Tismănaru Analiza Muncii Și Planificarea Ru V3 Marire [621146]

UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIȘOARA FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ȘI PSIHOLOGIE PROIECT ANALIZA MUNCII PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE STUDENT: [anonimizat]

2 CUPRINS 1. DESCRIEREA ORGANIZAȚIEI ………………………………………………………………….. 3 1.1 Prezentarea generală a organizației …………………………………………………… 3 1.2 Scopul organizației …………………………………………………………………………. 3 2. OBIECTIVE, POLITICI SI STRATEGII DE RESURSE UMANE…………………………….6 2.1 Planificarea resurselor umane………………………………………………………..12 3. ANALIZA MUNCII …………………………………………………………………………. ……15 3.1 Procedura de analiză a muncii………………………………………………………..15 3.2 Rezultatele analizei muncii. Descrierea posturilor ……………………………….16 3.3 Organigrama ………………………………………………………………………………….. 20 3.4 FIȘA POSTULUI NR. 1………………………………………………………………………21 3.5 FIȘA POSTULUI NR. 2………………………………………………………………………24 3.6 FIȘA POSTULUI NR. 3………………………………………………………………………26 3.7 FIȘA POSTULUI NR. 4………………………………………………………………………28

3 I. DESCRIEREA ORGANIZAȚIEI 1.1 Prezentarea generală a organizației Fundația Județeană pentru Tineret Timiș (FITT) este persoană juridică de drept privat fără scop lucrativ și de utilitate publică, neguvernamentală, nepolitică și autonomă. Scopul fundatiei este elaborarea, organizarea și finanțarea de programe și activități specifice pentru instruirea, educarea și formarea tinerilor. În vederea realizării scopului propus, FITT are ca domeniu principal de activitate administrarea patrimoniului deținut, în vederea asigurării cadrului necesar desfășurării de activități de tineret proprii și susținerii unor activități de tineret ale tinerilor și organizațiilor neguvernamentale de/pentru tineret din județul Timiș. Cu 30 de organizații membre și peste 27 de ani de activitate neîntreruptă, FITT este cel mai important și cel mai vechi ONG de tineret din Vestul României. Programele și activitățile implementate de FITT se întind pe o largă paletă, de la activități sociale pentru tinerii dezavantajați până la programe culturale sau de cetățenie active și dezvoltarea de politici publice la nivel local și național. FITT însăși este un model democratic, fiind guvernată de o Adunare Generală compusă exclusiv din ONG-uri de tineret din județul Timiș și condusă de un consiliu format din 13 reprezentanți ai acestora. FITT administrează Casa Tineretului din Timișoara, care în 2016 a primit din partea Consiliului Europei certificatul de calitate pentru Centre de Tineret, fiind singurul astfel de centru din România și unul dintre cele 13 astfel de entități de pe întregul continent. FITT a implementat ediția pilot al programului Capitala Tineretului din România (Timișoara 2016-2017), pentru care a fost premiată de Ministerul Tineretului și Sportului în cadrul Galei Tineretului din România din data de 11 noiembrie 2017, de asemenea a dus Timișoara în finala competiției pentru titlul de Capitală Europeană de Tineret în anul 2020. În prezent, FITT se bucură de 23 de angajați, activitatea organizației fiind coordonată de un Consiliu de Conducere structură internă cu rol decizional, care își aduce aportul asupra dezvoltării segmentului de tineret din județ, din țară și chiar și din afara acesteia. 1.2 Scopul organizației FITT are ca scop: a) elaborarea, organizarea și finanțarea activității de tineret1 proprii sau în parteneriat cu diverse entități, precum și a activității de tineret a organizațiilor neguvernamentale de/pentru tineret și a grupurilor informale de tineri; b) instruirea, educarea și formarea tineretului în spiritul drepturilor universale ale omului, tradițiilor umaniste, interculturalității, valorilor democrației, aspirațiilor societății românești și principiilor fundamentale ale Uniunii Europene și ale Consiliului Europei. 1 Prin activitate de tineret se înțelege ansamblul format din politicile pentru tineret, programele, proiectele și acțiunile vizând tinerii și lucrul cu tinerii

4 În vederea realizării scopului propus, FITT desfășoară următoarele tipuri de activități: a) administrarea patrimoniului deținut, în folosul tinerilor și organizațiilor neguvernamentale de/pentru tineret din județul Timiș; b) elaborarea de politici publice pentru tineret la nivel local, regional, național și internațional; c) organizarea și desfășurarea de programe educaționale non-formale și de formare profesională pentru tineri (inclusiv elevi și studenți); d) organizarea și desfășurare de programe, proiecte, activități și evenimente culturale destinate în principal tinerilor, dar și comunității (copii, elevi, studenți, adulți, persoane vârstnice); e) susținerea și promovarea tinerilor artiști și a evenimentelor desfășurate de și pentru aceștia; f) susținerea, promovarea și dezvoltarea antreprenoriatului (inclusiv antreprenoriat social) în rândul tinerilor și organizațiilor neguvernamentale de/pentru tineret; g) organizarea și desfășurarea de programe și proiecte cu și pentru tinerii români de pretutindeni; h) organizarea și desfășurarea de programe, proiecte și activități ce să promoveze dialogul intercultural, inter-etnic și non-discriminarea în rândul tinerilor; i) sprijinirea și promovarea înființării și dezvoltării de centre de/pentru tineret în concordanță cu recomandările Consiliului Europei în domeniu, în România și în Europa Centrală și de Est; j) promovarea și încurajarea participării tinerilor în mod adecvat toate domeniile societății și toate etapele proceselor decizionale, de la stabilirea agendei până la implementare, monitorizare și evaluare, prin mecanisme și structuri accesibile pentru aceștia, în concordanță cu principiile dialogului structurat; k) colaborarea cu autoritățile și instituțiile publice de la nivel local, regional, național și internațional; l) promovarea înființării și sprijinirea dezvoltării activității consiliilor consultative pe probleme de tineret de pe raza județului Timiș; m) acordarea de finanțări nerambursabile, burse și premii tinerilor, grupurilor informale de tineri și organizațiilor neguvernamentale de/pentru tineret; n) oferirea de spații și logistică în regim gratuit pentru tineri, grupuri informale de tineri și organizații neguvernamentale de/pentru tineret ce desfășoară activități cu acces liber tinerilor; o) accesarea de fonduri nerambursabile din surse publice și private; p) colaborarea cu entități publice și private în vederea îndeplinirii scopului FITT; q) organizarea și desfășurarea de programe și proiecte în parteneriat cu entități internaționale; r) organizarea și desfășurarea de conferințe, dezbateri, ateliere, sesiuni de formare, cursuri, competiții, campanii, expoziții, târguri, festivaluri, simpozioane, tabere, școli de vară și alte activități destinate tinerilor; s) organizarea și desfășurarea de schimburi de experiență și schimburi de tineri la nivel național și internațional; t) organizarea și desfășurarea de stagii de voluntariat, de practică, de ucenicie și de internship; u) editare și traducere de publicații; v) realizarea și valorificarea de produse intelectuale și cultural-artistice;

