Introducere … … 1 [622739]

Cuprins

Capitolul I
Introducere ………………………………… ……………………………. 1
1.1 Concepte de baz ă ale managementului ………………… 2
1.2 No țiuni generale privind managementlui …………… … 3
1.3 Principiile de baz ă ale managementului ……………….. 6
1.4 Procesele de management ………………….. ………………. 7
Capitolul II
Evolutia managementului ……………………… ………………… 14
2.1Conceptul de management …………………… ……………. 15
2.2Evolu ția știin ței managementului ……………………….. 16
2.3Teoriile manageriale modern ……………….. ……………. 27
Capitolul III
Tipuri de personalit ăți manageriale …………………………… 30
3.1Defini ția și caracteristicile personalit ății ……………… 31
3.2Personaliatea managerilor și stilul de conducere,
abord ări conceptuale ……………………………… ……………… 35
3.3Stiluri de conducere care reflect ă structurile de
personalitate ………………………………. ………………………… 43
3.4Managerul viitorului ……………………… …………………. 50
Capitolul IV
Concluzii ………………………………….. …………………………… 52
Bibliografie ……………………………….. …………………………… 54

1

CAPITOLUL I

INTRODUCERE

2

1.1 Concepte de baz ă ale managementului

Tr ăim într-o lume in permanent ă evolu ție. Fie c ă lucr ăm în domeniul bancar , fie
că avem propria noastr ă companie sau lucr ăm în domeniul finan țelor sau în cel al
sănat ății, suntem înconjura ți de oameni. În toate activit ățile sunt folosite resurse umane.
Astfel, dac ă efectu ăm o analiz ă asupra performan ței profesionale individuale sau
colective, descoperim c ă aceasta este influen țat ă de o serie de dimensiuni
psihologice,respectiv de cele care țin de personalitatea individual ă și de cele care țin de
contextul organizatoric.
Tema aleas ă “Tipuri de personalit ăți manageriale” este una foarte important ă. Aceast ă
tem ă este foarte complex ă și tine foarte mult de psihologie și de personalitatea fiec ărui
om în parte.
Am ales aceast ă tem ă deoarece mi se pare una foarte important ă în ceea ce
prive ște managementul. Pot spune c ă aceast ă tem ă este alc ătuit ă din dou ă elemente.
Primul element ar fi psihologia care studiaz ă personalitatea și comportamentul oa-
menilor. A doua component a temei este managementul care are la baz ă ca desf ăș urarea
activit ății eficiente și care urm ăre ște ob ținerea nivelului maxim a rezultatelor sau cum a
spus Mary Follet” arta de a înf ăptui împreun ă cu al ți oameni”
Tema aleas ă une ște aceste dou ă știin țe de care sunt pasionat ă, a șa c ă mi s-a p ărut
indeal s ă aleg aceast ă tem ă.
În acest sens, exercitarea conducerii unei compani i presupune existen ța unei
persoane și anume a managerului. “Managerul de ține rolul principal în dimensionarea
performan țelor unit ății conduse, fie ea, țar ă, întreprindere de orice fel, institu ție de
înv ăță mânt sau de cultur ă” (Puiu, 2007, p.36). Managerul se ocup ă in mod constant și
organizat de activit ăți specifice de management : organizare, coordonare, antrenare,
control – evaluare.
Multe studii cu privire la activitatea managerial ă scot în eviden ță faptul c ă
aproximativ în totalitate, managerul unei organiza ții este „cheia” în cadrul organiza ției
pe care o conduce.El poate face ca climatul psiho-m oral s ă fie unul pozitiv sau unul
negativ; tot el poate influen ța colaborarea între oamenii din companie. Motivarea și

3
rezolvarea problemelor pe cale amiabil ă ține de felul în care managerul știe s ă
gestioneze situa ția creat ă.

1.2 No țiuni generale privind managementului

Termenul de management este foarte complex și are o semantic ă deosebit ă
deoarece este știin ța care studiaz ă conducerea organiza țiilor socio – economice și
stabile ște principiile și metodele prin care se poate conduce o organiza ție.
Multitudinea și complexitatea semantic ă a termenului de „management” este
dat ă de sensurile sale multiple și anume:

• Managementul este o știin ță , adic ă un ansamblu organizat și coerent de
cuno știn țe care include : concepte, principii, metode si teh nici.
• Managementul este o art ă, care const ă în m ăiestria și dedicarea
managerului de a aplica tehnicile știin țifice și metodele de coordonare în
diferite situa ții .
• Managementul este o profesie, în care persoane spec ializate în tehnici
manageriale sunt formate s ă g ăseasc ă solu ții pentru multiplele probleme
ap ărute.
• „ Managementul constituie o func ție de conducere cu atribute de
previziune, organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare a
activit ății altor persoane.”(L. Popescu Managementul firmelo r moderne,
1996).
In defini țiile date managementului de cei care au studiat și s-au preocupat de
acest domeniu apar urm ătoarele elemente comune :
a) găsirea unor scopuri și obiective pentru a activa în domeniu;
b) importan ța coordon ării eforturilor individuale;
c) aplicarea muncii este în mare parte sau în întregim e f ăcut ă de al ții și nu
de manageri.

4
O definire simpl ă și intuitiv ă a managementului este: “A ști exact ce vrei s ă faci
cu oamenii și apoi s ă vezi ce au f ăcut, acest “ceva” urmând a fi cel mai bine și cât mai
ieftin f ăcut”.
Sistematizând toate opiniile teoretice despre manag ement, concluzion ăm că
managementul știin țific poate fi determinat ca un sistem de m ăsuri și metode prin care
se realizeaz ă scopurile organiza ției.
O defini ție care s ă includ ă cu adev ărat complexitatea managementului este cel
mai corect redat ă din perspectiva Teoriei Sistemelor. Conform aceste ia, organiza țiile
utilizeaz ă patru tipuri de resurse:
• resurse umane, care includ priceperea , talentul și munca oamenilor;
• resurse financiare, care includ capitalul financiar necesar pentru opera țiile
în curs de desf ăsurare și cele pe termen lung;
• resurse materiale, care includ echipamente tehnice, cl ădiri, etc. ;
• resurse informa ționale , care includ ansamblul datelor necesare pen tru
luarea deciziilor.
„Prin urmare munca unui manager implic ă combinarea si coordonarea resurselor
vitale în vederea atingerii obiectivelor organiza ției. In contextul dat putem formula o
defini ție a managementului care este: un set de activit ăți, incluzând planificarea, luarea
deciziilor, organizarea, conducerea (dirijarea) și controlul, toate orientate spre folosirea
resurselor umane, financiare, materiale și informa ționale ale organiza ției, într-o manier ă
efectiv ă și eficient ă (efectiv – folosirea resurselor pentru a face lucr ul potrivit; eficient –
folosirea resurselor pentru a face ceva în modul ce l mai corect), în scopul atingerii unui
obiectiv (M. Zaharia, 1993).”
Ca și în alte știin țe și managementul are elemente principale :
1. Teoria
2. Metodologia
3. Tehnologia
4. Practica
Ca s ă ne d ăm seama despre ce este vorba în fiecare caracterist ic ă principal ă o s ă
analiz ăm pe rând fiecare element.

5
Teoria

Teoria este o form ă de reflectare a realit ății în gândire, este o form ă abstract ă
care este generalizat ă într-un sistem de no țiuni știin țifice, categorii, legi si principii.
Teoria managementului sau teoria conducerii, este c omplet dependent ă de practica
conducerii, dar, la rândul ei, influen țeaz ă direct activitatea practic ă și social ă. Bazele
teoretice ale știin ței managementului cuprinde principii și legi cu ajutorul c ărora se
explic ă fenomenele ce ac ționeaz ă și se dezvolt ă în cadrul întreprinderii.

Metodologia

Metodologia este sistemul de metode, modul de cerc etare, folosit atât în teorie
cât și în practic ă. Cu ajutorul metodologiei pot fi in țelese fenomenele și optimizate
rezultatele. In teoria conducerii pot fi definite u rmatoarele metode:
– economice
– organizatorice
– social- psihologice
– administrative
– matematice
– statistice
– economice.

Tehnologia

Tehnologia, în cel mai general sens , exprim ă modul de conducere și de realizare
a deciziilor. Tehnologia este privit ă ca un complex de metode folosite dup ă o anumit ă
schem ă, pentru a ob ține un anumit rezultat.

Practica

Practica este baza ac țiunii, pentru care a fost creat ă teoria și metodologia. Orice
societate se dezvolt ă pe baza unui model unde sunt repartizate împutern icirile fiec ăruia.

6
1.3 Principiile de baz ă ale managementului

La baza conceperii și exercit ării managementului organiza țiilor se afl ă un ansamblu
de principii care exprim ă nivelul de dezvoltare al știin ței managementului. Ele formeaz ă
un sistem pe baza c ăruia se concepe și se modeleaz ă managementul organiza țiilor și
comportamentul managerilor.
”Dintre aceste principii, cele mai importante sunt:
– principiul cre șterii eficiente,conform c ăruia orice sistem de management
urm ăre ște ob ținerea unor efecte maxime cu cheltuieli cât mai red use;
– principiul unit ății conducerii și r ăspunderii, conform c ăruia întregul
sistem de management trebuie astfel conceput încât fiecare manager s ă
aib ă stabilite precis atribu țiile, responsabilit ățile și sfera de ac țiune;
– principiul competen ței profesionale și motiv ării salaria ților conform
căruia este necesar ca pe fiecare treapt ă ierarhic ă s ă se g ăseasc ă cele mai
competente persoane și fiecare salariat s ă fie motivat corespunzator;
– principiul flexibilit ătii, conform c ăruia sistemul de management trebuie
să se caracterizeze prin suple țe, fapt ce i-ar permite adaptarea continu ă la
schimb ările ce au loc la nivelul organiza ției sau mediului extern;
– pentru sistematizarea cuno știn țelor acumulate este necesar s ă existe un
cadru conceptual de referin ță ;
– ra ționamentul practic nu poate fi înlocuit de ra ționamentul teoretic, dar
este facilitat de acesta, cu atât mai mult cu cât c uno știn țele sunt mai
integrate într-un sistem teoretic;
– orientarea cercet ării viitoare pentru identificarea și explorarea unor zone
noi ale activit ății manageriale sau pentru adaptarea acesteia la toa te
domeniile economico- sociale se realizeaz ă pe baza stadiului de
dezvoltare la care a ajuns sistemul teoretic;
– teoria despre știin ța managementului face posibil ă predarea acestei
discipline în institu țiile universitare și post universitare;
– abordarea teoretic ă ofer ă cuno știn țele necesare pentru în țelegerea
modului de func ționare al unei organiza ții moderne și premizele
integr ării ei în mediul politic, economic, social, cultura l, știin țific, tehnic

7
și juridic;
– con știentizarea c ă în societatea modern ă managementul știin țific
reprezint ă un factor de cre ștere economic ă a generat implicit și cerin ța
identific ării celor mai eficiente modalit ăți de maximizare a ac țiunii
acestui element.”
Managementul ca știin ță și practic ă este sensibil la schimb ările care au loc in
societate, el adaptându-se permanent unor particula rit ăți determinate de tradi ții, cultur ă
na țional ă, obiceiuri, dar și de tipul și specificul organiza ției în care se aplic ă.
Dintre factorii care determin ă evolu ția managementului în societatea
contemporan ă se pot aminti:
– accelerarea ritmului de inovare și înnoire tehnic ă si tehnologic ă;
– complicarea mecanismelor de pia ță , datorit ă sporirii competi ției, atât la
nivelul pie ței interne, cât și la nivelul celei interna ționale;
– extinderea politicilor manageriale macroeconomice;
– utilizarea pe scar ă larg ă a computerelor și a tehnicilor moderne de
comunicare;
– accentuarea dificult ăților organiza țiilor de a avea acces liber și rapid la
materii prime și resurse energetice etc.

