Ec.Dr. BRĂDUȚ VASILE BOLOȘ [621109]

1
UNIVERSITATEA DE MEDICIN Ă, FARMACIE , ȘTIINȚE ȘI TEHNOLOGIE
TÂRGU MUREȘ

MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SĂ NĂTATE

LUCRARE DE DISERTAȚIE

RELAȚIA DINTRE MANAGEMENTUL
STRATEGIC ȘI MANAGEMENTUL CALITĂȚII.
STUDI U DE CAZ ÎN NEONATOLOGIE

COORDONATOR:
Ec.Dr. BRĂDUȚ VASILE BOLOȘ
Masterand: [anonimizat]
2019

2

INTRODUCERE

Neonatologia este o artă: ar ta îngrijirii nou -născutului . Dezvoltarea și modernizarea
centrelor de terapie intensivă neonat ală, pr ecum și o regionalizare adecvată a a cestora, au dus
la creșterea ratei de supraviețuire a nou -născuților cu risc , fără afectarea importantă a calității
vieții micilor pacienți . Acest lucru denotă și revendică o creștere a calității actului medical
atât în interesul pacientului, cât și pentru satisfacț ia profesională a personalului implicat.

Auto area

3
CUPRINS

1. PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC ………………………….. ………………………….. …………… 4
1.1. Management ul strategic – delimitări conceptuale ………………………….. ………………………….. …………….. 4
1.2. Managementul strategic în serviciile sanitare ………………………….. ………………………….. …………………… 5
1.3. Strategia Națională d e Sănătate 2014 -2020 ………………………….. ………………………….. ……………………… 7
2. MANAGEMENTU L STRATEGIC AL CALIT ĂȚII ÎN SERVICIILE SANITARE ……………….. 11
2.1. Calitatea și managem entul calității ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 11
2.2. Calitatea și managementul calității în serv iciile sanitare ………………………….. ………………………….. …… 11
2.3. Strategia națională pentru asigurarea calității în sistemul de sănătate, pentru perioada 2018 -2025 ….. 13
3. PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC ………………………….. ………………………….. …………. 15
3.1. Obiective le lucră rii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 16
3.2. Material și metodă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 16
3.3. Analiza mediului intern ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 16
3.3.1. Istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 16
3.3.2. Organiza re ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 17
3.3.3. Serviciile acordate de către secț ia clinică Neonatologie ………………………….. ………………………….. . 18
3.3.4. Dotări ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 22
3.3.5. Resurse financiare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 23
3.3.6. Indicatori ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 24
3.4. Analiza mediului extern ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 28
3.4.1. Analiza SWOT ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 28
3.4.2. Analiza TOWS ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 31
4. DISCU ȚII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 41
4.1. Obiective strategice pentru creșterea calității actului medical ………………………….. ……………………… 41
4.2. Benchmarking -ul de perfor manță – model de îmbunătățire a calității ………………………….. …………… 44
5. CONCLUZ II ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 47
6. BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 48

4
"Without a strategy, an organization is like a ship without a rudder, going arou nd in circles.
It’s like a tramp; it has no place to go." Joel Ross and Michael Kami
CAPITOLUL I
PROCE SUL DE MANAGEMENT STR ATEGIC

“Rațiunea existe nței oricărei organizații constă în realizarea scopurilor sale .”

1.1. Management ul strategic – delimitări conceptuale

Management ul se definește ca știința organizării și conducerii unei organ izații, prin
elaborarea de programe, met ode, tehn ici, cu scopul creșterii competitivit ății. Managementul
(cu peste 140 de defini ții identificate) este o ș tiință interdisciplinar ă, prin care se asigur ă
folosirea optim ă a poten țialului uman, material și financiar dintr -o organiza ție. [1]
Proces ul de manage ment reprezint ă ansamblul acțiunilor prin care se determin ă
obiectivele organiza ției, resursele , procesele de munc ă necesare realiz ării obiectivelor,
precum și executan ții proceselor de munc ă.
Strategia este planul de acțiune, prin car e se pot atinge sc opurile și obiectivele
organizaționale, având ca rol principal îmbună tățirea p erformanțelor organizaț iei pe termen
lung. După O. Nicolescu și I. Verboncu strategia este „ansamblul obiectivelor majore ale
organizației pe termen lung, princ ipalele mo dalități de real izare, împreună cu resursele
alocate, în vederea obțin erii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”. [3,4]
Managementu l strategic , ca formă a managementului general al o rganizați ilor este o
filozofie și un mod de ges tionare a unei org anizații , fiind caracterizat printr -o dezvoltare
continuă a co nceptelor, metodelor, tehnicilor . [5] Literatura de specialitate abund ă în
diversitate a definițiilor și concept elor privind managementul strategic, ca “formă evo luată de
conducere capab ilă să anti cipeze schi mbările din interiorul și exte riorul organizației și să
asigure acesteia capacitatea de a se adapta la aceste schimbări cu maxim de succes, în vederea
realizării misiunii și obiectelor stabilite, a asigurării s upraviețuirii și perenități i sale ”.
Managementul strategic în general este un proces perman ent de formulare , implementare și
control /evaluare a strategiei prin care se prefigur ează viitorul și evoluția organizației pe

5
termen lung , fiind o nouă formă de management, bazată pe st rategi e. Strat egia, devine astfel
un instrument al managementului strategic . [5,6]
Procesul de management strategic se structureaz ă în trei faze:
1. Faza previzional ă (mana gement previzional) – se concentrează pe stabilir ea și
formula rea de obiective pentru organiza ție și este realizată prin anticiparea de metode
și soluții organizatorice . Faza se referă la pros pecție și anticipație, iar f ormularea
strategiei include dezvoltarea viziuni i și a misiun ii prin identi ficarea oportun ităților și
amenințăril or externe ale organiz ației, a punctel or forte și slabe interne, precum ș i
stabilirea unor obiective pe termen lung, respectiv generarea de alternative strategi ce.
Având în vedere că orice oportunitate este purtătoare de anumite risc uri, acestea
trebuie c ântărite și evaluate înainte de luarea unor decizii. [1,2,7 ,8]
2. Faza de implementare /aplicare/executare (managementul o perativ ) – este
caracterizată prin organiza rea, coordonar ea și implicarea personalului în îndeplinirea
realiz area obiective lor stabilite . Implementarea strategie i impune dezvoltarea unei
culturi organizaționale eficiente de susținere a strategiei, care implică și stabil irea
obiective lor anuale, elabor area politici lor, alocarea resurselor și motiv area angajați lor,
astfel încât strategiile stabil ite să poat ă fi executate. Succes ul implement ării strategiei
depinde mult de capacitatea și arta managerilor de a motiva angajații din subordine .
[1,2,7, 9]
3. Faza de evaluare , măsurare ș i interpretare a rezultatelor obținute ( managementu l
postoperativ ) – este caracterizată prin exercitarea func ției de control și evaluare a
modului în care au fost îndeplinite obiectivele planificate în faza previzională .
Strategiile stabilite sunt de obicei supuse modificări lor ulterioare din cauza
dinamismului factori lor externi și interni , fiind cunoscut faptul că “succesul de azi nu
este o garanție a succesului de mâine! ” Evaluare a constă în revizuirea continuă a
factorilor externi și interni , măsurarea performanței și inițierea de măsuri corective.
[1,2,7]

1.2. Managementu l strategic în servi ciile medicale

Orga nizațiile din serviciile de sănătate au particularități datorită diversității și
complexității activit ății acestora . Dintre acestea amintim:
✓ activitate de urgență în principa l și interdependența activităților desfăș urate

6
✓ loialitate primară pentru prof esie și secundară pentru organizație
✓ profesionalism și grad de specializare ridicat e
✓ control managerial limitat asupra personalului medical superior
✓ gravitatea consecințel or erorilo r
✓ dificultatea măsur ării rezultatelor [10]
Organizaț iile ca re acordă asistență medicală, inclusiv spitalele sunt organizații sociale
specializate în furnizarea de servicii de sănătate esențiale . Acestea își desfășoară activitatea
într-un mediu dinamic care a devenit competitiv , și care se confr untă cu proble me c omplexe
(finan ciare, structurale, sistemice, de personal angajat ). Deși gândirea strategică și
planificarea sunt procese dezvoltate inițial în sectorul de afaceri, s -a ajuns la concluzia că și
îngrijirea sănătății trebuie să benefici eze de o pers pectivă stra tegic ă, cu atât mai mult cu cât
sistemul sanitar a devenit “piață” care funcționează pe principiul cunoscut cererii și ofertei,
iar pacien tul s-a transformat în “consumator ” de servicii medicale, chiar implicat în
menținer ea și ameli orarea stăr ii de sănăta te. [5,11 ]
Organizațiile de succes în domeniul sănătă ții trebuie să aibă lideri care înțeleg
dinamis mul schimbări lor externe, care au capacitatea de a dezvolta strategii eficiente
flexibile, adaptabile precum și dorința de a fi implicaț i în mod activ la gestiona rea
organizației. Adaptabilitatea creează astfel noi începuturi, noi șanse de succes și provocări
pentru angajați și mai ales speranțe noi pentru pacienți. Prin urmare , îmbunătă țirea sistemului
de management devine o modalitate sigură de soluționare a problemelor din serviciile de
sănătate , iar în consecință managementul strategic al serviciilor de sănătate devine prioritate
majoră pe agenda politică a guvernelor tutur or țărilor. Imple mentarea unui si stem de
management competitiv î ntr-o instituție med icală este un proces complex a cărui succes
depinde atât de atitudinea personalului față de sistemul de management cât și de comunicarea
directă dintre salariați. [5,11,12]
Activitatea medi cală se supune nevoii de previziune, planificar e, organizare, motiv are
și evaluare /control. Cheia managementului strategic, respectiv a succesului organizației este
"a face ceea ce trebuie" (eficacitate ) și "a face l ucrurile bine" (eficiență). Și organizațiile d in
domeniul sănătății, ar trebui să fie a tât efic ace, cât ș i eficiente. [11]
Obiectivele generale ale instituțiilor medicale sunt: [5]
✓ utilizarea adec vată a resurselor și eliminarea risipei, pri n cre șterea eficien ței și
scăder ea costurilor prin reorganizarea structurii spitalelor dar cu impact pozitiv
asupra stării de sănătate și a calității vieții

7
✓ alocarea resurselor în funcție de rezultate
✓ distribuția resurselo r în sistemul public îndeosebi către categoriile defavorizate,
realizându -se astfel creșterea accesibilității la serviciile medicale
✓ restructurarea și reor ganizar ea serviciilor medicale publice pentru ca acestea să
corespundă așteptărilo r pacienților (tot mai mari)
Managementul strategic din serv iciile de sănătate trebuie să aibă la bază politica
statului în domeniul sani tar, fiind orient ată către pacienți ș i pentru pacienț i. Deoa rece
activitatea medicală trebuie centrată pe nevoile pacienților , noile cerințe sunt: [1,5]
✓ diagnos ticul rapid și exac t conform medicinei bazate pe dovezi, cu contribuție
financiară minimă din partea pacientului
✓ dotarea cu echipamen te de înaltă performanță , utilizat de personal calificat
✓ creșterea calității serviciilor medicale
✓ distribuția echilibrată în teri toriu a unităților medical e
✓ condiții decente în unitățile sanitare
✓ programe de informare a pacienților priv ind prevenția
✓ metode alternative de tratament
✓ existența unui sistem concurențial corect
Aderarea României la Uniunea Europeană la 1 ianuarie 2007 a făcut c a sta rea de
sănătat e și serviciile san itare oferite la nivelul țări lor membre ale Uniunii Europene s ă devină
cadru de re ferință și pentru ce tățenii din România. Realizarea compatibilității cu sistemele de
sănătate din statele membre ale Uniunii Europene este un deziderat și o provocare p entru
autoritățile în domeniul sanitar românesc . Deși nu există stan darde uni ce ale serviciilor
medicale, în Uniunea Europeană dreptul cetățenilor la îngrijiri de înaltă calitate este un dr ept
fundamental , ca atare sunt sprijinite politicile n ațion ale în imple mentarea măsurilo r de
garantare a calității serviciilor medicale , fiind încurajat m anagementul de cel mai înalt nivel
în sistemu l de sănătate . [13]

1.3. Strategia Națională de Sănătate 2014 -2020

Din punct de vedere al stării de sănă tate, populați a Români ei prezintă un ii dintre cei
mai defa vorabili indicatori : morta litate infantilă și mortalitate prin boli cardio -vasculare
ridicate , rata cre scută a bolilor neoplazice, recrudescența bolilor infecțioase, etc. [14]

8
Strategia Națion ală de Sănătat e 2014 -2020 este un instrument cadru menit să
permită o integrare fermă a sistemului național de sănătat e în contextul european și umărește
implementarea obiectivelor formulate în „Strategia Europa 2020” (Health 2020) a
Organizației Mondiale a Sănătății Regiunea Europa . [15]
Noua strategi e promove ază sănătatea ca element cheie pentru o dezvolt are durabilă a
societății românești și oferă cadrul general de intervenție pentru eliminarea punctelor slabe
identificate în sectorul de sănătate . Câteva din obiectivele stabilite pentru stimul area
progresul ui și dezvoltarea sistemul ui de sănă tate rom ânesc în dom eniile prioritare sunt:
✓ reducerea inegalitaților existente în sănă tate
✓ optimiza rea utilizării resurselor în se rviciile de sănătate în condi ții de cost -eficacitate
crescută
✓ îmbunatățirea capacității administrative
✓ creșterea calității man agementului l a toate nivelurile
Pentru maximizarea rezultatelor , noua strategie de sănătate promovează munca în echipă la
toate nivelurile , cu implicare a tuturor segmentelor societății .
Viziune
“O națiun e cu oameni sănătoși și productivi prin accesul la se rvicii preventive, d e
urgență, curative și reabilitar e de calitate, în condițiile utilizării eficace și eficiente a
resurselor disponibile și a promovări i unor standarde cât mai înalte și a bunelor pract ici.” [15]
Misiune
Direcțiile strategice sunt stabili te de c ătre Minister ul Sănătății în colaborare cu actorii
relevanți, pentru asigurarea accesului echitabil la servicii de sănătate de calitate, c ost-eficace,
corespunzătoare nevoil or individului și comunit ății. [15]
Scop global
Îmbunătățirea stării de sănă tate a populației Ro mâniei
Principii de bază
Principiile de bază se referă la a cces echitabil la servicii medicale esențiale, cost –
eficacitate, fundamentare pe dovezi științifice , descentralizare, parteneriat cu toți actorii ce
pot contribui la îmbunătățir ea stării de sănătat e. Optimizarea serviciilor d e sănătate trebuie să
pună accent pe serviciile și intervențiile cu ca racter de preven ție. [15]
Principalele valori pe care își bazează Ministerul Sănăt ății viziunea sa pentru viitor, și
eforturile planificat e pentru atingerea o biectivelor strategice propuse sunt: comunicarea și
transparența , centrarea pe pacient , ancorarea în ev idențe, asigur area valorii adaugate pentru
banii investiți , echitatea , îmbunătățirea continuă a calit ății, descentralizarea în sănăta te.

