Informații specializate [621411]

Informații specializate
Manager de
SUCCES
6 strategii imbatabile
www.rs.ro

Manager de succes –6 strategii imbatabile
Autor: Colectiv RentRop & StRAton
© RentRop & StRAton
(recunoscut CnCSIS conform Deciziei nr. 284/2007)
prețedinte: George Straton
Director General: Florin Câmpeanu
Manager Departament editorial: Andreea Roxana Dragoș
Director Divizie editorială: Andreea Micu
Director Creație: Cristina Straton
Manager Dtp: Mirela Vasilescu
Manager producduniegfzie: Simona Morărescu
toate drepturile rezervate. nicio parte din acest material nu
poate fi reprodusă, arhivată sau transmisă sub nicio formă ți prin
niciun fel de mij loace, mecanice sau electronice, fotocopiere,
înregistrare audio sau video, fără permisiunea în scris din partea
editorului. Autorii sau editorii nu sunt responsabili pentru nicio
pierdere ocazionată vreunei persoane fizice sau juridice care
acționează sau se abține de la acțiuni ca urmare a citirii materi –
alelor publicate în această lucrare.
puteți consulta și celelalte lucrări editate de RentRop & StRAton la:
www.rs.roInformații specializate

MANAGEMENTUL
|n ziua de azi, oricine este, mai mult sau mai puduniegfzin,
manager. A fi un bun manager \nseamnă a face faduniegfză pro –
blemelor și a le rezolva suficient de bine \ncåt să-duniegfzi asi guri
reușita. |nseamnă succes obduniegfzinut mai degrabă prin plani –
ficare și organizare decåt prin noroc. |nseamnă diferenduniegfza
dintre a obduniegfzine ceva la un standard satisfăcător și a nu
obduniegfzine nimic.
Managementul implică diferite activităduniegfzi, cum ar fi
realizarea de planuri, alocarea de resurse, rezolvarea de
probleme, luarea de decizii, supravegherea de operaduniegfzii și
menduniegfzinerea controlului, fiecare dintre ele părånd la prima
vedere un munte imposibil de cucerit. Dar toate acestea
pot fi simplificate și atunci fiecare devine un mușuroi
ușor de abordat.
Această carte descrie drumul pe care va trebui să-l par –
curgi, cunoștinduniegfzele, aptitudinile și atitudinea pe care va
trebui să le dezvolduniegfzi pentru a face faduniegfză provocării și pentru
a cåștiga premiul \ntåi. Informații specializate

1. Necesitatea de a fi
un bun manager
pentru a deveni un bun manager trebuie să depui un
pic de efort și să aloci ceva timp.
e foarte ușor să spui că situaduniegfzia \n care te afli este prea
dificilă și să o accepduniegfzi pur și simplu. S-ar putea să duniegfzi se
pară că cea mai bună soluduniegfzie de a ieși din \ncurcătură este
aceea de a lăsa lucrurile să !curgă“, mai ales dacă nu ști
ce presupune de fapt managementul.
este esenduniegfzial să \nduniegfzelegi necesitatea de a acționa. și
la fel de important este să cunoști și să \ncerci să elimini
obstacolele care te pot \mpiedica să fii \ntr-adevăr un bun
manager. Iată care sunt aceste obstacole:
Lipsa unui scop bine definit
Indiferent dacă trebuie să organizezi și să conduci o
serbare cåmpenească sau o afacere internaduniegfzională, \duniegfzi va fi
mai ușor să fii un bun manager dacă vei fi sigur \n legă –
tură cu ceea ce se așteaptă de la tine. Din nefericire,
obiectivele nu sunt \ntotdeauna clar definite. Asta \n –
seamnă că s-ar putea ca tu să nu ști exact care sunt scopu –
rile tale și dacă faci sau nu risipă de efort.
Dacă obiectivele tale nu sunt evidente (ceea ce se
\ntåmplă \n majoritatea cazurilor), vei avea tendinduniegfza să-duniegfzi
4Informații specializate

conduci afacerea de pe o zi pe alta. Vei face ceea ce vei
crede tu de cuviinduniegfză, sperånd că lucrurile vor ieși bine.
Dar asta nu este reduniegfzeta ideală pentru obduniegfzinerea unor rezul –
tate corespunzătoare, care să te ducă spre succes.
De cele mai multe ori, oamenii au reduniegfzineri cånd e vorba
să pună \ntrebări pentru a afla ce rezultate ar trebui să
obduniegfzină, poate pentru că percep acest tip de \ntrebări ca pe
un semn de slăbiciune sau, și mai rău, de prostie.
trebuie să te gåndești că dacă tu, ca manager, nu
\nduniegfzelegi exact scopul fiecărei acduniegfziuni pe care o demarezi,
nu poduniegfzi cere acest lucru nici celor din jurul tău. Așadar, nu
te teme să clarifici din start scopul oricărei activităduniegfzi pe
care o \ncepi și alocă-duniegfzi timpul necesar pentru a descoperi
cum poduniegfzi atinge acel scop \n cele mai bune condiduniegfzii.
Lipsa organizării
Dacă nu ești organizat, de fapt nu faci decåt să mun cești
mai mult decåt ar trebui. Dezorganizarea arată că nu faci
faduniegfză \n mod corespunzător situaduniegfziilor cu care ești confruntat
și că, drept urmare, \ntreaga ta muncă are de suferit. |n plus,
oamenii care lucrează cu tine vor avea și ei de suferit, vor
deveni frustraduniegfzi și nu vor mai da rezultate maxime.
Simptomele care indică faptul că ești dezorganizat sunt:
lnu ai un plan sau un sistem de planificare care să te
ajute să prevezi evenimentele !neprevăzute“ și, ca
urmare, \duniegfzi pierzi timpul făcånd faduniegfză crizelor care nu
ar fi trebuit, de fapt, să apară.
5Informații specializate

lneglijezi sau amåni furnizarea de informaduniegfzii sau de
materiale către oamenii care au nevoie urgentă de
ele – probabil ieri.
lLucrezi de pe o zi pe alta \n loc să ai \n vedere ima –
ginea de ansamblu; altfel spus, te ocupi de probleme
pe măsură ce ele apar, permiduniegfzånd sarcinilor mai puduniegfzin
importante, dar uneori mai interesante, să ia locul
sarcinilor esenduniegfziale care ar fi trebuit să fie \n
prim-plan.
Lipsa unei bune organizări nu \nseamnă neapărat că
ești ineficient; dimpotrivă, s-ar putea să rezolvi pro –
blemele foarte bine. Dar problemele pe care le rezolvi nu
sunt cele importanteș
A fi bine organizat \nseamnă a-duniegfzi \nduniegfzelege priorităduniegfzile și
a face exact ceea ce trebuie, la momentul potrivit.
Problemele neidentificate
|nsuși faptul de a recunoaște că există o problemă se
poate dovedi o problemă, mai ales dacă ești prea !\n miezul“
situaduniegfziei. Iată care ar putea fi cauzele acestei stări de fapt:
lDacă !moștenești“ o situaduniegfzie dificilă, va trebui să-duniegfzi
\ntrerupi mereu munca pentru a face faduniegfză noilor
probleme.
lDacă ai prea multe de făcut, s-ar putea să nu observi
problemele importante pentru că ești prea ocupat cu
lucruri ne\nsemnate.
6Informații specializate