1.4 Procesele de management

Procesele de munc ă ce se desf ășoar ă în orice sistem uman se pot diviza în dou ă
categorii
principale: procese de execu ție și procese de management.
Procesele de execu ție se caracterizeaz ă prin faptul c ă for ța de munc ă ac ționeaz ă
asupra obiectelor muncii, fie direct, fie indirect, cu ajutorul mijloacelor de munc ă,
asigurând un ansamblu de produse și servicii corespunz ător obiectivelor
organiza ționale.
Procesele de management, spre deosebire de procesel e de execu ție, se
caracterizeaz ă prin faptul c ă o parte din for ța de munc ă (managerii) ac ționeaz ă asupra
celeilalte p ărți pentru a realiza o eficien ță cât mai ridicat ă a activit ății organiza ționale.

8
Procesul tipic de management poate cuprinde trei f aze principale:
– faza previzional ă – axat ă pe anticiparea de modalit ăți, metode, solu ții etc.
organizatorice, motiva ționale și de evaluare superioar ă în acord cu
evolu ția organiza ției respective. Managementul de tip previzional se
concentreaz ă asupra stabilirii de obiective și presupune luarea deciziilor
strategice;
– faza opera țional ă – caracterizat ă prin preponderen ța organiz ării,
coordon ării și antren ării personalului în realizarea optim ă a obiectivelor
organiza ționale.
– Managementul operativ are caracter efectoriu și presupune
implementarea unor decizii curente, în principal re feritoare la procesul de
produc ție.

– faza de m ăsurare și interpretare a rezultatelor – se realizeaz ă prin
exercitarea func ției de evaluare/control, în func ție de obiectivele și
criteriile stabilite în prima faz ă. Acestei faze îi corespunde managementul
postoperativ (caracter constatativ) prin care se în cheie un ciclu
managerial și se preg ătesc condi țiile pentru urm ătorul.
Prima încercare de a diviza procesul de management în func ții apar ține
francezului Henri Fayol care, analizând func ția „administrativ ă ”, identific ă cinci
elemente ale acesteia :
– previziunea
– organizarea
– comanda
– conducerea
– controlul
Aceste concepte au fost dezvoltate ulterior și de c ătre al ți speciali ști în domeniu,
opinia general ă fiind aceea c ă procesul de management presupune urm ătoarele func ții:
– func ția de previziune
– func ția de organizare
– func ția de coordonare
– func ția de antrenare
– func ția de evaluare-control.

9
Func ția de previziune

„Func ția de previziune , const ă în totalitatea proceselor de munc ă prin
intermediul c ărora se stabilesc obiectivele organiza ției, resursele necesare și mijloacele
necesare realiz ării lor (Cornescu V . 1994) .”
Previziunea ofer ă r ăspunsuri la urm ătoarele întreb ări , întreb ări extrem de
importante: ce poate fi realizat și ce trebuie făcut în cadrul organiza ției ? In ce condi ții
și cu ce resurse?
Func ția de previziune se bazeaz ă pe analiza urmatoarelor elemente:
– rezultatele activit ății anterioare
– situa ția actual ă
– resursele disponibile
– scopurile propuse
Previziunea se realizeaz ă cu ajutorul diagnozei, prognozei, planific ării și
program ării activit ății.
• Diagnoza se refer ă la multitudinea opera țiilor de analizare a organiza ției
cum ar fi date statistice, eviden țe contabile și rezultate înregistrate. Toate
acestea ajut ă la oferirea informa țiilor cu privire la starea acesteia la un
moment dat.
• Prognoza reprezint ă un instrument de cunoa ștere/investigare cu ajutorul
căruia se analizeaz ă tendin țele de evolu ție (pe minim 10 ani) a unor
procese economice, tehnice etc. Prognozele permit s tabilirea obiectivelor
pe termen lung și adoptarea deciziilor strategice.
• Planificarea presupune adaptarea activit ății curente a organiza ției la
tendin ța acesteia de evolu ție și la schimb ările economico-sociale, în
ansamblu. Planul este rezultatul planific ării, el referindu-se la perioade
cuprinse, de regul ă, între 5 ani si o lun ă, având un grad de detaliere
invers propor țional cu orizontul de timp la care se refer ă.
• Programarea cuprinde elaborarea de programe în care se descriu
succesiunea ac țiunilor și rela țiile dintre ele. Programele se refer ă la un
orizont redus de timp (decad ă, saptaman ă, schimb, or ă), sunt foarte
detaliate și au un grad de certitudine ridicat.

10
Func ția de organizare

„Func ția de organizare desemneaz ă ansamblul proceselor de management prin
intermediul c ărora se delimiteaz ă procesele de munc ă fizic ă si intelectual ă,
componentele acestora (opera ții, mi șcări, timpi de lucru, sarcini), realizându-se grupare a
lor pe compartimente, forma ții de lucru, posturi (Cornescu, V ., Mihailescu, I., Stanciu,
.S., 1994).”
Aceast ă func ție are rolul de a ți r ăspunde la dou ă intreb ări : cine și cum ajut ă la
realizarea obiectivelor în organiza ție.
Func ția de organizare implic ă utilizarea urm ătoarelor no țiuni: autoritate,
responsabilitate, r ăspundere , delegare și centralizare.
„Autoritatea – se refer ă la dreptul și abilitatea managerului de a influen ța
oamenii pe care îi are in subordine, în virtutea po zi ției pe care acesta o ocup ă(Cornescu,
V ., 1994).”
„Autoritatea porne ște de la putere, dar nu se identific ă cu aceasta; ea cuprinde
dreptul de comand ă, adic ă dreptul de a decide, de a da ordine și de a controla
îndeplinirea acestora.
In func ție de modul în care se manifest ă în organiza ție și de sursele pe care se
sprijin ă, Webera a identificat trei tipuri de autoritate:
• autoritatea tradi țional ă – care se bazeaz ă pe pozi ția social ă, de clas ă a
indivizilor;
• autoritatea charismatic ă – se bazeaz ă pe calit ățile personale ale
individului (gr. Charisma), pe credin ța c ă managerul posed ă calit ăți
deosebite;
• autoritatea ra țional-legal ă – se bazeaz ă pe pozi ția ocupat ă de fiecare
individ în organiza ție, corespunz ător competen ței profesionale și a
muncii depuse.”
Responsabilitatea, se raporteaz ă la datoria membrilor unei organiza ții de a
realiza în cel mai bun mod sarcinile primite. No țiunea de responsabilitate este strâns
legat ă de cea de autoritate. Astfel, în momentul în care unei persoane i se d ă o anumit ă
autoritate, persoana respectiv ă trebuie s ă i și asume responsabilitatea aferent ă acesteia.
Raspunderea, necesit ă obliga ția unei persoane de a da socoteal ă pentru
îndeplinirea sau neîndeplinirea unei sarcini.

11
Delegarea, const ă în trecerea de scurt ă durat ă a autorit ății formale unei alte
persoane. Ea presupune distribuirea de c ătre manager a unora dintre obliga țiile sale
uneia sau mai multor persoane din organiza ție.
Centralizarea sau descentralizarea sunt dou ă ac țiuni cu semnifica ții opuse, care
scot în eviden ță gradul de delegare a autorit ății într-o organiza ție.
In mod real, organizarea implic ă :
• stabilirea activit ăților necesare și îndeplinirea scopurilor popuse
• împ ărțirea activit ăților într-o anumit ă organizare logic ă
• distribuirea grupurilor de activit ăți pe func ții, compartimente și oameni.

Func ția de coordonare

“Func ția de coordonare – const ă din ansamblul proceselor de munc ă prin care se
armonizeaz ă decizile și ac țiunile membrilor organiza ției și cele ale subsistemelor sale,
conform previziunii și organiz ării stabilite anterior (Cornescu, V ., Mihailescu, I .,
Stanciu, .S., 1994).”
Pentru garantarea unei coordon ări eficiente este necesar ă existen ța unei
comunic ări adecvate la toate gradele organiza ționale. Cele mai cunoscute forme de
coordonare sunt: bilateral ă și multilateral ă. Coordonarea bilateral ă se realizeaz ă între un
manager și un subordonat, iar cea multilateral ă presupune comunicarea în acela și timp
între un manager și mai mul ți subordona ți.

Func ția de antrenament

”Func ția de antrenare – se refer ă la ansamblul proceselor de munc ă prin care
factorul uman dintr-o organiza ție este determinat s ă contribuie la stabilirea și realizarea
obiectivelor previzionate, pe baza lu ării în considerare a factorilor
motivatori (Cornescu, V ., 1994).”
In domeniul acestei func ții se pot vedea doua func ții complet diferite : comanda
și motivarea.
„Prin comand ă, managerii exercit ă influen ță direct ă asupra subordona ților, în
virtutea autorit ății cu care au fost investi ți, antrenându-i în realizarea sarcinilor și
obliga țiilor ce le revin. Realizarea antren ării prin intermediul comenzii presupune:

12
• formularea unor dispozi ții simple, clare și directe care nu trebuie s ă
dep ășeasc ă competen ța subordona ților sau capacitatea lor de în țelegere
• educarea permanent ă a subordona ților în spiritul îndeplinirii cu
con știinciozitate a sarcinilor primite
• promovarea unei discipline reale de munc ă
• îmbinarea corect ă a sistemului de motivare cu cel al r ăspunderii în
îndeplinirea sarcinilor.”
Cea de a doua parte a antren ării este motivarea,Aceasta este modalitatea prin
care se coreleaz ă îndeplinirea necesit ățiilor și intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor propuse.
Pentru a se face un antrenament eficient, este nec esar ca procesul motiv ării prin
care trece personalul s ă țin ă cont de mai multe caracteristici:
• „s ă fie complex, în sensul utiliz ării combinate atât a stimulentelor materiale, cât
și a celor morale, pe baza lu ării în considerare a tuturor factorilor implica ți
• „s ă fie diferen țiat, respectiv motivarea trebuie s ă țin ă cont de caracteristicile
individuale și ale grupului de munc ă, astfel incât s ă se ob țin ă maximum de
implicare în stabilirea și realizarea obiectivelor organiza ției
• „s ă fie gradual, adic ă să satisfac ă succesiv necesit ățile personalului în strâns ă
legatur ă cu contribu ția fiec ăruia la realizarea obiectivelor”.