9
Responsabilizare a și implicarea comunității și individului , a personalului din sănătate , etica
profesională , conștientizarea pop ulației sunt de asemenea luate în consid erare . [15]
În ceea ce privește îmbunăt ățirea st ării de sănăt ate și nut riție a mame i și copilui și
reduc erea ri scului de deces i nfantil și mat ern, prioritățile sun t: promovarea alăptării ,
suplimentarea cu micron utrienți esenț iali a alimentației g ravidei și copilului mic , profilaxia
malnutriției la copiii cu greutate mică la naștere , alime ntația sănătoasă și prevenirea obezități i
la copil . Astfe, sunt vizate în primul rând : scăderea mortalității infantile și a riscului de deces
neonat al prin crește rea acce sului la îngrijiri adecvate în unități regionale pentru nou -născuții
cu risc de deces neonatal, întărirea componente i de screening neonatal (fenilcetonurie,
hipotiroidism congenital, surditate congenitală , alte boli de metabolism ce pot fi dep istate
neonata l, retinopati a de prematuritate ). [14, 15, 16]
Direcții le strategice/ măsuri le stabili te sunt:
✓ Îmbunătățir ea cadrulu i de reglementare ( introducerea în legislația națională a
principiilor privind Marketingul produselor de lapte praf pent ru sugari, ela borat de
către OMS/UNICEF, actualizarea actelor normative privind igiena școlară)
✓ Creșterea capac itații de manag ement prin monitorizare și evaluare a programului cu
posibilitatea adapt ării intervențiilor pe baza indicatorilor anuali (elaborarea rapo artelor
anuale privind intervențiile care vizează sănătatea mamei și a copilului finanțate din
fonduri publice , dezvoltarea unui sistem de raportare electronică și monitorizare pe
toate componentele programului , efectuarea de cercetări operaționale/anchete
populaționale )
✓ Îmbunătățirea cadrului metodologic al furnizorilor de servicii: actua lizarea/elabor area
ghidurilor de p ractică medicală , introducerea în schema de acreditare a maternit ăților
a criteriilor c elor “Zece Pași pentru o alăp tare încununată de succes” (conform OMS
și UNICEF) , armonizarea ghidurilor de practică medicală cu intervențiile din
programel e naționale de sănătate
✓ Asigurarea accesului la diagnostic precoce, rapid și core ct, monitorizare adecvată
și/sau tratament de calitate prin îmbunăt ățirea serviciilor de asistență medicală
primară, cu accent pe serviciile preventive care să fie furni zate prin pachetul d e
servici i de bază: constituirea de centre comunitare integrate , definirea rolului
asistentei medicale comunitare, al medicului de familie și al special iștilor din
comunitate în identificarea precoce a dizabili tăților și a copiilor afla ți în situații de r isc
și orient area lor către servicii specializate , procurarea în cantități adecvate și la timp a
produselor cu regim de distribuție gratui tă către benef iciarii eligibili ai programului

10
(micronutrienți alimentari, imunoglobulina Rh) , oferirea de îngrijiri pr e/postnatale de
calitate a gravidei și copilului ; creșterea accesului femeii gravide la controale
regulate, încă din primul trimestru de sarcină și urmărirea sarcinii în funcție de risc ,
dezvoltarea capacității de diagnostic pre/postnat al al bolilor geneti ce, de consili ere
genetică; asigurarea resurselor necesare dezvoltării și funcționării centrelor de
îngrijire perinatală a gravidei și nou-născutulu i cu risc în cadrul unui sistem
regionalizat modern și a celor destinate depistării și i ntervenției precoce pentru unele
boli cronice ale copilului , creșterea capacității naționale de diagnostic și tratament
medico -chirurgical pentru unele pa tologii (ex. b oli cardiovasculare congenitale,
neurologice, diabet insulino -dependent cu debut precoce ) ce necesită interv enție la
vârsta m ică
✓ Creșterea gradului de informare a populației generale și identificarea familiilor și
copiilor cu risc crescut , prin măs uri de intervenție la nivel de comunitate (outreach)
pentru informare, educare și consiliere aju state nevoilor. [14, 15, 16]

11
„Să faci ceea ce trebuie, cum trebuie și când trebuie”.
(W. Edwards Deming)
CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL CALIT ĂȚII ÎN SERVICIILE SAN ITARE

2.1. Calitatea și managementul calității – delimitări conceptuale

Calitatea este un concept utilizat în toate domeniile vieții economice și so ciale, dar
care este subiectiv și care are semnificații particulare pen tru domenii , sectoare, sau obiecte
specifice. [17] În literatură e xistă diferite definiții ale termenului de calitate, pentru domenii
diferite. Cele mai concise sunt: "corespunzător pentru utilizare" (Cf. J.M.Juran)[1 8],
"conformitate cu cerințele" ( Crosby) . [19] Indiferent de mărimea organizați ei, preocuparea
pentru calitate este esențială, deoarece ajută organizația să realizeze produse și servicii care să
satisfacă nevoile clienților.
Standardul ISO 8402 „Terminologia calit ății” define ște calitatea ca reprezentând
ansamblul de propriet ăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu , care îi confer ă
acestuia capacitat ea de a satisface ne voi explicite sau implicite . [20]
Managementul calității reprezintă ansamblul activitățilo r funcției generale de
management, c are determin ă politica în domeniul calit ății, obiectivele, responsabilit ățile,
implementându -le în sistemul ca lității prin mijloac e cum sunt planificarea, ținerea sub
control, asigurarea și îmbun ătățirea calit ății – având ca scop realizare a unor obiecti ve, prin
utilizarea optimă a resurselor. Managementul calității include toate activitățile pe care
organizațiile le desfășoară pentru a conduce, a control a și a coordona calitatea. [21, 22]
Managementul calității totale (TQM) este un sistem de mana gement atribuit lui W.Edwards
Deming , însă la crearea TQM au contribuit și J.M. Juran, Philip Crosby, Armand Feigenbaum
și Kaoru Ishikawa. Calitatea totală este un ansamblu de principii , practici, instrumente și
metode reunite într -o strategi e globală, având ca scop îmbunătăți rea calității produselor și
serviciilor organizației, pentr u satisfacer ea cerințelor și așteptărilo r clienților . [23]
2.2. Calitatea și managementul calității în serviciile sanitare
În domeniul sănătății, prin calita te se înțelege efectuarea corespunzătoare a
intervențiilor lipsite de riscuri, care pot fi acoperi te din punct de vedere al costurilor de către
societate și care au capacitatea de a satisface nevoile și așteptările rezonabile ale pacientului ,

12
produc ând un efect favora bil asupra morbidității, invalidității și mortalității populației.
Calitatea înseamnă să faci lucrul necesar, în modul cel mai bun și în te rmenele stabilite. După
Cara Henson și Lusien Gilison (1997) “Serviciul de o calita te înaltă în sfera o crotirii sănăt ății
este acela care reprezintă îngrijirea eficientă ce răspunde cerințelor tuturor, aflându -se la baza
echității, umanității ș i eficienței ”. [24]
Organizaț ia Mondia lă a Sănătății definește „calitatea sistemului de sănătate ” ca fiind
“nivelul atingerii sco purilor intrinseci ale sistemului de sănătate pentru îmbunătățirea
sănătății și capac ității de răspuns la așteptările gen erale ale populați ei”, res pectiv
„caracteristica unui proces sau serviciu care determ ină nivelul de excelență” . [24, 25]
Aved is Donabedian, a marcat începutul preocupării pentru studiul ca lității sistemelor
medicale fiind cel care a elaborat cunoscutul „model Do nabedian” și care a definit calitatea în
serviciile medicale ca „asistenț a ce asigură buna stare a pacientu lui, după care el poate judeca
între beneficiul sperat și riscul inerent actului medical” , sau “acele îngrijiri care se așteaptă să
maximizeze dimens iunea bunăstării pac ienților, luând în considerare echilibrul câștigurilor și
pierderilor așteptate, care a par în toate e tapele procesului îngrijirilor de sănătate ”. [26, 27]
Cele trei dimensiuni fundamentale ale c onceptul ui de calitate în sănătate sunt:
calitatea prof esional ă (produsul/serviciul medical îndeplinește toate condițiile st abilite de
standardele de practică medical ă – competența tehnică și profesională, respectarea
protocoalelor clinice și a ghidurilor de practică medicală , folosirea măsurilor de control al
infecț iilor), satisfacția pacientului (calitatea din punctul de vedere al clientului , așteptările d e
la serviciul medical ), managementul calității totale (cea mai eficientă și mai productivă
modalitate de utilizare a resur selor în cadrul limi telor stab ilite de a utorități și pacienți ). [23,
26, 27, 28].
Calitatea asistenței medicale este determinat ă de: [24, 29]
✓ pregătir ea profesională și specializa rea personalului
✓ accesibilitatea serviciilor de sănătate
✓ eficacitatea serviciilor
✓ eficiența se rviciilor
✓ relațiile interp ersonale furnizor – pacient
✓ continuitatea serviciilor
✓ siguranța pacientului
✓ infrastructura fizică (dotările cu echipament medical performant ) și confortul
(condițiil e hoteliere , hrană, curațenie)

13
✓ alegerea liberă de către pacient
Structurarea manage mentului calității se face în func ție de viziune, misiune, politic ă
și strategie . Misiune a calit ății este asigurarea competitivit ății – obiectiv care asigur ă
mobilizarea personalului și supravie țuirea organizației. Polit ica pentru calitat e este un set de
reguli care definește comportamentul organiza ției în domeniul calități i. Politica aduce
schimbar e în mentalitatea salaria ților privind valorile promovate , stabilește calea de evoluție ,
implică perso nalul prin menț inerea atenției asupra cal ității. Elaborarea p oliticii calit ății este o
problem ă intern ă important a oric ărei org aniza ții, care revine în sarcin a managerilor împreună
cu controlul , revizuirea și act ualizarea acesteia . Deoarece scopul calității este
competitivitatea , strategia calit ății este una concur ențială. Formularea strategiei pentru
calitate trebuie s ă aibă în vedere succes iunea activit ăților care contribuie la realizarea calit ății
serviciilor , elementele sistemului calit ății (proceduri, speciali ști, informa ții, echipamente )
precum și funcțiile as igurării calit ății care trebuie dezvoltate (construire, verificare,
îmbunat ățire, gar antare, instruire , direc ționare, coordonare, control) . [29]
Din anul 1995 exist ă o politic ă pentru calitate la nivelul Uniunii Europene. Prin
implement area unui sistem de management al calității se asigură o orientare de viitor,
anticip ându -se schimbăril e, așteptările pacienților, noi le oportunități, dezvoltarea
tehnologiilor de diagnosticare, urmăr indu-se crearea unor relații pe terme n lung cu furnizori i,
angajații, medic ii, asistentele și comunitatea .
Un standard s pecific sistem ului de îngrijiri de sănătate este – SR EN 15224: 2017 fiind
focalizat pe managementul calit ății serviciilor de îngrijire, cu adresabilitate direct ă unităților
sanitare cu paturi , ambulatoriilor de specialitate /integrate, cabinetelor medicale in dividuale,
centrelor de cercetare și învățământului din domeniul sanitar. Standardul EN I SO 9001:2008 ,
cuprinde interpretări specifice ale cerințelor SR EN ISO 9001:2008 pentru serviciile de
îngrijire a sănătă ții, c larificări și completări (managementului riscului clinic în planificare,
operare și control al proceselor și un ghid p ractic de implementare în organizațiile de îngrijire
a sănătății ). [30]
2.3. Strategia nați onală pentru asigurar ea calității în s istemul de sănătate, pentru
perioada 2018 -2025 „Calitate în sănătate”
Strategia națională pentru asigurarea calității în sistemul de sănăta te „Calitate în
Sănătate”, pentru 2018 -2025, promovează calitatea ca factor de stabilitate a l dezvol tării
durabile în sectoru l de sănătate, prin raportarea la standarde de calitate asumate de către toți
factorii interesați din sectorul de sănătate.

