Generalitati despre managementul [620785]

Capitolul I
Generalitati despre managementul
resurselor umane
I.1Conceptul de Management al resurselor
umane
Managementul resurselor umane este ansamblul de activitati directionate spre a asigura,a
dezvolta, a motiva si a mentine resursele umane intr-o organizatie pentru a realiza cu eficienta
sporita obiectivele organizatiei si pentru a asigura satisfacerea necesitatilor angajatilor.
O data cu dezvoltarea organizatiilor, apar aspecte noi cu privire la managementul resurselor
umane. Managerii schiteaza un plan pentru atragerea si mentinerea angajatilor cu calitatile dorite de
organziatie. Aplicarea planului presupune e o serie de etape precum recrutarea angajatilor,selectia
lor, integrarea si instruirea celor alesi, precum si recompensarea si alegerea unor unor beneficii
corespunzatoare evaluarii performantei acestora la nivelul organizatiei.
Doar prin satisfacerea asteptarilor angajatului se obtine respect si implicare in realizarea
directiilor si viziunii organizatiei si numai prin participarea la dezvoltarea organizatiei, angajatii vor
putea sa isi realizeze nevoile privind locul de munca. Doar cand cei ce fac parte din aceasta relatie
vor intelege importanta acesteia, managementul resurselor umane va ocupa un loc important la
nivelul organizatiei contribuind la dezvoltarea si mentinerea ei.
Principii vitale ale managementului
✔factorul umane este o resursa esentiala
✔sa se coreleze sistemul resurselor usmane si politica cu misiunea strategica a organizaiei
✔capacitatile si eforturile fiecarui angajat trebuiesc directionate si sa beneficieze de o continua
preocupare sustinuta pentru a realizsa eficient obiectivele impuse de firma
✔dezvoltarea unei misiuni si directii organizationale sanatoase
Obiectivele managementulului suntȘ
➔recrutarea candidat: [anonimizat]
➔cresterea eficacitatii angajatilor(marirea productivitatii)
➔retinerea angajatilor ce obtin rezultate satisfacatoare
➔cresterea motivarii la locul de munca a angajatilor
➔reducerea migratiei angajatilor
➔promovarea angajatilor pentru a isi dezvolta potentialul

I.2Functiile managementului resurselor umane
I.2.1.Componenta si functiile managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane descrie un proces ce cuprinde exercitarea urmatoarelor functii.
ASIGURARE
-planificare
-recrutare si selectie
-integrare
DEZVOLTARE
-formarea si instruirea angajatilor
-administrarea corecta a carierelor
-dezvoltarea multilaterala
organizatieiMENTINERE
-disciplina, securitate si
protectia sanatatii
-consilierea angajatilor si
modalitati de eliminarea a
stresului
MOTIVARE
-recompensare
-evaluarea constanta a performantelor
-analiza, proiectarea si
revizuirea posturilorInfluente
externe
Piata fortei de muncaCadrul legislativSindicateleConjunctura economicaStatutul
personalitatii
MoralitateFilozofieEticaCunostinteInfluente
externe
Piata fortei de muncaCadrul legislativSindicateleConjunctura economica
Influente
externe
Piata fortei de muncaCadrul legislativSindicateleConjunctura economicaInfluente
externe
Piata fortei de muncaCadrul legislativSindicateleConjunctura economica

Managementul are 3 componente
componenta logistica
•determinarea organigramei
•selectarea si angajarea de personal
•gestionarea corecta a cartilor de munca
•determinarea unei fise de post adecvata
•stabilirea si implementarea corecta a normelor in cadrul muncii
•disciplina in munca
•asigurarea securitatii la locul de munca
componenta relationala
•se refera la relatiile interne dar si externe in legatura cu forta de munca
•negoierea si finalizarea unui contract de munca
•stabilirea unui sistem de informatii eficient
•cadrul sindical
•diferite aspecte profeionale privin partenerii din exterior
componenta energetica
•presupune atentie sporita la nivelul perfectionarii resurselor umane recrutate dar
si la nivelul promovarii acestora in organizatie
•urmareste motivarea muncii, cresterea competentei, reconversia profesionala dar
si punerea in practica a structurilor participative
•
Privind alcatuirea activitatii de management al resurselor umane gasim si alte opinii, precum
cel emis de D.W.Myers
Determinarea necesitatilor posturilor- oportunitati egale de angajare
-analiza posturilor
-analiza posturilor
-structura posturilor
-comportamentul organizatiei
-planificarea resurselor
Atragerea, selectia, numirea si evaluarea
angajatilor-recrutarea
-selectia
-MRU informational
-evaluarea performantelor
Avantajele angajatilor – bunastare, asigurari
-pensii, cerinte legale
-consiliere
Recompense directe-administrarea platilor
-plati stimulative
Siguranta, organizare-protectie, sanatate
-siguranta
-dezvoltarea continua a resurselor umane

Dezvoltarea angajatilor -planificarea carierei
-cercetarea si problemele de audit MRU
Relatiille cu angajatii-istoria, legislatia
-sindicatele
-negocierile colective
-comunicarea dintre angajati

I.2.2Asigurarea resurselor umane
Asigurarea resurselor umane are la baza
➔planificarea resurselor umane
➔recrutarea si selectia
➔integrarea angajatilor
Planificarea resurselor umane
Presupune evidentierea nevoilor si strategiile de urmat ale organizatiei, include estimarea
corecta a unei cereri la nivelul organizatiei si a ofertei de pe piata sau putem concluziona ca este
determinarea unui necesar de angajati la nivelul firmei dar totodata si a calitatilor necesare cu
scopul de a eficientiza activitatea firmei.
Intrebare-cheie Cati oameni avem si ce calitati au,de cati oameni vom avea nevoie in viitor
si ce calitati dorim la acestia?
Obiectiv oameni potriviti, calitati specializate pe functie si experienta optima, la locul si
timpul potrivit, solicitand un cost real.
Etapele planificarii
•evaluarea personalului existent
•stabilirea necesitatilor calitative si cantitative pe o perioada determinata
•elaborarea unui program corespunzator
Planificarea vizeaza urmatoarele situatii
➢mentinerea unui numar necesar de angajati avand aptitudinile, experienta si competentele
necesare
➢atragerea angajatilor care au cunostinte, aptitudini si competenta solicitata de post
➢analiza resurselor cu scop anticipativ, in vedereea observarii unor potentiale probleme in
cazul surplusului/deficitului de angajati
➢o organizatie in care planificarea resurselor este buna,ce prezinta un numar suficient de
angajati in functie de necesitati, repartizati in unctie de necesitati si cu o pregatire adecvata
postului, este declarata o organizatie eficienta si cu posibilitati de perfomanta.
Recrutarea si selectia
Are in vedere cautarea si atragerea de potentiali candidati pentru a alege candidatul ce
intruneste cerintele necesare posturilor. Selectia este partea finala a deciziei in procesul de recrutare.
Etapele activitatilor de recrutare precum si selectie
definirea postului- descrierea postului ce cuprinde detaliat cerintele si tipul de calitati ce sunt

necesare profilului unui candidat ideal
atragerea candidatilor
•surse interne( transefer si promovare)
•surse externe( solicitari de angajare,agentii ce recruteaza personal, institutii
universitare, publicitate, recomandarea angajatilor existenti)
selectia cuprinde
•prezentarea unei cereri de angajare, cv , scrisoare de intentie dar si de
recomandare( vezi anexa 1)
•elemente de baza studii atestate prin diplome/certificate de performanta, vechimea in
munca, postul detinut in trecut, deprinderile, cunostintele,aptitudinile si calitatile
persoanelor prezente la interviu- constituind de fapt premisele procesului de selectie
•invitarea la o serie de teste de aptitudini precum si o scuccesiune de interviuri, dar si
probe practice
•dupa toate etapele, se iau in calcul dovezile scrise si se ia o decizie
•este facuta o oferta de angajare, pe care candidatul o poate accepta sau respinge
Integrarea angajatilor
Are ca scop integarea cu usurinta la nivelul organizatiei si se poate rezuma intr-un ghid ( sef
sau coleg cu mai multa experienta).Se organizeaza sedinte de instruire, prezentarea persoanelor
cheie si turul firmei.
I.2.3Dezvoltarea resurselor umane
Formarea si dezvoltarea profesionala a angajatilor reprezinta activitati continue
de invatare precum si acumularea de cunostinte noi, abilitati si aptitudini utilizate de indivizi pentru
realizarea obiectivelor stabilite.
Forta de munca din cadrul farmaciilor solicita un proces de invatare continuu din
urmatoarele motive
formarea personalului pregatit temeinic este un proces pe temen lung
resursele umane din domeniul farma trebuie in perrmanenta sa fie la curent cu orice noutate
din industria farmaceutica dar si domeniul medical
diferenta dintre a ajuta si a face rau este cantitatea de informatii pusa in practica cu succes
Dezvoltarea presupune
-formarea si instruirea angajatilor
-administrarea corecta a carierelor
-dezvoltarea multilaterala organizatiei
Formarea si instruirea angajatilor are loc prin numeroase procese de invatare, training si
practica la niveul diferitelor sectoare ale firmei avand ca finalitate incadrarea pe ce mai potrivit
post, in functie de deprinderi si abilitati( nu mereu postul pe care s-a facut angajarea urmeaza a fi si
postul pe care angajatul ramane).
Se poate realiza atat la locul de munca cat si instituttii specializate ce ofera o gama varitata de
programe de perfectionare.
Administrarea carierelor are ca utilitate asigurerea corespondentei pe un anumit termen intre
nevoile angajatilor de promovare in cariera si posturile disponibile la acel moment in
organizatie.Presupunerea ce are la baza aceasta etapa este ca angajatii doresc sa promoveze in
cadrul firmei.
Factori principali
•autoidentificarea
•personalitatea

•interesele
•mediul de lucru si social
Strategii utilizate in procesul de administrare al carierelor
✔prin pregatirea profesionala se creaza noi oportunitati
✔continutul muncii se poate extinde si imbunatatii
✔consiliere in momentele importante din cariera
✔organizare de puncte de evaluare precum si dezvoltare
✔intalniri organizate pe diferite teme de lucru pentru dezvoltarea carierei
Dezvoltarea organizatiei are la baza relatii performante si sanatoase intra si interierarhic
si ajutor in anticiparea, dar si initierea si realizarea unor schimbari
I.2.4.Mentinerea resurselor umane
Mentinerea resurselor umane are la baza asigurarea de conditi in munca considerate ca
necesare de angajati pentru a le oferi siguranta de a ramane in organziatie.
Cuprinde activitati precum
disciplina, sanatate si securitate
•conditii optime de igiena
•protectia muncii
•disciplina la locul de munca
•programe speciale pentru diminuarea oboselii acumulate, asigurarea unei legaturi intre
scopurile organizatiei si actiunile angajatilor
consilierea personala a angajatilor si oferirea de programe pentru managementul stresului
La nivelul organizatiei sunt numeroti factori cauzatori de stres ce pot afecta performanetele
angajatilor, indiverent de scara ierarhica pe care se afla.
Stresul este un raspuns de adapatare, mijlocit de caracterul fiecarui angajat, stimulat de
actiuni si evenimente externe ce supune individul la un nivel de efort fizic/psihic marit. Poate fi
negativ-distres dar si pozitiv-eustres, important fiind doaer cum reactionam in orice situatie.
Managementul stresului presupune constientizarea cauzelor si luarea de masuri in consecinta
➔schimbarea nivelului de responsabilizare individuala
➔cresterea autonomiei pentru luarea deciziilor si realizarea sarcinilor
➔stabilirea obiectivelor angajatului dupa o discutie cu acesta si cu acord de ambele parti
➔metode de indormare si instruire adecvata
➔adoptarea unui interval de munca flexibil
➔consiliere imediata atat la nivel profesional cat si personal in momentul aparitiei unor
probleme
➔conditii de munca imbunatatite
➔acces la diverse programe sportive
Accesul angajatilor la dezvoltarea unor competente de a evita si manageria situatiile de stres
se face prin
✗consiliere
✗sesiuni organizate pe diverse teme cauzatoare de stres
✗sport si programe sportive
✗sesiuni de instruire la nivel de relaxare
✗servirea mesei dar si organizarea unor locuri de relaxare adecvate
Consilierea presupune o discutie sau o serie de discutii dintre persona ce necesita ajutor si o
persoana specializata, ce are experienta in tehnica consilierii. Managerii de top cunosc astfel de
tehnici pentru a rezolva mai rapid si performant problemele angajatilor si avand ca scop rezultate