Func ția de evaluare-control

„Func ția de evaluare-control se refer ă la ansamblul proceselor prin care
performan țele organiza ției, subsistemelor și componentelor acesteia sunt comparate cu
obiectivele și standardele stabilite ini țial, în vederea elimin ării deficien țelor și a
integr ării abaterilor pozitive (Cornescu, V ., Mihailescu, I., Stanciu, .S., 1994)”.
Cu ajutorul acestei func ții r ăspundem la urm ătoarele întreb ări:”cu ce rezultate s-
a finalizat munca depus ă?”.
In literatura de specialitate sunt men ționate patru faze ale procesului de evaluare
control:
• „m ăsurarea realiz ărilor
• compararea realiz ărilor cu obiectivele și standardele stabilite ini țial, eviden țiind
abaterile care au avut loc

13
• determinarea cauzelor care au determinat abaterile
• efectuarea corecturilor care se impun, dac ă este posibil cu ac țiune asupra
cauzelor”.
Func ția de evaluare- control este important s ă se bazeze pe cercetarea rela țiilor
cauz ă – efect și s ă aib ă într-o m ăsur ă cât mai mare un „caracter preventiv, de
preîntampinare a deficien țelor (feed-forward)”.
„Conceput astfel, procesul de evaluare-control ofe r ă managerului posibilitatea
de a interveni prompt, înainte ca factorii perturba tori s ă ac ționeze.
In func ție de sfera de cuprindere și modalitatea de realizare, controlul este de
dou ă tipuri:
a) control participativ – deriv ă din caracterul participativ al conducerii moderne a
organiza ției; este realizat de organele participante la proc esul conducerii și
vizeaz ă problemele mari ale activit ății organiza ției/firmei;
b) control ierarhic-specializat, realizat prin forme d istincte de control în interiorul
organiza ției, fiecare dintre ele acoperind anumite domenii. Aceste forme
specializate sunt:
– controlul ierarhic, exercitat de sus în jos, din tr eapt ă în treapt ă, prin implicarea
managementului operativ
– controlul financiar – vizeaz ă modul în care sunt utilizate mijloacele materiale și
financiare ale organiza ției, cum este realizat ă gestionarea acestora, dac ă se
respect ă disciplina financiar ă, etc.
– controlul bugetar este o form ă de control managerial care vizeaz ă bugetele,
acestea reprezentând declara ții de rezultate anticipate, atât în termeni financi ari,
cât și nefinanciari (ex. bugetul de venituri și cheltuieli, bugetul de timp, bugetul
de materiale, etc.);
– controlul tehnic vizeaz ă latura tehnic ă și tehnologic ă a firmei și are drept
obiectiv asigurarea calit ății produselor și serviciilor.
Func țiile managementul nu trebuie privite ca entit ăți distincte, între ele existând
intercondi țion ări reciproce, fapt ce acrediteaz ă ideea c ă nici una dintre func țiile
managementului nu trebuie neglijat ă și c ă realizarea acestora vizeaz ă ansamblul
procesului de management.
La nivelul firmei, procesul de management variaz ă pe mai multe coordonate,
deosebit de important ă fiind varia ția amplorii procesului de management pe verticala
sistemului managerial.”

14

CAPITOLUL II

Evolutia managementului

15
2.1 Conceptul de management

No țiunea de management s-a introdus în sfera afacerilo r în anul 1941 ap ărând
pentru prima dat ă în lucrarea „The Managerial Revolution” publicat ă de James
Burnham la New York, lucrare în care a fost fixat t ermenul de manager, ca vector al
nout ății și dezvolt ării, iar termenul de management, având sens de anal iz ă a rolului
managerial în societatea contemporan ă.
Cu ajutorul listelor defini țiilor care urmeaz ă, se va incerca s ă se ceeze o
în țelegere cât mai aprofundat ă a implic ării no țiunii de management în terminologia
specific ă afacerilor.
1. „Managementul [Coc- 94]- reprezint ă procesul de coordonare a resurselor
materiale, umane, financiare și informa ționale ale unei organiza ții, în scopul
realiz ării obiectivelor esen țiale ale acesteia (fig. 1.1)”
2. „Management [Lar-00]- reprezint ă „ știin ța tehnicilor de conducere și gestiune a
întreprinderii”’.
3. „„To manage” [Dict. Engl-Rom]- înseamn ă a mânuii , a dirija , a conduce , a
administra , a ține în frâu, a supraveghea.”
4. „Management [Dict. Engl-Rom]- conducere, administrare,iscusin ță
,dib ăcie,sim ț tactic , orientare , direc ție”
5. „Manager [Dict. Engl-Rom]- conduc ător, director, administrator, gospodar”.

16

Fig. 2.1 Sinteza primei defini ții a managementului

2.2 Evolu ția știin ței managementului

„ Unele proceduri de realizare a ac țiunilor colective, anumite instrumente de
control sau forme empirice de organizare, bazate pe intui ții și experien ță , au o exis țen ță
milenar ă. O anumit ă form ă de diagram ă de planificare de tip „ bar- chart”, a fost
descoperit ă pe o coloan ă a unui templu din Luxor, Egipt (aproximativ 1500 d e ani î.e.n.)
[Mor-94]. Deci, este clar c ă, oricine a condus un set de activit ăți, a condus vreo
construc ție de o anumit ă complexitate, s-a ajutat de anumite unelte de plani ficare,
organizare și control.”
De-a lungul dezvolt ării omenirii, managementul, a devenit un fenomen tot ma i
complex. Uneltele managementului sub forma unei set dis cret de practici, cum ar fi
principiile managementului, î și au originile, aproape în totalitate în secolul XX .
”În situa țiile dificile și complexe (ex. proiectarea unei structuri organizat orice,
dezvoltarea unei noi sec ții de produc ție, etc.) managerii caut ă și identific ă principii, pe
baza c ărora s ă evalueze informa țiile, respectiv s ă elaboreze deciziile.

17
Evolu ția istoric ă a managementului cuprinde 3 abord ări, considerate de unii
autori esen țiale :

A. Abordarea clasic ă
A.1-managementul știin țific
A.2-teoria organiza țional ă clasic ă
A.3- abordarea birocratic ă
B. Abordarea comportamental ă
C. Abordarea cantitativ ă.”

A. Abordarea clasic ă

A.1-Managementul știin țific
Omul care a avut cea mai puternic ă influen ță și care a l ăsat cu adev ărat o
amprent ă asupra cuno știin țelor și practicii în știin ța managementului, a fost Frederick
Winslow Taylor (1856 –1915) ,inginer mecanic american, care este numit p ărintele
managementului știin țific.
Taylor a fost fondatorul principiilor managementului știin țific, care între timp
au fost adoptate pe scar ă larg ă , eliminându-se prin intermediul lor toate metodel e
empirice. Taylor nu a fost în totalitate autorul id eilor sale , îns ă, fiind o persoan ă
pragmatic ă, a avut abilitatea de a creea o sintez ă vis-a –vis de munca altora, de a o
dezvolta și a o prezenta într-un mod eficient managerilor di n lumea industrial ă.
“ Cele patru principii formulate de Taylor în cartea sa „The Principles of Scientific
Management” [Tay -57] sunt:
1. Pentru fiecare sarcin ă de munc ă s ă se dezvolte o alternativ ă
„știin țific ă” de realizare, care s ă înlocuiasc ă metodele empirice (s ă
elimine ac țiunile ineficiente).
2. Angaja ții trebuie selecta ți în mod știin țific, instrui ți și perfec ționa ți.
Înainte lucr ătorii î și alegeau singuri sarcinile de munc ă și se
instruiau singuri dup ă cum reu șeau ei mai bine.

18
3. Dezvoltarea unui spirit de cooperare deschis ă (sincer ă) între
manageri și lucr ători, pentru a asigura aplicarea procedurilor
știin țific elaborate.
4. Diviziunea muncii între lucr ători și manageri trebuie realizat ă în
părți propor ționale cu abilit ățile specifice, fiecare grup preluând
responsabilitate
5. sarcinilor. Managerii trebuie s ă preia toate sarcinile pe care le pot
executa mai bine decât lucr ătorii (planificare, organizare, etc.).”

A.2. – Teoria organiza țional ă clasic ă (Managementul administrativ)
“Henry Fayol (1841 – 1925) , inginer de mine francez, a promovat teoria
organiza țional ă clasic ă, formulând func țiile managementului și principiile conducerii
opera ționale ale firmei în lucrarea „Administration Indus trielle et Generale”– ap ărut ă în
Fran ța în 1916. Lucrarea sa a fost luat ă în considerare în Marea Britanie și în Statele
Unite în anul 1949, fiind publicat ă de Pitman, sub traducerea „General and Industrial
Management” [Fay -49].”
Elementele managementului care au fost scrise de H. Fayol sunt urm ătoarele:
– “previziunea (prognoz ă și planificare)
– organizarea
– comanda
– conducerea (coordonarea)
– controlul”
Elementele managementului sunt foarte sugestiv pre zentate în fig. 2.2
1. “Previziunea realizeaz ă o analiz ă diagnostic ă a firmei în func ție de
împrejur ările interne și externe, pe baza c ăreia se anticipeaz ă
evolu ția firmei, stabilindu-se variantele obiectivelor de realizat. Se
stabilesc variantele programelor de func ționare ale firmei pentru o
anumit ă perioad ă de timp, ob ținându-se în final prognoze,
planific ări și programe operative.
2. Organizarea, poate fi definit ă ca un proces de grupare a mijloacelor
și metodelor de exploatare a resurselor din firm ă, pentru atingerea
unui obiectiv într-o modalitate efectiv ă și eficient ă.

19

3. Comanda, precizeaz ă și determin ă cursul optim de ac țiune al
firmei, concretizat în obiective, necesar de resurse , programe și c ăi
de realizare pentru o perioad ă de timp.
4. Conducerea reprezint ă capacitatea de influen țare și supraveghere a
activit ăților și comportamentului angaja ților, spre atingerea
obiectivelor firmei în maniera prev ăzut ă.
5. Controlul, reprezint ă procesul prin intermediul c ăruia se evalueaz ă
consecin țele activit ăților din firm ă, vis-à-vis de ceea ce trebuia
realizat, în termeni de respectare a parametrilor fin ali, pentru
produsul/serviciul oferit, de încadrare în timpul pl anificat și de
încadrare în bugetul planificat.”

Fig. 2.2 Elementele managementului

In tabelul 2.1 sunt aratate cele “ 14 principii ale conducerii operationale”
promovate Henry Fayol [Fay- 49]

20
Tabelul 2.1 Principiile conducerii ope rationale

21

Lucrarea lui Henry Fayol a fost prima încercare de a crea o teorie complet ă a
managemtului.
Inten ția sa a fost s ă realizeze o analiz ă teoretic ă general ă, util ă organiza țiilor in-
dustriale. În viziunea lui Fayol [Fay – 49], toate activit ățile din întreprindere pot fi
împ ărțite în urm ătoarele grupe:

1. activit ăți tehnice (producere, prelucrare, asamblare);
2. activit ăți comerciale (cump ărare, vânzare, schimburi);
3. activit ăți financiare (formarea și utilizarea optim ă a capitalului);
4. activit ăți de protec ție (a propriet ăților și persoanelor);
5. activit ăți contabile (gestiune, bilan ț, costuri, raport ări statistice);
6. activit ăți manageriale (planificare, organizare, comand ă,
conducere).

A. 3- Abordarea birocratic ă

“Sociologul Max Weber (1924), propune abordarea birocratic ă a
managementului, considerând birocra ția ca fiind forma „pur ă” a organiz ării. Ținta
managementului birocratic este echilibrul dintre can titate și calitate, prin garantarea
independen ței persoanelor, respectiv ob ținerea unui model ra țional care să asigure
succesul unei ac țiuni colective. Principalele caracteristici ale abo rd ării birocratice sunt
[Web – 97]:
Delimitarea competen țelor prin stabilirea unui set de reguli și reglement ări:
– Stabilirea coordon ării activit ăților în ierarhia vertical ă, asigurând
evaluarea obiectiv ă a problemelor curente, respectiv a lucr ătorilor, în
func ție de performan țe și nu pe baze subiective sau emo ționale;
– Separarea bine delimitat ă a activit ăților administrative, fiecare angajat
fiind implicat în activit ăți conform cu specializarea și experien ța
acumulat ă;

22
– Specializarea personalului administrativ pe baz ă de legi și reglement ări,
implicând un anumit tip de comportament;
– Utilizarea la maxim a for ței de munc ă a subordona ților;
– Reglementarea activit ății func ționarilor pe baza regulamentelor.