14
Prin imple mentarea conce ptelor calității în sectorul de sănătate , Autoritatea Națională
de Manag ement al Ca lității (A.N.M.C.S.) urmărește creșterea preocup ării societății românești
pentru maximiz area calității – ca motor al creșterii sustenabile a întregului sector de sănătate .
Scopul implementării conceptelor de calitate în sănătate este “îmbu nătățirea cadrulu i
organ izatoric și d e reglementare națională pentru asigurarea serv iciilor de sănătate conforme
cu așteptările și exigențele populației, ale profesioniștilor di n sănătate și ale autorităților ”
Monitorizarea calității presupune evaluar ea periodică a indica torilor diferitel or
aspecte susceptibile schimbării, la diferite intervale de timp apropiate de timpul critic în care
se poate realiza schimbarea sistemului. Monitor izarea este o evaluare periodică a unor
indicatori specifici, supuși variabilit ății în inte rvalul dintr e evaluă ri. [31, 32]

15
PARTEA SPECIALĂ
“ Peste o sută de ani de acum nu va mai conta cât de mare a fost contul meu de bancă, în ce
fel de casă a m trăit sau ce maș ină am condus dar poate că lumea va fi diferită f iindcă am
fost important în vi ața unui copil” Forest E. Witcraft

CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ ÎN SECȚ IA CLINICĂ NEONATOLOGIE
Secția clinică Neonatologie este parte componentă a Spitalu lui Clinic Județean de
Urgență Tîrgu -Mureș, spital aflat în subordinea Ministerului Sănătății, fiind clasif icat în
categoria I -A (îndeplinește cu caracter temporar, rolul de spital regional de urgență) – nivel
de competență foarte înalt, prin Ordinul Ministrului Sănătății nr. 310/07.03.2013, în
conformitate cu dispozițiile Ordinului Ministrului Sănătății nr. 14 08/201 0 – privind ap robarea
criteriilor de clasificare a spitalelor.
Misiunea Spitalului Clinic Județean de Urgență Târgu Mureș este prestarea unui act medical
de calitate , într -un mediu sigur și confortabil, astfel încât pacienții să beneficieze de cele m ai
bune îngrijiri. A ngajamentul spitalului a fost de la bun început și va rămâne unul singur: să
fim cei mai buni pentru o viață mai bună. [33]
Viziunea conducerii Spitalului Clinic Județean de Urgență Târgu Mureș este de a deveni un
spital regional de pre stigiu , dotat cu apa ratură și echi pamente medicale de ultimă generație,
care să contribuie la efectuarea unui act medical de urgență de cea mai înaltă calitate,
creșterea satisfacției pacienților, siguranța actului medical, a pacienților precum și a
angaja ților. [33]
Valori le comune :
• respectarea dreptului la ocrotirea sănătății a tuturor categoriilor de populație, de
alegere a medicului și a unității sanitare și egalității în șanse
• garantarea calității și siguranței actului medical
• asigurarea un ei largi acc esibilități la servi cii de ur gență, ambulatorii și spitalicești,
asigu rarea unor standarde ridicate a competențelor profesionale precum și încurajarea
dezvoltării lor continue [33]
Spitalul Clinic Județean de Urgență Târgu Mureș a fost încadrat în categori a a IV – a,
acredita t cu încreder e redusă prin Ordinul Președintelui ANMCS nr. 222 din data de
12.06.2019 . Prin faptul că unitatea deține un plan de conformare cu o perioadă mai mare de
24 de luni de la emiterea acestuia, Spitalul Clinic Județean de Urgenț ă Târgu Mureș nu a

16
putut fi încad rat decât în această categorie, deși pu nctajul obținut este de 85,59 % . Planul de
conformare al Spitalului Clinic Județean de Urgență Târgu Mureș, anexă a Autorizația
sanitare de funcționare este asumat până la data de 31.1 2.2020, fiind necesa ră construire a
noului corp de clădire pentru realizarea structurii spitalizării de zi. [33]
3.1. Obiective le lucrării

1. Identificarea , analizarea și înțelegerea factorilor care influențeaz ă activitatea medical ă
precum și a nevoilor și te ndințelor din sec ția clinică N eonatologie a Spitalului Clinic
Județan de Urgență Târgu -Mureș pentru îmbunătăț irea eficienț ei organizației în
veder ea creșter ii calității asistenței medicale
2. Integrarea managem entului clinic cu c el financiar pentru creșterea calității asisten ței
medicale
3.2. Material și metodă
Studiul de caz este de tip descriptiv prin investigarea și analiza factorilor de ca re
depinde asistența medicală în Clinica Neonatologie, prin analiza mediului intern și extern
(SWOT) evaluarea oportuni tăților și amenințăr ilor în v ederea dezvolt ării alternativelor
strategice viitoare (TOWS) .
Pentru a avea servicii spitalicești de calitate, eficiente și care să răspundă așteptărilor
pacienț ilor, este nevoie de îmbunătățirea managementului la nivelul spita lelor și implicit la
nivelul secțiilor clinice, respectiv utilizarea mai judicioasă a resu rselor umane și materiale
care v or determina în final creșterea calității serviciilor medicale .
3.3. Analiza mediului intern
3.3.1. Istoric
Spitalul Clinic Județean d e Urgență Târgu -Mureș a fost dat în funcțiun e începând cu
anul 19 81, pr ima secție funcțională fiind secția de Obstetrică -Ginecologie și Neonatologi e.
Conform Odinului Ministerului Sănătății nr. 910/18 XI 2002 privind criteriile de ierarhizare a
secțiilor d e spital de speciali tate obstetrică, ginecol ogie și neonatologie completat cu Ordinul
nr. 1881 din 21 decembr ie 2006, secția clinică Neonatologie a fost încadrat ă la nivelul 3 de
ierarhizare – Centru Regional (de excelență) pentru îngrijiri perinatale , fiind centru pilot în
cadrul programului guverna mental româno -elvețian RoNeoNat .
În Centrul Regional de Terapie Intensivă Neona tală Tg. Mureș (CRTIN) sunt îng rijiți
copii născuți în maternitatea proprie, precum și nou -născuții cu risc major născuți în unităț ile
de nivel II și I din regiune (jud ețele M ureș, Harghita, Covasna, dar și alte județe – Bistrița,

17
Alba, Sibiu, etc) și trans ferați în unitatea de ni vel III de către Unitatea de Transport Neonatală
din structura SMURD T ârgu-Mureș. De asemenea, în CRTIN sunt internați pentru îngrijiri
preoperato rii majoritatea nou -născuților cu malformații de cord cr itice din România –
Institu tul de Urgență de Boli Cardiovascula re și Transplant Târgu -Mureș fiind sin gurul centr u
de chirurgie cardiacă neonatală din țară.
Începând cu anul 2007 secția clinic ă Neonatolo gie este acreditată ca „Spital prieten al
copilului” ceea ce implică recunoaștere a promov ării alimentați ei exclusiv naturale prin
încuraj area proaspetel or mame de a-și aliment a nou-născuții exclusiv la sân și la ce rere.
Din anul 2009 , împreună cu secția c linică de Obstetrică -Ginecologie (UGON) secția
clinică Neonatologie este certificată SR EN ISO 9001:2008 , ceea ce garantează asigu rarea
unor servicii medica le de calitate focalizate pe siguranța și satis facția pacie nților.
Începând din luna noiembrie 2012 până în luna octombrie 2013 Centrul Regional de
Terapie Intensivă Neonatală Tg. Mureș a fost în program de reabilitare, astfel încât activitatea
a fost restrânsă la îngrijirea nou -născuților cu risc.
3.3.2. Organiza re
Secția clinică Ne onatologie este normată cu un număr de 60 de paturi, distribuite pe
compartimente : Neonatologie, Prematuri, Terapie Intensivă Neonatală .
Tabel 1. Organizare secție clinică Neonatolog ie
Compartiment Număr paturi
Neonatologie (normoponde rali) 45
Prematuri 15
Terapie intensivă Neonatală 10
Spitalizare de zi –
Conform normativelor de personal pent ru asistența medicală spitalicească în vigoare,
situația posturi lor aprobate și ocupate este cea prezent ată în tabelul 2, structura de persona l
aprobată fiind ocupată în proporție de 79.50% .
Tabel 2. Personal secție cli nică Neonatologie
Neonatologie ( 65 pa turi)
Funcție Posturi
aprobate Posturi
ocupate Posturi
vacante Grad de
ocupare a
posturilor
1 2 3 4(2-3) 5(3/2)
Medici 11.5 8 3.5 69.57%
Alt personal superior 2 1 1 50.00%
Asistenți 73 59 14 80.82%
Alt personal 33 27 6 81.82%
Total 119.5 95 24.5 79.50%

18
În vederea creșterii abilit ăților și a cunoștințelor medicale în domeniu , în secția clinică
Neonatol ogie se organizează periodic cursuri teoretice și practic e cu medicii și asistentele,
infirmierele privind diferite teme de interes comun care să determ ine îmbunătățirea
îngrijir ilor nou-născutului. Temele abordate sunt : reanimare neon atală, tehnici de îng rijire a
nou-născutului în compartime ntul de terapie inte nsivă, alimentație naturală , metode
sterilizare și dezinfe cție, prevenirea infec țiilor asociate activității medicale . În general,
cursurile sunt centrate pe nevo ile personalului și pe nivelul de comp etență (asistent
debutant/asistent me dical principal/asis tent cu studii superioare ).
Managementul resurselor umane în secție ține seama de diferențel e individ uale
privind pregătirea profesională , personalul fiind repartizat în funcție de pregătirea
profesi onală, abilitățile și priceperea dov edite.
3.3.3. Servi ciile acordate de către secția clinică Neonatologie
Activi tatea medicală se desfășoară în confo rmitate cu protocoale clinice elabora te pe
baza Ghidurilor Naționale de Neonatologi e actualizate conform cerințelor europene.
1. Asistența medi cală a nou-născutulu i la termen (vârsta gestațională între 37- 41
săptămâni gestaționale împlinite), născu t din sarcină și naștere fiziologică. Îngrijirea
nou-născuților se face de regulă în sistem ,,rooming -in” – 9 saloane a câte 3 paturi
mamă/3 paturi no u-născuți și baie pr oprie pentru nașteri le fiziologice și 3 saloane a
câte 3 paturi mamă/3 paturi nou -născuți și baie proprie pentr u nașterile prin operație
cezariană . Se asigură:
– reanimare și îngrijiri de rutină la na ștere
– imunizare antihepatita B la naș tere
– profilaxia boli i hemoragice neonatale cu vit K la naștere și la externare
– fototerapie
– screening pentr u depistarea precoce a tulburărilor d e auz (scre ening cu audio
ECHO -screener)
– screening pentru depistarea malformațiilor cardiace critice pri n pulsoxi metrie
– screening ecografic (transfontanelar și abdominal)
– screening pentru depistarea fenilcetonuriei și h ipotiroidismului congenital
– alimentaț ie natura lă
– vaccinare BCG la externare
2. Îngrijire prematuri în recuperare nutrițion ală – prematuri peste 1.500g : prematuri
alimentați enteral sau parțial parenteral, prematuri cu instabilitate termică, prematuri
cu criz e de apnee . Prematurii sunt îngrijiți în dou ă saloane a câte 7, respectiv 8

19
incubatoare, cu dotarea asemănătoare cu cea din terapia intensivă. Se asig ură:
– îngrijire în incubatoare c u servo -control
– monitorizare complexă
– oxigenoterapie
– tratamentul apnee i prematurului
– tratam entul bolii pulmonare cronice a prematur ului
– transfuzii de elemente sanguine , tratamentul anemiei prematurului
– alimentație parenterală parțială
– alimentați e prin gav aj
– terapia dureri i
– screening ecografi c transfontane lar și abdominal
– depistarea precoce a tulburărilo r de auz (screening a udio ECHO -screener)
– screening o ftalmologic pentru retinopatia prematurității
– laserterapie pentru retinopa tia premat urității
– screening pentru fenilcetonu rie și hipotiroidie congenitală
– cangoroo -care și alimentație naturală, la sân
– stimulare psihosenzor ială, kinetoterapie

3. Diagnosticul și tratamentul nou-născuților cu pro bleme severe de sănăt ate
(Com partiment Terapie inten sivă)
Nou-născuții critici sunt îngrijiți în 2 saloane a câte 5 incubatoare, dotate cu rampe pentru
gaze medicale și utilități specifice , conform normelor europene .
a. Prematuri cu greutate la naștere 1.500 g și vârsta gestațională sub 32 săptămâ ni:
prematuri cu sindrom de destresă respiratorie care necesită ventilație mecanică sau în
sistem CPAP de lungă durată, cu hipoxie gravă , hemoragie intraventriculară , convulsii ,
hidrocefalie, care necesită alimentație parente rală totală
b. Nou-născut patologi c: în general pacien t critic cu: detrese respiratorii care necesită
ventilație, sindro ame de asp irație, persistența circulației fetale, pneumotorax, hipoxie
gravă care necesită ve ntilație, convulsii, boala hemolitică gravă care necesită
ventil ație, malform ații congeni tale cardiace, digestive, pulmonare pentru investigații
suplimentare și stabilizarea pre operato rie, boli metabolice, sindroame genetice care
pun în pericol funcțiile vitale
c. Nou-născut cu infecții sau cu risc de infecții : infecții congenitale și materno -fetale
sau septicemii care necesită susținerea funcțiilor vit ale o perioadă lungă de timp,

20
pneumonii grave, sindrom TORCH, SIDA, spina bifida aperta
În compartiment ul de terapie intensi vă se asigură :
– confort termic prin îngrijire în incubatoare c u servo -control
– resuscitare, oxigenoterapie
– monitorizare complexă , monitorizare cerebrală continuă (Brainz) , NIRS
– ventilaț ie mecanică tip CPAP, IPPV, HFO
– admin istrare de surfactant
– alimentație parenterală totală și parțială
– transfuzii, exsang uinotransfuzii
– evacuare pneumotora ce, pa racenteze
– tratament anticonvulsivant , hipotermie controlată
– investig ații suplimentare și stabilizare pre -operatorie , tratament cu
prostaglandină
– alimentație prin gavaj
– terapia durerii
– screening ecografi c transfontanelar și abd omin al
– ligatura chirurgi cală a canalului arteria l (chirurgie cardiovasculară)
– septostomii de urgență pentru menținerea patenței canalului arterial la
malformațiile cardiace duct al-dependente
Tabel 3. Activitatea secției clinice Neonatologie anu l 2017
>3000 g 2999-2500 g 2499-2000 g 1999-1500 g 1499-1000 g <999 gsub 28
săpt.29-33
săpt.34-36
săpt.peste 37
săpt.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A.a.Nr.total nou-nascuti inregistrati in sectia/ compartimentul de nou-
nascuti,2042 1345 391 138 77 53 38 38 75 119 1810
din care:
A.b. nascuti in unitatea sanitara care raporteaza 1928 1301 369 118 66 39 35 35 61 90 1742
A.c. nascuti in alte unitati sanitare si transferati in unitatea sanitara care
raporteaza103 40 16 19 11 14 3 3 14 29 57
A.d. nascuti la domiciliu si internati in unitatea sanitara care raporteaza 11 4 6 1 0 0 0 0 0 0 11
B.a. Nr. nou-nascuti inregistrati in sectia/ compartimentul de nou-
nascuti si transferati in alte unitati sanitare
din care:
B.b. transferati in alte sectii/ compartimente de nou-nascuti din unitati
sanitare de specialitate obstetrica-ginecologie91 1 19 11 23 35 2 3 17 41 30
B.c. transferati in sectii/ compartimente de pediatrie sau boli infectioase 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0
B.d. transferati in sectii/ compartimente de chirurgie/chirurgie cardiologie
pediatrica39 0 19 10 4 4 2 2 4 4 29
B.e. transferati in centre de plasament, sectii/ compartimente de
recuperare, la asistent maternal etc./ CENTRU DE PREMATURI1+50
c.prem1 0 0 19 31 0 1 13 36 1
C.a. Nr. nou-nascuti decedati in unitatea sanitara care raporteaza, 36 3 4 4 6 3 16 18 2 8 8
din care:
C.b. nascuti in unitatea sanitara care raporteaza si decedati 25 1 3 1 3 2 15 17 3 5
C.c. nascuti in alte unitati sanitare , transferati in unitatea sanitara care
raporteaza si decedati11 2 1 3 3 1 1 1 2 5 3
C.d. nascuti la domiciliu, internati in unitatea sanitara care raporteaza si
decedati0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
D.a. Nr. nou-nascuti decedati in unitatea sanitara care raporteaza, 36 4 4 3 7 2 16 19 2 7 8
din care:
D.b. decedati in primele 24 ore 6 0 0 0 3 0 3 4 0 1 1
D.c. decedati in primele 6 zile 11 1 2 1 2 2 3 5 0 3 3
D.d. decedati in ziua a 7-a si peste 19 3 2 2 2 0 10 10 2 3 4
E.a. Nr. nou-nascuti care au primit suport ventilator in unitatea sanitara
care raporteaza,
din care:
E.b. cu balon si masca 173 58 25 20 18 25 25 35 24 22 92
E.c. cu ventilatorul mecanic 96 22 18 12 11 16 17 24 28 17 27
E.d. cu aparat CPAP 179 0 5 28 55 53 38 38 119 22 0
E.e.Hight flow nasal canula 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Denumirea parametrului de raportatDin care: Numar
nou-
nascuti

