Angajarea personalului [622525]

Angajarea personalului
Angajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activitatii de gestiune a personalului,
nu numai pentru ca se constituie intr -o conditie esentiala a crearii unei organizatii (a infiintarii ei, de
fapt), ci si datorita faptului ca este o activitate permanenta.
Recrutarea si selectia de personal reprezinta o operatiune esentiala si, in acelasi timp, dificila, care
exercita o influenta deosebit de importanta asupra intre 515i88f gii activitati a organizatiei 1. Rolul sau
este de a gasi 'omul potrivit l a locul potrivit'.
Recrutarea de personal
Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cauta si a
gasi candidati pentru posturile vacante ale organizatiei, astfel incat aceasta sa poata selecta cele mai
potrivite
persoane. Se au in vedere atat obtinerea necesarului numeric, cat si asigurarea unei anumite calitati a
fortei de munca atrase pentru a satisface necesitatile organizatiei, concomitent cu minimizarea
costurilor aferente.
Locul recrutarii in strat egia generala a firmei
Recrutarea este un proces complicat si costisitor, cu un impact puternic asupra organizatiei.
Eforturile pentru succesul recrutarii trebuie dezvoltate pornind de la previziunea si planificarea
resurselor de personal si
de la analiza posturilor ce urmeaza a fi ocupate
Pe de alta parte, recrutarea trebuie sa se concentreze pe cautarea si atragerea de personal
calificat. Astfel, succesul recrutarii depinde de cat de bine este definit postul vacant. Indiferent daca
postul este nou sau este disponibilizat, cerintele sale trebuie sa fie specificate foarte exact pentru ca
recrutarea sa fie eficienta. Analiza postului ofera informatii asupra naturii si cerintelor specifice.
Figura 1 ilustreaza relatiile dintre planifica rea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea si
selectia personalului. Acesta constituie un model de interconditionare a respectivelor activitati, din
punctul de vedere al organizatiei.

Privind procesul de recrutare din aceeasi perspectiva – a organizatiei – pot fi avuti in vedere mai multi
factori care influenteaza aceasta activitate, apartinand fie mediului extern, fie mediului intern al
organizat iei. Din mediul extern, cele mai importante influente apartin conditiilor specifice de pe piata
muncii si reglementarilor statale. Acestea afecteaza procesul de recrutare si constrang organizatia sa
adopte anumite strategii in functie, evident, si de influ enta factorilor interni, proprii organizatiei.
Conditiile de pe piata muncii au un impact puternic asupra recrutarii. Daca pe piata muncii exista o
abundenta de personal calificat disponibil care se potriveste necesitatilor firmei, atunci chiar si un efort
mic de recrutare va genera o sfera foarte larga de candidati. Aceasta situatie prezinta avantajul ca firma
poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; in schimb, exista dezavantajul creat
de efortul de selectie dificil, de
durata s i costisitor. Dimpotriva, daca piata muncii este restransa in ceea ce priveste anumite categorii
de personal, atunci firma care va cauta acest tip de calificare va trebui sa depuna eforturi insemnate
pentru a gasi si a atrage candidat: [anonimizat]; ea va trebui sa of ere conditii deosebite – recompense mai mari, o
securitate sporita a muncii sau orice alt tip de stimulente.
Cunoasterea conditiilor concrete ale pietei muncii determina in mare masura succesul recrutarii.
Specialistii din domeniul resurselor u mane trebuie sa fie permanent la curent cu aceste conditii, cu
modificarile lor, chiar
daca firma nu are planuri imediate de recrutare. Reglementarile statale joaca un rol important in toate
activitatile legate de conducerea resurselor umane. In domeniul r ecrutarii, acestea au un impact diferit
in institutiile publice fata de cele private, in sensul unei implicari sporite in primul caz (ne referim, mai
ales, la corelatia intre pozitia postului si calificarea ceruta, la nivelul salariului de baza pentru noul
angajat, la anumite cerinte de desfasurare a recrutarii si selectiei). Indiferent de natura institutiei, in
cele mai multe tari reglementarile statale se implica in eliminarea discriminarilor privind rasa, sexul,
apartenenta la grupuri etnice, religioase etc. in procesul recrutarii si selectiei.
Eforturile de recrutare sunt dependente de conditiile mediului intern al organizatiei. Corelarea
strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltarii resurselor umane si cu strategiile generale ale firmei este
o cerinta de baza. Dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi facuta fara o descriere si o specificare
a posturilor vacante, conditii obligatorii pentru atragerea candidatilor potriviti. Importanta informatiilor

