Așa cum rezultă din definirea managementului, esența sa o reprezintă funcțiile sau atributele. Cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului… [620653]

18
Capitolul II
FUNCȚIILE MANAGERIALE

Așa cum rezultă din definirea managementului, esența sa o reprezintă funcțiile sau
atributele. Cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului constituie o premisă majoră
pentru descifrarea conținutului științei și practicii riguroase a managementului, pentru însușirea
și utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor și modalităților ce -i sunt
proprii.
Henry Fayol a identificat și analizat pentru prima dată procesele de management, în
cadrul lor definind cinci funcții principale: previziunea, org anizarea, comanda, coordonarea și
controlul.

PREVIZIUNEA
Este funcția cea mai importantă a unui proces managerial, de conținutul său depinzând
decisiv maniera de derulare și rezultatele exercitării celorlalte funcții situate “în aval” –
organizare, coordonare, antrenare, control -evaluare.
Previziunea cuprinde decizii și acțiuni, prin care se stabilesc obiectivele firmei și
componentelor sale procesuale și structurale, se stabilesc modalitățile de realizare, se
dimensionează resursele ce urmează a fi angajate și se precizează termenele intermediare și
finale de îndeplinire a obiectivelor.
Exercitarea acestei funcții se concretizează în trei importante activități microeconomice:
• prognozarea , în urma căreia se elaborează prognoze
• planificarea , regăsită în elaborarea de strategii și politici globale și parțiale
• programarea , respectiv detalierea în timp și spațiu a politicilor, prin intermediul programelor
(utilizate în special în sfera producției ca programe de fabricație).
Pentru a putea rezis ta presiunilor mediului ambiant, firma poate să adopte una din
următoarele poziții:
• atitudine pasivă, de așteptare a producerii unor mutații semnificative în mediul ambiant,
național și internațional și încercarea de adaptare prin schimbare la asemenea t ransformări și
influențe
• atitudine agresivă , în sensul pozitiv al termenului, de influențare a comportamentului unor
factori ai mediului ambiant în direcția dorită, prin planuri judicios întocmite, care să țină cont
atât de necesitățile și oportunitățile acestuia, cât și de constrângerile și vulnerabilitățile sale.

19

ORGANIZAREA
Organizarea, ca funcție managerială, constă în delimitarea proceselor de muncă în
componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi și compartimente și atribuirea
lor spre exercitare personalului firmei în vederea realizării obiectivelor.
Corespondentul pragmatic al acesteia îl constituie activitatea de organizare, cu două
importante dimensiuni:
– organizarea de ansamblu, reflectată de proiectarea/ reproiectarea și întrețin erea
funcționării sistemului de management și a subsistemelor sale (decizională, informațională,
organizatorică, metodologică)
– organizarea la nivelul principalelor componente procesuale și structurale ale firmei
(organizarea unor activități sau a unor compartimente, de exemplu).

COORDONAREA – a treia funcție a managementului – abordată ca prelungire a
funcției de organizare, constă în armonizarea deciziilor și acțiunilor subordonaților și ale
subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizării obiectivelor. Suportul
coordonării îl constituie comunicarea , definită ca procese de transmitere de mesaje
informaționale, pe fluxuri descendente sau ascendente, între manager și subordonați.
Ipostazele în care se regăsește coordonarea – ca, de altfel, și comunicarea – sunt:
– coordonarea bilaterală , ce se desfășoară între un manager și un subordonat, cu avantajul
transmiterii de mesaje nedistorsionate și dezavantajul supradimensionării bugetului de timp al
managerului
– coordonarea multilaterală , derulată între un manager și mai mulți subordonați în același timp;
se înregistrează avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaționale – așa cum o dovedește
managerul, dar și dezavantajul alocării de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare
subordonat creează posibilitatea înțelegerii diferite a conținutului mesajului informațional
datorită nivelului diferit de pregătire al subordonaților.
Comunicarea este un proces de transmitere a informațiilor, sub forma mesajelor
simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emițător, altele cu statut de
receptor, prin intermediul unor canale specifice.
Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale și, în același timp,
condiție a unui climat organizațional și motivațio nal adecvat realizării obiectivelor.
În ipostaza de emițători și receptori de informații se află deopotrivă managerii și
executanții.

20
Alături de aceștia, un proces de comunicare are în compunerea sa mesaje informaționale și
canale de comunicare. Așadar:
– emițătorul – manager sau executant – este persoana care inițiază comunicația;
– mesajul – reprezintă forma fizică a informației transmise de emițător spre receptor, ce poate să
se afle în varianta verbală sau nonverbală;
– canalul – este calea de transmitere a informației, strâns legată de mesaj;
– receptorul – executant sau manager – este persoana sau grupul de persoane beneficiare ale
mesajului informațional.
Dificil de exercitat pentru că, iarăși, raporturile dintre manageri și subordonați sunt foarte
strânse, primilor revenindu -le sarcina de a aprecia ce au făcut ceilalți și de a le acorda stimulente
sau sancțiuni.

ANTRENAREA – ca secvență distinctă a procesului de management – cuprinde
decizii și acțiuni prin care se determină participarea sal ariaților la stabilirea și realizarea
obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce -i motivează.
Suportul economic al antrenării îl reprezintă, așadar, motivarea personalului, ce contribuie
la armonizarea sistemului categorial de interese economi ce ale participanților la derularea
proceselor de muncă.
Motivarea presupune corelarea recompenselor/ sancțiunilor materiale și moral -spirituale
cu rezultatele efectiv obținute din realizarea obiectivelor. Esența acesteia o constituie trinomul
recompense/sancțiuni – rezultate – obiective. În funcție de preponderența recompenselor sau
sancțiunilor, motivarea se regăsește în două ipostaze:
– motivarea pozitivă , când prioritare sunt recompensele materiale și m oral spirituale;
– motivarea negativă , când, pe intervale scurte de timp, sancțiunile sunt prioritare.
Indiferent de forma pe care o îmbracă, motivarea trebuie să răspundă unor cerințe
fundamentale, fără de care rolul său în susținerea participării person alului la stabilirea și
realizarea obiectivelor este compromis:
– să fie complexă , adică să cuprindă recompense/ sancțiuni atât materiale, cât și moral spirituale,
în proporții care să faciliteze manifestarea potențialului personalului;
– să fie diferenția tă, în sensul că dimensionarea și acordarea de recompense/sancțiuni să se
realizeze funcție de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului din care aceasta face parte
și specificitatea situației la care se referă. În acest fel se creează premise favorabile pentru
atenuarea și, ulterior, eliminarea caracterului colectivist, populist de motivare;

21
– să fie graduală , adică să urmărească satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice
individului, de la simplu la complex, de la nevoi la nivel infe rior la cele de nivel superior.

Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizează prin intermediul
funcției de CONTROL -EVALUARE . Deși i se acordă o atenție mai redusă, importanța în
economia proceselor manageriale nu trebuie diminu ată.
A controla înseamna a compara rezultatele cu obiectivele, a măsura diferențele între
acestea, a verifica în ce măsură structurile și metodele de antrenare a oamenilor favorizează
realizarea obiectivelor. Dar în condițiile societății noastre, cu refer ire la tranziția spre o economie
de piață, controlul constituie în același timp o necesitate stringentă cât și o parte integrantă a unei
conduceri eficiente, științifice, care cere o evidență strictă și un control riguros.
Funcția este caracterizată prin: acțiunile conducerii de confruntare a rezultatelor obținute în
diferite etape cu prevederile inițiale, a modului în care aceste rezultate concordă cu obiectivele
stabilite, atât din punct de vedere cantitativ cât și calitativ; sesizarea, depistarea și come nsurarea
eventualelor abateri, a factorilor și cauzelor care le -au determinat, stabilirea măsurilor colective
pentru remedierea deficiențelor constatate.
În baza acestei funcții, conducerea poate verifica eficacitatea modalităților și
instrumentelor de apl icare a deciziilor, să constate la timp sau previzional succesele tehnico –
productive și economico -financiare.
Dreptul de control aparține organelor colective de conducere cât și fiecarui cadru de
conducere, acestuia revenindu -i, în virtutea autorității cu care este investit, dreptul de a controla
activitatea compartimentelor și a persoanelor în subordine.
Realizarea atributului de control presupune îndeplinirea următoarelor cerințe:
– alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului și efectuarea acestuia direct la locul de
acțiune. Conducătorii situați la baza piramidei ierarhice din unitate (sefii subdiviziunilor
organizatorice) au posibilitatea să efectueze controlul direct și să influențeze nemijlocit
rezultatele activității de execuție. Conducătorii d e la nivelurile superioare trebuie să se orienteze
asupra problemelor și punctelor cheie.
Efectuarea controlului direct la locul aplicării deciziei permite adoptarea unor măsuri
operative de reglare imediată a abaterilor de normele stabilite:
– obiectivul principal al controlului trebuie să -l constituie problemele de fond ale activității, nu
aspecte considerate formale;
– organizarea unui sistem informațional care să permita vehicularea rapidă a informațiilor
(introducerea miljloacelor electronic e). Fluxul informațional al controlului trebuie să se integreze

22
în fluxul informațional corespunzător structurii organizatorice și ambele să folosească aceleași
canale de comunicații;
– adoptarea continuă a controlului la schimbările care au loc în cadrul procesului de producție;
– asigurarea retroacțiunii controlului, managerul unității sau subunității, reglează acțiunea
viitoare în funcție de informațiile obținute în legatură cu acțiunile în curs de desfășurare și cele
terminate. La fiecare nivel de condu cere sistemul informațional trebuie să asigure existența unor
conexiuni inverse, pe baza cărora conducătorul trebuie să poată verifica în permanență dacă
subordonații au înțeles deciziile și modul cum le execută;
– promovarea pe scară largă a formelor mode rne de control (autocontrol, tablou de bord).
Conducătorii trebuie să elaboreze și să utilizeze formele de control care sa le asigure o informare
rapidă, precisă și utilă. Modalitățile de concepere și efectuare a controlului trebuie adaptate
permanent la s chimbările care au loc în cadrul sistemului.
Trăsăturile de bază ale controlului sunt:
– controlul are un caracter preventiv , accentul în această activitate trebuie să fie pus pe
preîntâmpinarea posibilității apariției și manifestării unor abateri și nu num ai pe constatarea și
sancționarea lor;
– controlul are un caracter constructiv, fiind îndreptat spre precizarea măsurilor concrete
și operative în vederea înlăturării abaterilor;
– controlul trebuie să fie general, permanent, complet și aprofundat și să se rea lizeze în
toate domeniile de activitate;
– controlul trebuie să se execute de organe competente și în drept;
– controlul trebuie realizat cu tact și masură, să nu fie excesiv și rigid sau să se execute
cu asprime;
– controlul trebuie sa fie eficient , având rolul de a sesiza și înlătura cauzele abaterilor, în
scopul realizării sarcinilor stabilite prin obiectivele activității ce se desfașoară în toate domeniile.
Eficiența controlului depinde de mijloacele de depistare a tendințelor și posibilităților de reglare
a procesului de producție și de operativitatea reacției de reglare.
Aprecierea funcționalității sistemului se realizează comparând ieșirile efective atât sub
aspectul lor fizic, sortimental, cât și valoric al încadrării în prevederile și termenele stabilite.
Această apreciere se poate realiza numai prin activitatea de control, pe baza căreia trebuie să se
inițieze măsurile corective în vederea menținerii sau reducerii sistemului în starea de funcționare
programată.
În efectuarea controlului se parcurg mai mul te etape:

23
1) Fixarea normelor, a condițiilor și criteriilor pe baza cărora se apreciază sarcinile
fiecărui executant.
2) Compararea rezultatelor obținute cu normele fixate.
3) Adoptarea măsurilor de corecție, în vederea realizării obiectivelor stabilite.
Pentru efectuarea controlului este necesară existența unor obiective precizate în plan, a
unui mijloc de comensurare a rezultatelor obținute și de comparație a acestora cu criteriile
predeterminate, precum și a unui sistem de corectare pe parcurs a desfășurării a ctivităților, în
scopul realizării finalității scontate.
În funcție de conținut și obiective , controlul poate fi: tehnic, economic, financiar.
Controlul tehnic privește urmărirea și verificarea utilizării eficiente a resurselor, a
tehnologiei aplicate, a m ijloacelor tehnice și a calității lucrărilor executate în procesul de
producție. Rezultatele finale ale unităților agricole reflectă, în mare măsură, efectuarea atentă și
la momentele critice ale controlului.
Controlul economic pune accentul pe folosirea e ficientă a mijloacelor fixe și circulante în
cadrul procesului de producție. Obiectivele principale ale acestei forme de control se
concretizează în verificarea îndeplinirii planului la toți indicatorii, al modului de aplicare al
gestiunii economice. În un itățile economice utilizarea resurselor nu are caracter uniform în cursul
anului impunându -se necesitatea organizării unui control economic selectiv, sistematic.
Controlul financiar , strâns legat de controlul economic, vizează gospodăria rațională a
fondur ilor materiale și bănești, prevenirea și depistarea abaterilor de la disciplina financiară,
apărarea integrității patrimoniului unității, folosirea eficientă a creditelor etc. Exercitarea
controlului financiar este reglementată prin dispoziții legale, potr ivit cărora managementul
unităților economice poartă întreaga răspundere pentru organizarea și exercitarea controlului în
interiorul unităților, ceea ce le asigură cunoașterea și urmărirea permanentă a gospodăririlor
fondurilor încredințate.
Ponderea forme lor menționate în cadrul activității de control, ca atribut al conducerii, este
diferită, în funcție de nivelul ierarhic și de domeniul de activitate. Directorul execută toate
formele de control, fără a efectua un control total și permanent, care se exerci tă de șefii
compartimentelor specializate. Controlul tehnic trebuie să -i permită directorului formarea unei
imagini clare și concludente asupra problemelor esențiale ale întreprinderii. La nivelele ierarhice
imediat inferioare predomină forma de control ca racteristică activității compartimentului.
După momentul efectuării sale , controlul poate fi preventiv, ierarhic operativ -curent și
postoperativ.

24
Controlul preventiv prevede efectuarea operațiilor cuprinse în sfera sa și vizează
prevenirea consecințelor ne gative posibile ale unei decizii, încălcarea dispozițiilor legale.
Controlul ierarhic operativ -curent are loc concomitent cu desfășurarea activităților, fiind
efectuat de către conducători asupra activității compartimentelor de care răspund. Conducătorul
la toate nivelurile ierarhice trebuie să exercite un control direct asupra activității din
compartimentele subordonate, dar și un control inopinat asupra locurilor de gestionare a valorilor
materiale și bănești.
Eficiența controlului operativ -curent este as igurată numai dacă este efectuat sistematic și se
finalizează prin corectarea pe loc a abaterilor constatate. Un control sistematic din partea
conducătorului determină subalternii să -și urmărească permanent propria activitate, să introducă
corectivele nece sare, să se autocontroleze.
Autocontrolul ca formă superioară de control, reprezintă urmărirea de către lucrători a
propriilor activități, introducând corectivele necesare.
Autocontrolul are un rol deosebit de important, deoarece în baza acestuia fiecare subaltern
își cunoaște, își apreciază critic activitatea proprie și poate interveni imediat cu corecturi, evitând
astfel perturbarea proceselor ulterioare.
Controlul postoperativ vizează verificarea activității desfășurate deja, asigurând
informațiile util e pentru conducerea unor activități similare în viitor, dar nu permite o intervenție
corectivă directă.
Realizarea unui control general, permanent și aprofundat, la toate nivelurile necesită
existența unui sistem de control care cuprinde un ansamblu organi zat de elemente și anume:
obiectivele controlului, competențele, procedeele și informațiile necesare.
Modalitățile de realizare a controlului sunt:
– controlul direct , la locul de desfășurare al acțiunii, mijloc deosebit de eficient care nu
trebuie însă să r estrângă inițiative personale a subalternilor executanți;
– întrevederea conducătorului cu unul sau mai mulți subordonați, care asigură
schimbul deschis de opinii și permite transmiterea operativă a deciziilor de corecție;
– rapoartele de control, prin care se asigură informații despre sarcinile îndeplinite sau
în curs de îndeplinire, situația reală față de prevederile planului. Rapoartele bine
întocmite permit o informare operativă a conducătorilor, adoptarea unor decizii în
legătură cu activitățile în curs de desfășurare, fundamentarea elementelor anticipative.

25
TRÃSÃTURILE GENERALE ALE FUNCȚIILOR MANAGERIALE
În procesul de conducere, funcțiile conducerii se găsesc într -o strânsă interdependență și
interacțiune, subaprecierea uneia având efecte negative asupra eficienței muncii de conducere.
Trăsăturile caracteristice ale funcțiilor conducerii sunt următoarele:
– reflectă caracterul dublu al conducerii, ca știința și ca artă . Ca știință presupune
cunoașterea teoriei generale a conducerii și ca artă este manifestat prin priceperea și iscusința de
a aplica aceasta teorie. Funcțiile de prevedere -planificare și de organizare presupun posedarea
unui volum de cunoștințe din teoria conducerii, iar cele de comandă -antrenare, coordonare și
control necesită și o ex periență practică;
– funcțiile conducerii au un caracter general. În unitățile economice de orice profil și
dimensiune, la toate nivelurile ierarhice ale structurii organizatorice, acestea se regăsesc în
activitatea de conducere;
– funcțiile conducerii sunt in terdependente, nu se pot manifesta fiecare în stare pură,
fapt ce le conferă caracterul de sistem;
– conținutul, ponderea și forma de manifestare a funcțiilor impune o diferențiere a
organelor de conducere pe niveluri ierarhice. Astfel, la nivelurile superioare ale piramidei
ierarhice se manifestă funcția de prevedere -planificare și organizare, iar la nivelurile inferioare
activitatea de conducere se axează pe antrenarea subordonaților la executarea sarcinilor,
corectarea acțiunilor și coordonarea lor, pe controlul rezultatelor.
Evoluția ponderii funcțiilor conducerii pe înălțimea piramidei iera rhice se poate vedea în
figura 2 .1.

Fig. 2.1. Ponderea ierarhică a funcțiilor conducerii colective

26
Volumul maxim al acțiunii unei funcții este reprezentat pri n baza triunghiurilor. O dată
cu reducerea numărului de niveluri ierarhice se realizeză o apropiere a conducerii de execuție,
nivelurile ierarhice superioare preluând activitățile de antrenare -reglare.
Unii autori, studiind importanța fiecărei funcții, apr eciază că cele mai importante sunt
funcția de prevedere -planificare și mai ales de control, care este principalul furnizor de
informații despre modul de desfășurare a proceselor economice “seismograful” întregii activități
(sesizează și declanșează acțiuni le de reglare). Esențialul în procesul de conducere științifică nu
constă în separarea rigidă a funcțiilor conducerii, ci în integrarea lor organică, surprinderea
modalităților concrete în care acestea se întrepătrund și concură în unitatea lor, la dinamic a
sistemului condus, având în vedere obiectivele sale.
În concluzie se poate arăta că între aceste funcții manageriale există o strânsă
interdependență, astfel că o activitate de conducere eficientă presupune exercitarea sistematică și
simultană a tuturor acestora.

27
CAPITOLUL III

MANAGER – NOȚIUNE, TIPURI

3.1. DEFINIREA CONCEPTULUI
O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din firme, o reprezintă
managerii. Contribuția acestora la stabilirea și realizarea obiectivelor firmei este evidentă, adesea
decisivă, fără a se substitui însă muncii celorlalte categorii de personal. Materia primă a
managerilor o reprezintă potențialul subordonaților și propriul lor talent de a conduce. Managerii
exercită în mod permanent, integral sau parțial, funcții de previziune, organizare, coordonare,
antrenare și control – evaluare, referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonații lor.
Ca urmare, sfera competențelor, sarcinilor și responsabilităților atribuite lor este sensibil mai
mare compar ativ cu cea a cadrelor de execuție, reflectarea firească a specificității și amplorii
obiectivelor ce le revin.
Calitatea procesului de management și nivelul rezultatelor obținute de către o organizație
depind de nivelul de pregătire, calitățile și deprind erile managerilor, a persoanelor care
desfășoară procese de management în respectiva organizație.
Pe plan mondial există cel puțin două accepțiuni privitoare la noțiunea de manager.
Potrivit uneia, în categoria managerilor sunt incluși nu numai conducători i propriu -ziși, ci și
întregul personal de specialitate, toți cei cu studii superioare care lucrează în cadrul
compartimentelor funcționale. Potrivit unei alte accepțiuni, în categoria managerilor intră numai
persoanele care conduc alte persoane, deci au s ubordonați. Considerăm că această din urmă
accepție dă o semnificație mai adecvată acestei noțiuni.
„Managerul exercită funcțiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă”.
Managerul exercită anumite funcții specifice managementului ca proces, ca urmare conduce
oameni, are subordonați și ia decizii care, aplicate, influențează și activitatea altor persoane decât
propria activitate. Pentru a desfășura astfel de procese de mun că, managerii trebuie să fie
pregătiți în acest scop. De aceea majoritatea specialiștilor în management consideră printre
trăsăturile definitorii ale managerilor cel puțin două:
 dubla profesionalizare : înseamnă că pe lângă cunoștințele de specialitate, sol icitate de
profesiunea de bază managerul are nevoie și de cunoștințe, calități, aptitudini specifice
managementului;

28
 caracterul accentuat creator al activității desfășurate, datorită faptului că managerii
sunt confruntați în aproximativ 80% din cazuri cu s ituații inedite.
În cadrul unei organizații funcționează mai multe categorii de manageri, care pot fi
grupați după cel puțin două criterii.
După nivelul ierarhic la care se situează postul pe care îl ocupă, managerii se împart în
trei categorii, și anume :
a) manageri de nivel inferior , cei care lucrează direct cu muncitorii, aceștia nu au în
subordine alți manageri, ci numai executanți;
b) manageri de nivel mediu , care se situează la mai multe niveluri ierarhice ale organizației
și au în subordine alți manageri;
c) manageri de nivel superior , reprezentați de un grup restrâns de executivi responsabili
pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizației.
După sfera de cuprindere a activităților coordonate, managerii se împart în două
categorii :
a) manageri funcționali , care sunt responsabili pentru o singură activitate din cadrul
organizației, cum este, spre exemplu, producția, marketingul;
b) manageri generali care conduc unități complexe cum ar fi o companie, o filială sau o
divizie operativă indepen dentă, în care se desfășoară un complex de activități eterogene.
Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporția superioară în care
managerii trebuie să posede o serie de calități, cunoștințe, aptitudini și comportamente necesare
tuturor co mponenților firmei, cât și o serie de cunoștințe și aptitudini specifice acestui domeniu.
Din prima categorie fac parte: inteligența, memoria, spiritul de observație, capacitatea de
concentrare, caracterul – calități necesare în orice profesie, dar la dime nsiuni sporite pentru
manageri, dată fiind complexitatea și dificultatea proceselor manageriale. Pe lângă calitățile
native menționate, managerii trebuie să posede o proporție sporită și o serie de cunoștințe
economice, psiho – sociologice, juridice, tehni ce, matematice și statistice, de cultură generală și
aptitudini de a lucra în echipă.
Evident, fiecare manager este necesar să dețină calitățile, cunoștințele și aptitudinile
menționate. Proporția în care se recomandă să fie acestea variază, în principal, în funcție de
nivelul ierarhic la care -și desfășoară managerul munca.

29

După cum se poate observa cu cât nivelul ierarhic este mai ridicat cu atât calitățile native,
cunoștințele și aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensități superioare, diminuându -se în
schimb ponderea cunoștințelor, deprinderilor și aptitudinilor de execuție. Indiferent însă de
nivelul ierarhic capacitatea de a decide, cunoștințele economice, abilitatea de a dirija oamenii și
capacitatea de autoperfecționare continuă cu un rol prioritar.
Sfera calităților, cunoștințelor și aptitudinilor manageriale reprezintă, de fapt, o sinteză a
variatelor puncte de vedere susținute de diverși specialiști, care accentuează de regulă, doar unele
din elementele prezentate.
Majoritatea aut orilor specialiști în management susțin că un manager trebuie să
întrunească următoarele calități și aptitudini:
 să fie cooperant;
 să fie bine pregătit profesional și să aibă cunoștințe manageriale;
 să fie creativ și conștiincios;
 să dea dovadă de independ ență și autonomie în hotărârile pe care le ia;
 să aibă discernământ în luarea deciziilor;
 să fie combativ;
 să știe să lucreze în echipă;
 să știe să asculte subordonații și colaboratorii.

30
Toate acestea pot fi sintetizate astfel:

Un manager trebuie să a ibă capacitatea de a conduce în echipă, participativ este o altă
aptitudine care are o importanță deosebită în special în societățile comerciale de stat, obligate
prin lege la un sistem managerial participativ.
Managementul participativ necesită manageri f oarte buni, dar nu individualiști, cadre
capabile să depisteze, mobilizeze și amplifice potențialul grupului de execuție și de conducere
din care face parte. De asemenea capacitatea de a conduce implică o strânsă colaborare cu
subordonații și utilizarea pe scară largă a consultării personalului, a luării deciziilor în grup, în
baza unor proceduri democratice.
Rezultanta calităților, cunoștințelor și aptitudinilor, a talentului și pregătirii managerilor,
indiferent de nivel ierarhic, sex, vârstă, o reprezint ă capacitatea managerială sau „leadershipul”.
În esență prin aceasta desemnăm influența interpersonală pe care o exercită un manager asupra
subordonaților în procesul stabilirii și îndeosebi al realizării obiectivelor.
Capacitatea managerială, leadershipul reprezintă potențialul activ al managerului,
prin care acesta își aduce contribuția la funcționarea și dezvoltarea firmei, în calitatea sa
de cadru de conducere, prin care se delimitează, în ultimă instanță, de celelalte categorii de
personal din cadrul u nității.

31
Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a susține că în organizații s -a
conturat o nouă profesiune – de manager. Specificul acestei profesiuni – este că presupune o
formație de bază, de nivel superior sau mediu, într -o specialitate, o anumită experiență în muncă,
de preferință în domeniul condus, la care se adaugă, ulterior, cel mai adesea după ce s -a exercitat
o anumită perioadă și un post managerial, o instruire specializată în domeniul managementului în
cadrul unei instituții de î nvățământ. De aici decurge importanța însușirii unor cunoștințe
manageriale cât mai profunde pe parcursul formării ca economiști, juriști din rândul cărora se
recrutează cel mai adesea managerii.
Indiferent însă de calificarea de bază, îndeosebi a celor de nivel superior, cert este că
acestea trebuie să posede principalele calități menționate și să primească o pregătire într -un cadru
organizat în domeniul managementului, care să fie actualizată periodic, ținând cont de ritmul
rapid de uzură morală a cunoști nțelor, metodelor și tehnicilor manageriale.

