Analiza activității economice desfășurate în SC. Auchan Retail [622858]
1
Universitatea Creștină Dimitrie Cantemir
Facultatea de Management Turistic și Comercial
Analiza activității economice desfășurate în SC. Auchan Retail
Româ nia SA
Coordonator științific
Conf. univ. dr. Oana Maria Milea
Student: [anonimizat]2017 –
2
Cuprins
Introducere ………………………………………………………………… ……………pag 3
Capitolul I. Aspecte teoretice privind piața de retail. ……………….. ………………………….. pag 4
Capitolul II. Prezentarea firmei SC. A uchan Retail România SA… ……………………….pag 12
2.1. Scurt istoric. Obie ct de activitate al SC. Auchan România SA… ………………pag 12
2.2. Prezentarea ofertei firmei Auchan Retail Romania SA …………… ………………pag 20
2.3. Analiza resurselor materiale și umane în perioada 2011 -2016………….. …….. pag 29
Capitolul III. Analiza activității desfășurate de Auchan Retail România SA……….pag 43
3.1. Prezentarea indic atorilor de eficiență economică…………………… .……..pag 43
3.2. Evoluția și dinamica indicelor de eficiență economică în perioada 2011 –
2016………………………………………………………………………………… .pag 48
3.3. Perspective privind evoluția activității economice din cadrul SC. Auchan Retail
Rom ânia SA………………………………………………………… ..………… …..pag 62
Concluzii ………………………………………………………………………………….. pag 69
Bibliografie …………………………………………………………………………….. ……………………… …..pag 70
3
Introducere
Lucrarea își propune să scoată în evidenț ă analiza activității economice a firmei, evoluția
indicatorilor de eficiență economică, poziția firmei, performanțele acesteia c ât și perspectivele de
viitor. Prezentarea și evoluția indicatorilor de eficiență economică reprezintă obiectivul lucrării și
cea mai importantă parte a sa, întrucât are în vedere bazele comerțului pe care se ghidează
Auchan. Considerând anul 2011 ca punct de referință și pană în anul 2016 ca și perioadă
analizată se observă o evoluție remarcabilă pentru Auchan Retail România.
În contextul economic actual se impune luarea uno r decizii de management referi toare la
îmbunătățirea activității, la urmărirea și atingerea obiectivelor sale, acestea determinând și
evolu ția pe piaț a de profil.
Activitatea economică reprezintă un element i mportant al progresului și trebuie să se
dezvolte corespunzător, astfel încât să poată reprezenta mijloacele necesare luă rii deciziilor, și să
poată reflecta situația patrimoniului și rezultatele obținute.
Pornind de la primul capitol în ca re este prezent ată evoluția pieț ei de retail se observă o
dezvoltare accelerată a acesteia ceea ce determină consolidarea rețelelor moderne de profil și
obținerea unor rate ale profitului atractive. Piața de retail din România este încă în dezvoltare,
fapt ce duce la o c oncurență mare prin câștigarea poziției de leader, maximizarea profitului,
extinderea numărului de magazine și creearea de servicii noi pentru clienți.
Analizând indicatorii de eficiență economică ai firmei Auchan Retail România, așa cum
sunt prezentați ș i analizați în ultimele două capitole ale lucrării se observă o o fluctuație a
profitului firmei cu toate că în primii anii de l a deschiderea primelor magazine a înregistrat
pierderi de cifră.
Auchan este un model de analiză datorită complexității comerț ului pe care îl realizeză și
datorită numeroaselor elemente prin care urmărește nu atât maximizarea profitului cât și
îmbunătățirea puterii de cumpărare a tuturor clienților prin practicarea discountului generalizat.
Totodată își dorește c olaboratori înd răzneți, care să fie comercianți discount, inovatori,
antreprenori și responsabili și nu numai acesta acordând încredere, susținere și posibilitatea
fiecăruia de a se dezvolta.
4
Capitolul I. Aspecte teoretice privind piața de retail
Comerțul cu amăn untul este format din rețeaua de magazine sau din unități comerciale
amplasate în diverse locuri dintr -un teritoriu. Noțiunea de comerț este una destul de complexă,
cercetătorii desemnând ca fiind: „ansamblul activităților ce asigură legătura dintre produc ție și
consum în forme instituționalizate, în cadrul, economiilor naționale sau între acestea”(Iordache,
2009). Provenind de la latinescul ,,comercium ”, termenul înseamnă schimbul efectuat cu
persoane sau cu obiecte.
Dicționarul explicativ al limbii român e definește comerțul ca fiind „ramură a economiei
naționale în care se realizează circulația mărfurilor”(DEX, 2002). Conform nomenclatorului
activităților economice întâlnite în țările Uniunii Europene, comețul cu amănuntul este definit ca
fiind distribuți a către consumatorii finali a următoarelor tipuri de produse:
alimente, bauturi, tutun ;
medicamente eliberate pe baza de reteta ;
produse medicale, cosmetice, articole igienico -sanitare ;
îmbracaminte, încaltaminte, produse din piele si înlocuitori, pi ese de mobilier,
textile pentru mobilier si locuinte,articole de uz casnic, corpuri de iluminat;
vehicule cu motor si biciclete;
combustibil, ulei, lubrifianț i, piese de schimb pentru autovehicule;
carti, ziare, papeta rie, furnituri de birou; -artico le fotografice, optice, bijuterii, etc.
Comețul cu amănuntul are o anumită specficitate prin următoarele elemente:
mărfuri care se vând prin comerțul cu amănuntul sunt destinate în mare parte consumului
uman;
actul de vânzare -cumpărare are loc prin schim bul monetar;
mărfurile se desfac în părți mici, corespunzător consumului unei familii într -o anumită
perioadă de timp;
mărfurile nu mai sunt rulate în circuitul de vânzare -cumpărare, și intră în sfera
consumului.
Rolul economic al comerțului cu amănun tul s e realizează prin vânzare care este
indispensabi lă în via ța unei unități, deoarece produsele sunt puse la dispoziția
consumatorului acolo unde acestea se găsesc și sunt oferite după posibilitățile de cumpărare
ale acestora. Comerțul cu amănuntul nu diferă cu mult de comețul tradițional, întrucât este
vorba de spatial de cațiva zeci de metri pătrați spre deosebire de magazinele mici cu o
suprafață redusă. Comerțul de acest tip împreună cu comețul cu ridicata generează o serie de
funcții specific în cadrul ci rculației mărfurilor:
5
asigurarea unei ritmicități a aprovizionării cu bunuri de consum a populației. Ca și
exigențe sau puncte cheie se remarcă: marfa potrivită , în cantitate potrivită, la preț ul
potrivit și timpul potrivit.
definirea și constituirea asort imentului de mărfuri corespunzător cerințelor și exigențelor
în continuă schimbare a consumatorilor;
organizarea și dezvoltarea unei rețele de unități comerciale cu amănuntul în toate
localitățile urbane și rurale după particularitățile acestora.
Indifere nt de forma sub care comertul cu amanuntul este organizat, pentru a fi exercitat el
trebuie sa aiba asigurate un minim de conditii1:
Specializarea activității comerciale care presupune ca profilul unui magazin să fie
abordat prin prisma unui prag de profit abilitate, fie prin perspectiva interesului general.
Specializarea reală este o noțiune reală, dar în același timp și o noțiune relativă impunând
materializarea ei prin luarea în considerare a unui complex de factori, legati de:
particularitatile merceolog ice ale marfurilor, tehnicile de comercializare specifice fiecarui
produs sau grupa de produse, gradul de dotare tehnica impus pentru asigurarea actelor de
vânzare -cumparare, în conditii optime pentru consumator etc.
Concentrarea activit ății comerciale are în vedere ca în comerțul cu amă nuntul procesul
de concentrare nu poate fi numai orizontal, el fiind legat de o integrare (concentrar e
verticală), mai mult sau mai puțin extinsă asupra întregului ansamblu al distribuției. Sub
impactul acestui p roces de con centrare se dezvoltă diferite întreprinderi care pot să
exercite, concomitent, cele două funcții comerciale ale distribuț iei de gros și de detail.
Localizarea comerțului cu amă nuntul urmărește ca funcția de detail să se exercite în
contact direct ș i facil cu utilizatorul final al produselor vândut e (consumator), ceea ce
necesită o mare dispersie teritoria lă a reț elei de magazine. Localizarea rețelei comerciale
cu amănuntul va depinde în mod sigur de repartiția teritorială a populaț iei (a tât sub aspect
demo grafic, cât și sub aspectul puterii de cumpă rare).
Gestionarea stocurilor de mă rfuri este o condiț ie esențială pentru exercitarea funcției de
detail, pune în discuț ie probleme tehnice proprii fiecărui profil de comerț (metode de
stocaj, dimensiuni, dispune ri spaț iale, organizarea interioara a spaț iilor de depozitare din
magazine).
Aspectele psihologice ale vânzarii au în vedere ca comerțul cu amănuntul să asigure
întâlnirea produselo r cu consumatorii acestora. E ste plasat, în circuitul economic, în
punctul terminal, în mo mentul în care produsul întâlneș te omul în interiorul ciclului
1 Ristea, A.L . s.a. Op .cit . p. 41 -42
6
commercial. Aceasta în tâlnire presupune condiț ii optime ale contactului vânzator -client,
derulat de o ast fel de maniera încât nu numai să mențină o clientelă fidela, ci să și atr agă
o nouă clientelă .
Formele de vînzare reprezintă elementul de profil al activității comerciale, orientîndu -i întreg
procesul managerial. Dată fiind importanța lor, ele se cer a fi studiate ca un element distinct al
comerțului cu amănuntul, urmărindu -se atît locul pe care îl ocupă în ansamblul procesului de
vînzare, tehnologiile utilizate și eforturile investiționale din partea întreprinderilor, cît și rolul lor
în cadrul procesului de dezvoltare a comerțului ce se desfășoară în fiecare țară.
Comerțul de sfășurat prin intermediul unităților clasice de desfacere se prezintă ca forma cea
mai obișnuită de comerț, reprezentînd baza comerțului cu amănuntul. Respectivul tip de comerț
se realizează prin intermediul unei largi rețele comerciale de diferite profilu ri și mărimi în raport
cu complexitatea sortimentală a fiecărei grupe de mărfuri. Caracteristic acestui tip de comerț este
faptul că, prin unitățile sale, asigură condițiile necesare pentru o largă expunere a sortimentului,
pentru o alegere neîngrădită a m ărfurilor de către consumatori, precum și pentru prestarea unor
servicii comerciale care contribuie la ridicarea confortului procesului de cumpărare. În cadrul
comerțului respectiv se folosesc tehnici comerciale deosebit de complexe și metode de vînzare
foarte variate.
Vânzarea clasică, realizată prin intermediul magazinelor, este cea mai veche formă de
vînzare. Cu toată dezvoltarea puternică a unor forme moderne, ea deține încă o
importantă pondere în cadrul comerțului cu amănuntul. Acest tip de vînzare se
caracterizează prin următoarele aspecte:
se poate utiliza în procesul de comercializare a oricărui tip de produs;
oferă o mare varietate de posibilități de materializare (la vînzător, în magazinele sale; la
cumpărător, prin intermediul vizitelor efectuate de reprezentanții comerțului cu
amănuntul; în locuri diverse, cum ar fi piețele, punctele comerciale, foaierele sau
expozițiile);
vânzătorul este elementul esențial în cadrul actului de comerț, el devenind chiar mai
important decît însuși produsul. Acțiun ile vânzătorului, în cadrul acestui tip de activități
comerciale, au un dublu efect: prin cunoștințele sale despre produs el are menirea de a
argumenta și demonstra, punând astfel în valoare calitățile produsului; prin cunoștințele
referitoare la vînzări e l poate acționa în vederea sporirii încrederii cumpărătorului
potențial, eliminându -i astfel teama și impunându -i încrederea necesară în alegerea
produsului, transformându -i dorința în act de cumpărare.
7
Vânzarea prin sistemul liber -service -ului reprezintă o formă de vânzare ce a cunoscut o
rapidă dezvoltare în ultimele două decenii, aplicându -se unor grupe numeroase de
mărfuri. Principalele caracteristici ale acestui tip de vânzări sunt următoarele:
absența vânzătorilor și libertatea clientului de a circula după bunul său plac sau după
interesul care pe care îl suscită mărfurile prezentate;
accentul pus pe importanța vînzării produselor printr -o ambalare și prezentare bine
individualizată, o etalonare corespunzătoare și o publicitate la locul vînzării bine
structurată și programată;
promovarea unui management al magazinului axat pe o bună organizare a fluxului de
mărfuri și de cumpărători, folosind în acest scop sisteme adecvate de amplasare a
raioanelor și de dispunere a mărfurilor precum și tehnici de merch andising;
în acest sistem se vând produse alimentare și de consum curent, bunuri de folosință
îndelungată precum și o serie de combinații produs -servicii care cer unități specifice, cum
ar fi cele de alimentație publică.
Magazinele de tip hard -discount su nt unități comerciale care, păstrînd tradiția
magazinelor discount, își propun un set de patru noi principii cu privire la înființare, costuri și
desfășurarea activității comerciale. Este vorba de înființarea fiecărei unități pornind de la o
anumită cifră de afaceri și anumite costuri de exploatare; satisfacerea strictă a nevoilor
consumatorilor; încercarea constantă de modificare a motivațiilor de cumpărare; reorientarea și
modificarea gusturilor noilor generații.
Piața românească de retail
Piața românea scă de retail a înregistrat cele mai mari creșteri din regiune în ultimii 15
ani, previzionându -se ca acestă ascensiune să continue până în anul 2020. Structura comerțului
din România s -a modificat considerabil de -a lungul timpului, trecându -se de la un co merț
preponderent tradițional la forme moderne de comerț, proporția dintre acestea fiind aproximativ
egală la finalul anului 2010. Retailul românesc se caracterizează în prezent printr -o dezvoltare
accelerată, fapt ce determină creșterea nivelului competiv ității, cristalizarea formelor moderne de
comerț, consolidarea rețelelor moderne de retail și, nu în ultimul rând, obținerea unor rate ale
profitului atractive. Pornind de la premisa că dezvoltarea pieței românești de retail este
influențată de factori pre cum continuarea extinderii geografice a comerțului cu amănuntul în
formele sale moderne, dezvoltarea mărcilor proprii, îmbunătățirea strategiilor și a modelelor
operaționale, dar și consolidarea mai intensă a pieței, lucrarea de față analizează principalel e
direcții de dezvoltare a pieței de retail din România în concordanță cu cerințele proiectului
8
Uniunii Europene „EUROPA 2020 O strategie europeană pentru o creștere inteligentă, durabilă
și favorabilă incluziunii”.2
Aderarea României la Uniunea European ă a constituit un pas important în istoria țării,
momentul acesta contribuind puternic la crearea unui statut internațional al României și a unei
identități economico -sociale. Semnarea actului de aderare a condus la adoptarea unor strategii de
către țara n oastră, în urma cărora aceasta să atingă obiectivul principal de a ajunge la nivelul de
dezvoltare economic al celorlalte state membre ale Uniunii Europene. Acest lucru se poate
realiza prin crearea condițiilor egale pentru toate întreprinderile de pe piaț a unică, prin
înlăturarea barierelor economice dintre țări și adoptarea legislației comunitare. Comerțul
românesc trebuie să dobândească aceleași caracteristici ca acelea din țările dezvoltate,
transformarea rețelelor comerciale în lanțuri de distribuție, expansiunea marilor lanțuri de
magazine pe măsură ce scade interesul consumatorilor de a cumpăra din magazinele tradiționale.
Strategia politică „Europa 2020” urmărește ieșirea din criză a statelor membre, devenind
mai puternice și transfomarea Uniunii Eu ropene într -o economie „inteligentă, durabilă și
favorabilă incluziunii”(COM 2020). Această economie modernă presupune niveluri ridicate de
ocupare a forței de muncă, creșterea productivității și dezvoltarea coeziunii sociale. Economia
inteligentă se poate realiza prin cunoaștere și inovare, economia durabilă se referă la utilizarea
mai eficientă a resurselor, în special a celor ecologice și la dezvoltarea competivității, în timp ce
o economie favorabilă incluziunii presupune o rată crescută a ocupării forț ei de muncă, care să
confere în același timp o coeziune socială și teritorială. Obiectivele strategiei Europa 2020
depind unul de celălalt, astfel șansele de angajare sunt sporite prin asigurarea unor niveluri de
studii mai ridicate, creșterea ratei de ocu pare a forței de muncă determină reducerea sărăciei.
Posibilitatea dezvoltării cercetării și inovării în toate sectoarele economice intensifică, împreună
cu utilizarea eficientă a resurselor, competivitatea și permite accelerarea creării de locuri de
muncă . Utilizarea unor tehnologii performante și ecologice contribuie la protejarea mediului, la
stoparea schimbărilor climatice, dar și la crearea de idei noi de afaceri și locuri de muncă noi.
Uniunea Europeană urmărește dezvoltarea unei piețe de retail mai eficace, dar și mai
echitabilă atât pentru consumatori, cărora li se oferă posibilitatatea de a avea acces la informații
despre originea și compoziția produselor, dar și accesul acestora la o gamă largă de comercianți
și produse de calitate la prețuri comp etitive și accesibile, indiferent de locul și mediul din care
provin, dar și pentru comercianți și furnizori, care să aibă posibilitatea de a coexista, indiferent
de dimensiunea acestora, prin furnizarea de informații în mod egal privind nevoile și preferi nțele
consumatorilor, care să le permi tă adaptarea ofertei fiecăruia, asigurarea stocului necesar și a
2 Economist, email: facaleata_ioana@yahoo.com
9
furnizării produselor competitive, inovatoare și de calitate . Piața de retail trebuie să fie eficace și
echitabilă și pe ntru salariați, astfel încât să contribuie la dezvoltarea productivității și a
condițiilor de m uncă, sectorul comerțului și al distribuției fiind principalul angajator din cadrul
Uniunii Europene, dar și poarta de pătrundere pe piața muncii a persoanelor tinere, care dețin sau
nu o califi care. Strategia vizează impactul pieței de retail asupra mediului , comerțul și distribuția
având o influența semnificativă atât prin activitatea proprie, cât și prin deplasările consumatorilor
pe care acestea le presupun. Piața de retail trebuie să permită oferirea unei game diversificate de
produse mai ecologice, dar și să se bazeze pe un consum redus de energie și pe servicii logistice
și sisteme eficiente de colectare și reciclare a deșeurilor. Prin protejarea mediului, retailul
contribuie la dezvoltarea unei piețe interne eficace ș i echitabile pentru generațiile următoare.
Comerțul autohton în România a înregistrat creșteri de peste 100% în ultimii 10 ani,
contribuind intens la dezvoltarea economiei țării, prin scăderea ratei șomajului și prin contribuț ia
la formarea PIB. De asemenea, comerțul este unul dintre sectoarele de activitate în cadrul cărora
s-au realizat cele mai mari investiții pe plan intern, dar și cele mai mari investiții străine directe
prin pătrunderea marilor lanțuri de magazine. Dezvol tarea și extinderea marilor lanțuri de
magazine au avut atât efecte pozitive, cât și negative asupra celorlalți participanți la activitățile
comerciale din România. Au fost astfel dezavantajați micii producători, care nu reușesc să facă
față cererilor mari ale marilor retaileri sau se lovesc de condițiile impuse de aceștia (taxe de
intrare la raft, prețuri foarte mici, avize și certificări suplimentare), dar și magazinele mici, care
desfășoară forme de comerț tradițional și nu au putut ține pasul cu sortime ntul variat de produse
și prețurile mici practicate de retailerii mari. Pe de altă parte, extinderea lanțurilor de magazine
au adus o serie de avantaje consumatorului, fiecare dintre marii retaileri desfășurând diverse
strategii de vânzare cu scopul de a a trage sau de a menține clienții. Acest lucru determină
existența de prețuri competitive și accesibile consumatorilor, ofertă diversificată de produse,
campanii de fidelizare a clienților. Per ansamblu, piața românească de retail a înregistrat cele mai
mari creșteri dintre celelalte piețe ale statelor europene în perioada 2000 -2010, mai exact 123%,
iar tendința este ascendentă și pentru următorii ani, specialiștii estimând o creștere anuală medie
de 5%.
Deși semnificativă, creșterea estimată până în 2020 nu mai este atât de explozivă, dovadă
a maturizării piețelor. În ciuda acestor cifre, nivelul mediu al cheltuielilor unui roman în retail se
află încă la mai puțin de jumătate din media europeană – 46% – conform datelor calculate de
Contrast Management Consu lting pe baza datelor furnizate de European Intelligence Unit.
(Comăneci, 2011). Evoluția pieței de retail din România este susținută de dezvoltarea continuă a
comerțului modern, creșterea puterii de cumpărare a românilor și schimbările în comportamentul
10
de consum al populației. În condițiile prezentate, comerțul tradițional a înregistrat pierderi la
nivelul cotei de piață, spre deosebire de comerțul modern, susținut de extinderea lanțurilor de
magazine, care dispun de spații comerciale extinse și tehnici p erfecționate de vânzare.