5 w) dezvoltarea unor activități economice proprii, în vederea autofinanțării; x) gestionarea patrimoniului aflat în administrarea sau utilizarea FITT; y) alte activități prevăzute de lege, potrivit scopului FITT. Principalele obiective ale organizației sunt strâns legate de misiunea acesteia. Obiectivele reprezintă rezultatele viitoare la care organizația țintește și de care trebuie să se țină cont în activitatea de zi cu zi și cea globală a organizației, pentru ca acțiunile întrreprinse să contribuie la atingerea acestora. În ceea ce privește FITT, principalele obiective sunt: • Obținerea de finanțări și implementarea a cel puțin 5 proiecte proprii anual; • Implicarea în cel puțin 7 proiecte, în calitate de partener, implementate de organizații din afara țării; • Găzduirea a cel puțin 100 de evenimente dedicate și realizate de tineri în incinta Casei Tineretului; • Implicarea a cel puțin 100 de voluntari anual în proiectele organizației; • Dezvoltarea de noi parteneriate cu eventuali sponsori din mediul public sau privat; • Creșterea numărului de angajați și fluidizarea volumului de muncă.

6 II. OBIECTIVE, POLITICI SI STRATEGII DE RESURSE UMANE Prin natura sa, Fundația Județeană pentru Tineret Timiș este o entitate a tinerilor. Astfel, caracteristici ale tineretului ca energia, dinamismul, determinarea și efervescența, se reflectă atât în activitățile derulate, cât și în ceea ce privește resursa umană. Cultura organizațională prezentă în cadrul organizației este cea a sprijinului, angajații ajutându-se între ei, lucrând și interacționând foarte bine atunci când lucrează împreună, dau dovadă de spirit de echipă și respect reciproc. Adaptabilitatea și spontaneitatea sunt principalele caracteristici ale elementelor de resursă umană din cadrul organizației, vitale pentru domeniul de activitate a acesteia, despre care știm deja că este unul dinamic, în continuă schimbare. În jumătatea de an petrecută în cadrul organizației, am identificat drept valori de bază următoarele: o Echitate: tratamentul egal și corect al angajaților. Acest aspect include protejarea indivizilor de decizii incorecte luate de superiorii acestora și oferă șanse egale de angajare. o Respect: se iau în considerare circumstanțele individuale în momentul luării unor decizii ce pot afecta perspectivele, securitatea sau respectul de sine al indivizilor. o Procesul de învățare la nivel organizațional: încredere în nevoia de a promova procesul de învățare și dezvoltare al membrilor organizației, prin oferirea sprijinului necesar. o Calitatea vieții profesionale: are ca scop îmbunătățirea calității vieții profesionale prin creșterea nivelului de satisfacție cu privire la activitatea prestată prin reducerea monotoniei la locul de muncă, creșterea nivelului de diversitate, autonomie și responsabilitate, reducerea stresului și asigurarea unui echilibru între viața personală și viața profesională. o Comunicarea: un dialog deschis între angajații organizației, dar și între organizație și beneficiarii activității acesteia. o Condițiile de lucru: garantarea unui mediu de lucru sănătos, sigur, accesibil și plăcut. o Orientarea către beneficiari: orientare către nevoile tinerilor. Politicile de resurse umane care se aplică în cadrul organizației constau în: – asigurarea personalului necesar; – asigurarea egalității de șanse; – asigurarea unei comunicări eficiente; – asigurarea cadrului de dezvoltare a angajaților; – managementul performanței angajaților; – recompensare – motivare. Principalele linii de acțiune urmărite cu privire la resursa umană sunt: A. Asigurarea resursei umane de calitate, prin atragerea și recrutarea acesteia; B. Asigurarea cadrului optim pentru dezvoltarea angajaților; C. Asigurarea motivației în rândul angajaților; D. Existența unui mediu de lucru atractiv.

7 Obiectivele (O) subordonate acestor principale linii de acțiune și măsurile (M) asociate acestora sunt: O1: Poziționarea și promovarea organizației pe piața muncii drept angajator dezirabil. M1: Asigurarea, în concordanță cu cadrul legal și resrusele financiare disponibile ale organizației, a condițiilor optime de salarizare; M2: Crearea unui pachet de beneficii extra salariale pentru angajați; M3: Asigurarea și promovarea egalității de șanse și a incluziunii sociale în procesul de recrutare. M4: Asigurarea transparenței cu privire la condițiile de angajare. O2: Oferirea de oportunități de dezvoltare pentru angajați; M1: Organizarea de traininguri de formare interne, pe diverse teme din componenta de tineret (Ex: traininguri de formare a lucrătorilor de tineret) M2: Oferirea oportunității de a participa la sesiuni de formare și dezvoltare externe, la care organizația are acces prin parteneriatele făcute; O3: Crearea unui cadru potrivit și transparent de oferire a recompenselor M1: Organizarea unei consultări între echipa de conducere și angajați, în vederea stabilirii metodelor optime de recompensare; M2: Elaborarea unui sistem de recompensare corelat cu obiectivele principale ale organizației. O4: Recompensarea extra financiară M1: Identificarea principalelor metode de remunerare extrta financiară; M2: Oferirea de recompense extra financiare angajaților performanți și punctarea principalelor puncte tari ale activității acestora care au dus la obținerea de recompense. O5: Acordarea sprijinului angajaților cu performanțe scăzute M1: Identificarea, prin evaluare, a personalului cu performanțe scăzute; M2: Discuții cu angajații cu performanțe scăzute, în vederea identificării principalelor motive ce stau la baza prestației lor; M3: Combaterea motivelor identificate prin implementarea măsurii anterioare. O6: Evaluarea satisfacției și motivației la locul de muncă. M1: Elaborarea unui instrument de cercetare și măsurare a satisfacției și motivației la nivelul angajaților, care să se raporteze la responsabilități, mediu de lucru, relațiile cu echipa de conducere, relațiile cu ceilalți angajați, comunicare, salariu, oportunități de dezvoltare, activitatea personală la locul de muncă și motivația și satisfacția generală. M2: Elaborarea, pe baza rezultatelor obținute, a unor măsuri de motivare a angajaților;