B. Abordarea comportamental ă

„Unii autori au dezvoltat latura managementului put ernic orientat ă spre
abordarea comportamental ă. Ace știa s-au focalizat spre a demonstra experimental
influen ța puternic ă pe care o are mediul social asupra angajatului, cu consecin țe
imediate asupra productivit ății muncii.
În perioada 1924 -1927 Elton Mayo [May – 57] a realizat un experiment la
Uzina Howthorne, Illinois (lâng ă Chicago), produc ătoare de telefoane, prin intermediul
căruia se urm ărea efectul varia ției intensit ății luminii asupra productivit ății muncii,
iluminatul electric fiind rar r ăspândit în acea perioad ă.
Eșantionul experimental al angaja ților, c ărora li s- a intensificat lumina, a fost
izolat de grupul martor al angaja ților, care a continuat s ă lucreze în condi ții
nemodificate. Productivitatea a crescut, atât în ca drul grupului experimental, cât și în
cadrul grupului martor. Experimentul a urmat cu dim inuarea luminii, productivitatea
dovedindu-se aceea și în grupul experimental și martor. Diminuarea intensit ății luminii a
fost realizat ă pân ă la nivelul „clarului de lun ă”, îns ă, productivitatea muncii s-a dovedit
a fi aceea și în grupul experimental și în cel martor. Explica ția final ă a fost aceea a
sublinierii apari ției ambi ției în cadrul grupului martor de a- și m ări productivitatea la
nivelul grupului experimental. Concluzia a fost c ă varia ția intensit ății luminii a
influen țat prea pu țin productivitatea, pe când rela țiile interumane, comunicarea,
influen țele interpersonale, condi țiile sociale, respectiv satisfac ția angaja ților,
influen țeaz ă considerabil productivitatea. Consecin țele acestui experiment, numit
efectul Howthorne, au stat la baza abord ării gândirii manageriale prin prisma rela țiilor
interumane.
Douglas Mc. Gregor, în lucrarea „The Human Side of Enterprise” (1961),
subliniaz ă convingerile managementului privind comportamentul angaja ților prin
intermediul celor dou ă teorii – teoria X și teoria Y . [McGr – 61], tab.2.2

23
Teoria X Teoria Y
• Oamenilor nu le place s 㠕 Oamenii muncesc cu pl ăcere,
munceasc ă, managerii având au ini țiativ ă, managerii
datoria organiz ării și ini țiativelor supervizându-i în ansamblu și
pentru ceea ce au angaja ții de nu în detaliu.
făcut. • Oamenii nu sunt pasivi sau
• Pentru atingerea obiectivelor rezisten ți la nevoile
organiza ției managerii sunt organiza ției datorit ă
responsabili de direc ționarea rezultatelor pe care le au și a
eforturilor angaja ților, totul experien ței, având o motiva ție
bazându-se pe respectul pentru intern ă.
angaja ți • Oamenii au ini țiativ ă și
• Angaja ții sunt pasivi și de obicei accept ă c ă vor fi recompensa ți
opun rezisten ță nevoilor doar în urma atingerii
organiza ției f ără o interven ție obiectivelor.
activ ă din partea managerului. • Sarcina esen țial ă a
Astfel, ei trebuie convin și, managerilor este doar de a
răspl ăti ți, pedepsi ți, controla ți și furniza condi țiile
direc ționa ți. organizatorice și a procedurilor
de operare astfel încât angaja ții
să-și poat ă atinge obiectivele
cât mai bine.

Tabelul 2.2 Teoriile X si Y ale comport amentului

Conceptul X presupune un cadru puternic controlat, în care managerii iau toate
deciziile, iar angajatii sunt simpli executan ți.
Conceptul Y presupune o motivare general ă a angaja ților, concomitent cu ideea
mecanismului conexiunilor umane.
O influen ță puternic ă asupra teoriilor manageriale, privind abordarea co mporta-
mental ă, prin prisma motiva ției angaja ților, au avut-o cei trei psihologi americani Abra-
ham Maslow, Frederick Herzberg și David McClelland
Motiva ția poate fi definit ă ca un set de argumente pentru dorin ța de realizare, de
des ăvâr șire . Fără o motiva ție puternic ă, nu exist ă rela ții interumane productive. O clas-
ificare sumar ă a motiva țiilor, care pot influen ța ini țierea unei afaceri este prezentat ă în
tabelul 1.3.

24
Categoria motiva ției Setul de argumente
Profesional 㠕 Perspectiva unor activit ăți atr ăgătoare
• Perspectiva realiz ării unor cercet ări independente și a
ob ținerii unor descoperiri proprii
• Perspectiva perfec țion ării sau dezvolt ării unor metode
sau tehnici proprii în managementul activit ăților din
domeniul respectiv
Psihologic 㠕 Perspectiva ob ținerii unui statut și respect social
• Perspectiva ob ținerii unui renume
• Perspectiva extinderii rela țiilor
• Statutul de a fi independent (propriul decident)
• Posibilitatea satisfacerii sentimentului de mândr ie
Material 㠕 Posibilitatea ob ținerii unor câ știguri mari
• Posibilitatea ob ținerii unui nivel ridicat de trai cu
privire la familie
• Siguran ța locului de munc ă
Moral 㠕 Perspectiva de a -și demonstra aptitudinile în domeniul
specific de activitate
• Perspectiva de a participa la progresul societ ății

Tabelul 2.3 Clasificarea mo tiva ției

” Abraham Maslow (1908 -1970) stabile ște conceptul de ierarhie a nevoilor.
Oamenii au o varietate de necesit ăți pe care le doresc îndeplinite. Aceste nevoi pot fi
aranjate în func ție de importan ța lor în „ierarhia nevoilor lui Maslow” [Mas – 56].
Pornind de la baza piramidei, oamenii au urm ătoarele nevoi (fig.1.3):
1. nevoi fiziologice – existen țialiste (hrana și apa, îmbr ăcămintea,
ad ăpostul, dormitul), → pot fi satisf ăcute printr-un salariu
adecvat.
2. nevoia de siguran ță și securitate (siguran ța fizic ă și
emo țional ă), → pot fi satisf ăcute prin loc de munc ă, asigur ări de
sănătate, pensii.
3. nevoi sociale, (dragoste, afec țiune, nevoia de a primi și de a
oferi respect, sentimentul de apartenen ță la o organiza ție și la

25
un segment al societ ății), → pot fi satisf ăcute prin mediul de
lucru, organiza ții neoficiale, rela ții sociale, familie, prietenii.
4. nevoia de stim ă sau prestigiu (recuno știn ța celor din jur, propria
noastr ă realizare – „respect ă-te singur pentru a fi respectat”), →
pot fi satisf ăcute prin propria îndemnare fizic ă și intelectual ă,
prin promovarea în locuri superioare de munc ă – cu
responsabilitate m ărit ă, prin onoruri, premii.
5. nevoia de autorealizare (realizarea profesional ă), → pot fi
satisf ăcute prin cre ștere, maturizare, dezvoltare profesional ă,
dezvoltare social ă.”
“Satisfacerea acestor nevoi îmbrac ă diferite forme și nuan țe, care difer ă de la o
persoan ă la alta. Maslow consider ă că oamenii î și satisfac la început nevoile fiziologice,
urmând cele de siguran ță ,sociale, respectiv cele din vârf. Ei sunt motiva ți de nevoile de
la baza piramidei, atâta timp cât aceste nevoi r ămân într- o anumit ă propor ție
nesatisf ăcute. Nevoile unui anumit nivel nu vor fi complet s atisf ăcute înainte ca cele ale
nivelului imediat superior s ă nu intre în joc.
Frederick Herzberg (1959) a realizat o distinc ție între factorii motiva ționali
(satisfiers factors), [Her – 59]:
– munca în sine;
– realiz ările;
– responsabilitatea;
– recunoa șterea;
– avansarea;
– cariera profesional ă;
și respectiv factorii de „igien ă” (hygiene factors), care ac ționeaz ă doar ca s ă prevină
insatisfac ția lucr ătorilor;
– salariul;
– condi țiile de munc ă;
– rela țiile cu superiorii.
Un salariu mai mic face o persoan ă „s ă se simt ă r ău”, îns ă un salariu mai mare
nu o face automat „s ă se simt ă mai bine”.

26

Fig.2.3 Piramida lui Maslow

David McClelland (1969) eviden țiaz ă 3 categorii diferite ale motiva ției [McCl
– 69]:
– orientarea spre reu șit ă;
– orientarea spre afiliere;
– orientarea spre putere.
McClelland consider ă c ă fiecare om le de ține în propor ție diferit ă, iar în diverse
situa ții, una devine mai pregnant ă decât celelalte dou ă. Identificând tr ăsăturile fiec ărui
angajat, se poate stabili recunoa șterea, care i se poate acorda, respectiv postul sau
pozi ția în care poate ac ționa și interac ționa cel mai bine.”

C. Abordarea cantitativ ă

“Programarea activit ăților organiza țiilor industriale într-o manier ă flexibil ă, dup ă
criterii de timp economice și logice, precum și supervizarea derul ării opera țiilor, a
impus dezvoltarea metodelor, tehnicilor și procedurilor de optimizare și eficientizare a
produc ției și respectiv opera țiilor, dezvoltându-se astfel o nou ă ramura a
managementului știin țific, denumit ă abordare cantitativ ă.

27
Caracteristicile metodelor, tehnicilor și instrumentelor software ca suport managerial sunt
urm ătoarele:
 rezultatele aplic ării acestora trebuie s ă fie utile în procesul lu ării deciziilor;
 fundamentul teoretic și matematic trebuie s ă fie riguros fundamentat astfel
încât, prin abordarea a dou ă tehnici diferite, pentru prelucrarea acelora și date, s ă se
ob țin ă rezultate identice;
 la ora actual ă, abordarea cantitativ ă este dependent ă de existen ța calculatoarelor
electronice.”

2.3 Teoriile manageriale moderne

”Peter F. Druker spune că „Managementul este o practic ă și nu o știin ță , nu
înseamn ă cuno știn țe, ci performan ță ”. Concluzia lui Druker este c ă, necesit ățile marilor
organiza ții trebuie satisf ăcute de oameni obi șnui ți, capabili de performan țe neobi șnuite.
Managementul, practic, se hr ăne ște din știin țe cum ar fi: economie, psihologie,
matematic ă, știin țe politice, istorie, filozofie. [Dru-87].
Pentru ob ținerea performan țelor neobi șnuite, Druker propune Managementul pe
baza obiectivelor (MpO), care îi direc ționeaz ă pe manageri s ă identifice și s ă evalueze
alternativele disponibile, din care rezult ă implicit evaluarea performan țelor manageriale.
În opera sa, Druker propune opt zone din sfera acti vit ăților economice, pentru
care trebuie stabilite obiective de performan ță :
1. situa ția pie ței;
2. inova ția;
3. productivitatea;
4. resursele fizice și financiare;
5. profitabilitatea;
6. performan ța și dezvoltarea managerial ă;
7. performan ța și atitudinea executantului;
8. responsabilitatea public ă.”

