Momentul în carieră : Element definitoriu în [621230]

UNIVERSITATEA “BABEȘ -BOLYAI” CLUJ -NAPOCA
FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ȘI ASISTENȚĂ SOCIALĂ
SPECIALIZAREA RESURSE UMANE

Momentul în carieră : Element definitoriu în
strategiile de retenț ie de personal într -o
companie IT
LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific:
Lector Univ. Dr. Anca Simionca
Absolvent: [anonimizat]
2016

Acordul coordonatorului științific al lucrării

Consider că lucrarea întitu lată “ Momentul în carieră: Element definitoriu în strategiile
de retenție de personal într -o companie IT ”, sc risă de absolvent: [anonimizat] , sub îndrumarea mea, întrunește condițiile necesare pentru susținerea sa în
cadrul examenul de licență la secția Resurse Umane a Facultății de Sociologie și Asistență
Socială, Universitatea “Babeș -Bolyai” Cluj -Napoca.

Cluj-Napoca, data

Lector Univ. Dr. Anca Simionca

Semnătura (în original)……………………………….

Declarație

Prin prezenta declar că Lucrarea de licență cu titlul “ Momentul în carieră: Element
definitoriu în strategiile de retenție de personal într -o companie IT ” este scrisă de mine și nu
a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau instituție de învățământ superior din
țară sau străinătate. De as emenea, declar că toate sursele utilizate, inclusive cele de pe
Internet, sunt indicate în lucrare, cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului:
 toate fragmentele de text reproduse exact, chiar și în traducere proprie din altă
limbă, sunt scrise într e ghilimele și sunt însoțite de referința precisă a sursei;
 reformularea în cuvinte proprii a textelor scrise de către alți autori sunt însoțite de
referința precisă;
 rezumarea ideilor altor autori este însoțită de referința precisă la textul original.

Cluj-Napoca, data

Absolvent: [anonimizat]

_________________________
(semnătura în original)

Cuprins:
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 1
PARTEA I. Considerente teoretice și încadrarea conceptuală ………………………….. …….. 4
1.1. Teorii organizaționale: Organizațiile ca structuri raționale ………………………….. ………. 4
1.1.1. Organizația ca metaforă ………………………….. ………………………….. …………………. 6
1.2. Angajatului secolului XXI: Între motivare și control ………………………….. ………………… 8
1.3. Puterea disciplinării: Tranziția la organizațiile postmoderne ………………………….. ….. 11
1.3.1. O nouă formă de control: Echipe ce se auto -manageriază ………………………….. 15
PARTEA A II -A. Metodologia lucrării de cercetare ………………………….. ……………………. 17
2.1. Interogațiile cercetării (obiective, întrebări) ………………………….. ………………………… 17
2.2. Alegerea companiei ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 18
2.3. Selecția subiecților ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 18
2.4. Metoda de cercetare, surse de date ………………………….. ………………………….. …….. 19
2.5. Instrumentul de cercetare ………………………….. ………………………….. …………………… 20
PARTEA a III -a. Prezentarea și analiza rezultatelor cercetării ………………………….. ……. 22
3.1. Imaginea companiei ABC: “O companie menită să îți înfrumusețeze experiența” …. 22
3.2. Strategii și tehnici de motivare a angajaților ………………………….. ……………………….. 26
3.3. Supraveghere și disciplinare ………………………….. ………………………….. ……………….. 31
3.4. O nouă formă de control. Echipe ce se auto -manageriază ………………………….. …… 34
3.5. Analiza retenției de personal prin prisma a 3 factori – perspectiva tânărului din IT .. 37
3.6. Perspective de viitor ale angajaților ………………………….. ………………………….. ……… 42
3.7. Concluzii ale ana lizei și interpretării rezultatelor cercetării ………………………….. ……. 46
PARTEA a IV -a. Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. 50
PARTEA a V -a. Referințe Bibliografice ………………………….. ………………………….. ……….. 52
PARTEA a VI -a. Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 54
6.1. Ghid de interviu 1 ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 54
6.2. Ghid de interviu 2 ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 57

1

INTRODUCERE
În prezent, fenomenul retenț iei de personal constituie o continuă provocare pentru
organizaț iile postmoderne din domeniul IT, care par a se întrece î n strategiile de retenț ie
implementate. Migraț ia de personal a de venit de altfel o caracteristică comună momentului,
mai ales î n cadrul unei industrii dinamice ș i competititive precum IT -ul. Cu atât mai mult în
ceea ce privește piaț a muncii din Cluj -Napoca, a cărei dezvoltări infl uențează tot mai mult
această migrație a specialiș tilor IT -iști. În toată această dinamică, reușesc să se remarce
companiile care au succes în a-și fideliza capitalul uman, cele care le implementează
angajaților sentimentul angajabilității durabile și care le promit dezvoltare permanentă . Toți
aceș tia sunt factori ce contribuie la creșterea atractivităț ii unei organizaț ii, reprezintă
percepț ii ce o clasează în topul companiilor de succes , ceea nu face altceva decât să
‘ademenească’ profesioniș ti care vor contribui prin munca lor la atingerea scopurilor
companiei.
Lucrarea prezentă a pornit de la o interoga ție generală cu privire la fenomenul
retenț iei de personal . Mai exact, ‘ce anume face ca un set de cerințe stricte din partea unei
organizații, să fie p ercepute de către angajaț i ca fiind ok?’ . Întrebarea pe care mi-am
conturat -o nu urmărește să verifice în ce măsură cerințele sunt sau nu stricte, ci mai
degrabă să înțeleagă motivele pentru care angajații acesteia percep totul ca fiind atât de
bine în compania în car e activează, încât nu prezintă intenții de a -și schimba locul de
muncă. De altfel, întrebarea aceasta a luat naștere în urma unor discuț ii informa le purtate
cu angajați din diverse companii IT, în urma cărora mi -au atras atenția relată rile u nei
prietene cu privire la locul său de muncă , relată ri ce prezentau compania respectivă drept o
firmă ideală pe piața IT, în care oricine și -ar dori să activez e.
Am ales să studiez acest fenomen în cadrul industriei IT, întrucâ t vorbim de un
domeniu dina mic, în care există o dens itate mare de firme de succes, în care se pot
evidenț ia cel mai bine plusurile sau minusurile politicilor de HR, în care se acordă o
importanță majoră strategiilor de retenție implementate, î n care se pune tot mai mult accent
pe oportunitățile de dezvoltare în carieră oferite angajatului, precum și pe loialitatea
acestuia față de cultura organizațională . Spre deosebire de alte industrii falimentare,
domeniul IT -ului este unul bogat în resurse de orice fel, există cereri mari d e muncă și în
acelaș i timp sunt oferite constant locuri de muncă, ceea ce -l transformă în locul î n care pot
fi observate cel mai bine anumite ipoteze legate de politicile de HR.

2
Compania IT propusă studiului meu, este o companie de software româno –
olandeză , fiind un furnizor specializat în dezvoltarea, modernizarea cât și mentenanț a
produselor soft , pentru diverse alte firme, avându -și una dintre sucursale î n Cluj -Napoca.
Această multinațională a reuș it să-și creeze o anumită imagine pe piață, baza activităț ii
acesteia vizând mai mult decât performanța î n tehnologia informației, punându -se accent și
pe atitudinea față de client și față de angajat, pe asigurarea unei vie ți organizaț ionale de
calitate angajatului să u. Am ales să mă raportez la stu diul de caz, d intr-o perspectivă
sociologică , resp ectiv una radical -structuralistă , tocmai pentru a evidenția aspectele mai
puțin vizibile ale organizaț iilor postmoderne, care prin valorile promo vate – flexibilitate,
performanță, creativitate, inovaț ie – contribuie la depersonalizarea indivizilor, și acționează
asupra acestora prin anumite mecanisme disci plinatorii invizibile la o primă analiză .
Declinul ‘cuș tii de fier’ a lui Weber, a dus la apariția ‘cuștii de sticlă’ a lui Gabriel (2005),
metaforă adaptată societății contemporane, care evidenț iază trecerea de la o societate
rațională, la una flexibilă , dar frag ilă, invadată de simboluri ș i imagini. “Organizarea flexibilă
a apărut ca și un antidot la birocrația weberiană, fiind un concept de organizare care se
diferenți ază de ierarhii rigide, produse, proceduri și limite, t oate acestea în favoarea
reinventării permanente și continue, a redefi nirii și a mobilității. Succesul pentru astfel de
organizații nu este un punct final, o stare de echilibru perfect stabilă, ci este un proces de
nereguli, inovare și tulburări, în care triumful temporar apare de la marginea prăpastiei și nu
poate fi regularizat într -o rutină fericită.” (Gabriel, 2005: 13)
Toate aceste idei, scot în relie f natura dominatoare a organizaț iilor postbiroc ratice ,
care prin intermediul unor praxisuri posesoare de interese, acționează asupra
inconștientului individului, ș i-l tran sformă pe acesta î n prizonierul propriei gândiri (Morgan,
1980). Am utilizat în acest sens două dintre metaforele propuse de Gareth Morgan (1997) ,
respectiv metaforele organizaț iilor ca închisori psihice și a organizaț iilor ca organisme , ale
căror caracteristici am încercat să le evidenț iez în studiul de caz efectuat. Totodată, m-am
referit la cultu ra organizațională a companiei, ca fiind o modalitate de control și disciplină ,
aspect eviden țiat prin metafora lui Foucault (20 05) asupra disciplinei, prezentată drept “o
tehnologie individualiza ntă a puterii”. M-am folosit mai apoi de lucrarea lui Flyver bom,
Christensen & Hansen (2015), pentru a evidenția faptul că există o relație de dependență
între tr ansparență ș i putere, i ar scopurile pe care transparența le notifică merită a fi puse
sub semnul întrebă rii. În final, întrucâ t piața IT este caracterizat ă de noi tendințe de
organizare și disciplinare a muncii, adoptâ nd stiluri manageriale maleabile, am introdus
conceptul de control concertat ( concertive control) propus de Barker (2005) , care încearcă
să explice de fapt modul prin care relaț iile d e putere pot fi transformate într -o formă

3
alternativă de control organizațional, având la bază munca î n echipe ce se auto –
manageriază . Pentru a pune în relief cât mai bine modalităț ile de supraveghere prin care
acest nou tip de control acționează, am folosit și teoria despre P anopticon a lui Foucault
(2005), pe care am adaptat -o contextului.
Voi porni î n cercetarea mea, de la o analiză asupra sloganulu i companiei studiate,
completată de datele obținute în urma intervievării angajaț ilor acesteia , după care mă voi
axa pe descrierile lor referitoare la strategiile de HR impl ementate de companie, pentru a -și
motiva angajații să prezint e continuitate la locul de muncă, încercând să identific și modul
în care ei percep aceste m ecanisme de control, modul în care resimt aceste modalităț i de
modelare a comportamentelor.

4
PARTEA I. Considerente teoretice și încadrarea conceptuală
1.1. Teori i organizaț ionale : Organizațiile ca structuri raționale
Evoluția teoriei organizaț ionale a dus la o nouă abordare teoretică a organizațiilor,
accentuâ ndu-se necesitat atea studierii acestora în termeni diferiți față de cei discutați de
științele managementului, respectiv, s-a accentuat nevoia de a studia o organizaț ie în
termeni de componentele funcțion ale ș i structurale ale ace steia. Organizațiile au î nceput să
fie privite drept niște structuri raț ionale, ca re au ca principal scop eficiența socială , iar astfel
analiza teoriilor s -a extins ș i asupra valorificării resurselor umane, a relaț iilor interumane, a
capacităț ii acestora de a evolua ș i a se adapta. Conform lui Stewart ș i Dunkerley (2005) ,
remedierea lipsei indexilor precum “sexism , putere, dezvoltare capitalistă, tranzacții
organizaț ionale și interacț iuni” din majoritatea textelor de specialitate despre organizaț ii,
este încă o chestiune problematică și o nevoie resimțită destul de puternic, întrucât încă se
acordă mult mai multă atenț ie conceptelor de nevoi e, motivație sau satisfacț ie, și nu se
pune la fel de mult accent pe chestiun i precum “caracteristicile struc turale ale puterii,
exploatare și schimbare istorică ”.
Conform lui Mateescu (2009), interesul acor dat teoriilor culturii organizaționale, a
început să se manifeste încă de la începutul anilor ’70 -’80, când, în urma ameninț ărilor cu
care se confruntau întreprinderile americane și cele europene, a apă rut nevoia de a discuta
problema reabilitării imaginii organizațiilor, în termeni umaniști. Inspirâ ndu-se de la
japonezi, cultur a organizațională a început să fie considerată dre pt o strategie de a obține
angajamentul angajaților și loialitatea acestora, precum și participarea lor la î ndeplinirea
obiectivelor companiei. Astfe l, s-a observat o oarecare relație de asociere î ntre perf ormanța
organizațiilor și culturile dominante. Ape lând la conceptul introdus de Weik, respectiv cel de
‘conș tientizare’, Mateescu (2009) prezintă organizațiile ’conștiente’ drept acele întreprinderi
care sunt oricând pregătite să se adapteze la neprevă zut, care prezintă o serie de
caracteristici ce le permite să atenueze efectele manifestării neprevă zutului, chiar evitarea
acestuia.
“Un management ‘conș tient’ ( mindful ) permite o mai bună observare a manifestării
neprevăzutului în diferitele procese organizaționale ș i o concentrare pe oprirea sau
pe încorporarea acestuia și, în ultimă instanță, pe reacția elastică a organizației, în
cazul în care primele două acț iuni nu dau rezultate. Cultura organizațională a
organizațiilor ‘conștiente’ se caracterizează printr -un grad mai ridicat d e revizuire a
‘credinț elor despre lume’, prin d ezvoltarea unor norme de precauție bazate atât pe

5
mici erori cât și pe garanț ii ale succesului, prin o bservarea mai timpurie a acumulării
de evenimente neașteptate, la scară mică , aproape ins esizabile. […] Cul tura
organizațională este considerată un element de bază pentru un management
conștient al neprevăzutului, exercitând o funcț ie de control.” (Mateescu, 2009: 26 –
28)
Cu scopul de a îmbogăț i aria de cercetări organizaț ionale, Adler (2001) propune
anumite de zbateri î n domeniul teoriei sociale. Procesul de eficientizare în cadrul unei
organizații, are mai mult sens dacă este discutat î ntr-un cadru ec onomic, capitalist. Astfel,
Adler dezvoltă ideea conform căreia instituțiile combină trei mecanisme ideale de
organizare a puterii ș i meca nismele de coordonare corespunză toare acestora: forma de
ierahie -autoritate, forma de piață -preț și forma de comunitate -încredere. “Ierarhia folosește
puterea (puterea legitimă ) pentru a crea și coordona o diviziune orizontală ș i verticală a
forței de muncă ” (Adler, 2005: 173). În cadrul acest ui mecanism , cunoașterea este văzută
drept o resursă limitată, rară, și este concentrată pe nivelurile mai înalte ale organizaț iei.
Organizațiile ale că rei structuri, au la bază acest mecani sm, prezintă eficiență doar în ceea
ce privește performanța î n cadrul sarcinilor rutiniere, nu și în î ndeplinirea sarcinilor ce
necesită noi cunoș tinte. Totodată, Adler (2005), demonstrează faptul că nici forma de piață ,
acest mecani sm al prețurilor, nu su ccede în eficientizarea și optimizarea producției, și
alocarea cunoștinț elor. Astfel, pretul ș i autori tatea devin moduri ineficiente î n utiliza rea
beneficiilor bazate pe cunoștin țe. Însă, de vreme ce cunoa șterea devine un lucru esențial în
economie, mecani smul încrederii rămâne singura alternativă pentru proliferare.
Privit or la raporturile dintre angajați, evoluția economiei în termeni de cunoștințe –
intensitate, dă naștere la o serie de eforturi pentru a consolida mecanismul de au toritate în
relațiile de muncă . Ca răspuns la cerințele pieței și presiunile competiț iei, companiile
urmăresc să își perfecț ioneze sistemele de management precum ș i procesele de
planificare, pretinzând o mai mare responsabilitate și mai multă disciplină în efectuarea
operaț iunilor. (Adler, 2005)
“Cea mai des întâlnită motivație pentru aceste eforturi pare să eficiența sporită și
controlul oferite de această abordare, dar firmele văd uneori rafinarea acestei forme
de ierarhizare ca fiind un drum către un mai bun management al cunoștințelor. Î n
această logică, multe firme își dezvoltă proiecte elaborate de planificare precum și
tehnici de planif icare a resurselor umane pentru a asigura mixul potrivit de skilluri
pentru a susține dezvoltarea și lansarea de produse inovative. […] Firmele încearcă
de asemenea să își îmbunătățească capacitățile lor de management prin întărirea

6
încrederii angajaților. Rațiunea din spatele acestui proces este destul de simplă și
explicit ă. Dezvoltarea bazată pe cunoșt ințe – care pornește de la noi con cepte din
laboratoare, la noi produse pe partea de dezvoltare și ajunge până la perfecționarea
sugestiilor consultanților de vânzări de la nivelul magazinelor – depinde de cât de
implicați sunt angajații precum și de munca lor de echipă, colaborativă. Pent ru
acestea, încrederea reciprocă (angajat -angajator) este o precondiție critică.
Împărtășirea de cunoșt ințe depinde fo arte mult de crearea sentiment ului de destin
comun, sentiment care la rândul lui depinde de încredere mutuală. Astfel, firmele
încearcă să creeze nivele ridicate de comunitate și încredere prin asigurarea de
expresii mai ales materiale, dar și non -materiale angajaților lor .” (Adler, 2005: 181)
Acest nou trend de încredere, legitimează ideea cum că autoritatea
managementului depinde într -o mare măsură de consimțămâ ntul angajatulu i. Abia după ce
managementul obține încrederea angajaților să i, el va ave a o influență prosperă asupra
comportamentelor acestora, va deț ine controlul asupra lor.
1.1.1. Organizația ca metaforă
Creativitatea, inovația, adaptarea sau perfecționarea, reprezintă unele dintre
principale le valori împărtășite de organizațiile contemporane. Morgan G. (1997) a explorat
în detaliu comp lexitatea organizaț iilor, discutând despre î n termeni de metafore, tocmai
pentru a ofe ri teoreticienilor cât și practicienilor o nouă perspectivă asupra teoriei
organizaț ionale. Utilizarea metaforelor nu este întâmplătoare, întrucât ele implică mai multe
moduri de gâ ndire, implică diferite interpretări ale problemelor organizaț ionale , scopu l
lucră rii sale fiind de a ne ajuta să înț elege m viața organizațională . Pornind de la această
idee, se conturează puterea utilizării metaforelor în management ș i înțelegem astfel natura
metaforică a teoriilor. Apare provocarea de a utiliza î n mod corect metafora, de a acorda
perspectiv e noi anumitor lucruri pe care încercăm să le înț elegem.
G. Morgan (1997) propune în lucrarea sa Images of Organization , analizarea
organizaț iilor prin prisma a opt metafore distincte. Astfel se identifică urmă toarele meta fore:
metafora organizaț iei ca mașină , metafora organizaț iei ca organism, metafora organizaț iei
‘creier’, cea a or ganizaț iei ca fenomen cultural , metafora organizaț iei ca sistem de
guvernare, metafora dominației, metafora închisorii psihice și metafora organizației ca flux
și transformare. Descrise ca mașinării, organizaț iile sunt ilustrate drept niș te sisteme
birocra tice care tind să se dezvolte prin precizie, efic iență , claritate sau reguli specifice,
sunt vă zute drept mașinării formate din părți disti ncte, în care fiecare parte deține un rol

