului înconjurator. Marketerii au
sarcina de a depista modul de percepere de catre co nsumatori a produselor sau serviciilor
oferite de catre întreprindere.

Învatarea sta la baza mecanismului perceptual si al motivatiei consumatorului de a
cumpara sau nu un anumit produs sau serviciu si rep rezinta ,,o schimbare observabila sau
neobservabila în comportamentul unui consumator, da torata efectelor experientei, care
conduce la cresterea probabilitatii ca un act compo rtamental sa fie repetat''.

Credintele si atitudinile ajuta marketerul sa întel eaga mai bine reactiile si
comportamentul consumatorului. Credinta este gândir ea descriptiva pe care o persoana o
are despre ceva, iar atitudinea este determinata de componenta cognitiva, afectiva si
intentionala.

Personalitatea si imaginea despre sine influenteaza mecanismul perceptual si
motivational al consumatorului deci, comportamentul acestuia.
Comportamentul consumatorului determinat de toti ac esti factori poate si este necesar sa
fie influentat de catre marketeri în vederea finali zarii procesului decizional de cumparare.

4.2. Procesul decizional de cumparare

Procesul decizional de cumparare presupune parcurge rea a cinci etape conventionale:

Identificarea nevoii reprezinta primul pas în proce sul decizional de cumparare, în care
cumparatorul percepe diferenta între pozitia dorita si cea actuala. Aceasta perceptie este
influentata de stimuli interni, stimuli externi si poate avea, în acelasi timp, si motivatia
unei experiente anterioare.
Cautarea informatiilor. Dupa ce a devenit constient de existenta unei nevoi ce trebuie
satisfacuta, consumatorul trece la adunarea informa tiilor necesare rezolvarii acestei
probleme. Informatiile provin din surse interne ( m emoria, experiente trecute) sau din
surse externe (familie, prieteni, informatii public e, mesaje promotionale etc.). Amploarea
acestei etape depinde de importanta cumparaturii si de riscul perceput în legatura cu
aceasta (riscul este mai mare în cazul produselor s cumpe si complexe). Aceste riscuri pot
fi:
– financiare (daca investitia facuta va fi profitab ila);
– fizic/functionale (daca produsul se va deteriora sau nu va functiona la parametrii
asteptati);
– psihologice (impactul asupra starii psihice a con sumatorului);
– sociael (evaluarea facuta de prieteni sau rude as upra personalitatii cumparatorului dupa
achizitionarea produsului sau serviciului respectiv ).
Daca riscurile sunt mari, exista posibilitatea redu cerii lor prin actiuni întreprinse de
consumator prin amânarea cumparaturii si reluarea c autarii de informatii pentru o alegere
mai buna.
Evaluarea alternativelor. Procesul de informare est e considerat încheiat daca sunt
identificate alternative care pot satisface nevoia perceputa. Dar din întreaga gama de
produse existente consumatorul nu cunoaste decât o parte, iar din acestea poate accepta
doar un numar redus de marci.
În alegerea unui produs sau altul, a unei marci sau alta un rol important au criteriile pe

baza carora se face evaluarea alternativelor. Acest e criterii pot fi:
– obiective (pret, facilitati, caracteristici fizic e ale produsului etc.);
– subiective (determinate de factori intangibili).

Selectarea mărcilor în procesul de cumpărare

Achizitionarea este etapa ce urmeaza selectiei cele i mai bune alternative si presupune
plata unei sume de bani sau doar promisiunea de a p lati, în schimbul unui aprodus sau
serviciu anume. Aceasta etapa presupune stabilirea locului unde are loc tranzactia,
conditiile în care aceasta se va desfasura si dispo nibilitatea produsului în cauza.
Evaluarea post-cumparare reprezinta ultimul pas al procesului decizional de cumparare.
În urma achizitionarii produsului dorit consumatoru l va evalua modul în care acesta
raspunde asteptarilor sale iar rezultatele acestei evaluari sunt surse de informare interna
pentru un viitor proces de cumparare. În cazul în c are produsul nu se ridica la nivelul
asteptarilor apare disonanta post-achizitie sau dis onanta cognitiva. Asteptarile pre-
achizitie pot fi grupate în: performante ideale (pe rformantele pe care consumatorul spera
sa le aiba produsul), performante echitabile (perfo rmante rezonabile în raport cu pretul si
efortul obtinerii produsului), performante asteptat e (performantele probabile ale
produsului). Disonanta apare atunci când discrepant a între beneficiile anticipate si cele
reale este mult prea mare si este cu atât mai pronu ntata cu cât produsul este mai important

si de valoare mai mare.
Insatisfactia consumatorului se poate manifesta în urmatoarele moduri:
– reactie (actiuni publice si/sau actiuni personale );
– lipsa reactiei.
În functie de eforturile consumatorilor, deciziile de cumparare se clasifica în decizii:
– de rutina (necesita putin efort si consumatorii l e iau în mod frecvent);
– limitate (necesita un timp si un efort mai mare);
– extensive (iau cel mai mult timp si efort si nece sita o multime de informatii referitoare
la produsul respectiv).

Conceptul de produs si nivelurile sale

Produsul este orice lucru care satisface o nevoie s au o dorinta si care este oferit pe piata .
Un produs poate fi oferit sub forma de bun material , serviciu, idee, persoana sau sub
forma unei combinatii a acestora.
În timp ce producatorii vad produsul ca un obiect f izic, consumatorii cumpara de fapt
avantajele de care se bucura din partea bunului res pectiv. În general, în definirea unui
produs intervin urmatoarele elemente:
-componentele corporale – se refera la proprietatil e tehnice si fizice concrete ale unui
produs (greutate, volum, durata de viata);
-componentele acorporale – cuprind elementele ce nu au corp material nemijlocit : marca
si numele, instructiuni de utilizare, pretul, servi ciile asigurate pentru produs (instalarea,
termenul de garantie, service-ul) ;
-comunicatiile referitoare la produs – includ ansam blul informatiilor transmise
cumparatorului potential : actiuni de merchandising , promovare la locul vânzarii,
publicitate) cu scopul de a facilita prezentarea pr odusului si a impulsiona decizia de
cumparare ;
-imaginea produsului este un atribut imaterial, sim bolic si arata modul în care produsul îl
reprezinta pe consumator, precum si modalitatea în care acesta doreste sa fie perceput de
cei din jur.
Integrarea acestor elemente a condus la structurare a produsului pe trei niveluri, respectiv
produsul generic, produsul tangibil si produsul dez voltat.
Produsul generic (esenta produsului) cuprinde princ ipalele avantaje pe care cumparatorul
le identifica sub forma unor necesitati personale c e vor fi satisfacute de respectivul
produs.
Produsul tangibil include si caracteristicile, marc a, stilul, calitatea si ambalajul.
Produsul dezvoltat cuprinde toate avantajele adition ale, extrinseci produsului, pe care
cumparatorul le primeste si care pot influenta deci zia lui de cumparare (livrare, servicii
post-vânzare, garantii etc).
Avantajele înglobate în nivelurile superioare ale p roduselor le diferentiaza de cele
similare oferite de concurenta si, totodata, stabil esc cota de piata detinuta de fiecare
întreprindere prin produsul sau.
Philip Kotler a dezvoltat procesul de planificare a produsului pe cinci etape:
prima etapa este cea a identificarii (sau chiar a c rearii) avantajului de baza, adica a acelui
avantaj care determina consumatorul sa achizitionez e produsul;
dupa ce avantajul de baza a fost identificat, marke terul trebuie sa îi dea acestuia o forma

concreta, materiala realizând produsul generic, adi ca o forma bruta, incipienta a
produsului;
în a treia etapa, produsului generic i se adauga un set de caracteristici considerate
necesare, solicitate de consumatorii carora produsu l le este destinat si astfel ia nastere
produsul asteptat;
în a patra etapa se creeaza produsul îmbunatatit ad ica se înzestreaza produsul respectiv cu
avantaje si servicii suplimentare pentru a determin a consumatorul sa aleaga produsele
întreprinderii respective din toate celelalte produ se de acelasi fel.
În aceasta etapa produsele încep sa se diferentieze de cele similare oferite de concurenta
si tot aici se poate spune ca se stabileste cota de piata detinuta de fiecare întreprindere
prin produsul sau. Si aceasta deoarece, la produse care au aproximativ aceiasi parametrii
tehnico-functionali, consumatorii sunt influentati de aceste îmbunatatiri care fac
produsele mai mult sau mai putin atractive.
Aceste îmbunatatiri trebuie realizate însa în urma unei analize atente a consumatorilor si
a concurentei, deci a pietei în general deoarece:
– orice îmbunatatire presupune si o crestere a pret ului si, în mod obisnuit, la produsele de
calitate asemanatoare consumatorii opteaza pentru c ele cu preturi mai mici. Chiar daca
îmbunatatirea ofera un real avantaj, marketerul tre buie sa stie daca consumatorii sunt
dispusi sa suporte un pret mai mare;
– avantajele care astazi reprezinta o calitate supe rioara în viitorul apropiat vor fi privite
drept calitate standard, deci întreprinderea trebui e sa furnizeze permanent noi si noi
îmbunatatiri pentru a-si pastra avantajul competiti v.

Etapele de creare a unui produs

ultima etapa în crearea unui produs este cea care d efineste produsul potential. Daca
produsul îmbunatatit reprezinta stadiul calitativ s uperior pe care un produs îl poate atinge
în prezent, produsul potential evidentiaza evolutia sa posibila.

În concluzie, la crearea unui produs specialistii d e marketing trebuie sa tina seama de
faptul ca aceste avantaje solicitate de consumatori pot fi oferite de mai multe categorii de
produse. O strategie de succes în domeniul produsul ui este cea care "ajuta" consumatorul
sa aleaga produsul întreprinderii respective si nu pe cel al concurentei.

Marca. Identitatea marcii

Marca este semnul distinctiv folosit de întreprinde ri pentru a individualiza si identifica
produsele, lucrarile si serviciile lor de cele iden tice sau similare ale altor întreprinderi.
Element component al produsului tangibil, marca est e definita de American Marketing
Association drept un nume, un termen, un simbol, un design, sau o combinatie a acestora,
în scopul identificarii bunurilor si serviciilor un ui vânzator sau grup de vânzatori si al
diferentierii lor de bunurile si serviciile concure ntilor.
Semnificatia marcii poate sa nu aiba legatura cu ca racteristicile fizice sau functionale pe
care le reprezinta. Cota unei marci se refera la ca pacitatea latenta a acesteia de a influenta
comportamentul consumatorului, evocându-i un ansamb lu specific de gânduri, trairi,
senzatii si asociatii.
Marca are capacitatea de a influenta continuu si re gulat comportamentul celor care intra
în contact cu ea, aducând la rutina decizia lor de cumparare si stabilind astfel cererea
pentru un anumit produs existent sau producând exti nderea instinctului de cumparare
pentru a crea cererea de noi produse.
Politica de marca constituie unul dintre elementele centrale ale politicii de produs,
contribuind decisiv la vânzarea produselor unei înt reprinderi. Un articol de marca este
promisiunea unei oferte de servicii orientate spre beneficiul clientilor, standardizata la o
calitate constanta. O politica de marca întelept co nstruita aduce avantaje atât
consumatorului cât si producatorului prin faptul ca :
-ajuta la identificarea produselor si înlesneste lu area deciziei de cumparare;
-asigura calitatea produselor si serviciilor cumpar ate, fiind o modalitate pentru producator
de a-si asuma responsabilitatea pentru produsele of erite;
-ofera siguranta si reduce riscurile achizitiei pen tru consumatori care au mai multa
încredere într-o marca familiara si pentru care exi sta o atitudine favorabila;
-usureaza acceptarea de catre cumparator a unor inc onveniente inevitabile ale produselor;
-creste prestigiul produselor si reduce rezistenta la pret a consumatorilor;
-ajuta la segmentarea pietei si la construirea unei imagini distincte pentru produsele
întreprinderii;
-asigura loialitatea consumatorilor pentru toata ga ma de produse oferite de o
întreprindere;
-creste gradul de acceptare a noilor produse care s e bucura astfel de prestigiul produselor
mature oferite sub aceeasi marca;
-este un bun al organizatiei ce poate fi vândut, li centiat sau concesionat si, mai mult chiar,
o marca puternica creste valoarea financiara a într eprinderii.
Marcile ofera o baza de consumatori fideli care îsi demonstreaza loialitatea prin repetarea
cumpararii si prin disponibilitatea de a încerca pr oduse noi oferite sub aceeasi marca.
În legatura cu marca, o întreprindere trebuie sa ia urmatoarele decizii:
-stabilirea simbolului organizatiei (ajuta la forma rea unei imagini de ansamblu a
întreprinderii, oferindu-i acesteia identitate);

-alegerea politicii de marca (marca producatorului, marca comerciantului, marci generice,
marca individuala sau marci colective);
-selectarea numelui de marca (extinderea marcii exi stente si pentru noul produs;
utilizarea unui nume nou sau utilizarea unei marci prin licenta);
-protejarea marcii.
Managementul marcii presupune atribuirea unor valor i (utilitati) produsului cu ajutorul
carora:
-se creaza identitatea si imaginea dorita;
-creste valoarea perceputa a produsului de catre cu mparator;
-creaza perceptia de unicitate;
-comunica cu cumparatorii si stabilesc relatii cu a cestia in cadrul procesului de
cumparare.
Valoarea unei marci consta în acele calitati care m aximizeaza volumul vânzarilor.
Marcile de valoare se bucura întotdeauna de loialit atea consumatorilor, determina preturi
mai mari si rezista mai bine competitiei.

Mixul produsului

Modul particular în care o întreprindere prezinta î ntr-un anumit moment pe piata un
produs sau o linie de produse este cunoscut drept m ixul produsului 10.
Linia de produse este formata dintr-un grup omogen de produse care sunt strâns înrudite,
servind aceeasi clasa de nevoi si care sunt destina te, de regula, aceluiasi grup de
consumatori, având modalitati de ambalare, promovar e si desfacere similare si care intra
în aceeasi categorie de pret.
Dimensiunile gamei de produse sunt:
-largimea este definita de numarul de linii de prod use oferite pe piata;
-lungimea este data de numarul total de produse pe care întreprinderea le ofera, suma
produselor sau modelelor tuturor liniilor. Aceasta dimensiune reflecta suprafata pe care o
acopera o gama de produse în satisfacerea unei anum ite trebuinte;
-profunzimea este data de numarul de variante din f iecare linie de produs. Profunzimea
medie a mixului (a gamei de produse) corespunde num arului mediu de articole pe fiecare
linie de produse;
-omogenitatea sau consistenta descrie relatia dintr e diferitele linii ale unui mix de
produse, gradul lor de asociere în productie, distr ibutie, consum etc.
Obiectivul strategiei de marketing este de a identi fica nevoile specifice ale
consumatorilor care pot fi satisfacute de posibilit atile si resursele întreprinderii si pe
aceasta baza sa se dezvolte un mix de produse care sa satisfaca aceste nevoi dar si sa
aduca întreprinderii un avantaj competitiv sustinut (profituri pentru o perioada cât mai
îndelungata de timp).
O întreprindere poate avea mai multe optiuni strate gice în legatura cu produsul, si anume:
– mentinerea actualului mix de produse;
– modificarea produsului;
– extinderea liniei de produse;
– simplificarea liniei de produse;
– abandonarea liniei/produsului.
Mentinerea mixului de produse este una din optiunil e preferate de întreprinderi, atât timp

cât exista profituri satisfacatoare. Exista trei mo dalitati de obtinere a cresterii economice
pe baza mentinerii actualului mix de produse: crest erea consumului actualilor
consumatori, identificarea de noi consumatori si de scoperirea unor noi utilizari pentru
produsele respective.
Modificarea produsului este cea mai sigura si usoar a modalitate de adaptare la noile
cerinte ale consumatorilor, raspunzând în acelasi t imp noilor tehnologii si provocarilor
concurentei. Vânzarile unui produs pot fi revigorat e si ca urmare a unor modificari
minore ale continutului acestuia sau chiar a modali tatii de prezentare si ambalare.
Extinderea liniei de produse presupune lansarea unu i nou produs dar care sa difere în
mica masura de cele existente în linia respectiva d e produse (arome noi, dimensiuni
diferite, un nou ambalaj etc.). Aceasta optiune imp lica riscuri mai mici pentru
întreprindere comparativ cu lansarea unui produs co mplet nou.
În schimb, simplificarea liniei presupune eliminare a articolelor mai putin cautate dintr-o
linie.
Abandonara produsului semnifica renuntarea la un pr odus important, de baza, sau o
întrega linie de produse ca urmare a disparitiei ce rerii, aparitiei unor tehnologii noi la care
întreprinderea nu are acces, a unor schimbari prea rapide ale pietei sau atunci când
mentinerea avantajului competitiv presupune un efor t financiar prea mare.
O gestionare eficienta a mixului de produse presupu ne combinarea judicioasa a acestor
optiuni strategice -în timp ce un produs poate fi a bandonat când se constata declinul
vânzarilor pe o perioada mai îndelungata de timp, u n alt produs din aceeasi linie poate
suferi modificari semnificative, iar o linie de pro duse complet diferita se poate extinde
prin descoperirea unor nevoi si/sau oportunitati pe piata.

Procesul de dezvoltare si înnoire a produselor

Introducerea produselor noi implica o mare doza de risc pentru întreprindere si este un
proces mult mai dificil si costisitor decât adminis trarea produselor existente.
Un produs nou este un produs care prin caracteristi cile sale se deosebeste de produsele
aflate pe piata.
Conceptul de produs nou are o acceptiune destul de larga. Astfel, Booz, Allen si
Hamilton au identificat urmatoarele categorii de pr oduse noi în functie de noutatea lor
pentru întreprindere si pentru piata:
-produse de noutate mondiala;
-linii de produse noi;
– adaugari la liniile de produse existente;
– îmbunatatiri ale produselor existente;
– repozitionari;
– reduceri de cost.
J. H. Myers ofera o clasificare mai succinta, dar c u o arie mai cuprinzatoare, în functie de
gradul de diferentiere a produsului nou fata de cel e deja existente pe piata 16: inovatii,
înlocuitori si imitatii.
Procesul de introducere a unui produs nou presupune parcurgerea mai multor etape:
-ideea de produs- poate avea surse interne (top man agement, departament de cercetare-
dezvoltare, departament de vânzari) sau externe (co ncurenta, distribuitori, furnizori,
clienti, universitati si centre de cercetare). Meto dele de generare a ideilor includ

brainstormingul, analiza valorii, analiza morfologi ca, sondajele etc.

Procesul dezvoltarii noului produs

în caz de raspuns negativ

Sursa:adaptata dupa A.R.Morden, Elements of Marketi ng, 3rd Edition, DP Publication
LTD, London,1993, p.129.

– analiza preliminara – etapa în care se urmareste:
-oportunitatea de dezvoltare a produsului pe o piat a noua sau de penetrare pe o piata
existenta;
-compatibilitatea ideii de produs nou cu obiectivel e întreprinderii si resursele de care
dispune;
-crearea si testarea conceptului de produs. Un conc ept de produs este format dintr-o
descriere mai precisa a produsului, a pozitionarii urmarite, a caracterizarii avantajelor fata
de alte produse similare, a identificarii segmentel or-tinta si a situatiei de utilizare.
Prin verificarea conceptului de produs se urmareste :
– ideea, respectiv utilitatea este usor de înteles pentru consumatori;
– prezentarea produsului, avantajele oferite sunt c redibile;
-performantele produsului comparativ cu produsele s imilare pe care consumatorii deja le
utilizeaza;
-cât de des ar fi utilizat produsul;
-cine îl utilizeaza cel mai des;
-cât sunt dispusi consumatorii sa plateasca pentru un asemenea produs;
-câti sunt convinsi ca ar cumpara produsul.
Testarea conceptului de produs trebuie realizata nu doar cu consumatori finali ci si cu
diverse categorii de intermediari care pot oferi o imagine realista a sanselor de reusita ale
noului produs. Multe produse, dupa aceasta testare interna, se întorc în laboratoare unde
sunt modificate, se amâna lansarea lor, sau chiar s unt abandonate.
– estimarea costurilor si profiturilor (analiza fin anciara) – urmareste determinarea

profiturilor potentiale ale noului produs si estime aza pentru o perioada de 3-5 ani
urmatorii indicatori: venituri din vânzari; costuri de productie; cheltuieli de marketing;
profituri estimate; durata de recuperare a investit iei s.a.;
– crearea produsului – presupune transpunerea ideii într-o forma concreta, fizica si are loc
doar daca ideea de produs a trecut cu bine de anali za economica anterioara.
Deciziile referitoare la dezvoltarea produsului urm aresc tipul si calitatea materialelor
folosite, tehnologiile de productie, capacitatea de productie, variantele constructive si
alternativele de culoare, dotarile optionale.
Verificarea produsului presupune testarea acestuia din punct de vedere functional si al
satisfacerii consumatorilor. Produsul va fi analiza t atât ca întreg cât si pe trasaturi
distinctive, urmarindu-se diferite aspecte- calitat ea, pretul, marca etc.
-testarea de piata. Un test de piata este o verific are a vânzarii produselor într-o zona de
testare, cu angajarea întregului instrumentar al ma rketingului.
Dupa ce au fost parcurse celelalte etape obtinând a vizul favorabil al marketerilor,
produsul primeste un nume,
un ambalaj, si cu o strategie preliminara va fi tes tat la locul utilizarii sale reale, la
consumatori.
Produsele noi au nevoie de efectuarea unui test de piata mai amanuntit decât produsele
modificate, de un proces decizional mult mai comple x, mai ales daca este vorba de o
întreprindere necunoscuta pe piata respectiva.
– comercializarea – se realizeaza dupa ce produsul a primit avizul de lansare pe piata,
luând în considerare urmatorii factori: gradul de a cceptare a noului produs de catre
consumatori si distribuitori, preturi practicate, i ntensitatea distributiei, mixul promotional,
concurenta, costurile comercializarii etc.
Într-un studiu realizat în 1964 în SUA de National Industrial Conference Board au fost
stabiliti urmatorii factori ce stau la baza eseculu i lansarii produselor noi, în ordinea
importantei lor:
-analiza incorecta a pietei;
-defectele produsului;
-costuri mai mari decât cele anticipate;
-alegerea gresita a momentului lansarii;
-reactia concurentei;
-actiuni de marketing insuficiente;
-forta de vânzare neadecvata;
-distributie neadecvata.
În replica, în 1982, Booz, Allen si Hamilton au pro pus mai multi factori care contribuie la
succesul unui nou produs:
-produsul sa fie adaptat la nevoile pietei;
-produsul sa aiba atribute functionale intrinseci;
-produsul sa fie rezultatul unei superioritati tehn ologice;
-produsul sa fie sprijinit de top management;
-produsul sa fie realizat prin procese de fabricati e noi;
-structura organizatiei sa fie adaptata pentru real izarea noului produs;
-mediul concurential sa fie favorabil.
Indiferent de modul în care sunt structurati factor ii care determina esecul sau succesul
unui produs nou, concluzia este aceeasi: esecul est e rezultatul ignorantei sau neglijentei

manageriale.

6.5 Ciclul de viata al produsului

Ciclul de viata al produsului este un concept care încearca sa descrie vânzarile si
profiturile produsului, consumatorii, competitia si actiunile specifice de marketing
întreprinse de la aparitia acestuia si pâna la înla turarea sa de pe piata, sau, mai precis,
intervalul de timp cuprins între momentul lansarii unui produs pe o piata data si cel al
retragerii sale definitive de pe piata respectiva.
Ciclul de viata al produsului

Tabel nr.7.1 Caracteristicile etapelor ciclului de viata al produsului

Obiective strategice Informarea
consumatorilor;
încurajarea
consumului;
Realizarea unei marci
puternice; maximizarea
cotei de piata; Mentinerea cotei de
piata si maximizarea
profitului; Valorificarea tuturor
posibilitatilor de a
obtine profit;
Vânzari Nivel scazut; Crestere rapida; Nivel maxim, urmat de
un usor declin;
în scadere;
Profituri Negative; Crestere rapida; încep sa scada; Scad spre zero;

Competitia
5.0pt"> Nu exista sau este
nesemnificativa; în crestere; apar
imitatorii; Concurenta
semnificativa; Concurenta limitata;

Consumatori
5.0pt"> Inovatori;
5.0pt"> Piata de masa; Piata de masa; întârziati;
Mixul produsului Numar limitat de
modele;
5.0pt"> Extinderea liniei de
produse; Linie completa de
produse; Eliminarea
articolelor
neprofitabile;
Pretul Pret maxim sau pret Preturi pentru toate La nivelul concurentei; Reducerea preturilor;

promotional; categoriile de
consumatori;
5.0pt">

Distributia
Exclusiva sau
selectiva; Intensiva si extensiva;
cresterea centrelor de
distributie;
Intensiva si extensiva;
numar maxim de
centre de distributie; Selectiva;
abandonarea unor
centre de distributie;
Promovare si
obiectivele
comunicarii
Informativa; atragerea
inovatorilor si
intermadiarilor;
5.0pt"> Persuasiva; crearea
unei puternice
preferinte de marca; Competitiva;
mentinerea loialitatii
fata de marca; Informativa; doar
pentru pastrarea
imaginii;
Structura mixului
promotional (în
ordinea eficientei)
5.0pt">
Publicitate; vânzari
personale. Mass media; vânzari
personale; promovarea
vânzarilor; publicitate. Mass media;
promovarea orientata
spre dealeri.
Media locala.

În esenta, etapele unui ciclu de viata sunt lansare a, cresterea, maturitatea si declinul.
Multi autori considera si procesul de creare a prod usului drept etapa distincta a ciclului de
viata, situând-o înainte de lansarea produsului.
În etapa de lansare a produsului, principalul obiec tiv al întreprinderii este sa informeze
consumatorii în legatura cu aparitia noului produs; cheltuielile în aceasta etapa sunt mari,
vânzarile mici iar profiturile neglijabile, chiar n egative. Produsul este prezentat în una cel
mult doua variante constructive, distributia, mai a les pentru produse scumpe cum sunt
autoturismele, este limitata, selectiva.
Etapa de crestere este caracterizata de o crestere rapida a vânzarilor si a profitului;
întreprinderea urmareste sa-si maximizeze cota de p iata si sa-si creeze o marca puternica.
Consumatorii sunt numerosi dar apar si multi concur enti si imitatori. Întreprinderea
trebuie sa-si diversifice gama de produse, sa-si ex tinda distributia si sa stimuleze
preferinta de marca.
În etapa de maturitate volumul vânzarilor se stabil izeaza. Întreprinderea încearca sa-si
mentina avantajul competitiv prin îmbunatatirea car acteristicilor produsului, extinderea
garantiei si a serviciilor post-vânzare, reduceri d e preturi. Se realizeaza un consum de
masa dar si competitia se afla la cel mai înalt niv el. Promovarea este foarte intensiva si
competitiva.
În etapa de declin vânzarile scad puternic pe masur a ce alte produse de substitutie apar pe
piata sau interesul consumatorilor fata de produs d ispare. Întreprinderea verifica daca mai
sunt posibilitati de a realiza profit si urmareste momentul optim de abandonare a
produsului. Linia de produse este restrânsa la mode lele cele mai cautate, distributia
devine din nou selectiva iar actiunile promotionale se limiteaza la reclama de reamintire a
produsului.
De cele mai multe ori, întreprinderile urmaresc rea lizarea unui portofoliu de produse
echilibrat, cu produse aflate în diferite stadii al e ciclului de viata, tocmai pentru a elimina
neajunsurile fiecarei faze, pentru a compensa event ualele pierderi cu profiturile aduse de
alte produse.