“Peter F. Drucker consider ă că nu s-a ar ătat c ă al ți oameni pot fi condu și cu
adev ărat, îns ă întotdeauna o persoan ă va fi capabil ă s ă se conduc ă pe sine . „Persoanele
str ălucite sunt adeseori uimitor de ineficace”; ele nu- și dau seama c ă ascu țimea min ții

28
nu este o realizare în sine. Ele n-au înv ățat c ă aceasta se transform ă în eficacitate doar
prin munc ă sistematic ă și asidu ă. Truditorul pune întâi un picior, apoi pe cel ălalt și
ajunge primul la final, asemenea broa ștei țestoase din vechea fabul ă”[Dru -67]
“Henry Mintzberg , [Min -90], profesor și consultant în domeniul
managementului, și-a focalizat cercet ările asupra ac țiunilor concrete, pe care le
întreprind managerii, respectiv asupra organiza țiilor conduse de ei. Mintzberg consider ă
că, datorit ă caracterului fragmentar al muncii lor, managerii î ndeplinesc o larg ă varietate
de roluri, eviden țiind 10 roluri manageriale, grupate in 3 domenii: i nterpersonal,
informa țional și decizional.”

Interpersonal

Relatiile interpersonale fac referire la conexiune a, pe care managerul o stabile ște
cu persoanele al ături de care lucreaz ă. In aceast ă categorie, Mintzberg semnaleaza trei
roluri importante ale unui manager:
– “de reprezentant
– de lider
– de leg ătur ă”

Informa țional

Functiile informa ționale se refer ă la adunarea, r ăspândirea și transmiterea informa țiilor,
fiind identificate urm ătoarele trei roluri :
– “de monitor;
– de difuzor;
– de purt ător de cuvânt”.

Decizional

Mintzberg consider ă ocupa ția de creare a deciziilor drept cea mai însemnat ă latur ă
a actului managerial. În domeniul decizional, Mintz berg recunoa ște patru roluri, în
func ție de diferitele tipuri de decizie:
– “antreprenor;
– factor de solu ționare a perturb ărilor;
– factor de alocare a resurselor;

29
– negociator”.

„Joan Woodward [Woo -65] concluzioneaz ă faptul c ă nu exist ă o modalitate
optim ă pentru a organiza o activitate, iar teoriile organiz ării bazate pe principiile clasice,
care includ unitatea de comand ă, ierarhia și claritatea structurii, nu pot fi adoptate la
modul universal de firmele de succes.
Teoriile manageriale moderne includ dezvoltarea cal culatoarelor și algoritmii
matematici pentru rezolvarea problemelor complexe. Stafford Beer [Bee-72] coreleaz ă
domeniul managementului cu cel al ciberneticii, con siderând calculatorul ca pe un
instrument poten țial pentru ob ținerea unor schimb ări revolu ționare în practica
managementului. Beer consider ă managementul ca fiind o activitate de prelucrare a
informa ției, respectiv obiectivul managementului fiind cel al controlului. În concluziile
sale, Beer eviden țiaz ă faptul c ă cibernetica este știin ța controlului sistemelor, rezultând
că, principiile ciberneticii sunt de asemenea și principiile de baz ă ale managementului.”

30

CAPITOLUL III

Tipuri de personalit ăți manageriale

31
3.1 Defini ția și caracteristicile personalit ății

In via ța de zi cu zi sunt foarte des utiliza ții termenii de persoan ă și personalitate,
sensul comun al acestora fiind asem ănarea sau valoarea pe care cineva o poate sau nu
să o aib ă.. Dar folosirea lor ca termeni pshihologici necesi t ă o definire mai profund ă a
personalit ății.
Punem urm ătoarea întrebare „Ce este personalitatea”. „In opin ia
lui P.Fraisse istoria psihologiei, între anumite limite se confu nd ă cu istoria
răspunsurilor la aceast ă întrebare fundamental ă. Inainte de a defini personalitatea
trebuie s ă definim persoana.
Persoana înseamn ă individul uman concret. Personalitatea, îns ă, este o
construc ție teoretic ă elaborat ă de psihologie în scopul în țelegerii și explic ării
modalit ăților de fiin țare și func ționare ce caracterizeaz ă organismul psihofiziologic pe
care îl numim persoan ă uman ă.”
In literarura de specialitate, și nu doar, exist ă o mul țime de defini ții ale
personalit ății, fiecare ar ătând câteva din aspectele acestei vaste no țiuni.
„In 'Dic ționar de Psihologie' de Norbert Sillamy personalita tea este definit ă
asfel: “(…) element stabil al conduitei unei pers oane; ceea ce o caracterizeaz ă și o
diferen țiaz ă de o alt ă persoan ă.”
Pentru sociologie personalitatea este “expresia so ciocultural ă a individualit ății
uma-ne.”(“Dic ționar de Sociologie” – coord. C. Zamfir, L. Vlascea nu)
Intre nenumaratele defini ții ale personalitatii, G. W. Allport d ă propria defini ție
în lucrarea “Structura și dezvoltarea personalit ății', încercând cum spune “(…) nu s ă
definim obiectul în func ție de metodele noastre imperfecte”.
“PERSONALITATEA este organizarea dinamic ă în cadrul individului a acelor
sisteme psihofizice care determin ă gândirea și comportamentul s ău caracteristic.”
Pentru a în țelege mai bine, vom explica, în continuare, no țiunile din aceast ă
defini ție, a șa cum a facut-o Allport:

32
Organizarea dinamica

“Problema central ă a psihologiei este organizarea mental ă (formarea structurilor
sau ierarhiilor de idei și deprinderi, care ghideaz ă în mod dinamic activitatea).
Integrarea și alte procese organiza ționale sunt necesare pentru a explica dezvoltarea și
structura personalit ății.(…) Termenul implic ă și procesul reciproc de dezorganizare, mai
ales la acele personalit ăți anormale care sunt marcate de o dezintegrare prog resiva.”

Psihofizic

“Acest termen ne aminte ște c ă personalitatea nu este nici exclusiv mental ă, nici
exclusiv nervoas ă. Organizarea sa atrage dupa sine func ționarea atât a “spiritului”, cât și
a “trupului” într-o unitate inextricabil ă.”

Sisteme

“Un sistem (orice sistem) este un complex de elemen te într-o interac țiune
reciproc ă. O deprindere este un sistem, la fel și un sentiment, o tr ăsătur ă, un concept ,
un stil de comportare. Aceste sisteme exist ă în mod latent în organism chiar când nu
ac ționeaz ă. Sistemele sunt poten țialul nostru de activitate”.

Determin ă

“Personalitatea este ceva și face ceva. Sistemele psihofizice latente motiveaz ă
sau direc ționeaz ă o activitate și o gândire specific ă atunci când intr ă în ac țiune. Toate
sistemele care compun personalitatea trebuie consid erate ca tendin țe determinate. Ele
exercit ă o influen ță directoare asupra tuturor actelor adoptative și expresive prin care
personalitatea ajunge s ă fie cunoscut ă.”

Caracteristic

“Orice comportament și orice gândire sunt caracteristice persoanei și (…) sunt
unice pentru aceasta.”

33
Comportament și gândire

“Acesti doi termeni constituie o etichet ă pentru a desemna tot ceea ce poate un
individ s ă fac ă. Ele sunt moduri de adaptare și desf ăș urare provocate de situa ția
ambiental ă în care ne afl ăm, totdeauna selec ționate și conduse de sistemele psihofizice
care alc ătuiesc personalitatea noastr ă.”
In “Dic ționar de Psihologie”, editura Babel 1997, coordonat de Ursula Schiopu
comportamentul și gândirea se refer ă la disponibilit ățile generale și caracteristice pe
care le exprim ă o persoan ă (fa ță de altele) și care contureaz ă identitatea ei specific ă.
Psihanaliza a fost dezvoltat ă de Sigmund Freud (1856 – 1939) , ca o modalitate
de a explora con ținutul și mecanismele vie ții mentale umane. Pregatirea sa l-a facut s ă
aprecieze importan ța factorilor biologici (natura) și a experien ței sociale (educa ția)
pentru dezvoltarea și men ținerea personalit ății umane.
Freud credea c ă exist ă necesit ăți umane universale care ajut ă la ghidarea și
modelarea comportamentului uman. Unul este eros “instictul vie ții” , nevoia oamenilor
de a stabili leg ături între ei și altul este thanatos “instinctul mor ții” , baza înclina ției
agresive.
In opinia lui Freud, personalitatea este compus ă din trei elemente: id-ul (sinele),
supraeul (superego) și eul (ego).
Id -ul constituie impusurile noastre biologice, univer sale care cer satisfacere
imediat ă.
Supraeul este con știin ța, id-ul reprezentat în personalitate.
Eul este partea persoanei care este în contact cu reali tatea.
Personalitatea e v ăzut ă sub aspect dinamic, adic ă mi șcarea ”energiei psihice”, a
libido-ului între cele trei instan țe psihice.
Personalitatea uman ă se dezvolt ă printr-o serie de stadii succesive, universale cu
substrat biologic și legate de vârsta pe care Freud le-a numit “stadii le dezvoltarii psiho-
sexuale”.

Primul stadiu este stadiul oral (1 an) in care sugarul caut ă placere prin acte orale
(suptul, mu șcatul).
Al doilea stadiu este stadiul anal (2 ani) cand ap are controlul intestinelor si al
vezicii urinare.

34
Al treilea stadiu este stadiul falic (3-5 ani) est e perioada con știentiz ării sexuale
ini țiale, sau altfel spus, conflictul Oedipal.
Al patrulea stadiu este stadiul laten ției (5 ani–pubertate) în care este important ă
dezvoltarea fizic ă și deprinderile intelectuale.
Al cincilea stadiu este stadiul genital cand apar e sexualitatea matur ă.

Freud mai pune accent pe sursele incon știente și emo ționale ale dezvolt ării
copilului care contribuie la stabilirea timpurie a aspectelor func ționale ale personalit ății,
aspectelor afective ale socializ ării.
Din numeroasele defini ții ale personalit ății se desprind câteva caracteristici ale
acesteia, care eviden țiaz ă faptul c ă personalitatea este o structur ă (Perron,R.,1985):
– globalitatea
– coeren ța
– permanen ța temporal ă”

Globalitatea

Individualitatea unei persoane este construit ă din multitudinea de caracteristici
care permite prezentarea și recunoa șterea ei printre altele. Nu trebuie s ă uit ăm c ă omul
este unic prin fiecare persoan ă. Lucrul acesta înseamn ă ca unicitatea persoanei se
eviden țiaz ă într-o personalitate neasemuit ă îns ă apropiat ă pe anumite principii, cu
personalitatea altor indivizi.

Coeren ța

Majoritatea conceptelor admit ideea existen ței unei anume structuri și
interdependen țe a elementelor ce alc ătuesc individul. In momentul în care în obiceiurile
lui personale apar acte neobi șnuite ele se abat de la aceste teorii. Personalitat ea nu este o
complexitate de componente al ăturate, ci este un sistem func țional construit din
elemente interdependente.

35
Permanen ța temporal ă

Știim cu to ții c ă o persoan ă se poate schimba, se poate dezvolta, ea i și poate
men ține identitatea psihic ă .Individul are în țelegerea existen ței sale, sentimentul
continuit ății și a identit ății personale de-a lungul întregii sale vieti.