7
specific î n mecanismul mai mare. În cadrul acestor organizaț ii muncitorii re alizează activităț i
rutiniere, pe anu mite sectoare, sunt supravegheați permanent de un superior ș i nu resimt
astfel sentimentul responsabi lității. Văzute ca niș te organisme, organizațiile sunt analizate
în funcț ie de nevoile și relaț iile sale cu mediul. Sunt văzute ca niște ‘specii’ ce trăiesc î n
anumite medii l a care sunt mai mult sau mai puț in adaptate. Metafora organizației ca și
‘creier’ ne invită să vizualizăm organizaț iile precum sisteme care se găsesc într -un proces
continuu de învățare ș i procesare. Ca și fenomene culturale, organizațiile reprezintă mici
societăți în care predomină anumite principi i, idei, convingeri sau valori. Metafora
organizaț iilor ca sis teme de guvernare, este folosită pentr u a accentua pericolul pe care îl
implică jocurile de putere și de interese, ce caracterizează viața organizațională . În ceea ce
priveș te metafora î nchisori i psihice, este analizat modul î n care indivi dul devin e prizonier ul
propriei gâ ndiri. Metafora dominației ilustrează modul în care organizaț iile ajung să
exploateze angajații în drumul lor spre profit, creâ ndu-se astfel un disconfort la nivelul
angajaț ilor. Fiecare dintre metafor ele propuse de Morgan reprezintă o modalitate proaspătă
de a vedea lucrurile, și în acelaș i timp n ici una din ele nu ofer ă doar un singur punct de
vedere. Nu există o modalitate perfectă de a înțelege organizațiile. Suntem invit ați să
reflectăm asupra acestora și să punem diagnostice.
Conform lui Morgan (1997), i ndivizii au un oarecare talent în a fi capturați î n
straturile propriei lor creaț ii. În prezent, se pune un tot mai mare accent pe resursa umană,
se investește în perfec ționarea acesteia, ea fiind ș i una dintre cele mai importante surse de
câștig ale organizaț iei. Asigurarea unui climat organizațional plă cut, familia l chiar, îl
determină pe individ să -și analizeze munca și în alți termeni, nu doar cel de ‘sursă de
câștig’ , îi implementează acestuia dorința de reușită , de progres al compan iei din care face
parte, insuflâ ndu-i in final ideea c ă întregul fenomen este o r eușită proprie. Definiț ia lui
Morgan (1997) asupra organizaț iilor ca î nchisori psihice , îmbrățișează ideea că organizațiile
reprezintă o serie de manifestă ri ideologice de dominare, pe care indvizii le preiau conștient
sau inconștient, și în urma că rora devi n prizionerii propriilor credinț e, valori. În timp ce
organizațiile pot fi niș te construcții ale realităț ii sociale , acestor construcț ii le este atribuită o
putere, care este exersată de cei care o dețin î n scopul propriului p rofit. Metafora î nchisorii
psihice, sugerează faptul că organizaț iile pot ajunge să stăpânească mintea individului, și
să-și exercite controlul asupra acestuia într -un mod nesatisfăcă tor pentru individ.
Văzute ca ș i organisme , organizațiile devin niște entităț i, care depind de med iul lor
pentru a putea supravieț ui. Această metaforă sugerează ideea de congruență cu mediul,
întrucâ t diferite specii au nevoie de medii specifice pentru a se adapta. Organizațiile văzute
ca sisteme deschise, implică descoperirea nevoilor organizaționale, angajații fiind niș te

8
indivizi ce au nevoi complexe, care trebuiesc satisfăcute pentru a avea o viață
organizațională sănătoasă și pentru a oferi cât mai multă performanță î n ceea ce fac. Se
pune aș adar accent pe ideea că indivizii sunt ființe biologice, care oferă o funcționalitate
maximă , doar atunci când le sunt satisfă cute nevoile. Sursa financi ară nu mai constituie
singurul element motivator pentru angajat. Astfel, a început să se considere un aspect
important, reproiectarea locurilor de muncă și a relațiilor interpersonale, astfel încât
condițiile create să favorizeze creșterea personală a indivizilor, care va favoriza în același
timp și atingerea scopurilor organizaț iei. (Morgan, 1997)
“Ideea integrării nevoilor indivizilor și ale organizaț iei, devine o forță puternică. Au
început să apară alternative la organizaț iile birocratic e, alterna tive care demonstrează cum
structura, stilul de conducere ș i munca , pot fi modificate în așa fel încât să fie surse de
‘îmbogățire’, să fie joburi motivante, care vor încuraja oamenii să -și exerci te capacitatea de
auto-control ș i creativitate. A început să se acorde o atenție deosebită modului î n car e
joburile pot fi transformate în locuri de muncă semnificative, prin acordarea de autonomie,
responsabilitate și recunoaș tere.” (Morgan, 1997: 36)
1.2. A ngajatului secolului XXI : Între motivare și control
Înțelegerea teoretică a motivației îmbracă de cele mai multe ori aspecte din
domeniul psihologiei organizaționale și se limitează asupra nevoilor indivizilor din
perspectiva teoriilor manageriale . De altfel, în prezent motivaț ia constituie unul dintre
elem entele principale asupra căruia se concentrează managementul resurselor umane,
întrucâ t un angajat motivat este unul care va d ori să realizeze ceva (Ryan & D eci, 2000).
Sunt tot mai multe cercetări care încearcă să demonstreze efectele pe care le au practi cile
de resurse umane în asigurarea îndeplin irii obiectivelor unei companii, însă sunt puține
lucrările care iau în considerare și acordă atenție și conceptelor de control, disciplinare,
dominare , în abordările lor cu privire la motivațiile angajaților . Conform implicațiilor lucrării
lui Ryan și Deci (2000) motivaț ia nu este un fenomen lipsit de difer ențieri, un fenomen
unitar, întrucât oamenii au atât nivele diferite de motivație cât și tipuri diferite de motivații
care le influențează comportament ele. Astfel, indivizii pot fi motivaț i de d iverse aspecte la
locul de muncă, pot fi acaparaț i fie de aspectel e unei creșteri și dezvoltă ri proprii sau
profesi onale permanente, cu scopul creșterii angajabilității, fie motivaț i de dorința de a fi
evaluați de că tre superiori drept anga jați responsabili, fie de aspectele recompenselor
financiare , și aș a mai departe.

9
Încercările teoriilor manageriale de a promova înțelegerea motivației angajaților sunt
de altfel numeroase, motivația aparținând unui ‘câmp’ destul de cu prinzător , existând o
sumedenie de abordă ri ale acestui concept , abordări ce încearcă să teoretizeze motivaț ia
prin prisma unei serii de paradigme. Mă voi axa însă mai întâ i pe conceptualizarea propusă
de Ryan & Deci (2000) , care fac deosebirea între două tipuri diferite de motivaț ie, baza te pe
diverse scopuri ce dau naștere mai apoi la o acț iune, la un comportament specific. Astfel
autorii propun dou ă conceptualizări distincte, respectiv motivația intrinsecă și cea
extrinsecă . Conform celor doi, “motivația intrinsecă reflectă tendința naturală umană de a
învăța și asimila”, în timp ce “motivația extrinsecă variază considerabil în autonomia sa
relativă ș i poate reflecta fie un control extern, fie o autoreglementare”. (Ryan & Deci , 2000:
55). Altfel spus, putem înțelege motivația intrinsecă drept motivaț ia de a face ceva pentru
satisfacț ii intrinsece, indiferent de consecinț ele separabile implicate , motivația de a acț iona
într-un anumit mod, pentru că găsim acel lucru interesant și resimțim o oarecare plăcere în
acțiunea respectivă, motivația de a acț iona c onform propriilor convingeri, fără a fi constrâ ns
de aspecte exterioare. În schimb, motivația extrinsecă “se referă la a face ceva cu scopul
de a obț ine rezultate separabile”, ace astă motivație fiind deseori asociată cu recompensele
morale sau materiale urmărite de indivizi .
Abordarea motivației din perspectivă psihologică este insu ficientă î n atingerea
obiectivelor formulate în cercetarea prezentă . Este esențială așadar și folosi rea unei alte
perspective, re spectiv a unei paradigme care să cuprindă, să încorporeze modalităț ile prin
care un individ ajunge să prezinte motivaț ie, o per spectivă care să aducă în discuț ie
aspecte legate de disciplină , putere și cultură organizațională , aspecte ce au un rol
important în ceea ce priveș te ideea modelă rii unui anumit comportament al angajatului. În
acest sens, paradigma propusă de Morgan (1980), cea radical -structuralistă, descrie
organizația precum ș i indivizii ce o conduc, drept o formă de dominare asupra angajaț ilor.
“În paradigma radical -structuralistă r ealitatea este văzută ca existâ nd pe cont
propriu, i ndependent de cum este per cepută și reafirmată de indivizi în activităț ile
zilnice. Această realitate este văzută ca fiind caracterizată de tensiuni intrinseci ș i
contradictorii , între elemente opuse, care conduc in evitabil la o schimbare radicală
în sistem. Paradigma radical -structuralistă se bazează pe înț elegerea acestor
tensiuni intrinseci și modul în care cei ce dețin puterea în socie tate încearcă să le
țină în frâ u prin diferite moduri de dominare . Accentul este pus pe importanț a
praxisului ca mijloc de a transcede această dominaț ie.” (Morgan, 1980: 609)

10
Paradigma radical -structuralistă descrie organizația î n termeni diferiți de a fi un loc
în care angajatul este motivat cu scopul atingerii obiectivelor companiei, este prezentată
drept un element d ominator asupra individului, avâ nd ca efect depersonalizarea acestuia,
individul ajungând astfel să fie prizonierul propriilor gânduri și să creadă într -o dimensiune
falsă a realităț ii. ‘Prax isul’ amintit de Morgan reflectă de fapt valorile împărtășite de
organizaț iile postmoderne, respectiv valo ri precum flexibilitate, perfecț ionare, creativitate
sau inovaț ie. ‘Tensiunile intrinseci și contradictorii ’ pe care Morgan le menționează
reprezintă de fapt nevoile angajatului si ale companiei, nevoi care se găsesc de cele mai
multe ori în contrast, și care sunt ‘sculptate’ de către companie prin îndreptarea intereselor
angajaților înspre obiectivele companiei. Astfel angajații preiau valorile companiei, ajung să
fie indivizi creativi, flexibili, ghidați și motivați de faptul că firma le oferă multiple posibilităț i
de dezvoltare profesi onală, pot creș te, ava nsa, sau specializa permanent. Î nsă conform
paradigmei radical -structuraliste, această nouă realitate creată este de fapt influențată de
anumite procese psihice și sociale, ce acționează asupra psi hicului uman ca forme de
constrâ ngere sau co ntrol. “Această paradigmă subliniază modul în care realitatea este
creată și susținută social, și leagă analiza la un interes care poate fi descris ca patologia de
conștiință prin care ființa umană ajunge să fie închisă în limitele realităț ii pe car e ei le
creează și le susț in.” (Morgan, 1980: 609)
Angajatul actual devine astfel un individ antrenat de un spirit de pr ogres, de
competitivitate, dorește și trebuie să se reinventeze permanent. Organizaț iile
postmoderniste sunt tot mai vizibil caracterizate prin flexibilit ate, iar odată cu această
tranziție de la sistemele raționale la cele consumeriste, au apărut modificări și la nivelul
individului.
“Nu s -au produs schimbări doar la nivelul mediului, dar de asemenea și i ndividul a
suferit o transformare semnificativă. În prezent avem de a face cu o persoană
neoliberală, un auto -producător competitiv , care se angajează să lucreze într -un
mod pragmatic. Acest individ nu este unul manipulat, deoarece el poate face
alegeri, a re libertate și rezistență. Mediile companiei nu pot fi modificate, nu sunt
negociabile pentru acest tip de angajat , fie acceptă normele impuse de
management sau decide să plece. Pe măsură ce timpul trece, acești individualiști
autonomi decid să lucreze pe ste numărul de ore stabilit și construiesc o logică
adaptativă care reconciliază priorități de viață contradictorii. ” (Petrovici, 2010: 2)
În prezent, individul a ajuns să -și internalizeze cerința creșterii angajabilității, și o
priveș te nu doar drept soluția pentru propria bună stare în ceea ce priveste piața muncii, cât

11
și ca o motivație, drept condiț ia necesară pentru a -și gă si un loc de muncă . Angajatul actual
trebuie să fie în continuă mișcare, să acumuleze cât mai multă experiență profesională, să –
și îmbogățească ș i să-și construiască în permanență CV-ul.
“Individul chemat să fie diferit (și mai bun) decât predecesorii săi, se lo vește totuși
de contexte care nu îi permit să facă asta până la capăt. De aici provine una dintre
sursele principa le de se ducție ale modului de gâ ndire „acumulare pentru CV”:
persoana care gândește și acționează în acest fel se asigură că nu este
dependentă de instituții imperfecte (cum ar fi sistemul educ ațional, care nu e
pregătit să ofere conținuturi relevante pentru reali tatea actuală) pentru a ‐și asigura
un viitor lumino s. De asemenea, această logică îi permite individului să nu
depindă de un sistem de repartiții centralizat care, deși oferă securitate, ia
toată libertatea individuală de a‐și alege prop riul drum.” (Simion ca, 2013: 2)
1.3. Puterea disciplinării: Tranziția la organizațiile postmoderne
Durabilitatea organizaț iilor rigide , a celor birocratice , în care ind ivizii erau capturați
într-o ‘cușcă de fier’ ș i nu reprezentau nimic altceva decât o simplă piesă dintr-o mașinărie
complexă, fiind dezumanizați, izolați și privați de sentimente sau emoț ii, a început să -și
piardă din caracteristici în vremurile noastre. Are loc o tranziție de la o societate modernă ,
birocratică , la una contemporană îndreptată spre con sumerism, ale cărei preocupări
vizează sentimente, emoț ii, fantezii colective. (Gabriel, 2005)
Implicaț iile tezei lui Gabriel, aduc noi propuneri, î n urma evidențierii declinului ‘cuș tii
de fier ’ a lui Weber, propuneri ce urmăresc a oferi mai multă nuan ță societății de azi, prin
folosirea metaforelor gemene ‘cușca de sticlă’ și ‘palate de sticlă ’. Metafora ‘cușca de sticlă’
evidențiază un set de constrâ ngeri și nemulțumiri ale individului actual , care sunt diferite de
cele ale individului capturat în ‘cuș ca de fier’. Alegerea utilizării sticlei, în metafora sugerată,
nu este întâmplătoare, întrucât acest material pune în relief atât “strălucirea cât ș i
fragil itatea organizațiilor modernității tâ rzie”. Este subliniată a șadar, trecerea de la o
societate rațională, masivă, la una cu o structură flexibilă, dar în același timp fragilă ,
trecerea de la o societate mecanizată, la una consumeristă, invadată de simbolur i și
imagini.
“În toate aceste moduri, cușca de sticlă sugere ază atât retorica "transparență" și
"deschidere" a locului de muncă contemporan, cu birourile sale deschise, fațade de
sticlă ș i atriumuri le sale uriașe, cât ș i discreția și fragilitatea sistemelor de control

12
contemporane. Spre deosebire de o cușcă de fier , care frustrează toate încercările
de evacuare cu forța ei brutală și inflexibilă, o cușcă de sticlă este discret ă, uneori
chiar și invizibilă – caută să ascundă realitatea blocă rii, a captură rii, mai degrabă
decât să o afișeze , invitând întotdeauna ideea unei fantezii care poate fi atinsă ,
chiar dacă acest lucru implică potențiale ră niri grave . Această imagine sugerează că
ar putea chiar să nu fie o cușcă, ci doar o metodă de afișare, un palat de sticlă, un
recipient destinat să evidențieze unicitatea a c eea ce conține mai degrabă , decât să
fie constrângătoare sau să oprim e.” (Gabriel, 2005: 19-20)
În această tranziț ie de la organizațiile moderne birocratice, raț ionale, la cele
postmoderne caracterizate prin flexibilitate și inovație, s -a modificat și modul în care
puterea este exercitată în organizații, î n societate.
Analiza puterii la Foucault, vizează atât modul î n care p uterea este exercitată de
către instituții, precum și felul în care i ndivizii opun rezistență, felul în care îș i manifestă
identitatea . El inț elege pu terea drept o strategie de a acț iona, ceva ce trebuie exercitat,
“ceva care circulă, ceva care funcț ioneaz ă doar în forma unui lanț. Puterea este asumată și
exercitată prin intermediul unei organizări de tip reț ea. Indivizii sunt v ehiculele puterii, nu
punctele în care ea se aplică .” (Bălan, 2010: 110 -111). În viziunea marxistă, puterea capătă
semnificaț ii de reprimare, însă Fouca ult (2005) contraz ice viziunea marxistă, și consideră
că nu i te poț i supune unei puteri represive, ci doar uneia care este productivă,
omniprezentă . Discutâ nd problema puterii, Foucault observă faptul că membri unei societăț i
occidentale, p ercep puterea drept o manieră de ‘a inte rzice’, o percep ca prohibire, și
folosește drept cadru de referință lucrarea lui Marx, Capitalul , pentru a demonstra că nu e
suficient să definim puterea în termeni de natură socială, istorică . Conform lui Marx, nu se
poate vorbi de o singură puter e în cadrul unei societăț i, ci de mai multe forme ale puterii, de
un caracter regional al puterii, ‘un arhip eleag de puteri diferite’, al căror funcție primordială
este de a produce eficiență , de a produce aptitudini.
Foucault (2005) face anumite analogi i, pentru a ușura înțelegerea modului de
funcț ionare a acestor puteri . Momentul apariț iei di sciplinei, este marcat de dorința de a
obține cât mai multă eficiență în cadrul armatei, obținută prin antrenarea fiecă rui individ,
astfel încât aceștia să ocupe poziț ia care le va oferi și performanța maximă . Astfel, puterea
se materializează cu scopul de a spori producția, devenind ineficientă discuția ei î n termeni
de ‘cei ce dețin autoritatea’ ș i ‘cei care se supun’.