21
În anii 2017și 2018 în comp artiment ul de terapie intensivă neonatală au fost îngrijiți între
280-300 nou -născuți pe an dintre care peste 120 prematuri cu vârstă gesta țională su b 32
săptămâni /an și peste 40 nou -născuți cu patol ogie cardiacă critică/an.
Tabel 4. Activitatea secției c linice Neonatologie anul 20 18
>3000 g 2999-2500 g 2499-2000 g 1999-1500 g 1499-1000 g <999 gsub 28
săpt.29-33
săpt.34-36
săpt.peste 37
săpt.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A.a.Nr.total nou-nascuti inregistrati in sectia/ compartimentul de nou-
nascuti,1951 1339 356 103 69 49 35 38 57 136 1720
din care:
A.b. nascuti in unitatea sanitara care raporteaza 1826 1291 331 90 57 30 27 27 37 120 1642
A.c. nascuti in alte unitati sanitare si transferati in unitatea sanitara care
raporteaza105 44 17 10 9 17 8 10 18 14 63
A.d. nascuti la domiciliu si internati in unitatea sanitara care raporteaza 20 4 8 3 3 2 1 2 2 15
B.a. Nr. nou-nascuti inregistrati in sectia/ compartimentul de nou-
nascuti si transferati in alte unitati sanitare90 21 5 9 36 17 2 7 13 15 55
din care:
B.b. transferati in alte sectii/ compartimente de nou-nascuti din unitati
sanitare de specialitate obstetrica-ginecologie0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
B.c. transferati in sectii/ compartimente de pediatrie sau boli infectioase 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0
B.d. transferati in sectii/ compartimente de chirurgie/chirurgie cardiologie
pediatrica39 21 5 5 4 2 2 6 13 10 10
B.e. transferati in centre de plasament, sectii/ compartimente de
recuperare, la asistent maternal etc./ CENTRU DE PREMATURI50 0 0 3 32 15 0 0 0 5 45
C.a. Nr. nou-nascuti decedati in unitatea sanitara care raporteaza, 25 2 3 3 0 4 13 14 3 5 3
din care:
C.b. nascuti in unitatea sanitara care raporteaza si decedati 23 2 2 2 0 4 13 13 2 5 3
C.c. nascuti in alte unitati sanitare , transferati in unitatea sanitara care
raporteaza si decedati2 1 1 0 0 1 1 0 0
C.d. nascuti la domiciliu, internati in unitatea sanitara care raporteaza si
decedati0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
D.a. Nr. nou-nascuti decedati in unitatea sanitara care raporteaza, 25 2 3 3 0 4 13 13 4 5 3
din care:
D.b. decedati in primele 24 ore 3 1 0 1 0 1 0 0 0 1 2
D.c. decedati in primele 6 zile 8 1 1 1 0 1 4 5 2 1 0
D.d. decedati in ziua a 7-a si peste 14 2 1 0 2 9 8 2 3 1
E.a. Nr. nou-nascuti care au primit suport ventilator in unitatea sanitara
care raporteaza,
din care:
E.b. cu balon si masca 146 37 22 13 19 20 35 38 19 23 68
E.c. cu ventilatorul mecanic 71 11 10 15 8 11 16 16 23 15 23
E.d. cu aparat CPAP 195 0 22 34 55 49 35 38 117 40 0
E.e.Hight flow nasal canula 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Denumirea parametrului de raportatDin care: Numar
nou-
nascuti

4. Dispensarizare follow -up – urmărire a nou -născuților cu risc și depistare precoce a
tulburărilor neurolog ice și de dezvoltare până la vârs ta de 2 ani conform ghidului
național – prin intern ări de zi . Se asigură :
– Testul Scree ner Bayley III
– Testul BINS
– examenul neurologic Amiel -Tison
– depistarea precoce a tulbu rărilor de auz (scree ning audio ECHO – screener)
– ecogr afie transfontanelară
– ecografie d e șold și abdominală
– examene de laborator
– coordonar ea servicii lor (oftalmologie, ORL , neurologie )
5. Alte activități:
– activitate didactică pentru studenții la Medicină G enerală, Asistență Me dicală
Generală
– activitate de pre gătire profesională pentru medicii rezidenți (neonatologie, pediatrie,
chirurgie ped iatrică, medi cină de urgen ță)

22
– cursuri de formare postuniversitară pentru medici specialiști
– activitate de traini ng în neonatologie în cadrul Centrulu i Național de Training in
Neonatologie
– cursuri periodice de perfecționare pentru personalul clinicii
– colabo rare interdis ciplinară: obstetric ă-ginecologie, cardiologie pediatrică,
neurochirurgie, oftalmologie, chiru rgie cardio -vasculară , chirurgie p ediatrică,
radiologie, neurolog ie pediatrică, ORL, pediatri e, genetică, laborator clinic.

Transportul nou -născuțil or din unităț ile de nivel I și II către Centrul regional de nivel III
asigurată prin SMURD T ârgu-Mureș, Unita tea de Transport Neonatal.
3.3.4. Dotări
Secția clinică Neonatolo gie a beneficiat de dotare cu echi pament mod ern și
performant prin Programul guverna mental româ no-elvețian RoNeoNat în pe rioada 2004 –
2005 . Dotarea a fost completată prin Programul Băncii Mond iale (2007 -2008 ), cân d s-a
achiziț ionat aparatură medicală pentru toate maternitățile din România. În decursul anilor nu
s-a mai investit în aparatur ă medicală pentru maternități, achizi țiile sporadic e au fost realizate
prin contribuți i private , sponsoriză ri și dona ții (Fundaț ia “Salvați co piii”, Rotary, etc). Ca
atare , echipamentele medicale ale secției sunt insuficiente, uzate fizic și moral , ajungând în
mare m ăsură să nu mai core spundă nevoilor actuale ale secției. Din resursele bugetare ale
spitalului s -au achizițion at doar 2 incubatoare noi în 2016 , iar în 2017 un ventilator invaz iv și
un ecograf. E chipamen tul din dotare constă în:
– mese de reanimare neonatală – pentru asigurarea măsurilor de resusci tare la naștere
– ventila toare mecanice pentru ventilație mecanică inva zivă convențională (t ip Dr äger,
Fabian, Leoni Plus ) – utilizate în tratamentul detreselor respiratorii severe
– ventilatoare mecanice pentru ventila ție m ecanică invaziv ă cu frecvență înaltă (tip
Oscillatory Venti lator Senso r Medics – Care Fusion, Leoni Plus) – utilizate în
tratamen tul hipertensi unii pulmonare persistente, pne umotorace, hernii diafragmatice,
detrese respiratorii neresponsive la ventila ția con vențională
– aparatură pentru ventilați e mecanică neinvaziv ă tip SiPap, CPAP, BiPaP, Bubble
CPAP ( Viasys Heal thCare, Infant Flow S ystem , Medin ) – utilizat ă în formele
moderate de detresă respiratorie, apnee a prematurității
– incubatoare de terapie inten sivă tip: Giraffe Om nibed, Hill -Rom Air Shiel ds, Dräger
Isolette, Dräger Babyth erm, Cal eo – pentru asigurarea confortului termic
– pătuțuri înc ălzite

23
– inject omate /perfuzomate ( Braun , Freseniu s Kabi) – pentru alimentație parenterală,
administrarea medicației
– monitoare cardio -respiratorii , pulsoximetre , tensiometre neonatale, monitor saturații
cerebrale și splahnice NIRS (Nellcor, Masimo Radial 7, Dash 2500)
– lămpi pentru fototerapi e, monitor transcutan bilirubină (Dräger )
– analizoare de gaze sanguin e invazive și transcutane (Bayer RapidLab și Nova
Biomedical)
– lămpi cu flux laminar pentru pregătirea în condiți i de asepsie a nutriției parenterale
totale sa u parțiale – perfuzii, antibiot erapie, etc
– aparate pentru monitorizarea continuă a activității cerebrale (aEEG) – monitor Brainz
– aparate pentr u screening -ul auzului (EchoScreen)
– ecografe (4)
– aparat pentru hipotermie controlată
3.3.5. Resurse Financiare
Resursel e financiare sunt reprezentate de totalitatea sumelor anuale pe care S.C.J.U.
Târgu-Mureș le pri mește de la Casa Jude țeană de Sănătat e Mureș prin decontrea servici ilor
medicale aferente cazurilor codificate prin sistemul D RG și din derul area programelor
naționale de sănătate.
Tabel 5. Finanțare secție clinică Neonatologie anul 2018
Secția clinică Neonatologie
Finanțare Valoare
(RON) % din
venit
1 2 3
Acuți 4,913,775 48.35%
Cronici 2,620,804 25.79%
Spitalizare de zi 629 0.01%
Ambula tor 0 0.00%
Sponso rizări / don ații 0 0.00%
1 % complexitatea cazurilor 0 0.00%
Venituri proprii 200 0.00%
Subve nții pt. ac operirea ch elt. sala riale 2,365,206 23.27%
Subvenții pt. acoperirea chelt. salariale af. comp . de deservire 262,90 6 2.59%
Total venituri 10,163,520 100.00%

Din totalul ven iturilor generate de secție, ponderea cea mare o au veniturile
înregis trate pe cazurile de spitalizar e cont inuă acuți – 48.35% urmate de veniturile
înregistrate din spitalizare continuă cronici – 25.79%.

24

Grafic 1. Finanțare secție clinică Neonatol ogie anul 2018
Din punct de vedere fi nanc iar, în anul 2018 secția a încasat venituri d e 10,163,520
RON , iar cheltuielile directe și indirecte alocate acesteia totaliz ând 7,759,811 RON . Secția a
înregis trat un excedent operațional în sumă de 2,403,710 RON. După distribu irea
cheltuielilo r administrative în valoa re de 933,581 RON excedentul în registra t a fost în
valoare de 1,470,128 RON. Din punct de vede re al sumelor realizate trimestrial se remarcă
trendul ascendent pe tot parcursul a nului 2018 de la 456,299 RON în trime strul I la
1,020,867. 48 RON în trimestrul IV. Din punctul de vedere al ve niturilor realizate și deconta te
secția este susținută de spita lizarea continuă – acuți cu 48.35% din v eniturile generate. În
cadrul secției sunt realizate venituri din spitalizare continuă cronic i de 25.79% din total
venituri .
La nivelul secției clinice Neonatolo gie se deru lează 3 pr ograme naționale de sănătate .
Tabel 6. Programele naționale de sănătate derulate în secția clinică Neonatologie
Veniturile rezulta te din derularea programelor de sănătate din păcate sunt în scădere , anual.
3.3.6. Indicatori
Tabel 7. Evoluția principalilor indicatori realizați – secția clinică Neonatologie
Nr.
crt. Secție
clinică Indicator 2017 2018 2018 vs 2017
(%)
1 2 3 4 5 6
1 Neonatologie Nr. Cazuri externate 2,061 1,948 -5.48%
2 Neonatologie Nr. Cazuri invalidate 9 11 22.22%
3 Neonat ologie ICM 1.3519 1.3901 2.83%
4 Neonatologie DMS 6.13 6.13 -0.02%
5 Neonatologie Valoare realizată (RON) 5,131,134 4,955,5 25 -3.42% Programe derulate 2017 2018
1. Subprogramu l pentru ameliorarea stării de nutriție a mamei și
copilului: Profilaxia malnutriț iei la copi ii cu greu tate mic ă la
naștere și analiza m ortalității infantile – 8,000
2. Subprogramul de sănătate a copilului: Prevenirea def iciențelor
de auz prin screening neon atal 7,000 4,000
3. Acțiune prioritar ă AP – ATI Neonatologie 600,000 484,000

25
Tabel 8. Evoluția principalilor indicatori realizați – compartiment Prematuri
Nr.
crt. Compartiment Indicator 2017 2018 2018 vs. 2017
(%)
1 2 3 4 5 6
1 Neonatologie
(prematuri) Nr. cazuri externate 139 152 9.35%
2 Neonatolog ie
(prematuri) Nr. cazuri invalidate 3 3 –
3 Neonatologie
(prematuri) DMS 20.24 23.58 16.50%
4 Neonatologie
(prem aturi) Valoare realizată
(RON) 2,569,7
0 3,287,16
8 27.92%

La nivelul secției clinice Neonatologie, numărul cazurilor externate a scăzut în a nul 2018 față
de anul anterior cu 5.48%, de la 2,061 cazuri externate la 1,948 de cazuri externate, valoarea
realizată scăzând cu 3.42%. În perioada analizată (2018) , durata medie de spitalizare a scăzut
cu 0.02% față de anul 2017. ICM -ul a înregistrat o c reștere cu 2.83% față de anul 2017 (d e la
1.3519 în anul 2017 la 1.3901în anul 2018).

