1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN DOMENIUL SPORTIV 1.1. Conceptul de resurse umane Conceptul de resurse umane se referă la totalul… [622013]

3

CURSUL 1
1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN
DOMENIUL SPORTIV

1.1. Conceptul de resurse umane
Conceptul de resurse umane se referă la totalul aptitudinilor (intelectuale,
fizice) necesare procesului de producție. Resursele umane dintr -o organizație
sportivă sunt reprezentate de angajații acesteia, care prin activitatea pe care o
desfășoară utilizează și pun în valoare celel alte resurse și contribuie la realizarea
obiectivelor organizației.
Managementul resurselor umane pune în evidență rolul și poziția resurselor
umane în cadrul unui sistem determinat de relații, a unui mecanism de funcționare cu
cele două laturi: economică și socială.
Resursele umane se caracterizează prin raționalitate, activitate conștientă
îndreptată spre un anumit scop, cu desfășurarea activităților în funcție de specific și
condiții, grad de tehnicitate și profesionalism, combativitate și exigență. Ca element
al producției și al prestărilor de servicii resursele umane desfășoară o activitate
creatoare ca manifestare a capacității și personalității1.
Pe măsură ce organizațiile sportive se dezvoltă au de a face cu o serie de
aspecte specifice ale manag ementului resurselor umane. Managerii creează un plan
de atragere și reținere a persoanelor care au abilitățile de care organizația sportivă
are nevoie. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea,
instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor cele mai potrivite și evaluarea
permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele
organizației. Aceste activități reprezintă componente ale managementului resurselor
umane în domeniul sportului.
Conceptul de resurs ă umană aparține managementului modern. Premisa de la
care pornește managementul resurselor umane constă în ipoteza că oamenii
așteaptă de la munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupațională –
profesională, tratament uman, o viață socială mai bogată. Omul aspiră spre o
recunoaștere socială, spre creativitate, formă esențială a libertății umane.

1.2. Definirea și obiectivele Managementului resurselor umane în sport
Managementul resurselor umane reprezintă arta și știința de aplicare a politi cii
de personal pentru realizarea eficientă a obiectivelor organizației.
Există diverse opinii, însă marea majoritate a specialiștilor afirmă că
managementul resurselor umane este rezultatul cercetării de specialitate,
desprinzându -se din managementul gen eral și specializându -se în cadrul lui, având o
evoluție diversificată în funcție de diversitatea domeniilor.
În orice activitate în care apar și se dezvoltă acțiuni manageriale, sunt implicați
oameni care sunt situați pe diverse poziții în ierarhia organ izației, în special în

1 Petrescu, I., Cindrea, I., – Teorie și practică în managementul resurselor umane , Editura Lux Libris, Brașov,
1998, p. 61.

4
organizațiile de tip economic, unde necesitatea permanentă a eficienței a determinat
distribuirea competențelor și răspunderii cu implicarea întregului personal în
satisfacerea acestei nevoi.
Astfel, dintre resursele organizației, r esursa umană a atras atenția
teoreticienilor și practicienilor managementului asupra acesteia, apărând conceptul
de ″Managementul resurselor umane″, care se concentrează asupra recrutării și
selecției personalului, a evaluării performanțelor și promovării salariaților și a
modalităților concrete de îndeplinire a obiectivelor.
Managementul resurselor umane , a cunoscut de -a lungul timpului schimbări
semnificative fiind permanent în atenția specialiștilor pentru utilitatea practică
deosebită pe care și -o dove dește, având influențe multiple asupra managementului
general, în sensul dezvoltării teoriei și practicii manageriale.
Managementul resurselor umane, este un termen modern care în perioada de
după 1989 a adus schimbări semnificative în domeniul management ului, a cărui
folosire se extinde treptat, ceea ce a determinat ca, în anul 1989, Societatea
Americană pentru Administrarea Personalului (American Society for Personnel
Administration) să -și schimbe denumirea în Societatea pentru Managementul
Resurselor Um ane (Society for Human Resource Management)2.
În anumite concepții Managementul resurselor umane este denumit:
″Managementul de personal″, ″Conducerea activităților de personal″, ″Administrarea
personalului″, iar în concepția altora sunt evidențiate elemente ce deosebesc
Managementul resurselor umane de Managementul de personal (tabelul nr. 1)3.
După Ivancevich și Glueck managementul resurselor umane presupune o abordare
sau o tratare totală, globală, interdisciplinară și profesională a problematicii
personalului din cadrul unei organizații4.
Tabelul nr. 1 .
Elementele comparative ale Managementului Resurselor Umane în raport cu Managementul
Personalului
Nr.
crt. Elemente de
referință Managementul
Personalului Managementul ui
Resurselor
Umane
1 Comportamentul Norme ⁄
Obiceiuri Valori ⁄ Misiune
2 Contractul Elaborarea
atentă a
contractelor
scrise Acțiune ″dincolo
de contract″
3 Modelul pentru
acțiune
managerială Procedurile Necesitățile
4 Inițiative Treptat Integrat

2 Cherrington, J.D., – The Management of Human Resources , Allyn and Bacon, Boston, 1991, p. 4.
3 Goss, D., – Principles of Human Resource Management , London and New York, 1994, p.11.
4 Ivancevich, J.M., Glueck, W.F., – Foundations of Personnel ⁄ Human Resource Management , Business
Publications, Inc., Texas, 1986, p. 6.

5
5 Calități
manageriale Negocierea Facilitatea
6 Rapiditatea
deciziei Lentă Rapidă
7 Comunicarea Indirectă Directă
8 Categorii de
posturi Numeroase Restrânse
9 Proiectarea
posturilor Diviziunea
muncii Munca în echipă
10 Selecția Activitate
managerială,
separată Activitate cheie,
integrată
11 Salarizarea Evaluarea
postului (gradații
fixe) În funcție de
performanță
12 Pregătire și
dezvoltare Controlul
accesului la
cursuri Organizații de
pregătire

Ca și definiție a Managementului resurselor umane nu s -a convenit asupra
uneia anume care să oglindească consensul specialiștilor, aceștia având fiecare
variante publicate în literatura de specialitate astfel:
• Ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor
umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității în general;
• Ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali –
patronul și angajații – menite să asigure sporirea prod uctivității și a eficienței
activității economice;
• Reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la
recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea
ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul
încetării contractului de muncă;
• Reprezintă o serie de decizii care afectează relația dintre angajați și patroni,
precum și alte părți interesate, reprezintă o serie de decizii referitoare la relația
de angajare care influențează eficacitatea angajaților și a organizației;
• Ansamblul activităților de ordin operațional (planificare, recrutarea, menținerea
personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional
corespunzător), care permit asigurarea organizației cu resursele umane
necesare;
• Cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio –
umană;

6
• Complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman, în
scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor
ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților;
• Punerea la dispoziția întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla
constrângere a funcționării armonioase și efi ciente a ansamblului uman,
precum și a respectării dorinței de dreptate, securitate și dezvoltare a fiecărui
angajat.
Definițiile enumerate se completează unele pe altele evidențiind concepția
specialiștilor asupra acestui mare domeniu specializat al Manag ementului. Toate
definițiile pun accent pe obiectivele și activitățile specifice Managementului resurselor
umane, obiective care se grupează astfel:
– atragerea, selecția, angajarea, pregătirea și evaluarea angajaților și folosirea
acestui proces care implică informații privitoare la istoricul organizației, scopul,
produsele și serviciile pe care salariatul le va presta, drepturile și facilitățile
cuvenite dacă se achită de obligațiile ce îi revin;
– gestionarea diverselo r probleme de salarizare și a relației cu salariații care se
realizează prin evaluarea sarcinilor, promovări și transferuri, examinarea
ritmică a salarizării cu modificările de rigoare, perfecționarea relațiilor manager
– salariat în conformitate cu intere sele organizației;
– planificarea și dezvoltarea structurii organizatorice ce vizează conceperea
unor planuri pe termen lung cu inventarierea tuturor problemelor, cu
prezentarea nevoilor și cu modalități pe etape, compartimente și personal. Se
urmărește prog resul realizat, se urmărește îmbunătățirea performanțelor, se
acordă stimulente și recompense.
Resursele umane fiind resurse speciale cu caracteristici deosebite ale
indivizilor generând comportamente diferite ale acestora, specialiștii în management
le ac ordă o atenție deosebită și astfel Managementul resurselor umane se constituie
″din ansamblul activităților promovate de conducerea organizației de la toate
nivelurile privind asigurarea utilizării optime a resurselor umane″5.
Importanța Managementului re surselor umane este astăzi pe deplin acceptată
de către specialiști, care implementează adevărate strategii și politici în domeniu.

1.3. Particularități ale resurselor umane în domeniul sportului
După cum reiese din studiile realizate de către cercetători, resursele umane
prezintă o pronunțată specificitate, pe care se fundamentează multiplele lor
dimensiuni și funcțiile crescânde pe care le îndeplinesc în organizațiile moderne6.
Resursele umane , reprezintă în structurile sportive segmentul cal ificat
chemat să realizeze obiectivele. Concret, în resursele umane la nivel de macrosistem
includem pe practicanții exercițiilor fizice, sportivii de performanță, antrenorii,
specialiștii domeniului, salariații structurilor sportive și ai serviciilor anex e.
Obiectivele ce trebuiesc urmărite și realizate, în sensul de mai sus, sunt:

5 Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, G., – Managementul organizației , Editura Holding Reporter, București,
1995, p. 108.
6 Nicol escu, O., – Managerii și managementul resurselor umane , Editura Economică, București, 2004, p. 27 -29.

7
• definirea și însușirea responsabilităților ce le revin, la nivelul tuturor
organizațiilor și structurilor sportive;
• dezvoltarea unor sisteme financiare noi, eficiente și susținute legislativ;
• mijloace stabile de colaborare între structurile sportive și autoritățile
locale;
• creșterea autonomiei structurilor sportive și eficientizarea deciziilor;
• redefinirea rolului managementului sportiv prin completarea
cunoștințelor de sp ecialitate, cu cunoștințele economice, juridice, de
antreprenoriat;
• eficientizarea parteneriatelor cu organisme internaționale, naționale,
locale, alte structuri sportive;
• utilizarea eficienta a resurselor, inclusiv a celor umane.
Pentru toate categoriile ce formeaza resursele umane care activeaza in sport
"pregatirea manageriala trebuie sa fie reproiectata pentru a pune accent pe
democratizare, stimulente si procese participative.
Ovidiu Nicolescu a identificat în lucrarea sa intitulată ″Managerii și
managementul resurselor umane″, 10 elemente de specificitate redate sugestiv și în
figura nr. 1 și prezentate pe scurt în continuare:

ELEMENTE
DE SPECIFICITATEEvaluabile
dificil
Generatoare de
valoare adaugataFlexibile si
adaptiveLiant
organizationalT angibile si concomitent
intangibile
1
10Creative
2
Determinante ale
productivitatii muncii
3
Generatoare de
schimbari4
Eterogene5
Formale si concomitent
informale6789

Figura nr. 1 . Elementele de specificitate ale resurselor umane (după: Ovidiu Nicolescu)

• Resursele umane sunt reprezentate de persoanele și grupele de persoane din
cadrul organizației, vizibile și tangibile , și concomitent, de caracteristicile acestor
persoane – calități, cunoștințe, aptitudini, deprinderi, aspirații, așteptări, valori,
comportamente etc. – de relațiile dintre ele, care se percep doar ca manifestări în
procesele de muncă din cadrul organizației, fără a lua forme fizice tangibile.
Această specificitate a resurselor umane se reflectă în complexitatea și
dificultatea cunoașterii aprofundate și utilizării lor performante.

8
• Creativitatea resurselor umane îmbracă multiple forme – științifică, tehnică,
economică, culturală etc. – fiind integral specifică acestei categorii de resurse.
Creativitatea conferă unici tate resurselor umane și o valoare inestimabilă pe care
nu o are nicio altă categorie de resurse.
• Resursele umane își manifestă creativitatea, generând prin acțiunile pe care le
concep și operaționalizează, numeroase schimbări în toate celelalte categorii de
resurse, în activitățile organizației. Schimbările reprezintă conținutul funcționării și
progresului organizațiilor moderne.
• O altă proprietate unică a resurselor umane rezidă în faptul că ele sunt creatoare
de valoare adăugată . Dacă oamenii nu ar posed a această capacitate, valorile
economice nu s -ar amplifica, iar societatea și economia, practic nu ar exista.
• Resursele umane reprezintă factorul, elementul determinant în obținerea
productivității muncii . Cu cât ele posedă calități superioare, care se val orifică prin
procese de muncă în care participă și celelalte categorii de resurse, cu atât
productivitatea crește, asigurându -se astfel sursa economică pentru obținerea
performanțelor. Practica socială oferă nenumărate exemple care demonstrează
condiționar ea decisivă a nivelului și dinamicii productivității muncii de calitatea
resurselor umane participante la activitățile firmei.
• Eterogenitatea reprezintă un alt element de specificitate al resurselor umane.
Resursele umane prezintă parametri diferiți din mu ltiple puncte de vedere: vârstă,
sex, pregătire, calități native, cunoștințe, aptitudini, deprinderi, așteptări, aspirații,
valori, motivații, comportamente etc. Eterogenitatea resurselor umane prezintă
implicații pozitive, întrucât în activitățile economi co-sociale sunt utile cele mai
multe dintre caracteristicile ce diferențiază oamenii, acestea fiind în bună măsură
complementare, generatoare în interacțiunea lor de sinergie. Implicațiile negative
ale eterogenității rezidă în scăderile de funcționalitate și performanță generate de
nivelurile necorespunzătoare sau de absența unor calități, aptitudini, motivații,
eforturi etc.
• Dualitatea măsurilor formale și informale ale resursei umane în cadrul organizației
reprezintă o importanță deosebită. Cu toate că pr in strategie, politici,
regulamente, metode, proceduri etc. resurselor umane li se stabilește un anumit
mod de a decide, acționa și comporta (elemente formale), în realitate, toți oamenii
în cadrul organizației au manifestări individuale și de grup informa le – obiective,
roluri, norme de comportament, relații etc. neprescrise – care influențează major
funcționalitatea și rezultatele muncii proprii, ale altor persoane și – în final – ale
organizației în ansamblu. Conștientizarea și luarea în considerare a ac estei
realități sunt esențiale pentru orice organizație.
• Resursele umane, datorită caracteristicilor specifice la care ne -am referit, a
inteligenței pe care o posedă – inexistentă nativ la nicio altă categorie de resurse
– sunt flexibile , modificându -se pe rmanent modalitățile de manifestare în cadrul
firmei, adaptându -se la necesitățile și cerințele endogene și exogene organizației,
aflate în permanentă schimbare. Firește, nu toți oamenii manifestă aceeași
flexibilitate și adaptabilitate. Tendința intensă d in ultimii ani este de amplificare a
flexibilității și adaptabilității resurselor umane, al căror impact asupra
performanțelor firmelor este în creștere.
• Resursele umane, datorită specificităților enunțate, se manifestă și ca un liant
organizațional , esenț ial pentru funcționalitatea și dezvoltarea organizației. Toate

9
celelalte categorii de resurse devin active, operaționale și interacționează numai
datorită resurselor umane. Fără resurse umane, niciodată o organizație nu ar
funcționa ca un sistem, întrucât celelalte componente nu ar putea să opereze.
• Multiplele specificități prezentate au drept consecință și dificultatea evaluării
resurselor umane. Elementele intangibile pe care le conțin, eterogenitatea
pronunțată a caracteristicilor, fluiditatea creativită ții, flexibilității și adaptabilității lor
etc., sunt dificil de identificat, separat, comensurat, analizat și interpretat. De
aceea, niciodată nu se cunoaște cu exactitate valoarea resurselor umane,
capacitatea lor de a produce valoare, de a genera efecte pozitive.
Prin prezentarea acestor particularități putem concluziona că resursele
umane au calități care le fac să fie unice, de neînlocuit.

10

CURSUL 2
2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ÎN SPORT
2.1. Ce este planificarea resurselor umane?
Planificarea resurselor umane reprezintă un proces de previziune a activității
în cadrul organizației sportive , în scopul realizării conexiunii între obiectivele acesteia
și resursele umane în primul rând și oferta p ieței în al doilea rând. Această planificare
a resurselor umane constă în stabilirea necesarului de personal prin luarea în
considerare a raportului dintre cerere și ofertă și este deosebit de importantă
impunându -se mai ales în cazul planificării pe terme n lung și mediu.
Planificarea resurselor umane prin definiție constă în procesul de identificare
și analiză a necesarului de personal în termeni cantitativi și cantitativi. Prin acest
proces se determină cantitativ câți lucrători sunt necesari pe posturi, sau/și calitativ,
ce fel de lucrători (pe profesii, calificări, vârstă , sex etc.). Planificarea resurselor
umane este parte integrantă din planificarea activității generale într -o organizație.
Organizațiile fie că sunt nou înființate fie că sunt în evoluție au neîndoielnic
nevoie de a planifica sau de a previziona efectivul de resurse umane. Recrutarea de
personal se inițiază după ce este identificată și conștientizată nevoia de personal.
Această activitate poate avea drept cauze următoarele:
a) dezvoltarea organizației sportive care determină apariția de noi posturi noi;
b) părăsirea organizației de către anumiți angajați din diferite motive (se mută la o
altă firmă, se mută la concurență, condițiile fiind mai atractive, își mută reședința într –
o altă localitate, este destituit datorită unor acțiuni păguboase materiale sau morale,
nu mai corespunde cerințelor etc.). Așadar motivele pentru care personalul angajat
părăsește organizația pot fi de natură individuală, organizațională sau mixte.
Planificarea resurselor umane are ca punct de plecare identificarea cu și
adaptarea la viziunea și misiunea organizației, și pentru că este determinat
influențată continuă cu examinarea mediului extern , evaluarea punctelor tari si a
celor slabe, prognozarea tendințelor pieței muncii, caracteristicile și particularitățile
zonei în care ope rează organizația capacității de organizare, stabilirea obiectivelor si
a strategiilor si implementarea, respectiv cu examinarea mediului intern revizuirea
politicilor, a planurilor de acțiune etc.
Obiectivele organizaționale, urmărite prin planificareare resurselor umane
sunt:
• Atragerea și păstrarea angajaților în număr potrivit nevoilor identificate;
• Îmbunătățirea utilizării efectivului de angajați;
• Anticiparea potențialelor surplusuri sau deficite de personal angajat;
• Dezvoltarea unei forțe de muncă ins truite, personal .
Planul este un instrument care realizează concordanța procesului de atragere
și utilizare a personalului și creșterea economico -socială în proporții optime a
organizației sportive .

11
David Cherrington7, specialist în domeniul Managementului resurselor umane
spunea că asigurarea cu personal a unei organizații cuprinde mai multe activități de
bază: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului. Procesul de
asigurare cu personal din af ara organizației cuprinde recrutarea, selectarea și
integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației
presupune unele transferuri, promovări, verificări și pensionării, demisii etc.
Dacă organizația sportivă este în c reștere, trebuie stabilite anumite metode de
găsire și angajare de oameni care să posede abilitățile solicitate. Acest lucru se
reflectă într -o formă de planificare a resurselor umane în sport. Analizîndu -se
proiectele și tendințele viitoare ale organizați ei sportive, se estimează numărul de
oameni de care este nevoie și de tipul de abilități și competențe pe care le solicită
eventualele posturi vacante. După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie
urmați un număr de pași necesari implementării plan ului.
Planificarea cât mai exactă a necesarului de personal necesită prognoze ce
au ca scop găsirea de alternative în ceea ce privește deciziile referitoare la resursele
umane, ținând cont de schimbările ce au loc în diviziunea muncii, evoluția
demografi că, progresul tehnico -științific și nevoile calificării forței de muncă.

2.2. Etapele planificării resurselor umane
Planificarea resurselor umane presupune parcurgerea următoarelor etape8:
1. Colectarea tuturor informațiilor referitoare la: piața externă a forței de muncă,
la forța de muncă din interiorul organizației sportive, la volumul vânzărilor
planificate și la planurile de afaceri;
2. Stabilirea ofertei de forță de muncă din interiorul organizației sportive, a cererii
de forță de muncă din acea sta și compararea ofertei interne cu cererea
internă;
3. Previziuni privind oferta de forță de muncă din exteriorul organizației;
4. Întocmirea planului de ocupare a forței de muncă interne și/sau de
suplimentare cu forța de muncă din exteriorul organizației spo rtive.
Planificarea personalului este necesară a fi efectuată și la nivelele superioare
ale organizației. În acest sens, se poate utiliza un sistem de evaluare a acestui
personal, sistem axat pe: anii de experiență, anumite însușiri cerute de funcția
respe ctivă, o anumită stare de sănătate, rezistență psihică etc.
Prognozele sunt rezultate al unor studii ce vizează stabilirea unor situații
probabile privind viitorul unor fenomene.
În elaborarea prognozei se urmăresc anumite cerințe:
1. analiza datelor existente;
2. aprecierea corectă a realității de către specialiști;
3. identificarea exactă a greșelilor apărute accidental în dinamica organizației și
evitarea acestora în viitor.
Planificarea strategică a resurselor umane stabilește:

7 Cherrington, D.J., – The Management of Human Resources , Allyin and Bacon, Boston, 1991, p. 97.
8 Țuțurea, M., Dumitrașcu, D., Mărginean, S., Florea, L., – Management – Elemente Fundamentale , Editura
Universității din Sibiu, 2002, p. 141.

12
1. necesarul de perso nal și personal specializat;
2. calitatea produselor;
3. sistemul informațional și sistemul comunicațional;
4. condițiile bunei desfășurări a activității în vederea realizării obiectivelor;
5. politici salariale;
6. metodologia evaluării personalului.
Previziunea privind oferta externă de forță de muncă este de natură difertă
față de oferta internă. În acest sens, managerii trebuie să folosească diferite surse de
informații, pentru a cunoaște oferta externă de forță de muncă, la un moment dat,
viitor, astfel: rapoarte guv ernamentale, direcția de statistică, numărul de studenți și
de absolvenți, rapoarte ale unor agenții și institute de specialitate etc.
După ce s -a analizat cererea și oferta viitoare, privind forța de muncă,
managerii se pot întâlni cu două situații, la un viitor moment dat: deficit sau surplus
de forță de muncă.
Dacă, în viitor, se programează un deficit, atunci se apelează la oferta externă
de forță de muncă, prin angajarea de personal din afara organizației , astfel:
• organizarea de școli sa u cursuri speciale de calificare pentru tineri;
• reconversia forței de muncă disponibilă;
• atragerea pensionarilor;
• transferul de personal de la alte organizații.
În situația în care, în viitor se prognozează un exces de forță de muncă în
organizație, manage rii pot realiza această problemă pe următoarele căi:
• transferarea personalului în surplus, în cadrul organizației unde apare deficit
de personal;
• neangajarea de persoane noi care să înlocuiască pe acelea care au părăsit
organizația;
• încurajarea pensionării ;
• punerea în șomaj.

2.3. Planurile de acțiune ale funcțiunii de personal
Planurile legate de forța de muncă decurg din strategia generală a organizației
sportive, care în funcție de politica și obiectivele generale propuse modelează
strategia privitoare la resursele umane, procurarea sau reducerea efectivului de
personal angaj at în funcție de etapa de dezvoltare în care se află organizația, de
factorii de mediu extern în care operează etc. Planurile referitoare la resursele
umane trebuie să fie flexibile și în permanență adaptate întrucât este extrem de dificil
să se facă previ ziuni ferme pe termen lung, referitor la nevoile de forță de muncă în
contextul schimbării cu mare viteză a factorilor care influențează cererea și oferta de
pe piața muncii contemporane.
Gestiunea previzională a forței de muncă trebuie să țină cont de nu meroși
factori care influențează nevoile de personal ale unei organizații: cererea și oferta de
forță de muncă, promovarea și formarea personalului, dezvoltarea organizației,
productivitatea muncii, tehnologia, reorganizarea etc. (a se vedea Figura 2).

13

Figura nr. 2. Principalii factori de influență ai gestiunii previzionale a personalului9
Orizontul temporal privitor la planificarea forței de muncă depinde foarte mult
de orizontul planurilor organizației, în general este dependent de mărimea și tipul
organizației astfel:
• pe termen mediu (6 luni -3 ani) pentru IMM -uri;
• pe termen lung (4 -5 ani) pentru organizaii mari, multinaționale etc.
Planurile componente ale unui plan de înlocuire a forței de muncă – adică
planul resurselor umane se c ompune din:
• planul de recrutare;
• planul de păstrare;
• planul de flexibilizare;
• planul de dezvoltare (pregătire și perfecționare);
• planul de promovare ;
• planul de reducere a efectivului de personal angajat.
Planul de recrutare se referă la identificarea categoriilor de angajați care vor
fi recrutați pentru acoperirea nevoilor de muncă ale organizației. Cuprinde referințe la
surse și metode de recrutare și selecție.
Planul de dezvoltare/ pregătire și perfecționare se referă la i dentificarea
categoriilor de angajați care vor fi susținuți în dezvoltarea profesională și stabilirea
programelor de formare, instruire sau a altor instrumente pentru modelarea carierei
celor identificați.
Planul de păstrare se referă la analiza motivelor pentru care lucrătorii
angajați părăsesc organizația și presupune determinarea acțiunilor de cotracarare a
factorilor identificați.
Planul de flexibilizare se referă la utilizarea de metode flexibile de lucru, cum
sunt: forță de muncă temporară; orar de mu ncă flexibil; apelarea la outsoursing –
subcontractare de lucari; consultanță; creșterea și îmbunătățirea utilizării forței de
muncă (capacitate și abilități) etc.
Planul de reducare a efectivului angajat se aplică în funcție de necesități și
se referă la identificarea: numărului de lucrători angajați care urmează a fi

9 preluat din Emilian, Radu; Tigu Gabriela; State Olimpia; Țucle Claudia, Managementul resurselor umane,
http://www.biblioteca -digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb consultat la data de 02.04.2009

14
disponibilizați, metodellor de realizare a disponibilizării, condițiile și orizontul de timp
etc.
Procesul de planificare/previzionare a resurselor umane începe cu fixarea
obiectivelor organizației în ceea ce privește:
• Calificarea cerută și inventarul posturilor ocupate în prezent;
• Inventarierea efectivelor;
• Numărul de noi posturi ce trebuie create;
• Expansiunea, diversificarea;
• Producti vitatea;
• Numărul de posturi ce vor fi eventual desființate;
• Tehnologie, reorganizare;
• Numărul de posturi vacante;
• Plecări anticipate (pensionare);
• Tendințele de piața muncii;
• Acces prin promovare internã și mutare;
• Politici de formare și promovare;
• Număr de indivizi care pot fi disponibili;
• Surplus/deficit de resurse umane;
• Acțiuni de: disponibilizare, angajare, promovare, relocare;
• Analize retrospective periodice.
Planificarea forței de muncă se poate realiza pe bază de scenarii, ceea ce
presupune o analiză a factorilor care pot afecta piața muncii, segmentul de care
organizația este interesată pentru a putea proiecta în viitor posibilitățile de acoperire
ale nevoi i de personal.
Previzionarea cererii și ofertei de forță de muncă contă pe de -o parte de
estimarea nevoilor viitoare de personal în concordanță cu strategia de adoptată de
organizație (cererea), și pe de altă parte de estimarea ofertei de resurse umane de
pe piața muncii ținând cont de deschiderea actuală (ofertă internă, respectiv externă).

Figura nr. 3 . Schema generală a gestiunii previzionale a forței de muncă10

10 preluat din Radu Emilian,; Tigu Gabriela, StateOlimpia; Tucle Claudia, Managementul resurselor umane,
http://www.biblioteca -digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48& idb consultat la data de 02.04.2009.

15
Estimările numerice în privința necesarului de angajați se fac pe baza
următoarelor trei abordări:
a) pe b aza discernământului managerial
– organizații mici – managerul, întocmește singur estimările, în funcție de cât de bine
cunoaște evenimentele și de personalul din întreprindere;
– organizații mari – șeful de personal .
b) prin tehnici de studiu de muncã
– studiul met odelor de producție și de muncã;
– organizarea și măsurarea muncii (măsurarea muncii este o tehnicã de stabilire a
normei de timp în care un lucrător, calificat pentru activitatea respectivã, poate sã
execute o operație precis definitã la un standard de performanțã precis definit)
c) prin utilizarea metodelor economico – statistice
– metode de regresie;
– analiza tendințelor;
– estimare a necesarului de personal;
– metoda Delphi;
– variabila „productivitatea muncii”.
Alături de aceste estimări este important să avem în vedere fluctuația de
personal. Aceasta se realizează cu scopul de a putea previziona pierderile viitoare și
mai ales de a identifica motivele, cauzele detaliate care au condus la fluctuațiile de
personal.