13
Foucault priveș te disciplina drept o serie de strategii, care asociate corect cu
anumite circumstanț e instituț ionale, pot duce la insuflarea unor noi feluri de gândire ș i de
comportare. Diferitele moduri de acț iune ale disciplinei, au ca scop asigurarea ordonă rii
indivizilo r. Fie că vobim de distr ibuirea spațială , de controlul activităț ilor indivizilor, de
organizarea stadiilor instruirii sau de coordonarea componentelor unui sistem, toate a ceste
forme ale disciplinei urmăresc în comun un exercițiu de putere ale că rui efecte să fie
resimț ite la maximă intensitate. Împărțirea indivizilor î n grupuri specifice, controlarea
activităț ilor acestora prin implementarea unui program strict, codificarea nivelurilor instruirii,
pentru o mai bună verificare a aptitudinilor urmărite ș i pentru a diferenția in divizii mai
calificați, de ceilalți care necesită mai multă instruire, precum și obț inerea unui rezultat final
intens printr -o combinare atentă a resurselor de orice fel , toate acestea, constituie urmă ri
ale diferitelor forme de discipl ină. (Bălan, 2010)
Într-una dintre lucră rile sale , Foucault (2005) realizează o excelentă descriere a
modului de funcționare a sistemului de supraveghere și pedeapsă din trecut și cel
contemporan, evidențiind inegalitățile și modul de construire a socialului de către putere ,
societatea fiind marcată și trasată de relații asimetrice de putere, în detrimentul celor care
nu beneficiază de privilegii din urma acestei configuraț ii. El folosește aș adar, termenul de
putere în sensul de strategie, căci pe măsură ce o societate evoluează și se dezvoltă,
relațiile de putere exercitate între indivizii umani, urmăresc de fapt modalitățile prin care
indivizii pot fi exploatați și determinați să performeze și să fie eficienți în scopul
productivității . Pentru Foucault, aceste mecanisme de practici disc iplinare, trebuie privite ca
niște tehnici ce se dezvoltă permanent, drept mecanisme de putere ce au ca scop
controlarea indivizilor și anatomizarea lor . Disciplina este aș adar un mod de a exercita
puterea, și poate fi constituită dintr-un set larg de instrumente, procedee, sau niveluri la
care poate fi aplicată ; este o „tehnologie individualiza ntă a puterii”. (Foucault, 2005 : 105 ).
Măiestria disciplinei rezidă în fa ptul că ea este constituită din tehnici de control , mecanisme
ce se asigură că indivizii își îndeplinesc întocmai sarcinile , iar activitățile le sunt controlate
până la cele mai mici detalii. Foucault descrie modelul disciplinar astfel:
“Tot acest spațiu î nchis, parcelat, supravegheat în toate privințele, în care indivizilor
li se atribuie un loc fix, în care cele mai mici mișcări sunt controlate, în care toate
evenimentele sunt înregistrate, în care o activitate neîntreruptă de scriere leagă
centrul și per iferia, în care puterea este exercitată monolitic, conform unei scheme
ierarhice continue, în care fiecare individ e constant reperat, examinat și distribuit
între vii, bolnavi și morți – toate acestea constituie un model compact al
dispozitivului discipli nar.” ( Foucault, 2005: 251)

14
Panopticonul este o structură descrisă mai întâ i de Benth am, o structură
arhitecturală ce are la bază un sistem de suprav eghere permanentă , o modalitate de a oferi
indivizilor locuri fixe, în așa fel încât mișcările să le fie controlate, iar evenimentele
înregistrate. Vorbim de un dispozitiv disciplinar omogen, întrucât puterea este distribuită
ierarhic. Celui supravegheat i se induce astfel o stare permanentă de vizi bilitate, știe că
poate fi oricâ nd observat d e supraveghetor, ceea ce asigură funcționarea automată a
puterii. Acest mecanism se dovedeș te a fi efic ient atât în ceea ce privește timpul ș i
resursele invest ite, cât și în raport cu rezultatele obț inute. Panopti smul are rolul de a
automatiza și depersonaliza puterea, fo rmându -se astfel o incertitudine: î n orice moment
pot fi observat. Acest model disciplinar e ste unul generalizat, ce trasează configuraț ia
raporturilor de putere de zi cu zi.
Foucault (2005) acordă o definiție complexă termenului de disciplină, ș i o desc rie
drept un procedeu tehnic unitar prin intermediul căruia forța corpului este redusă ca forță
politică și maximizată ca forță utilă. Rolul acestor forme de d isciplină este de a instaura
inegalităț i și de a exclude reciprocitățile. Obiectul justiției este individul disciplinar, scopul
justiției fiind disciplina fără s fârșit.
“Mecanismul de putere prin care se poate controla corpul social până la elementele
lui cele mai mărunte, prin care se poate ajunge până la atomii sociali înșiși, adică
indivizii. Tehn ici de individualizare a puterii. Cum poate fi supravegheat cineva, cum
i se poate controla comportamentul, aptitudinile, cum îi pot fi mărite performanțele,
înmulțite capacitățile, cum poate fi pus la lo cul în care va fi cel mai util.” (Foucault,
2005: 10 3)
Importanța funcț iei de a d isciplina, a controla, este dată atâ t de ar ia largă de discuție
în jurul acestui concept, precum ș i de reper cursiunile sale asupra modului în care o
organizație se comportă. Trebuie să existe o relație de congruență între comp ortamentul
organizațional al unui individ și obiectivele organizaț iei, caracteristici care stau de altfel la
baza predictibilității funcționării unei companii. Î n acest sens, arta st ructurii de control are
implicații majore atât în ceea ce privește mersul companiei cât și î n acomodarea indivizilor
la activităț ile lor.
Analiza legăturii dintre transparență ș i pute re, ce constituie obiectul lucrării The
Transparency – Power Nexus: Observa tional and Regularizing Control , vine cu implicaț ii
majore pentru practicie nii de management. Debutul lucrării are drept cadru de referință
cartea lui Dave Eggers, The Circle , ce descrie o organizație în care fiecare aspect al vieț ii

15
unui angajat este monitorizat. Este promovată transparenț a, ca fiind a spectul ce are cea
mai puternică influență asupra combaterii egoismului sau lipsei de onestit ate. De aici și
întrebarea pe care o lansează autorii acestei lucrări, cu privire la ‘Câ t de siguri putem fi de
scopurile pe care le notifică transparența?’. Acest concept nu este î nsă unul nou, întrucât
încă din cele mai vechi vremuri, era cunoscut faptul că puterea înflorește î n contexte
caracte rizate de opacitate. Considerată o valoare socială predominantă, o soluț ie pentru a
evita exploa tarea puterii, autorii consideră necesară analizarea raportului transparență –
putere. Ei propun astfel, discutarea aces tui raport î n termeni de ‘control de obse rvație’ ș i
‘control reglementator ’, argumentâ nd prin faptul că transparența produce și reconfigurează
în același timp, relațiile de putere, în mult mai multe moduri decâ t cele asumate.
“Principala contribuț ie a art icolului, este așadar faptul că transparența este în esență
productivă, ambiguă ș i reglementatoare . Funcționează nu doar ca un control de
observație, dar și activează puterea prin in termediul sen sului propriu -zis al
transparenței, prin modul î n care aceas ta este încadrată, afișată, distorsionată sau
ignorată, precum și prin ordonarea așteptărilor sociale ș i conturarea conduitelor
sociale, inclusiv pr in procesele de auto -examinare și a uto-reglementare. Î n acest
sens, puterea devine mai difuză și relațională, se constituie în interacțiuni și este
mobilizată î n discursuri.” (Flyverbom, Christensen, Hansen, 2015: 403)
1.3.1. O nouă formă de contro l: Echipe ce se auto -manageriază
Recunoscut în rândul specialiștilor pentru lucrarea sa, intitulată “ Tightening the Iron
Cage: Concertive Control in Self -Managing Teams”, James Barker introduce o nouă formă
de control organizațional, respectiv controlul concertat (concertive control), car e se referă la
controlul pe care îl exercită înșiș i indivizii , indivizi ce ajung să se supravegheze unii pe alții,
să se auto -managerieze.
Teoria controlului concertiv este o teorie caracterizată prin control, identificare și
disciplină, și încearcă să explice de fapt modul în care relațiile de putere pot fi transformate
într-o formă alternativă de control organizațional, având la bază munca în echipe ce
reușesc să se managerieze singure. Astfel, în această lucrare, Barker reușește să
demonstreze cum org anizațiile contemporane și-au schimbat sistemul de control birocratic
anterior, într -un sistem de control concertat, ce are la bază oameni ce se auto -gestionează.
Noul sistem de care vorbește Barker, succede în a controla și supraveghea activitățile
angaja ților la un nivel mult mai complex decât vechiul sistem, controlul concertiv evoluând

16
de la consensul valoric al membrilor organizației, la un sistem de reguli normative ce devine
tot m ai raționalizat. (Barker, 2005)
„Un sistem concertat își creează propri ul set de reguli raționale puternice,
asemănătoare birocrației tradiționale. Dar pe de altă parte, locusul autorității a fost
transferat de la un sistem ierarhic , la valori, nor me și reguli formate de echipă.
Controlul concertat lucrează estopând raționali tățile formale, într -un sistem rațional –
comunal. Se creează un sistem de valori comunale care controlează acțiunile
muncitorilor prin reguli raționale. Mai important, această analiză, sugerează faptul
că controlul concertat nu -i eliberează pe muncitori de „cușca de fier” a lui Weber.
Apare un paradox ironic, cușca de fier devine mai puternică: această combinație a
presiunii de grup și regulile raționale ale sistemului concertat creează o nouă cușcă
de fier ale cărei bare sunt aproape invizibile muncitorilor încarcerați.” (Barker, 2005:
239)
Această formă de control pe care o discută Barker (2005) , îi determină oarecum pe
indivizi să colaboreze și să investească î n valorile echipei, ceea ce duce î n final la o
identificare a indivizilor cu setul de valori ș i reguli ale echipei din care fac parte. Premis ele
controlului concertat sunt înrădăcinate î ntr-un sistem de norme puternic raționalizate, fiind
integrate în relaț iile sociale ale indivizilor. Membri echipei nici nu realizează de fapt, că
sistemul creat de ei, favorizează controlarea acț iunilor lor; modul de manifestare a acestei
noi for me de control, este unul discret, aproape invizibil , controlul concertat fiind în acest
sens mai puternic decâ t a fost vreodată controlul birocratic. Nu există cale de împot rivire
astfel, întrucâ t aceasta ar implica riscul de a fi vă zut n edemn de a face parte din echipă.
Astfel, “prinderea î n ‘cușca de fier ’ este costul controlului concertat”.
Wellins ș i colabo ratorii (1990), propun o definiție mai cuprinză toare a echipelor ce
se auto -manageriază , luând în considerare mai multe aspecte . Ei prezintă aceste echipe ca
având posibilitatea și libertatea de a -și structura munca ș i prioritiza sarcinile, de a atribui
anumite sarcini membrilor echipei , de a delega responsabilităț i, de a lua decizii în ceea ce
priveș te produ sul la care muncesc precum și de a rezolva, soluționa problemele apă rute.
Însă chiar și atunci când muncii în echipe i se acordă o oarecare autonomie , împuternicire,
nu trebuie eliminată posibilitatea existenț ei unei forme de control managerial amplificat.

17
PARTEA A II -A. Metodologia lucrării de cercetare
2.1. Interogațiile cercetării (obiective, întrebă ri)
Întrucât î n cercetarea mea am abordat un subiect de actuali tate, respectiv
fenomenul retenției de personal, fenomen ce încorporează totodată contro lul și
autocontrolul î n procesul muncii, mi-am conturat următoarele întrebă ri de cercetare:
 Care sunt modalitățile pe care compania le folosește în motivarea angajaț ilor de a
prezent a continuitate la locul de muncă ?
 Cum reușește compania să determine un anumit comportament organizațional din
partea angajaț ilor?
 Ce impact au sistemele motivaț ionale implementate de companie, asupra
angajamentului durabil al angajaț ilor?
 Cum sunt resimțite de către angajați, modalităț ile prin care compania urmărește să
modeleze comportamente?
 Din perspectiva angajaților, care sunt lucrurile ce îi motivează cel mai mult la locul
de muncă ?
 Ce anume îi determină pe angajați să nu -și schimbe locul de muncă, î n contextul
unei industrii din amice precum IT -ul?
Prin prezenta cerc etare, doresc să explo rez un segment important pe piaț a muncii
IT, fenomenul retenției de personal. Doresc să aflu la nivel descriptiv, mo dul prin care
compania analizată își motivează angajații să prezint e continuita te la locul de muncă ,
precum și să conture z importanța pe care o joacă etapa în carieră, în ceea ce privește
sistemele de retenț ie. Obiectivele pe care lucrarea de față își propune să le îndeplinească,
sunt urmă toarele:
 Identificarea activ ităților ș i programelor utilizate de managementul resurselor umane
pentru motivarea angajaț ilor de a prezenta continuitate la locul de muncă .
 Descrierea efectelor pe care le au aceste si steme motivaționale, asupra intenției
angajaților de a -și păstra locul de muncă .
 Identificarea și descrierea modului în care angajaț ii resimt anumite forme de control
sau strategii , folos ite de companie în modelarea comportamentelor acestora.
 Identificarea ș i descrierea perspectivelor angajaț ilor cu pri vire la factorii motivatori
ce îi determină să rămână î n companie.

18
2.2. Alegerea companiei
Migraț ia de per sonal a devenit o caracteristică comună î n prezent, un element cu
care se confruntă majoritatea companiilor contemporane , îndeosebi cele din domeniul IT.
Am ales să studiez o companie din această industrie, tocmai pentru că vorbim de un
domeniu dinamic, cu o densitate m are de firme, firme de succes, î n care se pune tot mai
mult accentul pe strategiile de HR, pe oportunitățile de dezvoltare în carieră oferi te
angajatului, precum și pe loialitatea acestuia față de cultura organizațională . IT-ul fiind un
domeniu în care predomină resursele de orice fel, în care există cerere de muncă și î n care
sunt oferite constant locuri de muncă , este locul în care pot fi o bservate ș i testate cel mai
bine ipotezele legate de politicele de HR.
Deși este cunoscut faptul că dinamica pieț ei muncii IT influențează în mare parte
fluctuaț ia de personal, est e interesant de observat modul î n care anumite strategii de
retenț ie implem entate de management, sau cum absența acestora, au un rol ș i un efect
destul de i mportant în ceea ce privește această intenție a angajaților de a -și schimba sau
nu locul de muncă . Ori, în sectoare unde nu există resurse ș i preoc upare pentru aceste
strategii, într -o industrie falimentară, este mult mai dificil să se sublinieze importanț a
politicilor HR, de vreme ce lipsele financiare sunt cele ce conteaz ă mai tare de fapt.
Dintre toate convorbi rile informale purtate cu diverși an gajați î n div erse firme IT, mi –
au atras atenția relată rile priet enei mele cu privire la locul său de muncă , relată ri ce
prezentau compania respectivă drept o firmă ideală pe piața IT, în care oricine și -ar dori să
lucreze. Astfel curiozităț ile mele legat d e studiere a retenț iei de personal î ntr-o companie IT
de succes, s -au accent uat, motiv pentru care am fost ș i mai hotărâtă să studiez acest
aspect în cadrul multinaționalei ABC. În plus, faptul că eram prietenă cu unul dintre
angajaț ii acestei co mpanii, mi -a facilitat accesul î n cadrul acesteia, ceea ce a venit ca un
bonus pentru cercetarea mea.
2.3. Selecț ia sub iecților
Am considerat că cercetarea prezentă necesită o metodă de eșantionare
nonprobabilistică, și anume o tehnică care să permită selecția subiecților care îndeplinesc
criteriile necesare studi erii temei mele. Am folosit în acest sens eșantionarea pe cote,
metodă de eșantionare ce are ca obiectiv definirea unui eșantion care să repre zinte o
imagine cât mai fidelă populației de referință. Conform lui Earl Babbie (2010) , eșantionarea
pe cote reprezintă “o metodă de eșantionare nonprobabilistică prin care unitățile de analiză

19
sunt selectate pe baza unor caracteristici prespecificate, astfel încât eșantionul total să aibă
aceeași distribuție a caracteristicilor care se presupune că există în înt reaga populație”.
(Babbie, 2010: 262)
Eșantionul selectat în ved erea studiului meu, este format din persoane de pe diferite
trepte ierarhice cât ș i departamente diferite, diferenț iindu -se astfel: un manager HR, un TL
(team leader), un project manager, patru testeri, trei juniori developeri, un programator
junior, trei QA Officer (asigurarea calităț ii) și un developer cu rol de TC (team coordinator).
Toți respondenții sunt angajați ai companiei analizate, și sunt prezenți în firmă de intervale
diferite de timp. De altfel, am încercat să îmi formez eș antionul în așa fel încâ t, variația de
respondenți să o aproximeze cât mai bine pe cea din populaț ie. Respondenții aleși se
diferenț iază în ceea ce privește experiența de muncă a acestora, specificul activităț ii lor,
vârstă, starea civilă ș i sexul. Astfel eș antionul ales este reprezen tat de 15 angajaț i ai
companiei IT, dintre care 8 femei și 7 bărbaț i, cu vârste și experienț e profesionale dif erite.
Datorită constrângerilor de confidențialitate, am decis să pă strez anonimatul
companiei studiat e, precum și al unora dintre respondenț i. În continuare, voi face r eferire la
compania IT analizată , sub pseudo nimul de compania/firma/multinaț ionala ABC.
2.4. Metoda de cercetare, surse de date
Am optat î n studiul efectuat pentru o cercetare de tip calitativ, întrucât fenomenul pe
care doresc să îl analizez, implică anumite descrieri cu privire la interacțiunile sau
variabilele emoț ionale (angajament, motivaț ie) ale angaj aților companiei ABC. Am
considerat adecvată folosirea cercetării calitative, permițându -mi să evidențiez anumite
practici ș i viziuni ale angajaților cât ș i a companiei studiate. Metoda folosită î n acest sens
este interviul semi -struct urat, pe care l -am adaptat conti nuu la situaț ia de comunicare.
Sursele de date culese sunt c ele de tip primar, colectate atât din unele discuț ii
informale purtate cu câțiva respondenți, precum ș i din interviuri. Într-o fază exploratorie, am
preluat date primare și în urma unei discuț ii avute cu prietena mea, angajată a
multinaț ionalei ABC, date cu caracter general referitoare la istoricul companiei. Din
perspectiva surselor de date, acestea au fost produse î ntr-un context semi -natural, care a
implicat o d iscuție cu intervievații, în care aceștia raportau despre activitățile, atitudinile ș i
viziunile lor , despre interesele față de propria lor dezvoltar e personală și profesională, ș i
despre atitudinea lor cu privi re la interesele companiei, cât ș i alte “caracteristici ale

20
indiviz ilor (socio -demografice, percepții, valori, comportamente, cunoștinț e, indivizi ca
informatori, indivizi reprezentativi). ” (Com șa, 2012: 81)
2.5. Instrumentul de cercetare
Instrumentul de analiză folosit este interviul semi -structurat , facilitându -mi urmărirea
eficientă a obiectivelor formulate. Confo rm lui McCracken (1990), această tehnică a
interviului oferă o înț elegere mai profundă și mai nuanțată a subiectului, precum și a
relațiilor acestuia cu lumea înc onjură toare.
Astfel, faptul că am optat pentru un ghid de inteviu semi -structurat , mi-a ofer it un
anumit grad de libertate în a relansa și a formula întrebări, precum și în a aduce în discuție
anumite probleme, în momentul intervievării respondenț ilor. Ghidul meu de interviu, a
depins în mare parte și de chestiunile ce se iveau și interveneau în discuție, încercâ nd
astfel să surprind o situație cât mai complexă, care să -mi permită mai apoi să utilizez
răspunsurile prim ite drept expuneri concentrate î n argu mentul principal. Totodată ,
instrumentul de cercetare ales, mi -a oferi t posibilitatea de a dezvolta răspunsurile primite la
întrebările de tip î nchis, utilizate pentru a ve rifica existenț a anumitor fenomene, cerându -le
respondenților ș i anumite exemple leg ate de afirmaț iile lor.
Avantajele oferite de folosirea ghidului de interviu semi -structurat, rezidă în
asigurarea unei flexibilități ridicate, în ceea ce privește conț inutul și structura acestuia,
precum și oferirea unei libertăți de a minimiza variațiile și de a facilita comparația datelor
obținute, prin regândirea și relansarea unor întrebări, pe măsură ce lucrurile erau discutate.
Dezavantajul acestui instrument de cerc etare, se găsește în faptul că naște o oarecare
relație de dependență între calitatea datelor obținute și calitatea interacțiunii avute cu
respondenț ii.
În dezvoltarea ghidului de interviu, m -am axat pe cinci tematici majore, respectiv:
 Întrebă ri introductive cu privire la atribuirea sarcinilor: rol, sarcini specifice,
experien ța profesională , timp de muncă, condiții de muncă, relaț ii cu colegii .
 Întrebări legate de companie: activități ș i programe de instruire, organizare,
implicarea angajaț ilor în astfe l de activităț i, comunicare.
 Întrebări legate de locul de muncă: intenția schimbării locului de muncă , motivele
angajaților de a -și pă stra sau nu locul de muncă actual, motivare în muncă ,
îmbunătăț irea muncii, recompense.