oferite de analiza postului este s i mai mare atunci cand planul de resurse umane include crearea de noi
posturi sau modificarea unora deja existente; in aceasta situatie, descrierea sau redescrierea postului,
ca si determinarea cerintelor necesare ocuparii lui reprezinta primul pas a1 proc esului de recrutare.
Lipsa acestor informatii are ca efect ineficienta eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate
nesatisfacatoare). Experienta precedenta a organizatiei in domeniul recrutarii poate oferi, de asemenea,
informatii importante. Dez voltarea strategiei de recrutare se va baza pe informatiile referitoare la
eforturile anterioare ale firmei, respectiv ce candidati au fost recrutati, ce metode de atragere au fost
folosite, cum s -a desfasurat efectiv programul de recrutare s.a.m.d.
Legatura dintre strategia de recrutare si analiza postului evidentiaza necesitatea redescrierii
postului in anumite situatii. De exemplu, cand conducerea are dificultati in a gasi candidatul dorit,
atunci
postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate, in sensul modificarii cerintelor postului. Alteori,
firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoana aleasa si dorita.
Planurile strategice ale organizatiei vor fi modificate daca nu vor putea fi atrase resursele umane
necesare. Aceasta relatie demonstreaza natura dinamica a procesului de recrutare: pentru atingerea
scopurilor organizatiei recrutarea trebuie sa schimbe influenta altor modificari din interiorul sau
dinafara organizatiei 3.
Recrutarea trebuie privita si din punctul de vedere al candidatului. Acesta cauta un loc de munca
potrivit aptitudinilor sale si care sa -i satisfaca nevoile intr -o masura cat mai mare. Evident, indivizii
poseda nevoi diferite si percep in mod diferit satisfacerea acestor nevoi in corelatie cu ocuparea unui
anumit loc de munca.
Alegerea ocupatiei este un proces initiat inca din frageda adolescenta si care continua si in perioada
adulta, prin intermediul unei serii de decizii, pana cand alegerea va fi facuta. Acest proces decizional
este influentat de factori psihologici, sociologici si economici. Cautarea este cu atat mai intensa, cu cat
individul priveste angajarea ca satisfacandu -i intr -o masura cat mai mare propriile nevoi si interese. In
acest sens, este evidenta importanta majora pe care o are informarea posibililor candidati asupra a ceea
ce asteapta firma si postul respectiv de la cel care il va ocupa. Procesul de recrutare trebuie sa aiba in
vedere si faptul ca, pentru individ,
cele mai importante ratiuni de alegere a locului de munca sunt salariul, ti pul muncii si beneficiile
suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influentata si de personalitatea individului. O mare parte
a literaturii de specialitate evidentiaza faptul ca diferite ocupatii atrag anumite tipuri de indivizi si acest
fapt trebuie retinut in determinarea strategiei de recrutare (mai ales in stabilirea metodelor de recrutare).
Surse si metode de recrutare
O organizatie isi poate acoperi posturile disponibile apeland fie la recrutarea de candidati din interiorul
firmei, fie la atragerea candidatilor din exterior. Este o decizie majora a procesului de recrutare. Cele
mai multe firme combina aceste doua tipuri de surse. O alta decizie importanta se refera la ce metode
anume vor fi alese pentru recrutare. In sfarsit, firma trebuie sa decida cum sa identifice sursele de
recrutare si cum sa desfasoare contactele de recrutare.
Recrutare interna

Recrutarea din inter ior este posibila si poate fi eficienta mai ales daca organizatia a desfasurat in
perioadele precedente un sustinut proces de recrutare de personal calificat si cu un bun potential. In
mod uzual, recrutarea din interior ia forma promovarii sau a transferul ui in cadrul organizatiei.
Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare
a angajatilor, mai ales daca acestia stiu ca pot trece de la o munca grea la un post mai bun sau de la o
functie de executie la una de conducere. In plus, candidatii interni nu au nevoie de o familiarizare cu
politica organizatiei, iar posibilitatea aparitiei insatisfactiilor legate de firma va fi mult mai redusa decat
in cazul unor candidati din exterior 4. In sfarsit, recrutar ea interna este mult mai putin costisitoare decat
cea externa, ea constituind de fapt o investitie pentru organizatie. Totusi, trebuie mentionata necesitatea
existentei unui sistem eficace de evaluare a personalului si a unui 'inventar al calificarilor' pe care sa
se bazeze recrutarea interna, pentru ca toate aceste avantaje sa fie reale 5. Desigur, exista
si dezavantaje ale recrutarii din interior. Candidatii interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce
schimbari, ei fiind deja conectati la 'spiritul' firm ei. Adeseori, daca sunt promovati, ei isi mentin vechile
legaturi cu colegii de munca, ceea ce le poate afecta negativ performanta (diverse favoruri pe care le
vor face, grija de a nu rani vechii colegi si prieteni care acum vor fi colaboratori etc.). De a semenea,
candidatii interni care nu vor fi selectati sau promovati ar putea avea resentimente fata de firma.
Exista doua aspecte majore ale recrutarii din interiorul organizatiei.
In primul rand, organizatia are nevoie de adeziunea angajatilor si dezvoltarea programelor
manageriale trebuie sa -i asigure de sansele lor de promovare, de largirea responsabilitatilor.
In al doilea rand, se pune problema bazei pe care se face promovarea in munca; in timp ce in
institutiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe baza
vechimii in munca, tot mai multe alte organizatii prefera drept criteriu de promovare performantele si
potentialul uman.
Instiintarea angajatilor despre existenta unui loc de munca disponibil se face printr -un anunt scris,
afisat in mod vizibil, in locurile in care toti angajatii au posibilitatea sa -l citeasca; de asemenea, anuntul
poate fi tiparit
intr-o publicatie a firmei (de uz intern) sau a sindicatu lui. Anuntul trebuie sa specifice pozitia (titlul)
postului, nivelul salariului si calificarea necesara ocuparii lui. Departamentului de resurse umane ii
revine sarcina intocmirii si afisarii anuntului de recrutare. Pentru ca aceasta metoda de recrutare in terna
sa fie eficienta, este
necesara respectarea unor cerinte, si anume: atat promovarea, cat si transferurile trebuie anuntate;
anuntul trebuie afisat cu o anumita perioada de timp inainte de a incepe recrutarea din exterior; criteriile
de selectie sa fi e clarificate si comunicate.
Recrutare externa
Organizatiile au la dispozitie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului. Recrutarea din
exterior este necesara mai ales firmelor care se dezvolta rapid sau celor pentru care se manifesta un
interes deosebit din partea fortei de munca superior calificate (inclusiv a managerilor). Recrutarea din
afara organizatiei poate oferi mai multe avantaje . Candidatii din exterior pot veni cu idei inovatoare
la locul de munca, cu noi perspective in ceea ce priveste politica firmei. Acestia sunt mai putin
susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup, fenomene negative care

