(TNR 14pt, cent ered) [620662]

UNIVERSITATEA POLITEHNICA TIMIȘOARA
Facultatea de Management în Producție și Transporturi
(TNR 14pt, cent ered)

PROIECT DE DIPLOMĂ
(TNR 32pt, cent ered)

Coordonator științific ,
Gradul didactic (Prof.dr.ing. .. / Conf.dr.ing. … / S.l.dr.ing. … ) NUME Prenume
(TNR 14pt, left)

Absolvent: [anonimizat] 14pt, left)

2020

2
UNIVERSITATEA POLITEHNICA TIMIȘOARA
Facultatea de Management în Producție și Transporturi
(TNR 14pt, cent ered)

TITLUL PROIECTULUI DE
DIPLOMĂ
(TNR 28pt, centered )

Coordonator științific,
Prof.dr.ing…/ Conf.dr.ing. / S.l.dr.ing. … NUME Prenume
(TNR 14pt, left)

Absolvent: [anonimizat] 14pt, left)

2020

3
CUPRINS

CUPRINS ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 3
1. NUMELE CAPITOLULUI I ………………………….. …………….. Error! Bookmark not defined.
1.1 Numele subcapitolului ………………………….. ……………….. Error! Bookmark not defined.
1.2 Numele subcapitolului ………………………….. ……………….. Error! Bookmark not defined.
1.3 Numele subcapitolului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 8
2. NUMELE CAPITOLU LUI II ………………………….. ……………. Error! Bookmark not defined.
2.1 Numele subcapitolului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 11
2.2 Numele s ubcapitolului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 15
3. NUMELE CAPITOLULUI III ………………………….. …………….. Error! Bookmark not defined.
3.1 Numele subcapitolului ….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 23
3.2 Nume le subcapitolului ….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 23
3.3 Numele subcapitolului….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 24
4. NUMELE CAPITOLUL N ………………………….. ………………….. Error! Bookmark not defined.

5.CONCL UZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 46
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 51
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 52
DECLARAȚIE DE AUTENTICITATE ………………………….. ………………………….. ………………….. 52

4
Prezentarea firmei ș i a temei , conținutul lucr ării …….

Text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text
Text text text text te xt text text text text text text text text text text text text text text text text text.
Text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text text
Text text text text text text text text text text text te xt text text text text text text text text text text.
(TNR 12pt, aliniere text Justify, spatiere la 1,5 rând)

1. DESCRIEREA ÎNTERPRINDERII FLEXTRONICS ROMÂNIA
1.1 Date de identificare a înterprinderii
Denumirea unității comerciale: S.C. FLEXTRONICS ROMÂNIA S .R.L.
Cod unic de înregistrare: 10608391
Număr de înmatriculare: J35/577/1998
Adresă: Timișoara, Calea Torontalului, Km 5 .7 DN 6
Tipul de activitate conform clasificării CAEN: 2611 – Fabricarea suban samblurilor
electronice (module)
Telefon: 0256 303 697
Emblema companiei:

Figura 1. 1. Emblema companiei Flextronics
1.2 Istoric și evoluție
Anul 1998 marchează începutul activității în România a companiei S.C. Solectron S .R.L,
companie multinațională produc ătoare de echipamente originale electronice OMS (original
equipment manufactures) cu sediul în Statele Unite ale Americi.
În Timișoara, firma se dezvoltă, iar în anul 1999 este inaugurată actuala clădire de producție
ca și „Greenfield ”. Investiția facută de peste 150 milioane USD a generat creearea unui număr
mare de locuri de muncă într -un domeniu nou pe piața muncii din România.
În Octombrie 2007, corporația Solectron a fost achiziționată de către Flextronics
International Ltd, cu suma de 3,6 miliarde U SD, în numerar și obligațiuni .

5
Flextronics International este o companie multinațională americană furnizoare de EMS si
ODM (original design manufacturer) cu sediul administrativ în San Jose, California și sediul
corporativ în Singapore. Compania care înre gistrează un număr de peste 200 .000 de angajati,
este prezentă în peste 30 de țări și pre zintă o suprafață de producție de peste 2,3 milioane de
metri pătrați.
Solectron Corporation a fost primul și cel mai mare furnizor de EMS (electronics
manufacturing services) înființat în anul 1977. Primul client a proiectat și a vândut un controler
electronic pentru panouri solare, de unde a provenit și numele de „Solectron ”, fiind o combinație
între „solar ” și „electronics ”.
Cei doi fondatori Roy Kusumoto și Prabhat Jain și -au propus să ofere clienților produse care
să fie realizate și livrate mai rapid și mai eficient decât concurența lor. Aceștia au vazut o mare
oportunitate în a produce și a comercializ a PCB -uri (printed circuit boards – plăci electronice
imprimat e), deoarece la momentul r espectiv pe piață era o cerere foarte mare .
În anul 2015, Flext ronics International își schimbă denumirea în Flex și se rebranduie ca și
furnizor de soluții „Sketch -to-Scale ”.
Piața de desfacere a produselor realizate de companie este cea externă, exclusivă pentru
export. Acestea se comercializează în întreaga lume: Europa, SUA, Africa, Asia.
Misiunea celor de la Flex este de a oferi clien ților săi servicii și soluții personalizate, de
înaltă calitate, la un cost competitiv , dorind să obțină parteneriate pe termen lung.
1.3 Date financiare
În tabelul următor este pr ezentat bilanțul înterprinderii pe ultimii zece ani:

An Cifra de
afaceri Profit net Datorii Active
imobilizate Active
circulante Capital
propiu Număr
angajați
2009 191 228 229 4 704 254 92 980 009 197 538 151
37 572 694 137 618 544 1979
2010 205 967 221 6 554 492 81 139 329 174 661 792 54 367 836 138 423 905 2060
2011 207 076 079 7 117 714 46 451 291 162 653 545 32 475 680 145 541 619 2090
2012 257 817 938 9 055 476 70 235 277 177 479 027 49 543 819 154 597 095 2646
2013 290 952 661 12 677 108 68 200 806 178 180 012 58 192 116 165 142 428 2697
2014 311 788 936 12 674 361 53 722 792 173 082 754 59 060 381 177 816 789 3177
2015 340 287 820 15 057 399 54 326 111 174 226 281 73 168 107 192 874 189 3450
2016 393 382 708 13 074 606 130 797 808 208 454 703 121 272 297 198 965 041 3577
2017 427 373 026 -20 367 992 183 271 602 233 692 893 130 096 179 178 597 047 3864
2018 704 979 420 25 142 634 224 725 062 232 800 636 225 646 136 235 627 781 3713
Tabelul 1.1. Bilanțul economic 2009 -2018

6

Figura 1.2. Evoluția cifrei de afaceri

Cifra de afaceri înregistrată de către companie în perioada 2009 -2017, prezintă o creștere
aproape constantă, în anul 2018 consemnându -se cea mai mare ascensiune , ceea ce arată poziția
solidă pe care o are pe piață.
Numărul mare de produse comercializate este cel care contribuie la realizarea cifrei de
afaceri. Creșterea acesteia reprezintă obiectivul fundamental al compani ei, un obiectiv ce trebuie
corelat cu piața, di mensiunile și nevoile companiei.

Figura 1.3. Evoluția profitului net

7

Înterprindere poate obține profit doar producând servicii și bunuri care sunt la cerere și
satisfac nevoile clienților. Scopul oricărei companii este de a face profit.
Profitul net s-a aflat într -o continuă creștere până în anul 2015, în timp ce anul 2017 a
venit cu o pierdere semnificativă . Anul 2018 a adus un profit maxim co mpaniei în perioada
analizată.
Compania va fi predispus ă la faliment, în cazul în care va continua să nu obțin ă profit și
își va consuma resursele.

Figura 1.4. Evoluția datoriilor

Datoriile reprezintă sume de bani care trebuie plătite salariaților, furnizorilor, creditorilor
sau statului.
Datoriile rea lizate de înterprindere au “explodat ” începând cu anul 2016, după acest an
obținându -se datorii din ce în ce mai mari. Creșterea acestora duce la dificultăți de plată în
momentul în care se ating e termen ul de scadență.

