Curs Mru Toas An Ii 1 [621078]
Managementul Resurselor Umane
1
Managementul Resurselor Umane
Lect. dr. Luminița IOSIF
2019 UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS“ DIN GALAȚI
FACULTATEA DE ISTORIE, FILOSOFIE ȘI TEOLOGIE
Anul II, Semestrul II
Managementul Resurselor Umane
2
INTRODUCERE
Modulul intitulat Managementul Resurselor Umane se studiază în anul II și vizează dobândirea
de competențe în domeniul resurselor umane .
După ce vei parcurge acest curs , vei dobândi competențe generale, utile în pregătirea ta
profesională.
Competențele specifice acumulate Competențe
profesionale Cunoasterea concepelor de baza a managementului resurselor umane
Formare d e aptitudini necesare pentru a i ntelege problemele si a pune in practica a
proceselor manageriale privind resursele umane Competențe transversale Aplicarea unor tehnici de analiză a postului și realizarea unor fișe de post care să reflecte
funcțional realitatea organizațională.
Dezvoltarea unor competențe de comunicare și persuasiune care să ridice calitatea
comunicării externe și interne în proces ele de managementul resurselor umane.
Aplicarea unor criterii de evaluare a candidaților care să reflecte egalitatea de șanse și să
stimuleze diversitatea organizațională.
Identificarea oportunităților de formare continuă și valorificarea eficientă a res urselor și
tehnicilor de învățare pentru dezvoltarea resurselor umane dintr -o organizație .
Obiectivele disciplinei
Obiectivul general al
disciplinei Dobândire de cunoștințe și abilități care să le fie de ajutor studenților în
demersul de gestionare a problemelor și activităților din domeniul
resurselor umane.
Obiectivele specifice Să ofere studenților cunoștințele de specialitate legate de conceptele,
procesele și activitățile specifice resurselor umane dintr -o instituție publică
(ex: re crutare, selecție, motivare, evaluare, pregatire profesională) .
Managementul Resurselor Umane
3 RESURSELE UMANE ÎN ORGANIZAȚ IE
Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei care se
ocupă de dezvoltarea și dinamizarea resurselor umane în vederea obținerii performanțelor
dorite și atingerii obiectivelor organizației. Managementul personalului a fost un stadiu în
evoluția acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curând de gestionarea efectivelor, a
salariilor și care a arătat că era nevoie, începând cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu.
Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor și adaptare la schimbările pieței a expus acest
management la noi provocări.
Actuala criză economică va determina ca modelele de afaceri să se schimbe, arată
Rendall și colaboratorii (2010). Tehnologia, globalizar ea, demografia și alți factori vor influența
structurile organizatorice și culturile companiilor. Scenariile consultanților de la Price
Waterhouse Cooper1 sunt: corporatiile foarte mari se vor transforma în mini -state ș i vor avea
un rol esențial în societate; specializarea va creea nevoia rețelelor colaborative; agenda de
mediu va forța fundamental schimbările strategiei de afaceri.
În aceste anticipări, managementul resurselo r umane va fi marea provocar e a afacerilor.
Afacerile curente folosesc competențe limitate, schimbarea și inovarea fiind principalele atuuri.
Pînă în 2020 schimbările din modelele de resurse umane se vor confrunta cu următoarele
provocări:
– Granița dint re muncă și viața privată va dispare, astfel că firma va avea o mare responsabilitate
privind bunăstarea socială a angajaților;
– Vor fi utilizate tehnicile de măsurare pentru un mai bun control al productivității și
performanței;
– Va crește importanța capitalului social și relațional cu instrumente ale succesului în
afaceri.
Deși rolul actual este pasiv, avînd în vedere con textul de mîiine, managementul resurselor
umane ar putea evolua astfel :
– Cu atitudine proactivă și focalizată pe strat egia de afacere, managementul resurselor umane va
deveni ”inima” organizației, cu influențe decisive asupra afacerilor;
1 https://www.pwc.ro/ro.html
Managementul Resurselor Umane
4 – Funcția de resurse umane va deveni coordonator al agendei de responsabilitate socială a
organizației;
– Funcția va deveni externalizat ă în cea mai mare parte. In acest scenariu, RU va exista într -o
nouă formă în afara organizației, iar în firmă se va focaliza mai mult pe responsabilitate
socială (Rendall, PWC, 2010).
În firma modernă actuală, managementul resurselor umane are patru obiective
fundamentale:
1. Facilitează competitivitatea organizației . Chiar dacă asociem deseori competitivitatea cu
ideea de afacere, există și alte organizații (spitale, școli, etc .) care au de atins un astfel de
obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în eficacitatea unei organizației, este
clar că organizația are nevoie de indivizii cei mai potriviți pentru a atinge obiectivele și pent ru a
rămâne astfel competitivă. Managementul r esurselor umane are obiectivul să înțeleagă
competențele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere și să dezvolte metode de
atragere și instruire a resurselor umane.
2. Creșterea productivității și calității . Organizațiile recunosc că cele două dimensiuni le ajută
nu numai în competiție dar ma i ales în supraviețuire. Productivitatea și calitatea impun
managementului resurselor umane diverse sisteme de selecție și diversitate de angajați. Acestea
presupun și o mai mare investiție în training și dezvoltare, ca și utilizare a diferitelor recompense
pentru menținerea motivării și efortului. Prin varietatea de activități, managementul resurselor
umane ajută organizația să crească productivitatea și calitatea rezultatelor.
3. Respectarea obligațiilor legale și sociale . Codul mun cii și celelalte reglementări legale în
domeniul muncii stabilesc reguli în angajare și în alte practici din managementul resurselor
umane. Relațiile de muncă au la bază reg lementările legale în domeniu. Plățile de impozite și
taxe pentru angajații firmel or sunt de asemenea supuse reglementărilor. Strâns lega te de acestea
sunt și obligațiile sociale ale firmei. Responsabilitatea socială a firmei este considerată o
componentă a performanței organizației .
4. Promovarea dezvoltării individuale . Un obiec tiv i mportant în organizațiile modern este
dezvoltarea angajaților. Punctul de plecare este training -ul legat de job și alte activități de
dezvoltare. În multe organizații există o preocupare și pentru dezvoltarea altor aptitudini decât
cele de bază. De exemplu : un curs de limba engleză sau științe, dezvoltă orizontul angajaților;
programele de mentorizare sunt utile în creșterea în carieră; programele financia re pentru
Managementul Resurselor Umane
5 pensionare pregătesc oamenii pentru retragere; programele antistres ajută resursele umane pen tru
reducerea anxietăților și tensiunilor din organizație, etc.
Compartimentul de resurse umane prin angajații săi (staff) au responsabilități clare în
ceea ce privește asistența, consultarea și antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă.
Speciali știi în MRU definesc regulile de coordonare și antrenare cu ajutorul cărora managerii și
supervizorii din organizație își dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcția de manager
pentru resurse umane poate fi ocupată numai de o persoana talentata in mu nca cu oamenii care
are si competența de a crea politicile și strategiile de resurse umane. Este important de analizat
aspecte ce țin strict de managementul resurselor umane în contextul mediului general, pentru că
prin politicile și strategiile de resurse umane se reflectă cultura și viața organizației. Specialiștii
în resurse umane ocupă poziții în firmă cu putere de influențare asupra sistemului de valori și
normelor culturale. De aici și rolul lor în evoluția și succesul firmei: angajații, managerii și
supervizorii au nevoie în atingerea performanțelor, de aportul consistent al specialiștilor în
resurse umane. Categoriile de activități desfăș urate de compartimentul de RU în firmele
competitive sunt analizate și schițate de Armstrong (2009). Chiar dacă se vor schimba contextul
și design -ul, în principal activitățile vor rămâne aceleași.
Managementul Resurselor Umane
6
Figura 1. Activități ale managementului resurselor umane.
Sursa: M. Armstrong, Handbook of Human Resource Management Practice, Ed. Kogan Page,
2009.
Managementul Resurselor Umane
7 EVOLUȚII PRIVIND COMPARTIMENTUL / FUNCȚIA DE MANAGEMENT AL
RESURSELOR UMANE
Schimbările determinate de conjunctură și mutațiile profunde pe care le antrenează
evoluția tehnicilor de management , în general , și a managementului de resurse umane în special,
face astăzi ca existența compartimentului de resurse umane să fie importantă. Spre deosebire de
alte departamente funcționale cum ar fi: comercial, financiar, mark eting, etc, conturarea
preocupărilor privind resursele u mane într -o funcție separată a fost supusă multor
controv erse. Câteva etape din evoluția acestui compartiment/funcție sunt:
1. La începutul secolului funcția de managementul resurselor umane, pra ctic nu exista. Maistrul
se ocupa de recrutarea resurse lor umane, patronul se ocupă de plata acestora. Numai câteva mari
afaceri au organizat câte un serviciu ce se ocupa de locuințe pentru angajați, altfel spus,
embrionul serviciilor sociale.
2. Între cel e două războaie mondiale au început să apară servicii de managementul resurselor
umane în marile afaceri, specializate în stabilirea raporturilor sindicat – patronat, în gestionarea
noilor drepturi ale angajaților, în adaptarea salariaților la evoluțiile te hnologiilor și noilor modele
de producție, în aplicarea noilor tehnici de organizare științifică a muncii, în probleme de
calificare, de salarizare și în unele cazuri, în comunicarea internă.
3. După al doilea război până în 1975 a avut loc o “generalizare” a compartimentului de resurse
umane în toate afacereinderile, pe de o parte și apariția asociațiilor profesionale de
managementul resurselor umane, pe de altă parte. În același timp dreptul muncii cunoaște o
deosebită extindere. În această perioadă, p rioritate o aveau problemele de recrutare, de salarizare,
de relații cu partenerii sociali. Dezvoltarea informatizării permite uș urarea calculului și plăților
cu toate efectele ce decurg de aici. Varietatea de calificări și responsabilități conduc la o
specializare strictă a meseriilor, ceea ce determină o expansiune a compartimentului de
managementul resurselor umane.
4. Perioda 1975 -2005 a fost o perioadă de concentrare a afacerilor, în care tehnologia a
determinat dezvolta rea piețelor globale. MRU a cunoscut tra nsformări majore și au început să
apară diferențe de abordare a segmentelor de specialiști, a capitalului uman în general.
Managementul Resurselor Umane
8 5. Perioada actuală se confruntă cu apariția de probleme noi: externalizare, creșterea
productivității, descentralizarea, delegarea de autoritate, libertatea de inovare, etc. Acestea
provoacă mutații și în domeniul funcției de managementul resurselor umane.
Externalizarea (outsourcing) este transferul unor activități de management al resurselor
umane către o altă firmă sau către o firmă specializată. Avantajele cum ar fi reducerea costurilor,
externalizarea riscurilor, flexibilitatea organizațională, rapiditatea adaptării la operațiile afacerii,
permite ca firma să se con centreze pe afacere: clienți și noi piețe, produse la cost mic, profit
mare. Este o metodă necesară când reducem angajările permanente, când joburile de rutină și
marginale trebuie eliminate. Putem ajusta costurile fară să sufere angajații permanenți, mana gerii
folosindu -și abilitățile pentru probleme strategice. Uneori aceste servicii au un cost mai mic
decât dacă le -am realiza “în casă”. Dezavantajele metodei sunt: dispar entry -level jobs iar
managementul carierei devine mai dificil, joburile bine plătite în firmă sunt înlocuite de servicii
la costuri mai mici, nu putem pregăti din timp înlocuitori, activitatea externalizată nu mai poate
deveni un avantaj competitiv pentru firmă, angajații rămași se vor simți amenințați și nu vor
mai avea încredere în f irma lor, strategia captivității este dificil de integrat. Externalizarea are
aplicații în multe industrii: auto, farmaceutică, confecții, construcții.
Practicile cotidiene în managementul resurselor umane constituie expre sia preocupărilor
teoretice care au constituit părți importante în definirea și aplicarea unor concept, precum :
formare, participare, comunicare, salarizare, etc și au deschis perspective pentru noi preocupări
în cadrul funcției de managementul resurselor umane a firmei.
Școala clas ică s-a concentrat asupra găsirii modalităților de creștere a eficienței muncii și
organizației. Aceasta cuprinde 3 abordări: managementul științific, managementul administrativ
și cel birocratic. Această școală se numește “clasică” deoarece a pus bazele teoriei
managementului.
Managementul științific
Managementul științific reprezintă modelul de abordare potrivit căruia organizația trebuie
studiată științific, pentru a o îmbunătăți și a o face eficientă. Reprezentantul de seamă ai acestui
curent este Frederick Taylor (1856 -1915) cunoscut ca părintele managementului modern.
Provenind dintr -o familie relativ înstărită din Philadelphia, Taylor a lucrat ca ucenic la o
tipografie și apoi ca mecanic la o firmă locală. Mai târziu a lucrat la firma Midval e Steel, unde a
promovat rapid de la funcția de muncitor la cea de inginer șef. Aici a avut ocazia de a studia o
Managementul Resurselor Umane
9 serioasă problemă de producție, respectiv acțiunea deliberată a muncitorilor de a lucra la mai
puțin dec at capacitatea normală. Taylor a conclu zionat că muncitorii lucrau mai puțin decât
capacitatea lor de muncă din trei motive. În primul rând, ei credeau că o creștere a productivității
va determina reducerea locurilor de muncă. În al doilea rând, sistemul de salarizare încuraja
ritmul de lucru r edus. De exemplu, unele companii nu ofereau avantaje salariale celor care
depășeau norma zilnică. Astfel, muncitorii nu erau încurajați să exceleze în muncă. În al treilea
rând, metodele de lucru erau învechite și ineficiente. Taylor considera că managerii puteau
rezolva această problemă prin dezvoltarea științei managementului, la baza căreia să stea
următoarele principii:
1. Studierea științifică a fiecărei sarcini de lucru și găsirea celei mai bune metode de îndeplinire a
acesteia.
2. Alegerea atentă a executanților și pregătirea acestora în vederea folosirii metodei științifice
alese.
3. Cooperarea deplină cu muncitorii pentru a se asigura că folosesc corect metoda de lucru. 4.
Împărțirea activităților și responsabilităților, astfel încât managerii s ă răspundă de planificarea
metodelor de lucru, iar muncitorii să răspundă de executarea lor întocmai.
Ideea centrală în studiile lui Taylor a fost aceea că pentru realizarea sarcinilor de lucru
trebuie să se apeleze la utilizarea unor metode științifice ș i nu la experiența lucrătorilor. De
asemenea, Taylor a pus bazele teoriei cunoscute sub denumirea studiul timpilor de lucru și al
mișcărilor . Această teorie presupune descompunerea sarcinii de lucru în elementele sale
componente, eliminarea mișcărilor inut ile, determinarea celei mai bune metode de realizare a
sarcinii și cronometrarea acesteia pentru a se determina producția ce poate fi realizată într -o zi.
Pentru a îmbunătăți sistemul de salarizare, Taylor a propus creșterea salariilor cu 30 până la
100% p entru acei lucrători care utilizau metode științifice de lucru și își îndeplineau norma
zilnică de producție. Un faimos studiu realizat de Taylor este cel asupra lopeților. Până la
implementarea managementului științific, muncitorii veneau la lucru cu inst rumentele proprii.
Taylor a observat că pentru diferite materiale trebuiau folosite lopeți de greutate diferită. De
aceea a propus realizarea unor lopeți diferite în funcție de materialul ce trebuia manipulat.
Rezultatul a fost creșterea productivității de la 16 tone de material manipulate pe zi la 59 tone.
Astfel, venitul per muncitor a crescut de la 1,15% la 1,88$, iar costul a scăzut de la 0,072$ la
0,033$. Taylor a fost cel care a propus renunțarea la sistemul liniar de organizare și constituirea
Managementul Resurselor Umane
10 de col ective specializate (financiare, de organizare etc.) care să ajute managerii în exercitarea
funcțiilor managementului. Aceste colective (echivalente cu departamentele funcționale, de mai
târziu) aveau, în concepția lui Taylor, competență decizională asupra executanților.
Dintre limitele ideilor lui Taylor, specialiștii în management remarcă:
– caracterizarea muncitorului ca fiind o persoană care reacționează numai la stimulente materiale,
pe motivul că interesele lui se epuizează la nivelul satisfacțiilor de natură fiziologică;
– încălcarea principiului unității de decizie și acțiune, prin acordarea de competență decizională
compartimentelor funcționale asupra muncitorilor.
Managementul administrativ
Dacă susținătorii managementului științific își concen trau activitatea asupra organizării
eficiente a muncii executanților, iar Weber promova conceptul de birocrație, o altă ramură a
managementului clasic își făcea apariția: managementul administrativ.
Managementul administrativ are ca obiect de studiu princi piile ce pot fi utilizate de
manageri pentru a coordona activitățile într -o organizație. Principalii reprezentanți ai acestui
curent sunt: Henri Fayol și Chester Barnard, ambii directori ai unor mari firme.
Henri Fayol (1841 -1925). Industriaș francez, Henri Fayol s -a născut într -o familie de
burghezi din Lyon. Având specializarea de inginer minier, el a ajuns în anul 1888 director al unui
combinat metalurgic. Când a preluat firma, aceasta se confrunta cu mari dificultăți financiare.
Sub conduce rea sa, aceasta a devenit o firmă de succes, cu o puternică stabilitate financiară.
Fayol era convins că se pot dezvolta teorii cu privire la managementul unei firme, teorii
care apoi pot fi aduse la cunoștința persoanelor cu funcții administrative. În ace st sens, a publicat
lucrarea Management industrial și general . El a delimitat principalele tipuri de activități realizate
în cadrul unei firme, precum și funcțiunile în care aceasta se încadrează: tehnic, comercial,
administrativ, financiar, contabil, secu ritate.
Funcțiunea administrativă (sau de management) cuprinde activitatea de conducere, în
cadrul căreia Fayol identifică pentru prima dată funcțiile mangementului, în concepția lui acestea
fiind: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a control a. Abordarea managementului
din perspectiva acestor funcții este cunoscută ca abordarea funcțională a managementului.
Principiile generale ale managementului enunțate de Fayol:
Managementul Resurselor Umane
11 Diviziunea muncii . Specializarea muncii poate determina creșterea eficienței și se poate aplica
atât muncitorilor, cât și managerilor. Totuși, există anumite limite p‚nă la care poate fi divizată
munca.
♦ Autoritatea . Autoritatea reprezintă dreptul de a da ordine și de a solicita obediență. Aceasta
derivă din autoritatea formală sau din cea informală, bazată pe factori ca inteligența sau
experiența. Asociată autorit„ții este responsabilitatea.
♦ Disciplina . Este absolut necesară pentru conducerea fără probleme a unei organizații, însă este
determinată direct de calitatea managerilor o rganizației respective.
♦ Unitatea de decizie . Un subordonat trebuie să primească comenzi doar de la un singur superior.
♦ Unitatea de acțiune . Toate activitățile care au un obiectiv comun trebuie organizate conform
unui singur plan, pentru care o singur„ persoană să fie responsabilă.
♦ Subordonarea interesului individual, interesului general . Interesul unei organizații trebuie pus
înaintea interesului personal.
♦ Remunerația . Compensarea m uncii trebuie să fie corectă atâ t pentru angajat , cât și pentru
patron.
♦ Centralizarea . Gradul de centralizare sau de descentralizare depinde de firmă și de situația
impusă. Obiectivul final trebuie să fie utilizarea optimă a resurselor umane.
♦ Niveluri ierarhice . Nivelurile ierarhice dintr -o organizație trebu ie să permită circulația
informațiilor atât pe vertical, cât și pe orizontală.
♦ Ordine . Materialele și documentele păstrate perfect „ stare facilitează desfășurarea activităților.
În mod similar, o bună organizare și selecție a personalului permite ca fiec are persoană să ocupe
locul potrivit.
♦ Echitate . Angajații trebuie tratați cu respect și corectitudine.
♦ Stabilitatea personalului . Deoarece acomodarea într -o nouă slujbă consumă timp, trebuie
evitată fluctuația mare a personalului.
♦ Inițiativa . Manager ii trebuie să încurajeze și să dezvolte inițiativa angajaților.
♦ Spirit de echipă . Deoarece unitatea înseamnă putere, armonia și spiritul de echipă sunt
esențiale.
Făcând o sinteză a tuturor direcțiilor școlii clasice se poate concluziona, că această școa lă
se caracterizează prin următoarele trăsături:
➢ organizația este pur formală;
Managementul Resurselor Umane
12 ➢ managementul este o construcție transpusă în practică cu ajutorul unui sistem strict de
reguli, indicații și recomandări obligatorii pentru toți membrii organizației;
➢ caracterul impus al organizației;
➢ elementele structurale ale organizației trebuie să funcționeze ca un mechanism lipsit de
personalitate; individul în acest sistem este izolat de alții și trebuie să fie adaptat cu ajutorul unor
pârghii economice formale;
➢ organizația , în ansamblul ei, are un caracter închis.
Școala „human relations”
Obiectul de studii al cercetărilor școlii relațiilor umane a fost ceea ce a rămas în afara
câmpului vizual al școlii clasice: motivele psihologice ale comportamentului uman în procesul de
producție, relațiile de grup, normele de grup, problemele conflictului și colaborării, organizația
informală. Reprezentanții acestei școli au introdus în teoria managementului elementele
comportamentale într -un aspect integrator.
Una din tezele de bază ale școlii relațiilor umane este concepția sistemului participativ al
managementului menit să înlocuiască sistemul autoritar de management și de control elaborat de
școala clasică.
Principalul reprezentant al acestei școli este George Elton Mayo. Potrivit acestuia , orice
organizație are la bază o structură socială integrală.
Tezele de bază ale acestei concepții sunt următoarele:
1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesităților și se afirmă ca indivizi în relațiile cu
alți oameni;
2. În urma revoluției industriale și a raționalizării procesului de muncă, procesul de muncă și -a
pierdut farmecul său, de aceea satisfacția morală oamenii o caută în prestigiul social, relațiile
sociale;
3. Oamenii reacționează mai mult la inf luența socială a grupului de oameni egali cu ei, decât la
controlul din partea șefilor;
4. Lucrătorul răspunde la indicația conducătorului, dacă conducătorul poate satisface necesitățile
lui sociale și vine în întâmpinarea dorințelor lui.
Sarcina managemen tului la această etapă constă în organizarea structurilor formale și a
relațiilor ne formale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la o uzină din Hotorn (SUA),
Managementul Resurselor Umane
13 care a ținut 12 ani (1924 -1936). S -a descoperit fenomenul grupului ne formal în structur a
procesului de producere; relațiile ne formale, sociale dintre membrii grupului influențau asupra
productivității muncii și ritmului producției. Grupului îi erau caracteristice elaborarea normelor,
pozițiilor, prioritatea controlului social asupra lucrăto rilor individuali în procesul muncii.
Concluziile acestor cercetări pot fi formulate astfel:
1. Productivitatea muncitorilor este determinată mai curând de normele de grup – reguli nescrise,
decât de posibilitățile fizice ale acestora.
2. Muncitorii acțion ează sau adoptă decizii mult mai frecvent în calitate de membri ai grupului,
decât ca indivizi; comportamentul lor în majoritatea cazurilor este condiționat de normele de
grup.
3. Importanța liderilor ne formali pentru atingerea obiectivelor grupului, stab ilirea și menținerea
normelor de grup.
Elton Mayo subliniază de asemenea necesitatea studierii problemelor de psihologie a
muncitorului și subliniază necesitatea luării în considerație a factorilor care motivează
comportamentul acestuia în organizație și randamentul muncii sale. El formulează următoarele
principii de bază care sunt, în același timp, și utile și practice:
1. Fiecare individ are nevoile, obiectivele și motivele sale; motivarea pozitivă cere ca managerul
să vadă în fiecare muncitor o personal itate;
2. Problemele umane nu sunt simple;
3. Problemele personale sau familiale ale muncitorului pot să influențeze nefavorabil
productivitatea la locul de muncă;
4. Schimbul de informații are o importanță deosebită, iar informațiile eficiente sunt un fac tor
hotărâtor.
