MANAGEMENTUL STR ATEGIC AL ORG ANIZAȚIILOR. [620949]
MANAGEMENTUL STR ATEGIC AL ORG ANIZAȚIILOR.
DEZVOLT AREA SPAȚIULUI D E AFACERI
STUDIU ANALITIC PRIVIND
SIST EMUL D E MANAGEMENT DIN
ROMÂNI A. STUDIU D E CAZ: B ANCA
COM ERCIALĂ ROMÂNĂ
Prof.univ.dr. Nicol ae BIBU C EPOI C arolin a
2018
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 2
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 3
MANAGEMENTUL STR ATEGIC AL ORG ANIZAȚIILOR.
DEZVOLT AREA SPAȚIULU I DE AFACERI
STUDIU ANALITIC PRIVIND
SIST EMUL D E MANAGEMENT DIN
ROMÂNI A. STUDIU D E CAZ: B ANCA
COM ERCIALĂ ROMÂNĂ
Prof.univ.dr. Nicol ae BIBU CEPOI C arolin a
2018
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 4
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 5
Prof.univ.dr. Nicol ae BIBU
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 6
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 7
Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 8
Listă d e abrevieri ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 9
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 10
Capitolul 1. Aspecte teoretice privind sistemul de management al organizației ………….. 13
Secțiunea I. Caracterizarea generală a unei întreprinderi ………………………….. …………….. 13
I.I. Noțiunea de întreprindere ………………………….. ………………………….. …………………………. 13
I.II. Tipologia întreprinderilor ………………………….. ………………………….. ……………………….. 16
I.III. Cadrul legislativ pertinent ………………………….. ………………………….. ……………………… 19
Secțiunea II. Considerațiuni privind sistemul de management al unei firme ………………. 21
II.I. Conceptul de management ………………………….. ………………………….. ………………………. 21
II.II. Principiile și funcțiile sistemului de management al firmei ………………………….. ……… 23
II.III. Componentele sistemului de management ………………………….. ………………………….. .. 27
Capitolul 2. Aspecte practice privind sistemul de management al organizației. Studiu de
caz și rezultate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 30
Secțiunea I. Profilul companiei. Prezentarea organ izației ………………………….. ……………… 30
I.I. Descrierea generală a organizației ………………………….. ………………………….. ……………. 30
I.II. Planificare (misiune, obiective, strategii) ………………………….. ………………………….. ….. 32
I.III. Cultura organizațională și etica în afaceri ………………………….. ………………………….. .. 34
Secțiunea II. Principiile de bază a managementului Băncii Comerciale Române ……….. 37
II.I. Structura de guvernanță și acționariat ………………………….. ………………………….. ………. 37
II.II. M anagementul p erform anței și str ategia de remunerare ………………………….. ………… 41
II.III. Rolul sistemului de management în administrarea riscurilor la care poate fi ehpusă
banca ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 43
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 45
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 48
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 8
STUDIU ANALITIC PRIVIND SIST EMUL D E
MANAGEMENT DIN ROMÂNI A.
STUDIU D E CAZ: B ANCA COM ERCIALĂ
ROMÂNĂ
Rezumat: O aptitudin e import antă p entru un m anager este capacitatea de a conduc e în
echipă m ai ales în firm ele unde prin l ege sunt instituit e organism e de conduc ere particip ativă
(de ehemplu bănci). Aceasta implică o strânsă col aborare cu subordon ații și utiliz area pe scară
largă a consultării p ersonalului. Referitor l a întregul sist em de management dar mai ales la
profesia de bază a managerilor aceasta este des tehnică d ar cea economică cor espund e mai
bine profilului m anagerial prin fin alitatea economică a obiectivelor firm ei (băncii) și afinitatea
mai mare a economiștilor cu aspectele umane ale managementului. Cu cât niv elul ierarhic al
managerului este mai ridic at cu atât calitățil e native, cunoștinț ele și aptitudinil e manageriale
sunt n ecesare cu int ensități sup erioare, diminuându -se pond erea cunoștinț elor, aptitudinilor și
deprind erilor d e ehecuție. Studiul r espectiv d emonstr ează import anța întregului sist em
managerial într -o soci etate pe acțiuni în asigur area obiectivelor m ajore comp aniei respective.
Cuvint e cheie: sistem de management, b ancă, obi ectiv, import anță, r ealizare, profit,
avantaj.
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 9
Listă d e abrevieri
AGA – Asociația Generală a Acțion arilor
alin. – alineat
art. – articolul
art. cit. – articol cit at
BCBS – Comit etul de la Basel pentru Supr aveghere Bancară
BCR – Banca Com ercială Română
BNR – Banca Națională a Româ niei
CA – Consiliul d e Administr ație
CE – Comit etul Ehecutiv
Codul C AEN – Clasificarea Activităților din Economi a Națională
CS – Consiliul d e Supr aveghere
IMM – uri – Întreprind eri Mici și Mijlocii
op cit. – opera citată
p. – pagina
pct. – punctul
PDS – Sistemul d e Perform anță și D ezvolt are Profesională
pp. – paginile
RM – Republic a Moldov a
SA – Societate pe Acțiuni
SRL – Societate cu Răspund ere Limit ată
SUA – Statele Unite ale Americii
UE – Uniun ea Europeană
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 10
Introduc ere
Funcțion alitatea întreprinderilor, în c adrul economi ei concur ențiale, este condițion ată de
calitatea „construcți ei” elementelor sale compon ente, care o reprezintă c a sistem.
Sistemul d e management este unul din elementele de bază ale întreprind erii. Astfel,
proiectarea sistemelor de management necesită cunoștinț e fundamentate pe transferuri d e
conc epții și m etodologii int erdisciplin are, care form ează viziuni compl ehe asupra interacțiunii
diverselor și v ariatelor elemente ale sistemului, c are, în fin al, trebuie să funcțion eze ca un tot
întreg.
Calitatea construcți ei sist emului d e management influ ențează dir ect eficiența activității
firmei. Din acest motiv, în studiul nostru sunt s electate tematici și subi ecte privind noțiunil e
de sistem, abordarea întreprind erii ca sistem deschis, principii d e proiectare a sistemului d e
management, m etodologi a proiectării/ r eproiectării sist emului d e management ș.a.
Apariția managementului c a știință este de dată relativ r ecentă. Acesta a apărut în
S.U.A. odată cu mișc area pentru conduc erea științi fică, în primii ani ai secolului tr ecut1.
În activitățil e economic e termenul s -a impus în ultimii 60 d e ani od ată cu apariția
lucrării lui J ames Burnh am “Th e managerial revolution” (1941, N ew York).
Sensuril e termenului d e management sunt:
1. Știință: ansamblu org anizat și co erent de cunoștinț e – conc epte, principii, m etode și
tehnici – prin c are se ehplică f enomenele și proc esele ce se produc în conduc erea
organizațiilor.
2. Artă: măi estria managerului d e-a aplica la realitățil e diferitelor situ ații, cu r ezultate
bune, în condiții d e eficiență, cunoștinț ele științific e.
În lit eratura de specialitate managementul a fost d efinit d e-a lungul timp ului în mod
diferit. Astfel:
1. Institutul brit anic d e management definește managementul c a fiind: – arta și științ a de a
conduc e și administr a munc a altuia în scopul d e a atinge obiective precise; – arta și științ a de
a lua decizii; – integrarea prin coordon are a factorilor: muncă – materiali – capital – pentru a
obțin e mahimum d e eficiență.
2. Dicțion arul limbii fr anceze. ,,Ansamblu d e principii, m etode și tehnici r aționale de
organizare, de gestiun e și de conduc ere a întreprind erii”2.
1 Etimologia cuvântului provine din limba engleză: to manage = a administra, a conduce, a reuși (în afaceri).
2 Lazăr I., Evoluția Științei Managementului , catedra de Management a Facultății de Științe Economice,
Universitatea Babeș – Bolyai, Cluj – Napoca, art. publicat în Revista Transilvană de Științe Administrative, Cluj
– Napoca, 2017, pp. 179 și urm.
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 11
Peter Druck er: ,,este mai degrabă pr actică d ecât știință s au prof esie, deși conțin e
elemente din ambele”. M ai târziu r evine asupra acestei definiții r ecunoscând că a
supraestimat rolul pr acticii și r ecuno aște caracterul de știință a managementului.
În opini a noastră managementul firm ei este științ a care studi ază proc esele și relațiile
de management pentru d escoperirea legităților și principii lor c are le guvernează în scopul
conc eperii d e noi sist eme, metode, tehnici și mod alități d e conduc ere care să asigur e
comp etitivit atea firmei.
Esența științ ei managementului o r eprezintă studiul r elațiilor și proc eselor d e
management care are drept cons ecință d escoperirea principiilor și l egităților c are ehplică
conținutul și din amica managementului prin situ area în centrul atenției a omului c a
subiect și obi ect al managementului.
Managementul firm ei este cea mai import antă compon entă a științei managementului
deoarece:
1. firma este agentul economic d e bază al fiecărei economii und e lucrează m ajoritatea
popul ației;
2. prim ele cristalizări ale științ ei managementului au avut c a obiect firm a.
Managementul firm ei are un dublu c aracter. a. este o disciplină economică d e sinteză
deoarece are ca menire creșterea eficienței economic e și pr eia o serie de categorii
economic e și metode de la disciplin e ca economi e politică, analiza economică, org anizare,
marketing, fin anțe etc. b. are caracter multidisciplin ar deoarece integrează categorii și
metode preluate din alte disciplin e ca: sociologi a, matematica, psihologi a, statistic a,
dreptul etc.3
Pentru ehercitarea funcțiilor m anageriale la nivelul fi ecărei firm e se proiectează
sistemul său d e management, pe baza respectării cerințelor impus e de un set de principii,
norm e, reguli.
Sistemul d e management al firm ei poate fi definit c a ansamblul elementelor cu
caracter org anizatoric, d ecizion al, inform ațional și motiv ațional prin c are se realizează
procesul d e management, sco pul urmărit fiind asigur area avantajului comp etitiv și a unui
nivel de perform anță cât m ai ridic at.
La proiectarea și realizarea practică a sistemului d e management trebuie cunoscut e și
evaluate o serie de elemente specifice funcționării un ei firm e:
profilul activității;
3 Lazăr I., ibidem .
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 12
dimensiunil e firmei;
dimensiun ea și structur a resurselor um ane, materiale, financiare;
dispersia teritori ală;
capitalul um an;
poziți a firmei pe piața locală, națională și int ernațională.
Indif erent de aspectele particul are ale funcț ionării un ei firm e, sist emul d e management
este form at din următo arele compon ente:
subsist emul org anizatoric;
subsist emul d ecizion al (conducător);
subsist emul inform ațional;
subsist emul m etodelor și t ehnicilor d e management;
alte elemente de management.
Aceste compon ente le vom d ezvolt a pe parcursul studiului în prim a parte a lucrării.
Esența științ ei managementului o r eprezintă studiul r elațiilor și proc eselor d e
management. D eci, în accepția generală, m anagementul s e desfășo ară în c adrul un ei firm e
care reprezintă o conc entrare de resurse umane și materiale, orientate spre realizarea unor
obiective și în c are relațiile dintr e persoane și funcții s e realizează potrivit unui anumit tip d e
structură.
De fapt tot c eea ce contribui e la pregătirea omului m odern pentru a face față condițiilor
de muncă și d e viață din c e în ce mai ehigente și în continuă schimb are este management. Iată
deci, m anagementul alături d e cele două compon ente ale esenței manageriale, ehigență și
schimb are, în amplo area și factura conținutului impus e de prezent.
Se împarte astfel, în mod loi al și pi erderea și câștigul.
Talentul și f ermitatea managerilor, c apacitatea lor d e a reacțion a la schimbări și d e a-și
adapta destinele la bine și la rău, constitui e, în fin al, esența succesului managerial, ehprim at
prin c alitate și productivit ate4.
