Conceptul cultură organizațională poate fi analizat din perspectiva funcțională, [622619]
1
Introducere
Conceptul „cultură organizațională” poate fi analizat din perspectiva funcțională,
conform căreia o organizație are o cultură văzută ca o variabilă, sau din perspectiva de integrare
unde întreprinderea în totalitate definește o cultură (Dill ș i Heinen, 1986). Perspectiva
funcțională se bazează pe premisa că organizația are o cultură care permite integrarea,
coordonarea și motivarea persoanelor din cadrul organizației.
Conform perspectivei de integrare cultura se află într -un proces de schimbar e continuă,
dar nu poate fi decât greu influențată de factorii externi. Fiecare organizație are parțial conștient
sau subconștient o cultură proprie. Cultura poate fi definită drept un model de valori, de
reprezentări, de modalități de comportament care g uvernează viața în organizație (Smircich,
1983). Ea este astfel suma tuturor regulilor nescrise din întreprindere. Conform lui Mc Namara
cultura organizațională este personalitatea unei organizații, iar Hofstede afirma în 1991
următoarele: „ Cultura organi zațională este un sistem unitar de gândire al membrilor unui grup
care îi diferențiază de alte grupuri.
Astfel cu alte cuvinte Cultura organizațională reprezintă “stilul de viață” specific unei
organizații. Ea însumează un set de valori, credințe, convinger i și aspirații care sunt împărtășite
de membrii organizației Totuși, cultura organizațională nu controlează total percepțiile,
gândurile și sentimentele personalului organizației.
Lucrarea de față își propune urmărirea a doua obiective majore. Primul din tre acestea
prezintă aspecte teoretice cu privire la conceptul cultură organizațională. Al doilea obiectiv al
lucrării este reprezentat de analiza performanței culturii organizaționale din cadrul UTBv.
Primul capitol repreztintă prezentarea generală a co nceptului de cultură organizațională.
Aceasta prezentare conține pe lângă clarificarea conceptului și un scurt istoric al evoluției
acestuia și instrumentele folosite cu scopul implementarii lui .
Al doi lea capitol operează cu strategia de învățământul s uperior pentru perioada 2015 –
2020 din România. Al treilea capitol conține o analiză o prezentare succintă a Universității
Transilvania din Brașov.
Ultimul capitol reprezintă analiza performanței culturii organizaționale din cadrul
Universității, lucrarea fiind încheiată cu concluziile analizei și cu propuneri de îmbunătățire a
punctelor slabe pe care aceasta la prezintă sub aspectul culturii organizaționale.
2
Absolvent: [anonimizat]: Management Master Management si strategii de afaceri
Conducator științific: Prof. dr. Tiberiu Foriș
Tema lucrarii: Analiza culturii de organizație în vederea implementării schimbărilor
Studiu de caz efectuat la: Universitatea Transilvania din Brașov
Rezumatul lucrarii: Primul capitol reprezti ntă prezentarea generală a conceptului de
cultură organizațională. Aceasta prezentare conține pe lângă clarificarea conceptului și un
scurt istoric al evoluției conceptului și instrumentele folosite de acasta cu scopul aplicării
acesteia. Al doilea capitol operează cu strategia de învățământul superior pentru perioada
2015 -2020 din România. Al treilea capitol conține o analiză o prezentare succintă a
Universității Transilvania din Brașov. Ultimul capitol reprezintă analiza performanței culturii
organizațio nale din cadrul Universității, lucrarea fiind încheiată cu concluziile analizei
Capitolul Nr.
pagini Nr.
figuri Nr.
tabele Nr. referinte
bibliografice Nr. Denumire
1. Prezentare generală a
conceptului de cultură
organizațională 16 2 0 8
2. Strategia națională pentru
învățământ superior 2015 – 2020 6 0 2 3
3. Prezentarea generală a
Universității Transilvania din
Brașov 31 0 1 4
4.
Analizele performanței aplicate
pentru UTBV 10 0 1 0
Sinteza lucrarii de
licenta Nr. pagini text Nr.
figuri Nr.
tabele Nr. referinte
bibliografice Anexe
[nr. pagini]
63 2 4 15 1
3
CUPRINS
Cap. 1 PREZENTARE GENERALĂ A CONCEPTULUI DE CULTURĂ
ORGANIZAȚIONALĂ …………………………………………………………………………………………………… 4
1.1.DEFINIREA CONCEPTULUI DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ ………………………….. 4
1.2.CARACTERISTICILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE ………………………………………….. 5
1.3. FACTORII CARE INFLUENȚEAZĂ CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ …………………… .7
1.4.FUNCȚIILE ȘI EFECTELE CULTURII ORGANIZAȚIONALE …………………………………… 8
1.5.NIVELURILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE …………………………………………………….. 11
1.6.TIPOLOGIILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE …………………. ………………………………… 12
CAP. 2 STRATEGIA NAȚIONALĂ PENTRU ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR 2015 – 2020 ….20
CAP. 3 PREZENTAREA GENERALĂ A UNIVERSITĂȚII TRANSILVANIA DIN BRAȘOV .25
3.1.SCURT ISTORIC AL UNIVERSITĂȚII TRANSILVANIA DIN BRAȘOV ……………… …….. 25
3.2.MISIUNEA ȘI STRATEGIA UNIVERSITĂȚII TRANSILVANIA DIN BRAȘOV ……………27
3.3.STRUCTURA UNIVERSITĂȚII ………………………………………………………………………………. 28
3.4. RESURSELE UMANE ……………………….. …………………………………………………………………. 41
3.5. ETICĂ ȘI DEONTOLOGIE UNIVERSITARĂ …………………………………………… 42
3.6.RELAȚIA UNIVERSITĂȚII CU MEDIUL EXTERIOR …………………………………. 44
3.7. PATRIMONIUL UNIVERSITĂȚII TRANSILVANIA DIN BRAȘ OV ……………………. 46
3.8 GESTIUNEA RESURSELOR FINANCIARE …………………………………………….. 46
3.9. PLANUL OPERAȚIONAL AL UNIVERSITĂȚII PENTRU PERIOADA 2016 -2017 ……47
CAP. 4 ANALIZELE PERFORMANȚEI APLICATE PENTRU UTBv ……………………………… 57
4.1.ANALIZA SWOT …………………………………………………………………………………………………… 57
4.2.MODELUL LUI PORTER CU 5 FORȚE …………………………………………………………………… 62
4.3ANALIZA STEPP ……….. ………………………………………………………………………………………….. 64
BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………………………………………………… 67
4
CAP. 1 PRE ZENTARE GENERALĂ A CONCEPTULUI DE CULTURĂ
ORGANIZAȚIONALĂ
Atenția pentru studiul a cea ce se numește astăzi cultur ă organizațională a apărut după
1980 în urma unei cărți apărute în SUA și care dezbătea rolul ca „armă concurențială” pe care îl
poate avea aglomerantul cultural ce unește oamenii unei organizații. Această scriere presupunea
că există o corelație puternică între performanțele unei entități și cultura organizațională a
acesteia.
Cercetări cu caracter cultural în interioru l firmelor au fost real izate într -o multitudine de
lucrări ce încercau să gasească explicațiea ascensiunii firmelor japoneze în economia mondială
în anii ‘80. În mod evident, preocupările pentru subiectul culturii au existat cu decenii în urmă,
dacă luăm spre exemplul cercetăril e lui Hofstede ce au apărut în 1960.
1.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ
Conceptul „cultură organizațională” poate fi analizat din perspectiva funcțională,
conform căreia o organizație are o cultură văzută ca o variabilă, sau din perspectiva de integrare
unde întreprinderea în totalitate definește o cultură (Dill și Heinen, 1986). Perspectiva
funcțională se bazează pe premisa că organizația are o cultură care permite integrarea,
coordonarea și motivarea persoanelor din cadrul organizației.
Conform perspectivei de integrare cultura se află într -un proces de schimbare continuă,
dar nu poate fi decât greu influențată de factorii externi. Fiecare organizație are parțial conștient
sau subconștient o cultură proprie. Cultura poate fi definită drept un model de valori, de
reprezentări, de modalități de comportament care guvernează viața în organizație (Smircich,
1983). Ea este astfel suma tuturor regulilor nescrise din întreprindere.1 Conform lui Mc Namara
cultura organizațională este personalitatea unei organizații, iar Hofstede afirma în 1991
următoarele: „ Cultura organizațională este un sistem unitar de gândire al membrilor unui grup
care îi diferențiază de alte grupuri”.
Astfel cu alte cuvinte Cultura organizațională reprezintă “stilul de viață” specific unei
organizații. Ea însumează un set de valori, credințe, convingeri și aspirații care sunt împărtășite
de membrii organizației.2 Totuși, cultura organizațională nu controlează total percepțiile,
gândurile și sentimentele personalului organizați ei. Cu cât personalul este de mai mult timp în
organizație, cu atât cultura organizațională va influența mai profund percepțiile, gândurile,
trăirile membrilor organizației, modul în care aceștia vor reacționa în anumite situații. Cu cât o
1 Tanțău, A., D., – Rolul culturii organizaționale în promovarea inovațiilor, Academia de Studii Economice,
București
2 Popescu, M., – Management general, Ed. Universității Transilvania, Brașov
5
organizație are o cultură proprie mai puternică, cu atât ea este mai matură și mai bine definită,
având un impact mai mare asupra angajaților, inclusiv un impact direct și nemijlocit asupra
inovației și performanțelor economice .
Propriul model al culturii organizaționale corespunde unui model de valori și moduri de
comportament care orientează viața în organizație. Companiile puternice nu se bazează exclusiv
pe instrumentele raționale ale managementului științific pentru a realiza o anumită
productivitate, un anumit nivel de eficiență. Acestea folosesc cultura organizațională –
convingerile profunde, valorile comune și eroii care le întruchipează, ritualurile și ceremoniile –
pentru a -și formula și susține majoritatea strategiilor și politicilor.
Analogia cu personalitate a umană ajută la înțelegerea conceptului de cultură
organizațională. Fiecare individ are un stil de viață propriu, o anumită personalitate, exprimată
prin atitudinea față de muncă și oameni, vestimentație, limbaj etc. În mod similar, organizația are
trăsăt uri proprii, exprimate prin norme, simboluri, ritualuri, care determină comportamentul,
stilul de viață al organizației. Pornind de la modul în care se îmbracă angajații, chiar dacă nu
există o uniformă oficială, până la modul în care sunt gestionate confl ictele, totul poartă
amprenta unei strategii unitare, care are rolul de a omogeniza anumite conduite și rezultate
pozitive și de a descuraja altele.
Managementul este unul dintre principalii factori care influențează și modelează
organizația. Deasemenea, mediul în care organizația își desfășoară activitatea are un rol
important în dezvoltarea acesteia. Nu în ultimul rând, fiecare membru component al organizației,
în ordinea importanței pentru afacere, poate influența trăsăturile comportamentale ale
organi zației. Cultura organizațională a unei firme se regăsește exprimată sub multiple forme:
unele sunt vizibile, altele nu sunt vizibile în mod direct. Partea vizibilă a culturii organizaționale
cuprinde o serie de produse artificiale, cea invizibilă se referă la sistemul de valori și
comportamente adoptate în întreprindere.
1.2.CARACTERISTICILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE
Odată cu evoluția societății cunoașterii, conceptul de cultură organizațională devine tot
mai important, scoțând în evidență competențele „soft”. Î n prezent, cultura organizațională nu se
mai află numai sub presiunea trendului schimbărilor dictate de societatea informațională și a
cunoașterii, ci și a competiției internaționale sau a schimburilor de valori din societate.
Deși fiecare cultură organiz ațională reprezintă un sistem unic, există câteva caracteristici
fundamentale specifice definirii acesteia. Se consideră cultura organizațională inovatoare drept
un fenomen implicit, care este trăit de membrii organizației. Cultura organizațională inovativ ă
6
este rezultatul unui proces continuu de învățare. Pe de altă parte, cultura organizațională nu poate
fi observată în mod direct, deoarece din punct de vedere fizic ea nu există. Ea este dedusă în mod
indirect ca fiind un sistem de valori trăite de comuni tate. Mediatizarea este informală și
inoficială, luând diferite forme specifice fiecărei organizații în parte.
Cultura organizațională, chiar dacă nu este vizibilă în mod direct, are implicații profunde
asupra performanțelor economice ale organizației. E a prezintă un model de orientare care
influențează puternic activitatea zilnică. Tradiția culturală nu este învățată în mod conștient, ci
este transmisă în procesul de socializare a noilor membri ai organizației, printr -un șir de
mecanisme implicite. O cul tură a inovării este promovată de toți membrii organizației și are
rădăcini adânci în istoria acesteia, fiind o parte integrantă a tradiției întreprinderii.
Asocierea acesteia cu procesul de învățare apare din momentul în care anumite probleme
sunt standa rdizate ca urmare a experienței acumulate. Prin această clasificare a problemelor se
naște un model cu rol orientativ, care guvernează valorile din întreaga organizație. La baza
acestui model plecăm de la premisa că fiecare cultură are o istorie bazată pe propria dezvoltare.
Începuturile acesteia au fost marcate adesea inconștient de personalități puternice care au
influențat prin atitudinile lor specifice modelele de comportament viitoare ale personalului
întreprinderii.
Bazele culturii organizaționale sta u în cultura națională, deoarece regulile, normele și
valorile regăsite într -o organizație își au originea în regulile, normele și valorile promovate la
nivelul culturii naționale. Cultura organizațională nu se confundă astfel cu viziunea, misiunea
sau str ategia organizației.
Conform studiilor lui Hofstede organizațiile și managementul sunt puternic influențate
de cultură. Utilizând modelul lui Hofstede putem identifica cel puțin două perspective total
diferite în ceea ce privește abordarea situațiilor con flictuale. Modelul cultural american este prin
excelență conflictual, caracterizat de individualism, accentuarea autointeresului și un puternic
dinamism la nivelul mentalităților, dar în același timp dominat de valorificarea diferențelor,
contradicțiilor ș i a controverselor în beneficiul inovării și dezvoltării.
Un alt model, și anume cel suedez și japonez este caracterizat de un grad scăzut de
reactivitate emoțională. O tipologie interesantă cuprinde cultura de tip putere, de tip echipă și de
tip academic . Cultura de tip putere are în prim -plan liderul care formal și exercită un control
riguros.
Cultura de tip echipă presupune participarea tuturor persoanelor într -un efort colectiv,
pentru binele comun și promovează creativitatea și comunicarea. Cultura de tip academie pune
accent pe dezvoltarea personală și atragerea unor talente individuale în domenii de vârf.
7
Importanța culturii organizaționale și rolul jucat de aceasta în promovarea inovațiilor poate fi
evidențiată prin analiza funcțiilor asociate cul turii organizaționale.
Numeroasele definiții date de -a lungul timpului culturii organizaționale arată faptul că în
mod indirect acesteia ii sunt atribuite o serie de caracteristici. Acestea se multiplică în funcție de
numărul abordărilor existente pentru fiecare perspectivă științifică specifică unui domeniu de
cercetare.
Chiar dacă este vorba de o abordare simplistă cu scop operațional pentru management
relevă următoarele caracteristici ale culturii organizaționale:
Este multidimensională, prezentând o m ultitudine de elemente cu caracteristici
diferite;
Este relativ stabilă, putând să i se asocieze o inerție care se traduce în menținerea
unor elemente definitorii pentru o perioadă lungă de timp;
Este reflectată de artefacte observabile, deși e generată d e un set de valori
mentale;
Poate reprezenta o soluție pentru diferite probleme individuale și de grup;
Poate avea un set de manifestări considerate negativ e, cu implicații directe asupra
performanței.3
1.3.FACTORII CARE INFLUENȚEAZĂ CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
Caracteristicile menționate sunt efecte ale unei serii de factori cu acțiune concomitentă și
de lungă durată. Dintre aceștia putem menționa:
Istoria: membrii unei organizații au un anumit fel de abordare a faptelor pentru că
așa le -au moștenit de la predec esorii lor, iar conservarea setului de valori de bază
ale trecutului creează cultura;
Tehnologia primară: modul de reazlizare al produselor și calitatea acestora
induce un anumit comportament asociat, cu efect asupra culturii organizaționale;
Direcții și obiective: strategia aleasă și stabilitatea acesteia, reflectând și înclinația
spre risc, se concretizează într -o serie de obiective ce influențează cultura
organizațională;
Mărimea: cu cât organzația este mai mare, cu atât caracteristicile culturii
organi zaționale sunt mai produnde și mai complexe;
3 Băcanu, B., – Practici de management strategic, Ed. Polirom, București, 2006, pag. 155
8
Zona georgrafică: elementele caracteristici locului în care este amplasată
organizația sau cele ale clienților se transferă culturii organizațioanale;
Leadership -ul: Stilul și modul de conducere influențează cu ltura și climatul
organizațional;
Cadrul general: dacă ideea de dezvoltare este general acceptată, atunci organizația
va răspunde mai ușor la schimbare;
Climatul organizațional: o anumită atomosferă generală induce un set de elemente
comportamentale, inclu siv ale liderului.4
1.4. FUNCȚIILE ȘI EFECTELE CULTURII ORGANIZAȚIONALE
Principalele funcții identificate în cadrul culturilor organizaționale din companiile de
succes sunt următoarele:
funcția de coordonare,
funcția de integrare
funcția de motivare.
O cu ltură organizațională puternică, compatibilă cu sistemul organizatoric și prin aceasta
devenind funcțională, asigură companiei un fundament durabil, care permite înțelegerea
problemelor organizatorice fundamentale. Pe această bază se poate crea un potenția l de
comunicare care permite, și în situațiile de criză sau de conflict social, promovarea muncii în
echipă și rezolvarea problemelor apărute (Horney, 1992).