Un alt reprezentant al școlii relațiilor umane D. Mc Gregor elaborează concepția ce ține
de “dirijarea resurselor umane”. Scopul principal al acestei teorii se reduce la perfecționarea
procesului decizional și eficacitatea controlului. D. Mc Gregor a considerat că dezvoltarea
organizației este încetinită ca urmare a unei serii de imagini greșite cu privire la motivele
comportamentului personalului acesteia. În acest scop el opune două concepții privind
organizarea management ului, denumite de el teoria X și teoria Y.
Tezele teoriei X sunt:
Managementul Resurselor Umane
14 – ființa umană medie este de la natură predispusă la delăsare în muncă, are o inerentă aversiune
față de muncă, lucrează cât se poate de puțin;
– ființa umană medie nu are suficientă ambiție , nu-i plac responsabilitățile, prefer să fie dirijată,
urmărește înainte de toate propria -i securitate;
– ființa umană este egocentrică de la natură, indiferentă față de necesitățile organizației;
– prin natura sa, omul este împotriva schimbărilor;
– pentru ca să depună un efort, majoritatea oamenilor trebuie forțați, constrânși, amenințați cu
pedepse.
Teoria X pune accentul pe proceduri și metode care dau posibilitatea de a se prescrie
oamenilor ce trebuie să facă, pe tactica controlului care permite să se stabilească dacă aceștia
îndeplinesc prescripțiile respective și care presupune cointeresare și pedepse, întrucât la bază stă
presupunerea că oamenii sunt obligați să facă ceea ce trebuie pentru succesul organizației. Din
cele spuse rezultă că în cadrul teoriei X atenția este îndreptată asupra metodelor de management
și control.
Teoria Y, pe de altă parte, presupune acordarea unei atenții deosebite naturii relațiilor
interumane, creării mediului care duce la apariția atașamentului indivizilor față de obi ectivele
organizaționale și care oferă posibilitatea unei manifestări maxime a inițiativei, inovării și
autonomiei în atingerea acestor obiective.
Tezele teoriei Y sunt: oamenii nu sunt prin natura lor pasivi și nu se opun obiectivelor
organizației. Ei dev in utili, ca atare, în urma activității în organizație; omul mediu este capabil să
se autoconducă, să se autocontroleze, poate munci nu numai prin control din afară și prin
amenințarea cu pedepse; prin recompense proporționale cu gradul de îndeplinire a sarcinilor se
poate obține implicarea efectivă a personalului la atingerea obiectivelor organizației; motivarea,
posibilitatea de dezvoltare, capacitatea de a -și direcționa activitatea către atingerea scopurilor
organizației – toate acestea se află în oam eni și nu se inoculează în aceștia de către manageri,
obligația managerilor fiind de a ajuta oamenii să devină conștienți de asemenea calități și să le
dezvolte; o sarcină importantă a managerilor constă în a crea asemenea condiții în organizație și
a folo si asemenea metode de lucru care i -ar ajuta pe oameni să atingă propriile lor obiective cel
mai bine cu condiția orientării efectuării lor spre atingerea obiectivelor organizației.
Teoria Y conține multe elemente pe care le poate folosi managementul pentru dezvoltarea
colaborării cu subordonații. Dacă în cazul teoriei X managementul unei organizații pune pe
Managementul Resurselor Umane
15 primul loc metodele controlului din afară, în cazul folosirii teorii Y o atenție deosebită este
acordată managementului autocontrolul ui însoțit de informări periodice privind stadiul de
îndeplinire a lucrărilor.
Teoria X și teoria Y reflectă poziții și concepții extreme. Contrapunând cele două teorii, Mc
Gregor vroia să arate oamenilor cum ideile preconcepute influențează asupra alegeri i de către
aceștia a deciziilor.
Caracteristicile școlii relațiilor umane sunt sintetizate și expuse de către Corneliu Russu:
– atenția focalizată nu asupra persoanelor, ci si asupra grupurilor;
– integrarea persoanelor se bazează pe încrederea acordată ac estora;
– deciziile sunt considerate descentralizate;
– eficacitatea individului depinde, în deosebi, de simțul responsabilității și mai puțin de controlul
la care este supus executantul;
– coordonatorii grupurilor sunt considerați, în primul rând , centre de comunicații în grupuri și
intergrupuri și numai în al doilea rând, ca reprezentanți ai autorității.
Managementul Resurselor Umane
16
PLANIFICAREA PERSONALULUI
Planificare personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce vor fi scoase la
concurs pentru viitor, necesar stabilit pe baza evaluării: situației prezente a resursei umane ; a
evoluției sale viitoare și a scopurilor organizației.
Planificarea presupune :
Identificarea nevoilor viitoare ale organizației;
Compararea nevoilor cu prezenta forță de muncă;
Determinarea numărului de angajați care trebuie să fie recrutați de către organizație la un
moment dat.
Procesul planificării resurselor umane cuprinde următoarele faze:
– evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă în funcție de volumul previzionat al
activității viitoare;
– analiza situației disponibilității cantitative și calitative a forței de muncă existente și a utilizării
acesteia;
– analiza posibilităților de asigurare din cadrul organizației a resurselor umane necesare;
– analiza posibilitățile de asigurare din exteriorul organizației a diferenței rămasă neacoperită din
resursele umane necesare;
– planificarea propriu – zisă a resu rselor umane; stabilirea necesarului cantitativ pe profesii,
vârste, sexe; actualizarea planului.
Planul de asigurare a forței de muncă cuprinde:
*planul de recrutare , care se elaborează diferențiat:
pentru muncitorii necalificați – pe termen scurt;
pentru muncitorii calificați și personalul tehnic – pe termen de 2 –
3 ani;
pentru cadrele de specialitate și cele de conducere – pe perioade de
5 – 10 ani;
*planul de formare și perfecționare a personalului;
*planul de promovare , la elaborarea căruia se ține seama de inventarul actualizat al cadrelor
existente și al cadrelor susceptibile de a fi promovate în funcții de conducere.
Managementul Resurselor Umane
17
IMPORTANT:
Realizați o analiză a pieții muncii din județul dv. Comentați dezechilibrele din această piață.
Evaluați fluxul migrării pe profesii în regiunea dv. Care este impactul migrației asupra pieței
muncii?
Managementul Resurselor Umane
18 PROIECTAREA ȘI ANALIZA POSTULUI
Proiectarea postului reprezintă procesul prin care sunt create și determinate nivelul de
specializare, caracteristicile și calitățile postului. Postul reprezintă un ansamblu de sarcini de
muncă ce vor fi realizate de o persoană sau un grup de persoane. Posturile se proiectează cu
scopul obținerii:
Eficienței – găsirea celor mai bune căi pentru realizarea produselor cu costuri minime;
Productivității – folosirea la parametrii maximi a resurselor umane și fizice;
Adaptării – identific area mecanismelor prin care organizația se poate adapta la o forță de muncă
tot mai diversă – în termeni de sex, vârstă, stil de viață, și abilități;
Motivării – proiectarea și folosirea celor mai bune metode de motivare pentru a asigura
previziunea comportamentului resurselor umane f ață de sarcinile de îndeplinit.
Cele patru scopuri identificate mai sus se pot atinge numai printr -un proces complex de
proiectare a posturilor în organizație. De fapt, în prezent, organizațiile acordă acestui proces o
atenție tot mai mare pentru că au înțeles condiționalitatea dintre asigurarea calității totale și
procesul de „îmbogățire a posturilor” și crearea de echipe înzestrate cu capacitate de autocontrol.
Metode de proiectare a postului.
Procesul de proiectare a postului poate fi abordat din mai multe perspective, și anume:
Metoda științifică. Conform acesteia, analiștii de post (de obicei inginerii din domeniul
industrial) proiectează posturile astfel încât sarcinile de îndeplinit să nu d epășească abilitățile
lucrătorilor. Proiectarea postului în aceste condiții are ca rezultat fragmentarea activităților în
segmente mici și standardizate. Sarcinile identificate astfel, sunt fundamentate ca durată,
mișcări și sistem de plată, cu scopul obți nerii unei productivități ridicate. Această tehnică este
și în prezent folosită în organizații productive
Metoda individuală. Datorită faptului că abordarea științifică nu asigură întotdeauna eficacitate,
s-au făcut cercetări pentru metode alternative de p roiectare a postului. Astfel, s -a plecat de la
corelarea legăturilor posibile între caracteristicile de bază ale postului, cerințele psihologice și
rezultatele așteptate. În funcție de caracteristici se stabilesc categoria, profunzimea și sistemul de
relații pentru fiecare post. Un alt element ce trebuie determinat pentru fiecare post este „nivelul
de specializare”, reprezentând varietatea sarcinilor ce se atribuie unui post. Nivelul de
Managementul Resurselor Umane
19 specializare se identifică în funcție de gradul de: repetitivitate a sa rcinilor, control al ritmului de
lucru, atenție impus, calificare a lucrătorului, specificare a metodelor de muncă.
O aplicație modernă a metodei individuale este „îmbogățirea postului”. Hackman și
Oldham, psihologi de renume, au arătat că există o legăt ură între ce percep angajații și cele cinci
caracteristici de bază ale unui post:
(1) varietatea sarcinilor – gradul în care nivelul de performanță impus unei sarcini impune
anumite abilități și expertize;
(2) semnificația postului – gradul în care postul are o importanță substanțială;
(3) identitatea postului – gradul în care o sarcină de muncă identificabilă se poate finaliza
printr -un rezultat vizibil (palpabil);
(4) autonomia – gradul de libertate în luarea deciziilor în legătură cu organizarea în timp și
alegerea procedurilor alocat ocupantului;
(5) feedback – cantitatea de informații, ce ajung la nivelul postului, referitor la eficacitatea
performanțelor.
Câteva alternative ce se pot aplica în procesul de proiectare a postului mai pot fi:”rotația
posturilor ” și „lărgirea posturilor”.
Rotația posturilor nu schimbă natura u nui post, dar crește numărul de sarcini posibile de a fi
realizate de un angajat, prin mutarea sa pe diferite posturi din cadrul aceluiași compartiment sau
chiar din compartimente diferite. În felul acesta prin „rotația posturilor” crește varietatea
sarcinilor și identitatea postului atâta timp cât lucrătorul execută mai multe sarcini diferite.
Lărgirea postului este o metodă prin care se mărește varietatea îndatoririlor pe un post, având
ca efecte diversificarea abilităților necesare ocupantului, și creșterea identității postului. Lărgirea
postului se poate face prin „încărcare pe orizontală” , când se adaugă noi îndatoriri dar păstrând
același tip de caracteristici ale sarcinilor, sau prin „încărcare pe verticală” când se crează
posturi cu mai mult ă autonomie și responsabilitate.
Metoda echipei. Spre deosebire de metoda științifică și cea individuală, prin această metodă se
proiectează posturi pentru fiecare membru al unei echipe. Acest tip de abordare ia în considerare
atât nevoile sociale ale indivizilor cât și restricțiile impuse de tehnologiile folosite.
Managementul Resurselor Umane
20 În cadrul echipei se produc perm anent o rotații ale posturilor între membrii acesteia făcând astfel
posibil ca un lucrător să participe la toate stadiile de execuție ale unui produs. În felul acesta se
asigură satisfacerea nevoilor legate de realizare și îndeplinire a sarcinilor ca și o serie de nevoi
pentru interacțiune socială. În fața unor probleme, membrii echipei încearcă să se implice cu toții
în procesul decizional (lucru în echipă). Dacă deciziile și comportamentul din echipă conduc la
rezultate foarte bune, toți membrii echipei beneficiază de recompense. De obicei echipele încep
să apară în cazul în care membrii unui grup participă la luarea câtorva decizii. Cu timpul, după ce
lucrează împreună și se cunosc mai bine, membrii echipei încep să ia decizii tot mai importante
ceea ce este un proces de delegare de autoritate – acordarea libertății și autorității necesare
luării deciziilor la nivel de membru al echipei pe postul său. Delegarea autorității se face gradual,
pas cu pas lucrătorii iau decizii tot mai numeroase, iar echipa se poate autoconduce.
Metoda ergonomică. Cu acest tip de abordare posturile se proiectează astfel încât să fie adaptate
cât mai bine caracteristicilor și abilităților fizice ale lucrătorilor pentru a evita apariția efectelor
de natură biologică. Studiile efectuate arată că atunci când posturile se proiectează conform
principiilor ergonomice, productivitatea lucrătorilor este mai mare.
Alegerea metodei de proiectare a postului.
Alegerea unei metode de proiectare a postului trebuie să țină cont nu numai de: cultura
organizației, caracteristicile resurselor umane, filosofia organizației în domeniul resurselor
umane și mediul intern și extern, dar și de avantajele și dezavantajele oferite de metodele
prezentate anterior. În continuare vom prezenta o listă a avantajelor și dezavantajelor pentru
fiecare metodă de proiectare a postului. Alegerea finală mai trebuie să țină cont și de costul și
echipamentele (tehnologiile) disponibile, necesare pentru fiecare metodă în parte. Avantajele
și dezavantajele celor patru metode de proiectare a postului prezentate anterior sunt:
METODA AVANTAJE DEZAVANTAJE
Științifică Asigură
predicție
Oferă precizie
Adaptează postul la abilitățile oamenilor
Poate fi eficientă și productiva Poate deveni plictisitoare
Poate conduce spre absenteism și
fluctuație
Individuală Satisface nevoile individuale pentru
responsabilitate, creștere profesională
și cunoașterea rezultatelor.
Permite creșterea calității și moralei Unii oameni doresc predictibilitatea
rutinii
S-ar putea să fie nevoie de fonduri
suplimentare dacă se cer abilități noi
Managementul Resurselor Umane
21 Reduce plictiseala
Reduce fluctuația
Oferă oportunități dezvoltarea a
carierei Este greu să îmbogățești anumite
posturi
Nu toată lumea este de acord cu
rotirea po sturilor.
Echipei Oferă interacțiune socială Oferă
varietate Facilitează suportul social
Reduce absenteismul. Persoane ce nu doresc inteacțiunea
Necesită instruire pentru dezvoltarea
abilităților interpersonale
Grupul nu va fi niciodată mai bun
decât cel mai slab membru al său.
Ergonomică Acomodează posturile cu oamenii
Sparge barierele fizice
Crează mai multe posturi accesibile
pentru mai multe persoane. Poate fi costisitor să proiectezi
anumite posturi
Caracteristicile s tructurale ale
organizației pot face imposibilă
schimbarea posturilor.
Analiza Postului
Definirea procesului de „analiză a postului”
Baza managementului resurselor umane într -o organizație o constituie procesul de „analiză a
postului” prin care se culeg și se analize ază sistematic informații legate de: conținutul posturilor,
cerințele impuse resurselor umane și contextul în care se desfășoară activitatea postului. Prin
procesul de analiză a postului se oferă informațiile necesare pentru a întocmi două documente
foarte importante și anume: „descrierea postului” și „speci ficația postului”. În figura 1 se
prezintă locul procesului de analiză a postului față de alte activități ale managementului
resurselor umane.
Managementul Resurselor Umane
22
Analiza Postului
Descrierea Postului
Specificația Postului
Salarizare și
Recompensare Instruire și
Dezvoltare Selecția Evaluarea
performanțelor Recrutarea Sănătate și
Siguranță Planificarea
resurselor
umane Relații cu
Sindicatele
Fig. 1. Analiza postului și alte activități ale managementului resurselor umane.
De asemenea, analiza postului mai servește și alte scopuri specifice cum ar fi:
Oferă candidaților pentru post informații realiste despre post legate de îndatoriri, condiți de lucru
și cerințe.
Identificarea relațiilor existente între șefi și subordonați;
Ajută la definirea fiecărei obligații și a sarcinilor aferente acesteia;
Servește ca o bază pentru instruire, planificarea carierei și dezvoltarea carierei;
Se folosește pentru determinarea valorii relative a postului și în felul acesta, permite menținerea
echității în plata resurselor umane atât față de mediul intern cât și față de mediul extern
organizației;
Poate servii ca un instrumen t pentru facilitarea reproiectării sau schimbării posturilor;
Poate facilita schimbarea organizațională prin identificarea redundanțelor ce pot apare în urma
asocierii, achiziției de alte structuri și/sau reducerii activității;
Orientează managerii în scrierea referințelor pentru luc rătorii ce pleacă din
organizație în urma găsirii altor locuri de muncă.
Managementul Resurselor Umane
23
Procesul de a naliză a postului.
Procesul de conducere a analizei postului se face într -o manieră logică ce urmează
practici psihometrice adecvate. Din această cauză, în funcție de metoda de analiză folosită, se
dezvoltă un proces format dintr -o serie de pași, după cum urmează:
Identificarea posturilor și revederea documentației existente pentru fiecare – Primul pas constă în
identificarea posturilor ce trebuie analizate: dacă sunt posturi de execuție sau de conducere, dacă
sunt grupate într -un singur compartiment sau răspândite în toată organizația. În această fază
procesul de identificare mai cuprinde revederea documentației ce urmează a fi schimbată, cum ar
fi: descrierile de post existente, organigrama, informațiile provenite din analiza anterioară a
postului, etc. În această fază, se nominalizează toate persoanel e ce vor fi implicate în conducerea
analizei de post și se specifică metodele ce vor fi folosite.
Explicarea procesului, managerilor și angajaților – O etapă crucială o reprezintă explicarea
procesului de analiză, managerilor și lucrătorilor ce vor fi afect ați de acesta. Se vor da explicații
referitor la: scopul analizei postului, pașii procesului, programarea în timp a procesului, modul în
care vor participa managerii și lucrătorii, cine va face analiza, cine va fi contactat în cazul
apariției unor întrebăr i.
Conducerea analizei de post folosind Interviuri, Chestionare sau Observația – Acest pas constă în
colectarea efectivă a informațiilor legate de analiza postului, prin distribuirea chestionarelor,
desfășurarea interviurilor și/ sau efectuarea observațiilo r.
Întocmirea documentelor „Descrierea postului” și „ Specificația postului ”-
Pe baza informațiilor culese din analiza postului, se schițează Descrierea și Specificația postului
pentru fiecare post analizat. Schițele se trimit pentru analiză, managerilor și lucrătorilor potriviți.
După ce aceștia finalizează analiza, toate schimbările necesare sunt efectuate și se întocmește
forma finală a Descrierii și Specificației postului.
Metodele de analiză a postului.
Culegerea informațiilor despre post se poate face în mai multe feluri, cel mai adesea fiind
folosite următoarele metode: observarea, intervievarea, completarea chestionarelor,
analiza structurală . Adesea se folosește combinarea acestor metode în funcție de situație și
de organizație.
Managementul Resurselor Umane
24 Observarea . Conform acestei metode, un manager, un analist de post sau un inginer observă
felul în care un angajat lucrează pe post și ia notițe ce descriu sarcinile și îndatoririle lucrătorului.
Folosirea metodei observației este limitată pentru că, multe posturi nu cuprind cicluri complete și
ușor de observat. De asemenea, observarea nu este la fel de utilă pentru analiza posturilor ce
conțin „muncă inteligentă” ca în cazul posturilor ce conțin „muncă fizică”.
Intervievarea . Metoda interviului necesită ca un manager sau un specialist în resurse umane,
să viziteze fiecare post și să discute cu lucrătorul aflat pe acel post. Informațiile se culeg pe
baza unui interviu structurat proiectat anterior vizitei. În mod fre cvent, interviul se adresează
atât lucrătorului , cât și managerului ierarhic direct pentru a se înțelege cât mai cuprinzătoarea
conținutul postului. În timpul interviului, specialistul trebuie să judece informațiile ce vor fi
luate în considerație și gradu l lor de importanță . În cazul posturilor ce se definesc greu se poate
folosi un grup de intervievatori. Metoda interviului este consumatoare de timp și de bani, mai
ales atunci când se discută cu mai mulți lucrători ce au același post sau se cercetează un post
managerial. Din aceste motive sugerăm ca metoda interviului să fie combinată cu alte metode.
Metoda chestionarului. Utilizarea chestionarelor reprezintă o tehnică larg răspândită pentru
culegerea informațiilor. Specialistul în analiza postului trebuie să proiecteze un instrument de
analiză generală – chestionar – pe care îl dă managerilor și lucrătorilor pentru a fi completat.
Un chestionar de destinat analizei postului cuprinde de obicei, întrebări referitoare la:
îndatoririle și procentul de t imp consumat pentru îndeplinirea fiecăreia; sarcini deosebite a
căror frecvență de apariție este mică; legăturile informaționale interne și externe ale postului;
Condițiile de muncă și responsabilitățile șefilor; tipul de materiale și echipamente folosite;
libertatea de luare a deciziilor și gradul de confidențialitate alocat postului; modul de raportare;
cunoștințele și abilitățile folosite; nevoile de instruire; activitățile de natură fizică și
caracteristicile acestora.
Avantajul major al metodei chestionarelor constă în posibilitatea de a culege un volum mare
de informații în timp relativ scurt și cu costuri reduse. Oricum, observațiile și discuțiile de
clarificare trebuie să aibă loc după completarea chestionarelor, pentru a elimina folosirea uno r
informații inadecvate datorate completării greșite a chestionarelor.
Metode structurate. O serie de metode de analiză a postului au la bază chestionarele. Cele
mai folosite sunt: Chestionarul de analiză a poziției, analiza computerizată a postului și
analiza managerială a postului.
Managementul Resurselor Umane
28 FIȘA POSTULUI
Existența unei fișe a postului are o triplã importanțã:
a) pentru ca raporturile de muncã sã se desfãșoare în condiții bune, acestea conținând o serie
de informații privind limitele de responsabilitate, atribuțiile, interacțiunea cu alte posturi,
condițiile pe care trebuie să le îndeplinească cel care ocupă postul respectiv; servește ca punct
de pornire în întocmirea anunțurilor de recrutare;
b) în cazul unui conflict de muncă ajuns în instanțã, fișa postului poate fi folosită ca probă;
c) pentru construirea cu profesionalism a grilelor de salarizare (este un instrument de evaluare
a performanțelor angajaților).
Conținutul fișei postului
1. Identificarea și definirea postului
2. Integrarea în structura organizatorică
3. Principalele atribuții
4. Responsabilități
5. Condiții ale postului
6. Cerințele postului
7. Aptitudini necesare postului
8. Resursele „puse” la dispoziția deținătorului postului
1. Identificarea și definirea postului de muncã se face con form COR – (Clasificarea
Ocupațiilor din România) Poziția postului apare sub forma unui număr de identificare, fiind o
facilitate care optimizează sistemul de comunicare pe linie profesională la nivel național ( ex:
312201 Operator calculator electronic și rețele; 512302 Ospătar). Obiectivele principale ale
postului de muncã ; se trec doar câteva obiective majore ce caracterizează postul de muncă
respectiv, fără prea multe detalieri.
De exemplu, pentru postul de secretar asistent director (COR – 343102) obiectul activității
constă în: evidența pe calculator a agendei de activități a directorului, programarea clienților,
distribuirea mesajelor directorului către departamentele organi zației.
Observație : fișa postului de muncã nu include numele deținătorilor acestuia oricâte persoane
ar fi angajate pe postul respectiv de muncă, fișa de muncă va fi unică pentru toți angajații pe
postul respective; ea va fi semnată însă de fiecare angaja t în parte, directorul departamentului
de resurse u mane și directorul organizației .
2. Integrarea în structura organizatorică . Este vorba de poziția postului de muncă în
structura ier arhică a organizației. Astfel, s unt definite pozițiile de subordonare, distanța față
Managementul Resurselor Umane
29 de posturile superioare pe cale ierarhică, relațiile cu posturile învecina te și cu cele din
subordine. Este importantă menționarea tipurilor de relații ierarhice, funcționale și de
reprezentare. Aceastã informație este utilă în vederea stabil irii unui plan de promovare.
