Programul postuniversitar de forma re și dezvoltare profesională continuă: [621552]

MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE
UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

Programul postuniversitar de forma re și dezvoltare profesională continuă:
MANAGEMENTUL ADMINISTRAȚIEI PUBLICE

LUCRARE DE CERTIFICARE A
COMPETENȚELOR PROFESIONALE

Coordonator științific, Absolvent: [anonimizat].Univ.Dr.Lucian -Ionel Cioca Motronea(Bădilă) Marinela

Sibiu, 2019

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

1
Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 2
1.Definiția și componentele managementului strategic ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 6
1.1.Definirea managementului strategic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 6
1.2.Componentele managementului strategic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 7
2. Procesul de management strategic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 8
2.1.Etapele procesului de elaborare a unei strategii ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 8
2.2. Gândirea strategică și inițiativa strategică ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 11
2.3 Obiectivele strategice și obiectivele operaționale ………………………….. ………………………….. ………………………… 13
2.4. Analiza strategică ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 15
2.4.1.Analiza mediului intern ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 16
2.4.2.Analiza mediului extern ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 18
2.4.3.Factorii care influențează mediul intern și extern al organizației ………………………….. …………………………. 18
2.4.4.Analiza SWOT/TOWS ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 19
3.Managementul serviciilor soci ale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 20
3.1 Definirea managementului serviciilor sociale ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 20
3.2. Organizațiile de asistență socială – scopuri, obiective și caracteri stici ………………………….. ……………………….. 23
4.Managementul strategic în sistemul de asistență socială din Județul Sibiu ………………………….. ………………………… 28
4.1. Analiza sistemului de asistență socială la nivelul județului Sibiu ………………………….. ………………………….. …. 28
4.2.Obiective strategice ale activității de asistență socială din Județul Sibiu ………………………….. …………………….. 46
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 59
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 63

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

2
Introducere
Asistența socială este o parte a protecției sociale și are drept obiectiv protejarea
persoanelor care, din motive de natu ra economică, fizică, psihică sau socială, nu au posibilitatea
să își asigure nevoile sociale, să își dezvolte propriile capacitați și competențe pentru a se integra
social. Accesul la beneficii și servicii sociale reprezintă un mijloc de întărire a coeziu nii sociale
și de reducere a excluderii sociale.
Serviciile sociale reprezintă activitatea sau ansamblul de activități realizate pentru a
răspunde nevoilor sociale, precum și celor speciale, individuale, familiale sau de grup, în vederea
depășirii situații lor de dificultate, prevenirii și combaterii riscului de excluziune socială,
promovării incluziunii sociale și creșterii calității vieții.
Alegerea temei prezentei lucrări a pornit de la faptul că asistența și protecția socială este
un domeniu cu implicați i foarte puternice în viața economico -socială, beneficiarii acestor servicii
fiind copiii abandonați sau cei cu nevoi speciale, persoanele adulte cu dizabilități, persoanele
vârstnice, victimele violenței în familie.
În sistemul serviciile sociale se impun e luarea unor măsuri astfel încât acestea să
răspundă cât mai bine nevoilor individuale, familiale sau de grup, în vedera prevenirii și depășirii
unor situații de dificultate, vulnerabilitate sau de dependență, pentru prevenirea marginalizării și
excluziu nii sociale în scopul creșterii calității vieții.
Serviciile sociale sunt servicii de interes general și se organizează în forme/structuri
diverse, în funcție de specificul activității/activităților derulate și de nevoile particulare ale
fiecărei categorii de beneficiari. Serviciile sociale au caracter proactiv și presupun o abordare
integrată a nevoilor persoanei, în relație cu situația socio -economică, starea de sănătate, nivelul
de educație și mediul social de viață al acesteia.
Sistemul de asistență și protecție socială s -a dezvoltat mai ales după anul 1990, însă a
avut un caracter fragmentat, constituit mai ales în jurul unor situații de criză, fără priorități clar
stabilite, urmărind asigurarea unei protecții minimale.
Încercarea de descentralizare rapidă care a avut loc mai ales după 1997 a generat
incoerență organizațională, costuri sociale ridicate și a scăzut capacitatea de supervizare și
control, în același timp funcționând mai multe instituții de coordonare pe domenii sectoriale cum
sunt copiii în dificultate, persoanele vârstnice, persoanele cu dizabilități etc.
Adoptarea Legii 705/2001 privind sistemul național de asistență socială, a constituit pasul
decisiv în crearea coerenței legislative și instituționale, deschizându -se calea reformei și
dezvoltării sistemului național de asistență și protecție socială.

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

3
Odată cu apariția noii Legi nr. 292/2011 a Asistenței Sociale , cu modificările și
completările ulterioare se stabilesc măsurile și acțiunile de asistență socială și modul de realizare
astfel încât:
a) beneficiile de asistență socială și serviciile sociale să constituie un pachet unitar de
măsuri corelate și complementare;
b) serviciile sociale să primeze față de beneficiile de asistență socială, în cazul în care
costul acestora și impactul asupra beneficiarilor este similar;
c) să fie evaluate periodic din punctul de vedere al eficacității și eficienței lor pentru a fi
permanent adaptate și ajustate la nevoile reale ale beneficiarilor;
d) să contribuie la inserția pe piața muncii a beneficia rilor;
e) să prevină și să limiteze orice formă de dependență față de ajutorul acordat de stat sau
de comunitate.
Autoritățile administrației publice centrale și locale au responsabilități accentuate în
stabilirea drepturilor de asistență socială, cât și î n furnizarea suportului financiar și în servicii
sociale.
Ținând cont de integrarea României în Uniunea Europeană componentele sistemului de
asistență socială trebuie să își redefinească rolurile și să își asume responsabilități noi, care să
aibă ca rezult at integrarea optimă a cetățenilor în comunitate.
Strategia de dezvoltare a sistemului de asistență și protecție socială, reprezintă un
instrument de organizare și evaluare a dezvoltării sectorului public de asistență socială în acord
cu principiile și obi ectivele cuprinse în documentele comunitare, naționale și regionale.
Lucrarea de față își propune să abordeze aspecte referitoare la managementul strategic în
sistemul de asistență socială la nivelul Județului Sibiu.
Fundamentarea și elaborarea unei Strategii județene de dezvoltare a serviciilor sociale în
Județul Sibiu, precum și actualizarea și adaptarea continuă a acesteia se impune având în vedere
evoluția diferitelor fenomene sociale din județul Sibiu, modul și stadiul dezvoltării serviciilor
social e în anii care au trecut, viziunea politicilor sociale la nivel național, legislația în domeniu
care a generat schimbări de ordin instituțional, administrativ, de organizare, abordare și
funcționare în diferite domenii de specialitate, precum copilul din i nstituție, copilul cu dizabilități,
finanțarea serviciilor sociale, persoanele cu dizabilități, etc.
La acestea se adaugă și reorganizarea continuă a sistemului județean de asistență și
protecție socială, atât pentru copii și familii aflate în situație de risc, cât și pentru adulți și
vârstnici cu risc de marginalizare socială.
Astfel, în primul capitol am detaliat conceptele teoretice privind managementul strategic și componentele acestuia.

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

4
În cel de -al doilea capitol am prezentat o serie de concepte teo retice privind procesul de
management strategic, etapele procesului de elaborare a unei strategii , am arătat importanța
gândirii strategice și a inițiativei strategice,respectiv ce înseamnă planificarea strategică ,rolul
viziunii și al misiunii strategic e.
Tot în acest capitol am prezentat rolul analizei strategice care se impune tot mai mult
având în vedere contextul dinamic în care se găsesc în prezent toate structurile administrației
publice din România atât la nivel central, cât și la nivel local, l a nivelurile politic, economic,
social și cultural.
În capitolul trei am încercat să prezint particularitățile managementului serviciilor
sociale, definirea managementului serviciilor sociale, scopurile,obiectivele, caracteristicile și
funcțiile organizaț iilor de asistență socială.
În partea a doua a lucrării, și anume, în capitolul patru, numit „Managementul strategic în
sistemul de asistență socială din Județul Sibiu”, am efectuat o analiză a sistemului în perioada
2013 -2018 , pentru a putea identifica m ai apoi obiectivele strategice care se impun în activitatea
de asistență socială din Județul Sibiu, identificând punctele tari și punctele slabe ale Serviciului
Public de Asistență Socială, ale ONG -urilor cu acelaș profil, precum și ale Direcției Generale de
Asistență Socială și Protecția Copilului Sibiu, stabilind oportunitățile și amenințările sistemului.
Utilizarea planificării strategice are consecințe favorabile, crește performanțele,
contribuie la îmbunătățirea managementului care se traduce printr -o mai bună abilitate de a
identifica și fructifica oportunitățile de piață precum și încurajarea angajaților de a avea o
atitudine pozitivă față de schimbare.
Concluzia generală care se desprinde din cercetarea efectuată demonstrează necesitatea
stabilirii obiectivelor generale și operaționale în vederea implementării strategiei serviciilor
sociale ale Județului Sibiu pe următoarele domenii:
COPII, TINERI ȘI FAMILIE
 asigurarea îngrijirii, creșterii, formării, dezvoltării și educării copiilor în cadrul
propriilor familii.
 dezvoltarea serviciilor sociale destinate victimelor violenței în familie.
 îmbunătățirea rețelei de servicii sociale pentru copilul lipsit temporar sau definitiv de
părinții săi.
 dezvoltarea de servicii sociale având drept scop prevenirea și combaterea sărăciei și
riscului de excluziune socială.
 creșterea numărului de adopții
PERSOANE ADULTE CU DIZABILITĂȚI

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

5
 îmbunătățirea rețelei de servicii sociale destinate persoanelor cu dizabilități.
PERSOANE VÂRSTNICE
 creșterea calității vieții persoane lor vârstnice din județul Sibiu
 implementarea unui management strategic al resurselor umane.
 dezvoltarea și susținerea financiară a structurilor parteneriale reale și active cu
societatea civilă pentru acoperirea nevoilor zonale de servicii sociale, perman ent (CJ, DGASPC,
APL, ONG și alte instituții interesate).
Practica a arătat că organizațiile care au înțeles importanța și utilitatea managementului
strategic au beneficiat de o serie de avantaje, cele mai importante dintre ele constând în faptul că:
 focal izează eforturile spre obținerea performanțelor economice, financiare și sociale
ceea ce îi permite o confruntare eficientă în mediul în care evoluează;
 promoveaz ă un proces continuu de învățare și perfecționare organizațională care
antrenează nu numai man agerii ci întregul personal al organizației;
 directionează pe termen lung organizația, asigurând coerența dintre concepție și
acțiune la nivelul ansamblului organizatiei și un comportament adecvat în mediul economic și
social ;
 facilitează adaptarea permane ntă a organizației la modificările mediului care este din
ce în ce mai dinamic, imprevizibil și neprietenos, prin anticiparea oportunităților și a pericolelor
generate de acesta;
 asigura organizației o identitate și imagine proprie ;

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

6
1.Definiț ia și componentele managementului strategic
1.1.Definirea managementului strategic
Managementul strategic reprezintă modul de abordare științifică a strategiilor
organizațiilor, capabile să evite riscurile, incertitudinile și crizele.
Strategia constituie priceperea de a folosi și de a îmbina cu abilitate toate mijloacele
disponibile, toate împrejurările, condițiile favorabile în vederea atingerii scopului propus.
În domeniul managementului organizațiilor, „prin strategie se înțelege determinarea
ansambl ului de scopuri și obiective pe termen lung ale organizației, adoptarea modului de
desfășurare al acțiunilor și alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective”[1].
Există numeroase definiții ale specialiștilor asupra managementului strategic. Conceptul de
management strategic a apărut în vocabularul managementului, în 1973, în cadrul primei
conferințe asupra managementului strategic organizată de I. Ansoff (S UA) la Universitatea
Vanderbilt.
După I. Ansoff, managementul strategic” este un mod de management al firmei cu
asigurarea unei legături strânse între strategie și producție.” Esența modelului de management
strategic al lui I.Ansoff constă în conceperea u nui plan strategic care să conțină strategia globală
a organizației, defalcată pe strategii administrative, financiare, strategia bazată pe piețe -produse,
strategii exprimate sub forma unor obiective. [1]
Una din abordările cele mai cunoscute în literatura de management îi aparține lui Peter
Drucker, care consideră că” strategia unei organizații trebuie să răspundă la două întrebări:
-în ce constă afacerea?
– care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei?”
O definiție elaborată a strategiei este dată de Alfred Chandler, ea fiind „determinarea pe
termen lung a scopurilor și obiectivelor unei organizații, adoptarea unui curs de acțiune și
alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. [2]
Există în literatură diferite definiții, mai mult sau mai puțin elaborate. În
esență, managementul strategic poate fi definit ca procesu l de elaborare, implementare și control
al strategiei sau strategiilor firmei, în vederea realizării misiunii organizației și asigurării
avantajului competitiv.
Ca ansamblu de acțiuni desfasurate de managementul de nivel superior al organizației în
vederea stabilirii căii de evoluție în viitor și asigurării resursele organizaționale necesare,
_____________________________
[1] https://ro.wikipedia.org/wiki/Management_strategic
[2] Chandler, Alfred D. (1962). Strategy and Structure: Chapters on the history of industrial enterprise . Doubleday,
New York

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

7
managementul strategic se înscrie în categoria proceselor care cer o înaltă creativitate, o
toleranță față de risc bazată pe studiul potențialului intern corelat cu monitorizarea atentă și
continuă a mediului extern .
1.2.Componentele managementului strategic
O strategie bine concepută a organizației trebuie să includă pat ru componente de bază[3]:
 domeniul de acțiune,
 modul de alocare a resurselor,
 competența distinctivă într -un anumit domeniu
 sinergia.
Domeniul de acțiune al strategiei st abilește segmentele de piață în care va concura
organizația. De exemplu, unele organizații acționează pe piața produselor alimentare, altele pe
piața calculatoarelor, altele în producția de confecții,servicii etc.
Modul de alocare a resurselor este o altă componentă importantă. O organizație poate să
distribuie resursele obținute din profitul de la o unitate de afaceri pentru a fi reinvestite într -o altă
unitate care aduce un profit mai mare sau care prezintă riscuri mai mici.
Componenta distinctivă într -un anumit domeniu se referă la acele caracteristici unice ale
produsului pe care organizația știe să le realizeze cel mai bine, comparativ cu concurenții săi.
Unicitatea produsului poate fi asigurată prin tehnologia încorporată în produs, prețul competitiv
scăzut pentru anumite produse sau rețeaua de unități de service care sprijină produsul.
Sinergia se referă la modul cum diferite părți componente ale organizației se completează
una pe alta, producând efect mai mare decât prin acțiunea lor separată. Sinergi a poate apărea
când subunitățile organizației sau unele dintre ele utilizează aceleași utilaje, același personal de
conducere sau sisteme pentru a obține un rezultat comun.
Misiunea organizației se exprimă sub forma unei declarații oficiale care precizează
scopurile fundamentale și concepțiile privind evoluția și desfășurarea activităților organizației
prin care se diferențiază de organizații similare și din care decurge sfera sau domeniul de
activitate și piața deservită. Concret, misiunea descrie produsul sau serviciul oferit de
organizație, piața, tehnologia de bază a organizației etc.
Obiectivele fundamentale (strategice) desemnează acea categorie de obiective care
vizează durate mari de timp (între 3 și 5 ani) și care se referă la ansamblul activitățilo r
desfășurate de o organizație sau de componentele majore ale acesteia.
Obiectivele fundamentale se împart în două categorii:
_____________________________
[3]Ovidiu Nicolesc u,Ion Verboncu,”Fundamentele Managementului Organizației”, EdituraUniversală,2008

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

8

 obiective economice sub forma unor indicatori cum sunt: profitul, rata profitului, cifra
de afaceri, productivitatea muncii, cota de piață, calitatea produselor sau servici ilor etc;
 obiective sociale care vizează cooperarea cu autoritățile, salarizarea personalului și
condițiile de muncă, măsuri de protecția mediului etc.
Opțiunile strategice se referă la direcțiile de acțiune pentru îndeplinirea obiectivelor
strategice fund amentale.
Varietatea modalităților de realizare a obiectivelor pe care le poate aplica o organizație
este foarte mare, însă dintre cele es ențiale aminti m următoarele tipuri de strategii: privatizarea,
retehnologizarea, strategii de dezvoltare (creștere), diversificarea produselor, schimbarea
sistemului de management, asimilarea de noi produse, informatizarea activităților, specializarea
în producție, modernizarea organizației, pătrunderea pe noi piețe etc.
Resursele reprezintă totalitatea elementelor de na tură fizică, informațională și financiară,
necesare ca input pentru ca strategiile să fie operaționalizate. În strategii, resursele sunt prevăzute
sub forma fondurilor circulante și a fondurilor de investiții. Fondurile circulante servesc pentru
derularea activităților curente, iar fondurile de investiții constituie suportul financiar pentru
materializarea opțiunilor strategice.
Termenele delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizându -se momentul
declanșării aplicării strategiei, termenel e intermediare care marchează evenimentele
semnificative în înfăptuirea obiectivelor și termenul final al implementării strategiei. Creșterea
ritmului de desfășurare a activităților, în special de înnoire a produselor, tehnologiilor și
echipamentelor confe ră termenelor de operaționalizare o importanță deosebită.
Avantajul competitiv apare atunci când o organizație are în permanență o șansă mare de
câștiguri, ceea ce se întâmplă când produsele/serviciile oferite sunt superioare în mod
semnificativ pentru cli enți,comparativ cu ofertele similare ale concurenților.
Avantajul competitiv poate fi asigurat prin costul redus al produselor/serviciilor oferite,
sau printr -o calitate superioară .
2. Procesul de management strategic
2.1.Etapele procesului de elaborar e a unei strategii
Procesul de management strategic înseamnă definirea strategiei organizației .
De asemenea, este definit ca fiind procesul prin care managerii fac o alegere legată de o
gândire strategică transpusă în practică, care va permite organizație i să ajungă la o performanță
mai bună .