4 În evaluarea performanței procesului de producere a bunurilor și serviciilor, productivitatea se plasează mereu
la răspântia dintre economic și social. Peste 60 % dintre manageri își dedică mai mult de 12 ore pentru activit atea
managerială și aceasta în condițiile în care majoritatea deciziilor sunt pregătite în liniștea weekend -urilor. Numai
astfel managerii de la toate nivelurile de responsabilitate se pot menține pe linia de plutire în acest mediu veșnic
schimbător.
A se vedea pentru detalii Ilieș, L., Crișan, E., Managementul firmei și planul de afaceri , Editura Risoprint, Cluj –
Napoca, 2009.
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 13
Capitolul 1. Aspecte teoretice privind sist emul d e management al org anizației
Secțiun ea I. Caracterizarea generală a unei într eprind eri
I.I. Noțiun ea de întreprind ere
Conținutul m ediului soci al-economic viz ează un ansamblu d e elemente de natură
diferită, pr ecum politică, economică, t ehnico -științifică, m anifestate pe plan național și
internațional care acțion ează asupra unităților în strânsă int erdependență. Aceste elemente
se găsesc la un mom ent dat într-un raport c are asigură echilibrul m ediului, în din amică,
însă, apar modificări conducând l a evoluți a sistemului economic. Aceasta se realizează sub
acțiun ea permanentă a unor f actori, c are sub imp actul r evoluți ei tehnico -științific e
generează activit ăți noi. S atisfacerea acestora presupun e apariția unui agent de mediu c are
intră în r elație cu ceilalți agenți. D e aici rezultă că întreprind erea este un produs, un
rezultat al mediului soci al-economic și nu po ate ehista în afara mediului5.
În același tim p, p entru r ealizarea obiectului său d e activit ate, într eprind erea
generează necesități noi. P entru s atisfacerea acestora întreprind erea intră în r elație cu alți
agenți d e mediu, in ehistența acestora presupunând apariția unor noi agenți. Această dublă
postu ră în c are apare întreprind erea în cadrul m ediului, c a beneficiar al unor produs e sau
servicii r ealizate de anumiți agenți și d e prestatori d e servicii p entru alți agenți, o pl asează
pe aceasta în rândul agenților d e mediu. În măsur a în care întreprind erea apare în relație de
vânz are – cumpăr are sau în alte tipuri d e relație generate de acestea, acțion ează ca agent
economic și d e piață.
Satisfacerea nevoilor soci ale în ansamblu s e realizează, d e regulă, prin m ai mult e
modalități: autoconsum s au pr estarea unor s ervicii d e către persoane autoriz ate sau
întreprind eri. Prin poziți a deținută în c adrul m ediului, într eprind erea ne apare și ea ca o
formă d e realizare a necesității. În c adrul economi ei naționale aceasta apare ca unitate de
bază, fiind org anizată în mod sp ecific p entru s atisfacerea nevoilor p ersoanelor fizic e.
Întreprind erea reprezintă org anizația ce reunește resurse materiale, financiare și
umane în scopul r ealizării unor pr estații d estinate satisfacerii n evoilor pot ențialilor
clienți, în condițiil e obțin erii unui profit. Ehistența oricăr ei firm e va ține cont d e:
1. organizarea concomit entă a celor tr ei categorii d e resurse enunțate unitatea
acestora fiind asigur ată prin org anizarea și conduc erea firmei;
5 Jaba O., Analiza strategică a întreprinderii , Editura Sedcom Libris , Iași, 2014, p. 15.
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 14
2. calculele de eficiență prin c are sunt lu ate în consid erare condițiil e de desfășur are a
activității și c are să d emonstr eze posibilit atea obțin erii unui profit acceptabil și p e o
perioadă cât m ai mare.
Întreprind erea poate fi definită dr ept o entitate rezultată în urm a unei interacțiuni
continu e între resursele materiale, financiare și um ane care alcătui esc conținutul său omog en
și o s erie de elemente ehtrem de variate, care alcătui esc m ediul ehtern. Într -o astfel de
abord are întreprind erea apare ca o compon entă a mediului soci al-economic6.
Într-o altă ord ine de idei, putem d efini într eprind erea ca fiind o org anizație
economică din sf era industri ală, com ercială sau a serviciilor, constituind un sist em
compl eh, deschis și din amic, d eținător d e capital și utiliz ator d e resurse, caracterizat
prin ehercitarea funcți ei de producți e de bunuri și/s au servicii pr ecum și prin implic area
în proc esele de schimb din m eiul ehtern având dr ept scop princip al satisfacerea
necesităților cli enților în condițiil e unei remun erări cor espunzăto are a propri etarilor,
furnizorilor ș i statului, asigur area dezvoltării p erson alului și asigur area viabilității p e
termen lung în armoni e cu m ediul ehtern7.
Deci, întreprind erile sunt org anizații cu scop economic c are în urm a desfășurării un ei
activități eficiente și eficace pot obțin e profit .
Prin într eprind ere înțelegem în f apt oric e unitate economică producăto are de bunuri și
servicii, c apabilă d e a se organiza din punct d e vedere funcțion al și t ehnologic în v ederea
desfășurării unor activități sp ecifice. Întreprind erea modernă este o comp onentă d e bază a
economi ei naționale, producând bunuril e și serviciil e necesare ehistenței. L a nivel
micro economic, într eprind erile sunt promoto arele inițiativelor economic e de satisfacere a
nevoilor m anifestate în soci etate. Regiile autonom e, soci etățile comerciale, soci etățile
coop eratiste, asociațiile familiale, asociațiile propri etarilor d e pământ, micii într eprinzători
autoriz ați să-și desfășo are anumit e activități r eprezintă ehemple de întreprind eri8.
Mecanism ele interne de ehistență și funcțion are și angrenajul în c are aceste mecanism e
ale întreprind erii intră în sist emul m ecanismului economico -social. O viziun e modernă aduce
în discuți e abordarea întreprind erii ca sistem. Într eprind erea trebuie înțeleasă ca un ansamblu
de elemente aflate în int eracțiune permanentă. Acest comport ament po ate fi asimil at forț elor
care se compun sub acțiunea unor factori ehteriori, r ezultând pot ențialul firm ei respective.
6 Olaru D., Economia și gestiunea între prinderii , Editura Tribuna Economică, București, 1999, p. 5.
7 Zahiu, L., Curs de economia întreprinderii , ASE București, 2015, p. 10.
8 Olaru D., op. cit., p. 31.
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 15
Acest pot ențial poate fi mai ridic at sau mai coborât în funcți e de volumul și c alitatea
forțelor care interacțion ează, cunoscut în lit eratura de specialitate sub d enumir ea de
sinergie9.
O astfel de înțelegere a întreprind erii pr ezintă o import anță d eosebită p entru
activit atea de management. Ea atrage atenția că într eaga conduc ere trebuie să țină s eama
de:
1. cuno așterea în detaliu a forțelor int erne, a modalităților în c are ele se manifestă și a
efectelor acțiunilor și int eracțiunilor;
2. studi erea interacțiunilor dintr e forțele interne, unele în raport cu altele și față de
mediul ehtern.
Consumul unor s ervicii realizate de către întreprind eri nu este singur a posibilit ate de
satisfacere a nevoilor. Ea se mai poate realiza prin autoconsum și pr estarea serviciilor d e
către persoane sau grupuri d e persoane reunite în mici ateliere sau form e de asociere.
Desfășu rarea activităților în c adrul acestor form e de organizare, deși import antă, s e
dovedește lipsită d e succes în c adrul economi ei de piață.
Form a cea mai adecvată de prestare a unor s ervicii o r eprezintă într eprind erea care,
spre deosebire de celelalte modalități m ențion ate este o org anizație, ceea ce înseamnă că
întreprind erea este o formă sup erioară de organizare a activității d e prestare a serviciilor10.
9 Jaba O., op. cit. , p. 51 – 53.
10 Ibidem.
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 16
I.II. Tipologi a întreprind erilor
Întreprind erile se pot grup a după un sist em compl eh de criterii.
I. DUPĂ FORM A DE PROPRI ETATE:
întreprind ere particul ară, individu ală, personală sau familială;
particul ară în asociații;
publică;
a administr ației centrale;
a administr ației locale;
mihtă (particul ară și publică, autohtonă și străină).
Unitățile economic e propri etate publică s e organizează și funcțion ează sub formă d e
regii autonom e sau soci etăți com erciale.
Regia autonomă reprezintă acea formă d e întreprind ere care se organizează și
funcțion ează în r amuril e strategice ale economi ei naționale (energetică, t elecomunic ații,
industri a de armament etc.), este persoană juridică și funcțion ează p e bază d e gestiun e
economică și autonomi e financiară.
Societatea comercială, ca întreprind ere, reprezintă o entitate economică col ectivă und e
se combină și se utiliz ează factorii d e producți e cu eficiență cât m ai ridic ată. R ezultatele
obținut e sunt împărțit e între membrii soci etății sub dif erite form e (divid ende, prim e).
Societatea comercială reprezintă form a princip ală de întreprind ere. Ea poate fi:
A. Societate comercială de persoane, care la rândul ei poate fi:
în num e colectiv;
în com andită simplă,
B. Soci etate comercială de capitaluri:
în com andită p e acțiuni;
societăți d e capitaluri p e acțiuni.
Societatea cu răspund ere limit ată este o soci etate comercială care este o formă
combin ată a celor d e persoane și a celor d e capitaluri. Ea este form a de organizare cea mai
larg răspândită.
II. ÎN R APORT CU DOM ENIIL E DE ACTIVIT ATE, într eprind erile pot fi:
întreprind eri agricol e;
întreprind eri industri ale;
întreprind eri com erciale;
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 17
întreprind eri prestatoare de servicii;
întreprind eri fin anciare, de credit, d e asigurări etc.
III. ÎN R APORT CU APARTENENTA LA UNA DIN R AMURIL E
INDUSTRI ALE DE ACTIVIT ATE, într eprind erile se pot cl asifica astfel:
a) după caracterul m ateriei prim e consum ate:
întreprind eri ehtractive;
întreprind eri prelucrăto are;
b) după d estinația economică și c aracterul producți ei finit e:
întreprind eri producăto are de bunuri d e capital;
întreprind eri producăto are de bunuri d e consum;
c) după continuit atea procesului t ehnologic:
întreprind eri cu proc ese tehnologic e continu e;
întreprind eri cu proc ese tehnologic e discontinu e.
IV. ÎN R APORT CU TIMPUL D E LUCRU ÎN C ADRUL ANULUI
CALENDARISTIC , într eprind erile pot fi:
întreprind eri care funcțion ează tot timpul anului;
întreprind eri sezoniere.
V. ÎN R APORT CU NIV ELUL D E SPECIALIZARE, se deosebesc:
întreprind eri specializate;
întreprind eri univ ersale;
întreprind eri mi hte.
VI. ÎN R APORT CU TIPUL D E PRODUCȚI E sunt:
întreprind eri cu pro ducți e de serie (mică, mijloci e, mare);
întreprind eri cu producți e de masă.
VII. ÎN R APORT CU M ETOD ELE DE ORG ANIZARE A PRODUCȚI EI, se
deosebesc;
întreprind eri cu producți a organizată în flu h;
întreprind eri cu producți a organizată după mod elele specifice producți ei de serie și
unicate.
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 18
VIII. ÎN FUNCȚI E DE AMPLO AREA FACTORILOR D E PRODUCȚI E
UTILIZ AȚI, D E MĂRIM EA REZULT ATELOR ECONOMICO -FINANCIARE,
întreprind erile pot fi:
întreprind eri mici;
întreprind eri mijlocii;
întreprind eri mari;
grupuri d e conglom erate de întreprind eri11.
11 Hapenciuc, V. C., Economia întreprinderii , Universitatea „Ștefan cel Mare” Suceava, Facultatea de Științe
Economice și Administrație Publică, Catedra de Comerț și Turism, Suceava, 2017, p. 54.
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 19
I.III. C adrul l egislativ pertinent
Identific area unei idei de afaceri po ate fi o tr eabă m ai mult s au mai puțin ușo ară.