8

Figura 1.5. Evoluția numărului de angajați

Numărul mediu de angajați a crescut de la an la an, până în anul 2017. Chiar dacă an ul
2018 marchează o ușoară scădere a numărului de salariați, compania a avut o evoluție favorabilă
în ceea ce privește cifra de afaceri și profitul net. Acest lucru a fost posibil deoarece producția se
realizează î n mare parte automatizat, intervenția oper atorilor fiind minimă.
1.4 Exemple de produse realizate de Flextronics România
Principala activitate a înterprinderii este foc alizată pe oferirea de produse și servicii complet e
pentru cele patru segmente de producție: Automotive, Medical, Infrastructure și Industrial.
– Printre produsele fabricate pentru modulul Automotive se numără echipamentele
electronice care se montează pe autovehicule ( sistemul de direcție , sistemul de
tracțiune al mașinii , sistem de start/stop al automobilului ).
– Modulul Medical ofer ă echipamente destinate științei medicale (aparat e de măsurare
a tensiunii, pompe pentru insuli nă, inele gastrice, catetere cardiace, perfuzii, PCBA –
uri pentru diferite aparate medicale, etc.).
– Segmentul Industrial cuprinde : cititoare de card, apa rate de măsură, centrale
telefonice digitale, etc.
– Modulul Infrastructure prevede proiectarea, fabricarea și soluționarea logistică pentru
firmele de infrastructură la nivel mondial.

9
1.5 Principalii clienț i
Fiind unul di ntre cei mai importanți furnizori de servicii de EMS de tipul PCBA (printed
circuit board assembly) și HLA (high level assembly), Flextronics are numeroși clienți .
Compania se axează pe nevoile și interesele clienț ilor, angajându -se să realizeze produse la
cel mai înalt nivel al calit ății.

Figura 1.7. Clienții companiei

Pentr u compani a Delphi , Flextronics prod uce subansamble automotive pentru țările
Italia, Franța și Germania.
Flextronics produ ce pentru Philips Med ical subansamble medicale pentru Germania și
SUA.
Flextronics colaborează c u Alcatel -Lucent pentru subansamble de infrastructură pentru
Canada, cu Alcatel ADVA tot pentru Canada, iar cu Alcatel ADSL pentru telecomunicaț ii.

10
1.6 Conc urenți i
Concurența este considerată un stimu lent, încuraj ând companiile s ă funcționeze la potențial ul
lor maxim pentru a produce bunuri și a furniza servicii de cea mai înaltă calitate, la un preț
rezonabil.
Cei mai importanți concurenți ai înterprinderii sunt:

Figura 1.8. Concurenții companiei

La mom entul începeri i activității companiei pe piața din Timișoara, cei mai mari
concurenți din punct de vedere al profitului și al cifrei de afaceri au fost:
Continental Automotive România care proiecta soluții hardware și software pentru
siguranț ă, motor și transmisie, pentru sisteme de navigație și instrumente de bord.
Zoppas Industries care proiect a și produce a elemente de înc ălzire și sisteme pentru
aplicații industriale.

11
2. ACTIVITATEA DE MANAGEMENT A ÎNTERPRINDERII
2.1 Noțiuni generale despre management
Managementul înfățișează procesul de coordonare a resurselor umane, materiale,
informaționale și financiare ale înterprinder ii, cu scopul obținerii unor rezultate performante.
Cu alte cuvinte, managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaționale
prin intermediul celor 5 funcții principale: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea și
controlu l.

Figura 2.1. Sinteza definiției managementului

Managerul e ste o perso ană sau un grup de persoane care asigură buna desfășurare a
procesului de management, îndeplinind funcțiile manageriale. Managerul are următoarele
trăsături:
– Își asum ă responsabil itatea și își exercită autoritatea;
– Influențează comportamentul a ngajaților;
– Face față stresului funcției de conducere;
– Are cunoștințele necesare culturii manageriale.
2.2 Funcțiile managementului administrativ
Teoria or ganiza țională clasică a fost promovată de inginerul francez Henry Fayol (1841 –
1925), formulând cele cinc i funcții ale managementului:

12

Figura 2. 2. Funcțiile managementului
1. Previziunea realizează o analiză diagnostic a firmei în funcție de împrejurările interne și
externe, pe baza căreia se anticipează evoluția firmei, stabilindu -se variantele obiectivelor
de realizat. Se stabilesc variantele program elor de funcționare ale firmei pentru o anumită
perioadă de timp, obținându -se în final prognoze, planificări și programe operative.
2. Organizarea poate fi definită ca un proces de grupare a mijloacelor și metodel or de
exploatare a resur selor din firmă, pent ru atingerea unui obiectiv într -o modalitate efectivă
și eficientă.
3. Comanda /coordonarea precizează și determină cursul optim de acțiune al firmei,
concretizat în obiective, necesar de resurse, programe și căi de realizare pentru o perioadă
de timp.
4. Conduce rea reprezintă capacitatea de influențare și supraveghere a activităților și
comportamentului angajaților, spre atingerea obiectivelor firmei în maniera prevăzută.
5. Controlul reprezintă procesul prin intermediul căruia se evaluează consecințele
activitățilo r din firmă, vis -a-vis de ceea ce trebuia realizat , în termeni de respectare a
parametrilor finali, pentru produsul/serviciul oferit, de încadrare în timpul planificat și de
încadrare în bugetul planificat. [ ]

13
2.3 Funcțiile înterprinderii
Înterprinderea este un sistem care are rolul de a transforma anumite elemente de intrare
cu ajutorul unor echipamente , în elemente de ie șire care apoi sunt vândute pe piaț ă în vederea
obținerii de profit.
Se pot identifica cinci funcții a le companiei Flextronics :
– Funcț ia de cercetare -dezvoltare
– Funcția de p roducție
– Funcția comercială și de marketing
– Funcția financiar contabilă
– Funcția de persona l (resurse umane )

1. Funcția de cercetare -dezvoltare reprezintă ansamblul activităților ce se desfășoară în
cadrul firmei cu scopul de a produ ce noi idei și de a le pune în practică. Această funcție
implementează progresul științific și tehnic.
Activităț ile principale ale func ției de cercetare -dezvoltare sunt:
– Previzionarea funcționării și dezvoltării firmei – se elaborează proiecte le
strategice ale firmei ; se concretizează în planuri și prognoze ; se urmărește
realizarea lor.
– Concepția tehnică – presupune ansamblul cerce tarilor aplicativ e și a noilor
proiecte de dezvoltare pe plan tehnic efectuate în cadrul org anizației.
– Organizarea – ajută la conceperea și introducerea în firma a noilor structuri
organ izatorice, la momentul potrivit.
2. Funcția de producție reprezintă ansamblul proceselor de munc ă din cadrul organizației
prin care resursele de intrare se transf ormă în produse și servicii de ieș ire.
Activitățiile spe cifice sunt:
– Programarea, lansarea și urmărirea p roduc ției – se determină cantitatea de
produse ce trebuie realizate într -o anumită perioadă de timp, se determină materia
primă necesară, se lansează în producție și se u rmărește buna desfășurare a
activității .
– Fabricația – se ocupă cu efectuarea produselor și /sau serviciilor programate.
– Controlul tehnic de calitate – prin care se veri fică caracteristicile tehnice ale
produselor realizate comparativ cu documentația de execuție .
– Întreținerea și repararea utilajelor – este activitate prin care se menține buna
funcționare a echipamentelor din cadrul firmei.

14
– Producția auxiliară – este activitatea prin care se asigură ene rgia electrică,
termică, pneumatică și hidraulică necesare desfășurării în condiții bune a
proceselor de pro ducție.
3. Funcția comercială și de ma rketing este funcția prin care se asigură cercetarea pie ței,
aprovizionarea cu materii prime și vânzarea produselor finite.
Are trei ac tivități principale:
– Aprovizionarea tehnico -materială – procesul prin care se asigură procurarea și
gestionarea materi ilor prime, materialelor și echipamentelor necesare producției.
– Vânzarea și distribuția – procesele prin care se asigură vânzarea produselor și
distribuția aces tora la beneficiari.
– Marketing -ul – este procesul prin care se studiază comportamentul clienților și a
pieței .
4. Funcția financiar -contabil ă este procesul care se asigură resursele financiare necesare
desfășurării producției în condi ții optime și evidenț iază valoric patrimoniul întregii
organizaț ii.
Prezintă trei activități :
– Activitatea financiară prin care se calculează indicatorii financiari ai firmei și se
identifică mijloacele financiare n ecesare funcționării firmei .
– Contabilitatea – este activitatea prin c are se înregistreaz ă și se evidențiază valoric
resursele materiale și financiare.
– Controlul financiar de gestiune – procesul prin intermediul caruia se verifică
respectarea normelor legate de integritatea , utilizarea și păstrarea valorilor
materiale cu care es te înzestrată firma.
5. Funcția de personal reprezintă funcția prin care sunt asigurate resursele umane necesare
bunei funcționări a înterprinderii.
Realizează următoarele activități:
– Previzionarea numărului necesar de personal și selectarea acestuia – selecta rea
personalului se poate face de firmă sau de către firme specializate în rec rutare.
– Încadrarea în munc ă și urmărirea activit ății personalulu i
– Elaborarea sistemului de retribuire a personalului – se realizează periodic .
– Realizarea planului de carieră a personalului angajat – acesta se întocme ște
pentru fiecare angajat în parte , pentru a identifica limitele de competen ță a
fiecăruia .
– Elaborarea programelor anuale de preg ătire și perfecționare a personalulu i –
se realizează pe baza planului de carieră , tinându -se cont de bugetul alocat .

