Programul de studii de licență : [620994]

Programul de studii de licență :
INGINERIE ECONOMICĂ ÎN DOMENIUL MECANIC

PPRROOIIEECCTTAARREEAA TTEEHHNNOOLLOOGGIIEEII DDEE FFAABBRRIICCAAȚȚIIEE AA
RREEPPEERRUULLUUII ,,,,RROOLLĂĂ DDEE GGHHIIDDAARREE''''

COORDONATOR, ABSOLVENT: [anonimizat]. lucr. dr. ing. Marius Cosma Mălina Patricia Chioran

22002200

REZUMAT

Proiectarea tehnologiei de fabrica ție a reperului ,,ROL Ă DE GHIDARE''

În cadrul acestei lucrări am avut ca scop proiectarea tehnologiei de fabricație a reperului
,,rolă de ghidare'' . Am optat pentru prelucrarea reperului pe strung normal datorită gradului
mediu de complexitate al acestuia.

Lucrarea este împărțită în două părți principale. În prima parte sunt descrise aspecte
teoretice despre așchiere, scula așchietoare și principalele procedee tehnologice de de prelucrare a
pieselor prin așchiere . În cea de -a doua parte a lucrării este prezentată tehnologia de fabricație a
reperului . Pentru elaborarea tehnologiei de prelucrare am parcurs următorii pași: am analizat
desenul de execuție și am ales semifabricatul; am întocmit itinerariul operațiilor tehnologice; am
ales sculele așchietoare folosind cataloagele de scule „WALTER -TOOLS ” si „SANDVIK ”; am calculat
coeficientul de utilizare al materialului pe baza formulelor; am stabilit adaosul de prelucrare; am
calculat dimensiunile intermediare ; am efectuat calculul normei de timp și a normei de producție .

După parcursul pașilor de mai sus, s -a obținut reperul ales în condiții tehnice optime.

ABSTRACT

The design of the manufacturing technology of the landmark "guide roller"

This diploma paper presents the design of the manufacturing technology of the landmark
"guide roller ". I chose the processing of the landmark on the normal lathe due to its average
degree of complex ity.

This paper is divided into two main parts. In the first part there are described theoretical
aspects about cutting, the cutting tool and the main technological means of processing pieces by
cutting. In the second part of the paper it is presented the manufacturing technology of the
landmark. To develop the processing technology, I followed some important steps. Firstly, I
analyzed the drawing and I chose the semi -manufacturer. Then I have drawn up the itinerary of
technological processes. I chose the cutting tools using the tool catalogs "WALTER -TOOLS" and
"SANDVIK"; I calculated the coefficient of the material’s use on the basis of the formulae. I have
established the addition of processing; I have calculated the intermediate dimensions; I have made
the calculation of the time and production standard.

After I finished the above steps, the chosen landmark was obtained under optimal
technical conditions.

Proiect de diplomă
11

Cuprins

1. INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 13
2. NOȚIUNI GENERALE PRIVIND PROCESELE DE AȘCHIERE …………………………. 14
2.1 Aspecte generale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 14
2.2 Cinematica așchierii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 16
2.3 Cine matica și definiția principalelor procedee de prelucrare prin așchiere ……………….. 18
2.3.1 Strunjirea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 18
2.3.2 Frezarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 20
2.3.3 Rabotarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 24
2.3.4 M ortezarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 25
2.4 Scula așchietoare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 26
3. MEMORIU TEHNIC ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 30
3.1 Analiza desenului de ansamblu ………………………….. ………………………….. …………………. 30
3.1.1. Analiza desenului de execuție a reperului: rolă de ghidare ………………………….. …….. 30
3.1.2. Analiza desenului de execuție e reperului: bolț ………………………….. …………………….. 31
3.2 Analiza materialului piesei ………………………….. ………………………….. ……………………….. 32
3.2.1. Analiza materialului GS52 DIN 1681 ………………………….. ………………………….. …….. 32
3.2.2 Analiza materialului S355JR DIN 10025 ………………………….. ………………………….. …. 33
3.3 Analiza tehnologicității piesei ………………………….. ………………………….. …………………… 34
3.3.1. Analiza tehnologicității piesei rolă de ghidare ………………………….. ……………………… 34
3.3.2. Analiza tehnologicității piesei bolț ………………………….. ………………………….. …………. 36
4. MEMORIU JUSTIFICATIV DE CALCUL ………………………….. ………………………….. ….. 39
4.1. Alegerea semifabricatului pentru fabricarea piesei ………………………….. ………………………. 39
4.2. Calculul coeficientului de utilizare al materialului (C.U.M) ………………………….. ………….. 39
4.2.1 Calculul C.U.M al piesei rolă de ghidare ………………………….. ………………………….. …. 39

Proiect de diplomă
12
4.2.2 Calcului C.U.M al piesei bolț ………………………….. ………………………….. …………………. 40
4.3. Întocmirea itinerariului tehnologic ………………………….. ………………………….. ………………… 41
4.3.1 Întocmirea itinerariului tehnologic al piesei Rolă de ghidare ………………………….. ….. 41
4.3.2 Întocmirea itinerariului tehnologic al piesei bolț ………………………….. …………………… 42
4.4. Stabilirea adaosului de prelucrare pentru o suprafață ………………………….. …………………… 43
4.5. Calculul dimensiunilor intermediare ale piesei (pentru o suprafață) ………………………….. 43
4.6. Alegerea regimurilor și a sculelor așchietoare ………………………….. ………………………….. … 44
4.6.1. Pentru piesa rolă de ghidare ………………………….. ………………………….. ………………….. 44
4.6.2. Pentru piesa bolț ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 47
4.7. Calcului normei de timp și a normei de producție (pentru o operație) …………………………. 50
5. Concluzii și contribuții prop rii ………………………….. ………………………….. ……………………… 55
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 56
Anexe 1 -3 Desenul de ansamblu al reperului „Rolă de ghidare” ………………………………… 57

Proiect de diplomă
13

1. INTRODUCERE

Această lucrare are scopul de a descrie proiectarea proceselor tehnologice de prelucrare
mecanică în care trebuie să se respecte principiul tehnic. Procesul tehnologic trebuie să respecte
condițiile prevăzute în desenele de execuție.
Capitolul 2 cuprinde noțiuni generale despre prelucrările prin așchiere, cinematica
așchierii, scule așchietoare. De asemenea în capitolul 2 sunt descrise princip iile principalelor
procedee de așchiere.
Capitolul 3 cuprinde analiza desenului de execuție al pieselor ce urmează să fie proiectate,
analiza materialului din care acestea sunt realizate, analiza tehnologicității, precum și stabilirea
succesiunilor operați ilor tehnologice (elaborarea itinerariului tehnologic). Deoarece piesele sunt
simple și fără tehnologii sofisticate de prelucrare, se va realiza tehnologia de fabricație a
ansamblului.
Capitolul 4 cuprinde memoriul justificativ de calcul, unde este prezen tat semifabricatul ales
pentru prelucrare, în vederea realizării reperelor ansamblului de executat. Tot în acest capitol se
calculează coeficientul de utilizare al materialului pentru cele două piese care fac parte din
ansamblu, întocmirea itinerariului te hnologic, stabilirea adaosului de prelucrare pentru o suprafață
a piesei bolț, determinarea regimului de așchiere optim, calculul dimensiunilor intermediare pentru
o suprafață a piesei bolț și calculul normei de timp și a normei de producție pentru operați ile piesei
rolă de ghidare.
În capitolul 5 sunt prezentate concluziile și contribuțiile proprii.

Proiect de diplomă
14

2. NOȚIUNI GENERALE PRIVIND PROCESELE DE AȘCHIERE

2.1 Aspecte gene rale

În construcția mașini lor, utilaje lor și aparat elor, obiect ivul procesului de fabricație este
reprez entat de realizarea pieselor cu form a, dimensiun ea și calitatea suprafețelo r piesei în
conformitate cu prescpripțiile impuse de rolul funcțional al piesei și de condițiile tehnice înscrise
pe desenul de execuție. Rezult atul procesului tehnologic de a șchiere este reprezentat de
modificarea de form ă și dimensiun e ale unor piese , în general metalice, prin înlăturarea surplusului
de material sub forma a șchiilor cu scopul de a se obține suprafe țe cu anumite configura ții, și cu
încadrarea într -un câmp de toleran ță și rugozitate impus . Piesele care sufer ă modific ările de form ă
sunt denumi te drept piese sau semifabricate, iar adaos ul de materia l, denumit și adaos de
prelucrare, se înlătură sub form ă de așchii folosind anumite scule a șchietoare, în timp ce între pies ă
și scul ă se află o mișcare relativ ă impus ă, numit ă și mișcare de a șchiere.

Fig 2.1 Suprafețele piesei (a- la strunjirea frontală; b – la rabotare) [10]

Pentru procedeul de prelucrare prin așchiere, piesa inițială este denumită semifabricat.
Semifabricatele care sunt supuse prelucrărilor prin așchiere se pot obțin e prin toate procesele
tehnologice utilizate frecvent: deformare plastică, sudare și turnare. Suprafața piesei dinaintea
prelucr ării, adică suprafața semifabricatului este denumită suprafață inițială, iar cea obținută după
efectuarea prelucrărilor se numește suprafață finală sau prelucrată. Suprafața piesei afl ată în
contact direct cu tăișul sculei în timp ce are loc prelucr area sau urma lăsată pe pi esă de către muchia
așchietoare a sculei de numește suprafață de așchiere.

Proiect de diplomă
15
Stratul de material cuprins între suprafața inițială și suprafața prelucrată este deunumit
adaos de prelucrare.
Dimeniunea adaosului de prelucrare este dat de:
– procedeul de elaborare a semifabricatului (a piesei brute);
– configurația și complexitatea piese i;
– natura materialului;
– caracterul producției (de unicate, de serie mică, în serie sau în masă) .
Adaosul de prelucrare se înlătură de pe piesă sub formă de așchii. Adaosul trebuie să fie
cât mai mic, pentru a maximiza economi a de metal, de timp, cât și pentru a se reduce consumul de
scule așchietoare. Adaosul de prelucrare se calculează pe baza unor normative sau se poate stabili
cu ajutorul calculelor, în cazul unui număr ridicat de piese, deoarece în cazul acesta este foarte
importantă stabilirea unei va lori c ât mai raționale. În figura 2.2 sunt expuse modalitățile de
realizar e a unui arbore atunci caând se pornește de la diverse tipuri de semifabricat , astfel mărimea
adaosului de prelucrare diferă substanțial.

Fig 2.2 Adaosul de prelucrare ( a -realizarea piesei prin a șchiere din ntr-un semifabricat tip bară;
b – la realizarea piesei prin procedeul de turnare sau matri țare; c – piesa fin ală) [10]

Procesul de realizare a pieselor prin așchiere are ca principiu o proprietate tehnologică care
este numită așchiabilitate sau prelucrabilitate. Proprietate a aceasta reprezintă potențialul unui
material de a admite schimbare a formei sale în concordanță cu scopul propus, prin înlăturarea
părților mici de material sub acțiunea unei forțe exterioare.
Efectuarea procedeului de așchiere implică existența mașinilor -unelte potrivite proce sului

Proiect de diplomă
16
de generare a formelor și a preciziei de prelucrare, a sculelor așchietoare potrivite cinematicii de
așchiere, a semifabricatelor care au form a și dimensiuni le cât mai apropiate de dimensiunile și
forma piesei finite, a dispozitivelor pentru orientare a și fixare a semifabricatului, a m odalităților de
măsură și control, etc.

2.2 Cinematica așch ierii

La toate procesele standarde de prelucrare prin așchiere, pr ocesul este bazat pe existența
unei mișcări relative dintre scul a așchietoare și semifabricat, denumită mișcare de așchiere.
Mișcarea de așchiere este efectuată cu viteza de așchiere ve.
Mișcările absolute e fectuate de către sculă și piesă în timpul proce deului de așchiere pot fi
grupa te în: mișcări principale și mișcări de avans sau secundare.

Fig 2.3 Mișcările caracteristice (a – la strunjire; b – la burghiere; c – la frezar; d – la rabotare)
n(vc) – mișcarea principal ă; fl, ft – mișcări de avans. [10]

Proiect de diplomă
17
Mișcarea principală de așchiere este acea componentă a mișcării de așchiere care determină
desprinderea așchiilor la un ciclu de prelucrare, adică la o rotație sau la o cursă a piesei sau la o
cursă a sculei. Mișcarea principală care este executată cu o viteză anume în procesul de așchie re,
este denumită drept viteză principală de așchiere v c, și este efectuată de către sculă sau de către
piesă.
Mișcarea de avans reprezintă elementul mișcării de așchiere cu ajutorul căreia se aduc noi
straturi d in material în fața tăișului sculei așchietoare . Mișcarea de ava ns se poate realiza în mod
continuu și deodată cu mișcarea principală ori intermitent și alternând cu mișcarea principală.
Mișcarea de avans este realizată cu viteza de avans v f.
Direc ția insta nt a mi șcării de avans va fi numit ă, de acum încolo , direc ție de avans, iar
direc ția instant a mișcării principale, direc ție principal ă. Planul care este format de direc ția
principal ă și de către direc ția de avans este denumit drept plan de lucru P f.
Luând în considerare direc ția mi șcării de avans raport ată la semifabricat se d eosebesc
următoarele mi șcări de avans: longitudinal ă, transversal ă, circular ă sau tangen țială.
Avansul , care este notat cu f conform ISO 3002/3 , reprezintă mărimea deplas ării pe direc ția
de avans realizată în timpul un ui ciclu complet al mi șcării principale ( de rotație, curs ă dubla , etc.)
ori în timpul unei frac țiuni din acest ciclu.
În afar ă de mi șcarea principal ă și de mișcarea avans, la diferitele proc ese de prelucrare prin
așchiere mai acționează și o alt ă grupare de mi șcări denumite mi șcări de reglare.
Mișcarea de reglare (Mr) reprezintă acea mișcare cu ajutorul căreia se asigur ă o adâncime
anume a stratului de material înlăturat. Ea se mai nume ște și mișcare de potrivire sau mișcare de
poziționare pentru că ea presupune aduce rea sculei într-o poziție care asigur ă modelarea
semifabricatului la cotă anum e. Mișcarea aceasta se realizează o singură dată, doar la începutul
prelucr ării sau dup ă fiecare trecere, doar în cazul în care grosimea stratului de material ce va fi
înlăturat este mare și nu se poate înlătura dintr -o singur ă trecere.

Fig 2. 4 Compunerea mișcărilor de avans [10]

Proiect de diplomă
18
După modul mișcărilor absolute e fectuate de către scul ă și pies ă, după direc țiile în care
sunt realizate și de tipul sculelor a șchietoare folosite se disting diferite pro cedee de prelucrare prin
așchiere . Cele mai utilizate procedee sunt: strunjirea, rabotarea, mortezarea , frezarea, găurirea, și
rectificarea. Alte procedee de prelucrare prin așchiere utilizate sunt: alezarea, broșarea, honuirea,
superfinisarea, lepuirea.

2.3 Cinematica și defini rea principalelor procedee de prelucrare prin așchiere

2.3.1 Strunjirea
Strunjirea reprezintă prelucrarea prin așchiere, realizată cu ajutorul cuțitul ui de strung .
Aici, semifabricatul realizea ză mișcarea principală de rotație I, iar scula realizeaz ă mișcări de
avans rectilinii sau curbilinii II. Dese ori strunjirea se realize ază cu o sculă în mișcare de rotație,
astfel semifabricatul rămân e imobil.

Fig 2. 5 Principiul de lucru al procedeului de strunjire (cu avans longitudinal) [6, pag 18]

„Folosind elementele din figura 2.5, se po t observa parametrii secțiunii stratului de
așchiere:
– a [mm] reprezintă grosimea stratului de așchiere;
– b [mm] reprezintă lățimea stratului de așchiere .
Sistemul tehnologic care realizează mișcările necesare așchierii este denumit strung, care,
în funcție de scopul în care este utiliza t poate fi universal, automat, semiautomat, carusel, cu
comandă numerică, etc.
Regimul de așchiere și parametrii de reglaj ai sistemului tehnologic:
În cazul operației de strunjire, parametrii regimului de așchiere sunt:
– viteza de așchiere v [m/min];
– avans ul de așchiere s [mm/rot];
– adâncimea de așchiere t [mm];

Proiect de diplomă
19

Parametrii cinematici de reglaj ai sistemului tehnologic sunt:
– turația n [rot/min];
– avansul de așchiere s [mm/rot];
– adâncimea de așchiere t [mm];
Putem observa că singura diferență între parametrii regimului de așchiere și cei ai
cinematicii de reglaj a sistemului tehnologic este doar viteza de așchiere și turația. Legătura dintre
acești parametrii este dată de relația:
𝑣=𝜋∙𝑑∙𝑛
1000 [𝑚
𝑚𝑖𝑛] (2.1)
Unde d [mm] este diametrul piesei de prelucrat. ” [4]
Avansul de așchiere poate fi longitudinal (fig 2.5) sau transversal (fig 2.6), în funcție de
direcția ax ei mișcării principale de așchiere.

Fig 2.6 Strunjirea cu avans transversal [6, pag 20]

Legătura între parametrii regimului pentru așchiere și parametrii secțiunii stratului
așchi at este calculată cu ajutorul următoar ei relații:
𝑎=𝑠∙𝑠𝑖𝑛𝜒 (2.2)
𝑏=𝑡
𝑠𝑖𝑛𝜒 (2.3)
Tipurile de suprafețe care pot fi obținute prin operația de strunjire :
Suprafețele c e pot fi obținute prin procesul de strunjire s e pot situa la exterior ul sau la
interior ul piesei de prelucrat . Astfel, putem obține suprafețe de formă cilindric ă, plan ă, suprafețe
conice, suprafețe de formă elicoidal ă, ovală și ovoidal ă, supraf ață poligonal ă, supraf ață profilat ă,
detalonări, degajări, cr estături, canal, retez are sau chiar putem obține supraf ață cu generatoare

Proiect de diplomă
20
neanalitică. Metodele cu ajutorul cărora se pot realiza aceste suprafețe, ținând cont de modul de
gener are al suprafețelor, sunt:
– directoare realizată pe cale cinematică ca și traiectorie a unui punct;
– generatoare: care să fie materializată pe tăișul așchietor ori realizată pe cale cinematică
(ca și traiectorie a unui pu nct, ca și înfășurătoare a unor poziții curbe în mișcare, prin metoda
rulării sau pr in programare ).

2.3.2 Frezarea
„Frezarea reprezintă operația de prelucrare prin așchiere realizată pe mașini unelte
denumite drept mașini de frezat, cu utilizarea unor scul e așchietoare c are au mai multe tăișuri
numite freze. ” [4]

Fig 2. 7 Schema principiu lui de frezare a unei suprafețe plane
(a – cu ajutorul frezei cu alezaj; b – cu ajutorul frezei cu coadă ) [6, pag 55]

„La procedeul de frezare proce sul de așchiere se realizează prin compunerea celor două
mișcări care sunt caracteristice operației de frezare :
– mișcarea principală, care realizează mișcarea de rotație a sculei ( care determină
desprinderea așchiilor) realizată cu turația n dată de relația :
𝑛=1000 ∙𝑉
𝜋∙𝐷 [𝑟𝑜𝑡
𝑚𝑖𝑛] (2.4)
Unde: – V – viteza de așchiere [m/min] ;
– D – diametrul sculei [mm].