maxime in aceste situatii.
Consilierea are la baza urmatoarele etape
✔identificarea problemei
✔stabilirea unor rezultate de preferat/ideale
✔gasirea metodelor de realizare a rezultatelor
Cercetarile au dovedit faptul ca urmatoarele activitati au asigurat un grad inalt de mentinere
al resurselor la nivelul unei organizatii
➢activitate ce atrage interes
➢recompensarea pe masura a fiecarui angajat
➢condii de mediu asigurate( iluminare, nivel de zgomot, temperatura ambientala)
➢o supervizare minima din partea superiorilor, dar totusi realizata atunci cand situatia o
impune
➢un grad de implicare suficient al angajatilor in luarea unor decizii ce au impact asupra
activitatii lor
➢siguranta locului de munca
➢relatii amiabile intre colegii cu care lucreaza
➢oferirea unor mijlocare de deservire medii
I.2.5Motivarea resurselor umane
Deosebim 2 variante majore ale motivarii
●motivarea in sens restrans- are ca baza o viziune standard asupra organizatiei, avand accent
numai asupra salariatilor sau personalului organizatiei; inca exista in teorie cat si in
aplicarea mondiala
●motivarea in sens cuprinzator- evidentiata in ultimul timp,avand la baza o viziune mai
moderna a organizatiei;esenta o constiuie accentul asupra categoriilor de angajati cu interes
determinant in performanta organizatiei
Functia de motivare are la baza stimularea personalului in obtinerea performantelor date de
criteriile organizatiei. Initierea are loc prin acceptarea faptului ca fiecare angajat este unic si astfel
tehnicile de motivare trebuiesc adaptate fiecarei persoane. Cuprinde mai multe activitati Ș evaluarea
angajatilor, analiza si recompensa lor, reproiectarea posturilor.
Motivatia este puternica cand angajatul constientizeaza propria competenta si activeaza in
cadrul unei organizatii care ii valorifica si ii pune in evidenta calitatile.
Rolurile si efectele motivarii pot fi rezumate astfel:
➢Rolul managerial-cel mai direct,determinarea de facto a continutului si eficacitatii functiei
de antrenare, care, la randul ei, conditioneaza decisiv concretizarea celorlalte functii manageriale –
previziunea, organizarea, coordonarea si control-evaluarea.
➢Rolul organizational-se refera la impactul major pe care motivarea il are direct si prin
intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum functioneaza organizatia si
performantele sale.
➢Rolul individual-vizeaza legatura puternica a satisfactiilor si insatisfactiilor salariatiilor
➢Rolul economic se refera la conditionarea indirecta, dar substantiala a performantelor
economice ale fiecarei organizatii de motivarea ce predomina cadrul sau.

➢Rolul social reprezinta in fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri in planul elementelor
psiho-sociologice.
Juan Pérez Lopez – dupa ipotezele privind natura motivatiilor personalului, trei categorii de
teorii:
mecaniciste – oamenii sunt motivati numai prin corelatii cu consecintele actiunilor lor
(motivatii extrinseci)
psihosociologice – motivatii extrinseci + intrinseci (consecinte generate de realizarea
actiunii care satisfac nevoi sau dorinte ale persoanei = dezvoltarea abilitatilor, cunostintelor etc.)
antropologice – iau in considerare extrinseci + intrinseci + transcendente (consecinte
generate de actiunea unei persoane asupra alteia)
Din cele trei categorii de motivatii avute in vedere, doua – extrinseci si transcendente – depind
de caracteristicele mediului, referindu-se la ceea ce se intampla in afara persoanei respective.
§ Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv.
§ Din examinarea comparativa a acestor trei tipuri de teorii motivationale – care in acelasi timp
sunt si organizationale – se poate concluziona ca exista o singura teorie completa – cea
antropologica.
Profesorii americani Longenecker si Pringle divid teoriile organizationale in doua categorii – de
continut si de proces.
o Teoriile de continut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaza salariatii ca
indivizi (Maslow, Hertzberg).
o Teoriile de proces (axate pe satisfacerea asteptarilor angajatilor) se focalizeaza asupra
dinamicii motivarii, incepand cu energizarea initiala a comportamentelor, continuand cu
selectia alternativelor si ajungand la efortul actual ó motivarea incepe cu dorinta de a face
ceva, generand asteptari
Cele patru teorii motivationale sunt:
1.Abordarea lui Mc. Gregor
-la baza deciziilor si comportarii managerilor in exercitarea functiilor manageriale stau doua
abordari elaborate sub forma cunoscutelor teorii 'X'si 'Y'.
-Ulterior, Octave Gélénier,specialist francez in management a modificat teoriile elaborand o a
treia,'Z',ce este o combinare a acestora ''omul mediu se caracterizeaza prin imbinarea in
proportii relativ egale a trasaturilor incorporate de teoriile 'X' si 'Y'. ''
-detalierea teoriilor, in anexa….

2.Teoria lui Maslow
-Aceasta teorie stabileste o ierarhie a necesitatilor umane si evidentiaza un dinamism al motivarii
din satisfacerea necesitatilor: fiziologice-elementare, securitate si siguranta, contacte umane si
afiliere la grup, sociala, statut social si stima, autorealizare
-Maslow sustine ca ''satisfacerea necesitatilor mentionate prezinta o apreciabila valoare
motivationala numai pana la un anumit nivel, corespunzator nevoilor, potentialului si aspiratiilor
fiecaruia, dupa care un plus de motivare se obtine numai prin satisfacerea necesitatii de grad
superior''.
-Singurul nivel de necesitati care nu se epuizeaza este ultimul, dar pentru omul de nivel mediu
atingerea acestei necesitati ii da greutate motivationala numai dupa ce anterioarele patru
categorii au fost bifate succesiv la anumit nivel corespunzator dorintelor
-Teoria face parte din teoriile psiho-sociologice si de proces.
3. Teoria lui Herzberg
-Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizatiile economice si a detaliat-
o, Frederick Herzberg a creat o noua teorie deosebit de cunoscuta.
-In viziunea sa exista doua categorii principale de factori motivationali:
ofactori de igiena sau contextuali – se refera la organizatie: salariul, conditiile de munca
(primele trei categorii de necesitati de la Maslow)
ofactorii motivationali – reflecta direct continutul muncii realizate de salariat (natura
sarcinilor, competentele acordate, oportunitatile de promovare)
-Herzberg considera ca amplificarea motivarii si implicit a performantelor in munca se obtine
numai prin actiunea factorilor motivationali.
-Factorii contextuali de igiena sunt tratati mai mult ca reprezentand conditii necesare pentru
desfasurarea proceselor de munca.

-Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice si de continut.
4. Teoria asteptarilor VIE a lui Vroom
-Fundamentul acestei teorii il constituie postulatul ca asteptarea pe care o are un salariat vizavi de
obtinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situatii constituie principala forta
motivationala, devenind sursa principala de alimentare a eforturilor depuse in procesul muncii.
-Teoria lui Vroom considera ca trei sunt elementele motivationale de baza in orice proces de
management:
o V – valenta motivationala, indica intensitatea dorintei unui salariat de a realiza un anumit
obiectiv in cadrul organizatiei. Este:
§ +1, cand un obiectiv, o asteptare este preferata alteia
§ 0, , cand salariatului ii este indiferent ce obiectiv va fi realizat
§ – 1, cand obiectivul de realizat nu este preferat
o E – asteptarea salariatului, ce reflecta convingerea sa referitoare la producerea unui anumit
eveniment sau obtinerea unei anumite performante in cadrul organizatiei, in cazul
manifestarii de catre el a unui comportament special. Este:
§ +1, cand salariatul este sigur ca un comportament deosebit ce duce la realizarea
unui obiectiv va fi urmat de o recompensa speciala
§ 0, cand considera ca nu are nicio o sansa de a obtine o recompensa
o I – instrumentalitatea, exprima amploarea convingerii unei persoane ca realizarea unui
prim nivel de performanta va fi asociata cu obtinerea in planul secundar a unor anumite
actiuni motivationale in favoarea sa. Este:
o +1, cand salariatul are convingerea ca realizarea obiectivelor anticipate in prima faza este
necesara si suficienta pentru declansarea actiunilor motivationale in faza a doua
o -1, cand salariatul este convins ca declansarea actiunilor motivationale este sigura, fara a
mai face efortul de a realiza anumite obiective de performanta in prima faza
§ Cele trei elemente servesc ca baza pentru a promova comportamente motivationale la
salariati de catre manager, valorificand marele efect energizant pe care il au dorintele, asteptarile
personalului atunci cand este adecvat.
5. Abordarea contingency
-Definitorie pentru teoriile contingency este abordarea corelativa a motivarii managementului,
organizatiei si mediul sau exogen.
-teoriile contingency – cum ar fi cele elaborate de Michael Porter si Henry Mintzberg – nu sunt strict
focalizate pe motivare.
-motivarea este tratata ca o componenta majora a managementului, care reprezinta principalul
domeniu analizat, fireste, corelat cu organizatia si mediul sau.
-Specific abordarii contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce
reflecta starea si evolutiile firmei, mediului exterior si – uneori – ale sistemului managementului,
relevand modul cum influenteaza motivarea personalului si feed-back-ul pe care, la randul sau,
acesta il are.
-Concluzia principala a acestor abordari = motivarea este abordata particularizat la fiecare
organizatie si situatie manageriala, pe baza analizei aprofundate a variabilelor respective si a
relatiilor dintre ele.
Mecanismele motivationale

