Management Comparat 2018 Foris [621484]

UNIVERSITATEA „TRANSILVANIA” BRAȘOV
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

TIBERIU FORIS

MANAGEME NT COMPARAT

2018

2 CUPRINS

I. Fundamentele teoretice ale managementului comparat 4
1.1. Conceptul de management comparat 4
1.2. Necesitate a apariției și dezvoltării managementului comparat 5
1.3. Scurt istoric al apariției și dezvoltării managementului comparat 6
1.4. Obiectivele managementului comparat 7
II. Principalele școli și modele ale managementului comparat pe
plan mondial 9
2.1. Prezentarea principalelor școli de management comparat 9
2.2. Modele și abordări majore de management comparat 13
2.2.1. Modelul Farmer – Richman 13
2.2.2. Modelul Negandhi – Prasad 14
2.2.3. Modelul Tung 16
2.2..4. Modelul Child 17
2.2.5. Abordarea lui Geert Hofstede 18
2.3. Încadrarea tipologică a managementului internațional conform
abordării cvadrodimensionale a lui Hofstede 21
2.4. Încadrarea tipologică a managementului românesc conform abordării
cvadrodimensionale a lui Hofstede 26
III. Tran sferul internațional de know -how în management 27
IV. Metodologia managementului comparat 31
4.1. Etapele unui studiu de management comparat 31
4.2. Tipuri de studii de management comparat 36
V. Managementul japonez 43
5.1. Principalele etape ce defin esc evoluția istorică a Japoniei 43
5.2. Principalele caracteristici ale managementului japonez 45
5.2.1. Caracteristici generale ale managementului și culturii japoneze 46
5.2.2. Elemente economico -sociale specifice contextului național nipon 48
5.2.3 . Trăsăturile definitorii ale managementului întreprinderilor japoneze
(iambas) 50
5.2.3.1. Încadrarea în abordarea cvadrodimensională a lui Hofstede 51
5.2.3.2. Structura marilor grupuri industriale – “zaibatsu” 51
5.2.3.3. Adoptarea deciziilor prin co nsens 52
5.2.3.4. Modalități specifice de comunicare în întreprinderile nipone 53

3 5.2.3.5. Structura organizatorică a întreprinderii nipone 54
5.2.3.6. Relația management – sindicat 55
VI. Managementul american 57
6.1. Repere specifice stilului de via ță american 57
6.1.1.Principalele caracteristici ale S.U.A. 57
6.1.2. Individualism și intimitate 58
6.1.3. Timpul 58
6.2. Managementul american 59
6.2.1. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A. 59
6.2.2. Elementele specifice managem entului întreprinderilor nord –
americane 60
6.2.2.1. Încadrarea în abordarea cvadridimensională a lui Hofstede 60
6.2.2.2. Opțiuni strategice predilecte 62
6.2.2.3. Principalele tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nord –
americane 63
6.2.2.4. Conducerea resurselor umane 64
6.2.2.5. Rolurile managerilor americani 65
6.2.2.6. Veniturile directorilor companiilor din S.U.A. 66
6.2.2.7. Relațiile managementului cu sindicatele 68
6.2.2.8.Elemente preluate din managementul japonez 69
Bibliografi e 71

4
I. Fundamentele teoretice ale managementului comparat
1.1. Conceptul de management comparat

Managementul comparat s -a impus ca disciplină în sine în ultimele decenii. Ca
pentru orice știință tânără , și pentru managementul comparat există mai mul te
accepțiuni asupra conținutului și funcțiilor sale .
William Newman – specialist american – afirmă că “managementul comparat
se ocupă de studiul similarităților și diferențelor din practica managerială locală din
diferite țări”.
Raghu Nath – un alt spec ialist în domeniu – extinde definiția precedentă,
considerând că “în general, managementul comparat se concentrază asupra
similarităților și deosebirilor dintre sistemele de management și economice dinn
diferite contexte naționale”.
Definiția larg accepta tă în momentul de față este cea aparținând lui Edwin
Miller; el consideră că “managementul comparat se ocupă cu studiul fenomenelor de
management pe o bază multinațională, axându -se asupra detectării, identificării,
clasificării, măsurării și interpretării similarităților și deosebirilor privitoare la elemente
cum ar fi procesele, conceptele și tehnicile de management”. Această definiție
surprinde trei aspecte definitorii pentru managementul comparat:
1. obiectul comparației îl reprezintă doar elementele de ma nagement și nu
procesele de altă natură; desigur, în cadrul examinărilor comparative este
necesar să se aibă în vedere și aspecte de natură juridică, economică,
psihologică, tehnologică etc., dar acestea nu sunt abordate în sine, ci doar
în măsura în care condiționează sau intervin în elementele de
management considerate, având un rol complementar;
2. specificul examinării constă în viziunea multinațională utilizată, cuprinzând
realități și abordări teoretico -metodologice din două sau mai multe țări;
3. abordarea comparativă are în vedere prioritar evidențierea similarităților și
diferențelor dintre practicile sau elementele teoretice de management
avute în vedere.
Managementul comparat este strâns legat de managementul internațional, cu
care este uneori confundat .

5 Managementul internațional se ocupă de managementul și activitățile
corporațiilor internaționale și, în mod specific, cu asigurarea și controlul fondurilor,
oamenilor și informațiilor ce traversează frontierele naționale sau politice.
Astfel, sfera de cuprindere a managementului comparat este mult mai largă
decât aceea a managementului internațional, acesta din urmă constituindu -se ca un
domeniu de particularizare a managementului comparat, având un caracter
predominant pragmatic.

1.2. Necesitatea apar iției și dezvoltării managementului comparat

Ca pentru orice domeniu științific nou, încă insuficient cunoscut și acceptat de
beneficiarii săi potențiali, este absolut necesar să i se argumenteze necesitatea.
Pentru aceasta, vom face apel la argumentația oferită de unul din cei mai cunoscuți
specialiști în domeniu, Raghu Nath, structurată pe cinci puncte:
1. Omenirea se află într -o stare de puternice interdependențe internaționale,
manifestate în toate domeniile de activitate, și în primul rând pe plan e conomic. La
sfârșitul deceniului opt al secolului trecut, 30% din producția economică a lumii de
cca. 2000 miliarde USD era realizată prin activități economice internaționale, cea mai
mare parte în cadrul corporațiilor multinaționale. În prezent, acest pro cent este de
40%, iar volumul producției rezultate este mai mult decât triplul celei menționate.
Cerința logică ce se desprinde din această situație de fapt o constituie necesitatea
investigării proceselor și abordărilor de management implicate, astfel înc ât să se
asigure o bază informațională superioară pentru desfășurarea proceselor economice
internaționale.
2. Abordarea comparativă este o componentă esențială a modului de gândire
umană; omul, prin natura sa, evaluează și compară în permanență. Evaluarea se
face explicit sau implicit, prin raportarea la ceva – un ideal, un standard, sau o
situație cunoscută. Dezvoltarea activităților internaționale determină ca procesele de
comparare să dobândească o importanță majoră în acest domeniu, ceea ce se
reflectă și în conturarea managementului comparat.
3. Studiul comparativ al realităților din diverse țări, al managementului utilizat
în cadrul lor, ne dezvoltă puterea de înțelegere și capacitatea de receptare și
evaluare a diversității economice sau de altă nat ură, esențiale în condițiile actualelor
interdependențe internaționale.

6 4. Examinarea fenomenelor de management dintr -o țară comparativ cu cele
ce se desfășoară în alte țări determină amplificarea sferei de variabile luate în
considerare. Acest lucru va d etermina creșterea profunzimii și acurateții deciziilor și
soluțiilor practice.
5. Pe plan individual, apelarea la cunoștințe de management comparat este
de natură să contribuie la dezvoltarea capacității de apreciere corectă și completă a
realităților na ționale, raportate la cele din alte state.
În concluzie, managementul comparat răspunde unei game largi de necesități,
atât individuale, cât și de grup, cu tendință de intensificare odată cu creșterea
procesului de internaționalizare a piețelor.

1.3. Scu rt istoric al apariției și dezvoltării managementului comparat

Primele abordări teoretice ale managementului comparat au apărut în deceniul
al VI -lea în S.U.A., pe fondul intensificării participării în circuitul economic
internațional. În această perioad ă apar primele investigații teoretice ale
managementului în viziune plurinațională și încep să se contureze într -o primă formă
conceptele specifice managementului comparat.
În perioada 1965 1972 se produce primul “boom” al managementului
comparat; efortul de cercetare științifică este imens, prestigiul managementului
comparat crește rapid, iar disciplina este inclusă în programa de studii a unor
renumite universități din S.U.A., Europa Occidentală și Japonia.
După 1972 se constată o anumită stagnare, atât în planul cercetărilor
teoretice, cât și al investigațiilor empirice. Această situație se prelungește până la
începutul anilor ’80. Explicațiile sunt în principal două:
 în această perioadă numărul “business -school” -urilor nord -americane a
crescut foarte m ult, conducerile acestora concentrându -se asupra
disciplinelor obligatorii, nemaiavând timp și resurse necesare abordării
disciplinelor facultative, categorie din care făcea parte și managementul
comparat;
 o serie de fundații – cum ar fi Ford – care au un rol major în finanțarea
cercetării științifice au redus sumele alocate pentru managementul
comparat.

7 Pe parcursul acestei perioade de stagnare s -au produs totuși o serie de
acumulări, în special calitative, al căror rezultat s -a văzut în deceniul 1981 1990
când s -a manifestet un nou “boom”.
Managementul comparat înregistrază o largă pruliferare, atât pe plan științific,
cât și educațional, editându -se o serie de mari lucrări de sinteză ce demonstrează
viabilitatea teoretică și utilitatea sa pentru practica socială și – în primul rând – pentru
cea economică.
Cu toate progresele uriașe înregistrate în ultimul deceniu în domeniul
managementului comparat, se apreciază totuși că o serie totuși că o serie de
probleme care nu și -au găsit încă o soluționare adecva tă; dintre acestea amintim:
 nerezolvarea problemei se mantice, de importanță majoră în orice știință
tânără. Ca urmare, în prezent, aceiași termeni au conținuturi noționale
diferite. De exemplu, termenul “cultură” se folosește pentru a desemna
cadrul națion al, mentalitatea specifică a populației dintr -o țară sau
mecanismul și structura unei economii naționale. În aceste condiții
acuratețea abordărilor se reduce.
 insuficienta finalitatea practică a unei părți apreciabile a cunoștințelor și
metodologiilor.
 existența unui apreciabil decalaj între practicile care se utilizează în cadrul
marilor corporații internaționale și cele furnizate de managementul
comparat.
Se poate astfel concluziona că progresele înregistrate de managementul comparat în
scurta sa istorie se cer continuate și intensificate, apelând într -o măsură crescândă la
elementele noi facilitate de progresele în informatică, statistică, psihologice,
sociologice și celelalte științe cu impact direct asupra managementului și practicii
sociale.

1.4. Obie ctivele managementului comparat

Pentru orice domeniu de activitate, precizarea obiectivelor și a căilor de
înfăptuire a acestora este esențailă. Aceeași problematică poate fi tratată în mod
diferit și cu rezultate diferite, funcție de obiectivele avute î n vedere. Întrucât se
constată faptul că există anumite deosebiri între punctele de vedere ale specialiștilor,
prezentăm în continuare două dintre cele mai răspândite abordări întâlnite în
literatura de specialitate.

8 1. William Newman consideră că obiecti vele prioritare ale managementului
comparat sunt următoarele:
a. să se descopere problemele și tehnicile manageriale ce par a avea o
valabilitate universală;
b. să identifice condițiile locale naționale din fiecare perimetru național
analizat, care cer o adaptar e specifică a elementelor universale de
management;
c. să ajute managerii implicați în relații economice internaționale să înțeleagă
diferențele dintre aspectele manageriale din diverse țări, în vederea
creșterii eficienței activităților desfășurate.
2. Richa rd Farmer avansează o teorie parțial diferită asupra obiectivelor
managementului comparat ; în esență acestea sunt:
a. să studieze relațiile relevante între mediu și management pentru a
determina factorii de mediu care sunt cei mai importanți într -o situație d ată;
b. să analizeze comportamentele diferite ale personalului în procesele de
management din diverse țări;
c. să stabilească cum se conduce eficient într -o altă țară;
d. să se stabilească modalitățile de îmbunătățire a performanțelor economice
ce țin de domeniul m anagementului.
Luate împreună, obiectivele prezentate reușesc să ne ofere o direcționare
logică și unitară a acțiunilor de management comparat.
Pentru a -și putea îndeplini obiectivele, managementul comparat este necesar
să se ocupe practic de toate domeni ile care fac obiectul de activitate al
managementului; dintre acestea amintim:
 procesele, funcțiile și principiile managementului;
 sistemul de management al firmelor;
 structura organizatorică;
 sistemul informațional;
 sistemul decizional;
 metodele, tehnicil e și procedurile de management;
 întreprinzătorii și cadrele de conducere;
 strategia și politica firmei;
 eficiența managementului etc.
Cele mai bune rezultate s -au obținut până în prezent în studiul proceselor și
funcțiilor conducerii, structurilor organiza torice și aspectelor comportamentale ale

9 managementului. Domeniile menționate corespund cerințelor celor mai stringente ale
teoriei și practicii managementului, în cadrul lor existând și o bază documentară
solidă, ca urmare a acumulării perioadelor precede nte.

II. Principalele școli și modele ale managementului comparat pe plan mondial

În ciuda istoriei sale scurte, în cadrul managementului comparat s -au conturat
mai multe școli. O tipologie a acestora a fost elaborată de către Raghu Nath, profesor
la Un iversitatea din Pittsburg, care delimitează cinci școli ale managementului
comparat:
 a dezvoltării economice;
 a mediului;
 comportamentală ;
 a sistemelor deschise;
 a rolului principal al culturii în management.

2.1. Prezentarea principalelor școli de manage ment comparat

1. Școala dezvoltării economice
Primele studii de management comparat – realizate în deceniul 1951 1960 se
înscriu în această școală. P ornind de la premisa că imputul managerial joacă un rol
hotărâtor în dezvoltarea economică , se analizeaz ă corelativ aceste două aspecte,
într-o viziune comparativă internațională. S -au identificat astfel filosofiile specifice
managementului pentru fiecare etapă de dezvoltare a soc ietății, de la sistemul agrar –
feudal ist la cel democratic -industrial și s -a con cluzionat că filosofiile managementului
converg către o abordare democratică, participativă, odată cu evoluția proceselor
economice.
De asemenea, se argumentează ideea că managementul, în afara unor
elemente de specificitate spațiale și temporale, prezint ă un fond de elemente cu
aplicabilitate universală. Fenomenele de management sunt analizate îndeosebi la
nivel macroeconomic, avându -se în vedere evoluțiile economice ale fiecărei țări
studiate.
Din examinarea principalelor caracteristici ale acestei școl i, se desprind și
principalele sale neajunsuri.

10  tratarea unilaterală a managementului, aproape în exclusivitate prin prisma
factorilor economici;
 neglijarea aspectelor manageriale de la nivelul firmei;
 aplicabilitatea redusă a cunoștințelor de management c omparat, generate
de neglijarea aspectelor microeconomice.
Pe lângă aceste limitări, se cuvine însă să subliniem aportul acestei școli la
dezvoltarea abordărilor de management comparat.

2. Școala mediului
Abordările specifice acestei școli s -au făcut re marcate în deceniul 1961 1970.
Caracteristica de bază o constituie conceptualizarea mediului ca un cadru de anal iză
a fenomenelor de management . Pe această bază se examinează eficacitatea
conducerii ca o funcție a factorilor de mediu: socio -culturali, poli tici, juridici, economici
etc. Întreaga concepție este sintetizată sub forma unui model ce cuprinde variabilele
ce condiționează managementul și eficacitatea sa într -o viziune macrosocială.
Școala mediului are ca principal dezavantaj supraaccentuarea rolu lui factorilor
externi managementului , conferindu -i acestuia o poziție pasivă, ceea ce contravine
realității; practica managerială arată că acesta intră în relații de interdependență cu
factorii de mediu, exercitând asupra acestora o serie de influențe maj ore.
În ciuda acestor neajunsuri, școala mediului reprezintă un progres față de cea
a dezvoltării economice, lărgin d câmpul de acțiune și analiză al managementului
comparat.

3. Școala comportamentală
Conturată cu câțiva ani mai târziu decât precedenta , în perioada 1965 1970,
școala comportamentală marchează un pas înainte al managementului comparat,
aducând în pr im-plan variabilele comportamentale, denumite adesea și “culturale”.
Dintre acestea menționăm atitudinile, credințele, sistemele de valori etc . Prin
intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocială, definitorie pentru
primele două școli, la cea microsocială. Specific acestei școli este evidențierea
interdependențelor fenomenelor de management cu cele de grup sau organizație,
acordân d o atenție deosebită fenomenelor și variabilelor legate de atitudini și scara
valorilor. Pe această bază , încearcă să explice structurile sau modelele
comportamentale ale indivizilor și grupurilor din cadrul organizațiilor ce își desfășoară
activitatea în diverse țări.