3.2. AUTOCUNOAȘTEREA ȘI AUTO -CONDUCEREA ÎN EXERCITAREA
PROFESIUNII DE MANAGER

Managerul valoros este acela care trăiește în permanență cu ideea că profesiunea de
manager reprezintă un ciclu neîntrerupt compus din învățătură, aplicare și reluare. Tocmai de
aceea, managerul care dorește să -și pună în evidență valoarea este necesar să înțeleagă că orele
profesiunii sale manageriale trebuie trăite cât mai intens.
Autocunoașterea valorii reprezintă cunoașterea de si ne a managerului, cu stăpânirea
directă a unor informații cât mai complete și reale despre propria persoană. Evaluarea propriei
valori manageriale ne apare ca un proces complex de comparare a rezultatelor activității
manageriale cu obiectivele planificate, cele prin care se evaluează calitatea muncii manageriale,
sau cu rezultatele anterioare obținute în managementul întreprinderii, modalitate prin care se
evaluează progresul în managementul unității economice.

3.3. TIPURI DE MANAGERI ȘI STILURI MANAGERIAL E

Modul în care managerii concep și realizează procesele și relațiile manageriale, acțiunile
și comportamentul utilizat de la o organizație la alta, de la un specialist la altul.
Noi considerăm că tipul de manager, ca și stilul managerial al acestuia au o determinare
mai largă, ce implică luarea în considerare a ansamblului elementelor principale care
condiționează modul de a gândi și de a acționa al cadrului de conducere.

32

Concret, apreciem că principalii factori care determină tipul și stilul managerial sunt
următorii:
 tipul sistemului managerial al firmei;
 personalitatea managerilor;
 amploarea competențelor acordate acestora;
 potențialul și personalitatea subalternilor,
 natura proceselor de muncă implicate;
 cultura firmei;
 intensitatea și conținutul infl uenței organizației sindicale.

Rezultanta factorilor menționați o reprezintă existența mai multor tipuri de manageri și,
implicit, a mai multor stiluri manageriale.
Prin tip de manager înțelegem totalitatea caracteristicilor referitoare la calitățile,
cunoștințele și aptitudinile proprii unei categorii de specialiști ce știu să abordeze procesele și
relațiile manageriale.
Cercetări mai recente au scos în evidență și tipuri de anti -manag eri. Aceștia sunt: abraziv,
arogant, exploziv, infidel și fricos.
Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care reprezintă manifestarea
calităților, cunoștințelor și aptitudinilor personalului managerial în relațiile cu subordonații, șefii
și colegii.
Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul.
Stilul de conducere sau managerial reflectă tipul de management în ceea ce aceasta are
esențial. Temporar, în condiții speciale, managerul poate să manifeste un tip de conducere care
nu-i este specific. Tipul și stilul managerial pot fi comparate cu un aisberg, în care se vede – 1/3
din aceasta reprezintă stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafață fiind reprezentate de
tipul de manager.
Și aici păr erile unor specialiști se împart, fiecare susținând diferite tipuri de manageri.
Keith Davis susține existența a 4 tipuri de manageri: autocrat, custodial, suportiv și
colegial.
Blake și Monton prezintă abordarea bidimensională unde stabilește tipul manage rului în
funcție de:
– interesul pentru producție;
– interesul pentru oameni.

33
Această abordare se delimitează cu ajutorul unei grile cu 81 de pătrate, cinci tipuri și
stiluri manageriale în funcție de cele două criterii menționate mai sus.

În literatura de specialitate tipurile de manageri variază de la un specialist la altul în
funcție de criteriile specifice care au stat la baza delimitării lor și de combinațiile acestor criterii.
Semnificația simbolurilor din figura prezentată mai sus:

1.1. Interes minim pentru producție și oameni (managerul este total detașat de astfel de
probleme, neimplicându -se în nici un fel în realizarea de obiective majore ale firmei);
1.9. Interes re dus pentru producție și foarte ridicat pentru oameni, pentru relațiile umane;
9.1. Interes ridicat pentru producție și destul de slab pentru oameni;
5.5. Stil echilibrat , cu o atenție de intensitate medie pentru producție și oameni;
9.9. Manage rul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit atât pe derularea
proceselor de muncă în condiții de eficiență, cât și pe rezolvarea problemelor oamenilor,
ale subordonaților.

Interesul pentru oameni
Interesul pentru producție

34
 Managerii de tip participativ (9.9): se caracterizează, de regulă, p rintr-o solidă
pregătire atât în domeniul managementului, cât și în domeniul în care se înscrie activitatea
grupului condus, de unde și lipsa de reticență pentru a aborda în comun cu subordonații, șefii și
colegii, problemele implicate.
În general, manager ii de tip participativ au ușurința contactelor umane, impunându -se
prin cunoștințe, tact și atașament. Deleagă pe scară largă, ori de câte ori este nevoie, realizarea
unor acțiuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de muncă destins, favorab il
dezvoltării personalității subordonaților. Utilizează puterea, competența acordată cu precauție,
acestea reprezentând doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.
 Tipul autoritar de manager (9.1) se caracterizează prin situarea pe primul pla n a
relațiilor ierarhice de subordonare, utilizând pe scară redusă delegarea și consultarea
subordonaților, uneori și pentru a masca unele lacune de pregătire. Plăcerea de a exercita
competențele acordate de a comanda, combinate cu o anumită nepricepere în abordarea la modul
amical a subordonaților, se răsfrânge adesea într -un climat auster, caracterizat prin rezerve din
partea subordonaților, prin exces de controale din partea șefului, ce diminuează inițiativa și
creativitatea personalului. În exercitarea proceselor și relațiilor manageriale, accentul cade asupra
realizării sarcinilor și obiectivelor, aspectele umane ocupând o poziție secundară, reflectare de
regulă, și a unui volum de cunoștințe și deprinderi manageriale mai redus calitativ și cantitativ.
 Managerul conciliator (5.5):
 combinație între cele două tendințe;
 performanțele realizate sunt medii;
 conducere de la o zi la alta, strategii de supraviețuire;
 abilitate în rezolvarea conflictelor.
 Managerul populist (1.9) caracterizat prin:
 lipsa unui man agement strategic;
 prioritate acordată rezolvării unor pretenții salariale;
 tergiversarea disponibilizării de personal.
 Managerul incompetent (1.1):
 nemulțumește pe toată lumea;
 absența unei strategii realiste;
 lipsă de inițiativă, curaj în asumarea unor r iscuri;
 neadaptare la schimbările mediului ambiant;
 ușor coruptibil.

35
În literatura de specialitate se precizează că fiecărui tip de manager îi corespunde un stil
managerial care reprezintă modul de manifestare a calităților și aptitudinilor unui manager în
relațiile cu personalul din subordine, cu șefii ierarhici și colegii.
Altfel spus stilul managerial reflectă tipul de management.
Desigur aceste stiluri de conducere pot fi adoptate de către manager în funcție de
problemele organizației (un manager partic ipativ poate să adopte, în anumite situații de criză, un
stil de conducere autoritar).

3.4. LEADERSHIP

Trecerea la economia de piață a permis ca leadershipul să apară ca o componentă majoră
a managementului și uneori să aibă o influență decisivă asupra performanțelor organizației.
Leadershipul ca element al managementului a fost și este studiat de majoritatea
specialiștilor care susțin că leadershipul constă în abilitatea unui cadru de conducere de a
determina unu grup de persoane în realizarea unor obie ctive ale organizației din care fac parte.
Michael Frank definește leadershipul ca fiind „un proces de grup ce implică cel puțin
două persoane în vederea realizării unui scop.” Un alt specialist care a acordat o atenție deosebită
leadershipului este Jaques Clement care spune că „la baza leadesrhipului se află spiritul de
echipă.”
Pentru a pute a vorbi de echipă managerială trebuie să ținem seama de următoarele
aspecte:
– activitatea desfășurată să se bazeze pe încredere între persoane;
– stabilirea obiectivelor în așa fel încât la ele să adere persoanele din echipă;
– deciziile să fie luate de membrii echipei, împreună;
– existența unei motivări individuale și de grup.
Fără echipă leaderul nu există iar realizarea obiectivelor propuse implică resursa umană.
Înainte de 1950 se implementează ideea că numai persoanele născute cu anumite calități speciale
pot fi leaderi.
După 1950 specialiștii pe baza cercetărilor efectuate au ajuns la concluzia că leaderul
presupune anumite calități native, dar printr -o pregătire adecva tă un bun specialist poate deveni
leader și poate executa un management eficient.
Unul dintre cei mai mari specialiști în probleme de leadership, profesorul Werren Bennis
spune „leaderii se fac nu se nasc”.

36
3.4.1. Raporturile dintre manager și leader
Referitor la raporturile dintre manager și leader opiniile specialiștilor sunt împărțite.
Unii consideră că există o delimitare clară între manager și leader, întrucât leaderul se
ocupă de stabilirea viziunii, a direcțiilor de acțiune și a modului cum sunt ab ordate resursele
umane, pe când managerul are ca obiect de activitate transpunerea eficientă a acestora în
practică.
Alți autori susțin că din rațiuni pragmatice nu se recomandă diferențierea
managementului de leadership.
După opinia mea cât și a altor aut ori nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a
managementului cu leadershipul întrucât cel din urmă are în vedere cu predilecție resursa umană
pe care o atrage și o dirijează.
Managementul incubă o sferă mai largă de activități ce decurg din cele 5 funcții
principale, leadershipul fiind considerat o componentă a managementului.

Trecerea la economia de piață este condiționată de implementarea la toate nivelurile a
unui management performant.
În ultimul deceniu leadershipul s -a conturat ca o componentă majoră a managementului.
Leadershipul constă în abilitatea unui cadru de conducere de a obține implicarea unor
persoane în implementarea unui anumit curs de acțiune.
Leadershipul este un proces prin care o persoană stabilește un scop sau o dire cție pentru
una sau mai multe persoane și -i determină să acționeze împreună cu competență în vederea
realizării lor.

37
Leadershipul are la bază se spiritul de echipă.
Spiritul de echipă este rezultatul integrării a 4 procese:
I. construirea încrederii între p ersoanele implicate;
II. stabilirea obiectivelor clare la care să adere persoanele din echipă;
III. derularea de procese decizionale participative;
IV. motivarea puternică individuală și de grup.

Leadershipul o componentă a managementului
Un bun manager trebuie să a ibă întotdeauna ca și componentă leadership -ul.

Locul leadershipului în managementul directorului general de companie

Leadership este capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup
de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări
afective și operaționale.

38
În opinia noastră determinanții leadershipului sunt:

1. Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului:

– inteligența nativă – capacitatea de a formula obie ctive
eficiente și atractive pentru ceilalți;
– charisma, ambiția – este abilitatea unei persoane de a inspira
sau implica alte persoane în derularea acțiunilor;
– hotărârea insistența

2. Pregătirea primită de leader :

– generală
– de specialitate
– managerială

3. Un alt determinant îl reprezintă situația în care se află sau se plasează leaderul:
– condiționarea contextuală de ansamblu – caracteristică organizației
– condiționarea situațională a leadershipului este de natură strict managerială.
Trebuie precizat că nu exist ă leaderi buni fără persoane de bună calitate
care să -i urmeze.
Conținutul și eficacitatea leadershipului depind de caracteristicile culturii organizaționale
implicate și de capacitatea leaderului de a le înțelege și lua în considerare.

3.4.2. Stilurile și instrumentele leadershipului

În exercitarea leaderhipului, managerii apelează la o gamă diversă de metode, tehnici și
instrumente. Dintre acestea menționăm:
 definirea precisă a obiectivelor de realizat;
 transmiterea informațiilor de sensibilizare, cuno aștere, atragere, convingere, inspirare;
Rezultatul acestor procese de pregătire îl
constituie:
– cunoștințele tehnice, economice;
– capacitatea decizională;
– comportamentul managerial.

39
 programarea sarcinilor leaderului și subordonaților în funcție de obiectivele
leadershipului;
 delegarea sarcinilor, competențelor, autorității;
 mentoratul → întâlniri periodice manager → subordonați;
 negocierea cu l eaderii informali în vederea obținerii participării intense la exercitarea
leadershipului;
 evaluarea eficacității derulării leadershipului;
 apelarea la diverse metode de diminuare a stresului, etc.
În mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale.
În funcție de caracteristicile manageriale și psihologice putem vorbi de 5 stiluri de
leadership :
1. stil autocratic este caracterizat prin supraveghere strictă, fluxuri
informaționale direcționate preponderent de sus în jos.
2. stil birocratic în care:
– comunicarea se realizează în scris;
– descurajează inițiativa și inovarea și pune accentul pe documente și ștampila
acestora;
– afectează negativ moralul salariaților.
3. stilul laissez -faire acordă foarte mare libertate de acțiune subordonaților, iar controlul
nul se folosește în general la firme mici.
4. stilul democratic caracterizat prin:
– sociabilitatea;
– flexibilitatea, cooperarea, comunicații bune ascendente, descendente și orizontale;
– spirit de deschidere;
– atmosferă prietenească.
5. stilul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului în condiții de obținere a
eficacității organizaționale pe baza încrederii reciproce dintre salariați.

Baza o constituie încrederea reciprocă dint re și între manager, subordonați și celelalte
persoane din cadrul organizației; încurajează maximum de contribuție pentru fiecare component
al organizației.

40

În funcție de sfera de cuprindere a personalului în cadrul organizației :

1. leadership interpersonal are drept sferă de cuprindere relațiile dintre conducător și
personalul subordonat; se realizează prin raporturi directe;
2. leadershipul organizațional se referă fie la organizație în ansamblul său, fie la
componente majore ale acesteia → viz ează salariații situați pe cel puțin 2 niveluri
ierarhice succesive; se delimitează mai multe categorii în funcție de gruparea
nivelurilor ierarhice și compartimentelor pe care le încorporează firma → leadership –
strategic – organizațional general.

Activitatea de leadership influențează la nivelul organizației următoarele elemente:
 profitabilitatea organizației;
 dezvoltarea afacerii;
 implementarea schimbărilor;
 performanțele echipei manageriale;
 caracterul participativ al managementului;
 loialitatea clienților;
 productivitatea muncii;
 calitatea sarcinilor sau produselor.
Cred că figura de mai jos reflectă foarte bine relația management – leadership.

Dintre calitățile principale ale unui leader precizăm:
– inteligența care îi permite formularea de obiective eficace și atractive pentru ceilalți;
– charisma – explică în mare măsură de ce leaderii sunt urmați de alte persoane;
– pregătirea generală, de specialitate și managerială.
MANAGEMENT
LEADERSHIP

41
După cum reiese din cele prezentat e, aproape toate calitățile leaderului se regăsesc și la
manager, diferența este că managerul beneficiază de putere prin alegere, numire, etc., pe când
leaderul apare datorită calităților sale.
Pentru a pune în evidență activitatea de leadership managemen tul apelează la o serie de
metode și tehnici.
Dintre acestea menționăm:
– stabilirea sarcinilor leaderului și a subordonaților;
– programarea sarcinilor leaderului și a subordonaților în funcție de obiectivelor
organizației;
– apelarea frecventă la metoda deleg ării sarcinilor;
– întâlniri directe între manager și subordonați (mentorat);
– realizarea unor condiții deosebite la locul de muncă cât și pentru petrecerea timpului
liber.
Abordarea sistemică a creșterii eficacității muncii managerilor impune analiza modului
de utilizare a timpului de lucru.

3.5. Utilizarea timpului de lucru de către manager

S-a demonstrat că rezultatele obținute de orice persoană, manager sau nu, în orice
domeniu de activitate depind foarte mult de modul de utilizare a timpului.
În cadrul unei organizații rezultatele depind de modul de utilizare a timpului de către
manager cât și de personalul din subordine.
Cercetări în domeniu la noi în țară cât și în străinătate au scos în evidență serioase
deficiențe în ceea ce privește utilizarea timp ului de către manageri care lucrează la nivele
superioare, medii și inferioare.
Astfel se constată că:
– cele opt ore sunt insuficiente pentru rezolvarea tuturor problemelor atât de către
manageri de vârf cât și de cei de nivel mediu;
– structura utilizării zilei de lucru nu este cea corespunzătoare;
– lipsa unei ierarhizări corecte a acțiunilor ce trebuie rezolvate în cele opt ore.
La noi în țară s -a constatat că un manager lucrează zilnic între 9 -12 ore și uneori și
sâmbăta. Cauzele care generează o asemenea situație se referă la:
– nivelul nesatisfăcător de organizare a propriei munci;

42
– complexitatea sarcinilor manageriale, care sunt în majoritatea cazurilor supuse
restricțiilor și presiunilor multiple din partea organelor superioare a sindicatelor și a
subordon aților.
În urma mai multor cercetări de către specialiști în domeniu asupra structurii utilizării
timpului de către manageri s -a constatat:
– munca de concepție, de perspectivă reprezintă sub 15% din timpul de lucru, aceasta
influențând strategiile și progra mele de dezvoltare;
– muncă de documentare ocupă sub 4% din timpul unui manager.

Acest aspect influențează calitatea deciziilor și acțiunilor manaegrului întrucât acesta nu
cunoaște tot ce a apărut nou în domeniul managementului și ca atare dispune măsuri c are pot
duce la instabilitate sau falimentarea firmei:
– ședințele ocupă peste 45% din timpul managerilor;
– convorbirile telefonice ocupă între 10 -15% din timp. Această fragmentare și
dispersare a timpului de lucru al managerului are influențe negative asupra calității
rezultatelor obținute, iar lipsa utilizării metodelor și tehnicilor cum ar fi: analiza –
diagnostic, tabloul de bord, brainstormingul sau delegarea influențează activitatea
organizațiilor.

Programarea muncii managerilor

Managerii, indiferent de nivelul la care se află, sunt puși în situația de a soluționa
contradicția dintre multitudinea obiectivelor și sarcinilor de realizat și posibilitatea de realizare a
lor de către persoanele implicate.
Pentru realizarea unor programe eficiente nu exist ă o soluție șablon.
În urma analizei activităților mai multor manageri putem vorbi de câteva reguli de programare:
1. La prima oră trebuie soluționate cele mai importante probleme;
2. Problemele minore să fie delegate subordonaților;
3. Eforturile principale trebuie concentrate asupra problemelor cheie pentru realizarea
obiectivelor esențiale;
4. Sarcinile mai puțin importante să fie grupate spre sfârșitul programului;
5. Selecționarea obiectivelor principale care necesită implicarea unor specialiști pentru a fi
transmise acestora;

43
6. Zilnic trebuie programată o perioadă de timp pentru rezolvarea problemelor neprevăzute,
dar importante și urgente;
7. Pentru rezolvarea obiectivelor principale trebuie planificat timp necesar întâlnirii cu
echipa managerială;
Se poate folosi graficul de muncă ce poate și întocmit lunar, săptămânal
sau zilnic.
Experți de la Asociația Americană de Management recomandă următoarea structură a
zilei:
– de la 7.00 – 9.30: perioadă ideală pentru o muncă de calitate consacrată realizării celor
mai imp ortante sarcini. În această perioadă întreruperea activității se face numai
pentru urgențe.
– de la 9.30 – 10.00: perioadă pentru telefoane, vizitatori, semnare documente bancă;
– de la 10.00 – 11.00: ședințe operative, analize;
– de la 11.00 – 12.00: vizitarea diferitelor servicii sau secții de producție sau proiectare;
– de la 12.00 – 14.00: rezolvarea unor probleme curente, telefoane, primiri vizite;
– de la 14.00 – 15.00: planificarea muncii pentru a doua zi, studierea legislației apărute,
întocmire răspunsuri la adrese, etc.
În ultima perioadă pentru rezolvarea problemelor foarte importante și care necesită
specialiști pe domenii se utilizează personal care nu este în subordinea managerului
(colaboratori, etc.).
Un manager poate folosi specialiști în activități ca:
– consultanță în management;
– cercetări intercompartimentale;
– asistenți ai directorului;
– conducători ai compartimentelor informaționale;
– specialiști în probleme de personal;
– șefi ai secțiilor de producție.
Apelarea la servicii de consultanță oferă avantaje ca:
– folosirea celor mai competente persoane în domeniu;
– folosirea unor metodologii moderne în procesul de schimbare a managementului;
– folosesc experiența din alte situații similare;
– efectuează analize imparțiale;
– conduc secții luând decizii ce nu pot fi influențate de colective sau superiori.
Pentru a se putea acorda consultanță unei firme, consultantul trebuie să

44
parcurgă anumite etape:
– documentare prealabilă (culegere de informații privind societatea comercială);
– diagnosticare activităților inve stigate prin stabilirea punctelor slabe și punctelor slabe
și punctelor forte cât și a principalelor disfuncționalități;
– formularea unor propuneri (recomandări) de îmbunătățire;
– implementarea soluțiilor;
– urmărirea funcționării în urma soluțiilor date;
– evaluarea eficienței soluțiilor concepute.
În cadrul activităților intercompartimentale putem sublinia câteva aspecte
pozitive:
– asigură luarea deciziilor prin participarea unui număr mare de specialiști;
– utilizarea lucrului în echipă;
– crește operativitatea în soluționarea unor probleme complexe.
De obicei în aceste colective intercompartimentale sunt incluși economiști, juriști,
sociologi, psihologi, informaticieni, etc. Astăzi putem vorbi tot mai des despre rolul specialiștilor
în probleme de personal, ei cont ribuind în mod decisiv la realizarea proceselor de management.

3.6. Secretariatul și importanța sa

Una din structurile cu rol complementar pe lângă un post de conducere la nivel superior
este secretariatul.
Sarcinile acestei structuri constau în efectuarea lucrărilor de natură administrativă, de
rutină, pentru degrevarea conducătorului.
Rolul
compartimentului
de personal
De concepție
Funcțional
Motivațional
Operațional

45
Activitatea de secretariat capătă noi dimensiuni în p rezent, datorită complexității
activității de management, a deciziilor și acțiunilor întreprinse de manageri.
Un secretariat bine organizat și competent potențează munca conducătorului prin mai
multe elemente:
– contribuie decisiv la organizarea rațională a activității managerilor de nivel superior;
– pregătește condițiile preliminare pentru realizarea de către manager a unor contacte
operative și eficiente cu persoane din interiorul și exteriorul firmei;
– centralizează și pregătește informațiile la nivelul co nducerii firmei;
– degrevează managerul de o serie de acțiuni de rutină, pur administrative;
– pregătește și asistă managerul în semnarea documentelor;
– pregătește materialele pentru ședințe pentru a fi cât mai operative.
Analiza acestor elemente ne permit să p recizăm principalele funcții ale
secretariatului:
a) Funcția de asistare directă a managerului care presupune participarea
secretarei la organizarea activității managerului ocupându -se de:
– efectuarea unor lucrări de specialitate (editare materiale, procese verbale pentru
ședințe, organizarea fișierelor și actualizarea lor, traducerea unor materiale, efectuarea
unor formalități financiare);
– consemnarea unor termene și calendare de lucrări;
– actualizarea agendei de lucru a managerului;
– urmărirea realizării luc rărilor cu termene și informarea managerului privind stadiul
acestora.
b) Funcția de legătură și „filtru” pentru solicitările persoanelor din interior
și din afară. Aceasta presupune:
– păstrarea evidenței solicitărilor directe și a apelurilor telefonice în absența directorului
și informarea operativă a acestuia;
– asigurarea legăturilor telefonice operativ;
– păstrarea adreselor, numerelor de telefon ale persoanelor și unităților cu care se
colaborează;
– asigurarea perioadei „de liniște” a managerului;
– prezentare a corespondenței pentru semnarea și distribuirea ei;
– asigurarea documentării managerului în anumite domenii de activitate prin
prezentarea de materiale specifice.
c) Funcția de reprezentare presupune:

46
– primirea persoanelor din afară;
– îndrumarea acestora sp re directorii executivi;
– asigurarea unei ambianțe plăcute (servirea unei cafele, a unei băuturi, punerea la
dispoziție a unor materiale pentru lecturare în caz de așteptare, etc.)
– furnizarea cu amabilitate, în limita competenței, a unor informații solicita te;
Pentru a putea face față sarcinilor prezentate mai sus personalul din
secretariat trebuie să posede:
– cultură generală foarte bună;
– cunoștințe în domeniul în care activează managerul;
– temeinică pregătire profesională de specialitate (redactare fără greș eală a 35 -40 de
cuvinte pe minut);
– redactare scrisori simple, răspunsuri la adrese;
– selectarea cu discernământ a materialelor corespunzătoare domeniului de interes;
– întocmirea rapidă a unor centralizatoare statistice, etc;

Calități și aptitudini :
– rezisten ță fizică și enrvoasă ridicată;
– capacitatea de a se adapta la ritmuri variate de muncă;
– calități fizice (aspect plăcut, îngrijit, vestimentație cu gust);
– calități intelectuale (inteligență, memorie vizuală și auditivă, atenție concentrată și
distributivă);
– calități morale și umane (conștiinciozitate profesională, spirit de disciplină, loialitate,
sinceritate, devotament, răbdare, discreție deosebită, inițiativă, dispoziție bună și
constantă, sociabilă și modestă);
Pentru creșterea eficienței muncii conducăt orilor se impune o conlucrare foarte bună între
manager și secretară.
La baza eficientizării unor asemenea raporturi stă comunicarea și dialogul permanent.
Unii autori susțin că un secretariat eficient determină dublarea randamentului cadrelor de
conducer e.

47
Capitolul IV
INFORMAȚIA ȘI PROCESUL MANAGERIAL

Latura dinamică a proceselor de conducere este reprezentată prin informații asamblate
logic în cadrul sistemului informațional. Aspectul concret al problemelor ce se referă la fondul
informațional privește, în special, volumul și calitatea informațiilor de care dispune, considerate
componente care contribuie la funcționalitatea optimă a unității economice.