Se poate pleca de la un consens al membrilor organizației la toate nivelurile ierarhice,
care, baz at pe cultura organizațională, permite în baza unui set minim de reguli formale și de
norme de comportament soluționarea problemelor apărute. O cultură organizațională
preponderent funcțională poate deci contribui la eliminarea disfuncționalităților din or ganizațiile
puternic formalizate.5
Cultura poate îmbunătăți atât adaptarea la mediului extern, cât și necesitatea de integrare
internă prin adaptarea personalului la obiectivele strategice ale organizației. Integrarea și
coordonarea sunt metode de armoniza re diferențiate din punct de vedere calitativ, care se
întrepătrund, pe o parte, și sunt concurente, pe de altă parte. Conform terminologiei teoriei
sistemelor, cultura organizațională are rolul de a păstra legătura între subsisteme existente.
4 Mullins, L., J., – Management and organizational behavior, E d. Pitman, Londra, 1996
5 Tanțău, A., D., – Rolul culturii organizaționale în promovarea inovațiilor, Academia de Studii Economice,
București
9
Pericolul au tonomizării subsistemelor și devierii acestora de la obiectivele întreprinderii este
astfel minimalizat (Steinle și Eggers, 1994).
Diferențierea sistemelor, datorată tendinței de descentralizare și divizare a companiilor –
mai ales a celor mari – poate du ce adesea la nașterea „subculturilor”. Acestea au un efect pozitiv
legat de potențialul creativ și inovator, însă pot produce probleme de integrare, datorită regulilor
asociate c ulturii de tip funcțional. Deși literatura de specialitate definește cultura o rganizațională
drept împărtășirea unor valori comune, această abordare nu mai este suficientă pentru a explica
implicațiile pe care le au conflictele sociale. Pluralitatea și divergența intereselor sunt tot atâtea
elemente purtătoare de tensiuni în cadrul organizației, ceea ce relativizează conținutul culturii
organizaționale.
O cultură organizațională funcțională va contribui la creșterea motivației angajaților prin
promovarea unor factori de motivație specifici cum ar fi: performanța, aprecierea, modul de
lucru, responsabilitatea, posibilitățile de promovare și dezvoltare. De asemenea, poate contribui
la diminuarea nemulțumirii, ceea ce permite o îmbunătățire a motivației prin mărirea satisfacției
muncii.
Pentru promovarea unei culturi organizaționale fu ncționale, se vor lua în calcul atât
efectele sale pozitive, cât și cele negative. Principalele efecte pozitive identificate în cazul
companiilor de succes sunt următoarele: orientare asupra acțiunilor, comunicarea liberă și
creativitatea, luarea rapidă a deciziilor, implementarea rapidă, cheltuielile scăzute cu controlul
formal, motivarea și spiritul de echipă și stabilitatea.
Cultura organizațională creionează o linie inteligibilă și unitară de acțiune. Prin aceasta,
perspectivele membrilor organizației vor deveni convergente. Deosebit de importantă este
orientarea asupra activităților mai ales atunci când există prea puține reguli. Prin orientarea clară
și unitară este realizată o comunicare eficientă și efectivă între persoanele din diferitele secții al e
organizației . Culturile înrădăcinate au de obicei o rețea de comunicații complexă cu ajutorul
căreia informații le sunt transmise în siguranță.
În același timp , sunt promovate soluțiile inovative, iar oportunitățile de afaceri vor fi mai
bine valorificat e. În special, prin limbajul și sistemul de valori comune din întreprindere se pot
lua mai rapid decizii. Valorile și convingerile mutuale ale membrilor organizației permit
implementarea rapidă a planurilor și proiectelor. Modelele de orientare implicite r ezolvă în mare
măsură problema controalelor formale. O cultură puternică, în care sunt cuprinse valori bine
conturate, implică o identitate colectivă și promovează antrenarea spiritului de echipă. Ca urmare
a motivării, crește eficiența muncii. O cultură c omună creează încredere și dizolvă sentimentul
10
de nesiguranță. Din acest motiv, angajatul va fi atras către locul de muncă reducându -se
fluctuația personalului.
Realitatea mediului înconjurător prezintă valențe duale, astfel încât efectele pozitive
asocia te culturii organizaționale sunt ponderate de cele mai multe ori de efectele negative
întâlnite în marea majoritate a întreprinderilor. Acestea se referă la următoarele aspecte: tendința
de izolare, blocarea noilor idei, barierele de implementare, fixarea asupra unor modele de succes
tradiționale, mentalitatea culturală. Un sistem de valori puternic înrădăcinat va produce
manifestări în sensul ingrorării criticilor sau a avertismentelor. Tendința aceasta poate conduce
la modificarea organizației într-un „s istem închis”. Noile idei sau schimbări vor fi respinse dacă
prin preluarea lor identitatea entiății are de suferit .
O cultură puternică este utilă atunci când trebuie implementate idei cunoscute. Dacă se
dorește însă implementarea unei idei noi, un siste m cultural puternic poate cauza dificultăți ,
deoarece nimeni membrii organizației tind să refuze părăsirea zonei de siguranța oferită de un
sistem cultural cu rădăcini puternice.
Comportamentele și atitudinile sunt dificil de schimbat, ceea ce înseamnă c ă această
dimensiune a culturii organizaționale este invariabilă o perioadă îndelungată de timp. Datorită
acestei situații, cultura organizațională se află în imposibilitatea de a evalua conform unor reguli
dorite de mediul economic, situație frecvent întâlnită la organizațiile din România. Normele
excesive prezintă dezavantajul favorizării apariției unor atitudini retrograde, de respingere a
noului, a inovației cu efecte negative în planul eficienței economice.
Metodele de acțiune tradiționale, care au fo st confirmate prin succesele obținute,
blochează semnificativ ideile noi. Ideile noi necesită o atmosferă deschisă și creativă, iar aceasta
este foarte puțin probabilă în cazul unei culturi organizaționale puternice (Schweizer, 2002).
Adesea, mentalitatea generală de grup dintr -o organizație cu o cultură puternică este atât de
dezvoltată, încât „adaptarea” devine indispensabilă . Critica și opiniile proprii nu mai sunt
acceptate.
Problema care apare devine un subiect de mentalitate de afaceri, care poate de limita
companiile de succes de cele fără șanse. Managerii de vârf ai organizațiilor din România afirmă
că una dintre principalele probleme cu care se confruntă organizația pe care o conduc este
„mentalitatea personalului”. Acest punct de vedere învechit al personalului devine o barieră
aproape de netrecut chiar și în dorința de a implementa o strategie de succes.
Conform dicționarului explicativ al limbii române, „mentalitatea” este „un fel particular
de a gândi și de a reacționa propriu unui individ sau u nei colectivități”. Dezvoltând, am putea
spune că managerii de vârf ai organizațiilor se referă la modul cum se manifestă personalul într -o
11
anumită situație dată, la modul cum angajații percep și își reprezintă realitatea. Dar această
realitate este o expr esie a culturii organizaționale dezvoltate și susținute în organizație chiar de
managementul de vârf. 6
În fapt, o cultură organizațională limitativă are efecte negative prin reducerea diversității
și diminuarea creativității. Prin aceste efecte negative s e conturează imaginea culturii
întreprinderii ca fiind aceea a unui concept care, departe de a avea numai efecte pozitive,
prezintă și un efect inhibator, manifestat cu precădere atunci când întreprinderea este supusă
unor schimbări organizatorice.
1.5. NIVEL URILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE
Pornind discuția de la definiția culturii organizaționale se poate deduce faptul că aceasta
este un fenomen ce se manifestă pe mai multe niveluri. Există o concretiare a culturii în elemente
exterioare individului, dar asocia te organizației și în elemente ce țin de mentalul individual, dar
ca numitor comun al organizației. Astfel, se remarcă doua niveluri de concretizare a culturii:
Nivelul vizibil , acesta fiind manifestat printr -o serie de produse artificiale care
cuprind o s erie de elemente concrete, vizibile. Atributul “artificial” este atașat
acestor elemente ale culturii organizaționale pentru a le deosebi de produsele ce
fac obiectul de activitate al respectivei organizații. Produsele artificiale se referă,
în primul rând , la aspecte ca: dimensiunea și arhitectura clădirilor, amplasarea și
amenajarea birourilor, a bibliotecilor, bufetelor etc. Aceste produse artificiale
caracterizează un anumit mediu cultural și transmit mesaje culturale. Tot în
categoria produselor artifi ciale intră produsele artificiale de comportament,
concretizate în ritual uri și ceremonii ale căror desfășurare permite organizației să
își afirme identitate, oferindu -le membrilor săi sentimentul de apartenență la grup;
respectiv cele verbale – limbajul f olosit (argou), mituri, metafore , sloganuri prin
intermediul cărora se asigură vehicularea unor mesaje referitoare la valorile
organizației.
Nivelul invizibil, acesta este concretizat prin valori comune, convingeri și norme
de comportament împartășite de către toți membrii organizației, dar și
capacitățile de organizare, coordonare, previzionare, antrenare și control
concentrate în cunoștințele, motivația și satisfacția respectivilor membri. Prin
valori și credințe înțelegem aspectele pe care oamenii din o rganizație le consider
importante. De exemplu, atitudinea față de muncă, promovarea creativității,
6 Tanțău, A., D., – Rolul culturii organizaționale în promovarea inovațiilor, Academia de Studii Economice,
Bucure ști
12
atitudinea față de schimbare, asumarea riscului, grija față de client – reprezintă un
sistem de valori specifice unui mod de viață/ culturii unei organizații , dificil de
observat și de asimilat. La fel sunt normele de comportament, începând de la
respectul față de cei din jur, respectul pentru disciplină, ținerea ședințelor,
integrarea noilor angajați etc. Orice organizație are o cultură specifică, un stil de
viață personal. Atunci când cultura este puternică, influențează comportamentul
angajaților, îi ajută pe indivizi să acționeze conform valorilor comune, să respecte
“regulile jocului”. O astfel de cultură organizațională stabilă și solidă poate avea
un imp act pozitiv asupra eficacității organizației, dar adesea menținerea
neschimbată a normelor comportamentale poate fi un factor al insuccesului,
împiedicând realizarea obiectivelor organizației. In mod ideal, cultura
organizațională ar trebui să răspundă ef icient cerințelor interne și externe, ajutând
la creșterea performanțelor.
La momentul actual se pune accent aparte pe artefacte mai concrete și consistente, cum ar
fi: logoul organizației, arhitectura unei clădiri, tehnologiile existente, designul interio r și modul
de lucru, documentele și produsele, modul în care se îmbracă angajații, existența unor simboluri
statutare ale organizației : mașinile reprezentative ale organizației, parcările rezervate, mobila etc.
Comportamentele verbale pot fi observate în r aport cu discursurile, jargonul, umorul,
epopeile, legendele, miturile. Comportamentele nonverbale includ comportamentele
interpersonale, modul de abordare între oameni, căile de a intra în legătură unul cu celălalt,
gesturi și coduri ale modului în care s e îmbracă membrii organizaței în diferite momente ale
existeței organizației în funcției de ritualurile, ceremoniile, aspecte ale sărbătoririi zilelor de
naștere, urările pentru șefi, felicitările și acordările de diplome, certificatele pentru diferite
comportamente organizaționale etc.
1.6.TIPOLOGIILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE
Deși există numeroase studii în domeniul culturii organizațioanale, nu există totuși o
departajare netă de tipul pozitiv/negative, ci există tipologii care se raportează la un anumit
context dat.
Una dintre primele tipologii a fost realizată de Deal și Kennedy în 1982. Ei propun un set
de tipuri culturale având următoarele direcții:
a. Cultura antreprenorială , a celor puternici („tough -guy”) este creată de
antreprenori care își asumă riscuri mari și au nevoie de feedback rapid. Acest tip de
cultură conduce la îmbogățiri rapide și căderi la fel de rapide și spectaculoase. Este
13
caracteristică organizațiilor din domeniul reclamei, consultanței, construcții sau
divertismentului. Ritualurile sunt adesea legate de superstiții, iar punctul slab îl
constituie nevoia de feedback rapid, care distrage atenția de la investițiile pe termen
lung.
b. Cultura muncii intense și a influenței are nevoie de un feedback rapid, de tip „da”
sau „nu”. Caracteristica de bază este absența riscului pentru angajați și activitatea
intensă. Acest tip de cultură organizațională este întâlnită în domeniul vânzărilor,
agențiilor imobiliare sau în producția de echipamente.
c. Cultura pariului pe propria companie este caracteristică organizațiilor din
domeniulpetrolier, de transport aerian sau arhitectură. Acest tip de cultură implică
asumarea unor riscuri mari, iar feedback -ul apare după o lungă perioadă de
așteptare, ceea ce implică frustrări sau vulnerabilitate datorită fluctuați ilor
economice în perioada de așteptare a rezultatelor.
d. Organizațiilor din domeniul public sau guvernamental le este caracteristică
cultura de proces. Aceasta oferă feedback, dar nu implică riscuri. Se pune accent pe
proceduri și elaborarea de documente s crise care să ofere protecție în cazul
eșecurilor. În această cultură, care are ca punct slab birocrația, titlurile și poziția în
organizații sunt foarte importante.
Observarea organizațiilor care acționează în acest moment arată că există cazuri în care
aceste tipuri de culturi organizaționale sunt amestecate în interiorul unei organizații. Astfel,
culturile prezentate pot fi caracteristice unor departamente diferite și intră în competiție. Liderii
acestor organizații trebuie să fie conștienți de aceste ci rcumstanțe pentru a putea controla
modificările climatului intern.
O altă clasificare este făcută de Handy care a indentificat importanța elementelor de
mediul din cadrul procesului de conducer și a punctat următoarele șase aspecte de bază
puterea poziției liderului;
relațiile dintre lider și grup;
normele organizaționale (cultura organizațională);
structura și tehnologia organizației;
diversitatea sarcinilor;
diversitatea subordonaților .
14
Handy a pus accent în mod deosebit de problema culturii de orga nizație, respectiv de modul
în care trebuie organizată activitatea, trebuie exercitată autoritatea, motivarea și controlul
angajaților. El distinge patru categorii culturale, definite în cele ce urmează.
a. Cultura rolului, sau birocrația , unde poziția forma lă este principalul pilon de autoritate
iar regulile ș i procedurile reprezintă principalele mijloace de control.
b. Cultura sarcinii – unde se accentuează lucrul bine făcut, iar puterea este dată de calitățile
profesionale ș i într -o măsură mai mică de de po ziția formală. Angajații sunt indrumați
către munca de echipă, iar structura organizatorică este de obicei de tip matriceal.
c. Cultura puterii – unde puterea este concentrată la nivelul unei persoane sau unui grup de
la centru. Conducerea este autoritară ș i pune accent pe rezultate.
d. Cultura personală – unde angajații fac ceea ce știu ei mai bine, iar puterea este generată
de calitățile de expert. Acest tip de cultură este individualistă, organizația existând pentru
a susține anumiți indivizi.
O altă clasi ficare, folosind denumiri din viața de zi cu zi, aparține lui Jeffrey Sonnenfeld. La
fel ca autorii precedenți, Sonnenfeld recunoaște patru tipuri de cultură organizațională.
a. Cultura de academie există acolo unde angajații sunt foarte specializați și au t endința de a
nu-și schimba locul de muncă. Organizația oferă un mediu stabil, în care angajații pot
dezvolta și exercita ceea ce au învățat. Exemple de astfel de culturi organizaționale se pot
regăsi în universități, spitale, corporații mari etc.
b. Cultura d e echipă de baseball se întâlnește atunci când angajații sunt „agenți liberi” cu
abilități foarte prețuite în interiorul organizației. Datorită abilităților deosebite, angajații
pot ușor să -și găsească loc de muncă în altă parte și primesc, în fapt, numero ase oferte de
serviciu. Acest tip de cultură poate fi întâlnit în organizații cu mediu dinamic și care își
asumă riscuri foarte des, cum sunt băncile de investiții, firmele de advertising etc.
c. Cultura de club aparține organizațiilor unde cea mai importantă cerință pentru angajați
este să se integreze în interiorul grupului. De obicei, se fac angajări din exterior pentru
posturile de la nivelele ierarhice joase, iar angajații rămân și urcă pe scara ierarhică a
organizației, promovarea efectuându -se numai di n interior. Una din valorile principale
pentru acest tip de organizație este vechimea angajaților. Exemple: armata, firmele de
avocați etc.
d. Cultura de fortăreață face ca angajații să nu știe niciodată dacă vor fi concediați sau nu.
Organizațiile cu cultură de fortăreață sunt adesea supuse reorganizărilor masive și există
multe oportunități pentru cei care posedă acele abilități specializate cerute de momentul
15
storic (de ex. abilități din domeniul informatic în țara noastră în momentul de față). Astfel
de c ultură au băncile de economii și împrumuturi, marii fabricanți de mașini etc.
(Sonnenfeld, 1999).
În fine, există și studii care fac o legătură între cultura națională și cea organizațională ,
demonstrând că prima joacă un rol esențial în realizarea cadrulu i celei de -a doua. Lucrarea de
referință pentru acest concept este studiul empiric al olandezului G eert Hofstde (1980,1996)
realizat asupra angajaților firmei IMB, dar de naționalități diferite și aparținând unor țări diferite,
mai exact 72 de state ale lu mii. El a observat existența unor diferențe culturale cu origini
naționale și a lansat ideea că o cultură națională se poate caracteriza prin patru „dimensiuni”:
individualism/colectivism;
distanța ierarhică mare/mică;
gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus;
masculinitate/feminitate.
La aceste patru dimensiuni, în anii ‟90 Hofstede, împreună cu profesorul canadian Michael
Bond, a adăugat ulterior o a cincea: abordarea pe termen scurt/lung (confucianism).
În cadrul acestui raport Romania a o bținut pentru fiecare dimensiune un anumit scor conform
Fig.1.1. Raportul dimensiunilor culturale al României, Hofstede concluzionând că angajații își
însușesc practicile pe care le indică organizația pentru care activează, dar își vor pastra valorile
culturii din care provin.