lDacă \ncerci să faci lucrurile așa cum au fost făcute
dintotdeauna, s-ar putea să nu realizezi că situaduniegfzia
s-a schimbat sau că noile soluduniegfzii pot fi mai bune
decåt cele vechi. trebuie să te adaptezi la schimbări,
căci altfel va veni momentul cånd \duniegfzi va fi imposibil
să-duniegfzi mai atingi scopurile.
o mare parte a managementului \nseamnă rezolvarea
problemelor și luarea deciziilor. pentru a face acest lucru
\n mod eficient, trebuie să recunoști problemele atunci
cånd se ivesc și să cauduniegfzi soluduniegfziile corecte.
Lucrul necorespunzător cu oamenii
Mulduniegfzi cred că management \nseamnă doar să fii la
cårmă și să dai ordine. Adevărul este că uneori trebuie,
\ntr-adevăr, să le spui oamenilor ce să facă. partea proastă
este că, de obicei, acest mod de acduniegfziune nu reușește deloc
să-i motiveze pe oameni să se implice \n a face ceea ce li
s-a spus. ei \duniegfzi vor urma instrucduniegfziunile, dar probabil nu-și
vor da toată silinduniegfza pentru a rezolva sarcinile \n cel mai
bun mod posibil. Ca urmare, vei fi nevoit să pierzi timpul
dånd noi instrucduniegfziuni și \ncercånd să duniegfzii sub control tot
felul de lucruri ne\nsemnate. |n plus, s-ar putea să te con –
frunduniegfzi cu unele atitudini dificile, cum ar fi:
loamenii fac minimum posibil și nu sunt dornici să
mai miște un deget pentru \mbunătăduniegfzirea rezultatu –
lui.
7Informații specializate

loamenii nu dau atenduniegfzia cuvenită detaliilor solicitate,
iar munca trebuie refăcută.
loamenii nu \nduniegfzeleg exact ce se așteaptă de la ei și fac
totul pe dos.
Fă-duniegfzi timp pentru a indica oamenilor standardele soli –
citate, pentru a comunica totul clar și concis și pentru a
demonstra că \duniegfzi pasă de ei și de munca lor; vei descoperi
că sunt mai entuziaști și mult mai productivi.
Discută și motivul pentru care le ceri oamenilor să
facă anumite lucruri; vor \nduniegfzelege mai bine ce au de făcut
și vor necesita mai puduniegfzină supervizare, mai puduniegfzin control.
Neasumarea responsabilității
Cånd lucrurile nu merg chiar așa cum ar trebui sau nu
merg deloc, este mult mai ușor să dai vina pe altcineva
sau pe altceva pentru acest eșec.
Uneori este tentant să te ascunzi \n spatele scuzei că
alduniegfzii nu au făcut ceea ce trebuia să facă sau că tu nu ai știut
ce se \ntåmplă de fapt. Din păcate, ignoranduniegfza nu este o
scuză.
Cånd trebuie să rezolvi o problemă, responsabilitatea
pentru rezolvarea ei cu succes este \ntotdeauna a ta. Dacă
nu ești pregătit să fii răspunzător pentru tot ceea ce se
\ntåmplă sub controlul tău, \nseamnă că nu ești un bun
manager.
trebuie să-duniegfzi asumi responsabilitatea pentru sarcinile
care duniegfzi-au fost \ncredinduniegfzate; tu vei fi responsabil dacă ceva
8Informații specializate

va merge prost, dar tot tu vei fi răsplătit și acoperit de glo –
rie atunci cånd totul va merge bine.
2. Funcțiile manageriale
|ndeplinirea oricărei sarcini manageriale, cum ar fi
conducerea unei afaceri, furnizarea unui serviciu etc.
implică anumite funcduniegfzii-cheie care trebuie \ndeplinite
dacă vrei să-duniegfzi atingi obiectivele finale. Ca bun manager
trebuie neapărat să consumi o bună parte din timpul tău
pentru a \ndeplini următoarele funcduniegfzii:
lPlanificare: presupune definirea scopurilor, reali –
zarea de prognoze și de programe pentru a fi sigur că
vei face lucrurile potrivite, \n ordinea potrivită.
lOrganizare: presupune luarea de decizii cu privire
la ce trebuie făcut și cui urmează să \ncredinduniegfzezi fie –
care sarcină.
lDirijare: presupune instruirea, coordonarea, moti –
varea și conducerea oamenilor.
lControl: presupune să fii atent la tot ce se \ntåmplă
și să te asiguri că totul decurge conform planului.
Acesta este un proces circular; totul este \n echilibru și
fiecare funcduniegfzie managerială depinde de \ndeplinirea cu
succes a celorlalte. Fiecare dintre ele formează o parte a
unui cerc care este repetat \n mod continuu.
9Informații specializate

Dacă vrei să fii un manager eficient, trebuie să pui \n
practică aceste funcduniegfzii, pentru a-duniegfzi atinge obiectivele.
Planificarea
Ca să fii un bun manager trebuie \n primul rånd să
planifici. pentru asta trebuie să știi exact care este scopul
tău final, căci fără o privire de ansamblu \duniegfzi va fi greu să
ho tărăști cu precizie ce e de făcut. pentru a-duniegfzi atinge
obiec tivele, trebuie să parcurgi patru pași:
lstabilește unde ești acum;
ldecide unde ai vrea să fii;
lhotărăște cum vei ajunge acolo;
lstabilește cum vei ști că ai ajuns acolo.
știind exact care sunt scopurile pe care vrei să le a tingi,
\duniegfzi vei putea planifica munca și te vei \ndrepta \n direcduniegfzia
cea bună. ordonează-duniegfzi priorităduniegfzile și va reieși clar ce tre –
buie să faci și \n ce ordine.
pentru a planifica eficient trebuie să știi:
lsă analizezi situaduniegfzia curentă;
lsă decizi ce trebuie să realizezi;
lsă hotărăști cum vei realiza aceste lucruri;
lsă evaluezi progresul și să faci ajustări pe parcurs.
Dacă, spre exemplu, scopul tău este acela de a drena o
mlaștină, va trebui:
lsă conștientizezi scopul final al operaduniegfziunii, și anume
acela de a construi pe terenul respectiv un parc de
distracduniegfzii;
10 Informații specializate

lsă analizezi starea \n care se află \n prezent mlaștina;
lsă planifici cel mai bun curs de acduniegfziune;
lsă descoperi o metodă de a urmări progresul efectuat.
Organizarea
pentru a trece de la plan la acduniegfziune trebuie să orga –
nizezi tot ceea ce vrei să se \ntåmple. Aceasta presupune
divizarea muncii și specificarea resurselor (atåt materiale,
cåt și umane) necesare pentru a duce la bun sfårșit toate
sarcinile, precum și alocarea corectă a acestor resurse.
A organiza \nseamnă a gåndi lucrurile \n profunzime
și a determina:
lce sarcini trebuie să fie \ndeplinite;
lce materiale vor fi necesare pentru fiecare sarcină \n
parte;
lcine va \ndeplini aceste sarcini.
pentru a fi un bun organizator, trebuie:
lsă gåndești logic;
lsă fii capabil să aloci corect resurse;
lsă iei decizii corecte.
|n cazul drenării mlaștinii, organizarea activităduniegfzii de cură –
duniegfzare ar presupune desfășurarea următoarelor activităduniegfzi: scoa –
te rea apei, capturarea reptilelor și \ndepărtarea vegetaduniegfziei
specifice. pentru a face toate acestea vei avea nevoie de
pompe, frånghii, plase, topoare și lopeduniegfzi (resurse materia –
le). De asemenea, va trebui să angajezi un grup de lu –
crători puternici și curajoși (resurse umane).
11 Informații specializate