Expansiunea pieței de retail din țara noastră a avut o evoluție continuă chiar și pe perioada crizei
economice, însă a scăzut ponderea magazinelor de mari dimensiuni. Retailerii internaționali
prezenți în România sunt: Kaufland, Me ga Image, Real Hypermarket, Auchan, Lidl, Profi, Penny
Market, Selgros Cash&Carry, Metro Cash&Carry, Carrefour, Billa, Cora, Dm Drogerie Markt.
Primul magazin de retail deschis în România a fost Mega Image în anul 1995, în
București. Având la bază un form at de succes, acela de supermarket, Delhaize Group, deținătorul
lanțului de magazine Mega Image, este cel mai mare retailer din România în funcție de numărul
de magazine deschise, ajunse în 2014 la 330. (Ciobanu, 2014) Billa a deschis primul magazin în
Rom ânia în anul 1999, în segmentul de supermarket. Deține în prezent 82 de magazine și peste
3500 de angajați, fiind printre principalii angajatori din domeniu. (Ciobanu, 2014) Retailerul
Luis Delhaize Group, care deține și magazinele Cora, a deschis primul m agazin Profi în anul
2000 în Timișoara. Ulterior, rețeaua de 67 de magazine a fost achiziționată de grupul Enterprise
Investors, care a început o extindere intensivă, numărând în momentul de față 242 de magazine
în 118 localități (40 de județe) și deținând locul 2 în rândul lanțurilor de magazine din cadrul
comerțului românesc modern. (Ciobanu, 2014). Retailerul de origine franceză Carrefour a
deschis în România în 2010 primul magazin de tip hypermarket, format care urma să aibă mare
succes în țara noastră. Mai apoi, retailerul s -a extins și pe segmentul de supermarket, dar și pe cel
al magazinelor de proximitate. În anul 2013, a excelat prin introducerea magazinului de comerț
online, primul de acest fel din România. Este singurul retailer care operează sub patru forme,
însumând 150 de unități. (Ciobanu, 2014). Primul magazin Kaufland a fost inaugurat în România
în anul 2005, iar în prezent este cel mai mare retailer din România, atât ca suprafață de vânzare,
cât și ca cifră de afaceri. Kaufland face parte, a lături de Lidl, din grupul de retail german
Schwartz Group și operează în România cu 94 de magazine de tip hypermarket, cu accent de
discounter. (Ciobanu, 2014) .
Auchan a deschis primul hypermarket în România în anul 2006, în București, acesta fiind
și în prezent cel mai mare magazin de acest tip din România, având o suprafață de 16.500 mp.
Prin preluarea celor 20 de magazine de la Metro Group, Auchan deține a 31 de magazine și a
devenit al doilea retailer pe piața românească alimentară, din punct de veder e al cifrei de afaceri
și al suprafeței de vânzare. (Ciobanu, 2014)
Cel din urmă retailer internațional care a pătruns pe piața alimentară din România este
Lidl, discounter de origine germană. Intrarea acestuia pe piață a avut loc în 2010 prin preluarea
11
rețelei de 103 magazine Plus de la grupul Tengelmann. În mom entul de față, Lidl operează 204
magazine în România, având o ascensiune rapidă pe piața de retail românească. (Ciobanu, 2014)
Analizând 12 dintre companiile de retail prezente în România, din pu nct de vedere al
profitului, se observă că media de creștere în perioada 2007 -2011 este de 23%. Companiile cu
cea mai mare creștere a profitului în domeniul retailului, înregistrată în această perioadă sunt:
Profi Rom Food (o creștere medie de aproximativ 43,77% pe an), Mega Image (38,13% pe an) și
Kaufland România, cu o creștere medie de 27,09% pe an. În cadrul compani ei Kaufland
România , profitul a crescut mai mult decât dublat în ultimii cinci ani, ceea ce au propulsat -o de
pe locul trei în 2007 pe locul întâi la sfârșitul anului 2011. De remarcat este situația companiei
Metro Cash&Carry, singura care a înregistrat o scădere a profitului cu o rată anuală medie de
7,07%. (calcule realizate pe baza informațiilor preluate de pe www.mfinanțe.ro ) Extinderea
pieței de retail din România se reflectă în numărul de unități, numărul de angajați și suprafața de
vânzare. Se poate remarca faptul că creșterea anuală a profitului companiilor de retail este
însoțită de o creștere substanțială a numărului de angajați, cu o medie de 15,47% pe an. Totuși,
modificările numărului de angajați diferă foarte mult de la o companie la alta. Astfel, în timp ce
Kaufland România aproape și -a dublat numărul de angajați, care au crescut cu 5000 de persoane
în perioada 2007 -2011, Profi R om Food și -a crescut de peste patru ori numărul de angajați, în
schimb Selgros Cash&Carry și -a diminuat numărul de angajați cu aproximativ 15% în aceeași
perioadă.
Suprafața de vânzare a companiilor de retail a realizat creșteri, singurele scăderi fiind î n
cazul companiilor care și -au vândut unitățile altor companii. Este cazul companiei Real
Hyperm arket cu o scădere de 150.000 m p2 în 2012, spațiu care se va regăsi în portofoliul
companiei Auchan România, ca rezultat al unei tranzacții încheiate în 2012 înt re cele două
companii. Creșterile cele mai însemnate din acest punct de vedere se remarcă în cazul Mega
Image, cu o creștere medie de 43,92% pe an a spațiului de vânzare, în perioada 2010 -2012, Profi
Rom Food, care a înregistrat o creștere de 32,66% în ace eași perioadă, dar și Kaufland România,
care și -a extins suprafața de vânzare cu aproximativ 50.000 m p2 pe an.(Bădescu, 2012, 2013)
În perioada 2010 -2012 creșterile de spații de vânzare cele mai însemnate s -au înregistrat în
rândul magazinelor de tip superm arket, cu o rată medie de creștere de 26,64%, urmate de
magazinele de tip discount, care au înregistrat în aceeași perioadă o creștere de 14,69%.
Creșterea suprafețelor de vânzare în cazul magazinelor de tip cash&carry este foarte scăzută
(2,03% pe an), în timp ce creșterea în cazul hypermarketurilor este încă încurajatoare (11,58% pe
an). (INSSE, 2012)
12
Capitolul II. Prezentarea firm ei SC. Auchan Retail România SA
2.1. Scurt istoric. Obiect de acti vitate al SC. Auchan România SA
Istoric Auchan Retail R omânia
Auchan Retail România S A reprezintă o rețea de hypermarketuri care are sediul in orașul
Lile din Franța, fiind controlată de peste cei 1000 de membri din familia Mulliez. Este prezentă
cu un număr destul de mare de magazine în țări precum: Franța , Italia , Spania , Portugalia ,
Luxemburg , Polonia , Ungaria , Rusia , Maroc , China, Taiwan și România. Gerard Mulliez este
fondatorul grupului de comerț Auchan împreuna cu familia sa. Familia Mulliez este cunoscută în
Franța ca fiind una din cele mai bogate și care și -a extins bussinesul nu doar pe hypermarketuri
cat și în alte domenii precum cel de îmbrăcăminte (Kiabi), bricolaj (Leroy Merlin) și
echipamente sportive (Decathlon). Miliardarul francez și -a început cariera în fabrica de textile
cond usă de tatăl său. După o perioadă pleacă în Statele Unite pentru a asista la o serie de
seminarii pe teme de comerț, iar când se întoarce în Franța, deschide primul magazi n în Roubaix,
orașul său natal. Acesta a fost deschis pe locul fostei fabrici a famil iei sale și s -a numit inițial
Haute Champs după locul unde era amplasat. Primul magazin al grupului Auchan si -a deschis
portile la Roubaix in anul 1961. Auchan incepe dezvoltarea dincolo de Lille, apoi in anul 1971
pe intreaga teritoriul Frantei, 10 ani m ai tarziu numarul de magazine ajunge la 23. In 1977
Auchan începe extinderea în Spania prin crearea mărcii Alcampo , după care urmează extinderea
în Italia. Extinderea Auchan continuă dupa 1996 în alte țări precum Portugalia, Polonia și
Luxemburg. Urmează doi ani mai târziu deschiderea primelor magazine în Ungaria, iar în 1999
este deschis primul magazin în China la Shanghai. Între 2000 și 2002 sunt deschise magazine î n
Taiwan, Maroc și în Rusia.
Ulterior numele devine Auchan, nume păstrat până astăzi. Ortografia grupului, Auchan,
nu a fost aleasa la intamplare ci in mod deliberat. Motivul a fost unul simplu si eficient: datorita
faptului ca prima litera era „A”, grupul aparea primul in anuarul firmelor din Franta. După ce a
reușit să aducă pe profit primu l său magazin, axându -se astfel pe strategia prețurilor mici,
fondatorul Gerard Mulliez decide să se extindă cu o nouă un nou magazin . Pentru a strânge banii
necesari expansiunii cere ajutorul familiei sale, creând astfel Asociația Familia Mulliez. Astfel
începe expansiunea rapidă a lanțului Auchan, ajuns astăzi unul dintre cele mai importante
grupuri de comerț din Europa.
Asociația Familia Mulliez și -a extins rețeaua care a ajuns astăzi la peste 600 de
hipermarketuri și peste 750 de supermarketuri. Iniția l miliardarul a consolidat businessul în
13
Franța, iar ulterior rețeaua s -a extins în Europa, în principal Europa de Est, dar și statele
învecinate Franței și în Asia. În România Auchan a ajuns la 33 de magazine după ce a preluat în
anul 2013 cele 20 de unit ăți Real Hypermarket.
Principal ul obiectiv a fost acela de a ră spunde nevoilor lo cuitorilor, nesatisfăcă toare
pentru acea perioada și pentru a îmbunătăți puterea de cumpărare. Încă de la deschiderea
primului su permarket, grupul francez nu a încetat să pună în aplicare o s trategie de dezvoltare
bine pusă la punct. În momentul actual, Auchan este prezent prin două tipuri de comerț :
hipermar keturile, 354 la nivel mondial și supermarketurile în numar de 645. Î n afara acestui
sector, cel mai dinamic de altfel, A uchan are în tutela sa ș i gestiunea mai multor centre
comerciale prin intermediul Immochan dar și de servicii financiare ș i non financiare prin Banca
Accord.
Succesul de care s -a bucurat în Franț a, i-a dete rminat pe fondatorii francezi să își extindă
aface rea și în afara granițelor. Prima țară vizată a fost Spania iar î n 1981 primul supermarket de
tip „self – discount” este deschis. în scurt timp, grupul francez reușește să se extindă în toată ț ara
prin intermediul mă rcilor Sabeco și Sim ply Market. Immochan gestionează în prezent peste 800
de spaț ii comerciale, iar Accord Fin, filiala spaniola a băncii Accord a reușit să se impună pe
piața locală . Opt ani mai tarziu, în 1989, primul magazin Auchan își deschide porțile în Italia.
Prin intermediul mă rcilor Sma , Cityper si Simply Market dar și a bă ncii Accord Italia, francezii
reușesc să se bucure de o noua reușită la nivel internaț ional. Au urmat pe rând Portugalia în
1996, unde prin intermediul mă rcii Jumbo francezii de la Auchan iș i fac apari ția pe piață. Din
1996 până î n 1999, grupul francez reușește să intre și pe piața din Luxemburg, Polonia, Ungaria,
iar în 2002 în Rusia.
Anul 2006 aduce schimbări majore pentru Auchan, președintele Gerard Mulliez fiind
înlocuit de vărul său Vianney Mulliez. De asemenea, p rin Aucha ntelecom, Auchan France
devine ș i operat or virtual de telefonie mobil ă. Tot î n acest an grupul francez de distribuț ie
deschide primul hipermarket din Româ nia, invest ind 40 de milioane de euro. După primul an pe
piața româneasc ă retailul francez a obținut o cifră de afaceri de 19 milioane de euro și se
pregăteș te de deschiderea unui nou hipermar ket. Auchan a reușit să rămână încă de la crearea sa
o afacere de familie. Astfel, în proporț ie de 84,5% retailul francez este deț inut de membrii
familiei M ulliez î n timp ce cola boratorii săi deț in doar 15,5%.
În anul 2006, pe 7 noiembrie se deschide primul magazin în România situat în cartierul
Titan după o investiție de aproape 40 de milioane de euro finalizată î n 7 luni. Auchan Titan
devine astfel unul din tre cele mai mari magazine de acest fel, având o suprafață de vânzare de
16.500 mp și 90 de case de marcat. Este cel mai important magazin din zonă împreună cu cele 70
de magazine și restaurante din galeria comercială și parcarea de mari dimensiuni ce numa ră
14
3.200 de locuri. Se regăsesc magazine și servicii precum cele de: îmbrăcăminte, încălțăminte,
restaurante, cosmetice, mobilă, decorațiuni interioare, librărie, presă, pet shop, e lectrocasnice, IT,
telefonie, bă nci, curățători i, etc. Beneficile deschider ii noului hi permarket a dus la ocuparea a
800 de locuri de muncă.
Auchan a inaugurat în septembrie 2007 la Timisoara, în centrul comercial Iulius Mall,
magazinul Discount Market, singurul supermarket al rețelei. A investit aici peste 1,5 mil.de euro
pentru amenajare, care va funcționa temporar, până câ nd compania va finaliza construcția unui
hipermarket în zonă . Supermarketu l are o suprafață de 2.600 mp. ș i comercializează o gamă de
8.000 de articole. Al doilea hipermarket este deschis în 18 septembrie 200 7, la Targu -Mureș, cel
mai mare hipermarket din oras, cu o suprafață de vânzare de 8.500 de mp ., 40 de case de marcat,
ofert a este de 45.000 de produse din toate domeniile, toate la pr eturi mici, ș i o parcare cu 1.600
de locuri. Auchan deschide al treil ea hipermarket la Piteș ti la sfârș itul lunii octombrie 2007, în
urma unei investiț ii de 40 de mil. de euro. Hipermarketul are o supr afață de 10.000 de mp., 40 de
case de marcat ș i dispune de o parcare de p ână la 1.600 de locuri. Magazinul cuprinde o galeri e
comercial ă cu 36 de magazine și servicii din toate domeniile.
Compania deschide î n 10 noiembrie 2007 la Cluj -Napoca, cel de -al patrulea magazin al
rețelei și ultimul proiect programat pe anul 2007. Hipermarketul este amplasat în incinta
complexului Iulius Mall. Unitatea are o suprafa ță de 10.000 mp., 50 de case de marcat și o
ofertă de peste 45.000 de produse. La sf ârșitul anului 2007, compania a înregistrat o cifră de
afaceri de aproape 155 mil. euro, fiind al 5 -lea mare juc ător, pe segmentu l hiperma rketurilor din
Romania, după valoarea v ânzărilor. În mai 2008 reț eaua de hipermarketuri Auch an a anunțat
doua deschideri, în car tierul Militari din București ș i Suceava pentru care va face circa 700 de
angajări și î n 2009 va continua expansiunea rețelei cu încă 8 unități. Acesta a adăugat că până în
2011 -2012 piața românească de retail va ajunge la maturitate, iar numă rul total al
hipermarketuri lor va ajunge la 120 -140 de unități. Referitor la acuzaț iile aduse de producă tori,
retailerul cu privire la mar jele ridicate de profit ale hipermarkturilor (peste 60%) Regis Mougel,
directorul general al companiei, a declarat că rețeaua Auchan Romania are o marjă de
profitabilitate de 0,2 % având în vedere că se află î n curs de dezvoltare. Retailerul până în 2008 a
investit peste 300 de milioane de euro în cinci magazine. Î n 2007 compania MGV Distri Hiper
SA, operat orul magazinelor Auchan din Româ nia, a realizat venitu ri de 137 milioane de euro,
față de cele 19 milioane de euro obținute în anul 2006 ș i pierderi de 4 milione euro. Planurile
retailerului vizează extinderea reț elei de hipermarketuri la 20 de unități până în anul 2011, prin
investiț ii de peste 300 -320 mil. euro finanț ate și prin credite bancare. Potrivit unui studiu realizat
în 2008 de Planet Retail, Au chan Romania va avea cea mai importanta creștere de retailul
15
modern pana în 2013 câ nd va înregistra vânzări de 1,95 miliarde euro și o cotă de piață de 2,4%,
față de 0,3% î n 2007.
Grupul francez Auchan , unul dintre pr incipalii competitori de pe piața mo ndială de retail,
intenționează să intre pe piața din Dubai , prin intermediul unui joint -venture, împreună cu
compania locală Nakheel Properties, informează Planet Retail. HyperCorp , o div izie a grupului
Nakheel, a anunțat, că la sfârșitul anului 2008 , avea sa deschidă cinci hipermarketuri î n
colaborare cu grupul francez. De asemenea , compania inte nționează să deschid ă, în urmă torii
zece ani 15 hipermarketuri și 40 de supermr aketuri în Arabia Saudită. Auchan a întâ mpinat
dificul tăți, în 2008, î n constr uirea celui mai mare mall di n Rusia, Troica Mall, trebuia inaugurat
la Moscova, din cauza ca acesta trebuia amplasat în apropierea unei că i ferat e, lucru nepermis de
Compania Că ilor Ferate din Rusia, conform informărilor Planet Retail. Pentru a putea obțin e,
totuș i, aprobarea de construcție, Auchan intenționa să construiască un peret e de 500 de metri de
beton pentru a depa rtaja centrul comercial, care are o suprafață de 160.000 mp., de calea ferată.
Auchan deschide în 15 noiembrie 2008, al cincilea hipe rmarket din România, la Suceava
în urma unei investiț ii de 20 de mil. euro. Deschiderea magazinului de la Suceava are loc ca
urmar e a planului de expansiune anunțat pentru piața din România și a parteneriatului început cu
Iulius Mall, la Cluj și Timișoara. Suceava este primul oraș din Moldova, unde Auchan a ales să
deschidă un nou hipermarket. Magazi nul are un spațiu de vâ nzare de 8.500 mp., 40 de case de
marcat și o gamă ce numără peste 45.000 de produse din toate categoriile. Î n plus hipe rmarketul
este pr incipalul element a unui proiect co mercial de mare anvergura – Iulius Mall Suceava, care
cuprinde peste 150 de magazine și restaurante, săli de cinema, săli de sport, precum și alte
amenajări. Auchan și Iulius Mall pun la dispoziția clienț ilor cea mai mare parcare din oraș , de
1.250 de locuri, potrivit reprezentanților lanț ului de retail. Pentru acest hipermarket , compania a
angajat 300 de oameni, în peste 30 de meserii.
După Suceava urmează deschiderea celui de -al doilea hipermarket din București, î n
cartierul Militari. Compania îș i va î ndeplini a stfel planul de expansiune anunțat la î nceputul
anulu i 2008. În planul de expansiune prevă zut pentru anul 2009, p rintre proiectele Auchan se
numără Constanța și Timișoara. Auchan deschide în 11 decembrie 200 8, cel de -al doi lea
hipermarket din Bucuresti, și al șaselea de pe piaț a din Româ nia. Magazinul din Militari este
unul de mari dimensiuni, cu o suprafata de vâ nzare de 12. 500 mp., 65 de case de marcat și o
gamă de 50.000 de produse din toate domeniile ș i o par care de 2.300 de locuri.
Auchan Româ nia a susținut ca nu a resimțit deloc efectele crizei, numărul clienților a
crescut, și ca a avut asigurată finanțarea necesară expansiunii rețelei de magazine până în 2012,
inclusiv în Capitala unde are î n plan doua noi proiecte, a declarat, î n decembrie 2008, Regis
Mougel directorul general de atunci al companiei.
16
Auchan a a nuntat î n ianuarie 2009, că a achiziț ionat 51% din societatea MGV Distri
Hiper, operatorul hipermark eturilor Auchan din România, t ranzacție în urma căreia ș i-a majorat
participaț ia la 100% din capitalul firmei. Pachetul de 51% din acțiuni a fost evaluat la 40.mil.
euro. A ceasta este a doua mare tranzacție din comerț ul româ nesc, la o valoare a vânză rilor
estimate la 250 mil.euro pent ru 2008, cel e 80 mil.euro la care a fost evaluată afacerea Auchan în
Romania î nseamna 0.32 din cifra de afaceri. Astfel Regis Mouge l și alți investitori, majoritatea
foști manageri ai rețelei Cora, au ieș it din afacere. Societate a MGV Distri Hi per SA a fo st
fondată în anul 2005, pentru a înființa și exploata magazine Auchan î n Roman ia. Parteneriatul
dintre diferiții acț ionari prevedea încă de la înființare majorarea participaț iei Auchan la capitalul
societății. Auchan, care deținea 29% din societate în mo mentul înființă rii acesteia, a
achiziti ționat, la data de 26 noiembr ie 2008, cele 20 de procente deț inute de un grup de
investitori pri vat româ ni, potrivit comunicatului.
Grupul Auchan a semnat un acord cu distribuitorul german Metro Group în vederea
cesionării activităților Real în Europa Centrală și de Est. Grupul Auchan va prelua activitățile
operaționale și activele imobiliare corespondente ale filialelor MetroGroup în Polonia, în
România, în Rusia și în Ucraina, informează un comunicat al Auchan. Este vorba despre 91 de
hipermarketuri din țările amintite și de 13 galerii comerciale în Rusia și România. Astfel,
hipermarketurile Real din Europa Centrală și de Est vor funcționa sub marca Auchan.