Strategii de produs

Strategia de produs reflecta optiunile întreprinder ii referitoare la dimensiuni, structura si
dinamica gamei de produse pe care le produc sau com ercializeaza.
Strategia de produs este subordonata strategiei de piata a întreprinderii fiind
fundamentata pe obiectivele globale ale întreprinde rii, în strânsa legatura cu strategiile de
pret, distributie si promovare.
În functie de resursele materiale, financiare si um ane de care dispune întreprinderea îsi
poate stabili mai multe alternative pentru elaborar ea politicii sale de produs.
Daca se are în vedere gradul de înnoire a produselo r, întreprinderea are la dispozitie
urmatoarele strategii de produs:
– strategia mentinerii gradului de noutate prin int roducerea si eliminarea annual a
aceluiasi numar de articole, fara a se afecta struc tura gamei de produse;
– strategia perfectionarii produselor – presupune î mbunatatirea permanenta a parametrilor
calitativi ai produselor din mixul oferit pe piata;
– strategia înnoirii produselor – este cea mai risc anta alternativa strategica si presupune
lansarea unor produse noi, destinate fie aceluiasi segment de clientela fie unor segmente
noi.
În functie de dimensiunile gamei de produse, întrep rinderea poate opta pentru una din
urmatoarele variante strategice:
– strategia stabilitatii sortimentale – presupune m entinerea dimensiunilor gamei de
produse, urmarindu-se în acelasi timp stabilitatea pozitiei întreprinderii pe piata si
pastrarea prestigiului în rândul clientelei deservi te;
– strategia de selectie sau de restrângere sortimen tala -consta în simplificarea gamei ca
urmare a eliminarii produselor aflate în faza de de clin a ciclului de viata si a celor cu un
grad de uzura morala ridicata.
– strategia diversificarii sortimentale – se concre tizeaza în posibilitati suplimentare de
satisfacere a cerintelor consumatorilor ca urmare a cresterii dimensiunilor gamei de
produse.
Strategia diversificarii produselor se poate realiz a în urmatoarele directii:
-diversificare orizontala – presupune cresterea num arului de produse din cadrul gamei,
pastrându-se însa caracterul omogen al acesteia (de exemplu, un producator de confectii
pentru barbati îsi diversifica gama cu o linie de c onfectii pentru copii);
-diversificare verticala – presupune integrarea în linia de produse a unor produse noi care
erau achizitionate înainte ca materie prima sau car e se fabricau din materiale produse de
alte întreprinderi (de exemplu, producatorul de con fectii achizitioneaza propria fabrica de
stofe);
-diversificarea laterala – presupune dezvoltarea ga mei de produse ca urmare a introducerii
în fabricatie a unor produse din ramuri conexe (de exemplu, un producator de confectii
investeste în domeniul turismului).
În context international, strategiile de produs pre supun asumarea unor riscuri sporite ceea
ce solicita si informatii suplimentare , în special în cea ce priveste elementele externe
necontrolabile (mediul de piata, concurenta, instit utiile si sistemul legal).
Decizia unei întreprinderi de a patrunde pe o piata externa (introducerea produsului)
impune în prealabil o analiza atenta a gamei de pro duse ce le detine , a resurselor de care

dispune si a culturilor (pietelor-tinta). În functi e de rezultatele acestei analize,
întreprinderea poate opta pentru una din urmatoarel e alternative strategice de produs:
-extinderea directa a produsului presupune comercia lizarea aceluiasi produs existent pe
piata interna (strategia domestica extensiva);
-adaptarea produsului presupune modificarea produse lor existente în functie de
caracteristicile pietei-tinta (strategie multi-dome stica);
-inventia solicita proiectarea de produse noi pentr u piata externa.
Alternativele strategice adoptate de întreprindere trebuie riguros corelate cu etapa din
ciclul de viata al produselor precum si cu potentia lul întreprinderii si imaginea acesteia,
fara a fi neglijate nici asteptarile consumatorilor .

Pretul si factorii sai de influenta

Pretul reprezinta valoarea unui bun sau serviciu at ât pentru vânzator cât si pentru
cumparator.
Valoarea atasata unui bun sau serviciu, pretul sau, se bazeaza atât pe elemente tangibile
(calitatea produsului, avantaje oferite) cât si pe elemente intangibile (factorul feel-good
luat în calcul pentru produsele de lux).
Pretul unui produs este influentat si influenteaza la rândul sau numeroase variabile de
marketing pe parcursul planificarii de marketing. F actorii ce afecteaza deciziile de pret au
fost grupati de Kotler în factori interni si extern i întreprinderii :

Toti acesti factori sunt luati în considerare la st abilirea pretului unui bun sau serviciu,
având un rol determinant în desfasurarea etapelor p lanificarii strategiei de pret. Este
necesar însa discutarea anumitor influente ce nu po t fi localizate precis într-o etapa sau
alta a acestui proces de elaborare a strategiei.
Costul este unul din factorii principali în stabili rea preturilor, preferat ca fundament chiar
si cererii estimate. La stabilirea preturilor trebu ie evaluate diferitele costuri luate în
calcul, astfel:

– costurile de cercetare-dezvoltare- sunt substanti ale în industria autoturismului, crearea
unui prototip fiind evaluata la peste un milion de dolari;
– costurile cu salariile- sunt destul de importante , dar nu au o pondere atât de însemnata
încât sa influenteze hotorâtor pretul unui autoturi sm;
– costurile cu distributia- distributia de autoturi sme este destul de costisitoare deoarece
solicita spatii specifice de depozitare si de expun ere (show-room-uri) si forta de munca
specializata în domeniu.
Cererea: cantitatea dintr-un bun pe care consumator ii sunt dispusi sa o cumpere într-un
anumit moment, depinde de pretul acestuia. Cu cât p retul unui produs va fi mai mare, cu
atât consumatorii vor fi mai putin dispusi sa-l cum pere; cu cât pretul va fi mai mic, cu
atât mai mare va fi cantitatea ceruta din acel prod us.
O prima concluzie ar fi ca preturile mici aduc noi cumparatori. Pe de alta parte cei mai
multi vânzatori (ofertanti) sunt constienti de fapt ul ca, de la un anumit punct, stimularea
vânzarilor nu se poate realiza decât pe seama reduc erilor de pret. Fiecarei reduceri de pret
(fiecarui nou pret) îi va corespunde, pe piata, o c antitate diferita de produse vânduta.
Deci, ca regula generala, cantitatea ceruta pe piat a (respectiv cantitatea pe care
consumatorii ar fi dispusi sa o achizitioneze) cres te la fiecare reducere de pret. Dar gradul
cu care cantitatea vânduta dintr-un anumit produs s e modifica la fiecare reducere de pret,
variaza de la un produs la altul. De exemplu, o red ucere de o mie de lei la vânzarea unui
ziar poate aduce o crestere serioasa a vânzarilor, în timp ce aceeasi reducere în pretul de
vânzare al unui autoturism nici nu poate fi sesizat a.
Factorii de mediu ce influenteaza pretul unui produ s sunt la fel de diversificati:27
v factorii economici: inflatia, recesiunea, efectul Griffen28 (în perioadele de criza
cumparatorii se orienteaza doar spre bunurile de fo losinta curenta si renunta mai ales la
bunurile de folosinta îndelungata) etc.;
v factori politico-juridici: politica fiscala, regl ementarile legale referitoare la stabilirea
preturilor si a reducerilor de pret;
v factori tehnologici: sofisticarea modului de plat a, variabilele de distributie etc.;
v factori socio-culturali: valoarea atribuita, fact orul feel good, efectul Veblen (un efect de
snobism, conform caruia un produs cu pret ridicat p oate sa certifice apartenenta la un
anumit grup social).

Elaborarea strategiei de pret
Procesul elaborarii unei strategii de pret eficient e trebuie sa parcurga mai multe etape:

Stabilirea obiectivelor de pret.
Înainte de a determina pretul potrivit pentru un pr odus, o întreprindere trebuie sa
determine rolul pe care pretul îl joaca în strategi a sa de marketing.
Obiectivul de pret este scopul pe care întreprinder ea urmareste sa îl atinga prin strategia
sa de pret, obiectiv care trebuie sa armonizeze cu obiectivele globale ale întreprinderii.
De exemplu, daca obiectivul principal al întreprind erii este sa devina lider pe o anumita
piata, strategia de pret îsi va desemna acele obiec tive necesare pentru realizarea
obiectivului global.
Obiectivele vizate de strategia de pret pot fi nume roase, cele mai importante fiind
prezentate schematic astfel:

Principalele obiective de pret

¢ maximizarea profiturilor este obiectivul cel mai atractiv urmarit de o întreprindere, dar
ridica si unele probleme, cum ar fi faptul ca negli jeaza rezultatele financiare pe termen
lung în favoarea celor curente;
¢ realizarea unui indice de randament al investitii lor – prin care se urmareste utilizarea cât
mai buna a capitalului;
¢ obtinerea unei cote anume de piata. Multe din cel e mai importante companii din lume
considera acest obiectiv ca fiind primul pe lista l or de prioritati sau unul din cel mai
importante. Uneori aceasta strategie este riscanta deoarece urmarind numai cresterea
cotei de piata se pot pierde din vedere numeroase a lte oportunitati.
¢ stabilizarea preturilor – se urmareste deoarece c ele mai multe întreprinderi nu agreaza
variatiile bruste ale preturilor. Variatiile pretur ilor au efecte negative asupra tuturor
competitorilor doar daca nu cumva curba cererii est e foarte elastica iar piata pentru
produsul respectiv se poate modifica cu repeziciune , ceea ce este putin probabil;

¢ descurajarea concurentei – prin practicarea unor preturi mici sau chiar foarte mici
(predatory prices), obiectiv ce nu-si atinge întotd eauna scopul deoarece si concurentii au
investit în uzine, echipamente, personal si deci nu au nici un interes sa se retraga de pe
piata.
Pretul fiind doar un element al marketingului mix e laborarea unei strategii eficiente de
pret trebuie sa coreleze pretul cu celelalte trei e lemente ale mixului:
" pretul unui produs sau serviciu se bazeaza pe cal itatile si trasaturile acestuia – cu cât
acestea sunt mai bune, cu atât pretul stabilit este mai mare. De asemenea, pretul unui
produs determina si nivelul cererii pentru acest pr odus si al consumului acestuia;
" distributia. Preturile practicate sunt direct cor elate cu modalitatile de distribuire a
produselor. Astfel, daca bunurile de consum cu pret uri reduse sunt distribuite prin
aproape toate retelele de desfacere posibile (magaz in general, supermarket), bunurile
durabile si cu preturi ridicate, cum este si automob ilul, presupun puncte de desfacere în
locuri special amenajate (dealeri, saloane de preze ntare) ceea ce înseamna si preturi mai
mari;
" promovarea. Sunt numeroase caile prin care pretul si activitatea promotionala
interactioneaza:
– preturile mari pentru un nou produs pot furniza f ondurile necesare programelor de
informare a consumatorilor asupra produsului respec tiv;
– publicitatea are un impact mai mare asupra vânzar ilor la preturi mici;
– promovarea agresiva si continua reduce sensibilit atea consumatorilor la pret.
În afara acestor factori endogeni, la stabilirea pr eturilor pentru un nou produs sau la
modificarea preturilor la produse existente, trebui e sa se tina seama si de reactia
concurentilor la actiunile întreprinderii. În mod o bisnuit, în materie de pret, orice
întreprindere are urmatoarele variante strategice d e raspuns:
sa pastreze pretul la acelasi nivel;
sa scada putin pretul;
sa scada pretul la nivelul celui mai mic pret pract icat pentru un produs similar;
sa adopte o strategie ofensiva bazata pe cupoane, d iscounturi, cantitati mai mari la acelasi
pret.
Preturile sunt partea cea mai transparenta a activi tatii unei întreprinderi si de multe ori ele
joaca un rol vital în supravietuirea acesteia. Pret ul este unul din factorii cheie pe care
consumatorul îl ia în considerare la achizitionarea unui bun si cel mai potrivit termen de
comparatie cu concurenta. Pretul bine fixat al unui produs impulsioneaza vânzarea,
distruge concurenta si poate duce întreprinderea la dominarea pietei.

Procedura stabilirii pretului

Modul de stabilire a preturilor variaza de la o înt reprindere la alta. Unele întreprinderi
urmeaza pur si simplu pretul pietei, deci iau în ca lcul doar influenta concurentei în
alegerea strategiei de pret, în timp ce alte întrep rinderi determina costul produsului
respectiv si în functie de acesta stabilesc pretul. Un alt factor care este în general luat în
considerare la stabilirea pretului unui produs este cererea înregistrata pentru produsul
respectiv. În cazul a doua produse identice, consum atorul îl va alege pe cel mai ieftin. Cu
cât pretul impus de o întreprindere este mai mare, c u atât scad sansele ca produsul
respectiv sa fie ales de mai multi consumatori.

La stabilirea nivelului preturilor întreprinderea s e poate ghida dupa costuri, dupa cerere si
dupa concurenta:
" orientarea dupa costuri este cea mai elementara m etoda de calculare a pretului si
presupune ca pretul sa acopere integral costurile s i sa permita obtinerea unui profit;
" orientarea dupa concurenta – concurenta joaca un rol important în stabilirea nivelului de
pret si implica si o doza de risc. Daca întreprinde rea hotaraste sa ridice pretul la un
produs iar concurenta nu urmeaza aceasta tendinta, produsul poate fi scos astfel în afara
pietei. Pe de alta parte, daca se opteaza pentru o reducere de pret si concurenta se decide
pentru o reducere si mai mare la produsele proprii, se poate ajunge la un adevarat razboi
al preturilor care nu aduce profituri nici unei par ti;
" orientarea dupa cerere – este mai putin utilizata , intervenind de obicei când cererea
devanseaza oferta si atunci pretul este superior ce lui calculat în functie de costuri.
Bineînteles, atunci când oferta este mai mare decât cererea, pretul va fi diminuat
corespunzator.
Mai pot fi utilizate si alte metode de stabilire a preturilor:
" metoda venitului – presupune stabilirea unui nive l anume al eficientei a investitiei ce va
fi asigurat prin pret ;
" metoda valorii percepute – bazata pe ideea: un pr et mai mare pentru o calitate superioara
este adoptata de producatorii care vad în modul de percepere a valorii de catre
cumparatori baza stabilirii preturilor. Este utiliz ata de întreprinderile care urmaresc
crearea unei anumite imagini produsului lor care va atrage cumparatori dispusi sa
cheltuiasca sume mari de bani pentru procurarea ace stora ;
" metoda valorii – practicata de producatorii care folosesc un pret scazut pentru o oferta
de înalta calitate.

Alternative strategice de pret

Dupa ce a fost stabilit locul pretului în mixul de marketing, marketerul poate dezvolta o
strategie de pret în functie de obiectivele urmarit e. Sunt numeroase variantele strategice
de pret pe care o întreprindere le poate utiliza, c ele mai cunoscute fiind:
" strategia "pretului lider" (price-leader) – este în mod obisnuit adoptata doar de marile
întreprinderi din industrie care au suficienta pute re pe piata pentru a putea stabili un pret
ce va fi urmat de celelalte întreprinderi din domen iu;
" strategia "pretului urmaritor" (price follower) – adoptata în special de micile
întreprinderi dar si de întreprinderile mai mari da r care nu au suficienta putere pe piata.
Ratiunea utilizarii unei asemenea strategii este ac eea ca, urmarind pretul liderului,
întreprinderea care adopta un pret de urmarire obti ne profituri bune daca vinde suficiente
produse;
" strategia preturilor reduse (predatory pricing) p resupune reducerea preturilor suficient
de mult pentru a atrage clienti de la concurenta;
" strategia de "luare a caimacului" (skimming price ) consta în fixarea unui pret cât se
poate de ridicat la lansarea unui produs. Este o st rategie foarte utilizata pentru bunurile
industriale si întreprinderile ce utilizeaza tehnol ogie de vârf (computere, autoturisme,
televizoare color, videorecordere);
" strategia pretului de penetrare (penetration pric ing) – în opozitie cu strategia anterioara
consta în cucerirea rapida a unei parti de piata pr in practicarea unui pret scazut.

Alegerea unei strategii de pret se face si în funct ie de etapa din ciclul de viata în care se
gaseste produsul, de gradul de noutate al produsulu i etc. Astfel, pentru un produs nou se
utilizeaza, de obicei, strategia de luare a caimacu lui sau strategia de penetrare. Strategia
pretului de penetrare este utilizata si pentru prod usele de imitare, alaturi de strategia
pretului de piata care presupune stabilirea unui pr et inferior pretului lider, un pret ce
urmareste tendinta generala a pietei si nu se difer entiaza de preturile produselor
concurente.
Pretul unei linii de produse presupune stabilirea m ai multor niveluri de pret pentru
produsele respective, fiecare reprezentând un nivel de calitate distinct. Strategia pretului
liniei de produse presupune stabilirea nivelelor li mita (minim si maxim) de pret si a
nivelurilor intermediare ale preturilor practicate în cadrul liniei respective. Preturile nu
reflecta în mod fidel costurile produselor, fiind î n concordanta si cu imaginea destinata
lor.
În afara acestor strategii enuntate, marketerul va decide care va fi politica de pret pentru
fiecare produs sau linie de produs, întocmind o asa numita lista de preturi. Lista de preturi
cuprinde atât preturile de baza pentru produsele pr opuse, cât si reduceri de pret, întelegeri
speciale, împrumuturi si vânzari în rate, diverse m etode utilizate pentru a atrage cât mai
multi cumparatori.
Fiecare din aceste optiuni legate de pret pot fi pr acticate în mai multe variante. De
exemplu, reducerile de pret se pot manifesta astfel :
-vânzarea unor cantitati mai mari la un pret mai mi c;
-reduceri pentru anumite perioade de timp;
-reduceri pentru anumite zone;
-reduceri pentru plata imediata.
Bonificatiile reprezinta o alta categorie de reduce ri ce cuprind bonificatiile functionale
(acordate intermediarilor pentru efectuarea unor se rvicii suplimentare de natura
depozitarii, transportului etc.) si bonificatiile t rade-in (reducerea pretului produsului nou
daca la cumparare este predat produsul vechi).
Pretul final al unui produs poate contine si elemen te suplimentare, de crestere a pretului
de baza, generate de oferirea unor garantii suplime ntare sau a unor optiuni si servicii
preferentiale.

Conceptul, continutul si rolul distributiei

Politica de distributie cuprinde totalitatea decizi ilor care se refera la o asigurare a
treptelor de desfacere subordonate cu performantele întreprinderii.
Conceptul de distributie poate fi definit drept tot alitatea activitatilor economice si
organizatorice pentru dirijarea si transmiterea flux ului de marfuri si servicii de la
producator la consumator.
Principalele functii ale procesului de distributie sunt:
-schimbarea proprietatii asupra produsului prin int ermediul vânzarii-cumpararii;
-deplasarea produsului, respectiv transportarea, st ocarea, conditionarea, manipularea,
ambalarea etc.;
-alegerea si utilizarea canalelor de distributie.
Unii autori structureaza procesul de distributie pe trei componente mai cuprinzatoare

decât cele enuntate mai sus:
-traseul (ruta) pe care îl parcurge produsul pe pia ta;
-ansamblul operatiunilor economice ce însotesc, con ditioneaza si desavârsesc acest traseu
(vânzare-cumparare, concesiune, consignatie etc.);
-lantul proceselor operative la care sunt supuse ma rfurile în drumul lor de la producator la
utilizator (consumator).
Din definitiile prezentate, se observa ca între pro ducator si consumator nu circula doar
produsul, în realitate în procesul de distributie f iind generate mai multe fluxuri
economice si anume:
– fluxul tranzactiilor (al negocierilor) – cuprinde tratativele desfasurate între partenerii
actului de schimb (producatori, intermediari, utili zatori finali) prin care producatorul se
angajaza sa produca si sa livreze distribuitorilor produsele solicitate de consumatori, în
cantitatea solicitata si într-o anumita forma de am balare si prezentare. Tot în aceasta faza
se stabilesc si responsabilitatile participantilor la procesul de distributie;
– fluxul informational – priveste vehicularea tutur or informatiilor necesare procesului de
distributie, atât pe ruta producator-intermediari – consumatori, cât si pe circuitul invers;
– fluxul promotional – cuprinde actiunile (mesajele ) producatorilor si intermediarilor prin
care acestia încearca sa informeze piata de existen ta unui produs;
– fluxul produsului – consta în deplasarea efectiva , fizica a produsului de la producator la
consumator, adica din momentul încheierii procesulu i de productie, când produsul este
livrat si pâna la cumpararea acestuia de catre cons umatori.
Toate aceste fluxuri se desfasoara într-o strânsa i nterdependenta, astfel încât atunci când
producatorul se hotaraste asupra unei anumite modal itati de distributie, pe lânga fluxul
produsului trebuie sa ia în seama si celelalte flux uri care îl însotesc simultan sau paralel.

8.2 Canalul de distributie

Canalul de distributie reprezinta o retea organizat a de agentii si institutii care desfasoara
activitati menite sa faca legatura între producator i si consumatori sau cu alte cuvinte
drumul parcurs de produs de la locul obtinerii sale si pâna la locul unde se consuma.
Acest itinerar este realizat de un ansamblu de pers oane si întreprinderi care se numesc
intermediari. Intermediarii sunt întreprinzatori in dependenti specializati în activitati
necesare sa apropie producatorul de consumatorul fi nal. Intermediarii îndeplinesc mai
multe functii legate de procesul de distributie: fu nctii tranzactionale (cumparare, vânzare,
asumarea riscurilor legate de proprietatea bunurilo r), functii logistice (concentrarea
bunurilor din surse diverse în acelasi loc, depozit are, sortare, transport), functii de
facilitare a vânzarii-cumpararii (facilitati financ iare, clasificarea produselor pe categorii
de calitate, cercetarea pietei etc.).
Complexitatea rolului îndeplinit de canalul de dist ributie, care nu se limiteaza doar la
deplasarea bunurilor de la producator la consumator , fiind recunoscuta implicarea retelei
de intermediari în creare de valoare pentru consuma tori, a determinat înlocuirea
termenului de canal de distributie cu termenul de c anal de marketing.
Canalul de marketing poate fi caracterizat prin tre i dimensiuni: lungime, latime si
adâncime.
– lungimea canalului este data de numarul de verigi intermediare parcurse de un produs
între producator si consumatorul final. În functie de numarul acestor puncte intermediare,

canalele de distributie pot fi:
-canale directe – fara intermediari (producator – c onsumator);
-canale scurte – cu un singur intermediar;
-canale lungi – cu doi sau mai multi intermediari.
Eficienta unui canal de marketing nu depinde de lun gimea sa ci de modul cum îsi
îndeplineste atributiile, precum si de calitatea se rviciilor prestate de intermediari;
– latimea canalului este definita de numarul interm ediarilor ce presteaza servicii de
aceeasi natura, prin care se poate asigura distribu irea produselor în cadrul fiecarei faze de
deplasare a produsului spre consumator;
– adâncimea canalului exprima gradul de apropiere a ultimului distribuitor de locurile
efective de consum sau de utilizare a unui produs s au serviciu.
Înainte de a desemna canalul de marketing ce va fi utilizat pentru un produs sau serviciu
anume, întreprinderea trebuie sa-si defineasca obie ctivele urmarite prin strategia de
distributie, obiective ce trebuie sa deserveasca în primul rând obiectivul global al
întreprinderii. Pentru aceasta, un canal de distrib utie trebuie sa satisfaca urmatoarele
cerinte:
– produsul sau serviciul sa fie oricând disponibil pentru cât mai multi consumatori de pe
piata;
– canalul de marketing sa ofere produsului suportul necesar, adica servicii post-vânzare,
vânzare pe credit, reparatii;
– personalul care se ocupa cu distributia sa posede cunostinte de specialitate si sa
desfasoare eforturi de promovare a produsului respe ctiv;
– activitatea întregului canal de marketing sa fie destinata aducerii produsului cât mai
aproape de consumatori si în timp util;
– canalul de marketing sa ofere cele mai mici costu ri dar sa întruneasca toate cerintele
enuntate.
De asemenea, alegerea canalului de marketing se va face în functie de anumite criterii,
cum sunt:
– natura produsului sau serviciului ce urmeaza sa f ie distribuit;
– caracteristicile pietei – se refera la aspectele privind numarul potentialilor clienti,
concentrarea acestora în anumite zone sau dispersar ea lor;
– mediul de marketing (concurenta, conditiile econom ice, politice si legislatia);
– resursele disponibile;
– costul si disponibilitatea intermediarilor;
– obiectivele întreprinderii etc.
Pornind de la sistemul de distributie conventional, canalele de distributie pot fi organizate
în mai multe tipuri de sisteme de distributie compl exe (sisteme de marketing) 8:
– sistemul de marketing vertical, format dintr-un p roducator, unul sau mai multi angrosisti
si unul sau mai multi detailisti care actioneaza ca un organism unitar. Sistemul de
distributie verticala este controlat de producator, angrosist sau detailist care urmareste
evitarea conflictelor din interiorul canalului de d istributie printr-o planificare la nivel
central;
– sistemul de marketing orizontal ce presupune ca d oua sau mai multe întreprinderi din
ramuri de activitate diferite sa-si reuneasca resur sele materiale, financiare si umane
pentru a valorifica o oportunitate de piata sau pen tru a acoperi mai bine un segement de
piata;

– sistemul de marketing cu mai multe canale care ad uce producatorilor trei avantaje:
-o mai buna acoperire a pietei;
-costuri de distributie mai mici;
-o "personalizare" mai mare a procesului de vânzare .
Utilizarea a doua sau mai multe tipuri de canale de distributie pentru acelasi produs în
vederea deservirii unui segment de piata se numeste distributie duala.
Indiferent de modalitatea de distributie aleasa si de eforturile depuse pentru a proiecta un
canal de marketing eficient, întotdeauna apar confl icte între membrii canalului, doarece
de cele mai multe ori obiectivele lor nu coincid:
– la nivelul canalelor verticale – apar contradicti i între diferitele verigi ale canalului;
– în cazul canalelor orizontale – apar conflicte în tre verigile de acelasi tip ale acestora.
– la nivelul sistemului de distributie prin canale multiple – conflictele sunt generate de
concurenta ce apare între canalele ce încearca sa s atisfaca acelasi segment de
consumatori.
Conflictele aparute într-o retea de distributie pot fi determinate de numerosi factori
(preturi, asigurarea exclusivitatii, profituri, asu marea riscurilor, accesul la canalul de
distributie, asigurarea loialitatii consumatorilor, controlul asupra canalului etc) fiind
generate cel mai adesea de una din urmatoarele situ atii:
– producatorii trec peste intermediarii pe care îi utilizeaza în mod obisnuit si se folosesc
de alte puncte de desfacere sau agenti de vânzare;
– suprasaturarea segmentului de piata – producatori i folosesc prea multi intermediari si
suprasatureaza o zona geografica, astfel încât nici unul dintre intermediari nu realizeaza
un profit suficient de mare;
– prea multe verigi în sistemul de distributie – ce ea ce duce la scurtcircuitarea sistemului
de distributie si nemultumeste membrii de la capatu l terminal al canalului care sunt
convinsi ca ar putea prelua si atributiile intermed iarilor din amonte;
– noi canale de distributie – producatorii se hotar asc sa utilizeze si un alt canal de
distributie, ceea ce conduce la concurenta, uneori neloiala, între membrii canalelor de
distributie, în competitie pentru producatorii resp ectivi;
– impunerea unei politici de pret în interiorul can alului de distributie – producatorul
practica unele reduceri de pret care sa îi creeze o imagine favorabila, dar care reduc
substantial profiturile distribuitorilor;
– lipsa unor reguli care sa reglementeze relatiile dintre producatori si distribuitori.
Cea mai simpla modalitate de mentinere sub control a conflictelor este de a încerca o
armonizare a obiectivelor diferitilor membrii ai un ui canal de distributie.