Dirijarea
pentru a dirija corect orice operaduniegfziune trebuie să
ghidezi și să instruiești \n același timp. oamenii au nevoie
de direcție pentru ca acduniegfziunile lor să fie eficiente, deci este
important să te asiguri că toduniegfzi cei implicaduniegfzi știu:
lcare sunt obiectivele generale;
lcare sunt sarcinile pe care le au de \ndeplinit;
lce standarde trebuie atinse.
oamenii care știu de ce trebuie să facă anumite lucruri
muncesc mai eficient, obduniegfzin rezultate mai bune. ei văd
scopul acduniegfziunilor lor și sunt capabili șă-și utilizeze iniduniegfziativa
mai constructiv.
pentru a dirija corect o acduniegfziune, trebuie să știi să lu crezi
cu oamenii, așa cum pentru a planifica sau a organiza efi –
cient ai nevoie de aptitudini analitice, despre care vei afla
mai multe \n capitolul următor. poduniegfzi să planifici și să organi –
zezi pånă la epuizare, dar dacă nu dirijezi corect opera duniegfziu nile
de punere \n practică a planurilor, vei sfårși făcånd tu totul.
Ca să dirijezi !ca la carte“ resursele umane din subor –
dinea ta, trebuie să știi:
lsă conduci oamenii \n direcduniegfzia cea bună;
lsă comunici ceea ce trebuie făcut;
lsă-i motivezi pe oameni să muncească bine.
|n cazul exemplului anterior, dacă ar trebui să dirijezi
operaduniegfziunea de drenare a unei mlaștini, ar trebui pur și
simplu să stai pe mal (eventual avånd pe cap o șapcă pe
12 Informații specializate

care scrie mare !BoSS“ș), cu megafonul la gură și să dai
instrucduniegfziuni clare și concise cu privire la ce trebuie făcut.
Din cånd \n cånd poate ar trebui să strigi \ndemnuri mobi –
lizatoare pentru a-i \ncuraja pe toduniegfzi cei prezenduniegfzi să conti –
nue cu și mai multă råvnă, mai ales dacă la un moment dat
duniegfzi se pare că aligatorii sunt pe cale de a obduniegfzine victoriaș
Controlul
pentru a controla o acduniegfziune, trebuie să fii expert \n a
urmări tot ce se \ntåmplă \n jurul tău.
Controlul este funcduniegfzia prin care compari ceea ce se
\ntåmplă \n realitate cu ceea ce ar fi trebuit să se \ntåmple
conform planului. Asta \nseamnă să urmărești direcduniegfzia
corectă, să iei măsuri corective, să mărești presiunea sau
să pui frånă atunci cånd este nevoie. pentru a face toate
acestea, trebuie:
lsă percepi corect situaduniegfzia curentă;
lsă duniegfzii \n permanenduniegfză un ochi aduniegfzintit asupra detaliilor;
lsă evaluezi performanduniegfzele oamenilor.
pentru a controla eficient, trebuie să te pricepi:
lsă fii atent la desfășurarea tuturor acduniegfziunilor;
lsă compari performanduniegfzele obduniegfzinute cu standardele fi –
xate;
lsă iei decizii și să le pui \n practică.
pentru a controla ceea ce se \ntåmplă \n mlaștină, tre –
buie să fii \n permanenduniegfză vigilent, la locul faptelor, cu
agenda \n månă, verificånd progresul și performanduniegfzele,
13 Informații specializate

\ncadrarea \n timp și costuri faduniegfză de planul iniduniegfzial. De
asemenea, va trebui să \ncerci să grăbești oamenii și să-i
\mpiedici să facă lucruri periculoase.
3. Aptitudinile manageriale
pentru a fi un bun manager, trebuie să-duniegfzi dezvolduniegfzi o
mulduniegfzime de aptitudini care la \nceput par dificile și descura –
jante. De fapt, fiecare dintre ele poate fi inclusă \ntr-una din
următoarele trei categorii:
lAptitudini analitice: rezolvarea de probleme și lua –
rea de decizii.
lAptitudini comunicaționale: comunicarea infor ma –
duniegfziilor, conducerea ședinduniegfzelor și scrierea de rapoarte.
lAptitudini „de influențare“: conducere, motivare,
delegare.
Dacă nu vei face nici un efort pentru a-duniegfzi dezvolta
aceste aptitudini, managementul va fi foarte anevoios
pentru tine. pe de altă parte, dacă vei face acest efort, vei
fi complet echipat pentru a face faduniegfză oricărei situaduniegfzii; prac –
tic, vei fi un bun managerș
Aptitudinile analitice
Aceste aptitudini te ajută să divizezi ideile și sarcinile
complexe \n părduniegfzile lor componente și să le examinezi \n
detaliu. procedånd astfel, vei fi mai puduniegfzin intimidat de pro –
bleme și mai \ncrezător \n puterea ta de a decide corect ce
trebuie făcut.
14 Informații specializate

Rezolvarea problemelor
Viaduniegfza unui manager este \n permanenduniegfză plină de pro –
bleme ce trebuie rezolvate. primul pas \n rezolvarea unei
probleme este acela de a recunoaște că problema există.
Uneori poate fi dificil să știi de unde să \ncepi, deci \duniegfzi va
fi util să abordezi problema ca pe un proces logic. Iată
lucrurile de care va trebui să te ocupi:
lStabilirea cauzelor problemei. (|n cadrul acestui pas
va trebui să descoperi ce a mers sau merge prost.)
lIdentificarea tuturor soluduniegfziilor posibile.
levaluarea opduniegfziunilor (cåntărirea argumentelor pro și
contra).
lAlegerea celei mai bune soluduniegfzii (determinarea celui
mai bun curs de acduniegfziune).
De obicei, soluduniegfzia cea mai bună iese singură la suprafaduniegfză
dacă iei \n consideraduniegfzie toate plusurile și minusurile și
dacă-duniegfzi acorzi timpul necesar pentru a rumega bine lucrurile.
Luarea deciziilor
Luarea de decizii este un proces activ; el implică
alegerea, dintre mai multe alternative, a celei corecte.
|n primul rånd trebuie să \nveduniegfzi să faci diferenduniegfza \ntre
deciziile urgente și cele importante. Dacă nu faci acest
lucru, vei ajunge să consumi o mulduniegfzime de timp pentru
probleme minore și să nu acorzi atenduniegfzia cuvenită rezolvării
problemelor majore. Deciziile pe termen lung necesită \n
primul rånd o identificare a scopului final – ce vrei să rea –
15 Informații specializate