3.2 Personaliatea managerilor și stilul de conducere, abord ări
conceptuale

Ideea de “manager” sau “cadru de conducere” se g ăse ște în literatura de
specialitate existând p ăreri diferite ale speciali știlor. “Managerii sunt oameni care –
folosindu-se de o serie de legi, principii, metode etc., în func ție de abilit ățile personale –
conduc procesul c ătre atingerea scopurilor urm ărite”.
Managerul este “omul potrivit la locul potrivit”. Loren B. Belker în lucrarea sa
“Sunt manager” (2002, p.12.), spune c ă “un manager este o persoan ă care poate vedea
în viitor și poate vizualiza rezultatele deciziilor sale. Este un om care las ă deoparte
problemele de personalitate și poate lua decizii bazate pe fapte”. Asta nu însea mn ă c ă
factorul uman nu trebuie luat în considerare, dar se impune a se lucra mereu pe baza
faptelor și nu pe baza cunoa șterii emo ționale ale acelor fapte.
La întrebarea “Care este treaba unui manager?”, Pe ter Drucker, eviden țiaz ă c ă
“managerul trebuie s ă orienteze resursele și ac țiunile firmei spre ocazile favorabile
ob ținerii unor rezultate semnificative din punct de ve dere economic”. (Drucker P., 1998,
p. 71). În completare, Zlate M., în definirea manag ementului, aduce în discu ție însu șirile
și abilit ățile indispensabile ale managerului pentru a executa cu succes activit ățile care
îi sunt atribuite. Aceste abilit ăți se refer ă la :” abilit ăți conceptuale – constau în
capacitatea managerului de a vedea organiza ția ca întreg, de a gândi strategic, de a lua
decizii pe termen lung; abilit ăți umane – presupun capacitatea managerului de a luc ra cu
oamenii și prin intermediul lor; abilit ăți tehnice – presupun în țelegerea sarcinilor
specifice, cunoa șterea metodelor, tehnicilor, echipamentelor implica te în activit ățile de
produc ție. (Zlate, M., 2004, p.171). O clasificare a manag erilor dup ă nivelul ierarhic, îi
împarte pe ace știa în: manager de top (top managers), care posed ă abilit ăți conceptuale

36
și au în subordine celelalte niveluri ierarhice ale organiza ției, manager de mijloc
(middle managers), c ărora le corespund abilit ățile umane și au în subordine atât
executan ți , cât și alti manageri, managerii de prim ă linie (first managers), care lucreaz ă
direct cu executan ții și au abilit ăți tehnice. (Zlate M., 2007, p.217-218)”.
Individualitatea managerului, a celui care conduce , este una dintre problemele
principale și multiple ale analizei factorului uman și formeaz ă un motiv de a studia
pentru psihologie, dar și pentru psihologia managerial ă.
Prin personalitate se în țelege, de obicei, "subiectul uman" judecat ca unita te
biopsiho-social ă, ca de țin ător al rolurilor „epistemice, pragmatice și axiologice”.
Psihologia vede personalitatea ca un „macrosistem informa țional și operational”, care
are caracteristici definitorii pentru subiect. Din multiplele defini ții date personalit ății,
Allport G.W., în lucarea sa “Structura și dezvoltarea personalit ății” (1991, p.34),
caracterizeaz ă personalitatea astfel: “personalitatea este organi zarea dinamic ă în cadrul
individului a acelor sisteme psihofizice care deter min ă gândirea și comportamentul s ău
caracteristic”. Dafinoiu I., (2002) mentioneaz ă urm ătoarele: ”Conceptul de persoan ă
desemneaz ă individul uman concret. Personalitatea, dimpotriv ă, este o construc ție
teoretic ă elaborat ă de psihologie în scopul în țelegerii și explic ării – la nivelul teoriei
știin țifice – a modalit ății de fiin țare și func ționare ce caracterizeaz ă persoana ca
organism psihofiziologic”. Originalitatea individul ui evolueaz ă constant în timp, sub
puterea tuturor condi țiilor de mediu, factorilor sociali, culturali și educa ționali cu care
omul intr ă în raport de-a lungul evolu ției sale. Individualitatea managerial ă nu este un
dat, ci a fost alcatuit ă și ea, succesiv , în timp. În acest ă direc ție, “psihologia
managerial ă studiaz ă personalitatea manage-rului din perspectiva realiz ării func țiilor
sale: previziune, decizie, organizare, comand ă, coordonare și control”. (Boghaty Z.,
2007,) O colaborare cu psihologia comportamental ă a psihologiei manageriale, duce la
ob ținerea și înf ăptuirea func țiilor manageriale. „Personalitatea managerului treb uie s ă se
plieze pe cerin țele specifice ale întreprinderii, care, depind la r ândul lor, de etapele
evolu ției acesteia”(Savu Victoria Dana, Ac țiune social ă-Ac țiune managerial ă).
„Totodat ă psihologia managerial ă are în vedere rela țiile dintre 93 manager și
colaboratori, se intereseaz ă de optimizarea lor în vederea realiz ării func țiilor
manageriale într-un mod silen țios, cu minimum de efecte tensionale și conflictuale.
(Avram E., Cooper C., 2008). Un element important î n abordarea problematicii cu
privire la rolul personalit ății managerilor îl reprezint ă capacitatea managerial ă a
conduc ătorilor, care este “o competen ță multidisciplinar ă, profesia de manager

37
presupunând un set de capacit ăți, cuno știn țe, tehnici, care vizeaz ă deprinderea de
organizare a activit ății, for ța și priceperea de a stabili flixuri informa ționale moderne, de
a valorifica superior resursele umane și materiale prin decizii corecte”. (Puiu A., 2007,
p.35.). Capacitatea managerial ă trebuie s ă reflecte o dubl ă ipostaz ă:
„a. capacitate managerial ă ca poten țial, fiind încununat ă de o sum ă de calit ăți, tr ăsături,
cuno ștințe și experien ță , necesare managerului pentru a exercita func țiile conducerii;
b. capacitate managerial ă ca factor de produc ție, fiind resurs ă special ă de munc ă cu
valen țe ca: spirit întreprinz ător, atitudine inovatoare, competen ță și responsabilitate,
eficien ță ”. (Petrovici V ., 2001, p. 48.)”. Priceperea manager ial ă ca poten țial este redat ă
în figura 3.1.

Figura 3.1. Capacitatea mangerial ă ca poten țial
Sursa: creat ă de autoare pe baza informa țiilor din Petrovici V ., Stiluri de
conducere și eficien ța managementului, Editura Economic ă, Bucure ști,
2001, p.49.

38
Ne re țin aten ția aceste însu șiri ale individualit ății managerului (Zlate M., 2000):

Temperamentul

”Temperamentul reprezint ă forma de manifestare a personalit ății sub aspectul
energiei, rapidit ății, regularit ății și intensit ății proceselor psihice. Este latura dinamic ă a
personalit ății cu influen ță asupra caracterului. Temperamentul este dat de cel e patru
„umori”: sânge, flegm ă, bila neagr ă și bila galben ă. Pe aceast ă baz ă se stabilesc cele
patru tipuri clasice de temperament:
Colericul -este energic, nelini știt, impetuos, irascibil, uneori impulsiv și î și
risipe ște energia. El este inegal în manifest ări, dar bun strateg.
Sangvinicul se caracterizeaz ă prin ritmicitate și echilibru. Este vioi, vesel,
optimist și se adapteaz ă cu usurin ță la orice situa ție. Fire activ ă, schimb ă activit ățile
foarte des deoarece simte permanent nevoia de ceva nou.
Flegmaticul este lini știt, calm, imperturbabil, cugetat în tot ceea ce fa ce, pare a
dispune de o r ăbdare fără margini.
Melancolicul este la fel de lent și inexpresiv ca flegmaticul, dar îi lipse ște for ța
și vigoarea acestuia.Emotiv și sensibil, are o via ță interioar ă agitat ă datorit ă unor
exagerate exigen țe fa ță de sine și a unei neîncrederi în for țețe proprii. Este pu țin
rezistent la eforturi îndelungate. Pu țin comunicativ, închis în sine, melancolicul are
dificult ăți de adaptare social ă”.

Caracterul
„Caracterul este acea structur ă, un subsistem rela țional-valoric și de autoreglaj al
personalit ății, ce se exprim ă, în principal, printr-un ansamblu de atitudini și valori.
Tras ăturile de caracter se pot grupa în:
– tr ăsături cardinale
– tr ăsături persistente, dominante și reprezentative pentru subiectul în
cauz ă;
– tr ăsături centrale sau principale
– definesc profilul persoanei;
– tr ăsături secundare
– foarte numeroase, pu țin clare și au o existen ță minor ă și latent ă.

39
Succesele ce se ob țin în cadrul unor domenii ale activit ății umane presupun
existen ța unor însu șiri psihice, denumite aptitudini. Acestea reprezint ă particularit ățile
individuale ale oamenilor care se constituie ca o co ndi ție a realiz ării unor activit ăți la un
nivel superior.
Aptitudinile se pot clasifica în:
– generale: memoria, spiritul de observa ție, aten ția, inteligen ța;
– peciale: aptitudini tehnice, aptitudini psihomotori i, aptitudini senzoriale,
aptitudini speciale, aptitudini de conducere și de organizare”.
Tot ca și component important în abordarea personalit ății manageriale este
sistemul prin care știi s ă conduci. „Stilul de conducere este felul propriu d e a fi , de a se
comporta și de a ac ționa al managerului în procesul conducerii. Conceptu l de stil de
conducere reune ște într-un ansamblu dinamic tr ăsăturile și particularit ățile psihice și
psihosociale, calit ățile, cuno știn țele și comportamentele conduc ătorilor în exercitarea
managementului potrivit”. (Petrovici V ., 2001, p.133 .).
Modul de conducere „reflect ă modul de utilizare a cuno știn țelor, calit ăților și
aptitudinilor în rela țiile cu subordona ții și derularea efectiv ă a acestor procese de
munc ă”. (Verboncu I., 2005, p.25).
Modul de conducere indic ă modalitatea precis ă de exercitare a rolului de
manager. În func ție de demonstrarea puterii de c ătre conduc ători exist ă trei stiluri
importante manageriale: „autocratic (autoritar), demo cratic (participativ), liberal
(permisiv sau „laissez-faire”)”.

Figura 3.2. Stiluri de con ducere în func ție de exercitarea puterii

40

În func ție de demonstrarea puterii de c ătre șef exist ă trei stiluri manageriale:
„autocratic (autoritar), democratic (participativ), liberal (permisiv sau „laissez-faire”)”.
• „Stilul autocratic-autoriar „cuprinde managerii car e refuz ă s ă accepte
participarea subordona ților la ini țierea de ac țiuni proprii pentru
exercitarea func ților de management. Ace știa stabilesc în mod unilateral
obiectivele unit ății și mijloacele de realizare a lor, acord ă încredere
nelimitat ă m ăsurilor organizatorice pentru realizarea obiectivel or fixate”.
(Popescu G., Vidu A., Identificarea stilurilor de m anagement,
http://www.upm.ro/ facultati_departamente/ea/onm200 7, accesat la
23.07.2013)”.
• „Stilul de conducere democratic presupune „o conduc ere flexibil ă și
responsabil ă, prin intermediul c ăruia se pot identifica noi modalit ăți de
ac țiune și procedur ă. Acest stil de conducere se preteaz ă cel mai bine în
cazul organiza țiilor în care angaja ții cunosc foarte bine procesele
organiza ționale și când nevoia de schimbare este admis ă, acceptat ă ca
util ă și necesar ă. Acest stil de conducere devine util spre exemplu când
se solicit ă introducerea unor noi proceduri, obiective, strate gii în
organiza ție pentru a optimiza vechile procese”. (Popa R-I., Personalitate
și stiluri de conducere în context organiza țional(O abordare meta-
analitic ă și diagnostic ă a organiza țiilor din România), Tez ă de doctorat,
În func ție de exercitarea puterii se desprind urm ătoarele stiluri
manageriale: Autocraticautoritar Democraticparticip ativ Liberal „laissez-
faire” 95 Universitatea din Bucure ști, Facultatea de Psihologie și
Știin țele educa ției,2012,p.1”.
• Stilul liberal-„laissez-faire”, „când conduc ătorul las ă subordona ților s ăi
întreaga libertate de decizie și de ac țiune, furnizeaz ă anumite informa ții
suplimentare și nu se intereseaz ă de derularea activit ății, de și la început
favorizeaz ă instalarea unei atmosfere destinse, stilul generea z ă o
eficien ță sc ăzut ă, deoarece în cadrul grupului se lucreaz ă f ără angajare
profund ă în munc ă și la întâmplare”. (Stanciu L., Abord ări teoretice ale
stilurilor de conducere, http:// www. armyacademy.r o/ biblioteca
/anuare/2003/ABORDARI2.pdf), accesat la 24.07.2013” .