Strategii de distributie

Dupa luarea în considerare a acestor factori genera li precum si a altor factori specifici
fiecarei situatii în parte, specialistii de marketi ng sunt pregatiti sa dezvolte o strategie de
distributie care sa duca la atingerea obiectivelor planificate. În general, exista trei optiuni
strategice (tabelul 9.1):

Tabel Caracteristicile alternativelor strategice de distributie
Caracteristici Distributia exclusiva Distributia selectiva Distributia intensiva

Obiective Imagine de prestigiu, control asupra
canalului, stabilitatea pretului si
profituri mari;
Acoperire medie a pietei, imagine
solida, relativ control asupra
canalului, vanzari si profituri bune;
Acoperire larga a
pietei, vanzari si
profituri importante ca
volum;
Intermediari Putini, stabiliti pe criterii precise,
reputatie buna;
Numar mediu, bine stabiliti,
intreprinderi cunoscute Numerosi, toate tipurile
de intermediari;
Cumparatori Putini, loiali marcilor, dispusi sa
calatoreasca pentru a cumpara
produsul, solicita servicii speciale
din partea producatorului si
intermediarilor;
Numar mediu, cunoscatori ai
marcilor, unii dispusi sa se
deplaseze pentru cumparaturi,
asteapta anumite avantaje de la
producator sau intermediar; Numerosi,
conventionali, solicita
unele servicii
intermediarilor;
Actiunile de
marketing se
concentreaza pe Vanzari personale, conditii
deosebite de desfacere, servicii de
calitate;
Mixul promotional, conditiile de
vanzare, serviciile post-vanzare; Publicitate de masa,
disponibilitatea
produselor;
Dezavantajul
principal
Potential de vanzare limitat
Dificultatea de a ocupa o nisa de
piata Control limitat asupra
canalului

– distributia intensiva presupune distribuirea prod uselor sau serviciilor printr-un numar
cât mai mare de unitati de desfacere. Este cea mai potrivita modalitate de distributie
pentru bunurile de larg consum, serviciile de consu m (servicii bancare, transporturi,
asigurarile de viata) si o parte a bunurilor indust riale;
– distributia selectiva este utilizata de catre înt reprinderile care produc bunuri pentru care
cumparatorii prefera sa petreaca mai mult timp pent ru a le achizitiona chiar din unitati de
desfacere specializate (biciclete, echipamente). Ac easta strategie permite producatorilor
sa realizeze un control mai eficient si cu costuri mai mici asupra distributiei si sa
colaboreze doar cu anumiti intermediari selectati î n acest scop;
– distributia exclusiva – utilizata de producatorii care doresc sa pastreze controlul asupra
distribuirii produselor lor, urmarind o buna imagin e a acestor produse dar si adaosuri
comerciale ridicate. Este frecvent întâlnita în caz ul autoturismelor de clasa, aparatura
electronica, vestimentatie de marca.
O clasificare mai complexa, dupa un numar mai mare de criterii este prezentata în tabelul
urmator:

Tabel Alternative ale strategiei de distributie
Dimensiunile
canalului de
distributie Amploarea
distributiei Gradul de participare al
intreprinderii la activitatea
canalului de distributie Gradul de control
asupra distributiei Gradul de
elasticitate al
aparatului de
distributie

1.Distributie directa

1.Distributie
extensiva
1.Distributie prin aport
propriu
1.Control total
1.Flexibilitate
ridicata
2.Distributie prin
canale scurte
2.Distributie
selectiva 2.Distributie exclusiv prin
intermediari 2.Control partial 2.Flexibilitate
medie
3.Distributie prin
canale lungi
3.Distributie
exclusiva 3.Control inexistent 3.Flexibilitate
scazuta

Întreprinderea hotaraste sa dezvolte acea strategie de distributie care îi serveste cel mai
bine scopurile ducând la atingerea misiunii sale si a obiectivului strategic global.

Procesul de comunicare

Politica de comunicare cuprinde toate masurile inte rne si externe întreprinderii care
actioneaza asupra cunostintelor, conceptiilor si at itudinilor participantilor la piata fata de
performantele întreprinderii.1
Procesul de comunicare poate fi construit cu ajutor ul urmatoarelor elemente:

-sursa (o persoana, un grup sau o organizatie care doreste sa transmita un mesaj altei
persoane sau grup de persoane);
-mesajul (ansamblul cuvintelor, imaginilor si simbo lurilor transmise de sursa si destinate
receptorului);
-codificarea (transformarea mesajului de catre surs a într-un mod care sa exprime simbolic
ideea sau conceptul ce se doreste sa ajunga la cump arator);
-canalul de comunicatie (mijlocul prin care mesajul codificat urmeaza sa ajunga la
receptor -ziar, revista, televiziune, radio, panou stradal etc);
-decodificarea (interpretarea de catre receptor a s imbolurilor transmise de sursa);
-receptorul (cel caruia îi este adresat mesajul si care poate sa nu coincide cu receptorul
vizat de sursa);

-raspunsul (reactiile receptorului dupa expunerea l a mesaj, respectiv cosumatorul
cumpara produsul, îsi schimba atitudinea fata de ac esta sau renunta sa mai cumpere);
-feedback-ul (partea din raspuns care se întoarce l a emitent);
-zgomotul sau perturbatiile (interferentele ce pot conduce la o percepere incorecta a
mesajului).
Pentru finalizarea proceselor de comunicare cu rasp unsul asteptat (cumpararea
produselor), sunt utilizate asa-numitele modele ale ierarhizarii raspunsului care urmaresc
etapele parcurse de consumatori pâna la procurarea produselor. Dintre modelele clasice
frecvent utilizate se pot distinge modelul AIDA si modelul DAGMAR.
Modelul AIDA porneste de la ideea ca promovarea tre buie sa atraga atentia, sa creeze
interes, sa stimuleze dorinta si sa determine actiu nea.
Conform modelului DAGMAR, pentru reusita procesului de comunicare trebuie parcurse
mai multe etape: informarea, constientizarea, place rea, preferinta, convingerea si
satisfactia.

9.2 Planificarea promotionala

Având drept obiectiv transmiterea de informatii ref eritoare la produsele destinate
vânzarii, activitatea promotionala este o component a distincta a procesului de
comunicare.
Mecanismul comunicatiei promotionale începe cu eval uarea situatiei interne si externe
relevanta din punctul de vedere al politicii de pro movare, o analiza SWOT care fixeaza
punctele de reper pentru actiunile promotionale.
Obiectivele comunicarii, economice si psihologice, sunt stabilite în functie de obiectivele
de marketing ale întreprinderii, precum si în funct ie de grupele-tinta urmarite.
Stabilirea strategiei de comunicare trebuie sa aiba în vedere enuntarea punctelor-cheie ale
actiunilor comunicative ale întreprinderii si pe ac easta baza structurarea bugetului
promotional pe fiecare instrument utilizat. Control ul efectelor comunicarii
concluzioneaza asupra activitatii desfasurate si ia masuri corective daca aceasta se
impune.
În concluzie, o concentrare a activitatii de planif icare promotionala se poate structura pe
trei etape: stabilirea obiectivelor, determinarea b ugetului promotional si stabilirea mixului
promotional.
Obiectivele strategiei promotionale
Obiectivele urmarite cu ajutorul politicii de promo vare sunt:
-influentarea cererii pentru produsul ce urmeaza a f i promovat, influenta ce poate
conduce la:
-cresterea consumului în conditiile pastrarii pretu rilor la acelasi nivel;
-reducerea atitudinii negative pe care consumatorul o dezvolta datorita cresterii preturilor;
-informarea si convingerea potentialilor – modul în care sunt utilizate anumite
instrumente promotionale pentru a informa clientii despre existenta unui produs si pentru
a-i convinge sa-si procure produsul respectiv, vari aza în functie de specificul activitatii
desfasurate.
-informarea distribuitorilor si agentilor de vânzar e – scopul este nu atât sa determine

consumatorul sa caute un produs ci mai ales sa stim uleze agentii de vânzare sa caute cât
mai multi clienti;
-îmbunatatirea imaginii întreprinderii – uneori efo rturile promotionale nu urmaresc
neaparat cresterea vânzarilor la un anumit produs, ci mai ales îmbunatatirea imaginii de
ansamblu a întreprinderii, atât printre consumatori cât si printre concurenti.
Aceste obiective de comunicare ce urmaresc atât asp ectul informativ (atragerea atentiei
asupra ofertei întreprinderii, cunoasterea marcilor si produselor, prezentarea avantajelor
produselor) cât si aspectul afectiv (captarea inter esului fata de oferta întreprinderii,
îmbunatatirea imaginii produsului/întreprinderii, c âstigarea unei pozitii mai bune în
ierarhia consumatorilor) au drept scop final realiz area obiectivelor de natura economica
ale organizatiei: cresterea cifrei de afaceri, mari rea cotei de piata, rentabilitatea etc.
Bugetul activitatii promotionale
Structura mixului promotional depinde în mare masur a si de resursele financiare destinate
activitatilor promotionale, adica de bugetul promot ional.
Pentru determinarea marimii bugetului promotional s e pot utiliza mai multe metode
-metoda procentajului din vânzari – este o metoda f oarte raspândita ce presupune
aplicarea unui procent la volumul vânzarilor (actua l sau anticipat) sau la pretul de
vânzare.
-metoda imitarii concurentei – este o metoda curent utilizata si presupune ca
întreprinderea sa aloce pentru activitatea promotio nala o suma comparativa cu cea a
concurentilor sai.
-metoda sumei disponibile – este o metoda utilizata în special de micile întreprinderi si
presupune stabilirea resurselor disponibile activit atii de comunicare ramase dupa
acoperirea celorlalte cheltuieli ale întreprinderii ;
-metoda obiectivelor – presupune ca marketerul sa s tabileasca clar ce doreste sa faca
promovarea pentru întreprindere. Pentru aceasta, se stabilesc principalele obiective
urmarite, modalitatile de atingere a acestor sarcin i si costul întregii activitati. Totalul
acestor costuri determina tocmai bugetul promotiona l.

Metode de stabilire a bugetului promotional
METODA AVANTAJE DEZAVANTAJE
Procentului din
vanzari Simplu de utilizat; permite cresterea
bugetului in perioadele cu vanzari
ridicate; Nu ofera si o modalitate de distribuire a
resurselor pe instrumente promotionale;
nu asigura posibilitatea cresterii vanzarilor
in perioadele cu activitate slaba;
Imitarii
concurentei Ține cont de activitatea concurentei;
determina o stabilizare a concurentei; Poate conduce la situatia ca nici un
concurent sa nu-si imbunatateasca pozitia
pe piata; presupune ca si concurenta sa
aiba aceleasi obiective;

Sumei disponibile Presupune fonduri limitate; stimuleaza
creativitate, urmarindu-se rezultate
maxime cu resursele disponibile;
Nu tine cont de obiectivele de marketing;
Obiectivelor Se bazeaza pe realizarea obiectivelor de
comunicare; concentrarea asupra acestor Presupune ca toate obiectivele prezinta
aceeasi importanta in distribuirea

obiective determina utilizarea fondurilor
cu eficienta maxima. fondurilor; dificultati in estimarea
costurilor necesare atingerii diferitelor
obiective.

Între marimea bugetului promotional si strategia pr omotionala adoptata de intreprindere
exista o legatura de interconditionare, respectiv m arimea bugetului promotional
determina tipul de strategie de promovare accesibil a întreprinderii (bugetul este calculat
prin metoda sumei disponibile) sau daca marketerii considera ca o anumita strategie de
piata este mai eficienta în situatia data, în funct ie de acesta se determina bugetul
promotional (folosind metoda obiectivelor).
În final, trebuie stabilit modul în care bugetul pr omotional va fi cheltuit pentru diferitele
instrumente promotionale.

Instrumentele mixul promotional
Mixul promotional consta în selectarea si combinare a principalelor instrumente
promotionale – publicitatea, promovarea vânzarilor, relatiile publice si vânzarea personala
– în vederea stimularii dorintei de cumparare pentr u un anumit produs sau serviciu, sau
pentru a impune pe piata imaginea întreprinderii.
Publicitatea: orice forma impersonala de promovare si prezentare a unor idei, bunuri,
servicii sau chiar întreprinderi, prin intermediul cuvintelor, imaginilor sau sunetelor, care
este platita de un sponsor precis identificat.
Publicitatea ofera o mare flexibilitate, existând p osibilitatea de a se adresa atât unei
audiente foarte largi cât si posibilitatea de conce ntrare pe un segment de piata îngust.
Întreprinderea (sponsorul) poate controla continutu l mesajului transmis si locul de
transmitere. Obiectivul principal este sa se ajunga la o audienta cât mai mare, cu un cost
rezonabil, pentru a informa publicul de existenta î ntreprinderii sau produsului si pentru a
crea atitudini favorabile.
Desi, de obicei, reclama era privita ca instrument promotional distinct, cercetarile mai
recente o includ în cadrul publicitatii, precizându -se totusi si aspectele care o diferentiaza
de aceasta. Reclama este o forma impersonala de com unicare prin care se mentioneaza
favorabil un produs, serviciu sau întreprindere. Re clama poate fi o simpla mentiune sau
stire în mass-media, scopul sau fiind sa ofere info rmatii publicului larg, sa creeze si sa
mentina o imagine favorabila (aceste stiri pot sa c ontina .si unele referiri negative si de
aceea necesita o atentie sporita);
Promovarea vânzarilor: acordarea de stimulente pe t ermen scurt cu scopul de a încuraja
clientii sa încerce si sa achizitioneze un anumit p rodus sau serviciu. Aceasta modalitate
promotionala utilizeaza cupoanele, mostrele gratuit e, reducerile de pret, vânzarile
grupate, jocuri, concursuri si demonstratiile s.a. si câstiga o popularitate tot mai mare
printre consumatori. Costul pe consumator este mode rat, flexibilitatea medie dar
întreprinderea controleaza în totalitate mesajul tr ansmis si locul de plasare. Acest
instrument urmareste cresterea vânzarilor pe termen scurt prin stimularea impulsului de
cumparare;
Vânzarile personale (vânzari profesionale): comunic area directa, nemijlocita cu unul sau
mai multi clienti potentiali pentru a-i informa si convinge sa cumpere un produs sau
serviciu. Marile companii aloca pentru vânzarile pe rsonale mult mai multi bani decât
pentru oricare alt element al mixului promotional. Datorita faptului ca pune în contact
direct agentii de vânzare cu cumparatorii, vânzaril e personale pot fi un instrument

promotional mult mai convingator decât publicitatea , dar mesajul promotional ajunge la
un numar mult mai mic de posibili cumparatori. Cost ul este mare pe consumator, dar
mesajul este specific în functie de consumatorul vi zat, flexibilitatea acestui instrument
fiind foarte ridicata. Obiectivul principal este de a intra în contact direct cu consumatorii,
de a rezolva problemele si întrebarile puse de aces tia pentru ca în final sa se încheie
vânzarea;
Relatiile publice, ca instrument de comunicare, inc lud planificarea, organizarea si
controlul tuturor actiunilor desfasurate de o între prindere pentru a atinge obiectivele de
comunicare stabilite si pentru a dezvolta o relatie de încredere si întelegere cu piata.
Obiectivele relatiilor publice se refera atât la me ntinerea unor relatii publice pozitive cu
toti colaboratorii, concurentii si cu publicul, asi gurând astfel si o imagine favorabila
întreprinderii, cât si la neutralizarea si contraca rarea informatiilor si atitudinilor negative.
Activitatile de relatii cu publicul cuprind: colabo rarea cu presa (conferinte si declaratii de
presa, rapoarte despre produse destinate mass-media ), masuri ale dialogului personal
(cultivarea relatiilor cu liderii de opinie, reprez entantii presei, prelegeri în universitati),
activitati cu grupele-tinta (prezentarea întreprind erii vizitatorilor, sponsorizarea
activitatilor sportive si social-culturale ale comu nitatii, expozitii), actiuni interne ale
întreprinderii etc.
Desi mixul promotional poate fi construit cu ajutor ul acestor patru instrumente,
marketerul poate opta pentru unul sau mai multe din aceste modalitati pentru a promova
un produs. De asemenea, daca întreprinderea ofera p e piata mai multe produse sau linii de
produse, atunci va cauta sa promoveze fiecare produ s sau linie de produs printr-un mix
distinct.
Mai multi factori influenteaza structura unui mix p romotional: obiectivele urmarite,
specificul pietei tinta, caracteristicile produsulu i, costul fiecarui element promotional etc.

Strategii de promovare

Dupa stabilirea obiectivelor urmarite de politica p romotionala si dupa elaborarea
bugetului promotional, marketerul trebuie sa decida asupra strategiei de promovare. În
functie de scopul urmarit prin activitatea de promo vare întreprinderea poate utiliza
variate strategii promotionale.
În cazul în care se urmareste promovarea imaginii s e pot avea în vedere doua variante:
strategia de promovare a imaginii si strategia de e xtindere a imaginii, care cuprind mai
multe optiuni strategice:
-strategia de informare în cadrul pietei;
-strategia de stimulare a cererii ;
-strategia de diferentiere a ofertei;
-strategia de stabilizare a vânzarilor.
Modul de desfasurare în timp a activitatii promotio nale conduce la diferentierea
optiunilor strategice în:
-strategia activitatii promotionale permanente;
-strategia activitatii promotionale intermitente.
În cazul în care întreprinderea urmareste patrunder ea pe piata sau cucerirea unei piete, ea
are urmatoarele variante strategice:
-strategia concentrata -întreprinderea îsi concentr eaza efortul promotional spre un singur

segment de piata;
-strategia diferentiata -întreprinderea va adopta u n mix promotional pentru fiecare
segment de piata deservit;
-strategia nediferentiata – întreprinderea se adres eaza întregii piete cu acelasi mix
promotional.
Cea mai cuprinzatoare clasificare împarte strategii le promotionale în:
-strategii de împingere (push strategy);
-strategii de tragere (pull strategy)5 .
– Strategia push (de împingere) presupune ca market erul sa promoveze produsul doar
catre urmatorul participant la procesul de distribu tie, care va continua aceasta strategie cu
urmatorii membri ai canalului de distributie pâna c e produsul va fi promovat direct
potentialilor clienti. Este strategia utilizata de producatorii care îsi trimit personalul de
vânzare sa descopere noi puncte de desfacere si noi clienti.
Prin urmare, fiecare membru al canalului de distrib utie împinge produsul catre urmatorul
participant, pâna ce acesta ajunge la client.
– Strategia pull (de tragere) implica activitati de marketing, mai ales publicitate si
promovare pe piata de consum, directionate catre ut ilizatorul final si menite sa-l faca pe
acesta sa solicite produse de la intermediari, dete rminându-i astfel pe acestia din urma sa
comande produsele la producatori.

1C13. Eficiența organizației și managementul performanței
1. Definirea conceptului de performanță
2. Performanțe economice și manageriale
3. Comportamentul în organizație și învățarea
4. Indicatori și indici ai performanței
5. Performanța individuală, performanța la nivel de gr up și performanța la nivel de
organizație
6. Raportul performanță – calitate
7. Reproiectarea managerială și imactul acesteia asupr a performanțelor manageriale
8. Managementul bazat pe centre de profit

1. Definirea conceptului de performanță

Ultimii ani sunt marcați de apariția a numeroase co ncepții în ceea ce privește
definirea, clasificarea și evidențierea modalitãțil or de amplificare a performanțelor într-o
organizație, mai cu seamã intr-o firmã.
Astfel, în accepțiunea Dicționarului explicativ al limbii române, performanța este “un
rezultat deosebit obținut într-un anumit domeniu de activitate”. Din aceastã definiție, care nu
are deloc conotații economice sau manageriale rezul tã cã performanța nu poate fi asociatã
cu orice rezultat obținut, ci doar cu unul deosebit . Ce înseamnã “deosebit”? În primul rand,
net superior a ceea ce s-a obținut într-o perioadã anterioarã; în al doilea rand, superior
rezultatelor obținute de “alții” (competitori etc.) și, în al treilea rand, diferite de obiectivele
asumate evident, în sens favorabil.
Profesorii C. Bãrbulescu și C. Bâgu aratã cã perfo rmanța este “un anumit nivel al
celor mai bune rezultate obținute de aceasta” (n.n. întreprindere).
Aceiași autori citeazã modelul unei firme de înaltã performanțã, bazat pe urmãtorii
factori, conform teoriei lui A.D. Little:
• resursele de producție ale întreprinderii (tehnice, energetice, materiale,
umane, financiare etc.)
• procesele de muncã derulate în cadrul sãu
• latura organizatoricã a întreprinderii (structura organizatoricã și cultu ra
întreprinderii)
• beneficiarii afacerii (stakeholders, adicã deținãtorii de interese econom ice, ce
se manifestã din interiorul și din afara firmei).
Profesorii universitari C. Bãrbulescu și C. Bâgu co nsiderã cã, prin mãsurarea
corelativã a performanțelor (vezi paginile urmãtoar e) sunt invocate concepte de
competitivitate și avantaj concurențial. Noi adãugãm cã, inevitabil, noțiunea de
performanțã (economicã, managerialã ș.a.m.d.) adduc e în prim plan eficiența și eficacitatea ,
iar indicatorii de exprimare capãtã o diversitate d eosebitã.
Așadar, obținerea de performanțe la nivel de firmã presupune, direct sau indirect,
reevaluarea conceptelor de competitivitate, avantaj concurențial, eficiențã și eficacitate .

2

La rândul sãu, Didier Noye considerã cã performanț a constã în “atingerea scopurilor
care ți s-au dat în convergențã cu orientãrile într eprinderii1”. În opinia sa, performanța nu este
o simplã constatare a unui rezultat ci, dimpotrivã este consecința unei comparații între rezultat
și obiectiv.
Amploarea pe care a luat-o termenul și “practica” performanței a condos la
conturarea unui nou concept, acela al managementului performanței , discutabil în sine, dar
justificat de orientãrile pe care statuarea perform anței în centrul preocupãrilor manageriale ale
organizației le dã demersurilor prezente și, mai al es, viitoare, ale acesteia.
În opinia noastrã, performanța este un rezultat deosebit obținut în do meniul
managementului, economic, comercial etc. ce imprimã caracteristici de competitivitate,
eficiențã și eficacitate organizației și componente lor sale procesuale și structurale.
Performanțele, indiferent de domeniul în care se m anifestã, sunt exprimate, în
principal, prin indicatori și indici și evidențiate în urma unor comparații, dupã cum urmeazã:
• cu propriile realizãri înregistrate într-o perioadã trecutã (de referințã)
• cu obiectivele asumate pentru o anumitã perioadã
Folosirea acestor termeni de referințã dã consiste nțã abordãrii autorelative a
performanțelor.
• cu rezultatele obținute de alte organizații competi toare (abordarea
comparativã ).
Pentru aceasta este necesarã cunoașterea realizãri lor altor organizații în domenii de
referințã pentru comparații (indicatori de volum, c antitativi, precum și indicatori calitativi sau
de eficiențã).
Deosebit de importante, în aceastã privințã, sunt cluburile de benchmarking ce
pun la dispoziția membrilor lor – uneori firme conc urente – suficiente și relevante informații
referitoare la situația economico – financiarã, man agerialã, comercialã, socialã etc. a acestora.
Se evitã, în acest fel, acționarea pe canale mai pu țin “ortodoxe” (vezi spionajul industrial)
pentru a intra în posesia unor informații “de stare ” ce vizeazã firmele concurente, precum și
unele eforturi suplimentare la care sunt supuse fir mele doritoare de astfel de informații.

1 Didier Noyé – Manager les performances, INSEP CONS ULTING Editions, Paris, 2002, p.6 Competitivitatea
Eficiența
Eficacitatea Avantaj

competitiv

Firmã
performant
ã
Interdependențele dintre performanțe și avantaj con curențial – competitvitate – eficiențã
– eficacitate

3 Indiferent de ipostaza în care este privitã perfor manța, indiferent de modalitatea de
calcul, în ultima vreme se vehiculeazã tot mai mult concepte precum:
• management performant
• organizație performantã
• activitate performantã
• criterii de performanțã sau chiar
• managementul performanței.

2. Performanțe economice și manageriale

Performanțele economice – consecință a „prestării” unui management performa nt –
vizează atingerea unor niveluri cât mai ridicate, f ață de obiective, concurență și situația din
anii precedenți, ale unor rezultate măsurabile prin indicatori de volum (cantitativi) și de
eficiență (calitativi).
Ceea ce intereseazã în mod deosebit nu numai teori a, ci și practica managerialã din
România sunt performanțele manageriale , fãrã de care nu este posibilã obținerea de
performanțe economice, financiare ș.a.m.d. în domen iile conduse. Condiționãrile unanim
recunoscute de specialiști în acest perimetru de pr eocupãri științifice sunt clare: numai un
management performant, exercitat de manageri profes ioniști, este capabil de performanțe
manageriale, generatoare de performanțe economico-f inanciare, sociale, etc.

