C13 Performanta [621580]

13 – MANAGEMENTUL PERFORMANTEI

Managementul performanței reprezintă un concept nou în domeniul administr ării afacerilor,
chiar dacă cele mai multe dintre elementele sale majore există, sunt cunoscute sau se practică de
multă vreme. Contribuția sa majoră este focalizarea pe obținerea rezultatelor adecvate de către
organizație, grupuri și indivizi. Accentul este mutat de pe efort și ocuparea timpului pe rezultate și
eficacitate.

În prezent, organizațiile se confrunt ă cu provocări mai numeroase și m ai mari decât în orice
alte momente din trecut. Concurența sporită le obligă să fie foarte atente atunci când î și fixeaz ă
țintele de afaceri și își aleg strategiile. În plus, este nevoie ca toat ă lumea din organiza ț ie și toate
procesele și sistemele s ă acționeze ș i s ă funcționeze eficace, adică să realizeze exact ceea ce trebuie
realizat, în modul potrivit și la timpul potrivit. Doar atunci când toate rezultatele din diverse zone de
activitate sau unități și compartimente ale organizației continuă să fie în concordanță cu obiectivele
de ansamblu ale firmei, aceasta din urmă poate supraviețui sau prospera. Atunci putem spune că
organizația și parțile ei componente sunt performante.

În acest capitol vom trata următoarele subiecte:
13.1 Cadrul conceptual al managementului performan ței. Vom introduce trei concepte:
performan ța, managementul performan ței și organiza ția performant ă.

13.2 Programele de îmbunătă țire a performan ței. Este prezentat un model cadru de planificare și
urmărire a performan ței, aplicabil la nivelul unită ților, departamentelor, grupurilor de munc ă.
13.3 Evaluarea și performan ța angajaților. Modelul cadru este aplicat la nivelul personalului, al
angajațiilor individuali, ap ănd anumite aspecte specifice, îndeosebi interviul de evaluare.

13.1 Cadrul conceptual al managementului performanței

13.1.1 Performan ța și managementul performan ței
Elementul cheie vizat de ac țiunea managerial ă este performan ța în organiza ție. Conform DEX
1998, performan ța se refer ă la realizare deosebit ă într-un dom eniu de activitate. Realizările pot fi
exprimate însă diferit, de pildă prin prin rezultatele muncii sau prin efortul depus pentru îndeplinirea
sarcinii (adică prin comportamente).

o Performan ța exprimat ă prin rezultate . Așa cum în cazul unui pictor, ceea ce contează este pictura,
rezultatul activită ții sale, pentru organiza ție sunt importante tot rezultatele, sub form ă de bunuri și
servicii oferite clientului, raport de activitate finalizat la timp, strategie de afaceri prezentat ă
membrilor consiliului de administra ție și altele. În literatura de specialitate, mul ți autori adopt ă
aceast ă perspectiv ă asupra performan ței. Astfel, Kane (1996) arat ă că performan ța este „un lucru pe
care persoana îl lasă în urm ă” iar Bernadin și alții (1995) subliniaz ă că „perfo rmanța trebuie definită
ca sumă a efectelor muncii".

o Performan ța exprimat ă prin comportamente . Performan ța poate fi judecat ă și în funcție de
comportamente, adic ă de modul în care ac ționeaz ă organizațiile, grupurile și indivizii pentru a -și
îndeplini sarc inile de muncă. Adesea între munca depusă și rezultate nu se poate stabili o leg ătură
direct ă. Campbell (1990) consider ă că „performan ța este un comportament și ar trebui deosebit ă de
rezultate sau efecte ”. În opinia sa, rezultatele pot fi afectate de fact ori contextuali și, din acest motiv,
nu reflectă corect performanța individuală sau a echipei. În cazul pictorului lucrurile sunt clare: este
apreciat sau nu tabloul oferit spre vânzare și nu se iau în considerare factorii contextuali (c ât timp a
lucrat la el sau faptul că so ția lui îl întrerupea des cu diverse solicit ări casnice). În cazul unui profesor,

nu se poate face o legătură clară între presta ția sa și num ărul mare de studen ți picați la examen,
intervenind numero și alți factori de influen ță.

O viziune ce împacă cele două perspective este exprimată de Brumbach (1988), care scrie:
„Performan ța înseamnă atât comportamente, cât și rezultate. Comportamentul emană de la performer și transformă
performanța din noțiune abstractă în acțiune concret ă. Nefiind doar instrumente de obținere a unor rezultate,
comportamentele sunt, prin ele însele, și rezultate – produsul efortului fizic și cerebral depus pentru executarea
sarcinilor – și pot fi judecate aparte de rezultate.”
Putem reține din afirmațiile autorului ideea că performanța trebuie evaluată și măsurată atât cu
referire la rezultate (ieșiri din procesul îndeplinirii sarcinilor), cât și la comportamente (intrări în
procesul muncii).

Managementul performanței reprezintă o abordare sistematică vizând îmbunătățirea
performanței organizației, echipelor și indiviziilor, astfel încât să se asigure succesul de durată în
afaceri. Este un proces de stabilire a țintelor de pe rformanță, de urm ărire a progresului ob ținut în
atingerea lor, de m ăsurare a rezultatelor și de evaluare, recompensare sau corectare a performan ței
angajaților.

Principalele beneficii ale managementului performan ței sunt:

alinierea eforturilor angaja ților la obiectivele strategice ale organiza ției;
comunicarea despre obiective între manageri și angajați într-un mod substan țial, clar și precis;
recunoașterea bunei performan țe a organiza ției, grupurilor și angajaților individuali;
stabilirea unor ținte ale dezvoltării personale a angaja ților;

În plus, propune un mod etic de a face afaceri. Deciziile importante ale unei firme – cum ar fi
cele privind alocarea resurselor, promovarea, repartizarea sarcinilor de munc ă, distribuirea
recompenselor și altele – sunt luate pe baza rezultatelor și performanț ei, adică a unor criterii
obiective. Sunt eliminate astfel evaluările subiective, influențate de înfățișare, personalitate,
favoritism.