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

9
Managementul strategic este un proces care evoluează continuu și stabilește obiective
pentru a satisface cât mai multe dintre nevoile prezente și viitoare, după care reevaluează fiecare
strategie abordată și tactică folosită în vederea obținerii unor rezultate cât mai apropiate de
așteptările atât a celor care efectuează prestațiile cât și ale beneficiarilor .
Procesul de management strategic poate fi studiat și aplicat folosind următorul model:

Sursă[4]: Managementul strategic și planificarea strategică în instituțiile publice -Ministerul
finanțelor puublice -sesiunea de instruire 2011
Managementul strategic este procesul prin care cond ucătorii determină direcția pe termen
lung și performanțele organizației, asigurând realizarea unei formulări atente, unei implementări
corecte și a unei evaluări continue.
Procesului de management strategic cuprinde următoarele faze :
 analiza situației cu rente, viziune și misiune;
 examinarea perspectivelor;
 stabilirea alternativelor strategice, compararea și alegerea lor;
 implementarea strategiei adoptate;
 evaluarea și controlul strategiei.
Analiza situației curente – pornește de la identificarea viziunii și misiunii organizației ,
urmărindu -se identificarea strategiei prezente și trecute, cu scopul de a constata dacă aceasta
trebuie menținut ă, corectat ă sau schimbat ă.
Această fază presupune și efectuarea unei diagnoze a performanțelor anterioare și
prezente, pentru a putea aprecia dacă strategiile aplicate au dat rezultatele așteptate.
Examinarea perspectivelor – pe baza concluziilor obținute în prima fază și a analizei
mediului extern al organizației și a mediului intern al acesteia se stabilește un set de obiective pe
termen lung.
Astfel de obiective pe termen lung precizează produsele care vor fi fabricate, piețele de
desfacere, costurile, lansarea de produse noi,termenul de recuperare a investițiilor, acțiunile cu
_____________________________
[4] Managementul strategic și planificarea strategică în instituțiile publice -Ministerul finanțelor publice -sesiunea de
instruire 2011

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

10
caracter social, mărimea profiturilor, per ioada de realizare a obiectivelor etc.
Stabilirea alternativelor strategice și compararea lor – are ca obiect elaborarea mai
multor alternative pentru strategii, compararea acestora și adoptarea strategiei considerate drept
cea mai potrivită pentru perioada viitoare.
Analiza diferitelor alternative strategice trebuie să țină seama de gradul de fezabilitate a
acestora, de limitările impuse de situația existenței resurselor, de posibilitățile de extindere a
afacerilor, de adaptarea serviciilor la nevoile benefi ciarilor, de capacitatea de a înfrunta riscurile
inerente.
Implementarea strategiei adoptate – presupune adoptarea tuturor măsurilor care să
permită valorificarea la maxim a strategiei adoptate, atât prin definirea clară a strategiilor
funcționale (strateg ii de producție, de prestări servicii, strategii de costuri, strategii de piață,
strategia resurselor umane etc.) cât și prin aplicarea măsurilor tehnico -organizatorice privind
instituționalizarea strategiei.
Implementarea strategiei are loc prin programe, bugete și proceduri.
Evaluarea și controlul strategiei – presupune, în esență, analiza și urmărirea prin
controale operative a componentelor strategiei care nu funcționează în mod corespunzător sau
care împiedică aplicarea ei și, pe această bază, luarea măs urilor pentru eliminarea lor.
Evaluarea strategiei și controlul trebuie să aibă un caracter activ și operativ, concluziile
desprinse necesitând a fi urmate de măsuri tehnico -organizatorice de corectare a strategiei, dacă
este cazul, sau de înlăturare a li psurilor constatate.
Etapa de pregătire a unui plan strategic se bazează pe planificare. Primele capitole ale
unui plan strategic pot include analiza situației actuale și a documentelor strategice deja
existente, precum și obiectivele strategice și operați onale ale organizației.
În cazul instituțiilor publice, există acte normative[5]care reglementează componentele de
management și de planificare bugetară, care stau la baza e laborării planurilor strategice
instituționale.
Aceste acte normative precizează baza și structura pentru elaborarea panurilor strategice
instituționale. Cu toate acestea, structurii i se pot face completări și adapt ări în conformitate cu
evoluția managem entului strategic și a planificării strategice.
Analiza situației actuale include:
 analiza tendințelor din sectorul în care organizația activează;
_____________________________
[5] HG nr. 1807/2006 pentru aprobarea Componentei de management din cadrul Metodologiei privind sistemul
de planificare strategică pe termen mediu al instituțiilor administrației publice de la nivel central;
HG nr. 158/2008 pentru aprobarea Compo nentei de programare bugetară din cadrul Metodologiei privind
sistemul de planificare strategică pe termen mediu al instituțiilor administrației publice de la nivel central.

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

11
 analiza pieței;
 analiza competitivă;
 segmentarea pieței;
 analiza SWOT;
 poziționa re – analiza percepțiilor;
 surse de informații.
 planul strategic – pe termen mediu (3/5 ani)
 analiza documentelor strategice și programatice;
 tendințele și segmentarea pieței pe sectorul în care activează organizația;
 propuneri de obiective strategice și o peraționale, ca urmare a analizei SWOT;
 poziția față de ceilalți actori de pe piață, precum și lacune percepute;
 poziționarea față de serviciile oferite.
Cu cât acțiunile unei organizații sunt în concordanță cu așteptările de management
strategic, cu atât mai mult va exista o coerență strategică în cadrul organizației legată de
contextul și piața în care își desfășoară activitățile.
2.2. Gândirea strategică și inițiativa strategică
Planificarea strategică este procesul prin intermediul căruia o organizație își definește
strategia sau direcția strategică.
Luarea deciziilor privind alocarea resurselor este punctul cheie al trasării direcțiilor
strategice. În scopul de a determina încotro se îndreaptă, organizația trebuie să știe exact unde se
află, unde vrea să ajungă, apoi, în cazul în care vrea să meargă în direcția stabilită, să determine
și cum va ajunge acolo.
Documentul care rezultă de pe urma acestei analize se numește plan strategic.
Planificarea strategică poate fi utilizată pentru a cartografia cât mai corect și simplu
direcția în care organizația vrea să se îndrepte pe termen scurt, mediu sau lung. Prin urmare,
inovația strategică și gândirea strategică trebuie să reprezinte piatra de temelie pentru ca o
organizație să poată supraviețui într -un med iu turbulent.
Planificarea strategică reprezintă identificarea viziunii organizației și pregătirea pentru
viitor printr -un management strategic eficient și performant. Planificarea strategică încearcă să
răspundă la cel puțin la următoarele trei întrebări -cheie:
– Ce facem?
– Pentru cine facem?
– Cum putem ajunge foarte buni în ceea ce facem?

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

12
Viziunea definește modul în care o organizație vrea să ajungă într -o anumită perioadă de
timp.
Misiunea definește scopul fundamental al unei organizații. Misiunea desc rie succint de
ce există organizația și ceea ce face pentru realizarea viziunii sale.
Misiunea oferă detalii cu privire la ceea ce este de făcut pentru a îndeplini viziunea și
răspunde la întrebarea: "Ce facem?". Această misiune vine în completarea viziun ii și particip ă
la îndeplinirea acesteia.
Valorile sunt date de măsura în care angajații unei organizații participă la funcționarea și
îmbunătățirea organizației prin intermediul experiențelor de viață, modelelor anterioare
profesionale și spirituale.
Valorile culturale ale unei organizații și prioritățile acesteia ofer ă un cadru formal de
luare a deciziilor pentru eșalonul de conducere.
În acest sens, cunoștințele și competențele sunt cheia succesului.
Cea mai importantă parte a punerii în aplicare a s trategiei este de a ne asigura că
organizația merge în direcția cea bună.
În timp ce existența unei misiuni clare și simple este extrem de utilă, mulți specialiști
pledează pentru definirea unei viziuni și a unor valori, fără de care strategia organizație i nu se va
putea pune în aplicare coerent.
Viziunea subliniază ceea ce își dorește organizația să fie și să devină sau cum vrea ca
lumea în care își desfășoară activitățile să fie sau să devină.
Viziunea se concentrează pe viitor. Este o sursă de inspira ție. Aceasta prevede clar
criteriile de luare a deciziilor prin forța afirmației.
Misiunea prezintă scopul fundamental al organizației și este definită prin prisma nevoilor
clienților și a proceselor interne funcționale. Aceasta informează despre nivelul d orit de
performanță. Avantajul de a avea o afirmație puternică este dat de faptul că misiunea creează
valoare pentru cei care ajung să pună în aplicare dezideratele organizației, de la manageri,
angajați și, uneori, până la clienți , beneficiari .
Se creează un sentiment de direcție și de oportunitate pentru organizație. Aceste două
aspecte sunt o parte esențială a procesului de elaborare a strategiei.
Viziunea definește scopul sau obiectivul mai larg al organizației.
Misiune este mai specifică și se referă la ceea ce se poate realiza în organizație .
Misiunea poate semăna cu viziunea în anumite organizații, dar acest lucru poate duce la
greșeli grave în punerea în aplicare a strategiei și în atingerea viziunii. Oamenii pot fi derutați.

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

13
Misiunea poate stimula oamenii în vederea atingerii obiectivelor definite, chiar dacă
acestea sunt obiective pe termen scurt, mediu și/sau lung, cu condiția ca acestea să fie SMART
(obiectivele să fie specifice, măsurabile, realizabile , relevante și limitate în timp). Misiunea oferă
o cale de a realiza viziunea, în conformitate cu valorile sale. Definirea corectă și realistă a
viziunii, misiunii și valorilor creează un impact direct și pot conduce organizația spre succes.
Definirea viziunii poate ține cont de următoarele aspecte :
 claritatea;
 realism;
 curaj;
 să creeze o imagine clară și vie a organizației;
 să descrie un viitor bazat de elemente pozitive;
 aspirațiile realiste;
 alinierea la valorile și cultura organizațională.
Pentru a fi acceptată de angajații din organizație, vizi unea trebuie să fie asimilată în
cultura organizațională.
Liderii, în calitatea lor de model ce ar trebui să întruchipeze viziunea și să participe activ
la crearea de obiectivele pe termen mediu și lung compatibile cu viziunea, au responsabilitatea
de a c omunica permanent cu angajații pentru a promova viziunea și să îi încurajeze să își
exprime opiniile lor personale compatibile cu cea a organizației. Astfel, i -ar putea ajuta să se
simtă că participă activ la dezvoltarea organizației.
Pe de altă parte, mi siunea trebuie să fie supusă unei evaluări interne și a unei evaluări
externe.
Evaluarea internă ar trebui să se concentreze pe modul în care angajații din organizație
interpretează și pun în aplicare misiunea.
Evaluarea externă – care include toți facto rii interesați – este valoroasă deoarece oferă o
perspectivă diferită, bazată pe factorii și forțele externe ce agresează organizația. Aceste
discrepanțe între aceste două evaluări pot oferi o perspectivă cu privire la eficiența organizației în
îndeplinire a misiunii.
2.3 Obiectivele strategice și obiectivele operaționale
Viziunea tinde să fie definită destul de larg și poate chiar să semene cu un obiectiv
strategic. Un obiectiv strategic și un obiectiv operațional arată direcția organizației, inspir ă
organi zația către noi idei , către un parcurs de dezvoltare general și emoțional.

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

14
Misiunea tinde să își pună întrebări mai multe, mai specifice, care să adreseze motivul de
dezvoltare al organizației și să constituie baza creării unui avantaj competitiv destinat
poziționării pe piață.
Obiectivele strategice susțin dezvoltarea organizației prin faptul că oferă orientări
strategice cu privire la modul în care organizația își poate îndeplini misiunea și viziunea.
Ca urmare, ele tind să fie mai aplicate și întinse p e un interval de timp cât mai bine definit.
Cele mai multe dintre obiectivele strategice sunt îndreptate spre generarea de eficiență,
eficacitate, și profituri mai mari, în special pentru mediul privat, altele sunt îndreptate către
clienții din sectorul pu blic (cetățeni/contribuabili) sau către societate în ansamblul ei.
Pentru a se putea încadra în harta strategică de dezvoltare a organizației, obiectivele
strategice și cele operaționale trebuie să fie SMART :
 Specifice – trebuie să transmită un mesaj clar c u privire la ceea ce trebuie făcut în
organizației și la specificitatea activității desfășurate de organizației.
 Măsurabile – trebuie să existe cel puțin un indicatorsau un criteriu care să măsoare
progresul și performanța în procesul de îndeplinire a obi ectivului.
 Realizabile -obiectivele trebuie să fie în concordanță cu viziunea și misiunea
organizației.
 Realiste sau Relevante – trebuie să fie realiste, relevante și să poată fi puse în
aplicare, având în vedere capacitățile organizației și oportunitățile c e pot apărea în mediul în
care își desfășoară activitățile. În esență, acestea trebuie să fie provocatoare, dar realizabile.
 La timp – trebuie să existe un interval de timp foarte bine prestabilit pentru
îndeplinirea obiectivelor.
Atunci când obiectivele î ndeplinesc criteriile de mai sus există multe beneficii pentru
organizație, acestea contribuie la îndrumarea angajaților spre înțelegerea și îndeplinirea
scopurilor comune , ajută la concentrarea și conservarea resurselor organizație i pentru a răspunde
la timp și în timp problemelor apărute și pentru a coagula echipa.
Deasemenea poate ajuta pentru a motiva și inspira angajații din întreaga organizație în
sensul atingerii unui nivel mai ridicat de angajament și de efort.
Dacă sunt bine definite și legate într e ele, obiectivele strategice și operaționale contribuie
la soluționarea conflictelor din organizație sau din afara acesteia, atunci când apar.
Obiectivele corespunzătoare direcțiilor strategice ale organizației oferă un etalon pentru
angajați, care duce c ătre alocarea de recompense și stimulente, pe măsură ce organizația își
îndeplinește obiectivele.

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

15
Aceste elemente, vor duce la o motivare mai mare a angajaților, precum și la crearea sau
menținerea unui sentiment mai ridicat de corectitudine față de perfo rmanță atunci când resursele
financiare sunt alocate.
Există, desigur, și alte obiective care sunt chiar mai specifice. Acestea se concretizează
într-un plan de acțiuni pe termen mediu, care sprijină organizația în punerea în aplicare a
strategiei elaborat e.
2.4. Analiza strategică
Formularea unei strategii presupune ca într -o primă fază să se analizeze toate elementele
care ar putea afecta în viitor aplicarea strategiei.
Poziția initială a organizației este definită prin configurația unui ansamblu de fac tori
organizaționali delimitați conceptual în două categorii:
 factori externi;
 factori interni.
Modificarea acestora induce schimbări la nivelul organizației. Delimitarea conceptuală a
celor două categorii de factori determină și o separare a mediului orga nizației în doua
componente:
 mediul extern;
 mediul intern.
Indiferent de m ărimea sa sau alte caracteristici proprii, orice organiza ție este afectat ă,
într-o măsură mai mare sau mai mic ă, de modific ările a ceea ce este denumit mediul extern ,
mediul inconju rator.
Analiza strategic ă trebuie s ă aibă ca punct de pornire mediul extern al organiza ției
deoarece, în aceast ă etapă, probabilitatea ca cei care desfasoar ă aceast ă analiz ă să dea dovad ă de
obiectivitate este mai mare.
Dacă analiza debuteaz ă cu diagnosti cul intern al organiza ției, în momentul în care analiza
depășeste cadrul acesteia, speciali știi vor evalua subiectiv evenimentele externe, c ăutând mai
curând fapte care s ă le confirme a șteptările, dec ât elementele care influenteaz ă real activitatea
organiz ației.
În contextul dinamic în care se găsesc în prezent toate structurile administrației publice
din România, atât la nivel central, cât și la nivel local, la nivelurile politic, economic, social și
cultural, cu ample procese interne ale managementului, s e impun abordări noi în cercetarea și
evaluarea stării și potențialului de evoluție ale fiecărei structuri.
Funcția de management și evaluare reprezintă ansamblul proceselor prin care
performanțele structurii, a subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

16
cu obiectivele și standardele stabilite în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării
abaterilor pozitive.
Evaluarea finalizează ciclul procesului de management, înainte de a începe identificarea
și definirea obiectiv elor strategice și operaționale pentru organizație.