16

CURSUL 3
3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE ÎN SPORT

3.1. Conceptul recrutării de personal
La nivelul societății globalizate resursele umane sunt primele resurse
strategice ale unei oganizații. Recrutarea personalului poate avea caracter
permanent și sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumită
necesitate. Dacă recrutarea r esurselor umane se desfasoară continuu și sistematic,
organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii.
În Managementul resurselor umane recrutarea angajaților are o importanță
esențială. Recrutarea trebuie să asigure o corela ție optimă între aptitudinile
individului și cerințele postului respectiv.
Recrutarea se poate defini ca fiind acea activitate organizată de atragere a
resurselor umane neocupate pentru a asigura necesarul de forță de muncă;
reprezintă un proces de căutar e, identificare și atragere a candidaților și alegerea
acelor candidați capabili care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante.
Recrutarea reprezintă activitatea de identificare și de atragere în organizație a
persoanelor care au pregătirea liceală, universitară sau postuniversitară, experiența
de viață și profesională, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale,
comporta mentale și temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc.
corespunzătoare caracteristicilor funcționale ale posturilor vacante ale organizației,
prevăzute a fi eliberate sau care urmează a fi create. Recrutarea reprezintă
activitatea premerg ătoare selecției personalului pentru o anumită structură a
organizației sau pentru întregul acesteia, ca urmare, recrutarea este numită și
preselecție .
Recrutarea realizează păstrarea din rândul indivizilor pe aceia cu cunoștințe și
aptitudini în domeniu, care corespund efectiv posturilor vacante.
Așa cum arată specialiștii11 în lucrările lor din domeniul Resurselor umane,
pentru a -și putea desfășura ac tivitatea, organizațiile trebuie să soluționeze anumite
probleme:
o identificarea cunoștințelor, aptitudinilor și selecția candidaților care corespund
posturilor vacante;
o identificarea și atragerea candidaților competitivi prin cele mai adecvate
metode de re crutare.
Odată soluționate aceste probleme rezultă succesul întregului proces de
asigurare cu personal (figura nr. 4 )12.
John Boudreau și George Milkovich13, cercetători în domeniu, afirmă că
recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate selectivă, o selecție a personalului
eficientă neputându -se realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr
suficient de mare de candidați competitivi.

11 Halloran, J., – Personnel and Human Resource Management , Prentice -Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1986, p.
80.
12 Craiovan, M.P., – Introducere în Psihologia Resurselor Umane , Editura Universitară București, 2006, p. 10 3.
13 Milkovich, G.T., Boudreau, J.W., – Human Resource Management , Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p. 218.

17
Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane, ceea ce
înseamnă că demersurile de recruta re ale organizației depind de procesul de
planificare a resurselor umane și de specificitatea posturilor vacante.

Figura nr. 4. Asigurarea cu personal a organizației (adaptare după: M.P. Craiovan)
Recrutarea este cea dintâi activitate din procesul de selecție și
specializare profesională, reprezentând activitatea de identificare a persoanelor cu
capacități specifice posturilor vacante, precum și atragerea lor în organizație.

3.2. Criterii de recrutare
Procedurile și criteriile de recrutar e urmăresc14:
• importanța funcțiilor respective în structura organizațională (conținutul muncii,
autoritate, responsabilitate);
• condițiile de angajare, care urmează a fi oferite (selectarea și recrutarea
pentru angajarea pe termen lung sau scurt) și posibil itatea rezilierii
contractelor de angajare;
• evoluția profesională a personalului respectiv (promovări, misiuni în
străinătate, contracte profesionale);
• legislația ce stă la baza procesului de recrutare;
• practicile stabilite oficial sau neoficial cu privire la participarea reprezentanților
salariaților și a sindicatelor, în general, la recrutarea personalului (comitete de
selecție mixte, necesitatea de a obține acordul sindicatului).

14 Petrescu, I., Cindrea, I., – Teorie și practică în Managementul resurselor umane , Editura Lux Libris, Brașov,
1998, p. 99.

18
Recrutarea resurselor umane se bazează pe elementele esențiale ale
procesului:
• politica de recrutare a personalului;
• constituirea unui organism distinct al recrutării personalului;
• elaborarea previziunilor privind necesarul de forță de muncă;
• atragerea solicitanților;
• evaluarea programului de recrutare a personalului.
Recrutarea personalului constituie o activitate publică prin intermediul căreia
are loc primul contact dintre angajator și angajat, angajarea fiind o relație pe termen
lung complexă, în care părțile sunt interesate în construirea și menținerea unei relații
cât mai avantajoase.
În fapt, recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens15,
între diferitele organizații și persoane, în cadrul căruia atât organizațiile sau
reprezentanții acestora, cât și candidații transmit semnale referitoare la relația de
angajare pentru a realiza comparația necesară între interesele celor două părți.
Recrutarea presupune, în ultima perioadă un grad sporit de atenție în căutarea
persoanelor care să corespundă cerințelor organizației sportive ca înt reg, nu numai
necesitățile particulareale postului. Aceste cernțe includ angajamentul personal și
capacitatea de a munci eficient în cadrul unei echipe (Armstrong, 2003).
Astfel, obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr
sufici ent de mare de candidati, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile, să poată fi
selectați. În mod concret, înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi membri
într-o organizație este necesar să se analizeze nevoia reală de recrutare și să se ia
în considerare și posibilitățile de materializare a altor alternative. Mai exact, dacă un
post există nu înseamnă și că este necesar să existe; dacă postul a ramas vacant,
există posibilitatea de a-l desființa. Se poate decide transferul sarcin ilor unui alt post
sau se poate pastra postul vacant cand se schimbă unele circumstanțe.
Procesul de recrutare a resurselor umane se declanșează după confirmarea
necesității de a angaja personal . Abia atunci când avem convingerea că angajarea
de personal e necesară și benefică pentru organizație operăm schimbări în situația
angajării cu personal . În această etapă inițiem acțiunile intreprinse de localizare și
identificare a potențialilor candidați și atragerea celor competitivi, capabili sa
îndeplinească optim cerințele posturilor.
Din această perspectivă, nevoile de recrutare pot fi strategice , deoarece
răspund unor nevoi pe termen lung, pot raspunde unor urgențe temporare sau unor
cerințe conjunc turale sau pot fi legate de mișcările interne de personal (promovare,
transferuri, dezvoltări).
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană sau provocată ,
cand organizația dorește să ocupe un anumit post.
Atunci când organizația are obi ective clare ale politicilor de personal trebuie să
existe o planificare a selecției și angajării de personal. În acest context vorbim de mai
multe dimensiuni ale planificarii resurselor umane. Aurel Manolescu deosebește
două dimensiuni ale planificării re surselor umane (Aurel Manolescu – Managementul
Resurselor Umane, p. 206):
1. Dimensiunea functională a planificarii resurselor umane – exprimă
dimensiunea de bază a acestei activități de personal, manifestându -se prin procesul

15 Milkovich, G.T., Bo udreau, J.W., – Human Resource Management , Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p. 241.

19
continuu și sistematic, prin care organizația anticipează necesitățile viitoare de
personal, în concordanț a cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia.
2. Dimensiunea temporală (orizontul de timp) .
Deși în practica managerială, termenele ce delimitează perioada de
operationalizare nu figurează ca o componentă de sine stătătoare a activitații de
planificare a res urselor umane, deoarece aceasta are în vedere viitorul, o intrebare
importantă e cât de departe e viitorul? Fiindcă planificarea resurselor umane e foarte
strâns legată de procesul de planificare organizatională, orizonturile de timp
acoperite de planifica rea resurselor umane trebuie să corespundă cu acelea la care
se referă planificarea organizatională. Astfel, există planul organizației pe termen
scurt (0 -2 ani), pe termen mediu (2 -5 ani) și lung, consideră necesară elaborarea de
planuri în domeniul resur selor umane pentru fiecare din orizonturile de timp
menționate.

3.3. Etapele procesului de elaborare a strategiei de personal
Procesul de elaborare a strategiei de personal presupune parcurgerea anumitor
etape.
O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de
personal o constituie, în opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care
dispune organizația sportivă la un moment dat, precum și a șanselor și riscurilor
specifice domeniului resurselor umane care există sau pot să apara în cadrul
concurenței cu alte organizații.
Același autor consideră punctele forte din cadrul strategiei de personal în
corelație cu strategia organizației.
– Atragerea personalului extern – Dezvoltarea accentuată a personalului;
– Planificarea pe termen scurt a personalului – Planificarea pe termen lung a
personalului;
– Dezvoltarea modernă a personalului – Promovarea internă a personalului.
În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes organizațiile în general și
organizațiile sportive în special trebuie să soluționeze urmatoarele aspecte:
– identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea candidaților care
corespund cel mai bine cerințelor posturilor nou create sau vacante;
– identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate
metode, surse și medii de recrutare;
– respectarea legislației în domeniu referitoare la oportunități egale de angaj are
și corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.
Soluționarea favorabilă a acestor probleme conduce la succesul întregului
proces de asigurare cu personal , proces decisiv în economia activităților unei
organizații sportive având în vedere amploarea consecințelor posibilelor greșeli sau
erori de selecție.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă și extrem de
costisitoare, care necesit ă o atenție deosebită în ceea ce privește consecințele
organizaționale interne și externe, precum și necesitățile de resurse umane existente
și viitoare. De aceea, în cadrul funcțiunii de resurse umane recrutarea personalului
tinde să devină o activ itate de sine-stătătoare.

20
3.4. Metode și criterii de recrutare a personalului
Recrutarea personalului este considerată de numeroși specialiști ca fiind baza
întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizației, folosind cât mai
multe metode sau surse posibile de recrutare.
Sursele de recrutare16 pot fi interne – din interiorul organizației sportive sau
externe – din afara acesteia.
La recrutarea internă , candidații care concurează pent ru ocuparea unui post
liber, sunt din interiorul organizației. Acest sistem de promovare, din interiorul
organizației, contribuie la construirea unei morale și a unei ținute de înaltă calitate
pentru angajați și este stipulată de foarte multe ori în contra ctele colective de muncă.
Există un dezavantaj principal al promovării din interiorul organizației așa numitul
"efect de undă". Când un angajat va ocupa un nou post de muncă, altul trebuie să
ocupe vechiul lui loc de muncă ș.a.m.d. Recrutarea internă oferă angajaților
organizației facilități de a promova, însă acest lucru duce la creșterea costurilor de
perfecționare și la apariția altor probleme legate de lipsa de experiență a acestora.
Recrutarea externă implică atragerea unor persoane din afara organizaț iei
pentru ocuparea unor posturi de muncă. Această recrutare se realizează pe diverse
căi: anunțuri publicitare, recrutarea din universități, agenții de angajare publice sau
private, oficii de angajare ale sindicatelor, referințe ale angajaților proprii, a ngaja rea
prin diverse firme specializate.
Necesitatea recrutării personalului este determinată de următoarele cauze:
– apariția unor posturi noi datorită dezvoltării organizației, posturi neocupate
încă cu personal;
– demisia sau decesul unui angajat ori pensi onarea acestuia, situație care nu
permite preluarea de către ceilalți angajați a responsabilităților ce le implică
acel post.
În cazul în care necesitatea de personal a fost evidențiată înaintea prefigurării
persoanei pe care organizația vrea să o angajeze și de a stabili anumite criterii,
trebuie stabilite responsabilitățile pe care le va avea viitorul angajat.
Prezentăm, în continuare, câteva metode și criterii de recrutare a resurselor
umane.
Metode de recrutare
1. Anunțul publicitar .
Anunțul publicitar trebuie :
– în primul rând să atragă atenția celor cărora li se adresează;
– să enunțe cerințele ce trebuie îndeplinite, pentru a provoca un răspuns din
partea acelora care răspund cerințelor;
– să fie difuzat pe o arie extinsă pentru a cuprinde un nu măr cât mai mare de
candidați de care organizația are nevoie;
– să fie conceput într -o formă care să atragă candidatul prezentând date reale.
Metoda necesită cheltuieli minime și cuprinde o sferă largă de persoane având
mai degrabă un caracter cantitativ dec ât calitativ.

16 Țuțurea, M., Dumitrașcu, D., Mărginean, S., Florea, L., – Management – Elemente Fundamentale , Editura
Universității din Sibiu, 2002, p. 144.

21
2. Folosirea consilierilor pentru recrutare .
Această metodă are un pronunțat avantaj calitativ, contribuind la realizarea
unei cunoașteri obiective a candidaților, precisă pe o perioadă mai lungă de timp.
Este însă o metodă costisitoare, necesit ă specializarea unor profesioniști din
domeniul psihologiei, sociologiei, care vor avea ca sarcină identificarea în primul rând
a candidaților cei mai competenți, procesul va fi de durată dar va rezulta în final o
încredere reciprocă între candidat și orga nizație.
3. Rețeaua de cunoștințe .
Prin aceasta se face apel la anumite persoane (asociați, cunoscuți, prieteni,
colegi), care pot furniza informații despre persoanele interesate în ocuparea postului.
Această metodă se aplică în recrutarea de personal ca urma re a vacantării
neprevăzute a unui post.
Principalul inconvenient este că persoanele intermediare pot face aprecieri
subiective ori pot fi făcute presiuni în alegerea unui anumit candidat.
4. Banca de date cu potențiali angajați .
Este o metodă de recrutare cantitativă, nu necesită costuri mari, utilizează
date din recrutările anterioare sau din diferite surse externe: școli, universități.

Criterii de recrutare
Criteriile cele mai frecvent folosite sunt: competența, vechimea profesională și
potenț ialul de dezvoltare al candidatului.
1. Competența profesională : se definește prin capacitatea de a operaționaliza
informațiile, însușirile legate de profesia respectivă: inteligența, creativitatea,
lejeritatea integrării în organizație.
2. Vechimea profesională . În funcție de practicile diferitelor organizații sunt
recrutați fie oameni cu o anumită experiență pentru a nu afecta calitatea
produselor organizației și a minimiza costurile de perfecționare a
personalului, fie oameni tineri ale căror cerințe sunt mode rate iar formarea lor
este mai facilă.
3. Potențialul de dezvoltare al candidatului . Potențialul fiecărui candidat este
cuantificat de către psihologi în cadrul selecției și se testează planul
aptitudinal, planul intelectual, planul motivațional și planul car acterial. Pe
baza acestor planuri se fac prognoze de dezvoltare ale candidaților.
Recrutarea salariaților nu este numai o simplă operație administrativă de
atragere pur și simplu a resurselor de muncă disponibile, ci presupune sau mai bine
zis necesită der ularea unor activități ce vizează realizarea concordanței dintre
capacitățile de muncă individuale ale persoanelor recrutate și cerințele diferitelor
profesiuni sau locuri de muncă din organizație. Aceste activități se referă la
orientarea profesională, se lecția, încadrarea, repartizarea celor angajați, toate
conducând în final la angajarea și integrarea în activitate17.
3.5. Funcțiile procesului de recrutare

Recrutarea reprezintă una din componentele principale ale managementului
resurselor umane ceea ce implică, în acest segment, următoarele:

17 Cornescu V., Mihăilescu I ., Stanciu S., – Management general , Editura Actami, București, 2001, p. 192.

22
• funcția de previziune (planificare);
• funcția organizare;
• funcția de coordonare;
• funcția de antrenare și motivare a recrutorilor;
• funcția de evaluare a rezultatelor.
Funcția de previziune (planificare) este asigurată de consiliul de administrație
al organizației sportive sau de un grup specializat, în conformitate cu tipul
organizației. Planificarea recrutării reprezintă o activitate motivată temeinic de
obiectivele st rategice ale organizației și de oportunitățile oferite acesteia de un
excedent al resurselor umane aflat pe piața muncii.
Analiza dinamicii de personal constituie una din activitățile principale ale
departamentului responsabil cu managementul resurselor um ane; acesta identifică
posturile vacante sau care urmează a fi eliberate. Pe de altă parte, sunt analizate, în
perspectiva imediată sau îndepărtată, următoarele activități și cerințe: restructurarea
organizației, reprofilarea posturilor, necesitatea atrage rii în organizație a personalului
cu motivare și calificare superioară sau mai adecvată posturilor, necesitatea
recalificării, specializării și perfecționării personalului existent.
Planificarea resurselor umane presupune luarea în considerare a nevoilor
strategice de dezvoltare, crearea de noi posturi sau reprofilarea unora dintre cele
existente, precum și nevoilor imediate legate de părăsirea definitivă sau temporară a
organizației sportive (transferuri, disponibilizări, concedieri, deces, întreruperea
activității pentru continuarea studiilor sau pentru perfecționare, îmbolnăviri ș.a.).
Procesul dinamic de intrări și de ieșiri de personal poate conduce la un surplus sau la
un deficit de personal. Pentru a nu pierde oportunități de dezvoltare, marile
organ izații sportive optează pentru salarizarea unui excedent de personal care, fiind
policalificat, poate satisface cerințele unor activități neplanificate, care aduce profit
imediat. Aceste entități conservă o parte a personalului care, nefiind angajat în
activități curente, este orientat spre cursuri de specializare suplimentară.
Organizații le sportive de mici dimensiuni, cărora li se oferă șansa derulării unor
activități profitabile, apelează la organizații specializate, care le furnizează,
personalul suplim entar necesar pentru perioade determinate de timp.
Recrutarea personalului trebuie să aibă caracter permanent, coerent și
sistematic. “Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și
dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și ext erne necesare asigurării cu
personal competitiv, în vederea realizării obiectivelor organizaționale”. Marile
organizații sportive sunt nevoite să mențină activă funcția de planificare a recrutării
pentru a putea face față solicitărilor pe care le consideră atractive, chiar dacă la un
anumit moment cererea produselor acestora nu este în creștere.
Funcția de organizare a recrutării . Se observă că recrutarea, ca de altfel toate
funcțiile managementului resurselor umane, este un proces dinamic. Recrutarea
poate răspunde unor nevoi strategice (restructurarea organizației), unor oportunități
temporare (organizației i se oferă șansa de a realiza, de a dezvolta sau de a
promova un produs sau o activitate) și de a răspunde necesității de a compensa
pierderile definit ive sau temporare de personal etc.
Funcția de organizare a recrutării poate fi atribuită unui departament specializat
al organizației sportive sau unei entități strict specializate, exterioare acesteia.
Întregul proces al recrutării și, ulterior, al selecț iei trebuie realizat cu cheltuieli
optimizate în raport cu obiectivele.

23
Dificultatea recrutării rezidă din întrebările:
o Posturile pentru care se face recrutarea vor fi necesare, în perspectiva
dezvoltării organizației?
o Pe cine recrutăm?
o Pentru ca selecția să fie eficientă, de unde și cum să recrutăm un număr
suficient de mare de candidați?
o Care sunt cele mai adecvate metode de recrutare?
o Cine vor fi recrutorii?
În vederea asigurării cu personal a posturilor importante, numărul candidaților
trebuie să fie relativ mare, pentru a putea fi satisfăcute simultan, satisfăcător, atât
cerințele posturilor cât și cerințele candidaților înșiși (oferta de angajare).
Funcția de coordonare a recrutării și funcția de antrenare și motivare a
recrutorilor revin depa rtamentului resurse umane din cadrul organizației sportive .
Acesta este pregătit anterior, pentru a desfășura activități specifice. Recrutorii trebuie
să dețină toate informațiile necesare referitoare la posturile vacante sau care vor fi
create și să cunoa scă calitățile pe care trebuie să le îndeplinească titularii acelor
posturi. Organizația trebuie să se asigure că recrutorii au competențele cerute de
activitatea respectivă și că nu există nici un pericol ca aceștia să aibă abordări
subiective sau neadecv ate. Salarizarea recrutorilor este, de regulă, legată atât de
numărul și calitatea celor recrutați cât, mai ales, de performanțele pe care cei
selecționați le dovedesc.
Funcția de evaluare a rezultatelor recrutării revine, de asemenea,
departamentului de r esurse umane căruia i se atașează responsabilii/directorii
obiectivelor sau proiectelor. Se admite că recrutarea a fost o activitate reușită dacă
responsabilii obiectivelor sau directorii de proiecte pot selecționa imediat, din
ansamblul persoanelor recrut ate, cel puțin 90% din personalul preconizat pentru
efectuarea activităților planificate, cu cheltuieli minime necesare acomodării.
Personalul recrutat, dar neselecționat, poate urma stagii de pregătire pentru
aplicațiile la care participă deja cei selecți onați sau pentru activități care urmează a
se desfășura ulterior, în cadrul acelorași obiective, activități sau proiecte.

24

CURSUL 4
4. SELECȚIA RESURSELOR UMANE ÎN SPORT
4.1. Selecția definiții și clarificări terminologice
Selecția de personal se efectuează în cadrul compartimentului de personal,
fiind activitatea specifică a Managementului resurselor umane care constă în
alegerea pe baza anumitor criterii a candidatului cel mai potrivit pentru a ocupa un
anumit post. Selecția resur selor umane este procesul prin care se aleg, conform
unor principii și criterii prestabilite de către organizația sportivă și aplicate de către
departamentul de resurse umane, cei mai potriviți candidați pentru ocuparea
posturilor vacante sau care urmează a fi create, în vederea dezvoltării sau reprofilării
organizației. Selecția apare ca o activitate periodică, integrată managementului
resurselor umane.
Selecția personalului reprezintă una dintre principalele activități ale
departamentului de resurse uman e, în cadrul procesului complex al managementului
specific. Procesul de selecție poate fi denumit concurs, conținutul acestuia depășind
însă caracterul unei simple evaluări. Selecția urmează recrutării personalului care a
permis atragerea unui număr sufici ent de mare de candidați; cei mai potriviți dintre
aceștia vor fi aleși pentru posturile scoase la concurs.
Ca proces, selecția urmărește trierea candidaților pentru ocuparea unui anumit
post, pe baza etapelor de verificare și de analiză a pregătirii, apti tudinilor
profesionale, calităților individuale, inclusiv a capacității de muncă ș.a. Deși selecția
este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, marile firme acordă o
importanță deosebită recrutării și atragerii de candidați, pentru ca aria sel ecției să fie
suficient de mare, astfel încât rata eșecurilor profesionale să fie minimă.
În funcție de dimensiunile, oportunitățile, filosofia și politica organizației, selecția
poate fi efectuată de către următoarele entități :
1. departamentul de resurse umane al organizației sportive;
2. departamentul de resurse umane (prima etapă a selecție) și reprezentanți ai
departamentelor care au locuri de muncă vacante (etapa finală);
3. departamentul de resurse umane (prima etapă a selecției) și reprezentanți ai
conducerii organizației (etapa finală);
4. specialiști ai departamentului de resurse umane, împreună cu specialiști din
afara organizației (prima etapă a selecției) și reprezentanți ai conducerii organizației
(etapa finală);
5. companii neutre – strict spe cializate în selecția personalului.
Atribuțiile departamentului de resurse umane sunt, în toate cazurile,
următoarele:
• primirea candidaților la sediul organizației sportive;
• verificarea preliminară a documentelor prezentate de candidați;
• informarea candida ților asupra obiectivelor, performanțelor și structurii
organizației;
• informarea candidaților asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru
selecție;

25
• efectuarea preselecției, în vederea eliminării din concurs a candidaților
care nu corespund cerințelor m inime impuse posturilor vacante sau care
urmează a fi create;
• efectuarea testelor medicale, inclusiv a celor psihologice;
• obținerea referințelor privind candidații și verificarea celor prezentate de
candidați în dosarele de concurs;
• verificarea cazierului candidaților;
• evaluarea candidaților prin mijloace proprii;
• luarea deciziilor privind selecția intermediară sau selecția finală;
• adminstrarea documentelor și procedurilor privind selecția.
Prin simpla parcurgere a listei rezultă complexitatea și importanța dimensionării
corespunzătoare a departamentului de resurse umane și responsabilitatea
organizației de a ocupa aceasta structură managerială cu specialiști de valoare
confirmată.
Atribuțiile și responsabilitățile părților care participă la selec ție sunt diferite:
Reprezentanții departamentelor care au locuri de muncă vacante:
– informează candidații asupra caracteristicilor posturilor scoase la concurs;
– propun, organizează și efectuează teste specifice;
– evaluează dosarele de concurs;
– solicită candidaților informații și referințe suplimentare;
– decid asupra rezultatelor selecției intermediare sau a celei finale.
Specialiștii din afara organizației sportive:
– propun, organizează și efectuează teste generale și teste specifice;
– evaluează c omplet sau parțial dosarele de concurs;
– propun lista candidaților câștigători.
Reprezentanții conducerii organizației sportive:
– evaluează (uneori) dosarele de concurs;
– verifică dacă procedurile de selecție aplicate corespund politicii și practicilor
organizației;
– verifică rezultatele selecției efectuate de propriul departament de resurse
umane sau de reprezentanții departamentelor care oferă locuri de muncă și
analizează propunerile specialiștilor din afara organizației sportive.
Compani i neutre strict specializate:
– organizează complet procedura de selecție;
– indică organizației beneficiare de servicii lista candidaților care pot fi angajați
imediat;
– indică organizației beneficiare de servicii lista candidaților care pot fi angajați
condiționat.
Organizarea selecției în exclusivitate de către departamentul de resurse umane
este practicată, de regulă, de organizațiile sportive mici. Dezavantajele care apar în
aceste situații pot fi evitate, dacă se optează pentru organizarea selecției într -o
formu lă mixtă de evaluatori: departamentul de resurse umane (prima etapă a
selecție) și reprezentanții departamentelor care au locuri de muncă vacante (etapa
finală).
Procedurile selecției sunt, evident, mai elaborate, mai costisitoare, dar au
calitatea că sun t mult mai adecvate scopului. Stresul la care sunt supuși candidații

26
este important, dar testele fazei finale de selecție îl pot compensa: în acest moment,
candidații sunt implicați în proceduri care vizează propria lor profesie.
Organizarea evaluării cand idaților de către formații mixte care lucrează succesiv
sau simultan este dificilă pentru că reprezentanții departamentului de resurse umane
trebuie să colaboreze cu specialiști din afara organizației – psihologi, juriști, grafologi,
medici, sociologi etc. Printre avantajele evidente ale evaluării în formații complexe
pot fi enumerate: calitatea procedurilor, creșterea gradului de calitate și de siguranță
a selecției. Atragerea specialiștilor pe care organizația sportivă nu îi are este
obligatorie, chiar da că cheltuielile privind selecția sunt mai mari.
Implicarea directă a reprezentanților conducerii organizației sportive în faza
finală a evaluării candidaților este necesară, mai ales atunci când posturile scoase la
concurs sunt de mare complexitate sau de mare răspundere. Managerii firmei au ei
înșiși pregătirea adecvată evaluării dosarelor și candidaților. Pe de altă parte,
conducătorii firmei au pregătirea și experiența activităților manageriale, inclusiv în
domeniul managementului resurselor umane.
Nu în ultimul rând, trebuie subliniat că managerii vor lucra direct cu persoanele
care vor fi selecționate pentru posturile importante ale organizației sportive. Este
cunoscut faptul că există firme specializate în recrutarea și în selecția personalului.
Aceste a dețin adevărate baze de date privind oferta și cererea de pe piața muncii.
Munca de adunare a informațiilor privind potențialii candidații pentru diferite profesii,
pentru diferite posturi și pentru diferite aplicații este răsplătită prin comenzile pe ca re
aceste organizații le obțin de la firmele care nu au capacitatea de a organiza
activitatea de selecție a personalului pentru locurile de muncă vacante sau pentru
noile structuri funcționale.
Aceste organizații specializate în “vânătoarea de creiere” și în “inventarierea”
continuă a solicitărilor și oportunităților de muncă au o mare importanță, pentru că
asigură o înaltă calitate a selecției (chiar dacă aceasta nu este întotdeauna strict
adecvată), obiectivitate majoră în evaluarea candidaților și rapid itate în procesul
asigurării cu personal pentru organizația care a solicitat un astfel de serviciu. Costul
selecției este ridicat, dar calitatea și promptitudinea serviciilor reprezintă o
compensație importantă. Organizații le care monitorizează, recrutează , selecționează
și plasează forța de muncă disponibilă au și rolul social de a contribui la diminuarea
numărului de șomeri și de a facilita unor angajați să se transfere la unități care
corespund mai deplin aspirațiilor lor profesionale.
Numeroase aspecte sociale și psihologice pot fi invocate în acest context:
adecvări profesionale și creșterea confortului psihic, reducerea distanței locuință –
loc de muncă, rezolvarea unor probleme legate de starea civilă, rezolvarea
problemelor socioprofesionale pentru anumite segmente sociale minoritare etc.
Referitor la responsabilitatea selecției este evident că aceasta revine forurilor
superioare ale organizației care oferă locuri de muncă, dacă importanța posturilor
este deosebită; transferul responsabilității selec ției finale se face către conducerea
departamentelor beneficiare sau, în funcție de importanța și de complexitatea
posturilor, de către responsabilii departamentului de resurse umane. Altfel spus, “cu
cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridi cat, cu atât este mai mare
posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de conducerea de vârf și nu
de specialiști din ca drul compartimentului personal”.