11 Principalele categorii de probleme avute în vedere sunt următoarele:
 evidențierea legăturilor dintre caracteristicile comportamentale la nivel
național și cele la nivel de grup sau organizație;
 evidențierea variațiilor transnaționale, a ati tudinilor și percepțiilor
manageriale privind conceptele și activitățile cheie;
 identificarea și analiza credințelor, sistemelor de valori și ierarhiilor
prezente în gândirea managerială la nivelul unei societăți.
Dintre inconvenientele acestui sistem de g ândire, remarcăm:
 ignorarea aspectelor de eficiență a întreprinderilor, de unde redusa lor
finalitate practică;
 insuficiența studiilor la nivel transnațional, datorită conceperii și utilizării
acestor teorii preponderent în S.U.A.
Referitor la contribuțiil e școlii comportamentale, menționăm în primul rând
evidențierea rolului major al factorului uman în cadrul fenomenelor de management.
Această abordare permite evidențierea diferențelor semnificative între țări și, în
cadrul lor , între diferite grupuri etni ce sau profesionale în planul managementului. Se
atrage astfel atenția asupra limitelor transferului de practici manageriale de la o
cultură la alta.

4. Școala sistemelor deschise
Această școală se constituie în deceniul 1971 1980 având la bază
acumulăr ile de cunoștințe și experiența școlilor precedende, precum și larga
proliferare a abordărilor sistemice din teoria și practica socială.
Premisa teoretico -metodologică a acestei școli o constituie considerarea
organizației și a managementului ca sisteme d eschise, aflate într -o puternică
interacțiune. Managementul, ca sistem organic integrat în organizație, intră în
puternice relații cu mediul prin vehicularea de informații, resurse umane, materiale și
financiare. Conținutul și intensitatea acestor fluxuri, cu caracteristici diferite de la o
țară la alta și, uneori, chiar în cadrul aceleași țări în cazul existenței unor sisteme
culturale diferite, își pun amprenta asupra sistemelor de conducere ale organizațiilor.
În consecință, toate aceste elemente sunt c onsiderate prin prisma teoriei
sistemelor, acordându -se o mare atenție identificării variabilelor specifice fiecărui
sistem implicat, sesizării și evaluării interdependenței și dinamicii lor.

12 Cele mai reușite și complete abordări de management comparat sp ecifice
acestei școli s -au concretizat într -o serie de modele pe care, dată fiind importanța lor
deosebită, le vom studia într -un capitol separat.
Principala limită a școlii sistemelor deschise rezidă în definirea aproximativă a
variabilelor implicate, fă ră precizia și rigurozitatea necesară, în special a celor
culturale.
Concomitent, această școală marchează însă un progres în management ul
comparat prin considerarea unui mare volum de variabile ale mediului organizației și
sistematizarea rezultatelor obț inute.

5. Școala de management comparat centrată pe rolul “culturii”
Din punct de vedere temporal, această școală este ultima, cristalizată după
1980. Surprinzător pentru o astfel de școală este faptul că însuși conceptul de
“cultură” nu este definit cu rigurozitatea necesară, existând mai multe accepțiuni ale
sale.
În cele mai multe studii, termenul de “cultură” este utilizat ca sinonim pentru
națiune, defalcat uneori până la nivelul organizațiilor sau grupurilor.
Una dintre cele mai cunoscute definiț ii ale culturii aparține lui Geert Hofstede,
care consideră că “esența culturii este programarea mentală colectivă. Ea este ace a
parte a condiționării noastre pe care noi o a cceptăm împreună cu alți membri ai
națiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenții altor națiuni, regiuni sau
grupuri.” Desigur, în cadrul cercetărilor de management comparat se are în vedere
cu prioritate cultura la nivel național.
În una din cele mai complexe cercetări de management comparat realizată
până în prezent, H ofstede delimitează următoarele patru dimensiuni ale culturii:
 individualism/ colectivism;
 distanța față de putere mică/ mare;
 evitarea incertitudinii intensă/ redusă;
 masculinitate/ feminitate.
În ciuda deosebirilor privind accepțiunea “culturii” este afi rmat tot mai des rolul
său decisiv, determinant al comportamentului, fiind un instrument esențial pentru
înțelegerea proceselor manageriale.
Deși conținutul noțional este diferit de la un autor la altul, esența abordărilor
este aceeași, tratarea managemen tului comparat în strânsă corelație cu elementele
culturii explicând diferențele substanțiale manifestate în sistemele de management.

13 Contribuțiile principale ale acestei școli de management comparat rezidă în
obținerea unui vast material informațional pr ivind managementul din diferite țări, ale
cărui caracteristici diferite sunt puse în relație cu diferențele culturale dintre ele.
Reprezentanții acestei școli formulează concepte inedite, demonstrând o cunoaștere
aprofundată a teoriei și practicii manageme ntului; aceasta și datorită acțiunilor de
marketing social desfășurate, în primul rând de Hofstede, la nivel mondial . Ca
rezultat, au fost impulsionate preocupările științifice nu numai în sfera
managementului comparat ci, în general, în întreg domeniul ma nagementului.

2.2. Modele și abordări majore de management comparat

Managementul comparat s -a desprins din trunchiul Managementului general
în ultimele decenii. Deși istoria acestuia este scurtă, evoluția a fost explozivă și,
studiile de Management comp arat au condus la formalizarea unor modele specifice
de studiu și analiză a fenomenelor de management pe o bază multinațională.

2.2.1. Modelul Farmer – Richman

Modelul propus de profesorii americani R. Farmer și B.A. Richman în 1964 se
înscrie în “școa la mediului” care se baza pe conceptualizarea mediului ca un cadru
de analiză a fenomenelor de management și se constituie ca o pr imă expresie
formalizată de m anagement comparat. Pe această bază se examinează eficacitatea
conducerii ca o funcție a factoril or de mediu.
La baza modelului se află patru concepte:
1. eficiența managerială relativă;
2. managementul intern – referitor la coordonarea resurselor organizației;
3. constrângerile externe, specifice mediului analizat;
4. eficiența absolută a manage mentului.
Premisa metodologică pe care se bazează modelul prezentat în figura 2.1
rezidă în considerarea managementului ca o variabilă dependentă, mediul
reprezentând variabila independentă în funcție de care variază toate celelalte
elemente incluse în mo del.
Feed -back -ul din partea managementului este complet neglijat, ceea ce
denotă o viziune unilaterală asupra fenomenelor examinate, în care managementul
are un rol pasiv. Această deficiență majoră a modelului l -a determinat pe

14 Schollhamer [1994] să -l considere ca fiind “ecologist", o creație pasivă a unor
constrângeri externe”.

Factori de mediu Elementele procesului
– educaționali managerial
– sociologici – planificare Managementul
– politico – juridici – organizare și eficiența
– economici – coordonare managerială
– control
– încadrarea personalului
– adoptarea deciziilor
operaționale
Eficiența
firmei

Eficiența
sistemului

Fig. 2.1

2.2.2. Modelul Negandhi – Prasad

În elaborarea modelului, A.R. Negandhi și S.B. Prasad [New York, 1971] iau
ca punct de plecare variabilele cuprinse în modelul Farmer – Richman, propunându -și
să elimine principala defic iență a acestuia, determinată de abordarea pasivă a
managementului. (figura 2.2)
Astfel, s -a pornit de la următoarele premise metodologice :
1. managementul are un rol activ în viața economico -socială, filosofia
managementului având o putere de influență s imilară celei a factorilor de mediu;
2. în ansamblul mediului, organizația joacă un rol central din punct de vedere
economic și social;
3. datorită complexității factorilor de mediu, este necesar ca acesta să fie tratat
diferențiat; astfel, putem identific a trei categorii de mediu integrate sistemic:

15 – mediul organizațional – ce cuprinde elementele specifice organizației
(mărimea organizației, tehn ologia, climatul organizațional etc.)
– mediul instrumental – include factorii de mediu care se prezintă su b
forma unor agenți economici sau politici bine conturați, ale căror relații cu organizația
pot fi identificate și evaluate. Aceștia sunt denumiți în teoria modernă a
managementului “stakeholderi”;
– mediul social – cuprinde factorii macroeconomici, acei ași identificați și
de Farmer și Richman: politici, economici, politico – juridici și educaționali.

Filosofia
managementului
Atitudini ale managementului
față de: Elementele procesului
– salariați managerial
– consumatori – planificare
– furnizori – organizare
– acționari – coordonare
– guvern – control
– comunitate – încadrarea personalului Eficiența
– motivarea și direcționarea managementului
Factorii de mediu personalului
– educaționali Eficiența
– sociologici firmei
– politico – juridici
– economici
Fig. 2.2
Față de modelul precedent se remarcă o serie de elemente de progres, în
special prin distincția care se face în teoria (filosofia) managementului și practica
acestuia, reușindu -se o abordare mai complexă și mai realistă a Managementului
comparat.
Studiile de teren desfășurate pe baza acestui model au urmărit să
demonstreze influențele factorilor consideraț i asupra eficienței organizației, inclusiv la
nivelul unor indicatori cum ar fi profitul sau cota de piață.

16

2.2.3. Modelul Tung

Rosalie Tung [1986] și -a fundamentat modelul de analiză și interpretare a
fenomenelor de m anagement comparat examinând mod elele elaborate anterior,
cărora le -a identificat două deficiențe majore:
– supralicitarea rolului unor variabile sau categorii de variabile;
– examinarea superficială a relațiilor dintre variabile prin prezentarea lor în
bloc, fără a evidenția legăturil e cauzale.
La baza modelului Tung se află 4 categorii de variabile, delimitate după două
categorii de criterii: sfera de acțiune și natură:
– extraorganizaționale;
– intraorganizaționale;
– personale;
– de rezultat.
În ceea ce privește delimitare a variabilelor după natura influenței, aceasta
poate fi:
– directă – se referă la acele variabile ce influențează comportamentul
majorității componenților organizației;
– indirectă – se referă la acele variabile ce influențează doar anumite
comportamente individuale.
Dintre variabilele considerate, o importanță deosebită o prezintă climatul
organizațional, care moderează relațiile dintre toate categoriile de variabile. (figura
2.3)

17 Variabile extraorganizaționale
– educaționale
– sociologice
– politico – juridice
– economice

Variabile Variabile Variabile
intraorganizaționale personale de rezultat

Evaluări
Percepția climatului economice
organizațional de ale eficienței
Tehnologie către componenți – cifra de afaceri
– cota de piață
Obiective Motivare – profitabilitatea
Procese acțiunilor, etc.
Strategie organ izaționale Atribute personale Evaluări neecono –
– atitudini mice ale eficienței
Structură – aptitudini – satisfacția
– necesități angajaților
– motivații etc. – fluctuația
– absenteismul
– armonia
interpersonală
– integrarea în
organizație etc.

Fig. 2.3
= influență directă
= influență indirectă

2.2..4. Modelul Child

In anul 1981 John Ch ild a realizat o analiză cuprinzătoare a teoriilor existente
de management comparat, identificând 6 probleme majore în abordarea culturii:

18 – cultura nu este riguros definită;
– frontierele culturale nu se suprapun în mod necesar cu cele geografice dar,
în mod frecvent, se consideră acest lucru;
– factorii culturali sunt tratați, de regulă, ca variabile ce explică și determină
elementele și fenomenele de management;
– sunt insuficient precizate componentele culturale relevante pentru o
organizație;
– problema măsurării (evaluării) culturii nu este rezolvată;
– în explicarea evoluțiilor organizaționale și manageriale, cultura intră în
competiție cu “teoriile contingency libere de cultură” și cu cele economice axate pe
modurile de producție.
Ca urmare a acestor observații, John Child a propus un model de analiză
capabil să încorporeze sistemic cele 3 domenii determinante: contingency, cultura și
sistemul economic. (figura 2.4)
Contingency Cultura Sistemul economic

Nivel de industrializare Dezvoltarea Proprietatea asupra
instituțiilor sociale mijloacelor de producție
“Contingencies”
contextuale Cultura civică Instituții și mecanisme
– mărimea organizației și socială de direcționare economică
– nivelul tehnologic
– stadiul organizatoric etc. Așteptările și Centralizarea /
normele privind descentralizarea
Modalități manageriale relația individului conducerii economice
și de organizare a muncii cu colectivi tatea

Caracteristicile structurii Participarea la stabilirea
organizatorice politicilor organizației

2.2.5. Abordarea lui Geert Hofstede

Deși nu a fost formalizată ca un model, abordarea lui Geert Hofstede prezintă
un grad ridicat de specificitate utilizând concepte proprii.

19 După Hofstede, cultura reprezintă o “programare mentală colectivă. Ea este
acea parte a condiționării noastre pe care o a cceptăm împreună cu alți membri ai
națiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenți ai altor națiuni, regiuni
sau grupuri”.
Pe baza analizei datelor obținute în urma investigațiilor realizate în filialele
I.B.M. din 72 de state ale lumii, Hofstede a identificat patru “dimensiuni” ale culturii,
concomitent complementare și adverse:
 individualism/ colectivism;
 distanța ierarhică mare/ mică;
 gradul de evitare a incertitudinii ridicat/ redus;
 masculinitate/ feminitate.
La aceste patru dimensiuni, Hofstede, împreună cu profesorul canadian
Michael Bond, a adăugat ulterior o a ci ncea:
 abordarea pe termen scurt/ lung (confucianism).
Un aspect cu caracter de noutate, de o importanță deosebită, este acela că s –
a reușit cuantificarea acestor “dimensiuni” pentru fiecare cultură analizată.

Individualism/ Gradul de evitare a
Colectivism incertitudinii
ridicat/ redus

Cultura

Distanța ierarhică Masculinitate/ Feminitate
mare/ mică Orientare spre
termen lung/ scurt
Fig. 2.5
1. Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile individului cu
colectivitatea. În societățile individualiste legăturile dintre indivizi sunt reduse, fiecare
urmărindu -și în mod liber propriile interese; în societățile colectiviste primează
valorile de grup.
Hofstede a stabilit o serie de corelații între indicele de individualism și gradul
de bogăție al unei țări, latitudine geografică și mărimea populației. Astfel,
– bogăția duce la individualism;
– sărăcia duce la colectivism;

20 – colecti vismul duce la sărăcie.
În planul managementului, principalele influențe se manifestă asupra
proiectării sistemului de motivare a personalului.
2. Dimensiunea privind distanța ierarhică este asociată cu modul în care o
societate soluționează problemele le gate de inegalitatea socială, generată în special
de statutul social și moștenirea genetică .
Anumite societăți acordă șanse egale de afirmare tuturor indivizilor, acestea
fiind caracterizate printr -o distanță ierarhică redusă. Alte societăți, cele cu dist anță
ierarhică mare, instituționalizează diferențele dintre oameni , moștenite încă de la
naștere .
La nivelul organizației, de indicele distanței ierarhice se ține seama în special
în proiectarea structurii organizatorice și în alegerea stilului de conduce re.
S-a constatat că, în timp, în organizațiile cu distanță mare față de putere
subordonații nu încearcă să o reducă ci, dimpotrivă, o măresc. Aceasta se datorează
faptului că, printr -un contract psihologic, subordonații cedează supunere în schimbul
prote cției din partea superiorilor.
In organizațiile cu distanță redusă față de putere, managerii nu încearcă să
mărească distanța ci o reduc, ceea ce primează fiind armonia de grup.
3. Dimensiunea privind evitarea incertitudinii se referă la atitudinea indiv izilor
vis-a-vis de faptul că timpul curge într -o singură direcție, în ceea ce privește
incertitudinea generată de viitor.
În anumite societăți, indivizii sunt educați să lupte împotriva incertitudinii
viitorului; acestea se caracterizează printr -un grad ridicat de evitare a incertitudinii.
Armele cu care se luptă împotriva incertitudinii sunt în principal: tehnologia, legislația
și religia.
În societățile cu grad redus de evitare a incertitudinii, indivizii acceptă fiecare
zi așa cum aceasta se derulează , nefiind temători în fața riscurilor. În aceste societăți
se înregistrează cele mai înalte cote ale spiritului antreprenorial.
În proiectarea sistemului de management al organizației, această dimensiune
influențează în special în ceea ce privește sisteme le de planificare și organizare a
activității.
4. Dimensiunea masculinitate/feminitate are în vedere o serie de valori
dominante în societate, determinate în primul rând de diviziunea socială a rolurilor
între sexe.

21 Societățile de tip masculin pun accen t pe valori cum ar fi: obținerea de bani,
subordonarea și indiferența față de alții, prototipul fiind realizatorul plin de succes,
performerul.
În societățile de tip feminin, valorile dominante vizează relațiile interumane
armonioase, conservarea mediului și calitatea vieții.
Influențele asupra managementului organizației se referă în special, la
sistemul de motivare, climatul organizațional și stilul de conducere.
5. Abordarea pe termen scurt/lung a fost delimitată ulterior, împreună cu M.
Bond plecând de la o serie de elemente din filosofia lui Confucius (dimensiunea fiind
cunoscută și sub denumirea de „confucianism”) și are la bază poziția colectivității față
de abordarea timpului.
Orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverență, organi zarea
relațiilor pe bază de documente și supervizarea funcționării acestora, cumpătare și
deținerea sentimentului de rușine.
Orientarea spre termen scurt pune accent pe siguranță, stabilitate, respect
deosebit față de tradiție, reciprocitate în saluturi, favoruri și cadouri, sentimentul
onoarei.
Implicațiile acestei dimensiuni în plan managerial și antreprenorial se reflectă
în succes în cazul abordărilor pe termen lung și insucces la polul opus. Spre
deosebire de celelalte dimensiuni, aceasta este mai p uțin riguros conturată , fiind
testată doar într -o serie de țări din Asia de sud -est.
Analizele comparative realizate la diferite intervale de timp au demonstrat o
stabilitate deosebită în timp a acestor dimensiuni culturale, schimbări relevante
putându -se înregistra doar la intervale de generații sau în condițiile unor schimbări
radicale ale condițiilor de mediu.