4.1 INFORMAȚIA ȘI ROLUL ACESTEIA ÎN PROCESUL MANAGERIAL
Conform accepțiunilor existent e, comunicația înseamnă acțiunea de transmitere a unui
semnal, știre, mesaj printr -un canal fizic de comunicație. Semnalul poate fi considerat un simbol
(semn) convențional, pentru a înlocui limbajul la distanță.
Datele reprezintă fapte, situații de produc ție, deci un material brut care poate fi prelucrat în
diferite scopuri și care constituie, prin natura și dimensiunea lor, suportul final al informațiilor.
Din punct de vedere funcțional, datele se caracterizează prin: identitate (ceea ce semnifică
obiectu l acesteia), caracteristici (care îi descriu identitatea) și măsuri (reprezentând mărimile
valorice care sunt asociate caracteristicilor).
Informația este o comunicare, un mesaj, care conține elemente noi – în raport cu ce
cunoștea până atunci utilizatorul ei – privind caracterizarea unei anumite situații, fenomen, fapt,
proces economic etc., în scopul declanșării acțiunii. Ca atare, informația consti tuie un instrument
de cercetare a proceselor care au loc în diferite sisteme, reflectând legăturile obiective cauză –
efect din mediul înconjurător.
Referitor la toate acestea, pentru a -și transmite ideile și a le înțelege pe cele care i se
transmit, conducătorul recurge de cele mai multe ori la simbolurile limbii pe care o cunoaște (în
care gândește), dar poate folosi și simbolurile matematice, divers ele coduri, grafice, impulsuri
electronice. Totodată, informațiile nu trebuie să reprezinte un scop în sine, cu o bază pentru
fundamentarea deciziilor, trebuind să posede o serie de însușiri esențiale și anume să se refere la
obiectul actului de conducere sau al deciziei, adică să aibă un caracter obiectiv; să nu se
fundamenteze pe elemente interpretative, ci pe opinii personale desprinse din realitatea mediului
ambiant; să fie explicită, clară, accesibilă și prezentată într -un mod adecvat; să fie veridică, să
reflecte realitatea și să conțină elemente de cunoaștere care să permită formarea unei imagini
exacte asupra procesului sau fenomenului; să fie actuală și operativă, transmisă, recepționată și
analizată la timp fără întârziere (întârzierea primirii inf ormației de către conducători de pe
diferite trepte ierarhice împiedică acțiunea ce trebuie să urmeze deciziei determinând apariția

48
fenomenului de “îmbătrânire a informației”, care pentru agentul economic în cazul unei apariții
brusce a unor condiții ale m ediului piatå nefavorabile necesită, uneori, o mobilizare rapidă a
forțelor, care se poate realiza numai dacă informațiile au ajuns în timp util sau prin sesizarea la
momentul oportun a unor schimburi de prețuri de exemplu, poate preîntâmpina uneori pierde ri
mari); să fie reprezentativă, redând caracteristicile esențiale ale fenomenului, dar și eficiența din
punct de vedere economic.
În acest fel apelându -se la un mijloc sau altul, transferul IDEE -SIMBOL este mai fidel,
mai clar, mai rapid, mai economic. De aici se poate deduce că sistemele de comunicare pot fi:
scrise sau orale; directe, de la om la om, sau indirecte; complexe sau simple, după cum includ
sau nu și anumite subsisteme de tehnotransmisie adecvate scopului.
Caracteristicile principale ale probl emelor de comunicare sunt tehnice și semantice.
Caracteristicile tehnice indică precizia cu care pot fi transmise simbolurile. În legătură cu
precizia transmisiilor, teoria informației definește noțiunea de zgomot (perturbație) și
redundanță. Noțiunea de zgomot cuprinde toate intervențiile nedorite în procesele de transmitere
a informației, care măresc incertitudinea recepției mesajului ca formă și conținut. În noțiunea de
redundanță sunt reunite toate mijloacele de a combate zgomotul și de a diminua șansel e de
eroare, făcând ca recepția mesajului să fie mai sigură și mai clară (exemplul cel mai simplu este
cel al recepționării mesajului).
Problemele semantice indică măsura în care simbolurile vehiculează semnificația pe care
emitentul o dorește înțeleasă de primitor. De exemplu, o persoană poate spune alteia ceva, iar
aceasta poate înțelege cu totul altceva, chiar dacă cuvântul pronunțat este exact același cu cel
recepționat. Măsura în care un mesaj e înțeles depinde de anumite circumstanțe și condiții, ce le
mai importante fiind considerate: similitudinea dintre experiența trecută a emitentului și a
primitorului mesajului; împrejurările, ambianța etc. în care se efectuează comunicarea; redarea
în mod distinct a ceea ce este de fapt, față de ceea ce este opi nie; gradul de abstracție a
simbolurilor și de complexitate a frazelor ce se utilizează.
Eficacitatea comunicării reprezintă măsura în care semnificația transmisă și înțeleasă va
avea asupra primitorului efectul dorit. În general comunicarea este cu atât mai eficace cu cât este
mai bine înțeleasă și ajunge mai repede la destinație, forma acesteia fiind adecvată persoanei sau
grupului de persoane căreia i se adresează.

4.2 MIJLOACELE DE INFORMARE
În cadrul unei analize informaționale la nivelul întreprinderii o deosebită atenție trebuie
dată mijloacelor de informare, a căror caracteristici diferă în funcție de: nivelul ierarhic, de

49
condițiile organizatorice ale unității și modificarea acestora, de condițiile de prelucrare, de
intervalul de timp solicitat pentru luarea unei decizii.
O primă distincție trebuie făcută, astfel, între informațiile orale, scrise și audiovizuale.
Informația orală reprezintă forma de transmitere directă, care poate fi în se ns ascendent
sau descendent, având în vedere piramida ierarhică a întreprinderii. Acest tip de informație este
concretizat în special prin reuniunile șefilor de compartimente, ale adjuncților acestora, cadrelor
subalterne, prin contacte directe sau convorb iri telefonice. Informația orală prezintă
inconvenientul, comparativ cu informația scrisă, a unei lipse de precizări exacte în situațiile de
ordine și decizii.
Informația scrisă ajută informația orală sub forma elaborării complete a acesteia în scris.
Astfel, caietele de sarcini, circularele, note le de serviciu, evidența tehnico -operativă etc.,
reprezintă concretizări ale informațiilor scrise.
Informația audiovizuală are avantaje reieșite din combinațiile celor două tipuri de
informații precedente. De exemp lu, filmele privind întreprinderea, filmele tehnice și de
fabricație, afișele, graficele, schemele, radio -televiziunea, cinematograful etc., constituie în
același timp elemente auxiliare prețioase, privind acest tip de informație.
În ierarhia unității econ omice, după conținut, se pot face, de asemenea, distincții între
principalele tipuri de informații.
Informația de bază , ce se referă la problemele generale privind unitatea agricolă, în
general, cele cu privire la resursele întreprinderii (fondul funciar, mijloacele materiale etc.),
contracte, credite, investiții etc.
Informația profesionalizată , cuprinzând ansamblul cunoștințelor privind strategia și tactica
conducerii, deținute de organele și posturile prin care se exercită o funcție de conducere în cadru l
unității economice.
Informația curentă, operativă, care cuprinde sfera informativă a unui evantai larg de
probleme: de la starea vremii până la situația pieței și de la normarea și salarizarea muncii și
până la posibilități și cerințe economice noi și ne prevăzute, ce se ivesc.
Mai pot exista și alte modalități de clasificare a informațiilor, mai ales din punctul de
vedere al conducerii.
Informații ale dirijării de perspectivă , vizând evoluția în timp a obiectivelor generale ale
întreprinderii, putând cons titui atât informații de bază, cât și profesionalizate.
Informații necesare dirijării curente a activității, prin care se urmărește corectarea
abaterilor în urmărirea realizării indicatorilor din program, precum și o serie de probleme
operative zilnice.

50
Existența mijloacelor de automatizare în prelucrarea informațiilor pentru conducerea
sistemelor economice reprezintă, de asemenea, o problemă foarte importantă și cu profunde
implicații în economia întreprinderii. Totodată, prin diversificarea activităților și dezvoltarea
sistemului informațional la toate eșaloanele ierarhice, ca urmare a funcțiilor specializate, o
deosebită importanță o au mijloacele de culegere a informațiilor, pe care, literatura de
specialitate, le consideră următoarele:
– Informații cu lese prin contact direct cu personalul implicat în activitățile analizate :
anchetele prin interviuri, conferințe și diferite tipuri de consfătuiri, discuții în ședințele de
informare, ședințele de lucru sau discuțiile de grup;
– Informații culese sub formă scrisă, de la salariații din unitate, cum sunt: chestionarul,
fișa de analiză etc.;
– Informații preluate prin observarea directă a fenomenului : urmărirea vizuală și
transcrierea sub formă de descriere, grafice, tabele etc., filmarea, fotografierea, urmărirea sau alte
căi de fixare a momentelor importante; măsurarea cu instrumente adecvate a acelor elemente ale
procesului care se cer exprimate mai precis; observări instantanee efectuate asupra subiectului
analizat și care se p ot referi la personal, echipamente, structuri și alte resurse; vizitele în unități și
în compartimente de producție;
– Informații culese prin studierea rapoartelor și dărilor de seamă , a regulamentelor,
instrucțiunilor, programelor existente, în special da te statistice, precum și scrisorile de
informare și personale;
– Informații obținute prin similitudine, mai ales în cazul proceselor care nu pot fi urmărite
direct;
– Informații obținute prin metode indirecte , culese sau deduse prin studiul diagramelor de
proces.

4.3 CIRCULAȚIA INFORMAȚIILOR
Pentru a -și putea îndeplini rolul în întreprindere, informațiile trebuie colectate, prelucrate,
stocate și transmise, etape care sunt cunoscute sub denumirea de circulație a informațiilor.
În circulația informațiilor, conform sensului legăturilor acestora, ele pot fi verticale ,
legătura fiind între nivelurile ierarhice de la vârful spre baza piramidei ierarhice (informații
descendente) sau invers (informații ascendente), precum și informații orizontale, între cadrele d e
conducere de pe același nivel ierarhic.
Informațiile verticale, descendente și ascendente, asigură un flux normal privind
programarea, organizarea, coordonarea și controlul activităților. De semnalat că informațiile

51
descendente asigură o legătură permane ntă între conducători și executanți, în această categorie
fiind încadrate informațiile de organizare, programare, regulamente, instrucțiuni. Informațiile
ascendente parcurg un sens invers structurii conducerii având specific caracterul lor operativ
utilizat, în principal, în: analiza gradului de realizare a sarcinilor, normelor și a standardelor
stabilite privind utilizarea resurselor; verificarea modului cum sunt tr anspuse în practică
deciziile, măsurile și instrucțiunile transmise de către conducere; sugestiile, opiniile, propunerile
oamenilor muncii etc., conectate în sistemul conducător, în vederea utilizării lor la elaborarea
planurilor, pentru optimizarea decizi ilor etc.
Informațiile orizontale sunt concretizate în lucrările de transpunere în practică a deciziilor,
planurilor și programelor de lucru, între organele și compartimentele organizatorice situate pe
același nivel ierarhic. Aceste informații au rolul de a rezolva în mod coordonat și într -o
succesiune logică activitățile în cadrul unuia sau mai multor compartimente, permițând
conducătorilor și colaboratorilor situați la același nivel ierarhic să -și coordoneze activitatea fără
să fie nevoie să se adreseze p entru fiecare problemă superiorului lor comun. De exemplu:
elaborarea planului de aprovizionare al întreprinderii implică participarea compartimentului
tehnic și a celor de planificare, financiar etc., care furnizează informații către compartimentul de
aprovizionare. În cadrul informațiilor orizontale se pot încadra și informațiile care circulă între
compartimentele funcționale ale întreprinderii situate pe același nivel ierarhic și care sunt
folosite pentru controlul și analiza propriilor lor activități.
Informațiile de tip oblic constituie o combinație între cele două categorii de informații
menționate anterior. Pot fi considerate de tip oblic acele informații cerute de un conducător unui
alt compartiment ce nu se află în subordinea sa. Ele nu sunt frecven te, apar pe perioade scurte,
iar în situația când nu sunt reglementate de organul ierarhic superior pot produce perturbații în
sistemul de conducere având implicații negative și în funcționarea agentului economic.
Totalitatea tipurilor de informații transm ise într -un interval de timp determinat, asamblate
într-un circuit logic pe care datele îl parcurg din momentul colectării lor de la sursa de informare
și până în momentul furnizării la un receptor sub formă de informații, prin canale informaționale
adecva te destinației acestora, constituie fluxul informațional . Fluxurile informaționale verticale
pornesc de le nivelele ierarhice inferioare (de execuție spre nivelele superioare, alături de
informațiile orizontale, care vizează compartimentele aceluiași nivel ierarhic și care localizează
centrele de decizie, formând piramida informațională.
Conținutul și volumul informațiilor diferă pe niveluri ierarhice, pentru fiecare conducător
furnizându -se numai acele informații de care are nevoie în desfășurarea muncii s ale. De
exemplu, pentru organele și posturile situate la niveluri ierarhice superioare (consiliul de

52
administrație, directori, șefi, sectoare și compartimente), este nevoie în primul rând de informații
sintetice; acestea întrucât organele și posturile enum erate anterior se preocupă de activitățile cele
mai importante aflate în curs de desfășurare, perspective de dezvoltare ale unității, situația
investițiilor, situația financiară etc. Pentru acest motiv se urmărește, pe cât posibil, evitarea
supraîncărcării organelor situate la vârful piramidei cu probleme ce intră în competența
conducerii la nivelurile ierarhice inferioare. Pe de altă parte, la nivelurile inferioare de execuție
trebuie conectate în special informațiile legate de conducerea nemijlocită a pro ducției, ca, de
exemplu, cheltuieli efectuate sau sume rămase disponibile pentru perioadele următoare la nivelul
secțiilor sau sectoarelor de producție etc., permițând luarea de măsuri operative.
În cadrul ansamblului privind circuitele informaționale enun țate anterior pot exista uneori
și exagerări concretizate fie în suprainformări fie în subinformări. Suprainformarea conducerii
superioare din întreprindere este reprezentată de aglomerarea conducerii de la aceste nivele cu
foarte multe aspecte de detaliu , ceea ce face să se piardă din vedere aspectele esențiale.
Consecința unui asemenea fenomen constă în diminuarea posibilităților de coordonare a
activității de orientare profesională a unității economice, iar pe de altă parte generarea tendinței
limitării inițiativei șefilor de la nivelele inferioare (de execuție), favorizând și apariția unor
paralelisme în conducere.
Subinformarea apare atunci când informațiile referitoare la anumite probleme au un
conținut limitat, datele fiind insuficiente pentru adopta rea unor decizii în deplină cunoștință de
cauză de către organele decizionale.
De aceea este necesară existența unei echilibrări judicioase, la fiecare nivel de conducere,
privitor la oportunitatea informațiilor de sinteză și de detaliu, între cele cu cara cter tehnico –
organizatoric și cele cu caracter economic, având în vedere ca fiecare conducător trebuie să -și
exercite în condiții optime atribuțiile cu care este investit.
În buna organizare a muncii conducătorilor și dirijarea competentă a sectoarelor din sfera
lor de activitate, un deosebit rol îl au informările operative. Pentru aceasta se alcătuiește un “
plan de informare operativa”, în care sunt stabilite volumul și structura informațiilor, grupate
după anumite criterii, cu precizarea termenelor și or elor de comunicare. Acest plan este necesar
întrucât informațiile trebuie interpretate cât mai rapid.

53
4.4 TABLOUL DE BORD, INSTRUMENT DE CONDUCERE OPERATIV AL
AGENTULUI ECONOMIC
La fiecare nivel ierarhic de conducere elementele informaționale curente și de perspectivă
trebuie să fie redate într -o formă sinoptică, ușor accesibilă analizelor și interpretărilor, element
cunoscut sub denumirea de “tablou de bord’.
Tabloul de bord al conducerii întreprinderii reprezintă un instrument eficient de informare
a conducerii, întrucât, pe baza informațiilor pe care le conține, permite o apreciere rapidă și
complexă a activităților esențiale pe care le conduc, ca și întrevederea elementelor de perspectivă
cu un grad diferit de execuție, acestea ducând la o bună orientare în adoptarea deciziilor.
Tabloul de bord este necesar să fie întocmit la toate nivelurile ierarhice, în literatura de
specialitate fiind precizate următoarele cerințe:
– să cuprindă toate elementele de care are nevoie un conducător, pentru a surprinde din
ansamblul problemelor cu care se confruntă unitatea pe cele esențiale, pe baza cărora să -și
orienteze deciziile;
– să evidențieze fenomenele esențiale printr -un sistem adecvat de indicatori, pe baza
cărora să -i fie sugerată conducător ului imaginea de ansamblu prezentă, precum și tendința de
evoluție viitoare a activității urmărite. În acest sens este necesară o completare operativă a
tabloului de bord cu acele informații apărute imediat după producerea fenomenului economic.
Pentru a cr ea o imagine completă a fenomenelor din întreprindere, tabloul de bord trebuie
să se refere la toate funcțiunile întreprinderii (cercetare -dezvoltare, producție comercială,
financiar -contabilă și de personal etc.), și cât și la relațiile interne externe al e acesteia;
– să fie conceput în așa fel încât să constituie un instrument accesibil pentru cadrele de
conducere ale diferitelor nivele ierarhice, permițând transferul de informații între aceste
nivele.
Informațiile conținute în tabloul de bord vor trebui să aibă un nivel adecvat de prelucrare,
corespunzător nivelului ierarhic al conducătorului care solicită un anumit grad de sintetizare al
informației.
Tabloul de bord este diferit prin volumul și periodicitatea formației , a formei de
prezentare etc. Ce le mai întâlnite forme de prezentare a datelor în tabloul de bord sunt: tablourile
de valori, graficele, mijloacele combinate de informare (tablouri + grafice etc.).
Proporțional cu volumul și calitatea informațiilor, tabloul de bord poate fi lunar, decada l,
zilnic, pe anumite perioade, mai complex, sintetic, la nivelele conducerii superioare din
întreprindere – director, inginer șef, contabil șef etc. – și mai restrâns, la nivelurile de execuție,

54
completat cu o gamă de informații de detaliu, ce caracterize ază activitatea desfășurata de aceste
cadre.
Totodată, atât literatura de specialitate cât și practica conducerii menționează că in scopul
adoptarii unor decizii importante numai informațiile cuprinse în tabloul de bord nu sunt
suficiente, motiv pentru car e conducătorul trebuie să prevadă și alte surse și mijloace de
informare, în concordanță cu nevoile și specificul muncii colective a întreprinderii (consultări,
schimburi de opinii, dezbateri, analize în colectiv etc.). chiar dacă tabloul de bord nu poate
acoperii în întregime necesitățile de informare, acest document de sinteză rămâne pentru
conducerea întreprinderii un instrument de urmărire a obiectivelor realizate.

4.5 PROBLEME PRIVIND ORGANIZAREA ȘI PERFECȚIONAREA
SISTEMULUI INFORAMAȚIONAL MANAGERIAL
Datorită complexității sistemului informațional -decizional, cerințele practicii au impus ca
pentru constituirea și buna funcționalitate a acestuia la nivelul unit ății economice, și a organelor
ierarhice superioare, să răspundă următoarele cerințe:
1) definirea obiectivelor și activităților întreprinderii, ca pe această bază să se stabilească
cerințele informaționale;
2) corelare dintre sistemul informațional și structura organizatorică a întreprinderii,
luând în considerare atât exigentele impuse, cât și asigurarea legăturilor între elementele de
structură din întreprindere;
3) selecția informațiilor decurgând din corespondența ce trebuie să existe între nevoile
reale de inf ormare la fiecare nivel ierarhic și informațiile care îi sunt furnizate;
4) compatibilitatea dintre informațiile tehnico -operative și cele economice, nivelul
acestora din urmă fiind în funcție de calitatea evidențelor existente în întreprindere;
5) dependența e ficienței informațiilor disponibile de posibilitățile de prelucrare a
datelor, care trebuie obținute și utilizate cu consumuri reduse de muncă vie și materializată;
6) existența unei supleți și adaptabilități a sistemului informațional determinate de
dinamism ul sistemelor de management.
Pe baza acestor cerințe , proiectarea sistemului informațional -managerial (SIM) presupune
parcurgerea următoarelor etape:
1) Studiul de oportunitate . Trebuie să justifice necesitatea proiectării unui nou sistem
informațional, furn izând date pentru aprecierea situației actuale și stabilirea obiectivelor pentru
proiectare. În această etapă se studiază actuala structură a sistemului informațional, se

55
inventariază indicatorii de plan și documentele purtătoare de informații, alături de cunoașterea
evidenței operative, a metodelor, tehnicilor și procedeelor de prelucrare a informațiilor existente.
2) Proiectul de detaliu și elaborarea modelelor de prelucrare . Vizează calculele și
operațiile conform noului sistem informațional. Întrucât se ce re un consum redus de forță de
muncă, în aceasta etapă se stabilește sistemul de indicatori și informații care trebuie să satisfacă
cerințele interne ale conducerii unității agricole și a celor de la nivelul ramurii și economiei
naționale. În acest sens se fac determinări privind norma specifică de număr de cuvinte sau
semne pe un purtător de informații în diferite condiții de producție.
3) Determinarea eficien ței economice a organizării sistemului informațional . Este
necesară dat fiind introducerea echipament elor electronice ce are efecte economice directe (în
reducerea costului informației, dispariția unor posturi sau chiar compartimente etc.), cât și
indirecte (creșterea calității informațiilor și implicit a activității de conducere).
4) Pregătirea condițiilor și implementarea sistemului informațional . Presupune
existența utilajului de calcul, formulare, dosare, cartele, fișe etc., alături de instrucțiuni pentru
personalul ce va lucra. Anticipat se stabilește și un program de aplicare a proiectului.
5) Exploatarea noului sistem și urmărirea funcționarii lui normale . Începe cu aplicarea
propriu -zisă a proiectului și apoi cu urmărirea modului de aplicare a sistemului proiectat. În
această etapă sunt sesizate și deficiențele întâmpinate, căutându -se înlăturarea lor.
Pe de altă parte, proiectarea unui sistem informațional trebuie să fie făcută de către
specialiști din compartimentele de organizare din întreprindere sau din exteriorul acestora.
Datorită complexității activității de proiectare și analiză a S.I.M., formarea colectivului de
analiză și organizarea activității sale constituie o problemă complexă, întrucât, indiferent pe ce
problemă se axează studiul, se utilizează atât metodele matematice, cât și calculatoare
electronice.
Chiar dacă un membru al colectivului îș i desfășoară activitatea pentru două sau mai multe
domenii menționate, colectivul va trebui să cuprindă în funcțiile de bază un inginer, un
matematician, un economist și un analist al SIM.
Specialistul cu profil economico -organizatoric este persoana care a sigură celorlalți membri
ai echipei înțelegerea problemelor economice luate în studiu, ca de exemplu, probleme de
contractare, aprovizionare, normare și retribuire, cunoașterea și interpretarea sistemului
indicatorilor economici etc. În analiza economică p e care o efectuează, economistul va trebui să
posede cunoștințe generale privind metodele cercetării operaționale, programarea și utilizarea
calculatoarelor, alături de metodologia de analiză a sistemelor. Ca atare, acest specialist enunță
tema asupra căre ia dorește să se facă studiul, asamblează fluxul fazelor de lucru, analizează

56
rezultatele etc., apreciind apoi în ce măsură nivelele de producție și condițiile sunt verosimile,
logice și acceptabile.
Specialistul în cercetarea operațională trebuie să cunoa scă metodele programării
matematice, analizei drumului critic, teoriei șirurilor de așteptare, teoriei stocurilor, teoriei
deciziilor și utilității stc. Acest specialist, cunoscând tehnica de calcul, trebuie să fie familiarizat
cu metodele statisticii mate matice și cu tehnica simulării și, în general, să aibă o bună bază
matematică pentru a putea asimila și chiar imagina metodele noi de modelare și optimizare. În
același timp, el trebuie să aibă cunoștințe tehnologice și economice generale, care să -i permit ă
înțelegerea proceselor care se desfășoară în sfera economică studiată.
Analistul metodolog este necesar să întocmească programele de lucru, să cunoască etapele
și modul de organizare a lucrărilor. Acești specialiști, programatori pe limbaje și tipuri de mașini,
vor trebui să utilizeze formularele și simbolurile tip, fiind totodată capabili de a întreține discuții
cu ceilalți specialiști care fac parte din colectivul privind analiza și proiectarea ansamblului
economic analizat.
Analistul trebuie să facă față problemelor legate de programare și utilizare a
calculatoarelor, având rol principal în s tabilirea soluției de principiu, a modului de prelucrare a
datelor în sistemul proiectat, precum și în alegerea tipului de calculator.
În componența colectivului pot intra, în funcție de natura problemei, studiate, și alți
specialiști, ca: psihologi, socio logi, specialiști în studiul muncii etc.
Ca procedură de lucru, angajații aparținând unității analizate și care fac parte din colectivul
de analiză sunt grupați în două: un grup permanent și un grup de specialiști cooptați temporar,
după necesități. Rolul acestor membrii ai colectivului – permanenți și nepermanenți – este de a
furniza echipei de cercetători explicații pentru înțelegerea problemei cu toate datele necesare și
în același timp să participe efectiv la toate operațiunile pe care le comportă proie ctarea și analiza
S.I.M.. Aportul colectivului este foarte important, întrucât o echipă de cercetători nu reușește, de
regulă, în timpul scurt pe care îl are la dispoziție, să cunoască în totalitate specificul tehnologic,
economic și organizatoric al unită ții studiate. În acest sens se pot organiza în perioada de început
a studiului, cursuri de inițiere în metodele analizei S.I.M.
În continuare, în organizarea S.I.M. apare ca necesară cunoașterea eficienței economice a
unui sistem perfecționat , ce poate fi redat din punct de vedere cantitativ și calitativ.
Eficiența cantitativă care este concretizată în următoarele: raționalizarea fluxurilor
informaționale din unitatea economică; reducerea frecvenței de prelucrare a formularelor, prin
redimensionarea la stri ctul necesar al cerințelor de informații; reducerea numărului de exemplare
care circulă în sistem, prin reducerea la strictul necesar al cerințelor informaționale etc.

57
Eficiența calitativă se referă la următoarele: introducerea unor metodologii manageriale
moderne; raționalizarea și perfecționarea sistemului informațional; îmbunătățirea calitativă a
procesului decizional în toate nivelurile ierarhice; restrângerea domeniului intuiției în
desfășurarea activităților funcțiunilor întreprinderii și manageriale; reducerea volumului de
muncă și creșterea concomitentă a gradului de încărcare a capacităților de producție etc.

58
Capitolul V
DECIZIA ȘI PROCESUL DECIZIONAL

5.1 DECIZIA – ESENȚA ACTIVITÃȚII DE CONDUCERE

Element esențial al procesului de conducere, decizia reprzintă actul de trecere de la
gândire la acțiune. Prin aceasta se urmărește găsirea celor mai raționale căi de acțiune viitoare
menite să asigure eficiența maximă a acțiunilor conducerii. Procesul spor irii continue a eficienței
acțiunilor conducerii impune ca orice decizie adoptată să aibă o temeinică fundamentare
științifică. Caracteristic deciziei este faptul că ea reprezintă expresia unui act rațional, coerent
formulat, pe baza interpretării unor inf ormații ce se prelucrează în scopul alegerii unei alternative
menită să conducă la realizarea obiectivelor prestabilite.
Decizia reprezintă un proces dinamic, rațional în care, pe baza unor informații
corespunzătoare se alege o linie de acțiune, dintre un număr oarecare de posibilități
(alternative), în scopul influențării activității executanților și de a se obține un anumit rezultat.
Din definiția deciziei pot fi reținute cel puțin următoarele elemente: este privită ca un
proces de alegere rațională; reprezintă actul final în stabilirea direcției de acțiune a realizării unui
obiectiv; acțiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care corespunde unei situații
de alegere; dirijează activitatea subordonaților etc. În condițiile în care acțiunea unui conducător
este impusă de evenimente fără a avea posibilitatea de a opta o altă alternativă, nu este vorba de
o decizie.
Principalele elemente prin care decizia managerială se deosebește de celălalte decizii sunt
următoarele:
 Decizia managerială implică întotdeauna cel puțin două persoane: managerul, cel care decide
și una sau mai multe persoane executante sau cadre de conducere care participă la aplicarea sau
concretizarea ei.
 Decizia managerială are influențe directe la nivelul grupului, neafect ând numai starea,
comportamentul, acțiunile și rezultatele unui singur individ. Urmarea, în conceperea și realizarea
deciziei este necesar să aibe în vedere caracteristicile privind postul, pregătirea, motivarea
potențialului etc., membrilor grupului respe ctiv.
 Decizia managerială, întotdeauna determină efecte directe și programate, economice, umane,
tehnice, educaționale etc., cel puțin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice au
consecințe la nivelul societăților comerciale sau regiilo r autonome în ansamblul său.