27
4.2. Etapele procesului de selecție a candidaților
Procesul de recrutare și selecție al candidaților presupune parcurgerea
următoarelor etape18:
– stabilirea nevoii de recrutare;
– analiza cererii de recrutare;
– definirea conținutului postului;
– prospectarea internă a posibilităților de angajare;
– trierea candidaților;
– întocmirea chestionarelor;
– interviurile;
– testele;
– decizia finală.
Acțiunile de recrutare și selecție au o strânsă legătură. Selecția corectă a unui
candidat este foarte importantă întrucât o selecție greșită ar putea produce pierderi
pentru organizație.
Selecția resu rselor umane este ″concepută ca o activitate de alegere a celor
mai buni indivizi în funcție de cerințele unei anumite profesiuni, sensul acțiunii fiind de
la profesiune spre individ și nu profesiunii pentru individ ca în orientarea
profesională″19.
În rea lizarea unei riguroase selecții profesionale s -au elaborat anumite criterii
științifice, monografii profesionale și metode de psihodiagnoză profesională:
• criterii personale ce implică anumite calități (punctualitate, siguranță de sine,
perseverență, comuni care);
• criterii profesionale (experiența în muncă, performanțe deosebite în
îndeplinirea sarcinilor de muncă);
• criterii organizaționale : care urmăresc încadrarea în cultura organizației a
angajatului.
Cum remarcă unii dintre specialiști20, proiectarea unei strategii de selecție
implică:
– criteriile folosite la selecția candidaților;
– tehnicile sau metodele de culegere a informațiilor necesare;
– folosirea informațiilor obținute în cadrul procesului de selecție;
– măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienței procesului de selecție a
personalului.
Procesul de selecție a personalului se dorește o activitate de corelare între
cerințele postului și capacitatea fizică și psihointelectuală a candidatului.
Corelarea dintre cerințele postului și c apacitatea angajatului are o importanță
deosebită deoarece plasând angajatul pe post nepotrivit poate costa timp și resurse
materiale din partea organizației, precum și timp și efort din partea angajatului care
și-ar putea folosi experiența pe un post potr ivit.

18 Lefter, V., Deaconu, A., – Managementul Resurselor Umane Teorie și Practică , Ediția a doua, Editura
Economică, București, 2008, p. 65.
19 Zlate, M., – Psihologia socială și organizațională industrială , Editura Politică, București, 1975, p. 83.
20 Milkovich, G.T., Boudreau, J.W., – Human Resource Management , Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p. 262.

28

Cercetătorii arată că sunt parcurse următoarele etape bine definite în
realizarea selecției profesionale21:
1. studierea profesiunilor sau a posturilor de muncă, în vederea stabilirii
exigențelor acestora față de oamenii necesari pentru exercitarea l or;
2. cunoscându -se cerințele profesiunilor (fizice, psihologice etc.) față de oamenii
care doresc să le exercite, se trece la alegerea și construirea, dacă este cazul,
a probelor experimentale sau a testelor necesare selecției profesionale;
3. validarea ″instr umentelor″, a testelor psihologice propuse pentru
diagnosticarea nivelului atins de fiecare candidat în exigențele pentru care
candidează;
4. examenul propriu -zis de selecție profesională cu anunțarea celor admiși.
După David Cherrington etapele parcurse în p rocesul de selecție a
personalului sunt22:
– alegerea preliminară a solicitanților;
– completarea formularului de cerere de angajare;
– intervievarea pentru angajare;
– testarea pentru angajare;
– verificarea referințelor;
– examenul medical;
– interviul final;
– decizia de angajare.
În cadrul procesului de selecție a resurselor umane, M. Zlate descrie mai
multe tipuri de selecție23:
• selecția filtraj prin intermediul căreia se rețin, dintr -un număr oarecare de
candidați, aceia care au trecut probele de selecție, în acest tip de selecție
făcându -se departajarea clară între admiși și respinși;
• selecția în vederea orientării, îndrumării și formării profe sionale , care
presupune admiterea – pe baza anumitor criterii – a unui număr mare de
solicitanți pentru a fi încadrați în organizație (de regulă în organizațiile noi),
urmând apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de muncă
pentru care au a ptitudini; selecția de acest tip are ca scop depistarea acelui
grup de însușiri umane corespunzătoare diverselor exigențe profesionale;
• selecția -clasament , utilizată nu numai în direcția stabilirii concordanței dintre
oameni și profesiune, ci și pentru cla sificarea celor reușiți; oferă informații
suplimentare factorilor de decizie în vederea repartizării celor reușiți la diferite
locuri de muncă sau pentru direcționarea lor în funcție de necesitățile
ulterioare ale producției.

21 Vezi: Enciclopedia conducerii întreprinderii , Editura Științifică și Enciclo pedică, București, 1981, p. 347.
22 Cherrington, D.J., – The Management of Human Resources , Allyin and Bacon, Boston, 1991, p. 219.
23 Zlate, M., – Psihologia socială și organizațională industrială , Editura Politică, București, 1975, p. 120.

29

Interviul pentru
alegerea preliminaraCererea de
angajareInterviul pentru
selectieTestarea
pentru angajareVerificarea
referintelorExamenul
medicalInterviul
finalDecizia de
angajareInstalarea
pe post
Solicitanti
respinsi

Figura nr. 5. Procesul de selecție a resurselor umane (adaptare după: D. J. Cherrington)
Activitatea de selecție profesională desfășurată după metode științifice în afara
faptului că trebuie să aibă în vedere concordanța optimă între individ și profesia
practicată, trebuie să se realizeze în deplin acord cu legislația în vigoare din acest
domeniu. Se va încheia un contract de muncă care va ține cont de chestiunile
stabilite în interviu.
Organizația se obligă prin lege de a asigura condiții de lu cru corespunzătoare,
orice modificare a clauzelor contractuale trebuind să fie adusă la cunoștință
angajatului, așa cum o prevede legislația.
4.3. Faze comune ale procesului de selecție în cadrul organizațiilor
sportive
Deși procesul de recrutare și selecție pentru un anumit program sportiv va fi
diferit de la o organizație sportiv ă la alta, există mai multe faze comune pentru
majoritatea cazurilor.

30
Faza 1: solicitarea postului
Managerii sportivi, nu vor lua în considerare acoperirea unui loc liber sau
adăugarea unui alt post în schemă decât dacă antrenorul sportiv care răspunde de
un anumit program face o solicitare în acest sens. Unele organizații sportive solicită
completarea unui anumit formular, altele solicită fișa postului. Evident, angajăril e
suplimentare sunt analizate cu mai multă atenție decât înlocuirile de personal, aceste
solicitări trebuind să fie suficient detaliate pentru a documenta necesitățile legate de
condițiile existente și de cele anticipate.
Faza 2: aprobarea cererii de solicitare a postului
După ce antrenorul sportiv care îndeplinește această sarcină a înaintat
solicitarea pentru un post vacant oficialului corespunzător din structura
administrativă, cererea va fi, probabil, aprobată, refuzată sau amânată pentru un
studi u ulterior, antrenorul trebuind să anticipeze datele de care au nevoie
administratorii pentru a lua o hotărâre.
Faza 3: anunțarea postului liber
După aprobarea solicitării unui post vacant, antrenorul sportiv va da un anunț
privind locul liber în conform itate cu contractele colective de muncă . Locurile vacante
trebuie aduse la cunoștință atât pe plan intern, astfel încât personalul existent care
dorește să se înscrie la concurs pentru un post să poată face acest lucru, dar și pe
plan extern. Notificările posturilor libere sunt avizate în exterior prin diverse
modalități: ziare locale; servicii de plasare a antrenorilor sportivi etc.
Faza 4: strângerea cererilor de angajare
În etapa următoare se primesc cererile de înscriere pentru un post. O practică
obișnuită este numirea unui comitet de persoane interesate, cu legitimitate în privința
angajării antrenorilor sportivi, care să analizeze cererile. Cererile primite trebuie
sortate pe trei grupe de solicitanți:
– solicitanți fără calificarea necesară;
– calific ați și cu dosar complet de înscriere
– aparent calificați, cu dosare incomplete.
Faza 5: interviuri telefonice
După ce solicitanții calificați au fost identificați, membrii comisiei vor trebui să -i
intervieveze pe candidații deosebit de promițători la telefon. Interviurile telefonice
ajută să fie identificați solicitanții necorespunzători și pentru că se obțin informații
suplimentare, mecomunicate prin cererea de înscriere sau autobiografie . Interviul
telefonic trebuie purtat pe un ton pr ietenos dar politicos, se vor evita formulările pe
care candidatul le -ar putea interpreta drept promisiuni sau angajamente verbale care
ar putea obliga în vreun fel instituția. Întrebările adresate telefonic au menirea să
lămurească aspectele care nu sunt menționate în documentele de înscriere. Fiecărui
candidat trebuie să i se pună aceleași întrebări, în aceeași ordine pentru a garanta
imparțialitatea și trebuie să se concentreze asupra conduitei relative la postul vizat și
nu asupra trăsăturilor personale ale candidatului.
Faza 6: verificarea referințelor
În urma interviului telefonic grupul de solicitanți se micșorează, comisia de
angajare procedând, în continuare, la verificarea referințelor și validând informațiile
furnizate de către candidat. Activitatea solicitantului din posturile similare în care a

31
mai fost angajat constituie cel mai bun factor de anticipare a modului în care
persoana respectivă își va rezolva sarcinile la noul loc de mu ncă.
Faza 7: interviul direct
Interviul direct este important atât pentru candidat cât și pentru organizația
sportivă. El permite candidatului să se familiarizeze cu mediul activității și dă
posibilitatea comisiei de identificare să observe candidatul în cadrul amintit. Vizita la
locul de muncă poate fi organizată în moduri diverse, se pot include interviuri cu
factori de răspundere din organizația sportivă: antrenori, sportivi, personal
administrativ, medici sportivi ș.a.m.d.
Faza 8: recomandarea și aprobarea pentru angajare
După interviul la locul de muncă, comisia de angajare înaintează o
recomandare de angajare care se adresează persoanei din cadrul organizației care
este investită cu autoritatea formală de a aproba contractul de muncă.
Recomandar ea de angajare va fi însoțită de documentația necesară pentru ca
decidentul să dispună de informații pertinente pentru a lua decizia finală.
Etapa 9: oferta de contract
După selecția candidaților reprezentativi, persoana autorizată să negocieze
contractu l cu candidatul va lua contact cu aceasta și -i va prezenta o propunere
verbală de ofertă de angajare. Contractul prevede durata angajării, salariul și
beneficiile, titlul și responsabilitățile postului conform fișei postului, precum și o clauză
care să ara te că antrenorul sportiv este de acord cu termenii și condițiile menționate
în regulamentul de ordine interioară ai instituției.
Etapa 10: angajarea
Odată semnat contractul de muncă, se va trimite câte o scrisoare celorlalți
solicitanți, prin care li se va mulțumi pentru interesul arătat față de postul respectiv și
prin care vor fi informați că acel post a fost ocupat.
Selecția are ca scop alegerea celor mai potriviți candidați pentru a ocupa un
anumit loc de muncă. Ca urmare, pentru a decide dacă un can didat poate fi angajat,
departamentul de resurse umane trebuie să aplice criteriile de evaluare tuturor
testelor/probelor pe care acesta le -a parcurs; pasul următor este compararea
rezultatelor cantitative și calitative ale evaluării pentru candidații care au concurat pe
același post. Dacă firma care a organizat selecția a adoptat metode empirice,
angajarea va fi decisă după analiza evaluării rezultatelor calitative obținute de către
candidat. Marile firme adoptă mijloace de selecție obiective, cuantificabi le, care
conduc la un număr redus de eșecuri după angajare. Angajarea lucrătorilor selectați
se face, de regulă, pentru o perioadă determinată (3 – 6 luni), în vederea acomodării
acestora cu grupurile de persoane în care urmează să se integreaze și cu noil e
sarcini de serviciu. Organizațiile sportive nu își pot permite o rată prea mare de
abandon, după câteva săptămâni/luni după angajare; din acest motiv, se acceptă ca
selecția să fie proiectată cât mai temeinic, chiar dacă cheltuielile aferente sunt mai
mari. În unele cazuri, marile organizațiile pot avea disponibilitatea și capacitatea de a
utiliza, în perioada de probă, personalul selectat pe posturi cu caracteristici apropiate;
în acest mod, este mai facilă identificarea celui mai potrivit loc de muncă. Selecția
poate fi considerată ca fiind o activitate reușită dacă se identifică, după angajare, o
bună conformitate/compatibilitate a caracteristicilor postului cu disponibilitatea
profesională a salariatului.

32

CURSUL 5
5. PROIECTAREA ANALIZA ȘI EVALUAREA POSTURILOR
5.1. Aspecte generale privind proiectarea analiza și evaluarea posturilor
Proiectarea, analiza și evaluarea posturilor sunt activități complexe ale
Managementului resurselor umane bazate pe dictonul: ″omul potrivit la locul potrivit″,
presupunând corelarea optimă a capacităților individului cu cerințele postului.
Proiectarea și analiza sunt activități de durată, meticuloase întrucât acestea
trebuie realizate cu profesionalism pentru a asigura parametrii optimi în elaborarea
deciziilor de personal legate de strategiile și politicile din domeniu.
În literatura de specialitate, postul este definit în general prin ansamblul de
obiective, sarcini, responsabilități care -i revin unui angajat într -o orgaizație.
Postul reprezintă elementul primar sau cea mai simplă subdiviziune
organizatorică și poate fi definit ca fiind ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competențelor și responsabilităților care, în mod regulat, revin spre exercitarea unui
salariat din cadrul unei înt reprinderi24.
Alți specialiști25, definesc postul ca un grup de poziții sau situații care sunt
identice în privința sarcinilor lor principale sau ″ postul este un grup de poziții similare
privind sarcinile sau îndatoririle; o multitudine de sarcini reprezen tative pentru o
anumită poziție într -o structură organizatorică″26.
Francezul Louard Pierre27, definește postul ca acea poziție care este în același
timp geografică, ierarhică și funcțională și de un anumit nivel profesional, care se
descrie în funcție de competență, pregătire și remunerare.
Postul este un sistem de activități profesionale care presupune două feluri de
interacțiuni: cu echipamentele, cu instrumentele de muncă și procedeele formale,
precum și cu alți oameni (colegi, superiori, subordonați, parteneri). Postul poate fi
analizat și ca o misiune sau sarcină pe care deținătorul acestuia trebuie să o
îndeplinească în cadrul unei organizații.
Postul poate cuprinde:
– activitățile sale prescrise determinate de natura muncii;
– activitățile sale nelimit ate, care sunt exercitate în mod autonom acolo unde se
poate da curs liber inițiativei și creativității.
Componentele postului sunt: obiectivele, atribuțiile și responsabilitățile.
1. Obiectivele postului .
Acestea definesc scopul înființării și funcționării postului și reprezintă
obiectivele individuale din cadrul obiectivelor generale ale organizației, și pentru
îndeplinirea lor angajatul de pe postul respectiv are anumite atribuții și

24 Sîrbu, M., – Management general , Editura Aius, 2008, p. 97.
25 Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B., – Human Resource Management , Houghton Mifflin Company,
Boston, 1996, p. 134.
26 Ivancevich, J.M., Glueck, W.F., – Foundations of Personnel / Human Resource Managem ent, Business
Publications, Inc., Texas, 1986, p. 90 -94.
27 Pierre, L., – Gestion des Ressources Humaines , Editions Eyrolles, Paris, 1993, p. 88.

33
responsabilități. Pri n realizarea și agregarea lor succesivă, obiectivele postului
asigură atingerea obiectivului fundamental al organizației.
2. Atribuțiile postului .
Implică responsabilitățile în îndeplinirea sarcinilor la termenul stabilit și la
nivelul calitativ cerut de o biective. Atribuția conține sarcini care sunt orientate țintă
către realizarea unui obiectiv.
3. Responsabilitățile postului .
Exprimă atitudinea angajatului pe post raportată la modul de îndeplinire a
atribuțiilor, reprezentând totodată obligația acestuia de soluționare a sarcinilor ce -i
revin pe postul respectiv. Altfel spus, responsabilitatea înseamnă răspunderea
materială, disciplinară, penală etc. a ocupantului unui post de muncă pentru
rezultatele obținute din exercitarea sarcinilor și atribuțiilor, ce derivă din obiectivele
individuale ale postului respectiv28.
Variabilele postului, după cum le grupează M. Lesne și C. Montlibert sunt:
• Variabile ale mediului :
– sistemul economic, care influențează obiectivele întregii activități;
– sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare științifică și tehnică atins de
organizație;
– sistemul organizațional de definire și repartizare a sarcinilor, de luare a
deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc.
• Variabile ale titlului postului care, în raport cu strateg iile sale personale,
intervin în mod diferit în procesul muncii:
– sexul, vârsta, situația familială, istoria socioprofesională din care decurg
aptitudinile și atitudinile;
– imaginea de sine și constrângerile care sunt mai mult sau mai puțin
interiorizate (dr epturi, obligații, așteptări);
– proiectele personale strâns legate de evoluția și perspectivele postului;
– viața extraprofesională care este susceptibilă să interfereze cu postul.
• Variabile ale activității :
– elemente de bază ale postului: mașini și unelte, ma terii prime și materiale,
moduri operatorii sau metode de muncă;
– activități legate de elementele de bază: asigurare, menținere, dezvoltare,
reînnoire;
– activități de producție propriu -zise: operații normale, operații ocazionale sau
ceea ce se apreciază ca f iind semnificativ;
– mijloace de motivare;
– mijloace de control;
– mijloace de evaluare.

5.2. Proiectarea posturilor

Proiectarea muncii, în general sau proiectarea posturilor, în special reprezintă
o importantă componentă a Managementului resurselor umane, fiind ansamblul de

28 Sîrbu, M., – Management general , Editura Aius, 2008, p. 99.

34
activități prin care se precizează conținutul fiecărui post și se determină modul de
distribuție a muncii în interiorul organizației.
Activitatea de definire sau proiectare a posturilor precum și impactul pe care -l
are definirea sau proiectarea posturilor asupra organizației și asupra angajaților din
acele posturi este preocuparea permanentă a managerilor de personal în procesul
dezvoltării posturilor29 (figura nr. 6).
Obiectivele
organizationaleProiectarea
munciiProiectarea
posturilorAnaliza
posturilorReproiectarea
posturilorActivitatile

Figura nr. 6. Procesul dezvoltării posturilor

5.2.1. Cum se realizează proiectarea unui post?

Posturile care sunt greșit proiectate devin sursă de eficiență și eficacitate
scăzută, afectând per ansamblu performanța în muncă.
Punctul de plecare pentru proiectarea posturilor poate fi o definiție simplă a
posturilor este următoarea: pentru angajați postul este un sistem care are în vedere
transformarea intrărilor în ieșiri. Dacă postul este proiectat mai eficace și mai eficient
cu atâta este mai productiv angajatul. De aici se observă importanța acestei acțiuni.
Proiectarea postului se concentrează pe creșterea performanței prin îmbunătățirea
proiectării .
Prin procesul de proiectare a postului sunt stabilite sarcinile, autoritatea și
responsabilitățile ce vor fi folosite (procedurile de îndeplinire a acestora), relațiile care
trebuie să existe între ocupantul postului și superiorii, subordonații și coleg ii săi și
recompensele ce i se cuvin titularului postului. Prin această activitate se realizează o
maximizare a productivității, eficienței și calității produselor (bunurilor/serviciilor)
organizației, precum și satisfacerea nevoilor individuale ale angaja ților în ceea ce
privește realizarea profesională.
Proiectarea posturilor de muncă poate fi făcută de:
1. Specialiștii de la resurse umane care analizează postul/posturile determinând
care este cea mai bună metodă și normă de timp care poate să fie folosită
pentru a rezolva o sarcină/ sarcinile asociate unui post.
2. Șeful/șefii care supervizează direct acel post;
3. Angajatul/angajații, aceștia sunt considerați cei mai potriviți pentru a alege și a
face cele mai potrivite schimbări. Permițând angajaților să se implice în
proiectarea propriului post, sau cel puțin să modifice specificațiile, de fapt îi
motivăm să realizeze sarcinile la nivele performante.
Proiectarea posturilor definește cerințele specifice muncii desfășurate de un
individ sau de un grup . Componentele structurale ale proiectării unui post sunt
regăsite în figura nr. 7 .

29 Klatt, L.A., Murdick, R.G., Schuster, F.E., – Human Resource Management , Charles E. Merrill Publishing, A
Bell Howell Company, Columbus -Toronto -London -Sidney, 1985, p. 132.

35

Figura nr. 7 . Componentele structurale ale procesului de proiectare a posturilor30

Procesul de proiectare al posturilor de muncă este realizat în trei etape31:
1. specificarea cerințelor individuale;
2. specificarea metodelor de satisfacere a acestor cerințe;
3. combinarea cerințelor individuale în cadrul unui anumit post în vederea
asocierii cu ocupantul postului.
Fazele 1 și 3 se referă la conținutul postului, faza a 2 -a se referă la felul în
care se atinge performanța pe post.
Proiectarea unui post are două dimensiuni32:
• Dimensiunea inginerească, tradițională . Aceasta se bazează în principal pe
specializarea muncii. Activitățile sunt defalcate și sunt atribuite lucrătorilor, în
funcție de calificarea, talentul, uneltele de care dispun, singurul criteriu avut în
vedere fi ind cel economic.
• Dimensiunea comportamentală . Aceasta presupune faptul că posturile sunt
ocupate de persoane și, drept urmare, atunci când le proiectăm, trebuie să
ținem seama de studiile de psihologie socială și de ergonomie, astfel încât să
obținem maximum de productivitate fără a influența negativ starea de sănătate
fizică sau intelectuală a salariaților.
În această optică, proiectarea postului are rolul:
– de a asigura identificarea obiectivelor individului cu cele ale postului;
– de a asigura o prestare mai comodă a activității;
– de a asigura dezvoltarea, autorealizarea lucrătorului.
Realizarea acestor roluri presupune adoptarea unor măsuri privind:

30 preluat din Radu, E. (coordonator) „ Conducerea resurselor umane ”, Editura Expert, București, 1999, p.106.
31preluat din Radu, E. (coordonator) „Conducerea resurselor umane”, Editura Expert, București, 1999, p.106
32 Lefter, V., Deaconu, A., – Managementul Resurselor Umane Teorie și Practică , Ediția a doua, Editura
Economică, București, 2008, p. 199.
CINE

Caracte –
rstici
mentale
fizice ale
forței de
muncă
CE

Cerințe
pentru
obținere
a
perform –
anțelor
UNDE

Locali –
zarea
zonelor
de lucru
în orga –
nizație

CÂND

Perioadă
a zilei,
fază a
fluxului
tehno –
logic DE CE
Rațiuni
organiza –
torice,
obiective
și
motivații
ale
muncii CUM

Metode
de
obținere
a
performa
nțelor

STRUCTURA POSTULUI

36
a. Timpul de lucru . Se poate acorda salariatului libertatea de a -și alcătui orarul:
program redus, p rogram decalat, program ocazional, reducerea temporară a
duratei zilei de muncă;
b. Locul de muncă . De exemplu, se poate acorda salariatului posibilitatea de a
lucra la domiciliu. În acest caz, se impune o condiție: să existe în fiecare
săptămână un timp mini m de prezență fizică în organizație, pentru a nu pierde
cultura comună și pentru a facilita comunicarea interpersonală;
c. Rotația pe posturi . Această activitate îmbogățește munca și determină
satisfacția în muncă;
d. Constituirea de grupuri de lucru autonome în vederea atingerii anumitor
obiective, conduce adesea, în organizațiile moderne, la rezultate
spectaculoase;
e. Antrenarea salariaților în procesul de adoptare a deciziilor , ceea ce conduce
la îmbunătățirea climatului de muncă și a productivității.
Proiectarea posturilor trebuie să permită înțelegerea sarcinii de muncă și să
ofere oportunități de dezvoltare a individului în cadrul organizației33.
Specialiști ca William Glueck și John Ivancevich, afirmă că proiectarea
posturilor reprezintă modul de s tructurare și îmbinare a elementelor, îndatoririlor și
sarcinilor posturilor într -o manieră care să permită obținerea satisfacției și
performanței optime.
Reproiectarea posturilor se referă la redefinirea posturilor, a sarcinilor și
responsabilităților pr in actualizarea posturilor.

5.2.2. Conținutul postului
Descrierea și conținutul postului sunt punctele de inițiere în proiectarea unui
post, aceste fiind legate de trei dimensiuni:
1. specializarea;
2. proporțiile și profunzimea;
3. rotația, amplitudinea și îmbogățirea postului.
1. Specializarea este dezirabilă și stă la baz a eficienței la locul de muncă.
2. Proporțiile și profunzimea – prima se referă la numărul și varietatea
cerințelor care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului; a doua se referă la
libertatea care o are ocupantul postului în a ctivitatea de organizare și planificare a
propriei munci. În cazul în care postul este redus, prin faptul că deținătorul repetă des
aceleași sarcini există pericolul scăderii calității și a creșterii erorilor. Dacă postul este
cu profunzime mică atunci poa te apare insatisfacția, absenteismul și o serie de
disfuncționalități34.
3. Rotația, amplitudinea și îmbogățirea postului. Adesea acești trei termeni
sunt confundați.Rotația se referă la o schimbare periodică a muncii în scopul
familiarizării și cu alte postu ri, sau cu operațiuni desfășurate (poate fi și o metodă de
pregătire -perfecționare); amplitudinea/lărgirea postului se referă la creșterea
cerințelor de aceeași natură, asociate cu creșterea numărului de operațiuni ce trebuie
realizate în același scop; îm bogățirea se realizează prin mărirea proporțiilor cât și a

33 Goss, D., – Principles of Human Resource Management , London and New York, 1994, p. 7.
34 Radu, E., coordonator (1999) op.cit.p.107.

37
profunzimii postului prin adăugarea de responsabilități.

5.2.3. Planul de acțiune
Strategiile și tacticile organizației, odată schițate, trebuie transformate în
programe sau planuri de acțiune, care vor permite derularea concretă a acțiunilor
planificate având instrucțiuni clare pentru angajați și colaboratori (cine, cum, unde, de
ce, cum, când).
Planul de acțiune al proiectării posturilor trebuie să conțină obiectivele care se
referă la analiza postului care determină conținutul și particularitățile individuale ale
ocupantului, responsabilitățile legate de proiectare, termenele. Fiecare plan de
acțiune concretă trebuie să cuprindă:
1. situația curentă: de unde pornești;
2. obiectivele: ce vrei să faci, încotro vrei să te îndrepți;
3. acțiunea: ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acțiune poate fi
împărțită în mai multe etape – spre exemplu, dacă acțiunea este proiectare a
posturilor de muncă, etapele vor fi realizarea analizei postului: descrierea și
conținutul, pregătirea informațiilor tehnice, pregătirea fișei de post, etc.);
4. persoana responsabilă: cine va face acțiunea;
5. data începerii;
6. data încheierii;
7. eventual costurile.
În momentul în care planurile de acțiune au fost det aliate, vor fi combinate
pentru a forma planurile mai mari (cele privind politica de resurse umane, politica de
recrutare și selecție, planul de instruire /formare, strategia de dezvoltare a
organizației), care vor apărea în planul Departamentului de resur se umane. Odată
combinate, se va construi un program cu termene concrete ce va fi folosit la
implementarea planului departamentului de resurse umane.
Daca în politica de la Departamentul de resurse umane vor apărea doar
programele privind evaluarea person alului, instruirea, recrutarea și selecția,
promovarea, cu termene, fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui
comunicate celor care vor fi responsabili de diversele acțiuni.
5.2.4. Tehnici de proiectare a posturilor
Pentru a putea proiecta un post avem nevoie de concluzii rezultate în urma
analizei postului, și anume:
• Informații referitoare la elementele ce caracterizează postul (sarcini, rol
atribuții, abilități, competențe, responsabilități etc.)
• Lista principalelor sarcini și responsabil ități;
• Condiții cu rol determinant în obținerea performanței (mediul de muncă
rezonabil, posibilitatea de a învăța și de a evolua profesional, liberate
minimă de decizie privind munca sa, un statut social, recunoașterea muncii
prestate etc.) .
Sau de cadrul în care salariatul răspunde de acțiunile sale:
• Ce face?
• Pentru ce face?