Categorii de variabile implicate
§ este esential ca managerii unei firme sa stie care sunt principalele variabile ce influenteaza
continutul si performantele motivarii si cine poate actiona asupra lor => au fost identificati 20
de factori esentiali sau variabile grupate in functie de apartenenta lor si posibilitatea de
influentare in trei categorii:
1. Variabile individuale, care reflecta caracteristicile fiecarui salariat. Managerii le
influenteaza indirect si limitat, prin procese de invatare si informare. Impun motivarea
diferentiata, personalizata: calitati, pregatire, efort, comportament, performanta.
2. Variabile organizationale, prin care desemnam acele elemente din cadrul organizatiei
care reflecta starea si caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influenteaza de o
maniera semnificativa abordarea, continutul si rezultatele motivarii personalului: conceptia
manageriala, strategia firmei, cultura organizationala, climatul organizational, calitatea,
prestigiul, leadership-ul managerial, comunicarea, performantele firmei etc.
3. Variabile contextuale, care incorporeaza acele elemente din mediul exogen organizatiei,
ce au o influenta marcanta asupra continutului si efectelor proceselor motivationale din
cadrul sau.: taxe, impozite, legislatia nationala.
Ciclul motivational
§ Variabilele organizationale si contextuale se reflecta in buna masura in parametrii
variabilelor individuale si indeosebi in variatia lor in timp.
§ La sorgintea reactiilor motivationale ale fiecarui individ se afla in primul rand nevoile sau
necesitatile sale specifice. Gama acestor nevoi este foarte larga, asa cum s-a vazut si din
prezentarea teoriilor motivationale. In functie de natura lor, de modul de manifestare, de
maniera in care pot fi influentate si de efectele motivationale pe care le genereaza, nevoile
fiecarui salariat se pot delimita in trei categorii:
o nevoi economice
o nevoi cognitive
o nevoi afective
§ Fiecare persoana, in functie de necesitatile specifice si de contextul national si organizational
in care isi desfasoara activitatea, are aspiratii si un set de asteptari de natura motivationala.
§ Aspiratiile si asteptarile se reflecta neimplicit in actiunile, eforturile, deciziile, actiunile si
comportamentul salariatului. De regula, nu exista o reflectare integrala in atitudini, eforturi,
comportamente etc. a aspiratiilor si asteptarilor. Intervin in primul rand limitele personale, date
de parametrii variabilelor individuale proprii fiecarui salariat si, desigur, influenta favorizanta
si/sau restrictiva a variabilelor organizationale si contextuale.
§ Realizarea unei concordante cat mai mari intre aspiratii si asteptari individuale impreuna cu
obiectivele, sarcinile si celelalte elemente organizationale, pe de o parte, eforturi si decizii,
actiuni si comportamente personale, pe de alta parte, este esentiala pentru obtinerea
de performante individuale si organizationale.
§ In functie de rezultatele, de performantele individuale si organizationale, se
acorda stimulente sub forma de recompense si sanctiuni. Corelarea recompenselor si
sanctiunilor, in principal cu performantele, dar si cu atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si
comportamentele salariatilor este esentiala.
§ Cand aceasta corelare se realizeaza la un nivel ridicat se inregistreaza o intensa satisfacere a
necesitatilor economice, cognitive si relationale ale salariatilor.

§ Ca urmare, se obtine un efect motivational, o motivare puternica a acestora, pentru a munci
in continuare mai mult si mai bine.
§ Ansamblul necesitatilor, aspiratiilor, asteptarilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, actiunilor
si comportamentelor salariatilor, corelate cu performantele individuale si organizationale si cu
motivatiile utilizate, structurate si particularizate sub influenta variabilelor individuale,
organizationale si contextuale implicate = ciclul motivational.
§ De retinut ca, desi ciclul motivational reprezinta un model cu valabilitate generala, sub
aspectul continutului concret este diferit de la o persoana la alta datorita specificului
necesitatilor individuale si interactiunilor dintre variabilele individuale, organizationale si
contextuale.
Motivatiile salariatilor firmei
§ In cadrul ciclului motivational un element deosebit de important, care necesita o subliniere
aparte, il reprezinta motivatiile pe care le folosesc proprietarii si managerii firmei in relatiile cu
salariatii lor.
§ motivatii = elemente, formale si informale, de natura economica sau moral-spirituala, pe care
proprietarii si managerii le administreaza salariatilor organizatiei satisfacandu-le anumite
necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile,
actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea
obiectivelor organizatiei.
§ Gama motivatiilor utilizabile in firmele moderne este deosebit de cuprinzatoare si variata. 5
categorii:
§ Pentru ca motivarea sa fie eficace este necesar ca in cadrul organizatiei sa se apeleze la
motivatii din toate cele cinci categorii.
§ Utilizarea cea mai frecventa si intensa o au motivatiile de natura formala, cele care sunt
stabilite prin strategia si politicile organizatiei si pentru care se apeleaza la anumite metode si
tehnici manageriale si economice.
§ Nu trebuie subestimat insa si potentialul motivational al motivatiilor informale, mai ales al
celor moral-spirituale. La acestea din urma exista o mare sensibilitate la majoritatea salariatilor,
prezentand si marele avantaj ca nu costa nimic organizatia.
§ In ceea ce priveste motivatiile informal-economice, utilizarea acestora se recomanda sa fie
realizata cu mare atentie, respectand cu strictete legile si morala societatii din fiecare
tara ó cadouri si mese de protocol – practicate relativ frecvent in organizatiile din tarile
dezvoltate, subordonate unor obiective bine precizate si potrivit regulamentelor si procedurilor
prestabilite. Bacsisurile sau sperturile de evitat ó distorsioneaza sistemul de valori, atitudinile si
comportamentul salariatilor, cu efecte negative profunde in timp asupra culturii organizationale,
functionalitatii si performantelor firmei.
§ Folosirea eficace a motivatiilor de catre manageri cere calitati native si pregatire deosebite.
In fapt, aceste elemente reprezinta continutul principal al leadership-ului, pe care se pune atat de
mult accent, cu rezultate economice substantiale in firmele competitive din tarile dezvoltate.
Tipurile de motivare
Definirea tipului de motivare
§ Numeroasele si variatele motivatii posibile se pot utiliza in cadrul organizatiei grupat, in
functie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare.
§ tip sau forma de motivare = ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii,
folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau

inconstient, pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationala a performantelor salariatilor
si organizatiei.
§ De regula, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul
contrastului motivatiilor, pentru a pune mai pregnant in evidenta deosebirile de abordare.
§ In fiecare perioada si in fiecare tara si, uneori, diferentiat pe categorii de firme, tinde sa
predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o puternica
determinare social-nationala si organizationala.
§ Principalele tipuri de motivare folosite in practica manageriala internationala sunt:
Motivarea pozitiva si negativa
§ Delimitarea motivarii pozitive si, respectiv, negative are la baza criteriul influentei
motivatiilor asupra naturii si marimii satisfactiilor personalului din participarea la procesele de
munca din cadrul organizatiei.
§ Motivarea pozitiva are in vedere cresterea eforturilor si contributiei personalului la realizarea
obiectivelor organizatiei, pe baza amplificarii satisfactiilor sale din participarea la procesul
muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul obiectivelor si
sarcinilor de realizat este accesibil majoritatii salariatilor, iar motivatiile utilizate preponderent
asigura cresterea veniturilor salariatilor, a moralului si statutului lor corespunzator asteptarilor
acestora.
§ Din definirea motivarii pozitive rezulta doua caracteristici definitorii.
o Motivatiile generatoare de satisfactii sporite sunt preponderente (marire de salriu,
prima, cota parte la profit)
o Performantele previzionate sunt realizabile => genereaza asteptari rezonabile si
optimiste de la salariati
§ Motivarea pozitiva, prin numeroasele satisfactii pe care le genereaza, contribuie la
instaurarea unui moral ridicat si la dezvoltarea individuala a salariatilor, la conturarea unui
climat organizational propice muncii si performantelor ridicate in organizatie.
§ Motivarea negativa vizeaza sporirea eforturilor si contributiei personalului firmei la
indeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuarii satisfactiilor in procesul muncii sau a
amenintarii cu reducerea lor, daca sarcinile si obiectivele de realizat, de regula deosebit de
solicitante, nu sunt realizate.
§ Motivarea negativa prin generarea de frecvente insatisfactii la salariatii organizatiei
contribuie la un moral scazut al acestora, la inhibarea lor si la instaurarea unui climat
organizational tensionat, defavorizant obtinerii de rezultate performante de catre organizatie.
Motivarea economica si moral-spirituala
§ Aceste doua tipuri de motivare sunt partajate in functie de natura mijloacelor utilizate pentru
motivarea personalului firmei.
§ Motivarea economica utilizeaza mijloacele clasice de natura economica, ce vizeaza
satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de ordin economic ale salariatilor: salariile, primele,
participarile la profit, gratificatiile, penalizarile la salarii, imputari financiare in caz de erori
si/sau lipsuri in gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru savarsirea de abateri etc.
§ Motivarea moral-spirituala are in vedere satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de natura
moral-spirituala, ce vizeaza in primul rand sistemul lor de valori, atitudinile, si comportamentele
salariatilor.

§ In realizarea motivarii moral-spirituale se folosesc motivatiile din aceasta categorie:
acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude,
efectuarea de evaluari a contributiei cu caracter general sau sub forma de critici, lansarea de
avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice si medalii, organizarea de
ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizatiei etc.
Motivarea intrinseca si extrinseca
§ La baza delimitarii acestor doua categorii de motivare se afla natura relatiilor motivationale
care se produc si amplasamentul sursei care genereaza efectul motivational.
§ Motivarea intrinseca, denumita si interna sau directa = determinarea salariatului sa se
implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul organizatiei intrucat din aceste procese el
obtine satisfactii ce tin de eul, de personalitatea sa.
§ Motivarea intrinseca este centrata pe individ, fiind o relatie intre asteptarile, perceptiile si
simtamintele sale, pe de o parte, si continutul concret al muncii si comportamentul lui, pe care
nemijlocit le realizeaza, pe de alta parte.
§ Motivarea extrinseca, denumita externa sau indirecta = determinarea salariatului sa se
implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in organizatie pentru ca acestea vor genera din
partea firmei anumite reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor
produce satisfactii
§ Motivarea extrinseca este o relatie individ-organizatie, avand drept continut satisfacerea
asteptarilor salariatului fata de reactiile organizatiei vizavi de el, fireste in raport cu eforturile,
comportamentul si rezultatele sale.
Motivarea cognitiva si afectiva
§ In functie de componenta personalitatii umane avuta in vedere cu prioritate delimitam aceste
doua categorii de motivare – cognitiva si afectiva.
§ Motivarea cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se
pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, invata, inova, de a opera si
“controla” mediul in care isi desfasoara activitatea
§ Motivarea afectiva, spre deosebire de precedenta, vizeaza dimensiunea afectiva, strict umana
a salariatului, concentrandu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental in cadrul
firmei
§ In organizatiile moderne se inregistreaza tendinta de intensificare a utilizarii ambelor
categorii de motivatii.
§ Apelarea crescanda la motivarea cognitiva isi are suport in intelectualizarea din ce in ce mai
pronuntata a proceselor de munca din organizatii. Intensificarea motivarii afective are la baza
reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent in complexitatea sa, cu accent pe
valorificarea potentelor psihosociologice neglijate in mare masura in perioada anterioara.
Motivarea si puterea
Definirea si sursele puterii in cadrul organizatiei
§ Asupra puterii exista numeroase definitii. Astfel, Finkelstein, ca si Hickson, Lee si Schneck,
definesc puterea ca fiind capacitatea unei persoane de a-si exercita si impune vointa.
§ Robey, D., Salanick, G. si Pfeffer, J. definesc puterea ca fiind calitatea (capacitatea) unei
persoane de a determina realizarea anumitor elemente in modul in care ei doresc sa fie
indeplinite.

§ putere, in contextul managementului firmei =capacitatea unui salariat, proprietar sau alt
stakeholder de a influenta derularea deciziilor, actiunilor si comportamentelor altor componenti
ai organizatiei corespunzator conceptiei si vointei sale.
§ Puterea unei persoane este cu atat mai mare cu cat influenta sa este mai puternica,
imprimandu-si la un nivel superior viziunea si vointa proprie asupra opticii si vointei celorlalte
persoane implicate in procesele respective.
§ Pentru intelegerea si exercitarea puterii in cadrul organizatiei sunt esentiale cunoasterea si
intelegerea surselor de putere in organizatie.
§ Exista doua categorii de surse ale puterii:
o Sursele individuale ale puterii deriva din caracteristicile proprii fiecarui salariat si
din pozitia sa in cadrul organizatiei.
o Sursele organizationale ale puterii includ elemente ale sistemului organizational si
situatii manageriale deosebit de importante pentru organizatie, care confera
persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicata de a influenta pe
ceilalti componenti ai organizatiei.
§ Cunoasterea surselor de putere este esentiala pentru a dimensiona, structura si utiliza puterea
in conformitate cu misiunea si obiectivele fundamentale ale organizatiei.
Conditionarea motivarii de puterea managerilor
Cresterea eficacitatii managerilor in realizarea motivarii
Cerinte privind motivarea personalului
§ Realizarea de catre manageri a unei motivari eficace implica, asa cum demonstreaza
experienta si performantele a numeroase organizatii din tarile dezvoltate, respectarea
unui ansamblu de cerinte:
§ Din examinarea cerintelor incorporate in tabel rezulta sfera lor cuprinzatoare, pornind de la
insasi selectia personalului, precum si de la tratarea proceselor motivationale in dinamica lor.
§ Altfel spus, se are in vedere preintampinarea fenomenului de uzura morala a motivatiilor. De
asemenea, se poate lesne observa ca motivarea nu este abordata in sine, ci integrata in procesele
si relatiile manageriale, indeosebi cele de natura organizatorica.