Fig.1.1. Raportul dimensiunilor culturale al României
Sursă: https://www.geert -hofstede.com/romania.html
1. Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile individului cu colectivitatea.
În țările individualiste ( Australia, S.U.A., Canada, Germania) legăturile dintre indivizi sunt
reduse, fiecare urmărindu -și în mod liber propriile interese, pe când societățile colectiviste
(Brazilia, Argentina, Japonia, Italia) primează valorile de grup. Raportul dintre nivelul de trai și
16
dimensiunea individualism/colectivism se manifestă conform Fig.1. 2., astfel colectivismul duce
la sărăcie, pe când individualismul duce la un nivel de trai ridicat al populației societății
respective.
Fig.1.2. Dimensiunea individualism/colec tivism și nivelul de trai
Populația României a indicat nivelul 30 pe scală de la 0 la 100 la Nivelul de Individualism (2), unde
100 înseamnă individualism ridica t și cifre mai mici de 50 indică o societate colectivistă. Valorile
colectiviste ale unei nați uni sunt un barometru pentru bogația unei țări, deoarece individualismul indică
nevoia de auto -afirmare și de independență financiară. Mentalitatea colectivistă consideră că resursele
sunt limitate și trebuie distribuite în așa fel încât să obtină cât mai multe în favoarea colectivității și deci
în defavoarea individului – mediu favorabil pentru promovarea regimurilor de tip comunist.
2. Dimensiunea privind distanța ierarhică este asociată cu modul în care o societate
soluționează problemele legate de inega litatea socială, generată în special de bogăție, putere,
legături de rudenie și moștenirea genetică.
Anumite state consider că individului îi trebuie acordate șanse egale de afirmare, traducând
acest aspect printr -o distanță ierarhică redusă (țările scand inave, Canada, S.U.A., Germania).
Alte societăți, cele cu distanță ierarhică mare (Franța, Italia, Brazilia, Argentina),
instituționalizează diferențele dintre oameni moștenite încă de la naștere. La nivelul organizației,
de indicele distanței ierarhice s e ține seama în special în proiectarea structurii organizatorice și în
alegerea stilului de conducere. Hofstede constată că în culturile cu distanță mare față de putere
subordonații nu încearcă să reducă distanța, ci dimpotrivă o amplifică, așteptând în sc himb din
partea superiorului ierarhic protecție. Similar, în culturile cu distanță redusă față de putere,
superiorii iererhici nu încearcă să mărească distanța ci, dimpotrivă, o reduc, așteptând însă din
partea subordonaților colaborare. De aici, stabilita tea deosebită în timp a acestei dimensiuni.7
România prezintă u n indicator mare pe componenta Distanța față de putere cu un nivel de
90/100 . Se poate considera ca o populație care detine un indicator înalt la acest capitol, în mare:
vede puterea ca pe un indicator al gradului de autoritate științifică;
7 Tiberiu, F. – Manual de resurse umane, Brașov, pag 55
17
nu dorește să intervină în exercițiul puterii și slujește regulile;
dorește lideri autoritari ;
tolerează centralizarea deciziilor ;
evită asumarea responsabilității unor pă reri contrare celor emise de un ș ef;
este legată emoț ional de putere , fie prin devoțiune și dependență sau, î n forma
negativ ă, prin ură ș i contra -dependen ță;
deși dorește un stil de conducere participativ și cooperativ, din cauza inferiorității
resimțite față de putere acționează în sens o pus .
3. Dimensiunea privind evitarea incertitudinii se bazează pe atitudinea oamenilor în raport cu
scurgerea timpului într -un singur sens corelat cu incertitudinii față de viitor.
În anumite societăți, indivizii sunt antrenați să lupte împotriva incertitud inii viitorului;
acestea se caracterizează printr -un grad ridicat de evitare a incertitudinii (Grecia, Portugalia,
Belgia, Italia, Germania). Armele cu care se luptă împotriva incertitudinii sunt în principal:
tehnologia, legislația și religia.
În societă țile cu grad redus de evitare a incertitudinii, indivizii acceptă fiecare zi așa cum
aceasta se derulează, nefiind temători în fața riscurilor. În aceste societăți se înregistrează cele
mai înalte cote ale spiritului antreprenorial (Olanda, Israel, Marea Britanie). În proiectarea
sistemului de management al organizației, această dimensiune influențează în special sistemele
de planificare și organizare a activității precum și preocuparea spre tehnologie și obiective.
Cu privire la Indicele de Evitare a Ince rtitudinii, România a marcat un punctaj de 90/100 –
scor care demonstrează că românii manifestă un grad ridicat de anxietate în ce privește abordarea
unor situatii noi cu implicații directe asupra răspândirii spiritului antreprenorial.
O cultură cu un ind ice ridicat de evitare a incertitudinii:
manifestă un grad ridicat de teamă în fața noului;
este caracterizată de reacții rapide, bazate pe intuiția de moment, care nu implică
reflecție asupra consecințelor pe termen lung;
se simte mai confortabil în situa ții de consens general;
orice element ieșit din tiparul general este înțeles ca fiind o amenințare contra
securității și siguranței colective sau personale;
diferențele dintre indivizi nu sunt văzute ca mijloc de largire a viziunii, ci ca obstacol;
se axea ză pe măsuri de supraviețuire și nu pe cercetare și dezvoltare;
4. Dimensiunea masculinitate/feminitate se bazează pe o serie de valori dominante în societate,
stabilite în primul rând de diviziunea socială a rolurilor între sexe.
18
Societățile de tip masculin activează în scopul: obținerea de bani, subordonării și indiferenței
față de alții. Exemplul perfect fiind realizatorul plin de succes, performerul (Japonia, S.U.A.,
Germania, Grecia, Marea Britanie, Italia, Franța). În societățile de tip feminin, sistemu l de valori
vizează relațiile interumane armonioase, conservarea mediului și calitatea vieții (țările
scandinave, Costa Rica, Indonezia). Influențele asupra managementului organizației se referă în
special, la sistemul de motivare, climatul organizațional și stilul de conducere.
Cifra 42 în indicatorul Feminitatii vs. Masculinitate pe scala de la 0 la 100, plasează
România în familia țărilor în care rolurile între cele două sexe nu sunt predeterminate și în care
barbații pot prelua cu ușurință responsabil ități domestice. Valorile feminine ale societății
determină un nivel mai scăzut de competitivitate al organizaț iilor, prețuiesc timpul liber
personal si cooperarea în detrime ntul obiectivelor de performanță .
5. Abordarea pe termen scurt/lung are la bază pozi ția colectivității față de abordarea timpului,
plecând de la o serie de idei provenite din teoriile lui Confucius.
Orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverență, organizarea relațiilor pe bază
de documente și supervizarea funcționării aces tora, cumpătare și deținerea sentimentului de
“rușine” (culturile orientale) spre deosebire de cel de “vină” în culturile occidentale. Orientarea
pe termen scurt pune accent pe siguranță, stabilitate, respect deosebit față de tradiție,
reciprocitate în sal uturi, favoruri și cadouri, sentimentul onoarei (majoritatea culturilor
occidentale). Implicațiile acestei dimensiuni în plan managerial și antreprenorial se reflectă în
succesul în cazul abordărilor pe termen lung și insucces la polul opus. Spre deosebire de celelalte
dimensiuni, aceasta este mai puțin conturată și verificată doar în țările din sud -estul Asiei. 8
În concluzie, schimbarea personalității organizației face parte din schimbările de amploare, a
căror realizare intră în atribuțiile managementulu i de la cel mai înalt nivel. Procesul de
schimbare a culturii organizaționale cuprinde acțiuni multiple: cunoașterea particularităților
culturale ale populației, individului și firmei, instruirea personalului, crearea unor sisteme de
management care să spr ijine noul sistem de valori etc.
Un loc important în cadrul procesului de schimbare a culturii organizaționale ocupă definirea
situației de viitor, a valorilor ce vor fi promovate. Prin acceptarea lor de către angajați, clișeele
de gândire ale angajaților încep să se schimbe. Desigur, declararea lor nu este suficientă,
importantă este să fie aplicate. De exemplu, dacă unul dintre principiile înscrise în această
declarație de perspectivă este “să se delege autoritate angajaților de la toate nivelurile”, ace sta
poate fi considerat atins când angajații vor căpăta încrederea că pot lua singuri decizii corecte în
multe situați i.
8 Tiberiu, F. – Manual de resurse umane, Brașov, pag 56
19
CAP. 2 STRATEGIA NAȚIONALĂ PENTRU ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR
2015 – 2020
România a înregistrat una din cele mai mari rat e de creștere din Europa la mijlocul anilor 2000,
cu mai mulți ani de creștere economică solidă, însoțită de o creștere rapidă a cheltuielilor publice.
Creșterea economică a depășit 6,5% în perioada 2003 -2008, dar și cheltuielile publice au crescut mult în
aceeași perioadă. Salariile din sectorul public și transferurile pentru protecția socială au crescut de la 51%,
în 2005, la aproape trei pătrimi din veniturile fiscale, în 2009, ceea ce a reprezentat aproape 32% din PIB
pe întreaga perioadă. Între anii 20 05 și 2009, salariile din sectorul public au crescut cu 2,1% din PIB, de
la 7,4 % la 9,5 %, deoarece atât salariile reale, cât și nu mărul de angajați au crescut.
20
Economia României a fost afectată grav de criza financiară globală care a început în 2008. Î n
anul 2009, Guvernul a introdus măsuri de protecție a persoanelor sărace și a altor grupuri vulnerabile.
Drept urmare, deficitul fiscal a atins un maximum de 7,5 % din PIB în 2009, iar economia din România a
scăzut, ceea ce a obligat țara să implementeze un program strict de consolidare fi scală, în perioada 2010 –
2012.
Deficitul general guvernamental6 a scăzut de la 9% din PIB în 2009, la 5,2% în 2011 și a atins
procentul vizat de 3% din PIB în 2012, conform procedurii UE aplicabilă deficitelor excesive.
Cheltuielile pentru protecția socială, incluzând asistența socială, au mărit povara asupra bugetului,
dublându -și dimensiunea relativă între 2000 și 2008, de la 1,4% la 2,9% din PIB. Restricționarea
cheltuielilor și revenirea la niveluri limitate de crește re economică ( -0,8 în 2010, +1,1% în 2011, +0,6%
în 2012, +3,5% în 2013 și +2,9% în 2014)au făcut ca împrumuturile realizate de guvern să revină între
limitele Maastricht. Pentru moment, serviciile publice nu ar trebui supuse altor reduceri, deși creșterea
sectorului public rămâne puțin pr obabilă în viitorul apropiat.
În timp ce România își revine din criza financiară globală, creșterea sa viitoare rămâne
vulnerabilă la factorii externi. Economia României se bazează în principal pe servicii, agricultură ș i
industrie. Creșterea s -a situat în jurul cifrei zero în 2012 ca rezultat a trei factori:
iarna grea de la începutul anului care a afectat consumul și producția industrială;
tulburările economice prelungite din zona euro, care au avut ca rezultat ex porturi stagnante;
seceta care a afectat sectorul agricol, reducând cu aproximativ 1 % creșterea economică din
anul 2012. Anul 2013 s -a încheiat pentru România cu cea mai mare creștere economică procentuală din
Uniunea Europeană, potrivit datelor public ate de Eurostat. Această creștere de 3,5% față de anul anterior
se datorează următorilor factori:
creșterea consumului;
producție agricolă foartă bună;
creștere a investițiilor directe ale nerezidenților în România. România a înregistrat în 2014 o
creștere economică de 2,8 % comparativ cu 2013, motoarele fiind industria, comunicațiile și impozitele
nete pe produs, potrivit datelor Institutului Național de Statistică.
În ultimul trimestru al anului 2014, produsul intern brut a fost de 198,83 miliar de lei
prețuri curente serie brută, în creștere cu 2,6 % în termeni reali față de aceeași perioadă din 2013.
10. Rata sărăcieirelative din România a scăzut semnificativ în perioada 2000 –2013. Rata
sărăciei a scăzut de la 36%, în 2000, la 23,4%, în 2008, ș i 22,4% în 20137 , datorită creșterii
protecției sociale și a cheltuielilor cu asigurările. Din 2008 când au fost înregistrate 4.988.000
persoane aflate în risc de sărăcie și excluziune socială, anual numărul acestora a scăzut continuu
(cu 466000 persoane în 2010,240000 persoane în 2011, 164000 persoane în 2012 și cu 211000
persoane în 2013). 11. O treime dintre copii trăiesc în sărăcie relativă, iar procentul se păstrează
în timp. Din 2008 până în 2012, rata sărăciei relative în rândul copiilor a fost cons tant mai mare
21
decât rata sărăciei calculată la nivelul întregii populații (cu circa 10 puncte procentuale). Mai
mult, în timp ce rata sărăciei pentru populația totală a scăzut (deși doar ușor) în acești cinci ani,
rata sărăciei în rândul copiilor a crescut cu aproximativ 1 punct procentual.
O mare parte din populația săracă trăiește în două din cele mai sărace regiuni: regiunile
de nord -est și de sud -vest.8 În general, regiunile din vest sunt mai bogate decât cele din est și
mai integrate în anțurile de producție și distribuție din UE. De asemenea, sărăcia afectează în
mod acut anumite grupuri demografice, care includ minorități etnice. Un studiu al Băncii
Mondiale din 20149 indică faptul că cei mai defavorizați sunt romii, cu o rată a sărăciei de 33%.
O mare parte din comunitățile rome se confruntă cu probleme grave de venituri, iar
aproape un sfert din acestea nu sunt, în prezent, racordate la rețelele de electricitate și/sau apă
curentă. Nu este surprinzător faptul că această situație afectează oportu nitățile sociale și
economice disponibile copiilor romi. 12. Economia României încă se confruntă cu un nivel redus
de ocupare și participare a forței de muncă. Obiectivul național de ocupare a forței de muncă,
conform Strategiei Europa 2020, este de 70% pe ntru populația cu vârsta cuprinsă între 20 și 64
de ani (rata de ocupare a forței de muncă în 2013 a fost de 64,7%, în 2014 de 65,7%, iar ținta UE
este de 75%).
Va fi nevoie de eforturi la nivel național pentru a atinge acest obiectiv și de abordări
speci fice pentru reintroducerea pe piața muncii a grupurilor de populație inactivă.10Obiectivul
național al României de ocupare a forței de muncă, conform Europa 2020, este de 70%, pentru
populația cu vârste cuprinse între 20 și 64 de ani. 13. Schimbările demog rafice din România
impun o corelare între politicile publice din educație și economie. Populația României a scăzut
semnificativ în ultimele două decenii (din anul 2000, populația a scăzut cu peste 2,3 milioane de
persoane). Similar altor țări europene, Rom ânia are o populație îmbătrânită, fapt care poate fi
22
explicat în principal prin natalitatea scăzută și emigrație.11Cei mai mulți emigranți din România
se stabilesc în Germania, Ungaria, Israel, Italia, Spania și Statele Unite.
Absorbția scăzută a finanțăr ii UE disponibile în perioada de programare 2007 – 2013 a
dus la necesitatea sprijinirii în continuare a consolidării capacității administrative. La sfârșitul
lunii decembrie 2012, rata de absorbție a fondurilor structurale în România a fost de 14,92%. În
vederea creșterii acesteia, GR a implementat mai multe măsuri strategice, astfel încât la sfârșitul
anului 2013, rata de absorbție a atins deja procentul de la 33,47%, la sfârșitul anului 2014 a fost
de 51,81%, iar la finele lunii mai 2015, a înregistrat v aloarea de 54,42%.
Alocarea Fondurilor de Coeziune UE pentru România în perioada curentă de programare
(2014 – 2020) se ridică la 22,99 miliarde €, din care 4,77 miliarde € sunt alocate Fondului Social
European (FSE). Alocarea totală pentru obiectivul tema tic (OT) „Investiția în educație, formare
și formare profesională pentru competențe și învățarea pe tot parcursul vieții” este 1.257.101.071
€. Acest OT include viitoarele intervenții în domeniile: reducerea părăsirii timpurii a școlii,
creșterea participă rii la învățarea pe tot parcursul vieții, îmbunătățirea participării la învățământul
terțiar și sprijinirea învățământului profesional și tehnic (ÎPT)
Strategia Guvernului pentru atingerea obiectivelor Europa 2020 include direcții de
acțiune și măsuri priv ind sistemul educațional. Strategia UE 2020 pune accent pe obiectivele
legate de educație și formare, datorită influenței acestora asupra creșterii economice. Această
influență se concretizează prin creșterea ocupării, a productivității, a participării, fo rmării de
competențe ș.a. Tabelul 2 prezintă patru obiective ale Strategiei Europa 2020, țintele asumate de
România și progresul până în anul 2013.
În cazul în care estimările actuale se dovedesc corecte, numărul elevilor va scădea cu
40% în 202512, d eterminând necesitatea unor reforme pentru educație care să abordeze calitatea,
23
eficiența, echitatea și relevanța Populația activă și numărul de studenți în scădere au implicații,
imediate și pe termen lung, asupra capitalului uman din România și agendei m acroeconomice
pentru promovarea ocupării forței de muncă și a creșterii economice.
Capitalul uman este esențial pentru toate sectoarele de activitate, îndeosebi pentru
sectoarele servicii și agricultură, care utilizează cea mai mare parte a forței de munc ă. Populația
rurală are cea mai scăzută rată de participare la educație și formare la diferite niveluri. Potrivit
datelor curente de la INS, din cei aproximativ 45% tineri români care trăiesc în mediul rural,
numai 24% din numărul total de studenți provin din mediul rural. Părăsirea timpurie a școlii este
un fenomen cu precădere întâlnit în mediul rural din România: rata de abandon a fost de
aproximativ 1,5 ori mai mare în unitățile de învățământ secundar, din mediul rural, decât în cele
din mediul urban. P e măsură ce tinerii avansează în sistemul de învățământ, sub -reprezentarea
celor din mediul rural se amplifică, având cea mai mare valoare în învățământul superior.