Sursa[6]: Management Strategic, Prof.univ. dr. Constantin Brătianu,
Universitatea Babeș -Bolyai, Cluj -Napoca, 2008
2.4.1.Analiza mediului intern
Analizarea mediului intern al organizației cere aceeași atenție ca și analizarea mediului
extern. Mediul intern cuprinde următorii factori din cadrul organizației care îi influențează
activitatea:
 structura;
 cultura;
 valorile;
 procesele de management;
 comunicarea;
 tehnologia.
Acești factorii sunt influențați de mediul extern.
O funcție principală a managementului strategic este să se asigure că transmiterea de
informații în cadrul organizației este performant si se adaptează la schimbările interne si externe.
Acest lucru poate fi realizat prin câteva procese de management, respectiv, strategic, al
ciclului de proiecte, prin obiective, al rezultatelor, al impacturilor, al resurselor umane,
participativ, precum și al riscurilor.
Informația inițială din mediul intern și extern trebuie să fie culeasă, asimilată și evaluată.
_____________________________
[6]: Management Strategic, Prof.univ. dr. Consta ntin Brătianu,Universitatea Babeș -Bolyai, Cluj -Napoca, 2008

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

17
Câteva metode de evaluare folosite pentru analizarea mediului intern și a mediului
externe al organizației sunt: analiza SWOT, analiza PESTLE, identificarea factorilor critici de
succes si profilu l de capabilitate (capacitate).
Ca urmare a acestei analize, organizația nu trebuie să ignore sau să omită revizuirea
continuă a performanțelor organizației în raport cu mediul intern și extern.
Avantajele revizuirii periodice a analizei mediului intern și extern și a performanței
organizației în sprijinul reducerii factorilor de risc în luarea deciziilor și pentru furnizarea altor
oportunități se leagă de minimizarea amenințărilor și slăbiciunilor. Astfel, planificarea strategică
devine mai eficientă pri n folosirea unui astfel de proces.
Analiza mediului intern se începe ținând cont de resursele existente la nivelul
organizației. Acestea pot fi împărțite în două categorii: resurse tangibile și intangibile.
Resursele tangibile se referă la următoarele re surse:
 financiare (bani – salarii, funcționare, utilități, capacitatea de împrumut etc.);
 fizice (terenuri, construcții, echipamente);
 umane (persoane fizice – funcționari publici, personal contractual etc.);
Resurse intangibile se referă la următoarele re surse:
 umane (cunoaștere, experiență, încredere, talent, inteligență etc.);
 cunoștințe (date, informații, cunoștințe etc.);
 proprietate intelectuală (brevete, mărci înregistrate etc.)
 imagine (brand companie, brand produse, reputație etc.)
Odată identific ate și cuantificate resursele existente la nivelul organizației, analiza
avansează în direcția orientării organizației în funcție de capabilitățile manageriale existente la
momentul evaluării resurselor.
Capabilitatea managerială reprezintă folosirea efic ientă a resurselor existente.
Capabilitățile se obțin prin integrarea în timp a resurselor umane, a cunoștințelor, a structurii
organizatorice și a culturii organizaționale a entității .
Resursele organizației și capabilitățile manageriale se completează c u capacitatea
organizației de a integra resursele și capabilitățile disponibile într -un anumit domeniu/sector într –
un mod specific care să -i confere competitivitate, în raport cu alte organizații de pe piață.
Această abilitate se numește competență fundame ntală .
Orice competență fundamentală are la bază resurse și capabilități, dar nu orice
capabilitate se poate transforma în competență fundamentală. Pentru o anumită organizație și un

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

18
anumit domeniu/sector, capabilitățile care pot contribui la obținerea av antajului competitiv
trebuie să satisfacă unul din cele 4 criterii strategice , respectiv:
 unicitate -O capabilitate unică sau care nu poate să fie substituită sau r esurse unice.
(Sistemul trezoreriei , sistemul informatic de colectare a veniturilor, sistem ul informatic pentru
taxe și impozite, sistemul informatic pentru transmiterea estimărilor bugetare a ordonatorilor
principali de credite);
 raritate -Raritatea resurselor sau a capabilității (Managementul talentului și a
creativității unor funcționari publ ici );
 valoarea -Valoarea intrinsecă a resurselor și a capabilităților (valoarea
profesioniștilor și a modului în care este organizată legătura cu cetățenii/contribuabilii );
 costul imitării – Cu cât este mai ridicat, cu atât va dura mai mult până când se va
produce imitarea de către o altă organizație. În acest sens, există posibilitatea ca organizația să
dorească să facă publică o anumită capabilitate pentru a îmbunătăți o altă organizație de pe piață.
2.4.2. Analiza mediului extern
Înțelegerea mediului e xtern în care operează organizația este esențială pentru poziționarea
acest eia astfel încât să poată beneficia de schimbările de resurse umane, financiare și tehnico –
logistice de care are nevoie în prezent.
Înțelegerea mediului extern al organizației cond uce la analizarea datelor și informațiilor
necesare pentru a obține resursele și furnizarea serviciilor publice dorite de
clienți/contribuabili/cetățeni.
Mediul extern este foarte dinamic. Acesta trebuie analizat în permanență pentru a fi
identificate noi le realități, provocări și incertitudini în care își desfășoară activitățile organizația .
Evaluare mediului extern face parte din etapa de analiză a managementului strategic și
este parte a procesului de planificare strategică.
Cu acest instrument de anal iză, organizația și managerii pot să identifice schimbările,
tendințele, oportunitățile, amenințările existente.
Complexitatea și stabilitatea mediului extern afectează structura, procesele de
management și cultura organizațională.
Stabilitatea mediului extern indică gradul și frecvența schimbării factorilor. Dacă aceștia
își schimbă continuu intensitatea, iar departamentul se schimbă, mediul extern poate fi considerat
instabil.
Turbulențele nu influențează tot timpul organizațiile în același mod și în a celași timp.
2.4.3. Factorii care influențează mediul intern și extern al organizației
Principalii factori care influențează funcționarea organizației sunt:

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

19
 situația geografică;
 climatul politic;
 condițiile economice;
 resursele financiare disponibile;
 gradul de integrare tehnologică și de inovare;
 clienții și piețele;
 piața muncii și relațiile industriale;
 disponibilitatea celorlalte resurse;
 condițiile socio -culturale.
 demografia;
 politica;
 legislația;
 socialul;
 economicul;
 culturalul;
 educația.
Pentru a putea avea rezultatele scontate privitoare la analiza SWOT, mediul intern și
mediul extern trebuie împărțite astfel: pentru a naliza mediului intern se vor identifica și analiza
punctele tari și punctele slabe ale organizației, iar, pentru analiza mediului extern se vor
identifica și analiza oportunitățile și amenințările.
2.4.4. Analiza SWOT/TOWS
Analiza SWOT reprezintă o metodă de evaluare a unei organizații. Acest instrument
strategic îl ajută pe evaluator să se concentreze pe cele mai relevante elemente pentru activitatea
organizației.
Elementele de referință sunt grupate în patru căsuțe de analiză.
Tabelul este completat pentru fiecare plan de analiză cu comentarii referitoare la ceea ce
există funcțional în prezent în organizație și este trimis ulter ior eșalonului superior ierarhic.
Acesta, după o evaluare aprofundată și după o verificare atentă, stabilește un termen de
corectare și remediere a aspectelor exprimate în căsuțele ”puncte slabe”, ”puncte forte”,
”amenințări” și ”oportunități”.
După acea stă evaluare, se fac corecțiile necesare problemelor și soluțiilor identificate,
după care se cere componentelor instituționale evaluate o matrice de acțiune pentru înlăturarea

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

20
punctelor slabe, valorificarea oportunităților, contracararea amenințărilor și menținerea punctelor
tari.
Această matrice va fi monitorizată permanent pe termen scurt, mediu sau lung, în funcție
de specificul activității instituționale. La expirarea termenelor din matrice, eșalonul superior
execută evaluarea în baza acelorași parame tri, punct în care se reia procesul.
Acest proces este unul evolutiv și are ca scop realizarea unei analize comparative a
rezultatelor autoevaluării și evaluării instituționale și de componente.
Evaluarea închide ciclul procesului de management strategic pe partea de folosire a
instrumentului strategic ”Analiza SWOT”.
Analiza SWOT constituie cea mai important tehnică managerială pentru înțelegerea
poziției strategice a unei organizații.
Analiza SWOT are ca obiectiv de a recomanda strategiile care asigu ră cea mai bună
aliniere între mediul intern și extern: alegerea strategiei corecte, încât să fie adaptate punctele
tari la oportunități, să reducă la minimum riscurile și să elimine punctele slabe .
Rezultatele procesului de evaluare a organizației au o î nsemnătate mare pentru
organizație și se pot evidenția prin cel puțin două operații distincte care sunt luate ca un tot
unitar: măsurarea rezultatelor și aprecierea rezultatelor .
În acest sens, luăm în considerare 4 faze:
 măsurarea rezultatelor;
 compararea rezultatelor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind
disfuncționalitățile produse în cadrul organizației;
 determinarea cauzelor care au provocat disfuncționalități și efectuarea corecturilor;
 aprecierea rezultatelor.
Indif erent dacă organizația are un model eficient și eficace de evaluare și măsurare a
rezultatelor, tot există posibilitatea apariției unor greșeli, care, dacă nu sunt corectate încă de
timpuriu, pot duce la eșecuri în activitățile derulate de organizație.
3.Managementul serviciilor sociale
3.1 Definirea managementului serviciilor social e
Managementul este o artă care necesită atât calități înnăscute cât și știință.
Este o știință deoarece include descrierea, analiza, interpretarea și anticiparea
comportării umane și a factorilor organizaționali, având ca ultim scop realizarea misiunii
organizației.
Managementul este, de asemenea, o artă pentru că domeniul său îl reprezintă aplicarea
cunoașterii, multiplicitatea și varietatea comportamenul ui uman, toate acestea având

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

21
consecințe neprevăzute.
Managementul social îl putem defini ca știința gestionării serviciilor sociale, în
primul rând a bunurilor și resurselor umane și materiale, în vederea obținerii unei eficiențe
maxime .
Managementul în asistență socială este necesar pentru a se asigura operativitate în
soluționarea cazurilor sociale, flexibilitate în evaluarea situației economico -sociale individuale
și, nu în ultimul rând, eficiență în procesul deciziona l .
Managementul în asistență socială este necesar pentru a se asigura operativitate în
soluționarea cazurilor sociale, flexibilitate în evaluarea situației economico -sociale individuale
și, nu în ultimul rând, eficiență în procesul decisional.
O caracter istică a serviciilor sociale este diversitatea serviciilor și specializărilor în
rândul personalului, eterogenitate care influențează negativ calitatea serviciilor oferite.
De aceea, managementul serviciilor sociale presupune abordarea prior itară în
trei direcții:
 managementul politicilor instituționale – identificarea nevoilor, analiza
opțiunilor, selectarea programelor, criterii de alocare a resurselor, etc.;
 managementul resurselor – stabilirea sistemelor de suport precum rea lizarea
bugetelor, managementul financiar, asigurarea aprovizionării și managementul personalului;
 managementul programelor – implementarea strategiilor sau operațiilor curente
ale organizațiilor (prevenire, intervenție, educație, dezvolta re, etc.)
Managementul activităților din domeniul asistenței sociale poate fi abordat din cel puțin
două perspective:
 perspectivă generală integrată managementului serviciilor sociale (de exemplu
servicii educaționale, servicii în domeniul protecției sănătății, protecție socială a unor
categorii sociale defavorizate sau cu risc crescut, servicii de asistență socială);
 perspectivă restrânsă , ca un proces de organizare și conducere a unor activități
specifice, adresate unei populații -țintă sau unor beneficiari precizați (de exemplu managementul
serviciilor de asistență socială a persoanelor vârstnice dintr -un centru rezidențial).
Managementul serviciilor sociale se desfășoară pe mai multe niveluri:
 management de vârf – presupune luare a deciziilor importante și formularea
strategiilor pe termen lung/mediu; se desfășoară la nivelul ministerelor și al factorilor
decizionali din cadrul marilor structuri organizatorice;
 management de mijloc – presupune conducerea structurilor medii,
implementarea deciziilor de tip strategic și elaborarea planurilor pe termen mediu;

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

22
 management de supervizare – este un plan pe termen scurt și se referă la
organizarea și supravegherea activităților efectuate de personalul din subordine , pentru
atingerea obiectivelor propuse.
Într-o organizație, managerii realizează diferite funcții iar deciziile se iau pe mai
multe niveluri de management și anume: de vârf, de mijloc și de prima linie.
Managerii de nivel superior (de vâr f) sunt cei mai puțini la număr și sunt
responsabili de dezvoltarea planurilor și luarea deciziilor care să orienteze organizația;
Managerii de nivel mediu transpun scopurile și planurile concepute de managerii
de vârf în proiecte spe cifice.
Majoritatea deciziilor administrative se iau la acest nivel, decizii care rezolvă
situații neașteptate și dezvoltă tehnici pentru funcționarea cât mai eficientă a organizației;
Managerii de nivel inferior (de prima linie) pun în practică proiectele elaborate de
managerii de vârf și organizate de managerii de mijloc.
Asistenții sociali sunt manageri de prima linie și trebuie să:
 ofere o îngrijire sigură și eficace pentru un număr larg de clienți;
 este responsa bil de asigurarea bunăstării fizice, emoționale și economice a unui
grup definit de angajați (personalul organizației de asistență socială).
Managementul organizațiilor de asistență socială deține o serie de caracteristici care îl
disting de alte for me de management. Astfel, managerii în acest domeniu trebuie:
 să cunoască foarte bine domeniul serviciilor sociale;
 să fie conștienți de sistemul valorilor din asistența socială, sistem diferit de
valorile din lumea afacerilor;
 să conștientizez e faptul că supunerea personalului din organizațiile de asistență
socială este foarte scăzută și angajații nu pot accepta ierarhia și stilul autoritar de
management;
 personalul care lucrează în asistență socială își desfășoară activita tea cu un
grad de autonomie profesională și de angajament față de etica profesiei de asistent
social;
 să învețe din propria experiență; aceasta înseamnă, în primul rând, ca managerul să
aibă experiență (participarea la proiecte, la diferite ac tivități), să reflecteze la propria
experiență și să o revizuiască, să -și evalueze cunoștințele și să le îmbunătățească să
stabilească un program pentru activitățile în derulare și să planifice următorul pas.