afecteaza morala angajatului si productivitatea muncii sale. In plus, poate fi mai usor si mai putin
costisitor pentru firma sa angajeze un profesionist sau un manager bine pregatit din exterior, decat sa
dezvolte sau sa perfectioneze personalul din interior. Aceasta situatie este valabila mai ales in
organizatiile pentru care se manifesta mediat cererea de angajare din partea fortei de munca inalt
calificate.
Un prim dezavantaj al recrutarii din surse externe este acela ca atragerea, contactarea si evaluarea
potentialului candidatilor sunt dificile, necesita timp relativ indelungat si costuri ridicate. Pe de alta
parte, noii angajati vor avea nevoie de o perioada mai lunga de acomodare cu noul loc de munca, cu
noii colegi si cu procedurile si politica firmei, pana cand vor putea ajunge la randamentul maxim.
Foarte importante sunt aspectele psihosociale: daca exista angajati care ii resping pe noii veniti, atunci
acestia din urma vor fi mai putin motivati si se vor integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea;
de asemenea, daca noii angajati vor fi situati 'deasupra' liderilor din interior ai unor gru puri inalt
coezive, atunci acestea le vor respinge prezenta si vor incerca direct sau indirect sa -i faca sa plece.
Oricum, daca se trece peste faza recrutarii interne, angajatii care ar fi indeplinit conditiile necesare
ocuparii posturilor libere vor fi af ectati din punct de vedere moral si isi vor reduce gradul de implicare
(motivare) in munca. Exista mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentand
anumite atuuri si satisfacand in mod diferit nevoile conducerii.
Anunturile publici tare sunt cel mai des folosite in recrutarea din exterior. Acestea pot fi tiparite in
ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune.
Aceasta metoda se foloseste pentru recrutarea de personal pentr u orice pozitie de pe scara ierarhica a
firmei. In functie de posibilitatile financiare ale organizatiei si de importanta ierarhica a postului
vacant, recrutarea se poate transforma intr -o adevarata campanie publicitara. In aceasta situatie,
publicitatea t rebuie conceputa astfel incat sa atraga atentia, sa creeze si sa mentina interesul, sa
stimuleze actiunea din partea celor interesati, ceea ce se poate realiza prin:
-specificarea nevoii de recrutare – numar de posturi libere, tipul lor, descrierea si spec ificatia posturilor;
-selectarea populatiei -tinta, la care trebuie sa ajunga mesajul publicitar;
-determinarea si popularizarea 'punctelor tari' ale firmei si alepostului, care pot constitui o atractie
pentru candidati;
-alegerea mesajului si a mijlocului mass -media adecvat populatiei tinta;
– stabilirea continutului anuntului de recrutare, astfel incat sa includa informatii despre firma (tipul
activitatii, locul pe piata, succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de persoana cautat, avantajele
oferite (materiale, profesionale sau morale) si despre modul in care firma poate fi contactata.
Studiile de specialitate au demonstrat ca imaginea pe care firma o transmite prin anunturile de
recrutare este foarte importanta in atragerea candidatil or doriti. Aceasta are un impact mult mai mare
decat modul in care este descris postul vacant. Responsabilitatea organizarii si evaluarii campaniei de
recrutare prin anunturi publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei. Institutiile de
invatamant reprezinta o sursa importanta de recrutare a unor talente manageriale, tehnice,
profesionale. Recrutarea din institutiile de invatamant nu este un proces simplu. Este necesar un timp
indelungat pentru dezvoltarea relatiilor cu scolile. Pentru a pu tea recomanda candidatii potriviti, scoala
trebuie sa cunoasca organizatia, cerintele sale, strategiile sale. Organizatia poate facilita aceste relatii