3. Principalele atribuții . Se prezintă sintetic atribuțiile necesare atingerii scopului postului
(care sunt principalele activități realizate de persoana care ocupă postul astfel încât să fie
atins scopul pentru care există postul). A tribuțiile ce vor fi înregistrate reprezintă un grup de
activități și acțiuni ce se cer efectuate de către angajat pentru a răspunde obiectivului postului
de muncã respectiv.
4. Responsabilități conține lista de obligații, îndatoririle care revin deținătorului postului de
muncã; sunt prezentate responsabilitățile deținătorului postului de muncă față de oameni,
materiale, ba ni, unelte, echipamente etc. E ste util să se menționeze și rezultatele îndeplinirii
responsabilităților și activităților respective . De exemplu: cantitatea minimă de produse de
realizat, standardele de calitate, utilizarea eficientă a resurselor etc.
5. Condiții ale postului
– condițiile de mediu și condițiile fizice ale muncii care pot influența sănătate a și starea de
confort a angajaților
– relațiile interpersonale din cadrul organizației . Dacã angajatorul trebuie să lucreze în echipă
sau are de -a face cu diferite alte persoane, se va specifica natura acestor relații
– se menționează programul de mun că (orar fix, flexibil, de 8 ore, de 4 ore etc.), posibilitățile
de lucru peste program.
6. Cerințele postului – studii, experiență, cunoștințele pe care trebuie să le aibă ocupantul
postului . Pregătirea necesarã postului de muncã este o precondiție pentr u angajare . De obicei,
cerințele educaționale sunt trecute în anunțul de recrutare, adesea fiind o condiție inclusă în
activitatea de preselecție. Aici pot fi trecute și cursurile pe care trebuie să le urmeze un
angajat înainte de a începe efectiv sã munce ască sau pe care trebuie să le parcurgă în vederea
promovării . Poate fi prezentată și o schemă de promovare
7. Aptitudini necesare postului
Cunoștințe, deprinderi, calități personale, aptitudini, personalitate, motivare și stil de gândire.
Spre exem plu: pentru postul de secretar să știe să lucreze cu un anumit soft , să vorbească o
limbă străină, să aibă capacitate de sinteză, să aibă foarte bune abilități de comunicare, etc.
8. Resurse „puse” la dispoziția deținătorului postului
Sunt precizate cond ițiile materiale ale muncii – unelte și materiale cu care se lucrează, acces
la aparatură, mijloace de deplasare etc.
Managementul Resurselor Umane
30 Model fișa post – asistent social
MINISTERUL JUSTIȚIEI Administrația Națională a Penitenciarelor
Penitenciarul ……………………………….
Serviciul/Biroul Asistență Psihosocială
FIȘA POSTULUI
Nr. poziției din stat: __________
Denumirea postului din stat: conform denumirii din statul de organizare
Nivelul postului: execuție
Funcția publică corespunzătoare categoriei: corp A – ofițer specialist
Scopul principal al postului: organizarea și desfășurarea programelor și activităților de asistență
socială, destinate facilitării reinserției sociale a persoanelor private de libertate.
Identificarea funcției publice:
Denumire:__ ___________________
Gradul profesional:____________________________________
Vechime în specialitate necesară: nu este cazul
Condiții specifice privind ocuparea postului
Studii de specialitate: studii superioare de lungă durată în domeniul asistenței s ociale
Alte condiții specifice: aviz de exercitare a profesiei sau atestat de liberă practică eliberat de Colegiul
Național al Asistenților Sociali
Perfecționări (specializări): cursuri de specializare
Cunoștințe de operare/programare pe calculator: niv el I
Limbi străine: cunoașterea unei limbi de circulație internațională nivel A2
Abilități, calități și aptitudini necesare: a) persoane intuitive, empatice; b) nivel intelectual ridicat,
motivație intrinsecă, cunoașterea de sine, personalitate echilibra tă și armonios dezvoltată; c) persoane
cu simț civic, etic, cu un potențial crescut de adaptare și de relaționare, capabile să -și asume
responsabilități; d) persoane mature, oneste, sincere, loiale față de instituție; e) persoane cu un larg
orizont cultura l; f) spontaneitate și rapiditate în conceptualizare; g) spirit de inițiativă.
Cerințe specifice: (deplasări frecvente, delegări, detașări): în scopul reprezentării instituției, atunci
când este cazul.
Atribuții generale:
a) realizează evaluarea socială inițială, periodică și finală a persoanelor private de libertate, utilizând
metode, tehnici și instrumente de lucru specifice, cu respectare confidențialității;
Managementul Resurselor Umane
31 b) consemnează informațiile de specialitate în Registrul specialistului, fișele specifice din Dosarului
de Educație și Asistență Psihosocială și în câmpurile din Aplicația informatică, potrivit domeniului de
competență;
c) formulează concluziile și recomandările necesare pentru întocmirea și revizuirea periodică a
Planului individual izat de evaluare și intervenție educativă și terapeutică, contribuind la stabilirea
traseului execuțional al persoanelor private de libertate;
d) informează persoanele private de libertate cu privire la demersurile și documentația necesare
obținerii certi ficatului de încadrare într -o categorie de handicap sau a prelungirii termenului de
valabilitate a acestuia, pensionării, încheierii căsătoriei și eliberării documentelor de identitate în
perioada detenției, la solicitarea acestora;
e) informează persoane le private de libertate cu privire la demersurile pe care trebuie le întreprindă
către instituțiile publice abilitate să intervină pentru ameliorarea sau soluționarea problemelor sociale,
la solicitarea acestora;
f) desfășoară activități de consiliere pe probleme sociale a persoanelor private de libertate, în vederea
ameliorării sau soluționării problemelor sociale și a pregătirii acestora pentru reintegrarea în familie și
comunitate după liberarea din penitenciar;
g) contactează membrii familiei/alte per soane din mediul de suport al persoanelor private de libertate,
în spații anume destinate din sectorul vizită al locului de deținere sau după caz, în situații temeinic
justificate, prin adrese scrise sau telefonic, în scopul realizării evaluărilor sociale ori, după caz, pentru
ameliorarea sau soluționarea problemelor sociale ale persoanei private de libertate – la solicitarea
acesteia;
h) contactează, prin adresă scrisă sau telefonic, instituțiile publice, organizațiile nonguvernamentale,
care pot oferi in formații necesare realizării evaluărilor sociale ori, după caz, sunt abilitate să intervină
pentru ameliorarea sau soluționarea problemelor sociale ale persoanei private de libertate – la
solicitarea acesteia;
i) monitorizează evoluția cazurilor sociale i dentificate în rândul persoanelor private de libertate și
desfășoară, cu acordul acestora, activități de mediere cu instituțiile publice, organizațiile
nonguvernamentale ori mediul de suport, în scopul ameliorării sau soluționării problemelor sociale ale
acestora;
j) participă la lucrările comisiilor sau echipelor pluridisciplinare pentru care a fost desemnat, după
caz, la nivelul sectorului reintegrare socială, al penitenciarului sau al administrației centrale;
k) desfășoară/coordonează programele de asi stență socială cuprinse în manualele elaborate de direcția
de specialitate, precum și proiectele de activitate, destinate persoanelor private de libertate;
l) întocmește mapele documentare ale proiectelor de activitate și ale programelor pe care le
desfăș oară, în conformitate cu procedurile în vigoare;
Managementul Resurselor Umane
32 m) elaborează programe de asistență socială/proiecte de activitate în situația în care nevoile
identificate în rândul persoanelor private de libertate custodiate în unitatea penitenciară nu sunt
acoperite d e programele de specialitate/proiectele de activitate disponibile;
n) implementează Sistemul de creditare, în limita sa de competență;
o) întocmește lunar orarul specialistului;
p) sprijină activitățile de practică și documentare a studenților și a abso lvenților facultăților de profil;
q) inițiază colaborări cu reprezentanții societății civile cu atribuții în derularea demersurilor de
reinserție socială și cu posibil rol în asistența postdetenție;
r) participă la realizarea unor studii și cercetări priv ind fenomenul infracționalității și evoluția
sistemului penitenciar;
s) se perfecționează în domeniul profesional și participă la simpozioane, colocvii, cursuri de
perfecționare, seminarii, sesiuni științifice, schimburi de experiență, în țară și străinăt ate; t) își
însușește și respectă reglementările legale referitoare la protecția informațiilor clasificate, la care are
acces în baza autorizației de acces la informații clasificate;
u) își însușește și respectă reglementările legale referitoare la domeni ul securității și sănătății în
muncă și a măsurilor de aplicare a acestora;
v) îndeplinește alte dispoziții primite de la șefii ierarhici, în conformitate cu prevederile legale și
potrivit domeniului de competență.
Atribuții specifice:
a) coordonează/de sfășoară programele____________________;
b) desfășoară activități de consilere, evaluare, informare la nivelul secției______________;
c) contribuie în mod direct la organizarea și desfășurarea activității de practică și documentare a
studenților și a abs olvenților facultăților de profil_________________________;
d) coordonează activitățile și programele de asistență socială derulate de
voluntari________________________sau în colaborare cu aceștia în unitatea de detenție.
––––––––––– ––––––––––––––––––––––––––––––-
–––– –––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Limite de competență: stabilite de acte no rmative, decizii și instrucțiuni.
Delegarea de atribuții: posibil, la solicitarea șefului ierarhic.
Sfera relațională:
Intern:
a. Relații ierarhice: – subordonat față de: șeful serviciului/biroului asistență psihosocială, directorul
adjunct/șeful serviciului educație și asistență psihosocială, directorul unității – superior pentru: nu este
cazul;
b. Relații funcționale: în interesul îndeplinirii atribuțiilor ce -i revin: – colaborează cu personalul din
cadrul sectorului de reintegrare socială; – colaborează cu personalul din toate structurile
Managementul Resurselor Umane
33 penitenciarului; – colaborează cu personalul structurilor omoloage din unitățile sistemului penitenciar.
c. Relații de control: nu este cazul;
d. Relații de reprezentare: în interesul instituției penitenciare, prin delegare de către administrația
unității penitenciare.
Extern (prin delegare de către administrația unității penitenciare):
a) cu autorități și instituții publice: relații de colaborare, de parteneriat și de reprezentare în interesul
instituției;
b) cu organizații nonguvernamentale naționale și internaționale: relații de colaborare, de parteneriat și
de reprezentare în interesul instituției;
c) cu persoane juridice private: relații de parteneriat (în proiecte, pentru atragerea de resurse umane,
financiare și materiale).
Întocmit de:
Numele și prenumele ________________________________________
Funcția publică de conducere: șef serviciu/birou asistență psihosocială Semnătura
_______________________________
Data întocmirii _______________________ _____
Luat la cunoștință de către ocupantul postului:
Numele și prenumele ________________________________________
Semnătura _______________________________
Data luării la cunoștință ____________________________
Avizat de: Numele și prenumele ______ __________________________________
Funcția publică de conducere: director adjunct/șef serviciu educație și asistență psihosocială
Semnătura ________________________
Data avizării _____________________
Managementul Resurselor Umane
34 RECRUTAREA ȘI SELECTAREA PERSONALULUI
Capitolul de față cuprinde definiția recrutării și selectării personalului, tipurile de
recrutare, sursele și metodele folosite pentru a proiecta un plan eficient de recrutare a
personalului, metodele și criteriile necesare pentru crearea u nui sistem corect de selectare și
promovare a personalului, metode de selectare și promovare.
Aceste două procese au o mare pondere în activitățile managementului resurselor
umane. Deoarece de re zultatul lor depinde, în bună m ăsură, calitatea personalulu i unei
organizații, cunoașterea și aplicarea lor corectă este esențială pentru buna funcționare
(funcționare eficientă) a organizației respective.
Recrutarea se referă la acel set de activități pe care organizația le folosește pentru a
atrage candidați pentru posturile scoase la concurs, candidați care au aptitudinile și
deprinderile necesare pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaționale.
Selecția reprezintă procesul prin care organizația alege, dintr -un grup de candidați,
persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor
stabilite și luând în considerare condițiile de mediu.
Există câteva elemente care afectează succesul proceselor de recrutare și selecție:
Existența unei forțe de mun că competente sau educabile;
O rețea eficientă de informare care „atinge” populația posibililor candidați;
Un mediu organizațional atractiv;
O imagine clară a priorităților organizației;
Mijloace/instrumente care să fie capabile să selecteze cei mai bu ni candidați.
Este necesară o precizare: în domeniul selecției și recrutării diferența dintre organizațiile
profit și cele publice este deosebit de mare. Organizațiile de administrație publică nu sunt în
topul celor mai atractive locuri de muncă, nici la n oi în țară și nici în Occident. Salariul nu
este impresionant, birocrația atotprezentă face ca mediul organizațional să nu fie atractiv
pentru multe persoane , etc.
Procesul de recrutare
Sarcina principală a procesului de recrutare este asigurarea unui număr suficient de
candidați care să garanteze faptul că se vor găsi oameni care posedă calitățile dorite de către
organizație. În pofida acestui fapt, organizațiile de administrație publică nu acordă o atenție
deosebită acestui proces. Tendința (Ingraham, 1990) este de a angaja primii candidați care
îndeplinesc cerințele minime ale postului. Mai mult decât atât, bugetele pentru recrutare sunt
Managementul Resurselor Umane
35 foarte mici (în cazul fericit în care există…). Pe lângă aceste probleme, mai există și ceea ce
am putea denumi „ lipsa de atractivitate” a administrației publice ca posibil loc de muncă.
Considerații preliminare
Nu există o formă optimă de recrutare. Totul depinde de variabile contextuale: de
tipul postului pentru care se face recrutarea (este post de conducere s au de execuție, necesită
studii superioare sau nu, este nevoie de o pregătire specială pentru a îndeplini activitățile
specifice poziției respective), de politica de personal a organizației (dacă pentru posturile mai
înalte sunt preferați angajați ai organ izației sau nu, dacă organizația urmărește sporirea
moralului angajaților etc.), de tipul de organizație și de etapa de dezvoltare în care se găsește
aceasta (dacă organizația este cunoscută, are un „nume” și o imagine bine stabilită sau este o
instituție, dacă organizația se află la început sau este în faza de maturitate sau de declin, dacă
organizația se extinde sau se restrânge etc.), de tipul de management folosit de către
conducerea organizației, de contextul legislativ etc. În funcție de toate aceste variabile (să nu
uităm variabila de bază: fondurile disponibile pentru procesul de recrutare…) se alege
recrutarea internă sau externă, intensivă sau continuă și se stabilesc și sursele de recrutare
precum și metodele folosite pentru a le exploata.
În continuare, vom prezenta principalele trei concepte ale oricărui proces de recrutare,
noțiuni care definesc și structurea ză orice tip de efort destinat a tragerii unor candidați
corespunzători postului s cos la concurs (Ivanchevitch, Glueck, 1983).
1. Forța de muncă. Acest concept se referă la totalitatea indivizilor care sunt disponibili
pentru selecție dacă ar fi folosite toate strategiile de recrutare. Este un concept -cadru care ne
crează o imagine despre populația candidaților la modul ideal.
2. Populaț ia candidaților . Termenul se referă la un segment al forței de muncă ce este atins
efectiv prin folosirea unei anumite abordări/strategii de recrutare.
Există mai multe elemente care afectează structura și mărimea populației candidaților:
a) Metodele de recrutare (mediul în care se face publicitatea, folosirea anumitor agenții de
publicitate);
b) Mesajul de recrutare (ce se spune despre postul scos la concurs, despre salariu, sarcini,
șanse și modul în care este prezentată această informație);
c) Calificările cerute candidatului (nivelul de educație, experiența etc.);
d) Procedurile administrative (perioada din an în care are loc recrutarea, folosirea dosarelor
de la recrutările anterioare, etc.).
3. Sub-populația candidaților aleși pentru selecț ie. Acest concept se referă la grupul alcătuit
din persoanele care răspund de facto la eforturile de recrutare ale organizației.
Managementul Resurselor Umane
36 Exemplu: În cazul unui examen de admitere pentru o universitate forța de muncă reprezintă
totalitate indivizilor care se pot î nscrie la concurs, anume toți cei care au bacalaureatul.
Populația candidaților este reprezentată de cei care au fost atinși de mesajul nostru de
recrutare, care au auzit de concurs și de univesitatea care îl organizează și care știu detaliile
referitare l a acest proces (conținutul mesajului, când are loc, unde, ce se cere etc.). În sfârșit,
sub-populația candidaților este alcătuită din persoanele care s -au înscris la concursul de
admitere. În cazul în care vrem să obținem rezulate maxime de pe urma procesu lui de
recrutare trebuie să luăm în considerare toate aceste trei concepte pentru a avea o sub –
populație a candidaților cât mai potrivită postului în discuție.
Recrutare intensivă sau extensivă?
Această distincție se referă la perioada, la intervalu l de timp pe care se întind
eforturile de recrutare. Se poate folosi un efort concentrat de atragere a candidaților, care
acoperă o perioadă relativ mică de timp (2 luni, câteva săptamâni) și atunci vorbim despre
recrutarea intensivă. Acest model se poate folosi în cazul în care organizația este bine
cunoscută pe piață/societate, când avem o imagine atractivă și stabilă. Este vorba de
organizațiile cu tradiție, care au o istorie cunoscută și, ca atare, prezintă stabilitate. De
exemplu, o universitate de pr estigiu. De asemeea, recrutarea intensivă se poate folosi în
cazurile în care pentru evenimente care sunt stabilite în timp, fac parte din istoria organizației
respective și au loc, întotdeauna, în aceeași perioadă. De exemplu, examenele de admitere la
universitate.
Recrutarea continuă se referă la prezența permanentă a efortului de atragere a
candidaților. Nu mai vorbim despre o perioadă scurtă și aglomerată, ci despre un proces care
are loc în timp și este planificat din timp. Un posibil exemplu ar fi reprezentat de menținerea
din partea organizației a unui contact stabil, constant cu sursele sale de recrutare (școli,
universități, agenții de muncă etc.). Un alt exemplu ar putea fi reprezentat de elaborarea unei
pagini web, cu informații despre organiz ație și despre viitoarele angajări, informații care ar
reprezenta un contact permanent cu bazinele de recrutare. Ambele fome de recrutare au
avantaje și dezavantaje.
Recrutarea intensivă poate fi mai ieftină, presupune costuri (umane, de timp și
financia re) mai mici, dar și rezultatele pot fi mai slabe.
Recrutarea continuă asigură calitate (dacă este bine executată) și respectă cerințle
planificării personalului, dar presupune costuri mai mari.
Managementul Resurselor Umane
37 Din interiorul sau exteriorul organizației?
O altă problemă critică este cea a domeniului din care provin candidații. Astfel , ce
trebuie să facă organizația: să prefere candidații interni, să caute – intenționat – pe cineva din
exteriorul organizației sau să acorde o șansă egală candidaților de oriunde?
Există o serie de avantaje și dezavantaje legate de ambele forme de recrutare, după
cum ne putem aștepta. Acestea sunt prezentate în cele ce urmează:
Avantaje și dezavantaje pentru recrutarea internă și externă
Recrutare internă
Avantaje Dezavantaje
Creșterea moralului angajaților
Evaluarea mai bună a abilităților
Motivarea performanței
Se creează lanțuri de promovări
Angajarea din exterior se face numai la
nivelul de jos – „de intrare” Reproducția organizației
Scade moralul celor nepromovați
Generează o luptă politică internă pentru
promovare
Necesită un program de dezvoltare
managerială foarte bine pus la punct
Recrutare externă
Avantaje Dezavantaje
Organizația primește noi perspective
Opțiune mai ieftină decât pregătirea unui
profesionist
Nu este încurajată crearea de grupuri politice
în interiorul organizației Posibilitatea ca selecția să nu fie potrivită
Necesitatea unei perioade de
„ajustare/orientare” pentru noul angajat
Publicitatea realizată posturilor vacante
În funcție de modul în care problemele preliminare sunt rezolvate, următorul pas este de a
face public concursul pentru ocuparea unui post vacant. Acest lucru presupune o campanie
publicitară a cărei piesă de rezistență este descrierea postului. A nunțurile privitoare la acest
aspect includ, de obicei, o descriere a principalelor obligații și responsabilități, o listă a
cerințelor pe care candidatul trebuie să le satisfacă pentru a ocupa postul și alte informații
relevante, cum ar fi o descriere gen erală a organizației. După cum am afirmat și mai sus,
acest moment este ideal pentru redefinirea postului, în funcție de nevoile organizației și de
experiența avută cu precedentul ocupant. Ceea ce am prezentat nu este posibil de realizat în
Managementul Resurselor Umane
38 prezent datorit ă costului ridicat al publicității. În general, se recurge la o publicitate
„telegrafică”; pentru informații suplimentare, candidații se pot adresa organizației.
Atragerea candidaților
În cea mai mare parte, eforturile din acest domeniu încearcă să i mite ceea ce se face
de multă vreme în sectorul privat. Astfel, se poate vorbi de apariția unor planuri de marketing
prin care departamentul de management al resurselor umane modelează diferite campanii de
recrutare pentru a atinge populații de candidați s pecifice.
Se folosesc diferite mijloace și instrumente. De la distribuirea de broșuri ce cuprind o
descriere a organizației și a posturilor scoase la concurs și până la spoturi publicitare TV,
toate mijloacele unei campanii publicitare sunt/pot fi folosit e. De exemplu, dacă se urmărește
atragerea unor candidați cu studii superioare, instituțiile de învățământ vizate vor fi contactate
direct, studenții absolvenți sau din ultimul an vor fi informați despre posibilitatea unui
concurs în organizația respectivă etc. Trebuie amintită aici o modalitate de afișare care, în
ultimii ani, câștigă din ce în ce mai mult teren. Multe organizații de administrație publică
dispun de rețele de calculatoare. De asemenea, populația are acces, din ce în ce mai mare, la
Internet . Soluția se impune de la sine: afișare pe Internet. În cazul în care se recurge la mass
media este foarte important cum se elaborează anunțul/mesajul de recrutare. Există câteva
întrebări cheie la care trebuie să răspundem pentru a avea un mesaj bine înto cmit și eficient:
1. Ce vrem să obținem?
2. Care sunt oamenii la care vrem să ajungem?
3. Ce trebuie să transmită mesajul nostru pentru a ne aduce cea mai bună subpopulație a
candidaților?
4. Cum trebuie să prezentăm mesajul?
5. În ce mediu trebuie să circule mesajul nostru pentru o eficiență maximă? Din păcate,
administrația publică își asumă un rol pasiv în ceea ce privește recrutarea candidaților, ceea
ce duce, de multe ori, la angajarea unui personal nu tocmai potrivit.
Surse și metode de recru tare
În funcție de tipul de recrutare folosit există diferite surse de candidați care pot fi
contactate și se pot folosi diferite metode. În cele ce urmează, am ales să urmărim această
problemă din perspectiva dihotomiei recrutare internă -recrutare exter nă (Ivanchevitch și
Glueck, 1983).
Pentru recrutarea internă se pot folosi mai multe procedee (sursa este aceeași:
personalul organizației):
Managementul Resurselor Umane
39 a. Afișarea posturilor vacante în interiorul organizației, la un afișier, sau folosirea newsletter,
mesaje pe e -mail etc.;
b. Baza de date internă ce cuprinde informații despre abilitățile și deprinderile fiecărui
angajat, de la datele personale până la rezultatele sale la diferitele evaluări la care a fost
supus;
c. Recrutarea prin angajați. Fiecare membru al organizației face parte dintr -un anumit mediu
social și poate atrage persoanele din respectiva zonă a societății. Bineînțeles, riscul principal
al acestei metode este subiectivitatea;
d. Transferul și promov area reprezintă metode ce pot fi folosite în cadrul recrutării din
interiorul unei organizații;
e. Recrutarea foștilor angajați și candidați poate fi folosită mai ales în cazul în care a apărut o
urgență, avem un post liber neplanificat.