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

23
3.2. Organizațiile de asistență socială – scopuri , obiective și caracteristici
Organizațiile care oferă servicii sociale sunt: spitale, clinici, școli, centre de plasament
pentru copii, organizațiile de cartier, cluburile de tineret, bisericile.
Organizațiile care oferă servicii sociale au un rol foarte important în concretizarea
politicilor sociale pentru că:
 organizațiile sunt actori activi, care se raportează la mediul înconjurător,
organizațional sau instituțional, aducând schimbări sau inovații semnificative la nivelul
structurilor instituți onale sau câmpurilor organizaționale din care fac parte;
 pentru că organizațiile reprezintă grupuri de indivizi care acționează, câteodată, în
sensuri diferite, în funcție de interesele lor particulare, de modul cum înțeleg sarcinile dar și
obiectivele or ganizației din care fac parte, acestea nu pot fi văzute ca actori unitari;
 organizațiile se adaptează și modifică mediul organizațional din care fac parte,
dezvoltă proceduri de operare pentru a menține identitatea organizațională, sc opurile și
obiectivele acesteia;
Organizațiile care oferă servicii sociale se deosebesc de alte organizații prin următoarele
particularități:
 finanțarea acestora se realizează din fonduri publice ;
 scopurile organizațiilor sunt în mare parte impuse de programele și opțiunile po litice
generale ;
 evaluarea rezultatelor activităților organizațiilor de asistență socială nu se poate face
în termeni monetari;
 mijloacele de realizare a scopurilor generale, dar și a obiectivelor mai concrete nu
sunt standardizate,ca în cazul altor tehnol ogii de realizare a unor bunuri sau produse; în asistență
socială nu putem formula rețete general valabilă, pentru că intervențiile depind de foarte
multe aspect e particulare ;
 mediul instituțional și organizațional din care acestea fac parte este un med iu foarte
dinamic.
Scopul este definit ca fiind un rezultat final, o țintă pe care organizația dorește să o
atingă.
Organizațiile de asistență socială folosesc termenul de “misiune” pentru a defini
scopurile generale și valorile pe care le promovează în societate.
Misiunea organizației de asistență socială cuprinde cele mai înalte scopuri ale
organizației și exprimă valorile promovate, intențiile fundamentale în ceea ce privește prezentul

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

24
și viitorul organizației, rezultatele așteptate și nivelurile de performanță la care se tinde să se
ajungă .
Misiunea organizației de asistență socială trebuie să cuprindă :
 o acceptare unanimă din partea tuturor membrilor organizației, pe baza valorilor și
principiilor împărtășite de aceștia;
 să exprime clar direcțiile de urmat;
 scopurile propuse să fie realiste ;
 să poată fi evaluată .
În interiorul organizației, misiunea trebuie să facă cunoscute angajaților filozofia și
cultura managerială, valorile și principiile care guvernează activitatea intreprinderii, atitudinea
față de angajați.
În acest fel se comunică angajaților criteriile de selecție și promovare, sistemul de
motivare, facilitând stabilirea priorităților și dezvoltarea unui comportament organizațional prin
care se asigură coeziunea și concentrarea eforturilo r, adeziunea la realizarea obiectivelor
strategice.
În general, misiunea odată definită și declarată , este menținută în ceea ce are esențial,
timp indelungat, pentru a se întipări în memoria colectivă.
Desigur, pe parcursul evoluției organizației, misiu nea trebuie rev ăzută la anumite
perioade întrucâ atât în interiorul cât și în mediul exterior organizației pot interveni schimbări
majore.
Organizațiile de asistență socială posedă anumite caracteristici care influențează, în mare
măsură, managementul și p ractica în asistența socială. Aceste caracteristici sunt:
 serviciile sociale tratează direct cu oamenii și intervin asupra vieții acestora, astfel că,
efectele serviciilor sunt apreciate subiectiv , pentru că au consecințe morale,directe sau indirecte,
asupra indivizilor, familiilor sau comunităților;
 activitățile organizațiilor de servicii sociale implică tranzacții interactive între
membrii personalului și utilizarea serviciilor;aceasta înseamnă că rezultatul este dependent atât
de personalul angajat cât ș i de beneficiar, astfel că rezultatele serviciului sunt întotdeauna
incerte;
 tehnologiile folosite de către serviciile sociale sunt nedeterminate, deci, există puține
certitudini în ceea ce privește rezultatele finale; calitatea serviciului depinde foarte mult de
judecățile și abilitățile individuale ale persoanelor care oferă serviciul, care au de -a face cu
situații complexe, ce necesită evaluări multidimensionale;

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

25
 scopurile organizațiilor care oferă servicii sociale sunt ambigue și problematice, ceea
ce face dificilă și imprecisă evaluarea eficacității sau eficienței oricărui program social;
 organizațiile de servicii sociale se bazează foarte mult pe serviciile profesioniștilor în
domeniu; însă, acești profesioniști au, în grade diferite, loialități duale față de organizațiile în
carelucrează, pe de o parte, și față de profesia lor, pe de altă parte,astfel că poate să apară
dualitatea valorică;
 organizațiile de servicii sociale sunt dependente de mediu, de componentele mediului
extern asupra cărora membrii lor au puțin control; astfel că ceea ce se întâmplă într -o organizație
de servicii sociale este adesea determinat ă mai mult de ceea ce se petrece în mediul său extern
(schimbările economice sau sociale) decât de deciziile interne luate în organizația resp ectivă .
Până la anul 1989 a existat o puternică credință că Statul este și trebuie să fie furnizorul
dominant al “Serviciilor de Bunăstare ”,din motive ideeologice, economice, politice,
administrative.
Dezvoltarea nouă a statutului asistenței sociale, dome niul privat al cetățenilor, sectorul
non-profit și sectorul de piață devin de mai mare importanță, alături de sectorul guvernamental.
Cetățenii cu probleme vor primi sprijin atât din partea familiei, bisericii și statului, cât și
din partea organizațiilor private. Cu toate acestea, statul va continua să asigure un număr de
servicii de asistență socială fundamentale.
Statul este acum considerat ca fiind cel mai semnificativ din cele patru sectoare ale
asistenței sociale. Aceste patru sectoare sunt:
 Agenții de Stat, Publice, Administrație Locală;
 Sectorul privat de Cămine, Casele de Îngrijire;
 Sectorul Non -Profit (Biserica, Serviciile Voluntare, ONG -uri);
 Servicii de Îngrijire Informale (Grupurile de Auto -Suport, Rețelele Sociale).
Un specific aparte îl au organizațiile nonguvernamentale,organizații care joacă un rol
deosebit în formarea și dezvoltarea serviciilor sociale.
Aceste organizații au apărut, inițial, ca o alternativă în asistența socială, pentru a acoperi
lipsa anumitor servicii sociale oferite de instituțiile de stat. Aceste organizații au fost, de -a lungul
timpului, surse de satisfacere a nevoilor sociale pentru cei aflați în situații de risc [7].
Cu toate că,organ izațiile nonguvernametale mai trebuie să răspundă multor provocări
precum: finanțarea serviciilor sociale,relația cu alți actori sociali, standardele serviciilor sociale,
aceste organizații au devenit, astăzi, indispensabile sistemului de asistență socială , fiind
__________________________________
[7]Țigănescu, O., “Organizațiile neguvernamentale , furnizori de servicii sociale”, Editura ZIUA, București ,2004 .

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

26
încurajate, din ce în ce mai mult, parteneriatele public -privat în asigurarea protecției sociale a
populației.
Aceste parteneriate sunt susținute de elementele caracteristice serviciilor sociale oferite
de organizațiile nonguvernamentale:
 calitatea înaltă a serviciil or prin alocarea mai mult or resurse de timp și de personal;
 sunt organizații flexibile și reacționează mai repede și diferențiat înfuncție de
nevoile specifice, oferind, în același timp și servicii complementare și de susținere ;
 organizațiile nonguvername ntale îi ajută, în mod direct, pe cei aflați în nevoie,
evitând birocrația;
 costuri reduse datorită voluntarilor și spiritului filantropic ;
 ele identifică nevoile populației și atrag atenția asupra acestora,identifică abordări
noi și soluții alternative.
Dacă misiunea declară o serie de țeluri, acestea sunt concretizate și operationalizate prin
intermediul obiectivelor strategice.
Obiectivele strategice reprezintă nivelurile de performanță pe care organizația urmărește
să le realizeze pe termen lung, direcț ionându -și activitățile către rezultate cheie specifice.
Aceste obiective reprezintă ținte stabilite pe perioade mai scurte de timp comparativ cu
misiunea și prin care se actualizează misiunea la modificările mediului.
Deoarece obiectivele reprezintă țint ele cele mai concrete urmărite de organizație, în
funcție de care se aleg modalitățile de realizare și se alocă resursele, fixarea și exprimarea lor
trebuie să răspundă unor cerinț e:
 trebuie să se refere la un aspect concret și semnificativ al activității organizației ;
 trebuie să se refere la performanțe și nu la activitățile care conduc la acestea ;
 trebuie să fie, pe cât posibil, măsurabile, exprimate într -o formă cantitativă ;
 trebuie să conțină un termen care să precizeze perioada de îndeplinire și să permită
controlul periodic al realizărilor ;
 trebuie să fie stimulatoare dar și realizabile ;
În stabilirea obiectivelor trebuie să se țină cont de posibilitățile actuale și de perspectivă
ale organizației, să se aibă în vedere strategiile organizațiilor c ompetitoare iar din modul de
fundamentare să reiasă caracterul progresiv al performanțelor așteptate.
3.3. Funcțiile organizațiilor de asistență socială
Organizațiile de asistență socială prezintă funcții similare cu ale altor organizații, dar
pentru că , în general, au scop nonprofit, ele prezintă și anumite particularități.

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

27
Funcțiile organizațiilor de asistență socială sunt:
– funcția de cercetare -dezvoltare , în sensul că activitățile care se desfășoră în cadrul
organizației au ca scop realizarea obie ctivelor din domeniul producerii de noi idei și
transformarea ideilor în noutăți utile pentru dezvoltarea pe viitor a organizației: servicii noi,
programe sociale noi, metodologii, tehnologii noi, atragerea de fonduri, investiții pentru
dezvoltare, noi met ode de organizare;
– funcția de producție , de fapt, oferirea de servicii sociale presupune realizarea
cantitativă, calitativă a activităților de bază și asigurarea serviciilor auxiliare pentru a atinge
obiectivele din domeniul producerii serviciilor socia le;
– funcția de marketing prin care se stabilesc legăturile organizației cu mediul extern;
presupune cercetarea pieței pentru a identifica nevoile sociale ale potențialilor beneficiari și
modurile în care aceste nevoi pot fi satisfăcute de către organiza ția respectivă;
– funcția de comunicare externă stabilește și menține relațiile organizației cu autoritățile
publice, cu mass -media, cu reprezentanții comunității căreia îi oferă servicii sociale și, nu în
ultimul rând, stabilește și menține colaborarea c u alte organizații nonprofit;
– funcția financiar -contabilă prin care se obțin și se folosesc mijloacele financiare
necesare organizației; presupune activități ca: elaborarea bugetului și analiza costurilor,
planificarea campaniilor de strângere de fondur i, realizarea acordului dintre dimensiunea
financiară a bugetului și planurile strategice și dintre capitolele bugetului și bugetul global al
organizației, întocmirea de rapoarte financiar -contabile, revizii financiare interne și externe,
eficacitatea cont rolului managerial, măsurile corective pentru remedierea problemelor care apar ;
– funcția de personal , adică managementul resurselor umane, cu scopul de a asigura și
dezvolta potențialul uman necesar în organizație; presupune: recrutarea, selectarea și pr omovarea
angajaților, formarea și perfecționarea profesională, sistemul de evaluare a performanțelor,
sistemul de motivare a personalului angajat, gradul în care sunt luate în considerare resursele
umane când sunt elaborate și aplicate decizii strategice . [8]
Referitor la domeniul protecției sociale, în literatura de specialitate se identifică
următoarele funcții pe care le îndeplinește asistența socială în societatea modernă[9]:
 identificarea și înregistrarea populației ce face obiectul activităților de asistență
socială;
 diagnoza problemelor sociale cu care persoanele vulnerabile, grupurile cu risc
__________________________________
[8]Neamțu, N., “Dimensiunea managerială în asistența socială”, Editura Polirom, Iași,2003.
[9]Zamfir, E, “Asistența socială”, Editura Expert, București,2002.

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

28
crescut se pot confrunta într -o anumită perioadă de timp și în anumite condiții sociale,
economice sau culturale;
 dezvoltarea unui sistem coerent de programe, activități și servicii sociale;
 identificarea diferitelor surse de finanțare pentru programele sociale;
 ajutor specializat în vederea conștientizării propriilor probleme de către cei aflați în
situații de risc;
 stabilirea drepturilor și mo dalităților concrete de acces la serviciile specializate de
asistență socială a potențialilor beneficiari;
 suportul prin consiliere, terapie individuală sau de grup, în vederea refacerii
capacităților de integrare socială a beneficiarilor;
 dezvoltarea un or servicii pentru prevenirea unor situații defavorizante;
 dezvoltarea unor programe de cercetare științifică la nivel național și local, pentru a
cunoaște și înțelege dimensiunile problemelor cu care se confruntă cei aflați în situații speciale.
4.Manag ementul strategic în sistemul de asistență socială din Județul Sibiu
4.1. Analiza sistemului de asistență socială la nivelul județului Sibiu
Serviciile sociale reprezintă activitatea sau ansamblul de activități realizate pentru
a răspunde nevoil or sociale, precum și celor speciale, individuale, familiale sau de grup, în
vederea depășirii situațiilor de dificultate, prevenirii și combaterii riscului de excluziune socială,
promovării incluziunii sociale și creșterii calității vieții.
Serviciile soc iale sunt servicii de interes general și se organizează în funcție de nevoile
particulare ale fiecărei categorii de beneficiari. Serviciile sociale presupun o abordare integrată a
nevoilor persoanei, în relație cu situația socio -economică, starea de sănăta te, nivelul de educație
și mediul social de viață al acesteia.
Clasificarea serviciilor sociale are la bază următoarele criterii:
a) scopul serviciului;
b) categoriile de beneficiari cărora li se adresează;
c) regimul de asistare, respectiv regimul rez idențial sau nerezidențial;
d) locul de acordare;
e) regimul juridic al furnizorului de servicii sociale;
f) regimul de acordare.
După scopul lor , serviciile sociale pot fi clasificate în: servicii de asistență și
suport pentru asigurarea nevoi lor de bază ale persoanei, servicii de îngrijire personală, de
recuperare/reabilitare, de inserție/reinserție socială etc.

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

29
După categoriile de beneficiari , serviciile sociale pot fi clasificate în servicii
sociale destinate copilului și/sau familiei, persoanelor cu dizabilități, persoanelor vârstnice,
victimelor violenței în familie, persoanelor fără adăpost, persoanelor cu diferite adicții, respectiv
consu m de alcool, droguri, alte substanțe toxice, internet, jocuri de noroc etc., victimelor
traficului de persoane, persoanelor private de libertate, persoanelor sancționate cu măsură
educativă sau pedeapsă neprivativă de libertate aflate în supravegherea serv iciilor de probațiune,
persoanelor cu afecțiuni psihice, persoanelor din comunități izolate, șomerilor de lungă durată,
precum și servicii sociale de suport pentru aparținătorii beneficiarilor.
După regimul de asistare , serviciile sociale se c lasifică în:
a) servicii cu cazare, pe perioadă determinată sau nedeterminată: centre rezidențiale,
locuințe protejate, adăposturi de noapte etc.;
b) servicii fără cazare: centre de zi, centre și/sau unități de îngrijire la domiciliu, cantine
sociale, se rvicii mobile de acordare a hranei, ambulanța socială etc.
După locul de acordare , serviciile sociale se asigură:
a) la domiciliul beneficiarului;
b) în centre de zi;
c) în centre rezidențiale;
d) la domiciliul persoanei care acordă serv iciul;
e) în comunitate.
După regimul juridic al furnizorului , serviciile sociale pot fi organizate ca
structuri publice sau private.
După regimul de acordare serviciile se acordă în regim normal și regim special:
a) servic ii acordate în regim de accesare, contractare și documentare uzuale;
b) servicii acordate în regim special cu eligibilitate și accesibilitate extinsă, care vizează
măsurile preventive care se oferă în regim de birocrație redusă și un set de servicii socia le, care
vor fi accesate de beneficiari doar în condițiile păstrării anonimatului, respectiv de persoane
dependente de droguri, alcool, prostituate, victimele violenței în familie etc. Serviciile acordate
în regim special pot fi furnizate fără a încheia co ntract cu beneficiarii;
c) categoria serviciilor acordate în regim special este reglementată prin lege specială.
În România, toți furnizorii de servicii sociale publici și privați trebuie să fie acreditați
conform legislației în vigoare. Furnizorii de se rvicii sociale privați pot fi de tip non -profit,
persoane fizice sau operatori economici, conform prevederilor Legii nr.292/2011 a Asistenței
Sociale.