59
Asigurând conducerii posibilitatea de a atrage și combina resursele disponibile și de a dirija
procesul de producție, decizia managerială reprezintă principalul instrument de realizare a
obiectivelor stabilite pentru o anumită p erioadă dată. Dat fiind faptul că unei situații decizionale
același obiectiv poate fi înfăptuit pe mai multe căi, cu resurse diferite, se solicită din partea
managementului unității economice o înaltă competență profesională și responsabilitate, atât în
ceea ce privește stabilirea variantelor posibile, evaluarea lor și alegerea celei mai avantajoase, cât
și cu privire la consecințele acestora. Alternativele prin care se poate realiza același obiectiv
prezintă fiecare anumite particularități din punct de ved ere tehnico -economică și social, având, în
același timp, diferite consecințe imediate sau în perspectivă.
O decizie adoptată, în cele mai frecvente situații, declanșează adoptarea de noi decizii
determinate, în principal, de două cauze:
a) devin necesare deci zii de corecție, ca urmare a apariției unor factori cu influență negativă;
b) apariția unor noi rezerve ce nu au fost luate în considerare inițial, iar factorii de conducere
impun accelerarea realizării obiectivului propus prin valorificarea acestor resurse.
Subordonarea întregii activități decizionale experienței acumulate în activitatea de
conducere, fără a recurge la creativitate și la unele metode adecvate, ca: simularea, scenariile,
modelarea economico -matematică în vederea identificării unor variante pen tru cazurile
decizionale, poate avea consecințe negative, atât în ceea ce privește stimularea inițiativei
creatoare, cât și a rezultatelor obținute în urma materializării în practică a deciziilor.
După adoptarea lor, calitatea deciziilor este evaluată prin efectele provocate prin mărimea
abaterilor față de consecințele preconizate. Din cele precizate mai sus rezultă importanța
evaluării calitative a deciziilor, anterior aplicării lor, pentru că pe această cale se poate evita, în
mare măsură, risipa de resur se, energie umană, timp etc., impuse de adoptarea celor corecte.

5.2. ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL
Problematica complexă ridicată de adoptarea unor decizii fundamentate științific necesită
cunoașterea elementelor ce trebuie avute în vedere la elabora rea acestora.
Decidentul reprezintă persoana care, în virtutea funcției pe care o ocupă, are dreptul de a
decide, sau organul de conducere ale unității economice cu putere decizională.
În procesul de luare a deciziei se presupune că decidentul este nemulțu mit de o situație
existentă sau de perspectiva unei situații viitoare și posedă dorința, prin autoritatea pe care o are,
de a iniția măsuri să modifice această situație. Pentru a urmări realizarea obiectivelor sale,
decidentul trebuie să dispună de mijloac ele necesare prin care să poată influența starea lucrărilor
pe care dorește să o realizeze.

60
Totodată, calitatea deciziilor adoptate de cadrele de conducere dintr -o unitate economică
depinde, în mare măsură, de pregătire profesională, experiența în activit atea de conducere,
intuiție etc. Un rol deosebit de important în creșterea capacității decizionale a cadrelor de
conducere din unitatățile economice îl au diferitele forme de colaborare ale acestora cu
specialiști în probleme de conducere, cum ar fi consul tații, cooptarea acestori specialiști în
diferite organe de conducere ale unității etc., precum și frecventarea unor forme de specializare.
Complexitatea fenomenelor și proceselor economice din unitățile economice a determinat
ca adoptarea deciziilor ce p rivesc problemele de ansamblu și perspectivă să se realizeze de către
oganele de conducere colectivă ale acestora.
Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezintă cadrul în care
acționează decidentul. Acesta are o influență deosebit ă în asigurarea creșterii eficienței
procesului decizional. În acest sens pot fi amintite următoarele: perfecționarea relațiilor de
producție; îmbunătățirea continuă a sistemului de planificare, perfecționarea formelor de
organizare;creșterea nivelului de pregătire generală și de specialitate a lucrărilor din unitățile
economice; creșterea nivelului tehnic al unităților ca urmare a investițiilor alocate; introducerea
unor metode moderne de programare și urmărire a producției prin prelucrarea automată a date lor;
aplicarea în practică rezultatelor cercetării etc.
Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident , prin adoptarea deciziilor: folosirea
integrală a capacităților de producție, sporirea randamentului unitate de capacitate de producție,
creșterea productivității muncii, reducerea costurilor de producție, raționalizarea consumurilor
specifice, creșterea rentabilității fiecărui produs etc. realizării obiectivelor propuse.
Mulțimea alternativelor, reprezintã variantele posibile de adoptat în vederea
Particularitățile tehnice și economice ale economiei își pun amprentă asupra procesului
decizional și amplifică elementele necesare de luat în considerare. Tot în acest context se înscrie
și importanța tehnologiilor și a condițiilor de producție care, pe l ângă faptul că măresc numărul
de variante, au implicații directe asupra rezultatelor economice finale ale întreprinderii.
Mulțimea criteriilor posibile de luat în considerare necesare în aprecierea variantelor de
decizie. Criteriile pot fi de natură econo mică, tehnică socială etc., fiecărui criteriu îi corespunde
unul sau mai mulți indicatori. Unele au un caracter obligatoriu, la care trebuie să răspundă
fiecare variantă luată în considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin
care se realizează diferențierea variantelor și aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor,
trebuie elaborate, în primul rând, variante de structură la nivelul întreprinderii și, în al doilea
rând, repartizarea acestora pe subdiviziunile organizatorice. Variantele de structură, atît la

61
nivelul întreprinderii, cât și pe subunități organizatorice ce satisfac criteriul urmărit se compară
între ele, recurgându -se la unele criterii relative de natură economică, tehnică etc.
Mulțimea consecințelor alternative lor. Fiecărei alternative îi corespund anumite
consecințe, concretizate la nivelul indicatorilor luați în considerare la aprecierea acestora.
Alegerea variantei optime înseamnă alegerea alternativei căreia îi corespund consecințele cele
mai avantajoase în raport cu scopul urmărit.
De aici necesitatea cunoașterii cerințelor pentru ca decizia să asigure realizarea
obiectivelor stabilite:
 să fie fundamentată științific, ceea ce presupune ca aceasta să fie adoptată în conformitate cu
condițiile concret -istoric e ale perioadei la care se referă, cu tendințele dezvoltării economico –
sociale;
 să fie luată de organul de conducere care are dreptul legal să ia decizia respectivă;
 să asigure maximul de eficiență, care depinde de competența profesională a decidentului și
de modul cum aceasta este utilizată;
 să fie strict coordonată, adică să fie corelată cu deciziile luate anterior care se referă la aceiași
problemă sau același domeniu;
 să fie precisă, să nu dea naștere la interpretări diferite;
 să fie luată operativ, să pună imediat în valoare posibilitățile umane, materiale, financiare ale
sistemului de conducere, să preîntâmpine și să rezolve, la timp contradicțiile care apar în
desfășurarea proceselor economice;
 să se caracterizeze prin claritate, simplitate, să fie c oncisă, să aibe succesiune logică.

5.3 ETAPELE ȘI FAZELE ȘI FAZELE PROCESULUI DECIZIONAL
Adoptarea deciziilor de conducere viabile, presupune organizarea și sistematizarea
activității cadrelor de conducere, astfel încât lucrările să se desfășoare în tr-o succesiune
logică.Aceasta se impune cu multă acuitate în etapa actuală, când la nivelul unităților economice
și a subdiviziunilor organizatorice se concentrează un volum tot mai mare de resurse și
informații, ca urmare a procesului de tranziție spre o economie de piață.
Derulare procesului decizional, în ansamblul său, impune parcurgerea anumitor etape
cărora le corespund anumite faze. Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa
pregătitoare, stabilirea variantei de decizie, aplicarea deci ziei, evaluarea rezultatelor obținute.
1 ). -Etapa pregătitoare cuprinde următoarele faze:

62
 Identificarea problemei și aprecierea situației, care impun declanșarea procesului decizional.
În acest scop este necesar ca decidentul să cunoască la timp apariția factorilor ce influențează
funcționarea sistemului sau subsistemului, determinându -i abateri de la parametrii prestabiliți.
 Formularea scopului urmărit de decident, prin intervenția sa asupra restabilirii funcționării
normale a sistemului sau subsistemului. Importanța acestei faze constă în asigurarea concentrării
atenției asupra consecințelor influenței factorilor perturbatori și a rezultatelor scontate prin
materializarea deciziei.
 Culegerea informațiilor necesare elaborării variantelor. În a ceastă fază se stabilesc
informațiile necesare, volumul, structura, termenul de transmisitere, persoanele care răspund de
culegerea și prelucrarea acestora, astfel încât să se obțină informații agregate cu capacitatea mai
completă de reflectare asupra feno menelor sau proceselor vizate. Pentru a ușura activitatea
decidenților este necesar să se asigure informațiile strict necesare; suprainformarea sau
subinformarea limitează posibilitățile concentrării atenției decidentului asupra aspectelor
esențiale. De as emenea, informațiile trebuie să fie lipsite de efectele implicării afective a
persoanelor, atât a celor ce le culeg și le prelucrează, cât și a celor ce le utilizează în elaborarea
de variante. Acceptarea numai acelor informații ce corespund părerii ce și -a format -o o anumită
persoană despre un anume fenomen înseamnă a lipsi informația dată de adevăratul conținut.
Parcurgerea acestei faze implică cunoașterea aprofundată a metodologiei de calcul, a actelor
normative ce reglementează anumite fenomene și proce se din activitatea unității etc. Pe baza
informațiile (primite și prelucrate) se elaborează variante de decizie. Fiecare variantă urmărește
același scop, dar se deosebesc între ele prin implicațiile fiecăreia și rezultatele finale preconizate
prin material izarea lor.
2). -Stabilitatea variantei de decizie, este cea de -a doua etapă și îi corespunde următoarele
faze:
 Stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul cărora să poată evalua
consecințele fiecărei alternative. Sist emul de indicatori trebuie să fie unitar pentru toate
variantele și să răspundă scopului urmărit de decident prin realizarea obiectivului propus.
 Analiza comparativă a variantelor. Cu ajutorul unui sistem corespunzător de indicatori
stabiliți în faza prece dentă, se evidențiază implicațiile ce rezultă prin aplicarea lor în practică.
Această analiză se efectuează având, în principal, două obiective:
a) resursele materiale, financiare și umane solicitate de fiecare variantă;
b) rezultatele de producție și implicați ile economice ale acestora.
 Alegerea variantei ce oferă rezultatele cele mai bune. În procesul decizional, momentul
opțiunilor este hotărâtor, această fază are implicațiile cele mai mari asupra rezultatele finale ale

63
unității economice. De modul în care de cidentul apreciază consecințele variantei pentru care
optează, depinde în mare măsură mobilizarea resurselor interne, îmbinarea factorilor de
producție și în final realizarea obiectivului propus.
3). – Aplicarea deciziei constituie cea de -a treia etapă. Ac eastă etapă trebuie pregătită cu
foarte mare atenție, ea presupune adoptarea în prealabil a unui plan de acțiuni cu privire la
informarea componenților unității implicați în înfăptuirea deciziei adoptate.
Totodată, pentru materializarea deciziei este nevoi e de o formulare precisă a sarcinilor,
prin încredințarea lor persoanelor cele mai indicate de a le duce la îndeplinirea și prin
transmiterea acestora la momentul cel mai indicat și într -o formă adecvată.
În cadrul întreprinderilor, activitatea motivaționa lă de implementarea deciziilor este mult
ușurată prin folosirea metodelor participative de conducere – bazate pe principiul muncii
colective, al autoconducerii.
Evaluarea rezultatelor obținute încheie procesul decizional. În această etapă se determină
măsu ra în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri,
influența factorilor aleatori asupra rezultatelor preconizate. In continuare se analizează critic
modul de desfășurare a etapelor și fazelor procesului decizion al, efectuându -se intervenții de
corectare, dacă acestea se impun (decizii de corecție), elaborarea unor concluzii cu privire la
perfecționarea metodelor folosite, în scopul îmbunătățirii activității în următorul proces
decizional.
La elaborarea deciziilor strategice și tactice este necesar ca procesul decizional să se
desfășoare în totalitatea sa, respectând anumite criterii și reguli, în funcție de tipurile de
probleme, pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum nejustificat de resurse sau
conduce la nerealizarea obiectivului propus.
Între etapele și fazele de producție decizional există o serie de conexiuni care, în anumite
situații, pot determina reexaminarea problemei fie parțial, fie în totalitatea ei. Delimitarea
etapelor și fazele pe ntru fiecare problemă în parte, depinde, în mare măsură, de competența
decidentului. În acest context este necesară cunoașterea etapelor și în situația unei simulări
decizionale . Aceste pot fi considerate următoarele:
 determinarea domeniului ce va fi simulat;
 stabilire factorilor economici, tehnici, juridici etc., care acționează în domeniul respectiv și a
legăturilor dintre elementele domeniului și factorii respectivi;
 elaborarea modelelor economice și matematice care reprezintă mai bine procesele sti mulate;
 elaborarea programelor pe calculator;
 simularea și adoptarea de decizii.

64

5.4 TIPOLOGIA DECIZIILOR
În activitatea de adoptare a deciziilor, sistematizarea acestora în funcție de anumite
criterii sau elemente, prezintă o importanță deosebită, pent ru că în funcție de măsura deciziilor se
stabilesc: volumul și structura informațiilor; sistemul de indicatori pentru evaluarea consecințelor
fiecărei alternative; metodologie de prelucrare a informațiilor etc.
Cele mai importante criterii și elemente ce se iau în considerare la gruparea deciziilor
sunt: sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului, natura problemelor ce urmează a fi
rezolvate, gradul de fundamentare, posibilitatea cunoașterii apariției anumitor evenimente,
numărul decidenților.
1). – Din punct de vedere al sferei de cuprindere și a perioadei de referință, deciziile se
grupează în: strategice, tactice și curente.
Deciziile strategice se referă la activitatea de ansamblu a intreprinderii și privesc
direcțiile în care aceasta trebu ie să se dezvolte într -o perioadă dată.
Această grupă de decizii trebuie să fie cuprinzătoare în sensul de a prevedea acțiunile ce
se vor desfășura într -o anumită perioadă. Dat fiind faptul că privesc activitatea de viitor a
întreprinderii cu toate implic ațiile sale, la elaborarea deciziilor strategice trebuie să se acorde un
plus de atenție, atât în ceea ce privește volumul și structura informațiilor folosite la elaborarea
variantelor, cât și la evaluarea consecințelor acestora. Această grupă de decizii, în general,
angajează un volum mare de resurse cu efecte pe o perioadă îndelungată, de aceea, orice eroare
ce poate interveni va conduce la nerealizarea obiectivului propus.
Deciziile strategice din unitățile economice, în general, se materializează în pl anuri sau
prognoze pe termen lung sau mediu.
Deciziile tactice se referă la o perioadă de cel mult un an. Această grupă de decizii au
menirea de a transpune în practică strategia adoptată de agentul economic, se integrează în planul
annual, și lunar. Avân d în vedere efectele acestor decizii asupra activității de ansamblu, este
necesar ca elaborarea lor să se înfăptuiască în exclusivitate de organele de conducere colectivă.
Cu toate că această grupă de decizii cuprind un număr mai restrâns de activități, de modul cum
sunt fundamentele depinde în mare măsură realizarea obiectivelor din perioada de referință.
Deciziile curente rezolvă problemele zilnice ce apar în activitatea unităților economice.
Asemenea decizii se adoptă de către persoanele investite cu ac est drept sau de către organele de
conducere colectivă aflate la nivelurile ierarhice inferioare.
Deciziile pot fi grupate și în funcție de nivelul ierarhic la care se află decidentul. După
acest criteriu, deciziile se grupează în: decizii adoptate de eșa lonul superior, de cel mediu și de

65
cel inferior. Eșalonul superior al conducerii adoptă decizii strategice și tactice; eșalonul mediu
adoptă decizii tactice și curente; eșalonul inferior adoptă, de regulă, decizii curente.
2). -O altă grupare a deciziilor se poate realiza în funcție de natura problemelor ce
urmează a fi rezolvate. Din acest punct de vedere sunt: cu caracter economic, tehnic,
organizatoric și social.
Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor din întreprindere ,
cum ar fi: folosirea forței de muncă și asigurarea creșterii productivității muncii, raționalizarea
cheltuielilor, nivelul costurilor de producție, sporirea calității producției, nivelul beneficiului, a
ratei rentabilității etc.
Deciziile tehnice prives c măsurile cu privire la introducerea unor tehnologii moderne de
producție, introducerea de noi linii tehnologice etc.
Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind: organizarea forței de
muncă, repartizarea mijloacelor de muncă pe subdiviz iuni organizatorice, organizarea propriu –
zisă a conducerii etc.
Deciziile cu caracter social includ în sfera lor problemele referitoare la: recrutarea forței
de muncă, acordarea de locuințe și ajutoare bănești etc.
3). -Gruparea deciziilor se poate reali za și în funcție de specificul activității la care se
referă. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operaționale, de concepție și prospective.
Deciziile operaționale privesc activitatea concretă de realizare a obiectivelor programate,
au o frecvență mare, se referă, de regulă, la o perioadă mai mică de un an și sunt adoptate la toate
nivelurile ierarhice ale conducerii.
Deciziile de concepție și deciziile prospective cuprind activitatea de orientare a
dezvoltării unității economice.
4). -În funcție de frecvența adoptării, deciziile pot fi: decizii unice și decizii repetitive.
Deciziile unice cuprind activități ce apar în mod accidental. Elaborar ea și adoptarea
acestor decizii ridică o serie de dificultăți în fața decidenților referitoare la suportul
informațional, experiența dobândită în astfel de situații, evaluarea consecințelor etc.
Deciziile repetitive privesc probleme cu o frecvență aproape ciclică. Având o frecvență
ritmică, aceasta presupune și o anumită repetare a fenomenelor, fie pe același plan și la același
interval fie pe un plan superior sau la un interval de timp mai mare. Totuși, prin adoptarea
acestor decizii se poate dobândi o an umită experiență, întrucât informațiile sunt, de regulă, mai
complete ridicând mai puține probleme cu privire la evaluarea consecințelor.
5). -În funcție de numărul persoanelor care participă la elaborarea deciziilor se disting:
decizii individuale și dec izii adoptate în condiții de grup.

66
Deciziile individuale decurg din deciziile de grup și asigură operativitatea sporită a
activității de conducere.
Deciziile de grup sunt adoptate de decidentul colectiv și se referă la rezultatul unor opinii
a membrelor colectivului; au un caracter complex, determinând, de regulă, o suită de decizii
individuale, îndreptate spre punerea lor în aplicare, putând fi obținut prin anchete individuale sau
discuții colective.
6). -În funcție de cunoașterea apariției diferitelor evenimente în realizarea obiectivelor
propuse se deosebesc: decizii adoptate în condiții de certitudine, în condiții de risc și în condiții
de incertitudine.
7). -La nivelul unității economice mai putem întâlni și alte tipuri de decizii.
Decizia normativ ă, care stabilește un mod de a proceda, introducând anumite reguli și
impunând unele restricții. Asemenea decizii normative au o durată de menținere nelimitată, care
după criteriul superiorității pot fi ordonate ierarhic în ordinea următoare: hotărâri și o rdine
guvernamentale, regulamente, standarde etc. la nivel de stat (național); ordine, instrucțiuni,
normative globale și specifice etc., la nivel de departament; regulamente, instrucțiuni, normative
și norme interne, caiete de sarcini etc., la nivelul uni tăților economice.
Deciziile în situații de urgență se referă la situațiile în care decedentul nu este de găsit în
timp util, decizia fiind luată de un decident care nu are o competență decizională sau nu este în
sfera de activitate implicată. La nivelul unității economice sunt semnalate și astfel de decizii –
considerate decizii tactice – în care oricât de prevăzător ar fi decidentul nu va putea să
preîntâmpine unele desfășurări practic imprevizibile, starea devenind de urgență.
Deciziile interpretative și de interpretare sunt legate de îndeplinirea, aplicarea în practică
a directivelor trasate de forurile superioare. Practic este vorba de stabilirea cadrului de
reglementări care permite persoanelor ce au competențe referitoare la deciziile curente, de ru tină,
să ia decizii aplicative. În aceste cazuri este necesară o anumită formă de raționament, întrucât în
funcție de regulile stabilite în urma acțiunilor – prin transpunerea în practică a deciziei – pot
rezulta consecințe diferite.
Deciziile de conducer e pot fi grupate și din alte puncte de vedere, motiv pentru care una
și aceeași decizie poate fi încadrată în grupe diferite, în funcție de criteriul considerat.
O decizie luată la un moment dat trebuie să fie corelată cu deciziile inițiale care privesc
aceeași problemă. În același timp, deciziile inițiale pot genera noi decizii interpretative (pentru
corecția sau accelerarea schimbărilor), adică reacții de lanț, pentru a menține orientarea
procesului de producție pe linia obiectivelor stabilite. Cunoașter ea și precizarea urgențelor, a
ordinii de prioritate în adoptarea deciziilor referitoare la multitudinea de probleme cu care se

67
confruntă firesc un conducător într -un moment al activității sale reprezintă forme concrete prin
care se respectă acest principi u, constituind o modelare a fluxului decizional.

5.5 FACTORII DECIZIEI
Întrucât deciziile sunt foarte variate, orice organ sau post de conducere se manifestă ca un
factor decizional, cu împuternicire de a lua un anumit tip de decizie. De o deosebită impo rtanță
apar factorii care influențează elaborarea și aplicarea deciziilor (D), dintre aceștia cei mai
importanți fiind considerați următorii: factorii umani, dinamica variabilelor de stare a restricțiilor
impuse acestora, factorii de risc și incertitudine etc. Având în vedere acești factori ecuația
deciziei poate fi redată în felul următor:
D = f(F c, Fn, V, M, R)
în care: F c, Fa – vizează informațiile asupra fenomenelor interpretate (cu referire la probabilitatea
de manifestare și respectiv condițiile de incertitudine și risc); V – factorul uman (cu referire la
exigență, capacitatea de adaptabilitate); M – motivarea; R – responsabilitatea.
De aici reiese că studierea procesului decizional în toată complexitatea sa (tehnic,
economic și social), duce la concluzia că acești factori, după sursa de proveniență, se mai pot
împărți în factori endogeni și exogeni.
Factorii endogeni au un caracter concret, cu limite și intensități delimitate, fiind mai ușor
previzibili; pot fi considerați ca făcând parte din pr ocesul analizat, formând legături interne. Pe
această bază decidentul, prin calitățile, cunoștințele și capacitățile individuale ale persoanelor sau
grupului de persoane care participă la luarea deciziei, este răspunzător de asigurarea tuturor
factorilor n ecesari pentru transpunerea în practică a acesteia. Dintre acești factori, cei ce pot
produce schimbări în sistemul de organizare și conducere al unității agricole pot fi considerați
următorii:
 Raționalizarea tehnice și tehnologice care survin ca urmare a modernizărilor realizate de
cadrele unității;
 Modificările procedurilor de lucru, ca urmare a introducerii mijloacelor moderne în procesele
de producție și informaționale;
 Creșterea complexității activităților de servire și a legăturilor interne și externe pentru
realizarea lor;
 Introducerea unor metode de conducere evoluate ce cumulează informații noi (ca natură și
volum);
 Necorelări ce pot apărea între diferite compartimente sau posturi, în cursul desfășurării
activității ș.a.

68
Factorii de natură exogenă reprezintă acei factori care provin și acționează în sfera
exterioară întreprinderii ca unitate de producție. În acest cadru, factorii ce conturează restricțiile
decizionale au acțiune general, influențând și stabilind legătura dintre mai multe teritorii. A ceștia
pot fi următorii:
 Progresul tehnic la nivelul macro, micro și mondo -economic (dezvoltarea rapidă a
echipamentului tehnic, noile procedee tehnologice, precum și materiile prime ce apar pun în fața
unitățlior economice probleme noi și complexe privind politica lor de dezvoltare, necesitățile de
dotare și echipamente, adoptarea unor noi tehnologii, recalificarea forței de muncă, schimbarea
parțială sau totală a producției, adaptarea politicii de personal etc., toate acestea cu implicații
majore în modul de utilizare a resurselor existențe și viitoare);
 Piața, respectiv evoluția conjuncturală a acesteia;
 Schimbarea survenită în actele normative impune, de asemenea, adaptări corespunzătoare în
sistemul de organizare și conducere;
 Lărgirea sau restrângerea surselor de aprovizionare și desfacere creează noi probleme în
activitatea unităților economice;
 Apariția și dezvoltarea unor noi tehnici și metode de prelucrare a datelor, care ridică
probleme deosebite în reconsiderarea întregului sistem al unității;
 Dezvoltarea și diversificarea legăturilor și relațiilor cu exteriorul atrage modificări uneori
esențiale, în structura și funcționarea întreprinderii;
 Modificările nivelului de trai al populației modifică structura cererii și implicit pe cea a
producției și r epartiției.
De menționat că factorii de natură endogenă în cadrul modelării decizionale reprezintă
restricțiile impuse de condițiile interne ale fiecărei întreprinderi în parte, ceea ce constituie parte
distinctă din ansamblul perimetrului teritorial. Fact orii exogeni, datorită caracterului lor mai
general, cu acțiune într -o întreprinderea independentă de ansamblul situației, au un caracter
probabilistic, sunt mai greu previzibili pentru fiecare unitate de producție sau cadrul teritorial
luat în studiu. Tot uși, prin acțiunea lor factorii exogeni influențează asupra diferitelor procese –
și implicit probleme decizionale care asigură desfășurarea procesului de producție – prin
restricțiile impuse se condiționează realizarea funcțiilor întreprinderii.
După conț inutul lor factorii decizionali se pot împărți în factori simpli și complecși.
Factorii simpli, prin structura mai puțin complicată, generează mai puține corelații și
implicații decizionale.
Factorii complecși au o structură mai amplă, formată din înlănțui rea mai multor factori
care se întrepătrund și se întercondiționează, situați pe diferite trepte de cauzalitate. Deci fiecare

69
din acești factori au un caracter rezultativ, consecință a influenței unui număr de factori
determinați sau probabilistici.
De men ționat că asupra conținutului și calității deciziei mai acționează factori obiectivi și
subiectivi.
Factorii obiectivi include următoarele sfere de activitate: cadrul natural, economico –
organizatoric și social în care unitățile economice își desfășoară act ivitatea, concretizate în legile
obiective ce caracterizează relațiile dintre obiectele și mijloacele muncii; cadrul normativ,
respectiv legile și reglementările juridice, economice, tehnice; situația privind resursele materiale
și forța de muncă ale unită ții etc.
Factori subiectivi sunt prezentați de relațiile umane, și anume: cuantumul de cunoștințe
acumulate de conducătorii unei acțiuni, de gradul lor de receptivitate și maleabilitate; interesul și
motivația imprimată participanților la realizarea acțiun ii etc.
Factorii de decizie eficienți desconsideră consensul și creează mai degrabă disensiuni și
dezacorduri care sunt considerate elemente favorabile în adoptarea deciziilor.
Una din regulile de adoptare a deciziilor este aceea că nu se ia o decizie dacă nu există
dezacord. Deciziile sunt luate în condiții bune numai dacă se bazează pe interferența de vederi
conflictuale, pe dialogul între diferite puncte de vedere pe alegerea între diferite judecăți.
Practica arată că există trei motive principale pentru a insista asupra dezacordului.
1) Dezacordul este singura protecție împotriva devenirii factorului decizional un prizonier al
organizației. Fiecare vrea întotdeauna ceva de la factorul de decizie. Fiecare este un pledant
(adept) deosebit, încercând să obțină decizia pe care o favorizează. În acest context este necesar
să ne asigurăm că există dezacorduri argumentate, documentate, bine gândite.
2) Numai dezacordul poate furniza alternative pentru o decizie, iar decizia fără o alternativă este
o încercare zadarnic ă a unui jucător de noroc, indiferent cât de bine ar fi gândită.
3) Dezacordul este necesar pentru a stimula imaginația. În toate problemele de incertitudine
reală, este nevoie de soluții “creative”, care crează o situație nouă, ceea ce înseamnă că avem
imagi nație.
De menționat că față de acești factori decidentul poate lua mai multe atitudini situate
între două tendințe extreme: o tendință de absolutizare sau supraapreciere a rolului lor, ceea ce
duce la fenomene de birocratism și rutină; o tendință de relati vizare sau subapreciere a sistemelor
de norme și condiții, ceea ce duce la subiectivism și voluntarism pentru domeniul respectiv de
activitate.