Sursele cele mai folosite în cazul recrutării externe sunt:
a. Școlile. Se recomandă folosirea recrutării continue în acest caz, urmărindu -se rezultate pe
termen lung; b. Universitățile. Observația de mai sus rămâne valabilă și mai apar și alte
câteva probleme: pentru postul X care este scos la concurs avem într -adevăr nevoie de un
absolvent cu studii superioare? Ce alegem, un student cu notă mare sau pe cineva care,
academic vorbind, este în urma sa dar are exact calitățile dorite de către noi și necesare
acestui post?;
c. Sindicatele pot reprezenta surse de rec rutare pentru anumite tipuri de posturi;
d. Asociații profesionale;
e. Organizațiile concurente organizației noastre;
f. Agențiile de muncă. Tehnica cea mai folosită în cadrul recrutării externe este recursul la
mass -media, anunțuri în ziare , la radio sau TV, etc. Bineînțeles, se pot folosi și mijloacele
electronice însă doar ca și o modalitate complementară de recrutare, mai ales în țări cum este
și a noastră în care accesul la internet nu este generalizat.
Managementul Resurselor Umane
40
SELECȚIA RESURSELOR UMA NE
Multe organizații doresc să angajeze indivizii cei mai potriviți pentru dezvoltarea
afacerilor. Unele dint re ele, se confruntă adesea cu determinarea criteriilor care pot să prezică
performanța, cu măsurarea și evaluarea acestor criterii. În loc să -și asume un astfel de proces
de selecție, chiar și imperfect unii angajato ri preferă să -l realizeze după “feeling”. Chiar și
imperfect, procesul de selecție poate fi util în alegerea celor mai buni candidați dacă etapele
sunt bine stabilite .
Știm deja că r ecrutarea este procesul de identificare și atrag ere a indivizilor calificați
și interesați de un an umit post. Premisa este că organizația să poată selecta dintre candidați,
indivizi doritori să muncească. Recrutarea o face fiecare firmă în funcție de pos t și de bugetul
consacrat acestei activități. Succesul selecției este dat de metoda de recrutare utilizată:
publicitate, târguri, firme specializate, cunoștințe etc.
Etape în procesul de selecție.
Selecția este procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidați pentru
posturile vacante, dintre cei care au aplicat în procesul de recrutare. Odată realizată
recrutarea, selecționerii utilizează o varietate de informații pentru a alege omul potrivit pentru
postul potrivit . În procesul de s elecție există trei mari pași:
1. Obținerea informațiilor despre candidații interesați
2. Evaluarea calificărilor fiecărui candidat
3. Luarea deciziilor în oferta de angajare
Obținerea informațiilor despre candidați este primul pas. Aceste informații pot fi
obținute printr -un număr de metode și tehnici, care pot determina niveluri de
cunoști nțe, competențe și aptitudini (CCA) ale candidaților. Informațiile despre educație
și experiență constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii și
referințelor. Alte informați i cum ar fi atitudinea față de muncă și impresia altor manageri
despre candidați sunt perceptuale și subiective. Informațiile despre aptitudini sau
personalitat e pot fi obiective, dar sunt uneori influențate de subiectivism și interpretare.
Dosarul de candidatură este un instrument important în această etapă.
Cel de -al doilea pas este cel de evaluare a calificărilor fiecărui candidat din baza de recrutare.
Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul întâi. De
exemplu dacă standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut,
Managementul Resurselor Umane
41 angajatorul poate da proba de scriere și să compare scorul fiecărui candidat cu standardul.
Dacă job -ul presupune anumite trăsături de personalitate, psihologii pot oferi astfel de teste
prin care să fie comparate standardele și scorurile personale.
Uneori însă, aplicarea unui standard nu este posibilă. De exemplu standardul de 5 ani
experiență în muncă nu spune prea mult despre cât de calificat este un candidat care
îndeplinește standardul, față de unul fără experiență. Sau în cazul în care un candidat
are 5 ani experiență, iar un altul 7 ani pe care -l preferăm ? Fiecare îndeplinește standardul.
Al treilea pas în procesul de selecție este luarea deciziei privitoare la oferirea postului.
Această decizie implică o evaluare atentă a calificărilor candidaților comparate cu standardele
postului și reținerea celor mai buni care răspund cel mai bine cerințelor postului.
Dacă selecția se referă la un singur post (șef dep.marketing sau financiar) atunci este
importantă ierarhizarea candidaților. În cazul în care organizația nu poate să -l angajeze pe
primul, decizia poate să se orienteze către locul doi sau trei. O recrutarea eficace aduce
întotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post, adică avem de unde
alege.
Responsabilitatea pentru selecție
Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni ? În cele mai multe cazuri,
răspunsul este că responsabilitățile pentru selecție sunt ale managerului de resurse
umane și managerului direct postului. De exemplu, managerul de resurse umane este
responsabil pentru descrierea etapelor de selecție și pentru culegerea informațiilor
preliminare despre candidați, cum ar fi experiența, educația și informațiile din trecutul
candidaților. Angajații din departamentul de resurse umane pot să excludă indivizii care
nu înd eplinesc standardele dorite. Deși excluderea face parte din procesul de recrutare
oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel departa mentul de resurse umane poate fi
responsabil pentru realizarea obiectivelor evaluării candidaților din perspectiva de selecție.
Managerul direct postului joacă un rol major în acest proces. De exemplu, în multe
organizații astăzi, acești manageri conduc interesele selecției și iau decizii cu privire la
“fitul” dintre candidat și grupul în care acesta va trebui să lucreze. El cunoaște cel mai bine
cultura grupurilor. Această operațiune aduce și mai mult subiectivism asupra selecției.
În alte cazuri, angajați și potențiali colegi pot juca un rol în procesul de selecție, în
special în organizații în care ec hipa este importantă. Pentru că acești colegi vor lucra cu
persoana respectivă, multe organizații consideră normal să solicite câteva informații cu
privire la candidați. Sunt firme în care evaluarea unui manager ia în considerare părerea
Managementul Resurselor Umane
42 secretarei , agen tului de asigurări etc. Acest proce s oferă informații despre cum
interacționează managerul cu diverse persoane.
În organizații mici care nu -și permit un manager de resurse umane, responsabilitatea
selecției cade în portofoliul de a ctivitate a patronului/ managerului organizației. Această
persoană poate organiza recrutarea, interviul și poate decide în procesul de selecție.
Pentru fiecare pas din selecție trebuie știut cine este responsabil.
Criterii de bază în selecția resurselor umane
Criteriile de selecție diferă în funcție de post și de angajator arată Constantin T și
Constantin A. (2002). Cu toate acestea sunt câteva criterii comune:
•educația – se referă la școala formală urmată, publică sau privată, colegiu, universitate
sau școală tehnică. Educația poate da informații despre competențe trecute, dar angajatorii
sunt tot mai atenți la competențele actuale.
•experiența – reprezintă timpul petrecut în muncă, într -o firmă sau într -un anum e domeniu de
interes. Uneori experiența este importantă, alteori nu. De exemplu, firmele care au culturi
puternice și doresc să -și formeze angajații într -un anume mod, preferă candidații fără
experiență.
•competențe specifice postului
•caracteristici perso nale
În unele posturi este importantă evaluar ea caracteristicilor personale ale candidaților. Aceste
caracteristi ci sunt partea vizibilă a pers onalității și pot fi un important factor de succes în
unele posturi. De exemplu, managerul unui magazin poat e să creadă că cei mai buni vânzători
sunt persoanele extravertite, plăcute.
Astfel, când intervievează candidați, ar putea să urmărească capacitatea
persoanei de a fi prietenoasă, abilitatea de a conversa și de a face față diverse lor contexte.
În contrast, o persoană care este, introvertită, timidă și mai puțin pusă pe vorbă poate
să nu fie considerată potrivită pentru acel post.
Desigur, când decizia de selecție se baz ează pe asemenea caracteristici personale,
organizați a trebuie să fie precaută în alegerea lor. De exemplu, dacă managerul de magazin
nu poate demonstra că o persoană extrovertită este mai productivă decât una timidă și
introvertită, atunci înseamnă că nu se pricepe să evalueze asemenea caracteristici. Într -adevăr,
caracteristicile personale sunt dintre cele mai complexe și sensibile criterii de evaluat și
validat.
În ultimii ani, există o adevărată mutație în dezvoltarea instrumentelor care măsoară
variabilele d e personalitate. O mare atenție s-a acordat instrumentelor care măsoară cele
Managementul Resurselor Umane
43 cinci dimensiuni ale personalității. Aceste dimensiuni tind să fie mai curând comportamentale
decât cognitive sau emoționale.
Cele cinci dimensiuni de personalitate considerate frecvent în selecție sunt:
1.nervozitatea ( dispoziția către anxietate și vinovăție mai curând decât bună -dispoziție și
încredere în sine)
2.extraversiune (tendința de a fi expansiv, sociabil și jovial)
3.deschiderea la experiențe ( tendința de a fi imaginativ și curios intelectual)
4.agr eabilitatea (tendința de a fi altruist și cooperativ)
5.conștiinciozitatea (tendința de a urmări scopul, dependent și atent la detalii)
O controversă importantă există astăzi în practica selecției, între alegerea
candidatului pe baza competențel or sale și/sau angajarea pe baza potrivirii cu organizația
(caracteristici personale, valori, atitudini).
Interviul de selecție
Deși testele sunt foarte potrivite în selecție, multe dintre selecțiile de resurse umane
se opresc la interviuri. Interviurile sunt conversații față în față între candidații pentru un post
și reprezentanții organizației. Pentru desfășurarea interviului ,managerul trebuie mai întâi să
cunoască cerințele postului. Prin întrebări atent pregătite, a cesta poate descoperi care
persoană deține abilitățile, competențele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt
utilizate cu mult succes în identificarea celor mai buni candidați atunci când întrebările
sunt stabilite plecând de la anal iza postului. Fiecare întrebare trebuie să fie specifică
postului. Se soldează deseori cu eșec interviurile care încearcă să analizeze personalitățile
solicitanților și nu abilitățile și cunoștințele lor.
Din punct de vedere al scenariului de intervievar e, interviurile pot fi: de grup, panel și
singular. După tehnica utilizată, interviurile sunt: structurate, indirecte și de tip situație
problemă.
Una din cele mai interesante modalități de intervievare utilizează conferința -video, în
care cel ce face selecția poate lua interviuri în afara localității. Cele două părți se pot
vedea și auzi. Prin urmare sunt economisite costurile legate de călătorie și timpul aferent.
Această tehnică modernă este utilizată de companiile General Electr ic și Boeing în 25 de
universități americane pentru recrutarea inginerilor. Alte firme utilizează intervievarea prin
telefon a candidaților pentru posturi de telemarketing sau vânzări. Dacă interviurile nu
sunt pregătite sau nu se apelează la un cabinet specializat, selectarea celor mai buni candidați
nu este posibilă. Cu atât mai mult cu cât interviul prezintă un mare subiectivism, date fiind
erorile de evaluare ce se pot strecura.
Managementul Resurselor Umane
44 În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: s tructurat, semistructurat și
nestructurat.
În interviul structurat, intervievatorul pregătește sau primește o listă de întrebări
standard care vor fi utilizate în timpul interviului. Toți intervievatorii pun aceleași întrebări
fiecărui candidat astfel î ncât fiecare candidat să poarte o discuție cu fiecare
intervievator. Cele mai bune întrebări sunt cele pregătite după studiul postului și nu cele care –
i vin în minte fiecărui intervievator. Răspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul după ce –
și desface întrebarea pe secvențe, înregistrează răspunsurile în protocolul interviului și
alocă anumite puncte pentru fiecare răspuns. Evaluarea este standard și permite ierarhizarea
candidaților prin compararea punctajelor finale.
Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind întrebările. Acest tip de
interviu presupune același cadru de desfășurare a interviului pentru toți candidații și cere un
set comun de întrebări. Totuși în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice, dacă
se dorește. De exemplu, există anumite întrebări care pot evalua capacitatea creativă a
angajaților, în high -tech sau în publicitate, la care nu există răspunsuri standard.
Interviul nestructurat implică puține pregăti ri prealabile. Caracteristic pentru
firmele românești, intervievatorul are o idee vagă despre post și întrebările sunt croite “la
plesneală”, deseori improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan și greu de focusat pe
obiectiv. Intervievatorii pre feră interviurile nestructurate pentru că într-un interviu structurat
rolul lor ar fi cel de înregistrator de informații. Astfel ei cred că pierd adevărata valoare
a interviului. Acest comportament se bazează în parte și pe capitalizarea deciziei de angajare,
fără a avea nevoie de interviul structurat. Practica însă, demonstrează faptul că interviurile
structurate prezic mai bine performanța ulterioară pe post, pentru că ele sunt mai valide
decât interviurile nestructurate. Mai mult, interviur ile structurate care cer persoanei să spună
cum ar r eacționa într -o anume situație (interviu situațional) pot prevedea mai bine
performanța viitoare. Interviurile pot evalua foarte bine competențele inter -personale
și “fit” -ul persoanei cu organizația. De aceea, interviurile sunt cele mai populare
tehnici utilizate în decizia de selecție chiar dacă ele aduc un minim de aport informațional
legat de valoarea reală a candidatului.
Etapele unui interviu de succes
1. Pregătire
Profi lul postului – trebuie să fie definit de managerul de linie împreună cu departamentul de
resurse umane. Managerul de linie este responsabil pentru descrierea postului iar resursele
umane pentru profilul personal.
Managementul Resurselor Umane
45 Analiza CV -urilor – găsirea lipsurilor care vor fi clarificate pe parcursul desfășurării
interviului, elemente care vor fi confirmate, prelucrate și explicate.
Scenariul – împreună cu managerul de linie se va stabili locul interviului, temporizarea,
durata. Se va pregăti planul de acțiune.
Evaluare a – se definesc competențele pe care se va concentra interviul și se stabilește modul
în care vor fi evaluați candidații (se construiește “formularul de evaluare a interviului”)
Comportamentul candidatului în timpul interviului este la fel de important ca și răspunsurile
pe care le dă. Comportamentul și controlul emoțiilor vor fi în concordanță cu conținutul
răspunsurilor date.
3.Implicarea managerilor de linie
În mod obișnuit managerul de linie este cea mai potrivită persoană care poate evalua
experiența ș i abilitățile profesionale ale candidatului. Managerul de linie poate răspunde unor
întrebări profesionale adresate de candidat.Managerul de linie este o “a doua persoană care
poate să -și exprime opinia”.
4.Rolul departamentului de resurse umane
Departamen tul de resurse umane trebuie să coordoneze interviul – să realizeze o introducere
a candidatului, să mențină structura interviului, să adreseze întrebările finale (perioada
avizului, așteptările privind salariul, explicarea pașilor următori).
5.Clarificare a lacunelor din C.V.
Este necesar ca C.V. -urile trebuie analizate înainte de realizarea interviului și în timpul
acestuia trebuie adresate întrebări deschise.
6. Întrebări deschise relevante pentru a verifica competențele În funcție de competențele care
se doresc a fi verificate, candidatul trebuie să descrie situații reale care au avut loc în trecut,
soluții pe care el le -a găsit și rezultatele. Este important să se evite situațiile ipotetice.
7. Evaluare . Evaluarea candidatului se realizează de către man agerul de linie împreună cu
departamentul de resurse umane imediat după terminarea interviului. Ei trebuie să -și
împărtășească opiniile și să convină asupra faptului dacă respectivul candidat va participa la
următorii pași ai procesulu i de recrutare. Deciz ia finală – cine este cea mai potrivită
persoană, trebuie luată imediat după terminarea tuturor interviurilor.
Toate interviurile trebuie programate în cea mai scurtă perioadă de timp (maximum
două săptămâni de la finalizarea recrutării) și durata interv iului trebuie să fie corespunzătoare
cu scopul lui.
Managementul Resurselor Umane
46
PREGĂTIREA ȘI DEZVOLTAREA PRO FESIONALĂ
Pregătirea și dezvoltarea profesională sunt activități ce au ca scop îmbunătățirea
competențelor deținute de o resursă umană la un moment dat. Prima activitate se focalizează
pe modificarea imediată a competențelor pentru ca deținătorul lor să facă față cât mai bine
cerințelor postului său actual, în timp ce cea de a doua activitate se focalizează pe potențialul
angajatului, în cercând să -l extindă în vederea unei viitoare promovări pe o poziție superioară
celei deținute în prezent.
Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe care le deține orice
organizație. De aceea are nevoie să i se acorde o atenție deoseb ită din partea conducerii dacă
aceasta dorește să o exploateze la capacitatea ei maximă în cadrul activității profesionale.
Aici își fac intrarea două activități cu rol deosebit de important și anume pregătirea și
dezvoltarea profesională.
Legat de acest e două activități mai mult sau mai puțin înțelese, apreciate și practicate,
în literatura de specialitate, dar și la nivelul practicii curente, se utilizează noțiuni ca
pregătirea profesională și instruirea în ceea ce privește prima activitate și noțiuni c a
dezvoltarea profesională, dezvoltarea carierei sau dezvoltarea personalului în ceea ce privește
cea de -a doua activitate. Dacă între pregătirea profesională și instruire se pune cel mai adesea
semnul egalității, acestea fiind utilizate ca sinonime, nu în același fel stă și problema
celorlalte. Dezvoltarea profesională și cariera profesională sunt destul de apropiate din
punctul de vedere al perspectivei, prima referindu -se la însușirea cunoștințelor utile atât în
raport cu poziția actuală, cât și cu cea v iitoare (Voicu și Rusu, 1997, p. 123), iar cea de -a
doua la succesiunea de funcții, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul
în mod ordonat, după o regulă previzibilă (Voicu și Rusu, 1997, p. 135). Aceasta reflectă o
abordare a prob lemei profesionale din perspectiva individului , în timp ce noțiunea de
dezvoltare a personalului reflectă o abordare din perspectivă organizațională. „Dezvoltarea
personalului urmărește să îmbunătățească cunoștințele, aptitudinile și deprinderile angajațil or
pentru a îmbogăți baza de cunoștințe generale a organizației și pentru a pregăti cadrul în care
oamenii să gândească strategic chiar dacă gândirea strategică nu este cerută de actualele lor
posturi.” Dar întrucât cele două noțiuni în discuție sunt sufic ient de complexe, nu putem
susține că există definiții unanim acceptate. Și dacă tot ne aflăm în faza incipientă a încercării
de conturare a conceptelor, trebuie s ă facem precizarea că în marea majoritate a cărților de
management general al resurselor uman e sau de management al personalului din domeniul
Managementul Resurselor Umane
47 public se folosesc doar noțiunile simple de „training”, aproape încetățenit și la noi, și de
„development” adică dezvoltare, lăsând pe seama contextului referirea la resursa umană sau
la profesie.
Perry Mo ore face astfel distincția între cele două concepte: „Instruirea se referă la
predarea unui material relativ restrâns și structurat care are o aplicare imediată la locul de
muncă. Dezvoltarea se referă la intenția de a îmbunătăți deprinderile de lu are a de ciziilor,
aptitudinile referitoare la relațiile interpersonale, auto -cunoașterea și motivarea angajaților.”,
după care citează și precizările lui Malcolm W. Warren: „Participanții sunt aleși pentru
pregătire profesională din cauza lipsei aptitudinilor, cu noștințelor și deprinderilor necesare
satisfacerii cerințelor postului; pentru dezvoltare managerială, ei sunt aleși datorită
performanțelor lor ce demonstrează existența unui potențial util pentru responsabilități
viitoare.” (Moore, 1987, p. 182) La rându l său, Gerald Cole (Cole, 1993, p. 362) oferă
următoarele definiții: „Prin pregătire profesională (instruire sau training, n. n.) vom înțelege
orice fel de activitate orientată spre achiziția de cunoștințe și aptitudini specifice scopurilor
unei ocupații s au unei sarcini. În centrul de atenție al pregătirii profesionale se află postul sau
sarcina.” „Dezvoltarea va fi văzută ca fiind orice fel de activitate de învățare ce este orientată
spre nevoile viitoare decât cele ale prezentului și este mai degrabă pre ocupată de dezvoltarea
carierei decât de performanțele imediate.”
În ceea ce privește conținutul pregătirii profesionale, facem o ultimă precizare legată
de faptul că aceasta are, după o bună parte din literatura de specialitate, 2 elemente
componente: f ormarea și perfecționarea profesională.
Unii autori consideră perfecționarea ca fiind un stadiu al formării, pe când alții se
străduiesc să le pună în evidență deosebirile, după cum au făcut autorii volumului
„Managementul resurselor umane”, coordonat de Mathis, Nica și Rusu (Voicu și Rusu, 1997,
p. 124) în tabelul următor :
Formarea profesională Perfecționarea profesională
calificare inițială
însușirea unei noi meserii însușirea de către lucrători deja calificați pe un anumit
domeniu a unor noi cunoștințe, priceperi și deprinderi
de muncă, recunoscute ca făcând parte din conținutul
meseriei
policalificare
recalificare
Managementul Resurselor Umane
48
Ciclul pregătirii profesionale
Conform lui Gerald Cole (Cole, 2000, p. 363), o abordare sistematică a problemei implică de
obicei următoarele 6 etape:
1. Stabilirea unei politici de pregătire profesională;
2. Stabilirea organizațiilor care să efectueze pregătirea profesională;
3. Identificarea nevoilor de pregătire profesională;
4. Planificarea pregătirii profes ionale;
5. Derularea pregătirii profesionale;
6. Evaluarea pregătirii profesionale.
Fig.2 . Ciclul pregătirii profesionale (Cole, 2000, p. 363).
1. Politica de pregătire profesională. Aceasta ține în special de strategia generală a
organizației, de s copurile și obiectivele pe care aceasta și le propune, de valorile pe care
aceasta le -a creat și dorește să le respecte și să le conserve și nu în ultimul rând de politica
specifică cu privire la resursele umane.
2. Stabilirea organizațiilor care să efectueze pregătirea profesională . Punerea în practică a
politicii organizației poate fi realizată în mai multe moduri și pe mai multe căi. Unele
organizații au o bună și veche tradiție în a „crește” proprii manageri și specialiști prin
Managementul Resurselor Umane
49 asigurarea unei org anizări pe plan intern a pregătirii profesionale care să vină în întâmpinarea
tuturor nevoilor de acest gen. Astfel cea mai mare parte a acestor programe este asigurată cu
resurse interne și doar cu un minim aport exterior. Alte organizații cred de cuviinț ă să lase
aceste activități pe seama colaboratorilor externi cum sunt instituțiile de învățământ, firmele
de consultanță sau alte tipuri de firme particulare. Unele organizații adoptă însă calea de
mijloc, asigurând pentru personalul ce ocupă posturi de ex ecuție pregătirea profesională la
locul de muncă, dar lăsând pe seama colaboratorilor externi pregătirea supervizorilor și a
managerilor.
3. Identificarea nevoilor de pregătire profesională . Nevoia de instruire este reprezentată de
orice fel de deficiențe sau lipsuri în ceea ce privește cunoștințele, nivelul de înțelegere,
aptitudinile și deprinderile angajatului raportate la cerințele postului ocupat și la schimbările
organizaționale.
Când o echipă realizează o analiză a nevoilor de pregătire, trebuie să colecteze
informațiile de bază de la 3 nivele:
– Nivelul organizațional: date despre organizație luată ca un întreg (de exemplu despre
structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal etc.);
– Nivelul postului: date despre atribuții ș i activități (de exemplu, pe de o parte descrierea
postului, specificații despre cunoștințele, aptitudinile și deprinderile necesare personalului
pentru a ocupa acest post, iar pe de altă parte activitățile de comunicare și conducere);
– Nivelul individua l: date despre angajat, cum ar fi fișa de evaluare, lista programelor de
instruire la care a participat, rezultatele testărilor etc.