8 O7: Evaluarea angajaților M1: Elaborarea unui sistem de evaluare a angajaților; M2: Aplicarea sistemului de evaluare creat. Strategia de Resurse Umane a organizației, se poate baza, în opinia mea, pe următoarele elemente: inițierea unui proces de dezvoltare și menținere a resursei umane, la care poate contribui și imaginea pe care o are organizația deja în domeniul în care o activează. Astfel, profitând de imaginea deja creată în rândul tinerilor din oraș și județ prin activitățile derulate, proiectele dezvoltate și reușitele în ceea ce privește politicile publice de tineret, organizația este capabilă să atragă tineri în vederea angajării. Totodată, menținerea cheltuielilor la un nivel mediu, necesar având în vedere natura organizației, reprezintă o altă țintă de atinc, care se poate realiza prin angajarea tinerilor pe anumite proiecte pentru care organizația a obținut finanțare și a cărei implementare îi este în responsabilitate sau beneficierea de programele oferite de ANOFM, care acordă salarizare pentru tinerii absolvenți angajați pentru prima dată în cadrul organizației. Astfel, în cadrul FITT, există două posturi vacante: Director al departamentului de Programe și Activități și Responsabil Comunicare și Relații Publice. În vederea recrutării pentru cele două posturi, propun realizarea următoarelor demersuri: Analiza ce trebuie realizată înaintea demarării unui proces de recrutare, trebuie să urmărească obiectivele organizației și trebuie să determine următorii itemi: • Necesarul de personal (câți și pe ce posturi); • Încadrarea în timp (date limită de ocupare a posturilor vacante); • Motivația renunțării (dacă au existat angajați care au plecat, care le-au fost motivele); • Mediul extern (care este interesul tinerilor în a se angaja în domeniul de activitate al organizației); • Bugetul disponibil (resursele financiare ce pot fi puse la dispoziție pentru derularea unui proces de recrutare și de integrare a personalului). Estimările cu privire la necesarul de resursă umană, se pot realiza prin metode calitative sau cantitative. Estimările de tip calitativ se pot realiza prin metoda Delphi, care presupune angajarea unor specialiști externi în resurse umane, care vor face predicții legate de necesarul de resursă umană, motivându-le. Această metodă nu este, în opinia mea, potrivită pentru organizația noastră, fiind una costisitoare. O altă metodă calitativă e reprezentată de estimările manageriale, reprezentând identificarea necesarului de personal de către membri din conducerea organizației, avantajoasă din punct de vedere financiar și din prisma cunoașterii fluxului de resursă umană din organizație de-a lungul timpului. Consider că această metodă este una potrivită în cazul nostru.

9 Estimările de tip cantitativ se bazează pe date statistice, un tip de metodă fiind analiza tendințelor, proces care pornește de la tendințele identificate în cadrul organizației în ultimii 5 ani, cu privire la resursa umană, ca număr de salariați sau structură a resursei umane. Și această metodă poate fi potrivită pentru organizația analizată, însă necesită resurse de timp. În procesul de recrutare propriu-zis, trebuie să se țină cont de anumite elemente cheie, pentru ca acesta să aibă o finalitate avantajoasă atât pentru organizație, cât și pentru tinerii recrutați: să se bazeze pe competență, pe potențialul de dezvoltare și pe experiența pe care o au aceștia în lucrul cu tinerii. Procesul de recrutare trebuie să se bazeze pe o analiză anterioară a posturilor pentru care se recrutează, pentru a fi definite competențele necesare, cerințele și așteptările de la noii angajați. Înainte de a demara acest proces, organizația trebuie să se întrebe dacă posturile vizate trebuie neapărat ocupate, având în vedere că procesul de recrutare, selecție și integrare consumă resurse de timp și financiare. Conform Loyd L Byars și Leslie W. Rue, în lucrarea Human Resource Management (IRWIN, Illinois, 1997, p. 135), procesul de recrutare și selecție trebuie să urmeze structura:
Odată delimitate aceste aspecte, se poate realiza planul de recrutare, care presupune următoarele etape: I. Culegerea informațiilor în vederea recrutării de personal (cerințele pieței, zonele de recrutare acceptate, volumul finanțării dedicate procesului de recrutare); II. Se verifică oportunitatea de ocupare a posturilor vacante de către angajații actuali (nu este cazul la noi, numărul angajaților fiind deja scăzut); III. Se identifică și remediază eventualele deficiențe ale postului; IV. Se compară efectivul teoretic cu cel real. Astfel, se creează anunțul de angajare și se face public. În cazul nostru, se va distribui pe rețelele de socializare ale organizației, acesta fiind canalul de comunicare optim pentru grupul țintă căreia i se adresează și pe o platformă online de joburi. Anunțul va fi unul prietenos și atractiv pentru tineri, iar ca exemplu, atașez un anunț fictiv de angajare, creat de mine.