Tehnici motivationale specifice
A. Tehnica asculta si raspunde.
§ implica, pe de o parte, o ascultare activa de catre manager a mesajelor transmise de
interlocutor, continuata de un feedback clar si precis, astfel incat sa se produca o comunicare
eficace, subordonata realizarii sarcinilor stabilite si obiectivelor previzionate.
§ Pe parcursul utilizarii sale managerii trebuie sa respecte, asa cum precizeaza specialistii
francezi Vialat, J. si Pellier, Y .55, mai multe reguli.
§ Respectarea acestor reguli este de natura sa asigure o comunicare buna, sa sporeasca
increderea si stima subordonatilor fata de manageri, sa faciliteze dezvoltarea unor relatii
interpersonale eficace.
B. Tehnica feedbackului motivational verbal sau a recunoasterii “meritelor”.
§ Continutul sau principal consta in a reactiona de o maniera explicita prin aprecieri prompte –
pozitive sau negative – fata de un subordonat dupa ce acesta a realizat o sarcina, un obiectiv sau
a incheiat o perioada de activitate.
§ Managerul poate manifesta doua tipuri de feedback:
o pozitiv, de gratulare, de multumire, atunci cand rezultatele sunt apreciate ca bune
o negativ, de critica, de pedepsire, atunci cand considera ca necorespunzatoare munca,
comportamentul si/sau rezultatele obtinute.
§ Desi se bazeaza numai pe motivatii spiritual-morale, folosita adecvat si cu frecventa impusa
de derularea activitatilor, tehnica feedbackului motivational verbal se dovedeste deosebit de
eficace.
C. Extinderea sau largirea postului
§ Extinderea postului = cresterea varietatii sarcinilor circumscrise unui post, prin efectuarea de
combinari de sarcini ce apartin unor posturi care realizeaza procese de munca inrudite si/sau
complementare in cadrul aceluiasi compartiment sau domeniu de activitate.
§ De retinut ca largirea posturilor se refera numai la posturile de executie si are drept continut
numai sarcini de executie cu o complexitate si dificultate apropiate.
§ Cu alte cuvinte, largirea posturilor opereaza pe orizontala sistemului organizatoric, implicand
posturi situate pe acelasi nivel ierarhic.
D. Imbogatirea postului
= incorporarea in continutul unui post de executat a unei game mai variate si mai importante de
sarcini, competente si responsabilitati de executie si conducere, amplificand autonomia si rolul
postului respectiv.
§ Deci, tehnica imbogatirii postului are la baza redistribuirea de elemente organizatorice
procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenand schimbari apreciabile in cadrul
organizarii firmei.
§ Spre deosebire de largirea postului, prezenta tehnica motivationala combina sarcini,
competente si responsabilitati de natura manageriala cu cele de executie.
§ Desigur, gama metodelor si tehnicilor manageriale cu efecte motivationale majore este mult
mai cuprinzatoare ó sedinta, brainstormingul, Delbecq, sinectica, delegarea etc. care sunt
prezentate in alte parti ale manualului. Important este ca aceste metode sa fie folosite avand in
vedere specificul ciclului motivational, tinand cont de multiplele variabile implicate ce reclama,
pentru a obtine efecte motivationale substantiale, un apreciabil efort de analiza si modificare a
mecanismelor manageriale ale societatii comerciale sau regiei autonome.

§ Noile abordari si tendinte care se manifesta in managementul modern – reengineeringul,
organizarea holonica, ambidextra si virtuala – au ca ingredient de baza remodelarea motivarii,
incluzand in continutul lor, in diverse maniere si combinatii, cea mai mare parte din elementele
prezentate.
CAPITOLUL II
Rolul pregatirii profesionale a
angajatilor in obtinerea performantei
II.1Strategii de formare si perfectionare a
resurselor umane
II.1.1. Modalitati de formare si perfectionare
Perfectionarea are la baza identificarea, evaluarea si planificarea instruirii facilitand astfel
dezvoltarea competentelor ce permit angajatilor sa indeplineasca sarcini atribuite unor posturi.
Instruirea este impusa in urmatoarele situatii
persoana incepe serviciul pentru prima data
angajatul primeste alt post
in urma evaluarii, se constata lipsa deprinderilor obligatorii pentru efectuarea sarcinilor
atribuite
primirea unui echipament nou sau implementarea unei noi tehnici
modificarea metodelor de lucru
restructurarea personalului
promovarea sau mutarea unor angajati in alte locatii
imbunatatirea standardelor de calitate
Principala asteptare a formarii si perfectionarii personalului este obtinerea maximului de
performanta in obiectivele muncii zilnice.
Formarea personalului se realizeaza prin licee de specialitate sau scoli profesionale,
calificandu-se pentru locul de munca(ucenic) dar si cursuri serale pentru calificare.Implica
personalul de executie(muncitori).Restul personalului necesar( economisti, ingineri, tehnicieni) se
deprind in sistemul de invatamant superior, universitar.
O atentie speciala o presupune perfectionarea specialistilor dar si a managerilor, ce au
nevoie de aptitudinui, competente ce uneori implica o schimbare radicala.Unele firme ignore aceste
necesitati, si ajung astfel condamnate la scaderea performantei organizatiei sau uneori falimentului.
Se pot folosi tehnici de instruire pentru actualizarea calitatilor angajatilor sau pentru
deprinderea unor abilitati noi..Pentru unii angajati, se poate pune baza pe o instruire tehnica sau
pentru altii, este implicata o dezvoltare interpersonala (munca in echipa) precum si
cognitiva(calitatea de a gandi liber si clar, planificarea sau rezolvarea etapelor unor probleme).
In alte cazuri, exista programe de instruire pentru dezvoltarea viziunii personale sau
clarificarea problemelor si situatiilor care sunt esentiale pentru dezvoltarea sa profesionala.
O forma specifica de invatare este rotatia posturilor, ce presupune ca angajatul sa treaca prin
o serie de posturi intr-un timp limitat pentru dobandirea experientei de prima mana, uneore sub
observatia altei persoane calificate deja pe acel post.

Programele recente de instruire folosesc inregistrarea video a executiei reale sau roll-play-
uri pentru a exemplifica comportarea nedorita.
Perfectionarea are loc la locul de activitate , folosindu-se mai multe tehnici si metode
precumȘ
•rezolvare probleme
•studii caz
•prezentari
•roll-play
•simulari
Totodata, perfectionarea are loc si in exteriorul organizatiei prin
•curs de reciclare
•curs de perfectionare
•training
Programele de formare si perfectionare, indiferent de locul organizarii, in functie de esalonarea
realizarii, se impart in:
o continue = se deruleaza intr-o singura perioada, fara intreruperi, utilizate pentru
formarea de specialisti. Cursantii se concentreaza asupra continutului procesului de
pregatire, procesul de invatare este continuu si permite schimbul de opinii intre
specialisti. Prezinta dezavantaje pentru firma, deoarece presupune dislocarea
salariatului pentru o anumita perioada
o discontinue = implica 2-3 sub-perioade de pregatire in institutia cu profil didactic.
Prezinta avantaje deaorece leaga mai strans procesul de pregatire de activitatile
firmei, diminuand perioada de absenta a salariatului
§ Un tip de pregatire care cunoaste o rapida amplificare in ultimii ani il constituie programele
organizate si desfasurate in cadrul organizatiei („on the spot”) la care pot participa un numar
mare de manageri si specialisti si care contribuie substantial la remodelarea culturii firmei.
II.1.2.Metode didactice.TRAINING-UL
Calitatea personalului unei organizatii depinde apreciabil de cantitatea de pedagocie
teoretica si practica utiliata.
Metodele de instruire se impart in functie de constinut si de calitatile implicate asupra
participantilor in
✗clasice
✗active(moderne)
Metodele clasice sunt preferate in prelegerile, seminariile sau prezentarile
firmelor.Caracterisitica lor este focusarea asuuupra expunerii de cunostinte precum si insusirea
lor..Deci, solicita doar partea de cunostinte a potentialului angajatului, ignorand deprinderile,
comportamentul si aptitudinile ce marcheaza eficacitatea activitatii la nivelul societatii si regiei de
stat.
Metodele moderne se fixeaza pe dezvoltatrea deprinderilor, comportamentului si a
aptitudinilor, implicand in principal capacitatea de sinteza, puterea de analiza, de a sabili obiective

si a concepe factori implicati in realizarea lor, alcatuirea de stereotipuri active in utilizarea
metodelor.
o cazul managerial
v cazul este prezentat fiecarui membru => un punct de vedere
v reunit, grupul, sub coordonarea animatorului, trece la analiza cazului, pentru identificarea si
conturarea celei mai adecvate solutii
v cazul este indicat sa prezinte o situatie reala, iar grupul sa fie eterogen
v animatorul este ideal sa aiba o atitudine nedirectiva (ca fond) – sa se abtina sa emita judecati
de valoare asupra continutului ideilor, opiniilor, asigurand libertatea de exprimare = si
directiva (ca forma) – sa incurajeze mebrii grupului sa isi exprime opiniile
o simularea manageriala
v metoda activa, complexa
v situeaza cursantii in situatii similare celor din practica ó trebuie sa ia decizii, sa efectueze
analize, lucrari, sa declanseze actiuni similare celor din practica
v forma cea mai evoluata a simularilor – jocurile manageriale – reprezinta o simulare
dinamica, o succesiune de situatii determinate prin deciziile si actiunile participantilor
v jocurile permit insusirea abordarii firmei ca un sistem, permit posibilitatea efectuarii de
experimente maangeriale si economice
o metoda incidentei
o bateriile de teste s.a.
§ eficacitatea procesului de formare si perfectionare a personalului, a utilizarii metodelor
active creste cand se au in vedere mai multe elemente:
· continutul programelor este strans legat de munca participantilor din firma
· problemele abordate intereseaza si sefii ierarhici si subordonatii
participantilor
· participantii la programe dispun, in cadrul organizatiei, de libertatea si
competenta de a utiliza cunostintele, deprinderile si aptitudinile dobandite
· participantii sesizeaza existenta unor relatii intre folosirea unor elemente
asimilate si realizarea obiectivelor individuale si ale compartimentului din
care fac parte
Exista caracteristici comune intre managementul formarii dar si al perfectionarii angajatilor
➔preocupare continua in dezvolatrea calitatilor personalului
➔climat de siguranta care sa accepte invatarea din erorile facute
➔rezolvarea problemelor societatii prin participare larga
➔extinderea frontierelor organizatiei, imbinarea subdiviziunilor.
Principalul element in procesul formnarii dar si al perfectionarii personalului este echilibrul
intre invatare si utilizarea cunostintelor.
alitatea formarii si perfectionarii personalului organizatiei depinde intr-o proportie apreciabila de
arsenalul pedagogic utilizat.
O preocupare a companiilor este pregatirea profesionala permanenta si alocarea de resurse