13.1.2 Organiza ția performant ă – trăsături și măsurare

Organizațiile per formante se disting prin caracteristicile lor deosebite iar o întrebare firescă
este care sunt acestea. Pentru unii autori este suficientă o singură trăsătură, de pildă Herman și Renz
(2002) consideră că eficacitatea face o întreprindere să fie performantă .

Alți autori au identifica mai multe tr ăsături cheie, cum ar fi:
Patru ”capacită ți” cheie (Letts, Ryan și Grossman, 1998):
Capacitatea adaptivă : abilitatea organizației de a ini ția schimb ări ca r ăspuns la cerințele și presiunile
mediului extern;
Capacit atea leadershipului : abilitatea de a stabili direcții de acțiune în viitor, de a asigura resursele
necesare și de a ghida acțiunile oamenilor în direcțiile respective.
Capacitatea managerială : abilitatea de a utiliza eficient și eficace resursele firmei;
Capacitatea tehnică : abilitatea de a concepe și a produce bunuri și servicii care să sporească serviciile
aduse clienților și consumatorilor.

Patru ”zone” cheie (Blumenthal, 2003):
Stabilitatea organizațională : asigurarea continuității livrării de produse și servicii;
Stabilitatea financiară : solvabilitatea firmei, care este capabilă să-și achite obligațiile financiare pe termen
scurt;

Calitatea programelor manageriale ;
Creșterea organizațională: atragerea de resurse și oferirea de mai multe bunuri și servicii.

O abordare mai aplicată vizează nu atât definirea organiza țieri performante prin c âteva
trăsături cheie, ci modul în care administratorii trebuie s ă acționeze în vederea cre șterii
nivelului de performan ță. În acest sens, vom menționa dou ă modele foarte populare în lumea
afacerilor.

Modelul ”Balaced Scorecard” Organiza țional (BSO) . Dezvoltat de Robert Kaplan și David
Norton, modelul identifică mai multe dimeniuni ale organizației, unde trebuie obținute rezultate
superioare la nivelul departamentelor, echipelor sau angaja ților individuali. De și pot fi mai multe
direcții de acțiune, Kaplan și Norton se opresc la patru perspective din care trebuie examinat ă
afacerea derulat ă de organiza ție, și anume:

Aspectul financiar (sănătatea financiară).
Clienții externi (satisfacția clienților).
Procesele interne (controlul proceselor).
Cunoștințele și învățarea (abilit ățile și atitudinile angaja ților, capacitatea organiza ției de a învăța).

Managerii au obliga ția să găseasc ă pentru fiecare dintre aceste dimensiuni răspunsurile potrivite la
o serie de întrebări cheie (tabel 1).

Tabel 1 – Modelul Balance Scorecard Organiza țional (BSO)
Dimensiuni (perspective) Întrebări cheie
Aspectul financiar Cum văd acționarii compania? Ce însamnă compani a pentru
acționari?
Clienții externi Cum văd clienții compania? Ce înseamnă ea pentru
clienții
noștri?
Procesele interne Cum putem controla procesele primare ale afacerii pentru a
crea
valoare pentru clienți? În ce procese trebuie să excelăm
pentru a
ne satisface continuu clienți?
Cunoștințele și învățarea Cum poate compania să rămână de succes și în viitor? Cum
trebuie să învățăm și să comunicăm pentru a ne îmbunătăți
pe noi
înșine și prin aceasta să ne realizăm viziunea?

Modelul EFQM (European Foundation for Quality Management). Modelul include
mai multe elemente corelate. Astfel se consideră că rezultatele afacerii trebuie să fie:

(1) satisfacția clienților,
(2) satisfacția personalului,
(3) impactul asupra societății (satisfacerea nevoilor și așteptărilor comunității locale, naționale și/sau
interna ționale, dup ă caz).

Un rol decisiv în obținerea acestor rezultate îl joacă conducerea, echipa executivă și ceilalți
conducători, care impulsionează politica și strategia firmei,managementul resurselor umane și felul în
care compania gestionează eficient resursele.

Corelațiile dintre toate aceste elemente sunt prezentate în figura 1.

Figura 1 – Modelul EFQM

Modelele prezentate pot fi foarte utile atât pentru a orienta ac țiunea de realizare a unei
organizații performante, c ât și de a m ăsura performan ța la nivelul organiza ției. Măsurarea este un
element esen țial în orice sistem de management al performan ței – acest aspect fiind tratat ma i pe larg
în secțiunea urm ătoare. R ă mânând la nivelul organiza ției în ansamblu, este important ca
administra ția firmei s ă aibă în vedere modele și indicatori adecva ți măsurării performan ț ei. În acest
scop se poate face apel la indicatori financiari – de pildă valoarea economică adăugată (în engleză
EVA – economic value added) – comerciali, tehnici etc.

13.2 Programele de îmbunătățire a performanței

În această sec țiune vom prezenta un model general de planificare și urm ărire a performan ței,
aplicabil, a șa cum am arătat la nivelul unită ților, departamentelor, grupurilor de munc ă.

Un program de management al performan ței asigură cadrul formal de stabilire a
obiectivelor de performan ță, de urm ărire și măsurare a rezultatelor de colectare și analiz ă a datel or,
de elaborare a unor planuri de ac țiune. Mai precis, programul cuprinde următoarele elemente:
stabilirea obiectivelor și standardelor;
definirea unui sistem de măsurare a performanței;
convenirea responsabilităților;
stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performnață;
stabilirea unui sistem de analiză și compararea între datele despre realizările efective și
obiective/standarde;
deciderea unor acțiuni corective

Toate aceste elemente se definesc ca etape distincte ce se succed astfel încât formează o buclă
închisă: bucla performan ței (fig. 2).