1. Indicele de c omplexitate al cazurilor (ICM) – casemix exprimă resursele necesare
spita lului în concordanță cu pacienții tr atați. Secția clinică Neon atologie a realizat u n
ICM de 1.3519 în anul 2018 . Secția a realizat un ICM mai mare comparativ cu alte
secții de aceeași specialitate și un ICM m ai mare comparat iv cu s ecțiile similare din
spitale de aceeași categorie. Astfel, valoarea ICM -ului înregistrat pentru anul 2018 a
fost de 1.3901 ma i mare decât valoare a ICM -ului specialității de 0.8896 și mai mare
decât valoar ea ICM-ului înregistrat pe se cții similare di n spita le similare de 0.9209.
ICM-ul realizat a s căzut de la 1.4272 realiza t în primul semestru la 1.3566 realizat în
cel de -al doil ea semestru .
Tabel 9. Evoluția ICM – secția clinică Neonatologie 2018
Secție clinic ă
Neonatologie T1 T2 Sem 1 T3 T4 Sem 2 An Sem 2 vs
Sem 1
Total 1.4627 1.3905 1.4272 1.2916 1.4440 1.3566 1.3901 -4.95%

2. Durata medie de spitalizare (DMS) este calculată ca medie a duratelor d e spitalizare
individuale ale fiecărui caz externat în perioada de timp dată. Secția cli nică
Neonatologi e a rea lizat un DMS de 6.13 zile în anul 2018 , ceea ce înseamnă că în
medie, un pacient externat a fost spitalizat 6.13 zile. Luând în considerare durat a de
spitalizare optimă (DMS opt im) de 5.96 zile/pacient , durat a de spitalizare la nivel ul

26
secție i a fost cu 2. 85% mai mare decât durata medie de spitalizare a cazurilor conform
Contractului Cadru în vigoare.
Comp artime ntul Neonatologie (prematuri) aferent e unei maternități de gradul III a
realizat un DMS de 22.23 zil e calculat la cazurile ra portat e, un paci ent ext ernat fiind
spitalizat 22 .23 zile. Luând în considerare durat a de spitalizare contractată ( 20.24
zile/pacien t) durata de spit alizare a fost cu 9. 83% peste cea recomand ată de normele
Contractului Cadru . Acest lucru este ex plicat pr in complexitatea ca zurilor tratate, în
special a numărului mare de prematuri cu vârstă de ges tație extrem de mică (sub 28 de
săptămâ ni) și greut ate la naștere sub 1000g, c u patologie complexă, la care durata de
spitaliza re a fost foarte lungă, ch iar și pân ă la 5 luni d e zile.

Grafic 2. Durata medie de spitalizare (DMS) secție clinică Neonatologie anul 2018

3. Indicele de ut ilizare a patului (IUP)
Indicele de utilizare a p aturilor este indicatorul care ne arată numărul de zile, dintr -un
an, în car e paturile secți ei/compartimentului au fost o cupate. Conform Normelor
metodologice de aplicare a Contractului Cadru indicele medi u de utilizare a paturilo r
la nivel național pentru secții/compart imente de cronici este de 320 zile , în timp ce
pentru secți ile/compartiment ele de acuți este de 290 zile. În cazul secției clinice
Neonatologie , IUP a fost de 296.91 zile (102.38% ). În compa rație cu valoarea medie,
valoar ea IU P realizat a fo st cu 2.38% peste cea recomandată de normele Cont ractului
Cadru. Valoarea IUP peste valoar ea de referință denot ă o adresa bilitate mare a
secției , creându -se astfel oportunitatea alocării unui număr mai mar e de paturi pe
aceast ă secție, prin redirec ționarea paturilor neutilizate de celelalte secții .
La ni velul c ompartimentului Ne onatologie (prem aturi) aferente unei maternităț i de
gradul III, numărul cazurilor externate a crescut în anul 2018 față de anul ant erior cu
9.35%, de la 139 cazur i ext ernate l a 152 de cazuri externate, valoarea realizată
crescând c u 27.92 %. IUP a fost de 2 38.93 zile față de 320 de zile nivel recomandat .
Calculată la 365 de zile – an calendaristic, rata de utilizare a paturilor a fost de

27
65.46%. Explicația este fapt ul că datorită adresabilității mari a secției de terapie
intensivă ne onatală și din cauza supr aaglomerării ace steia, un număr de locuri din
compartimentul de prematuri a fost folosit ca terapie intensivă/post -terapie.
Tabel 10. Indicatori secția clinică Ne onatol ogie

Tabel 11. Indicatori de calitate se cția clinică Neonatologie
Indicatori de calitate 2017 2018
Rata mortalit ății intraspita licești 1.62 1.49
Rata infec țiilor nosocomiale 0.42 0.37
Rata bolnavilor reinterna ți în intervalul de 30 zile de la externare 0 0
Indicele de concordan ță între diagnosticul la internare /externare 28.14% 40.40%
Procentul bolnavi lor transfera ți către alt e spitale 1.50% 1.28%
Num ărul de reclama ții/plângeri ale paci enților inregistrate 0 0

Figura 1. A credita rea secției ca Spital Prieten al Copilului
Mortalitatea neonatală (0-27 zile) în România în anul 201 7 menține tendința de
scădere , fiind de 7,5 la 1000 de nou -născuți vii. În CRTIN Târgu -Mureș, rata morta lității
intraspitalicești a f ost d e 1.49% în an ul 2018, în scădere față de anul 2017. Rata mare a
mortalității este explicate prin orientarea pacienților critici cu patologie extrem de gravă către
centrele de nivel III. Un semn pozitiv este trendul în scădere a l mortalit ății neonatal e precoce
de la 6,2 la 1000 născuți vii în anul 2000 la 2,5 la 1000 nă scuți vii în anul 201 7, cee ace
denotă o creștere a calității îngri jirilor și tratamentului în compartimentele de terapie

28
intensiv ă neonatală. Rata infecțiilor nosocomiale raportate este în sc ădere în anul 2018
(0.37%) comparativ cu anul 2017 (0.42), dar mai mică în co mparație cu alte spitale di n
aceeaș i categorie ( 1,48 %). Procentul bolnavilor transferați către alte spitale din totalul n.n.
internați a fost de 1.28% în anul 2018, acest procent fiind reprez entat de nou -născuții cu
patologie cardiac critică care au fost transferați pentru rezolvare chirurgicală în Institutul de
Urgență de Boli Ca rdiovasculare și Transplant Târgu -Mureș.
3.4. Analiza mediului extern
3.4.1. Analiza SWOT
Analiza SWOT (în limba română acronimul este AOST ) este utilă pentru id entificarea
disfuncționalităților secți ei, care pot afecta performan ța acest eia. Analiza SWOT este un
instrum ent de planificare care permite reprezentarea informațiil or obținute din evaluarea
mediului intern și extern pentru a le putea utiliza în planificarea strategică. Pe matricea
analize i SWOT se pot evidenția punctele tari /punctele slabe ale mediu lui intern, precum și
oportunită țile/amenințăr ile care vin din mediul extern .
S. PUNCTE TARI (Strengths )
S1. Spital acreditat categoria a IV -a (din cauza planului de conformare) , existenț a tuturor
specialităților conexe în aceeași clădire (chirurgie cardi ovasculară, chirurgie pediatrică,
neuroghirurgie, pe diatrie, etc) , acreditat ca spital “Prieten al copilului ”, prin promovarea
alimentației naturale.
S2. Secția clinică N eonatologie este clasificată c a centru regional de nivel III, cu competen țe
lărgite , recunos cute la nivel național
S3. Adresabilitate mare a secției, fiind si ngurul centru regional neon atal din Româ nia care
îngrijește constant nou -născuți cu pato logie cardiac ă critică
S4. Secție reabilitată recent la standard e europene , oferin d mediu ambiental menit să creeze
condiții optime de tratare a pacienților și de desfășurare a activi tății person alului
S5. Personal m edical superior și mediu cu înaltă calificare și competen ță, cu pregătire
continua prin participarea l a cursuri, seminarii, congrese de specialitate
S6. Experiență vastă în dom eniul serviciilor de urgență – având medici și asistente cu diplom ă
de f ormatori naționali/internaționali în domeniul Reanim ării neonatale , Echilibrării
pretransport (STABLE), alimentației na turale
S7: Existe nța ghidurilor și protocoalelor de practică medical ă, echipa de me dici fii nd în
colectivul național de elab orare a acest ora

29
S8. Număr mare de ser vicii med icale prestate cu complexitate ridicată reflectată în ICM
S9. Unitatea este certificat ă ISO 90011 2008 , având responsabil de management al calit ății
S10. Bază universitar ă puter nică (nucleu formator) , implicar ea medicilor în programe
universitare ș i dobândi rea de titluri universitare care asigură recunoașterea academică și
profesională
S11. Existența “fișei postului” pentr u toate categoriile de personal, astfel încât fiecare
cuno aște foarte bine sarcinile care -i revin, pent ru eliminarea disfuncționa lităților
S12. Munca în ec hipă, colaborarea bun ă cu alt e specialit ăți medicale și chir gicale (obstetrică –
ginecologie, cardiol ogie-pediatrică, chirurgie cardiovascular ă și intervențio nală, chirurgie
pediatrică, neuroch irurgie, imag istică)
S13. Colaborare bună cu alte ce ntre de neonatol ogie din țară, din U.E . și S.U.A cu
posibilitatea schimb urilor de experien ță
S14. Din punct de vedere f inanciar, secția înregistrează excedent opera țional
W. PUNCTE SLABE (Weaknesses )
W1. Dotare insuf icient ă cu apar atură medical ă (uzură moral ă și fizică)
W2. Supraaglomerare, în special în comparti mentul de terapie intensiv ă
W4. Lipsa spațiulu i și a paturilor pentru internările de zi (follow -up)
W5. Nerespecta rea regionaliz ării privi nd îngrijirea perina tală, ceea ce determin ă limitarea
transferurilor în condi ții optime , supraaglomerarea , crește rea costurilor spitalizării , creșterea
ratei infecț iilor asociate actul ui medical, d iminuarea c alității îngriji rilor
W6. Lipsa unor circui te corespunz ătoare , a une i săli d e alăptare
W7. Suprasolic itarea pers onalului m edical prin cre șterea volumului de munc ă în detrimentul
calității servic iilor m edicale
W8. Personal insuficient motivat pentr u a-și mobiliza resursele intelectuale în interesul
spita lului, motiv ație int rinsecă scăzută din cauza slabei capa cități de diferențiere între
persoanele cu productivitate diferit ă
W9. Num ăr scăzut de medici rezide nți de și oferta de pregătire în spe cialitatea de
neonatologie este foarte mare
W10. Finanțare insuf icientă (finanțarea pe caz rezolvat nu a fost modificat ă de către CJAS în
ultimii 5 ani în condi țiile cre șterii infla ției și a cursului valutar
W11. Deficiențe în aprovizionarea cu consumabile , medicamente
W12. Deficiențe în asigurarea service -ului echipamentelor medicale
W13 . Lipsa investițiilo r

30
W14. Lipsa personalului calificat în ges tionarea cod ificărilor de boală
W15. În situa ția în care p este 20 % dintre cazurile tratate în secția clinică Neon atologie sunt
provenite din sarcini nedispensarizate având patologi e severă indusă de sarcin ă – durata de
spitalizare și cost urile cresc
W16. Impo sibili tatea de a transfera cazurile fără soluție medi cală/chirurgicală (hidrocefalii
gigante, malformații complexe, cazuri i noperabile) î n cen tre speciali zate pentru îngrijiri
paleative , cu prelungirea duratei de spitalizare și cre șterea cheltuielilor
W17. Lipsa unei strategii de pro movare bine definite

O. OPORTUNITĂȚI (Opportunities )

O1. Sănăta tea este un domeniu cu impact social maj or
O2. Statutul de membru UE deschide noi posibilități de finanțare pe proi ecte din fonduri U.E.
O3. Posibilitatea derulării studiilor clinic e
O4. Posibilitatea strângerii de fonduri private de c ătre asoci ațiile de p ărinți, ONG-uri (Salvați
copiii, Rotary, Mereu aproape) , a sponsoriz ărilor
O5. Renegoci erea Con tractului cadru și a Normelor metodologic e de aplicare a acestuia, cu
CNAS și stabilirea m odalităților de finanțare a spitalelor pe criterii obiective, de performanță
și nu istorice
O6. Continuarea preg ătirilor teoretice și practice ale person alului medica l din subordi ne prin
participarea la cursuri de specialitate
O7. Analiza continu ă a indi catorilor de performan ță și de calitate pentru a identifica puncte le
slabe și a putea lua decizii în concordan ță cu acestea
O8. Noul cadru legislativ privi nd salarizare a unică

T. AMENINȚ ĂRI (Threats )

T1. Modifi carea indicilor demografici , popula ție relativ im batrânită, scăderea natalită ții
T2. Creșterea nivelului de inf ormare a pacienților, concomitent cu progresul și diversificarea
tehnologiilor dia gnosti ce și terapeu tice – conduc la creșterea așteptărilor a cestora și implicit,
la o c reștere a cererii de servicii medicale complexe – sistemul de sănătate trebu ie să di spună
de mecanisme care să asigur e direcționarea resurselor financiare în virtute a principi ului
eficienț ei și nu pe prin cipiul limitei în disponi bilitatea de fonduri

31
T3. Dezvo ltarea sistemului p rivat poate constitui un mediu concurențial pentru sistemul
public
T4. Libera circulație a pers oanelor și facilitățile create după aderarea României la U.E. pentru
ocuparea de locuri d e muncă in duc riscul migr ării personalului de specialitate, ma i ales a
celui înalt calificat și performant (dar retribuit necorespunzăto r)
T5. Creșterea substanțială a c heltuielilor de personal (acordarea măririlor salariale )
T6. Creștere a prețurilo r la materiale și consumabile medicale , creșterea tarifelor la utilități,
majorarea cheltuie lor spitalului
T7. Creșterea cost urilor pentru tratamentul patologii lor rare
T8. Decontări ale ser viciilor medicale sub nivelul celor c ontra ctate
T9. Reducerea bugetului alocat sistemului sanitar (buge tele pro gramelor de sănătate ale
secției au sc ăzut cu 40% în condi țiile în care numărul cazurilor care au beneficiat de aceste
servicii a crescut)
T10. Labilitate legislative – impied ică implemen tarea unei st rategii coerente