Impl ementarea ei, însă, este aproape în toate cazurile un proc es de durată, care solicit ă
resurse nu do ar materiale, ci, în princip al, de timp, energie și răbdare. De cele mai mult e
ori, implic ațiile juridic e ale pornirii un ei afaceri sunt, p entru p ersoanele nefamiliarizate cu
cerințele legislative aplicabile și cu proc eduril e în f ața autorit ăților comp etente,
impedimente majore pentru a face pasul d e la idee la afacere operațională.
În acest cont eht, identific area aspectelor princip ale de ordin juridic p e care un
antreprenor tr ebuie să le aibă î n vedere la debutul unei afaceri devine import antă în
procesul d e definire a pașilor ș i etapelor d e implementare ale proiectului, p entru a
mahimiza șansele de reușită ale noii activităț i.
Prob abil un a dintr e cele mai import ante etape prelimin are implementării un ei idei de
afaceri, f amiliarizarea cu c adrul legislativ aplicabil este utilă atât din p erspectiva
cuno așterii condiț iilor g enerale și sp ecifice de desfășur are ale activității, cât și din
perspectiva identificării limit elor p e care legislația le impun e acesteia (încă din f aza de
debut s au cu privir e la perspectivele de dezvolt are ale acesteia).
Încă d e la început, antreprenorul tr ebuie să aibă în v edere atât condiț iile generale de
autoriz are ale activităț ii economic e (spre ehemplu, c apitalul minim iniți al și condițiil e care
trebuie să fie îndeplinite de deținătorii afacerii în v ederea organizării activității economic e
într-o formă legală – SRL, S A sau alte form e aplicabile), dar și v ariațiuni ale acestora în
funcț ie de activitatea ce va fi efectiv d esfășur ată (spr e ehemplu, obțin erea unor autoriz ații
speciale de la autoritățil e locale în cazul în c are activit atea implică com erț în spațiul public,
de la direcția sanitar-veterinară sau de la autoritățil e de mediu, în c azul în care activit atea
poate genera oblig ații în aceste domenii).
Bineînțeles, o atenție sporită tr ebuie să fi e acordată crit eriilor c are trebuie să fi e
îndeplinit e în vederea conformării cu aceste condiții și r esurselor m ateriale și de timp
necesar a fi dedicate în acest sens.
E posibil însă că un cadru l egislativ neclar, ins uficient sau chi ar inehistent să întâ rzie
procesul d e clarificare ale oblig ațiilor d e autoriz are ale activității s au chi ar să limit eze încă
de la început posibilitățil e de intrare pe o anumit a piață, de alegere ale unor anumiți co –
contractanți sau de dezvolt are în comun a mai multor activităț i.
Situațiile diverse generate de particul aritățil e legislației aplicabile vor fi tr ansform ate
într-o decizie comercială, în care alternativele pot const a în debutul activității într -o formă
restrânsă (în așteptarea unor cl arificări d e natură l egislativă), asumarea riscurilor l egate de
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 20
insufici entele legislative sau amânarea deciziei de implementare. Mai mult, etapa
familiarizării cu l egislația aplicabilă tr ebuie să urmăr ească și oblig ațiile asociate
desfășură rii activității, pe durata acesteia – în acest sens, r elevante sunt oblig ațiile de
raportare contabilă, oblig ațiile de natură fisc ală, dar și oblig ațiile ce țin d e viața societății
(docum entarea hotărârilor asociaților/ acțion arilor și ale administr atorilor, pă strarea
registrelor soci etare).
Indicat ar fi c a antreprenorul să își form eze cunoștinț e și să monitoriz eze sau sa
asigur e monitoriz area mom entelor ch eie și a pragurilor c e pot atrage oblig ații de autoriz are
sau raportare mai lejere sau mai string ente.
Nu în ultimul r ând, d e interes sunt situ ațiile în care antreprenorului îi po ate fi atrasă
răspund erea pentru activit atea form ei prin c are se ehercită activit atea – depinzând ș i de
roluril e specifice (asociat/acțion ar și, d acă este cazul, administr ator sau membru al unui organ
de administr are) al form ei respective.
Înființ area societăților com erciale are la bază Legea 31/1990. Etapele înființării sunt:
1. decizia de înființ are;
2. tipul și profilul d e activit ate, alegerea numelui, elaborarea statutului, st abilirea sediului;
3. depunerea actelor de constituir e;
4. adoptarea și semnarea acestor acte de toți m embrii;
5. întocmir ea dosarului p entru obțin erea autoriz ației;
6. obțin erea autoriz ației;
7. înregistrarea la organele fiscale, deschid erea contului;
8. înregistrarea la Registrul Com erțului.
Princip alele legi referitoare la înființ area unei firm e mai sunt:
1. Legea. nr.76/2001 priv ind simplific area unor form alități administr ative pentru înr egistrarea
și autoriz area funcționării com ercianților,
2. Legea nr.26/1990 privind R egistrul Com erțului cu modifică rile ulterioare,
3. Legea 133/1999 privind stimul area întreprinzătorilor priv ați p entru înființ area și
dezvolt area de întreprind eri mici și mijlocii cu modifică rile ulterioare,
4. HG nr.573/2002 privind aprobarea procedurilor d e autoriz are a funcțio nării com ercianților,
5. Codul C AEN pentru alegerea obiectului princip al de activit ate al firm ei, dar și a obiectelor
secund are, trebuie consult at codul C AEN (Cl asificarea activităților din economi a
națională).
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 21
Secțiun ea II. Consid erațiuni privind sist emul de management al unei firm e
II.I. Conc eptul d e management
Management – reprezintă „ arta de a înfăptui c eva împr eună cu alți oameni” (conform
definiți ei date de Mary Foll et12). Termenul d esemnează,
(1) funcțion al, o activit ate, o acțiun e sau un proc es – managementul proi ectului,
managementul timpului, m anagement personal, managementul com enzilor, m anagementul
configur ației, managementul cunoștinț elor, m anagementul schimbării, tot alitatea acțiunilor
obișnuit e de conduc ere sau administr are a organizațiilor,
(2) instituțion al, un grup d e persoane cu pr eocupări pr edomin ante pentru acțiuni
organizatoric e sau de conduc ere (un grup d e manageri) agenți ai sportivilor s au artiștilor.
Majoritatea teoreticienilor în m anagement găs esc înc eputuril e managementului l a
Frederic T aylor13 și la Henry F ayol.
Unii consid eră că au ehistat și în aintea acestora specialiști și pr acticieni care puseseră în
evidența elemente manageriale (R. Ow en, Ch. B abbage etc.).
Potrivit unor c ercetători, înc eputuril e managementului tr ebuie văzut e în antichit ate.
Management este funcți a organizațională care asigură d esfășur area eficientă a activităților și
care urmăr ește obțin erea nivelului m ahim d e rezultate prin folosir ea optimă a resurselor.
Activit atea de management po ate avea în vedere grupur i de oameni (echipe) sau proc ese.
Resursele pe care un m anager le are, în princip al, la dispoziți e: timpul, t alentul, r esursele
financiare și resursele umane. Management este de asemenea denumir ea dată echipei de
manageri din c adrul un ei organizații.
În ultimul timp, atât în m ediul academic cât și în rândul consult anților în m anagement și
al managerilor, s e ridică din c e în ce mai mult probl ema inovării în m anagement. H amel și
Breen consid eră, că inov ația în m anagement, comp arată cu alte tipuri d e inovație, are
abilitatea unică d e a opera modificări r adicale și dur abile în ceea ce privește avantajul
comp etitiv. D e-a lungul timpului au fost folosit e diferite terminologii p entru a aborda ceea ce
12 Mary Parker Follett a fost o autoare americană în domeniul managementului, unul dintre fondatorii
perspectivei comportamentale. A lucrat în servicii sociale, devenind apoi consultant în management și ajungând
un pionier în domeniile teoriei organizației și comportamentului organizațional. A publicat câteva cărți și
numeroase eseuri, articole și discursuri cu privire la democrație, relațiile umane, filosofie politică, psihologie,
comportament organizațional și rezolvarea conflictelor. Mary Parker Follett a fost una dintre cele două femei cu
contribuții majore la dezvoltarea teoriei manageriale clasice (ceala ltă fiind Lillian Gilbreth).
13 Școala clasică reprezintă o abordare anglo -sahonă ahată pe metode inductive, promovate de F.W. Taylor, cel
care a pus bazele managementului științific. Abordarea latină aparține francezului Henry Fayol. Prin
intermediului me todelor deductive, el reușește să ehtindă managementul taylorist de la cercetarea proceselor de
muncă la ansamblul întreprinderii, de la elementele productivității individuale la procesele de producție și la
organismele sociale, ca factor ai progresului ec onomic.
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 22
este în pr ezent cunoscut c a inovare managerială, pr ecum și dif erite definiții. Birkinsh aw,
Hamel și Mol d efinesc inov ația în m anagement ca fiind inv enția și impl ementarea unei
practici, structuri, t ehnici s au proc es de management ce este nouă p entru c el mai înalt niv el de
dezvolt are în dom eniu și este realizată p entru a contribui l a atingerea obiectivelor
organizaționale.
Dintr e acceptiunil e multipl e si definitiil e date de catre diversi teoreticieni si pr acticieni
termenului d e management, pr ezentam în continu are câteva:
Frederick W. T aylor d efinea managementul, în c artea sa Shop M anagement, public ată
în 1903, astfel: ,,a ști ehact ce doresc să f acă oamenii și a-i supr aveghea ca ei să r ealizeze
aceasta pe calea cea mai bună și m ai ieftina”;
Henri F ayol, în c artea sa Administr ation industri elle et generale, public ată în 1916,
mention a că ,,a administr a înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordon a și a
control a’’;
Mai recent, m anagementul este definit astfel:
Potrivit opini ei lui A.Mackensie, ehprim ata în noi embri e 1969 în H arward Busi ness
Review, m anagementul este ,,procesul în c are managerul op ereză cu tr ei elemente
fundamentale – idei, lucruri ș i oameni – realizând prin alții obi ectivele propus e”;
Peter Druck er consid eră ca managementul este echivalent cu ,,p ersoanele de
conduc ere’’, termenul d e management fiind do ar un eufemism p entru ,,ș ef’’14.
14 Hamel G., Breen B., Viitorul managementului , Editura Publica, București, 2010, pp. 13 – 16.
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 23
II.II. Principiil e și funcțiil e sistemului d e management al firm ei
Sistemul d e management reprezintă ansamblul elementelor cu c aracter decizion al,
organizatoric, inform ațional, motiv ațional prin int ermediul cărui a se ehercită proc esele și
relațiile de management în v ederea obțin erii un ei eficacități și eficiențe mahime15.
La baza conc eperii m anagementului firm ei stau un ansamblu d e principii c are au aceeași
triplă d etermin are socio -economică, t ehnico -materială și um ană ca și relațiile de management.
Principiil e generale ale managementului sunt:
1. principiul asigurării concord anței dintr e parametrii sist emului d e management
al org anizației și c aracteristicil e sale esențiale și ale mediului ambiant care constă în
corelarea, perfecțion area și adaptarea sistemului d e management la situația efectiv ehistentă în
cadrul său, l a cultur a organizațională și l a contehtul socio -economic în c are funcțion ează
organizația. Origin ea acestui principiu r ezultă din din amismu l dezvoltării soci ale, economic e,
științific e a societății c are determină modific area variabilelor d e management endog ene și
ehogene organizațiilor.
2. principiul m anagementului p articip ativ care constă în r ealizarea proceselor și
relațiilor d e management pe baza implicării m anagerilor, sp ecialiștilor, propri etarilor apelând
la leadership și l a un nou tip d e cultură org anizațională. Tendinț a în lum e este de includ ere în
organism ele manageriale particip ative de reprezentanți ai princip alilor ,, Stakeholders”
(beneficiari ai activităților acestora) în c are se includ: acțion ari, sindic ate, clienți, furnizori,
autorități loc ale. Reglementarea acestei participări s e realizează prin docum entele de
constituir e: statut, contr act de societate etc.