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

30
La nivelul județului Sibiu furnizorii de servicii sociale sunt: Direcția Generală de
Asistență Socială și Protecția Copilului, Serviciile Publice de Asistență Socială din cadrul
primăriilor din mediul rural și urban, organizațiile neguvernamentale, biserica, etc.
Aceste entități au demarat activități și proiecte care au dus la dezvoltarea serviciilor de
asistență socială în beneficiul persoanelor defavorizate. Capacitatea lor de a iniția și derula
servicii de asistență socială este diferită de la o comunitate la alta existând factori economici,
politici, sociali, de mediu care influențeaza procesul de dezvo ltare.
În luna august 2018 din datele MMJS din numărul de 64 de primării din județ aveau
acreditare pentru furnizarea serviciilor sociale 54 de primării restul de primării fiind radiate din
Registrul electronic unic al serviciilor sociale deoarece în pr imii 3 ani de la data eliberării
certificatului de acreditare nu au înființat servicii sociale sau niciunul din serviciile sociale
înființate de acestea nu au primit licență de funcționare. Lista furnizorilor de servicii sociale se
actualizează lunar de că tre MMJS și poate fi consultată la adresa:
http://www.mmuncii.ro/j33/index.php/ro/2014 -domenii/familie/politici -familiale -incluziune -si-
asistenta -sociala/4848 .
Dinamica nevoilor de sprijin în județul Sibiu a generat din partea furnizorilor de servicii
sociale un răspuns flexibil și variat. Una din formele de colaborare cele mai eficiente între
furnizorii publici și privați de se rvicii sociale este parteneriatul.
Parteneriatul public -privat a început să fie recunoscut la nivel internațional ca soluție
pentru rezolvarea cu succes a unor probleme de interes comunitar.
Parteneriatele încheiate de unitățile administrativ teritoriale /SPAS -urile din județul Sibiu
în beneficiul grupurilor vulnerabile au pus în evidență necesitatea îmbunătățirii relației de
colaborare între sectorul public și cel neguvernamental în domeniul asistenței sociale, a
diversificării serviciilor sociale și acop eririi unor categorii variate de beneficiari și nevoi,
corelării nevoilor cu misiunea generală a politicilor de incluziune socială , combaterea
discriminării, solidaritatea socială, conștientizarea problemelor și implicarea activă a
comunităților în rezolva rea acestora, dreptul la șanse egale indiferent de gen, etnie, religie etc.
DGASPC Sibiu are încheiate parteneriate cu următorii furnizori publici și privați:
A. Furnizori publici:
 Serviciile publice acreditate din cadrul Primăriilor județului Sibiu
B. Furnizori privați:
 Furnizori de servicii pentru prevenirea instituționalizării copiilor:
 Fundația Un copil o Speranță UCOS Sibiu (parteneriat cu Consiliul Județean Sibiu)
 Fundația Hope and Homes for Children România

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

31
 Asocialia Elijah -Inițiativa socială Ruth Zenkert
 Asociația Speranță și Zâmbet Cisnădie
 Asociația Global Hope
 Asociația Soborul Sf.Arhangheli Mihail și Gavril
 Asociația Sf. Nicolae a Bisericii Ortodoxe Române Valea Aurie, Sibiu
 Asociația Filantropică Sf. Nicolae a Bisericii Ortodoxe Române Tu rnișor, Sibiu
 Asociația Filantropia Ortodoxă Sibiu
 Asociația SOS Satele Copiilor filiala Cisnădie
 Furnizori de servicii pentru protecție copii/tineri:
 Asociația Umanitară Dare to Care Cornățel
 Asociația Steps of Hope
 Fundația Casa Speranței din loc. Moșn a
 Fundația Tabita Arpașu de Sus
 Fundația Acțiune Caritate Bazna
 Asociația Pozitive Plus
 Asociația SOS Satele Copiilor filiala Cisnădie
 Furnizori de servicii pentru susținerea activității de voluntariat:
 Asociația De Poveste
 Asociația Lindenfeld -Programul A jungem Mari
 Furnizori de servicii pentru integrarea socio -profesională a tinerilor care
părăsesc sistemul de protecție:
 Fundația Alpha DS
 Fundația Romanian Prospects
 Fundația Hope and Homes for Children România
 Furnizori de servicii sociale penttru reinteg rarea în familiile naturale sau
extinse a copiilor instituționalizați – cu sprijin material/financiar
 Fundația Hope and Homes for Children România
 Furnizori de servicii pentru victimele violenței domestice:
 Asociația Casa de Femei Creștină Germană Estera
 ALEG-Asociația pentru Libertate și Egalitate de Gen (Centrul de consiliere pentr
prevenirea și combaterea violenței în familie).
 Furnizorii de servicii pentru persoanele adulte cu dizabilități:
 Fundația Motivation România

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

32
 Asociația Nevăzătorilor din România filiala Sibiu
 Asociația Dream – Centru de zi Gabriela (parteneriat cu Consiliul Județean Sibiu)
 Asociația Diakoniekwerk Internațional – Centrul ocupațional pentru persoane cu
dizabilități (parteneriat cu Consiliul Județean Sibiu)
 Asociația Caritas Metropol itan Greco -Catolic – Centrul de Recuperare Neuro –
Motorie Pruncul Isus Mediaș (parteneriat cu Consiliul Județean Sibiu)
 Asociația Phoenix Speranța -Ateliere protejate Mediaș (parteneriat cu Consiliul
Județean Sibiu)
 Asociația Vedem Împreună
 Asociația Surzilo r din România filiala Sibiu
 Serviciile furnizate de DGASPC în domeniul protecției drepturilor copilului,
protecția victimelor violenței domestice și pe cea din domeniul protecției persoanelor adulte
cu dizabilități:
 Serviciul Evaluare Inițială, Prevenire și Intervenție în Situații de Abuz, Neglijare
Exploatare
 Serviciul Management de Caz pentru Asistență Maternală
 Serviciul Management de Caz pentru Protecție Rezidențială și Familială Serviciul
Evaluare Complexă a Copilului
 Seviciul de Evaluare Comple xă a Copilului
 Seviciul Evaluare Complex ă a Persoanelor Adulte cu Handicap
 Centre care furnizează servicii pentru copiii/familii victimele violenței în
familie :
 Centrul de Primire în Regim de Urgență pentru victimele violenței domestice Sf.Ana
 Centre ca re furnizează servicii pentru copii:
 Centrul de Plasament Gulliver
 Centrul de Plasament Agârbiciu
 Centrul de Plasament Orlat
 Complexul de Servicii Prichindelul Sibiu (Centrul de Plasament pentru Copilul cu
Dizabilități, Centrul Maternal și Centrul de Prim ire în Regim de Urgență)
 Centrul de Plasament pentru Copilul cu Dizabilități Turnu Roșu
 Centrul de Plasament pentru Copilul cu Dizabilități Tavi Bucur Cisnădie
 Centrul de Plasament pentru Copilul cu Dizabilități Speranța
 Centre care furnizează servicii pe ntru persoanele adulte cu dizabilități

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

33
 Centrul de Îngrijire și Asistență Agnita
 Centrul de Îngrijire și Asistență Ep.N. Popoviciu Biertan
 Centrul de Îngrijire și Asistență Biertan
 Centrul de Recuperare și Reabilitare Persoane cu Handicap Dumbrăveni
 Centrul de Recuperare și Reabilitare Persoane cu Handicap Mediaș
 Centrul de Recuperare și Reabilitare Persoane cu Handicap Cisnădie
 Centrul de Recuperare și Reabilitare Persoane cu Handicap Tălmaciu
 Centrul de Recuperare și Reabilitare Neuropsihiatrică Râu Vadul ui
 Centrul de Recuperare și Reabilitare Neuropsihiatrică Tălmaciu
 Centrul de Integrare prin Terapie Ocupațională Dumbrăveni
 Centrul de Integrare prin Terapie Ocupațională Mediaș
Copii și tineri din sistemul de protecție specială
Sistemul de protecție din județul Sibiu este organizat în 6 centre de plasament de tip
clasic și unul sub formă de case de tip familial (CPCD Speranța) și se află cu măsură de protecție
specială 312 copii, la data de 30.06.2018.
Având în vedere politicile actuale de închidere a centrelor de plasament clasice, din cele
6 centre de plasament, un număr de 3 centre au fost numite pe lista națională în vederea
închiderii prin dezvoltarea de case de tip familial, reintegrare în familia biologică și măsuri de
plasament familial.
Acestea sunt:
– Centrul de plasament Orlat : a fost realizată evaluarea multidisciplinară a tuturor
copiilor elaborându -se planul de dezinstituționalizare a copiilor din instituți e și asigurarea
tranziției îngrijirii acestora în comunitate .
Centrul de plasament își va reduce capacitatea la 30 locuri, iar sursele de finanțare pentru
reducerea capacității acestui centru sunt asigurate prin procesul de contractare a serviciilor “case
de tip familial” de către ONG -uri sau Biserică.
– Centrul de Plasament pentru Copil ul cu Dizabilități din cadrul Complexului de
Servicii Prichindelul , pentru care nu s -au făcut încă demersuri.
– Centrul de Plasament pentru Copilul cu Dizabilități Tavi Bucur Cisnădie – care se va
închide din fonduri publice, prin identificarea de soluții pentru numărul redus de beneficiari din
cadrul acestui centru, fie în alte centre similare, fie prin reintegrare în familie sau măsuri de
plasament familial.
Situația privind copiii care se află cu măsură de protecție specială precum și evoluția

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

34
acestui fenomen este prezentată mai jos pe ani, pe grupe de vârstă, pe tipuri de servicii precum și
pe tipul măsurii de protecție (Tabel 1) :
Tabel 1.Numărul copiilor/tinerilor aflați cu măsură de protecție pe ani

Copii în
sistemul de
protecție Nr. copii
la 31.12. 2013 Nr. copii la
31.12.2014 Nr. copii la
31.12.2015 Nr. copii la
31.12.2016 Nr. copii la
31.12.2017 Nr. copii la
30.06.2018
Centru de
plasament /Centru
decplasament
pentru copii cu
dizabilită ți 343 333 315 309 309 312
Organizații
private acreditate 237 225 171 155 134 133
Asistent maternal 350 319 301 292 277 272
Plasament
familial rude/alții 197 203 262 290 303 321
TOTAL 1146 1098 1067 1065 1023 1038

Grafic 1.Situația comparativă în perioada 2013 -2018 referitor la numărul de copii
din sistemul de protecție specială

Din analiza ultimilor 6 ani, se remarcă o scădere a numărului copiilor/tinerilor aflați cu
măsură de protecție specială. Astfel, dacă la finalul anului 2013 erau 1.146 copii/tineri, în prezent
sunt 1.038 copii/tineri aflați în siste mul de protecție specială din județ. De remarcat este și
faptul că a crescut numărul măsurilor de plasament familial, dacă în anul 2013 erau în plasament
familial un număr de 197 copii, în anul 2018 se află cu măsură de plasament la rude/alții 321
copii .

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

35

Grafic 2.Situația comparativă în perioada 2013 -2018 referitor la numărul de copii
din sistemul de protecție special pe tipuri de servicii

Din graficul anterior, remarcăm scăderea numărului de copii/tineri din sistemul
rezidențial public de la 343 l a 312 și la Organizații private acreditate scădere de la la 237 la
133.Cauzele reducerii numărului de copii din serviciile furnizorilor privați, de tip rezidențial
urmează același principiu ca și în cazul celui public, orientarea către serviciile de tip f amilial.
DGASPC are în vedere contractarea de servicii sociale de tip familial de tipul Cășuțe de
tip familial, cu furnizori de servicii privați acreditați.
Această tendință de creștere a numărului de copii aflați cu măsură de protecție în sistem
familial și de scădere a numărului de copii aflați cu măsură de protecție în sistem rezidențial
public și privat, este mereu în atenția specialiștilor direcției, fiind în acord cu politicile europene
care promovează alternativele de tip familial față de cele de ti p rezidenția l și cu Strategia
națională privind dezinstituționalizarea copiilor și găsirea unor alternative de tip familial.
Din acela și grafic se poate observa că numarul copiilor la asisten ți maternal i a scăzut de
la 350 la 272 .
Scăderea numărului de cop ii din asistență maternală se datorează faptului că numărul de
ieșiri a fost mai mare față de numărul de intrări . Astfel, cei mai mulți copii au ieșit prin adopție
iar o parte din copii/ tineri au fost reintegrați în familie sau integrați socio -profesiona l.
Au existat și copii care au fost transferați în alte servicii, respectiv s -a identificat
plasamentul familial la rude sau au fost preluați în plasament familial de aceeași persoană care le
era asistent maternal .

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

36

Grafic 3.Situația comparativă în anii 2013 și 2018 referitor la numărul de copii din
sistemul rezidențial ți cel familial
Referitor la estimarea parcursului măsurii de protectie special ă, până în 2023 se estimează
că un număr de 90 tineri vor părăsi centrele de plasament și ale DGASPC Si biu cu efectul legii.
Analizând regiunile din care provin copii/tinerii aflați cu măsură de plasament , situația se
prezintă astfel :

Grafic 4.Situația comparativă pe microregiuni a numărul de copii aflați cu măsură
de plasament în centrele de plasa ment la 30.06.2018
Din graficul de mai sus se poate observa că cei mai mulți copii care se află cu măsură de
protecție specială provin din Valea Târnavelor (31%), urmată de Mărginimea Sibiului (19%) și
Valea Hârtibaciului (18%).

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

37

Grafic 5.Situația compar ativă pe microregiuni a numărul de copii aflați cu măsură
de plasament în Organizații private acreditate la 30.06.2018

Grafic 6.Situația comparativă pe microregiuni a numărul de copii aflați cu măsură
de plasament familial la 30.06.2018

Grafic 7.Situa ția comparativă pe microregiuni a numărul de copii aflați cu măsură
de plasament la asistenți maternali profesioniști la 30.06.2018

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

38
În graficele de mai sus se poate observa că cei mai mulți copii care se află cu măsură de
protecție specială în plasament fa milial (41%), în plasament la fundații (40%) sau la asistent
maternal profesionist (27%) provin din Valea Târnavelor , ceea ce înseamnă că este nevoie de a
fi dezvoltate în această zonă servicii de prevenire și suport pentru copil și familie .
În prezent cei mai mulți dintre asistenții maternali (78%), au în îngrijire câte doi copii. Un
procent de 16% au doar un copil, doar 6% au trei copii. Nici un asistent maternal nu îngrijește
mai mult de trei copii.
Se poate observa că numărul copiilor aflați cu măsură de protecție specială la asistentul
maternal profesionist , a scăzut în fiecare an de la 350 în anul 2013 la 272 în anul 2018.
Scăderea numărului de copii din asistență maternală se datorează faptului că numărul de
ieșiri a fost mai mare față de numărul de intrări la AMP. Astfel, cei mai mulți copii au ieșit prin
adopție iar o parte din copii/ tineri au fost reintegrați în familie sau integrați socio -profesional.
Au existat și copii care au fost transferați în alte servicii, respectiv s -a identificat pl asamentul
familial la rude sau au fost preluați în plasament familial de aceeași persoană care le era AMP.
În ce privește scăderea numărului de asistenți maternali, arătăm că rețeaua de asistență
maternală este îmbătrânită, o parte semnificativă de asist enți maternali optând pentru încetarea
contractului de muncă prin împlinirea vârstei de pensionare iar motivul esențial pentru care nu s –
a reușit recrutarea de alți asistenți maternali este dat de suficiența locurilor de munca mult mai
atractive salarial ș i ca responsabilitati/timp de lucru alocat în județul Sibiu, față de condițiile
meseriei de asistent maternal profesionist.
Situația asistenților maternali profesioniști angajați în cadrul DGASPC Sibiu, pe grupe de
vârstă este următoarea: 0, 7% au vârsta c uprinsă între 18 – 30 ani, 4 1% au vârsta cuprinsă între 31
– 50 ani și 58, 3% au peste 50 de ani. Drept urmare, DGASPC își propune să mediatizeze î n
continuare asistența maternală profesionistă prin acțiuni de promovare a asistenței maternale și a
beneficii lor acestei alternative asupra dezvoltării copiilor din sistemul de protecție cât și prin
accesarea de fonduri nerambursabile.
DGASPC Sibiu este partener în cadrul proiectului “Sprijinul pentru consolidarea rețelei
de asistenți maternali”, cu Autoritatea N ațională pentru Protecția Drepturilor Copilului și
Adopție prin Programului Operațional Capaciate Umană, cu o valoare estimată a fi decontată de
aproximativ 172 milioane de euro pentru perioada 2019 -2023.
În cadrul proiectului sunt finanțate activități de privesc îmbunătățirea nivelului de
competențe al profesioniștilor din sistemul de asistență socială prin dezvoltarea de instrumente,
proceduri, mecanisme noi și includerea acestora în programe de formarea profesională. Aceste
programe sunt destinate asi stenților maternali și personalului specializat din cadrul instituțiilor cu

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

39
atribuții în domeniul protecției copilului. În plus, se are în vedere asigurarea necesarului de
resurse umane prin identificarea asistenților maternali activi în rețeaua actuală și recrutarea
persoanelor interesate să aibă această profesie.
Obiectivul strategic al DGASPC îl constituie atât îmbunătățirea nivelului de competențe
ale asistenților maternali profesioniști cât și reîntinerirea/ dezvoltarea rețelei de asistență
maternală.
Numărul total de copii cu părinți plecați în străinătate din județul Sibiu este de 1.358,
la data de 30.06.2018. Repartizarea acestora pe microregiuni se prezintă astfel:

Grafic 8.Situația privind numărul de copii cu părinți plecați în străinătate pe
microregiuni ale Județului Sibiu la 30.06.2018
Din graficul de mai sus se poate observa faptul că cele mai multe situații de copii cu
părinți plecați în străinătate sunt în microregiunea Valea Târnavelor – 391, respectiv 29%
din numărul total de cazuri di n județul Sibiu. Următoarea microregiune, în ordine descrescătoare
este Polul Urban Sibiu , cu un număr de 331 de copii cu părinți plecați în străinătate, respectiv
24% și Valea Hârtibaciului cu un număr de 206 copii, ceea ce reprezintă 15% din totalul de
situații de acest tip, din județul Sibiu.
Deoarece familiile fără venituri, care primesc prestații sociale, ar trebui să beneficieze de
servicii sociale care să -i scoată din starea de nevoie în care se află ,pentru a fi eliminată cauza
care îi ține la limit a subzistenței și de asemenea, pentru că această categorie de beneficiari este
”sursa” de unde provin în general copiii din sistemul de protecție specială a județului Sibiu, atât
cei aflați în centrele de plasament aflate în subordinea DGASPC Sibiu, cât și cele ale ONG –

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

40
urilor, am analizat repartizarea acestora pe poli urbani și microregiuni ai județului, pentru a ști cu
exactitate unde trebuie dezvoltate serviciile sociale.
Analiza expusă în graficele de mai jos a fost făcută pe microregiuni și arată proc entual
microregiunile unde sunt cei mai mulți beneficiari de prestații, dar și zonele în care trebuie
dezvoltate servicii de susținere a acestor grupuri vulnerabile altele în afara de prestații bănești.