Proiect de diplomă
21
– mișcarea secundară sau de avans al piesei prins e în dispozitiv ul de pe masa m așinii unelte
(care determină punerea unor straturi noi de material în fața taișului sculei); după direcție avansul
poate fi: orizontal (longitudinal sau transversal) sau vertical. ” [4]
Procedeul de frezarea este difer it de operația de strunjire din cauză că în timp ul strunjir ii
cuțitul așchiază neîntrerupt , pe când la procedeul de frezare fiecare dinte în parte al frezei, c e este
asemănător cu un cuțit normal, așchiază intermitent.
„Dintele este doar un timp anume în contact cu piesa și desprinde așchii discontinue, cu o
secțiune variabilă, având suficient timp să se răcească în restul timpului când freza execută o rotați e
complet ă. Acest fapt conduce la creșterea durabilității sculei și la p robabilitatea de a așchi a cu
regimuri de lucru mai ridicat e și cu o productivitate mai mare. Prin procedeul de frezare se pot
prelucra anumite suprafețe plane, alezaje, canale de pană sau elicoidale, roți dințate, etc. ” [4]
În funcție de sensul mișcării de avans raportat la mișcarea principală, operația de frezare
se poate executa prin două metode:
– frezare efectuată în sensul opus al avansului (fig 2. 8): „aici sensul în care se rotește freza
este opus față de direcția avansului piesei, astfel dintele frezei ia din stratul d e material care
necesită a fi înlăturat, așchiind în primă fază o așchie subțire care se va îngroș a în timp ce dintele
înaintează și iese din material. În acest fel gradul de solicitare al dinților urcă progresiv, iar uz area
lor este mai scăzută . Acest fapt constituie un mare avantaj al metodei utilizate, dar pe ceala ltă
parte, forțele de așchiere au tendința să smulgă efectiv piesa din dispozitiv ul de prindere , lucru
care îngreunează condițiile de fixare și calitatea prelucr ării, reprezentând astfel un dezavantaj al
procedeului de frezare în sens opus avansului. Această metodă se folosește cel mai frecvent la
frezarea de degroșare. ” [4]

Fig 2. 8 Operația de frezare în contra avansul [10]

Proiect de diplomă
22
– frezare a efectuată în sensul avansului (fig 2. 9): aici dintele e ste solicitat la grad maxim în
momentul în care pătrunde în material, lucru care conduce la uzura foarte rapidă a sculei,
constituind un dezavantaj major al metodei . Forțele de așchiere participă la fixarea pie sei, având
ca rezultat o precizie de prelucrare ridicată , ceea ce este un avantaj care face ca metoda aceasta să
fie utilizată în special la frezarea de finisare.

Fig 2. 9 Operația de frezare în sensul avansului [10]

Prelucrarea prin frezare se realizează pe mașini de frezat. Mașinile pentru frezat pot să fie:
cu consolă (orizontale, verticale sau universale), fără consolă (orizontale sau verticale) sau speciale
(prin copiere, de frezat filete, de frezat dantura roțilo r dințate, etc.).
Din punct de vedere al construc ției, frezele pot să fie executate dintr -o singură bucată
(monobloc) sau din mai multe bucăți asamblate (cu dinți montați). Frezele se clasifică după forma
suprafeței ce va fi prelucr ată și după mașina -uneal tă pe ca re se efectua prelucrarea.

„Fig 2. 10 Operații executate prin frezare

Proiect de diplomă
23
a – frezarea suprafe țelor plane orizontale; b – frezarea suprafe țelor plane verticale;
c – frezarea suprafe țelor înclinate
1 – freză cilindrică; 2 – freză frontală; 3 – freză deget; 4 – freză conică; 5 – semifabricat; ”

„Frezele cilindrice (fig. 2.10.a) se utilizează pentru prelucrarea unor suprafețe plane pe
mașini de frezat orizontale ce pot să aibe dinți drepți sau înclinați. Mașinile de frezat orizontale cu
dinți înclinați funcționează în condiții mai optime deoarece așchierea se realizează mai liniștit.
Pentru dimensiuni le foarte mari de freze, construcția acestora se poate realiza cu ajutorul dinților
din oțel rapid sau cu plăcuțe le din carburi metalice asambla te într-un corp d e oțel de construcție.
Frezele cilindro -frontale (fig. 2.10. a, b, c) se utilizează pentru prelucrarea unor suprafețe
plane pe mașini de frezat verticale. Acestea aș chiază atât cu partea frontală cât și cu partea
cilindrică. Frezele disc se utilizează pentru realizarea canalelor pe mașinile de frezat orizontale.
Acestea s unt prevăzute cu dinți așchietori aflați pe suprafața cilindrică exterioară și pe cele două
suprafețe frontale.
Frezele deget (fig. 2.10. b) se utilizează la realizarea canalelor pe mașini le de frezat
verticale. Acestea a u dinți i așchietori situați pe suprafața cilindrică și pe suprafața frontală.
Frezele unghiulare (fig. 2.10. c) se utilizează pentru realizarea suprafețelor înclinate.
Frezele profilate (fig. 2.11) au o suprafața activă care este profilată , pentru obținerea unor
suprafețe mai complexe. În această categori e a frezelor profilate se situează și frezele -modul
utilizate în scopul tăierii dinților roților dințate .” [10]

Fig 2. 11 Frezarea suprafețelor profilate
1 – freze cu profil conjugat celui al piesei; 2 – piesă [10]

Proiect de diplomă
24

2.3.3 Rabotarea
„Rabotarea este procesul de obținere a suprafețelor cu ajutorul procedeului de așchiere
unde mișcarea principală este caracterizată de rectilini tate alternativă și este executată în plan ul
orizontal fie de către piesă, fie de către scula așchietoare care este numită cuțit de rabotat. ”
Avansul, care este efectua t la capătul unei curse duble, este caracterizat de rectili nitate , dar este
intermitent și poate să fie realizat ori în plan vertical ori în plan orizontal.
Sistemul tehnologic care efectuează mișcările necesare pentru rabot are se numește:
– raboteză, în cazul în care mișcarea principală este realizată de către masa mașinii unelte
– șeping, în cazul în care mișcarea principală este realizată de către scula așchietoare c e
este fixată în capul mașinii unelte.

Fig 2. 12 Principiul procedeului de rabotare [6, pag 67]

„Regimul de așchiere și parametrii de reglanj ai sistemului tehnologic
În cazul rabotezei, regimul de așchiere este caracterizat de:
– viteza de așchiere v [m/min];
– avansul de așchiere s [mm/cd];
– adâncimea de așchiere t [mm].
Parametrii cinematici de reglaj ai sistemului tehnologic sunt:
– numărul de curse duble ncd [curse duble (cd) / min];
– avansul de așchiere s [mm/cd];
– adâncimea de așchiere t [mm]. [13, pag139 ]
Legătura dintre viteza de așchiere și numărul de curse duble este data de relația (2.5):
𝑛𝑐𝑑=1000 ∙𝑣
2∙𝑙 (2.5)
Unde l [mm] este lungimea unei curse simple caracterizată de lungimea piesei. ” [6]

Proiect de diplomă
25
Asocierea între parametrii regimului de așchiere și între parametrii secțiunii stratului de
așchiere este calculată cu ajutorul relațiil lor de la procesul de strunjire de mai sus (2.2) și (2.3).
Suprafețele care se pot obține prin rabotare sunt aflate deseori la exterior și rar eori la
interior. Deci , prin procedeul de rabotare se pot realiza suprafețe de formă plană orizontal ă,
vertical ă sau înclinat ă, caneluri exterioare, canal exterio r în formă de T, suprafețe profilate, etc.
Metodele de prelucrare, din punct ul de vedere al obținerii suprafețelor sunt asemănătoare
cu cele ale operației de strunjire.

2.3.4 Mortezarea
„Mortezarea este operația de obținere a suprafețelor prin așchiere, la care mișcarea
principală este este caracterizată de rectilin itate alternativă, aceasta fiind realizată în plan ul vertical
de scula așchietoare denumită cuțit de mortezat. Avansul de așchiere este efectuat de către masa
sistemului tehnologic pe care se află prinsă piesa supusă prelucrării și poate fi efectuat într -un pla n
orizontal, fie pe două direcții perpendiculare (longitudinal și transversal), fie circular în jurul unei
axe verticale. ” [10]

Fig 2. 13 Principiulde lucru al procesului de mortezare [10]

Sistemul tehnologic care realizează procedeul de mortezarea este denumit morteză și poate
să fie universal sau c hiar cu destinație specială.
Mărimi precum: r egimul operației de așchiere , parametrii de regla re ai sistemului
tehnologic, de asemenea și legătura dintre viteza cu care de realizează așchiere a și numărul de
curse duble, legătura între parametrii regimului de așchiere și dintre parametrii secțiunii stratului
de așchiere sunt la fel cu cei al procesului de rabotare.

Proiect de diplomă
26
„Comparativ cu rabotarea posibilitățile de prelucrare ale mortezării sunt mai di verse, atât
datorită pătrunderii mai ușoare a sculei așchietoare în zona de lucru cât și datorită existenței unui
avans circular. Totuși, piesele se pot prelucra pe o lungime mult mai mică în raport cu rabotarea
datorită cursei de lungime mai mică ce este efectuată de către scula așchietoare.
Se pot prelucra suprafețe exterioare, dar preponderent suprafețe interioare. Astfel se pot
obține: suprafețe plane verticale sau înclinate, canale de pană sau caneluri interio are și exterio are,
danturi exterioare și in terioare, suprafețe profilate exterioare și interioare; etc. ” [10]

2.4 Scula așchietoare

În vederea efectuării operației tehnologic e de așchiere, prima condiți e obligatorie o
reprezintă existenț a scule lor așchietoare (cuțite le, burghie le, freze le, alezoare le, discuri le abrazive,
etc.) care sunt caractezi zate printr -o geometrie și prin proprietăți fizic e și mecanice
corespunzătoare.
Sculel e așchietoare particip ă în principal, la pro deul de elaborare a suprafețelor unei piese,
prin în lăturarea simultană sau succesivă a unor straturilor d in material c are alcătuiesc adaosul de
prelucrare. Varietate a mare a operațiilor de prelucrare prin așchiere implică existența scule lor
așchietoare de diferite constru cții și a căror parte activă are, principial aceleași elemente
geometrice .
În general, sculele așchietoare s unt alcătuite din 3 părți di ferite : partea activă, care așchi ază
1, corpul sculei 2, partea de fixare sau de prindere 3.
Partea activă a sculei reprezintă partea care participă la formarea așchiei în urma mișcării
relative dintre scul ă și piesa care va fi prelucrat ă. Aceata partici pă în mod direct la înlăturarea
așchiei, la elaborarea suprafeței prelucrate, î nlătură , dirij eaă și evac uează așchi a, iar în anumite
cazuri ghidează scula în procesul de așchiere.

Fig 2. 14 Părțile componente ale sculei ( 1- partea activa; 2 – corpul; 3 – partea de fixare ) [10]

Proiect de diplomă
27

Fig 2.1 5 Sistemul de referință constructiv [10]

Sistemul de referin ță constructiv determină așezarea sculei pentru prelucr are și reascu țire,
valorile parametrilor unghiulari definind forma p ărții active a l sculei, efectuat ă prin ascu țire.
Sistemul de referin ță constructiv (fig. 2.15) este alcătuit , în principal, din:
– planul principal (de bază) constructiv (P r) reprezintă planul c e trece prin tr-un punct de
așchiere aflat pe muchia a șchietoare , și care este perpendicular pe direc ția mi șcării principale .
Planul acesta este paralel cu una din supraf ețele de bazare c are cuprind cele dou ă mișcări de avans ,
în cazul sculel or fără axă de rota ție. În cazul sculel or care au axă de rota ție, este planul c are trece
prin punctul aflat pe muchia a șchietoare și situat pe axa de rota ție a sculei;
– planul muchiei a șchietoare construct iv (P T) reprezintă planul c e trece prin muchia
așchietoare și care este tangent la suprafa ța de a șchiere și este situat perpendicular pe planul de
bază constructiv;
– planul de măsurare constructiv (P o) este planul situat perpendicular pe planul de bază
constructiv și de asemenea și pe planul muchiei așchietoare constructiv.
Sistem ul acesta de referin ță este alcătuit și din alte plane, utilizare pentru execu ția și pentru
ascuțirea sculelor, cum ar fi planul de lucru P f, planul posterior P p sau planul normal pe muchia
aschietoare P n, etc.

Proiect de diplomă
28

Fig 2.1 6 Geometria cuțitului de strung [10]

Unde: α, α′ – sunt unghi ri de așezare principal e, respectiv secundar e; γ, γ′- unghi uri de
degajare principal e respectiv secundar e; β, β′- unghiu ri de ascuțire principal e, respectiv secundar e;
κr, κ′r – unghiu ri de atac principal e, respectiv secundar e; λT – unghiu ri de înclinare al tăișului; ε r –
unghiu ri la vârf al cuțitului.
Raportat la sistemul de referin ță constructiv defin im unghiurile avute supraf ața și muchi a
părții active a sculelor care așchiază. Unghiuri le sunt notate după notațiile standard , dar mai au în
plus un indice inferior care corespun de planului unde se m ăsoară acestea. Unghiuri folosite cel
mai adesea sunt:
– unghi de a șezare constructiv (aflat în planul principal α și în planula secundar α′) este
unghiul dat de planul muchiei a șchietoare și de fețele de a șezare corespunz ătoare;
– unghi de degajare constructiv (aflat în planul princi pal γ și în planu secundar γ′) este
unghiul care este dat de planul fe ței de degajare și de planul de baz ă constructiv;
– unghi de ascutire constructiv (situat în planul principal β si în planul secundar β′) este
unghiul care este dat de planul situat tangent la fa ța de degajare și de către planul situat tangent la
fața respectivă de așezare, într-un punct situat pe muchi a așchietoare;

Proiect de diplomă
29
– unghi de înclinare al t ăișului λT este unghiul dat de muchia a șchietoare și de planul de baz ă
și care este măsurat în planul muchiei a șchietoare;
– unghi de v ârf εr este unghiul dat de planele care sunt tangente la muchi a principal ă și la
muchia secundar ă de așchiere;
– unghiul de atac constructiv (situat în planul principal κr și în planul secundar κ′r) este
unghiul dat de direc ția proiec ției tăișului principal, și secundar, pe planul de baz ă, cu direc ția
avansului (planul de lucru).
Relațiile matematice c are se stabilesc între unghiurile c e se m ăsoara în planul de baz ă
constructiv și în planul de m ăsurare constructiv sunt:
κ𝑟+𝜀𝑟+κ′𝑟= 180˚ (2.6)
𝛼+𝛽±𝛾=90° (2.7)

Proiect de diplomă
30

3. MEMORIU TEHNIC

3.1 Analiza desenului de ansamblu

Desenul ilustrează un ansamblu format din două piese asamblate. Una dintre piese poartă
denumirea de rolă de ghidare , iar cea de -a doua piesă se numește bolț . Rola de ghidare este prinsă
în capătul bolț ului cu ajutorul a două inele de strângere realizate conform DIN 471, având
dimensiunea de Ø40×1 ,75 mm .

Fig 3.1 Desenul de ansamblu (1 – rolă de ghidare, 2 -bolț, 3- inel de strângere )

3.1.1. Analiza desenului de execuție a reperului: rolă de ghidare

Fig 3.2 Desenul de execuție al reperului rolă de ghidare

Proiect de diplomă
31

Având în vedere desenul de execuție anexat piesei se poate observa că aceasta prezintă atât
suprafețe plane cât și suprafețe cilindrice interioa re și exterioare, având cotele de gabarit ale piesei
sunt Ø102×83 mm.
Pe suprafața plană a piesei se găsește o suprafață cilindrică interioară, având diametrul de
Ø40 mm până la adâncimea de 73 mm, apoi o suprafață cilindrică interioară cu diametrul de Ø50
mm.
Suprafața cilindrică exterioară este o suprafață de tip con, pornind de la diametrul de Ø102
mm în partea de jos, până la diametrul de Ø87,7 mm în partea de sus.
Suprafața exterioară prezintă la colțuri raze de 6,5 mm , iar suprafața exterioară prezintă o
rază de 4 mm.
Materialul piesei este GS52, având standardul DIN 1681.

3.1.2. Analiza desenului de execuție al reperului „bolț”

Fig 3.3 Desenul de execuție al rep erului „bolț”

Desenul ilustrează o piesă tip bolț care rezintă suprafețe plane și suprafețe cilindrice
interioare și exterioare. Cotele de gabarit ale desenului sunt Ø42±0,5x 183−0,50 𝑚𝑚.

Proiect de diplomă
32
Bolțul prezintă la ambele capete găuri de centrare conform standardului DIN 332 -B3.15.
Rugozitatea exterioară este de 3,2 µm , iar rugozitatea interioară este de 6,3 µm.
Marginile bolțului sunt teșite la 2×45°, respectiv 0,5×45°. Bolțul prezintă trei gâtuituri :
– două de dimensiunea de 1,850+0,15 𝑚𝑚, prima la adân cimea de 8±0,3 mm , iar a
doua la adâncimea de 70,150+0,15mm
– una de dimensiunea de 4 mm la adâncimea de 42 mm.
În partea de jos a bolțului este prevăzută o gaură având diametrul de 13 mm, la adâncimea
de 12±0,2 mm, față de marginea de jos a bolțului.
Mater ialul piesei este S355JR din standardul DIN EN 10025.
Bolțul este prevăzut cu tratament de suprafață anticoroziune prin galvanizare cu zinc , având
grosimea de 12 µm. Galvanizarea se folosește la reperele mici care nu solicită o protecție
anticorozivă de lu ngă durat ă. Este ideală pentru aplicările cu cantități exacte de metal dar nu este
potrivită la metalizarea profilelor mari. Permite acoperirea cu un strat de zinc între 0 -15 um.

3.2 Analiza materialului piesei

Cele două piese sunt realizate din materiale diferite. Prima piesă, denumită drept rolă de
ghidare este realizată din oțel turnat GS52 DIN 1681. A doua piseă, denumită drept bolț este
realizată din oțel nealiat pentru construcții S355JR DIN 10025.

3.2.1. Analiza materialului GS52 DIN 1681
Reperul executat din GS52 conform DIN 1681 este un oțel pentru piese turnate, fără
rezistență mare, cu proprietăți bune a uzură. Echivalentul oțelului GS52 din standardul DIN 1681
este GE260 în standardul EN 10293.
Proprietățile lui mecanice sunt:
– limita d e curgere ≥ 260 MPa
– rezistența la tracțiune ≥ 520 MPa.
Densitatea oțelului GS52 este de 7,85 g/cm3 la 20°C.