38
• Cum trebuie făcut (legătura cu standarde de performață/ recompensă/
motivație)?
Cerințele referitoare la posturi se stabilesc prin descrierea postului și
specificația postului. Aceste două documente furnizează informații pentru demararea
procesului de proiectare a posturilor și ulterior pentru recrutare și selecția
candidaților.
Pentru proiectarea posturilor de muncă se folosesc pe lângă tehnicile de
analiză a muncii și următoarele : inventarierea sarcinilor de munca, tehnici
interogative, tehnici de observare directa, analiza erorilor, metoda incidentelor critice;
toate acestea cond ucând la definirea conținutului, și specificația postului
(caracteristici, abilități, competențe, experiență și cerințe specifice etc.).
Conținutul și caracteristicile fiecărui post mai pot fi determinate prin activități și
instrumente de lucru precum:
– Discuții cu managerii de vârf;
– Analiza fișelor de post existente, a ROF, a RI, a Cod de conduită, a
organigramei, a statului de funcții;
– Ghid de observare a locului de muncă ce poate include:
o Grafice (tabele) procesuale care prezintă secvențial sarcinile ce trebuie
îndeplinite pentru realizarea obiectivelor individuale;
o Studiul timpului (normarea) care este o activitate care determină durata
de îndeplinire a unei operațiuni, sau a unei sarcini;
o Studiul mișcării care este o activitate ce presupune determinarea
gesturilor și mișcărilor de bază necesare pentru îndeplinirea unei operațiuni
precum și modul de coordonare a acestora pentru a obține rezultate
performante.
o Eșantionarea muncii folosită pentru măsurarea tipurilor de muncă
neciclică (exempl u funcționarii, managerii) este o tehnică bazată pe
eșantionare aleatoare. Observațiile se fac asupra modului în care lucrătorul
realizează anumite sarcini.
Obiectivul principal este acela de a găsi cea mai potrivită formă pentru a
obține eficiență și efic acitate în cadrul postului.

39

CURSUL 6
6. ANALIZA POSTURILOR

Analiza posturilor reprezintă procedeul de determinare a sarcinilor, activităților,
competențelor și responsabilităților specifice unui post și persoanele potrivite să
ocupe postul respectiv. Astfel analiza posturilor este una dintre cele mai importante
componente ale Manag ementului resurselor umane, multe dintre acestea depinzând
de analiza posturilor, care trebuie să aibă la bază constituirea unei comisii de
specialiști care să conducă activitatea de analiză a posturilor și să ia decizii
competente. Postul nu trebuie creat pentru individ ci individul trebuie să fie pregătit
pentru cerințele postului respectiv.
Analiza postului (engl. job description ) este considerată de către specialiști
cea mai importantă acțiune care trebuie efectuată într -o organizație de către cei care
se ocupă de resursele umane (Departament, compartiment, birou, analist de resurse
umane)35 (Pitariu, 2006).
„Au fost odată ca niciodată patru oameni, binecunoscuți dumneavoastră după
numele lor: Fiecare, Cineva, Oricine și Nimeni.
Aveau de făcut o tr eabă importantă și Fiecare a fost rugat să o facă. Fiecare
era sigur că Cineva va face treaba. Oricine putea să o facă, dar Nimeni nu a făcut -o.
Atunci, Cineva s -a supărat foarte tare pentru că Fiecare trebuia să o facă. La rândul
său, Fiecare a crezut că Oricine putea să facă treaba, dar nici unul nu și -a dat seama
că Nimeni nu va face nimic.
Totul s -a încheiat lamentabil: Fiecare a acuzat pe Cineva că Nimeni nu a făcut
ceea ce Oricine putea să facă!…36”
Analiza posturilor se situează în centrul activităț ii de resurse umane datorită
faptului că această activitate furnizează informații esențiale legate de un anumit post,
informații care vor fi mai departe prelucrate și vor servi mai apoi în alte activități
legate de resursele umane, este vorba despre proiec tarea fișelor de post, care la
rândul lor servesc la recrutare și selecție profesională, la instruire – în sensul
identificării trebuințelor de instruire, la evaluare, la proiectarea sistemului de
salarizare, dar și la reorganizarea activității atunci când este necesar.
Analiza postului se concretizează în:
1. Descrierea postului – reprezintă descrierea unor activități, sarcini,
responsabilități, competențe, relații și condiții de muncă ale postului;
2. Specificația postului – reprezintă descrierea cerințelor (ap titudini, cunoștințe,
abilități, experiență etc.) necesare postului.
Rolul analizei posturilor în Managementul resurselor umane este redat
sugestiv în figura nr. 8, așa cum îl ilustrează L.A. Klatt, R.G. Murdick și F.E.
Schuster.

35 Pitariu, H. D., – „Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului. Ghid practic
pentru managerii de resurse umane ” Editura IERICSON, București, 2006, p.11.
36 Charles Osgood – un realizato r de emisiuni de la postul American CBS News, a scris aceste rânduri .

40

Figura nr. 8. Rolul analizei posturilor în Managementul resurselor umane (adaptare după: Klatt,
Murdick și Schuster)

6.1. Analiza postului – definire și elemente
În „Managementul Resurselor Umane” apar termenii: "post", funcție", iar
aceștia constatăm din practică faptul că sunt folosiți unul în locul celuilalt, deși între
aceștia există anumite diferențe. Avem definițiile următoare:
Funcția (engl. position ) este activitatea pe care o prestează o persoană, în
mod sistematic într-o ierarhie funcțională de conducere sau execuție , în schimbul
unui salariu. Pentru realizarea unei funcții pot exista unul sau mai multe posturi.
Funcția are un caracter mai general. De exemplu, funcția de conducere poate avea
mai multe posturi – un director general, mai mulți directori adjuncți etc.
Postul (engl. job) este activitatea pe care o persoană o prestează, în mod
permanent și organizat, într -o organizaíe sportivă , în schim bul unui salariu. Concret
este vorba de o colecție de sarcini asociate unei poziții dintr -o structură
organizațională37 (Cole 1997) la care trebuie să legăm o serie de aspecte precum
responsabilitățile implicate, asumarea unor roluri, anumite particularită ți ale muncii,
asocierea de aptitudini și deprinderi etc. Definirea postului cuprinde analiza,
descrierea și evaluarea acestuia.
Analiza postului (engl. job assessment ) – prin definiție constă în studierea
acestuia din punct de vedere al condițiilor de o cupare, al nivelului de pregătire

37 Cole, G.A. – Personnel Management. Theory and Practice , Ed.IV, Letta Education, Aldine Palace, London,
1997

41
necesar, al atribuțiilor și al responsabilităților care le presupune că le -ar avea
ocupantul. În urma analizei postului de muncă se întocmește fișa postului.
Analiza muncii este o metodă de descriere a unui post de muncă ș i a
atributelor umane necesare ocupării postului respectiv38. Din această definiție putem
trage și concluzia că analiza posturilor are valențe interdisciplinare și este o activitate
continuă, obligatoriu de desfășurat datorită caracterului dinamic al mediului în care se
desfășoară munca, posturile își schimbă conti nuu conținutul, apărând sarcini noi în
timp.
Subliniem încă o dată importanța deosebită a acestei activități și atragem
atenția că este imperativ ea să nu fie făcută formal și superficial. Efectele unei astfel
de tratări sunt generatoare cel puțin de stăr i tensionate, sau chiar conflicte majore ce
consumă energie și resurse. Efectele acestea se răsfâng în mod negativ, direct
asupra altor activități din organizație, și în general asupra rezultatelor ei.
În cazul înființării unei organizații sportive trebui e proiectată organigrama,
căreia i se asociază statul de funcții, definit ca ansamblul de posturi și funcții
necesare bunului mers al activității. Fiecare post de muncă prin fișa sa ar trebui să se
constituie în urma unei analize a documentației tehnice: f ișe similare din alte
companii, standardul ocupațional, dicționare care prezintă scurte descrieri ale fiecărei
profesii. În țara nostră este folosit COR – Clasificarea ocupațiilor din România (2005),
sau Dictionary of Occupational Titles (DOT) editat de Mi nisterul Muncii din USA
pentru profesii mai noi pe care nu le găsim în COR. Fișa postului este specifică
fiecărei organizații, reflectând nevoile legate de sarcinile de muncă ale acelei
organizații; spre exemplu, un economist va avea sarcini și responsabil ități diferite
într-o instituție a administrației locale, altele într -o firmă de producție, sau într -o
bancă , sau într -o organizație sportivă, fișa de post fiind rezultatul analizei pentru acel
loc de muncă din organizația de referință.
Elementele39 unui post de muncă sunt: obiectivele, sarcinile, atribuțiile, autoritatea și
responsabilitățile. Acestea se regăsesc în piramida obiectivelor firmei, la baza căreia sunt
obiectivele individuale care pentru a fi realizate titularul postului uzează de ele.
Obiectivele reprezintă definirea calitativă și cantitativă a scopurilor avute în
vedere la crearea postului. Prin ele se justifică rațiunea înființării, existenței și
funcționării postului, dar și perspectivele sale de evoluție.
Sarcinile reprezintă elemen tul concret de acțiune din cadrul atribuțiilor.
Sarcina este componenta a atribuției, cea mai mică unitate de muncă fixată unui
executant individual sau colectiv, care reprezintă o acțiune clar formulată, orientata
spre realizarea unui obiectiv precis și c are se desfășoară după o procedura stabilită.
La rândul ei, îndeplinirea unei sarcini, care poate fi reglementată sau ocazională,
presupune efectuarea unor operații de muncă ce se înlănțuie într -o suită logică de
desfășurare.
Atribuțiile la rândul lor repr ezintă ansamblul de sarcini identice necesare în
scopul realizării unei părți dintr -o activitate. Atribuțiile implică o anumită
responsabilitate privind îndeplinirea la termen și la un nivel calitativ prescris și care
reclamă autoritate și competențe adec vate, cunoștințe, experiență.

38 Spector, P.E., Measurement of Human Service Satisfaction. Development of the Job Satisfaction Survey.
American JournalCommunity Psychology, 1985, 13, pp.693 -713.
39 Definiții preluate din http://www.contabilizat.ro/dictionar_economic_si_financiar~termen -atributie.html , site
consultat la 26 martie 2009.

42
Autoritatea se referă la limitele între care ocupantul postului poate și are
dreptul să acționeze în vederea realizării obiectivelor individuale și pentru exercitarea
atribuțiilor asociate postului său. Oficial și formal autor itatea se acordă prin
reglementări, norme, proceduri, indicații metodologice și decizii ale conducerii
organizației care investesc ocupantul postului cu autoritate.
Responsabilitățile le-am lăsat la urmă pentru că ele trebuie să fie urmarea
penultimelor do uă elemente amintite (sarcinile și autoritatea) și trebuie să fie în
corelație cu acestea . Responsabilitatea reprezintă obligația ocupantului de a
îndeplini sarcinile și atribuțiile derivate din obiectivele individuale. Este bine de
precizat că dacă sarcin ile se pot delega, autoritatea se acordă sau se deleagă;
responsabilitatea însă este impusă, se asumă în momentul ocupării postului fiind
având un caracter necondiționat, imperios.

6.2. Obiectivele analizei posturilor
Obiectivele analizei posturilor se pot grupa în următoarele categorii40:
• simplificarea muncii (reproiectarea postului);
• stabilirea standardelor de muncă;
• susținerea altor activități de personal.
Simplificarea muncii
Simplificarea muncii a constituit dintotdeauna un obiectiv ca re a evoluat
permanent de -a lungul timpului formulându -se principii de analiză a posturilor și
simplificarea muncii astfel:
– principiul separării sarcinilor – activitățile de concepție, de pregătire, de
execuție și de control trebuie să fie încredințate uno r persoane distincte;
– principiul descompunerii operațiilor – sarcinile trebuie descompuse în operații
elementare pe care trebuie să le preia executanții;
– principiul analizei mișcărilor – operațiile sunt descompuse în mișcări
elementare executate în raport de sarcinile primite;
– principiul măsurării timpilor de muncă – se stabilește un timp standard pentru
fiecare sarcină a executantului, în funcție de care se realizează salarizarea.
Stabilirea standardelor de muncă
Stabilirea timpului de muncă standard pentru o anumită sarcină de muncă
implică parcurgerea următoarel or etape de bază41:
– defalcarea sarcinii de muncă în elementele sale componente care trebuie să
fie identificabile, omogene și măsurabile;
– determinarea acelor elemente de muncă care sunt esențiale pentru
îndeplinirea sarcinii de muncă;
– determinarea unui tim p de muncă pentru fiecare element de muncă, respectiv
calculul duratelor parțiale corespunzătoare fiecărui element de muncă;
– determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor tuturor
elementelor de muncă;

40 Manolescu, A., – Managementul Resurselor Um ane, Ediția a II -a, Editura Coresi, București, 1999, p. 146.
41 Byars, L.L., Rue, L.W., – Human Resource Management , Ed. Homewood, Irwin, 1987, p. 85 -87.

43
– determinarea timpilor suplim entari alocați sau de care trebuie să se țină
seama;
– determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere prin
însumarea timpului total al sarcinii de muncă respective și a timpilor
suplimentari alocați.
Susținerea altor activități de per sonal
Analiza posturilor furnizează o serie de elemente de bază sau date și
informații utile pentru cele mai multe activități sau practici din domeniul
Managementului resurselor umane cum ar fi42:
– permite actualizarea descrierii posturilor și a specificaț iei acestora;
– deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de
personal depind de rezultatele analizei posturilor;
– permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace deoarece calitatea ei
are ca rezultat concordanța optimă între calitățile persoanei recrutate și
cerințele postului;
– asigură succesul deplin al proceselor de selecție și orientare efectivă a
angajaților datorită concordanței dintre exigențele postului și cerințele care
trebuie îndeplinite de persoana care urmea ză să -l ocupe;
– permite o evaluare corectă a performanțelor individuale;
– permite stabilirea obiectivelor în legătură cu dezvoltarea resurselor umane,
aceasta fiind dependentă de cerințele posturilor reflectate în descrierile și
specificațiile acestora;
– anga jații pot aprecia opțiunile lor privind cariera profesională, înțeleg mai exact
cerințele posturilor iar managerii au posibilități clare de a îndruma angajații
către carierele ce corespund intereselor lor;
– permite îmbunătățirea relațiilor cu sindicatele pr in repartizarea angajaților pe
posturile disponibile și prin renunțarea la reducerea unor posturi;
– analiza complexă și completă și interdisciplinară a postului identifică acțiunile
și condițiile nesigure ale postului, descoperă adesea practici periculoase sau
metode de muncă neergonomice și condiții de mediu necorespunzătoare,
ceea ce impune măsuri ferme de îmbunătățire a protecției muncii și a
condițiilor de muncă.

6.3. Procesul analizei posturilor
Procesul analizei posturilor necesită anumite etape specifice ale analizei
posturilor. Literatura de specialitate prezintă diferit aceste etape.
După Fisher, Schoenfeldt și Shaw, sunt sugerate următoarele etape ale
procesului analizei posturilor43:
• stabilirea obiectivelor analizei posturilor, precum și a el ementelor de bază sau
a informațiilor utile pe care le furnizează analiza respectivă;
• identificarea posturilor care urmează a fi analizate, avându -se în vedere,
îndeosebi, următoarele situații:

42 Heneman, H.G., și colab. – Personnel / Human Resource Management , Fourth Edition Irwin, Boston, 1989, p.
102.
43 Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B., – Human Resource Management , Houghton Mifflin Company,
Boston, 1996, p. 134 – 140.

44
o posturile critice pentru succesul organizației;
o posturile difi cile din punct de vedere al îndeplinirii sarcinilor;
o posturile pe care se efectuează permanent noi angajări;
o posturile ocupate de minorități sau femei pentru a se asigura
respectarea prevederilor legale referitoare la oportunitățile egale de
angajare;
o posturile cărora li se repartizează noi sarcini de muncă ca urmare a
desființării altor posturi etc.;
• stabilirea tipurilor de date necesare ca, de exemplu: capacități sau abilități,
aptitudini și atitudini, comportamente, caracteristici ale postului, inclusiv
programul de lucru sau condițiile de muncă, echipamentul tehnologic folosit,
îndeosebi când acesta condiționează în mare măsură performanța etc.;
• identificarea surselor de date și informații necesare analizei posturilor, având
în vedere următoarele recoman dări:
o folosirea surselor care sunt mai recente;
o folosirea, ori de câte ori este posibil, a mai multor surse de informații;
o folosirea informaților provenite de la angajați cu niveluri variate de
experiență;
• selectarea procedeelor specifice folosite în anali za posturilor;
• colectarea datelor și informațiilor privind postul;
• analiza datelor și informațiilor înregistrate folosind metodele și tehnicile cele
mai adecvate;
• prezentarea datelor și informațiilor analizei într -o formă cât mai clară și utilă;
• verificarea periodică a datelor analizei posturilor;
• evaluarea rezultatelor analizei posturilor având în vedere diferite criterii ca de
exemplu: avantajele obținute, costurile, respectarea legislației etc.;
Gary Dessler44 vede altfel etapele analizei postu rilor:
• determinarea folosirii informațiilor analizei posturilor;
• culegerea informațiilor privind pregătirea analizei;
• selectarea posturilor ce urmează a fi analizate;
• culegerea datelor analizei postului;
• analiza informațiilor împreună cu participanții;
• elaborarea descrierii postului și a specificației postului.
În figura nr. 9 etapele procesului analizei și proiectării postului sunt ilustrate
grafic de către John Ivancevich și William Glueck.

44 Dessler, G., – Personnel / Human Resource Management , Prentice -Hall, Inc., 1991, p. 108.

45

Etapa 1
Analiza structurii
organizatoriceEtapa 5
Pregatirea descrierii
postului
Etapa 3
Selectarea posturilor
ce vor fi analizate
Etapa 4
Colectarea datelor folosind
tehnici acceptate de analizaEtapa 2
Folosirea informatiilor
analizei posturilorEtapa 6
Pregatirea specificatiei
postului
Etapa 7
Folosirea informatiilor din
etapele 1 – 6 pentru
proiectarea postului
Etapa 8
Implementarea proiectarii
postuluiProiectarea
postului
Figura nr. 9. Etapele procesului analizei și proiectării postului (adaptare după: Ivancevich și
Glueck)
În sfârșit, C. Vermot -Gaud descrie etapele specifice ale procesului analizei
posturilor astfel45:
• stabilirea listei tuturor posturilor existente în întreprindere;
• alegerea posturilor -cheie și a reprezentanților activităților având în vedere
repartizarea lor în întreprindere (10 -15% din posturi);
• elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea
datelor;
• stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (titularii înșiși, specialiști din
cadrul întreprinderii sau din afara acesteia);
• alegerea metodelor și tehnicilor ce vor fi utilizate (observarea, chestionarul,
interviul etc.);
• informarea personalului și a reprezentanților acestuia pentru obținerea
sugestiilor și a avizelor necesare;
• pregătirea sau instruirea analiștilor pentru a se asigura obiectivitatea
necesară;
• alegerea persoanelor care vor fi intervievate; trei sau patru persoane din
posturile -cheie (doi titulari de posturi și doi responsabili ierarhici);
• realizarea analizelor de post și difuzarea acestora celor interesați pentru
eventualele propuneri sau recomandări;
• transformarea analizei descriptive într -o analiză normativă (trecerea de la
descrierea postului la definirea pos tului);
• analiza altor posturi ca urmare a definirii posturilor -cheie.

45 Peretti, J. M., – Ressources Humaines , Édition Vuibert Gestion, Paris, 1997, p. 151.

46
6.4. Tipuri de analiză a posturilor
Analiza muncii se poate face orientată pe postul de muncă ( job description ),
sau poate fi orientată pe deținătorul postului ( job sepcifications ) având ca obiectiv
particularitățile psihice așteptate din partea ocupantului postului.
Literatura de specialitate indică mai multe tipuri de analiză a posturilor de
muncă, astfel am întâlnit: analize strategice, analize orientate fie pe po st fie asupra
ocupantului, sau analize combinate.
Analizele strategice se focalizează pe dinamica posturilor, pe modul cum
influențează și afectează conținutul muncii sau natura posturilor schimbările rapide și
semnificative. Acest tip de analiză implică o viziune mai largă de ansamblu.
Analiza muncii orientată pe postul de muncă (job description ), se
focalizează pe aspectelor importante ale postului, cum sunt: sarcinile și
responsabilitățile asociate postului, dar ține cont și de condițiile generale de mu ncă.
Analiza muncii orientată pe ocupantul postul de muncă (job sepcifications )
are ca obiectiv particularitățile psihice așteptate din partea ocupantului de fapt sau a
unui candidat la postul analizat (procese mentale, perceptuale, senzoriale, motorii
necesare îndeplinirii sarcinilor asociate postului).
Ambele tipuri de analiză având importanța lor, prima are caracter tehnic
făcând apel la structura procedurilor de lucru și la particularități fizice specifice unui
post, în schimb a doua este direcționată pe comportamentul uman și pe modelele
comportamenta le.
Analiza combinată are ca obiectiv atât postul cât și ocupantul. Acest tip se
folosește frecvent în practicile de management fiind mai cuprinzătoare și deci cu
rezultate mai ample.

6.5. Tehnici și metode de realizare a analizei postului

Metode de an aliză a postului: observarea, interviul, chestionarul, metoda
incidentelor critice. modelarea, inventarierea sarcinilor de muncă, tehnici interogative,
tehnici de observare directă, analiza erorilor, metoda DOT, analiza funcțională a
muncii. Tabelul 2 cuprinde sintetic informații și caracteristici ale celor mai utilizate
tehnici și metode utilizate în analiza postului de muncă.
Este demonstrat că o analiză corectă a posturilor este realizată prin
combinarea mai multor tehnici și metode se analiză căutându -se eliminarea
distorsiunilor și a subiectivismului în culegerea informațiilor.
Responsabilitatea procesului de analiză a postului revine departamentului de
resurse umane și managerilor de la diferite nivele care printr -o colaborare strânsă
pot să realizez e această sarcină.
a. Observarea – metodă directă de culegere a informațiilor, poate fi folosită și
în corelație cu alte metode. Constă în observarea individului la locul de muncă și
descrierea muncii acestuia (ce are de făcut; cum face; cât timp efectuează diferitele
operații, care este mediul de lucru, ce echipamente, instalații, mașini folosește etc.).
Se recomandă în cazul activităților cu caracter repetitiv. Are avantajul de a asigura
omogenitatea concluziilor, dar consumă mult timp.

47
b. Tehnici intrerogative cuprind : intreviul, chest ionarul și tehnica
intrevievării grupului.
b.1. Interviul – conversația operatorului cu persoana care ocupă postul. Se
face pe baza unui interviu structurat sau nestructurat. Prima variantă este preferabilă,
deoarece este mai eficientă asigurând acoperirea tuturor aspectelor, ceea ce face
posibilă compararea informațiilor obținute de la persoane diferite care ocupă acelați
tip de post. Structura interviului trebuie să țină cont de:
• Scopul analizei;
• Absența distorsiunilor prin răspunsuri „dezirabile”, sau ch iar falsificarea
itntenționată a răspunsurilor, înțelegerea greșită a întrebărilor etc.
• Formularea clară, fără ambiguități a întrebărilor;
• Cunoașterea termenilor folosiți etc.
Pentru eliminarea distorsiunilor, interviul este recomandabil să se aplice mai
multor angajați, iar informațiile astfel obținute să fie completate cu altele obținute prin
alte metode.
b.2. Chestionarul – procedură scrisă, este mai operativ.
c. Metoda incidentelor critice – se iau în studiu evenimentele produse în
segmentul activ ităților pe parcursul activității în momente critice. Metoda acesta se
focalizează mai ales pe comportamente, se referă cu precădere la rezultate foarte
bune sau foarte slabe evaluate în situații critice observabile, măsurabile.
Dezavantajul acestei metode este legat de costul foarte ridicat.
d. Modelarea este o tehnică care se focalizează pe un ansamblu de elemente
care reproduc realitatea, considerată etalon. Criteriul de proiectare al unui model este
utilitatea sa prin faptul că se operează cu un număr r edus de variabile care
intreacționează, fără însă a neglija componentele esențiale ale originalului real.
În analiza muncii se operează cu diferite modele ce pot fi create pe baze
intuitive, empirice, matematice etc. Un exemplu de model utilizat în acest tip de
analiză este modelul om -mașină care furnizează informații prețioase despre
particularitățile procesului de muncă pentru care se face modelarea.
e. Inventarierea sarcinilor de muncă care se bazează pe un set de
proceduri care permit identificarea și măsurarea variabilelor considerate
caracteristice pentru un loc de muncă anumit. Cel mai adesea se apelează la studiul
documentelor ce conțin informații despre locul de muncă analizat, alături de
observare, chestionar și altele. Inventarierea sarcinilor de muncă se poate face și
prin participarea efectivă la muncă a analistului de resurse umane. În literatura de
specialitate se găsesc referințe asupra acestui mod de analiză care s -a utilizat în
studiul profesiilor de pompier, respectiv de polițist (Landy 19 89). Atunci când postul
prin sarcinile sale presupun un risc ridicat, analiza se realizează prin învățarea de
către analist a sarcinilor de muncă și operarea pe plan mental (navigator aerian,
controlor de trafic aerian etc.).
f. Metoda DOT folosește „Dicti onary of Occupational Titles ” este rezultatul
unui program extensiv de analiză a muncii realizat în SUA sub coordonarea
autorităților din domeniul muncii. Astfel au rezultat descrieri succinte ale unui foarte
mare număr de ocupații în 1939, 1962, apoi în 1 988 și ultima în 2000. În acest
moment sunt cuprinse un număr de peste 54.000 de ocupații. Tot la inițiativa
autorităților americane din domeniul muncii, din anul 1995 s -a generat o bază de

48
date a profesiilor existente în SUA, cu obiectivul de a se înlocui și moderniza sistemul
DOT, așa a apărut Occupational Information Network O*NET care operează la
nivelul a șase baze de date inter -relaționate: 1.Cerințe ocupaționale, 2.Cerințe
specifice ocupaționale, 3.Cerințe față de muncitor, 4. Particularități ale mu ncii, 5.
Caracteristici organizaționale, 6.Cerințe experențiale. Avantajul bazei de date O*NET
față de DOT este posibilitatea de a se updata aproape instantaneu.
În țara noastră avem ceva asemănător cu DOT este vorba despre COR –
„Clasificarea ocupațiilor din România”, care a avut extensii în 1995, 2003, 2005 și
2008). Acest instrument se folosește mai mult în orientare profesională.
g. Autofotografierea – este realizată de ocupantul postului. Aceasta metodă
are “tara” de a fi extrem de subiectivă, datorită faptului că ea constă în furnizarea de
către ocupantul postului de informații privind sarcinile ce îi revin și modul în care le
soluționează. Datorită faptului că în general există acut dorința oricărui ocupant de a
apare într -o lumină mai favorabilă în f ața șefilor, apare au tendința de a exagera
datele cu privire la sarcinile ce le revin. Acest fapt poate duce la tratarea subiectivă și
la apariția anumitor erori în analiza postului de muncă. În literatura de specialitate se
indică faptul că această metod ă este utilizată mai ales în cazul activităților cu grad
înalt de dificultate fizică. Pentru a obține informații de calitate ridicată, ca și în cazul
altor metode (observației, a metodelor intreogative) se recomandă coroborarea
metodei și cu alte metode de analiză.
h. Studiul mișcărilor – este realizata de șeful direct în colaborare cu analistul
de la resurse umane. Este o metodă obiectivă însă aria sa de aplicabilitate este
restrânsă, aplicându -se cu precădere asupra personalului de execuție și nu a celui
de concepție. Metoda constă în inventarierea tuturor mișcărilor ce intervin în
rezolvarea sarcinilor postului, de la mișcări simple până la comportamente complexe.
Un alt obiectiv al metodei este surprinderea eficacității echipamentelor tehnice în
timpul a ctelor și comportamentelor întreprinse de ocupantul postului.
i. Analiza funcțională a muncii (FJA –functional job analysis ) este o
metodă creată în anii 1960 în SUA46. Ea se concentrează pe o analiză sistemică
tratând procesul muncii complex ținând cont riguros și făcând o distincție clară între
ceea ce face ocupantul postului și ceea ce obține ca rezultat al muncii sale. Este
vorba despre trei elemente principale : organizarea muncii, munca și muncitorul .
Abordarea sistemică este legată de angrenarea și disciplinarea acțiunilor de atingere
a două tipuri de obiective: productivitatea optimă și realizarea muncitorului. Din punct
de vedere practic FJA este un instrument ca re informează managementul și
executantul asupra muncii ce trebuie prestate. Prin această metodă se face:
1. analiza organizațională (scop, obiective, resurse, limitări) având în centru
organizarea muncii ;
2. analiza sarcinilor (sarcinile muncitorului, de zvoltarea nivelului de educație,
Instrucțiunile de muncă, Standardele de performanță, conținutul instruirii) având în
centru munca .
3.analiza competențelor (educație, instruire, aptitudini, experiență) având în
centru muncitorul .
Toate aceste elemente de m ai sus conduc la productivitate mărită, eficiență și
eficacitate crescută, precum și la dezvoltare personală.