În cele 4 țări, Real a realizat o cifră de afaceri de pest e 2,6 miliarde de euro fără taxe în
2011, și are 20 000 de angajați. Auchan, la rândul său, numără 98 de hipermarketuri și peste 65
000 de colaboratori în aceste 4 țări. Vianney Mulliez, Președintele Consiliului de Administrație
al Grupului Auchan, conside ră că „prin această achiziție a 91 de magazine și 13 galerii
comerciale de mare calitate, Auchan folosește oportunitatea de a -și echilibra prezența în Europa
Centrală și de Est, în raport cu celelalte două zone de dezvoltare prioritare care sunt Europa
Occidentală și Asia. Este, în același timp, ocazia de a ne servi și mai bine clienții cu ajutorul
echipelor foarte profesioniste, atât de la Real cât și de la Auchan, în care avem o încredere
deplină.”
În cele 4 țări, Real a realizat o cifră de afaceri de p este 2,6 miliarde de euro fără taxe în
2011, și are 20 000 de angajați. Auchan, la rândul său, numără 98 de hipermarketuri și peste 65
000 de colaboratori în aceste 4 țări. Vianney Mulliez, Președintele Consiliului de Administrație
al Grupului Auchan, cons ideră că „prin această achiziție a 91 de magazine și 13 galerii
comerciale de mare calitate, Auchan folosește oportunitatea de a -și echilibra prezența în Europa
Centrală și de Est, în raport cu celelalte două zone de dezvoltare prioritare care sunt Europa
Occidentală și Asia. Este, în același timp, ocazia de a ne servi și mai bine clienții cu ajutorul
17
echipelor foarte profesioniste, atât de la Real cât și de la Auchan, în care avem o încredere
deplină.”
„În Auchan, am găsit cumpărătorul cel mai potrivit pen tru preluarea activităților Real în
Europa Centrală și de Est: Auchan oferă bune perspective de dezvoltare colaboratorilor și
activităților Real Eastern Europe», precizează Olaf Koch, Președintele Comitetului de
Direcțiune Metro AG.3
Printre angajamentele de plată ale Auchan se menționează o sumă de 216 milioane euro
pentru România, din care 183 milioane euro pentru spațiile hipermarketurilor și 33 milioane euro
pentru galeriile comerciale atașate. Consiliul Concurenței a aprobat preluarea de către Auchan a
spațiilor în care funcționează 12 hipermarketuri și galerii comerciale, operate de retailer,
tranzacția fiind una dintre cele mai mari de pe piața de retail din Europa Centrală și cea mai mare
din România din 2014. Tranzacția implică transferul către Auch an a 12 centre comerciale,
incluzând spațiile în care își desfășoară activitatea hipermarketurile prin contracte de închiriere
sau subînchiriere încheiate de către real, – Hypermarket Romania SRL (firmă preluată de Auchan
în anul 2013), precum și spațiile a ferente galeriilor comerciale închiriate în prezent către terți,
spațiile comune aferente și activitatea constând în prestarea serviciilor de închiriere.
Hipermarketurile preluate sunt din Timișoara (2), Cluj -Napoca, Baia Mare, Oradea, Satu Mare,
Galați, P loiești, București Berceni, Constanța, București Pallady și Pitești. Grupul a finalizat
remodelarea celor 20 de hipermarketuri Real cumpărate de la grupul german Metro în 2012, care
a triplat practic rețeaua retailerului în România, iar în decembrie 2014 a deschis al 32 -lea
magazin, fiind prezent în 18 orașe. . Pe piața locală Auchan a ales doar 20 dintre cele 24 de
magazine deținute de Real, mai puțin unitățile din Arad, Constanța (magazinul din nordul
orașului), Oradea (Episcopia Bihorului) și Suceava.
In 27 martie 2015 se deschide al 33 -lea hipermarket Auchan din Romania la Brașov în
cadrul celui mai mare proiect de regenerare urbană din România, Coresi Shopping Resort.
Auchan Coresi are o suprafață netă de vânzare de 13800 m2, fiind al doilea hipermarket Auchan
ca mă rime, dup ă magazinul Auchan Titan (16.000 m2 suprafață netă de vâ nzare). Auchan
Romania ajunge la 33 de hipermarketuri și 11000 de angajați care își servesc clienț ii zi de zi.
Obiectul de activitate
Auchan este un specialist al hiperma rketuri lor de mari dimensiuni, în toate oraș ele unde
sunt prezente, magazinele Auchan sunt cele mai mari pe acest segment și înregistrează cel mai
mare trafic de clienț i. Principalul scop al grup ului Auchan este de a ameliora în fiecare zi puterea
3 http://www.economica.net/magazinele -real-din-romania -se-vand_39805.html
18
de cumpărare c ât și calitatea vieții pentru majoritatea clienților să i. Cele trei valori pe care grupul
se ba zează sunt încrederea, împărtășirea ș i progresul.
Tipul de activitate al companiei Auchan este comerțul cu amănuntul în magazine
nespecializate, cu vânzare pre dominantă de produse alimentare, băuturi și tutun.
Grupul Auchan este o federație de companii autonome, responsabile și prospere, care se
dezvoltă în jurul unei Viziuni comune: ,,Îmbunătățirea puterii de cumpărare și a calității vieții
pentru un număr cât mai mare de clienți, alături de colaboratori responsabili, profesioniști,
pasionați și apreciați.
Denumirea societății: Auchan Retail România SA
Cod unic de înregistrare: 17233051
Număr de ordine la Registrul Comețului: J40/2731/14.02.2005
Sediul socia l: Strada Brasov, nr 25, Camera 1, etaj 4, Sector 6, București
Capital social: 1 317 045 210 RON
Receptie/Secretariat: 0374 810 000
E-mail: contact@auchan.ro
Angajamentele pe care Auchan si le -a asumat in favoarea clientilor sai au in vedere
protejarea p uterii de cumparare, calitatea si siguranta alimentelor si confortul la cumparaturi. In
randul celor mai importante actiuni realizate se inscriu:
Inițiative in favoarea puterii de cumparare:
Preturi mici pentru toate produsele din gama, permanent
Produsele marca Auchan
Oferta larga de produse alimentare sau nealimentare vandute la vrac
Conditionarile in cantitati mici, respectiv vanzarile la unitate
Auchan isi propune sa construiasca relatii echilibrate cu toti furnizorii sai. In acest sens,
compania semnea za cu fiecare dintre acestia un Cod Etic, prin care isi reafirma angajamentul
fata de principiile etice universale si promoveaza respectarea acestora in randul furnizorilor sai,
dincolo de diferentele culturale, juridice si economice ale mediilor in care a u loc tranzactiile.
Ambitia Auchan Romania este sa fie ,, o companie Discount și Rentabil ă, Modern ă și
Responsabil ă, cu colaboratori talenta ți, profesioni ști, pasiona ți și preg ătiți să asculte clientul,
pentru a cuceri împreun ă inima clien ților no ștri și pentru a face din Auchan magazinul preferat
al tuturor rom ânilor! ”
Pentru a răspunde puterii de cumpărare a clienților, în România Auchan a aplicat politica de
Discount Generalizat. Promisiunea Auchan în fața clienților este prezentă sub deviza: ,,Diferența
este în buzunarul tău ”. Acest lucru înseamnă că pentru un client va cumpar a toate produsele din
lista de cump ărături și va plati vizibil mai pu țin la casa de marcat fașă de alte magazine.
19
Principiul politicii de di scount generalizat este să prezinte toate produsele din gam ă la pre țuri
mici.
Sursa: Formări interne Auc han, Școala de Man ageri- ,,Discountul Generalizat ”
Comerțul Auchan se bazează pe cunoașterea si rezolvarea nevoilor clientului pentru:
a raspunde un numar cat mai mare de clienti;
a acoperi toate puterile de cumparare;
a anticipa asteptarile si dorintele clientilor dar si tendintele pietei.
Compania este necotata la bursa, cu 89,8 % din capital detinut de familia Mulliez si 10,2
% de colaboratori, Grupul Auchan este organizat pe cinci divizii : hipermarketuri,
supermarketuri, Immochan, Banca Accord si E -commerce.
Hipermarketuri -907 hipermarketuri integrate și 157 hipermarketuri în parteneriat în 12
țări, 102 AuchanDrive (Franța);
Supermarketuri -867 supermarketuri integrate și 2022 supermarketuri în parteneriat în 9
țări;
Centre Comerciale -384 centre comerciale în 1 2 țări;
Oney Banca Accord -7,7 milioane de clienți Oney Banca Accord în 11 țări;
Alte activități -E-commerce în 3 țări, 61 ChronoDrive, 26 Alinéa, 16 Little Extra în
Franța.
Grupul Auchan în lume
Sursa: www. http://a uchan.ro/prezența -internatională
20
2.2 Prezentarea ofertei firmei Auchan Retail Romania SA
Auchan Retail România este o firmă de succes, ajungând pe primul in ceea ce privește
procentul de creștere la nivel internațional. Ca orice firmă Auchan pune întotdeauna accent pe
Vziunea sa:
Viziunea presupune o gândire dinamică și capabilă să evalueze pe termen lung ș ansele
reale de dezvoltare ale organizației. Nu oricine are această capacitate de a vedea în timp și de a
consemna în viitorul virtual al organizaț iei imaginea acesteia. De aceea Auchan s e bazează pe
colaboratori îndrăzneți care să pună în valoare politica firmei și să aducă o creștere a imaginii pe
piață. Ansamblul de operațiuni și modul cum sunt ele organizate se realizează cu ajutorul
sinergiilor naționale și regionale. Sistemul Auchan este unul descentralizat, întrucat politica este
aceeași însă ca și mod de organizare la nivelul fiecărui magazin este diferit. Managerii de
magazin su nt cei răspunzători de punerea în aplicare a strategiei folosite și de atingerea
rezultatelor pe baza bug etelor prevăzute.
Sinergia este un grup de persoane specializate și responsabile pe aceleași domenii de
activitate (Director de magazin, Manager de piață, Manager de segment, Expert de segment,
Achizitor, Marketing) care cooperează pentru atingerea unui r ezultat comun
Sinergia Națională:
1. Construirea Comerțului plecâ nd de la Viziune, Politica Comercială , Ascultare Clien t
și de la mediu: piaț a, produs:
-Strategie la nivel de categorie: Revisort permanent / sortiment/ margareta -bastioane / politica de
implementare;
21
-Strategia de marjă : marja maxi mă;
-Dinamica comercială (inclusiv construirea briefurilor și a debriefurilor pentru operațiunile
comerciale din alee și tract virtual, așa cum este detaliat în slide -ul « Modul de funcț ionare a
sinergiei național e »);
-Material preconizat, departmanent deco rațiuni magazin ș i teatralizare a zonei de vânzare:
2. Animarea permanentă a comerț ului;
3. Propunerea bugetului la nivel de companie pentru anul N+1 ;
4. Împărtășirea ș i aplicarea bunelor practici. Sinergia es te locul privilegiat pentru
profesionalizarea managerilor ;
5. Identificarea nevoilor de formare pe meserie, produs ;
6. Este legatura î ntre CAV (Comitetul Achiziții -Vânzări), sinergii regionale ș i magazine ;
7. Co-garant al aplică rii deciziilor comerciale ;
8. Respons abil de rezultatele comerciale ș i economice ale perimetrului .
Sinergiile regionale :
1. Fluidizarea informației în ambele direcții, descendent ș i ascendent:
a. Comun icarea rezumatului sinergiei naț ionale:
-Sinteza deciziilor ;
-Organizarea aplică rii deciziilor ;
-Debrief cantitativ al performanței comerciale naț ionale ;
-bune prac tici – documentele se pun pe rețea, î n folderel e aferente, la linkul intern, astfel î ncât să
poată fi consultate de toate departamentele implicate ;
b. Ascultarea ș i împărtășirea dificultăților, a succesului ș i a bunelor practici .
2. Animarea permanentă a comerțului î n regiune. Benc hmark pe angajamente,
performanțe ș i axe de progres :
o Analiza CA segment, ca tegorie pe magazin / Top -Flop vânză ri;
o Analiza ratei de pene trare;
o Analiza performanț elor tracturilor virtuale (CA ( cifra de afaceri) , penetrare clienți (număr
clienți care tranzitează magazinul), deț inere gamă cât și a mumărului de articole );
o Zoom performanț e furnizori / produse locale ;
o Diverse : aprovizionare, f ormare, igienă, concurenț a;
o Ascultare client .
3. Participarea operatională î n realizarea Revisort -ului (reorganizarea gamei).
4. Responsabilitate pentru rezultatele comerciale ș i economice ale perimetrului .
Oferta Auchan este realizată și prin Dinamica comercială care are vedere realizarea
promoțiilor și a discounturilor obținute prin puterea de negociere.
22
Dinamica Comercială
Reguli de definire a Dinamicii comerciale:
Evidențierea, pentru o durată definită de timp, a unor produse sau familii de produs e
(operațiuni, promoț ii sezoniere).
Promo țiile sunt rezu ltatul unei negocieri speciale în vederea obț inerii unui avantaj client;
este in terzisă marja compensată .
În cazul promoțiilor, câștigul suplimentar la cumpărare pentru Auchan este transferat î n
favoarea clientului (Prețuri cel puțin 10% avantaj client create î n GIMA -sistemul
informatic de gestiune ala magazinelor Auchan ).
Perioada promoțională în magazin este de 14 zile calendaristice, ziua de schimbare a unei
promoții este miercuri.
Promoții la buca tă, fără loturi sau seturi → pentru a putea acoperi toate puterile de
cumpărare.
Respectarea politicii de preț conform tersil -trepte de prețuri (pret de vanzare T1 +T2 =
marja procentual ă, T3 marja valorica).
Prețul de vânzare nu trebuie să depășească coș ul mediu al familiei din care face parte.
Respectarea micro -sezonalităț ilor, conform planului de comerț .
Rolul responsabililor cu dinamica comercială
Brief tract virtual promoții la 2 săptămâni , unități de nevoie – sinergie;
Lista de articole: Centrala de Achiziții – conform brief sinergie; garantate de către Șeful de
grup, verificate de către Șeful de sinergie. Centrala de achizitii trimite prețurile
recomandate de vânzare.
Implementarea în magazin (angajamente, stoc, implantare conform POS (planului de
ocupare a solului în magazin), preț, balizaj conform brief): MS / MM.
Urmărirea vânzărilor pe perioada promo, a stocurilor, releve -ul la concurență, alinierea:
MM (manager piață), MS (manager segment sau raion) și achizitor.
Debrief magazin: MS, MM; se trimit e Sinergiei, Centralei și la Marketing, care vor
întocmi debrief -ul operațiunii.
Debrieful calitativ si cantitativ al promotiei pastreaza istoricul de cifra si imbunatateste calitatea
urmatoarelor promoții, iar urmărirea și gestiunea va fi făcută prin EDC (angajament dinamică
comercială).
Dinamica comercială Auchan -amplasamente:
1. Planul de Comert (vezi formarea Planul de Comert)
-Aleea centrala din magazin
-Place du Village (Vatra s atului) -zonă semnalizată în aria de produse proaspete
23
2. Tractul (catalog ul) virtual
Bulevardul Preț urilor (TG -uri sau Capăt de raft, Pontoane)
TG-uri, Pontoane periferice
Nise promo (PF) – element sau celulă în cadrul unei gondole de raft.
Zonele promo se stabilesc de catre Directorul de Magazin si Managerul de Piata in
functi e de suprafata disponibila fiecarui segment sau piata. Sunt comunicate Centralei de
Achizitii in cadrul reuniunilor de sinergie si/sau Revisort. Acestea trebuie sa fie: masive, pline,
curate, implantate corect, balizate corect și bine semnalizate. Etapele unei promotii sunt:
Achizitorul introduce articolele in EDC spre angajamentul magazinelor;
Introducere angajamente in EDC;
Creare pret de vanzare promotional;
Balizare (prezența afișelor de preț);
Implantarea promoț iilor;
Evaluare/ urm ărire promoț ie.
Prom oția se definește printr -o reducere exprimată în general printr -un preț promoțional și
printr -o perioadă de promoție cu data de început și data de sfârșit. Promoțiile de vânzare, contrar
promoțiilor de achiziție, sunt gestionate în magazin. Reducerile prom oționale se aplică asupra
prețului de achiziție facturat. Prețul de vânzare promoțional este prioritar prețului de vânzare
normal. Managerul de Segment (raion) este responsabil de schimbarea promoțiilor în timp util și
își planifică acțiunea: program angaj ați, colaboratori, materiale necesare – lize, stivuitoare,
planse, scanere de preț, afișe promo. Zilnic se asigură ca marfa existentă este suficientă pentru
perioada promo ramasă. Managerul de Piață (departament) verifică miercurea din două în două
săptămâ ni schimbarea promoțiilor ș i corectitudinea p rețului de vânzare (PV) conform
informaț iilor primite. Promoțiile la Auchan sunt: fără catalog promo, implantate masiv, bine
semnalizate cu afișe, fără loturi sau seturi, fără marjă compensată și cu prețuri mic i. În
consecință, metoda unui pliant publicitar, la fiecare două săptămâni, cu 200 -300 de produse la
prețuri mici, în timp ce toate celelalte produse sunt mai scumpe, nu corespunde cu adevarat
nevoilor clienților. Deși unele produse par mai ieftine, la f inal clientul va plati o sumă totală mai
mare.
Tipuri de operațiuni comerciale
Operatiunile pentru evenimentele majore din calendarul vietii (Paste, Craciun, Revelion,
Inceperea scolii) + asocia te (ex. curatenia inainte de Paș te )
Operatiunile legate de sezoane (ex. gradina, bricolaj, colectiile textile, gratar, articole de
iarna) sau de evenimente sezoniere (Sf. Valentin, Sarbatoarea Femeii, 1 Iunie)
24
Operatiuni tematice “de oferta” – nu sunt strict legate de o anumită perioadă (ex. Targul
de caf ea ș i ceaiuri, Mic dejun, Op. Culoare, Târgul de vinuri, Târgul de bere,
Operațiunile tematice internaț ionale).
Discountul generalizat este motorul comerțului pe care îl in treprinde Auchan.
Sursa : Procedura internă ,,Discountul Generalizat Auchan ”
Prețurile de vânzare
Reguli pentru a respecta conceptul de pret mic;
Aliniere permanenta de pret la concurenta Auchan mai ieftin;
Marje maxime admise pentru fiecare categorie;
Vanzarea in pierdere este interzisa in afara de solduri;
Marja compensata este interzis a;
Evitarea loturilor si a cantitatilor mari.
Alinierea p rețul ui de vânzare în conceptul discountului generalizat
1. Produse comparabile (identice cod de bare) alimentare si nealimentare:
scanarea întregii game a concurentților definiți (cu scanere de pr eț)
la fiecare săptămână sau o dată la două săptămâ ni
raport comparativ pentru produsele identice: înainte și după aliniere
2. Produse proapsete – produs e comparabile si necomparabile săptămâ nal
3. Produse marca proprie -la toți concurenții, o dată pe lună , prin rotaț ie
4. Produse prim preț – la toți concurenții, o dată pe lună, pe o listă predefinită
25
5. Textile – o dată pe lună, pe o listă predefinită ABM (îmb răcăminte și încălțăminte
bebe) , la concurenții hiper și specialiș ti
6. Alte monitorizări ad -hoc- diverse categorii de produse, la diverș i concurenț i
Gama și sortimentul de produse în conceptul de Discount Generalizat
Nomenclatura
Regruparea nevoilor clientilor intr -un mod coerent si unitar
PiataSegmen t Categorie Familie (unitatea de nevoie clien t)
Relectura anuala (iar dacă este cazul, propunerea d e a crea noi familii pentru a ră spunde
mai bine nevoilor clienților ); dar num ărul segmentelor să rămână î n jurul a ~ 100
Structura sortimentala (SA)
Ansamblul refe rințelor (număr, categorii) prin care Auchan își propune să raspundă
nevoilor client ților așa cum au fost ele definite î n nomenclator ;
Numărul de referinț e este definit la nivel de familie de produse ;
Pentru a acoperi toate puterile de cumpă rare, repartizarea referi nțelor se face în funcție d e
prețul de vânzare în 3 categorii, denumite “terțile”, î n baza unei reguli .
Construirea gamei în politica Discount Generalizat se leagă de nivelul și repartizarea
veniturilor românilor :
55% au venituri mici,
30% au venituri medii,
15% au venituri ma ri.
Gama din fiecare familie de produse este repartizată pe trei terțile, în funcție de veniturile
populației din România:
Terțila 1 – 55% «produse cu prețuri mici»
Terțila 2 – 30% «produse cu prețuri medii»
Terțila 3 – 15% «produse cu prețuri mari» .
o Auch an utilizează 4 niveluri de asortiment :
H1 = acoperirea nevoilor de baza nealimentare pentru magazinele City
H2 = n produse
H3 = H2 + x (produse in plus)
H4 = H3 + y (produse in plus)
Stabilirea numărului de referințe din fiecare H se face la nivel de fa milie în funcție de:
liniarul disponibil și politica de implantare;
poziționarea strategicaă a categoriei din care face parte familia;
alte aspecte considerate relevante de catre sinergie in strategia comerciala.