lizezi. odată ce scopul este clar, poduniegfzi decide ce e de făcut.
Cuvåntul-cheie \n cazul luării de decizii este acțiunea
– de cele mai multe ori este mai bine să iei o decizie și să
acduniegfzionezi decåt să lași lucrurile \n voie, ezitånd la ne sfår –
șit. Dacă decizia ta \i afectează și pe alduniegfzii, informează-i cu
privire la ceea ce ai hotăråt și la ceea ce vor avea ei de
făcut. De asemenea, nu uita să verifici rezultatele pe par –
curs pentru a vedea dacă decizia ta se dovedește a fi așa
cum ai intenduniegfzionat tu iniduniegfzial.
Aptitudinile comunicaționale
pentru a transmite altora idei și instrucduniegfziuni, trebuie să
fii capabil să folosești toate resursele limbajului. Iar pen –
tru a menduniegfzine fluxul informaduniegfzional \ntre tine și ceilalduniegfzi, tre –
buie să-duniegfzi dezvolduniegfzi abilităduniegfzile de a comunica, a conduce
ședinduniegfze și a scrie rapoarte.
Comunicarea
Comunicarea eficientă se bazează pe recepduniegfzionarea
corectă a mesajului transmis. nu e suficient ca mesajul
tău să fie transmis \n mod inteligent; trebuie ca și persoa –
na care \l recepduniegfzionează ( receptorul ) să fie dornică să as –
culte. De aceea:
lAsigură-te că exprimi clar ideea pe care vrei să o
comunici.
lDecide-te asupra modului \n care vei comunica me –
sajul (de exemplu, telefonic, prin scrisoare, prin fax,
prin e-mail, personal etc.).
16 Informații specializate

lFormulează mesajul astfel \ncåt să fie corect recep –
duniegfzionat și \nduniegfzeles de către cei cărora le este adresat.
Dacă vrei să \nveduniegfzi să comunici corect, n-ar fi rău să
repeduniegfzi de cåteva ori mesajele pe care vrei să le transmiduniegfzi,
\n diferite forme. Deseori, acesta este singurul mod prin
care te poduniegfzi asigura că mesajul tău va fi recepduniegfzionat corect.
De asemenea, este bine să verifici dacă mesajul a fost in –
ter pretat corect, pentru că indiferent de cåte ori l-ai repetat
\na inte de a-l comunica, tot poate fi \nduniegfzeles greșit. Asigură-te
că mesajele tale sunt cåt se poate de clare și de simple, apoi
fă un mic efort și verifică dacă ai fost corect \nduniegfzeles.
Ședințele
De obicei, ședința este un mod productiv de a comuni –
ca diverse lucruri oamenilor cu care lucrezi. nu contează
cåt de des te \ntålnești cu colegii; probabil că \n timpul
acestor \ntrevederi neprogramate discuduniegfziile sunt neofi –
ciale, despre lucruri banale.
o ședinduniegfză planificată \duniegfzi permite să discuduniegfzi cu colegii
despre probleme importante, \ntr-un context special. |duniegfzi per –
mite să fixezi o ordine de zi pentru a discuta ideile \n pro –
funzime și dă oamenilor posibilitatea de a veni cu sugestii.
Cånd trebuie să organizezi și să conduci o ședinduniegfză, primul
pas este stabilirea tipului acesteia. De exemplu, poduniegfzi avea:
lședinduniegfze obișnuite – al căror scop este acela de a schim –
ba informaduniegfzii, de a face planuri și de a-i duniegfzine la curent
cu toate noutăduniegfzile pe cei interesaduniegfzi.
17 Informații specializate

lședinduniegfze pentru rezolvarea unor probleme – \n timpul
cărora participanduniegfzii pun cu toduniegfzii umărul pentru a an a –
liza o anumită problemă și dau sugestii pentru
rezolvarea ei.
pentru ca ședinduniegfzele organizate și conduse de tine să fie
eficiente, asigură-te că:
lele \ncep la timp;
lparticipanduniegfzii nu divaghează de la subiect, nu acapa –
rează discuduniegfziile și nu \ncep să se certe unii cu alduniegfzii;
ltoduniegfzi participanduniegfzii știu exact pentru ce se află la ședinduniegfză;
lla sfårșitul ședinduniegfzei se scrie un proces-verbal care să
cuprindă un rezumat al discuduniegfziilor, precum și rezul –
tatele acestora (ce sarcini au fost \ncredinduniegfzate și cui).
Acordă atenduniegfzia cuvenită acestor aspecte și ședinduniegfzele
conduse de tine vor fi un model de eficienduniegfză.
Scrierea rapoartelor
Scrierea de rapoarte \duniegfzi permite să prezinduniegfzi informaduniegfziile
pe care le-ai adunat sau cercetat \ntr-o formă ușor de
asimilat de către alduniegfzii.
Din momentul cånd ai toate informaduniegfziile pregătite, tre –
buie să urmezi un plan structurat pentru ca raportul tău să
fie pe deplin \nduniegfzeles de către cititor. Iată ce trebuie să
conduniegfzină un raport bine \ntocmit:
loriginea – de ce este necesar raportul.
lSumarul – ce anume a fost investigat.
lDescoperirile – faptele sau rezultatele descoperite.
18 Informații specializate

lConcluziile – ce \nseamnă, de fapt, aceste fapte sau
rezultate.
lRecomandările – ce propui să se realizeze \n viitor,
ca urmare a celor descoperite.
nu uita să \ncepi orice raport cu data, numele expedi –
torului și numele destinatarului, astfel \ncåt raportul să nu
poată ajunge \n altă parte.
Rapoartele trebuie scrise astfel \ncåt să fie ușor de citit
și limpezi precum cristalul. De aceea, ai grijă ca frazele să
fie scurte și folosește numai cuvinte pe care ești sigur că
le \nduniegfzeleg toduniegfzi cei care citesc raportul.
Modul de prezentare este de asemenea important.
textul trebuie să fie așezat \n pagină cåt mai atrăgător, iar
pasajele importante să fie indicate prin bolduire, subli –
niere sau cu ajutorul unor semne grafice (de exemplu,
săgeduniegfzi). pentru ca textul să fie ușor de urmărit, separă
paragrafele prin cåte un spaduniegfziu alb și evită marginile
stråmte, meschine. Cu cåt pagina are mai multe spaduniegfzii
albe, cu atåt ea devine mai atractivă de citit.
Modul \n care raportul este prezentat este la fel de
important ca și conduniegfzinutul său; dacă arată bine, va fi citit,
nu aruncat la coș.
Aptitudinile „de influențare“
probabil că ai ajuns deja de mult la concluzia că este
imposibil să faci totul singur. Iată de ce, de multe ori, \n ca –
litate de manager, trebuie să-i determini pe cei care lucrează
19 Informații specializate