pentru dezvoltarea angajatilor. Din nefericire, in unele situatii, organizatiile doresc diminuarea
cheltuielilor si reduc astfel programele de perfectionare ale angajatilor, desi ca si principal scop al
acestora este obtinerea de plus in valoarea companiei, in principal pe termen lung dar si pe termen
scurt.
O firma trebuie sa isi dezvolte resursele umane prin identificarea calitatilor necesare
obiectivelor impuse de strategia aprobata de aceasta.Pentru a clarifica locul training-ului in
perfectionarea indivizilor , organizatia trebuie sa identifice foarte succint anumite concepte
✔educatie
✔pregatire
✔invatare
✔dezvoltare
Trainingul are ca scop cresterea performantei dezvoltand potentialul angajatilor atat
profesional dar si privind factorul social si cultural. Este un proces ce identifica nevoie de
instruire( a angajatorului sau a angajatului) cu scopul de a acumula cunostinte, aptitudini, atbilitati
si atitudini noi rezultand competente noi si sporite pentru executarea eficace a atributiilor
prezentate in fisa postului.
In ceea ce priveste angajatul, trainingul ii ofera acestuia
● solutii la problemele care apar in diverse situatii din cadrul sarcinilor postului si sansa de a
face o schimbare de care sa fie constient
●Este si un mijloc de a obtine informatii despre cum isi pot structura munca, despre cum pot
imbunatati activitatea lor dar si a firmei
●castiga curajul de a impartasi gandurile, ideile despre munca lor simtindu-se ascultat si
acceptat
●este ajutat sa isi accelereze afirmarea in firma
●creste loialitatea catre organizatie
●dezvolta managementul participativ
Beneficiile regasite atat la nivel organizational cat si la nivel individual ce ajuta la stimularea
eficientei, se pot sintetiza astfel
cresterea performantelor din perspectiva rezultatelor, calitatii, vitezei si productivitatii
apartenenta si implicarea personalului in activitatea firmei si incurajarea de a se implica in
formularea obiectivelor firmei
stimularea flexibilitatii prin marirea domeniului de abilitati ale angajatilor
creearea unei culturi a firmei prioritizata pe rezultate si performanta sustinuta din partea
angajatilor
scaderea costurilor alocate studiului
Trainingul este o forma de dezvoltare a resurselor umane ce implica o actime pe termen
lung, de aceea raspunsul la nevoie angajatilor de instruire nu trebuie sa fie prin masuri generale la
nivel de organizatie ci prin localizarea sistematica a dezvoltarii sale si sustinerea sistematica a
acestei dezvoltari.
II.2.Evaluarea performanelor angajatilor

II.2.1.Conceptul evaluarii
Evaluarea performantelor angajatilor urmareste formarea unor sisteme de aprecciere a
activitatii acestora. Este necesar din 2 motive
1.Ofera persoanei posibilitatea de a identifica domeniile in care prezinta deficinte ce trebuiesc
corectate
2.evalueaza aportul persoanei pentru a putea stabili o recompensare corecta ( promovare sau
compensatie)
Evaluarea trebuie sa fie obiectiva, avand la baza criterii din fisa postului avand in vedere
temeiul legal.Obiectivele scontate de evaluarea performentei
➢imbunatatirea performantei
➢salarizarea
➢planificarea resurselor
➢promovarea
➢perfectionarea
Alcatuirea unui sistem corect de evaluare care sa functioneze eficient are la baza
•evaluare din privinta analizei posturilor
•stanadrdele de performanta au fpost aduse la cunostinta angajatilor
•sistem de apel pentru angajatii care contesta evaluarea
•evaluarile cuprind atat performantele cat si comportamentul la locul de munca
Standardul de performanta( norma de randament) arata nivelul asteptat al performantelor la
nivelul unui anumit post. Astfe se stabileste ce activitati trebuiesc indeplinite si modul in care sunt
efectuate permite subinierea gradului de realizarea al acestora.
Indicatorii normlor de activitate frecvent utilizati
➔cantitatea
➔calitatea
➔costul
➔utilizarea rsurselor
➔modul de realizare
Metode de certificare a performantelor sunt
➢metoda scarii de evaluare ( Rating scale)
➢apreciere prin eseuri (essays)
➢metoda incidentelor critice (critical incidents)
➢metoda scarii valorice ale comportamentului ( RARS)
➢teste de evaluare a performantelor
➢interviuri
Unele programe nu duc la rezulatele asteptate( pozitive) deoarece
✗lipsa unui feedback, revizuirii si sprijin din partea superiorului ( lucruri ce trebuie sa aiba loc
periodic, nu doar de 2 ori pe an)
✗managerii nu stiu cum sa directioneze aceste sedinte
✗evaluarea personalului determina anxietate si se evidentiaza dorinta unora de a termina cat
mai repede aceste evaluari si fara a relata prea multe probleme
✗unii manageri doresc a da numai feedback pozitiv fara a explica si ce nu este ok( daca exista
astfel de situatii)

II.2.2Etapele evaluarii si responsabilitatea implicata
Evaluarea performantei este o necesitate atat pentru organizatie cat si pentru angajat.
Pentru firma, Aprecierea reala a angajatului se reflecta in eficienta cu care lucreaza si in
optimizarea deciziilor administrative.Pentru angajat, faptul ca isi cunoaste propria performanta il
ajuta sa isi duca la bun sfarsit sarcinile, ce este si un puternic vector mobilizator.
De obicei, evaluarea este asociata cu reducerile la nivel de personal si considerata o
amenintare, creand o stare de nesiguranta devenind astfel o activitate dificila si controversata.
Motive pentru desfasurarea procedurilor de evaluare
•identificare statut de performanta
•identificare puncteslabe dar si plusuri angajati
•ofera angajatilor optiunea de a-si creste performantele
•motivatie individuala
•determinarea nivel de instruire si perfectionare
•determinare potential de performanta
•detalii pentru creionarea succesiunii angajatilor
•realizarea bazei de recompense gradata pe performanta fiecaraui angajat
Apare managementul performantei- in aprecierea performantei este necesara nu numai
masurarea rezultatelor, ci si analiza comportamentului care a condus la obtinerea rezultatelor
respective……..
Itinerariul conduce astfel la realizarea punctelor forte si mai putin bune ale salariatilor si la
determinarea solutiilor de cresterea performantei la captitolul respectiv, oferind astfel in prim pas
posibilitatea de conversatie asupra problemelor si asteptarilor avute. In acest mod, cresterea
performantei devine un proces permanent si constructiv, nu unul stresant.
Performanta in munca poate rezulta din efortul angajatului, dar si din cativa factori ce nu
sunt in putererea angajatului. Efortul angajatului este un element proportional cu rezultatele
obtinute, deci nu numai munca fizica sau intelectuala depusa de angajat in vederea obtinerii
performantei este suficienta, ci totodata este nevoie si de abilitati, caracteristici personale utilizate
de angajat la realizarea obiectivelor din organizatie.
Activitatea de evaluare are urmatoarele etape
➢pregatirea evaluarii – un rol important il are firma, definindu-si principiile.
➢Evaluarea propriu zisa
➢analiza si comunicarea rezultatelor evaluarii
Important este ca firma sa isi traseze obiectivele evaluarii( ce urmareste prin evaluare) dar si
ce criterii de evaluare utilizeaza. Astfel se definesc
criterii bazate pe trasaturi- utilizeaza caracteristicile personalei angajate
– loialitate, independenta, comunicarea, lidership,
initiativa
criterii bazate pe comportament- modul de realizare al muncii
– importanta deosebita munca ce presupune contracte

interpersonale
criterii bazate pe rezultate- rol in cresterea productivitatii dar si a
competitivitatii
Practica demonstreaza ca este util implicarea criteriilor multiple pentru observarea
cat mai multor aspecte privind performanta. Realizarea calificativului final presupune obtinerea
unei ponderi asupra fiecarui criteriu din raport precum si importanta in reusita angajatului in firma.
Sistemul de evaluarea este catalogat ca nerealist atunci cand evaluatorul nu este
competent.Realitatea arata ca rezultatele date de evaluatori difera in functie de
➔factori demografici
•sexul evaluatorului- femeile tind sa evalueze favorabil anumite criterii si ofera
aprecieri mai bune decat barbatii
•varsta evaluatorului- tinerii realizeaza evaluari mai favorabile, spre deosebire de
evaluatorii varstnici ce sunt mult mai stricti cu anhajatii noi si in varsta
➔factori psihologici – lipsa increderii evaluatorului rezulta in feedback mai dur subordonatilor
–evaluatorii anxiosi ajung in categorii extreme la notare
–evaluatorii cu capacitate cognitiva mai dezvoltata sunt mai
exigenti, avand dezvoltate capacitatile de stocare, perceptie si
sintetizare a datelor si informatiilor
➔factori profesionali- experienta si pozitia in organizatie precum si competenta evaluatorului
influenteaza evaluarea
Responsabilitatea evaluarii este atribuita Hr, dar pentru a fi cat mai obiectiva se pot implica
mai multe departamente din organizatie.
Posibil model realizat de mai multe persoane pentru evaluare
✔evaluare prin superiori directi
✔evaluare prin subordonati directi
✔evaluare prin colegi din pozitii egale
✔evaluare prin comisia de evaluare
✔autoevaluarea
✔evaluare computerizata
In etapa de evaluare propriu zisa, se culeg informatii prin modelele dolosite de evaluatori.Se
coreleaza informatiile culese cu criteriile stabilite.Evaluarea este de fapt, aplicarea instrumentelor
de evaluare dupa anumite modele.
In etapa de analiza si comunicare a evaluarii se analizeaza informatiile obtinute anterior,
sunt transformate in calificative si comunicate celor implicati. Comunicarea rezultatelor trebuie
facuta intr-un mediu prin care evaluatorii sa determine care au fost motivele care au condus la un
rezultat slab.
Metodele de evaluare generale:
sunt aplicabile oricarui component al organizatiei, indiferent de postul detinut.
principalele metode de acest fel sunt:
o notatia = acordarea de note care exprima gradul in care titularul unui post realizeaza
obiectivele atribuite
o aprecierea globala = formularea unor evaluari generale, sintetizand principalele calitati,
in special munca si rezultatele in munca => se concretizeaza in calificative