Tabelul 3.1 compoziția chimică a materialului GS52 conform DIN 1681 [14]
Tipul de oțel C(%) Si(%) Mn(%) P(%) S(%)
SC480 ≦0.4
≦0.04 ≦0.04
GS52 ≦0.3 0.3-0.6 0.2-0.5 ≦0.04 ≦0.04

Proiect de diplomă
33

3.2.2 Analiza materialului S355JR DIN 10025
Reperul executat din S355JR DIN 10025 este un oțel nealiat pentru construcții, laminat la
cald (notația S) , cu valoarea minimă de a limitei de curgere de 355 N/mm2 (notația 355) , pentru
grosimi mai mici sau maxim egale cu 16 mm, cu valoarea minimă a energiei de rupere la încercarea
de încovoiere prin șoc de 27 J LA 20 °C (notația JR).
Acest tip de oțel, din punct de vedere mecanic este un foarte bun înlocuitor al C25 și C35
și are rezultate acceptabile la cementarea pieselor cu răspundere limitată.

Fig 3.4 – Explicitarea notației S355JR [11, pag 6]

Echivalentul oțelului S255JR din standardul SR EN 10025 este OL52 -2K în standardul
STAS 500/2 -80.
Acest oțel se utilizează preponderent pentru producția de buloane, lanțuri, arbori de căi
ferate, tije și structuri metalice. Este un material foarte important pentru industria construcțiilor.
Acesta oferă o foarte bună rezistență și poate fi supus numeroaselor tratamente.
Grosimea indicată pentru acest material pe piață, preluată din statisticile online , începe de
la 3 mm până la 400 mm.

Proiect de diplomă
34
Tabelul 3.3 caracteristicile mecanice ale OL52 -2K la temperatura mediului în stare normală [7]
Dimensiuni Re
N/mm2 Rm
N/mm2 A
(%) KV
MIN.
(-20 C) DURITATE
ORIENTATIVĂ
Mm min Min max. min. J HB
≥3 ≤16 355 470 630 22 27 146-187
>16 ≤40 345 470 630 22 27 146-187
>40 ≤63 335 470 630 21 27 146-187
>63 ≤80 325 470 630 20 27 146-187
>80 ≤100 315 470 630 20 27 146-187
>100 ≤150 295 450 600 18 27 143-179
>150 ≤200 285 450 600 17 27 143-179
>200 ≤250 275 450 600 17 27 143-179
>250 ≤400 265 450 600 – 27 143-179

3.3 Analiza tehnologicității piesei

Tehnologicitatea unei piese din punct de vedere al prelucrărilor mecanice, constă din
elaborarea de soluții astfel încât produsul să fie realizat cu satisfacerea integrală a cerințelor
tehnico -funcționale impuse, cu cheltuieli minime de efort.
Din punct de vedere al semifabricatului piesele sunt tehnologice putând fi obținute prin
procedee clasice de debitare, strunjire, găurire și frezare.
Referitor la tehnologic itatea de fabricare, inginerul tehnolog trebuie să urmărească
următoarele aspecte:
– prelucrabilitatea prin așchiere;
– forma constructivă a piesei;
– modul de prescriere a toleranțelor și rugozităților suprafețelor prelucrate;
– gradul de unificare și de normalizare a pieselor.
Vom analiza fiecare aspect în parte, pentru fiecare piesă, cu referințe directe la
reperul ales.

3.3.1. Analiza tehnologicității piesei rolă de ghidare
Prelucrabilitatea prin așchiere:
La exami narea desenului de execuție al piesei rolă de ghidare, trebuie avut în vedere că
materialul prescris poate să se caracterizeze în stare de semifabricat printr -o prelucrabilitate relativ

Proiect de diplomă
35
scăzută, de aceea se aplică tratamente astfel încât să se crească prel ucrabilitatea. În cazul de față,
materialul inițial prezintă o bună prelucrabilitate prin așchiere.
Forma constructivă a piesei :
Forma constructivă a piesei trebuie sa fie cât mai apropiată de cea optimă pentru asigurarea
unei prelucrări cu un volum minim de muncă, dar cu respectarea prescripțiilor privind precizia
dimensională și starea suprafețelor. Din punct de vedere al volumulu i minim de muncă, pentru
prelucrarea reperului ROLĂ DE GHIDARE, este necesară găsirea unor procedee adecvate de
prelucrare. După cum se observă din desenul de execuție, vom avea operații simple de: strunjire,
găurire, teșire și rectificare, deci vom folosi mașini automate sau semiautomate în locul celor
universale, astfel vom obține unele avantaje , ca de exemplu timp mai scurt de producție.
La prelucrările de strunjire se vor utiliza cu precădere cuțite cu plăcuțe din carburi metalice
conform STAS -urilor în vigoare. De asemenea, și la celelalte prelucrari (găurire și teșire) se vor
utiliza pe cât posibil scule standardizate, deoarece în acest fel se va reduce volumul de muncă legat
de aprovizionarea cu scule, în același timp obținându -se și o r educere a prețului de cost al
fabricației, știut fiind faptul că o sculă standardizată este mai ieftină decât una specială.
Prescrierea toleranțelor și a rugozităților suprafețelor prelucrate :
Desenul de execuție trebuie să cuprindă toate datele privind to leranțele și rugozitățile
suprafețelor piesei. Pentru prescrierea toleranțelor și a rugozităților pe desenul de execuție se ține
seama de următoarele aspecte:
– pentru suprafețele libere ale piesei (care nu determină parametrii funcționali) se
prescriu toleranțe mai mari sau egale cu cele corespunzătoare preciziei economice;
– pentru suprafețele care determină parametrii de funcționare a piesei, toleranțele și
rugozitățile se prescriu ținând cont de condițiile respective de funcționare.
Alegerea procedeelor de prelucrare și a succesiunii acestora se face ținând seama de
rugozitățile și de toleranțele prescrise în desenul de execuție: trebuie să se țină seama că o anumită
metodă de prelucrare (de exemplu: strunjirea de degroșare) asigură obț inerea preciziei
dimensionale indicată pe desen, în schimb nu se asigură obținerea rugozității prescrise. În acest
caz, mai este necesară o operație (după strunjirea de degroșare se obține Ra = 12,5µm, iar dupa
cea de finisare Ra = 3,2µm) pentru obținerea calității prescrise.

Proiect de diplomă
36

Fig 3.5 Notarea suprafețelor pentru piesa rolă de ghidare

Tabelul 3.4 Analiza tehnologicității piesei ROLĂ DE GHIDARE
NR
CRT TIP SUPRAFAȚĂ DIMENSIUNE
[mm] RUGOZITATE
[µm] OBSERVATII
S1 Plană 12.37 6.3
S2 Cilindrică exterioară R6.5 6.3
S3 Cilindrică exterioară Ø87.7 / Ø102 6.3
S4 Cilindrică exterioară R6.5 6.3
S5 Plană 24.5 6.3
S6 Cilindrică interioară Ø40 6.3
S7 Cilindrică interioară R4 6.3
S8 Cilindrică interioară Ø50 6.3

3.3.2. Analiza tehnologicității piesei bolț
Prelucrabilitatea prin așchiere:
La examinarea desenului de execuție observăm că materialul din care este ecutată
piesa tip BOLȚ are o bună prelucrabilitate prin așchiere.
Acestei piese i se prescrie doar la finalul prelucrărilor un tratament de galvanizare cu zinc
de 12 µm.
Forma constr uctivă a piesei :
Din punct de vedere al volumului minim de muncă pentru prelucrarea reperului BOLȚ vor
fi aplicate operații de centrare, strunjire, găurire și teșire.
Realizarea condițiilor impuse de precizie și de calitate a suprafețelor implică:

Proiect de diplomă
37
– existența unei forme constructive cât mai simple și ușor de prelucrat: în cazul de
față avem suprafețe obținute prin centrare, strunjire, găurire, teșire;
– posibilitatea utilizării corespunzătoare a unor suprafețe în calitate de suprafețe de
orientare sau de fixare;
– asigurarea unor posibilități de strângere suficientă a semifabricatului în dispozitivele
de lucru;
– folosirea pe cât posibil a sculelor standardizate.
Alegerea procedeelor de prelucrare se vor face în ordine logică, cu respectarea indicațiilor
privind toleranțele și rugozitățile piesei de executat.
Vom utiliza și la prelucrarea acestui reper, pe cât posibil scule standardizate pentru
a minimiza eventua lele costuri suplimentare pentru achiziționarea unor scule de mărimi
personalizate.
Piesa are o rugozitate generală de 6,3 µm, excepție făcând suprafața exterioară a bolțului
cu rugozitate de 3,2 µm. Această suprafață va avea ca ultimă prelucrare strunjir ea de finisare pentru
obținerea rugozității dorite.

Fig 3. 6. Notarea suprafețelor piesei bolț

Tabelul 3.5 Analiza tehnologicității piesei BOLȚ
NR
CRT TIP SUPRAFAȚĂ DIMENSIUNE RUGOZITATE OBSERVATII
1 Plană 101,15 mm 6,3 µm
2 Plană 1,85 (1,25) mm 6,3 µm
3 Plană 35 mm 3,2 µm
4 Cilindrică interioară R4 6,3 µm
5 Plană 31,15 mm 6,3 µm
6 Plană 1,85 (1,25) mm 6,3 µm
7 Plană 8 mm 6,3 µm

Proiect de diplomă
38
8 Teșire 2×45° 6,3 µm
9 Cilindrică exterioară Ø42 6,3 µm
10 Teșire 2×45° 6,3 µm
11 Plană 8 mm 6,3 µm
12 Plană 1,85 (1,25) mm 6,3 µm
13 Plană 31,15 mm 6,3 µm
14 Cilindrică interioară R4 6,3 µm
15 Plană 35 mm 3,2 µm
16 Plană 1,85 (1,25) mm 6,3 µm
17 Plană 101,15 mm 6,3 µm
18 Teșire 0,5×45° 6,3 µm
19 Cilindrică exterioară Ø40 mm 6,3 µm
20 Teșire 0,5×45° 6,3 µm
21 Cilindrică interioară Ø13×40 mm 6,3 µm

Proiect de diplomă
39

4. MEMORIU JUSTIFICATIV DE CALCUL

4.1. Alegerea semifabricatului pentru f abricarea piesei

Pentru piesa Rolă de ghidare se pornește de la un semifabricat din oțel rotund laminat la
cald, conform STAS 333 -87, cu dimensiunea de ϕ110 mm, aria secțiunii 95 cm2 și masa liniară
74,6 kg/m.
Pentru piesa bolț vom utiliza ca și semifabricat oțel rotund la minat la cald, conform
aceluiași standard cu cel al rolei de ghidare, cu dimensiunea de ϕ44 mm, aria secțiunii 15,2 cm2 și
masa liniară 11,9 kg/m

4.2. Calculul coeficientului de utilizare al materialului (C.U.M)

Relația de calcul pentru stabilirea coeficientului de utilizare al materialului este
următoarea:
𝐶.𝑈.𝑀𝑟𝑜𝑙ă=𝑉𝑝𝑓
𝑉𝑠𝑓∗100 [%] [1,𝑐𝑢𝑟𝑠 13] (4.1)
Unde: Vpf – volumul piesei finite ; Vsf – volumul semifabricatului .

4.2.1 Calculul C.U.M al piesei rolă de ghidare
𝑉𝑠𝑓=𝜋∙𝑟2∙ℎ=𝛱∙552∙85=807 782 ,01 𝑚𝑚3 (4.2)
𝑉𝑝𝑓=𝑉𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑓−𝑉𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 (4.3)
𝑉𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑓=𝜋∙ℎ
3(𝑅2+𝑟2+𝑅∙𝑟)
=𝜋∙83
3(512+43,852+51∙43,85) 𝑚𝑚3
=587 576 ,6 𝑚𝑚3 (4.4)
𝑉𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 = 𝜋∙202∙73+𝜋∙252∙10=111 369 ,46 𝑚𝑚3 (4.5)
𝑉𝑝𝑓=587 576 ,6−111 369 ,46=476 207 ,46 𝑚𝑚3 (4.6)
𝐶.𝑈.𝑀𝑟𝑜𝑙ă=476 207 ,46
807 782 ,01∙100 =58,95% (4.7)

Proiect de diplomă
40

4.2.2 Calcului C.U.M al piesei bolț
Utilizând aceeași formulă de mai sus (4.1), se va determina coeficientul de utilizare al
materialului pentru piesa bolț.
𝑉𝑠𝑓=𝜋∙𝑟2∙ℎ=𝜋∙222∙185 =281 298 ,2 𝑚𝑚3 (4.8)
𝑉𝑝𝑓=𝑉𝑡𝑟𝑜𝑛𝑠𝑜𝑛 ∅42+𝑉𝑡𝑟𝑜𝑛𝑠𝑜𝑛 ∅40 (4.9)
𝑉𝑡𝑟𝑜𝑛𝑠𝑜𝑛 ∅42= 𝜋∙𝑟2∙ℎ=𝜋∙212∙8=11 083 ,54 𝑚𝑚3 (4.10)
𝑉𝑡𝑟𝑜𝑛𝑠𝑜𝑛 ∅40=𝑉𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑟𝑜𝑛𝑠𝑜𝑛 −𝑉𝑔𝑎𝑢𝑟 ă ∅13−𝑉𝑐𝑎𝑛𝑎𝑙 𝑅4
=(𝜋∙𝑟2∙ℎ)−(𝜋∙𝑟2∙ℎ)−(2∙𝜋2∙𝑅∙𝑟2)
=(𝜋∙202∙175 )−(𝜋∙6,52∙40)−(2∙𝜋2∙20∙22)
=219 911 ,49−6 636 ,61−1 579 ,13
=211 695 ,75 𝑚𝑚3 (4.11)
𝑉𝑝𝑓=𝑉𝑡𝑟𝑜𝑛𝑠𝑜𝑛 ∅42+𝑉𝑡𝑟𝑜𝑛𝑠𝑜𝑛 ∅40 =11 083 ,54+211 695 ,75
=222 779 ,29 𝑚𝑚3 (4.12)
𝐶.𝑈.𝑀𝑏𝑜𝑙ț=𝑉𝑝𝑓
𝑉𝑠𝑓∗100 [%] [1,𝑐𝑢𝑟𝑠 13]= 222 779 ,29
281 298 ,2∙100
=79,19 % (4.13)

Proiect de diplomă
41

4.3. Întocmirea itinerariului tehnologic

4.3.1 Întocmirea itinerariului tehnologic al piesei Rolă de ghidare

Tab 4.1 Itinerariul tehnologic al piesei rolă de ghidare
Nr Operația/ Faza Schița operației MU S D V Obs.

1

Debitare ϕ110x85mm

MD

P

M

Rul
2 Strunjire A
2.1. Strunjire exterioară de degroșare
ϕ103 (ϕ87,7) x 83 mm
2.2 Strunjire exterioară de finisare
ϕ103 (ϕ87,7) x 83 mm
Strunjire B
2.3. Racordare R6,5
2.4 Găurire interioară pe strung
ϕ40x83mm
2.5 Găurire interioară pe strung
ϕ50x10mm
2.6 Strunjire de degroșare interioară
ϕ50x10mm
2.7 Strunjire de degroșare interioară
ϕ40x83mm
2.8 Strunjire interioară de finisare
ϕ50x10mm
2.9 Strunjire in terioară de finisare
ϕ40x83mm
2.10 Racordare gaură ϕ50 cu R4 mm
Strunjire C
2.11 Racordar e R6,5 mm

SN

CS

U
3b

Șub
Mic Se dă jos
din
universal
și se va
fixa în
universal
piesa
întoarsă
la 90°
înainte
de
strunjirea
B, iar
înainte
de
strunjirea
C se
întoarce
cu
capătul
opus
3 C.T.C. – – – Șub
Semnificația mărimilor din tabel IT: MU – mașina unealtă utilizată; S – scula folosită; D – dispozitiv de
prindere; V – modalitate de verificare prin măsurare; MD – mașină de debitat; P – plasmă; M- menghina;
U3b- universal cu 3 bacuri ; Rul – ruleta; Sub – șubler; SN – strung normal; CS – cuțite de strung; Mic –
micrometru .

Proiect de diplomă
42

4.3.2 Întocmirea itinerariului tehnologic al piesei bolț

Tab 4. 2 Itinerariul tehnologic al piesei bolț
Nr Operația/ Faza Schița operației MU S D V Obs.

1
Debitare (85 mm)

MD
P
MFP
Rul
2 Frezare și centruire capete
2.1. Frezare capete
2.2. Centruire capete

SN
F
BC
MFP
Șub
Șab
3 Strunjire A
3.1. Strunjire de degroșare ( ϕ42)x185
3.2. Strunjire de degroșare
(ϕ40)x175
3.3. Strunjire de finisare (ϕ40)x 35
3.4. Teșire 0,5×45°
3.5. Realizare canal (1,85)x1,25 mm
3.6. Degajare R2 mm
3.7. Realizare canal (1,85)x1,25 mm
3.8. Burghiere gaură ϕ13
3.9. Degroșare gaură ( ϕ13)x14 mm
Strunjire B
3.9. Teșire 2×45 °

SN

CS
B

2 Vf

Șub
4. C.T.C de control – – –
– Mic
Șub
5. Tratament de suprafa ță
5.1. Ecruisare
5.2. Galvanizare cu zinc 12 µm – Băi
de
zinc
– – Dur
6. C.T.C final – – – – Mic
Dur
Șub
Semnificația mărimilor din tabel IT: MU – mașina unealtă utilizată; S – scula folosită; D – dispozitiv de
prindere; V – modalitate de verificare prin măsurare; MD – mașină de debitat; P – plasmă; MFP -menghina
cu fălci prismatice; Rul – ruleta; F – freze; BC – burghiu (de centruit); Sub – șuble r; Șab-șablon; SN –
strung normal; CS – cuțite de strung; Vf – vârfurile strungului/mașinii de rectificat; Durit – duritmetru
(aparat de măsurare a durității); Mic – micrometru; Rug – rugozimetru.