cu tine sau pentru tine să joace un rol mai mult sau mai puduniegfzin
important \n derularea anumitor acduniegfziuni. pentru a-i putea
determina pe ceilalduniegfzi să facă ceea ce tu consideri că trebuie
să facă, trebuie să conduci, să motivezi și să delegi eficient.
Conducerea
pentru a-i determina pe oameni să atingă anumite
scopuri, trebuie să găsești modul cel mai potrivit de a-i
conduce – ceva \ntre concentrarea numai asupra scopului
și concentrarea doar asupra oamenilor. practic, va trebui:
lsă fii corect și ferm;
lsă cåștigi \ncredere \n reladuniegfziile de muncă;
lsă-i stimulezi pe oameni să lucreze bine.
Cum faci, concret, pentru a fi ferm și corect trebuie să
decizi singur, \n funcduniegfzie de personalitatea ta și a celor pe
care-i conduci.
este mult mai simplu să sprijini formarea de bune
reladuniegfzii de muncă și să-i \ncurajezi pe oameni spre a atinge
anumite scopuri: trebuie să arăduniegfzi că ești entuziast și că \i
sprijini cu adevărat \n ceea ce fac.
Dacă vei face cum trebuie aceste lucruri, pentru tine
nu va fi o problemă să-duniegfzi conduci oamenii.
Motivarea
pentru a-i convinge pe oameni să-și dea toată silinduniegfza și
să lucreze la capacitate maximă, trebuie să \nduniegfzelegi mai
\ntåi cum \i poduniegfzi motiva și apoi să \i menduniegfzii motivaduniegfzi.
20 Informații specializate

Ca să \nduniegfzelegi corect motivaduniegfzia celor din jur, trebuie să
știi că oamenii au trei nevoi de bază care trebuie satisfă –
cute: să cåștige suficient pentru a trăi, să simtă că fac
parte dintr-un grup social și să-și realizeze ambiduniegfziile per –
sonale. Dar satisfacerea acestor necesităduniegfzi nu \nseamnă
neapărat că oamenii sunt pe deplin motivaduniegfzi.
Modul cum tratezi oamenii are un efect direct asupra
cantităduniegfzii de efort pe care ei sunt pregătiduniegfzi să \l depună
pentru a realiza anumite lucruri. Ca să-i faci să munceasă
din greu, trebuie:
lsă le dai responsabilitate;
lsă le permiduniegfzi să muncească \n maniera care li se pare
cea mai convenabilă;
lsă-i lauzi atunci cånd obduniegfzin rezultate bune.
După ce i-ai motivat pe cei cu care lucrezi, trebuie să
\ncerci să menții această motivaduniegfzie:
lurmărind eventualele indicii ale unui moral scăzut (de
exemplu nemulduniegfzumire, deziluzie, lene, apatie etc.);
larătåndu-te interesat de fiecare om \n parte și de ceea
ce face el;
lemanånd o atitudine pozitivă și avånd un comporta –
ment constant.
Dacă-i tratezi pe oameni \n mod decent, dacă te asi guri
că fac ceea ce se pricep cel mai bine să facă și dacă te arăduniegfzi
interesat atåt de ei, cåt și de munca lor, nu vei avea nici o
dificultate \n a-i motiva.
21 Informații specializate

Delegarea
pentru a delega cu succes, trebuie să ai !puterea“ de a
\ncredinduniegfza sarcini și responsabilităduniegfzi altora. Decide-te ce
sarcini vei ceda, și cui.
pentru a decide ce să delegi, \mparte-duniegfzi sarcinile \n
patru categorii:
lSarcini pe care trebuie să le delegi.
lSarcini pe care este indicat să le delegi.
lSarcini pe care ai putea să le delegi.
lSarcini pe care trebuie să le păstrezi pentru tine.
Cånd decizi cui \i \ncredinduniegfzezi o sarcină, asigură-te că
știi de ce este \n stare fiecare individ din echipa ta, pre –
cum și cåt de dornic este fiecare să se ocupe de sarcina
respectivă. Fii atent să nu dai nimănui de făcut ceva la
care nu se pricepe, sau pentru care nu este echipat cores –
punzător. și nu uita să arăduniegfzi, cåt mai clar cu putinduniegfză, că \duniegfzi
pasă de rezultatele obduniegfzinute de cei cărora le-ai delegat
ceva.
Ar fi și mai bine dacă te-ai putea asigura că ceea ce ai
delegat permite oamenilor să-și \mbunătăduniegfzească perfor –
manduniegfzele.
|nvaduniegfză să delegi eficient; vei putea folosi timpul
economisit astfel pentru planificare sau organizare și vei
avea numai de cåștigat.
22 Informații specializate

4. Ce altceva mai face
un manager?
|n viaduniegfza de zi cu zi, lucrurile nu se \ntåmplă la modul
ideal, așa că o mare parte a timpului tău va fi irosită pe
acduniegfziuni de corectare a greșelilor care n-ar fi trebuit făcute,
pe !mici ajustări“ care-duniegfzi dau toate programările peste
cap.
probabil că de multe ori duniegfzi se pare că-duniegfzi pierzi timpul
construind și reconstruind la nesfårșit un dig pe care
șuvoiul apelor \l doboară iar, și iar, pentru că nici nu ter –
mini de rezolvat o problemă și apare alta, apoi alta…
Iată ce activităduniegfzi mai desfășoară \n general un mana –
ger (le vom numi auxiliare, pentru a le deosebi de princi –
palele funcduniegfzii manageriale, despre care am vorbit \n capi –
tolul 2):
lRezolvarea conflictelor
lNegocierea
lAdaptarea la schimbare
Modul \n care reușești să faci faduniegfză acestor !vicisitu –
dini“ determină competenduniegfza ta ca manager.
Rezolvarea conflictelor
Inevitabil, \ntre oameni apar divergenduniegfze de opinii.
Uneori, ele pot fi rezolvate ușor prin discuduniegfzii raduniegfzionale;
alteori \nsă, pot duce la conflict. |n general, conflictele la
23 Informații specializate

locul de muncă diminuează performanduniegfzele profesionale
ale celor implicaduniegfzi. Dacă nu sunt rezolvate la timp, con –
flictele se agravează și situaduniegfzia poate scăpa rapid de sub
control.
Iată ce trebuie să faci pentru a rezolva un conflict:
lReamintește oamenilor care sunt obiectivele ge ne –
rale ale firmei și, implicit, ale lor. Astfel vor avea o
perspectivă mai amplă și poate vor \nduniegfzelege că nu are
rost să-și piardă timpul cu probleme mărunte,
ne\nsemnate.
l|ncearcă să minimalizezi divergenduniegfza și să accentuezi
interesele comune ale celor două părduniegfzi aflate \n conflict.
lConvinge-i pe cei implicaduniegfzi să renunduniegfze fiecare cåte
un pic, pentru a se ajunge la o \nduniegfzelegere; altfel spus,
propune-le un compromis.
este foarte important să rezolvi disputele la locul de
muncă. Doar astfel oamenii se vor putea concentra asupra
scopurilor finale, asupra obiectivelor majore ale firmei.
Negocierea
De cele mai multe ori, deși doi potenduniegfziali parteneri vor
să facă afaceri \mpreună, nu reușesc să ajungă !din
prima“ la consens. negocierea devine, \n astfel de cazuri,
un mod eficient de rezolvare a problemei.
negocierea este deseori greșit \nduniegfzeleasă, oamenii
crezånd că a negocia \nseamnă a cåștiga o dispută. De
24 Informații specializate

