Specializarea: S isteme și tehnologii inteligente de fabricație [622672]

Universitatea Lucian Blaga din Sibiu
Facultatea de Inginerie
Departamentul: Inginerie Industrială și Management
Specializarea: S isteme și tehnologii inteligente de fabricație

SIBIU 2020

ÎMBUNĂTĂȚIREA ȘASE SIGMA LA ORGANIZAȚIA
S.C. COMPA S.A. ÎN CADRUL ATELIERULUI 640 GDI

Coordonator științific:
Prof.Univ.Dr.Ing.VASILE CLAUDIU KIFOR
Masterand: [anonimizat]. VLĂDUȚ MIHUȚ

CUPRINS

1. CERCETARE BIBLIOGRAFICĂ ȘASE SIGMA ………………………….. ………………………….. ………….. 3
2. ÎMBUNĂTĂȚIRE ȘASE SIGMA LA ORGANIZAȚIA S.C. COMPA S.A. ÎN CADRUL
ATELIERULUI 640 GD I ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 5
2.1 PREZENTAREA ORGANIZAȚIEI ………………………….. ………………………….. …………………………. 5
2.2 DEFINIREA PROIECTULUI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 6
2.2.1 Tipuri de probleme exis tente în atelierul 640 GDI ………………………….. ………………………….. …… 6
2.2.2 Evaluarea problemelor existente în atelierul 640 GDI ………………………….. ………………………….. . 6
2.2.3 Identificarea problemei prioritare ………………………….. ………………………….. ………………………….. 6
2.2.4 Definirea problemei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 7
2.2.5 Misiunea pentru rezolvarea problemei ………………………….. ………………………….. ……………………. 7
2.2.6 Echipa ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 8
2.3 MĂSURAREA ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 8
2.3.1 Măsurarea și analiza datelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 8
2.3.2 Analiza proceselor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 9
2.3.3 Diagrama FLUX a procesului de fabricație ………………………….. ………………………….. …………… 10
2.4 ANALIZA ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 12
2.4.1 Diagrama cauză – efect ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 12
2.4.2 Ponderea cauzelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 12
2.4.3 Diagrama PARETO ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 13
2.5 ÎMBUNĂTĂȚIRE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 14
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 17
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 18

3
1. CERCETARE BIBLIOGRAFICĂ ȘASE SIGMA

Șase Sigma este o strategie de management dezvoltată inițial de Motorola, SUA în 1986.
Obiectivul aceste metodologii este reducerea rebuturilor prin re ducerea variabilităților din procese.
Orice produs al unui proces este supus modificărilor. Aceste modificări pot fi:
 Naturale (inerente procesului în sine și prin urmare nu pot fi eliminate);
 Sistematice (din cauza factorilor externi identificați, a căro r influență poate fi redusă sau
eliminată)
Astfel că Șase Sigma poate fi definit ca o metodologie de îmbunătățire a procesului în cinci faze
care folosește ca și tip de analiză, analiza statistică. 1
Reprezentarea statistică Șase Sigma descrie cantitativ modul în care se execută un proces.
Pentru a realiza un Șase Sigma, un proces nu trebuie să producă mai mult de 3, 4 defecte la un
milion de oportunități. Un defect Șase Sigma este definit ca orice în afara specificațiilor clientului.
Obiectivul fundamenta l al metodologiei Șase Sigma este implementarea unei strategii bazate pe
măsurare care se concentrează pe îmbunătățirea procesului și reducerea variațiilor prin aplicarea
proiectelor de îmbunătățire Șase Sigma. Un defect Șase Sigma este definit ca orice în afara
specificațiilor clientului. 2
Pentru ca un proces de îmbunătățire șase sigma să fie eficient trebuie să se desfășoare
conform următoarelor etape:
Definire – calitatea nu este niciodată îmbunătățită la modul general. Îmbunătățirea se
realiză printr -o succesiune de proiecte, începând cu cele mai importante probleme. Deficiențele
care trebuie abordate vor fi clar specificate și îmbunătățirea estimată definită în termeni măsurabili.
Se stabilește o echipă pentru proiectul respectiv și se alocă resursele și timpul necesar pentru ca
proiectul să reușească.
Măsurare / Analiză – în această etapă echipa descoperă adevăratele cauze ale deficienței.
Este important de reținut că o deficiență nu trebuie corectată până când nu s -au stabilit adevăratele
cauze ale ac esteia.
Îmbunătățire – odată cauza stabilită clar, este timpul să aducem îmbunătățiri. O
îmbunătățire nu va îndepărta pur și simplu cauza, ci va produce rezultate mai bune, atât pentru