Figura 2 – Bucla performan ței

În continuare sunt detaliate etapele care apar în figura anterioară.

Etapa 1: Stabilirea obiectivelor și standardelor
În prima etapă se stabilesc obiectivele și standardele. În contextul managementului
performan ței, conform unei practici încetățenite deja în literatura de specialitate, înțelesurile celor doi
termeni sunt urm ătoarele:

Obiectivul reprezintă ceea ce tre buie realizat, ținta urm ărită, de pild ă reducerea costurilor la
operațiunile de repara ții ale autoturismelor, cre șterea calit ății reparațiilor, sporirea contractelor de
mentenață a parcului auto al firmelor client etc.

Standardul se referă la nivelul la care situăm ținta stabilit ă anterior. De pildă, sporirea contractelor
poate să fie de 10% fa ță de anul precedent sau de 20% fa ță de

aceeași perioad ă. Doar adaug ând standardul la țintele exprimate ca mai sus, se ajunge la ceea ce
numim ”obiective SMART ”
Această primă etapă reprezintă o fază strategică, prin aceea că se porne ște de la viziunea și
misiunea firmei, de la obiectivele sale majore pe termen mediu și lung, care sunt legate apoi de
obiectivele func țiilor și zonelor de activitate. Detalierea obiecti velor (și standardelor) în adâncime are
totodat ă și un caracter integrat, at ât pe vertical ă, cât și pe orizontal ă:

Integrare verticală: corela ție între un nivel superior și unul inferior, de pild ă între obiectivele
departamentului de v ânzări și cele ale unor echipe distincte în cadrul acestuia și apoi dintre echipe și
agenții de v ânzare ce le compun.

Integrare orizontală: corelare între obiectivele unor zone func ționale distincte (produc ție, vânzări,
resurse umane etc.).

În figura 2, este prezentată buc la performan ței unui departament sau echipe ar ătându-se că
obiectivele acestei unit ăți se coreleaz ă cu cele ale nivelurilor anterioare.

Etapa 2: Definirea unui sistem de măsurare a performanței
Măsurarea este un concept important în managementul performanței, constituind baza pentru
identificarea locurilor unde lucrurile merg bine pentru a se asigura bazele edificării succesului viitor
sau unde lucrurile nu merg bine pentru a se întreprinde acțiuni corective.

Beneficiilor produse de măsurarea rez ultatelor includ și alte aspecte, cum sunt:
Asigură îndeplinirea cerințelor clienților;
Oferă posibilitatea efectuării unor comparații;
Oferă posibilitatea ca oameni să -și monitorizeze propriile niveluri de performanță;
Oferă justificări pentru utilizarea resurselor (mai ales a celor rare);
Oferă feedback pentru impulsionarea efortului de îmbunătățire a performanței

Pe bună dreptate Armstrong (2004) notează trei aforisme despre măsurarea rezultatelor: ce se
măsoară se face; orice poate fi măsurat, poate fi îmbunătățit; dacă nu putem măsura ceva, nu -l putem
gestiona.

Măsurile utilizate de organizații pot fi foarte diverse, cum sunt, de pildă, cele din categoriile
următoare:

Financiare (venit, valoare adăugată netă, rate de rentabilitate, rate de r ecuperare, valoare pentru
acționari, costuri etc.)
Ieșiri (unități de produse, volum de servicii prestate, număr de contracte, facturi emise etc.)
Intrări ( efort depus pentru realizarea unei sarcini, a unui serviciu, materiale prelucrate etc.)

Impact (schimbări în comportamentul clienților, finalizarea completă a unui proiect, satisfacția
clienților etc.)
Reacție (apreciere din partea altora: colegi, clienți interni, clienți externi etc.)
Timp (viteza de răspuns la o solicitare, încadrarea în grafic, timpii de aducere pe piață a unui produs
nou, timpii de livrare, volumul lucrărilor sau comenzilor restante etc.).

Aceste măsuri pot fi exprimate în mai multe feluri, de pildă prin număr (de câte ori are loc o
realizare), proporții (raportul dintre numărul real și numărul posibil de realizări), impact financiar (al
obținerii sau ratării unui rezultat).

Etapa 3: Convenirea responsabilităților
Responsabilitatea se referă la obligația unei persoane, grup sau organizație în ansamblu de a
îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele repartizate.

Există mai multe aspecte importante în ceea ce prive ște abordarea responsabilit ății în
managementul performan ței. Astfel responsabilitatea în acest context:
presupune o relație, un contract într e două părți (de regulă superior și subordonat);
este orientată spre rezultate, accentul căzând pe acestea și nu pe inputuri (efortul depus pentru
atingerea rezultatelor);
presupune răspundere , în sensul obligației de a oferi explicații sau justificări pentru modul de
îndeplinire a obiectivelor. De asemenea, presupune raportarea privind rezultatele. Fără raportare
responsabilitatea n -ar exista.

indică o obligație și are întotdeauna consecințe (decurgând din îndeplinirea sau nu a obligației);
conduce la îmbunătățirea performanței: scopul responsabilității este performanța, nu critica și
pedeapsa.

Responsabilitatea nu survine de la sine, prin decizia unilaterală a i ndividului, echipei sau
departamentului, ci se înscrie într -un sistem existent în cadrul organizației. Pentru aceasta este
necesară repartizarea responsabilităților . În cele mai multe cazuri, acestea sunt stabilite de sus în jos,
pornind de la nivelele man ageriale de vârf și continuând, în cascadă, cu asumarea responsabilităților
pentru realizarea obiectivelor convenite la nivel de departament, echipe, angajați individuali. Aceasta
înseamnă că pe fiecare nivel, oamenii își asumă obligația de a executa sarci nile, de a măsura realizările,
de a raporta rezultatele, de a întreprinde acțiuni corective după primirea feedbackurilor și de a -și
îmbunătăți permanent performanța.