fapt, a negocia \nseamnă a identifica interesele comune
ale celor două părduniegfzi și a ajunge la o \nduniegfzelegere favorabilă
amåndurora, evitånd orice situaduniegfzie conflictuală. Dacă
totuși negocierea se transformă \ntr-un schimb ostil de
replici, va fi foarte dificil să se mai ajungă la consens.
pentru a finaliza cu succes o negociere, trebuie să fii
\ncrezător de la \nceput. pornește negocierea \ntr-un mod
clar și deschis:
lAscultă ceea ce au ceilalduniegfzi de spus și pune \ntrebări
\n cazul \n care nu ești sigur că ai \nduniegfzeles totul corect.
lIdentifică interesele comune, ale tale și ale partene –
rilor tăi.
lIdentifică punctele asupra cărora nu sunteduniegfzi de acord.
procedånd astfel, vei \mpiedica să se strecoare \ntre voi
elemente emoduniegfzionale care pot duce la un rezultat negativ. A
negocia cu succes nu \nseamnă a cåștiga cu orice preduniegfz, ci a
reuși o \nduniegfzelegere cu care ambele părduniegfzi să fie mulduniegfzumite.
Adaptarea la schimbare
oricåt de bun manager ai fi, \ntotdeauna te vei
confrun ta cu schimbări.
este important să reduniegfzii că, deși poate tu ai prefera să
continui ca și pånă \n prezent, sunt o mulduniegfzime de elemente
și de influenduniegfze pe care nu le poduniegfzi controla.
Unele dintre schimbările pe termen lung implică:
lSchimbări politice.
lDezvoltarea concurenduniegfzei.
25 Informații specializate

lViteza dezvoltării unor noi produse și metode de pro –
ducduniegfzie.
lDezvoltarea tehnologiei informaduniegfzionale.
Ca să te poduniegfzi adapta la schimbare, trebuie să ai o atitu –
dine pozitivă și să te concentrezi asupra oportunităduniegfzilor pe
care orice nouă situaduniegfzie le oferă. De asemenea, trebuie să
fii mai receptiv și să nu te cramponezi de tradiduniegfzie.
Adaptarea la schimbare presupune:
lsă-duniegfzi păstrezi o minte trează, deschisă la nou;
lsă nu-duniegfzi fie teamă de schimbare;
lsă comunici oamenilor ce anume se schimbă, mo ti –
vele acestei schimbări și ce \nseamnă pentru ei
schimbarea respectivă;
lsă te asiguri că oamenii sunt pregătiduniegfzi să facă faduniegfză schim –
bării, informåndu-i și instruindu-i \n mod cores –
punzător .
trebuie să te gåndești dacă schimbarea pe care
urmează să o faci va avea efecte negative asupra oame –
nilor tăi. este foarte important să \ncurajezi crearea unei
atmosfere de cooperare \n cadrul echipei; pe măsură ce
schimbările pe care trebuie să le faci devin mai impor –
tante, reladuniegfziile umane devin și ele mai importante.
Schimbările trebuie să fie făcute, indiferent dacă acest
lucru \duniegfzi place sau nu. Dezvoltă-duniegfzi un mod de abordare
flexibil pentru a te adapta rapid schimbărilor, \n loc să
\ncerci să !reziști“ cåt mai mult.
26 Informații specializate

5. Managementul resurselor umane
A fi manager \nseamnă automat a lucra cu oamenii.
Managementul a fost definit ca fiind !capacitatea de a face
ceva cu ajutorul altora“ sau !capacitatea de a-i determina pe
alduniegfzii să facă ceea ce tu crezi că trebuie făcut“.
Atunci cånd lucrezi cu oamenii, ai nevoie de o mulduniegfzime
de aptitudini speciale:
lCapacitate de selecție, pentru a \ncredinduniegfza sarcinile
potrivite oamenilor potrividuniegfzi.
lCapacitate de evaluare, pentru a evalua corect aptitu –
dinile și competenduniegfza oamenilor.
lCapacitate de instruire, pentru a le furniza oportuni –
tatea de a-și dezvolta aptitudini relevante.
lCapacitatea de a construi o echipă, pentru a folosi
calităduniegfzile fiecărui membru al echipei \n cel mai eficient
mod posibil.
lCapacitatea de a fi un bun consultant, pentru a-i
ajuta pe oameni să \nveduniegfze să-și rezolve problemele.
lCapacitatea de a \nțelege comportamentul celor
din jur, pentru a \nduniegfzelege motivele pentru care oamenii
acduniegfzionează \ntr-un fel sau altul.
odată ce oamenii potrividuniegfzi ocupă posturile potrivite și
lucrează eficient ca urmare a evaluării corecte și a instruirii
adecvate, ei se pot ocupa singuri de sarcinile care le-au fost
\ncredinduniegfzate. Dacă ești capabil să \nduniegfzelegi motivele pentru
care ei gåndesc și se comportă \ntr-un anumit fel și dacă \i
27 Informații specializate

poduniegfzi \nvăduniegfza să se ajute pe ei \nșiși, și tu te vei putea ocupa cu
succes de propriile tale sarcini.
Selectarea personalului
Alegerea celei mai potrivite persoane pentru un anumit
post necesită pregătirea atentă a procesului de selecduniegfzie.
Această pregătire presupune:
ldescrierea postului (adică precizarea sarcinilor pe care
va trebui să le \ndeplinească angajatul);
lrealizarea !portretului-robot“ al persoanei ideale pentru
postul respectiv;
lrecrutarea de candidaduniegfzi și realizarea unei liste cu cei mai
buni pentru post;
lintervievarea celor mai buni candidaduniegfzi pentru a afla de
la ei mai multe informaduniegfzii;
lluarea deciziei cu privire la candidatul care se potrivește
cel mai bine postului pus \n discuduniegfzie.
Descrierea postului este crucială, dar la fel de importantă
este și listarea calităduniegfzilor pe care persoana potrivită pentru
post ar trebui să le aibă (!portretul-robot“). pentru a potrivi
perfect cele două liste (sarcini/calităduniegfzi), trebuie să-i inter –
vievezi pe candidaduniegfzii care duniegfzi se par cei mai potrividuniegfzi.
|n cadrul interviului de angajare trebuie să ai grijă să pui
\ntrebările potrivite și să asculduniegfzi cu atenduniegfzie răspunsurile can –
didaduniegfzilor. este bine să-duniegfzi pregătești niște \ntrebări care să te
ajute să obduniegfzii informaduniegfzii și detalii utile mai tårziu, cånd va tre –
bui să evaluezi toate informaduniegfziile obduniegfzinute și să iei decizia
finală.
28 Informații specializate