70
5.6 PRINCIPIILE ADOPTÃRII DECIZIILOR
Principiile adoptării deciziilor, redate în literatura de specialitate se referă la criteriile
esențiale care fundamentează soluțiile alese și garantează utilitatea și consecințele favorabile ale
alternativelor.
Principiul definirii corecte a problemelor sau a situațiilor decizionale, din care rezidă
obligația decidenților de a evalua cât mai exact caracteristicile situațiilor sau a problemelor ce
impun adoptarea unei decizii. Definirea incorectă a situației poate duce la adoptarea unor decizii
indecvate, nefundamentate, iar remedierea reclamă, în primul rând, redefinirea si tuației, care
devine tot mai dificilă.
Principiul asigurării informaționale subliniază rolul important al cunoașterii exacte, sub
aspectul volumului, structurii acuității și oportunității datelor necesare în alcătu irea alternativelor
de soluție. În acest sens, trebuie să se țină seama de factorii decizionali, de completarea
informației cu elementele esențiale la problema apărută și de relațiile de piață.
Principiul dependenței multifactoriale a deciziilor indică complexitatea momentului
adoptării decizii lor, cunoscând ca deciziile,sub aspectul gradului de fundamentare, sunt
dependente de caracteristicile factorilor problemei în cauză și de calitatea profesional -morală a
decidenților. Acești factori pot fi influențați sau evaluați sub aspectul probabilităț ii de apariție,
fiind necesare alcătuirea unor diferite alternative de soluție.
Principiul alcătuirii alternativelor de soluție, care să asigure echilibrarea optimului
global cu cel local, au al bază o descriere cât mai completă a câmpului decizional, în functie de
evenimentele care ar putea surveni. Pentru fiecare alternativă în parte se determină consecințele
previzibile. În continuare, procesul selectării alternativelor este condiționat de natura și specificul
problemelor, gama metodelor folosite în ace astă alegere variind de la intuiția și experiența
personală a decidentului, până la logica calculatoarelor.
Principiul concordanței necesităților de piață cu posibilitățile reale privind cererea, pe
baza căruia se constituie alternative de soluție care t rebuie să corespundă specificului condițiilor
date, în acord cu natura problemei și metodelor economico -matematice utilizate.
Principiul încadrării în fluxul decizional subliniazã permanența și dependența deciziilor
care se adopta in diferitele momente al e ciclurilor de producție. Ca atare, fiecare problemă
reclamă stabilirea unei soluții adecvate, concretizată prin adoptarea și implementarea unor
decizii, care să fie strict coordonată cu toți factorii deciziei, să nu fie contradictorie,să fie precisă
și să nu se dea naștere la interpretări diferite.
Principiul echilibrării autorității ierarhice cu autoritatea profesional -morală a
decidenților are în vedere garantarea fundamentării deciziilor sub aspectul persoanelor investite

71
cu autoritatea finală a alege rii celor mai raționale alternative de soluție constituită. Ca atare,
decizia trebuie să fie luată de acel organ sau de acea persoană care are dreptul legal și
imputernicirea să ia decizia respectivă. Este necesar să existe o ordine desăvârșită privind
persoana sau organul care ia decizia,trebuind să se asigure condițiile și răspunderea pentru
deciziile luate. Se va asigura, în acest sens, o concordanță justă între dreptul legal de a lua o
decizie și competența profesională.
Principiul adoptării deciziilor în timp util preconizează obligația respectării intervalului
de timp disponibil, reprezentând un criteriu cheie in evaluarea gradului de fundamentare a
deciziilor. În cazul adoptării deciziilor la nivelul unității economice există situații în care
conducă torul se poate afla în fața unei dileme : ia decizii cu informațiile de care dispune în acel
moment, evaluând riscul unei decizii care ar putea fi incompletă sau chiar neoportună, datorită
informațiilor insuficiente, sau așteaptă cooptarea unui volum mai mare de informații, evaluand
riscul de a nu lua o decizie care este necesară în timp scurt.
Principiul clarității deciziilor reliefează necesitatea exprimării concise și precise, pentru
a permite atât ințelegerea fără echivoc a soluției adoptate, cât și i mplementarea acesteia, fără a
solicita explicații suplimentare. Ca atare, decizia trebuie să se caracterizeze prin simplitate,
claritate, printr -o formă precisă și concisă, prin succesiune logică. Unitatea dintre conținutul
fundamental stiintific și forma precisă și clară constituie o cerință obligatorie pe care trebuie să o
indeplinească orice decizie managerială.

5.7. – FUNDAMENTAREA ECONOMICĂ A DECIZIILOR
Utilizarea în procesul decizional a unor metode și tehnici specifice va asigura o eficiență
sporită a activității manageriale și deci, a activității de ansamblu a agentului economic. Aplicarea
unei metode sau a alteia în procesul decizional depinde de gradul de determinare a situațiilor
anticipate, de complexul de condiții care determină ca pentr u o anumită alternativă de realizare a
unui obiectiv să se producă anumite consecințe. În funcție de gradul de determinare a situațiilor
anticipate, deciziile pot fi adoptate în condiții de: certiudine, risc si incertitudine.

5.7.1.Adoptarea deciziilor î n condiții de certitudine
Adoptarea deciziilor în condiții de certitudine presupune: păstrarea unui flux
informațional în limite considerate normale, elementele implicate în procesul decizional sunt de
tipul variabilelor controlabile, iar evoluția lor poat e fi anticipată cu precizie, etc. În acest
caz,decidentul este sigur că situația va evolua, astfel încât odata declașată acțiunea ea va coincide
întrutotul cu un anumit model informațional pe care el și l -a însușit inaintea începerii acțiunii.

72
Aceasta înse amnă că evenimentului anticipat i se atribuie probabilitatea 1 de apariție, adică are
loc o apriție certă sau probabilitatea 0, în cazul în care apariția evenimentului este imposibilă. În
acest context se poate aprecia că decidentul este sigur de evoluția evenimentelor, încât decizia
adoptată va asigura rezultatele prestabilite. În consecință, fiecărei strategii îi coincide un anumit
rezultat, dificultatea constă numai în alegerea criteriului de elaborare a soluției.
Pentru a se stabili domeniul în care se caută soluția optimă este necesar să se stabilească
un sistem de restricții rațional care va influența derularea modelului și care, în final, va fi
varianta de decizie. Prin alcătuirea unei mulțimi de programe pentru optimizarea fenomenelor
economice, con ducerea are posibilitatea să aleagă o variantă de program optimizată pe baza unui
singur criteriu. Spre exemplu, în optimizarea unei probleme decizionale având ca bază
optimizarea producției nete se va opta pentru alternativa care va satisface această cond iție. În
realitate, noțiunea de “optim” este influențată de gradul de echilibrare a acțiunilor contrare din
cadrul sistemului (unitatea economică) decizia ce se adoptă trebuie să țină seama de mai multe
criterii, care apoi pot fi ierarhizate ca importanță, luandu -se în considerare soluția care satisface
criteriul cel mai important.

1.Utilizarea funcțiilor de producție în procesul decizional
Asigurarea unui raport rațional între nivelul randamentelor și consumul de resurse se
poate realiza prin optimizarea fiecarui factor de producție prevăzut în tehnologie. Optimizarea se
poate realiza cu ajutorul funcțiilor de producție. Principalele funcții ce pot fi folosite sunt
considerate următoarele:
a) Funțtia liniară (polinomială de gradul 1),cu o variabilă independe ntă (y = a 0 +
a1x1); cu doua variabile independente (y = a 0 + a1x1 + a2x2); cu “n” variabile
independente (y = a 0 + a1x1 + a2x2 + … + a nxn). “a0” reprezintă coeficientul
liber, nelegat de variabila independentă, iar “y” este efectul outputului
b) Funcția poli nomială de gradul 2 , cu o variabilă independentă (y = a 0 + a11x1 +
a12x12); cu doua variabile independente, fără interacțiune(y = a 0 + a11x1 + a12x12
+ a21x2 + a22x22); cu “n” variabile independente, fără interactiune (y = a 0 +
a11x1 + a12x12 + a21x2 + a22x22 + … + a n1xn + an2xn2)
c) Funcția exponențială , cu o variabilă independentă (y = a 0 + a1x, condiția fiind
x>0); cu doua variabile independente (y=a 0+a1x+a1x); cu “n” variabile
independente (y = a 0 + a1x + a2x + … + a xnn)
d) Funcția putere Cobb -Douglas , cu o variabilă (y = a 0x1a; a0, a1, x1 sunt diferite
de 0)

73
Pe lângă acestea pot fi folosite și alte tipuri, cum ar fi: funcția hiperbolică, funcția
logaritmică, etc.

2. Folosirea programării matematice în procesul decizional
În activitatea de optimizare a deciziilor de conducere, programarea liniară a jucat și încă
joacă un rol important, cu toate că se întâmplă dificultați, cum ar fi si cele cu privire la alegerea
funcției -obiectiv. Posibilitatea de a alege un singur criteriu (funcția -obiectiv)adesea îngre unează
opțiunea decidentului, pentru ca optimizarea unui program de producție în asemenea condiții nu
răspunde în totalitate cerințelor economice. Mai mult decât atât, varinta opimă care coincide cu
varianta de decizie, rezultă prin modelare și nu întotde auna își găsește aplicabilitate în practică,
pentru că nu răspunde comenzii de piață sau condițiilor concrete din unitate. Cu cât numărul de
restricții este mai mare, cu atât apar mai multe elemente care pot duce atât la modificarea
modelului economico -matematic, cât și al rezultatelor obținute într -o variantă initială.
Programarea multidimensională. Pentru a se obține o variantă optimă a unei probleme
decizionale prezentată mai sus, este necesar să se rezolve un model economico -matemaic care
ține seama co ncomitent de mai multe funcții -obiectiv reunite într -o funcție de sinteză, prin
recurgerea la programarea multidimensională.
Elaborarea și rezolvarea unui model de programare multidimensională cuprinde, în
general, urmatoarele etape de lucru:
– stabilirea sistemului de ecuații restrictive;
– stabilirea funcțiilor -obiectiv; numărul funcțiilor -obiectiv nu este limitat, în consecință se
recomandă ca acestea să reflecte scopul urmărit de decident, cum ar fi: maximizarea
producției globale, maximizarea beneficiul ui, minimizarea cheltuielilor cu retribuirea
muncii, minimizarea cheltuielilor cu carburanții și lubrifianții, etc.;
– determinarea pentru fiecare funcție -obiectiv atât a valorii minime, cât și a valorii
maxime;
– pentru fiecare din funcțiile de optimizat F j (j=1, 2, 3,…, n) se va nota cu X j valoarea
optimă și cu Y j valoarea opusă; Xj si Y j se referă la valorile funcțiilor -obiectiv rezultate în
urma rezolvării modelului, atât prin minim, cât și prin maxim, fiecare având o valoare
optimă astfel că: în valoarea optimă F jXj + j = 1 , iar valoarea opusă F jXj + j = 0 ;
rezultă că pentru optim=minim, vom avea:
j = 1/(Y jXj) ; j = X j/(Y j-Xj) –1
iar pentru optim=maxim:
j = 1/(X jYj) ; j = Y j/(X jYj)

74
– pentru fiecare funcție -obiectiv se vor face urmatoarele transformări: F j1 =

n
j1j  Cij  Xj
+ j ; (j = 1, 2, 3, … n); C ij = j  j – coeficienții calculați pentru valorile optime ale
funcțiilor de maxim și de minim;
– fundamentarea economică a coeficienților de importanță: K j (j = 1, 2, 3, … n) ;

– determinarea functiei -sinteza, conform relației: Fx =
'
1jn
jjFK

Programarea multifactorială. În activitatea de optimizare a deciziilor de conducere din
unitățile economice, un loc tot mai imporant îl ocupă rezolvarea modelelor economico –
matematice ce înglobează mai mulți factori de influență – programarea multifactorială. Aceasta
s-a impus cu necesitate, dat fiind faptul că o tehnologie în cadrul aceleiași întreprinderi găsește o
multitudine de condiți i sau se pot aplica diferite tehnologii ce se comportă în mod diferențiat la
alocarea acelorași resurse. Or, modelele economico -matematice multifactoriale au marele avantaj
că, prin rezolvarea lor, ne oferă soluția optimă tocmai tinând seama de aceste elem ente.
Cu toate că un astfel de model economico -matematic prezintă numeroase avantaje,
surprinzând influența unui număr mare de factori care, de altfel, influențează rezultatele
economice ale întreprinderii, totusi se întampină dificultăți în ceea ce privește elaborarea
restricțiilor modelului. Dificultățile în elaborarea restricțiilor sunt generate de sistemul
informațional din întreprinderi.
De asemenea, este necesar ca formularea sensului și limitelor diferitelor restricții să fie
făcută cu multă atenție, avându -se în vedere intercondiționările care sunt sau se pot crea, ceea ce
ar duce la apariția fenomenului de incompatibilitate între restricții.
Programarea dinamică reprezintă o direcție a programării matematice cu ajuorul căreia se
pot lua dec izii într -un proces de producție secvențial

5.7.2.Adoptarea deciziilor în condiții de risc
Adoptarea deciziilor în condiții de risc are loc atunci când despre probabilitatea de
apariție a unei stări a naturii se cunoaște cel mult faptul că este superioar ă lui 0 și inferioară lui 1.
cu privire la atitudinea decidentului față de risc există o mare varietate individuală, la extreme
plasându -se deciziile excesiv de prudente și deciziile excesiv de riscante.
Situaăia de risc este atunci când obiectivul este po sibil de realizat, cu o probabilitate a
realizării apreciabilă, existând însă o mare nesiguranță în ceea ce privește modalitățile cele mai
adecvate de urmat. O parte apreciabilă dintre variabile sunt incontrolabile și chiar evoluția unora
dintre variabile este dificil de anticipat. Aceste decizii se caracterizează prin următoarele:

75
cunoașterea imperfectă a factorilor și consecințelor decizionale, existența mai multor consecințe
posibile, posibilitatea de a asocia o probabilitate fiecărei consecințe. De asem enea, adoptarea
deciziilor în condiții de risc presupune cunoașterea matricei rezultatelor posibile a fi obținute ca
urmare a incidenței diferitelor linii de acțiune cu stările naturii și a probabilităților de apariție a
stărilor naturii.
Decidenții care a dopta decizii excesiv de prudente se caracterizează prin tendința de a
evita cel mai mic risc, de a recurge numai la procedeele cunoscute ca fiind foarte sigure sau de a
inlătura în totalitate ințiativa. La polul opus se află decidenții care adoptă decizii excesiv de
riscante. Aceștia se caracterizează nu atât prin acceptarea unor riscuri mari, deși în final se
ajunge la aceleași consecințe, cât mai ales prin neluarea în considerare a probabilităților de
apariție a diferitelor stări ale naturii, supraestima rea propriilor însușiri, posibilități, cunoștințe,
etc.
Indiferent de poziția pe care o adoptă decidentul față de cele două situații extreme, în
practica din unitățile economice au consecințe negative. Este necesar ca în orice problema
decizională să se an alizeze cu multă răspundere consecințele fiecărei alternative, căutându -se
căile cele mai raționale de rezolvare, stimulând în același timp inițiativele conducătorilor aflați la
nivelurile inferioare ale piramidei ierarhice în adoptarea deciziilor curente.
Elementele necesare a fi determinate în cazul acestei categorii de decizii sunt, în
principal, valoarea sperată (speranța matematică) și mărimea riscului. Utilizarea calculului
probabilităților permite determinarea alternativei optime care maximizează fun cția economică
stabilită de decident.
Metoda speranței matematice se utilizează de regulă, în următoarele situații decizionale:
– Probleme decizionale unicriteriale;
– Probleme multicriteriale, respeciv apelarea la mai multe criterii decizionale pentru o
anumi tă stare a condițiilor obiective.
Fundamentul acestei metode îl constituie matricea utilităților, la nivelul căreia se
determină speranța matematică aferentă fiecărei variante decizionale.
Modelarea matematică a acestor aspecte presupune, printre altele, a pelarea la teoria
jocurilor strategice . Majoritatea jocurilor care imită comportamentul economic și prezintă o
importanță practică sunt cuprinse în categoria acelor informații incomplete al căror element
esențial îl reprezintă incertitudinea partială asupr a apariției evenimentelor. Scopul este de a
adopta acele decizii care să permită obținerea în condițiile date a celui mai bun rezultat.
Aplicarea modelelor jocurilor strategice în procesul decizional din unitățile economice
trebuie să țină seama de paticul aritățile acesteia ca ramură a producției materiale, supusă

76
influenței factorilor aleatori. Decidentul, în funcție de informațiile pe care le are asupra apariției
anumitor evenimente, trebuie să stabilească și să adopte alternativa care -i asigură cele mai mari
avantaje. În acest scop se vor culege informații statistice în sensul dorit, putându -se face
previziuni probabilistice. În asemenea jocuri decidentul determină alternativa optimă în funcție
de informațiile pe care le posedă cu privire la comportamentu l naturii. Probabilitatea de a afla
starea naturii este cu atât mai mare cu cât se fac mai multe observații.
Cu ajutorul informațiilor se pot alcătui alternative ce definesc un mod de comportare al
naturii și dă posibilitatea să se adopte deciziile ce perm it realizarea scopului propus.
Rezolvarea unor probleme decizionale în condițiile de risc implică parcurgerea a două
faze:
a) construirea matricei;
b) utilizarea anumitor metode de calcul, pentru a ajunge la selecționarea alternativei
optime, în funcție de obiectivul urmărit.
Matricea cuprinde:
a) alternativele posibile, notate cu A 1, A2, … A i, … A m, în care, i = 1, 2, 3, … m;
b) stările naturii, notate cu N 1, N2, … N j, în care j =1, 2, 3, … n
La intersecția fiecărei linii cu coloana se trec rezultatele, matricea purtând denumirea de
matrice a rezultatelor, forma generală fiind redată în tabel (tab. 5.1.)

Tabelul 5.1. Matricea rezultatelor decizionale

La intersecția
rândului A i cu coloana N j se
află R ij, care reprezintă
rezultatul alternativei A i, în
cndițiile apariției stării naturii
Nj. relațiile ce există în
matrice se pot scrie în formă
generală astfel: R ij £(A i, Nj)

În matrice, rezultatele sau consecințele pot fi exprimate în unități fizice sau valorice.
Adoptarea unei anumite metodologii de rezolvare a modelului este determinată de informațiile
de care dispune conducerea întreprinderii cu privire la probabilitatea de realizare a anumitor stări
ale naturii. Stări ale naturii
alternative N1 N2 … Nj … Nn
A1
A2
…
Ai
…
Am R11
R21
…
Ri1
…
Rm1 R12
R22
…
Ri2
…
Rm2 …
…
…
…
…
… R1j
R2j
…
Rij
…
Rmj …
…
…
…
…
… R1n
R2n
…
Rin
…
Rmn

77
În cazul existenței a două sau mai multe stări ale naturii a caror apariție poate fi
determinată cu o anumită probabilitate, se apreciază că deciziile sunt adoptate în condiții de risc.
În acest caz, probabiltatea de apariție a unei anumite stări a naturii N j se notează cu P j. deoarece
există o probabilitate pentru fiecare din stările naturii, suma probabilităților tuturor stărilor
naturii este egală cu unitatea conform relației:


n
j1 Pj = 1, sau P 1 + P 2 + P 3 + … + P j + … +Pn = 1
În funcție de conținutul matricei, după calcularea speranței matematice aferente fiecărei
alternative, se stabilește alternativa optimă. Dacă rezulta tele matricei reprezintă elemente ce
urmează a fi maximizate (producții, cifra de afaceri, profit, etc.), decidentul va alege alternativa
căreia îi corespude valoarea speranței matematice cea mai mare, iar daca în matrice sunt cuprinse
elemnte ce urmează a fi minimizate (cheltuieli de producție, costuri de producție, etc.),
decidentul va opta pentru alternativa căreia îi corespunde valoarea cea mai mică. Față de cele
precizate se pot stabili următoarele relații:
max E(A i) = max (RijPj) și min E(A i) = min (RijPj)
În continuare, se procedează la analiza posibilităților de asigurare a factorilor de
producție ce -i solicită, cât și a consecințelor preconizate prin implementarea sa în producție.

5.7.3.Adoptarea deciziilor în condiții de incertitudine
În unități le economice, un numar mare de decizii sunt adoptate în condiții de
incertitudine.
Situația de incertitudine este atunci când probabilitatea realizării obiectivului este mare,
dar asupra manierei în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea si tuații implică un
număr mare de variabile, cu puține excepții controlabile, unele insuficient studiate, de unde și
anticiparea aproximativă a evoluției lor.
Adoptarea deciziilor în condiții de incertitudine este specifică în primul rând,
managementului de nivel superior, chemat să fundamenteze decizii foarte complexe, cu
implicații multiple și profunde asupra tuturor sau majorității activităților firmei. Alegerea
deciziilor în condiții de incertitudine poate fi realizată cu ajutorul mai multor modalități
cunoscute sub denumirea de reguli sau tehnci. După cum rezultă din prezentarea succintă a
acestor tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de incertitudine, caracterul lor euristic
generează obținerea unor variante optime diferite ( literatura de spec ialitate încardeazã
termenului euristic acele metode de studiu și cercetare bazate pe fapte noi, respectiv procedee
metodologice adecvate și pentru situțiile decizionale în condiții de incertitudine ). Utilizarea

78
uneia sau alteia din aceste tehnici trebuie să aibă în vedere: obișnuința decidentului de a opera cu
o anumită tehnică și psihologia managerului; situația economico -financiară a firmei respective.
Dacă probabilitațile de realizare a stărilor naturii nu se cunosc, procesul de decizie are loc
în cond iții de incertitudine, nu se mai poate utiliza ca element de orientare în alegerea variantei
optime speranța matematică.
Pentru rezolvarea unui astfel de model este necesară parcurgerea a două etape:
a) examinarea matricei dacă are sau nu punct de echlibru (șa);
b) alegerea criteriului de rezolvare a matricei decizionale.
O importanță deosebită pentru decident ete faptul, dacă matricea decizională are sau nu
punct de echlibru. Existența acestui punct presup une satisfacerea următoarei relații:
Max (min R ij) = min (max R ij)
În teoria jocurilor se precizeză că “orice element care este în același timp cel mai mic de
pe rândul său și cel mai mare de pe coloana sa constituie un punct de echilibru”
În jocurile con tra naturii, unde singurul adversar inteligent este decidentul, care
acționează în determinarea punctului de echilibru, va proceda diferențiat în funcție de
semnificația rezultatelor cuprinse în matrice, existând doua posibilități:
a) dacă rezultatele repr ezintă elemente ce urmează a fi maximizate se procedează în felul
următor:
– se determină valorile minime pe fiecare linie, dintre acestea se alege valoarea cea mai
mare (elementul maxim dintre minime)
– se determină valorile maxime pe fiecare coloană, dintre acestea se alege valoarea cea mai
mică (elementul minim dintre maxime). Dacă cele două elemente coincid inseamnă că
matricea are punct de echilibru;
b) dacă rezultatele reprezintă elemente ce urmează a fi minimizate, se procedează
asemănător:
– se stabilesc valorile maxime pe fiecare linie și dintre ele se alege valoarea cea mai mică
(elementul minimax);
– se stabilește valoarea cea mai mare pe fiecare coloană și dintre ele se alege cea mai mare
valoare (elementul maximin).
Dacă elementul minimax coincide cu maximin, înseamnă că și de această dată matricea
are punct de echilibru.
Orice matrice decizională pentru care este satisfacută relația minimax = maximin poate fi
soluționată prin strategii pure, întelegând prin aceasta un anumit mod de compor tament al
decidentului.

79
Strategia pură înseamnă alegerea unei linii sau unei coloane din matrice. Linia, respectiv
coloana care trece prin punctul de echilibru, formează o pereche de strategii pure, optime.
Rezolvarea matricelor decizionale cu punct de e chilibru . Dacă matricea decizională are
punct de echilibru, alegerea alternativei optime se efectuează cu ajutorul unor criterii sau reguli
în funcție de situația dată și nivelul ierarhic la care se află decidentul. Pentru soluționarea unor
astfel de situa ții, literatura de specialitate recomandă, în special, următoarele criterii sau reguli:
1. Regula prudenței (criteriul Wald -pesimist). Conform acestei reguli,decidentul trebuie
să analizeze rezultatele posibile ale fiecărei alternative în parte, optând p entru rezultatele cele
mai nefavorabile.
În actvitatea de adoptare a deciziilor, decidentul poate fi interesat în determinarea
situației celei mai nefavorabile în care poate să -l pună natura (acestea pot fi, dupa caz, chiar
conjuncturile pieței). Acest asp ect al problemei trebuie avut în vedere cu precădere la adoptarea
deciziilor strategice ce au efecte pe o perioadă mai mare și care au efecte propagate asupra altor
unități. Rezultatele cele mai nefavorabile sunt valorile minime, în cazul în care matricea cuprinde
elemente ce urmează a fi maximizate și valorile cele mai mari, când matricea decizională
cuprinde elemente ce urmează a fi minimizate.
Criticile aduse în literatura de specialitate acestui criteriu se referă în special la faptul că
nu este just să se astepte de la natura numai condițiile cele mai nefavorabile.
2. Citeriul optimist . Spre deosebire de criteriul Wald, decidentul pornește de la ideea că
natura este binefăcătoare, adică în perioada de referintă vor apărea acele stări ale naturii care
influențează favorabil desfășurarea evenimentelor.
Dacă decidentul este perfect optimist, el procedează în felul următor:
– pentru fiecare alternativă notează rezultatul cel mai bun;
– alege alternativa ce asigură avantajul maxim, satisfăcând relația:
Aopt = max (max.R ij).
Acest criteriu nu poate fi generalizat, într -o anumită măsură el poate fi aplicat pentru
fundamentarea unor decizii tactice și curente are implicații deosebite în activitatea economică
a întreprinderii. Se recomandă ca decidentul să acțio neze rațional, asigurând creșterea
inițiativei celor ce asigură transpunerea în practică a deciziei.
3. Criteriul extremelor . Leonid Hurwicz a propus un criteriu în care intervine un
coeficient de optimism -pesimism permițând să se țină seama de valorile cele mai mari și cele
mai mici ale rezultatelor fiecărei alternative. Coeficientul este cuprins între 0 și 1, valoarea
corespunzând unui pesimism absolut, iar valoarea 1 unui optimism absolut.