3.4.2. Analiza (MODELUL) TOW S

Analiza TOWS (Threats, Opportun ities, Weaknesses and Strength s) este un
instrument de analiz ă strategică care constă în potrivirea factori lor interni și externi, din care
se pot genera, compara și selecta posibile combinații strategice – SO, SA, TO sa u TA ,
respectiv 4 strategii: ofensive , defensive, de divers ificare sau reorientare. Analiza p oate ajuta
o organizație să vadă cum poate să profite de oportunități, să reducă amenințările , să
depășea scă punctele slabe și să exploateze orice puncte forte . [34,35]
Se pot utiliza și coduri de culori (verde – strategiile cele mai dezirabile și pozitive ,
roșu – strategiile care sunt formate numai d in factori negativi , galben – strategiile format e
dintr -o combinație de elemente pozitive și negative ). După generarea strategiilor, urmează
clasificarea acestor a în raport cu obiectivele stabilite . [34,35,36]
În urma ana lizei SWOT a secției clini ce Neo natologie, punctele tari pot f i rezumate
la: spital uni versita r (care funcț ionează ca spital regional), centru regional de nivel III pentru
îngrijiri perinatale cu co mpetențe lărgite, secție recent reabilitată la standarde europene,
adresabil itate mare a secției care deține monopolul î n diagnosticul și tratame ntul
malformațiilor cardiace critice în perioada neonatală, echipă medicală înalt calificată și
competentă cu activitate desfășurată după ghiduri și protocoale de practică medicală, ICM
peste media națională, excedent opera țional financiar . Punctele slabe pot fi rezumate la:
dotare insuficientă cu aparatură medicală, deficiențe în aprovizi onarea cu consumabile, l ipsa

32
investițiilor , lipsa paturilor pentru internări de zi , supraaglomerare (în special dina cauza
pacienților cardiaci și a prematurilor ), defic it de per sonal, costur i crescute ale îngrijirilor
perinatale , finanțare deficitară.
Tabel 12. Matricea TOWS și posibile combi nații strategice pentru Neonatologie
PUNC TE TARI – S
1. Adresabilitate mare a secției
2. Experiență mare în domeniul
terapiei intensive și a patologiei
cardiace neonat ale
3. Echipă medicală înalt calificată
4. ICM peste media națională
5. Spital universitar , Centru regional
de nivel II I, reabi litat recent la
standarde europene PUN CTE SLABE – W
1. Dotare insuficientă cu aparatură
medicală , deficiențe în
aprovizionarea cu consumabile ,
lipsa inve stițiilor
2. Lipsa paturilor internări de z i
3. Supraaglomerare , suprasolicitarea
personalului
4. Deficit de personal
5. Finanțare deficitară prin codificare
DRG defectuoasă
OPORTUNITĂȚI – O
1. Sănăta tea este domeniu
prioritar cu impact social
major
2. Interconexiune cu toate
secțiile clinice pediatri ce
medicale și chirurgical e
3. Posibilitatea
sponsorizărilor
4. Centru național de
training în neonatologie și
obstetrică
5. Îmbu nătățirea codificării
DRG STRATEGII SO
1. Suplimentarea nr. de locuri de
terapie i ntensi vă (5)
2. Dotarea cu echipament perf ormant ,
donații echipa mente
3. Derularea de s tudii clinice
4. Formarea de personal în
specialitatea Neonatologie
5. Îmbunătățirea pregătirii personalului
angajat, planuri de formare și
pregătire profesional ă
6. Strategii de promo vare a activității STRATEGII WO
1. Dotarea cu echi pament
performant
2. Normare a a 2 paturi pentru
internări de zi, identificarea
spațiului necesar
3. Implementarea unui sistem de
telemedicină
4. Instruirea de personal calificat în
gestionarea codificăril or de boală
AMENINȚĂRI – T
1. Scăderea natalității
2. Creșter ea așteptărilor
paciențil or
3. Riscul migrării
personalului , demotivare
4. Presiunea exercitată de
mass -media în cazul
sistemului sanitar ,
atmosfer ă nefavorabil ă,
uneori chiar ostil ă pentru
sănăta te
5. Risc de creștere a r atei
infecțiilor asociate actului
medical STRATEGII ST
1. Creștere a gradului de satisfacție a
părinților prin îngrijiri de calitate ,
umanizarea secției (golder hour,
kango roo ca re, al ăptare prematuri ,
family center care )
2. Centrarea actului medic al pe
valoril e științifice moderne, pentru
creșterea performanței acestuia
3. Stimularea personalului competent
prin (încadrarea în terapia
intensivă) , crearea unui loc de
munca integrativ , st imularea
muncii în echipă
4. Promov area activității prin ma ss
media STRATEGII WT
1. Fundamentarea unui sistem de
evaluare a p ersonalului de
stimul are a performanț ei și
înlătur area nemulțumiri lor
2. Testare a personalului medical
privind reanima rea la naștere la 6
luni obligatoriu
3. Formarea unei culturi pozitive
referitoar e la ac tul medical
4. Prom ovarea activității prin mass
media , evidențierea a spectelor
pozitive

Oportunitățile decelate su nt: sănătatea – domeniu prioritar cu impact social major ,
interconexiune cu secți ile de chirurgie cardio -vasculară neona tală, chirurgie pediat rică,
neuroch irurgie , posibilitatea sponsorizărilor , existența c entru lui național de tr aining în

33
neonatologie și o bstetrică . Amenință rile decelate în urma analizei SWOT sunt: s căderea
natalității , creșterea așteptărilor pacienților, c reșterea cererii de se rvicii medica le complexe ,
riscul migrării personalului de specialitate , risc de crește re a ratei infecțiilor asoci ate actului
medical , dezvoltarea sistemului privat concurent , presiunea exercitată de mass -media în cazul
sistemului sanitar .
S (1-5) – O2
Având în vedere experi ența mare în domeniul t erapiei intensive și a îngrijirilor
preoperatorii a nou -născutului cu malformații cardiace critice (punct forte) – unde
deocamdată nu există conc urență la nivel național se poate profita de oportunitatea
interconex inii cu secți a chirurgie cardio vasculară n eonatală și a deținerii “monopolului ” în
această direcție pentru suplimentarea numărului de locuri în terapia intensiv ă, locuri
destinate exclusi v pacienților cardia ci, cu dotare cu echipament performant și normare cu
personal corespunzătoare . Printre inte rvențiile efectuate în premieră națională în secția clinică
Neonatologie amintim: efectuarea septostomiilor în compartime ntul de t erapie i ntensiv ă
neonatală la pacienții c u transpoziții de vas e ma ri și ligatur a canalului arteri al la prematur i
efectuată în incubatorul copilului, fără transfer în secția de cardiochirurgie. Aceste punct e tari
vor putea valorifica oportunitatea aminti tă, creî ndu-se ast fel un centru național de elită în
îngrijirea pacientului neonatal ca rdiac, cu rec unoaș terea binemeritată. Se vor face demersuri
în acest sens către Ministerul Sănătății prin condurea SCJU T îrgu-Mureș, pentru aprobarea
suplimentării numărului de paturi.
Acest lucru ar favoriz a sec ția clinică Neonatologie, în primul rând pr in dotări
performante și suplimentarea cu personal , ceea ce ar putea duce și la corectarea unui p unct
slab, respectiv la evitarea supraaglomerării , a epuizării per sonalului și la scăderea ratei
infecțiilor nosocomiale , toate acestea având un impact major a supra creșter ii calității actului
medical. Creșterea cheltuieli lor ar putea fi compensat ă prin creșterea ICM, creș terea rulajului
pacienților și a IUP.
S5-O2
Inter conexiune a cu secția cli nică de chirurgie pediatrică, neurochirurgie, chirurgie
cardio vascula ră neonat ală (S5) poate fi o oportunitate care să valorifice p unctele tari 1 -5
(adresabilitate mare a secției , experiență mare în domeniul terapiei intensive și a patologiei
cardiace neon atale , echipă medicală înalt calificată , ICM peste media națională spital
universi tar, Centru regional de nivel III) în sensul derulării unor studii clinic e de anvergură,
care pot aduce atât suport financiar cât și prestigiu naționa l și international , cu repercusiuni
asupra calității îngrijirilor prin respectarea protocoale lor stabilite .

34
S 5 – O4
Existe nța Centru lui național de tr aining în neonatologie și obstetrică împreun ă cu
experienț a mare în domeniul terapiei intensive a cadrelo r medicale este o oportu nitate pentru
formarea de personal în specialitatea Neonatologie și pentru îmbunăt ățirea pregătirii
personalulu i angajat , prin alcătuirea de planuri de formare și pregătire profesională . Pe lângă
rezidenți (neonatologie, ped iatrie, medicină de urgență, chi rurgie pediatrică) în Centrul
Regional Neonatal Tîrgu -Mureș sunt preg ătiți me dici și asistente în Reanimarea Ne onatală și
programul STABLE (în grijirea pretranspo rt și postreanimare a nou -născutului) anual, prin
cursuri postuniversit are, proiecte de trainin g, cu adresabilitate largă. Echipa medical ă a secției
a ins truit o mare parte a me dicilor din spitalele de nivel III, II și I din România (RoNeoNat)
în ceea ce privește reanimarea neonatală, ventilație mecanică, îngrijiri în terapia intensivă,
alimentație naturală și parenterală. Colaborare a bună cu Asocia ția de Neonatologi e din
România , Fundația româno -elvețiană C RED s -a materializat prin programe de formare de
personal comune (Academia A merican ă de Pediatrie , Programul E lvețian, colabărări extin se
S.U.A, Elveția, Germania)
Cursurile de reanimare, prelucrearea ghidurilor și protocoalelo r noi se reiau anual.
Persona lul nou angaja t este obligat să urmeze aceste cursuri, fiind testat și verificat atât din
punct de ve dere al cunoștințelo r teoretice cât și din p unct de vedere al abi lităților pract ice.
Exist ă la nivelul secției pl anuri de preg ătire profesională .
W1 -O1
Prima oportunitate pe care am identificat -o (Sănătatea – domeniu prioritar cu impact
social major ) poate fi folosită pentru atenuarea primului punc t slab, respectiv d otare a
insuficientă cu aparatură medicală, defici ențe în aprov izionarea cu consumab ile, lips a
investițiilor .
Neonatologia este o specialitate cu comp onentă major ă de terapie intensivă . Calitatea
actului medical î n neonatologie este strâ ns leg ată de dotarea cu echipamente performante
pentru menținerea ec hilibrului te rmic fragil la nou, născut, pe ntru s uportul respirator, pentru
monitorizarea complexă necesară. Se impune dotarea c u echipament performant , pentru
susținerea a cestei secții , fiind singura din România unde sunt tratați constant nou -născuți cu
patologie card iacă severă.
Dotarea cu echip ament performant ar putea fi realizat ă prin:
✓ Program gu vernamental asemăn ător Ro NeoNat derulat în peri oada 2004 -2005
✓ Program național asemănăt or celui derulat prin Banca Mondială în perioada 2008 –
2009

35
✓ Investiții SCJU Tîrgu -Mureș, precum și utilizarea excedentului financiar al secției
clinice Neonat ologie pentru suplimentarea și reînoirea ec hipamentului (eșalonat, în
funcție de priorități, astfel încât la 5 ani să poată fi reînoit tot parcul de incubatoare,
aparate de ventilați e, etc)
Demersurile noastre a u avut ecou la nivelul Ministerul ui Sănătății (memorii scrise,
dialog direct cu Ministrul Sănătă ții și Prim Ministrul Rom âniei cu ocazia vizitei de lucru în
secția clinică Neonatologie din luna mai 2019) , astfel în cât licitația pentru incubatoare
performan te este în curs de finalizare (septembri e 2019) . Acordu l cadru va fi semnat și vor
putea fi făcute achizițiile (pentru se cția neonatologie sunt p revăzute 10 incubatoare de terapie
intens ivă și 10 incubatoare pentru prematuri). [37]
W1 -O3

Posibilitatea sp onsorizărilor este o nouă oportunitate de care poate beneficia secția
clinică Neonatologie. Prin pr omovarea activității s ecției se pot obține spo nsorizări importante
de la organizații non -guvernamentale.

Figura 2. Echipamente medicale performante donate de organizația Salvați copiii

Prin solidaritatea persoanelor fizice și a companiilor, care p ot utiliza mecanismele d e
donație online, prin sms, direct debit, 2% din im pozitul pe venit, 20% din impo zitul pe profit
se pot colecta bani la nivelul fundațiilor, ONG -urilor care pot achiziționa și dona echipamente
medicale. Astfel, am beneficiat de dona ții consisten te (100.000 euro) de la organizația Salvați
copiii Rom ânia (incubator de transp ort, incubato r de terapie intensivă, aparat de ve ntilație
invazivă și non-invaziv ă, aparat pentru hip otermie controlată, bi lirubinometru transcutan) ,
fiind în conti nuare în “colimatorul ” lor. Am luat de asemenea legătura cu Fundația “Mereu
aproape ” în ace lași scop.
Cu ocazia săr bătoririi zilei prem aturității (17 noiembrie 2018) în Tîrgu -Mureș s-a pus
bazele înființării unei Asociații de părinți a foștilor prematuri , cu scopul de a strânge f onduri
pentru dotarea secției .