11 După promovarea anunțului de angajare, se primesc aplicațiile. Toate aplicațiile primite sunt analizate, se creează o bază de date cu candidații și se programează la o întâlnire (sub forma unui interviu) pentru discuții candidații cei mai potriviți. În cadrul acestei întâlniri, ambele părți implicate (angajatorul și candidatul) primesc informații despre celălalt, care contribuie la realizarea alegerii potrivite pentru ambele părți. În urma întâlnirii, candidatului potrivit ocupării postului va primi oferta de angajare, pe care va decide dacă o va accepta sau nu. După selecție, urmează procesul de integrare a noului angajat. Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice ale activității firmei, ale compartimentului și locului de muncă. Ea reprezintă un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performanțelor în muncă ale personalului și asupra satisfacției acestuia. În lipsa unuia, am elaborat și un plan de integrare a angajaților, descris în rândurile de mai jos. Integrarea noului angajat se va realiza prin aportul adus de toți angajații. Astfel, prima dintre activitățile de integrare este cunoașterea echipei, care se va petrece prin organizarea unei ore de socializare, care ajută nu doar la o mai bună integrare a noului venit, ci contribuie și la coeziunea întregului grup. În cadrul orei de socializare fiecare își va prezenta numele, ocupația, perioada de când este angajat în cadrul fundației și ce apreciază cel mai mult în plan profesional, iar noul angajat își va prezenta numele, experiența pe scurt și așteptările pe care le are de la noul loc de muncă. Astfel, nou angajat își cunoaște colegii, activitatea lor, dar și punctele tari în a fi angajat al FITT. Cel de-al doilea pas reprezintă o discuție cu Biroul Permanent, structura de conducere a fundației, în cadrul căreia se prezintă aspecte din fișa postului, cu atribuții și îndatoriri și rolurile de subordonare, se va prezenta modul de funcționare al fundației precum și regulile casei și cutumele. Următorul în integrarea noului angajat îl reprezintă prezentarea clădirii. FITT administrează Casa Tineretului, cu diverse facilități la nivel de infrastructură, pe care acesta le va descoperi prin turul organizat de vechii angajați. Odată cunoscute toate acestea, angajatul se va bucura de trainingurile de cultură organizațională, FITT fiind un ONG cu o vechime de peste 28 de ani și o diversitate de lucruri de descoperit din parcursul său. Pe lângă aceste traininguri, în funcție de nivelul de cunoștințe, se pot organiza și traininguri avansate de PR și comunicare și de formare a lucrătorilor de tineret. Pentru început, task-urile nu vor fi foarte complexe, pentru o mai ușoară acomodare a angajatului, acestuia fiindu-i atribuit, totodată, un mentor disponibil pentru eventualele nelămuriri și clarificări. Procesul de recrutare și selecție se va încheia cu un follow-up, pentru a-l valida, prin discuții purtate cu noul angajat pentru a vedea dacă acesta s-a acomodat și cât este de

12 mulțumit până la momentul respectiv și discuții cu superiorul, pentru a afla cum se descurcă acesta. 2.1 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE În vederea facilitării planificării resurselor umane, am realizat o analiză SWOT a resursei umane din cadrul organizației, pentru a identifica și, ulterior, a urmări în cadrul planificării, evidențierea și menținerea în continuare a punctelor tari, beneficierea de oportunități, soluționarea punctelor slabe și combaterea eventualelor amenințări. PUNCTE TARI PUNCTE SLABE – Angajați tineri; – Angajații care lucrează direct cu tinerii au experiență în domeniu (provin din ONG-uri de voluntariat) – Angajați dedicați și dornici de a învăța lucruri noi; – Mediu de lucru plăcut; – Angajații cu vechime le acordă sprijin celor mai noi; – Cultură organizațională bine înrădăcinată; – Angajații se bucură de siguranță la locul de muncă; – Fluctuatie mica a personalului – mediu ideal de perfectionare si motivare – Număr mic de angajați comparativ cu volumul de muncă; – Externalizarea managementului resurselor umane, astfel că angajații nu au o legătură directă cu acesta; – Lipsa unui sistem elaborat de evaluare a angajaților; – Lipsa unui sistem stabilit de recompensare a angajaților cu reușite; – Lipsa unei strategii de motivare; – În formarea inițială, nu este bine conturată o procedură.

13 OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI – O diversitate de oportunități de dezvoltare a angajaților prin accesul organizației la diverse traininguri și sesiuni de formare în domeniu; – Angajații pot beneficia de un salariu mai mare prin posibilitatea de a lucra în proiectele derulate de FITT; – Organizația are acces la resursă umană cantitativă și calitativă din rândul ONG-urilor de tineret membre ale Adunării Generale. – Timișoara este un oraș ce se bucură de o diversitate de locuri de muncă, ceea ce poate îngreuna procesul de recrutare și, totodată, poate duce la pierderea angajaților actuali. – Posibilități reduse de promovare; – Organizația, fiind de tip neguvernamental, nu obține profit, ceea ce atrage după sine lipsa resurselor financiare pentru un nivel mai bun de salarizare a angajaților cu performanțe, aceștia putând renunța la locul de muncă ocupat; Pe baza analizei SWOT, care cuprinde atât o analiză internă, cât și externă din punctul de vedere al resurselor umane, se va realiza planificare, ținându-se cont și de obiectivele strategice de resurse umane. Astfel, în vederea menținerii punctelor tari ale organizației, este de o mare importanță: o Menținerea valorilor organizației; o Păstrarea și transmiterea mai departe a culturii organizaționale, care îi determină pe angajați la o mai strânsă relaționare între ei și contribuie la dezvoltarea angajamentului față de organizație; o Ca pofta de implicare, de realizare de noi lucruri și de cunoaștere a angajaților să fie satisfăcută prin consultări cu privire la activitățile în care vor să se implice; o Oferirea șansei, angajaților, de a contribui cu idei la acțiunile viitoare ale organizației; o Informarea asupra activitățile desfășurate și oferirea oportunității de implicare în acestea; o Menținerea siguranței la locul de muncă; o Menținerea mediului de lucru plăcut pentru angajați; o Menținerea unei fluctuații mici de personal. În ceea ce privește punctele slabe ale organizației, măsurile care ar trebui luate în vederea combaterii acestora sunt: o Inițierea unui proces de recrutare pentru ocuparea celor 5 posturi vacante, în vederea combaterii fluxului mare de muncă al angajaților; o Internalizarea procesului de management al resurselor umane, legătura dintre angajați și managerul de resurse umane fiind una importantă în cadrul organizației; o Elaborarea unui sistem de evaluare și aplicarea acestuia; o Stabilirea, împreună cu angajații, a unui sistem de recompense (fie ele și non- financiare, în contextul fondurilor limitate) și implementarea acestuia;

