1.1 . Definirea științei managementului. Obiectul de studiu 1.1.1. Procesele de management 1.1.2. Relațiile de management 1.1.3. Mediul ambiant 1.2 …. [621311]

9
CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL, CONOTAȚII
CONCEPTUALE

1.1 . Definirea științei managementului. Obiectul de
studiu
1.1.1. Procesele de management
1.1.2. Relațiile de management
1.1.3. Mediul ambiant

1.2 . Managementul – știință, artă și activitate
pragmatică
1.3 . Funcțiile managementului: esența conducerii

1.4 . Nivelurile și piramida managementului

1.5 . Abordarea sistemică a managementului. Sistemul de
management și principiile conducerii
1.5.1. Sistemul de management 1.5.2. Principiile conducerii

1.6 . Rolul managementului științific în economia de
piață: factor al creșterii eficienței

10

11
CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL, CONOTAȚII
CONCEPTUALE

1.1 DEFINIREA ȘTIINȚEI MANAGEMENTULUI. OBIECTUL
DE STUDIU

Etimologic, originea cuvântului management se regăsește în
cuvântul latin manus = mână , dar și în alte cuvinte precum cuvintele
italiene maneggiare = a dresa caii și maneggio = menaj și în termenii
francezi: manèger = a dresa caii și manège = manej , cu aceeași
semnificație ca a celor în limba italiană.
În 1066, în bătălia de la Hastings, Wilhelm Cuceritorul îi
învingea pe englezi, el devenind William I., regele englezilor, iar insula britanică intra sub stăpânire franceză pentru circa 200 de ani. Englezii au preluat din limba franceză termenii: ménage =
gospodărie ; ménager = a gospodări , (a administra), din care a rezultat
verbul to manage = a administra, a se descurca, a o scoate la capăt,
a reuși, a guverna, a conduce .
Termenul management n-a avut, de la început, o consacrare în
economie. A fost introdus și folosit la început în administrație, poliție, politică, armată și, abia la începutul secolului al XX-lea, termenul de management își găsea consacrarea în domeniul economic, în Statele
Unite, unde începe să semnifice conducerea unei afaceri.
Consacrarea definitivă în domeniul economic a termenului de
management se datorează contribuției în special a două mari
personalități, care au transmis în economie principii și reguli ale managementului. Ei au fost: englezul FREDERICK W. TAYLOR și
francezul HENRI FAYOL .
În anii ’40, un alt specialist, JAMES BURNHAM , în lucrarea sa
“Revoluția managerială”, publicată la New York în 1941, consacră definitiv termenii de manager și management , arătând că managerii
au devenit un grup social distinct, cu un rol major în cadrul societății și că orice societate, indiferent de regimul ei politic, are nevoie de

12
manageri valoroși și de un management competitiv dacă vrea ca
economia ei să prospere în ritm novator și dinamic.
Managementul a fost definit în mod diferit de diverși specialiști,
astăzi cunoscându-se peste 140 de definiții ale managementului. Ca știință relativ nouă, interdisciplinară, managementul reprezintă un ansamblu unitar de concepte, principii, metode și tehnici de lucru cu caracter general, a căror utilizare asigură folosirea optimă a potențialului uman, material și financiar dintr-o organizație.
O definiție cuprinzătoare, sugestivă și elocventă concepe
managementul c a știința care studiază procesele și relațiile de
management din cadrul organizațiilor și mediul ambiant în care
acestea acționează în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și conceperii de metode, tehnici și modalități de conducere care să contribuie la ridicarea eficienței.
Managementul, ca știință, are un domeniu de referință, are
principii proprii, operează cu metode și tehnici specifice pentru atingerea unor obiective organizaționale și are un obiect de studiu
distinct.
În mod concret, obiectul de studiu al științei managementului îl
constituie analiza proceselor și relațiilor de management din cadrul
organizațiilor și cercetarea mediului ambiant economic, social și
cultural în care aceste organizații acționează. Ca urmare a acestui studiu, se descoperă principiile, regulile și celelalte elemente de esență care explică conținutul și dinamica managementului. Toate acestea, ca și procesele și relațiile pe care le reflectă, cunosc o continuă evoluție, de unde decurge și nevoia, necesitatea unui efort novator de continuă actualizare astfel încât acestea să exprime esența managementului în toată complexitatea sa, corespunzătoare condițiilor actuale și viitoare.
Având în vedere caracterul aplicativ al acestei științe, un rol
major în cadrul său îl deține conceperea de noi metode și tehnici de management care pot fi utilizate în conducerea organizației.
Caracteristic științei managementului este situarea în centrul
investigațiilor sale a omului , în toată complexitatea sa, ca subiect și
obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependență cu obiectivele, resursele și mijloacele de care organizația dispune.
Managementul organizației (firme de afaceri, școli,
universități, spitale, tribunale, cabinete de consultanță etc.) este o componentă a științei managementului. El reprezintă aplicarea principiilor și legităților specifice acestei științe la cadrul concret al organizației respective.

13
1.1.1. PROCESELE DE MANAGEMENT

În cadrul oricărei organizații, procesele de muncă se împart în
două categorii, și anume:
a) Procese de management;
b) Procese de execuție.
a) Procesele de management dețin o pondere mai redusă în
cadrul ansamblului proceselor de muncă. Sunt proprii
conducătorilor organizației.
b) Procesele de execuție din cadrul organizației se
caracterizează prin faptul că angajează (execută) acțiuni directe pentru realizarea unui ansamblu de produse și servicii, corespunzătoare naturii proceselor de muncă implicate și obiectivelor planificate.
Procesele de management sunt caracterizate prin aceea că o
mică parte din forța de muncă din cadrul organizației acționează asupra celeilalte părți (asupra majorității salariaților) pentru realizarea obiectivelor stabilite, în condiții de eficiență cât mai ridicată.
Procesele de management reprezintă ansamblul fazelor,
proceselor, acțiunilor prin care se determină obiectivele organizației, resursele și procesele de muncă necesare realizării obiectivelor, executanții proceselor de muncă. Prin procesele de management se integrează și corelează munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a obiectivelor fixate.
În cadrul proceselor de management se disting mai multe
componente principale care reprezintă funcțiile managementului:
– Previziunea și planificarea;
– Organizarea;
– Coordonarea;
– Antrenarea;
– Control-evaluarea.
Aceste funcții alcătuiesc conținutul procesului tipic de
management care se exercită în toate sistemele social-economice,
inclusiv în firme de afaceri, indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se structurează, în funcție de modul în care sunt
exercitate funcțiile sale, în trei faze:
a) Faza previzională – caracterizată prin predominarea
previziunii și prin exercitarea celorlalte funcții ale managementului
într-o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de modalități, metode,

14
soluții organizatorice, motivaționale și de evaluare superioară,
corespunzătoare evoluției prestabilite a organizației respective.
Managementul de tip previzional se concentrează asupra
stabilirii de obiective pentru respectiva organizație, deciziile strategice
și deciziile tactice sunt prioritare, ceea ce-i conferă un caracter
anticipativ.
b) Faza de operaționalizare (de aplicare, de executare) căreia îi
corespunde predominarea organizării , coordonării ș i antrenării
personalului la realizarea zilnică a obiectivelor din planurile organizației. Acestei faze îi este caracteristic managementul operativ,
cu accentuat caracter efectuoriu în care predomină adoptarea și implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producție.
c) Faza finală – este faza de comensurare și interpretare a
rezultatelor obținute (se mai numește și faza postoperativă). În această fază este preponderentă exercitarea funcției de control și evaluarea
modului în care au fost realizate obiectivele planificate în prima fază.
Managementul post-operativ, specific acestei faze, are un
caracter constatativ. El încheie un ciclu de conducere și pregătește
condițiile pentru reluarea următorului ciclu de conducere.
Cele trei faze există într-o strânsă interdependență, unitate și
intercondiționare , fiind dificil de disociat, ca urmare a unității și
complexității procesului de conducere.
“Materia primă” prin care se fundamentează fazele și funcțiile
ce alcătuiesc procesul de management este informația . Aceasta
servește la elaborarea deciziei , care este principalul instrument de
management prin care se manifestă, în modul cel mai pregnant, specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziei depinde esențial eficacitatea managementului respectivei organizații.

1.1.2. RELAȚIILE DE MANAGEMENT

Al doilea element cuprins în definiția științei managementului îl
reprezintă relațiile de management.
Relațiile de management reprezintă raporturile care se stabilesc
între componenții unui sistem (organizație, firmă) și între aceștia și componenții altor sisteme în procesul de previzionare, organizare, coordonare, antrenare și de control – evaluare a activității organizației.
Analiza factorilor care condiționează caracteristicile relațiilor de
management în cadrul firmei (organizației) relevă o triplă determinare
a acestora:

15
a) o determinare social-economică;
b) o determinare tehnico-materială;
c) o determinare umană.
a) Referitor la determinarea social-economică putem spune că
relațiile de management sunt determinate de forma de proprietate .
Această determinare constă în dependența relațiilor de management de natura și modalitățile de existență ale proprietății asupra capitalului de care dispune respectiva organizație. Prin această determinare se stabilesc (asigură) aceleași caracteristici economico-sociale esențiale firmelor care se bazează pe același tip de proprietate.
b) Determinarea tehnico-materială constă în dependența
trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii și mijloacelor de muncă utilizate. Ele constituie suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri și subramuri. Prin aceasta se imprimă o serie de particularități firmelor și implicit relațiilor de management.
Determinarea tehnico-materială a relațiilor de management
constituie fundamentul divizării managementului întreprinderilor în conducerea întreprinderilor: industriale, de construcții, comerciale etc. În acest fel, se asigură premise mai bune pentru luarea în considerare a specificității relațiilor de management, determinate de profilurile de producție diferite ale agenților economici.
Determinarea tehnico-materială explică diferențele existente, în
planul managementului, între întreprinderi aparținând diferitelor ramuri și subramuri ale economiei (de exemplu, o întreprindere siderurgică este diferită din punct de vedere al managementului față de o firmă de comerț sau turism).
c) Determinarea umană constă în faptul că, o apreciabilă
influență asupra relațiilor de management o are și componența colectivității fiecărei organizații (calitatea resurselor umane). Aici includem:
• capacitatea managerială a conducătorului;
• nivelul de calificare al lucrătorilor și specialiștilor;
• raporturile dintre salariați.
Toate aceste aspecte își pun amprenta asupra modului de
manifestare a relațiilor de management în numeroase privințe.
Această determinare reprezintă, de fapt, o reflectare a
recunoașterii rolului pe care resursele umane îl dețin în conducerea și activitatea organizației.
Determinarea umană explică diferențele care se manifestă pe
planul relațiilor de management între organizații similare,

16
asemănătoare din celelalte puncte de vedere (a naturii proprietății și a
resurselor materiale).
În ultimă instanță, deosebirile de eficiență dintre diferitele
organizații reflectă deosebirile (diferențele) în ceea ce privește relațiile de management existente în cadrul lor și, implicit, în factorul uman.

*
În esență, principalele variabile care condiționează relațiile de
management din cadrul oricărei organizații sunt următoarele:
• dimensiunea organizației și complexitatea activității;
• sfera de atribuții, competențe și responsabilități ale
organizației;
• nivelul dotării tehnice;
• potențialul uman;
• dispersia teritorială a unităților;
• caracteristicile proceselor tehnologice de producție,
proceselor de aprovizionare și proceselor de desfacere;
• legislația în vigoare;
• concepția conducătorilor asupra managementului;
• parametrii organizării informale ș.a.

1.1.3. MEDIUL AMBIANT

Prin mediu ambiant al organizației – a treia componentă a
obiectului de studiu al științei managementului – înțelegem toate elementele exogene organizației, de natură economică, tehnologică, politică, demografică, juridică, organizatorică ce influențează stabilirea obiectivelor proprii, obținerea și alocarea resurselor necesare și adoptarea deciziilor de realizare a obiectivelor fixate.
Cunoașterea în detaliu a caracteristicilor mediului ambiant este o
condiție esențială a satisfacerii (cantitative și calitative) a unei anumite categorii de trebuințe de către firmă. Pe această bază, se asigură și elaborarea unei strategii adecvate de piață, menită să asigure racordarea firmei la piață și clienți și valorificarea superioară a resurselor pentru obținerea de produse care să satisfacă cerințele consumatorilor.

17
1.2. MANAGEMENTUL – ȘTIINȚĂ, ARTĂ ȘI ACTIVITATE
PRAGMATICĂ

Menționăm de la început că, constituirea științei
managementului a fost însoțită și de dezvoltarea managementului
științific.
• Managementul științific reprezintă ansamblul proceselor
prin care elementele teoretice ale științei managementului sunt aplicate în practica organizațiilor.
De aceea putem spune că managementul organizațiilor este, în
primul rând știință , adică un ansamblu de concepte, teorii, principii,
legități cu privire la conducerea organizațiilor.
• În al doilea rând, putem spune că managementul este artă
(“arta artelor”) întrucât el presupune “arta dirijării talentelor altora”.
M. Parker Follet definea managementul ca “arta de a determina
realizarea unor scopuri cu ajutorul oamenilor”.
Managementul este considerat, în special, arta de a conduce
oamenii, dar oamenii nu reacționează cum reacționează celelalte
resurse (materiale). Ei au un anume comportament, o anume personalitate, au anumite interese și idealuri.
Modelarea acțiunii și comportamentului oamenilor spre
îndeplinirea anumitor decizii presupune arta și talentul de a înțelege
factorul uman, natura umană. Talentul de conducător presupune cunoașterea naturii umane, stăpânirea cunoștințelor de a reuși să convingi individul să realizeze ceea ce i se comunică (hotărârile) fără a-i leza personalitatea, demnitatea și interesele.
Pentru aceasta însă, managerul trebuie să aibă talentul de a lucra
cu oamenii, trebuie să aibă priceperea de a reuși conducerea oamenilor.
• Managementul ca activitate pragmantică presupune un
ansamblu de procese prin care se aplică conceptele, metodele și tehnicile de conducere în cadrul diverselor organizații, adică aplicarea cunoștințelor de management în practica conducerii.
Putem spune că reușita managementului, ca practică, depinde de
două aspecte:
• cunoașterea conceptelor teoretice de management;
• priceperea managerilor (conducătorilor) de a le transpune, a
le utiliza în practică.

18
1.3. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI: ESENȚA
CONDUCERII

În cadrul procesului de management se desfășoară fazele
acestuia, adică funcțiile managementului .
Specialiștii în management apreciază că funcțiile
managementului constituie esența conducerii întrucât aceste funcții
constituie condiția esențială pentru desfășurarea procesului de conducere și pentru reușita acestuia.
Există mai multe opinii referitoare la numărul de funcții ale
managementului.
Specialiștii din țara noastră susțin existența a cinci funcții, care
sunt prezentate în continuare:

1. Funcția de previziune și planificare
Răspunde la întrebările Ce se poate și Ce trebuie să realizăm în
cadrul unei organizații?
Previziunea (planificarea, după Fayol) înseamnă “a scruta”
viitorul și a întocmi planul de acțiune considerând prevederea o componentă esențială a managementului.
Prevederea înseamnă a pregăti viitorul, considerând că cel mai
eficace instrument în această acțiune este planul .
Această funcție stabilește obiectivele esențiale ale organizației și
componentelor sale, precum și resursele și mijloacele necesare realizării lor.

2. Funcția de organizare
Răspunde la întrebările Cine și Cum contribuie la realizarea
obiectivelor planificate ale organizației?
Funcția de organizare reunește ansamblul fazelor prin care se
identifică procesele de muncă necesare realizării obiectivelor planificate, se grupează (potrivit anumitor criterii) și se repartizează spre executare unor persoane și grupe de persoane (compartimente de muncă).
Funcția de organizare se concretizează în două componente:
organizarea formală (oficială sau instituțională) și organizarea
informală (neoficială).
Organizarea oficială îmbracă două forme:
• Organizarea de ansamblu a organizației (organizarea
structurală sau structura organizatorică);

19
• Organizarea pe domenii de activitate (pe funcțiuni) sau
organizarea procesuală.

3. Funcția de coordonare (îndrumare sau dirijare)
Răspunde la aceleași întrebări ca și funcția de organizare, cu
precizarea că vizează elemente de detaliu și se referă la perioade mai scurte de timp (de aceea, mai este numită și “organizare în dinamică”).
Coordonarea urmărește sincronizarea deciziilor și acțiunilor
personalului în cadrul previziunilor și ale sistemului organizatoric existent.
La baza coordonării se află comunicarea (procesul de
transmitere a unui mesaj și de receptare a acestuia de către destinatar).
Forma oficială, predominantă, prin care se realizează funcția de
coordonare, este ședința (reuniunea de lucru).

4. Funcția de antrenare
Răspunde la întrebările De ce muncesc oamenii? și Cum pot fi
ei stimulați să lucreze mai bine?
Funcția de antrenare reunește ansamblul proceselor prin care se
determină personalul organizației să participe la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.
Antrenarea are ca fundament motivarea , care presupune
corelarea satisfacțiilor personale din procesul muncii cu eforturile depuse, și mai ales, cu rezultatele obținute.

5. Funcția de control – evaluare
Răspunde la întrebările: Care sunt rezultatele activității
depuse?; Ce s-a obținut, (realizat)?; Cum au fost îndeplinite
obiectivele planificate?
Control-evaluarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se
urmărește și se măsoară rezultatele obținute prin comparație cu prevederile planurilor, în vederea adoptării de măsuri corective sau de dezvoltare.
Controlul are în vedere adoptarea unor măsuri corective (de
corecție) atunci când se înregistrează abateri de la planurile stabilite.

20

1.4. NIVELURILE ȘI PIRAMIDA MANAGEMENTULUI

În legătură cu modalitatea exercitării procesului de management
se poate pune întrebarea: Este managementul la fel în toate
organizațiile și la toate nivelurile ierarhice la care se situează
managerul (conducătorul)?
Răspunsul poate fi DA , pentru că toți managerii îndeplinesc, în
esență, aceleași funcții, indiferent de postul pe care îl ocupă.
Răspunsul poate fi și NU , întrucât modul de realizare a
procesului de management variază sau diferă în raport cu poziția pe care o ocupă aceștia în cadrul organizației (adică poziția pe care o ocupă în piramida managementului).
În cele mai multe organizații, managerii sunt situați pe o scară
ierarhică care alcătuiește piramida managementului , care cuprinde 3
trepte (niveluri) ierarhice, și anume:
1. Top Management = managementul de vârf;
2. Middle Management = managementul de mijloc;
3. Lower Management = managementul inferior sau de jos.
În Top Management se regăsesc președintele (directorul
general) al firmei, membrii Consiliului de Administrație și Comitetului de Direcție, adică personalul din conducerea de vârf a firmei.
Aceștia îndeplinesc o serie de roluri:
• În primul rând, stabilesc strategia și politicile organizației;
• Prefigurează obiectivele generale ale organizației;
• Reprezintă organizația în relațiile cu mediul (băncile, furnizorii,
clienții, sindicatele etc) îndeplinind rolul de reprezentare a
organizației.
În Middle Management sunt încadrați directorii executivi (comercial,
tehnic, economic) și șefii de departamente.
Aceștia sunt responsabili pentru implementarea politicilor și
strategiilor elaborate de managementul de vârf.
În Lower Management se situează conducătorii din prima linie (se
mai numesc și managerii din prima linie), adică, personalul cu funcții de conducere operativă. Aceștia sunt supervizorii (supraveghetorii), personalul operativ de conducere, care au în subordine numai executanți (non-manageri).
Ceea ce distinge aceste trei categorii de management din
piramida managementului este ponderea diferită a proceselor de

21
conducere (de management) și a proceselor de execuție, potrivit
locului ocupat de fiecare manager în ierarhia (piramida) managementului. După cum rezultă din examinarea figurii Nr.1.1., amploarea procesului de conducere crește pe măsura ascensiunii pe verticala (piramida) managementului, concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de execuție. În mod firesc, maximum de extindere a procesului de management se înregistrează la nivelul conducerii superioare (Consiliul de Administrație, Comitetul de Direcție). La nivelul conducerii de nivel mediu are loc o echilibrare relativă a sarcinilor de management cu cele de execuție. În schimb, la nivelul conducerii inferioare (de bază), sarcinile de execuție devin preponderente, procesele de management situându-se, cantitativ, pe plan secund.

1.5. ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI.
SISTEMUL DE MANAGEMENT ȘI PRINCIPIILE
CONDUCERII

1.5.1. SISTEMUL DE MANAGEMENT

Orice organizație (firmă de afaceri, cabinet de consultanță
juridică, instituție etc.) este situată într-un mediu ambiant din care-și atrage factorii de care are nevoie (își asigură INPUT- urile-
TOP
MAN A

GEMENT

MIDDLE
MANAGEMENT

LOWER
MANAGEMENT

Fig. 1.1 – Piramida managementului
T N
E E
M I E Ț G U A C N E
A X
M E

22
“intrările”: materii prime, materiale, resurse umane, financiare și
desfășoară un proces specific de producție sau prestări de servicii abținând OUTPUT-urile-“ieșirile” din sistem-produse, servicii-oferite pieței pentru satisfacerea diverselor trebuințe).
Fiecare organizație trebuie concepută ca un sistem . Generic, sistemul reprezintă un ansamblu de elemente
interconectate, intercorelate și coordonate spre aceleași obiective.
Sistemul de management al organizației poate fi definit ca
ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, prin intermediul căruia se exercită procesele și relațiile de management în vederea realizării obiectivelor prestabilite, în condițiile unei eficiențe cât mai mari.
La baza sistemului de management se află un complex de
principii, reguli, cerințe, care asigură aplicarea sa, corespunzător preceptelor științei conducerii.
În conceperea și realizarea sistemului de management, trebuie
luate în considerare elementele specifice fiecărei firme:
• Profilul, dimensiunea, complexitatea și specificul activității;
• Dispersia teritorială a unităților;
• Structura resurselor umane, materiale și financiare;
• Nivelul dotării tehnice;
• Potențialul și mentalitatea personalului;
• Gradul de specializare și cooperare în producție;
• Poziția firmei în contextul economic național și internațional.
Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de
management cuprinde mai multe componente:
1. Subsistemul organizatoric;
2. Subsistemul informațional;
3. Subsistemul decizional;
4. Subsistemul metodologic:
1. Subsistemul organizatoric reprezintă cea mai concretă
componentă a sistemului global de management al firmei, căreia i-au fost consacrate majoritatea studiilor și lucrărilor de management.
Acest subsistem reunește două principale categorii de organizare,
specifice oricărei organizații:
a1) Organizarea formală (oficială sau instituțională);
a2) Organizarea informală (neoficială).
a1) Organizarea formală (oficială) cuprinde ansamblul
elementelor organizatorice din cadrul organizației pe care le stabilește

23
oficial (instituțional) organizația, prin R.O.F. (R egulamentul de
O rganizare și F uncționare), prin organigrame, descrieri de posturi.
Organizarea formală (oficială) are două componente
• Organizarea procesuală- care se referă la organizarea
pe domenii de activitate a proceselor de muncă în cadrul
organizației, și include:
/bright funcțiunile;
/bright activitățile;
/bright atribuțiile;
/bright sarcinile.
• Organizarea structurală (structura de organizare sau
structura organizatorică) – care este alcătuită din ansamblul
posturilor, compartimentelor, relațiilor organizatorice, ponderilor ierarhice, nivelurilor ierarhice (treptelor ierarhice) din organizație.
a2) Organizarea informală – reprezintă un ansamblu de grupuri
de oameni și relații neoficiale dintre ei, constituie pe bază de simpatii, afecte, interese etc.
Organizarea informală este prezentă întotdeauna în cadrul
organizării formale ca expresie a interacțiunilor umane care se
manifestă spontan, neoficial, natural, firesc, între componenții unei
organizații.

2. Subsistemul informațional . Reprezintă totalitatea datelor,
informațiilor, circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor existente în organizație. Are drept componente de bază următoarele elemente:
/bright data;
/bright informația;
/bright fluxul informațional;
/bright circuitul informațional;
/bright procedura informațională;
/bright mijloacele de tratare a informațiilor.

Sistemul informațional în cadrul organizației, are rolul de a
asigura ansamblul informațiilor necesare pentru inițierea, fundamentarea și adoptarea deciziilor manageriale.
Dacă subsistemul organizatoric poate fi considerat “osatura”
organizației, subsistemul informațional este considerat “sistemul circulator” al acesteia.

24
3. Subsistemul decizional este un adevărat sistem de comandă care
reglementează ansamblul activităților de conducere (H.Fayol).
Acest subsistem este reprezentat din ansamblul deciziilor
adoptate și aplicate în cadrul organizației, fiind deci, un sistem integrat în sistemul managerial.
Prin acest subsistem se asigură derularea (exercitarea) tuturor
funcțiilor managementului, decizia regăsindu-se în toate componentele procesului de management.
De calitatea deciziei depinde calitatea și eficiența proceselor de
management.
Sistemul decizional este partea cea mai activă a sistemului de
management, fiind în ultimă instanță determinant pentru obținerea unei înalte eficiențe.
4. Subsistemul metodologic cuprinde metodele și tehnicile de
management care sunt utilizate în managementul unei organizații.
Componentele principale ale sistemului metodologic reprezintă
pentru manageri instrumentarul de muncă prin care aceștia reușesc exercitarea cu succes a funcțiilor managementului. Ca exemple putem aminti: managementul prin proiecte; managementul prin excepții; managementul prin bugete; managementul prin obiective; delegarea de sarcini; managementul participativ; tabloul de bord al conducătorului; ședința; analiza-diagnostic; studiul de fezabilitate ș.a.

1.5.2. PRINCIPIILE CONDUCERII

Exercitarea managementului presupune respectarea unor
principii (reguli) care trebuie cunoscute și aplicate de către manageri.
1. Principiul descentralizării conducerii și creșterii
autonomiei agenților economici – presupune acordarea deplinei
libertăți de acțiune tuturor agenților economici, de a-și desfășura autonom, independent activitatea, potrivit obiectivelor și specificului activității.
În contextul libertății economice, specifice economiei libere,
agenții economici își coordonează singuri, fără ingerințe exogene (amestecul statului) propria activitate.
Ei sunt liberi să inițieze, să extindă și să restrângă o afacere
după propriul interes economic, să o reorienteze, să renunțe la ea sau să inițieze o altă afacere, după cum le dictează propriul interes.
Autonomia și independența agenților economici, permit
acestora să-și hotărască singuri, în mod concret, modul de gestiune și

25
strategia, întrucât ei își cunosc cel mai bine resursele de care dispun,
necesitățile, posibilitățile de satisfacere a diferitelor comenzi, piața pe care acționează, factorii locali de influență asupra activității economice.
2. Principiul conducerii participative (al conducerii
colective) – presupune că personalul organizației participă la
exercitarea celor mai importante și mai complexe procese de management din cadrul organizației.
Necesitatea conducerii participative este determinată de
complexitatea și dinamismul crescând al activităților din cadrul organizației și, de asemeni, este cerut de complexitatea și dificultățile activităților derulate în cadrul organizației pentru atingerea obiectivelor planificate.
Acest principiu mai este cerut și de ridicarea nivelului de
pregătire a majorității personalului firmei și de necesitatea satisfacerii unor nevoi psiho-sociale (nevoia de contacte sociale sau de afiliere la grupuri; nevoia de statut social; nevoia de realizare profesională; nevoia de actualizare etc).
Exercitarea managementului participativ diferă de la o
organizație la alta, în funcție de mărimea organizației (în cadrul organizațiilor mici, managementul participativ este de mai mică amploare).
3. Principiul optimizării raportului dintre conducerea
prezentă și cea viitoare (de perspectivă)
Acest principiu este solicitat de caracterul prospectiv și
anticipativ al managementului. Orice manager, pe lângă rezolvarea problemelor curente, cotidiene, trebuie să se ocupe și de problemele de perspectivă. Aceasta necesită o viziune strategică, care impune studierea și anticiparea tendințelor evoluției organizației și a mediului în care acționează, iar pe această bază să-și fixeze obiectivele viitoare, să-și asigure resursele necesare și să-și aleagă căile de acțiune pentru a face față concurenței în condițiile modificărilor rapide ale mediului ambiant.
4. Principiul cointeresării materiale și a stimulării morale
(principiul motivării)
Oriunde și oricând cointeresarea materială și stimularea morală
a personalului angajat a fost, este și va continua să fie forța motrice principală a promovării unei activități de calitate.
O astfel de afirmație este cu atât mai actuală în contextul
concurențial al economiei libere de piață care încurajează inițiativa,

26
stimulează competiția, întrecerea, promovează asumarea riscului,
stimulează interesul participanților la viața economică.
Orice firmă trebuie să reușească armonizarea a trei grupe de
interese:
• Interesele societății (taxele, contribuțiile, impozitele, ce sunt
surse de venituri bugetare ale statului);
• Interesele firmei (dezvoltarea ei, a profitabilității și
eficienței acesteia);
• Interesele indivizilor (ale proprietarilor, asociațiilor,
acționarilor, salariaților, managerilor).
Aceste interese se materializează în mărimea veniturilor
(profit, dividende, salarii, prime, sporuri etc).
Este nevoie ca fiecare organizație să reușească să identifice un
sistem adecvat de motivații, de stimulare a salariaților, a managerilor pentru că prin aceasta își poate realiza obiectivele cu un plus de eficiență.
Motivarea materială se poate aplica prin:
/bright Premii /bright Sancțiuni
sau /bright Diminuarea salariilor
/bright Sporuri sau salarii /bright Amenzi, penalizări
Motivarea morală se poate realiza prin distincții și premii
onorifice.
5. Principiul asigurării concordanței dintre caracteristicile
sistemului de management și caracteristicile mediului ambiant
Potrivit acestui principiu, este necesară o permanentă corelare,
perfecționare, adaptare a sistemului de management al fiecărei firme la situația existentă în cadrul ei și la contextul socio-economic în care-și desfășoară activitățile.
Necesitatea acestui principiu rezultă din dinamismul
dezvoltării economice, tehnologice, științifice, culturale etc., care determină ca variabilele de management (atât endogene cât și exogene agenților economici) să-și modifice parametrii în ritm rapid, determinând schimbări în relațiile de management și în conținutul procesului de management.
6. Principiul eficienței – este un principiu care exprimă
necesitatea modelării sistemului de management al organizației, astfel încât să se determine supraviețuirea și expansiunea acesteia în condiții de raționalitate.
Acest principiu sintetizează finalitatea (scopurile) principiilor
anterioare, relevând funcția scop a oricărei organizații.

27

1.6. ROLUL MANAGEMENTULUI ȘTIINȚIFIC ÎN
ECONOMIA DE PIAȚĂ: FACTOR AL CREȘTERII
EFICIENȚEI

În ultimile decenii s-a conturat recunoașterea unanimă că
managementul științific reprezintă un factor de bază al creșterii
economice la nivelul microeconomic și al sporirii eficienței la nivel de
firmă.
Contribuția managementului la sporirea eficienței se
concretizează în următoarele:
a) Ameliorarea cantitativă și calitativă a muncii de execuție
a fiecărui compartiment de muncă , reflectată în sporirea
productivității datorită asigurării (ca urmare a deciziilor și acțiunilor conducerii) condițiilor tehnice, umane, informaționale, financiare, organizatorice și motivaționale necesare unor randamente superioare.
b) Amplificarea funcționalității globale a firmei , concretizată
în creșterea gradului de folosire a capacităților de producție, diversificarea sortimentală a producției, dimensionarea judicioasă a stocurilor, accelerarea vitezei de rotație a mijloacelor circulante etc. Aceste rezultate sunt efecte ale ansamblului de decizii de management privind raționalitatea alocării și utilizării resurselor de care firma dispune.
c) Integrarea firmei în cadrul pieței și economiei naționale,
pe criterii economice, pe bază de competitivitate și eficiență.
Managementul firmei trebuie să orienteze în permanență
activitatea acesteia către piață și client. Cu cât preferințele consumatorului sunt mai bine cunoscute și luate în considerare de conducerea firmei, cu atât competitivitatea și eficiența acesteia sporește. Sporul de eficiență rezultă din îmbunătățirea specializării și cooperării în producție, din creșterea raționalității aprovizionării și desfacerii și din măsura în care oferta firmei corespunde dimensional și structural cu mărimea și felul cererii de pe piețele interne și externe pe care se vinde.
Nu putem încheia fără a face referire la încă un aspect cu
semnificație ce nu poate fi neglijată: acela că influența capacității manageriale la creșterea eficienței nu se rezumă doar la latura economică.
Așa cum arăta un specialist francez, deosebit de importanță este
și eficiența socială care se referă la aspectele necuantificabile direct,

28
dar cu multiple consecințe asupra tuturor factorilor implicați în
activitățile firmei și în primul rând asupra factorului uman. Între elementele menționate de acest specialist se evidențiază: calitatea climatului intern al firmei, fluiditatea relațiilor ierarhice, intensitatea și conținutul motivării personalului, intensitatea sentimentului de apartenență la firmă, adeziunea față de conducere, cooperarea interpersonală, asumarea responsabilității etc.
Din cele arătate, rezultă că managementul științific reprezintă un
factor de bază al creșterii economice și eficienței.

29

CAPITOLUL 2

EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI

2.1. Scurt istoric al managementului. Etape
evolutive

2.2. Școli de management
2.2.1. Școala clasică
2.2.2. Școala sociologică (școala relațiilor
umane)
2.2.3. Școala cantitativă (școala matematică)
2.2.4. Școala sistemelor sociale (școala
sistemică)
2.2.5. Școala managementului contextual
(situațional)
2.2.6. Școala empirică

2.3. Managementul în România
2.3.1. Aspecte privind evoluția
managementului în România
2.3.2. Caracteristici ale managementului
românesc înainte de 1989
2.3.3. Caracteristici ale managementului
românesc după 1989
2.3.4. Revoluția managerială și tranziția
managementului

30

CAPITOLUL 2

EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI

2.1. SCURT ISTORIC AL MANAGEMENTULUI. ETAPE
EVOLUTIVE

Preocupările privind conducerea activității umane au apărut
odată cu primele forme de organizare socială și s-au amplificat pe măsura progresului material și spiritual al omenirii.
Deși elemente și concepte ale managementului apar încă din
antichitate, elaborarea lor științifică, este de dată recentă, dacă privim evoluția managementului în perspectivă istorică.
Dezvoltarea științei și tehnicii a accelerat și îmbogățit gândirea
umană asupra conducerii și asupra organizării economice.
Trebuie să spunem că managementul nu a apărut pe un teren
virgin. Până la conceptele moderne din zilele noastre, știința managementului a parcurs aproape un secol.
În ceea ce privește managementul științific ca proces (aplicarea
preceptelor, tehnicilor, concepțiilor de management în conducerea concretă a organizației) putem distinge trei etape evolutive principale:
a) Etapa managementului empiric – care caracterizează
perioada în care funcția de conducere (managerială) era îndeplinită de proprietariii organizației (firmei, întreprinderii) și se baza pe intuiție, experiență practică, acumulată în timp.
b) Începuturile managementului științific – sunt marcate de
apariția și consolidarea unor concepte de management.
Folosirea în procesul de producție a unor mijloace de producție
de mare valoare și randament ridicat, introducerea mecanizării, automatizării, modificările calitative ale forței de muncă au determinat schimbări profunde în structura internă a proceselor de producție.
Aceste schimbări au necesitat (solicitat) competențe cărora
conducerea empirică nu le mai putea face față.
În acest context, la începutul secolului al XX-lea, apar lucrările
lui F. Winslow Taylor și Henri Fayol, lucrări de referință în

31
management, care-i consacră pe cei doi ca “părinți” ai
managementului modern.
Inginerul englez F.W. Taylor, publică în 1911 lucrarea
“Principiile managementului științific”, iar cel de-al doilea, tehnicianul francez H. Fayol, publică în 1916 lucrarea “Administrare industrială și generală”.
c) Managementul științific – este etapa actuală, contemporană,
în care numeroase raționamente apărute în prima jumătate a secolului al XX-lea s-au conturat și clarificat, astfel încât ele au putut fi integrate într-un concept general, cuprinzător , de management.
Progresele în domeniul științei și tehnicii, în general, în
domeniul comunicațiilor și al informaticii, al calculatoarelor și al tehnicii sistemelor, în special, au favorizat și impus, în același timp, exercitarea mai ales pe baze științifice a managementului.

2.2. ȘCOLI DE MANAGEMENT

Cercetarea sistematică a problemelor fundamentale ale
conținutului managementului a început în secolul al XX- lea, cu lucrările celor doi “părinți” ai managementului modern: “ Principiile
managementului științific ” ( F.Taylor-1911 ) și “ Administrare
industrială și generală ” ( H. Fayol – 1916 ).
Primele încercări de analizare a managementului și de
dezvoltare a teoriei sale au aparținut unor practicieni în domeniul managementului, care au lucrat mulți ani în acest domeniu.
Ulterior, și mai ales, în ultimele patru- cinci decenii a fost
publicat un impresionant volum de lucrări, autorii fiind specialiști în diverse domenii.
Au fost aduse contribuții importante fondului teoretic al
managementului, dar și multă confuzie. De aceea, o sistematizare a conceptelor și curentelor de gândire în domeniul managementului nu este simplă. Totuși, o grupare a teoriilor despre știința managementului, elaborate până în prezent, cuprinde următoarele școli:

2.2.1. ȘCOALA CLASICĂ

Are două componente, și anume: a.1.) Școala managementului științific și
a.2.) Școala managementului administrativ .

32

a.1.) Școala managementului științific are, printre
reprezentanții de frunte, pe F.W. Taylor, pe Frank și Lilian Gilbert și pe Henry Gantt.
F.W. Taylor, întemeietorul managementului științific, a
conceput managementul ca “arta de a ști precis ce trebuie făcut mai bine și mai ieftin”.
Pe baza unor investigații, începând de la atelierele de producție,
Taylor a elaborat o serie de concepții și principii ale conducerii și organizării muncii (sau Taylorism).
Taylorismul se întemeia pe ideea că nu numai tehnica de
producție trebuie proiectată, normată și standardizată ci și munca, organizarea și conducerea ei. Acest sistem a vizat în principal aspecte privind conducerea activității muncitorilor și organizarea și conducerea științifică a întreprinderii. În centrul preocupărilor a fost situată necesitatea organizării mai judicioase a producției și a muncii și s-a acordat o mare atenție studiului muncii, care a condus la elaborarea unor “metode ideale de muncă” și a unor principii ale
conducerii științifice a activității muncitorilor:
• selecția științifică a muncitorilor;
• perfecționarea calităților și cunoștințelor lucrătorilor;
• aplicarea metodelor științifice de muncă de către muncitori,
științific antrenați.
Taylor a mai elaborat o serie de principii dintre care reținem:
• înlocuirea regulii “arătătorului” cu știința;
• armonie în loc de discordie în acțiunile grupului;
• cooperare în loc de individualism haotic;
• productivitate maximă în loc de una limitată;
• antrenarea lucrătorilor până la nivelul maxim posibil pentru a
avea cea mai înaltă productivitate, ei și firma.
a.2.) Școala managementului administrativ
Această școală are ca reprezentanți pe Henry Fayol și pe
americanul Chester Barnard.
Henri Fayol a pus accent pe administrarea firmei și pe
managementul operațional.
El a lărgit conținutul conceptului de management, tratând
problemele acestuia la nivelul întreprinderii, considerată ca un organism de sine stătător, aflat în legătură cu alte organisme asemănatoare.
Henry Fayol a elaborat și el o serie de principii, precum:

33
• diviziunea muncii;
• autoritatea și responsabilitatea:
• unitatea de comandă;
• disciplina și ordinea;
• subordonarea intereselor individuale intereselor generale;
• recompensarea personalului;
• centralizarea și ierarhia;
• echitatea (un tratament egal pentru toți lucrătorii);
• stabilitatea, inițiativa, unitatea personalului.
Henri Fayol este primul care a stabilit și definit funcțiunile
întreprinderii și funcțiile managementului.
Între funcțiunile întreprinderii, Henri Fayol considera funcțiunea
administrativă ca fiind esențială, centrală, de maximă importanță.
În concepția lui Fayol, principalele funcții ale managementului
sunt:
• funcția de previziune;
• funcția de organizare;
• funcția de comandă;
• funcția de coordonare;
• funcția de control,
concepție care, în linii mari, este recunoscută și acceptată și în zilele
noastre.

2.2.2. ȘCOALA SOCIOLOGICĂ (RELAȚIILOR UMANE)

Are ca reprezentanți de seamă pe: Mary Parker Follet, Frederick
Herzberg, Elton Mayo, Chris Argyris, Douglas McGregor, H.J.Leavitt.
Concepțiile relaționiste, apărute ca o critică adusă școlii clasice
și mai ales lui Taylor, au fost determinate de condițiile social-economice și istorice. Astfel, creșterea rolului sindicatelor, efectele dezastruoase ale crizei din 1929-1933, au cerut și au impus o reconsiderare a factorului uman în managementul întreprinderilor.
Reprezentanții școlii “relațiilor umane” acordă cea mai mare
importanță individului uman, grupurilor de oameni și comportamentului lor.
În cadrul organizației unde activează o colectivitate, se formează
un întreg complex de relații interumane, care dă naștere unui anumit

34
comportament care reflectă de fapt climatul organizațional
caracterizat prin:
• atiudinea față de muncă și față de conducere;
• motivația în muncă;
• satisfacția profesională a lucrătorilor;
• atitudinea față de grupul de muncă;
• integrarea în grup a angajaților;
• adeziunea, atașamentul față de organizație.
În fundamentarea concepției lor, relaționiștii se sprijină pe ideea
că oamenii ar putea fi determinați să muncească mai rodnic dacă li se satisfac anumite necesități psihologice și sociale.
În acest sens, principala sarcină a managementului firmei
(coordonarea eforturilor umane) trebuie realizată în condițiile studierii, cunoașterii și desigur, satisfacerii acestor necesității.
Orice manager poate și trebuie să atingă obiectivele organizației
prin colaborarea cu oamenii.
Un personal “umanizat”, capabil de o disciplină liber consimțită,
de autocontrol, constituie adevăratul factor de succes în activitatea organizației. Dar, pentru aceasta, oamenii trebuie să fie studiați, înțeleși și tratați ca oameni.

2.2.3. ȘCOALA CANTITATIVĂ (MATEMATICĂ)

Această școală pune accentul pe abordarea cantitativă (sau
matematică) a problemelor managementului. Este reprezentată prin specialiștii reputați: francezul A. Kaufman, americanii J. Starr și F. Goronzi, rușii E. Kameniter și C. Afanasiev.
Școala cantitativă își are rădăcinile (originea) în cercetările
operaționale din timpul celui de-al doilea război mondial, cercetări efectuate de echipe constituie cu scopul de a soluționa probleme complexe și de înaltă tehnologie și care apoi au intrat în practica marilor întreprinderi.
Conceptele și metodele folosite în cadrul studiilor provin în
majoritate din matematică și statistică. Această școală folosește analiza statistică, programarea liniară pentru alocarea resurselor, tehnici de programare a producției, tehnici matematice și statistice.
Școala matematică (sau cantitativă) nu studiază problemele
personalului din cadrul organizației (neavând preocupări în legătură

35
cu motivația, comportamentul, relațiile umane, relațiile șefi-
subalterni).
Meritele principale ale școlii cantitative constau în adaptarea
instrumentarului matematico-statistic la cerințele practicii social-economice (amplificându-i substanțial caracterul aplicativ) și în conferirea unui plus de rigurozitate și de precizie analizelor și soluțiilor de conducere (datorită extinderii apreciabile a folosirii aparatului matematic și statistic, adesea în condițiile recurgerii la calculatorul electronic).

2.2.4. ȘCOALA SISTEMICĂ (ȘCOALA SISTEMELOR
SOCIALE)

Este una din școlile tinere de management și reprezintă o sinteză
a școlilor precedente. Ea s-a născut din necesitatea managementului de a ține pasul cu amplificarea complexității economiei, a activității, cât și cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor și a concepțiilor structuralist – funcționale din sociologie.
Dintre reprezentanții reputați ai acestei școli, menționăm:
francezii J. Mélése și J. Lobstein, americanii Peter Drucker, R. Johnson, M. Porter, F. Kast, iar mai recent: C.I. Bernard., H.A. Simon, J.C. March, A. Etzioni.
Școala sistemică are la bază premisa că managerul unei
organizații trebuie să ia în considerare ansamblul variatelor sisteme care alcătuiesc întreaga organizație care face obiectul managementului.
Un sistem este, în esență, un ansmblu de elemente
interconectate sau interdependente ce formează o unitate complexă, ce este coordonată în direcția unui scop comun.
Folosirea îndelungată a teoriei și analizei sistemelor în fizică, în
biologie, a condus la acumularea de cunoștințe într-un volum ridicat, despre sisteme și la elaborarea unei teorii a sistemelor care, prin similitudine, a fost aplicată și științei managementului.
Astfel, putem defini organizația ca fiind ansmblul de
subsisteme (numeroase subdiviziuni) care îndeplinesc sarcini și funcții interdependente, necesare supraviețuirii și funcționării sale.
Pentru a înțelege modul cum activează un sistem trebuie să
cunoaștem fiecare subdiviziune și contribuția pe care o are la funcționarea ansamblului.

36
Viziunea sistemică asupra organizației solicită managerilor
înțelegerea modului în care schimbările din fiecare subsistem vor afecta celelalte subsisteme și organizația în ansamblul ei.
Nu există manageri și, respectiv, compartimente din
organizație care să fie total independente în raport cu ceilalți.
Această viziune sistemică asupra ansamblului operațional și a
părților sale are scopul de a preveni o schimbare pozitivă într-un domeniu (activitate sau compartiment) dar care va avea consecințe negative în celelalte domenii.
Trăsătura definitorie a studiilor de management ale școlii
sistemice este folosirea unui evantai de concepte și metode provenind din numeroase științe: analiza economică, finanțe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică etc. Acest set conceptual și metodologic este utilizat, în cadrul unor abordări echilibrate a relațiilor de management, acordând o atenție relativ egală fiecăreia dintre cele 5 funcții ale sale: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea, situând pe primul plan procesul de management în ansamblul său.
În mod corespunzător, firma de afaceri este abordată ca un
sistem, iar fiecare din cele cinci funcțiuni (cercetare-dezvoltare; producție; comercială; financiar-contabilă;personal) ca subsisteme ale sale, aflate în strânse relații de interdependență, ceea ce conferă un plus de realism și dinamism acțiunii și deciziilor adoptate.
Aflată în curs de cristalizare, școala sistemică reprezintă “școala
viitorului”, maturizarea sa marcând evoluția științei managementului pe o treaptă superioară, corespunzătoare complexității și dinamismului micro, mezo, macro și mondosistemului în epoca contemporană.

2.2.5. ȘCOALA MANAGEMENTULUI CONTEXTUAL
(SITUAȚIONAL)

Această școală își concentrează atenția asupra faptului că
activitățile practice ale managerilor depind de un ansamblu de circumstanțe date (de situație sau de context).
Teoria managementului contextual ține seama nu numai de
contextul dat, de variantele sale, ci și de influențele soluțiilor date problemelor sau de comportamentul uzual, obișnuit al organizației.
Teoria contextuală (situațională) susține că nu există două
situații perfect identice în managementul organizației și, ca urmare, nu

37
poate exista nici o singură soluție pentru toate situațiile. De aceea este
nevoie să se caute cea mai bună cale de soluționare a fiecărei situații sau probleme.
Abordarea contextuală începe cu o analiză a problemei, iar apoi
se procedează la inventarierea circumstanțelor (situațiilor) dominante în timp și stabilirea cursului posibil al acțiunilor disponibile (căutând cea mai bună cale de soluționare a fiecărei situații sau probleme și evaluând consecințele fiecărei acțiuni).
Prin natura sa, practica managerială sau de conducere impune
ca managerii să aibă în vedere realitățile situațiilor date (a contextului, împrejurărilor) atunci când aplică teoria, principiile și tehnicile de management. (“Nu este sarcina științei să prescrie ceea ce trebuie făcut într-o situație dată”). În acest sens, managementul nu poate recomanda niciodată o singură și cea mai bună cale de urmat.
Abordarea contextuală în management este o abordare
integratoare, adică cuprinde mai multe elemente. Teoretic, școala contextuală folosește principiile școlii clasice, conceptele cantitative, viziunea sistemică și valorile psiho-socialului pentru a analiza și soluționa problemele de conducere.

2.2.6. ȘCOALA EMPIRICĂ

Reprezentanții acestei școli abordează managementul de pe
poziția conducătorilor eficienți, punând accent pe experiența și priceperea lor practică de a acționa.
Școala empirică concepe că predarea managementului se poate
face folosind cu precădere analiza și studiile de caz (de aceea mai este numită și “școala cazurilor”), furnizând în acest fel, descrieri, observații, exemple etc. tuturor celor ce vor să învețe management. Analiza experienței, a cazurilor, poate constitui adesea o bază de referințe pentru modul de a acționa în viitor. Cu toate acestea, (afirmă unii specialiști) nu putem accepta o știință a managementului alcătuită în exclusivitate din rezolvarea reușită a unor cazuri în trecut și aceasta, cu atât mai mult cu cât este imposibilă repetarea identică a situației (“cazului”) care a fost rezolvată cu succes.
Totuși, adepții acestei școli sunt foarte numeroși. Ei consideră că
teoria managementului ar trebui să se bazeze pe “opiniile obiective și chiar pe erorile managerilor, care vor constitui fapte importante pentru

38
știința managementului ce trebuie studiate și analizate înainte de a
întreprinde o activitate întradevăr viabilă” (P. Drucker).
În acest fel, Peter Drucker, ilustru reprezentant al acestei școli,
atrage atenția asupra activității creative a managerului, care studiată, ne poate oferi practici, metode, deprinderi, aplicabile în situații comparabile.
Se pot desprinde unele caracteristici ale școlii empirice:
• dovedește o permanentă preocupare pentru ancorarea
cercetărilor în domeniul producției, a organizării acesteia, evidențiind
cele mai pragmatice metode și recomandări cu scopul creșterii eficienței afacerilor;
• urmărește “ieftinirea” structurilor organizatorice prin
intermediul descentralizărilor și a delegărilor de sarcini;
• apreciază și acceptă numai recomandările care au valoare
practică imediată pentru creșterea eficienței activității firmei;
• preocupările de ordin psiho-sociologic se reduc la elaborarea
unor recomandări de comportament al managerilor a căror respectare
contribuie la instalarea și menținerea unui “climat favorabil” realizării obiectivelor comune.
Cu toată orientarea spre empiric și subiectivism, multe din
concepțiile, teoriile și mai ales recomandările școlii empirice, care reflectă realități din marea producție modernă, pot deveni utile pentru managerii firmelor din țara noastră.

2.3. MANAGEMENTUL ÎN ROMÂNIA

România este una din țările în care preocupările teoretice și
practice de management s-au afirmat timpuriu, în perioada premergătoare primului război mondial.

2.3.1. ASPECTE PRIVIND EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI
ÎN ROMÂNIA

Un prim moment semnificativ l-a constituit utilizarea pentru
întâia dată în Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii, la “Țesătoria românească de bumbac”din Pitești, cu rezultate deosebite în creșterea eficienței. Un alt moment, cu semnificații teoretice, a fost

39
introducerea la Academia de Înalte Științe Comerciale și Industriale
din București a disciplinei “Studiul practic al întreprinderii comerciale și industriale”, predată de Virgil Madgearu, începând cu 25 ianuarie 1916. Urmărind formarea unui spirit antreprenorial românesc, cursul a contribuit la conturarea științei conducerii microeconomice și a unei școli de conducere românești.
După primul război mondial, în anul 1927, s-a constituit
I.R.O.M. (Institutul român pentru organizarea ștințifică a muncii) prin contribuția lui V. Madgearu, D. Gusti, Gh. Țițeica, Gh. Marinescu, Gh. Ionescu Sisești. I.R.O.M. a devenit animatorul acțiunilor teoretice în domeniul managementului, constând în: traduceri de lucrări de specialitate; publicarea Buletinului I.R.O.M., ce cuprindea noutăți teoretice și practice de management; experimentarea de metode și tehnici de organizare a muncii în laboratoarele psiho-tehnice din București și Valea Jiului.
I.R.O.M. s-a afiliat la C.I.O.S. (Consiliul Internațional de
Organizare Științifică), cea mai prestigioasă organizație științifică internațională în domeniul managementului (înființat în 1924 prin Congresul de la Praga).
După al doilea război mondial, instaurarea comunismului a
determinat, pentru o perioadă de aproape 25 de ani, o ignorare cvasitotală a științei managementului. Firavele preocupări de management s-au referit la Managementul macrosocial (bazat pe principiile economiei politice marxiste), Managementul firmei fiind redus la unele importuri din fosta U.R.S.S. cu privire la organizarea întreprinderilor de stat.
După 1966, efortul investițional apreciabil a dus la înființarea
unui mare număr de întreprinderi, care a determinat necesitatea unui management riguros la nivel microeconomic. Sub presiunea necesităților practicii și în condițiile unei deschideri de scurtă durată spre Occident, s-au întreprins mai multe acțiuni pe planul practicii, cercetării și învățământului în domeniul conducerii și organizării cum ar fi:
– acțuni de organizare științifică desfășurate în anul 1967, la
nivelul întregii economii naționale;
– organizarea CEPECA (Centrul de perfecționare a pregătirii
cadrelor de conducere) cu sprijinul Biroului Internațional al Muncii;
– înființarea Institutului de conducere și organizare a producției
de la Ministerul Muncii;

40
– constituirea în întreprinderi a compartimentelor de organizare,
pentru soluționarea problemelor de organizare a producției și a muncii;
– înființarea în 56 de orașe din țară (începând cu 1968) a
cabinetelor pentru probleme de organizare științifică a producției și a muncii;
– înființarea Direcțiilor de Organizare și Control din ministere; – adoptarea legii nr. 11/1970 privind organizarea și conducerea
unităților de stat (înlocuită cu legea nr. 5/1978);
– înființarea în anul 1973 a C.O.E.S. (Consiliul pentru
problemele organizării economice și sociale);
– specializarea în domeniul managementului a zeci de persoane
în occident;
– elaborarea a numeroase studii și lucrări consacrate conducerii
unităților economice.
Referitor la învățământul, cercetarea științifică și practica
managementului din România în perioada 1967 – decembrie 1989 se impun precizările:
a) Pe planul teoriei și practicii s-a produs o difuzare apreciabilă
a cunoștințelor de management microeconomic, în care se regăsesc o mare parte din conceptele și instrumentarul managementului din țările dezvoltate;
b) Cursurile și cercetările științifice de management erau
marcate de preceptele doctrinei comuniste, mai puțin în ceea ce privește instrumentarul și mai mult în privința interpretării și folosirii unor concepte;
c) Practica managementului întreprinderilor a fost puternic
influențată de manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, în care prevalau elementele administrativ-funcționărești în fața celor economice. Restricțiile și mecanismele proprii abordării comuniste, amplificate în deceniul al IX-lea, al sec. XX, au determinat o reducere treptată a funcționalității și eficienței conducerii microeconomice;
d) Între teoria și practica managementului întreprinderii, s-a
manifestat un decalaj care s-a mărit treptat. Revoluția din decembrie 1989 a determinat și în domeniul managementului începutul unor schimbări radicale:
• Învățământul și cercetarea științifică de management s-au
debarasat de malformațiile și limitele perioadei comuniste.
• Cea mai mare parte a conceptelor și instrumentarului de
management la nivel de firmă au fost reconsiderate prin prisma

41
factorilor și condițiilor economiei de piață. Se fac eforturi de asimilare
a ultimelor noutăți în management și de adaptare a lor la condițiile actuale ale României, de tranziție la economia de piață.
• Pe planul pragmatic al conducerii firmelor, evoluțiile sunt
sensibil mai lente. Privatizarea multor societăți de stat nu a fost
însoțită de schimbări calitative majore în managementul lor.
• Mentalitatea personalului de conducere și de execuție se
schimbă lent și nu cu profunzimea necesară.
• Efortul de acumulare a elementelor de management este
prezent, în majoritatea firmelor.
În baza acestei evoluții, ca și a presiunii economiei de piață, fără
îndoială, că în următorii ani, vom asista la schimbări de fond în managementul firmelor românești, acestea condiționând însăși supraviețuirea lor.

2.3.2. CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI
ROMÂNESC ÎNAINTE DE 1989

Întreaga perioadă de dominare a sistemului politic și economic
autoritar centralizat a fost marcată de diferențieri drastice față de preceptele și practicile de conducere din țările cu economie de piață.
În ultimii 15 ani ai acestei perioade (1975-1989), dezechilibrele
cronice specifice economiilor de comandă au avansat rapid, ajungând la o stare de criză profundă; ea a fost agravată de multiplele constrângeri ale mediului extern asupra managementului
întreprinderilor.
• Constrângerile mediului extern până în anul 1989
Cele mai semnificative constrângeri exercitate de mediul extern
asupra întreprinderilor, care au avut influențe hotărâtoare asupra comportamentelor manageriale, pot fi sintetizate astfel:
a) utilizarea planificării centralizate ca instrument major de
conducere și exercitarea de către stat a controlului asupra managementului întreprinderilor;
b) izolarea managementului întreprinderilor de “stresul”
viitorului și distanțarea lui de cerințele pieței;
c) limitarea strictă a competențelor și responsabilităților
managementului întreprinderilor;
d) criza motivației, determinată de reglementarea centralizată a
salarizării și a formelor de motivare a personalului.

42
• Precepte de bază ale managementului românesc înainte de
anul 1989
În perioada menționată, managerul acționa într-o economie
puternic deformată, în care urmărea să asigure îndeplinirea a două condiții contradictorii: pe de o parte, asigurarea unei minime funcționări raționale a întreprinderii, iar pe de altă parte, respectarea constrângerilor mediului extern, pentru a-și asigura supraviețuirea pe post.
Ca reacție la restricțiile mediului,managerii au adoptat modele
comportamentale pentru “reușita pe post”; acestea s-au exprimat în câteva “precepte manageriale” frecvent răspândite și acceptate
înainte de 1990:
a) Tot ce producem se va vinde; important este să producem; b) Problemele critice se pot rezolva prin apelarea la organele
ierarhice superioare;
c) Salariații trebuie să fie executanți docili; d) Susținerea politică este vitală pentru menținerea pe post; e) Arta de a manipula informațiile este esențială.

2.3.3. CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI
ROMÂNESC DUPĂ 1989

Perioada care a urmat după anul 1989 a înregistrat modificări
substanțiale în configurația mediului extern, care au determinat schimbări ale comportamentelor managerilor.
• N ou a c o nfigurație a mediului extern în perioada 1990-
2000
Noua configurație a mediului extern cuprinde noi caracteristici
și constrângeri, ce au influențat decisiv comportamentul managerilor în această etapă:
a) Criza economică structurală, de mare amploare, manifestată
în toate sectoarele de activitate;
b) Șocul schimbărilor legislative și organizaționale; c) Descentralizarea economiei românești și autonomizarea
întreprinderilor;
d) Criza proprietății de stat; e) Liberalizarea relațiilor de muncă și presiunea sindicală; f) Liberalizarea prețurilor și inflația; g) Decapitalizarea întreprinderilor și creșterea rolului băncilor
comerciale.

43
• Comportamentele manageriale în perioada 1990-2000 –
reacții la modificarea mediului extern
Comportamentele managerilor, ca reacții la modificările
mediului extern, s-au concretizat, fie într-un comportament adaptiv ,
fie într-un comportament anormal ( reflectând grava neadaptare la
schimbările mediului).
A) Comportamentul adaptiv s-a cristalizat prin parcurgerea a
4 faze:
a) Managementul în expectativă a fost prima reacție a
managerilor (manifestată pregnant în cursul anului 1990). Ea s-a datorat stării de incertitudine, generată de dereglementarea totală și agravată de “alegerea democratică” a managerilor. Reacția managerilor a fost adoptarea unei atitudini de expectativă.
b) Managementul inerțial . A doua reacție a managerilor a
fost tendința inerțială de a reveni la vechile metode de conducere;
majoritatea acestor manageri au fost schimbați din funcție ca urmare a presiunii sindicale.
c) Conștientizarea schimbării și revenirea la un
management pragmatic
Începând cu anul 1991, managerii au început să conștentizeze
necesitatea schimbărilor ultraradicale. Înțelegerea tranziției ca un
gen de “stare intermediară a economiei” cu legități și specific propriu a determinat revenirea la un management pragmatic, realist și adoptarea unor “strategii de supraviețuire” (retragerea “pas cu pas”; extensia profilului pe verticală; schimbarea profilului de activitate; valorificarea patrimoniului neutilizat).
d) Comportamentul adaptiv. Pe măsură ce strategiile de
supraviețuire au permis depășirea situațiilor critice, cei mai valoroși manageri au înțeles necesitatea unor “ strategii de adaptare” care să
realizeze: promovarea unui management strategic; modificarea culturii organizaționale și realizarea parteneriatului social; învingerea rezistenței la schimbare și realizarea unei “întreprinderi inovative”.
B) Comportamentele anormale
Deși tranziția a declanșat resorturile favorabile relansării
economiei, urmarea a fost înrăutățirea situației economico-financiare a firmelor. Acesta a fost unul din paradoxurile tranziției; el s-a datorat în principal reacției nedecvate (comportamentului anormal) la schimbările mediului exterior, manifestată de un număr apreciabil de manageri.
Aceste comportamente manageriale anormale au fost:

44
a) Denaturarea funcțiilor-obiectiv ale întreprinderii. Sub
presiunea sindicală, numeroși manageri au înlocuit funcțiile-obiectiv normale ale unei întreprinderi (stabilitatea și dezvoltarea afacerii, maximizarea profitului) cu o altă funcție, minimizarea fondului de
salarii.
b) Blocajul managerial datorat presiunii sindicale, care a
contribuit la instalarea dezorganizării și haosului, cu implicații dezastruoase asupra situației firmei.
c) Proliferarea furturilor și corupția, datorate haosului
organizatoric asociat cu necinstea unor manageri.
d) Pasivitatea la schimbările mediului extern, datorată în
principal eliminării constrângerilor de natură politică și administrativă, care a generat o “relaxare” exagerată a managerilor.
e) Adoptarea unor strategii hazardate (fără un studiu
temeinic) cum ar fi: separarea nejustificată a unor societăți comerciale ce erau puternic integrate pe verticală (fapt ce a periclitat întreg lanțul de fabricație); realizarea unor reprofilări ale fabricției pentru noi produse, care (în absența unor studii de marketing) s-au dovedit
nevandabile; lansarea întreprinderii în domenii în care nu avea
experiență; asocierea cu parteneri străini sau întreprinzători particulari fără bonitate sau seriozitate, înregistrându-se pagube irecuperabile.

2.3.4. REVOLUȚIA MANAGERIALĂ ȘI TRANZIȚIA
MANAGEMENTULUI

Pe planul managementului unităților economice, perioada
tranziției la economia de piață este una de profunde schimbări calitative, o perioadă în care s-a conturat concluzia că managementul
performant poate fi și trebuie să constituie unul din pilonii reformei
economice.
În perioada care urmează, succesul în economia reală a țării
noastre, performanța și competitivitatea organizațiilor economice care o compun, vor depinde în mare măsură de calitatea managementului.
În condițiile specifice ale sistemului microeconomic din țara
noastră, necesitatea și importanța dezvoltării capacității
manageriale se explică prin câteva argumente:
a) datorită caracterului amplu al schimbărilor pe care le
implică tranziția sistemului economic centralizat la economia de piață;
b) datorită vastului proces de privatizare și restructurare;

45
c) necesitatea ca managerii să învețe să facă față solicitărilor
(presiunilor) proprietarilor, clienților, furnizorilor, angajaților;
d) necesitatea de a face față numeroaselor provocări
determinate de aderarea și integrarea în perspectivă a României în
Uniunea Europeană și cele antrenate de deschiderea largă a
economiei românești spre cea mondială.
Schimbărilor profunde, proprii tranziției la economia de piață, le
corespund schimbări, transformări calitative radicale, orientate de la inferior la superior în domeniul managementului. Putem considera că țării noastre, în perioada tranziției, îi este proprie revoluția
managerială, care conține trei caracteristici:
– consacră managementul ca suport al performanței în
conducere;
– este antientropică , întrucât impune ordinea, organizarea și
coordonarea riguroasă drept componente de bază;
– se susține pe rezultate economice de performanță , cu impact
social pozitiv.
Revoluția managerială trebuie să asigure realizarea a două
schimbări fundamentale:
– prima, orientată asupra întreprinderii, asupra a ceea ce am
putea numi factorii de “ hardware ” ai acesteia: potențialul său
tehnologic, relațiile sale cu mediul exterior, capacitatea logistică, resursele sale umane și financiare;
– a doua schimbare, orientată asupra factorilor “ soft ”, dintre care
rolul principal revine managementului văzut ca principal factor
multiplicator al productivității și rentabilității.
Aceste schimbări sunt exprimate prin două concepte:
– prima schimbare, prin conceptul de “ management al
tranziției ” orientat spre întreprinderea care face obiectul tranziției și
având ca scop trecerea întreprinderii din starea inițială la o stare superioară sub aspectul performanțelor și randamentelor economice;
– a doua schimbare, prin conceptul de “ tranziție a
managementului ”, orientată spre management , implicând sporirea
capacității manageriale a conducătorilor pentru a dobândi
capabilitatea de a asigura tranziția întreprinderilor la economia de piață cât și supraviețuirea acestora în cadrul noii forme de organizare a economiei.