15
– Evaluarea anuală a personalului – se realizeaz ă cu ajutorul unor formulare de
evaluare, evaluân du-se atâ t capacitatea tehnică și profesională a angajatulu i,
cât și disciplina de care dă dovadă.
2.4 Ierarhia nevoilor lui Maslow
Piramida lui Abraham Maslow conturează ierarhia nevoilor umane existențiale. Aceasta
arată ca orice persoană tinde să ajungă în varf , prin atingerea obiectivelor propuse.
Piramida lui Maslow este un reper important pentru angajații marilor companii. Orice
angajat, de -a lungul carierei sale întâmpină diferite provocări, în urma cărora are de învățat multe
lucruri , dezvoltându -se atât personal, cât și profesional.
Este impo rtant pentru angajați să primească sprijinu l superiorilor și să se simtă apreciați
la locul de muncă atunci când îndeplinesc task -urile cu succes.
Maslow a identificat cinci tipuri de nevoi, care sunt ierarhizate după importanța lor:

Figura 2.3. Pira mida lui Maslow

La baza piramidei stau nev oile fiziologice/existențiale (nevoia de apă, hrană, adăpost,
îmbrăcăminte, etc). Aceste nevoi sunt primele care trebuie satisfăcute pentru ca individul să
evolueze și să aibă alte nevoi de ordin superior. Un sala riu adecvat poate satisface această nevoie
existențială .
Cel de -al doilea nivel al piramizii este dedicat nevoilor de siguranță . Această siguranță
poate fi înțeleasă atât din punct de vedere fizic, cât și din punct de vedere al stabilității muncii NEVOIA DE
AUTOREALIZARE
NEVOIA DE STIMĂ SAU
PRESTIGIU
NEVOI SOCIALE
NEVOIA DE SINGURANȚĂ ȘI
SECURITATE
NEVOI FIZIOLOGICE

16
(asisten ța împotriva șomajului, accidentelor și bolilor). Nevoia de siguranță se poate realiza prin
deținerea unui loc de muncă stabil și o remune rație potrivită .
Următorul nivel este destinat nevoilor sociale și anume: nevoia de apartenență la un grup,
nevoia de a fi acceptat de cei din jur, de a primi dr agoste, prietenie și afecțiune, nevoie de a
respecta și de a fi respectat. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin mediul de lucru, relații sociale,
familie, prieteni.
Pe nivelul al patrulea, Maslow stabile ște nevoia de stimă sau prestigiu. Aceasta cuprinde
nevoia de recunoștință a celor din jur, nevoia de încredere în sine, respectul de sine . Satisfacerea
acestora se face prin propiile abilități fizice și intelectuale, prin promovarea în locuri de muncă
superioare cu responsabilitate mărită, prin recompense.
Ultimul nivel este rezervat dezvoltării personale, a autorealizării. Realizarea la lucul de
muncă poate fi satisfăcută prin creșterea, maturizarea, dezvoltarea profesională și dezvoltarea
socială.
2.5 Organigrama
Organigrama reprezintă o schemă grafică d etaliată a entităților care compun
înterprinderea. Directorul general este cel care conturează organigrama, împreună cu directorul
de resurse umane și șefii fiecărui departament. În funcție de schimbăril e survenite pe parcursul
activității, organigrama poa te suferi modificări.
Flextronics este o organizație de tip matriceal, formată din două Business Units -uri ce
deservesc celor patru segmente comerciale: Automotive, Medical, Infrastructure și Industrial.
Cele patru segmente comerciale sunt împărțite as tfel: FIS Business Unit care cuprinde
modulele Infrastructure și Industrial și HRS Business Unit înglobând modulele de Automotive și
Medical.

17

Figura 2. Organigrama generală a înterprinderii Flextronics

2.6 Analiza SWOT
Analiza SWOT reprezintă una dint re cele mai utilizate tehnici de analiză decizională a
unei organizații.
a. S – Strengths, sunt analizate punctele forte ale companiei .
b. W – Weaknesses, arată punctele slabe provenite din mediul intern .
c. O – Opportunities, se analizează oportunitățile.
d. T – Threats, prezintă amenințările provenite din mediul extern.

Analiza SWOT este o metodă eficientă folosită de către manageri pentru a proiecta
imaginea de ansamblu a compani ei. Aceasta determină factorii interni și externi care influențează
organizația, cât ș i poziția pe piață în raport cu competitorii săi , prin intermediul celor patru
elemente ale matricei .
Punctele forte analizează aspectele interne la care compania excel ează și scot în evidență
aspectele prin care aceasta se diferențiază de concurență .
Punctele slabe care provin din mediul intern împiedică organizația să se ridice la
potențialul său maxim. Punctele de slabiciune reprezintă un element care nu permite companiei
să-și îndeplinească obiectivele propuse.

18
Oportunitățile reprezintă variabile ext erne care pot apărea de pe piață sau de la
concurență. Orice organizație trebuie să valorifice orice opo rtunitate care apare pentru a obține
un avantaj competitiv.
Amenințările reprezintă factori externi negativi care nu pot fi controlați de organizație.
Atunci cand apare o amenințare, profitabilit atea și stabilitatea unei firmei se află în pericol.
Această analiză are rolul de a evalua performanța, concurența, riscul și potențialul
organizației.

19

Analiza SWOT a înterprinderii Fl extronics România

Figura 2.5. Analiza SWOT

S
•Vechime în industrie
•Nivel superior al calității
•Calificarea forței de muncă prin
intermediul trainingurilor
•Capacitate ridicată de producție
•Diversitate de produse
•Tehnologie avansată , de ultim ă
generație
•Echipa tânără, deschisă
provocărilor
•Climat de muncă antrenant care
îi motivează pe angajați
•Furnizori și clienți de renume
•Sistem logistic performant
•Internship -uri pentru studenți cu
posibilitatea unei colaborări
viitoare
W
•Fluxul mare de personal care
vine și pleacă
•Lipsa experienței personalului
tânăr
•Gradul ridicat al dependenței
față de furnizori
•Dependența față de tehnologia
de ultimă generație
•Costuri ridicate pentru
mentenanța utilajelor
•Comunicarea deficitară între
departamente
T
•Scăderea interesului clienților
față de anumite produse
•Defectarea utilajelor din cadrul
liniilor de producție
•Defectarea mijloacelor de
transport care realizează
distribuția
•Prețurile competitive ale
concurenței
•Angajarea de personal slab
calificat
•Plecarea personalului la alte
firme concurente
•Creșterea costurilor materiei
prime
O
•Investiții în programele de
training, pentru o mai bună
calificare/pregătire
•Extinderea gamei de produse
•Extinderea pieței de desfacere
•Realizarea mai multor team –
buildinguri
•Construirea unor noi spații de
producție
•Cursuri de îmbunătățire a
comunicării și cursuri de limbi
străine

20
În urma analizei SWOT, elementele prioritare de care compania trebuie să se țină cont
sunt următoarele:
➢ Accentuarea punctelor forte;
➢ Diminuarea sau chiar eliminarea punctelor vulnerabile;
➢ Punerea în valoare a oportunităților;
➢ Eliminarea amenințărilor.