14 o Conturarea unei proceduri, împreună cu angajații, de acomodare a noilor angajați; o Elaborarea unei strategii de coagulare a echipei (ex: organizarea de teambuildinguri, seri sociale, etc.); În ceea ce privește oportunitățile, organizația ar trebui să profite de acestea prin: o Încurajarea participării acestora la stagii de formare și dezvoltare profesională și chiar și personală; o Accesarea de proiecte prin intermediul cărora angajații se pot bucura de o remunerație mai mare; o Inițierea unui proces de recrutare din rândul organizațiilor membre ale Adunării Generale; Amenințările care pot afecta resursa umană a organizației pot fi combătute prin: o Crearea unei imagini a organizației drept angajator dezirabil, astfel încât persoanele care pot fi recrutate, să își dorească un loc de muncă în cadrul organizației; o Crearea de oportunități de promovare; o Beneficierea de programele oferite de ANOFM pentru proaspăt-absolvenții care pot fi angajați, astfel putând fi economisite resurse și redirecționate pentru un nivel mai bun de salarizare al angajaților cu performanțe.

15 III. ANALIZA MUNCII 3.1 Procedura de analiză a muncii În lipsa unei proceduri de analiză a muncii, propunerea mea se ghidează după pașii elaborați de Gary Dessler, în lucrarea Managementul Resurselor Umane: 1. Identificarea modului în care va fi utilizată informația obținută din analiza muncii, fapt ce va determina tipul informației și metoda prin care această va fi colectată. Anumite tehnici de colectare a datelor – cum ar fi interogarea angajaților cu privire la sarcinile pe care le presupune munca lor – sunt utile pentru redactarea fișelor posturilor sau pentru selectarea candidaților pentru un anume post. Alte tehnici de analiză a muncii nu oferă informații calitative pentru fișele posturilor, ci doar o serie de evaluări numerice pentru fiecare post, în funcție de mai mulți parametri; aceste evaluări pot fi utilizate pentru a compara posturile între ele în vederea stabilirii remunerației corespunzătoare. 2. Trecerea în revistă a informațiilor auxiliare relevante, cum ar fi organigramele, diagramele procesului de muncă, fișele posturilor. Organigramele arată care este poziția respectivului post în structura întregii organizații și care sunt relațiile de subordonare, supraordonare sau colaborare prin care este el conectat cu celelalte posturi. Diagramele procesului de muncă oferă o perspectivă mai detaliată a fluxului informațional decât organigramele, prezentând input-urile și output-urile informaționale ale unui anumit post și, în sfârșit, fișa postului actuală, în caz că există una, poate oferi un punct de plecare pentru redactarea unei noi descrieri a postului. 3. Selecția posturilor reprezentative pentru a fi analizate. Acest pas este făcut atunci când trebuie analizate mai multe posturi similare, ceea ce ar necesita un timp mult prea lung. 4. Analiza efectivă a muncii prin colectarea de date asupra activităților presupuse de postul respectiv, asupra comportamentelor de muncă optime, a condițiilor de lucru, trăsăturilor individuale și abilităților necesare pentru a realiza eficient toate sarcinile. Pentru strângerea tuturor acestor informații sunt utilizate una sau mai multe metode specifice de analiză a muncii. 5. Revizuirea informațiilor obținute împreună cu ocupanții posturilor respective. Informația furnizată de analiza muncii trebuie verificată împreună cu persoana care prestează în prezent munca respectivă și, eventual, cu șeful său direct. Această etapă ajută la confirmarea corectitudinii și integralității informației. De asemenea, această procedură poate fi utilă în câștigarea acceptului angajaților privind fișele posturilor, prin faptul că le oferă acestora posibilitatea de a-și da aportul la validarea sau modificarea informațiilor și concluziilor referitoare la propriul post.

16 6. Elaborarea fișei postului și a profilului candidatului/angajatului. Acestea sunt, în general, produsele concrete ale analizei muncii. Fișa postului este un document scris care prezintă activitățile și obligațiile ce corespund unui anumit post, precum și alte elemente importante legate de acesta, cum ar fi condițiile de lucru sau gradul de risc. Profilul candidatului/angajatului rezumă calitățile individuale, trăsăturile, aptitudinile, instruirea și, eventual, experiență necesară pentru a putea îndeplini toate activitățile presupuse de postul în cauză; acest profil poate constitui un document separat de fișa postului sau poate face parte din aceasta. În general, tehnicile de analiză a muncii urmăresc pașii de mai jos: 1. Colectarea datelor despre natura exactă a muncii care trebuie prestată; 2. Măsurarea muncii prin tehnicile existente și măsurarea metodelor utilizate pentru a o optimiza; 3. Compararea rezultatelor muncii între departamente și chiar între organizații diferite. Astfel, metoda de realizare a analizei muncii va avea la bază o combinație între 3 metode: observația, având ca instrument fișa de observație (persoana care realizează analiza va observa din exterior parametri fiecărui post analizat și va centraliza informațiile), interviul, cu instrumentul fișa de interviu (liniile de discuții sunt prestabilite) cu angajații ocupanți ai posturilor vizate și ancheta, cu instrumentul chestionar, care va cuprinde itemi ce vizează aspectele urmărite ale postului. 3.2 Rezultatele analizei muncii În urma analizei muncii, rezultatele obținute constau în centralizarea descrierilor posturilor și a competențelor profesionale relevante pe fiecare post, astfel: Nume post: Grafician Descrierea postului Sector de activitate: Departament de Programe și activități Nivelul funcției: de execuție