46 Fine, S.A. și Cronshaw S.E., Functional Job Analysis. A Foundation for Human Resources Management .
Mahwah, NJ, Lawerence Erlbaum Associates, 1999.

49
Se afirmă că metoda FJA include câteva metode de analiză a muncii, dar ea
se bazează în mare măsură pe metoda observației.
Tabelul nr. 2.
Metode și tehnici de analiză a postului de muncă47

Metode Persoane
implicate Caracteristici
Observarea Șeful direct
Analistul postului Poate fi continuă sau instantanee.
Este limitată, deoarece multe
posturi nu au cicluri de muncă ce
pot fi descrise ușor
Se folosește în paralel cu alte
metode
Auto-
fotografierea Angajatul Angajatul furnizează informațiile
privind sarcinile ce -i revin. Exista
tendința de "umflare" a datelor și
a timpului
Doză mare de subiectivism
Interviul
(individual/de
grup) Analistul postului Asigură obținerea informațiilor
necesare
Asigură obiectivitatea informațiilor
Chestionarul
de analiza a
postului Angajatul
Șeful direct
Analistul postului Permite obținerea informațiilor
necesare
Este mai exactă și permite
implicarea angajatului
Chestionare
specializate Analistul postului Este fundamentată științific
Necesită timp pentru concepere și
aplicare

6.6. Fișa postului. Structura fișei postului
Fișa postului – este un document obligatoriu (fișa postului constituie anexă la
contractul individual de muncă) și deosebit de necesar în activitatea de resurse
umane din orice organizație. Acesta trebuie să reflecte în mod obiectiv, misiunea și
sarcinile postului (aș a cum se prezintă el în contextul particular al organizației) cât și
cerințele necesare ocupării. Fișa postului este baza obiectivă a tuturor acțiunilor
următoare ocupării postului.

47 Mathis, R.; Jackson, J.; – Personnel/Human Resources Management , West Publishing Company, New York,
1991.

50
Elemente constitutive ale fișei postului sunt următoarele:
• Scopul postulu i;
• Atribuții și sarcini specifice;
• Responsabilități aferente;
• Nivel de autoritate acordat / necesar;
• Competențe ideale – Dezirabile;
• Cine este responsabil?
• Specificațiile de personal;
• Educație;
• Experiență;
• Cunoștințe;
• Aptitudini;
• Personalitate;
• Atitudine;
• Valori.
Fișele de post pot fi utilizate pentru:
• Pentru a defini locul postului în organizație și pentru clarificarea contribuției pe
care acest post o aduce obiectivelor departamentului sau organizației.
• Pentru a oferi informații despre post necesare recomandării de personal,
precum și pentru informarea solicitanților.
• Pentru evaluarea posturilor.
• Pentru instruirea și pregătirea profesională a personalului.
• Pentru aprecierea personalului.
Considerăm că beneficiile aduse de utilizarea fișelor de post sunt numeroase
printre care amintim:
1. Fișa de post este un punct de pornire în întocmirea profilului candidatului și a
anunțurilor de recrutare;
2. Noul angajat își va cunoaște postul mai rapid, fiind corect ghidat în noua mi siune
ce i se încredințează în cadrul organizației;
3. Pe baza ei se pot crea instrumente de evaluare a performanțelor angajaților
pornind de la sarcinile și responsabilitățile stabilite prin fișa postului;
4. Se pot stabili necesitățile de instruire ale ocupantului postului atâta timp cât
obligațiile, responsabilitățile și cerințele postului sunt foarte bine definite;
5. Se pot clasifica posturile pe nivele ierarhice în cadrul organizației și în consecință se pot
elabora sisteme de salarizare și recompen sare echitabile și realiste.

Structura fișei de post
O fișă de post bine întocmită trebuie să conțină următoarele categorii de
informații:
1. Identificarea și definirea postului de muncă
Denumirea postului:
Departamentul /Compartimentul /Serviciul de care aparține postul de muncă:

2. Scopul general al postului

51
O scurtă frază care să explice DE CE există acel post, și nu trebuie să fie o
listă rezumat a atribuțiilor. Este o imagine generală a postului care îl va deosebi în
mod clar de ce lelalte posturi. Aici se va stabili rolul ocupantului său și contribuția pe
care acesta trebuie să o aducă realizării obiectivelor departamentului „X” din
organizație. Atunci când se redactează o fișă a postului este bine să se completeze
această secțiune numai după ce s -au enumerat și analizat activitățile și atribuțiile
postului.

3. Relațiile postului
Postul este subordonat:
Are în subordine:
Poate fi înlocuit de:
Poate înlocui pe:

4. Activitățile și atribuțiile postului
Pentru fiecare sarcină /atribuț ie se vor speci fica standardele cantitative și calitative
folosite pentru evaluarea activității, precum și frecventa cu care trebuie îndeplinită
sarcina.

5. Limite de autoritate
Deciziile pe care le poate lua singur titularul postului.
Decizii pe care ti tularul postului le ia împreună cu alții.
Date /informații necesare pentru fiecare decizie.
Ce documente semnează / valoarea până la care poate lua o decizie.

6. Studii și calificări necesare ocupării acestui post:

7. Abilități / Deprinderi / Cunoștinț e suplimentare necesare;
De exemplu: Cunoașterea limbii engleze, operare pe calculator, permis de
conducere, etc.

8. Experiența minima necesară pentru a îndeplini cerințele postului:
Perioada de timp (luni sau ani):
Domeniul:

9. Condiții de muncă
Prog ramul de lucru:
Nr. zile de concediu:
Deplasări (frecvența și durata):

10. Semnături
Titularul postului
Superiorul său direct
Șeful de personal / Directorul firmei

11. Data

52

CURSUL 7
7. MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE ÎN DOMENIUL RESURSELOR
UMANE DIN SPORT

7.1. Conceptul de Managementul Calității Totale. Definiție. Conținut
Prima utilizare a termenelor ″calitate″ și ″total″ l -a avut ca autor pe A. V.
Feigenbaum în perioada anilor ′60 ( Controlul calității totale , 1961), în perioada anilor
`80, același Feigenbaum având o nouă viziune asupra calității – Controlul Total al
Calității (Total Quality Control).
E. W. Deming și J. M. Juran, personalități consacrate în domeniul calității, au
evidențiat fundamentele conceptului de calitate, Interpretările date acestui concept
sunt fie de filosofie, fie de politică a organizației în domeniul calității. Calitatea a fost
văzută ca ceva ce poate fi condus în timpul desfășurării activităților de management.
Anumiți specialiști fac o legătură directă între calit atea totală și managementul calității
totale, considerând -o pe prima scop, iar pe cealaltă mijloc de realizare.
Corming definește relația dintre calitate totală și managementul calității totale
în următorii termeni:
– calitatea înseamnă satisfacerea conti nuă a cerințelor clienților;
– calitatea totală presupune satisfacerea continuă a cerințelor clienților în
condițiile unor costuri minime;
– managementul calității totale (TQM) asigură satisfacerea acestor cerințe, în
condițiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariaților din Sistemul tehnico
economic .
Conceptul de ″calitate″, a avut un parcurs lung până să ajungă la înțelesul
actual de ″calitate totală″ (tabelul nr. 3), a început cu inspecția , a trecut apoi prin
etapele de control și asigurare , iar susținătorii Managementului calității totale, deși nu
toți utilizează aceeași semnificație a TQM, nu sunt confuzii asupra domeniilor de
activitate pe care le deservește.
TQM urmărește obținerea succesului, având la bază participarea tutror
membrilor organizației în procesul de perfecționare a produselor, serviciilor,
tehnologiilor și mediului organizațional în care aceștia își derulează activitatea.
În definirea coceptului d e Management al calității totale specialiștii au diferite
abordări.
J. Koller definește TQM ca pe: ″o modalitate sistematică de conducere a unei
organizații”. În concepția sa pentru aplicarea TQM, organizațiile trebuie mai întâi să -și
elaboreze strategii corespunzătoare, să realizeze, prin metode specifice, o schimbare
în cultură și infrastructură și să introducă metode și tehnici prin care să mobilizeze și
să motiveze toți salariații pentru a colabora la realizarea politicii și obiectivelor calității
în organizație și la îmbunătățirea continuă a acesteia.
Marieta Olaru apreciază că TQM este în primul rând: ,,un model de cultură a
întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activitățile și procesele
acestuia și de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung″.

53
În ceea ce privește cultura organizației pe care o presupune TQM, un alt
specialist H.T. Berry se referă la următoarele elemente de conținut:
– clientul are prioritate absolută;
– munca în echipă și cooperarea sunt es ențiale;
– clientul intern este important;
– satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator;
– îmbunătățirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt ;
– implicarea întregului personal este esențială.
TQM este un sistem de management care urmărește satisfacerea în mod
continuu a cerințelor clientului, diminuând permanent costul real.
TQM dezvoltă cunoașterea și abilitățile; implică top -manageriatul, scopul său
fiind îmbunătățirea continuă și dezvoltarea unei adevăr ate culturi a firmelor care
situează satisfacerea clientului în centrul atenției. Nu trebuie să se facă nicio greșală,
îmbunătățirea calității însemnând construirea unei culturi, care prin forța sa, să se
urmărească satisfacerea, de fiecare dată, a cerințe lor clientului48.
Standardul ISO 9000/2000 definește TQM ca pe un sistem de management
orientat pe calitate, extins la toate activitățile desfășurate în structurile organizatorice
ale unei organizații și bazat pe o cultură și o filosofie de organizație în spiritul calității,
pe participarea tuturor salariaților, urmărindu -se asigurarea succesului pe termen
lung, prin satisfacerea deplină a clienților și obținerea de avantaje pentru toate părțile
implicate.
În definiția standard se regăsesc tocmai elementele care sunt luate în
considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
– calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activitățile organizației;
– calitatea se realizează cu participarea întregului personal;
– organizația urmărește să obțină rezultate pe termen lung prin satisfacerea
clientului, obținerea de avantaje pentru toți salariații și pentru societate.
Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de
implicarea hotărâtă și permanentă a conducerii de vârf și că TQM presupune
realizarea tuturor obiectivelor managementului și nu doar pe cele de calitate.

7.2. Principiile Managementului Calității Totale
Specialiștii au și în acest caz puncte de vedere relativ diferite.
Philip B. Crosby, apreciază că manageme ntului îi revine responsabilitatea
erorii de caliatate, el încurajează angajații să fie preocupați de calitate la fel de mult
cum sunt preocupați de profit. Crosby recomandă 14 etape pe care să le parcurgă
managerii pentru îmbunătățirea calității49:
1. Stabilirea modului în care managementul este implicat în calitate;
2. Formarea unor echipe de îmbunătățire a calității cu reprezentanți din fiecare
departament;
3. Determinarea falselor probleme de caliatate curentă sau potențială;
4. evaluarea costului calității și explicarea utilității lui ca instrument managerial;

48 Roberts , H.V., Sergesretter , B.F., – Quality is Personal – A Foundation for Total Quality Management , New
York, Free Press, 1993, p. 3.
49 Crosby , Ph.B., – Quality is Free , New Yor k, The New American Library Inc., 1979.

54
5. Ridicarea nivelului de conștientizare a calității și implicarea personală a
tuturor angajaților;
6. Luarea măsurilor pentru corectarea problemelor identificate în etapele
anterioare;
7. Înființarea unei comisii pentru programul ″zero defecte″;
8. Pregătirea unor supraveghetori pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin în
cadrul programului de îmbunătățire a calității;
9. Stabilirea ″unei zile de zero defecte″ pentru a le demonstra angajaților că s -a
produs o schimbare;
10. Încurajarea indivizilor în stabilirea unor scopuri permanent îmbunătățite pentru
ei și grupurile din care fac parte;
11. Încurajarea angajaților să comunice conducerii obstacolele pe care le
întâlnesc în realizarea sarcinilor propuse;
12. Recunoașt erea și aprecierea celor care participă;
13. Stabilirea unor consilii pentru calitate care să comunice pe baze regulate;
14. A se repeta toate aceste etape pentru a sublinia că programul de îmbunătățire
a calității nu se sfîrșește niciodată.
G. Merli așează la ba za TQM principiile: satisfacerea clienților, calitatea pe
primul plan, implicarea întregului personal, îmbunătățirea continuă.
Joseph M. Juran formulează următoarele principii: orientarea spre client,
competitivitate, îmbunătățirea continuă a calității, i nternalizarea relațiilor client –
furnizor, implicarea conducerii de vârf. El consideră că problemele fundamentale ale
calității le reprezintă factorul uman prin: organizarea, comunicarea și coordonarea
funcțiilor. În concepția sa managerul este principalul răspunzător de problemele
calității, iar într -un procent scăzut acestea s -ar datora angajaților. J. Juran propune
10 etape de îmbunătățire a calității50:
1. Contientizarea nevoii și a posibilităților de îmbunătățire;
2. Stabilirea scopurilor îmbunătățirii;
3. Organ izarea unui sistem de atingere a scopurilor (stabilirea unui consiliu al
calității, identificarea problemelor, selectarea proiectelor, stabilirea echipelor,
desemnarea factorilor de influență);
4. Instruirea;
5. Îndeplinirea proiectelor ce constau în soluționarea problemelor;
6. Raportarea progresului;
7. Împărțirea recunoașterii;
8. Comunicarea rezultatelor;
9. Analiza scorului;
10. Menținerea impulsului prin organizarea unor îmbunătățiri anuale ale unei părți
din sistemele obișnuite și din procesele companiei.
Edwar ds Deming a afirmat că: ″nu ajunge ca cineva, oricât de bine pregătit ar
fi, să -și facă munca sa cât mai bine; este necesar ca oamenii să știe ce au de făcut″.
El vede în manager persoana responsabilă de problemele calității și invită angajații
să munceasc ă mai inteligent, nu mai mult. Deming a propus managerilor 14
principii51:

50 Juran , J.M., Gryna , F.M., – Juran′s Quality Control Handbook , New York, McGraw Hill Inc., 1951, p. 103.
51 Deming , E.W., – Out of the Crisis , Cambridge, Mass: MIT Centre for Advanced Engineering Study, 1986.

55
1. Crearea unei constanțe a scopului, în timpul îmbunătățirii produsului și
serviciului;
2. Adoptarea unei noi filosofii. Nu mai putem accepta întârzierile, greșelile și
relațiile de muncă imperfecte;
3. Înlocuirea sistemului de inspecție totală a produselor cu o evidență statistică;
4. Înlăturarea concepției conform căreia o afacere este judecată pe baza
prețurilor;
5. Descoperirea problemelor;
6. Folosirea metodelor moderne de instr uire la locul de muncă;
7. Folosirea metodelor moderne de supraveghere a muncitorilor și schimbarea
responsabilităților șefilor de echipă prin orientarea asupra calității;
8. Înlăturarea fricii, în așa fel încât fiecare salariat să poată munci eficace pentru
companie;
9. ″Dărâmarea″ barierelor dintre departamente;
10. Eliminarea afișelor și a sloganurilor, destinate salariaților, prin care cer noi
niveluri ale productivității, fără a se preciza și metodele de obținere;
11. Eliminrea standardelor de muncă ce prescriu cote numerice;
12. Modificarea barierelor ce există între muncitorul cu ora și dreptul său la
obținerea recunoașterii muncii.
13. Instituirea unui program de educație și recalificare;
14. Crearea unui sistem managerial prin care să fie posibilă reluarea, în fiecare zi ,
a celor 13 puncte de mai sus.
Analizând și alte opinii se constată totuși că majoritatea specialiștilor sunt de
acord cu următoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan,
accentul pe prevenire, internalizarea relațiilor client -furnizor, implicarea întregului
personal, îmbunătățirea continuă și implicarea conducerii de vârf, care asigură
operaționalizarea tuturor acestor principii.
Noul ISO 9000/2000, identifică următoarele 8 principii ale managementului
calității, ce pot contribui l a realizarea obiectivelor de calitate într -o organizație:
1. Orientarea către client
Orice organizație este dependentă de clienții săi și de aceea trebuie să
cunoască și să le prevadă cerințele și chiar să -i orienteze asupra cerințelor de viitor.
2. Poziți a de leader (leadership -ul)
Conducătorii antrenează salariații în aplicarea Managementului calității, având
un rol hotărâtor în operaționalizarea tuturor principiilor pe care se bazează
Managementul calității. Conducerea de vârf a organizației este aceea c are
formulează politica calității și obiectivele acesteia și are obligația să urmărească
permanent concretizarea acestora în toate activitățile desfășurate de organizație și
să intervină pentru înlăturarea neconformităților în cazul apariției acestora.
3. Implicarea personalului
Personalul are rolul esențial la toate nivelurile organizatorice și numai prin
implicarea lui totală și conștientă este posibil ca abilitățile tuturora să fie antrenate
pentru realizarea politicii calității. În acest scop se poate acționa prin măsuri care să
asigure motivarea deplină a întregului personal. Foarte important pentru înfăptuirea
acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe cultul calității, a lucrului bine
făcut de prima dată și întotdeauna. Pentru realizarea unui asemenea mediu, o
metodă valoroasă, aplicată în Japonia în anii `60 și ulterior și în Europa, a fost

56
organizarea cercurilor de calitate. Internalizarea relațiilor client -furnizor este de
asemenea o măsură benefică pentru reușita acestui principiu. Rezultatele aplicării
principiului pot fi măsurate pe baza indicatorilor de calitate, între care mai importanți
sunt costul calității și productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toți salariații să
cunoască tehnicile întocmirii documentelor de calitate.
4. Abordarea prin pro ces
Rezultatul dorit este mai sigur și de un nivel superior dacă activitățile
desfășurate în acest scop se realizează ca proces. Abordarea prin proces facilitează
identificarea și înțelegerea activităților organizației și a interacțiunilor dintre ele, ceea
ce face mai sigură definirea și stăpânirea acestora. Interacțiunile activităților unei
organizații sunt complexe și generează o rețea de procese. Este important ca din
această rețea să fie pus în evidență lanțul proceselor principale care adaugă valoare
și modul în care acestea influențează aptitudinile de a satisface cerințele clienților
referitoare la produs. Totodată, prin stabilirea unor responsabili de proces, activitățile
pot fi mai bine stăpânite și dezvoltate cu prioritate acelea care asigură ameli orarea
continuă a calității.
5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial
Pentru a satisface cerințele principiului trebuie să ne asigurăm că în
organizație se desfășoară în permanență alături de procesul general de management
și un proces de m anagement al calității. Modul în care se desfășoară acest proces și
rezultatele obținute, sunt analizate periodic în cadrul unor ședințe, în care Comitetul
de calitate (organism instituit odată cu implementarea sistemului de calitate) prezintă
conducerii d e vârf situația îndeplinirii obiectivelor de calitate și se stabilesc măsurile
ce se impun în continuare.
6. Îmbunătățirea continuă a calității
Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al organizației care
aplică un sistem de calitate baza t pe prevederile familiei de standarde ISO 9000.
Termenul ,,ameliorarea continuă a calității” nu poate fi folosit de cât atunci când, așa
cum se specifică în standardul ISO 9000/2000, ameliorarea calității este permanentă;
acțiunile temporare de îmbunătăți re a calității nu corespund cerințelor acestui
principiu. Deși majoritatea specialiștilor îl consideră ca fiind cel mai important
principiu al TQM, înțelegerea importanței sale și modul în care se aplică diferă foarte
mult în lume. Cel mai mare interes îi este acordat în sistemul de management al
calității practicat în Japonia. Reținem ,în acest sens, strategia Kaizen practicată în
această țară, ca metodă de concretizare a principiului.
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor
Corespunzător acestu i principiu deciziile eficiente se fundamentează pe
informații complete și sigure, care sunt analizate logic și intuitiv.
8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii
Relațiile avantajoase, de tip câștig -câștig între organizații și furnizori amplifică
capacitatea ambelor entități de a crea valoare. Acest principiu include și relațiile cu
furnizorii interni.

57
7.3. Modalități de perfecționare a calității resurselor umane în sport pe
baza managementului calității totale
Managementul calității totale pune accentul pe interdependența dintre
organizație și angajați, importanța acestora din urmă crescând pe măsura trecerii
timpului datorită nevoilor organizațiilor de adaptare permanentă la mediul competitiv.
Rolul managerului este esențial în funcționarea TQM, deoarece el trebuie să
convingă pe toți membrii organizației să muncească pentru calitate. Managerul și
angajații trebuie să participe la formarea cultului calității totale, în care predomină:
comunicarea, munca în echipă, încrederea și stimularea inițiat ivelor individuale.
În general, când organizația vizează ca obiectiv primordial calitatea, cultura sa
organizațională suferă transformări esențiale, ceea ce nu se întâmplă și cu sistemul
de valori al resurselor umane. Cheia succesului pentru cei mai mulți dintre manageri
o reprezintă educarea permanentă a angajaților52.
În urma stabilirii obiectivelor care vizează TQM, managerul va efectua o
evaluare a resurselor umane prin constituirea unei echipe de proiect care să
stabilească un sistem de valori în cadr ul organizației și să procedeze la îndrumarea
motivarea și punerea în valoare a abilităților angajaților în vederea susținerii de către
aceștia a calității totale. După o atentă evaluare a sistemului de resurse umane se
identifică aspectele critice în car e schimbările pot determina rezultate imediate cu
impact pozitiv asupra organizației. Se vor stabili obiectivele concrete pentru
cuantificarea impactului pe care aceste schimbări îl au asupra relațiilor umane. Un
pachet propus cu 10 obiective ale relațiilo r umane ar putea fi53:
6.2. încurajarea comunicării deschise;
6.3. conducerea prin exemple și asumarea responsabilității personale;
6.4. înțelegerea nevoilor clienților;
6.5. crearea unui mediu lipsit de temeri;
6.6. răsplătirea și aprecierea realizărilor individuale și ale echipe lor;
6.7. orientarea în vederea progresului continuu la nivel organizațional;
6.8. încurajarea perfecționării profesionale;
6.9. sprijinirea muncii în echipă;
6.10. stimularea inovației și a creativității;
6.11. măsurarea performanței și luarea deciziilor pe baza faptelor evidente.
Echipa de proiect va selecta criteriile de corelare ale sistemului de
management al organizației cu obiectivele în domeniul resurselor umane.
Reușita organizației în îndeplinirea obiectivelor, depinde de talentul
managerului în dezvoltarea relați ilor umane, de a identifica și evalua caracteristicile și
talentele individuale. Într -un astfel de mediu, pe baza obiectivelor menționate, se dă
fiecărui angajat posibilitatea de a -și atinge potențialul maxim, stimulându -se
contribuția directă54.

52 Macdonald , J., Pigott , J., – Global Quality – The New Mangement Culture , London, Mercury Books, 1990.
53 Mathis , R.L., Nica, P.C., Rusu, C., – Managementul resurselor umane , Editura Economică, București, 1997, p.
420.
54 Powell , Th.C., – Total Quality Manag ement as Competitive Advantage: A Review & Empirical Study , Strategic
Management Journal, 1995, vol. 16.

58

CURSUL 8
8. RESURSELE MANAGEMENTULUI DIN SPORTUL ROMÂNESC

8.1. Oamenii – resursa primordială în activitatea sportivă
Singurele creatoare de valoare și valoare de întrebuințare în procesul muncii
sunt resursele umane. În activitatea sportivă, resursele umane sunt prezente în orice
proces de instruire, de practicare a exercițiilor fizice, în toate ramurile sportive și în
competiții.
Pentru ca activitățile să se desfășoare în condiții optime, este necesar ca tot
ce reprezintă resursa umană să acționeze ca un grup unitar care se supune unor
reguli sociale în care dimensiunea umană este factorul important al unei bune
funcțio nări.
Rolul managerului, în acest caz, este acela de a ține cont de nevoile și
particularitățile fiecărui component al unei structuri sportive, urmărind completa
integrare în organizație.
Timp îndelungat, acest aspect a fost ocultat, în sensul că au exis tat teorii
referitoare la relațiile umane din interiorul unei structuri organizatorice care
considerau salariatul ca un simplu executant și nu ca un factor social care participa
activ la viata organizației.
Fără a intra în detalii, trebuie remarcate concl uziile principalilor trei autori
reprezentativi ai scolii de relații umane: Elton Mayo (1880 -1949) a subliniat
importanța considerării individului ca om; Abraham Maslow (1908 -1970) a determinat
și ierarhizat nevoile fundamentale pe care omul caută să le sa tisfacă (psihologice, de
securitate, de apartenență, de stimă, de realizare) și Frederick Herzberg (1923 -)
primul care reflectează asupra dezvoltării activităților, distingând factorii care conduc
la satisfacție sau insatisfacție față de muncă.
Dacă iniția l personalul implicat într -o activitate era evaluat doar din punct de
vedere material (salariu) și moral (diverse sancțiuni), cu timpul optica s -a schimbat,
factorul uman fiind antrenat în realizarea obiectivelor, responsabilizat și apreciat
potrivit aport ului la reușita acțiunilor.
Orice manager va antrena personalul în elaborarea strategiilor și -l va consulta
în elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea muncii; va urmări perfecționarea
personalului pentru a înțelege și acționa eficient în noile condiți i ale economiei de
piață; va motiva pe acei salariați care manifestă rezultate superioare în muncă,
promovând valorile.
Având în vedere specificul domeniului sportului, cei doi factori principali care
concură la realizarea activităților de educație fizică și sport sunt:
– profesorul de educație fizică, antrenorul, managerul, kinetoterapeutul,
instructorul sportiv, specialiști și persoane calificate pentru asistența
medicală, cercetare științifică, organizare și conducere tehnică, personal
din serviciile adia cente;
– participanții la activități.
În fiecare unitate sportivă își desfășoară activitatea, potrivit normelor
prevăzute în Metodologia de aplicare a criteriilor de stabilire a retribuției personalului
salariat, o serie de angajați care participă la activit ățile sportive având atribuții

59
specifice. Acești angajați sunt selectați dintre acele persoane care întrunesc
calitățile, cunoștințele, deprinderile, și aptitudinile necesare realizării obiectivelor,
sarcinilor și responsabilităților cuprinse într -o fișă a postului. În procesul de selectare
și încadrare ale personalului, elementele indispensabile sunt: studiile atestate de
certificate sau de diplome, vechimea în muncă, potențialul intelectual și practic reieșit
în urma unor teste special concepute pentru e valuarea aptitudinilor.
Evaluarea personalului se află în atenția specialiștilor care procedează la
verificarea performanței (îndeplinirea sarcinilor profesionale și asigurarea unor
condiții de siguranță) și îmbunătățirea performanței (stimularea evoluției și
perfecționării profesionale).
Procesul de evaluare a personalului implicat în activitățile sportive începe cu
domeniul de responsabilitate cel mai important sub raport profesional: antrenorii ,
urmărindu -se cinci obiective:
– condiții de siguranță în munca cu sportivii;
– îndeplinirea cores punzătoare a sarcinilor de antrenor;
– competența administrativă;
– promovarea perfecționării profesionale;
– promovarea motivației intrinseci.
Asigurarea condițiilor de siguranță se referă la eliminarea surselor de risc din
spațiul de antrenament, la supraveghe rea corespunzătoare a sportivilor în timpul
antrenamentului, la organizarea antrenamentelor în așa fel încât să dezvolte condiția
fizică și să formeze deprinderile, la promptitudinea cu care acționează în cazul unei
accidentări prin acordarea asistenței co respunzătoare.
Îndeplinirea sarcinilor profesionale privește modalitățile de organizare a
antrenamentului, introducerea de tehnici, exerciții și strategii noi, utilizarea unui
comportament amiabil în relațiile cu sportivii demonstrând spirit critic, obiect ivitate și
recompensând progresele sportivilor, dovedirea profesionalismului prin răspunsuri
clare la întrebările sportivilor, delegarea corespunzătoare a responsabilității și
rezolvarea eficientă a conflictelor.
Competența administrativă a antrenorilor re iese din stabilirea obiectivelor
realiste pentru sportivi și echipă, prin acumularea interesului pentru evoluția
sportivului și, în plan secund, pentru rezultatele în competiții, din modul în care
monitorizează evoluția școlară a sportivilor, din respectar ea principiilor fiziologice ale
antrenamentului și formarea fără riscuri de natură biomecanică a deprinderilor.
01.0002.0003.0004.0005.0006.0007.0008.0009.00010.000
Anul 1996 Anul 1997 Anul 1998 Anul 1999 Anul 2000 Anul 2001 Anul 20029.158 9.1589.5009.765
6.095 5.965
4.173

Figura nr. 10. Dinamica angajării antrenorilor cu contract de muncă permanent în cadrul
cluburilor sportive

60
De exemplu în figura anterioară55, se prezintă situația numerică a antrenorilor
angajați permanent de către cluburile sportive subordonate federațiilor de
specialitate.
Un bun antrenor este acela care oferă șanse egale de reușită tuturor
sportivilor, care încurajează manifestările de sportivitate și care aplică regulile ținând
seama de situații concrete.
Sistemul de clasificare și promovare a antrenorilor este stabilit prin Statutul
antrenorului, care prevede, în funcție de pregătirea, performanțele și măie stria
sportivă, categoriile de antrenor de la I la IV, precum și posibilitatea de a obține un
titlu de Antrenor Emerit56 sau de a fi premiați, valoarea premiului în bani variind în
funcție de numărul sportivilor din loturile olimpice și naționale cu rezultate
excepționale57.
Diversele funcții în structurile organizatorice și funcționale ale unităților
sportive pot fi îndeplinite de salariați potrivit unor norme precise, stabilite de forurile
competente, cuprinse în Nomenclatorul activităților și funcț iilor tehnice.
La nivelul federațiilor sportive naționale, personalul de conducere și
specialitate cuprinde: președinte, secretar general, secretar federal, antrenor federal,
antrenor de lot sportiv, expert sportiv, instructor, contabil, economist.
Pentr u asistența medicală sportivă funcționează: medic sportiv, asistent
sportiv, kinetoterapeut, maseur sportiv și psiholog. În domeniul cercetării și
metodologiei sportive sunt prevăzute posturile de cercetător științific, consultant
științific, metodolog și biochimist. Mai există și o serie de salariați din servicii
complementare precum: operator video, marangoz, armurier, electronist, coregraf,
corepetitor, magazioner echipament și material sportiv, conducător ambarcațiune
sportivă și auto, medic veterinar, îngrijitori, potcovar, tâmplar.
Posturile reprezintă un ansamblu de activități care cuprind atribuțiile specifice
cuprinse în fișa postului și de a căror bună realizare depinde evaluarea personalului
salariat în funcție de anumite criterii privind pregătir ea corespunzătoare de
specialitate; competența, experiența în specialitatea postului, activitatea de
concepție, de analiză și sinteză, responsabilitatea în luarea unor decizii, precum și
implicarea eficientă în activitățile de rutină.
Prin Hotărârea Guvern ului nr. 240, din 1999, personalul de conducere și
specialitate, salariați ai federațiilor sportive naționale, ceilalți specialiști și tehnicieni
din cadrul colectivelor tehnice sunt premiați, conform articolelor 40, 41 și 42, în
funcție de contribuția adu să la realizarea performanței sportive și obținerea de
rezultate deosebite în competiții interne și internaționale și beneficiază de toate
drepturile prevăzute de lege.