Managementul performan ței nu este posibil în lipsa unui mediu propice: un mediu al
respon sabilității. Acesta determină angajații să se simtă motivați și stimulați să își asume responsabilitate
pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă, să se simtă obligați s ă realizeze rezultatele convenite și să
accepte s ă răspund ă pentru acestea. Un mediu o ptim este acela unde accentul cade pe obținerea
unor realizări remarcabile, mai degrabă decât pe căutarea justificărilor pentru nerealizări.

Etapa 4: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performnață
Etapa firescă c e urmează după stabilirea obiectivelor, responsabilităților și după precizarea metodelor
de măsurare a rezultatelor este cea de colectare a datelor despre performanța efectivă, înregistrată pe
parcursul desfășurării activităților de zi cu zi.

Sursele și metodele de date pot fi foarte variate, de pildă:

Surse „istorice” și curente (ex.: informații privind costurile furnizate de departamentul financiar,
rezultatele din producție, statistici de personal);
Prognoze (ex.: privind efectele unui conflict de muncă, numărul angajaților care se transferă după un
curs de perfecționare, evolu ția cursului valutar)
Observații. Reprezintă surse de informații valoroase, dar este bine ca ceea ce se observă să fie corelat
cu alte surse de informații pentru a nu se interpreta greșit an umite manifestări sau comportamente
observate.
Tehnici manageriale de colectare a informațiilor de tipul interviurilor, sondajelor, focus grup etc.
Utilizarea unor echipamente tehnice de măsurare (ex.: pentru determinarea temperaturii, pentru
efectuarea d e analize chimice);
Achiziționarea unor statistici din afara organizației.
Indiferent de sursele și metodele utilizate, trebuie să se țină cont în desfășurarea
acestei activităț i ca datele și informațiile să fie clare și precise, s ă poată fi colectate cât mai u șor, cu
costuri minimale, asigur ându-se regularitatea furniz ării lor.

Etapa 5: Compararea între obiective și rezultatele efective

Compararea realiz ărilor efective cu sarcina prestabilită este o etapă ce dă sens datelor cules e
anterior. Variațiile în performanță sunt posibile în orice activitate și de aceea trebuie stabilit când
variația față de obiectiv/standard este semnificativă și trebuie să i se acorde atenție.

Pentru comparea între realizările efective și obiective se po t folosi tehnici simple:
– Înregistrarea sarcinii și a performanței efective în coloane alăturate dintr -un tabel, ceea ce permite o
apreciere vizuală rapidă a variației;
– Înregistrarea activității curente și a sarcinii într -un grafic;
– Calcularea unor indici a i realizării obiectivului planificat prin raportarea performanței efective la
obiectivele planificate.

Etapa 6: Întreprinderea unor acțiuni corective
Atunci când performan ța este satisfacătoare, nu mai este nevoie de nicio corectură. În acest
caz, bucla performanței se închide simplu, prin continuarea activității de strângere de date despre
rezultate.

Dacă din comparație rezultă diferențe negative privind performanța, atunci se întreprin
acțiuni, care dincolo de diversitatea lor, dată de condițiile speci fice ale desfășurării activității, pot fi
grupate în două categorii:

– Modificarea obiectivelor și standardelor, dacă se ajunge la concluzia în urma analizei că acestea nu au
fost stabilite corespunzător sau dacă circumstanțele au schimbat suficient de mult datele inițiale ale
problemei.

– Convenirea între părțile implicate a unui plan de acțiune prin care se urmărește să se îmbunătățească
performanța. După punerea acestuia în aplicare se continuă colectarea datelor despre rezultate.

13.3. Evaluarea perform anței personalului

Evaluarea personalului se referă la analiza rezultatelor produse de individ într -o perioadă
determinată de timp (de regulă semestrial sau anual), cu scopul stabilirii unor direcții de îmbunătățire
a performan ței sale și determin ării potențialului și necesităților sale de training și dezvoltare.

Justificarea acestei activități este c ă atunci când oamenii știu ce se așteaptă de la ei, rezultatele sunt
mai bune. Ca urmare, este util să se discute între toate părțile interesate aspectele privitoare la
performanță.

Evaluarea anagajaților poate asigura un fundament obiectiv pentru mai multe decizii
importante pentru personal, a șa cum sunt cele legate de orice aspect al performan ței, în special
acțiuni pentru îmbun ătățirea acestora, de cre șterea salariilor și promovare, de stabilire a necesit ăților
de training și dezvoltare personal ă.

În contextul managementului performanței, evaluarea personalului presupune o aplicare a
buclei performan ței descrise în secțiunea anterioar ă, cu anumite adap tări specifice. Ca urmare putem
considera că acest proces parcurge următoarele faze:

Planificarea evaluării . Această etapă include în esen ță primele trei etape din bucla
performan ței prezentate anterior (stabilirea obiectivelor și standardelor, definirea sistemului
de măsurare, convenirea responsabilită ții). Se utilizează adesea termenul de ”acord de
performanță” pentru a desemna aceste aspecte, sco țându-se astfel în evidență ideea de contract,
de acord comun în ceea ce prive ște perfor manța așteptat ă, baza asum ării responsabilit ății.

Măsurarea performan ței angaja ților. Există anumite tehnici specializate pentru a evalua
performan ța efectiv ă a angajaților. Aceast ă fază corespunde etapei a patra din bucla performan ței.