17 Sarcinile/atribuțiile postului: – Implementare concepte grafice pentru conținut online sau offline; – Creare de elemente promoționale, elemente grafice pentru interfață web/software, prelucrare de imagini, etc. – Creație de bannere, anunțuri, grafică pentru reclamă online, butoane, iconițe, etc. – Prelucrare si compresie de imagine si pregătire pentru web; – Manipulare de imagini fotografice si plasarea lor într-un context compozițional care include text si alte elemente grafice; – Creare de cărți de vizită, manuale de identitate, concept grafic pentru campanii media. Responsabilitățile postului: – Atitudine prietenoasă față de colegi; – Răspunde de respectarea procedurilor interne legate de utilizarea aparaturii; – Răspunde de promovarea organizației și a unei bune imagini a acesteia; – Respectă normele de Sănătatea și Securitatea Muncii și de PSI; – Respectă Regulamentul Intern; – Respectă termenele limită impune de superiori. Competențele postului: Ț cunoștințe de operare calculator; Ț cunoștințe ăn editare și conceptualizare grafică în Adobe Photoshop, Adobe Illustrator; LightRoom, InDesign etc. Ț cunoștințe despre marketing de produs; Ț experiență în crearea de elemente grafice pentru FB layouts, grafică web, newsletters; Ț cunoștințe generale de marketing;

18 Nume post: Secretar Descrierea postului Sector de activitate: Compartiment Secretariat Nivelul funcției: de execuție Sarcini/atribuții: – Asigurarea în dublu sens a fluxului informațional între organizație si actorii externi, precum și între departamentele organizației; – Sortează și înregistrează corespondența primită în registrul de intrari-iesiri; – Preia si directioneaza apelurile telefonice, iar daca persoana solicitata este ocupata / lipseste, preia eventualele mesaje si le transmite ulterior sau directioneaza apelul catre persoanele care ar putea sa cunoasca problema. – Inainte de transferarea mesajului afla cine suna si eventual in ce problema; transmite aceste informati persoanei interesate inainte de a transfera efectiv legatura; – Primeste persoanele din afara (clienti, parteneri de afaceri etc.), ii informeaza pe cei interesati despre sosirea acestora dupa care conduce vizitatorii la persoanele respective, asigurand protocolul aferent; – In cazul in care persoana care primeste vizita este ocupata / lipseste, secretara pune oaspetii in legatura cu altcineva care cunoaste problema; – Copiaza / redacteaza / tehnoredacteaza diferite materiale. – Primeste si transmite e-mail-uri si memo-uri; – Executa orice alte dispozitii date de superiorul ierarhic direct sau de supraordonatii acestuia. Responsabilitățile postului: – Atitudine prietenoasă față de colegi; – Răspunde de respectarea procedurilor interne legate de utilizarea aparaturii; – Răspunde de promovarea organizației și a unei bune imagini a acesteia; – Respectă normele de Sănătatea și Securitatea Muncii și de PSI; – Respectă Regulamentul Intern; – Respectă termenele limită impune de superiori. Competențe: – De comunicare orală; – De comunicare scrisă; – Atenție distributivă; – Buna memorare a informațiilor; – Folosirea pachetului Microsoft Office.

19 Nume post: Specialist în Comunicare și Relații Publice Descrierea postului Sector de activitate: Departament Programe-Activități Nivelul funcției: de execuție Sarcini/atribuții: – Coordonarea tuturor activităților de creare, transmitere și menținere a imaginii FITT – Elaborarea și implementarea strategiei de comunicare externă; – Elaborarea politicilor și procedurilor de lucru în domeniile de comunicare și relații publice; – Elaborarea și coordonarea campaniilor de promovare a proiectelor implementate de fundație; – Monitorizează și actualizează site-ul și conturile de Facebook și Instagram; – Coordonează activitățile la nivelul echipei de implementare, în vederea atingerii obiectivelor de comunicare; – Păstrează relația cu presa și comunică în mod constant cu publicul. Responsabilitățile postului: – Atitudine prietenoasă față de colegi; – Răspunde de respectarea procedurilor interne legate de utilizarea aparaturii; – Răspunde de promovarea organizației și a unei bune imagini a acesteia; – Respectă normele de Sănătatea și Securitatea Muncii și de PSI; – Respectă Regulamentul Intern; – Respectă termenele limită impune de superiori. Competențe: – Comunicare scrisă și verbală; – Cunoștințe excelente de gramatică; – Experiență în social media; – Creativitate, dinamism, capacitate de adaptare; – Abilități de prezentare (realizarea de prez entări PPT sau alte medii de prezentare vorbit în public); – Abilități de lucru în echipă; Cunoștințe de marketing; – Bună cunoaștere a mediului online; – Cunoștințe de limba engleză, alte limbi străine- constituie un avantaj.

20 II. OBIECTIVE, POLITICI ȘI STRATEGII DE RESURSE UMANE În prezent, în cadrul organizației nu există o strategie de resurse umane, însă, în rândurile ce urmează, pe baza informațiilor disponibile, voi contura o strategie corelată cu scopul și valorile organizației și cu structura actuală a resursei umane.
[BIROU PERMANENT]
[CONSILIU DE ADMINISTRAȚIE]
Departament Programe- Activități (Agenți de informare, Coordonator de voluntari, Grafician, Specialist în Comunicare și Relații Publice) – (6 posturi)
Secretar
Vicepreședinte
Președinte ADUNARE GENERALĂ – 30 MEMBRI
Centru Politici Publice Tineret (Responsabili Politici publice) (3 posturi) Departament Tehnico- Administrativ (electrician, instalator, îngrijitor spații, portari) – (10 posturi) Compartiment Secretariat (Secretar) – (2 posturi) 1 pos 3.3 ORGANIGRAMA
CONSILIU DE CONDUCERE 13 MEMBRI Comisia de strategie și politici publice Comisia de metodologie Comisia tehnico- economică Comisia de programe
Director programe (sau locțiitor) Director Centru politici tineret (sau locțiitor) Director tehnic (sau locțiitor) Director financiar (sau locțiitor) NOTĂ: Posturile din cadrul Adunării Generale sunt neremunerate, cele din cadrul Consiliului de conducere sunt remunerate per ședință, iar cele din Biroul Permanent sunt remunerate prin indemnizație de conducere, niciunul dintre aceste posturi nefiind ocupate pe bază de contract de muncă. Comisia de cenzori