Identificarea cadranului SWOT ( Evaluarea factorilor inte rni (EFI) și externi (EFE) )
Se întocmesc două tabele, primul conținând punctele tari și punctele slabe (între 5 -10
factori), respectiv, al doilea tabel co nținând oportunitățile și amenințările.
Pentru fiecare factor identificat se atribuie coeficien ți de importanță , astfel pentru fiecare
tabel în parte suma ponderilor trebuie să fie egală cu 1.

Puncte forte + Puncte slabe
(Factori interni) Oportunități + Amenințări
(Factori externi)
Nivel superior al calității (0,29)
Capacitate ridicată de producție (0,20)
Diversitate de produse (0,09)
Furnizori și clienți de renume (0,18)
Fluctuația de personal (0,12)
Costuri ridicate de mentenanță (0,07)
Lipsa experienței personalului tânăr (0,05) Extinderea gamei de produse (0,2 0)
Construirea unor noi spații de producție (0,13)
Investiții în training -uri, cursuri de limbi (0,05)
străine
Creșterea costurilor materiei prime (0,28)
Prețurile competitive ale concurenței (0,14)
Defectarea utilajelor de producție (0,18)
Angajarea de personal slab calificat (0,02)

Se stabilește impactul fiecărui factor prin intermediul unei note de la 1 la 4 ( 1 = foarte
slab, 2 = slab, 3 = forte, 4 = excepțional).
Puncte forte + Puncte slabe (P1) Oportunități + Amenințări (P2)
Nivel superior al calit ății (4)
Capacitate ridicată de producție (3)
Diversitate de produse (1)
Furnizori și clienți de renume (3)
Fluctuația de personal (2)
Costuri ridicate de mentenanță (1)
Lipsa experienței personalului tânăr (1) Extinderea gamei de produse ( 4)
Construirea unor noi spații de producție (2)
Investiții în training -uri, cursur i de limbi (1)
străine
Creșterea costurilor materiei prime (3)
Prețurile competitive ale concurenței (3)
Defectarea utilajelor de producție (4)
Angajarea de personal slab calificat (1)

21
Pentr u fiecare tabel, se calculează punctajul ponderat cu ajutorul relației:
𝑃= ∑γj∗Nj

P1 = 0,29*4 + 0,20*3 + 0,09*1 + 0,18*3 + 0,12*2 + 0,07*1 + 0,05*1 = 2,75
P2 = 0,20*4 + 0,13*2 + 0,05*1 + 0,28*3 + 0,14*3 + 0,18*4 + 0,02*1 = 3,11

Figura 2.6. Identific area cadranului SWOT
2.8 Concluziile analizei SWOT
În concluzie, compania Flextronics este o companie profitabilă, cu vechime pe piață, care
oferă clienților săi o gama diversificată de produse de înaltă calitate, la un preț competitiv.
Pentru menținerea bunei funcționări, dar și pentru dezvoltarea companiei, se poate ține
seamă de următoarele:
– Schimbarea continuă a echipamentului de producție pentru a lucra doar cu tehnologie
de ultimă generație;
– Lărgirea continuă a pi eței de desfacere;
– Producerea și come rcializarea anumit or produse pentru alte firme;
– Pregătirea și formarea specialiștilor în cadrul firmei.

22
3. DESCRIEREA UNUI PROCES DE PRODUCȚIE
3.1 Procesul de producție
Ca orice înterprindere, Flextronics are ca obiectiv principal producerea de bunuri și
servicii care se realizează prin intermed iul unor procese de producție.
Procesul de producție reprezintă totalitatea acțiunilor prin care angajaț ii firmei,
transformă cu ajutorul utilajelor , instalațiilor și maș inilor de producție materiile prime în pro duse
finite destinate consumului.
Orice proces de producție este format din: proces tehnologic și proces de muncă.
– Procesul tehnologic este format din totalitatea operațiilor tehnologice prin care se
realizează un produs finit sau părți componente din ace sta. Acest proces
prelucrează atât forma și structura materiei prime, cât și compoziția chimică.
– Procesele de muncă reprezintă acele procese prin intermediul cărora factorul
uman acționează asupra resurselor natur ale cu ajutorul mijloacelor de muncă.
Pentru buna desfășurare a procesului de producție este necesar un ansamblu de intrări
care sunt supuse unor operații succesive, devenind ieșiri ale sistemului.

Figura 3.1. Etapele procesului de producție
Intrările utilizate sub formă de resurse în cadrul pr ocesului de producție sunt:
– Resursele umane (forța de muncă) reprezintă ansamblul de operatori care participă în
mod direct la realizarea produselor. Pentru a putea calcula și analiza productivitatea
forței de muncă, trebuie să se cunoască cei trei indica tori principali pe termen scurt:

23
timpul efectiv de lu cru (numărul de ore lucrate/om), numărul de persoane care sunt
angajate în cadrul companiei și câștigurile salariale.
– Resursele materiale sunt repr ezentate de utilajele de producție, de clădiri, de ma teriile
prime, de materiale, de resursele energetice, etc..
– Resursele financiare sunt provenite atât din sursele propii ale companiei (de exemplu
din profit), cât și din surse străine (împrumuturi bancar e).
– Resursele informaționale sunt un element importa nt într -o companie mai ales acum
când competiția este din ce în ce mai acerbă, sistemul informațional necesitând să fie
foarte bine pus la punct.
3.2 Descrierea monitorului pentru pacienți Carescape B565 0

Figura 3. 2. Monitor Carescape B560

Carescape B5 60 este un monitor pentru pacienți care permite monitorizarea diverselor
funcții vitale și diverșilor parametrii asociați acestora, cu ajutorul senzorilor și a modulelor care
se pot conecta la el. Acest monitor este o soluție portabilă de monitorizare în diverse
departamente: secții de primiri urgență, unități de terapie intensivă, săli de operație, variate secții
clinice și secții de îngrijire perioperatorie, transport intra -spitalicesc.
Design -ul flexibil permite rotirea monitorului în anumite poziții fi xe, cât și în unghiuri de
45 sau 90 de grade , iar capabilitățile wireless permit monitorizarea neîntreruptă a pacientului .
Prezintă un port USB integrat care permite atașarea unei tastaturi, a unui mouse, a unui scanner
sau a altor dis pozitive de date.
Compania Flextronics realizează doar PCBA -urile care fac parte din monitorul pentru
pacienți , asamblarea finală și ultimele teste specifice produsului realizându -se de către client.

24
PCBA -urile ce urmează sa fie realizate sunt supuse mai multor operații într -o ordine bine
stabilită , tinându -se cont de desig n-ul piesei precum și de cerințele specificate de client.
3.3 Fluxul tehnologic pentru realizarea PCBA -ului, parte din monitorul Carescape
Fluxul tehnologic (process flow -ul) al unui p rodus reprezintă o su ccesiune de pași de
proces, inspecții și teste. Exemple de procese, inspecții și teste din componența fluxului
tehnologic al PCBA -ului:
Procese: Labeling (etichetarea produsului), Printing (aplicare pastă cositor), Pick and
Place (plasare componente), Refl ow (lipire în cuptor pe bază de convecție), Selectiv Soldering
(lipire selectivă cu cositor), Wave Soldering (lipire cu val de cositor), ESS (str es termic ce ajută
la detectarea p roblemelor latente legate de procesele de lipire) , SMT – Surface Mount Device
(montarea componentelor electronice de dimensiuni reduse pe suprafața circuitului), THT –
Through Hole Technology (montarea componentelor electr onice a căror piciorușe trec prin
placă ).
Inspecții: VIAR – Visual Inspection After Reflow (inspecție vizuală d upă procesul de
lipire în cuptor ul cu convecție), VIAW – Visual Inspection After Wave Soldering (inspecție
vizuală după procesul de lipire cu val de cositor), FQC – Final Quality Check (inspecție finală a
produsului), OOB – Out Of Box (inspecție adițională facută prin ”ochii clientului” de către
tehnicianul responsabil de calitate).
Teste: AOI – Automated Optical Inspection (inspecție optică automa tă), ICT – In Circuit
Test (test care verifică placa din punct de vedere electric ), FCT – Functional Test (test funcțional
care verifică funcționalitatea plăcii conform specificaților ), 5DX ( inspecție cu raze X).