Indiferent de forma de manifestare a performanțelor , importante sunt:
• tipologia performanțelor manageriale
• tipologia performanțelor înregistrate în domeniile conduse
• mecanismele intime de generare de performanțe manag eriale
• maniera de influențare a obținerii de performanțe e conomice, financiare
etc.
• profesionalismul în management.
În concluzie, cuplajul manageri – management este piatra de rezistențã a
oricãrui demers complex ce urmãrește obținerea de performanțe manageriale și, în final,
performanțe economice.
Suntem nevoiți sã facem o precizare importantã: performanțele manageriale sunt
generate și se obțin la nivelul managerilor , adicã la nivelul celor care exercitã procese de MANAGERI PROFESIONIȘTI
MANAGEMENT PERFORMANT
PERFORMANȚE MANAGERIALE
PERFORMANȚE ECONOMICO – FINANCIARE
ETC.
Condiționãri generale management performant – perfo rmanțe
în domeniul condus

4management (previzioneazã, organizeazã, coordoneazã , antreneazã, controleazã și evalueazã),
în timp ce performanțele economice se înregistreazã în domeniul condus, în mediul
aplicativ, prin implicarea efectivã și activã, atât a managerilor, cât și a executanților. Aceștia
din urmã sunt puși în situația de a iniția acțiuni pentru operaționalizarea deciziilor
manageriale. Ei asigurã puntea dintre performanțele manageriale și cele eco nomice.
Dat fiind faptul cã sistemul de management al organ izației poate fi abordat prin prisma
subsistemelor (sau componentelor) metodologic, deci zional, informațional și organizatoric, tot
așa performanțele manageriale pot fi delimitate în patru categorii:

4. Indicatori și indici ai performanței

Principalii indicatori ce reflectă obiectivele și r ezultatele obținute
* Indicatori de volum
• de eforturi
– capacitatea de producție
respectiv producția maximă ce poate fi obținută în anumite condiții tehnice,
tehnologice, organizatorice, umane etc.
– patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei, capacitatea acesteia de a face
față necesităților financiare la un moment dat
– costurile exprimă totalitatea cheltuielilor ocazionate de ob ținerea producției –
cheltuieli directe (materii prime și materiale dire cte, salarii directe) și indirecte
(cheltuieli cu întreținerea și funcționarea utilaje lor, cheltuieli de administrare a
secțiilor și a întreprinderii etc.)
– numărul de salariați , respectiv necesarul sau existentul de personal (m uncitori
direct și indirect productivi, tehnic, economic, al te specialități și administrativ)
– fondul de salarii reprezintă cheltuielile cu manopera directă și ind irectă (pentru
muncitori direct productivi, indirect productivi și personalul TESA)
– stocurile sunt active circulante regăsite în materii prime ș i materiale, producție în
curs de execuție, produse finite, datorii
• de efecte Performanțe deciz ionale
Performanțe informaționale
Performanțe organizatorice
Performanțe metodologice Performanțe manageriale
Performanțe manageriale

5- producția fizică , exprimată în unități naturale sau natural-convenț ionale
– producția marfă fabricată , indicator de calcul determinat ca produs între
producția fizică și prețurile de vânzare
– veniturile (în principal cifra de afaceri) , ce cuprind:
– venituri din exploatare
– venituri excepționale
– venituri financiare
– profitul brut , obținut ca diferență între cifra de afaceri și co sturile de producție
– valoarea adăugată (alcătuită atât din eforturi – cheltuieli cu perso nalul, impozite,
taxe, cheltuieli financiare, amortizare – cât și di n efecte – profitul)

• Indicatori calitativi (de eficiență)
– productivitatea muncii
Cea mai uzuală formă a eficienței este productivitatea muncii, definită ca rodnicie a
muncii omenești în procesele de producere a bunuril or.
Principalele forme pe care le îmbracă productivitat ea muncii se delimitează după mai
multe criterii, între care mai importante sunt:
a) eșalonul organizatoric
– productivitatea muncii la nivel de componente struc turale și procesuale ale unei
organizații (ex. productivitatea activității de vân zări sau productivitatea
compartimentului “secția mecanică I”)
– productivitatea muncii la nivel de organizație soci o-economică (firmă)
– productivitatea muncii la nivel de subramură (ramur ă)
– productivitatea muncii la nivel de economie naționa lă
b) mod de exprimare
– productivitatea fizică (reală) a muncii, determinat ă în unități fizice sau natural-
convenționale
– productivitatea valorică a muncii, exprimată în uni tăți valorice
c) mod de calcul al indicatorilor de productivitate
– productivitatea medie a muncii
– productivitatea marginală a muncii
d) natura rezultatelor activităților economice
– productivitatea brută a muncii
– productivitatea netă a muncii
e) sfera de cuprindere
– productivitatea individuală a muncii
– productivitatea socială a muncii (productivitatea m uncii sociale)
Fiecare din aceste modalități de exprimare comportă mecanisme de determinare, de
calcul diferite, funcție de complexitatea numărător ului (indicatorii de rezultate) și numitorului
expresiei (indicatorii de eforturi referitori la fa ctorul uman).
Aspectele prezentate în continuare sunt edificatoar e.
Productivitatea muncii este un indicator extrem de complex datorită impactului unui
număr mare de variabile (factori) economice, tehnic e și tehnologice, manageriale etc. asupra
nivelului și dinamicii sale.
Sintetic, productivitatea muncii se poate determina prin apelarea uneia dintre
formulele de calcul:
W = Q/T sau W = T/Q, în care:
Q = volumul producției în unități naturale, natural -convenționale, de muncă sau
valorice;
T = consumul de muncă în unități de timp.
Plecând de la formele de exprimare a productivități i muncii, pot fi identificate mai
multe modalități de fundamentare și determinare (ca lcul) ale acesteia, după cum urmează:

6a) productivitatea individuală a muncii
1. Productivitatea fizică (reală)
Wn = Q (producție exprimată în unități naturale) / T (număr de salariați)
Q – poate fi exprimată în bucăți, tone, mc, mp, ml;
T – se exprimă prin numărul de salariați angajați î n obținerea producției Q ori prin
volumul de ore de muncă.
Formula mai-sus prezentată poate fi utilizată în ma i multe ipostaze:
– productivitatea anuală a muncii (Wa)
– productivitatea semestrială a muncii (Ws)
– productivitatea trimestrială a muncii (Wt)
– productivitatea lunară a muncii (Wl)
– productivitatea zilnică a muncii (Wz)
– productivitatea orară a muncii (Wh)
În toate cazurile, producția și numărul de salariaț i (sau volumul de manoperă) se referă
la intervalul de timp pentru care se calculează pro ductivitatea.
O asemenea situație caracterizează, de regulă, firm ele cu producție omogenă.
– Wnc = Q (producția exprimată în unități natural-con venționale) / T (număr
salariați sau volum de manoperă)
Formula este valabilă pentru organizații economice cu producție eterogenă și poate fi
defalcată în productivitate anuală, semestrială, tr imestrială, lunară, zilnică, orară a muncii.
În toate cazurile se operează cu un coeficient de t ransformare (Kt), determinat în
funcție de un produs de referință și de un criteriu de transformare (de regulă norma de timp /
unitatea de produs).
– Wm = Q (producția exprimată în unități de muncă) / T (număr salariați sau timpul
cheltuit pentru obținerea producției)
Q = Σ qi * tni, unde:
– qi = volumul producției din fiecare produs (sortime nt)
– tni = timpul unitar normat
T = Σ qi * ti, unde:
– qi = volumul producției din fiecare produs (sortime nt)
– ti = timpul efectiv unitar
La rândul său, ti = tni / C, unde C reprezintă indi cele de îndeplinire a normelor.
2. Productivitatea valorică sau monetară
Wv = Q (producția marfă valorică, cifra de afaceri, valoarea adăugată etc.) / T (număr
de salariați ocupați)
Evident, un asemenea mod de calcul este afectat de evoluția prețurilor și tarifelor.
Formula poate fi defalcată pe perioade distincte (a n, semestru, trimestru, lună, zi, oră).
Dată fiind complexitatea ridicată a acestui indicat or de eficiență exprimat valoric, este
necesară reliefarea influențelor exercitate de modi ficarea unor factori, în categoria cărora
includem:
– modificarea productivității muncii exprimată în uni tăți naturale
– modificarea structurii producției
– modificarea prețurilor unitare
b) productivitatea socială a muncii
Ws = PIB / L sau VN / L, în care:

PIB = produsul intern brut
VN = venitul național
L = numărul lucrătorilor ocupați
Formula este valabilă la nivel macrosocial.
– salariul mediu

7Exprimă câștigul mediu al unei persoane, determinat ca raport între fondul de salarii și
numărul de salariați. Poate fi exprimat în lei/sala riat la nivel de lună și an.
– ratele rentabilității
Rata rentabilității costurilor (a fondurilor consum ate) se determină ca raport
procentual între profitul brut și costurile de prod ucție.
Rc = Pb / Cp * 100
Exprimă eficiența consumului de resurse – materiale , umane, financiare,
informaționale – angajate în derularea proceselor d e muncă.
Rata rentabilității activelor (a fondurilor avansat e) se exprimă ca raport procentual
între profitul brut și activele fixe și circulante.
Ra = Pb / (Af + Ac) * 100
Reflectă performanța economică a firmei și, implici t interesele investitorilor, persoane
fizice sau juridice.
Rata rentabilității comerciale (a veniturilor) , evidențiată de raportul procentual
între profitul brut și cifra de afaceri se determin ă cu formula:
Rv = Pb / Ca * 100
Exprimă eficiența comercializării producției fabric ate și ține cont de influențele
multiple ale mediului ambiant, național și internaț ional (piața, în principal).
Rata rentabilității economice se determină ca raport procentual între profitul b rut și
capitalul permanent.
Re = Pb / Kp * 100
Exprimă performanța economică a firmei, independent de modul de finanțare și de
sistemul fiscal. Are o importanță deosebită pentru investitor (stat, societăți comerciale etc.).
Rata rentabilității financiare include, la numărătorul expresiei, profitul net, ia r la
numitor, capitalul propriu.
Rf = Pn / Kpr * 100
Are semnificația evidențierii capacității economice a firmei, respectiv gradul în care
capitalul propriu aduce profit.
Semnificația simbolurilor utilizate:
Pb = profit brut
Ca = cifra de afaceri
Pn = profit net
Kpr = capital propriu
Kp = capital permanent
Cp = costuri de producție
Af = active fixe
Ac = active circulante

– viteza de rotație a activelor circulante , exprimă eficiența cu care sunt utilizate
activele circulante. Se determină în două moduri
• coeficient (nr. rotații) = (Cifra de afaceri) / (St ocuri)
• durata în zile a unei rotații = (360 zile) / (nr. r otații)

– eficiența activelor fixe , exprimată prin:
• producția fabricată la 1000 lei active fixe
• cifra de afaceri la 1000 lei active fixe
• profitul brut la 1000 lei active fixe

Capacitatea de plată (solvabilitatea) este un element al lichidității, respectiv al
capacității de transformare al părții materiale a c apitalului în bani. Indicatorii utilizați pentru
aceasta sunt:

8a) lichiditatea patrimonială , determinată ca raport între elementele de activ
(disponibilități bănești + materiale în stoc + prod use finite + mărfuri + titluri de plasament +
creanțe + alte active) și elementele de pasiv (cred ite pe termen scurt + rate de rambursat la
creditele pe termen mediu și lung + creditori + obl igații).
Raportul trebuie să fie supraunitar, situație ce re flectă o anumită doză de siguranță
pentru acordarea de noi credite.
b) solvabilitatea patrimonială , determinată ca raport procentual între capitalul
propriu și capitalul propriu + credite bancare.
Se consideră o situație normală nivelul de peste 50 % al acesteia.
c) rata autonomiei financiare , determinată cu formula capital propriu / capital străin
* 100
Nivelul mai ridicat al acesteia atestă o amplificar e a gradului de independență
financiară a firmei.
d) capacitatea de plată (solvabilitatea imediată) se determină, în valori absolute, ca
diferență între disponibilitățile bănești, lichide și potențiale, și obligațiile curente ale firmei.
Abordată relativ aceasta trebuie să fie >100%
e) trezoreria exprimă, de asemenea, starea de solvabilitate, det erminându-se ca
raport între disponibilitățile bănești și datoriile exigibile pe termen scurt (în acest caz poartă
denumirea de trezorerie la vedere , cu un nivel considerat normal de 0,2-0,3).
Indicatorii prezentați mai sus nu sunt exhaustivi, lor adăugându-li-se alții cu capacitate
similară de reflectare a capacității de plată.
– perioada de rambursare a datoriilor exprimă intervalul de timp necesar pentru
stingerea datoriilor.
Se determină ca raport între datorii și cifra de af aceri și se consideră normală o
perioadă < 30 zile.
– perioada de recuperare a creanțelor se determină ca raport între creanțe și cifra
de afaceri. Normală este o perioadă mai mică de 30 de zile

5. Performanța individuală, performanța la nivel de grup și performanța la nivel de
organizație

Sfera de cuprindere conduce la o clasificare a performanțelor, și anume :
• performanțe individuale
• performanțele grupului (inclusiv ale organizației).
Performanțele individuale sunt rezultate deosebite așteptate de la un indivi d,
manager sau executant. Evident, obținerea lor este marcatã de existența unui termen de
referințã, precum:
– obiectivele individuale inserate în fișa postului
– realizãrile perioadei precedente, în mãsura în care prestația titularului postului
respective este una liniarã, repetitivã
– situația înregistratã de posturi similare din alte organizații – greu de identificat,
datoritã greutãților înregistrate în culegerea de d ate și informații relevante
– unele cerințe impuse de post, de teoria managerialã sau de variabilele endogene
și exogene cu impact asupra funcționalitãții, efici enței și eficacitãții postului
respectiv.
De aici rezultã importanța deosebitã a fișei postului , a cãrei abordare trebuie
transferatã de la statutul de document organizatori c la cel de veritabil instrument managerial.
La rândul lor, performanțele grupului pot fi “localizate” la nivelul
compartimentelor funcționale și operaționale sau la nivelul unor grupe de posturi din cadrul
acestora. Pot fi asimilate cu rezultatele obținute vis-à-vis de obiectivele specifice sau derivate
de gradul II în situația în care sunt superioare respectivelor o biective. De precizat faptul cã
sunt firme în care defalcarea obiectivelor “se opre ște” la nivelul formației de lucru (vezi

9întreprinderi din industria chimicã ori metalurgicã ), identificarea obiectivelor individuale fiind
imposibilã. În astfel de situații este evident cã p erformanțele de grup sunt cele care pot fi
identificate și funcție de care se fundamenteazã ni velul recompenselor / sancțiunilor
materiale.
Tot performanțele de grup sunt considerate și performanțele organizației, evidențiate
în raport de obiectivele fundamentale sau derivate de gradul I, ca sã ne referim la cel mai
important termen de comparație. Modalitãțile de man ifestare sunt variate, funcție de natura
obiectului de activitate al organizației, de caract eristicile dimensionale și funcționale ale
acesteia etc.

6. Raportul performanță – calitate

????????????????????????????????

7. Reproiectarea managerială și impactul acesteia a supra performanțelor manageriale

Cum pot asigura managerii obținerea de performanțe manageriale și economice
ridicate, într-un mediu concurențial instabil, comp lex, turbulent ?
Și în acest domeniu răspunsurile trebuie date nuanț at, funcție de natura intervențiilor
manageriale, de tipul de organizație la care se ref eră și de situația economico-financiară a
acesteia.
În general, soluția principală o reprezintă reproiectarea managerială , respectiv
modificarea substanțială a parametrilor constructiv i și funcționali ai sistemului de
management și ai componentelor acestuia, consecința unui demers pe cât de complex, pe atât
de dificil de realizat, dată fiind natura umană a m ajorității schimbărilor preconizate.
Pornind de la exprimarea lui Peter Drucker și Richa rd Farmer conform căreia nu există
întreprinderi eficiente și ineficiente, ci întrepri nderi bine conduse sau prost conduse,
schimbarea managerială devine terenul demersurilor strategice și tactice, inițiate și derulate la
nivel de firmă pentru atingerea unui nivel ridicat al performanțelor într-un mediu ambiant
complex și instabil.
Prin urmare, schimbarea managerială este nu doar o “modă” a perioadei pe care o
traversăm, ci o necesitate pentru asigurarea unor p arametri calitativi superiori sistemelor
microeconomice de management.
Conceptul de reengineering a fost introdus pentru p rima dată de către M. Hammer și J.
Champy în anul 1993 în cartea “ Reengineering the Corporation ”. Reengineering-ul în
viziunea celor doi autori semnifică regândirea fund amentală și reproiectarea radicală a
proceselor de afaceri, în vederea obținerii unor îm bunătățiri spectaculoase ale indicatorilor
considerați astăzi critici în evaluarea performanțe lor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul și
viteza.
Reengineering-ul are drept obiectiv reproiectarea p roceselor, a activităților curente ce
contribuie la crearea de valoare și reprezintă o mo dalitate majoră de flexibilizare și
modernizare microeconomică și socială prin reconcep erea fundamentală și reproiectarea
radicală a acestora.
Conceptul de reengineering se bazează pe patru cuv inte cheie: fundamental, radical,
spectaculos, procese.

10Model conceptual și acțional nou în lumea dinamică și diversificată a afacerilor,
reengineering-ul este un răspuns sau, pentru unii s pecialiști mai reticenți, o încercare de
răspuns la o realitate evidentă a zilelor noastre – schimbările tot mai profunde, uneori
radicale, și accelerate, care marchează evoluția so cietății. Aceste schimbări au un impact
apreciabil asupra lumii afacerilor și managementulu i firmei, dar nu își găsesc corespondența
în schimbări pe măsură, deci tot atât de profunde s au radicale, la nivelul firmei. Accelerarea și
difuzarea rapidă a schimbărilor produce, pe planul managementului firmelor, efecte multiple
și profunde, impunând creșterea vitezei de reacție decizională și de adaptare a întregului
organism al firmei la schimbări.
Elementele care impun schimbările manageriale de fo nd, ce nu se pot realiza decât
prin reproiectare managerială, sunt, în principal, următoarele:
(a) manifestarea a numeroase disfuncționalități în func ționarea managementului și a
componentelor sale . în categoria acestora, mai semnificative sunt:
♦ exercitarea insuficientă sau deloc a funcției de pr eviziune;
♦ lipsa unui sistem de obiective la nivel de firmă și defalcate pe componente
procesuale și structurale; acest neajuns se manifes tă pe fondul inexistenței unei
strategii și politici realiste, centrate pe studii de piață, studii de diagnostic și studii
de prognoză;
♦ insuficienta delimitare și dimensionare a unor comp onente procesuale (funcțiuni,
activități, atribuții și sarcini), extrem de import ante în realizarea obiectivelor.
Concomitent, componentele structural – organizatori ce (posturi, funcții, atribuții și
sarcini) sunt definite ambiguu, situație ce generea ză paralelisme în exercitarea de
atribuții și sarcini, diluarea responsabilității și alte neajunsuri în funcționarea
structurii organizatorice;
♦ existența unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice și
eficiente, care să permită și să incite la un compo rtament “agresiv” al firmei față
de mediul ambiant, național și internațional;
♦ utilizarea documentelor organizatorice de bază ale firmei – regulamentul de
organizare și funcționare, organigrama, fișele de p ost – cu prioritate ca instrumente
administrative, birocratice;
♦ insuficienta structurare a autorității și responsab ilității pe nivelurile ierahice ale
organizației;
♦ derularea proceselor decizionale de o manieră predo minant empirică, pe de o parte,
datorită neluării în considerare a multitudinii de informații ce caracterizează o
anumită problemă decizională și, pe de altă parte, datorită adoptării deciziilor pe
baza experienței, intuiției, talentului managerului , neglijându-se instrumentarul
decizional recomandat de știință, calitatea decizii lor având de suferit din acest
punct de vedere;
♦ caracterul predominant curent al activității manage rilor de nivel superior, generat
de multiplele presiuni la care sunt supuși aceștia în prezent. astfel, ei se implică în
rezolvarea unor probleme cu caracter rutinier, dato rită unor relații economice
deficitare între firme, a blocajului economico – fi nanciar existent etc. Din păcate
sunt destul de frecvente situațiile în care nu numa i directorul economic, ci și
directorul general “aleargă’ după bani, consumă păr ți apreciabile din bugetul lor de
timp pentru încasarea contravalorii bunurilor econo mice vândute și, în felul acesta,
pentru a salva existența și funcționarea firmei pe care o conduc. Sunt neglijate
așadar, probleme strategice, de amploare, cu impact major asupra funcționalității și
eficacității pe termen lung al firmei;
♦ lipsa unei concepții clare, a unei viziuni sistemic e în ceea ce privește conceperea și
funcționarea sistemului informațional;

11♦ necorelări vizibile între volumul și structura info rmațiilor vehiculate pe verticala
sistemului de management și poziția ierarhică a ben eficiarilor acestora – manageri
și executanți – situație ce provoacă adesea o “sufo care” a managerilor, mai ales de
nivel superior, cu informații inutile, cu grad scăz ut de agregare;
♦ numărul încă redus al metodelor și tehnicilor de ma nagement utilizate – ședința,
delegarea, tabloul de bord sau elemente ale diagnos ticării, managementului prin
obiective și managementului prin bugete;
♦ insuficiența elementelor metodologice, absolut obli gatorii, în utilizarea acestor
metode și tehnici manageriale, situație ce alimente ază și amplifică empirismul în
exercitarea proceselor de management.
(b) multiplicarea influențelor exercitate de mediul amb iant, național și internațional ;
(c) multiplicarea și diversificarea problemelor cu care se confruntă firmele și care
necesită un management performant, generator de ava ntaje competitive pe piață .

Schimbările produse în mediul de acțiune al fimelor și, sub impactul acestora, și în
interiorul lor, au constituit dintotdeauna o consta ntă a evoluției activității economice, a lumii
afacerilor. Schimbările actuale, mult mai complexe, frecvente și rapide, sunt o continuare
firească a celor vechi, o amplificare a acelora în pas cu noile realități ale lumii contemporane.
Concluzionând, modernizarea managerială este nu doa r o “modă” a perioadei pe care o
traversăm, ci o necesitate pentru asigurarea unor p arametri calitativi superiori sistemelor
microeconomice de management. Demersul strategic de amploare ce răspunde unei asemenea
necesități îl reprezintă reproiectarea managementul ui firmei.
Principiul pe care se bazează este efectuarea de sc himbări profunde, de esență, în care să
fie implicate toate componentele sistemului de mana gement, modificări care sunt generatoare
de multiple efecte pozitive, precum:
♦ modernizarea sistemelor de management, asigurând mo dificarea caracteristicilor
structurale și funcționale ale acestora, pentru a f ace față evoluțiilor endogene și exogene
ale firmelor;
♦ limitarea decalajelor dintre potențialul tehnic și tehnologic al firmei și capacitatea
inovațională a managementului său, cu multiple efec te benefice asupra ritmului și
eficacității înnoirii activităților organizației;
♦ asigurarea concordanței dintre dinamica caracterist icilor managementului firmei și
solicitările mediului ambiant, racordându-le la evo luțiile recente din teoria și practica
managerială;
♦ armonizarea la un nivel superior a funcționalității sistemului managerial cu starea și
evoluția necesităților și posibilităților firmei în toate procesele;
♦ imprimarea unui dinamism accentuat activităților și rezultatelor firmei, ceea ce facilitează
obținerea de performanțe economice superioare;
♦ favorizarea realizării unei arhitecturi organizator ice de tip holonic, caracterizată prin
divizarea firmei în module (holoni) cu o pronunțată autonomie operațională și dezvoltarea
unor relații funcționale atât între grupe de subdiv iziuni, cât și la nivel de organizație. O
firmă organizată holonic este concomitent: centrali zată și descentralizată; abordată de jos
în sus și sus în jos; autonomă și integrată; ordona tă și ambiguă; bazată pe management și
leadership.
♦ dezvoltarea unei stări de spirit și a unei culturi organizaționale propice pentru depunerea
de eforturi în vederea obținerii de performanțe de către organizație;
♦ amplificarea leadershipul-ului tuturor categoriilor de manageri, motivarea superioară a
angajaților pentru asumarea și efectuarea de sarcin i, favorizând formarea spiritului de
echipă și sporind audiența pe care managerii o au l a subordonați, precum și receptivitatea
lor față de deciziile și acțiunile managerilor;

12♦ intensificarea muncii atât la nivelul managerilor, cât și a personalului de execuție, pe
fondul unei participări mai mari a lor la inițierea , pregătirea și execuția acțiunilor cerute de
operaționalizarea strategiei și politicilor firmei;
♦ creșterea substanțială a productivității muncii fiz ice și intelectuale a personalului, calitatea
produselor și serviciilor, ceea ce se reflectă dire ct și în mod pozitiv în rezultatele
economice ale firmei (cifra de afaceri, costuri, pr ofit, etc.).

Orice demers managerial complex trebuie axat pe o metodologie adecvată, structurată
în etape și faze a căror respectare riguroasă este în măsură să asigure calitate și funcționalitate
noului sistem de management.
În figura următoare este prezentată metodologia re proiectării sistemului de
management al organizației, ca importantă soluție d e amplificare a potențialului de viabilitate
economică și managerială a firmei.

13

Metodologia reproiectării sistemului de management al organizației

Realizarea strategiei , în accepțiunea sa largã de fundamentare, elaborar e propriu-zisã
și implementare, este asimilatã conceptului și prac ticii managementului strategic . Acest
stadiu evoluat al managementului organizației, în c are procesele de management regãsite în
cele cinci funcții – previziune, organizare, coordo nare, antrenare, control – evaluare – capãtã
noi dimensiuni, proiecteazã și realizeazã schimbarea în multiplele sale ipostaze : globalã
sau parțialã, tehnicã, tehnologicã, economicã, mana gerialã ș.a.m.d.

14 Reproiectarea managerialã este, concomitent, o condiție a aplicãrii eficiente și eficace
a strategiei și o consecințã a implementãrii sale. O strategie de organizație p oate fi foarte
bine fundamentatã și excelent elaboratã (în sensul de respectare întocmai a scenariului
metodologic recomandat de știința managementului), dar sã nu poatã fi operaționalizatã la
adevãrata sa dimensiune din cauza mediului aplicati v mai puțin pregãtit sã accepte
schimbarea.
De aici, necesitatea asigurãrii unor condiții mate riale, financiare, umane, culturale și
manageriale favorabile. Reengineringul managerial v ine, așadar, în întâmpinarea acestor
cerințe, dându-le satisfacție.
Iatã cum o schimbare de ansamblu, preconizatã prin (de) strategia globalã, declanșeazã o
schimbare globalã în domeniul managementului, asigu ratã de reproiectarea acestuia.
Foarte importantã este, în economia demersului met odologic pe care îl presupune
remodelarea managerialã, ordinea de succedare (recunoaștem cã termenul este un pic forțat
deoarece unii „pași” se deruleazã în paralel) a com ponentelor (subsistemelor)
managementului. Deși literatura de specialitate a „ pedalat” pe o anumitã succesiune a
reproiectãrii celor patru subsisteme manageriale – începând cu cel metodologic, continuând
cu subsistemele decizional și informațional și înch eind cu cel organizatoric – experiența
pragmaticã dobânditã în ocazia reproiectãrii manage mentului unor firme românești aflate mai
mult sau mai puțin în dificultate economicã și mana gerialã, a determinat o reconsiderare a
scenariului.
Cum MANAGEMENT înseamnã, în principal, exercitarea de procese de management,
prin reproiectare managerialã se realizeazã, practi c, o refacere radicalã a acestor procese
din perspectiva eficientizãrii sale, a obținerii de performanțe notabile, manageriale și
economico-sociale. Exercitarea proceselor de manage ment presupune un șir neîntrerupt de
decizii , în a cãror fundamentare sunt implicați managerii și executanții, în a cãror adoptare
sunt implicați numai managerii și în a cãror aplica re sunt implicați parțial managerii și
întotdeauna executanții. Ca atare, în management po t fi invocate permanent decizii de
previziune, de organizare, de coordonare, de antren are, de control și de evaluare. Pentru
asigurarea unor decizii performante este necesarã o reconcepere a derulãrii celor cinci funcții
manageriale și, implicit a carecteristicilor constr uctive și funcționale ale sistemului de
management în „perimetrul” cãruia se „întâmplã” ace ste procese de management.

15Reengineeringul managerial
Condiții manageriale prin:
Promovarea și
utilizarea de instrumente
manageriale
evaluate, de
metodologii
adecvate Organizarea procesualã Organizarea
structuralã Reproiectarea
decizionalã Reproiectarea informaționalã

“Dotarea” cu
personal de
management și
execuție Redimensio-
narea
necesarului de
posturi STRATEGIA
FIRMEI –
MANAGE-
MENTUL
STRATEGIC
Performanțe manageriale
Performanțe economice
Scenariul metodologic al reengineeringului manageri al Fundamentare
Elaborare
Implementare

16

∗ Manageri
∗ Executanți
∗ Competențe (autoritate personalã)

∗ Posturi
∗ Funcții
∗ Compartimente
∗ Niveluri ierarhice
∗ Ponderi ierarhice

∗ Date
∗ Informații
∗ Fluxuri inf.
∗ Circuite inf.
∗ Proceduri inf.

∗ Competențe (autoritate oficialã)
∗ Decizii
∗ Mecanisme

∗ Funcțiuni
∗ Activitãți
∗ Atribuții
∗ Sarcini

∗ Fundamentale
∗ Derivate I și II
∗ Specifice
∗ individuale OBIECTIVE ORGANIZARE
PROCESUALÃ ORGANIZARE
DECIZIONALÃ ORGANIZARE
INFORMAȚIONALÃ ORGANIZARE
STRUCTURALÃ DOTAREA CU
PERSONAL A
POSTURILOR
∗ ROF
∗ Descrieri funcție
∗ Descrieri posturi
∗ Organigramã Refacerea documentelor
organizatorice 7 1 2 4 5 3 6
Organizarea managerialã în
contextual reengineeringului
managerial

17

8. Managementul bazat pe centre de profit

Indiscutabil, cel mai sofisticat și mai complex ins trument managerial este
managementul pe baza centrelor de profit .

Managementul pe baza centrelor de profit reprezintă , pentru firmele românești aflate
în dificultate, dar și pentru cele care au o condiț ie economică favorabilă, cea mai importantă și
eficace soluție de ameliorare a performanțelor mana geriale și economice.
Promovarea și utilizarea sa sunt nu numai necesare , ci și oportune deoarece:
∗ generează o nouă atitudine față de muncă, față de r olul proceselor de
muncă în obținerea de valoare și valoare de întrebu ințare
∗ provoacă o schimbare fundamentală în cultura organi zației, în
comportamentele și mentalitatea indivizilor care o compun, implicați
nemijlocit în derularea proceselor de muncă
∗ generează o nouă atitudine față de obiective, acest ea devin termenul de
referință pentru rezultatele obținute
∗ permite evidențierea rapidă a “cercurilor vicioase” și depistarea de “cercuri
virtuoase” pornindu-se de la centrele de gestiune
∗ promovează o pronunțată stare de rigurozitate , prin definirea clară a
obiectivelor și a instrumentelor ce susțin realizar ea lor, precum și prin
conturarea elementelor procesuale pentru fiecare co mponentă structural-
organizatorică (posturi, funcții, compartimente).
∗ asigură disciplina managerială și economică la fiecare “etaj”
organizatoric al firmei, pe de o parte prin promova rea de obiective
intercondiționate într-un sistem de obiective și, p e de altă parte, prin
conturarea unor instrumente care să faciliteze real izarea acestora (programe
de acțiuni, calendare de termene, instrucțiuni, bug ete etc.). “Fiecare știe ce
are de făcut și, pe de altă parte, știe ce au de fă cut și alții, precum și
subdiviziunea organizatorică din care fac parte.”
∗ este un element declanșator al unor acțiuni complexe de mod ernizare
managerială . În pofida criticilor care i se aduc, în pofida un or limite pe
care le înregistrează, managementul pe baza centrel or de profit este,
indiscutabil, punctul central al componentei metodo logico-manageriale și
al reproiectării acesteia. De calitatea conceperii și aplicării acestui
instrument managerial depind decisiv calitatea și e ficacitatea soluțiilor
manageriale oferite de reproiectarea subsistemelor decizional,
informațional și organizatoric. Figura prezentată î n continuare este
sugestivă în această privință.