2.3. Încadrarea tipologică a managementului internațional conform abordării
cvadrodimensionale a lui Hofstede

Pe baza analizei datelor obținu te prin intermediul a 116.000 de chestionare,
Geert Hofstede a conturat cele patru concepte perechi ale abordării sale, într -o
viziune transnațională. Intensitatea manifestării fiecăruia dintre aceste concepte a
fost evaluată pe o scară valorică, fiecare d intre țări le sau regiunile analizate prin
intermediul chestionarelor fiind marcată grafic.

22
1. Individualism -colectivism
Din punct de vedere al acestei dimensiuni, care se referă la intensitatea
relațiilor dintre indivizii unei colectivități, se constată o variație extrem de puternică.
Țările cu cel mai puternic individualism fac parte din categoria celor
dezvoltate. Valoarea maximă a individualismului se înregistrează în S.U.A., urmate
de Australia, Marea Britanie, Olanda, Noua Zeelandă, Canada, țările scandinave,
Germania, țările latine din Europa de vest, și în Republica Sud -Africană. Caracteristic
acestor țări este faptul că indivizii se bucură de o mare libertate individuală, fiind
necesară acordarea unei atenții deosebite motivării individuale și re alizării unor
sisteme de comunicații cu un pronunțat caracter formal, care să asigure transmiterea
completă și rapidă a informațiilor. Intensitatea legăturilor dintre individ și grup este
direct proporțională cu măsura în care grupul îl recompensează, în s pecial din punct
de vedere material.
În fruntea listei factorilor motivaționali se află necesitatea pentru fiecare de a -și
îndeplinii obligațiile pe care și le -a asumat, autoactualizarea cunoștințelor personale
și prestigiul personal.
Este demn de reținu t faptul că gradul de individualism este puternic corelat cu
nivelul de bogăție al țărilor. Cu cât o țară este mai bogată, cu atât individualismul este
mai puternic. Hofstede accentuează însă ideea că bogăția duce la individualism și nu
invers.
Grupul țăr ilor colectiviste este alcătuit din țări slab dezvoltate din America de
Sud, Asia, și Africa, la care se adaugă cu caracter de excepție Japonia, prezență
datorată în special tradițiilor puternice existente în această țară , dar și țările latine .
Specific ac estor țări sunt puternicele legături dintre indivizi, care sunt strâns integrați
în colectivitățile din care fac parte; în consecință, ei se preocupă prioritar de
realizarea intereselor grupului de apartenență, având asigurată în schimb protecția
acestuia. Ca urmare, modalitățile de motivare au în vedere nu numai individul, ci și
grupul din care face parte, alături de motivațiile materiale, cele morale jucând un rol
foarte important. Sentimentul predominant în cazul greșelilor în cadrul grupului este
cel de vinovăție.
Prioritară în desfășurarea muncii fiecăruia este îndeplinirea obligațiilor față de
grup, salvarea aparențelor și asigurarea unei imagini bune în ochii celorlalți.
Sentimentul predominant este cel de rușine.

23 În procesele de conducere, rețelele de comunicații informale au un rol foarte
important. Integrarea socială la nivel de grup este puternică, realizându -se în mare
măsură prin relații informale și de grup.
Conducerea este privită și realizată mai ales ca un fenomen de grup, angaj ații
fiind capabili de un grad ridicat de loialitate față de firmă.

2. Distanța ierarhică
Gruparea țărilor după această dimensiune arată că cea mai mică distanță
ierarhică se înregistrează în țările dezvoltate anglosaxone și scandinave. În fruntea
acestora se situ ează Austria, Danemarca, Irlanda, Noua Zeelandă, Norvegia,
Finlanda, Marea Britanie, Australia, Suedia, la care se adaugă Israelul. Specific
acestor țări este preocuparea de a nu amplifica inegalitățile naturale de bogăție și
putere dintre membri lor. În c onsecință, managementul se caracterizează printr -o
puternică democrație participativă, utilizându -se pe scară largă structurile
organizatorice orizontale și procesele decizionale de grup.
La nivel mediu al distanței ierarhice se situează Canada și S.U.A. Coreea de
Sud și Japonia, Republica Sud -Africană, o serie de țări dezvoltate ale Europei de
Vest, precum și țările Africii Orientale. Eterogene din punct de vedere cultural și
economic, aceste țări se caracterizează prin inegalități moderate între componen ții
lui, preocupându -se pentru oferirea de șanse relativ egale de împlinire materială și
morală.
Grupul țărilor cu distanță ierarhică mare este format în exclusivitate din țări
slab dezvoltate , cele mai reprezentative fiind Malaezia, Filipine, Panama, Gua temala,
Venezuela, Mexic și India. Distanță ierarhică relativ mare întâlnim însă și în cadrul
țărilor latine.
În cadrul acestor țări se constată o puternică centralizare a puterii, mari
inegalități în distribuirea bogăției sociale, variații mari ale nivel urilor de salarizare și
premiere, fără preocupări majore asupra consecințelor sociale implicate. Mai mult, la
majoritatea populației s -a înrădăcinat mental o stare de dependență față de cei situați
la nivelele superioare ale ierarhiei. Aceasta explică v alorile reduse ale spiritului
antreprenorial , creativității și dinamismului la majoritatea populației și promovarea
unui stil de management cu pronunțat caracter paternalist, bazat pe promovarea unor
sisteme de valori cu puternice reminiscențe feudale.

24 Dacă corelăm gruparea țărilor prin prisma atât a dimensiunii individualism/
colectivism, cât și a celei ce măsoară distanța ierarhică și vice -versa. Țările sărace
sunt de regulă colectiviste și prezintă o distanță ierarhică apreciabilă.

3. Controlul incertitu dinii
Această dimensiune se referă la maniera în care societatea răspunde faptului
că timpul evoluează într -o singură direcție, manifestând în funcție de acesta un grad
mai mare sau mai redus de control al incertitudinii.
Grupa țărilor caracterizate prin tr-un grad ridicat de control al incertitudinii este
alcătuită din țările latine din Europa și America Centrală și de Sud, din țările
europene mediteraneene (Turcia, Grecia, Yugoslavia), Germania, Japonia, Coreea
de Sud . Caracter istic lor este faptul că me mbri societății sunt educați în ideea de a
căuta să învingă viitorul. Pornindu -se de la faptul că viitorul este imprevizibil, membri
societății îl privesc cu un grad ridicat de neliniște, ce se manifestă prin nervozitate,
emotivitate și agresivitate peste medie. Se caută să se înființeze instituții, să se facă
planuri și să se conceapă sisteme de organizare în măsură să controleze evoluția
incertă a viitorului. Asumarea de riscuri în aceste condiții este redusă. Pentru a creea
securitate, se acționează pe t rei planuri: tehnologic, în sensul protejării prin
tehnologie față de pericolele naturii și ale războilului; juridic, căutându -se ca prin
instituții formale și legi să se protejeze de compo rtamentul imprevizibil al indivizilor ; și
religios, urmărindu -se ca prin religie să se facă incertitudinea acceptabilă și
tolerabilă, prin raportarea la idei și teorii mai puternice și mai importante decât
realitatea personală.
La polul opus, al țărilor cu grad redus de control al incertitudinii, se situează în
principal o serie de țări scandinave și anglo -saxone: Danemarca, Suedia, Olanda,
Marea Britanie și Irlanda, precum și unele țări asiatice: Singapore, Hong -Kong, India,
Malaesia, la care se adaugă Jamaica , precum și Israelul . Caracteristic lor este faptul
că membrii societății acceptă fiecare zi așa cum se derulează, acceptând
incertitudinea. În consecință, ei își asumă riscuri personale destul de ușor, sunt
toleranți la comportamente diferite de ale lor, nu sunt amenințători. Există o tendință
națională la membrii s ocietății de a se simți în siguranță relativă.
Între aceste două grupuri se situează un număr important de țări cu grad
mediu de control al incertitudinii și de asumare a riscului: S.U.A., Canada, Noua
Zeelandă, Australia, Republica Sud -Africană, ț ările a fricane, Norvegia, Finlanda,
țările arabe, Indonezia, Pakistan, Thailanda, Taiwan.

25 Corelând gruparea țărilor în funcție de controlul incertitudinii cu cea potrivit
distanței ierarhice se constată că majoritatea celor cu grad ridicat de control al
incertit udinii prezintă și o mare distanță ierarhică și invers.

4. Masculinitate/ feminitate
Delimitarea acestei dimensiuni se face în funcție de diviziunea socială a
rolurilor.
Societățile masculine, care caută să maximizeze diviziunea rolurilor între sexe,
reprezintă o minoritate. Cel mai înalt grad de masculinitate – notat cu 95 – îl prezintă
Japonia, țară al cărei management a avut contribuția majoră la cel mai impresionant
salt economic realizat de vreo țară în epoca modernă. Alte țări cu indice ridicat de
masculinitate sunt: Germania, Elveția, Austria, precum și unele țări latine – Italia,
Venezuela, Mexic, la care se adaugă S.U.A. și Canada.
Specific acestor țări este importanța acordată elementelor de fațadă, realizării
de lucrări vi zibile, câștigurilor materiale . Pe planul managementului este răspândită o
pronunțată diviziune a muncii în cadrul organizațiilor. Cei mai puternici au acces la
posturile de conducere, în exercitarea cărora pun accent pe obținerea de rezultate. În
jurul c elor mai buni se cree ază mituri și legende cu caracter stimulativ.
Un pronunțat caracter de feminitate prezintă țările scandinave – Suedia,
Norvegia, Danemarca, Finlanda, la care se adaugă Olanda și Costa -Rica. În aceste
țări se pune un mare accent, atât pe procesele de manag ement, cât și în afara lor pe
relațiile personale, care au prioritate în fața celor generatoare de bani. Obiectivele și
preocupările majore ale conducerii se referă la asigurarea celor din jur, în special a
celor mai slabi, la protejarea mediului ambiant. Simpatia socială este canalizată nu
spre “supermani”, ci spre cei oprimați, strălucirea și realizările personale deosebite
fiind privite adesea cu suspiciune. De aici, apelarea largă la valorile și normele de
management de tip participativ, promovarea în p osturile de conducere a unor
persoane cu calități și pregătire psiho -sociologică deosebită. Sistemele politice
agreeate sunt bazate pe social -democrație.
Între aceste două grupe se situează marea masă a țărilor investigate, în cadrul
cărora se manifestă u n echilibru relativ între elementele de masculinitate și
feminitate.
Caracterizarea lui Hofstede oferă o serie de informații esențiale pentru
managerii firmelor ce participă la relațiile economice internaționale, însă nu trebuie

26 absolutizată în contextul actualelor evoluții internaționale deosebit de dinamice și al
puternicelor procese integratoare ce se manifestă la nivel mondial.

2.4. Încadrarea tipologică a managementului românesc conform abordării
cvadrodimensionale a lui Hofstede

Studiile lui Gert Hofstede au fost realizate doar în filialele IBM din țările și
regiunile analizate, dat fiind faptul că Hofstede se ocupa de dezvoltarea resurselor
umane în cadrul acestei companii. Astfel, dintre fostele țări comuniste, în studii a fost
cuprinsă doar fost a Yugoslavia – singura țară în care activa o filială IBM. După anul
1990 bateriile de teste au fost aplicate la nivelul unor eșantioane de specialiști,
inclusiv în cadrul Universității „Transilvania” din Brașov. In cele ce urmează
prezentăm rezultatele ace stor studii.
a. Distanța față de putere – este asociată cu modalitățile prin care societatea
acționează, având în vedere diferențele de bogăție și putere pe care indivizii le
moștenesc la naștere.
România se încadrează în categoria țărilor cu distanță ma re față de putere (95
puncte din 120=max.), ca și celelalte țări latine ale Europei sau Americii Latine,
conducătorii adoptând, în general stiluri de conducere autoritare, structuri
organizatorice înalte, cu multe trepte ierarhice, birocrația este atotcupr inzătoare în
special în domeniul serviciilor publice, iar nepotismul constituind o cale frecventă de
promovare.
b. Individualism/colectivism – se referă la raporturile individului cu ceilalț i
membri ai societății.
România se caracterizează prin colectivi sm (74 de puncte din 120=max.), la
fel ca și țările latine, cele balcanice și mediteraneene, indivizii colaborând intens între
ei, în deciziile și acțiunile pe care le întreprind luând în considerare și interesele
grupului de apartenență. Familia este exti nsă, iar legăturile dinte indivizi sunt
puternice.
Motivația la locul de muncă vizează atât individul cât și grupul și se utilizează
atât recompense materiale cât și morale. Indivizii sunt, în general, capabili de un grad
ridicat de loialitate față de org anizație și așteaptă să fie consultați în procesele
decizionale.
c. Masculinitate/feminitate – are în vedere diviziunea socială a rolurilor între
sexe.

27 Populația României este caracterizată prin masculinitate relativ ridicată (80 de
puncte din 120=max.) în apropierea Italiei (70 puncte) . În cadrul organizațiilor
diviziunea muncii este accentuată și se înregistrează o permanentă luptă pentru
afirmare, românii fiind ambițioși și luptători. Cei cu reușite deosebite pun accent pe
elementele de fațadă, constru indu-și case somptuoase, cumpărându -și automobile
luxoase și intrând în politică.
Apreciați sunt realizatorii de succes, în timp ce preocupările pentru protecție
socială și protecția mediului fiind relativ reduse.
d. Evaluarea incertitudinii – se referă la modul în care societatea răspunde
faptului că timpul evoluează într -o singură direcție, manifestând în funcție de aceasta
un control mai intens sau mai redus al incertitudinii generate de viitor.
În urma cercetărilor s -a determinat un indice ridicat de evitare a incertitudinii
(92 de puncte din 120=max.). Indivizii luptă în permanență pentru a influența și
controla viitorul; își construiesc astfel sisteme de reguli și instituții și nu tolerează
comportamentele deviate de la normele societății. Pentru a crea securitate,
acționează pe plan tehnologic în sensul protejării prin tehnologie de pericolele naturii
și războaie, juridic căutându -se ca prin sistemul legislativ să uniformizeze
comportamentele individuale și religios, încercând ca incertitudinea să s e facă
tolerabilă prin raportarea la realități mai importante decât cea personală.
Toate aceste valori determinante ale dimensiunilor ne situează în vecinătatea
țărilor latine și a celor balcanice; în plus, prin repetarea în timp a studiilor s -a
demonstra t stabilitatea deosebită în timp a valorilor ce caracterizează cultura de
organizație a unei țări, la nivel de generații. Aceasta ne îndreptățește să afirmăm că
nu trebuie acționat în sensul schimbării mentalității în ansamblu (care este relativ
constantă) , ci trebuie optimizate acțiunile bazându -ne pe aceste caracteristici
culturale și influențarea unor atitudini .

III. Transferul internațional de know -how în management

Ultimele decenii au marcat conștientizarea importanței deosebite pe care
informațiil e și cunoștințele le au pentru dezvoltarea economico -socială a organizației.
Cunoscutul publ icist J.J. Servan Schreibner –“Sfidarea mondială ” – considera
în anul 1982 că promovarea informaticii constituie o cale principală de dezvoltare a
omenirii.

28 În ac elași timp însă, constată Edwin Miller, tuturor țărilor, firmelor și indivizilor
le lipsesc informații relevante. Dezvoltarea economică la nivel micro și macro atestă
faptul că eficiența depinde direct proporțional de cantitatea și calitatea informațiilor
deținute.
Reprezentând grafic distribuția volumului de cunoștințe la nivelul unei
organizații, obținem curba din figura 3.1 (distribuție normală, Gauss) .
Nr. indivizi

Volum cuno ștințe

fig. 3.1.
Din examinarea acestei curbe rezu ltă că doar o proporție redusă din
componenții unei societăți posedă un volum mare de cunoștințe sau informații. De
aici, necesitatea de a deplasa curba înspre dreapta și a -i crește înălțimea, ca o
condiție de sporire a eficienței societății .
Dacă se prez intă comparativ situația generală a volumului și distribuției
cunoștințelor într -o țară dezvoltată comparativ cu o țară mai puțin dezvoltată, obținem
situația din figura 3.2.