46
CAPITOLUL 3

PREVIZIUNEA ȘI PLANIFICAREA

3.1. Previziunea. Semnificație, conținut,
importanță

3.2. Metode de previziune
3.3. Planificarea

3.4. Procesul și principiile planificării
3.4.1. Procesul de planificare
3.4.2. Principiile planificării

3.5. Cerințele unui sistem de planificare eficace
3.6. Planul – instrument principal al conducerii

3.7. Elementele de bază ale planului

3.8. Tipuri de planuri

3.9. Factorii care influențează succesul planului

3.10. Tehnici de planificare operațională
3.10.1. Planificarea evenimentelor cheie
3.10.2. Planificarea etapelor succesive
3.10.3. Planificarea prin diagrama cu
bare
3.10.4. Planificarea tip rețea

47

CAPITOLUL 3

PREVIZIUNEA ȘI PLANIFICAREA

Activitatea managerială are nevoie de perspectivă, întrucât ea
este în permanență conectată la viitor.
Prima funcție a managementului, previziunea, urmărește să
asigure racordarea posibilităților viitorului organizației la realitățile prezentului sau altfel spus, să determine condițiile viitorului organizației.

3.1. PREVIZIUNEA. SEMNIFICAȚIE, CONȚINUT,
IMPORTANȚĂ

Previziunea , spunea H. Fayol, înseamnă a scruta viitorul și a
întocmi, pe această bază, un plan de acțiune. Este definiția cea mai concisă și cea mai expresivă a acestui concept, dintre numeroasele definiri pe care la oferă literatura de specialitate .
Previziunea , prima componentă în ordine cronologică a
procesului de management, constă în ansamblul activităților prin intermediul cărora se determină anticiparea evoluției, condițiilor în care se va afla organizația condusă, starea și funcționarea acesteia cât și identificarea tendințelor viitoare și stabilirea posibilităților și mijloacelor de realizare a obiectivelor propuse.
Practic, conținutul funcției de previziune constă în evaluarea
probabilă, cantitativă și calitativă a unui anumit domeniu, într-un timp dat și pe această bază cunoașterea orizontului viitor în care va acționa conducerea firmei și anticiparea implicațiilor în timp ale deciziilor manageriale.
Prefigurarea viitorului firmei va permite, apoi, stabilirea
indicatorilor de plan, care exprimă obiectivele viitoare ale acesteia și ale principalelor sale subsisteme, sub coordonare și control managerial.

48
Previziunea necesită analiza atentă a numeroase elemente:
resursele disponibile; evoluția mediului ambiant; rezultatele activității trecute; situația prezentă; scopurile activității; vânzările și producția; veniturile și cheltuielile; rata profitului ș.a. Ca urmare a acestei analize se pot descoperi tendințele proceselor economice, se pot identifica problemele principale, se elaborează soluții și se proiectează activitatea organizației într-un viitor previzibil, se pot estima acțiunile viitoare posibile (și pe această bază se pot concepe coordonarea și direcționarea activității), se pot anticipa rezultatele finale ce urmează a fi realizate, se pot anticipa disfuncționalitățile și adopta măsurile corective.
Importanța funcției de previziune în cadrul managementului
organizației se poate concretiza în câteva aspecte: – previziunea apare ca o condiție prealabilă a exercitării conducerii
în organizație;
– funcția de previziune consolidează legătura organizației cu mediul
economic și social în care acționează și asigură integrarea acesteia în acest mediu;
– asigură posibilitatea elaborării unei strategii economice în locul
formulei “văzând și făcând”;
– oferă posibilitatea sesizării oportunităților de afaceri generatoare
de profit;
– îl ajută pe manager să identifice prioritățile și pe această bază să-și
concentreze eforturile spre obiectivele prioritare;
– asigură conducerii posibilitatea cunoașterii factorilor de schimbare
și, pe această bază, să se elaboreze planuri de acțiune viabile – într-un mediu extrem de dinamic, imprevizibil și fluctuant – cu consecințe favorabile asupra organizației;
– îl ajută pe manager să vizualizeze și să structureze activitatea
managerială în vederea atingerii unor obiective care să permită propulsarea firmei spre competitivitate și performanțe înalte;
– previziunea este vitală pentru firma economică, de calitatea ei
depinzând: ritmul de expansiune; procesul de înnoire și schimbările în producție și în comercializare; nivelul profitabilității.

49
3.2. METODE DE PREVIZIUNE

După orizontul de timp pentru care se estimează evoluția
viitoare a fenomenelor, previziunile pot fi:
a) Previziuni de scurtă durată (până la un an).
Previziunile din această categorie cuprind obiective ale cadrelor
de conducere operative și se referă la domenii ale activității curente privind: aprovizionarea, programarea unor acțiuni operative, planificarea mijloacelor circulante necesare, elaborarea bugetului, gestiunea previzională a personalului etc.
Previziunile de scurtă durată sunt folosite pentru fundamentarea
planurilor anuale.
b) Previziuni de durată medie (între 1-5 ani), care sunt
utilizate pentru planificarea investițiilor, elaborarea strategiilor, proiectarea unor noi produse și servicii, planificarea pregătirii resurselor umane etc.
c) Previziuni de lungă durată (sau strategice), care cuprind o
perioadă de la 5 la 15 ani și se referă la probleme complexe ale firmei cum sunt: stabilirea obiectivelor generale, extinderea activității, retehnologizarea, planificarea achizițiilor de tehnologie, planificarea surselor principale de materii prime.
Complexitatea ce caracterizează evoluția fenomenelor
economico-sociale, care trebuie să fie anticipate, solicită utilizarea unei diversități de metode de previziune , prezentate în continuare.
A) Metode de previziune intuitive (subiective).
Se bazează pe tratarea intuitivă a problemelor care fac obiectul
previziunii. Ele constau în formularea unor soluții pe baza capacității de creativitate individuală sau de grup, expresie a experienței specifice și a interpretării logice a faptelor. Explorarea mintală sistematică a proceselor și fenomenelor ce urmează a fi previzionate conduce la soluții adoptate pe baza generalizării datelor acumulate (fapte, evenimente, observații practice) în domeniul respectiv.
Judecățile intuitive exprimă, în esență, puncte de vedere care, în
funcție de pertinența informației și de capacitatea persoanelor de a o interpreta corect, poate oglindi just realitatea sau o poate deforma.
Cele mai des folosite metode intuitive sunt: metoda brainstorming,
metoda Delphi, metoda scenariilor.
a) Metoda brainstorming (asaltul ideilor, a dezbaterilor
euristice).
Metoda a fost elaborată de A. Osborn în anul 1939. Ea a fost
folosită pentru stimularea gândirii creative a unui grup de persoane

50
prin emitera liberă, pe cale asociativă, a cât mai multor idei, în mod
spontan, fără vreo reflecție critică asupra lor, urmând ca într-o fază ulterioară aceste idei să fie analizate și validate.
O altă metodă folosită pentru stimularea creativității de grup este
sinectica, introdusă de W.I.Gordon în 1961, în care grupul cuprinde persoane cu pregătire și experiență intelectuale diferite. În activitatea grupului sunt stimulate, deopotrivă, atât elementele raționale cât și cele emoționale.
b) Metoda Delphi (a anchetelor iterative).
Este metoda cu cea mai mare aplicabilitate în efectuarea
previziunilor pe termen lung.
Metoda constă în consultarea în mai multe rânduri a unui grup
de experți cu scopul de a extrage și folosi sistematic opiniile acestora.
Aplicarea metodei parcurge trei etape:
– Pregătirea și demararea anchetei cuprinzând: formularea
problemei; elaborarea chestionarului; alcătuirea grupului de experți (experții sunt izolați unii de alții în vederea evitării influențării reciproce); informarea experților despre obiectul anchetei.
– Efectuarea anchetei, constând în: difuzarea chestionarului;
solicitarea răspunsurilor la întrebări din partea experților; colectarea chestionarelor și gruparea răspunsurilor; calculul valorii medii și eliminarea răspunsurilor care prezintă abateri mari față de medie; informarea experților despre rezultatele obținute și difuzarea unui nou chestionar, însoțit de informații complementare; colectarea din nou a chestionarelor, ordonarea din nou a răspunsurilor în funcție de medie și îngustarea ecartului dintre extreme; repetarea ciclului până la obținerea consensului în opiniile exprimate în chestionar a cel puțin 50% din membrii grupului de experți. Dacă nu se ajunge la un consens, organizatorul procedează la substituirea aprecierilor individuale printr-o estimare de sinteză.
– Analiza și prelucrarea datelor, efectuarea sintezei și
prezentarea informațiilor obținute în vederea folosirii lor în
previziunile efectuate.
c) Metoda scenariilor.
Constă într-un ansamblu de tehnici și estimări intuitive prin
care, pornind de la situația dată și de la unele previzionări, se urmărește întocmirea unor secvențe logice de evenimente cu scopul de a arăta cum iau naștere, pas cu pas, viitoarele elemente posibile.
B) Metode obiective de previziune.

51
Aceste metode cercetează viitorul, utilizând o serie de tehnici
care conduc la rezultate independente de persoanele care le utilizează.
a) Previziunea prin extrapolare.
Constă, în esență, în prelungirea în viitor a evoluției constatate
în trecut.
Există două moduri de aplicare a extrapolării:
– mecanic , care admite continuarea tendinței și a legăturilor
dintre variabile;
– euristic (cu ajustare): introduce anumite corecturi în curba
evoluției și în legăturile dintre variabile, indicate de specialiști, având în vedere modificarea previzibilă a tendinței anterioare.
b) Previziunea prin interpolare.
Constă în stabilirea mărimilor intermediare între două variabile
date, reprezentate de nivelul anului de bază și cel prevăzut pentru anul final al perioadei previzionate.
c) Previziunea prin comparație.
Pornește de la ideea că este posibil să se obțină, în viitor,
aceleași rezultate ca într-o perioadă anterioară, luată ca bază de comparație.
d) Previziunea ciclică.
Presupune că istoria evenimentelor se derulează după un ciclu
destul de precis și de stabil. Deși ciclurile economice sunt complexe, succesiunea lor este ordonată, permițând să se întrevadă modificările.
e) Previziunea prin asociere
Se fac observații asupra a două evenimente, definind relațiile
dintre ele și se previzionează evoluția unui eveniment raportată la evoluția celuilalt.
f) Previziunea prin analogie.
Se bazează pe asemănarea dinre două categorii de evenimente și
se folosește în acele situații în care este posibil să se construiască matematic analogia.
În activitatea de previziune trebuie să se țină seama de o serie de
aspecte, factori, elemente, pe care specialiștii le numesc variabile
previzionale , între care cele mai importante sunt:
– statisticile economice;
– factorii demografici ca de exemplu repartiția populației în raport
de vârstă, sex, grad de instrucție școlară etc;
– politicile economice ale statului: politica monetară, fiscală,
bugetară, comercială, vamală, valutară etc.;
– noile atitudini și comportamente ale consumatorilor;

52
– informații recente și exacte privitoare la activitățile, resursele,
mijloacele și acțiunile concurenților;
– informații despre piață, prețuri, produse, exigențe privind calitatea
produselor etc.

3.3. PLANIFICAREA

Previziunea , prima parte a funcției pe care o analizăm în acest
capitol (“ previziunea și planificarea ”), așa cum am mai arătat, are
drept scop culegerea, prelucrarea și interpretarea informațiilor în vederea elaborării unor variante de existență posibile în viitor.
A doua parte a acestei funcții, planificarea , constă într-un
ansamblu de activități prin care se determină principalele
obiective, precum și resursele și mijloacele necesare realizării lor .
Schematic, componentele funcției de previziune și planificare,
într-o firmă economică, se prezintă astfel:
H. Fayol consideră că prima funcție a managementului este “să
prevadă și să planifice”, de calitatea acestei activități depinzând în mare măsură nivelul performanței sale. Fără planificare nu există coordonare și nu există control. Fără plan nu se poate face o evaluare corectă.
Considerată fundament al procesului de management, baza unei
activități raționale și eficiente, planificarea oferă multiple avantaje :
– îi determină pe manageri să acționeze orientându-se spre
viitor, să prefigureze schimbările și pe această bază să elaboreze un plan incluzând acțiunile ce urmează să se întreprindă pentru realizarea unuia sau mai multor obiective; Informații
Previziune Evoluția
cererii
Evoluția
resurselor Planificare
(Plan) Obiective
Resurse
Mijloace Acțiuni Rezultate

53
– îl ajută pe manager să coordoneze organizația ca pe un sistem
complex de obiective, sarcini, structuri,persoane și resurse;
– prin planificare se unifică și se orientează eforturile umane
spre realizarea unor obiective bine definite (care sunt precizate și repartizate pe fiecare compartiment de muncă și pe fiecare salariat);
– formularea planurilor articulează în mod judicios și rațional
obiectivele urmărite cu resursele disponibile;
– conduce la ridicarea performanțelor și competitivității firmei;
– oferă firmelor capacitatea de a face față evenimentelor
neprevăzute, diminuând riscurile de eșec.
Majoritatea covârșitoare a managerilor și organizațiilor nu-și pot
permite luxul acțiunii la întâmplare, fără un plan elaborat, datorită costului ridicat al resurselor irosite în caz de eșec. Studiile de specialitate confirmă că 65% din firmele nou înființate nu apucă să aniverseze primii cinci ani, datorită unei planificări defectuoase. O planificare adecvată ajută managerul să evite erorile și eșecurile datorate lor, pierderile și întârzierile datorate acțiunii la întâmplare și face ca eforturile să devină sistematice, coerente și eficiente.
Planificarea este numită și “primă funcție” a managementului
datorită faptului că ea trebuie exercitată, cronologic, înaintea celorlalte funcții.
Prin planificare sunt influențate toate funcțiile managementului
firmei, astfel: – Organizarea (felul, locul, legăturile și sarcinile compartimentelor
și posturilor manageriale) este astfel proiectată încât să urmeze si să susțină realizarea obiectivelor stabilite prin planificare;
– Coordonarea salariațiilor rezultă din direcțiile de acțiune
elaborate prin planuri;
– Antrenarea , care va fi proiectată în așa fel încât să asigure
motivarea corespunzătoare a salariaților pentru realizarea în condiții de eficiență maximă a obiectivelor planificate;
– Controlul , în sensul că planificarea introduce elementele de bază
(sarcini, norme, indicatori, termene) care sunt elemete indispensabile unui sistem de control eficace.
Planificarea răspunde la șapte întrebări de bază pentru orice
tip de activitate:
1. Ce? ( ce trebuie făcut, ce urmează a se realiza?);
2. Când și în ce ordine? ( în ce interval de timp, la ce termen și
care vor fi fazele în care se vor desfășura acțiunile stabilite?);
3. Cum? (modalitățile de acțiune și metodele aplicate pentru
atingerea scopului propus);

54
4. De ce? (argumentarea declanșării acțiunilor ce urmează a se
întreprinde);
5. Unde? (locul în care vor fi îndeplinite prevederile planului);
6. Cine? (persoanele-managerii și executanții – care vor realiza
acțiunile stabilite);
7. Cât? (volumul resurselor umane, materiale, financiare,
necesare atingerii scopului propus și costul acestora).

3.4. PROCESUL ȘI PRINCIPIILE PLANIFICĂRII.

A. Etzioni afirma că planificarea implică alternarea între o
perspectivă generală și o tratare mai detaliată. El consideră planificarea ca un proces continuu în care analiza amănunțită și
etapele sale progresive sunt derulate în vederea realizării unor obiective generale și mai înalte.
Procesul de planificare reprezintă o succesiune de activități
prin care managerul stabilește obiectivele firmei, identifică resursele necesare și determină metodele și mijloacele de atingere a obiectivelor.

3.4.1. PROCESUL DE PLANIFICARE

Procesul de planificare parcurge următoarele etape:

Etapa I-a Evaluarea poziției concurențiale a firmei
Succesul unei firme depinde în mare parte de avantajele sale
concurențiale în raport cu concurenții săi. Necesitatea de a evalua
permanent poziția concurențială a firmei este esențială din două motive: în primul rând, pentru a evalua propria sa capacitate de a se stabili și a se menține pe piață; în al doilea rând, pentru a se situa pe o poziție favorabilă față de concurenții săi.
Peter Drucker a identificat opt zone de performanță care sunt
deteminante pentru succesul pe termen lung al unei firme: poziția pe piață; inovația; productivitatea; resursele fizice și financiare;

55
rentabilitatea; performanța și dezvoltarea managerilor; performanța și
atitudinea salariaților; responsabilitatea publică.
a) Poziția pe piață
– Pe ce piețe firma este deja activă?
– Care este cota sa de piață actuală și ce segmente principale
acoperă?Această cotă este în diminuare sau în creștere?
– Firma este într-o poziție de forță și beneficiază de o situație
unică în cadrul domeniului de activitate din care face parte (industrie, comerț, servicii)?
– Care sunt condițiile pieței ? Piața este în expansiune sau în
regresie? Care este ritmul său de evoluție?
– În ce stadiu al ciclului de viață se află principalele produse care
constituie oferta firmei?
– Prețul și marjele de profit se ameliorează sau se deteriorează?
Cum variază acestea pe diferitele piețe?
– Gama sortimentală de produse a firmei este echilibrată din
punct de vedere al gradului de inovare,de creștere și de maturitate?
– Cum se situează produsele firmei în raport cu cele ale
concurenței din punct de vedere al fidelității, fiabilității, funcționalității, calității și modernității?
– În ce măsură activitățile de promovare a vânzării sunt eficace?
– Serviciile către clienți sunt considerate ca un obiectiv de
marketing?
– Care este gradul de eficacitate al canalelor de distribuție?
– Care este experiența internațională a firmei?
b) Inovația
– Firma dispune de un bun sistem informațional de marketing
care să-i ofere date despre capacitatea de inovație a concurenților?
– Care au fost succesele, în trecut, ale compartimentului
cercetare- dezvoltare în lansarea unor produse viabile din punct de vedere comercial?
– Există un plan de cercetare- dezvoltare? Acest plan se
concentrează asupra tehnologiei și dezvoltării produselor în direcția dominantă sau asupra unor proiecte periferice, pe termen scurt?
– Planul de cercetare-dezvoltare este orientat către realizarea
obiectivelor cuprinse în strategia de marketing?
– Funcțiunea de cercetare- dezvoltare este orientată către piața
internațională sau piața națională?
– Cum se poziționează forțele și slăbiciunile planului de
cercetare-dezvoltare în raport cu cele ale concurenței?
c) Productivitatea

56
– Cum este calculată productivitatea și cum se poziționează
firma din acest punct de vedere față de media ramurii din care face parte și față de nivelul înregistrat de concurență?
– Care este volumul de activitate economică a firmei?
– În ce măsură este integrat sistemul de producție sau de
comercializare?
– Cum se prezintă costurile de producție și de distribuție față de
cele ale concurenței?
– Locurile de amplasare ale unităților firmei sunt situate
corespunzător în raport cu piețele pe care le deservesc?
d) Resursele fizice și financiare
– Firma dispune de resurse suficiente pentru a realiza strategiile
sale actuale?
– Care este starea de sănătate financiară sub aspectul raportului
fonduri proprii- fonduri împrumutate, lichiditate, rentabilitate?
– Firma poate să apeleze la fonduri suplimentare pentru o
creștere de capital, pentru finanțarea datoriilor etc?
– Firma dispune de strategii și de planuri financiare pe termen
scurt și lung?
– Managementul financiar este bine organizat și controlat?
e) Rentabilitatea
– În ce măsură firma este rentabilă în comparație cu concurenții
săi?
– Nivelul rentabilității este superior sau inferior față de media
ramurii din care firma face parte?
– Ce factori pot să reducă rentabilitatea?
– Cotele de cheltuieli se înscriu în nivelurile medii ale ramurii?
– Care a fost evoluția rentabilității în ultimii 5 ani?
f) Performanțele și dezvoltarea managerilor
– Managementul firmei este ferm și dinamic? Sau este pasiv și
alergic la risc?
– Managementul reușește să atingă obiectivele declarate?
– Care este proporția managerilor care au urmat un curs de
formare în domeniul managementului?
– Conducerea firmei practică managementul strategic?
– Conducătorii din vârful piramidei manageriale au capacitățile
necesare pentru a face față riscurilor la care se expune firma într-un mediu concurențial nou?
g) Performanțele și atitudinile salariaților

57
– În ce măsură firma este organizată pentru a obține cele mai
bune rezultate în ramură?
– Există o cultură de firmă pozitivă?
– Moralul salariaților este ridicat sau scăzut?
– Sistemul de salarizare reține personalul în cadrul firmei, îl
stimulează în atitudini și performanțe?
– Structura de organizare și planurile de formare și perfecționare
răspund nevoilor pentru dezvoltarea tehnologiilor moderne?
– Salariații contribuie la programele de creștere a calității?
– Salariații sunt implicați în elaborarea planurilor de dezvoltare?
h) Responsabilitatea publică
– Firma contribuie într-o manieră pozitivă la apărarea intereselor
locale (regionale)?
– Firma are o politică de relații exterioare?
– Firma se implică în problemele legate de reglementarea
securității populației?
– Firma are o strategie publică?
Prin acest set de întrebări se urmărește, în esență, definirea
poziției concurențiale a firmei. Prin evaluarea situației concurențiale
se caută identificarea criteriilor de succes care trebuie să fie adoptate
de firmă în scopul menținerii poziției actuale și asigurarea profitabilității în viitor.
Prin criterii de succes înțelegem o probă, o recunoaștere
pozitivă a capacității firmei de a-și menține și ameliora poziția concurențială.
Depistarea criteriilor de succes implică examinarea
următoarelor aspecte: caracteristicile pieței, analiza resurselor și mai ales avantajele concurențiale ale firmei.

Etapa a-II-a Identificarea avantajelor concurențiale
Orice manager trebuie să-și pună întrebări asupra avantajelor
care i-au permis să obțină succesul în trecut, asupra celor care îi susțin afacerea în prezent, pentru ca astfel să poată judeca avantajele care îi
vor asigura succesul în viitor.

Avantajele concurențiale se pot măsura prin:
– avantajele de costuri , care permit firmei să obțină marje
mai ridicate de profit decât concurenții lor, chiar dacă ele își fixează prețurile în jurul sau sub nivelul prețurilor pieței;

58
– diferențierea, care are ca scop oferirea de către firmă a
unui produs sau serviciu, care să fie perceput de către consumatori ca fiind unic pe piață, cu totul diferit de alte produse și servicii;
– focalizarea pe piață , însemnând capacitatea firmei de a
acoperi o piață întinsă sau o nișă de piață bine individualizată. Etapa a III-a Conștientizarea oportunităților de afaceri , pornind de
la condițiile pieței, concurenței, preferințele consumatorilor, propriile puncte slabe și forte. Etapa a IV-a Stabilirea obiectivelor (niveluri, acțiuni, termene)
Fixarea obiectivelor constituie fundamentul performanțelor viitoare. În stabilirea numărului de obiective se pornește de la evantaiul de oportunități de afaceri (percepute în funcție de potențialul de venituri care poate fi calculat pornind de la cota de piață actuală și viitoare) și de la o autocunoaștere a posibilităților de realizare a lor, în raport cu mediul în care acționează. Trei elemente caracterizează aceste obiective, a căror
formulare constituie parte integrantă a viziunii întreprinderii:
– conținutul obiectivului (asigurarea unui nivel al
profitului, cucerirea unei anumite poziții pe piață, asigurarea unui anumit nivel al dividendelor etc);
– orizontul de timp la care este raportat acest obiectiv (pe
termen scurt, mediu, lung);
– nivelul obiectivului , cuantificat în funcție de conținutul
său (poate fi exprimat în valori relative: creșterea cu 50% a vânzărilor pe o anumită piață în următorii ani sau în valori absolute, dacă se referă la cantitatea de produse care se urmărește a fi vândută).
În legătură cu această problemă, a fixării obiectivelor proprii,
practica managerială occidentală evidențiază două aspecte
importante : primul se referă la faptul că obiectivele (obiectivul) sunt
rezultatul unei concertări a intereselor tuturor factorilor care participă la activitatea firmei (manageri, acționari, sindicate); al doilea este caracterul transparent al obiectivelor, ca și, în general, al viziunii și strategiei firmei. Etapa a V-a Evaluarea mediului intern și extern în cadrul căruia vor
fi aplicate planurile și analiza factorilor (interni și externi) care vor ajuta sau împiedica atingerea obiectivelor planificate.

59

Etapa a-VI-a Analiza și compararea alternativelor disponibile în
vederea îndeplinirii obiectivelor urmărite, căutând să se identifice care alternativă oferă cea mai bună șansă de atingere a scopurilor la cel mai scăzut cost și cu cel mai mare profit.
Etapa a-VII-a Alegerea alternativei (variantei) optime, care va
deveni planul ce urmează a fi aplicat de firmă.
Etapa a-VIII-a Implementarea planului și evaluarea rezultatelor
obținute
În cazul când se constată abateri de la obiectivele planificate,
managerul va interveni, adoptând măsuri corective privitoare la plan sau la acțiunile prin care se aplică prevederile planului.

3.4.2. PRINCIPIILE PLANIFICĂRII

În procesul de planificare trebuie să se țină seama de o serie de
principii, prezentate succint în continuare.
a) Principiul perioadei de angajare (a resurselor și
obligațiilor)
Perioada de planificare variază în funcție de mai mulți factori:
dimensiunea firmei; complexitatea activității; domeniul și specificul activității; scopurile urmărite ș.a. Determinarea celei mai indicate perioade de planificare se face în funcție de principiul perioadei de angajare. O planificare este bună dacă angajează resursele firmei pentru o perioadă de timp (de plan) în care se pot îndeplini obligațiile asumate și se pot recupera resursele investite în acțiunea planificată.
b) Principiul flexibilității
Flexibilitatea în planificare solicită ca planurile să fie adaptate la
evenimentele și situațiile noi, apărute pe parcursul derulării planului.
Aplicarea acestui principiu impune revederea regulată a
planurilor și reactualizarea lor în corelație cu nivelul de realizare a
obiectivelor stabilite prin plan.
c) Principiul corelării planurilor pe termen scurt cu
planurile pe termen lung

60
Acest principiu exprimă necesitatea ca la elaborarea planurilor
pe termen scurt să nu fie ignorate obiectivele incluse în planurile pe termen lung.

3.5. CERINȚELE UNUI SISTEM DE PLANIFICARE
EFICACE

Parcurgerea defectuoasă a etapelor procesului de planificare,
îndeosebi evaluarea incorectă a factorilor de mediu, lipsa clarității obiectivelor, încrederea excesivă în experiență, rezistența la schimbare etc. determină ineficiența planificării. Înlătuarea deficiențelor în procesul de planificare se asigură prin realizarea unui sistem de
planificare eficace , care trebuie să aibă în vedere câteva cerințe :
– planificarea trebuie să pornească din vârful piramidei
manageriale și să aibă susținerea conducerii superioare;
– să existe o angajare efectivă în planificare a tuturor
managerilor, aceștia urmând să acorde o atenție prioritară problemelor de perspectivă față de cele curente;
– planificarea să fie realistă, să pornească de la posibilitățile
reale de care organizația dispune, luând în apreciere resursele avute la dispoziție;
– planificarea să nu fie prea stufoasă – să nu conțină prea
mulți indicatori;
– planificarea să reflecte obiectivele organizației,
oportunitățile de afaceri cât și cerințele mediului (ale pieței, ale clienților);
– planificarea trebuie să fie bine organizată (stabilirea clară a
sarcinilor, competențelor, responsabilitățlor, termenelor);
– demersul planificării trebuie să fie clar definit și riguros
respectat;
– obiectivele fixate trebuie să îndeplinească cinci condiții: să
fie clar definite; să fie compatibile cu celelalte obiective; să fie verificabile, de preferință măsurabile; să fie stimulative; să fie realiste și realizabile;
– atragerea la acțiunile de planificare a managerilor,
colaboratorilor, specialiștilor, angajaților, asigurându-se un cadru participativ muncii de planificare;

61
– conștientizarea nevoii de inovare și promovarea
schimbărilor.

3.6. PLANUL – INSTRUMENT PRINCIPAL AL
CONDUCERII

În economia firmei, timpul trebuie corelat cu munca intensă
pentru a obține rezultatul scontat. Pentru aceasta este nevoie de un plan bun. Este un adevăr axiomatic că un lucru bine făcut nu poate avea un plan prost. Punctul de plecare în fiecare proces de management trebuie să fie alcătuirea unui plan. În comparație cu previziunea, planul reprezintă un pas mai departe, depășind stadiul considerațiilor ipotetice, caracteristice previziunii. Planul se bazează pe analiza factorilor umani, materiali, financiari ai firmei, pe justa lor evaluare și urmărește să orienteze corect eforturile spre îndeplinirea obiectivelor urmărite.
În activitățile economice planul este un instrument cu
ajutorul căruia se face alocarea resurselor, se stabilesc termenele
de înfăptuire a obiectivelor și se asigură baza informațională de urmărire a realizării lor.
Planul economic , prin conținutul său (volumul vânzărilor;
nivelul și structura producției; folosirea capacităților de producție; mărimea stocurilor; numărul de personal, fondul de salarii,
productivitatea etc.) stabilește, pentru o perioadă de timp
determinată, cadrul și proporțiile activității ce urmează a fi
desfășurată în cadrul firmei economice.
Prin planul economic: – se stabilesc direcțiile de dezvoltare ale firmei;
– se corelează cererea de mărfuri a cumpărătorilor cu oferta;
– se orientează activitatea managerilor și a executanților;
– se stabilesc și se cuantifică parametrii și structura activității
economice;
– se evaluează și se valorifică resursele materiale, umane și
financiare;
– se stabilesc indicatorii de eficiență;
– se identifică toate rezervele neutilizate și toate căile de
modernizare, dezvoltare și amplificare a eficienței economice, pentru a asigura firmei un surplus de competitivitate și profitabilitate.

62
Cele câteva considerente, succint prezentate, argumentează în
măsură suficientă afirmația că planul este unul din cele mai
importante instrumente ale conducerii, un instrument de acțiune
rațională, ordonată și eficace.

3.7. ELEMENTELE DE BAZĂ ALE PLANULUI

Orice plan, oricât de simpu ar fi, trebuie să conțină câteva
elemente de bază:
– Scop
– Obiective
– Proceduri și reguli
– Programe
– Indicatori de performanță
– Măsuri de sprijin
a) Scopul
Orice plan trebuie să aibă un scop, reprezentând lucrul care
trebuie îndeplinit, mobilul activității.
De exemplu, pentru o unitate hotelieră cu activitate sezonieră,
un scop poate fi ca hotelul și restaurantul să fie pregătite și dotate, personalul asigurat și pregătit, totul să fie gata de operare până la sfârșitul lunii aprilie.
Chiar dacă planul este simplu, este bine să se facă o descriere
scrisă, precisă a scopului înainte de a trece la procedurile următoare; în acest fel se clarifică ideile și se consolidează angajarea și siguranța că toate persoanele implicate sunt direcționate spre scopul propus.

63
b) Obiectivele
Obiectivele sunt deziderate pentru care se lucrează intens, în
cadrul unor planuri, în vederea realizării scopului declarat. Ele apar ca descrieri mai detaliate ale felului în care va fi atins scopul.
De exemplu, obiectivele legate de scopul menționat în cazul
unității hoteliere amintite mai sus ar putea fi:
– limitarea cheltuielilor de pregătire și reparații la 500 milioane
lei;
– echipamentele, mobilierul, inventarul de servire, să se
achiziționeze la cel mai bun raport preț- calitate- utilitate;
– personalul să fie recrutat, selectat și prezent la locul de muncă
cu cel puțin două săptămâni înainte de deschiderea hotelului, pentru instruire, acomodare cu sarcinile de muncă etc.
Trebuie știut că scopul nu se confundă cu obiectivul.
Obiectivul este întotdeauna subordonat scopului.
c) Proceduri și reguli
Procedurile specifică modalitățile exacte și secvențele
cronologice în care trebuie să se desfășoare o activitate sau să se îndeplinească o acțiune. Procedurile îndeplinesc rolul unui îndrumar (ghid) de acțiune corectă și ordonată, asigurând uniformitatea în cazul
anumitor activități.
Regulile sunt enunțuri care precizează că o anume acțiune poate
sau nu să fie întreprinsă într-o situație dată.
Regula este rezultatul unei decizii manageriale prin care se
precizează ce este permis și ce nu în acțiunea și comportamentul salariaților.
O procedură poate fi concepută ca o secvență de reguli, însă o
regulă nu este, obligatoriu, parte a unei proceduri (De exemplu, “fumatul interzis” este o regulă care nu face parte din nici o procedură. În schimb, regula de a nu fi admis pe postul solicitat un candidat care nu are pregătirea necesară, face parte din procedura de
angajare a personalului.)
d) Programele
Un program este un ansamblu de activități, sarcini repartizate,
proceduri, reguli, secvențe de parcurs etc., care fac ca toți oamenii implicați să știe ce trebuie să facă și cum să acționeze pentru a îndeplini prevederile planului.
Prin program se pot defalca obiectivele în timp (pe zile,
săptămâni, luni) și în spațiu (pe indivizi, formații de lucru, unități de
producție sau desfacere etc.) asigurându-se coordonarea activităților
care concură la realizarea planului. Activitățile sunt “pașii planului”,
necesari a fi parcurși pentru a îndeplini scopul și obiectivele. Pentru a

64
fi realizată, fiecare activitate trebuie analizată din patru puncte de
vedere:
– Responsabilitatea : fiecărui individ implicat trebuie să i se
precizeze responsabilitatea încredințată pentru ca activitățile să fie îndeplinite cum trebuie.
– Secvența : succesiunea activităților în ordinea în care trebuie
executate.
– Marja de timp : fiecare activitate să aibă alocat un anumit
interval de timp și să se evite întârzierile în activitățile individuale, întrucât acestea vor influența negativ celelalte activități.
– Resursele : vor fi disponibile resursele umane sau materiale
necesare atunci când vom avea nevoie? Există conflicte potențiale în alocarea resurselor? (De exemplu, oameni de care va fi nevoie în mai multe activități în același timp?).
Un plan complex poate cuprinde un număr mare (zeci, sute sau
chiar mii) de activități. În acest caz, între activități trebuie realizată o rețea de conexiuni logice, specificând ordinea în care trebuie îndeplinite. Rețeaua va cuprinde și informații asupra timpului planificat (marja de timp) pentru fiecare activitate, pentru a se evita întârzierile care pot afecta întregul plan.
Planurile simple cuprind un număr mai mic de activități, care
pot fi enumerate de manager pe o singură foaie de hârtie:
Scop și obiective: Obținerea de numerar Activități: 1. Casierul merge la bancă
2. Completează un cec cu numerarul solicitat 3. Duce cecul la ghișeu pentru ca funcționarul
băncii să verifice contul și să vizeze cecul
4. Merge la casierie și ridică banii 5. Aduce banii la sediul firmei
Fiecare program trebuie să aibă un orar sau o scală de timp .
Scala de timp cuprinsă în program trebuie judicios stabilită. Excesul de optimism în stabilirea în timp a obiectivelor sau lipsa scalei de timp din programe sunt cele mai obișnuite cauze ale eșecului planificării.
e) Indicatori de performanță
Indicatorii (sau standardele) de performanță indică dacă munca
evoluează conform planului. Cei mai folosiți sunt:
– Termenele limită;
– Bugetele;
– Fluxul de numerar;

65
– Dimensiunea stocurilor;
– Volumul vânzărilor;
– Niveluri calitate/rebuturi;
– Proporția accidente/siguranță;
– Cererea de piață;
– Numărul plângerilor de la clienți;
– Nivelul producție/livrări.
Un control eficient privind performanțele obținute impune ca
informațiile să fie colectate de îndată ce începe munca. Datele furnizate pot fi cantitative sau calitative. Uneori datele sunt oferite sub forma rapoartelor verbale; în acest caz trebuie să se elimine opiniile subiective și nefondate.
Când colectarea informațiilor se face la intervale regulate, este
importantă stabilirea intervalelor. În general, datele sunt colectate după începerea unui nou proces sau când apar probleme dificile și mai rar după o acțiune reușită.
În unele situații colectarea datelor este mai utilă dacă se face la
intervale neregulate, eventual cu prilejul inspecțiilor ocazionale.
Unul din cei mai obișnuiți și mai importanți indicatori de
performanță este bugetul .
Un buget trebuie să indice suma totală alocată planului, pas cu
pas, urmărind sincronizarea între cheltuieli și venituri. Bugetul este esențial, atât pentru alcătuirea și aprobarea planului, cât și pentru controlul evoluției sale.
f) Măsuri de sprijin
Alcătuind un plan, managerul eficient va face tot ce poate pentru
a-l sprijini și a-l face să se realizeze așa cum trebuie. Măsurile de
sprijin ale planului nu sunt totdeauna luate în considerare, deși ele se
dovedesc deosebit de valoroase, meritând timpul cheltuit.
Sprijinirea planului trebuie să înceapă logic prin cercetarea
fiecărei activități importante în parte, punându-se câteva întrebări:
– Ce poate merge prost în această activitate?
– Cât de grave vor fi urmările dacă va merge prost?
– Cât de probabil este ca ceva să nu meargă cum trebuie?
Pentru fiecare problemă cu coeficient mare de risc sunt necesare
întrebările:
– Putem preveni producerea evenimentului? Dacă da, cum și
dacă este realist?
– Dacă se va întâmpla situația nedorită ce plan pentru caz de
accident vom putea face ca să limităm pagubele?

66
– Ce acțiuni și eforturi implică implementarea planului de
accident?
– Dacă planul de accident nu funcționează, putem suporta
pagubele care vor fi cauzate planului? Dacă nu, va trebui să se facă o replanificare, excluzând elementul respectiv.

3.8. TIPURI DE PLANURI

Planificarea se face la toate nivelurile unei firme și fiecare
compartiment și lucrător va fi afectat de planurile alcătuite de ceilalți.
Experiența firmelor de afaceri a condus la diversificarea
tipurilor de planuri. Ele se sistematizează, cel mai adesea, după două criterii:
– nivelul ierarhic al conducerii;
– domeniul de activitate.
A) După nivelul ierarhic al conducerii planurile se clasifică
în:
– Planuri strategice (corporative);
– Planuri de afaceri;
– Planuri de proiect;
– Planuri tactice;
– Planuri operaționale.
a) Planuri strategice (corporative)
După cum arată denumirea lor, planurile corporative (sau
strategice) implică organizația ca întreg și cuprind demersurile prin intermediul cărora se preconizează atingerea obiectivelor strategice. Aceste planuri stau la baza a tot ce dorește să facă organizația într-o perspectivă temporală mai îndelungată (2-10 ani) și cuprind activitățile majore ale firmei și direcțiile evoluției ei în ansamblu în perioada stabilită.
Două trăsături importante sunt specifice acestui tip de plan.
Prima este aceea că planul strategic realizează legătura dintre funcțiunile și activitățile firmei. A doua se referă la faptul că prin planul strategic se unifică, se corelează și se armonizează interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri (din interiorul și din afara firmei, interesate să-i susțină activitatea) printr-un sistem coerent de

67
indicatori economico-financiari și direcții majore, clare și corecte de
acțiune.
Majoritatea firmelor întocmesc planurile strategice “de sus în
jos”. În ultimii ani, firmele competitive au înțeles că elaborarea planului strategic trebuie să implice managerii de la toate nivelurile ierarhice ale firmei, conturându-se “de jos în sus”, sintetizând planul din contribuțiile fiecărei unități și nivel ierarhic.
Un exemplu concret de obiectiv strategic poate fi majorarea
cotei de piață a firmei de la 10% la 20% în decurs de 3 ani. Acest obiectiv s-ar putea realiza prin derularea următoarelor planuri
strategice :
– alocarea de resurse financiare și materiale pentru proiectarea
de noi produse cu potențial comercial ridicat;
– îmbunătățirea tehnologiilor și metodelor de producție spre a
asigura creșterea volumului de producție și a reduce costurile;
– adaptarea sistemului de desfacere în vederea asigurării
comercializării unui volum dublu de mărfuri pe piață.
b) Planuri de afaceri
Multe firme de afaceri sunt nevoite să elaboreze un plan de
afaceri atunci când caută o finanțare de la bănci sau alte instituții financiare.
Planul de afaceri este de fapt un plan corporativ cu alt nume. El
reprezintă un instrument de prezentare a firmei potențialilor investitori, băncilor sau furnizorilor, care vor să știe că dacă investesc în firma respectivă, aceasta va fi capabilă să le ramburseze împrumutul sau că investiția făcută le va aduce un profit mulțumitor.
Un plan de afaceri trebuie să cuprindă toate informațiile care pot
convinge un investitor că proiectul de afaceri propus de firmă va avea succes.
c) Planuri de proiect
Proiectul poate fi privit ca o serie de activități, conducând la un
obiectiv clar definit. Activitățile proiectului sunt mai mult sau mai puțin autonome și diferă de activitățile zilnice, de rutină sau repetitive. Considerat un “instrument al schimbării”, proiectul face parte de obicei dintr-un plan strategic. Printre proiectele tipice se numără:
– construirea unei noi fabrici sau a unei noi filiale;
– introducerea în producție a unui produs nou;
– introducerea unor echipamente și utilaje noi;
– schimbări majore ale metodelor de lucru;
– introducerea tehnicii de calcul.

68
Planificarea și managementul proiectelor constituie o arie nouă a
managementului cu probleme și preocupări specifice.
d) Planuri tactice
Planurile tactice se elaborează de obicei pentru a ajuta la
transpunerea în practică a planurilor strategice și pentru a obține anumite performanțe la nivelul specific al unităților firmei (compartimente, secții, ateliere etc.). Planul tactic conține ce anume trebuie să realizeze aceste unități de bază, cum trebuie să acționeze și cine are responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor izvorând din planul strategic.
Planurile tactice sunt elaborate pe termene mai scurte și în
esență, detaliază și concretizează obiectivele planului strategic.
Când firmele sunt de tip corporativ , cuprinzând divizii și, în
cadrul acestora, unități primare (uzine, fabrici, șantiere etc.), planurile tactice reprezintă părți ale planurilor strategice formulate la nivelul corporațiilor, asumate spre realizare de către divizii și unitățile primare, ca titulare de activități și responsabilități, menite să asigure îndeplinirea planului strategic al firmei.
e) Planuri operaționale
Sunt planurile pe care managerii le folosesc direct, ca instrument
operativ pentru îndeplinirea sarcinilor.
Planurile operaționale pot fi planuri individuale și planuri de
acțiune .
– Planurile individuale
Sunt planurile zilnice, săptămânale și lunare întocmite de
managerii din toate domeniile. Ca atare, sunt planurile cel mai des întâlnite. Adesea, planul individual poate fi un plan mintal sau o simplă listă scrisă pe o coală de hârtie. Oricare ar fi forma, el trebuie urmărit și realizat întocmai.
– Planurile de acțiune
Sunt cele aplicate la nivelul execuției directe a lucrărilor
implicate în realizarea obiectivelor strategice și tactice. În cadrul piramidei manageriale, aceste planuri revin nivelurilor de bază (ateliere, echipe, locuri de muncă individuale). Aceste planuri sunt asociate cu bugetele , întrucât activitățile vizate reclamă alocarea de
resurse. De exemplu, un plan operațional de creștere a cifrei săptămânale de vânzări pentru un mananger comercial, trebuie să prevadă un grafic de contactări a clienților din zonă, îndeplinit de agenți distribuitori prin mijloace de comunicare adecvate (deplasări la

69
clienți, convorbiri telefonice, faxuri etc.). Evident că un asemenea
grafic va putea fi realizat doar dacă i se va asocia un buget financiar
care să acopere cheltuielile implicate.
B) După domeniul de activitate , planurile se clasifică în:
– Planul cercetării și dezvoltării;
– Planul comercial și de marketing;
– Planul de producție;
– Planul financiar;
– Planul resurselor umane.
Acestea sunt planuri pe funcțiuni ale întreprinderii. Ele trebuie
să fie conectate la planul strategic de la nivelul de vârf al ierarhiei. Aceste planuri preiau din planul strategic partea care revine fiecărei funcțiuni (fapt ce le conferă o conotație strategică) dar includ și obiectivele și măsurile de realizare, de ordin tactic și operațional.
Dintre toate planurile pe funcțiuni, planul financiar descrie cel
mai cuprinzător sistemul obiectivelor de la nivelul strategic al firmei. Este o consecință a faptului că transpunerea în viață a oricărui obiectiv din planul strategic necesită resurse financiare, în timp ce nu toate obiectivele din planul financiar solicită contribuții din partea celorlalte planuri pe funcțiuni. (De exemplu, achiziționarea de către firmă a unei noi unități economice s-ar putea să nu solicite nici un alt domeniu în afara celui financiar).

3.9. FACTORII CARE INFLUENȚEAZĂ SUCCESUL
PLANULUI

Practica a demonstrat că puține planuri se derulează așa cum au
fost concepute. În elaborarea unui plan, fie el simplu sau complex, trebuie luați în considerare factorii care-l pot influența și trebuie prevăzute obstacolele ce pot apărea și felul în care pot fi evitate.
Succesul probabil al unui plan depinde, cel mai adesea, de câțiva
factori: complexitatea planului; orizontul de planificare; numărul de organizații și indivizi implicați; factori necontrolabili.
a) Complexitatea planului
Cu cât un plan este mai complex, cu atât posibilitățile ca el să nu
se realizeze sunt mai mari. De aceea, se impune simplitatea
planificării ca un atribut care trebuie urmărit și asigurat. Un plan simplu va fi ușor de înțeles, mai bine aplicat și controlat.
b) Orizontul de planificare

70
Orizontul de planificare (cât de departe putem planifica rațional)
depinde în principal de gradul de rutină al operațiunilor și natura muncii solicitată de clienți. Dacă activitatea constă într-un număr mic de operațiuni unice și majore, planificarea va fi diferită de cea făcută pentru un număr mare de sarcini de rutină (cum ar fi, de exemplu, servirea clienților în comerțul cu amănuntul).
Cu cât un plan se referă la un orizont de timp mai îndepărtat, cu
atât este mai probabil să întâlnească mai multe obstacole. O activitate planificată pentru săptămâna viitoare are mai multe șanse să se realizeze conform planului (ceilalți factori fiind constanți), decât aceeași activitate planificată pentru o săptămână, peste un an. Planurile sunt cu atât mai incerte cu cât se referă la un moment mai îndepărtat în timp.
c) Numărul de organizații și indivizi implicați
Cu cât planul implică mai mulți oameni, compartimente sau
organizații, cu atât crește probabilitatea eșecului. Aceasta întrucât, totdeauna se găsesc indivizi, compartimente sau chiar organizații care nu dispun de cunoștințe la nivelul cerut sau nu au motivația necesară pentru a reuși. De aceea, cu cât planul angajează mai mulți indivizi și mai multe unități este nevoie de o mai bună organizare și coordonare și de un control mai exigent.
Un alt aspect care trebuie avut în vedere este modul în care
managerul acceptă planul ce i se transmite spre realizare. Planul îi poate fi transmis de la nivelurile superioare de management sau de la alte departamente ale firmei. Acceptând planul, managerul își va asuma și responsabilitatea îndeplinirii lui. De aceea, el este dator să se asigure că planul este bine fundamentat și fezabil. Managerul nu va trebui să accepte un plan cuprinzând obiective imposibil de atins. În ultimă instanță managerul poate face un raport în care să explice rezervele pe care le are. Desigur că această procedură nu trebuie să se întâmple prea des, însă ea este de preferat asumării responsabilității pentru un plan irealizabil.
d) Factori necontrolabili
Oricât de corect am fundamenta planul și oricât de atent vom
urmări realizarea lui, întotdeauna vor exista factori de risc în afara controlului nostru, cum ar fi:
– evenimente naturale: inundații, cutremure, grindină etc;
– schimbări economice și politice bruște: mărirea dobânzilor sau
o remaniere guvernamentală;

71
– probleme internaționale: conflicte armate, embargouri
comerciale, fluctuații ale cursului valutar etc.;
– un climat intern al firmei deteriorat, caracterizat prin: tensiuni
între manageri și subordonați, lipsa de colaborare, ample revendicări sindicale nejustificate, slaba adeziune a angajaților față de firmă și obiectivele acesteia ș.a.
Acești factori pot distruge un plan (dacă, de exemplu, sindicatele
se opun cu vehemență aplicării lui) sau pot avea unele efecte mai puțin semnificative (creșterea dobânzilor va mări doar costul unui împrumut și nu va anula planul).
Cu cât un plan este afectat mai profund cu atât este mai mare
vulnerabilitatea sa față de factorul respectiv.

3.10. TEHNICI DE PLANIFICARE OPERAȚIONALĂ

În acest capitol sunt prezentate câteva dintre tehnicile cele mai
folosite pentru elaborarea planurilor și controlul implementării lor.

3.10.1. PLANIFICAREA EVENIMENTELOR CHEIE

Este una din cele mai simple forme de plan, care constă într-o
listă de activități, reprezentând evenimente importante (cheie), î n
ordinea termenelor lor.
Evenimentul este o acțiune ce are termen fix (ziua, chiar și ora)
și nu un proces care se desfășoară pe o perioadă mai lungă de timp. Evenimentul are termen și nu durată.
De exemplu “a comanda materialul publicitar” sau “a revedea
materialul publicitar” sunt activități care vor fi planificate pentru un anume moment și care pot fi cuprinse în planul evenimentelor cheie. În schimb, “pregătirea materialului publicitar” nu este un eveniment, ci un proces, care necesită o perioadă mai lungă de timp.
Evenimentele cheie sunt, practic, evenimentele cele mai
importante din plan ; evenimentele mai puțin importante se adaugă
de obicei în jurul lor.
Există două întrebuințări principale ale planificării
evenimentelor cheie:
– pentru precizarea cadrului general al unui proiect , astfel încât
cei implicați să-și poată pregăti planurile detaliate, care trebuie să corespundă evenimentelor cheie.

72
– pentru identificarea datelor țintă dintr-un proiect mai amplu ,
date care trebuie respectate de departamentul implicat doar în rezolvarea unei singure părți a planului.

3.10. 2. PLANIFICAREA ETAPELOR SUCCESIVE

Planificarea etapelor succesive reprezintă o listă, care cuprinde
o serie de date la intervale fixe (săptămânal, lunar etc.) și precizează ce trebuie să se realizeze între aceste date. Este des folosită atunci
când este necesară raportarea la date prestabilite a activității
desfășurate.
Este o planificare similară cu planificarea evenimentelor cheie.
Diferența constă în aceea că planul evenimentelor cheie enumeră evenimentele principale fără să țină seama de intervalele de timp
dintre ele, în timp ce planul etapelor succesive enumeră o serie de date
la intervale fixe și arată ce ar fi trebuit să se realizeze până la datele respective.

3. 10. 3. PLANIFICAREA PRIN DIAGRAMA CU BARE

Diagrama cu bare, cunoscută și sub numele de diagrama Gantt,
după numele celui care a inventat-o, este una dintre tehnicile de planificare cele mai răspândite.
Diagrama cu bare este ușor de desenat și constituie o
reprezentare vizuală imediată a planului, care devine astfel ușor de
înțeles pentru majoritatea oamenilor. În cadrul diagramei, fiecare bară reprezintă o activitate, iar lungimea barei reprezintă durata estimată a activității (figura 3.1.).
Săparea fundațiilor

Ridicarea zidurilor
Construirea acoperișului
Montarea geamurilor
Decorarea
1 5 10 15 20 25 30 5 10 15
Aprilie Mai
Fig. 3.1. Schema lui Gantt

73
3.10.4. PLANIFICAREA TIP REȚEA

Un plan complex poate fi împărțit într-un număr de activității
interdependente. Un astfel de plan va fi conceput, invariabil, sub forma unei rețele de conexiuni logice între aceste activități,
specificând ordinea în care ele trebuiesc îndeplinite. Această rețea trebuie să precizeze și timpul planificat pentru fiecare activitate.
Întârzierea oricărei activități poate provoca întârzierea întregului plan; putem spune, astfel, că activitățile se află pe un drum critic. Din acest motiv, această tehnică se mai numește rețeaua drumului critic (sau
analiza drumului critic).
De exemplu, proiectele mari nerepetitive, în special în ramura
construcțiilor, implică planuri complexe, cu o succesiune de activități interdependente. La construirea unui imobil, terenul trebuie curățat și canalizarea terminată înaintea începerii construcției. În paralel, se poate desfășura comandarea materialelor.
Apoi se toarnă fundația și se ridică zidurile. În etape diferite
trebuie construite planșeele și acoperișul. Apoi se pot desfășura celelalte activități: instalația electică, instalațiile sanitare, tâmplăria. Tencuiala, desigur, va trebui să aștepte până când se termină cu instalația electrică și o parte din tâmplărie; o parte din instalațiile sanitare pot fi montate înainte, iar o altă parte după tencuire; finisarea tâmplăriei trebuie făcută după tencuire ș.a.m.d. Între timp, toate
materialele trebuie transportate pe șantier.
Programarea acestor activități este complexă și, de aceea, este
ușor ca lucrurile să ia o direcție greșită, astfel încât întreaga activitate să fie întreruptă (de pildă, din cauza neexecutării unei activități importante, care trebuie terminată mai întâi). Problema este de a planifica în avans, într-un mod care să stabilească și să permită interdependența activităților, identificând activitățile esențiale, acelea de care depinde evoluția întregii construcții. Analiza drumului critic realizează exact acest lucru, ilustrând grafic succesiunea activităților (fig 3.2.).

Grinzi , cofraje, podea instalația
electrică
p ri mu l etaj 1 lună
Pregătirea Ridicarea 2 luni
terenulu i zidurilor Tâmplărie
Tencuială Tâmplărie
canalizarea, până la nivel u l
fu ndația: etajului 1 part erul (partea A)
1 lu nă (p artea B)
2 luni 2 luni 1 lună
1 lună
Ridic area zidurilor
p ână la înăl ți m ea Constr uirea
acoperișului
eta jului 2
Construcț ia
2 luni și montarea ți glei
este termi nată.
2 luni

Fig. 3.2. Rețeaua drumului critic pentru
construcția unui magazin

75
Utilizată pentru proiectele mari, analiza drumului critic , ca
tehnică de planificare operațională, își dovedește utilitatea în trei direcții:
• Mai întâi, ea poate identifica activitățile importante și
permite estimarea timpului total de execuție. În stadiul elaborării
planului, aceasta poate duce la alocarea de resurse suplimentare pentru activitățile esențiale, astfel încât să se scurteze timpul lor de execuție.
• În al doilea rând, pot fi măsurate efectele factorilor de
incertitudine . Proiectele de construcție sunt supuse acestor factori,
începând cu starea vremii, asigurarea materialelor, dificultățile tehnice, starea terenului, conflictele de muncă etc. Întârzierile la unele activități pot fi critice, iar la altele au o importanță redusă. Tehnica drumului critic poate fi extinsă pentru a calcula efectele posibile ale acestor întârzieri pe o bază probabilistică.
• În al treilea rând, analiza drumului critic poate fi folosită pe
parcursul proiectului, pentru a se controla progresele înregistrate .
Această posibilitate este importantă în proiectele complexe, care implică sute sau chiar mii de activități. Rețele asemănătoare cu cea din figura 3.2. pot fi redesenate și recalculate pe măsura avansării activităților. În timp ce proiectul înaintează, dacă apar unele întârzieri, atunci anumite activități, care anterior nu erau esențiale pot deveni critice și invers. Tehnica drumului critic poate atrage atenția asupra acestor schimbări, astfel încât resursele vor putea fi îndreptate acolo unde este necesar.
Ca și în proiectele de construcții, rețelele drumului critic au fost
folosite în coordonarea proiectelor spațiale, dotarea întreprinderilor cu echipamente și utilaje, instalarea sistemelor de calculatoare și în multe alte operații complexe nerepetitive.

76
CAPITOLUL 4

ORGANIZAREA

4.1. Funcția de organizare. Definire

4.2. Elementele distinctive ale organizării
4.2.1. Specializarea funcțională și definirea muncii (sarcinilor) 4.2.2. Autoritatea și ierarhiile
4.2.3. Departamentarea
4.2.4. Responsabilitatea
4.3. Structura organizatorică
4.3.1. Definirea și componentele structurii organizatorice
4.3.2. Elaborarea structurii organizatorice
4.3.2.1. Principiile elaborării structurii organizatorice 4.3.2.2. Procesul elaborării structurii organizatorice
4.3.3. Tipuri de structuri organizatorice
4.3.4. Probleme organizatorice majore 4.3.4.1. Centralizarea – descentralizarea
4.3.4.2. Delegarea

4.4. Organizarea (structura) informală
4.4.1. Definirea și caracteristicile organizării (structurii)
informale
4.4.2. Componentele organizării informale
4.4.2.1. Grupul informal 4.4.2.2. Rolul informal
4.4.2.3. Normele de grup
4.4.2.4. Liderii informali 4.4.2.5. Relațiile informale
4.4.3. Cauzele constituirii organizării informale
4.4.4. Avantajele și neajunsurile generate de organizarea
informală
4.4.5. Interdependențele și influențarea organizării informale

77
CAPITOLUL 4

ORGANIZAREA

Etimologic, organizarea vine de la cuvântul grecesc organon ,
care înseamnă armonie. Î n această accepțiune, organizarea include toate acele acțiuni care își propun repartizarea și coordonarea armonioasă a tuturor resurselor disponibile (umane, materiale, tehnice și financiare) în vederea realizării unor obiective. În orice domeniu de activitate, organizarea, ca funcție a managementului, urmărește folosirea judicioasă și eficientă a resurselor alocate; utilizarea eficientă a resurselor necesită armonizarea , adică stabilirea unor raporturi și
proporții juste între toate categoriile de resurse.
Atingerea obiectivelor propuse și realizarea planurilor elaborate
de către orice organizație impun desfășurarea unor activități multiple, variate în timp și spațiu, interdependente și complementare. În funcție de varietatea și complexitatea acestora, ele necesită un anumit grad de coordonare și de integrare. Acest lucru solicită realizarea unei bune
organizări care să delimiteze clar natura și extinderea relațiilor formale
dintre componentele organizației și care să îmbine armonios diferitele sarcini, posturi și departamente ale firmei.

4.1. FUNCȚIA DE ORGANIZARE. DEFINIRE

Funcția de organizare răspunde la întrebarea cine, cu ce resurse și
în ce mod va realiza obiectivele planificate?
Ca și în arhitectură, unde “forma urmează funcția”, organizarea
unei firme urmează planificarea, astfel încât firma să își poată implementa planul strategic.
Organizarea, ca funcție a managementului , cuprinde
ansamblul de activități prin care se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele acestora (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini etc.) care sunt grupate, apoi, pe compartimente, formații de lucru, posturi.

78
Exercitarea funcției de organizare pornește de la ceea ce trebuie
făcut, adică de la activități. Ea inventariază și definește toate activitățile de natură economică, tehnică, etc. (necesare pentru atingerea obiectivelor fixate), le ordonează și le grupează sub autoritatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Activitățile sunt, apoi, separate în sarcini, care se repartizează pe compartimente de muncă, formații de lucru și posturi. În acest fel, organizarea leagă între ele diversele activități, unindu-le într-o unitate funcțională, care să conducă la o bună executare a sarcinilor.
Concomitent, organizarea urmărește sporirea eficienței prin
alocarea și combinarea armonioasă și rațională a resurselor disponibile (umane, materiale, financiare) la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor și a firmei în ansamblul ei. Organizarea influențează eficiența prin stabilirea clară a atribuțiilor (care revin fiecărui compartiment și loc de muncă) și a raporturilor de subordonare și cooperare, prin precizarea unor reguli de muncă, ducând la ordine, rigoare și o mai bună cooperare în desfășurarea acțiunilor, la amplificarea capacității productive a grupurilor de muncă și la funcționarea ireproșabilă a tuturor sectoarelor de activitate.
Organizarea are rol catalizator, asigurând măsurile
organizatorice vizând realizarea obiectivelor în condiții de eficiență maximă. Organizarea asigură unitatea și echilibrul între concepție și acțiune, stabilește ansamblul elementelor ce alcătuiesc firma, precizează și delimitează funcțiunile firmei, fundamentează structurile organizatorice, stabilește legăturile de autoritate, de cooperare și informare ce unesc oamenii între ei și asigură condițiile adecvate realizării obiectivelor ce revin fiecărei componente structurale a firmei. Prin toate aceste aspecte, organizarea se distinge de celelalte funcții ale managementului, ea fiind cea mai concretă și vizibilă funcție, deoarece este direct percepută de fiecare individ care desfășoară activități în colectiv.

4.2. ELEMENTELE DISTINCTIVE ALE ORGANIZĂRII

Așa cum am arătat, organizarea constă în gruparea activităților
necesare pentru îndeplinirea obiectivelor firmei și atribuirea fiecărei grupe de activități unui manager care are autoritatea necesară pentru

79
orientarea, antrenarea și coordonarea oamenilor care realizează
respectivele activități.
În esență, organizarea apare ca un proces de divizare a muncii,
de definire a sarcinilor și de precizare a autorității și responsabilității. Iar elemetele distinctive ale acestui proces sunt:
– specializarea funcțională și definirea muncii (sarcinilor);
– autoritatea și ierarhiile;
– departamentarea;
– responsabilitatea.

4.2.1. SPECIALIZAREA FUNCȚIONALĂ ȘI DEFINIREA
MUNCII (SARCINILOR)

Înainte de toate, a organiza activitatea unei firme, înseamnă a
realiza o diviziune a muncii , atât pe verticală cât și pe orizontală . D e
asemenea, este necesar să ne asigurăm că întreaga activitate care
trebuie efectuată, este efectuată de cineva. Cu alte cuvinte, nu există
nici un spațiu gol, nici o activitate neacoperită. Î n același timp, trebuie să ne asigurăm că nu există suprapuneri, adică nu există doi sau mai mulți oameni care se încurcă unii pe alții, încercând să facă aceeași treabă.
Deci, de la început, suntem nevoiți să ne întrebăm în ce măsură
trebuie să se specializeze angajații. Aceasta ne conduce la întrebarea asupra preciziei cu care trebuie definite sarcinile.
Posturile variază considerabil, atât ca specializare , cât și ca
definire . Acest lucru este evident, atât la nivel operativ, cât și la nivel
administrativ. De exemplu, să comparăm lucrătorul de la linia de asamblare, care strânge mereu aceleași piulițe cu muncitorul de întreținere, care face față unei ample palete de sarcini, hotărând de multe ori singur cum să le rezolve.
De asemenea, posturile manageriale variază, atât ca specializare,
cât și ca definire. Managerii însărcinați cu finanțele, cu producția sau cu sarcinile administrative generale tind să desfășoare activități care nu sunt definite oficial prin fișa postului. Pe de altă parte, managerii sectoarelor specializate, cum sunt aprovizionarea, controlul calității și personalul, tind să aibă posturi definite în mod mai formal.
În general, posturile din companiile mari tind să fie definite mai
precis (și mai specializat), decât cele din companiile mai mici.

80
În cazul diviziunii muncii între persoane individuale, numărul
alternativelor sau libertatea de acțiune sunt, de asemenea, corelate cu gradul lor de specializare sau cu strictețea definirii sarcinilor. Deci, trebuiesc examinate specializarea funcțională și definirea muncii
(sarcinilor) .
a. Specializarea funcțională
Există două forme principale de specializare: specializarea
bazată pe cunoștințe și specializarea de rutină .
Prima formă a apărut din amplificarea cunoștințelor și tehnicilor
specializate, ducând la apariția experților (cercetători de piață, programatori de calculator, planificatori corporativi etc.). Acești experți se concentrează pe o gamă relativ restrânsă de probleme, care nu constituie activități de rutină.
Cel de-al doilea tip de specializare se bazează pe
descompunerea sarcinilor în elemente mai simple, distribuite unor oameni care se concentrează asupra lor, executându-le repetitiv, ca pe niște rutine standardizate. Acest tip de specializare “de rutină” este comun posturilor operative și celor de birou. El stabilește calificarea și
gândirea lucrătorilor, pretinzându-le să funcționeze ca niște mașini.
b. Definirea muncii (sarcinilor)
Clasicii managementului au recomandat ca sarcinile să fie definite
clar și precis.
Mulți lucrători sunt nemulțumiți de imprecizia cu care le sunt
descrise sarcinile. Adesea, ei se simt neliniștiți că și-ar putea “depăși competențele”. Dar, mai mult de orice, ei sunt neliniștiți de modul în care urmează să li se evalueze munca.
Uneori este posibil ca, fără a avea o fișă oficială a postului și/sau
a regulilor și procedurilor, atât conducătorul cât și subordonații să aibă concepții foarte clare referitoare la sarcinile postului, dar total diferite. Ca atare, apare necesară descrierea cu claritate a ceea ce au de făcut lucrătorii și, eventual, cum trebuie făcut. Avantajele definirii sarcinilor
specifice posturilor într-o manieră precisă sunt:
– Conducerea este obligată să gândească până la capăt felul în
care se racordează contribuția fiecărei persoane la efortul organizațional general;
– Este posibilă evidențierea golurilor (activităților neîndeplinite)
și/sau suprapunerilor care, altfel, ar putea scăpa neobservate;
– Eliminarea ambiguităților poate elibera energiile și ințiativele pe
care, altfel, angajaților le-ar fi teamă să le folosească;

81
– Permite o baza clară în evaluarea muncii (performanței);
– Poate să ajute coordonarea activității unui angajat cu activitățile
celorlalți.
Pot exista situații când definirea prea precisă a sarcinilor specifice
posturilor nu este recomandată:
– În organizații mici (cu mai puțin de 50 de angajați), în care
sarcinile oamenilor pot fi ușor clarificate prin convorbiri frecvente, zilnice, dacă este necesar;
– În domeniile în care este necesară o flexibilitate a muncii,
definirea birocratică a sarcinilor postului ar fi contraproductivă;
– Când o organizație se confruntă cu schimbări și cu condiții noi,
sarcinile și regulile formale pot inhiba acțiunile creative ale salariaților;
– În cazul specialiștilor, cu cât le vom defini mai precis sarcinile
(pentru a-i putea controla mai ușor), cu atât le vom reduce satisfacția în muncă și productivitatea.