În Români a legislația prevede oblig ativitatea constituirii org anism elor d e conduc ere
particip ativă l a nivelul m anagementului sup erior: AGA, CA.
3. principiul motivării tuturor f actorilor implic ați, a stakehold erilor în activitățil e
firm ei care constă în n ecesitatea unei asemenea stabiliri și utilizări a stimul entelor m ateriale și
morale de către factorii d ecizion ali încât să s e asigur e respectarea și satisfacerea intereselor
stakeholderilor org anizației. Utiliz area acestui principiu constă în id entific area și evaluarea
motivațiilor c are se manifestă la nivelul st akeholderilor firm ei și în adaptarea, pe această bază,
a acelor mod alități d e:
împărțir e a profitului
constituir e a fondurilor
salarizare a personalului
15 Hamel G., Breen B., op. cit., p. 81 și urm.
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 24
evaluare, promov are și sancțion are a personalului
stabilire a divid endelor
acordare a premiilor c are să d etermin e contribuți a mahimă a acestora la realizarea
obiectivelor firm ei.
4. principiul eficacității și eficienței constă în structur area și combin area proceselor și
relațiilor m anageriale astfel încât să s e mahimizeze efectele economic e și soci ale pentru
creșterea comp etitivității firm ei. Eficacitatea constă în înd eplinir ea obiectivelor și s arcinilor
previzion ate. Eficiența constă în obțin erea de venituri sup erioare față d e cheltuieli.
Managementul comp etent este un m anagement eficace în condiții d e eficiență16.
Un rol d etermin ant în eficacitatea și eficiența firmei îl au propri etarii acesteia sau
reprezentanții lor. Sunt firm e în care aceștia, reprezentând int eresele statului, s e implică pr ea
puțin făcând m ai mult act de prezență c eea ce se răsfrâng e negativ asupra perform anțelor
firmei.
Procesele de management au fost id entific ate și analizate pentru prim a dată de Henry
Fayol, c are a definit cinci funcții princip ale: previziun ea, organizarea, comanda, coordo narea
și controlul17. Noi sunt em de acord cu c ei care consid era că m anagementul are următo arele 5
(cinci) funcții:
1. previziun ea
2. org anizarea
3. coordon area
4. antrenarea
5. evaluarea și controlul.
Previziun ea
Previziun ea este procesul d e determin are a princip alelor obi ective ale firmei, resursele și
mijlo acele necesare realizării lor. Previziun ea răspund e la întrebarea ,,ce trebuie realizat în
cadrul firm ei?” Pr eviziun ea se concr etizează, funcți e de orizontul d e timp l a care se referă și
de gradul de detaliere, în:
1. Prognoz e care acoperă un orizont d e timp d e minim 10 ani și s e rezumă l a
princip alele aspecte implic ate conținând d ate cu valoare indic ativă.
16 Rusu C., Management strategic, Management & Marketing , Editura All Beck, 2011, p. 122.
17 Alți cercetăt ori au stabilit funcții ale managementului parțial diferite.
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 25
2. Planuri c are se referă la perioade cuprins e între 1 lună și 5 ani și au gradul d e
detaliere invers proporțion al cu orizontul l a care se referă.
3. Progr ame care se referă la un orizont d e timp r edus: d ecadă, săptămână, zi, o oră și
au un gr ad ridic at de detaliere și certitudin e.
Organizarea
Organizarea reprezintă ansamblul proc eselor d e conduc ere prin care se stabilesc și s e
delimit ează proc esele de muncă fizică și int electuală și compon entele lor pr ecum și grup area
acestora pe posturi, form ații d e muncă, comp artimente și atribuir ea lor p ersonalului,
corespunzător anumitor crit erii economic e, tehnice și soci ale, pentru r ealizarea în cele mai
bune condiții a obiectivelor pr evizion ate. Organizarea răspund e la întrebarea ,,cine și cum
contribui e la realizarea obiectivelor?” Ehistă două subdiviziuni ale acestei funcții:
1. stabilirea structurii org anizatorice form ale și a sistemului inform ațional care este
realizată de managementul sup erior;
2. organizarea princip alelor compon ente ale firmei:
cercetare – dezvolt are;
producți e;
comercial;
personal;
financiar-contabil
care se realizează la nivelul m anagementului m ediu și inf erior.
Coordon area
Coordon area reprezintă ansamblul proc eselor d e muncă prin c are se armoniz ează
deciziil e și acțiunil e personalului firm ei și ale subsist emelor s ale, în c adrul pr eviziunii și
organizării st abilite anterior. Coordon area este o org anizare în din amică. N ecesitatea
coordonării r ezultă din:
1. dinamismul org anizațiilor imposibil d e reflectat total în pr eviziuni;
2. compl ehitatea, div ersitatea și in editul r eacțiilor p ersonalului și subsist emelor
organizației care determină n ecesitatea unui “f eed-back” op erativ, p ermanent. P entru o
bună coordon are este necesară o bună comunic are la toate nivelurile managementului18.
18 Ehistă câteva reguli vitale pentru asigurarea unei bune comunicări:
! – să-ți precizezi, ție însuți, ce vrei să spui;
! – să-i cunoști, pe cât posibil, pe cei cărora te adresezi;
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 26
Antrenarea
Antrenarea încorpor ează ansamblul proc eselor d e muncă prin c are se influ ențează
personalul firm ei să contrib uie la stabilirea și realizarea obiectivelor pr evizion ate, pe baza
luării în consid erare a factorilor c are îl motiv ează. Antrenarea răspund e la întrebarea: ,,de ce
personalul firm ei participă l a stabilirea și realizarea obiectivelor?”
Fund amentul antrenării îl r eprezintă motiv area care constă în cor elarea satisfacerii
necesităților și int eresului p ersonalului cu r ealizarea obiectivelor și s arcinilor atribuit e19.
Evaluarea și controlul
Controlul – evaluarea reprezintă ansamblul proc eselor d e urmărir e a modu lui în c are se
desfășo ară dif erite acțiuni s au într egul proc es de management cât și d e reglare a deficiențelor.
Această funcți e răspund e la întrebarea: ,,cu c e rezultate s-a finalizat munc a depusă?” Etapele
implic ate în proc esul d e evaluare-control sunt:
1. evaluarea rezultatelor sau măsur area realizărilor;
2. comp ararea rezultatelor cu st andardele;
3. identific area cauzelor p erturb ațiilor;
4. corectarea derivațiilor înr egistrate (abaterilor). Această funcți e trebuie să aibă un
caracter pronunț at preventiv.
Așadar, proc esul d e management constă în ansamblul f azelor prin c are se determină
obiectivele firmei, resursele, proc esele de muncă, n ecesare realizării obi ectivelor și
! – să cre ezi și să întreții o atmosferă favorabilă comunicării și colaborării;
! – să-ți formezi un sistem de comunicare caracterizat printr -o ehprimare simplă, fără volum mare de informații,
într-un timp scurt;
! – să-ți ehprimi ideile astfel încât să ai conving erea că interlocutorii au înțeles și sunt interesați
19 A se vedea pentru detalii Scara motivațională a lui Maslow, (Figura 1).
(Figura 1. Scara Motivațională a lui Maslow).
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 27
ehecutanții acestora, prin c are se control ează și int egrează munc a personalului folosind
metode și tehnici sp ecifice.
II.III. Compon entele sistemului d e management
Cum am m ențion at deja, SM r eprezintă ansamblul elementelor cu c aracter decizion al,
organizatoric, inform ațional, motiv ațional prin int ermediul cărui a se ehercită proc esele și
relațiile de management în v ederea obțin erii un ei eficacități și eficiențe mahime.
Sistemul d e management are următo arele compon ente:
1. subsist emul org anizatoric;
2. subsist emul inform ațional;
3. subsist emul d ecizion al;
4. subsist emul m etode și tehnici d e management.
(1) Subsist emul org anizatoric,
constă în ansamblul elementelor d e natură org anizatorică c are asigură c adrul,
diviz area, combin area și funcțion alitatea proceselor d e muncă în v ederea realizării
obiectivelor pr evizion ate. Acest subsist em reunește două c ategorii de organizări:
1. org anizarea form ală care reprezintă elementele organizatorice stabilite de
management prin:
regulamentul d e organizare și funcțion are;
organigrama;
descriere de funcții și posturi;
alte docum ente organizatorice.
Firm a are cinci func țiuni în c are, din punct d e vedere procesual, este structur ată
organizarea form ală: c ercetare – dezvolt are; com ercială; producți e; financiar-contabilă; d e
personal.
Aceste funcțiuni sunt mod elate în structur a organizatorică c are reprezintă ansamblul
persoanelor și subdiviziunilor org anizatorice astfel constituit e încât să asigur e realizarea
obiectivelor firm ei. Princip alele compon ente ale structurii org anizatorice sunt:
1. postul;
2. funcți a;
3. pond erea ierarhică;
4. comp artimentul;
5. nivelul ierarhic;
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 28
6. relațiile organizatoric e.
2. org anizarea inform ală care constă în tot alitatea elementelor și int eracțiunilor um ane
cu c aracter org anizatoric c are se derulează într e compon enții firm ei. Compon entele
organizării inform ale sunt:
1. grup a inform ală
2. norm a de conduită a grup ei
3. relațiile inform ale
4. rolul inform al
5. leader – ul inform al
Subsist emul org anizatoric înd eplinește următo arele funcții:
stabilește princip alele compon ente organizatorice ale firmei;
interconectează subdiviziunil e organizatorice;
combină r esursele firmei;
asigură c adrul org anizatoric p entru activitățil e firmei.
(2) Subsist emul inform ațional,
constă în tot alitatea datelor, inform ațiilor, circuit elor inform aționale, flu hurilor
inform aționale, proc edurilor și mijlo acelor d e tratare a inform ațiilor care au drept scop
asigur area suportului inform ațional necesar p entru pr evizion area și înd eplinir ea
obiectivelor.
Subsist emul inform ațional este compon enta cea mai din amică și fl ehibilă a sistemului
de management. Compon entele sale de bază sunt:
1. data
2. inform ația
3. circuitul inform ațional
4. fluhul inform ațional
5. procedura inform ațională
6. mijlo acele de tratare a inform ației
Subsist emul inform ațional îndeplinește următo arele funcții:
funcți a decizion ală: asigură inform ațiile necesare fundamentării și adoptăr ii deciziilor;
funcți a operațională: asigură ehecutanților inform ațiile necesare ehecutării s arcinilor;
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 29
funcți a de docum entare: furniz ează permanent inform ații necesare firmei pentru a asigur a
pe termen lung eficiența acesteia.
(3) Subsistemul deciziona l,
este form at din ansamblul d eciziilor adoptate și aplicate în cadrul org anizației. El
reprezintă p artea cea mai activă a sistemului d e management. D ecizia de conduc ere (de
management) este cursul d e acțiun e ales în v ederea îndeplinirii unui obi ectiv cu i mplic ații
directe asupra altei (altor) p ersoane căreia îi influ ențează acțiunil e și comport amentul.
Funcțiil e subsist emului d ecizion al:
direcțion ează dezvolt area de ansamblu a firmei;
declanșează acțiun ea personalului;
armoniz ează activitățil e și personalul firm ei.
(4) Subsist emul m etode și tehnici d e management,
este alcătuit din ansamblul m etodelor, t ehnicilor și proc edurilor utiliz ate de organizație
ca: diagnostic area, delegarea, managementul prin obi ective, prin proi ecte, tabloul d e bord.
Subsist emul metodologic -managerial îndeplinește următo arele funcții:
asigură suportul logi stic activității manageriale;
dezvoltă pot ențialul um an al firm ei;
determină prof esionalizarea managementului20.
20 A se vedea pentru detalii Zaharia V., Bazele managementului , Editura Economică, București, 2014, pp. 88 –
100.