Figura 3. 3. Exemplu PCBA

25

Fluxul tehnologic al PCBA -ului, parte din monitorul Carescape :

Printing TOP
Visual Inspection
after printing
Placement
TOP side
Convection
reflow TOP
VIAR
TOP sideSTART
AOI
TOP sideLabeling
Board washing FailOOBPass
Fail
LEGEND:
VIAR- Visual inspection after reflow
VIAC- Visual inspection after curing
OOB- Out of box audit
AOI- Automated optical inspection
VIAW- Visual inspection after wave
ICT- In-circuit Test
FQC- Final quality check
– Flex flow scanning point
FCT- Functional Test
Takaya-Flying Probe test
Incoming Quality Control – materials with specific requirements.
MRB-Materials Review Board
Vapour-phase
reflow Oven-
conveyor modePass
Maximum 2
times allowed
PassRework SMTScrap
FailEngineering
decisionFail
Pass
FailPassMaterial
Receiving
Incoming Quality
Control
Materials in
WarehousePassMRB
Process Fail
1User Interface board
5DX 2Fail
PassPOUpgrade

26

HandLoad 1
FCT 1
PackFQC
OOB
ShippingPass
PassDebugPass
Fail
Fail
FailRepair
Engineering
decisionScrap
Fail
2
2
2
STOPFailDepaneling
PassSelective
SolderingUser Interface board
Component
preform
Gluing
Wait 72hours
after gluing
before VIAGPass
Fail
Pass
ESS Check
FCT 2 DebugPass
Fail
Fail 2
PassESS IN
ESS
Boards with ESS
completed2FailANY
TouchUp&
VIAW
VIAG
PassFail 2Pass
2 FailPass
Figura 3. 4. Process flow

Procesul de realizare al unei plăci electronice începe prin lansarea unei comenzi de către
client. Clientul este cel care pune la dispoziția companiei toată documentația necesară realizării
produsului dorit.
ICT

27
Producția pro piu-zisă înce pe cu controlul calității componentelor primite de la furnizori
de câtre comisia de recepție a calității. La pri mul post de muncă din cadrul liniei de producție se
pregătesc etichetele, se printează și se lipesc pe plăcile aflate în linie la acel moment. Plăcile deja
etichetate se introduc în mașina care aplică pasta de cositor , urmând să fie puse componentele de
SMT pe suprafața plăcii . Urmează lipirea care se realizează într -un cuptor pe bază de convecție.
După lipire , se realizează testele specifice: AOI – inspe cția optică automată, VIAR –
inspecția vizuală după procesul de lipire în cuptor și testul razelor 5DX . În cazul în care o placă
nu trece testele nici după ce sunt corectate erorile, atunci aceasta va fi considerată rebut.
În următ oarea faz ă, se realizează lipirea selectivă prin val de cositor la temperatură foarte
mare a componentelor THT care necesită să fie aplicate manual pe placă prin inserție . Se
efectuează ultimele retușuri și inspecția vizuală după procesul de lipire cu val de cositor. Dacă
placa nu necesită reparații, atunci va fi dusă la depanelat.
Următoarea stație este cea de inspecție vizuală prin intermediul căreia se verifică dacă
componentele puse manual de către operatori sunt așezate corespunzător, conform SIC -ului
(instrucțiunile postului de lucru) și dacă lipiturile realizate au fost în regulă. În caz că se
detectează un defect de lipire, se scanează placa FAIL și se trimite la stația de reparații.
Postu rile următor are după inspecția vizuală sunt cele de ICT – testele de circuit și FCT 1
– testul funcțional, care verifică în amănunt dacă placa este PASS. Plăcile care a u trecut testele
vor fi supuse asamblării manuale, unde vor capăta un alt aspect prin aplicarea diverselor carcase.
Se va realiza cel de al doilea test FCT 2, unde se va verifica placa cu tot ce este nou pe ea.
Urmează inspecția FQC – inspecția finală de calitate a produsului, realizată de către
operatori pentru a se asigura că totul este în regulă cu placa, înainte de a ajunge la OOB. Ajună la
stația de OOB, placa este inspectată de către tehnicianul responsabil de calitate, asigurându -se ca
nu pleacă ni ci o placă defectă către client.
Ultimul post de lucru este împachetarea plăcilor în cuti, care vor fi trimise în SHIPPING
pentru a fi puse pe paleți și pentru a fi gata de export.
3.4 Mașini folosite în procesul de realizare a PCBA -urilor
Produsele se r ealizează cu ajutorul unor mașini și testere de ultimă generație, automate
sau semiautomate care necesită doar supravegherea și/sau încărcarea cu materii prime.

28

Aplicarea pastei de cositor și stabilirea cantit ății necesa re de pastă depusă pe suprafaț a
PCB -urilor se realizează automat de către mașina de printare:

Figura 3. 5. Mașina de printat pasta de cositor

Amplasarea componentelor pe placă se realizează cu ajutorul mașinilor specializate Pick
and Place Fuji NXT în fun cție de dimeniunile componen telor, de la cele mai mici, la cele mai
mari:

Figura 3. 6. Mașina NXT de amplasare a componentelor

29

Reflow -ul se realizează automat într -un cuptor pe bază de convecție. În urma acestei
operații, pasta de cositor se topește și astfel se fixează compon entele pe placă.

Figura 3. 7. Cuptor pentru lipit componentele SM T

Stația ICT este locul unde se testează funcționalitatea corectă a componentelor de pe
placă (de exemplu rezistența la scurtcircuit).

Figura 3.8. ICT – test

30
3.5 Materii prime utilizate în procesul de realizare a PCBA -urilor
În cadrul procesului de asamblare a plăcii se folosesc materiale le indicate în
documentația primită de la client (un fișier BOM – Bill of Materials), precum și consumabil ele
de proces propuse de către Flextronics ca și producător și aprobate de către client.
Exemple de componente indicate de client: PCB -uri, tranzistori, condensatoare, rezistori,
boboine, circuite integrate, senzori, led -uri, siguranțe, radiatoare, șurub uri, nituri, carcase de
plastic, lipiciuri, e tichete, etc.
Exemple de consumabile necesare în producție: pastă de cositor pentru procesele SMT,
cariocă cu flux și bare de cositor/sârmă de cositor pentru lipirea componentelor TH T în procesul
de Wave Solder ing sau Selective Soldering, cariocă cu flux și sârmă de cositor pentru lipirea
manuală, apă deionizată pentru spălarea plăcilor la care se impune acest lucru de către client.
3.6 Fluxul de aprovizionare al materiei prime
În funcție de specificațiile cli entului, cei de la departamentul de materiale plasează
comenzi către furnizori. Componentele vor fi recepționate și inspectate în momentul în care
ajung în firmă, apoi vor fi depozitate în magazie pentru a fi disponibile în vederea folosiri lor în
producți e.
Fiecare linie de producție are câte un op erator (material tracker) responsabil de
aprovizionarea acestora cu materialele necesare, pe baza planului de producție comunicat.
Material tracker -ul plasează comanda către magazie prin intermediul unui program , mai apoi
comanda este pregătită pentru a fi preluată de catre cel responsabil.

Figura 3. 4. Schema fluxului de aprovizionare

Specificațiile
clientului (Pachet de
date-BOM)Alegerea
materialelor în
funcție de
specificațiiPlasarea comenzii
către furnizori
Recepția comenzii
și inspecțiaDepozitarea
materialelor în
magazie Aducerea
componentelor din
magazie de către
material tracker

31
Pachetul de date primit din partea clientului conține următoarele specificații:
– Un fișier BOM unde sunt specificate ce mat eriale trebuie folosite pentru realizarea
produ sului . Aici este trecut și PN (Part -Number -ul) – șirul de cifre și litere prin care
se identifică componenta ;
– Un fișier AML unde sunt specificați distribuitorii de la care se pot cumpăra
mate rialele necesare;
– Un fișier CAD – care înfățișează cum trebuie să arate design -ul plăcii PCB;
– Gerber files – fișiere utilizate de producătorul PCB -ului;
– Schema electrică;
– Desenul de asamblare al produsului;
– Specificațiile de etichetare și împachetare;
– Spec ificațiile pentru testare.

32
4. NUMELE CAPITOLUL UI III
4.1 Numele subcapitolului …..
4.2 Numele subcapitolului …..
4.3 Numele subcapitolului…..