26
Sursa: Precedura internă -,, Discountul Ge neralizat – Auchan Fashion Discount ”
Planul comerț = ansamblul operațiunilor.comerciale (alei centrale, tracturi virtuale, Piața
satului):
este construit plecând de la calendarul vieții ;
este construit pentru un an, în avans ;
este definit de c ătre echipa Produs ( Dinamica comercial ă);
este validat de către CEXPL ș i CAV ;
este responsabilitatea î ntregi i structuri de comerț (vânzări și achiziț ii);
pentru fiecare operațiune se defineș te un brief detaliat (respo nsabil sinergia). Echipa
achiziții construiește ofe rta pe baza acestui brief;
după incheierea operaț iunii, rezultatele sunt analizate î ntr-un debr ief (cantitativ ș i
calitativ).
27
Sursa: Procedură internă -,, Discountul Generalizat Auchan ”
Analiza Auchan în privința ofertei con curenților:
1. Releve de gama d e prețuri – informaț ii legate de întreaga paletă de prețuri la nivelul fiecă rei
familii
2. Releve de elemenț i (celule de raft) la nivel de categorie
3. Releve de bornă minimă / max imă: identificarea (descrierea) produselor celor mai ieftine/
scumpe de la co ncurenț i
4. Identificarea nevoilor neacoperite de Auchan la nivel de segment
5. Analiza calitativă (puncte forte/ puncte slabe, structura gamei, m ărci proprii, noutăț i) la nivel
de segment
6. Analiza concurenț ilor din diferitele tipu ri de retail, cu focus pe aceeași categorie de comerț
7. Analiza concurenților specialiști pe piaț a respectiv ă (ex. CCC, Dedeman, Flanco, piața
tradițională etc).
Mărcile proprii de produse Auchan sunt următoarele:
Auchan -mărcile proprii Auchan sunt produse cu până la 30% mai ieftine față de cele
asemănătoare din gamă, păstrând însă nivelul de calitate al acestora. M ărcile proprii
prezente î n magazinele Auchan sunt fabricate în Româ nia și pot fi dezvoltate în
colaborare cu statele din Europa Centrală ș i de Est sau internaț ional , disponibile pentru
toate țările în care Auchan este prezent. Tipuri de mărci Auchan:
Pouce -produsul economic – se regasește atât în cadrul gamelor alimentare cât și
nonalimentare;
28
Rik Rok este o gamă destinată copiilor ce conține produse alimentare si ne alimentare
cum sunt jucariile.
Baby cuprinde o selecție de produse alimentare, îngrijire, igienă și jucării pentru copii cu
vârsta până în 18 luni.
Cosmia conține o gamă de produse de îngrijire pentru bărbați, femei, adolescenți și copii.
De asemenea cu prinde o gamă de produse de machiaj, îngrijire a pielii și a corpului. Este
o marcă exclusivă de produse cosmetice și de înfrumusețare plăcute și eficiente care
protejează sănătatea familiei și mediul înconjurător.
Actuel cuprinde următoarele categorii de produse: decorarea mesei, articole de gătit,
aranjarea mesei, textile de casă, stocare și aranjare, decorarea și amenajarea casei și
decorațiuni de Crăciun.
Airport are în componență produse destinate calătoriilor. Produsele airport sunt: valiza
suplă, val iza rigidă, geanta voiaj, bagaje copii, accesorii. Pentru deplasari zilnice conține:
rucsac, borsetă, genți umăr, genți business (servietă, geantă pilot).
Cup's – produse destinate practic ării sportului: fotbal, natație, fitness, alergare, drumeție.
Inexte nso – sunt produse textile, la un raport calitate – preț foarte bun și sunt disponibile
articole de îmbrăcăminte, încălțăminte, lenjerie, accesorii.
Qilive sunt produse de tehnologie, la un raport calitate – preț foarte bun. Produse de
încredere, ușor de f olosit, au încorporate cele mai noi tehnologii: electrocasn ice, audio –
video și consumabil
29
2.3 Analiza resurselor materiale și umane în perioada 2011 -2016
2.3.1 Analiza resurselor umane
La Auchan lucreaza a proximativ 11.000 de angajati formați și spe cializaț i pe diferite meserii
caracteristice unui hipermarket. Toți angajaț ii au beneficiat de programele de instruire Auchan și
sunt pregătiți sș își întâmpine clienț ii cu amabilitate, profesionalism și deschiși. În viitor numărul
acestora va crește cu în că jumatate, întrucât compania dorește să dezvolte noi proiecte și totodată
sa creeze noi locuri de muncă.
Timpul de muncă
Timpul de muncă reprezintă orice perioadă în care salariatul prestează munca, se află la
dispoziția angajatorului și îndeplinește sar cinile și atribuțiile postului său. Organizarea timpului
de muncă și de odihnă a angajaților se face potrivit Regulamentului Intern și Contractului
Colectiv de Muncă încheiat la nivelul societății. Pentru salariații angajați cu normă întreagă,
durata norma lă a timpului de muncă este de 8 ore pe zi, 40 ore pe săptămână. Durata maximă
legală a timpului de muncă nu poate depăși 48 ore pe săptămână, inclusiv orele suplimentare. În
durata timpului de lucru nu este inclus timpul consumat cu echiparea și dezechipa rea
echipamentului de lucru. Pentru anumite sectoare de activitate se poate stabili o durată a timpului
de muncă mai mică sau mai mare de 8 ore, cu condiția ca durata zilnică a timpului de lucru de 12
ore să fie urmată de o perioadă de repaus de 24 ore. Salariații au dreptul între două zile de muncă
la un repaus care nu poate fi mai mic de 12 ore consecutive. În cazul muncii în schimburi, acest
repaus nu poate fi mai mic de 8 ore între schimburi. Repausul săptămânal se acordă în 2 zile
consecutive, de regul ă sâmbăta și duminica. Repausul săptămânal poate fi acordat și în alte zile
stabilite prin ROI (Regulamentul de ordine interioară) sau CCM (Contractul colectiv de muncă).
Munca prestată în afara duratei normale a timpului de muncă săptămânal este considera tă muncă
suplimentară. Efectuarea muncii peste limita de 48 ore pe săptămână este interzisă, cu exceptia
cazului de forță majoră sau pentru alte lucrări urgente destinate prevenirii producerii ori
înlăturării unor accidente. Prin excepție, durata timpului de muncă poate depăși 48
ore/săptămână, cu condiția ca media orelor de muncă, calculată pe o perioadă de referință de 4
luni calendaristice, să nu depășească 48 ore/săptămână.
Munca suplimentară se compensează prin ore libere plătite în următoarele 60 de z ile după
efectuarea acesteia. În cazul în care compensarea prin ore libere plătite nu este posibilă în
următoarele 60 de zile, munca suplimentară va fi plătită salariatului prin adăugarea unui spor de
100% din salariul de bază.
Încadrarea în muncă a perso anelor sub vârsta de 15 ani este interzisă; între 15 și 16 ani o
persoană fizică poate incheia un contract de muncă numai cu acordul scris al părinților sau al
reprezentanților legali. Programul de lucru al angajatului minor nu poate depăși 6 ore/zi, 30
30
ore/săptămână. Este interzisă efectuarea muncii suplimentare și a muncii de noapte de către
minori.
Salariatul care lucrează în intervalul 22:00 – 6:00 beneficiază de un spor la salariu de cel
puțin 25% pentru fiecare oră de muncă de noapte prestată. Nu pot presta muncă de noapte tinerii
care nu au împlinit vârsta de 18 ani. Nu pot fi obligate să presteze muncă de noapte: femeile
gravide, lăuzele și cele care alăptează. Salariații care urmează să desfășoare muncă de noapte
sunt supuși unui examen medical gra tuit înainte de începerea activității și, după aceea, periodic.
În cazul în care repausul în zilele de sâmbătă și duminică prejudiciază desfășurarea normală a
activității, repausul săptămânal se poate acorda și în alte zile consecutive stabilite de angaja tor
prin Regulamentul de ordine interioară. În această situație, angajații beneficiază de un spor la
salariu de 10% pentru orele lucrate în zilele de sâmbăta, respectiv 15% pentru orele lucrate în
zilele de duminică.
Concediul de odihnă
În cazul în care, d in motive neimputabile, salariatul nu și -a efectuat integral concediul pentru
anul în curs, restul de concediu se poate acorda până la sfârșitul anului următor. Persoanele cu
handicap și tinerii în vârstă de până la 18 ani beneficiază de un concediu de odi hnă suplimentar
de cel puțin 3 zile lucrătoare. Compensarea în bani a concediului de odihnă neefectuat este
permisă numai în cazul încetării contractului individual de muncă. În cazul în care programarea
concediilor se face fracționat, angajatorul este obl igat să stabilească programarea astfel încât
fiecare salariat să efectueze cel puțin 10 zile de concediu neîntrerupt. Prima de vacanță în
cuantum de ½ din salariul brut de încadrare se plătește angajatului înainte de plecarea în
concediu, conform proceduri i existente. Prima de vacanță se acordă angajaților care au cel puțin
12 luni vechime în societate înainte de data intrării în concediu și care efectuează prima fracțiune
de cel puțin 10 zile de concediu neîntrerupt. Salariații au dreptul la 30 de zile cal endaristice de
concediu fără plată, acordat o singură dată pe an, pentru pregătirea și susținerea lucrării de
diplomă în învățământul superior. Pentru rezolvarea unor situații personale, salariații au dreptul
la maximum 90 de zile de concediu fără plată pe an.
Productivitatea muncii
,,Productivitatea muncii reprezintă un indicator sintetic de bază care ilustrează eficiența
muncii. Accelerarea ritmului de creștere a productivității muncii este legată de înțelegerea
conținutului și semnificației sale, a facto rilor prioritari de influență și a modului de valorificare.
Sporirea productivității muncii reducerea sistematică a cheltuielilor de muncă vie, ceea ce
contribuie direct la micșorarea costurilor și sporirea eficienței muncii desfășurate. Factorii care
influențează gradul de creștere a productivității muncii sunt: progresul tehnic; perfecționarea
31
organizării conducerii, producției și muncii; calificarea, perfecționarea profesională și creșterea
îndemânarii executanților. ”4
Media națională a p roductivitat ea muncii în cadrul segementelor Auchan în anul 2016
Graficul nr.1. Media națională a productivității muncii înregistrată pentru toate segmentele
hipermarketurilor Auchan, realizată în anul 2016
Se observă în graficul productivității muncii că unele seg mente din nomenclatorul
Auchan performează mai mult spre deosebire de altele. Productivitatea cea mai mare este
înregistrată în cadrul segmentului Tabac deoarece există o cerere mult mai mare pentru clienți
(raportată la cifra de afaceri a magazinelor) și datorită numărului de ore lucrate reduse (în medie
1 sau 2 angajați pe fiecare magazin).
Productivitatea cea mai mică a fost înregistrată pentru segmentul Electrocasnice deoarece
vânzarea medie la nivel de companie nu depășește in general 5000 de ron pe zi . Raportat la total
stoc, vânzarea este foarte mică, iar numărul de ore lucrate este pentru o medie a 2 -3 angajați.
4 http://www.scritub.com/management/marketing/Productivitatea -muncii -general2441721147.php
0,00100,00200,00300,00400,00500,00600,00700,00
45001 – CARNE
45002 – LACTATE
45003 – PESTE
45005 – BAUTURI CU ALCOOL
45006 – DETERG IGIENIZAREA
CASEI
45007 – FRUMUSETE
45009 –
ELECTRONICE,MULTIMEDIA
45011 – ELECTROCASNICE
45012 – TEXTILE
45022 – BRUTARIE PATISERIE
COFET
45023 – GASTRO
45025 – FRUCTE SI LEGUME
45027 – BRANZETURI
32
Figura nr 1.
Sursa: http://documents.tips/documents/auchan -56213057e8ddc.html , Organigrama Auchan
Retail România
33
Tabelul nr.1 Productivitatea realizată în luna mai 2016 versus 2015 pentru magazinele Auchan
Cod
mag Magazin Productivitate
05.2016 Productivitate
05.2015 Deviație
(%)
11 Magazin IASI 79,26 84,15 -6%
1 Magazin Titan 77,63 86,26 -10%
4 Magazin Cluj 76,17 77,94 -2%
7 Magazin Timisoara Hiper 71,8 77,5 -7%
8 Magazin CONSTANTA 70,4 61,99 14%
3 Magazin Pitesti 66,97 77,64 -14%
33 Magaz in VITAN 66,39 69,46 -4%
12 Magazin CRAIOVA 64,43 63,67 1%
37 Magazin Cluj Nord 64,35 59,94 7%
48 Magazin TIMISOARA NORD 63,26 58,13 9%
10 Magazin MILITARI 61,91 67,67 -9%
43 Magazin PITESTI GAVANA 61,28 60,98 0%
39 Magazin CRAIOVA
CRAIOVITA 60,87 55,15 10%
30 Magazin BERCENI 60,83 64,31 -5%
36 Magazin BRASOV VEST 59,81 58,5 2%
13 Magazin CRANGASI 58,05 65,98 -12%
2 Magazin Tg MURES 57,26 57,06 0%
18 Magazin Brasov Coresi 57,12 41,82 37%
31 Magazin Cotroceni 56,82 54,47 4%
14 Magazin Dr Taberei 56,07 48,24 16%
38 Magazin CONSTANTA SUD 54,98 52,15 5%
35 Magazin Baia Mare 53,55 56,17 -5%
42 Magazin ORADEA 52,65 57,17 -8%
9 Magazin SUCEAVA 51,83 57,31 -10%
47 Magazin Tg MURES SUD 51,64 47,81 8%
32 Magazin PALLADY 51,08 52,4 -3%
34 Magazin Ba cau 50,5 45,07 12%
49 Magazin TIMISOARA SUD 49,9 53,09 -6%
46 Magazin SIBIU 48,97 53,11 -8%
40 Magazin DEVA 45,99 45,82 0%
41 Magazin GALATI 44,8 34,8 29%
45 Magazin SATU MARE 44,5 41,91 6%
44 Magazin PLOIESTI 41,79 38,58 8%
AVERAGE 58,57 58,37 0,3%
Sursa: ,,Rezultate interne RH 2015 ale Auchan Retail România"
34
Din tabelul de mai sus se observă deviația exprimată în procent a productivității muncii
realizată la nivel de magazin în l una mai 2016 comparativ cu 2015. Media productivității totale
este 58,57 în 2016, iar în 2015 de 58,37, cee ce face să crească foarte puțin cu doar 0,3%.
Magazinele care au înregistrat cea mai mare productivitate în 2016 sunt: Iași, Titan, Cluj,
Timișoara Hiper, Constanța și Pitești. Se observă că primele 4 magazine deși sunt în topul
productivității au o scădere față de 2015. Exceptie fac însă Constanța și Pitești istorice.
Magazinele preluate de la fostele hipermarketuri Real au o poziție mai puțin frunta șă în creșterea
productivității. Productivitatea la nivelul anului 2013 nu se poate compara din pricina numărului
de magazine. Auchan a denumit magazinele istorice, adică cele care existau până în octombrie
2013, magazine comparabile, iar cele preluate, în număr de 20 de la fostele real, – hipermarket,
magazine noncomparabile.
La nivelul anului 2011, firma Auchan avea în anul 2011 un număr de 3.289 de angajați.
În anul următor firma a crescut numărul angajaților, aceștia ajungând la 4.073, iar în până in
octombrie 2013 cand prelua cateva din magazinele Real avea 5409 angajați. În anul 2014
numărul angajaților aproape se dublează ajungând astfel la 9.344. Din anul 2015 preluarea
magazinelor Real era preluată, insă au loc plecări din firmă, dar și angajări ale personalului
(9.430 angajați). În 2016 numărul angajaților ajunge la 11.000, iar în anul 2017 se preconizează
o creștere de aproximativ 16.000 de colaboratori.
Organigrama firmei are în componență:
Presedintele Auchan Retail:
Director Auchan Retail Roma nia:
-Director Eficienta si Apro vizionare: Manageri de Eficiență, responsabili logistică
-Director de Vanzari: Directori Regionali, Directori de magazine, Manangeri de gestiune
regionali, Manageri RH regionali, Manageri de Securitate Regionali
-Director d e Resurse Umane: Manageri Resurse Umane, Responsabili resurse umane
-Director de Produs: Manageri Coordonatori de Grup Centrala de Achizitii, Achizitori, Asistenti
achizitii
-Director Finante: manageri Contabilitate, contabili, referenți, responsabili serv iciul Juridic,
-Director Performanta: Manageri de Gestiune, asistenti gestiune, manageri securitate
-Director Inovatie: manageri de IT, experti IT, tehnicieni, responsabili comunicare companie
La nivelul magazinelor Auchan există un director de magazin car e are în subordine :
-Manageri Piata: manageri de segment, experți segment, lucrători comerciali
-Manageri mentenanță: tehnicieni întreținere
35
Graficul nr. 2. Evoluția fluctuației salariilor și a anagajaților la începutul anului 2015 (%) la
nivelul fiecarei regiuni.
În Auchan jumătate dintre posturile de manageri sunt ocupate de femei. Pe de altă parte,
o preocupare a companiei este integrarea persoanelor cu dizabilități, prin urmare în Auchan
Contractul individual de muncă se încheie pe durată nedeterm inată.
Prin excepție, contractul individual de muncă se poate încheia și pe durată determinată, în
condițiile expres prevăzute de lege, precum:
înlocuirea unui salariat în cazul suspendării contractului său de muncă.
creșterea temporară a activității angaj atorului.
desfășurarea unor activități cu caracter sezonier.
Contractul de muncă pe perioadă determinată nu poate fi încheiat pe o perioadă mai mare de
36 de luni, iar între aceleași părți se pot încheia succesiv cel mult 3 contracte de muncă pe durată
6.1% 5.6%
1.1% 1.1%
8.3% 7.2%
8.5% 6.6%
18.8% 17.3%
48.8% 51.7%
41.3% 41.8%
22.3% 21.4%
37.7% 36.6%
28.4% 27.6%
11.3% 12.5%
9.7% 9.6%
15.0% 14.5%
#DIV/0! #DIV/0!
35.4% 41.3%
19.9% 22.1%
7.1% 9.1%
68.7% 71.0%
57.9% 56.7%
34.3% 35.2%
40.5% 38.2%
6.7% 5.7%
21.4% 23.4%
9.7% 9.7%
23.5% 21.8%
1.6% 5.6%
11.6% 10.8%
24.8% 26.7%
18.5% 18.5%
16.2% 17.9%
1.3% 1.2%
10.2% 10.2%
15.0% 15.2%Ecart taux N-1 Ecart taux N-1 % Tournover effectiv salaries 2015 % Tournover employes 2014
6.1%
22.4%
28.7%
16.0%
37.4%
91.9%
61.8%
33.5%
62.2%
73.4%
60.1%
35.6%
51.0%
32.9%
59.5%
33.9%
16.0%
94.9%
113.1%
69.8%
53.2%
24.0%
63.2%
23.8%
34.8%
23.9%
26.6%
44.5%
75.8%
36.1%
20.8%
24.5%
36.2%
41.6%LOGISTIQUE AUCHAN
S. CENTRAUX
TITAN
GALATI
PLOIESTI
COTROCENI
BERCENI
CONSTANTA SUD
VITAN
PALLADY
CRANGASI
CONSTANTA
MILITARI
DR TABEREI
DEVA
PITESTI GAVANA
CRAIOVA CRAIOVITA
TIMISOARA NORD
TIMISOARA SUD
SATU MARE
ORADEA
CRAIOVA
TIMISOARA HYPER
PITESTI
BACAU
TARGU MURES SUD
BAIA MARE
CLUJ NORD
SIBIU
BRASOV VEST
IASI CITY
SUCEAVA
CLUJ
TARGU MURESREGION SUD REGION OUEST REGION NORD
5.6%
26.1%
29.1%
12.6%
36.2%
97.0%
61.6%
32.7%
62.5%
76.1%
65.3%
36.8%
53.6%
35.6%
61.7%
35.4%
16.3%
99.6%
115.2%
73.5%
52.2%
23.3%
67.7%
24.7%
33.5%
23.1%
26.7%
46.6%
80.6%
38.8%
21.9%
25.7%
37.5%
43.0%LOGISTIQUE AUCHAN
S. CENTRAUX
TITAN
GALATI
PLOIESTI
COTROCENI
BERCENI
CONSTANTA SUD
VITAN
PALLADY
CRANGASI
CONSTANTA
MILITARI
DR TABEREI
DEVA
PITESTI GAVANA
CRAIOVA CRAIOVITA
TIMISOARA NORD
TIMISOARA SUD
SATU MARE
ORADEA
CRAIOVA
TIMISOARA HYPER
PITESTI
BACAU
TARGU MURES SUD
BAIA MARE
CLUJ NORD
SIBIU
BRASOV VEST
IASI CITY
SUCEAVA
CLUJ
TARGU MURESREGION SUD REGION OUEST REGION NORD
36
determinată. lucrează 93 de astfel de persoane. Angajatorul poate încadra salariați cu fracțiune de
normă pentru contracte de muncă pe durata nedeterminată sau pe durată determinată.