1 Moreno Broccolett i. Apr. 8 2015. Lean Six Sigma – Black Belt Training
2 Shruti Gaind. Jul. 9 2011. SIX SIGMA

4
organizație cât și pentru client. În plus trebuie să se aibă în vedere mediul cultural care poate
favoriza sau nu schimbarea.
Control – activitatea echipei de îmbunătățire nu se încheie atâta timp cât nu s -a stabilit o
procedură pentru menținerea rezultatelor. Toată munca investită în corectarea unei deficiențe poate
fi pier dută, dacă nu există elemente de control care să funcționeze.
Multiplicarea rezultatelor – odată ce echipa de îmbunătățire obține rezultate pozitive,
există încă două responsabilități:
 să îi sprijine pe ceilalți angajați în organizație cu probleme similar e să aplice ceea ce echipa
a învățat în urma proiectului de îmbunătățire;
 să se nominalizeze alte proiecte pentru rezolvare. La corectarea unei deficiențe, deseori
descoperim altele noi care au fost ascunse poate pentru ani de zile.3
Șase Sigma are în vede re două metodologi:
 DMAIC – Definire, Măsurare, Analiză, Îmbunătățire, Control;
 DMADV – Definire, Măsurare, Analiză, Design, Verificare.
Companiile implementează metoda Șase Sigma pentru îmbunătățirea calității, a procesului, a
angajaților, creșterea profi tului și satisfacerea clienților.4
Șase Sigma solicită o schimbare de gândire. Când Jack Welch, fostul CEO General Electric
a prezentat Șase Sigma, a spus: ,,Vom schimba paradigma de la remedierea produselor la
remedierea și dezvoltarea proceselor, astfel încât să ajungem la perfecțiune sau cel puțin aproape
de ea.”5
Șase Sigma este o metodă, dar și o măsură statistică iar conceptul de abatere standard are
un rol foarte important. Abaterea standard este modalitatea de a descrie orice variație într -un grup
de date.6

3 Claudiu Vasile Kifor. 2011. Managementul calității , Sibiu
4 M. Ali Ha ssan. Jun. 24, 2009. SIX SIGMA Quality management
5 John Morgan and Marti n Brenig -Jones. Mar. 12, 2012. Lean Six Sigma For Dummies
6 Deisell Martinez. Mar. 12, 2013. Simple Lean Six Sigma

5
2. ÎMBU NĂTĂȚIRE ȘASE SIGMA LA ORGANIZAȚ IA
S.C. COMPA S.A. ÎN CADRUL ATELIERULUI 640 GDI

2.1 PREZENTAREA ORGANIZAȚIEI

Societatea Comercială COMPA SA Sibiu, marcă de prestigiu a industriei românești și -a
câștigat renumele de -a lungul timpului dator ită calității și diversității produselor sale, subansamble
auto și feroviare, utilaje tehnologice, arcuri și remorci auto. Constituită prin fuzionarea a două
întreprinderi: Uzina Automecanică Sibiu și Uzina Elastic Sibiu, COMPA devine una din cele mai
puternice unități economice constructoare de mașini din țară și continuă tradiția industrială a
precursorilor îmbinand în mod armonios experiență înaintasilor cu noile progrese ale tehnologiei
și managementului.
Produsele Compa sunt asamblate pe automobile p recum Audi, BMW, Citroen, Fiat, Ford,
GM, Mercedes, Peugeot, Porsche, Renault, Toyota, VW, Kia. Compa a reușit să impună și să
transmită principiile profesionalismului, construind parteneriate puternice, de lungă durată, cu
companii de prim rang din domeni ul automotive și nu numai: Bosch, Delphi, Honeywell, Fuji –
Kiko, Jtekt, Dacia -Renault, Daikin, INA Schaeffler, ThyssenKrupp Bilstein, Takata, Haulot te
Group, Hutchinson, BOS, etc.
Principalele grupe de produse: componente pentru sisteme de injecție; lame, brațe și
prinderi pentru ștergatoare de parbriz; cartere centrale, flanșe și role pentru turbosuflante; pinioane
pentru casete de direcție; componente pentru coloane de direcție; arcuri; piese stantate; piese
forjate; transmisii cardanice; ansamble mecano -sudate; componente pentru instalații de aer
condiționat; echipamente industriale, matrițe și scule.
Fig. 1.1 Prezentare organizație

6
2.2 DEFINIREA PROIECTULUI

2.2.1 Tipuri de probleme existente în atelierul 640 GDI
1 Costuri mari cu mentenanța utilajelor;
2 Întreruper i dese de fabricație ;
3 Timpii mari cu mentenanța utilajelor ;
4 Spațiul de depozitare al SF insuficient;
5 Spațiu insuficient carantină rebuturi ;
6 Întârzierea personalului uman la preluarea schimbului de lucru;
7 Întârzierea personalului uman pe liniile de fabricaț ie după pauza de masă;
8 Rata de rebut 30% a pieselor .