80
Decidentul își fixează o probabilitate de apariție a celor dou ă valori extreme, care
exprimă coeficientul său de optimism -pesimism.
Cu ajutorul celor două probabilități se calculează mărimea hi, a cărei valoare indică
alternativa optimă.
În metodologia de calcul se parcurg următoarele etape:
– se adoptă un anumit coefi cient de optimism , respectiv de pesimism 1  ;
– pentru fiecare alternativă se ia rezultatul cel mai mic (minR ij) și cel mai mare (maxR ij) și
se calculează marimea hi cea mai mică hi! = (maxR ij) + (1  )minR ij; sau mărimea hi
cea mai mare minR ij + (1  )maxR ij. Alegerea alternativei optime este în funcție de
conținutul matricei rezultatelor – alternativa optimă este indicată de valoarea minimă sau
maximă a lui hi.
Acest criteriu combină cea mai bună și cea mai dezavantajosă soluție, în proporțiile fix ate
prin gradul de optimism, respectiv pesimism, al decidentului.
4. Regula regretelor (criteriul Savage). Conform acestei reguli, strategia în cadrul unui
climat de incertitudine trebuie aleasă având în vedere diferența între valoarea rezultatului maxim
ce s-ar putea obține într -o anumită stare a naturii și valoarea celorlalte rezultate; decizia luată în
acest caz trebuie să reducă la minimum regretele posibile. Autorul consideră regretul ca o
pierdere înregistrată de pe urma posibilității nefructificate ș i propune luarea deciziei în urma
aplicării criteriului pesimist. În această matrice, elementul (r ij) se obține făcând diferența dintre
fiecare element al matricei din valoarea elementului de utilitate optimă (maxR ij) pe coloana
respectivă, adică pentru fi ecare stare a naturii.
Metodologic se procedează în felul următor:
– la baza matricei decizionale inițiale se alcătuiește o nouă linie, formată prin alegerea
valorii maxime corespunzătoare fiecărei coloane;
– se scade valoarea maximă din ultimul rând din fiec are element în parte al coloanei date
(conform relației r ij = R ij  max R ij) și se obține o matrice ale cărei elemente au valori
negative sau zero;
– se analizează alternativele din matricea negativă și se stabilește soluția optimă.
Soluția optimă corespunde alternativei care conține cele mai multe elemente egale cu
zero și sau valorile în cifre absolute mai apropiate de zero.
5. Regula echilibrului (criteriul Bayes Laplace). Acest criteriu se bazează pe ideea că
dacă probabilitățile diferitelor stări ale naturii sunt necunoscute, ele pot fi egale. Ca urmare,
pentru alegerea alternativei optime se calculează speranța matematică.

81
Critica ce se aduce a cestui criteriu se referă la faptul că nu analizează suficient rezultatele
diferitelor alternative și a posibilităților de apariție a unei anumite stări a naturii, ci se operează
cu rezultate medii. Dacă, de pildă, speranța matematică este aceeași pentru d ouă alternative,
potrivit acestui criteriu se poate adopta una sau alta, ceea ce nu corespunde dacă se examinează
direct rezultatele.
Cu toate aceste limite, regula echlibrului are meritul de a asigura transpunerea examinării unei
probleme din condiții de incertitudine în condiții de risc.
Rezolvarea matricelor decizionale fără punct de echlibru. Dacă matricea decizională nu are
punct de echilibru (sunt cel mai frecvent întâlnite), pentru rezolvarea acestora se recurge la
strategii mixte, care poartă denum irea și de strategii ponderate, fiecare luată intr -o anumită
pondere. În acest caz, decidentul va urmări simplificarea matricei și a calculului strategiilor
mixte cu ajutorul procedeului numit “reducerea prin dominanță”.
Strategia mixtă sau ponderată const ă în alegerea unei anumite proporții în folosirea liniilor și
a coloanelor, adică:
– pe linii se aleg m marimi (x 1, x2, x3, …, x m) nenegative, astfel încât x 1 + x 2 + x 3 +
+… +x m = 1;
– pe coloane se aleg n marimi nenegative (y 1, y2, y3, …, y n), astfel încât y1 + y 2 + + y 3 +
… + y n = 1
Găsirea strategiilor mixte reprezintă soluționarea matricei, ceea ce presupune
reformularea problemei și recurgerea la pogramarea liniară sau alte metode specifice.
Rezolvarea problemei presupune parcurgerea următoarelor etape:
a) calculul strategiilor optime, pornind direct de la teorema fundamentală (cea
prezentată mai sus), constă în rezolvarea sistemelor formate din relațiile
expuse, presupunând ca anumite inegalități nestricte devin ecuații, iar celelalte
devin inegalită ți stricte. Metoda poate implica calcule lungi, deoarece necesită
o enumerare combinatorie; în unele cazuri, aceste calcule pot fi scurtate prin
suprimarea de linii sau coloane, care satisfac relații de dominanță strictă.
b) Găsirea strategiilor optime, cu aj utorul calculului matriceal nu înlătură toate
dificultățile datorate caracterului combinatoriu, semnalate prin metoda
anterioară, dar, deoarece duce la o sistematizare a datelor, se poate utiliza cu
ușurință calculatorul electronic. În acest mod se poate g ăsi soluția jocului cu un
număr de linii și coloane simțitor mai mare.
c) Calculul strategiei optime prin reducerea unui joc matricial la o problemă de
programare liniară prin care:

82
– se înlocuiesc inegalitățile cu ecuații;
– se efectuează diferențele dintre lini ile ecuațiilor;
– se obține în final: [MIN]F = [MAX]G = v
de precizat că soluția optimă a unei matrice decizionale cu un număr restrâns de linii
poate fi obținută fără a parcurge toate etapele prezentate mai sus. Soluția optimă reprezintă
frecvența pe care v a trebui să o aibă fiecare alternativă. În procesul decizional, această metodă își
găsește mari posibilități de aplicare cu privire la optimizarea structurii de producție, stabilirea
tehnologiilor, etc.

5.7.4.Elaborarea deciziilor de grup
Elaborarea deciz iilor de grup privesc, în principal, doua etape ale procesului decizional:
alegerea variantei optime și evaluarea consecințelor implementării acesteia. Desigur, parcurgerea
lucrărilor și a celorlalte faze și etape ale procesului decizional va contribui la imbunătățirea
calitativă a acestuia.
Pentru elaborarea deciziilor de grup, literatura de specialitae recomandă mai multe
metode, printre care se amintesc: teoria utilității, metoda electre, etc. Pentru utilizarea în procesul
decizional a uneia dintre acest e metode este necesară elaborarea în prealabil a unui număr
corespunzător de variante decizionale folosind metode specifice și criteii diferite de optimizare.
Teoria utilității introduce conceptul de satisfacție, utilitatea fiind exprimată printr -o
valoare Uij, asociată consecinței Aij din matricea decizională (redată în literatura de specialitate,
dupa Mihuț, I., 1981)
Regula de asociere a utilității marimii este dată de funcția de utilitate, care are
următoarele poprietăți:
1. Dacă Aij și Amj sunt consecințele variantelor Vi și Vm pentru criteriul de decizie Cj, atunci
Vi>Vm (varianta i se preferă variantei m), numai în situațiile în care U(Aij)>U(Amj), adică dacă
consecința Aij dă o satisfacție mai mare decat Amj.
2. Dacă Akj este o mixtură probabilistică a consecințelor de la p rima axiomă, atunci Akj =
[p.Aij; (1  p) Amj], unde 0  p  1.
Întrucât pot exista variante ale căror consecințe pentru același criteriu realizează relația de
identități A’kj Akj; în acest caz, utilita tea maximă a acestor variante se poate scrie astfel:
U(A’kj) = p.U(Aij) = qU(Amj),
Unde: p este probabilitatea de realizare a U(Aij); q este probabilitatea de nerealizare q = 1  p.

83
3. Dacă funcția utilității posedă proprietățile 1 si 2, atunci aceasta poate suferi o transformare
liniară de forma:
U(Akj) = A.U(Akj) + B; unde A>0, B 0.
Metoda electre . Este o metodă de clasament al variantelor și de alegere a uneia, pe baza
unor puncte de vedere multiple. După ce se identifică criteriile și se constituie matricea mulțimii
consecințelor și după ce se determină coeficienții de importanță a criteriilor, se determină
matricea utilităților.
În etapa următoare de calcul se determină coeficienții de concordanță și discordanță a
câte două variabile perechi, confor m relațiilor:
Cim=
j
mKK K K …1
2 1 (j=1,
m )

Pentru acei j pentru care U ij
Um;

0 dacă U mj
Uij

dim =

max(1
d
ij mjU U ), maximul pentru acei j pentru care Umj>U ij, unde: d este
ecartul maxim între valorile stărilor (d=1). Dacă U ijmin=0; U ijmax=1.

Atât coeficientul de concordanță cât și cel de discordanță vor lua valori cuprinse între 0 si 1.
Din calculul coeficienților de concordanță și discordanță se constituie matricea pătratică a
variabilelor(tab. 5.2.). cu ajutorul coeficienților de concordanță și discordanță se determină
matricea surclasării, rezultată în: C im  dim  Cim  dmi, ceea ce înseamnă că pentru situația “mai
mare” V 1 este preferată varia ntei V m. în cazul când diferențele sunt egale, intervine relația de
indiferență între cele două variante.

84
Tabelul 5.2. Matricea pătratică a variabilelor
V1
Vi V1… Vi… Vm
V1 x… c1i…
d1i c1m
d1m
… … … …
Vi ci1
di1 x cim
dim
… … … …
Vm cm1…
dm1 cmi…
dmi x

În final, clasamentul se stabilește pe baza matricei preferințelor, care se completează cu 1
sau 0, în funcție de rezultatul diferențelor din matricea surclasării: 1 dacă diferența V i  Vm este
mai mare decât diferența V m  Vi și 0, dacă situația este inversă. Varianta optimă este dată de
suma maximă a utilităților din matricea preferințelor.

85
CAPITOLUL VI
COMPONENTA ORGANIZATORICĂ A
MANAGEMENTULUI

6.1. SUCCINTĂ PREZENTARE
Organizatoric , orice entitate de genul organizației are, ca principale componente:
• organizarea formală , reglementată de acte normative, dispoziții cu caracter intern etc.,
concretizată, la rândul său, în:
– organizarea procesuală
– organizarea structurală
• organizarea informală , ce cuprinde grupurile in formale și legăturile dintre acestea, ce permit
realizarea unor interese personale. Componenta sa de bază este grupul informal, constituit din
mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal și luând în considerare interesele
comune, aparten ența organizatorică, vechimea în muncă, nivelul pregătirii profesionale,
raporturile afective etc.
 organizarea procesuală
Asigură delimitarea și dimensionarea sarcinilor, atribuțiilor, activităților, funcțiunile și
corelarea lor cu componentele sistemului de obiective și componentele structurale (posturi,
compartimente etc.)
Se manifestă, în principal, prin componentele procesuale .
• Funcțiuni , respectiv:
– cercetarea -dezvoltarea
– comercială
– producție
– resurse umane
– financiar -contabilă
Acestea condiți onează realizarea obiectivelor derivate I.
• Activități , ce permit realizarea de obiective derivate de gradul II, astfel:
 Cercetare -dezvoltare
– concepție tehnică
– previzionare
– organizare managerială
– investiții -construcții

86
 Comercială
– asigurarea și gestiunea resurselor materiale (aprovizionare și depozitare)
– marketing
– vânzări
 Producție
– fabricația
– producția auxiliară
– întreținerea și repararea echipamentelor de producție
– managementul operativ al producției (programarea și lansarea producției)
– CTC -AQ
– metrologia
 Resurse umane
– selecția, încadrarea, evaluarea, motivarea, pregătirea, perfecționarea, promovarea și
protecția personalului, secretariat, protocol, PSI, administrativ
 Financiar -contabilă
– financiară
– contabilă
– bugetar e
– control financiar de gestiune
• Atribuțiile compun o activitate și permit realizarea de obiective specifice
• Sarcinile , procese de muncă simple sau părți ale unor procese mai complexe, sunt circumscrise
posturilor și contribuie la îndeplinirea obiecti velor individuale
 organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice într -o
configurație prestabilită, pentru realizarea obiectivelor.
Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică , adică un grup de
persoane, subdiviziuni organizatorice și relațiile dintre acestea, astfel concepute și dimensionate
încât să asigure realizarea obiectivelor în condiții de eficiență.

6.2. COMPONENTELE STRUCTURALE importante sunt:
• Postul
Cea mai simplă, dar și cea m ai importantă componentă organizatorică, postul reprezintă
un ansamblu de sarcini, responsabilități și competențe ce revin în mod curent unei personae
pentru realizarea obiectivelor individuale.
Elementele de definire a unui post sunt, așadar:

87
– sarcinile , respectiv procese de muncă simple sau părți ale unor procese de muncă mai
complexe
– responsabilitățile , adică răspunderea materială, disciplinară, penală etc. ce revine ocupantului
postului pentru rezultatele obținute din exercitarea sarcinilor ;
– competențele (autoritatea) , concretizată în libertatea decizională de care se bucură titularul
postului pentru îndeplinirea obiectivelor ;
– obiectivele individuale , exprimări cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost
înființat și funcțione ază postul respective;
Corespondența cantitativă dintre acestea asigură manifestarea “triunghiului de aur” al
organizării:

Fig. 6 .1 “Triunghiul de aur” al organizării

88

Orice supra sau subdimensionare a unei componente a postului generează serioase
dificultăți în realizarea obiectivelor și, implicit, unele disfuncționalități în structura
organizatorică de ansamblu a firmei.

• Funcția
Element de generalizare a posturilor, funcția cuprinde mai multe posturi cu aceleași
caracteristici generale. În rapo rt de natura proceselor de muncă preponderent exercitate, funcțiile
sunt:
– de management , la nivelul cărora se adoptă decizii prin care se facilitează exercitarea
proceselor de management; acestea se delimitează în funcții de management de nivel superior
(manager general, manageri executivi), funcții de management de nivel mediu (șefi de
compartimente funcționale și șefi de secții de producție) și funcții de management de nivel
inferior (șefi de ateliere de producție, șefi formații de lucru,maiștri)
– de execuție , unde se derulează procese de execuție; ele se regăsesc atât în compartimentele
funcționale, cât și operaționale (ingineri, economiști, contabili, tehnicieni ș.a.m.d.)

• Compartimentul
Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care, sub o
conducere unică și, de regulă, pe același amplasament, exercită atribuții omogene și/sau
complementare ce asigură realizarea unor obiective specifice.
Funcție de contribuția la exercitarea proceselor de management sau execuție,
compartiment ele se delimitează în:
– compartimente funcționale , aflate în structura de management, ce exercită cu prioritate
procese de management sau creează condițiile informaționale necesare pentru derularea acestora;
– compartimente operaționale , a căror contribuț ie la exercitarea proceselor de execuție este
decisivă.

• Ponderea ierarhică
Numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea ierarhică.
Dimensiunile acesteia variază în raport de tipul de compartiment în care activează
managerul, precum și în funcție de ipostaza în care se manifestă structura organizatorică (este
mai redusă în compartimentele funcționale, comparativ cu cele operaționale). De asemenea,

89
importanța și complexitatea posturilor de management și execuție pot crea unele deosebiri
semnificative în ceea ce privește mărimea ponderilor ierarhice.

• Nivelul ierarhic
Structurile ierarhice sau ierarhic -funcționale pot fi “stratificate” în mai multe niveluri
ierarhice. Acestea reprezintă poziții succesive ale posturilor de management și execuție față de
cel mai important organism participativ de management (Adunarea generală a acționarilor la
societățile comerciale, Consiliul de administr ație la regiile autonome). Numărul de niveluri
ierarhice dă suplețe structurii organizatorice, cu cât acesta este mai redus, cu atât structura este
mai aplatisată, facilitându -se circulația normală a informațiilor.

• Relațiile organizatorice
Relațiile org anizatorice, definite ca raporturi între posturi și compartimente, se regăsesc
în următoarele patru ipostaze:
a) relații de autoritate , ce se stabilesc între posturi și compartimente aflate pe niveluri
ierarhice diferite sau pe aceleași niveluri ierarhice, funcție de natura lor sunt:
– de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocită, ce apar și se manifestă între posturi aflate pe
niveluri ierarhice diferite (ex. relațiile organizatorice dintre managerul general și managerii
executivi sau dintre conducătorul unui compartiment și componenții acestuia)
– funcționale , stabilite între unele posturi sau compartimente și celelalte, primele furnizând
indicații metodologice cu privire la conceperea și derularea unor activități, acțiuni etc.
– de stat -major , manifesta te între un post sau compartiment, cu rol deosebit în economia firmei
și celelalte subdiviziuni organizatorice ale căror acțiuni sunt subordonate realizării obiectivelor
componentei organizatorice de stat -major.
b) relații de cooperare , ce se stabilesc înt re posturi sau compartimente amplasate pe
același nivel ierarhic, în legătură cu realizarea unor situații informaționale complexe sau
derularea unor acțiuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele de Bugete și
Previzionare, în legătură cu elaborar ea bugetelor);
c) relații de control , ce apar și se manifestă între posturi sau compartimente cu sarcini
(atribuții) în domeniul controlului și celorlalte subdiviziuni organizatorice;
d) relații de reprezentare , stabilite între conducerea de nivel superior a firmei și posturi
de management ce reprezintă interesele acesteia în relațiile cu terții (ex. relațiile dintre Consiliul
de administrație și managerul general).

90
Toate acestea, împreună cu componentele procesuale, sunt consemnate în documente
organizator ice specifice, pe care, în contextul firmei moderne, le tratăm ca instrumente
manageriale variabile. În categoria unor asemenea instrumente se includ:
– regulamentul de organizare și funcționare
– organigrama
– descrierea de funcție
– fișa postului

Regulamentul de organizare și funcționare cuprinde:
Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este regulamentul
de organizare și funcționare.
Conținutul acestuia trebuie axat pe următoarele aspecte mai semnificative:
Caracteristic i tipologice ale firmei
Sistemul de management
Caracteristici constructive și funcționale ale componentelor sale
– subsistemul metodologic
– subsistemul decizional
– subsistemul informațional
– subsistemul organizatoric

Managementul de nivel superior
– Atribuțiile, responsabilitățile și competențele organismelor participative de management
– Sarcinile, responsabilitățile și competențele managerilor de nivel superior (managerul general și
managerii executivi)
Managementul de nivel mediu și inferior
– Atribuțiile, responsabilitățile și competențele compartimentelor funcționale și operaționale
– Organizarea informațională a fiecărui compartiment funcțional și operațional
Dispoziții finale (data aprobării și intrării în vigoare a lor, organismul participa tiv de
management care l -a aprobat, răspunderile personalului managerial și de execuție în legătură cu
respectarea/nerespectarea prevederilor ROF).
Organigrama
Vizualizarea structurii organizatorice se asigură de organigramă. Ca reprezentare grafică
a stru cturii organizatorice, organigrama ilustrează (evidențiază), practic, toate componentele
structurale – de la post la relațiile organizatorice. Cel mai răspândit tip de organigramă este

91
organigrama piramidală , ordonată de sus în jos, ce se elaborează folosi ndu-se ca principale
forme geometrice, dreptunghiurile și liniile, orizontale și verticale.

Descrierea de funcție
Similară fișei postului, descrierea de funcție evidențiază aspecte comune mai multor
posturi ce “intră” în perimetrul unei funcții – elemente de identificare a funcției, sarcini,
responsabilități și competențe, cerințele funcției ș.a. Prezentăm în continuare două exemple de
fișe de post – pentru un manager și un executant.

6.3. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE
La nivel de firmă se recoman dă următoarele tipuri de structuri organizatorice:
 structuri ierarhice (simple)
 structuri ierarhic -funcționale (staff and line)
 structuri divizionale
 structuri matriciale
 structuri mixte (hibride)
Criteriile principale de delimitare a structurilor organizatorice îl constituie maniera de
compartimentare, natura relațiilor organizatorice, raporturile centralizare -descentralizare.
 Structura simpla (ierarhica)
Este o structură organizatorică cu un n umăr foarte redus de componente structurale
(posturi, compartimente, niveluri ierarhice etc.) și cu relații organizatorice preponderent de
autoritate de tip ierarhic (de subordonare nemijlocita). Se întâlnește în firmele de dimensiuni mici sau
la nivelul u nor compartimente din întreprinderi de dimensiuni mari.
Un alt element de specificitate îl reprezintă polivalența managerilor și executanților (cu
precizarea că în ipostaza de manager se află, de obicei, patronul -întreprinzator). Organigrama
aferentă unui asemenea tip de organizare este redată de figura de mai jos.

91
organigrama piramidală , ordonată de sus în jos, ce se elaborează folosi ndu-se ca principale
forme geometrice, dreptunghiurile și liniile, orizontale și verticale.

Descrierea de funcție
Similară fișei postului, descrierea de funcție evidențiază aspecte comune mai multor
posturi ce “intră” în perimetrul unei funcții – elemente de identificare a funcției, sarcini,
responsabilități și competențe, cerințele funcției ș.a. Prezentăm în continuare două exemple de
fișe de post – pentru un manager și un executant.

6.3. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE
La nivel de firmă se recoman dă următoarele tipuri de structuri organizatorice:
 structuri ierarhice (simple)
 structuri ierarhic -funcționale (staff and line)
 structuri divizionale
 structuri matriciale
 structuri mixte (hibride)
Criteriile principale de delimitare a structurilor organizatorice îl constituie maniera de
compartimentare, natura relațiilor organizatorice, raporturile centralizare -descentralizare.
 Structura simpla (ierarhica)
Este o structură organizatorică cu un n umăr foarte redus de componente structurale
(posturi, compartimente, niveluri ierarhice etc.) și cu relații organizatorice preponderent de
autoritate de tip ierarhic (de subordonare nemijlocita). Se întâlnește în firmele de dimensiuni mici sau
la nivelul u nor compartimente din întreprinderi de dimensiuni mari.
Un alt element de specificitate îl reprezintă polivalența managerilor și executanților (cu
precizarea că în ipostaza de manager se află, de obicei, patronul -întreprinzator). Organigrama
aferentă unui asemenea tip de organizare este redată de figura de mai jos.

92

Fig. 6 .2. Organigrama unei structuri organizatorice ierarhice

Pe măsură ce dimensiunile firmei se amplifică, iar problemele cu care aceasta se confruntă
devin mai complexe și mai diversificate se “trece” la un alt tip de organizare, cel ce îmbină
structura simplă cu structura funcțională.

 Structura ierarhic -funcțională
În primul rând, organizarea ierarhic -funcțională are la bază specializarea funcțională a
unor componente structurale (posturi și compartimente). În al doilea rând se manifestă
specializarea managerilor și executanților, fiecare din aceștia fiind “bun” într -un anumit domeniu
(exercită cu succes sarcini ori atribuții strict specializate).
În al treilea rând, re lațiile organizatorice se diversifică, în sensul că apar și se manifestă
puternice relații de autoritate de tip funcțional, axate pe transmiterea de elemente metodologice
cu privire la conceperea și desfășurarea unor procese de muncă. În al patrulea rând, structura
ierarhic -funcțională este predominant birocratică, situație considerată o piedică în promovarea
NOULUI, în inovare.
În sfârșit, un astfel de model se întâlnește la orice tip de organizație (mică, mijlocie și mare).
Organigrama aferentă este preze ntată în continuare.

93

Fig. 6 .3. Structura ierarhic -funcțională

Precizăm că tipurile de structuri organizatorice prezentate în continuare sunt dezvoltări
ale structurii ierarhic -funcționale , capabile să răspundă mai bine, mai operativ provocărilor
mediului ambiant și, în plus, să -l influențeze în sensul dorit de managementul firmei.
Așadar,
 Structura divizională

94
Este o structură organizatorică în care divizia este principala subdiviziune (componentă
structurală), caracterizată de o autonomie decizională și operațională ridicată, ceea ce îi permite o
adaptare rapidă la cerințele și exigențele pieței specifice.
De remarcat faptul că divizia este organizată ierarhic -funcțional, dispunând de
componentele procesuale și structurale ne cesare pentru derularea celor mai importante activități
reclamate de realizarea obiectului de activitate.
Se recomandă cu prioritate întreprinderilor de dimensiuni mari, cu producție eterogenă
sau răspândire geografică largă. De aici și criteriile de const ituire a diviziilor:
• produsul
• aria geografică
• utilizatorul
• procesul
Pentru firmele românești de dimensiuni mari, organizarea divizională creează numeroase
oportunități de privatizare la nivel de divizie. Reprezentarea grafică a acestui tip de struc tură
organizatorică este evidențiată de figura următoare.

Fig. 6. 4. Organizarea divizională

95

 Organizarea matriceală
O modalitate importantă și, în același timp, eficace de rezolvare a unor probleme complexe,
de natură strategică și inovațională este, așa cum am precizat, managementul prin proiecte.
Utilizarea sa conduce, inevitabil, la organizarea matricială, caracterizată prin coexistența
structurii organizatorice formale și a structurii ad -hoc constituite pentru realizarea proiectului.
Apare și se m anifestă o mixtură de relații organizatorice, verticale, transversale și oblice,
concomitent cu managerul de proiect, ca personaj -cheie într -o astfel de variantă organizatorică.
Organigrama prezentată în continuare este edificatoare în această privință.

Fig. 6. 5. Organizarea matricială

 Structura organizatorică hibridă
Într-adevăr, organizarea hibridă este o soluție managerială a numeroaselor probleme pe
care le ridică funcționarea firmei într -un mediu ambiant turbulent, instabil și foarte complex
(vezi figura de mai jos).

96
Fig. 6 .6. Organizarea „Hibridă”

Aceasta îmbină, practic, caracteristicile dimensionale și funcționale ale organizării
matriciale, divizonale, ierarhic -funcționale etc. și răspunde mult mai bine cerințelor și
exigențelor mediului ambiant, național și internațional, precum și parametrilor de flexibilitate,
dinamism și eficacitate impuse acestei componente manageriale în contextul modelării
manageriale.