Programele existente de învățare pe tot parcursul vieții (IPV) sunt adesea greu accesibile ,
în condițiile unui număr redus de centre de formare în mediul rural și în zonele dezavantajate,
dar și dată fiind reducerea ofertei de pregătire disponibilă pentru învățământul profesional și
tehnic începând cu anul 2009. Lipsa resurselor financiare, ală turi de gradul de redus de informare
privind programele de ÎPV existente și oportunitățile pe piața muncii sunt cauze importante ale
acestei stări de fapt.
Părăsirea timpurie a școlii și neparticiparea contribuie la nivelurile relativ scăzute
înregistrat e de România în învățământul obligatoriu. Pentru indivizii afectați, schimbările de
viață, accesul la piața muncii și incluziunea socială sunt cu un nivel ridicat de risc. Contextul
politicii învățământului terțiar13 la nivel național
Prezenta strategie trebuie să fie înțeleasă în contextul actualului cadru național de politici
publice din România. Cadrul național include inițiative legislative și programe importante, cu un
impact major asupra învățământului terțiar, elementecare au condus la o îmbunătăți re
semnificativă a învățământului terțiar, și aici menționăm autonomia crescută a instituțiilor,
revizuirea modelului de finanțare, coordonarea cu procesul Bologna.
Prin Legea nr. 88/1993 privind acreditarea instituțiilor de învățământ superior și
recuno așterea diplomelor s -a introdus un sistem de evaluare și acreditare pentru noile specializări
și instituții. Acest fapt se datorează, în mare parte, creșterii explozive a numărului de universități
private la acel moment. Legea nr. 288/2004 privind organiza rea studiilor universitare a
reorganizat sistemul de învățământ superior din România pe trei cicluri: studii universitare de
licență, studii universitare de masterat și studii universitare de doctorat, compatibile cu Cadrul
European al Calificărilor și Pro cesul Bologna. În anul 2005, a fost înființată Agenția Română
24
pentru Asigurarea Calității în Învățământul Superior (ARACIS) prin Ordonanța de Urgență a
Guvernului nr. 75/2005 privind asigurarea calității.
Prin prezenta strategie se îndeplinește una dintr e condiționalitățile ex -ante ale CE,
privind accesul, participarea și calitatea învățământul terțiar din România. Stimularea accesului
și participării în învățământul terțiar include următoarele grupuri dezvantajate: studenți cu
dizabilități, studenți care provin din familii cu venituri scăzute, studenți orfani sau din centre de
plasament, etnici români din afara granițelor, studenți romi și studenți din zonele rurale (de
exemplu: alocarea de burse pe criterii sociale și de performanță; subvenții pentru tr ansportul în
comun; sistem de credite pentru studii).
Ministerul Educației și Cercetării Științifice și instituțiile sale au investit în dezvoltarea
învățământului terțiar. Universitățile publice din România primesc în prezent aproape 1,8
miliarde lei pe an ca finanțare de bază. Spre exemplu, universitățile au ca ofertă educațională
pentru ciclul de studii universitare de licență aproximativ 62.000 de locuri pe an pentru studenții
finanțați de la bugetul de stat. Pe lângă aceasta, universitățile primesc o „finanțare
complementară”.Această finanțare complementară acoperă cheltuielile pentru infrastructura
universitară (clădiri noi și întreținere), achiziția de materiale și echipamente, fonduri de cercetare
și, de asemenea, fondurile „sociale”, incluzând burs ele și subvențiile pentru cazarea și masa
studenților.
25
CAP. 3 PREZENTAREA GENERALĂ A UNIVERSITĂȚII
TRANSILVANIA DIN BRAȘOV
Poziționată în Regiunea 7 Centru, Universitatea Transilvania din Brașov reprezintă una
dintre cele mai mari insituții publice rom ânești de învățământ superior, ce și -a infipt rădăcinile în
domeniul educațional în urmă cu aproximativ jumătate de secol în urmă, urmărind prototipul
cultural al altor repere reprezentative ale acestei zonei cum ar fi: Prima școală gemană din Scheii
Brașo vului, Gimnaziul german Johannes Honterus, Gazeta Transilvania înființată și condusă de
George Barițiu, Gimnaziul maghiar Áprily Lajos sau Asociația cultural Astra. Menirea
Universității fiind de a asigura și de a îmbunătăți continuu resursele și instrume ntele necesare
proceselor educaționale și științifice la standardele cerute de Uniunea Europeană.
Astăzi oferta educațională a Universității este compusă din optsprezece facultăți, în
cadrul cărora există un număr de 100 de programe de studiu de licență la ZI și FR, 66 de
programe de masterat (de aprofundare sau cercetare) la ZI și FR și 17 domenii de doctorat.
Numărul aproximativ de studenți este de 20.000, iar cadrele didactice care îi instruiesc sunt circa
800. În baza ofertei educaționale, universitatea brașoveană a devenit una din destinațiile dorite de
studenți sau profesori din țările membre ale Uniunii Europene, care iau parte la programele de
schimburi academice, dar în aceiași măsură, aceasta își face simțită prezența la activități
educaționale în peste 250 de universități prin intermediul propriilor studenți și cadre didactice.
3.1. SCURT ISTORIC AL UNIVERSITĂȚII TRANSILVANIA DIN BRAȘOV
Geneza învățământului superior din Brașov este puternic corelată cu Dictatul de la Viena.
Numit fiind și „Al doilea a rbitraj de la Viena”, Germania nazistă și Italia fascistă au constrâns
România să cedeze circa jumătate din teritoriul Transilvaniei în avantajul Ungariei. Astfel stând
situația politică și teritorială a României, Academia de Șțiinte Economice de la Cluj e ste silită să
își mute sediul la Brașov cu scopul menținerii în viață a culturii românești din Ardeal. Activitatea
didactică a Academiei clujene s -a desfășurat între anii 1940 -1948 în Brașov, pentru ca în 1948
aceasta să revină pe meleagurile natale.
Econ omia Brașovului din acea vreme, precum și trandițiile locului au justificat
constituirea unei instituții de înv ățământ superior în Țara Bârsei, care contribuie în mod eficient
la modernizarea educației și culturii românești. Astfel, datorită Decretului 17 5/3 august 1948 , a
luat naștere Institutul de Silvicultură , ce a contribuit la dezvoltarea învățământului silvic existent
până în acea perioadă. În 1949, datorită cerințelor pieței din domeniul industrial, a fost înființat
Institutul de Mecanică. Patru ani mai târziu are loc reorganizarea învătământului silvic, denumit
26
mai nou Institutul Forestier, care curpindea atunci următoarele specializări: Silvicultură,
Ameliorații Silvice, Exploatarea și Industrializarea lemnului și Economie Forestieră . O nouă
decizi e de reorganizare are loc în 1956 și anume alipirea dintre Facultatea de Institutul Forestier
și Institutul Mecanică, devenind apoi Institutul Politehnic din Brașov, a cărui ofertă de facultăți
urma să i se alăture în 1959 Facultatea de Industrializare a L emnului.
Anul 1960 a reprezentat un moment deosebit în diversificarea învățământului brașovean
datorită apariției Institului Pedagogic, cu cele trei diviziuni: Matematică, Științe Naturale, Fizică –
Chimie. Din Facultatea de Mecanică izvorăște în 1964 o nou ă ramură și anume Facultatea de
Tehnologia Construcțiilor de Mașini. Adăugându -se în 1969 la paleta de facultăți a universității
și Facultatea de Muzică.
Anii ’70 marchează fuziunea dintre Institutul Politehnic și Institutul Pedagogic sub
denumirea Univers itatea din Brașov ce era constituită la acel moment din 8 facultăți, dar cu
specificația că Facultatea de Matematică cu specific pedagogic se transformă în Facultatea de
Matematică și Informatică, cu studii cu o durată de patru ani
Anii ’80, au reprezenta t un declin pentru Universitatea din Brașov, iar caderea
comunismului a întalnit -o pe aceasta compusă doar din Facultatea de Mecanică, Facultatea de
Tehnologia Construcțiilor de Mașini, Facultatea de Silvicultură și Exploatări Forestiere și
Facultatea de I ndustrializarea Lemnului.
În anul 1990, altături de cele patru facultăți menționate se mai adaugă și Facultatea de
Electrotehnică și Facultatea de Știința și Ingineria Materialelor. Datorită Hotărârii Guvernului și
Ministrului Învățăm ântului și Științei n r. 4894, data de 22.03.1991 are un impact important
pentru instituția brașoveană care este redenumită Universitatea Transilvania din Brașov. În
prima perioada a anilor ’90, la pleada de facultăți deja existente se adaugă și Facultatea de
Muzică, Facultate a de Științe Economice, Facultatea de Medicină. Anul 1995 aduce modificări și
in cadrul Facultății de Psihologie -Pedagogie -Metodică, acesta devenind Departamentul de
Pregătire a Personalului Didactic. „ Punctul local de contact în domeniul Învățământului la
distanță” în cadrul rețelei de Centre de Studii pentru Învățământ la Distanță”, creat prin
programul PHARE, devine Departamentul pentru învățământ la Distanță. Anul universitar 1997 –
1998 reprezintă momentul de început în care Universitatea Transilvania p articipă la programe
bazate pe colaborările dintre universități, cum ar fi Socrates sau Leonardo Da Vinci.
Anul 2001 vine cu modifică de nume și pentru Facultatea de Electrotehnică, a căruei
denumire devine Facultatea de Inginerie Electrică și Știința Calc ulatoarelor.
Urmând cursul istorie, astăzi, Universitatea Transilvania din Brașov este o instituție de stat
respectabilă cu un sistem de valori bine împământenite în tradiția culturală a locurilor, ce oferă o
27
multitudine de programe de studii de scurtă și de lungă durată, programe de aprofundare sau
cercetare în diferite domenii cum ar fi economic, artistic, tehnic, medical, universitar etc.
3.4. MISIUNEA ȘI STRATEGIA UNIVERSITĂȚII TRANSILVANIA DIN BRAȘOV
Partea întâi a Cărții Universității Transilvaia din Braș ov prezintă structurat în articole
printre altele și misiunea și strategiile acestei instituții. Astfel, conform „ Art. 1. Misiunea UTBv
constă din producerea și transferul de cunoaștere către societate prin:
(1) formare inițială la nivel universitar concr etizată prin programe de studii de licență, master
și doctorat;
(2) cercetare științifică avansată, dezvoltare, inovare și transfer tehnologic;
(3) programe postuniversitare;
(4) dezvoltarea interacțiunii dintre Universitate și societate, prin parteneriate în acord cu
principiile unei societăți bazate pe cunoaștere.”
Pentru realizarea misiunii mai sus menționate, a fost formulată strategia Universității prin
intermediul unor obiective stabilite în Carta Universității în concordanță cu respectarea cerințelor
educaționale europene pentru menținerea concurenței, astfel Art.2.:
„(1) adaptarea continuă a ofertei educaționale, sub aspectul conținutului și al programelor de
studii, în scopul îmbunătățirii nivelului de pregătire profesională, al dezvoltării personal e, al unei
mai bune inserții profesionale a absolvenților și al satisfacerii nevoilor de competență ale
mediului socio -economic;
(2) dezvoltarea resurselor UTBv pentru extinderea ofertei educaționale și de cercetare științifică,
inclusiv în limbi de circul ație internațională;
(3) formarea de competențe de comunicare, antreprenoriale, creative și de inovare, în scopul
pregătirii absolvenților UTBv pentru participarea activă într -o societate complexă, în continuă
schimbare;
(4) creșterea nivelului de integrar e a cercetării științifice în activitățile de predare -învățare, prin
formarea și dezvoltarea competențelor de cercetare științifică și implementarea rezultatelor
cercetării la nivelul programelor de licență și master;
(5) dezvoltarea de programe de studii și de cercetare științifică în parteneriat cu alte universități
sau instituții de învățământ superior și/sau de cercetare științifică, la nivel regional, național și
internațional, inclusiv prin creșterea mobilității studenților și a cadrelor didactice;
(6) promovarea cercetării științifice avansate prin proiecte și parteneriate la nivel regional,
național și internațional și prin consolidarea relației directe cu mediul economic și social. ICDT
28
oferă cadrul de desfășurare a cercetării avansate în UTBv și as igură îndeplinirea misiunii
asumate de UTBv.
(7) asigurarea calității proceselor academice și de cercetare științifică, precum și a relevanței
sociale a rezultatelor activităților universitare;
(8) asumarea opțiunii majore de afirmare a UTBv drept instituț ie de cercetare avansată, de
educație și de formare.
(9) promovarea și dezvoltarea activităților cultural -artistice și sportive ale membrilor Comunității
UTBv.”
3.5.STRUCTURA UNIVERSITĂȚII
Universitatea Transilvania din Brașov este structurată conform organi gramei aprobată de
Senatul acesteia (Anexa1 – Organigrama UTBv). Mecanismul central al structurii se bazează pe
faptul că orice constituire, modificare, desființare a unei entități universitare sau auxiliare,
precum și definirea raporturilor de subordonare /colaborare dintre acestea să se realizeze numai
cu aprobarea Senatului, în conformitate cu reglementările legale în vigoare.
Nr.
crt. Denumire Facultate Denumire Catedră Cod
0 1 2 4
1 Facultatea de Mecanică MEC
Catedra de Mecanică M
Catedra de Me canică Fină și Mecatronică MFM
Catedra de Autovehicule și Motoare AM
Catedra de Mașini Agricola și Utilaje Tehnologice
pentru Industria Alimentară MAIA
Catedra de Rezistența Materialelor și Vibrații RMV
Catedra de Termodinamică și Mecanica Flui delor TMF
2 Facultatea de Inginerie
Tehnologică IT
Catedra Tehnologia Construcțiilor de Mașini TCM
Catedra de Inginerie Economică și Sisteme de
Producție IESP
Catedra Design de Produs și Robotică DPR
Catedra de Geometrie Descriptivă și Grafic ă Tehnică GDGT
Catedra de Fizică FIZ
29
Nr.
crt. Denumire Facultate Denumire Catedră Cod
3 Facultatea de Știința și
Ingineria Materialelor SIM
Catedra de Utilaj Tehnologic și Știința Materialelor UTSM
Catedra de Chimie CHIM
Catedra de Ingineria Materialelor și Sudării IMS
4 Facultatea de Ingi nerie
Electrică și Știința
Calculatoarelor IESC
Catedra de Electronică și Calculatoare EC
Catedra de Electrotehnică ET
Catedra de Automatică AUT
5 Facultatea de Industria
Lemnului IL
Catedra de Tehnologia Lemnului TL
Catedra de Mașini pen tru Industria Lemnului MIL
6 Facultatea de Silvicultură
si Exploatări Forestiere SIL
Catedra de Silvicultura SILV
Catedra de Exploatări Forestiere EF
Catedra de Amenajarea Pădurilor AP
7 Facultatea de Construcții CTI
Catedra de Construcții C
Catedra de Instalații INST
8 Facultatea de Matematică
și Informatică MINF
Catedra de Analiză Matematică și Probabilități AMP
Catedra de Algebră și Geometrie AG
Catedra de Informatică Teoretică INFOT
Catedra de Informatică Aplicată INFOA
Catedra de Ecuații Diferențiale EDIF
9 Facultatea de Științe
Economice StEc
Catedra de Management și Informatică Economică MNI
Catedra de Finanțe, Contabilitate și Teorie
Economică FCTE
Catedra de Marketing, Turism, Servicii și Tranzacții
Internaționale MKTR
10 Facultatea de Drept și DS
30
Nr.
crt. Denumire Facultate Denumire Catedră Cod
Sociologie Catedra de Drept D
Catedra de Sociologie -Filosofie SF
11 Facultatea de Litere LIT
Catedra de Limba și Literatura Română LLR
Catedra de Limbi și Literaturi Străine LLS
Catedra de L imbi Străine LS
12 Facultatea de Educație
Fizică și Sport EFS
Catedra de Discipline Teoretice, Sporturi Individuale
și Educație Fizică DTSI
Catedra de Discipline Teoretice, Sporturi Colective
și Educație Fizică DTSC
13 Facultatea de Medicină MED
Catedra de Discipline Preclinice DP
Catedra de Morfologie MORF
Catedra de Medicină Internă MEDI
Catedra de Specialități Medicale I SP I
Catedra de Specialități Medicale II SP II
Catedra de Chirurgie CHIR
Catedra de Specialități Chirurg icale SC
14 Facultatea de Muzică MUZ
Catedra de Pedagogie Muzicală PMUZ
Catedra de Interpretare Muzicală IMUZ
Catedra de Canto CANT
15 Colegiul Universitar
Tehnic –
CUT
16 Colegiul Universitar
Forestier, Economic și de
Informatică –
CUFEI
17 Colegiul Universitar
Pedagogic și de Filologie –
CUPF
18 Colegiul Universitar – CUM
31
Nr.
crt. Denumire Facultate Denumire Catedră Cod
Medical
19 Departamentul de
Pregătire a Personalului
Didactic DPPD
Catedra de Psihologie, Pedagogie și Metodică
PPM
20 Catedra UNESCO -AIPQ UNES
UTBv cuprinde:
a) structuri de educație și formare;
b) structuri de cercetare științifică;
c) structuri suport pentru activitatea didactică și de cercetare;
d) structuri de conducere;
e) structuri administrative
f) structuri asociative.
Art. 13. Structurile de educație și formare
UTBv are ca structuri de educație și formare facultatea și departamentul. Facultatea
reprezintă unitatea funcțională care elaborează și gestionează programe de studii la nivel de
licență și master și are responsabilitatea coordonării activităților associate procesului de
învățământ al studenților proprii. În structura facultății funcționează unul sau mai multe
departamente. Înființarea unei noi facultăți în structura UTBv este condiționată de îndeplinirea
următoarelor cerințe:
a) identificarea unei misiuni proprii, concordante cu misiunea UTBv și cu cerințele pieței
muncii;
b) un bilanț financiar estimat pozitiv;
c) rezultate prealabile deosebite în cercetarea științifică în domeniu;
d) existența resurselor de personal și a infrastructurii care să as igure realizarea misiunii
propuse.