4. Planificarea pregătirii profesionale . După stabilirea nevoilor de pregătire pe baza
analizelor efectuate, responsabili i cu aceste activități pot trece la selectarea și stabilirea
priorităților de pregătire, la schițarea unor proiecte și calcularea costurilor acestora și apoi la
înaintarea acestor proiecte spre aprobare conducerii. Aceste proiecte pun în evidență
problemel e-cheie ale pregătirii, numărul și categoriile de angajați vizați, metodele de
pregătire propuse, planificarea prealabilă a programelor și costurile estimate. Programele de
pregătire profesională pot fi formale sau informale și pot să se desfășoare în timp ul sau în
afara orelor de serviciu. Cele care se desfășoară în afara programului de muncă pot avea loc
în cadrul organizației sau în afara ei. Ținând cont de criteriile de clasificare explicitate în
paragraful de mai sus, prezentăm câteva metode de pregăti re profesională a salariaților
indicând principalele lor avantaje și dezavantaje.
Managementul Resurselor Umane
50 Metode de pregătire la locul de muncă în timpul programului de lucru
a. Instruirea la locul de muncă – avantaje: are relevanță/dă rezultate; dezvoltă legăturile dintre
supervizor și angajați; – dezavantaje: elementele perturbatoare ale locului de muncă (zgomot,
agitație, întreruperi).
b. Consilierea (sau supravegherea) – avantaje: când angajatul are nevoie de ajutor, șeful i -l
asigură imediat; – dezavantaje: trebuie dezv oltate deprinderile de consiliere ale șefilor.
c. Delegarea sarcinilor – avantaje: asigură o puternică motivație și duce la câștigarea de noi
cunoștințe și deprinderi profesionale; – dezavantaje: angajatul s -ar putea să nu reușească să -și
îndeplinească sa rcinile.
d. Înlocuirea temporară a șefului ierarhic – avantaje: puternica angajare a subordonatului și
cunoașterea propriilor reacții; – dezavantaje: stres accentuat pentru subordonat și posibila
întârziere a îndeplinirii sarcinilor.
Metode de pregătire în afara programului de lucru
I. În cadrul organizației:
a. Discuțiile de grup – avantaje: utile pentru generarea de idei și soluții; – dezavantaje:
necesită o conducere adecvată și precisă;
b. Exercițiile de tipul jocurilor de rol – avantaje: utile p entru dezvoltarea deprinderilor sociale;
– dezavantaje: necesită o atentă organizare; nu este ușor să se asigure un feed -back (răspuns)
plin de tact, abil.
c. Exerciții de dezvoltare a deprinderilor – avantaje: un mod sigur de punere în practică a
deprin derilor cheie; – dezavantaje: necesită o organizare minuțioasă.
II. În afara organizației:
a. Cursuri de lungă durată – avantaje: oferă o gamă largă de metode de învățare; –
dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregătire; insuficientă punere în p ractică a
cunoștințelor.
b. Cursuri de scurtă durată – avantaje: suplimentează pregătirea din interiorul organizației; –
dezavantaje: poate să nu satisfacă în mod corespunzător nevoile de pregătire profesională ale
individului.
c. Firme de consultanță sa u alte organizații – avantaje: se acordă mare importanță nevoilor
clientelei; asigură o gamă largă și adecvată de metode de instruire; – dezavantaje: pot fi foarte
costisitoare.
5. Derularea pregătirii profesionale . Reprezintă partea practică în care se pun în aplicare
metodele pregătite în etapa anterioară a planificării.
Managementul Resurselor Umane
51 6. Evaluarea pregătirii profesionale . Evaluarea face parte din procesul de control al
pregătirii. Metodele ei urmăresc să obțină feed -back -ul legat de rezultatele obținute și să
stabilească cu ajutorul acestuia valoarea pregătirii, în vederea unei eventuale îmbunătățiri, în
cazul în care aceasta este necesară.
După Monica Voicu și Bogdan Rusu, coautori ai volumului „Managementul
resurselor umane”, (Voicu și Rusu , 1997, p. 134) evaluarea pregătirii profesionale poate fi
concepută și ca un proces în care se pot măsura următoarele aspecte:
– reacția sau atitudinea celor instruiți față de structura și calitatea programului de instruire;
– cunoștințele acumulate în p rocesul de pregătire;
– modificarea comportamentului celor instruiți; – rezultatele ce se obțin ca urmare a pregătirii.
Tot conform celor doi autori menționați mai sus, problema evaluării se poate pune
relativ simplu comparându -se 2 elemente esențiale al e procesului: costurile și beneficiile.
Costuri:
– salariile instructorilor și alte cheltuieli legate de aceștia (transport, cazare, masă etc.);
– cheltuieli cu materialele și echipamentele folosite pentru pregătirea și realizarea procesului
de pregătir e profesională (achiziționare de hârtie, instrumente de scris, mape, dosare,
ecusoane, multiplicarea diverselor materiale, asigurarea aparaturii electronice necesare etc.);
– salariile celor care se instruiesc și alte cheltuieli legate de aceștia, dacă es te cazul (transport,
cazare, diurnă etc.);
– eventualele probleme cauzate de absența celor care participă la programul de pregătire
(întârzierea unor proiecte, anularea sau amânarea unor activități planificate cu mai mult timp
în urmă etc.).
Beneficii: creșterea eficienței activității absolvenților cursului ca urmare a
îmbunătățirii cunoștințelor și deprinderilor acestora și a perfecționării procedurilor și
metodelor folosite; reducerea erorilor în aprecierea și abordarea problemelor și situațiilor
apăru te în timpul desfășurării activității profesionale;
– reducerea cheltuielilor materiale, financiare și umane datorită îmbunătățirii sistemului de
organizare; reducerea caracterului birocratic al activității; îmbunătățirea climatului
organizațional.
Managementul Resurselor Umane
52 COACHING ȘI MENTORING
Richard Luecke afirmă în introducerea volumului „Harvard Business Essentials:
Coaching and Mentoring” (2009, p. xi) că organizațiile cu un bun management sunt
preocupate de dezvoltarea resurselor umane, această preocupare fiind inte grată într -un sistem
mai larg de management al performanței ce include evaluarea performanțelor, instruirea
formală și recompensarea, dar că, pe lângă aceste activități formale tradiționale, mai există și
este la fel de importantă interacțiunea de zi cu zi la locul de muncă a managerilor cu
subordonații, interacțiune ce poate fortifica aptitudini, extinde cunoașterea și induce valori
profesionale dezirabile. Tocmai de această oportunitate se ocupă coaching -ul și mentoring -ul.
Coaching -ul este o activitate prin care managerii lucrează cu subordonații la
dezvoltarea aptitudinilor lor, împărtășesc cunosțințe de specialitate și induc valori și tipuri de
comportamente care îi ajută pe angajați să atingă scopurile organizaționale și îi pregătesc
pentru sarcini m ai provocatoare. Deși este văzut ca un produs secundar la evaluării
performanțelor, coaching -ul poate avea loc pe parcursul oricărei zile de lucru – deci nu este
văzut ca o activitate cu o planificare exactă a perioadei și duratei de desfășurare –, în func ție
de cum sesizează managerul o oportunitate de a -și ajuta subordonații să lucreze mai bine.
Mentoring -ul este, la fel ca și coaching -ul, o modalitate de dezvoltare a resursei umane dar
pune accentul pe orientarea oamenilor în eforturile lor de creștere valorică generală cu
ajutorul învățării. Mentorul acționează ca și un ghid de încredere, oferindu -și consultanța
când îi este solicitată și deschizând uși pentru oportunitățile de instruire/formare când este
posibil. Spre deosebire de coaching, inițiativa în mentoring o are cel care dorește să se
dezvolte, asumându -și responsabilitatea pentru acest lucru.
Coaching -ul
Scurt ist oric Deși controversată, se pare că, din punct de vedere etimologic,
denumirea „coach” derivă dintr -un „tip de trăsură de dime nsiuni mai mari” construit inițial pe
la jumătatea secolului al XVlea în localitatea Kocs (ce se pronunță în limba maghiară aproape
ca și termenul „coach” în limba engleză) din Ungaria, de unde s -a răspândit în întreaga
Europă (Renton, 2009, p. 2). Renton speculează mai mult această legătură, sugerând că
coaching -ul poate fi considerat, în sens metaforic, un mijloc folosit de manageri de a -i ajuta
pe angajați să se deplaseze (în plan profesional) cât mai eficient din punctul A în punctul B,
precum a făcut -o, geografic însă, și mijlocul de transport mai sus amintit, într -o epocă în care
rapiditatea și siguranța deplasării nu erau garantate ca și astăzi. Pe la jumătatea secolului al
Managementul Resurselor Umane
53 XIX-lea, „coach” era termenul de argou/jargon folosit la Universitatea Oxford pentru cei care
erau tutori adică ajutau studenții să treacă un examen, practică foarte asemănătoare cu
activitatea convențională a unui profesor competent, dar foarte îndepărtată de semnificația
conceptului modern. Primele referiri la coaching au apăru t în revistele de specialitate în
domeniul resurselor umane pe la jumătatea anilor ’30 ai secolului trecut, iar primul articol
propriu -zis despre coaching a apărut în publicația serială „Harvard Business Review” în anul
1955, însă conceptul era utilizat în sinonimie cu ce se înțelege prin supervizare (Renton,
2009, pp. 2 -5). De -abia în anii ’70 și ’80 coaching -ul a început să aibă un impact mai mare
asupra vieții corporatiste, cu 2 decenii în urmă acesta ducând o luptă pentru supremație cu
consilierea psi hologică. În anii ’90 coaching -ul a reușit să -și câștige statutul de disciplină
distinctă, consacrându -se ca o importantă metodă de dezvoltare managerială mai ales în
companiile multinaționale care au întâmpinat mari provocări în era globalizării (Renton ,
2009, p. 8).
Definirea conceptului de coaching Carol Ellis înțelege prin coaching „procesul de creare a
mediului și de construire a relațiilor care să intensifice dezvoltarea aptitudinilor și a
performanței atât ale subordonaților (direcți) cât și ale managerului” (Ellis, 2005, p. 116).
Richard Luecke vede în coaching „un proces interactiv prin care managerii și supervizorii
urmăresc să rezolve probleme legate de performanță sau să dezvolte capacitatea angajaților
cu ajutorul colaborării și pe baza a 3 componente: ajutor tehnic, susținere personală și
provocare individuală” (Luecke, 2004, p. 2). Jane Renton ne propune la rândul său în lucrarea
„Coaching and Mentoring” un set de definiții începând cu una mai tehnică, mai abstractă și,
în consecință m ai puțin atractivă, continuând cu două cu o pronunțată orientare spre științele
umaniste și încheind tot cu definiție tehnică, dar mult mai tranșantă și mai pragmatică, tocmai
pentru a demonstra dificultatea definirii care ea consideră c ă se datorează com plexității, dar
și diversității disciplinelor profesionale, metodologiilor și teoriilor care au contribuit la
conturarea ei, cum ar fi: filosofia, psihologia, consultanța, pedagogia, managementul,
mentoring -ul, sportul, dezvoltarea orgnizațională, sociolog ia, dezvoltarea carierei etc.
(Renton, 2009, pp. 3 -5). Iată definițiile propuse de Renton: Anthony Grant și Michael
Cavanagh definesc coaching -ul ca fiind un „proces sistematic orientat spre scopuri și spre
rezultate prin care o persoană facilitează o schi mbare de durată la nivelul unui individ sau a
unui grup prin/stimularea învățării auto -direcționate și a dezvoltării personale a
beneficiarului”. Sir John Whitmore consideră că „coaching -ul este deblocarea potențialului
unei persoane pentru a maximiza prop ria sa performanță. Înseamnă mai degrabă a ajuta pe
cineva să învețe decât a -i preda sau a -l învăța în sensul tradițional al termenului”. Edgar
Managementul Resurselor Umane
54 Schein vede în coaching „un subansamblu al consultanței consituit dintr -un set de
comportamente specifice coach -ului (consultantului) care îl ajută pe client să -și dezvolte o
nouă modalitate de a vedea, a simți și de a se comporta în situații pe care el le definește ca
fiind problematice”. Iar Donald L. Kirkpatrick definește coaching -ul ca fiind un proces inițiat
de manager, realizat în mod regulat, orientat spre post, fiind pozitiv și corectiv cu accentul
pus pe a spune (a indica), a instrui de către manager cu scopul de a îmbunătăți performanța
profesională.
Un model structural de coaching
Deși Federația Inter națională de Coaching insistă asupra faptului că coaching -ul nu
consiliază clienții și că clienții dețin răspunsurile la întrebările profesionale pe care tot ei le
pun (Renton, 2009, p. 3), managerii care intenționează să desfășoare o asemenea activitate î n
ajutorul subordonaților lor trebuie să se pregătească pentru aceasta și trebuie să adopte un
plan de acțiune, drept pentru care vă prezentăm, ca exemplu, următorul model de coaching.
Carol W. Ellis propune un model de coaching cu 6 etape care să fie pre cedate de activitatea
de completare a Formularului pentru planificarea coaching -ului ce furnizează structura
necesară planificării oricărui tip de întâlnire pentru desfășurarea coaching -ului, fie că e vorba
de subordonați cu performanțe de excepție, fie că e vorba de cei care trebuie să -și
îmbunătățească aptitudinile și comportamentul (Ellis, 2005, pp. 123 -127). Iată pe scurt
structura acestui formular:
Numele angajatului _________________________
Data întâlnirii ________________________
Faza de instrui re/învățare pentru această sarcină/situație
___________________________________________________________________________
Etapa 1. Stabiliți cadrul situațional. Descrieți în detaliu de ce are loc această întâlnire.
Etapa 2. Formulați o idee și focalizați -vă pe ea. Ce abordare sugerați pentru îmbunătățirea
performanței în această situație particulară?
Etapa 3. Obținerea acordului. Cum veți obține de la subordonatul dumneavoastră direct
acceptarea ideii că activitatea de coaching va fi benefică pentru el?
Etapa 4. Generarea posibilelor soluții sau alternative. Cum vă stimulați/încurajați
subordonatul să accepte un brainstorming cu dumneavoastră?
Etapa 5. Stabilirea scopurilor și dezvoltarea planului de acțiune. Stabiliți împreună cu
subordonatul dumneavoa stră un set de planuri specifice care să includă acțiuni, durata și
consecințe ale acestora dacă e posibil.
Managementul Resurselor Umane
55 Etapa 6. Monitorizarea. Care este planul care trebuie urmat în continuare?
Odată completat formularul de mai sus, acest lucru îi permite unui man ager să se mențină pe
o poziție profesionistă în întâlnirea pentru coaching cu subordonatul său, putând să facă față
și posibilelor situații nu tocmai confortabile pe care le -ar putea întâmpina, fără să devieze de
la subiect sau să se lase deviat de la el.
Beneficii ale coaching -ului
Richard Luecke (Luecke, 2004, pp. 2 -5) ne propune următorul set de beneficii generale pe
care le poate oferi practicarea coaching -ului:
1. Depășirea problemelor de performanță
2. Dezvoltarea aptitudinilor angajaților
3. Cr eșterea productivității (a eficacității acolo unde nu putem vorbi de activități productive
propriu -zise, n. n.)
4. Crearea de subordonați promovabili
5. Îmbunătățirea retenției de resurse umane
6. Consolidarea unei culturi pozitive a muncii.
Însă Caro l W. Ellis detaliază problema (Ellis, 2005, pp. 120 -121), defalcând pe 3 nivele
beneficiile coaching -ului:
1. Beneficii ale organizației 1.1. Aduce o îmbunătățire marjei finale de profit datorită
costurilor mai scăzute de producție (un avantaj mai greu de înțeles și de translatat în
domeniul public, eventual dacă se operează un artificiu de înlocuire a profitului cu
eficacitatea sau performanța, n. n.) 1.2. Atrage pe cei care caută locuri de muncă de înaltă
calitate pentru că oamenii doresc să lucreze pent ru organizații care își dezvoltă angajații. 1.3.
Fluctuație redusă de personal pentru că angajații doresc să rămână în organizație. 1.4.
Acționarii (chiar și în sectorul public am putea vorbi de contribuabili ca și acționari) sunt
mulțumiți cu îmbunătățire a situației financiare (în cazul contribuabililor, cu utilizarea banilor
obținuți din taxe și impozite, n. n.) .
2. Beneficii ale managerului 2.1. Munca realizată conform standardelor/cerințelor. 2.2.
Deținerea de subordonați care doresc să lucreze cu el. 2.3. Posibilitatea de a -și aloca timpul
pentru propria muncă pentru că subordonații sunt capabili să și -o realizeze singuri pe a lor.
2.4. Deținerea unui plan de succesiune/succedare în cazul în care dorește să -și schimbe
poziția în cadrul organizației. 2 .5. Obținerea unui rezultat al muncii mai bun datorită mai
multor idei care conlucrează. 2.6. Obținerea unui volum de muncă mai mare pentru că
subordonații îl pot furniza/oferi/asigura. 2.7. Scăderea nivelului de stres personal. 2.8.
Managementul Resurselor Umane
56 Permiterea luării unei pauze de la programul de lucru (de la banala și scurta pauză de masă la
mai generoase pauze pentru o scurtă vacanță).
3. Beneficii ale subordonaților 3.1. Sunt mai entuziaști față de munca lor. 3.2. Vor fi mai buni
performeri și le vor crește șansele de obținere a unor beneficii suplimentare. 3.3. Le va plăcea
ceea ce fac pentru că vor face acele lucruri bine. 3.4. Creșterea controlului asupra muncii
prestate. 3.5. Convingerea că lucrează pentru un manager căruia îi pasă de ei. 3.6. Sunt
motivați să vină la serviciu.
Ellis consideră că, atunci când sunt cunoscute beneficiile, se poate determina mai ușor ce
situații pot apărea la locul de muncă în cazul cărora managerul ar avea nevoie să utilizeze
coaching -ul pentru subordonații săi. Acestea pot fi împărț ite în 4 mari categorii și pot apărea
destul de frecvent:
1. Coaching pentru muncă de calitate. Când comportamentele ce produc muncă de calitate
sunt appreciate, ele se vor repeta (a se vedea teroria condiționării operante a lui Skinner din
capitolul refe ritor la motivare). Un avantaj evident al acestor situații este că coaching -ul poate
fi aplicat pe loc, fără o planificare prealabilă a momentului și locației.
2. Coaching al oportunităților de dezvoltare. Acest tip îi poate ajuta pe anagajați în legătură
cu cariera lor și poate începe prin practicarea delegării de către manager.
3. Coaching pentru muncă necorespunzătorae. Îi lămurește pe angajați ce trebuie să facă altfel
decât au făcut până în acel moment, dar trebuie prcaticat în particular, cu mult tact, multă
discreție și utilizând o abordare pozitivă. 4. Coaching pentru obiceiuri personale
necorespunzătoare. Se utilizează pentru abordarea unor probleme strict personale (de
comportament, de atitudine sau chiar de igienă) pentru a li se identif ica cauzele și a se
descoperi soluții de remediere. (Ellis, 2005, p. 121).
Mentoring -ul
Scurt istoric
Denumirea acestei activități de dezvoltare a resurselor umane provine de la numele
personajului Mentor din epopeea greacă atribuită lui Homer, Odi seea. Mentor era prietenul
credincios al regelui Ulise care, plecând la război, i l -a încredințat pe fiul său, Telemah,
pentru a -l pregăti să devină viitorul conducător al regatului (Luecke, 2004, p. 76). Într -un
moment de cumpănă, când Mentor se pare că n -a reușit să se descurce suficient de bine,
Homer relatează că însăși zeița Atena a luat înfățișarea acestuia și a sărit în ajutorul tânărului.
Renton face trecerea istorică a conceptului de la originile sale antice (scufundate în legendă)
la contemporane itate, dând exemple celebre de genul cardinalului Richelieu care a fost
Managementul Resurselor Umane
57 mentorul cardinalului Mazarin, amândoi exercitând o influență semnificativă asupra regelui
Louis XIII și, respectiv, Louis XIV, influență care însă nu i -a ajutat suficient pentru a aju nge
la performanțele predecesorului lor, Regele Soare. Pentru a sublinia idea conform căreia
căutarea de mentori reprezintă „un instinct ce se extinde la nivelul tuturor raselor” (Renton,
2009, p. 41) și că înșiși conducătorii de state au avut și au tendi nța să apeleze la acest gen de
ajutor, căutându -l de multe ori în apropiere, printre părinți sau alte rude, Renton ne dă
exemplu pe John F. Kennedy al cărui mentor a fost tatăl său, Joe Kennedy, care l -ar fi
determinat să renunțe la jurnalism în favoarea p oliticii. Ultimul și cel mai recent exemplu
este cel al lui Valerie Jarrett, director executiv la o firmă de tranzacții imobiliare din Chicago,
care, timp de 20 de ani, le -a fost mentor și protector lui Michelle și Barack Obama, drept
pentru care actualul președinte al SUA i -a încredințat o funcție de consilier superior la Casa
Albă, apreciindu -i și astăzi valoarea și susținerea (Renton, 2009, p. 43). Deși o principală
diferență între mentoring și coaching se referă la caracterul informal al celui dintâi, din anii
’60 ai secolului XX încoace, mentoring -ul începe să se consacre în America și Marea Britanie
ca activitate planificată furnizată, mai ales în domeniul social, de către o rețea formală de
mentoring asociată unei instituții de învățământ sau loculu i de muncă (Renton, 2009, pp. 38 –
39).
Definirea mentoring -ului
Conform lui Richard Luecke, mentoring -ul reprezintă oferirea de sfaturi înțelepte și
consistente, de informații și de îndrumare de către o persoană cu experiență, aptitudini și
expertiză u tile pentru dezvoltarea profesională și personală a unui alt individ (Luecke, 2004,
p. 76). Mentoring -ul urmărește susținerea dezvoltării individuale prin îndeplinirea a 2 tipuri
de funcții: a. Funcții (legate) de carieră – consolidează/îmbunătățesc învăț area regulilor de
bază ale locului de muncă și pregătesc pentru avansarea în ierarhia organizației respective;
b. Funcții psihosociale – îmbunătățesc sentimentul competenței, al clarității propriei
identități, al eficacității rolului profesional asumat, a jutând fiecare persoană să -și construiască
un respect de sine atât în cadrul organizației cât și în afara ei.
Richard Luecke susține ideea că scopul mentoring -ului este mult mai vast decât cel al
coaching -ului, acesta din urmă fiind, de fapt, un subans amblu al celui dintâi menționat
(Luecke, 2004, p. 77). Același autor prezintă principale diferențe dintre cele 2 tipuri de
activități.
Managementul Resurselor Umane
58
Coaching Mentoring
Scopuri -cheie Să corecteze comportamentele
inadecvate, să îmbunătățească
performanțele și să împărtășească
competențe de care angajatul are nevoie
pentru a accepta noi responsabilități. Să susțină și să orienteze
dezvoltarea personală a
protejatului
Inițiativa de
îndrumare Coach -ul orientează învățarea și
instruirea Protejatul este responsabil de
pregătirea sa.
Voluntariat Deși este important ca subordonatul să
accepte coachingul, acest lucru nu se
obține neapărat în mod voluntar. Atît mentorul cât și protejatul
său participă în mod
voluntar.
Focalizare Probleme immediate și oportunități de
învățare Dezvoltarea carierei
personale pe termen lung
Roluri Un puternic accent pus pe rolul coach –
ului de spune/indica (telling în original)
însoțit de un feedback adecvat. Un puternic accent pus pe
ascultare, furnizarea unui
model de r ol și oferirea de
sugestii și legături/relații
(socioprofesionale) de către
mentor pentru protejat.
Durată
De obicei, concentrare pe nevoile
imediate/pe termen scurt. Administrare
intermitentă bazată pe principiul „în caz
de nevoie”.
Termen lung
Relaționare Coach -ul este șeful ierarhic direct al
beneficiarului/clientului Mentorul este rareori șeful
direct al protejatului.
Majoritatea experților insistă
ca mentorul să nu facă parte
din lanțul de conducere
ierarhic ce -l are în subordine
pe protejat
Diferența finală dintre cele 2 activități ar putea fi sintetizată astfel: coaching -ul se
referă la locul actual de muncă și la activitatea profesională actuală pe când mentoring -ul se
referă la carieră în general.