18

Trinomul OBIECTIVE-REZULTATE-RECOMPENSE/SANCȚIUNI constituie
elementul fundamental al implementării și utilizări i acestui important instrument managerial.
Principalele caracteristici ale managementului pe baza centrelor de profit ce-i conferă
importanță, originalitate și valoare se referă la:
∗ complexitatea deosebită , dată de faptul că aplicarea sa vizează toate comp onentele
procesuale și structurale ale organizației, iar în contextul său pot fi utilizate multe alte
metode și tehnici manageriale, funcție de problemel e pe care le ridică fundamentarea
componentelor și realizarea obiectivelor
∗ dimensiunea managerială , respectiv descentralizarea managerială în interio rul
firmei, în condițiile apariției de noi “actori”, nu miți centre de gestiune, caracterizate
prin atribuții, responsabilități și competențe supe rioare ipostazei de simple
subdiviziuni organizatorice (activități sau compart imente).
∗ dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important inst rument
managerial. Acesta se elaborează, lansează, execută și urmărește atât la nivel de firmă,
cât și la nivel de centru de gestiune. Pentru aceas ta este facilitată apelarea altor pârghii
economice, cu valențe motivaționale deosebite (prof it, salarii, prețuri etc.).
∗ dimendiunea participativă, în sensul că în elaborarea obiectivelor și a celorl alte
componente bugetare este necesară și se facilitează participarea activă și responsabilă
a conducătorilor centrelor de gestiune și a altor m anageri și executanți din cadrul
acestora
∗ dimensiunea motivațională, evidențiată de corelarea recompenselor/sancțiunilor cu
gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune și ale firmei, MANAGEMENTUL pe baza
centrelor de profit

Componente Metodologie de
aplicare
Declanșează nemijlocit
reproiectarea (modernizarea)
componentei metodologico-
manageriale
Declanșează indirect reproiectarea decizională,
informațională și organizatorică a managementului
organizației
Locul managementului pe baza centrelor de profit în modernizarea managerială

19precum și cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la realizarea
acestora.

Plecând de la aceste caracteristici, se ridică urmă toarea întrebare: când se
utilizează managementul pe baza centrelor de profit ? Răspunsul este dat în continuare.
∗ când managementul firmei dorește cu adevărat imprim area unor caracteristici de
ordine, disciplină și rigurozitate domeniului condu s, ca premisă a eficienței și
eficacității acestuia.
∗ când se urmărește exercitarea unui management cu ad evărat previzional, anticipativ,
susținut de fundamentarea și elaborarea de obiectiv e la toate eșaloanele organizatorice
(până la nivel de post).
∗ în situația în care managementul firmei a inițiat acțiuni complexe de reproiectare
managerială, modernizarea și îmbogățirea instrument arului managerial fiind prima
fază a reproiectării propriu-zise a sistemului de m anagement. În acest context,
promovarea managementului prin obiective și a manag ementului prin bugete
reprezintă, în opinia noastră, cea mai bună soluție .
∗ când descentralizarea managerială și economică în i nteriorul firmei este o necesitate
pentru succesul economic al acesteia. Cuplarea mana gementului prin obiective cu
managementul prin bugete și SCOP este o condiție a acestui demers.
∗ când se urmărește responsabilizarea managerilor cen trelor de gestiune și a
componenților acestora; centrele de gestiune delimi tate au o autonomie decizională și
operațională ridicată, iar valorificarea sa este co ndiționată de competența managerilor
proprii.
∗ când se urmărește profesionalizarea managementului până la nivelurile inferioare ale
acestuia.
∗ când se caută “terenul” propice pentru exercitarea proceseloe de management și a
fiecărei funcții a acestora, de la previziune la co ntrol-evaluare. Practic, așa cum va
rezulta și în continuare, atât componentele, cât și metodologia de operaționalizare a
managementului pe baza centrelor de profit pun în m ișcare funcțiile manageriale, le
imprimă noi dimensiuni și le dau o importanță apart e în economia proceselor de
management.
∗ când se dorește o amplificare a dimensiunii motivaț ionale a managementului;
acordarea de recompense/sancțiuni materiale și mora l spirituale este condiționată, în
contextul managementului prin obiective și a manage mentului prin bugete, de gradul
de realizare a obiectivelor individuale, a obiectiv elor centrelor de gestiune și a
obiectivelor firmei, precum și de gradul de implica re în realizarea acestora.

Dată fiind complexitatea sa deosebită, este firesc că managementul pe baza centrelor
de profit se utilizează de către managerii amplasaț i în fiecare din cele trei eșaloane
organizatorice ale întreprinderii. O dată implement at, acest sistem reclamă prezența activă
a tuturor componentelor procesuale și structurale ( funcțiuni, activități, atribuții, sarcini,
respectiv posturi, compartimente, niveluri ierarhic e, relații organizatorice, ponderi
ierarhice), fiecare având roluri bine definite în m ecanismul de funcționare.
Schema următoare atestă complexitatea deosebită a managementului pe baza
centrelor de profit, prin evidențierea instrumentel or manageriale pe care le înglobează de o
manieră constructivă.

20

MANAGEMENTUL PE BAZA CENTRELOR
DE PROFIT
– sistem complex de management
Delimitarea și
dimensionarea
centrelor de
gestiune Un nou mecanism
de fundamentare a
costurilor, pe
ansamblu și unitare
Metodologia de
fundamentare,
elaborare, lansare,
urmărire și analiză a
bugetelor Procedee evoluate de
decontare a
“producției” între
centrele de gestiune și
de analiză a abaterilor
Rețeaua bugetară ce
urmează a funcționa
în cadrul firmei Un nou indicator
– costul unei ore de
funcționare – Mana-
gementul
prin bugete SCOP
(sistemul cost
-oră-
producție)
Managementul
prin obiective
Stabilirea și
defalcarea
obiectivelor Programe de
acțiune Calendare de
termene
Instrucțiuni
Corelația management prin obiective – management pr in bugete – sistem cost-oră-
producție

21
Componentele managementului pe baza centrelor de pr ofit

Regăsirea în practica managerială a celor cinci car acteristici definitorii este asigurată
de componentele managementului pe baza centrelor de profit. Acestea sunt:
∗ sistemul de obiective , ce cuprinde obiective fundamentale, obiective der ivate de
gradul I, obiective derivate de gradul II, obiectiv e specifice și obiective individuale
∗ programele de acțiune , în care sunt evidențiate principalele decizii și acțiuni ce
urmează a fi adoptate și inițiate pentru realizarea obiectivelor
∗ calendarele de termene , ce precizează termenele intermediare și finale de realizare a
obiectivelor
∗ instrucțiunile , generale sau parțiale, concretizate în indicații metodologice cu privire
la modul de realizare a obiectivelor
∗ bugetele, elaborate pentru firmă și componentele sale, aborda te ca centre de gestiune
∗ metodele și tehnicile manageriale, utilizabile în contextul managementului prin
obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, șe dința, tabloul de bord, managementul
prin bugete ș.a.

Schematic, aceste componente sunt evidențiate în f igura următoare:

Câteva cerințe impuse celor șase componente ale managementului pe baza centrelor
de profit apreciem că merită a fi evidențiate.
Sistemul de obiective și cele cinci tipuri pe care le cuprinde trebuie definite cât mai
clar, concret și, de preferință, de o manieră cuant ificată. În măsura în care această ultimă
cerință este îndeplinită, evident că sunt create pr emise favorabile pentru o motivare cât mai
realiată și diferențiată, axată pe gradul de realiz are a obiectivelor.
De asemenea, este necesară o integrare, o armonizar e a obiectivelor, atât pe verticală,
cât și pe orizontală; pe verticala sistemului de management în sensul corelării obiec tivelor
fundamentale cu cele derivate de gradul I, a acesto ra cu obiectivele derivate de gradul II
ș.a.m.d., iar pe orizontală , în sensul cuplării unor obiective de același tip, în vederea
îndeplinirii obiectivului cu grad de agregare super ior și, implicit, asigurării unei funcționalități
și eficacități corespunzătoare componentelor struct urale amplasate pe același nivel ierarhic. Sistemul de
obiective Instrucțiuni Programe
de acțiuni
Bugete Calendare de
termene Metode și tehnici
de management
Componentele managementului pe baza centrelor de pr ofit

22Programele de acțiune , elaborate la nivel de firmă și fiecare centru de gestiune sau
subdiviziune organizatorică pentru care se întocmes c bugete, cuprind:
– decizii ce urmează a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor
– acțiuni de întreprins pentru operaționalizarea deci ziilor
– resurse umane, materiale, financiare și informațion ale necesare.
Calendarele de termene evidențiază, așa cum atestă și denumirea, termenele finale și
intermediare de realizare a obiectivelor. Eșalonare a calendaristică trebuie să țină cont de
tipurile de obiective la care se referă și relațiil e de determinare dintre acestea.
Bugetele , abordate ca instrumente economice de cea mai mare importanță în
management, se elaborează la nivel de organizație ( buget general) și centre de gestiune.
Maniera de întocmire este “de sus în jos”, începând cu bugetul general și terminând cu
bugetele centrelor de gestiune din sfera activități lor funcționale, astfel încât, în final, să fie
“construită” o rețea bugetară care să nu ocolească nici o componentă procesuală sau
structurală a firmei. Concomitent, se recomandă fol osirea variantei de “buget bază zero”, care
să elimine influențele inflaționiste în dinamică.
Metodele și tehnicile manageriale utilizabile în contextul managementului pe baza
centrelor de profit reprezintă suportul logistic al acestui instrument managerial complex și
trebuie să răspundă la două cerințe importante. În primul rând, să permită fundamentarea
concertată a componentelor managementului pe baza c entrelor de profit și, în al doilea rând,
să faciliteze derularea fiecărei etape metodologice de aplicare a acestuia.
Instrucțiunile , generale (valabile la nivel de organizație) și pa rțiale (la nivel de
componentă procesuală sau structurală) trebuie să f ie cât mai clar exprimate, să nu creeze
confuzii în domeniile conduse, acolo unde se realiz ează obiectivele și să aibă un grad de
detaliere corespunzător problemelor pentru a căror rezolvare se emit. Ele trebuie să fie, în
același timp, suficient de echilibrate astfel încât să nu înlocuiască deciziile și acțiunile
managementului centrelor de gestiune, dar nici să n u creeze impresia de haos, de “ruptură”
între acestea și managementul de nivel superior.
Respectarea acestor cerințe minime facilitează oper aționalizarea și funcționarea
corespunzătoare a managementului pe baza centrelor de profit.

Metodologia de promovare și utilizare a management ului pe baza centrelor de profit

Scenariul metodologic de promovare și utilizare a m anagementului pe baza centrelor
de profit cuprinde mai multe etape și faze, a căror respectare este obligatorie pentru asigurarea
succesului acestui instrument managerial.

I. Stabilirea obiectivelor fundamentale
O primă etapă este destinată determinării obiective lor fundamentale ale firmei, de a
căror realizare depind atât prezentul, cât și mai a les viitorul acesteia. Ca exemple, menționăm:
creșterea profitului cu o anumită rată, realizarea unor investiții în valoare de ………………,
îmbunătățirea competitivității produselor prin ………… ……., modernizarea sistemului de
management până la data de ……………….., penetrarea pe piață …………………ș.a.m.d.

II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective
Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale con duce la două ipostaze ale
managementului pe baza centrelor de profit:
– managementul pe baza centrelor de profit “axat pe e chipă”, caracterizat prin
defalcarea sistemului de obiective până la nivelul celor specifice
– managementul pe baza centrelor de profit “axat pe i ndivid”, în care obiectivele se
stabilesc până la nivel de post, respectiv obiectiv e individuale.

23Parcurgerea celor două etape asigură conturarea sis temului de obiective, într-o viziune
piramidală, așa cum evidențiază și exemplul de mai jos.

III. Elaborarea celorlalte componen te ale managementului pe baza centrelor
de profit
Este cazul programelor de acțiune, calendarelor de termene, instrucțiunilor și,
îndeosebi, bugetelor , în a căror elaborare, lansare, execuție și urmări re este implicat
managementul prin bugete, conceput și utilizat într -o versiune evoluată.
Dată fiind importanța deosebită a acestora evidenți em câteva elemente metodologice
specifice pe care managerii trebuie să le ia în con siderare atunci când apelează la
managementul pe baza centrelor de profit.

IV. Fundamentarea și elaborarea bugetului general a l firmei

Bugetul este, indiscutabil, instrumentul managerial cel ma i important în economia
managementului pe baza centrelor de profit.
Sunt două ipostaze în care se fundamentează, elabor ează, lansează, execută, urmăresc
și analizează bugetele:
• la nivel de firmă;
• la nivel de centru de gestiune – de cheltuieli sau profit (fabrică, secție,
atelier, formație de lucru, compartiment etc.);
Creșterea cu …..% a
profitului față de realizările
anului …..
Amplificarea veniturilor
cu …….% Reducerea relativă a
costurilor cu …….% ……obiectiv
fundamental
Creșterea
producției fizice
cu …..% Îmbunătățirea
competitivității
(calitate-preț)
Creșterea
gradului de
utilizare a
capacității cu
….% Creșterea
productivității
muncii cu …..% ..…obiective
derivate I
…..obiective
derivate II
……obiective
specifice
Sistem de obiective

24

• atelier, formație de lucru, compartiment etc.);

BUGETUL FIRMEI

Nr.
Crt. Specificație UM Nivel
bugetat Nivel
actualizat Nivel
realizat Diferențe
(+/-) % Cauze

0 1 2 3 4 5 6 7 8
I
1
2
3
4 OBIECTIVE
Profit brut
Profit net
Cifra de afaceri
Număr salariați
Mil. lei
Mil. lei
Mil. lei
Pers.
5
6

7
8

9

10

11

12

13
14
15 Fond salarii
Productivitatea
muncii
Salariul mediu
Rata rentabilității
costurilor
Rata rentabilității
activelor
Rata rentabilității
comerciale
Rata rentabilității
economice
Rata rentabilității
financiare
Lichiditate
Solvabilitate
Nivelul COF pe
societate comercială Mil. lei
Lei/pers.

Lei/pers.
%

%

%

%

%

Coef.
Coef.
Lei
II
1

2 CHELTUIELI
Cheltuieli cu materii
prime, materiale,
semifabricate etc.
din afară
Cheltuieli proprii de
funcționare
Mil. lei

Mil. lei
III
1

2

3 VENITURI
Venituri din
activitatea de bază
Venituri
excepționale
Venituri financiare
Mil. lei

Mil. lei

Mil. lei
IV
1
2 REZULTATE
Profit
Pierderi
Mil. lei
Mil. lei

25
În fiecare din aceste ipostaze, toate capitolele (o biective, cheltuieli, venituri și
rezultate) sunt diferite din punct de vedere al con ținutului. De exemplu, obiectivele diferă ca
tip, astfel:
• la nivel de firmă: obiectivele fundamentale și deri vate I;
• la nivel de centru de gestiune: obiective derivate II și specifice;
• obiectivele individuale se regăsesc în fișele de po st;

Cheltuielile pot fi evidențiate pe:
• articole de calculație clasice;
• elemente de cheltuieli;
• categorii de cheltuieli fixe și variabile;
• articole de calculație conform metodologiei SCOP (s istemul cost-oră-
producție).
Formularul de BUGET este conceput și ca machetă de tablou de bord (col 5÷8)
pentru managerii centrelor de gestiune și cei din e șalonul superior (director general, directori
de direcții și departamente, etc.).

V. Delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiu ne

Centrul de gestiune este o componentă procesuală (a ctivitate, grup de activități) sau
structurală (compartimente funcționale ori operațio nale), cu autonomie decizională și
acțională ridicată, ce dispune de un buget de a căr ui realizare depinde cuantumul
recompenselor/sancțiunilor materiale.
Ca atare, pot fi utilizate mai multe criterii de se ctorizare a firmei în centre de gestiune:
a. Criteriul procesual
Un prim criteriu de sectorizare a firmei în centre de gestiune – cel procesual – are în
vedere existența componentelor procesuale și contri buția lor la realizarea anumitor categorii
de obiective, astfel:
– funcțiuni obiective derivate I
– activități obiective derivate II

Ca atare, pot fi nominalizate, ca centre de gestiun e:
– funcțiunea de producție, în ansamblul său
– activitatea de fabricație
– activitatea de întreținere și reparare a echipament elor de producție
– activitatea de furnizare de utilități
– funcțiunea cercetare-dezvoltare
– funcțiunea comercială sau
– activitatea de aprovizionare și
– activitatea de vânzări
– funcțiunea de personal (resurse umane)
– funcțiunea financiar-contabilă sau
– activitatea financiară.

Mai mult decât atât, firma poate fi tratată ca o co mponentă procesuală a economiei
naționale sau a unui sector, ramură, subramură etc. și nominalizată ca centru de gestiune.
Asocierea centrelor de gestiune cu principalele
Componente procesuale are atât avantaje, cât și lim ite. La capitolul avantaje
semnalăm:

26- ușurința delimitării componentelor procesuale, în c ondițiile în care procesele de
muncă sunt judicios conturate.
– evidențierea corectă a proceselor tehnologice și de ctorizarea acestora în operații
tehnologice sau grupe de operații facilitează delim itarea centrelor de gestiune.

Limitele unui asemenea criteriu se referă la:
– restrângerea posibilităților de înființare de centr e de gestiune din sfera producției la
întreprinderile specializate tehnologic , la cele specializate pe obiect fiind foarte
dificilă și nerecomandată o astfel de soluție.
– fundamentarea bugetelor la nivelul centrelor de ges tiune delimitate procesual este
greoaie, mai ales în ceea ce privește cheltuielile, veniturile și rezultatele.

b. Criteriul structural-organizatoric
Conform acestui criteriu, orice componentă structu rală a întreprinderii de natura
compartimentului, operațional sau funcțional, poate fi asociată cu un centru de gestiune, la
nivelul căruia se dimensionează obiective, cheltuie li, venituri și rezultate.

În categoria unor astfel de compartimente (denumir e generică pentru un grup de
persoane, constituit pe anumite criterii tehnice, t ehnologice, sociale, manageriale, economice
etc. ce concură la realizarea de obiective derivate II sau specifice) se înscriu:
– secțiile de producție
– atelierele de producție
– formațiile de lucru
– instalațiile tehnologice
– secțiile sau atelierele mecano-energetice
– depozitele de materii prime, materiale și de produs e finite
– compartimentele funcționale
– departamentele (grupe de compartimente)
– diviziile (unitățile strategice de afaceri).

Avantaje
– ușurința delimitării centrelor de gestiune
– facilitarea dimensionării acestora, multe din infor mațiile referitoare la
caracteristicile constructive regăsindu-se în conta bilitatea firmei
– depistarea fără greutate a relațiilor dointre acest e componente structurale

Limite
– apariția unor controverse între directorii centrelo r de gestiune referitoare la
contribuția la profitul firmei (de regulă, centrel e de cheltuieli nu „produc” profit)
– dificultăți inerente în evidențierea cotei de profi t pentru centrele de cheltuieli
implicate nemijlocit în procesele tehnologice de ob ținere de produse

c. Criteriul economic
Centrele de gestiune delimitate funcție de acest c riteriu pot fi:
– centre de costuri
– centre de profit
– centre mixte (de costuri și profit).
Centrele de costuri generează doar “cheltuieli” (s unt prestatoare de servicii pentru
centrele de profit sau mixte), în timp ce la nivelu l celorlalte două categorii, se poate înregistra
profit.

27 De precizat faptul că centre de profit “pure” la care să nu fie identificat nici un tip
de cheltuială, practic nu există.

d. Criteriul “natura proceselor de muncă”

Se delimitează trei categorii de centre de gestiun e:
– centre de gestiune din sfera producției (de bază), la nivelul cărora se obțin bunuri
economice (produse, servicii), ce dau consistență o biectului de activitate al firmei.
– centre de gestiune din sfera activităților auxiliar e, prestatoare de servicii pentru
precedentele și, parțial, pentru centrele de gestiu ne din sfera activităților de
specialitate.
– Centre de gestiune din sfera activităților de speci alitate care, la rândul lor,
prestează servicii manageriale, economice și de alt ă natură centrelor de gestiune
din sfera producției (fabricației).

28 TIPOLOGIA CENTRELOR DE GESTIUNE
Criteriul
PROCESUAL Criter iul
ECONOMIC Criteriul
NATURA PROCESELOR DE
MUNCĂ Criteriul STRUCTURAL –
ORGANIZATORIC
Centre
constituite
pe
FUNCȚIUNI Centre
constituite
pe DIVIZII,
DEPARTA-
MENTE Centre
constituite
pe
ACTIVITĂȚI Centre
constituite
pe COMPAR-
TIMENTE
Centre de
COSTURI Centre
FUNCȚIO-NALE
(de SPECIALI –
TATE) Centre
AUXILIARE Centre de
PRODUC-ȚIE Centre de
COSTURI și
PROFIT Centre de
PROFIT
Clasificarea centrelor de gestiune

29 CENTRE DE GESTIUNE
CENTRE DE
GESTIUNE din
sfera activităților
AUXILIARE CENTRE DE
GESTIUNE din
sfera PRODUCȚIEI CENTRE DE
GESTIUNE din
sfera activităților
FUNCȚIONALE
Procesual Structural -organizatoric
CRITERII DE DELIMITARE
Centre de gestiune

30
VI. Fundamentarea și elaborarea bugetelor centrelor de gestiune

Într-o pronunțată dimensiune participativă, compar timentul de Bugete, împreună
cu conducătorii centrelor de gestiune elaborează bugetele , al căror conținut este dat de
următoarele patru capitole (vezi și tabelul următor ):
– obiective (producția fizică, producția marfă fabricată, costu ri, număr salariați,
fond de salarii, productivitatea muncii, costul une i ore de funcționare etc.)
– cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe ele mente de cheltuieli sau
pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete în versiune
evoluată – cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperări și cheltuieli proprii de
funcționare)
– venituri (cifra de afaceri, producția decontată altor centre de gestiune, producția
în curs de execuție de la sfârșitul perioadei)
– rezultate (profit, pierderi).
Dacă firma este sectorizată în centre de gestiune c u grade de complexitate
diferite, este necesară elaborarea de bugete difere nțiate astfel:
• la nivel de fabrică (uzină) – pentru firmele de dimensiuni mari și foarte mari
• la nivel de centru de gestiune – de producție, auxiliar ori funcțional – constituit
pe „scheletul” unui compartiment operațional (secți e, atelier de producție,
formație de lucru) ori funcțional (departament, ser viciu, birou).

Dacă se adoptă evidențierea cheltuielilor după met odologia sistemului cost – oră –
producție (SCOP), atunci fundamentarea cheltuielilo r implică două articole de calculație :
A. materii prime, materiale, semifabricate, cooperă ri și B. cheltuieli proprii de
funcționare, ce cuprind următoarele poziții:
• cheltuieli evidențiate direct pe centre de gestiune (în principal cheltuielile cu
manopera)
• cheltuieli evidențiate (repartizate) funcție de sup rafața ocupată
• cheltuieli repartizate funcție de valoarea activelo r fixe ponderată cu numărul
orelor de funcționare
• cheltuieli repartizate funcție de numărul de person al
Pentru acuratețea cheltuielilor la nivel de centru de gestiune, precum și a
costurilor unitare se recomandă acționarea în următoarele două direcț ii:
• evidențierea unei game cât mai largi de cheltuieli direct pe centre de gestiune, fără
a se mai apela anumite criterii de repartizare
• folosirea unui număr cât mai ridicat de criterii de repartizare a cheltuielilor
indirecte, care să evidențieze corect locul și cauz a apariției respectivelor cheltuieli

31 Dată fiind importanța deosebită a celor două categ orii de bugete (general și la
nivel de centre de gestiune) evidențiem, în continu are, câteva date și informații generale
și specifice necesare fundamentării și elaborării acestora:
• strategia globală a întreprinderii
• strategiile parțiale pe domenii
• planul anual de producție la nivel de societate com ercială și centru de gestiune, în
expresie fizică și valorică
• planul lunar de producție la nivel de societate com ercială și centru de gestiune, în
expresie fizică și valorică
• planul anual de aprovizionare, în expresie fizică ș i valorică, axat pe :

existentul din depozitele firmei

de aprovizionat
• planul lunar de aprovizionare, în aceeași accepțiun e
• planul anual de vânzări
• planul lunar de vânzări
• programul de colaborări, anual și lunar, la nivel d e firmă și centru de gestiune
• planul de reparații, anual și lunar, pentru mașinil e, utilajele și instalațiile din
dotare
• consumurile de energie electrică, gaze, aer comprim at și apă, la nivel de :

societate comercială

centru de gestiune
• normele de consum – materii prime, materiale și man operă – existente
• situația (caracterizarea) centrelor de gestiune din punct de vedere al :

valorii și structurii activelor fixe

suprafeței ocupate

puterii istalate

volumului de activitate (ore-om sau om-mașină)
• tarifele de salarizare pe categorii de personal
• salariile planificate, diferențiate pe :

muncitori direct productivi

muncitori indirect productivi

personal TESA
• criterile de repartizare a cheltuielilor indirecte (cheltuieli cu întreținerea și
funcționarea utilajelor, cheltuieli de administrați e de secție și întreprindere)
• criteriile de decontare a cheltuielilor (producției ) între centrele de gestiune
• capacitatea de producție, la nivel de societate com ercială și centre de gestiune
• necesarul de personal

muncitori, direct și indirect productivi

personal TESA
• capacitatea de transport auto
• lista furnizorilor, cu precizarea cantităților de a provizionat / furnizor
• lista clienților, cu precizarea cantităților de liv rat / client
• situația economico-financiară a lunii (anului) sau lunilor (anilor) precedente
Sistemul de obiective va cuprinde: obiective funda mentale, derivate I și II,
specifice și individuale.

32
a. Fundamentarea bugetelor
Se asigură de către compartimentul BUGETE din dep artamentul ECONOMIC,
prin valorificarea datelor și informațiilor puse la dispoziție de documentele (situațiile)
informaționale amintite mai sus.
De asemenea, trebuie luate în considerare următoar ele premise :
• necesitatea descentralizării manageriale, prin depl asarea definitivă a unor atribuții,
competențe și responsabilități dintre managementul de nivel superior spre centrele
de gestiune
• asigurarea unei participări active, efective și res ponsabile a managerilor centrelor
de gestiune la stabilirea și realizarea obiectivelo r și, implicit, a bugetelor
• necesitatea descentralizării economice, asigurată d e elaborarea, lansarea, execuția,
urmărirea și analiza bugetelor la nivel de center d e gestiune
• motivarea personalului managerial și de execuție fun cție de gradul de realizare a
obiectivelor individuale, ale centrelor de gestiune și ale societății comerciale,
precum și gradul de implicare (participare) la real izarea acestora
• delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune, aflate în trei ipostaze :

centre de gestiune din sfera producției

centre de gestiune din sfera activităților auxiliar e

centre de gestiune din sfera activităților funcțion ale
• stabilirea relațiilor organizatorice dintre aceste centre de gestiune

b. Elaborarea bugetelor
Se realizează pe baza unei metodologii specifice s tructurate în mai multe etape:
• stabilirea obiectivelor fundamentale ale societății la nivel de an
• stabilirea obiectivelor derivate și specifice / com ponente procesuale / la nivel de
an
• dimensionarea veniturilor anuale
• dimensionarea cheltuielilor, grupate pe :

articole de calculație clasice

elemente de cheltuieli

articole de calculație conform metodologiei SCOP

cheltuieli fixe și variabile
• elaborarea (conturarea) bugetului anual al societăț ii comerciale
• elaborarea bugetelor anuale pe centre de gestiune
• elaborarea – pe baza bugetului annual – a bugetului lunar al firmei, cu aceleași
patru capitole: obiective, cheltuieli, venituri și rezultate
• elaborarea bugetelor lunare ale centrelor de gestiu ne, cu participarea directorilor
acestora.