Discutarea performan ței. Corespunzător ultimelor două etape din bucla performan ței, această fază
presupune o analiză a performanței angajatului într -o perioadă determinată de timp (de regulă un
semestru sau un an) și convenirea unor ac țiuni corective. Dicutarea perfo rmanței se realizeaz ă în
cadrul formal al unui interviu sus ținut de superior cu angajatul individual (numit interviu de evaluare ).

Gestionarea curentă a performanței . Urmărirea performan ței și intervențiile corective se realizează
nu numai cu ocazia inter viului de evaluare, ci și pe parcursul anului.

La multe organizații, sistemele convenționale de evaluare a performanței angajaților sunt
concepute în jurul interviul de evaluare periodic (anual sau semestrial). Evenimentul este însă tratat
adesea neglijen t, de regulă la cererea departamentului resurselor umane, după care este dat uitării iar
managerii continuă să -și organizeze activitatea făr ă a mai da atenție rezultatelor analizei.
Managementul performan ței nu poate fi asociat cu o asemenea abordare. Un sistem bine structurat
de evaluare a personalului este esen țial pentru asigurarea succesului organiza țiilor. De aceea vom
prezenta mai în detaliu fazele men ționate.

13.3.1 Planificarea evaluării
Planificarea evaluării se referă la stabilirea obiectivelor, standardelor și responsabilită ților la
nivelul angaja ților individuali. Abordarea este esen țialmente colaborativ ă, implic ând convenirea de
comun acord a sarcinilor între superior și angajat sau, cel pu țin, comunicarea temeinic ă către angajat
a tuturor informa țiilor refer itoare la obiectivele și standardele ce îi revin acestuia, la modul de
măsurare a performan ței sale. Aceste activit ăți corespund, a șa cum am men ționat deja, primelor etape
din bucla performan ței. Vom adauga în plus față de cele discutate anterior, alte dou ă concepte:
domeniile cheie de rezultate (ce fac legătura cu fi șa de post a angajatului) și cerințele de competen ță (ceea ce
reprezintă resurse necesare pentru realizarea sarcinilor). Ca urmare apar următorii pa și de parcurs
pentru aceast ă fază:
– Precizare a domeniilor cheie de rezultate
– Definirea obiectivelor (inclusiv a standardelor și sistemului de m ăsurare).

– Definirea cerin țelor de competen țe ale personalului.

Precizarea domeniilor cheie de rezultate
Planificarea evaluării are ca punct de pornire fișa de post. Pe baza acesteia, superiorul și
angajatul individual convin asupra sarcinilor principale de îndeplinit, la care urmeaz ă să li se asocieze
obiective și standarde. Aceste sarcini principale (cu obi ective) sunt numite domenii cheie de rezultate și în
principiu, num ărul lor nu trebuie s ă depășească opt-zece sarcini principale (Armstrong, 2004).

Descrierea domeniilor cheie de rezultate nu intră în detalii, ci se rezumă la exprimări succinte,
de regulă , printr -o singur ă propoziție. Ca stil, se recomandă ca aceasta să înceapă cu un verb de
acțiune ș i să explice de ce trebuie îndeplinită sarcina. Iată câteva exemple, valabile pentru un manager
care conduce o echipă de vânzare și căruia superiorul îi precizează domenii cheie de rezultate:

1. ”Realizează vânzări în cont propriu, pentru a contribui la atingerea țintei stabilite pentru echip ă”
2. „Răspunde la întrebările despre conturile clienților, pentru a asigura respectarea cerin țelor privind
atenția acordată clienților”.
3. „Menține moralul echipei de vânzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuația personalului”.

Definirea obiectivelor SMART
Așa cum am ar ătat anterior, obiectivele definesc ceea ce trebuie realizat iar standardel e, nivelul de
performanță ce trebuie atins. Prin urmare, obiectivele descriu țintele privitoare la sarcinile din
domeniul -cheie de rezultate, de -a lungul unei perioade de timp, de către angajații individuali.

Obiectivul (împreună cu standardul asociat) trebuie să fie SMART.
– Specifice (clare, la obiect, fără ambiguități, ușor de înțeles);
– Măsurabile (cantitate, calitate, timp, bani);
– Abordabile (dificile, dar nu imposibil de atins de către o persoană competentă);
– Relevante (relevante pentru obiectivele organizației, astfel ca țelurile individului să se alinieze țelurilor
organizaționale);
– Temporale (de atins în cadrul unei limite de timp convenite de comun acord).

De exemplu, pentru domeniul cheie referitor la vânzări, obiectivul SMART poate fi:
„realize ază vânzări de 1 milion de lei în semestrul 1” . În acest caz s -a utilizat o măsură simplă,
cantitativă, anume volumul de vânzări.

În alte situa ții apar dificult ăți de m ăsurare. Pentru domeniul cheie „Menține moralul echipei
de vânzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuația personalului”, standardul poate fi convenit
doar pe baza unor studii de specialitate. Astfel sunt studii ce dovedesc că o fluctuație sub 10% a
forței de vânzare este normală și denotă un bun nivel al moralului echipei. În aceste condiții, având o
unitate de m ăsură și un standard, obiectivul SMART poate fi: „Reducerea fluctuației forței de
vânzare din cadrul echipei sub 10% în anul următor”.