Managementul Resurselor Umane
59
EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE
Evaluarea performanțelor profesionale individuale este o activitate -nucleu a funcției
de dezvoltare a resurselor umane întrucât este principala sursă de informații pe baza cărora se
stabilesc în continuare politicile de motivare , în general și de remunerare în particular, de
pregătire și dezvoltare profesională și de îmbunătățire a muncii prin intervenții în alte
activități esențiale ale acestui domeniu managerial, cum ar fi planificarea personalu lui,
managementul posturilor, recrutarea, selectarea și promovarea, comunicarea etc.
Evaluarea are 3 dimensiuni problematice, cea metodologică, cea procesuală și cea
culturală, cărora trebuie să li se acorde atenția cuvenită pentru a se obține cele mai c orecte și
utile rezultate de la această activitate foarte importantă însă și foarte nepopulară printre
angajați.
Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă aprecierea gradului în care salariatul
își îndeplinește responsabilitățile ce îi revin, în r aport cu postul ocupat (Mathis și Nica, 1997,
p. 156).
Ch. Batal arată în lucrarea „La gestion des ressources humaines dans le secteur
public” (1998, p. 84) ideea realizării unei scheme logice generale a evaluării, pornind de la un
set de întrebări funda mentale la care să răspundem referitor la această activitate.
Fig.3. Schema Evaluării (Batal, 1998)
Managementul Resurselor Umane
60
Fig. 4 . Modelul de evaluare a lui Gerald Cole (1993, p. 329).
De remarcat că Gerald Cole nu se oprește în reprezentarea sa grafică decât asupra
etapelor principale și secundare ale procesului propriu -zis de evaluare. Pentru a avea o
imagine cât mai clară și completă asupra problemei am putea realiza o combinație a celor 2
scheme înglobând primele 3 etape principale ale evaluării identificate de Cole (primele 3
casete din schema sa, prezentate pe orizontală) în modulul „Evaluarea propriu -zisă” a lui
Batal, etapele secundare menționate de Cole (ultimele 3 casete din schemă, prezentate în
paralel pe verticală) putând fi identificate cu secțiunea „Exploat area rezultatelor evaluării”
care asigură feedback -ul în schema generală a specialistului francez. Un ultim lucru de reținut
este caracterul mai larg al schemei lui Batal care nu se limitează doar la evaluarea
performanțelor profesionale ci poate fi aplica tă și referitor la alte aspecte legate de resursa
umană, după cum sugerează conținutul modulului referitor la întrebarea „Ce evaluăm?”.
În ciuda caracterului complex și sofisticat al activității, sugerat de problemele pe care
le presupune, trebuie să pre cizăm că există 2 tipuri de evaluări (Cole, 1993, pp. 329 -330),
diferențiate după gradul lor de formalizare:
(i) informale (neoficiale): realizate ad -hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidența factuală
a rezultatelor; reprezintă un element secundar a l relației zilnice manager -subordonat;
(ii) formale (oficiale): activități elaborate, realizate în mod planificat și sistematic (în
conformitate cu prevederile legii). Este evident faptul că etapele cuprinse în schemele
furnizate de Christian Batal și Ger ald Cole se referă la evaluările formale, cele informale
fiind mult mai suc cinte și mai puțin structurate.
Managementul Resurselor Umane
61 Dintre obiectivele generale ale evaluării – reținem pe cele mai evidente propuse de G .
Cole:
– să identifice nivelul actual al performanței în muncă a unui individ;
– să identifice punctele tari și slabe ale unui angajat;
– să ajute angajații să -și îmbunătățească performanța;
– să asigure baza recompensării angajaților conform contribuției lor la atingerea scopurilor
organizației;
– să motiveze in divizii;
– să identifice nevoile de instruire și perfecționare profesională;
– să identifice performanțele potențiale;
– să asigure informație pentru planificarea succesivă. (Cole, 1993, p. 330)
Principalele probleme ale evaluării performanței profesionale Cole (1993, p. 331)
identifică 3 mari surse de probleme pentru desfășurarea acestei activități:
a. conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca
număr, ușor de înțeles, măsurabile și aplic abile; standarde de performanță bine definite prin
indicatori); aici există o diferență destul de mare între domeniul privat și cel public în mediul
organizațional românesc, întrucât instituțiile publice beneficiază de un cadru legislativ ce
reglementează problemele evaluării performanțelor profesionale și ale acordării unei
remunerații corespunzătoare, impunând o metodologie standard cu criterii și metode de calcul
specifice (de aceea noi nu ne vom referi la această problemă decât tangențial în acest capit ol);
b. modul în care e abordată evaluarea (perceperea corectă a scopului evaluării de către toate
părțile implicate; credibilitatea evaluatorilor în fața persoanelor evaluate);
c. cultura organizațională (sistemul de valori la care aderă membrii organiza ției, cu care
trebuie să fie în concordanță întreaga strategie a evaluării). Elementele menționate mai sus
pot fi considerate ca definitorii pentru 3 dimensiuni problematice ale evaluării performanțelor
profesionale și anume dimensiunea metodologică (punc tul a), dimensiunea procesuală,
acțională sau de interacțiune psiho -socio -profesională a evaluatorului/evaluatorilor cu
evaluatul (punctul b) și dimensiunea culturii organizaționale (punctul c). Dimensiunea
culturală fiind una la un nivel mult mai înalt, l e influențează (pozitiv sau negativ, de la caz la
caz) semnificativ pe celelalte două, dimensiunile metodologică și procesuală influențându -se
reciproc. Printre multiplele elemente definitorii ale culturii organizaționale trebuie să se
regăsească și o anum ită valorizare și preocupare pentru performanță și pentru evaluarea ei, nu
numai la nivelul micro al fiecărui angajat în parte ci și la cel intermediar al echipelor sau
grupurilor de muncă și la cel macro al organizației luate ca un întreg.
Managementul Resurselor Umane
62 Aspecte me todologice ale evaluării preformanțelor profesionale .
Conform punctu lui de vedere susținut de R. Mathis și P. Nica în volumul colectiv
„Managementul resurselor umane” (Mathis și Nica, 1997, pp. 159 -181), indiferent despre ce
metodă utilizată ar fi vorba, corectitudinea evaluării depinde de:
– validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul);
– fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată);
– echivalența rezultatelor (evaluatori indepe ndenți ajung la același rezultat);
– omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiași instrument, măsurând același
element, indică același rezultat);
– sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura dif erența reală dintre
subiecț i).
Criteriile de performanță (sau de evaluare) vizează fie rezultate obținute anterior
evaluării sau evenimente petrecute într -o anumită perioadă de timp, fie potențialul pentru
viitor al resursei umane evaluate. Mathis și Nica fac referire la anumite condiții esențiale pe
care trebuie să le îndeplinească aceste criterii pentru ca procesul de evaluare să conducă la
rezultate cât mai relevante:
– să fie precis formulate, să nu presupună generalități (altfel criteriile s -ar suprapune parțial
sau unele fo arte generale le -ar include total pe altele);
– să fie limitate ca număr (altfel un număr prea mare de criterii ar duce la apariția
fenomenului de nivelare a rezultatelor);
– să fie clar enunțate pentru a putea fi înțelese atât de evaluatori cât și de ev aluați;
– să fie măsurabile (pentru a nu apărea diferențe discutabile între percepția evaluaților și a
evaluatorilor sau a evaluatorilor între ei);
– să fie aplicabile tuturor evaluaților care dețin funcții/posturi identice sau similare și își
desfășoară munca în condiții comparabile.
Dintre cele mai importante și mai relevante criterii, cei doi autori mai sus menționați
ne propun:
– caracteristici personale (aptitudini, comportamente și personalitate);
– competența;
– [alte] caracteristici profesio nale (vigilență, disponibilitate, autocontrol);
– interesul pentru sursele alocate postului;
– orientarea spre excelență;
– preocuparea pentru interesul general al firmei [sau al organizației în general, n.n.];
– adaptabilitatea la post;
Managementul Resurselor Umane
63 – capacitatea de decizie;
– capacitatea de inovare;
– spiritul de echipă;
– delegarea responsabilităților și antrenarea personalui [relevantă mai ales pentru posturile de
conducere, n.n.];
– comunicarea (receptarea și transmiterea informațiilor).
Criteriile se compară cu standardele de performanță ce precizează ce trebuie să facă
un angajat și cât de bine (cum trebuie să își îndeplinească sarcinile). Standardele trebuie
stabilite anterior evaluării și sunt asociate de obicei activității de descrier e a posturilor. Pentru
a fi mai clare și mai ușor de înțeles, de aplicat și de respectat, ele sunt definite adesea cu
ajutorul unor indicatori de performanță, dintre cei mai utilizați reținând:
– cantitatea (cât de mult sau cât de multe);
– calitatea (câ t de bine sau cât de complet);
– costul (cheltuieli implicate în desfășurarea activităților);
– timpul (alocat pentru atingerea unui obiectiv → termen -limită sau deadline);
– utilizarea resurselor (ce echipamente, instrumente și materiale vor fi utiliza te și cum se va
face acest lucru);
– mod de realizare (organizarea activitățil or ce urmează a fi efectuate).
De obicei, ultimele elemente tehnice ale evaluării care sunt stabilite sunt
calificativele, de cele mai multe ori în număr de 4 sau 5, începând cu Nesatisfăcător (NS) sau
Foarte Slab (FS) și încheind (într -o evoluție progresivă) cu Foarte Bine (FB) sau
Excelent/Excepțional.
Cine (poate) face evaluarea performanțelor?
Conform acelorași autori mai sus menționați (Mathis și Nica, 1997, pp. 170 -181)
avem următoarele scenarii alternative care stabilesc cine sunt actorii activității de evaluare și
ce roluri joacă ei, unii în raport cu ceilalți:
a. managerii își evaluează subordonații: este cea mai des întâlnită metodă, favorizată de o
puternică tra diție organizațion ală; pp. completarea de către manageri a unor jurnale în care
înregistrează evenimente și atitudini relevante ale subordonaților generează un important
avantaj.
b. subordonații își evaluează superiorii: evidențiază situațiile conflictual e dintre manageri și
subordonați, făcând posibilă îmbunătățirea performanțelor manageriale și identific area
managerilor incompetenți; poate genera o atitudine „amabilă” a managerilor, orientată spre
relația lor cu subordonații, în detrimentul preocupării ș i exigenței față de performanț ele
Managementul Resurselor Umane
64 profesionale ale acestora; datorită fricii de represalii, subordonații tind fie să refuze această
sarcină, fie să nu -și evalueze în mod obiectiv superiorii.
c. angajații de pe poziții echivalente se evaluează între ei: mo dalitate destul de rar întâlnită
(mai ales în organizațiile japo neze și în domeniul militar); este eficientă mai ales când este
utilizată combinat cu evaluările șefului ierarhic, astfel făcând posibilă identificarea aspectelor
ce au fost evaluate mult dife rit.
d. autoevaluarea: aplicabilă mai ales când un salariat lucrează i zolat sau are o meserie unică;
aplicată și ca etapă preliminară în cadrul evaluării de tip a; permite autoeducarea salariaților
în vederea perfecționării profesionale și a dezvoltării carierei.
e. evaluare a de către evaluatori externi: în general foarte eficientă, câ nd e realizată de
specialiști; prezintă marele avantaj al obiectivității aprecierii datorate lipsei posibilelor
conseci nțe nefaste pe cale ierarhică; principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al
realizării.
Importanța evaluării performanțelor
Aceasta este o activitate de mare impact și importanță la nivel organizațional întrucât
influențează și afectează prin rezultatele ei următoarele activități de bază:
1. Recrutarea, selectarea și promovarea Evaluarea performanțelor poate releva faptul că au
fost selectate și angajate tipuri neadecvate de indivizi. Poate releva faptul că interviurile nu
oferă informații utile sau că criteriile acestor angajări sunt defic iente.
2. Instruirea și perfecționarea profesională Evaluarea performanțelor poate releva faptul că
angajații sunt slab pregătiți sau că este necesară instruire suplimentară.
3. Planificarea Analizele performanței pot releva faptul că anumite compartimen te ale
instituției au un deficit, iar altele au un exces de personal. În plus, analizele pot ajuta la
estimarea viitoarelor nevoi de personal și la stabilirea concomitentă a aptitudinilor cerute
pentru satisfacerea acestui necesar. De asemenea, analizele p ot indica faptul că vor fi
necesare și solicitate noi servicii, iar altele vor fi eliminate sau modificate.
4. Realizarea, modificarea și evaluarea analizei Analizele performanței pot indica faptul că
sarcinile de serviciu s -au schimbat și că trebuie crea te noi standarde sau că sistemul însuși
este defectuos și necesită schimbări.
5. Sisteme de retribuire și recompensarea meritelor Evaluarea performanței este deseori strâns
legată de deciziile conform cărora un individ trebuie avansat sau retrogradat, să -i crească sau
să-i scadă salariul.
Managementul Resurselor Umane
65 6. Administrarea bugetului Deoarece analiza performanței poate afecta toate domeniile vitale
menționate mai sus, acest lucru este în strânsă legătură cu modul în care instituția își alocă
fondurile pentru resursele umane .
7. Factorii motivaționali Tipul de analiză și maniera în care este realizată aceasta au o
influență profundă asupra atitudinii angajaților față de organizație. Există puține activități
într-o instituție ce pot avea un impact la fel de puternic ca și eva luarea performanței unui
angajat.
Managementul Resurselor Umane
66 MOTIVAREA ȘI RECOMPENSAREA RESURSELOR UMANE
Chestiunea importanței motivației muncii, ca modalitate de obținere a stabilității
personalului, reprezintă un aspect de actualitate care a făcut obiectul a numeroase cercetări
atât în domeniul psihologiei muncii, a sociologiei muncii, dar și a managementului resurselor
umane. Orice organizație există și se manifestă prin oameni.
Întrebări de tipul “de ce muncesc oamenii în organizație” și “ care sunt metodele de
îmbunătățire a sistemului motivațional în vederea obținerii stabilității acestora?”, au fost
foarte des analizate în numeroase studii. Astfel, scopurile organizațiilor pot fi realizate doar
prin efortul comun al membrilor ei. Una dint re condițiile pentru care unele organizații sunt
mai eficiente și productive decât altele este dată de calitatea și cantitatea eforturilor depuse de
angajații ei, eforturi care sunt legate de motivație. Pentru a lucra bine și a obține
performanțele aștepta te oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici să -și
atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorința de a face rost de bani), până
la cele mai complexe și utile organizației (a realiza lucruri importante, a găsi metod e noi
eficiente).
Motivarea personalului prezintă o importanță deosebită din punct de vedere al fiecărei
persoane. Satisfacțiile și insatisfacțiile fiecărei persoane, în calitate de titular al unui anumit
post, în cadrul unei firmei, depind sensibil de g radul de motivare a acestuia. În acest context,
putem afirma că motivația constituie acea stare internă a unei persoane care îi determină
orientarea comportamentului său către realizarea unor interese care, odată realizate, conduc în
mod direct la satisfac erea nevoilor. Relația dintre cele două chestiuni abordate, motivația
muncii și problematica fluctuației personalului este foarte puternică necesitând o analiză
structurală pornind de la o analiza teoretică și încheind cu rezultatele cercetării realizate.
Selectând aspectele cele mai importante și actuale cu care se confrunta managerii în
motivarea personalului, prezentul demers se dorește, pe de o parte, a fi un început al unei
ample analize a tehnicilor de motivare folosite în prezent și al eficienței ace stora, iar pe de
alta parte se dorește punerea în evidență a importanței motivației muncii în stabilitatea forței
umane. Alături de luarea deciziilor, conducere și control, motivația muncii este unul dintre
procesele importante din cadrul organizației.
Motivația muncii este un ansamblu de factori sau imbolduri care declanșează,
energizează, mențin (sau întrerup) și direcționează acțiunea sau comportamentele unei
persoane. (Zamfir, 1993).
Managementul Resurselor Umane
67 Analizând efectele pe care motivația le produce asupra comportamen tului uman, M.
Ciopi Oprea sublinia că “motivația reprezintă acea stare intens trăită de o persoana care îi
orientează comportamentului în vederea realizării unor interese, care de îndată ce sunt
realizate duc la apariția satisfac erii nevoilor”. (Ciopi Opr ea, 2003, pp. 15 -16).
Demotivația se definește ca proces de alterare a comportamentului uman generat de
dificultățile în realizarea obiectivelor individuale.
Prin contrast cu motivația, demotivația este situația caracterizată printr -o muncă de calitate
inferioară, performanțe scăzute, insatisfacție. Demotivatia este generate de blocaje de ordin
organizational sau social, apărute în procesul realizării scopurilor individuale.
Răspunsul individului la demotivație poate fi:
– pozitiv; în această situați e individul dezvoltă un comportament activ -constructiv de găsire a
cauzei blocajului și de eliminare a ei, ori active, de compromis, prin substituirea obiectivului
considerat cu un altul, imediat urmărit;
– negativ, materializat în frustrare ca formă def ensiv ă de comportament. (Amstrong , 2003, p.
140).
Formele sub care se manifestă frustrarea sunt multiple, cele mai frecvente fiind:
– Agresiunea, constând din atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau
persoane (limbaj aluziv, gestic ulatia furioasa, distrugerea unor documente sau echipamente);
– Regresia constă în promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv.
Răspunsurile iraționale iau forma tăcerilor încăpățânate, plânsului etc;
– Fixația este o formă de comportam ent persistent, lipsit de capacitatea de adaptare și prin
care se repetă acțiuni inutile sau rez ultate negative. (Pitariu , 1994, p. 21).
Preocupările privind teoretizarea motivației au parcurs o evoluție similară managementului
științific. Astfel, primele studii au apărut la sfârșitul secolului al XX -lea, când T.W.Taylor,
formulează o serie de principii ale motivației în muncă:
– selecția executanților după capacitatea de a executa instrucțiunile;
– alegerea celor capabili din punct de vedere fi zic de performanțe ridicate, principii utilizate
ulterior în selecția, formarea și promovarea profesională;
– salarizarea corespunzătoare care a declanșat preocupările asupra motivației.
În literatura de specialitate teoriile motivației au fost clasifi cate în două mari categorii,
în funcție de accentul pus în explicație, fie pe cauzele motivației, fie pe comportamentul
propriu -zis. Teoriile din cadrul primei categorii sunt cunoscute ca teorii ale conținutului
motivației, pe când cele din a doua categori e sunt desemnate ca teorii ale proc esului
motivării. (Vlăsceanu , 2003, p. 238).
Managementul Resurselor Umane
68 Pornind de la modelul ierarhiei nevoilor, C.P. Alderfer comprima cele șapte trepte de
nevoi în trei niveluri, astfel:
– nevoi de existență – E – care corespund necesitațilo r inferioare din ierarhia lui Maslow;
– nevoi de relaționare – R – privesc legăturile cu mediul social;
– nevoi de dezvoltare – D – se referă la amplificarea potențialului individului și cuprind
autoaprecierea și autoactualizarea. (Zorlențan, Burduș, C ăprărescu , 2004, p. 266).
Teoria bifactorială – F. Herzberg și colaboratorii săi au realizat mai multe cercetări
care au pus în evidență contribuția diferită a necesităților satisfăcute sau nesatisfăcute la
realizarea stării de satisfacție -insatisfacție. În acest mod au fost identificate două categorii de
factori care afectează motivația și munca:
– factori de igienă – sunt extrinseci și stabilesc relația cu mediul organizațional: salariile și
alte câștiguri, condițiile de muncă, statutul social, politica de personal (prezența lor nu aduce
satisfacție, dar absența lor aduce insatisfacție);
– factori de motivație – sunt intrinseci și stabilesc relația individului cu sine și cu ceilalți;
munca prestată, responsabilități atribuite sau asuma te (prezența lor aduce satisfacție, iar
absența lor nu atra ge insatisfacție). (Cojocaru , 2006, p. 63).
Teoria realizării nevoilor a fost elaborată de David C. McClalland, aceasta teorie
motivațională este strâns legată de conceptele învățării și de cultu ră. Astfel, el afirmă că,
trăind într -un anumit mediu cultural, o persoană dobândește, prin învățare, o serie de nevoi.
Potrivit lui, există trei categorii de nevoi învățate din mediul cultural:
– nevoi de afiliere care exprimă dorința de prietenie, cola borare, relații interpersonale;
– nevoia de putere relevă dorința de a -i controla pe ceilalți sau de a avea influență asupra lor;
– nevoia de realiz are arată dorința de a excela ( este individuală spre deosebire de primele,
orientate interpersonal).
Teoria așteptărilor a fost dezvoltată de către psihologul american V.H. Vroom și are
ca punct de referință așteptarea – speranța – ca forță energizantă a comportamentului
motivațional. Potrivit teoriei lui Vroom, motivația este determinată de trei factori:
– Instrumentalitatea – I – reflectă intensitatea convingerii unui individ, ca un nivel inițial al
rezultatelor obținute (laude, mulțumiri);
– Valența – V – arată intensitatea dorinței unei persoane de a realiza un anumit obiectiv;
– Așteptarea sau ex pectanța – E – reflectă convingerea unui individ că există șansa ca un
anumit efort să conducă la un niv el de performanță. (Amstrong , 2003, p. 142).
Managementul Resurselor Umane
69 Modelul așteptării lui Porter și Lawler
Aceștia dezvoltă teoria lui Vrom și precizează că efortul depu s nu conduce automat și direct
la performanță, aceasta fiind mediată de trăsăturile de personalitate, de abilităților individului,
de modul cum este perceput rolul său în organizație. Potrivit acestei concepții, performanța
este cea care conduce la satisfa cție în muncă. (Cojocaru, M., 2006, p. 64)
Teoria scopurilor, elaborată de E.A.Locke, are la bază teoria potrivit căreia scopurile
sau intențiile oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului. Acesta a
preluat conceptul valenței, așa cum a fost conceput în teoria lui Vroom, arătând că valențele
conștientizate de indivizi își au rădăcini în experiențe, emoții și dorințe; oamenii încearcă să –
și atingă scopurile în vederea satisfacerii dorințelor și emoțiilor. Scopurile declanșează și
dirijează comportamentele în muncă, performanțele conducând la anumite consecințe. În
acest mod, procesul motivațional este mult facilitat de modul de defi nire a scopurilor.
(Mathis, Nica, Rusu , 1997, p. 159).
Strategii de motivare a performanței în organiz ații
Majoritatea metodelor și tehnicilor promovate de managementul modern sunt
favorabile satisfacerii unor categorii de nevoi ale personalului, creșterii gradului de implicare
a angajaților și dirijării comportamentelor lor spre realizarea obiectivelor generale ale
organizației. Dintre cele mai evidente, prin prisma efectelor imediate, putem cita:
managementul prin obiective, delegarea și îmbogăț irea posturilor. (Zorlențan, Burduș,
Căprărescu , 2004, p. 280).
Managementul prin obiective
Literatura de specialitate atribuie paternitatea acestui concept specialistului american
P. Drucker, care, în 1954, o definește ca pe o cale de a încuraja angajații să participe la
stabilirea propriilor obiective, cât și a celor de la nivelul întregii organizații.
În manieră generală, M.P.O. este definit ca sistemul de management prin care se
urmăreste conexarea scopurilor organizației cu performanțele individuale și prin aceasta,
creșterea gradului de implicare a personalului în procesele de management. (Cornescu, V. ,
Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., 2003, p. 232)
Caracteristicile metodei:
– procesul de identificare și asumare a obiectivelor generale și individuale include atât
managerii cât și subordonații;
– subordonații sunt implicați atat în definirea sar cinilor cât și a rezultatelor ce trebuie atinse;
– în limitele admise, subordonații au libertatea de a decide și acționa pentru realizarea
obiectivelor;
Managementul Resurselor Umane
70 – măsurarea rezultatelor și acordarea recompenselor se face în funcție de gradul de realizare a
obiec tivelor individuale.