33
5. ANALIZA ECONOMICĂ A INTERPRINDERII FLEXTRONICS
Acest capitol are ca scop descrierea tendințelor de evoluție a activității economice, luând
în calcul atât mediul dinamic în care întreprinderea își desfășoară activitatea , căt și factorii
perturbatori externi și interni.
5.1 Analiza diagnostic a societății prin intermediul modelului CEMATT
Modelul CEMATT ( Centrul de Management și Transfe r Tehnologic ) reprezintă un
mijloc de diagnosticare multicriterială a stării în care se află o societate comercial ă, în vederea
fundamentării opțiunilor privind soluțiile de restr ucturare și planurile strategice pentru orientarea
ei în ambianța actualei pe rioade.
Pentru o mai bună sistematizare, c riteriile adoptate în cadrul modelului CEMATT au fost
grupate pe șase direcții de analiză DAD. Aceste direcții de analiză sunt următoare le:

Direcții de analiză Funcțiuni sau subsisteme
DAD1 Managementul financia r
DAD2 Adaptare la cerințele pieței
DAD3 Managementul tehnic și de producție
DAD4 Managementul calității
DAD5 Managementul general
DAD6 Managementul resurselor umane
Tabelul 5.1. Direcții de analiză
5.2 Drecția de analiză diagnostic 1 (DAD -1 Manageme ntul financiar)
Realizarea diagnosticului financiar DAD -1 are ca obiectiv aprecierea stării de
performanță financiară a societății.
Pentru a realiza analiza statică și dinamică a înterprinderii, am calculat indicatorii de pe
ultim ii trei ani: 2016, 201 7, 2018 .

Nr.crt. Explicatii 2016 [RON] 2017 [RON] 2018 [RON]
1 Cifra de afaceri 393 382 708 427 373 026 704 979 420
2 Capitaluri proprii 198 965 041 178 597 047 235 627 781
3 Total venituri 427 091 721 470 330 805 792 229 435
4 Total datorii 130 797 8 08 183 271 602 224 725 062
5 Fondul de participare al salariatilor la profit 0 0 0

34
6 Provizioane pentru riscuri si cheltuieli 13 992 045 14 222 641 14 596 048
7 Datorii financiare si asimilate 130 797 808 183 271 602 179 506 301
8 Impozitul pe profit 2 126 358 0 4 108 767
9 Profit brut 13 289 739 0 25 679 797
10 Rezultatul net al exercitiului 11 163 381 0 21 571 030
11 Active circulante 121 272 297 130 096 179 225 646 136
12 Active imobilizate 208 454 703 233 692 893 232 800 636
13 Amortizari si pr ovizioane 13 992 045 14 222 641 14 596 048
14 Cheltuieli cu personalul 17 885 000 19 320 000 18 565 000
15 Total credite bancare 130 797 808 183 271 602 224 725 062
16 Obligatii curente 130 797 808 183 271 602 224 725 062
17 Alte imprumuturi si datori i financiare 0 0 0
18 Stocuri imobilizate 0 0 0
19 Stocuri de produse finite 40 852 085 45 779 186 53 730 775
20 Stocuri totale 40 852 085 45 779 186 53 730 775
21 Clienti si conturi asimilate 71 108 795 35 036 239 169 712 133
Tabelul 5.2. Centralizat or DAD -1

Criteriile DAD -1
1. Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri
( x.x)
Raportul măsoară cât din cifra de afaceri ar fi alocată acoperirii datoriilor în cazul în care
acestea ar trebui să fie plătite pe loc. Se dore ște ca raportul s ă fie câ t mai mic.

Mod de calcul :
 Total datorii ale înterprinderii = datorii(total) ;
 Cifra de afaceri.
2016 2017 2018
Total datorii [ RON ] 130 797 808 183 271 602 224 725 062
Cifra de afaceri [RON] 393 382 708 427 373 026 704 979 420
C.Î/C.A 0,3324 0,4288 0,3187

35

Figura 5.1. Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri

Concluzie : Între anii 2016 -2017 putem observa o creștere a ponderii datoriilor pe termen
mediu și lung, în timp ce în anul 2018 , compania înregistrează cel mai mic raport din perioa da
studiată. Deoarece sunt valori mici , cum este de dorit, acest indicator avantajează înterprinderea.

2. Evolu ția fondului de rulment net global
( x.x)
Raportul arată numărul de zile care sunt acoperite de fondul de rulment net global din
cifra de afaceri . Este de dorit o creștere continuă.

Mod de calcul :
 Fondul de rulment net global = Capitaluri propii – Fondul de participare a salariaților la
profit + Provizioane pentru riscuri si cheltuieli + Datorii financiare și asimilate + Active
imobilizate(total );
 Cifra de afaceri .
2016 2017 2018
Fondul de rulment net [RON] 552 209 597 609 784 183 662 530 766
Cifra de afaceri [RON] 393 382 708 427 373 026 704 979 420

36
EFRN [ZILE] 505,34 513,65 338,32

Figura 5.2.. Evoluția fondului de rulment net global

Concluzie : Numărul de zile din cifra de afaceri care sunt acoperite din fondul de rulment net
global suferă o scadere bruscă pe parcursul anului 2017 , ajungând de la 513 zile, la 388 de zile în
anul 2018 . Unul dintre factorii care poate duce la o evoluție n efavorabilă a acestui indi cator este
valoarea nulă a fondului de participare a salariaților la profit. Un alt factor nefavorabil este
creșterea bruscă a cifrei de afaceri în ultimul an .

3. Rentabilitatea activității
(x.x)
Rentabilitate a activității măsoară capacitatea unei înterprinderi de a -și constitui propiile
resurse pentru finanțare din activitățile financiare și comerciale. Capacitatea de autofinanțare
reprezinta o garanție de viitor, o sursă de dezvoltare a patrimoniului.
Un rezultat sub 0,1 este de neacceptat, evoluțiile în sens crescător fiind cele favorabile.

Mod de calcul :
 Capacitatea de autofinanțare = Rezultatul net al exercițiului – Participarea salariaților la
profit + Amortizări și provizioane;
 Cifra de afaceri.

37
2016 2017 2018
Capacitatea de autofinanțare [RON] 25 155 426 14 222 641 36 167 078
Cifra de afaceri [RON] 393 382 708 427 373 026 704 979 420
RA 0,063 0,033 0,051

Figura 5.3.Rentabilitatea activității

Concluzie : În acest caz se observă o evoluție nefavorabilă a rentabilită ții activității firmei,
deoarece rezultatele obținute se află sub limita admisă de 0,1. Acest lucru scoate în evidență
faptul că firma nu este capabilă să susțină investițiile viitoare prin autofinanțare .
Faptul care influențează considerabil această evol uție negativă es te dat atât de valoarea nulă a
ponderii de participare a salariaților la profit în toți cei trei ani , cât și de rezultatul net al
exercițiului din anul 2017 care este nul .

4. Rentabilitatea financiară
(x,x)
Raportul arată excedentul/defic itul de resurselor financiare. Rentabilitatea financiară dă
starea de sănătate a afacerii, fără a ține cont de amploarea capitalului.

38
Mod de calcul :
 Profitul brut = Rezultatul net al exerc ițiului + Impozitul pe profit ;
 Toate veniturile înterprinderii = V enituri din exploatare + Venituri financiare + Venituri
excepționale.
2016 2017 2018
Profit brut [RON] 13 289 739 0 25 679 797
Total venituri [RON] 427 091 721 470 330 805 792 229 435
RF 0,031 0 0,032

Figura 5.4. Rentabilitatea financiară

Concluz ie: În cazul rentabilității financiare se observă o scadere bruscă în perioada 2016 –
2017 , ajungând la valoarea nulă . Această scădere este datorată faptului ca înterprinderea nu a
obținut profit în timpul anului 2017, rezultatul net al exercițiului fiind nu l, la fel și impozitul pe
profit . În anul 2018 se înregistrează o creștere a indicatorului rentabilității financiare , cu puțin
peste valoarea rezultată în anul 2016, fapt care se datorează că profitul brut crește într -un ritm
mai mare decât veniturile tota le.

5. Productivitatea capitalului investit
(x,x)

39
Se măsoară capacitatea imobilizărilor de a realiza servicii si produse vandabile. Prin acest
raport se estimează atractivitatea unei afaceri pentru un investitor. Un trend favorabil este cel
crescător.