6.4. REPROIECTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC
Integrată organic în scenariul metodologic de remodelare managerială sau abordată de
sine-stătător, reproiectarea sistemului organizatoric implică un demers laborios, structurat în:
I. Aspecte privind conceperea și funcționarea sistemului organizatoric :
1. Documente organizatorice
– ROF
– organigrama

97
– descrieri de funcții
– fișe de post
2. Numărul de posturi și funcții și denumirea acestora
3. Numărul și denumirea compartimentelor funcționale și operaționale
4. Încadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total și pe categorii socio –
profesionale
5. Dimensiunea medie a compartimentelor funcționale și operaționale
6. Numărul de niveluri ierarhice
7. Ponderea ierarhică medie
8. Ponderea ierarhică medie a structurii de management și a managerilor de nivel
superior
9. Ponderea ierarhică medie a structurii de producție
10. Principalele categorii de relații organizatorice existente în actuala structură
organizatorică
11. Stilur ile de management predominante
12. Aspecte privind exercitarea managementului la nivel de funcțiuni:
– cercetare -dezvoltare
– producție
– comercială
– financiar -contabilă
– personal
13. Lista obiectivelor fundamentale, derivate I și II și a activită ților necesare pentru
realizarea lor

II. Analiza sistemului organizatoric
Elementele prezentate în etapa precedentă permit efectuarea unei analize critice a
modului de concepere și funcționare a sistemului organizatoric, axată pe următoarele aspecte:
1. Analiza caracteristicilor dimensionale și funcționale ale componentelor primare ale
structurii organizatorice (posturi, funcții, compartimente, relații organizatorice etc.)
2. Analiza activităților implicate în realizarea obiectivelor – din punct de ve dere organizatoric
(al delimitării și dimensionării organizatorice a acestora)
3. Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului
organizatoric

98
Se vor identifica principalele deficiențe ale sistemului organizatoric și, mai cu seamă, ale
structurii organizatorice rezultate din nerespectarea cerințelor unor principii, precum:
– supremației obiectivelor (necesitatea conceperii și funcționării sistemului organizatoric astfel
încât să fie create premisele organizatorice solicitate de realizarea obiectivelor fundamentale,
derivate, specifice și individuale)
– managementului participativ (constituirea și funcționarea unor organisme participative de
management și crearea și întreținerea unui climat organizațional și motivațional propic e
participării personalului la conducere)
– flexibilității structurii organizatorice (adaptarea prin schimbare a structurii organizatorice la
influențele exercitate de mediul contextual)
– asigurării unei concordanțe depline între natura posturilor și cara cteristicile titularilor de
posturi („dotarea” posturilor de management și execuție cu personalcu competența necesară)
– aplatisării structurii organizatorice (apropierii managementului de execuție prin reducerea
numărului de niveluri ierarhice)
– permanen ței managementului (existența unui înlocuitor al managerului în absența acestuia)
– armonizării posturilor și funcțiilor (definirea adecvată a sarcinilor, responsabilităților și
competențelor posturilor și ale funcțiilor, ca elemente de generalizare a post urilor)
– variantei optime (alegerea variantei de sistem organizatoric din mai multe posibile)
– eficienței sistemului organizatoric (compararea permanentă a eforturilor reclamate de
funcționarea și perfecționarea sistemului organizatoric cu efectele direc te sau indirecte generate
de acesta)
4. Analiza încadrării cu personal cu ajutorul unor indicatori și indici specifici: dimensiunea
compartimentelor, ponderea personalului de management sau execuție în total personal, structura
socio -profesională a persona lului (ponderea salariaților cu pregătire superioară – tehnică,
economică ș.a. – medie și de cultură generală), ponderea ierarhică medie a managerilor amplasați
pe același nivel ierarhic etc.
5. Analiza documentelor organizatorice , atât din punct de vedere al structurii, cât și din cel al
conținutului
6. Alte aspecte de analiză a sistemului organizatoric
7. Simptome pozitive și negative ale conceperii și funcționării sistemului organizatoric

99
III. Perfecționarea sistemului organizatoric
1. Modalități de pe rfecționare
– delimitarea și dimensionarea corespunzătoare, funcție de volumul, complexitatea și dificultatea
obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit în realizarea acestora (sarcini,
atribuții, activități, funcțiuni)
– determinarea necesarului de posturi și funcții (și, în acest context,
înființarea/desființarea/ comasarea de posturi)
– înființarea/desființarea/comasarea de compartimente funcționale și operaționale
– determinarea necesarului de personal, pe total și structură socio -profesională, funcție de natura
și caracteristicile posturilor de management și execuție
– echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasați pe același nivel ierarhic
– aplatisarea structurii organizatorice prin reducerea, pe cât posibil, a număru lui de niveluri
ierarhice
– „îmbogățirea” și „lărgirea” posturilor
– proliferarea relațiilor organizatorice de cooperare și de autoritate de tip funcțional
– stabilirea tipului de structură organizatorică
2. Inserarea acestor modificări în documente organi zatorice – regulament de
organizare și funcționare, organigramă, fișe de post etc.

IV. Implementarea soluțiilor organizatorice
– dezbaterea conținutului și necesității soluțiilor organizatorice în mediul aplicativ, în vederea
înțelegerii acestora și obțin erii adeziunii de fond față de schimbare
– formarea unei culturi economice și manageriale adecvate a personalului

V. Evaluarea eficienței remodelării organizatorice prin determinarea eforturilor
(cheltuielilor), efectelor și eficienței, directe și propaga te, cuantificabile și, mai ales,
necuantificabile.

100
CAPITOLUL VII
MANAGEMENTUL CARIEREI

7.1. DEFINIREA CONCEPTULUI
Înțelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de mișcare ascendentă sau
de avansare a unei persoane într -un anumit domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obține mai
mulți bani, mai bună responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu și mai multă putere.
O carieră se referă la situații diferite pentru oameni diferiți.
Prin carieră se înțelege „atât succesiu nea evolutivă de activități profesionale și poziții
ocupate într -o organizație, pe care le atinge o persoană, cât și atitudinile, cunoștințele și
competențele dezvoltate de -a lungul timpului”.
Din momentul în care o persoană acceptă un post în cadrul unei organizații începe cariera
acelui angajat în firma respectivă. Ea poate dura câteva zile sau se poate prelungi pentru mulți
ani. Cariera poate continua pe aceeași poziție sau poate fi marcată de treceri succesive pe diverse
trepte din ierarhia organizație i, în funcție de capacitatea angajatului și de oportunitățile ce îi sunt
oferite.
Conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta trebuie să fie suficient de larg,
pentru a include nu numai experiența muncii, ci și modul de viață sau condițiile de t rai, deoarece
viața extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei.
Indivizii sunt, de obicei, dornici să -și dezvolte cariere care țin cont atât de nevoile
personale și familiale, cât și de carierele partenerilor sau de calitat ea vieții.
Impactul asupra vieții de familie a devenit un factor critic în alegerea slujbei, mult mai
important decât salariul.
Potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carieră are mai multe înțelesuri:
 Carieră = avansare . Această viziune a car ierei presupune mobilitate, de obicei
ascensiunea într -o organizație sau în ierarhia profesională.
 Carieră = profesie . Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupații constituie o
carieră (manageri, profesioniști, militari) în timp ce alte ocupații sunt gândite ca
„posturi” (ospătari, muncitori necalificați sau vânzători).
 Carieră = succesiunea de posturi de-a lungul vieții. În această viziune cariera
reprezintă istoria unor posturi individuale.

101
 Carieră = serie de roluri de -a lungul vieții legate de expe riență. Aceasta este o
abordare subiectivă care se concentrează asupra istoriei unei experiențe de muncă
ce poate cuprinde propriile concepții, aspirații, succese, insuccese etc.
 Carieră = percepere individuală a succesiunii de atitudini și comportamente ,
asociată cu experiențele și activitățile de muncă de -a lungul vieții personale.
Această definiție are în vedere atât aspectele subiective (experiențe, roluri), cât și
pe cele obiective (atitudini și comportamente pe posturi) care pot să apară de -a
lungul v ieții active a unei persoane, fără a face vreo referire la ceea ce înseamnă
avansarea persoanei respective.
 Carieră = cadrul dinamic în care o persoană îți percepe viața în întregul ei și
interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni ș i lucruri care i s -au
întâmplat. Prin urmare, numeroși specialiști în domeniu încearcă o distincție între
cariera obiectivă, care are la bază dezvoltarea personalului și în consecință,
șansele de promovare ale acestuia și cariera subiectivă care are în ved ere
perceperea de sine și rolul muncii în viața proprie a fiecărui individ.

7.2. MODELE DE FORMARE A CARIEREI
Se pot identifica următoarele modele de formare a carierei:
Vertical ascendentă
În cadrul aceleiași companii, o persoană urcă succesiv, treaptă cu treaptă, până la nivelul
superior al competenței. Acest tip de carieră implică responsabilitate, răbdare și o serie de
abilități specifice companiei, ce pot fi utilizate în vederea atingerii scopului nostru. Avantajele
sunt multiple: devii cunoscut, be neficiezi de experiența acumulată și de istoricul companiei,
dezvoltarea abilităților se realizează concentrat, crește gradul de specializare.
Un dezavantaj îl poate reprezenta reducerea provocărilor; petrecând mai mult timp într -o
companie, puține sunt l ucrurile care te pot surprinde.
Oblic ascendentă
Beneficiind de continua creștere a experienței, de acumularea cunoștințelor și de
dezvoltarea abilităților, o persoană are o creștere succesivă, chiar cu schimbarea
companiei/industriei. Persoana acumulează astfel abilități și cunoștințe specifice profesiei, fiind
capabilă să le aplice fără eforturi deosebite de adaptare. Un exemplu este constituit de transferul
din cadrul unui departament în altul, pe o poziție superioară ca statut, din considerente persona le
sau din rațiuni organizatorice. Fie că a intervenit o plafonare, fie atingerea obiectivelor

102
organizaționale necesită utilizarea abilităților unei persoane într -o direcție nouă, această
modificare aduce un plus de dinamism și implicare, datorate noilor p rovocări.
Ascendentă în zigzag
Schimbarea succesivă a industriilor pentru posturile oferite. Obiectivul: avansarea
ierarhică și ca responsabilități. Acest tip de carieră, urmat conștient, denotă o mare dorință de
putere generată de nevoia subiectivă de re cunoaștere socială, conferită de statutul asociat unei
poziții ierarhice; totodată, aceste persoane au un mare potențial de leadership.
În cazul fericit în care această dorință de avansare este sprijinită de un bagaj de cunoștințe
și de abilități care să confirme avansarea, o astfel de persoană este un câștig pentru orice
organizație. Pe de altă parte, gradul de stabilitate pe termen lung este redus. De asemenea, sunt
puține modalități de a gestiona o astfel de personalitate, instrumentele tradiționale de team –
management dovedindu -se a fi limitate ca eficiență.
Orizontală
Se întâlnește în principal în două cazuri:
 În primul caz, avem în vedere o piață locală, unde atingerea pragului superior din
punctul de vedere al ierarhiei structurii locale, determină s chimbări pe poziții similare
în companii și/sau industrii diferite.
 Al doilea caz vizează top management -ul. După atingerea pragului de Director
Național de Vânzări sau de Director General , în cazul lipsei oportunităților sau a
dorinței de avansare interna țională, persoana este nevoită să se deplaseze pe
orizontală, în alte companii sau industrii, pe poziții similare. Se acumulează în acest
mod o bogată experiență în management, aplicabilă în diverse companii. Pericolul îl
constituie însă aplicarea excesivă a „best -practice” -urilor dintr -o industrie în alta, fără
adaptări sau preocupări legate de specific, persoana bazându -se pe rezultatele
precedente.

Haotică
Și în acest caz putem vorbi de două situații: un prim caz este dat de schimbări conștiente
de carieră sau modificări neprevăzute, datorate conjuncturii sau indeciziei. Personalitatea ce
domină acest gen de carieră este una caracterizată de flexibilitate, cu o mare putere de adaptare și
de acumulare de cunoștințe. Avantaje: orizont larg de opțiuni, aportul consistent de idei, suflu
nou în cadrul companiei, adaptabilitatea la diferite stiluri manageriale.
Dezavantaje: non -specializarea, lipsa planificărilor pe termen lung și percepția socială
generală asupra unor astfel de experiențe, caracterizate d rept nestatornice. Al doilea caz este, în

103
general, întâlnit în situații fortuite: perioade de recesiune locală sau națională, caracterizate de o
rată mare a șomajului intelectual; crize pe plan personal; evenimente neprevăzute (preluări,
fuziuni).
Astfel, persoana este nevoită să adopte decizii defavorabile în ceea ce privește cariera.

7.3. ETAPELE CARIEREI
Înțelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică printre altele, luarea în
considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltar e a acesteia de -a lungul vieții unui
individ.
De asemenea, înțelegerea managementului carierei presupune nu numai înțelegerea
stadiilor carierei, ci și înțelegerea stadiilor vieții, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la
fel cum trec prin stadi ile vieții iar interdependența acestora este deosebit de importantă.. Aceasta
cu atât mai mult cu cât fiecare etapă din carieră, respectiv fiecare perioadă de experiențe
similare, duce la un nivel superior de înțelegere de sine ca urmare a succesului sau i nsuccesului,
iar fiecare experiență de viață modifică atât aspirațiile, preferințele și dorințele individului
privind cariera cât și comportamentul acestuia. Prin urmare, oamenii și carierele lor ca și viețile
sunt dinamice, evoluează și se schimbă.

Stadiul 1. Explorare
În acest stadiu, care este un timp al descoperirii și opțiunii, individul explorează diverse
alternative ocupaționale, o varietate largă de posturi sau activități, încearcă să le înțeleagă și să le
compare cu propriile interese, aspir ații, preferințe, dorințe și posibilități, precum și cu propriul
sistem de valori.
Pe durata acestui stadiu :
1. indivizii încearcă să se adapteze posturilor avute în vedere, care pot fi acceptate sau
respinse;
2. dobândesc noi cunoștințe și deprinderi;
3. dezvol tă atât imaginea de sine, cât și imaginea asupra posturilor;
4. capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă treptat.
Din acest punct de vedere, alegerea unei organizații sau a unui post, presupun :
a) o autoevaluare cât mai realistă a propriilor posibilită ți;
b) o evaluare adecvată a oportunităților oferite de organizație;
În această perioadă:
1. individul își descoperă identitatea;

104
2. își completează educația;
3. își dezvoltă sistemul de valori;
4. ia decizii educaționale bazate pe informații cât mai realiste privind alt ernativele
ocupaționale.
Prin urmare, problema -cheie în acest stadiu este concordanța între posibilitățile,
slăbiciunile, valorile și stilul de viață și de muncă dorit de un individ și cerințele și
avantajele unui nivel ocupațional sau ale unui post. Acea sta înseamnă că opțiunea pentru
rolul ocupațional este, în multe cazuri, un element major al acestui stadiu.
Dificultățile ce pot apărea în acest stadiu este aceea că noul angajat se simte puțin nesigur
în legătură cu:
a) abilitățile și capacitățile sale nepuse la încercare;
b) lipsa conștiinței de sine;
c) înțelegerea de sine care nu permite angajatului respectiv să -și identifice propriile interese,
preferințe sau capacități.
În acest stadiu, individul se preocupă, de asemenea, de identificarea sau găsirea unui post
permanent, ceea ce duce la cel de -al doilea stadiu al carierei.

Stadiul 2. Stabilire
Acest stadiu reprezintă cea mai importantă perioadă a vieții active.
În acest stadiu al carierei are loc :
1. procesul acceptării unei anumite organizații;
2. angajare a într -un anumit post;
3. integrarea în organizația respectivă.
Angajații :
1. dobândesc experiențe noi în muncă;
2. celor cu potențial corespunzător li se asigură oportunități de promovare;
3. trec de la relația de dependență caracteristică stadiului de exploatare la o activitate
independentă, deoarece și -au demonstrat competența într -un anumit domeniu.
Pe durata acestui stadiu, atât organizația cât și angajații își propun să cunoască
oportunitățile de care dispun . De aceea, în unele cazuri, în această perioadă se te stează în
continuare capacitățile și aptitudinile pentru a se constata în ce măsură acestea corespund alegerii
ocupaționale inițiale sau sunt necesare unele schimbări. Dacă perspectivele nu sunt promițătoare,
indivizii pot părăsi organizația, pot fi conced iați sau se pot adresa diferitelor surse de putere
pentru a se proteja în cazul unui tratament incorect sau nedrept.

105

Stadiul 3. Mijlocul carierei
Este stadiul carierei în care :
1. oamenii se concentrează pe avansarea spre obiectivele cheie ale carierelor l or;
2. se așteaptă să se treacă la situația celui ce învață la statutul omului de acțiune;
3. perioada în care oamenii fac adesea o evaluare a succeselor sau a realizărilor obținute,
eliminând acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste;
4. oamenii rea lizează sau conștientizează în general importanța muncii și carierei lor;
5. pregătesc, totodată, opțiunile finalului de carieră.

Stadiul 4. Eliberare
După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puțin rapidă, mulți oameni
preferă :
1. o creștere mai lentă;
2. o viață mai puțin organizată;
3. un ritm mai puțin impus sau chiar o stagnare.

Durata stadiilor carierei variază de la individ la individ însă majoritatea oamenilor trec în
general prin aceleași stadii.
Deoarece fiecare stadiu al carierei con ține numeroase aspecte sau unele oportunități și
constrângeri, cunoașterea și înțelegerea cât mai deplină ale acestora au cel puțin următoarele
avantaje:
 Permit organizației să desfășoare o activitate mult mai eficientă în ceea ce
privește planificarea și dezvoltarea carierei;
 Încurajează individul să se autoevalueze, să se autoorienteze, să -și conducă
singur cariera sau să aibă un rol mai activ în planificarea și dezvoltarea carierei
sale, ceea ce duce la creșterea responsabilității individului și la îmbunătățirea
performanței acestuia.

7.4. ROLUL ORGANIZAȚIILOR ÎN DEZVOLTAREA CARIEREI
Din punct de vedere al organizației necesitatea dezvoltării carierei cuprinde:
1. stabilita tea și loialitatea angajatului;
2. micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului;
3. motivarea performanței.

106

Stabilitatea și loialitatea angajatului
Din cauza creșterii complexității funcțiilor, angajatul trebuie să fie din ce în ce mai
bine educat și mai calificat . Drept rezultat organizațiile care nu au un program corespunzător de
calificare și de dezvoltare a carierei resurselor umane vor avea dificultăți din ce în ce mai mari în
atragerea, dezvoltarea și menținerea acestora.

Micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului
Schimbarea accentuată a mediului pe plan cultural și organizațional va face ca tot mai
multe organizații să devină nepregătite din punctul de vedere al resurselor umane. Alvin Toffler,
sugerează trei elem ente cheie pentru micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului.
Acestea sunt: să înveți cum să înveți , să înveți să alegi și să înveți să corelezi . Toate trei pot fi
integrate într -un program de dezvoltare a carierei.
Motivarea performanțe i
În managementul firmei, sensul adevărat al acțiunilor și comportamentul angajaților nu
poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le -au generat. Cunoașterea motivelor nu ajută
doar la mărirea eficienței acțiunilor, la creșterea posibilității de explicare și predicție a
comportamentului uman, ci și la descifrarea valorii morale a acestuia.
Personalitatea, condițiile sociale, experiența, influențele grupului sau alți factori pot avea
impact asupra motivației.
A motiva oamenii în munca lor înseam nă:
1. a le răsplăti bănește contribuția la progresul firmei;
2. a le răsplăti inițiativa;
3. a le răsplăti efortul și reușita;
4. de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii.
Diferențierea recompenselor bănești în funcție de eficacitate, de calificare și de reușită
constituie o modalitate eficientă de motivare.
a) Reușita . Nimic nu poate motiva mai mult ca reușita individului sau grupului din care
face parte.
b) Comunicarea la locul de muncă. Existența unei comunicări ample, deschis e asupra
muncii și semnificației sale permite înțelegerea și destinderea atmosferei de muncă din
firmă.
c) Achiziția de inteligență și de talent. Inteligența și talentul constituie astăzi capitalul cel
mai important și dacă ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favorizând

107
acumulările intelectuale la salariații săi, întreprinderea dezvoltă interesul angajaților
pentru firmă.

7.5. ROLUL INDIVIDULUI ÎN DEZVOLTAREA CARIEREI

În general, timpul alocat, pe durata unui an pentru planificarea și dezvo ltarea carierei, de
către un individ obișnuit este mai mic decât cel petrecut, într -o săptămână în fața televizorului.
Managerii, pe lângă planificarea și dezvoltarea carierei proprii, au datoria de a -i ajuta pe
angajați să -și identifice calea proprie și drumul optim în evoluția profesională. Principalele
metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt:
1. includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanțelor resurselor
umane;
2. facilitarea calificării, lărgirii și îmbogățirii muncii prestate de resursele umane în scopul
dezvoltării carierei.

7.6. PLANIFICAREA CARIEREI – FACTOR ESENȚIAL ÎN OBȚINEREA
PERFORMANȚEI
7.6.1. Definirea conceptului
Planificarea carierei este un proces deosebit de complex și sistematic de:
a) stabilire a obiectivelor carierei;
b) elaborare și implementarea strategiilor;
c) de autoevaluare și analiză a oportunităților;
d) de evaluare a rezultatelor.
Planificarea carierei reprezintă :
 Procesul de identificare a nevoilor, aspirațiilor și oportunităț ilor privind
cariera în cadrul unei organizații, precum acela de realizare
a unor programe de dezvoltare a resurselor umane în scopul susținerii carierei
respective;
 Procesul de alegere a ocupațiilor, organizațiilor și căilor de urmat în cadrul
unei carie re;
 Procesul continuu de descoperire , în care o persoană dezvoltă lent un concept
propriu ocupațional, ca rezultat al capacităților sau abilităților, nevoilor,
motivațiilor și aspirațiilor acesteia, precum și al propriului sistem de valori;

108
 Procesul prin care angajații individuali identifică și traduc în viață pașii
pentru atingerea scopurilor carierei.
De asemenea, procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea individului,
cât și a organizației.
Individul trebuie să -și identifice aspirațiile și abilitățile sau capacitățile, iar prin
evaluare și consiliere să înțeleagă care sunt eforturile necesare sau cerințele de pregătire și
dezvoltare. Organizația la rândul său, trebuie să -și identifice nevoile și oportunitățile, să -și
planifice personalul și să asigure angajaților săi informațiile necesare și pregătirea
corespunzătoare dezvoltării carierei, ceea ce înseamnă că nevoile organizaționale nu pot fi
satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate .

7.6.2. Modele de planificare a carierei
A. Modelul „șansă și noroc”
Acest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge în postul dorit, se bazează
doar pe șansa și norocul „orb” . Pentru a utiliza acest model, individul în cauză trebuie să fie:
a) perseverent;
b) să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit și la momentul potrivit.
Deși conține elementul „șansă” și are o rată de deziluzie, acest model este urmat de un
număr mare de indivizi.
B. Modelul „organizația știe cel mai bine”
Angajatul este deplasat de pe o poziție pe alta sau de pe un post pe altul, în funcție de
nevoile organizației. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenți de adulți din
toate punctele de vedere. Pentru un adult însă, efectele sunt în gener al negative și au repercusiuni
pe plan psihic din cauza percepției faptului că organizația abuzează de angajat.
Dacă angajatul așteaptă ca organizația să -l găsească sau să -l identifice și să -l numească,
el trebuie să cunoască orientarea strategică a acest eia și să deplaseze în această direcție.
C. Modelul auto orientat
Cel mai adesea, acest model duce la performanță și mulțumire . Angajații își stabilesc
singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii , utilizând asistența furnizată de organizație.
Angajaț ii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul și evaluarea carierei lor.

7.6.3. Factorii care influențează alegerea carierei
Dinamica carierei, precum și alegerea acesteia sunt influențate, în cele din urmă, de o
serie de factori ai s uccesului în viață în general și ai succesului profesional în special. Potrivit

109
teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, principalii factori care pot
influența alegerea carierei sunt:
 Autoidentitatea;
 Interesele;
 Personalitatea;
 Mediu l social.
A. Autoidentitatea
Cariera reflectă în consecință, modul în care ne înțelegem pe noi înșine și imaginea
noastră despre sine.

B. Interesele
Oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înțeleg ca fiind cele mai
potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. Dacă cunoaștem mai multe
despre noi, devine evident că avem un interes sau o valoare care ne determină să nu cedăm.

C. Personalitatea
Orientarea noastră personală, ca și nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare,
de autoritate sau de putere ne influențează alegerea carierei. Un mediu compatibil cu orientarea
noastră crește șansa satisfacțiilor profesionale, a sentimentelor de competență și a rămânerii în
post.
Personalitatea unui indivi d este un factor determinant în alegerea carierei.
Din acest punct de vedere, există mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau de orientări:
 Orientarea realistă : potrivit ei oamenii sunt atrași de cariere sau ocupații ce implică
activități fizice ;
 Orientarea privind cunoașterea : oamenii sunt atrași mai mult de activități care implică
gândire, organizare, înțelegere, decât de activități afective care implică sentimente,
impresii, emoții etc.;
 Orientarea socială : oamenii sunt atrași de cariere care implică relații interpersonale sau
activități de informare, ajutorare și dezvoltarea altora;
 Orientarea convențională : oamenii sunt atrași de activități care implică o anumită
structură, legi și reglementări și în care se așteaptă ca angajații să

110
subordo neze nevoile personale celor organizaționale; oamenii respectivi sunt de obicei,
conformiști, ordonați, eficienți și practici;
 Orientarea întreprinzătorilor : oamenii sunt atrași de cariere care implică activități al
căror scop este influențarea celorlalți (manageri, avocați etc.) pentru atingerea
obiectivelor organizaționale;
 Orientarea artistică : oamenii sunt trași de cariere care implică autoexprimarea prin
creație artistică sau activități individuale; această orientare este extrem de diferită de cea
conv ențională, iar oamenii respectivi sunt imaginativi, intuitivi și independenți dar și
dezordonați, emotivi și nepractici.
Prin urmare, problema principală este cea de a stabili în ce tip de orientare se
încadrează un individ , pentru ca apoi acesta să -și ela boreze strategia de carieră și să se
pregătească pentru posturile compatibile cu orientarea sa. În felul acesta cresc șansele de a alege
și a dezvolta o carieră care să dea satisfacții datorită folosirii cât mai deplină a punctelor forte ale
individului re spectiv.