29
Nr. indivizi
B

A

Volum cuno ștințe
fig. 3 .2.
Analizând comparativ cele două curbe, desprindem următoarele concluzii:
 întrucât curba B începe sensibil mai la dreapta curbei A, nivelul minim de
cunoștințe din țara dezvoltată este superior celui din țara mai puțin
dezvoltată;
 faptul că suprafața ac operită de curba B este mai mare decât cea
acoperită de curba A, semnifică atât un volum total de informații, cât și un
nivel mediu de informații și cunoștințe mai ridicat;
 deoarece punctul maxim al curbei B este deplasat față de cel al curbei A
atât la dr eapta cât și în sus, denotă faptul că în țara dezvoltată există mai
multe persoane informate la nivel superior, iar acestea dețin un volum mai
mare de informații, decât cele din țara mai puțin dezvoltată.
Concluzia logică ce se desprinde este aceea că pent ru eliminarea decalajelor
economice dintre țări este necesar, în primul rând, eliminarea decalajului
informațional. Acest lucru este posibil prin transfer masiv de cunoștințe dinspre țările
dezvoltate înspre cele mai puțin dezvoltate.
Amploarea și viteza transferului de cunoștințe de management este
condiționată, după opinia specialiștilor de 6 factori:
1. Nivelul mediu de pregătire a populației; cu cât el este mai ridicat, cu atât
transferul se realizează mai facil.
2. Limbile străine cunoscute de popul ația activă a unei țări , care reflectă parțial
și nivelul său de pregătire, au o influență favorabilă; țările mici, aflate în vecinătatea

30 unor țări ce utilizează limbi de circulație internațională sau țările străbătute de căi de
transport cu intens trafic internațional sunt favorizate din acest punct de vedere.
3. Gradul de control și înregimentare a oamenilor la nivel micro și macrosocial.
Cu cât acesta este mai redus, cu atât transferul se realizează mai ușor.
Un exemplu în acest sens îl constituie “caz ul Ford”: după anul 1920 Henry
Ford a promovat un stil autocratic de conducere, bazat pe un control amănunțit și
sever al salariaților, inhibând inițiativele acestora. Acest lucru a dus, în mai puțin de
10 ani, la pierderea supremației pe piața automobilel or, pe care, în perioada
anterioară deținea peste 50%.
4. Mărimea firmelor. Se consideră că firmele mici sunt mai receptive la
cunoștințele de management din alte țări și, concomitent, sunt mai flexibile și mai
ușor modelabile în planul mecanismelor conduc erii.
5. Mobilitatea și libertatea personală; gradul în care oamenii sesizează și
preiau informațiile utile crește odată cu mobilitatea și libertatea lor personală. În plus,
libera mișcare a populației între țări este însoțită, conștient sau inconștient, de un
veritabil transfer de cunoștințe de management, cel mai frecvent de o manieră
informală.
6. Gradul de deschidere a societății . Influența sa se manifestă, în primul rând,
prin măsura în care se asigură în mod obișnuit accesul la informații. Societăți le
deschise vehiculează fără restricții un volum mare de informații din toate domeniile,
inclusiv din management, determinând receptarea acestora la un nivel ridicat de
către majoritatea populației. În paralel , societățile deschise favorizează formarea și
etalarea de mentalități propice dialogului la nivel internațional, la nivel de indivizi și
organizații. Mentalitatea are un puternic efect – propulsor sau inhibitor – asupra
transferului de management.
În concluzie transferul de know -how în management rep rezintă scopul practic
al managementului comparat și cunoaște o extindere din ce în ce mai puternică,
explicată de performanțele deosebite înregistrate în domeniu.

31
IV. Metodologia managementului comparat

Studiile de management comparat se diferențiază de cele de management
general, atât sub aspectul problematicii, cât și sub aspectul instrumentelor utilizate.
Un prim aspect de diferențiere îl reprezintă complexitatea superioară a
managementului comparat, deoarece implică studiul elementelor de manageme nt
aparținând mai multor culturi. Complexitatea crește odată cu luarea în considerație a
interdependențelor dintre elementele analizate.
În realizarea cercetărilor de management comparat sunt posibile două tipuri
de abordări ale fenomenelor, și anume:
1. Abordarea standardizată – constă în utilizarea acelorași concepte, metode
și tehnici, în același mod, în cadrul diferitelor culturi. Aparent, se asigură o abordare
unitară dar, de fapt, se neglijează aspectele specifice. Rezultatele cercetării sunt
distor sionate, nereușind să evidențieze în mod concludent particularitățile culturale și,
implicit, să reflecte în mod real relația dintre general și specific.
2. Abordarea echivalentă – se caracterizează prin aceea că , pe baza unor
concepții unitare , se utiliz ează concepte, metode și tehnici parțial identice, parțial
diferite, dar care în condițiile proprii fiecărei culturi sunt în măsură să ducă la
atingerea acelorași scopuri specifice. În acest mod se asigură comparabilitatea
informațiilor și rezultatelor, re alizându -se comparabilitatea informațiilor și rezultatelor
realizându -se echivalența reală a concluziilor de management comparat.
Datorită complexității lor, cât și dispersiei teritoriale a subiecților investigați,
cercetările de management comparat impli că un mare volum de muncă și sunt
deosebit de costisitoare. Este necesar a fi luate în considerare toate variabilele
implicate în fenomenele de management comparat, altfel, acestea vor oferi concluzii
insuficient fondate sau chiar eronate.

4.1. Etapele un ui studiu de management comparat

Efectuarea unui studiu complex de management comparat implică aplicarea
unei metodologii bine structurate. În continuare prezentăm o astfel de metodologie
structurată în mod logic în mai multe etape, propusă de profesorul Nancy J. Adler de
la Universitatea Mc Gill din Montreal.

32 1. Stabilirea scopurilor cercetării
Investigațiile de management comparat pot avea în vedere două categorii de
scopuri: teoretice și practice.
Scopurile teoretice se referă la dezvoltarea unor t eorii echivalente în cadrul
culturilor analizate, cum ar fi: stabilirea unei tipologii a managerilor sau a
fundamentelor or ganizatorice ale organizațiilor.
Scopurile practice se referă la dezvoltarea unor abordări de management sau
a unor comportamente so ciale adecvate în cadrul diferitelor culturi.
În procesul stabilirii scopurilor cercetării este necesară o definire
corespunzătoare a culturii. Se recomandă să se aibă în vedere aspecte referitoare la
gradul de identificare a culturii cu țara respectivă, gradul de omogenitate culturală,
precum și modul de tratare a culturii – ca o variabilă independentă, dependentă sau
reziduală.
În continuiare se stabilesc aspectele comportamentale considerate universale
și, respectiv specifice, ce reclamă o tratare dife rențiată pe parcursul cercetării.
Pe baza elementelor prezentate anterior se trece la alcătuirea echipei de
cercetare. Se recomandă alcătuirea de echipe multiculturale , ai căror componenți să
reflecte culturile ce urmează a fi cercetate.

2. Precizarea t ematicii studiului
Pornind de la definirea scopurilor urmărite prin studiul de management
comparat, se trece în etapa următoare la delimitarea tematicii cercetării.
Referitor la tematica managementului, cercetat în viziune comparativă, Nancy
Adler consid eră că trebuie să fie întrunite concomitent trei cerințe:
 subiectul să fie echivalent din punct de vedere conceptual, prezentând
același conținut și caracteristici esențiale în fiecare cultură analizată;
 gradul de importanță al subiectului să fie același î n cadrul fiecărei culturi,
deținând concomitent o poziție centrală sau secundară;
 locul, specificitatea subiectului să fie aceleași în cadrul culturilor
considerate, prezentând sensibilități culturale similare.

3. Eșantionarea subiecților investigației
Dacă primele două etape concretizează aspectele teoretico -metodologice ale
cercetării, în continuare se trece la stabilirea elementelor operaționale.

33 Stabilirea corectă a eșantionului prezintă o importanță deosebită, deoarece
corectitudinea rezultatelor ob ținute depinde în mare măsură de gradul în care
eșantionul reflectă caracteristicile populației cadru.
Dimensionarea corectă a eșantionului reprezintă un prim aspect ce trebuie
soluționat și se referă atât la numărul de culturi analizate, cât și la număru l de
subiecți din cadrul fiecăruia.
Selecția culturilor de investigat, reflectată în numărul de eșantioane, se
recomandă să se realizeze în funcție de dimensiunile cercetării și de scopul urmărit și
nu de ușurința accesului la culturi. În practica managem entului comparat se optează,
de regulă, pentru eșantioane reprezentative fiecărei culturi – când se realizează
cercetări de mare amploare, respectiv pentru eșantioane pereche similare, în studii
de mică amploare, ce vizează scopuri practice bine definite.
Referitor la cerința asigurării independenței eșantioanelor considerate, acest
lucru este dificil datorită accentuării proceselor de globalizare . De altfel, uneori nici nu
este necesară respectarea acestei restricții a cercetărilor de marketing, deoarece
esența managementului comparat o constituie tocmai accentuarea caracterului
internațional al managementului, dezvoltarea puternică a legăturilor dintre teoria și
practica managerială a țărilor lumii.

4. Traducerea materialelor de studiu
Delimitarea aces tei faze de sine stătătoare este determinată de importanța
majoră pe care o prezintă asigurarea echivalenței traducerilor pentru reușita
cercetărilor de management comparat. Este esențial ca traducerea fiecărei versiuni
de realizare a cercetării să fie pe deplin echivalentă cu celelalte. Pentru aceasta se
recomandă traducerea după tehnica “dus -întors” adică, din limba originală în celelalte
limbi și din nou în cea originală, utilizând persoane bilingve, cu o bună cunoaștere a
acestora. Cercetătorii trebuie să stăpânească bine cunoștințele din domeniul supus
analizei.
În realizarea retroversiunii este necesar să se evite apariția “sindromului
wharfian” – ce constă în traducerea literară, fără a asigura echivalența de conținut.
Acest sindrom se întâlnește fo arte frecvent, cu consecințe negative deosebite în
planul rezultatelor obținute.

34 5. Măsurarea fenomenelor de management
Dat fiind faptul că managementul comparat implică efectuarea unor studii
asupra elementelor de management aparținând unor culturi d iferite, metodelor și
tehnicilor de măsurare trebuie să li se acorde o importanță deosebită în vederea
asigurării echivalenței rezultatelor.
În cadrul acestor studii, trebuie asigurată, în primul rând, echivalența
variabilelor. Aceasta implică selectarea anumitor caracteristici ale variabilelor și
găsirea acelor modalități de măsurare a lor astfel încât evaluările respective în
diferite culturi să reflecte în mod realist aceleași fenomene, cu aceeași precizie.
Un alt concept important se referă la măsura rea echivalentă a variabilelor.
Diferențele dintre parametrii variabilelor considerate în diferite culturi nu sunt
interpretabile dacă scările de evaluare ale lor nu au fost făcute echivalente. Aceasta
se realizează prin apelarea la sisteme de corelare sim ultană a caracteristicilor
variabilelor studiate. Spre exemplu, dacă se studiază impactul motivațional al
salariului în diferite culturi, trebuie să se aibă în vedere diferențele naționale legate
de salariul minim, cel mediu, respectiv puterea de cumpărare a monedelor .
Tot în această etapă trebuie identificate posibilele pericole de distorsionare a
rezultatelor cercetării datorită interacțiunii dintre variabile. Aceste interacțiuni sunt
uneori inevitabile însă, eroarea datorată interacțiunii trebuie minim izată.

6. Administrarea desfășurării investigației
Principalele aspecte ce formează obiectul administrării cercetărilor se referă la
modul de lucru cu colectivitățile investigate, formularea instrucțiunilor și precizarea
perioadei de lucru. Și din acest punct de vedere realizarea echivalenței constituie
preocuparea majoră în vederea preîntâmpinării sau minimizării “efectului Heisenberg”
ce constă în modificarea comportamentului indivizilor sau colectivitățil or atunci când
sunt conștienți/ conștiente de fa ptul că se află sub observație.
Cercetarea se recomandă să fie astfel proiectată și condusă încât să se
asigure răspunsurilor primite aceleași dimensiuni privind:
 familiarizarea subiecților cu instrumentele și modalitățile de investigare
utilizate;
 tensiu nea psihologică, ce decurge din faptul că subiecții trebuie să resimtă
aceleași stări psihologice în relațiile cu cercetătorii;
 efectul experimentatorului, ce decurge din măsura în care cercetătorul
comunică subiecților anumite date, în măsură să -i influen țeze;

35  parametrii comportamentului subiecților investigați – referitori la
sensibilitatea lor față de anumite aspecte cercetate, funcție de care se vor
implica mai mult sau mai puțin în activitatea de cercetare;
 personalitatea și caracteristicile investigat orului – sex, rasă, naționalitate,
religie, poziție socială etc. – ce determină la subiecții investigației, în
funcție de caracteristicile culturii la care aparțin, sentimente diverse;
 prezentarea scopului și modalităților de realizare a cercetării – deter mină
reacții diferite din partea subiecților investigați.
Pentru a asigura echivalența informațiilor obținute, dimensiunile menționate
trebuie să fie identice,chiar dacă pentru aceasta modul de administrare a desfășurării
investigației variază într -o anumi tă măsură de la o cultură la alta.

7. Analiza datelor privind fenomenele de management investigate
Din punct de vedere principial, elementele de analiză a datelor din studiile de
management comparat nu diferă de cele utilizate de managementul general.
Multitudinea variabilelor implicate și complexitatea interdependențelor dintre
acestea, reclamă pentru analizarea lor utilizarea unor tehnici statistice multivariate.
Un aspect specific studiilor de management comparat îl reprezintă “confuzia
ecologică” ( ecological fallacy). Apariția sa este determinată de tratarea culturilor ca și
cum ar fi indivizi, confundându -se corelațiile la nivel de culturi cu cele la nivel de
indivizi. Frecvent apare și manifestarea inversă, substituirea sau confuzia corelațiilor
individuale cu cele ale culturilor. De aici, concluzii false, generatoare de confuzii
teoretice și de soluții manageriale ineficiente.

8. Formularea concluziilor și valorificarea rezultatelor
Finalul oricărei cercetări îl constituie formularea concluziil or, având ca punct
de plecare obiectivele prestabilite. Modul de desfășurare a acestei etape este diferit,
funcție de natura obiectivelor cercetării.
În cazul cercetărilor cu caracter teoretic, atenția este concentrată asupra
formulării de teorii cât mai coerente, prin raportare la ipotezele de cercetare
avansate.
Cercetările cu caracter practic se finalizează prin metodologii, recomandări
sau soluții manageriale, ce urmează a fi utilizate de către firmele care le -au
comandat.

36 Indiferent de natura cerce tării, în redactarea concluziilor trebuie acordată o
atenție deosebită modului de prezentare pentru a -l face accesibil și asimilabil
beneficiarilor. În situația în care beneficiarii studiului aparțin mai multor culturi, apare
necesitatea prezentării mai mu ltor versiuni lingvistice.
În concluzie, etapele prezentate sunt caracteristice unui studiu complex de
management comparat în varianta sa maximă, un ghid cuprinzător ce se adaptează
în funcție de obiectivele și condițiile specifice, oricărei cercetări de management
comparat.

4.2. Tipuri de studii de management comparat

Studiile de management comparat se caracterizează printr -o eterogenitate
deosebită ca tematică, mod de abordare, formulare a concluziilor și valorificare a
rezultatelor. În aceste condiți i, prezintă o importanță deosebită, gruparea lor din punct
de vedere al metodologiei utilizate. Pentru aceasta se are în vedere un complex de
factori și anume:
 numărul de culturi implicate;
 tipul problemelor abordate;
 ipotezele privind geneza similaritățil or și diferențelor de management;
 gradul de universalitate al concluziilor.
În literatura de specialitate sunt delimitate șase tipuri de studii de management
comparat:
 parohial;
 etnocentric;
 policentric;
 comparat;
 geocentric;
 sinergetic.

1. Studii de tip parohial
Caracteristica lor de bază este aceea că se investighează o singură cultură. În
aceste condiții, cultura nu este abordată ca o variabilă, ci ca o constantă.
Din punct de vedere al orientării cercetărilor, acestea urmăresc să răspundă
întrebărilo r legate de modul de comportare al oamenilor în cadrul proceselor de
management și de execuție în cadrul organizațiilor.

37 Ca sferă tematică, aceste studii sunt foarte cuprinzătoare, ocupându -se
practic de toate problemele semnificative ale managementului. În ceea ce privește
valorificarea acestor tipuri de studii, există tendința ca rezultatele cercetării asupra
managementului dintr -o țară să fie extinse asupra altora, ceea ce constituie o mare
eroare.
Din prezentarea parametrilor definitorii ai acestui ti p de studii rezultă că
acestea se îndepărtează de sfera managementului comparat. Acestea reprezintă de
fapt, studii clasice de management. Singurul argument care pledează pentru tratarea
lor ca o formă de management comparat se referă la tendința, întâlnită în special în
S.U.A., de a extinde valabilitatea concluziilor studiilor parohiale și asupra
managementului din alte țări.