4.2.2. AUTORITATEA ȘI IERARHIILE

Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a
liniilor de autoritate ierarhică și a fluxului de comunicații din inteiorul unei firme.
a) Autoritatea este liantul oricărei structuri organizatorice. Ea
presupune ca responsabilitatea realizării unui grup de activități să fie atribuită unui manager.
Autoritatea reprezintă dreptul managerului de a da dispoziții
obligatorii subordonaților și de a controla executarea lor. Acest drept este acordat managerului de către organizația respectivă și el este exercitat numai atâta timp cât ocupă postul de conducere. Prin acordarea autorității, managerul dobândește puterea de a decide și
acționa în domeniul condus, cu scopul obținerii unor rezultate în concordanță cu obiectivele firmei.
Cu cât autoritatea este mai corect și mai precis definită, de la
managerul general până la managerii inferiori, cu atât vor fi mai eficiente mijloacele de comunicare și sistemul motivațional.
În funcție de domeniul în care se exercită, autoritatea
organizațională poate fi ierarhică și funcțională .

82
• Autoritatea ierarhică aparține șefului ierarhic și se exercită
asupra persoanelor (subordonaților). Ea se concretizează în declanșarea
unor acțiuni sau decizii exprimând ce și când trebuie realizat.
Acest tip de autoritate este asemănătoare puterii executive și se
exercită în domeniul operativ.
• Autoritatea funcțională se acordă șefilor unor domenii
specializate (cercetare-dezvoltare, comercial, producție, personal,
financiar-contabil), reprezentând funcțiunile firmei.
Autoritatea funcțională se exercită asupra unor activități. Ea nu se
impune prin dispoziții și ordine, ci se materializează în proceduri și indicații metodologice, care exprimă cum trebuie exercitate diferitele
activități cuprinse în funcțiunile menționate. Șefii domeniilor funcționale primesc dreptul de a reglementa activitățile omogene din cadrul unei funcțiuni a firmei.
Autoritatea funcțioanlă poate fi asemănată puterii legislative.
b) Ierarhiile se definesc prin structurarea după rang a
componentelor organizatorice (posturi, compartimente) ale unei firme. Fiecare nivel ierarhic este subordonat unuia superior, căruia i se supune dispozițiilor și controlului.
Ierarhia caracterizează orice organizație ai cărei angajați sunt
clasificați după grad sau rang.
Orice model ierarhic are la bază următoarea schemă simplă, care
arată că C este subordonat lui B, iar B lui A:

Dacă C este subordonat lui B, realțiile dintre B și C se numesc
relații de autoritate ierarhică (în care B este cel care deține autoritatea și are dreptul de a-i da dispoziții obligatorii lui C).
Pe măsură ce organizația își sporește mărimea și complexitatea
activității, managerii se confruntă cu dificultăți de rezolvare a unor probleme. Apare, astfel, nevoia unor specialiști (consilieri) în diverse probleme care să acorde asistență de specialitate. În principiu, acești A
B
C

83
specialiști nu au autoritate asupra nivelurilor inferioare, ei oferindu-și
serviciile managerilor executivi în domeniul lor de specialitate (financiar, comercial, juridic, social).

Ei au atribuția (deci și autoritatea) de a aviza soluțiile prin prisma
cunoștințelor lor.
Dacă acestui specialist (S) i se acordă autoritate, deci dreptul de a
ordona lui B și C, aceste legături se numesc relații de autoritate funcțională, fiind valabile doar pentru domeniul de specialitate al lui S.
Sistemul subordonărilor succesive de autoritate care ierarhizează
compartimentele și posturile între ele și stabilește între acestea o succesiune de legături ierarhice constituie piramida ierarhică (fig.4.1.).

A – B – C
A – B 1 – C 1 Linii ierarhice

Nivel I

Nivel I I
Nivel III

Fig. 4.1. Piramida ierarhică
A
B
C S
A
C C 1 B B 1

84
Piramida ierarhică este constituită din ansamblul liniilor și
treptelor ierarhice.
Compartimentele situate pe aceeași linie ierarhică formează un
eșalon ierarhic. Numărul subordonărilor succesive determină gradul de legătură dintre două compartimente situate pe aceeași linie ierarhică.
Compartimentele sau posturile situate pe linii ierarhice diferite
care au același grad de legătură cu o autoritate comună și sunt plasate la aceeași distanță față de ea, formează un nivel ierarhic (treaptă ierarhică).
Piramida ierarhică poate fi aplatizată (dacă are un număr redus
de niveluri ierarhice) și înaltă (când are un număr mare de niveluri
ierarhice), fiecare din ele prezentând avantaje și dezavantaje (Tabelul 4.1.)
Tabelul 4.1.

Configurația
piramidei
ierarhice Avantaje Dezavantaje
Înaltă – Existența unor posturi
specializate.
– Cunoștințe temeinice pe
domenii mai restrânse.
– Posibilitatea
aprofundării problemelor.
– Fundamentarea mai
riguroasă a deciziilor de către fiecare manager. – Prelungirea circuitelor
informaționale.
– Întârzierea adoptării
deciziilor datorită timpului mai mare de vehiculare a informațiilor.
– Distorsionarea
informațiilor vehiculate spre și dinspre vârful piramidei ierarhice.
– Apariția fenomenelor
de “scurt-circuitare” a informațiilor.
– Creșterea costurilor cu
salariile managerilor de nivel mediu.
– Amplificarea
birocrației.

85
Aplatizată – Asigură comunicații
directe și rapide. – Permite apropierea managerilor de locul de producție. – Sistemul informațional funcționează rapid, vehiculând informații corecte, obținute direct de la sursă. – Operativitate în adoptarea deciziilor prin reducerea timpului de transmitere a informațiilor și a
deciziilor.
– Promovarea unor stiluri de management participativ. – Amplificarea motivării salariaților (mai multă satisfacție în muncă). – Reducerea cheltuielilor cu salariile managerilor de nivel mediu. – Încărcarea excesivă a
managerilor cu probleme ce trebuiesc soluționate. – Reducerea posibilităților de cuprindere a problemelor de ansamblu. – Insuficienta fundamentare a deciziilor. – Puține perspective de promovare. – Interval de control mare.

4.2.3. DEPARTAMENTAREA

Diviziunea orizontală a muncii pornește de la faptul că munca
specializată este mai eficientă prin departamentare , adică prin
identificarea și gruparea activităților, care au caracteristici similare, în posturi și compartimente.
Departamentul reprezintă o componentă organizatorică a firmei
(compartiment, birou, serviciu) în limitele căreia un manager are autoritatea privind realizarea unor activități determinate.
Prin departamentare, personalul firmei este grupat pe
compartimente, acestea sunt grupate la rândul lor în servicii, care se

86
subordonează unor direcții, astfel încât structura să răspundă cât mai
bine principiilor de performanță și eficiență.
La departamentarea unei firme pot fi avute în vedere diferite
criterii de grupare a activităților înrudite (natura activităților; produsele realizate sau serviciile prestate; clienții; zona geografică). În raport cu criteriile folosite, firma poate avea o structură funcțională, o structură pe unități de afaceri (produs/clienți) sau structură geografică.
Alteori, la departamentarea unei firme pot fi luate în considerare
două sau mai multe criterii. În acest caz, structurile organizatorice pot fi structuri matriciale, structuri pe unități de profit sau structuri de tip conglomerat.
4.2.4. RESPONSABILITATEA

În procesul managerial, corelativul autorității îl reprezintă
responsabilitatea. Nu există autoritate fără responsabilitate așa cum nu există responsabilitate fără autoritatea necesară.
Responsabilitatea reprezintă obligația angajaților unei organizații
de a îndeplini în cel mai bun mod posibil sarcinile ce le revin în sfera de autoritate încredințată.
Responsabilitatea este strâns legată de autoritate și de sarcinile ce
revin angajaților în cadrul organizației. Acceptând un post, angajatul acceptă sarcinile, primește autoritatea necesară îndeplinirii lor și își asumă totodată și responsabilitatea. Definind obligațiile de a căror îndeplinire salariatul dă socoteală, responsabilitatea stabilește statutul formal al angajatului în ierarhia organizației.
4.3. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Procesul de management nu se poate desfășura decât într-un cadru
organizat, concretizat de structura organizatorică. Existența structurii organizatorice în cadrul firmei conferă acesteia caracteristica de sistem organizat.
Structura organizatorică constituie rezultatul acțiunii de
organizare . Prin diviziunea muncii pe orizontală și pe verticală,

87
organizarea a stabilit sarcinile, a precizat autoritatea pe diferite niveluri
ierarhice, a efectuat departamentarea activităților, a fixat responsabilitățile, a conturat relațiile de autoritate și de cooperare, într-un cuvânt a conceput structura organizatorică.

4.3.1. DEFINIREA ȘI COMPONENTELE STRUCTURII
ORGANIZATORICE

Conceperea structurii organizatorice are drept scop să ofere o
formă concretă de desfășurare a funcțiunilor și activităților organizației. Caracterul concret al structurii organizatorice reiese din forma vizibilă sub care aceasta prezintă structural organizația: oameni încadrați pe posturi, posturi grupate în compartimente plasate într-o piramidă ierarhică și legate între ele prin realții de autoritate sau de cooperare.
Elaborarea structurii organizatorice se face pe baza unor norme,
reglementări și documente oficiale (aprobate de conducerea de vârf a organizației), fapt ce justifică denumirea de structură oficială sau formală.
În literatura de specialitate întâlnim o abundentă diversitate a
definițiilor conceptului de structură organizatorică, fiecare dintre numeroșii specialiști care au abordat domeniul organizării, căutând să elaboreze o definiție personală.
Consider că o definire corectă a structurii organizatorice trebuie
să includă componentele specifice oricărei structuri: elementele, relațiile dintre acestea, ordinea și scopul.
Structura organizatorică constituie un ansamblu coerent de
elemente (persoane și subdiviziuni organizatorice) împreună cu relațiile dintre ele, integrate într-un sistem unitar de execuție și de conducere, care să asigure ordinea și condițiile necesare realizării obiectivelor și performanțelor stabilite.
Structura organizatorică de ansamblu a unei organizații include
două părți: structura de conducere (sau funcțională) și structura de producție (sau operațională).
Structura de conducere (sau funcțională ) cuprinde ansamblul
persoanelor și compartimentelor și relațiilor dintre ele, astfel constituite și ordonate încât să asigure condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfășurării proceselor de conducere și de execuție.

88
Structura de producție (sau operativă ) este alcătuită din
ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a produselor și/sau serviciilor care constituie obiectul specific de activitate al organizației.
Atât structura de conducere cât și structura de producție sunt
alcătuite din aceleași elemente componente: postul, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierahic.
a) Postul
Postul reprezintă cea mai simplă componentă a structurii
organizatorice, elementul de bază al acesteia.
Postul este alcătuit din obiectivele , sarcinile , competențele și
responsabilitățile stabilite pentru anumite perioade de timp fiecărui
angajat din organizație.
• Obiectivele postului exprimă rolul ce revine titularului de post
în realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizației și justifică
utilitatea existenței postului în structura organizatorică pentru o anumită perioadă.
Realizarea și agregarea succesivă a obiectivelor posturilor asigură
îndeplinirea scopului final al organizației.
• Sarcina reprezintă componenta primară a proceselor de muncă
desfășurate cu scopul realizării obiectivelor individuale și care, de
regulă, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se atribuie fiecărui titular de post în vederea realizării obiectivelor fixate.
• Autoritatea (sau competența) formală stabilește limitele în
cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acționa în vederea
îndeplinirii sarcinilor atribuite și realizării obiectivelor individuale.
Autoritatea formală se acordă titularului de post la numirea în
post, fiind oficializată prin reglementări, dispoziții, decizii ale conducerii și mai este numită și autoritate oficială, instituțională sau “de jure”.
În funcție de domeniul în care se exercită, autoritatea poate fi
ierarhică și funcțională
Autoritatea ierarhică se atribuie persoanelor care ocupă posturi
de conducere. Ea se exercită asupra subordonaților și se concretizează în declanșarea unor acțiuni sau decizii exprimând ce și când trebuie
realizat. Acest tip de autoritate se exercită asupra angajaților care lucrează în domeniul operativ (producție, transport, aprovizionare, desfacere, întreținerea și repararea utilajelor etc.).

89

Autoritate
Responsabilități
(competență) Obiective

Sarcini

Fig. 4.2. Triunghiul organizării Autoritatea funcțională se exercită asupra unor activități
funcționale (cercetare-dezvoltare, comercial-marketing, producție, financiar-contabil, personal) care nu contribuie direct la realizarea obiectului de activitate al firmei, dar care ordonează și asigură buna funcționare a întregii firme.
Autoritatea funcțională se materializează în proceduri, indicații
metodologice, care exprimă cum trebuie executate diferitele activități
ale firmei.
Pe lângă autoritatea (competența) formală, ocupanții posturilor
trebuie să dețină și autoritatea informală (neoficială, personală, reală,
autentică sau “de facto”) exprimată printr-un nivel de pregătire și experiență corespunzător, care să ofere ocupantului postului autoritatea profesională necesară îndeplinirii în bune condiții a
sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.
• Responsabilitatea constă în obligația titularului de post de a
îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele individuale ale postului. Ea
se concretizează în atitudinea titularului postului față de modul de realizare a sarcinilor și obiectivelor individuale.
Proiectarea conținutului postului trebuie să asigure un echilibru
între obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, și sarcini, autoritate și responsabilități, pe de altă parte. Importanța și complexitatea obiectivelor trebuie să găsească corespondență în sfera de cuprindere a autorității și responsabilității și în amploarea sarcinilor, clar și precis exprimate.
Corelarea și corespondența dintre obiective, sarcini, autoritate și
responsabilitate este reprezentată în literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul organizării.

Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie să aibă o
bună definire.

90
Definirea postului cuprinde : descrierea postului și cerințele
postului.
Descrierea postului prezintă în detaliu toate elmentele ce
caracterizează postul atribuit: denumirea postului; obiectivele
individuale; autoritatea (competența); responsabilitățile; relațiile
postului cu alte posturi.
Cerințele specifice postului precizează pregătirea (studiile),
experiența și calitățile personale (aptitudini, cunoștințe, capacități, deprinderi) necesare ocupantului de post pentru a îndeplini obiectivele
individuale și sarcinile ce decurg din acestea.
În funcție de natura competențelor, responsabilităților și
sarcinilor,posturile din cadrul structurii organizatorice pot fi grupate în:
– posturi de conducere, ale căror competențe, sarcini și
responsabilități implică cu preponderență exercitarea funcțiilor managementului și adoptarea deciziilor;
– posturi de execuție, care cuprind competențe, sarcini și
responsabilități care implică aplicarea deciziilor adoptate de titularii posturilor de conducere.
b) Compartimentul
Compartimentul este o componentă agregată a structurii
organizatorice, cuprinzând mai multe posturi cu conținut similar și/sau
complementar.
Compartimentul se definește ca ansamblul persoanelor
subordonate nemijlocit aceluiași manager, care desfășoară activități
omogene și/sau complementare (ce necesită cunoștințe specializate de un anumit tip: tehnice, economice, administrative, juridice, social-
umane) care contribuie la realizarea acelorași obiective.
Caracteristicile definitorii ale compartimentului, ca element
component al structurii organizatorice sunt:
– existența relațiilor dintre membrii compartimentului,
determinată de omogenitatea sau complementaritatea activităților ce se
execută;
– existența relațiilor de dependență (subordonare) a tuturor
membrilor compartimentului față de același conducător;
– caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de îndeplinit
respectivul grup de oameni.
În funcție de sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească și de
volumul acestora, compartimentele pot fi:
– compartimente simple (de bază sau elementare);
– compartimente complexe (de ansamblu).

91
• Compartimentele simple (de bază, elementare) sunt acelea în
care se realizează, de regulă, o activitate omogenă. Managerul acestui tip de compartiment se situează în managementul de bază (Lower Management), toți ceilalți membri fiind executanți.
M = manager
E = executant

Fig. 4.3. Compartiment simplu (de bază, elementar)
• Compartimentele complexe (de ansamblu) grupează sub o
autoritate unică fie mai multe compartimente simple, fie compartimente elementare și executanți subordonați nemijlocit (Fig. 4.4.).

Fig. 4.4. Compartimente complexe (de ansamblu) M
E 1 E 2 E 3 E 4
M
M M 1 M 2
M 1 E E E E E E
E E E E E E

92
După natura autorității , compartimentele sunt:
1. Compartimente ierarhice;
2. Compartimente funcționale;
3. Compartimente de stat major.
1. Compartimente ierarhice – se caracterizează prin dreptul de
dispoziție și de control pe care-l au șefii acestora asupra șefilor compartimentelor direct subordonate.
2. Compartimente funcționale – se caracterizează prin dreptul
conducătorilor acestora de a da îndrumări, recomandări, consilieri, reguli, sfaturi în domeniul specialității lor (personal, juridic, fiananciar etc.).
3. Compartimente de stat major – sunt compartimentele cu rol
consultativ de specialitate pentru compartimentele ierarhice, contribuind la pregătirea, fundamentarea deciziilor majore pe care le ia conducerea organizației și care urmăresc aplicarea și realizarea acestor decizii.
Șefii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierarhică în
cadrul organizației.
c) Relațiile structurale (sau relațiile organizatorice) – se stabilesc ca
urmare a necesității comunicării între personalul organizației (între angajați) .
Ansamblul legăturilor structurale determină o rețea de canale de
transmitere a informațiilor.
Principalele tipuri de relații structurale sunt:
– c.1.) relațiile ierarhice; – c.2.) relațiile funcționale;
– c.3.) relațiile de stat major; – c.4.) relațiile de cooperare; – c.5.) relațiile de reprezentare; – c.6.) relațiile de control.
c.1.) Relațiile ierarhice – se stabilesc între manageri și
executanți, adică între șefi și subordonați, fiind legături de autoritate. Autoritatea ierarhică se exercită asupra personalului și exprimă procesul de management; ea se concretizează în dispoziții, ordine, sarcini transmise de la șefi la subalterni, și apoi, transmiterea de la subalterni la șefi sub forma unor rapoarte privind modul de îndeplinire a sarcinilor stabilite. Legăturile ierarhice asigură precizarea responsabilităților și subordonărilor în vederea unei bune conduceri.

93
c.2.) Relațiile funcționale – se stabilesc între persoane care
exercită autoritate funcțională, unele asupra altora. Autoritatea funcțională stabilește regulile și procedeele după care trebuie să se desfășoare acțiunile comandate de autoritatea ierarhică. Deci autoritatea ierarhică stabilește ce trebuie făcut, iar autoritatea funcțională precizează cum trebuie acționat.
c.3.) Relațiile de stat major – se stabilesc între persoane din
“statul major” și celelalte încadrate în celelalte compartimente ale organizației. Compartimentul de stat major este un colectiv de specialiști la dispoziția autorității ierarhice de la care primește delegarea temporară și în numele căreia acționează direct în vederea soluționării unor probleme de importanță și complexitate deosebite.
c.4.) Relațiile de cooperare – se stabilesc între persoane ce
dețin funcții situate pe aceeași treaptă ierarhică, dar pe linii ierarhice diferite. Ele au un caracter ocazional și formează obiectul unei informări reciproce sau elaborării în comun a unor lucrări.
c.5.) Relațiile de reprezentare – sunt acelea care au loc între
persoane reprezentând conducerea de vârf a firmei și asociații sindicale, asociații ale lucrătorilor, firme, parteneri externi, diverse persoane fizice sau juridice din afara organizației.
c.6.) Relațiile de control – se stabilesc între compartimentul
însărcinat cu efectuarea controlului (C.F.I. – Controlul Financiar Intern, C.T.C) și celelalte compartimente din cadrul organizației.
d) Nivelurile (treptele) ierarhice – definesc poziția pe care o
ocupă compartimentele situate pe nivele ierarhice aflate la aceeași distanță ierarhică față de managementul de vârf al organizației, managementul de vârf fiind considerat ca prima treaptă ierarhică a organizației.
e) Aria de control (ponderea ierarhică sau norma de
conducere) reprezintă numărul de persoane ce sunt coordonate
nemijlocit de un manager.
Eficacitatea activității manageriale este influențată și de numărul
de subordonați direcți a căror activitate trebuie îndrumată, coordonată și controlată de un manager.
Aria de control nu trebuie să fie nici prea mică (număr mic de
subordonați) deoarece nu s-ar realiza o încărcare cu sarcini corespunzătoare a managerului și ar conduce la o creștere a numărului de posturi de conducere în cadrul organizației.

94
Aria de control nu trebuie să fie nici prea mare întrucât ar apărea
dificultăți în coordonarea și controlul persoanelor din subordine, datorită încărcării excesive cu sarcini a managerului.
Prin urmare, aria de control este necesar să fie stabilită la o
mărime adecvată, în funcție de factorii ce influențează numărul, durata și complexitatea acestor relații. Dintre acești factori se remarcă:
• natura problemelor și a lucrărilor ce se execută și care pot fi: de
concepție (cercetare, studii și proiecte, analize etc., situație în care aria
de control este mai mică) și de rutină, cu caracter repetitiv, măsurabile (cum sunt unele activități de producție în secții, lucrările de evidență etc., în care caz, aria de control poate fi sensibil mai mare);
• gradul de independență a sarcinilor ce revin executanților. Aria
de control poate fi mai mare, dacă executanții sunt legați între ei prin
natura sarcinilor pe care le execută;
• dispersia teritorială a locurilor de muncă în care acționează
subordonații. În cazul în care personalul este grupat în același loc, aria
de control poate fi mai mare și invers, în cazul activității subordonaților în locuri dispersate la distanțe relativ mari, aria de control este mică;
• capacitatea organizatorică și nivelul de pregătire al managerului
și al subordonaților; cu cât acestea sunt mai elevate și aria de control
poate fi mai mare.
Factorii prezentați acționează diferit la niveluri ierarhice diferite,
ceea ce face ca aria de control să fie mai mică la niveluri superioare și mai mare la nivelurile inferioare. Se apreciază că numărul optim de subordonați pentru managerii de nivel superior este de 5-6 persoane.
Mărimea ariei de control influențează configurația structurii
organizatorice atât în ce privește numărul compartimentelor cât și al treptelor (nivelurilor) ierarhice.

4.3.2. ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

Elaborarea structurii trebuie să țină seama, întotdeauna, de
specificul și particularitățile obiectivelor sale cât și de caracteristicile activității ce o desfășoară.
Pentru a avea o structură de organizare cu o bună funcționare este
nevoie ca la elaborarea structurii organizatorice să se țină seama de o serie de principii de bază ale alcătuirii structurii organizatorice.

95
4.3.2.1. PRINCIPIILE DE BAZĂ ALE ELABORĂRII
STRUCTURII ORGANIZATORICE

În elaborarea structurii organizatorice au fost identificate o serie
de principii de bază, redate în continuare.
a) Principiul supremației obiectivelor și unității de acțiune
Acest principiu indică necesitatea stabilirii cu precizie a
obiectivelor generale ale firmei și, în funcție de acestea, să se fixeze obiectivele fiecărei subdiviziuni organizatorice. Corespunzător importanței obiectivelor se va stabili dimensiunea diferitelor compartimente ale structurii. Realizarea obiectivelor impune sincronizarea și racordarea la acestea a diferitelor compartimente sau persoane.
b) Principiul conducerii unice – impune ca elementele structurii
organizatorice să fie astfel corelate și ierarhizate încât fiecare titular al unui post de conducere sau de execuție să fie subordonat direct (nemijlocit) unui singur șef. Acest principiu asigură ordinea în organizație, fiecare persoană cunoscând cui i se subordonează și care îi sunt responsabilitățile.
c) Principiul interdependenței minime – solicită ca dependența
dintre compartimente să fie minimă în ceea ce privește obiectivele, sarcinile, competențele și responsabilitățile. Acest lucru duce la o accentuare a autorității și responsabilității fiecărui compartiment.
d) Principiul economiei de comunicații – recomandă ca
volumul informațiilor care circulă între componentele structurii să fie redus la strictul necesar, eliminându-se comunicările repetate, iar căile prin care circulă informațiile să fie cât mai directe.
e) Principiul apropierii conducerii de execuție – exprimă
necesitatea ca numărul de niveluri ierarhice să fie redus, astfel încât să se asigure o circulație cât mai directă și rapidă a informațiilor în ambele sensuri și a deciziilor în sens descendent. O structură organizatorică simplă, cu un număr redus de niveluri, dă posibilitatea managerilor să cunoască mai bine activitatea operativă, să conlucreze mai mult cu executanții, să fie implicați mai mult în conducerea nemijlocită a producției.
f) Principiul permanenței conducerii – presupune ca pentru
fiecare post de conducere să fie nominalizată o persoană care să-l poată înlocui în orice moment pe titularul său.

96
g) Principiul concordanței cerințelor postului cu
caracteristicile titularului – asigură realizarea corespondenței dintre
volumul, natura și complexitatea sarcinilor, competențelor și responsabilităților postului cu aptitudinile, cunoștințele și experiența ocupantului acestuia.
h) Principiul constituirii de compartimente specializate –
potrivit căruia este necesar ca activitățile specifice fiecărei funcțiuni a firmei să fie realizate de un compartiment specializat.
i) Principiul economiei de personal – urmărește micșorarea
cheltuielilor cu personalul și amplificarea productivității muncii. Acest lucru se poate realiza urmărind realizarea unui grad rațional de utilizare și ocupare a personalului prin fundamentarea judicioasă a necesarului de personal pe baza unei nevoi reale, stabilirea precisă a atribuțiilor și responsabilității, prin încărcarea rațională cu sarcini a fiecărui post și asigurarea unui grad de ocupare cât mai complet.
j) Principiul eficienței structurii – impune permanenta
comensurare și comparare a cheltuielilor ocazionate de elementele structurii cu efectele economice pe care le generează.
k) Principiul flexibilității structurii – se referă la proiectarea
unei structuri organizatorice flexibile, adică adaptabilă permanent la obiectivele firmei, starea resurselor și condițiile mediului ambiant.
l) Principiul variantei optime – determină elaborarea mai
multor variante de structuri organizatorice din care se va selecta varianta optimă, în funcție de avantajele maxime pe care le oferă.
Respectarea acestor principii permite realizarea unor structuri
organizatorice raționale, elastice, ușor adaptabile la modificările obiectivelor și condițiilor desfășurării activității firmei în condiții de eficiență.
4.3.2.2. PROCESUL ELABORĂRII STRUCTURII
ORGANIZATORICE

Procesul de elaborare (proiectare) a structurii organizatorice
cuprinde, într-o succesiune logică, următoarele etape:

97

1. Stabilirea activităților
Pornind de la obiectivele managementului organizației, se
stabilesc activitățile necesare, legăturile dintre ele și fluxurile informaționale aferente.
Analiza trebuie să ofere date semnificative cu privire la:
• activitățile de importanță majoră și activitățile derivate din ele;
• cele mai potrivite metode manageriale care vor fi utilizate;
• locul centrelor de decizie, urmărind ca ele să fie cât mai
aproape de locul de execuție a activităților operative;
• informațiile necesare pentru luarea deciziilor.
Pe baza acestor date se stabilesc lucrările necesare și succesiunea
lor. Aceste lucrări sunt apoi clasificate după natura și conținutul lor și apoi se precizează frecvența lor și modul lor de execuție (manual, automatizat, mecanizat) și nivelul calificării, necesar pentru efectuarea lor.
2. Stabilirea volumului de muncă cerut de realizarea
activităților și determinarea numărului de personal necesar
În funcție de volumul de muncă, fiecare organizație își stabilește
necesarul de personal pentru realizarea tuturor activităților ce alcătuiesc volumul de muncă necesar.
3. Constituirea (înființarea) compartimentelor de muncă
Se începe cu compartimentele de bază, urmărind gruparea sub
autoritatea fiecărui manager, a unui număr de persoane corespunzător ariei de control potrivite cu specificul activității. Se caută ca fiecare compartiment să preia activitatea stabilită în etapele anterioare.
4. Elaborarea structurii de organizare și a organigramei de
ansamblu
Este o etapă de maximă importanță în care se stabilește
configurația structurii organizatorice. Acum se stabilesc legăturile (în special cele ierarhice); se stabilește modul de subordonare a compartimentelor în cadrul organizației, numărul de trepte ierarhice și se precizează locul și rolul fiecărui compartiment în cadrul structurii organizatorice.
Practica a dovedit faptul că posibilitățile de ordonare și grupare a
compartimentelor sunt multiple.
Configurația structurii organizatorice, redată în organigramă (care
este reprezentarea sa grafică), este influențată în principal de următorii factori (variabile organizaționale):
• dimensiunea organizației (firmei);

98
• dispersia teritorială a subunităților componente;
• complexitatea și structura activității;
• felul produselor și serviciilor;
• nivelul dotării și caracteristicile procesului tehnologic;
• gradul de specializare și cooperare în producție;
• continuitatea procesului de producție;
• caracteristicile procesului de desfacere;
• gradul de automatizare a tratării informațiilor;
• ritmul de înnoire a produselor și tehnologilor;
• caracteristicile resurselor umane.
În funcție de dimensiunea unității , structura organizatorică poate
fi:
• pentru unitățile mici – structură de tip ierarhic centralizat;
• pentru unitățile mari – structură descentralizată (funcțională, pe
produse etc.).
Dispersia teritorială impune structuri descentralizate și un grad
ridicat de delegare a autorității, în vederea asigurării operativității procesului managerial.
Un sistem informațional bazat pe prelucrarea automată a
datelor modifică structura organizatorică nu numai sub aspectul
circuitelor și canalelor de comunicații, dar și al modului de constituire și grupare a compartimentelor.
Factorul uman este cel care asigură în ultimă instanță
funcționarea eficientă a unei organizații. Cu toate că organizarea structurală pleacă de la obiective și nu de la oameni, realizarea acesteia în fapt nu poate ignora valorile umane, posibilitățile fiecărui angajat, calitățile verificate și afirmate prin rezultatele obținute în activitate.
Gruparea personalului în compartimente trebuie să aibă în vedere
aspecte ale motivației și integrării acțiunilor individuale cu cele ale grupurilor de muncă în vederea realizării obiectivelor comune.
La subordonarea compartimentelor trebuie să se țină seama de
următoarele criterii :
• criteriul competenței de specialitate , potrivit căruia fiecare
compartiment să fie subordonat direcției al cărui manager cunoaște
specificul activității respective și poate coordona și controla în mod competent activitatea;
• criteriul frecvenței legăturilor , potrivit căruia,
compartimentele cu activități similare sau complementare, între care se

99
stabilesc relații frecvente și strânse, să fie subordonate aceluiași
manager;
• criteriul independenței , care impune subordonarea distinctă a
compartimentelor care prin natura activității lor au sarcini de control
unele asupra altora;
• criteriul importanței (relative) care presupune legarea
compartimentelor care răspund de îndeplinirea unor activități mai
importante, într-o perioadă sau etapă a dezvoltării organizației, de manageri situați la un nivel mai ridicat al ierarhiei de conducere.
Organigrama de ansamblu a unei unități economice nu are doar
rolul de a vizualiza posturile de conducere, compartimentele, legăturile ierarhice, nivelurile ierarhice etc. Organigrama nu trebuie considerată doar o simplă reprezentare a structurii organizatorice, întrucât ea constituie un important instrument de studiere a managementului organizației; cu ajutorul organigramei pot fi relevate și corectate erori sau neajunsuri ale organizării structurale: arii de control supra sau subdimensionate, număr prea mare de niveluri ierarhice, număr prea mare de compartimente, subordonări neadecvate etc.
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor
și legăturilor structurale, organigramele pot fi:
• piramidale , acestea sunt cele mai des folosite fiind considerate
cele mai expresive;
• circulare , în care nivelurile ierarhice sunt reprezentate prin
cercuri concentrice, cercul de mijloc reprezentând managementul de
vârf, ca prim nivel ierarhic al organizației;
• orientate de la stânga la dreapta , la care în stânga se află
managementul de vârf, ca prim nivel ierarhic, iar spre dreapta, pe
niveluri ierarhice sunt ordonate compartimentele organizației.
5. Întocmirea Regulamentului de Organizare și
Funcționare (R.O.F.) și a fișelor posturilor
Acest regulament este documentul cel mai cuprinzător al
structurii organizatorice. Rolul lui constă în descrierea mecanismului de funcționare al firmei prin stabilirea atribuțiilor ce revin compartimentelor și a sarcinilor, competențelor și responsabilităților diferitelor posturi existente în compartimente.
Regulamentul cuprinde o serie de documente prin care se
precizează: compartimentele existente, atribuțiile acestora, organele de conducere și conducerea organizației, obiectivele organizației, sarcinile ce trebuiesc îndeplinite cât și atribuțiile fiecărei persoane angajate în cadrul organizației.

100
Alături de organigramă, fișa postului este unul dintre cele mai
importante documente operaționale ale Regulamentului de Organizare și Funcționare.
Fișa postului cuprinde două părți:
A) Caracteristicile postului , cuprinzând:
– denumirea postului;
– obiectivele individuale ale postului;
– compartimentul în care este cuprins postul;
– relațiile pe care le are postul respectiv cu alte posturi și
compartimente (relații ierarhice, funcționale, de cooperare, de control etc.);
– sarcinile, autoritatea, limitele de competență și
responsabilitățile ocupantului postului.
B) Cerințele specifice postului , precizând cerințele necesare
pentru ocuparea postului:
– pregătirea (studiile) necesară;
– vechimea și experiența;
– calități, cunoștințe, aptitudini, deprinderi necesare realizării
obiectivelor individuale prevăzute pentru postul respectiv;
– cerințe speciale (vârstă, aspect fizic, cunoașterea unor limbi
străine etc.).
Toate aceste elemente evidențiază cele două roluri majore ale fișei
postului și anume:
– document organizatoric util fiecărui salariat, căruia îi
furnizează informațiile necesare desfășurării unei munci eficiente;
– suport pentru evaluarea muncii și a comportamentului
salariaților.
6. Evaluarea structurii organizatorice și perfecționarea
acesteia. Pentru aprecierea (evaluarea) structurii organizatorice a
unității nu este suficientă analiza organigramei. Concluzii relevante asupra calității și eficienței structurii organizatorice se pot formula numai prin observarea modului în care funcționează atât elementele componente, cât și ansamblul structural al organizației.
Aprecierea eficienței structurii organizatorice, deși complexă și
dificilă, se poate face atât pe baza unor criterii și indicatori (care exprimă ”statica” structurii ), cât și prin indicatori ai rezultatelor
activității (care exprimă “dinamica” structurii ).
Din prima categorie fac parte: costul structurii (ponderea
cheltuielilor de administrație în totalul cheltuielilor firmei); simplitatea

101
și funcționalitatea structurii caracterizată de: numărul de trepte
ierarhice; numărul compartimentelor; ponderea compartimentelor funcționale și a personalului acestora în totalul compartimentelor (și a personalului) organizației ș.a.
Din a doua categorie fac parte indicatorii ce exprimă nivelul
realizării obiectivelor stabilite. Posibilitatea evaluării rezultatelor activității este mai ușoară în compartimentele operaționale, de producție, care au obiective măsurabile. În alte compartimente, care nu au o activitate direct măsurabilă, se pot folosi elemente concrete de apreciere a activității, cum ar fi: respectarea termenelor de realizare a lucrărilor, calitatea acestora etc.
Evaluarea eficienței structurii organizației vizează expres
perfecționarea acesteia. Practica a dovedit că una din principalele cauze care provoacă pierderi unităților economice este o structură defectuoasă. De aceea, perfecționarea structurii organizatorice, bazată pe analiza riguroasă a organizației, devine un instrument de sporire a eficienței managementului acesteia.

4.3.3. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

Structurile organizatorice diferă între ele în funcție de: – modalitățile de grupare a activităților în concordanță cu
funcțiunile organizației;
– elementele de bază ale structurii organizatorice;
– constituirea compartimentelor, subordonarea lor și stabilirea
legăturilor structurale.
Toate aceste aspecte determină tipul de structură organizatorică:
structură ierarhică; structură funcțională; structură mixtă (ierarhic – funcțională).
a) Structura ierarhică
Este denumită și structura simplă, liniară, directă, administrativă
sau de tip militar.
Structura ierarhică a fost concepută de H. Fa y ol. Ea prezintă
următoarele caracteristici:
– fiecare salariat este subordonat unui singur manager, care îi
îndrumă activitatea în toate domeniile (tehnic, economic, financiar, administrativ) și care deține în exclusivitate dreptul de a decide și de a controla, asigurându-se astfel unitatea de decizie și de acțiune;

102
– managerul (conducătorul) fiecărui compartiment exercită în
exclusivitate toate funcțiile managementului, realizându-se o veritabilă
conducere unică;
– cuprinde un număr redus de compartimente cu caracter
operațional în care se desfășoară principalele activități;
– coordonarea se face în principal prin comunicări directe și prin
informări orale (verbale).

Fig. 4.5. Structura ierarhică

Structura ierarhică prezintă unele avantaje, dar și dezavantaje.
AVANTAJE: DEZAVANTAJE:
– se asigură o circulație rapidă a
informațiilor și deciziilor,
ascendent și descendent (pe
verticală);
– autoritatea, sarcinile și
responsabilitățile sunt clar
definite, precise, favorizând o
bună înțelegere și îndeplinire a
atribuțiilor;
– dispozițiile și informațiile se
transmit rapid, pe linii de
autoritate precise;
– permite menținerea ordinii și a
disciplinei în muncă;
– este o structură simplă și
necostisitoare. – managerii trebuie să aibă o
pregătire și cunoștințe complexe
în toate domeniile de activitate a
organizației;
– supraîncărcarea cu sarcini a
managerilor de la nivelurile
superioare;
– inhibă inițiativa subalternilor;
– impune centralizarea deciziilor;
– generează rigiditate, birocrație,
formalism și subiectivism;
– circulație greoaie a informațiilor
în plan orizontal (legăturile
dintre managerii de pe același
nivel ierarhic se fac numai prin intermediul șefului ierarhic);
– calitatea mai slabă a deciziilor. A
B 2 B 3 B 1
C 1 C 2 C 3 C 8 C 6 C 7 C 5 C 4 -Nivel ierarhic
I (A)
-Nivel ierarhic
II (B)
-Nivel ierarhic
III (C)

103
Structura ierarhică poate constitui scheletul altor variante de
structuri organizatorice.
Structura ierarhică este aplicabilă la firme mici, cu un grad redus
de dotare tehnică și un nivel scăzut de complexitate al activității.
b) Structura funcțională
A fost concepută de Fr. Taylor cu intenția de a anihila deficiențele
structurii ierarhice. Ea prezintă câteva caracteristici:
– este compusă atât din compartimente operaționale cât și din
compartimente funcționale, fiecare compartiment fiind specializat într-un anumit domeniu și răspunzând de realizarea activității respective;
– existența unor manageri specializați pe funcțiuni ale organizației
(producție, comercial, financiar-contabilitate, personal, cercetare);
– în domeniul său managerul are autoritate asupra nivelurilor
ierarhice inferioare;
– un subaltern este condus de mai mulți manageri specializați pe
funcțiuni și de niciunul în ansamblu;
– executanții primesc dispoziții atât din partea șefilor ierarhici cât
și din partea șefilor compartimentelor funcționale (managerilor specializați pe funcțiuni), fiind multiplu subordonați;
– existența unor relații de autoritate funcțională;
– nu se poate aplica la nivelurile ierarhice superioare, deoarece nu
permite respectarea principiului unității de conducere.

Fig. 4.6. Structura funcțională A
B 1
C 1 B 2
C 2 C 3 – Nivel ierarhic I (A)
– Nivel ierarhic I I (B)
-Nivel ierarhic I I I (C)

104

Structura funcțională reunește o serie de avantaje și dezavantaje.

AVANTAJE: DEZAVANTAJE:
– posibilitatea specializării
unor manageri pe funcțiuni;
– managerul de vârf
beneficiază de asistența de specialitate a managerilor
specializați pe funcțiuni și ca
atare nu mai trebuie să aibă
cunoștințe în toate domeniile;
– managerul de vârf este
eliberat de atribuții de rutină;
– adoptarea unor decizii bine
fundamentate și realizarea
obiectivelor la un înalt nivel
calitativ;
– poate utiliza inteligent
experiența asociată cu specializarea funcțională. – pot apare dificultăți de
coordonare funcțională;
– poate duce la conflicte între
compartimentele funcționale; – poate provoca
superspecializarea și
managementul limitat, îngust;
– managerii funcționali pun
problemele domeniului lor de
activitate pe o poziție prioritară
față de problemele și obiectivele organizației;
– poate genera “miopia”
funcțională, care afectează
cooperarea și adaptarea prin
schimbare; – diluarea sau difuzarea
responsabilității;
– diminuarea disciplinei și
ordinii;
– comunicații complicate pe
orizontală și pe verticală
datorită relațiilor oblice;
– posibilitatea apariției unor
dispoziții contradictorii;
– creșterea numărului de
salariați.

Structura funcțională poate fi aplicată cu bune rezultate în firmele
mijlocii cu o singură afacere, în care activitățile de bază sunt bine definite prin scopuri și arie de specializare. Poate fi aplicată și în firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producție.
Structura funcțională servește pentru conceperea unor variante
combinate de structuri organizatorice.

105
c) Structura mixtă (ierarhic – funcțională)
Acest tip de structură reprezintă o combinare a celor două tipuri
de structuri anterioare, care preia avantajele și elimină (fie și parțial) deficiențele acestora.
Această structură are următoarele caracteristici: – păstrează utilizarea compartimentelor funcționale (specializate),
dar menține și autoritatea liniei ierarhice (executanții primesc dispoziții numai de la șeful ierarhic);
– personalul firmei este împărțit în două categorii: cei care
gândesc și cei care acționează;
– atribuția principală a compartimentelor funcționale constă în
efectuarea de studii, analize, cercetări, pe baza cărora se înaintează propuneri și soluții managementului de vârf, care adoptă deciziile și își asumă responsabilitatea (se asigură, astfel, atât utilizarea cunoștințelor de specialitate cât și unitatea de decizie și acțiune necesare pentru desfășurarea unei activități eficiente);
– utilizează mai multe categorii de compartimente:
• operative (de bază, de exploatare) – îndeplinesc activitățile
specifice obiectului de activitate al firmei (de exemplu, în întreprinderile de comerț acestea sunt compartimentele comerciale);
• funcționale – care execută o anumită activitate menită să ajute
compartimentele operative (financiar, contabilitate, personal etc.);
• de stat major – pregătesc deciziile majore, adoptate de
conducerea superioară și controlează aplicarea acestora (planificare,
marketing);
• auxiliare – prestează servicii necesare bunei desfășurări a
activității firmei (administrativ, întreținere – reparații).
– la nivelul superior și la cel inferior există relații ierarhice, iar la
nivelurile intermediare sunt relații funcționale;
– asupra unui subaltern se exercită atât autoritatea ierarhică (a
șefului direct), cât și autoritatea funcțională a managerilor responsabili pe funcțiuni (pe domenii).

106

Fig. 4.7. Structura mixtă (ierarhic – funcționlă)

Structura mixtă cumulează câteva avantaje și dezavantaje.

AVANTAJE: DEZAVANTAJE:
– asigură o încărcare echilibrată cu
sarcini a managerilor;
– permite specializarea
managerilor pe funcțiuni;
– promovează delegarea de
autoritate;
– favorizează descentralizarea
deciziilor;
– degrevează top managerii de un
număr important de probleme. – număr mare de niveluri ierarhice;
– sistem mai complicat de legături;
– impune o delimitare clară a
autorității și responsabilității;
– pot apare tensiuni între
compartimentele de stat-major și
compartimentele operative.

Structura mixtă este folosită în firmele mari, cu activitate
complexă.
A
B 1
C 1 B 2
C 2 – Nivel ierarhic
I (A)
– Nivel ierarhic
II (B)
– Nivel ierarhic
III (C)
D 4 D 2 D 3 D 1 D 7 D 5 D 6 – Nivel ierarhic
IV (D)

107

4.3.4. PROBLEME ORGANIZATORICE MAJORE

În funcționarea structurii organizatorice, managerii se confruntă,
adesea, cu două probleme majore: centralizarea-descentralizarea și
delegarea .
4.3.4.1. CENTRALIZAREA – DESCENTRALIZAREA

Centralizarea și descentralizarea sunt aspecte prevăzute, în
ponderi diferite, în funcționarea structurii oricărei organizații. Ponderea lor nu poate fi sesizată privind organigrama, ci doar observând gradul în care managementul reține la dispoziția lui luarea deciziilor (centralizarea) sau o delegă nivelurilor inferioare (descentralizare).
Amplificarea descentralizării se produce atunci când:
– mai multe decizii sunt luate la nivelurile de jos ale ierarhiei;
– decizii tot mai importante sunt luate la nivelurile inferioare ale
conducerii;
– controlul asupra îndeplinirii deciziilor este mai redus.
Problema care se pune este aceea a raportului centralizare-
descentralizare .
Teoreticienii și practicienii cu concepții moderne de organizare
sunt adepți ai descentralizării pe care o consideră mai bună decât
centralizarea deoarece: – încurajează inițiativa și asumarea responsabilității;
– generează un comportament creativ și dinamic, receptiv la
schimbare;
– stimulează participarea la conducere a celor situați la nivelurile
inferioare ale ierarhiei;
– amplifică eficiența decizională, datorită rapidității circulației
informațiilor;
– dezvoltă experiența decizională a managerilor de pe nivelurile medii
și inferioare;
– asigură mai mult timp top managementului pentru problemele
strategice și de creativitate;
– asigură un cadru democratic al conducerii, mai multă libertate de
acțiune și mai puțin autoritarism.
În ce privește centralizarea , ea este asociată cu stilul tradițional
și chiar autoritar de management. Centralizarea este preferată de unii manageri deoarece:

108
– oferă o structură de comandă clară, ușor de înțeles;
– asigură uniformitate în politici și acțiuni;
– prezintă riscuri reduse de eșec pentru acțiunile subordonaților care
nu dispun de informații suficiente sau nu au calități profesionale elevate;
– permite utilizarea abilităților experților specializați;
– face posibil un control strict al operațiilor.
Avantajele descentralizării și preferințele pentru ea nu trebuie să
transforme problema descentralizării într-un scop în sine. Importantă este asigurarea unui anumit raport între centralizare și
descentralizare . Modelul clasic al acestui raport recomandă un control
centralizat al unor activități (operațiuni) descentralizate. În condițiile economiei moderne contemporane, practica a scos în evidență existența unei relații de determinare între structura organizatorică și strategia managerială. Studii speciale au ajuns la concluzia că structurile descentralizate au fost mai degrabă rezultatul strategiei de dezvoltare a firmelor și nu al unei acțiuni de descentralizare în sine.
Firmele de mare prestigiu (cum ar fi General Motors, exemplu
clasic al descentralizării) au confirmat necesitatea unui raport judicios și flexibil între centralizare și descentralizare, în evoluția organizării lor, procesele de recentralizare înlocuind descentralizarea. Prin urmare, raportul centralizare-descentralizare este mai mult obiectiv decât subiectiv, fiind determinat de condițiile impuse de factorii interni și externi în care evoluează firma.

4.3.4.2. DELEGAREA

Delegarea constă în transmiterea temporară de către un manager
a uneia din sarcinile sale, unui subordonat, însoțită și de autoritatea (competența) și responsabilitatea corespunzătoare.
Delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura organizatorică
existentă, reprezentând, deci, o deplasare temporară de sarcini, competențe și responsabilități de la șefi la subordonați.
Procesul de delegare include trei etape: însărcinarea;
transmiterea autorității (competenței) formale; încredințarea responsabilității.

109
a) Însărcinarea constă în atribuirea unui subordonat, de către un
șef, a îndeplinirii unei sarcini ce-i aparține de drept (prin structura organizatorică).
Însărcinarea implică și precizarea perioadei în care trebuie
realizată sarcina delegată, a rezultatelor scontate și criteriile de apreciere a acestora.
b) Atribuirea autorității (competenței ) formale , prin care se
transmite subordonatului libertatea decizională și de acțiune necesară realizării sarcinii încredințate. Evident, pentru a deveni efectivă, autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoștințelor (reală) subordonatului.
c) Încredințarea responsabilității , întregește triunghiul
organizării pentru sarcina delegată.
Prin încredințarea responsabilității, subordonatul (noul executant
al sarcinii) este obligat să realizeze sarcina delegată.
De menționat că delegarea produce dublarea responsabilității .
Aceasta înseamnă că subordonatul răspunde integral de realizarea sarcinii, concomitent cu șeful care a făcut delegarea, care își păstrează
în fața superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.
Problema cheie în utilizarea cu succes a delegării este
soluționarea corectă a dilemei încredere-control . Este vorba de
încrederea pe care subordonatul simte că o are șeful în el și de controlul pe care șeful îl exercită asupra subalternului. Înțelegerea și soluționarea acestei dileme pornește de la axioma că suma încredere+control este totdeauna constantă.
Drept urmare, orice amplificare a controlului exercitat de un
manager diminuează încrederea percepută de subordonat:

Control + x = Încredere – x

În mod similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în
subordonat este însoțită de o diminuare a controlului:

Încredere + x = Control – x

O delegare eficientă necesită o îmbinare judicioasă a încrederii cu
controlul față de persoana căreia i se delegă o anumită sarcină.
În mod cert, nu există o proporție optimă, universal valabilă în
toate cazurile, raporturile încredere – control variind în funcție de mai mulți factori:

110
− nivelul de pregătire a subordonatului căruia i se delegă sarcina;
− gradul său de motivare;
− natura sarcinii delegate;
− autoritatea șefului etc.
Utilizarea eficientă a delegării impune respectarea unui set de
reguli , prezentate în continuare.
• Să nu se delege realizarea unor sarcini de importanță majoră,
în special sarcini strategice și cu implicații umane majore;
• Să se precizeze clar, în scris, sarcinile, compentențele și
responsabiltățile delegate;
• Realizarea unei ambianțe favorabile delegării, adică a unui
climat de încredere în capacitatea subordonaților de a soluționa
probleme. Astfel, delegarea va fi percepută ca o recunoaștere a meritelor, a competenței profesionale și nu ca o pedeapsă, prin încărcarea cu sarcini suplimentare;
• Definirea cât mai exactă a rezultatelor ce se așteaptă, precizând
de la început criterii de evaluare clare și pe cât posibil, măsurabile;
• Controlul va urmări nu modul cum sunt realizate sarcinile
delegate, ci rezultatele obținute, respectând competențele și
responsabilitățile acordate respectivului subordonat.
Procedura delegării eficace recomandă managerilor să delege
cu prioritate sarcinile de mai mică importanță, pentru care există un personal capabil să le realizeze în mod corespunzător. Procedura de delegare include următoarele acțiuni:
a) Inventarierea și gruparea tuturor sarcinilor aferente
respectivului manager în trei categorii:
− sarcini posibil de delegat , adică sarcini delegabile pentru
care există în momentul respectiv un executant corespunzător printre
subordonați;
− sarcini probabil să fie delegate , care cuprind sarcinile
delegabile pentru care deocamdată nu există subordonați în măsură să le
realizeze în mod adecvat, dar care vor putea fi delegate în viitor, pe măsura creșterii experienței și pregătirii unor subordonați care să întrunească cunoștințele și aptitudinile necesare pentru a li se delega sarcina respectivă;
− sarcini imposibil de delegat , sunt sarcinile care prin natura
și implicațiile lor nu sunt delegabile, sunt sarcini majore, care justifică
rațiunea înființării postului de conducere respectiv .

111
b) Solicitarea aprobării (avizului) șefului ierarhic pentru a
delega parțial sau integral sarcinile posibil de delegat.
c) Transmiterea și acceptarea sarcinilor, competențelor și
responsabilităților delegate persoanei selecționate în acest scop.
Este important să i se explice subordonatului:
− de ce i se delegă sarcina respectivă;
− cauzele pentru care a fost ales pentru delegare;
− ce rezultate trebuie obținute.
Acceptarea sarcinii delegate de către subordonat și câștigarea
adeziunii acestuia reprezintă condiții esențiale pentru o bună delegare.
Managerul trebuie să informeze despre delegarea efectuată pe
colegii de compartiment ai subordonatului în cauză și pe celelalte persoane interesate direct de efectuarea sarcinii delegate.
d) Evaluarea rezultatelor delegării și efectuarea de corecturi
când situația o necesită, asigurându-se permanent un climat de încredere
și exigență.
Delegarea prezintă câteva avantaje potențiale:
− raționalizează munca managerilor, degrevându-i de unele
sarcini mai puțin importante, prin transmiterea acestora către subordonați (mai ales în perioadele de activitate intensă);
− generează un climat de muncă propice dezvoltării inițiativei,
dorinței de afirmare și creativității;
− valorifică superior potențialul de muncă al managerilor și
executanților;
− oferă subordonaților condiții și ocazii mai bune pentru
dezvoltare pe plan profesional.

4.4. ORGANIZAREA (STRUCTURA) INFORMALĂ

În toate organizațiile există simultan, complementar și
nedisociabil două structuri: o structură formală și una informală.
• Structura organizatorică formală (oficială sau instituțională)
este înființată pe baza unor reguli, norme și principii și este instituită
prin documente oficiale, elaborate de fiecare organizație. Prin structura formală se stabilesc obiectivele, posturile, compartimentele, relațiile de autoritate și responsabilitățile în cadrul organizației.

112
• Structura informală (neoficială) este constituită din grupuri de
oameni între care se stabilesc relații spontane și flexibile. Natura exactă
a interacțiunilor dintre membrii structurii informale și scopurile în care
se constituie grupurile informale nu sunt clare și nici specificate în vreun mod.
Interferența dintre cele două forme de structuri (formală și
informală), deși greu de identificat, trebuie luată în considerare la proiectarea modului de funcționare a organizației în ansamblu.

4.4.1. DEFINIREA ȘI CARACTERISTICILE ORGANIZĂRII
(STRUCTURII) INFORMALE

Organizarea (structura) informală cuprinde ansamblul grupurilor
și al relațiilor personale și sociale care se formează spontan între membrii unei organizații în vederea satisfacerii unor interese
individuale. Între organizarea formală și cea informală există unele
asemănări :
− se constituie în cadrul aceleiași organizații oficiale, persoanele
incluse aparținând acesteia;
− servesc realizării unor obiective;
− sunt universale, regăsindu-se în orice organizație, indiferent de
nivelul ierarhic, domeniu de activitate sau dimensiune.
Organizarea informală prezintă câteva caracteristici , care o
diferențiază de structura formală:
a) Structura informală privește oamenii și relațiile personale
dintre ei, în timp ce structura formală se referă la pozițiile oficiale, în
termenii autorității și responsabilității.
b) Constituirea și funcționarea organizării informale este
subordonată realizării unor nevoi și aspirații personale, în timp ce organizarea formală este un instrument al realizării unor obiective ce armonizează interesele individuale și cele de grup.
c) Puterea informală (neoficială) aparține persoanei (individului),
în timp ce autoritatea formală (oficială) este atașată postului ocupat (o

113
persoană o deține numai atunci când ocupă un anumit post). Deci,
puterea informală este personală, iar cea formală este instituțională.
d) Puterea informală este dată de membrii grupului, ea nu este
acordată (delegată) de manageri. Fiind un sentiment al oamenilor, ea are o încărcătură subiectivă.
e) Datorită naturii sale subiective, organizarea informală nu poate
fi controlată de conducerea organizației în maniera în care poate fi controlată organizarea formală.
f) Marea mobilitate a structurii informale față de cea formală,
determinată de lipsa actelor normative, a procedurilor metodologice, a reglementărilor oficiale.
g) Organizațiile informale, spre deosebire de cele formale, sunt
instabile și tind să rămână mici, în scopul de a se păstra în limitele
relațiilor personale. Urmare a acestei tendințe, în organizațiile oficiale operează numeroase grupuri (organizații) informale (neoficiale).

4.4.2. COMPONENTELE ORGANIZĂRII (STRUCTURII)
INFORMALE

Cercetările sociologice au identificat următoarele componente ale
organizării informale: grupul informal; rolul informal; normele de grup;
liderul informal; relațiile informale.

4.4.2.1. GRUPUL INFORMAL

Având o determinare psihosocială sau psihoafectivă, grupul
informal este definit drept un număr redus de membri, reuniți pentru o
durată variabilă de timp, pe bază de asemănări, raporturi afective, nevoi și aspirații comune.
Cercetările de psihologie socială au constatat că, în marea lor
majoritate, grupurile liber formate au între 3 și 7 membrii. Dimensiunea redusă a grupurilor informale se explică prin faptul că fiecare membru al grupului trebuie să poată avea o percepție individuală a celorlalți

114
membrii. Dacă grupul ar fi numeros, cunoașterea celorlalți nu ar mai fi
posibilă.
Dimensiunea grupului influențează activitatea acestuia. Astfel, s-a
constatat că în grupurile mari, (12-13 persoane) calitatea soluțiilor adoptate este mai ridicată decât în grupurile mici (3-7 persoane), în
schimb viteza de comunicare și de rezolvare a problemelor crește în
grupurile mici.
Dimensiunea influențează și gradul de organizare a grupului. O
dată cu creșterea numărului de membrii, contribuția celor mai puțin
activi scade. În schimb, crește varietatea intervențiilor, a regulilor
adoptate pentru realizarea problemelor cât și tendința de a se diviza în subgrupe.
Tipurile de grupuri întâlnite în organizarea informală sunt:
a) Grupuri orizontale – cuprind persoane a căror poziție în
structura formală se află la același nivel ierarhic. Membrii grupului pot fi din același compartiment sau din compartimente diferite.
Grupurile orizontale sunt cele mai răspândite tipuri de grupuri
informale (neoficiale) deoarece sunt cele mai accesibile pentru
persoanele care se asociază. Componenții acestui grup nu au complexul poziției diferite în ierarhia organizației; de obicei împărtășesc aceleași
probleme, interese, preocupări, neliniști și de aceea comunică cu mare
ușurință.
b) Grupurile verticale – sunt formate din angajați situați la
diferite niveluri ale ierarhiei oficiale. Cel mai adesea, aceștia provin din
același domeniu de muncă.
Relațiile dintre aceste grupuri pot fi rezultatul unor interese
exterioare organizației sau sunt determinate de numeroasele raporturi de muncă.
Existența acestor grupuri ușurează comunicarea și face ca șeful să
aibă o imagine mai bună în ochii subalternilor ca urmare a atitudinii sale deschise, care îl face mai acceptabil, mai apropiat de salariați.
Există însă și riscul ca un șef să fie inclus în acest grup informal și
să devină subiectiv cu subordonații cu care se află în același grup, ceea
ce duce la unele animozități în cadrul grupului și la acuzații de favoritism.
c) Grupurile mixte – sunt grupuri de două sau mai multe
persoane din diferite domenii de muncă și diverse poziții ierarhice.

115
Aceste grupuri mixte se formează pe baza unor relații comune
ce se creează mai ales în afara organizației (apartenența la același partid
politic, aceeași comunitate etnică, frecventează aceleași cercuri, același club, etc.).

Grupuri O r ganizarea
informale formală
Fig.4.8. G
rupuri informale în cadrul organizației formale

grupuri verticale grupuri mixte
grupuri orizontale indivizi

În practică, grupurile informale se regăsesc sub diverse denumiri:
clică, gașcă, bandă etc. Alvin Toffler dădea exemplu practic de grup informal, frecvent întâlnit, grupa de persoane reunite după plăcerea de a-și bea, în pauză, cafeaua împreună.

4.4.2.2. ROLUL INFORMAL

Rolul informal reprezintă rolul atribuit fiecărui membru al
grupului și poate fi asimilat postului din structura formală.
Rolul informal este definit ca ansamblul de comportamente pe
care ceilalți le așteaptă în mod legitim din partea individului.
Rolul este rezultat al interacțiunilor dintre membrii grupului. El
are la bază o serie de nevoi individuale (nevoia de putere – rolul de dominator; nevoia de securitate – rolul de agresor etc), fiind o rezultantă a structurii, obiectivelor și sarcinilor grupului.

116
4.4.2.3. NORMELE DE GRUP

Normele de grup sunt alcătuite dintr-un set de valori și reguli
proprii cărora le corespund anumite modele de comportament prin care se reglementează conduita membrilor și procesele de interacțiune. (De exemplu, într-o organizație se poate constitui grupul informal al fanilor unei echipe de fotbal, care impune ca valoare atașamentul față de acea echipă, regulile impuse fiind de susținere puternică a acesteia și de negare a celorlalte, de participare la fiecare meci, de popularizare a succeselor etc).

4.4.2.4. LIDERII INFORMALI

Liderii informali sunt persoanele care conduc grupurile
informale. În mod obișnuit, un manager deține în cadrul organizării
formale și o anumită putere informală (personală) concomitent cu
puterea formală. De regulă, însă, managerul oficial și liderul informal sunt două persoane diferite.
În cadrul grupurilor de muncă, liderii informali sunt recunoscuți
și acceptați în această calitate datorită unor calități: experiența, vârsta, competența profesională, prestigiu, popularitate, capacitate de conducere, omenie, bunătate, înțelepciune, seriozitate, sinceritate, carisma etc. Prin aceste calități, liderul informal dobândește autoritatea
informală , constând în puterea de influență exercitată atât asupra
grupului informal, cât și asupra altor persoane din cadrul organizației.
Funcțiile liderilor informali în cadrul grupurilor sunt numeroase.
Ele pot fi grupate în două mari categorii:
a) Funcții executive , prin intermediul cărora liderul realizează
scopurile grupului. Ele se materializează în:
– activități de inițiere (inițierea de soluții, sugerarea unor idei noi
etc.);
– căutarea și oferirea de informații;
– oferirea unor păreri;
– coordonarea activităților grupului;
– testarea și evaluarea soluțiilor;
– investigarea situațiilor concrete.

117
b) Funcții de menținere prin care se asigură coeziunea și
solidaritatea membrilor grupului, eliminarea fricțiunilor, stabilirea normelor de comportament.
Funcțiile de menținere sunt de fapt funcții psihologice
îndeplinite de liderul informal, el fiind:
• Punct central al grupului .
Datorită liderului, grupul își conturează personalitatea și unitatea.
Liderul devine punctul în jurul căruia polarizează membrii grupului. El poate fi, în același timp, arbitru, mediator și judecător imparțial, conciliază părțile, distribuie sancțiunile și recompensele.
• Catalizator de energii.
Exprimă și conturează aspirațiile, sentimentele și dorințele
membrilor grupului, devenind forța care propulsează grupul spre scopurile sale.
• Sursă de idei.
Fiind cel mai bine informat, având idei și scopuri clare, liderul
transmite propriile idei membrilor grupului pe care-i influențează pentru a adopta opiniile sale.
• Ideal și model de conduită.
Recunoscut de membrii grupului ca posesor al unor calități (pe
care, în realitate, uneori nu le are) care îi permit realizarea unor scopuri inaccesibile individului obișnuit, liderul devine un ideal.
Portretul moral și comportamental al liderului face din el un
model de conduită, demn de urmat.
• Substituit al responsabilității individuale.
Liderul preia și exprimă dorințele, intențiile și aspirațiile
membrilor grupului fără a-i angaja personal în realizarea acestora. Astfel, membrii grupului transferă asupra liderului riscul acțiunilor eșuate, sustrăgându-se responsabilității individuale.
• Simbol al grupului.
Întrucât menține sub o formă clară individualitatea și
personalitatea grupului și îi asigură coeziunea, liderul materializează și simbolizează grupul.
Deși interesante ca prezentare teoretică, aceste funcții se regăsesc
rar delimitate în mod strict. De cele mai multe ori, situațiile reale indică un amestec de funcții, pe care le îndeplinește liderul, în funcție de context, propria personalitate, structura grupului, scopuri etc.
Liderii informali pot constitui o sursă pentru promovarea
managerilor formali (oficiali). Trebuie să precizăm că nu întotdeauna un lider informal este un bun manager formal. Practica oferă numeroase

118
exemple în care lideri informali de succes au devenit șefi autoritari și
aroganți, odată ce au fost numiți într-un post de conducere și investiți cu autoritatea oficială.
Alți lideri informali au eșuat ca manageri întrucât s-au dovedit
necorespunzători în postul încredințat, care includea sarcini și responsabilități mult sporite în comparație cu rolul de lider, îndeplinit anterior; aria autorității și responsabilității oficiale se dovedește mult mai largă și mai complexă decât cea specifică liderului informal.