Proiect de diplomă
43

4.4. Stabilirea adaosului de prelucrare pentru o suprafață

Suprafața pentru care se va stabili adaosul de prelucrare este suprafața S3 a bolțului ; o
suprafață de revoluție exteterioară, de dimensiuni: (Ø40)x35 mm.
Prelucrările pe ntru această suprafață sunt:
– strunjire de degroșare (SD): Ø40×35 mm
– strunjire de finisare ( SF): Ø40×35 mm.
Adaosul de prelucrare pentru strunjire de finisare :
2∙Ac=1,3∙1=1,3 mm (4.14)
Adaosul de prelucrare pentru strunjire de degroșare:
2∙Ac=Tp+2(Hp+Sp)= Tp+0,6 [1,curs 7] (4.15)
Unde : Tp-toleranța piesei dată de prelucrarea precedentă, Hp–înălțimea asperităților
suprafeței rezultate din prelucrarea precedentă; Sp–strat superficial degradat ter mic și prin
deformare plastică la prelucrarea precedentă.
Pentru semifabricate laminate H p=Sp=150 [µm]
Se alege T p din STAS 333 -87 pentru semifabricate laminate , astfel avem: ø40−0,9+0,3
=>Tp = +0,3− (−0,9)= +0,3 +0,9 = 1,2 [mm ] (4.16)
=>2∙Ac= 1,2 mm +0,6 mm =1,8 mm (4.17)
𝐴𝑆𝐷>𝐴𝑆𝐹 [1,curs 7] (4.18)
=> 1,8>1,3 (𝐴𝑑𝑒𝑣 ă𝑟𝑎𝑡)
Adaosul total este: At=∑Ai (4.19)
=>At =1,8 + 1,3 = 3,1 mm (4.20)

4.5. Calculul dimensiunilor intermediare ale piesei (pentru o suprafață)

Suprafața pentru care se vor calcula dimensiunile intermediare este o suprafaț a S6 a rolei
de ghidare , suprafață cilindric ă interioar ă cu dimensiunea: Ø40×73 mm.
Dimensiunea piesei dup ă strunjire a de finisare:
𝑎=∅40 𝑚𝑚
Treapta de precizie după strunjirea de finisare se alege IT 8 = 39 μm= 0,039 mm.
Dimensiunea piesei dup ă strunjirea de degroșare :

Proiect de diplomă
44
{𝑎𝑚𝑎𝑥 =𝑏𝑚𝑎𝑥 +2𝐴𝑐
𝑎𝑚𝑖𝑛 =𝑎𝑚𝑎𝑥 −𝑇𝑝𝑎 = {𝑎𝑚𝑎𝑥 = 40+1,8=41,8 mm
𝑎𝑚𝑖𝑛 =41,8−0,039 =41,761 mm (4.21)
=>𝑎=∅41+0,761+0,8 𝑚𝑚

4.6. Alegerea regimurilor și a sculelor așchietoare

Pentru alegerea sculelor potrivite pentru fiecare prelucrare voi consulta catalogul
producătorului de scule Sandvik Coromant , cu recomandările potrivite fiecărui regim de așchiere.
Pentru calcularea regimului de așchiere se folosesc următoarele formule:
𝑉𝑐=𝜋∙𝑑∙𝑛
1000 𝑚/𝑚𝑖𝑛 (4.22)
𝐴𝑝=𝐷−𝑑
2 𝑚𝑚 (4.23)
Unde : Vc- viteza de așchiere ; Ap- adâncimea de așchiere; D- diametrul semifabricatului;
d- diametrul piesei finite; n- turația MU .
Conform desenului de execuție anexat lucrării se impune respectarea următoarelor
regimuri de așchiere:
4.6.1. Pentru piesa rolă de ghi dare
a) Strunjire exterioară de degroșare și finisare pentru cota Ø 105- Ø87,7 mm se face cu un cuțit
caracterizat de următorii parametrii: LF=1 25 mm, B=2 0 mm, OHX= 39,4 mm, KAPR= 93°,
WF= 25 mm; RE=1,1906 mm, LE= 14,3038 mm, IC= 12,7 mm, S= 6,35 mm.

Fig 4.1. Cuțit de degroșare DDJNR 2020K 15 și plăcuță DNMG 15 06 12 -PR 4325 [12]

Proiect de diplomă
45

Fig 4.2. Regimul de așchiere pentru strunjirea de degroșare și finisare la cota Ø105 – Ø87,7 mm [12]

b) Găurire Ø 40. Pentru această operație avem nevoie de un burghiu cu următorii parametrii DCON
(connection diameter)= 40 mm, OAL(overall length)= 223 mm, LF (functional length)= 152,293
mm, L 𝐵1(body lenght)= 124mm, LU (usable length)= 120 mm, DC (cutting diameter)= 40mm, RE
(corner radius) = 1,2 mm, IC (inscribed circle diamet er)= 12,65 mm, S (insert thickness)= 4 mm.

Fig 4.3. Burghiu Ø40 mm și plăcuțele [12]

Proiect de diplomă
46

Fig 4.4. Regimul de așchiere la găurire Ø 40 [12]

c) Găurire (Ø50)x10 mm. Pentru această operație avem nevoie de un burghiu cu următorii
parametrii DCON (connection diameter)= 40 mm, OAL (overall length)= 210 mm, LF (functional
length)= 139,188 mm, L 𝐵1 (body lenght)= 105 mm, LU (usable length )= 100 mm, DC (cutting
diameter)= 50 mm, RE (corner radius) = 1,2 mm, IC (inscribed circle diameter)= 15,45 mm, S
(insert thickness)= 4,5 mm.

Fig 4.5. Burghiu Ø50 mm și plăcuțele [12]

Fig 4.6. Regimul de așchiere la găurire Ø40 [12]

Proiect de diplomă
47

4.6.2. Pentru piesa bolț
a) Strunjire exterioară de degroșare și finisare pentru cota Ø 42 mm se face cu un cuțit de strung
caracterizat de următorii parametrii: LF=125 mm, B=20 mm, OHX= 40 mm, KAPR=9 5°, WF=25
mm; RE= 0,8 mm, IC=1 1 mm, S=5 mm.

Fig 4.7. Cuțit de degroșare CP-25BR -2020 -11 și plăcuță CP-B1108 -M5W 4325 [12]

Fig 4.8. Regimul de așchiere pentru strunjirea de degroșare și finisare la cota Ø 42 [12]
b) Strunjire exterioară de degroșare și finisare pentru cota (Ø40)x175 mm se face cu un cuțit de
strung identic cu cel din fig 4.7.

Proiect de diplomă
48

Fig 4.9. Regimul de așchiere pentru strunjirea de degroșare și finisare la cota Ø 40 [12]

c) Realizarea canalelor cu dimensiunea de 1,85 x 1,25 mm se face cu un cuțit pentru realizare
canalelor caracterizat de următorii parametrii: LF= 150 mm; H= 31,9 mm ; HF= 25 mm ; OHX= 55
mm ; CDX= 15 mm; WF= 1,25 mm ; AN= 5° ; REL= 0,1 mm ; CW= 1,5 mm ; RER= 0,1 mm.

Fig 4.10. Cuțit pentru realizarea canalelor N123D15 -25A2 și plăcuță N123D2 -0150-0001-GF 1125 [12]

Proiect de diplomă
49

Fig 4.11. Regimul de așchiere pentru realizarea canalelor 1,85 x 1,25 mm [12]

d) Realizarea racordului R2 mm se face cu un cuțit pentru realizare racordurilor caracterizat de
următorii parametrii: LF= 150 mm; H= 31,9 mm; HF=25 mm; CDX= 60 mm; AN=7°; CW=4 mm;
RE=2 mm.

Fig 4.12. Cuțit pentru realizarea racordu lui 151.2 -25-40 și plăcuță N151.2 -400-40-4P 1125 [12]

Proiect de diplomă
50

Fig 4.13. Regimul de așchiere pentru realizarea racordului Ø4 [12]

4.7. Calcului normei de timp și a normei de producție (pentru o operație)

Structura normei de timp este dată de relația:
NT=Tpî
n+∑Tuin
i=1=Tpî
n+∑(Top+Tdl+Tîr)=Tpî
n+∑[(tb+ta)+(tdt+tdo)+(ton+tto)][min
buc]sau [ore
buc]
[1,curs 13] (4.24)
Unde: Tpî – timp de pregătire încheiere ; n – numărul de piese din lot [buc/lună] ; Tui – timpul
unitar al fiecărei faze a acelei operații ; i – 1…m – numărul de faze al acelei operații
Timpul operativ (T op):
𝑇𝑜𝑝=𝑡𝑏+𝑡𝑎 [1,Curs 13] (4.25)
Unde: tb – timp de bază a acelei faze ; ta – timpi ajutători .
𝑡𝑏=𝑙1+𝑙+𝑙2
𝑠∗𝑛∗𝑖 [1,Curs 13] (4.26)

Proiect de diplomă
51
Unde : l – lungimea piesei prelucrată ; l1- lungimea de intrare (1…3 mm) ; l2 – lungimea de ieșire
(1…3 mm); s – avans [mm/rot] ; n – turația .
Timpi i de des ervire a i locului de muncă (T dl)
𝑇𝑑𝑙=𝑡𝑑𝑡+𝑡𝑑𝑜 [1,Curs 13] (4.27)
Unde: tdt – timpul de deservire tehnică a locului de muncă (revizii, reparatii, întreținere M.U.) ; tdo
– timpul de deservire organizatorică a locului de muncă ( cur ățenie, ordine etc.)
Timp ii de întreruperi reglementate (Tîr)
𝑇î𝑟=𝑡𝑜𝑛+𝑡𝑡𝑜 [1,Curs 13] (4.28)
Unde: ton – timpul de ordine și necesități firești ; tto – timpul de întreruperi tehnico -organizatorice .
Structura normei de producție este dată de relația:
𝑁𝑝=1
𝑁𝑡 [𝑏𝑢𝑐
𝑚𝑖𝑛]𝑠𝑎𝑢 [𝑏𝑢𝑐
𝑜𝑟𝑒] [1,Curs 13] (4.29)
Se va calcula norma de timp pentru operațiile de prelucrare a piesei rolă de ghidare și se
estimează că se vor produce un număr de aproximativ 500 buc/ lună.

Norma de timp a o perația de debitare :
Norma de timp a acestei operații se estimează a fi undeva la 5 min

Norma de timp a operației de strunjire :
𝑇𝑝î=15+3+3+8=29min (4.30)
• Pregatirea curentă a lucrării – 15 min
• Universal – 3 min
• Așezarea mai multor cuțite în port -cuțit și reglarea la cotă – 3 min
• Schimbarea angrenajului pentru modificarea avansului – 8 min

Strunjire exterioră de degroșare (Ø102) Ø87,7 x 83 mm
𝑇𝑢𝑖=𝑇𝑜𝑝+𝑇𝑑𝑙+𝑇î𝑟=2,85+0,015 +0,156 =3,022 𝑚𝑖𝑛 (4.31)

Top=tb+ta=0,45+2,4=2,85 min (4.32)
tb=l1+l+l2
s∗n∗i=2 mm +83 mm +2 mm
0,4∗965∗2=0,45 min (4.33)
𝑡𝑎=𝑡𝑎1+𝑡𝑎2+𝑡𝑎3+𝑡𝑎4=0,8+1,05+0,3+0,25=2,4𝑚𝑖𝑛 (4.34)
𝑡𝑎1=0,8𝑚𝑖𝑛 [3,𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 5.68] (4.35)

Proiect de diplomă
52
𝑡𝑎2=0,05+0,05+0,15+0,5+0,3=1,05𝑚𝑖𝑛 [3,𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 5.73] (4.36)
𝑡𝑎3=0,3𝑚𝑖𝑛 [3,𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 5.75] (4.37)
𝑡𝑎4=0,25 𝑚𝑖𝑛 [3,𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 5.78] (4.38)

𝑇𝑑𝑙=𝑡𝑑𝑡+𝑡𝑑𝑜=0,01125 +0,0045 =0,01575 min (4.39)

𝑡𝑑𝑡=2,5% ∗𝑡𝑏=2,5% ∗0,45=0,01125 𝑚𝑖𝑛 [3,𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 5,79] (4.40)
𝑡𝑑𝑜=1% ∗𝑡𝑏=1% ∗0,45=0,0045 𝑚𝑖𝑛 [ 3,𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 5,79] (4.41)

𝑇î𝑟=𝑡𝑜𝑛+𝑡𝑡𝑜=0,146 +0=0,146 min (4.42)
𝑡𝑜𝑛=5,5% ∗𝑇𝑜𝑝=5,5% ∗2,85=0,156 𝑚𝑖𝑛 [3,𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 5,80] (4.43)
𝑡𝑡𝑜=0min (4.44)

Strunjire exterioră de finisare (Ø102) Ø87,7 x 83 mm
𝑇𝑢𝑖=𝑇𝑜𝑝+𝑇𝑑𝑙+𝑇î𝑟=2,772 +0,01302 +0,152 =2,937 min (4.45)

𝑇𝑜𝑝=𝑡𝑏+𝑡𝑎=0,372 +2,4=2,772 min (4.46)
𝑡𝑏=𝑙1+𝑙+𝑙2
𝑠∗𝑛∗𝑖=2𝑚𝑚 +83 𝑚𝑚 +0𝑚𝑚
0,4∗1140∗2=0,372 min (4.47)
𝑡𝑎=𝑡𝑎1+𝑡𝑎2+𝑡𝑎3+𝑡𝑎4=0,8+1,05+0,3+0,25=2,4𝑚𝑖𝑛 (4.48)
𝑡𝑎1=0,8𝑚𝑖𝑛 [3,𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 5.68] (4.49)
𝑡𝑎2=0,05+0,05+0,15+0,5+0,3=1,05𝑚𝑖𝑛 [3,𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 5.73] (4.50)
𝑡𝑎3=0,3𝑚𝑖𝑛 [3,𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 5.75] (4.51)
ta4=0,25 min [3,tabel 5.78] (4.52)

𝑇𝑑𝑙=𝑡𝑑𝑡+𝑡𝑑𝑜=0,0093 +0,00372 =0,01302 𝑚𝑖𝑛 (4.53)
𝑡𝑑𝑡=2,5% ∗𝑡𝑏=2,5% ∗0,372 =0,0093 𝑚𝑖𝑛 [3,𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 5,79] (4.54)
𝑡𝑑𝑜=1% ∗𝑡𝑏=1% ∗0,372 =0,00372 𝑚𝑖𝑛 [3,𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 5,79] (4.55)

𝑇î𝑟=𝑡𝑜𝑛+𝑡𝑡𝑜=0,148 +0=0,148 𝑚𝑖𝑛 (4.56)
𝑡𝑜𝑛=5,5% ∗𝑇𝑜𝑝=5,5% ∗2,772 =0,152 𝑚𝑖𝑛 [3,𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 5,80] (4.57)
𝑡𝑡𝑜=0 𝑚𝑖𝑛 (4.58)

Proiect de diplomă
53
Strunjire interioară Ø 40×83
𝑇𝑢𝑖=𝑇𝑜𝑝+𝑇𝑑𝑙+𝑇î𝑟=2,746 +0,00791 +0,151 =2,905 𝑚𝑖𝑛 (4.59)
𝑇𝑜𝑝=𝑡𝑏+𝑡𝑎=0,226 +2,52=2,746 𝑚𝑖𝑛 (4.60)
𝑡𝑏=𝑙1+𝑙+𝑙2
𝑠∗𝑛∗𝑖=2 𝑚𝑚 +83 𝑚𝑚 +2 𝑚𝑚
0,24∗1600∗1=0,226 𝑚𝑖𝑛 (4.61)
𝑡𝑎=𝑡𝑎1+𝑡𝑎2+𝑡𝑎3+𝑡𝑎4=0,8+1,2+0,3+0,22=2,52 𝑚𝑖𝑛 (4.62)
ta1=0,8min [3,tabel 5.68] (4.63)
ta2=0,05+0,05+0,15+0,05+0,5+0,3=1,2min [3,tab 7.73] (4.64)
ta3=0,3min [3,tabel 5.75] (4.65)
ta4=0,22 min [3,tabel 5.78] (4.66)

Tdl=tdt+tdo=0,00565 +0,00226 =0,00791 min (4.67)
tdt=2,5% ∗tb=2,5% ∗0,226 =0,00565 min [3,tab 5,79] (4.68)
tdo=1% ∗tb=1% ∗0,226 =0,00226 min [3,tabel 5,79] (4.69)

Tîr=ton+tto=0,151 +0=0,151 min (4.70)
ton=5,5% ∗Top=5,5% ∗2,746 =0,151 min [3,tabel 5,80] (4.71)
tto=0 min (4.72)

Strunjire interioară Ø50×10
𝑇𝑢𝑖=𝑇𝑜𝑝+𝑇𝑑𝑙+𝑇î𝑟=2,911 +0,0136 +0,16=3,0846 min (4.73)
Top=tb+ta=0,391 +2,52=2,911 min (4.74)
tb=l1+l+l2
s∗n∗i=2 mm +83 mm +2 mm
0,233 ∗955∗1=0,391 min (4.75)
ta=ta1+ta2+ta3+ta4=0,8+1,2+0,3+0,22=2,52 min (4.76)
ta1=0,8min [3,tabel 5.68] (4.77)
ta2=0,05+0,05+0,15+0,05+0,5+0,3=1,2min [3,tab 7.73] (4.78)
ta3=0,3min [3,tabel 5.75] (4.79)
ta4=0,22 min [3,tabel 5.78] (4.80)

Tdl=tdt+tdo=0,009775 +0,00391 =0,0136 min (4.81)
tdt=2,5% ∗tb=2,5% ∗0,391 =0,009775 min [3,tabel 5,79] (4.82)
tdo=1% ∗tb=1% ∗0,391 =0,00391 min [3,tabel 5,79] (4.83)

Proiect de diplomă
54
Tîr=ton+tto=0,16+0=0,16 min (4.84)
ton=5,5% ∗Top=5,5% ∗2,911 =0,16min [3,tabel 5.80] (4.85)
tto=0 min (4.86)

Structura n orm ei de timp :
NT=Tpî
n+∑(Top+Tdl+Tîr) (4.87)
NT=29
500+3,022 +2,937 +2,905 +3,0846 =12,0066 min /buc (4.8 8)

Structura normei de producție :
Np=1
𝑁𝑡=1
12,0066=0,083 buc/min (4.89)

Proiect de diplomă
55

5. Concluzii și contribuții prop rii

La finalul acestei lucrări se pot deduce următoarele:
– mașinile unelte utilizate pentru prelucrările prin așchiere sunt destinate prelucrării prin așchiere
a unor suprafețe simple sau complexe;
– se pot obține suprafețe cu rugozități foarte mici și precizii foarte bune în clase de prelucrare
– unii producători îți pun la dispoziție diferite cataloage de specialitate în care poți să alegi sculele
așchietoare necesare .

În întocmirea acestei lucrări am avut următoarele contribuții:
– am analizat bibliografia;
– am realizat în CATIA desenul de ansamblu și desenele de execuție al piese lor;
– am analizat desenul de execuție și am ales semifabricatul;
– am întocmit itinerariul operațiilor tehnologice pentru piesa rolă de ghidare și pentru piesa bolț;
– am ales sculele așchietoare folosind cataloagele de scule WALTER -TOOLS si SANDVIK;
– am calculat coeficientul de utilizare al materialului pe baza formulelor;
– am stabilit adaosul de prelucrare pentru o suprafață a piesei bolț;
– am calculat dimensiunile intermediare pentru o suprafață a piesei bolț;
– am efectuat calculul normei de timp și a normei de producție pentru operațiile piesei rolă de
ghidare.