2. Studiile de tip etnocentric
Caracteristic acestui tip de studii este faptul că cercetările realizate în cadrul
unei culturi sunt repetate într -o a doua cultură . Prin preluarea și extinderea cercetării
de la prima țară sau cultură se p resupune astfel, implicit, că aceasta este mai
importantă sau superioară celei de -a doua. Studiile etnocentrice sunt destinate să
stabilească dacă o teorie valabilă pentru cultura de bază este valabilă și pentru
cealaltă cultură. Pentru aceasta, se testeaz ă valabilitatea ipotezei utilizate în
cercetarea inițială în cazul culturii secunde. Se examinează cu prioritate gradul de
similaritate al condițiilor culturale, astfel încât să poată fi validat cadrul teoretic stabilit
pentru prima cultură.
Din punct de vedere al metodologiei propriu -zise se urmărește o abordare
standardizată a celor două culturi. Se încearcă deci să se mențină identice toate
aspectele metodologice implicate. Cercetarea este condusă în același mod, iar
pentru analiză și concluzionare se u tilizează aceleași metode.
În ceea ce privește similaritățile dintre fenomenele investigate, pe de o parte și
universalitatea concluziilor finale, pe de altă parte, ambele sunt puse sub semnul
întrebării, sunt investigate și nu presupuse ca atare din star t ca la cercetările de tip
parohial. Apar însă aspecte discutabile din punct de vedere al rigurozității, în sensul
că descoperirea de similarități între cele două culturi este interpretată ca o confirmare
a universalității teoriei. Cu alte cuvinte, se cons ideră că aceste rezultate sunt
independente din punct de vedere cultural. În plus, demonstrarea valabilității teoriei
pentru două culturi este apreciată ca suficientă pentru a -i afirma universalitatea deși,
o asemenea concluzie nu se justifică.

38 Referitor la deosebirile constatate între fenomenele de management dintre
cele două culturi, adesea acestea sunt etichetate ca decurgând din neconcordanțele
eșantioanelor analizate, de exemplu, din punct de vedere al nivelului de educație.
În cercetările etnocentri ce se utilizează frecvent autocriterii de referință extinse
asupra altei culturi, fapt reflectat în redactarea concluziilor, ce folosește formulări de
tipul ”mai puțin decât”; ”insuficient în raport cu”; ”mai mult decât” etc.
Studiile etnocentrice sunt fo arte răspândite, având o utilitate deosebită, deși
nu reușesc să răspundă la întrebarea dacă similaritățile și deosebirile dintre culturile
cercetate sunt semnificative sau importante în contextul celei de -a doua culturi.

3. Studii policentrice
Studiile policentrice sunt studii pe aceeași temă, efectuate în cadrul mai multor
culturi de către echipe naționale de cercetători, urmărind descrierea, explicarea și
interpretarea practicilor manageriale specifice.
Aspectul teoretic major urmărit îl constituie i dentificarea structurii de relații
care reflectă o anumită cultură. Din punct de vedere al practicii, se urmărește să se
descopere cum anume conduc managerii și cum se comportă salariații dintr -o
anumită țară.
Pentru a -și atinge scopurile, investigațiile se axează asupra identificării
diferențelor dintre culturi, urmărindu -se surprinderea specificului fiecăreia. Similară
cercetărilor policentrice din antropologie, abordarea policentrică a fenomenelor de
management pune sub semnul întrebării universalitatea aspectelor teoretice
implicate, ajungând uneori chiar la negarea acesteia. Se apreciază chiar, că
echivalența funcțională dintre două culturi și, implicit fenomene de management, nu
poate fi demonstrată. Etichetată ca ”dilema malinovschiană” (după numele
antroplogului Branislav Malinovski), comparația transnațională culturală este
apreciată ca o acțiune falsă, ce urmărește compararea unor elemente ce nu se pot
de fapt compara.
Din punct de vedere metodologic, se utilizează frecvent metode inductive, prin
intermediul cărora se desprind, pornind de la datele colectate, anumite structuri sau
modele. Se urmărește descrierea amănunțită a fenomenelor investigate, ceea ce
conferă studiilor policentrice un caracter descriptiv. În plus, se caută să nu se
utilizeze teoriile și metodele de management din țara căreia îi aparțin inițiatorii
cercetării.

39 Acestui tip de studii îi sunt specifice două ipoteze de lucru: echifinalitatea și
relativitatea culturală.
Echifinalitatea rezidă în aceea că se presupune că există mai multe modalități
culturale distincte pentru realizarea oricărui obiectiv sau scop specific de
management.
Relativitatea culturală se referă la faptul că nici o modalitate culturală de
îndeplinire a unui obiectiv nu este superioară alteia. Această ipoteză nu este de
regulă acceptată, întrucât există întotdeauna diferențe calitative și de randament
între căile și modalitățile de acțiune și, deci, nu toate au aceeași eficacitate practică.
În concluzie, studiile policentrice servesc drept contrapondere studi ilor
etnocentrice, prin elementele de specific și de diferențiere pe care le situează pe
primul plan, completând tabloul similarităților transnaționale produse de tipul de studii
analizat anterior. Utilitatea policentrismului rezidă nu în sine, ci prin apo rtul
complementar la precedentele, stimulând luarea în considerare a specificului
național, cu efecte benefice asupra transferului internațional de management.

4. Studii comparative
Marcând un real progres față de celelalte tipuri, studiile comparative sunt
proiectate pentru a identifica similaritățile și diferențele în cadrul a două sau mai
multe culturi. Esența lor o reprezintă deci, investigarea fenomenelor de management
din cadrul mai multor țări prin evidențierea atât a aspectelor comune, cât și a c elor
specifice, apelând de regulă la echipe de cercetători plurin aționale. Ipoteza de la
care pornesc studiile este aceea că nu există o cultură dominantă, deci că nici o
modalitate națională specifică de management nu este superioară celorlalte.
Pe plan teoretic se urmărește să se determine care dintre aspectele teoriei
managementului au o aplicabilitate universală și care sunt cultural specifice. Sub
raportul practicii, se caută să se determine cât de diferită este o cultură comparativ
cu alta, care sunt zonele sau domeniile în care strategiile și politicile organizaționale
pot fi similare în toate țările și care aspecte pot fi diferite.
Pornind de la similaritățile transnaționale, studiile comparative sunt proiectate
să identifice elementele de universa litate, încercând să formuleze structuri sau
modele cu valabilitate universală ce își au originea în culturile studiate, concomitent
cu investigarea diferențelor. Elementele similare sunt considerate universale, iar
diferențele – specificuri culturale, acc eptându -le în egală măsură pe amândouă. De
altfel, accentul principal pe parcursul derulării studiilor se pune asupra delimitării

40 comportamentelor specific culturale de cele universale, ce rezultă din concluziile
studiilor.
Referitor la desfășurarea efect ivă a studiilor, se impune soluționarea adecvată
a următoarelor cinci probleme:
 definirea corespunzătoare și unitară a noțiunii de ”cultură”;
 delimitarea fenomenelor universale de cele specifice;
 asigurarea obiectivității cercetătorilor, vis -a-vis de preju decăților naționale;
 identificarea componentelor metodologiei de studiu care trebuie să fie
identice și a celor echivalente;
 eliminarea distorsiunilor cauzate de interacțiunile dintre variabilele culturale
analizate.
Studiile comparative de management marc hează de fapt maturizarea acestui
nou domeniu al științei, ceea ce se reflectă și în sporirea substanțială a calității
soluțiilor manageriale cărora le servesc drept fundament teoretico -metodologic.

5. Studii geocentrice
Spre deosebire de precedentele, studiile geocentrice își definesc aria de
investigare ca fiind corporațiile multinaționale, fără raportare explicită la culturile
implicate. Mai mult chiar, adesea culturile țărilor de pe teritoriul cărora acționează
sunt ignorate sau marginalizate. Acest tip de studii sunt pur aplicative și urmăresc să
studieze modul de funcționare a corporațiilor internaționale.
Cu toate acestea, în mod implicit studiile geocentrice caută să identifice
similaritățile culturilor în cadrul cărora operează corporațiile mult inaționale,
urmărindu -se conturarea abordărilor de management cele mai eficiente pentru
filialele corporațiilor localizate în diversele țări. Abordările comune de management
nu pot fi însă eficiente dacă sistemele de conducere ce acționează în diferite țăr i nu
se bazază pe similaritățile culturale. Rezultă deci, că acest tip de studii presupun
universalitatea abordărilor de management transnaționale, fără însă a -i demonstra
valabilitatea prin intermediul variabilelor culturale. Atunci când se caută totuși
explicații se recurge la variabile nonculturale.
În concluzie, studiile geocentrice, pragmatice prin excelență, fac parte din
categoria studiilor de management internațional, având o contribuție deosebită la
cunoașterea și creșterea eficienței managementul ui corporațiilor transnaționale.

41
6. Studii sinergetice
Acest ultim tip de studii se concentrează asupra înțelegerii structurilor de relații
și a teoriilor care se aplică atunci când persoane aparținând mai multor culturi
interacționează în procesul mun cii. Concret, studiile sinergetice au în vedere
comportamentul oamenilor în cadrul organizațiilor transnaționale, al personalului
întreprinderilor indigene cu misiuni internaționale și al componan ților unor organizații
naționale cu o structură plurina ționa lă sau care au furnizori sau clienți din alte țări.
Scopul urmărit de studiile sinergetice este acela de a furniza răspunsuri
referitoare la legile ce guvernează interacțiunea persoanelor ce aparțin diferitelor
culturi. Pentru manageri, concluziile studii lor sunt utile în sensul descoperirii modului
în care trebuie dirijată interacțiunea transnațională în cadrul organizației, în scopul de
a decide cum și când să utilizeze forme universaliste și, respectiv, pluraliste, pentru a
conduce eficient.
Specific c ercetărilor sinergetice este utilizarea similarităților și diferențelor
culturale și de management, ca surse ale dezvoltării organizației. Pornind de la
acestea, prin modelele și teoriile pe care le formulează și prin soluțiile manageriale
conturate se înc earcă să se creeze universalitate pe planul managementului. Se
consideră, ca premisă de bază, că este posibil pentru organizațiile multinaționale și
multiculturale să utilizeze echilibrul creat de manageri între abordările specifice și
generale.
Ca metodo logie, studiile sinergetice apelează la modele de interacțiune și la
procese integratoare, în scopul stabilirii căilor celor mai eficace, modalităților de
interacțiune în cadrul colectivităților transnaționale, delimitării modelelor de acțiune
universale ș i specifice, realizării unui echilibru între elementele universale și specifice
în managementul unei organizații și la folosirea diferențelor culturale pentru a crea
structuri organizaționale universale pentru studiu.
Din cele prezentate rezultă principal ele deosebiri ale studiilor sinergetice
comparativ cu precedentele studii:
 se concentrează asupra înțelegerii interacțiunilor dintre persoane
aparținând diverselor culturi;
 au în vedere cu prioritate crearea de structuri sau modele ale
managementului și or ganizațiilor și nu identificarea de configurații care
apar în mod natural;

42  se axează asupra armonizării modelelor culturale specifice și universale de
management și nu asupra înțelegerii similarităților și deosebirilor dintre
acestea.
În concluzie, prin st udiile sinergetice se face saltul de la descriere și
comparare la interacțiunile dintre fenomenele de management, indigene sau
internaționale, într -o viziune transnațională.

43
V. Managementul japonez

5.1. Principalele etape ce definesc evoluția istorică a Japoniei

Arhipelagul japonez se întinde de -a lungul coastei de est a continentului
asiatic și este denumit de către locuitorii acestuia Nippon – “Țara Soarelui Răsare”.
Este un lanț muntos vulcanic, ușor ondulat, format din patru mari insule: Kyushu,
Shikoku, Honshu, Hokkaido.
Suprafața arhipelagului este cu cca 1/3 mai mare decât cea a României,
climatul este temperat oceanic, iar activitatea geologică este deosebit de intensă.
Suprafața agricolă reprezintă cca . 18% din cea totală, iar solul este săra c în resurse
minerale utile.
Cea mai răspândită teorie despre originea japonezilor este cea a unei culturi
duble, provenite din imigrația unor triburi nordice – coreene, siberiene, mongole și
manciuriene, respectiv sudice – indoneziene, chineze și filipin eze în jurul sec IV d.
Chr.
În sec V, Japonia unificată sub conducerea curții imperiale, stabilește legături
formale cu China. De aici este important confucianismul și budismul care se vor
dezvolta în timp, budismul ajungând religie națională alături de r eligia locală Shinto.
În sec VI s -au creat feude după sistemul chinez. Acest sistem nu a funcționat
adecvat deoarece conducerea centrală nu a fos t suficient de fermă, în timp
aristocrații din provincii devenind adevărații stăpâni ai feudelor. Protejându -i pe țărani
și instruindu -i în arta militară, ei și -au format războinici devotați – bushido cu care se
împotriveau forței centrale, atacau feudele vecine pentru a le acapara pământurile și
refuzau să mai plătească impozite curții din Kyoto. Fără veniturile necesare, aceasta
și-a redus fastul și și -a micșorat influența.
În anul 1192, Minamoto no Yoritomo este numit de împărat Sei -i Taishogun,
pe scurt șogun sau generalisim. Din acest an și până în 1868, când are loc actul
revoluționar cunoscut sub denumirea de Restaurarea Meiji, Japonia este condusă
aproape șapte sute de ani, de către șoguni. Țara a trecut printr -o perioadă de
puternice lupte între feudali, fiind condusă de către cei mai puternici războinici. Se
spune că, familia imperială sărăcise atât de mu lt încât, atunci când împărații mureau,
rămâneau vreme îndelungată neînmormântați, până când se strângeau banii
necesari funeraliilor cu ritualuri foarte costisitoare.

44 Epoca “uzurpatorilor” – cum erau numiți șogunii începe să se destrame după
1853 când, d in largul Pacificului sosesc “vapoarele negre care mergeau împotriva
vântului”, comandate de generalul american Matew C. Perry. Peste câțiva ani,
șogunul va fi constrâns să semneze tratatul de comerț și amiciție american o –
japonez .
Perioada dominației șo gunilor a însemnat pentru Japonia o izolare totală într –
un feudalism extrem de sever; locuitorii insulelor erau împiedicați să le părăsească
sau să dețină arme. Excepție făceau doar samuraii, care formau clasa privilegiată și
care aveau dreptul să dețină a rme și să -i ucidă pe cei ce nu dovedeau supunere. În
țară era interzisă construirea corăbiilor mai mari de 90 m3 ce ar fi putut ieși în afara
apelor teritoriale. Relațiile cu exteriorul erau deosebit de reduse, doar chinezii și
olandezii având oarecare acc es la comerțul cu Japonia. În acest fel, atmosfera
feudală niponă nu putea fi tulburată de nici o intervenție străină, conservându -și
structurile, apărându -se de creștinism și inoculând japonezilor timp de secole un
puternic sentiment de supunere.
În anul 1868, împăratul Mutsuhito – intrat în istorie sub numele de Meiji
(conducere clară și luminoasă), preia puterea, instalând capitala la Edo (Tokyo), în
urma revoluției burgheze. Revoluția a fost favorizată atât de cauze interne –
puternica asuprire feudali stă a țăranilor, cât și externe – presiunile S.U.A. și a țărilor
europene, care urmăreau ca Japonia să -și deschidă granițele pentru a face comerț
cu ele și a -și extinde dominația asupra acesteia.
Restaurarea Meiji a însemnat pentru Japonia intrarea într -o perioadă de
modernizare; după doar 35 de ani de la ieșirea din feudalism, Japonia a ajuns un stat
capitalist dezvoltat, care însă, a început să îngrijoreze tot mai mult prin politica
expansionistă practicată.
Într-o scurtă perioadă s -a angajat în războai e victorioase împotriva Chinei și
Rusiei, pentru ca apoi, în primul Război Mondial, să cucerească importante poziții
economice, politice și militare de partea Antantei.
Promotorii revoluției Meiji au fost caracterizați de o adevărată “foame” pentru
modern izare, ei au adus din exterior atât tehnica avansată a timpului, cât și instituțiile
social -politice și economice adecvate. Niciodată însă, acestea nu au putut să
înlocuiască pe deplin tradițiile locale, ci au coexistat și s -au supus acestora, în
special d atorită rapidității cu care au fost adoptate.
Transformarea societății prin revoluția burgheză era realizată de către vechii
feudali, nedeprinși cu noutatea situației, ceea ce i -a făcut să întâmpine o mulțime de

45 dificultăți. A intrat în legendă întâmplare a, semnificativă din acest punct de vedere,
petrecută cu ocazia inaugurării primei căi ferate: Tokyo – Yokohama, în 1872. După
ce pe parcursul călătoriei autoritățile marcante ale regimului Meiji, dintre care unii mai
purtau săbii, s -au minunat de forța abu rului și de tehnica occidentală, în Yokohama
au coborât jenați din vagoane în ciorapi. Pantofii le rămăseseră în Tokyo, aliniați
frumos pe peron, unde îi lăsaseră înainte de a se urca în vagoane, potrivit obiceiului
nipon de a nu intra niciodată încălțați într-o încăpere.
Nestingheriți însă de asemenea incidente, japonezii au lansat campania de
modernizare, bazându -se în special pe forțe proprii, temători față de pătrunderea
capitalului străin.
În 1940 Japonia se plasa ca nivel de dezvoltare între primele țări ale lumii.
Mărfurile exportate erau însă slabe din punct de vedere calitativ, cele mai bune
produse fiind utilizate la producția internă de armament. Așa se explică faptul că, în
ultimul Război Mondial, toată lumea a fost surprinsă de ca litatea vasel or și avioanelor
“Zero”, din care Japonia producea anual cca . 28.000 de aparate, cifră foarte mare
pentru acele vremuri.
Militarii niponi deveniseră foarte puternici în stat și s -au aliat cu Hitler în
speranța ca la viitoarea reîmpărțire a lumii ce avea s ă se facă după război, Japoniei îi
va reveni o bună parte din Asia și Pacific. Dar, deznodământul acestei aventuri
militariste este cunoscut: capitularea necondiționată. La 15 august 1945, împăratul
Hirohito a vorbit “cu voce umană” la radio anunțând capit ularea, iar la 1 ianuarie
1946, împăratul și -a negat el însuși divinitatea.
Prin Constituția din 1946 se stipulează că dreptul de beligerant al statului nu
va mai fi recunoscut și se trece la pluripartitism. Aceasta marchează reînvierea
Japoniei, plasând -o astăzi în topul țărilor dezvoltate.