4.4.2.5. RELAȚIILE INFORMALE

Relațiile informale reprezintă ansamblul interdependențelor
dintre membrii grupurilor informale și dintre grupuri regelmentate prin normele de grup.
Suportul relațiilor informale îl reprezintă comunicarea
informală .
Comunicarea informală este un drept natural, dobândit prin
naștere de fiecare individ. Întotdeauna când oamenii se adună în grupuri, discuțiile, conversațiile se vor dezvolta ca expresie a motivației naturale a oamenilor de a comunica. Discuțiile apar ca exerciții ale oamenilor de a se exprima și reprezintă ceva normal, natural.
Folosind diverse metode de transmitere a mesajelor, comunicarea
informală va exista totdeauna, organizația sau conducerea ei neputând desființa comunicarea informală dintre oameni, după cum nu o pot determina. Comunicarea neoficială pur și simplu există.
Ceea ce interesează din perspectiva managerului este
corectitudinea mesajelor și ideilor transmise, deoarece mesajele și ideile vehiculate în comunicarea informală exercită o influență asupra oamenilor, atitudinii, acțiunii și randamentului lor în muncă. De aceea, comunicările informale trebuie cunoscute, urmărite cu atenție de conducătorii firmei.
În orice organizație există o serie de cauze care amplifică
comunicarea informală (discuțiile, comentariile) activând oamenii și grupurile informale. Ele sunt mai mult produsul situațiilor care apar decât produsul persoanelor implicate. Dintre aceste cauze enumerăm:
– nesiguranța, curiozitatea sau anxietatea unor persoane;
– implicarea prietenilor și cunoscuților în diferite evenimente;

119
– noutatea informațiilor;
– natura muncii, care permite conversația;
– postul ocupat de persoana care furnizează informațiile dorite
de ceilalți;
– personalitatea interlocutorului etc.
Comunicarea informală întrunește două caracteristici mai
importante:
• Rapiditatea circulației informațiilor
Deoarece sunt flexibile și personale, discuțiile și comentariile
neoficiale răspândesc informațiile mai repede decât multe sisteme de comunicații ale managementului.
Viteza acestor informații face dificilă oprirea răspândirii
zvonurilor.
• Abilitatea extraordinară de a penetra chiar și cele mai
severe sisteme de securitate pentru secretele organizațiilor .
Această abilitate se manifestă întrucât comunicațiile informale
trec peste liniile și treptele ierarhice și procură informațiile direct de la sursă (șuetele sunt cele mai frecvente surse de informații confidențiale).
În sistemul comunicării informale se întâlnesc mai multe tipuri
(modele) de comunicare:
a) Tipul liniar (șuviță, “din gură în gură”) , în care informațiile
trec succesiv de la un individ la altul. Inițiatorul informației nu are controlul asupra acesteia, putând interveni modificări majore ale mesajelor vehiculate.

B
C
D A

120
b) Tipul șuetă (margaretă) în care informațiile sunt difuzate de o
persoană mai multor indivizi, simultan. Inițiatorul comunicării, deținând punctul de control în transmiterea informațiilor poate stăpâni comunicarea și înlătura distorsiunile.
c) Tipul ciorchine prin care transmiterea informațiilor se face
selectiv, anumitor persoane, care la rândul lor, comunică cu alți indivizi,
selectați după anumite criterii (simpatie, încredere, tangență cu problema în discuție, putere, influență etc). Și acest tip de comunicare nu poate controla acuratețea informațiilor, ajungându-se la mesaje distorsionate și filtrate.
d) Tipul probabilistic (aleatoriu, necoerent)
În practică se regăsesc mai rar tipurile descrise anterior. Destul de
frecvent se întâlnește tipul de comunicare necoerent, în care forma, caracterul și intensitatea circulației informațiilor sunt aleatoare. A
B
C D E F
A
B
D G F C
E

121

Investigațiile cu privire la rolul și credibilitatea comunicării
informale arată că angajații apelează frecvent la comunicarea informală mai ales atunci când mesajele primite din partea superiorilor sunt confuze, incomplete sau când canalele comunicării formale sunt blocate. De asemenea, în situații de excepție, când organizația trece prin schimbări sau crize profunde, rețelele comunicării informale sunt mult mai solicitate de angajați.
Specialiștii apreciază că 80% din comunicările informale vizează
subiecte profesionale și numai 20% sunt discuții personale. De asemenea, s-a constatat că managerii primesc mai mult de jumătate din informațiile privind realizarea obiectivelor planificate prin intermediul comunicărilor informale.
Un inconvenient al comunicării informale îl reprezintă caracterul
ei parțial, determinat de faptul că doar o parte din angajați au acces la aceste rețele de comunicare informală, fapt ce generează posibilitatea denaturării mesajelor și apariția zvonurilor .
Zvonul constituie o problemă majoră a comunicării informale.
Zvonul este o informație neoficială care se difuzează fără a exista
posibilitatea verificării corectitudinii ei. Zvonul este partea neverificată și deseori neadevărată a informației neoficiale. El poate fi și corect, dar în general nu este și de aceea este indezirabil.
Cauza zvonului se află, cel mai adesea, în interesul oamenilor
pentru o situație ambiguă. El are tendința de a se schimba în trecerea de la o persoană la alta. Subiectul se poate menține, nu însă și detaliile, care pot fi modificate în funcție de interesele, sentimentele, concepțiile și judecățile difuzorilor (numiți în limbaj curent colportori, zvoneri sau răspândaci).
Deoarece zvonurile sunt adesea incorecte și pot aduce daune
organizației, conducerea trebuie să fie preocupată de cunoașterea și A
B
D C
E

122
controlul acestei părți a comunicării informale. Cele mai uzuale
modalități de cunoaștere și control a zvonurilor sunt:
– ascultarea tuturor zvonurilor în scopul înțelegerii semnificației,
importanței și a consecințelor lor;
– concentrarea asupra zvonurilor serioase;
– prevenirea zvonurilor prin înlăturarea cauzelor care le-ar putea
genera;
– “tratarea” zvonului cât mai repede posibil;
– confruntarea “față în față” cu fapte (confirmate în scris, dacă
este cazul);
– asigurarea procurării informațiilor de la surse demne de
încredere;
– încurajarea asistenței liderilor informali și sindicali, dacă sunt
cooperanți.

4.4.3. CAUZELE CONSTITUIRII ORGANIZĂRII
(STRUCTURII) INFORMALE

Organizarea (structura) informală este complementară cu
organizarea oficială, cele două forme de structuri existând și evoluând împreună.
Dacă înființarea structurii formale este determinată de nevoia de
ordine și stabilitate relativă, cauzele constituirii și manifestării structurii informale sunt mai complexe și mai diverse. Acestea țin de oamenii care compun organizația, de caracteristicile acesteia și de condițiile de mediu (intern și/sau extern).
a) Cauze determinate de trebuințele oamenilor
În general, aceste cauze sunt legate de nevoile psihosociale ale
personalului:
– nevoia de afiliere (apartenență) la grup;
– nevoia de afecțiune;
– nevoia de prestigiu și recunoaștere;
– nevoia de a ști, de a fi informat;
– nevoia de siguranță.
b) Cauze ce țin de caracteristicile organizației :
– dimensiunea (cu cât numărul angajaților este mai mare, cu atât
este mai mare tendința de formare a grupurilor informale);

123
– diversitatea proceselor tehnologice, care determină formarea
grupurilor informale pe criterii profesionale;
– tipul de structură formală (creșterea gradului de formalizare și
birocratizare a structurii, regulile stricte și rigide creează atitudinea de nemulțumire și orientarea spre grupurile informale);
– stilul de management (stilurile autoritar și birocratic lezează
nevoile de prestigiu, afecțiune, siguranță și demnitatea persoanei și orientează angajații către grupurile informale).
c) Cauze ce țin de condițiile de mediu (intern și/sau extern)
Un mediu turbulent, aflat în continuă și rapidă schimbare,
diminuarea și/sau restructurarea activității, reducerile de personal afectează puternic nevoia de siguranță și nevoia de informare a personalului. Toate acestea pot genera grupuri informale ale persoanelor amenințate de șomaj, de reconversie profesională etc.

4.4.4. AVANTAJELE ȘI NEAJUNSURILE GENERATE DE
ORGANIZAREA INFORMALĂ

Managerii inteligenți nu ignoră existența organizării informale,
întrucât ei știu că atunci când grupurile informale și liderii informali acționează împotriva șefilor, influența și autoritatea lor poate fi subminată. Ei caută să cunoască organizarea informală, care sunt liderii informali ai fiecărui grup și încearcă să conlucreze cu aceștia astfel încât să încurajeze un comportament care să contribuie la realizarea obiectivelor organizației.
Cunoașterea componentelor și mecanismelor organizării
informale, a avantajelor și neajunsurilor pe care le generează, poate face din structura informală un instrument de reglare și ameliorare a funcționalității interne a organizației.
Organizarea informală poate produce numeroase probleme în
cadrul organizațiilor oficiale dar, în același timp, poate aduce și o serie de avantaje managerilor, proprietarilor și salariaților.
Avantajele existenței organizării informale:
• Contribuie la creșterea eficienței activității organizației,
întrucât tinde să încurajeze cooperarea, aduce un plus de operativitate în informare, decizie și acțiune;
• Ușurează sarcinile de muncă ale conducerii de vârf. Dacă top
managerii sunt convinși că salariații sunt cooperanți și lucrează în

124
sensul dorit de ei, vor fi înclinați să delege și să descentralizeze
conducerea, ceea ce ușurează sarcinile de muncă ale managementului și-i amplifică eficiența.
• Oferă satisfacție și stabilitate grupurilor de muncă. Lucrătorii
incluși într-un grup informal au sentimentul apartenenței și securității și
consideră că au ceva de câștigat dacă rămân în grupul respectiv, fapt ce amplifică satisfacția în muncă și reduce fluctuația personalului.
• Îmbunătățește comunicarea interpersonală, relațiile informale
asigurând comunicări rapide, care ocolesc canalele oficiale, adeseori
rigide și încărcate.
• Reprezintă o “supapă de refulare” pentru tensiunile, grijile,
nemulțumirile și frustrările personale. Oamenii care sunt incluși într-un
grup informal își pot descărca presiunea acestor probleme emotive (greu de evitat și anticipat) discutându-le cu cineva de încredere din cadrul grupului, într-o formă prietenoasă, rezultând, astfel, ușurarea și calmarea presiunilor emoționale și atenuarea stresului organizațional.
• Oferă managerilor numeroase informații despre munca
salariaților și despre modul cum sunt apreciate de aceștia, deciziile și
acțiunile conducerii.
• Ajută salariații să înțeleagă mai bine deciziile conducerii
oficiale și să le aplice corect.
• Diminuarea controlului managerial. Dacă managerii știu și
simt că organizarea informală este alături de ei, se vor simți mai puțin
constrânși să-i controleze pe lucrători pentru a fi siguri că activitatea se desfășoară cum trebuie.
• Determină managerii să planifice și să acționeze mai atent.
Este un avantaj al organizării informale rareori recunoscut. Managerii
care înțeleg forța organizării informale știu că aceasta este un control și o contrapondere la folosirea discreționară a autorității lor oficiale. Managerii inteligenți introduc schimbări în grupurile pe care le conduc după o atentă chibzuire, deoarece știu că reacția adversă a grupurilor informale față de deciziile și intențiile lor pot submina și șubrezi acțiunile proiectate. Ori, managerii doresc ca acțiunile lor să aibă succes, întrucât răspund în fața autorității superiorilor în caz de eșec.
Neajunsurile pe care le poate genera organizarea informală sunt:
• Produce rezistență la schimbare. În special în cazul grupurilor
informale puternice și stabile (ca membri și durată) există riscul
propagării conformismului, rutinei și rezistenței la schimbare. Grupul

125
devine un adversar al schimbării și un protector al obișnuințelor
comode, al felului de viață anterior. Ceea ce a fost bun se consideră a fi suficient de bun și pentru viitor.
• Promovarea unor atitudini și comportamente negative,
dăunătoare organizației (chiul, lipsă de interes în muncă, executarea
necorespunzătoare a unor lucrări etc.).
• Propagarea unor informații puțin fondate, nesigure și lansarea
unor zvonuri indezirabile.
• Dezvoltă conflicte interpersonale și intergrupale, care pot
dăuna organizației. Când salariații consumă o mare parte din timpul și
energia lor pentru a se opune unii altora, vor oferi, în mod sigur, mai puțin firmei.
• Slăbește motivația și satisfacția în muncă, cu efecte negative
asupra rezultatelor. Conflictele și interesele individuale pot deveni atât
de puternice în cadrul grupurilor informale încât pot reduce atât motivația cât și satisfacția în muncă. Rezultatul – o productivitate scăzută, care slăbește atât pe proprietar cât și pe salariați. Nimeni nu câștigă.
• Organizarea informală operează în afara controlului
managementului. Dificultatea majoră pe care o prezintă organizarea
informală este aceea că nu se află sub controlul direct al managementului. Autoritatea de care depind grupurile informale se află în sistemul social și nu în sistemul de management. Tot ceea ce managementul poate face este să cunoască aceste grupuri și să încerce să le influențeze într-un fel sau altul.

4.4.5. INTERDEPENDENȚELE ȘI INFLUENȚAREA
ORGANIZĂRII INFORMALE

Existând împreună, între organizarea formală și cea informală se
nasc interdependențe și intercondiționări. Astfel, influența organizării formale asupra celei informale se poate manifesta prin:
– intensificarea activității grupurilor informale sau formarea unor
noi grupuri în cazul încadrării necorespunzătoare cu personal a unor compartimente ale structurii oficiale;
– constituirea unor grupuri informale și selectarea liderilor
informali în cazul neconcordanței dintre autoritatea oficială (cu care este investit managerul) și autoritatea reală (profesională) pe care o deține;

126
– amplificarea volumului și frecvenței relațiilor informale în
cazul ignorării sau limitării aspirațiilor individuale și/sau de grup.
Organizarea informală influențează, la rândul ei, organizarea
formală în două moduri:
– pozitiv, în cazul în care grupurile informale și scopurile lor se
suprapun subdiviziunilor organizatorice oficiale și obiectivelor acestora,
iar șeful numit este recunoscut și acceptat și ca lider. În această situație,
convergența de interese, aspirații, norme și valori va determina coeziunea grupului și starea de satisfacție în muncă, contribuind la creșterea randamentului și realizarea în mai bune condiții a obiectivelor
stabilite prin organizarea oficială.
– negativ, când grupurile informale se constituie între
compartimente sau niveluri ierarhice. Concentrarea activității grupurilor informale către realizarea propriilor interese va determina lipsă de interes față de sarcinile posturilor, diluarea responsabilității, consum
mare de timp pentru întreținerea legăturilor informale, culegerea și
transmiterea informațiilor etc.
Conducerea firmei trebuie să cunoască organizarea informală și să
învețe să conviețuiască cu aceasta. În plus, ea trebuie să recurgă la o
serie de modalități de influențare a organizării informale, cum ar fi:
– să accepte și înțeleagă motivațiile organizării informale cu care
trebuie să coexiste și să coopereze;
– să ia în considerare efectele posibile ale reacției grupurilor
informale la deciziile luate și acțiunile pe care le întreprind;
– să încerce să valorifice avantajele oferite de existența
organizării informale;
– să găsească modalitățile de integrare a intereselor grupurilor
informale cu cele ale organizării oficiale, realizând starea afectivă și
funcțională necesară realizării concomitente a acestor interese;
– să exercite activitățile oficiale cu tact, cu înțelepciune, fără a
recurge la amenințări inutile la adresa grupurilor informale.

*

În încheiere, trebuie precizat că cea mai potrivită combinație între
cele două forme de organizare (formală și informală) pare a fi un sistem
predominant formal (care să mențină ordinea și unitatea organizației în atingerea scopurilor) împreună cu un sistem informal suficient dezvoltat pentru a menține coeziunea grupurilor de muncă și cooperarea. Cu alte
cuvinte, organizarea informală trebuie să fie suficient de puternică
pentru a ajuta, dar insuficient de puternică pentru a domina.

127
CAPITOLUL 5

COORDONAREA

5.1. Coordonarea – funcție a managementului.
Definiție, necesitate și importanță
5.2. Forme, instrumente și proceduri de coordonare 5.3. Comunicarea – suport al coordonării
5.3.1. Definirea comunicării. Rolul și scopul
comunicării în cadrul organizației
5.3.2. Procesul de comunicare 5.3.3. Tipuri de comunicare în cadrul
organizațiilor
5.3.4. Bariere în comunicare
5.3.5. Principii și reguli de bază ale comunicării
eficiente
5.3.6. Tehnici de perfecționare a comunicării
5.3.6.1. Ascultarea activă 5.3.6.2. Comunicarea 5.4. Practici de coordonare eficace 5.5. Ședința

128

CAPITOLUL 5

COORDONAREA

Etimologic, termenul coordonare își are sorgintea în latinescul
“ordo” – a pune în ordine, a uni, a lega.
Sensul semantic al coordonării este cel folosit de Fa yol: a uni, a
lega, a armoniza și sincroniza acțiuni și eforturi.

5.1. COORDONAREA – FUNCȚIE A
MANAGEMENTULUI. DEFINIRE, NECESITATE ȘI
IMPORTANȚĂ

Funcția de coordonare, răspunde la aceleași întrebări ca funcția de
organizare (cine, cu ce resurse și în ce mod va realiza obiectivele planificate), cu precizarea că se au în vedere elemente de detaliu și cuprinde perioade mai scurte de timp. De aceea, coordonarea este percepută ca o continuare a organizării, o organizare continuă, în dinamică a activității, vizând detaliile și perioade scurte de timp.
Definițiile date coordonării sunt diferite, fiecare din ele luând în
apreciere diverse criterii și elemente definitorii.
Pornind de la acceptarea coordonării ca element distinct al
procesului de conducere, consider că cea mai corectă definire a sa este aceea de funcție a managementului, de componentă a procesului managerial.
Funcția de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă
prin care se unifică și armonizează deciziile și acțiunile personalului, se ordonează și se direcționează (orientează, dirijează, îndrumă) acțiunile componentelor organizației în vederea realizării obiectivelor stabilite prin plan.
Această funcție decurge din natura socială a procesului de muncă,
coordonarea unind și armonizând părțile structurii organizatorice cu

129
managerii și personalul de execuție, constituind un adevărat suport pe
care se bazează întreaga activitate managerială.
Considerentele care justifică necesitatea coordonării în cadrul
organizației pot fi sintetizate astfel:
• Complexitatea și dinamismul crescând al activității
organizațiilor, care generează frecvent probleme care trebuie urmărite și
rezolvate prompt, pentru a nu genera disfuncții și neajunsuri majore.
• Ineditul reacțiilor umane, greu de cunoscut și anticipat.
Coordonarea depinde în mare măsură de potențialul uman al
organizației (dificil de evaluat), pe care trebuie să știe să-l valorifice cât mai bine. Reușita coordonării este condiționată de realizarea unei coeziuni a personalului, fondată pe încrederea în firmă, în obiectivele ei, în managerii care-i conduc.
• Existența unor factori de mediu (endogeni și exogeni) în
continuă schimbare, a căror influență asupra organizației se manifestă
sub forma unor acțiuni care au drept consecință perturbarea activității planificate și organizate în prealabil.
Influențele permanente pe care le suferă organizația fac necesară
dirijarea, îndrumarea continuă a activității, adică coordonarea, urmărindu-se prin aceasta adaptarea organizației la schimbările mediului extern sau neutralizarea acțiunii dezorganizatoare a factorilor endogeni.
Putem aprecia că natura antientropică a managementului se
manifestă cu precădere în funcția de coordonare. Spre deosebire de sistemele biologice care se autoreglează, în sistemele socio-economice reducerea entropiei este rezultatul intervenției managementului, prin exercitarea funcției de coordonare.
• Creșterea gradului de incertitudine în ansamblul afacerilor
firmei, care reclamă intervenția managementului pentru coordonarea cotidiană a activităților în scopul realizării obiectivelor fixate, cu un grad mai înalt de siguranță.
Obiectivele esențiale ale coordonării rezidă în:
– menținerea activității organizației pe coordonatele planificate
în vederea atingerii în condițiile stabilite a obiectivelor fixate;
– păstrarea și perfecționarea stării de ordine și asigurarea
stabilității în dinamică a organizației;
– integrarea și sincronizarea diferitelor componente ale structurii
organizatorice și ale personalului, în vederea realizării sarcinilor încredințate;

130
– îmbunătățirea informării, colaborării, cooperării și coeziunii
angajaților și grupurilor de muncă;
– perfecționarea continuă a activității, urmărind, în principal,
stăpânirea schimbărilor intervenite, eliminarea disfuncțiilor și sporirea eficienței.
Prin intermediul funcției de coordonare, managementul asigură
îndrumarea și dirijarea cotidiană, permanentă și operativă a activității
organizației. Coordonarea este funcția managementului cea mai puțin
formalizată. Ea este influențată decisiv de calitățile psiho-sociologice ale managerului, de latura umană a potențialului conducătorului și de talentul acestuia de a dirija și influența resursa umană în direcția dorită.
În practică, exercitarea coordonării îmbracă două forme:
coordonarea bilaterală și multilaterală .
• Coordonarea bilaterală are loc între un șef și un subordonat.
Este specifică firmelor mici și foarte mici.
Prezintă avantajul că elimină distorsiunea și filtrajul în
comunicare și oferă un “feed-back” operativ.
Dezavantajul coordonării bilaterale constă în consumul mare din
timpul managerului.
• Coordonarea multilaterală are loc, concomitent, între un șef
și mai mulți subordonați. Este folosită sub forma ședințelor de lucru ale principalelor organe de conducere participative ale organizațiilor sau ale unor compartimente sau echipe de muncă.

5.2. FORME, INSTRUMENTE ȘI PROCEDURI DE
COORDONARE

Cele mai utilizate forme de realizare a coordonării sunt:
a) Coordonarea prin concepție, care are rolul de a orienta
colaboratorii asupra modului de îndeplinire a unor sarcini importante
(stabilirea modalităților de lucru, cooperare și colaborarea între persoane și compartimente, volumul de muncă necesar, termenele intermediare și finale etc.).
b) Coordonarea centralizată, urmărește rezolvarea unor
probleme generale (aprovizionare, transport, desfacere, personal etc),
care privesc întreaga firmă. Se utilizează în cadrul firmelor de mari
dimensiuni.
c) Coordonarea curentă (dinamică) – este forma cea mai des
utilizată. Folosește calea dialogului dintre șefi și subordonați și se

131
concretizează în relațiile permanente, cotidiene dintre aceștia, în
acțiunile de soluționare a problemelor curente, de producție.
d) Coordonarea prin comitete și reuniuni (ședințe, conferințe
etc) .
e) Coordonarea prin instrucțiuni .
f) Coordonarea prin instruirea personalului încadrat în
posturi de conducere .
Pentru realizarea coordonării, managerii folosesc în mod curent
instrumentele :
– Regulamentul de organizare și funcționare;
– Regulamentul de ordine interioară;
– Sistemul informațional;
– Planurile și programele;
– Bilanțul;
– Bugetul de venituri și cheltuieli;
– Rapoarte diverse;
– Cointeresarea materială, ș.a.
Dintre procedurile manageriale folosite frecvent în coordonare
menționăm:
– aprobarea;
– avizul;
– recomandarea;
– îndrumarea;
– indicația;
– rezoluția;
– decizia;
– ordinul;
– hotărârea;
– evaluarea;
– aprecierea;
– sancționarea și recompensarea.

5.3. COMUNICAREA – SUPORT AL COORDONĂRII

Comunicarea este prezentă pretutindeni în viața socială și este
esențială pentru orice activitate. Comunicarea este procesul care asigură suportul concret al relațiilor organizatorice și al coordonării în cadrul organizațiilor. În acest proces se obțin și se furnizează informațiile necesare coordonării în bune condiții a activității conduse.

132
5.3.1. DEFINIREA COMUNICĂRII. ROLUL COMUNICĂRII ÎN
CADRUL ORGANIZAȚIEI

Comunicarea , în cadrul organizației, se definește ca fiind
procesul prin care are loc un transfer de mesaje (informații) de la
un emitent la un primitor, în condițiile înțelegerii corecte a lor de către primitor, cu scopul realizării obiectivelor fixate.
O comunicare eficace implică realizarea aceluiași înțeles la cei
doi subiecți (emitent și primitor) a semnificației mesajului ce face obiectul comunicării. Dacă este prezentă înțelegerea comună a mesajului afirmăm că are loc o comunicare efectivă. Asigurarea unei comunicări eficace depinde de un complex de factori ce reflectă atât calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregătire al managerilor, stilul de conducere etc.), cât și a executanților (nivelul lor de pregătire generală și în domeniul respectiv, interesul față de soluționarea problemelor implicate, receptivitatea la nou și schimbare etc).
Comunicarea își justifică rolul esențial în cadrul organizației
prin câteva aspecte:
– Constituie modalitatea prin care se pot uni activitățile și
oamenii organizației pentru a atinge un țel comun.
– Integrează funcțiile manageriale, asigurând funcționarea
internă a organizației. Stabilirea obiectivelor, elaborarea structurii organizatorice, armonizarea acțiunilor cu obiectivele fixate, eliminarea
defecțiunilor, antrenarea personalului, se bazează pe primirea și
transmiterea mesajelor.
– Leagă organizația de mediul său exterior, asigurând informații
privind prețurile, concurența, tehnologia, finanțele, precum și despre legislație și hotărârile guvernului. Aceste informații sunt vitale firmelor de afaceri pentru adoptarea deciziilor ce privesc sortimentul unui produs, loturile în care se fabrică și calitatea produselor, strategia de marketing, organizarea producției etc.
– Contribuie la înțelegerea și acceptarea schimbării ca pe o
oportunitate, facilitând dinamica schimbării și favorizând acțiunile de
modernizare și dezvoltare a firmei.
– Stabilește și menține relațiile dintre angajați și compartimente,
oferindu-le informațiile necesare orientării și evaluării propriei munci.

133
Mi jloc
de
trans mitere – Prin feed-back–ul oferit, asigură posibilitățile de îmbunătățire a
performanțelor individuale și de ansamblu ale organizației.
– Contribuie la instaurarea unor relații corecte, de înțelegere și
acceptare între șefi și subordonați și între membrii grupurilor de muncă, determinând un climat organizațional favorabil cooperării și colaborării și orientând atitudinile, comportamentul și eforturile spre performanțe înalte.
Complexitatea și importanța comunicării pentru orice organizație
solicită managerilor capacitatea de a comunica eficace, ca o condiție de bază a succesului în munca de conducere. Problema reală a comunicării organizaționale nu este cât de mult comunică managerii, ci dacă ei comunică bine sau nesatisfăcător. De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se folosește resursa umană a unei organizații, deci, în ultimă instanță, rezultatele activității desfășurate în cadrul acesteia.

5.3.2. PROCESUL DE COMUNICARE

Comunicarea organizațională este un proces în dublu sens, în care
fiecare subiect al comunicării este, pe rând, emitent și primitor de informații. Fiecare angajat transmite, primește și interpretează mesaje.
Procesul de comunicare constă în ansamblul de operații prin care
un emitent (expeditor) transmite unui primitor (destinatar) un mesaj. Schematic, procesul de comunicare este prezentat în fig 5.1.

Figura 5.1. Schema procesului de comunicare

Schema prezentată include componentele comunicării
organizaționale și etapele (pașii) comunicării. Emitent
Idee Codificare
Mesaj Decodificare
În ț ele g ere
Primitor
Perturbații

134
Etapa I-a Elaborarea mesajului
Emitentul este unul din cei doi subiecți ai comunicării. El poate
fi orice angajat care deține idei, informații, intenții, pe care dorește să le transmită altei persoane (primitor, receptor), printr-un mesaj, urmărind un anumit scop.
Având conturată ideea pe care vrea să o transmită, emitentul o
codifică într-o formă accesibilă înțelegerii primitorului.
Codificarea înseamnă uzual literele și cuvintele limbii folosite
de cei soi subiecți ai comunicării (emitent și primitor). Prin codificarea
mesajului, emitentul stabilește exact ceea ce vrea să comunice și alege
cu grijă limbajul adecvat, adică formulează mesajul.
Mesajul este ansamblul simbolurilor transmise de emitent
primitorului (receptorului). El reprezintă conținutul comunicării.
Etapa a- I I-a Transmiterea mesajului
Mesajul poate fi transmis oral, scris sau nonverbal. Atunci când
comunicarea nu este directă (emitentul și receptorul nu se află față în față) se folosesc diverse mijloace de transmitere a mesajului, care
constituie suportul tehnic al procesului de comunicare. Acestea pot fi: scrisori, rapoarte, telefon, telex, telefax, aparatură video și audio pentru conferințe, rețele de computere, televiziunea prin circuit închis. Uneori se pot folosi două sau mai multe mijloace de transmitere pentru același mesaj (de exemplu, două persoane pot stabili la telefon o înțelegere, confirmată ulterior printr-o scrisoare).
Fiecare mijloc de transmitere are avantaje și dezavantaje,
aprecierea fiecăruia făcându-se după contribuția sa privind: viteza de vehiculare a informației, acuratețea mesajului, costul comunicării. Selecția mijlocului de comunicare este esențială pentru o comunicare efectivă, rapidă și economicoasă.

Etapa a -III-a Recepția mesajului
Primitorul (receptorul) este orice angajat (manager sau
executant) care primește mesajul. Importanța primitorului în cadrul comunicării este la fel de mare ca a emitentului, întrucât a asculta este la fel de important ca a vorbi (a transmite). Reușita comunicării este dată de calitatea recepției, adică de gradul de înțelegere a mesajului de
către primitor. El trebuie să aibă capacitatea de a decodifica și a
înțelege mesajul în adevărata lui semnificație. Această capacitate este
puternic influențată de nivelul de pregătire, experiența și starea de spirit

135
a receptorului. O comunicare caracterizată prin claritate se poate realiza
numai dacă cei doi subiecți ai comunicării acordă același înțeles
simbolurilor care compun mesajul. De aceea, este necesară adecvarea conținutului și formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de înțelegere a primitorului și chiar cu starea sa sufletească. Astfel, trebuie evitate expresiile elevate sau prea subtile, cuvinte prea tehniciste adresate unui receptor insuficient pregătit, deoarece comunicarea nu va fi înțeleasă corect.
În procesul de comunicare pot interveni, frecvent, perturbații
(numite și zgomote sau bariere).
Perturbațiile sunt acele elemente sau factori care împiedică sau
stingheresc comunicarea. Ele se manifestă în toate etapele procesului de comunicare.
Astfel, zgomotele stradale sau conversațiile într-un birou pot
deranja emitentul în elaborarea unei idei clare, acesta putând face codificări greșite, folosind simboluri sau cuvinte neclare.
Transmiterea mesajului poate fi întreruptă de paraziți sau de
slaba fiabilitate a mijlocului de transmitere ( telefon, radio, etc.).
Recepția poate fi eronată datorită înelegerii incorecte a cuvintelor
și a altor simboluri.
Procesul de comunicare se încheie prin feed-back (reacția
inversă, de răspuns). Prin intermediul lui se realizează controlul corectitudinii comunicării, emitentul verificând (prin diverse simboluri: cuvinte, gesturi, mimica feței) dacă mesajul său a fost recepționat și înțeles corect sau a suferit modificări. Astfel, prin feed-back, comunicarea este un proces în ambele sensuri.
Înțelegerea procesului de comunicare necesită definirea a încă
două componente ale comunicării organizaționale (care nu sunt cuprinse în schema comunicării din fig 5.1) și anume contextul
comunicării și canalele de comunicare.
Contextul (sau mediul) comunicării este o componentă
adiacentă a comunicării, dar care poate influența mult calitatea comunicării. El se referă la locul, timpul, starea psihică, interferențele zgomotelor, temperatura, imaginile vizuale care pot influența sau afecta comunicarea provocând întreruperi, confuzii.
Canalele de comunicare sunt traseele pe care circulă mesajele.
După gradul de formalizare acestea pot fi:
– Canale formale (oficiale) , care se suprapun relațiilor
organizatorice din cadrul structurii organizației, vehiculând informații între posturi, compartimente și niveluri ierarhice diferite. Eficacitatea

136
comunicării depinde de modul de funcționare a acestor canale. Apariția
unor blocaje frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării climatului de muncă, a relațiilor interpersonale.
– Canalele informale (neoficiale) , ce sunt generate de
organizarea informală. Ele constituie căi adiționale de comunicare care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale, depășind barierele de statut și ierarhice și vehiculând știri, noutăți, informații mult mai rapid decât canalele formale. Deși mesajele transmise prin canalele informale sunt frecvent distorsionate și filtrate ele prezintă avantajul rapidității și abundenței.

5.3.3. TIPURI DE COMUNICARE ÎN CADRUL
ORGANIZAȚIILOR

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate în cadrul
organizațiilor se clasifică utilizând mai multe criterii:
1. După modul de desfășurare , comunicarea poate fi: reciprocă
directă; reciprocă indirectă; unilaterală directă; unilaterală indirectă.
1.a. Comunicarea reciprocă directă (sau față în față) este
considerată cel mai favorabil mod de a construi o relație interpersonală.
Fiind bidimensională (implică auzul și văzul) ea permite
emitentului să evalueze pe loc modul în care a fost primit mesajul. În funcție de reacția receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat, iar conduita poate fi și ea adaptată rapid. Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al comunicării nonverbale (expresiile feței, gesturile, mimica) care întregește și clarifică comunicarea.
Acest tip de comunicare este folosit cu deosebire în problemele
delicate, care afectează sensibilitățile și susceptibilitățile personalului.
1.b. Comunicarea reciprocă indirectă se realizează prin
telefon, radio, televiziune interactivă (cel mai utilizat fiind telefonul).
Fiind rapidă, este preferată pentru transmiterea mesajelor
presante, dar comunicarea telefonică este lipsită de o mare parte din mesajele nonverbale. Unele mesaje pot fi deduse din volumul, intonația vocii, viteza de vorbire, dar ele nu prezintă concludența mesajelor nonverbale, specifice comunicării reciproce directe.
1.c. Comunicarea unilaterală directă se folosește în cazul
transmiterii de ordine, mesaje care nu necesită răspuns, dar și în cazul ședințelor de informare.

137
1.d. Comunicarea unilaterală indirectă se realizează prin
intermediul scrisorilor, discursurilor, filmelor.
2.După sensul circulației și poziția emitentului în raport cu
primitorul, comunicarea poate fi: descendentă; ascendentă; orizontală;
în diagonală.
2.a. Comunicarea descendentă , urmează , de obicei, traiectul
relațiilor de tip ierarhic, circulând pe canale (linii) ierarhice, de la nivelurile superioare ale conducerii spre cele inferioare (de la șefi la subordonați).
Este folosită pentru planificarea și organizarea activității, pentru
antrenarea personalului și pentru transmiterea deciziilor. Conținutul ei cuprinde transmiterea de sarcini, decizii, instrucțiuni, solicitarea de informații.
În firmele puternic centralizate și în care se practică stilul de
conducere autoritar, acest tip de comunicare este predominant (în cadrul procesului de comunicare unilaterală).
2.b. Comunicarea ascendentă constă în transmiterea de mesaje
de la subordonați către șefi (nivelurile superioare ale conducerii). Informațiile vehiculate reprezintă fie reacția de răspuns (feed-back-ul) la mesajele primite, fie rapoarte cu privire la acțiunile realizate, fie cereri, opinii, solicitări, nemulțumiri.
Rolul comunicărilor ascendente este esențial pentru controlul
activității, deoarece prin intermediul lor se informează conducerea de nivel superior despre mersul activității, neajunsuri și disfuncții, starea morală a personalului etc.
2.c. Comunicarea orizontală (sau laterală) se realizează între
persoane sau compartimente situate la același nivel ierarhic. Are rolul de a facilita coordonarea activităților care vizează obiective comune, fără a solicita intervenția managerilor de nivel superior.
2.d. Comunicarea în diagonală se stabilește între persoane
situate la nivele ierarhice diferite și pe linii ierarhice distincte. Ea amplifică schimbul rapid de informații, favorizează cooperarea și un climat bazat pe încredere și apreciere reciprocă.
3. După gradul de oficializare, comunicarea poate fi formală și
informală.
3.a. Comunicarea formală (oficială) include ansamblul
mesajelor ascendente și descendente care circulă pe canalele relațiilor organizatorice ( oficiale).

138
Ea se prezintă sub diferite forme: orală, scrisă, directă și indirectă,
multilaterală și bilaterală. Rolul comunicării formale este de a reglementa funcționarea organizațiilor.
3.b. Comunicarea informală (neoficială) cuprinde informațiile
vehiculate în mod neoficial între angajații unei organizații și constau în discuții, conversații, bârfe, zvonuri.
4. După modul de transmitere a mesajului, comunicarea poate
fi : orală; scrisă; nonverbală.
4.a. Comunicarea orală (verbală)
Este utilizată cel mai frecvent. Studii speciale au relevat că cea
mai mare parte (peste 70%) a informațiilor vehiculate în cadrul organizațiilor sunt transmise oral. În mod frecvent comunicarea verbală cuprinde: relatări privind situații, fapte, întămplări; sentimente, păreri; opinii; atitudini. Se poate comunica oral cu clienții, beneficiarii, presa,
cu reprezentanți ai băncilor, ai organelor statului, în interviurile de
selecție a personalului, în acțiuni de reglare a stării disciplinare, în negocieri, la întruniri (ședințe, adunări), în coordonări de proiecte etc.
Comunicarea orală permite contactul direct între subiecții
comunicării atât în cazul relațiilor formale cât și a celor informale.
Comunicarea verbală solicită subiecților comunicării nu numai
capacitatea de a emite mesaje ci și capacitatea de a asculta.
Comunicarea orală în cadrul organizațiilor prezintă o serie de
avantaje:
− rapiditate de emisie și reacție de răspuns (feed-back) imediată,
favorizând o mai mare viteză de acțiune;
− transmiterea mesajului se poate face mai nuanțat și persuasiv;
− se pot pune întrebări și clarifica probleme;
− poate fi observat imediat efectul produs de mesaj asupra
primitorului;
− stabilește relații directe, personale dintre șefi și subalterni,
asigurând subordonaților sentimentul de participare la viața organizației
și satisfacția acordării considerației.
Comunicarea orală conține și unele dezavantaje :
− produce cheltuială mare de timp, întrucât necesită prezența
simultană a interlocutorilor la procesul comunicării;
− transmiterea succesivă a mesajelor prin mai multe nivele
ierarhice provoacă pierderi apreciabile de conținut informațional. De
exemplu, în medie, comunicările descendente verbale emise de Consiliul de Administrație, mai păstrează următoarele procente din

139
conținutul informațional integral al mesajului: 63% la nivelul
directorilor executivi; 55% la șefii de compartimente; 40% la șeful de
secție; 30% la maiștri ; numai 20% la muncitori. În cazul comunicărilor ascendente verbale pierderile sunt și mai mari, doar 10% din conținutul mesajelor transmise de muncitori ajung la Consiliul de Administrație;
− acuratețea mesajelor, respectiv înțelegerea semnificației
acestora nu poate fi clar dovedită și stabilită mai târziu.
4.b. Comunicarea scrisă
Deși nu este foarte agreată, (puțini fiind managerii cărora le place
să scrie sau să citească rapoarte) comunicarea scrisă este inevitabilă în cadrul organizațiilor. Ea este utilizată cu preponderență pentru transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, anunțuri (la panoul de afișare), scrisori către persoane din interiorul sau din afara organizației.
Comunicarea scrisă prezintă câteva avantaje :
− nu necesită prezența simultană a participanților la comunicare,
reducând costul comunicării (economie de timp);
− emitentul dispune de mai mult timp de gândire și argumentare
și poate elabora mesaje luând în considerare o mai mare diversitate de
idei;
− mesajele scrise, bine elaborate, sunt clare, concise,
necontradictorii și comprehensibile;
− mesajele scrise pot fi păstrate și pot fi utilizate drept probe,
privind respectarea legalității;
− promovează uniformitatea în acțiuni și proceduri pentru un
număr mare de angajați.
Dezavantajele comunicării scrise sunt:
− depersonalizarea comunicării, datorită inexistenței relației
directe între participanții la comunicare;
− acumularea unui mare volum de mesaje scrise (multe
documente, hârtii) asociată cu ideea de birocrație, în sensul său negativ;
− în cazul unor emitenți nepricepuți, mesajele scrise pot fi
inexpresive, neconvingătoare, neclare;
− reacția de răspuns (feed-back-ul) nu este, de regulă, imediată.
Perfecționarea capacității de comunicare în scris a managerului
este o necesitate pentru amplificarea eficacității coordonării. Specialistul american Keith Davis a elaborat o serie de recomandări pentru ameliorarea comunicării scrise:
− folosiți cuvinte și fraze simple;

140
− folosiți cuvinte scurte și familiare;
− folosiți pronumele personal la persoana a I I–a (tu, dvs.) ori de
câte ori este posibil;
− folosiți exemplele, graficele, ilustrațiile;
− alcătuiți fraze și paragrafe scurte;
− economisiți adjectivele;
− exprimați ideile logic și în mod direct;
− eliminați cuvintele și expresiile ce nu sunt necesare.
4.c. Comunicarea nonverbală (body language) este, de regulă,
un suport al comunicării orale și se realizerază prin expresia feței (mimică), gesturi, mișcări ale corpului, care reprezintă stimuli care pot amplifica eficacitatea comunicării interpersonale.
Se apreciază că aproximativ 90% dintr-un mesaj se transmite pe
cale nonverbală, prin următoarele modalități:
• Expresia feței
Oamenii știu să-și ascundă stările de spirit, controlându-și
expresiile feței, adesea, în mod remarcabil. De aceea, se poate vorbi despre o “față publică” (pe care oamenii o afișează la serviciu, în afaceri, în societate, în general) și de o “față particulară”, cea adevărată, devoalată de oameni în intimitate.
În marea lor majoritate, expresiile feței pot fi controlate atunci
când oamenii doresc acest lucru. De aceea, este greu de detectat adevărata stare a celor care intră în comunicare. Cu toate acestea, există zone ale chipului care scapă controlului individului, astfel încât ele pot emite mesaje relevante despre starea sufletească a unei persoane. Aceste zone se situează în jurul ochilor, frunții și al sprâncenelor.
• Contactul ochilor
Se afirmă că ochii sunt “fereastra sufletului”, că ei exprimă cel
mai bine trăirile interioare ale omului.
Prin intermediul ochilor oamenii supraveghează natura și cursul
unei comunicări pentru a se putea adapta rapid reacțiilor interlocutorului.
Mișcările ochilor, durata și intensitatea privirii sunt sincronizate,
de obicei, cu ritmul și fluența vorbirii. Se poate observa că o persoană care vorbește calm are o privire liniștită, iar intervalele la care își schimbă direcția privirii sunt mai lungi, în comparație cu o persoană care vorbește în ritm alert , la care mișcările ochilor sunt rapide.
Persoanele cu ezitări în exprimarea unor mesaje au privirea fixată
în depărtare; prin contrast, persoanele care țin o expunere în mod fluent

141
caută să capteze privirile auditoriului, mărind aderența vizuală cu
acesta.
În cursul unei comunicări verbale, mișcările ochilor, a pleoapelor
și a sprâncenelor pot oferi multe mesaje nonverbale, astfel:
− mișcările laterale ale ochilor, privirile piezișe fac dovada fie a
lipsei de sinceritate, fie a sentimentelor dezagreabile;
− pleoapele care se mișcă rapid indică o stare de neliniște;
− ridicarea unei sprâncene semnalează neîncredere, iar când
această mișcare se repetă se poate anticipa deja, un răspuns negativ.
Dimensiunea pupilelor poate oferi cunoscătorilor semnale
relevante:
− dilatarea pupilelor indică amplificarea interesului, dar și
neliniște, anxietate;
− micșorarea pupilelor, reflectă expectativă, lipsă de încredere în
afirmațiile sau faptele interlocutorului.
• Gestica și pozițiile capului pot releva o diversitate de stări,
atitudini, sentimente:
− frângerea degetelor indică nerăbdarea, neliniștea;
− masarea nasului cu degetul arătător arată ostilitatea sau
negația;
− masarea bărbiei indică îndoiala, nesiguranța;
− clătinarea capului însoțită de un zâmbet semnifică dorința de a
încuraja , bunăvoință, răbdare, interes;
− mâna sprijinind fruntea indică superioritate, aroganță;
− coatele așezate pe birou și mâinile împreunate în dreptul gurii
exprimă nesiguranță sau neîncredere în partener.

5.3.4. BARIERE ÎN COMUNICARE

Barierele (obstacolele) în comunicarea organizațională
reprezintă cauzele care limitează comunicarea, o fac incompletă sau o
blochează. Ele apar în toate componentele procesului de comunicare și pot fi grupate în două categorii:
− bariere în comunicarea interpersonală;
− bariere de natură organizațională.
1. Bariere în comunicarea interpersonală

142
În această categorie se includ o serie de cauze care pot perturba
comunicarea, ce sunt datorate subiecților comunicării sau contextului în care se realizează aceasta. Între acestea enumerăm:
1.a. Ignorarea informațiilor aflate în dezacord cu ceea ce
cunoaștem în momentul comunicării. De exemplu, managerul
“cunoaște” că angajații sunt, în general, mulțumiți de nivelul salariilor.
Chiar dacă secretara îi spune că există multe nemulțumiri în privința câștigurilor și sindicatele pregătesc declanșarea unui conflict de muncă, el ignoră mesajul. Blocând recepția informațiilor, comunicarea va fi, evident, limitată.
1.b. Lipsa informațiilor reale (sau “mesaje sărace”)
Uneori, sărăcia cuvintelor, a ideilor și lipsa de coerență a
informațiilor limitează sensibil comunicarea, mesajul apare “sărăcit”,
lipsit de informații reale.
Această barieră apare adesea în cazul absenței unui plan al
comunicării. Emitentul mesajului începe să vorbească sau să scrie fără a gândi, fără un plan care să conțină obiectivele mesajului pe care-l transmite, ce este esențial pentru primitor, ce nu trebuie omis din comunicare etc.
1.c. Aprecierea subiectivă a emitentului
Înțelesul și importanța mesajului sunt influențate de aprecierea
credibilității emitentului. Dacă emitentul prezintă încredere, mesajul va
fi ascultat cu mai mult interes. Invers, mesajul transmis de o persoană rău apreciată sau privită cu antipatie, chiar dacă transmite un mesaj corect, informațiiile vor fi primite cu neâncredere, iar comunicarea este limitată.
1.d. Folosirea neadecvată a mijloacelor de comunicare
Folosirea incorectă a faxului, telexului, calculatorului, etc, pot
determina formulări greșite sau incomplete a unor mesaje, acestea
putând fi receptate greșit sau deloc.
1.e. Prezentarea indirectă a mesajului
Înseamnă folosirea unei modalități greșite de transmitere a
mesajului. De exemplu, emitentul prezintă o problemă printr-o expunere verbală sumară, deși poziția receptorului și importanța problemei necesită un raport scris, amănunțit.
1.f. Percepții diferite
Oamenii provin din medii socio- culturale diverse, au experiențe
și sisteme de valori diferențiate. Toate acestea determină percepții diferite, adică modalități de recepție și interpretare a mesajelor diferite, care influențează comunicarea. (Dacă un manager spune unor subordonați să facă ceva imediat, unii vor înțelege că trebuie să

143
realizeze sarcina în următoarele secunde, ia alții că o pot îndeplini în
cursul zilei de lucru).
1.g. Distorsiuni semantice
Unii oameni acordă înțelesuri diferite unor cuvinte, denaturând
înțelesul mesajului. De exemplu, folosirea cuvântului “fortuit” cu sensul de “forțat”, în loc de “întâmplător”, care este sensul corect al termenului.
Problemele semantice pot apare și în cazul când angajații folosesc
în exprimare cuvinte din jargonul tehnic (profesional), argou, neologisme, termeni strict tehnici și expresii prea pretențioase.
De asemenea, probleme semantice apar și în cazul unor formulări
ambigui, care lasă loc interpretărilor. De exemplu, reclama “Noi vindem ieftin” ridică întrebarea: “Ieftin? De ce?” La care fiecare își poate oferi singur mai multe răspunsuri diferite.
1.h. Interferențele
Este vorba de evenimente sau împrejurări care țin de contextul
(mediul) comunicării. Ele pot deturna atenția primitorului, sau pot împiedica realizarea recepției. Astfel, indiferent de abilitățile de comunicare ale subiecților comunicării, procesul de comunicare este împiedicat.
Pentru depășirea acestor bariere se recomandă folosirea
următoarelor proceduri:
− determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări;
− clarificarea și ordonarea ideilor înaintea comunicării;
− alegerea celui mai bun moment pentru efectuarea comunicării;
− cunoașterea precisă a problemei în discuție și a termenilor
folosiți;
− utilizarea unui limbaj simplu și direct;
− evitarea abundenței de cuvinte pentru a nu încărca nejustificat
mesajul și a nu se pierde esențialul;
− folosirea feed-back-ului ori de câte ori este nevoie .
2. Bariere în comunicare de natură organizațională
Barierele de natură organizațională sunt datorate unor cauze
diverse, cele mai frecvente fiind descrise în continuare.
2.a. Nivelurile (treptele) ierarhice
Acestea pot influența corectitudinea și volumul informațiilor
transmise și/sau recepționate. De exemplu, dacă presupunem că la transmiterea informațiilor de la un nivel la altul, se pierde 10% din volumul informațiilor, într-o structură cu șase niveluri se va pierde 41% din volumul inițial de informații.

144
1…………………..… 100% 59 %
2……………..….… 90% 3…………….…… 81% și invers 4…………..…… 73% 5……………… 66% 6……………. 59% 100%
Frecvent, pierderile de informații sunt determinate de distorsiune
și filtraj .
• Distorsiunea constă în modificarea parțială, întâmplătoare
(neintenționată) a conținutului mesajului pe parcursul transmiterii de la
emitent la receptor (primitor). Ea poate fi generată de :
− diferența de pregătire (intelectuală, profesională) a persoanelor
implicate în vehicularea informațiilor;
− utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea și
transmiterea informațiilor.
• Filtrajul este înțeles ca un obstacol al comunicării, care capătă
forma unei trieri intenționate a informațiilor, cu scopul de a-l face pe
receptor să privească în mod favorabil sau defavorabil mesajul.
Filtrajul poate lua două forme : manipularea și camuflarea.
− Manipularea constă în comunicarea trunchiată a unor
informații.
− Camuflarea se referă la comunicarea în mod intenționat
ambiguă a mesajului, pentru a determina interpretarea eronată a
acestuia. Camuflarea este de fapt o “dezinformare” care are consecințe negative asupra relațiilor dintre partenerii de comunicare și diminuează credibilitatea, încrederea și calitatea comunicărilor ulterioare.
2.b. Aria de control (numărul de persoane subordonate direct
unui manager) influențează comunicarea în funcție de dimensiunea ei, astfel:
− în sensul reducerii comunicării , a diminuării coordonării și
controlului, când numărul de persoane din subordine este prea mare;

145
− în sensul intensificării comunicărilor , a amplificării
coordonării (numeroase îndrumări, indicații) și apariției
supracontrolului, când aria de control este prea mică.
2.c. Diferențele de poziție în ierarhie a subiecților comunicării
Diferențele de statut (poziție ierarhică) între cei doi subiecți pot
afecta conținutul comunicării.
Astfel, la subordonați se poate manifesta o oarecare inhibiție,
atunci când mesajul conține informații care relevă deficiențe în activitate, care pot atrage sancțiuni și pedepse din partea unui șef excesiv de autoritar. Mesajul poate fi “cosmetizat” sau”golit” de informațiile inconvenabile de către subaltern, iar șeful primește un mesaj “dorit”, dar neadevărat.
Dacă receptorul este un șef de rang înalt, el poate ignora
informațiile unui angajat, aflat pe o treaptă joasă a ierarhiei, chiar dacă acestea sunt reale și corecte. Dacă șeful cu statut înalt (considerat, de regulă, corect și bine informat) este emitent, mesajele lui vor fi interpretate ca atare, chiar dacă, în realitate ele sunt false sau incomplete.
2.d. Bariere determinate de manageri și de subordonați
Interesant de cunoscut este și aspectul privitor la modul în care cei
doi subiecți ai comuncării, situați pe poziții oficiale diferite în cadrul organizației (manager și subordonați) generează obstacole în calea comunicării.
• Obstacole generate de manageri
Ca inițiatori și coordonatori ai comunicării, managerii produc,
involuntar, o serie de obstacole artificiale în comunicarea cu subordonații sau omologii lor din următoarele cauze:
− dificultăți în capacitatea de transmitere a informațiilor datorită
insuficientei documentări;
− tendința de a transforma dialogul în monolog (din lipsă de
timp, de încredere în partenerul de dialog sau de interes față de părerea
acestuia);
− stereotipii de frazare sau de prezentare a informațiilor, care
diminuează atenția interlocutorilor;
− utilizarea unui ton ridicat și marcat de iritabilitate, care poate
intimida partenerul și anula răspunsul;
− utilizarea unui limbaj neadecvat (termeni de strictă specialitate
sau prea elevați) care diminuează posibilitățile de receptare integrală și
corectă a informaților comunicate;

146
− lipsa de abilitate în orientarea dialogului către obiectivul
urmărit.
• Obstacole generate de subordonați
Acestea au ca sursă dorința de confort și siguranță a individului,
temperamentul și climatul de muncă din organizație și se manifestă prin:
− reținerea subordonaților în exprimarea propriilor opinii, din
teama de a nu-și crea neplăceri cu superiorii;
− convingerea că problemele subordonațiilor nu-l interesează pe
manager;
− lipsa de obișnuință în comunicare. Nedispunând de abilitatea
de a se exprima în scris sau oral, subordonatul renunță, din proprie
inițiativă, să dea curs unei comunicări;
− tendința de a considera că orice idee de perfecționare
presupune existența unei defecțiuni tolerată de manager. În acest
context, o propunere de perfecționare ar părea un denunț la adresa șefului, care i-ar putea declanșa ostilitatea.

5.3.5. PRINCIPII ȘI REGULI DE BAZĂ ALE COMUNICĂRII
EFICIENTE

Preocupările și studiile privind îmbunătățirea comunicării au
identificat o serie de principii și reguli de bază pentru o comunicare eficientă. Cunoașterea acestora este necesară, dar nu este suficientă pentru a asigura o bună comunicare. Este nevoie, în plus, și de practică îndelungată, multă voință și autodisciplină pentru a le putea aplica și valorifica.
• Principiile de bază , care stau la baza comunicării, sunt
considerate următoarele:
– Luciditatea (Claritatea în gândire);
– Dorința reală de comunicare;
– Transparența;
– Simplitatea;
– Rapiditatea;
– Durata;
– Tenacitatea;
– Realismul;

147
– Adaptarea;
– Angajarea clară în comunicare;
– Seducerea (Captarea atenției);
– Anticiparea;
• Studii speciale au identificat o mulțime de reguli pentru o
comunicare eficientă. Exprimate sintetic acestea sunt următoarele:
– Regula cantității . În mesajul transmis, emitenții trebuie să
ofere cantitatea de informații necesară, nici mai mult, nici mai puțin.
– Regula relației . Mesajul vehiculat să fie corelat cu scopul
comunicării.
– Regula semnificației . Informația transmisă trebuie să fie
semnificativă.
– Regula stilului. Stilul comunicării trebuie să fie clar, coerent,
concis și comprehensibil. Pentru aceasta, emitentul trebuie să-și clarifice ideile și să le sistematizeze, înainte să le comunice.
– Regula receptivității. Emitenții trebuie să-și adapteze
mesajele la caracteristicile receptorilor și la cunoștințele acestora, pentru a putea fi receptați corect.
– Regula sesizării nuanțelor. Emitentul trebuie să fie atent, în
timpul comunicării, la înțelesul de bază al mesajului cât și la nuanțe. Pe
lângă înțelesul transmis de cuvinte, tonul vocii, expresia feței, gesturile, privirea pot avea un impact puternic asupra receptorului.
– Regula empatiei. Când transmite o decizie, când deleagă o
sarcină sau rezolvă un conflict, managerul (aflat în postura de emitent) trebuie să aibă capacitatea de a se transpune în situația celuilalt.
– Regula feed-back-ului. În timpul comunicării, participanții
trebuie să pună întrebări pentru ca mesajul să fie corect perceput.Emitentul trebuie să urmărească primirea feed-back-ului pentru că prin aceasta se completează înțelegerea.
– Regula persuasiunii. Emitentul trebuie să fie persuasiv.
Pentru a convinge, este nevoie ca între cuvintele emise și atitudinile și faptele proprii să fie o deplină concordanță.
– Regula ascultării . Emitentul și receptorul trebuie să înțeleagă
și să se facă înțeleși. Pentru aceasta ei trebuie să fie buni ascultători. Ascultarea este una din cele mai importante condiții ale comunicării. Ea cere concentrare și atenție pentru perceperea cuvintelor cât și a mesajelor nonverbale, care de cele mai multe ori sunt mai semnificative decât mesajul de bază.

148

5.3.6. TEHNICI DE PERFECȚIONARE A COMUNICĂRII

Îmbunătățirea comunicării se poate face apelând la tehnici de
perfecționare a comunicării. Dintre acestea, două sunt cel mai des recomandate: ascultarea activă și comunicarea mobilă.

5.3.6.1. ASCULTAREA ACTIVĂ

O problemă importantă în comunicarea orală este incapacitatea de
a asculta. Puțini sunt cei care știu să asculte. A asculta este mai mult decât a auzi. Ascultarea nu e o simplă și pasivă descifrarea de sunete.
Ascultarea este un act conștient, pozitiv, care cere voință, atenție totală și autodisciplină. Ascultarea este o condiție esențială a unei comunicări eficace.
Ascultarea activă a fost promovată inițial ca un concept teoretic
de psihologul american Carl Rogers, iar apoi s-a transformat într-o tehnică de perfecționare a comunicării organizaționale.
Tehnica ascultării active constă în receptarea, decodificarea și
verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. În acest fel, emitentul constată că este ascultat, iar receptorul își clarifică și confirmă impresiile.
Pe lângă receptarea cuvintelor, în ascultarea activă receptorul
trebuie să se concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor și încărcăturii afective care însoțesc mesajul. Se încurajează partenerii să-și exprime deschis gândurile, opiniile și sentimentele, comunicarea devenind mai sinceră și mai profundă.
Bazată mai ales pe încurajarea laturii afective, comunicarea activă
ajută la diminuarea barierelor de statut, de percepție, de cultură.
În cadrul comunicării organizaționale, comunicarea activă poate fi
utilizată ca mijloc de obținere a informațiilor necesare în cazul:
– atribuirii unor sarcini speciale;
– realizării delegării;
– evaluării performanțelor profesionale individuale;
– selecției personalului;

149
– efectuării controlului;
– interviurilor disciplinare;
– evaluării diverselor nemulțumiri și revendicări.
Ca orice tehnică, ascultarea activă include parcurgerea mai multor
etape:
Etapa I-a. Stabilirea unei relații directe, deschise cu
partenerul de comunicare
Fiind etapa de început, de ea depinde reușita celorlalte etape. Ea
trebuie să se remarce printr-o atitudine deschisă a ascultătorului, care să ateste bunăvoința și disponibilitatea pentru comunicare.
Etapa a-II-a. Încurajarea comunicării
Emitentul trebuie să fie încurajat să comunice mai ales prin
atenția care i se acordă, etalată fie prin folosirea unor expresii (“te rog spune-mi”, “continuă, te rog”, “este interesant ce spui”) sau în formă nonverbală (ușoara înclinare a capului îninte, privirea directă, mâinile așezate calm pe masă, reflectă atenția, răbdarea și disponibilitatea acordate interlocutorului).
Etapa a-III-a Semnalizarea recepției mesajului
Se face prin aprobări din cap, zâmbete, folosirea unor cuvinte care
îl ajută pe interlocutor să se exprime și-i oferă confirmarea că este ascultat cu atenție.
Intervențiile și întreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii
mesajului nu sunt indicate, deoarece l-ar abate de la firul logic al expunerii sau pot favoriza omisiunile.
Etapa a-IV-a Încheierea comunicării
În această etapă receptorul devine emitent. El transmite celuilalt
propriile concluzii, oferindu-i prilejul verificării reciproce și corectării percepției și interpretării.
Cei care practică ascultarea activă trebuie să posede câteva
calități:
– un comportament cald, care să emane apreciere și respect față
de vorbitor;
– promovarea unei atitudini deschise care să exprime sinceritate,
interes și receptivitate față de mesajul transmis;
– amplificarea empatiei, a capacității de a se transpune în situația
celuilalt.
Specialiștii recomandă managerilor care practică tehnica ascultării
respectarea câtorva cerințe, care alcătuiesc un ghid de ascultare activă:

150

1. Încetați să vorbiți. Nu puteți asculta dacă vorbiți. Este cea
mai importantă cerință, pentru că toate celelalte depind de ea.
2. Puneți vorbitorul în situație lejeră, faceți-l să se simtă și
să vorbească în voie prin aprobări din cap, zâmbete.
3. Arătați vorbitorului că vreți să-l ascultați. Arătați-i
interes. Priviți-l în timp ce-l ascultați.
4. Îndepărtați perturbațiile. Nu folosiți hârtii, nu faceți
zgomote cu alte obiecte, nu citiți corespondența, nu desenați în timp ce interlocutorul vorbește.
5. Ajutați interlocutorul să se exprime când nu-și găsește
cuvintele. Aceasta încurajează pe vorbitor și dovedește că îl ascultați cu atenție.
6. Fiți constructiv. Nu vă impuneți punctul de vedere, ci
ascultați-l pe al vorbitorului, chiar dacă inițial aveți o altă părere.
7. Fiți răbdător. Ascultați interlocutorul fără să-l întrerupeți.
8. Păstrați-vă calmul. O persoană iritată ia sensul negativ al
cuvintelor.
9. Puneți întrebări, dar nu exagerați. Întrebările trebuie să
vizeze subiecte importante și părțile relevante ale mesajelor.
10. Nu interpretați și nu faceți presupuneri, este mai bine să
cereți lămuriri.
11. Nu anticipați și nu trageți concluzii pripite, așteptați
sfârșitul mesajului.
12. Nu încercați să înțelegeți motivațiile interlocutorului, ci
întrebați-l care sunt soluțiile pe care le întrevede.

Ascultarea activă asigură o serie de avantaje nu numai pentru
perfecționarea comunicării organizaționale ci și pentru mai buna desfășurare a procesului de management:
– favorizează stabilirea unor relații interumane corecte, bazate pe
respect reciproc, cunoaștere, sinceritate și considerație;
– contribuie la destinderea climatului de muncă, la dezamorsarea
tensiunilor și conflictelor;
– ușurează coordonarea și controlul, identificarea mai rapidă a
cauzelor abaterilor și eliminarea acestora;
– încurajează oamenii să-și asume responsabilități superioare și
să-și valorifice superior potențialul de muncă;
– contribuie la fundamentarea mai bună a deciziilor.

151

5.3.6.2. COMUNICAREA MOBILĂ

Comunicarea mobilă are drept scop contactul frecvent cu oamenii.
Dacă stă mai mult în birou, managerul nu va avea acces la bunul cel mai de preț:oamenii. Managerul trebuie să meargă prin întreprindere, să privească, să observe, să asculte și să comunice oamenilor ideile sale.
Cheia comunicării mobile o constituie atitudinea adoptată .
Managerul trebuie să știe să fie un partener în comunicare, nu un
comandant. Parteneriatul nu înseamnă o abdicare de la autoritate, ci mai curând un instrument al productivității; în general, managerii descoperă că muncitorul din linia întâi este cel care știe cel mai bine cum să-și rezolve problemele productivității.
Comunicarea mobilă înseamnă, de asemenea, încurajarea
reciprocității : șeful comunică subordonaților ideile și părerile sale și,
reciproc, ascultă părerea subalternilor cu privire la locul de muncă, la întreprindere, la regulamente etc. Șeful trebuie să încurajeze subalternii să-și expună punctul de vedere în timpul ședințelor. O idee bună este aceea ca o zi pe săptămână șeful să se afle în mijlocul salariaților, să observe cum își îndeplinesc sarcinile și să le asculte părerile.