Grafic 9.Situația privind persoanele beneficia re de venitul minim garantat pe
microregiuni ale Județului Sibiu la 30.06.2018
Din totalul de 2 813 beneficiari de venit minim garantat (VMG) din județul Sibiu, cei mai
mulți sunt din Valea Târnavelor ( 1187 beneficiari, respectiv, 42% din totalul beneficia rilor de
VMG), precum și din Valea Hârtibaciului 743 beneficiari, respectiv, 26% din total).
Pentru a se depăși această situație este necesară înființarea cu precădere în aceste zone de
servicii integrate , precum și înființarea de centre de zi pentru preve nirea instituționalizării
copiilor și pentru ca, prin educație, acești copii să depășească condiția părinților lor, cea de
beneficiari de prestații sociale.
Persoanele vârstnice sunt persoa nele care au împlinit vârsta de pensionare conform Legii
17/2000 art. 1 alin. 4 care reglementează asistența socială a acestor persoane, reiterând dreptul
constituțional al persoanelor vârstnice la asis tență socială, dar în raport cu situația sociomedicală
și resursele economice de care persoanele dispun.
Îmbătrânirea substanțială a populației este un fenomen apărut ca urmare a reducerii
mortalității infantile, controlului asupra bolilor infecțioase și îmbunătățirea sanitației, a
standardelor de viață și a nutriției. Aceste schimbări, împreună cu scăderea ratei nașteri lor în
țările dezvoltate, au ca rezultat o creștere bruscă proporției de persoane vârstnice în populație.
Explozia demografică are profunde implicații sociale, economice, de sănătate și politice.

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

41
Suportul social acordat persoanelor vârstnice influențează sănătatea, fericirea și
longevitatea. Vârstnicii cu mai mult suport și interactiune au mai puține nevoi de îngrijiri de
sănătate și au mai puțină nevoie de spitalizare. Cei cu mai puțin suport, care tind să fie izolați
social, mult mai probabil că trăiesc stereotipul vârstnicului care definește îmbătrânirea ca
momentul declinului fizic, mental si social, când oamenii se dezangajează și se retrag din
societate și din viață.
Din datele furnizate de Direcția Județeană de Statistică Sibiu (Anuarul Statistic 201 7) la
nivelul județului Sibiu numărul persoanelor cu vârsta peste 65 de ani era de 70.358 din care
28.566 erau persoane de sex masculin și 41.792 persoane de sex feminin. Din totalul de 70.358
persoane 17.311 erau persoane de peste 80 de ani .
Pentru aceast ă categorie vulnerabilă se recomandă dezvol tarea sistemului de îngrijire
medicală, la domiciliu, promovarea accesului de servicii de îngrijire medicală, îmbunătățirea
măsurilor de prevenire a situației de dependență –scop– creșterea calității vieții vârst nicului.
DGASPC Sibiu își propune înființarea unui compartiment pentru persoane vârstnice și
prevenirea marginalizării sociale, conform art. 11 alin. I din Hotărârea nr. 797/2017 pentru
aprobarea regulamentelor -cadru de organizare și funcționare ale servi ciilor publice de asistență
socială și a structurii orientative de personal.
La nivelul județului Sibiu nu funcționează Centre de tip respiro/centre de criză pentru
persoane vârstnice, Centre de zi de asistență și recuperare, Locuințe protejate pentru pers oane
vârstnice, dar sunt licențiate și funcționează Centre de zi de socializare și petrecere a timpului
liber (tip club) și Servicii de îngrijire la domiciliu pentru persoane vârstnice – Unități de îngrijire
la domiciliu .
 Persoane adulte încadra te în grad de handicap
Persoane cu dizabilități neinstituționalizate (copii și adulți)
La 30.06.2018 numărul total al persoanelor cu dizabilități din județul Sibiu era de
16.511 persoane, din aceștia 15.575 (94%) sunt adulți, iar 939 (6%) sunt copii cu dizabilităț i,
fapt reflectat în graficul de mai jos.

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

42

Grafic 10.Situația privind persoanele cu dizabilități din Județul Sibiu la 30.06.2018
Din numărul total de 15.575 adulți încadrați în grad de handicap din județul Sibiu , 14.770
sunt adulți neinstituționalizați, 727 sunt instituționalizați în centrele din structura DGASPC
Sibiu, iar 78 de beneficari sunt instituționalizați în alte centre ,situația fiind prezentată în
graficul de mai jos:

Grafic 11.Situația privind persoanele adulte cu dizabilități din Județ ul Sibiu la
30.06.2018

Tabel 2.Privind persoanele cu dizabilități din județul Sibiu repartizată pe grade și
tipuri de handicap:

Tipuri de handicap GRAV ACC ENT MEDIU USOR TOTAL
FIZIC 1086 1869 657 74 3686
SOMATIC 488 2559 352 72 3471
AUDITIV 8 544 84 1 637
VIZUAL 975 867 156 41 2039
MENTAL 865 1.359 336 27 2587
PSIHIC 543 857 40 9 1449
ASOCIAT 656 792 141 5 1594
HIV 92 16 4 0 112
TOTAL 4713 8863 1770 229 15575

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

43

În ceea ce privește repartizarea adulților cu handicap neinstituționalizați pe
tipuri de handicap pe microregiuni situația acestora este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabel 3.Privind persoanele adulte cu handicap neinstituționalizatepe tipuri de
hand icap și pe microregiuni ale Județului Sibiu :

FIZIC SOMATIC
AUDITI V VIZUAL MENTAL ASOCIAT PSIHIC H
HIV TOTAL
Pol urban Sibiu 1506 1724 310 8
19 562 473 5
71 1
7 5982
Pol urban Mediaș 378 326 85 2
13 424 201 1
81 4
4 1852
Mărginimea
Sibiului 586 545 78 3
24 378 226 2
46 1
1 2394
Țara Oltului 238 189 39 1
53 128 95 9
0 7 939
Țara Secașelor 271 211 23 1
35 147 78 8
7 4 956
Valea
Hârtibaciuluui 224 177 37 1
35 166 102 8
3 3 927
Valea Târnavelor 422 299 50 2
19 404 175 1
26 2
5 1720
TOTAL 3625 3471 622 1
998 2209 1350 1
384 1
11 14770

Astfel, se observă faptul că cei mai mulți adulți cu h andicap neinstituționalizați sunt
în Polul urban Sibiu 5.982, respectiv 40,5% din numărul total de adulți cu handicap
neinstituționalizați din județul Sibiu, următoarea microregiune, în ordine descrescătoare este
Mărginimea Sibiului , cu un număr de 2.394 adulți cu handicap neinstituționalizați, respectiv
16,2% din totalul adulților neinstituționalizați din județul Sibiu.
La polul opus se află microregiunea Valea Hârtibaciului, cu numărul cel mai mic de
adulți cu handicap neinstituționalizați 927, respectiv 6,3% din totalul de adulți cu dizabilități
neinstituționalizați din județul Sibiu.
 Copii î ncadrați în grad de handicap și CES

În ce privește situația copiilor cu CES și cu handicap în județul Sibiu, în anul școlar
2017 -2018, 821 copii dețineau certificat e de orientare școlară și profesională pentru învățământul
de masă și 591 copii dețineau certificate de orientare școlară și profesională pentru învățământul
special.
Din datele de la I nspectoratul Școlar Jude țean Sibiu se evidențiază următoarele:
Numărul profesorilor de sprijin la nivelul județului:
 Sunt finanțate: 54 norme care deservesc 631 elevi (cu o medie/profesor peste prevederile
legale, respectiv 11,68 elevi);

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

44
 Nevoia existentă: încă 39 de norme pentru 390 elevi cu dificultăți de învățare, identifi cați
de comisiile interne de evaluare de la nivelul unităților;
 Zonele în care au fost înregistrați elevi cu CES și care nu beneficiază de profesori de
sprijin sunt zonele rurale, izolate, unde nu pot fi asigurate norme complete de profesori
itineranți și nu pot fi asigurate toate cheltuielile aferente decontării navetei.
Propunerile I nspectoratului Școlar Jude țean Sibiu referitoare la serviciile sociale,
parteneriatele sau serviciile educaționale pe copil/familie sunt următoarele:
 Înființarea programelor “școală după școală” la nivelul tuturor localităților, mai ales în
zonele rurale, prin iumplicarea comunităților pentru asigurarea suportului educațional;
 Înființarea unor centre de respiro pentru copiii cu dizabilități grave și severe care nu pot
urma for mule de școlarizare pentru sprijinirea familiilor;
 Înființarea unui centru pentru copilul cu tulburări de comportament/elevi aflați în
urmărire specializată pentru asigurarea terapiilor specifice /suportul educațional,
consiliere;
 Centre comunitare care as igură servicii specializate pentru copii/elevi și familie;
 Parteneriate reale cu reprezentanții comunităților locale,SPAS -uri, fundații, asociații,
instituții cu atribuții în problematica asistenței sociale.

Grafic 12.Situația privind copii cu cerin țe educa ționale speciale din Județul Sibiu la
30.06.2018
Din graficul de mai sus se poate observa repatizarea copiilor cu CES din județul Sibiu, în
funcție de orientarea școlară. Se remarcă faptul că există mai mulți copii cu CES care

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

45
frecventează învătământu l de masă în comparație cu cei care frecventează învătământul special.
Această tendință se poate observa pe toate microregiunile.
Numărul total de copii cu dizabilități neinstituționalizați din județul Sibiu este de 879.
În continuare am analizat repartiza rea copiilor cu dizabilități pe cei 2 poli urbani și cele 5
microregiuni ale județului Sibiu:
Repartizarea acestora pe microregiuni se prezintă astfel:
Tabel 4.Privind copii cu dizabilități neinstituționalizați din județul Sibiu pe
microregiuni la 30.06.20 18:

Pol urban /Microregiune Copii cu dizabilități
Pol urban Sibiu 312
Pol urban Mediaș 72
Mărginimea Sibiului 174
Țara Oltului 66
Țara Secașelor 61
Valea Hârtibaciului 81
Valea Târnavelor 113
Total 879

Grafic 13.Situația privind repartizarea pe microregiuni a copiilor cu
dizabilit [țneinstitu’ionalizati din Județul Sibiu la 30.06.2018

Tabel ul 5.R epartizarea copiilor neinstituționaliza ți pe microegiuni și tipuri de
handicap:

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

46

FIZIC SOMATI C AUDITIV NEVAZATOR MENTAL ASOCIAT BOLI
RARE PSIHIC HIV TOTAL
Pol urban
Sibiu 64 80 26 10 88 19 19 6 312
Pol urban
Mediaș 18 16 4 2 16 9 6 1 72
Mărginimea
Sibiului 39 29 13 15 46 21 9 2 174
Țara Oltului 13 9 3 14 14 7 6 66
Țara
Secașelor 17 10 4 4 11 11 3 1 61
Valea
Hârtibaciului 19 14 7 7 21 6 7 81
Valea
Târnavelor 26 15 3 15 25 17 8 1 3 113
TOTAL 196 173 60 67 221 90 58 11 3 879

Putem observa faptul că cei mai mulți copii cu dizabilități neinstituționalizați sunt în
Polul urban Sibiu – 312, respectiv 35,5% din numărul total de copii cu dizabilități
neinstituționalizați din județul Sibiu, după cum rezultă din graficul de mai jos. Următoarea
microregiune, în ordine descrescătoare este Mărginimea Sibiului , cu un număr de 174 de copii
cu dizabilități neinstituț ionalizați, respectiv 19,8% din totalul de situații din județul Sibiu. La
polul opus se află microregiunea Țara Secașelor, cu numărul cel mai mic de copii cu
dizabilități neinstituționalizați 61, respectiv 6,9% din totalul de copii cu dizabilități
neinsti tuționalizați din județul Sibiu.
4.2.Obiective strategice ale activității de asistență socială din Județul Sibiu
Din analiza efectuată se desprind următoarele obiective strategice ale activității de
asistență socială în perioada 2018 -2022:
 Identificarea și monitorizarea tuturor cazurilor cu risc de excluziune socială;
 Acordarea de ajutoare grupurilor vulnerabile;
 Măsuri de combatere a riscului de excluziune socială;
 Colaborarea strânsă cu alte instituții publice și private cu activitate în domeniul
asistenț ei sociale (dezvoltarea de parteneriate public ‐ privat);
 Dezvoltarea și diversificarea de servicii sociale în funcție de nevoile identificate la
nivelul comunității;
 Activități de informare, orientare și sprijin a tuturor grupurilor vulnerabile (copii,
adulți, persoane vârstnice, populații cu venituri mici, șomeri etc.) din comunitate;
 Reintegrarea în familie a copiilor din centrele de plasament;
 Înființarea de centre de zi pentru copiii care provin din familii aflate în dificultate;

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

47
 Angajare de personal specializat și de formare continuă;
 Activități de promovare și respectare a drepturilor persoanelor aflate în dificultate;
 Activități și măsuri de responsabilizare a părinților cu privire la creșterea și
întreținerea copiilor;
 Accesarea de fonduri europene ;
 Activități de prevenire a abandonului la copii și a instituționalizării acestora;
 Activități de prevenire a violenței domestice, delincvenței juvenile și a alcoolismului;
 Activități de prevenire a separării copilului de părinți;
 Activități de responsabil izare a grupurilor vulnerabile;
 Derularea unor proiecte pentru populația romă;
 Mobilizarea tuturor actorilor în vederea incluziunii persoanelor aflate în situații de
risc social;
Propuneri pentru diminuarea fenomenelor negative a Serviciului Public de Asis tență
Socială :
 Activități și campanii de informare în vederea prevenirii fenomenelor sociale
negative pe următoarele teme: abandon școlar, violență domestică, separarea copilului de
părinți, sarcini nedorite, boli cu transmitere sexuală, responsabilizarea părinților cu privire la
creșterea și îngriirea copiilor, delincvența juvenilă, căsătoriile timpurii privite ca “tradiții”,
educația pentru muncă, dependența față de serviciile sociale, creșterea încrederii în sine a
beneficiarilor și a gândirii pozitive;
 Îmbunătățirea situației financiare;
 Accesarea de fonduri pentru dezvoltarea de servicii sociale în funcție de nevoile
comunității;
 Programe de formare profesională;
 Dezvoltarea parteneriatului public ‐privat;
 Dezvoltarea rețelei de servicii sociale în județ : înființarea de cantine, centre de zi;
 Buget mai mare pentru sprijinul familiei și a persoanelor singure în situații de nevoi.
Analiza SWOT Serviciul Public de Asistență Socială :

Puncte tari Puncte slabe
– Activități de i ndentificare a
populației cu nevoi de asistare socială;
– Acordarea de servicii de asistență – Fonduri bugetare insuficiente în
raport cu nevoile sociale ale populației;
– Lipsa personalului calificat care

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

48
socială, activități de informare cu privire la
formele de ajutoare sociale;
– Colaborarea foarte bună cu
instituțiile județene și locale ;
– Activități de prevenir e și combatere
a marginalizării sociale;
– Experiența personalului;
– Acreditarea serviciilor de asistență
socială; activează în compartimentul de asistență
socială;
– Volumul mare de muncă;
– Ponderea mare a populației cu
nevoi de asistare;
– Lipsa motivației salariale;
– Sistemul de ajutor social nu
încurajează reintegrarea activă;
– Lipsa dotărilor materiale;
– Lipsa serviciilor sociale in
comunitate ;
– Delegarea de atribuții în afara sferei
sociale pentru asistentul social sau persoana
cu atribuții în domeniu.
– Lipsa Consiliilor Consultative;
Oportunități de dezvoltare Amenințări
– Dezvoltare de parteneriate public –
privat;
– Dezvolare de parteneriat public –
public;
– Angajare de personal specializat;
– Accesare de fonduri europene
nerambursabile;
– Fonduri suplimentare de la bugetul
de stat;
– Perfectionarea personalului;
– Motivarea salarială a personalului;
– Încuraja rea activităților de
voluntariat. – Fonduri insuficiente;
– Lipsa de personal calificat;
– Volum mare de muncă;
– Elemente de natură birocratică;
– Lipsa resurselor materiale,
transport, logistică;
– Creșterea ponderii populației cu
nevoi de asistare;

Linii strategice ale Serviciului Public de Asistență Socială :

 Dezvoltarea, diversificarea și îmbunătățirea calității (modalităților de intervenție)
serviciilor sociale pentru toate categoriile de persoane aflate în dificultate de la nivelul
comunității;
 Formarea continuă a personalului din cadrul Serviciului Public de Asistență
Socială de la nivelul fiecărei comunități;
 Dezvoltarea parteneriatului între instituțiile publice sau private în vederea
diversificării, dezvoltării și creșterii calității servic iilor sociale (eficientizarea serviciilor);
 Accesarea de fonduri europene;
 Dezvoltarea serviciilor integrate în zonele defavorizate din municipiul Sibiu;
 Implementarea Planului Național Antisărăcie;
 Crearea de centre zi pentru copii care provin din fam ilii aflate în dificultate
(crearea de centre de zi în loc.Rășinari, Tălmaciu -Tălmăcel, Biertan, Blăjel);