5.2. Principalele caracteristici ale managementului japonez

În primele decenii după cel de -al doilea Război Mondial managementul
american a reprezentat un adevărat mit, simbolul eficienței manageriale. Miracolul
japonez în domeniul economic a determinat, în special după anul 1970, aducerea în
prim planul atenției a managementului nipon. Astfel, în prezent, datorită faptului că
întreprinderile din S.U.A. și Japonia se caracterizează prin competitivitatea cea mai

46 ridicată, concepțiile și instrumentele manageriale cele mai studiate sunt cele
americane și japoneze.
Clasificarea primelor 1.000 de companii din lume în funcție de gradul de
capitalizare a pieței arată următoarele:
 întreprinderile japoneze dețin 47% din valo area totală, cu vânzări de 3.000
miliarde USD, cele americane 32%, urmate de companiile din Europa
Occidentală cu doar 17%;
 din cele 40 de ramuri economice reprezentate în acest eșantion de 1.000
de întreprinderi, la 20 pe primul loc sunt companiile japone ze.
Rezultatele economice ale Japoniei din perioada postbelică au determinat
cercetarea asiduă a evoluțiilor nipone în încercarea de a descoperi cauzele și factorii
care le -au generat. Una din principalele concluzii ale studiilor și observațiilor este
acee a că managementul japonez are un rol determinant în realizarea performanțelor.
De aici, importanța și necesitatea cunoașterii caracteristicilor de bază ale
managementului japonez, a surprinderii asemănărilor și deosebirilor comparativ cu
managementul utili zat în alte țări dezvoltate.

5.2.1. Caracteristici generale ale managementului și culturii japoneze

Pentru a putea înțelege conținutul, specificitatea și eficacitatea
managementului întreprinderii nipone este necesară abordarea sa contextuală, luând
în considerare câteva din caracteristicile de bază ale managementului și culturii
nipone.
Un prim element specific care se află la baza comportamentului și
managementului japonez este așa -numitul “amae”, prin care se desemnează o stare
specifică de dependenț ă și întraju torare care există între membri fiecărei organizații.
Relațiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume atașament emoțional,
astfel încât persoana dependentă are un comportament specific, evitând să -și asume
responsabilități individuale , așteptând ca șeful de care depinde să aibă inițiativă și
să-l protejeze. Relațiile umane se aseamănă cu cele dintre o mamă și copilul său, în
sensul că persoana dependentă are dorința de a fi iubită discret și de a fi protejată de
către șeful ei. Amae pr ezintă o importanță vitală pentru psihicul și stabilitatea
emoțională a japonezilor, fiind o dominantă a mentalității și comportamentului nipon.
Un alt element specific climatului socio -cultural japonez este așa -numitul
paternalism, grupism sau familiaris m. În esență, acesta constă în conștiința foarte

47 puternică a apartenenței la un grup. ca urmare, în organizațiile japoneze, prioritate
are cadrul instituțional și nu atribuțiile personale ale membrilor lor. În confruntările
unui nipon cu o altă persoană, a cesta are în vedere, de regulă, grupul căruia îi
aparține oponentul și nu cine este respectivul individ. Se promovează deci grupul,
apartenența la grup și relațiile din cadrul grupului.
În strânsă legătură cu elementele prezentate anterior se află o altă relație
interpersonală specifică culturii japoneze, ce se manifestă pe verticala oricărei
organizații: oyabun -kobun (tată – copii). În esență, prin oyabun -kobun se desemnează
relațiile care se constituie în procesul muncii între persoane situate pe nivele
ierarhice diferite. Persoana situată mai sus în ierarhie, pe poziție de șef, este oyabun,
lui fiindu -i subordonați mai mulți kobuni, pe care îi tratează în mod egal fără a face
discriminare între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor săi este oblig atoriu,
altfel își pierde statutul de oyabun. Conform principiului unicității comenzii, un kobun
este afiliat întotdeauna unui singur oyabun.
Relațiile de subordonare de tip oyabun -kobun prezintă următoarele
caracteristici:
 superiorul este mai în vârstă d ecât subordonatul său, a lucrat o perioadă
mai lungă în companie și deține o putere relativ superioară acestuia în
cadrul organizației;
 superiorul acționează în beneficiul subordonatului și se manifestă ca un
prieten al său;
 subordonatul acceptă prietenia și ajutorul conducătorului său;
 actele și simțămintele menționate constituie baza relației dintre cei doi,
între ei neîncheindu -se înțelegeri formale explicite;
 ideal, subordonatul simte gratitudine față de superiorul său, acest
simțământ fiind însoțit de dorința seniorului de a deveni prietenul său mai
în vârstă.
În vederea instaurării unor asemenea relații sunt stabilite reguli de conduită
corespunzătoare, alături de care, o contribuție substanțială o are realizarea unor
acțiuni de petrecere în comun a ti mpului liber. Dintre acestea menționăm:
 organizarea a 1 -2 excursii anuale;
 întâlniri în week -end pentru petrecerea împreună în mod distractiv a
timpului liber;
 organizarea unor petreceri la “un pahar de băutură” după orele de
program.

48 Toate aceste acțiuni sunt finanțate de către organizație. Rezultatul acestor
acțiuni îl constituie instaurarea unui respect deosebit față de superiori, simultan cu
larga proliferare a cadrelor de conducere “calde”, cu un stil de muncă afectuos,
preocupate de promovarea, pregăt irea și protejarea intereselor kobunilor.
O altă caracteristică majoră a managementului și activității organizațiilor din
Japonia o constituie larga proliferare a “grupulețelor ” și a “clicilor” în cadrul lor,
denumite în japoneză “habatsu”, care reprezint ă componente funcționale de bază ale
organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi etc. Cele mai
frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorași universități, legăturile de
căsătorie și mun ca în comun în cadrul aceluia și colectiv. Grupulețele protejează
interesele membrilor și asigură un sistem de contacte și echilibre în cadrul fiecărui
sistem. Armonia de suprafață a organizației este menținută până când habatsu -ul de
la conducere este atacat de altul. Lupta este scurt ă, de ordinul zilelor, iar conducătorii
care o pierd părăsesc de regulă organizația, în cadrul acesteia reinstaurându -se
cooperarea și armonia, la fel ca și în perioada precedentă.

5.2.2. Elemente economico -sociale specifice contextului național nipon

Examinarea mecanismelor economico -sociale ale J aponiei relevă rolul major
pe care îl are guvernul și agențiile sale. La nivel național este bine pus la punct un
sistem complex de management, în care se îmbină elementele decizionale și
organizatorice formale și informale, a căror rezultantă o reprezintă elaborarea
strategiei economice a Japoniei și coordonarea principalilor factori implicați în
implementarea sa. Caracteristica dominantă a activității lor o constituie larga și
intensa cooperare dintre guvern ș i cercurile economice japoneze. MITI – Ministerul
Industrie i și Comerț ului Internațional – este cel mai puternic minister economic. Între
acțiunile sale mai importante menționăm:
 elaborarea de ghiduri privind reglementarea producției și stabilirea
prețuril or cartelurilor;
 inițierea de acțiuni pentru limitarea concurenței în anumite sectoare;
 promovarea unor acțiuni economice de anvergură etc.
De regulă, propunerile privind strategia și politica economică provin de la
diverse organisme guvernamentale. Aceste a sunt înaintate consiliilor de politică
economică, alcătuite de lideri politici și experți economici de elită care le analizează,

49 îmbunătățesc și le trimit apoi ministerelor de resort. Deși răspund de elaborarea
strategiei, ele nu resping niciodată propun erile primite.
În fapt, organismele guvernamentale japoneze se implică puternic în dirijarea
activităților întreprinderilor. Pentru aceasta se stabilesc prioritățile naționale privind
industriile, produsele și tehnologiile de importanță strategică pentru Japonia.
Obiectivul prioritar urmărit în ultimele decenii l -a constituit punerea la punct a unor
industrii competitive pe piața externă. Se acționează concomitent atât pentru
ajutorarea și stimularea financiară a sectoarelor prioritare, cât și pentru prote jarea
industriilor și corporațiilor care sunt confruntate cu probleme dificile. Principalele
modalități de acțiune sunt următoarele:
 formarea de carteluri pentru obținerea de produse complexe la prețuri
competitive pe piața externă;
 reducerea capacităților de producție excedentare prin stimulente financiare
și de altă natură;
 diminuarea surplusului de forță de muncă din anumite sectoare prin
implicarea organelor guvernamentale în transferarea sa în companiile
aflate în expansiune;
 selecția firmelor care est e necesar să supraviețuiască datorită importanței
lor pentru economia niponă;
 finanțarea unor activități de cercetare – dezvoltare;
 acordarea de subvenții la exportul anumitor produse;
 finanțarea noilor investiții;
 finanțarea programelor de pregătire și rep rofilare a forței de muncă.
Cercurile economice, marile întreprinderi , își manifestă influența asupra
politicii economice a guvernului prin “zaikai” – patronate – care reprezintă un grup
politico -economic de conducători financiari proveniți din cadrul prin cipalelor
organizații economice naționale: Kaidanren, Keizi Doynkai, Nikkeiren, Nissho.
Dintre aceste organizații, cea mai puternică este Kaidanren, adică Federația
Organizațiilor Economice, al cărei comitet de direcție este compus din președinții sau
directorii generali ai celor mai importante firme, precum și din personalități
guvernamentale, din industrie, comerț și finanțe. Punctul de vedere al zaikai -ului în
probleme economice este întotdeauna luat în considerare în Dietă și de către guvern.
Niciodată Dieta nu a aprobat o măsură legislativă dacă zaikai s -a opus. În practică,
exercită de fapt dreptul de veto în problemele economice majore ale Japoniei.

50 Componentele de bază ale conducerii economiei japoneze pot fi schematizate
astfel (fig. 5.1.):

Primul Ministru

Sindicatele
Consilieri de Ministere:
politică pentru: – MITI Strategia Dieta Grupuri de
– capital străin – Finanțe economică consumatori
– tarife – Afaceri Partidele
– taxe externe de opoziție
– deliberare – Agricultură Partidul
economică … Liberal
– structură Democrat Zaikai
industrială
Organizații
economice:
– Keidanren
– Keizi Doynkay
– Nikkeiren
– Nissho
relații formale
relații informale
Fig. 5.1.

5.2.3. Trăsăturile definitorii ale managementului întreprinderilor japoneze
(iambas)

Economia niponă are o structură duală, marile grupuri economice denumite
“zaibatsu” sau “kei retsu”, coexistând cu un mare număr de întreprinderi mici.
Dacă la sfârșitul celui de -al doilea Război Mondial existau 10 mari grupuri
economice, după tratatul de pace încheiat cu S.U.A. au mai rămas doar șase, și
anume: Mitsui, Mitsubishi, S umimoto, Fuji , Sonwa, Dai Schi Kongya.

51 Majoritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici. Alcătuite conform legislației
din mai puțin de 100 de salariați, întreprinderile mici și mijlocii reprezintă cca 98% din
totalul întreprinderilor japoneze, furnizând peste 50% d in producția națională.

5.2.3.1. Încadrarea în abordarea cvadrodimensională a lui Hofstede
Analiza managementului japonez prin prisma dimensiunilor lui Geert Hofstede
conduce la următoarele constatări:
1. Se pune mai mult accentul pe colectivism decât pe in dividualism, ceea ce se
reflectă în importanța acordată apartenenței și loialității față de grup și de
organizație, în promovarea unei orientări de grup.
2. Distanța față de putere este concomitent foarte mare și, aparent paradoxal, foarte
mică. Este foarte m are prin prisma existenței unei ierarhii foarte rigide și prin
prestigiul de care se bucură autoritatea formală la toate eșaloanele organizației.
În același timp este și foarte mică, judecând după larga proliferare a sistemului de
adoptare a deciziilor pri n consens, sistem ce presupune participarea largă a
personalului, indiferent de postul deținut.
3. Evitarea incertitudinii se manifestă intens prin sisteme organizatorice precis
conturate și elaborarea de strategii, larga apelare la angajarea pe viață, utiliz area
unor sisteme de salarizare și promovare bazate predominant pe vechime.
4. Masculinitate – feminitate . Orientarea accentuată spre masculinitate a contextului
japonez rezultă din larga diferențiere a rolurilor în societate (de exemplu doar
bărbații se pot angaja pe viață) și din accentul acordat de indivizi obținerii de bani
și alte avantaje materiale. Se manifestă însă și o serie de elemente de feminitate,
cum ar fi “amae”.

5.2.3.2. Structura marilor grupuri industriale – “zaibatsu”
Fiecare zaibatsu est e alcătuit dintr -un mare număr de întreprinderi, o bancă și
o companie comercială generală.
Banca îndeplinește în primul rând funcția clasică de asigurare a principalelor
resurse financiare pentru funcționarea și dezvoltarea respectivului grup industrial.
În plus, realizează – situație mai rar întâlnită în alte țări – și o funcție
integrativă, prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează.

52 Întreprinderile japoneze, caracterizate printr -o rapidă extindere, fac
împrumuturi masive; pentru ac esasta sunt nevoite să accepte supervizarea băncii,
care, uneori numește chiar directorul general, firma pierzându -și astfel autonomia.
Compania comercială generală realizează funcțiile comerciale, având și un
important rol inovator și de impulsionare a d ezvoltării grupului industrial.
Principalele acțiuni ale companiilor comerciale generale sunt următoarele:
 realizează distribuția produselor grupului;
 efectuează cercetări de marketing;
 inițiază dezvoltarea de noi companii, mai ales în ramuri industriale noi;
 organizează societăți mixte, atât în Japonia cât și în alte țări;
 furnizează credite furnizorilor și clienților grupului, în special întreprinderilor
mici;
 cumpără acțiuni pentru furnizorii și clienții grupului în vederea strângerii
relațiilor cu aceș tia.
Între bancă, întreprinderi și compania comercială există puternice legături
economice și de management, ceea ce conferă acestor mari monopoluri o forță
economică impresionantă, demonstrată prin evoluția spectaculoasă a economiei
nipone în ultimele tre i decenii.

5.2.3.3. Adoptarea deciziilor prin consens
Una dintre cele mai eficiente căi de exercitare a managementului în Japonia o
reprezintă fundamentarea și adoptarea deciziilor prin consens – “ringisei”.
Procesul decizional este declanșat de către c ei direct implicați în domeniul
respectiv de activitate, fiind deci de tipul “de jos în sus”. Adoptarea deciziilor prin
consens implică trei pași:
 formularea propunerii decizionale;
 vehicularea și dezbaterea variantei decizionale;
 aprobarea deciziei și înr egistrarea sa.
În mod concret, când un salariat dorește să ofere o soluție de rezolvare a unei
probleme majore, își anunță șeful direct. Acesta organizează o ședință în care se
prezintă problema și varianta decizională respectivă. Dacă membrii secției cons ideră
că ceea ce se propune merită să fie luat în considerare și că necesită implicarea altor
subdiviziuni din întreprindere, șeful secției îl informează pe șeful departamentului din
care face parte. Când șeful de departament sprijină varianta decizională avansată,
declanșează procesul de obținere a consensului în carul întreprinderii, organizând o

53 ședință cu reprezentanții celorlalte departamente implicate. de regulă, fiecare
departament este reprezentat de șeful său, șefii de secție și adjuncții acestora.
Pentru aprobarea deciziei, este necesar ca fiecare dintre aceștia să -și dea acordul. În
final, se înaintează documentația managementului superior al firmei, care dă
aprobarea finală, oficială a deciziei. Are loc înregistrarea deciziei și trecerea la
imple mentarea sa.
Cu toate că sistemul are un ritm lent de derulare, prezintă două avantaje
majore:
 asigură un grad înalt de implicare în conducere a întregului personal al
firmei;
 se accelerează procesul de aplicare a deciziei.