5.4. PRACTICI DE COORDONARE EFICACE

O coordonare eficace necesită bune raporturi și cooperare între
conducere și salariați și o disciplină atentă. Realizarea acestor exigențe necesită cunoașterea și aplicarea unor practici, redate în continuare.
1. Canale de comunicare eficientă
Canalele de comunicare trebuie să fie directe și oficiale. Canalele
directe sunt recomandabile pentru că sunt mai simple, mai vaste și mai demne de încredere. Zvonurile sunt inevitabile în majoritatea colectivelor, dar efectele lor negative pot fi neutralizate dacă informațiile sunt transmise mai întâi prin canale oficiale.
O comunicare eficientă se poate obține, respectând câteva reguli:
a) Folosiți mai multe canale corespunzătoare.
Alegeți un număr de metode de comunicare ce pot fi folosite
pentru transmiterea mesajelor către salariați. Pot fi avute în vedere:

152
afișarea informațiilor la aviziere; publicarea unui buletin al companiei;
pregătirea unor declarații oficiale; anunțuri în cadrul unor adunări.
b) Transmiterea instrucțiunilor eșalonat.
Nu vă așteptați ca salariații să absoarbă și să înțeleagă în
întregime sau în detaliu toate instrucțiunile. Aveți răbdare, dând subalternilor numai instrucțiunile esențiale, pe care să le repetați ori de câte ori se impune, până când sunt bine înțelese.
c) Mențineți buna informare a salariaților în probleme
organizatorice.
Nimic nu dăunează mai mult unui colectiv decât schimbarea
neașteptată și neexplicată a regulilor de bază, cu deosebire a celor ce afectează salariile și siguranța locului de muncă. Trebuie să-i informați pe oameni înaintea oricăror schimbări organizatorice și să le spuneți cui aparține decizia, să le explicați modul cum s-a ajuns la ea, rațiunile și efectele ei. Fiți atenți la reacțiile subalternilor față de o asemenea decizie, întrucât acestea pot fi cu totul diferite de cele anticipate de dumneavoastră.
d) Fiți sincer.
Încrederea reciprocă este un element cheie în raportul dintre
conducător și subalterni. Dacă le cereți subalternilor onestitate, trebuie mai întâi să vă construiți dumneavoastră reputația de om onest. Dacă situația este nesigură, recunoașteți greutățile și defectele ce trebuie depășite. Dacă situația se clarifică, enunțați deschis ce urmăriți să întreprindeți, care vă sunt intențiile și ce trebuie să facă fiecare pentru ca acțiunile să reușească.
e) Mențineți deschise, tot timpul, căile de comunicare.
Managerii trebuie să asigure un proces de continuă și reciprocă
informare cu subalternii. Subalternii trebuie să aibă senzația că pot să vorbească deschis despre problemele care îi preocupă și că sunt ascultați cu atenție de șefi. O politică a ușilor deschise se dovedește esențială pentru o coordonare eficientă.
2. Evidențiați aspectele pozitive
Când corectați un salariat asupra modului de realizare a unei
sarcini, nu-l criticați, dacă nu i-ați arătat, în mod clar, care este metoda corectă. Este indicat să se indice felul în care doriți să fie înfăptuită sarcina, evitându-se, astfel, erorile.
Încurajați salariații și evidențiați aspectele pozitive. Indiferent de
poziția lor, aceștia vor avea sentimentul că sunt utili, că realizează ceva, că-și aduc o contribuție. O simplă încurajare (“ai făcut o treabă bună!”)

153
poate avea un efect tonifiant pentru moralul și productivitatea
salariaților.
3. Încurajați creativitatea salariaților
Subalternii pot fi o sursă importantă de idei noi, propuneri pentru
îmbunătățirea activității etc. Ascultați-le părerile și, dacă sunt bune, încercați să le aplicați. Nu uitați, totodată, să le recunoașteți salariațiilor meritul pentru ideile propuse. Nimic nu e mai dăunător moralului personalului decât însușirea unei idei novatoare de către un cadru de conducere în dauna unui subaltern.
4. Lăudați în public, criticați în particular
Pentru unele persoane, critica poate fi o experiență traumatizantă.
De aceea, o primă regulă în impunerea disciplinei subalternilor este de a face o critică pozitivă (blândă, constructivă și în particular). O critică negativă (aspră, dură și în prezența altor salariați) va conduce la frustrare, confuzie și resentimente ce se vor menține mult timp după ce cauza sau motivul criticii vor fi uitate.
5. Elaborați și aplicați o disciplină riguroasă
O bună coordonare necesită o politică disciplinară bine gândită. O
asemenea politică oferă un set de metode (aprobate de conducerea
superioară și de sindicat) pentru sancționarea comportărilor
indezirabile. Subalternii trebuie să cunoască regulile și sancțiunile în cazul încălcării regulilor stabilite.
Dacă nu aveți o asemenea politică disciplinară ea trebuie
elaborată. Iată câteva acțiuni ce trebuie întreprinse pentru elaborarea ei:
a) Identificați cu ce tipuri de probleme și situații probabile vă veți
confrunta. Cele mai obișnuite tipuri de comportament nedorit sunt absenteismul, întârzierile și nesupunerea.
b) Consultați contractul colectiv de muncă al întreprinderii și
politicile disciplinare ale altor firme. Verificați unde coincid sau nu ideile dumneavoastră cu ale lor.
c) Elaborați linia de conduită într-un limbaj clar, inteligibil.
d) Clarificați linia de conduită împreună cu superiorii și cu
serviciul de personal al întreprinderii.
e) Distribuiți copii ale politicii disciplinare elaborate tuturor
subalternilor. Țineți o ședință scurtă pentru a explica punctele principale și răspundeți la orice întrebări vi se pun. Este esențial ca toți salariații să fie conștienți de termenii politicii disciplinare a firmei înainte ca ea să fie pusă în aplicare.
Vor fi cazuri, desigur, când un consens total între conducere și
subalterni nu va fi ușor de realizat. Totuși, de cele mai multe ori, se

154
poate ajunge la o înțelegere, benefică pentru ambele părți, pentru
realizarea prosperității salariaților și a întreprinderii.

5.5. ȘEDINȚA

Ședința este una dintre cele mai utilizate metode în exercitarea
procesului de management. Ea oferă cadrul necesar pentru ca unul din cele mai moderne concepte din managementul modern (lucrul de echipă) să poată fi valorificat la întregul său potențial.
Ca metodă de coordonare, ședința urmărește sincronizarea
deciziilor și acțiunilor, regăsindu-se în toate funcțiile procesului de management.
Ședința constă în reunirea unui grup de persoane pentru un scurt
interval de timp sub coordonarea unui manager cu scopul rezolvării, prin comunicare directă, a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional.
Ședința este, deci, o formă instituționalizată a dialogului din
cadrul organizației, desfășurată după anumite reguli în vederea realizării unui scop stabilit, care nu poate fi atins prin nici o altă formă de comunicare orală sau scrisă.
În funcție de scopul urmărit, ședințele sunt clasificate în
următoarele tipuri: de informare; decizionale; de armonizare; de investigare; eterogene.
a) Ședințele de informare. Au drept obiectiv furnizarea sau
obținerea de informații. Ele pot fi:
• Ședințe operative , organizate periodic, (săptămânal, decadal,
lunar) în funcție de specificul activității, și dezbat probleme cum ar fi:
nivelul încasărilor, calitatea lucrărilor, nivelul rentabilității, etc. Scopul acestor ședințe este de a face o informare asupra activității curente și de a se adopta operativ măsurile ce se impun.
• Ședințe ad-hoc. Sunt convocate de manager pentru a analiza o
situație apărută inopinant în activitatea firmei, un moment de tensiune
sau a depăși o dificultate pe care lucrătorii în cauză nu o pot depăși singuri.
• Ședințe de transmitere a unei decizii. Au rolul de a asigura
orientarea acțiunii echipei de lucrători în vederea aplicării corecte a unei
decizii a conducerii și a realizării obiectivelor acesteia.

155
Executanților trebuie să li se explice clar finalitatea deciziei,
natura și consecințele deciziei, precum și posibilele dificultăți care s-ar
putea ivi pe parcurs.
b) Ședințe decizionale. Au în vedere adoptarea unor decizii cu
contribuția participanților la ședință.
Conținutul acestor ședințe constă preponderent în prezentarea,
formularea și evaluarea de variante decizionale în vederea adoptării unor decizii de mare importanță, marcate de risc și incertitudine.
Ședințele decizionale sunt apreciate ca fiind cele mai complexe
ședințe, în cadrul lor exprimându-se întreaga măsură a competenței managementului participativ din cadrul firmei (concretizat în ședințe ale Consiliului de administrație, ale Comitetului de direcție).
c) Ședințe de armonizare. Reunesc membrii și conducătorii mai
multor compartimente din cadrul firmei și urmăresc să pună de acord opiniile și acțiunile acestora. Acest scop se realizează prin identificarea punctelor de convergență și de divergență, confruntarea ideilor și găsirea posibilităților de armonizare a deciziilor și acțiunilor participanților la ședință.
Aceste ședințe sunt convocate cu o frecvență aleatorie, în funcție
de necesitatea realizării unor obiective, planuri, caracterizate prin sferă de cuprindere și complexitate ridicate.
d) Ședințe de investigare. Au rolul de a investiga implicațiile
unor decizii adoptate, unor situații speciale previzibile în viitor, precum și identificarea unor soluții posibile de acțiune.
În general, aceste ședințe se bazează pe stimularea și exploatarea
potențialului de creativitate a angajaților.
e) Ședințe eterogene. Întrunesc elementele a două sau mai multe
din celelalte tipuri de ședințe, fiind organizate cu precădere la nivelul conducerii superioare și medii a firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate în cadrul firmelor.
Ședințele – după unii un rău necesar, după alții o modalitate
optimă de schimb de idei și de găsire a unor soluții originale – pot fi instrumente deosebit de eficiente în rezolvarea unor probleme, indiferent de natura acestora, cu condiția ca ele să nu fie organizate și desfășurate superficial, în caz contrar ele riscând să ducă la o păgubitoare pierdere de timp. De aceea, managerii trebuie să știe să organizeze și să conducă o ședință în mod corespunzător. Pentru aceasta, ei trebuie să cunoască procesul de desfășurare a unei ședințe și regulile ce trebuie respectate pe parcursul derulării acestuia.

156
Procesul de desfășurare a unei ședințe presupune obligatoriu
parcurgerea a patru etape : pregătirea ; deschiderea ; desfășurarea ;
închiderea .

Etapa I-a Pregătirea ședinței
Are un impact considerabil asupra eficacității ședinței. Pregătirea
ei temeinică asigură premisele umane, organizatorice, informaționale pentru un start adecvat în derularea ședinței. În această etapă se urmărește respectarea unor reguli și derularea unor acțiuni, cele mai importante fiind:
• Precizarea scopului ședinței , care poate fi:
– rezolvarea unor probleme;
– luarea unor decizii;
– informarea conducerii asupra activității subordonaților sau
informarea subordonaților cu privire la deciziile conducerii;
– coordonarea desfășurării unor acțiuni;
– instruirea participanților la ședință asupra unor probleme;
– investigarea perspectivelor de dezvoltare etc.
Scopul și motivele organizării ședinței trebuie cunoscute de toți
participanții la ședință.
• Stabilirea ordinii de zi a ședinței
O ședință are nevoie de un plan care să ia în considerare
problemele esențiale care vor fi dezbătute. Acest plan este furnizat de ordinea de zi. Sarcina stabilirii ordinei de zi revine managerului care organizează ședința. El se va asigura ca tematica ședinței să nu fie excesiv de încărcată; ea trebuie să cuprindă 1-4 probleme prioritare ca importanță și urgență de rezolvare.
De asemenea, se va urmări:
– stabilirea judicioasă a succesiunii punctelor din ordinea de zi,
abordându-le mai întâi pe cele care se rezolvă mai ușor, ceea ce va stimula interesul participanților pentru punctele următoare;
– formularea cu maximă claritate a problemelor înscrise pe
ordinea de zi, pentru a fi corect înțelese de participanți și a le stimula interesul și pregătirea pentru o participare activă;
• Desemnarea, pe baza criteriilor competenței și
reprezentativității, a persoanelor care trebuie să întocmească
materialele pentru ședință . Se recomandă pregătirea unui material
scris pentru fiecare punct din ordinea de zi. Materialele întocmite să fie scurte, clare, concise (pentru a putea fi citite), să cuprindă elemente

157
inedite, informații necunoscute de participanți. Materialele să formuleze
alternative decizionale, variante de acțiune, soluții concrete. Materialele
trebuie trimise participanților cu cel puțin 1-2 zile înainte.
• Stabilirea persoanelor care vor fi invitate la ședință
Invitarea la ședință se face în funcție de scopul și de ordinea de zi,
urmărind participarea doar a persoanelor implicate nemijlocit în
problemele abordate. Trebuie evitată mărirea nejustificată a numărului de participanți, deoarece se irosește timpul persoanelor neinteresate direct de problematica dezbătută și se mărește posibilitatea perturbării ședinței de către aceste persoane, care nu se concentrează la dezbateri, preferând discuțiile particulare.
• Stabilirea datei și a locului de desfășurare a ședinței
Ședințele cu caracter periodic (săptămânal, lunar) este
recomandabil să se desfășoare în aceleași zile și ore, favorizând formarea, la participanți, a obișnuinței de a se pregăti și a participa la respectivele reuniuni.
În cazul ședințelor ocazionale, pentru stabilirea datei ședinței se
recomandă a se consulta persoanele implicate asupra zilei și orei alese sau anunțarea lor din timp, pentru a nu se perturba programul participanților și a le oferi timpul necesar consultării materialelor întocmite.
Locul de desfășurare a ședinței trebuie să asigure un cadru
ambiental adecvat desfășurării în bune condiții a ședinței (sală suficient de mare, o bună iluminare, mobilier confortabil, temperatură normală, lipsa zgomotelor, aparatură audio-vizuală etc.).
• Anunțarea ședinței, adică înștiințarea completă și exactă cu
privire la:
– locul, data și ora ținerii ședinței;
– obiectul acesteia și ordinea de zi;
– lista participanților la ședință, indicându-se, dacă este cazul și
persoanele care vor trebui să aibă intervenții.
Etapa a I I-a Deschiderea ședinței
În această etapă trebuie avute în vedere câteva reguli:
• Conducerea ședinței nu se improvizează, prin urmare ea va fi
condusă și moderată de o singură persoană.
• Deschiderea ședinței să se facă exact, la ora comunicată în
prealabil participanților.
• Conducătorul ședinței va formula într-un scurt expozeu (2-3
minute) în mod clar și sintetic, scopul și obiectivele ședinței.

158
Se reamintește participanților ordinea de zi, aceasta putând fi
modificată sau completată pe loc. Se precizează ce se așteaptă de la participanți și modul în care se vor finaliza dezbaterile (adoptarea unor hotărâri, găsirea unor soluții, stabilirea unui program de măsuri etc.).
Conducătorul ședinței va prezenta problemele la modul pozitiv și
va folosi un limbaj atractiv pentru a impune atenției participanților ideile formulate.
• Se stabilește, de comun acord cu participanții, durata totală a
ședinței și dacă este cazul, durata maximă pentru fiecare luare de cuvânt
a participanților.
• Se iau măsuri pentru evitarea perturbării ședinței (se anunță
secretara să nu dea legătura telefonică în birou, invitații vor inchide
telefoanele mobile, se elimină sursele de poluare fonică etc.).
Etapa a I I I-a Derularea (desfășurarea) ședinței
Pe toată durata acestei etape rolul activ al conducătorului ședinței
se va concentra pe asigurarea unei atmosfere de cooperare și comunicare eliberată de constrângeri și o ținută de lucru exigentă și riguroasă, care să contribuie la realizarea integrală a scopului ședinței, urmând câteva reguli:
• Stabilirea unei modalități bine definită de luare a cuvântului,
pentru a evita transformarea reuniunii într-un haos și pentru a-i da
fiecărui participant posibilitatea de a fi ascultat și înțeles de ceilalți. Conducătorul va avea grijă ca discuțiile să se mențină în jurul acestor subiecte, fără divagații excesive.
• Subiectul discuțiilor trebuie să fie cât se poate de clar formulat,
conducătorul având grijă să dirijeze discuțiile spre problemele înscrise
pe ordinea de zi. Intervențiile trebuie să fie cât mai concise, exprimându-se clar argumentele și ideile proprii cu privire la problema dezbătută.
• Conducătorul să dea dovadă deopotrivă de fermitate și suplețe,
de exigență și înțelegere, de intransigență și tact în abordarea
problemelor.
• Conducătorul își va susține cu tărie părerile despre problemele
abordate, dar își va menține deschisă receptivitatea față de ideile altora. Se va evita formularea de la început a ideilor în legătură cu rezolvarea problemei, întucât opinia lui, prin poziția de șef pe care o are, ar putea influența decisiv poziția grupului, împiedicând emiterea unor idei contrarii, dar valoroase.

159
• Se va urmări integrarea efectivă în dezbatere a tuturor
participanților a căror contribuție la rezolvarea problemelor poate fi
substanțială. Conducătorul ședinței va accepta contradicțiile de păreri și idei (uneori chiar le va stimula) cu scopul ca acestea să genereze alternative și soluții decizionale mai bune.
• Folosiți umorul pentru a estompa momentele de tensiune. O
glumă bună poate, de multe ori, să sugereze o nouă perspectivă pentru întregul grup.
• Conducătorul va evita să domine discuțiile și nu va permite
acest lucru vreunui participant. Va urmări ca toți participanții să asculte cu atenție pe vorbitori, fără a-i întrerupe.
• Conducătorul va domoli manifestările înfierbântate în timpul
dezbaterilor, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a preîntâmpina sau elimina în fază incipientă eventualele momente de tensiune, excesele, adversitățile.
• Conducătorul va interveni prompt în vederea stopării
perorațiilor inutile, a divagațiilor în afara temei și a expunerilor care nu reprezintă un aport la dezbaterea problemelor, ci doar o punere în evidență a eforturilor și meritelor vorbitorului. Divagațiile excesive
prelungesc inutil ședința și chiar o pot dezorganiza.
• Se va imprima un ritm de lucru care să asigure încadrarea
duratei ședinței în timpul stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor
urmărite.
Etapa a IV-a Închiderea ședinței
Specialiștii susțin că ședințele nu trebuie să dureze, decât în
cazuri excepționale, mai mult de o oră și jumătate. După această perioadă intervine oboseala și se diminuează concentrarea și aportul participanților.
Conducătorul ședinței va urmări să încheie lucrările ședinței la ora
stabilită. El va avea o intervenție finală în care va expune:
– în ce măsură obiectivul ședinței a fost realizat;
– punctul sau punctele de pe ordinea de zi nerezolvate și care
urmează a fi realizate într-o ședință ulterioară;
– punctele de vedere, ideile și contribuțiile cele mai valoroase;
– concluziile finale, sintetizând principalele soluții și decizii
adoptate.
Singura formă de a evita interpretările personale și de a evalua
eficiența ședinței sunt notele scrise. De aceea, deciziile, soluțiile și măsurile adoptate vor fi redactate clar, concis și vor fi înaintate

160
participanților la ședință și persoanelor implicate în realizarea lor sub
forma unei note de probleme cel mai târziu în ziua următoare ședinței.
Nota de probleme va conține: problemele sau deciziile ce trebuie aduse la îndeplinire; persoanele care răspund de realizarea lor; termenele de aducere la îndeplinire. În acest fel, managerul va avea un control asupra transpunerii în practică, cu operativitate, a deciziilor adoptate în ședință.

∗

Procesul de desfășurare a unei ședințe prezentat este valabil, în
general, pentru toate tipurile de ședințe.Firește, în funcție de tipul ședinței, unele din elementele prezentate au o pondere mai mare sau mai mică sau pot apărea elemente suplimentare (de exemplu, în ședințele decizionale ala organelor managementului participativ – Adunarea generală a acționarilor, Consiliul de Administrație, Comitetul de direcție – întreg procesul de pregătire și derulare a ședințelor devine mai complex, implicând elemente metodologice noi).
Ca metodă de management (specifică exercitării funcției de
coordonare) și formă de lucru în echipă cu certe valențe educative și formative, ședința prezintă multiple avantaje, constând în:
– creșterea nivelului de informare a personalului;
– favorizează formarea unui comportament social dezirabil și a
unor aptitudini de comunicare interpersonală;
– stimulează creativitatea individuală și folosirea potențialului
profesional, intelectual și de inovare al angajaților;
– fundamentarea mai corectă a deciziilor;
– dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor și formarea
spiritului de echipă;
– facilitarea schimbului de experință între persoane;
– întreținerea sentimentului de participare și creșterea adeziunii
personalului față de organizație;
– amplificarea responsabilizării personalului.
Practica a demonstrat că, pe lângă aceste anvantaje, ședința
prezintă și unele dezavantaje potențiale:
– caracterul său pronunțat formal;
– consumul mare de timp cu organizarea, pregătirea și participarea
la ședință;
– diminuarea responsabilității unor manageri;

161
– tergiversarea și/sau reducerea operativității soluționării unor
probleme;
– dorința unor manageri de a-și manifesta sau impune puterea;
– sterilitatea discuțiilor, lipsă de eficiență și irosire de timp în
cazul dirijării ședinței de un conducător fără abilități psihologice și calități de moderator;
– apariția sau accentuarea unor animozități.
Toate aceste inconveniente pot fi diminuate prin însușirea și
respectarea regulilor prezentate cu privire la ținerea ședințelor.

162
CAPITOLUL 6

ANTRENAREA – MOTIVAREA

6.1. Funcția de antrenare. Motivația – fundament al
funcției de antrenare

6.2. Componentele motivației

6.3. Forme de motivație
6.3.1. Motivația pasivă și negativă 6.3.2. Motivația intrinsecă și extrinsecă 6.3.3. Motivația cognitivă și afectivă
6.4. Concepții și teorii privind motivația
6.4.1. Concepția lui Fr. Taylor 6.4.2. Motivația în concepția lui A. Maslow 6.4.3. Teoria E.R.G. 6.4.4. Teoria bifactorială a lui Fr. Herzberg 6.4.5. Teoria lui Mc. Clelland asupra motivației
6.5. Principiile motivării eficace

163

CAPITOLUL 6

ANTRENAREA – MOTIVAREA

Poate cea mai mare încercare pe care trebuie să o treacă managerii
este aceea de a-i antrena (activa, mobiliza) pe oameni, adică de a-i
determina să dorească să facă ceea ce este necesar și nu să acționeze mecanic.
Antrenarea subalternilor nu este ușor de înfăptuit, întrucât ea
presupune ca șefii să aibă priceperea de a influența comportamentul oamenilor, lucru complicat și de mare subtilitate.

6.1. FUNCȚIA DE ANTRENARE. MOTIVAREA – FUNDAMENT
AL ANTRENĂRII

Funcția de antrenare răspunde la întrebarea: cum pot fi oamenii
determinați să muncească mai bine?
Funcția de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de muncă
prin care salariații organizației sunt atrași și determinați să participe și să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor planificate pe baza luării în considerare a factorilor motivaționali.
Antrenarea (mobilizarea) resurselor umane exprimă, conceptual,
acțiunea de a determina aderarea personalului la dezvoltarea firmei.
Scopul antrenării este, deci, să implice într-o măsură cât mai
profundă, concretă și eficace personalul de execuție și de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin și prin aceasta la existența și expansiunea firmei.
Fundamentul antrenării (baza sa psihosociologică) îl reprezintă
motivarea .

164
Motivarea se definește ca “ansamblul de mobiluri (nevoi, afecte,
interese, intenții, idealuri) care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini, comportamente” (Dicționar de psihologie socială, 1981).
Motivarea reprezintă suma forțelor, energiilor care inițiază și
dirijează comportamentul spre atingerea unui scop, care va asigura satisfacerea unei nevoi (necesități).
Motivarea exprimă faptul că la baza condiției umane se află
întotdeauna un ansamblu de mobiluri, nevoi, interese, intenții, afecte, idealuri, care justifică realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini, fiind o lege fundamentală în psihologie. Nu sunt necesare demonstrații pentru a dovedi că nimic nu intră în conștiință dacă aceasta nu este animată de un oarecare interes, dacă lipsește motivația. Actele de conduită nu se produc niciodată mecanic, gratuit. Variabila motivațională explică “ de
ce ” se produc anumite manifestări psihice și constituie fundamentul
comportamentelor și activităților pe care le prestează indivizii.
Motivarea pune problema “manevrării” comportamentului ,
determinării conduitei umane (prin utilizarea factorilor motivaționali) în direcția necesară înfăptuirii unei acțiuni. Motivarea muncii unui individ se bazează pe certitudinea că el va obține (executând o muncă în condițiile date) satisfacerea propriilor nevoi la un moment dat. Așadar, comportamentul uman este determinat de mai multe nevoi (motive), conștientizate de individ ca scopuri.
Motivarea izvorăște, deci, din nevoi, din trebuințe. Sarcina
managerului – ca element catalizator al grupului – este de a identifica și activa motivele (nevoile) salariaților, de a le dirija către o muncă performantă.
Pentru ca un manager să poată schimba sau ameliora
comportamentul în muncă al subordonaților, motivându-i inteligent,
trebuie mai întâi să identifice motivele (nevoile) acestora. Acest lucru nu este simplu de obținut. Oamenii sunt diferiți, urmăresc scopuri diferite și se comportă diferit în acțiunile pentru atingerea acestor scopuri. Mulți manageri au descoperit, că nu pot folosi aceleași tehnici de conducere cu toți subalternii. Ceea ce este acceptat de unul poate fi respins de altul.
Studiile asupra psihologiei comportamentului au contribuit
substanțial la identificarea nevoilor (motivelor) care influențează comportamentul . Folosind aceste cunoștințe, un manager poate adapta
activitatea pentru a satisface nevoile personalului și a-l influența pentru a-și îndeplini sarcinile. Aceasta constituie elementul cheie al motivației

165
– folosirea activității ca mijloc de satisfacere a nevoilor. O bună
motivare este aceea care asigură corelarea satisfacerii nevoilor și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Iar forma superioară a motivației se produce atunci când activitatea, rolul profesional, devin ele însăși o necesitate.
Când nu sunt satisfăcute nevoile oamenilor, apare demotivația ,
materializată cel mai frecvent în frustrare , care afectează sensibil
comportamentul, generând: apatie și indiferență față de muncă; nerespectarea orarului de muncă și absenteism; exagerarea dificultăților întâlnite în diverse probleme, dispute și reclamații; lipsă de cooperare în rezolvarea problemelor; calitate necorespunzătoare a produselor; indispoziție; inflexibilitate; rezistență nejustificată la schimbări. Toate acestea indică faptul că lucrurile nu merg cum trebuie. În acest caz obiectivul managerului este acela de a impiedica apariția frustrării. Când aceasta apare totuși, cel mai adesea se iau măsuri de îmbunătățire a comportamentului, deși acesta nu reprezintă decât un simptom și nu cauza frustrării. Problema este de a ști de ce comportamentul celui în cauză s-a înrăutățit. Pentru a afla răspunsul, conducătorul trebuie să descopere care sunt nevoile nesatisfăcute ale subalternului. Trebuie precizat, că pentru înțelegerea corectă a sensului motivării, managerul trebuie să cunoască trei lucruri esențiale:
– Pentru a motiva personalul nu există mijloace formale și nici
rețete universal valabile . Fiecare individ are viața sa proprie, nevoi și
obiective personale, pe care nici o magie nu le poate pune spontan în armonie cu scopurile productive ale întreprinderii. Motivarea este mai mult o căutare decât un rezultat.
– Nu poți motiva, în mod direct, pe nimeni; toate motivările sunt
auto-motivări . Singura motivare care funcționează este auto-
motivarea . Sarcina principală a managerului va fi de a crea un mediu în
care oamenii să se motiveze singuri, pentru a-și schimba modul de a gândi și comportamentul în cadrul postului ocupat de la “trebuie să” la “vreau să”.
– Nevoile oamenilor sunt factori motivatori foarte buni.
Evident, managerul va trebui să depună un anumit efort pentru a le afla,
dar dacă va descoperi ceea ce angajații săi vor, atunci îi va putea face să muncească temeinic, întrucât oamenii muncesc mult mai bine dacă știu că prin muncă vor obține satisfacerea nevoilor sau dezideratelor ce-i animă.

*

166

Motivarea individuală este unul din elementele cheie ale reușitei
întreprinderilor, arată Peters și Waterman în lucrarea “Prețul excelenței”. Confruntate cu probleme concrete, care le impulsionează spre experimentări neîncetate, întreprinderile au înțeles treptat importanța motivării, evaluând efectele negative ale lipsei de motivare.
Antrenarea (motivarea) personalului a devenit astăzi una din
priorități pentru multe organizații, deoarece ele o consideră o pârghie a
performanței . Iar una din sarcinile primordiale ale managerului este să
utilizeze cu pricepere și discernământ această pârghie.
Triada motivare – calitatea muncii – performanțe exprimă
importanța motivării în antrenarea fiecărui salariat pentru a-și utiliza
integral potențialul de cunoștințe, experiență și creativitate în munca depusă, ceea ce va avea efecte benefice asupra calității muncii și asupra
performanțelor individuale și de grup .
Acțiunea de antrenare (motivare), pentru a declanșa adeziunea, nu
se poate realiza decât pornind de la un numitor comun al aspirațiilor, unde satisfacerea nevoilor persoanei este percepută ca făcând pereche cu dezvoltarea întreprinderii. Esențial este ca aceste eforturi să producă o dinamică în care fiecare să găsescă rațiunea implicării sale.

6.2. COMPONENTELE MOTIVAȚIEI

Studiile privind comportamentul uman în muncă au stabilit că
motivația individuală este alcătuită din următoarele categorii de elemente: motivele; factorii motivaționali (stimulentele); atitudinile;
satisfacțiile.
a) Motivele sunt expresie a nevoilor și așteptărilor umane.
Ele sunt personale și produc anumite tensiuni.
Nevoile sunt lipsurile, dorințele sau trebuințele fiziologice și
psihice pe care le resimte individul la un moment dat.
Așteptările sunt speranțele indivizilor în existența unor șanse
realizabile, ca urmare a unui anumit nivel al efortului și al performanței.
Realizarea unei motivări eficace necesită cunoașterea de către
manageri a sistemului de nevoi și așteptări ale personalului.
• Nevoile au fost studiate de psihologi, care le-au identificat
câteva caracteristici :
– sunt foarte diferite (ca tip și intensitate) de la un individ la altul;

167
– constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului;
– nu sunt întotdeauna conștientizate;
– sunt puternic influențate și condiționate în manifestarea lor de
experiență și mediul de muncă;
– influențeză comportamentul și performanțele umane.
Nevoile individuale sunt foarte diferite, întrucât oamenii sunt
diferiți. Există numeroase modalități de clasificare a nevoilor. Una din cele mai folosite clasificări, împarte nevoile în două mari categorii:
– Nevoile fiziologice (primare sau de bază ): hrană, odihnă,
adăpost – aflate la baza cerințelor vieții și a căror satisfacere asigură supraviețuirea omului. Aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea lor diferă de la un individ la altul.
– Nevoile sociale (sau secundare ). Aceste nevoi sunt mai puțin
explicite, întrucât sunt aspirații psihice, intelectuale, ținând de nivelul devenirii individuale. Multe din ele se dezvoltă la vârsta maturității: stima de sine; simțul datoriei; autoafirmarea etc.
În viața cotidiană, nevoile îmbracă forma unor obiective pe care
indivizii și le propun pentru anumite perioade: obținerea hranei, locuinței, prestigiu social, autorealizare etc. Pentru a-și îndeplini aceste obiective, individul este dispus să-și asume sarcini și responsabilități.
Teoriile motivaționale argumentează că nevoile nesatisfăcute sunt
“energizantele” comportamentului uman, care propulsează individul spre realizarea scopurilor (obiectivelor) fixate. (fig. 6.1.).

Fig. 6.1. Relația nevoi – comportament – satisfacție.
Nevoi
nesatisfăcute
Dorințe
Tensiu ni
(Dorințe
nesatisfăcute)
Energie
(Acțiuni) Satisfacție
(Nevoi
satisfăcute) Scop
îndeplinit
(Rezultat) Comportament
motivat

168
În mediul organizațional este necesară o armonizare a obiectivelor
individuale cu cele ale grupului de muncă și ale firmei. Pentru a obține aceasta, managerul dispune de o serie de instrumente:
– material – pecuniare , care sunt limitate ca volum și structură;
– psiho – afective , care sunt practic nelimitate și evidențiază
capacitatea managerului de a conduce oamenii.
Aceste instrumente se regăsesc în cadrul organizațiilor sub forma
unor factori motivaționali (stimulente).
b) Factorii motivaționali (stimulentele)
Aceste componente ale motivației sunt externe indivizilor,
deoarece fac parte din mediul de muncă realizat de manager în scopul orientării (mobilizării) spre o muncă performantă.
În funcție de natura lor și de posibilitatea de a împlini anumite
categorii de nevoi, factorii motivaționali (stimulentele) sunt ierarhizați în:
– factorii motivaționali economici , în care se includ: salarii;
prime; participarea la profit; facilități pentru achiziționarea unor bunuri (credite pentru locuință, automobil etc.). Cu ajutorul stimulentelor materiale se realizează orientarea instrumentală către muncă și
performanță.
– factorii motivaționali intrinseci , în care se includ: satisfacțiile
oferite de natura muncii; interesul față de postul ocupat; cariera; dezvoltarea profesională; recunoașterea muncii bine făcută. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare
personală a individului față de muncă.
– factori motivaționali relaționali , care cuprind satisfacțiile
legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social. Fiind afective, aceste stimulente pot realiza o orientare relațională a
individului față de muncă.
c) Atitudinile afectează motivația individuală. Atitudinile sunt
predispoziții de acceptare sau respingere a unor acțiuni, obiective sau persoane. Astfel, o persoană care are o atitudine pozitivă față de ea însăși, având încredere în propriile forțe, va munci mai bine pentru că speră să atingă scopurile fixate. O persoană care consideră că munca pe care o prestează este nedemnă va avea o motivație scăzută și performanțe minime.
d) Satisfacțiile
Satisfacția exprimă starea de mulțumire resimțită atunci când o
dorință este îndeplinită.

169
Motivația constituie, deci, suportul antrenării în drumul spre un
rezultat, iar satisfacția este legată de scopul (rezultatul) obținut.

6.3. FORME DE MOTIVAȚIE

Formele motivației reprezintă diversele modalități și mijloace prin
care managerii organizațiilor influențează și orientează comportamentul indivizilor și al grupurilor de muncă. Principalele forme de motivație sunt prezentate în continuare.

6.3.1. MOTIVAȚIA POZITIVĂ ȘI NEGATIVĂ

În funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor distingem:
motivația pozitivă și motivația negativă.
a) Motivația pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor
personalului în participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării integrale a sarcinilor atribuite în condițiile în care nivelul sarcinilor obligatorii este accesibil majorității executanților. Managerul trebuie să stabilească un nivel al sarcinilor posibil de realizat pentru totalitatea sau cea mai mare parte a personalului întreprinderii, depășirea lor atrăgând amplificarea recompenselor acordate și a satisfacțiilor.
Prin motivația pozitivă se urmărește o relaționare directă și
proporționată a comportamentului promovat și a rezultatelor obținute cu satisfacțiile personale. Accentul se pune pe impactul motivator pozitiv pe care îl au: lauda; recunoașterea muncii de calitate; recompensele; acordarea încrederii; un tratament al subalternilor bazat pe respect și considerație.
b) Motivația negativă este un sistem primitiv de motivare, bazat
pe amenințări și pedepse, în care managerul nu-și exercită rolul de lider, întrucât subordonații execută totul de frică.
Motivarea negativă se susține pe amenințarea personalului cu
reducerea satisfacțiilor în cazul când nu se realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate, al cărui nivel este foarte ridicat, inaccesibil în condițiile date pentru o mare parte a executanților. Managerul stabilește sarcini ridicate, inaccesibile majorității

170
personalului, nerealizarea lor determinând o scădere a veniturilor
(satisfacțiilor) prestabilite.

6.3.2. MOTIVAȚIA INTRINSECĂ ȘI EXTRINSECĂ

În funcție de proveniența sursei care o generează, motivația poate
fi intrinsecă și extrinsecă.
a) Motivația intrinsecă (sau directă ) izvorăște din surse interne
subiectului motivației (din nevoile și trebuințele sale) sau din surse provenite din activitatea desfășurată. Caracteristica acestei motivații constă în obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei acțiuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci când o persoană lucrează la un proiect de care este interesat sau practică un sport de care se simte atras, reprezintă o motivație intrinsecă.
b) Motivația extrinsecă (sau indirectă ) este generată de surse
exterioare subiectului sau naturii activității lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu. Spre exemplu o persoană frecventează sălile de spectacole și expozițiile pentru a-și crea imaginea unei persoane cultivate iar o altă persoană practică un sport pentru a-și menține forma fizică – acestea constituie forme ale motivației extrinseci.
În cadrul organizației, promovarea într-un post, apreciat doar ca o
sursă de venituri suplimentare – este o motivație extrinsecă.

6.3.3. MOTIVAȚIA COGNITIVĂ ȘI AFECTIVĂ

O altă clasificare a formelor de motivare este realizată în funcție
de trebuințele imediate ale indivizilor. Astfel, identificăm motivația cognitivă și motivația afectivă.
a) Motivația cognitivă este determinată de nevoia de a ști, de a
cunoaște. Ea se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, prin toleranță ridicată față de risc și prin dorința de a realiza ceva nou și diferit.

171
Motivația cognitivă își găsește satisfacția în a ști, a explica și a
rezolva probleme, ca scopuri individuale în sine.
b) Motivația afectivă izvorăște din nevoia omului de a obține
apreciere și recunoaștere din partea celorlalți și de a se simți bine în compania lor.
Performanțele sportivilor amatori sunt generate de motivația
afectivă. Copiii care învață bine din dorința de a păstra afecțiunea părinților sunt antrenați tot prin acest tip de motivație.
În organizație, motivația afectivă poate apare, spre exemplu, sub
forma acceptării unor sarcini sau posturi dificile din dorința de a nu fi considerați refractari la propunerile șefilor și a nu pierde respectul și aprecierea acestora.

*
Cunoașterea acestor forme de motivații oferă managerilor
posibilitatea conectării corecte a trebuințelor, intereselor și aspirațiilor cu factorii motivaționali adecvați.

6.4. CONCEPȚII ȘI TEORII PRIVIND MOTIVAȚIA

În domeniul motivării sunt cunoscute concepții succesive de
tratare a acesteia, cristalizate pe măsura evoluției concepțiilor despre management.

6.4.1. CONCEPȚIA LUI FR. TAYLOR

În concepția tradițională privind motivarea, aparținând lui Fr.
Taylor și școlii clasice de management, motivarea este tratată simplist, prin prisma exclusivă a stimulării materiale.
Teoria managementului științific se bazează pe presupunerea că
banii reprezintă cel mai important factor motivațional. Ta ylor considera că banii, dorința de a avea stimulează uniform oamenii și reprezintă aproape singura explicație a muncii.
Taylor a considerat că amplificarea eficienței muncii se poate
realiza prin două modalități:

172
– uniformizarea muncii prin standardizare (stabilirea unor sarcini
cât mai simple, repetitive, a unor operații ce pot fi ușor învățate și a unor proceduri de rutină, riguros respectate);
– folosirea banilor ca stimulent (factor motivațional).
Motivarea salariaților pentru amplificarea randamentului muncii
în concepția clasică necesită următoarele acțiuni ale conducerii:
– determinarea lucrătorilor să îndeplineaască în modul cel mai
eficient sarcinile prin folosirea unui sistem de recompense salariale (acordarea unor prime de randament lucrătorilor care executau mai multe produse decât norma fixată) și pedepse (amenzi, sancțiuni sau chiar concediere pentru cei care nu realizau normele);
– supravegherea strictă și controlul subordonaților;
– stabilirea unui nivel rezonabil de producție pe lucrător;
– diferențierea plății în funcție de productivitate: lucrătorii mai
productivi să fie plătiți mai bine decât lucrătorii mai puțin productivi.
Pentru a se putea face o evaluare echitabilă a performanțelor
lucrătorilor trebuie să se stabilească nivele de producție rezonabile. Un nivel rezonabil este, de exemplu, nivelul producției care ar trebui să fie realizat de un muncitor eficient în timp de 8 ore/zi. De exemplu, dacă un muncitor eficient poate realiza 50 piese/zi, atunci nivelul standard de producție este de 50 piese/zi. Este important de subliniat că un nivel rezonabil nu este producția medie/persoană. Nivelul rezonabil se referă la producția muncitorilor eficienți. Managerii trebuie să stabilească cu atenție nivelele de producție standard (norme). Acestea trebuie să fie, în același timp și realiste și competitive.
Odată ce a fost stabilit un nivel rezonabil, conducerea trebuie să
elaboreze un sistem de plată pe două nivele. Teoria managementului clasic susține că muncitorii medii trebuie plătiți la nivelul salariului de bază. Dacă un muncitor depășește nivelul de producție, atunci el va fi plătit cu o bază de plată care va fi mai mare, la care i se va adăuga și un bonus pentru fiecare unitate produsă peste nivelul de producție standard (normă).

Exemplu de stabilire a plății: Tarif normal (sub 50 piese/zi) = 2,00 $/oră Bonus (peste 50 piese/zi) = 3 $/oră + 1 $ pentru fiecare piesă care
depășește nivelul de producție standard (norma).

173
Acest model motivațional a fost acceptat și aplicat cu rezultate
bune în industria americană. El poate fi aplicat în întreprinderile din țările cu economii în tranziție, unde lucrătorii urmăresc cu prioritate satisfacerea nevoilor materiale și pecuniare.

6.4.2. MOTIVAȚIA ÎN CONCEPȚIA LUI A. MASLOW

Studiile ulterioare asupra motivației au fost îndreptate spr e
cunoașterea nevoilor oamenilor care muncesc într-o organizație și determinarea influenței satisfacerii acestora asupra antrenării la realizarea în bune condiții a obiectivelor fixate.
Inspirate direct din ideile școlii relațiilor umane, lucrările lui
Abraham Maslow, reiau ideea că orice individ acționează întrucât este motivat de un ansamblu de nevoi personale, pe care le împarte în cinci grupe, ierarhizate în ordinea crescândă a importanței (fig. 6.2.).

V
IV
III II I

Fig. 6.2. Ierarhia nevoilor (după A. Maslow)
Ierarhia nevoilor realizată de Maslow prezintă o structură – cadru
prin care un manager poate înțelege mai bine factorii care influențează motivarea angajaților. Această piramidă a nevoilor explică faptul că banii nu sunt singurul factor motivațional pentru angajați, existând și alți factori care îi motivează.
După cum se observă în figura 6.2. motivația individuală este
influențată de mai multe nevoi (factori motivaționali): Autorealizare
Statut social și stimă
Sociale
Securitate / siguranță
Fiziologice (fundamentale)

174
• Nevoi fiziologice . Acesta este primul nivel al ierarhiei. Aceste
nevoi sunt de bază, simple, primare; ele asigură supraviețuirea fizică a
persoanei (hrană, îmbrăcăminte, adăpost etc.). Managerul poate îndeplini aceste nevoi prin asigurarea unei remunerații care să asigure cheltuielile necesare vieții de zi cu zi.
• Nevoi de securitate/siguranță . Sunt nevoi legate de securitatea
persoanei, de siguranța fizică și materială a acesteia: garantarea locului
de muncă; salariu bun; posibilitatea de a face economii; asigurări; protecție împotriva amenințărilor, pericolelor etc.
Managerul poate să asigure aceste nevoi urmărind plata la timp a
salariilor, asigurând un mediu de muncă lipsit de amenințări și teamă și garantând siguranța locului de muncă a angajaților valoroși, chiar în perioade instabile din punct de vedere economic.
• Nevoi sociale. Sunt nevoi de afiliere sau de acceptare
(apartenența la un grup, stabilirea de relații umane, acceptarea de către
grup, afecțiune). Angajații resimt aceste nevoi prin dorința de a face parte din viața socială a organizației, de a avea prieteni la locul de muncă.
Managerii pot sprijini realizarea acestor nevoi realizând un cadru
amiabil de lucru, încurajând cooperarea, întâlnirile de lucru, întrajutorarea și coresponsabilitatea.
• Nevoi de statut social și stimă. Se referă la nevoia de prestigiu,
statut, însemne, poziție în societate, dobândirea stimei, recunoașterii și
aprecierii meritelor. Nevoile de la acest nivel sunt satisfăcute prin câștigarea unei poziții mai importante în cadrul organizației. Indivizii care se simt motivați prin satisfacerea acestor nevoi, doresc să aibă o contribuție la succesul firmei. Dacă conducerea permite angajaților să participe la luarea deciziilor de management, aceste nevoi pot fi ușor satisfăcute. Bineânțeles, trebuie monitorizată cantitatea și calitatea participării acestora. Însă implicarea judicioasă a angajaților în luarea deciziilor poate fi un instrument eficace pentru creșterea eficienței generale a firmei.
• Nevoi de autorealizare. Includ nevoile de autodezvoltare, de
maximizare a potențialului propriu, de perfecționare, de realizare
profesională și personală, pentru a ajunge ceea ce crezi că ești capabil să fii.
Conducerea poate asigura satisfacerea acestor nevoi asigurând
perfecționarea pregătirii profesionale a personalului, oferind șanse de

175
promovare lucrătorilor performanți, delegând sarcini și acordând
responsabilități stimulative.
A. Maslow a dezvoltat teoria sa plecând de la o lege în sociologie
care ne învață că orizontul dorințelor omului se mută continuu. Mai direct: din ce ai tot ai mai vrea.
Teoria lui Maslow se susține pe câteva idei de bază :
– Oamenii nu sunt niciodată deplin satisfăcuți: dorințele lor pleacă
de la ceea ce au la un moment dat. În organizație angajații sunt mult mai motivați prin ceea ce doresc decât prin ceea ce au dobândit deja.
– Nevoile care motivează sunt cele nesatisfăcute. O nevoie
nesatisfăcută crează tensiuni care activează persoana și determină un anumit comportament. Aceasta este funcția energizantă a nevoii (de exemplu, o persoană înfometată va căuta hrană, iar un om singur va căuta prietenie, acceptare socială).
– Fiecare nevoie îl motivează pe individ, determinându-l să
acționeze corespunzător, până în momentul în care este satisfăcută.
– După ce o nevoie inferioară este satisfăcută, ea nu mai constituie
motivatorul prioritar și începe să se manifeste nevoia de ordin superior; această nevoie nu poate fi activată dacă nevoia precedentă nu este satisfăcută suficient.
– Când satisfacerea unei nevoi nu este menținută, (chiar dacă este
de ordin inferior) ea poate deveni din nou prioritară. (Spre exemplu, o persoană care și-a satisfăcut nevoile de ordin social, în clipa în care își pierde postul ocupat, poate avea din nou nevoi de securitate).
– Ordinea nevoilor poate varia de la individ la individ, în funcție
de educație, cultură, nivel de pregătire. Pentru unii oameni pot avea prioritate nevoile de securitate, iar pentru alții nevoia de statut social.
– Oameni având aceleași nevoi pot opta pentru comportamente,
căi diferite de a le satisface.
– Câteva necesități trebuie satisfăcute în mod permanent (hrană,
adăpost, somn). Odată ce satisfacerea acestora funcționează continuu și corect, oamenii își pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior.
– Nici o persoană nu rămâne doar la nivelul nevoilor de bază
(fiziologice), oamenii având tendința de a-și satisface mai ales nevoile de ordin superior.
Teoriei ierarhizării nevoilor, emisă de A. Maslow, i s-au adus o
serie de critici:
– nevoile umane nu se manifestă, în toate cazurile, potrivit
ierarhiei prezentate;

176
– pe măsură ce oamenii avansează în rang în cadrul organizației,
primele două grupe de nevoi scad în importanță, iar ultimele trei își amplifică importanța;
– lasă nelămurite o serie de probleme legate de comportamentul
uman.
Cu toate aceste critici, această teorie este importantă pentru
management deoarece:
– oferă managerilor o bază pentru înțelegerea complexității
motivației;
– ilustrează nevoile generale ale indivizilor, majoritatea oamenilor
(în condițiile unei societăți dezvoltate) manifestând nevoi care acoperă toată gama nevoilor ierarhizate de Maslow;
– constituie un model general ce poate fi aplicat în orice mediu
organizațional, însă aplicarea lui este dificilă deoarece omul este unicat ca percepție și personalitate și ca atare, pentru aceeași categorie de nevoi așteaptă diferite satisfacții, obținute printr-o multitudine de stimulente;
– cunoscând că aceeași nevoie variază în limite largi de la un om
la altul, managerii trebuie să țină seama de conceptele acestei teorii numai în contextul situațional concret al organizației pe care o conduc;
– dacă nu există stimulente suficient de puternice pentru a genera
performanțe înalte, atunci comportamentul și rezultatele obținute în muncă vor tinde să regreseze ferm, la un nivel minim.

6.4.3. TEORIA E.R.G.

Pornind de la modelul ierarhizării nevoilor, Clay Alderfer emite
teoria E.R.G. a nevoilor, conform căreia există trei grupe de nevoi umane de bază:
– Nevoi de existență (Existence) care privesc asigurarea
existenței umane, supraviețuirea, incluzând cerințele fiziologice, de natură materială, de siguranță ce sunt satisfăcute prin: hrană, apă, îmbrăcăminte, locuință, salariu, condiții de lucru acceptabile, siguranța locului de muncă etc.
– Nevoi de relații cu oamenii (Relatedness) care privesc legătura
omului cu mediul social. Prin ele se urmăresc obținerea afecțiunii, apartenenței la grup, stima, relații bune cu oamenii: cu familia, prietenii,

177
colegii, șefii, subordonații. Aceste nevoi sunt satisfăcute prin relații
interpersonale.
– Nevoile de dezvoltare, de creștere (Growth) care își au geneza
în nevoia intimă de împlinire, de devenire a omului prin amplificarea potențialului individual. Aceste nevoi cuprind autoaprecierea și autoactualizarea și sunt satisfăcute printr-o muncă atractivă, cu caracter creativ sau cu contribuții productive deosebite, care valorifică talentele și capacitățile personale.
Alderfer susține, la fel ca Maslow, că cu cât nevoile de existență
și nevoile de relații umane sunt satisfăcute mai puțin cu atât vor fi dorite mai mult.
Teoria E.R.G. (Existence – Relatedness – Growth) îmbogățește
modelul lui Maslow prin câteva idei :
– cu cât nevoile de relații umane sunt satisfăcute mai puțin, cu atât
nevoile de existență vor fi folosite mai mult;
– cu cât nevoile de creștere sunt satisfăcute mai puțin cu atât
nevoile de relații umane vor fi dorite mai mult;
– la un moment dat, un individ poate urmări satisfacerea
concomitentă a două sau mai multor nevoi (salariul, pătrunderea într-un grup elitist și valorizarea capacității individuale; sau salariul, locuință, stimă ca urmare a unei munci deosebite etc.);
– dacă satisfacerea unei trebuințe de nivel superior este
împiedicată, crește nevoia de a satisface una sau mai multe trebuințe de nivel inferior.
Spre deosebire de teoria lui Maslow – care susține satisfacere a
progresivă a nevoilor de la cele mai simple la cele mai complexe – teoria E.R.G. afirmă că acest proces nu are neapărat o evoluție progresivă. În procesul muncii poate apărea frustrarea sub forma
regresiei . Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea
nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relații cu oamenii, sau de existență se reactivează, devenind forțe motivaționale majore. Frustrarea conduce astfel la regresie deoarece individul încearcă să-și satisfacă nevoi de ordin inferior.
Teoria E.R.G. sugerează o cale alternativă de a motiva
comportamentul angajatului atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, din motive obiective (postul preferat este ocupat, iar un alt post nu-i oferă posibilități de împlinire profesională), managerul trebuie să încerce să-l orienteze spre o activitate care-i permite afilierea la un grup (satisfacerea nevoii de relații sociale) sau să-i ofere un salariu mai mare care îi poate satisface mai multe nevoi de existență.

178

6.4.4. TEORIA BIFACTORIALĂ A LUI FR. HERZBERG

Această teorie, numită și “teoria factorilor duali” caută să releve
legătura strânsă între motivație și satisfacția în muncă , elemente care
se potențează reciproc.
Teoria lui Frederick Herzberg a avut la bază rezultatul
intervievării a peste 200 de economiști și ingineri din diferite companii din Pittsburg (S.U.A) cu privire la factorii care le-au produs satisfacție sau insatisfacție și a impactului acestor stări asupra muncii lor.
Prin răspunsurile primite, Herzberg a ajuns la concluzia că există
două grupe de factori care influențează motivația și munca individuală: factori de igienă și factori motivatori . (fig. 6.3.)

Insatisfacții
(motivație negativă, conflicte) Reacție neutră
(Nu motivează) Satisfacții
(Motivare pozitivă)

• Salariul și alte câștiguri
• Siguranța locului de
muncă
• Condițiile de muncă
• Statut
• Supravegherea și
controlul
• Relațiile interpersonale
(cu șefii, colegii, subordonații)
• Politica firmei
• Competența profesională
a șefilor

• Realizările în muncă
• Recunoașterea și aprecierea
muncii
• Promovare
• Responsabilitate
• Posibilități de creștere
(dezvoltare)
• Munca însăși

Extrinseci muncii Intrinseci muncii

Fig. 6.3. Modelul Herzberg al motivației
Absență Factori de igienă Prezență
Absență Factori motivatori Prezență

179
Spre deosebire de concepția tradițională care consideră că fiecare
factor motivator al activității profesionale poate determina atât satisfactii, cât și insatisfacții, teoria bifactorială susține că satisfacția în
muncă este determinată numai de un tip de factori motivatori (sau de
satisfacție ), iar insatisfacția este produsă de un alt tip de factori, numiți
factori de igienă .
• Factorii de igienă , au fost numiți astfel prin analogia cu
termenul medical. Ei sunt factori de ambianță, extrinseci muncii, nu
sunt legați direct de natura și conținutul muncii, însă aparțin mediului muncii. Ei acționează, în esență, negativ asupra motivației. Dacă sunt satisfăcuți, nu motivează, ci produc o reacție neutră. însă, când sunt nesatisfăcuți, sunt o sursă de motivație negativă, chiar de conflicte.
• Factorii motivatori (sau de satisfacție ) sunt intrinseci
muncii, legați direct de conținutul muncii. Acești factori motivează,
declanșând interesul personal pentru muncă și se reflectă în dinamica și calitatea producției. Satisfacțiile produse de acești factori sunt recompense interioare pe care individul le are în procesul muncii, care la rândul lor realimentează motivația.
Aceste categorii de factori pot fi explicate prin existența a două
categorii fundamentale de nevoi: nevoi legate de evitarea
disconfortului (ce poate fi produs de condițiile mediului de muncă) și
nevoi generate de tendința omului de a se autorealiza .
Teoriei lui Herzberg i-au fost aduse o serie de critici cu privire la
simplificarea exagerată a relației dintre satisfacția în muncă și motivație. De asemenea este criticat faptul că nevoile, factorii motivaționali de rang inferior din ierarhizarea lui Maslow nu sunt incluși în categoria celor care produc satisfacție.
Importanța acestui model motivațional pentru managementul
organizației poate fi rezumată în câteva concluzii :
– relevă specificul motivației în contextul mediului de muncă;
– pe baza identificării și evaluării prezenței celor două categorii de
factori se pot constitui structuri motivaționale adecvate;
– factorii de igienă (insatisfacție) trebuie satisfăcuți pentru a avea
un punct de plecare pentru atingerea factorilor motivatori;
– suprasatisfacerea factorilor de igienă nu va ameliora
performanțele obținute în muncă;
– managerii trebuie să urmărească asigurarea unui nivel calitativ
corespunzător al factorilor de igienă (de ambianță) pentru a nu da naștere unui mediu de muncă tensionat, inconfortabil și generator de insatisfacții.

180

6.4.5. TEORIA LUI MC. CLELLAND ASUPRA
MOTIVAȚIEI

David Mc. Clelland a propus în 1960 o teorie despre nevoile
umane care se dezvoltă pe parcursul vieții active a individului, prin învățare și acumulare de experiență în mediul organizațional.
Mc. Clelland arată că organizația oferă satisfacerea a trei tipuri de
nevoi individuale legate de dezvoltarea prin muncă:
– Nevoia de afiliere , care exprimă dorința de relații
interpersonale, prietenie, colaborare.
– Nevoia de putere, constând în dorința de a-i controla pe alții
sau de a avea influență asupra lor.
– Nevoia de realizare (de reușită) arată dorința de succes , de a
reuși, a excela într-un domeniu sau o activitate.
Nevoia de realizare este individuală, spre deosebire de celelalte
două, orientate interpersonal.
În funcție de experiența de viață, aceste nevoi se manifestă diferit,
influențând comportamentul fiecărui individ. Când o anumită nevoie se manifestă intens la o persoană, atunci efectul va consta în motivarea persoanei de a adopta un comportament care îl va conduce la satisfacerea ei, astfel:
/square4 Indivizii care resimt nevoia de afiliere caută în organizație
prieteni noi și satisfacții pe baza relațiilor dintre oameni. Ei sunt motivați prin faptul că munca le oferă posibilitatea unor contacte frecvente cu colegii și stabilirea de legături, prietenii. Acești indivizi tind să fie cooperanți și să lucreze în echipă. Ei sunt preocupați de menținerea unor relații interpersonale plăcute, amiabile și agreează sentimentul intimității și bunei înțelegeri. Sunt dispuși să-și ajute colegii aflați în situații dificile.
Se recomandă ca aceste persoane să nu fie plasate în locuri de
muncă izolate de contactele interpersonale. Sunt recomandați pentru posturile de supraveghetori sau pentru posturile în care relațiile interpersoanle bune și calitățile de bun coleg contează mai mult decât priceperea de a lua decizii.
/square4 Indivizii cu o înaltă nevoie de putere urmăresc să ocupe
posturi înalte de conducere în cadrul organizației și sunt motivați prin

181
preocupări ce vizează atingerea acestui obiectiv. Astfel, manifestă
preocupări deosebite de a exercita influență și control asupra celorlalți, de a le influența și schimba comportamentele și caută cu insistență să câștige o poziție superioară și un statut înalt în organizație.
Sunt indivizi puternici, fermi, sinceri, perseverenți, practici și
revendicativi. Le place să-i învețe pe alții să-și realizeze sarcinile, agreează rolurile persuasive, de mentor sau vorbitor în public.
Cercetările au arătat că oamenii cu înaltă nevoie de putere nu
reușesc, totuși, să o obțină întotdeauna.
Autorul acestei teorii identifică două tipuri majore de putere :
unul negativ și altul pozitiv .
– Puterea negativă înseamnă folosirea puterii în scop personal și
recurgerea la constrângere, pedepse și amenințări pentru a obține rezultatele scontate. Acestă formă de putere are consecințe contraproductive pentru grup și organizație.
– Puterea pozitivă este utilizată în scop social. Ea promovează
forța creativă a grupului și interesul pentru țeluri de grup (țeluri care motivează și mobilizează). Oamenii sunt deseori motivați prin activități care dau membrilor grupului sentimentul forței și competenței de care au nevoie pentru a munci temeinic pentru rezolvarea acestor țeluri. Realizarea unor obiective dificile le cauzează această trăire, iar obiectivele prea ușor de atins sau imposibil de realizat nu-i fac să se simtă competenți.
Managerii care folosesc puterea pozitivă (socială) pot fi cei mai
eficienți deoarece:
– pentru ei organizația este mai importantă decât indivizii ce o
alcătuiesc;
– le place disciplina muncii, care asigură ordinea
managementului;
– sunt altruiști, sacrificând propriile interese pentru binele
organizației;
– promovează corectitudinea, considerând că oamenii trebuie să
aibă un tratament egal.
/square4 Oamenii caracterizați de o înaltă nevoie de realizare (de
reușită) manifestă o intensă dorință de succes . Ei sunt motivați într-o
măsură mai mare de succes decât de profit.
Acești oameni prezintă următoarele caracteristici :
– își propun țeluri dificile și complexe (nu imposibile) și muncesc
cu ambiție, folosindu-și talentul, aptitudinile și experiența pentru realizarea lor;

182
– manifestă o intensă teamă față de eșec;
– sunt atrași de noutate, de acțiuni care implică inovarea,
schimbarea și riscul;
– își asumă riscuri moderate, calculate și responsabilități
personale;
– urmăresc să cunoască în permanență rezultatele acțiunilor lor și
cum au fost apreciate (controlul performanțelor);
– sunt în permanență activi, preocupați de scopurile urmărite și nu
intră în panică în cazul unui insucces temporar.
Oamenii cu o înaltă nevoie de succes sunt potriviți pentru poziții
de top-manageri, mai ales în domenii puternic concurențiale.
Cercetările făcute de autor au evidențiat faptul că întreprinzătorii
prezintă, în general, o foarte ridicată nevoie de realizare și putere, dar o nevoie scăzută de afiliere. În general și managerii manifestă nevoi ridicate de realizare și putere și scăzute de afiliere, dar mai puțin intense ca întreprinzătorii.
Schema motivației, dată de cele trei nevoi, diferă în raport cu
mărimea organizației (firmei). Dacă în firmele mici, top-managerul are o foarte înaltă motivație pentru realizare, în firmele mari această motivație îi caracterizează pe managerii de pe poziții medii și apropiate de vârful piramidei ierarhice.
Mc. Clelland a ajuns la concluzia că nevoia de realizare,
performanța, succesul nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi motivați și direcționați spre performanță și succes. Nevoia de reușită poate fi stimulată și însușită. Pentru aceasta este necesar ca managerii:
– să depună eforturi insistente de a identifica și colabora cu
oamenii care au o înaltă motivație pentru realizare;
– să valorifice, prin delegare, abilitatea angajaților de a stabili
țeluri ambițioase și dorința de responsabilitate;
– utilizarea talentelor angajaților care dovedesc motivații de
realizare;
– evidențierea sistematică a succeselor angajaților care au obținut
rezultate bune;
– modificarea imaginii de sine a angajaților prin proiectarea unei
noi imagini în care aceștia să se vadă ca persoane care au nevoie de schimbare și succes.

183

*

Am prezentat în acest capitol cinci dintre cele mai cunoscute
teorii asupra motivației. Fiecare poate furniza managerilor înțelegerea cauzelor comportamentului uman din diferite puncte de vedere și pe această bază să cultive un climat favorabil automotivării , în care
oamenii să-și găsească împlinirea nevoilor ce-i motivează și prin acestea să ajungă la realizarea obiectivelor organizației.

9.5. PRINCIPIILE MOTIVĂRII EFICACE

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca motivarea
personalului să respecte simultan câteva principii:
• Să fie complexă
Un mediu favorabil automotivării trebuie să fie complex, adică să
asigure, combinat, atât stimulentele materiale cât și psihosociale, pe baza cunoașterii și luării în considerare a principalilor factori motivaționali implicați.
• Să fie diferențiată
Această cerință rezultă din faptul că fiecare individ este un unicat,
cu trebuințe, interese și idealuri proprii. Factorii motivatori și modul lor de folosire trebuie să țină seama de caracteristicile fiecărei persoane și ale fiecărui grup de muncă, astfel încât să se obțină maximum, de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației. Altfel spus, motivația trebuie să fie dimensionată, structurată și adaptată în funcție de caracteristicile fiecărei persoane și grup de muncă.
Conducătorii performanți își cunosc colaboratorii și pe această
bază își pot diferenția motivațiile materiale și psihosociale de la individ la individ.
• Să fie graduală
Motivarea trebuie să fie graduală, adică să satisfacă treptat,
succesiv, necesitățile personalului și în strânsă corelație cu aportul acestuia la realizarea obiectivelor, ținând cont de interdependențele dintre diferite categorii de necesități.
Caracterul gradual al motivării este impus și de volumul limitat al
resurselor materiale utilizate pentru motivare.

184
Managerii trebuie să urmărească permanent aplicarea corectă a
acestor principii pentru a obține o angajare prin implicare a lucrătorilor, adică să-i determine să îndeplinească bine și din proprie voință sarcinile încredințate și nu prin teamă sau prin puterea statutului oficial al managerului. Iar semnele motivației nu vor întârzia să apară:
– performanță și rezultate constante;
– energie, entuziasm și hotărârea de a reuși;
– cooperare nelimitată în depășirea dificultăților;
– dorința indivizilor de a-și asuma responsabilități;
– acceptarea schimbărilor și adaptarea la acestea etc.

*

Toți managerii trebuie să conștientizeze că motivația este vitală
pentru ca un individ să dea tot ce are mai bun. Presupunând că angajații au pregătirea necesară și sunt capabili de performanță, eficiența lor depinde de motivație. Orice om poate reuși o performanță superioară cu condiția de a fi antrenat (motivat) corespunzător. După cum trebuie știut că nu există progres în nici un domeniu dacă se elimină competiția și se
reprimă aspirațiile individului, dacă se elimină motivația.