Înființarea, organizarea, modificarea denumirii sau desființarea unei facultăți se face la
propunerea Consiliului de Administrație și cu aprobarea Senatului UTBv, prin hotărârea
structurilor de conducere de la nivel naț ional, conform legislației în vigoare. Facultatea este
organizată și își desfășoară activitatea în temeiul prezentei Carte, a regulamentelor UTBv și a
regulamentelor proprii, aprobate de Senatul UTBv.
Departamentul reprezintă unitatea academică de bază a UTBv. Formarea și funcționarea
32
departamentelor respectă criteriile de performanță și eficiență. Departamentul coordonează
programe de studii de licență și master și asigură condițiile de desfășurare a unui proces de
învățământ de calitate. Departamentul monitorizează îndeplinirea obligațiilor didactice și de
cercetare științifică și ia măsuri corespunzătoare, în conformitate cu regulamentele UTBv.
Cercetarea din cadrul unui departament este organizată pe baza unor grupuri de cercetare și/sau a
unor centre de cercetare științifică. Organizarea unui grup sau a unui centru și strategia d e
dezvoltare a acestora constituie atributul departamentului de care aparțin. Cercetarea științifică se
poate desfășura și individual. Înființarea, desființarea și restructurarea unui departament se pot
face în urma obținerii aprobării Senatului și în cond ițiile legii.
Structurile de cercetare științifică
UTBv își desfășoară activitatea de cercetare științifică în structuri definite și aprobate de
Senatul UTBv în conformitate cu legislația în vigoare, în principal prin ICDT și IOSUD -UTBv.
Institutul de Cerc etare – Dezvoltare al Universității Transilvania din Brașov (ICDT) este o
structură fără personalitate juridică a UTBv ce are ca scop desfășurarea activității de cercetare
științifică și dezvoltare tehnologică. Activitatea ICDT se desfășoară conform Regul amentului de
organizare și funcționare a ICDT, aprobat de Senatul UTBv. Activitatea de cercetare a ICDT se
desfășoară prin centrele de cercetare științifică.
Consiliul pentru Studiile Universitare de Doctorat (CSUD)
CSUD asigură conducerea Instituției Orga nizatoare de Studii Universitare de Doctorat –
Universitatea Transilvania din Brașov (IOSUD -UTBv). CSUD funcționează conform
Regulamentului de organizare și desfășurare a studiilor universitare de doctorat și postdoctorat,
aprobat de Senatul UTBv.
Școal a Doctorală Interdisciplinară (SDI)
SDI asigură cadrul organizatoric necesar realizării studiilor universitare de doctorat și
postdoctorat.SDI funcționează conform Regulamentului de organizare și desfășurare a studiilor
universitare de doctorat și postdoct orat, aprobat de Senatul UTBv.
Structuri suport în cadrul UTBv
În cadrul UTBv funcționează structuri suport pentru activitățile didactice, de cercetare științifică
și pentru studenți, precum și structuri dedicate administrației, conform organigramei propus e de
Consiliului de Administrație și aprobată de Senat. Înființarea, misiunea, organizarea,
subordonarea, restructurarea și desființarea structurilor suport pentru activitățile didactice și de
cercetare științifică, precum și a celor administrative se apr obă prin hotărâre a Senatului UTBv,
la propunerea Consiliului de Administrație al UTBv. Organizarea și funcționarea structurilor
suport sunt normate prin regulamente proprii, aprobate de Senatul UTBv.
33
Structurile de conducere ale UTBv
Structurile de condu cere ale UTBv sunt:
a) Senatul UTBv;
b) Consiliul de Administrație al UTBv;
c) Consiliul Facultății;
d) Consiliul Departamentului.
Senatul este organizat și funcționează după un regulament propriu, adoptat cu majoritatea
voturilor membrilor săi. Senatul st abilește comisii permanente și speciale, inclusiv cele prin care
controlează activitatea conducerii executive a UTBv și a Consiliului de Administrație.
Senatului Universitar are următoarele atribuții:
a) garantează libertatea academică și autonomia univers itară;
b) elaborează și adoptă, în urma dezbaterii cu Comunitatea UTBv, Carta universitară;
c) aprobă Planul strategic de dezvoltare instituțională și Planurile operaționale, la propunerea
Rectorului;
d) aprobă, la propunerea Rectorului și cu respectarea l egislației în vigoare, structura, organizarea
și funcționarea UTBv;
e) aprobă proiectul de buget și execuția bugetară;
f) elaborează și aprobă Codul de asigurare a calității și Codul de etică și deontologie universitară;
g) adoptă Codul universitar al drep turilor și obligațiilor studentului, cu respectarea prevederilor
Codului drepturilor și obligațiilor studentului;
h) aprobă metodologiile și regulamentele privind organizarea și funcționarea UTBv;
i) încheie Contractul de management cu Rectorul;
j) contro lează activitatea Rectorului și a Consiliului de Administrație prin comisii
specializate;
k) validează concursurile publice pentru funcțiile din Consiliul de Administrație;
l) aprobă metodologia de concurs și rezultatele concursurilor pentru angajarea
personalului didactic și de cercetare și evaluează periodic resursa umană;
m) aprobă, la propunerea Rectorului, sancționarea personalului cu performanțe profesionale
slabe, în baza unei metodologii proprii și a legislației în vigoare;
n) aprobă modificări în s tructura și organigrama UTBv;
o) aprobă modificările Cartei;
p) avizează, la propunerea Consiliul de Administrație al UTBv, componența Comisiei de etică și
deontologie universitară și aprobă Comisiile de analiză disciplinară a personalului didactic și de
cercetare titular, a personalului didactic și de cercetare auxiliar, a personalului nedidactic, a
34
tudenților, precum și a personalului de conducere, de îndrumare și de control din UTBv, conform
prevederilor din regulamentele de organizare și funcționare al e acestor comisii.
Consiliul de Administrație are următoarele atribuții:
a) asigură, sub conducerea Rectorului, conducerea operativă a UTBv și aplică deciziile strategice
ale Senatului universitar;
b) stabilește în termeni operaționali bugetul instituționa l;
c) aprobă execuția bugetară și bilanțul anual;
d) aprobă propunerile de scoatere la concurs a posturilor didactice și de cercetare;
e) avizează propunerile de programe noi de studii și formulează propuneri către Senatul
universitar de suspendare a acelo r programe de studii care nu se mai încadrează în misiunea
UTBv sau care sunt ineficiente din punct de vedere academic și financiar;
f) aprobă operațiunile financiare care depășesc plafoanele stabilite de Senatul universitar, cu
informarea acestuia;
g) pr opune Senatului universitar strategii pe termen lung și mediu și politici pe domenii de
interes ale UTBv.
Consiliul Facultății are următoarele atribuții:
a) aprobă, la propunerea decanului, structura, organizarea și funcționarea facultății;
b) aprobă prog ramele de studii gestionate de facultate;
c) controlează activitatea decanului și aprobă rapoartele anuale ale acestuia privind starea
generală a facultății, asigurarea calității și respectarea eticii universitare la nivelul facultății;
d) stabilește, împr eună cu conducerea departamentelor, strategia privind dezvoltarea procesului
didactic;
e) analizează eficiența financiară a departamentelor;
f) aprobă strategia de dezvoltare a corpului profesoral.
Consiliul Departamentului are următoarele atribuții:
a) an alizează anual modul de realizare al managementului departamentului;
b) validează structura anuală a planurilor de învățământ și a statelor de funcții;
c) analizează performanța în cercetare a membrilor departamentului, în conformitate cu
regulamentele UT Bv;
d) analizează rezultatele obținute în cadrul programelor de studii aflate sub coordonarea
departamentului, atât la nivelul studenților, cât și al cadrelor didactice;
e) validează rezultatele evaluării periodice a cadrelor didactice;
f) analizează gradu l de utilizare a bazei materiale și face propuneri de modificare a
acesteia;
35
g) propune spre validare Consiliului Facultății scoaterea la concurs a posturilor
didactice.
Organismele de conducere ale UTBv își vor constitui, după caz, propriile structuri
operative, care vor fi supuse aprobării Senatului UTBv.
(8) Atribuțiile organismelor de conducere sunt stipulate de legislația în vigoare precum și de
regulamentele UTBv, aprobate de Senatul UTBv.
Funcțiile de conducere și executive
Potrivit legii, funcțiile de conducere pentru structurile de educație, cercetare științifică și
formare din UTBv sunt:
a) rectorul, prorectorii și directorul general administrativ, la nivelul UTBv;
b) decanul și prodecanii, la nivelul facultății;
c) directorul de departament, la ni velul departamentelor.
Rectorul are următoarele atribuții:
a) realizează managementul și conducerea operativă a UTBv, pe baza Contractului de
management;
b) negociază și semnează contractul instituțional cu ministerul de resort;
c) încheie Contractul de ma nagement cu Senatul universitar;
d) propune spre aprobare Senatului universitar structura și reglementările de funcționare ale
UTBv;
e) propune spre aprobare Senatului universitar proiectul de buget și raportul privind execuția
bugetară;
f) prezintă Senatu lui universitar, cel mai târziu în prima zi lucrătoare din luna aprilie a fiecărui
an, Raportul privind starea UTBv. Senatul universitar validează raportul menționat în baza
referatelor realizate de comisiile sale de specialitate, raportul fiind document c u caracter public;
g) conduce Consiliul de Administrație;
h) numește prorectorii și selectează decanii facultăților;
i) este ordonatorul de credite al UTBv;
j) este responsabil de asigurarea sistemului de calitate a proceselor academice;
k) reprezintă UTBv în relațiile cu terți și asigură formularea și implementarea strategiei de
comunicare a UTBv;
Prorector cu activitatea de cercetare științifică și informatizarea , cu următoarele atribuții și
competențe:
1) formulează strategia și monitorizează rezultatele cercetării științifice, în conformitate cu
planul strategic și planurile operaționale anuale ale UTBv;
36
2) coordonează și monitorizează activitatea de raportare a cercetării științifice către structurile
naționale de evaluare și monitorizare;
3) formulează și implementează strategia de dezvoltare a infrastructurii IT a UTBv și
monitorizează calitatea serviciilor IT;
4) îndeplinește alte atribuții stabilite de Rector pe baza Planului strategic și în conformitate cu
Contractul de management încheiat de acesta cu Senatul UTBv.
Prorector cu internaționalizarea universității și evaluarea calității , cu următoarele atribuții și
competențe:
1) elaborează strategia de internaționalizare a UTBv, formulează și implementează instrumentele
de internaționalizare, în confo rmitate cu planul strategic și cu planurile operaționale anuale ale
UTBv;
2) asigură cadrul și desfășurarea proceselor de evaluare a activităților din UTBv;
3) îndeplinește alte atribuții stabilite de Rector pe baza Planului strategic și în conformitate cu
Contractul de management încheiat de acesta cu Senatul UTBv .
Prorector cu activitatea didactică , cu următoarele atribuții și competențe:
1) elaborează strategia de dezvoltare și desfășurare optimă a proceselor didactice din UTBv, în
conformitate cu planul strategic și planurile operaționale anuale ale UTBv;
2) asigură cadrul și instrumentele necesare desfășurării în bune condiții a proceselor didactice la
toate nivelurile;
3) coordonează activitatea Bibliotecii UTBv;
4) îndeplinește alte atribuții stabilit e de Rector pe baza Planului strategic și în conformitate cu
Contractul de management încheiat de acesta cu Senatul UTBv .
Prorector cu studenții și legătura cu mediul economic și socio -cultural , cu următoarele
atribuții și competențe:
1) asigură cadrul, in strumentele și derularea activităților de alocare a formelor de sprijin
pentru studenți și a spațiilor de cazare;
2) asigură cadrul de dezvoltare a activităților cultural -artistice și sportive ale studenților,
a cercurilor științifice studențești și spriji nă activitatea asociațiilor studențești, în condițiile
stipulate în Cartă;
3) realizează strategia de integrare a activității studenților în piața forței de muncă, pe plan
național și internațional;
4) asigură dezvoltarea și derularea programelor internați onale care vizează studenții;
5) asigură dezvoltarea structurii Alumni a UTBv;
37
6) îndeplinește alte atribuții stabilite de Rector pe baza Planului strategic și în conformitate cu
Contractul de management încheiat de acesta cu Senatul UTBv.
Prorector cu rel ațiile publice , cu următoarele atribuții și competențe:
1) asigură relația și legătura permanentă cu Senatul UTBv;
2) promovează relațiile universității cu autoritățile publice;
3) coordonează acțiunile de promovare a imaginii UTBv;
4) îndeplinește alte at ribuții stabilite de Rector pe baza Planului strategic și în conformitate cu
Contractul de management încheiat de acesta cu Senatul UTBv.
La încetarea mandatului Rectorului înainte de termen, indiferent de motive, Senatul
desemnează, în termen de maximum 5 zile lucrătoare, prorectorul care va reprezenta UTBv și
care va prelua atribuțiile de rector.
Mandatul prorectorilor începe la data numirii lor de către Rector, în baza consultării
senatului universitar, și încetează la data încetării mandatului Rectorulu i care i -a numit în
funcție. Prin excepție, în cazul menționat la alin. (5) al prezentului articol, mandatul prorectorilor
se prelungește de drept până la confirmarea Rectorului de către ministerul de resort.
Directorul CSUD are atribuții care sunt prevăzu te în Regulamentul de organizare și
desfășurare a studiilor universitare de doctorat și postdoctorat.
Decanul reprezintă facultatea și răspunde de managementulși conducerea facultății,
având următoarele atribuții:
a) formulează strategia de dezvoltare a fa cultății și asigură cadrul și instrumentele de
implementare a acestei strategii, în conformitate cu Planul managerial;
b) prezintă anual, cel mai târziu în prima zi lucrătoare din luna martie a fiecărui an, un raport
privind starea facultății și stadiul în deplinirii Planului managerial, în vederea validării de către
Consiliul facultății; acesta este un document public; c) conduce ședințele Consiliului facultății și
aplică hotărârile Rectorului, ale Consiliului de Administrație și ale Senatului universitar.
Numărul prodecanilor și atribuțiile acestora pentru respectivul mandat sunt stabilite de Consiliul
de Administrație al UTBv în maximum 10 zile lucrătoare de la data validării de către Senat a
concursului pentru selecția decanului.Numărul de prodecani varia ză între 2 și 3, în funcție de
numărul de studenți, conform metodologiei de alegeri. Atribuțiile prodecanilor sunt stabilite de
către decan și sunt aduse la cunoștință Consiliului facultății.
Directorul de Departament realizează managementul și conducerea operativă a
departamentului. Directorul de departament răspunde de:
a) planurile de învățământ și statele de funcții;
b) managementul activității de cercetare științifică;
38
c) managementul calității procesului didactic;
d) organizarea și monitorizarea proc esului de tutoriat al studenților din programele de studii ale
departamentului;
e) selecția, evaluarea periodică și formarea personalului;
f) reprezentarea departamentului în relațiile cu celelalte structuri de conducere;
g) orice alte atribuții prevăzute de legislația în vigoare.
Directorul de departament este ajutat în exercitarea funcției sale de Consiliul
departamentului. Directorul General Administrativ are atribuțiile descrise prin fișa postului.
Funcțiile executive pentru celelalte structuri din orga nigrama UTBv sunt:
a) Directorul SDI , ale cărui atribuții sunt prevăzute în Regulamentul de organizare și
desfășurare a studiilor universitare de doctorat și postdoctorat;
b) Directorul ICDT , ale cărui atribuții sunt prevăzute în Regulamentul de organizare și
funcționare a ICDT;
c) Directorul științific ICDT , ale cărui atribuții sunt prevăzute în Regulamentul de organizare și
funcționare a ICDT;
d) coordonatorii centrelor de cercetare științifică , ale căror atribuții sunt prevăzute în
Regulamentul de organi zare și funcționare a ICDT;
e) Directorul Bibliotecii UTBv , ale cărui atribuții sunt prevăzute în Regulamentul de organizare
și funcționare al Bibliotecii universitare;
f) coordonatorii structurilor suport pentru activitatea de educație, formare și cerceta re
științifică, ale căror atribuții sunt prevăzute în regulamentele specifice;
g) șefii serviciilor administrative , ale căror atribuții sunt prevăzute în fișa postului;
h) Directorul Incubatorului Tehnologic și de Afaceri , ale cărui atribuții sunt prevăzut e în
Regulamentul acestei structuri;
i) Secretarul Șef al UTBv , ale cărui atribuții sunt prevăzute în fișa postului.
Atribuțiile funcțiilor de conducere și executive sunt stipulate de legislația în vigoare,
precum și de regulamentele UTBv, aprobate de Sena t. Persoanele care ocupă funcții executive
pot beneficia, pe perioada mandatului, de salarizare diferențiată, conform legii, statutelor și
regulamentelor de funcționare ale structurilor pe care le coordonează. Alegerea și desemnarea în
funcții de conducere sau ca membru al organismelor de conducere ale UTBv. Modalitatea de
desemnare a Rectorului se stabilește prin referendum organizat și desfășurat conform
prevederilor legale în vigoare. Rectorul este desemnat conform modalității rezultate din
referendum. Î n cazul în care Rectorul desemnat nu este salariat al UTBv, acesta trebuie să
încheie după desemnare un contract de muncă cu UTBv pe perioada mandatului.
39
Alegerea în structurile de conducere ale UTBv va respecta principiul reprezentativității
(cote părți de reprezentare). Numărul de membri ai Senatului UTBv va fi propus de către Biroul
Electoral constituit la nivelul UTBv și va fi aprobat de Senat, cu cel puțin 30 de zile
calendaristice înainte de declanșarea procesului alegerilor; minimum 25% din totalul membrilor
senatului vor fi studenți, iar 75%, cadre didactice și cercetători titulari.