Fundamentarea și elaborarea bugetelor sunt realizat e și coordonate de
compartimentul BUGETE; acesta valorifică informații puse la dispoziție de celelalte
compartimente funcționale (în principal ORGANIZARE MANAGERIALĂ) și centre
de gestiune; definitivarea bugetelor anuale și luna re ale centrelor de gestiune în plenul
CONSILIULUI CONSULTATIV, sub coordonarea directorul ui departamentului
ECONOMIC

33Aprobarea bugetelor anuale se realizează de către d irectorul general și
Consiliul de administrație, iar aprobarea bugetelor lunare, la nivel de firmă și centre
de gestiune, de către directorul economic și direct orul general, până la data de 28 ale
lunii precedente lunii la care se referă.
Rectificarea bugetelor lunare, la nivel de firmă și centre de gestiune, are loc
cel mai târziu până la 10 ale lunii la care acestea se referă, iar în validarea bugetelor
rectificate sunt implicați directorul economic și C onsiliul Consultativ.

Lansarea bugetelor pe centre de gestiune
Această activitate presupune :
• întocmirea documentelor de lansare a producției car e să permită asigurarea
condițiilor materiale și umane necesare
• transmiterea formularelor de buget centrelor de ges tiune
• transmiterea formularelor de urmărire a execuției b ugetare (niveluri realizate,
abateri etc.)
• transmiterea machetelor specifice de tablou de bord , ce urmează a fi completate la
nivelul fiecărui centru de gestiune / compartiment funcțional
• furnizează elementelor metodologice, a procedurilor informaționale necesare
urmăririi și analizei realizării bugetelor.
NOTĂ: În lansarea bugetelor, compartimentul implicat nemi jlocit este cel de
BUGETE ; acesta colaborează cu compartimentul ORGAN IZARE MANAGERIALĂ
(pentru aspecte ce vizează lansarea producției) și celelalte compartimente funcționale.
Macheta de buget trebuie să conțină și informații p rivind realizările fiecărui
centru de gestiune, așa cum evidențiază formularele evidențiate.

Execuția și urmărirea realizării bugetelor
Se derulează pe parcursul lunii pentru care au fos t lansate bugetele și implică :
• asigurarea condițiilor materiale, umane și organiza torice necesare (preluarea
materiilor prime, materialelor din depozitele firme i, “dotarea” posturilor de
management și execuție cu personal cu competența ne cesară, distribuirea listei cu
atribuții, competențe și responsabilități aferente fiecărei subdiviziuni
organizatorice, difuzarea fișelor de post etc.).
• coordonarea realizării bugetelor, pe două paliere:

coordonarea la nivelul firmei, prin armonizarea dec iziilor și
acțiunilor directorilor centrelor de gestiune; acea sta se realizează
prin implicarea efectivă a directorului departament ului
ECONOMIC.

coordonarea la nivelul fiecărui centru de gestiune, prin
armonizarea deciziilor și acțiunilor șefilor de fir mă sau ale altor
conducători de subdiviziuni organizatorice din “int eriorul”
centrului de gestiune; o astfel de coordonare se re alizează de
directorul fiecărui CENTRU DE GESTIUNE.
• înregistrarea nivelului realizărilor unor obiective (în principal producția fizică,
producția marfă fabricată, cheltuielile de producți e), precum și a abaterilor față de
nivelul bugetat în documente specifice (fișe de aba teri) sau în formularul BUGET.

34Concomitent, sunt evidențiate și cauzele generatoar e. Acțiunea este derulată de
specialiștii – bugete nominalizați pentru fiecare c entru de gestiune.
• completarea unor machete specifice de tablou de bor d de către specialiștii –
bugete sau conducătorii unor subdiviziuni organizat orice din cadrul centrelor de
gestiune.
• completarea unor machete specifice de decontare înt re centrele de gestiune (de
pildă, “nota de predare“) sau de transfer al produs elor finite spre clienți (“aviz de
expediție“).
Dată fiind importanța deosebită a bugetelor centrel or de gestiune – de profit
și de cheltuieli – în economia managementului pe ba za centrelor de profit,
considerăm că este utilă o abordare mai detaliată a conținutului acestora.
• bugetele reprezintă planul financiar al firmei și c entrelor de gestiune constituite în
cadrul său.
• fundamentarea cheltuielilor, veniturilor și rezulta telor se realizează funcție de
obiectivele asumate la nivel de firmă și centre de gestiune.
• cel mai important obiectiv pentru organizație și pe ntru centrele de profit este
profitul.

IX. Analiza rezultatelor și motivarea salariaților

La nivelul fiecărei luni, trimestru, semestru și an are loc evaluarea rezultatelor
obținute (a bugetelor) și analiza acestora, axată p e:
• diferențele înregistrate față de nivelul bugetat (o biective, cheltuieli, venituri,
rezultate);
• dinamica rezultate/obiective și rezultate/rezultate , în decursul unui an
calendaristic;
• cauzele care au generat abateri favorabile sau nefa vorabile.
Firesc, nivelul realizărilor ar trebui să influențe ze decisiv cuantumul
recompenselor/sancțiunilor materiale.

Mangementul schimbării

2

1. Conceptul de schimbare și necesitatea schimbării

Analiza schimbării organizaționale a fost abordată de mai bine de un secol de mai
mulți teoreticieni și observatori ai inteprinderilo r și ai mutațiilor capitalismului modern
până la teoreticienii și practicienii contemporani ai organizării muncii.
Managementul schimbării nu este, în principiu, ceva cu totul nou, ci o nouă formă
de iluminare a schimbării sau de modificare a centr ului său de greutate.
Schimbări au existat în trecut și vor exista întotd eauna, doar că în prezent conceptul
managementul schimbării („change management”) impun e acordarea unei valori
superioare derulării efective a schimbării precum ș i analizei consecințelor asociate
acesteia.
Conceptul „managementul schimbării” caută să remode leze gândirea managerilor,
de la acea orientare pur economică axată pe goana d upă profit la noi dimensiuni valorice
de tip social (de exemplu motivația și satisfacția angajaților) sau ecologice (de exemplu
aspecte de mediu)1. Complexitatea noului mediu concurențial nu mai po ate fi
monitorizată numai prin cifre asociate factorilor c are influențează activitatea unei
organizații. Factorii economici trebuie complectați de alți factori care determină
mulțimea și satisfacția angajaților. Managementul s chimbării promovează această teorie a
conducerii schimbării spre noi dimensiuni. În econ omia întreprinderii, prin
„managementul schimbării” se înțelege elaborarea, administrarea și evaluarea
sistematică a schimbărilor într-o întreprindere. Sc himbările pot lua forma unor noutăți,
adaptări, îmbunătățiri, precum și a eliminării greș elilor din trecut. Managementul
schimbării cuprinde astfel controlul schimbării în întreprindere precum și adaptarea
flexibilă a unei întreprinderi la schimbările conti nue.
Principalele premise ale managementului schimbării au în vedere: menținerea
unui control maxim posibil asupra situației existen te, prin anticiparea schimbării și
pregătirea unui set de reacții;

1Eugen Burduș, Căprărescu, Managementul schimbării organizaționale , București,
Editura Economică, 2002, pag. 18.

3
• implicarea, pe cât posibil, în luarea deciziilor, a celor care vor fi afectați de
schimbare;
• acceptarea ideii că unele aspecte ale schimbării vo r fi neplăcute și încercarea de a
reduce efectele acestora asupra indivizilor și asup ra organizației.
O altă premisă a managementului schimbării se bazea ză pe afirmația „top down for
targets, bottom up for how to do it” , conform căreia schimbările ar trebui să fie
promovate de managementul de vârf și să fie impleme ntate începând cu nivelele ierarhice
inferioare.
Modelul managementului schimbării prezintă ca și or ice alt model managerial atât
avantaje, cât și dezavantaje, astfel că orice schim bare trebuie analizată atât din
perspectiva eficacității, cât și a eficienței.
Eficacitatea managerială se referă la gradul de ati ngere de către management a
obiectivelor organizației ca urmare a utilizării re surselor acesteia. Cu cât o organizație se
apropie mai mult de obiectivele sale se consideră c ă managementul acesteia este mai
eficace.
Dacă se dorește să fie analizată eficiență manageri ală se determină gradul în care
resursele organizației contribuie la creșterea prod uctivității. O eficiență ridicată este
obținută în situația în care o pondere ridicată a r esurselor contribuie la creșterea
productivității.
Managementul poate fi eficace, dar în același timp ineficient, situație care apare
atunci când cererea pentru anumite produse finite e ste atât de mare (de exemplu: situația
de monopol) încât managementul poate obține un preț ridicat pentru acestea și acoperă
costurile ineficiente.
Mulți manageri consideră schimbarea a fi esențială pentru succesul organizației
deoarece încurajează continuu salariații să caute d omeniile esențiale în care pot fi
întreprinse schimbări.
Procesul de schimbare organizațională este declanșa t, în general, de către inițiatorul
schimbării (de exemplu proprietar, manager) prin se sizarea apariției unor probleme, care
au efecte negative asupra competitivității organiza ției. Problemele care pot apărea în
cadrul unei organizații pot fi mai evidente, cum sun t: reducerea volumului vânzărilor,
consumul ridicat de materii prime, materiale, energ ie, apă, conflictele interne,

4
accidentele, sau mai puțin evidente, cum sunt cele referitoare la scăderea motivației
personalului în cadrul organizației, înrăutățirea i maginii firmei etc.
Declanșarea procesului de schimbare organizațională presupune „identificarea
principalelor probleme cu care se confruntă organiz ația, a oportunităților de dezvoltare și
stabilirea raporturilor de colaborare dintre specia liștii în managementul schimbării și
membrii organizației în care urmează să se realizez e schimbarea”2.
Alegerea specialiștilor în schimbare se poate face după anumite criterii de selecție
și evaluare propuse de Gordon și Lippitt3.Principalii factori care trebuie luați în calcul
pentru o gestionare eficientă a procesului schimbăr ii sunt: inițiatorul schimbării, agentul
schimbării, obiectul schimbării, tipul acesteia, pe rsoanele influențate de schimbare și
evaluarea schimbării4.
Inițiatorul schimbării este persoana care dispune de puterea de a iniția s au
legitima schimbarea în organizație.
Una dintre capcanele frecvente ale implementării sc himbărilor majore este
presupunerea că, o dată luată și comunicată decizia privind ceea ce trebuie implementat,
nu mai este necesară implicarea ulterioară a grupul ui de inițiatori. Managerii superiori au
tendința să ignore importanța celorlalte roluri che ie, bazându-se în schimb pe executarea
de către angajați a ordinelor venite de sus. Ei sun t adesea dezamăgiți să constate, că după
câteva luni, propunerile lor sunt în continuare ign orate. De fapt, în cazul schimbărilor
majore, implicarea și angajamentul inițiatorilor pr ezintă o importanță vitală5.
Agentul schimbării poate fi o persoană cu influență din cadrul întrepr inderii, adică
unul dintre manageri, sau o persoană din exterior, de cele mai multe ori un consultant,
care este însărcinat cu implementarea schimbării.
Conform unei definiții restrânse, agentul schimbări i reprezintă persoana care
încearcă să modifice condițiile organizatorice exis tente.
Pentru ca schimbarea să fie încununată de succes es te necesar ca agentul schimbării
să prezinte aptitudini speciale legate de capacitat ea de a stabili modul în care trebuie

2 Eugen Burduș Căprărescu, Op. cit , pag. 68.
3 Gordon L, Lippit, Leadership, a performing art in a complex society , Air University,
febr. 1982, pag. 77.
4 S. Certo, Managementul modern , București, Editura Teora, 2002, pag. 32.
5 A. Tanțău, Concepte manageriale la început de secol , Buzău, Editura Alpha, 2001, pag. 55.

5
întreprinsă schimbarea,de rezolvarea problemelor le gate de schimbare și chiar capacitatea
de a influența oamenii. Acesta nu are puterea de a- i motiva pe oameni să se schimbe, dar
răspunde de realizarea schimbării.
Conform definiției și caracteristicilor menționate agentul schimbării trebuie să fie
în măsură să întreprindă următoarele:
• să determine care sunt schimbările structurale sau ale condițiilor de muncă pe care
le pot suporta salariații;
• să influențeze salariații astfel încât aceștia să c olaboreze în noile roluri;
• să implementeze în mod gradual schimbarea, astfel î ncât salariații să nu fie
copleșiți de schimbare.
Obiectul schimbării poate îmbrăca forme foarte vari ate, de exemplu poate fi
constituit din modificarea atitudinii managementulu i și salariaților în vederea
transformării întreprinderii într-o organizație res ponsabilă de siguranța muncii, adică un
loc unde nu există accidente.
Tipul schimbării este analizat în prisma celor trei opțiuni principa le la nivelul
cărora au loc transformări în întreprinderi și anum e schimbări tehnologice, structurale și
referitoare la comportamentul salariaților. Schimba rea tehnologică presupune modificarea
nivelului tehnologic al sistemului managerial, fiin d o dimensiune preponderent tehnică
pentru analiza căreia sunt necesare cunoștințe teme inice de specialitate6.
Schimbarea structurală se bazează pe creșterea efic ienței prin modificarea
mijloacelor de control care influențează în mod sem nificativ activitatea salariaților în
vederea îndeplinirii sarcinilor asumate.
Modificările structurale pot avea drept punct de po rnire clarificarea și definirea
posturilor de muncă, reproiectarea structurii organ izatorice în vederea îmbunătățirii
comunicării, dar și descentralizarea structurilor o rganizatorice existente7.
Un exemplu de schimbare structurală este trecerea d e la structura organizatorică de
tip liniar la cea de tip matriceal. In organizarea de tip matriceal o persoană, care aparține
unui compartiment funcțional este subordonată unui manager de proiect responsabil de

6A. Tanțău, Op. Cit. , pag 56.
7 Idem 6.

6
îndeplinirea unei anumite sarcini. Organizarea de t ip matriceal permite derularea în
paralel a mai multor proiecte în cadrul aceleiași î ntreprinderi.
Schimbările legate de oameni sunt analizate prin in termediul factorilor care
definesc rezistența acestora la schimbare. Manageme ntului îi revine sarcina de a
determina modul în care poate fi redusă rezistența salariaților la schimbare.
Un model de reducere a rezistenței salariaților la schimbare poate cuprinde
următoarele măsuri: evitarea surprizelor, înțeleger ea schimbării, pregătirea schimbării,
experimentarea schimbării etc.
În final, e valuarea schimbării apare ca o necesitate pentru a evidenția gradul în care
au fost implementate măsurile impuse de schimbare, dar și noile direcții de dezvoltare a
organizației. Scopul evaluării constă în sporirea e ficienței organizației, prin gestionarea
cât mai exactă a transformărilor organizaționale.

7
2. Forțele implicate în procesul de schimbare în o rganizație.

Orice tip de organizație se caracterizează prin din amism, prin schimbare.
Este firesc acest lucru dacă avem în vedere impact ul exercitat asupra organizației
de numeroase forțe din interiorul acesteia. Organiz ația este un organism viu, ea
reacționează la aceste forțe cunoscând un proces ma i lent sau mai rapid de schimbare.
Unele schimbări sunt de mica importanță, respectiv cu efecte minore asupra membrilor
organizației sau a organizației însăși, alte schimb ări sunt de amploare mai mare, cu
impact major asupra organizației sau asupra unor do menii ale acesteia.
Organizația nu este izolată, ci funcționează într-un mediu social, economic și
politic, iar în interiorul ei se constituie un medi u specific. Prin interdependența dintre
aceste medii se pot organiza procesele care permit realizarea obiectivelor organizației.
Orice modificare care apare în aceste medii este re ceptată de organizație în sens pozitiv
sau negativ. În ambele cazuri, ea trebuie să reacți oneze, trebuie să răspundă într-un fel
sau altul, la aceste provocări. A reacționa înseamn ă a schimba, a te adapta la influențele
pe care le restimți, a te alinia la mersul firesc a l vieții. Nimic nu este static în natură și
societate, totul este în mișcare și schimbare. Orga nizația resimte nevoia de schimbare, ea
traiește prin schimbare, își realizează obiectivele numai și numai dacă este receptivă la
schimbare. Mai mult, organizația supraviețuiește nu mai dacă acceptă schimbarea și
reacționează la ea, dacă învată să acționeze rapid și responsabil la nou, daca reușește să
înfrâneze forțele din interiorul ei care se opun sc himbării.
Într-o lume aflată în continuă mișcare și transform are nimic nu este mai stabil decât
schimbarea: ea este un proces obiectiv care nu poat e fi ignorat. Important este să prevezi
schimbarea, să acționezi pentru schimbare, să condu ci procesul schimbării în așa fel ca
acesta să se reflecte în rezultate pozitive. Manage mentul schimbării la nivelul organizației
are în vedere tocmai acest lucru.
Nevoia de schimbare este firească. Se pune totuși î ntrebarea: Cine determină
schimbarea? și mai departe: Care sunt forțele care exercită presiuni asupra schimbării și
cum acționează acestea asupra organizației?

8
Este dificil a raspunde cu precizie: de la etapă is torică la etapă istorică se pot
manifesta alte forțe, unele pot fi mai active, alte forțe pot să dispară: de asemenea, trebuie
avut în vedere tipul de organizație și mediul speci fic al acestui tip.
Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru din amic al unor forțe care, pe de
o parte, fac presiuni asupa schimbării, iar pe de a ltă parte, determină o rezistența la
schimbare.

Echilibrul forțelor schimbării dupa K. Lewin8

Elemente care determină Echil ibru Elemente care frânează
schimbarea sc himbarea

Presiuni pentru schimbare Rezistența la schimbare
Schimbarea tehnologică Mentalități învechi te
Explozia cunoașterii Blocaje mentale
Învechirea produselor Dezinteres
Îmbunătățirea condițiilor de munca Frica față de nou
Te ama de eșec

Dacă ne raportam la organizație, în general, forțel e care exericită presiuni pentru
schimbare se pot grupa în doua categorii9:
1.Forțe care provin din exteriorul organizației;
2.Forțe care îți au originea în interiorul organiza ției;
În prima categorie, la organizațiile de tip economi c, putem aminti:
-progresul tehnic și tehnologic;-modificările în co ncurență;
-transformările care se produc în acțiunile guverna mentale;
-schimbările care se produc în comportamentul benef iciarilor activității
organizației;
-modificările în climatul politic intern și interna țional.

8 Paul Marinescu, Managementul instituțiilor publice, Ed. Universității, 2003
9 Maria Goian, Introducere în management, Ed. Sedona, Timișoara, 1995, p.216.

9
În a doua categorie avem în vedere, în principal, urmatoarele forțe:
-strategia organizației;
-politica și stilul unor manageri;
-atitudinea și spiritul creativ al unor salariați.
În cele ce urmează vom încerca să explicăm modul de acțiune ale unora dintre
aceste forțe. Dacă ne raportăm la progresul tehnic și tehnologic , este evident că
rezultatele acestuia, asimilate în organizație, vor duce la schimbări majore în ceea ce
privește producția, aprovizionarea cu resurse, come rcializarea bunurilor produse,
conducerea unor procese, inclusiv conducerea global ă a organizației.
Progresul tehnic și tehnologic atrage dupa sine și înnoirea produselor. Drept
urmare, se produc schimbări majore în activitatea o rganizației, de dezvoltare și asimilare
de produse noi, în modul de concepere, organizare ș i transpunere în practică a fabricației,
comercializării acestora și a promovării vânzării.
Introducerea de noi tehnici și tehnologii are un im pact major asupra salariaților.
Este necesară, în unele cazuri, recalificarea acest ora și redistribuirea lor pe alte locuri de
munca, disponibilizarea unora dintrei ei ori schimb area grilelor de salarizare.
Modificarea concurenței reprezintă o forță importantă care presează asupra
schimbrii. Acestea se referă la forțele pieții, la schimbarea acestora în sens pozitiv sau
negativ, pentru organizație. Competiția este dură, ea se desfașoară prin diferite modalități,
prin preț, calitate, servicii post-vânzare, publici tate etc. Condițiile de piață se schimbă de
la o perioada la alta, intervalele de schimbare dev in din ce în ce mai mici, apar noi
competitori în ramură, înțelegere între unii advers ari, penetrarea unor piețe străine pe
piețele naționale, ieșirea piețelor naționale pe pi ețele internaționale etc. Concurența se
poate transforma la nivelul ramurii, de la o concur ență de tip monopolistic la una de
oligopol sau chiar de monopol. Toate acestea determ ină organizațiile economice să-și
modifice strategiile, cultura, organizarea, să se r etehnologizeze etc., din nevoia
supraviețuirii pe o piață concurențială ți în veder ea obținerii succesului.
Acțiunile guvernamentale pot fi mai ample, cu impact puternic asupra econom iei,
sau mai puțin ample, cu rol de a supraveghea viața economică, de a crea cadrul legislativ
necesar funcționării acesteia și de a interveni num ai în cazuri extreme. Statul este prezent
în economie, mai mult sau mai puțin, prin acțiuni de intervenție, prin proprietatea

10
publică, prin măsuri de stabilizare macroeconomică, prin măsuri legislative etc. Toate
acestea pot avea și au influențe asupra condițiilor în care își desfașoară activitatea
organizația economică. Ea va reacționa întotdeauna la acțiunile guvernamentale. De
exemplu, o politică de impozitare mai relaxată a pr ofitului promovată de stat, dă impuls
procesului de dezvoltare a organizației, cu întreag a suită de schimbări care se impun. De
asemenea, susținerea de către stat a firmelor națio nale în expansiunea lor de piața externă
atrage schimbări importante privind strategia firme i, politica de comercializare,
modernizarea poduselor și strategiilor, îmbunătățir ea calitătii produselor etc.
Schimbările care se produc în comportamentul benefi ciarilor firmei sunt o
forță generatoare de schimbare. Nemulțumirea acesto ra față de calitatea produselor, de
exemplu, duce inevitabil la acțiuni de perfecționar e a calității, de înnoire a produselor, de
asimilare de produse noi, de perfecționare a califi cării lucrărilor, de schimbare a unor
structuri organizaționale, de modificare în publici tate, în comercializare etc.
Climatul politic este o variabilă cu efecte deosebite asupra organi zației. Dacă
climatul politic intern și internațional este calm, favorabil punerii în mișcare a tuturor
forțelor care împing societatea înainte, organizați a cunoaște, la rândul ei, un proces de
dezvoltare firească, de schimbare în bine și invers .
Toate forțele externe care determină schimbarea în organizație, pe care le-am
prezentat, nu pot fi privite ca acționând decât num ai într-un anumit context politic intern
și internațional. Ordinea politică internă permite manifestarea din plin a forțelor pieței,
creează condiții pentru promovarea progresului tehn ic și tehnologic etc. Toate acestea
influențează organizația, provocând acțiuni de schi mbare.
Există factori externi care pot fi controlați într- o mai mică măsură de către
manageri.
De exemplu, schimbările produse în tehnologie, prin introducerea computerelor și a
roboților industriali, care permit soluționarea rap idă a unor probleme complexe de
producție și de management, contribuind la reducere a costurilor și îmbunătățirea calității,
reflectate pozitiv sub aspect financiar.
Factorii externi specifici și anume organizațiile i nternaționale (Banca Mondială,
Fondul Monetar Internațional și Uniunea Europeană) constituie un alt exemplu de factori
care nu pot fi controlați de manageri.

11
În ce privește modul în care se manifestă forțele i nterne ce determină schimbarea în
organizație, trebuie menționat că intensitatea acți unii acestora depinde, în mare masură,
de managementul organizației. Daca acesta este rece ptiv la schimbare, atunci se creează
un climat propice în acest sens în organizație, iar forțele interne sunt încurajate să
acționeze, creându-li-se cadrul necesar pentru a se manifesta și a exercita presiuni în
vederea schimbării.
Alături de forțe favorabile schimbării, la nivelul organzației se manifestă și factori
care se opun schimbării, care apar ca surse ale rez istenței organizației la schimbare. Din
rândul acestor forțe amintim10:
– teama unor manageri de a nu face față la schimbar e, de a fi înlăturați ori de a
pierde puterea;
– teama unor salariați care consideră că schimbarea va avea efecte negative asupra
situației lor – privind stabilitatea postului, nive lul retribuției, calificarea etc;
– structuri organizatorice ierarhice care favorizea ză anchilozarea organizației și
birocratismului11.
Mai ales în perioadele de mare dinamism din societa te, aceste structuri manifestă
rezistență la schimbare. Susținătorilor unor asemen ea structuri le este teamă de
schimbarea organizării existente și de pierderea un or posturi, poziții și privilegii;
– caracterul limitat al resurselor și accesul greu al unor organizații la ele;
– obiceiurile din organizație și teama de necunoscu t etc.
La acești factori care se opun schimbării se pot ad ăuga și alții, în funcție de situația
concretă a fiecărei organizații. De pildă, înțelege rile care apar pe piata oligopolistă pot
frâna schimbarea le nivelul firmelor. Înțelegerile apără firma pentru o anumită perioadă
de unele efecte ale concurenței, fapt ce o face să încetinească procesul schimbării, să stea
în expectativă, să mai aștepte. De asemenea, sunt c azuri în care unele firme, mai ales cele
mici, care dispun de un capital fix, concretizat în utilaje și instalații speciale, sunt mai
puțin dispuse la schimbare, deoarece aceasta ar nec esita retehnologizări costisitoare.
Desigur, forțele care se opun schimbării se manifes tă, mai activ sau mai puțin activ,
în funcție de impactul forțelor care sunt favorabil e schimbării. Acestea din urma sunt mai

10 Tiberiu Zorlențan, Eugen Burduș, Gheorghiță Căprăr escu, Managementul organizației, Ed. Economică,
1998, p. 366.
11 V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, Managementul Organizației , Ed. All beck, 2003, p. 269.

12
numeroase, iar acțiunea lor concertată creează acea stare a organizației în care
schimbarea este acceptată. În acest sens trebuie să acționeze managerii organizației,
respectiv aceștia ar trebui să pună în valoare și s ă impulsioneze forțele care conduc la
schimbare și să limiteze, până la anihilare, forțel e care se opun schimbării.
Așadar, ținând cont de prezența și intensitatea for țelor descrise, putem afirma că
schimbarea în organizație nu are loc de la sine. E a trebuie inițiată și condusă. Nu luăm în
considerare schimbările mici, de multe ori nesemnif icative, ci schimbările mari. Pentru a
se înfăptui, acestea din urmă necesită forțe, o gân dire clară, acțiuni concertate ale
membrilor organizației și, mai ales, dorința manage rilor de a acționa și de a se implica în
schimbare.
Acest proces al schimbării este, pentru organizații le contemporane, neîntrerupt,
orice schimbare atrage inevitabil altele și așa mai departe. În aceste condiții, procesul
metodologic al schimbării se reia continuu, atât ti mp cât forțele care presează asupra
schimbării sunt mai puternice.
În concluzie, putem spune că schimbarile majore în organizație nu au loc pur si
simplu. Înfăptuirea schimbării presupune derularea unui adevarat proces în care se
confruntă forțele care exercită presiuni pentru sch imbare și forțele care se opun
schimbării.

13
3. Modele (modelul în 3 etape, modelul în 5 etape), metode și tehnici ale
schimbării.