Drepturile salariale se acordă proporțional cu timpul efectiv lucrat, raport at la drepturile
stabilite pentru programul normal de lucru. Tichetele de masă se acordă conform prevederilor
Contractului Colectiv de Muncă negociat la nivel de societate. Salariatul comparabil este
salariatul cu normă întreagă din aceeași unitate, care a re același tip de contract de muncă,
prestează aceeași activitate sau una similară cu cea a salariatului angajat cu contract individual
de muncă cu timp parțial. Se vor avea în vedere și alte considerente, precum vechimea în muncă
și calificarea profesiona lă. Pentru nașterea fiecărui copil, angajatul beneficiază de un salariu
mediu brut pe unitate.
Aceasta sumă nu este impozabilă.În cazul în care ambii părinți sunt angajații societății,
ajutorul se va acorda numai mamei. La decesul soțului, soției sau unei rude de gradul 1 (părinți,
copii) aflate în întreținerea salariatului, se acordă un salariu mediu brut pe unitate. Această sumă
nu este impozabilă.
Prima de căsătorie are același cuantum net ca și ajutorul de naștere și deces. Se acordă
angajaților cu o ve chime în unitate de cel puțin 12 luni înainte de oficierea căsătoriei, cu ocazia
primei căsătorii civile. În cazul în care ambii soți au o vechime de 12 luni în unitate și ambii soți
sunt la prima căsătorie, se va face o singură plată, către soție; dacă nu mai unul dintre soți este la
prima căsătorie, plata se va efectua numai către acesta. Suma este impozabilă și se acordă
conform procedurii existente, în termen de 30 de zile de la data procedurii evenimentului
Angajatorii au obligația de a acorda salariate lor gravide dispensă pentru consultații prenatale în
limita a maximum 16 ore pe lună, în cazul în care investigațiile se pot efectua numai în timpul
programului de lucru, fără diminuarea drepturilor salariale. Salariatele gravide nu pot fi obligate
să desf ășoare muncă de noapte.
Poate fi ales reprezentant al salariaților orice angajat cu capacitate deplină de exercițiu (cel
puțin 18 ani împliniți). Reprezentanții salariaților sunt aleși în urma votului secret al angajaților
în fiecare magazin, pentru un man dat de cel mult 2 ani. Principalele drepturi și obligații ale
reprezentanților salariaților:
timpul alocat în vederea îndeplinirii mandatului pe care l -au primit este de 10 de ore
pe lună și se consideră timp efectiv lucrat, fiind remunerat corespunzător.
pe toată durata exercitării mandatului, reprezentantii salariaților nu pot fi concediați
pentru motive ce țin de îndeplinirea mandatului pe care l -au primit de la salariați.
Regulamentul de ordine interioară (ROI) se întocmește de către angajator cu consul tarea
reprezentanților salariaților și se aduce la cunoștința salariaților, producând efecte din momentul
înștiințării. Obligația de informare a salariaților cu privire la conținutul ROI trebuie îndeplinită
37
de către angajator. Negocierea colectivă în veder ea încheierii CCM este obligatorie, cu excepția
cazului în care angajatorul are încadrați mai puțin de 21 de salariați. Contractele colective de
muncă încheiate cu respectarea dispozițiilor legale constituie legea părților. Contractele colective
de muncă n u pot conține clauze care să stabilească drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin
contractele colective de muncă încheiate la nivel superior. Prevederile CCM produc efecte pentru
toți salariații, indiferent de data angajării sau de afilierea acest ora la o organ izație sindicală.
CCM se aduce la cunoștința salariaților de către angajator. Contractul de muncă și fișa de post
reprezintă documente deosebit de importante atât pentru angajat cât și pentru angajator,
modificarea ulterioară a clauzelor acestora fiind pos ibilă numai cu acordul ambelor părți.
Respectarea CCM și ROI este obligatorie pentru toți angajații.
Managementul în stil Auchan
Manage rul
• conduce, dinamiz ează și responsabiliz ează propria echip ă
• angaj ează individual fiecar e membru al e chipe i în procesul de luare a deciziilor
• înțelege că fiecare colaborator de ține o parte din solu ția problemei
• oferă tuturor posibilitatea s ă se exprime , ceea ce le permite s ă se dezvolte personal și să
aduc ă un plus de valoare companiei
• încurajează autonomi a echipei și încreder ea în for țele proprii
• determin ă creșterea performan ței.
Principiul de bază al managementului în stil Auchan este valorizarea capitalului uman, prin:
promovarea valorilor, viziunii și proiectelor companiei în rândul echipelor;
satisfacția colaborator ilor;
coaching, formare a colaboratorilor, împărtășirea cunoștințelor;
evaluare;
trasarea clară a obiectivelor;
autonomie;
posibilitatea de a evolua profesional;
oferirea posibilității colaboratorilor de a -și pune ideile în practică și de a fi creativi
38
Prinicipalele acte manageriale
Stilul de management ales în funcție de următoarele situații:
Sursa: Poceduri interne Auchan – ,,Management în stil Auchan 2014"
2.3.2 Analiza resurselor materiale
Auchan însumează aproximativ 280 .000 metri pătrați de sup rafață de vânzare în cele 33
de hipermarketuri în România. Investițiile firmei Auchan încă de la intrarea pe piața românească
Managementul
Oamenilor și
Echipelor
Recrutare
Integrare și
formare
Evaluare
Planificare și
organizar e
Conducere ,
delegare și
coordonare
Dezvoltare ș i
motivare
39
ajunge la 520 de milioane de euro, sumă agreată de politica retailerului de a fi proprietar în
spațiile pe care le operează. Spațiile comerciale în care compania își desfășoară activitatea sunt
închiriate, cu excepția a cateva, inclusiv a sediului central. Până la preluarea magazinelor Real,
Auchan a avut sediul in Bulevardul Barbu Ștefănescu Delavrancea, însă pentru o scurtă perioa dă
de timp noul sediu a fost in Bulevardul Theodor Pallady, nr. 51N, în fostul sediu Real
hipermarket.
Grupul francez Auchan, care operează în România o rețea de 33 de hipermarketuri și a
înregistrat în anul 2014 vânzări de peste un miliard de euro, a dem arat spre finalul lunii aprilie
mutarea celor 400 de angajați din sediul central în clădirea de birouri construită de companie în
cartierul Drumul Taberei din București. Auchani a cumpărat un lot de 2,6 hectare din fosta
platformă industrială Tricodava pe care au construit un centru comercial, inaugurat la finalul
anului , dar și o clădire de birouri pentru găzduirea noului sediu. După cum s -a menționat în
presă, valoarea totală a investiției s -a ridicat la peste 60 mil. euro.
„Noul sediu al Auchan România va fi gata să -și întâmpine echipele la sfârșitul lunii
aprilie, iar până la sfârșitul lunii mai cei 400 de colaboratori din serviciile centrale se vor muta în
noile birouri. Noul sediu este amplasat în clădirea din Drumul Taberei, care împreună cu
hipermar ketul și centrul comercial au fost construite, în proprietate, de Auchan“, a declarat
Frederic Bellon, directorul general al Auchan România.5
Ce mai mare hypermarket Auchan este cel situat în cartierul Titan, de unde si denumirea
cu același nume. Acesta ar e o suprafață de vânzare de 16.000 de metri pătrați. În București sunt
deschise 7 magazine, însă cu o suprafață diferită. Din această cauză magazinele au fost încadrate
după suprafața de vânzare cât și in funcție de mărimea gamei in 3 tipuri: hiper mare, h iper clasic
și City. La nivel național sunt 2 magazine foarte mici ca suprafață de vânzare, și aici este vorba
de Iași și Crângași. Primul magazin remodelat de 9500 de metri pătrați, preluat de la Real a fost
Pallady, acesta fiind și ultimul deschis din fo sta companie. Magazinul Pallady a fost in perioada
Real unul central, având o atenție deosebită dn partea Centralei de Achiziții. Magazinele Auchan
au în general o suprafață între 6000 -16.000 metri pătrați. Al doilea magazin ca și mărime după
Titan este Au chan Coresi cu o suprafață de 13.800 metri pătrați. Investiția pentru Coresi
Shopping Resort a fost estimată la 60 de milioane de euro, iar proiectul include un centru de
distracții indoor și o zonă de cinema, cu o suprafață de 3.200 metri pătrați pentru o pt săli digitale,
o galerie comercială de 32.000 metri pătrați și 2.400 de locuri de parcare. Primul magazin al
grupului din Brașov este unul dintre fostele hipermarketuri Real cumpărate de la grupul german
Metro și care a fost remodelat sub brandul Auchan City.
5 http://www.zf.ro/companii/retail -agrobusiness/auchan -incepe -mutarea -celor -400-de-angajati -din-sediul -central –
in-drumul -taberei -14093801
40
Complexul Auchan Cluj, situat în zona intersecției cu Strada Oașului cuprinde două mari
zone funcționale: alerii comerciale spre Bd. Muncii, cu demisol, parter și etaj, respectiv
complexul propriu -zis, cu parter înalt în spate. Investiția s -a ridica t la 23 de milioane de euro,
numărul de angajați fiind acum în jur de 250. Suprafața construită este de 21.400 mp, iar cea
utilă de vânzare, de 7.500 mp, numărul locurilor de parcare fiind de 400. Acesta dispunea de 38
de case de marcat. ,,Auchan dispune d e un hipermarket în Iulius Mall, inaugurat acum cinci ani.
Acesta are o suprafață de vânzare de 10.000 mp, 50 de case de marcat, parcare cu 2.100 de locuri
și comercializează 45.000 de produse. În 2011 dispunea de 450 de angajați. Directorul Auchan
Cluj, I oana Toșa, a informat că de anul trecut compania a deblocat investițiile în noi unități în
România, vizând dublarea rețelei până în 2014. Pentru proiect francezii au alocat 150 de
milioane de euro. De asemenea, grupul a început să extindă ideea transformăr ii angajaților în
acționari, aplicată inițial în Franța și Ucraina. ” 6
Auchan Cotroceni este amplasat în cadrul mall -ului Afi Palace Cotroceni, poziționat la
intersecția dintre Bulevardul Timișoara și Bulevardul Vasile Milea. Magazinul se desfășoară pe o
suprafață 13.380 de metri pătrați și dispune de o suprafață utilă de vânzare de 7.500 metri pătrați,
beneficiind și de o parcare cu 2500 de locuri. Are de asemenea nu mai puțin de 50 de case de
marcat și o gamă sortimentală ce numără peste 40.000 de produ se alimentare.
Auchan România a inaugurat în 10 decembrie hypermarketul Auchan Drumul Taberei
din cadrul Centrului Comercial Auchan Drumul Taberei, situat pe Strada Brasov, nr 25, sector 6,
București. Magazinul este construit pe locul fostei fabrici Tric odava, noul centru comercial
propune locuitorilor din Drumul Taberei și zonele adiacente un hipermarket Auchan cu o
suprafață de vânzare de 10.500 mp și o galerie comercială cu o suprafață închiriabilă de 9.500
mp și cu 119 magazine de modă, frumusețe, ele ctrocasnice, telefonie, dar și servicii bancare,
curățătorie, cafenele, restaurante, loc de joaca pentru copii. Începând cu luna martie 2015,
Centrul Comercial Drumul Taberii va include și noul Sediu Administrativ al celor trei divizii ale
grupului, prezen te în România: Auchan, Immochan si Banca Oney. Centrul comercial se află la
intersecția axelor rutiere principale din zonă. Centrul comercial este amplasat pe o suprafață de
2,66 ha și dispune de o parcare de 1600 locuri de parcare.
Centrele comerciale dis pun de transport gratuit zilnic pentru clienți. Trasele sunt stabilite
în funcție de zonele arondate și de traficul de clienți.
Immochan
Cu aproape 400 de centre comerciale administrate în 12 țări din Europa și Asia,
Immochan este astăzi una dintre cele mai importante companii comerciale imobiliare din Europa
6 http://ziuadecj.realitatea.net/economie/auchan -va-avea -700-de-angajati -la-cluj–102636.html
41
pentru centre comerciale. Timp de aproape 40 de ani, Immochan și -a dezvoltat expertiza la nivel
global în domeniul imobiliar comercial și controlul întregului lanț de creare a valorii de la
investiți e până la gestiunea dinamică a activelor, prin design, marketing, management și
promovarea centrelor comerciale.
,,Din 1976, Grupul Auchan este insotit in dezvoltarea sa de catre divizia imobiliara
Immochan. Astazi, Immochan este in acelasi timp promotorul , administratorul si investitorul
centrelor comerciale ale grupului. Este una dintre primele companii europene de promotori
specializati in urbanism comercial. ”7
Dezvoltarea relațiilor cu comercianții este cheia către succes a centrelor Immochan.
Acestea o feră o combinație comercială atractivă: locații strategice, echilibru între sectoarele de
activitate, comercianți de top, concepte inedite și comercianți independenți de înaltă calitate,
sinergie între branduri, etc. Immochan dezvoltă o relație a inteligen ței colective, partajate cu
partenerii săi comerciali, și lucrează constant pentru dezvoltarea sustenabilă a acesteia, în această
perioadă de schimbare a tendințelor și a modelelor de consum. Immochan, împreună cu Auchan,
este cel mai bun generator de traf ic în locațiile în care își desfășoară activitatea.
În România, Immochan a luat ființă în 2012. Immochan administrează 9 galerii
comerciale : galeria Titan și Crângași din București, pe cea din Centrul comercial Auchan Pitești
și fostele galerii Real din: București, Craiova, Sibiu, Brașov, Bacău și Tîrgu Mureș. Din dorința
de a dezvolta proiecte sustenabile, Immochan România a costruit în ultima perioadă două
proiecte noi : Coresi în Brașov iar în București, galeria din Drumul Taberei, construită pe fosta
platformă Tricodava.
Cifre cheie:
370 centre comerciale
Mai mult de 2.38 milioane de m² î nchiria ți în galeriile comerciale
635 milioane de € cifra de afaceri fără taxe în 2014
12 țări
700 de angajați .
Banca Accord
A fost creată in 1983, și este divizia ba ncară a Grupului Auchan. Aceasta este singura bancă
franceză total independentă de un grup bancar.
Cifre cheie:
7,7 milioane de clienți;
383 milioane de € cifra de afaceri fara taxe in 2014;
7 http://auchan.ro/activitati/
42
51 milioane de € rezultat net în 2014;
2 070 de angajați.
Platfor mele logistice Auchan
Auchan dispune de 3 platforme logistice situa te la ieșirea pe Autostrada A1 după cum
urmează:
Depozit Cefin Ambiental: 21.600 m2, 32 rampe, capacitate stocare 26.500 paleți;
Depozit Intermodal: 8.100 m2, 14 rampe, capacitate stocare 1 3.000 paleț i;
Depozit ACT Fresh: 13.000 m2, 37 rampe î n folosință comună cu MCC
(Auchan:6372 incluzâ nd Fructe -Legume și Peș te );
Fluxuri logistice
1. Fara implicatia platformelor logistice : direct -furnizorii trimit direct marfa la magazine,
fără a implica p latformele logistice.
2. Cu implicatia platformelor logistice:
Stoc;
În fluxul stoc echipa aprovizionare plasează comenzi la fiecare furnizor integrat în fluxul
stoc. Furnizorul livrează comenzile la platformă unde se va stoca marfa. Magazinele plasează
comen zi la platforma logistică. Articolele comandate sunt pregatite în platformă, încărcate în
camioanele providerului logistic și distribuite către magazine.
Tranzit;
Magazinele plasează comenzi care sunt consolidate de echipa aprovizionare într -o singură
coma ndă pe care o transmit apoi la furnizor. Furnizorul livrează comanda consolidată la
platforma logistică Auchan. La platformă marfa este distribuită pe magazine conform comenzilor
apoi este încarcată în camioanele providerului logistic și livrată la magaz ine.
Prealocat (PAXD).
Magazinele plasează comenzi la furnizori.(identic ca la un furnizor direct) Furnizorii
pregătesc comenzile pentru fiecare magazin în parte (paleții sunt înfoliati și etichetați cu adresa
magazinului) și apoi livrează la platforma lo gistică Auchan, unde se face recepția la nivel de
palet. La platformă marfa este încarcată în camioanele providerului logistic și livrată la
magazine, unde se face recepția la nivel de bucată.
De menționat este că Auchan a avut până la preluarea magazinelo r Real doar Platforma
Intermodal din Bolintin Deal . Reprezentanții Auchan au fost de asemenea foarte încântați de
infrastructura Real întrucât au putut dezvolta eficiența și aprovizionarea integrată la toate cele 33
de magazine. Inițial s -au făcut teste de logistică și aprovizionare pe magazinele Titan și Pallady
și au fost integrate cu succes în urma acestora.
43
Capitolul III. Analiza activității desfășurate de Auchan Retail România
SA
3.1. Prezentarea indic atori lor de eficiență economică
Eficienta economi ca se exprima prin compararii efectelor unei actiuni, cu e forturile
necesare producerii. Se formuleaza si o altă definitie, astfel: categoria economiă de eficiență
exprimă relaț ia de cauzalitate î ntre efectele rezultate din desfășurarea unei activităț i și efortul
ocazionat de acesta .
Se poate afirma că eficiența economică este strâns legată de procesul de utilizare a
resurselo r în economie, iar caracteristica sa esențială este raportul de cauzalitate efort/efect. În
esență , prin efic iență economică a inve stițiilor trebuie să se înteleagă faptul că prin consumarea
unor fonduri de investiții se dorește obținerea de rezultate maxime. Se poate concluziona astfel
ideea ca eficienț a econom ică reprezintă interacț iunea ce se stabilește între cantitatea și calitate a
resurselor și volumul ș i structura rezultatelor obținute î n urma consumului de resurse. În DEX
eficiența economică este definită drept calitatea de o obț ine efecte economice utile, iar în
dicționarul de economie politică eficiența este definită ca o expr esie a raportului dint re efectele
sau rezultatele obținute și efortul sau cheltuiala facută pentru obț inerea lui.
Politica Auchan este una destul de complexă în ceea ce privește rezultatele economice
obținute chiar începând la nivelul fiecărei zi și chiar la nivel de an. Se urmăresc în fiecare zi
rapoarte de eficiență economică atât la nivelul managerilor din magazine, centrală și chiar de
direcțiunea centrală. Managerii iși pregătesc strategia locală în funcție de istoricul zilei sau
perioadei urmărite pe ntru a obtine rezultatele așteptate. Calcularea bugetului zilnic, lunar sau
anual are in vedere atingerea acestuia pentru a se putea raporta la o creștere a vânzărilor și a
profitabilității. Bugetul se stabilește la nivelul fiecarui magazin de către Manage rul de Gestiune
și validat de către directorul de magazin. Bugetul unui magazin este prezentat apoi de catre
directorul magazinului si validat in comisia alcătuită din Directorul Regional, Managerul de
Resurse Regional și de către Controlorul de Gestiune R egional. Întocmirea bugetului la nivel de
companie se stabilește de către membrii Direcțiunii Centrale.
Auchan structurează toți indicatorii de eficiență economică într -un raport complex
denumit Contul de Expoatare (CEX). Contul de exploatare sau Contul d e profit sau pierdere
reprezint ă documentul care recapituleaz ă totalitatea veniturilor, cheltuielilor și a rezultatului
financiar al unei companii , într-o perioad ă determinat ă. Contul de Exploatare la Auchan incepe
cu Numarul de clienti si numarul de artic ole vandute.
44
Investiția clientului: La Auchan raportarea se face întotdeauna la suma cu TVA, ca să se poată
înțelege mereu cât cheltuie fiecare client pentru fiecare linie din cheltuielile interne ; din acest
motiv, există o coloana cu procentul pe care il reprezint ă fiecare linie din Cifra de afaceri. De
exemplu: La 100 de lei cheltuiți de client în Auchan, 75 de lei sunt facturile către furnizori, 3 lei
sunt pierderi etc, X % logistică, Y % salariile angajaților etc.
Sursa: Contul de Exploatare simplif icat, Magazinul Auchan Titan, iunie 2014
Indictorii de eficiență economică care intră în componența Contului de profit și pierdere sunt:
Num ărul de clien ți și numărul de articole vândute
Cifra de afaceri cu TVA
Marja brut ă înaintea pierderilor
Pierderi c unoscute și necunoscute
Remize servicii centrale
Depreciere stoc ( provizion Decotă )
45
Marja net ă contabil ă
Cheltuieli personal
Cheltuieli generale
Cash flow brut înainte de chirie
Rezultatul net
Cifra de afaceri reprezint ă totalitatea încasărilor din activitatea proprie într-o perioad ă de
timp dat ă. Cifra de afaceri = cifra de afaceri cu toate taxele incluse (C80) și este format ă din
totalitatea v ânzărilor de marf ă dintr-o perioad ă de timp pe un anumit sector.