o aprecierea functionala = formularea unei evaluari prin compararea calitatilor,
cunostintelor, abilitatilor, deprinderilor si competentelor (profilul) unui salariat cu cerintele
postului actual sau care urmeaza a i se atribui, evidentiind concordantele sau
neconcordantele constatate ó presupune existenta unor descrieri de posturi bine definite si
a unor specificatii (in care se inscriu CCADC necesare indeplinirii obiectivelor) =>
aprecierea genereaza modificarea continutului postului sau perfectionarea, promovarea,
retrogradarea.
§ Alaturi de metodele de evaluare generala se folosesc, preponderent, metode de evaluare
speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal (manageri si specialisti de inalta
calificare).
§ Utilizarea lor necesita o pregatire si resurse mai ample, ceea ce explica si folosirea selectiva,
pentru anumiti titulari de posturi.
§ Cele mai frecvent folosite sunt:
o cazul ó presupune reunirea unei comisii (5-7 pers) de evaluare a salariatului
(„cazului”) pentru luarea unei decizii importante sau elucidarea unor dubii.
v prima etapa: obtinerea unor informatii cu caracter preliminar, general
v etapa a doua: intervievarea – intr-o atmosfera destinsa; se pun intrebari care sa ofere indicii
asupra potentialului persoanei
v etapa a treia: exprimarea in scris a judecatilor de valoare si constatarilor, urmata de discutii
in urma carora se face evaluarea
o testele de autoevaluare ó una sau mai multe baterii de teste, rezultatele testului se
compara cu cele etalon sau se incadreaza punctajul intr-o grila de evaluare
o centrul de evaluare ó nu reprezinta o metoda, ci un sistem de evaluare ó persoana
este evaluata pe o perioada de 3-5 zile pe baza unui complex de metode – jocuri, teste
psihologice, studii de caz, teme pregatite individual, dezbateri. Persoana este observata
de un grup de evaluare, care intocmeste raportul de evaluare. Acesta este folosit pentru
evaluarea finala, care este insotita si de o recomandare privind decizia pentru care s-a
solicitat evaluarea.
§ Efectuarea unei evaluari riguroase implica, folosirea de metode adecvate si respectarea
unor premisemetodologice astfel:
o Criteriile de evaluare, metodele si tehnicile utilizate sunt diferite in functie de natura
postului, potentialul firmei si obiectivele acesteia
o Evaluarea trebuie sa fie unitara, la posturi egale, metodele sa fie aceleasi si utilizate
in acelasi mod
o Evaluarea trebuie efectuata pe perioade suficient de lungi, pentru a fi eficienta
o Evaluarea trebuie sa se bazeze doar pe informatii certe, verificabile
o Rezultatele evaluarii se comunica persoanei evaluate, impreuna cu o serie de
recomandari, asigurandu-se premisele pentru valorificarea lor integrala
§ Erori tipice de evaluare:
o Diferenta de optica a evaluatorilor
o Simpatizarea cu persoana evaluata
o Supraaprecierea evenimentelor din ultima perioada => realismul evaluarii este
afectat, iar persoanei evaluate ii este incurajat oportunismul (eforturi si
comportament adecvate in perioada premergatoare evaluarii)

o Efectul holo: un defect sau o calitate atat de puternica, incat le influenteaza pe
celelalte
II.2. 3. Documente utilizate in evaluare
Cheile principale in alcatuirea actelor de evaluare
•centrul atentiei evaluarii
•criteriile performantei
•sistemul de notare
Cand in centrul atentiei primeaza postul, evaluarea cere sa se caute nivelul de reusita in
realizarea performantei, fata de a face observatii privind caracterul angajatului din acel post.
Formularul ofera sansa stabilirii unor obiective cunatificabile pentru a evalua angajatul.
Cand in centrul atentiei primeaza persoana, evaluatorul trebuie sa prezinte o etalonarea a
aptitudinillor detinatorului de post, accent pe crietrii generale, mod de notare, calitati personale,
intrebarile fiind cu raspunsuri variate. Formularul pune aici accent pe
➔calitati de conducator
•mereu in centrul atentiei
•puterea de a conduce grupuri mici
•nu are calitati reale de conducator
➔initiativa
actioneza mereu din proprie initiativa
are avant doar in situatii minore
face doar ce i s-a transmis
Aceste formulare standard nu poate fi o baza solida pentru deciziile asupra redistribuirii
personalului sau promovarea acestuia.Intr-un studiu efectuat la nivelul unor firme din Romania, se
evidentiaza criteriile principale de evaluare
➢experienta 55,89%
➢competenta in domeniu 54,62%
➢responsabilitatea 52,62%
➢implicarea 48,7%
➢cunostinete, abilitati 46,74%
➢constiinciozitate 43,39%
➢capacitatea de efort 31,45%
➢inteligenta 30,49%
➢studiile 19,90%
➢respectul 18,47%
➢cunoasterea unei limbi straine 11,23%
➢recomandarile 6,61%
Criteriile anterioare se pot aplica majoritar organiozatiilor, deoarece constituie calitati ce trebuiesc
stapanite de catre angajatii firmelor moderne.
II. 3.Metode privind imbunatatirea performantei

II.3.1 Pregatirea si dezvoltarea profesionala
Pregatirea profesionala continuata cu o dezvoltarea profesionala permanenta ar trebui sa fie
o prioritate pentru organizatie dar si pentru salariat, motivarea comuna fiind performanta.
Pregatirea profestionala constituie un proces de instruire in urma caruia participantii obtin
cunostinte teoretice si practice utile in activitatea din firma. Fata de pregatire, dezvoltarea
profesionala constituie un proces mult mai complicat si coplex, cu obiectiv final insusirea de cat
mai multe cunostinte raportate la postul actual, dar si a unora viitoare.
Existenta angajatilor care nu pot tine pasul, profesional, cu modificarile ce au loc in
economie constituie o problema ce preocupa majoritatea organizatiilor. Se inmultesc cazurile de
salariati considerati eficienti foarte multi ani la rand pe un anumit post, ce isi duc la final
responsabilitatile cu dificultate, astfel performantele devenind tot mai reduse.
In majoritatea domeniilor de activitate, perfectionarea angajatilor este o cerinta a epocii in
care traim.Daca in anii trecuti, tinerii ce terminau o factulate sau o scoala profesionala , resusesau sa
excerite o profesie taoata viata doar avand la baza cunostinte din timpul scolii, astazi aceste
cunostinte se pierd rapid fata de cele care apar. In Romania, dorinta de perfectionare trebuie vazuta
ca o necesitate, dar inca nu este considerata o prioritate. Un program de dezvoltare profesionala va
avea sanse numai daca are la baza o anamneza a necesitatilor urgente ale organizatiei. Acest
program va culmina cu succes daca se stie ce trebuie aratat, de ce,cui si cum.
Pregatirea profesionala are loc in mai multe moduri in cadrul firmelor, in instituitti
specializate particulare sau de invatat mant de stat superior.
Persoana implicata in realizarea programului va observa schimbarea din atitudinea
participantilor utilizand forme de simulare, interpretare de situatii si roluri, analizand studii de caz/
intreprindere.
La formarea proiectului trebuiesc implicate diverse compartimente, in functie de activitatea
vizata.Se va stabili modul de studiu si de predare. Continutul si locul de predare,dar si alt aspecte
specifice.Orice mdalitate in care aceste elemente se vor combina, va determina un tipar de
perfectionare profesionala.Fiecare model constituie o urmare de avantaje si dezavantaje ce vor
contribui la alegerea finala.
II.3.2. Metode de imbunatatirea performantei
Cu trecerea timpului, oamenii aflati in posturi superioare s-au intrebat daca exista si care
sunt formele de crestere a performantei la locul de munca. Tot ei au concluzionat ca motivarea este
cel mai important factor ce influenteaza capacitatea si performanta angajatilor. Un nivel crescut de
motivare stimuleaza si satisfactia angajatilor, determinandu-i sa fie mai productivi si automat mai
performanti.
In momente de rascruce,angajatii au trebuit sa se automotiveze, deoarece au pasit in o rutina
ce ii oboseste atat fizic cat si psihic. Acesta fiind motivul pentru care ei trebuie sa isi claseze
obiectivele pentru a putea atinge gradul de satifactie necesar ce il aveau cu ceva vreme in urma sau
spre care au avut tel primar.Ca sa ajunga la acest lucru, este nevoie la inceput de o analiza complexa
a motivelor de a ramane in bransa.
In primul rand, inclinatia catre meserie, trebuie avuta in vedere, deoarece unii oameni vin la
munca din placere si entuziasm. Imediat ce si-au stabilit telurile in acest sens, vor avea un raspuns
mai rapid inn legatura cu viitorul apropiat. In mod ideal, aspectele prezentate mai sus sa se imbine,
deoarece asa ar avea de castigat toti cei din firma,atat angajati cat si actionari.

Pentru a dezvolta performanta la locul de lucru este nevoie de o socializare continua cu
ceilalti colegi. Acesta actiune poate impacta puternic factorii emotionali ce motiveaza
productivitatea. In momentul in care nu vor putea lucra bine cu colegii si se vor simti externalizati,
angajatii nu vor putea da ce e convenabil pentru firma. Astfel, este corect ca fiecare manager sa isi
aloce timp pentru a conversa cu fiecare angajat, reusind astfel sa se apropie de ei sa afle detalii
despre viata loc si sa ii sustina in modul in care pot.Firmele ce nu au la baza o cultura de
interactiune intre cei de la conducere si angajati, au sanse reduse de a atinge succesul.
Stresul la locul de munca constituie una din principalele probleme cu care se confrunta nu
doar Romania ci si intreaga lume. Cei de la conducere nu au receptionat inca faptul ca
supraincarcand angajatii cu task-uri multiple, in afara orelor de munca obisnuite, acestia nu vor mai
munci ca inainte, ci vor deveni frustrati si nemultumiti.
Pentru a ocoli astfel de probleme, programele de teambuilding pot impacta pozitiv asupra
angajatilor, programe ce le permit sa elimine rutina zilnica.
Coaching-ul este o solutie ce a inceput sa fie cat mai populara printre manageriifirmelor de
top.Astfel prin cunostintele unui coach, angajatii invata sa abordeze mai bine situatiile in care se
afla angajatii.
Promovare =ansamblul metodelor prin care se ofera personalului din organizatie posturi
manageriale situate pe un nivel ierarhic mai mare, precum gradatii/clase superioare in cadrul
aceluiasi post.
-Posturile obtinute prin promovare insumeaza sarcini si competente, responsabilitati net superioare,
ce se reflecta in rolul marit pe care il are in organizatie si intr-o salarizare mai buna.
-Criteriile de promovare a personaluluiȘstudiile, vechimea in munca, postul detinut anterior,precum
calitatile, cunostintele, aptitudinile. In organizatiile contemporane se observa trei tendinte
principale.
a.Promovare pe baza varstei, a vechimii in munca.
b.Promovare pe baza rezultatelor -larga raspandire.
c.Promovare pe baza potentialului personalului-tendinta din firmele moderne.
Etapa de tranzitie se bazeaza pe revigorarea rolului managementului ca principala directie a
eficientei economico-sociale => comunicarea dintre manager si subordonati ,element principal al
proceselor manageriale si premiza a unui climat motivational necesar realizarii obiectivelor.
Managerul poate prevede, organiza, coordona, motiva, controleaza si evalua eficace doar
daca dispune de informatii, in volumul si calitatea dorita=> trebuie sa comunice cu subordonatii,
colaboratorii si managerii situati in „amonte” de postul sau.
Comunicarea =proces de emitere a informatiilor intre doua sau mai multe persoane, prin
utilizarea unor canale specifice.
Rolul important al comunicarii pentru functionarea si eficientizarea activitatilor organizatiei
este generat de:
-volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor organizatiei si subsistemelor sale,
generate de impactul variabilelor mediului ambiant
-mutatiile profunde intervenite in caracteristicile dimensionale si functionale ale firmei
romanesti, declansate de tranzitia la economia de piata
-grupurile si modul de concepere si functionare a acestora in cadrul organizatiei, avand in
vedere rolul comunicatiilor de a vehicula, de a amplifica legaturile dintre componentii
grupurilor, de a consolida coeziunea acestora
-activitatea manageriala, modul de structurare a timpului lor de munca in secvente care sa
permita rezolvarea decizionala si operationala a problemelor cu care se confrunta