2.2.2 Evaluarea problemelor existente în atelierul 640 GDI
Problemele identificate au fost evaluate de către echipa top management, iar cele mai
importante probleme identificate sunt următoarele:
1 Costuri mar i cu mentenanța utilajelor;
2 Întreruperi dese de fabricație;
3 Timpii mari cu mentenanța utilajelor;
4 Întârzierea personalului uman la preluarea schimbului de lucru;
5 Rata de rebut 30% a pieselor .

2.2.3 Identificarea problemei prioritare
Identificarea problemei prio ritare a fost realizată cu ajutorul matricei de evaluare. Pentru
întocmirea matricei de evaluare au fost identificate următoarele criterii:
 CRONICITATEA – proiectul trebuie să corecteze o problemă care apare frecvent, nu
una recentă;
 DURATA – proiectele tr ebuie să aibă o durată mai mică de un an;
 URGENȚA – proiectul este urgent dacă abordează probleme care fac organizația
vulnerabilă în raport cu mediul extern;
 REZISTENȚA POSIBILĂ LA SCHIMBARE – alegem proiectul care probabil va
întâmpina cea mai redusă rez istență;

7
 PROBLEMA TREBUIE SĂ FIE MĂSURABILĂ – proiectul nu se demarează dacă nu
se dispune de datele necesare.
Se vor acorda note de la 1 la 5 pentru fiecare criteriu, unde 1 este cel mai puțin important
iar 5 cel mai important.
Tab. 1 Matricea de evaluar e
Criteriu/Pondere

Probleme Cronicitate
30%
Durata
20% Urgența
30% Rezistența
la
schimbare
10% Măsurabilă
10% Total
Costuri mari cu mentenanța
utilajelor 3 3 4 3 4 3,4
Întreruperi dese de fabricație 5 3 4 3 3 3,9
Timpi mari cu mentenanța
utilajelor 4 4 3 3 3 3,5
Întârzierea personalului
uman la preluarea
schimbului 5 4 5 2 2 4,2
Rata de rebut 30% a pieselor 5 5 5 4 4 4,8

În urma analizei efectuate, problema prioritară este reprezentată de rata de rebut 30% a
pieselor acesta obținând un punctaj de 4,8 puncte.

2.2.4 Definirea problemei
Probema a apărut acum 6 luni de zile odată cu creșterea numărului de utilaje din atelier de
la 2 strunguri multi ax la 7 . Fiind o problemă gravă generează costuri de producție suplimen tare
pentru atelier și diminuează profitul anual al întregii organizații. Problema poate evolua foarte mult
și poate duce chiar la închiderea atelierului.

2.2.5 Misiunea pentru rezolvarea problemei
Diminuarea ratei de rebut a pieselor de la 30% la 10%.

8
2.2.6 Echi pa
În scopul rezolvării problemei prioritare se va constitui o echipă formată din reprezentanții
tuturor funcțiilor TESA și de producție din atelier.
Tab.3 Formare echipă
Nume Funcția
Mihuț Vlăduț Ing. Tehnic
Duca Ovidiu Ing. Mentena nță
Varvara Marius Analist Calitate
Popescu Delian Responsabil Logistică
Ciuculete Ioana Șef atelier

2.3 MĂSURAREA
2.3.1 Măsurarea și analiza datelor
Procesul de fabricație al reperelor ce se realizează în cadrul atelierului este complet
robotizat, fiind alc ătuit din 8 operații. Ținerea sub control al întregului proces și evitarea apariției
de rebuturi este foarte dificilă. În atelier există 7 strunguri multi ax, 3 dintre ele realizează prima
operație de uzinare iar celelalte 4 a doua operație de uzinare. Rep erele realizate suferă doar două
operații de uzinare. Tot procesul de fabricație al reperului se realizează în acest atelier, de la uzinare
până la ambalare, reperelor nu li se aplică tratamente termice, ele fiind livrate direct la client.
În vederea anal izei s -a realizat o centralizare a datelor pe categorii de defecte ale piesei pe
ultimele 6 luni de zile.
Tab.3 Analiza datelor
DEFECT Statie de control 1 Statie de control 2 Total
rebuturi / defect Total rebuturi
Piese prelucrate
incomplet 10.000 15.000 25.000
170.100 Lipsă marcaj „pilot” 12.000 18.000 30.000
Cote critice
neconforme 20.000 22.000 42.000
Poziții de alezaje în
afara toleranțelor 8.000 5.000 13.000
Lipsă „data matrix” 40.000 20.100 60.100