5.2.3.4. Modalități specifice de comunicare în întreprinderile nipone
Comunicarea în întreprinderile nipone se deosebește de cea utilizată în restul
țărilor dezvoltate. Diferența se reflectă în primul rând la ponderea ridicată a utilizării
aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualis tice ale comunicării. Referindu -se la acest
aspect, Prakesh Sethi (Cambridge, 1985) aseamănă procesele comunicării din
întreprinderile nipone cu un “dans al pinguinilor”. Japonezii țin foarte mult la
respectarea tradițiilor în procesele de comunicare.
Pe fondul acestor caracteristici generale trebuie însă, remarcat faptul că
procesele de comunicare la nivelul grupului primar diferă de cele intergrupuri.
Specific comunicării la nivelul grupului primar – alcătuit din persoane ce
lucrează împreună în cadrul aceluiași compartiment, este atmosfera puternic
informală a ședințelor. Durata acestora este îndelungată, atmosfera familiară, intimă,
diferențele ierarhice dintre membrii grupului se estompează, derulându -se un proces
de participare democratică. De remarc at este faptul că se manifestă o grijă deosebită
pentru evitarea conflictelor. Părerile diferite se exprimă într -o formă elegantă,
menajându -se susceptibilitatea fiecăruia. Decizia se adoptă cu o majoritate de cel
puțin 70%; o dată acest prag atins, cei în minoritate se alătură poziției majoritare,
participând în continuare cu aceeași intensitate ca și aceștia la transpunerea în
practică a deciziei respective.
Comunicarea la nivelul reprezentanților de grupuri primare are un pronunțat
caracter formal, desfă șurându -se potrivit unui ceremonial minuțios conceput și
respectat cu strictețe. Mai mult decât atât, scenaristul stă lângă conducătorul ședinței
în vederea facilitării aplicării sale. În ceea ce privește conținutul proceselor de

54 comunicare, fiecare partic ipant prezintă informațiile și punctul de vedere al grupului
pe care îl reprezintă; în cazul apariției unor aspecte noi, importante, poate cere
amânarea discuției în vederea consultării grupului.
În pregătirea și desfășurarea ședințelor, o influență puter nică o au așa –
numitele “eminențe cenușii”, reprezentate de cadre de conducere, care printr -o serie
de relații formale și informale își impun punctul de vedere, dirijând din umbră
derularea și finalizarea proceselor de comunicare.

5.2.3.5. Structura organi zatorică a întreprinderii nipone
Cele mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice în întreprinderile nipone
sunt: funcționale, pe divizii, și matriceale. Indiferent însă de tipul adoptat, aspectele
organizării formale prezintă o importanță secun dară în raport cu elementele
organizării informale.
Funcționarea și eficacitatea structurilor organizatorice se bazează pe
încurajarea inițiativei de la nivelele inferioare ale ierarhiei, difuzarea responsabilității
la toți componenții implicați în realiz area acțiunilor majore, delegarea de sarcini,
competențe și responsabilități de la nivelul conducerii superioare a întreprinderii, la
nivelul compartimentelor. Vehicularea rezultatelor este mai puțin rezultatul
funcționării rețelei organizatorice formale ș i mai mult al relațiilor personale dintre
componenții organizației.
Configurația structurii organizatorice a firmei nipone este influențată în mare
măsură de vârsta componenților (fig. 5.2.)

55
Comitetul directorilor 70

Președinte 60

Șef departament 50

Șef adjunct Șef adjunct 45
departament departament

Șef secție Șef secție 40

Adjunct Adjunct Adjunct Adjunct 35
șef secție șef secție șef secție șef secție

În cadrul organizație i, un rol decisiv îl are managementul de mijloc; acest a
asigură stabilitatea și eficiența sistemului. La acest nivel se practică pe larg sistemul
rotației posturilor.
Managementul de vârf își concentrează eforturile în trei direcții principale:
 inițierea și dirijarea schimbărilor radicale în conducerea întreprinderii;
 soluționarea situațiilor de criză cu care este confruntată compania;
 promovarea de “public relations” cu cadrele de conducere importante din
alte firme și din guvern.
În ultimii ani, în modul de acțiune al managementului de nivel superior și
mediu din marile întreprinderi au intervenit schimbări în sensul amplificării proceselor
decizionale orientate de sus în jos și a stilului de conducere autoritar. Prin aceasta se
asigură plusul de viteză l a reacție cerut de dinamica rapidă a piețelor internă și
internațională.

5.2.3.6. Relația management – sindicat
În Japonia, ca și în celelalte țări, sindicatele se află în relații de opoziție cu
managementul. Organizarea sindicatelor și modul de lucru cu conducerea
întreprinderilor prezintă însă o serie de elemente specifice.
Organizarea sindicatelor nipone este centrată pe companie și nu pe profesii,
ca în majoritatea țărilor dezvoltate. Cu toate că pozițiile sunt potențial adverse, între

56 sindicate și m anagement predomină dialogul, cooperând pentru a face acorduri și
previziuni în interesul întreprinderii.
Negocierile salariale se desfășoară, de regulă, în luna mai și sunt implicați
liderii sindicali și specialiștii din compartimentul “Personal”. Când n u se pot ajunge la
înțelegeri în ciuda efortului părților, se implică și conducerea superioară a firmei.
Acțiunile de protest ale salariaților îmbracă de regulă o formă demonstrativă,
evidențiind faptul că negocierile salariale au eșuat. Cel mai frecvent, demonstrațiile
au loc în pauzele de masă, când se strigă lozinci și se defilează pe culoare, purtând
banderole pe brațe. Rareori se ajunge la grevă, o asemenea formă de protest fiind
un blam major din punct de vedere moral, atât pentru manageri cât și pen tru liderii
sindicali.
Un aspect demn de relevat este acela că sindicatele au în permanență în
vedere interesele companiei pe termen lung, căutând prin acordurile privind
salarizarea și condițiile de muncă ale salariaților și prin acțiunile de protest
organizate, să nu le prejudicieze.

57
VI. Managementul american

6.1. Repere specifice stilului de viață american

6.1.1.Principalele caracteristici ale S.U.A.
 suprafața: 9,4 mil km2
 populația: 230 mil loc.
 diversitate geografică deosebită
 diversitate etnică; >20% din locuitorii marilor orașe LA și NY s -au născut în
altă țară; locuitorii nealbi sunt majoritari în multe metropole
 diversitate religioasă deosebită: catolici, protestanți de mai multe
confesiuni, evrei, musulmani, budiști
 oameni foarte bogați și oam eni foarte săraci
 democrați și republicani, dar și alte convingeri politice sau fără
 diversitate profesională deosebită
Deci, putem vorbi despre americani cu precauție; oamenii sunt unici; grupurile
se aseamănă și se deosebesc.
Noțiunile, valorile și com portamentele predominante în rândul americanilor
sunt cele ale albilor din clasa de mijloc.
Cum se văd americanii ?
Americanii au o individualitate pronunțată, fiind convinși că nu pot fi influențați,
simțindu -se chiar jigniți de generalizări.
Americanii consideră că țara lor este cea mai mare, mai bogată și mai
puternică din lume, iar sistemul lor politic democratic, cel mai bun posibil. De aceea,
ei tind să -i considere pe străini ca ”americani subdezvoltați” împiedicați de economia
lor primitivă, sistem ele lor sociale și neobișnuitele lor obiceiuri culturale, să realizeze
ceea ce ar fi putut realiza dacă ar fi fost americani. Astfel, au tendința de a
presupune că oamenii care s -au născut în alte țări sunt mai puțin norocoși decât ei și
că majoritatea str ăinilor ar prefera să trăiască în S.U.A. Faptul că milioane de străini
încearcă să pătrundă sau să rămână ilegal în S.U.A. în fiecare an, susține acest
punct de vedere; faptul că miliarde de străini nu încearcă să facă asta este ignorat
sau minimalizat.

58 6.1.2. Individualism și intimitate
Cel mai important lucru ce trebuie înțeles despre americani este atașamentul
lor pentru “individualism”. Încă din cea mai fragedă copilărie, sunt educați să se
considere indivizi separați, responsabili pentru propria situ ație în viață și nu membrii
unui grup. Obiectivul părinților este acela de a crea un individ responsabil, încrezător
în forțele proprii și care, la vârsta majoratului să fie pregătit pentru a părăsi casa
părintească și a -și crea propriul drum în viață. O p ersoană majoră care încă mai
locuiește cu părinții este considerată imatură, incapabilă să ducă o viață normală,
independentă.
În mod normal, ar trebui să -și plătească masa și casa. Părinții vârstnici care
locuiesc cu copii lor, procedează la fel; a plăti pentru casă și masă este, altfel, un
mod de a arăta independență, încredere și responsabilitate față de sine.
Mulți americani nu afișează respectul față de părinți, pe care îl arată oamenii
din societățile tradiționaliste, în care familia joacă un rol im portant. Ei consideră că un
“accident” istoric sau biologic i -a plasat în brațele unor anumiți părinți; aceștia trebuie
să își facă datoria până când copiii ajung la “vârsta independenței”, în acel moment
legătura copil – părinte destrămându -se.
Faptul că se consideră factori de decizie individuali îi împiedică pe mulți
americani să -și observe apartenența culturală, iar ideea că factorii sociali din afară i –
au construit “la fel ca pe ceilalți”, le ofensează simțul demnității.

6.1.3. Timpul
Pentru american i, timpul este o “resursă” care, la fel ca toate celelalte resurse,
poate fi mai bine sau mai prost utilizată.
“Time is money” spun ei; “ai timp destul în viață, folosește -l rațional”.
Dacă oamenii nu își folosesc timpul în activități constructive, orien tate spre
viitor, societatea nu va progresa. De aceea, americanii admiră persoanele
organizate, care își planifică activitatea. Persoana ideală este punctuală și ține
seama de timpul celorlalți.
În eforturile lor de a -și întrebuința cât mai bine timpul, a mericanii sunt
considerați de către străini, în special de neeuropeni, ca niște automate de făcut
bani.
Oamenii de afaceri americani angajează frecvent “experți în eficiență” care
analizează activitățile anterioare și sugerează mijloacele prin care se poa te realiza
mai mult cu resursele investite în mod curent. În periodicele cunoscute pot fi întâlnite

59 sugestii de mijloace mai eficiente pentru a face cumpărături, a găti, a face curățenie,
a crește copiii etc.
În acest context, industria “fast -food” -ului p oate fi privită ca un exemplu de
produs al culturii americane. Restaurantele McDonald’s s -au răspândit în întreaga
lume, fiind privite ca simboluri ale societății și culturii americane; ele aduc nu numai
hamburgerii, ci, scot totodată în evidență viteza, e ficiența și curățenia.

6.2. Managementul american

Managementul nord -american se constituie ca un model pentru numeroase
țări ale lumii. Cele mai răspândite și utilizate concepte și metode de management
sunt furnizate de S.U.A. De aici, necesitatea și im portanța cunoașterii caracteristicilor
de bază ale managementului companiilor nord – americane.

6.2.1. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A.

Tradițional, S.U.A. au acționat în sensul promovării proprietății private și a
spiritului de î ntreprinzător. Rezultanta economică a acestor dimensiuni o constituie
existența unui foarte puternic sector privat, care se îmbină cu un sector public bine
determinat. Așa se explică relativa stabilitate economică a S.U.A. comparativ cu
majoritatea celorla lte țări occidentale.
Piața internă a S.U.A. este foarte largă, datorită nu numai dimensiunii țării din
punct de vedere al populației, ci și al existenței unei foarte numeroase și puternice
clase de mijloc.
Piața neagră (paralelă cu cea oficială) este fo arte redusă comparativ cu alte
țări – cum ar fi Italia sa Spania – limitându -se de fapt la produsele interzise sau
comercializate în condiții restrictive, cum ar fi drogurile și armele de foc. În
consecință, firmele americane sunt orientate cu predilecție spre piața internă și își
orientează strategiile de dezvoltare în primul rând după cererea și oferta autohtonă.
O altă trăsătură economică definitorie pentru S.U.A. o constituie existența unui
puternic sector bancar care constituie concomitent o facilitat e esențială și un factor
determinant pentru înființarea, funcționarea și managementul companiilor.
Referitor la relațiile întreprindere, guvern și administrația de stat, acestea au la
bază o legislație cuprinzătoare, foarte bine pusă la punct. Respectându -se

60 fundamentele concepției clasice privind libera întreprindere, se stabilesc în mod
precis zonele de intervenție a statului pentru:
 asigurarea funcționării normale a economiei de piață, ferind -o de pericolul
monopolizării;
 subvenționarea unor activități de importanță națională: apărare,
învățământ, ocrotirea sănătății etc;
 protejarea intereselor majore americane în relațiile cu alte state.
Dintre modalitățile concrete prin care administrația federală și cele locale
intervin în desfășurarea activităților e conomice, menționăm:
 aplicarea legii antitrust a lui Sherman din 1876 care urmărește evitarea
instaurării dominației monopoliste, ce ar limita libera concurență și
libertatea de mișcare a agenților economici;
 organizarea unor agenții guvernamentale care se implică puternic în
reglementarea și controlul anumitor activități economice, cele mai
puternice fiind Comisia Federală de Comerț și Comisia Federală de
Medicamente. Aceste agenții se implică puternic în economia americană,
generând uneori stări conflictu ale cu cercurile și agenții economici.
Din punct de vedere politic, S.U.A. este dominată de două mari partide –
Democrat și Republican – care de peste 200 de ani se succed la conducerea țării.
Partidul Democrat se manifestă întrucâtva ostil cercurilor econ omice cele mai
puternice, având în centrul atenției interesele agenților economici mici și mijlocii și
protecția socială. Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind un
puternic suport al principalelor grupuri economice, acordând o atenție m ai redusă
protecției economice și sociale a categoriilor sociale cu venituri reduse.

6.2.2. Elementele specifice managementului întreprinderilor nord -americane

Comparativ cu managementul nipon, cel nord -american se caracterizează
printr -un plus de diver sitate, de unde dificultatea suplimentară a delimitării unor
caracteristici generale.

6.2.2.1. Încadrarea în abordarea cvadridimensională a lui Hofstede
Atât S.U.A. cât și Canada se caracterizează printr -un puternic individualism.
Cetățenii se bucură de o mare libertate de acțiune individuală, inițiativa lor economică

61 fiind încurajată prin multiple modalități. Individul este considerat ca fiind principalul
artizan al dezvoltării și prestigiului acestor două națiuni.
Distanța față de putere este redusă, e xistând consens la nivel național pentru
diminuarea inegalităților dintre indivizi pe baza încurajării și recompensării celor
valoroși. În consecință, frecvent se recurge la descentralizări ale sistemelor
economice și de management, cu efecte pozitive asup ra calității vieții cotidiene și
funcționalității sistemelor de management.
Combinarea unui pronunțat individualism cu o distanță redusă față de putere
constituie o caracteristică pentru majoritatea țărilor occidentale dezvoltate.
Dimensiunea evitării in certitudinii prezintă o valoare medie în S.U.A. și
Canada comparativ cu celelalte țări investigate de Hofstede. În general, nord –
americanii acordă o atenție deosebită mijloacelor prin care se caută minimizarea
riscurilor asociate viitorului, prin elaborare a de planuri și programe și prin promovarea
unor structuri organizatorice cu grad ridicat de formalizare. În același timp, este însă
larg răspândită percepția că viitorul este incert și greu de influențat. Exemple în acest
sens ar fi – larga utilizare și c redibilitate a prevederilor zodiacelor, evitarea utilizării
numărului 13 la numerotarea etajelor imobilelor etc. Urmare a acestei ambivalențe
privind incertitudinea este promovarea unui comportament relativ echilibrat la nivelul
agenților economici.
Refe ritor la dimensiunea masculinitate – feminitate, societățile nord -americane
se caracterizează printr -un puternic caracter masculin. Expresiile sale concrete sunt:
 diferențierea puternică a rolurilor sociale pe sexe;
 goana după bani, ce caracterizează mental itatea majorității nord –
americanilor;
 statutul social ridicat de care se bucură oamenii de succes, acești
“supermani” beneficiind de o reclamă socială deosebită.
Aceste elemente marchează puternic managementul la nivelul agenților
economici, maximizarea pr ofitului fiind obiectivul urmărit cu prioritate, salariații de sex
masculin fiind avantajați la salarizare și promovare, motivarea prin câștiguri bănești
fiind primordială.