Definirea cerințelor de competențe ale personalului
În etapa planificării trebuie conveni t în comun ceea ce trebuie să cunoască angajatul,
aptitudinile ce îi sunt necesare și comportamentele adecvate pentru îndeplinirea fiecăreia dintre
domeniile de rezultat ale postului. Toate acestea pot fi încorporate într -un singur concept, cel de
compete nță, larg utilizat în contextul managementului performanței.
Competența este vazută ca o dimensiune personală, incluzând mai multe elemente, cum ar fi:
Cunoștințele: tehnice (cum se repară un calculator defect), interpersonale (cum se oferă feedback);
Aptitudini și abilități , fie invizibile (ex.: judecată deductivă sau inductivă) sau
observabile (ex.: ascultarea activă);

Trăsături personale, adică înclinații generale ale individului spre a se comporta sau a reacționa într -un
anumit mod (ex.: siguranță de sine, rezistență la stres);
Atitudinea , motivele ce dirijează și selectează comportamentul individului, valorile sale.
Se pot distinge mai multe tipuri de competențe. Astfel, trebuie făcută distincție între cele “ generice” și
“specific” . Prime le sunt universal valabile pentru toți oamenii dintr -o ocupație (ex.: competențe
manageriale); ele pot fi aplicabile pentru tot personalul dintr -o organizație sau pentru o familie de
posturi înrudite (ex.: abilită ți de negociere pentru personalul de v ânzare). Cele din a doua categorie se
referă, dacă este cazul, la competențe valabile pentru un rol individual (al persoanei evaluate).

Convenirea competențelor între superiori și subordonații supuși procesului de evaluare poate porni
de la întrebarea: „Ce aspecte ale comportamentului sunt importante ca persoana evaluată să -și facă
bine munca? ”. Pentru ob ținerea r ăspunsului la aceast ă întrebare se folosesc diferite studii, liste de
competențe asociate unor categorii de posturi. În Caseta 1 sunt exemplificate câteva competen țe
cerute pentru un post de manager, bazat pe un studiu efectuat în Marea Britanie.

Lista de competen ță

Comunicare – capacitatea de a comunica în mod clar și convingător, fie oral sau în scris;
Orientarea spre realizare sau rezultate – dorința de a face lucrurile bine și capacitatea de a fixa și îndeplini
obiective dificile,de a crea criterii proprii de excelență și de a căuta permanent căi de îmbunătățire a
performanței.
Orientarea spre client – Grija manifestată permanent pentru protejarea intereselor clienților interni și
externi, pentru a avea siguranța că necesitățile, dorințele și așteptările lor sunt îndeplinite sau depășite.
Efortul în echip ă – Capacitatea de a coopera flexibil cu ceilal ți membri ai echipei, demonstrând o
înțelegere deplină a rolului care se cuvine îndeplinit ca memebru într -o echipă.
Planificarea și organizarea – capacitatea de a decide asupra căilor de acțiune, asigurând resursele
necesare pentru îndeplinirea acestora ș i planificând graficul lucrărilor necesare pentru obținerea unui
rezultat final definit.
Discen ământ comercial/economic informat – capacitatea de a identifica permanent
și de a explora ocazii favorabile de afaceri, de a înțelege posibilitățile și prioritățile economice ale
organizației și de a căuta constant metode de sporire a eficienței profesionale în toate activitățile
organizației.

Cea de -a doua întrebare cheie este chiar mai dificilă: „Pentru fiecare aspect al
comportamentului, cum putem ști dacă s -a procedat corespunzător? ”.

13.3.2 Măsurarea performanței angajaților
În urma planificării evaluării prin stabilirea stabilirea obiectivelor și standardelor, părțile
implicate ajung să cunoască ce trebuie realizat ș i în ce condiții sau la ce nive l de performanță. Mai
departe, acestea trebuie s ă convină cum vor ști când și cum au fost realizate obiectivele ș i
standardele. Cu alte cuvinte, este necesar să se determine modalitățile adecvate de măsurare a
performanței.

Există anumite principii foarte pertinente privitoare la modul de măsurare a performanței
angajaților, de care este bine să se țină seama:
Se vor măsura rezultatele, nu efortul depus pentru obținerea acestora;
Obținerea rezultatelor trebuie să fie sub controlul persoanei evaluate (altfel ar fi absurd să fie ținute
responsabile pentru aceasta);
Măsurarea să fie obiectivă și observabilă;
Să existe date disponibile despre performanța realizată;
Să fie utilizate, pe cât posibil, metodele de măsurare existente sau cu ușoare adaptări a c elor existente.

Ca metode de evaluare a performanței anagajaților s -au conturat în practica internațională
câteva abordări foarte valoroase:

Scala de evaluare – Pe un formular se înscriu pe verticală caracteristici cantitative și calitative ale muncii
(ex.: comunicare, planificare și organizare), iar pe orizontal ă calificativele ob ținute de persoana
evaluat ă (nesatisf ăcător, suficient, bine, foarte bine, remarcabil).