oferind materiale publicitare, angajari pe durata vacantelor scolare (pe timpul verii) sau diverse
colab orari (stagii de practica), precum si mentinand un contact permanent cu institutiile de invatamant;
de regula, aceste relatii sunt intretinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip
de recrutare, care exista atat la nivelul scolilor , cat si la nivelul firmelor. Un rol deosebit il au persoanele
insarcinate cu recrutarea din scoli; ele trebuie bine selectate si pregatite in acest sens, deoarece
imaginea pe care o prezinta are un impact puternic asupra candidatilor. Printre calitatile p e care trebuie
sa le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de comunicare cu tinerii, entuziasm, buna
cunoastere a organizatiei si a posturilor libere, detinerea unui anumit titlu oficial sau a unei functii de
conducere. O alta sursa de recrutare din exteriorul organizatiei o reprezinta persoanele care vin intr –
un contact anume cu firma – vizitatori, practicanti, chiar si parteneri de afaceri sau diversi
colaboratori s.a. Marile firme isi intocmesc 'fisiere de cereri de angajare' ale persoanelor c are au
contactat firma fie direct, fie prin posta, oferindu -si forta de munca; aceste fisiere pot fi utilizate la
nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezinta un efort de recrutare minim din partea
organizatiei. Renumele firmei are un im pact deosebit asupra numarului si calitatii persoanelor din
aceste categorii, care vor solicita angajarea in cadrul organizatiei. Sistemele de recompensare,
conditiile de munca, relatiile in interiorul firmei, dar si cu exteriorul sunt factori care pot afe cta pozitiv
sau negativ imaginea firmei si deci inclusiv eficienta acestei modalitati de recrutare. Nu trebuie
neglijate nici referintele oferite de angajatii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de
intreprindere. Adeseori, chiar intreprinderea es te cea care isi implica angajatii fie formal, fie informal,
in procesul de recrutare, incercand sa -i cointereseze intr -un anumit fel. Totusi, aceasta sursa de
recrutare trebuie folosita cu mare atentie, deoarece este lucru stiut ca angajatii tind sa recoma nde firmei
persoanele cele mai apropiate – rude, prieteni – si nu neaparat persoanele cele mai potrivite.
Agentiile de forta de munca, publice sau private, pot fi foarte utile in procesul de recrutare externa.
Agentiile publice sunt administrate de stat si mentin un contact permanent cu persoanele aflate in
cautare de lucru (someri, tineri absolventi si altii). Recrutarea prin agentii publice de forta de munca
este o metoda putin costisitoare, dar ofera in principal candidati mai putin calificati sau pen tru
nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori, agentiile respective sunt privite cu reticenta atat de
catre firmele solicitante, cat si de catre persoanele care cauta un loc de munca.
Un interes mai mare il prezinta agentiile private, in fapt fir me specializate in recrutarea -selectia de
personal sau in consultanta pe domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidati pentru
toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai
recrutarea de personal de conducere (asanumitele agentii „head -hunters”). Serviciile prestate de aceste
agentii sunt compensate fie de catre firmele care le solicita, prin plata unui onorariu stabilit de comun
acord, fie de catre persoanele angajate prin inter mediul lor, printr -o anumita cota procentuala din
veniturile obtinute la noul loc de munca, pe o perioada determinata.
In procesul de recrutare din exteriorul organizatiei pot fi folosite si alte surse. Asociatiile profesionale,
targurile de forta de munca , firmele care intentioneaza sa reduca personalul si altele pot oferi ocazia
intalnirii si contactarii candidatilor.
Cine face recrutarea?
In organizatiile mari si in cele de marime mijlocie, recrutarea de personal este o activitate a
departamentului de re surse umane. Acesta include un birou in care lucreaza persoane specializate in
recrutare, interviuri sau

diverse activitati de selectie. Rolul acestor persoane pentru intreaga organizatie este deosebit de
important. Ele trebuie sa redacteze anunturile de recrutare, sa intretina relatii cu institutiile de
invatamant sau cu alte surse externe, sa raspunda cerer ilor de angajare ale candidatilor (interni sau
externi); ele trebuie deci sa posede abilitati de comunicare si sa mentina imaginea firmei in procesul
de recrutare -selectie. In organizatiile de mici dimensiuni, functia de recrutare, pe langa alte multe
responsabilitati, revine unei singure persoane; adeseori, aceasta persoana este chiar conducatorul
firmei.
Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas in evaluarea recrutarii il reprezinta stabilirea criteriilor de succes. Aceasta este o problema
dificila, dat fiind faptul ca nevoia de recrutare se poate modifica permanent si chiar rapid, odata cu
schimbarea conditiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizatiei. Departamentul de
resurse umane sau specialistul in probleme de personal trebuie sa intocmeasca un program de evaluare
a recrutarii, in functie de conditiile specifice care exista in organizatia respectiva. Exista totusi u nele
modele prezentate in literatura de specialitate care vor servi drept surse de inspiratie pentru intocmirea
unui asemenea program.
Modelul lui Wanous 8 (1980) ofera perspectiva evaluarii recrutarii atat
pe termen scurt, cat si pe termen lung. El este pr ezentat in tabelul 1.
Tabelul 1 Modelul lui Wanous de evaluare a programului de recrutare
Faze Criterii
A
B
C 1. Abilitatea firmei de a atrage candidati;
2. Asteptari initiale in ceea ce -i priveste pe noii veniti;
3. Alegerea organizatiei de catre indivi zi;
4. Atitudinea de inceput la locul de munca:
– satisfactia fata de munca;
– integrarea in organizatie;
– statutul la noul loc de munca (si compararea lui cu ceea ce se astepta de la
o persoana venita din afara);
– intentii de parasire a locului de munca;
5. Performanta la noul loc de munca;
6. Durata ramanerii pe post si rezultatele (valoarea 'iesirilor' in dividuale).

Desi modelul ofera posibilitatea evidentierii punctelor forte si a slabiciunilor unui program de
recrutare, el nu poate da informatii cantitative referitoare la costuri si beneficii ale recrutarii. Spre
deosebire de acest model, cel al lui Hawk (1967) face posibila estimarea costurilor si a beneficiilor
(tabelul 8.2). Acesta este insa mai degraba un model de evaluare pe termen scurt si nu ofera perspectiva
masurarii efectelor recrutarii asupra performantei individuale si colective, asupra personalului, in
general, si a moralei acestuia.
Tabelul 2 Criterii de evaluare a programului de recrutare*
􀂾
Costul activitatii
􀂾 Costul recrutarii pe persoana angajata
􀂾 Costul pe persoana angajata si pe sursa de recrutare
􀂾 Numarul de angajati pe surse de recrutare
􀂾 'Productia' sursei si eficienta sursei
􀂾 Timpul necesar recrutarii pe surse
􀂾 Raportul oferte/acceptari
􀂾 Raportul interviuri/oferte
􀂾 Raportul angajar i/interviuri
􀂾 Analiza si cauzele refuzurilor de angajare
􀂾 Compararea rezultatelor testelor celor angajati fata de cei respinsi
􀂾 Compararea rezultatelor testelor cu performanta de la noul loc de munca
Selectia personalului
Selectia reprezinta alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru
ocuparea unui anumit post in cadrul organizatiei. La baza selectiei stau pregatirea, aptitudinile si
capacitatea de munca ale candidatilor ; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor
ale caror calitati corespund cel mai bine cerintelor postului. Decizia de angajare este deosebit de
importa nta, atat pentru organizatie,
cat si pentru individ. Ea antreneaza o serie de costuri (ale recrutarii si selectarii, plasarii la noul loc de
munca, integrarii) ce trebuie recuperate prin performantele noului angajat la locul sau de munca.
Angajarea unei pe rsoane este, de fapt, o investitie facuta de organizatie si, de aceea, ea trebuie sa -si
dovedeasca rentabilitatea. O decizie gresita in acest domeniu poate aduce prejudicii importante
organizatiei.