185
CAPITOLUL 7

CONTROL–EVALUAREA

7.1. Funcția de control-evaluare. Definire
7.2. Necesitatea și importanța control-evaluării
7.3. Procesul de control-evaluare
7.4. Criteriile de eficacitate ale controlului managerial
7.5. Tipuri de control
7.6. Metode și instrumente de control-evaluare

186

CAPITOLUL 7

CONTROL – EVALUAREA

Una din condițiile de bază ale funcționării eficace a unei firme
este ca toate activitățile ei să se desfășoare conform prevederilor stabilite prin planuri. Apariția unor factori perturbatori, atât din interiorul cât și din exteriorul organizației, pot genera dereglări sau desincronizări în desfășurarea activităților prevăzute, afectând negativ funcționalitatea globală a firmei. Evitarea acestor neajunsuri este posibilă printr-o bună exercitare a funcției de control-evaluare.

7.1. FUNCȚIA DE CONTROL-EVALUARE. DEFINIRE

Funcția de control-evaluare răspunde la întrebarea: cu ce rezultate
s-a finalizat activitatea depusă?; cum au fost îndeplinite obiectivele fixate?
Exercitarea controlului respectă principiul – general valabil în
toate domeniile de activitate – potrivit căruia oricine trebuie apreciat în relație cu obiectivul pe care și-l propune.
Scopul exercitării controlului este de a determina dacă oamenii
din cadrul organizației fac ce trebuie să facă și acționează cum trebuie. Cu alte cuvinte controlul urmărește dacă și cum se realizează
obiectivele și sarcinile planificate.
Între control și planificare există o legătură indisolubilă. Dacă
prin funcția de planificare se fixează obiectivele și se stabilesc strategiile de realizare a acestora, prin funcția de control-evaluare trebuie să se asigure prevenirea nerealizării obiectivelor prin supravegherea în timp a performanțelor (realizărilor) indivizilor, compartimentelor ca și a întregii organizații.
Totodată, între plan și control există o strânsă interdependență.
Controlul fără un plan, fără obiective planificate este lipsit de sens. Iar planul fără control este lipsit de unul din principalele mijloace de realizare.

187
Funcția de control-evaluare poate fi definită ca ansamblul
acțiunilor prin care performanțele organizației și a componentelor acesteia sunt urmărite, măsurate și comparate cu obiectivele și standardele fixate, în vederea aplicării unor măsuri corective (de eliminare a deficiențelor constatate) și integrării abaterilor pozitive.
Compararea performanțelor cu obiectivele și standardele
(menționată în definiție) pune în evidență intercondiționarea reciprocă dintre planificare și control, adică dintre pregătirea acțiunii, efectuarea acesteia și informațiile despre performanțele (rezultatele) acestor acțiuni.
Funcția de control-evaluare este enumerată ultima în cadrul
procesului de management, nu pentru că ar fi cea mai puțin importantă, ci pentru că toate activitățile cuprinse în conținutul celorlalte funcții trebuie să preceadă, cronologic, controlul.
Funcția de control-evaluare închide ciclul procesului de
management, premergând previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizări etc. Încheind ciclul de management, această funcție, prin conținutul și eficacitatea sa condiționează sensibil calitatea de ansamblu a procesului de management și în special eficiența muncii depuse de angajați.
De regulă, cu cât o activitate este mai bine gândită, pregătită și
planificată cu atât acțiunile corective vor fi mai reduse ca frecvență și amploare.

7.2. NECESITATEA ȘI IMPORTANȚA CONTROL-EVALUĂRII

Înțelegerea procesului de management necesită răspuns la
întrebările: de ce trebuie să ținem o situație sub control?; de ce trebuie să ne verifice cineva activitatea?; de ce trebuie ca șefii să-și controleze subordonații? Într-un cuvânt de ce este necesar controlul?
Este nevoie de control pentru ca acțiunile întreprinse să poată fi
urmărite și corectate la nevoie prin acțiuni corective în vederea atingerii obiectivului urmărit.
Pierderea controlului afacerilor poate avea ca efect nu numai
nerealizarea profitului, dar se poate solda cu mari pierderi care pot duce la faliment.
Deci, necesitatea control-evaluării rezidă în:
– a anticipa probleme (neajunsurile, disfuncțiile) potențiale;
– a ajusta (corecta) planurile;

188
– a iniția acțiuni corective pentru a elimina abaterile negative
de la cursul normal al activității;
– a urmări aplicarea corectă a deciziilor adoptate și a
impulsiona activitatea oamenilor pentru realizarea lor.
Importanța control-evaluării se exprimă prin rolurile pe care
le exercită în cadrul organizației:
a) Prin intermediul control-evaluării se poate cunoaște situația
reală în orice domeniu de activitate din organizație și se poate interveni prompt în vederea eliminării abaterilor negative.
b) Control-evaluarea contribuie la direcționarea activităților în
vederea realizării sarcinilor și a obiectivelor fixate de conducerea superioară.
c) Controlul este o forță pozitivă în funcționarea firmei, întrucât
generează pe plan psihosocial comportamente favorabile muncii și acțiunii intense și eficiente, nepermițând relaxarea efortului și contribuind la integrarea acțiunilor individuale în procesul productiv al firmei.
d) Control-evaluarea influențează realizarea procesului de
management și permite managerului și colaboratorilor săi să facă față unor situații neprevăzute.
e) Prin control-evaluare se poate urmări modul de aplicare a
deciziilor, a transformării lor în rezultate. În acest cadru, se urmărește în principal să se asigure aplicarea corectă a deciziilor și modul cum aplicarea lor contribuie la consolidarea economică a firmei.
f) Control-evaluarea are o deosebită contribuție practică la
limitarea și eliminarea entropiei (a tendinței de degradare și dezorganizare), ce generează dezechilibrarea firmei, care își pierde astfel capacitatea de a-și realiza obiectivele stabilite. Intervenția imediată a managerilor cu soluții concrete la problemele dificile constatate în urma controlului poate preveni apariția și proliferarea entropiei, asigurând menținerea stării de echilibru a organizației și capacitatea acesteia de a-și realiza obiectivele urmărite.

7.3. PROCESUL DE CONTROL-EVALUARE

Relația dintre planificare și control-evaluare trebuie privită ca un
proces . Pe măsură ce obiectivele organizației sunt cuprinse în planuri
trebuie stabilită și modalitatea de control-evaluare prin care să se asigure supravegherea realizării acestor obiective.

Fig. 7.1. Structura procesului de control-
evaluare
Identificarea
domeniilor ce trebuie
controlate
Stabilirea standardelor
Evaluarea
performanțelor Compararea
performanțelor
cu standardele Determinarea
mărimii abaterilor
negative
( deficien ț elor ) Identificarea și
analiza cauzelor abaterilor
negative
Stabilirea unor acțiuni
corective (de
r e g lare )
Stabilirea unor acțiuni de
integrare Identificarea și
analiza cauzelor
abaterilor
pozitive Determinarea
mărimii
abaterilor
pozitive

190

1) Identificarea domeniilor ce trebuie controlate
La începutul procesului de control, managerii trebuie să decidă
care sunt cele mai importante domenii care vor fi controlate. Această opțiune este necesară deoarece controlul fiecărui domeniu din cadrul firmei este practic imposibil de realizat.
Alegerea domeniilor ce vor fi controlate fundamentează întregul
proces de control-evaluare. Managerii aleg aceste domenii plecând de la planurile elaborate, obiectivele stabilite și activitățile în derulare.
2) Stabilirea standardelor de performanță
Această etapă este strâns legată de funcția de planificare.
Un standard este o mărime (o valoare, un nivel) de performanță,
utilizată ca element de referință pentru aprecierea realizărilor obținute. Rolul standardelor este de a furniza criteriile specifice de evaluare a performanțelor și a comportamentului angajaților.
Standardele de performanță arată în termeni exacți ce se așteapă
de la organizație sau de la componentele acesteia. În multe cazuri, obiectivele stabilite în procesul de planificare pot fi utilizate direct ca standarde. În alte cazuri însă, îndeosebi când obiectivele sunt de natură calitativă, standardele (ca expresie precisă a performanțelor așteptate) sunt derivate din obiective.
Într-o organizație lucrativă sunt utilizate mai multe categorii de
standarde, diferențiate în funcție de nivelul ierarhic la care se referă performanța urmărită:
– standarde organizaționale;
– standarde funcționale;
– standarde departamentale;
– standarde individuale.
• Standardele organizaționale se stabilesc pe baza obiectivelor
strategice ale firmei și au în vedere, îndeosebi, performanțele cu privire la piață și rezultatele financiare ale firmei. (De exemplu, realizarea în anul curent a unei cote de piață de 20% și obținerea unei profitabilități de 14% constituie standarde de performanță organizațională).
• Standardele funcționale sunt derivate din standardele
organizaționale, fiind specifice fiecărui domeniu funcțional (funcțiuni)
al firmei. (De exemplu, funcțiunea de producție poate avea ca standard de performanță reducerea costurilor unitare de producție cu 10%, iar funcțiunea comercială își poate fixa ca standard realizarea unui volum al vânzărilor pe anul în curs de 700 miliarde lei).

191
• Standardele departamentale reflectă măsura în care fiecare
departament trebuie să contribuie la realizarea standardelor domeniului
funcțional de care aparține. (De exemplu, realizarea unui volum al vânzărilor de 200 mii unități dintr-un produs este un standard al departamentului vânzări, aparținând funcțiunii comerciale a firmei).
• Standardele individuale exprimă performanțele ce se așteaptă
de la fiecare ocupant al unui post de muncă pentru satisfacerea
standardelor departamentului în care lucrează. (De exemplu, vânzarea a 20 mii unități de produs anual, poate fi un standard pentru un lucrător din departamentul de vânzări). La stabilirea standardelor individuale de performanță trebuie luate în considerare condițiile specifice fiecărui post de muncă. Astfel, dacă revenim la exemplul anterior, unui alt lucrător comercial din departamentul de vânzări i se poate stabili un standard mai mare, de 30 mii unități de produs, întrucât operează într-un segment geografic al pieții cu un potențial mai mare.
Pentru manageri, standardele individuale de performanță se
suprapun în mare măsură cu standardele organizației sau ale subunităților pe care le conduc.
Standardele de management în cadrul unei firme lucrative
trebuie să acopere trei domenii cheie ale producției :
– Termenele
– Productivitatea
– Calitatea
• Termenele sunt o cerință de bază a producției. Managerii
trebuie să știe ce au de produs și când pentru clienții lor. Numai așa se
poate evalua nevoia de oameni, materiale și utilaje.
Situația ideală este când cererea este constantă, stabilă. Situația
este mult mai grea când cantitatea de muncă depinde de comenzi individuale, neregulate și impredictibile (cum se întâmplă cu multe servicii: transportul, sănătatea, vânzările cu amănuntul etc.).
Majoritatea firmelor fac tot posibilul pentru a-și convinge
clienții să plaseze comenzi ferme, în avans (de exemplu, fabricile de mobilă sau de automobile de lux produc dacă au o comandă fermă; liniile aeriene impun pasagerilor să facă rezervări în avans). Activitățile în care acest lucru nu este posibil (restaurante “fast-food”, ateliere de reparații) nu au altă soluție decât să ceară clienților să stea la rând.
• Productivitatea este crucială pentru majoritatea
operațiunilor. Ea se măsoară în general în raport cu munca (numărul de
unități produse pe oră/pe persoană), dar se poate măsura și în raport cu

192
alte resurse de producție (de exemplu, numărul de unități produse pe un
utilaj).
Majoritatea proceselor de muncă trebuie să se adapteze la ritmul
de lucru standard. Adesea, acesta se stabilește prin tradiție sau prin practici deliberat restrictive. Unele operațiuni, cum ar fi cele incluse într-o linie de producție, pot fi reglate mecanic. Pentru alte activități, ritmul de lucru este fixat în funcție de comenzi. Cu cât munca este mai complexă, diversă, creativă și implică mai multă responsabilitate, cu atât controlul productivității va fi mai dificil. În unele domenii, numărul unităților produse poate fi mai puțin important decât calitatea (De exemplu, pentru un designer, contează mai puțin cantitatea decât calitatea, care trebuie să fie ridicată). Pentru vânzări, productivitatea poate fi apreciată în funcție de reușită sau eșec (cifra de afaceri, profitul).
Tehnicile de măsurare (normare) a muncii folosesc la stabilirea
unui ritm standard de lucru, la care se raportează indivizii și procesele de muncă. Măsurarea poate fi făcută direct, prin observare și cronometrare, folosind panouri de afiș și cronometre.
Măsurarea (normarea) muncii este mai ușoară în cazul muncii
fizice, directe, dar se poate practica și în anumite domenii care presupun muncă indirectă repetitivă. Măsurarea (normarea) muncii este baza de la care se pleacă în stabilirea primelor de productivitate.
Cel mai frecvent se întâlnesc următoarele cauze ale
productivității scăzute:
– management de slabă calitate;
– moral scăzut al personalului;
– aptitudini inadecvate;
– deterioararea frecventă a utilajelor;
– nepotriviri în sistem (prea multe mașini și prea puțini lucrători);
– necorelarea activităților;
– fluctuații ale cererii clienților.
Revizuirea periodică a productivității poate aduce la lumină
oportunități de creștere neașteptate.
• Calitatea. Standardele calitative sunt vitale pentru orice
activitate.
Producția de fabrică poate fi controlată în funcție de standarde
calitative, destul de ușor de stabilit. Pentru operațiunile indirecte sau de birou, conceptul de calitate este mai greu de definit. Însă orice demers

193
s-ar alege, satisfacerea clientului trebuie să fie “testul suprem” al
calității.
3) Evaluarea (măsurarea) performanțelor efective
Evaluarea performanțelor efective nu constituie o problemă
deosebită pentru organizație, cu condiția ca standardele de performanță să fie formulate clar și stabilite pe baza unor obiective bine fundamentate prin planificare și să fie comunicate celor care trebuie să le îndeplinească. Operațiunile de măsurare presupun culegerea și prelucrarea unor date cu privire la intrările și ieșirile în și din diferitele activități ale firmei.
Pentru fiecare standard fixat, managerul trebuie să decidă
mijloacele de evaluare (determinare) a performanțelor, care pot fi:
– numărul de unități produse;
– mărimea valorică a încasărilor;
– cantitatea de materiale utilizate;
– numărul de defecte identificate;
– rata rebuturilor;
– mărimea profitului și profitabilitatea;
– calitatea produselor, percepută de clienți;
– eficiența investițiilor etc.
Odată cu alegerea mijloacelor de evaluare, trebuie să se precizeze
care va fi frecvența de evaluare a performanțelor prin control. În unele
cazuri, managerii au nevoie de date zilnice sau chiar în fiecare oră. În alte cazuri pot fi suficiente raportările săptămânale, lunare sau chiar anuale.
Frecvența măsurării performanțelor variază în funcție de natura
activității și de nivelul ierarhic al performanței. Astfel, unele performanțe cantitative și calitative din activitatea de fabricație sunt urmărite zilnic sau chiar mai des, pe când realizările din activitatea de concepție a produselor sunt evaluate lunar sau trimestrial. Măsurarea performanțelor la nivelurile inferioare ale organizației are o frecvență mai mare și mai redusă la nivelurile superioare (de exemplu, performanțele departamentului livrări pot fi urmărite zilnic sau săptămânal; progresele în ceea ce privește obiectivele de creștere pe termen lung ale întregii organizații sunt evaluate mai rar, o dată sau de două ori pe an).
Perioada (frecvența) evaluării performanțelor depinde și de
alte variabile : importanța obiectivului respectiv pentru firmă;

194
posibilitatea unei modificări rapide a situației; dificultatea de corectare
a unei probleme care poate apare și costurile acesteia.
De asemenea, și complexitatea operațiunilor de măsurare diferă în
funcție de natura performanțelor urmărite și nivelul ierarhic al subdiviziunilor evaluate. Unele performanțe financiare sunt relativ ușor de determinat la nivelul întregii organizații în condițiile respectării metodologiei contabile adoptate. Cuantificarea contribuției diferitelor subunități la realizarea acestor performanțe este mai dificilă, mai ales când subunitățile respective nu sunt organizate ca centre separate de profit.
4) Compararea performanțelor cu standardele
Este cea mai simplă etapă a procesului de control.
Managerii realizează această comparare, bazându-se pe
informațiile furnizate de rapoarte care prezintă, comparativ, planul și respectiv rezultatele obținute. Astfel de rapoarte pot fi prezentate oral, redactate în scris sau furnizate automat prin diferite soft-uri speciale. Prin rețelele de calculatoare, managerii pot obține în fiecare minut rapoarte privind diferite evaluări cantitative ale performanțelor.
Managementul prin excepții, ca metodă de management, are ca
principiu de control faptul că managerii trebuie informați progresiv, pe niveluri ierarhice, asupra unei situații, numai dacă informațiile de control indică o deviere semnificativă de la standarde.
Utilizarea managementului prin excepții economisește timpul
managerilor, prin informarea acestora numai despre problemele care necesită intervenția managerială de la nivelul ierarhic respectiv, prin decizii adecvate.
5) Determinarea mărimii abaterilor
În acestă etapă se încearcă să se stabilească diferența dintre “ce s-
a obținut” și ce “trebuia să se obțină” în activitatea urmărită, adică măsurarea mărimii abaterilor înregistrate.
Dacă abaterile înregistrate se încadrează în limitele acceptabile
prestabilite, atunci nu trebuie întreprinsă nici o acțiune. Dacă măsurarea abaterilor indică o depășire a limitelor acceptabile, atunci se impune analiza cauzelor care le-au determinat.
Abaterile semnificative de la standardele stabilite pun în discuție
mai multe probleme:
– dacă standardele sunt realiste;
– dacă standardele de calitate sunt percepute ca atare de către
client;

195
– dacă abaterile indică într-adevăr deficiențe: utilizarea
necorespunzătoare a echipamentelor, personalului sau capitalului firmei, cu toate implicațiile negative aferente.
6) Identificarea și analiza cauzelor care au generat abaterile
În urma controlului, conducerea constată sau i se semnalează o
abatere de la standard (normă), dar nu apare imediat cu limpezime cauza abaterii. De aceea, în continuare, managerii trebuie să acorde o mare atenție celui mai important aspect al control-evaluării: identificarea și analiza cauzelor care au generat abaterile constatate (negative sau pozitive).
Uneori, managerii presupun că știu de ce au apărut anumite
abateri și încep să încerce să rezolve probleme care nu există. Pentru a evita această greșeală, este necesară o investigație atentă, profundă, riguroasă, într-o relație de cauzalitate a abaterilor înregistrate. Aceasta poate conduce în multe cazuri nu numai la depistarea și înlăturarea cauzelor, dar și la elaborarea unor noi standarde.
7) Stabilirea acțiunilor corective (de reglare) sau de integrare
și implementarea lor
Aceasta este cea mai importantă etapă a procesului de control-
evaluare. Pentru a găsi modalitățile adecvate de armonizare a performanțelor efective cu standardele fixate, managerii trebuie să analizeze abaterile constatate, reliefându-le cauzele și consecințele
posibile.
Într-o firmă lucrativă cele mai frecvente cauze ale abaterilor
performanțelor de la standarde sunt determinate de:
– deficiențele de planificare și comunicare în organizație;
– muncă superficială sau neglijența personalului;
– productivitate scăzută ca urmare a insuficienței calificării și/sau
a motivării;
– acțiunea perturbatoare a unor factori externi (concurență,
condiții economice generale, reglementări guvernamentale etc.).
Consecințele abaterilor pot fi negative sau pozitive pentru
organizație.
Stabilirea acțiunilor concrete de întreprins în vederea corectării
abaterilor constatate trebuie să țină seama de trei lucruri:
– de standarde , care pot fi prea stricte (greu sau imposibil de
realizat) sau prea relaxate (ușor de atins și depășit);
– de corectitudinea evaluării (măsurării) prin care s-a determinat
abaterea;

196
– de interpretarea dată cauzelor abaterii , care poate conduce în
final la o judecată greșită asupra naturii măsurii corective ce trebuie întreprinsă.
De regulă, sunt analizate cu mai mare atenție abaterile negative ,
urmărindu-se declanșarea unor acțiuni care să ducă la diminuarea sau eliminarea influenței viitoare a cauzelor generatoare de abateri defavorabile.
Dar, la fel de importante sunt și abaterile pozitive , care pot fi
preluate, asimilate și integrate în activitățile firmei. Trebuie însă stabilit cu discernământ dacă este vorba de performanțe pozitive reale, cu adevărat superioare sau ele se datorează fie unor deficiențe de planificare (stabilirea unor standarde de performanță necorespunzătoare, prea joase, ușor de depășit), fie unor modificări neașteptate ale influenței factorilor de mediu, care au oferit posibilități favorabile, valorificate de firmă.
Pentru abaterile negative, sunt necesare măsuri corective (de
reglare) care se pot opera pe mai multe căi:
– prin refacerea planurilor și modificarea obiectivelor;
– prin reorganizări, reîncadrări și clarificarea responsabilităților;
– prin mai buna selecționare și motivare a personalului și
perfecționarea pregătirii acestuia;
– mai buna servire și satisfacere a clienților etc.

7.4. CRITERIILE DE EFICACITATE ALE CONTROLULUI
MANAGERIAL

Pentru ca un sistem de control să fie util și eficace, este nevoie ca
el să îndeplinească o serie de criterii , de cerințe:
a) Controlul să fie obiectiv, imparțial și corect, pentru a asigura
o evaluare corectă a rezultatelor pe baza cărora se apreciază performanțele. Pentru aceasta, control-evaluarea trebuie să se bazeze pe informații corecte, utile, asigurate la timp și adresate persoanelor care au nevoie de ele și le pot utiliza cu maximum de eficacitate.
b) Controlul să aibă un conținut cauzal , să contribuie la
depistarea cauzelor care au generat abaterea.
c) Control-evaluarea să se exercite continuu , să nu se limiteze
doar la perioadele de închidere a perioadei de plan (lună, trimestru, an).

197
d) Să fie anticipativ și preventiv. Controlul trebuie să anticipeze
și să prevină deficiențele. Pentru aceasta, controlul nu trebuie să fie superficial, de suprafață. El trebuie să constate abaterea, să afle cauza ei și să o elimine. Controlul trebuie să meargă la izvorul răului. Germenii răului trebuie descoperiți și eliminați înainte de a lua amploare.
e) Controlul trebuie să fie complex , să surprindă întreaga
complexitatea a activității firmei.
f) Să fie acceptabil pentru persoanele la care se aplică.
Sistemele de control sunt afectate de ineficiență dacă cei controlați le
resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control efectiv și eficace este posibil numai dacă oamenii care sunt sub incidența acestuia îl consideră necesar și sprijină aplicarea lui.
g) Să fie flexibil și adaptiv. Controlul trebuie să fie adecvat
obiectivelor, poziției și personalității celor controlați.
Metodele și obiectivele controlului trebuie să corespundă și să fie
corelate cu natura obiectivelor, poziția ierarhică și personalitatea oamenilor ale căror realizări sunt controlate. Astfel, există diferențe între metodele și gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct, de un șef de serviciu sau de un maistru.
h) Să fie strategic și orientat spre excepții.
Controlul trebuie să se concentreze asupra unui număr relativ
restrâns de activități strategice (de cea mai mare importanță), întrucât nici o firmă nu poate controla toate aspectele activității sale. Deci, controlul trebuie să se concentreze asupra excepțiilor pozitive și negative ale factorilor critici, de mare importanță în realizarea obiectivelor cuprinse în planuri.
i) Controlul să fie simplu și inteligibil. Cu cât va fi mai simplu,
sistemul de control va fi mai clar, mai ușor de înțeles și aplicat. Însă, contrar aparențelor, la simplitate nu se poate ajunge întotdeauna cu ușurință, ci dimpotrivă, printr-un efort perseverent și sistematic.
j) Să aibă un caracter corectiv-constructiv . Finalitatea
controlului constă în orientarea deciziilor spre luarea măsurilor corective.
Controlul trebuie să fie constructiv și nu distructiv. El trebuie să
prevină deficiențele și să aplice corecțiile adecvate atunci când abaterile s-au produs și să contribuie la performanțe superioare, prin implementarea unor decizii și acțiuni constructive, creative.
k) Controlul să fie oportun și economic. Implementarea și
funcționarea unui sistem de control trebuie să fie o activitate eficientă,

198
efectele economice pe care le produce prin ameliorarea activității,
trebuind să fie mai mari decât cheltuielile ocazionate de funcționarea acestuia. Este un principiu economic general, de la care nu se poate abate nici control – evaluarea.
O problemă se cere, însă, lămurită. Dacă costurile implementării
și exploatării unui sistem de control pot fi estimate cu mai mare precizie, efectele economice pe care le produce funcționarea sistemului de control asupra organizației sunt mult mai greu de evaluat, întrucât aceste efecte se reflectă în mod indirect asupra preformanțelor obținute. De aceea, decizia stabilirii oportunității și dimensiunii controlului este
destul de dificil de luat. Această dificultate poate fi diminuată prin studierea sistematică și periodică a acestei probleme.

*
În concluzie, controlul este eficace atunci când reușește să obțină
ceea ce urmărește, adică:
– să prevină abaterile;
– să diagnosticheze corect cauzele abaterilor, atunci când ele se
manifestă;
– să asigure informațiile necesare declanșării acțiunilor corective
și elaborării viitoarelor planuri la un cost mai mic decât efectele pozitive pe care le generează.

7.5. TIPURI DE CONTROL

Tipurile de control se pot clasifica după mai multe criterii , dintre
care cele mai uzitate sunt:
– sfera de cuprindere a procesului de control;
– ierarhizarea controlului;
– momentul efectuării controlului pe parcursul derulării activității
controlate.
1. După sfera de cuprindere a procesului de control există:
control parțial; control total; control selectiv.
a) Controlul parțial se aplică la persoane sau sisteme disparate.
De exemplu, evaluarea anuală a personalului firmei este o formă de control parțial, inclus, la rândul său, în procesul de control al funcțiunii de personal al firmei. Iar controlul unui grup regional de distribuitori cu scopul de a impulsiona vânzările pe segmentul de piață dat reprezintă controlul unui subsistem.

199
b) Controlul total vizează mersul de ansamblu al firmei pe
diverse direcții. Urmărirea variației vânzărilor și a profiturilor firmei, de la o lună la alta, reprezintă o formă de control total.
O formă aparte de control total este “controlul total al calității” ,
concept introdus în anul 1960 de V. Feigenbaum. Acest tip de control se caracterizează prin faptul că supune controlului toate sferele de activitate din cadrul firmei, de la concepție și aprovizionare, până la vânzare și servicii post-vânzare.
c) Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra
rezultatelor cheie și a punctelor critice , asupra unui eșantion
reprezentativ de elemente sau asupra excepțiilor .
Rezultatele – cheie sunt acelea care determină succesul într-un
domeniu important al activității, care influențează succesul firmei în ansamblul său.
Punctele critice sunt factorii care influențează hotărâtor
rezultatele cheie. De exemplu, rezultatele privind cantitatea și calitatea produselor pot fi rezultatele – cheie pentru domeniul producției, iar asigurarea cu materii prime (cantitativ, calitativ și la termen) poate reprezenta un punct critic pentru rezultatele – cheie (cantitatea și calitatea produselor). Controlul asupra rezultatelor cheie și al punctelor critice trebuie să fie mai frecvent și bine organizat.
O altă formă a controlului selectiv este cel efectuat asupra unui
eșantion reprezentativ de elemente. De exemplu, controlul tehnic de
calitate a produselor, poate fi orientat pe un eșantion reprezentativ de produse, iar rezultatele sunt extinse asupra întregului lot de produse din care a fost constituit eșantionul reprezentativ.
Controlul selectiv se poate orienta și asupra excepțiilor , (care
sunt abateri peste o anumită limită de la obiective, planuri, norme și standarde) și a cauzelor care au determinat excepțiile.
2. După ierarhizarea controlului se disting: controlul strategic
și controlul tactic – operațional .
a) Controlul strategic corespunde nivelului ierarhic de vârf al
conducerii strategice a firmei. Controlul strategic se bazează pe:
– Planurile financiare în care sunt stabilite (pe bază de prognoze
pe termen lung) evoluțiile cifrei de afaceri, profiturile, eficiența producției și a capitalului firmei. Defalcate pe ani și trimestre, aceste evoluții se concretizează prin cifre ce reprezintă standarde de control a căror îndeplinire se verifică sistematic.

200
– Rapoartele financiare care se întocmesc periodic, fiind o sursă
de informații și un instrument de control pentru conducerea de vârf.
– Analizele financiare compară rezultatele bănești ale activității
obținute (înscrise în rapoartele compartimentelor) cu standardele de control precizate în plan.
b) Controlul tactic – operațional corespunde nivelului mediu și
operațional al managementului. La aceste nivele, controalele se bazează pe bugete (care sunt în egală măsură instrumente de planificare și de control). La nivelul de bază, al desfășurării procesului de producție, preponderent este tipul de control al operațiilor (operațional).
3. După momentul efectuării controlului pe parcursul
derulării activității controlate deosebim: controlul preventiv ,
controlul operativ și controlul postoperativ .
a) Controlul preventiv precede desfășurarea activității. Este un
tip de control bazat pe anticiparea problemelor și pleacă de la constatarea că e mai ușor să previi decât să tratezi.
Controlul preventiv are rolul de a preântâmpina apariția unor
deficiențe și disfuncționalități care pot avea consecințe perturbatoare asupra activităților, blocând realizarea obiectivelor urmărite.
Un exemplu de control preventiv îl reprezintă controlul efectuat
asupra resurselor materiale alocate pentru desfășurarea activității. Astfel, recepția atentă a materiilor prime are rolul de a preântâmpina folosirea în fabricație a unor materii prime necorespunzătoare calitativ, care pot genera rebuturi și produse necorespunzătoare, care vor afecta negativ realizarea unor obiective: cifra de afaceri, profitul, productivitatea muncii, nivelul costurilor de producție.
b) Controlul operativ (sau de reglaj) se efectuează în timpul
desfășurării acțiunilor și proceselor care alcătuiesc activitatea controlată. El are scopul să depisteze și să corecteze erorile și deviațiile de la standarde, în diferitele puncte ale activității, înainte ca ele să devină prea costisitoare.
Controlul operativ are, în primul rând, un rol de diagnostic,
întrucât încearcă să determine ce abatere (deviere) a avut loc, ce este rău în respectiva activitate. În al doilea rând, controlul operativ are un rol terapeutic, căutând să arate de ce s-a întâmplat abaterea și pe această bază să stabilească acțiunea corectivă.
Tipic pentru controlul operativ (de reglaj) este că atât depistarea
abaterii cât și corecția ei au loc în timpul activității și nu după încheierea acesteia.

201
Controlul operativ este asemănător cu un proces de reglaj
(ajustare) deoarece permite să se acționeze în timpul desfășurării
activității respective, iar corecțiile și ajustările pot fi efectuate pe măsură ce devin necesare.
Cel mai cunoscut exemplu de control operativ este supervizarea
directă. Atunci când un manager supraveghează direct subalternii, el
poate observa la timp neregulile ce se pot produce și intervine prompt, evitând astfel problemele ce pot să apară. Un oarecare decalaj, între observarea abaterilor și momentul când au început să se producă, va exista, însă decalajul este minim. Iar atunci când monitorizarea se face continuu, prin echipamente speciale, cum ar fi computerele cu display, el este redus la zero. Computerul poate sesiza automat comenzile greșite introduse de operator, semnalând totodată greșelile.
c) Controlul postoperativ sau controlul de tip “feedback” se
exercită asupra rezultatelor finale, obținute deja. Din acest motiv se mai numește și “output control” . Controlul final al calității unui automobil
fabricat, verificarea funcționării unor utilaje în perioada de garanție, analiza reclamațiilor beneficiarilor cu privire la calitatea produselor livrate se încadrează în categoria controlului postoperativ.
Verificarea modului de îndeplinire a obiectivelor fixate la diferite
niveluri de conducere și la orice compartiment al structurii organizatorice, după încheierea activităților, constituie, de asemenea, control postoperativ, în sfera preocupărilor administrative.
Oricare ar fi domeniul de aplicare a controlului postoperativ,
informațiile obținute nu mai pot fi folosite de regulă asupra produsului respectiv, pentru intervenții corective, dar ele pot și trebuie folosite pentru următorul proiect, produs sau lot de produse.
Scopul și utilitatea controlului postoperativ este evitarea repetării
greșelilor la produse sau lucrări similare.

7.6. METODE ȘI INSTRUMENTE DE CONTROL-
EVALUARE

În exercitarea acțiunilor specifice funcției de control-evaluare se
pot folosi mai multe metode și instrumente de control, cele mai cunoscute și uzitate fiind descrise în continuare.

202
1. Controlul ierarhic direct
Este o metodă simplă de control, exercitată de fiecare manager
asupra subordonaților săi. Această metodă se bazează pe observarea
directă a realizării de către salariații din subordine a obiectivelor
specifice și sarcinilor stabilite și oferă managerilor o imagine asupra activității conduse.
Controlul ierarhic prin observarea directă a modului cum se
desfășoară activitățile este utilizat mai frecvent de managerii inferiori (șefi de compartimente, șefi de unități comerciale, maiștri, șefi de echipă). Managerii de la nivelurile superioare practică observarea directă mai rar și discontinuu.
Inspecția zilnică a unui șef de magazin în raioanele acestuia sau a
unui șef de hotel asupra serviciilor prestate, vizita trimestrială a managerului general al unei mari compani prin toate unitățile acesteia reprezintă exemple de control ierarhic direct.
Concluziile rezultate din observarea directă discontinuă trebuie
privite cu circumspecție, întrucât angajații pot avea un comportament atipic, diferit de cel obișnuit, în momentul când observă prezența observatorului. Controlul ierarhic direct trebuie să se efectueze operativ și postoperativ .
Prin controlul operativ se urmărește parcursul realizării
obiectivelor specifice și factorii perturbatori care împiedică atingerea obiectivelor fixate. Apoi, managerul împreună cu subordonații adoptă la momentul oportun deciziile de reglare a activității.
Prin controlul postoperativ se evaluează gradul de realizare a
obiectivelor, se identifică cauzele care au determinat nerealizările și se adoptă măsurile de perfecționare a activității.
În funcție de rezultatele obținute de subordonați, se acordă
recompensele (majorări de salarii, prime, participare la profit, promovări etc.).
2. Rapoartele scrise
Un instrument de control utilizat frecvent în întreprinderi este
raportul scris .
În funcție de conținutul lor , rapoartele scrise pot fi:
a) Rapoarte scrise informaționale , care prezintă informații
privind situațiile și faptele desfășurate. În această categorie se cuprind:
– Rapoartele de producție (zilnice, săptămânale, lunare);
– Rapoarte de vânzări;
– Situații contabile și financiare cu caracter periodic.

203
Toate aceste rapoarte informaționale sunt utilizate frecvent de
managerii de la diferite niveluri ale unei firme.
b) Rapoarte scrise analitice sunt acelea în care faptele și
situațiile observate sunt însoțite de interpretări și explicații.
Bilanțul contabil împreună cu anexele sale este un exemplu de
raport analitic de primă importanță pentru managerii superiori ai
firmelor.
Bilanțul contabil al unităților economice se compune din: bilanț ;
contul de profit și pierderi ; raportul de gestiune .
• Bilanțul cuprinde toate elementele de activ și de pasiv grupate
după destinația și proveniența lor.
• Contul de profit și pierderi cuprinde: cifra de afaceri,
veniturile și cheltuielile exercițiului, grupate după natura lor, precum și
rezultatele exercițiului (profit sau pierdere).
• Raportul de gestiune conține în principal următoarele:
– prezentarea situației unității patrimoniale și evoluția sa
previzibilă;
– participațiile de capital la alte unități;
– activitatea și rezultatele de ansamblu ale sucursalelor și altor
subunități proprii;
– activitatea de cercetare-dezvoltare;
– alte referiri necesare cu privire la activitatea desfășurată în
cursul exercițiului.
În procesul de control, necesitatea acestor rapoarte trebuie bine
evaluată, îndeosebi în ceea ce privește rapoartele periodice care, în timp, odată cu schimbarea condițiilor, pot deveni inutile (total sau parțial).
3. Audit-urile financiare
Sunt investigații complexe ale tranzacțiilor financiare realizate
într-un anumit interval de timp, având drept scop principal certificarea corectitudinii cu care sunt aplicate regulile prevăzute de metodele contabile folosite de firmă. Asemenea investigații pot fi realizate de personal din afara firmei cercetate (din firme specializate în audit financiar – contabil) sau de personal de specialitate propriu.
4. Audit-urile manageriale sunt evaluări cuprinzătoare ale unei
organizații și ale operațiunilor sale dintr-o anumită perioadă, (mergând dincolo de costuri și profituri) pentru a evidenția cauzele performanțelor (pozitive sau negative). Procesul de investigare este complex și dificil, necesitând un consum mare de timp și un volum mare de informații

204
culese din diverse surse: rapoarte ale organizației, date publicate,
chestionare și interviuri realizate cu diverși angajați ai firmei, clienți, furnizori, instituții guvernamentale.
În esență, audit-ul managerial presupune evaluarea principalelor
tendințe manifestate de factorii mediului extern (piețe, tehnologii, etc.), analiza obiectivelor și strategiilor firmei pe baza acestor tendințe și comensurarea eficienței operațiunilor ei interne.
Concluziile rezultate dintr-o astfel de investigație sunt prezentate
sub formă de recomandări către factorii de decizie de la nivelul de vârf al organizației.
Și audit-urile manageriale pot fi interne (realizate de specialiști
proprii) sau externe (conduse de consultanți din firme specializate).
Folosirea personalului propriu în realizarea audit-urilor este mai
puțin costisitoare, dar nu asigură întotdeauna obiectivitatea concluziilor rezultate în urma investigațiilor.
5. Bugetele
Bugetele sunt, probabil, cele mai utilizate instrumente de control
managerial.
Bugetul este o exprimare în termeni financiari sau numerici a
necesităților unei activități și a rezultatelor așteptate de la acea activitate. De cele mai multe ori, bugetele sunt expresia bănească a planurilor unei organizații.
În timp ce elaborarea unui buget este o activitate circumscrisă
funcției de planificare, urmărirea execuției bugetare se încadrează în funcția de control.
În cadrul firmelor pot fi folosite mai multe tipuri de bugete . Cele
mai frecvent utilizate sunt:
• Bugetele de venituri și cheltuieli , ca expresii detaliate ale
veniturilor și cheltuielilor planificate.
• Bugetele investițiilor , prin care sunt precizate cheltuielile
specifice prevăzute pentru instalații, echipamente, mașini și alte
elemente de investiții.
• Bugetele materialelor , care includ cerințele de materiale în
perioada planificată (exprimate în unități fizice). De cele mai multe ori,
bugetele sunt exprimate în unități monetare. Atunci când sunt exprimate în unități fizice (cum sunt bugetele materiale) acestea pot fi transformate în unități monetare pentru a fi încorporate într-un buget general.

205
Elaborarea bugetelor trebuie să asigure acestora flexibilitate,
necesitată de schimbările ce pot apare în perioada de plan prevăzută. Un buget flexibil trebuie să permită variația cheltuielilor (materiale, salariale, de publicitate) în funcție de volumul realizărilor (vânzărilor, de exemplu), care nu este cunoscut cu precizie prestabilită. Elaborarea bugetului este o operație pretențioasă, care cere multă atenție, corectitudine și realism.

*
În afara metodelor și instrumentelor de control enumerate, mai
pot fi utilizate și alte instrumente cum ar fi: graficul Gantt, tehnicile de analiză în rețea, (prezentate în capitolul 3 al acestei lucrări), calculația costurilor, calculația rezultatelor, sistemele de indicatori, analiza valorii ș.a.

206
CAPITOLUL 8

DECIZIA DE MANAGEMENT

8.1. Definirea și rolul deciziei
8.2. Elementele constitutive ale deciziei
8.3. Procesul decizional
8.4. Arborele de decizie 8.5.Cerințele calitative ale deciziei de management
8.6. Tipuri de decizii de management

207

CAPITOLUL 8

DECIZIA DE MANAGEMENT

Fiind un proces complex de cunoaștere, gândire și acțiune,
managementul se exercită prin decizii . Conducerea oricărei activități
sau domeniu economic necesită o informare cât mai complexă, o măsurare precisă și o analiză temeinică a condițiilor în care urmează să se adopte deciziile.

8.1. DEFINIREA ȘI ROLUL DECIZIEI

Complexitatea și diversitatea în creștere a mediului în care
acționează organizațiile economice generează în permanență probleme a căror soluționare impune adoptarea și aplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor materiale, financiare, umane, implică responsabilitate și raționalitate în găsirea celor mai avantajoase căi de alocare și utilizare a acestora pentru atingerea obiectivelor în condiții de eficiență ridicată. Pentru aceasta este nevoie de decizii adecvate.
Am putea spune că întreaga activitate de management poate fi
exprimată în esență printr-o înlănțuire de decizii, produsul final al muncii managerilor fiind decizia și acțiunea.
Decizia, ca instrument vital al managementului, este apreciată ca
fiind modul cel mai caracteristic de exprimare al cadrelor manageriale, măsura nivelului lor calitativ. Un manager este bun dacă reușește să ia decizii bune. În această privință, Lee Iacocca – președintele firmei Chrysler și unul din cei mai reprezentativi manageri contemporani – referindu-se la definirea calităților esențiale ale managerilor a afirmat: “Dacă ar fi să exprim într-un singur cuvânt calitățile esențiale ale unui bun manager, aș spune că toate converg spre un singur atribut: capacitatea de a lua decizii eficiente”.
Decizia de management reprezintă procesul de alegere rațională
a unei alternative de acțiune, din mai multe posibile, în vederea

208
realizării unor obiective urmărite, prin a cărei aplicare se influențează
activitatea a cel puțin unei alte persoane decât decidentul.
Conceptul de decizie de management include, cumulativ, câteva
condiții definitorii:
a) Existența unor informații ample și sigure , pentru a atenua
riscul și starea de incertitudine a decidentului. Decizia nu poate fi un act întâmplător. Ea este un proces de cunoaștere, un mod rațional, judicios și voluntar de a transforma informația în acțiune prin studierea temeinică a resurselor, condițiile concrete și a factorilor care pot condiționa transformarea respectivă și rezultatele așteptate.

Informație

Rezultat Decizie

Acțiune

b) Mulțimea variantelor decizionale din care se operează
alegerea să fie formată din cel puțin două elemente. Alegerea dintr-
un număr de soluții este o operație dificilă; dacă nu există decât o singură posibilitate de acțiune, decizia se impune de la sine, fără a mai fi nevoie de o alegere.
c) Existența unei finalități definite (unul sau mai multe
obiective de realizat).
d) Aplicarea variantei decizionale alese să influențeze
acțiunile și/sau comportamentul a cel puțin unei alte persoane decât decidentul.
Dacă nu ar fi respectată una din condițiile enumerate nu putem
avea un proces decizional. Astfel, lipsa unor informații corecte poate determina decizii greșite. Dacă nu ar exista mai multe variante decizionale nu s-ar putea opera alegerea variantei optime. Dacă nu ar exista o finalitate, nu s-ar mai declanșa acțiunea de realizare a obiectivelor dorite. Iar ca decizia să fie de conducere este necesar ca aplicarea acesteia să influențeze activitatea și/sau comportamentul a cel puțin unei alte persoane decât decidentul. Aceasta pentru că însăși procesul de management este o activitate intelectuală, prin care decidentul (individual sau de grup) determină ca alte persoane

209
(subordonații) să desfășoare activități care să vizeze realizarea
obiectivelor prestabilite.
În practică, decizia apare ca o soluție aleasă de manager, din mai
multe variante posibile, pe baza unor informații semnificative, în scopul planificării, organizării, coordonării, motivării și control-evaluării activităților conduse, adică în scopul derulării în cele mai bune condiții a procesului de management.
Ca principal instrument, utilizat de manageri în procesul de
conducere, decizia îndeplinește câteva roluri specifice .
• Orientează dezvoltarea de ansamblu a organizației și
componentelor sale.
Firmele își anticipează și pregătesc evoluțiile prin previziuni pe
termen lung și mediu, care sunt, de regulă, cuprinse în strategiile firmei (care sunt, de fapt, seturi de decizii strategice și tactice). Conținutul acestor decizii (obiectivele urmărite; modalitățile principale de acțiune; resursele alocate etc.) jalonează hotărâtor traiectoria evoluției firmei și este decisiv pentru dinamica activităților încorporate.
În mod firesc, calitatea deciziilor adoptate are un rol determinant
în alegerea direcțiilor de dezvoltare și în finalizarea lor în rezultate performante.
• Asigură corelarea activităților personalului organizației.
Deciziile prin care se conturează structura organizatorică asigură
corelațiile adecvate între activitățile firmei și în cadrul acestora. În continuare, prin deciziile de coordonare se realizează de către manageri corelările de detaliu a acțiunilor cotidiene ale personalului.
Putem afirma că gradul de corelare și armonizare a tuturor
proceselor din cadrul organizației are la bază deciziile managerilor și probează nivelul calitativ al acestora.
• Determină demararea acțiunilor în cadrul firmei.
Toate acțiunile din firmă, executate de salariați, în mod
individual sau în grup, sunt declanșate de manageri prin deciziile pe care le adoptă și le transmit subordonaților. Fără aceste decizii, mecanismele acționale ale firmei nu ar funcționa, iar performanțele înregistrate ar regresa, întrucât ele sunt generate nemijlocit de acțiunile care se derulează în cadrul lor.
Impactul acțional real al deciziilor depinde în mare măsură de
conținutul lor motivațional. Atunci când deciziile sunt în rezonanță cu aspirațiile și așteptările personalului, conținutul lor motivațional este asigurat, având efecte pozitive în executarea acțiunilor declanșate.

210
• Calitatea deciziilor de management determină integrarea și
funcționarea firmei în cadrul mediului ambiant și influențează
hotărâtor eficacitatea și raționalitatea întregii activități.
Aceste roluri ale deciziei de management nu se pot disocia, ele
nu se exercită individual, ci se întrepătrund. Subaprecierea unuia din ele s-ar repercuta negativ asupra evoluției și performanțelor organizației.

8.2. ELEMENTELE CONSTITUTIVE ALE DECIZIEI

A decide înseamnă a alege dintr-o mulțime de variante de
acțiune, ținând cont de anumite criterii, pe aceea care este considerată mai avantajoasă pentru atingerea unui obiectiv dorit.
Necesitatea adoptării unei decizii derivă din apariția unor
dificultăți în mersul normal al activităților desfășurate. Orice decizie include următoarele elemente constitutive:
– decidentul;
– variantele decizionale;
– criteriile de decizie;
– mediul ambiant;
– consecințele deciziei;
– obiectivele.
a) Decidentul
Indiferent de nivelul și natura sa, luarea deciziei presupune
existența decidentului ( factorului decizional ), reprezentat printr-un
manager ( decident individual ) sau printr-un grup de persoane
( decident de grup care poate fi reprezentat prin membrii Adunării
generale a acționarilor, ai Consiliului de administrație, ai Comitetului de direcție).
Decidentul este acela care urmează să aleagă varianta
decizională, calea de acțiune, cea mai avantajoasă din mai multe variante posibile.
Calitatea deciziei adoptate depinde de calitățile, aptitudinile,
cunoștințele și experiența decidentului. Rolul decidentului este în continuă creștere datorită amplificării complexității activității de management în special cât și datorită accelerării schimbărilor mediului extern al firmei și dinamizării activității firmei în general. De aceea, este necesară o evoluție continuă a pregătirii de specialitate și

211
managerială a decidentului cât și atragerea unui număr sporit de
persoane la procesul de luare a deciziilor.
b) Variantele decizionale
Există o mulțime de variante decizionale. Alegerea variantei
optime , din această mulțime de variante, se face potrivit unei relații de
preferință, determinată de așteptările decidentului cu privire la rezultatele potențiale ce s-ar obține.
Variantele decizionale sunt, în practică, soluțiile preconizate care
prin stabilirea unor linii de acțiune trebuie să permită eliminarea “problemei”. Din multitudinea soluțiilor la care un manager poate apela pentru soluționarea unei probleme, putem menționa:
– reformularea obiectivelor, standardelor de performanță;
– achiziționarea de noi echipamente, utilaje;
– introducerea în fabricație a unor noi produse cu performanțe
superioare;
– folosirea unor noi canale de distribuție și de promovare a
vânzărilor;
– inițierea unor afaceri în domenii noi și renunțarea la cele
neavantajoase pentru firmă;
– îmbunătățirea selecției, perfecționării, evaluării și promovării
personalului;
– îmbunătățirea condițiilor de muncă și de microclimat
(periculozitate, zgomot, iluminat, temperatură, curățenie etc.);
– perfecționarea sistemului de motivare materială prin stabilirea
unei corelări strânse între salariile plătite și performanțele și responsabilitățile angajaților.
c) Criteriile decizionale (sau de preferință)
Criteriile decizionale (de preferință) reprezintă punctele de
vedere ale decidentului cu privire la aspecte ale realității economice, care conduc la situația de optim în cadrul procesului decizional.
Criteriul decizional (de preferință sau de optimizare), face
posibilă ierarhizarea alternativelor de acțiune după modul în care acestea se apropie de obiectivul urmărit.
În managementul firmei pot fi utilizate drept criterii decizionale :
prețul; calitatea; gradul de utilizare a capacității de producție; costurile de producție; termenul de recuperare a investițiilor; durata ciclului de producție; profitul și rentabilitatea etc.
Criteriile decizionale pot avea mai multe niveluri
corespunzătoare diferitelor variante (de exemplu, volumul importului și

212
exportului, mărimea profitului pot avea mai multe niveluri în funcție de
sistemul de organizare, potențialul firmei, numărul de personal etc.).
Toate aceste niveluri ale criteriilor decizionale pot constitui
obiective decizionale posibile de realizat.
d) Mediul ambiant
Este reprezentat de ansamblul factorilor ( interni și externi a i
firmei) care sunt influențați și influențează decizia.
Mediul ambiant tinde să devină din ce în ce mai complex și
dinamic. Factorii de mediu apar și se schimbă rapid. Drept urmare, decizia trebuie să evalueze cât mai corect și cu un grad sporit de precizie factorii de mediu implicați, știut fiind că și erorile mici pot atrage irosiri apreciabile de resurse.
Din grupa factorilor interni de mediu fac parte:
– deficiențele de informare;
– capacitatea managerială a conducătorilor;
– cunoștințele, pregătirea și abilitățile salariațiilor;
– claritatea obiectivelor și a standardelor de performanță;
– motivația personalului;
– resurse inadecvate sau insuficiente;
– condițiile de muncă;
– dificultatea sarcinilor de îndeplinit;
– perfecționarea sistemului organizatoric și informațional;
– tehnologiile de fabricație.
În grupa factorilor externi pot fi incluși:
– nivelul, sensul și ritmul de modificare al ramurii sau domeniului
din care firma face parte;
– modificări în legislația țării;
– conjuctura pieței interne și internaționale;
– modificări în relațiile firmei cu partenerii de afaceri;
– veniturile populației;
– prețurile interne și externe;
– informații referitoare la starea concurenței, cerințele pieței,
schimbări în preferințele consumatorilor etc.
e) Consecințele deciziei
Reprezintă ansamblul rezultatelor potențiale , ce s-ar obține,
potrivit fiecărui criteriu decizional și fiecărei stări a condițiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale.
Stabilirea consecințelor deciziei constituie o activitate de
previziune , care nu se poate realiza totdeauna cu multă exactitate,

213
deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina
producerea lor. De aceea, putem spune, că esența oricărei decizii este incertitudinea .
f) Obiectivele decizionale
Ele sunt nivelurile criteriilor decizionale propuse de către
decident pentru a fi atinse în urma implementării variantelor decizionale alese.

8.3. PROCESUL DECIZIONAL

Procesul decizional este un proces de cunoaștere , un proces
rațional, de pregătire și luare a deciziei . El este strâns corelat cu
activitatea practică, cu acțiunea de obținere a rezultatelor dorite.
Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor managerilor. Un
manager ia permanent decizii când exercită procesul de management, adică atunci când realizează funcțiile de planificare, organizare, coordonare, antrenare și control. Decizia nu este o funcție separată,
izolată a managementului, ci mai curând punctul central al
activității de management, întrucât ea se regăsește în toate funcțiile acestuia.
Decizia este considerată principalul instrument de
operaționalizare a procesului de management , întrucât rezultatul
procesului decizional se regăsește în cadrul fiecărei funcții a managementului (De exemplu, în domeniul funcției de previziune a managementului, rezultatul procesului decizional se concretizează în variante de strategie sau de plan).
Managerii de la toate nivelurile organizației sunt angajați în
luarea deciziilor. Deciziile luate de managementul de vârf sunt legate de obiectivele majore ale organizației și de strategiile de îndeplinire a lor și au impact asupra întregii organizații. Managerii de la nivelul mediu, la rândul lor, își concentrează deciziile asupra implementării strategiilor și, de asemenea, asupra alocării resurselor și bugetului. În sfârșit, la nivelul inferior, managerii iau decizii asupra operațiilor de zi cu zi, de natură repetitivă în cea mai mare parte.
Luarea deciziilor poate fi intuitivă (poate chiar arbitrară) sau
dimpotrivă, pe bază de cunoștințe-idei, reguli, principii, respectiv experiență. Managerii constată că nu există o singură și cea mai bună cale de a decide. Ei sunt nevoiți să ia decizii majore sau minore zilnic.

214
Indiferent dacă le realizează sau nu, ei parcurg procesul de luare a
acestor decizii.
Procesul de luare a unei decizii parcurge șapte etape logice și
simple, dar esențiale:
a) definirea problemei decizionale;
b) stabilirea criteriilor și obiectivelor decizionale;
c) identificarea factorilor critici (limitativi);
d) elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale posibile;
e) analiza variantelor (alternativelor) și selecția celei mai bune
alternative;
f) implementarea soluției (variantei) decizionale alese;
g) controlul aplicării deciziei și evaluarea rezultatelor.
În continuare sunt prezentate, succint, etapele enumerate.
a) Definirea problemei decizionale
Este etapa fundamentală a procesului decizional, întrucât corecta
definire a problemei de soluționat afectează toate celelalte etape. Dacă problema decizională va fi incorect definită, toate etapele se vor baza pe acest punct incorect.
Calitatea unei decizii depinde în mare măsură de modul de
punere a problemei decizionale, de evidențierea adevăratei situații cu care decidentul este confruntat. Multe din deciziile greșite au pornit tocmai de la neânțelegerea esenței problemei. Dorința managerilor de a trece direct la concluzii, pentru a grăbi luarea deciziilor, fără a analiza adevăratele cauze este un procedeu greșit.
În primul rând este nevoie de o amplă informare și analiză a
unui volum suficient de informații pentru identificarea adevăratei
probleme. Recunoașterea adevăratei probleme trebuie să cuprindă:
– sesizarea problemei, ca o discrepanță între situația dorită și cea
existentă;
– identificarea, localizarea și descrierea abaterilor dintre situația
dorită și cea existentă;
– stabilirea cauzelor problemei.
Sarcina identificării problemei decizionale revine decidentului
(individual sau de grup). Pentru a reuși acest lucru, el va trebui să se concentreze asupra aflării problemei și nu asupra simptomelor acesteia. Procedura constă în punerea întrebărilor corecte , într-un proces
interogator iterativ. Concentrarea asupra formulării întrebărilor corecte este cheia reușitei în această etapă. Apoi urmează să aflăm răspunsul bun la fiecare întrebare corect pusă.

215
În schema 8.1. este prezentat modul de definire a problemei în
cazul scăderii volumului normal al producției zilnice într-o întreprindere.

Fig 8.1. Definirea problemei decizionale
După identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta
principalele sale caracteristici într-un scurt rezumat, care este util mai ales în cazul deciziilor de grup, pentru justa cunoaștere a situației și o mai bună comunicare a ideilor între membrii decidentului colectiv. Necunoașterea perfectă a problemei decizionale poate să genereze efecte negative, întrucât o soluție corectă la o problemă greșită este un lucru inutil sau chiar dăunător.
Pe baza definirii corecte a problemei decizionale se va stabili în
continuare cine va elabora decizia și cine o va implementa.
b) Stabilirea criteriilor și obiectivelor decizionale
Criteriile decizionale (definite în capitolul 8.2.) utilizate de
decident la elaborarea deciziilor pot fi: profitul, cifra de afaceri, termenul de recuperare a investițiilor ș.a.
Fiecare criteriu decizional poate avea mai multe niveluri , care
reprezintă tot atâtea obiective posibile . Deci, obiectivul unui proces Simptomul : scăderea
producției .
Cota zilnică nu se realizează
DE C E?
Asistența tehnică? Da
Cunoștințe tehnice? Da Supravegherea? Da Nivelul salariilor? Nu Moralul lucrătorilor? Poate Lipsa materialelor? Nu Absenteism? Nu

216
decizional este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu (De
exemplu, dacă criteriul de decizie este profitul, putem fixa drept obiectiv decizional realizarea unui profit maxim de 70 de miliarde pentru anul în curs).
Pentru ca obiectivele să servească drept repere reale în procesul
de fundamentare a deciziilor, ele trebuie să satisfacă o serie de cerințe :
– să se refere la aspectele majore ale firmei;
– să fie definite precis și să existe un sistem riguros de măsurare a
lor;
– să fie compatibile și coordonate între ele.
Un obiectiv trebuie să fie identificat prin patru elemente :
– indicatorul prin care se exprimă (cifra de afaceri, profitul,
rentabilitatea etc.);
– unitatea de măsură;
– nivelul (mărimea propriu-zisă);
– delimitarea în timp.
Formularea precisă a obiectivelor permite adoptarea deciziilor
corecte pentru declanșarea acțiunilor care să ducă la realizarea lor. O bună decizie presupune identificarea cât mai precisă a obiectivelor și o ierarhizare a lor în funcție de importanța pe care o reprezintă atingerea lor.
c) Identificarea factorilor critici (limitativi)
După ce a stabilit obiectivele decizionale este necesar ca
managerul să facă o analiză a constrângerilor decizionale, adică a
factorilor critici , reprezentând limitele impuse decidentului, care face
ca acesta să aleagă acea variantă (alternativă, linie de acțiune) care se încadrează în restricțiile date. Factorii limitativi, constrângerile constatate pot elimina anumite alternative decizionale.
Constrângerile sau restricțiile în procesul de adoptare a deciziilor
pot fi determinate de:
– insuficiența resurselor disponibile (materii prime, forță de
muncă, resurse financiare, timp);
– condițiile tehnologice, care fac imposibilă fabricarea produselor
cu anumite caracteristici;
– probleme comerciale (imposibilitatea efectuării unor servicii
post-vânzare);
– constrângerile datorate debușeelor comerciale;
– capacitatea managerială a conducătorilor și a personalului
calificat pentru efectuarea unor activități speciale.

217
d) Elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale posibile
În această etapă trebuie căutate, elaborate și listate toate
variantele decizionale posibile (soluții ale problemei). Pentru aceasta,
decidentul poate proceda în două modalități:
– o modalitate pasivă , când: se prezintă variantele de către
colaboratori, fără ca el să se implice direct în elaborarea acestora;
– o modalitate activă , când decidentul participă direct la
stabilirea variantelor prin diferite metode, în care analogia joacă un rol important.
Decidentul va alege varianta optimă din mulțimea de variante,
folosind o serie de tehnici, dintre care cea mai recomandată este “brainstormingul” (o ședință în care se întrunesc mai multe persoane
care pot aduce o diversitate de idei -alternative decizionale- promovând totodată creativitatea în soluționarea problemei decizionale).
Variantele unei probleme decizionale sunt mijloacele de
realizare a unei acțiuni , al cărui rezultat trebuie să se concretizeze în
soluționarea problemei în cauză. Nu putem considera mai importantă o variantă sau alta până în momentul alegerii variantei optime.
e) Analiza variantelor (alternativelor) și selecția celei mai
bune alternative
Aceasta este etapa denumită “decizia propriu-zisă” , pentru că în
cadrul ei are loc alegerea din mai multe căi de acțiune a aceleia care corespunde cel mai bine criteriului stabilit. Această etapă cuprinde două acțiuni:
• Analiza variantelor are drept scop de a stabili calitatea
relativă a fiecărei variante decizionale prin compararea avantajelor și
dezavantajelor conținute. Alternativele care contravin factorilor critici (limitativi) sunt eliminate.
Fiecărei variante a unei probleme decizionale îi corespund
anumite consecințe . Ele reprezintă rezultatele potențiale ce se pot
produce (corespunzător fiecărui criteriu de decizie și fiecărei stări a condițiilor obiective) prin aplicarea variantei decizionale. Numărul consecințelor (corespunzătoare unei variante) este dat de numărul de criterii de decizie luate în considerare.
Determinarea consecințelor este o activitate de prevedere (bazată
în special pe extrapolare), care influențează în mare măsură alegerea variantei optime.

218
• Selecția celei mai bune variante (alternative)
Este acțiunea principală a procesului decizional , întrucât ea
presupune direcționarea acțiunii viitoare, ca urmare a selectării acelei variante care oferă maximum de satisfacție din punct de vedere al obiectivului urmărit.
Pentru a lua decizia, selectând varianta optimă, managerii pot
recurge (în funcție de condițiile concrete ale problemei decizionale) la una din următoarele metode: experiența ; testarea ; cercetarea și
analiza .
– Experiența
Un manager experimentat consideră, de obicei, că experiența
trecută (constând în reușite și greșeli) poate constitui un ghid aproape infailibil pentru activitatea viitoare. Această concepție este cu atât mai pronunțată cu cât managerul este mai experimentat și nivelul ierarhic la care a ajuns este mai înalt.
Fără îndoială, experiența este prețioasă și nu trebuie să se renunțe
la ea. Dar apelarea numai la experiență este insuficientă, întrucât aceasta este complet inaplicabilă problemelor noi, nemaiântâlnite în trecut.
– Testarea (Experimentul)
Este o cale de a alege o alternativă prin încercarea
(experimentarea) ei, pentru a vedea ce se întâmplă. Tehnica experimentului este cea mai costisitoare. Totuși în cazul în care urmează a fi făcute investiții masive pentru fabricarea unui nou produs (automobil, avion, utilaj etc.) este necesară testarea modelului sau prototipului, întrucât calculele proiectanților, inginerilor, economiștilor, nu dau răspunsuri despre caracteristicile și performanțele produsului.
Alte exemple de experimente necesare luării deciziei sunt:
testarea unui nou produs pe o anumită piață, în vederea extinderii vânzărilor sau încercarea unor noi metode de organizare într-un compartiment în scopul generalizării acestora în caz de succes.
– Cercetarea și analiza
Este o procedură mult mai ieftină decât experimentarea și are
drept caracteristică majoră elaborarea unui model ce simulează problema. Cea mai uzuală cale este simularea elementelor problemei în termeni și relații matematice care poate contribui substanțial la soluționarea ei.
f) Implementarea soluției (variantei) decizionale alese

219
Conducerea unei organizații nu este apreciată după metodele și
mijloacele folosite la fundamentarea deciziilor adoptate, ci după rezultatele obținute prin realizarea lor. Aceste rezultate depind într-o mare măsură de modul în care se pregătește implementarea
(aplicarea) deciziilor .
În faza de implementare a deciziei adoptate, se realizează
redactarea ei într-o formă clară, explicită, pentru a se înțelege limpede
acțiunea ce urmează a se realiza: ce trebuie făcut , de ce , cum și când
se va acționa și cine este responsabilul fiecărei acțiuni. Decizia
redactată se transmite apoi, operativ, persoanelor care urmează să o aplice.
Odată cu transmiterea deciziei către executanți, decidentul
trebuie să încerce și motivarea acestora pentru implementarea în cât
mai bune condiții a deciziei.
Pe parcursul aplicării deciziei pot să apară probleme noi, care nu
au fost prevăzute inițial și care necesită să fie soluționate.
O decizie poate fi considerată operațională atunci când diferitele
activități ale firmei se desfășoară conform soluției preconizate și încep să fie obținute rezultatele urmărite prin decizie.
În cazul deciziilor complexe , care presupun un ansamblu de
acțiuni cu termene de executare și responsabilități multiple, se recomandă utilizarea unui grafic de implementare a deciziilor , care
cuprinde, în principal următoarele elemente:
– precizarea situației la care se aplică acțiunea;
– etapele acțiunii în desfășurarea lor logică;
– responsabilii pentru fiecare acțiune;
– datele calendaristice la care se declanșează și se încheie fiecare
etapă a acțiunii;
– probleme potențiale care pot să apară în cadrul fiecărei etape;
– cauzele posibile care pot declanșa fiecare problemă potențială;
– acțiunile preventive de preântâmpinare a manifestării cauzelor
posibile și responsabilul fiecărei acțiuni preventive;
– acțiunile de atenuare a efectelor care vor fi declanșate în cazul
apariției unor probleme potențiale și responsabilul fiecărei acțiuni;
– informații de control care să evidențieze dacă acțiunile
prevăzute prin decizie se desfășoară normal sau au apărut probleme ce necesită declanșarea acțiunilor de atenuare a efectelor.