Ordonarea alternativă – Presupune ordonarea angajaților, pentru o anumită competență (ex.: o rientarea
spre client), de la cel mai bun la cel mai slab. Deoarece este destul de dificil de realizat un asemenea
clasament, o metodă frecvent utilizată este de întocmire a două liste distincte: (1) una pentru cei mai
buni angajați și (2) alta pentru cei mai slabi angajați. Astfel din totalul persoanelor evaluate se alege
cea considerată a fi cea mai performantă și se trece pe primul loc din prima listă. Apoi este aleasă
persoana cu cele mai slabe performanțe, trecându -se pe primul loc în cea de -a doua listă. Se reia
procesul pentru persoanele rămase și este aleasă cea mai performantă, trecându -se pe locul doi din
prima listă iar cea mai slabă pe locul doi în a doua listă. Se procedează în același mod până este
epuizată li sta cuprinzând toți angajații supuși procesului de evaluare. Această metodă de lucru este
utilizată deoarece este mai ușor pentru manager să facă distincție între „cel mai bun” și „cel mai
slab”, decât să realizeze în mod direct un „clasament”.
Comparația pe perechi –Pentru fiecare caracterististică (ex.: discernământ comercial), se compară un
angajat în pereche cu fiecare dintre ceilalți colegi din echipă și se determină care este cel mai bun –
acesta fiind notat cu „+”. În final, persoana care însumează cele mai multe plusuri va fi condiderat
cel mai performant pentru trăsătura respectivă.
Distribuție prestabilită – Se determină procente pentru diferite niveuri de performanță, de pildă: 15% –
excelent, 20% – bun; 30% – mediu; 20% – suficient; 15% – slab. Apoi fiecare angajat este este plasat
într-o categorie (ex.: se trece numele fiecărui angajat de evaluat pe o bucată de hârtie iar la sfârșit
acestea sunt repartizate pe categorii).
Metoda incidentelor – Managerul ține o evidență a unor momente deosebite (incidente), atât pozitive,
cât și negative din activitatea sau privitor la comportamenetele membrilor echipei. Această metodă
este cel mai adesea utilizată în completarea celorlalte, ea fiind utilă pentru că produce exemple
ilustrative despre ceea ce se a șteaptă de la angajat.
Metoda narativă – Se utilizează fișe individuale pentru fiecare angajat, pe care se înregistrează
progresele înregistrate de acesta în perioada de timp supusă evaluării.
Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionată din
cauza unor erori de sistem sau umane, cum ar fi:
Standarde de performanțe neclare – Cel mai adesea această problemă este cauzată de insuficienta definire a
calificativelor (de pildă, pe baza căror elemente se dă calificativul ”bine” sau ”suficient”?), ceea ce dă
naștere unor interpretări diferite. Din acest motiv, este important să existe un ghid, unde fiecare
calificativ să fie explicitat prin câteva propoziții.
Efectul de halo – Evaluarea este distorsionată din cauza riscului ca e valuatorul să se lase influențat de
aprecierea făcută la o caracteristică (ex.: abilități interpersonale) când apreciază o altă caracteristică
(ex.: disciplina muncii). Apare acest fenomen mai ales în cazul subordonaților percepuți de superior
ca fiind mai prietenoși (sau mai puțin prietenoși) față de el sau ea. De regulă, cei mai puțin prietenoși
primesc un calificativ inferior nu numai la „abilități interpersonale”, ci și la alte caracteristici. Este
important ca evaluatorul să fie conștient de existența acestui fenomen, pentru a se putea corecta.
Tendința centrală – Mulți superiori evită să folosească extremele din scara de evaluare, astfel că tind să
plaseze subordonații evaluați spre zona medie.
Tendința de a fi prea lax/strict – Anumiți evaluatori au tendința de a acorda calificative fie mai ridicate,
fie mai scăzute pentru toți angajații evaluați. Utilizarea distribuției prestabilite poate fi o cale bună
pentru corectarea acestei probleme.
Idei preconcepute – Problema constă în influențarea aprecieril or din cauza diferențelor de vârstă, sex sau
performanță din perioadele anterioare celei pentru care se face evaluarea.

În toate cazurile, este important pentru evaluator să conștientizeze aceste probleme
potențiale, ca un prim pas în efortul de a le înlătura.

13.3.3 Discutarea performanței
Cine efectuează evaluarea
O chestiune importantă este cine va fi persoana sau persoanele care realizează evaluarea
personalului. În această privință pot exista mai multe opțiuni:

– Superiorul ierarhic – Managerii imediați sunt în poziția cea mai bună de a observa și aprecia
performanța subalternilor. Din acest motiv, cele mai multe sisteme de evaluare se bazează pe munca
acestora.

– Colegii – Performanța persoanei este apreciată de colegii din echipă. Metoda are capacitatea de a
indica mai ales persoanele cu cele mai mari șanse de promovare. Pe de altă parte, o problemă este
tendința membrilor echipei de a -și acorda unii altora calificative superioare.

– Comitete – În organizațiile mari pot funcționa comitete de evaluare compuse din managerul imediat
și din alți 3 -4 manageri (dar care au date despre performanța persoanei respective). Folosindu -se mai
mulți evaluatori se urmărește sporirea gradului de obiectivitate.

– Autoevaluarea – Chiar dacă superiorul este cel căruia îi revine sarcina de a -și evalua
subordonații, există și practica efectuării unei autoevaluări de către angajat.

Practica în țara noastr ă este s ă se combine autoevaluarea, evaluarea colegilor și a superiorului
ierarhic.
Distin ct de cine face evaluarea, este problema persoanei care va sus ține interviul de evaluare.
Logic este ca superiorul ierarhic s ă fie cel care st ă de vorb ă în mod oficial cu subalternii s ăi.

Pregătirea pentru interviul de evaluare
Pentru pregătirea interviu lui de evaluare sunt trei activități majore de îndeplinit de către
evaluator. În primul rând trebuie colectate și analizate date despre angajatul intervievat și performan ța
sa. Principalele surse sunt: fi șa de post, compara ția dintre rezultatele efective și standarde, evaluările
din perioadele anterioare. În al doilea rând , trebuie pregătiți subordonații în vedere desfășurării
interviului de evaluare. Aceștia trebuie anunțați cu câteva săptămâni înainte despre data susținerii,
astfel încât să aibă timp să a nalizeze problemele, să pregătească eventuale întrebări și comentarii.

În al treilea rând trebuie ales locul și precizată durata interviului. Locul va fi ales astfel încât să
permită desf ășurarea unor discuții scutit de întreruperi din partea altor persoane sau din cauza
telefoanelor. Durata trebuie fixată astfel încât să se poată desfășura într -un ritm normal, făr ă a grăbi
lucrurile. În general, interviurile pentru personalul operativ durează mai puțin decât cele pentru
cadrele de conducere.