Selectia se refera la stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare.
Ea trebuie sa prezinte doua caracteristici esentiale:
a) sa identifice, dintr -o multime de angajati, acea persoana potrivita postului liber si care sa realizeze
performantele solicitate de organizatie;
b) sa fie eficienta, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea si desfasurarea procesului de selectie
sa fie justificate de calitatea noilor angajati.
Metode de selectie si derularea procesului de selectie
La baza procesului de selectie stau diverse metode si tehnici care usureaz a efortul organizatiei de luare
a deciziei finale. Astfel, selectia se poate efectua pe cale empirica, bazandu -se pe recomandari,
impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale stiintifica, utilizand criterii
riguroase de alegere si folosind drept metode de selectie testele, chestionarele, probele practice.
Alegerea metodelor de selectie ce vor fi utilizate trebuie sa aiba in vedere cateva elemente, printre care
putem enumera caracteristicile postului,
calitatea candidatilor, experienta acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experienta
organizatiei in procesul de selectie s.a. De asemenea, retinem faptul ca oricare dintre metodele alese
trebuie sa satisfaca unele cerinte, si anume:
• validitatea, respectiv masura in care prezice cu acuratete performanta ulterioara la locul de munca;
• eficienta, ca raportare a costurilor de selectie la rezultatele obtinute cu ajutorul metodei respective;
• practicabilitatea, adica metoda sa fie usor de aplicat si acceptata de ambele parti (candidati si
organizatie);
• generalitatea, respectiv posibilitatea aplicarii pentru mai multe tipuri de posturi/functii/activitati;
• acceptabilitatea, legalitatea, adica eliminarea discriminarilor, a oricarei posib ilitati de a stanjeni sau
a leza candidatul.
Un proces tipic de selectie urmareste parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificandu -se cu o
anumita metoda de selectie. Categoriile de posturi pentru care se cauta personal, numarul persoanelor
ce urme aza a fi
angajate si altele sunt factori care influenteaza procesul de selectie. Derularea acestui proces este
ilustrata in figura 3.

Figura 3 Fazele procesului de selectie
A. Cel mai adesea, raspunsul candidatilor la eforturile de recrutare ale organizatiei se materializeaza
intr-o scrisoare de intentie (de introducere) si un curriculum vitae, care sunt expediate prin posta sau
depuse direct la firma solicitanta. Prima faza a procesului de selectie consta, in acest caz, in analiza si
trierea acestor documente, in raport cu exigentele postului (experienta, pregatire profesionala, varsta
etc.). Ex perienta a demonstrat ca in acest fel se elimina intre 60 si 80% dintre candidati. In afara
informatiilor pe care le ofera scrisoarea de intentie si curriculum vitae (nume, varsta, adresa, calificari,
experienta, obiective, pasiuni si altele), exista si a lte elemente care participa la procesul de triere.
Astfel, calitatea redusa a textului (dactilografiat sau scris de mana), greselile de ortografie, caligrafia
in „suferinta”, lipsa semnaturii si a
formulelor de politete etc. pot influenta decizia de elimin are a candidatului. Pe de alta parte, organizatia
poate cere trimiterea acestor documente scrise de mana pentru a folosi testele grafologice care pot oferi
si ele informatii interesante despre candidat. Ca o alternativa la scrisoarea de intentie si curricu lum
vitae sau chiar
impreuna cu acestea se foloseste intocmirea unor chestionare de catre candidati. Aceste chestionare
au un anumit format, propriu organizatiei si, eventual, categoriei de post pentru care se solicita
angajarea. Ele sunt structurate pe ma i multe grupe de informatii, ca de exemplu: date personale,
pregatire profesionala, studii, pregatire complementara, experienta profesionala, diverse (pasiuni, loc
de munca dorit, salariul actual si
cel solicitat etc.). Informatiile oferite de candidati in aceste documente de solicitare de posturi trebuie
sa fie veridice si complete. Evident, cele referitoare la calificare, pregatire profesionala, studii vor fi
sustinute cu 'probe', respectiv diplome sau certificate de absolvire. In ceea ce priveste organiz atia, dupa
faza selectiei, aceasta este datoare sa ofere un raspuns tuturor candidatilor, indiferent ca este pozitiv
sau negativ, intr -un timp cat mai scurt de la primirea solicitarilor lor.