21
 Întrebă ri cu privire la cariera pr ofesională: așteptă ri profesionale, viziunea
angajaț ilor asupra locului de munca ideal , raportarea angajaț ilor cu privire la
planurile de viitor .
 Întrebări despre părerea angajaț ilor vis -à-vis de imaginea companiei: părerea
angajaț ilor cu privire la succesul companiei, satisfacția la locul de muncă actual .

22
PAR TEA a III -a. Prezentarea și analiza rezultatelor cercetării
3.1. Imaginea companiei ABC: “O companie menită să îți înfrumusețeze experienț a”
În această secțiune voi prezenta o analiză a site -ului1 companiei studiate ,
completată de datele obținute în urma intervievării angajaț ilor acesteia.
Compania pe care am ales să o studiez î n cercetarea mea este compania ABC2, o
companie europeană, furnizoare de servicii î n domeniul IT. Compania ABC este o
companie de software româno -olandeză, avându -și sediul central în Olanda, cu sucursale
atât în Cluj -Napoca, Târgu -Mureș, cât și î n Bulgaria. Firma mamă din Olanda a fost
înființată în urmă cu 25 de ani, iar ce ntrul tehnologic din Cluj este înființat încă din 1999.
Domeniul activității acestei companii, vizează aș adar industria IT, compania ABC
fiind un fu rnizor de servicii specializat în dezvoltarea, modernizarea cât și mentenanț a
produselor soft, pentru firme din diferite domenii. De-a lungul anilor, numărul angajaților a
tot crescut, ajungând ca î n prezent co mpania ABC să numere 200+ de angajaț i. În definirea
modului să u de lucru, compania recurge la folosirea conceptului de nearshoring , ceea ce
semnifică apropierea de clienții acesteia atât geografic (având clienți în Olanda, Germania
și Marea Britanie), câ t și în ceea ce privește cultura ș i atitudinile acestora.
Conform sloganului companiei: “ ABC. In good company ”, baza activității acestei
firme vizează mai mult decât performanța în tehnologia informaț iei, punându -se accent și
pe atitudinea față de client ș i față de angajat, pe adaptare a acestuia la un mediu
organizațional plă cut. Descrierea companiei ABC, prezintă firma drep t una ce are
capacitata de a stăpâ ni, de a cont rola tehnologia, de a o modela în așa fel încâ t oricine
decide să pornească în această călăt orie, să experimenteze totul într -un mod cât mai
plăcut și câ t mai profund. Descrierea vine ca o invitație de a lua parte la această călătorie
interesantă, cu experiențe inovative și stimulatorii, într -o eră a inovației tehnologice
constituită din aș teptări înalte atât pentru indivizi cât ș i pentru companii. Povestea
companiei ABC rezidă în faptul că ei urmăresc a oferi provocări frumoase, proiecte
îndrăznețe, în a împlini așteptări și speranțe, precum ș i a crea prietenii de lungă durată ,
aspecte ce reie s din informaț iile prezentate pe site -ul acesteia. Orientarea firmei este într –

1 http://www.isdc.eu/
2 Pseudonim folosit pentru a pă stra anonimatul companiei analizate.

23
adevăr înspre a obține performanța de top, însă ei consideră că acest lucru poate fi atins și
cu un gram de distracț ie.
Inovaț ia, inte ligența ș i integrarea par a fi ‘stelele de ghidare’ ale acestei companii,
însă pe lângă satisfacerea clie ntului ș i oferirea unor produse ș i servici i minunate, un alt
obiectiv al multinaț ionalei îl reprezintă și asigurarea unei vieți organizaț ionale de calitate
angajatului său, precum și a obț ine o rată mică a mișcă rilor de personal. Recunoaș terea
valorii angajatului, oferirea unui climat relaxat acestuia , crearea unor nivele ridicate de
încredere, de comunit ate, integrarea nevoilor angajaților precum și ale organizației (lucru
explicat la î nceput prin intermediul celor două metafore ale lui Morgan 1997), și
perfecț ionarea sist emelor de management, reprezintă modalităț i “de p rogramare”, prin care
firma urmărește să -și atingă ț intele.
“Ce consider eu este că e văzută drept o companie foarte tehnică , cu oameni foarte
buni, și cu multe oportunități de dezvoltare. Știu colegi care vin în firmă pentru un
salariu mai mic decât aveau înainte, tocmai pentru că ei cred că aici se pot dezvolta
profesional, mult mai mult ca în alte locuri. […] Mi se pare că această companie e
mai tare orientată spre oameni, spr e deosebire de altele, orientată spre cult ura asta
de dezvoltare a ta ca și om, și îți dă opțiunea să alegi ce vrei să faci și să te
specializezi în zona care îți place, nu în zona în care au ei nevoie. Știu că în alte
companii, situația e ceva de genul: ‘ Acolo avem nevoie de tine, acolo trebuie să
lucrezi!’ . Aici, de multe ori, dacă e ceva nu îți convine poți să mergi și să le zici :
‘Uite, mie mi -ar plăcea foarte tare să încerc lucrul ă sta!’, iar compania, din punctul
meu de vedere, este destul de matură încât să vadă că e mult mai bine să îl lași pe
un om să facă ceva ce îi place, pentru că automat o să fie mai productiv și o să
aducă mai multă valoare, decât să -l forțezi oarecum să facă ceea ce nu e tocmai ce
vrea el.” (I., BI developer, 24 de ani)
Putem observa cum aceste modalităț i de ‘programare a indivizilor’ cu scopul
atingerii obiectivelor c ompaniei, aceste tehnici de creștere a nivelului de î ncredere a
angajatului și de a întemeia pr ietenii durabile, toate aceste lucruri ce țin de mediul intern al
organizaț iei, de cultura acesteia , sunt într-adevă r resimțite de membrii companiei ABC și
chiar valorizate de aceș tia.
“Olandezii au un stil deosebit față de nemți, englezi, italieni sau rom âni. Au o cultură
specială , iar ă sta e un lucru bun… Sunt super corecți. Au fost crize ș i alte chestii,
mereu s -a discutat ș i s-a spus lucr urilor pe nume. Este transparență ș i o seriozitate

24
foarte, foarte mare. Mie mi se pare o chestie foarte tare… alț ii zic asta din auzite,
dar eu chiar am mai lucrat la o companie româno -olandeză, ș i da… cultura lor e un
plus mare, sau cel puț in un avantaj.“ (V., QA officer, 42 de ani)
În urma interviului pe care l -am aplicat unui respondent cu rol în motivarea
angajaț ilor, acesta mi -a spu s că încă din momentul recrutării angajaților, compania acordă
o atenție deosebită skill-urilor, abilităților acestora, urmărind să selecteze acei indivizi pe
care să -i asocieze cu ușurință cu premisele culturii organizaț ionale . Se pun e accentul pe
respect ul între colegi, pe calitatea tehnică pe care individul o poate oferi, pe maturitatea
acestuia, se urmă resc toate aceste modele de comportament ce pot forma identitatea unei
persoane, pentru ca astfel compania să se asigure ca valorile și convingerile anga jatului pot
fi adaptate și identificate î n final cu cele ale companiei.
În mai multe dintre int erviuri, firma a fost prezentată ca fiind o rampă de lansare
pentru tinerii studenți. Într -adevă r, media de vârstă a angajaț ilor companiei ABC este de 25 –
28 de ani, ceea ce confirmă acest lucru . Unul dintre angaj ați, ce lucrează de patru ani în
firmă și care ocupă î n prezent po stul de QA Officer, mi -a spus că :
“Pe ce se axează mai mult compania asta este să aducă oameni din internship. Îi ia
din practică, îi î nvață și î i obișnuieș te cu cultura de aici. D e altfel este și mult mai
ușor să obișnuiești pe cineva care e la început, și de obicei ăștia sunt și oamenii
care se și dezvoltă foarte mult ș i, și rămân după . Mai mult pleacă cei care vin ma i
târziu. O amenii care vin din practică aici, de obicei rămân, și clar, cei care vin în
practică aici su nt foarte tineri. Din ce ș tiu, cei care pleacă, pleacă pentru că nu se
potrivesc cu stilul pe care îl avem noi de lucru ș i nu se simt foa rte bine, fie s unt
foarte retrași ș i nu le place să comunice… iar noi aici cam asta facem, vor bim foarte
mult, suntem conectați cu toții pentru că e un proiect foarte mare și este nevoie să
vorbim cu toată lumea, să comunicăm toți î ntre noi. Este un proiect foarte dina mic,
livrăm î n fiecare lună, avem un deadline în care trebuie să ducem cee a ce am avut
de lucrat, iar dacă este cineva care nu poate lucra la ritm ul ăsta sau că ruia nu -i
place să comunice cu restul, atunci pleacă .” (I., QA officer, 24 de ani)
Compania ABC consideră că oferă angaj aților săi un mediu propice de învățare și
dezvoltare profesională, căci aceș tia au posibilit atea de a alege diverse trasee în
organizație, atât în ceea ce privește partea tehnică cât ș i pe partea de conducere. Deși nu
e recunoscut ă ca fiind una dintre co mpaniile de IT care oferă cel mai mult la nivel financiar,
compania ABC pare că reușește să atragă oamenii prin cultura organizațională , prin

25
strategiile de management folosite , prin acea ‘transparență’ pe care o afișează (la prima
vedere ) pentru a combate lipsa de onestitate ș i pentru a -și fideliza angajaț ii. Promite
experienț e inov ative și provocări îndrăznețe, urmă rind să îndeplinească una dintre cele mai
mari așteptări ale angajatului IT -ist tânăr: să crească și să se dezvolte profesional.
“E o companie destu l de bună, apreciată, cunoscută ca un loc perfect în care poți să
vii să înveț i, un loc ideal p entru oamenii noi care doresc să își facă experiență, că ci
sunt aici oameni foarte buni, foart e de valoare, de la ca re ai ce învăța… asta e ș tiut.
Am auzit foart e mulți oameni ș i din alte companii care a u confirmat chestia asta, că
ABC are un management foarte bun, dar î n același timp e știut faptul că pe partea
financiară , nu e printre companiile care plă tesc cel mai b ine din Cluj.” (R., tester, 35
de ani)
Putem observa cum cultura organizaț ional ă a acestei companii, pare să fie cheia
pentru soluționarea problemelor apărute și influențează modalitățile de gândire și simțire
ale membrilor să i. Com pania ABC este una caracterizată de flexibilitate, care “ală turi de
flux, fluiditate ș i curgere, este una d intre cele mai valorizate calităț i ale ti mpului nostru.
Aceasta se aplică persoanelor fizice, organizațiilor și chiar societății întregi, sugerând o
capacitate și o dorință nu numai de a se adapta ș i de a se schimba, ci să se redefinească
radical , pentru a se putea metamorfoza în noi entităț i.” (Gabriel, 2005: 13) . Angajații săi
sunt încurajați să se adapteze mediului de lucru, să se implice în diverse activități și
programe oferite, să se reinventeze, să crească î n cunoaș tere permanent. Se observă cum
pentru angajații ABC, această perfecționare continuă reprezintă o condiție necesară , pentru
ca astfel ‘angajatul flexibil’ să -și mărească angajabilitatea. Pentru cei m ai mulți dintre ei
compania reprezintă o rampă de lan sare, aceștia avâ nd ca scop principal acumularea a cât
mai multe cunoștinț e.
Raportându -ne la modul î n care M ateescu (2009) descrie organizaț iile ‘conș tiente ’,
am putea spune că ABC îndeplineș te caract eristicile acestui concept, pare să dețină acele
arme necesare (evidențiate prin diferite tehnici ș i strategii implementat e) pentru a se adapta
la neprevă zut sau a -l evita, sau chiar pentru a -l mane vra în propriul folos. Angajaț ii tineri
sunt văzuți drept ființ e cu nevoi, dorințe, în căutare de experienț e creative, iar astfel o
cultură puternică devine esențială , pentru ca aceș tia să folosească valorile organizației ca
și criteriu în efectuarea sarcinilor și î n luar ea deciziilor. Cultura organ izațională constituie
elementul de bază al acestei compa nii, exercitând asupra angajaților săi o funcție de
control, ș i urmărind să obțină astfel angajamentul angajaților să i.

26
3.2. Strategii și tehnici de motivare a angajaț ilor
Obținerea loialităț ii și angajamentului angajaților, fidelizarea angajaț ilor, valorificarea
acestora și a capacității lor de a evalua ș i a se ad apta, satisfacerea nevoilor pe care aceștia
le prezintă , sunt unele dintre țintele pe care compania ABC își propune să le atingă , prin
elaborarea de anumite strategii care să asigure satisfacț ia angajaților, care să le
imple menteze sentimentul de respect ș i apreciere pentru ceea ce fac. Indiferent de natura
atenției (financiară sau non -financiară) pe care compania o alocă, motivarea angajaților săi
reprezintă unul dintre obiectivele sale principa le, mai ales î n contextul unei industri i
dinamice precum IT-ul.
Cei doi respondenți intervie vați cu rol în motivarea angajaților și î n dezv oltarea
acestora, au subliniat în răspunsurile lor importanța pe care compania ABC o acordă
resursei umane. Î n acest sens, a ngajații multinaț ionalei studiate, beneficiază de o gamă
largă de facilități ș i progr ame de instruire , de un climat organizaț ional relaxat, lipsit de
conflicte ș i de presiuni excesive. La o primă analiză, toate lucrurile, cu excepția activităț ilor
operaționale, sunt gândite în așa fel încât angajații să fie capabili și să fie motivați să
genereze valoare. De la sala de mese foarte plăcut amenajată , cu facilități pentru jocuri ș i
cu un sistem audio de calitate, aparate speciale de cafea pentru ca ang ajații să se poată
bucura de gustul unei cafele ‘adevărate’, abonamente la fitness și la î nnot, pe care firma le
decontează , diverse concursu ri sau maratoane la care angajaț ii pot participa, party -urile
care se dau de 2 ori pe an ( de Crăciun și în vară ), cât și cele speciale pentru a sărbă tori
Halloween -ul, Val entine’s Day sau Ziua Femeii, sărbătorirea copiilor angajaților, până la
diferite traininguri , workshop -uri și teambuildinguri , toate aceste activități sunt gândite
special pentru angajaț i. De altfel, R. (HR Manager), spune că organizația nu ar putea să se
dezvolte, să prospere, fără s ă investească în pregătirea angajaților să i.
“E foarte important să știi și în ce anume să investeș ti, iar aceste traininguri sunt
utile în momentul în care poți să identifi ci nevoia pentru care le faci. Î n ABC noi
avem o modalitate foarte transparentă de a identifi ca nevoia aceasta de training, și
toate trainingurile vin ca răspuns al unor nevoi, pe care și angajații le recunosc și
organizația la fel, știe câ nd sunt nece sare pentru bunul mers ș i dezvoltarea pe mai
departe.” (R., HR Manager, 44 de ani)
La rândul lor, angajatii co mpaniei ABC par a fi entuziasmați de existența acestor
activități și programe de instruire, și sunt conștienț i de scopul acestora. Ei consideră că
posibilitatea de a juca biliard, ping -pong, fussball, basket sau volei, sărbătorirea la sfârșitul

27
fiecărei luni a celor născuți în luna respectivă , diverse le ieșiri în oraș în care firma plătește
consumaț ia, precum ș i teambuildingurile sau trainingurile care se organizează, toate aceste
activităț i au scopul de a -i motiva , dar urmăresc și încurajarea socializă rii între aceș tia. R.
(tester, 35 de ani) consideră că toate aceste activități pe care firma le organizează au un
dublu efect. Pe lângă scopul clar de a motiv a angajații, el consideră că se urmărește și
îmbunătățirea relațiilor la locu l de muncă pentru o mai bună productivitate , căci:
“Odată ce ieș i cu cineva la un suc, la o bere, începi să interacționezi mai ușor cu
persoana respectivă, iar după aia altfel i te adresezi când nu știi ceva la lucru. Una e
să mergi la o persoană cu care nu ai nimic de a face, și altfel discuți cu o persoană
cu care ai discutat ș i chestii m ai personale. Deci mi se pare că scopul nu e doar de
motivare, cât ș i de eficientizare a muncii.” (R., tester, 35 de ani)
Ieșirile în oraș însă, sunt încurajate de com panie atunci câ nd fiecare angajat iese cu
echipa din care face parte, fiind în medie 10 -15 angajați la o astfel de ieș ire, iar în urma
acestor ieș iri, compania urmăreș te ca angaja ții să ajung ă să-și cunoască mai bine colegii,
să-și petre acă timp cu aceștia și în afara orelor de muncă . Spre deosebire de angajaț ii mai
tineri, V. (QA O fficer, 42 de ani) care lucrează de aproximativ doi ani și jumătate în ABC,
spune că el nu ț ine ne apărat să aibă relaț ii mult prea apropiate cu ceilalți colegi, să aibă cu
ei dis cuții care să vizeze mai mult decâ t nivelurile tehnice de la job , iar în ceea ce privește
ieșirile organizate de companie, acesta nu pare prea entuziasmat, pentru că :
“Nu ț in neapărat să am o relație cu ei sau să ies nu știu unde, în afara programului
de m uncă . Eu am 42 de ani , am o familie, am priet enii mei cu care ies, cu care mă
întâlnesc și ne simțim bine, deci nu sunt aș a de entuziasmat de chestiile astea , de o
sală de mese , sau mai ș tiu eu ce chestii … Adică ‘it’s ok’ și cam atâ t. E o firmă
normală și da, înț eleg rostul a tot felul de facilități, că altfel nu ar reuși să
supraviețuiască în Cluj cel puț in.” (V., QA Officer, 42 de ani)
Teambuliding -urile se organizează o dat ă sau de două ori pe an, iar angajaț ii spun
că în urma acestora reuș esc să-și în tărească relaț iile cu colegii de echipă ș i să
interacțione ze în termeni diferiț i de cei ‘work -related’. N evoile de training sunt stabilite la
nivel de organizaț ie. Tipurile de training pot varia în funcț ie de proiectele la care se
lucrează . Astfel, anumite traininguri pot fi funcționale, adică strict referitoare la proiect, fie
tehnice, atunci câ nd un angajat nou are nevoie de cunoștinț e pe un anumit framework, sau
pot fi trai ninguri ce ț in de aptitudinile soft. Un exemplu de training întâlnit destul de des în
răspunsurile respondenț ilor și de care aceștia se arată încântaț i, este trainingul de

28
comunicare, prin care fiecare anga jat al acestei companii trece, î n decursul primulu i an, și
care se axează mai mult pe îmbunătăț irea aptitudinilor de comunicare ale individului , și nu
vizează neapă rat cunoștinț ele tehnice ale acestuia. Conform angajaț ilor, c ompania
investește î n ac este programe de training, iar în funcț ie de nevoile indicate și de
complexitatea unui anumit t ip de training, aceasta apelează ș i la firme din exterior. V. (QA
officer, 42 de ani) spune că poți oricând să te uiți pe calendarul de training afișat în firmă ,
pentru a te decide la ce program ai vrea să mergi, “că ci toate chestiile astea sunt planificate
din timp ”.
“Scopul lor este ca angajații s ă fie în față, să aibă posibilitatea să lucreze la un nivel
bun. Fie că vorbi m de traininguri tehnice, fie că vorbim de traininguri de soft skills,
în care pot veni chiar tra ineri buni să le țină (de exemplu, a fost adus inclusiv
Mircea Miclea, fostul mini stru, prof esor universitar de psihologie, care a venit ș i ne-
a povestit chestii despre cum să interacționăm și aș a mai departe ) scopul e să -ți
îmbunătățești cunoștinț ele.” (V., QA officer, 42 de ani)