Marja brut ă reprezint ă diferen ța dintre pr ețul de v ânzare și prețul de achizi ție; este specific ă
întreprinderilor comerciale. Marja brut ă înainte de pierderi este calculata la cost ul FIFO al
achizi țiilor de marf ă, fără a lua în calcul pierderile cunoscute (casse) și necunoscute.
Pierderile cunoscu te și necunoscute :
Pierderi cunoscute = Pierderi cunoscute (casse) DC – valoarea m ărfii casat ă la cost de
achizi ție (corectat ă din stoc), marf ă improprie v ânzării.
Pierderi necunoscute = Pierderi necunoscute DI – valoarea m ărfii lips ă la cost de
achizi ție, rezultat ă în urma inventarului (diferen ța dintre stoc fizic și stoc scriptic) .
Remize servicii centrale
Remize = reducerea comercial ă de pr eț acordat ă de furnizor formată din :
M190 – remize de volum reprezint ă suma ob ținută de la furnizori în funcție de cuantumul
vânzărilor, conform termenilor contractuali
M200 – remize cooperari comerciale reprezint ă suma ob ținută de la furnizori pentru
plasările suplimentare raftului, negociate cu furnizorii
M195 – remize de deshidere reprezint ă suma ob ținută pentru deschideri/ list ări de
furnizori pentru un punct de lucru (magazin).
Depreciere a stocului (provizion Decotă )
Decota reprezint ă un instrument care face posibil ă echilibrarea marjei nete la nivel de lun ă.
Este o rezerv ă (provizio n) constituit ă din marja bruta , care este utilizat ă pentru compensarea
marjei negative aplicat ă stocurilor vechi. Se aplic ă în special produselor sezoniere (textile,
decora țiuni, gr ădinărit, etc.) . Provizioanele de decote reprezinta o defalcare in timp a unei
pierderi potentiale pentru a fi « suportata » in cadrul fiecarei perioade de raportare in care
articolul s-a depreciat si nu doar la sfarsit ul perioadei. Din punct de vedere economic ,
provizionul corespunde unei valori ce acopera riscul de a pierde in viitor. Din punct de ve dere
46
contabil , el reprezinta o cheltuiala pentru o pierdere viitoare, cheltuiala facuta pentru a “curata”
stocul.
Marja net ă contabil ă
Marja net ă contabil ă reprezint ă suma tuturor c âștigurilor de pe urma activit ății întreprinderii.
Este format ă din: marja brută, remize, pierderi, decot ă, diferen țe la case marcat, alte venituri
comerciale (ex. chirie la antenele de telecomunica ții, vânzare de de șeuri).
Sursa: Contul de exploatare – Marja netă contabilă, Auchan Titan, iunie 2014
Cheltuielile de personal
Cheltuielile cu personalul reprezint ă totalitatea costurilor cu retribuirea personalului:
salarii brute (salarii nete, impozit și taxe salariu angajat, prime, sporuri), impozit și taxe salarii
angajator, tichete de mas ă. Ponderea de cheltuieli de personal în cifra de afaceri cu TVA este
rezultatul:
performan ței CA pe metrul patrat;
nivelului productivit ății (nr . articole vândute/ore lucrate) ;
organiz ării optimizate a muncii pe teren (suprafa ța de vânzare) ;
nivelului performant al absenteismului și al turno ver-ului.
Cheltuieli generale
Cheltuielile generale reprezint ă suma tuturor cheltuielilor generate de activitatea comercial ă:
publicitate, întreținere, energie, chirii, taxe și asigur ări, alte cheltuieli de gestiune (cheltuieli cu
deplas ările, telefon/ internet, form ări etc) și onorarii (comisioane bancare, medicina muncii, etc).
Cash flow brut înainte de chirie
Cash flow brut înainte de chirie este rezultatul brut . Este dat de diferen ța dintre marja net ă și
cheltuieli (f ără chirie extern ă, amortizare și cheltuieli financiare) . Este un i ndicator ce reflect ă
lichiditatea companiei (capacitatea de autofinan țare a activit ății comerciale) .
47
Rezultatul net reprezint ă profitul sau pierderea înainte de impozitare. Este suma rezultatelor
din exploatare (cash flow) și a rezultatelor financiare.
Menținerea unei bune gestiuni a magazinelor se realizează prin strânsa legătura a
managerilor din magazine cu Centrala de Achiziții Auchan. Totalitatea rapoartelor de gestiune
sunt transmise lunar pentru a ca managerii sa aib ă o viziune asupra activitatii. Bokul de
raportarereprezintă un ansamblu de rapoarte transmise lunar, cu scopul de a avea o viziune de
ansamblu și complet ă asupra activit ății la nivel de magazin (cu detaliu la nivel de pia ță,
segment). Pe lângă analiza rez ultatelor lunare ale activit ății, oferă posibilitatea de a realiza o
compara ție cu celelalte magazine și cu media na țional ă comparabil ă. Este trimis de c ătre echipa
Reporting S ervicii Centrale către CDG mag azin și Directorul de Magazin, care se asigură că
informațiile relevante ajung la Manageri. Indic atorii din book -ul de raportare s unt la nivel de
segment, pia ță, magazine și Conțin informații despre magazinul respectiv , mag azinul țintă,
media magazinelor comparabile/ media na țional ă. Sunt aleși următorii indicatori:
CA cu tva
Participare CA cu tva – pondere segment/ pia ță în total magazin
Penetrare clien ți doar la nivel de segment
Productivitate (nr . ore lucrate/ nr. articole vândute)
Rota ție stoc (num ăr de zile de stoc)
Pondere stoc 180 zile – nu există la nivel de segment
Marja brut ă
Pierderi cunoscute
Marja net ă contabil ă (=Marja brut ă+Remize -Pierderi)
Cheltuieli de personal (inclusiv prime și mâna de lucru extern ă)
48
3.2. Evoluția și dinamica indicatorilor de eficiență economic în perioada
2011 -2016
Auchan România ală turi de celelalte din țări precum Ungaria, Polonia și Ucraina au fost
remarcate datorită creșterilor remarcabile a vânzărilor obținute la nivelul anului 2016, lucru care
a contribuit și transformarea hipermarketurilor Real în magazine Auchan. Anul 2016 a fost un an
al schimbarilor strategice pentru retailer care a anunțat rezultate financiare bune, înregistrând o
creștere a vânzărilor organice cu 0,9%. La sfârșitul anului 2016, veniturile Auchan au crescut cu
0,7%, ajungând la o cifră d e afaceri de 51.72 miliarde de euro, datorită vânzărilor totale 12,9
miliarde de euro înregistrate în anul 2016. Profitul brut al retailerului Auchan la nivel mondial a
ajuns la 22,4% în 2016, comparativ cu 22,1%, în 2015.
Tabelul nr.1
Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/527266/auchan -romnia -sa/- Indicatorii din
contul de profit și pierdere Auchan Retail România SA în perioada 2011 -2015
Graficul nr. 1
Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/527266/auchan -romnia -sa/- Indicatorii din
contul de profit și pierdere Auchan Retail România SA în perioada 2011 -2015
49
La nivelul anu lui 2016 (5.472.581. 883 ron) firma Auchan a înregistrat o creștere a cifrei
de afaceri cu 6,07% faț ă de anul 2015 ( 4.815.293.127 ron). La fel și cifra de afaceri fără taxe a
fost depășită cu 10,61%, iar obiectul propus de companie în realizarea acestei cif re a fost si el
depășit cu 1,57%. Magazinele au avut vânzări diferite în funcție de dinamica locală, numărul de
clienți, numărul de articole vândute etc. Comparativ 2016 față de 2015 au fost magazine precum
Titan, Timișoara, Brașov Vest, Crângași și Timișo ara Sud care au avut regresie a cifrei de
afaceri.
Tabelul nr.2
CATTC CAHT
Magazin CATTC Prog.
% Rang
magazin CAHT Prog. HT %
(001) TITAN 475 130 953 –
2,58 1 417 909 706 1,77
(004) CLUJ 293 165 784 0,58 2 256 939 259 4,95
(007) TIMISOARA 256 463 640 –
12,62 4 224 767 584 – 8,77
(012) CRAIOVA 257 952 342 9,39 3 226 668 711 13,94
(014) DRUMUL TABEREI 188 8 01 913
20,52 9 166 113 430 25,54
(008) CONSTANTA 238 320 127 6,17 6 209 194 269 10,68
(018) BRASOV CORESI 207 305 488
58,97 8 181 815 787 63,96
(010) MILITARI 241 451 115 4,65 5 212 220 702 9,19
(002) TARGU MURES 177 923 040 1,51 10 155 795 933 5,68
(003) PITESTI 232 136 130 4,83 7 204 071 176 9,37
(042) ORADEA 126 353 341
21,72 11 111 272 901 26,57
(032) PALLADY 124 672 256
13,54 12 109 740 604 18,39
HYPER MARE COMPARABIL 2 612 370 642 3,23 3 2294 694 276 7,68
(011) IASI 163 588 165 1,14 1 144 975 755 5,74
(013) CRANGASI 117 071 040 –
1,59 2 103 675 640 2,84
HYPER CITY COMPARABIL 280 659 206 –
0,01 5 248 651 395 4,51
(031) COTROCENI 164 087 639 1,01 2 144 270 621 5,59
(033) VITAN 189 600 289 2,48 1 167 298 347 7,13
(037) CLUJ NORD 143 548 818
13,38 4 126 560 220 18,11
(036) BRASOV VEST 130 141 887 –
1,57 10 115 187 950 3,02
(039) CRAIOVA CRAIOVITA 136 660 352
11,02 7 120 785 647 15,77
(009) SUCEAVA 143 131 109 2,23 5 125 033 971 6,37
(048) TIMISOARA NORD 147 275 155
10,78 3 129 760 910 15,53
(043) PITESTI GAVANA 133 191 040
19,06 8 117 752 849 24,08
50
(038) CONSTANTA SUD 122 960 254
10,29 11 108 517 158 14,83
(035) BAIA MARE 130 386 146
15,91 9 114 810 050 20,56
(045) SATU MARE 108 208 787 9,84 14 95 275 329 14,44
(040) DEVA 108 917 043 5,87 13 95 542 580 10,14
(046) SIBIU 98 280 543 6,40 16 86 322 538 10,88
(030) BERCENI 140 218 709 8,30 6 123 956 999 12,96
(047) TARGU MURES SUD 97 884 718 5,57 17 86 115 785 10,00
(049) TIMISOARA SUD 116 380 338 –
9,56 12 102 467 926 – 5,53
(034) BACAU 100 237 763
18,02 15 88 426 863 22,79
(044) PLOIESTI 82 773 200
10,01 18 73 073 754 14,64
(041) GALATI 78 362 756 5,30 19 68 972 170 9,71
HYPER CLASIC COMPARABIL 2 372 246 547 6,98 4 2090 131 669 11,56
TOTAL COMPARABLE 5 265 276 395 4,70 2 4633 477 340 9,21
TOTAL 5 472 581 883 6,07 1 4815 293 127 10,61
Sursa: Raport anual priv ind evoluția cifrei de afaceri î n anul 2016 comparativ cu 2015,
BI Reporting Auchan Retail România, 2017
CATTC reprezintă cifra de afaceri cu toate taxele (marja + TVA), iar CAHT semnifică
cifra de afaceri realizată fără taxe. Analiz a cifrei de afaceri a fost extrasă din rapoartele anuale
ale firmei Auchan. Din tabel se observă gruparea magazinelor pe 3 tipuri în funcție de suprafața
de vânzare: hyper mare comparabile, hyper clasic comparabile si city. Fiecăruia dintre magazine
îi est e atribuit un număr, iar ca exemplu poate fi magazinul Auchan Titan care are numărul 001.
Sunt magazine care deși au aceeași suprafață de vânzare, însă nu au aceeași cifră de afaceri. .
Tabelul nr. 3
Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/527266 /auchan -romnia -sa/-Indicatorii
Bilanțului contabil Auchan Romania în perioada 2011 -201
51
Tabelul nr . 4
Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/527266/auchan -romnia -sa/- Indicatorii
derivați din Bilanțul Contabil Auchan România în perioada 2011 -2015
Tabelul nr. 5
Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/527266/auchan -romnia -sa/- Indicatorii de
Profitabilitate Auchan România în perioada 2011 -2015
Tabelul nr. 5
Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/527266/auchan -romnia -sa/- Indicat orii de
Eficiență a Activității Operaționale Auchan România în perioada 2011 -2015
Într-un an al transformării, rezultate î ncura jatoare, susținute de o dinamică comercială
pozitivă , Auchan Holding a realizat :
Crestere a cifrei de afaceri consolidata fa ra taxe: + 0,8%* la 26 106 milioane de euro
Stabilitatea EBITDA: +0,1 %* la 1 043 milioane de euro
Scaderea Rezultatului de Exploatare Curent: -13,2 %* la 296 milioane de euro
Scaderea Rezultatului Net al activitatilor desfasurate : -16,0 %* la 117 milioan e de euro
Anul 2016 se traduce în toate ță rile din care Auchan face parte printr -o strategie multi -canal,
prin care formatul de proxi mitate devine un atu esenț ial, accelerarea digitalizarii comertului de
retail si de un parcurs client cu adevarat conectat . Reflecț ia Auchan Holding, î n divizia Auchan
Retail, dar și al Immochan și al Oney Bank, este mondială si globala ș i toate subiectele (strategie
de dezvoltare, inovaț ii clienți, iden titatea marcii ) vor fi abordate. Immochan a urmă rit
modernizarea site -urilor sale și ș i-a consolidat atragerea clientilor. Oney Bank a semnat mai
multe part eneriate pentru a propune clienților săi soluțiile de cumpă rare cele mai inovatoare si
mai simple, precum Fivory, pen tru a accelera implementarea plății mobile in Franta. La rândul
52
sau, Auc han Retail a cunoscut o dinamică comercială pozitivă î n aproape toate țările, precum
Franța, unde Auchan înregistra o tendință de scădere. În Româ nia, există o creștere remarcabilă,
sau î n China, unde s-a stabilizat cifra de afaceri la compa rabil. Totodata, în Ru sia, la sfârș itul
anului deschiderea celui de -al 100 -lea hipermarket, modelul comercial cu o poziționare a prețului
mai agresi vă, este apreciat de către populaț ie si se crede foarte mult în această țară ca fiind un
puternic contributor al rezultatului pentru Auchan Holding.
Numărul de clienți și numărul de articole vândute
Tabelul nr. 6
Rata
Penetrare Numar Clienti Articole vandute Cantitate medie articole vandute
per client
Magazin %Pen. Clt Valoare Prog., % Valoare Prog.,
% Valoare Prog., %
(001) TITAN 7,25 6 084 354 – 5,14 99 018 378 – 1,69 16,27 3,63
(004) CLUJ 5,60 4 696 969 – 1,74 55 716 001 – 0,56 11,86 1,19
(007) TIMISOARA 5,06 4 248 465 – 12,22 49 510 200 –
11,77 11,65 0,52
(012) CRAIOVA 4,55 3 814 860 5,36 52 326 174 7,23 13,72 1,78
(014) DRUMUL TABEREI 3,85 3 231 307 16,09 39 016 631 20,73 12,07 3,96
(008) CONSTANTA 3,82 3 204 720 3,06 45 790 650 6,98 14,29 3,85
(018) BRASOV CORESI 3,66 3 074 918 56,50 37 509 643 56,19 12,20 – 0,16
(010) MILITARI 3,36 2 820 974 2,92 45 676 823 4,87 16,19 1,89
(002) TARGU MURES 3,11 2 609 172 – 1,32 34 647 085 0,30 13,28 1,68
(003) PITESTI 3,04 2 553 749 0,96 49 410 143 5,17 19,35 4,20
(042) ORADEA 2,64 2 217 289 7,84 26 359 739 12,89 11,89 4,67
(032) PALLADY 2,15 1 803 40 7 9,59 24 795 157 11,30 13,75 1,55
HYPER MARE COMPARABIL 44,43 37 285 266 0,33 522 266 981 2,91 14,01 2,56
(011) IASI 5,02 4 210 303 0,30 40 195 313 – 0,68 9,55 – 0,93
(013) CRANGASI 2,54 2 129 891 – 1,92 27 833 876 – 1,65 13,07 0,31
HYPER CITY COMPARABIL 7,55 6 340 194 – 0,46 68 029 189 – 1,08 10,73 – 0,65
(031) COTROCENI 4,55 3 819 166 1,40 33 565 263 0,06 8,79 – 1,35
(033) VITAN 4,23 3 551 378 1,87 42 172 737 2,34 11,88 0,51
(037) CLUJ NORD 2,77 2 324 471 8,28 29 602 627 10,42 12,74 2,00
(036) BRASOV VEST 2,61 2 191 579 – 4,42 27 673 392 – 3,23 12,63 1,28
(039) CRAIOVA CRAIOVITA 2,60 2 184 965 5,74 29 892 437 10,36 13,68 4,35
(009) S UCEAVA 2,50 2 096 708 – 0,10 28 525 726 1,86 13,61 2,02
(048) TIMISOARA NORD 2,38 2 001 528 1,74 28 350 727 11,27 14,16 9,34
(043) PITESTI GAVANA 2,35 1 972 529 10,93 28 796 093 16,04 14,60 4,58
(038) CONSTANTA SUD 2,17 1 823 437 8,04 25 034 04 2 9,41 13,73 1,25
(035) BAIA MARE 2,15 1 808 169 10,14 26 613 580 12,37 14,72 2,01
(045) SATU MARE 2,12 1 781 095 5,88 20 557 568 7,68 11,54 1,67
(040) DEVA 2,07 1 735 431 1,41 20 757 925 4,34 11,96 2,84
(046) SIBIU 2,05 1 716 367 2,68 19 494 334 5,14 11,36 2,43
(030) BERCENI 1,91 1 607 086 5,63 29 624 614 7,78 18,43 1,99
(047) TARGU MURES SUD 1,85 1 554 272 3,33 19 882 396 2,89 12,79 – 0,47
(049) TIMISOARA SUD 1,76 1 479 072 – 10,40 21 580 895 – 7,26 14,59 3,48
(034) BACAU 1,73 1 448 216 14,13 20 968 132 13,77 14,48 – 0,28
(044) PLOIESTI 1,30 1 089 814 5,85 17 521 939 8,62 16,08 2,62
(041) GALATI 1,24 1 040 380 1,44 15 301 975 3,63 14,71 2,15
HYPER CLASIC COMPARABIL 44,36 37 225 663 3,41 485 916 402 5,85 13,05 2,35
53
TOTAL COMPARABLE 96,34 80 851 123 1,66 1076 212 572 3,95 13,31 2,23
TOTAL 100,00 83 926 041 2,98 1113 722 215 5,14 13,27 2,08
Sursa: Raportul an ual privind numărul de clienți și articolele vândute în anul 2016
versus 2015, BI Reporting Auchan Retail România, 2017
Un alt indicator important pentru Auchan este numărul de clienți care au tranzitat
magazinele. Numărul de clienți care raportat la su prafața de vânzare și la cifra de afaceri a
fiecaruia dintre magazine repreintă rata de penetrare. Magazinul Titan este primul magazine cu
cea mai buă rata de penetrare, însă numărul de clienți este în scădere cu 5,14% in 2016. Numărul
de clienți al fiecar uia dintre magazine depașește 1 milion de clienți pe an. Pentru a putea atrage
un număr cât mai mare de clienți, Auchan a ales să promoveze articole cu preț mic. Promoțiile
trebuie să respecte de asemenea un discount de minim 10% din valoarea produselor. A rticolele
promovate pe capeții de raft au in vedere sa aibă sub prețul mediu al categoriei sau familiei din
care face parte. Decotele sunt reduceri atribuite articolelor care nu înregistrat vânzare timp de
minim 150 de zile sau care au înregistrat vânzări scăzute. Auchan reduce treptat aceste articole
până la epuizarea stocului. Cantitatea medie a articolelor per client diferă în general pentru
magazinele Cotroceni și Iași față de restul magazinelor unde se dep ășesc 10 articole per client.
Numărul de clien ți este diferit de la un magazin la altul. De asemenea diferă foarte mult și
amplasarea acestuia. Sunt magazine amplasate central, cum este magazinul Vitan, Titan, aproape
în centrul cartierului cu același nume. Pot fi magazine situate în centre comercial e precum cel
din Afi Palace Cotroceni sau Drumul Taberei.
Marja brută și netă contabilă
Marja se exp rimă în primul rând ca valoare. Se poate exprima marja și ca procent din
cifra de afaceri (volumul vânzărilor), însă marja procentuală este doar un instru ment de pilotaj
care permite să se verifice în permanență că marja este superioară cheltuielilor. Marja comercială
reprezintă diferența dintre valoarea vânzarilor fără TVA (cifra de afaceri fără TVA) și costul
direct al acestor vânzări (costul bunurilor și serviciilor vândute). Există categorii de produse
pentru care nu există „marjă în spate” și pentru care se aplică prețul în triplu net: bazar (fără
jucării), textile (piața 12), produsele marca proprie (MDD) alimentare și nealimentare fabricate
în Români a, import paralel (ex. sapunul Dove). Marja brută minimă % – este marja minimă
acceptată pentru a garanta acoperirea cheltuielilor.
Marja reprezintă:
Instrumentul fundamental al discount -ului.