B. Interviul de angajare este probabil cea mai folosita – si cea mai criticata – metoda de selectie.
Popularitatea sa este data de usurinta cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului
pentru care se selecteaza personal – de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, pana la functiile
de conducere. In schimb, unii autori critica aceasta metoda de selectie, considerand -o nerelevanta si
deci invalida, datorita subiectivitatii pe care o poate manifesta intervievatorul. Si totusi, interviul este
utilizat
cu succes in promovarea personalului, transferuri in cadrul firmei sau angajari din afara organizatiei.
Interviul de selectie poate avea un dublu scop:
– sa informeze candidatul asupra organizatiei, postului vacant si cerintelor acestuia; astfel, interviul
poate fi considerat si un instrument al relatiilor publice ale firmei;
– sa dea candidatului posibilitatea sa prezinte informatii cat mai ample privind trecutul sau profesional
si aspiratiile sale in perspectiva.
Pentru a -si indeplini scopul si pentru a fi eficient, un interviu de selectie tr ebuie sa indeplineasca mai
multe conditii:
a) sa fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine
prin aceasta metoda; ne referim mai ales la: infatisare, tinuta, stapanire, de sine, limbaj, stabilitat e in
munca, entuziasm, motivare si alte caracteristici. In schimb, cunostintele profesionale, de exemplu, pot
fi mult mai bine testate prin alte metode decat interviul;
b) sa porneasca de la buna cunoastere a informatiilor prezentate in scrisoarea de inten tie, curriculum
vitae sau chestionarul de angajare, astfel incat aceste date sa nu mai necesite o reluare in timpul
interviului;
c) sa fie structurat pe etape ale desfasurarii, astfel incat sa permita intervievatorului sa -si faca o
imagine completa asupra candidatului si, mai ales, sa faca posibila trierea; se vor urmari, asadar,
aspecte precum: infatisare si aptitudini fizice, pregatire, inteligenta, motivatii si interese, dispozitia
pentru slujba respectiva, impactul asupra celorlalti angajati, adaptabili tate emotionala (aproximativ in
aceasta ordine);
d) sa se desfasoare intr -un cadru relaxant, linistit, in care cel intervievat sa nu se simta presat, stresat
sau in inferioritate;
e) intervievatorul sa fie pregatit si antrenat in acest scop; el trebuie sa stie sa deschida discutia intr –
un mod care sa destinda atmosfera, sa -l faca pe candidat sa se simta important si apreciat si, de
asemenea, sa -i transmita o buna imagine a firmei; sa formuleze intrebarile astfel incat raspunsul sa nu
fie un simplu 'da' sau 'nu', ci sa -l incurajeze pe candidat sa ofere cat mai multe informatii; sa stie sa
asculte si sa interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului; in sfarsit, el trebuie sa 'ia notite',
sa retina informatiile relevante asupra candidatului, astfel inca t sa il poata evalua eficient, si sa incheie
interviul cu fermitate, tact si politete;

f) sa se incheie cu o evaluare a candidatului de catre intervievator; acesta va intocmi fisa de evaluare,
in care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse in interviu. Astfel,
pentru fiecare punct (grup de caracteristici) se va utiliza o scala de apreciere, respectiv:
– favorabil, nefavorabil, incert;
– foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte mult peste medie;
– note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) s.a.m.d.
C. Testele de selectie sunt foarte variate si utilizarea lor urmareste, in general, cunoasterea punctelor
slabe ale candi datului, care pot fi restrictii pentru postul respectiv, si stabilirea unei anumite ierarhii a
aptitudinilor candidatului, evidentiindu -se acelea care sunt cerute de postul vacant 10. Cele mai folosite
teste in selectia de personal sunt:
• testele de inteligenta – evalueaza aptitudinea unei persoane de a desfasura o gama larga de activitati,
intr-o diversitate de situatii; ele se folosesc mai ales in cazul angajarii persoanelor tinere, fara
experienta, dar si a cadrelor de conducere;
• teste le de abilitati specifice – se utilizeaza pentru masurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice,
senzoriale, muzicale s.a., necesare in desfasurarea unor activitati anume;
• testele de cunostinte – sunt folosite atunci cand este necesara o triere 'masi va' a candidatilor, iar
informatiile cuprinse in curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci cand
este necesara evaluarea cunostintelor acumulate de catre candidat, insa ele pot fi aplicate si in cazul
selectiei unor
manageri; in aceasta categorie intra si probele de lucru;
• testele de personalitate – au drept scop stabilirea trasaturilor care sunt direct legate de succesul intr –
o anumita activitate; ele includ intrebari deschise, dand posibilitatea angajatului sa exprime o pa rere
despre o anume situatie sau sa explice cum ar reactiona in diferite situatii;
• testarea comportamentului de grup sau discutiile de grup ('assessment') – sunt utilizate pentru a
evalua comportamentul individului in cadrul unor sedinte de grup, modul d e comunicare si de analiza
si contributia la generarea comportamentului de grup;
• testele medicale – sunt, in unele cazuri, cerute de lege (mai ales in industrii cu un anumit grad de
periculozitate, in activitatile in care se manipuleaza alimente s.a.); e le se impun in special acolo unde
postul cere anumite calitati fizice – forta, o vedere buna, auz, capacitate de a sta continuu in picioare,
rezistenta – si oriunde sanatatea si siguranta clientilor sau a partenerilor de munca sunt implicate.
D. In procesu l de selectie intervin si alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi mentionate centrele
de evaluare -selectie, in care se utilizeaza un pachet de teste de selectare a candidatilor, exercitii de
simulare, de
pregatire, interviuri; acestea au o mare v aliditate si generalitate, dar sunt costisitoare si dificil de
organizat (candidatii sunt evaluati pe grupuri, de catre grupuri de evaluatori, procesul de selectie are o