“Teambuilding -ul este ținut pentru ca să ajungi să form ezi relații mai apropiate cu
echipa, și astfel când ai nevoie să ceri ajutorul mult mai ușor colegilor de echipă, să
știi că te poț i baza pe acei oameni, iar trainingurile au scopul d e a umple golurile,
sau nu neapărat, ci pentru a -ți da seama care sunt go lurile, pe ce trebuie să
insiști…” (C., developer, 23 de ani)

“Mai sunt trainingur ile pe care firma le organizează, și ce e super tare e că dacă
vine cineva și vrea să învețe mai multe pe o anumită parte, atunci nu e nici o
problemă, adică compania asta nu e genul ăla de firmă care nu îți ia în considerare
nevoi le, care te respinge sau ce știu eu, ci mereu se iau în considerare ș i se pune
accent pe nevoile angajaț ilor.” (L., programator junior, 23 de ani)
Săptămâ nal sunt organizate anumite help-pointuri , niște întâ lniri în care se discută
pe tematici specifice , iar cine consideră că are ceva de împărtăș it pe subiec tul respectiv,
sau oricine dorește să înveț e mai mult legat de a cea temă, este liber să participe. Lunar se
discută probleme tehnice î n cadrul unui dot net comumunity , iar în cadrul comunităț ilor
specifice pe tehnologii, angajații au ocazia să testeze noile tehnologii apă rute. I. (senior
developer cu rol de team coordi nator, 26 de ani) consideră că un avantaj motivaț ional pe
care această companie îl oferă angajaț ilor săi, este faptul că aceș tia au ocazia de a se
dezvolta atât profesional cât ș i personal,

29
“în condițiile î n care tu oricum trebuie să îț i faci munca de zi cu zi. A cea muncă de zi
cu zi poate fi ș i de ti pul ‘rămâ n la nivelul la care sunt și nu trebuie să -mi testez
limitele și să -mi extind zona de confort’, deci e un m od practic de a te automotiva, și
bineînțeles că mai sunt și îndrumă rile din partea TL -ului, p rin care suntem ajutați să
creștem și să ne dezvoltăm atât profesional cât ș i personal. Pentru că nu poți să te
dezvolți doar profesional, fără să dobândești și niște skilluri care o să te ajute și în
viața personală . Gen pe partea de comunicare cu alț ii, sa u pe partea de gestionare
a emoț iilor negative, sau diver se altele, precum prioritizare și așa mai departe, care
în final pot fi aplicate în viața personală .” (I., senior developer, 26 de ani) .
Anual, angajații sunt recompensați pentru munca lor î n cadr ul unui program de
excelență, care reprezintă de asemenea o metodă stimulati vă pentru eficientizarea muncii
acestora. Acesta e ste un sistem de bonusare cu niș te criterii foarte bine definite, ș i care are
ca sco p premierea celor mai performanți și devotaț i angajaț i. Fiecare angajat al companiei
poate veni cu propuneri de colegi pe care îi consideră ca și excelenți, după care se face o
centrali zare a rezultatelor pe baza numărului voturilor primite ș i o validare a voturilor
împreună cu managementul, iar î n final pot rezulta chiar și 20 de persoane care să
primească aceste bonusuri de excelență, care deși nu constau î n bani, pot fi experi ențe
memorabile pentru angajați, după cum afirmă aceștia .
Ionel, unul dintre developerii companiei, lucrează î n ABC de aproximativ un an și
jumătate, la fel ca și prietena sa, Cristina, însă spre deosebire de aceasta, el încă nu a
avansat în funcț ie. Vorbindu -mi de progr amele de excelență organizate de companie,
acesta mi -a relatat:
“Programul de excelen ță este o dată pe an. Se aleg pro puneri din toată compania,
se aleg niș te oameni care chiar au dat dovadă de excelență în munca lor, care au
făcut mult mai mult decât le -a fost cerut și nu au avut nicio problemă cu asta, iar tot
efortul lor o să fie astfel rec unoscut. Prietena mea chiar a câștigat un astfel de
premiu, și mergem într-o excursie la sfârșitul lunii viitoare (zâmbeș te mulț umit) .”
(Ionel., developer, 23 de ani)
Tot Ionel mărturisește că :
“Cum ți -am spus, prietena mea a câș tigat un premiu de excelență și la sfârșitul lunii
mergem î ntr-o excursie, iar cheltuielile sunt suportate de companie. Acuma să nu
crezi că aici e doar lapte și miere și oricine poate merge în astfel de vacanț e.

30
Trebuie să muncești mai mult ca să câștigi premiul ă sta. Cristina (prietena lui) a
muncit pentru asta, și chiar a meritat să câș tige. Au fost zile câ nd pleca de aici pe la
9, 10 seara. Nu o obliga nimeni să facă asta… Doar că așa -i ea, nu -și încheie
activitatea pe o zi, până nu știe că lucrul ăla e fă cut bine. Plus că na, aici cu cât
înveți mai multe și devii mai bun, eș ti avansat mai repede. Nu degeaba a și câș tigat
ea unul din premiile alea.” (I., developer, 23 de ani)
Din discursurile respondenților, am observat că mulțumirea celor mai mulț i dintre ei,
este lega tă de faptul că au găsit un loc bun de muncă , imediat ce au terminat facultatea. Ei
spun că atunci când găsești un loc de muncă care îți oferă suficiente oportunități de
dezvoltare profesională, e important să fii mulțumit de șansa ce ți -a fost oferită. Î n același
timp, din răspunsurile lor reiese faptul că deș i momentan aspectul salarial nu reprezintă
neapă rat un factor motivator, fiind la început de carieră cei mai mulț i dintre ei, pe viitor
acest aspect va căpăta o importanță mai mare .
Într-un mod sau al tul, compania reușește oarecum să î nglobeze individul angajat î n
cadrul acesteia. Diversele strategii implementate, prin care angajații să ajungă să
socializeze cât mai mult între ei și să se familiarizeze unii cu alții, duc î n final la integrarea
acestora în companie, la identificarea cu v alorile acesteia. Mai mult decât atâ t, efic iența
individului este sporită astfel , iar productivitatea acestora în muncă creș te vizibil.
Angajații multinaționalei identifică compania ca fiind locul î n care au șansa să
crească și să se dezvolte personal ș i profesion al, locul unde pot acumula cunoștințe și
experiență, și care le oferă condițiile de muncă favorabile motiva ției de a performa.
Conform lui Ryan & Deci (2000), “înclinația umană naturală de a învăța ș i asimila” es te o
motivaț ie intrinsecă. În acelaș i timp, cei doi autori consideră că motivația extrinsecă
“variază considerabil în autonomia sa relativă ș i astfel poate reflecta fie un control extern,
fie o auto -reglementare.” (Ryan & Deci, 2000: 54) . În cadrul compan iei ABC, acest tip de
motivație care vizează obținerea de atenț ii mo rale sau materiale, este evidenț iată de
salariu, de traininguri, de team building -uri, diverse premii sau bonusuri, ș i chia r de
posibilitatea de avansare în funcț ie.
La o primă vedere, pa re că firma ABC este preocupa tă de resursa umană, caută să
investească în oameni și pune la dispoziția angajaților să i, mijloacele necesare creșterii lor.
Însă, conform lui Morgan (1980 ), abordând organizaț ia printr -o perspectivă radical –
structuralistă , aceasta nu mai are aspectul locului în car e angajatul es te motivat cu scopul
atingerii ț intelor companiei , ci este prezentată ca un element dominator asupra angajatului ,

31
având ca efect depersonalizarea lui , iar individul ajunge astfel să fie prizonierul propriil or
gânduri, ajunge să creadă într-o dimensiune a realităț ii creată de companie. “Există o
invizibilitate a constrângerilor, o iluzie puternică a alegerii și întrebarea ironică dacă
libertatea se află în interiorul sau î n afara sticlei. Mai presus de toate, există o am biguitate
dacă sticla este u n mediu de blocare sau unul de înfrumuseț are.” (Gabriel, 2005: 24)
Angajaț ii companiei ABC par a fi acaparați de modul în care se desfăș oară lucrurile
în interiorul aceste ia, și ajung să gândească și să se descrie prin prisma v alorilor
companiei. Conștient sau inconș tient, i ndivizii preiau aceste manifestări ideologice de
dominare, ș i devi n prozonierii propriilor credințe ș i valori (închisoare psihică ). Totdodată,
am considerat potrivită utilizarea metaforei de organ izații ca organisme , întrucâ t interesele
companiei ABC implică ș i descoperirea nevoilor organizaționale, punându -se accent pe
faptul că indivizii sunt niște ființ e biologice care au nevoi de autorealiza re. Compania ABC
se concentrează pe aspecte ce vizează mai mult decât sursa financiară, î n oferirea de
elemente motivatoare, și urmărește să creeze condiții care să favorizeze creșterea
personală și profesională a indivizilor, încearcă să creeze “joburi motivante, care vor
încuraja oamenii să -și exercite cap acitatea de auto-control ș i creativitate .” (Morgan, 1997:
36)
3.3. Supraveghere și disciplinare
Cultura companiei ABC pare a fi una orientată atât spre colaborarea între indivizi și
dezvoltarea personală și profesională a acestora, cât ș i spre control, d isciplină și
maximizarea eficienț ei angajatului. Specificarea exactă a funcției fiecărui angajat precum și
a spațiului în care acesta trebuie să își desfăș oare activitatea, sunt doar câ teva
caracteristici ce contr ibuie la construcț ia unei firme organizată și disciplinată .
Supravegherea an gajaților multinaț ionalei are loc prin monitorizarea constantă a activităț ilor
acestora, a modului în care se raportează la î ndatoririle lor. Modul de disciplinare adoptat
de companie, nu pare să fie perceput de respondenț i ca având un caracter represiv, însă
urmăreș te să asigure ordonarea angajaț ilor, să le controleze activitatea, să le verifice
nivelul aptitudinilor și să se asigure astfel că eficiența ș i performanța maximă vor fi atins e.
Din răspunsurile respondenț ilor, reiese că există o monitorizare permanentă a
activităț ilor ef ectuate în fiecare zi de că tre angajaț i. Monitorizarea angajaților este efectuată
prin intermed iul unor cartele individuale deț inute de fiecare angajat, sau prin intermediul
unui program special pe calculator. Există așadar un anumit program IOffice, menit să
înregistreze numărul de ore muncite într -o zi precum și activităț ile efectua te, însă unii dintre

32
angajaț i își completează aceste sarcini doar la final de să ptămână, căci tot ce contează ,
spun ei, e să ai săptămâna încheiată . Aceștia mi -au spus că acest program este echivalent
cu niș te rapoarte zilnice de activitate, î n care fiecare angajat trebuie să specifice activitățile
îndeplinite în ziua respectivă ș i timpul aferent.
Intervievaț ii nu p ar să perceapă toată această monitorizare a numărului de ore
lucrate, ca și o constrâ ngere. De obicei angajații își î ncep munca la 800 și o termină la ora
1700, iar o oră este destinată pauzei de masă . Cu toate astea, nu se întâmplă nimic dacă
cineva decid e că vrea sau că nu poate să vină la muncă decâ t de la 1000, atâta timp cât își
îndeplineș te sarcinile necesare zilei respe ctive ș i automat, pleacă mai târziu acasă. Unul
dintre respondenț i, B. (junior dev eloper, 23 de ani), mi -a spus că îș i poate efectua un
anumit număr de ore ce -i lipsesc într -o zi, în ziua următoare, sau în altă zi a săptămânii,
fiind important ca la sfârșitul săptămâ nii, să aibă efectu ate tot acel numar de 40 de ore.
Însă, adaugă ea, ține de ‘bun simț’ să nu profiț i de acest lucru:
“De regulă stau 8 ore la muncă, însă ce contează pentru ei e să fim acolo î ntre orele
1000 și 1700. Așa că eu mă duc de dimineață de la 800 ca să pot să ies la 1700. Deși
nu ar fi nicio problemă pentru ei dacă m -aș duce mai târziu la muncă , în cazul î n
care am o problemă în ziua respectivă ș i nu pot ajunge mai devreme. Bineînțeles,
că acuma nu o să se întâmple asta în fiecare zi, că atunci o să pară că nu am nicio
responsabilitate și că profit de acest lucru, și nu o să mai aibă nimeni nevoie de
mine. (B., BI j unior developer, 23 de ani)
În mai multe di ntre interviurile luate, se menționează ideea unui program flexibi l,
flexibilitate care este totuși limitată pentru angajaț i:
“Chiar dacă mai și glumim, sau ne luăm pauze, în care ne jucăm biliard sau foosball
și altele, atâta timp cât tu îți faci treaba, nu te întreabă nimeni de ce ți -ai luat
pauză … Cel mai important este ca la sfârșitul zilei tu, ca angajat, să -ți fi fă cut
treaba. Poți veni și mai târziu la muncă, dacă nu poț i ajunge la 800, însă asta
înseamnă că pleci mai târziu. Bine, se mai poate să pleci și mai repede de 8 ore,
dacă ai de mers undeva sau dacă ai ceva de fă cut. D ar atunci orele astea trebuie să
le recuperezi mâine, adică stai ceva ore peste program . E un program flexibil, chiar
și pauzele le l uâm câ nd vrem. ” (D., tester, 28 de ani)
Limitarea flexibilității se datorează ș i ‘responsabilităț ii’ și ‘bunului simț’ inspirate
angajaț ilor:

33
“Noi știm singuri când avem ore de recuperat, nu e ca și cum trebuie să ne aducă
aminte cineva. Sau dacă nu reuși m să termină m task-urile alocate pe o anumită zi,
e normal să stam peste program.” (S., junior developer, 22 de ani)
Se poate observa cum acest program de monitori zare a timpului de lucru, ‘oferă ’
indivizilor u n nivel de vizibilitate continuă . Este sufic ient ca angajații să știe că orice
activitate efectuată, poate fi supravegheată și controlată de cineva , pentru ca disciplina să
existe chiar î n lipsa ‘supervizorului ’. Mai mult decât atât, angajaților le este implementat
încă din internship, sentimentul r esponsabilității, sau prin insinuarea existenței unei
monitoriză ri constante a muncii lor. Conform lui Foucault (2005), aceste mecanisme de
practici disciplinare, pot fi privite drept mecan isme de putere, care se dezvoltă permanent ș i
care au ca scop contr olarea ș i anatomiza rea indivizilor. Principala funcț ie a acestei puteri,
este de a urmări modalitățile prin care angajaț ii pot fi exploatați și determinați să fie cât mai
performanți și eficienți, în scopul productivităț ii. “Disciplina este o tehnologie in dividualiza ntă
a puterii, o tehnologie care îi vizează până la urmă pe indivizi, până la nivelul corpului și al
comportamentului fiecă ruia, este grosso modo o anatomopolitică, o anatomie care -i vizează
pe indivizi până la a-i anatomiza.” (Foucault, 2005: 1 05)
Deși fiecare aspect al vieții organizaț ionale pare a fi monitorizat, angajații nu resimt
această supraveghere c a o formă de constrâ ngere . Compania promovează transparența,
ca și ‘stea de ghidare’, căci astfel ea reușește să identifice golurile de pe a numite n ivele
sau problemele ce necesită rezolvare. Utilizarea transparenței este prezentată ca fiind doar
o modalitate de asigurare a faptului că lucrurile merg bine, sau că nevoile fiecăruia sunt
satisfăcute. Plecând însă de la analiza legă turii dint re transparență și putere discutată de
Flyverbom, Christensen & Hansen (2015), poate lua naștere o critică a acestui fenomen, și
să se contureze necesi tatea studierii acestui raport î n termeni de ‘forme de control’.
Transparența are într -adevă r rolul de a com bate ego ismul sau lipsa de onestitate, însă
scopurile acesteia pot depăși aceste granițe, mai ales că astfel de contexte pot favoriza
înflorirea puterii.
“Transparența nu limitează și nici nu elimină inegalitățile în materie de putere, nu
rezolvă problemele ce le implică controlul, prin furnizarea de informații, ci mai
degrabă produce noi forme ele efectelor provocate de putere. Astfel, atenția trebuie
să fie îndreptată și asupra aspectelor și efectelor mai complexe, cum ar fi asupra
modului în car e transparența reconfigurează granițe, responsabilități, identități, și
standarde de conduită. Un mesaj central pe care îl transmite conceptualizarea
noastră cu privire la legătura dintre transparență și putere, este prin urmare, faptul

34
că toate intițiativ ele transparenței au efecte de putere ambigue, asupra cărora
trebuie să se reflecte și să fie tratate cu seriozitate .” (Flyverbom, Christensen,
Hansen, 2015: 404 )
3.4. O nouă formă de control. Echipe ce se auto -manageriază
În ceea ce privește apartenența la echipă , angajații multinaț ionalei studiate su nt
împărțiți în echipe, iar acestea la râ ndul lor sunt împărț ite pe proiecte. Unui proiect se pot
aloca mai multe echipe specializate pe nivele diferite, în funcț ie de complexitatea proiectului
cerut de client. Din discursurile intervievaților, reiese că indivizii sunt ordonaț i strategic , iar
munca le este puternic structurată . Astfel, diferite echi pe formate din indivizi ce ocupă
aceleași funcț ii (juniori, seniori, manageri sau team leaderi), pot fi poziț ionate pe etaje
diferite, datorită proiectului la care lucrează . Membri unei echipe ocupă funcții specifice și
diferite în acelaș i timp, fiindu -le astfel maximizată forța utilă și mă rite performanț ele.
În urma interviurilor luate, a ngajaț ii mi-au spus că își încep ziua de muncă cu o c ană
de cafea ‘de calitate’, după care își verifică mailurile primite (că ci e posibil ca peste noapte,
ceva să fi mers rău, iar astfel ei știu că acea pro blemă trebuie rezolvată ), se uită peste
priorităț ile zile i respective și îș i stabilesc astfel ob iectivele ce trebuiesc atinse. În funcție de
prioritățile pe care ei le constată , aceștia își organizează timpul, astfel încâ t la sfârș itul zilei
toate acele lu cruri să fie î ndeplinite.
“Ajung pe la birou pe la 830 sau uneori 900, îmi beau cafeaua, după care cit esc
mailuri, citesc tot ce a apărut nou în materie de cerințe pe care trebuie să le
îndeplinesc, apoi mă apuc de lucru, mă uit să vă d ce taskuri mai pot lua pentru ziua
respectivă, iar dacă iau un anumi t task, mă pun și lucrez pe el atât câ t e nevoie… ”
(L., programator junior, 23 de ani)
Unul dintre respondenț i mi-a oferit mai mul te detalii cu privire la modul î n care le
sunt sarcinile delimitate cât ș i informaț ii despre cantitatea de timp ce le este al ocată de
regulă pentru anumite task -uri. Astfel, am aflat că de fapt, clie ntul este acela care trimite un
mail ‘requirments -ului’ cu lista de cerinț e, iar la nivelul echipei se decide cine are de
îndeplinit an umite părți din cerințe cât și timpul în care trebuie să -și completeze munca. În
tot acest proces sunt organizate anu mite meetinguri cu scopul evaluării progresului fiecărui
membru al echipei. Î n tot acest timp, managerul de proiect al echipei se asigură că echipa
sa este centrată pe scop. Rezultatul acestei munci, trece apoi pri ntr-un review, iar apoi
ajunge î n testing, de unde este trimis clientului în cazul în care nu se gă sesc ‘bug-uri’.