Fiecare facultate va avea reprezentanți în Senatul UTBv, cu respectarea principiilor de
reprezentativitate proporțională. Numărul de membri ai Senatului – cadre didact ice din fiecare
facultate este stabilit cu o normă de reprezentare calculată ca: nr. membri cadre didactice în
Senat/nr. cadre didactice titulare la data de 1 ianuarie a anului în curs. Numărul de membri –
studenți ai Senatului reprezentanți din fiecare fa cultate este stabilit cu o normă de reprezentare
calculată ca: nr. membri studenți în Senat/nr. total studenți la data de 1 ianuarie a anului în curs.
În metodologia privind organizarea și desfășurarea alegerilor din UTBv, aprobată de Senatul
universitar, se va specifica numărul de membri ai Senatului care reprezintă fiecare facultate.
Senatul își alege prin vot secret președintele. Președintele Senatului conduce ședințele în
plen și reprezintă Senatul în relația cu Consiliul de Administrație și cu Rectoru l. Președintele
Senatului semnează Contractul de Management cu Rectorul.
Senatul își stabilește prin regulament propriu modul de organizare și funcționare.
Numărul de membri ai consiliilor facultăților, precum și componența numerică a structurilor de
conducere de la nivelul facultăților se vor stabili prin Metodologia privind organizarea și
desfășurarea alegerilor din UTBv.
Mandatul studenților în calitate de membri ai organismelor de conducere ale UTBv sau
facultăților este valid până la încetarea cal ității de student, respectiv până la finele anului
universitar în care îi încetează calitatea de student. Studenții senatori care își continuă studiile la
UTBv într -un alt ciclu de studii își păstrează calitatea de senator dacă rămân reprezentanții
aceleia și structuri care i -a ales.
Numărul membrilor din consiliile departamentelor, precum și componența numerică a
structurilor de conducere la nivelul departamentelor se vor stabili prin Metodologia privind
organizarea și desfășurarea alegerilor din UTBv.
Durata mandatelor pentru toate funcțiile de conducere, alese sau desemnate, este de 4
ani.
În cazul în care o funcție de conducere din UTBv devine vacantă, ocuparea acesteia se
face prin urmarea aceleiași proceduri (alegeri parțiale sau concurs public) stipu late în
Metodologia privind organizarea și desfășurarea alegerilor din UTBv, pentru mandatul în curs, în
maximum trei luni de la data vacantării.
40
În cazul în care poziția de membru în structurile de conducere ale UTBv devine vacantă,
completarea acesteia se face urmând aceeași procedură stipulată în Metodologia privind
organizarea și desfășurarea alegerilor din UTBv, cu respectarea normei de reprezentare pentru
mandatul în curs, în maximum trei luni de la data vacantării.
Revocarea, demiterea sau eliberare a din funcțiile de conducere sau din calitatea
de membru al organismelor de conducere ale UTBv. Revocarea sau demiterea din funcție a
Rectorului, de către ministrul de resort sau de către Senatul UTBv, după caz, se realizează
conform prevederilor legale. E liberarea persoanelor alese în organisme sau funcții de conducere
este posibilă la cerere. Rectorul și decanii revocă persoanele desemnate în funcții de conducere
subordonate lor, cu respectarea formalităților legale și a termenelor de la învestire.
Asupra activității persoanelor desemnate în funcții de conducere sau alese ca membri ai
organismelor de conducere se pot introduce moțiuni de cenzură, la inițiativa a cel puțin 1/3 din
numărul membrilor structurii în cadrul căreia s -a făcut desemnarea sau aleger ea respectivelor
persoane. Discutarea moțiunii este de competența structurii respective, care va decide în
consecință. Se poate dispune inclusiv revocarea persoanelor respective, cu votul a cel puțin 2/3
dintre membrii structurii în cauză, cu respectarea p revederilor legale. Termenul de soluționare a
moțiunilor de cenzură este de 30 de zile calendaristice de la data înregistrării lor.
Un membru al organismelor de conducere din UTBv este revocat de drept dacă, pe
durata unui an universitar, lipsește nemotiv at la mai mult de jumătate dintre ședințele
organismului de conducere din care face parte. Pentru funcția devenită vacantă se vor organiza
alegeri, în condițiile legii și în conformitate cu Metodologia privind organizarea și desfășurarea
alegerilor din UT Bv.
Structuri asociative în UTBv: asociații studențești, asociații profesionale, asociații
culturale și sportive, sindicate. Principii de colaborare sunt Membrii Comunității UTBv au
dreptul de a face parte din asociații profesionale, asociații studențeș ti, asociații culturale și
sportive ori sindicate legal constituite. În Spațiul universitar, studenții se pot organiza în asociații
sau pot deschide filiale ale unor asociații studențești naționale sau internaționale, cu condiția ca
acestea să reprezinte i nteresele studenților privind facilitățile de instruire, sociale și de parteneriat
național și internațional în educație și formare.
UTBv sprijină funcționarea Asociației absolvenți Alumni și promovează crearea de
filiale ale acesteia în țară și în străin ătate, în conformitate cu statutul asociației. Toate structurile
asociative fără personalitate juridică organizate sub egida UTBv trebuie să aibă un statut
compatibil cu prevederile legale și cu cele ale prezentei Carte. În acest sens, înființarea și
modif icarea actului constitutiv al acestora sunt supuse avizării Consiliului de Administrație și
41
aprobării Senatului universitar. Organizarea de activități de către structurile asociative, în Spațiul
universitar, este condiționată de aprobarea prealabilă a Con siliului de Administrație al UTBv.
UTBv își încurajează studenții să se implice în acțiuni de voluntariat, pentru care aceștia pot
primi un număr de credite de studii transferabile peste cele prevăzute în planul de învățământ, în
condițiile stabilite prin hotărâre a Senatului. UTBv poate sprijini material și financiar, în
condițiile legii, activitățile științifice, culturale și sportive ale membrilor Comunității UTBv.
Colaborarea dintre UTBv și structurile asociative care -și desfășoară activitatea în Spați ul
universitar se bazează pe următoarele principii:
a) respectul reciproc;
b) comunicarea deschisă și periodică;
c) parteneriatul bazat pe încredere și bune intenții;
d) transparența deciziilor;
e) dezbaterea constructivă a divergențelor de opinie;
f) prot ejarea reciprocă a imaginii partenerilor;
g) caracterul apolitic;
h) egalitatea de șanse și nediscriminare.
2.4. RESURSELE UMANE
Resursele umane ale UTBv constau în cadre didactice, cercetători științifici, personal
dactic auxiliar, personal nedidactic și studenți. Drepturile și îndatoririle acestora sunt prevăzute
în prezenta Cartă și în alte reglementări ale UTBv.
Art. 40. Cadre didactice și cercetători științifici:
(1) Cadrele didactice titulare desfășoară activitățile prevăzute în normele universitare, conform
statelor de funcții și fișei postului.
(2) Cercetătorii științifici desfășoară activitățile prevăzute în fișa postului și îndeplinesc
obligațiile asumate în contractele de cercetare științifică prin care sunt angajați în cadrul UTBv.
(3) Cadrele d idactice și cercetătorii științifici au toate drepturile și îndatoririle care derivă din
legislația în vigoare, din prevederile prezentei Carte, precum și din reglementările UTBv.
(4) Selecția, angajarea, evaluarea periodică, formarea, motivarea și încetar ea relațiilor
contractuale de muncă ale personalului din departamente, respectiv facultăți, ICDT sau SDI se
face în conformitate cu legislația în vigoare și reglementările UTBv.
(5) Angajarea și promovarea cadrelor didactice și a cercetătorilor științifici în UTBv se face
cu respectarea cadrului legal, a criteriilor stabilite la nivel național și a standardelor și
indicatorilor proprii UTBv.
42
(6) Colaborarea cu cadrele didactice asociate, respectiv cu cercetătorii asociați se realizează cu
respectarea condiț iilor legale, la recomandarea directorului de departament sau a directorului
SDI, cu aprobareai structurilor ierarhice superioare.
(7) Rezultatele și performanțele în activitățile didactice și de cercetare ale personalului didactic și
de cercetare din UTBv sunt evaluate periodic, la intervale de maximum 5 ani, în conformitate cu
metodologia aprobată de Senatul UTBv.
(8) Salarizarea personalului didactic și de cercetare se poate face diferențiat, ținând seama de
rezultatele și performanțele profesionale în c adrul UTBv, cu respectarea prevederilor legale și a
standardelor interne.
(9) Evaluarea de către studenți a prestației profesionale a cadrelor didactice se realizează
semestrial, conform metodologiei propuse de Biroul de Asigurare a Calității și aprobate d e
Senatul UTBv. Rezultatele evaluărilor sunt informații publice.
Art. 41. Personal didactic -auxiliar și nedidactic:
(1) Personalul didactic -auxiliar și nedidactic din UTBv realizează activitățile prevăzute în fișa
postului și are toate drepturile și îndat oririle care derivă din legislația în vigoare, din prevederile
prezentei Carte, precum și din reglementările proprii.
(2) Angajarea personalului didactic -auxiliar și nedidactic se face prin concurs, conform
reglementărilor legale în vigoare.
(3) Evaluarea personalului didactic -auxiliar și nedidactic se face anual de către conducătorul
direct, în baza unui set de indicatori specifici elaborat de Consiliul de Administrație și aprobat de
Senat.
(4) Personalul didactic -auxiliar și nedidactic este obligat să par ticipe la cursuri de formare
profesională și de perfecționare în domeniul postului ocupat, organizate în cadrul UTBv sau de
către instituții de profil autorizate.
Art. 42. Stimulente și sancțiuni pentru personalul UTBv
(1) Pentru activități conexe procese lor didactice, științifice și de formare profesională, UTBv
poate acorda personalului propriu stimulente sub formă de salarizare diferențiată sau sub altă
formă materială, respectiv sprijin financiar, în limita fondurilor disponibile, cu respectarea
reglem entărilor proprii și a legislației în vigoare.
(2) Neîndeplinirea atribuțiilor care le revin cadrelor didactice și cercetătorilor științifici se
sancționează conform reglementărilor proprii și legislației în vigoare.
(3) Constatarea unei posibile abateri ș i propunerea de sancționare se pot face fie de șeful ierarhic
direct, fie de oricare dintre structurile ierarhice superioare, din oficiu sau la sesizarea celor
îndreptățiți, în conformitate cu reglementările legale în vigoare.
43
(4) Încetarea relațiilor cont ractuale de muncă ale unui cadru didactic sau cercetător științific
în UTBv se poate face la cerere, prin pensionare, la expirarea unui contract de muncă pe
perioadă determinată sau prin desfacerea disciplinară a contractului de muncă, în baza unei
hotărâr i a Senatului UTBv votate de cel puțin 2/3 dintre membrii acestuia, ca urmare a
parcurgerii procedurii de cercetare disciplinară în condițiile legii și ale Regulamentului comisiei
de specialitate.
(5) Conflictele de natură etică în care sunt implicați memb rii comunității universitare se pot
soluționa pe cale amiabilă. În cazul în care acest lucru nu este posibil, soluționarea conflictului se
face în conformitate cu reglementările legale și interne în vigoare.
Art. 43. Studenții:
(1) Studenții UTBv dezvoltă competențe specifice, necesare accesării cu succes a ocupațiilor
de pe piața forței de muncă și pentru a deveni cetățeni activi ai societății bazate pe cunoaștere,
utilizând resursele și facilitățile oferite de UTBv.
(2) Studenții UTBv au toate drepturile și îndatoririle care derivă din legislația în vigoare, din
prevederile prezentei Carte, precum și din reglementările UTBv.
(3) Admiterea, derularea și finalizarea studiilor se realizează cu respectarea cadrului legal, a
hotărârilor Senatului și a reglement ărilor UTBv.
(4) UTBv poate acorda premii studenților sau grupurilor de studenți care obțin rezultate
profesionale, artistice, sportive sau civice deosebite.
(5) UTBv sprijină studenții cu probleme sociale deosebite, prin scutiri totale sau parțiale de
taxe sau alte forme de sprijin, în condițiile legii și cu respectarea regulamentelor interne ale
UTBv. Condițiile de acordare a diverselor forme de sprijin social sunt stabilite de Consiliul de
Administrație, pentru fiecare an universitar.
3.5. ETICĂ ȘI DEON TOLOGIE UNIVERSITARĂ
Art. 44. Etică și deontologie universitară
(1) UTBv este spațiul în care guvernează respectul față de legile țării, reglementările interne ale
UTBv, valorile, principiile și normele etice și morale.
(2) Valorile, principiile și normele etice de conduită a membrilor Comunității UTBv sunt
cuprinse în Codul de etică și deontologie universitară, parte componentă a Cartei UTBv (Partea a
II-a).
Art. 45. Structuri de asigurare a respectării normelor de etică și deontologie
(1) În cadrul UTBv f uncționează Comisia de etică și deontologie universitară și comisiile de
analiză disciplinară.
44
(2) Membrii Comisiei de etică și deontologie universitară și ai comisiilor de analiză disciplinară
sunt propuși de către Consiliul de Administrație și aprobați de către Senat pentru un mandat de 4
ani. Procedurile pentru desemnarea noii componențe a Comisiei de etică și deontologie
universitară și a comisiilor de analiză disciplinară se vor desfășura în termen de 3 luni de la data
aprobării prezentei Carte de căt re Senatul universitar.
(3) Atribuțiile și funcționarea acestor comisii sunt normate prin regulamente proprii, aprobate
de Senat.
Art. 46. Conflicte de interese și incompatibilități
Persoanele care se află în relație de soți, afini și rude până la gradul a l III-lea inclusiv nu
pot ocupa concomitent funcții în cadrul UTBv astfel încât una dintre ele să se afle într -o poziție
de conducere, control, autoritate sau evaluare instituțională față de cealaltă, la orice nivel, și nu
pot fi numite în comisii de docto rat, comisii de evaluare sau comisii de concurs ale căror decizii
afectează soții, rudele sau afinii până la gradul al III -lea inclusiv.
2.6. RELAȚIA UNIVERSITĂȚII CU MEDIUL EXTERIOR
Art. 47. Dispoziții generale
(1) În toate tipurile de relații ale UTBv cu mediul exterior, aceasta este reprezentată de către
Rector sau de către un reprezentant desemnat de acesta.
(2) UTBv se subordonează ministerului de resort și comisiilor naționale cu responsabilități în
managementul activităților academice, în condițiile respectării autonomiei universitare și
cadrului legal.
(3) Actele oficiale care consemnează colaborările cu mediul economic și social trebuie semnate
de către Rector, director economic, jurist și, după caz, de către coordonatorul respectivelor
activități universitare.
Art. 48. Relațiile UTBv cu mediul exterior
(1) La nivel local, regional, național și internațional, UTBv poate stabili relații de colaborare și
zarteneriat cu structuri de drept public sau privat cu care identifică interese comune, cu struc turi
naționale de evaluare a proceselor academice și cu academii.
(2) Aceste colaborări și parteneriate trebuie să contribuie, în condiții de sustenabilitate, la
creșterea calității și competitivității proceselor academice și a vizibilității UTBv, în conc ordanță
cu misiunea asumată.
Art. 49. Reguli procedurale
(1) Colaborările cu mediul exterior se inițiază la propunerea structurilor din UTBv și se aprobă
de către Rector.
(2) Evidența tuturor colaborărilor cu mediul exterior se va ține la nivelul UTBv.
45
Art. 50. Asocierea UTBv în consorții
(1) UTBv se poate asocia în consorții cu alte universități în condiții de performanță și eficiență,
cu aprobarea Senatului universitar.
(2) UTBv poate forma consorții cu instituții de cercetare științifică sau cu entități în al căror
domeniu de activitate este inclusă cercetarea științifică, în scopul realizării în comun de
programe de cercetare științifică în domeniile de interes și/sau în scopul dezvoltării de programe
de studii pentru formarea resurselor umane înalt cali ficate.
2.7. PATRIMONIUL UNIVERSITĂȚII TRANSILVANIA DIN BRAȘOV
Art. 51. Structura patrimoniului UTBv
(1) Patrimoniul UTBv este constituit din drepturile reale de proprietate, de uz, uzufruct, servitute
sau superficie exercitate de UTBv asupra bunurilor mob ile și imobile care reprezintă baza
materială a UTBv, din drepturile de administrare sau folosință asupra unor bunuri, inclusive din
domeniul public sau privat al statului, dobândite prin închiriere, concesiune sau comodat.
(2) De asemenea, în patrimoniul UTBv sunt incluse drepturi de creanță izvorâte din contracte
sau hotărâri judecătorești, drepturi de proprietate intelectuală și industrială, precum și orice alte
drepturi patrimoniale a căror titulară este UTBv.
(3) Modalitățile în care se pot construi, d eține și folosi elementele bazei materiale a UTBv sunt
conforme cu legislația in vigoare, cu strategia de dezvoltare și cu regulamentele interne aprobate
de Senatul UTBv.
Art. 52. Modificarea structurii patrimoniului UTBv
(1) Modificarea structurii patrimo niului UTBv, în sensul dobândirii, înstrăinării, demolării sau
construirii unor bunuri imobile se face, cu respectarea cadrului legal, prin hotărâre a Senatului
UTBv, adoptată cu majoritate simplă, în prezența a cel puțin 2/3 dintre membrii Senatului.
(2) UTBv va face demersurile necesare pentru a obține certificat de atestare a dreptului de
proprietate ori pentru a include în proprietatea sa, în condițiile legii, bunurile aflate în
patrimoniul său și asupra cărora exercită unul dintre drepturile menționate mai sus.
2.8. GESTIUNEA RESURSELOR FINANCIARE
Art. 53. Resursele financiare ale UTBv
Resursele financiare ale UTBv se constituie din fonduri alocate de la bugetul de stat, venituri
extrabugetare și din alte surse, potrivit reglementărilor legale în vigoar e.