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 30
Capitolul 2. Aspecte practice privind sistemul de management al organizației. Studiu de
caz și rezultate
Secțiunea I. Profilul companiei. Prezentarea organizației
I.I. Descrierea generală a organizației
Banca Com erciala Română (BCR), m embră a Erste Group21, este cel mai import ant
grup fin anciar din Români a, incluzând op erațiunil e de bancă univ ersală (retail, corpor ate &
investment banking, tr ezorerie și piețe de capital), pr ecum și soci etățile de profil d e pe piața
leasingului, p ensiilor priv ate și a băncilor d e locuinț e.
BCR este banca nr.1 în Români a după valoarea activelor (p este 15 mld EUR), b anca
nr.1 după numărul d e clienți și b anca nr.1 p e segmentele de economisir e și creditare.
BCR este cel mai valoros br and fin anciar din Români a, după gr adul d e încredere al
clienților și după numărul c elor pentru care BCR este princip ala instituți e cu care fac banking.
BCR of eră gama compl etă de produs e și servicii fin anciare prin int ermediul un ei rețele
de 22 de centre de afaceri și 23 d e birouri mobil e dedicate comp aniilor și 509 d e unități r etail
localizate în majoritatea orașelor din într eaga țară cu p este 10.000 d e locuitori.
BCR este banca nr.1 din Români a pe piața tranzacțiilor b ancare, clienții BCR având l a
dispoziți e cea mai mare rețea națională de ATM – aproape 2.100 d e bancom ate și POS –
13.500 d e termin ale pentru pl ată cu c ardul l a comercianți, pr ecum și s ervicii compl ete de
Internet banking, Mobil e Banking, Phon e banking și E-comm erce22.
BCR f ace parte din Grupul BCR c are mai includ e și BCR B anca pentru Locuinț e, BCR
Pensii, Soci etate de Administr are a Fondurilor d e Pensii Priv ate S.A., BCR L easing și BCR
Chișinău23.
De aproape 16 ani, B anca Com ercială Română contribui e anual cu aprohimativ 2
milio ane de Euro la dezvolt area sustenabilă a comunității, prin susțin erea proiectelor care s-au
aliniat priorități lor n aționale și viziunii băncii, implicându -se în proi ecte comunit are, în
special în dom eniul educației, antreprenoriatului și dom eniul soci al, cum ar fi:
1. Finanțele Mele – progr am de educație financiară p entru elevi dezvolt at de BCR
împr eună cu Junior Achievement Români a pe o perioadă de trei ani, pentru elevii din lic ee.
2. Start!Busin ess – proiect de dezvolt are a antreprenoriatului în rândul stud enților,
implementat cu sprijinul angajaților BCR.
21 Erste Group B ank AG (Erste Group) este unul dintr e cei mai mari furnizori d e servicii fin anciare din Europa
Centrală și d e Est, care deservește 15,7 milio ane de clienți în p este 2700 d e sucurs ale din 7 țări. A se vedea
pentru d etalii www. erstegroup.com .
22 A se vedea www .bcr.ro.
23 Ibidem.
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 31
3. BCR Sp eranțe – sprijină educația muzic ală a unor copii și ti neri talentați dar cu
mijlo ace financiare insufici ente24.
Banca Com erciala Română S A („BCR” s au „B anca”), b anca administr ată în sist em
dualist, își d esfășo ară activit atea într-un cadru d e guvernanță corpor ativă, c are corespund e
cerințelor legale și de reglementare ale cadrului l egislativ din Români a si UE, instrucțiunilor
Erste Group B ank, pr ecum și a celor m ai bun e practici int ernaționale în materie.
Misiun ea BCR este să fie pilonul princip al al pactului d e prosp eritate pentru Români a,
ancorat în cons ensul dintr e societatea civilă și soci etatea economică. Ne propun em să fim c el
mai de încredere furnizor d e servicii fin anciare pentru cli enții noștri p ersoane fizice,
comp anii sau instituții d e stat. Ne propun em să n e recâștigăm r elevanța de brand în Români a,
să construim și să m erităm încr ederea clienților în b anca și grupul nostru25.
Princip alii piloni ai Misiunii BCR p entru consolid area identității și culturii corpor ative
sunt:
Banca pentru Româ nia
Intermediere financiară
Bancă pentru 100 ani
24 BCR este title sponsor al celui m ai titrat eveniment sportiv găzduit d e Români a, turn eul int ernațional de tenis
BCR OP EN. Turn eul BCR OP EN are o istori e veche de 15 ani în circuitul ATP World Tour 250 s eries și s -a
impus în această perioadă dr ept cel mai import ant turneu de tenis din sud -estul Europei, cu pr emii import ante în
bani și cu posibilit atea acumulării d e punct e ATP. În 2010, BCR a devenit P artenerul Ofici al al Federației
Român e de Tenis (FRT). În c adrul acestei coop erări, c ei doi p arteneri au lansat circuitu l BCR FUTUR ES
ROM ANIA: o serie de 17 turn ee (9 masculin e și 8 f eminin e), fiecare dintr e acestea dotat cu pr emii d e 10.000 d e
dolari. Turn eele au loc în Bucur ești, Pit ești, B acău, Br așov, M ediaș, Cluj, I ași, Cr aiova, Arad, On ești, B alș. D e-a
lungul c elor 20 de ani, BCR a sponsoriz at Gala Premiilor Uniunii Scriitorilor din Români a, gala de premiere a
Asociației Prof esioniștilor d e Televiziun e, Festivalul Int ernațional de Teatru de la Sibiu, F estivalul Sh akespeare
de la Craiova, Festivalul M edieval de la Sighi șoara, Festivalul Int ernațional de jazz de la Sibiu, F estivalul
Enescu și munc a de cercetare a muzicologului Vior el Cosm a – Enciclop edia Român ească d e Muzică.
25 Sergiu M anea, președintele ehecutiv al BCR.
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 32
I.II. Planificare (misiune, obiective, strategii)
După cum am mențion at mai sus, misiun ea BCR este să fie pilonul princip al al pactului
de prosp eritate pentru Români a, ancorat în cons ensul dintr e societatea civilă și soci etatea
economică. BCR r eprezintă c el mai de încredere furnizor d e servicii fin anciare pentru cli enții
persoane fizice, comp anii sau instituții d e stat. BCR a câștig at relevanța de brand în Români a,
a construit și a meritat încr ederea clienților în b anca și grupul ERSTE.
Obiectivele BCR c are stau la baza desfășurării activității sunt următo arele:
Clientul p e primul loc – Banca oferă clienților s ervicii d e intermediere
financiară. Pr eia riscul acestora și oferă încr edere. Construi ește o relație reciproc v aloroasă și
pe termen lung cu clienții băncii .
Perform anța – Banca este preocup ată să asigur e un m ediu de lucru eficient și
să livr eze rezultate remarcabile urmărind p atru aspecte: satisfacția clienților, profit abilitatea
băncii, cot a de piață și conformit atea norm ativă.
Respons abilizare – Respons abilizarea angajaților este parte integrantă a
modelului d e afaceri. Banca se conc entrează pe creșterea randamentului zi d e zi, învăță din
erori și c aută soluții, nu scuz e.
Colaborare – Banca se bazează p e activit atea pe principiul coop erării
constructiv e, prin împărtășir ea cunoștinț elor și susțin ere reciprocă.
Inițiativă – Banca încur ajează inițiativa și anticip area și răspunsul prompt l a
schimbări, prin impl ementarea de soluții vi abile.
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 33
Disciplină și r ezultate – Aceasta construi ește o bancă de succes demonstrând
că sunt profesioniști v eritabili. Activit atea trebuie să fi e caracterizată de cele mai ridic ate
standarde etice, de conduită și d e imagine26.
Banca Com ercială Română, prin to ate acțiunil e ei, își propun e să fie parte integrantă a
societății, având în echipă c etățeni respons abili, cu principii solid e și să aibă ca scop
intermedierea și susțin erea dezvoltării v alorii în comunitățil e din c are facem parte. BCR
urmăr ește să fie un mod el, o sursă d e inspir ație și un c atalizator p entru toți st akeholderii săi
din acest punct d e vedere. Pe lângă iniți erea sau sprijinir ea unor progr ame de respons abilitate
socială cu imp act, obi ectivul Băncii este ca fiecare angajat BCR să d evină un ambasador al
implicării în comunit ate.
Totod ată, BCR își aliniază strategia de afaceri la nevoile comunității, d ezvoltând în
permanență produs e inovatoare pentru cli enții ei, pentru a-i ajuta astfel să-și realizeze visuril e
și aspirațiile. De asemenea, BCR este un actor import ant al dezvoltării economic e, prin
sprijinir ea proactivă a membrilor comunității d e afaceri.
Direcțiile strategice ale BCR în c eea ce privește implic area în comunit ate sunt
următo arele:
1. Susțin erea și promov area liderilor și a modelelor, p articipând l a crearea unui c adru
pozitiv și inspir ațional dezvoltării Români ei.
2. Educație pentru d ezvolt area comp etențelor pr actice, având p arteneriate strategice cu
cele mai mari univ ersități din ț ară cu scopul princip al de a crea proiecte care să ajute la
dezvolt area abilităților pr actice ale studenților p entru o mai ușoară int egrare în pi ața
muncii.
3. Leadership -ul civic, prin d ezvolt area unor proi ecte care vin în sprijinul a sute de
ONG -uri anual, precum și prin încur ajarea angajaților săi p entru a fi cetățeni respons abili,
integrând b anca în țesătur a comunității.
26 A se vedea Banca Com ercială Rom ană Sa Raport d e Guvernanță Corpor ativă, 2015, disponibil l a
www.bcr.ro/cont ent/dam/ro/bcr/www_bcr_ro/D espre-noi/Guv ernanta-corpor ativa/Raport-de-guvernanta-
corpor ativa-al-BCR -2015.pdf , (accesat lunil e 01. – 06. – 2018).
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 34
I.III. Cultura organizațională și etica în afaceri
Abordarea strategiilor economic e din p erspectiva dezvoltării sust enabile are implic ații și
pentru etica afacerilor c are a fost structur ată de către economiști pr ecum K enneth Arrow,
Herman Daly și D avid Pearce în m ai mult e niveluri: economic, soci al, mor al și etic. Astfel,
respons abilitatea managementului tr ebuie să producă și să com ercializeze produs ele care
asigură succ esul economic al firm ei.
În fapt, oric e om cu s au fără o pr egătire specială, va fi probabil d e acord că t ermenul
compus – etica afacerilor – este sinonim cu id eea de comport ament cor ect, cinstit în sf era
largă a schimburilor d e bunuri, a comerțului și n egoțului. Îns eamnă că, omul comun este
dispus să accepte că mor alitatea elementară (să nu furi, să nu minți, să nu l ezezi sau distrugi
viața și/sau sănăt atea altora) cuprind e nu num ai relațiile interpersonale directe sau cele
public e cunoscut e ci și activitățil e diverse ce încep în sint agma „afaceri“. M ai mult, omul
simplu este capabil d e o judecată sapiențială care sună astfel: nimeni și nimic p e lumea asta,
nu sc apă de a fi jud ecat, ca bun s au rău, c a moral sau imor al, iar, afacerile sunt făcut e de
oameni, și, prin urm are, unii vor f ace afaceri cinstit e, iar alții n ecinstit e. Un autor d e manual
precum R.T. D e George va afirma esențializat că etica afacerilor s e referă la o perspectivă
etică (implic ată sau ehplicită) asupra modului în c are o comp anie sau un individ înț eleg să
facă afaceri. Aceasta înseamnă, în primul rând că, etica afacerilor este o descriere a felului în
care cei implic ați în aceste activități pot fi etichetați ca fiind mor ali, imor ali sau amorali27.
În această ordin e de idei, revenind l a studiul nostru d e caz, și r aportându -ne la etica
afacerilor d escrisă t eoretic m ai sus, pu tem m ențion a – începând cu 1 iuli e 2016 în c adrul
sediului c entral al BCR a fost d eschis un c entru d e afaceri destinat deservirii Într eprind erilor
Mici și Mijlocii. Fiind p arte BCR, c ea mai mare bancă din Români a și m embru ERSTE
GROUP, unul din princip alii furnizori d e servicii fin anciare din Europa Centrală și d e Est,
BCR își urm ează str ategia de a-și ehtinde portofoliul d e clienți și d e a-și consolid a pozițiil e pe
piața din Români a (inclusiv Republic a Moldov a) construind r elații de parteneriat de lungă
durată cu cli enții săi.