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

49
 Implicarea societății civile pentru dezvoltarea unei rețele de suport pentru
grupurile vulnerabile din comunitate;
 Modernizarea Adăpostului de Noapte în mun.Sibiu;
 Modernizarea/Cantinei mun.Sibiu;
 Contractare de servicii sociale pentru victimele violenței domestice în mun. Sibiu;
 Contractare de servicii sociale pentru recuperare copil cu dizabilități în
mun.Sibiu;
 Sustinerea prin subvenții a serviciil or de tip îngrijire la domiciliu în mun.Sibiu;
 Sustinerea prin subvenții a serviciilor de tip centre de zi în mun.Sibiu;
 Inființare centru de zi multifuncțional pentru copii și persoane cu handicap în
loc.Șura Mare.
 Dezvoltarea serviciilor pentru persoane vârstnice în Sibiu;
 Înființarea de centre de zi pentru persoanele vârstnice în loc. Rășinari și Valea
Viilor;
 Servicii de consiliere a grupurilor vulnerabile în loc.Lomneș;
 Dezvoltarea sistemului informațional din cadrul SPAS ‐urilor (constituirea unei
banci de date sociale pentru persoane aflate în dificultate);
 Acreditarea serviciului de asistență socială;
 Prevenirea instituționalizării persoanelor aflate în situații de risc social;
 Înființarea de cantine de ajutor precum și extinderea și modernizar ea celor
existente în mun.Sibiu ;
 Promovarea bunelor practici în domeniul asistenței sociale;
 Derularea de programe de educare și formare a persoanelor de etnie romă;
 Campanii de informare privind efectele și riscurile violenței în familie;
 Campanii d e informare cu privire la educația parentală prin responsabilizarea
părinților cu privire la exercitarea drepturilor și îndeplinirea obligațiilor părintești;
 Acordarea serviciilor sociale cu centrarea pe nevoia individuală și a familiei sale;
 Activități de integrare socială a persoanelor vârstnice;
 Înființarea de creșe;
 Înființarea unui centru de zi pentru persoane vârstnice în loc. Brădeni;
 Inființarea de locuințe pentru tineri în loc.Brădeni;

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

50
 Înființarea unui centru comunitar multifuncțional pentru servicii integrare
pentru : persoane vulnerabile, vârstnice, tineri și copii cu preponderență de etnie romă în loc.
Bîrghiș;
 Înființarea de servicii sociale pentru prevenirea abandonului școlar în familiile cu
mai mulți copii în loc Mihăileni;
 Înființarea de servicii de tip centre de zi pentru prevenirea separării copilului de
familie și prevenirea abandonului școlar în loc. Bazna;
 Înființarea unei locuințe protejate pentru victimele violenței domestice și pentru
persoanele fără adăpost în loc.Dumbrăveni;
 Înfiinațarea unui centru de zi de recuperare pentru copilul cu dizabilități.
Priorități de dezvoltarea a serviciilor sociale de la nivelul ONG -urilor
Atât în mediul urban cât și în mediul rural există un număr mare de asociații, fundații,
organizații, ca re furnizează servicii sociale pentru toate categoriile de persoane aflate în situații
de risc.
Din păcate, finanțarea și sustenabilitatea acestor organizații nu sunt garantate pe termen
lung, iar închiderea lor reprezintă un risc major pentru sistemul de asistență socială din județ, în
special pentru anumite categorii de beneficiari precum persoanele cu dizabilități, vârstnicii
dependenți, copiii fără sprijin parental, copiii din familiile cu venituri reduse.
Obiective ale activității de asistență socială din cadrul ONG -urilor:
 Furnizarea de servicii sociale de calitate destinate copiilor, adulților, vârstnicilor
aflați în dificultate ;
 Prevenirea separării copilului de familie prin creare de servicii sociale de zi pentru
copii;
 Dezvoltarea și menținere st ructurilor de economie socială;
 Dezvoltarea de servicii de recuperare, terapie logopedică și pentru tulburări de
comportament;
 Contractarea de servicii sociale;
 Dezvoltarea organizațiilor prin recrutarea de specialiști în domeniul protecției
sociale;
 Atrag erea de fonduri interne și externe necesare implementării de proiecte în funcție
de nevoile identificate la nivelul grupurilor vulnerabile;
 Campanii de sensibilizare a comunității și de promovare a drepturilor omului;
 Dezvoltarea durabilă a parteneriatelor public‐privat în domeniul social;

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

51
 Dezvoltarea rețelei de voluntari;
 Campanii de sensibilizare, conștientizare și implicare a publicului larg cu privire la
fenomenele de discriminare și marginalizare socială;
 Valorizarea persoanei vulnerabile în societate.
Propunerii pentru diminuarea nevoilor identificate la grupurile de beneficiari cu
care lucrează ONG ‐urile:
Copii/tineri:
 Centre vocaționale și de consiliere;
 Sprijinirea tinerilor pentru identificarea unui loc de muncă;
 Condiționarea ajutorului social aco rdat familiei de prezența copiilor la școală;
 Servicii de zi de tip after school;
 Servicii de educație parentală;
 Servicii de consiliere pentru copii și tineri.
 Campanii de conștientizare a privind violența domestică și violența sexuală ;
Adulți:
 Centre v ocaționale și de consiliere;
 Sprijinirea familiilor pentru identificarea unui loc de muncă;
 Condiționarea ajutorului social acordat, prin prestarea muncii în folosul comunității;
 Dezvoltarea campaniilor de informare, prevenire și sensibilizare pentru grupu rile
vulnerabile;
 Creșterea gradului de funcționalitate a comisiiilor și a altor structuri consultative la
nivel de județ;
 Dezvoltarea sistemului de voluntariat în domeniul persoanelor vârstnice.
 Îngrijire la domiciliu;
 Programe de ocupare a timpului liber , socializare:
 Asistență medicală.
Linii Strategice ale ONG -urilor
 Continuarea furnizării serviciilor de prevenire și servicii de tip Căsuțe de tip familial
și dezvoltarea serviciilor de asistență maternală în cadrul Asociației SOS Satele Copiilor
sucursal a Cisnădie ;
 Înființarea de servicii sociale de tip locuințe protejate pentru tineri proveniți din
sistemul de protecție, de către Asociația Umanitară Dare to Care din loc. Cornățel;

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

52
 Inființarea unui centru de asistență integrată pentru victimele violențe i sexuale în
mun. Mediaș de către Asociația ALEG;
 Inființarea unui grup de sprijin pentru femeile care se confruntă cu violența
domestică în loc. Mediaș de către Asociația ALEG;
 Înființarea unui centru de consiliere pentru agresori în mun.Sibiu de către As ociația
ALEG;
 Oferirea de sevicii de terapie pentru copii martori la violență de către Asociația
ALEG;
 Inființarea unui centru de zi suplimentar în loc.Dumbrăveni și Șaros pe Târnave de
către Asociația Diakoniewerk;
 Înființarea de locuințe protejate de că tre Asociația Diakoniewerk;
 Înființarea unor centre de zi suplimentare pentru persoanele cu dizabilități în Sibiu și
Șelimbăr de către Asociația Diakoniewerk;
 Inființarea de centre respiro de către Asociația Diakoniewerk;
 Dezvoltarea serviciilor de îngriji re la domiciliu și în alte localități din jud. Sibiu, de
către Fundația Sozialstation Metzingen Sibiu;
 Inființarea unor programe de formare continuă a persoanelor din familiile care
îngrijesc persoane în nevoie.
Analiza SWOT a ONG -urilor din județ:

Puncte tari Puncte slabe
– Personal specializat de calitate;
– Personal motivat, orientat spre
rezolvarea problemelor beneficiarilor;
– Atragerea de parteneri privați pentru
diversificarea serviciilor de îngrijire;
– Accesarea și derularea de proiecte cu
finanțare nerambursabilă;
– Responsabilitatea tratării problemelor
cu care se confruntă beneficiarii ;
– Deschidere și mobilitate către
comunitate;
– Bune colaborări cu instituții din
domeniul
social;
– Experiența în activitatea de promova re
și respectare a drepturilor persoanelor aflate în
dificultate;
– Oferirea de servicii sociale de calitate,
adecvate și în concordanță cu nevoile
identificate; – Insecuritate financiară;
– Imposibilitatea asigurării cofinanțării
și cashflow ‐ului pentru implementarea de
proiecte
cu fonduri nerambursabile;
– Fonduri insuficiente pentru susținerea
funcționării serviciilor oferite de ONG -uri;
– Fluctuația angajaților;
– Percepția eronată asupra ONG ‐urilor
ca fiind concurente cu activi tățile instituțiilor
care activează în domeniul asistenței sociale;
– Lipsa voluntarilor;
– Condiționarea oferirii de subveții de la
bugetul de stat;
– Lipsa de sprijin din partea SPAS -urilor
pentru identificarea de locuințe sociale și a
locuințelor disp onibile pentru închiriere;
– Nerespectarea conveției de colaborarea
cu AJOFM pentru sprijinirea beneficiarilor
pentru identificarea unui loc de muncă;

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

53
– Acordarea de servicii conform planului
de intervenție personalizat;
– Sprijijirea beneficiar ilor pentru
depășirea situației de criză;
– Participarea continuă la programe de
formare profesională;
– Oferirea de servicii la standarde
europene pentru persoanele vârstnice.

– Lipsa servicilor sociale pentru
persoanele adulte cu dizabilități;
– Imposibilitatea de a satisface ce rerile și
nevoile tuturor solicitărilor.
Oportunități Amenințări
– Parteneriate cu alți furnizori de servicii
sociale;
– Accesarea de proiecte cu fonduri
nerambursabile;
– Proiecte subvenționate de la bugetul de
stat;
– Contractare a de servicii sociale;
– Demersuri de cercetare marketing și
management;
– Cadru legislativ favorabil promovării
protecției persoanei aflate în dificultate; – Blocarea sau diminuarea surselor de
finanțare oferite pentru desfășurarea
activităților;
– Resp onsabilitatea socială scăzută a
factorilor de decizie ( politici ), a agenților
economici și a cetățenilor;
– Migrația specialiștilor și a potențialilor
voluntari;
– Lipsa capacității instituțiilor publice de
a asigura continuitatea proiectelor inițiate de
ONG ‐uri;
– Imposibilitatea asigurării cofinanțării
din resurse proprii în accesarea de fonduri
nerambursabile;
– Lipsa interesului de a contracta servicii
sociale;
– Colaborare anevoiasă cu instituțiile
statului;
– Concurență mare pentru accesarea de
fondurilor;
– Lipsa de colaborare și unitate.

Prioritătile Direcției Generale de Asisten ță Social ă și Protec ția Copilului Sibiu
Obiective generale ale DGASPC Sibiu :
 Aplicarea politicilor și strategiilor de asistență socială în domeniul protecției
copilului, familiei, persoanelor singure, vârstnice, a persoanelor cu handicap, precum și a altor
persoane aflate în nevoie.
 Asigurarea îngrijirii, creșterii, formării, dezvoltării și educării copiilor în cadrul
propriilor familii ;
 Dezvoltarea serviciilor sociale destinate victimelor violenței în familie.
 Îmbunătățirea rețelei de servicii sociale pentru copilul lipsit temporar sau definitiv de
părinții săi;
 Dezvoltarea de servicii sociale pentru prevenirea și combaterea sărăciei și a riscului
de excluziune socială;

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

54
 Îmbunătățirea rețelei de servicii sociale destinate persoanelor cu dizabilități;
 Creșterea calității vieții persoanelor vârstnice;
 Implementarea unui management strategic al resurselor umane;
 Dezvoltarea și susținerea financiară a structurilor pa rteneriale, reale și active cu
societatea civilă, unități de cult, pentru acoperirea nevoilor zonale de servicii sociale;
Propuneri pentru diminuarea fenomenelor negative:
 Dezinstituționalizarea copiilor prin promovarea serviciilor alternative de tip famil ial ;
 Înființarea de Căsuțe de tip familial ;
 Înființarea de centre de zi de recuperare pentru copilul cu dizabilități ;
 Restructurarea centrelor de adulți cu dizabilități ;
 Înființarea de locuințe protejate pentru adulții cu dizabilități ;
 Inființarea un ui compartiment pentru personele vârstnice și prevenirea
marginalizării ;
Linii strategice ale DGASPC Sibiu:
 Înființarea de case de tip familial pentru reducerea num ărului de copii din centrele
rezidentiale de tip clasic și oferirea unui mediu care stimule aza relațiile afective dintre aceștia,
dezvoltarea armonioasa a personalității lor, pregătirea pentru o viață independentă. Vizate sunt
cele 2 centre aflate pe lista de priorități a ANPDCA și a Băncii Mondiale: CP Orlat și CPCD –
CS Prichindelul.
 Închidere a Centrului de Plasament pentru Copilul cu Dizabilități Prichindelul prin
înființarea a 3 căsuțe de tip familial și un 1 centru de recuperare pentru copilul cu dizabilități,
după caz.
 Reorganizarea Centrului de Plasament Orlat prin :
 a) Înființarea de 2 căsuțe de tip familial cu o capacitate de 12 locuri fiecare în
parteneriat cu Fundația Hope and Homes for Children România, Consiliul Județean Sibiu și
Arhiepiscopia Ortodoxă Română Sibiu.
 b) Contractarea de servicii sociale – căsuțe de tip familial.
 c) Înființarea Complexului de Servicii Orlat alcătuit din Centrul de Primire în Regim
de Urgență cu o capacitate de maxim 20 locuri și Centrul de Plasament cu o capacitate de
maxim 30 de locuri.
 Reorganizarea Centrului de Plasament pentru Copilul cu Dizab ilități ”Speranța” în
Complex de Servicii pentru Copilul cu Dizabilități, cu următoarele componente: CPCD Speranța

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

55
cu o capacitate de 40 de locuri și Centru de zi de recuperare pentru copilul cu dizabilități cu o
capacitate de 50 de locuri.
 Relocarea Cent rului de Primire în Regim de Urgență din cadrul Complexului de
Servicii Prichindelul Sibiu în cadrul CS Orlat.
 Înființarea în Mediaș a unui centru de recuperare și terapie pentru copilul cu autism,
în parteneriat cu Asociația ”Sf. Casian” Mediaș, Asociați a ”Phoenix Speranța” Mediaș, Fundația
UCOS și comunitatea locală.
 Înființarea unui centru de recuperare pentru copilul cu dizabilități aflat în subordinea
DGASPC;
 Finalizarea celor 3 proiecte finantate din bugetul de stat prin bugetul Ministerului
Muncii și Justitiei Sociale, respectiv:
 Amenajarea, reparația, modernizarea și extinderea CP Agârbiciu,
 Reabilitarea, modernizarea, echiparea și extinderea CIA Agnita,
 Reabilitarea și modernizarea CRRPH Dumbrăveni,
 Îmbunătățirea permanentă a abilităților asiste nților maternali profesioniști, de
creștere, îngrijire și educare a copiilor, precum și reîntinerirea/dezvoltarea rețelei de asistență
maternală;
 Asigurarea furnizării serviciilor la standardele de calitate în vigoare, în centrele nou
înființate (Centrul d e Primire în Regim de Urgență pentru victimele violenței domestice Sf. Ana)
și în cele reabilitate (CP Gulliver și CPCD Turnu Roșu);
 Reorganizarea CRRPH Dumbrăveni prin reducerea capacității actualului centru la
maxim 50 de persoane și înființarea unui ce ntru rezidențial de max 50 de persoane.
 Reducerea capacității CRRN Râu Vadului ;
 Reabilitarea și modernizarea CRRN Râu Vadului;
 Reorganizarea CRRN Tălmaciu prin înființarea a două centre rezidențiale de max
50 de locuri ;
 Reducerea capacității CIA Bi ertan la maxim 50 de locuri;
 Înființarea în cadrul DGASPC Sibiu a Compartimentului Protecție Persoane
Vârstnice și Prevenire Marginalizare Socială;
 Formarea continuă a personalului din cadrul DGASPC și a celor din centrele
rezidențiale, în baza unui plan de formare adaptat nevoilor specifice rolului și statusului fiecărui
angajat și realizarea de schimburi de experiență și bune practici naționale și internaționale, prin:
 Schimb de experienta romano – franceza

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

56
 Participarea la cursuri de formare/perfecționar e
 Coordonare metodologica
 Asigurarea continuității cofinanțării serviciilor sociale de interes județean destinate
grupurilor vulnerabile, furnizate de ONG acreditate, în parteneriat cu DGASPC, de la bugetul
județean.
Analiza SWOT a DGASPC Sibiu:

Puncte tari Puncte slabe
– Existența Strategiei de dezvoltare a
județului Sibiu pentru perioada 2013 -2017 –
2023 (revizuită, actualizată și completată) și
a Masterplanului în domeniul Asistenței
Sociale a județului Sibiu;
-Existen ța unui număr mare de
furnizori de servicii sociale acreditate în
județul Sibiu;
-Existenta unor servicii sociale
variate, adresate atât copiilor, tinerilor,
familiilor, victimelor violentei familiale,
persoanelor cu dizabilități , vârstnicilor
(multe dint re aceste servicii sunt derulate de
societatea civilă sau în parteneriat public –
privat);
-Existența standardelor de calitate și
a indicatorilor de performanță privind
majoritatea serviciilor sociale;
-Existența legislației care
reglementează standardele de cost pentru
principalele tipuri de servicii sociale;
-Cunoașterea tipurilor de servicii
sociale care pot fi furnizate;
-Existența la nivelul județului de
modele de bună practică în furnizarea de
servicii sociale;
-Experiență în furnizarea de servicii
sociale specializate;
– Implicarea cultelor în acordarea
serviciilor sociale;
– Existența la nivelul DGASPC a
bazelor de date cu beneficiarii (copii,
persoane adulte cu dizabilități) serviciilor
sociale furnizate de aceasta;
-Existența de parteneriate și
colaborări între serviciile publice și cele
private;
– Personal angajat cu studii – Servicii sociale insuficiente
raportate la numărul de beneficiari existenți;
Imposibilitatea de a cuprinde în
sistemul de asistență socială a potențialilor
beneficiari, insuficienta identificare a
beneficiarilor;
– Neconcordanță între nevoile
beneficiarilor și posibilitatea de acțiune a
serviciilo r;
– Colaborare defectuoasă între
serviciile sociale publice și private;
– Cunoașterea insuficientă a
serviciilor sociale disponibile in teritoriu de
către angajații instituțiilor publice;
– Lipsa unei baze de date la nivelul
județului cu privire la toți b eneficiarii
serviciilor sociale publice și private (duce la
necunoașterea ”traseului” parcurs de
beneficiar);
– Baza de data neactualizată a
serviciilor sociale;
– Din cauza fluctuației de personal se
pierde contactul atât cu beneficiarii cât și cu
contac tele/ persoanele de legătură create iar
înlocuitorii nu cunosc cazurile;
– Deciziile cu privire la dezvoltarea
serviciilor sociale aparțin factorilor politici;
– Slaba implicare a autorităților
locale în dezvoltarea serviciilor de
prevenire;
– Lipsa implic ării structurilor
Consiliilor Comunitare Consultative
înființate la nivelul Consiliilor Locale;
– Insuficiența numărului de servicii
adresate copilului și familiei în situație de
risc, copilului cu dizabilități, în special
servicii de prevenire (implicarea
insuficientă a autorităților de la nivel local

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

57
superioare;
– Capacitate de adaptare la schimbare
a personalului;
– Diversitatea calificărilor
personalului din serviciile sociale.