domeniul condus. Din acest punct de vedere este unanima aprecierea conform careia un
manager afecteaza aproximativ 80% din timpul sau pentru a comunica, situatie ce
justifica multiplele tipuri de roluri pe care acesta le indeplineste in cadrul organizatiei:
interpersonal (simbol, lider, agent de legatura), informational (observator activ, difuzor,
purtator de cuvant) si decizional (intreprinzator, regulator, repartitor de resurse,
negociator) – Mintzberg.
Abordari Axate pe aspecte de natura psihologica si apeland la modalitatile de exprimare preluate din
informatica si cibernetica, principalele abordari ale procesului de comunicare pot fi rezumate la
urmatoarele:
1.Schema lui Laswell, ce prezinta, de o maniera foarte simplificata (liniara), procesul de
comunicare, conceput sa raspunda la 5 intrebari: cine? Ce? Prin ce mijloace? Cui?
Cu ce efecte? ó comunicarea = vazuta ca traseul unui stimul (informatie) ce provoaca
un raspuns (impactul asupra receptorului).
2.Schema lui Shannon, mult mai complexa decat precedenta, introduce si se utilizeaza
notiunile de „codificare” si „decodificare”
3.Schema lui Wiener, ce completeaza precedentele realizari cu feedback-ul (informatia
retur) in posesia caruia emitatorul intra, cunoscand astfel maniera de receptare a
mesajului comunicatiei.
procesul de comunicare se deruleaza prin intermediul urmatoarelor componente:
Emitatorul (manager sau executant) – persoana care initiaza comunicatia.
Mesajul – forma fizica a informatiei transmise de emitator spre receptor, are mai multe
ipostaze (verbala si non-verbala).
Canalul – calea de transmitere a informatiei, strans legata de mesaj.
Receptorul (executant sau manager) – persoana/grupul de persoane ce beneficiaza de mesaj
De precizat ca procesul de comunicare, in viziunea cibernetica, reclama complexe operatii de
codificare si decodificare ó apelarea la simboluri (codificare) pentru a transmite si facilita
intelegerea mesajului, interpretarea informatiei si folosirea simbolului pentru trasformarea intr-o
informatie pertinenta (decodificare).
Varietatea comunicatiilor intalnite in cadrul organizatiei este relevanta prin clasificarea in functie de
mai multe criterii de clasificare precum:
a.canalul de comunicare – formale (riguros precizate – acte normative,
dispozitii) si informale (stabilite spontan)
b.directie (sens)
-comunicatii verticale descendente – intre manager si subordonat – decizii, instructiuni,
regulamente
-comunicatii verticale ascendente – intre subordonat si manager – reactia la mesajele
transmise anterior, rezultate, abateri
-comunicatii orizontale – intre posturi de pe acelasi nivel ierarhic – colaborare, consultare
-comunicatii oblice – intre posturi de pe niveluri diferite, intre care nu exista relatii de
autoritate de nivel ierarhic
c. continut:
-comunicatii operatorii – explicatii, instructiuni – utilizate pentru realizarea operationala a
sarcinilor

-comunicatii optionale – nu vizeaza cu prioritate realizarea obiectivelor individuale
circumscrise posturilor, sunt importante pentru relatiile dintre salariati. Au rol deosebit
asupra crearii si mentinerii unui climat organizational si motivational propice realizarii
obiectivelor organizatiei si componentelor sale
-comunicatii generale – referitoare la piata firmei, strategia si politica ei
-comunicatii motivationale – intre mangeri si subordonati, legate de functiunea de personal
(salarii, recompense)
d.mod de transmitere:
-comunicatii verbale
-comunicatii non-verbale – 70% – perceperea V AKO a realitatii – vizual, auditiv, kinestetic,
olfactiv
Daca tipologia comunicatiilor este atat de diversa, tot astfel se manifesta si retelele de comunicatii.
a.retele descentralizate (in „cerc” sau in „lant”) – membrii grupului sunt egali (fig. 3 si 4)
b.retele centralizate (in „Y” sau in „stea”), intre membrii grupului exista relatii de supra sau
subordonare, deci acestia sunt inegali. (vezi fig.5 si 6)
Reteaua sub forma de „ cerc” corespunde unui stil participativ de management si faciliteaza
comunicatii eficiente, in timp ce reteaua in „lant” diminueaza sensibil posibilitatile de comunicare
manager – subordonat.
La polul opus – retelele centralizate – corespund stilului autoritar de management, comunicatiile sunt
mai dificil de realizat.
Functionarea sistemului de comunicatii in firme este adesea modulata de
aparitia si manifestarea barierelor, ce debuteaza din caracteristicile psihologice
diferite ale emitatorului si receptorului, in modul de comunicare, nevoile, aspiratiile si motivatiile
fiecaruia, precum si in functie de situatiile in care se deruleaza comunicarea.
-limbaj si modul de exprimare:
*folosirea necorespunzatoare a unor elemente ale procesului de comunicare (ton, gesturi,
expresia fetei, pozitia corpului etc.)
*incapacitatea emitatorului de a-si stapani emotiile in transmiterea mesajului informational
*aceleasi cuvinte ó sensuri diferite pentru anumite persoane
-receptie a mesajelor:

*tendinta de a auzi numai ceea ce ne-am obisnuit sa auzim
*ignorarea informatiilor care sunt in dezacord cu ceea ce cunoastem
*evaluarea subiectiva de catre receptor a sursei obiective (emitatorul) de transmitere a
mesajului
*receptionarea, in moduri diferite, de catre variatele persoane din cadrul organizatiei, a
aceluiasi mesaj.
-contextuale comunicarii :
*perceperea diferita a mesajelor in functie de presiunile exercitate de mediu asupra
receptorului (zgomot, climatul organizational etc).:
*separarea insuficienta a mesajelor relevante transmise sau primite, de cele cu semnificatie
redusa sau nula.
Aceste bariere declanseaza deficiente in sistemul de comunicatii din organizatie – filtrajul,
distorsiunea, supraincarcarea canalelor de comunicare cu informatii inutile – cele mai
importante.
Sunt prioritare urmatoarele modalitati de eficientizare a comunicarii
o motivarea adecvata a comunicarii
o comunicari clare,limbaj simplu, direct
o perfectionarea managerilor, a capacitatii de exprimare si ascultare
o promovarea unor stiluri participative de management
o perfectionarea structurii organizatorice
o informatizarea managementului
CAPITOLUL III Studiu de caz al satisfactiei
angajatilor Helpnet comparativ cu piata
farmaceutica
III.1.Istoria farmacistului.Istoria Helpnet
III.1.1.Istoria farmacistului
III.1.2.Istoria Helpnet
Fondate în anul 1998, Farmaciile Help Net reprezintă astazi unul dintre cele mai importante
lanțuri de farmacii din România, rețea în continuă extindere, ce numără în prezent 216 unități și un
număr de peste 2.600.000 de clienți.

Companie 100% rom aneasca, fondata in anul 1998, Help Net Farma opereaza in prezent una
dintre cele mai importante re tele de farmacii din Rom ania.Compania face parte din grupul
Farmexim, primul importator si distribuitor de produse farmaceutice din Romania .
Help Net s-a nascut ca proiect de absolvire a EMBA a Isabellei Iacob (pe atunci director de
marketing la Farmexim). Mai intai pe hartie si apoi cu o prima farmacie deschisa la Timisoara in
1998 de catre o mana de oameni, o echipa mica, dar cu asteptari enorme si cu o hotarare de fier. Cu
dedicatie, efort, angajament si cu foarte multa pasiune, mica farmacie din Timisoara s-a dezvoltat,
ajungand in prezent una dintre cele mai mari retele de farmacii cu acoperire nationala.An de an,
compania a inregistrat o crestere constanta, ascensiune la care au contribuit extinderea lantului,
maturizarea farmaciilor existente, eficienta operationala, investitia in resursa umana si cresterea
sustinuta a segmentului de produse dermatocosmetice.
Astazi, Help Net este un nume puternic, recunoscut pe piata de profil, cu o echipa
manageriala experimentata compusa din profesionisti, forta de vanzare si baza logistica
puternica.Realizarile noastre pe scurt
•1998 -lua fiinta la Timisoara prima farmacie Help Net , cu un logo “altfel” – am fost prima
companie din farma care a optat pentru o culoare calda, diferita de culorile standard folosite pe
piata;
• 1998- se elibera primul Card de Fidelitate din sistemul farmaceutic care, spre deosebire de alte
sisteme de loializare, asigura pacientului pe loc o reducere de 5% din pretul de vanzare al oricarui
produs cumparat din retea, cu exceptia produselor eliberate in regim compensat;
• 2001- se lansa prima revista Cosmetica Activa (acum Sfatul Farmacistului), prima revista cu sfaturi
despre frumusete si sanatate din retailul farmaceutic, realizata cu suportul stiintific al unor
specialisti de exceptie;
• 2004- reteaua Help Net si-a dublat numarul de farmacii, ajungand intr-un ritm rapid de la 25 la 50
de unitati;
• 2004 -au fost lansate concepte valoroase de educare si consiliere a pacientilor nostri precum Help
Net Confident (concept umbrela pentru activitati de consiliere medicala gratuita oferita in farmacii
cu ajutorul medicilor specialisti si sustinute de materiale informative) sau Dermotherapy (concept
inovator, avand rol atat de consiliere de frumusete, cat si de educare asupra utilizarii produselor
dermatocosmetice, prima alegere a medicilor dermatologi pentru o piele sanatoasa si frumoasa);
• 2006- compania Help Net a ocupat locul 29 in “Top 50 cele mai valoroase branduri romanesti”,
editat de Brandient pentru Business Week;
• 2007 -compania Help Net a ocupat locul 1 in clasamentul “Top 100 cele mai bune companii
pentru care sa lucrezi“, editat de Revista Capital, din randul companiilor farmaceutice prezente in
top si locul 12 in clasamentul general “Top 100 cele mai bune companii pentru care sa lucrezi”,
editat de aceeasi revista;
• 2007- a fost deschisa farmacia cu numarul 100, la Timisoara, orasul de start-up al Help Net;
• 2007 -a fost creata Universitatea Corporatista Help Net , primul program de invatare continua din
retailul farmaceutic;
• 2007 – se lanseaza Clubul Dermotherapy ce ofera membrilor acces la reduceri lunare la produse
dermatocosmetice, dar si la evenimente tematice, cu participarea unor importanti medici
dermatologi si specialisti din domeniul sanatatii si al frumusetii;
• 2008 – campania “Demotherapy” a fost nominalizata la premiile Effie;L ocul 29 in “Top 50 cele
mai valoroase branduri rom anesti, editat de Brandient;
• 2010 – Help Net a devenit SuperBrand, titlu obtinut pentru a doua consecutiv si in aprilie 2012. La
baza deciziei juriului ,au stat reputatia, calitatea serviciilor oferite, indeplinirea promisiunii de brand
si diferentierea fata de concurenta ;
• 2011 – se lanseaza Clubul Mamelor, un club special creat pentru mamicile si viitoarele mamici
fidele care vor sa aiba acces la un sfat bun, oferte exclusive, evenimente tematice realizate alaturi de
cei mai buni specialisti si promotii lunare de pana la 20%, pentru top produse din aceasta categorie.
Clubul a fost lansat cu sustinerea unei mamici celebre, Andreea Marin, o personalitate marcanta a