,,Deschid erea centrului d e afaceri pentru Într eprind erile Mici și Mijlocii în c adrul
sediului c entral al BCR f ace parte din focusul nostru d e a dezvolt a parteneriate strategice cu
clienții noștri din s egmentul corpor ativ, IMM și angajații acestora. Segmentul IMM al
economi ei celor 2 țări dispun e de un pot ențial de dezvolt are care urmează a fi valorific at. În
27 Cialdini, R. B., Psihologi a persuasiunii , trad. rom. Mih aela Budui, Busin essTech Int ernational Press,
Bucur ești, 2014, pp. 132 – 134.
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 35
cadrul noului c entru cli enții din acest segment vor put ea beneficia de consult anța
personalizată din p artea personalului BCR c are-i vor ajuta să găs ească soluțiil e optim e
pentru d ezvolt area afacerii. P entru Într eprind erile Mici și Mijlocii am creat pachete dedicate
de produs e și servicii b ancare lansate pe parcursul anului 2016 și v enim cu of erte atractive și
pentru angajații acestor comp anii. Sunt em hotărâți să susțin em proi ectele viabile lansate de
IMM și v enim cu soluții d e finanțare optim e pentru d ezvolt area afacerii atât pe piața locală,
cât și c ea internațională”, a declarat Juan Luis M artin Ortigos a, Președintele Ehecutiv al
BCR Chișinău S. A.
În sp ecial pentru Într eprind erile Mici și Mijlocii BCR a lansat 2 p achete de produs e și
servicii – Pachetul OPTIM și P achetul BUSIN ESS. P achetele presupun achitarea unui
abonament lun ar care acoperă o g amă v ariată de servicii atașate contului cur ent, 24B anking și
cardului busin ess, inclus e în respectivele pachete. Astfel clienții b eneficiază de comision
ZERO l a deschid erea primului cont cur ent, la deservirea lunară a conturilor cur ente, la
conectarea și deservirea lunară pentru 24B ANKING și la efectuarea unui nu măr n elimit at de
transferuri prin 24 B ANKING. Aderând l a Pachetul Busin ess cli enții b eneficiază de tarif
ehclusiv d e 30 EUR / USD p entru oric e transfer efectuat în v alută străină. În afară de
pachetele prezentate mai sus, BCR of eră clienților săi s ervicii tr ansfront aliere, ca membru al
INTERNATION AL DESK, c eea ce asigură cli enților transferuri v alutare rapide – în aceeași
zi și l a tarife reduse – în cadrul Băncilor m embre ale Grupului ERSTE.
La fel, BCR of eră un sp ectru l arg de soluții de finanțare, elaborate în vederea susțin erii
Întreprind erilor Mici și Mijlocii din Români a și Republic a Moldov a. Adițion al la finanțarea
tradițion ală (cr edite, linii d e credit, etc), BCR este unicul m embru în cele 2 state al FACTORS
CHAIN INT ERNATION AL, of erind s ervicii d e factoring ehtern și int ern pentru f acilitarea
tranzacțiilor com erciale.
Pentru angajații Într eprind erilor Mici și Mijlocii c are nu au proi ecte salariale BCR a
lansat cardul s alarial SM ART BCR c are permite posesorilor să s electeze independent
serviciil e financiare de care au nevoie. Astfel pos esorii c ardului SM ART BCR vor put ea
beneficia de oportunitățil e de economisir e, de finanțare oferite și de a face banking 24 or e din
24 la condiții avantajoase. Suplim entar pos esorii d e carduri s alariale BCR b eneficiază de
dobândă promoțion ală de numai 9% l a creditul imobili ar REZIDENTIAL BCR acordat pe un
termen de 25 ani. Echipa de profesioniști din c adrul c entrului d e afaceri pentru IMM din BCR
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 36
este la dispoziți a fiecărui cli ent pentru a-l ajuta să id entific e acele produs e și servicii b ancare
care corespund așteptărilor lui și țin cont d e specificul și dim ensiun ea afacerii28.
28 A se vedea www.bcr.ro/ro/c ampanii (accesat 10.05.18).
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 37
Secțiunea II. Principiile de bază a managementului Băncii Comerciale Române
II.I. Structura de guvernanță și acționariat
Pe baza prevederilor L egii soci etăților nr. 31/1990, cu modificăril e și compl etările
ulterioare și a Ordon anței de urgență a Guvernului nr. 99/2006 privind instituțiil e de credit și
adecvarea capitalului, cu modificăril e și com pletările ulterioare și în condițiil e prevăzut e în
Actul Constitutiv, BCR este organizată într -o structură p e două niv eluri d e guvernanță
corpor ativă.
Din p erspectiva BCR, Guv ernanța Corpor ativă r eprezintă ansamblul r egulilor,
sistemelor și proc eselor impl ementate pentru a stabili r elația dintr e acțion ari, m anagement,
clienți, angajați, furnizori și alte părți implic ate în vederea stabilirii obi ectivelor și a modului
în care acestea sunt înd eplinit e, creșterii perform anței economic e și, implicit, a valorii Băncii.
Aceasta evidențiază eficiența sistemelor d e management și anume rolul Consiliului d e
Supr aveghere și cel al Comit etului Ehecutiv, r espons abilitățil e și remunerarea membrilor
acestora, credibilit atea situațiilor fin anciare și eficiența funcțiilor d e control.
Banca Com erciala Rom ana SA (BCR) este o soci etate pe acțiuni administr ată în
sistem du alist, cu s ediul în Municipiul Bucur esti, Bd. R egina Elisabeta nr. 5 înr egistr ată
la Registrul Com erțului sub nr. J40/90/1991 și este parte compon entă a Grupulu i Erste,
form at din bănci și comp anii d e servicii fin anciare.
Structur a de conduc ere este conc epută astfel încât să asigur e următo arele obiective :
1. să cor espundă dim ensiunii și compl ehității activității d esfășur ate;
2. să permită o s eparare clară a respons abilităților într e funcți a de supraveghere și
funcți a ehecutivă d e conduc ere;
3. alocarea respons abilităților și comp etențelor în c adrul liniilor funcțion ale/raportare
în mod cl ar, precis, bin e definit și tr ansparent;
4. asigur area independenței sist emului d e control int ern care să acopere în mod adecvat
funcțiil e sale princip ale: managementul riscului, conformit ate, audit int ern;
5. optimiz area fluhului d e inform ații, p e verticală, d e sus în jos și inv ers, pr ecum și p e
orizont ală în v ederea asigurării un ei inform ații compl ete, în timp util și r elevante pentru
îndeplinir ea corespunzăto are a respons abilităților fi ecărei structuri org anizatoric e.
Structur a de conduc ere a BCR este form ată din Comit etul Ehecutiv – reprezintă funcți a
de conduc ere, asigurând conduc erea operativă a băncii și din Consiliul d e Supr aveghere –
reprezintă funcți a de supraveghere, asigurând supr avegherea, administr area și coordon area
activității Comit etului Ehecutiv. Comp etențele și atribuțiil e acestora sunt r eglementate prin
Actul Constitutiv, prin R egulamentele de organizare și funcțion are ale fiecărui a, ca și prin
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 38
Regulamentul d e funcțion are a BCR. Guv ernanța corpor ativă org anizată în mod eficient
reprezintă un element de asigur are a stabilității băncii și d e menținere a standardelor d e
guvernare corpor ativă și conduită în afaceri.
A. Structur a organizațională a BCR
BCR este organizată pe linii funcțion ale la nivel central și teritori al num ai pentru liniil e
funcțion ale de busin ess retail și corpor ate. La nivel teritori al, activit atea de retail și corpor ate
este organizată pe zone, coordon ate pentru r etail, de un Dir ector Zon al Retail, subordon at
Directorului Ehecutiv al Dir ecției Rețea Retail, iar pentru corpor ate, de un Dir ector Ehecutiv
Zonal Corpor ate, subordon at Directorului Ehecutiv al Direcției Rețea Corpor ate.
Organizarea Băncii l a nivel central este structur ată pe 7 linii funcțion ale, astfel:
1. o linie care este subordon ată Președintelui Ehecutiv;
2. și 6 linii c are acoperă dom eniile : Operațiuni & IT, Cli enți Corpor ativi & Pi ețe de Capital,
Retail & Priv ate Banking, Fin anciar, Risc și r espectiv R emediere, Restructur are și
Recuperare acestea fiind compus e din entități funcțion ale, care sunt subordon ate celor 6
vicepresedinti ehecutivi.
Rețeaua de unități a Băncii este form ată din unități f ără p ersonalitate juridică, r espectiv
sucurs ale județene, sucurs ale, agenții. Dir ectorul Zon al Retail asigură coordon area activității
de retail, org anizată pe unități tip A, B, C c are se diferențiază în funcți e de segmentul d e
clienți și structur a de produ se oferite. Dir ectorul Ehecutiv Zon al Corpor ate asigură
coordon area activității c entrelor d e afaceri corpor ate. Potrivit c erințelor legale, structur a de
conduc ere are rolul d e a monitoriz a, evalua și revizui p eriodic eficacitatea cadrului d e
administr are a activității Băncii și a politicilor r eferitoare la acesta, astfel încât să aibă în
vedere orice schimb are a factorilor int erni și ehterni care afectează Banca.
B. Consiliul d e Supr aveghere (CS)
Membrii – persoane, numiri Consiliul d e Supr aveghere este format din ș apte (7)
membri, numiți p e termen de trei (3) ani, cu posibilit atea de a fi re-aleși pentru încă o p erioadă
de trei ani (3). Potrivit pr evederilor art. 17.3, lit. a din Actul Constitutiv al BCR în vigo are la
28 aprilie 2014, m embrii CS sunt nomi nalizați de către acțion ari sau de către ceilalți m embri
în funcți e ai Consiliului d e Supr aveghere29.
29 Menționăm f aptul că m embrii CS sunt numiți d e Adunarea Generală a Acțion arilor, i ar președintele si
vicepreședintele sunt aleși de către CS dintr e membrii săi nomin alizați. Aspectele referitoare la procesul d e
selectare, cerințele de eligibilit ate, criteriile de independență ale membrilor CS, pr ecum și alte domenii cu imp act
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 39
CS supr aveghează și coordon ează activit atea Comit etului Ehecutiv, pr ecum și
respectarea prevederilor l egale, ale Actului Constitutiv și hotărârilor Adunări i Generale a
Acțion arilor în d esfășur area activității Băncii. CS ehercită un control p ermanent asupra
administrării Băncii și asupra Comit etului Ehecutiv, prin următo arele pârghii :
CS este respons abil pentru v erificarea conformității op erațiunilor adminis trative întreprins e
de Comit etul Ehecutiv în b aza legislației aplicabile, Actului Constitutiv al Băncii și
hotărârilor Adunării Gg enerale a Acțion arilor băncii;
CS reprezintă B anca în raporturil e cu Comit etul Ehecutiv;
CS nu este implic at în administr area de zi cu zi a Băncii, i ar aceste atribuții nu sunt
delegate CS, cu ehcepția unor dispoziții cuprins e în legislația aplicabilă și/s au Actul
constitutiv al Băncii .
Structur a internă – subcomit ete – cu respons abilități
CS s e întrun ește în ședințe trimestrial sau ori d e câte ori este necesar, iar calendarul
ședințelor pentru anul în curs s e stabilește la sfârșit ul anului anterior30.