3.1 Modelul de schimbare al lui Lewin sau modelul i n 3 etape
Kurt Lewin (1951) a dezvoltat teoria schimbării organizaționa le din perspectiva
organismului. Lewin este responsabil de introducere a analizei câmpurilor de forțe, care
examinează conduita și forța de rezistență în orice situație de schimbare.
Modelul lui Lewin în 3 etape se bazează pe concepul de homeostazie , tendința unei
organizații de a-și menține echilibrul ca răspuns l a factorii perturbatori. Cu alte cuvinte,
orice organizație are tendința de a se readapta la starea de echilibru inițială.
Lewin consideră că orice schimbare trece prin 3 mar i faze : dezghețarea (crearea
stării de disconfort care să necesite schimbarea), mișcarea (trecerea la nou) si
reînghețarea (stabilirea organizației intr-un nou echilibru).
Modelul lui Lewin de schimbare comportă următoarele etape :

Starea inițială
|
Dezghețare
|
Schimbare
|
Reînghețare
|
Starea finală

Starea initială se referă la starea unei organizații care nu mai e ste în concordanță
nici cu cerințele interne nici cu cele externe ale organizației. Astfel, în această stare
inițială se introduce nevoia de schimbare datorită disfuncționalității din cadrul firmei.
Dezghețarea reprezintă etapa în care o mare parte dintre angaj ați conștientizează
nevoia de schimbare. Nevoia de schimbare trebuie sa fie explicată angajaților iar aceștia
trebuie să fie pregătiți pentru schimbare. Începutu l procesului de schimbare este foarte

14
important, de aceea, managerii trebuie să reliefeze lipsa de performanță a companiei și să
prezinte un plan de acțiune realist care să se bucu re de sprijinul unei mari parți dintre
salariați. În aceasta etapă se realizează analiza m ediului, a câmpului de forțe, se stabilesc
strategiile, se alocă resursele, se pregătesc oamen ii pentru schimbare.
Schimbarea este etapa în care sunt intoduse modificările disc utate, se aplică
strategiile de înlăturare a rezistenței la schimbar e și de schimbare propriu-zisă.
Modificările pot fi de natură economică, socială, t ehnică, managerială etc. Schimbarea
trebuie să se facă gradual, începând cu introducere a schimbărilor de mai mică anvergură.
Reînghețarea este etapa în care sunt consolidate modificările i ntroduse prin diverse
acțiuni din partea managerilor ca reconceperea unor sisteme, organizarea unor prezentări
și cursuri prin care să fie explicate schimbările i ntroduse. Se alocă resursele necesare
schimbării, se monitorizează și se comunică. În ace asta etapă sunt împiedicate tendințele
unor angajaîi de a se întoarce la starea inițială.
Starea finală este situația dorită în urma schimbărilor introdus e, în care organizația
poate funcționa la parametri superiori celor din st area inițială.
Modelul lui Lewin este unul dintre cele mai cunoscute și folosite mo dele de către
manageri. Este un model simplu, care stă la baza or icărei schimbări și chiar a altor
modele.
Schimbarea, dupa Lewin se produce pe trei niveluri:
– schimbarea oamenilor: a aptitudinilor, valorilor , atitudinilor si comportamentelor;
– schimbarea structurilor și sistemelor organizațio nale: organizarea muncii, sistemul
de salarizare, organigrama;
– schimbarea climatului organizațional și a stilulu i în relațiile interpersonale.

3.2 Modelul Moorhead- Griffin al procesului de schi mbare continuă
Modelul Moorhead-Griffin încorporeaza modelul Lewin, însă prezintă totodată un
caracter mult mai dinamic și apropiat de ceea ce se întâmplă în prezent în organizații la
nivel național sau internațional.
Forțele schimbării sunt factorii externi sau interni ce creează insat isfacții față de
starea prezentă a lucrurilor și exercită presiuni m ari pentru ca organizația să-și schimbe
modul de desfășurare a unor activități.

15
În etapa de recunoaștere și definire sunt stabilite problemele care vor fi adresate cu
prioritate. Totodata sunt identificate punctele sla be și punctele forte ale organizației.
Procesul de rezolvare a problemei constă în găsirea de soluții pentru eliminarea
factorilor care creează probleme și consolidarea ce lor cu aspect pozitiv.
Implementarea schimbărilor constă în aplicarea efectivă a soluțiilor identifi cate în
etapele precedente. Se va avea în vedere o atenție deosebită pentru armonizarea
schimbărilor de natură tehnică, economică, manageri ală etc. pentru evitarea
contradicțiilor și conflictelor.
Monitorizarea, controlul și evaluarea se vor efectua atât pe tot parcursul procesului
de schimbare dar și mai târziu la anumite intervale de timp stabilite in prealabil. Scopul
acestor acțiuni este de a anticipa, preveni și adop ta anumite măsuri în momentul în care
anumite acțiuni nu se încadreaza in modelul stabili t inițial.

3.3. Modelul Nadler
Într-o firmă sau alta, procesul schimbării se desfă șoară în fiecare organizație, dar nu
totdeauna – în condiții corespunzătoare, ca ritm și conținut, comparativ cu procesele
desfășurate în mediul de afaceri.
Firma poate să-și „amelioreze” situația sau poate a cționa pe baza unei strategii, care
implică predicție și planificare, după cum poate să se adapteze la factorii „anticipați” sau
doar să răspundă unor situații deja schimbate în me diul extern și intern.

16

3.4 Modelul Greiner sau modelul în 5 etape
O altă viziune asupra procesului schimbării în orga nizație se bazează pe un model
creat de Larry E. Greiner, cu mai bine de trei dece nii în urmă și care și-a dovedit
consistența în cazul unui număr mare de firme din î ntreaga lume.
Cele cinci etape ale dezvoltării organizației, prec um și crizele cu care alternează,
pot fi diagnosticate după „simptome” caracteristice , determinate în urma analizei unui
mare număr de companii din întreaga lume.

17

„Simptomele” caracteristice pe etape și crize sunt cele ce urmează.

Modelul Greiner privind dezvoltarea organizațională

Etapa 1. Dezvoltare prin creativitate

1. Structura organizațională este informală
2. Conducerea de vârf adoptă un stil individualist și orientat către inițiativa personală
3. Principalul sistem de control constă în a stabil i dacă au fost realizate sau nu obiectivele de
vânzări
4. Orele lungi de muncă sunt recompensate prin sala rii modeste, însă există promisiunea
unor avantaje viitoare
5. Conducerea pune accentul în special pe producție și vânzări
6. Conducerea superioară menține relații strânse cu clienții și este informată în ceea ce
privește cerințele pieței
1. Criza de conducere

1. Conducerea superioară este împovărată de numeroa se responsabilități manageriale
nedorite
2. Conducerii superioare îi trebuie prea mult timp pentru a răspunde întrebărilor și solicitărilor
3. Conducerea superioară nu asigură suficientă îndr umare

18
4. Conducerea superioară nu se impl ică atât cât ar trebui
5. Conducerea superioară este foarte tensionată. Con flictele dintre membrii săi se intensifică
6. Membrii conducerii superioare nu par capabili să introducă noile tehnici de afaceri necesare

Etapa 2. Dezvoltare prin conducere

1. Conducerea pune accentul în special pe eficiența activităților
2. Structura organizațională este centralizată și f uncțională, bazată pe specializare
3. Conducerea superioară are tendința să recurgă la metode directiviste
4. Principalele sisteme de control vizează standard ele și costurile
5. Principala modalitate de recompensare a manageri lor este salariul, la care se adaugă
primele
6. Pentru a fi apreciați în cadrul companiei, manag erii de la nivelurile inferioare nu pun în
discuție deciziile superiorilor
2. Criza de autonomie

1. Personalul de la nivelurile inferioare ale organ izației cunoaște mai bine piețele, produsele,
tendințele etc., decât conducerea superioară
2. Nu se acordă suficientă libertate de acțiune cel or capabili de acest lucru
3. Conducerea are tendința de a-și exercita atribuț iile în mod autoritar, deși ar putea cu
ușurință să delege autoritatea
4. Flexibilitatea este afectată ca urmare a faptulu i că cei care ar putea lua decizii trebuie să
aștepte acordul conducerii
5. Angajații ș-au pierdut motivația, chiar demision ează, deoarece nu dispun de suficientă
autonomie personală în funcțiile pe care le ocupă
6. Performanțele personalului sunt evaluate de șefi care au prea puține cunoștințe despre
munca subordonatului și despre problemele de lucru

Etapa 3. Dezvoltare prin delegare

1. Principala preocupare a conducerii este extinder ea piețelor
2. Structura organizațională este descentralizată, iar filialele și departamentele distincte
beneficiază de un grad înalt de autonomie
3. Conducerea superioară recurge la delegarea auton omiei
4. Controlul se exercită în principal prin intermed iul centrelor de profit
5. Modalitatea prin care sunt recompensați manageri i este cea a primelor individuale
6. Personalului i se comunică ce se așteaptă de la el și apoi i se permite să își desfășoare
munca după cum crede de cuviință. Este vorba de man agement prin excepții
3. Criza de control

1. Managerii superiori au sentimentul că pierd cont rolul asupra firmei
2. Numeroși angajați de la nivelurile inferioare di spun de o prea mare libertate de a acționa
pe cont propriu

19
3. Este posibil ca organizația să fi devenit prea d escentralizată, cultivând atitudinile liberale
4. Conducerea superioară pare să nu mai dețină auto ritatea
5. Este nevoie de o mai bună coordonare a activităț ilor
6. Managerii cu experiență fac verificări permanent e pentru a se asigura că munca a fost
realizată. Ei au tendința să exagereze în această p rivință

Etapa 4. Dezvoltare prin coordonare
1. Conducerea pune accentul în primul rând pe coordo nare și consolidare
2. Unitățile descentralizate au fost grupate pe cat egorii de produse
3. Conducerea superioară preferă să supravegheze, m ai degrabă decât să dea directive
4. Fiecare categorie de produse reprezintă un centr u de investiții, care face obiectul unor
controale detaliate
5. Modalitatea prin care sunt recompensați manageri i este cea a cotei-parte din profit și
acordarea de acțiuni
6. Numeroși angajați de la sediul central elaboreaz ă programe de lucru menite să verifice
activitatea managerilor locali
4. Criza de birocrație

1. Lipsește încrederea între personalul cu funcții administrative și specialiști, între sediul
central și personalul filialelor
2. Managerii de la nivelurile mediu și inferior con sideră că autoritatea conducerii superioare
este exagerată
3. S-ar părea că ne-am pierdut capacitatea de a rea cționa la situații noi sau de a soluționa
rapid problemele
4. Toată lumea critică sistemul birocratic creat.
5. Buna dispoziție și entuziasmul par să lipsească din organizație
6. Prea mulți angajați lucrează „după norme”

Etapa 5. Dezvoltare prin colaborare
1. Conducerea pune accentul în special pe soluționa rea problemelor și pe inovare
2. Organizația este o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiecte
3. Conducerea superioară adoptă un stil pronunțat c onsultativ, organizând frecvent
ședințe pentru dezbaterea problemelor
4. Principalul sistem de control constă în evaluare a de către echipele de lucru a propriei
lor performanțe cu ajutorul unor sistem informațion ale în timp real, integrate în
activitatea zilnică
5. Este recompensată mai ales performanța echipei ș i într-o mai mică măsură reușita
individuală
6. Conflictele dintre angajați se manifestă deschis și, în ansamblu, sunt aplanate într-un
mod constructiv
5. Criza de creativitate (adaptare, personalitate)

20
1. Se acordă o importanță uriașă muncii în echipă
2. Dependența față de deciziile de grup este atât d e mare încât unii manageri își pierd încrederea
privind luarea unor decizii în mod individual
3. Cheltuim prea multă energie pentru echipele inte rne și avem tendința să neglijăm ceea ce
se întâmplă în mediul extern
4. Există deja o reacție individuală prea puternică privind comportamentul la ședințe etc.
5. Cerințele permanente de creativitate creează ten siuni
6. A încerca să fii mereu spontan și deschis în rel ațiile de serviciu se dovedește a fi obositor

Sursa : John Leppard (1987), adaptare după Clarke, L., Ma nagementul schimbării,
Editura Teora, București, 2002, pp. 29-32.

Așa cum arătam mai sus, modelul Greiner s-a dovedit adevărat în cazul multor
firme și exemplele prezentate în literatura economi că atestă acest lucru. Modelul
conceput (sau dedus) de Larry Greiner conține o log ică a dezvoltării organizaționale, care
nu a putut fi ocolită, cel puțin până în prezent, d e nicio firmă de succes.
Studiul pe care l-am efectuat are ca scop precizare a tendințelor dezvoltării firmelor
românești, chiar dacă acestea se află deocamdată în prima sau în primele etape ale
modelului. Studiile efectuate pe cazul firmelor str ăine au subliniat rolul culturii
organizaționale în evoluția acestora. Din analiza e fectuată de noi pe exemplul firmelor
românești apare foarte pregnant rolul structurii or ganizaționale (al organigramei firmei),
pentru cultura existentă, ca o componentă a acestei a, precum și pentru etapa pe care
organizația o parcurge în procesul dezvoltării sale . Dintre factorii (variabilele) de
influență se remarcă personalitatea proprietarului și sistemul de management.

Tabelul de mai jos prezintă o mică istorie a modele lor managementului schimbării:
An Autorul modelului Model de schimbare
1947 Kurt Lewin Dezghețare, schimbare, și
reînghețare
1977 Richard Backhand and R.Harris Stare inițială, tranziție, și stări
viitoare
1980 Michael Beer Insatisfacție×proces×model

21
An Autorul modelului Model de schimbare
1983 Rosabeth Moss Kanter tradiție și criză; decizii strategice;
instituționalizare
1986 Noel Tichy and
Maryanne Devanna Act I: Conștientizare;
Act II: Mobilizare;
Act III: Epilog, întărire
1989 David Nadler and
Michael Tushman Energizing, envisioning,
enabling
1995 John Kotter Modelul în 8 etape

3.5 Strategii de introducere a schimbării
Thurley & Wirdenius (1973) au identificat 5 tipuri de strategii de schimbare:
directivă, normativă, analitică, negociere și orien tată spre acțiune.
Prin strategia directivă schimbarea este introdusă de managementul de vârf, de
exemplu schimbarea planului de salarizare.
Strategia normativă are la baza căutarea de atitudini și valori global e.
Strategia analitică se bazeaza pe o definire clară a problemei, se cul eg informații
care se analizeaza detaliat și se apeleaza la exper ți. De exemplu, introducerea unui sistem
informațional nou.
Prin negociere se legitimizeaza un grup nou și se fac concesii în implementarea
schimbării.
Prin strategia orientată spre acțiune se pornește de la o idee generală a problemei
și se incearcă diferite soluții. De exemplu impleme ntarea de tehnologii noi, lansarea de
produse noi pe piață.
O alta strategie în viziunea Mayon- White presupune parcurgerea a 3 faze :
diagnosticul, proiectarea și implementarea schimbăr ii.
Proiectarea presupune 2 etape:
a) Generarea unor opțiuni în care sunt dezvoltate i dei și opțiuni de schimbare și este
analizata o gamă largă de posibilități
b) Modelarea selectivă a ideilor, descrierea în det aliu a celei mai bune opțiuni și
cercetarea implicațiilor

22
Implementarea cuprinde 3 etape:
a) Evaluarea opțiunilor pe baza unor teste și crite rii prestabilite
b) Proiectarea strategiilor de implementare si plan ificarea acțiunilor de punere in
practică a schimbărilor, alocarea responsabilitățil or și sarcinilor
c) Gestionarea procesului de schimabare prin coordo nare, monitorizare și ajustarea
planului

Bennis, Benne și Chin prezintă alte 3 strategii de schimbare conform tab elului de
mai jos:

Strategie Descriere
Rațional-empirică Oamenii sunt raționali și își vor urmări interesul –
odata ce le este prezentat. Schimbarea se bazeaza p e
comunicarea informației și pe oferirea de stimulent e.
Normativ-Reeducativă Oamenii sunt ființe sociale și vor adera la normele
și valorile culturale. Schimbarea este bazată pe
redefinirea și reinterpretarea normelor existente ș i
dezvoltarea angajamentelor față de cele noi.
Coercitivă Oamenii se supun în general și vor face în general
ce li se spune să facă. Schimbarea este bazată pe
exercițiul autorității și impunearea de sancțiuni.

23
4. Creativitatea în procesul schimbării: vizualizar ea și creearea de oportunități în
schimbare

“ Toate instituțiile există și își desfășoară act ivitatea în două perioade de timp : cea
de astăzi și cea de mâine. Viitorul se pregătește a zi și este, de cele mai multe ori,
irevocabil. De aceea, managerii trebuie să organize ze atât prezentul- problemele
fundamentale ale organizației-, cât și viitorul. În vremuri de schimbare, managerii nu
trebuie să-și închipuie că viitorul reprezintă o co ntinuare a prezentului. Dimpotrivă, ei
trebuie să se orienteze către schimbare: schimbarea atât ca oportunitate, cât și ca
amenințare.” ( Peter Drucker)
Pentru compania care gândește strategic, schimbarea poate consta tocmai în
posibilitatea câștigării avantajului competitiv. Ex emple în acest sens sunt întâlnite atât la
cele mai mari corporații, cât și la întreprinderile mai mici, care au realizat schimbări în
tehnologie si inovație, atitudini sociale și au ses izat posibilități de dezvoltare tocmai în
condițiile în care mediul de afaceri dovedea un gra d mare de schimbare.
Managerii de succes au o atitudine responsabilă, re ceptivă față de nou, înțeleg că de
modul în care îl promovează, depinde eficiența orga nizației. Mulți manageri însă nu
acordă suficientă atenție ideilor noi, respingându- le înainte de a le verifica valoarea. Frica
exagerată de a face greșeli reprezintă în majoritat ea cazurilor o blocare emoțională pentru
creativitatea managerială. E necesar curajul de a d epăși tiparele, de a încerca, de a
îndrăzni.
Rezistența la nou, frica de a adopta soluții îndrăz nețe, teama de risc sunt factori
care influențează negativ, nu numai viitorul, dar ș i prezentul întreprinderii. O atitudine de
respindere față de ideile noi poate proveni uneori și ca urmare a deficiențelor de caracter
ale managerului. Adoptarea deciziilor, radicale sau nu, implică o doză de subiectivitate,
manifestându-se pregnant atitudinea conducătorilor față de nou, pregătirea și caracterul
acestora.
Introducerea noului într-o organizație implică risc , prin doza sa de neprevăzut.
Amânarea luării unei decizii privind materializarea ideii noi, ca și graba în a da
“verdictul”- se aprobă sau se respinge- sunt păgubi toare pentru organizație, ca și pentru
autorul propunerii respective.

24
Schimbarea poate surveni într-o organizație pe mai m ulte căi:
– din afară, trenată de modificările care au loc în mediul ambia nt al organizației;
– din interior, inițiată și promovate de firmă.
Primul pas în inițierea unui proces de schimbare îl constituie diagnosticarea, găsirea
unor răspunsuri la întrebări referitoare la schimbă rile ce trebuie efectuate în vederea
asigurării unei funcționări eficace și la tipul de schimbare necesar pentru a rezolva a
anumită problemă.
Schema prezentată în figura următoare este o adapta re a modelului de diagnosticare
pus la punct de Nadler si Tushman, simplificat și d ezvoltat pe baza informațiilor furnizate
de un mare număr de manageri din sectorul public și cel privat.

Sarcini Str ucturi și sisteme Viziunea colectiv ă
organizaționale

Oameni Cultura organizațională Mediu

Analiza câmpului de forțe
O metodă simplă și originală de ilustrare a schimbă rii a fost propusă de Kurt
Lewin, specialist în psihologie socială, care s-a preocupa t de comportamentul grupurilor
de indivizi. Conform lui Lewin, putem considera că orice organizație sau situație menține
un echilibru între forțele care impun o schimbare ș i cele care I se opun. Lewin a denumit
diagrama din figura următoare “ analiza câmpului de forțe”, deși la prima vedere, pare
prea simplă pentru o analiză.

Forțe care impun schimbarea

ECHILIBRU

Forțe care se opun schimbarii

25
Conform lui Lewin, motivul pentru care nu se întâmp lă nimic este că forțele care se
opun sau inhibă orice schimbare sunt egale cu cele care impun schimbarea. Mai întâi, este
necesară identificarea forțelor care impun schimbar ea și a acelora care se opun și
măsurarea mărimii relative. Intensitatea cu care ac ționează aceste forțe nu depinde, de
fapt, de numărul persoanelor asupra cărora se exerc ită. În al doilea rând, diagrama ne
ajută să identificăm “elementele favorabile schimb ării” , care nu participă, de regulă, ca
“forțe”, dar care pot fi atrase de partea acesteia (bunele intenții ale angajaților sau
clienților ori atuurile echipei manageriale).
Analizând forțele care sunt implicate în procesul s chimbării, se poate stabili un
model de implementare care să nu deterioreze cultur a organizațională sau forța
economică. Se poate alcătui o listă completă a forț elor care impun schimbarea, incluzân
presiunile pe termen lung și atuurile organizației. Enumerareaforțelor care impun
schimbarea face necesară stabilirea ponderii. Const atarea este că întreaga configuratie a
forțelor pentru și împotriva schimbării este în ech ilibru.
În cazul în care managementul dorește introducerea unei schimbări, el trebuie să
afle cum poate mări ponderea forțelor care impun sc himbarea, astfel încât situația să se
modifice. Soluția rezidă în metode de comunicare in ternă: prezentarea cât mai detaliată a
problemei, comunicarea pe o scară cât mai largă a d iagnosticului situației, informarea.
Anumite forțe care impun schimbarea provin, însă di n afara individului, grupului sau
organizației. De aceea, se sustrag unei manipulări immediate. Ele trebuie să fie
identificate și evaluate pentru a li se stabili imp ortanța. Modelul câmpului de forțe
trebuie aplicat cu precauție, deoarece scopul lui e ste acela de a evalua realist și complet
rezultatul pe care l-ar putea avea o anumită propun ere de schimbare.
Forțele de respingere nu trebuie etichetate ca atitudini negativiste; opo ziția față de
o anumită propunere nu înseamnă neapărat opoziția f ață de orice schimbare în
organizație. Adesea, cea mai simplă soluție este re ducerea sau descreșterea forțelor care
inhibă procesul de schimbare.
Indivizii, în cele mai multe cazuri, se opun schimb ării, în special dacă le este
impusă din afară. Ei suferă de așa numita teamă de necunoscut.

26
Studiu de caz

“Poate părea ciudată anunțarea închiderii unui rest aurant sub forma unui
necrolog. Cu toate acestea, așa au perceput numeroa se persoane închiderea unui mic
magazin de delicatese ce devenise un simbol al Mont realului. Înființat în 1908 de
imigranții letoni Ben și Fanny Krevitz, restaurantu l a devenit treptat foarte cunoscut
pentru sandvișurile sale și pentru viața culturală. De-a lungul timpului, restaurantul “La
Ben” ( Ben’s restaurant) a găzduit politicieni ( se spune că era restaurantul preferat al
primului ministru Pierre Trudeau sau al militanțilo r naționaliști Rene Levesque și
Jacques Parizeau), jucători de hochei, cântăreți ș i muzicieni ( Leonard Cohen sau Bette
Midler). Era chiar și un loc de întâlnire pentru sp ioni, inclusiv unul dintre principalii
conducători ai formațiunii paramilitare israeliene Haganah de la mijlocul anilor 1940,
despre care se spune că ar fi desfășurat afaceri cu arme de la o masă a restaurantului.
Înființat inițial pe bulevardul St.Laurent, “La Ben ” s-a mutat în centrul orașului și
apoi în 1950 în locația actuală, unde a rămas nesch imbat, deși orașul în jurul său se
schimba într-un ritm alert, devenind una dintre cel e mai importante metropole ale
Canadei.
Faptul că nu a reușit să se schimbe a devenit o par te importantă a farmecului său,
iar pe măsură ce interesul localnicilor scădea, cre ștea cel al turiștilor. Ceea ce a început
drept un restaurant din anii 1950, a devenit un res taurant în stilul anilor ’50. Pentru o
lungă perioadă de timp, atmosfera neschimbată și au tentică a fost cea care a facut
clienții să vină și să revină. Restaurantul nu doar recreea kitsch-ul anilor 1950, ci nu
ieșise niciodată din acea stare de spirit. Mesele e rau din același material, farfuriile erau
aceeași marcă, iar ospătarii se îmbrăcau în același fel, în alb și negru. Cu toate acestea,
restaurantul, în timp, a început să fie perceput c a prăfuit.
În cele din urmă, a fost o combinație de factori ca re a “ucis” restaurantul. “La
Ben”, incluzând interesul tot mai scăzut al în afac ere din partea urmașilor fondatorilor,
incapacitatea de întreținere a imaginii restaurantu lui, precum și o tergiversată dispută
de muncă. Numeroși jurnaliști au localizat începutu l decăderii restaurantului la
începutul anilor 1990, cand Ben Krevitz a murit, ia r fiul său Irving, a moștenit averea
tatălui său. În momentul în care Irving a murit la doar câțiva ani dupa aceea, soția sa,

27
Jane și fiul lor au preluat restaurantul, dar nu au facut aproape nimic pentru menținerea
imaginii acestuia. Un jurnalist afirma: “ prin fapt ul că nu au schimbat nimic în
restaurant, acești moștenitori dezinteresați unicul lucru care îl făcea măreț: vitalitatea
sa.” De la mijlocul anilor 1990, cei 75 de membri ai personalului au început să se
sindicalizeze pe măsură ce situația se înrăutățea. În iulie 2006, angajații, acum în numar
de doar 30, au intrat în grevă, cerând o creștere d e 40% a salariilor foarte mici. După
câteva luni, proprietarii au anunțat că vor închide restaurantul, motivând decizia prin
faptul că nu putea continua “ o afacere care să gen ereze profit în noua situație
economică generată de relația cu angajații sindical izați.”

În cadrul grupurilor, schimbările planificate pot p erturba normele comportamentale
existente și pot genera o reacție puternică de opoz iție. Kotter si Schlesinger au identificat
patru motive principale care stau la baza opoziției oamenilor față de schimbare:

1. interesul personal îngust;
2. înțelegerea greșită și lipsa de încredere;
3. deosebirile în evaluarea situației;
4. toleranța scăzută fată de schimbare;

Pe lângă negare, mai există încă 5 etape ale reacți ei:

1. APARAREA – individul se menține pe poziții defen sive pentru a-și proteja
postul sau imaginea despre sine.

2. RENUNȚAREA – individul începe să realizeze efe ctele benefice ale schimbării
și admite că schimbarea era ienvitabilă.

3. ADAPTAREA – individul se obișnuiește cu noile co ndiții. Este momentul
perfecționării și al adoptării noilor sarcini ce-i revin.

28
4. ADOPTAREA – angajatul a adoptat deja noile meto de, iar noul mod de
comportament face parte din rutina zilnică. Imagine a de sine revine, iar motivația și
performanța cresc.

O organizație care nu cunoaște schimbarea nu evolue ază, fiind sortită eșecului.
Schimbarea și adoptarea unor noi strategii sau posi bilități de promovare fac parte din
pachetul motivațional pe care orice organizație tre buie sa-l ofere angajaților săi dacă
dorește ca aceștia să se dedice cu totul activități i lor. Schimbarea bazată pe analiza
concurenței este benefică.
Înainte de implementarea planurilor de schimbare, e ste necesara pregătirea celor ce
vor fi implicați. Indivizii trebuie să fie încuraja ți să adopte noi idei și metode de lucru. De
asemenea, există și o serie de factori ce trebuie a vuți în vedere pentru ca schimbarea să
fie corect percepută de către angajați.
În primul rând, conducerea trebuie să se asigure că dispune de numeroase motive
pentru care justifică necesitatea schimbării. Opțiu nea trebuie să fie bine argumentată
pentru a fi acceptată benevol de angajați ( drept o măsură necesară), nu prin metode
coercitive, ci printr-un proces continuu de comunic are între management și angajați.
Astfel. schimbarea va fi adoptată mai rapid, fiind percepută ca element strategic esențial
pentru dezvoltatarea ulterioară a companiei. De ase menea, sistemul de recompense ar
trebui să-i aibă în vedere în special pe cei acre s e adaptează cel mai rapid noilor cerințe.
În ultimii ani, multe organizații au considerat nec esar să-și modifice cultura pentru
a-si asigura supraviețuirea sau pentru a-și îmbunăt ății gradul de competitivitate. Odată ce
nevoia de schimbare este stabilită, primul pas este analizarea culturii deja existente, dar
care și-a pierdut eficiența.
Următorul pas ar trebui să vizeze starea la care org anizația dorește să ajungă.