și comunitățile locale);
– Neîndeplinirea standardelor
minime de calitate de către toate serviciile
sociale de la nivelul județului;
– Birocrația din sistemul public care
împiedică rezolvarea situațiilor de u rgență;
– Resurse umane reduse în raport cu
cazuistica existentă și cea potențială;
– Număr insuficient de personal
specializat angajat în serviciile sociale
publice;
– Numărul insuficient de specialiști
în zonele rurale în vederea înființării/
furnizării de servicii sociale;
– Diminuarea implicării profesioniste
din cauza lipsei motivării financiare;
– Resurse umane cu nevoi ridicate de
formare;
– Metode reduse de stimulare a
personalului;
– Fonduri bugetare limitate pentru
susținerea și dezvoltarea sistem ului de
servicii sociale din județul Sibiu;
– Resurse financiare insuficiente ale
ONG;
În lipsa unei co -finanțări de la
bugetul de stat, județean sau local,
continuarea furnizării serviciilor sociale
private este nesigură;
– Insuficiența resurselor fina nciare
destinate asigurării formării continue a
personalului din sistemul public;
Oportunități Amenințări
– Contractarea/externalizarea
de servicii sociale;
– Existența de programe de
formare a personalului în colaborare cu
speci aliști din țară și străinătate;
– Consultanță din partea unor
specialiști/organisme internaționale;
– Existența universității cu
profil socio -uman în județul Sibiu;
– Existența legislației pentru
acordarea de finanțare, subvenționare,
cofinanțare din partea admi nistrației locale și
centrale pentru serviciile sociale; – Crește rea problematicii
sociale – efectul crizei economice;
– Lipsa normelor de aplicare a
Legii nr. 292/2011 și a legislației speciale
prevăzută de aceasta;
– Inexistența legislației privind
contractarea/externalizarea de servicii
sociale;
– Instabilitatea legisla tivă;
– Politici neadecvate nevoilor
reale;
– Lipsa stimulării sau a
politicilor de atragere a specialiștilor/ONG

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

58
– Posibilitatea autofinanțării
prin activități de economie socială/oferirea
de servicii sociale contra cost sau implicarea
directă a beneficiarilor de asistență socială în
dezvoltarea serviciilor socia le;
– Crearea sistemului informatic
integrat pentru beneficiarii de beneficii
sociale.
– Existența legislației în ceea ce
privește accesul la finanțare nerambursabilă
externă;
– Accesul la finanțarea
nerambursabilă de la bugetul de stat, prin
Ministerul Muncii ș i Justiției Sociale (HG
nr. 973/2012 și Ordinul nr. 2765/2012);
– Deschiderea Consiliului
Județean Sibiu de a cofinanța servicii sociale
furnizate de ONG acreditate;
– Dezvoltarea de parteneriate
care să favorizeze dezvoltarea de servicii de
calitate;

în vederea înființării/furnizării serviciilor
sociale în mediul rural;
– Creșterea nevoii sociale care
poate conduce la supraîncărcarea
personalului ;
– Legislație restrictivă în
angajarea personalului din sistemul public
(blocarea posturilor vacante în sistemul
bugetar);
– Legislația neactualizată
pentru asigurarea serviciilor de calitate și a
nevoii reale;
– Îmbătrânirea rețelei de
asistenți maternali pro fesioniști;
– Lipsa oportunităților de
specializare a angajaților din serviciile
sociale;
– Demotivarea persoanelor de
specialitate de a se angaja în sistemul public
din cauza nivelului mic al salarizării
– Restricții în achiziționarea
logisticii necesare
dezvol tării/funcționalității serviciilor sociale
publice;

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

59
CONCLUZII

Sustenabilitatea dezvolt ării unei comunit ății depinde de crearea și mentinerea sănătății
sale economice, de sănătatea mediului, promovarea echit ății sociale, precum și stimularea
particip ării cetățenilor în planificarea și punerea în aplicare a strategiilor locale și naționale .
Prin lucrarea de față au evidențiat legătura dezvoltării comunității și a mediului cu
asistența socială, aceasta promovând schimbarea social ă, mobilizarea eficient ă a resurselor
pentru soluționarea problemelor, creșterea capacit ății oamenilor pentru a participa la dezvoltarea
social ă și oportunitatea de a trăi bunăstarea în comunit ăți și într-un mediu cu dezvoltare
sustenabil ă.
Asistenta sociala este legata direct de dezvoltarea economica si sociala, si fara asistenta
sociala nu poate fi vorba de dezvoltare sustenabila a comunitatii si a mediului.
O economie durabilă este una care ia în considerare efectele pe termen lung ale afacerilor
economice și are un impact benefic asupra mediului inconjurator și asupra oamenilor , iar o
comunitate sustenabil ă este un loc în care oamenii doresc să traiască și să munceasc ă.
Educa ția pentru sustenabilitate include dezvoltarea unei g ândiri și inițiative strategice,
creative și critice, ruperea barierelor create între oameni, promovarea gândirii bazate pe analiz ă
de impact și o con știință a impactului deciziilor.
Comunitățile care au structuri sociale puternice sunt capabile s ă susțină economii stabile.
În presenta lucrare a fost analizat ă derularea procesului managementului strategic atât din
punct de vedere teoretic, cît și din punct de vedere practic, fiind realizat un studiu de caz la
nivelul Sistemului de asistență socială din Județul Sibiu.
Obiectivele generale și opera ționale stabilite în vederea implementării strategiei
serviciilor sociale ale Județului Sibiu pentru perioada 2018 -2020 se prezintă astfel :
I. COPII, TINERI ȘI FAMILIE
1. Asigurarea îngrijirii, creșterii, formării, dezvoltării și educării copiilor în cadrul
propriilor familii.
 Prevenirea separării copiilor de familie.
 Dezvoltarea de centre de zi, în comunitățile cu număr ridicat de copii aflați în situație
de risc social, din județul Sibiu.
 Dezvoltarea de centre de consiliere și sprijin pentru familiile aflat e în nevoie în
județul Sibiu de către comunitățile locale în parteneriat cu societatea civilă.
 Dezvoltarea de echipe de asistență primară integrată la nivelul comunităților din
mediul rural.

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

60
 Dezvoltarea de servicii de reconciliere a vieții de familie cu vi ața profesională (baby
sitter, bone, creșe, after school, etc.).
 Asigurarea de servicii de suport și îngrijire adaptate nevoilor copiilor cu dizabilități.
 Înființarea în Mediaș a unui centru de recuperare și terapie pentru copilul cu autism,
în parteneriat cu Asociația ”Sf. Casian” Mediaș, Asociația ”Phoenix Speranța” Mediaș,
Fundația UCOS și comunitatea locală.
 Înființarea unui Centru de recuperare pentru copilul cu dizabilități cu o capacitate de
maxim 30 de locuri, în subordinea DGASPC.
2. Dezvoltarea se rviciilor sociale destinate victimelor violenței în familie.
 Dezvoltarea se servicii de suport pentru victimele violenței domestice prin în ființarea
de centre de primire în regim de urgență pentru victimele violenței în familie.
 Asigurarea funcționalității centrelor rezidențiale destinate primirii, găzduirii și
furnizării de servicii sociale pentru victimele violenței domestice, servicii furnizate de
DGASPC Sibiu , ONG -uri în colaborare cu SPAS -uri locale.
3. Îmbunătățirea rețelei de servicii sociale pentru copilul lipsit temporar sau
definitiv de părinții săi.
 Creșterea calității vieții beneficiarilor din centrele de plasament aflate în subordinea
DGASPC Sibiu.
 Amenajarea, reparația, modernizarea și extinderea Centrului de Plasament Agârbiciu.
 Reorganizarea Centrul elor de plasament în centre cu o capacitate de 40 de locuri și
Centru de zi de recuperare pentru copilul cu dizabilități cu o capacitate de 50 de locuri .
 Înființarea de căsuțe de tip familial pentru a crea un stil de viață cât mai aproape de
cel din familii
 Îmbunătățirea abilităților asistenților maternali profesioniști, de creștere, îngrijire și
educare a copiilor ;
 Reîntinerirea /dezvoltarea rețelei de asistență maternală
 Creșterea numărului de copii cu măsură de plasament la familia extinsă sau alte
familii/persoane;
 Desfășurarea de Campanii de informare și sensibilizare a comunității cu privire la
protejarea copilului în mediu familial ca soluție optimă pentru dezvoltarea armonioasă a acestuia.
4. Dezvoltarea de servicii sociale având drept scop prevenirea și combaterea sărăciei
și riscului de excluziune socială.
 Creșterea calității vieții persoanelor și familiilor fără venituri sau cu venituri reduse .

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

61
 Dezvoltarea de servicii de consiliere și informare.
5. Creșterea numărului de adopții
 Prom ovarea adopției
 Organizarea de campanii de informare, conștientizare a populației, privind adopția ;
 Derularea de programme de educație parentală în vederea conoașterii metodelor de
îngrijire eficientă a copiilor cu istoric de traumă.
PERSOANE ADULTE CU D IZABILITĂȚI
6. Îmbunătățirea rețelei de servicii sociale destinate persoanelor cu dizabilități.
 Prevenirea instituționalizării persoanelor cu dizabilități prin dezvoltarea de servicii
specifice.
 Dezvoltarea unei rețele de servicii de îngrijire la domiciliu pentru persoanele cu
dizabilități.
 Dezvoltarea unei rețele de asistenți personali profesioniști în subordinea DGASPC.
 Dezvoltarea de noi servicii sociale rezidențiale destinate persoanelor adulte cu
dizabilități în județul Sibiu.
 Înființarea de centre de tip respiro pentru persoanele cu dizabilități în județul Sibiu.
 Creșterea calității vieții persoanelor cu dizabilități instituționalizate în centrele
rezidențiale aflate în structura DGASPC Sibiu.
 Reabilitarea, modernizarea, echiparea și extinderea CIA Agn ita;
 Reabilitarea și modernizarea CRRPH Dumbrăveni;
 Restructurarea CRRPH Dumbrăveni în două servicii sociale de maxim 50 de locuri
fiecare;
 Reducerea capacității CRRN Râu Vadului și crearea unor noi servicii la standarde
minime de calitate în vigoare, urm are a implementării Metodologiei de evaluare a persoanelor cu
handicap cu măsură de protecție specială;
 Reabilitarea și modernizarea CRRN Râu Vadului ;
 Reducerea CRRN Tălmaciu prin înființarea a două servicii sociale de maxim 50 de
locuri fiecare;
 Reducere a capacității CIA Biertan la maxim 50 de locuri.
II. PERSOANE VÂRSTNICE
7. Creșterea calității vieții persoanelor vârstnice din județul Sibiu
 Prevenirea instituționalizării persoanelor vârstnice

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

62
 Dezvoltarea de servicii de îngrijire la domiciliu pentru persoane le vârstnice din
județul Sibiu.
 Dezvoltarea de centre de zi destinate persoanelor vârstnice.
 Înființarea în cadrul DGASPC Sibiu a Compartimentului Protecție Persoane
Vârstnice și Prevenire Marginalizare Socială
 Dezvoltarea de noi servicii sociale rezidenți ale destinate persoanelor vârstnice, în
județul Sibiu
 Dezvoltarea de centre rezidențiale destinate persoanelor vârstnice
8. Implementarea unui management strategic al resurselor umane.
 Formarea continuă a persoanelor angajate în sistem în baza unui plan de formare
adaptat nevoilor specifice rolului și statusului fiecărui angajat și realizarea de schimburi de
experiență și bune practici naționale și internaționale.
 Participarea la cursuri de formare/perfecționare
 Realizarea de stagii de instruire și schim b de experiență
9. Dezvoltarea și susținerea financiară a structurilor parteneriale reale și active cu
societatea civilă pentru acoperirea nevoilor zonale de servicii sociale
 Asigurarea continuității cofinanțării serviciilor sociale de interes județean de stinate
grupurilor vulnerabile, furnizate de ONG acreditate, în parteneriat cu DGASPC, de la bugetul
județean.
 Plan anual de cofinanțare din bugetul județului Sibiu pentru servicii sociale acordate
de furnizori privați (Agenda socială).
 Subvenționarea un or servicii sociale de interes local furnizate de ONG acreditate de
la bugetele locale ale primăriilor.
 Dezvoltarea de parteneriate public – public și/sau public – privat pentru dezvoltarea
de grupuri de ajutor mutual pentru persoanele dependente (alcool, droguri, alte substanțe).
 Dezvoltarea de centre/programe de voluntariat la nivelul județului care să vină în
sprijinul comunităților locale în furnizarea de servicii sociale adecvate nevoilor identificate.
 Campanie de încurajare a voluntariatului și atrage rea de voluntari care să participe la
furnizarea de servicii sociale adecvate nevoilor identificate în comunitățile locale .

Managementul strategic în sistemul de asisten ță socială din Județul Sibiu 2019

63
BIBLIOGRAFIE

1.Brătianu C ., “Management Strategic”, Universitatea Babeș -Bolyai, Cluj -Napoca,
2008
2.Chandler, Alfred D. (1962 )” Strategy and Structure: Chapters on the history of
industrial enterprise .” Doubleday, New York
3.Neamțu, N., “Dimensiunea managerială în asistența socială” , Editura Polirom,
Iași,2003.
4.Nicolescu O., Verboncu I.,”Fundamentele Managementului Organizației ”, Editura
Universală,2008
5.Pop I., O. Nicolescu, C. Rusu, I. Ciobanu, C. Nistorescu -Suport de curs
managementul strategic ,2011
6.Țuțurea Moise ,Dan Dumitrașcu,Sorin Mărginean,Liviu Florea ,”Management –
elemente fundamentale” ,Editura Universității din Sibiu , 2002
7.Țigănescu, O., “Organizațiile neguvernamentale , furnizori de servicii sociale”,
Editura ZIUA, București ,2004 .
8.Zamfir, E, “Asistența socială”, Editura Expert, București,2002.
9. “Managementul strategic și planificarea strategică în instituții le publice” –
Ministerul finanțelor publice -sesiunea de instruire 2011
10.L egea nr. 705/2001 privind sistemul național de asistență socială
11.Legea nr. 292/2011 a Asistenței Sociale
12.HG nr. 1807/2006 pentru aprobarea Componentei de management din cadrul
Metodologiei privind sistemul de planificare strategică pe termen mediu al instituțiilor
administrației publice de la nivel central;
13.HG nr. 158/2008 pentru aprobarea Componentei de programare bugetară din cadrul
Metodologiei privind sistemul de planific are strategică pe termen mediu al instituțiilor
administrației publice de la nivel central.
14.“Strategia de dezvoltare a serviciilor sociale a Județului Sibiu 2018 -2023”
15.https://ro.wikip edia.org/wiki/Management_strategic
16.http://www.mmuncii.ro/j33/index.php/ro/2014 -domenii/familie/politici -familiale –
incluziun e-si-asistenta -sociala/4848