220
După începerea implementării unei decizii, următoarele activități
vizează evidențierea diferitelor evenimente sau perturbații care pot interveni în modificarea rezultatelor scontate.
g) Controlul aplicării deciziei și evaluarea rezultatelor
Procesul decizional se încheie cu această etapă, care este
necesară pentru ca managerul să aibă prin feed-back informațiile ce
vor atesta dacă rezultatele sunt pozitive sau negative și pe această
bază să se introducă ajustările și corecțiile ce se impun.
Controlul trebuie să fie astfel conceput încât să permită adaptarea
sistemului la schimbările neprevăzute intervenite în interiorul sau în afara firmei.
Obiectivele controlului derivă din scopul și raționamentul
deciziei, urmărindu-se asigurarea îndeplinirii acestora. De multe ori, obiectivele deciziei reprezintă anumite rezultate globale care trebuie atinse. În astfel de cazuri, este necesar să se stabilească obiective mai detaliate, urmărind să se controleze diferite acțiuni întreprinse pentru realizarea obiectivelor globale. În efectuarea controlului modului de îndeplinire a deciziilor trebuie avut în vedere atât caracterul preventiv
cât și cel corectiv .
Caracterul preventiv al controlului vizează stabilirea unei
evidențe clare a parametrilor ce trebuie urmăriți, a limitelor în care se pot încadra variațiile, a responsabilităților și a procedurilor ce vor fi urmate.
Caracterul corectiv al controlului constă în identificarea
deficiențelor sau a nerealizărilor și luarea unor măsuri oportune și concrete care să ducă la redresarea situației.
Asigurarea unei eficiențe ridicate a controlului realizării
deciziei presupune:
– precizarea sau detalierea suplimentară a obiectivelor
controlului;
– eliminarea paralelismului în activitatea de control;
– definirea cât mai completă a informațiilor necesare controlului
pe diferite niveluri ierarhice;
– stabilirea judicioasă a duratei și frecvenței controlului;
– asigurarea unui caracter participativ al controlului aplicării
deciziilor, atât șefii cât și executanții deciziilor trebuind să controleze, deopotrivă, realizarea obiectivelor decizionale.
Evaluarea rezultatelor deciziei se face prin compararea
rezultatelor obținute cu obiectivele propuse.

221
Această etapă are un rol deosebit, atât din punct de vedere
retrospectiv , dar mai ales prospectiv , în sensul că pe baza ei se trag
concluzii și învățăminte pentru viitor, pentru un nou proces decizional, care va trebui să se desfășoare la un nivel calitativ ameliorat.

8.4. ARBORELE DE DECIZIE

Una din cele mai bune modalități de analiză a variantelor unei
decizii este “arborele de decizie” care permite vizualizarea direcțiilor
pe care acțiunile pot evolua, având ca punct de plecare diferite decizii ce vor fi luate în viitor.
Să presupunem că în cadrul unei firme, conducerea trebuie să
decidă dacă trebuie să investească pentru asimilarea unui nou produs sau pentru perfecționarea celui existent în fabricație. Dacă noul produs se va dovedi un succes, firma va deveni un competitor puternic. Dacă concurența va fabrica produsul nou, va periclita poziția firmei pe piață, pentru că aceasta nu va oferi pieței nici un produs nou și nici un produs perfecționat.

C 1 – Concurența a lansat produsul
C 2 – Concurența n-a lansat produsul

Fig. 8.2. Arborele de decizie cu alternative de acțiuni și evenimente
Punct de decizie nr. 1 Punct de decizie nr. 2 Piața crește. Ne p ăstrăm
pon derea.
Piața crește și de asemenea
pon derea noastră .
O parte din p iață este pierd ută.
Piața nesch imb ată. Se
înregistrează c heltuieli de
dezvoltare.
Cum părăm licența sau
în cercăm o nouă
dezvoltare.
Situație nesc him b ată .
Cum părăm licența sau
în cercăm o nouă
dezvoltare.
Situație nesc him b ată Se produ ce pentru piață Dezvoltarea
contin uă
Se întârzie B
Dezvoltarea
a eșua t Proiect
au torizat
A
Decizia luată în
prezent

222
În arborele de decizie prezentat în figura 8.2., procesul decizional
începe cu decizia din punctul A. În acest punct, se poate decide asupra avizării proiectului de asimilare a unui produs sau nu.
În punctul B se poate lua o nouă decizie, respectiv dacă să se
producă pentru piață sau să se amâne producția și livrarea pe piață a noului produs.
Cele două alternative ale unui eveniment posibil (concurența
introduce sau nu un nou produs), determină consecințele descrise în ultima ramificație a arborelui, pentru fiecare linie de acțiune ce ar fi urmată.
Semnificativ în folosirea arborelui de decizie este faptul că el
oferă elemente de alertă pentru managerii inteligenți. Elaborarea lui permite managerului să vadă cel puțin alternativele majore și faptul că deciziile ce vor urma sunt dependente de evenimentele viitoare.
Arborele de decizie lărgește sfera raționamentelor, cu
concentrarea pe elementele critice ale unei decizii, eliminând premise, adesea ascunse și precizând pașii de urmat în luarea unei decizii în condiții de incertitudine. Și dacă evenimentelor și alternativelor li se pot asocia și probabilități de manifestare, crește evident utilitatea acestui instrument pentru luarea unor decizii mai bune.

8.5. CERINȚELE CALITATIVE ALE DECIZIEI DE
MANAGEMENT

Funcționalitatea și eficiența firmei depind în mare măsură de
procesul decizional. Aceasta impune ca deciziile de management adoptate să îndeplinească o serie de cerințe calitative a căror
îndeplinire trebuie urmărită și respectată în toate procesele decizionale, pentru a asigura amplificarea raționalității și eficienței.
Dintre aceste cerințe enumerăm:
a) Fundamentarea științifică a deciziei
Această cerință solicită ca fundamentarea și adoptarea deciziei să
ia în considerație realitățile și posibilitățile concrete din cadrul firmei, factorii de influență interni și externi care îi condiționează funcționalitatea și performanțele și utilizarea unui instrumentar științific diversificat (analiza economică, programarea liniară în alocarea resurselor, calculația costurilor, diagnosticarea, studiul de

223
fezabilitate, bugetele, calculul rentabilității etc.). Toate acestea
contribuie la înlăturarea improvizației, superficialității și rutinei în luarea deciziilor.
Fundamentarea științifică a deciziilor nu poate exclude definitiv
din sfera procesului de conducere deciziile empirice, bazate pe experiență și intuiție. Cunoștințele practice, experiența și talentul managerului nu pot fi, în general, înlocuite de nici o metodă științifică de fundamentare a deciziilor, iar atunci când decidentul nu are suficient timp la dispoziție pentru a utiliza un instrumentar științific sau când decizia se ia în condiții de criză, sub presiunea evenimentelor, ele devin hotărâtoare.
b) Să fie împuternicită și legală
Această cerință impune ca decizia să fie luată de acea persoană
sau grup care au dreptul legal sau împuternicirea să o ia, întrucât se regăsește în sfera lor de competență (autoritate). Decidentul trebuie să asigure și condițiile de aplicare a ei și își asumă întreaga responsabilitate pentru consecințele aplicării ei.
c) Să fie clară, concisă și necontradictorie
Decizia trebuie să precizeze fără posibilități de interpretare
conținutul situației decizionale (variante, criterii, obiective, consecințe).
Această cerință face necesară alegerea unei asemenea formulări a
deciziei (forma în care este redactată) care prin claritate, precizie, conciziune, succesiune logică a argumentației și precizări operaționale să faciliteze atât înțelegerea cât și aplicarea deciziei de către toți cei care urmează să o aplice.
d) Să fie corelată cu deciziile luate anterior, care se referă la
același domeniu sau problemă, armonizând acțiunile în ansamblu, evitând neînțelegerile, confuziile și stările contradictorii și asigurând cooperarea cu decidenții de pe diferitele niveluri ierarhice.
e) Să fie completă , adică să cuprindă toate elementele necesare
înțelegerii corecte și mai ales aplicării ei: decidentul; obiectivul urmărit; modalitatea practică de acțiune; responsabilul aplicării deciziei; termenul de aplicare; subdiviziunile organizatorice implicate în implementarea ei; fondurile necesare etc.
f) Să fie oportună
De cele mai multe ori, decizia are rolul de a valorifica o
oportunitate, o situație favorabilă ivită. Acest lucru este posibil dacă ea se elaborează și operaționalizează cu maximă operativitate. O decizie, oricât ar fi de bună, dacă e luată cu întârziere poate fi considerată o

224
decizie “ratată”, care poate provoca prejudicii firmei, diminuându-i
performanțele și competitivitatea.
g) Să fie eficientă , să urmărească și să reușească obținerea unor
efecte economice maxime cu un anumit efort.
Eficiența este criteriul suprem de apreciere a întregii activități de
management, iar decizia, reprezentând esența acesteia, este normal ca orice decizie să fie apreciată prin calitatea efectelor economice ce se obțin în urma aplicării ei. Cu privire la acest aspect un autor american afirma că “ între o decizie bună și una foarte bună poate să fie o
diferență de un milion de dolari ”.

8.6. TIPURI DE DECIZII DE MANAGEMENT

Deciziile de management se pot clasifica după mai multe criterii .
A. După orizontul de timp pentru care se adoptă și
implicațiile avute , deosebim:
a.1. Decizii strategice:
– se referă la o perioadă mai mare de un an, de regulă 3-5 ani;
– se adoptă, adesea, de managementul de vârf al firmei (Adunarea
Generală a Acționarilor și Consiliul de Administrație);
– vizează problemele majore ale firmei și influențează fie
ansamblul activităților acesteia, fie principalele sale componente;
– contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale;
– se integrează în strategii sau planuri pe termen lung sau mediu.
(Exemplu de decizie strategică: aprobarea de Adunarea Generală
a Acționarilor a unei investiții, în cadrul unei societăți comerciale pe acțiuni, în valoare de 25 miliarde lei pentru construirea unei noi capacități de producție în care se va realiza un nou produs, care va asigura o îmbunătățire a structurii producției și o creștere anuală a cifrei de afaceri cu 30 miliarde lei).
a.2. Decizii tactice:
– se referă la perioade cuprinse între 6 luni și 2 ani;
– se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau
individual;
– vizează fie ansamblul de activități ale firmei, fie câteva
activități cu implicații apreciabile asupra celorlalte domenii;

225
– contribuie la realizarea obiectivelor derivate din obiectivele
strategice;
– se integrează în politici, programe și planuri anuale și
semestriale.
(Exemplu: stabilirea de către directorul tehnic, cu avizul
Consiliului de Administrație a introducerii unei noi tehnologii în primul semestru al anului următor, ceea ce va determina o scădere cu 30% a costului de producție).
a.3. Decizii curente:
– se referă la perioade de câteva săptămâni până la maximum
câteva luni;
– sunt adoptate de managementul mediu și inferior;
– contribuie la îndeplinirea obiectivelor specifice, individuale sau
a atribuțiilor și sarcinilor.
(Exemplu: repartizarea zilnică a sarcinilor de producție către
șeful unei echipe pentru a fi realizate de membrii echipei pe care o conduce).
B. După posibilitatea anticipării atingerii obiectivelor ,
distingem:
b.1. Decizii anticipate:
– perioada adoptării și principalele elemente implicate se cunosc
cu mult timp înainte;
– sunt în quasitotalitate periodice.
(Exemplu: Repartizarea zilnică a sarcinilor curente, cunoscute,
șefului și membrilor unei echipe de lucrători).
b.2. Decizii imprevizibile:
– perioada adoptării și principalele elemente implicate se cunosc
doar cu puțin timp înainte;
– depind decisiv de intuiția și capacitatea decizională a
managerilor implicați.
(Exemplu: aprobarea de către Consiliul de Administrație a
consolidării fundației unui hotel, datorită surpării lente a terenului).
C. După numărul de persoane care fundamentează și adoptă
decizia se cunosc:
c.1. Decizii individuale (unipersonale):
– se adoptă de un decident individual (un manager);
– se referă, de regulă, la probleme cotidiene, fără mare
complexitate;

226
– se bazează, adesea, în exclusivitate pe experiența și capacitatea
decizională a managerului respectiv;
– sunt frecvente în cadrul firmelor mici și foarte mici;
– necesită un consum mai mic de timp decât deciziile de grup
(participative).
(Exemplu: aprobarea normelor de stoc de mărfuri de către
directorul comercial al unui complex comercial).
c.2. Decizii participative (de grup):
– se adoptă de decidentul de grup (organismele de management
participativ);
– se referă la probleme complexe, majoritatea fiind decizii
strategice și tactice;
– consum mare de timp pentru adoptarea lor, concretizat într-un
grad superior de fundamentare a deciziilor;
– sunt frecvente în firmele mari, importante.
(Exemplu: aprobarea efectuării unei investiții de 50 miliarde lei
de către o societate cu activitate hotelieră, în vederea ridicării gradului de confort al unui hotel de la 3 la 4 stele, asigurându-se o creștere a cifrei de afaceri cu 35% și a profitabilității cu 8%).
D. După frecvența adoptării deciziilor deosebim:
d.1. Decizii periodice:
– se adoptă la anumite intervale de timp, determinate de
specificul activității de conducere sau de producție;
– majoritatea se referă la activitățile de producție.
(Exemplu: întocmirea de către șeful biroului aprovizionare a
necesarului de aprovizionat în vederea elaborării planului anual de aprovizionare cu mărfuri a unei firme de comerț cu amănuntul).
d.2. Decizii aleatorii:
– se adoptă la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;
– se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării lor fiind
determinată de factori necontrolabili;
– eficacitatea lor depinde decisiv de capacitatea de decizie a
managerului.
(Exemplu: introducerea în producția culinară a unui restaurant, a
unor rețete noi, atunci când structura și preferințele clienților se schimbă).

227
d.3. Decizii unice:
– au caracter excepțional, adoptându-se o singură dată sau foarte
rar, la intervale mari de timp, nerepetându-se într-un viitor previzibil;
– eficacitatea lor depinde de potențialul decizional al
decidentului.
(Exemplu: aprobarea de către Consiliul de Administrație a
ridicării cu încă două niveluri a unui super-market, în scopul măririi suprafeței comerciale).
E. După eșalonul managerial care adoptă decizia:
e.1. Decizii de nivel superior
– se adoptă de eșalonul superior al managementului participativ
(organismele de management de vârf), managerul general și directorii executivi pe domenii;
– o parte apreciabilă sunt decizii strategice și tactice.
(Exemplu: aprobarea contractării de către directorul general a
unei cantități de materie primă necesară satisfacerii unei comenzi suplimentare din partea unui partener de afaceri).
e.2. Decizii de nivel mediu
– se adoptă de eșalonul mediu al managementului, alcătuit din
șefii de servicii, de secții, de unități operative;
– majoritatea deciziilor sunt curente și tactice.
(Exemplu: trecerea unei sarcini de la un economist din cadrul
compartimentului contabilitate către un contabil în vederea accelerării realizării unei lucrări importante și urgente de către respectivul economist).
e.3. Decizii de nivel inferior
– se adoptă de către eșalonul inferior al managementului alcătuit
din șefii de birou și de echipe de lucru;
– sunt numai decizii curente.
(Exemplu: trimiterea la furnizor a unui economist de către șeful
de birou pentru a obține informații privind modificările de prețuri la produsele livrate).
F. După mărimea sferei decizionale a decidentului:
f.1. Decizii integrale:
– se adoptă din inițiativa decidentului, fără a fi necesar avizul
eșalonului ierarhic superior;
– de regulă, sunt decizii curente, periodice și anticipate.

228
(Exemplu: modificarea de către managerul general al firmei a
atribuțiilor de serviciu a doi șefi de serviciu, aflați în subordinea sa directă).
f.2. Decizii avizate:
– aplicarea lor este condiționată de avizarea la nivelul eșalonului
ierarhic superior;
– sunt adesea decizii strategice și tactice;
– se adoptă mai frecvent în firmele mari, puternic centralizate și
cu un stil managerial autoritar.
(Exemplu: numirea unui economist în funcția de director
comercial de către directorul general, pe baza avizului Consiliului de Administrație).
G. După domeniul concret al activității care face obiectul
deciziilor:
g.1. decizii din domeniul cercetării-dezvoltării;
g.2. decizii de producție; g.3. decizii comerciale (de aprovizionare, desfacere,
marketing);
g.4. decizii financiar-contabile; g.5. decizii de personal.

*
Decizia managerială este o judecată, este o alegere între
alternative, între două sau mai multe cursuri de acțiune a căror corectitudine este nedemonstrabilă. Luarea deciziilor este numai una
din sarcinile unui conducător, dar este sarcina managerială specifică .
Numai conducătorii iau decizii. De la conducători se așteaptă, în virtutea poziției și a competenței lor să ia decizii eficiente, care să aibă
o influență semnificativă asupra întregii firme, asupra activității și rezultatelor ei.
Conducătorii eficienți știu că luarea deciziei este în primul rând o
chestiune de procedură – a face pașii corecți într-o ordine corectă. Dacă o decizie nu generează acțiune și muncă, atunci nu este o decizie, este în cel mai bun caz o intenție bună. Produsul final al muncii
managerilor este decizia și acțiunea. Decizia eficientă trebuie să fie
cât mai simplă și cât mai apropiată de acțiune și muncă asiduă, îndreptată spre îndeplinirea obiectivelor dorite.

229
CAPITOLUL 9

MANAGERII ȘI STILURILE DE
MANAGEMENT

9.1. Definirea managerului
9.2. Caracteristicile definitorii ale muncii managerilor
9.3. Capacitatea managerială
9.4. Tipul uman al conducătorului 9.5. Conceptul de stil managerial 9.6. Tipologia stilurilor de management
9.6.1. Clasificarea stilurilor de management
după modul de folosire a autorității formale
9.6.2. Clasificarea tridimensională a stilurilor
de management

230
CAPITOLUL 9

MANAGERII ȘI STILURILE DE
MANAGEMENT

Activitatea managerială este o activitate complexă care are
menirea să contribuie la derularea eficientă a eforturilor oamenilor în procesul muncii. Desfășurată de către oameni, conducerea vizează în finalitate omul; din punct de vedere al raporturilor umane, a conduce înseamnă a explica, a influența, a convinge, a motiva pe alții pentru a realiza anumite obiective, printr-o inteligentă utilizare a efortului uman. Exercitarea conducerii presupune existența unor persoane care efectuează personal și în mod organizat activități specifice procesului de management; aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de manageri .

9.1. DEFINIREA MANAGERULUI

Managerii reprezintă un grup de persoane împuternicite, special
pregătite, care orientează, coordonează și dirijează activitatea tuturor membrilor unei organizații spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite. Ei sunt angajații care dețin în cadrul organizațiilor funcții de conducere ce implică atribuții care condiționează derularea corespunzătoare a componentelor procesului de management: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea; ei reprezentând factorii principali ai oricărui proces de conducere, influențând direct prin activitatea și deciziile lor, acțiunile și comportamentul altor persoane.
Conceptul de “manager” sau “cadru de conducere” se regăsește
în literatura de specialitate prin definiri și opinii diferite, mai ales din punctul de vedere al sferei sale de cuprindere. Astfel, specialistul american P. Drucker include în “cadre” nu numai conducătorii

231
propriu-ziși ci și specialiștii și alte persoane care pot lua decizii cu
influență asupra activității firmei, exceptându-i totodată pe maiștri.
P. Bolinet este de părere că un conducător este o persoană care
își obține rezultatele prin alții. Într-un mod asemănător, M. Parker
Follet definește managerul ca o persoană care stăpânește “arta de a
determina realizarea unor scopuri cu ajutorul oamenilor” .
A. Tabachiu consideră că orice persoană care ocupă o funcție de
conducere într-o organizație socio-economică reprezintă un cadru de conducere, indiferent de treapta ierarhică pe care se află.
Specialiștii din țara noastră consideră că definirea managerului
necesită separarea acestuia de aparatul de specialitate. Ei converg spre părerea că managerul este reprezentat de persoana care exercită
procesul de conducere în virtutea obiectivelor, competențelor și
responsabilităților cuprinse în funcția pe care o ocupă.
Calitatea procesului de management și, implicit, a rezultatelor
obținute de o unitate economică depind într-o măsură apreciabilă de conducătorul ei.
Din acest punct de vedere, specialiștii afirmă că nu există firme
cu rezultate bune sau rele, ci bine sau rău conduse.
Apreciind importanța decisivă a conducătorului pentru succesul
firmei de afaceri, James Burnham în lucrarea “The managerial
Revolution” (publicată la New York în 1941) a impus în mod tranșant
noțiunea de manager ca vector al inovației și eficienței. El a definit
managerii ca un grup social capabil să organizeze o întreprindere în
spirit novator și expansionist, a accentuat cu pregnanță rolul esențial, dinamic al managerului performant și a pus în evidență primatul managerial.
Ideea de mare valoare și actualitate lansată de lucrarea lui
Burnham este aceea că orice societate are nevoie de buni manageri; numai așa economia ei poate să prospere prin expansiune, modernitate, competitivitate și eficiență.
În același context, Alfred Chandler susține că firma de afaceri
modernă a devenit o instituție viabilă abia după ce “mâna vizibilă” a
conducerii s-a dovedit a fi mai eficientă decât “mâna invizibilă” a
forțelor pieței în coordonarea fluxului de resurse din cadrul economiei. Întreprinderile nu pot dobândi o rentabilitate durabilă fără ca managerii lor să aplice o strategie și fără a crea ierarhia de conducere
capabilă de a lua locul pieței de desfacere în planificarea, coordonarea

232
și urmărirea activităților proprii; altfel spus, managerii decid șansele de
supraviețuire a firmelor.
Putem conchide că managerul este în esență liantul,
catalizatorul, forța care conduce schimbarea, coordonarea și controlul într-o organizație. Sarcina lui este să realizeze ambianța propice pentru ca efortul grupului să fie orientat în sensul în care indivizii vor contribui la obiectivele grupului cu cel mai scăzut volum al unor resurse (input-uri) ca: bani, timp, efort, disconfort și materiale.
Cine sunt însă cei mai buni manageri? Acesta este o problemă a
valorilor. Cei mai buni manageri fac ca lucrurile “să meargă” cum
trebuie. Am putea spune că există o singură funcție a managementului și aceasta constă în faptul că managerii pun lucrurile în mișcare. Poate că pare prea simplist, dar acesta este un truism.
Misiunea managerilor într-o organizație este aceea de a
transforma sarcinile acesteia în acțiuni concrete în vederea atingerii unor obiective. Ei acționează pentru reducerea risipei și maximizarea eficienței. Își motivează subordonații să muncească și muncesc cu plăcere și pasiune pentru organizație. Își exercită munca de conducere fără a-și exterioriza strident prezența, dar dacă munca lor discretă nu ar fi corespunzătoare, s-ar instala haosul.
Managerii valoroși nu sunt supraoameni, sunt pur și simplu
profesioniști abili care pot determina oamenii să muncească. Ei sunt oameni receptivi, care acționează pe baza cunoștințelor acumulate dintr-o varietate de surse; acestea le permit să înțeleagă lecțiile trecutului și să anticipeze viitorul.

9.2. CARACTERISTICILE DEFINITORII ALE MUNCII
MANAGERILOR

Indiferent de profesia de bază, nivelul postului, de profilul firmei
(respectiv natura activității), persoanele cu funcții de conducere prezintă aceleași trăsături esențiale. Aceste caracteristici definitorii
ale managerilor se exprimă în legătură cu sarcinile de muncă proprii
conducătorilor și se pot sintetiza în următoarele:
a) Dubla profesionalizare
Managerul este situat într-un sistem de atribuții cu o mare și
diversificată problematică. Ca atare, managerul nu poate fi individ

233
unilateral. Dubla sa specializare implică pe lângă cunoștințele solicitate
de competența profesională și cunoștințe temeinice din domenii adiacente științei conducerii: psihologia muncii, sociologia, logica, ergonomia, jurisdicția muncii, igiena și protecția muncii.
Conducătorul specializat unilateral este un profil perimat.
Actualității îi aparține conducătorul modern, dublu profesionalizat: specialist și manager.
b) Obținerea mediată a rezultatelor
Fiecare conducător obține rezultatele urmărite în mod mediat,
prin colaboratorii săi, prin membrii colectivului care îi este subordonat. Utilizând mijloace de influențare, determinare a colaboratorilor și subordonaților, conducătorii contribuie într-un mod specific, mijlocit, la realizarea obiectivelor urmărite; aceasta este particularitatea fundamentală a muncii managerului, care o plasează în sfera relațiilor psiho-sociale. Acest lucru face necesară capacitatea de a dezvolta un sistem eficace de relații șef-subordonați și de relații între subalterni care să susțină un climat de muncă deschis performanțelor. Mai este necesar și un comportament finalist al managerului, care să influențeze comportamentul subordonaților și să-l orienteze spre obținerea unor rezultate corespunzătoare obiectivelor stabilite.
c) Caracterul accentuat creativ al activității desfășurate
Aproximativ 80% din munca managerului o reprezintă
confruntarea cu situații și probleme noi, inedite cărora trebuie să le facă față prin soluții, adesea riscante. De aceea, munca de conducere este situată în categoria activităților superioare, apreciindu-se că managerii trebuie să fie capabili prin creativitate și inovare să facă față cu succes tuturor problemelor generate de schimbările tehnice, tehnologice, economice, sociale cu care se confruntă organizația. Rezultatele muncii de conducere se concretizează într-o “producție” originală, expresie a
utilizării unor atribute indispensabile creativității: curiozitate și inventivitate; imaginație; receptivitate la nou; inițiativă; forță creativă.
d) Autoritatea și responsabilitatea juridică și morală
În exercitarea atribuțiilor sale, managerul acționează în primul
rând prin autoritatea cu care este investit oficial, la numirea în funcție;
aceasta este autoritatea oficială ( formală sau “de jure” ). Ea asigură
conducătorului legitimitate, puterea de a decide, superioritate (șefie) și conferă suport oficial fermității deciziilor adoptate.
Pentru ca forța de influențare a managerului asupra salariaților să
fie deplină, autoritatea oficială trebuie completată cu autoritatea

234
personală ( “de facto” ) care este susținută de un set de suporți
subiectivi: prestigiu profesional; experiență; abilitatea de a lucra cu oamenii și de a-i antrena; priceperea de a organiza activitatea subalternilor; capacitatea de a lua decizii eficace și a le pune în practică; modul în care știe să se impună în fața subordonaților. Autoritatea personală este latura autentică, solidă și durabilă a autorității managerului, care se concretizează în superioritate, ascendență certă asupra subordonaților, în respectul și încrederea deplină a acestora.
Cele două laturi ale autorității se pot găsi în raport de coexistență
sau în raport de disjuncție. În prima situație, autoritatea “de facto” a
managerului susține și întărește autoritatea formală. În cea de-a doua situație, putem asista la tensiuni și disfuncții de natură organizațională și decizională.
Responsabilitatea managerului definește îndatoririle de a căror
îndeplinire fiecare manager răspunde. Ea conferă managerului un anumit statut în ierarhia organizației și în fața subalternilor.
e) Suprasolicitarea
În desfășurarea muncii de conducere, suprasolicitarea
managerului este determinată atât de conținutul activității sale
(probleme diverse și dificile ce trebuie rezolvate; “stress-ul” decizional
la care conducătorul este supus în permanență; fragmentarea excesivă a muncii cauzată de solicitări extrem de diversificate, apărute intempestiv; solicitări externe, fără legătură directă cu atribuțiile și nivelul său de decizie etc.) cât și de extinderea timpului de lucru
zilnic dincolo de timpul de muncă reglementat oficial.
Specialiștii au identificat câteva cauze care conduc la
suprasolicitarea managerilor:
• Utilizarea nerațională a timpului de lucru care poate fi
determinată de:
– rezolvarea și abordarea unor probleme care sunt în sfera de
competență a subordonaților;
– ședințe numeroase și lungi, dovedind o organizare defectuoasă;
– antrenarea în prea multe activități, de multe ori fără legătură
directă cu atribuțiile proprii de muncă;
– rezolvarea corespondenței, convorbirile telefonice, convorbirile
cu persoane din cadrul organizației și în mod deosebit cu cele din afara ei;

235
– lipsa unui program zilnic de muncă sistematic sau nerespectarea
acestuia de către manager.
• Stilul defectuos de muncă manifestat prin:
– abordarea unor probleme insuficient pregătite;
– prelungirea nejustificată a luării unor decizii prin discuții
interminabile;
– neacordarea unei suficiente independențe subordonaților și
tendința de a rezolva totul singur, (ignorându-se metoda delegării) fapt ce conduce la dispersarea eforturilor prin contactul cu prea mulți oameni și probleme.
• Slaba pregătire profesională și/sau indisciplina (atât a
colaboratorilor cât și a subordonaților), fapt care determină frecvente
intervenții ale managerului pentru rezolvarea sarcinilor subordonaților sau colaboratorilor.
• Existența unor sisteme informaționale neperformante
care fac dificilă informarea și îngreunează luarea deciziilor.
Suprasolicitarea produce o serie de consecințe asupra
conducătorilor, cele mai frecvente fiind:
– Permanenta criză de timp (o anchetă efectuată printre
managerii de vârf din diverse organizații a stabilit că doar 16% din conducătorii intervievați au apreciat că timpul de lucru zilnic le este suficient pentru rezolvarea sarcinilor ce le revin).
– Epuizarea fizică și nervoasă , determinând diminuarea
randamentului personal al managerilor și apariția unor modificări vizibile în comportamentul lor (nerăbdare, impulsivitate, nervozitate, irascibilitate) ce contribuie la deteriorarea climatului de muncă.
– Afectarea stării de sănătate a managerilor. Statisticile arată că
orice persoană în mai mult de 5 ani într-o funcție de conducere importantă este afectată de îmbolnăviri ale sistemului nervos, cardio-vascular sau ale aparatului digestiv (aceste boli sunt numite adesea “boli ale conducătorilor” ).
Evitarea suprasolicitării și a consecințelor acesteia depinde în
esență de modul de organizare și desfășurare a activității managerului care, urmărind o îmbinare acceptabilă între eficiența muncii sale și gradul de solicitare la care este supus, trebuie să urmărească permanent:
– concentrarea asupra problemelor esențiale și delegarea către
subordonați a problemelor de rutină sau de importanță secundară;

236
– folosirea unor programe de muncă zilnice care (chiar dacă nu
sunt respectate integral) oferă o bază pentru desfășurarea rațională a timpului de lucru al managerului;
– pregătirea, desfășurarea și finalizarea corespunzătoare a
ședințelor;
– utilizarea eficace a secretariatului;
– folosirea corespunzătoare a metodelor și tehnicilor moderne de
management;
– încadrarea și reținerea în cadrul organizației a unor colaboratori
valoroși și utilizarea rațională a capacității lor profesionale.

9.3. CAPACITATEA MANAGERIALĂ

Managementul oricărei firme reprezintă un proces integral cu o
ascendență pe multiple planuri. El instituie o relație complexă între patru elemente: capacitatea managerială, calitatea resurselor umane, capacitatea productivă a firmei și mediul ambiant. Dintre toate acestea, capacitatea managerială reprezintă elementul de care depinde într-o
măsură hotărâtoare calitatea procesului de management și implicit rezultatele firmei; rezultatele sunt în ultimă instanță expresia capacității manageriale.
Capacitatea managerială a constituit subiect de cercetare pentru
mulți specialiști, fără a se ajunge la o unitate de vederi privind conținutul acestui concept. Deși se referă la aceeași resursă, diverși autori menționează capacitatea managerială sub denumiri diferite: profilul conducătorului, caracterologia managerului, cerințele conducătorului, fizionomia cadrului de conducere, “leadership”
(semnificând arta de a conduce și calitățile managerului), capacitatea de concepție.
Părerile exprimate concordă numai parțial. Unii autori chiar
neagă posibilitatea de a se stabili aria elementelor definitorii ale capacității manageriale, afirmând că încercările care s-au întreprins pentru a stabili o “listă” a acestora nu au dat rezultate practice; unii
consideră importante pe unele dintre ele, în timp ce alți autori pe altele.
Astfel, R.W. Merry consideră drept componente definitorii ale
capacității manageriale: calitățile, însușirile, aptitudinile și cunoștințele.

237
A. Ackerman concepe capacitatea managerială ca pe o sumă de
calități care permit conducătorului să facă față cu succes solicitărilor specifice postului: cunoștințe, aptitudini, experiență, comportament, potențial fizic și psihic.
Alți specialiști identifică acest concept cu capacitatea de
concepție, caracterizată prin: inteligență; imaginație; raționament logic pentru analiză și stabilirea relațiilor între diferite fenomene: experiență, gândire constructivă, capacitatea de a oferi soluții noi, originale.
Un număr apreciabil de autori concep capacitatea managerială ca
pe un sumum de cunoștințe și aptitudini care se obțin prin efort și care sunt dificil de conservat în condițiile mutațiilor multiple și complexe cu care se confruntă managerii: ele trebuiesc îmbunătățite, perfecționate și adaptate la dinamica schimbărilor pentru ca managementul să rămână performant, întrucât nici un produs al firmei nu poate fi atât de bun încât să ducă în spate o echipă de conducere depășită, limitată.
Conform altor concepții, capacitatea managerială se compune din
trei elemente de bază: cunoștințele în domeniul conducerii, responsabilitate socială, talent managerial. Cunoștințele de management se pot dobândi; responsabilitatea socială se educă și se impune; talentul, uneori înnăscut, se conturează, se educă și se dezvoltă în procesul muncii.
Mai recent după opiniile unor specialiști, elementele componente
ale capacității manageriale sunt grupate în calități (energie, stabilitate emoțională, intuiție); aptitudini, cunoștințe, comportament. Alte păreri se referă la atributele necesare pentru desfășurarea activității manageriale, în acest sens citând: calități, cunoștințe, calificare, abilitatea în utilizarea diferitelor instrumente manageriale.
Din cele prezentate, se remarcă faptul că autorii menționați
abordează în general conceptul de capacitate managerială ca pe un ansamblu de trăsături și calități înmagazinate în persoana managerului, deci, ca potențial ; nu se face nici o referire la atragerea și utilizarea
acestui potențial în procesul productiv, ignorându-se de fapt poziția definitorie a capacității manageriale: aceea de resursă atrasă în activitatea economică, de factor de producție multivalent.
Îmi exprim opinia că o abordare și tratare corectă a conceptului
de capacitate managerială trebuie să reflecte dubla ipostază a acestuia.
a) Capacitatea managerială ca potențial: o sumă de calități,
trăsături, cunoștințe și experiență necesară managerului pentru a exercita funcțiile conducerii; deci o resursă potențial utilizabilă.

238
O grupare sintetică și relevantă a componetelor definitorii ale
potențialului capacității manageriale se poate prezenta în următoarea configurație:
– trăsături determinate de personalitate (temperament și
resurse energetice; aptitudinile; caracterul);
– calități intelectuale (inteligența; capacitatea de a recunoaște,
accepta și aplica schimbarea; capacitatea de gândire și concepție; memorie; imaginație; capacitatea de previziune);
– acumulare de capital uman (cunoștințe și experiență).
b) Capacitatea managerială ca factor de producție
Potențialul capacității manageriale devine factor de producție
numai activizat, adică atras și utilizat în activitatea firmei, potențându-i competitivitatea și eficiența; neutilizat, acest potențial riscă să rămână o simplă promisiune. Ca factor de producție, capacitatea managerială (o resursă de muncă de un tip special) se exprimă prin valențele sale funcționale și operaționale specifice:
– spirit întreprinzător;
– atitudine inovatoare;
– viziune strategică;
– competență și responsabilitate;
– eficiență.

9.4. TIPUL UMAN AL CONDUCĂTORULUI

Cercetările psiho-sociologice privind stilul managerial au
constatat că acesta se află în strânsă legătură cu tipul uman al
conducătorului , reprezentat printr-un ansamblu de caracteristici
principale, ce țin de potențialul capacității manageriale (aptitudini, caracter, calități intelectuale, cunoștințe) care determină un anume comportament și același mod de exercitare a procesului de management.
Identificarea tipului uman al conducătorului pornește de la
tipologia general-umană .
Un criteriu de clasificare a acestei tipologii, frecvent folosit, îl
constituie abordarea lumii exterioare, după care psihologul elvețian Carl Jung distinge două tipuri umane:

239
a) tipul extravertit (extravertiții) , care include persoanele
deschise lumii exterioare, la care predomină tendințele obiective;
b) tipul introvertit (introvertiții) , cuprinde persoanele
interiorizate, adâncite în propria lor lume, meditative, rezervate, la care predomină tendințele subiective.
Numeroși specialiști au apreciat că această polarizare a tipurilor
umane este frecvent diversificată prin două tipuri intermediare, care completează cele două tipuri extreme:
c) tipul echilibrat (echilibrații) , persoane meditative, dar
energice, adaptabile dar cu rezerve, deschiși lumii exterioare, cenzurate însă de filtrul introspecției. Echilibrații constituie prototipul conducătorului.
d) tipul compensat (com pensații) , persoane la care tipurile
extravertit și introvertit coexistă doar temporar, alternând cu o anumită periodicitate. Persoanele din această categorie acumulează fapte, observații, meditează asupra lor, le verifică; aceste persoane reprezintă prototipul realizatorilor.

9.5. CONCEPTUL DE STIL MANAGERIAL

Tipul uman al conducătorilor și capacitatea lor managerială se
manifestă, în munca lor curentă, prin stilul managerial .
Stilul managerial este considerat drept “o variabilă continuă
care se manifestă ca interacțiune a tendințelor dominante de comportament și de atitudine ale managerilor” (Dicționar de
psihologie socială – Editura științifică și enciclopedică, București, 1981).
Stilul managerial este determinat considerabil de tipul uman
căruia îi aparține managerul și depinde în mod esențial de complexul de idei, concepte și prejudecăți (adesea adânc implantate în
subconștient) privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. Stilul
reflectă în mod sintetic influențele socio-culturale externe unității, particularitățile organizației din care face parte grupul respectiv cât și particularitățile grupului ca atare.
Stilul managerial este felul propriu de a fi, de a se comporta și
de a acționa al managerului în procesul conducerii. Stilul reprezintă modul concret, specific, de exercitare a rolurilor managementului și de

240
transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce decurg
din statutul de manager, constituindu-se într-un sistem de modalități de acțiune (cu scop bine determinat) și de metode de intervenție în activitatea angajaților organizației prin influențarea lor activă.
Conceptul de stil managerial reunește într-un ansamblu dinamic
trăsăturile și particularitățile psihice și psiho-sociale, calitățile, cunoștințele și comportamentele conducătorilor în exercitarea managementului potrivit condițiilor concrete în care se desfășoară activitatea de conducere.
Într-un mod mai concis, conceptul de stil managerial poate fi
înțeles ca fiind modul de exprimare plenar și personal a capacității
manageriale a conducătorului, expresia activă a acesteia .
Întotdeauna a existat și va exista o mare varietate în natura
posturilor de conducere și a tipologiei stilurilor manageriale practicate.
Factori precum nivelul de competență solicitat pe post, amploarea
autorității formale și a autonomiei de care se bucură managerul, și ritmul schimbării variază atât de la un post la altul cât și în timp.
Stilul managerial diferă în funcție de împrejurările și condițiile în
care se desfășoară activitatea de conducere. Când rapiditatea este esențială, iar informația și competența sunt concentrate la nivelul unei singure persoane, conducerea autoritară se poate dovedi corespunzătoare și acceptabilă. Când condițiile sunt opuse, se poate dovedi mai eficient un stil de conducere mai democratic. Este posibil ca o situație anume să poată fi abordată cu succes în mai multe feluri; ceea ce contează până la urmă este dacă un stil este eficace sau nu. Pot să apară totuși și nepotriviri între stil și situație; managerii pot aprecia care stil este corespunzător și pot acționa în acest sens. Într-o oarecare măsură această adecvare este făcută intuitiv, dar există limite ale gradului de adecvare sau chiar ale capacității de adecvare. Problema adecvării poate uneori să fie ignorată sau poate fi ales un stil inadecvat. Chiar când problemele sunt conștientizate există limite în privința posibilității trecerii de la un stil la altul. Se pare că oamenii gravitează în jurul posturilor și organizațiilor care se potrivesc stilului lor natural. Pot să apară neajunsuri atunci când conjunctura se modifică (chiar și numai temporar) și oamenii trebuie să se comporte într-o manieră care nu le este firească.

241
9.6. TIPOLOGIA STILURILOR DE MANAGEMENT

Cercetările întreprinse în diverse organizații (economice, politice,
militare, școlare, culturale) au condus la identificarea mai multor tipologii de stiluri manageriale, clasificate după diverse criterii. Din
multitudinea clasificărilor și tipologiilor propuse ne vom referi la două din cele mai consacrate și mai frecvent folosite în evaluarea stilurilor manageriale, prezentând și criteriile pe baza cărora s-au efectuat respectivele clasificări.

9.6.1. CLASIFICAREA STILURILOR DE MANAGEMENT
DUPĂ MODUL DE FOLOSIRE A AUTORITĂȚII
FORMALE
După modul de folosire a autorității formale (modul de
exercitare a puterii de către manager) a devenit clasică clasificarea
făcută de Kurt Lewin în anul 1939. Această clasificare stă la baza
întregii tipologii a stilurilor de conducere, unanim acceptată de specialiști; ea a fost diversificată și nuanțată pe parcursul extinderii și aprofundării cercetării aspectelor referitoare la psihosociologia conducerii.
Structura tipică a stilurilor manageriale în raport de exercitarea
puterii de către conducători cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri manageriale: autocratic (autoritar); democratic (participativ);
liberal (permisiv sau “laissez faire”).
Situarea celor trei stiluri față de raportul dintre exercitarea puterii
de către manager și libertatea funcțională a salariaților este reprezentată în figura 9.1.

Exercitarea autorității formale
(a puterii) de către manager
Aria libertății
funcționale a salariaților
Stilul autocratic
Managerul ia decizia
singur Stilul democratic
Managerul implică
subordonații în luarea deciziei. Stilul liberal
Subordonații iau
deciziile.
Fig. 9.1. Stilurile manageriale și exercitarea puterii managerilor

242
a) Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare și
control ierarhic, disciplină riguroasă și răspunderea subalternilor.
Se caracterizează prin rigiditate și centralizarea autorității,
deciziile unipersonale fiind preponderente. Managerii concentrează puterea, dreptul la luarea deciziilor și de control și își asumă întreaga responsabilitate; este respinsă participarea subordonaților la procesul decizional. Pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite se utilizează cu precădere măsurile organizatorice normative și normele.
Managerii structurează întreaga activitate a subordonaților și
pun accent pe autoritatea formală pentru a obține ascultare și a determina comportamentul și acțiunile acestora. Lucrătorii organizației sunt considerați simpli executanți; întreaga activitate de management este axată pe sarcini, subordonaților nu li se explică obiectivele generale ci li se cere doar executarea strictă a hotărârilor luate. Corecția abaterilor negative de la deciziile luate se face prin sancțiuni.
Subordonații sunt considerați ca fiind lipsiți de creativitate,
trebuind să fie în permanență îndrumați; lipsind încrederea în subordonați, lipsește delegarea, iar controlul și constrângerile sunt excesive.
Relațiile umane sunt apreciate ca fiind puțin importante sau sunt
ignorate, iar contactele dintre membrii colectivului sunt limitate. Managerul este laconic în raporturile cu subalternii, predomină tonul autoritar, sever, iar criticile aspre abundă; nu sunt admise părerile și observațiile critice din partea subordonaților.
Stilul autocratic, puțin răspândit la nivelurile medii și inferioare
de conducere, poate fi generat de insuficienta capacitate profesională a managerului sau a subalternilor, de stări conflictuale sau de indisciplina în muncă a colaboratorilor.
Stilul autocratic, bazat pe recompense și pedepse este tipic
negativ, producând insatisfacție la nivelul subordonaților și efecte contraproductive pentru activitate: delăsare, lipsă de implicare, randament scăzut, părăsirea organizației.
Pe termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune
în situații speciale: atunci când deciziile trebuiesc luate cu maximă rapiditate sau când grupul este alcătuit din subordonați neexperimentați sau cu competențe reduse.
În mod obișnuit, oamenii nu agrează stilul autoritar, îndeosebi
în forma sa extremă, când produce teamă și frustrare. De aceea,

243
permanentizarea acestui stil este contraproductivă, prin implicațiile sale
negative.
Acest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vechi
de organizare a activității economice, cum a fost, de exemplu, manufactura. Astăzi, stilul autoritar se dovedește incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere.
b) Stilul democratic (participativ) se caracterizează prin
descentralizarea autorității (puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci rezultând din consultarea și participarea salariaților. Managerul și grupul condus acționează ca un grup social în care subordonații devin colaboratori ai șefului, fiind permanent informați și antrenați să-și exprime ideile și să formuleze sugestii și propuneri.
Avându-și originea în concepțiile școlii sociologice (relațiilor
umane), stilul democratic ia în considerație motivația
comportamentului în munca în echipă și respectă poziția psiho-socială a individului în cadrul grupului. Se acordă o mare încredere subordonaților, care sunt amplu informați asupra obiectivelor organizației și consultați în problemele de perspectivă; se folosește larg delegarea de autoritate și responsabilitate și se antrenează colaboratorii în procesul decizional. Este apreciată și stimulată capacitatea creativă a
subordonaților, se urmărește valorificarea competențelor și favorizarea
dezvoltării personalității acestora.
Predomină preocupările pentru realizarea obiectivelor fără a
neglija problemele subordonaților. Managerul se orientează spre membrii grupului, urmărește o modelare reciprocă a comportamentului în relațiile cu colaboratorii, cultivă ordinea și disciplina colectivă simultan cu creativitatea individuală, combate birocratismul și adoptă o atitudine flexibilă în locul celei riguros – rigide, acceptând principiul că șeful nu este decât “primus inter pares”.
Este stimulată comunicarea pe verticală și pe orizontală între
lucrători, compartimente, subdiviziuni organizatorice și niveluri ierarhice. Se dezvoltă relațiile umane și se asigură un climat de muncă agreabil; raporturile șefi-subalterni sunt bazate pe tact și bunăvoință.
Întregul comportament al managerului se fundamentează pe o
solidă și autentică autoritate personală, susținută de prestigiul profesional dobândit.
Exercitarea stilului democratic asigură o satisfacție mai mare în
muncă.Practicile participative se dovedesc compatibile cu modelele valoficării resurselor umane, întrucât contribuie la creșterea interesului

244
salariaților pentru realizarea sarcinilor, dezvoltă inițiativa personală și
creativitatea.
Practicarea în condiții de eficiență a stilului democratic implică
însă un grad ridicat de pregătire, competență, responsabilitate a decidenților și mai ales a subordonaților, o politică principială de recrutare, evaluare, promovare și recompensare a personalului, un climat de încredere, respect și considerație între șefi și subordonați și o înaltă ținută morală a întregului colectiv. La acestea se mai adaugă necesitatea ca membrii grupului să fie deprinși cu practicile conducerii participative.
c) Stilul liberal (permisiv sau “laissez-faire”) este caracterizat
prin lipsa intervenției managerului în organizarea și coordonarea grupului din subordine, angajarea redusă la îndeplinirea obiectivelor, deplina liberatate de decizie și acțiune a subalternilor. Membrii grupului lucrează autonom, iar managerul pare un simplu membru al grupului.
Stilul liberal ignoră contribuția conducătorului în același mod în
care stilul autocratic ignoră grupul.
Conducătorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte
puțin, nu se implică în activitatea grupului, dând subordonaților un grad înalt de independență și lăsându-i să se organizeze singuri.
Managerul liberal este mai mult un înregistrator de rezultate, iar
rolul său este în primul rând să faciliteze operațiunile grupului, furnizându-i informații și să asigure contactul cu mediul exterior.
Concluziile studiului lui K. Lewin au fost următoarele: – Stilul autocratic asigură o productivitate înaltă, dar
conducătorul trebuie să fie permanent prezent în cadrul grupului, întrucât rezultatele muncii scad apreciabil în lipsa acestuia.
– Stilul democratic este mai popular, mai agreat și mai
consecvent din punct de vedere al productivității.
– Stilul liberal s-a dovedit slab din toate punctele de vedere,
generând ineficiență.
Influențele pe care exercitarea acestor stiluri le determină
asupra comportamentelor individuale ale componenților grupului condus și asupra climatului de muncă sunt diferite:
– în grupurile asupra cărora se exercită un stil autoritar s e
constată o atmosferă de ostilitate între membrii grupului, mergând până la agresivitate; ostilitatea poate fi reprimată doar prin prezența managerului grupului. Se remarcă tendințe accentuate de obediență, de

245
aprobare fără rezerve a acțiunilor și deciziilor șefului. Când apar
deficiențe, reproșurile și sancțiunile abundă, fapt ce tensionează atmosfera și produce sciziuni în cadrul grupului.
– grupurile aflate sub incidența stilului democratic s e
caracterizează prin relații bune între manager și sobordonați cât și între membrii grupului. Există satisfacția muncii și dorința de a realiza obiectivele în condiții de calitate, predomină sentimentul comunitar, de apartenență la grup (sentimentul de “ noi ”), iar unitatea grupului este
puternică. Deficiențele și dificultățile sunt depășite prin analize metodice, iar eficiența muncii grupului rămâne constantă chiar în lipsa managerului.
– grupurile conduse prin stilul liberal sunt caracterizate prin
dezordine, acțiuni la întâmplare, insubordonare și indisciplină, absența coordonării și controlului, dezorganizare și ineficiență.
Din caracteristicile stilurilor deducem valențele superioare, atât
în planul succesului în afaceri pe termen lung cât și în planul relațiilor umane, ale stilului democratic față de celelalte stiluri. Trebuie
remarcat că, în practică, nu există o delimitare absolută între aceste stiluri manageriale, ele neexistând ca “stiluri pure”. În multe cazuri ele
se combină, întrucât un anumit stil nu este eficient în orice condiții de timp și loc, ci numai în anumite situații concrete, opțiunea depinzând și de gradul de instruire a decidenților. Managerii sunt permanent confruntați cu conjuncturi, evenimente, situații, probleme și comportamente umane, care impun abordări diferențiate ale practicii conducerii. Managementul contextual implică, în mod evident și un stil managerial contextual, adecvat situației. Prin urmare, nu poate fi utilizat un singur stil de conducere în toate situațiile; toate cele trei stiluri sunt folosite într-un context situațional dat.
Variabilele situaționale prezentate în tabelul de la pag 238 pot
servi la alegerea stilului adecvat, care să conducă la atingerea în condiții de eficiență a obiectivelor comune grupului și organizației în ansamblu.
Maturitatea subordonaților,menționată la punctul 3 în tabelul
prezentat, exprimă capacitatea acestora de a participa calificat la luarea decizilor, capacitate asigurată de experiența lor profesională și de lucrul în mediul organizațional, cât și de disponibilitatea de a pune interesele grupului și ale organizației înaintea celor personale.
Teoria lui K. Lewin a fost continuată și dezvoltată de Rensis
Likert care a identificat (în anul 1961) patru stiluri manageriale:

246
– stilul 1: autoritar – exploatator, caracterizat printr-o
conducere despotică a organizației;
– stilul 2: autoritar – binevoitor , implicând o conducere
paternalistă, care imprimă conducerii un ton binevoitor, ce “umanizează” relațiile interpersonale;
– stilul 3: consultativ , care încurajează delegarea și
comunicarea;
– stilul 4: participativ , bazat pe o strânsă legătură între
conducător și colaboratori în luarea deciziilor.

Stilul managerial adecvat
Nr.
crt. Variabila situațională Autocratic Democratic Liberal
1. Timpul Timpul este
limitat Timpul este
suficient Timp suficient
2. Informația Managerul are
toate sau cele mai multe informații necesare luării deciziei. Subordonații
au anumite sau multe informații necesare luării deciziei. Subordonații
au informațiile necesare luării deciziei.
3. Maturitatea
subordonaților Subordonații
nu au
maturitatea necesară. Subordonații
sunt într-o
anumită măsură maturi. Subordonații
sunt maturi.
4. Dorința de participare la
luarea deciziei Subordonații
nu doresc să participe la
luarea
deciziei. Subordonații
vor să fie implicați în
luarea
deciziei. Subordonații
vor să ia decizia.
5. Reacția față de deciziile
managerului Subordonații
acceptă decizia managerului Subordonații
vor opune rezistență la decizia luată fără
participarea
lor. Subordonații
vor respinge decizia luată de manager.

Este adevărat că cei doi specialiști pledează pentru stiluri
manageriale populare (democratic, respectiv stilul 4), dar recunosc avantajele celorlalte stiluri în anumite situații. Ei apreciază că schimbarea bruscă a stilului de conducere poate duce de cele mai multe ori la rezultate opuse celor așteptate.

247
9.6.2. CLASIFICAREA TRIDIMENSIONALĂ A STILURILOR
DE MANAGEMENT

Clasificarea tridimensională a stilurilor manageriale aparține
lui W.J. Reddin, care a formulat teoria tridimensională a conducerii, fundamentată pe trei caracteristici ce conferă valoarea unui manager:
− preocuparea pentru sarcini (scopuri, obiective);
− preocuparea pentru contactele umane (pentru relațiile
interpersonale și psihologia de grup);
− preocuparea pentru randament (maximizarea productivității).
Potrivit orientării managerului spre aceste preocupări, W. J.
Reddin a stabilit opt stiluri manageriale: negativ; birocrat; autocrat
binevoitor; altruist; ezitant- oscilant; promotor; realizator.
Această clasificare este pezentată în tabelul de mai jos.

Clasificarea stilurilor de management potrivit teoriei
tridimensionale

Pre ocup are pentru:
Nr.
crt. Cara cte-
ristici

Stil de
con du cerere realizarea
sarcinilor contacte umane randament I nfluență asupra
muncii
sub alternilor
0 1 2 3 4 5
1 Negativ Lipsă de interes,
în deplin irea
sarcinilor nu reprezintă u n
scop,
ci m ijloc ul de a evita
complic ațiile
Refuză să dea
în drum ări,
evidentă lipsă de interes
pentru
problemel e sub alternilor Dă curs
lucrărilor foarte
în cet, urmărește un rand ament
minim;
lozinca este “dacă n u
reușești d in tr-o
dată
aban donează” Stingherește și
demoralizează;
reduce ran damen tul
2 Birocrat Lipsă de interes;
respectă în tocma i legile
și ins truc țiu nile

Lipsă de interes;
consideră că disciplin a nu
poate fi
menținu tă decât prin
comportament
au toritar. Predomină
tonul de
comandă; nu suportă
obiecțiile,
exprimarea opin iei proprii Sporit față de
cel negativ; execută cu
fidelita te
dispozițiile da te de su periori;
deși activ, emite
pu ține idei, se au toapreciază
ca prod uctiv;
cu noaște bine rezultatel e
an terioare ale
firmei Aparent este
asc ultat; este îns ă dis prețu it
ch iar de cei care
în față îi ad uc elogii.
Colectivul îi
prezintă deformat
realizările în
sensul c unoscu t ca dorit pen tru a
evita reproșurile
care și așa ab un dă.

248
3 Autocrat Pune sarcinile
de moment
în aintea oricăror
considerente Nu este
in teresat de
contactele cu
oamenii în care nu are
în credere,
în ăb ușă orice conflict Deși in teresat în
obținerea u nu i
ran damen t
superior, cond ucerea este
greoaie,
inefic ientă Climat de
anxietate prin
care obține fie
asc ultare oarbă , fie dezinteres
general.
4 Autocrat
binevoitor Acordă
prioritate realizării
produ cției, e
amb ițios, cu noaște
problemel e
firmei, este la curent cu
metodele și
tehn ic ile noi de muncă Știe să-i fac ă pe
oameni să execute fără a-i
irita

Oriun de ar lucra
obține rezultate bu ne. Se
anga jează total
în mu nc ă; obține u n
ran damen t
mare, dar cei din su bordine
nu lucrează la
fel Obține de la
sub alterni ceea ce dorește dar
cu mai m ultă
blân dețe decât au tocratul p ur

5 Altruistul Destul de
r edusă, sit uată ca ord ine de
prioritate du pă
rezol varea problemel or
personalului Suflet carita bil,
preocup at de crearea unei
atmosfere
cordiale și plăcute. Discută
problemel e cu
personalul d in subordine Randamentul
slab c hiar din pu nctul de
veder e al
problemel or umane pe care
nu le rezol vă
niciod ată în în tregime Totală
dezorganizare

6 Ezitant
oscilan t Deși recunoaște
necesita tea de corelar e a
eforturilor cu
relațiile pentru a obține u n
ran damen t
ridica t, în prac tică, n u
realizează acest
lucru. B alansul și ezitarea îl
carac terizează.
Nu ia decizii decât presat de
evenimente. Stim ulează pe
alții, dar în măsură redusă

Nu face nim ic
precis pentru a obține eficien ță .
Dorește să
trăiască fără probleme

Dezorientează
și demobilizează

7 Promotor Lucrează in tens,
in citând pe
ceilalți la lu cru,
crede în forța exemplului
personal Preocupare
in tensă pen tru
dezvoltarea
talentului altora; petrece mult
tim p în mijlocul
personalului, folosește
frecvent
delegar ea Preocupare
pentru
realizarea unu i
ran damen t sporit, pro priu
și al
sub alternilor Mob ilizează la
realizarea
sarcinilor,
crează o atmosferă de
lucru proprie
afirmării

249
8 Realizatorul Obiectivul
central îl
constituie
organizarea eficace a
eforturilor
colaboratorilor pentru a ob ține
rezultate
imediate și de perspectivă Cu noscător al
calităților
fiecărui
sub altern, ș tie să lucreze cu ei
diferențiat.
Receptiv la părerile altora,
nu le respinge
ideile Î mbină
in teresele
in divid uale cu
cele al e membrilor
colectivului și
ale firmei. Fixează norme
în alte și
pretin de ran damen te
ridica te Prin apla narea
diferendelor și
rezol varea
conflictelor obține o
angajare mare a
colaboratorilor. Efectul
mobilizator
crește și d atorită anga jării
personale.

*
Ceea ce este generic numit “stil de management” depinde în
mod esențial de capacitatea managerială a conducătorului și de complexul de idei, concepte și prejudecăți, adesea adânc implantate în subconștient, privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. Acest stil managerial, mai relaxant sau dimpotrivă, mai strict, mai prietenos sau mai curtenitor, riguros sau intuitiv are o pondere însemnată în succesul profesional al managerului.
Stilul managerial nu are numai o relevanță personală ci și una
organizațională, adică influențează eficiența procesului de conducere și prin aceasta dezvoltarea și prosperitatea firmei. De aceea, se impune necesitatea încadrării în posturile de conducere a unor persoane cu un stil de management adecvat contextului cât și adecvarea stilului managerial la situațiile concrete, adică flexibilizarea stilului conducătorilor.
În ceea ce privește eficacitatea stilului managerial, trebuie
precizat că aceasta se “cotează” prin modul în care stilul reușește să amplifice productivitatea.

250

CAPITOLUL 10

CONFLICTELE ORGANIZAȚIONALE

10.1. Abordări și concepții privind conflictele
organizaționale

10.2. Tipuri de conflicte
10.3. Cauze generatoare ale conflictelor
10.3.1. Cauze ale conflictelor interpersonale
10.3.2. Cauze ale conflictelor între grupuri
10.4. Dinamica și consecințele conflictelor
10.5. Managementul conflictelor organizaționale

251
CAPITOLUL 10

CONFLICTELE ORGANIZAȚIONALE

Organizația reunește în grupuri de muncă indivizi cu
personalități, mentalități, educație, sisteme de valori și comportamente diferite. De aceea, menținerea unei armonii perfecte nu poate fi decât o iluzie. În orice organizație apar și se manifestă diferite conflicte, dezacorduri și contradicții ca urmare a faptului că pe baza condițiilor concrete apar diferite idei, tendințe și interese în legătură cu soluționarea diferitelor probleme, de natură tehnică, economică, organizatorică și socială. Competiția și cooperarea se realizează, oriunde și oricând, pe fondul unor elemente conflictuale, cu amplitudini și evoluții diferite de la un caz la altul.
Conflictul este o componentă a vieții de grup; iar apariția
conflictelor trebuie privită ca o stare firească, în cea mai mare parte inevitabilă.

10.1. ABORDĂRI ȘI CONCEPȚII PRIVIND CONFLICTELE
ORGANIZAȚIONALE

Prezentat inițial într-o lumină nefavorabilă, termenul “conflict”
are o conotație negativă. Când cadrul de desfășurare a conflictului este locul de muncă, acest termen este total dezagreabil; el poate aduce după sine un climat de lucru nefavorabil, sancțiuni sau chiar concedieri.
În această accepțiune, conflictul a fost definit ca o stare
tensională (neliniște; ostilitate; rezistență; agresiune deschisă; opoziție;
interacțiune antagonică) ce apare atunci când două sau mai multe părți din cadrul organizației trebuie să intre în interacțiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie și a realiza un obiectiv sau a soluționa o problemă și când:

252
– interesele lor sunt diferite;
– acțiunile unei părți determină reacții negative la alții;
– părțile se acuză reciproc, fiind incapabile să soluționeze
controversa.
Părțile aflate în conflict își influențează colegii, colaboratorii sau
prietenii, care fie că se alătură grupului, fie rămân în expectativă. Atâta timp cât conflictul rămâne nerezolvat, performanțele organizației sunt afectate, iar relațiile de muncă ale celor implicați direct (și prin extensie, ale întregului grup), sunt deteriorate.
Privitor la rolul pe care conflictele îl au în cadrul organizațiilor,
părerile sunt divergente, existând abordări și concepții diferite.
• Concepția managementului clasic
H. Fayol, F. Taylor și M. Weber au fost cei dintâi care au abordat
în lucrările lor, semnificația cooperării pentru eficacitatea activității manageriale.
Abordarea clasică a conflictelor interpersonale sau intergrupuri
consideră că apariția acestuia se datorează exclusiv unor disfuncționalități în mecanismele organizației, încălcării unor principii și reguli ale managementului științific.
Pentru acești clasici ai managementului, declanșarea și
derularea conflictelor era percepută ca extrem de dăunătoare ,
consumatoare de energie și de timp, subminând coordonarea și determinând, în consecință, diminuarea eficienței. (De exemplu, conflictul dintre compartimentele “Producție” și “Aprovizionare” poate conduce la o reducere a volumului activității pe ansamblul firmei).
• Concepția comportamentală
Adepții acestei școli de management acceptă existența
conflictului ca pe un fapt inevitabil . Conflictele apar chiar și în cadrul
celor mai solide familii. Cu atât mai mult, în grupurile organizaționale pot apare conflicte între angajații care au legătură cu obiectivul urmărit de manager. Ceea ce trebuie să îl preocupe pe manager nu este eliminarea cu orice preț a tuturor conflictelor, ci doar a acelora care se dovedesc reale obstacole în calea realizării obiectivelor. Și ce mai trebuie să îl preocupe este temperarea conflictului, atunci când consideră că a luat o amploare prea mare, amenințând prin aceasta realizarea performanței propuse.
Mai mult decât atât, se consideră că unele surse și niveluri ale
conflictelor se dovedesc benefice, întrucât confruntarea și dezacordul pot deveni instrumente de stimulare a inovației și schimbării.

253
În concluzie, problema reală ce trebuie pusă în discuție nu este
cea a conflictului în sine, ci aceea a modului în care el poate fi canalizat și direcționat, deoarece printr-o manevrare abilă, chiar și conflictul potențial distructiv și costisitor pe plan economic, poate fi transformat, putând aduce avantaje în plan organizațional.
• Teoria interacționistă
Mai radicală decât concepțiile anterioare, această teorie
abordează conflictul ca promotor al schimării și progresului
(“Conflictul este sămânța din care răsare și apoi crește progresul”).
Specialiștii nord americani, adepți ai acestei teorii, consideră că
pentru viața organizațiilor conflictele inter-personale reprezintă o
necesitate. Conflictele sunt fluidul vital al organizațiilor solide, cu un climat stimulativ, aflate în expansiune. Conflictele stimulează creativitatea, încurajează inovațiile și autodepășirea.
Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite
evoluția proceselor organizaționale și a pregăti terenul pentru schimbare. Conflictul poate da naștere motivației de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putând conduce la un comportament creativ.
Conflictul inter-grupuri poate duce la creșterea coeziunii
grupului și a loialității dintre membrii lui; grupul devine astfel mai bine organizat, crescând capacitatea sa de orientare în vederea îndeplinirii obiectivelor.
Realitatea relevă că fiecare organizație își are propriul nivel
optim de conflict care stimulează activitatea și poate fi pus în corelație cu performanța pozitivă. S-a constatat că atunci când nivelul conflictelor este prea scăzut, acesta semnalează o stare de apatie și dezinteres general; inovația nu se produce, schimbarea se realizează greu, iar organizația se adaptează cu mare dificultate la mediu. O perpetuare a acestei situații poate pune sub semnul întrebării însăși supraviețuirea organizației. Pe de altă parte, un nivel prea ridicat al conflictelor poate conduce la aceleași situații limită. Conflictele prea frecvente, de amplă intensitate, care antrenează ambiții și patimi, reflectă neconcordanța de interese, incompatibilitatea caracterelor, un management defectuos. Exemplul cel mai concludent este cel al conflictelor de muncă între patron și sindicate, care provoacă întreruperi ale producției, pierderea clienților și considerabile pierderi financiare.