Mod de calcul :
 Cifra de afaceri;
 Active imobilizate nete = Active imobilizate + Stocuri imobilizate.
2016 2017 2018
Cifra de afaceri [RON] 393 382 708 427 373 026 704 979 420
Active imobilizate nete [RON] 208 454 703 233 692 893 232 800 636
PCI 1,887 1,828 3,028

Figura 5.5. Ponderea capitalului investit

Concluzie : Se observă trendul ușor descrescător din primii doi ani, urmat de o creștere a
productivității capitalului investit în anul 2018. Evoluția favorabilă din perioada 2017 -2018
este dată de asc ensiunea bruscă a cifrei de afaceri, în timp ce nivelul activelor imobilizate
ramane aproape constant.

6. Evoluția îndatoririi nete
(x.x)

40
Raportul reprezintă un echilibru între lichiditatea și exigibilitatea tuturor capitalurilor
tehnice și financiare. Ace st raport oferă in formații referitoare la riscul de faliment și la
capacitatea de plată a înterprinderii pe termen scurt. De asemenea, acesta mai indică dacă
societatea comercială poate să -și folosească amortizarea fără a mai fi nevoie sa apeleze la
credi te.

Mod de calcul :
 Total datorii ale înterprinderii pe termen scurt = Total datorii + Amortizări și
provizioane + Participarea la profit;
 Valori realizabile pe termen scurt = Active circulante – Stocuri imobilizate.
2016 2017 2018
Total datorii pe terme n scurt [RON] 144 789 853 197 494 243 239 321 110
Valori realizabile pe termen scurt [RON] 121 272 297 130 096 179 225 646 136
N 1,193 1,518 1,060

Figura 5.6. Evoluția îndatoririi nete

Concluzie : Rezultatele ob ținute în urma analizei îndatoririi ne te sunt fluctuante. Deși anul
2017 a adus o creștere a indicatorului îndatoririi nete , anii 2016 și 2018 au adus scăderi, caz
nefavorabil, motiv pentru care acest indicator trebuie ținut sub observație .

7. Remunerarea factorului uman

41
(x.x)
Evoluțiile care au o ascensiune puternică indică dificultăți pe termen scurt la nivel
financiar . Valorile favorabile sunt cuprinse între 0,32 – 0,35. Cele sub 0,15 – 0,20 i ndică riscuri
mari la nivelul înterprinderii.

Mod de calcul :
 Total cheltuieli cu salariile = Chelt uieli cu personalul + Participarea salariaților la profit;
 Cifra de afaceri.
2016 2017 2018
Total cheltuieli cu salariile [RON] 17 885 000 19 320 000 18 565 000
Cifra de afaceri [RON] 393 382 708 427 373 026 704 979 420
RFM 0,0454 0,0452 0,026 3

Figura 5.7. Remunerarea factorului uman

Concluzie : După cum se poate observa, remunerarea factorului uman înregistrează valori
sub limita inferioară de 0,15, valori care nu sunt admise, deoarece indică riscuri la nivelul
companiei.

8. Rata autonomiei financi are

42
(x,x)
Raportul indică dependența sau independența firmelor față de bănci. Trendul favorabil
este cel crescător , dar o autonomie de peste 0,8 arată nefolosirea sursei bancare.

Mod de calcul :
 Capitaluri propii = Capitaluri propii – Fonduri de partici pare la profit + Provizioane
pentru riscuri și cheltuieli;
 Total credite bancare = Împrumuturi și credite bancare.
2016 2017 2018
Capitaluri propii [RON] 212 957 086 192 819 688 250 223 829
Capitaluri propii + Total
credite bancare [RON] 329 762 849 361 868 649 460 352 843
RAF 0,645 0,532 0,543

Figura 5.8.. Rata autonomiei financiare

Concluzie : Raportul mă soară dependența sau independența înterprinderii față de bancă.
În acest caz, valorile înregistrate de indicatorul ratei autonomiei financiare variază, dar se
încadrează în limita normală ( <0,8 ). Compania înregistrează un trend descrescător al ratei, ca z
nefavorabil. Cu alte cuvinte, firma nu are capacitatea de a se finanța fără a apela la credite
bancare.

43

9. Lichiditatea patrimonială
(x,x)
Lichiditatea patrimonială indică gradul de a coperire pe termen scurt al datoriilor cu active
cu lichiditate mare. Pentru creditori este ca o garanție, iar sensul favorabil este cel crescător.

Mod de calcul :
 Active circulante nete = Active circulante – Stocuri imobilizate;
 Obligații curente = Alte imprumuturi și datorii financiare + Total alte datorii.
2016 2017 2018
Active circulante nete [RON] 121 272 297 130 096 179 225 646 136
Obligatii curente [RON] 130 797 808 183 271 602 224 725 062
LP 0,927 0,709 1,004

Figura 5.9. Lichiditatea patrimonială

Concluzie : În perioada 2016 -2017 se observă o evoluție descrescătoare a lichidității
patrimoniale ceea ce înseamnă că ne aflăm într -o situație nefavorabilă. Deși a nul 2018
marchea ză o creștere a lichidită ții patrimoniale , fluctuația acesteia denotă ca firma nu reușește să
își acopere datoriile pe termen scurt cu active care au lichiditate ridicată.

44
10. Viteza de rotație a stocurilor de produse și de facturi neîncasate
(x,x)
(x,x)
Rata scoate în evidență nu mărul de zile în care contravaloarea produselor finite poate fi
recuperată pentru a relua ciclul de schimb. Trendul favorabil este cel descrescător.

Mod de calcul :
 Stocuri de produse finite;
 Cifra de afaceri;
 Stocuri de facturi n eîncasate = Clienți si con turi asimilate.

2016 2017 2018
Stocuri de produse finite [RON] 40 852 085 45 779 186 53 730 775
Cifra de afaceri [RON] 393 382 708 427 373 026 704 979 420
VRSP [ZILE] 37,38 38,26 27,43

Figura 5.10. Viteza de rotație a stocurilor de produse finite

45
Concluzie : În cadrul companiei avem o situație favorabilă pentru valorile V.R.S.P, chiar
dacă acestea cresc cu o zi în perioada 2016 -2017, în următorul an se înregistrează o scădere de
11 zile. Sensul favorabil de ev oluție este cel descrescător.

2016 2017 2018
Stocuri de facturi neîncasate [RON] 71 108 795 35 036 239 169 712 133
Cifra de afaceri [RON] 393 382 708 427 373 026 704 979 420
VRSF [ZILE] 65,07 29,51 86,66

Figura 5.11. Viteza de rotație a stocurilor de facturilor neîncasate

Concluzie : În primii doi ani se observă un trend favorabil, descrescator al numărului de
zile în care se recuperează contravaloarea facturilor neîncasate , iar în cel de al 3 -lea an, viteza de
rotație a stocurilor de fac turi neîncasate a crescut cu 57 de zile.

Califi cative DAD1
Denumire indicator Calificative
(Ni) Coeficienți
importanță (K i) Ni * K i
Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri 4 2 8
Evoluția fondului de rulment net global 5 5 25
Rentabilitatea activității 1 2 2
Rentabilitatea financiară 1 5 5
Productivitatea capitalului investit 1 1 1

46
Evoluția îndatoririi nete 1 5 5
Remunerarea factorului uman 1 2 2
Rata autonomiei financiare 3 2 6
Lichiditatea patrimonială 1 1 1
Viteza de rotație a stocurilor de produse și de
facturi neîncasate 5 1 5
Tabel 5.2. Calificative indicatori

Pe baza rezultatelor celor 10 indicatori , se poate calcula nota specifică direcției de analiză
cu relația :
𝑁𝐷𝐴𝐷 1= ∑ 𝑁𝑖∗𝐾𝑖101
∑ 𝐾𝑖101 (x,x)

𝑁𝐷𝐴𝐷 1= 8+25+2+5+1+5+2+6+1+5
2+5+2+5+1+5+2+2+1+1= 60
26=2,30

În urma analizei diagnostic DAD1, managementul financiar al firmei a obținut nota 2, 30.
5.3 Direcția de analiză diagnostic 3 (DAD -3 Managementul tehnic și de producție)
Această direcție de analiză urmărește să evalueze capacitatea tehnică a înterprinderii, atât
la nivelul la care se află în prezent, c ât și la nivelul de a face față schimbărilor din viitor.

Criteriile DAD -3

1. Cercetarea și proiectarea de prod use noi
Compania își mărește în mod constant portofoliul de produse noi, adaptate nevoilor și
cerințelor clienților. O mare parte din companie este dedicată inovării, cautând în permanență să
depășească așteptările.
Pe viitor, compania plănuiește mărirea gamei de produse și achiziționarea de noi utilaje
de produc ție pentru a atrage noi contracte.
Un indicator important care ajută la acordarea notei acestui criteriu este nivelul
cheltuielilor de cercetare -dezvoltare.
• Coeficientul de impo rtanță K=3 .
• Calificativul acordat N= 3.