8.2. Sportivii
Având în vedere că orice activitate fizică fie într -o formă organizată, fie
independentă are drept scop ameliorarea condiției fizice și asigurarea confortului
spiritual, orice persoană poate practica sportul în virtutea reglementărilor și normelor
stabilite prin lege.

55 Agenția Națională pentru Sport, – Anuarul Sportului 2002 , p. 106.
56 Hotărârea nr. 240/01.04.1999, articolul 45.
57 Hotărârea nr. 240/01.04.1999, articolele 39 și 44.

61
De aceea, participanții la activitățile sportive sau sportivii, în funcție de
înclinațiile pentru o anumită ramură a sportului, de talent, de dorința de a deveni
competitivi sau numai din necesități igienice, se împart în două mari categorii:
– sportivii amatori reprezintă categoria celor care practică sportul fă ră a
obține profit financiar, care pot fi legitimați în diverse structuri
organizatorice, însă fără a avea relații contractuale, dar, la unele discipline
sportive: fotbal, tenis, hochei pe gheață, box, baschet, pot fi angajați pe
bază de contract de către cluburile sau organizațiile sportive și participă,
ca și profesioniștii, la diverse competiții oficiale. În acest ultim caz, ei
trebuie sa respecte reglementările referitoare la activitatea profesională și
nu au o indemnizație superioară totalului cheltuie lilor impuse de
exercitarea activității.
– sportivii profesioniști sunt aceia care încheie un contract de muncă
individual cu un club și care posedă licență de jucător profesionist.
Sportivii profesioniști beneficiază de anumite drepturi între care și cele
referitoare la salarii, indemnizații, prime, diurne sau alte venituri, având, la
rândul lor, de respectat obligații de natură financiară, sportivă și
disciplinară.
Capitolul 4 din Legea educației fizice și sportului se refera la sportul de
performanță înțeles ca un factor esențial pentru dezvoltarea sportivă pe plan național
și prin care se urmărește valorificarea aptitudinilor individului într -un sistem organizat
de selecție, pregătire și competiție. Sportivii de performanță pot fi amatori și
nonamatori și sunt persoanele care practică sistematic și organizat sportul, participă
la competiții și urmăresc victoria, autodepășirea sau recordul.
Statul, autoritățile administrației publice centrale și locale se implică în
sprijinirea pregătirii sportive, a integrării sociale și profesionale a sportivilor de
performanță asigurându -le drepturi la asistența socială, la asigurare socială. Sportivii
de performanță care au obținut medalii sau titluri olimpice ori mondiale beneficiază de
o rentă viageră care reprez intă echivalentul a 1,5 salarii medii brute pe economie,
alocată de la bugetul de stat58. În conformitate cu prevederile regulamentului de
clasificare, sportivii primesc titluri și categorii de clasificare acordate de Minister, în
baza propunerilor Federaț iilor naționale, ori ale asociațiilor sportive județene, precum:
Maestru emerit al sportului, Maestru al sportului și categoriile I, II, III, de clasificare
sportivă.

8.3. Arbitrii
Calitatea de arbitru poate să o aibă orice persoană care a practicat un anumit
sport, care a absolvit o formă de învățământ și un curs de arbitrii organizat de
federație sau de Direcția județeană pentru sport, care are vârsta potrivită
regulamentelor și c are este aptă din punct de vedere medical. Fiind o persoană
oficială, arbitrul monitorizează respectarea prevederilor regulamentelor și
sancționează abaterile disciplinare sau încălcările regulilor jocului sportiv.
Indemnizația de arbitraj59 privește doua grupe de sport, în grupa I intrând
sporturi ca: baschet, handbal, hochei pe gheață, polo, rugbi, tenis, volei, atletism,
box, canotaj, gimnastica, lupte, natație, iar în grupa a II -a: badminton, baseball,

58 Hotărârea de guvern nr. 240/01.04.1999, publicată în Monitorul Oficial , nr. 162/19.04.99.
59 Hotărârea de guvern nr 240/01.04.1999, anexa nr. 2 la norme, publicată în Monitorul Oficial , nr. 162/19.04.99.

62
hochei pe iarbă, oina, patinaj, arte marțiale, călă rie, ciclism, șah, tir. Nivelul
indemnizației de arbitraj este de 100% pentru arbitrul principal și 50% din
indemnizația arbitrului principal pentru arbitrul secund.
Arbitrii pot participa la competiții internaționale organizate de federații și la
competiț ii interne în Superligă, Divizia A, finale ale campionatelor naționale și în
Divizia B, etapa de zonă a campionatelor naționale, ca și în Divizia școlară și de
juniori.
Arbitrii pot primi titluri și categorii ca, de exemplu: Arbitru internațional, la
propunerea Federației Internaționale dintr -o ramură sportivă, sau categoriile I, II, III în
urma propunerilor Federației Române a sportului respectiv. Se mai poate acorda și
titlul de arbitru de onoare.
Ca un exemplu, în figura de mai jos60, se prezintă situ ația arbitrilor confirmați,
într-o anumită perioadă de timp, de către federațiile pe ramură de sport, angajați cu
contract de muncă permanent în cadrul cluburilor sportive afiliate.

02.0004.0006.0008.00010.00012.00014.00016.000
Anul 1996 Anul 1997 Anul 1998 Anul 1999 Anul 2000 Anul 2001 Anul 200214.688 14.638 14.53413.948
12.836
11.563
9.512

Figura nr. 11. Arbitri angajați cu contract de muncă permanent în cadrul cluburilor
sportive

8.4. Resursele informaționale ale activității manageriale din domeniul
sportiv
Conducerea oricărei organizații sportive, se bazează pe existența unui sistem
informațional rațional și operativ, care să asigure informațiile vitale pentru
fundamentarea deciziilor.
Realizarea obiectivelor unității sportive, buna ei funcționare nu se po ate
realiza numai pe baza sistemului decizional – comparabil cu creierul, ci este esențial
un sistem informațional ce oferă ″materia primă informațională″61 necesară în
îndeplinirea responsabilităților ce revin managerului în unitatea sportivă, fiind
compa rabil acest sistem cu altă componentă a sistemului nervos care transmite
aferent impulsurile nervoase către creier.
Pentru realizarea obiectivelor unității sportive, sistemul informațional
înregistrează informațiile, le analizează, le prelucrează și le tr ansmite către manager,
așa încât acesta va economisi timp pentru studiu și creație.

60 Agenția Națională pentru Sport, – Anuarul Sportului 2002 , p. 107.

61 Nicolescu, O., Verboncu, I., – Management , Ed. a -III-a revizuită, Editura Economică, București, 1999, p. 241.

63
Sistemul informațional reprezintă alături de sistemul decizional și de sistemul
operațional o componentă a sistemului de management62 (figura nr. 12 ) 63.
Informațiile sunt comunicările, datele, care au calitatea de a aduce un spor de
cunoaștere celor interesați cu privire la un fenomen, proces, eveniment, care are
legătură directă sau indirectă cu unitatea sportivă64.
Informația corectă și de actualitate e ste esențială pentru managerul unității
sportive în procesul decizional pentru îndeplinirea sarcinilor unității.

Structura
organizatorică
Subsistemul
informațional Structura de
conducere
SISTEMUL
DE
CONDUCERE
Procesul de
conducere Structura
informală
Metodele și
tehnicile de
conducere
Stilul de muncă
al
conducătorului
Modul de luare
și transmitere
a deciziilor LATURA
CONSTRUCTIVĂ
LATURA
FUNCȚIONALĂ

Figura nr. 12. Componentele sistemului de management (adaptare după:
Constantinescu și colab.)
Informația trebuie să îndeplinească anumite condiții pentru a fi utilă în procesul
de conducere: să ajungă la timp, să fie completă, să fie trimisă pe calea cea mai
scurtă, să fie continuă, adică managerul să fie informat la zi.
În cadrul unei unități spo rtive se evidențiază următoarele ipostaze ale
informației:
– resursă intangibilă, cu o unitate proprie; suport de comunicare și integrare
organizațională;
– factor cheie al proceselor de analiză -decizie -control;
– element determinant în evoluția performanțelor unităților sportive65.
Resursele informaționale provin din interiorul sau din afara unității sportive.

62 Constantinescu, D., Tumbăr, C., Criveanu, I., – Managementul întreprinderii , Editura Horion, Rm. Vîlcea,
1997, p. 150.
63 Ibidem, p. 151.
64 Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., – Management general , Editura Actami, București 2001, p. 161.
65 Lador, I .I., – Bazele teoretice ale managementului în sport , Editura Universității din Pitești, 2000, p. 119.

64
Sursele interne cuprind planurile de activitate, dosarele de personal și
registrele contabile, rapoartele anuale, manualele administrative.
Sursele externe includ organizații profesionale, naționale, biblioteci, firme de
consultanță.
Managementul inf ormației în sport (fi gura nr. 13 )66 presupune exploatarea
inteligentă și sofisticată a informațiilor, ceea ce înseamnă a găsi informația pertinentă
printre mii de date disponibile și a o folosi în mod optim, aceasta presupunând, din
partea decidenților, cunoștințe teoretice, e xperiență precum și o mare doză de
obiectivitate.

Strategia
Stilul de
conducere Supravegherea
metodologică MANAGEMENTUL
SISTEMULUI
INFORMAȚIEI
ÎN SPORT
Motivația

Incertitudinea Competența

Repartizarea
puterii

Figura nr. 1 3. Punctele de reprezentare ale Managementului informației în sport
(adaptare după: I.I. Lador)

8.5. Cadrele de conducere ale organizațiilor și activităților sportive.
aportul lor în utilizarea resurselor disponibile
Conducerea managerială este actul de con ducere exercitat de managerii care
încearcă în mod deliberat să influențeze alți membri ai organizației lor în direcția unor
realizări67. Cadrele de conducere (managerii) ale organizațiilor sportive reprezintă o
componentă importantă a resurselor umane, c ontribuția lor la stabilirea și rezolvarea
sarcinilor organizației sportive fiind decisivă. Managerii sportivi conduc activitățile din
domeniul educației fizice și sportului mobilizând utilizarea eficientă a resurselor
organizației sportive.
Materia prim ă a managerilor o reprezintă potențialul subordonaților și propriul
lor talent de a conduce. Managerii exercită în mod permanent, integral sau parțial,
funcții de previzionare, organizare, coordonare, antrenare și evaluare referitoare la
procesele de mun că exercitate de subordonații lor68.
Postura pe care o are managerul în cadrul organizației sportive îl obligă să se
integreze în cadrul juridic și economic legal pentru buna desfășurare a activității
manageriale și implicit a unității.
Uneori manageru l nu posedă de la începutul muncii sale suficiente cunoștințe
și abilități specifice, de aceea el trebuie să -și cultive talentul, experiența în domeniul

66 Ibidem, p. 123.
67 MTS CCPS, – Management și / sau conducere în sport Buletin Informativ, nr. 504 -505-506/1997, p. 23.
68 Nicolescu, O., Verboncu, I ., – Management , Editura Economică, București, 1999, p. 505.

65
sportului, pentru că, de regulă, conducătorii se aleg din rândul specialiștilor
organizației în care l ucrează, fiind persoane care posedă anumite caracteristici:
– caracteristici specifice domeniului de activitate a organizației sportive:
inteligență, memorie, perspicacitate, capacitate de muncă și
concentrare, cunoștințe profesionale și
– caracteristici specifice activității de conducere: abilitate de a dirija și
conduce, de a conlucra cu angajații, stabilitate esențială, capacitate de
creație și receptivitate față de tot ce apare nou, spirit de disciplină,
perseverență, capacitate de a dez volta un sistem de relații.
Toate aceste caracteristici pe care le deține managerul unei unități sportive
sunt promovate pe de o parte de cunoștințele, calitățile, aptitudinile acestuia (figura
nr. 14 ).

APTITUDINI la vârf
mediu
inferior
specialitate interpersonale
analiză și diagnoză conceptuale NIVELUL MANAGERIAL

Figura nr. 1 4. Aptitudini manageriale
Pe de altă parte intervine calitatea factorului uman cu care lucrează, fiind
necesar ca managerul să -și adapteze comportamentul, stilul de lucru corespunzător
cu caracteristicile subordonaților și, de asemenea, aceste caracteristici ale
managerului îi evidențiază latura psiho -socială: calitățile native, profesionale,
temperament, etc. (figura nr. 1 5).
În vederea ocupării postului de manager al unei unități sportive se
organizează o confruntare între particularitățile postului de man ager și caracteristicile
individuale ale solicitanților postului. Selecția are loc în conformitate cu procedurile
Legii contractului de management nr. 66/1993, care stipulează condițiile în care se
poate dobândi calitatea de manager în domeniul sportului.

66

EFICIENT ȘI EFECTIV RESURSE
Financiare
Informaționale INTRĂRI DIN MEDIU Planificarea și
luarea deciziei Organizarea Conducerea
Umane
Fizice PROCESUL DE CONDUCERE
Controlul
Obiective
(Ținte)
de atins
Figura nr. 1 5. Schema de conducere a unei unități sportive

Manageri în domeniul sportului pot fi :
1) persoane fizice române sau străine care îndeplinesc următoarele condiții:
– au capacitate de exercițiu deplină sau cunoștințe în domeniul sportului
în general, sau într -o ramură de sport în special;
– au experiență în domeniul sportului sau pregătire profesională
corespunzătoare, în educație fizică și sport, toate acestea atestate prin
acte oficiale;
– au referințe profesi onale favorabile.
2) persoane juridice române sau străine, care îndeplinesc următoarele condiții:
– au personalitate juridică, dovedită prin acte oficiale;
– au obiect de activitate și experiență în domeniul managementului;
– dovedesc bonitate prin acte.
Concursul pentru ocuparea postului de manager sportiv se desfășoară
urmărindu -se:
– pregătirea de specialitate în domeniul sportului;
– cunoștințe din domeniul economic;
– experiență de conducere într -o unitate sportivă;
– absolvire de cursuri în domeniu;
– aptitudini în pro cesul decizional,
– elaborarea de idei ce privesc posibilitatea relansării unității sportive în
conformitate cu situația economico -financiară actuală a ei.
Diversele aspecte ale activității managerului unității sportive (activități
individuale sau colective de programare, planificare, execuție, de asigurare tehnico –
materială, de antrenament, concurs, refacere etc.) alcătuiesc un sistem dinamic
(figura nr. 1 6)69.
Organul suprem de conducere al organizației sportive (club, asociație sportivă,
federație) îl reprezintă adunarea generală, care se convoacă de către președinte cu

69 Todea, S.F., – Managementul educației fizice și sportului , Editura Fundației "România de Mâine", București,
2000, p.127.

67
acordul comitetului de conducere, în general o dată pe an având scopul de a dezbate
probleme le majore ale organizației sportive.

REALIMENTAREA
SISTEMULUI
PROCESUL
DE
TRANSFORMARE

MEDIUL
[EXTERN]
INTRĂRI
IEȘIRI

Figura nr. 1 6. Procesul de transformare în activitatea sportivă (adaptare după: S.F. Todea)

Atribuțiile adunării generale sunt specificate în statutul organizației și cuprind:
alegerea comi tetului de conducere, stabilirea strategiei pe termen scurt și mediu, ș.a.
Adunarea generală a asociației sau clubului sportiv grupează reprezentanții secțiilor
pe ramură de sport și alți membri și invitați. Federațiile sportive au adunarea generală
consti tuită din reprezentanții secțiilor afiliate, a comisiilor teritoriale sau a altor
structuri.
Activitățile manageriale debutează cu proiectarea, urmată de activitatea de
organizare respectiv pregătirea și apoi desfășurarea activităților propriu -zise
(practi carea exercițiilor fizice specifice ramurilor și probelor sportive, antrenamente,
utilizarea mijloacelor de refacere după efort, asigurarea resurselor tehnico – materiale
etc.) la care se adaugă activități specifice personalului (selecție, evaluare,
consul tanță, studiu de marketing, financiar -contabil etc.).

68

CURSUL 9
9. SUPORTUL FINANCIAR AL MANAGEMENTULUI ÎN ACTIVITATEA DE
EDUCAȚIE FIZICĂ ȘI SPORT

9.1. Sursele de finanțare a activității sportive din România

Activitatea sportivă, atât de performanță cât și de amatori, educația fizică și
agrementul, extinse la întreaga populație a țării, joacă un rol de maximă importanță în
viața omului modern. Astfel, între starea de sănătate a populației, activitățile cultura l-
sportive și recreative, pe de o parte, și performanțele folosirii forței de muncă în
economie și celelalte domenii ale vieții sociale, pe de altă parte, există relații de
interdependență.
Cu toate acestea, un sistem sportiv național, cuprinzând toate st ructurile
sportive, nu poate să reușească în afara unui suport financiar substanțial. Practica
mondială în domeniul sportiv, confirmată și în țara noastră, dovedește că nu se pot
obține performanțe (cu atât mai mult în sporturile profesioniste) fără o inve stiție
anuală substanțială.
Societatea românească, în ultimii 20 de ani, a parcurs un profund proces de
transformare sistemică, de la societatea socialistă la societatea capitalistă
democratică. Criza profundă și restructurările din economie au limitat su portul
financiar acordat de stat, de la bugetul central și de la bugetele publice locale, pentru
activitatea sportivă.
Factorii, care au condiționat suportul financiar al sistemului sportiv al
României, au fost: limitarea resurselor de venituri de la buget ul de stat și
descentralizarea surselor de venituri.
Cele două direcții principale referitoare la finanțarea sportului românesc se vor
amplifica în anii următori; ele sunt compatibile cu multe dintre criteriile și sursele de
finanțare a activității sporti ve din țările dezvoltate cu economie de piață funcțională.
Folosind indicatorii și criteriile oferite de raportările statistice ale țărilor membre
ale Uniunii Europene, în privința finanțării activității sportive, se poate constitui un
tabel al finanțării sportului românesc dintr -o anumită perioadă, de timp (tabelul nr. 3).
Tabelul nr. 3 .
Sursele de finanțare a activității sportive din România
Nr Indicator 1998 1999 2000 2001 2002

1

Finanțare de la bugetul
de stat Sursa a: alocații de la bugetul central de stat, prin
ordonanțarea de către Ministerul Tineretului și
Sportului
0,072%
PIB 0,079%
PIB 0,092%
PIB 0,066%
PIB 0,049%
PIB
Sursa b: alocații de la bugetul central de stat, prin
ordonanțarea de către alte instituții ale puterii
publice centrale (în scădere)

69

2
Finanțarea de la
autoritățile publice locale Sursa a (județene): Ministerul Administrației
Publice, Prefecturi, Consilii Județene (în creștere)
Sursa b (orășenești, comunale): Consiliile
Municipale, orășenești, comunale, Primării (în
creștere)
3 Loteria națională Sursa: Loteria Națională (staționar)
4 Finanțarea din surse
private Sursa: Federații, COR, Liga profesionistă, cluburi,
societăți, asociații ș.a. (în creștere)
5 Sponsorizare Sursa: Federații, COR, cluburi etc. (în scădere)
6 Cheltuieli ale populației în
domeniul sportiv
(materiale, echipamente,
servicii din sport, drepturi
TV etc.) Datele nu sunt individualizate la capitolul "Sport" de
către Institutul Național de Statistică și camerele de
comerț
7 Cotă parte din taxele
naționale (criteriu
suplimentar românesc) Sursa: taxe pe veniturile din băuturi alcoolice și
tutun
Sursa: Agenția Națională pentru Sport, Anuarul Sportului 2002 , p. 22
Bugetul anual cuprinde la par tea de venituri, după caz:
– venituri proprii, precum și sume destinate finanțării unor programe sportive
de utilitate publică;
– sume acordate de organele administrației publice centrale și locale pentru
finanțarea pe bază de programe a structurilor sportive de drept privat, fără
scop lucrativ, de utilitate publică;
– alocații de la bugetul de stat și de la bugetele locale, acordate structurilor
sportive de drept public de organele administrației publice centrale sau
locale;
– alte surse.
Acumularea de venituri proprii poate avea ca sursă lansarea unor programe
formative pentru dezvoltarea aptitudinilor tinerilor care nu sunt angrenați în unități
sportive.
Aceste programe ar viza atragerea tinerilor spre practicarea diverselor jocuri
sportive contra unor taxe modice.
În afara faptului că s -ar obține bani, orice manager ar putea depista
eventualele valori, talente prin încurajarea acestora și canalizarea potențialului. În
cadrul Învățământului Deschis la Distanță cu profil sportiv, divers e sporturi pot fi
prezentate în mod practic prin contracte încheiate între, de exemplu, un club și o
instituție particulară de învățământ. În cadrul acestor contracte se vor stabili condiții
în care cererea și oferta să reprezinte un câștig pentru ambele p ărți.
Organizarea de întreceri sportive , diverse competiții între școli, licee, pentru
anumite sporturi, pe terenurile și în sălile adecvate acestor manifestări, ale unor
cluburi sau asociații sportive, sau posibilitatea organizării unor ședințe de masaj sau
de recuperare motorie a unor persoane suferinde prin utilizarea masorilor sau

70
medicilor sportivi, care sunt cuprinși în organigrama structurilor sportive; toate
acestea ar putea fi surse pentru veniturile proprii ale unităților sportive.
Vânzarea de d iferite mărfuri sub licența unui club, etc., care, pe lângă câștigul
în bani, contribuie și la popularitatea atât a sportului în sine, cât și a clubului
respectiv.
Multe organizații sportive ar înceta să existe fără o asistență financiară.
Veniturile, indi ferent de sursă, și cheltuielile de orice naturã ale oricărei unități
sportive sunt cuprinse într -un buget anual propriu.
Bugetul anual al structurilor sportive se aprobă după cum urmează:
a) de adunările generale, pentru structurile sportive de drept pri vat;
b) de organele administrației publice centrale sau locale, după caz, prin care
se acordă alocațiile de la bugetul de stat sau de la bugetele locale, pentru
structurile sportive de drept public.
Structurile sportive fără scop lucrativ sunt scutite de impozite și taxe locale –
soldurile anuale rezultate din execuția bugetului structurilor sportive de drept public
se reportează în anul următor.
Structurile sportive, pot beneficia de sume de la bugetul de stat și de la
bugetele locale, inclusiv pentru finanțarea de programe sportive de utilitate publică.
Aceste sume se asigură pe bază de contracte încheiate între structurile sportive
respective și organele administrației publice centrale sau locale, după caz.
Contractul va cuprinde prevederi cu privire la: obiectul și volumul activităților
specifice, parametrii sportivi de realizat, suma stabilită pentru finanțarea programelor,
defalcată pe obiect ive, activități și natura cheltuielilor, obligațiile și responsabilitățile
părților. Regimul de gestionare a sumelor astfel primite și controlul financiar se fac în
condițiile legii70.
Ministerul Sportului își asigură sursele pentru finanțarea activitățilo r sportive
bugetate prin alocațiile de la buget stabilite de administrația publică centrală și locală.
De asemenea, există alocații bugetare anuale stabilite de administrația cent rală și
locală pentru Direcția Județeană pentru S port.
În continuare, pentru finanțarea federațiilor sportive, există sume destinate
finanțării programelor sportive proprii și înscrise în contractele încheiate cu organele
administrației publice centrale sau locale.
Pentru cluburi există alocații de la bugetul de stat și bugetele locale, acordate
de către organele administrației publice centrale sau locale, în subordinea cărora se
află, după caz, și sume destinate finanțării programelor sportive ale cluburilor sportive
înscrise în contractele cu direcțiile județene pentru sport, re spectiv a municipiului
București, sau cu organele administrației publice după caz.
Finanțarea asociațiilor județene pe ramuri de sport se asigură prin sume
destinate finanțării programelor sportive proprii și înscrise în contractele încheiate cu
direcțiile pentru sport județene, respectiv cu organele administrației publice locale.

9.2. Alte surse de finanțare a activității sportive
Nu se pot face generalizări în privința modului în care sunt finanțate activitățile
sportive. Obținerea fondurilor este arta de a face rost de bani pentru proiecte sau
activități specifice clubului. Există m ulte căi de a strânge fonduri, ca de exemplu:

70 Legea Educației Fizice și Sportului – Titlul XI, Art. 67, aliniatul 4.

71
– subscripțiile membrilor;
– subvenții;
– loterii;
– donații;
– organizarea de acțiuni -eveniment de strângere a fondurilor;
– sponsorizare.
Subvențiile sunt fonduri alocate de la bugetul de stat cluburilor sportive care
aparțin Ministerului Sportului, Ministerului Educației, cluburilor sportive militare
aparținând Ministerului Apărării, cluburilor sportive feroviare, ș.a. Aceste subvenții se
acordă atât pentru dotarea unităților sportive în plan material – baza mater ială,
instalații și alte investiții, cât și pentru pregătire instruire, participarea în competiții,
premii, etc.
Finanțe bune, înseamnă autonomie și importanța care i se dă. O formulă
studiată pentru a obține mai mulți bani nu e o soluție izolată, ci una s usținută printr -o
anumită structură de reglementări și o anumită structură a profesionalismului71.
Consiliul Sportului din Marea Britanie , de exemplu, acordă sprijin prin
subvenții directe multor organisme naționale de conducere a sportului pentru
susținerea activității lor pe plan național și internațional. Autoritățile locale acordă
mari subvenții unor sportivi excepționali, care trăiesc în districtul lor, pentru a -i ajuta
să facă față cheltuielilor de participare la competiții, în special, intern aționale.
Pentru a obține, de exemplu, donații trebuie:
a) să existe o cauză mobilizatoare, care să evidențieze beneficiile realizate
(datorită unei donații):
– de comunitate (de exemplu, asigurarea condițiilor de recreere pentru
cei lipsiți de mijloace);
– pentru donator (de exemplu, să se vadă că este atent, plin de grijă și
dornic să ajute);
b) să fie cunoscuți potențialii donatori:
– permanenți (membrii clubului);
– indirect legați de club (familii și prieteni);
– comunitatea (cartie r, oraș, regiune);
c) să existe o echipă de voluntari pregătită să ajute;
d) să fie angajată o campanie rap idă bine organizată și energică.