29
5. Dinamica schimbării. Dezvoltarea unei culturi or ganizaționale inovative

Există trei forțe care influențează calitatea munci i și determină rezultatele
acesteia:
1. Cultura organizațională
2. Leadership-ul
3. Puterea
Cultura organizațională determină comportamentul, e a constă în „regulile casei”
sau în modul în care se rezolvă problemele în cadr ul ei.
Totuși ce înseamnă cultură? Cultura implică ritualu ri, simboluri și povestiri asociate
unei categorii de persoane, oferind o imagine asupr a credințelor și valorilor oamenilor.
De cele mai multe ori persoanele care lucrează mult timp într-o organizație au tendința de
a păstra tradițiile, în timp ce noii angajați încea rcă să schimbe starea lucrurilor. O cultură
organizațională inovatoare trebuie să îmbunătățeasc ă vechile practici fără a pierde din
spiritul tradiției. De aceea elementele de bază ale unei culturi de succes sunt:
• Încrederea reciprocă
• Integritatea personală
• Acordul asupra sorții împărtășite

Dr. Johnson Edosomwan este acela care prezintă elem entele ce animează o
organizație și cum interacționează una cu cealaltă. Acest model este format din patru
cercuri ce reprezintă sistemele cheie dintr-o organ izație: managerial, social, tehnic și
comportamental. Toate acestea gravitează în jurul u nul al cincilea sistem, sistem al
schimbărilor organizaționale dorite. Concluzia ilus trației este aceea că toate cele patru
sisteme – managerial, social, tehnic, comportamenta l, sunt în strânsă legătură și
interacționează unul în funcție de celălalt. Dintre toate acestea sistemul managerial deține
cea mai mare influența asupra celorlalte trei siste me.
Prin urmare, cultura organizaționala și schimbarea pe care managementul dorește să
o realizeze se află sub influența unei relații de t ip cauză-efect. Vigilența conducerii în
monitorizarea și interpretarea comportamentului est e esențială pentru crearea și
menținerea unei culturi organizaționale pozitive și productive.

30
Sistemul managerial
Politici
Leadership
Proceduri
Misiune și viziune
Valori
Sisteme și servicii Sistemul social
Cultura
organizațională
Structura
Echipe
Valori și creativitate
Parteneriat
Recompense
Sistemul tehnic
Planuri de lucru și
produse
Unelete și tehnici
Procese de lucru
Fișa postului
Luarea decizilor Sistemul
comportamental
Obiceiuri
Atitudini
Percepții
Tipuri de
comportament

Planuri de transformare și restructurare, abordări, mecanisme
strategice, evaluarea procedurilor și a rezultatelo r.

Modelul Edosomvan al transformărilor organizațional e de proces

31
Schimbarea se produce că o necesitate de adaptare c ontinuă la mediul social,
tehnologic și natural. Orice schimbare implică un e fort de adaptare și se face cu un
anumit cost. La organizații, schimbarea se produce ca un proces necesar de dezvoltare
organică a organizației sau că un proces de adaptar e structurală și funcțională la dinamica
mediului exterior.12

Fred Nickols identifică trei «definiții de bază» 13
– problematica gestionării schimbării ;
– o arie de practică profesională ;
– expertiza .

Sensurile gestionării schimbării se referă la : adoptarea schimbărilor într-o
manieră planificată, structurată, organizată , și reacția, răspunsul la schimbările pe care
organizația nu le controlează sau o face într-o mi că măsură (legislație, climat politic
etc.).
A doua definiție se referă la faptul că gestionarea proceselor schimbării trebuie
înfăptuite de agenți de schimbare .
Expertiza constă în modele, metode, tehnici și alte instrumente.

Orice organizație are mai multe dimensiuni care pot fi abordate separat dar și
integrat prin strategii reformatoare14 :
1. dimensiunea « productivă » – școala ca întreprindere educațională ;
2. dimensiunea umană – școala ca instituție de form are;
3. dimensiunea structurală – școala ca organism for mal;
4. dimensiunea politică – școala ca loc de dezbater e publică;
5. dimensiunea sistemică – școala ca sistem deschis ;
6. dimensiunea culturală – școala ca producător de cultură.

12 Constantin Brătianu – Managementul schimbării în educație – suport de curs
13 Fred Nickols – Managementul schimbării – 2004
14 Sedano apud Ministerul Educației și Cercetării, In stitutul de Științe ale Educației, Șerban Iosifescu
(coordonator de volum) – Management educațional pentru instituțiile din învă țământ , București, 2001

32

Autorii15 au identificat câteva condiții ale schimbării :

1. Efectivitatea – schimbarea nu devine reală decât în măsura în care ajunge la
nivelul practicii educaționale;
2. Accentul strategic pe resursa umană – educatorii alături de elevi, părinți,
reprezentanții comunității etc;
3. Comunicarea – canale de comunicare în interiorul și în exteriorul sistemului
școlar; transparență în luarea deciziilor;
4. Motivarea ;
5. Participarea – implicarea directă sau prin repre zentanți a tuturor părților
interesate;
6. Coerența;
7. Expertiza;
8. Formarea.
Pe lângă toate acestea, pentru ca o organizație s ă se dezvolte trebuie să respecte
cei „patru C”:
CHANGE (schimbarea): element al vieții pe care poți conta întotdeauna c ă va
avea loc. Într-o organizație oamenii se luptă cu sc himbarea și între ei și din cauza
schimbării.
COMPETITION ( competiția): ea poate să fie internă sau externă., are un impac t
asupra modului în care interacționează cu oamenii ș i a puterii acelor oameni într-o
situație data.
COOPERATION (cooperare): este văzută adeseori ca reversul medaliei
competiției și poate fi o forță internă sau una ext ernă ce urmărește obiectivele unui
individ sau ale companiei. Cooperarea poate fi o fo rță puternică a binelui într-o
organizație, ca și pe o piață.

15 Ministerul Educației și Cercetării, Institutul de Științe ale Educației, Șerban Iosifescu (coordonato r de
volum) – Management educațional pentru instituțiile din învă țământ , București, 2001

33
CONTROL (controlul): puterea ce unește sau dezbină o organizație. Unele situații
necesită metode de management mai autocritice (prin care se preia controlul), în timp ce
altele au nevoie de metode mai democratice ( care o feră un sentiment al puterii).
Caracteristica de bază a unei culturi a succesului este comunicarea bazată pe
încredere. Pe baza acestei caracteristici, conducăt orii pot stabilii strategii de instruire și de
reformă organizațională. Deasemenea pentru producer ea unei schimbări veritabile, „o
cultură” trebuie să devină un mod de viață și să tr eacă prin cinci etape:
1. ÎNȚELEGEREA : Ca lider în afaceri, dezvoltarea unei culturi org anizaționale
puternice începe cu încercarea de a află ce anume î i motivează pe oamenii care lucrează
pentru organizație. Această înțelegere poate ajuta ca această cultură a timpului petrecut în
mod plăcut la serviciu și a partajarii, să fie potr ivită pentru companie(să fie bazată mai
degrabă pe ceea ce ar putea să-i bucure și să-i int ereseze pe angajați.)
2. ACȚIUNEA : Odată ce leaderul va dedica timp pentru a-și înțe lege angajații,
acesta va trebui să înceapă prin a luă măsuri( va l uă în considerare interesele și
preocupările angajaților)
3. IMPLICAREA : O cultură organizațională vine de la toți angaja ții, mai exact
când este de succes, înseamnă că managerul a concep ut-o și angajații au construit-o.
Cultura organizațională vine de la toți angajații. Când este de succes, înseamnă că
managerul a conceput-o și angajații au construit-o. ( angajații ar trebui întrebați cum ar
putea contribui la succesul afacerii și al culturii organizaționale; ei ar putea fii încurajați
să-și asume o responsabilitate în companie).
4. COLABORAREA : Angajații sunt deja implicați în cultură organiza ționala, ei
trebuie să o ajute să crească, să devină mai profun dă. Angajații au nevoie de spațiu lor
pentru a-și putea dezvoltă propriile idei. Ei trebu ie să fie stimulați, încurajați și trebuie
să-și cunoască recompensele.
5. RESPONSABILIZAREA : O cultură organizațională nu este ceva ce se poat e
începe și apoi ignora. O cultură organizațională pu ternică este rezultatul creativității și
preocupării. Responsabilitatea trebuie să fie o par te a culturii, printr-o bună comunicare și
revizuire. Prin această liderul va știi dacă cultur ă a fost construită eficient, iar angajații nu
încearcă numai să emită idei noi, ci să-și îndeplin ească angajamentele și așteptările (
interesele și nevoile se vor schimbă pe măsură ce c ompania crește).

34

Mai mult, există câteva metode prin care o organiza ție tradiționale se poate
transformă într-una inovativa:
1. o viziune strategică bine definită: este neces ară o viziune clară asupra direcției
și scopului direcției schimbării propuse;
2. angajamentul managamentului: este important că membrii managementului
superior să fie dedicați schimbării și ca angajamen tul acestora să fie perceput și de cei
din jur;
3. leadership-ul simbolic: managerii superiori tre buie să se comporte într-o
manieră care să fie consecventă din punct de vedere al noii structuri;
4. susținerea schimbărilor organizaționale: este i mportant să se opereze schimbări
la nivelul structurii organizaționale, al proceduri lor de raportare și al stilurilor de
management, pentru a le adaugă noii culturi;
5. schimbarea membrilor organizației: aducerea în organizație a unor noi membri
care cunosc deja valorile și practicile organizațio nale necesare este de mare ajutor pentru
procesul schimbării.

Realitatea virtuala- internetul si compania virtual a

Companiile se află față în față cu un mediu complex , supus unei permanente
schimbări. Rolstadas a identificat trenduri intern aționale ca: globalizarea, orientarea spre
clienți și productivitatea sporită (Rolstadas, 1998 ). Alte provocări există datorită
modificării generale a peisajului de afaceri ce îmb racă forma „new economy”(Rainbird,
2004). Astfel pot fi identificate diverse tendințe : turbulențele pieței provin din
instabilitatea consumatorilor și apar ca urmare a p osibilității mai reduse de
predictibilitate, nesiguranței, precum și pretenții lor mai ridicate față de calitate din partea
consumatorilor.
Consumatorul are acum mai multă putere, piețele sun t saturate, ciclurile de viață ale
produselor devin mai scurte, concomitent, schimbări le tehnologice se produc tot mai
rapid, cererea consumatorilor se exprimă printr-un volum mai redus de comenzi și printr-

35
o frecvență cu variații tot mai mari ale acestora, precum și printr-o serie de variante de
folosire a canalelor de distribuție. În multe ramur i industriale – cele mai cunoscute fiind
evoluțiile din industria germană constructoare de a utomobile – crește presiunea asupra
managementului (Pieper, 2000), datorită concurenței internaționale, precum și a apariției
de capacități de producție. Sunt necesare decizii d e raționalizare, care au efecte până în
domeniile de achiziție și de dezvoltare. Un element de bază al „new economy” reprezintă
faptul că focalizarea nu este fixată atât de mult a supra organizațiilor ca „entități de sine
stătătoare” (Rainbird,2004), ci pe faptul că rețele le câștigă tot mai mult în importanță.
Rețelele reprezintă forme ale cooperării între comp anii, prin care spectrul de performanțe
ale întreprinderilor se modifică.
O formă alternativă pentru utilizarea eficientă a s tructurilor de rețele sunt
companiile virtuale . Termenul de companie virtuală nu are o definitie clara. Specialiștii
în management îl folosesc pentru a defini orice act ivitate a unei organizații de la o
companie fără sediu la o companie tradițională ale cărei componente sunt legate printr-o
rețea internă computerizată. Companiile virtuale în cearcă să îndepărteze orice rutină din
modul de organizare și să stabilească noi căi de co municare, depășind vechile limite.
Deși trecerea la o companie virtuală pare să fie o strategie total diferită față de
planarea unei ierarhii manegeriale, acestea sunt de fapt foarte asemănătoare.
În loc să împarti responsabilitățile în jos, ca intr-o organizație clasică, în cadrul
companiilor virtuale, responsabilitatea este împins ă în afară . . Mowshowitz a fost primul
care a folosit termenul de organizație virtuală si de atunci au apărut alte denumiri ca:
întreprindere virtuală(Hardwick et all), fabrica vi rtuală( Upton and McAfee), companie
virtuală( Goldman and Nigel) și biroul virtual(Dave nport si Pearlson).
Ce înseamnă termenul de virtualitate pentru compani i? Venkatraman și Henderson
au propus următoarea definiție: ‘ Virtualitatea îns eamnă abilitatea unei companii de
obține și coordona constant competențe critice prin intermediul designului de valoare
adăugate proceselor de afaceri și a mecanismelor de guvernare pentru o plasare diferită
pe piata.”
În aceste forme de organizare deosebite, întreprind erile sunt legate între ele, pentru
a intra în contact unele cu altele, în vederea înde plinirii unei sarcini concrete. În opoziție
cu rețelele statice, întreprinderea virtuală are o existență limitată, nefiind caracterizată de

36
relații de afaceri de lungă durată și de contracte precis și exact șlefuite. Întreprinderea
virtuală există până când obiectivele identificate în preala bil au fost atinse; dizolvarea
ulterioară este deja anterior programată (Büschken, 1999). Întreprinderea virtuală se
deosebește de un parteneriat pentru crearea de valo are, definit mai sus, prin faptul că
deseori nu există o companie focalizată, a cărei st rategie să fie realizată. În plus, șansele
de piață sunt pe termen scurt, astfel încât după în deplinirea necesității individuale a
clienților, scopul întreprinderii este realizat. Re țeaua din care se constituie întreprinderea
virtuală rămâne în continuare existentă. Întreprinderea virtuală poate fi organizată,
dependent de obiectivul ei pe piață, în mod foarte diferit.
Byrne definește întreprinderea virtuală ca fiind „…o rețea temporară de companii
independente – furnizori, clienți și uneori chiar r ivali – conectate prin tehnologii
informatice, cu scopul de a reduce costurile și de a beneficia de folosirea împreună a
abilităților și a piețelor. Nu are un birou central și nici o organigramă. Nu are ierarhie și
nici integrare pe verticală” (Byrne, 1993).
Virtualitatea este o schema de baza testata cu succ es în natura. Virtual înseamna:
disponibil prin putere sau posibilitate, ceva care poseda caracteristicile altor lucruri
sau obiecte, care nu este realist, dar exista ca po sibilitate si ,,dacă ar fi real”. Discuția
despre organizatiile virtuale a început sa se extin da din anul 1993 când Business Week a
publicat un articol privind ,,Corporatia virtuala”. De atunci cercetări în domeniu au apărut
peste tot în lume. Ideea de bază care a dus la cons tituirea de întreprinderi virtuale este
aceea ca la procesul de productie si de desfacere a l unui anumit bun sau serviciu pot
participa mai multe întreprinderi, indiferent de lo calizarea lor geografica. Constituirea
unui astfel de grup se bazeaza pe modalitatea în ca re resursele (materiale, financiare si
informationale) de care dispun entitatile membre pot fi utilizate în timp util si, daca este
posibil, pe o preselectie a membrilor în functie de consumatori. Întreprinderea virtuală
poate fi definita ca fiind o coalitie de întreprind eri independente, realizată pe baza unor
principii economice comune. Unitatile cooperante co ntribuie în special cu competentele
lor esentiale si se comporta ca o singura unitate. Aceasta coalitie refuza institutionalizarea
sub forma unui sediu central si este condusa utiliz ând informatiile necesare si tehnologiile
de comunicatie. O organizatie virtuala este formata din unitati organizatorice distribuite
care participa la un proces de munca coordonat, div izat, unitati ce sunt parti ale unei

37
retele complexe sustinute de tehnologii information ale corespunzatoare.
Compania virtuală poate fi deci defin ită ca o rețea temporală de companii
independente – ofertanti, clienti – uniti prin flux informational pentru a combina
abilitati, a împarti costuri si a intra pe diferite piete de produse.
Întreprinderea virtuala
Atunci când mai multe companii îsi com bina specialistii pentru a crea un produs,
rezultatul poate fi numit întreprindere virtuala (V E – Virtual Enterprise). Întreprinderea
virtuala este o coalitie temporara de companii memb re independente pentru a exploata
rapid schimbarile oportunitatilor de productie de p e piata. Aceasta coalitie se bazeaza pe
costul efectiv si unicitatea produsului fara a se l ua în considerare dimensiunea
organizatorica, locatia geografica, tehnologiile ut ilizate si procesele implementate.
Companiile întreprinderii virtuale împart costurile , abilitatile si eficienta pentru a avea
acces pe piata globala. Întreprinderea virtuala es te o subdiviziune a retelei. Este o
organizatie ce se poate reconfigura, cu management propriu, resurse productive si
obiective de productie proprii.
Întreprinderea virtuala va combina act ivitatile de maxima eficienta prin
folosirea optimala a resurselor de productie în con cordanta cu oportunitatile pietei,
indiferent de timp si spatiu. Are propria conducere si se comporta ca o unitate
economica individuala.
Datorita cerintelor specifice ale proi ectului, întreprinderea virtuala poate contine
unitati care nu apartin retelei, daca abilitatile n ecesare nu sunt disponibile în retea.
În cadrul întreprinderii virtuale, resursele sunt a locate pentru realizarea unui anumit
produs pe baza eficientei si disponibilitatii, fara a se lua în considerare locatia geografica
si structura organizatorica. Unitatile sunt conecta te într-un proces de productie virtual
realizat în cadrul unei singure unitati, chiar daca resursele sunt distribuite.
Un avantaj al întreprinderii virtuale este faptul că ea se poate adapta în mod
ideal modificărilor de servicii cerute, fără mari dezavantaje economice (S chuh, 1997):
„Printr-o concentrare eficientă, pe termen scurt a resurselor și capacită ților diverselor
întreprinderi producătoare, pot fi percepute rapid șansele pieței ”. Prin aceasta,
întreprinderea virtuală reprezintă integrarea strânsă și dinamică a unui la nț de valori, prin
includerea tehnologiilor informaționale (Koh și Nam, 2005). În treprinderile virtuale

38
reprezintă o formă potrivită de organizare totdeauna când, pentr u producerea și
desfacerea unor servicii cerute, lanțul valoric al acestora este de scompus și părți ale unor
parteneri diferiți, creatori de valoare, pot fi produse într- un mod eficient.
Pentru noile modele de afaceri, edific ate pe integrarea virtuală, nu este
esențială proprietatea asupra factorilor de producț ie, ci accesul la aceștia prin intermediul
rețelelor și parteneriatelor ca de exemplu întreprinderile virtuale. Pe planul macro,
lanțurile valorice sub forma unor structuri de rețe le, compuse din întreprinderi
tradiționale, se află în competiție cu celelalte la nțuri valorice. Acest lucru a fost observat
deja de companii cunoscute: „…companii cum ar fi De ll Computers se referă la
manipularea de bunuri ca fiind singura opțiune pent ru o organizație care să fie
competitivă” (Rainbird, 2004). Din perspectiva teor iei costurilor tranzacționale, producția
într-o întreprindere virtuală are sens din punct de vedere economic doar dacă cos turile
tranzacționale pot fi reduse. Deoarece, pentru într eprinderile participante, realizările din
surse externe –acestea fiind toate realizările parț iale pentru produsul final – reprezintă o
investiție specifică, cu excepția unei părți relati v reduse realizate de propria companie.
Costurile tranzacționale sunt mai reduse la întreprinderile virtuale datorită
următoarelor realități:
• neglijarea formulării contractelor juridice (Garr echt, 2001);
• schimb de informații fără dificultăți, ideal și p e baze informale;
• internalizarea cvasitotală a actorilor fără oblig ațiile unor condiții pe termen
lung;
• reducerea costurilor prin evidențierea punctelor tari.
Faptul că angajații întreprinderii virtuale provin din diferite culturi –
geografice și specifice companiei – îngreunează de multe ori formarea încrederii
(Bouckaert și Dhaene, 2004). Apropierea fizică a pe rsoanelor contribuie la comunicarea
și identificarea lor –amândouă facilitează aprecier ea încrederii (Shapiroș.a., 1992).
Distanța geografică nu este benefică pentru dezvolt area asemănărilor sociale, a diferitelor
valori și așteptări; pe când acești factori pot ave a un aport important la formarea și
menținerea încrederii (Jarvenpaa și Leidner, 1998). Nu doar mediul cultural al
angajaților, ce provin din diferite țări, împiedică formarea încrederii. Și diferitele limbi
materne pot îngreuna comunicarea formatoare de încr edere. Deși se încearcă alegerea ca

39
„limbă a echipei” a unei limbi ce este stăpânită de toți angajații, este o diferență pentru
procesul de încredere dacă această limbă este mater nă sau învățată. Modul și obiceiurile
de muncă pot fi de asemenea diferite de la țară la țară, și chiar de la întreprindere la
întreprindere. Studiile empirice oferă parțial rezu ltate contrare. Astfel se poate presupune
pe de o parte că distanța socială, ce apare din mot ive diferite – distanță geografică sau
diferență politică –, reduce dimensiunea încrederii (Zak și Knack, 2001). Pe de altă parte,
studiile experimentale au demonstrate că formarea î ncrederii este independentă de
originea partenerului de discuție.
Aceasta se motivează prin faptul că oamenii de afac eri se aseamănă global în
anumite dimensiuni, determinând astfel acțiuni de î ncredere percepute ca asemănătoare.
Este de reținut că angajații întreprinderilor virtuale au un mediu cultural
diferit, fiind astfel o provocare pentru formarea î ncrederii. Anumite asemănări culturale
pot fi identificate, însă valorile și modurile de c omportament ce reies din cultură, și care
pot fi foarte importante pentru formarea încrederii , nu se pot recunoaște ușor, și din acest
motiv nu trebuie subestimate.
Dezierarhizarea întreprinderii virtuale
Diferitele raporturi de putere din interi orul unei rețele pot avea efecte
distructive asupra formării încrederii (Ratnasingha m, 1999). Formarea de încredere este
îngreunată de cazul în care o întreprindere sau un membru al echipei simte că alți
parteneri ai rețelei pot să exercite putere, având astfel posibilitatea de a-i face rău. Puterea
ar însemna existența unei forme informale de ierarh ie, exact aceasta trebuie evitată în
întreprinderea virtuală.
În cadrul întreprinderilor tradiționa le, încrederea este influențată de
ierarhia formală sau organizatorică. Încrederea est e de dorit, însă și fără ea pot funcționa
procesele deoarece angajații vor executa ordinele s uperiorului. Întreprinderea virtuală
este caracterizată de o încredere ridicată, deoarec e nu există posibilități de sancționare
adecvate, iar partenerii trebuie să se bazeze unii pe alții (Garrecht, 2001). Datorită
avantajelor, întreprinderile trebuie să tindă spre o relație bazată pe încredere. Dacă există
un raport ierarhic între angajați, emițătorul de în credere riscă la fiecare acțiune de
încredere, deoarece receptorul de încredere (suprao rdonat ierarhic) deține o competență
ierarhică mai mare. În cele din urmă, există măsuri care influențează pozitiv sau negativ

40
angajații – plata, promovarea etc. (Dirks și Ferrin ,2002). Îndeplinirea sarcinilor în
interiorul întreprinderilor virtuale nu este ierarhizată, fiecare membru al echipei avân d
aceleași drepturi. Ei nu sunt expuși unor riscuri î n plus, deoarece nu trebuie să suporte
consecințele deciziilor superiorului.
Datorită structurii flexibile și a lipsei unei ierarhii, se pot determina și
aspectele negative ale întreprinderii virtuale . Membrii echipei virtuale au aceleași
drepturi, iar deciziile sunt luate în mod democrati c. Autoritatea și existența unei ierarhii
nu au întotdeauna urmări negative, iar lipsa unei i erarhii nu este întotdeauna avantajoasă.
Mai ales în cazul încrederii este nevoie de o mică instituționalizare. În cadrul
întreprinderii virtuale obiectele personale de încr edere sunt mai mult de natură dinamică.
Membrii echipei sunt coordonați la fiecare proiect de un alt manager de proiect. În cazul
structurilor statice, competența tehnică și ierarhi că a superiorilor se poate determina cu
trecerea timpului. Această perspectivă impune manag erilor de proiect o implicare
deosebită pentru ca deciziile lor să fie recunoscut e, iar ei să prezinte încredere
(Sydow,1995). Ca urmare, lipsa unei ierarhii poate avea efecte negative sau pozitive
pentru formarea încrederii. Rămâne stabilit că lips a unei ierarhii, prin absența unei
autorități, determină apariția încrederii în cadrul multor procese.
Întreprinderea virtuală , ca formă determinantă a rețelelor dinamice,
câștigă în importanță prin utilizarea sistemelor de informare și comunicare. Se folosesc
tehnici care facilitează conlucrarea echipelor virt uale. În funcție de proveniența echipei
virtuale, sistemele de informare și comunicare pot fi înfățișate ca resurse, astfel încât ele
să realizeze o utilizare optimă pentru membrii echi pei, care prin distanța lor geografică și
zonele de timp diferite să nu folosească simultan t ehnologiile (Prasad și Akhilesh, 2002 ).
În afară de încrederea interpersona lă, și încrederea în tehnologie deține un
rol important. Sistemul tehnic este obiectul încred erii în sistem. Mediile utilizate, precum
și poziția angajaților față de aceste instrumente, pot influența indirect încrederea.

41

BIBLIOGRAFIE
Aschmoneit, P. și Lenz, M.- The role of trust in business-to-business electroni c
commerce
Burduș, Eugen, Căprărescu, Gheorghiță, Managementul schimbării
organizaționale, București, Ed. Economică, 2002;
Câmpeanu-Sonea, Eugenia Evoluția culturii organizaționale –Probleme de
competență și structură
Cameron, Esther and Green, Mike, Making Sense of Change Management , Ed.
Kogan Page, 2004;
Certo, S., Managementul Modern , București, Ed. Teora, 2002;
Cornescu, Viorel, Mihăilescu, Ioan, Stanciu, Sica, Managementul organizației, Ed.
All Beck, 2003;
Charles B. Dygert, Richard A. Jacobs – Managementul culturii organizationale ,
Editura Polirom, Bucuresti, 2006;
Constantin, Brătianu, Managementul schimbării în educație – suport de curs;
De Francis Fukuyama ,Abram N. Shulsky- The "virtua l corporation" and army
organization
Doval, Elena, Managementul schimbării organizaționale în context internațional,
Ed. Infomaket, Brasov, 2005;
Fred, Nickols – Managementul schimbării , 2004;
Goian, Maria, Introducere in management, Ed. Sedona, 1995;
Gordon, L., Leadership, a performing art in a complex society , Air University,
1982;
Marinescu, Paul, Managementul instituțiilor publice – Editura Universității din
București, 2003;
McLean, Gary N., Organization Development: Principles, Processes, Pe rformance,
Berrett-Koehler Publishers, 2006;
Tanțău, Adrian Dumitru, Fundamente ale schimbarii organizationale ,
www.biblioteca-digitala.ase.ro

42
Tanțău, A.D., Concepte manageriale la început de secol , Buzău, Ed. Alpha, 2001;
Tina Hoefling, Working Virtually: Managing People f or Successful Virtual Teams
and Organizations
Peter , Makin, Charles, Cox, Schimbarea în organizții – Editura Polirom, București,
2006;
Ministerul Educației și Cercetării, Institutul de Ș tiințe ale Educației, Șerban
Iosifescu (coordonator de volum) – Management educațional pentru instituțiile din
învățământ , București, 2001.
Yogesh Malhotra- Knowledge management and virtual o rganizations