35
Munca desfășurată de angajați este astfel delimitată î n etape progresive, iar produsul fina l
trece prin anumite etape la rândul să u.
Am aflat că zilnic se organizează anumite întâlniri , în care participă toț i membri unei
echipe , moment în care se discută despre sarcinile întreprinse în ziua anterioară ș i planurile
pe ziua curent ă, și implicit despre problemele cu care s -au confruntat până î n acel moment
și despre posibilele probleme ce ar putea interveni pe parcursul zilei respective.
“Avem stand -up meeting, un meeting în care ne întâlnim toți și vedem ce am făcut
ieri, ce o să facem astăzi, ce probleme am întâlnit și aș a mai departe… și pe urmă,
în funcție de priorități îmi î mpart timpul. ” (I., BI developer, 24 de ani)
Fiecare echipă este coordonată de un TL ( team leader), care la râ ndul lui participă
la niș te ‘meetinguri ’ specifice la ca re iau parte li derii fiecă rei echipe , întâlniri în care se
discută detalii esenț iale cu privire la proiectele la care se lucrează ș i în cadrul cărora se
urmă resc probleme le și riscurile ce ar putea apărea. Intervievaț ii descriu aceste ‘meetinguri ’
ca fiind un întreg proces de share de informaț ii, pentru a se evita astfel afectarea î n vreun
fel a proiectelor. Conform răspunsurilor angajaț ilor, r olul TL -ului este și de a se asigura că
stadiile instruirii me mbrilor echipei ce o coordonează , sunt atinse, de a identif ica indivizii ce
necesită un mai mar e nivel de instruire, de a -i sfătui pe cei ce întâmpină probleme î n
efectuarea sa rcinilor, pentru ca astfel, aceștia să performeze și să fie cât mai eficienț i.
Se organizează î n acest sens, o dată la trei luni, checkpoint -uri. Respo ndenți i spun
că în cadrul acestor întâ lniri, TL-ul fiecărei echipe urmărește să obțină feedback din partea
fiecă rui membru al echipei, cu privire la sarcinile pe care le au de îndeplinit cât ș i feedback
referitor la munca prestată de ceilalț i colegi din ec hipă. Daniela, u na dintre angajații cu rol
de TL, afirmă că scopul acestor discuț ii este și pentru a putea fi observat astfel, gradul de
motivaț ie pe care membri unei echipe îl prezintă în efectuarea activităț ilor, precum ș i
indicarea factorilor demotivatori.
“E o discuție liberă, în care el vine și spune cum s -a simțit în ultimele trei luni de zile
și cumva, încercăm să găsim niște obiective pe care să și le seteze și să le aibă
puse acolo undeva, ca să le îndeplinească … iar prin chestia asta el poate să
crească profesional. De exemplu, dacă vine și -mi spune că nu-i place p roiectul,
încerc sa discut cu el, să vad exact ce nu î i place, încercăm împreună să găsim un
context diferit și să vedem dacă o să -i placă mai mult aș a. Dacă nu, încercăm să
facem altă chestie, încercăm să găsim împreună soluții, deci nu -i ofer doar eu

36
soluții, și el vine cu probleme, ci încercăm amândoi să găsim soluț ii.” (D., tester cu
rol de TL, 28 de ani )
La rândul să u, B., care este junior developer în echipa coordonată de Daniela, s pune că :
“Avem checkpointuri, asta se întâmplă o dată la trei luni, iar TL -ul, adică team lidera
mea, se ocupă de feedback. Adică cere celorla lți colegi de -ai mei feedback despre
mine, despre cum m -am comportat, dacă am crescut d.p.d.v. tehnic, și aș a mai
departe… Și ulterior, mi -l comunică și mie, adică îmi zice: ‘ Uite, colegii tă i te
apreciază pentru chestia asta’ , iar dacă am pu ncte slabe, la care ar trebui să mai
lucrez, î mi zice. Iar eu automat trebuie să î mi îmbunătăț esc punctele slabe. ” (B., BI
junior developer, 23 de ani)
Ca și metodă de identi ficare a nivelurilor ce necesită disciplinare sau instruire , Iulian
(senior developer, 26 de ani) povestește despre importanța feedback -ului, obținut în mare
parte î n urma checkpoint -urilor. El spune că î n urma colectă rii de feedback, TL -ul
analizează detaliile obț inute , și își dă seama astfel care sunt ‘golurile’ care trebuiesc
umplute, sau care sunt luc rurile ce necesită îmbunătăț ire. De asemene a, pentru majoritatea
respondenț ilor, checkpoint -urile reprezintă o modalitate prin care sunt evaluați ș i se pot
auto-evalua.
În cazul companiei ABC, putem observa o î mpletire a diferite lor sisteme de control
organizaț ional. Fiecare angajat ocupă o funcție specifică î n echipa d in care face parte, iar
activităț ile sa le pot fi constant reperate datorită faptului că produsul f inal trece succesiv pe
la anumiți specialiști, și se acordă astfel un contro l riguros greșelilor fiecă ruia. Nivelurile
instruirii sunt codificate (există juniori, senior i, manageri sau directori) astf el încât
aptitudinile urmărite să se bucure de o verificare adecvată și să se identifice indivizii ce
necesită un nivel mai mare de instruire. Aceste strategii implemen tate de ABC, corespund
modului în care Foucault priveș te disciplina, iar asociate corect , duc la insuflarea unor noi
feluri de gândire ș i de comportare. (Bă lan, 2010). Art a disciplinei, la fel cum afirmă și
Foucault (2005), rezidă în faptul că ea are la bază anumite tehnici de c ontrol, prin care este
asigurată îndeplinirea î ntocmai a sarci nilor de către indivizi. În scopul productivității, puterea
se materializează și se discută astfel despre modul de funcționare a puterii, în termeni de
‘sporirea eficienței’ fiecărui individ. Angajații companiei analizate ocupă funcții care să
corespundă aptitudinilor lor, funcții în care să ofere performanța maximă, și sunt motivați și
îndrumați să -și expună TL -ului insuficienț ele tehnice, pentru a putea fi ajutați și instruiți în
acest sens. Puterea și disciplina capătă astfel conotaț ii pozitive, sunt văzute drept
modalități creative ce produc eficiență .

37
Deși ordinea și disciplina reprezintă forme de control instituite de managementul
ABC, pentru ca astfel munca angajaților și modul în care aceștia se raportează la
îndatoririle lor, să fie permanent monitori zate, managementul companiei este unul conș tient
(Mateescu, 2009) care încearcă să ofere o reacție elastică la posibilele denaturări ce ar
putea apă rea. Astfel, se poate observa că individul nu resimte existența unei evaluări
constante ș i are ocazia să interacționeze natural în cadrul companiei. Angajații sunt
împărțiți pe echipe, cărora le revin î ndatoriri specifice pent ru un anumit proiect. Se creează
astfel o nouă formă de control (Barker, 2005), ce îi determină pe indivizi să colaboreze între
ei și s ă investească în valorile echipei. Angajaț ii companiei studiate ajung să se identifice
cu valorile e chipei din care fac parte, iar î n cadrul checkpoint -urilor sunt întărite aceste
norme după care se ghidează echipa. Toate aceste întâlniri î n care se dis cută detalii cu
privire l a proiectele la care se lucrează, în care se urmăresc problemele și riscurile întâlnite
de fiecare individ, î n care are loc un ‘share’ de feedback, reprezintă un nivel mult mai
complex de supraveghere a angajaților, reprezintă un sist em de c ontrol concertat, ce are la
bază echipe ce se auto -manageriază. (Barker, 2005)
“Controlul conc ertat este manifestat prin interacțiunile membrilor echipei, în aceeași
măsură responsabili pentru organizarea comporta mentelor muncii lor; o structură
concertivă din care rezultă o formă de control mult mai puternică, mai puțin evidentă
și împotriva căreia rezistenț a este mult mai greu de realizat, cu reg uli normative
bazate pe valori ș i un consens negociat care creează și recrează aceste reguli.”
(Bark er, 2005: 213 -214)
3.5. Analiza retenț iei de person al prin prisma a 3 factori – perspectiva tână rului din IT
Migraț ia de per sonal a devenit o caracteristică comună î n prezent, un element cu
care se confruntă majoritatea companiilor moderne, î n special cele din domeniul IT . Deș i
dinamica pieț ei muncii influențează în mare parte fluctuaț ia de personal, este interesant de
observat modul î n care anumite strategii de retenț ie implementa te de management, sau
cum absența acestora, au un rol ș i un efec t destul de im portant î n ceea ce privește această
intenț ie a angajaților de a -și schimba sau nu locul de muncă . În această nouă abordar e se
pune accentul pe oportunitățile de dezvoltare în carieră , mai ales pe cele de termen lung,
pe loialitatea angajatului față de cult ura organizațională . Retenția este cu atât mai
importantă cu câ t vorbim de foarte mult knowledge , cunoaștere ce în IT poate fi dobândită
de mult e ori după câ teva luni bune de muncă pe un anumit proiect. Individul repre zintă
pentru companie o resursă valoroasă , cee a ce explică interesul acesteia de a investi î n

38
angajat, de a-l ajuta să aprofundeze și să crească profesional, de a-i crește motivația în
muncă , de a-i asigura un climat relaxat și a -i aprecia și răsplăti performanț ele.
Se pune accentul pe caracter isticile unui angajat ‘ideal’, încă din momentul
recrută rii, iar acest ti p ideal pe care firmele ș i-l doresc este a ngajatul IT -ist care urmărește
creșterea ș i dezvoltare a profesională , care o privește ca o î mplinire, care prezintă
flexibilitate, care simte nevoia de a fi apreciat p entru ceea ce face, de a -i fi răsplătite
eforturile, de a lucra într -o atmosferă plăcută, optimistă, ș i de a fi motivat.
Iulian este un tânăr de 26 de ani, care și -a luat licența în Automatică ș i Calculatoare,
are o di plomă în Contabilitate la FSEGA și a făcut și doi ani de master. Lucrează în această
companie de mai bine de trei ani și jumătate, iar î nainte de a s e angaja aici, nu avea
experiență î ntr-o companie IT. Inițial a aplicat la mai multe companii, însă î n urma interviu lui
tehnic de la ABC, a decis că asta e compania în care și -ar dori să profeseze. El spune că
ceea ce l -a determinat să aleagă această opț iune dintre toate variantele posibile , este
atitudinea intervievatoarei și natura întrebă rilor ce i s -au adr esat, căci nu necesitau genul
de ră spunsuri ‘ca la carte’. A început mai întâ i să lucreze pe postu l de junior developer, iar
pe măsură ce creștea profesional, primea și noi responsabilităț i. Astfel a preluat apoi
activitatea de mentoring, apoi cea de devel oper, de team coordinator, iar în prezent ocupă
postul de senior developer. Iulian spune că pentru el nu există o zi obișnuită de muncă în
ABC, căci contextul este unul atât de dinamic, încât lucrurile se schimbă de pe o zi pe alta.
De asemenea, sunt dive rse programe și activități la care Iulian participă î n cadrul
companiei, progr ame al căror scop este să -i mențină motivaț i pe angajaț i. De altfel , el este
convins că motivația angajaț ilor este o priorita te pentru companie. El consideră că există o
relație de congruență între motivația și retenț ia personalului , căci un angajat motivat va fi un
angajat care va dori să crească și să se dezvolte î n cadrul acelei companii, va fi un ang ajat
care va livra mai mult. Deș i s-a gândit uneori în direcția schimbă rii loc ului de muncă, Iulian
spune că acest lucru nu s -a datorat faptului că lucrurile nu erau tocmai ok sau din lipsa
oportunităț ilor, ci m ai mult din cauza unor curiozităț i de-ale lui – de a vedea cum este în altă
parte. Nu s -a izbit încă de ‘nevoia’ de a -și schimba locul de muncă, dar dacă ar simți
vreodată această nevoie, prob abil ar face -o. Iulian consideră că această intenț ie a unui
angajat de a -și schimba locul de muncă, poate fi analizată prin pris ma unei teorii, ce are la
bază trei factori. În momentul î n care lipsesc doi factori din cei trei, atunci angajatul începe
să se gândească la o schimbare. Cei trei factori la care face el referire sunt: contextul –
care implicit înseamnă creștere și dezvoltare profesională , mediul – respectiv colegii de
muncă , programul de m uncă, condițiile de muncă și așa mai departe, și nu în ultimul râ nd
salariul – sau orice resurse ce pot fi î ncadrate la partea fi nanciară . Astfel, conform

39
perspectivei acestuia, în momentul î n care individul (angajat ul) este mulțumit cu cel puțin
doi factori dint re aceș tia, indiferent de ordinea lor, atunci este puț in probabil ca acesta să
prezinte intenția de a -și schimba locul de muncă . Însă, Iulian menționează că un element
ce poate influenț a această teorie , o excepție de la regulă , poate fi considerat momentul în
carieră .
“Acum depi nde și de momentul în carieră. Pentru că pentru un junior de exemplu,
este mult mai important contextul – ca să poată crește, ș i implicit co legii – ca să-l
susțină . Căci partea financiară deja vine mai încolo. În momentul î n care deja te -ai
dezvoltat foarte mult, poate o să zici că ai nevoie de o pauză, că ai o nevoie mai
mare de bani. Și uite așa te duci la o firmă mai micuță , care știm că plăteș te mai
bine, î nsă nu poate oferi atâtea contexte. Așadar îț i alegi o firmă micuță unde s ă îți
placă ș i oamenii, iei bani mai mulți, iar câ t despre co ntext, îl priveș ti prin prisma unei
perioade de stabilizare, pentru o anumită perioadă de timp. Dar acum depinde ș i de
nevoi le fiecăruia ș i de perspectivele fiecă ruia.” (I., senior developer, 26 de ani)
Respondenț ii au indicat aproape î n unanimitate faptul că oportunitatea de a lucra
într-un mediu relaxant, cu oameni faini , calzi , de a bene ficia de o sumedenie de facilități, de
a primi aprecieri și recunoașteri din partea superiorilor ș i colegilo r atunci câ nd fac ceva
bine, sau satisfacția ce o resimt atunci când clientul își arată mulțumirea față de munca lor ,
atunci când observă că munca lor cont ribuie la un rezultat mai mare ș i este de ajutor altora ,
toate acestea reprez intă elemente motivaț ionale în a oferi o muncă excepțională , și
împreună pot constitui unul dintre factorii determinabili în retenț ia de personal. Pe câ nd unii
dintre i ntervievați descriu mediul de lucru î n cadrul companiei ABC, ca fiind unul prietenos,
unul în care oamenii te a jută mereu când ai nevoie, unul în care superiorii te apreciază și te
fac să te simți important, unul î n care fiecare e trat at cu respect și profesionalism, Vasile, în
vârstă de 42 de ani, nu se arată atâ t de entuziasmat de acest asp ect, și afirmă :
“Sunt c ondiții bune de lucru. Na, și atmosfera e ok (râ de). Adică scuze că râ d, dar
mai mult de atâ t nu am ce spune. Eu a ud tot felul de chestii: firme î n care mediul e
nu știu de care… Eu am familie și copii, am 42 de ani, înțeleg rostul la toate
facilităț ile as tea, însă pe mine mă interesează să nu fie rutină și să fie salariul ok.”
(V., QA Officer, 42 de ani)
De asemenea, angajații subliniază importanța contextului în domeniul IT, importanță
de a avea mereu provocări noi, de a simți mer eu că înveți și crești ș i că nu stagnezi în
cunoaș tere. Din răspunsurile respondenților, reiese faptul că ABC reușește să ‘alunge’

40
rutina, prin adoptarea permanentă a schimbării. Proiectele la care angajații lucrează , se
dovede sc a fi interesante, inovative și pline de provocă ri, fapt ce nu face altceva decât să -i
mulțumească pe tinerii IT -iști. Există mereu oportunitatea de a se dezvolta, de a avansa în
funcții ce implică niveluri noi de cunoaștere, ceea ce -i face pe angajați să se simtă împliniț i.
“Sunt anumite întâlniri cunoscute ca ș i help-point -uri, care cumva nu țin neapărat de
fișa postului, ci sunt pur ș i simplu pentru a te ajuta pe tine ca angajat să îți extinzi
viziunea. S pre exemplu sunt unele cursuri despre cum să conduci o echipă, pentru
ca în cazul în care angajatul doreș te să fie și TL, să aibă astfel ocazia să se
antreneze în sensul ă sta. A vem mereu checkpointuri, din 3 î n 3 luni, pentru a ne
evalua profesional unde suntem . Checkpoint -ul se bazează atât pe soft skills cât ș i
pe develop ment skills, iar la 6 luni avem meetingul cu del ivery directorul, un nivel
mai î nalt față de TL. A dică este totul foarte bine organizat ș i structurat, în așa fel
încât compania să se asi gure că angajatul crește și nu stagnează .” (C., developer,
23 de ani)

“Ce mă demotivează e rutina. Ș i atunci, dacă nu am rutină și îmi găsesc mereu
chestii noi, dacă am schimbări, asta mă face mai alert. Deci schimbarea e cheia.
Aici î n ABC mereu e ceva nou. Proiectele le schimbăm periodic, nu stă m ani de zi le
pe un proiect, periodic adică anual. Oamenii se schimb ă în proiect, apar tot felul de
schimbări din toate părț ile.” (V., QA officer, 42 de ani)
În ciuda faptului că respondenții afirmă că atractivitatea față de firmă și motivația de
a lucra în această companie este dată de pos ibilitatea de a progresa, de a învăț a mai
multe , Iulian povestește despre o colegă care a plecat recent din companie:
“Deea a plecat pentru că a gă sit o opo rtunitate care era mai potrivită pentru ea la
momentul ăsta. Eu am înțeles -o. Nu co nsider că a plecat că are o problemă
neapă rat cu compania, ci poate că nu o mai împlinea contextul aici. Și eu câ nd am
ales compania asta a fo st un impuls de moment. Poate că aș fi la fe l de happy sau
poate mai happy și altundeva. Dacă la un moment dat o s ă vreau să fac o
schimbare, am să o fac, dar atun ci îmi asum un risc, mai ales la început de carieră .”
(Iulian, senior developer, 26 de ani)
Cel de -al 3-lea factor menț ionat mai sus, respectiv partea financiară , este unul ce
prezintă o importanță mai mică pentru angajații tineri, aflați la î nceput de ca rieră, care sunt
mai degrabă în cautare de experiențe profesionale care să le asigure creșterea tehnică . Cu

41
toate astea, deși nu se numară printre companiile ce plătesc cel mai bine în industria IT,
ABC ocup ă un loc destul de sus în acest top , astfel încâ t să nu -și piardă din atractivitate.
Mai mult de cât atâ t, angaj ații identifică drept recompense materiale , primite în plus față de
salariu, discount -urile pe care le au la diverse magazine și restaurante, facilitățile de care
se bucură î n cadrul firmei, wor kshop -urile organizate de firmă î n care le sunt oferi te anumite
produse, sau competiț iile sportive la care au ocazia să participe, fără a suporta costurile
implicate.
Pentru Radu însă, tester în ABC înc ă de la început, adică de 5 ani, partea financiară
reprezintă tocmai unul d intre motivele pentru care se gândește să -și schimbe locul de
muncă pe viitor.
“Nu e salariul atâ t de mare pe cât ar putea fi. Se știe că ABC-ul nu e printre cele mai
bine plă tite c ompanii IT.” (R., tester, 35 de ani)
În contrast c u acest aspect, Bogdana, o tânără în vârstă de de 23 de ani, spune că :
“În prezent încă ocup poziț ia de junior developer. Probabil aș lua în considerare
varianta schimbării locului de muncă, atunci când aș ajunge pe poziția de developer,
dar nu acum, încă nu. De ce? Pentru că încă consider că mai am foarte multe de
învățat, atât de la colegi cât și de la proiectul la care lucrăm î n prezent , mai sunt
multe pe care nu le știu încă. Mă gândesc că dacă aș fi developer, aș avea mai
multe oportunităț i de angajare … dacă m -aș duce la altă firmă, aș avea mult mai
multe șanse ca developer, pentru că de obicei se caută oameni cu mai multă
experiență, iar dacă aș ajunge developer, clar aș avea mai multe cunoștințe și
experiență. Însă momentan nu se pune problema plecării din firmă, nici nu mă
gândesc.” (B., junior developer, 23 de ani)
Majoritatea respondenților tineri, spun că avansarea în funcț ie aduce cu sine și mici
creșteri salariale, dar mai mult decât atâ t, înseamnă o creștere la nivelul cunoaș terii.
Strategiile impl ementate de compania ABC, par să atingă și să împlinească oarecum
nevoile de pe toate cele trei nivele, însă acordă un interes mai mare contextului ș i mediului,
se pune un accent mai mar e pe speci alizarea angajatului și creș terea acestuia din punct de
vedere profesional. Se ajunge astfel , la o primă vedere, la un câștig reciproc – atât în ceea
ce privește compania cât ș i angajatul. Pe de -o parte , individul are ș ansa de a se dezvolta
profesional și are ‘posibilități’ gratuite de învățare, iar pe de altă parte compania beneficiază
de o eficiență si productivitate crescută .