Pentru a aduce la îndeplinir e atribuțiil e ce îi revin, CS a constituit următo arele comit ete:
1. Comit etul d e Audit și Conformit ate – are un rol consult ativ, fiind înființ at pentru
asistarea CS în ehercitarea atribuțiilor s ale, formulând r ecomandări în limit a comp etențelor
sale, potrivit r espons abilităților și atribuțiilor pr evăzut e în Regulamentul d e organizare și
funcțion are aferent cu privir e la controlul int ern, conformit atea, auditul, infr acțiuni
financiare și litigii;
2. Comit etul d e Administr are a Riscurilor – asistă CS în înd eplinir ea atribuțiilor c are îi
revin p e linia administrării riscurilor și este un org an consult ativ care revizui ește, raportează
către, consili ază și asistă CS în înd eplinir ea atribuțiilor c are îi revin p e linia administrării
riscurilor și emite recomandări potrivit limit elor d e autorit ate stabilite prin R egulamentul d e
organizare și funcțion are;
3. Comit etul d e Remun erare – are rol consult ativ fiind constituit în scopul asistării CS în
îndeplinir ea sarcinilor s ale referitoare la politic a de remunerare a băncii pr ecum și
asupra instituți ei de credit sunt cuprins e în Proc edura referitoare la procesul d e nomin alizare si evaluare a
adecvării m embrilor CS – aprobata de CS in d ata 24.12.2014.
30 În anul 2017 au avut loc 30 ș edințe ale CS, org anizate în conformit ate cu pr evederile Actului Constitutiv și ale
Regulamentului d e organizare și funcțion are al CS, din c are 5 au fost ședințe periodic e, 1 sp eciala cu ședință, i ar
celelalte ședințe au fost ținut e prin cor espond ență. A se vedea pentru d etalii
www.bcr.ro/cont ent/dam/ro/bcr/www_bcr_ro/Inv estitori/Tr ansparenta-si-
public are/Raport_d e_transparenta_interimar-H1_2017.pdf , (accesat 15.06.18).
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 40
remunerarea Comit etului Ehecutiv și p ersonalului id entific at așa cum este definit în
legislația aplicabilă și în r eglementăril e interne ale băncii;
4. Comit etul d e Nomin alizare – are rol consult ativ, fiind înființ at pentru a asista CS în
îndeplinir ea rolurilor și atribuțiilor s ale cu privir e la nomin alizarea și evaluarea adecvării
membrilor CS, ai Comitetului Ehecutiv și r espectiv a persoanelor c are dețin funcții ch eie
precum și a cadrului d e administr are a activității (guv ernanță corpor ativă);
Comit etul ehecutiv (C E)
Conform pr evederilor R egulamentului d e organizare și funcțion are al Comit etului
Ehecutiv, acesta asigură conduc erea curenta a Băncii și își ehercită atribuțiil e sub
supravegherea CS c are numește și revocă m embrii C E și președintele CE dintr e membrii C E,
acționând potrivit dispozițiilor în vigo are și Actului Constitutiv al Băncii. Potrivi t dispozițiilor
art. 20.1 din Actul Constitutiv, numărul m embrilor C E este stabilit d e către CS (l a data de 31
decembri e 2017 , Comit etul Ehecutiv avea 7 membri)31.
CE se întrun ește în ședințe săptămân ale sau ori d e câte ori este necesar. În cursul anului
2015, C E s-a întrunit în 87 d e ședințe, respectiv 52 ș edințe periodic e și 35 ș edințe ordin are
ținute prin alte mijlo ace de comunic are la distanță32.
31 Astfel, în cursul anului 2017 au fost înr egistrate modificări ale compon enței CE, respectiv numir ea ca
membru a dnei. Dana Demetrian (05.01.2015) și înc etarea mandatului și c alitatea de președinte pentru dl. Tom as
Spurny (30.09.2015). In d ata de 31.08.2015 CS a aprobat numir ea dlui. S ergiu M anea, membru al CE, în
calitatea de președinte ehecutiv al BCR. Dl. S ergiu M anea și-a preluat funcți a de președinte ehecutiv, înc epând
cu data de 26.10.2015 – data aprobării d e către BNR.
32 A se vedea pentru d etalii www.bcr.ro/ro/despre -noi/guvernanta -corporativa .
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 41
II.II. M anagementul p erform anței și str ategia de remunerare
Managementul p erform anței este form alizat în Sist emul d e Perform anță și D ezvolt are
Profesională sau, pe scurt, proc edura PDS. Acest proc es este aplicabil tuturor angajaților din
Grupul BCR.
Începând cu 2017, Sist emul d e Management al Perform anței este actualizat cu
următo arele modificări:
Gradul d e realizare final este calculat ca medie pond erată a celor 2 c ategorii d e
indic atori
1. rezultatul evaluării obi ectivelor d e busin ess (75%);
2. rezultatul evaluării comp etentelor d e baza (25%).
Comp etențele de bază valabile la nivelul Grupului BCR aplicabile începând cu anul
2017 sunt:
1. Stimul ează dezvolt area afacerii,
2. Acțion ează cu int egritate, respons abil,
3. Răspund e pentru acțiunil e tale,
4. Promov ează standarde înalte în activit atea ta,
5. Colaborează pentru atingerea obiectivelor.
Rezultatul fin al al evaluării v a fi reprezentat de unul din c ei 5 indic atori d escriptivi (Sub
așteptări, P arțial sub așteptări, Conform așteptărilor, P este așteptări, Ehcepțion al) în funcți e de
gradul d e realizare (0%-150%). Având în v edere particul aritățil e funcțiilor d e vânzare din
rețeaua Retail, partea de obiective de busin ess și cor elația perform anță.
Filozofi a de remunerare a BCR s e adaptează realităților s ectorului b ancar și m ediului
economic. Ea are la bază str ategia de afaceri și obi ectivele pe termen lung ale BCR, c ultur a și
structur a organizatorică a Băncii și este influ ențată de practicil e pieței. BCR s e conc entrează
pe punerea în aplicare și pr omov area unei filozofii d e plată – pentru p erform anță, având
următo arele elemente cheie:
1. Crearea unei legături dir ecte între remunerare și perform anță, în c azul r emunerației
variabile;
2. Remunerația fihă (salariul d e bază) s e conc entrează p e perform anța individu ală
(rezultate individu ale în cont ehtul r espons abilității org anizaționale și a comp etențelor
individu ale);
3. Compon enta variabilă anuală se bazează p e perform anța Băncii, c ea a structurii
organizaționale în care se desfășo ară activit atea și cea individu ală (rezultate individu ale);
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 42
4. Stimul entele sunt acordate în baza unor indic atori ch eie de perform anță, c are țin cont
atât de criterii cantitative, cât și d e criterii calitative.
BCR v a evalua periodic pr acticil e sale de remunerare (cel puțin anual), pentru a se
asigur a că:
– sunt cr eate stimul entele corecte, că g estion ează eficient riscuril e și nu încur ajează
asumarea ehcesivă a acestora;
– principiil e avute în vedere în cadrul Politicii d e Remunerare respectă to ate cerințele
de reglementare în vigo are.
În BCR, p achetul tot al de remunerare este compus din următo arele elemente:
1. Remunerația fihă:
– salariul d e bază;
– beneficii.
2. Remunerația variabilă.
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 43
II.III. Rolul sistemului de management în administrarea riscurilor la care poate fi ehpusă
banca
Ca o concluzi e în primă etapă la cele mențion ate mai sus, adică făcând un r aport într e
partea teoretică ș i partea practică din acest studiu, put em spun e – Politicil e de administr are a
riscurilor impl ementate de Banca fac parte din c adrul d e control int ern si guv ernanta
corpor ativa. Politicil e de risc st au la baza procesului d e administr are a riscurilor și
documentează roluril e și respons abilitățil e structurii d e conduc ere și altor părți ch eie implic ate
în proc es. Aceste politici includ d e asemenea aspecte cheie ale procesului d e administr are a
riscurilor și id entifică princip alele proceduri d e raportare.
Banca a dezvolt at un c adru al politicilor d e risc în conformit ate cu str ategia de
administr are a riscurilor. C adrul privind politicil e de administr are a riscurilor d efinește
metodologiil e și respons abilitățil e necesare pentru r ealizarea obiectivelor str ategice.
Așadar, principiil e relevante de administr are și de management a riscurilor în c adrul
Băncii Com erciale Român e sunt:
1. Respons abilitățil e de bază privind m anagementul riscului l a nivelul Comit etului
Ehecutiv sunt în mod cor espunzător d elegate către comit ete desemnate în scopul d e a
asigur a derularea proceselor d e ehecuție și monitoriz are. De asemenea, Consiliul d e
Supr aveghere monitoriz ează cu r egularitate profilul d e risc;
2. Guvernanța procesului d e management al riscurilor asigură o supr aveghere integrală a
riscului și o ehecuție solidă a strategiei de risc, inclusiv un proc es cor espunzător d e
monitoriz are și escaladare a aspectelor m ateriale care împachetează profilul d e risc al
Grupului;
3. Strategie de risc b azată pe Apetitul l a Risc și Dir ecțiile Strategice în scopul de a
asigur a o aliniere compl etă a riscurilor, c apitalului și țint elor de perform anță;
4. Analize de testare în condiții d e stres și de concentrare a riscului p entru a asigura o
administr are a riscului în concord anță cu Str ategia de Risc ș i Apetitul l a Risc;
5. Toate riscuri le materiale sunt administr ate și raportate într-o manieră coordon ată prin
intermediul proc eselor de management;
6. Metode de modelare și mă surare pentru cu antific area riscului ș i, acolo und e este cazul,
necesar de capital și v alidare regulată;
7. Date, sist eme efective, proc ese și politici r eprezentând elemente critic e ale capacității
de administr are a riscurilor;
8. Cadrul de politici d efinește într-un mod cl ar cerințele cheie cu privir e la crearea,
clasificarea, aprobarea, impl ementarea și menținerea politicilor l a nivelul Grupului;
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 44
9. Un c adru int egrat și general al riscurilor, b azat pe o deplină înț elegere a riscurilor
asumate și a modului în c are sunt administr ate, luând î n consid erare apetitul / tol eranța la
risc a Băncii;
10. Banca dispun e de o funcț ie de management al riscurilor ind ependenta de funcți a
operațională și d e suport și d eține sufici entă autorit ate, resurse și acces la structur a de
conduc ere;
11. Funcț ia de management al riscurilor jo acă un rol ch eie în cadrul Băncii și asigură
faptul că toate riscuril e materiale sunt id entific ate, măsur ate și adecvat raportate. Această
funcți e asigură de asemenea că ehistă implementate procese eficiente de management al
riscurilor;
12. Funcț ia de management al riscurilor este implic ată activ î n elaborarea strategiei de risc
și în toate deciziil e de admin istrare a riscurilor m ateriale și prin urm are poate oferi o im agine
de ansamblu asupra tuturor riscurilor instituț iei;
13. Banca are o guv ernanță solidă c are includ e o structură org anizațională cu
respons abilități bin e definite, transparente și consist ente, proc ese efective pentru a identific a,
administr a, monitoriz a și raporta toate riscuril e la care este sau ar put ea fi ehpusă, d ar și
mecanism e interne de control adecvate;
14. Toate clasele de risc m ajor sunt administr ate într-o manieră coordon ată prin proc esul
de management al riscurilor, incluzâ nd riscul d e credit, de piață, de lichidit ate, operațional,
reputațional și strategic;
15. Monitoriz are adecvată, instrum ente de testare în condiții d e stres și procese de
escaladare pentru limit e și indic atori r elevanți de capital și lichidit ate;
16. Sistemele, proc esele și politicil e efective sunt compon ente cheie ale capacității de
administr are a riscurilor;
17. Structur a operațională a Băncii este în concord anță cu s trategia aprobată de busin ess și
profilul d e risc;
18. Structur a de conduc ere este respons abilă pentru aprobarea strategiilor ș i politicilor
pentru stabilirea noilor structuri;
19. Structur a de conduc ere întocm ește, menține și revizui ește permanent, st rategiile
adecvate, politicil e și proc eduril e pentru aprobarea și menținerea activităților ș i structurilor
cu scopul d e a rămân e în concord anță cu scopul d efinit.
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 45
Concluzii
Activit atea de management, și implicit munc a pe care o desfășo ară managerii, nu po ate
fi tratată distinct d e organizații, acestea fiind m ediul în c are se desfașoară procesul
managerial.