Sursa de venituri menită să acopere cheltuielile activității d e explotare a magazinului,
dar și profitul necesar pentru a împărtăși rezultatele.
54
Marja brută maximă % este procentul maxim de marjă aplicabil pentru construirea prețului
de vânzare, cu rolul de a garanta cele mai mici prețuri la întreaga gamă și de a sus ține imaginea
și politica de discount generalizat; este aplicabilă tuturor produselor și în spe cial produselor non –
comparabile (produse care nu sunt identice pe cod de bare față de ceilalți furnizori)
Marja brută maximă în valoare se aplică produselor din tersilul 3, pentru a face accesibil
inaccesibilul.
Marjele minime/ maxime sunt stabilite la nivel de companie pe fiecare categorie, cu ajutorul
sinergiilor, revizuite anual.
Marja obiectiv este marja pe care managerii doresc să o obțină la nivel de segment după ce au
fost scăzute din marja de la vânzare toate pierderile (cunoscute și necunoscute). Se definește
valoric (pentru a putea acoperi cheltuielile și a păstra la final un rezultat pozitiv), pe baza
fișierului standard de previziuni la nivel de segmen t. Este un angajament al echipelor din
magazin care le permite poziționarea ca discounteri și acoperirea cheltuielilor de funcționare și
dezvoltare. Fiecare segment trebuie să fie rentabil în mod individual și nu se face compensare de
marjă. Atunci când es te exprimată proce ntual, marja obiectiv reprezintă doar un instrument de
ghidaj. Marja este instrumentul fundamental al discount -ului generalizat și reprezintă în același
timp sursa noastră de venituri.
Graficul nr. 1
Sursa: http://doingbusiness.ro/financ iar/raport/527266/auchan -romnia -sa/- Graficul Marjei
de Profit Brut (%) Auchan Retail România SA în perioada 2011 -2015
55
Tabelul nr.7
M90 Vanzare de marfuri cu TVA 4.722.620.057
C80 Cifra de afaceri cu TVA 4.722.620.057
M100 TVA aferenta vanzarii din marfuri 903.290.296
C90 Cifra de afaceri fara TVA 3.819.329.761
M20010 Vanzari logistice cu TVA catre magaz ine 77.689.040
M101 TVA vanzari logistice catre magaizne 15.315.024
M10000 Stoc initial in pret de achizitie fara TVA 290.232.047
M20 Intare de marfuri 4.816.300.018
M21 Cesiuni logistica 994.358.623
M1020 Stoc initial+intrari 4.112.173.442
M47 Remi ze de stoc 18.955.084
M40 Stoc final in pret de achizitie fara TVA 441.865.921
M50 Pierderi necunoscute inventariate 14.248.390
M150 Stornare pierderi cunoscute -74.706.903
M140 Cesiuni -2.933.041
M1025 Consum in pret de achizitie fara TVA 3.559.464.1 02
M1030 Marja bruta inainte de pierderi 322.239.674
M180 Remize logistice 2.621.801
M190 Remize de volum 464.180.356
M195 Remize de deschidere 94.815.075
M200 Remize cooperari comerciale 45.186.197
M202 Provizion remize Marketing 1.348.365
M205 To tal Remize 608.151.793
M1050 Marja Bruta cu remize 930.391.467
M31 Transport marfa depozit -magazin 16.420.693
M27 Alte costuri Logistica interna 3.286.534
M26 Cotizatii logistice 0
M25 Cheltuieli anexe cu marfurile 23.060.362
M58 Pierderi Inventar G IMA 14.248.389
M59 TVA non deductibil pentru Pierderi din
Inventar 4.612.064
M65 Reintegrare provizion pierderi necunoscute 0
M60 Provizion pierderi necunoscute 0
M220 Pierderi necunoscute totale 18.860.453
M158 Pierderi cunoscute 74.706.903
M159 TV A non deductibil pentru pierderi
cunoscute -1.924.373
M225 Pierderi cunoscute totale 72.782.530
C120 Pierderi totale 91.642.983
M258 Variatie depreciere de stoc -10.562.953
F160010 Reduceri la plata marfurilor 52.922
M95 Diferente la casa de marcat -285.796
F790010 Costuri logistice interne 32.427.004
M1070 Marja Neta Contabila Marfuri 774.455.561
M110 Prestatii 3.601.816
C95 Chirii percepute 6.116.728
M1085 Total alte venituri 9.718.544
M1090 Marja Neta Contabila 784.174.105
Sursa: Extracți e Marja Netă Contabilă din Contul de Exploatare, Auchan Retail
România , date contabile realizate în 2014.
La nivelul anului 2014 se observă că marja brută obținută a fost de 322.239.674 ron, iar
remizele obținute de la Centrala de Achiziții obținute în urma negocierilor cu furnizorii au fost
56
de 608.151.793 ron. A rezultat astfel o marjă brută cu remize în valoare de 930.391.467 ron.
Marja netă contabilă mărfuri în urma scăderii tuturor pierderilor a fost de 774.455.561 ron la care
s-au mai ad ăugat serviciile obținute din prestații și chirii percepute in valoare de 9.718.544 ron,
rezultând o marjă netă contabilă de 784.174.105 ron. La nivelul anului 2016 marja în procent a
firmei Auchan a fost de 8,55% ceea ce înseamnă ca a avut o progresie de 11,96% față de a nul
2015.
În funcție de modul de valorizare a stocurilor, marja poa te fi calculată după modelele: DPA
(dernier prix d’a chat = Ultimul Preț de Achiziție ) și FIFO ( First In, First Out = Prima Intrare,
Prima Ieșire ). Gestiona rea corectă a marjei presupune:
alinierea la concurență și competitivitatea prețurilor;
încadrarea în marjele minime, maxi me și atingerea marjei obiectiv;
maximizarea rezultatului segmentului/ magazinului .
Modalitățile de acțiune a firmei asupra marjei sunt prin:
1. Cifra de afaceri:
Cel mai important instrument de creștere a marjei în valoare este dezvoltarea numărului
de clienți și a numărului de articole vândute.
Respectarea bazelor meseriei.
Atractivitatea raionului (măsurabil prin rata de penetrare) și a ofertei – implantare,
curățen ie, dinamică comercială.
Respectarea politicii de preț.
Optimizarea marjei globale.
Promovarea mărcii proprii – rentabilitate ridicată.
2. Optimizarea pierderilor:
a. Pierderi cunoscute:
Optimizarea comenzii – la comanda manuală respectarea principiilor d e comandă, iar la
cea semi -automată parametrarea corectă.
Păstrarea și aranjarea mărfurilor pe raion și în rezervă.
Calitatea controlului mărfii la recepție.
Declararea casse -urilor.
Cunoașterea problemelor și specificităților segmentului, pentru a lucra l a rezolvarea lor.
Decotarea făcută din timp, progresiv.
b. Pierderi necunoscute:
Respectarea procedurii de ermeticitate în magazine.
Antivolarea articolelor sensibile.
Efectuarea inventarelor.
57
Controlul respectării rețetelor.
Colaborarea cu departamentele securitate si case pentru a preveni furturile.
Pierderile cunoscute și necunoscute
Pierdere a reprezintă a nsamblul mărfuril or achitate de magazin către furnizori, care nu au
făcut și nu vor face niciodată obiectul unei vânzări sau mai poate reprezenta bani pierduți și
afectează direct rentabilitatea magazinului .
1. Pierderile cunoscute
Pierderile cunoscute pot fi realizate și prin schimbarea prețului de achiziție și prin
stocurile rămase la produsele promo. Schimbarea prețului de achiziție poate duce la u n preț de
vânzare cu TVA mult mai mic, iar dacă prețul de vânzare a crescut se modifică implicit și prețul
de vânzare. Managerul de segment și expertul de segment verifică zilnic, printr -o vizualizare în
sistemul informatic, dacă au crescut prețurile de ac hiziție. Pierderile de promoții sunt verificate
prin controlarea permanentă a stocurilor. Managerul de segment și expertul de segment
analizează calitatea comenzilor pentru articolele care se află în promo. Totodata se poate verifica
și evitarea suprastocu lui pentru a evita sodarea produselor ramase după promoții.
2. Pierderile necunoscute sunt:
-erorile de rec epție;
-erorile de la case;
-erorile de inventar;
58
-casse -urile neintroduse în sistem;
-furturile.
Evitarea erorilor la recepție se poate realiza printr-o numărare corectă a produselor.
Diferențele găsite intre aviz și numărătoare sunt consemnate in documente, iar securitatea
magazinului efectuează contrarecepții. Managerul de segment sau expertul verifică prin sondaj
corespondența dintre recepțiile va lidate în sistem și marfa existentă în magazin .
Produsele pot fi sustrase de clien ți, angajați sau colaboratori.
se asigură produsele cu antifurturi sau seifere, mai ales a celor sensibile;
supravegherea raioanelor sensibile;
alerta Serviciului de Securit ate în cazul unei situații suspecte;
controlarea ambalajel or înainte de a fi evacuate din magazin.
Alte metode de a evita pierderile necunoscute pot fi:
Atragea din timp a atenției clienților să nu desfacă și să nu deterioreze ambalajele;
Respectarea regul ilor de depozitare și manipulare a pro duselor, în depozit sau la raft;
Verificarea produselor deteriorate care au fost scăzute din sistem înainte de a fi distruse;
Controlarea corectitudinii cântarelor ;
Identificarea articolelor fără EAN și etichetarea lor ;
Asigurarea unei etichetări corecte a produselor;
Identificarea articolelor sensibile și asigu rarea cu antifurturi.
59
Numărarea corect ă a produselor la inventar.
La nivelul anului 2016 Auchan a înregistrat 1,59% pierderi cunoscute din total cifră de
afacer i realizată ceea ce înseamnă -87.180.675 ron. În anul 2014 Auchan realiza pierderi
cunoscute în valoare de -72.782.530 ron cu mult mai mult față de 2016, lucru datorat și creșterii
numărului de magazine. Tot în 2014 pierderile necunoscute au fost în valoar e de -18.860.453
ron. Prin cassarea produselor Auchan recuprează TVA, acesta fiind în valoare de 1.924.373 ron.
Magazinele au ca obiectiv în general să nu depășească 1,5% din cifra de afaceri realizată. Sunt
însă magazine care ajung insă să depășească proc entul de 2,5% la sfârșitul anului
contabil.Totodată la începutul fiecărui an se face bugetul în care se menționează previziunile
tuturor pierderilor.
Cheltuielile generale
Auchan Retail România a reușit să își controleze toate cheltuielile prin a nu pune a ccent pe
investirea în a cumpăra utilaje noi, în a moderniza spațiul de vânzare și eventual prin costurile de
producție și cele ce erau regăsite in Contul de Expoatare. Cumpărând magazinele Real
Hipermarket, Auchan a crescut totodată și cifra de afaceri și a trecut la modernizarea spațiului de
vânzare cât și aducând noi tehnologii în a simplifica activitatea comercială. Mai jos se regăsesc
din Contul de Exploatare următoarele cheltuieli legate de:
Publicitate : c heltuielile de publicitate, TV, radio, afiș e publicitare, târguri/expoziții;
Provizioane de exploatare : c heltuieli sau venituri de exploatare privin d provizioanele
pentru riscuri și cheltuielile din exploatare, provizioane depreciere clienț i,
cheltuieli/venituri financiare privind ajustă rile pentru pierderea de valoare a activelor
circulante (ex . impozit pe discountul de 5% către angajaț i) ;
Energie : electricitate, apă, gaz, combustibil mașini;
Ambalaje : c heltuielile privind mat erialele de ambalat, altele decâ t cele care i ntră pe
costul m ărfii (folie securitate,folie strech, hârtie ambalat );
Întreținere : întreț inere materiale de supraveghere cu și fără contract, întreț inere case,
materiale de birotică, întreținere echipamente cu și fără contract, întreținere clă dire,
parcare cu și fără contract, întreț inere autovehicule, asigurare autovehicule, cheltuieli de
cooproprietate, cheltuieli privind alte materiale consumabile, decorare ;
Taxe si Asigurari : locale , multirisc, transport, penalități ș i amenzi fiscale, taxe pe teren și
clădiri, taxe de medi u;
Alte cheltuieli : Comisioane societate de tichete, onorarii medicina muncii, alte onorarii
externe, cheltuieli cu serviciile bancare, comisioane, telefon fix, fax, mobil, curierat,
cheltuieli postale, cursuri, seminarii, cheltuieli de deplasare, avion, hotel, analize de
60
laborator, protocol, abonamente, c heltuieli externe de informatică, amenzi, penalități,
despă gubiri ;
Transfer costuri logistice : alte cheltuie li ale departamentului logistică care sunt
transferate în marjă (chel tuiala cu chiria nu este inclusă );
Cheltuieli cu cotizațiile internaționale: onorarii Auchan contract licență, marcă și contract
informatică (Grup) și repartizare cotă parte cheltuieli servicii centrale .
Tabelul nr.8
Cheltuieli generale CE10003 Total General Hyper
TousSites
AC201 Total Auchan
Realizat
2014
C250 Publicitate 11.640.725
C230 Intretinere 90.032.127
C240 Energie 62.622.915
C275 Provizioa ne de exploatare -30.624.536
C220 Ambalaje 1.057.511
C280 Taxe si Asigurari 12.505.461
F270160 Alte cheltuieli 6.898.937
F790050 Transfer costuri logistice -2.735.628
C330 Cheltuieli cu cotizatiile
internationale 4.966.744
F270080 Onorarii 32.012.689
C4500 Total cheltuieli 726.349.906
Sursa: Totalul cheltuielilor înregistrate de Auchan Retail România, date contabile
Contul de Exploatare, 2014
Total ul cheltuieli lor fără chirie reprezintă suma tuturor cheltuielilor înregistrate cu
excepția chiriei ext erne ș i a transferului de chirie logistică externă. Total ul cheltuieli lor
reprezintă suma tuturor cheltuielilor înregistrate în perioada analizată. Analizând anul 2014 care
reprezintă primul an în care Auchan a avut deschise toate cele 33 de magazine, se o bservă că
toate cheltuielile au fost în valoare de 726.349.906 ron.
Cheltuielile generale reprezintă unde la peste 10% din cifra de afaceri realizată lunar la
nivel de magazin. Deși cheltuielile cu publicitatea nu erau atîât de evidente în politica Auchan ,
acesta a preferat să își imbunătățească imaginea în fața clienților prin a promova acțiunile
comerciale și strategia sa. Cheltuielile cu energia acoperă o mare parte din cifra de afaceri,
întrucât în magazinele Auchan există utilaje de producție, mașini și alte aparaturi consumatoare
pentru a întreține activitatea de vânzare.
61
Cheltuielile de personal
Total cheltuieli lor de personal reprezintă totalitatea cheltuielilor legate salariile brute (de
salarii le nete, impozit și taxe salariu pe angajat, prime, sp oruri), impozit și taxe salarii angajator,
tichete de masă .
Dacă în anul 2011, Auchan avea un număr de 3289 de angajați, în anul 2013 numărul
acestora aproape s -a dublat ajungând la 5409 datorită preluarii atât a spațiilor comerciale cât si
angajații fost elor magazine Real Hipermarket. Deja în 2009, Auchan reușește sa dubleze incă o
data numărul angajațiilor la un număr de 9344. În 2016 acesta ajunge la o aproximativ 11.000 de
angajați, iar scopul pentru urm ătorii ani (Obiectivele CAP 2025 ) este sa ca numă rul să crească la
16.000 de colaboratori. În fiecare magazin există o structură de personal ierarhică, pornind de la
lucrător comercial, expert de segment, manager de piață și director de magazin. Există însă și
departamente administrative cum sunt: case, întreținere, recepție, securitate, protecția muncii,
situatii de urgențe. Fiecare departament are un număr diferit de angajați. Un manager comercial
are în subordine intre 4 -30 de angajați în funcție de natura raionului cât și a cifrei de afaceri
realizate din total cifră a magazinului.
Tabelul nr . 9
Cheltuieli le de personal CE10003 Total General Hyper
TousSites
AC201 Total Auchan
Realizat
2014
C4600 Total Cheltuieli de personal 321.956.795
C185 Total Prima de progres 4.788.786
C190 Mana de lucru externa 8.945.383
C215 Prestatii externe 11.574.355
C4600 Total Cheltuieli de personal 321.956.795
Sursa: Totalul cheltuielilor de personal înregistrate de Auchan Retail România, date
contabile Contul de Exploatare, 2014
Cash flow brut înainte de chirie
La nivel de societate comercială, fiecare magazine Auchan își susține activitatea
comercială, însă există magazine care nu se p ot autofinanța permanent datorită cifrei de afaceri
realizate ca fiind scăzute. Diferența dintre marja netă și cheltuieli (fără chirie externă, amortizare
și cheltuieli finaciare) reprezintă cash f low-ul brut înainte de chirie. Luând ca exemplu
magazinul A uchan Pallady, acesta a relizat în luna noiembrie 2016 un cash flow brut inainte de
chirie de 2.118.801 ron ceea ce reprezintă 14,3% din CAHT. Cash flow -ul brut înainte de chirie
62
la nivel de societate a fost de 250.862.601 ron la nivelul anului 2014. Pentr u 2016, Auchan a
realizat un cash flow brut înainte de chirie de 640.068.056 ron ceea ce înseamnă de trei ori mai
mult decât la începutul preluăriicelor 20 de magazine Real Hipermarket.
Rezultatul Net
Anul 2014 este anul investițiilor cu remodelările magazinelor Auchan preluate de la
fostele hipermarketuri Real, care se incheie cu o cifră de -35.669.357 ron.
Tabelul nr.10
Sursa: Contul de exploatare – Rezultatul Net Contabil Societate , date contabile Auchan Titan,
iunie 2014
3.3. Perspective privind evoluția activității economice din cadrul SC. Auchan
Retail România SA.
La nivel internațional s -a creat o strategie și viziune comună pentru toate țările Auchan
care vizează formarea unei singure entități care să corespundă nevoilor clienților, noii org anizări
interne și noilor proiecte de viitor. Aceasta ,,viziune petru 2025 ” sau ,,Roadmap 2025” este o
ambi ție a Auchan de a fi transformat într -o marcă multicanal, multiformat, cu un puternic
discount generalizat. Își propune să devină o companie rentabil ă, conectată și adaptată nevoilor
tuturor românilor, profund ancorată în teritoriul său și ai cărei colaboratori sunt mândri să o
reprezinte. Acestă viziune este pusă in aplicare prin 4 axe strategice:
1. Auchan își propune să aibă grijă de fiecare client și să valorizeze fiecare metru pătrat din
propriile magazine .
2. Are în vedere să consolideze mândria colaboratorilor de a lucra la Auchan Retail, iar
fiecare actor să fie responsabil în companie.
63
3. Auchan își dorește să construiască un model câștigător pentru fi ecare format și pentru
orice soluție de cumpărături.
4. Se pune accent pe simplificarea pentru a câștiga agilitate, modernitate și plăcere.
Viziunea pentru 2025 este de fapt un nou mod de a vinde și de a găzdui clientul, dar și de
răspândirea modelului al Au chan Rusia la nivel global. Acest model este reprezentat de
practicarea unei politici a prețului mic pe tot parcursul anului și reducerea numărului campaniilor
promoționale. "Dimensiunile mari ale magazinelor nu constituie neapărat o problemă, dar
priorit atea ar trebui să fie ce produse includ magazinele. Magazinele ar trebui să fie din ce în ce
mai mult un fel de spațiu de locuit pentru clienții noștri, un loc unde acești pot mânca sau își pot
schimba starea de spirit. Mai mult, ar trebui să revenim la mo delul de bază prin reducerea
promoțiilor în favoarea unor reduceri agresive, generalizate, de preț, dar și mai puține
promovări, fără ca acestea să dispară. Acesta este modelul celor 300 de magazine din Rusia" , a
explicat Wilhelm Hubner, director general A uchan Retail citat de publicația franceză La Voix
Du Nord.8
Auchan Retail România se reinventează pentru a deveni o marcă multiformat, rentabilă,
conectată, adaptată nevoilor clienților și profund ancorată în teritoriul său. În 2017 au apărut
idei, pl anuri și, desigur, echipe noi. Trei dintre Direcțiunile în cadrul c ărora au apărut schimbări
sunt: P roximitate, Produs și Performanță, schimbări pe care Auchan le împărtășește alături de
colaboratorii săi.
Direcțiunea Proximitate
Se dorește ca marca noa stră Auchan să răspundă clientului omnicanal, iar pentru asta se
pregătește deschiderea noilor formate de magazine:
Proximitatea: supermarketuri cu suprafața de 1.500 – 4.000 mp
Ultraproximitatea: magazine de 100 – 500 mp (inclusiv francize)
LillaPois – un format inovator de Parfumerie & Drogherie specializat în produse
cosmetice și de îngrijire personală.
Continuarea dezvoltării In Extenso.
Ambiția Auchan pentru 2017 este să deschidă minim un magazin din fiecare nou format,
iar pentru următorii 5 ani est e să deschidă peste 500 de magazine din noile formate. Trecerea de
la hipermarket la multiformat va schimba și mai mult dinamica și dezvoltarea companiei, fiind o
oportunitate extraordinară pentru toți colaboratorii de a evolua, de a crește, de a crea echi pe
puternice, mândre să reprezinte Auchan România.