42
Dacă privim însă lucrurile printr -o altă perspectivă , individul este oarecum
dezavantajat, pentru că i se implementează ideea că doar speci alizându -se tot mai mult, va
fi împlinit profesional . El trebuie să fie dispus să învețe, iar acest lucru î nseam nă automat
ore peste program, care nu sunt însă plătite, că ci ‘e o nevoie ’ a angajatului, să crească în
cunoaș tere și să se specializeze î n profunzime .
“În timp ce organizația modernă a fost ri gidă, organizația postmodernă este flexibilă.
În timp ce consumul modernis t era fondat pe consumul de masă , consumul
postmodernist este fondat pe nișe. […] În timp ce organizați a modernistă ș i locurile
de munca erau diferențiate, demarcate ș i necalificate, organizaț ia postmodernă și
locurile de muncă sunt greu de diferențiat, de demarcat ș i pluri -calificate.” (Clegg,
1990: 181)
Managementul companiei studiate pare a fi unul preo cupat de flexibilitate, de
creativitate, de satisfacerea unor nevoi ce sunt u tile pentru angajați, însă cu atâ t mai
benefice pentru companie. Angajatul trebuie să fie flexibil, trebuie să dorească să se
adapteze și să se reinventeze constant. Însă toată ac eastă emancipare poate fi percepută
drept o nouă formă de opresiune. Acest a rgument capată o înțelegere mai complexă dacă
ne uitam la metaforele gemene sugerate de Gabriel (2005), respectiv matafora cușca de
sticlă și cea a palatului de sticlă . Este reliefată astfel atât “strălucirea cât și fragilitatea
organizațiilor modernităț ii târzie”. Este evidențiată trece rea de la o societate mecanizată, la
una consumeristă, invadată de simboluri ș i imagini.
“Spre deosebire de o cușcă de fier, care frustrează toate încercările de evacuare cu
forța ei brutală și inflexibilă, o cușcă de sticl ă este discretă, uneori chiar și invizibilă –
caută să ascundă realitatea blocării, a capturării, mai degrabă decât să o afișeze,
invitând întotdeauna ideea un ei fantezii car e poate fi atinsă, chiar dacă acest lucru
implică potențiale ră niri grave. Această imagine sugerează că ar putea chiar să nu
fie o cușcă, ci doar o metodă de afișare, un palat de sticlă, un recipient destinat să
evidențieze unicitatea a ceea ce conține mai degrabă, decât să fie constrângătoare
sau să oprime.” (Gabriel, 2005: 20)
3.6. Perspective de viitor ale angajaț ilor
Discuțiile purtate cu angajaț ii companiei ABC, au oferit informaț ii caracteristice
angajatului actual , condus de spiritul progresului și competitivităț ii. Acest tip de angajat este
un individ ce -și cântă rește opțiunile în scopul propriului beneficiu, însă acest lucru nu
înseamnă neapă rat o pierdere pentru c ompanie. Acest interes pe care îl prezintă angajații

43
pentru a se specializa ș i pentru a fi cei mai buni, contrib uie de fapt la productivitatea ș i
succesul companiei. Însă pentru a înț elege mai bine cele expuse aici, voi prezenta în
continuare anumite date obținute î n urma int ervievării angajaților multinaț ionalei studiate.
Respondenții se declară mulțumiți de locul de muncă pe care îl dețin î n prezent,
însă în același timp, cei mai mulți dintre ei nu se pot pronunța exact dacă în 5 ani, vor mai fi
aici în companie .
“Păi… 5 ani este o perioadă destul de lungă. Având în vedere că la noi în I T, lumea
pleacă și vine și tot așa, nu știu sigur să zic dacă o să mai fiu aici, dar sper, iar dacă
e să fiu tot aici, sigur voi fi pe poziț ia de senior developer… sigur, sigur. A dică în 5
ani, eu cred ca o să reușesc să ajung pe poziția aia, plus că nu ma i am mult și ajung
să fiu developer. Dar na, nu aș putea să mă pronu nț exact acum, nu știu ce se
poate întâ mpla.” (B ., junior developer, 23 de ani)

“Doar ce -am fost promovat la poziția de senior developer. Asta înseamnă cumva că
urmează o perioadă mai lun gă de stabilizare și o perioadă î n conti nuare de creș tere,
de diversi ficare a contextelor și bineînțeles a challenge -urilor, după care rămâne de
văzut… nu știu. Poate să fie și în direcția de leadership, poate să fie în direcția de
arhitectură, încă nu ș tiu. Nu știu nici dacă va fi î n AB C sau nu, 5 ani mi se pare o
perioad ă foarte lungă de timp, având în vedere contextul în care ne găsim și
industria IT care este într -o continuă schimbare.” (I., senior developer, 26 de ani)
Așteptă rile lor legate de viitor au î n prim -plan dezvoltarea profesională ,
specializarea pe anumite nivele, precum și diversificarea contextelor ș i a provo cărilor. D.
(tester, 28 de ani) consideră că în cadrul ABC ar avea ocazia să -și îndeplinească mai multe
așteptă ri pe care le ar e legat de cariera sa. Ea spune că firma organizează tot felul de
training uri pentru angajaț i, iar astfel se poate dezvolt a atât profesional cât ș i personal, iar
datorită mediului în care lucrează, reușește să ofere ce i se cere sau chiar mai mult. D. nu
se poate vedea ca făcâ nd pa rte din altă echipă, ș i crede că nu te poț i dezv olta profesional
și nu poț i crește tehnic , atâta timp cât nu reușești să te adaptezi mediului, sau cât timp nu
reușești să te înțelegi cu ceilalț i colegi . D. pune preț pe echipa din care face parte ș i pe
oportunităț ile de dezvoltare pe care le are în cadrul acestei companii.
Majoritatea intervievaților urmă resc ca în viitorul apropiat să avanseze în funcție sau
să se specialize ze și pe zone ce ț in de aptitudinile soft și nu numai . I. (BI developer, 24 de

44
ani) își dorește să progreseze î n cadrul ABC. Ea spun e că în cazul în care ar fi să plece din
companie, nu ar “pleca de tot’, în sensul că ar rămâne să lucreze part-time la ABC.
“Ce anume poți învăța și cât, partea asta tehnică, ț ine foarte mult de tipul de proiect,
sau de opor tunitățile care îț i sunt d ate… Ă sta ar fi pr incipalul motiv pentru care m -aș
gândi la asta, dacă aș simți la un moment dat că ce fac eu aici nu mă mai
împlinește. Dacă aș simț i că am luat cam tot ce a fost de luat, și că am dezvoltat
cam tot ce a fost de dezvoltat, din ce mi s -a oferit – atunci poate aș căuta un alt
proiect, sau dacă nu este varianta asta, o altă firmă .” (I., BI developer, 24 de ani)
Se pare că angajații nu identifică progresul profesional cu cel salarial, ci mai
degrabă cu calitatea muncii pe care ajung să o poată oferi. Ei urmăresc să dobândească
cât mai multe cunoștinț e pe anumite nivele , să se confrunte cu cât mai multe provocă ri
pentru a se perfecț iona astfel , iar compania ABC reprezintă mediul potrivit pentru aceste
planuri tocmai pentru că ‘nu te îngrădeș te’ și îți oferă posibilitatea de a te dezvolta î n
direcția pe care “ți -o doreș ti” (D., tester, 28 de ani) . Atâta timp cât există contexte în care ei
să crească, în care să continue să se dezvolte și să învețe lucruri noi, compania ABC
rămâne o opț iune de viitor pentru angaj ați.
De asemenea, angajații par să fie dispuși și își doresc să treacă prin toate aceste
procese de învățare și specializare continuă, și își auto -reglează comportam entul gâ ndindu –
se la viitorii angajatori:
“Probabil aș lua î n cosiderare v arianta schimbării locului de muncă, atunci când aș
ajunge pe poziția de developer, dar nu acum, încă nu. De ce? Pentru că încă
consider că mai am foarte multe de învățat, atât de la colegi cât și de la proiectul la
care lucrăm î n prezent, mai sunt multe p e care nu le știu încă. Mă gândesc că dacă
aș fi developer, aș avea mai multe oportunități de angajare… dacă m -aș duce la altă
firmă, aș avea mult mai multe șanse ca developer, pentr u că de obicei, se caută
oameni cu mai multă experiență, iar dacă aș ajung e developer, clar aș avea mai
multe cunoștințe și experiență, și automat mai mari ș anse de angajare .” (B., junior
developer, 23 de ani)
Deși o mare parte dintre respondenț i descriu locul de muncă actual, drept locul de
muncă ‘ideal’, sau ‘locul care se apropie cel mai mult de un loc de munc ă ideal’ , tocmai
datorită provocărilor pe care le oferă, sau oportunităț ilor de a se dezvolta permanent, at ât
personal cât ș i profesional,

45
“Un lo c în care ți se oferă mereu șansa să crești, să faci lucruri noi, însă nu mereu,
pentru că așa nu ajungi să aprofundezi un subie ct. Deci să înveți ceva nou la o
anumită perioadă de timp, după ce simți că stăpâneș ti deja bine un anumit subiect.
Totodată , e import ant să ai în jurul tă u oameni mai bu ni ca tine, oameni de la care
să înveți și să fie o firmă care aspiră spre calitate și spre excelență . Din punctul me u
de vedere, compania asta cam îndeplineș te viziunea.” (C., developer, 23 de ani)
există ș i vizun i care vin în contrast cu această pă rere:
“Pentru mine compania asta e ok, însă nu cred în idealuri, după cum ți -am zis.
Pentru că fiecare mediu vine cu plusurile și minusurile lui, există avantaje și
dezavantaje – nu cred î ntr-un ‘the best’.” (I., senior developer, 26 de ani)
Putem observa cum anumite elemente ale culturii organizaționale, sunt organizate
în așa fel încât să ducă la anumite tipuri de control. Chiar și î n sectorul acesta, al muncii
creative și flexibile, apare un mecanism de control ‘invizibil’, care urmărește să modeleze
comportamentul angajaților, sau modul în care aceș tia percep realitatea. Apare așadar
ideea de interșanjabilitate î n cadrul Panopticonului lui Bentham (Foucaul t, 2005), prin f aptul
că angajații ajung să îș i auto -regleze comporta mentul gândindu -se la oportunităț ile de
angajare viitoare. La fel ca ș i Panop ticonul lui Bentham, CV -ul fiecărui angajat, ajunge să
fie un instrument de control, inducâ ndu-i acestuia o stare de vizibilit ate continuă . Angajatul
ajunge să fie preocupat de da tele ce le colecționează la CV, și astfel este mereu dispus să
învețe cât mai mult și să se specializeze , pentru a putea astfel să -și mărească alternativele
de angajare.
“Responsabilitatea de a deveni un „portofoliu” cât mai complex este
responsabilitatea individului, care trebuie să știe c um să folosească resursele puse
la dispoziție de către angajator și restul structurii instituționale, să navigheze printre
acestea. Este, cu alte cuvinte , responsabilit atea individului de a‐și mări
angajabilitatea, care este principala sa caracteristică („cât de angajabil
ești”). Securitatea vine din angajabilitate: mediul economic este nesigur și cu
fluctuații, iar indivi zii trebuie să fie pregătiți să se reinventeze cu fiecare ocazie,
astfel încât să fie reîncadrabili î n noile cerințe ale pieței (să nu se cramponeze de
identități profesionale prea clare sau în diferite faze de acumulare de skills ‐uri).”
(Simionca, 2013: 4)

46
3.7. Concluzii ale analizei și interpretării rezultatelor cercetării
Pentru analiza studiului m eu, am ales o companie europeană , mai e xact o
companie de software româno -olandeză, care -și are una dintre sucursale în Cluj -Napoca ș i
este un fu rnizor de servicii specializat în dezvoltarea, modernizarea cât și mentenanț a
produselor soft, pentru firme din diferite domenii. Ce este important de reținut este că
această multinațională a reușit să -și creeze o anumită imagine pe piață, fiind cunoscută
drept o companie d e succes, care pune accentul atât pe satis facerea clientului, cât ș i pe
asigurarea unei vieți de calitate angajatului să u.
În lucrarea pe care mi -am propus să o abordez, am p ornit de la o serie de
curiozități, legat de modul în care reușește această companie retenț ia de pe rsonal pentru
diferite m omente în carieră, și mai mult decât atâ t, car e e motivul pentru care modalităț ile
implementate de management, pentru a modela comportamentele angajaților, nu sunt
percepute de către aceștia ca fiind constrângă toare? Curiozităț ile mi -au fost alimentate și în
urma unor discuții avute cu o bună prietenă, angajată a companiei respective, discuții din
care reieșea că totul e ste atât de bine și de frumos în ABC, încâ t nici nu se gândește să
plece de acolo . Prietenia pe car e o aveam cu unul dintre angajaț ii ABC, mi-a oferit totodată
și acces î n companie , obținâ nd astfel informații substanț iale de la angajații IT -iști.
Treptat, curiozitățile mele s -au transformat într -o serie de întrebă ri, ca re au constituit
mai apoi baza întrebă rilor mele de cercetare. Astfe l s-au conturat întrebări precum: aceș ti
anga jați percep un anumit tip de cerinț e (destul de mari de altfel) impuse de companie, ca
fiind ok, oare de ce? Modalităț ile prin care com pania încearcă să modeleze
comportamente, sunt resimțite diferit de către an gajaț i, oare care e motivul? Care sunt
modalităț ile pe care compania le folosește î n motivarea angajaț ilor de a prezent a
continuitate la locul de muncă? Cum reușeș te compani a să determine un anumit
comportament organizațional din partea angajaț ilor? Ce impact au sistemele motivaț ionale
implementate de companie, asupra a ngajamentului durabil al angajaților? Din perspectiva
angajaților, care sunt lucrurile ce îi motivează cel mai mult la locul de muncă? Și ce anume
îi determină pe angajați să nu -și schimbe locul de muncă, î n contextul unei industrii
dinamice precum IT -ul?
În urma cercetării efectuate, î n urma interviurilor aplicate, am reușit să -mi răspund la
întrebările adresate mai sus, lăsând de asemenea loc pentru noi întrebări ce ar putea fi
conturate în noi direcț ii de cercetare. Astfel, răspunzând î ntrebărilor ș i obiect ivelor de
cercetare, am aflat că :

47
 Compania ABC investește în resursa umană , pune accentul pe satis facerea
nevoilor pe care aceasta le prezintă, oferindu -le angajaților o serie de facil ități și un
mediu de muncă plăcut, însă de existenț a acestor a vantaje par a fi mai entuziasmați
angajaț ii tineri.
 Principalele surse de motivație indicate de angajaț i, sunt reprezentate prin
asigurarea unei creșteri personale ș i profesionale , un mediu de lucru adecvat ,
precum ș i existenț a unor recompense fin anciare ș i non -financiare .
 Angajații răspund diferit motivațiilor, în funcție de ceea ce primează pentru ei la un
moment dat, î n funcție de momentul în carieră. Astfel, unii dintre ei urmăresc să se
dezvolte profesional continuu î n cadrul companiei, iar al ții pun mai mare accent pe
resursele f inanciare pe care firma le oferă .
 Indiviz ii mai tineri, sunt mai implicați la locul de muncă, sunt mai predispuși să
efectueze ore suplimentare, întrucât pentru ei, dorința și nevoia de creștere
profesională este mult mai accentuată .
 Angajații ce dețin deja poziții superioare, precum ș i cei ce au întemeiată o familie ,
sunt stimulați mai degrabă de salariu, decât de alte simple facilităț i.
 Angajat ul IT -ist pe care compania ABC î l caută și acaparează , este unul flexibil,
care dorește să se adapteze și să se reinventeze constant.
 Există o anumită relație de congruență între formele de control și motivaț ie adoptate
de firmă, legătură ce este înglobată puternic în cultura organizațională a companiei
ABC, ca practică ș i valoare a acesteia.
 Formele de control exer citate de companie se transformă î n autocontrol la nivelul
indivizilor. Fiecare angajat își raportează munca la echipa din care f ace parte și își
prioritizează sarcin ile pe care le are de efectuat într -o anumită zi, pri oritizare care
este stabilită în echipă .
 Există o formă de autocontrol și în ceea ce priveș te timpul de lucru. Timpul necesar
efectuă rii sarcin ilor, trebuie mereu jus tificat și este în permanență vizibil, prin
intermediul unui program IOffice, care trebuie completat zilnic. Fiind conștienț i de
aces t nivel de vizibilitate continuă, angajații se automangeriază în îndeplinirea
sarcinilor și în raportarea activităților, pe ntru ca astfel să fie evaluați drept angajaț i
responsabili.
 Angajatul IT -ist tânăr, cel fără experiență, tână r student, cel celibatar, se percepe ca
fiind valoros și este ghidat de o dorință mare de ascensiune profesională . El n u
percepe aceste forme de or ganiz are ca fiind constrângătoare ș i ajunge să își
autoregleze comportamentul gâ ndindu -se la oportunităț ile de angajare viitoare.