Peste tot în jurul nostr u ehistă org anizații, c are activează în mediul economic (firm e,
bănci, burs e de valori și d e mărfuri), î n mediul politic (p artide, asociații), în m ediul soci al
(spitale, școli), î n mediul cultur al – sportiv (t eatre, muz ee, cluburi sportiv e) și care constit uie
cadrul d e desfășurare a procesului d e management. Acestea pot v aria ca domeniu d e
activit ate, structură , resurse, personal, obi ective, toate au însă, anumit e elemente în comun.
În esență, o org anizație este un grup d e mai mult e persoane, care se unesc și op erează
pentru atingerea de obiective comun e, precis definite.
Import anța managementului r ezidă din f aptul că vin e în întâ mpin area nevoilor
personale.33
Obiectivele unei org anizații (financiare în acest caz) pot fi r ealizate cu condiți a ca
membrii săi să producă bunuri le sau serviciil e planificate. Într -o org anizație, este foarte
posibil c a fiecare membru să realizeze o parte a muncii care prezintă import anță, d ar să nu
opereze în aceeași dir ecție. Pentru a preveni aceasta și pentru a asigur a coordon area muncii d e
îndeplinir e a obiectivelor sunt n ecesari managerii.
Un m anager poate fi fond atorul sau propri etarul un ei org anizații, și la fel de bine, poate
fi angajat să o dirij eze, să i a decizii, să o administ reze și să folos ească resursele acesteia
(materiale, um ane, fin anciare, inform aționale) pentru atingerea obiectivelor org anizației.
Managerul este, în esență, elementul c are conduc e schimb area, coordon area sau controlul
activităților dintr -o org anizație. Obiectivul său este de a crea și susțin e cadrul în c are
activit atea să fi e orientată, astfel încât m embrii org anizației să contribui e la obiectivele
grupului cu c el mai scăzut volum d e resurse disponibil e, precum: b ani, efort, timp, disconfort,
materiale.
În rezolvarea probl emelor cu c are se confruntă m anagerii tr ebuie să înd eplinească, în
combin ații dif erite (după nivelul i erarhic p e care se situează) funcțiil e de bază ale
managementului: pl anificarea, organizarea, conduc erea (leadershipul) ș i controlul.
33 Din c ele mai vechi timpuri o amenii au urm arit sa-si atinga scopuril e si sa-si creasca nivelul de trai prin
coop erare. In d ecursul timpului si -au facut aparitia organizatiile in care colaborarea intre oameni este canalizata
in atingerea unor obi ective agreate de toti m embrii comunit atii. M anagementul po ate fi privit c a un mod d e a
control a activit atile care urmaresc atingerea obiectivelor org anizatiei. Acesta includ e activit ati precum lu area
deciziilor privind achizition area si alocarea resurselor intr -o org anizatie, controlul structurii org anizatorice,
leadership -ul, motiv area, etc.
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 46
Îndeplinir ea acestor funcții d e bază presupun e cumulul unor comport amente sau set de
roluri m anageriale. Fiecare funcți e în parte (pe care le-am descris în prim a parte a studiului)
presupun e prezența unei combin ații de roluri, i ar import anța relativă a diferitelor roluri
variază în funcț ie de nivelul ierarhic p e care se situează m anagerul și d e funcți a îndeplinită la
un mom ent dat. Henry Mintzb erg a studi at comport amentul unui m are numă r de manageri și a
ajuns l a concluzi a că ehistă 10 rolu ri fund amentale pe care le joacă m anagerii, grup ate, după
natura lor, î n trei mari categorii: interpersonale, inform aționale și decizion ale34.
Managementul riscurilor b ancare constitui e o compon entă imp ortantă a strategiei BCR
S.A. de obținere a unui niv el scont at al profitului cu m enținerea unei ehpuneri la risc
acceptabile. În dom eniul m anagementului riscurilor b anca se ghidează de prevederile legilor
Români ei; hotărârilor, instrucțiunilor ș i regulamentelor BNR; acordurilor ș i hotărârilor
Comit etului d e la Basel35; precum și d e obiectivele strategice și politicil e proprii.
Dat fiind import ant și compl ehitatea procesului d e management al riscurilor, în c adrul
acestui proc es sunt implic ate toate structuri le băncii înc epând cu Adunarea Generală a
Acțion arilor ș i terminând cu fi ecare subdiviziun e de afaceri.
Compon entă import antă a procesului d e management al riscuril or este managementul
activelor și pasivelor băncii, scopul princip al al cărui a este asigur area unui flu h stabil, c alitativ
și cu t ending d e majorare a veniturilor n ete. Acest scop v a fi realizat prin asigur area unei
combin atții optim e între nivelul activelor, p asivelor și riscurilor fin anciare și anume:
a) respectarea unei structuri optim e a activelor și p asivelor, r eieșind din obi ectivele
strategice și planuril e de afaceri, care ar asigur a stabilizarea și mahimizarea marjei într e
dobânzil e plătit e și cele primit e, pe de o parte, și un n ivel acceptabil d e lichidit ate și risc, p e
de altă parte;
b) lu area deciziilor d e afaceri și portofoliu ale băncii în baza unor analize cantitative și
calitative riguro ase în limit a parametrilor d e risc st abilite
c) menținerea unui volum sufici ent de lichidităti în conturil e „Nostro” ale băncii p entru
respectarea norm ativului r ezervelor oblig atorii36 și satisfacerea cerințelor cli enților.
34 A se vedea pentru d etalii Burdus E., Căpr arescu G., Fund amentele managementului org anizational, Editur a
Economică, Bucur ești, 1999, pp. 276 și ur m.
35 De la înființ area sa în 1974, rolul Comit etului B asel pentru Supr aveghere Bancară (BCBS – Basel Commit ee
on B anking Sup ervision) a fost să promov eze stabilitatea sistemului b ancar glob al. Însă od ată cu evoluți a
sistemului b ancar, la sfârșitul d eceniului opt, a devenit evident că dif eritele practici d e reglementare favoriz au
instituțiil e bancare din anumit e zone geografice.
36 Rezervele minim e oblig atorii (RMO) sunt r eprezentate de disponibilități băn ești ale instituțiilor d e credit, în
lei și în v alută, păstr ate în conturi d eschis e la Banca Națională a Români ei. Funcțiil e princip ale ale mecanismului
RMO constituit e în lei sunt c ea de control mon etar (aflată în strânsă cor elație cu cea de gestion are a lichidității
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 47
Atât org anele cu funcți e de supraveghere cât și org anele cu funcț ie de conduc ere sunt
respons abile pentru d ezvolt area și m enținerea unui sis tem adecvat de control int ern, î n
vederea asigurării d esfășurării efective și eficiente a activității bă ncii, controlu lui adecvat al
riscurilor, d esfășură rii prudente a afacerilor, fi abilității inform ațiilor fin anciare și
nonfin anciare raportate atât la nivel intern cât și ehtern, pr ecum ș i conformi tatea cu legile în
vigoare, regulamentele, politicil e și proc eduril e interne.
Fiecare persoană din c adrul org anizației are respons abilități în dom eniul controlului
intern, într -o anumită măsură. Toți angajații produc inform ații utiliz ate în sist emul de control
intern sau iau măsuri n ecesare efectuării controlului. D e asemenea, întregul p ersonal este
respons abil p entru a comunic a aspectele referitoare la nerespectarea Codului d e Etică și
încălcarea politicilor int erne sau acțiunil e ilegale către un ni vel sup erior.
Managementul p erform anței este form alizat prin Sist emul d e perform anță și d ezvolt are
profesională (Proc edura PDS). Acest proc es se aplică tuturor angajaților Grupului BCR,
inclusiv funcț iei de control. D etalii legate de managementul p erform anței și strategia de
comp ensare sunt pr ezentate în Raportul d e Guvernanță Corpor ativă BCR 2017.
de către BNR) și c ea de stabilizare a ratelor dobânzilor d e pe piața monetară int erbancară. Rolul m ajor al RMO
în valută este acela de a tempera ehpansiun ea creditului în v alută. A se vedea pentru d etalii www.bnr.ro .
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 48
Bibliografie
Acte norm ative
1.Constituți a Români ei actualizată și r epublic ată în Monitorul ofici al nr. 767 din 31
octombri e 200337.
2.Legea nr.31 din 16 noi embri e 1990 privind soci etățile comerciale. Tehtul actului
republic at în Monitorul Ofici al al Români ei nr. 1066/17 noi embri e 2004.
3.Ordon anța de Urgență nr. 99/2006 privind Instituțiil e de Credit și Adecvarea Capitalului.
Teht public at în Monitorul Ofici al al Români ei. În vigo are de la 01 ianuarie 2007.
Literatură d e spcialitate. Cursuri. M anuale. Reviste.
1.Burdus E., Căpr arescu G., Fund amentele managementului org anizațional, Editur a
Economică, Bucur ești, 1999,
2.Cialdini, R. B., Psihologi a persuasiunii, trad. rom. Mih aela Budui, Busin essTech
International Press, Bucur ești, 2014,
3.Hamel G., Breen B., Viitorul managementului , Editura Publica, București, 2010,
4.Hapenciuc, V. C., Economia întreprinderii , Universitatea „Ștefan cel Mare” Suceava,
Facultatea de Științe Economice și Administrație Publică, Catedra de Comerț și Turism,
Suceava, 2017,
5.Ilieș, L., Crișan, E., Managementul firmei și planul de afaceri , Editura Risoprint, Cluj –
Napoca, 2009,
6.Jaba O., Analiza strategică a întreprinderii , Editura Sedcom Libris, Iași, 2014,
7.Lazăr I., Evoluția Științei Managementului , catedra de Management a Facultății de Științe
Economice, Universitatea Babeș – Bolyai, Cluj – Napoca, art. publicat în Revista
Transilvană de Științe Administrative, Cluj – Napoca, 2017,
37 Modific ată și compl etată prin L egea 429 2003 d e revizuir e a Constituți ei Români ei, public ată în Monitorul
Ofici al al Români ei, Partea I, nr. 758 din 29 octombri e 2003, r epublic ată de Consiliul L egislativ, în t emeiul art.
152 din Constituți e, cu r eactualizarea denumirilor și dându -se tehtelor o n ouă num erotare (art. 152 a devenit, în
form a republic ată, art. 156). L egea 429 2003 d e revizuir e a Constituți ei Români ei a fost aprobată prin
referendumul n ațional din 18 –19 octombri e 2003 și a intrat în vigo are la data de 29 octombri e 2003, d ata
publicări i în Monitorul Ofici al al Români ei, Partea I, nr. 758 din 29 octombri e 2003 a Hotărârii Curții
Constituțion ale nr. 3 din 22 octombri e 2003 p entru confirm area rezultatului r eferendumului n ațional din 18 –19
octombri e 2003 privind L egea de revizuir e a Constit uției Români ei. Constituți a Români ei, în form a inițială, a
fost adoptată în ș edința Adunării Constitu ante din 21 noi embri e 1991, a fost public ată în Monitorul Ofici al al
Români ei, Partea I, nr. 233 din 21 noi embri e 1991 și a intrat în vigo are în urm a aprobării ei prin r eferendumul
național din 8 d ecembri e 1991.
Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 49
8.Olaru D., Economia și gestiunea întreprinderii , Editura Tribuna Economică, București,
1999,
9.Rusu C., Management strategic, Management & Marketing , Editura All Beck, 2011,
10. Zahiu, L., Curs de economia întreprinderii , ASE București, 2015,
11. Zaharia V., Bazele manag ementului , Editura Economică, București, 2014.
World Wid e Web
1. www.bcr.ro
2. www.bnr.ro
3. www.clr.ro
4. www. erstegrou p.com
5. www.l egislatie.just.ro
6. www.wikip edia.org
Studiu analitic privind Sistemul de Ma nagement din Români a.
Studiu d e caz: Banca Com ercială Română 50
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: MANAGEMENTUL STR ATEGIC AL ORG ANIZAȚIILOR. [620949] (ID: 620950)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.