Există programe pentru obținerea fondurilor:
a) seri distractive – participanții vor plăti o taxă pentru o seară distractivă,
profitul revenind clubului, succesul depinzând de cei care asigură o bună desfășurare
a evenimentului, de o bună campanie de promovare și marketing, pentru a avea
siguranța că vor fi cât mai mul ți participanți (de exemplu: seri ″cine știe câștigă ″; seri
″cazino ″; vizionări de competiții ; discotecă );
b) maratoane sponsorizate – cerința este să se plătească o sumă pentru
fiecare kilometru parcurs. Venitul realizat va depinde de numărul concurențil or și de
puterea lor de convingere;

71 Barra, L. – Sporteurope , ACNOE, Roma, 1993, p.136 -140.

72
c) loterii – legea loteriilor se referă la loteriile organizate în interesul societății.
Conform acestei legi, ″societatea″ e definită ca fiind orice asociație sau grup format
nici pentru câștig privat, nici pentru vreo întreprindere comercială. Cluburile sportive
se încadrează de obicei în această categorie. Societatea trebuie să figureze în
evidențele autorității locale (consiliul local).
Există unele cerințe în organizarea loteriilor:
– loteria trebuie să satisfacă mai mult decât ocazia imediată de a câștiga
bani;
– promovarea trebuie să se facă pe căi licite;
– prezentarea trebuie să fie atractivă și profesională;
– trebuie stabilit un echilibru corect între premiile oferite, prețul biletelor și
numărul biletelor câștigătoare;
– un bun echilibru trebuie să ex iste și între premiile mici (pentru menținerea
interesului) și cele mai mari;
– biletele trebuie pregătite în așa fel încât vânzătorii și cumpărătorii să aibă
încredere în corectitudinea acțiunii;
– banii primiți trebuie raportați la biletele puse în vân zare și la cele
nevândute și returnate;
– dacă e anunțat marele premiu, acesta trebuie acordat, chiar dacă nu
s-au strâns destui bani.
Totuși principala sursă de finanțare a activității sportive o constituie
sponsorizarea.
Sponsorizarea este actul juridi c prin care două persoane convin cu privire la
transferul dreptului de proprietate asupra unor bunuri materiale sau mijloace
financiare, pentru susținerea de activități fără scop lucrativ, desfășurate de către una
dintre părți, denumită beneficiarul sponso rizării72. Desfășurarea activității sportive, în
cadrul organizațiilor sportive de drept privat, nu se poate realiza în bune condițiuni
numai prin fondurile obținute din execuția bugetară, sponsorizarea constituind
elementul cheie în ceea ce privește sprijinul în plan material . Nu este bine pentru nici
un club sau asociație sportivă să contacteze o firmă sau să solicite ceva fără
posibilitatea / capacitatea să ofere ceva în schimb.
Sponsorizarea sportului a devenit o mare afacere. Fondurile c heltuite de firme
sunt într -o evidentă creștere și același lucru se poate spune și despre numărul
solicitanților. Unele firme mari primesc zilnic propuneri de sponsorizare și multora
dintre acestea nu li se acordă decât o atenție superficială.
Este vital ca prezentarea să fie profesională și să specifice nu numai ce se
dorește, ci și ce se oferă, în schimb, sponsorului. În general, firmele doresc să se
facă bine cunoscute, să ofere o imagine favorabilă publicului și angajaților preferând
publicitatea. Acea sta este o posibilitate de a oferi ceva în schimb sponsorului,
deoarece este bine de reținut că “este mai ușor să păstrezi un sponsor decât să
găsești altul”73.
Unitățile sportive caută în mod obișnuit sponsorizări pentru a -și spori
resursele financiare, în scopul ameliorării standardului unei echipe sau competiții,
pentru a sprijini o nouă activitate sau pentru îmbunătățirea administrației interne și
promovare.

72 Legea nr. 32/1994 – art.1
73 Champana, R., – Federațiile și sponsorizarea sportului , Belgia, 1998, pag. 48.

73
Venitul din spons orizare este tot ceea ce provine din orice tip de activitate de
marketing, inclusiv transmisii TV.
Surse
de venit : – sponsori
– surse
private
– surse
publice
– buget Venituri: – sponsorizare
– acordare de
licențe
– comercializare
– program de
top
– drepturi de tv.

Modalitățile de finanțare a organismelor sportive depind de diferite elemente.
Sunt organizații sportive finanțate:
– integral de sponsori și din surse private;
– parțial de la buget și parțial de sponsori și din surse private;
– masiv din surse publice.
Sponsorii reprezintă cu siguranță una din sursele principale de venit a
structurilor sportive. Drepturile de televiziune și competițiile sportive pot fi corelate.
Este important ca și Comitetele Naționale Olimpice (CNO -urile) să organizeze
competiții, sau să facă parte din organizarea competițiilor sportive, deoarece aceasta
este calea cea mai simplă de a găsi sponsori.
Nu poate fi reprezentată și explicată mai bine situația finanțării unui club
sportiv decât dacă ne raportăm la cifrele de bilanț pe doi sa u trei ani, evitând pe cât
posibil anii olimpici.
Iată câteva exemple:
• Asociația Olimpică Britanică se finanțează în întregime din surse private:
70% sponsorizare, 30% venit privat. Cu siguranță, este un exemplu care
se justifică atât prin tradiție cât și prin particularitățile specifice Marii
Britanii .
• Spania – cu 23% din venitul public și 77% din sponsorizare – este un alt
Comitet Național Olimpic care a obținut o sumă substanțială din
sponsorizare, datorită grandiosului program pus în aplicare în cei patru ani
care preced Jocurile Olimpice.
• Comitetul Național Olimpic din Germania are un venit direct important din
surse publice (25%), în esență, pe baza participării la Jocurile Olimpice,
educație și facilități sportive. Dar este destul de puternic susținut și din
celelalte surse: 30% venit privat, 45% sponsorizare.
• Norvegia oferă un exemplu tipic de Comitet Național Olimpic cu
autosponsorizare (73%) , cu o oarecare contribuție din surse publice
(27%). Nu numai în Norvegia, dar și în Grecia și în multe alte țări, guvernul
finanțează direct, și nu prin intermediul Comitetului Național Olimpic,
confederația și federațiile naționale.
• Belgia – 38% buget, 6 2% sponsori – reprezintă unul dintre Comitetele
Naționale Olimpice care au un program de sponsorizare foarte precis:
Clubul Sponsorilor.

74
• Portugalia este țara care încearcă să -și echilibreze venitul în favoarea
sectorului privat (60% sponsori) față de cel public (40%).
• Sistemul din Franța este în cea mai mare măsură mixt, cu o intervenție
substanțială din partea statului atât pe plan național cât și l ocal (48%).
CNOSF încearcă însă să colecteze mai mult de 50% din surse private.
• E poate o surpriză că 75% din venitul Comitetului Național Olimpic din
Finlanda este din surse publice. Cunoaștem cu toții țara, știm cu toții ce
înseamnă publicul în Finlanda , probabil altceva decât în alte țări. Acești
bani sunt dați sportului, mulțumită tradiției și culturii sportive finlandeze.
• În Italia , Comitetul Național Olimpic Italian (CONI) este în același timp
confederație a federațiilor și Minister al Sportului. At ât Football Pool
Totocalcio cât și celălalt fond – Enalotto – participă la finanțare.
Distribuția este următoarea: 26,8% merge la fondul statului, 38% câștiguri,
32,2% la dispoziția Comitetul Național Olimpic Italian (CONI) și 3% intră într -o bancă
specia lă pentru instalații sportive, Creditul Sportiv. Aceștia sunt banii care vin de la
Football Pool Totocalcio. Enalotto oferă venituri mai reduse și are o împărțire diferită.
CONI își împarte veniturile astfel:
– 42% pentru federațiile naționale (ceea ce însea mnă că nu guvernul
finanțează federațiile naționale, ci CONI, în mod direct);
– 20% pentru instalațiile sportive;
– 15% sunt destinați costurilor administrației (acest procent include și costul
angajaților federaților naționale);
– 7% acoperă costul de funcționa re a loteriei și 16% se distribuie pe
probleme tehnice (înalta performanță, participarea la Jocurile Olimpice,
promovarea ș.a.).
9.3. Cheltuielile structurilor sportive
Cheltuielile sunt efectuate pentru participarea la acțiuni și competiții sportive
interne și internaționale. Pe plan intern cantonamentele, semicantonamentele și
taberele de pregătire se aprobă de conducerea unităților care le inițiază și se
organizează cu sportivi care participă la etapele de zonă și finale ale campionatelor
naționale de seniori, tineret, juniori, copii, școlare și universitare, tabere de selecție și
pregătire sportivă, centre naționale olimpice de pregătire a juniorilor și cu sportivi
care participă în superligă, liga națională, diviziile A, B, diviziile școlare și de juniori
(tineret).
În cantonamente, semicantonamente și tabere, în afară de sportivi și antrenori
pot participa, de la caz la caz, în funcție de specificul ramurii de sport ș i de numărul
sportivilor, câte un conducător de lot, medic, asistent medical, masor, fizioterapeut,
cercetător, operator video, alți specialiști și tehnicieni precum și un cadru didactic la
peste 25 de elevi în cazul pregătirii sportive a copiilor și elevi lor pentru a asigura
pregătirea școlară a acestora. Toate aceste persoane menționate mai sus
beneficiază, pe perioada cantonamentelor, semicantonamentelor, taberelor, de
aceleași drepturi ca și sportivii.
Cheltuielile de participare la toate competițiile i nterne sunt suportate de cluburi
și asociații sportive, iar cele de organizare, de către organizatorii acestora.
Cheltuielile pentru transport se fac în condițiile transportului cel mai avantajos
ca durată și cost (autobuz, microbuz, tren, avion, autoturi sme personale) cu

75
decontarea cheltuielilor conform prevederilor legale care se aplică în cazul deplasării
salariaților instituțiilor publice.
Cazarea participanților la acțiunile sportive este făcută cu prioritate în unitățile
de cazare pentru sportivi, î n cămine, internate școlare sau studențești, moteluri,
campinguri sau în hoteluri până la categoria două stele inclusiv.
Deținătorii de unități de cazare din rețeaua Ministerului Sportului și a
Comitetului Olimpic Român vor practica, pentru activitățile s portive subvenționate de
la bugetul de stat, tarife diferențiate în funcție de confort, stabilite anual prin ordine
ale forurilor superioare ale acestor instituții.
Pentru delegațiile sportive străine, invitate de Ministerul Sportului, de unitățile
subord onate sau de Comitetul Olimpic Român, pe bază de reciprocitate, tariful de
cazare va fi același cu cel perceput pentru sportivii români.
Pentru organizarea de consfătuiri, analize anuale, întruniri cu caracter
metodic, schimburi de experiență, cursuri de perfecționare a cadrelor tehnice,
conferințe de presă și alte acțiuni similare, structurile sportive pot efectua unele
cheltuieli pentru cazare, transport, plata drepturilor salariale ale persoanelor
aparținând altor unități, după caz, cheltuieli de organi zare, cum ar fi: chirie pentru
sală, amplificare, rechizite, închirieri de aparatură video, casete video, transport de
materiale. De asemenea, se pot efectua cheltuieli de întreținere pentru fiecare
participant, în limita diurnei legal stabilite, pentru as igurarea de gustări, sucuri, cafea,
etc.
În cadrul acțiunilor internaționale, numărul participanților, care compun
delegațiile sportive străine la acțiuni internaționale organizate în țară, sau care
compun delegațiile sportive române, care se deplasează l a acțiuni sportive și la
competiții în străinătate, numărul de zile, precum și condițiile de participare sunt cele
stabilite prin convenții și protocoale încheiate cu Ministerul Sportului, cu Comitetul
Olimpic Român și cu federațiile sau cluburile respecti ve, prin comunicări ale
organizatorilor sau prin prevederi ale regulamentelor organismelor internaționale. În
ce privește cheltuielile cu transportul intern al delegațiilor sportive străine, transportul
se poate efectua cu avion, autocar, microbuz sau auto turism din dotare ori închiriat,
cu tren Intercity, tren clasa I, indiferent de distanță, sau cu vagon de dormit,
urmărindu -se realizarea lui în condiții cât mai apropiate de cele oferite, pe bază de
reciprocitate, de parteneri.
Plata cazării delegațiilor sportive străine, participante la aceste acțiuni sau
competiții internaționale organizate în țară, poate fi suportată de către organizatori –
Ministerul Sportului, Comitetul Olimpic Român, federațiile sportive naționale, cluburile
sportive, direcțiile jud ețene pentru sport – în limita sumelor legale. Membrilor
delegațiilor sportive străine li se pot asigura cheltuieli pentru activități culturale,
refacere după efort, igienă personală și transport local, în limita bugetului acțiunii, la
tarife negociate cu unitățile prestatoare, dar care nu vor fi mai mari decât cele
practicate pentru alți clienți. La întâlnirile și acțiunile sportive internaționale organizate
în țară, Ministerul Sportului, Comitetul Olimpic Român, federațiile și unitățile sportive
pot efect ua cheltuieli pentru fiecare ședință tehnică, în limita unei sume de bani
pentru fiecare persoană. Cu ocazia competițiilor și acțiunilor internaționale,
delegațiilor sportive străine li se pot oferi atenții simbolice, cadouri, după cum
urmează:
a) la compe tițiile și acțiunile internaționale organizate în țară;
b) la competițiile și acțiunile internaționale organizate în străinătate.

76
Costul materialelor de propagandă sportivă, cum ar fi: cupe, tricouri, cravate
cu însemne, diplome, medalii, fanioane, pliante, plachete, insigne, brelocuri, flori, nu
se include în valoarea cadourilor. Cheltuielile cu hrană pentru activitatea sportivă
internă și internațională, potrivit normelor legale în vigoare, se diferențiază pe
categorii de acțiuni.
Pentru performanțele deosebite obținute în competiții sportive Ministerul
Sportului, Comitetul Olimpic Român, federațiile, Ministerul Educației și alte instituții
centrale care au în subordine unități sportive, cluburile și asociațiile sportive, după
caz, pot acorda sportivilor, în funcție de valoarea performanței, de importanța
competiției, de aportul personal și în limita bugetului aprobat, premii în lei sau în
obiecte, până la valoarea brută a sumelor prevăzute de lege.
În mod excepțional, Ministrul, res pectiv Președintele Comitetului Olimpic
Român, poate aproba, pentru câștigarea titlului mondial sau european de seniori,
respectiv a locurilor I, II și III la Jocurile Olimpice, suplimentarea cu până la 100% a
premiului prevăzut în prezentele norme.
În ca drul sporturilor individuale cu probe pe echipe sau pe echipaje, precum și
al jocurilor sportive valoarea premiului prevăzut în prezentele norme este individuală.
Pentru realizarea unor recorduri omologate de forurile sportive respective se pot
acorda prem ii în lei.
Premiile pentru recordurile olimpice se suportă din bugetul Comitetului Olimpic
Român, cele pentru recordurile mondiale și europene, din bugetul Ministerului
Sportului, iar cele pentru recordurile naționale, din bugetul federațiilor respective.
Cluburile pot suplimenta cu până la 50% din valoarea premiului pentru performanța
omologată.
Cu o susținere anuală de 0,05 -0,09 % din PIB a bugetului central de stat,
ordonanțată prin Ministerul Educației, cu o cotă mică, aflată în scădere, ordonanțată
prin celelalte instituții centrale ale puterii publice, printr -o finanțare în creștere, dar
nesemnificativă ca volum, de la autoritățile publice locale și din surse private, printr -o
sponsorizare minoră și aflată în declin etc., devine evident faptul că sist emul sportiv
românesc este subfinanțat într -o proporție covârșitoare, în raport cu țările din
Uniunea Europeană.
Totodată, societatea românească (în special domeniul economic) nu este
pregătită, pe termen scurt, pentru o diversificare substanțială a surse lor de finanțare,
încât să poată acoperi la nivel decent necesitățile impuse de procesele ce se
desfășoară în sportul competițional și cel de înaltă performanță.
Creșterea economică durabilă, sporirea veniturilor bugetului central de stat și
ale bugetelor locale, sporirea capacității agenților economici și diferitelor organizații
de a finanța activitatea sportivă, împreună cu orientarea de către stat a unor sume
mai importante spre activitatea sportivă, ar putea să diminueze, în viitor,
subfinanțarea activ ității sportive din România.

77

CURSUL 10
10. SISTEMUL DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI

10.1 Recompensarea angajaților

Recompensarea angajaților este un instrument important al managementului
prin care se influențează eficiența activității unei organizații sportive . Trecerea de la
economia centralizată la economia de piață necesită schimbări esențiale și în
domeniul recomp ensării resurselor umane.
Managementul recompenselor este procesul de elaborare și implementare a
strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permite organizațiilor să­și
îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților n ecesari, precum
și prin motivarea corespunzătoare a acestora74.
Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea
implementarea și menținerea sistemelor de recompensare ale angajaților care
trebuie să fie adaptate îmbunătățirii continue a performanțelor organizaționale.
Numeroși specialiști din domeniul resurselor umane consideră că
managementul recompenselor, concept folosit îndeosebi în SUA și, mai recent, în
Marea Britanie, cuprinde o concepție mult mai largă privind recompensele angaja ților
atât pentru ceea ce aceștia au făcut sau pot face atât pentru organizație, cât și
pentru ei înșiși.
Cu alte cuvinte, recompensarea angajaților este un domeniu de activitate
deosebit de important al managementului resurselor umane prin care se influe nțează
atât comportamentul angajaților, cât și eficiența organizațională.
Din acest punct de vedere, scopul unui sistem de recompense este de a
motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de organizație. În acest sens,
scopul sistemului de reco mpense trebuie să fie acela de a motiva oamenii pentru a
se alătura organizației, precum și de a motiva angajații pentru a rămâne în
organizație și pentru a atinge nivele înalte de performanță.
De asemenea, potrivit literaturii de specialitate și practici i manageriale în
domeniu, pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să acționeze ca un
motivator eficace trebuie îndeplinite următoarele condiții esențiale:
– persoana în cauză trebuie să­și dorească recompensa, altfel aceasta, cu
siguranță, nu devine factor motivator;
– persoanei trebuie să­i fie clar că efortul s ău suplimentar va duce la
înbunătățirea performanței, fapt care nu tr ebuie să fie împiedicat de facto ri pe care
nu­i poate controla;
– persoana trebuie să fie convinsă că performanța sa înbunătăț ită îi va
aduce ca rezultat, recompensa dorită.
Legătura între efortul suplimentar, atingerea unei performanțe suplimentare și
primirea recompensei trebuie să fie clară, directă și puternică sau, cel puțin s­o
perceapă astfel.
Sistemul de recompensare implică integrarea politicilor, proceselor și
practicilor manageriale în domeniul recompenselor și se dezvoltă în contextul
filozofiei, strategiilor și politicilor organizaționale. Sistemul de recompensare cuprinde

74 Manolescu Aurel – “Managementul resurselor umane ”, Ed. R.A.I, București, 1998.

78
nu numai recompe nse financiare (salariul fix și variabil sau unele avantaje care
împreună alcătuiesc renumerația totală) ci și recompensele non­financiare
(recunoașterea, responsabilitatea, realizarea, dezvoltarea, etc.).

10.2. Definirea noțiunilor
În literatura de management care abordează problematica recompensării
resurselor umane se folosesc o serie de termeni cum ar fi: recompensă,
compensație, salariu, retribuție, renumerație, plată, sporuri, premii, stimulente,
bonificații, îndemnizații, avantaje , facilități, asigurare, indexări.
Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești,
a înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de
calitatea de angajat și de activitatea desfășurată de acesta.
Plata reprezintă un element al recompensei care se concretizează în sumele
de bani primite de angajați.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajații pentru
activitatea depusă sau/și rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii, sporuri,
stimulente.
Salariul reprezintă suma primită pentru munca desfășurată sau pentru
rezultatele obținute de un angajat într­o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămână,
lună, an). Aceeași semnificație o au și noțiunile de renumerație s au retribuție.
La rândul său, salariul poate fi :
­ de bază sau tarifar (stabilit în condiții standard, fără sporuri);
­ nominal (valoare de moment, suma de bani) ;
­ real (cantitate de bunuri și servicii ce pot fi cumpărate cu suma primită) ;
­ minim (parametru al protecției sociale fiind un nivel stabilit de guvern).
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate angajaților, în
mod diferențiat, pentru realizări deosebite. De exemplu pot exista :
­ premii individuale pentru pe rformanțe deosebite ;
­ premii anuale pentru toți membrii organizației .
Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări.
Participarea la profit reprezintă sumele de bani obținute de către angajați, ca
procente din profit, în fun cție de contribuție la rezultatele firmei.
Recompensele indirecte se referă la facilitățile personalului, atât pe perioada
angajării cât și după aceea, datorită statutului de fost angajat. Recompensele
indirecte sunt foarte diverse, pornind de la :
­ plata concediului de odihnă ;
­ plata ajutorului de șomaj ;
­ dividente ;
­ pensii, etc.
În majoritatea organizațiilor, sistemul de recompense cuprinde mult mai mult
elemente, nu numai plata pentru munca depusă sau performanța realizată.
Sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor
materiale și nemateriale, financiare și non­financiare, a facilităților sau avantajelor
prezente și viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajat, precum și
de activitatea desfă șurată de aceștia.

10.3. Politica salarială a firmei – componentă a politicii generale a firmei

Astăzi, în multe țări ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor umane
trece printr­o profundă schimbare, în conformitate cu strategiile în domeniul

79
salarizării, care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor salariale privite,
în general, ca instrumente specifice, operaționale de realizare a obiectivelor
strategice. Politicile salariale constituie din acest punct de vedere un ansamblu de
decizii de acțiune direcționale privind obiectivele pe care orice organizație și le
propune în domeniul salarizării precum și mijloacele adecvate de realizare a
acestora.
În acest sens, concluzia practică ce s­a impus pe plan mondial este că politica
salarial ă, judicios elaborată și perfect armonizată cu politica generală a întreprinderii
este capabilă să stimuleze creșterea eficienței economice mai mult decât să o
afecteze.
O politică salarială eficientă este necesară, în primul rând, să se înscrie în
politic a de ansamblu a firmei și să răspundă, pe de o parte, obiectivelor generale, iar
pe de altă parte, să asigure accentuarea cointeresării salariaților nu numai pentru
realizarea performanțelor individuale, ci pentru un aport sporit la performanț ă.
Deși admin istrarea salarizării este, adesea, considerată ca o funcție
specializată, totuși această activitate constituie după cum afirmă unii specialiști un
domeniu de bază a l managementului resurselor umane75, iar dezvoltarea unei politici
salariale sau abordarea pe baze științifice a acesteia este o activitate complexă care
impune luarea în considerare a tuturor loturilor de esență ale salariului, a sarcinilor și
funcțiilor de bază ale acesteia, a corelațiilor acesteia cu cele mai diferite variabile
econ omice și sociale, precum și a implicațiilor acestora asupra tuturor intereselor, de
cele mai multe ori divergent e ale angajaților.
De aceea, politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile și scopurile
fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de satisfacere nu numai a
necesităților fizice și biologice de bază ale angajaților ci și un mijloc de a satisface
nevoile sociale și personale ale acestora. Aceasta, cu atât mai mult cu cât indivizii
intră în organizații cu speranța satisfacerii ne voilor personale. Organizațiile sportive
au și ele obiectivele lor, însă esențialul pentru atingerea acestora constă în a ști să
câștige serviciile angajaților, să­i motiveze pentru nivele înalte de performanță,
asigurându­se astfel că aceștia vor continua să­și îndeplinească obligațiile față de
organizație și nevoile angajaților, acceptând nevoile acestora din urmă și utilizându­le
pentru a stimula participarea și performanța .
Politica salarială trebuie concepută astfel încât să conducă la evitarea
oricăr or forme de presiune care să dea naștere unor tendințe inflaționiste, ceea ce
impune stabilirea cadrului juridic și organizatoric eficace de reglementare a salarizării
personalului.
Stabilirea și fixarea unui anumit nivel al salarizării decurge din două
considerente:
­ al organizației ;
­ al salariatului .
Pentru organizație , determinarea salariului trebuie să satisfacă două condiții:
­ minimizarea efectelor sale (costurile cu salariile să fie cât mai mici);
­ minimizarea impactului său (comportamentul salar iaților).
În acest scop sistemele de salarizare trebuie să se “articuleze” în jurul a 3 axe:
­ echilibrul financiar ;
­ coerență externă ;
­ echitatea internă .

75 Manolescu Aurel – “Managementul resurselor umane ”, Ed. R.A.I, București, 1998.

80
• Echilibrul financiar ­ rezultă din capacitatea de plată a organizație i, care
trebuie să fie mai mare sau cel puțin egală cu fondul de salarii stabilit;
• Coerența externă ­ organizați a nu­și poate permite să plătească salarii mai
mari decât salariul de echil ibru (care rezultă din raportul dintre cererea și
oferta de pe piața muncii), fără să­și degradeze calitatea resurselor umane;
• Echitatea internă ­ este legată de percepția salariaților cu privire la raportul
dintre nivelul și tipul contribuției lor și nive lul salariului primit.
Noțiunea de echilibru a sistemului de salarizare este reflectată prin 2
elemente:
­ salariul de calificare ;
­ salariul de performanță.
• Salariul de calificare corespunde ideii conform căreia salarizarea
trebuie să se facă în funcție de importanța postului o cupat. Acest salariu
recompensează competența și garantează angajatului o salarizare în raport cu
calificarea sa. În acest scop este necesară elaborarea unei grile de salarizare, care
se bazează pe construirea în prealabil a unei gr ile de calificare;
• Salariul de performanță, corespunde ideii conform căreia realizarea
trebuie să se facă în funcție de performanțele individuale. Caracteristic acestei politici
de salarizare este faptul că salariul stabilit reprezintă un salar iu de merit.
Obiectivul prioritar al oricărui sistem de salarizare este de a stabili o structură
și un sistem de plată echitabil pentru toți angajații, în concordanță cu munca depusă
și cu nivelul de performanță pe care îl ating. Toate sistemele de salarizare stabilesc,
sub o formă sau alta, o legătură între câștig și rezultate, între salariu și performanță,
oricare ar fi principiile care stau la bază.
Dacă la nivel macroeconomic, politica salarială este concepută ca o
componentă a strategiei economi ce generale alături de politica ocupării forței de
muncă, de politica fiscală, monetară, bugetară și de credit, la nivel microeconomic,
politica salarială constituie o parte intrisecă a strategiei organizației, care implică o
latură internă și una externă, deoarece vizează :
­ modelarea și susținerea prin salariu a raporturilor de muncă din interiorul
organizației, respectiv a raportului dintre conținutul muncii desfășurate și modalitățile
de plată (echitatea internă):
­ o anumită “aliniere” realizată prin mecanismele de piață între nivelul și
structura salariilor plătite și cele practicate de alte organizații cel puțin pentru
posturile, profesiile sau meseriile de bază (echitate externă).
Pentru a stabili o politică adecvată, realistă în domeniul salarizări i,
cunoașterea experienței diferitelor țări cu economie modernă de piață este necesară,
dar nu și suficientă, deoarece politicile salariale nu se caracterizează prin obiective și
mijloace de realizare universal valabile, ci au un caracter concret ­ istoric pentru
fiecare țară, pentru fiecare organi zație, sau pentru fiecare dată de dezvoltare. De
exemplu, în Japonia se poate constata că politica salarială rezultă din legătura sa cu
sistemul tradițional din acea țară, acela de angajare a lucrărilor pe termen lung sau
“pe viață”.

10.4. Principiile generale ale sistemului de salarizare
Asemenea oricărui sistem, oricărui ansamblu și oricărei instituții juridice,
sistemul de salarizare din România are propriile sale coordonate, propriile sale
principii. Aceste p rincipii reprezintă, pe de o parte, chintesența reglementărilor,
normelor și principiilor din domeniul salarizării, iar pe de altă parte, ele constituie

81
adevărate jaloane în aplicarea și interpretarea legislației în materie și în soluționarea
eventualelor conflicte.
Cât privește numărul și conținutul acestor principii, opiniile specialiștilor diferă,
această situație fiind explicabilă în contextul în care cadrul legislativ al sistemului de
salarizare este încă neconsolidat, cunoscând o evoluție dinamică și destul de
sinuoasă.
Astfel, în lucrările de referință în materie se disting șase principii76:
­ la egală muncă, salariu egal ;
­ salarizarea se diferențiază după nivelul studiilor;
­ salarizarea se diferențiază în raport cu funcția (meseria) îndeplinită;
­ salarizarea este diferențiată după cantitatea și calitatea muncii;
­ salarizarea este în raport cu condițiile de muncă;
­ caracterul confidențial al salariului.
De asemenea , una din tre primele lucrări77 consacrate după 1989 examinării
noului sistem de salarizare, evidențiază patru principii :
­ cointeresarea fiecărui salariat la sporirea eficienței economice a activității
individuale printr­o reală motivație a muncii;
­ stabilirea sistemului de salarizare prin negocieri colective;
­ creșterea ponderii părții variabile în totalul veniturilor din salarii;
­ asigurarea protecției sociale a salariaților.
Alți specialiști consideră că la baza sistemului de salarizare stau șase
principii :
­ la muncă egală, salari u egal;
­ salarizarea diferențiată după cantitatea muncii;
­ salarizarea diferențiată după calificarea profesională;
­ salarizarea diferențiată după calitatea muncii;
­ salarizarea diferențiată în funcție de condițiile de muncă;
­ caracterul confidențial a l salariului.
La o analiză atentă se poate constata că sub aspect global principiile
prezentate sunt conjugate, deosebindu­se mai ales prin relevarea unor nuanțe, prin
abordări diferite. Sub aspect științific și practic, toate sunt utile, pertinente și rel evante
în realizarea funcțiilor specifice unor principii fundamentale.
În România, dreptul la muncă constituie un drept fundamental al tuturor
cetățenilor, garantat prin Constituție. Fiecare cetățean are dreptul și îndatorirea de a
desfășura o activitate u tilă societății, care să­i asigure mijloacele necesare existenței
și dezvoltării spirituale. Munca reprezintă criteriul fundamental de apreciere a
contribuției fiecărei persoane la progresul societății. De aceea, sistemul de salarizare
se bazează pe princi piul repartiției după cantitatea, calitatea și importanța socială a
muncii prestate de fiecare salariat în funcție de contribuția fiecăruia la dezvoltarea
producției materiale și spirituale a întregii societăți și de rezultatele concrete obținute
în muncă.
Pentru a se asigura o motivație și o cointeresare în muncă și pentru a se
efectua o repartizare echitabilă a veniturilor destinate remunerării, trebuie să se țină
seama de următoarele principii generale ale salarizării :
a) formarea salariului este supusă mecanismelor pieței muncii și implicării
agenților economico­sociali;
b) principiul negocierii salariilor;
c) principiul fixării salariului minim;

76 Valer Dorneanu ­ Raporturi de muncă nr. 8 (32) din 1999, p. 13.
77 Ghe. Brehoi, Andrei Popescu ­ Noul sistem de salarizare , Editura Scripta, Buc urești 1991, pp. 11 ­ 16.