47
2. Cercetarea și proiectarea metodelor de fabricație
În prezent, compania dispune de echipamente performante de producție și de roboți
industriali. Prin dorința de a achiziționa noi mașini și utilaje de lucru, firma are posibilitatea de a
dezvolta noi procese și metode de fabricație.
• Coeficientu l de importanță K=5.
• Calificativ acordat N=4.

3. Dotarea cu echipamen te tehnologice
Evaluarea bazei materiale și a dotării cu echipamente tehnologice se face în funcție de
doi parametrii principali:
– Nivelul de performanță și posibilitățile de exploatare în condiții de
competitivitate;
– Nivelul de poluare al mediului.
Înterpr inderea beneficiază de echipamente ce prezintă o performanță superioară,
coeficienții de uzură fiind foarte scazuți, datorită modernizării continue, fiind achiziționate doar
echipamente de ultimă generație.
Firma respectă standardele care impun o poluare cât mai redusă a mediului înconjurător.
• Coeficient de importanță K=5.
• Calificativ acordat N=4 .

4. Întreținerea echipamentelor. Consumurilor de energie
Obiectul analizei îl reprezintă efic iența activității departamentului mecano -energetic, sub
urmatoarele aspecte:
– Asigurarea bunei funcționări a echipamentelor din dotare;
– Ținerea sub control a consumatorilor de energie.
La nivelul companiei, mentenanța m așinilor și a echipamentelor se face saptămânal,
Sâmbăta , pentru ca frecvență întreruperilor accidentale să fie redusă. Acestea se întrețin și se
repară în departamentul de mentenanță.
• Coeficient de importanță K=2.
• Calificativ acordat N=3.

5. Organizarea producției. Productivitatea

48
În cadrul organizației, producția se realizează în funcție de cerințele clienților, în mare
parte mecanizat, încercându -se ca intervenția operatorilor în procesul de producție să fie minimă.
Se asigură o bună transpa rență a procesului de producție.
• Coeficient de im portanță K=2.
• Calificativ acordat N=4.

6. Sistemul logistic
Sistemul logistic reprezintă un ansamblu de resurse umane și materiale, a căror sarcini
constau în efectuarea tuturor operațiilor de manipulare, transport și depozitare a materialelor,
sculelor, dis pozitivelor, semifabricatelor.
La baza analizei stau orga nigramele, schemele sau reglementările privind structura și
funcțiunile sistemelor de depozitare și transport.
Compania beneficiază de transporturi interne automatizate, care se realizează de către
roboți industriali. La nivelul depozitelor, acestea sunt m ultietajate și automatizate, asistate de
calculator.
• Coeficient de importanță K=1.
• Calificativ acordat N=5.

Calificative DAD3
Denumire Calificativ
(Ni) Coeficienți de
importanță (K i) Ni*K i
Cerce tarea și proiectarea de produse
noi 3 3 9
Cercetarea și proiectarea metodelor
de fabricație 4 5 20
Dotarea cu echipamente tehnologice 4 5 20
Întreținerea echipamentelor.
Consumurilor de energie 3 2 6
Organizarea producției.
Productivitatea 4 2 8
Siste mul logistic 5 1 5
Tabel x. Calificative indicatori

49
Pe baza rezultatelor, se calculează nota agregată pentru direcția de analiză DAD3, cu
ajutorul relației:

NDAD3 = ∑Ki∗Ni61
∑Ki61 (x)

NDAD3 = 9+20+20+6+8+5
3+5+5+2+2+1= 68
18=3,77

Pe baza celor două note agregate, obținute pentru fiecare direcție de analiză diagnostic, se
calculează performanța globală cu ajutorul relației:

𝑆= ∑𝑁𝐷𝐴𝐷𝑗 ∗𝑃𝑗6
1 (x)

Pj = coe ficienți de pondere ai DADj; ∑𝑃𝑗6
1 =1. (x)

DAD Pj 𝑁𝐷𝐴𝐷
1.Financiar 0,38 2,30
3.Tehnic și Tehnologic 0,62 3,77
Tabel X. Rezultatele DAD1 și DAD3

S=0,38∗2,30+0,62∗3,77=3,211

Performanța globală S ajută înterprinderea să se situeze pe scara celor 5 stele.
Firmei Flextronics se află în starea de echilibru, pe treapta a treia a res tructurării
industriale.
Clasificarea S Calificativul Strategii recomandate

***

Echilibru Strategie defensivă
1. Restructurări importante
2. Management activ
3. Perfecționare management
4. Regim sever de econ omii
5. Influx de capital și know -how
Tabel x. Stare strategii

50
5.4 Concluziile analizei diagnostic
În urma analizei diagnosticului financiar a rezultat că înterprinderea nu se află într -o
situație favorabilă, lucru care reiese din valorile anumitor indicato ri ce se află sub limita de
supraviețuire. In dicatorii care prezintă puncte slabe sunt: rentabilitatea activității firmei deoarece
rezultatele obținute se află sub limita admisă de 0,1 , evoluția îndatoririi nete care arată
predispunerea firmei la faliment și remunerarea factorului uman care înregistr ează valori sub
limita inferioară de 0,15 .
În ceea ce privește managementul tehnic , acesta se află într -o stare de echilibru.
Compania își mărește în mod constant portofoliul de produse, beneficiind de echipame nte
performante de ultimă generație. Mentenanța utilajelor și a mașinilor se face saptămânal pentru a
reduce numărul întreruperilor accidentale,care au consecințe negative asupra productivității.
Producția se realizează în mare parte mecanizat, încercându -se ca intervenția operator ilor să fie
minimă.
Punctul forte al companiei este dat de sistemul logistic , transportul intern între
departamente, al materialelor și semifabricatelor este automatizat, realizandu -se cu ajutorul
roboților industriali. Depozitel e și magaziile sunt mecani zate si automatizate.

6. CONCLUZII

51

BIBLIOGRAFIE

Sursele bibliografice se ordonează alfabetic, urmând modelul prezentat în continuare. Citarea
referinței , în text , se va face prin utilizarea parantezelor pătrate și inclu derea numărul poziți ei
sursei în lista bibliografică , astfel: [1], [2 -5], [4,5].
1. Cociu Nicolae, Metode ale cercetării operaționale în inginerie și management , Editura
Solness, Timișoara, 2011
2. Constantin D.L., Turismul și strategia de dezvoltare regională d urabilă : efecte și cost uri,
Revista Româna de statistică, nr.8 -9, București, 2000
3. Friend M.A., Kohn J.P., Fundamentals Occupational Safety and Hea lth, British Library,
p. 127 -159, 2019
4. Iordache M.C., Perspectivele turismului românesc în dinamica turis mului mondial , teză de
doctorat, București, 2004
5. Marian Mocan, Bazele managementului 2 , note de curs, MPT -UPT, Timișoara, 2014 -2015
6. w.w.w.mfinante.ro

52
ANEXE

DECLARAȚIE DE AUTENTICITATE

53
A LUCRĂRII DE FINALIZARE A STUDIILOR 

Subsemnatul/a _________________________________________ _________________ ,
legitimat/ă cu CI seria __ ___ nr. __________________, CNP _______________________ ____ ,
autorul lucrării de licență :
_________________________ _______________________________________ _____________
________________________________________________________________________ _____
_____________________________________________________ _______________________ ,
elaborată în vederea susținerii examenului de fi nalizare a studiilor de licență organiz at de către
Facul tatea _________________________________ ______________________ ______din cadrul
Universității Politehnica Timi șoara, sesiunea ______ ______ a anulu i universitar ____________ ,
luând în considerare conținu tul art. 39 din RODPI – UPT, declar pe proprie răspundere, că
această lucrare este rezultatul propriei activități intelectuale, nu conține porțiuni plagiate, iar
sursele bibliografice au fost folosite cu respectarea legislației române și a convențiilor
internaționale privind drepturile de autor .

Timișoara,

Data Semnătura
______________________ ______________________________

____________________________________________________________________________
 Declarația se completează „de mână” și se i nserează în lucrarea de finalizare a studiilor, la sfârșitul acesteia, ca parte integrantă.