9
Totalul producției / schimb = 1.500 piese
Totalul producției / zi = 1.500 * 3 = 4.500 piese, unde 3 – numărul de schimburi
Total producție / luna = 4.500 * 21 = 94.500 piese, unde 21 – număul de zile lucrătoare / lună
Total producție / 6 luni = 94.500 * 6 = 567.000 piese
567.000 ………. 100%
170.100 ………. x%
x% = 0,3
x = 30%
Astfel că valoare obținută în urma centralizării datelor reprezintă cuantumul de 30% rată de rebut,
adică 170.100 piese rebutate pe diverse defecte.

2.3.2 Analiza proceselor
Linia de fabricație este complet automatizată ia r intervenția iar intervenția resursei umane
este una extrem de scăzută. Fiind un proces complet automatizat în timpul fluxului de fabri cație
nu se pot depista anumite neconformități (ruperi de scule în piesă, anumite cote neconforme, ruperi
de catozi la m așina de debavurare electrochimică, bavuri în piese, etc). Toate acestea concură la
apariția rebuturilor în cadrul procesului de fabricație.
Reglorii de pe linia de fabricație trebuie să monitorizeze atent procesul de fabricație și să
respecte cu mare ate nție procedurile de pe linie (planele de control, controalele frecvențiale,
corecțiile de scule, etc.)

10
2.3.3 Diagrama FLUX a procesului de fabricație

OP 10
UZINARE
OP. 15 SUFLARE,
CONTROL, DM
OP. 30
PRESPALARE
OP. 40
DEBAVURARE
OP. 50
DEMAGNETIZARE
OP. 60
SPALARE DA
OP. 20 UZINARE NU
Piesa
conformă
? Carantin ă
rebuturi Piesa se
poate
remania?
REMANIARE DA NU

11

OP. 70
CONTROL FINAL
OP. 80
AMBALARE DA NU Piesa
conformă
? Carantin ă
rebuturi Piesa se
poate
remania? REMANIARE
DA
NU

12
2.4 ANALIZA
2.4.1 Diagrama cauză – efect

2.4.2 Ponderea cauzelor
S-a realizat un chestionar care evidențiază frecvența apariției cauzelor identificate. Ponderea
cauzelor în funcție de importanța lor s -a făcut după scala 1 -3-5, unde:
1 – cauză p uțin importantă;
3 – cauză importantă;
5 – foarte importantă
Tab.4 Ponderea cauzelor
Cauza Subcauza Frecvența Ponderea Total
Mediul Aer contaminat 100 1 100
300 Căldura 150 1 150
Pete de ulei 50 1 50
Angajati Pregatire
profesională 15.000 5 75.000
100.000
Obosiți 5.000 3 15.000

13
Cauza Subcauza Frecvența Ponderea Total
Comunicare 2.000 5 10.000
Procesul Proiectare greșită 32.000 5 160.000
310.000 Manipulare NO K
a pieselor 30.000 5 150.000

Măsurătorile Eronate 57.900 5 289.500
389.500 Stație de control
NOK 20.000 5 100.000
Mașinile Necalibrate 2.000 3 6.000
13.500 Complicate 3.000 1 3.000
Disp. integrate de
prindere uzate 1.500 3 4.500
Materialele Disp. de control al
SF NO K 1.000 3 3.000
4.200
Recepție SF omisă 400 3 1.200

2.4.3 Diagrama PARETO

Fig. 1.2 Diagrama PARETO

14
În urma analizei datelor rezultate din diagrama Pareto, principalele cauze generatoare de
rebuturi sunt următoarele:
 Măsurătorile sunt eronate;
 Proiectarea procesului a fost greșită;
 Manipulare NOK a pieselor .