Proiect de diplomă
56

Bibliografie

[1] Butnar , L., (201 9), Tehnologii de fabricare a produselor , Note de curs
[2] Materials selections, SN 359 / SMS Demag / 2002 / January
[3] Picoș , C, și alții, (1979), Normarea tehnică pentru prelucrări prin așchiere vol. 1 , Ed.
Tehn ică, București
[4] Dițu , V., (2008) , Bazele așchierii metalelor: teorie și aplicații, Ed. Matrix Rom, București
[5] Strnad , G., (2014), Tehnologia materialelor I, Curs pentru uzul studenților, Tîrgu Mureș
[6] Frățilă , D., (2019), Tehnologii de fabricație, Ed. Utpress, Cluj -Napoca
[7] http://www.ausasteel.com/wp -content/u ploads/2015/05/Otel -Carbon -S355J2 –
AUSA.pdf
[8] https://ro.wikipedia.org/wiki/Protec%C8%9Bie_anticoroziv%C4%83
[9] Picoș , C., și alții, (1974 ), Calculul adaosurilor de prelucrare și a regimurilor de așchiere
vol. 1 , Ed. Tehn ică, București
[10] https://www.scribd.com/doc/202936573/ASCHIEREA
[11] https://melindasteel.ro/themes/melindasteel/img/catalog/catalog_steel.pdf
[12] https://www.sandvik.coromant.com/en -gb/products/pages/toolguide.aspx
[13] http://magnum.engineering.upm. ro/~gabriela.strnad/Tehnologia%20materialelor%20II%20 –
%20curs%20licenta%20an%20II/1%20CURS/capitolul%205.pdf
[14] https://steelnavigator.ovako.com/steel -grades/s355j2/

Chioran MalinaChioran MalinaChioran Malina
Cosma Marius
03.07.20203.99
Rola de ghidare Masa neta:
Data:Proiectat
Desenat
Verificat
AprobatContr.STAS
UNIVERSITATEA TEHNICA
din CLUJ NAPOCA
Facultatea de InginerieInlocuieste desen nr.:
Nr.inventar18313
40+0.5
+0.310080±0.34221
3
3Inel elastic Conform DIN 471
40 x 1.75 mm2 0.006
2 Bolt T798.347 1S355JR 1.76
1Rola de ghidare T798.346 1 GS 52 22.22
Poz Denumire Nr desen/ STAS Buc. Material Obs.Masa neta
(kg/buc)

Chioran Malina
Chioran Malina
Cosma Marius
03.07.20201.76
BoltT798.347 S355JR
DIN EN 10025
1:1Masa neta:
Data:Proiectat
Desenat
Verificat
AprobatContr.STAS
UNIVERSITATEA TEHNICA
din CLUJ NAPOCA
Facultatea de InginerieInlocuieste desen nr.:
Nr.inventar0.545
0.5×452453.2Gaura de centrare
DIN 332-B3.15
Gaura de centrare
DIN 332-B3.152R
37.5 0
-0.25
12±0.21370.15+0.15
01.85+0.15
0
40 0
-0.21.85+0.15
0
8+0.3
+0.3
434
183 0
-0.542±0.5
6.3 3.2( )Toate tolerantele sunt conform ISO 2768 c KTratament de suprafata
Tipul tratamentului ecruisare cu
alice
Protectie impotriva coroziunii
Tip de protectie la coroziune
Material
Grosimea stratuluigalvanizare
zinc
12 um

Toate tolerantele sunt conform DIN 1685-1 GTB 16
-duritate maxima: 240 HB
Chioran Malina
Chioran Malina
Cosma Marius
03.07.2020Rola de ghidareT798.346 GS 52
DIN 1681
2.22
1:1Masa neta:
Data:Proiectat
Desenat
Verificat
AprobatContr.STAS
UNIVERSITATEA TEHNICA
din CLUJ NAPOCA
Facultatea de InginerieInlocuieste desen nr.:
Nr.inventar40+0.5
+0.350
6.5R
6.5R4R87.7
10283
73
6.3

Programul de studii de licență :
INGINERIE ECONOMICĂ ÎN DOMENIUL MECANIC

AASSPPEECCTTEE PPRRIIVVIINNDD CCRREEAATTIIVVIITTAATTEEAA ȘȘII IINNOOVVAARREEAA ÎÎNN
CCAADDRRUULL CCOOMMPPAANNIIIILLOORR

COORDONATOR, ABSOLVENT,
Conf. univ. dr. ing. Lobonțiu Gabriela Mălina Patricia Chioran
COTUTELĂ ,
Drd. ec. Drența Raul

22002200

REZUMAT

„Aspecte privind creativitatea și inovarea în cadrul companiilor”

Pentru această lucrare am ales tema „Aspectele pri vind creativitatea și inovarea în cadrul
unei firme ”. Deoarece consider că partea de inovare a multor companii nu este exploatată la
potențial maxim, iar ridicarea gradului de inovare al companiei ar aduce numeroase beneficii am
ales să analizez gradul de inovare al unei companii și să aduc propuneri de îmbunătățire a
potențialului de inovare firmei.

Această lucrare este formată din două părți. Prima parte cuprinde aspecte teoretice privind
schimbările aduse de cea de -a treia revoluție industrială, creativitatea, inovarea și întreprinderea
inovantă. A doua parte este reprezentată de partea practică, unde se abordează pro blematica
inovării într -o companie.

În urma acestui studiu de caz, am adus soluții cu privire la creșterea gradului de inovare
prin implementarea software -ului IdeasMine.

În ultima parte a lucrării sunt prezentate concluziile și contribuțiile personale .

ABSTRACT

”Aspects of creativity and innovation in a company ”

For this diploma paper I chose the theme: " Aspects of creativity and innovation in a
company ". Because the fact that I believe that the innovation part of many companies is not
exploited to its full potential, and raising the company's level of innovation would bring many
benefits, I chose to analyse a company's degree of innovation and make proposals to improve the
company's potential.

This paper consists of two parts. The firs t part includes some theoretical aspects of the
changes brought by the Third Industrial Revolution: creativity, innovation and the innovative
enterprise. The second part describes the practical part of this paper, in which the issue of
innovation in a company is debated.

As a result of this case study, I have brought solutions on increasing the degree of
innovation through the implementation of The Id easMine software.

The last part of the paper presents the conclusions and my personal contributions.

Proiect de diplomă
11

Cuprins

1. Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 13
2. Schimbările aduse de cea de -a treia revoluție industrială ………………………….. …………… 14
2.1 Ramurile industriale noi ale economiei mondiale ………………………….. …………………………. 14
2.1.1 Informatica ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 16
2.1.2 Apariția unor materiale noi ………………………….. ………………………….. …………………….. 17
2.1.3 Biotehnologiile ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 18
3. Creativitatea și inovarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 19
3.1 Definirea conceptelor de creativitate și inovare ………………………….. ………………………….. .. 20
3.2 Omul inovant ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 21
3.3 Potențialele surse ale inovării și tehnici de creativitate ………………………….. ………………….. 23
4. Întreprinderea inovată ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 26
4.1 Standardizarea în domeniul inovării ………………………….. ………………………….. ……………….. 27
5. Studiu de caz ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 30
5.1 Metodologia cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 32
5.2 An aliza profitului firmei raportat la inovare și identificarea formelor principale de inovare ….. 33
5.3. Evaluarea potențialului de inovare a nivelul firmei, printr -un punctaj, care este simplu de
perceput și folosit ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 33
5.4. Analiza comparativă între departamentele principale ale firmei ………………………….. …….. 35
5.5. Studiul diferenței de înțelegere asupra potențialului de inovare, la nivelul managerilor
operaționali ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 37
5.6. Studiul diferenței de înțelegere asupra potențialului de inovare, dintre managementul
operațional și lucrătorii din departamentele care sunt selectate ………………………….. ……………. 39
5.7 Concluziile studiului de caz ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 40
5.8 Propuneri de îmbunătățire ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 42

Proiect de diplomă
12
5.9. Concluzii generale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 46
6. Concluzii și contribuții personale ………………………….. ………………………….. ………………….. 47
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 48
ANEXA 1 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 49

Proiect de diplomă
13

1. Introducere

Această lucrare are ca scop evaluarea potențialului de inovare al unei firme prin
completarea de către respondenți a unui chestionar stabilit.
Capitolul 2 al acestei lucrări descrie schimbările aduse de cea de -a treia revoluție
industrială asupra domeniul ui tehnologic și asupra inovării. Aici sunt descrise ramurile industriale
noi ale economiei mondiale: informatica, materialele noi și biotehnologiile.
În capitolul 3 se definesc termenii de inovare și creativitate, se descrie omului inovant și se
prezintă criteriile după care un om poate fi inovant. De asemenea sunt prezentarte și potențialele
surse de inovare și tehnici le de creativitate.
Capitolul 4 cuprinde caracteristicile întreprinderii inovante și standardizarea în domeniul
inovării.
Capitolul 5 descr ie partea practică a acestei lucrări, mai exact studiul de caz. Aici este
analizat potențialul de inovare al unei firme și gradul actual de inovare al acesteia pe departamente
prin completarea unui chestionar de către doup categorii de respondenți. Prima c ategorie de
respondenți o reprezintă managementul firmei, iar a doua categorie sunt angajații firmei. La
sfârșitul capitolului se oferă o soluție pentru implementarea managementului ideii cu ajutorul unui
software.

Proiect de diplomă
14

2. Schimbările aduse de cea de -a treia r evoluție industrială

Lumea este caracterizată până în prezent de 4 mari revoluții industriale. A treia revoluție
industrială, care a avut loc între anii 1960 și 1990, este cea care a determinat apariția ramurilor
industriale dominante noi și care poate f i caracterizată printr -o schimbare în activitățile de
management. Această schimbare se focusează în principal pe inovare, pe gestionarea optimă a
resurselor tehnologice și pe extinderea unor sisteme tehnologice care admit producerea unor
produse personalizate, realizate pentru a satisface dorințele din ce în ce mai diferite ale unor
grupuri din ce în ce mai mici de oameni.

2.1 Ramurile industriale noi ale economiei mondia le

Fiecare epocă a supraviețuit datorită anumitor ramuri industriale, care au furnizat materiile
prime necesare și tehnologiile de fabricare pentru tot sistemul economic.
În figura următoare sunt redate tehnologiile dominante, având ca repere anul 1970 (înainte
de revoluția industrială) și anul 1990 (în cursul revoluției industriale).

Fig 2.1 Domeniile dominante tehnologice în perioada 1960 (A) și 1990 (B)

Proiect de diplomă
15
„În urmă cu aproximativ 30 de ani, sectorul de producție al softurilor nu exista pentru fi rme
sau pentru oameni. În anul 1998 sectorul reprezenta în SUA 1,6 milioane locuri de muncă, dintre
care 600.000 s -au creat doar în ultimii 5 ani. În ziua de azi în industria de producție a automobilelor
lucrează aproximativ 960.000 de oameni, iar în indus tria aerospațială alți 750.000.
Pe ansamblul SUA, între 1993 și 1998, s -au creat 9 milioane noi locuri de muncã, din care
6 în sectoarele noi și 3 în cele ale comerțului și serviciilor și s -au pierdut 2 milioane în domeniile
industriale tradiționale.
În ceea ce privește num ărul de locuri de munc ă în Europa , în perioada 1990 – 2000, se
constat ă următoarele:
– în domeniul industriilor de înalt ă tehnologie (aerospațiale, computere, electronic ă
și telecomunicații, produse farmaceutice, instrumente științifice, motoare, echipamente de
transport, chimie fin ă) creșterea a fost de 1,7 % faț ă de 0,9 % pe ansamblul industriei.
– în domeniul serviciilor bazate pe cunoaștere (poșt ă și telecomunicații, soft, media,
internet) creșterea a fost de 6,3 % faț ă de 3 pe ansamblul serviciilor. Industriile de înalt ă
tehnologie și serviciile bazate pe cunoaștere reprezintã 20 % din totalul forței de munc ă
angajate. ” [1]

Fig 2 .2 – Fluxul tehnologic înainte de anul 1980 și după

1970
FLUXUL TEHNOLOGIC
1990

materii prime naturale

fizice, chimice
TRANSFORMÃRI
AMONTE
de control a structurii

conform ofertei producãtorului
materiale
conform nevoilor utilizatorului

în cantitã ți mari
ACHIZI ȚIE
foarte diversificate

pe scarã mare
PRELUCRARE
cu valoare adãugatã mare

pe bucã ți, pe loturi
CONTROL CALITATE
continuu

Proiect de diplomă
16

2.1.1 Informatica
Sectorul informaticii a manifestat o importanță deosebită în momentul apariției
microprocesorului în anul 1971. După 20 de ani numărul componentelor conținute de un
microprocesor a ajuns la aproximativ 10.000.000, de la 1.000 de componente.
Legea lui Moore, apărută la începutul a nului 1980 sub forma unei estimări, este o lege
empirică ce susține că numărul de componente de pe un microprocesor se dublează o dată la un an
si jumătate.
Câteva dintre efecte se regăsesc în:
– modularizare (apariția roboților și a diferitelor obiecte int eligente)
– telecomunicații (apariția cablurilor optice)
– noile calculatoare având o putere de procesare extrem de rapidă, folosite chiar și la
inteligența artificială
– miniaturizare caracterizată prin generalizarea folosirii micro -ordinatoarelor de către
oame nii obișnuiți, nespecializați . Ca rezultat amintim apariția unor rețele de calculatoare și a
industriei de soft.
– reorganizarea altor sectoare economice : de exemplu industria fabricării de ceasuri.
Ceasurile utilizate în anii 60 care aveau un mecanism cu acționare mecanică au fost înlocuite acum
de ceasurile cu cuarț, având funcții complexe
– noua structură a întreprinderii

Fig 2.3 Schema unei întreprinderi total informatizate, având în vedere tehnologia actuală

Proiect de diplomă
17
„CAD = Computer Asisted Design (Proiect are asistată de calculator)
CAT = Computer Asisted Testing (Verificare asistată de calculator)
CAM = Computer Asisted Manufacturing (Fabricare asistată de calculator)
CAL = Computer Asisted Logistics (Aprovizionare -desfacere asistat ă de calculator)
CAP = Computer Asisted Planning (Planificare asistat ă de calculator)
CFP&A = Computer Financial Planning & Accounting (Planificare financiar ă și
contabilitate asistat ă de calculator) ” [2]

2.1.2 Apariția unor materiale noi
Materialele noi sunt cele elaborate pe parcursul ultimilor 50 de ani. Ele sunt obținute de
obicei prin combinarea într -un mod inovativ a materialelor clasice: ceramică, sticlă, plastic sau
metal, cărora li se adaugă anumite materiale relativ noi cum ar fi de exemplu fibrele de carbon.
Un automobil , de exemplu, conține a stăzi între 15 și 20% din greutatea sa materiale noi,
față de 5 % în 1988.

Fig 2.4 Materialele noi utilizate la firma RENAULT

Din categoria materialelor noi fac parte:
– materialele compo zite, în alcătuirea cărora intră de obicei 3 elemente : un material
de rezistență (fibre de carbon, de bor, de sticlă, etc), un material de umplutură (imide, rășini,
materiale ceramice, metale) și un material de legătură. Un exemplu tipic de material compoz it
este betonul armat.
– materialele platice : plasticele fluorurate sau teflonul, au o bună rezistență la
temperaturile ridicate, coeficient de frecare foarte scăzut și prelucrabilitate la strung
– ceramica specială cu rezistență mecanică mare, utilizată frecvent la motoare și
scule așchietoare. Calitățile principale ale ceramicii sunt: duritate mare, rezistență ridicată la

Proiect de diplomă
18
temperaturi mari, ușor de fabricat, iar marele dezavantaj al materialelor ceramice este ruptu ra,
care apare brusc.
– adezivi și rășini : de exemplu adezivii bicomponenți ce pot fi aplicați frecvent în
cazuri când sudura este imposibilă.
– materiale de construcții : de exemplu materialele izolante, betoane armate cu fibre
– materiale pentru electronică: de exemplu siliciu amorf, cristale lichide, materiale
supraconductoare. Avantajele sunt costuri de producție scăzute, randament ridicat, transportul
unor puteri elect rice mari în condiții comode și la temperaturi accesibile.
– materialele multistrat: de exemplu metalele placate cu plastic , geam multistrat.

2.1.3 Biotehnologiile
O bio -tehnologie reprezintă o tehnologie care sface apel la materia vie cu ajutorul unor
ființe monocelulare sau a unor compuși biochimici activi. Există astăzi trei categorii ale
tehnologiilor biochimice:
– tehnologii de tip fermentativ : domeniile noi cuprind de exemplu exploatarea unor
bacterii și microorganisme care produc natural insecticide, an tibiotice, etc.
– tehnologii enzimatice : utilizează enzime produse de microorganisme
– tehnologii generice : cu ajutorul modificărilor codului genetic pot genera producția
unei anumite proteine sau enzime de către o bacterie care nu producea aceasta natural. Ac eastă
tehnologie are ca rezultat creerea unor specii noi de plante și animale.
Ramurile industriale unde biotehnologiile se manifestă în principal sunt: agricultura
(creerea unor specii cu rezistență mare la agenți patogeni), industria alimentară (transfor marea
materiilor prime în produse noi), industria farmaceutică (fabricarea diferitelor vaccinuri,
antibiotice) și industria de chimie fină (produse cosmetice).

Proiect de diplomă
19

3. Creativitatea și inovarea

Întreg procesul de creativitate și inovare este strâns legat de cuvântul nou. În prezent,
nevoia de nou este din ce în ce mai mare. Această tendință va crește progresiv odată cu trecerea
timpului în defavoarea muncii de rutină. Diagrama din figura 3.1, den umită și Diagrama Kano,
ilustrează afirmații le făcute mai sus. Această diagramă este propusă de profesorul japozen Kano.

Fig 3.1 Rolul inovării în satisfacția clientului

Diagrama ilustrează faptul că unui cumpărător din zilele noastre, produsul care a re ca plus
valoare elementul de noutate îl satisface mai mult decât unul clasic. Ca urmare, clientul va prefera
și va alege produsul cu elemente de nouate, chiar dacă perofrmanțele acestuia pot fi mai slabe.
Kano clasifică toate atributele, caracteristicil e și avantajele unui produs în următoarele
categorii:
– caracteristicile de prag (sau caliate implicită) – aceastea se referă la calitățile de bază pe
care un client se așteaptă să le găsească la un produs, iar lipsa acestor caracteristici determină
insatisf acția clientului
– caracteristicile de performanță (calitate explicită) – se referă la acele caracteristici care
sunt realizate cât mai bine cu putință
– caracteristici de excelență (calitate care atrage) – acestea se referă la acele caracteristici
pe care cl ientul nu se așteaptă să le găsească.

Proiect de diplomă
20
Diagrama lui Keno ne demonstrează că, mai ales în condiții unde este vorba despre
concurență, nevoia de a introduce noul și de a inova constant și continuu este imperativă.

3.1 Definirea conceptelor de creativitate și inovare

Inovarea (cf dex) = a produce altceva sau a produce altfel.
„Inovarea (stiințificã și tehnologicã) poate fi consideratã ca fiind transformarea unei idei
într-un produs vandabil, nou sau ameliorat, sau într -un proces operațional în industrie sau în
comerț, sau într -o nouã metodã socialã. ” [7, pag 24]
„În termenii noilor definiții, aducerea noului presupune de fapt trei pași distincți, chiar dacã
în practicã ei se subînțeleg uneori prin termenul de “inovare”. Pașii sunt ilustrați în d iagrama din
fig 3.2 ”[6, pag. 5].