41
„Potrivit teoriei tridimensionale” , care are în vedere însu șiri ca: „preocuparea
pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane, preocuparea pentru randament,
exist ă urm ătoarele stiluri manageriale (Verboncu I., 2005, p.27-28)”:
• „Negativ – se ref ără la o lips ă de interes a managerului, îndeplinirea
sarcinilor nu reprezint ă un scop, ci mijlocul de a evita
complica țiile.
• Birocrat – este caracterizat printr-o lips ă de interes a managerului,
respect ă întocmai legile și instruc țiunile.
• Autocrat – este caracterizat prin faptul c ă managerul pune sarcinile
de moment înaintea oric ăror considerente. Nu este interesat de
contactele cu oamenii în care nu are încredere, în ăbu șă orice
conflict.
• Autocrat cu bun ă-voin ță – managerul acord ă prioritate realiz ării
produc ției, e ambi țios. Cunoa ște problemele firmei, este la curent
cu metodele și tehnicile noi de munc ă. Știe s ă-i fac ă pe oameni s ă
execute f ără a-i irita.
• Altruistul – este suflet caritabil, preocupat de crearea unei
atmosfere cordiale și pl ăcute. Discut ă problemele cu personalul din
subordine, dar randament slab. Nu rezolv ă problemele în
întregime.
• Ezitant, oscilant – balansul și ezitarea îl caracterizeaz ă. Nu ia
decizii decât presat de evenimente. Stimuleaz ă pe al ții, dar în
măsur ă redus ă.
• Promotor – lucreaz ă intens, incitând pe ceilal ți la lucru, crede în
for ța exemplului personal. Petrece mult timp în mijlocu l
personalului, folose ște frecvent delegarea.
• Realizatorul -obiectivul central îl constituie organizarea efica ce a
eforturilor coloaboratorilor pentru a ob ține rezultate imediate și de
perspectiv ă”.

42
„În func ție de tr ăsăturile personale și de înclina ția spre risc exist ă urm ătoarele
tipuri de manageri (Puiu A., 1999, p. 68):
• Conduc ătorul este un manager care se carcaterizeaz ă prin înalt ă
capacitate de luare a deciziei, este penetrant în r ela țiile cu oamenii, de
care este respectat, atât la nivelele inferioare, c ât și superioare.
• Constructorul. Acest tip de manager este mai echilibrat, este pre ocupat
într-o mare m ăsur ă de construirea unei fundament ări temeince a deciziei
fără fisuri, având mai pu țin ă for ță de decizie și mai pu țin talent nativ.
• Distrug ătorul poate avea harul conduc ătorului, dar este înclinat mai ales
spre distrugerea structurilor existente, adeseori p unând în prim plan
interesele personale.
• Inovatorul este conduc ătorul care se afl ă în avangarda profesiei sale prin
aptitudini deosebite c ătre inova ție, c ătre o schimbare care se înscrie pe
orbita cerin țelor reale ale vie ții socioeconomice”.
Ținând cont de toate acestea o cercetare sociopsihol ogic ă a fost f ăcut ă în
administra ție și servicii, și pus ă în practic ă pe categorii de subiec ți care fac parte din
categoria: subordona ți, șefi tranzitoriu și șefi/ comandanti . De aici putem concluziona
un portret psihocomportamental al unui manager care ar trebui s ă cuprind ă :
• „nivel ridicat de cultur ă general ă, al ături de o bogat ă experien ță de via ță ”
• „s ă fie creator de solu ții, s ă g ăseasc ă rapid solu ții performante pentru
atingerea obiectivelor”
• „s ă reac ționeze rapid la modific ările din mediu”
• „s ă comunice cu usurin ță ”
• „s ă aib ă gândire strategic ă”
• „s ă aib ă capacitate de organizare și de antrenare a oamenilor în realizarea
unui obiectiv”
• „inteligen ța peste medie, initia țiv ă, încrederea în sine”
• „“vederea din elicopter” (abilitatea unui manager d e a se ridica deasupra
unei anumite situa ții și de a o vedea în contextul în care se manifest ă, iar
apoi de a coborî pentru a se ocupa de detalii), exp erien ța și sistemul de
valori, încrederea în subordona ți sau colegi, contribu ția persoanal ă”.

43
Pentru a face performan ță este foarte important ca managerului s ă-i plac ă ce
face și s ă se dedice în întregime acestei profesii „Pentru a fi eficient, un manager trebuie
să cunoasc ă sarcinile ce-i revin (natura și sfera de cuprindere a responsabilit ăților sale
profesionale). Dup ă aceea, el trebuie s ă se formeze, s ă-și perfec ționeze deprinderile
pentru a putea îndeplini aceste sarcini, dar și s ă cunoasc ă mai bine mediul în care va
ac ționa. Pentru a desf ăș ura o activitate eficient ă, managerul trebuie s ă cunoasc ă toate
aceste aspecte ale muncii sale, s ă aib ă calit ățile și cuno știn țele de baz ă cerute de postul
său. Ast ăzi îns ă, organiza țiile cer tot mai mult, chiar de la întregul persona l și cu atât
mai mult de la conducere, o identificare cu țelurile și personalitatea întreprinderii”.
(Emilian R.,Tigu G., State O., Emilian L., Fundamen tele managementului firmei).

3.3 Stiluri de conducere care reflect ă structurile de
personalitate

Modurile de conducere care arat ă structurile de personalitate sunt:
• Autoritar
• Democratic
• Indiferent sau permisiv
In tabelul 3.1 sunt prezentate cateva no țiuni ale activit ății managerului specifice
celor trei stiluri.

Aspecte ale
activitatii
managerului Autoritar Democratic Permisiv
0 1 2 3

44
Cadrul
de
întâlnire
a
grupului
• prevede
totul dinainte • Prevede in ansamblu
condi țiile, dar discută cu
grupul și face schimbări dacă
este necesar

• nu prevede
aproape nimic
niciodat ă

Alegerea
obiectivului • alegerea
obiectivului-îl pre- zintă
grupuluii și nu așteaptă
părerea sau acceptul
acestuia
• in caz de opozi ție,
tinde să- și impună
părerea • cere grupului să- și
formuleze obiectivele
• îl ajută să le aleagă
• dă posibilitate fiecărui
membru să- si exprime părerea
față de alegere
• sus ține grupul în
demersul spre obiectiv • lasă grupul să î și
aleagă obiectivele
• managerul prezintă
doar problema la modul
general.
Apar consecin țe precum:
• nu se alege obiectivul
cel mai indicat
• liderul formal îsi
impune obiectivele proprii
• apare nemul țumirea
la unii membri
Alegerea
procedeelor și
activităților • managerul alege
si impune procedeul
• distribuie sarcinile
• stabilește parte-
nerii de lucru pentru
fiecare membru al
grupului pe care îl
conduce • propune un evantai de
procedee si activități
• solicitî și grupului să
propună
• odata alegerea făcută,
menține grupul în acea alegere • nu propune sau o
face foarte vag
• se impune liderul
formal.
Apar consecintele:
• nemulțumire difuză
• sentimentul că nu se
face nimic
Asigurarea
motivației • motivație
normativă
• asigură trebuin ța
de securitate
• membrii grupului
stiu că dacă il ascultă pe
manager, ajung la
rezultatele dorite
• nu asigură
trebuin ța de stimă, de
afectivitate, de stima de
sine
• apar conduite
agresive • satisface trebuin țele
fiecărui subordonat de:
securitate, stimă, realizare,
autorealizare • nu se asigură
trebuințele materiale
• nu se stie dacă se
ajunge la rezultat
• nu se asigură
trebuințele de afectivitate
• apar sentimente ca
frustrarea, anxietatea,
evadarea
Re țeaua de
comunicare si
luare a deciziilor • stelara
• prezintă o
eficientă maximă în
performan țe, dar nu și
afectiv
• apar insatisfac ții
pentru că membrii se • în roată
• combină conducerea
centralizată cu participarea
celor mai îndepărtați de centru • circulară
• neorganizată
• puțin eficientă
• comițând erori

45
percep ca subordonați
Relațiile în
grup • dependen ța față
de manager
• între membri, mai
puțină coezive • afinități între membri
• asigură și realizează
sarcina, dar și coeziunea
grupului
• climat propice
colaborării • climat de hazard
• apar izolați
• climat nefavorabil
colaborării și coeziunii de
grup
Participarea • managerul face
totul
• regleaza totul
• membrii fac doar
ce zice managerul • managerul ii solicită pe
toți subordonații
• repartizează sarcinile
impreună cu grupul
• toti membrii au
responsabilități • pasiv
• nu participă la discuții
• nu se interesează de
mersul lucrurilor
• știe că liderii naturali
vor prelua conducerea

Evaluarea • acordă laude și
aprobări deseori fără tact
• critică mult
• critică neconstruc-
tiv
• se teme de
evaluare
• evaluează el pe
ceilalți
• nu-și pune în
discu ție propria lui
activitate
• nu-și cunoaște
grupul de subordonați
• este atent numai
la realizarea sarcinilor • nu se teme de
evaluare, chiar dacă uneori
este ne gativă, caz de care el o
folose ște pentru a se
perfecționa • socote ște evaluarea
de-a dreptul inutilă
• dacă o face, conduce
după sentimente personale
• blamează subiectiv
Influen ța asupra
climatului • membrii grupului
sunt iritabili
• sunt agresivi între
ei, cu accente de revoltă
chiar împotriva
managerului
• managerul este
nemul țumit de valoarea
grupului
• membrii grupului
sunt supuși • subordona ții prezintă
cea mai mare prietenie și
încredere în manager
• entuziasm fa ță de
sarcină
• responsabilitate in
muncă • cel mai scăzut moral
• iritabili, agresivi
pentru că practic nu există
grup
• nu există coeziune
• nu există spirit
comun

46
Efectul absen ței
de scurtă durată
a managerului
asupra grupului • scade timpul de
lucru
• scade productivi-
tatea muncii • niciun efect • membrii grupului
sunt activi, dar nu foarte
productivi
Funcțiile esenți-
ale ale
managerului • isi realizeaza
func ția executivă, de
realizare a sarcinii, dar nu
si pe cea de menținere
• în consecin ță, dă
rezultate bune pe
moment, dar nu și pe
termen mediu sau lung • realizează ambele
func ții, executivă și de
menținere
• este cel mai eficient pe
termen lung • nu realizează nici- o
func ție din cele două, de
realizare a sarcinii și cea de
mentinere
Tabel 3.1 Stiluri de conducere care reflect ă structurile de
personalitate

Prin ″tip de manager ″ se în țelege complexul de caracteristici principale care
face referire la calit ățile, cuno știn țele și aptitudinile proprii unei categorii de cadre de
conducere, ce le ofer ă aceea și abordare în ceea ce prive ște principiile de baz ă ale
proceselor și rela țiilor manageriale, ale comportamentului managerial,
cvasipermanente,care se deosebesc de ale altor man ageri.
“Spre exemplu, Dominique Chalvin delimiteaza 10 ti puri de manageri:
organizatorul, participativul, întreprinz ătorul, realistul, maximalistul, birocratul,
demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul mod ernist. »
In profunzime , tipologia managerilor e ste fixat ă pe dou ă însu șiri esen țiale: ″
eficien ța și ineficien ța, iar studiile întreprinse în acest domeniu tind s ă creioneze acel tip
de manager caracterizat de succes. ″
Tipurile de manager sunt prezentate în cele ce urme az ă :