durata mai mare decat in cazul celorlalte metode etc.). Aceste centre de evaluare pot fi folosite si in
activitatile de perfectionare profesionala 11. De asemenea, o metoda universal folosita este aceea a
verificarii referintelor despre candidat; se utilizeaza fie concomitent, fie dupa aplicarea celorlalte
metode de selectie prezentate anter ior. In mod deosebit prezinta interes informatiile referitoare la postul
anterior al candidatului, perioada de angajare, activitatile desfasurate, rezultate, motivul plecarii; in
schimb, opiniile privind aptitudinile candidatului, capacitatea sa de a prest a munca ceruta de un anumit
post sunt mai putin valide si demne de incredere. Unele firme folosesc chestionare standard celor ce
ofera referinte, in scopul obtinerii informatiilor dorite.
Decizia finala
Pasul final in procesul de selectie este alegerea unu i individ care sa ocupe postul vacant. Ca urmare,
este necesar sa se faca o evaluare a tuturor informatiilor obtinute anterior, in procesul de selectie, pentru
a alege
persoana cea mai potrivita. Responsabilitatea luarii deciziei finale de selectie poate f i impartita intre
personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. In organizatiile mari, intregul proces de
selectie este condus de departamentul de resurse umane, cu exceptia deciziei finale. In firmele mici,
activitatea de selectie, ca si deci zia finala revin managerului sau patronului. De regula, decizia finala
in procesul de selectie, respectiv decizia de angajare a candidatului, este luata de seful ierarhic al
postului vacant care utilizeaza toate informatiile oferite de ceilalti participant i la selectarea
candidatilor si care participa la interviul final de selectie (sau la 'interviuldiagnostic'). In ceea ce
priveste angajarea personalului de pe cele mai inalte niveluri de conducere, decizia finala poate fi luata
de patron, de adunarea gener ala a asociatilor sau de consiliul de administratie.
Angajarea si integrarea personalului
Odata incheiat procesul de selectie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la intocmirea
formalitatilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face respectand legislatia in vigoare;
de regula, aceasta se realizeaza prin incheierea unui con tract de munca, pe durata determinata sau
nedeterminata, respectandu -se conditiile stabilite in timpul interviului. In acelasi timp, clauzele
contractului individual de munca vor trebui sa respecte prevederile contractului colectiv de munca
(incheiat la ni velul intreprinderii sau la nivel de ramura de activitate) si ale legislatiei in domeniul
muncii si protectiei sociale. Noul angajat va trebui 'introdus' in cadrul organizatiei, in grupul de munca
si la locul sau de munca; din acest moment se poate vorbi d espre integrarea noului venit.
Integrarea reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu conditiile specifice ale
activitatii firmei, ale compartimentului si locului de munca. Ea reprezinta un proces social deosebit
de important, cu efecte majore as upra performantelor in munca ale personalului si asupra satisfactiei
acestuia.
Adeseori, noul angajat este integrat in mod informal si neoficial cu ajutorul colegilor sai apropiati, dar
acestia ii pot oferi informatii eronate sau incomplete; aceasta este u na din ratiunile pentru care
integrarea formala din
partea organizatiei este foarte importanta. Un program de integrare bine pus la punct are un impact
imediat si trainic asupra noului angajat si ii influenteaza pozitiv performanta la locul de munca. Unii
autori sunt de parere ca integrarea incepe, de fapt, inca din perioada de selectie, in care candidatul ia

cunostinta despre unele aspecte generale privind organizatia, despre indatoririle sale, conditiile de
munca si de plata si intra in contact cu anumite persoane din conducerea firmei. Aceasta nu exclude,
in nici un caz, necesitatea elaborarii unui program de integrare. Integrarea profesionala are in vedere,
in primul rand, familiarizarea cu noul loc de munca si, de aceea, noul angajat trebuie sa primeasc a toate
informatiile de care are nevoie. In al doilea rand, integrarea trebuie sa faciliteze acomodarea noului
angajat cu grupul de munca si, in al treilea rand, aceasta trebuie sa urmareasca crearea unei atmosfere
de siguranta, confidentialitate si aparte nenta, astfel incat noul angajat sa -si dobandeasca increderea in
propria capacitate de a indeplini sarcinile postului. Responsabilitatea integrarii noului angajat revine
sefului ierarhic si departamentului de resurse umane. Primului ii revine sarcina infor marii salariatului
privind conditiile locului de munca, natura sarcinilor, prezentarii noilor colegi si urmaririi procesului
de integrare. Departamentul de resurse umane va initia si coordona programul de integrare si, eventual,
va pregati managerii in sco pul indrumarii si integrarii noilor angajati. Practic, integrarea profesionala
se poate realiza prin diverse metode, mentionate in programul de integrare al fiecarui nou angajat,
dintre care amintim:

-vizita in intreprindere , condusa eventual de seful ierarhic, care ii va prezenta noului angajat activitatea
acesteia, structura sa si mai ales compartimentele cu care va colabora;
-oferirea de informatii necesare bunei indepliniri a sarcinilor; chiar si un surplus de informatii poate fi
daunator, deoarece noul angajat poate scapa detalii importante sau poate retine gresit unele date;
-mentinerea unui dialog permanent intre angajat si seful sau ierarhic;
-oferirea unei 'mape de intampinare', care sa includa: structura organizatorica a firmei, diverse
facilitati (economice, sociale, culturale etc.) oferite de firma, programul zilnic de lucru, lista cu
telefoanele de interior sau ale partenerilor de afaceri din afara, formalitatile privind evalu area (date,
forme, proceduri), date despre prevenirea accidentelor, regulamentele intreprinderii, ziarul propriu al
firmei si altele;
– desemnarea unui mentor – un coleg mai experimentat, care sa -l ajutepe noul angajat in intelegerea
activitatii firmei si a compartimentului, a sarcinilor, sa -l incurajeze in munca sa, in demonstrarea
propriilor calitati si aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul grupului de munca din care
face parte si al firmei.
Integrarea poate fi considerata incheiata in momentul in care noul angajat a ajuns la capacitatea sa
maxima de indeplinire a sarcinilor postului respectiv; aceasta se poate intampla dupa cateva luni sau
chiar un an de la
angajare, in functie de experienta persoanei, de complexitatea muncii sale, dar si de eficienta
programului de integrare. Aceasta din urma poate fi evaluata prin urmarirea feed -back -ului integrarii,
care se realizeaza prin
diverse proceduri: completarea unor chestionare nesemnate de catre noii angajati; interviuri periodice
cu acestia ; discutii in grup cu noii angajati si altele. Controlul procesului de integrare revine in totalitate
departamentului de resurse umane.