Fig 3.2 Etapele unui proces de inovare

Așadar, termenul de creativitate este strâns legat de termenul de inovare.
G. Allport a introdus termenul de creativitate în anul 1937. În viziunea acestuia,
creativitatea reorgan izează elementele câmpului de percepție într -un mod original.
Pentru ca o idee să poată fi creativă, ea trebuie să aibe următoarele trăsături: să fie unică,
diferită, atipică și genială, sa fie facută altfel ca de obicei și sa fie foarte potrivită scopului .

Proiect de diplomă
21
„Creativitatea = producerea sau dezvãluirea unui fapt nou, lege, relație, dispozitiv sau
produs, procedeu sau sistem, care are la bazã cunoștiințe accesibile dar care nu decurge direct,
simplu sau prin intermediul unui proces logic din informațiile ce ne stau la îndemânã ci se bazeazã
pe procese intuitive ” [8]. Această definiție este susținutã de un mare inventator, Edwin Land,
descoperitorul aparatului foto POLAROID, care spune despre crerativitate : „Descoperirile le fac
acei inși care au știut sã se elibereze de modul de gândire propriu oamenilor comuni, (care poate
sunt mai in teligenți, mai cultivați, mai disciplinați) dar care nu au reușit sã stãpâneascã arta de a
vedea vechile cunoștiințe cu ochi proaspeți și puri .” [9]
În cadrul creativității se disting 3 elemente: procesul, produsul, subiectul.
Creativitatea ca proces repre zintă o combinare între elementele cunoscute (cuvinte, idei,
procese, etc) , utilizând un nou aranjament sau o nouă structură, imprevizibilă și originală.
Creativitatea ca produs, reprezintă o noutate valoroasă pentru societate. Aceste două
elemente nu pot fi separate, așadar trebuie să fie o noutate, dar pentru a fi luată în calcul va trebui
să aibe și valoare. Conform celor spuse despre creativitatea ca produs, în acest domeniu intră
descoperirile științifice, invențiile împreună cu teoriile științifice, programele pentru calculator,
metodele de calcul sau de investigare.
„Creativitatea ca subiect este definită ca un ansamblu de aptitudini, factori sau
comportamente ce determină un anume potențial creativ. ” [3]

3.2 Omul inovant

Principalul factor care are influență asupra inovării este omul. Potențialul omului de a fi
inovant poate fi determinat ă după anumite criterii:
– simplitatea de a oferi o soluți e problemel or dificile cu care se confruntă
– potențialul de a -și asuma anumite riscuri
– capacitatea de a conduce un colectiv
– ușurința de a comunica cu oamenii
– optimism, fantezie și dorință de a progresa în domeniu
– o vastă experiență în domeniu.
În realitate, nu întotdeauna se găsesc toate aceste criterii la o singură persoană, astfel că
unor oameni creativi le este greu să transpună în practică ideile, altora le lipsește entuziasmul dar
au o foarte bună capacitate de transpunere în practică a ideilor.
În urma numeroaselor studii realizat e referitoare la trăsăturile oamenilor, s -a determinat
faptul că oamenii pot deține trăsături de om inventiv sau de om pedant. Folosind un test specific,

Proiect de diplomă
22
sociologul englez Kirton a reușit să determine distribuția oamenilor după nivelul de inventivitate
sau de pedanterie, folosind o curbă Gauss (f ig 3.3).

Fig 3.3 Distribuția oamenilor creativi și metodici (După studiul Kirton)

Astfel se diferențiază trăsăturile pendaților și trăsăturile oamenilor creativi. Un om creativ
pare de obicei indisciplinat, are un stil aparte, chiar ciudat de a rezolva probleme și cel mai frecvent
caută soluții atipice. Oamenii pedanți sunt preciși, prudenți, constanți, eficienți. Ei sunt preocupați
să caute soluțiile problemelor după metodologii stabilite, verificate și respectă toate regulile și
regulamentele.
Atunci când se pune problema colaborării între cele două tipuri de oameni, se constată
faptul că într -o echipă existența ambelor categorii duce la o completare reciprocă, ceea ce va face
ca toate lucrurile să meargă bine. Pendanții aduc ordine și stabilita te echipei, mențin coerența și
cooperarea echipei, în timp ce creativii facilitează introducerea inovării, îndepărtează teoriile
acceptate și aduc dinamismul necesar pentru implementarea schimbărilor radicale . Rolul șefului
de colectiv va trebui să conste în armonizarea relațiilor dintre cele două categorii.

Proiect de diplomă
23

3.3 Potențialele surse ale inovării și tehnici de creativitate

Peter Drucker, în lucrarea sa intitulată “Inovarea și spiritul antreprenorial ”, propune o
serie de surse pentru inovare. Aceste surse pot fi interne sau externe firmei.
„Sursele interne firmei sunt:
– neprevăzutul caracterizat de succes sau insucces neașteptat, evenimente nescontate din
exterior . Directorii nu sunt de fiecare dată disp uși să exploateze un succes neprevăzut deoarece,
adesea acesta este în contradicție cu politica pe care aceștia doreau să o imprime firmei
– incongruența caracterizată de discrepanța dintre realitate, așa cum este ea și realitatea, așa
cum credem noi că este .
– necesitățile procesului : modificări impuse de modificarea cererii, optimizării, etc .
Întotdeauna schimbările s -au făcut pentru a răspunde unor nevoi explicite sau nu. Inovațiile care
sunt determinate de necesitatea procesului trebuie să îndeplinească ur mătoarele criterii de bază:
ele trebuie să se refere la un proces independent, în proces să existe o legătură slabă sau chiar
absentă, obiectivul care trebuie urmărit să fie clar definit cu ajutorul unor specificații precise și
autorul inovației să creadă cu fermitate că acea soluție este posibilă.
– schimbări în structura domeniului sau a piețelor : schimbarea cererilor, alte metode.
Structura poate să fie stabilă timp îndelungat, dar ceva se va schimba la un moment dat. În acest
caz, dacă schimbarea este ses izată la timp și se acționează eficient, se pot obține succese notabile
deoarece shimbările sunt însoțite de obicei și de o creștere spectaculoasă a cererii . Schimbările
structurale determină și apariția unor produse noi, care îndeplinesc aceleași funcții de bază, dar
sunt create pe principii cu totul noi. În ultimii ani, de exemplu, a pătruns în structura care cândva
era stabilă, informatica, dar și noile materiale. ” [6]
„Sursele externe ale firmei sunt:
– modificări dermatografice : urbanizarea are un rol foarte important în modificarea
dermatografică. Afluxul tinerilor din țările care sunt slab dezvoltate către țările puternice schimbă
radical structura dermatografică, implicit și cererea de produse.
– schimbări de modă, atitudini, convingeri, credințe : deseori, societatea adoptă imprevizibil
noi atitudini. De exemplu, în anii '60 americanii au devenit brusc extrem de grijulii față de
sănătatea lor. Acest fapt a determinat apariția unei reviste de sănătate, vândută în câțiva ani în peste
un milion de exemplare. Astfel au luat amploare și firmele care ofereau legume naturale sau care
produceau diferite echipamente de gimnastică și aparatură, care pot fi folosite acasă (body –
building) . De remarcat este faptul că aceste trenduri sunt in dependente de evoluțiile economice,

Proiect de diplomă
24
astfel ele pot apărea atât în perioade de boom, cât și de criză, cheia succesului este ca cineva să le
sesiseze în scurt timp și să lanseze afacerea sau produsul.
– descoperiri fundamentale : principala sursă de inovație în domenul tehnologiei și științei o
reprezintă noile cunoștințe. Acest fapt ridică cel mai adesea cele mai multe probleme
întreprinzătorilor. O regulă general valabilă este aceea că o descoperire transpusă industrial nu se
transformă niciodată de una singur ă într -o inovație tehnologică; la aceasta concură o serie de mai
mulți factori diferiți. În primul rând pentru ca o inovație să se impună, firma trebuie să creeze un
sistem complet unde inovația nouă să își găsească perfect locul și să creeze o nouă piață pentru
noul produs. ” [4]
Nevoia de a inova este esențială pentru a obține bunul mers al unei firme, dar pentru a
ajunge la inovare, adesea se pornește de la prima etapă, adică creativitatea. Creativitatea presupune
oameni creativi, dar așa cum reiese din d iagrama lui Kirton, oamenii creativi sunt greu de găsit
deoarece oamenii foarte creativi sunt doar 2%, iar oamenii cu o creativitate mai mare decât media
generală ajunge la 15%. Astfel, au apărut tehnici care să permită oamenilor normali să obțină
rezultat e cel mult apropiate celor creativi. Aceste tehnici se utilizează atunci când trebuie rezolvate
unele probleme care apar la nivelul firmei sau chiar la subsistemele acesteia cum ar fi: costuri prea
mari, materii prime, diverse dificultăți. Pentru a găsi id ei noi, se apelează la una din următoarele
activități: brainstorming (utilizat cel mai frecvent), sinectică, analiza morfologică, liste de
întrebări, cutii de sugestii. Tehnicile de creativitate pot fi individuale sau în grup. S -a observat
faptul că cele m ai fructuoase sunt tehnicile de creativitate în grup.
Aproximativ toate metodele enumerate mai sus parcurg aceeași serie de pași:
1. Prelucrarea problemei în sens foarte larg, unde se pornește de la definirea acestei probleme,
apoi se continuă cu identificare a unor aspecte critice conținute de aceasta și se încheie cu
identificarea obiectivelor urmărite.
2. Culegerea de informații care se referă la: o serie de elemente cunoscute, elemente noi, studii
deja elaborate sau experimente realizate asupra problemei, date oferite de diferiți specialiști, etc.
Aceste informații urmează să formeze eventual conținutul unui material scris.
3. Ordonarea informațiilor prin așezarea acestora sub o formă inteligibilă, ușor de detectat;
prin sortare, grupare sau notare.
4. Rafinarea inf ormațiilor prin determinarea relațiilor între acestea, asemănări și deosebiri,
analogii, raporturi cauză și efect, combinații de informații. În scopul acesta se pun diferite întrebări
stimulative.

Proiect de diplomă
25
5. Digerarea informațiilor prin renunțarea la clasica abordare conștientă și stimulând
subconștientul, relaxarea voită, diferite jocuri de divertisment. În această etapă se urmărește
reîmprospătarea minții.
6. Producerea de idei prin revenirea asupra problemei, urmată de o comunicare liberă a ideilor
de soluționare a pr oblemei și notarea acestor idei, fără a fi evaluate critic. Această etapă are ca
rezultat conceperea unui număr cât mai mare de idei în formă brută, necenzurată.
7. Prelucrarea ideilor prin examinarea lor critică și obiectivă, se evidențiază defectele, se
compară între ele, se refac, apoi se îmbunătățesc și se testează.
8. Aplicarea ideilor în sensul vinderii lor, după ce acestea au fost aprobate și acceptate de
către cei interesați. Scopul este aici elaborarea unui program de valorificare care cuprinde timpii
alocați, colaborările necesare, publicitatea și restul acțiunilor.
9. Repetarea procesului până acesta devine o obișnuință. Acest pas constituie faza
complementară și are rolul de a forma un comportament veritabil raportat la problemele care au
nevoie de o rezo lvare creativă.
Fazele 1 -4 corespund cu etapa de pregătire, fazele 5 și 6 fac parte din etapa incubării și
iluminării, iar fazele 7 -8 intră în faza de conținul al verificării.

Proiect de diplomă
26

4. Întreprinderea inovată

În funție de atitudinea față de inovare, întreprinderile se pot clasifica astfel:

Tab 4.1 Clasificarea întreprinderilor
Tipul
întreprinderii: Închisă Stabilă Deschisă Inovantă
Comportare opusă la nou răspunde la o
nouă cerință activă în raport
cu noul este permanent
în față
Modalitate de
conducere opusă la nou neentuzism față
de noua acceptă noul susține mereu
noul
Structura birocratică parțial birocratică parțial birocratică de tip colegial
Inovare Slabă redusă moderată susținută
Eficiență mică moderată înaltă Slabă

Există o serie de factori externi și interni care impun inovarea. Factorii interni ai firmei
sunt dorința de dezvoltare a întreprinderii, viziunea conducerii, iar factorii externi ai firmei sunt:
nevoia obligatorie de a -și păstra măcar poziția pe piață sau de a se dezvolta, concurența, cererea
pieței în vederea diversificării producției, obligația de a se conforma normativelor impuse de
legislație și nevoia de a face față unor situații critice cum ar fi nevoia de a face față unei scăderi
bruște a ofertei sau scumpirea unor materii prime.

Fig 4.1 Căi de reducere a costurilor pe baza inovării

Elementele inovante principale constă în micșorarea ponderii costurilor cu manopera,
micșorarea costurilor cu energia și a materiilor prime. Inova rea ajută la reducerea costurilor, ceea

Proiect de diplomă
27
ce permite noilor veniți să intre pe piață. Există însă și cazuri unde inovarea a condus la scăderea
bruscă de costuri, ceea ce a determinat revoluționarea domeniului. De exemplu în domeniul
multimedia, reducerea de costuri pentru memorie, CD -uri, etc au făcut domeniul să explodeze.
În funcție de obiectiv, inovarea se clasifică astfel:

Tab 4. Clasificarea inovării după obiectiv
Tipul inovării Descriere
Inovare de produs Reprezintă un produs sau serviciu nou sau cu îmbunătățiri
semnificative. Îmbunătățirile caracteristice aduse sunt anumite
specificații tehnice, matriale și componente, ușurința de utilizare și
caracteristicile funcționale .
Inovare de proces Reprezintă metoda de fabricație sau de livrare, nouă sau op timizată
semnificativ. Inovarea de proces include modificări vizibile ale
metodelor, infrastructurii, instalației, software -ului.
Inovare de marketing Este o metodă de marketing inovativă care presupune modificări
majore ale designului de produs, de ambal aj, a plasării de produs și
promovarea acestuia sau a stabilirii prețului.
Inovare organizatorică Reprezintă o modalitate nouă organizațională care implică modificări
în aplicabilitățile de business, structurarea la locul de muncă sau
colaborările externe

În organizații se utilizează preponderent analiza și evaluarea potențialului de inovare.
Principalul scop al utilizării acesteia este de a oferii informații cu privire la factorii cu o importanță
deosebită. Această măsurare este facilă și pentru găsire a factorilor critici sau a unor procese de
învățare. În cazul acesta, determinarea gradului de inovare are o importanță deosebită deoarece
aceasta poate aduce deslușirea unui proces fundamental creativ.

4.1 Standardizarea în domeniul inovării

Standardul reprezintă un document care este stabilit prin consers și validat de către un organ
recunoscut, ce va asigura, pentru uzul comun și repetat, anumite reguli, linii directoare sau
caracteristici pentru activități sau rezultatele acestora, având sc opul de a se dobândi gradul optim
de ordine într -un anumit context.
Printre avantajele standardizării în domeniul de inovare amintim:

Proiect de diplomă
28
– standardele înglobează cunoștințe care sunt puse la îndemâna oricărei companii, permițând
dezvoltarea mai eficientă a unor produse sau procese;
– din cauza preciziei specificațiilor, standardele admit organizațiilor și clienților să
dobândească mai ușor cunoștințe cu privire la produs și să economiseascp timp cu testul de
fiabilitate și de compatibilitate. Totuși, unele organiz ații privesc aceste standarde ca pe o restricție
în ceea ce privește realizarea anumitor tipuri de inovare;
– standardizarea are un rol fundamental în ceea ce privește deifnirea condițiilor de piață, a
sectoarelor industriale, în ceea ce privește accelerarea schimbărilor tehnologice și organizaționale
și în perfecționarea performanței inovării.
În scopul promovării domeniului privind inovarea prin intermediul standardizării, au fost
elaborate o serie de proiecte privind stardardele, dintre care amintim standa rdul românesc: SR
13547:2012 – ,,Model de dezvoltare a afacerii prin inovare ” (România) care cuprinde 4 părți:
• SR 13547 -1 Partea 1: Managementul inovării;
• SR 13547 -2 Partea 2: Managementul proprietății intelectuale. Principii și linii directoare;
• SR 13547 -3 Partea 3: Transfer tehnologic. Principii generale și linii directoare;
• SR 13547 -4 Partea 4: Evaluarea potențialului de inovare.
Abordarea pe car e o au standardele asupra inovării diferă de la o țară la alta. Cu toate că
cele mai multe standarde fac referire la managementul inovării, numai standardul românesc SR
13547:2012 prezintă îndrumări cu referire la potențialul de inovare ; acesta fiind și ar gumentul
pentru care a fost selectat pentru un studiu mai detaliat.
Planul de extindere a afacerilor prin inovare, ca obiect al standardului SR 13547, este expus
sub forma unui complex de acțiuni pe care o firmă le poate implementa cu scopul să creeze, să
protejeze și să livreze valoare clienților sau să eficientizeze procesele de fabricare și de desfacere,
prin exploatarea tehnologiilor inovante și prin promovarea inovării.
Corelarea dintre inovare și afacere confruntă două aspecte distincte: primul pres upune
studiul, cu scopul promovării noului, iar al doilea presupune activitățile desfășurate cu scopul
obținerii profitului. Legătura între inovare și afacere poate fi realizată prin intermediul transferului
tehnologic, în urma căruia acele produse care s unt noi și performante ajung pe piață. Atât
cercetarea și inovarea, cât și transferul tehnologic poate fi efectuat și dezvoltat doar într -un cadru
juridic de reglementări, principii și normative care au la bază dreptul de proprietate intelectuală.
Obiectiv ul pe care îl are standardul SR 13547 -4:2012 este alcătuirea unui ghid care face
referire la punerea în practică a unui proces continuu de evaluare a potențialului de inovare și a
performanței managementului inovării unei firme. Acest standard conturează ș i definește o
modalitate sistematică de măsurare și notare a potențialului de inovare și a performanței

Proiect de diplomă
29
managementului inovării într -o firmă. Evaluarea potențialului de inovare și a performanței
managementului inovării este o parte integră din managementul inovării. Pentru firme, evaluarea
celor două aspecte conduc la depistarea de politici, noi strategii și acțiuni de implementare a unor
activități inovante care au ca și scop ridicarea gradului de competivitate a acestora pe piață. Acest
standard pornește de la autoevaluarea care se bazează pe o altfel de abordare a potențialului de
inovare și a managementului inovării.

Proiect de diplomă
30

5. Studiu de caz

Acest studiu de caz are ca scop analizarea și îmbunătățirea potențialului de inovare a firmei
GENERIC. Acesta este un nume fictiv deoarece firma a solicitat menținerea anonimatului. Firma
GENERIC oferă pieței cabluri electrice, echipamente electrice și jgheabur i metalice. . Clienții
firmei sub grupați în două categorii: distribuția produselor sub denumirea propriilor mărci și
distribuirea produselor către clienți în baza unui contract de parteneriat.
În vederea caracterizării aces tei firme sunt descrise în tabe lul 5.1 elementele tipologice ale
acest eia.