vietii publice romanesti, cu o indelungata activitate ca ambasador UNICEF, dar si o militanta pentru
drepturile femeii, ale mamei;
• 2012 – compania Help Net a ocupat locul 4 in “Topul companiilor performante cu capital majoritar
romanesc”, realizat de Prof. Dr. Cezar Mereuta, Membru de Onoare in Consiliul Stiintific al
Institutului de Prognoza Economica al Academiei Romane, pe baza datelor financiare din perioada
2008/2010;
• 2012 – Help Net este cel mai de incredere brand de farmacii in randul clientilor din Bucuresti,
conform studiului efectuat de IRSOP in luna martie;
• 2012 – in martie a fost lansat programul dedicat sanatatii inimii ,,Inima ta este viata ta! Protejeaz-o
inainte sa fie prea tarziu’’ prin care pacientii beneficiaza de reduceri de 10% la tot portofoliul cardio
(calculat la valoarea cash a retetei), servicii gratuite de masurare a tensiunii arteriale, preturi
speciale la produsele selectionate, un CADOU la o anumita valoare de bon si de acces la o tombola
lunara cu premii constand in EKG-uri si tensiometre;
• 2012 – Help Net a primit titlul de Furnizor al Casei Regale a Rom aniei, fiind prima farmacie care a
primit aceasta distinctie, decernata chiar de Majestatea Sa, Regele Mihai I al Rom aniei pe data de
26 octombrie 2012;
• 2012 – Help Net 4, cea mai mare farmacie homeopata din Bucuresti (situata pe sos. Mihai Bravu nr.
128, langa statia de metrou Iancului), a primit distinctia de "Cea mai populara farmacie" in cadrul
primei editii a “Galei Farmacistilor”, eveniment organizat pe data de 7 decembrie 2012, la Muzeul
National de Arta, reunind peste 300 de profesionisti din domeniul farmaceutic;
• 2012 – se lanseaza Fundatia Help Net, din dorinta companiei noastre de a se implica in viata
comunitatii, aducand astfel o contributie reala in domenii precum protectia sociala, protectia
animalelor sau a mediului.
• 2013 – 15 ani de Help Net! Dupa 15 ani incununati de succes si continua dezvoltare, Help Net este
una dintre cele mai puternice retele farmaceutice de pe piata, cu peste 150 de farmacii. Acest brand
solid s-a construit zi de zi, pornind de la dorinta de a fi lantul de farmacii unde pacientii se simt bine
si revin mereu cu incredere.
• 2013 – Help Net 1, prima farmacie deschisa in 1998 la Timisoara, a castigat Premiul de Onoare
pentru Farmaciile de lant, in cadrul Galei Farmacistilor, editia 2013. Farmacia Help Net 1 este de 15
ani alaturi de clienti, oferindu-le servicii farmaceutice de exceptie.
• 2014 – Help Net deschide cel de-a l doilea Concept Store i n centrul Bucurestiului, pe strada Radu
Beller. Prima farmacie concept fiind aceea din Promenada
• 2014 – Help Net lanseaza aplicatia pentru mobil si magazinul online www.farmaciaonline.ro , un
serviciu online Help Net.
• 2014 – Help Net lanseaza la 1 septembrie Help Net Convenabil , primul sau brand economic menit
să susțină promisiunea de accesibilitate și value for money.
• 2014 – Help Net atinge 178 de farmacii la nivel national, iar Help Net 150 Promenada primeste
Premiul de Onoare in cadrul Galei Farmacistilor – 2014
• 2015 – Help Net atinge 185 de farmacii la nivel national, iar Farmaciile Help Net primesc pentru a
doua oara consecutiv titlul de Furnizor al Casei Regale a Romaniei.
• 2016 – Help Net atinge 203 farmacii la nivel national si o cifra de afaceri de peste 100 milioane
euro.
• 2017 – Help Net a fost desemnata " Cea mai mare firma din Romania " in 2017 pentru "Comert cu
amanuntul al produselor farmaceutice, in magazine specializate" in Topul ListaFirme 2017
• 2017 – Farmaciile Help Net obtin calificativul AA+ in primul clasament al celor mai valoroase
branduri romanesti – Brand Finance Romania 50, fiind singurul brand care a obtinut acest
calificativ.
Rețeaua Help Net a pornit în 2014 un proces complex de rebranding, care s-a încheiat în
primele luni din 2015. Rebranding-ul Help Net a constat atât în schimbarea logo-ului, cât și în

optimizarea principiilor de business, regândirea punctelor tari, a oportunităților și restructurarea
brandului Help Net ca personalitate.
Rezultatul a fost o rețea de farmacii care dezvăluie un brand puternic, matur, relevant pentru
clienți și iubit de aceștia, un brand în masură să susțină toate inițiativele de business în anii care vor
urma. Un brand urban și modern precum Help Net a ajuns la o maturitate la care necesită o nouă
abordare stilistică și execuțională a identității sale vizuale. Acest rebranding întărește caracterul
onest și de încredere al brandului, arată deschiderea și “helpfulness-ul” de care dă dovada, e
empatic și protectiv.
Brandul Help Net și-a clădit notorietatea și prestigiul de-a lungul timpului datorită culorilor
distincte pe care le utilizează. Încă de la început, Help Net a folosit o culoare diferită de cele
practicate în piața farma. Portocaliul Help Net oferă eleganță, stil, este o culoare caldă și plăcuta ce
asigură o expunere și o vizibilitate bune în peisajul urban.
Noua promisiune de brand reflectă maturitate, soliditate, etică și experiența activității
noastre, Help Net identificându-se cu profesia de Farmacist.
Oferim românilor cele mai bune soluții și competențe profesionale și umane pentru
managementul stării de sănătate și de bine.Depășirea așteptărilor pacienților, oferindu-le mai mult
decât produse din farmacie și un tratament special, bazat pe empatie și încredere.Profesionalism,
eficiență, corectitudine, disciplină, atenție centrată pe serviciul oferit clienților și partenerilor.
III.1.3.Structura Helpnet
Cuprinde mai multe departamente
➢departamentul Resurse Umane
•asigurare necesar personal
•retentie personal
•implementarea sistemului de performanta manageriala
•salarizare si administrare personal
•protectia muncii
•costuri per angajat
•dezvoltarea angajatilor
•determinarea unui pachet de beneficii conform nevoilor angajatilor
➢departament financiar
•realizeaza raporturile financiare
•gestioneaza impozitele, taxele
•se imparte in mai multe diviziiȘ control, raportare, contabilitate
➢departament IT
•asigura implementarea infrastructurii informationale
•asigura aplicatii business eficiente- rapoarte utilizate la nivelul vanzarii farmaceutice
•asigura mentenanta farmaciiilor la nivel software si hardware
➢departament achizitii
•realizeaza cele mai profitabile achizitii

•stabileste lunar prioritatile in marja pentru realizarea celor mai bune achizitii
➢departament administrativ
•mentenanta interna a farmaciilor
•mentenanta sediului
➢departament comunicare
•asigura dezvoltatrea precum si implementarea directiei de comunicare la nivelulul
tuturor departamentelor
•actiuni de responsabilizare
➢departament juridic
•suport juridic in divrse probleme strategice, tactice, operationale
•suport pentru toate departamentele companiei
➢departament comercial
•dezvoltarea si sustinerea tuturor campaniilor lunare
➢departament marketing
•implementareea celor mai bune strategii de marketing in functie de necesitatile fiecarei
locatii
•promovare interna si externa
➢departament calitate
•supervizeaza desfasurarea activitatii conform standardelor de calitate impuse
III.2. Vanzarea la nivel farmaceutic
III.2.1.Pasii vanzarii
Clientii Helpnet intra in farmacie fie pentru nevoi personale de sanatate fie pentru persoane
apropiate(familie, prieteni), dar fiecare client are propria personalitate. De aceea fiecare salariat
Helpnet intelege ca reprezinta companiia si deontologia impusa de aceasta, reusind astfel ca fiecare
interactiune dintre Helpnet si clientii sai sa fie de calitate.
Punctul cheie constituie identificarea corecta a nevoilor pacientilor.Recomandarea trebuie
personalizata acestor nevoi astfel reusindu-se a se mentine un numar constant si sporit de clienti
multumiti.Este extrem de important a se intelege ca orice client este necesar companiei, el creand
baza succesului acesteia. Clientul este universul activitatii noastre si totodata si cel care are la
indemana instrumente de evaluare a serviciilor oferite.

Orice client al companiei doreste sa gasesca in orice farmacie Helpnet o echipa amabila, de
incredere si gata oricand sa creeze o interactiune placuta si sa ii ofere oportunitatea de a beneficia
de cele mai bune produse si servicii. De aceea, angajatii Helpnet trebuie
✔sa preia rolul de specialist
✔sa identifice rapid si corect nevoile pacientului
✔sa raspunda nevoilor prin oferirea de sfaturi adaptate situuatiei pacientului
✔sa creeze un mediu placut de interactiune
Astfel, se pot defini pasii de baza ai vanzariiȘ
➔fii mereu pregatit pentru noi clienti
➔asigura contact vizual mereu si zambeste
➔saluta adecvat situatiei
➔atitudinea pozitiva este necesara pe toata durara interactiei cu pacientul
➔determina nevoile clientului
•determina cine este pacientul
•istoricul medical al pacientului
•identificarea corecta a afectiunii si simptomelor pentru care are loc interactiunea
•identificarea altor tratamente sau boli asociate
➔recomandarea potrivita nevoilor identificate
➔mentionarea produselor de pe bon si suma de plata
➔verificarea termenului de valabilitate inainte de a inmana produsele
➔oferirea bonului si restului corect
➔salutul de final cu oferirea posibilitatii pacientului de a reveni daca mai are nevoie de alte
servicii
III.2.2.Instrumentele de lucru si fluxul de
activitati
In oficina, produsele sunt ordonate dupa anumire principii, respectand planograme. Aceste
planograme se actualizeaza in functie de sezonalitate.
Catalogul comercial apare lunar si consta intr-un pliant cu promotii din diferite categorii.
Instrumentele ce vin in ajutorul angajatului sunt setate lunar in programul de lucru
implementat de departamentul It.Cateva exempleȘ
sugestia de recomandare
posibilitatea cautarii uni produs similar confiorm DCI(denumire comuna internationala)
posibilitatea innformarii asupra stocurilor altor farmacii din lant( in vederea usurarii
deplasarii pacientului si indicarii unei farmacii cat mai apropiate)
atentionarea asupra promotiilor

rapoarte de monitorizare a activitatii
rapoarte pentru persoanele terte ce ajung in farmacie( vizite inopinante ale Casei de
asigurari, audit extern)
clientul misterior- raportul elaborat se poate observa o data la 3 luni sau in functie de
sezonalitate si necesitatea implicata
Gestiunea farmaciei este comuna mai multor persoane si de aceea fiecare membru din
farmacie trebuie sa observe si sa verifice existenta produselor pe stoc dar si la raft precum si sa
evite expirarea sau deteriorarea acestora, raspunderea este colectiva pentru aceste pierderi.
Alte responsabilitati atribuite echipeiș
identificarea produselor cu BBD critic( best before date) si incercarea lor de recomandare in
timp util unei utilizari deontologice
preluarea in gestiune cantitativa si calitativa a produselor
promovarea cardului de fidelitate
verificarea, taxarea retelor eliberate, iar la final de luna centralizarea acestora dupa
borderourile emise
utilizarea corect si conforma a caselor de marcat si pos-urilor bancare
gestionarea corecta si predarea la timp a numerarului din farmacie
introducerea de facturi, redactarea de transferuri si bonuri pe minus
•emiterea unei comenzi are la baza sugestia de comanda din defectura, necesitatile
farmaciei si pacientilor
•comenzile sunt efectuate in baza unor contracte prestabilite cu furnizorii
•facturile emise se introduc, se aloca nir (nota interna de receptie), se centralizeaza si se
depun la contabilitate si arhiva
asezararea la raft conforma datei de fabricare si etichetatrea produselor precum si
actualizarea preturilor
retur catre furnizor
solicitari de transfer din alte farmacii
predarea catre firma de casare a produselor expirate
Pacientilor li se ofera complementar si alte serviciiȘ
➢consultanta( informatii, recomandari, sfaturi in urma determinarii nevoii pacientului)
➢dermatoanaliza( unele farmacii)
➢testari produse( unele farmacii)
➢servicii de sanatate( prim ajutor si cunoasterea tensiunii arteriale)
III.2.3Standarde de conduita in farmacie