A. Manager eficient

a) Managerul organizator al sistemelor
• „definirea clar ă a atribu țiilor, sarcinilor și a lucr ărilor de realizat
• stabilirea rela țiilor ierarhice și func ționale pentru to ți angaja ții
• determinarea unei structuri organizatorice bine def inite
• întocmirea unui ROF real și a fi șelor posturilor

47
• întocmirea unor studii de organizare ce vizeaz ă eficien ța maxim ă, riscul
și modul de ac ționare
• aplicarea atribu țiunilor prev ăzute pentru fiecare func ție din cadrul
organiza ției, ținând seama de nivelurile ierarhice
• evitarea dublei subordon ări și raport ări”.

a) Managerul participativ
• „managerul concepe conducerea sub forma unei echipe în care to ți se
simt solidari pentru rezultatele obtinute
• subordona ții înteleg necesitatea de a coopera cu managerii, i ar ace știa
știu s ă dea sfaturi folositoare, s ă acorde ajutorul necesar și s ă men țin ă
starea de spirit de cooperare între to ți
• managerul participativ este în mijlocul oamenilor, le expune problemele
și prime ște solu ții de la ace știa, analizându-le”.

a) Managerul întreprinz ător
• „consider ă c ă rolul s ău const ă în principal în a conduce pe fiecare
subordonat pentru a ob ține cele mai bune rezultate
• accept ă competi ția și nu se teme s ă abordeze st ările conflictuale
• în cazul apari ției st ărilor conflictuale g ăse ște foarte u șor solu ții de
moment.
• stabile ște rela ții ierarhice clare, bazate pe competen ță
• are o mare influen ță asupra colaboratorilor
• are gustul puterii , dar dispozi țiile pe care le d ă sunt explicate și
motivate,creeând o aureol ă”.

a) Managerul realist
• „stabile ște rela ții ierarhice bazate pe încredere și respect reciproc
• decizile importante le adopt ă numai dup ă ce a consultat to ți colaboratorii
pe scar ă ierarhic ă , ținând seama de p ărerile acestora
• ca manager,d ă ordine,dar asigur ă și condi țiile de aplicare a lor

48
• nu este agresiv și crede în faptul c ă influen țele reciproce pot s ă asigure
autoreglarea sistemului
• revine rar asupra unei decizii,deoarece este convin s c ă ea a fost luat ă
bine
• găse ște solu ții viabile pentru marea parte a problemelor”.

a) Managerul maximalist
• „știe și urm ăre ște s ă ob țin ă rezultate bune
• consider ă c ă ierarhia trebuie s ă fac ă dovada utilit ății sale
• este convins c ă divergentele genereaz ă solu ții noi pe care le accept ă u șor
și le supune analizei
• iși gânde ște cariera,încercând s ă ob țin ă rezultate durabile
• accept ă influen țele nonformale”.

A. Managerul ineficient

a) Managerul birocrat
• „traie ște întotdeauna izolat fa ță de colaboratori
• ia decizii, dar subliniaz ă c ă nu-i apar țin
• nu este preocupat de ob ținerea unor rezultate performante
• evit ă st ările conflictuale
• dore ște ca orice colaborare s ă fie slab ă
• manifest ă un formalism birocratic care îi pare necesar pentr u a-l proteja
împotriva agresiunilor organiza ției”.

a) Managerul paternalist și demagog
• „vorbe ște mult de echip ă, democra ție și marea familie, dar în termeni
neclari și ambigui
• prefer ă s ă nu vorbeasc ă despre putere
• este foarte influen țabil

49
• este preocupat s ă men țin ă spiritul colectiv, aplanând nein țelegerile
• poate fi manipulat cu u șurin ță de subordona ți
• este foarte grijuliu fa ță de aspira țiile personale”.

a) Managerul tehnocrat și autocrat
• „ambi țiile și rivalit ățile se manifest ă continuu, iar el face totul pentru a- și
men ține postul
• are o comportare autoritar-dictatorial ă
• îi place foarte mult puterea
• este agresiv și nu permite înc ălcarea ierarhiei
• consider ă c ă principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnic ă
• este p ărtinitor și dur”.

a) Managerul oportunist
• „instalat la conducere pe baza unui moment potrivit , consider ă
compromisul ca cea mai bun ă solu ție practic ă
• se bazeaz ă pe faptul c ă timpul va rezolva toate problemele
• organizeaz ă coali ții care se fac și se desfac în func ție de circumstante
• evit ă colabor ările cu subalternii
• nu pune accent pe ob ținerea unor rezultate performante”.

a) Managerul modernist
• „dore ște s ă promoveze un tip de rela ții foarte ambi țioase
• vrea s ă fie un conduc ător de avangard ă, dar realitatea este alta
• nu define ște în mod corespunz ător obiectivele și las ă prea mare libertate
fiec ăruia pentru a-și exercita influen ța”.

50
3.4 Managerul viitorului

Foarte mul ți manageri și-au dat seama c ă rigurozitatea având în vedere calit ățiile
lor cresc în mod continuu, iar cei care nu pot sau nu sunt capabili s ă fac ă fa ță acestor
înlocuiri încep s ă î și piard ă locul de munc ă. Aceast ă mi șcare se va accentua în viitor.
Din ce în ce, în tot mai multe companii sunt manag eri care, de și au repurtat o
serie de succese în ultimii 10-20 de ani, ast ăzi încep s ă piard ă din oportunit ăți pentru c ă
nu știu s ă se adapteze.
Organiza ția viitorului ar putea fi prezentat ă ca un nucleu, cu un mijloc
electronic, dar în care sunt antrena ți oameni cu domenii diferite de activitate. In
companii vor fi mai multe computere, iar rela țiile dintre persoane vor fi mai pu țin
intense.
Este foarte greu de spus care va fi perso nalitatea managerului de mâine, dar, cu
siguran ță , trebuie s ă reprezinte un factor de progres prin personalitate a sa, prin
deschiderea la nou, flexibilitatea și participarea sa.
Caracteristicile îndrum ării spre excelen ță în activitatea managerial ă sunt
urm ătoarele:
1. „ a revolu ționa calitatea și a transforma procesul de produc ție într-un instrument
de marketing
2. a fi total dedicat serviciului și împlinirii responsabilit ăților
3. a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clien ților
4. a asculta clien ții, ultimii utilizatori, furnizorii și comercian ții
5. straduin ța de a fi unic și de a dezvolta o strategie inovatoare, ignorând r ăspunsul
nu s-a inventat înc ă
6. a suprainvesti în oameni, a pune pe primul plan sal ariile, serviciile și distribu ția
7. a face din spiritul inovativ o ra țiune a existen ței pentru fiecare dintre salaria ți
8. a m ăsura progresul realizat ca urmare a oric ărei perfec țion ări
9. a face din cei mai inventivi salaria ți, adev ăra ți eroi, campioni ai firmei
10. a investi timp în recrutarea resurselor umane și asigurarea cu personal competent
a tuturor posturilor
11. a stimula lucrul în echip ă
12. debarasarea cât mai rapid ă de cei incompeten ți sau rezisten ți la schimbare
13. orientarea cu precizie asupra a ceea ce trebuie sch imbat și a urgen ței acestei
schimb ări

51
14. a conduce prin exemplul personal, folosind un manag ement 'vizibil' și utilizând
metode cât mai simple pentru a stimula în țelegerea și participarea celorlal ți
15. a face ca procedurile de control s ă fie cât mai simple și mai eficiente
16. a cere salaria ților s ă fie loiali fa ță de firm ă și integri în toate ac țiunile pe care le
întreprind pentru și în numele firmei ”.

52

CAPITOLUL IV

Concluzii

53
Opinia mea este c ă activitatea managerial ă este una multipl ă, ea având în
structur ă atât un element educa țional, profesional, cât și unul uman. Este o art ă s ă știi
cum s ă comunici cu subalternii pentru a g ăsi metoda cea mai bun ă prin care s ă transmi ți
sarcini de serviciu sau s ă fixezi anumite obiective care trebuie s ă fie atinse în cadrul
unei activit ăți performante. Aceste elemente constituie fundament ul unui manager de
succes.
De asemenea, personalitatea managerial ă, este una foarte important ă. A șa dup ă
cum s-a v ăzut în analizarea fiec ărui tip de manager, aceasta este diferit ă de la un
manager la altul. Cu cât activitatea pe care o coor doneaz ă managerul este mai riscant ă,
cu atât mai mult aceste însu șiri de personalitate sunt diferite și totodat ă, se manifest ă
diferit la fiecare manager în parte.
Dup ă cum am observat, personalitatea fiec ărui manager și stilul de a conduce
sunt dou ă elemente care trebuie s ă se muleze pe cerin țele de lucru a fiec ărui sector de
activitate.Un manager bun trebuie s ă știe cum s ă îi motiveze pe ceilal ți s ă-și
îndeplineasc ă sarcinile. .Prima func ție a unui manager este aceea de a coordona
eforturile subalternilor s ăi, astfel încât s ă se asigure c ă obiectivele sunt atinse și c ă
sarcinile sunt îndeplinite.
Consider c ă un bun manager este acela care are capacitatea de a coordona și
conduce un grup de oameni pe care s ă îl mobilizeze pentru a putea ajunge la ob ținerea
rezultatelor dorite.

54
BIBLIOGRAFIE

1. http://library.usmf.md/old/downloads/ebooks/Safta_M anagement_si_Legislatie_
farmaceutica_2012/01_Capitolul_01_Introducere_manag ement.pdf
2. http://www.stiucum.com/management/management-genera l/Principiile-si-
functiile-manag14719.php
3. http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Management ului/Evolutia_managem
entului_cap1.pdf
4. http://www.referatele.com/referate/psihologie/onlin e3/Conceptul-de-
personalitate–Definitia-si-caracteristicile-person alitatii-referatele-com.php
5. Avram Eugen, Cooper, Cary (2008), Psihologie organiza țional-managerial ă-
Tendin țe actuale , Editura Polirom, Ia și.
6. Allport W., (1991), Structura și dezvoltarea personalit ății , Editura Didactic ă și
Pedagogic ă, Bucure ști.
7. Belker B. Loren (2002), Sunt manager, Editura Teora, Bucure ști.
8. Boghaty Z., (2007), Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și
organiza țional ă, Editura Polirom, Ia și.
9. Druker Peter (1998), Despre profesia de manager, Editura Meteor Press,
Bucure ști. 7.Emilian R.,Tigu G., State O., Emilian L., Fundamentele
managementului firmei. Capitolul
10. Petrovici V ., (2001), Stiluri de conducere și eficien ța managementului , Editura
Economic ă, Bucure ști.
11. Popa R-I., (2012) Personalitate și stiluri de conducere în context organiza țional
(O abordare meta-analitic ă și diagnostică a organiza țiilor din România) , Tez ă
de doctorat, Universitatea din Bucure ști, Facultatea de Psihologie și Știin țele
educa ției,
http://www.unibuc.ro/studies/Doctorate2012Decembrie /POPA%20RADU%20I
OAN%20.
12. Popescu G., Vidu A., Identificarea stilurilor de management,
http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm 200 7 .
13. 11.Puiu A., (2007), Management. Analize și studii comparative . Editura
Independen ța Economic ă, Pite ști.