82
d) la muncă egală, retribuție egală;
e) retribuirea diferențiată în raport cu calitatea muncii prestate;
f) retribuir e diferențiată în funcție de calificarea muncii ;
g) retribuire diferențiată în funcție de importanța și însemnătatea
economică a diferențelor ramurii de activitate ;
h) retribuire diferențiată în funcție de condițiile de muncă ;
i) diferențierea retribuției în funcți e de forma de salarizare ;
j) asigurarea unui raport echitabil între salariul minim și cel maxim.

a) Formarea salariului este supusă mecanismelor pieței muncii și implicării
agenților economico­sociale.
Aceasta înseamnă că salariul rezultă în principal, din raportul care se
formează pe piața muncii între oferta și cererea de muncă, variațiile acestor două
componente (cererea și oferta) determinând variații ale salariului. Mecanismele de
stabilire a salariului, însă, nu mai sunt astăzi acelea al e concurenței perfecte sau ale
economiei liberei concurențe, când nivelul salariului se determină numai din raportul
cererii cu oferta. În prezent, salariul se stabilește prin participarea pe lângă cerere și
ofertă, a sindicatelor și a statutului, a căror acțiune și intervenție în materie de
salarizare, se înscrie în limitele unor norme și competențe de ansamblu.
b) Principiul negocierii salariilor.
Negocierea este considerată unul dintre elementele esențiale ale politicii
sociale, în general, și ale politi cii salariale în special, care desemnează procesul
complex de realizare a unor contracte, convenții sau acorduri între cei care generic
au fost numiți “parteneri sociali”. Este vorba de fapt, de un dialog între diferiți
parteneri economico­sociali în care se confruntă argumente privitoare la raporturile
de muncă și care urmărește realizarea unui echilibru de forțe la un moment dat sau a
unui echilibru între aspirațiile salariaților și nevoile societății, ce sunt consemnate, în
cele din urmă în clauzele unui contract colectiv de muncă. Fundamentul sistemului
de contracte colective de muncă îl constituie negocierile la nivelul agenților
economici, în cadrul cărora se negociază toate condițiile de muncă și de salarizare,
care nu modifică mecanismul de funcționa re a pieței muncii, ci reprezintă valențe noi
ale cererii și ofertei.
c) Principiul fixării salariului minim.
Având în vedere că salariul minim constituie un element fundamental al
sistemului de salarizare iar dimensiunea sa un element modelator al echilibrului
economico­social, acest principiu este astăzi larg admis, cu toate că metodele
aplicate sunt foarte diferite, și în unele cazuri, controversate. Conform “Declarației
universale a drepturilor omului”, orice om care muncește are dre ptul la o retribuire
echitabilă și satisfăcătoare care să­i asigure atât lui, cât și familiei sale, o existența
conformă cu demnitatea umană și completată, la nevoie prin alte mijloace de
protecție socială. Cu toate că stabilirea unui salariu minim în măsu ră să asigure un
minimum de trai civilizat apare pe deplin justificată, în practica aplicării acestui
principiu, apar, totuși numeroase dificultăți, deoarece există o paletă foarte largă de
abordare a problematicii respective, nu s­a găsit încă un mijloc r elativ obiectiv,
general admis, pentru a determina nevoile exacte care trebuie să fie acoperite prin
salariul minim. Nivelul salariului minim trebuie astfel stabilit încât să nu genereze un
fond de salarii care să depășească capacitatea de plată sau să nu permită o creștere
a salariilor fără acoperirea materială necesară în produse și servicii pe piață.

83
d) La muncă egală, retribuție egală este unul dintre principiile de bază ale
salarizării care are o utilitate practică deosebită deoarece oferă baza sau pun ctul de
plecare pentru determinarea salariilor. Acest principiu este enunțat în “Declarația
universală a drepturi lor omului” în care se arată că : “toți oamenii fără nici o
discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o muncă egală”. De asemenea,
Cons tituția țării noastre consfințește principiul salariului egal la muncă egală, fără nici
un fel de discriminare de sex, rasă, religie, convingeri politice, etc. Aplicarea acestui
principiu în sistemul de salarizare se reflect ă în faptul că nu sunt prevăzute salarii
stabilite pe astfel de criterii, ci numai după timpul lucrat, nivelul de pregătire și
condițiile de muncă. Nivelul salariului fiind astfel determinat, aplicarea acestui
principiu constituie cea mai bună garanție a stabilirii unor salarii echitabil e.
e) Retribuirea diferențiată în raport cu calitatea muncii prestate.
Aportul individual adus în cadrul unui proces social de muncă de persoane cu
același nivel de calificare poate fi diferit. Prin realizarea sarcinilor individuale de
muncă la un nivel cali tativ superior se creează premise ca întregul colectiv de muncă
să obțină rezultate superioare. Aplicarea principiului salarizării după calitatea muncii
se reflectă în sistemul de salarizare prin prevederea unor premii pentru realizarea pe
perioade îndelun gate de produse superioare calitativ sau a altor premii speciale
pentru calitate.
f) Retribuire diferențiată în funcție de calificarea muncii.
Fixarea salariilor, îndeosebi în funcție de nivelul de calificare profesională este
o practică larg răspândită și ac ceptată în multe tări. Conform acestui principiu, cu cât
nivelul de calificare a muncii prestate este mai ridicat, cu atât crește și nivelul
salariului ce se acordă. Această diferențiere constituie unul din mijloacele prin care
se asigură ca renumerarea să țină seama și de calitatea muncii prestate. De
asemenea, această diferențiere are o influență pozitivă în creșterea cointeresării
personalului în ridicarea nivelului de calificare prin diferite mijloace de formare și
perfecționare prin studiul individual și acumulare de experiență.
g) Retribuirea diferențiată în funcție de importanța și însemnătatea economică
a diferitelor ramuri de activitate.
Pe baza acestui principiu se asigură salarii mai mari personalului care își
desfășoară activitatea în ramurile de bază, de care depinde dezvoltarea întregii
economii naționale, în vederea atragerii și permanentizării cadrelor în aceste
sectoare de activita te. Pe baza aceluiași principiu , diferențierea retribuțiilor se face și
pe întreprinderi în cadrul aceleiași ramur i, în funcție de importanța lor, acordându­se
salarii mai mari personalului care realizează produse de înaltă tehnicitate, pe baza
celor mai avansate tehnologii.
h) Retribuire diferențiată în funcție de condițiile de muncă.
În domeniile de activitate, unde munca se desfășoară în condiții deosebite
(subteran, altitudine, medii nocive, zone izolate, etc.) se acordă personalului salarii
mai mari. Diferența de salar iu are rolul atât de a acoperi cheltuielile suplimentare
necesare reproducției forței de muncă, p recum și de a stimula atragerea și
permanentizarea cadrelor în aceste sectoare, cu condiții de muncă dificile.
i) Diferențierea retribuției în funcție de forma de salarizare.
Aplicarea acestui principiu are în vedere, pe de o parte, faptul că nu toate
formele de salarizare îmbină în aceeași măsură cele două laturi cointeresării
materiale: recompensarea și răspunderea materială, iar pe de altă parte, ține seama
de faptul că formele de salarizare asigură un grad diferit de încadrare în îndeplinirea

84
sarcinilor de muncă. Astfel, rețelele tarifare ale muncitorilor sunt diferențiate pentru
munca în acord față de cea în regie.
j) Asigurarea unui raport echitabil între salariul minim și cel maxim.
Acest raport se stabilește pentru fiecare etapă de dezvoltare a economiei
naționale, ținând seama atât de posibilitățile de constituire a fondului de consum, cât
și de nevoile de reproducție a resurselor umane.

10.5. Sisteme de salarizare

Indiferent de principiile pe care le are în vedere, sistemul de salarizare este
unul din tre mijloacele care permite să se acționeze asupra comportamentului
angajaților unei organizații pentru asigurarea bunului mers al acesteia.
De asemenea, într­un sens și mai general, sistemul de salarizare poate fi
considerat unul d intre mecanismele de armonizare a exigențelor, obiectivelor și
așteptărilor contradictorii care intervin în funcționarea organizațiilor.
În literatura de specialitate , se menționează faptul că, sistemul de salarizare
de bază reflectă tonul sau atmosfera di n întreaga organizație. Dacă sistemul salarial
de bază este perceput ca fiind corect și echitabil, atunci întreaga organizație este
văzută în aceeași lumină.
Obiectivul prioritar al oricărui sistem de salarizare este de a stabili o structură
și un sistem de plată echitabil pentru toți angajații în concordanță cu munca sau
activitatea lor și cu nivelul de performanță pe care îl ating.
Toate sistemele de salarizare stabilesc sub o formă sau alta, într­un mod sau
altul, o legătură între câștig și rezultate, î ntre salariu și performanță. Oricare ar fi
principiile care stau la baza sistemului de salarizare se așteaptă, în general, ca
angajatul să realizeze un anumit nivel de performanță pentru a­și păstra postul și,
aproape peste tot, promovarea într­un post mai bine plătit este subordonată
rezultatelor obținute.
Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazează pe o idee simplă și
foarte răspândită a motivației umane care constă în aceea că, dacă angajatul este
interesat de ba ni și se oferă un surplus de re munerație pentru un surplus de efort, el
este dispus să realizeze acest efort.
Cu toate acestea, în literatura de specialitate se menționează patru aspecte
care fac dificilă introducerea sistemelor de salarizare legate de rezultate:
1.­ Plata nu este perce pută ca rezultat al performanței .
Se are î n vedere faptul că mulți manageri adoptă o politică de
confidențialitate în practicarea plăților, însă confidențialitatea ce acoperă criteriile de
salarizare poate determina pe angajați să creadă că nu există o rel ație directă între
salariu și rezultate. De fapt, acest lucru duce la părerea că unele consilii de
administrație sau unii manageri încearcă să ascundă anumite practici manageriale
greșite în acest domeniu.
2.­ Evaluările performanțelor sunt privite ca fiin d subiective.
Dacă evaluările performanțelor se bazează pe criterii subiective și nu pe
criterii obiective, mulți angajați consideră că acestea pot fi părtinitoare. Deoarece
există dovezi concludente care susțin această părere, unele studii sugerează că
problema poate fi depășită dacă criteriile de evaluare a rezultatelor sunt bine definite.
Când evaluările realizărilor sunt privite ca părtinitoare, atunci sistemul de salarizare
legat de rezultate este dificil de introdus. De asemenea, dacă angajații consi deră
evaluările ca fiind arbitrare, există un slab stimulent ca realizările să se
îmbunătățească.

85
3.­ Recompensele nu sunt privite ca recompense .
Această problemă este expusă într­un studiu referitor la mai multe grupe de
profesii dintr­un număr de firme. Angajații au fost puși să se grupeze în funcție de
realizări comparativ cu alți angajați care fac aceeași muncă. În toate grupele de
profesii, peste 95% din angajați s­au clasat ei înșiși peste medie. În fiecare grupă de
profesii, cel puțin 68% din angajați s­au considerat ca făcând parte din cei mai buni.
Din punct de vedere statistic, acest lucru este imposibil, însă este important faptul că
angajații așteaptă o creștere a salariului în egală măsură cu performanța percepută și
consideră că nu o pri mesc chiar dacă partonul crede că a fost acordată.
4.­ Organizațiile nu reușesc să ia în considerare alte surse de motivație decât
banii.
Una din dificultățile întâmpinate în salarizare o constituie concepția că banii
sunt un remediu universal capabil să c ompenseze toate celelalte probleme de
organizare. Prin urmare, există tendința multor manageri de a așeza banii pe locuri
inferioare, deoarece comportamentul uman este mult mai complex decât sugerează
teoria, iar banii sunt numai una din tre numeroasele sur se posibile să răsplătească
sau să penalizeze pe cei cu răspundere individuală în procesul muncii.
Condițiile diferite în care își desfășoară activitatea personalul din diverse
ramuri ale economiei naționale și chiar în cadrul aceleași ramuri sau organizaț ii,
impun ca sistemul de salarizare să țină seama de ele.
Din punct de vedere al elementelor specifice utilizate, distingem următoarele
sisteme de salarizare aplicate în țara noastră78:
1 Sistemul de salarizare a muncitorilor calificați pe categorii de înc adrare ;
2 Sistemul de salarizare a muncitorilor calificați pe funcții ;
3 Sistemul de salarizare a muncitorilor necalificați ;
4 Sistemul de salarizare a personalului TESA .
1. Sistemul de salarizare a muncitorilor calificați pe categorii de încadrare.
Acest sistem de salarizare se bazează pe următoarele instrumente, strâns legate
între ele:
a ­ R ețelele tarifare;
b ­ Nomenclatorul meseriilor ;
c ­ Indicatoarele tarifare de calificare .
a ­ Rețelele tarifare ­ asigură diferențierea și corelarea salariilor de în cadrare
a muncitorilor dintr­o ramură sau subramură a economiei naționale.
O rețea tarifară stabilește:
­ numărul categoriilor de calificare: ­ se stabilește pentru fiecare ramură prin
acte normative (5­8 categorii). Trebuie să permită muncitorilor calific ați în meseriile
specifice ramurii respective și o diferență justă a salariaților în raport cu nivelul de
calificare. Fiecare categorie are un nivel de bază și două trepte de încadrare;
­ coeficienții de salarizare și calificare ­ reprezintă mărimea rap ortului dintre
cuantumul fiecăre i categorii de calificare și cuantumul primei categorii. Prin
diferențierea rețelelor tarifare pe ramuri ale economiei se asigură o salarizare în
concordanță cu importanța ramurii și a unității economice din cadrul ramurii;
­ coeficientul de ierarhizare ­ indică raportul dintre cuantumul la nivel minim și
maxim al fiecărei rețele tarifare, față de ramura cu nivelul de salarizare cel mai mic.
Acest coeficient se stabilește pentru fiecare etapă prin acte normative;
­ salariul tarifar ­ reflectă nivelul de remunerare a muncii pe o oră sau pe o
lună, și se obține prin înmulțirea salariului tarifar de bază (categoria I) cu coeficienții

78 Novac E., Sărătean E., Abrudan D. – “Managementul resurselor umane”, Ed. Mirton, Timișoara, 1998

86
de salarizare și calificare ai fiecărei categorii. Salariul tarifar este elementul cu
ajutorul căruia se determină salariul de încadrare al muncitorilor și care stă la baza
remunerației.
b ­ Nomenclatorul meseriilor ­ Fiecărei ramuri îi sunt specifice anumite
meserii, în care sunt încadrați cea mai mare parte a muncitorilor care își desfășoar ă
activitatea în ramura respectivă. În același timp, o mare parte din tre meseriile
specifice unei ramuri se pot regăsi, într­o proporție mai mică sau mai mare, în toate
celelalte ramuri. Pentru a se înlătura o fărâmițare inutilă a meseriilor și funcțiilor și
pentru asigurarea unui conținut comun, s­a elaborat “Nomenclatorul meseriilor” în
care sunt nominalizate toate meseriile, funcțiile și specializările cu denumirea utilizată
în ramura în care ele constituie meserii de bază. Nomenclatorul de meserii stă la
baza elaborării indicatoarelor tarifare de calificare.
c ­ Indicatoarele tarifare de calificare ­ constituie elementul de bază al
sistemului de salarizare a muncitorilor calificați pe categorii, cu ajutorul cărora se
determină atât nivelul de calificar e al muncitorilor, cât și cel al lucrătorilor. Între
numărul categoriilor de încadrare prevăzute de indicatorul tarifar de calificare al unei
meserii sau funcții, și numărul categoriilor din rețeaua tarifară a ramurii în care
meseria respectivă este de baz ă, trebuie să existe concordanță.
Indicatoarele tarifare de calificare conțin două părți :
• indicații generale ­ prezintă specializările din cadrul meseriei respective,
descrierea caracterului general al tehnologiei utilizate și stabilește stagiul minim în
meserie și categorie pentru promovarea într­o categorie superioară;
• caracteristicile de calificare ale meseriei ­ constituie partea principală a
indicatorului tarifar, referindu­se la :
• caracterizarea generală a lucrărilor (descrierea lucrărilor ce trebui e să le
poată executa un muncitor la categoria respectivă de calificare, utilaje,
precizia necesară în efectuarea lucrărilor, etc)
• cunoștințele necesare (cerințele de natură teoretică și practică necesare
executantului pentru a putea realiza lucrările prev ăzute în categoria
respectivă)
• exemple de lucrări pentru proba practică (lucrările reprezentative care se
încadrează în categoria respectivă, dimensiuni, toleranță și alte caracteristici
care să permită și încadrarea altor lucrări, prin asimilare) .
2. Sistemul de salarizare a muncitorilor calificați pe funcții și a personalului
operativ. Când nu se justifică elaborarea unor rețele tarifare, muncitorii sunt încadrați
pe funcții. Acest sistem se aplică în ramurile în care gama lucrărilor este mai limitată
(transporturi, exploatare forestieră, etc,). Personalul operativ, după natura funcției,
este încadrat fie pe niveluri de încadrare, fie pe un număr de gradații.
3. Salarizarea muncitorilor necalificați . Este considerată muncă necalificată
aceea în care lucrăr ile sau activitățile pot fi realizate de orice executant, cunoștințele
minime necesare putându­se însuși printr­un simplu instructaj efectuat la locul de
muncă.
Muncitorii necalificați sunt remunerați pe baza unor rețele tarifare diferite de
cele ale munci torilor calificați, care prevăd un număr redus de categorii de încadrare
și cu retribuții mai mici decât la categoriile corespunzătoare muncitorilor calificați.
Încadrarea muncitorilor și a lucrărilor în categorii se face pe baza ”Listei
lucrărilor necalif icate”, care împart toate lucrările necalificate conform unor criterii:
efort fizic, condiții de lucru, categoria mijloacelor de transport utilizate, etc.

87
Muncitorii necalificați se încadrează în categorii pe baza lucrărilor ce le
efectuează , prin decizia organelor competente, fără a fi suspuși unor probe sau
examene.
4. Sistemul de salarizare a personalului TESA .
În cadrul acestei categorii de personal se cuprinde:
­ personalul de conducere al organizație i și al compartimentelor de muncă;
­ personalul funcțional (administrativ) din care :
­ cadre cu pregătire superioară (ingineri, economiști, antrenori, medici etc.);
­ cadre cu pregătire medie (tehnicieni, contabili, etc.) ;
­ funcționari ;
­ personal de pază și gospodăresc.
Remunerarea personalului TESA se realizează, în general, după timpul
lucrat, ținând seama de funcțiile îndeplinite. Acest sistem de salarizare este cunoscut
sub denumirea de “Salarizare pe funcții”. Instrumentul de bază al acestui sistem de
salarizare îl constituie “Nomenclatorul unic pe funcții”, care are drept scop să limiteze
numărul de funcții ce se pot utiliza, să evite încadrarea personalului care efectuează
aceleași activități în funcție cu denumiri diferite, și să co releze nivelul remunerațiilor
diferitelor funcții.
Pentru încadrarea în funcții tehnice, economice, de altă specialitate și
administrative, atât cu caracter de conducere cât și de execuție, trebuie întrunite
condițiile de studii și, uneori, de vechime, car e diferă de la o funcție la alta.
Pentru încadrarea în funcții de conducere, pe lângă condițiile privind studiile
și vechimea în muncă, trebuie să se ia în considerare și aspectele specifice muncii
de conducere, cum sunt: capacitatea de organizator, analiz ă, previziune, decizie,
atitudine principală față de muncă și colaboratori, etc.

88

BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong, M. Managementul resurselor umane. Manual de practică ,
Editura CODECS, București, 2003.
2. Aycan, Z. Human Resource management in Turkey , International
Journal of Manpower, no. 3/ 2001, MCB University Press.
3. Barra, L. Sporteurope , ACNOE, Roma, 1993.
4. Brătianu, C. Quqlity management issues and strategies in the Romanian
higher education system , ARA Journal, vol. 2003, nr. 28,
2004.
5. Brătianu, C. Management și marketing – Concepte fundamentale ,
Editura Comunicare.ro, 2006.
6. Burduș, E. Management comparat internațional , Editura Economică,
București, 2001.
7. Byars, L.L.,
Rue, L.W. Human Resource Management , Ed. Homewood, Irwin,
1987.
8. Champana, R. Federațiile și sponsorizarea sportului , Belgia, 1998.
9. Cherrington,
J.D. The Management of Human Resources , Allyn and Bacon,
Boston, 1991.
10. Chișu, V.A.
(coordonator) Manualul specialistului în resurse umane , Casa de Editură
IRECSON, București, 2002.
11. Chivu, I. Dimensiunea europeană a managementului resurselor
umane , Editura Luceafărul, București, 2003.
12. Constantinescu,
D., Tumbăr, C.,
Criveanu, I. Managementul întreprinderii , Editura Horion, Rm. Vîlcea,
1997.
13. Cornescu V.,
Mihăilescu I.,
Stanciu S. Management general , Editura Actami, București, 2001.
14. Coy, B. Introduction to The Human Resources Audit , La Piana
Associates Inc., 2002.
15. Craiovan, M.P. Introducere în Psihologia Resurselor Umane , Editura
Universitară București, 2006.
16. Crosby, Ph.B. Quality is Free , New York, The New American Library Inc.,
1979.
17. Daniels, D., Managementul performanței. Strategii de obținere a

89
Aubrey, C. rezultatelor maxime de la angaja ți, Editura Polirom, Iași,
2007.
18. Deming, E.W. Out of the Crisis , Cambridge, Mass: MIT Centre for
Advanced Engineering Study, 1986.
19. Dessler, G. Personnel / Human Resource Management , Prentice -Hall,
Inc., 1991.
20. Fisher, C.D.,
Schoenfeldt,
L.F., Shaw, J.B. Human Resource Management , Houghton Mifflin Company,
Boston, 1996.
21. Gavrilă, T.,
Lefter, V. Managementul general al firmei , ediția a II -a, Editura
Economică, București, 2004.
22. Goss, D. Principles of Human Resource Management , London and
New Yo rk, 1994.
23. Grosu, N. Managementul carierei , Editura Dacia, București, 2006.
24. Halloran, J. Personnel and Human Resource Management , Prentice –
Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1986.
25. Hardingham,
A., Brearley, M.,
Moorhouse, A.,
Venter, B. Coaching pentru un coach – Dezvoltare personală pentru
specialiști în dezvoltare personală , Editura CODECS,
București, 2007
26. Heneman,
H.G., și colab. Personnel / Human Resource Management , Fourth Edition
Irwin, Boston, 1989.
27. Ivancevich,
J.M., Glueck,
W.F. Foundations of Personnel ⁄ Human Resource Management ,
Business Publications, Inc., Texas, 1986.
28. Jansen, J. Managementul carierei, Ghid practic , Editura Polirom, Iași,
2007.
29. Jigaru, M. Consilierea carierei , Editura Sigma, București, 2007.
30. Juran, J.M.,
Gryna, F.M. Juran′s Quality Control Handbook , New York, McGraw Hill
Inc., 1951.
31. Klatt, L.A.,
Murdick, R.G.,
Schuster, F.E. Human Resource Management , Charles E. Merrill
Publishing, A Bell Howell Company, Columbus -Toronto –
London -Sidney, 1985.
32. Lador, I.I. Bazele teoretice ale managementului în sport , Editura
Universității din Pitești, 2000.
33. Lefter, V.,
Deaconu, A. Managementul Resurselor Umane Teorie și Practică , Ediția
a doua, Editura Economică, București, 2008.
34. Macdonald, J., Global Quality – The New Mangement Culture , London,

90
Pigott, J. Mercury Books, 1990.
35. Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane , Ediția a II -a, Editura
Coresi, București, 1999.
36. Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane , Ediția a IV -a, Editura
Economică, București, 2003.
37. Manolescu, A.,
Lefter, V.,
Deaconu, A. Managementul resurselor umane , Editura Economică,
București, 2007.
38. Mathis, R.L.,
Nica, P.C.,
Rusu, C. Managementul resurselor umane , Editura Economică,
București, 1997.
39. Mayrhofer, W.,
Brewster, C. European Human Resource Management: researching
developments over time , Management Revue, no. 1 /2005.
40. Michel, A. Equipement sportif et management spatial , în Economie
politique du sport, Dallaz, 1989.
41. Milkovich, G.T.,
Boudreau, J.W. Human Resource Management , Sixth Edition Irwin, Boston,
1991.
42. Nicolescu, O.,
Verboncu, I. Management , Editura Economică, București, 1999.
43. Nicolescu, O.,
Verboncu, I. Management , Ed. a -III-a revizuită, Editura Economică,
București, 1999.
44. Nicolescu, O. Managerii și managementul resurselor umane , Editura
Economică, București, 2004.
45. Oakland, J., S. Total Quality Management. Text with Cases , 3rd ed.,
Butterworth Heinemann, Boston, 2003.
46. Oprean, C.,
Kifor, C.V.,
Suciu, O. Managementul integrat al calității , Editura Universității
″Lucian Blaga″ din Sibiu, Sibiu, 2005.
47. Peretti, J.M. Ressources Humaines , Édition Vuibert Gestion, Paris,
1997.
48. Petrescu, I.,
Cindrea, I. Teorie și practică în managementul resurselor umane ,
Editura Lux Libris, Brașov, 1998.
49. Pierre, L. Gestion des Ressources Humaines , Editions Eyrolles,
Paris, 1993.
50. Powell, Th.C. Total Quality Management as Competitive Advantage: A
Review & Empirical Study , Strategic Management Journal,
1995.

91
51. Roberts, H.V.,
Sergesretter,
B.F. Quality is Personal – A Foundation for Total Quality
Management , New York, Free Press, 1993.
52. Sîrbu, M. Management general , Editura Aius, 2008.
53. Stanciu, S.,
Ionescu, M.,
Leovaridis, C.,
Stănescu, D. Managementul resurselor umane , Editura Comunicare.ro,
București, 2003.
54. Todea, S.F. Managementul educației fizice și sportului , Editura Fundației
"România de Mâine", București, 2000.
55. Verboncu, I. Management și performanțe , Editura Universitaria,
București, 2005.
56. Zlate, M. Psihologia socială și organizațională industrială , Editura
Politică, București, 1975.
57. Zorlențan, T.,
Burduș, E.,
Căprărescu, G. Managementul organizației , Editura Holding Reporter,
București, 1995.
58. ***** Legea nr. 32/1994.
59. ***** MTS CCPS, Management și / sau conducere în sport
Buletin Informativ, nr. 504 -505-506/1997.
60. ***** H.G. nr. 240/01.04.1999, publicată în Monitorul Oficial , nr.
162/19.04.99.
61. ***** Legea educației fizice și sportului nr. 69/2000, articolul 78.
62. ***** Agenția Națională pentru Sport, Anuarul Sportului 2002.
63. ***** Ministerul Tineretului și Sportului, Broșura, 2002
64. ***** H.G. nr. 1021 /25.06.2004, privind aprobarea modelului
comun european de curriculum vitae, publicată în M.O. nr.
633/13.07.2004.
65. ***** Ziarul Financiarul
66. ***** Ziarul Săptămâna finaciară
67. ***** Revista Tribuna Economică
68. ***** www.apcr.ro
69. ***** www.bestjobs.ro
70. ***** www.job -consulting.ro