8 http://www.digi24.ro/stiri/economie/companii/schimbare -de-strategie -auchan -vrea-sa-extinda -modelul -rusesc –
691042
64
Direcțiunea Produs
Eficacitatea succesului echipei Auchan implică re organizarea Direcțiunii Produs. Până
acum câteva luni Direcțiunea Produs e ra împărțită în 4 departamente: Alimentar, Non-Alimentar
Marc ă și Calitate și ultimul fiind Control de Gestiune. Încă din martie 2016, departamentele
Alimentar și Non -Alimentar au fost reorganizate în jurul a 3 perimetre de responsabilitate
fundamentale: Achiziții, Ofertă și Aprovizionare .
Fiecare perimetru de resp onsabilitate va funcționa în baza unei metodologii corporate
clare, pentru fiecare arie de activitate și în baza cărei a fiecare manager va fi format.
Datorită complexității ariei de activitate, din 2017, Dep. Alimentar este împărțit astfel:
PGC și PFI – Produse de Larg Consum și Produse Proaspete Industriale (Lactate,
Mezeluri, Congelate, Dulciuri, Sărate, Vrac, Băuturi, Tabac, Detergenți, Parfumerie,
Drogherie) ;
Produse Ultra Proaspete – MBA (Fructe și Legume proaspete, Carne/Pește/ Brutărie/
Patiserie și Cofetărie).
Un REVISORT 3.0 (proces de reorganizarea a gamei de produse) este în curs de
desfășurare, la nivel național, în care va fi aplicată noua metodologie realizată la nivel d e grup.
Această metodologie nu va impacta polit ica comercială a fiecărei țări. Noua organizare internă
va ajuta colaboratorii Auchan să lucreze mai bine împreună, să înțele agă mai bine clienții și să
devenă mai buni în activitatea pe care o desfășoară.
Direcțiunea Performanță
Pentru a oferi mai multă forță mărcii Auchan Re tail România, Direcțiunea Performanță se
reinventează pr in înființarea Celulei de Preț. Celula de Preț are rolul de a asigura și garanta
aplicarea politicii de preț discount generalizat cu ajutorul unui nou instrument informatic de
gestiune a prețului Opti mix. Optimix va implementa politica de preț la nivel național, ținând cont
de specificul local (zonă, sezon, c oncurență, alte promoții, etc). Celula de Preț funcționează în
Serviciile Centrale și va atinge excelența doar prin comun icare permanentă cu magaz inele.
Optimix a fost lansat la magazinul Auchan Berceni pe 1 februarie 2017 urmând a parcurge o
perioadă de test, până în martie inclusiv.
Avantajele Optimix:
Facilitarea aplicării consecventă a politicii de preț prin pilotarea prețului de vânzare
Colabor atorii sunt mai responsabili și nu irosesc resursele necesare printării a 14
milioane de etichete preț (anual) .
Eficientizarea întregii activități a colaboratorilor noștri, prin reducerea cu 80% a timpului
alocat schimbării etichetelor, pentru a se concent ra pe activitățile cu adevărat importante.
65
Ambiția Auchan este de a implementa Optimix în toate magazinele noastre până la
sfârșitul primului semestru ale anului 2017.
Auchan Drive
Conceptul de Auchan Drive este deja testat de companie, î nsa este deja lansat în alte ță ri
comenzile online sub acest nume. Patrick Espasa , fostul director al Auchan România a precizat
ca anul viitor se va analiza posibilitate a introducerii acestui proiect și în Româ nia. Concep tul de
Drive presupune ca potențialul client pla sează comanda online, dar pentru a ri dica produsele
trebuie sa meargă la un magazin Auchan . Acest proiect a fost testat în Italia și se dorește a se
profita de experiența colaboratorilor din alte țări. În alte țări Auchan a introdus acest proiect încă
din 2010, cu toate că pe piața locală va intra foarte târziu.
My Auchan
OMV Petrom, cel mai mare producător de țiței și gaze din Europa de Sud -Est, și Auchan
Retail România anunță deschiderea primului magazin MyAuchan, în cadrul stației Petrom
Militari, de pe bulevardul Iuliu Maniu din București. OMV Petrom este cel mai mare grup
petrolier integrat din Europa de Sud -Est, cu o producție anuală de țiței și gaze de aproximativ 64
milioane bep în 2016. Grupul are o capacitate de rafinare de 4,5 milioane tone an ual și operează
o centrală electrică de înaltă eficiență de 860 MW și un parc eolian de 45 MW. Pe piața
distribuției de produse petroliere, OMV Petrom este prezent pe piețele din România și țările
învecinate prin intermediul a 783 benzinării, la sfârșitul lui 2016, sub două branduri, OMV și
Petrom.
OMV, una dintre cele mai mari companii industriale listate din Austria, deține 51,01% din
acțiunile OMV Petrom, statul român, prin Ministerul Energiei, deține 20,64%, Fondul
Proprietatea deține 12,57%, iar 15,78% se tranzacționează liber la Bursa de Valori București și la
Bursa de Valori Londra.
MyAuchan Militari este primul magazin de proximitate deschis în România de Auchan,
cunoscut în special pentru rețeaua de hipermarketuri. Magazinul are program non -stop și
funcționează în incinta stației Petrom de pe bulevardul Iuliu Maniu. Are o suprafață de 230 metri
pătrați și a fost reamenajat după conceptul MyAuchan. Oferta din magazin include mai mult de
4300 de produse, de la alimente proaspete precum fructe, legume, carne, produse de patiserie și
brutărie preparate pe loc, până la articole nealimentare și hrană pentru animale. Magazinul va fi
aliniat pe o politică de prețuri mici, în acord cu strategia de discount generalizat a Auchan
România. Peste 43 00 de produse sunt la alegere precum: băuturi fără alcool, brânzeturi, brutărie,
patiserie, cofetă rie, carne, pr oduse congelate, cultură, igienă , jocuri, dulciuri, electronice,
electrocasn ice și multimedia, fructe ș i legume, gastro, lactate, menaj, tabac, textile. Sevic iile
disponibile pe care le pot găsi clienții în stația PETROM ș i în magazinul MyAuchan Militari
66
sunt: WiFi gratuit, transfer de bani, plată utilități, expediț ie colete prin curier rapid, achiziț ie
RCA, roviniet ă, reîncărcare electronică și spălă torie auto .
“Deschiderea acestui magazin reprezintă pentru noi materializarea unui concept care
corespunde trendului în domeniu: vrem să transformăm oprirea la benzinărie într -o experiență
plăcută și cât mai utilă, prin acoperirea unei plaje largi de servicii. Ne b ucurăm că prin stațiile
Petrom, împreună cu partenerul nostru Auchan, reușim să venim cu un nou răspuns către
consumatorii care își doresc să poată rezolva lucrurile repede și ușor, la prețuri accesibile, dar
care în același timp apreciază varietatea și ca litatea ofertei.”, a declarat Neil Anthony Morgan,
membru al Directoratului OMV Petrom, responsabil pentru activitatea de Downstream Oil.
"Suntem foarte mulțumiți să facem primul pas către multiformat și către realizarea
ambiției noastre de a răspunde tut uror clienților, oriunde s -ar afla. Bravo echipelor Auchan și
Petrom pentru curajul de a lansa acest parteneriat, pentru rezultatul celor câteva luni de
construcție și calibrare a conceptului comercial, și în cele din urmă, pentru primul proiect de
acest f el din România! Astfel, vom aduce diferența Auchan în stațiile Petrom, acestea devenind
supermarketuri, în adevăratul sens al cuvântului, prin gamă, preț și experiență de cumpărare.”, a
declarat Ionuț Ardeleanu, Director General Auchan Retail România.
Cei doi parteneri, OMV Petrom și Auchan Retail au planuri ambițioase pentru extinderea
acestui parteneriat. Până la sfârșitul anului 2017 , în cadrul acestei prime etape a parteneriatului,
se urmărește deschiderea a 15 magazine MyAuchan în cadrul stațiilor Pet rom din București și
din țară.
În cadrul parteneriatului, Auchan definește conceptul si gama de produse disponibile în
magazine, în timp ce OMV Petrom pune la dispoziție spațiul și asigură operarea magazinului
prin intermediul dealerilor. Zona de case de marcat va fi comună atât pentru achizițiile de
carburanți si servicii cât și pentru magazinul MyAuchan.9
Sistemul integrat de planificare orară a angajaților (SIPO)
Noul Sistem Integrat de Planificare Orară (SIPO) este unul dintre instrumentele care vor
guverna eficacitatea magazinel or Auchan. Lansat în septembrie 2016, la Auchan Berceni, SIPO
permite să se calculeze timpi i necesari fiecăror operațiuni și să îi suprapună cu resursele de care
dispune. Acest nou sistem informatic simplifică procesele de Pl anificare, Organizare și Analiză
și permite o anticipare a volumelor de muncă și o optimizare net superioară a alocării resurselor
umane pe fiecare perimetru. De asemenea, implem entarea acestei soluții permite moder nizarea
sistemului de pontaj și tranziția spre o polivalență transversală pilotată. Datorită SIPO, managerii
se pot asigura că volumul de muncă este echitabil pentru fiecare dintre colabor atori și că echipele
9 http://auchan.ro/primul -magazin -auchan -s-deschis -statia -petrom -militari/
67
le oferă cli enților, indiferent de momentul zilei, cea mai bună experiență la cumpără turi. În prima
etapă, programul a fost implementat doar la nivelul departamentului PGC. Planningul de lucru
asistat de SIPO pentru PFLS a demara t în luna martie iar obiectivul colegilo r din Auchan
Berceni este ca el să fie extins la toate departamentele din magazin, cu excepția producției
proprii. Acest mod de realizare a planificării timpului de lucru al angajaților Auchan este deja
utilizat, cu un real succes, în Italia. România este a doua țară în care SIPO este implementat .
Sistemul informatic de gestiu ne METI
Sistemul informatic METI este soluția Auchan la provocarea ridicată de nevoia
gestionării eficiente a tuturor formelor de comerț (proximitate, supermarket, hipermarket, e –
comerț etc.) în contextul tranziției companiei de la strategia de Hipermark et la cea de Retail
Componentele acestui nou sistem IT, modern și flexibil, vor asigura gestiunea tuturor
informațiilor operaționale, de la aprovizionarea logistică până la vânzare, vor automatiza
activitățile repetitive și vor permite să alocarea de mai m ult timp pentru activitățile comerciale
din magazine.
Noul Sistem Integrat de Planificare Orară (SIPO) este unul dintre instrumentele care vor
guverna eficacitatea magazinelor Auchan. Lansat în septembrie 2016, la Auchan Berceni, SIPO
permite calcularea timpului necesar fiecăror operațiuni și să se suprapună cu resursele de care
dispune compania . Acest nou sistem informatic simplifică procesele de Planificare, Organizare și
Analiză și permite o anticipare a volumelor de muncă și o optimizare net superio ară a alocării
resurselor umane pe fiecare perimetru. De asemenea, implementarea acestei soluții permite
modernizarea sistemului de pontaj și tranziția spre o polivalență transversală pilotată. Datorită
SIPO, managerii se pot asigura că volumul de muncă este echitabil pentru fiecare dintre
colabor atori și că echipele Auchan le oferă clienților, indiferent de momentul zilei, cea mai bună
experiență la cumpărături. În prima etapă, programul a fost implementat doar la nivelul
departamentului PGC. Planningul de l ucru asistat de SIPO pentru PFLS a demarat în luna martie
iar obiectivul colegilor din Auchan Berceni este ca el să fie extins la toate departamentele din
magazin, cu excepția producției pr oprii. Acest mod de realizare a planificării timpului de lucru al
angajaților Auchan este deja utilizat, cu un real succes, în Italia. România este a doua țara în care
SIPO este implementat. Din m ai, 2017, începe implementarea METI -Store la Auchan Berceni.
Procesul de implementare a METI Store va necesita sincronizarea c u METI Supply și cu soluția
de pricing Optimix din ”Marchandise Management Diamond”. De asemenea, ansamblul
modulelor METI -Store, METI -Central și METI -Supply va înlocui soluția actuală,
Gima/Gica/Agate (sisteme de gestiune informatică pentru comercial, ach iziții și case) . Ambiția
Auchan este ca până în mai 2018, noua soluție digitală să optimizeze procesele operaționale din
depozite și să îmbunătățească procesele de coman dă din toate magazinele din România.
68
Alte proiecte de viitor Auchan
Auchan este mer eu într -o continuă schimbare pentru a a oferi clienților și colaboratorilor
un nivel mai bun, de a practica un discount genralizat bazat pe prețuri mici tot timpul anului și de
a fi in pas cu modernitatea. Există cateva proiecte de viitor care face ca Auch an să își dorească sa
devină prima companie de succes din rândul firmelor de retail ș i nu numai, și chiar din România:
Continuarea expansiunii a hipermarketurilor devine o provocare, întrucât toate firmele
încă deschid noi magazine. Există un proiect de de eschidere a unui nou magazin în zona
Obor și posibil în Bucureștii Noi.
Parteneriate cu diverse firme, furnizori în vederea reorganizării gamei de produse și
creerea unei relații stabile în a oferi clienților cele mai bune oferte de produse și servicii.
Se pune accent pe deschiderea unor magazine Ikea în vecinătatea Auchan. De aceea se
pune accent pe observarea gamei și a prețurilor oferite de acest concurent pentru zona de
Menaj și Bricolaj penru a nu defavoriza produsele Auchan.
Auchan testează sistemul d e plată fără casier prin deschiderea uno case rapide. P rodusele
sunt scanate de un casier și plătite apoi la automat pe baza unui bon cu cod de bare
eliberat la casă. Apoi este achitată suma, iar clientul primește un alt bon pe car e îl
scanează pentru a i eși pe porțile de securitate în care sunt amplasate bornele de plată.
Acest lucru face ca timpul petrecut la case să fie mult mai mic pentru clienți și totodată ca
Auchan să ofere servicii de plată mult mai bune. Când se va trece de etapa de testare,
acest sistem va fi lansat în toate magazine Auchan.
Remodelarea unor spatii de vanzare din magazine va aduce modernitate pentru Auchan și
va oferi clienților o bună ușurință de a face cumpărături. Există cateva proiecte care
vizează schimbarea mobilierului pent ru raioane precum Menaj, Electro, Multimedia,
Carmangerie, Pescărie și marea majoritate a raioanelor de producție, Vracuri.
69
Concluzii
Auchan Retail România construiește comerțul pe baza cunoașterii și rezolvării nevoii
clientului cu scopul de a răspunde unui număr cât mai mare de clienți, de a acoperi toate puterile
de cumpărare și de a anticipa a șteptările și dorin țele clien ților dar și tendin țele pie ței. Comerțul
Auchan pornește de la conceptul de Discount Generalizat care presupune ca prețurile trebuie sa
fie mici în permanență . Totodată Auchan oferă produse marcă proprie la prețuri chiar și cu 20%
mai ieftine decât produsele similare și chiar produse alimentare și nealimentare vrac .
Evoluți a companiei încă de la deschidere în care fluctuația profitului net nu a ad us
întotdeauna rezultate pozitive nu a afectat politica companiei și ima ginea în fața clienților. După
preluarea magazinelor Auchan direcția de dezvoltare a crescut, ce ea ce face ca în viitor să devină
angajatorul preferat al românilor pe piața de retail și printre prim ele firme cu cea mai mare cifr ă
de afaceri. În analiza activității comerciale au un rol important indicatorii de eficiență economică
ca și instrument de ghidare a politicii comerciale și în atingerea reultatelor obținute. Creșter ea
numărului de clienți, numărul de articole vândute și cifra de afaceri ca și rezultat al celor dou ă
sunt cei mai importanți indicatori economici.
Viziunea Auchan este o convingere ancorată în cultura ș i managementul Grupului
Auchan de mai bine de 50 de ani . Această viziune cuprinde identitatea, misiune a, valorile ,
ambiția și convingerile pe care se bazează comerțul Auchan. Noile proiecte de viito r se bazează
pe Viziunea Grupului Auchan. Auchan Româ nia își reafirmă ambiția de a fi o companie
responsabilă care are la bază trei valori fundamentale: încredere, implicare și dezvoltare.
Dezvoltarea aduce în prim plan modernitatea și noutatea, atract ivitatea și reînoirea ideilor de
comerț. Proiectele de viitor Auchan nu ar reuși dacă nu ar fi avut o gestiune buna asupra
indic atorilor de eficienț ă. Parteneriatul cu OMV Petrom este unul din proiectele de viitor care va
face ca Auchan sa fie unul dintre jucatorii importanți pe piață.
În 2017 Grupul Auchan își dorește o cifră de afaceri cu taxe de 100 de miliarde de euro
printr-un comerț multi canal ceea ce presupune parteneriate, franciză , e-drive, comerț electronic
(Nextra), proximitate , și chiar supermarketuri și hipermarketuri.
Analiza concurenților din piața de profil ambiționează Auchan să devină unul dintre cei
mai ieftin retaileri prin scădarea prețurilor și alinierea sub concurență. Prețurile de vânzare mici
sunt el ementul esențial prin care atra ge clienții, dar și diversitate a de produse și servicii oferite.
70
Bibliografie :
Ciobanu, C., 2014, Primele magazine ale retailului modern din România
Retail&FMCG.ro,[Online],Disponibil la http://www.magazinulprogresiv.ro/articole/ce -i-
tine-pe-antreprenoricompetitia -din-retail ;
Comăneci, A., Laes, D.R ., 2011, Piața de retail FMCG din România: rezultate, direcții și
soluții pentru v iitor, [online], Disponibil la:
https://www.scribd.com/doc/219115948/Piatade -Retail -FMCG -Din-Romania ;
INSSE, 2012, Revista Română de Statistică, Editura House of Publishing, București ;
Ristea, A.L. s.a. Op .cit .p. 41 -42;
Cursuri de formare intern ă Manager de Segmen , Comerț Auchan ”, Gestiunea M ărfurilo r,
Logistică și Resurse Umane , 2014 ;
Formări interne Auchan, Școala de Manageri – ,,Discountul Generalizat” ;
Formări interne Auchan, Școala de Manageri – ,,Dinami ca Comercială ”
Procedura internă Auchan, ,,Analiza indicatorilor de gestiune ”, 2014
http://documents.tips/documents/auchan -56213057e8ddc.html ;
http://documents.tips/documents/suport -curs-economia -comertului -anul-ii-ects.html ;
http://documentslide.com/documen ts/economia -comertului -auchan.html ;
http://documentslide.com/documents/economia -comertului -note-de-curs-modificat.html ;
http://documents.tips/documents/comert -intern -si-international.html ;
http://doingbusiness.ro/financiar/raport /527266/auchan -romnia -sa/;
http://ziuadecj.re alitatea.net/economie/auchan -va-avea-700-de-angajati -la-cluj–
102636.html;
http://www.auchan.ro/;
http://www.conspecte.com/Comert/structura -formelor -de-vinzare -utilizate -in-comertul –
cu-amanuntul.html;
http://www.di gi24.ro/stiri/economie/companii/schimbare -de-strategie -auchan -vrea-sa-
extinda -modelul -rusesc -691042 ;
http://www.economica.net/magazinele -real-din-romania -se-vand_39805.html ;
http://www.gandul.info/financiar/suma -uriasa -pe-care-auchan -a-platit -o-pentru achizitia
real-in-romania -13956874;
http://www.mediafax.ro/economic/auchan -a-platit -257-milioane -euro-pentru -achizitia –
real-in-romania -13956864;
http://www.nocash.info.ro/auchan -romania -pregateste -intrarea -in-online -pentru -2016/ ;
71
https://www.profit.ro/povesti -cu-profit/retail/omv -petrom -si-auchan -vor-sa-deschida -15-
magazine -ale-retailer -ului-alimentar -in-benzinarii -pana -la-finalul -anului -16891698 ;
http://www.preferatele.com/docs/economie/1/comertul -cu-amanuntu24.php ;
https://www.retail -fmcg.ro/retail/auchan -formate -retail -europa.html ;
https://www.retail -fmcg.ro/retail/retail -international/auchan -reorganizeaza -divizia –
auchansuper.html ;
http://seficho.com/firma/auchanbrasov/ ;
http://www.scritub.com/economie/comertul -cu-amanuntul5420241718.ph ;
http://www.wall -street.ro/articol/Start -Up/32457/Cum -s-a-nascut -afacerea -de-familie –
Auchan.html;
http://www.ziaruldevrancea.ro/economic/1588814572 -auchan -a-dat-257-milioane -euro-
pe-real-in-romania.html?print ;
http://www.zf.ro/companii/retail -agrobusiness/auchan -incepe -mutarea -celor -400-de-
angajati -din-sediul -central -in-drumul -taberei -14093801 ;
COM (2010) 2020 „EUROPA 2020 O strategie europeană pe ntru o creștere inteligentă,
durabilă și favorabilă incluziunii” ;
***Dicționar explicativ român, 2002 .
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza activității economice desfășurate în SC. Auchan Retail [622858] (ID: 622858)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.