1. Recrutarea de personal vizeaza:
a) cautarea si gasirea candidatilor pentru posturile vacante b) asigurarea unei anumi te calitati a fortei
de munca c) minimizarea costurilor aferente d) toate raspunsurile sunt corecte
2. Recrutarea se interconditioneaza cu:
a) analiza postului c) ambele raspunsuri sunt corecte b) planificarea necesarului de personal
d) nici un raspuns nu este corect
3. Daca rata somajului pentru categoria economisti este mica, atunci una din afirmatiile de mai
jos este adevarata:
a) o firma trebuie sa faca un efort mic de recrutare b) efortul de selectie a unui economist este mic
c) firmele care recruteaza economisti trebuie sa ofere conditii speciale d) selectia economistilor este de
durata si costisitoare
4. Impactul reglementarilor statale in domeniul recrutarii este:
a) la fel de mare si in sectorul public si in cel privat b) mai insemnat in sectorul pr ivat
c) nu are nici un impact asupra recrutarii d) mai pronuntat in cadrul sectorului public
5. Strategiile de recrutare trebuie sa fie corelate cu strategiile:
a) de management si dezvoltare a resurselor umane b) de dezvoltare a resurselor umane si de dez voltare
generala a firmei c) de dezvoltare a firmei d) de gestionare a resurselor umane
Autoverificarea cunostintelor
6. Printre avantajele recrutarii din interior se numara:
a) constituie un factor de motivare c) reprezinta o investitie pentru firma
b) este mai putin costisitoare d) toate raspunsurile sunt corecte
7. Recrutarea din interior este eficienta daca:
a) exista un sistem eficace de evaluare a angajatilor b) organizat ia are adeziunea angajatilor
c) se stabileste criteriul de promovare d) toate raspunsurile sunt corecte
8. Anuntul de recrutare din interior trebuie sa fie intocmit de:

a) departamentul de resurse umane c) managerul general b) seful ierarhic direct d) fostul angajat pe
acel post
9. Unul dintre avantajele recrutarii din exterior este acela ca:
a) este in general mai putin costisitoate b) motiveaza angajatii intreprinderii respective
c) angajatii noi se familiarizeaza repede cu politica firmei d) noii angajati aduc noi perspective
10. Care dintre urmatoarele metode de recrutare externa presupun un efort minim de recrutare
din partea organizatiei?
a) anunturile publicitare c) persoanele care vin in contact cu firma
b) institutiile de invatamant d) agentiile de forta de munca
11. Este utila evaluarea programului de recrutare?
a) da c) nu, pentru ca nevoia de recrutare se modifica rapid
b) nu d) da, pentru ca se pot evidentia pu ncte sale forte si slabe
12. Modelul lui Hawk are ca obiectiv:
a) evaluarea pe termen lung a programelor de recrutare b) estimarea costurilor recrutarii pe termen
scurt
c) evidentierea punctelor forte si slabe a programelor de recrutare d) masurarea efecte lor asupra
performantei colective
13. Se recomanda ca interviul de selectie sa fie:
a) structurat c) sub forma unui chestionar b) nestructurat d) general
14. Stabilirea trasaturilor direct legate de succesul intr -o anumita activitate se poate realiza prin
teste:
a) de inteligenta c) de cunostinte b) de personalitate d) de abilitati
15. Responsabilitatea integrarii noilor angajati revine:
a) sefului ierarhic direct c) ambele raspunsuri sunt corecte
b) departamentului de resurse umane d) nici un raspuns nu es te corect
16. Angajarea se face prin incheierea unui contract de munca care trebuie sa respecte:

a) conditiile stabilite in timpul interviului b) prevederile contractului colectiv de munca
c) clauzele in domeniul muncii si protectiei sociale d) toate raspu nsurile sunt corecte
17. Recrutarea din interior poate sa ia forma:
a) promovarii c) ambele raspunsuri sunt corecte b) transferului d) nici un raspuns nu este corect
18. Firmele care se dezvolta rapid apeleaza in general la:
a) recrutarea din exterior c) p romovare ca forma de recrutare
b) recrutarea din interior d) transferuri ca forma de recrutare
19. Recrutarea din exterior are si o serie de dezavantaje printre care:
a) evaluarea potentialului candidatilor este dificila b) angajatii noi nu ajung la randament maxim
imediat
c) costuri ridicate si timp indelungat d) toate raspunsurile sunt corecte
20. Metodele de selectie a candidatilor pentru un anumit post trebuie sa fi e:
a) valide c) generale b) usor de aplicat d) toate raspunsurile sunt corecte
1. D 11. D
2. C 12. B
3. C 13. A
4. D 14. B
5. B 15. C
6. D 16. D
7. D 17. C
8. A 18. A
9. D 19. D
10. C 20. D