Cånd selectezi un candidat, iei una dintre cele mai impor –
tante decizii cu care vei fi confruntat \n calitate de manager.
Dacă alegi o persoană nepotrivită, acest fapt poate avea con –
secinduniegfze dintre cele mai grave, așa că merită efortul de a
pregăti cu conștiinciozitate și profesionalism procesul de
selecduniegfzie. Astfel vei avea mari șanse de a reuși !din prima“.
Evaluarea angajaților
oamenii \și dau seama cåt de bine se descurcă datorită
evaluării performanduniegfzelor lor. evaluarea poate da un puternic
sentiment de realizare și poate acduniegfziona ca un catalizator pen –
tru obduniegfzinerea de performanduniegfze mai bune.
evaluarea implică:
lverificarea rezultatelor obduniegfzinute la locul de muncă, a
aptitudinilor și a cunoștinduniegfzelor pe care le deduniegfzine per –
soana evaluată;
lcompararea aptitudinilor și a cunoștinduniegfzelor cu anumite
standarde predeterminate;
lluarea unei decizii cu privire la performanduniegfzele indivi –
dului (se ridică sau nu la nivelul stabilit prin standard?)
pentru a evalua cåt mai bine oamenii, trebuie să porduniegfzi dis –
cuduniegfzii oficiale cu cei implicaduniegfzi, bine\nduniegfzeles, cu acordul lor. De
asemenea, este foarte important ca standardele pe care le
folosești atunci cånd iei decizia finală să fie clar definite și ca
persoanele evaluate să știe exact ce se așteaptă de la ele
\nainte de a \ncepe evaluarea.
este esenduniegfzial să evaluezi oamenii astfel \ncåt să-i \ncura –
jezi să muncească la fel de bine \n cazul \n care se descurcă
29 Informații specializate

excelent și să-i \ndemni să obduniegfzină performanduniegfze superioare \n
cazurile \n care !este loc de mai bine“.
Instruirea
Instruirea \i ajută pe oameni să-și dezvolte aptitudinile
astfel \ncåt să obduniegfzină mai ușor rezultate care să se ridice la
standardele fixate și să devină mai bine calificaduniegfzi.
pentru a-duniegfzi instrui cu succes angajaduniegfzii:
lidentifică ariile \n care angajatul are nevoie de instruire;
lgăsește și furnizează metodele cele mai potrivite pentru
instruire;
lmonitorizează și evaluează progresul (atåt \n plan teo –
retic, cåt și practic) al individului.
A fi un bun manager presupune și a ști să-i \ncurajezi pe
oameni să vrea să \nveduniegfze. este lucru știut că cel mai bine se
\nvaduniegfză făcånd, deci asigură-te că instruirea permite oamenilor
să \nveduniegfze activ, și nu doar să absoarbă informaduniegfzii teoretice.
Ajută-i pe oameni să-și \ndeplinească mai bine sarcinile
și vei vedea că devin mai måndri de munca lor, pe care o vor
face cu mai mare plăcere.
Construirea unei echipe
De multe ori, munca de manager implică și construirea
unei echipe de oameni care să lucreze \mpreună pentru a
atinge un scop comun. echipele eficiente sunt cele \n cadrul
cărora oamenii nu numai că știu ce anume trebuie să re a –
lizeze, dar au și șansa de a-și examina rolurile și persona –
30 Informații specializate

lităduniegfzile. echipa cea mai productivă este aceea ai cărei mem –
bri desfășoară funcduniegfzii complementare. Iată patru roluri im –
portante care contribuie la eficacitatea unei echipe:
lLiderii: oameni care \mping echipa \nainte pentru a se
atinge scopul fixat, la standardele de calitate cerute și \n
timp util.
lMuncitorii: oameni care pun planurile \n aplicare și se
asigură că treaba merge bine.
lGånditorii: oameni care descoperă metode noi de a rea –
liza diferite lucruri.
lSupraveghetorii: oameni care observă echipa, fie duniegfzinånd
le gătura cu persoane din afara echipei, fie asiguråndu-se
că reladuniegfziile din cadrul echipei se menduniegfzin armonioase.
Identifică diferitele lucruri cu care oamenii pot contribui
la succesul unei echipe și vei obduniegfzine cele mai bune rezultate.
|n cadrul unei echipe cu numai doi membri, cel mai bine
ar fi ca unul să fie Muncitor, iar celălalt – Gånditor, astfel
\ncåt ideile produse de unul să poată fi puse \n practică de
celălalt.
Indiferent de mărimea echipei, responsabilităduniegfzile fiecărui
membru trebuie să reflecte rolurile pentru care acesta este cel
mai potrivit. Astfel, echipa va fi pe deplin productivă.
Sfaturile și recomandările
performanduniegfzele oamenilor pot fi afectate de diverse
necazuri, dar tu \i poduniegfzi ajuta să descopere soluduniegfziile acestor
probleme, dåndu-le sfaturi și recomandări.
31 Informații specializate

este ușor să identifici schimbările de comportament care
indică faptul că ceva nu e \n regulă. |n schimb, este mai greu
să descoperi cauza acestor schimbări. trebuie să discuduniegfzi cu
cel \n cauză și să vezi ce se poate face pentru a \mbunătăduniegfzi
situaduniegfzia. Discutånd cu oamenii, \i poduniegfzi ajuta:
lsă clarifice situaduniegfzia și să descopere cauza ei;
lsă vină cu sugestii utile despre cum se pot ajuta pe ei
\nșiși;
lsă facă ajustări temporare pånă cånd \și rezolvă proble –
ma (de exemplu, să vină la serviciu cu o oră mai tårziu).
pentru a rezolva o problemă, este vital să-i descoperi
cauza. Reduniegfzine: nu este de datoria ta să rezolvi problemele
oricărui angajat. poduniegfzi \nsă să le \ntinzi o månă de ajutor
dåndu-le sfaturi utile pentru a veni cu propriile lor soluduniegfzii. |n
plus, \i poduniegfzi ajuta modificånd programul de lucru, de exem –
plu, pånă cånd dificultăduniegfzile sunt rezolvate. Dar indiferent de
tipul de ajutor pe care \l dai, trebuie să verifici cum face faduniegfză
individul presiunii suplimentare. Mai presus de orice, ai grijă
să păstrezi confidenduniegfzialitatea informaduniegfziilor obduniegfzinute \n timpul
acestei perioade. Altfel, nimeni nu va mai avea \ncredere \n
tine atunci cånd va avea probleme personale.
este important să-duniegfzi dezvolduniegfzi aptitudinile de a-i ajuta și de
a-i sprijini pe oameni. Dacă nu-și fac treaba așa cum trebuie,
\ncearcă să afli de ce. Dă de \nduniegfzeles faptul că nu pui \ntre –
bările respective din simplă curiozitate, ci pentru că perfor –
manduniegfzele lor te interesează și, cel puduniegfzin \n ultimul timp, te
\ngrijorează. și mai spune-le că atåta timp cåt nu ști cauza
acestor performanduniegfze slabe, \n mod sigur nu-i vei putea ajuta.
32 Informații specializate