48
 În momentul î n care vorbim de contexte fa miliale, sau de diferite etape în carieră,
aceleaș i forme de organizare trec din a fi percepute drept facilitare, în a fi văzute
constrângă toare.
Rezultatele cercetă rii indic ă faptul că retenția de personal î n cadrul c ompaniei ABC,
poate fi discutată prin prisma factorilor: context (creștere și dezvoltare profesională ), mediu
(condiții de muncă , colegii de muncă, etc.) ș i salariu (resurse financiare). În momentul î n
care indiv idul (angajatul) este mulțumit cu cel puțin doi dintre aceș ti factori, indiferent de
ordinea lor, atunci se reduce intenția acestuia de a -și schimba locul de muncă . Importanța
majoră în această discuț ie cade pe momentul în carieră . Astfel, angajaț ii mai tineri,
respectiv junior ii, se vor concentra mai degrabă asupra contextului , pentru a se putea
specializa și crește profesional, și implicit asupra mediului, căutând să fie înconjuraț i de
oameni care să -i susțină, să -i învețe și să beneficieze de diverse activităț i de instruire.
Pentru angajații care au deja experiență profesională , pentru cei care au familie și alte
priorităț i, va conta mai mult partea financiară și astfel vor tinde să se î ndrepte spre companii
care le pot îndeplini această nevoie.
Putem spune că ABC reușește retenția, însă pentru o anumită categorie de
angajaț i, respectiv angajaț ii tineri. Acest lucru este și ceea ce urmăreș te managementul
companiei , nu este dorită retenț ia unei alte categorii. De altfel, strategiile de acț iune ale
companiei au la bază educaț ia precoce a a ngajatului, formarea mai degrabă a unui
comportament decâ t schimbarea unuia existent , întrucâ t astfel angaja tul se va identifica
mult mai uș or cu valorile comp aniei, va fi mult mai implicat ș i consecvent, va prezenta un
nivel cres cut al angajamentului organizațional ș i o intenț ie scăzută a schimbării locului de
muncă .
Rezultatul obținut este de fapt o nuanțare a ideii de retenție, căci nu e ste o idee de
retenție în sine, pentru câ t mai mult timp, ci este o metodă eficientă de a-i ține pe oame ni în
companie pentru o anumită perioadă din cariera lor. Acest lucru nu reprezintă o problemă
pentru HR, pentru companie, î ntr-un loc precum Clujul, unde există permanent cerere de
angajare, unde există constan t oameni tineri care sunt dispuși să lucrez e pentru un salariu
mai mic, atâta timp cât au ocazia să se dezvolte profesional. De altfel, acesta este ș i unul
dintre motivele pentru care met odele disci plinare implementat e de ABC, nu sunt percepute
ca și constrângă toare, ci sunt acceptate ș i văzute ca me tode care cresc valoarea
angajaților în fața angajatorilor, metode ce le mă resc alternativele de angajare. Și tot acest
lucru are la bază un element esenț ial, este vorba de un anumit moment în cariera

49
angajatului. Căci dacă intervin alte contexte, prec um cele familiale, atunci aceeași formă de
organizare ar trece din percepția ei ca fiind facilitară, în a fi constrângă toare.
Din punctul de ve dere al companiei, ideea principală a retenției rezidă în a găsi o
potrivire între stadiul din viață, între momentul în carieră al angajaților, și î ntre ceea ce firma
le poate oferi . Astfel, rezultatele cercetării mele reprezintă o nuanțare a ideii de rete nție, nu
este vorba de o retenție în abstract, adică să -i determini pe oameni să rămână î n companie
pentru cât mai mult timp, ci să -i faci să rămână în firmă, atâta timp câ t ai nevoie. Se pune
acce ntul pe a -i pastra pe oameni atâta timp cât, tot ceea ce ai investit în ei pentru a -i forma,
se întoarce î n companie sub forma unor beneficii. Tocmai pentru că angajații tineri sunt la
început de drum, pun un acc ent mai mic pe partea financiară și pe timpul liber, și acordă o
importanță mai mare mediului ș i contextului, iar compania reușeș te astfel să se bucure de
perfomanț a aces tora, care automat este benefică ș i pentru a ngajați, în logica creșterii
angajabilităț ii.

50
PARTEA a IV -a. Concluzii
În lucrarea de față mi-am propus să abordez un subiect de actualitate , cu privire la
modul în care companiile contempora ne reușesc retenț ia de personal pentru di ferite
momente în carieră , analizâ nd critic modul de organizare implementat de acestea și
descriind modul în care sunt determinate ș i conturate anumite comportamente. Am abordat
acest fenom en dintr -o perspectivă distinctă, încercând să surprind și să evide nțiez m odul
prin care cultura organizațională a unei multinațio nale IT din Cluj -Napoca, urmărește
disciplinarea angajaț ilor săi, precum ș i motivarea acestora de a prezent a continuitate la
locul de muncă, prin niș te mecanisme de control ce par a fi invizibi le la o primă analiză .
Am realizat aș adar cercetarea la nivelu l com paniei ABC, o companie europeană de
software, utilizând date primare obț inute prin intervievarea a 15 angajați ai acesteia,
prezenți în firmă de perioade diferite de timp ș i provenind de p e diferite trepte ierarhice ș i
departamente , cât ș i de vâ rstă și sex diferit, astfel încât, variația de respondenți să o
aproximeze cât mai bine pe cea din populaț ie.
Împrumutând două dintre metaforele p ropuse de Gareth Morgan (1997) î n lucrarea
sa Images of Organization , am căutat să abordez cultura organizațională a companiei
studiate în termeni de organizaț ii ca închisori psihice și organizaț ii ca organisme. Am folosit
mai apoi metafora ‘cuștii de sticlă ’ a l ui Gabriel (2005), care prezintă organizaț iile
postmoderne ca fiind caracter izate de o flexibilitate fragilă, și al că ror management “este din
ce în ce mai preocupat de fanteziile și emoț iile colective, prin m arketizarea imaginilor l i
simbolurilor.” (Gabriel, 2005: 10 )
În ceea ce priveș te literat ura parcursă referitoare la putere, supraveghere, discipli nă
și control organizaț ional, am utilizat abordarea lui Foucault (2005) , care înț elege puterea
drept o formă creatoare , drept o strategie de acț iune cu scopul atingerii eficienț ei. Foucault
priveș te disciplina drept o serie de strategii, care asocia te core ct cu anumite circumstanțe
insituț ionale, pot da naștere unor noi feluri de gândire ș i comportare (Bălan, 2010) . Am
observat că există anumite mecanisme de control și supraveghere în toate aspectele vieț ii
organizaț ionale, disciplinarea fiind asigura tă chiar î n lipsa supervizorului. De asemenea,
există anumite modalități de control prin care angajații se auto -disciplinează în repartizarea
și îndeplinirea sarcinilor, motiv pentru care am discutat despre uti lizând conceptul de
control concerta t, propus de Barker (2005) , ale că rui ef ecte par a fi mai puternice decâ t cele
ale c ontrolului birocratic. Pentru a arăta modul î n care m ecanismele de supraveghere
funcționează, modul î n care sectorul muncii creative ș i flexibile urmărește să modele ze

51
comportamentele a ngajaț ilor, am folosit teoria lui Foucault (2005) cu privir e la Panopticonul
lui Bentham, și reliefând astfel faptul că angajații ajung să îș i auto-regleze comportamentele
gândindu -se la viitorii angajatori.
Rezultatele cercetării mele indică faptul că, î n cadrul companiei analizate, retenția
de personal poate fi discutată prin prisma a trei factori, respectiv: context, mediu și salariu.
În momentul în care angajatul este mulțumit cu cel puțin doi dintre acești factori, indiferent
de ordinea lor, atunci se reduce intenția acestuia de a -și schimba locul de muncă. În
această discuție , accentul cade pe momentul în carieră . Rezultatul obținut este de fapt o
nuanțare a ideii de retenție, căci nu este o idee de retenție în sine, pentru cât mai mult timp,
ci este o metodă eficientă de a -i ține pe oameni în companie pentru o anumită perioadă din
cariera lor , de a -i ține în firmă cât timp ai nevoie de ei. Din punctul de vedere a l companiei,
ideea principală a retenției constă în a găsi o potrivire între stadiul din viață, între un anumit
moment în carieră al angajaților, și între ceea ce firma le poate oferi. În acest sens,
accentul cade pe a -i păstra pe oameni atâta timp cât, tot ceea ce ai investit în ei pentru a -i
forma, se întoarce în companie sub forma unor beneficii.
Studiul pe ca re l-am realizat este eficient și relevant în sensul că abordează
fenomenul retenț iei de personal pentru diferite etape în carieră, prin prisma relațiilor
conturate î ntre cultura organizațională, motivație, supraveghere și disciplină, î ncorpor ând
astfel și aspecte legate de controlul și autocontrolul î n procesul muncii IT. În același timp,
cercetarea oferă posibilitatea une i noi abordă ri pe viitor , a unei abordă ri mai complexe, care
să discute problema retenț iei de personal î n domeniul IT , prin prisma factorilor amintiț i,
comparativ cu o altă industrie .

52
PARTEA a V -a. Referinț e Bibliografice
Adler, S. P. (2001). Market, Hierarchy, and Trust: The Knowledge Economy and the
Future of Capitalism . În Grey C. & Willmott H. (Eds.), Critical management Studies: a
reader , (pp. 171 -208). Oxford: Oxford University Press.
Babbie, E. (2010). Practica Cercetării Sociale . București : Polirom.
Bălan, S. (2010). Concepț ia lui M. Foucault asupra relaț iilor de putere . În Cogito,
Revista de cercetare științifică multidisciplinară . Vol. II, Nr. 2, pp.110 -117.
Barker, J. R. (2005). Tightening the Iron Cage: Concertive Control in Self-
ManagingTeams. În Grey C. și Willmott H. (Eds.), Critical management studies: a reader ,
(pp. 209 -243). Oxford: Oxford University Press.
Clegg, S. (1990). Modern Organizations: Organization Studies in the Postmodern
World . London: Sage.
Comșa, M. (20 12). Draft Cursul de Designul cercetării și practicii sociologice
aplicate . Universitatea Babeș -Bolyai, Facultatea de Sociologie si Asistență Socială, Cluj –
Napoca.
Flyverbom, M., Christensen, L. T., & Hansen, H. K. (2015). The Transparency –
Power Nexus: O bservational and Regularizing Control . Management Communication
Quaterly, Vol. 29(3), pp. 385 -410.
Foucault, M. (2005). A supraveghea și a pedepsi . (trad, Bogdan. Ghiu), București:
Paralela 45 , pp.248 -288.
Foucault, M. (200 5). “Ochiurile puterii” î n Lumea e un mare azil. Studii despre
putere . Cluj: Ideea, pp. 97 -112.
Gabriel, Y. (2005). Glass Cages and Glass Palaces: Images of Organization in
Image -Conscious Times . Londra, New Delhi: Sage Publications, 12(1), pp. 9 -27.
Mateescu, V. (2009). Cultura o rganizațională. Aspecte teoretice ș i metodologice.
Cluj-Napoca: EFES, (pp. 9 -75).

53
McCracken, G. (1990). The Long Interview . Newbury Park, CA: Sage Publications .
Morgan, G. (1980). Pardigms, Metaphors, and Puzzle Solving . În Organization
Theory, Adminis trative Science Quaterly , Vol. 25(4), pp. 605 -622.
Morgan, G. (1997). Images of organization . Londra, New Delhi: Sage Publications.
Petrovici, A. (2010). Neoliberalizing Resistance: Working Time and Overtime
Pressure . Conference paper prepared for, Entity, Construction, Relation: Critical
Approaches to Time/Space, the State and Knowledge Production in Sociology and Social
Anthropology . Bud apest, June 11 -13.
Ryan, M. R. & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic
Definitions an d New Directions . În Contemporany Educational Psychology 25, pp. 54 -67.
Simionca, A. (2013). Piața, subiecți și p olitici ale memoriei. Handout Curs Teorii
Organizaționale. Disponibil pe:
http://socasis.ubbcluj.ro/to/upload/Handouturi%20curs%202013/Curs04upload.pdf .
[Accesat la data de 10.06.2016].
Stewart, C. & Dunkerley, D. (2005). Critical Issues in Organizations . În Grey C. &
Willmott H. (Eds.), Critical management Studies: a reader , (pp. 46 -49). Oxford: Oxford
University Press.
Wellins, R. S., Wilson, R., Katz, A. J., Laughlin, P., Day, Jr. C. R., & Price, D.
(1990). Self-directed teams: A study of current practice . Pittsburgh, PA: DDI.

54
PARTEA a VI-a. Anexe
6.1. Ghid de interviu 1 (interviu semi -structurat/ angajaț i)
I. Întrebă ri introductive:
1. Vorbiți -mi vă rog despre locul dumneavoastră de munca. Ce presupune
acesta?
– Descrieți -mi vă rog o zi obișnuită de muncă din viaț a dumneavo astră .
– Ați putea să îmi vorbiț i despre rolul pe car e îl aveți în această companie?
2. De cât timp lucrați în această companie?
– La începutul activităț ii dumneavo astră, ați ocupat acelaș i post?
– Cum ați ajuns să lucrați în această companie?
– Care sunt motivele pentru care aț i ales s ă lucrați în această companie?
3. Cum ați caracteriza condițiile de muncă din cadrul firmei în care lucraț i?
– Care este atmosfera de lucru?
4. Cum ați descrie relaț ia dintre dumneavo astră ș i colegii dumneavo astră de
muncă ?
– Cu care dintre colegi interacționaț i cel mai des?
– Obișnuiți să aveți o relaț ie cu colegii dumneavo astră ș i în afara programului
de lucru?
II. Întrebă ri legate de companie:
5. Există în compania în care lucraț i, anum ite programe, respectiv activități, al
căror scop este motivarea angajaț ilor?
– Vorbiți -mi vă rog despre câ teva dintre aceste programe/activităț i.
– Cât de frecvent organizează firma în care lucrați, astfel de activităț i?
– Ați participat vreodată la astfel de programe?
– Care este pă rerea dumneavo astră despre ac este programe?

55
– Care consideri că este scopul a cestor activităț i?
– Consideri că aceste activități influențează oarecum fluctuaț ia de personal?
– Ce efect au aceste program e asupra re tenției de personal?
III. Întrebări legate de locul de muncă :
6. Te-ai confruntat vreodată cu intenția schimbă rii locului de muncă ?
– Care ar fi motivul pentru care ai dor i să-ți schimbi locul de muncă ?
7. Cum ști ți dacă v-ați făcut bine treaba sau nu?
– Care sunt sug estiile care vi se dau, pentru îmbunătățirea muncii pe care o
depuneț i?
– Cum sunteț i motivat s ă oferiți o muncă excepțională ?
8. Vorbiți -mi vă rog despr e recompensele pe care le primiț i.
– Simțiți că eforturile vă sunt răsplă tite?
– În ce fel vă sunt recunoscute eforturile depuse?
IV. Întrebă ri legate de carier a profesională :
9. Unde te vezi în urmă torii 5 ani, d.p.d.v. profesional?
– Vă imaginați ca făcâ nd parte din viitorul companiei?
– De ce? (d oresc sa aflu astfel daca există nem ulțumiri lega te de politica
companiei, nemulț umiri ce i -ar putea determina să-și schimbe locul de muncă )
10. Care sunt așteptă rile dumneavo astră legat de carieră ?
-Firma în care lucrați, reprezintă un m ediu bun pentru aceste planuri?
11. Cum arată locul de muncă ideal, î n opinia dumneavo astră ?
– Cât de aproape este compania î n care l ucrați, de această viziune?
V. Părerea a ngajaț ilor legat de imaginea companiei:

56
12. Din perspectiva dumneavo astră, cum aț i caracteriz a imaginea pe care o are
pe piață, compania în care lucraț i?

13. Care este motivul pentru care această companie este diferită de altele din
acelaș i domeniu?
– În ceea ce privește satisfacția la locul de muncă, de ce este un post î n
cadrul acestei companii, mai bun față de altele?
Date personale : Vorbiț i-mi puțin despre dumneavoastră.
-nume
-studii
-vârstă
-sex
-stare civilă
-Alte aspecte considerate importante pentru angajat

57
6.2. Ghid de interviu 2 (interviu semi -structurat/ angajator -manager -team leader)
I. Întrebă ri introductive:
1) Vorbiți -mi vă rog despre compania la care lucraț i.
– De cât timp lucrați în această companie?
– Ați putea să îmi vorbiți despre rolul pe care îl aveți în această companie?
– La începutul activităț ii dumneavo astră, ați ocupat acelaș i post?
– Cum aț i ajuns să lucraț i în această companie?
– Care sunt motivele pentru care aț i ales să lucrați în această companie?
2) Care este părerea dumneavoastră, cu privire la munca oferită de angajaț i?
– Sunteți mulț umit/ă de ei?
3) Cum decurge o zi obișnuită de muncă , din viaț a dumneavo astră?

4) Cum ați caracteriza condițiile de muncă din cadrul firmei în care lucraț i?
– Care este atmosfera de lucru?
5) Cum ați descrie relaț ia dintre dumneavo astră și ceilalți angajaț i?
– Cu care dintre aceștia interacț ionati cel mai des?
– Obișnuiți să aveți o relație cu colegii/ subordonaț ii dumneavo astră și î n
afara programului de lucru?
II. Întrebă ri legate de companie:
6) Există în compania în care lucraț i, anum ite programe, respectiv activități, al
caror scop este motivația angajaț ilor?
– Vorbiți -mi vă rog despre câ teva dintre aceste programe/activităț i.
– Cât de frecvent organizează firma în care lucrați, astfel de activităț i?
– Care este pă rerea dumneavo astră despre aceste programe?
– Care considerați că este scopul aestor activităț i?
-Considera ți că aceste activități influențează oarecum fluctuaț ia de personal?

58
– Ce efect au aceste programe asupra retenț iei de personal?
III. Întrebări legate de locul de muncă :
7) Povestiți -mi vă rog despre modalitățile prin care vă determinați angajații să
rămână î n compania dumneavo astră pe termen lung.
– În compania în care lucrați, se dorește ca angajații să activeze pe termen
lung?
– Cum vedeți dumneavoastră balanța dintre fluctuație și r etenț ie?
– De ce este importantă retenția pentru această companie?
8) Care considerați că sunt unele dintre princip alele motive pentru care
angajații doresc să -și schimbe locul de muncă ?
– Cum reu șește compania în care lucrați să gestioneze problema fluct uației
de personal?
– Care sunt metodele prin care reușeș te acest lucru? (prin care își fidelizează
angajaț ii)
9) Vorbiți -mi vă rog des pre recompensele pe care angajații le primesc, în raport
cu contribuț ia pe care o aduc firmei.
IV. Întrebă ri legate de car iera profesională :
10) Vă considerați multumit de locul de muncă pe care îl dețineț i?
– Vă imaginați ca făcâ nd parte din viitorul companiei?
– Care sunt avantajele/de zavantajele acestui loc de muncă ?
– Care credeți că sunt lucrurile care ar p utea fi îmbunătăț ite/schimbate?
11) Care sunt așteptă rile dumneavo astră legat de carier ă?
-Firma în care lucrați, reprezintă un med iu bun pentru aceste planuri?
12) Cum arată locul de munca ideal, î n opinia dumneavo astră ?
– Cât de aproape este compania î n care lucrați, de această viziune?

59
V. Părerea mangerului/team leader -ului legat de imaginea companiei:
13) Din perspectiva dumneavo astră, cum aț i caracteriz a imaginea pe care o are
pe piață, compania în care lucraț i?

14) Care este motivul pentru care această companie este diferită de altele din
acelaș i domeniu?
– În ceea ce privește satisfacț ia la l ocul de muncă, de ce este un post î n
cadrul acestei companii, mai bun față de altele?
Date personale : Vorbiț i-mi puțin despre dumneavoastră.
-nume
-studii
-vârstă
-sex
-stare civilă
-ocupație/funcț ie
-Alte aspecte considerate importante pentru angajat