36
W2 -O1

Regimul internărilor de zi p oate aduce ve nituri suplimentare. Conform Ghi dului
național “Urmărirea nou -născutului cu risc pentru sechele neurologice și de dezvoltare”
fiecare unitate neonatală r egională trebuie să orga nizeze în structura sa un cabinet de urmărire
a nou -născutului cu risc după ext ernarea din maternitate. Control ul calității serviciilor
medicale din secțiile de terapie intensivă neonatală se efectuează prin urmărirea în timp a
nou-născuților cu risc îngri jiți în aceste unități. Folosind tehnici standardizate de evaluar e a
acestor no u-născuti se pot face aprecieri comparative între performanțele unității noastre și
alte unități similare din țară. Pot fi apreciate morbiditatea și mort alitatea, eficiența dife ritelor
terapii utilizate în secție, impactul acestor terapii și a nursing -ului neonatal asupra dezvoltăriii
neuropsihomotorii, incidența complicațiilor asociate diferitelor afecțiuni perinatale și a celor
asociate unor terapii inva zive neonatale (ventilaț ie asistată, nutriție parenterală,
exsangvinotransfuzie, etc.).
Urmărirea nou -născuților cu risc după externare a din maternitate este și o metodă de
evaluare prin feed -back a actului medical din unitatea de terapie intensivă neonata lă
(eficiența, complicaț ii, efecte adverse, etc.). În plan practic acest lucru se va conc retiza în
scăderea morbidității și mortalități i asociate afecțiunilor perinatale în primii 2 ani de viață.
Fiecare vizită poate dura de la 1 la 5 ore și se desfășoară sub formă de internare d e zi
deoarece este necesară efectuarea unor teste specifice pentr u depistarea posibilelor anomalii.
Pot fi nece sare explorări imagistice suplimentare (ecografie transfontanela ră, ecografie
cardiacă, abdominală, de șold, radiografie toracică) prelevări de s ânge pentru examinări de
laborator și consulturi de specialitate multidiscipli nare în funcție de categoria de v ârstă
(oftalmologie, ORL, kinetoterapie, psihologie, pediatrie).
Secția clinică Ne onatologie a funcționat pâ nă în anul 20 14 (când s -a făcu t
reabi litarea/renovarea) cu 2 paturi pentru internările de zi. Odată cu reabilitarea , nu a mai fost
prevăzut spa țiu pentru această destinație, motiv pentru care urmărirea follo w-up a copiilor cu
risc nu se mai realizează sistematic. Odată cu punerea în aplicare a planului de conformare a l
spitalului (realizarea structurii spi talizării de zi) vom solicita includerea în st ructura secției a
2 paturi pentru spitalizări de zi .
W3 -O4
Supraaglomerare a (în special din cauza pacienților cardiaci) – unul din punctele slab e
ale secției clinice de Neonatologie poate fi depășit parțial pr in reactualiz area/ implementarea
unui sistem de telemedicină. Astfel, nou -născuții cu patologie cardiacă severă pot fi

37
diagnosticați și tratați preoperator în terapiile intensive din Centrele Regionale de n ivel III din
țară (23 centre ). Echipa medicală din Tîrgu -Mureș p oate ghida tratament ul prin telem edicină,
nou-născutul fiin d transferat în secția clinica Neonatologie Tîrgu-Mureș , doar înainte de
intervenția chirurgica lă. Se va ev ita astfel s upraaglomerarea, riscul infecțiilor asociate actului
medical , calitatea îngrij irilor fiind mai bun ă. (strategie mini-maxi)
W4-O4
Baza universitară puternică a spitalului, existența centru lui național de training în
neonatologie și obste trică poate fi o so luție pentru d eficit ul de personal (medici și asistente) .
La Univ ersitatea de Medicină, Farmacie, Științe și Te hnologie din Târgu-Mure ș, studen ții la
Facultatea de Medi cină Generală și Asistență Medi cală General ă au în programul de stu diu
Neonatologie (cursuri te oretice și stagiu clinic) . Ei pot fi considerați o pepinie ră pentru
personalul cu p regătire superioară în domeniul neonatologiei. Mulți studen ți aleg la
rezidențiat spe cialitatea de Neonatologie, iar anga jarea în secția clinică a asistentel or cu
pregătire superioară este de dorit.
W5 -O5
Decontări ale serviciilor medicale sub nivelul cel or contractate – care au ca efect
scăder ea finanțării sunt cauzate în special de defi ciențe în codificarea DRG . Oportunit atea
îmbunătățir ii codif icării DRG pentru creșterea ICM poate fi fructificată, p rin
instruirea /angajarea de pe rsonal califi cat în gesti onarea codificărilor de boală .
T1-S3
Scăderea natalității (8,3 născuți vii la o mie de locuitori ) este o amenințare impor tantă,
dar prin prisma e chipei medical e înalt calificat e, poate fi compensată în viitor prin c reșterea
gradulu i de satisfac ție a părinț ilor prin îngrijiri de calitate, umanizarea secției . Se po t
implementa treptat concepte noi, moderne de îngrijire (golder hour, cangoroo care, al ăptare
prematuri, family center care) . Toate aceste concepte noi necesită spațiu, timp , experinență și
multă dăruire.
Conceptul „Ora de Aur” implică practicarea tuturor intervențiilor (bazate pe dovezi ),
pentru o evoluție cât mai bună pe termen lung.
Prima oră inc lude resuscitarea neonat ală, îngrijirea postresusc itare, transportul nou –
născutului bolnav la unitatea de terapie intensivă neonatală, suportul respirator și
cardiovascular acolo unde acestea sunt necesare. Prin studii s -a demonstrat că instituirea
precoce a acestor măsuri determ ină o reducere semnificativă a hipotermiei, hipoglice miei,
hemorag iei intraventriculare, bolii pulmonare cronic e și a retinopatiei prematurității . Pentru
nou-născuții care nu necesită intervenții medicale, ora de aur include un set de măsuri care

38
contribuie la stabilizarea fiziologică după naștere: întârzier ea clampării cordonului ombilical,
plasar ea nou -născutului pe abdomenul matern și contactul piele la piele timp de cel puțin o
oră, efectuarea evaluărilor no u-născutului pe abdomenul mat ern, amânarea procedurilor de
rutină (curățarea, cântărirea, măsurarea ), inițierea precoce a alăptării. Benefic iile orei de aur
pentru copil sunt incomensurabile: ajută la reglarea temperaturii și respirației, scade riscul de
hipogl icemie. Contactul cu pielea maternă și alăptarea timpurie sunt modalități excelente de
dezvolt are a sistemu l imunitar al nou -născutului. S-a demon strat că practicarea acesto r măsuri
este asociată cu creșterea ratei și a duratei alăptării. De aceea, se recomandă, ca oridecâteori
este posibil maternitățile sa -și asume protocolul orei de aur, raportul cost-benefic iu fiind
categoric în favoarea copilului. [38]
Kangoroo -care se referă la îngrijirea nou -născutului prematur skin to skin , contac tul
piele la piele fiind benefic pentru nou -născut, asigurându -i termoreglarea, reglarea ritmului
cardiac și r espir ator, inclusi v la nou -născutul ventilat. Nou -născutul este plasat pe toracele
mamei (sau al tatălui) pentru perioade limitate de timp, studiile arătând o scădere
semnificativă a crizelor de apnee, desaturări și bradicardie. Crearea și accentuarea legăturii
emoționale m amă/copil este incomensurabilă.

Figura 3, 4,5. Kangoroo -care
Alăptare a prematuri lor este posibilă de la 34 săptămâni gestaționale , aceștia putând fi
mutați lângă mamă, în saloanele de rooming -in de îndată ce sunt echilibrați ș i reușesc să -și
coordonoze reflexul de sup t, înghițire cu respirația.

Figura 6,7,8. Alăptarea prematurilor

39
Family center care este un concept în care activitatea medicală este centrată pe
familie, pe prezența și implicarea acesteia în îngrijirile intensive și developmentale ,
indispensabile prematurului. Se încurajează prezența familiei în compartim entul de terapie
intensivă, părinții fiind încurajați s ă interacționeze cu nou -născutul bolnav.
T2-S3
O altă amenin țare este creșterea nivelului de informare a pacienților, concomitent cu
progresul și diversificarea tehnologiil or diagnostice și terapeutice care va conduce la
creșterea așteptărilor acestora și, implicit, la o creștere a cererii de servicii medicale
comp lexe. În contex tul dotării insuficient e cu aparatură medicală , este nevoie c entrarea
actului medical pe valorile științifice moderne, pentru creșterea performanței acestuia ,
întocmirea de p lanuri de formare și pregătire pro fesională .
T3-S1
Riscul migrării personalului de specialitate, a demotiv ării este o amenințare serioasă
mai ales în contextul adresabilității cre scute a secției . Ca o soluție ar fi s timularea
personalului competent prin încadrarea în terapia intensivă , cu acordarea sporului s ubstanțial
(50-75% din salariu) , crearea unui loc de munca integrativ, stimul area muncii în echipă ,
crearea unei stări de bin e și confort psihic prin încurajarea inițiativelor personale și colective
legate de activitatea specifică.
T4-S2
Presiune a exercita tă de mass -media în cazul sistemului sanitar, prezentarea trunchiată
sau distorsionată a realității , presiunea opiniei public e, dispuse mai curând să vadă eșecurile,
chiar și acolo unde ele nu există , atmosfer a nefavorabilă, uneori chiar ostilă pentru sănă tate
constitu ie din nefericire un „trend ” în perioada actual ă. Echip a medicală înalt calificată , poate
compensa acest lucru prin creșterea pe rformanței și competenț ei profesional e, accentuarea
grijii față de pacient, dinamizarea comunicării cu aparținător ii, promovarea empatiei.

Figura 9. Promova rea acti vității în secție

40
De aseme nea poate fi utilă promovarea activității prin mass media , modernizarea și
actualizarea pagin ii web a spitalului , organizarea de conferințe de presă period ice pentru
prezentarea rezultatelor pozitive . Toate acestea pot consolida imagin ea pozitiv ă a
spitalului /secției în societatea civilă .

T3-W3
Riscul migrării personalului de specialitate, a demo tivării în contextul
supraaglomer ării sec ției și a suprasolicit ării este o problemă care necesită atenție deosebită.
Este nevoie de formarea unei culturi pozitive referitoare la actul medical, precum și de
fundamentarea și implementarea unui sistem de eval uare a personalului de natură să
stimuleze performanța reală și să înlăture posibile le nemulțumir i.

41
CAPITOLUL 4
DISCUȚII
4.1. Obiective strategice pentru creșterea calității actului medical

Spitalul , respectiv se cția cli nică de Neonatologie a SCJU Tîr gu-Mure ș nu este o
organizație orientată spre o producție de tip materia l iar resursele necesare nu sunt în
totalitate la dispoziția management ului secției. Pacienții secției sunt deosebit de vulnerabili,
de multe ori supraviețuirea este condiționată de existența unui echipament performant, a unor
medicamente indispensabile. T oate acestea impli că efort f inanciar și uman imense. Pe de al tă
parte, profesia de m edic și as istent medical implică un grad înalt de responsabil itate,
probitate , empatie și standarde etice/profesionale bine definite. Personalul medical trebuie să
acționez e eficace și eficient în slu jba pacientului și famili ei acest uia.
În contextul situa ției economice actuale a României, a labilității legislative, a creșterii
așteptărilor populației privind medicina neonatală este dificil uneor i a urma politica statului în
domeniul sanitar, orientată către pacienți și pentru pacienți și mai ales a introdu cerii
dimensiuni i europene în activitatea medicală.
Centrul Regional de Terapie Intensivă Neonatală Târgu-Mureș (Regiunea Centru) a
fost centru pilot de modernizare a neon atologiei românești, alături de Iași ( Regiunea Nord-
Est) în perioada 2004 -2008 . Dezv oltarea acestor ce ntre regionale a fost un succes , motiv
pentru care a fost urmată de dezvoltarea a încă 18 centre regionale de nivel III, după modelul
primelor două. Impor tant este faptul că în timp, secția clinică de Neonatologie a ajuns să fie
respectat ă în plan local și regional, datorită calității și eficienței actului medical ,
profesionalismul și responsabilitatea reprez entând valorile definitorii ale fiecărui angajat.
Creșterea continuă a calit ății actului medical este strâns legată de managementul
strategic al spitalului/secției, mai ales că acum mai mult ca oricând sistemul sanitar este supus
unei monit orizări atente d in partea opiniei publice și a societății civile în general , în ceea ce
privește respectarea drepturilor pacientului și respectarea ghiduril or și protocoale lor de
practică medicală . De asemenea , dotarea cu ec hipamente medicale, existența medicamentelor
de ultimă generație sunt revendicate. Intervine “concuren ța” și competiția într e secții, spitale,
lupta pentru finanțare, dotare și rec unoaștere a activității.
Situația actuală a secției clinic e Neonatologie relevă o secție de top pentru România,
cu foarte multe puncte tari, dar din cauza punctelor sl abe și a amenințărilor conform a nalizei

42
SWOT, o secție cu probleme care trebuie identif icate și rezolvate, pro fitând mai ales de
oportunități.
În urma analizei TOWS, au fost identificate posibile strategii . Au fost evidențiate în
primul rând direcțiile strateg ice care utilizează punctele tari ale secției pentru a profita de
oportunitățile apă rute în mediu. Prin aceste strategii “ofensive ” (strategii maxi -maxi) se
urmărește crearea unui avantaj față de alte secții cu același profil: .
1. Suplimentarea nr. de locuri de terap ie intensivă (5)
2. Dotarea cu echipament performant, donații echipamente
3. Îmbunătățirea pregătirii personalului angajat, formare și pregătire profesională
4. Studii clinice, strategii de promovare a activității
Dintre strategiile care pot maximiza punct ele tari pentru a minimiza ameninț ările externe
(strategii maxi -mini), cele mai fezabile sunt:
1. Dotarea cu echi pament performant
2. Normarea a 2 patu ri pentru internări de zi, identificarea spațiului necesar
3. Implementarea unui sistem de telemedicină
4. Instruirea de personal cali ficat în gestionarea codificărilor de boală
Strategiile care folosesc oportunitățile decelate pe ntru a îmbunătăți mediul intern și a evita
punctele slabe (strategii mini-maxi ) sunt:
1. Creșterea gradului de satisfacție a părinților prin îngri jiri de calitate ,
umanizarea secției (golder hour, kango roo care, al ăptare prematuri , family
center care )
2. Centrarea actului medical pe valorile ș tiințifice moderne, pentru creșterea
performanței acestuia
3. Stimularea personalului competent prin (încadrarea î n terapia intensi vă),
crearea unui loc de munca integrativ , stimularea mu ncii în echipă
4. Promov area activității prin ma ss media
Strategiile care î ncearcă minimalizarea punctelor slabe și evitarea amenințărilor , a mediului
competițional (strategii mi ni-mini) au ce l mai mic p otențial, fiind în general defensive:
1. Fundamentarea unui sistem de ev aluare a p ersonalului de natură să stimuleze
performanța re ală și să înlăture posibilele nemulțumiri
2. Testare a personalului medical privind reanimarea la naștere la 6 luni obligatoriu
3. Formarea unei culturi pozitive referitoar e la actul medical
4. Promov area activității prin m ass media , evidențierea a spectelor pozitive
Obiective pe termen lung

43
1. Completarea necesarului de aparatură medicală de ultimă generație
✓ identificarea nevoilor și includer ea lor în planul de investiț ii al spitalului
✓ Înlocuirea eșalonată a echipament ului uz at fizic și moral
✓ Identificarea posibililor sponsori
2. Implementarea unui siste m de telemedicină între centrele regionale de nivel III
3. Creșterea n ivelului de pregăti re profe siona lă și de comunicare a personalului
medical
✓ Planuri anuale de instruire al personalului
✓ Participarea la cu rsuri de perfecționare, congrese
✓ Cursuri de comunicare personal medical -aparținători
✓ Promovarea și dezvoltarea unor relații de bu nă calita te între angajați
4. Dezvoltarea cercetării științifice medicale – derularea de studii clinice în
colaborare cu universități și alte centre regionale din țară și din stăinătat e
Obiective pe termen mediu
1. Adaptarea structurii organizatorice la cerințele de serv icii med icale :
✓ Suplimentarea cu 5 paturi de terapie intensivă neonatală (pentru pacienți cu p atologie
cardiacă )
✓ Normarea a 2 pa turi pentru internările de zi (follow -up)
2. Completarea necesarului de aparatură medicală de ultimă generație
✓ Identificarea nevoilo r și inc luderea lor în planul de investiții a l spitalului
✓ Înlocuirea eșalonată a echipamentului uzat fizic și moral
✓ Identificarea posibililor sponso ri
3. Creșterea gradului de satisfacție a părinților prin îngrijiri de calitate
✓ Imple mentarea “orei de aur ” la sala de naștere
✓ Imple mentarea îngrijirii developmentale în terapia intensiv ă neonatală
4. Eficientizarea activit ății prin îmbun ătățirea indicatorilor
✓ Monitorizarea indicatorilor
✓ Scăderea duratei de spitalizare în compartimen tul de prematuri
✓ Creșterea indicelu i de uti lizare a paturilor în compartimentul de prematuri
✓ Creșterea ICM
5. Creșterea calității îngriji rilor
✓ Scăderea ratei mortalității neonatale cu 5%
✓ Scăderea rate i infecțiilor nosocomiale cu 5%