Tab 5.1 Caracteristici tipologice ale organizație i GENERIC
Nr crt Element tipologic Descriere
1 Forma de proprietate și tipul
întreprinderii Societate de tip SRL
2 Poziția firmei pe piața internă Printre princi palii jucători din industri a locală
3 Tipul de producție Producție în masă
4 Modelul de integrare a producției Model de business integrat pe verticală, balansat
5 Numărul de produse fabricate Trei categorii de produse
6 Gradul de complexitate al
produsului reprezentativ Medie
7 Caracteristicile proceselor
tehnologice Complexe
8 Caracteristicile utilajelor Cu mare diversitate
9 Caracteristicile aprovizionării Unele relații pe bază de contract sunt stabile,
furnizorii finnd consta nt auditați în vederea
verificării conformității
10 Caracteristicile forței de muncă Media de vârstă este de 40 ani (60% femei, 40%
bărbați), personalul tânăr fiind în minoritate
11 Dispersia teritorială a subunităților Se reg esește în județul Maramureș

Proiect de diplomă
31
De remarcat este faptul că firma Generic se află pe piața de industri de peste 2 0 ani și este
caracterizat de o producție integrată și de aplicarea tehnologiilor complexe, inovative și moderne.
În scopul exemplificării, sunt prezentate în tabe lul 5.2 rezultatele firme i în perioada 201 6-2018.

Tab 5.2 Rezultatele financiare ale firme i Generic (201 6-2018) [12]
Indicatori de bilanț 2016 2017 2018
Profit sau pierdere 5.143.777 6.147.755 6.941.609
Cifra netă de afaceri 40.650.030 53.164.802 62.957.723
Cheltuielile totale 38.186.688 49.428.917 60.095.519
Capitalul social subscris 23.148.629 28.754.907 35.665.726
Nr mediu de angajați 152 183 215

Dacă analizăm tabelul 5.2, observăm că firma este într -o continuă creștere, atât a numărului
de angajați, cât și a cifrei de afaceri și a profitului.
Scopul acestei cercetări este acela de a evalua și îmbunătății potențialul de inovare al firmei
prin implementarea modelului din standardul românesc: „Model de dezvoltare a afacerii prin
inovare” SR 13547 -4 Partea 4: Evaluarea capabilității de inovare.
Chestionarul utilizat a fost formulat de ASRO și a fost adaptat și reformulat astfel încât toți
angajații companiei să poată răspunde (Anexa 1). Rezultatul acestuia să determ ine cât mai exact
datele necesare pentru determinarea gradului de inovare al întreprinderii. Pentru a crește gradul de
înțelegere a termenilor cheie discutați în chestionar, a fost introdusă o pagină înaintea
chestionarului care cuprinde definițiile termen ilor (inovare, inovație, inovare de produs, inovare
de proces, inovare organizatorică, inovare de marketing).
Dimensionarea eșantionului s -a efectuat după criteriile următoare:
– împrejurările de efectuare a auditului de inovare
– departamentele care se pot găsi în corelație strânsă cu inovarea și producția. Atfel au fost
selecționate departamentul de producție, departamentul cormercial și departamentul de calitate
– angajații selecționați să răspundă chestionarului (manageri și angaj ați care au putere
decizională).
Chestionarea tuturor angajaților nu s -a putut realiza, deoarece o mare parte dintre angajații
companiei nu au considerat că au competența necesară pentru a răspunde chestionarului, dar totuși
un număr reprezentativ de perso ane care să răspundă sondajului a fost obținut.

Proiect de diplomă
32

5.1 Metodologia cercetării

Scopul acestei cercetări este evaluarea și perfecționarea potențialului de inovare a firmei
Generic prin implementarea metodologiei din standardul românesc .
Obiectivele aceste i cercetări se bazează pe următoarele faze:
– faza 1: analiza profitului firmei raportat la inovare și identificarea formelor principale de
inovare
– faza 2: evaluarea potențialului de inovare a nivelul firmei, printr -un punctaj, care este
simplu de perceput ș i folosit
– faza 3: analiza comparativă între departamentele principale ale firmei având scopul de a
identifica punctele tari și cele slabe ale potențialului de inovare, la nivelul firmei
– faza 4: studiul diferenței de înțelegere asupra potențialului de inovare, la nivelul
managerilor operaționali
– faza 5: studiul diferenței de înțelegere asupra potențialului de inovare, dintre managementul
operațional și lucrătorii din departamentele care sunt selectate .
Metodele pentru cercetare care vor fi utilizate sunt prezentate în legătură strânsă cu
obiectivele acestei cercetări astfel: în primă fază, metoda de cercetare folosită este cercetarea
calitativă, efectuată sub formă de interviu individual de profunzime. În cea de -a doua fază,
cercetarea s -a bazat în principal pe anchetarea directă și pe observare. Pentru următoarele faze s -a
utilizat ca metodă de studiu, ancheta.
Dificultățile care au fost întâmpinate pentru îndeplinirea obiectivelor au fost:
– o parte a lucrătorilor companiei care au fost intervievați, nu au fost siguri asupra modalității
în care inovarea produsului s -ar putea regăsi în cadrul companiei lor;
– cei care au răspuns chestionarului au fost tentați să se consulte și să se influențeze reciproc
în timpul completării chestionaru lui într -o încăpere comună ;
– o parte din cei intervievați au adoptat o atitudine indulgentă când s -a făcut referire la unele
aspecte studiate în chestionar ;
– au fost depistate unele probleme care au apărut din cauza inteligibilității unor întrebări
aflate în chestionar, dar acestea au fost depistate în faza inițială, cea de verificare, iar mai apoi au
fost soluționate prin oferirea explicațiilor suplimentare sau chiar prin reformularea întrebărilor;
– au fost depistate probleme în validarea confirmarea întrebăr ilor din cauza capabilității de
răspuns; din acest mtiv unele întrebări au rămas fără răspuns tocmai din cauză că respondenții
consideră faptul că nu au suficiente cunoștințe pentru a răspunde.

Proiect de diplomă
33

5.2 Analiza profitului firmei raportat la inovare și identifi carea formelor
principale de inovare

În urma interviului cu directorul departamentului de calitate s -au scos în prim -plan
următoarele informații:
– firma întreprinde acțiuni de inovare de produs, inovare de proces, inovare organizatorică și
de marketing.
– în ultimii 3 ani au fost lansate pe piață 3 produse noi
– obiectivele inovării sunt reprezentate de ocuparea unor noi piețe, creșterea gradului de
satisfacție a clienților existenți și minimizarea costurilor
– produsul principal al firmei este estimat că va rezista pe piața de profil mai mult de 5 ani.
În concluzie, firma Generic conștientizează avantajele pe care le poate dobândi cu ajutorul
inovării, astfel au inițiat demersuri în acest sens. Organizația poate întâmpina dificultăți în
planurile sale, deoare ce rezultatele proiectelor inovative obținute, cât și cele considerate a fi
viabile, nu sunt trasmise la nivelul întregii firme.

5.3. Evaluarea potențialului de inovare a nivelul firmei, printr -un punctaj, care
este simplu de perceput și folosit

Etapele care fac parte din procesul de determinare a potențialului de inovare au fost:
1. Numirea persoanelor care participă la cercetare
2. Stabilirea modului de adunare a răspunsurilor, ziua întâlnirii și limita pentru terminarea
anchetei
3. aprecierea efectuată de fieca re participant (aproximarea gradului de îndeplinire a indicilor
cu ajutorul scalei Likeart)
4. repartizarea de valori indicilor pe baza aproximării, de la 1 la 4, unde 1 este valoarea pentru
convergența minimă
5. Determinarea punctajului pentru potențialul de in ovare la nivelul firmei cu ajutorul
următoarei formule:
𝑆𝐼=1
30∙∑
301
𝐼𝑍 (5.1)
Unde: SI – punctajil potențialului de inovare; I z- valoarea indicelui cuprinsă între 1 și 4; z –
cuprins între 1 și 30.

Proiect de diplomă
34
6. determinarea punctajului potențialului pentru fiecare domeniu al inovării a fost calculat pe
baza formulei:
𝑆𝐷𝑑=1
|𝐷𝑑|𝑙𝑘∙∑𝑙𝑘 (5.2)
Unde: SD d- punctajul potențialului de inovare pentru domeniul cu impact supra inovării
(d= domeniu); |𝐷𝑑|- numărul de indici specifici respectivului domeniu; Ik- valoarea indicilor
specifici domeniului;
7. determinarea capabilității de inovare calculat cu formula:
𝑃𝑖=(4,0−𝑆𝑖)∙25 [%] (5.3)
Unde P i- potențial de îmbunătățire; S i- punctajul unui anumit domeniu; i – indicator
specific.
8. aprecierea rezultatelor cu ajutorul punctajelor obținute pe baza formulelor.
În tabelul 5.3 sunt prezenate punctajele obținute la nivelul întregii firme și capacitatea de
îmbunătățire pe fiecare domeniu al inovării în parte.

Tab 5.3 Rezultatul evaluării la nivelul organizației
Nr crt Denumire domeniu Valoare punctaj Potențial de îmbunătățire
1 Produs sau serviciu 3.11 22.25%
2 Piață 2.95 26.20%
3 Proces 2.86 28.40%
4 Strategie 2.85 28.82%
5 Managementul proiectului de inovare 2.78 30.48%
6 Structură și rețea 2.78 30.52%
7 Cultura inovării 2.72 31.94%
8 Competență și cunoștințe 2.70 32.41%
9 Tehnologie 2.60 35.05%
– Potențial de inovare 2.78 30.48%

Proiect de diplomă
35

Fig 5.1 Reprezentarea grafică a rezultatelor firmei pentru domeniile care au impact asupra inovării

Punctajul de 2,78 al potențialului de inovare, arată faptul că programele inovative se
regăsesc în cadrul firmei, dar acestea nu își folosesc la capacitate maximă potențialul de inovare.
Deoarece niciun domeniu nu a obținut punct ajul maxim, există capacitate de optimizare la nivelul
tuturor domeniilor. Capacitatea cea mai mare de inovare se situează în domeniul produs sau
serviciu și în domeniul piață.
Fig 5.1 ilustrează faptul că punctajele obținute de organizație pentru potențialul de inovare
este omogen.

5.4. Ana liza comparativă între departamentele principale ale firmei

Această analiză are scopul de a identifica punctele tari și punctele slabe ale potențialului
de inovare, la nivelul firmei.
Pentru realizarea aceste i analize s -au parcurs primele 7 etape care fac parte din
procesul de determinare a potențialului de inovare. Pentru a putea confrunta rezultatele
departamentelor, au fost utilizate următoarele convenții:
1. Intervalul de valori între 1 și 4 pe care indicii ș i domeniile le pot avea, au fost împărțite în
trei clase:
– punct slab: între 0 -1.33;
– punct de incertitudine: între 1.34 -2.66;
– punct tare: între 2.67 -4

Proiect de diplomă
36
2. Diferența dintre punctajele obținute de departamentul aceluiași domeniu au fost grupate
astfel:
– diferență majoră (DM) pentru cazul în care punctajele domeniului se găsesc la diferență de
două clase valorice
– diferență minoră (Dm) pentru cazul în care există diferență de doar o clasă valorică.

Tab 5.4 Compararea interdepartamentală a punctajelor

Denumire domeniu Valoare punctaj Diferențiere Capacitate
de
îmbunătățire Calitate Producție Comercial Medie
punctaj
Cultura inovării 2.50 3.07 2.60 2.72 Dm 31.94%
Strategie 2.88 3.17 3.00 3.01 PT 24.65%
Competență și
cunoștințe 2.67 3.11 1.83 2.54 DM 36.57%
Tehnologie 2.25 2.94 1.67 2.29 DM 42.82%
Proces 2.88 3.17 2.50 2.85 Dm 28.82%
Produs sau serviciu 2.95 3.30 2.40 2.88 Dm 27.92%
Structură și rețea 2.57 3.31 2.57 2.82 Dm 29.56%
Piață 2.94 3.06 3.00 3.00 PT 25.00%
Managementul
planului de inovare 2.82 2.93 2.71 2.82 PT 29.46%
Potențial de inovare 2.72 3.12 2.48 2.77 Dm 30.75%

Luând în considerare punctajul acordat de managementul operațional al companiei (tab
5.4), putem afirma faptul că aspectele care re referă la managementul inovării sunt foarte bine
aplicate și cunoscute în cele trei departamente studiate, în domeniul produ s sau serviciu și
domeniul piață. O altă concluzie care se poate trage este faptul că există deosebiri majore în
aplicarea managementului inovării, din punct de vere al strategiei.
Figura de mai jos (fig 5.2) arată faptul că aspectele care se referă la managementul inovării
sunt mult mai bine stăpânite și aplicate la nivelul managementului producției; domeniul produsului
și domeniul pieței sunt înțelese la fel de către toți managerii, iar strategia și cultura inovării sunt
domeniile principale ce au o in fluență negativă asupra potențialului inovativ.

Proiect de diplomă
37

Fig 5.2 Reprezentarea grafic ă a rezultatelor organizației din perspectiva managerilr

5.5. Studiul diferenței de înțelegere asupra potențialului de inovare, la nivelul
managerilor operaționali

Pentru a p utea evalua potențialul de inovare la nivel managerial, au fost confruntate
punctajele oferite de managerii operaționali ale celor trei departamente selectate: calitate,
producție și comercial.

Tab 5.5 Rezultatele managementului inovării la nivelul manage mentului operațional
Denumire domeniu Valoare punctaj management Diferențiere Potențial de
îmbunătățire Calitate Producție Comercial Medie
punctaj
Cultura inovării 2.00 3.07 2.60 2.56 Dm 36.11%
Strategie 1.75 3.17 2.50 2.47 DM 38.19%
Competență și
cunoștințe 2.67 3.11 2.33 2.70 Dm 32.41%
Tehnologie 2.25 2.94 2.60 2.60 Dm 35.05%
Proces 2.88 3.17 2.55 2.86 Dm 28.40%
Produs sau serviciu 2.95 3.30 3.08 3.11 PT 22.25%
Structură și rețea 2.57 3.31 2.46 2.78 Dm 30.52%
Piață 2.94 3.06 2.86 2.95 PT 26.20%

Proiect de diplomă
38
Managementul
proiectului de
inovare 2.82 2.93 2.57 2.77 Dm 30.65%
Capabilitatea de
inovare 2.07 3.12 2.62 2.60 Dm 35.00%

Analizând tabelul de mai sus, putem să afirmăm că aspectele care fac referință la
managementul inovării sunt foarte bine implementate și percepute în toate cele trei departamente
studiate, în domeniul produs sau serviciu și piață. Observăm că există diferențe mari la aplicarea
managementului inovării, din punct de vedere al strategiei.

Fig 5.3 Re prezentarea grafică a rezultatelor organizației din perspectiva managerilor

Analizând figura 5.3, observăm faptul că aspectele care țin de managementul inovării sunt
mai bine înțelese și aplicate la nivelul managementului producției; domeniul produsului și al pieței
sunt înțelese la fel de către toți managerii, iar strategia și cultura inovării sunt domeniile principale
ce au o influență negativă asupra potențialului de inovare.

Proiect de diplomă
39

5.6. Studiul diferenței de înțelegere asupra potențialului de inovare, dintre
managementul operațional și lucrătorii din departamentele care sunt selectate

Pentru a identifica punctele de consens și diferențele dintre modul de înțelegere a
managerilor și cea a angajaților cu privire la potențialul de inovare al firm ei, a fost efectuată o
analiză comparativă între aceștia.

Tab 5. 6 Compararea punctajelor dintre angajați și management
Denumire domeniu Valoare punctaj Diferențiere Potențial de
îmbunătățire Angajați Management
Cultura inovării 2.78 2.40 Dm 30.48%
Strategie 2.85 2.50 Dm 28.82%
Competență și cunoștințe 2.70 2.17 Dm 32.41%
Tehnologie 2.60 1.89 PI 35.05%
Proces 2.86 2.33 Dm 28.40%
Produs sau serviciu 3.11 2.67 PT 22.25%
Structură și rețea 2.78 2.43 Dm 30.52%
Piață 2.95 2.83 PT 26.20%
Managementul proiectului de inovare 2.77 2.24 Dm 30.65%
Potențial de inovare 2.82 2.38 Dm 29.42%

Analizând tabelul de mai sus, se observă faptul că la nivelul lucrătorilor, managementul
inovării este mai bine perceput și aplicat, decât la nivelul managementului. Punctele tari ale
managementului inovării sunt produsul și piața. Pentru managementul inovării, tehnologia este o
un punct de incertitudine deoarece managementul concepe acest domeniu ca fiind unul deficitar
din punct de vedere al p otențialului de inovare.

Proiect de diplomă
40

Fig 5. 4 Reprezentarea grafică a rezultatelor firmei din perspectiva angajaților și managerilor

În urma a naliz ei figurii de mai sus (fig 5. 4) putem constat a faptul că atât angajații cât și
managerii au aceeași viziune privind implementarea managementului inovării la nivelul pieței .
Există și situația discrepanț ei mari între răspunsuri le angajaților și managerilor, unde viziunile
diferă mult. Domeniul cu diferența cea mai mare de viziune este domeniul tehnologiei.

5.7 Concluziile studiu lui de caz

Putem concluziona faptul că firma Generic își cunoaște avantajele pe care le poate dobândi
cu ajutorul inovării și pune în practică unele aspecte ale managementului inovării.
Pentru a putea trage concluzii și asupra poteția lului de inovare a organizației Generic,
rezultatele obiectivelor sunt adunate în tabelul 5.7, în funcție de natura influenței avute asupra
potențialului de inovare, în funcșie de gradul de deosebire al punctajelor și al capacității de
îmbunătățire.

Proiect de diplomă
41

Tab 5.7. Puncte tari și puncte slabe ale potențialului de inovare al firmei Generic
Puncte tari Puncte slabe
Caracteristică Domenii Caracteristică Domenii
Organizație
Potențialul cel mai
scăzut de
îmbunătățire la
nivelul organizației – Produs
– Piață Potențialul cel mai
ridicat de îmbunătățire
la nivelul organizației – Tehnologie
– Competență și
cunoștințe
– Cultura inovării
Departament vs Departament
Punctele tari și
diferențierile scăzute – Strategie
– Piață
– Produs Diferențe majore și
puncte de nesiguranță – Competență,
cunoștințe
– Tehnologie
– Cultura inovării
Manager vs Manager
Puncte le tari și
diferențieri le minore – Produs
– Piață Diferențieri le majore și
puncte le de nesiguranță – Strategie
Angajat vs Management
Punctele tari și
diferențierile minore – Produs
– Piață Diferențierile majore și
punctele de nesiguranță – Tehnologie

În acest tabel se pune în evidență faptul că domeniile produs și piață dețin un impact pozitiv
asupra potențialului de inovare al firmei, managementul inovării fiind aplicat și știut cel mai bine
la nivelul acestor două domenii. Domeniile care au cea mai r idicată capacitate de perfecționare
sunt domeniile de tehnologie, competență, cunoștințe și cultura inovării ; aici aspectele care țin de
inovare sunt cunoscute și aplicate neuniform la nivelul departamentelor.
Dacă vorbim despre nivleul managementului, ap ectele care țin de strategie sunt aplicate
neuniform. La nivelul lucrătorilor, cât și la nivelul managerilor, managementul inovării este aplicat
fără a se observa diferențe mari, singura nesiguranță fiind la nivelul tehnologiei.
Ca și concluzie, putem obse rva faptul că potențialul de inovare al firmei, evaluat cu 2.78
din 4 puncte, arată faptul că managementul inovării se regăsește în cadrul firmei, dar acest potențial
nu este utilizat la capacitate maximă. Deoarece, niciunul dintre domeniile firmei nu a ob ținut
punctaj maxim, există capacitate de perfecționare la nivelul tuturor domeniilor.