254
Corelația dintre nivelul performanțelor în organizație și starea
conflictuală în cadrul grupului poate fi prezentată sub formă grafică cu ajutorul unei curbe care ilustrează că performanța managerială înregistrează o evoluție până când atinge un punct optim (B), în funcție de evoluția stării conflictuale, după care urmează o descreștere, pe măsură ce se amplifică starea conflictuală.

Nivelul
performanțelor
organizației

B
Scăzut sau Optim Înalt
inexistent
Relația directă nivelul conflictelor – starea conflictuală și
implicațiile asupra organizației pot fi exprimate sintetic în cele trei situații (A, B, C) astfel:

Situația Nivelul
conflictelor Implicații asupra
organizației Nivelul
performanțelor
A Scăzut sau
inexistent NEGATIVE. Slabă adaptare
la mediu. Capacitatea de
înnoire redusă. Creativitatea
la nivel minim. Apatie. Scăzut Înalt
A C Nivelul
conflictelor
organizaționale
(starea conflictuală) B

255
Stagnare.
B Optim POZITIVE. Dinamism și
interes ridicat pentru realizarea obiectivelor. Preocupare pentru inovare și schimbare. Creativitate și adaptare rapidă la
schimbările mediului. Înalt
C Înalt NEGATIVE. Risipă de
energie și timp. Orientarea exclusivă către anumite
interese sau obiective.
Dereglarea activităților. Coordonare dificilă. Stare de haos. Diminuarea eficienței. Scăzut

Trebuie făcută mențiunea că în abordarea conflictelor
organizaționale se constată o diferență apreciabilă între teorie și practică. Deși teoria confirmă că funcționarea corectă a organizațiilor presupune o anumită rată (considerată normală) a contradicțiilor și conflictelor, atitudinea majorității practicienilor este de a elimina conflictele organizaționale.
Această contradicție a fost sintetizată de către A. Maslow astfel:
“ În general, managerii de nivel superior apreciază valoarea
conflictelor și a competiției. Ei sunt de acord că acestea sunt un ingredient necesar în viața organizației. Însă acțiunile lor demonstrează o preferință pentru evitarea conflictelor ori de câte ori este posibil ”. Această atitudine ambivalentă este explicată de specialiști
prin câteva argumente:
– toleranța foarte redusă la conflict a unor oameni; pentru aceștia
conflictele și contradicțiile nu fac decât să le slăbească puterea de muncă și să-i demoralizeze;
– comportamentele și valorile tolerate și anticonflict au
determinări profunde, legate de caracteristicile de personalitate ale indivizilor, de mediul familial din care provin, de valorile culturale, etice și religioase. Prin educația tradițională conflictele părinți-copii sau dintre copii au fost sistematic descurajate și aplanate. Școala promovează ideea ordinii, a disciplinei și rigorii în procesul educațional. Dar în mod deosebit, doctrinele religioase sunt întemeiate pe toleranță, liniște și pace sufletească;

256
– în marea majoritate a cazurilor competența managerială este
evaluată și recompensată prin lipsa conflictelor.
Odată intrate în componența culturii organizației, valorile anti-
conflict tind să descurajeze și să elimine toate divergențele. Într-o asemenea viziune generală și tradițională, armonia, satisfacția și liniștea sunt atribute ale unui climat apreciat ca pozitiv, în timp ce conflictul, nemulțumirea și dezacordul sunt cotate (în bloc) ca surse de disfuncționalități. Această concepție, ținând de teoria și practica timpurie a managementului (care consideră conflictul ca având un caracter disfuncțional, fiind un rău care trebuie înlăturat cât mai repede posibil) este perimată. În ultimii ani, concepția privind conflictul organizațional a fost substanțial reconsiderată; noua concepție consideră conflictul ca ceva inevitabil, iar sarcina managerului este de a-l stăpâni, de a-l soluționa într-un mod care să contribuie la creșterea performanțelor organizaționale.

10.2. TIPURI DE CONFLICTE

Conflictele organizaționale sunt numeroase și diverse. De aceea,
o clasificare a acestora apare necesară și utilă.
a) Din punct de vedere al efectelor pe care le au asupra
evoluției activității organizației , conflictele pot fi:
– Conflicte funcționale
Se manifestă ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri,
care stimulează ameliorarea activității prin soluții mai bune problemelor care le-au generat și contribuie la creșterea performanței organizației. Cazurile cele mai frecvente sunt contradicțiile ce apar între persoane sau compartimente care participă la realizarea unor obiective comune; acestea pot fi de acord cu obiectivele urmărite, dar pot intra în conflict în privința modalităților de realizare a acestora.
Conflictele funcționale fac ca indivizii și organizațiile să devină
mai creative și mai productive, împiedică situațiile de stagnare, elimină tensiunile, facilitează efectuarea schimbărilor, asigură o motivație superioară personalului, contribuie la creșterea gradului de organizare, coeziune și loialitate a grupului. De aceea, conflictele funcționale sunt considerate deosebit de utile organizațiilor, fiind apreciate ca o tensiune creativă și dinamizatoare a energiilor individuale și de grup.

257
– Conflicte disfuncționale
În această categorie intră orice contradicție, confruntare sau
interacțiune între persoane ori grupuri, a căror desfășurare împiedică realizarea obiectivelor organizației. Conflictul de muncă intervenit între conducere și sindicate și materializat în grevă (parțială sau totală) reprezintă un astfel de conflict disfuncțional.
Întrucât absorb energiile individuale și organizaționale și le
canalizează spre obiective diferite de ale organizației, conflictele disfuncționale se manifestă ca tensiuni negative, cu efecte distructive, atât pentru indivizi cât și pentru organizație (reducerea eficienței, scăderea câștigurilor, diminuarea forței competitive, pierderea clienților etc.). Dacă din punct de vedere teoretic această delimitare a conflictelor (în funcționale și disfuncționale) este perfect valabilă și utilă, pe plan practic o asemenea departajare este mai delicată. Deseori conflictul pozitiv și funcțional se poate transforma în negativ și disfuncțional. Ceea ce îngreunează și mai mult gestionarea acestor energii este faptul că, momentul în care un conflict pozitiv se transformă în negativ este, de cele mai multe ori, imposibil de anticipat spre a putea fi prevenit. Acest punct de cotitură este influențat de numeroși factori: contextul; starea emoțională a indivizilor; gradul de coeziune al grupului; toleranța la conflict și la stres. Frecvența și intensitatea cu care conflictele funcționale se transformă în disfuncționale cât și vulnerabilitatea la conflictele disfuncționale sunt dependente de tipul organizației (De exemplu, organizațiile sportive profesioniste, poliția, pompierii sunt mult mai vulnerabili la conflictele disfuncționale decât spitalele, universitățile, institutele de cercetări etc.).
b) Din punct de vedere al subiecților aflați în conflict (al
sferei de cuprindere) există următoarele tipuri de conflicte:
– Conflict intrinsec individului, care apare atunci când un
individ nu știe să precizeze ce trebuie să facă și ce anume se cere de la el, când cerințele muncii pe care trebuie s-o presteze sunt în contradicție cu alte cerințe sau cu valorile proprii, sau când individul consideră că munca pe care o desfășoară este sub posibilitățile sale. O astfel de stare stimulează acutizarea celorlalte categorii de conflicte.
– Conflict interpersonal, instalat între doi sau mai mulți indivizi
care aparțin aceluiași grup, fie sunt situați în grupuri (formale sau informale) diferite. De regulă, asemenea animozități sunt cauzate de

258
diferențele de personalitate sau apar și se amplifică datorită unor stări
afective negative (antipatie, invidie, dispreț, ură etc.).
– Conflict între indivizi și grupuri. Are de multe ori la bază
relațiile interpersonale tensionate, existente între indivizi și grupuri.
– Conflict între grupuri (formale sau informale). Are de regulă
un caracter complex, atât datorită genezei și cauzelor apariției lui cât și prin efectele pe care le poate angrena și metodele manageriale ce trebuie folosite pentru soluționare.
Acest tip de conflict constituie cel mai frecvent tip de conflict
organizațional. Multiplicarea energiilor negative, a animozităților, a tensiunilor la scara grupului solicită în cel mai înalt grad abilitatea managerului pentru a le deturna de la tendința distructivă și a le canaliza spre creativitate, idei noi și soluții constructive. De aceea, “stingerea” unor astfel de conflicte intră în competența managerilor superiori.
Conflictele între grupuri apar adesea între sectoarele funcționale
și cele de producție sau între conducerea administrativă și sindicate.
c) Din punct de vedere al conținutului lor, conflictele se pot
împărți în două categorii: conflicte esențiale (de substanță) și
conflicte afective .
– Conflictele esențiale (de substanță) sunt provocate de
existența unor obiective diferite și se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii își satisfac propriile necesități prin intermediul grupului. Reducerea stărilor conflictuale se obține prin orientarea acțiunii grupului spre acele obiective care permit realizarea unui consens; și cu cât obiectivul este mai clar definit, mai concret, cu atât șansele de soluționare a conflictului sunt mai mari.
Atunci când realizarea obiectivului presupune competiția pe baza
standardelor de performanță, (iar grupurile aderă la un astfel de sistem), starea conflictuală poate conduce la progresul organizației, dezacordurile și contradicțiile stingându-se pe măsură ce se ating diferite praguri de satisfacție individuală. (Este cazul conflictelor de muncă dintre administrație și sindicate, care se atenuează pe măsura ameliorării performanțelor organizației).
O formă aparte a conflictelor esențiale o constituie conflictul
dintre generații . Deși fără prea mare consistență la nivelul macro-
grupurilor, cu caracter eterogen, el se manifestă în grupurile de mai mici dimensiuni și derivă din modul de abordare a problemelor, din

259
metodele folosite, sau din esența și rapiditatea schimbărilor. Acest tip
de conflict este mai puternic în organizațiile cu un sistem de conducere autoritar, în care cei care dețin posturile de decizie cheie își impun propriile raționamente, având drept argument experiența și vechimea îndelungată; deciziile se adoptă empiric, prin raportare la situațiile trecute, schimbările sunt lente și neesențiale, iar promovarea se face o dată cu înaintarea în vârstă și nu pe baza competenței (care deține un rol minor în prefigurarea carierei).
– Conflictele afective sunt generate de stări emoționale care
vizează relații interpersonale. Starea de suspiciune, ostilitatea, antipatia, diferențele de educație, de caracter și comportament sunt, de regulă, sursele acestui tip de conflict.
d) În funcție de durata și modul de evoluție , se disting trei
tipuri de conflicte:
– Conflictul spontan. Este declanșat de cauze aleatorii, apărute
brusc.
Gama de situații care pot provoca astfel de conflicte este largă, de
la situațiile excepționale și până la problemele curente, cotidiene. Apariția și evoluția acestor conflicte țin de ineditul uman și de aceea ele sunt greu de prevăzut. De obicei, conflictele spontane sunt de scurtă durată și se manifestă la nivel interpersonal.
– Conflictul acut. Este generat de cauze evidente și are o
evoluție scurtă, dar cu manifestări intense. Grevele ocazionale, provocate de nemulțumiri salariale ori de condițiile de lucru reprezintă un astfel de conflict. Posibilitatea de a le preveni și stopa este sporită în comparație cu celelalte categorii de conflict.
– Conflict cronic . Este provocat de cauze ascunse, care țin de
latura secretă a personalității (ambiții, dorința de putere, inamiciții, ranchiună, vechi răfuieli etc.). Acumulate și combinate în timp, aceste cauze, greu de depistat, generează conflicte mocnite, cu evoluție lentă și de lungă durată. Sunt mai frecvente la nivelul interpersonal, dar se pot dezvolta și între compartimente, grupuri informale, conducere și sindicate.

10.3. CAUZELE GENERATOARE ALE CONFLICTELOR

Există mai multe cauze care contribuie la declanșarea conflictelor
organizaționale. Investigațiile referitoare la cauzele conflictelor au

260
condus la o relativă diferențiere a acestora în ceea ce privește
conflictele interpersonale și între grupuri.

10.3.1. CAUZE ALE CONFLICTELOR INTERPERSONALE

La nivel interpersonal, cauzele cele mai frecvente, care concură
la apariția conflictelor sunt:
a) Diferențele personale : Conflictele provenite din diferențele
personale sunt poate cel mai greu de rezolvat. Oamenii sunt diferiți, iar deosebirile dintre ei, care pot contribui, adesea, la generarea conflictelor sunt numeroase:
– Diferențe în pregătirea profesională, capacitatea de muncă
și rezistența la efort
Aceste diferențe sunt inerente în orice organizație și conduc la
suprasolicitarea unor angajați competenți și laborioși prin repartizarea unor sarcini și obligații suplimentare (depășindu-se sfera lor de atribuții) și subsolicitarea altor salariați, mai puțin capabili profesional. La început, dorind să facă dovada capacității lor profesionale angajații sârguincioși acceptă cu satisfacție și încredere sarcinile suplimentare, ulterior cu resemnare, pentru ca apoi, perpetuarea acestei nedreptăți să provoace un justificat sentiment de revoltă; conflictul apare firesc, prin comparația muncii depuse de angajatul competent cu munca omologilor lui.
– Diferențe în percepții și așteptări
Venind într-o nouă organizație, un individ aduce cu el o
experiență anterioară, obișnuințe deja formate și nevoi specifice. Din acest motiv, interpretarea dată evenimentelor, relațiile cu ceilalți și așteptările proprii diferă considerabil de la individ la individ. Ceea ce pentru ceilalți poate fi corect, pentru un individ poate fi incorect și imoral.
– Diferențe de personalitate și stil de muncă
Organizațiile nu au ajuns încă la o asemenea abilitate în selecția
personalului încât să se asigure nu numai o compatibilitate a angajatului cu postul, dar și o compatibilitate interpersonală în cadrul grupurilor formale. Astfel, în mod obișnuit, în cadrul acestor grupuri se regăsesc indivizi cu personalități (temperamente, resurse energetice,
aptitudini, caractere și comporatmente) diferite . Alături de extravertiți
(sanguini și colerici), persoane deschise, comunicative, dinamice,

261
optimiste, se vor afla introvertiții (melancolici și flegmatici),
interiorizați, lenți, metodici, pesimiști.
Trăsăturile de personalitate generează stiluri de muncă și de
stabilire a relațiilor diferite. O persoană dinamică, cu un mod de lucru bine organizat, adeptă a relațiilor deschise, cordiale, va sfârși prin a fi iritată de o alta care lucrează lent, greșește frecvent și care nu comunică; dacă cele două persoane se vor situa pe poziția șef-subordonat, conflictul este iminent.
Pe de altă parte, orice persoană are tendința de a dezavua un
comportament opus comportamentului propriu. O persoană dinamică
și productivă va fi permanent iritată dacă este obligată să lucreze cu o alta având un randament redus și incapabilă să ducă o lucrare până la sfârșit. Este sigur că ineficientul este la rândul lui, exasperat de capacitatea de muncă și metoda celuilalt, iar conflictul poate izbucni oricând.
Nu de puține ori, în componența organizațiilor se regăsesc
angajați cu comportamente dificile , care în timp ajung “angajați-
problemă”. În opinia experților în comportament antisocial, oamenii cu adevărat dificili sunt rari. În schimb, oricine poate avea, la un moment dat, un comportament (conduită) dificil; așadar, ar fi o greșeală să se confunde un om dificil cu o conduită dificilă. Studii recente arată că doar 6% din angajați suferă de “sindromul antipaticului pur-sânge”, în timp ce 94% din aceștia doresc cu adevărat să fie acceptați de grup. Câteva tipuri de comportamente dificile, ușor de recunoscut în practică sunt: irascibilul; cusurgiul; văicărețul; bârfitorul; încurcă-lume; încăpățânatul; flecarul. Toate aceste tipuri de comportamente dificile pot provoca deseori conflicte, ca urmare a reacțiilor emoționale pe care le generează.
b) Cauze legate de executarea sarcinilor de serviciu care apar
în cazurile când:
– angajatul nu este convins de necesitatea și utilitatea executării
unei sarcini sau de modul de efectuare stabilit;
– managerul ia decizia fără participarea persoanei sau grupului
interesat, deși aceștia au o mare experiență practică și competență în domeniu;
– lipsa de claritate în fixarea atribuțiilor și sarcinilor, fapt ce
poate duce la interferențe și tendințe de extindere a prerogativelor unor persoane în dauna altora.

262
c) Cauze generate de modul de evaluare a activității
personalului
Lipsa unor criterii, a unor standarde sau deprinderi speciale ale
managerului de a aprecia activitatea diferiților angajați poate provoca nemulțumiri și contradicții. Pentru cei mai mulți lucrători, evaluarea meritelor, acordarea calificativelor și recompenselor se cuvine a fi făcută nu atât pe baza calităților lor profesionale și generale, sau prin comparație cu alte persoane, ci a comparării rezultatelor individuale cu exigențele și sarcinile ce le revin pe postul respectiv.
În acest sens, practica trebuie să concure la formarea convingerii
că nu este suficient ca un angajat să-și creeze o imagine de “om
capabil”, întrucât mai devreme sau mai târziu, lucrătorii care obțin
rezultate bune, prin muncă stăruitoare și permanentă, vor fi promovați, iar recompensele lor vor fi mai mari.
Stimulentele și sancțiunile, ca efect al evaluării activității
oamenilor sunt de foarte mare importanță. Fiecare apreciere nefondată, subiectivă, este resimțită ca nedreaptă, fapt ce provoacă deseori apatie și dezinteres pentru muncă, repulsie față de organizație și adversitate față de conducerea acesteia.
d) Cauze datorate dificultăților personale sau vieții de familie
Rezolvarea birocratică a problemelor personale ale angajaților,
forma autoritară a discuțiilor, neacordarea cu calm a explicațiilor necesare, fac ca salariații mai timizi, care nu-și pot formula ferm solicitările să plece de la conducere nemulțumiți, cu problema nerezolvată sau incomplet rezolvată; iar acest fapt se va repercuta în rezultatele activității lor și în atitudinea față de organizație și conducerea ei.
De asemenea, o serie de împrejurări nefericite din viața de
familie (dezmembrare, boală, deces, copii dificili etc.) influențează negativ randamentul și calitatea muncii angajatului; în asemenea cazuri, lipsa de înțelegere (din partea managerului) pentru problemele dificile pe care le traversează subordonatul, poate avea drept consecință fie căderea acestuia într-o stare depresivă, fie manifestarea lui agresivă.
e) Diferențierile ierarhice accentuate
Existența unui număr mare de niveluri ierarhice, accentuat
diferențiate prin simboluri ale puterii (birou separat, cu anticameră și linie telefonică directă, spațiu de parcare rezervat, mașină la dispoziție din partea firmei etc.), precum și niveluri de salarizare exagerat diferențiate pot constitui frecvente și puternice surse de conflict.

263
Fiecare angajat va urmări o poziție superioară și mai multă putere în
cadrul organizației; el își va orienta acțiunile cu prioritate în direcția ascensiunii sale în ierarhie, neglijându-și problemele și sarcinile proprii, ceea ce va da naștere, inevitabil, conflictelor.
f) Comunicarea defectuoasă
O categorie destul de frecventă de conflicte poate apare din cauza
proastei comunicări, deficiențelor din sistemul informațional, determinând o informare deficitară. Un mesaj important poate ajunge cu întârziere, o instrucțiune a șefului poate fi greșit înțeleasă, folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la interpretări personale, sau factorii de decizie pot să ajungă la concluzii diferite pentru că folosesc surse de informare diferite.
Oferirea unor informații insuficiente, trunchiate sau folosirea
unor metode, mijloace și canale de transmitere inadecvate, proasta circulație a informațiilor din cauza organigramelor supraîncărcate la nivelurile ierarhice inferioare, inabilitatea factorilor decizionali în asigurarea “transparenței” manageriale, sunt manifestări specifice care pot conduce la o comunicare defectuoasă. În astfel de situații, singura cale de soluționare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părți să afle poziția și argumentele celeilalte părți, să găsească cele mai acceptabile soluții, schimbând în mod deschis și sincer informații relevante și descoperind cauzele reale ale conflictului. Schimbul de informații permite fiecărei părți să aibă acces la raționamentele și cunoștințele celeilalte, iar neîncrederea, confuzia și neînțelegerile putând fi diminuate în mod sensibil.
Deoarece comunicarea defectuoasă nu afectează puternic
sistemul personal de valori (ca în cazul cauzelor legate de diferențele personale) confruntările tind să fie mai puțin emoționale. Deîndată ce dificultățile de informare au fost înlăturate, părțile pot rezolva
conflictul cu minimum de resentimente.
g) Incompatibilitatea cu funcția
Conflictele generate de incompatibilitatea cu funcția, cu rolul
deținut în cadrul organizației, sunt alimentate de particularitățile personale cât și de o informare deficitară. Pe de o parte, individul aduce cu sine, din organizația unde a lucrat anterior pattern-uri funcționale și comportamentale care pot fi diferite de cele existente în organizația unde lucrează în prezent, putând apare conflicte între el și ceilalți componenți ai compartimentului de muncă. Pe de altă parte, sursele diferite de informații specifice fiecărui individ și compartiment,

264
precum și orientările diferite ale acestora (satisfacția clienților, calitatea
produselor, sporirea eficienței, respectarea prevederilor legale etc.) determină apariția unor conflicte. Acest gen poate fi ușor rezolvat prin intervenția unui factor de decizie superior care trasează obiectivele fiecărui compartiment/individ și canalizează excesul de zel și personalitate pe un făgaș constructiv.
h) Stresul
O altă sursă majoră de conflicte este stresul. Conflictele generate
de diferențele personale și incompatibilitatea rolurilor sunt exacerbate de un mediu stresant . Stresul face să scadă încrederea reciprocă, să
crească etnocentrismul, și să reducă participarea la procesul de luare a
deciziilor. Acestea sunt condiții ideale pentru apariția conflictelor
interpersonale.
O importantă sursă de stres o constituie incertitudinea . Când
salariile, îndatoririle, strategia firmei, pozițiile ierarhiei se schimbă foarte des, apar frustrări, angajații nereușind să se adapteze schimbărilor cu aceeași rapiditate cu care acestea se produc.
Acest gen de conflicte sunt frecvente în economiile în tranziție
unde se aplică programe de reformă profundă, generatoare de schimbări majore. Sunt conflicte foarte puternice, care dispar pe măsură ce schimbările sunt asimilate și intră în obișnuință, iar nivelul de stres scade.
i) Hărțuirea sexuală
Hărțuirea sexuală reprezintă o sursă destul de comună de
conflicte interpersonale în cadrul organizațiilor. Deși veche de când lumea, ea s-a impus atenției specialiștilor doar în ultimile două decenii.
Pe plan teoretic, deși se constată absența unui cadru conceptual
unic, recunoscut și acceptat, cât și a unei cercetări paradigmatice, există totuși o problemă a vieții organizației. Una din tendințele cele mai evidente este de a aborda hărțuirea sexuală ca pe o problemă de rol; în această accepțiune, hărțuirea sexuală la locul de muncă se declanșează când un bărbat consideră că rolul sexual al femeii este superior rolului ei de lucrător. Cercetări empirice privind hărțuirea sexuală a femeii la locul de muncă dezvăluie că aceasta este rezultat al preponderenței rolului sexual exprimat prin așteptări bazate pe sex, irelevante și nepotrivite la locul de muncă.
Edgar Schein menționa încă din 1978 că stereotipiile privind
rolul sexual afectează deciziile de selecție și evaluare a performanței reale a femeii la locul de muncă. Femeile supuse hărțuirii sexuale

265
înregistrează un nivel ridicat al distresului, cu simptome psihice și
psihologice, însoțite de dereglări ale performanței în muncă. Însă teama provocată femeii de abuzul de putere tipic hărțuirii sexuale face ca acest conflict să nu se manifeste în mod deschis.
j) Sexismul
O altă sursă de conflict este sexismul. Această practică include
orice situație în care există un tratament diferențiat al sexelor prin care se promovează o discriminare economică și socială. Spre exemplu, un șef care își selectează colaboratorii numai din rândul bărbaților respingând tinerele femei (pe considerentul că acestea se căsătoresc, au copii, și nu-și pot îndeplini corespunzător sarcinile de serviciu) este un practicant al sexismului.

10.3.2. CAUZE ALE CONFLICTELOR DINTRE GRUPURI

În cadrul organizațiilor pot intreveni conflicte între grupurile
formale și între acestea și grupurile informale. Cele mai frecvente cauze ale conflictelor intergrupuri sunt:
a) Existența unor obiective diferite
În cadrul organizațiilor, grupurile tind să devină specializate și să
se diferențieze ca scopuri, obiective și personal. Între compartimentele specializate ale organizației se dezvoltă adesea conflicte generate de obiectivele parțiale urmărite de acestea, chiar și atunci când se urmăresc aceleași scopuri organizaționale. Spre exemplu, între serviciile “ Producție ”, “ Aprovizionare ” și “ Costuri ” care trebuie să
colaboreze la înnoirea unor produse și reducerea prețurilor, pot interveni ușor conflicte de obiective; soluțiile tehnice spectaculoase, dar prea costisitoare avansate de serviciul “ Producție ” pot conduce la o
depășire a plafonului costurilor și la o schimbare totală a strategiei de aprovizionare.
În general conflictele determinate de existența unor obiective
diferite sunt alimentate și de alte condiții, între care, cel mai frecvent, apar alocarea resurselor și sistemele de evaluare și recompensare. Cu cât resursele alocate (financiare, materiale, umane, informații) sunt mai limitate, cu atât diferențele de obiective apar mai evidente, iar intensitatea conflictelor mai mare.

266
Sistemele de evaluare și recompense pot amplifica și ele
conflictele, în cazul când evaluarea și recompensarea se fac luând în apreciere doar performanțele proprii ale unor grupuri, ceea ce se uită în acest caz este faptul că nici o performanță de grup nu poate fi plasată în afara organizației, întrucât ea este totdeauna obținută cu sprijinul indirect al celorlalte grupuri.
În aceeași ordine de idei, procedeele de evaluare și recompensare
a performanțelor diferitelor grupuri pot intensifica sau atenua starea de conflict; de regulă cu cât managerii de nivel superior reliefează mai mult performanțele anumitor compartimente, ale căror obiective sunt diferite de ale altora, cu cât mai repede se ajunge la un conflict acut.
b) Schimbările în structura organizatorică
Astfel de schimbări pot stimula conflictul prin instalarea stării de
nesiguranță, prin redimensionarea puterii și prin schimbarea modului de subordonare.
c) Diferențele în percepție
De obicei, diferențele în percepție însoțesc diferențele în
obiective. Apartenența la un anumit grup formal (compartiment), creează o serie de stereotipii în gândire care pot genera conflicte, susținute de diferențe de statut și clișee mentale aplicate altor compartimente, funcții sau persoane. De exemplu, există în practica întreprinderii tradiția de a considera că sectoarele de cercetare sunt mai prestigioase decât cele de producție. De asemenea, chiar în condițiile în care diferențele de statut dintre diverse grupuri (compartimente) sunt neglijabile, fiecare grup va încerca să le exagereze, peiorativ, pe ale altora; astfel se pot auzi frecvent expresii cu caracter globalizator ca: “ toți cei de la contabilitate sunt niște birocrați” sau “ toți cei promovați
în funcții de conducere devin aroganți și agresivi ”. În condițiile în care
diferențele dintre grupuri sunt amplificate, iar stereotipiile sunt consolidate, relațiile inter-grupuri se deteriorează, iar conflictele se dezvoltă.
d) Interdependențele structurale
Munca devine interdependentă atunci când două sau mai multe
componente ale structurii formale (posturi, funcții și compartimente) depind una de alta pentru a-și putea rezolva sarcinile. Tendința de creștere a dimensiunilor organizației face ca numărul dependențelor reciproce să se multiplice, iar pericolul conflictului potențial să crească progresiv.

267
În practica organizațiilor apar zilnic conflicte între
compartimente, deși acestea ar trebui să colaboreze perfect, întrucât de această colaborare depinde însăși realizarea obiectivelor organizației. Conflictele între compartimente există sub formă latentă, ca o consecință a modului de proiectare a structurii, manifestându-se cu o intensitate mai mare sau mai mică în funcție de importanța deciziei ori problemei ce trebuie realizată în comun de compartimentele care acționează în interdependență.
Relațiile dintre compartimentele unei organizații pot fi afectate
de reacțiile unor compartimente față de necesitățile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informații sau de atitudinea membrilor unui compartiment față de celelalte compartimente și membrii acestora. În aceste cazuri, conflictele inter-grupuri se manifestă prin filtrajul sau blocarea informațiilor, prin supraevaluarea necesităților proprii (cu scopul de a limita posibilitățile celorlalte compartimente), precum și prin lipsă de încredere și comunicare insuficientă.
e) Normele culturale și sistemul de valori
– Normele culturale pot determina atât cauzele ce pot declanșa
un conflict cât și modalitățile de desfășurare ale acestuia. Așa se explică faptul că în Japonia, unde predomină virtuțile culturii confucianiste (muncă asiduă, acțiune în colectiv și respect pentru autoritate), un comportament conflictual este mai puțin acceptabil. Managerii japonezi acordă mai multă atenție armoniei grupului chiar decât performanțelor individuale; de aceea posibilitatea apariției conflictului este mult mai redusă decât în țările anglo-saxone sau în țările de origine latină unde sunt dominante alte norme culturale și o altă atitudine față de conflict, iar acceptarea confruntărilor în cadrul organizațiilor se pune în alți termeni.
– Sistemul de valori poate genera conflicte vizând îndeosebi
aspectele etice, probitatea morală și corectitudinea cu care este exercitată puterea în cadrul organizației. Astfel de diferențe afectează atât alegerea obiectivelor cât și a metodelor. Acest tip de conflict are, probabil, cea mai largă răspândire în țările post-comuniste, în care sistemul de valori se conturează cu mare dificultate, dintr-o mixtură de principii și metode preluate din valorile democrației și din practicile comuniste, în funcție de propriile raționamente, pe care factorii de decizie încearcă să le impună, prin forță, celeilalte părți. Confruntarea se derulează după principiul “ care pe care ”, iar orice încercare de

268
soluționare a conflictului seamănă mai degrabă cu un “ dialog între
surzi ”.
Pe fondul incompetenței, lipsei de viziune și inadaptabilității la
schimbări, unii manageri, cu amplă experiență decizională în sistemul totalitar, recurg fie la metode și practici autoritare, preluate din arsenalul dictaturii și promovate în forță, fie, din dorința supraviețuirii pe post, promovează măsuri populiste (salarii mari, premii, sporuri, angajări de personal), fără a lua în considerare contextul economic și repercursiunile acestor măsuri asupra evoluției viitoare a firmei. În ambele cazuri, apar conflicte disfuncționale cu urmări asupra
viabilității și competitivității firmei.
f) Interesele grupurilor
O altă sursă de influențare a conflictului o constituie interesele
grupurilor. Diferențierea intereselor de grup se reflectă în modul în care satisfacția unui grup antrenează insatisfacția altuia. Interesele și standardele înalte pot duce, în funcție de nivelul conflictului de interese, fie la confruntare, fie la colaborare. Dacă interesele sunt neînsemnate, confruntarea este mai redusă, după cum mai redusă este și posibilitatea de apariție a conflictului.
g) Dependența de resurse limitate
Fiecare organizație are un acces limitat la resurse (bănești,
materiale, personal, spații destinate activității etc.). De aceea, dezvoltarea unor componente structurale (compartimente, activități) afectează posibilitățile de extindere a celorlalte. Ca urmare a alocării resurselor pe componente structurale, apar și cauzele generatoare de conflicte.
h) Nemulțumirea față de statutul social și profesional
În cadrul organizațiilor, unele grupuri au un statut social și
profesional, considerat de ceilalți angajați, mai elevat; acest lucru poate constitui o altă cauză de conflict structural. De exemplu, relațiile dintre compartimentele de producție și administrația multor firme se exprimă prin interacțiuni și sentimente ce definesc o stare conflictuală. Managerii de producție consideră că persoanele din conducerea administrativă încearcă să le submineze autoritatea și să le limiteze libertatea de acțiune, că au o viziune lipsită de perspectivă, nu înțeleg esența problemelor și au tendința de a trata birocratic problemele și a le complica. Pe de altă parte conducerea administrativă consideră că managerii din producție opun rezistență inovării, solicită o autonomie exagerată, nu cooperează cu conducerea administrativă, ignorându-i în

269
mod deliberat sfaturile, solicită sprijin numai în cazuri extreme, iar
când se produc greșeli iremediabile consideră că vinovați sunt doar conducătorii din administrația firmei.

10.4. DINAMICA ȘI CONSECINȚELE CONFLICTELOR

De obicei, conflictele organizaționale nu apar brusc; ele
înregistrează o evoluție în timp, care marchează o acumulare treptată a stărilor tensionale. În dinamica lor, conflictele parcurg cinci stadii:
– Starea latentă a conflictului. În acest stadiu există condițiile
declanșării conflictului, fără însă ca acestea să fie sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorința de autonomie, neconcordanța dintre scopurile personale și cele ale organizației, inacceptarea controlului, starea de declin a organizației sunt cauze care pot influența instalarea conflictului latent.
– Conștientizarea conflictului . Acum conflictul este cunoscut,
înțeles și recunoscut de către cei implicați în conflict sau de către alte
persoane din afara grupurilor sau persoanelor implicate. Țelurile
divergente nu generează conflictul decât în momentul în care această divergență este sesizată.
Conflictul conștientizat este încă într-o fază incipientă, când
părțile nu au reacționat încă afectiv. Mai întâi apare sentimentul de opresiune; amenințătile sunt percepute, dar ele nu sunt considerate ca fiind suficient de importante pentru a li se acorda atenție. Odată focalizată atenția asupra acestor stări, situația conflictuală este resimțită, recunoscută și începe să-i preocupe pe toți cei implicați în conflict.
Conflictul conștientizat nu devine întotdeauna conflict resimțit.
Oamenii pot să nu fie de acord cu privire la o problemă, dar aceasta nu generează în mod automat, resentimente sau ostilitate.
– Acutizarea stării conflictuale constă în accentuarea stării
tensionale. Conflictul este inevitabil, dar el nu a fost încă declanșat.
– Declanșarea conflictului . În acest stadiu, conflictul se
manifestă fățiș și devine vizibil chiar și pentru cei neimplicați direct în conflict.

270
Desigur, această succesiune a stadiilor ciclului conflictual are
doar un caracter teoretic – metodologic; în realitate, conflictul este un proces cu o dinamică complexă și care poate evolua în forme extrem de diversificate. De pildă, este posibil, ca în unele cazuri, conflictul să se stingă înainte de a atinge ultimul stadiu al modelului prezentat. De asemenea, este posibil ca nu toate părțile aflate în conflict să se găsească concomitent în aceeași stare conflictuală.
În privința consecințelor conflictelor , trebuie făcută distincția
între efectele produse de conflictele funcționale și cele disfuncționale; în timp ce conflictele funcționale sunt motivante și generatoare de
idei, favorabile creativității și schimbării, conflictele disfuncționale
conduc la o irosire de energie, de timp și bani, greu de cuantificat cu exactitate și rareori recunoscută ca risipă de către protagoniști.
Consecințele conflictelor disfuncționale constau în: animozități,
resentimente, teamă, insatisfacții, frustrare, absenteism, stres, randament scăzut și adesea părăsirea locului de muncă.
• În cadrul grupului , specialiștii în comportamentul
organizațional identifică o serie de consecințe ale conflictelor
disfuncționale care produc modificări în interiorul grupului. De regulă, aceste modificări se instalează ca urmare a continuării sau escaladării unor conflicte acute ori cronice, concretizându-se în:
– Creșterea coeziunii grupului. Conflictul, amenințările externe
fac ca membrii grupului să abandoneze temporar diferențele de opinii și să devină mult mai atașați grupului. Diferendele tind să se estompeze. Statutul de membru al grupului devine o țintă de atins deoarece aceasta oferă siguranța puterii prin număr. Membrii grupului sunt mai uniți, coeziunea crește pentru a putea riposta atacului grupului advers sau pentru a ataca ei înșiși.
– Apariția unui lider autoritar. În mod paradoxal în timpul
intensificării conflictelor, grupurile sunt dispuse să tolereze o conducere mai autoritară. Membrii grupurilor resping liderii democratici, care practică stiluri consultative și solicită un lider puternic și autoritar. Grupul devine mai bine structurat și organizat.
Exemplele de lideri sindicali incisivi și de o virulență extremă,
apăruți în România începând cu anul 1990 se explică și prin dorința unor grupuri de presiune, formate în interiorul organizațiilor sindicale, care au propulsat în față asemenea persoane, care să le impună prin forță interesele.

271
– Concentrarea asupra activității și sarcinilor grupului. De
regulă, în timpul conflictelor, membrii grupului sunt mai exigenți cu munca pe care o desfășoară. În același timp, atenția membrilor grupului se focalizează pe atingerea obiectivului major. Scad preocupările pentru satisfacerea intereselor proprii în favoarea obiectivelor și activităților de grup.
– Amplificarea loialității. În condițiile de conflict fiecare grup
pretinde de la membrii săi mai multă loialitate și supunere, pentru a se clădi un “front comun”. Grupul solicită tuturor membrilor să se conformeze la normele și regulile grupului. Întrucât obiectivele și interesele grupului le prevalează pe cele individuale, se așteaptă ca fiecare să tindă să devină mult mai loial grupului. Iar un comportament care să probeze loialitatea față de grup presupune abandonarea intereselor personale și substituirea lor cu interesele grupului. Solicitând loialitatea, grupul recurge la constrângeri asupra membrilor săi; astfel, chiar și menținerea unor relații informale cu membrii grupului advers poate fi etichetată ca lipsă de loialitate și sancționată cu excluderea din grup a unor membri.
• Între grupurile aflate în conflict pot apare consecințe c u
efecte negative asupra întregii organizații, întrucât fiecare grup percepe
celălalt grup ca pe un inamic. Printre astfel de consecințe, cel mai frecvent se întâlnesc:
– Percepțiile eronate. În timpul conflictului, în cadrul fiecărui
grup se instalează o serie de convingeri greșite. Fiecare grup tinde să prezinte amplificat propria importanță și dezvoltă (prin persuasiune) o opinie proprie exagerat de favorabilă privind rolul pe care îl are pentru bunul mers și chiar, pentru supraviețuirea organizației. Performanțele sunt supraestimate, orgoliile sunt activate, iar membrii grupului încep să aibă distorsiuni de percepție, conturând o imagine deteriorată a realității. Ei tind să sesizeze numai părțile bune ale propriului grup, negându-i slăbiciunile; percep doar părțile negative ale celuilalt grup, negându-i forțele. Fiecare grup este capabil să-și dezvolte un stereotip negativ al grupului cu care se află în conflict.
Ceea ce se uită este faptul că nici un grup nu este mai important
decât altul și că numai împreună pot realiza performanțele organizației.
– Polarizarea opiniilor, valorilor și atitudinilor.
Situația de conflict oferă grupului ocazia de a-și exercita
presiunea asupra celor care au alte idei și planuri decât cele ale grupului. Iar comparațiile dintre propunerile, soluțiile, mentalitățile

272
proprii grupului și cele ale grupului advers sunt lipsite de obiectivitate,
întrucât grupurile se identifică exclusiv cu ideile susținute. Membrii grupului tind să asculte doar ceea ce corespunde poziției lor și stereotipului creat de ei. Fiecare grup ascultă atent și aprobă doar pe reprezentanții proprii, iar când îi ascultă pe reprezentanții celuilalt grup, o fac doar pentru a le găsi greșeli. Astfel, lipsurile proprii sunt prezentate în lumină favorabilă, în timp ce propunerile celorlalți sunt eliminate cu aversiune pătimașă. Atunci când grupurile se întâlnesc în vederea tratativelor se observă cu ușurință că părțile comune sunt trecute cu vederea, în timp ce deosebirile sunt în permanent scoase în relief. Particularitățile și avantajele poziției proprii sunt scoase în evidență în timp ce ale adversarului sunt ignorate. Ca urmare, are loc o concentrare a părerilor, valorilor și atitudinilor.
Potrivit acestei polarizări , există compartimente și unități
eficiente și ineficiente, conducători competenți și incompetenți. Întrebarea care frământă grupurile este “pe ce poziție se situează fiecare?”.
Gândirea polarizată duce la simplificarea problemelor, la
abordarea lor într-un stil antagonic. Rupți de realitate, oamenii nu mai urmăresc lichidarea conflictului ci înfrângerea, eliminarea adversarului.
– Deterioararea comunicațiilor. Este evidentă mai ales în cazul
în care realizarea sarcinilor necesită ca grupurile respective să-și furnizeze reciproc informații. Grupurile aflate în conflict tind să limiteze sau să filtreze informațiile furnizate adversarului fără a conștientiza că asemenea atitudine are consecințe asupra altor sectoare și, prin efect propagat, chiar asupra propriilor performanțe.

10.5. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
ORGANIZAȚIONALE

Managementul conflictelor constituie una dintre cele mai
interesante componente ale managementului resurselor umane, implicând cunoașterea aspectelor comportamentale individuale și de grup și având o semnificație aparte pentru practica conducerii.
În principiu, managementul conflictelor presupune cunoașterea
și operaționalizarea metodelor adecvate de soluționare a disputelor, contradicțiilor și dezacordurilor din cadrul organizațiilor.

273
Este important și necesar ca managerii să cunoască gama
posibilităților de tratare și stăpânire a conflictelor organizaționale. Ei trebuie să știe și să fie convinși ca managementul conflictelor necesită o abordare contextuală a acestora, luând în apreciere și analiză
condițiile și situațiile concrete (contextul) în care ele se produc. Cunoscând esența și cauzele proprii conflictelor, managerii pot preîntâmpina sau (după caz) pot tempera și orienta desfășurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile.
În această accepțiune, managementul conflictelor apare ca un
proces al cărui conținut include o succesiune de acțiuni menite să
identifice cauzele confruntărilor și găsirea soluțiilor de eliminare a tensiunii. Aceste acțiuni se derulează în următoarea ordine succesivă:
– Identificarea precisă a subiectului disputei . Are un rol
esențial, soluționarea oricărui conflict plecând de la cunoașterea exactă a subiectului său și de la cauzele care îl alimentează. Un conflict imprecis definit, ale cărui cauze sunt neclare, nu va putea fi “ tratat ”
corespunzător iar găsirea soluțiilor de eliminare a tensiunii va avea puține șanse de reușită.
– Analiza prealabilă a tipului de conflict , a conjuncturii
specifice apariției lui, precum și a posibilelor consecințe ale soluționării sale.
– Selectarea metodei adecvate pentru rezolvarea disputei.
Managerii trebuie să fie conștienți că nu există metode perfecte de soluționare a conflictelor și nici rețete de rezolvare a disputelor cu aplicabilitate universală; ceea ce trebuie să facă este să încerce să aleagă cea mai potrivită metodă de soluționare pentru fiecare tip de conflict.
– Restrângerea terenului de dispută și extinderea
posibilităților de rezolvare . În soluționarea unui conflict, aceste două
aspecte se găsesc într-o relație de intercondiționare. Îngustarea terenului de dispută este la fel de importantă ca lărgirea gamei posibilităților de soluționare. Îngustarea spectrului divergențelor înseamnă limitarea la acele aspecte specifice, a căror soluționare este realizabilă, permițându-se identificarea unui număr mai mare de soluționări parțiale. În acest caz poate fi aplicată tehnica relaxării
limitate care constă în realizarea unor înțelegeri asupra unui număr de
probleme individuale ce pot fi separate de aspectele generale și mai importante ale disputei, ale căror soluționări sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situație de conflict total, fără alternative de

274
rezolvare, la o dispută cu o gamă mai largă a posibilităților de
soluționare, care pot fi profitabile pentru ambele părți.
Dacă cele două părți nu pot ajunge la un acord, ele pot apela la un
terț, care să asigure medierea, concilierea sau arbitrajul.
În soluționarea conflictului, implicarea managerului este, deseori,
hotărâtoare; intervenția lui trebuie să ia în considerare trei niveluri de implicare:
– nivelul strategic , care vizează stabilirea exactă a obiectivului
urmărit;
– nivelul tactic , care presupune alegerea corectă a metodei de
soluționare;
– nivelul operațional , care urmărește aplicarea metodei alese și
acțiuni concertate spre soluționarea disputei, fără a scăpa din vedere obiectivul urmărit.
Așa cum am mai afirmat, pentru manager, esențială este alegerea
corectă a metodei de soluționare a disputei, adică a metodei adecvate fiecărei situații conflictuale. Pentru aceasta el trebuie să cunoască o cât mai largă paletă de metode pe care, apoi să aibă priceperea și tactul de a le aplica cu succes. De aceea, consider că este utilă o prezentare a metodelor de soluționare a conflictelor cu cea mai largă utilizare; cu precizarea că alegerea și aplicarea fiecărei metode trebuie să se facă în funcție de contextul situației conflictuale.
Luând în apreciere gradul de satisfacere a intereselor părților
aflate în dispută, sunt cunoscute cinci metode de soluționare a conflictelor (prezentate în tabelul de mai jos) aplicabile în diferite situații contextuale.

Metoda Gradul de
satisfacere a
intereselor
părților aflate în
conflict Situații contextuale
Evitare Managerul este
necooperant. Ignoră problema conflictuală sau evită (neagă) abordarea ei.
Interesele ambelor
părți sunt – Problema nu este importantă sau alte
probleme au devenit importante și presante. – Nu există nici o posibilitate de a-și satisface interesele. – Declanșarea unui conflict este mai plauzibilă decât rezolvarea problemei.
– Pentru a permite oamenilor aflați în dispută să
se calmeze și să-și formeze o perspectivă mai

275
neglijate. clară asupra desfășurării evenimentelor.
– Sunt necesare informații suplimentare. – Alte persoane pot rezolva conflictul într-un
mod mai convenabil.
– Problemele par a fi simptomatice.
Confruntare Managerul este
necooperant. E
hotărât să realizeze propriile interese în dauna celeilalte părți. – În problemele vitale pentru firmă, când
managerii sunt convinși că punctul lor de
vedere este cel corect. – Când rapiditatea luării deciziei este de o maximă importanță. -În probleme importante, care impun aplicarea unor acțiuni nepopulare (restructurarea
activității, reducerea numărului de personal,
introducerea unor reguli disciplinare ferme). – Împotriva persoanelor care profită de atitudinea tolerantă a conducerii (aplicarea unor măsuri de sancționare, concedieri etc.).
Colaborare Managerul este
cooperant și încearcă să satisfacă
interesele ambelor
părți. – Combinarea opiniilor contrare.
– Când obiectivul propriu este de a învăța, soluționând probleme. – Găsirea unor soluții care să integreze
interesele de importanță majoră.
– Realizarea unui consens general prin luarea în considerare și satisfacerea intereselor tuturor.
Compromis Este o cale de
mijloc, între cooperare și satisfacerea exclusivă a intereselor
proprii. Ambele
părți au interese nesatisfăcute în aceeași proporție. – Obiectivele urmărite sunt importante, dar
riscul declanșării unui conflict este prea mare. – Oponenții cu putere egală sunt hotărâți să pună în aplicare idei care se exclud reciproc. – Pentru realizarea temporară a unui echilibru. – Pentru asigurarea unei retrageri “ onorabile”
atunci când colaborarea sau competiția nu poate
duce la un rezultat pozitiv în privința satisfacerii propriilor interese.
Aplanare Managerul este
cooperant și dispus să satisfacă interesele
celeilalte părți, în
dauna propriilor interese. – Când se ajunge la concluzia că propriile
raționamente nu sunt corecte. – Pentru a permite ca o altă variantă, mai bună, să fie aplicată.
– Pentru a demonstra decență, în situația când
agresivitatea celeilalte părți ar presupune un comportament propriu inacceptabil (limbaj, manifestări, atitudini, replici etc.). – Când problemele sunt mai importante pentru adversari sau pentru a le da satisfacție, cu
scopul menținerii relațiilor de colaborare.
– Pentru a obține credit social în perspectiva

276
apariției unor probleme viitoare mai importante.
– Pentru a minimiza pierderile. – Când situația este scăpată de sub control.
– Când armonia și stabilitatea sunt vitale.

• Dintre cele cinci metode menționate, compromisul este cea
mai răspândită. Ea este folosită adesea pentru soluționarea conflictelor
dintre grupurile care solicită repartizarea sau împărțirea unor resurse. Se încheie frecvent compromisuri atunci când resursele sunt insuficiente și când nici unul din grupurile aflate în conflict nu este suficient de puternic pentru a impune celuilalt condițiile sale. Astfel, membrii grupurilor opozante renunță la o parte din propriile obiective pentru a soluționa conflictul. Managerii care adoptă metoda compromisului obțin concesii de la fiecare grup opozant și le orientează către o soluție acceptabilă pentru toți. Compromisul nu satisface complet nici una din părți, dar acestea sunt de acord că soluția aleasă este cea mai bună pentru a stinge conflictul.
• Evitarea, deși nu este o metodă deosebit de eficace este
relativ des practicată, mai ales în cazul conflictelor care survin între
compartimente independente.
Evitarea constă în adoptarea unei atitudini pasive față de conflict.
Angajații implicați nu fac nici o încercare de a înțelege sau elimina cauza conflictului, iar managerul neagă existența conflictului.
Aparenta liniște dintre grupuri este obținută cu prețul unor efecte
negative asupra climatului și moralului angajaților. Iar conflictul se transformă în realitate din acut în cronic.
• Colaborarea este o metodă frecvent recomandată, dar puțin
practicată, întrucât utilizarea ei presupune existența capacității de a
depăși ambițiile personale, orgoliile, percepția greșită a realității.
Prin colaborare, părțile aflate în dispută își acceptă reciproc
obiectivele și acționează împreună pentru a obține cel mai bun rezultat. Identificarea și soluționarea problemelor aflate la baza conflictului sunt condiționate de sinceritate și încredere reciprocă.
Managerii care se implică în stingerea conflictului prin
colaborare acționează alături de grup pentru a găsi cea mai bună soluție.
• Aplanarea spre deosebire de evitare se particularizează prin
aceea că una din părțile aflate în dispută renunță la opiniile sau chiar la
interesele proprii, permițând celeilalte părți să obțină ceea ce este

277
deosebit de important pentru ea. Divergențele sunt minimalizate în
încercarea de a ajunge la o înțelegere. Managerul implicat în rezolvarea problemei decide care este soluția cea mai bună și care se poate realiza cel mai rapid.
• Confruntarea este metoda care prezintă avantajul
soluționării cu rapiditate a unor probleme aflate în dispută. Limita
esențială a aplicării ei constă în faptul că este percepută de angajați ca o formă de exercitare discreționară a autorității managerului. Chiar dacă situația conflictuală este aplanată, “efectele secundare” produse (frustrare, animozitate, dezamăgire) deteriorează climatul psiho-social din cadrul organizației și pot constitui sursele unor conflicte ulterioare.
• Coexistența pașnică. Este o metodă pasivă, cu largă
răspândire în organizații. Practicarea ei se bazează pe tolerarea
punctelor de vedere ale adversarului fără a se încerca influențarea lui. Se omit în mod tacit obiectivele și normele grupurilor aflate în conflict, se caută punctele de vedere comune și se înăbușă diferendele.
Uneori se constată chiar încercări de colaborare în domeniul în
care obiectivele și opiniile enunțate conțin elemente comune. Coexistența pașnică nu înseamnă colaborare, întrucât nu se fondează pe acceptarea pozițiilor și obiectivelor părții adverse ci doar pe tolerarea lor; adversarii se tolerează întrucât nici unul din ei nu deține suficientă putere în cadrul organizației pentru a-și impune voința.
• Neglijarea conflictului. Există situații când neglijarea
conflictului este posibilă. El nu pare important și nici nu dă semne să se
amplifice, iar managerul consideră că acesta “se rezolvă de la sine”.
Neglijarea conflictului, acceptarea perpetuării sale “mocnite”
poate produce în timp efecte dăunătoare bunului mers al activității: deteriorarea climatului social; reducerea cooperării; scăderea alarmantă a productivității și deprecierea situației financiare.
• Metoda medierii presupune apelarea la persoane neutre
(mediatori) pentru a interveni între părțile aflate în conflict.
Metoda medierii poate fi folosită în două variante, în funcție de
specificul și condițiile concrete ale conflictului: medierea prin reprezentanți și medierea prin confruntare directă.
– Medierea prin reprezentanți se practică atunci când
rezolvarea integrală a conflictului prin discuții directe între grupurile în dispută are puține șanse de reușită din diverse motive: există o multitudine de păreri în cadrul fiecărui grup; membrii grupurilor nu sunt solidari; trăsăturile de personalitate și comportament ale

278
membrilor grupurilor aflate în conflict împiedică rezolvarea integrală a
conflictului prin discuții directe.
Metoda este indicată când sunt necesare decizii rapide (chiar dacă
imperfecte) de atenuare a tensiunilor pentru a se preveni un eșec total.
Medierea prin reprezentanți poate fi aplicată numai dacă există
certitudinea că membrii grupului nu vor respinge hotărârile adoptate de reprezentanții săi în privința soluționării conflictului.
Într-o primă fază, mediatorul se întâlnește, pe rând, cu
reprezentanții fiecărui grup; aceștia comunică, la început, exclusiv prin mediator. Mediatorul are un rol activ în identificarea cauzelor conflictului, a punctelor de consens și a dezacordurilor. El caută să îndrume reprezentanții spre soluții acceptabile ambelor grupuri.
În a doua fază, mediatorul, în exercitarea atribuțiilor ce-i revin
desfășoară o gamă largă de acțiuni:
– Pregătirea discuțiilor comune, plecând de la discuțiile separate,
purtate cu reprezentanții părților în conflict și de la informațiile culese și transmise acestora.
– Controlul discuțiilor, menținerea ordinii în abordarea
subiectelor în discuții, calmarea momentelor de tensiune și stimularea reprezentanților de a acționa cu obiectivitate și a adopta o atitudine constructivă.
– Stimularea empatiei, îndemnând reprezentanții să se situeze pe
poziția celorlalți, încercând astfel să își înțeleagă mai bine punctele de vedere.
– Formularea propunerilor, pe baza informațiilor obținute de la
cei doi reprezentanți și prezentarea lor în discuția comună.
– Medierea prin confruntare directă se practică atunci când
prezența membrilor grupului la discuții poate facilita rezolvarea conflictului și când există o serie de condiții speciale: membrii grupului sunt uniți în jurul unei opinii; implementarea soluției necesită acordul grupului, întrucât membrii grupului nu vor accepta soluțiile și compromisurile la adoptarea cărora nu au fost consultați; există suficient timp pentru a adopta cele mai bune soluții în situația dată.
Toți membrii grupului sunt antrenați în rezolvarea conflictului.
Mediatorul are un rol mai puțin activ, rezumându-și acțiunile la canalizarea corectă a discuțiilor, asigurarea ordinii discuțiilor și eliminarea momentelor de tensiune.
Reprezentanții grupurilor conduc întrunirile comune și dirijează
grupurile către găsirea unor soluții stabilind:

279
– obiectivele proprii și cerințele față de celălalt grup;
– regulile de desfășurare a întrunirilor comune, succesiunea
vorbitorilor din cadrul grupului astfel încât să fie menținută ordinea și coerența tratării problemelor în timpul discuțiilor;
– limitarea manifestărilor și a atitudinilor ostile;
– procedurile de reducere a dezacordului și căile de depășire a
conflictului;
– modalitățile de aplicare a soluției adoptate în comun.
• Modificarea variabilelor structurale. Multiplicarea și
intensificarea conflictelor pot fi un simptom al ineficienței sociale a
structuriii organizatorice. Metoda își propune să elimine sursele de conflict generate de proiectarea defectuoasă a structurii, stabilirea incorectă a obiectivelor, multiplicarea nivelurilor ierarhice etc.
Studierea grupurilor informale, luarea în considerare a rețelelor
de putere, a obiectivelor individuale în paralel cu gradul și sistemul de motivare pot oferi soluții de reproiectare a structurii capabile să diminueze tensiunile dintre indivizi, grupuri, interese generale și interese personale.
• Soluționarea autoritară. Reprezintă una din cele mai vechi
și mai frecvente metode de rezolvare a conflictelor dintre grupuri.
Managerul cunoaște cauzele dezacordului și soluționează conflictul după cum consideră de cuviință și comunică grupurilor decizia sa. Membrii grupurilor acceptă, de obicei, hotărârea managerului, chiar dacă nu sunt de acord cu ea.
• Atribuirea unor obiective stimulative grupurilor
opozante. Obiectivele fixate sunt de mare complexitate, și nu pot fi
rezolvate doar de unul din grupuri întrucât solicită competența profesională și experiența diferită a grupurilor aflate în conflict. Realizarea obiectivelor atribuite necesită ca grupurile să lucreze împreună; în acest fel energia și atenția grupurilor sunt abătute de la conflict și sunt canalizate spre realizarea obiectivului comun.
• Acutizarea conflictului este folosită de către unii manageri
foarte abili pentru a suprima un conflict “mocnit”, existent de mai
multă vreme. Managerul prezintă conflictul ca pe o situație intolerabilă, care trebuie să fie cât mai grabnic înlăturată și transmite soluționarea lui (într-un termen precizat) în sarcina celor direct implicați în dispută; dacă nu vor reuși acest lucru, persoanele în cauză vor trebui să părăsească organizația. Datorită șocului pe care-l produce poziția clară și fermă exprimată de manager asupra persoanelor implicate, un

280
conflict ascuns, care s-ar fi manifestat mai târziu, într-o formă mult mai
gravă, poate fi suprimat cu operativitate.
Acutizarea este o tehnică specială a managementului conflictelor.
Este considerată o tehnică rapidă și riscantă de soluționare a disputelor; dacă un manager nu este sigur de reușită este de preferat să nu apeleze la această metodă. Acutizarea conflictului trebuie considerată ca o ultimă soluție.

*
* *

Desigur, metodele prezentate nu sunt singurele modalități de
rezolvare a conflictelor. Ele pot fi îmbogățite cu o mulțime de variante, tehnici și proceduri. Condiția de bază a utilizării acestor metode este aceea a adaptării lor la context, adică la specificul și cerințele fiecărei situații conflictuale în parte.

281

B I B L I O G R A F I E

1. Adair, John – “Great Leader”,
Guildford, Talbot Adair Press, 1989.
2. Allen, Louis – “The Profession of Manager”,
Palo Alto – Louis Allen Associates, 1960.
3. Allmayer, K.S. – “33 de principii de conducere a
întreprinderii”, Editura Politică, București, 1970.
4. Bentz, Steve – “La profession de manager”,
Revue Management France, nr. 3/1967.
5. Cornescu, Viorel
Mihăilescu, Ioan Stanciu, Sica – “Management”,
Editura Actami, București, 1997.
6. Coates, Charles – “Managerul total”,
Editura Teora, București, 1997.
7. Dale, Ernest – “Management. Teory and Practice”,
Harper & Row, New York, 1965.
8. Dijmărescu, Ion – “Bazele managementului”,
Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995.
9. Draft, Richard – “Management”,
The Dreyden Press, New York, 1989.
10. Drucker, Peter – “Management: Tasks, Responsabilities,
Practices”, Harper Business, New York, 1993.
11. Drucker, Peter – “Eficiența factorului decizional”,
Editura Destin, Deva, 1994.
12. Duncan, W. Jack – “Management”,
Random House, Business Division, New York, 1983.
13. Emilian, Radu – “Management comercial. Motivații,
principii, metode de organizare”, Editura Expert, București, 2000.

282
14. Fayol, Henri – “Administration industrielle et
génerale”, Dunod, Paris, 1964.
15. Gélinier, Octave – “Stratégie de l’entreprise et motivation
des homes”, Les Éditions d’organisation, Paris, 1990.
16. Gerbier, Jean – “Organisation – Gestion”,
Dunod, Paris, 1965.
17. Goian, Maria – “Introducere în management”,
Editura Sedona, Timișoara, 1995.
18. Görg, Bernhard – “Managerii viitorului. Viitorul
managerilor”, Imprimeria Institutului European pentru Cooperare Cultural-Științifică, Iași, 1997.
19. Harrington, H. James
Harrington, S. James – “Management total în firma secolului
21”, Editura Teora, București, 2000.
20. Hitt, A.M.
Middlemist, R.D. Mathis, R – “Management. Concepts and Effective
Practice”, 1989.
21. Hirchey, Mark
Pappas, James – “Fundamentals of Managerial
Economics” The Dreyden Press, 1992.
22. Hurmel, Philppe – “Qualité et management stratégique”,
P.U.F., Paris, 1989.
23. Jay, Anthony – “Management și spirit creativ”,
Articol în Revista “Dialog S.U.A.” nr.3/1978
24. Kapferer, Jean Noël – “Zvonurile – cel mai vechi mijloc de
informare din lume”, Editura Humanitas, București, 1993.
25. Koch, Richard – “Primele 100 de zile ale unui șef de
succes”, Editura Alternative, București, 1995.
26. Koontz, Harold – “Management”,
Mc. Graw Hill Book Company, New York, 1985.

283
27. Kreitner, Robert – “Management”,
Houghton Mifflin Co., Boston, 1992.
28. Lisandru, Nicolae – “Management în comerț”,
Editura A.S.E. București, 1995
29. Longenecker, Justin
Pringle, Charles – “Management”,
Charles Merril Publishing Company, 1981.
30. Luthans, Fred – “Organizational Behavior”,
Mc. Graw Hill Book Company, 1985.
31. Mayeux, Pierre – “L’entreprise et son chef”,
P.U.F., Paris, 1964.
32. Maynard, H.B. – “Conducerea activității economice”,
Editura Tehnică, București, 1970.
33. Mățăuan, Gabriel – “Management în vreme de reformă”,
în Revista de Management nr. 1/1992
34. Mc. Gregor, Douglas – “The Professional Manager”,
Mc. Graw Hill Book Company, New York, 1967
35. Mercioiu, Vasile
-coordonator- – “Management comercial”,
Editura Economică, București, 1998.
36. Mereuță, Cezar – “Tranziția managementului societăților
comerciale românești”, Editura Tehnică, București, 1995.
37. Mihuleac, Emil – “Bazele managementului”,
Editura Romfel, București, 1993.
38. Newman, William – “L’art de gestion”,
Dunod, Paris, 1969.
39. Nica, Panaite
-coordonator- – “Managementul firmei”,
Editura Condor, Chișinău, 1994.
40. Nicolescu, Ovidiu
-coordonator- – “Management”,
Editura Didactică și Pedagogică, București, 1992.
41. Nicolescu, Ovidiu
Verboncu, Ion – “Management”,
Editura Economică, București, 1997.
42. Paterson, T. – “Théorie du management”,
Dunod, Paris, 1969.
43. Paton, Rob – “Management competitiv”,
Codecs-România, București, 1992.

284
44. Pease, A. – “Limbajul trupului”,
Editura Polimark, București, 1993.
45. Peel, Malcom – “Introducere în management”,
Editura Alternative, București, 1994.
46. Petrescu, Ion – “Management”,
Editura Holding Reporter, București, 1991.
47. Petrovici, Virgil – “Capacitatea managerială”,
Editura Fundației Andrei Șaguna, Constanța, 1996.
48. Petrovici, Virgil – “Managementul resurselor umane”,
Editura Muntenia, Constanța, 1998.
49. Prodan, Adriana – “Managementul de succes. Motivație și
comportament”, Editura Polirom, București, 1993.
50. Purcărea, Theodor – “Management comercial”,
Editura Expert, București, 1994.
51. Rees, W. David – “Arta managementului”,
Editura Tehnică, București, 1996.
52. Rogers, Carl – “On Becoming a Person”,
Houghton Mifflin, Boston, 1961.
53. Russu, Corneliu – “Management”,
Editura Expert, București, 1993.
54. Saget, Meryem – “Managerul intuitiv”,
Editura Economică, București, 1999.
55. Săucan, D.S. – “Comunicarea nonverbală și succesul
în afaceri”, Revista de psihologie nr.3/1993
56. Stăncioiu, Ion
Militaru, Gheorghe – “Management – Elemente
fundamentale”, Editura Teora, București, 1998.
57. Stoner, J.A.
Freeman, R.E. – “Management”,
Prentice Hall, Inc., 1992.
58. Ursachi, Ioan
-coordonator- – “Management”,
Editura A.S.E., București, 1993.
59. Zorlențan, Tiberiu
Burduș, Eugen Căprărescu, Ghe. – “Managementul organizației”,
Editura Economică, București, 1998.

0