2.5 ÎMBUNĂTĂȚIRE
Se iau în considerare prime le 3 cauze cele mai importante și se stabilesc pentru fiecare
dintre ele alternative de soluționare / eliminare:
Tab.5 Alternative
Cauza Alternativa I Alternativa II Alternativa III
Măsurătorile sunt
eronate Înlocuirea elementelor
de uzură ale stațiilor de
control cu unel e de o
calitate superioară Calibrarea frecvențială a
stațiilor de control Implementare posturi
suplimentare de măsurat
a cotelor instabile în
procesul de uzinare
Proiectare greșită a
procesului Reconfigurarea fluxului
de fabricație Divizarea fluxului de
fabricație în celule de
fabricație Implementarea u nui
sistem de oprire a liniei
în cazul unei
neconformități
Manipulare NOK a
pieselor Înlocuirea materialului
elementelor de transport
a pieselor cu poliamida Implementarea unor
protecții din silicon pe
graifărele roboților Calibrarea frecvențială a
bratelor robotice pentru
manipularea pieselor

Pentru fiecare cauză se evaluează alternativele selectând cele mai bune soluții. Punctajul
se acorda de la 1 la 5, unde 1 este cel mai slab iar 5 este cel mai bun.

15
Tab.6 Cauza 1
Cauza 1: Măsurătorile sunt eronate
Criteriul de selecție Alternativa I Alternativa II Alternati va III
Timp productie 4 3 4
Costuri 5 3 3
Usurinta proces 4 4 4
Punctaj obținut 13 10 11
Soluția: Înlocuirea elementelor de uzură ale stațiilor cu un ele de o calitate superioară

Tab.7 Cauza 2
Cauza 2 : Proiectarea greșită a procesului
Criteriul de selecție Alternativa I Alternativa II Alternativa III
Timp productie 3 3 4
Costuri 2 3 2
Usurinta proces 2 2 3
Punctaj obținut 7 8 9
Soluția: Implementarea unui s istem de oprire a liniei în cazul unei neconformități

Tab.8 Cauza 3
Cauza 3 : Manipulare NOK a pieselor
Criteriul de selecție Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Timp productie 3 3 3
Costuri 3 5 4
Usurinta proces 2 4 4
Punctaj obținut 8 12 11
Soluția: Implementarea unor protecții din silicon pe graifărele roboților

16
Pentru a îmbunătății calitatea în cadrul firmei se vor selecta primele 3 cauze, cele mai importante
ce au fost observate în diagrama Pareto și se vor stabilii urmatoarele :
 Actiuni corective
 Resurse
 Responsabili
 Termen
 Stadiul de realizare
Tab.6 Sintetizarea datelor
Nr.
Crt. Cauzele Actiunea
corectiva Resurse
necesare Responsabil Termen Stadiu l de
realizare %
1 Măsurătorile
sunt eronate Înlocuirea
elementelor de
uzură ale stațiilor
cu unele de o
calitate superioară Elemente de
uzură din
material de o
calitate
superioară Ing.
Mentenanță
Analist
calitate August
2020 În curs de
realizare
2 Proiectarea
greșită a
procesului Implementarea
unui sistem de
oprire a liniei în
cazul unei
neconformități Sistem
POKA -YOKE Ing.
Ment enanță
Ing. Tehnic Septembrie
2020 În curs de
realizare
3 Manipularea
NOK a pieselor Implementarea
unor protecții din
silicon pe
graifărele
roboților Protecții din
silicon Ing.
Mentenanță
Ing. Tehnic August
2020 În curs de
realizare

17
CONCLUZII

Prezentul proiect vizează prezentarea, analizarea și soluționarea unor probleme întâlnite în
cadrul unei organizații unde îmi desfăsor activitatea. Structura proiectului este definită
conform procedurii standard de întocmire a u nui proiect șase sigma. Pentru definirea tuturor
etapelor am abordat o formulare cât mai simplă și ușor de înțeles.
Au fost abordate situații concrete întâlnite la locul de muncă și am încercat soluționarea
acestora cu diverse alternative / acțiuni corec tive.

18
BIBLIOGRAFIE

1. Moreno Broccolett i. Apr. 8 2015. Lean Six Sigma – Black Belt Training , 13-15
2. Shruti Ga ind. Jul. 9 2011. SIX SIGMA , 20-22
3. Claudiu Vasile Kifor. 2011. Managementul calității , Sibiu , 57-58
4. M. Ali Hassan. Jun. 24, 2009. SIX SIGMA Quality management , 14-15
5. John M. and Marti n Brenig -Jones. Mar. 12, 2012. Lean Six Sigma For Dummies , 8-9
6. Deisell Martinez. Mar. 12, 2013. Simple Lean Six Sigma , 20-21