Art. 54. Fonduri alocate de la bugetul de stat
(1) UTBv este finanțată de la bugetul de stat prin Contractul instituțional anual pentru finanțarea
de bază, pentru fondul de burse și protecție socială a studenților, pentru fondul de dezvoltare a
UTBv, p recum și pentru fondul de investiții, prin Contractul complementar pentru finanțarea
46
reparațiilor capitale, a dotărilor și a altor cheltuieli de investiții, precum și prin subvenții pentru
cazare și masă, conform reglementărilor legale în vigoare.
(2) Re ctorul este direct responsabil de alocarea resurselor UTBv, conform Planului strategic
adoptat de Senat.
(3) Fondurile alocate de la bugetul de stat se depozitează în Trezoreria statului.
Art. 55. Resurse din venituri extrabugetare
(1) Se constituie în ven ituri extrabugetare: veniturile provenind din taxe, din administrație,
granturi și contracte de cercetare, dezvoltare și inovare, microproducție, consultanță, expertize,
servicii, donații, sponsorizări și alte surse.
(2) Toate taxele se constituie și se m odifică de către Senatul UTBv, la propunerea Consiliului de
Administrație, în limitele cadrului legal.
(3) Cadrele didactice și cercetătorii cu performanțe deosebite în cercetarea științifică pot
beneficia de sprijin financiar pentru dezvoltarea programelo r de cercetare științifică, în funcție de
resursele existente.
(4) Închirierea spațiilor aparținând UTBv se face cu acordul Senatului, conform reglementărilor
în vigoare, cu condiția de a nu afecta activitățile de bază.
2.9. PLANUL OPERAȚIONAL AL UTBV PEN TRU PERIOADA 2015 -2016
Planul operațional al Universității Transilvania din Brașov pentru perioada 2016 -2017 s -a
elaborat pe baza Planului Strategic elaborat pentru perioada 2016 -2020.
Documentul a pornit de la analiza sintetică a evoluției Universității ș i a situației sale
actuale. Această analiză s -a bazat atât pe documente publice de referință (Carta Universității,
rapoarte de autoevaluare și de evaluare instituțională ARACIS și EUA, rapoartele de evaluare
internă a calității, rapoartele anuale privind s tarea universității etc.), cât și pe discuțiile purtate
cu cadre didactice, studenți, reprezentanți ai structurilor suport din universitate și o parte din
personalul didactic auxiliar și TESA.
Planul Operațional pentru anul 2016 -2017 este un instrument de stabilire a coordonatelor
pe care conducerea universității împreună cu toți membrii comunității academice trebuie să le
respecte, asigurând astfel dezvoltarea coerentă și permanentă a Universității Transilvania.
Obiectivul 1: Promovarea unui proces de învă țământ de calitate, centrat pe nevoile studenților și
corelat cu cerințele pieței muncii, prin:
1.1. Elaborarea și implementarea unui program de asigurare a unor standarde de calitate ridicată
în organizarea și desfășurarea activităților didactice (coerenț ă în elaborarea/actualizarea
planurilor de învățământ și a fișelor disciplinelor, respectarea orarului și a calității predării,
evaluarea internă a activității cadrelor didactice și corectarea deficiențelor identificate etc.);
47
o Termen: permanent;
o Răspu nd: Prorectorul cu activitatea didactică, Prorectorul cu internaționalizarea
universității și evaluarea calității, Rectorul;
1.2. Conceperea și implementarea de către fiecare departament didactic a unui program de
dezvoltare a resurselor umane proprii (rec rutare, promovare, specializare sau conversie a
personalului didactic și de cercetare) și a unui sistem funcțional de evaluare a calității activității
didactice;
o Termen: permanent;
o Răspund: Prorectorul cu activitatea didactică, Prorectorul cu internați onalizarea
universității și evaluarea calității, Consiliul de Administrație, Rectorul;
1.3. Continuarea și eficientizarea proiectelor și a programelor de recrutare și selecție a
candidaților, inclusiv prin înființarea unui Birou de admitere în toate cele 1 8 facultăți,
coordonate de un Birou central, cu activitate permanentă și care să gestioneze toate problemele
legate de promovarea programelor de studii, de recrutarea și comunicarea cu candidații, de
procesul propriu -zis de concurs, până la momentul înmat riculării studenților;
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea didactică, Consiliul de Administrație, Rectorul
1.4. Extinderea programului de profesionalizare a carierei universitare prin formarea și
perfecționarea cadrelor didactice și a doctoranzilor cu frecvență (care au obligații de predare), în
didactica disciplinelor universitare;
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea didactică, Prorectorul cu cercetarea științifică și
informatizarea, Rectorul
1.5. Dezvoltarea unu i mecanism instituționalizat prin care reprezentanții mediului
economic
și socio -cultural să colaboreze cu universitatea în vederea adaptării ofertei educaționale și
a procesului de învățământ la cerințele pieței muncii;
o Termen: permanent
o Răspund: Cons iliul de Administrație, Rectorul
1.6. Elaborarea și implementarea unui mecanism de recompensă (inclusiv financiară)
pentru
activitățile care sprijină un proces didactic de calitate (îndrumare practică, îndrumare de
lucrări de finalizare a studiilor, tutori at, elaborare a orarului, atragere de candidați etc.) și
premierea periodică a colegilor cu cele mai bune rezultate în activitatea didactică;
48
o Termen: permanent
o Răspund: Consiliul de Administrație, Rectorul
1.7. Creșterea gradului de utilizare a tehnolo giilor moderne și a platformei e -learning în
procesul didactic.
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea didactică, Prorectorul cu cercetarea științifică și
informatizarea Rectorul
1.8. Modernizarea infrastructurii didactice prin renovarea și dotarea corespunzătoare a
sălilor de curs, seminar și laborator
o Termen: permanent
o Răspund: Consiliul de Administrație, Rectorul
1.9. Continuarea modernizării bazelor didactice și sportive, precum și identificarea și
amenajarea unor noi spații de st udiu/lectură pentru studenții universității
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea studențească și legătura cu mediul economic și
sociocultural,
Rectorul
1.10. Promovarea formării continue și adaptarea ofertei de programe acreditate la
cerințele
mediului economic și socio -cultural
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea didactică, Prorectorul cu activitatea studențească și
legătura cu mediul economic și socio -cultural, Rectorul
Obiectiv 2: Dezvoltarea activității de cerc etare -inovare și transfer tehnologic, prin:
2.1. Elaborarea unui set de indicatori relevanți care să conducă la creșterea vizibilității
bazate pe rezultate a cercetării efectuate de cadrele didactice și cercetătorii din
universitate (articole indexate ISI WoS, brevete, atragere de fonduri pentru cercetare
etc.);
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu cercetarea științifică și informatizarea, Rectorul
2.2. Elaborarea și implementarea în fiecare departament a unei strategii și a unui plan de
măsuri pe termen scurt și mediu privind dezvoltarea activității de cercetare, în
concordanță cu indicatorii stabiliți la nivelul conducerii universității;
o Termen: permanent
49
o Răspund: Consiliul de Administrație, Rectorul
2.3. Extinderea măsurilor actuale de stimul are/ recompensare financiară a performanței în
cercetare (premierea rezultatelor cercetării și a propunerilor de proiecte,
recompensarea conducătorilor de doctorat, burse în străinătate pentru colegii tineri cu
potențial sau cu performanțe în cercetare etc .);
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu cercetarea științifică și informatizarea, Consiliul de
Administrație,
Rectorul
2.4. Sprijinirea cadrelor didactice titulare în obținerea atestatului de abilitare;
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu cercetarea științifică și informatizarea, Consiliul de
Administrație,
Rectorul
4
2.5. Elaborarea și implementarea unui set de măsuri prin care să fie dezvoltată activitatea
centrelor de cercetare din ICDT, în vederea atingerii și a depășirii tuturor ind icatorilor de
sustenabilitate ai proiectului POSCCE și a funcționării ICDT la parametri corespunzători;
o Termen: permanent
o Răspund: Directorul ICDT, Prorectorul cu cercetarea științifică și informatizarea,
Rectorul
2.6. Sprijinirea Școlii Doctorale Inte rdisciplinare (SDI) în desfășurarea activităților
specifice, a
colaborărilor internaționale (inclusiv prin invitarea unor specialiști din străinătate) și a
doctoratului în cotutelă;
o Termen: permanent
o Răspund: Directorul CSUD, Prorectorul cu cercetarea științifică și informatizarea,
Prorectorul cu internaționalizarea universității și evaluarea calității, Rectorul
2.7. Dezvoltarea unui sistem de proiecte interne, finanțate de universitate, pe bază de
competiție;
o Termen: permanent
o Răspund: Consiliul de Administrație, Rectorul
2.8. Dezvoltarea activității Incubatorului Tehnologic și de Afaceri PRO -Energ și a
Centrului de
50
Tehnologii, Inventică și Business;
o Termen: permanent
o Răspund: Directorul incubatorului, Prorectorul cu cercetarea științifică și
informatizarea,
Rectorul
2.9. Sprijinirea activității de cercetare științifică a studenților și a participării la
evenimente
științifice naționale și internaționale;
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea studențească și legătura cu mediul economic și
sociocultural,
Prorectorul cu internaționalizarea universității și evaluarea calității, Prorectorul cu
cercetarea științifică și informatizarea, Rectorul
2.10. Continuarea sprijinirii publicațiilor științifice ale universității în vederea creș terii
impactului și a vizibilității naționale și internaționale a acestora (inclusiv prin indexarea
în
bazele de date internaționale relevante);
o Termen: permanent
o Răspund: Consiliul de Administrație, Rectorul
Obiectiv 3: Promovarea unui mediu de lucru și a unor servicii de calitate pentru membrii
comunității universitare, prin:
3.1. Promovarea unor relații de lucru bazate pe transparență, colaborare și onestitate între
toate structurile din universitate și între membrii acesteia, inclusiv prin organizar ea
periodică a ședințelor Consiliului de Administrație în fiecare facultate, a întâlnirii
rectorului cu cadrele didactice care ocupă posturi de asistent și șef lucrări/lector,
precum și cu reprezentanții studenților/asociațiilor studențești.
o Termen: perm anent
o Răspund: Consiliul de Administrație, Prorectorul cu relațiile publice, Rectorul
3.2. Optimizarea organigramei universității și adaptarea continuă a structurilor suport și
administrative la nevoile comunității academice.
o Termen: permanent
o Răspun d: Consiliul de Administrație, Prorectorul cu relațiile publice, Rectorul
5
3.3. Promovarea unor măsuri care să crească eficiența comunicării dintre persoanele care
51
ocupă funcții de conducere și colectivele/ structurile pe care le coordonează.
o Termen: pe rmanent
o Răspund: Consiliul de Administrație, Prorectorul cu relațiile publice, Rectorul
3.4. Promovarea unor acțiuni și evenimente prin care să se consolideze sentimentul de
apartenență la comunitatea Universității Transilvania din Brașov
o Termen: perma nent
o Răspund: Consiliul de Administrație, Prorectorul cu relațiile publice, Rectorul
3.5. Susținerea din fonduri proprii a studenților cu probleme sociale, recompensarea
studenților
cu rezultate valoroase în activitatea didactică, de cercetare sau cultur al sportivă și
susținerea
financiară a organizațiilor studențești și a colectivelor/ echipelor de studenți în activitățile
ce
vizează dezvoltarea universității.
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea studențească și legătura cu mediul ec onomic și
sociocultural,
Rectorul
3.6. Continuarea programului de implicare și angajare a studenților în diverse activități
din
universitate sau în proiecte comune cu agenții economici, precum și dezvoltarea
colaborării cu Casa de Cultură a Studenților și cu Clubul Sportiv „Universitatea” Brașov,
în vederea organizării periodice a unor spectacole, festivaluri, concursuri sportive etc.
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea studențească și legătura cu mediul economic și
sociocultural,
Rectorul
3.7. Inițierea unor măsuri de sprijinire a profesionalizării sau a conversiei personalului
didactic
auxiliar și nedidactic, pentru a asigura funcționarea mai eficientă a serviciilor din
universitate.
o Termen: permanent
o Răspund: Consiliul de Adminis trație Rectorul
3.8. Continuarea programului de modernizare a căminelor și cantinelor studențești, a
52
spațiilor de agrement pentru studenți, precum și inițierea demersurilor pentru
construirea unui cămin -hotel pentru doctoranzii și invitații universității, în zona Aulei
„Sergiu T. Chiriacescu”.
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea studențească și legătura cu mediul economic și
sociocultural,
Rectorul
3.9. Continuarea programului de intabulare a patrimoniului universității și de renovare,
reabilitare, întreținere și semnalizare a tuturor corpurilor de clădire, inclusiv restaurarea
clădirii Rectoratului și transformarea parterului în spațiu cultural -științific și de
interacțiune cu comunitatea, iar a subsolului în „Clubul Universitarilor”;
o Termen: permanent
o Răspund: Directorul General Administrativ, Rectorul
3.10. Continuarea procesului de amenajare a unor baze de recreere, agrement sau pentru
organizarea unor evenimente cultural -sportive pentru angajații universității, în spațiile
aflate în proprietatea universității (Colina Universității, Săcele, Sânpetru etc.).
o Termen: permanent
o Răspund: Directorul General Administrativ, Rectorul
6
Obiectiv 4: Extinderea relațiilor cu mediul economic și socio -cultural și promovarea
universității, p rin:
4.1. Dezvoltarea colaborărilor cu agenții economici și mediul socio -cultural la nivel local,
regional
și național în scopul derulării de activități de formare a resursei umane,
practică/internship, de
cercetare -dezvoltare și transfer tehnologic, cultu rale și sportive.
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea studențească și legătura cu mediul economic și
sociocultural,
Rectorul
4.2. Utilizarea „Consiliului partenerilor economici și culturali ai Universității
Transilvania
din Brașov” ca principală entitate de identificare și implementare a acțiunilor prioritare
în relația cu mediul economic și socio -cultural.
53
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea studențească și legătura cu mediul economic și
sociocultural,,
Rectorul
4.3. Extinderea parteneriatelor cu autoritățile locale și regionale, precum și cu alte
instituții, organizații și agenții regionale și naționale, în vederea realizării unor proiecte
de interes comun.
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitate a studențească și legătura cu mediul economic și
sociocultural,
Rectorul
4.4. Continuarea colaborării cu partenerii economici și socio -culturali în dezvoltarea unor
programe de masterat și programe post -universitare care să reflecte necesitățile
acestora ș i care să asigure absolvenților o mai bună inserție pe piața muncii.
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea didactică, Prorectorul cu activitatea studențească și
legătura cu mediul economic și socio -cultural, Rectorul
4.5. Susținerea cad relor didactice cu competențe specifice pentru a reprezenta
universitatea
în diverse organizații, structuri, consilii sau agenții la nivel regional, național sau
internațional.
o Termen: permanent
o Răspund: Consiliul de Administrație, Rectorul
4.6. Extind erea parteneriatului cu liceele din județul Brașov și din alte județe în vederea
recrutării de noi studenți, dar și pentru implicarea universității în perfecționarea
personalului didactic din învățământul preuniversitar;
o Termen: permanent
o Răspund: Cons iliul de Administrație, Rectorul
4.7. Elaborarea și implementarea unei noi strategii privind comunitatea ALUMNI și de
implicare a absolvenților în dezvoltarea și promovarea universității.
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea studențeas că și legătura cu mediul economic și
sociocultural,
Prorectorul cu relațiile publice, Rectorul
54
7
4.8. Creșterea implicării universității în viața culturală a orașului prin continuarea
Stagiunii de
concerte a Universității Transilvania și prin inițierea uno r noi proiecte de către Centrul
Muzical
al Universității Transilvania, precum și prin evenimentele culturale găzduite de Centrul
Multicultural al Universității Transilvania sau prin acțiunile organizate de Institutul
Confucius;
o Termen: permanent
o Răspun d: Directorul Centrului Muzical, Directorul Centrului Multicultural, Prorectorul
cu
relațiile publice, Rectorul
4.9. Demararea unui proiect de „branding” al Universității Transilvania și adoptarea unui
sistem integrat și coerent de identitate vizuală care să promoveze marca universității
prin toată gama de elemente vizuale și obiecte personalizate;
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu relațiile publice, Consiliul de Administrație, Rectorul
4.10. Elaborarea și implementarea unei strategii de promova re a imaginii universității în
comunitate, la nivel regional, național și internațional, precum și transformarea website
ului „unitbv.ro” într -un instrument fiabil, dinamic și prietenos de comunicare cu mediul
exterior universității și integrarea lui în si stemul de branding al instituției;
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea de cercetare științifică și informatizarea, Prorectorul
cu
relațiile publice, Rectorul
4.11. Sprijinirea logistică și financiară a publicațiilor științifice ale un iversității sau a
celor sub egida universității în vederea creșterii impactului și a vizibilității naționale și
internaționale.
o Termen: permanent
o Răspund: Directorul Editurii, Consiliul de Administrație, Rectorul
4.12. Sprijinirea logistică și financia ră a persoanelor care publică în reviste cu FI și sau
SRI, în vederea creșterii vizibilității internaționale.
o Termen: permanent
55
o Răspund: Prorectorul cu cercetarea științifică și informatizarea, Consiliul de
Administrație,
Rectorul
Obiectiv 5: Intensifi carea procesului de internaționalizare a universității prin:
5.1. Elaborarea și implementarea unei strategii pe termen scurt și mediu și a unui
program
coerent și consecvent de internaționalizare a universității;
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu internaționalizarea universității și evaluarea calității, Rectorul
5.2. Creșterea numărului programelor cu predare în limbi străine (inclusiv în parteneriat
cu
alte universități), în special a celor de masterat și doctorat;
o Termen: permanent
o Răspund : Prorectorul cu activitatea didactică, Prorectorul cu internaționalizarea
universității și evaluarea calității Rectorul
5.3. Extinderea cooperării cu companii străine din zona Brașovului și din străinătate
pentru
stagii de practică și internship;
o Termen : permanent
o Răspund: Prorectorul cu internaționalizarea universității și evaluarea calității,
Prorectorul cu activitatea studențească și legătura cu mediul economic și socio -cultural.