Implementarea acestei metode presupune parcurgerea unor etape specifice încadrate într -un
proces continuu:
– analiza critică a situației existente. Stabilirea obiectivelor generale ale organizației încadrate
în strategia globală;
– analiza propriului domeniu de activitate de fiecare manager pentru a stabili pentru postul din
subordine:
– obiectivele;
– sarcinile legate direct de realizarea obiectivelor în condiții de performanță;
– elaborarea planului de perfecționare a activității prin contribuția comună a managerului și
subordonaților, care presupune:
– discuții între angajați și superior privind obiectivele generale ale organizației;
– transmiterea de către manager a obiectivelor și a performanțelor așteptate fiecăru i angajat;
– controlul periodic al nivelul de realizare a obiectivelor, prilej cu care;
– se verifică realismul și accesibilitatea obiectivelor și performanțelor;
– se elimină obiectivele stabilite în mod eronat, performanțele stabilite la un nivel prea înalt
sau prea scăzut;
– abaterile de la unele obiective și cauzele acestora;
– posibilitatile de creștere a performanțelor generale și individuale;
– nivelul motivației și rezervele de creștere a acesteia în p erspectivă. (Cole , 2000, p.16).
Delegare a
Una dintre cele mai frecvent utilizate metode în vederea acoperirii nevoilor de
stimulare, apreciere și autorealizare este delegarea. Delegarea este procesul de atribuire
temporară a unei sarcini, însoțite de autoritatea și responsabilitatea corespunz ătoare realizării
ei, aparținând unui post de manager către unul din subordonații săi. Delegarea este metoda
prin care se stimulează mai ales motivația poz itivă și intrinsecă. (Lefter, Manolescu , 1995,
pp. 28 -29.)
Trăsăturile definitorii ale delegării co nstau în:
– deplasarea unor componente dintr -un post în altul se face exclusiv descendent și vertical.
Deplasarea laterală – pe același nivel ierarhic a unor componente din posturi similare sau
diferite apare ca efect al reproiectarii funcțiilor și postur ilor, deplasarea ascendentă a
sarcinilor, autorității și responsabilității corespunzatoare lor, respective, de la subordonat la
Managementul Resurselor Umane
71 șeful său ierarhic este generată doar de situatii de exceptie (îmbolnăvire, criză acută de
personal ) și pe perioade scurte;
– caracterul temporar al atribuirii. Spre deosebire de procesul de descentralizare a autoritatii
prin care se permanentizează deplasarea descendentă a unor sarcini și responsabilități,
delegarea se face pe o perioadă bine stabilită, de comun accord cu partic ipanții;
– apariția și menținerea dublei responsabilităti pe întreaga perioadă a practicării delegării.
Dacă la nivelul managerului, sarcina și autoritatea se transferă în întregime subordonatului,
responsabilitatea actelor și deciziilor acestuia rămâne i ntactă la nivelul superiorului său
ierarhic. Astfel, responsabilitatea subordonatului este dublată de cea a managerului;
– caracterul accentuat formal conferit de operarea cu elemente de bază ale structurii
organizationale;
– includerea unei puternice co mponenete psihologice în relația șef -subordonat ce poate
conduce la succesul sau eșecul delegării. (Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, G., 2008, p.
284.)
Satisfacția muncii este un important "produs" al oricărei organizații, fiind, în acest sens,
anga jată funcția socială a întreprinderii, respectiv obligația acesteia de a fi loc "de muncă și
de viață", de a oferi oamenilor posibilități optime de manifestare a personalității lor.
Abordarea modernă a conducerii relevă, în același timp, faptul că satisfac ția muncii
reprezintă o importantă componentă a resurselor umane ale organizațiilor economice, și nu
numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficiența generală a
muncii.
În aprecierea ca echitabilă sau inechitabilă a recompens ei pentru muncă, oamenii iau ca
sistem de referință alți oameni sau alte grupuri.
Analiza teoriei echității ne dă posibilitatea să definim rolul deosebit pe care -l au factorii
subiectivi atât în percepția a ceea ce dă și primește fiecare individ în proces ul muncii, cât și în
stabilirea nivelului așteptat al recompensei muncii care, de asemenea, este în funcție de
sentimentul echității și de nivelul de aspirații al individului. La rândul lui, nivelul de aspirații
depinde de educație și instrucție, de orizon tul planificării propriei activități, de
responsabilitatea și de performanța în muncă etc.
În același timp, teoria expectanței, elaborată inițial de Lewin si Tolman, are la bază premisa
că oamenii sunt motivați în funcție de intensitatea dorinței de a dob ândi ceva și de
probabilitatea cu care ei speră să dobândească acel ceva. Complexitatea teoriei decurge din
faptul că fiecare acțiune umană poate genera mai multe rezultate, unele dorite și altele
nedorite. De exemplu, dacă cineva muncește din greu făcând și ore suplimentare, poate obține
Managementul Resurselor Umane
72 creșterea salariului, promovare și experiență mai mare, dar toate acestea cu prețul reducerii
timpului petrecut cu familia sau celui destinat activităților sociale. Pentru unii dintre ei
promovarea în funcție sau creșterea salariului pot fi de importanță hotărâtoare, pe când
pierderea familiei sau diminuarea activității sociale, nesemnificative. Pentru alții, familia sau
viața socială sunt pe primul plan.
Cătălin Zamfir analizează în lucrarea "Muncă și satisfacție” următo arele surse (dimensiuni):
Facilități, făcându -se referire la condițiile tehnologice, sociale și umane în care se desfășoară
activitatea și avem în vedere, printre altele:
– facilități economice – respectiv posibilități de câștig în raport cu alte întrepr inderi;
– facilități socio -profesionale – posibilitatea dobândirii unei calificări superioare, a promovării
în muncă;
– facilități sociale oferite de întreprindere – avem în vedere existența, sau nu, a unor creșe,
grădinițe, cantine, locuințe de serviciu , bilete de concediu, organizarea timpului liber, club,
excursii etc;
– orarul de lucru – în raport cu celelalte condiții de viață poate fi sau nu convenabil;
– depărtarea locuinței de întreprindere și mijloacele de transport disponibile aflate la
dispoziția angajaților – timpul necesar deplasării și comoditatea mijloacelor de transport sunt
condiții extrem de importante pentru calitatea muncii, în general, dar și factori de care
depinde satisfacția muncii.
Întreprinderile tind să crească atenția a cordată facilităților în vederea sporirii gradului de
integrare socială și profesională și a satisfacției în muncă (Zamfir, C., 1980, p. 33).
Condiții fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care
afectează fizic, chimi c, fiziologic organismul uman, cum ar fi:
– periculozitatea muncii – respectiv riscul accidentelor sau existența noxelor generatoare de
boli profesionale;
– caracteristicile fizice ale locului de muncă.
Conținutul muncii – munca în sine – ceea ce trebu ie să facă fiecare angajat, are o serie de
caracteristici înalt relevante pentru satisfacția muncii, respectiv:
• calificarea cerută de postul ocupat. O muncă ce necesită capacități profesionale reduse este
mai puțin satisfăcătoare decât una care presupun e capacități profesionale ridicate. Odată cu
creșterea calificării, munca tinde să fie tot mai satisfăcătoare; aceasta însă numai când
calificarea corespunde capacității reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt
generatoare de insatisfacție în muncă;
Managementul Resurselor Umane
73 • caracterul rutinier al muncii. O muncă de rutină înalt standardizată este în general puțin
satisfăcătoare. Dimpotrivă, o muncă ce solicită spirit de inovație, care ridică probleme de
soluționat, care oferă posibilități de creație, de inovație est e o muncă înalt satisfăcătoare;
• tipul muncii. Munca de execuție este mai puțin satisfăcătoare decât munca de conducere.
Activitatea de conducere are o serie de caracteristici înalt satisfăcătoare, cum ar fi: activitatea
variată, solicitarea intensă a ca pacității intelectuale, contactele numeroase cu oameni din
afara întreprinderii, autoritatea și prestigiul de care se bucură etc;
• concordanța între munca, talentul și aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru
satisfacția muncii, ca munca presta tă să fie în concordanță cu aptitudinile și talentele
fiecăruia, cu interesele sale. (Deaconu , 2004, p. 150).
Relațiile umane în muncă reprezintă o puternică sursă de satisfacție -insatisfacție în muncă. Pe
de altă parte, acestea pot fi modificate cu mai m ultă ușurință și independent de condițiile
tehnologice ale muncii, ele depinzând mai degrabă de condițiile sociale generale, de gradul
de cultură și civilizație al comunității. Relevante pentru satisfacția muncii sunt relațiile cu
colegii și relațiile cu ș eful ierarhic direct.
– Relațiile cu colegii din colectivul de muncă. Din acest punct de vedere colectivul are două
funcții importante, respectiv: (a) reprezintă cadrul social și uman al vieții profesionale,
afectându -ne ca oameni și (b) este dispozitivul în cadrul căruia se desfășoară, de fapt,
activitatea profesională. În acest context trebuie amintită, din punct de vedere al consecințelor
ei asupra activității de conducere, o cercetare efectuată la scară internațională care a avut,
printre altele, obiec tivul de a identifica posibilitățile existente în cadrul colectivelor, în
organizarea actuală a muncii, de a comunica cu colegii din colectiv. Rezultatele sunt
elocvente: pe plan internațional, în țările dezvoltate, posibilitățile de a discuta în timpul or elor
de program erau mult mai scăzute decât au considerat oamenii că ar trebui să fie, în vreme ce
la noi s -au acuzat posibilitățile nelimitate, informale, de a comunica cu colegii, ceea ce s -a
apreciat, corect, că afectează nu numai productivitatea muncii , ci și calitatea acesteia.
– Relațiile cu șeful ierarhic direct. Toate cercetările arată că această relație este, din punct de
vedere uman, critică. Buna atmosferă din colectiv, starea de spirit a fiecăruia depind într -o
măsură însemnată de stilul de co nducere al șefului direct, de relațiile acestuia cu colectivul.
Șeful organizează, coordonează și controlează întreaga activitate. Deci el poate facilita
munca, o poate face interesantă, satisfăcătoare sau o poate complica, reorganiza. Se poate
spune că st ilul de conducere al șefului direct este unul dintre factorii determinanți ai
satisfacției muncii. (Tanțău, R.M., 2003, p. 236)
Managementul Resurselor Umane
74 Cadrul organizațional al muncii. Munca este afectată direct și de cadrul general al
întreprinderii: de conducerea întreprinderi i, de relațiile dintre secții, servicii, ateliere, de
aprovizionarea cu materii prime, materiale, de înzestrarea cu utilaje moderne, de circulația
informațiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizează controlul etc. Nu poate exista
un colectiv bi ne organizat și eficient când cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni
și neînțelegeri.
În cele mai multe cercetări ale satisfacției în muncă s -a considerat suficient să se măsoare opt
indicatori ai satisfacției muncii, respectiv satisfacția produsă de:
– grupul de muncă;
– șeful ierarhic direct;
– profesiunea practicată;
– posibilitățile de promovare;
– facilitățile so ciale existente. (Zamfir , 1980, pp. 35 -38)
Pe lângă variabilele legate de muncă, satisfacția este determinată și de o s erie de
situații, precum:
– satisfacția este obținută atunci când salariatul are impresia unui echilibru între ceea ce el
aduce întreprinderii și ceea ce îi oferă întreprinderea (varitatea postului, nivelul de
complexitate). Insatisfacția este fie pozitiv ă (« aduc mai mult d ecat primesc »), fie negativă ( «
aduc mai puțin, deoarece nu primesc »);
– cu cât munca este mai importantă, cu atât ea tinde spre satisfactie, și invers. Cu cât
așteptările personale sunt mai puternice în raport cu munca, cu atât insatisfacția are
consecințe mai puternice (absenteismul);
– se poate stabili o corelație între sănătatea mentală și satisfacție. Sănătatea mentală se
diferențiază prin factori de anxietate, de stimă, de sensibilitate. (Cojocaru , 2006, p. 56.)
Insatisfac ția și consecințele acesteia în muncă
La baza metodelor de analiză a gradului de motivație în muncă stă relația dintre motivație,
satisfacție și performanță, care va fi abordată în subcapitolul următor. În acest sens motivația
în muncă nu se poate calcula în mod direct cu ajutorul unor indicatori, dar poate fi dedus
gradul de motivație prin satisfacția în muncă.
Satisfacția în muncă reprezintă:
– răspunsul efectiv al unei persoane la diferitele aspecte și condiții ale muncii;
– rezultatul percepției angajatului despre gradul în care munca oferă acele elemente pe care el
le consideră importante;
Managementul Resurselor Umane
75 – fiind o stare afectivă, nu poate fi văzută sau măsurată, ci numai dedusă din comportament.
(Verboncu , Zalman, 2005, p. 62.)
Motivație / satis facție / performanță
În funcție de modalitatea adoptată de conducerea organizațiilor referitor la natura
umană, dar și în funcție de contextele sociale, culturale, economice în care acestea
funcționează, politicile adoptate pentru stimularea performanței pot fi centrate fie pe folosirea
cu prioritate a recompenselor financiare, a supravegherii atente și a sancțiunilor, fie pe
folosirea unor principii psihologice care vizează identificarea credințelor, valorilor,
percepțiilor, atitudinilor și emoțiilor ang ajaților, în vederea folosirii, modelării sau schimbării
lor ca mijloc de generare a unui angajament profund pentru valorile și cultura organizației. În
mod evident, fiecare dintre aceste două abordări este adoptată cu scopul de a determina
menținerea sau creșterea performanțelor și a rez ultatelor muncii. (Vlăsceanu , 2005, p. 157.)
În studiul motivației muncii un aspect deosebit de important îl reprezintă analiza
angajamentului asumat și contractul psihologic. Astfel, angajamentul asumat face referire la
atașament și loialitate. Conform definiției date de către Mowdray, angajamentul asumat are
trei componente: identificarea cu obiectivele și valorile organizației; dorința de a aparține
organizației; voința de a depune efort p entru organizație. (Amstrong , 2003, p. 153)
Contractul psihologic exprima combinația de convingeri pe care le adopta atât angajatul cât și
angajatorul în legătură cu ceea ce așteaptă fiecare de la celălalt. Astfel acesta poate fi descris
ca fiind un set de așteptări reciproce, dar nefor mulate ca atare, care exista între angajații
individuali și angajatorii lor.
Efectele demotivării asupra comportamentului organizațional se manifesta sub forma
absenteismului și fluctuației.
Fluctuația reprezintă un tip de mobilitate a forței de muncă, c onstând în trecerea unei
persoane de la o unitate economică la alta. În condițiile existenței unei piețe a forței de
muncă, în baza legii cererii și ofertei, fluctuația poate fi voluntară (inițiată de persoana în
cauză) sau involuntară (inițiată de unitate , inclusiv prin calea șomajului).
Fluctuația este o mișcare individuală sau de grup, spontană, interunități în interiorul aceleiași
unități economice de la un loc de muncă la altul. Analiza fluctuației are în vedere:
• fluctuația potențială ce apare pri n constituirea dorinței unei persoane de a părăsi locul de
muncă în scopul încadrării într -o altă unitate economică. Dorința de plecare poate avea
intensități variabile, se poate manifesta pe perioade diferite de timp și se poate transforma sau
nu în fluct uație manifestă. Ea este și un indicator al moralului și integrării în muncă.
Managementul Resurselor Umane
76 • fluctuație reală se produce atunci când persoana în cauză părăsește locul de muncă, pentru a
se încadra într -o altă unitate.
Controlul fluctuației. Fluctuația poate fi contro lată în mai multe moduri. Pentru că este în
legătură cu satisfacția, corespondența dintre recompensele așteptate de angajați și satisfacția
lor poate reduce din problemele legate de fluctuație. O altă modalitate de a elimina fluctuația
este îmbunătățirea s elecției la angajare, dar și la concediere.
Managementul recompenselor
Bill Gates, președintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în 1992:
”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veți mai
auzi de «Microsoft»”. În acest context, fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și
cum trebuie făcut, e pur și simplu imposibil ca organizațiile să -și atingă obiectivele. Tocmai
de aceea, pe plan mondial se duce o adevărată bătălie pentru atragere a creierelor, investițiile
în acest sens fiind foarte rapide. Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei
afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competențe, deprinderi
și atitudini esențiale pentru toți managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale
firmei/organizației. Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor,
de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși managerii trebuie să
facă acest lucru. P e lângă toate acestea, e o investiție: a da oamenilor puterea pentru ca ei să
acționeze eficient și eficace. În acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea
că pentru a reuși în lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândești tot timpu l cum poți face
fiecare persoană mai folositoare, mai valoroasă. Investiția în oameni s -a dovedit a fi calea cea
mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații, sau de a asigura competitivitatea și
viitorul acesteia. Consultanții și managerii sus țin că oamenii constituie “bunul cel mai de
preț” al unei organizații. Astfel, în funcție de scopul urmărit, managementul general s -a
divizat într -o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie și managementul
resurselor umane Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al
activității din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor
materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază
impor tanța și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față
de oameni, atenție și profesionalism. Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat
deplasarea atenției specialiștilor de la factorul material către resursa umana. S -a ajuns astfel la
concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar
managementul resurselor umane depășește principiile rigide ale gestionării activelor firmei,
Managementul Resurselor Umane
77 trebuind să țină seama de o serie de caracte ristici ce scapă calculului economic. Numai
luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele,
aspirațiile, trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate reuși să conducă
resursa cea mai prețioa să, unica resursă dotată cu capacitatea de a -și cunoaște și învinge
propriile limite.
În lucrările de specialitate din ultimii ani se poate observa adoptarea noțiunii de
recompensă pentru a desemna totalitatea câștigurilor materiale și nemateriale ce pot fi
obținute de un angajat in calitate de salariat. Aceasta nu înseamnă eliminarea noțiunii de
salariu, ci abordarea ei ca principala formă de recom pensare, pe lângă altele. A. Manolescu
definește managementul recompenselor ca fiind „procesul de elaborare și implementare a
strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permite organizațiilor sa -și
îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari, precum și prin
motivare a corespunzătoare a acestora”. ( Manolescu, 2001 )
În opinia autorului R. Mathi s „recompensa angajatului reprezintă totalitatea
veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare, determinate
direct sau indirect de calitatea de angajat și de activitatea desfășurată de a cesta”. El folosește
noțiunile de „recompensă directă’’ și „recompensă indirectă’’. (Mathis, Ni ca, Rusu, 1997)
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea
depusă sau/și rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii, sporuri, și stimulente.
Recompensele indirecte se refera la facilitățile personalului, atât pe perioada angajării cât și
după aceea, datorită statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse,
pornind de la p lata concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, până la pensii sau dividende,
obținute ca acționari ai firmei. În elaborarea sistemului de recompensare organizațiile trebuie
să ia în considerare atingerea a două deziderate, și anume: echitate int ernă; competitivitate
externă.
Echitatea internă se referă la asigurarea unui echilibru între recompensele angajaților
de pe posturi diferite din cadrul organizației. Echitatea internă se poate obține dacă sistemul
de recompensare se bazează pe analiza postu lui, evaluarea postului și evaluarea
performanțelor, efectuate corespunzător. În acest sens se pune accent pe compararea
complexității diferitelor posturi în vederea ierarhizării lor și compararea angajaților în
termenii contribuțiilor individuale la real izarea obiectivelor organizaționale. Competitivitatea
externă se referă la măsura în care recompensele organizației se compară cu cele pe care le
oferă organizațiile concurente.
Managementul Resurselor Umane
78 Organizația poate avea trei opțiuni: să fie un lider al recompenselor, să s e alinieze la
nivelul recompenselor de pe piață sau să rămână sub nivelul acestora. Politica competitivității
externe va depinde de condițiile de pe piața muncii, accesibilitatea produselor organizației pe
piața de referință și profitabilitatea sau puterea economică a organizației. Unele organizații
pun accent mai mare pe competitivitatea externă decât altele, cu scopul atragerii forței de
muncă celei mai competente și a motivării acesteia de a rămâne în organizație. Alte firme
sunt mai preocupate de echita tea internă a recompenselor decât de competitivitatea lor
externă.
Echitatea internă obținută printr -o evaluare judicioasă a posturilor nu este însă
suficientă. Angajații au tendința de a compara recompensele primite cu cele pe care le oferă
alte organiz ații sau alte industrii. Competitivitatea externă exprimă intențiile organizației de a
ține pasul, de a depăși sau de a rămâne în urma nivelului recompenselor oferite de concurenții
săi. Informațiile privind nivelul curent al salariilor pentru diferite pr ofesii pe piața muncii de
referință se pot culege din anchete formale, întreprinse în acest scop, și pe căi informale
adunând datele din publicitatea din massmedia sau întrebând angajații din alte organizații.
După ce informațiile au fost obținute, organi zația are de ales dintre trei alternative: să fie un
lider al recompenselor, să se alinieze la recompensele oferite de concurenții săi sau să rămână
în urma acestora. Angajatorii capabili să plătească salarii mari vor reuși mai bine să recruteze
și să reți nă resurse umane competente decât cei ce oferă salarii mai mici. În consecința,
decizia privind competitivitatea externă va influența calitatea muncii desfășurate precum și
costurile acesteia.
Managementul Resurselor Umane
79 COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ
Comunicarea organizată, informarea și comunicarea organizațională
Pentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea organizațională trebuie
să prezinte următoarele caracteristici:
• să fie orientată spre finalitate (scop), adică să reflecte un plan de ansamblu și obiectivele pe
care și le asumă organizația
• să fie multidirecțională, adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe verticală etc.
• să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcție de obiect iv
• să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specific fiecărui sector de
activitate și să concorde cu cultura organizațională promovată
• să fie flexibilă, pentru a integra comunicarea informală și pentru a crea structurile care o
favor izează. Drept urmare, comunicarea organizațională nu este un proces spontan și natural.
Ea trebuie proiectată în așa fel încât să permită:
coordonarea: proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru
realizarea scopului final a l organizației
armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun
Comunicarea internă
Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul
organizației, atât pe verticală cât și pe orizontală. Comuni carea este formală atunci când
mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informațiile circulă prin canale ce
nu înscriu în sfera relațiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformală.
Comunicarea externă
Greșeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de
obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între
organizație și mediul său extern în general și publicul specific în particular. Managerul este
purtătorul principal de imagine al organizației pe care o conduce. Cu toate acestea, legăturile
sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale, comportamentul și atitudinile sale sunt
predictibile. Managerul are rolul de simbol al organizației . Managerul are un rol deosebit în
contextul interferențelor cu organizații similare, dar care se caracterizează printr -o cultură
organizațională diferită, el fiind obligat să țină cont de specificitatea acestei culturi pentru a
putea comunica eficient și pentru a nu intra în conflict cu organizația parteneră. În realitate,
comunicarea externă îmbracă și alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial.
Managementul Resurselor Umane
80 Annie Bartoli menționează existența a trei tipuri de comunicare externă:
• Comunicarea externă operațional ă, realizată între membrii organizației cu interlocutori din
exteriorul organizației
• Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei rețele de
comunicare
• Comunicarea externă de promovare (publicitate, relații publice)
Mai jos ne vom opri asupra c omunic ării cu rol de promovare care reprezintă în
realitate un caz aparte, pentru că ea se desfășoară unilateral, dinspre organizație către mediul
exterior al acesteia. În această situație, nu mai sunt membrii organizației cei care întrețin
legătura cu exteriorul, ci organizația ca instituție. Ea dă informații despre produsele sau
serviciile pe care le oferă, încearcă să -și amelioreze imaginea de ansamblu sau pur și simplu
vrea să se facă cunoscută și să -și promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:
• publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare
• promovarea vânzărilor
• sponsorizările – finanțarea activităților culturale sau sportive
• acțiuni de responsabilitate socială2 – ajutor financiar sau logistic acordat artiștilor,
organizațiilor umanitare sau non -profit
• articole care prezintă organizația în publicații de specialitate
• organizarea de standuri la târguri și forumuri
• organizarea de zile ale porților deschise
• acțiuni de consiliere și ajutorare a altor instituții similare (dar care în mod real nu sunt
concurențiale) prin detașarea temporară de personal .