44
Obiective pe termen scurt
1. Completarea necesarului de aparatur ă medica lă de ultimă generație
✓ Achiziționarea a 10 incubatoare de terapie intensivă
✓ Donații în echipament m edical (ventilatoare, monitoare, aparate de ventilație)
Fundația Mereu Aproape
2. Asigurarea celei mai bune performanțe case -mix posibile (casemix pe rformanc e)
prin instruirea de personal calificat în gestionarea codificărilor de boală -modalitate de
creștere a veniturilor
3. Promovarea activității secției
✓ canale media, site -uri de socializare
✓ broșuri de promovare
4.2. Benchmarking -ul de performanță – mode l de îmbunătățire a calității
Având în vedere că Centrul Regional de Terapie Intensivă Neonatală Iași al
Maternității Cuza -Vodă a fost centru pilot de terapie intensivă neona tală și cea mai mare
unitate din România, am decis să efectuez o comparare între s ecția clinică Neona tologie a
SCJU și unitatea din Iași. Secția are 25 paturi de terapie intensivă , o dotare mai bună și
resurse financiare superioare, în primul rând datorită faptului c ă Spitalul Cuza -Vodă din Iași
este un spital monospecialitate. Activita tea celor 2 unități este foar te largă, de aceea am ales
doar un criteriu, si anume mortalitatea, supraviețuirea și patologia asociată a prematurilor cu
greutate extrem de mic ă la naștere, sub 1000g și sub 28 săptămâni gestaționale , pe o perioadă
de 11 ani.
Tabel 13.Incidența prematurității și a deceselor pe o perioadă de 11 ani, CRTIN Mure ș
An Nr. Nasteri
TG. MUREȘ Nr prematuri Nr prematuri <28 Nr total decese Nr decese<28
2008 2543 312 25 37 12
2009 2462 284 16 39 9
2010 2114 230 38 40 21
2011 1992 282 26 37 9
2012 1968 213 11 32 3
2013 1287 145 21 26 4
2014 1270 180 15 27 2
2015 1971 276 33 28 6
2016 2523 280 43 26 4
2017 2194 232 36 36 11
2018 2018 231 38 25 9
TOTAL 22342 2665 302 353 90

45
Tabel 1 4.Incidența prematurității și a deceselor pe o per ioadă de 11 ani, CRTIN Iași
An Nr. Nasteri
IAȘI Nr prematuri Nr prematuri <28 Nr total decese Nr decese<28
2008 7232 685 8 33 4
2009 7142 989 20 31 11
2010 6523 905 7 23 4
2011 5593 767 6 22 2
2012 5591 736 17 30 6
2013 5875 637 25 39 18
2014 6162 713 30 29 15
2015 6310 803 31 42 16
2016 6570 823 26 21 12
2017 6670 836 26 31 10
2018 6626 779 23 22 5
TOTAL 70294 8673 219 323 103

Grafic 3. Incidența prematurității pe o perioadă de 11 ani – comparație Târgu -Mureș – Iași
Deși numărul nașter ilor în CRTIN Iași a fost de aproximativ 3 ori mai mare, n umărul
prematurilor cu vârstă gestațională sub 28 săptămâni a fost mai mare în CRTIN Târgu -Mureș,
comparat iv cu centrul din Iași, ceea ce imp lică mult mai multe resurse, costri mai ridicate,
DMS mai mar e.
Tabel 1 5.Evoluția mortalit ății, rata de supravie țuire, compara ție Tg. Mure ș – Iași
Life Table for Group 1 and Group 2 (supravietuir e.sta) Group 1: Tg. Mures Group 2 : Iasi
Survival Time Days Tg. Mureș %. Survival Iași %. Survival
0.5 100% 100%
21 76.25% 63.21%
42 70.87% 57.09%
62 69.43% 54.19%
83 68.55% 52.01%
104 68.55% 52.01%
124 68.55% 52.01%
145 68.55% 52.01%
165 68.55% 52.01%
186 68.55% 52.01%

46

Grafic 4. Evoluția ratei de supraviețuire, comparație Tg. Mureș – Iași
Este remarcat faptul că la 21 zile de la naștere rata de supraviețuire a fost de 76.25 %
în Tg. Mureș și de 63.21 % în Iași. Această rată de supraviețuire de menține cu o valoare
ridicată în Centrul din Tg. Mureș comparati v cu cel din Iași. Rata de sup raviețuire la 186 zile
a fost de 68.5% în Centrul din Tg. Mureș și de 52.1% în Centrul din I ași.
Tabel 1 6. comparație Tg. Mureș – privind p atologia asociată
TG.
MUREȘ TG.
MUREȘ IAȘI IAȘI Nivel de
semnif icație
intraventricular hemorrha ge (> gr. 3) 70 23.18% 108 49.32% P<0.001
periventricular leukomalac ia 26 8.61% 5 2.28% P<0.001
chronic pulmonary disease 67 22.19% 34 15.53% P=0.0314
persistent arterial canal 101 33.4% 47 21.46% P=0.0285
retinopathy o f prematurity (>gr. 2) 54 17.9% 48 21.92% P=0.25167
necrotizing enterocolitis (NEC) 27 8.94% 25 11.42 % P=0.35218
infections 67 22.19% 30 13.70% P=0.01403

În ceea ce privește incidenț ele hemoragi ei intraventricular e, a retinopati ei de prematuritate,
enteroc olitei ulceronecrotic e, în CRTIN Târgu -Mureș, a cestea au fost mai reduse comparativ cu
CRTIN Iași. Boala pulmonară cronică , persistența de canal arterial au fost mai frecvent e în centrul din
Târgu-Mureș , având în vedere numărul mai mare de copii cu vârstă gestațională extrem de mică
îngrijiți.

47
CAPITOLUL 5
CONCLUZII

• Secția clinică Neonatologie este parte componentă a Spitalului Clinic Județean de
Urgență Tîrgu -Mureș, spital aflat în subordinea Ministerului Sănătății (clasifica t în
categ oria I -A, cu rol de spital regional de urgență) – nivel de competenț ă foarte înalt
• Secția clin ică Neonatologie este Centru Regional de Terapie Intensivă Neonatală,
singurul din România care asigură constant tratamentul preoperator al nou -născuților
cu malformații cardiace congenitale critice
• Punctele tari sunt: spital universitar , secție recent reabilitată la standarde europene,
adresabilitate mare a secției care deține monopolul în diagnosticul și tratamentul
malformațiilor cardiace critice în perioada neonatală, echipă medicală înalt ca lificată
și competentă, cu activ itatea desfășurată după ghiduri și protocoale de practică
medicală, ICM peste media națională, excedent operațional financiar
• Punctele s labe pot fi rezumate la: dotare insuficientă cu aparatură medicală, deficiențe
în aprovizionarea cu consumabile, lipsa inves tițiilor, lipsa paturilor pentru internări de
zi, supraaglomerare (în special dina cauza pacienților cardiaci și a prematurilor),
deficit de personal, costuri crescute ale îngrijirilor perinatale, finanțare deficitară
Strategiile de celat e pentru creșterea calității actului medical în urma analizelor SWOT și
TOWS au gene rat următoarele o biective și acțiuni strategice:
• Adaptarea structurii organizatorice la cerințele de servicii medicale (suplimentarea
paturilor de terapie intensivă, normarea de paturi pentru internări de zi)
• Completarea necesarului de aparatură medicală de ultimă generație
• Implementarea unui siste m de telemedicină între centrele regionale de nivel III
• Creșterea n ivelului de pregătire profesiona lă și de comunicar e a personalului medical
• Dezvol tarea cercetării științifice medicale
• Creșterea gradului de satisfacție a părinților prin îngrijiri de calitate
• Eficientizarea activit ății prin îmbun ătățirea indicatorilor
• Asigurarea celei mai bune performanțe case -mix posibile
• Promovarea activității secț iei

48
BIBLIOGRAFIE
1. Cristi an Nicolae S toina . Managementul reformării sistemului de sănătate pub lică –
fundamen te teo retice și pragmatism . Management în să nătate XVI/1/20 12;4-13.
2. Ipate, D.M. Bazele ma nagementulu i, Unive rsitară Publishing House Publishi ng
House, Bucharest , 2007 .
3. Mint zberg, Henry . Five Ps for Strategy.California Management Review, 1987 :30, 11 –
24
4. Nico lescu, I. Verboncu, Fundamentele Managementu lui or ganizație i, Editura Tribuna
Economică, București, 2002
5. Plumb I, Zamfir A. Rea lități și ten dințe ale managementului servici ilor publice de
sănătate. Ad ministraț ie și man agement public, 3/2004 :21-27.
6. http://ebook browsee.net/c -3-315-manag ement -strategic-petrovici -virgil -doc-doc-
d423963067 .
7. Fred R. David . Strategic Management . Concepts and case s, 15th edition 2015 by
Pearson Education, 1:37-47.
8. Vern Mc Ginnis , “The Mi ssion Statement: A Key Step in Strategic Planning ,”
Business 31, no. 6 (November –Decem ber 1981): 41.
9. Collins, Dav id J., and Michael G. Rukstad. “Can You Say What Your Strategy Is?”
Harvard Business Revie w (April 2008): 82.
10. Alexander S. Preke r, Mar tin McKee , Andrew Mitchell , Suwit Wilbu lpolprasert .
Strate gic Management of C linica l Servic es. In: Disease Control Priorit ies in
Developing Countries , Oxford University Press; 2006 , 73:1339 -1352.
11. Linda E. S wayne, W. J ack D uncan, Peter M. Ginter. Strategic managemen t of health
care organizations 5th ed. Blackwell Publishing , 2006 :1-45.
12. Dumitrașcu Vadim, Sorin Adrian Ciupitu. Bazele managementului : aspecte
comportamentale ale performanței . ProUniversitaria, Bucureșt i, 2013:10-15.
13. OECD/EU (2018), Health at a Glance: Eu rope 2018: State of Health in the EU Cycl e,
OECD Publishing, Paris. https://doi.org/10.1787/health_glance_eur -2018 -en
14. https://ec.eu ropa.e u/hea lth/sites/health/files/state/docs /chp_romania_ro manian.pdf
15. GUVERNUL ROMÂNIEI : Strategi a N ațională de Sănătate 2014 -2020:
MONITORUL OFICIAL NR. 891 din 8 decembri e 2014 .
16. Strategia națională pentru asigurarea calității în sistemul de sănătate, pentru perioada
2018 -2025 , „Calitate în sănătate”
17. https:/ /ro.wikipedia.o rg/wiki/Cal itate
18. Juran J.M., Gryna jr. F.M. Calitatea prod uselor , Editura tehnică, Bucur ești, 1973 , 29.
19. Crosby, Ph.B. Quality Is Fre e. McGra w-Hill, New York , 1979 .
20. SR ISO 8402:1995. Managementul și asigurarea calității.Vocabular
21. ASRO(2006). SR EN ISO 9000 :2006.Siste me de manageme nt al calității. Pr incipii și
voca bular.
22. Paraschivescu, Andrei O ctavian (20 07). Man agementul calității. Edit ura Tehn opress,
Iași.
23. https:/ /aliantapacient ilor.ro/wp -content/uploads/201 6/11/Excele nta-in-operatiuni -in-
organizatii -din-dome niul-sanatatii.pdf

49
24. Constantin EȚCO . Esența, conținutul și caracteristicile calit ății serviciilor medicale ,
Sănătat e Publică, Econo mie și Management în Medicin ă, Chișinău 3(34)/2010 :4-8.
25. Unicef România, M anagementul calităț ii – îmbunătățirea contin uă a cal ității
serviciilor de sănătate, România, 2000.
26. Donabedian A., Evaluating the quality of medical care . Milbank Memor ial Fund
Quaterly, 1996, p. 44, 166 -206.
27. Donabedian,A . Evaluating the Quality of Medical Care.The Milbank Quarterly,Vol.
83,No. 4, 2005 (pp. 691–729). Milbank Memorial Fund . Published by Blackwell
Publishing .
28. Comisia Naț ională de Acreditare a Spitalelor (C NAS) , 2010. Calitatea Îng rijirilor de
Sănăta te în Spitale – suport de curs. Disponibil la : http://ww w.pneumo –
iasi.ro/legislatie/06 -cisssc.pdf
29. Vlad Stroescu . Iubește -ți sist emul: porunci pentru manageri , Viața Medical ă Numărul
47 (1504) , 20 Ianuarie 2017 .
30. https://www.srac.ro/ro/sr -en-15224 -servicii -de-ingrijire -sanatatii
31. https://managementulcalitatii inspitale.wordpress.c om/2017/10/04/aspecte -ale-
managementului -calitat ii-in-serviciil e-de-sanata te/
32. Strategia națională pentru a sigurarea calit ății în sistemul de sănătate, pentru peri oada
2018-2025, „Calitate în sănă tate”
33. http://www.spitalmures.ro/despre -spital/p rezentare -genera la/
34. Mulder, P. (2017). TOWS Matrix. Retrieved [ 23.08.2019 ] from toolshero:
https://www.toolshero.com/strategy/tow s-matrix/
35. https://www.conceptdraw.com/solution -park/manage ment -swot -analysis
36. https://expert programma nagement.com /2019/05/tows -matrix -analysis/
37. https://www.agerpres.ro/sanatate/ 2019/07/10/bradatan -ministerul -sanatatii -licitatia –
pentru -incubatoare -e-in-curs-de-finalizare -numarul -maxim -1-117–339335
38. http://revistamedicalmarket.ro/artico l/golden -minute -golde n-hour-golden -standard