Proiect de diplomă
42
Se observă că managementul inovării este cel mai bine aplicat în cadrul departamentului
de producție, iar cea mai scăzută aplicare este la nivelul departamentului comerc ial. Pentru că, pe
măsură ce departamentele se distanțează mai tare de zona de producție și nota acordată
potențialului de inovare scade, se consideră că este necesar ca firma să își dezvolte cunoștințele
interne în ceea ce privește activitatea de inovare care este ralizată în cadrul său.
Poten țialul de inovare este folosit cu cel mai mare rezultat, la nivelul domeniilor produsului
și pieței, iar cel mai ridicat potențial de perfecționare se află la nivelul domeniilor cultura inovării,
competențe, cunoștinț ă și al tehnologiilor. De asemenea, poziționarea celor trei indicatori la nivelul
domeniilor cu potențialul cel mai ridicat de perfecționare, poate conferi un efect pozitiv,
exponențial. Cei trei indicatori vizează în principal motivarea lucrătorilor și fructuarea relațiilor
cu partenerii externi. Acest fapt conferă sprijin pentru aplicarea activităților inovative, iar punctele
slabe concepute de management cu privire la viziunea și strategia de inovare a firmei pot fi asociate
cu punctele slabe percepute d e angajați.

5.8 Propuneri de îmbunătățire

Măsurile de perfecționare propuse au ca bază concluziile trase în urma cercetării efectuate
asupra potențialului de inovare al organizației Generic și se referă la profilul firmei, nivelul de
înțelegere necesar și aplicarea minimului de resurse. Referitor la cele trei domenii care au un
impact negativ asupra potențialului de inovare al organizației (cultura inovării, competențe și
cunoștințe, tehnologia), s -a pus accent cu precădere pe primele două domenii, deoarece
perfecționarea doemniului tehnologic presupune anumite proiecte cu costuri ridicate și cu o lungă
durată de punere în practică. Al doilea motiv pentru care nu s -a pus accent pe îmbunătățire
domeniului tehnologiei a fost diversitatea răspunsurilor cu privire la acest domeniu, ceea ce ne
poate face să credem că acest fapt se datorează unor probleme de inteligibilitate și capacitate de
răspuns. Indicii celor două domenii care doresc a fi perfecționate cu scopul dezvoltării
potențialului de inovare sunt prezentați în tabelul 5.8.

Tab 5.8 Indicii vizați pentru perfecționare
Domeniu Indicator Vizat

Tehnologie Gradul de noutate a tehnologiei
Sustenabilitatea tehnologiilor aplicate
Drepturile de proprietate intelectuală

Proiect de diplomă
43

Cultura inovării Atitudinea firmei cu privire la inovare
Inițiative de inovație a firmei X
Relații interne și externe
Gradul de performanță al personalului X

Competențe și cunoștințe Motivarea angajașilor pentru inovare X
Gradul de instruire și conștientizare al angajaților X
Accesul angajaților la instruire X
Accesul la competențe și cunoștințe externe
Sustenabilitatea tehnologiilor aplicate

Având în vedere aspectele pe care dorim să le perfecționăm, măsura care este propusă
pentru firma Generic este managementul ideii. Aceasta reprezintă acțiunea de colectare sistematică
a ideilor de afaceri cu scopul de a selecta conceptele importante, cu efect, care aduce atât beneficiu
tangibil, cât și intangibil pentru firmă. M anagementul ideii reprezintă un proces care este format
din: furnizarea, stocarea, discutarea și perfecționarea, notarea și prioritizarea ideilor valoroase sau
a unor viziuni și perspective deosebite, care nu s -au putut genera prin tipicele procese.
Etapele procesului de management al ideii face referire la:
– furnizarea ideii și stocarea acestora prin stimularea participării întregilor lucrători ;
– dezvoltarea ideilor prin stimularea colaborării, notării și votării ;
– notarea și selectarea ideilor ;
– prezentarea fee dback -ului și considerației pentru idee ;
– aplicarea ideii ;
– stocarea ideilor.
Diferitele instrumente și echipamente electronice pentru managementul ideii s -au dezvoltat
de la varianta electronică a cutiei poștale, la anumite sisteme web foarte avansate ce permit celor
care îl utilizează să împartă: cometarii, desene, poze și idei. S oft-ul de management al ideii este
conform pentru perfecționarea indicilor vizați pentru că poate furniza următoarele beneficii:
– probabilitatea de a efectua campanii de idei ;
– susținere pentru atașare electronică ;
– posibilitatea de efectuare a căutărilor ;
– potențial de integrare cu alte sisteme ;

Proiect de diplomă
44
– administrarea utilizatorilor și grupurilor ;
– susținere pentru o gamă largă de platforme;
– partenerialitate;
– să admită raportări predefinite și ad -hoc;
– notare trasparentă;
– acces web;
– clasificarea ideilor;
– definirea proces elor/ fluxurilor de muncă;
– înregistrările grupului;
– înregistrarea problemelor;
– stocarea ideilor de la colaboratori, clienți sau alte părți de interes.
Soft-ul a fost găsit prin intermediului serviciului gratuit Capterra. El are rolul de a sprijini
manageme ntul organizațiilor să identifice soluții software adaptate nevoilor lor. Pentru cazul
managementului ideii, Capterra a furnizat peste 100 de rezultate. Dintre aceste rezultate, ținând
cont de voturile primite de la cei care îl folosesc, au fost alese trei software -uri care vor fi studiate
mai departe: IdeasMine, eXo Platform și Crowdicity. Caracteristicile celor trei se regăsesc în
tabelul 5.9.

Tab 5.9. Soluții informatice pentru managementul ideii
Nume soft IdeasMine eXo Platform Crowdicity
Caracteristici
Demo gratuit X X X
Tablou de bord X X X
Analizator date X X X
Arhivare X X X
Colaborare X X X
Brainstorming X X X
Urmărire sursă idee X – –
Notificări prin e -mail X – X
Clasificarea ideilor X X –
Urmărirea procesului X – –
Instruire X X –

Proiect de diplomă
45
Evaluări
Global Foarte bun Bun Bun
Ușurință în folosire Foarte bun Bun Foarte bun
Serviciu clienți Foarte bun Bun Bun
Prețul mediu 500-900 euro/pachet 5 dolari/lună –
Numele dezvoltatorului AL Consulting Group eXO Crowdicity

În urma examinării celor trei software -uri, cel mai favorabil și avantajos pentru firma
Generic este softul IdeasMine pentru că este foarte ușor de folosit, oferă posibilitatea de urmărire
a procesului și identifică sursa ideii. De asemenea, firma Generic ar avea avantajul unor servicii
foarte bune oferite de dezvoltator, în calitate de client. Acest criteriu este important deoarece nu
există o varintă tradusă în limba româmă pentru acest soft.
Modalitatea de perfecționare propusă este aplicarea software -ului IdeasMine, pentru
susținerea managementului ideii. Rezultatele pe care această metodă le va avea asupra firmei
Generic sunt prezentate în tabelul 5.10.

Tab 4.10. Efectele aplicării software -ului IdeasMine
Nr crt Managementul ideii IdeasMine
1 Efortul din partea firmei
1.1 Investiții financiare: 500 -900 euro/pachet
2 Beneficiile obținute
2.1 Sprijinirea inițiativelor de inovare ale firmei
2.2 Sprijinirea parteneriatelor externe și interne
2.3 Motivarea angajaților pentru inovare
2.4 Ridicarea gradului de pregătire și conștientizare al angajaților
2.5 Ridicarea gradului de acces al angajaților la instruire
2.6 Ridicarea gradului de performanță al angajaților
2.7 Posibilitatea de determinare al gradului de evoluție al inițiativelor de inovare
2.8 Direcționarea ideilor inovante în concordanță cu strategia de inovare
2.9 Oferirea unui plan documentat pentru procesele de inovare
2.10 Determinarea clară a obiectivelor și obligațiilor în procesele de inovare

Proiect de diplomă
46
În urma aplicării planului de perfecționare a potențialului de inovare a organizației, se poate
stabili o perioadă de încercare a software -ului de management a ideii pentru a evalua rezultatele
sale. Rezultatele scont ate vor putea fi determinate prin implementarea aceleiași metode de studiu
și evaluare și confruntarea acestora cu rezultatele anterioare printr -o analiză de comparație , care
va atesta dacă potențialul de inovare din domeniile cultură, competențe și cunoștințe, a fost
exploatat.

5.9. Concluzii generale

Într-o societate a afacerilor, unde creșterea accelerată al avantajului competitiv se
transformă într -o condiție a supraviețuirii, inovația sistematică și de durată este fundamentală.
Inovarea este un termen multidimensional, care cuprinde: inovarea produs ului, al procesului,
inovarea organizatorică, de marketing și de tehnologie. Potențialul de inovare reprezintă acea
capacitate a organizației de a inova cu brio pe o bază solidă. Pentru a dobândi excelența în inovare
trebuie parcurse trei etape fundamental e: studiul potențialului de inovare, perfecționarea
potențialului de inovare, evaluarea și corecția acesteia.
Standardele pentru domeniul inovării cuprind anumite cunoștințe care sunt la îndemâna
oricărei firme, permițându -i să se extindă, să se dezvolte și să se evalueze singură în mod eficace.
În urma studiului asupra potențialului de inovare al organizației Generic, s -a putut remarca faptul
că această firmă realizează activități inovative, iar managementul inovării este aplicat în mod
echilibrat. S -a constatat faptul că domeniile la care se face referire ca fiind domeniile cu prioritate
ale întreprinderii, sunt și domeniile la nivelul cărora potențialul de inovare este fructificat cel mai
bine. Pentru perfecționarea potențialului de inovare cu capacitate a cea mai ridicată, a fost propusă
aplicarea unei soluții care prevede implementarea unui software de management al ideii.

Proiect de diplomă
47

6. Concluzii și contribuții personale

La finalul acestei lucrări se pot deduce următoarele:
– cea de -a treia revoluție industrială este cea care a determinat apariția ramurilor industriale
dominante noi și care este caracterizată printr -o schimbare în activitățile de management ce se
focusează în principal pe inovare, pe gestionarea optimă a resurselor tehnologice ;
– capacitatea omului de a fi inovant poate fi apreciată dup ă anumite criterii
– există o serie de etape fundamentale care trebuie parcurse pentru a obține excelența în
inovare ;
– pentru determinarea po tențialului de inovare al unei firme se realizează un set de analize
pe bază de studiu ;
– standardezele existente în domeniul inovării pun la îndemâna unei firme cunoștințele
necesare pentru autoevaluarea acesteia sau pentru perfecționarea, dezvoltarea sau e xtinderea unei
firme ;
– există software -uri create special pentru dezvoltarea managementul ideii.

Pentru întocmirea acestei lucrări am avut următoarele contribuții:
– am analizat bibliografia ;
– am stabilit chestionarul ce va fi completat de către organizație ;
– am analizat răspunsurile de la nivelul managementului ;
– am analizat răspunsurile de la nivelul angajaților ;
– am comparat răspunsurile celor două categorii de respondenți, având în vedere domeniile
în care se studiază gradul de inovare ;
– am oferit o soluție pentru creșterea gradului de inovare al firmei prin propunerea
implementării unui software de management al ideii;
– am făcut comparația între software -urile existente pe piață, alegând cel mai potrivit pentru
această întreprindere.

Proiect de diplomă
48

Bibliografie

[1] https://www.slideshare.net/NiceTimeGo/1 -schimbarile -aduse -de-cea-de-a-treia –
revolutie -industriala
[2] BANABIC, D., (26 Septembrie 2018), Evoluția tehnicii și tehnologiilor de la prima la
a patra revoluție industrială și impactul lor social , Discurs de recepție în Academia Română ,
București
[3] https://play.google.com/books/reader?id=kxlvDwAAQBAJ&hl=ro&lr=&printsec=front
cover&fbclid=IwAR3T0o 47lNj7U_9wFqBcwus10av7eYaKPG9fgRtqPG9_gVklCN81An83pk0
&pg=GBS.PA415
[4] Alexe, C. G. (2010). Valorificarea potentialului inovativ al firmelor mici si
mijlocii/Valorization of the SME innovation potential (Doctoral dissertation, PhD Thesis,
Bucharest, University “Politehnica).
[5] ISO/CEI 2 (1996) , Asociația de Standardizare din Romania -Ce este un standard?
Disponibil online : http://www.cciail.ro/asro2.php [04 Apr 2017].
[6] Naum, N., Fildan, N., Bala, G .,(1997) Inovarea, motorul secret al competitivitãții,
Inventicã și economie
[7] The Organisation for Economic Co -operation and Development OECD (1981 ),
Manualul Frascati
[8] Goldsmith, citat de A:D. Moore , (1975), Invenție, descoperire, creativitate , Ed.
Encicl opedia, Bucure ști
[9] https://en.wikiquote.org/wiki/Edwin_H._Land
[10] Drucker, P., (1993) , Inovarea și spiritul antreprenorial, Ed. Enciclopedia , București
[11] https://www.scribd.com/document/79005731/creativitate -si-inovare
[12] https://www.mfinante.gov.ro/infocodfiscal.html
[13] https://www.capterra.com/idea -management -software/

Proiect de diplomă
49

ANEXA 1
Analiza capabilității de inovare a firmei GENERIC

Chestionar ul prevede analiza și îmbunătățirea capabilității de inovare a companiei
GENERIC SRL prin aplicarea standardului SR 13547 -4 Partea 4 .

Chestionarul propus spre completare:
Cod Întrebare Răspuns asociat întrebării
Deloc Parțial Majoritar Total
convergent
I1 Angajații susțin, încurajează și promovează în mod activ
inovarea (îmbunătățirea activităților curente, introducerea unor
elemente de noutate) în cadrul organizației
I2 Angajații care susțin, încurajează și promovează în mod activ
inovarea sunt la toate nivelurile ierarhice ale organizației
I3 Riscurile asociate demersurilor de îmbunătățire sunt controlate
sistematic
I4 Evaluarea angajaților se realizează individual, pe criterii
specifice, acolo unde este necesar
I5 Proiectele de inovare (de îmbunătățire a activităților curente,
introducerea unor elemente de noutate) sunt implementate prin
decizii rapide, eficiente și flexibile
I6 Ideile inovative ale personalului sunt susținute atât prin
stimulente financiare (de exemplu, bonusuri, acțiuni) cât și
non-financiare (de exemplu, premii, timp pentru instruire la
locul de muncă)
I7 Personalul implicat în proiectul de inovare dispune de
competență și cunoștințele profesionale și sociale necesare (de
exemplu, tehnologii know -how, respectiv abilități de
comunicare sau muncă în echipă)
I8 Dezvoltarea personală și profesională a angajaților se
desfășoară după un plan gândit anterior
I9 Există posibilitatea de a alege angajați cu pregătiri diferite
pentru a alcătui o echipă care să lucreze pe un proiect de
inovare (de îmbunătățire a activităților curente, de introducere
a unor elemente de noutate)

Proiect de diplomă
50
I10 În cazul implementării unor proi ecte de inovare, se poate apela
la parteneri ai firmei care să ofere ajutor
I11 Organizațiile dezvoltă permanent relații cu centre de cercetare
dezvoltare, pentru a fi la curent cu dezvoltările recente în
domeniul ei de activitate
I12 Se aprofundează continuu relațiile cu mediul extern (clienți,
furnizori, concurenți, instituții bancare, societăți de asigurări,
mass -media, camerele de comerț și industrie, instituțiile
statului), pentru a anticipa necesitățile viitoare de piață
I13 Procesul de dezvoltare a produselor/serviciilor ține cont de
cerințele cilenților
I14 Feedback -ul clienților (de exemplu reclamații și sugestii) este
preluat și analizat sistematic și implementat
I15 Se cunoaște foarte bine piața reglementată
(legislație/standardizare)
I16 În proiectul de inovare (de îmbunătățire a activităților curente,
de introducere a unor elemente de noutate), în prealabil, sunt
definite clar obiectivele și atribuțiile
I17 Erorile din cadrul proceselor de inovare sunt valorificate ca și
oportunități de învățare și de îmbunătățire a managementul
proiectului
I18 În faza inițială a proiectului de inovare sunt luate în considerare
interesele tuturor părților organizației (de ex: finanțe, vânz ări
și marketing)
I19 Tehnologiile implementate în organizație sunt considerate de
către experții externi, ca fiind sustenabile (nu epuizează
resursele și nu compromit posibilitatea de satifsacere a unor
nevoi viitoare)
I20 Proiectele de inovare (de îmbunătățire a activităților curente,
de introducere a unor elemente de noutate) sunt mereu
finalizate în perioada de timp și bugetul prevăzute
I21 Sunt utilizate criterii definite și transparente în procesul de
evaluare și selectare a ideilor de proiecte de inovare
I22 Viziunea inovativă își are baza în principiile organizației și este
luată în considerare în timpul deciziilor strategice
I23 Proiectele de inovare respectă un proces de inovare
documentat, care cuprinde toate activitățile organizației
I24 În proiecte sunt generate sau căutate sistematic idei noi menite
sa creasca avantajul competitiv al firmei iar aceste idei sunt mai
apoi centralizate, analizate și evaluate după criterii clar definite

Proiect de diplomă
51
I25 Prin inovații (de exemplu, produse noi, noi metode de
marketing, procese îmbunătățite, tehnologii noi utilizate,
modele noi de afacere), organizația câștigă o cotă de piață mai
mare decât concurenții
I26 Ca o parte a procesului de inovare, se tes tează reacția pieței față
de inovația respectivă (de ex. produs nou, ambalaj nou), încă
din faza de prototip
I27 Ca o parte a procesului de inovare, încă din faza incipientă sunt
descoperite segmentele potențiale de piață căreia inovarea se
poate adresa
I28 Ținând cont de cerințele și așteptările clienților, se creează
game diverse de produse și servicii
I29 Proiectele de inovare sunt evaluate și urmărite în mod continuu
pe baza unor criterii clar definite
I30 Tehnologiile implementate în organizație au la bază drepturi
de proprietate intelectuală