***
O campanie de comunicare (internă) are o structură clar stabilită, unde elemente
precum cercetare, obiective, strategii, tactici, calendar, buget și evaluare joacă un rol foarte
2 CSR (Corporate Social Responsibility) este o conceptie referitoare la contributia pe care trebuie sa o aiba
companiile la dezvoltarea societatii moderne. Initiativele “responsabile” ale companiilor au fost denumite printr –
o varietate de termeni: corporate citizenship, corporate philantropy, corporate societal marketing, community
affairs, community development etc.
Pe masura ce statele si institutiile internationale si -au dat seama ca adoptarea principiilor de CSR de catre
companii serveste obiectivelor de dezvoltare durabila, a aparut si nevoia unor standarde internationale pentru a
defini ce inseamna un “compo rtament corpora tiv dezirabil”.
Natiunile Unite, Uniunea Europeana si Organizatia pentru Cooperare si Dezvoltare Economica sunt trei dintre
cele mai importante institutii care s -au implicat in elaborarea unui cadru care sa defineasca CSR si sa stabileasca
indicatorii pri n care poate fi evaluat in mod transparent. http://www.responsabilitatesociala.ro/
Managementul Resurselor Umane
81 important. Definiția cea mai des citată aparține lui Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk,
Dean Kruckeberg (2003):
„Campaniile sunt eforturi coordonate, ample și orientate spre atingerea unui anumit obiectiv
sau a unui set de obiective corelate care vor permite organizației să atingă, în viitor, un scop
pe termen lung, exprimat sub forma unei declarații de principii.” (p. 571)
Această analiză și exemplificare a definiției conceptului campanie , oferită de Doug
Newsom, Judy VanSlyke Turk și Dean Kruckeberg, poate fi reprezentată grafic prin două
modalități:
1. piramida planificării strategice , realizată de Austin și Pinkl eton ( apud Watson, Noble
2007, p. 166), care sugerează o ierarhie a elementelor unei campanii.
2. modelul grafic circular (Cutlip et al., 1994).
Managementul Resurselor Umane
82
1. Cercetarea
Tipul de campanie este direct influențat de nevoile publicurilor. Acestea sunt aflate
printr -o planificare riguroasă a metodelor de cercetare (focus -grup, interviuri, chestionare,
revista presei etc.). Alte aspecte ale cercetării sunt orientate către publi cul intern (pentru a
Managementul Resurselor Umane
83 forma echipa campaniei și pentru a analiza istoricul organizației) și către publicul extern
(campaniile organizațiilor în domeniu, datele oficiale referitoare la statistici). După cum
menționează Dagenais (2003, p. 86), cercetarea este un element esențial în etapa de analiză a
situației, iar calitatea diagnosticului se bazează pe faptele culese, descrierea, analiza și
interpretarea acestora.
Cercetarea în interiorul și în exteriorul organizației poate fi realizată prin două
modalități: analiza SWOT, analiza STEEP. Ambele se pot baza pe o cercetare formală sau/ și
informală. Chiar dacă aparent cercetarea informală nu prezintă o anumită rigurozitate, în
relațiile publice este folosită prin următoarele metode (Wilcox et al. 1992; Cutlip et al. 1994):
– contacte personale : orice organizație trebuie să păstreze legătura cu diverse categorii de
publicuri pentru a afla din timp opiniile, atitudinile și comportamentele acestora față de
organizație. Aceste contacte se pot stabili în timpul conferin țelor și seminarelor
profesionale, a târgurilor comerciale, a întâlnirilor cu diverși membri ai comunității etc.
De asemenea, trebuie menținute contacte cu specialiști și experți deoarece părerile
acestora pot conta, în special, în situații de criză, fiind considerate un argument al
autorității. Astfel de experți sunt bancheri, oficialități guvernamentale, lideri de sindicat,
jurnaliști, personalități culturale, conducători ai unor grupuri de interese speciale etc.
– focus -grupul : alcătuirea unui grup de 6 -12 persoane, selecționate din categoriile de
public cărora li se adresează campania. Va fi o discuție liberă despre problema
organizației. Moderatorul trebuie să cunoască tehnicile interviului nedirecționat.
Înregistrările video și audio vor fi analizate pen tru a descoperi detalii, accente, nuanțe
dincolo de comentariile participanților.
– analiza mesajelor : interpretarea mesajelor primite prin poștă, telefon sau pe forumurile
de pe siteul organizației. Analiza se poate centra pe subiectivitatea sau obiectivita tea
diferitelor categorii de publicuri (consumatori, clienți, acționari, potențiali clienți,
membrii ai comunității etc.) față de organizație. Dacă telefoanele sunt folosite pentru
obținerea unor reacții instantanee, scrisorile se axează, de obicei, pe arg umentări
(non)raționale.
Analiza SWOT constă în examinarea sistemului organizațional evaluat după patru
caracteristici cruciale – punctele puternice („ strengths ”), punctele slabe („ weaknesses ”),
oportunitățile care rezultă din punctele puternice („ opportunities ”) și amenințările care rezultă
din punctele slabe („ threats ”). Cele patru întrebări de bază sunt:
1. Ce știm să facem? (Care sunt puncte puternice și puncte slabe?)
2. Ce vrem să facem? (Care sunt valori organizaționale și individuale?)
Managementul Resurselor Umane
84 3. Ce am putea să facem? (Care sunt oportunitățile și amenințările externe?)
4. Ce așteaptă ceilalți de la noi să facem? (Care sunt așteptările actorilor organizaționali?)
În urma analizei celor patru elemente, se va ajunge la diferite strate gii:
➢ Strategii maxi –maxi (SO) – utilizează punctele tari ale unei companii
pentru a profita de oportunitățile mediului.
➢ Strategii mini – maxi (WO) – Eliminarea punctelor slabe pentru a putea
folosi oportunitățile:
➢ Strategiile maxi – mini (ST) – utilizeaz ă punctele tari pentru a elimina
amenințările din mediul extern.
➢ Strategiile mini – mini (WT) – încearcă eliminarea punctelor slabe ale
companiei și ale amenințărilor din mediu prin lichidări, creări de
societăți mixte, restructurări, etc.
Exemplu:
Analiza SWOT – Millennium Bank (anul 2007)
MEDIUL INTERN:
PUNCTE PUTERNICE ( STRENGHTS )
S1 – puterea de penetrare a pieței . La 11 octombrie 2007 s -au lansat simultan 39 de
sucursale în România. Acest lucru a însemnat o investiție de 250 milioane euro.
S2 – dorința de extindere . În prezent Millennium Bank are 74 de sucursale în România.
S3 – axa de comunicare inedită . Sloganul „Viața ne inspiră” sugerează interesul băncii față
de nevoile clienților.
S4 – semnificația numelui băncii . „Mil lennium” are o semnificație universală, fiind asociat cu
atemporalitatea, ambiție, dinamism.
S5 – aprecieri ale unor personalități . În timpul campaniei „Un brad pentru toți românii”,
Emil Hurezeanu a etichetat Millennium Bank drept o „bancă cu imaginație” .
S6 – cultură organizațională a libertății și responsabilității . Se încurajează creativitatea,
inițiativa și pro -activitatea. Se apreciază atât munca individuală, cât și cea în echipă.
Dezvoltarea se realizează prin programe de training pentru toate nivel urile unei cariere.
S7 – dorința de a ajunge lider în servicii de private banking, Internet banking.
Managementul Resurselor Umane
85 MEDIUL INTERN:
PUNCTE SLABE ( WEAKNESSES )
W1 – bancă perdantă în preluarea BCR . În anul 2005, Millennium Bank a pierdut preluarea
BCR, fiind devansată de Erste Bank.
W2 – o bancă nouă pe piața românească . S-a deschis pe data de 11 octombrie 2007.
W3 – semnificația culorilor brandului . Culoarea roz semnifică adesea neseriozitate, fiind
asociată cu un public -țintă feminin tânăr. Dar în același ti mp, poate fi considerată un element
vizual care se potrivește sloganului Viața ne inspiră , care trimite la conotații optimiste (a
vedea viața în roz).
MEDIUL EXTERN:
OPORTUNITĂȚI (OPPORTUNITIES)
O1 – diversificarea activităților financiar -bancare . Millennium Bank pledează pentru o
viziune integrată și de perspectivă a riscurilor de investiții.
O2 – implicarea în acțiuni pentru comunitate și mediu . Folosirea unei politici de sponsorizare
consistente prin susținerea artei, culturii, sportului și bunăstării sociale.
O3 – parte din Grupul Millennium bcp , înființat în 1985 și care activează în Portugalia (țara
de origine), Polonia, Grecia, România, Turcia, Elvetia, Mozambic, Angola, precum și în
Statele Unite ale Americii. Millenium Ban k este cea mai mare bancă listată la bursa
portugheză.
Alte oportunități menționate de Felipe de Jesus Pinhal, președintele Millennium bcp au fost:
perspectivele macroeconomice atrăgătoare, creșterea salariilor în ritmuri anuale de 21% și
legislația armoni zată cu cea a UE.
MEDIUL EXTERN:
AMENINȚĂRI (THREATS)
T1 – concurența puternică pe piața bancară . În anul 2007 existau 40 de bănci în România.
T2 – un posibil faliment al băncii.
T3 – riscul de a nu depăși cota de piață propusă (2% în următorii trei ani) .
Planificare sistematică
Rigurozitatea unei campanii implică, în primul rând, respectarea unor termene limită și
încadrarea în suma prevăzută de buget. Toate celelalte etape (obiective, strategii, tactici etc.)
sunt direct dependente de buget și calendar.
scop – rezultat final și global.
Managementul Resurselor Umane
86 Obiective
Acțiuni concrete care se pot cuantifica. Există obiective generale și obiective specifice. Dacă
obiectivele generale se referă la cunoașterea produsului sau a serviciului de către publicul general,
obiectivele specifice se vor adresa unor ținte anume și vo r necesita strategii aparte (Dagenais
2003, p. 209).
Există două tipuri de obiective (Wilcox et al ., apud Coman 2001, p. 92, Hendrix,
1995, pp. 21 -26):
– obiective de producție (cuantificarea materialelor realizate) – comunicate, conferințe de
presă, broșuri etc.;
– obiective de impact :
a. informaționale (prezentarea unui produs, serviciu sau organizație);
b. motivaționale ;
b1. atitudinale – schimbarea atitudinii publicurilor;
b.2. comportamentale – determinarea unor acțiuni ale publicurilor).
Diferența între cele două tipuri de obiective se observă în gradul de dificultate al formulării și
gradul de realizare. Dacă obiectivele de informare sunt ușor de formulat și realizat, dar gradul
de îndeplinire este mai greu de constatat, obiectivele motivați onale sunt mai ușor de evaluat,
dar sunt dificil de atins.
Strategii
Abordarea generală aplicată unui program sau unei campanii (Gregory, 2009, p. 148). În
domeniul relațiilor publice, stabilirea strategiilor constituie o componentă esențială din
elaborarea unui plan de campanie. R. Kendall (1992, pp. 215 -216) menționează u rmătoarele
patru strategii:
– activități de diseminare a informației (program de informare publică, conferință de
presă, lobby, apariții publice, birou de presă);
– organizare de evenimente (evenimente neplanificate – izbucnirea unei crize, ceremonii,
evenimente regizate, concursuri). Aceste evenimente (Fărcaș 2008, pp. 128 -130) pot fi
pentru publicul intern (aniversări, petreceri, sărbătorirea unor realizări importante) și
pentru publicul ex tern (clienți, jurnaliști, colaboratori, furnizori, finanțatori, competitori
– inaugurări sedii, ziua porților deschise, dezvelirea unor monumente, baluri, concerte,
vernisaje);
– activități promoționale (acțiuni de marketing, dramatizări, fund -raising, des coperiri
științifice, acțiuni civice);
Managementul Resurselor Umane
87 – activități organizaționale (poziționarea unei organizații, constituirea unor coaliții,
conferințe, seminare, negocieri).
Planificarea unui eveniment
Paul Fărcaș (2008, p. 141) menționează următoarele asp ecte pe care organizatorii
trebuie să le ia în considerație:
– planificare din timp . Este cazul aniversărilor, de exemplu, 10, 20 sau 50 de ani de la
înființare.
– stabilirea unui buget . Trebuie redactat un buget anterior, iar ONG -urile trebuie adesea să
organizeze evenimente anterioare, cum ar fi acțiuni de strângere de fonduri.
– elaborarea unei schițe de program . Trebuie descrisă fiecare acțiune din cadrul
evenimentului până în cele mai mici detalii.
– formarea unei echipe de lucru . În funcție de tipul de eveniment, echipa trebuie să cuprindă
câțiva membri de bază: designer, redactori, decoratori interiori.
– selectarea unui model pentru invitații . Pentru a fi identificată organizația cât mai clar,
trebuie incluse datele acesteia (logo, adresă, telefon, mail, site). Conținutul și designul
invitațiilor trebuie adaptate la tipul de eveniment. Pentru un eveniment care are loc în centru
de copiii, invitațiile pot imita scrisul de mână al unui copil.
– alegerea cadourilor sau suvenirurilor . Dincolo de valoarea utilitară a acestora (pixuri,
brelocuri etc.), cadourile au o valoare simbolică care va fi asociată cu organizația respectivă
datorită elementelor vizuale de identificare.
– tipărirea ecusoanelor pentru organizatori și pentru jurnaliști . Acest ea pot avea culori
diferite pentru o identificare mai rapidă.
– asigurarea transportului jurnaliștilor și invitațiilor . Acest lucru este obligatoriu în special
în cazul inaugurării unor locații în afara localității, unde nu ajung mijloacele de transport în
comun.
– promovare anterioară prin media . Trimiterea comunicatelor de presă jurnaliștilor se
realizează cu două săptămâni înainte. Cu trei zile înainte de eveniment, se trimit comunicate
de reamintire.
– etapa de mulțumire . Loialitatea colaboratorilor se câștigă prin gesturile de mulțumire. Se
poate organiza o întâlnire cu toți cei implicați pentru a le mulțumi public.
– etapa post -eveniment . Evaluarea este un element -cheie. Monitorizarea aparițiilor media în
urma evenimentelor organizate constituie una d intre activitățile esențiale ale unui
departament de PR/Marketing.
Managementul Resurselor Umane
88 Tactici
Tehnici care funcționează la nivel operațional. Cristina Coman (200, pp. 100 -102)
menționează următoarele tactici:
– media controlate (newsletterurile, scrisori, broșuri, siteuri, rapoarte, filme promoționale,
reclame);
– media necontrolate (comunicate de presă, dosare de presă, discursuri care vor fi preluate
de diferite suporturi media, precum radioul, televiziunea sau presa scrisă).
Tacticile trebuie adaptate la tipurile de publicuri:
– pentru angajați : comunicarea interpesonală, buletinu l informativ , revista de întreprindere,
filme, rapoarte de activitate, cuvântări, Intranet, evenimente speciale;
– pentru investitori : buletinul informativ , broșuri, scrisori, rapoarte de activitate, adunarea
generală anuală, vizite în organizație, site In ternet, comunicate de presă;
– pentru clienți : comunicate legate de produsele sau serviciile organizației, evenimente
speciale, dosare de presă, vizite în organizație, răspunsuri la scrisorile clienților;
– pentru mass -media : comunicate de presă, conferinț e de presă, dosare de presă, vizite de
presă, documente video, scrisori către redactorul -șef, comentarii pentru paginile de opinii,
interviuri, documentare (în special pentru presa specializată).
Monitorizare și evaluare continuă
Echipa campaniei trebuie să desemneze anumite persoane a căror sarcină este analiza
permanentă a etapelor campaniei. Necesitatea acestei legături dintre planificare și evaluare
este sugerată prin analiza celor patru categorii (proces, calitate, obiective intermediare,
obiective finale) care formează evaluarea, în concepția lui J.W. Swinehart (1979). S.M.
Cutlip, A.H. Center, G.M. Broom (1994) identifică următoarele criterii de evaluare:
Evaluarea implementării : statistica numărului de mesaje transmise; monitorizarea mesajel or
preluate; identificarea publicurilor -țintă; stabilirea numărului celor care au receptat mesajele
transmise.
Evaluarea planului de campanie : adecvarea informației; adecvarea programului; calitatea
mesajelor.
Evaluarea impactului: numărul de persoane care au reținut mesajul; care și -au schimbat
atitudinea; care acționează în direcția sugerată de mesaj și promovează comportamentul
sugerat de campanie.
Managementul Resurselor Umane
89 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Surse ale conflictului
Sursa cea mai frecventă de conflict o constituie interesele, sistemul de interese al
indivizilor, grupurilor, organizațiilor. Între cele trei mari domenii de interes (schița prezintă
situația la nivel individual; în linii mari ea este aceeași la nivel de grup – cariera devenind
poziție sau statut de grup) există domenii comune. În orice organizație este nevoie de un
echilibru între ele, zona de interferență trebuie să fie cât mai mare. De multe ori, acest
echilibru nu se realizează, așadar apar tensiuni care sunt, de fapt, surse p otențiale de conflicte.
Conflictele de interese pot fi de mai multe tipuri; două grupuri, angajate în cadrul
aceleiași acțiuni, au interese diferite sau chiar opuse; două grupuri au același interes, dar
mijloacele sunt limitate și domeniile de acțiune se suprapun; două grupuri sunt incluse în
același plan de acțiune, care presupune eforturi apreciabile, însă interesele unui grup față de
finalitatea acțiunii respective este mult mai mic decât interesul celuilalt grup, etc. Acest tip de
conflicte este, de ob icei, dificil de înțeles din perspectiva unui observator extern; de multe ori
nu este vorba de interese conștientizate, alteori ele sunt ascunse, etc.
Diferența de roluri poate genera și ea conflicte, mai ales datorită faptului că, de multe
ori, a asemene a situație creează raporturi de „învingător/învins”, impunând situații de
dependență. În cazul acestui tip de joc social costurile sunt destul de mari: datorită încrederii
acordate de poziția de „învingător” și a neîncrederii în sine cauzate de statutul de „învins” (ca
și de faptul obișnuit de a nu recunoaște fair play -ul întregii acțiuni – mai ales al arbitrajului –
situație care apare des în cazul în care este vorba de grupuri sociale ) se creează o tensiune
care este mereu sursă de conflict, mai ales dacă participanții sunt obligați să conviețuiască (ca
exemplu, gândiți -vă la o inspecție – mai ales una inopinată).
Relațiile ierarhice creează și ele conflicte prin controlul presupus de o diferență
ierarhică. Sunt binecunoscute relațiile „amicale” dintre șef i și subordonați. Necesitatea unei
supuneri continue și imposibilitatea ripostei (în anumite sisteme) duce la iritare, fiind o sursă
clară de conflict.
Conflictele pot fi generate și de coexistența diferitelor subsisteme ale unei organizații,
mai bine spu s de sistemele de normare distincte dezvoltate de fiecare unitate organizațională
în conformitate cu propriile cadre de referință. Această sursă de conflict ține de însăși
structura organizației și poate duce la conflicte grave care se pot solda cu dezmemb rarea
organizației. De asemenea, pot apărea conflicte datorită competiției dintre diferitele grupuri
care alcătuiesc sistemul organizațional (în care caz apare frecvent situația de
Managementul Resurselor Umane
90 „învingător/învins” și toate consecințele sale). [Un caz tipic de situație conflictuală creată de
un proces de integrare insuficient dezvoltat]
Resursele unei organizații sunt, în cea mai mare parte, limitate. Distribuția lor poate
crea insatisfacție, fiind sursă de conflict mai ales atunci când diferențele de distribuție sunt
foarte mari, inechitabile și instituționalizate.
Puterea este una dintre principalele surse de conflict (abuzul de putere, disputele
asupra dreptului de a hotărî între părți de putere egală, etc.). Structura din cadrul unei
organizații, fie datorită fapt ului că le generează, fie deoarece toate (sau aproape toate)
conflictele angajează această structură (ca mijloc, ca zonă de desfășurare, o alterează prin
rezultate, etc.) poate deveni, în anumite circumstanțe, sursă de conflict. Trebuie, însă, să
observăm și faptul că „reversul medaliei” se aplică la fel de bine, puterea fiind una din
modalitățile adesea folosite pentru controlul și aplanarea conflictelor. Toate aceste surse de
conflict (și lista de mai sus nu este exhaustivă) pot diferenția și servi drept indicatori pentru
diferitele genuri de conflicte, însă tipurile acestora diferă de obicei după modul în care se
manifestă și domeniul organizațional în care au loc. În continuare, vom aminti, cu titlu de
exemplu, câteva dintre tipurile de conflicte care ap ar frecvent în literatura de specialitate.
Managementul Resurselor Umane
91
Referințe bibliografice
Amstrong, M. (2003). Managementul resurselor umane. Manual de practică, București:
Editura Codecs.
Batal, C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public , Paris: Éditions
d’Organisation, 1998.
Bogathy Z. (2003). Conflicte în organizații , Timișoara: Eurostampa.
Bordean, I. (2007). Considerațiuni despre managementul recompenselor, in Acta
Universitatis Danubius. Communicatio , nr.1, Editura Univ ersitară Danubius, Galați.
Burduș, E. Căprărescu, G. (1999). Fundamentele managementului organizației , București:
Ed. Economică.
Ciopi Oprea, M. (2003). Motivarea personalului, în Raporturi de muncă , v. 7, nr. 6.
Cojocaru, M. (2006). Sociologia și legislația muncii și a șomajului , Iași: Ed. Fundației AXIS.
Cole, G. A. (2000). Managementului personalului , București: Ed. Codecs.
Coman, C. (2001). Relațiile publice – principii și strategii . Iași: Polirom
Cornescu, M. Marinescu, P. Curteanu, D. Toma, S. (2003). Management , București: Ed.
Universității București.
Deaconu, A. (2004) Factorul uman și performanțele organizației , București: Ed. ASE.
Done, I (2000) Salariul și motivația muncii , București: Editura Expert.
Lefter, V. Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane , București: Ed. Didactică
și Pedagogică.
Manolescu, A. (2001), Managementul Resurselor Umane , București: Ed. Economică,
Mathis, R.L. și Nica, P.C. (1997) Evaluarea performanțelor resurselor umane în Mathis , R.L.,
Nica, P.C. și Rusu, C. (coord.) , Managementul resurselor umane , București: Editura
Economică, Capitolul 9.
Miron, L. , (2009). „Motivația muncii – formă de prevenire a fluctuației personalului” in Acta
Universitatis Danubius. Communicatio , nr.1, Editura Universitară Danubius, Galați, pp.126 –
148, ISSN:1844 -7562.
http://journals.univ -danubius.ro/index.php/communicatio/article/view/378
Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean (2003). Totul despre relații
publice. Iași: Editura Polirom, p. 571 -622.
Pitariu, H. D. (1994). Managementul resurselor umane . Măsurarea performanțelor
profesionale, București: Ed. ALL.
Radu, E., (2003). Managementul resursel or umane , București: Ed. ASE.
Managementul Resurselor Umane
92 Stanciu, Ștefan, (2003). Managementul resurselor umane , București, Ed. Comunicare.ro.
Tanțău, R.M. (2003). Sociologie economică , București: Ed. ASE.
Verboncu, I. Zalman, M. (2005). Management și performanțe , București: Ed. Universitară.
Vlăsceanu, M. (2003). Organizație și comportament organizațional , Iași: Editura Polirom.
Voicu, M. și Rusu, B. (1997) Pregătirea profesională și dezvoltarea carierei în Mathis, R.L.,
Nica, P.C. și Rusu, C., coordonatori, Managementul resurs elor umane , București: Editura
Economică, Capitolul 7.
Zamfir, C. (1980). Un sociolog despre: muncă și satisfacție , București: Ed. Politică.
Zorlențan, T. Burduș, E. Căprărescu, G. (2004). Managementul organizației , vol II,
București: Editura Holding Repo rter.
Zamfir, C. (1993). Dicționar de sociologie , București: Editura Univers.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Curs Mru Toas An Ii 1 [621078] (ID: 621078)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.