Condu cerea discuțiilor
Un principiu de bază în efectuarea interviului de evaluare este orientarea sa spre viitor, chiar
dacă planurile de îmbunătă ț irea performan ței și dezvoltare personal ă rezultate se bazeaz î pe analiza
realiz ărilor din trecut. Aceasta implic ă faptul că discuțiile de evaluare nu urmăresc emiterea de
judecăți pozitive (laudă) sau negative (critică), ci identificarea problemelor de perfoman ță și
convenirea c ăilor și metodelor prin care pot fi dep ășite în viitor. Abordarea discu țiilor trebuie s ă fie
de tipul rezolvării problemelor.
Încă de la începutul trebuie adoptat un ton adecvat, profesionist, de lucru. Pentru aceasta se
va preciza cum se vor desfășura discu țiile și se va accentua ideea de schimb reciproc de idei.

Trebuie trecute în revistă evenimentele din întreaga perioadă analizată (semestru, an), nu
numai cele recente. Cu această ocazie pot fi discutate situa țiile c ând lucrurile au mers bine sau au
mers rău iar referirile necesită deosebită aten ție. Dac ă se aduc laud e pentru realizări, nu trebuie
exagerat sau nu trebuie facute comentarii lipsite de sinceritate. În cazul în care este necesară critica,
aceasta trebuie să fie constructivă, bazată pe dovezi, nu pe opinii. În cadrul interviului se va evita să
fie abordate mai mult de două slăbiciuni (deoarece există o limită de acceptare a criticilor de către un
individ). Abordarea succeselor sau deficiențelor privitoare la performanță trebuie făcută însă în
maniera rezolvării problemelor, nu bazată pe emiterea de judecăți.

Abordarea de tipul rezolvării problemelor presupune că superiorul intervievator trebuie să manifeste
o atitudine pozitivă atunci când vorbește despre punctele tari sau slabe ale angajatului. Focalizarea
discuției pe greșelile sau inadvertenț ele din trecut nu este o abordare productivă. De aceea, se va
vorbi despre probleme iar dacă t rebuie criticat ceva, va fi criticată situația sau evenimentul, nu
persoana. De exemplu, nu se va formula în astfel de interviuri o afirmație de genul „nu vinzi destul”
(critica persoanei), ci referirea se va face astfel: „vânzările au scăzut” (critica pro blemei). Abordarea
de tipul rezolvării problemelor își sporește capacitatea productivă dacă se pun întrebări și nu se ofer ă
soluții (ex.: „Ce m ăsuri crezi c ă ar trebui s ă iei? ”) . Întrebări foarte utile sunt cele ipotetice, care
facilitează generarea de idei (ex.: „Ce -ar fi dacă am organiza o reuniune a clienților tăi cei mai
importanți, pentru a le afla ideile asupra genurilor de servicii pe care le doresc de la tine? Cum ai
aborda o asemenea reuniune?”).
În final, managerul evaluator și subordonatul său trebuie să convină de comun acord asupra
unui plan de acțiune, care să conducă la îmbunătățirea performanței acestuia din urmă. Este
recomandabil să fie dezvoltate acțiuni în 2 -3 zone mai degrabă decât să apară o construc ție stufoas ă,
greu de urm ărit și pus în practică. În Tabelul 2 sunt exemplificate câteva măsuri convenite cu un
angajat, ce urmăresc rezolvarea problemei nivelui ridicat al stocurilor de piese de schimb și atingerea
obiectivului de reducere a ac estuia cu 10% în luna următoare

Tabelul 2 – Plan de ac țiune privind performan ța

13.3.4 Gestionarea performanței pe parcursul anului
În sistemele de management al performanței, interviul de evaluare constituie componenta
esențială, dar acesta nu este singura. O importan ță egală este acordată procesului continuu de
gestionare a performanței. Managementul performanței, ca parte integrantă a procesului neîntrerupt
de administrare a activităților organizației, urmărește realizarea unei îmbunătățiri susținute a
performanței, dezvoltarea continuă a competențelor, dezvoltarea proceselor de învățare în cadrul
organizației.
Chestiunile ce pot să apară pe parcursul gestionării performanței pe parcursul anului sunt:

Actualizarea obiectivelor și planurilor de muncă. Obiectivele și standardele de performanță,
acordurile de performanță, planurile de muncă și dezvoltare personală sunt documente elaborate la
un moment dat și care trebuie actualizate și amendate pe măsură ce apar cerințe și situații no i. Pentru
aceasta, pe parcurs, managerii și subordonații vor discuta despre realizări, vor fi identificate
neajunsurile în atingerea obiectivelor, cauzele acestora (inclusiv schimbarea circumstanțelor) și vor fi
convenite modificări de obiective și/sau alt e măsuri corective (ex.: planuri de acțiune).
Rezolvarea problemelor curente de performanță. Acest demers urmează etapele tipice ale procesului
de rezolvarea problemelor, anume:

În primul rând trebuie identificată și definită problema de performanță, de comun acord între părțile
implicate.
În etapa a doua , se stabilesc cauzele neajunsului (ex.: angajatul nu a beneficiat de susținere sau
îndumare adecvată, nu a înțeles pe deplin ce i se cerea să facă, nu a avut capacitatea de a face, nu a
știut cum să proc edeze sau, de ce nu, nu a vrut să facă).
În al treilea rând se generează și se alege soluția de acțiune necesară. Aceasta poate fi aplicată de
angajat, de manager sau de ambele părți. Ea poate consta în o schimbare de comportament a
angajatului, o schimba re de atitudine (ambele variante sunt, în practică, foarte dificil de realizat, dar
nu imposibil), clarificarea cerințelor postului, dezvoltarea în comun a capacităților și aptitudinilor
(managerii se implică deoarece trebuie să vină în ajutorul angajațilo r).
În etapa a patra , sunt alocate resursele necesare pentru aplicarea soluției.
În etapa a cincea , se monitorizează performanța și se oferă feedback.