62 6.2.2.2. Opțiuni strategice predilecte

Investigațiile asupra opțiunilor str ategice efectuate în întreprinderile nord –
americane indică, pe lângă marea lor diversitate și câteva elemente comune,
deosebit de importante în studiul managementului în viziune comparată.
Larga răspândire a întreprinderilor mici – 95% din cele 5 milioane de
întreprinderi nord -americane au sub 100 de salariați, iar peste jumătate din total au
mai puțin de 5 angajați. Din cele cca 700.000 de noi întreprinderi care se înființează
annual în medie în S.U.A., peste 99% sunt întreprinderi foarte mici. Explicația rezidă
în avantajele acestora:
 flexibilitate ridicată;
 receptivitate mai ridicată la inovații;
 apropierea față de furnizori și beneficiari etc.
Intelectualitatea și informatizarea întreprinderilor – Evoluțiile economiei S.U.A.
au marcat ascendentul muncii industriale asupra celei agricole și, cu un anumit
decalaj, a muncii intelectuale față de cea fizică. Dacă în anul 1830, 70% din populația
ocupată lucra în agricultură, în prezent procentul a scăzut sub 3%. În paralel are loc
o creștere a numărului de spe cialiști utilizați în economie, astfel că, în 1956, pentru
prima dată numărul acestora este superior muncitorilor; în 1985 dora 12% din forța
de muncă ocupată lucra nemijlocit în producție.
Suportul dinamicii acestor fenomene îl reprezintă în mare măsură
informatizarea accelerată a societății nord -americane. După aprecierile cunoscutului
specialist John Naisbitt, în 1985, 65% din forța de muncă ocupată lucra în sectorul
informațional față de numai 17% în 1950.
Robotizarea – s-a impus puternic în economia americană, în special, în
ultimele 2 decenii. În anul 1990 în industria automobilelor se foloseau peste 100.000
roboți, iar numărul și domeniile de aplicare ale acestora cresc în continuu.
Robotizarea determină mutații în structura și numărul personalului angajat,
reclamând existența unor posturi de specialitate și management, în condițiile obținerii
unei productivități înalte.
Tendința de amplasare a întreprinderilor în zonele rurale a început să se
manifeste din anul 1982 de când, tot mai mulți întrepri nzători au apelat la această
opțiune strategică. Dintre principalele motive exemplificăm:
 forța de muncă mai ieftină;
 costuri de producție mai reduse;

63  absența sindicatelor;
 stimulente financiare acordate de către stat și autoritățile locale;
 etică a muncii net superioară, specifică microcolectivităților teritoriale etc.
De reținut că în ultimii ani se dezvoltă în zonele rurale firme bazate pe tehnica
de vârf, întrucât exodul din orașe la țară a cuprins cu prioritate cadrele de înaltă
calificare.

6.2.2.3. P rincipalele tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nord –
americane

a. Structura pe domenii sau funcțiuni, utilizată de regulă de întreprinderile ce
fabrică un singur produs sau o familie de produse. În fruntea lor se află un singur
manager, ce ar e în subordine mai multe departamente specializate: producție,
vânzări, marketing, finanțe și personal. Acestea sunt conduse de către un director
sau șef de departament și asigură expertiza specifică pentru întreaga întreprindere.
b. Structura organizator ică pe produs, specifică întreprinderilor ce fabrică mai
multe familii sau grupe de produse. Pentru fiecare produs complex sau familie de
produse se organizează un departament sau o fabrică, conduse de un director
general, în subordinea căruia se află comp artimentele de producție și cele
funcționale, pe domenii. La nivelul întregii întreprinderi există un manager general, ce
poate dispune și de unele servicii centrale, de regulă finanțe și resurse umane, care îl
ajută în dirijarea și controlarea ansamblului activităților.
c. Structura organizatorică geografică, se utilizează în întreprinderile
producătoare ce efectuează și distribuirea produselor, sau în companiile comerciale
mari. Cel mai frecvent activitatea acestora este structurată pe divizii de producț ie și/
sau comerciale care se ocupă de o anumită piață. Tipic pentru companiile mari din
S.U.A. este crearea de divizii pentru piețele estică, vestică, centrală și sudică.
Frecventă, acest tip de structură se combină cu precedentele. Concret se folosește
structurarea geografică pe piețe a activităților de vânzări și marketing – deci cele
comerciale – și pe produs sau domenii a celorlalte activități.
d. Structura organizatorică matricială este specifică întreprinderilor implicate în
promovarea progresului te hnic prin activități de cercetare – proiectare – dezvoltare.
Specific acestui tip de structură este faptul că, pe lângă compartimentele clasice
specializate, apar în funcție de necesități, structuri matriciale conduse de către un șef
de proiect, deosebit de flexibile. Această structură prezintă însă și un dezavantaj

64 datorită dublei subordonări a angajaților, atât șefului de proiect, cât și șefului de
compartiment sau departament.
e. Structura organizatorică de tip rețea, conturată recent, în ultimul deceniu, se
caracterizează prin existența unei firme centrale, de sine stătătoare, care are ca
obiect de activitate armonizarea contribuțiilor mai multor companii din domeniul
producției sau serviciilor, în scopul satisfacerii cerințelor pieței. Definitoriu pentru
acest tip de structură organizatorică este centrarea sa pe activitatea de “public
relations”, mijloacele de acțiune fiind telefonul, fax -ul, redactarea de materiale,
organizarea de întâlniri și cultivarea relațiilor de prietenie în diverse cercuri. Se par e
că este una dintre structurile organizatorice ale viitorului.
f. Structura organizatorică de tip familiar este cea clasică, fiind utilizată în
întreprinderile mici. Patronul este conducătorul organizației, fiindu -i subordonați direct
cei câțiva salariaț i. Conducerea acesteia are un pronunțat caracter informal, el fiind
nu numai manager, ci și executant, volumul și complexitatea, relativ redusă a muncii
de conducere neridicând probleme deosebite.

6.2.2.4. Conducerea resurselor umane

Întreprinerile nord -americane și -au bazat evoluțiile dinamice preponderent pe
factorul tehnic. Abia din anii 1980 în numeroase companii a avut loc reconsiderarea
factorului umen, ca urmare a ponderii deosebit de ridicate a costului forței de muncă
în prețul mărfurilor, precu m și a influenței japoneze. Potrivit rezultatelor unor
investigații empirice, în 1982 cheltuielile cu forța de muncă în întreprinderile din
S.U.A. erau duble față de cele din Japonia și de peste 10 ori mai mari decât cele din
țările în curs de dezvoltare.
Astfel, factorul uman a început să fie abordat prioritar, ca resursă de bază a
întreprinderii. Corespunzător, are loc schimbarea terminologiei utilizate: spre
exemplu, “managerul de personal” a devenit “managerul resurselor umane” ( HRM,
human resources ma nager). Principalele sale obiective sunt:
 participarea concretă la elaborarea strategiei de ansamblu a firmei;
 elaborarea unei strategii specifice privind resursele umane, armonizată cu
precedenta.
Pentru a fi în măsură să realizeze aceste obiective, manag erul resurselor
umane trebuie să întrunească mai multe caracteristici:

65  să cunoască bine operațiile ocazionate de angajarea, repartizarea și
dezvoltarea resurselor umane;
 să fie în măsură să aplice strategia specifică domeniului resurselor umane,
în corelaț ie cu strategia de ansamblu a firmei;
 să acționeze ca un consultant profesional privind resursele umane pentru
cei din compartimentele de producție și funcționale, ceea ce implică
posedarea unor apreciabile cunoștințe privind structura organizatorică,
schimbările și dezvoltarea organizațională, controlul desfășurării
activităților.
În concluzie, managerul resurselor umane este unul din principalii colaboratori
ai conducerii de vârf a întreprinderii, contribuția sa fiind considerată ca esențială
pentru asigu rarea competitivității.

6.2.2.5. Rolurile managerilor americani

Pentru a caracteriza conținutul și caracteristicile muncii cadrelor de conducere
din S.U.A., în ultimul deceniu și jumătate se face frecvent apel la abordarea lui
Mintzberg privind rolurile specifice muncii acestora. Pe baza unor aprofundate
cercetări de teren, Mintzberg (New York, 1973 – The Nature of Managerial Work)
consideră că munca managerilor poate fi cel mai adecvat descrisă prin identificarea
și analiza rolurilor efectiv interpretat e de manager. El identifică 10 roluri pe care le
grupează pe 3 domenii, astfel:
a. rolurile de reprezentare, leader și contactor de persoane – în domeniul
interpersonal;
b. rolurile de monitor, transmițător de informații și purtător de cuvânt – în
domeniul inform ațional;
c. rolurile de întreprinzător, mânuitor de disfuncționalități, alocator de
resurse și negociator – în domeniul decizional.
Concluziile cercetărilor au arătat că cele mai importante dintre aceste roluri
sunt cele de leader și de alocator de resurse. P e ansamblu, diferențele între
managerii nord -americani, în funcție de domeniu și tipul întreprinderii sunt relativ
mici, datorate specificității acestora și coordonatelor contextuale în care companiile și
managerii își desfășoară activitatea.

66 Referitor la calitățile, cunoștințele și aptitudinile managerilor, cercetările arată
că cele mai importante se referă la latura umană a managementului, având în vedere
elemente cum ar fi:
 comunicarea verbală și în scris;
 aptitudinea de a -i asculta pe ceilalți;
 stăpâni rea de sine în condiții de stress.
Pe plan secund se află abilitățile conceptuale, urmate de cele tehnice, ultimele
fiind cele politice.
Din punct de vedere al caracteristicilor muncii de management se apreciază
ca definitorii pentru managerii americani s unt:
 conciziunea;
 varietatea abordărilor;
 fragmentarea pronunțată a zilei de muncă.
Așa se explică preferința managerilor pentru comunicații verbale – convorbiri
telefonice și întâlniri în special. O altă dominantă a muncii de conducere o constituie
orient area predilectă spre soluționarea problemelor curente, ceea ce are ca efect
acordarea unui timp insuficient pentru studiu și autodezvoltare. Relativ frecvente sunt
situațiile de criză pe care managerii sunt nevoiți să le soluționeze, de unde
importanța și ponderea laturii umane a conducerii, a planificării pe termen lung și a
perfecționărilor organizatorice.

6.2.2.6. Veniturile directorilor companiilor din S.U.A.
Nivelul veniturilor directorilor de companii din S.U.A. se situează pe primul loc
în lume. A vând în vedere importanța deosebită pe care o prezintă motivarea
directorilor pentru evoluția companiilor, prezentăm elementele cele mai importante
privind structura veniturilor, evoluția lor în timp și principalii factori care le
influențează.
Înainte de a aborda problema motivării managerilor din S.U.A., trebuie să
precizăm că aceștia – mai ales atunci când se află în posturi de conducere
superioară – posedă pe lângă pregătirea de bază într -un anumit domeniu – tehnic,
economic sau juridic – și o formație specială în calitate de conducători: o diplomă de
“master business degree” sau un doctorat în management. În proporție de cca 20%
din managerii marilor companii au obținut aceste titluri la Harvard University. Proporții
ridicate dețin și universitățile: Y ale, Princeton, Columbia, Stanford, Cornell etc.

67 Potrivit unei studiu realizat de către revista Fortune, veniturile managerilor sunt
alcătuite din: salariu, prime, dividende, acțiuni ale companiei acordate gratuit, alte
venituri cuprinse în planul de stim ulare al companiei respective.
Acțiunile primite gratuit, de regula o data la trei ani, nu pot fi înstrăinate decât
după minimum cinci ani.
Examinarea evoluției veniturilor managerilor arată o creștere exponențială la
sfârșitul secolului trecut :
 în decen iul al optulea au apărut primele venituri anuale de peste un milion de
dolari;
 la mijlocul deceniului al nouălea apar primele venituri de peste două milioane
de dolari;
 în primul deceniu al acestui secol apar venituri de peste zece milioane de
dolari; cel mai mare venit la început de mileniu îl avea managerul Walt Disney,
Michael Eisner, 35,4 mil. USD/an.
Un studiu efectuat pe un eșantion de 200 de firme din rândul primelor 500 din
domenii industriale și 500 din sectorul terțiar, pe baza analizei de regres ie multiplă, a
evidențiat principalii factori de influență a acestor venituri.
Mărimea companiei , caracterizată prin cifra de afaceri, fonduri fixe și numărul
de angajați, reprezintă cel mai important factor de influență – o creștere cu 10% a
acesteia det ermină o creștere a veniturilor cu 25%.
Performanțele companiei , sintetizate în indicele IQ, ce ține seama de evoluțiile
unui complex de indicatori:
– evoluția profitului companiei în perioada în care managerul a condus
compania ;
– evoluția companiei în ultim ii 10 ani;
– nivelul mediu al prețului acțiunilor în ultimii 5 ani;
– ritmicitatea creșterii vânzărilor și activelor companiei în ultimii 5 ani etc.
O creștere a IQ cu 10 puncte (media eșantionului fiind 100) determină o
creștere a veniturilor cu 24%
Intensi tatea riscurilor asumate . Când Beta, indicatorul utilizat pentru a măsura
volatilitatea prețului acțiunilor crește de la 1 la 1,1, veniturile anuale cresc în medie cu
4%.
Amplasarea sediului companiei. Situarea acestuia în centrul economic al unui
mare or aș se reflectă în creșteri substanțiale ale veniturilor. De exemplu, firmele cu

68 sediul în Manhattan își plătesc managerii cu 1/3 mai mult decât cele amplasate în
alte părți, ceilalți factori fiind constanți.
Acești factori explică însă doare 45% din varia țiile veniturilor, pentru restul
existând o mulțime de alți factori, legați de evoluția unor indicatori pe termen scurt.

6.2.2.7. Relațiile managementului cu sindicatele
Caracteristică a economiei nord -americane este prezența în numeroase
ramuri economic e a unor sindicate foarte puternice. La baza organizării acestora se
află în special ocupația salariaților (sindicate profesionale) sau ramura de activitate a
companiei.
Sindicatele sunt organizate pe ramuri și subramuri economice, pentru
muncitori și, se parat, pentru celelalte categorii profesionale. Cele mai cuprinzătoare
și mai active sunt cele ale muncitorilor.
Relațiile management – sindicate sunt reglementate de contracte colective de
muncă. Acestea se negociază, în ordine , pe două niveluri – la niv el de ramură
economică și apoi la nivel de firmă.
Relațiile industriale (management – sindicate) din SUA au un puternic caracter
advers. Relativ frecvent se înregistrează greve de lungă durată. De exemplu, greva
transportatorilor rutieri a durat cca. doi ani și s -a încheiat doar la intervenția
președintelui SUA.
Acest fapt se datorează puterii financiare deosebite a sindicatelor. Există
sindicate ce dețin fonduri de miliarde de USD administrați după principii economice –
investiții financiare, bunuri imob iliare, sau chiar firme productive.
Se consideră că relațiile management – sindicate reprezintă un punct slab al
economiei nord -americane, conflictele de muncă având o puternică influență
negativă asupra rezultatelor economice .
In ultimele decenii însă, gradul de sindicalizare a scăzut, în special prin
preîntâmpinarea doleanțelor salariaților prin creșteri periodice ale salariilor, legislația
muncii, dar și datorită faptului că salariații din SUA au cele mai mari salarii din lume.
Dacă acum 50 de ani gra dul de sindicalizare era de 34%, în prezent a scăzut
sub 24%.

69 6.2.2.8. Elemente preluate din managementul japonez
Succesele spectaculoase obținute de economia japoneză după anii ’70 ai
secolului trecut au determinat SUA ca, pentru a face față concuren ței, să încerce să
învețe din experiența niponă.
Rezultatul practic îl reprezintă implementarea în firmele nord -americane a
două elemente specifice managementului japonez – Cercurile de calitate și
Gestiunea stocurilor în timp real.
Cercurile de calitate – QC – sunt grupuri de angajați constituite pe bază de
voluntariat care, într -o atmosferă informală, se întâlnesc pentru a examina și rezolva
anumite probleme legate de clitatea produselor . De regulă, majoritatea propunerilor
se aplică, membrii cercurilor de calitate fiind recompensați în funcție de calitatea
propunerilor făcute și de rezultatele obținute.
Preluarea acestui sistem s -a realizat ca urmare a sesizării ascendentului
calitativ al produselo nipone față de cele americane. Anumite situații concre te i-au
convins pe nord -americani de eficiența cercurilor de calitate. Una dintre acestea se
referă la preluarea de către Quasar Division – o sucursală a matsushita – a diviziei
de producție tevelizoare a Motorola. Rezultatele în planul asigurării calități i, folosind
aceiași angajați, au fost impresionante. Procentul de remedieri înainte de livrarea
televizoarelor a scăzut de la 63% la 2%, iar cheltuielile anuale pentru reparații în
perioada de garanție au scăzut de la 16 milioane USD la 1 milion USD. Aseme nea
exemple au constituit cele mai puternice argumente pentru răspândirea cercurilor de
calitate în numeroase firme nord -americane.
Gestiunea stocurilor în timp real – just in time inventoring – JIT. In esență,
acest sistem constă în dimensionarea stocuri lor de producție în strânsă corelație cu
necesitățile producției. Prin utilizarea unui sistem informatic adecvat, se cunosc în
orice moment atât necesitățile producției cât și stocurile necesare.
In acest mod se diminuează la maximum cheltuielile de stoc are și cele de
aprovizionare.
Aplicarea sistemului a dat rezultate deosebite. Spre exemplu, după
introducerea JIT la firma General Motors, s -a obținut o diminuare a cheltuielilor
anuale cu 300 milioane USD.
Se atrage atenția însă că JIT dă rezultate co respunzătoare doar dacă
procesele de aprovizionare și producție sunt bine organizate și corelate. In caz
contrar, rezultatele pot fi dezastroase.

70 In concluzie, elementele de management nipon și -au dovedit eficacitatea și în
SUA în situațiile în care s -au asigurat premisele necesare – umane, tehnice,
financiare și de integrare – în ansamblul sistemelor de management ale firmelor
respective.

71 Bibliografie

1. Eugen Burdus, Management Comparat , 2006
2. Hofstede, G ., Culture's Consequences – International Difference s in Work -Related
Values , SAGE Publications, 1991Hofstede, G., Cultures and Organizations
Software of the Mind , Mc. Graw -Hill, 1991
3. Hofstede, G .,Managementul structurilor multiculturale
4. Nicolescu, O., Noutăți în managementul internațional, Editura Tehnică , București,
1993
5. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, București, 1997