56
CAP. 4 ANALIZELE PERFORMANȚEI APLICATE PENTRU UTBv
Analiza SWOT poate fi receptată nu numai ca un instrument de analiză strategică, ci și ca
o abordare procesuală a unei strategii. Abordarea înseamnă parcurgerea unui număr de etape care
concretizează o modificare a organizației. Se începe cu fixarea sau identifica rea profilului
organizației, în realitate a misiunii acesteia și se termină cu realizarea planurilor de transpunere
în practică. Etapele propuse sunt următoarele:
1. stabilirea profilului organizației (tip de activitate, zonă geografică, situație
concurenț ială, orientare a managementului)
2. identificarea și evaluarea factorilor de mediu (economici, sociali, politici,
demografici, tehnologici, comerciali, concurențiali etc.)
3. elaborarea unei previziuni, evaluarea perspectivelor de viitor
4. efectuarea unu i audit al forțelor / slăbiciunilor în materie de finanțe, marketing,
organizare ale organizației
5. enunțarea soluțiilor strategice
6. alegerea strategiilor
7. pregătirea planurilor de aplicare
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
– largă cultură generală
– cunoștințe din domenii foarte variate
– școala românească este o excelentă
„pepinieră” de olimpici
– potențial enorm de dezvoltare
– cunoștiințe științifice predate de
timpuriu, care pregătesc cercetători în
numeroase domenii
– în orice loc din țară, la același specific
al î nvățământului, se predau
aproximativ aceleași materii
– nu există un scop clar stabilit al
învățământului
– scopul imediat este ceea ce se spune
studenților, nu ceea ce s -a recepționat
și ceea ce se reține
– programă adoptată fără o concepție
clară și adecvată României
– programă mult prea încărcată
– programă nerealistă (cunoștințe prea
avansate pentru începători)
– accentul se pune pe cunoștințele
abstracte
– nu se arată aproape nimic în procesul
didactic
57
– se fac salturi prea mari în însușirea
cunoștințelor
– programa ab undă în materii de care nu
toată lumea are nevoie
– toate eforturile profesorului și
studentului se depun până la
înțelegerea noțiunii, după care se
opresc
– profesorii se feresc de practică, o
consideră ceva sub standardele lor
OCAZII FAVORABILE AMENINȚĂRI
– tratarea „înțelegerii” nu ca un scop în
sine, un sfârșit, ci ca un început
– eliminarea formalismului și
superficialității programei
– folosirea de materiale didactice
ajutătoare, pentru ca studentul să
„vadă” ceea ce i se predă
– eliminarea cantității nemăsura te de
materie și axarea pe cunoștințe puține,
dar temeinice – crearea unui
învățământ „intensiv”
– eliminarea ineficienței programei, prin
cunoașterea exactă a cantității de
informații pe care o poate recepta și
reține un student și predarea unui
număr cores punzător de noțiuni
– programa ar trebui să cuprindă noțiuni
despre: respectarea legilor, noțiuni
absolut necesare în viață, scopul
omului pe Pamânt, ce nu trebuie să
facă omul, comportarea omului în
mediul ambiant etc – imposibilitatea adoptării unuia din
următoarele principii:
o crearea caracterelor: „precis”,
„complet”, „sigur” care să fie
definitorii pentru studentul român
o să se ceară numai cât se poate
o învățarea metodelor de documentare
o „ceea ce știi, să știi excelent și
impecabil”
o „ce nu se poate, nu cer!”
o „am încredere, dar verific; ce nu pot
verifica, nu acc ept”
o „să câștige cel mai bun”
– pregătirea excelentă a „olimpicilor”,
de care România nu poate beneficia,
pentru că aceștia ramân în străinătate
– imposibilitatea schimbării
fundamentale a metehnelor
românului: superficialitatea,
șmecheria, însușirea unor bunu ri fără
drept, nereceptivitatea la nou,
improvizația în toate, dezordinea din
58
– alinierea programei la cerințele
mondia le și posibilitatea ei de a
răspunde criteriilor moderne
– trebuie să se ajungă să se facă ce se
poate foarte bine, nu de toate și nimic,
fără o calitate deosebită
– corectarea neajunsurilor programelor
anterioare
– programa viitoare trebuue să
corecteze „din me rs” crearea de
oameni formaliști, conformiști,
superficiali, falși, multilaterali iar
concomitent să pregătească formarea
de viitori profesioniști în toate
domeniile necesare
– eliminarea „urii” profesorului român
pentru experiment, pentru practică
– studentul va trebui să învețe să nu mai
reproducă stereotipuri gândite de alții,
ci să fie capabil de „creație la
comandă”
– formularea de cerințe și criterii,
crearea de condiții pentru ca
absolvenții să desfășoare o activitate
eficientă în România și nu afară
– crear ea unui învățământ practic, în
care se dau exemple, dar se și cer
exemple de la studenți
– verificare studenților la nivel național
– tratarea interdisciplinară și cu
exemple din viață a noțiunilor
– învățarea sistemică
– crearea de condiții pentru jurul său, lucrul necalitativ, așteptare
în loc de acțiune, „comentarea”
oricărui reproș, poluarea mediului etc
– timpul extrem de mare necesar
operării unor schimbări majore de
concepții
– susținerea în continuare a ideii că
„imaginea” contează și nu realitatea
– renunțarea la transformarea
studentului în „mașină de scris” și
învățarea utilizării manualelor
– eliminarea în continuare a
responsabilității sociale
– menținerea caracterului t eoretic,
abstract, al învâțământului, pentru ca
foarte puțină lume să aibă acces la el
– continuarea procesului de învățământ
sub forma citării performanțelor la
care au ajuns alții
– nedreapta apreciere a valorilor de
către profesori
59
valorificarea c u succes a „minților
tinere”
– învățământul trebuie să devină arta și
știința de a crea cunoștințe din alte
cunoștințe
– studentul trebuie să conștientizeze la
ce-i folosesc cunoștințele și să le
învețe cu metodă
– scopul învățământului trebuie să fie
lucrul cu idei, studentul trebuie să
„scoată” cunoștințele din cap, nu
numai să le introducă
– renunțarea la ponderea enormă a
cursurilor și punerea accentului pe
laboratoare
Strategii SO (se utiliz ează forțele pentru a profita de ocaziile favorabile)
cultura generală vastă ar putea fi folosită pentru refacerea programei astfel încât
să cuprindă noțiuni despre: respectarea legilor, noțiuni absolut necesare în viață, scopul omului
pe Pamânt, ce nu t rebuie să facă omul, comportarea omului în mediul ambiant etc
cunoștințele din domenii foarte variate vor servi la eliminarea superficialității și
formalismului programei și a cantității nemăsurate de materie
viitori olimpici vor trebui să fie formați în spiritul alinierii programei la cerințele
mondiale și a posibilității ei de a răspunde criteriilor moderne; trebuie să se ajungă să se facă ce
se poate foarte bine, iar absolvenții să poată rămâne să lucreze în țară (pregătirea lor să
corespundă cerințe lor societății)
programa viitoare trebuie să corecteze „din mers” crearea de oameni formaliști,
conformiști, superficiali, falși, multilaterali iar concomitent să pregătească formarea de viitori
profesioniști în toate domeniile necesare
Strategii WO (se depășesc slăbiciunile utilizând ocaziile favorabile)
scopul imediat este ceea ce se spune studenților, nu ceea ce s -a recepționat și ceea
ce se reține; trebuie definit și urmărit un scop clar, acela al formării unor
oameni utili societății
60
toate efort urile profesorului și studentului se depun până la înțelegerea noțiunii,
după care se opresc; trebuie aprofundate cunoștințele prin multe exemple, pentru
fixarea lor definitivă
programa abundă în materii de care nu toată lumea are nevoie, este mult prea
încărcată și nerealistă; trebuie eliminată ineficiența programei, prin cunoașterea
exactă a cantității de informații pe care o poate recepta și reține un student și
predarea unui număr corespunzător de noțiuni
folosirea de materiale didactice ajutătoare, pen tru ca studentul să „vadă” ceea ce i
se predă, astfel apropiindu -ne puțin de învățământul occidental, unde ceea ce nu
se poate arăta nu se predă
Strategii ST (se utilizează forțele pentru a evita amenințările)
școala românească este o excelentă „pepinie ră de olimpici”, dar aceștia nu au
condiții pentru a rămâne în țară și a profesa; trebuie create aceste condiții, pentru ca investiția
reprezentată de pregătirea lor să nu se piardă
crearea caracterelor: „precis”, „complet”, „sigur” care să fie definitor ii pentru
studentul român
schimbarea fundamentală a metehnelor românului: superficialitatea, șmecheria,
însușirea unor bunuri fără drept, nereceptivitatea la nou, improvizația în toate, dezordinea din
jurul său, lucrul necalitativ, așteptare în loc de ac țiune, „comentarea” oricărui reproș, poluarea
mediului etc
menținerea caracterului teoretic, abstract, al învâțământului, pentru ca foarte
puțină lume să aibă acces la el, continuarea procesului de învățământ sub forma citării
performanțelor la care au a juns alții
nedreapta apreciere a valorilor de către profesori
Strategii WT (se minimizează slăbiciunile și se evită amenințările)
programa nerealistă (cunoștințe prea avansate pentru începători), cu salturi prea
mari în însușirea cunoștințelor și neară tându -se nimic în procesul didactic trebuie transformată
astfel încât să se ceară numai cât se poate, ceea ce se acumulează să se știe pentru totdeauna, iar
ceea ce se uită să poată fi găsit cu ușurință (pentru că fostul student va trebui să cunoască
metod ele de documentare și auteducare)
crearea caracterelor: „precis”, „complet”, „sigur” care să fie definitorii pentru
studentul român și acesta să se conducă după principiul „să câștige cel mai bun”
61
eliminarea caracterului teoretic, abstract, al învâțămâ ntului, pentru ca foarte
puțină lume să aibă acces la el și transformarea acestuia într -un învățământ realist, util societății
renunțarea la transformarea studentului în „mașină de scris” și învățarea utilizării
manualelor, a metodelor de documentare, ad ică transformarea lui ântr -un proces dinamic, în care
studentul are rolul principal
Strategiile recomandate pentru a fi urmate de Universitate sunt Strategiile WO.
ANALIZA FORȚELOR LUI PORTER
Intensitatea competiției este determinată de un număr de factori ce au fost grupați de
către M. Porter în cinci „forțe”. Reșultanta acestor forțe va determina performanțele potențiale
într-o industrie, măsurate în indicatori ai profitabilității. În funcție de această rezultantă vor fi
formulate anumite strategii în înc ercarea de a dobândi o poziție mai avantajoasă în competiție.
Cele 5 forțe care constituie modelul Porter sunt următoarele:
– amenințarea noilor intrați
– amenințarea produselor de substituție
– puterea de negociere a furnizorilor
– puterea de negociere a consumatorilor
– nivelul rivalității
Noi intrați:
– facultățile particulare
– firmele specializate în cursuri de instruire, calificare și recalificare
Furnizori:
– liceele
– colegiile
Produse de substituție:
– cursurile facultăților particulare
– cursu rile firmelor specializate
– autoeducarea
Consumatori:
– societatea
– organizațiile din străinătate
Nivelul rivalității:
– este foarte mare
– competiția pentru obținerea și menținerea acreditării este foarte dură
62
Bariere de intrare:
identitatea de marcă
procesul foarte dificil de autorizare și acreditare
capitalul necesar
politica guvernamentală
legislația
piața muncii în continuă schimbare
investiții costisitoare
timpul îndelungat în care se recuperează investiția inițială
evoluția demogr afică
cunoașterea imprecisă a specializărilor cerute de piața muncii
alinierea dificilă la învățământul european
copierea „greșelilor” actualului sistem de învățământ
Determinanți ai rivalității:
creșterea lentă a cererii anumitor specialiști pe piața muncii
raportul supraunitar costuri / valoare adăugată
identitate de marcă
diferențierea „produsului”
costuri de transfer
concentrare
complexitate informațională
diversitatea competitorilor
bariere de ieșire
Determinanți ai a menințării cu produse de substituție:
costuri de transfer
înclinația consumatorilor spre produse de substituție
relația preț – performanță
63
Determinanți ai puterii furnizorilor:
diferențierea intrărilor
concentrarea furnizorilor
situația demografică din anumite zone geografice
„moda” din acel an
informarea insuficientă sau greșită
Determinanți ai puterii consumatorilor:
concentrarea consumatorilor față de concentrarea universităților
informarea consumatorior
„produse” de substituție
diferențierea „produselor”
identitate de marcă
prețul consumatorilor
profitul consumatorilor
ANALIZA STEPP
Factori politico – legali:
– legislația privitoare la învățământ
– reglementările guvernamentale
– legislația muncii
– politica bugetară
– politica fiscală
– influența relațiilor școală – societate
– condițiile politice din țările preferate de absolvenți
– relația sindicate – patronat – guvern
Factori economici:
– modelele de consum ale populației
– rata șomajului
– dinamica schimbărilor demografice
– nivelul productivității muncii
– tendințele de pe piața muncii
– politica fiscală
– politica economică a organizațiilor multinaționale
64
– fluctuația ratei șomajului
– înființarea / desființarea locurilor de muncă
– schimbar ea continuă a calificărilor necesare
– venitul disponibil al familiei
– timpul de recuperare a investiției în învățare
– posibilitățile reale de integrare pe piața muncii și de construire a unei cariere
sigure
– incertitudinea viitorului
Factori socio – culturali:
– atitudinea populației față de învățământ
– atitudinea față de muncă
– atitudinea față de guvern, politicile guvernamentale specifice
– rata natalității și mortalitații (schimbările demografice)
– numărul de familii și veniturile acestora
– spera nța de viață
– stilul de viață
– securitatea socială
– problemele etnice
– atitudinea față de investirea / economisirea banilor
– rolurile sexelor
– timpul disponibil afectat procesului de învățare
– atitudinea față de calitatea învățământului
– migrarea i nternă
– imigrația
– problemele sociale
– atitudinea față de religie
– atitudinea față de minorități, rase, naționalități și altele
– atitudinea față de conservarea resurselor
– disponibilitatea de a se informa corect, complet și al timp
Factori tehnologic i:
– cheltuieli guvernamentale pentru învățământ și cercetare
– concentrarea industriei asupra tehnologiei
– ritmul de apariție al invențiilor și inovațiilor
– numărul de patente și natura acestora
65
– viteza de transfer a tehnologiilor
– rata de înnoire a p roduselor educaționale
– corespondența produse educaționale – piața muncii
– rata de înlocuire a echipamentelor (modernizarea laboratoarelor de studiu)
– rata de înlocuire a capacităților de producție (calitatea practicii)
– calitatea infrastructurii (inve stiții adecvate)
– calitatea sistemului de comunicații (legături cu alte universități)
– dotarea cu echipamente de calcul performante
– încadrarea cu personal tehnic de specialitate
Mulțimea și natura factorilor ce au fost enumerați în cadrul categoriilor anterior analizate
sugerează trăsăturile principale ale mediului înconjurător general:
1. Diversitatea mediului în care operează o organizație este dată de mulțimea
combinațiilor de factori ce pot apărea la un moment dat.
2. Interconectarea factorilor ce acționează asupra unei organizații generează
rezultate cu efecte complexe, dificil de atribuit unui anumit factor.
3. Cantitatea de informație ce se cere procesată este în continuă creștere. Majoritatea
deciziilor ce se iau au la bază o cantitate importan tă de informație, dar insuficientă pentru
diminuarea gradului de incertitudine a consecințelor.
4. Dinamicitatea factorilor face ca adevărata problemă a managerilor să nu fie
determinarea situației mediului la momentul prezent, ci la un moment viitor. Difi cultatea acestei
proiecții este dată de viteza de modificare a factorilor și de trăsăturile mediului.
Analiza influenței acestor categorii de factori asupra organizației este denumită analiza
PEST, după inițialele principalelor categorii de factori mențion ați anterior.
66
Bibliografie
1. Băcanu, B., – Management strategic, Ed. Teora, București, 2007, pag .17
2. Băcanu, B., – Organizatia publica. Teorie si management, Ed. Polirom, București, 2008,
pag 142
3. Băcanu, B., – Practici de management strategic, E d. Polirom, București, 2006, pag. 155
4. Brusură de prezentare UNITbv 2017
5. Carta Universității Transilvania din Brașov
6. Gănescu, C., – Cultura organizațională și competitivitatea, Ed. Universitară, București,
2011
7. Mullins, L., J., – Management and organization al behavior, Ed. Pitman, Londra, 1996
8. Planul Operațional 2016 -2017 al Universității Transilvania din Brașov
9. Popescu, M., – Management general, Ed. Universității Transilvania, Brașov
10. Tanțău, A., D., – Rolul culturii organizaționale în promovarea inovațiilo r, Academia de
Studii Economice, București
11. Tiberiu, F. – Manual de resurse umane, Brașov, pag 55
12. http://conspecte.com/Cultura -organizationala/cultura -organizationala.h tml
13. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteCOM/planif/4.htm
14. http://www.businessdictionary.com/definition/organi zational -culture.html
15. http://www.unitbv.ro/DespreUTBv/Istoric.aspx
16. https://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture
17. https://www.edu.ro/sites/default/files/_fi%C8%99iere/Minister/2016/strategii/Strategie_i
nv_tertiar_2015_2020(1).pdf
18. https://www.edu.ro/sites/default/files/_fi%C8%99iere/Minister/2016/strategii/Strategie_i
nv_tertiar_2015_2020(1).pdf
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Conceptul cultură organizațională poate fi analizat din perspectiva funcțională, [622619] (ID: 622619)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.