|nțelegerea comportamentului
Managementul resurselor umane va fi mult mai simplu
pentru tine dacă vei reuși să \nduniegfzelegi mai bine cum văd cei
din jurul tău lucrurile și de ce acduniegfzionează \ntr-un fel sau altul.
Modul \n care oamenii interpretează lumea din jurul lor
este foarte mult influenduniegfzat de caracterul și de experienduniegfza
fiecăruia. pentru că ei fac lucrurile altfel decåt tine, s-ar putea
ca, observåndu-le comportamentul, să-l interpretezi \n mod
greșit. De exemplu:
lVezi numai ceea ce te aștepduniegfzi să vezi.
ltragi concluzii rapid, fără să ai suficiente informaduniegfzii.
lLași propriile tale păreri să-duniegfzi influenduniegfzeze percepduniegfzia.
pentru a \nduniegfzelege corect comportamentul celor din jur,
trebuie să te pui \n locul lor. poduniegfzi face asta:
lascultånd cu atenduniegfzie ceea ce ei \duniegfzi spun;
l\ncercånd să vezi situaduniegfzia cu ochii lor;
lfiind interesat de valorile și părerile lor.
Fă un efort pentru a \nduniegfzelege comportamentul celor din
jurul tău și nu vei mai cădea \n capcana \ntinsă de pre –
supunerile cu privire la motivul pentru care ei acduniegfzionează
\ntr-un anumit fel. Vei fi mai tolerant și vei accepta mai ușor
părerile și comportamentele altora, mai ales pe cele care
diferă mult de ale tale.
Cel mai dificil aspect apare atunci cånd trebuie să-i deter –
mini pe cei din jur să-și schimbe comportamentul, dar \duniegfzi va
fi mult mai ușor dacă-i vei ajuta pe oameni \n primul rånd să
se \nduniegfzeleagă pe ei \nșiși.
33 Informații specializate

6. Managementul atitudinilor
|nsuși managementul reprezintă o atitudine specifică.
pericolele pot răsări de oriunde (ca aligatorii din mlaștinăș)
și pentru a continua \duniegfzi trebuie energie, optimism, o stare de
spirit pozitivă și puterea de a te redresa rapid și de a o lua de
la capăt. pentru a fi un bun manager, trebuie să abordezi \n
mod pozitiv:
lManagementul propriei tale persoane: asigură-te că
ești capabil să accepduniegfzi rigorile managementului.
lOrganizarea timpului: \ncearcă să folosești cåt mai
\nduniegfzelept timpul disponibil, astfel \ncåt să ai și ceva timp
liber.
lAtitudinea față de cei din jur: colaborează cu ceilalduniegfzi,
spre avantajul tuturor.
Atitudinea ta faduniegfză de aceste trei aspecte ale managemen –
tului este cea care \duniegfzi permite să \naintezi atunci cånd drumul
devine dificil.
Managementul propriei tale persoane
A fi un bun manager \nseamnă, pe långă toate cele despre
care am vorbit pånă acum, a te \ngriji și de propria ta per –
soană. Dacă tu nu ai grijă de tine, este puduniegfzin probabil că alduniegfzii
o vor face. Sunt cåteva lucruri pe care trebuie neapărat să le
ai \n vedere:
lDecide ce anume vrei să realizezi.
lLimitează-duniegfzi responsabilităduniegfzile.
l|ncearcă să duci o viaduniegfză echilibrată.
34 Informații specializate

Identificarea direcduniegfziei \n care vrei să mergi \n viaduniegfză este la
fel de importantă ca planificarea direcduniegfziei \n ceea ce privește
munca ta. Dacă nu dai atenduniegfzie scopurilor tale personale,
probabil că nu le vei atinge niciodată. trebuie să-duniegfzi limitezi
responsabilităduniegfzile și să te impui. este important să nu te
\nhami la prea multe sarcini și să te concentrezi mai mult pe
sarcinile pe care trebuie \ntr-adevăr să le realizezi.
Mai presus de toate, \n viaduniegfza ta trebuie să existe un echili –
bru \ntre muncă și distracduniegfzie, să iei ce e mai bun din ambele.
Dacă poduniegfzi face toate acestea, nu numai că vei cåștiga
foarte mult \n plan personal, dar vei fi și mai eficient \n plan
profesional.
Organizarea timpului
Ca să fii un bun manager trebuie să-duniegfzi folosești timpul pe
care-l ai la dispoziduniegfzie \n modul cel mai avantajos cu putinduniegfză.
A-duniegfzi folosi timpul \n mod \nduniegfzelept \nseamnă a-ți aloca timpul .
Ai grijă să știi \ntotdeauna care sunt priorităduniegfzile pentru ziua,
săptămåna și luna \n curs. S-ar putea ca pentru asta să tre –
buiască mai \ntåi să consumi puduniegfzin timp, pentru:
la aloca timpul fiecărei zile astfel \ncåt să \l folosești cel
mai bine;
la identifica sarcinile care \duniegfzi irosesc timpul și a te asigu –
ra că nu vei continua să le rezolvi tu;
la folosi timpul petrecut \n trenuri, avioane, autobuze
etc. pentru a face ceva util;
la programa timp pentru a te gåndi la lucruri importante
sau pentru a lua decizii cu privire la mai buna utilizare
a timpului.
35 Informații specializate

pentru a !stoarce“ tot ce se poate din timpul pe care-l ai
la dispoziduniegfzie, trebuie \n primul rånd să-l apreciezi la justa sa
valoare. Apoi, trebuie să realizezi că nu poduniegfzi munci din răs –
puteri tot timpul. trebuie să-duniegfzi re\ncarci bateriile, deci
acordă-duniegfzi din cånd \n cånd permisiunea de a te relaxa.
Atitudinea față de cei din jur
Atitudinea ta faduniegfză de oameni este crucială pentru obduniegfzi ne –
rea de rezultate bune din partea lor. opinia pe care o ai de –
spre oamenii cu care lucrezi \duniegfzi influenduniegfzează puternic stilul –
ca manager.
există două puncte de vedere posibile, distincte și opuse:
lpunctul de vedere negativ: !oamenilor nu le place să
mun cească; de aceea, ei trebuie tot timpul \mpinși de la
sp ate și controladuniegfzi pentru a se obduniegfzine totuși ceva de la
ei.“
lpunctul de vedere pozitiv: !oamenii muncesc cu plă –
cere, cu condiduniegfzia ca munca să prezinte interes pentru ei
și ca implicarea lor să fie suficient de puternică.“
Bine\nduniegfzeles, ești liber să hotărăști ce atitudine să manifești
faduniegfză de cei din jurul tău. Dar nu uita că reladuniegfziile productive se
bazează pe respect și \ncredere. Dacă ai o părere negativă
despre oameni, probabil că nu vei putea dezvolta astfel de
reladuniegfzii. și cum a fi un bun manager \nseamnă a realiza diverse
lucruri prin intermediul altora, se pare că abordarea pozitivă
este cea mai fructuoasă.
36 Informații specializate