21 3.4 FIȘA POSTULUI NR. 1 1. Denumirea funcției: ȘEF DEPARTAMENT TEHNICO-ADMINISTRATIV 2. Sector de activitate: Departamentul tehnico-administrtativ 3. Nivelul funcției: de conducere la nivelul departamentului tehnico-administrativ. 4. Relațiile funcției: a) ierarhice – este subordonat directorului executiv; b) funcționale – interacționează cu membri ai Consiliului de Administrație; – cu toți angajații FITT, în special cu șef birou serviciu administrativ și șef compartiment tehnic; c) de colaborare – cu toți locatarii permanenți și nepermanenți ai Casei Tineretului precum și cu instituțiile statului responsabile cu urmărirea aplicării și respectării legislației în desfășurarea activității administrtative a FITT. 5. Condiții minime de ocupare a postului: a) Nivelul de studii – superioare cu diplomă de licență. b) cunoștințe/abilități de bază – manageriale și tehnico-administrative 6. Condiții de încadrare: Contract de muncă. 7. Program normal de lucru: 8 ore/zi, 40 ore/săptămână. 8. Obiectivele funcției: a) conducerea departamentului tehnico-administrativ a FITT;

22 9. Atribuțiile funcției: a) este conducătorul direct al angajaților Departamentului Tehnic-Administrativ; b) participă la întocmirea graficului de lucru al angajaților Departamentului Tehnico – Administrativ; c) verifică zilnic ducerea la îndeplinire a sarcinilor de serviciu de catre angajații Departamentului Tehnico – Administrativ; d) întocmește referate și propuneri pentru eficientizarea activităților desfășurate în procesul de administrare a Casei Tineretului,pe care le prezintă Consiliului de Administrație; e) contrasemnează graficul de lucru a angajaților Departamentului tehnico–administrativ întocmit de Șefii de compartiment și îl prezintă spre aprobare Directorului executiv; f) are relații cu chiriașii și furnizorii de utilități; g) este ofițer de conformitate, în vederea implementării interne a procedurilor de prevenire și combatere a spălării banilor și prevenirea actelor de terorism; h) întocmește referate și propuneri pentru eficientizarea activităților de administrare a Casei Tineretului, pe care le prezintă Consiliului de Administrație al FITT; i) informează Consiliul de Administrație despre orice problemă sau neregulă apărută în desfășurarea activității; j) urmărește executarea lucrărilor și programelor administrative ce se desfășoară în Casa Tineretului; k) întocmește necesarul de materiale pentru Departamentul tehnico–administrativ și îl prezintă Directorului executiv spre avizare și Directorului general spre aprobare; l) răspunde de planul de pază al Casei Tineretului; m) răspunde de bunul mers al Parcului Auto; n) face aprovizionarea cu materiale necesare bunei desfășurări a activităților curente; o) beneficiază de diurnă în cazul deplasărilor în conformitate cu legislația în vigoare; p) participă la cursuri de perfecționare. 10. Responsabilitățile funcției: a) răspunde de confidențialitatea documentelor și informațiilor pe care le deține, precum și pentru folosirea acestora în mod neloial față de FITT;

23 b) răspunde pentru depășirea atribuțiilor sale stabilite prin fișa postului, precum și pentru exercitarea acestora cu rea-credință față de FITT; c) Respectă normele de Sănătatea și Securitatea Muncii și de PSI. Data Nume și prenume …………………………………. …………………………………. Semnătură ………………………………….

24 3.5 FIȘA POSTULUI NR. 2 1. Denumirea funcției: CONTABIL PRINCIPAL 2. Sector de activitate: DEPARTAMENT FINANCIAR CONTABIL 3. Nivelul funcției: de conducere la nivelul departamentului financiar-contabil. 4. Relațiile funcției: a) ierarhice: – este subordonat direct directorului general; b) funcționale: – interacționează cu persoanele din cadrul Consiliului de Administrație și a Consiliului de Conducere al FITT – cu toți angajații FITT; c) de colaborare: – cu toți locatarii permanenți și nepermanenți ai Casei Tineretului precum și cu instituțiile statului responsabile cu urmărirea aplicării și respectării legislației în desfășurarea activității administrtative a FITT. 5. Condiții minime de ocupare a postului: a) Nivelul de studii – studii medii; b) cunoștințe/abilități de bază – cunoștințe bune operare PC MSOffice; c) să posede cunoștințe temeinice în cea ce privește sistemul organizatoric și operare în domeniul financiar-contabil; 6. Condiții de încadrare: Contract de muncă; 7. Program normal de lucru: 8 ore/zi, 40 ore/săptămână: 8. Obiectivele funcției: a) conducerea interimară a Departamentului Financiar-Contabil a FITT;

25 9. Atribuțiile funcției : a) asigură evidența contabilă a veniturilor și cheltuielilor în conformitate Legea 82/1991 și a OUG 37/2011 cu modificările și completările ulterioare; b) participă la ședințele Consiliului de Administrație; c) operează zilnic încasările și plățile în registrul de casă; d) întocmește situații și rapoarte financiar-contabile și verifică corelarea lor; e) întocmește săptamânal situația debitelor și restanțelor către/ale FITT; f) întocmește balanța de verificare; g) preluarea, înregistrarea, distribuirea, îndosarierea și arhivarea documentelor; h) utilizarea resurselor existente exclusiv în interesul FITT; i) informează Consiliul de Administrație despre orice problemă sau neregulă apărută în desfășurarea activității; j) întocmește necesarul de materiale pentru Departamentul Financiar-Contabil și îl prezintă Directorului executiv spre avizare și Directorului general spre aprobare; k) beneficiază de diurnă în cazul deplasărilor înconformitate cu legislația în vigoare; l) participă la cursuri de perfecționare; m) are drept de semnătură în bancă (semnătura a doua). 10. Responsabilitățile funcției: a) răspunde de confindențialitate documentelor și informațiilor pe care le deține, precum și pentru folosirea acstora în mod neloial față de FITT ; b) răspunde pentru depășirea atribuțiilor sale stabilite prin fișa postului, precum și pentru exercitarea acestora cu rea-credință față de FITT; c) Respectă normele de Sănătatea și Securitatea Muncii și de PSI. Data Nume și prenume …………………………………. …………………………………. Semnătură

26 3.6 FIȘA POSTULUI NR. 3 1. Denumirea funcției: ȘEF COMPARTIMENT TEHNIC 2. Sector de activitate: Departamentul tehnico-administrtativ 3. Nivelul funcției: de conducere la nivelul compartimentului tehnic 4. Relațiile funcției: a) ierarhice: – este subordonat direct șefului de departament tehnico-administrativ ; b) funcționale: – interacționează cu membri ai Consiliului de Administrație ; – interacționează cu toți angajații FITT; c) de colaborare: – cu toți locatarii permanenți și nepermanenți ai Casei Tineretului precum și cu instituțiile statului responsabile cu urmărirea aplicării și respectării legislației în desfășurarea activității administrtative a FITT. 5. Condiții minime de ocupare a postului: a) Nivelul de studii – superioare cu diplomă de licență. b) cunoștințe/abilități de bază tehnico-administrative. 6. Condiții de încadrare: Contract de muncă. 7. Program normal de lucru: 8 ore/zi, 40 ore/săptămână. 8. Obiectivele funcției: a) conducerea compartimentului tehnico a FITT; 9. Atribuțiile funcției : a) este conducătorul direct al angajaților compartimentului tehnic;

27 b) participă la întocmirea graficului de lucru al angajaților compartimentului tehnic; c) verifică zilnic ducerea la îndeplinire a sarcinilor de serviciu de catre angajații compartimentului tehnic; d) Întocmește referate și propuneri pentru eficientizarea activităților desfășurate în procesul de administrare a Casei Tineretului,pe care le prezintă Consiliului de Administrație; e) efectuează citirile pentru consumul de gaz, apă și energie electrică precum calculațiile și întocmirea facturilor; f) are relații cu chiriașii și furnizorii de utilități; g) întocmește referate și propuneri pentru eficientizarea activităților de administrare a Casei Tineretului, pe care le prezintă șefului de departament ; h) informează Consiliul de Administrație despre orice problemă sau neregulă apărută în desfășurarea activității; i) urmărește executarea lucrărilor și programelor administrative ce se desfășoară în Casa Tineretului; j) face aprovizionarea cu materiale necesare bunei desfășurări a activităților curente; k) beneficiază de diurnă în cazul deplasărilor înconformitate cu legislația în vigoare; l) în lipsa șefului de departament preia sarcinile de serviciu ale acestuia; 10. Responsabilitățile funcției: a) răspunde de confindențialitate documentelor și informațiilor pe care le deține,precum și pentru folosirea acstoraîn mod neloial față de FITT; b) răspunde pentru depășirea atribuțiilor sale stabilite prin fișa postului, precum și pentru exercitarea acestora cu rea-credință față de FITT; c) Respectă normele de Sănătatea și Securitatea Muncii și de PSI. Data Nume și prenume …………………………………. …………………………………. Semnătură …………………………………..

28 3.7 FIȘA POSTULUI NR. 4 1. Denumirea postului: INSTALATOR 2. Sector de activitate: DEPARTAMENTUL TEHNICO-ADMINISTRATIV, COMPARTIMENTUL TEHNIC 3. Nivelul funcției: de execuție. 4. Relațiile postului: a) ierarhice: este subordonat direct șefului de departament tehnico-administrativ b) funcționale: cu toți angajații FITT 5. Condiții minime de ocupare a postului: școală profesională sau certificat de calificare la locul de muncă. 6. Condiții de încadrare: contract de muncă. 7. Program de lucru normal: între 6 ore/zi, 30 ore/săptămână. 8. Obiectivele funcției: a) efectuarea de lucrări specifice pentru mențineria în bune condiții și modernizarea instalațiilor tehnico-sanitare existente în Casa Tineretului Timișoara 9. Atribuțiile funcției: a) să semneze la intrarea și ieșirea din post condica de prezență precizând ora exactă; b) să asigure buna funcționare (recondiționare, reparare, înlocuire, etc.) a tuturor instalațiilor tehnico-sanitare din Casa Tineretului, în spațiile administrate direct de către FITT; c) să execute orice lucrare de profil necesară FITT pe bază de dispoziție de la șefii ierarhici; d) în cazul depistării unor nereguli de orice naturã sã le aducă imediat la cunoștința șefilor săi ierarhici, verbal sau în scris;

29 e) în cazul constatării unor disfuncțiuni ale instalațiilor tehnico-sanitare să ia măsurile necesare reparării; f) să întocmească lunar necesarul de materiale și să-l prezinte Administratorului spre avizare; g) să acorde ajutor, atunci când este solicitat de șefii ierarhici, la orice lucrare de întreținere, reparație sau de altă natură, care nu necesită calificare specială, în Casa Tineretului; h) să respecte normele de protecția muncii, PSI și alte norme în vigoare; i) să aibă un limbaj adecvat, cu toate persoanele cu care intră în contact și o ținută corespunzătoare pe toată perioada de lucru; j) să ducă la îndeplinire în condiții optime toate sarcinile trasate verbal sau în scris de Administrator sau membrii Consiliului de Administrație, în termenele precizate. 10. Responsabilitățile funcției: a) răspunde de confindențialitate documentelor și informațiilor pe care le deține, precum și pentru folosirea acstora în mod neloial față de FITT; b) răspunde pentru depășirea atribuțiilor sale stabilite prin fișa postului, precum și pentru exercitarea acestora cu rea-credință față de FITT; c) Respectă normele de Sănătatea și Securitatea Muncii și de PSI. Data Nume și prenume …………………………………. …………………………………. Semnătură ………………………………….

30