D. Mediul social
Acest factor de influență a carierei are în vedere unele aspecte, ca, de exemplu, tehnica și
tehnologia, educația sau pregătirea, nivelul ocupațional, situația socială și economică a
părinților etc.
„Dacă nu știi unde te duci, probabil vei ajunge în cu totul altă parte”.
Potrivit carierei și practicii manageriale, în procesul planificării carierei, individul se
angajează, de fapt, într -o autoevaluare deosebit de importantă ale cărei avantaje pot fi:
 Identificarea punctelo r forte și a punctelor slabe care permit individului să -și
stabilească cât mai realist scopurile carierei;
 Elaborarea unei liste a posturilor compatibile și incompatibile;
 Crearea bazei informaționale pentru asigurarea pregătirii necesare în vederea unei
eventuale promovări.
Planificarea carierei individuale presupune parcurgerea următorilor pași :
 Culegerea informațiilor privind calificările, interesele și valorile indivizilor;
 Identificarea domeniilor ocupaționale preferate; în acest sens este posibil ca i nițial
să existe mai multe opțiuni care se restrâng treptat pe măsură ce ne informăm
asupra domeniilor respective.
 Testarea alegerii carierei pe baza relațiilor care poate dovedi dacă s -a făcut o
evaluare corectă și o alegere corespunzătoare a postului.

111
Obiectivele planificării carierelor la nivel organizațional și la nivel individual

La nivel organizațional La nivel individual
 Dezvoltarea nevoilor resurselor umane
ale organizației
 Îmbunătățirea calității resurselor umane
ale organizației în scopul creșterii
performanțelor și competitivității acesteia
 Definirea traseelor de carieră
 Evaluarea cerințelor posturilor
 Armonizarea nevoilor organizației cu
cerințele carierei
 Efectuarea serviciilor de consiliere a
membrilor organizației cu privire la
alegere a carierelor lor și la cerințele de
capacități și abilități necesare înscrierii în
carierele respective
 Auditul sistemului de planificare a
carierelor  Identificarea nevoilor și intereselor proprii, a
potențialului, capacității și abilităților posedate
 Identificarea scopurilor vieții personale și a
scopurilor carierei dorite
 Stabilirea unui plan scris pentru realizarea
scopurilor individuale
 Căutarea și obținerea celui mai bun post posibil
pentru începutul de carieră
 Informarea managerului sau șefului nemijl ocit
cu privire la planul propriu referitor la cariera
individuală
 Solicitarea serviciilor de consiliere cu privire la
cariera și la cerințele de capacități și de abilități
necesare realizării scopurilor carierei
 Evaluarea oportunităților interne și extern e de
promovare
 Solicitarea sprijinului „mentorului” sau
„sponsorului”
 Promovarea imaginii proprii, a calităților
proprii și a performanțelor realizate.

Sursa: Prelucrare după L. Klatt, R. Murdick, F. Schuster. Op. cit.

7.7. RECOMANDĂRI FINALE PRIVIND CARIERA
În general, după cum s -a mai menționat individul dispune de numeroase alternative
sau oportunități privind cariera. Cu toate acestea, având în vedere teoria și practica
managerială în domeniul resurselor umane, în general comportamentul organizați onal, în special,
este importantă necesitatea cunoașterii și înțelegerii cât mai corecte a următoarelor
comandamente ale carierei:
 Performanța;

112
 Rezistența vizibilă;
 Dorința pentru schimbare;
 Descoperă pe mentor;
 Conducerea propriei cariere;
 Educația contin uă.

a) Performanța
Baza succesului în orice post o constituie performanța înaltă. Obținerea unei înalte
performanțe în orice domeniu de activitate conduce la aprecierea superiorilor, la câștigarea
respectului colegilor și subordonaților și atrage atenția asupra potențialului înalt al
oricărui individ.
b) Rezistența vizibilă
Individul nu trebuie să șovăie sau să ezite pentru a se asigura că ceilalți îi cunosc
efortul, activitatea depusă sau performanțele obținute.
Aceasta este o relație publică și, toto dată, o sarcină care trebuie îndeplinită într -o manieră
profesională.
c) Dorința de schimbare
Individul nu trebuie să rămână, cu orice preț, într -un anumit post sau într -un anume
domeniu de activitate pe care deja le cunoaște și le stăpânește sau care îi limitează
oportunitățile de dezvoltare . Cu alte cuvinte, individul nu trebuie să neglijeze sau să piardă
șansele de promovare în interiorul sau în afara organizației.
d) Descoperă un mentor
Relația mentor – individ constituie un parteneriat în care ambi i parteneri urmăresc
cu perseverență atingerea aceluiași obiectiv . Cu alte cuvinte, existența unei persoane, situată la
un nivel ierarhic superior, sau care dispune de mai multă experiență, în calitate de mentor,
constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea să fie îndrumat și să –
și susțină cariera.
e) Conducerea propriei cariere
Pe parcursul carierei sale, individul trebuie să rămână activ, să gândească sau să
mediteze serios și sistematic în legătură cu evoluția carierei r espective.
De asemenea, chiar dacă, în general există un plan vag de orientare a eforturilor sau de
evaluare a șanselor, este bine să ne construim un plan al carierei pe măsură ce apar noi șanse
sau oportunități.

113
Trebuie să fim întotdeauna pregătiți pentru a face față noilor oportunități de dezvoltare a
carierei noastre. Totodată, managerii trebuie să fie capabili să adopte o atitudine atât față de
plafonările carierei personale, cât și față de aceea a subordonaților lor.
f) Educația continuă
Într-un mediu dinamic, în continuă schimbare, este necesară o educație permanentă.
Aceasta cu atât mai mult cu cât succesul pe termen lung nu poate fi obținut fără o educație
continuă de -a lungul întregii vieți.

Procesul planificării carierelor

114

115
CAPITOLUL VIII
CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

8.1. DEFINIREA CONCEPTULUI

Cultura organizaționala constituie un domeniu la moda al managementului, cu o istorie
relative recenta. Practic interesul pentru cultura organizaționala s -a declanșat in deceniul al VII –
lea. Cauza principala indirecta au reprezentat -o performantele firm elor nipone explicate intr -o
măsura apreciabila prin cultura lor specifica. O contribuție majora la rapida si ampla difuzare a
abordării culturii organizaționale au avut T. Peters si R. Watermann, prin best -sellerul lor « In
Search of Excellence », in cadr ul căruia i -au acordat o mare atenție, ilustrând prin numeroase
exemple corelația dintre caracteristicile culturii organizaționale si performantele unora dintre
cele mai competitive firme din lume.
Potrivit mai multor specialiști se pot delimita, in funcț ie de cuprindere si natura la
nivelul unei tari, patru categorii de culturi :
– naționala
– economica
– pe ramuri de activitate economica
– organizaționala
Doua dintre categoriile prezentate sunt de o importanta deosebita :
– cultura naționala , element definitoriu pentru o națiune ce marchează intens si in multiple
moduri evoluțiile fiecărei tari ;
– cultura organizaționala , componenta si determinant major al stării funcționalității si
performantelor fiecărei organizații, indiferent de natura s a ;
In mod firesc, in continuare ne ocupam in special de cultura organizaționala. Cultura
organizaționala este un concept dificil de definit; in literatura de specialitate nu are o definiție
unanim acceptata.
După opinia noastră, « cultura organizațio nala rezida din ansamblul valorilor, credințelor,
aspirațiilor, așteptărilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare
organizație, care predomina in cadrul sau si ii condiționează direct si indirect funcționalitatea si
performantele ». Cultura unei organizații determina « personalitatea » acesteia, adică felul in care
funcționează; companiile au culturi, așa cum oamenii au personalități.
Fiecare organizație are propria ei cultură, care este unică și îi conferă o personalitate
distinctă. Cultura organizației se sedimentează și consolidează progresiv în funcție de istoria

116
acesteia, modul în care a fost condusă de -a lungul anilor, modelele ei specifice de „realizare a
lucrurilor”, combinație unică de personalități manageriale care s -au afla t în fruntea organizației și
de stiluri ale acestora .
Aspectul important referitor la cultura unei companii este acela că oamenii pot să se
familiarizeze mai bine cu organizația sau chiar să -i anticipeze modul de comportare, dacă
reușesc să înțeleagă „chi mia” alcătuirii ei.
Personalitatea și imaginea fiecărei organizații sunt create în primul rând de oamenii care
o compun. Ajunși în organizație cu propriile idei despre ei, despre alții, despre bunăstare și
fericire, despre șefi și subordonați, ei își propa gă convingerile asimilând în același timp
obiceiurile, regulile, restricțiile existente în cadrul acesteia.
Din acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente, limbaje și eroi se naște cultura
fiecărei organizații.
Ca și individul care se manifestă în societate punându -și în valoare personalitatea, fiind
acceptat, respins sau ignorat, organizația prin cultura ei, se poate impune pieței și clienților, fiind
în top, poate exista în limitele mediocrului, ori a supraviețuirii sau pur și simplu este dest inată
izolării și dispariției.
În cadrul organizației se disting două niveluri de culturi diferite din punct de vedere al
gradului de percepție și flexibilității față de schimbări :
 partea vizibilă și accesibilă imediat percepției – cuprinde produsele arti ficiale
(elementele concrete cu care noul venit intră în relație directă: produse fizice; produse de
comportament; produse verbale; actorii, eroii organizației = componentele tangibile.
 partea invizibilă a culturii – care deține rolul primordial în constit uirea, promovarea sau
modificarea culturii organizaționale și anume: concepțiile de bază, valorile și normele
promovate în organizație = componentele intangibile
Operațional, cultura poate fi definită ca: „totalitatea principiilor de bază care reunesc
membrii unei comunități”.
Majoritatea oamenilor nu -și dau seama că aparțin unei culturi decât în momentul în care
părăsesc o organizație pentru a se angaja într -o alta sau sunt supuși unor evenimente dramatice
din viața firmei. În aceste situații, ei sufer ă un adevărat șoc cultural, fiind dezorientați de noul
model cultural. Vechile modalități de acțiune pot fi puse la îndoială sau chiar luate în derâdere,
ceea ce promovează sentimente de nesiguranță, frustrare. În general, organizațiile tind să
recruteze ș i să promoveze oameni capabili să se adapteze culturii.

117
8.2. VARIABILELE CARE INFLUENȚEAZĂ CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Deseori a apărut, mai ales în practică, întrebarea : cum se explică faptul că organizații ce
aparțin aceleiași ramuri, similare ca mărime, dotare tehnică și chiar oportunități, au performanțe
atât de diferite?
Explicația, relativ recentă, vizează diferențele de tip cultural. Care sunt însă factorii care
influențează apariția, dezvoltarea sau transformarea unui anumit model cultural?
Fără îndoială că identificarea factorilor sau variabilelor care influențează cultura
organizațională reprezintă una dintre problemele cheie pentru orice manager de firmă.
În principal, aceștia pot fi grupați în două mari categorii, după proveniența lor î n :
a) factori endogeni – interni – generați de modul de organizare, evoluția și
personalitatea organizației;
b) factori exogeni – externi – includ factori generați de mediul ambiant, național și
internațional care influențează direct sau indirect componentele c ulturale.
Desigur, variabilele endogene sunt mai numeroase și au o influență directă mai mare, dar
luarea în considerare a tuturor variabilelor inclusiv a celor exogene este esențială. Un
management de firmă profesionist identifică variabilele menționate, determină specificul lor și
ține cont de caracteristicile respective în abordarea și soluționarea problemelor referitoare atât la
cultura organizațională, cât și la celelalte elemente majore ale organizației și managementul său.

118

Fig.8.1 Variabilele care influențează cultura organizațională

Istoria firmei are în vedere modul de înființare și de dezvoltare ale organizației până în
prezent. Cu cât istoria este mai îndelungată și complexă, cu atât influența sa asupra culturii
organizaționale este mai p uternică. Sfera de cuprindere, consistența și impactul simbolurilor,
ritualurilor, miturilor etc. ale organizației sunt mai ample cu cât firma are o istorie mai
îndelungată. Istoria conferă continuitate, prestigiu și forță de influențare elementelor cultur ii
organizaționale, conferindu -i firmei, concomitent stabilitate și inerție organizațională.
Proprietarii firmei pot fi reprezentați de o persoană sau un grup mai mic sau mare de
persoane și/sau organizații. Influența lor asupra culturii organizaționale v ariază, paradoxal la
prima vedere, între limite foarte largi. Dacă proprietarul este reprezentat de o persoană sau un
număr mic de persoane, de regulă influența este substanțială. Când proprietatea este foarte
dispersată între un număr mare de acționari, i nfluența proprietarului este sensibil mai redusă,
crescând în compensație influența managerilor prin preluarea efectivă a puterii de la proprietari.
Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează substanțial cultura
organizațională. Pe rsonalitatea managerilor, nivelul de pregătire managerială și de specialitate,
leadershipul care -i caracterizează, pot varia între limite foarte largi de la un manager la altul, cu
reflectări directe asupra felului și amplorii influenței reale asupra confi gurației culturii
organizaționale. Cea mai mare influență asupra culturii organizaționale o au managerii de nivel

119
superior secondați de managerii de nivel mediu. În condițiile profesionalizării managementului
impactul managerilor asupra culturii organizați onale tinde să se amplifice, exercitându -se de o
manieră din ce în ce mai constructivă.
Salariații din cadrul organizației constituie, alături de manageri, unul din factorii
determinanți ai culturii sale. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul, temperamentul etc. acestora sunt
tot atâți parametri umani care marchează în multiple și diverse moduri sistemul de valori al
personalului, cerințele, așteptările și aspirațiile sale, normele și comportamentul organizațional
etc. Dinamica parametrilor umani manifestă o tendință de accelerare ce se reflectă direct și intens
în evoluția culturii organizaționale.
Mărimea firmei , exprimată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului și/sau
numărul de personal, este în corelație directă în primul rând cu dimensiu nea culturii
organizaționale. Mai mult decât atât, cu cât mărimea unei firme crește, cu atât se amplifică și se
diversifică cultura organizațională, devenind din ce în ce mai dificil de perceput ți de modelat. În
aceste situații apelarea la specialiști în domeniul culturii organizaționale este indispensabilă. În
prezent se manifestă, concomitent, două tendințe : de diminuare a dimensiunii medii a firmelor,
efect al automatizării proceselor de producție, comercializare, construcții etc., al miniaturizării
echipamentelor, creșterii gradului de informatizare a tuturor activităților; de dezvoltare a unor
firme foarte puternice și mari, de regulă corporații transnaționale, ce marchează sensibil
mecanismele și fluxurile economice naționale și internaționale. Conți nutul și formele evoluției
culturii organizaționale în cadrul acestora sunt sensibil diferite.
Tehnica și tehnologia utilizată . Această variabilă are în vederea atât gradul de înzestrare
tehnică al firmelor, cât și tipul și randamentul tehnologiilor folos ite. Este binecunoscut faptul că
ultimele decenii sunt marcate de o pronunțată amplificare a gradului de dotare tehnică a firmelor
având drept conținut automatizarea , informatizarea și robotizarea proceselor de producție. Ca
urmare, se constată o „rarefie re” relativă a forței de muncă din întreprinderi, reflectată în
contacte umane mai puțin frecvente și intense, cu consecințe directe asupra conținutului și
dinamicii culturii organizaționale, atât pozitive, cât și negative ( favorizarea apariției stresului
organizațional, a alinierii organizaționale etc.).
Informatizarea activităților firmei este conectată într -o măsură sporită la evoluția
variabilei precedente, ca urmare a informatizării tehnologiei. Informatizarea nu poate și nu
trebuie redusă doar la a ceastă latură. Firmele moderne se caracterizează prin informatizarea
ansamblului activităților începând cu cele ale funcționarilor și terminând cu munca managerilor.
Informatizarea, prin birotica și softurile care -i sunt asociate marchează puternic conținu tul și
modalitățile de realizare a muncii tuturor salariaților reflectându -se în sistemul de valori, aspirații

120
și așteptări, în simboluri, ceremonii, roluri, statuturi, mituri etc. Organizația informatizată, care
este fără îndoială tipul de organizație ce va predomina în viitorul apropiat în țările dezvoltate, va
prezenta numeroase particularități cultural -organizaționale de cea mai mare importanță pentru
performanțele sale.
Situația economică a organizației . Toate celelalte variabile fiind identice, cultu ra
organizațională diferă între firme în funcție de situația lor economică. Fără nici un dubiu situația
economică influențează cultura organizațională prin mărimea și accesibilitatea resurselor pentru
salariați, prin restricțiile,respectiv facilitățile eco nomice practicate, prin intensitatea stresului
economic asupra evoluției firmei și a salariaților în cadrul său. Deși influența situației economice
asupra culturii organizaționale se remarcă în special când aceasta nu este prea bună, impactul său
nu este m ai puțin important când firma prosperă economic. Într -o atare situație este mult mai
facil și eficace de remodelat cultura organizațională, firește printr -o abordare profesionistă.
Faza ciclului de viață al firmei în care se află aceasta este un factor de osebit de
important deși mai puțin luat în considerare. Fiecare firmă, la fel ca fiecare om, se află într -un
anumit stadiu al evoluției. Fazele de viață, considerate de regulă de specialiști, sunt următoarele :
nașterea sau înființarea, tinerețea sau creșt erea rapidă, maturitatea sau fructificarea investițiilor
precedente, bătrânețea sau declinul economic. Firește, în fiecare fază cultura organizațională
prezintă parametri și dinamici diferite ce trebuie identificate și luate în considerare. De reținut că
un bun management ia măsuri manageriale, tehnice și economice în fazele de dezvoltare sau
maturitate ale firmei, astfel încât să se reînnoade dezvoltarea sa amânând producerea fazei de
declin sau chiar generând o „nouă tinerețe organizațională”.
Scopul și obiectivele organizației , care în firmele conduse profesionist sunt încorporate
în strategii și politici coerente și realiste. Stabilirea precisă a scopurilor și obiectivelor
organizației, cunoașterea lor de către salariații firmei, asigurarea întrepătrunderii dintre scopurile
și obiectivele firmei cu cele ale salariaților sunt elemente esențiale pentru remodelarea culturii
organizaționale. De reținut că influențarea culturii organizaționale are loc și atunci când
scopurile și obiectivele organi zației nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de către salariați. Din
păcate, într -o asemenea situație influența este predominant negativă.
Sistemul de management al firmei , prin caracteristicile sale metodologico -manageriale,
decizionale, informaționale și structural -organizatorice, are o puternică influență asupra
configurației culturii organizaționale. Ca regulă, un sistem de management bine cristalizat, cu o
ridicată funcționalitate, bazat pe o puternică motivare a salariaților și a grupurilor de pers onal din
cadrul firmei, facilitează formarea unei culturi organizaționale puternice. Din păcate, este
valabilă și viceversa. Profesionalismul managerilor se reflectă predominant în capacitatea de a

121
proiecta și implementa sisteme manageriale performante și, concomitent, culturi organizaționale
competitive.
Mediul juridico -instituțional se reflectă la ansamblul legilor, ordonanțelor,
metodologiilor, instituțiilor pe care statul de drept le pune în operă în fiecare țară. Prin
intermediul lor se stabilesc regu li ale înființării, funcționării, dezvoltării și lichidării firmelor.
Când mediul juridico -economic este coerent și favorizant performanțelor firmelor, toate
procesele din cadrul lor, inclusiv cele aferente culturii organizaționale, vor înregistra mai lesn e și
mai rapid evoluții pozitive. Dimpotrivă, când mediul juridico -instituțional este incomplet,
insuficient armonizat și nu are în vedere cu prioritate obținerea de performanțe economice, tot
ceea ce se derulează în firmă este afectat negativ. În asemenea situații, funcția de protecție a
culturii organizaționale devine esențială situându -se în prim plan, celelalte funcții ale sale, care
de fapt influențează creșterea performanțelor firmei, trecând în plan secund. Perioada
construcției economiei de piață es te o asemenea perioadă pentru societățile comerciale și regiile
de stat din România,cu consecințele de rigoare.
Mediul economic al firmei este strâns legat de factorul precedent. Mediul economic însă
înseamnă mai mult decât mediul juridico -instituțional, întrucât reflectă starea de funcționalitate
și performanță a economiei naționale. Când economia națională înregistrează un proces de
creștere economică rapidă, derularea activităților agenților economici se realizează în condiții
fiscale, bancare, comercia le, net superioare. Dimpotrivă, când economia națională se află în
situație de criză,atunci mediul economic exercită stresuri economice mai multe și mai intense
asupra firmelor. Acestea se răsfrâng direct și indirect asupra componentelor culturii
organizaț ionale : aspirații, așteptări, credințe, norme de comportament etc.
Cultura națională în cadrul căreia funcționează firma. Deși acest factor a fost identificat
și luat în considerare numai în ultimele decenii pe fondul internaționalizării activităților
economice, influența sa asupra firmelor este deosebit de importantă. Cultura națională a fiecărei
țări prezintă numeroase particularități de natură umană, care se răsfrâng în mod direct în
parametrii cvasitotalității variabilelor precedente și cu un plus de intensitate asupra salariaților,
managerilor, proprietarilor mediului juridico -instituțional și mediului economic. Concomitent
cultura națională, ca atare, determină în mod direct sistemul de valori credințele, așteptările ce
formează cultura organizaționa lă în fiecare firmă.

122
8.3. MODALITATI DE MANIFESTARE ALE CULTURII ORGANIZATIONALE

Formele de manifestare ale culturii organizaționale sunt in mare parte intangibile ,mai
puțin vizibile ,ceea ce explica de ce însăși specialiștii in domeniu le percep frecvent parțial
diferit.

Fig.8.2. Modalități de manifestare ale culturii organizaționale

a). SIMBOLURILE
In calitate de componente majore ale culturii organizaționale, simbolurile oferă
semnificații sau înțelesuri comune componenților săi asupra unor elemente organizaționale de
interes de grup, permițându -le sa comunice si sa se armonizeze.
Spre exemplu un simbol poate fi însăși denumirea organizației atunci când ea prezintă un
element de esența prin activitatea sa . Denum irile firmelor competitive devin in timp simboluri
pentru ceea ce reprezintă ele in economie .Emblema sau logosul companiei reprezintă adesea un
simbol major pentru salariații si clienții săi . Limbajul oficial sau in jargon este un frecvent
purtător de simboluri in organizație.

123
O valoare simbolistica aparte prezintă modul de amenajare,mobila tablourile , folosite in
organizație. Dotarea sălii de ședințe cu o masa rotunda sau ovala sugerează ideea de participare ,
de acțiune de grup. Folosire a de către managerul general a unui birou imens si / sau a unui
fotoliu maestuos indică accentul pe ierarhie ,o viziune autocratica asupra managementului.
Concluzionând , simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepții si a
promova anumit e valori si comportamente in cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea găndirii ,
comportamentelor si acțiunilor salariaților , la cristalizarea anumitor comportamente
organizaționale , tipice , predominante la nivelul firmei.

b).NORMELE COMPORTAMENT ALE ORGANIZATIONALE
O alta forma de manifestare a culturii organizaționale o constituie normele
comportamentale. In fapt ,exista doua categorii de norme.
Prima ,cea mai cunoscuta ,este reprezentata de normele formale ,implemen tate prin
reglementari oficiale de natura organizatorică : regulamentul de ordine interioara ,manualul
organizării sau regulamentul de organizare si funcționare ,descrierile de funcții si posturi. Aceste
documente, la care se adaugă unele dintre deciziile adoptate de managementul firmei ,cuprind
prevederi referitoare la comportamentul salariaților in situațiile ce au implicații semnificative
asupra funcționarii performantelor organizației : relațiile șefi – subordonați, securitatea muncii,
prezenta in fir ma, primirea si tratarea vizitatorilor , asigurarea confidențialității informațiilor ,
cooperarea intre executanți la nivelul locurilor de munca, recompensarea eforturilor si
performantelor, sancționarea ilegalităților.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale , care deși nu sunt
înscrise in nici un document, au o mare influenta asupra comportamentului organizațional.
Conturate in decursul perioadei precedente , normele informale stabilesc modul de abordare si
comportar e in situații umane ce prezintă mare importanta pentru majoritatea salariaților :
celebrarea unor evenimente sociale importante. In activitatea curenta a firmei, normele formale
si cele informale se întrepătrund, condiționând si modul de derulare a comport amentelor
organizaționale predominante la nivelul organizației.

c). RITUALURILE SI CEREMONIILE
In strânsa legătura cu normele organizaționale – cu care intr -o anumita măsura se
suprapun –sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se progra mează anumite evenimente si
modul lor de derulare , promovându -se si sărbătorindu -se astfel de valori si comportamente
majore din cadrul culturii organizaționale. Mai concret ,un ritual reprezintă un set de acțiuni

124
planificate ,cu un conținut dramatic ,pr in care se da expresie culturala anumitor valori
organizaționale ,in vederea fortificării lor in cadrul organizației.

d). STATUTURILE SI ROLURILE PERSONALULUI
Cele doua elemente la care ne referim nu sunt considerate de toți specialiștii ca fiind
componente ale culturii organizaționale . După opinia noastră , ele se afla la intersecția dintre
cultura organizaționala – individ – colectivitate si sis temul organizatoric al firmei , funcțional
marcându -le puternic pe ambele. De aceea consideram si util sa punctam câteva elemente de
baza privitoare la conținutul lor.
STATUTUL se refera la poziția si prestigiul pe care un salariat le are in cadrul
organizației ,așa cum sunt ele percepute ,de regula ,de către componenții săi. Statutul arată că o
persoana este perceputa ca fiind mai bună, performanta si influenta comparativ cu celelalte sau
viceversa. Expresia concreta a statutului unui manager este repr ezentata de deferenta pe care
ceilalți i -o arata in mod obișnuit. .
Majoritatea specialiștilor considera ca statutul unui salariat intr -o firma are o tripla
determinare :
 FUNCTIONALA : ce reflecta profesia si tipul de activitate realizat;
 IERARHICA : raportat la postul pe care salariatul îl ocupa ,la sfera competențelor si
responsabilităților ce -i sunt atribuite ;
 PERSONALA : sau informala ,ce reflecta cunoștințele calitățile ,aptitudinile si
deprinderile salariatului respectiv.
Statutul informal exprima de fapt percepția pe care ceilalți salariați o au asupra valorii
individuale a persoanei in cauza. Statutul personal poate potenta sau, dimpotrivă, diminua
celelalte doua statuturi, in funcție de conținutul lor. Expresia pragmatică a statutului un ei
persoane o reprezintă rolurile pe care efectiv le exercita, indiferent de natura proceselor de
munca realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu atât mai mare in organizație, cu
cat statutul sau este mai ridicat. De aici importanta deose bita – in special pentru cadrele de
conducere – sa-si construiască statuturi puternice, care sa le asigure acestora manifestarea ca
leaderi autentici.

e). ISTORIOARELE SI MITURILE ORGANIZATIONALE
O modalitate majora de exprimare a culturii org anizaționale, cu o importanta deosebita,
mai ales in firmele cu o anumita tradiție si cu performante de vârf, o reprezintă istorioarele
organizaționale . In esența istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfășurate in

125
organizație la un moment dat , ce prezintă un sens simbolic prin abordarea si soluționarea
situațiilor umane cu implicații majore pentru salariați si / sau organizație. Ele evidențiază
anumite așteptări comune, partajate de toți sau o mare parte dintre salariați sub forma de
eveniment e derulate cândva in firma. Istorioarele se povestesc in mod repetat, versiunea ultima
adăugând uneori detalii noi mai mult sau mai puțin fictive, contribuind astfel la întipărirea sa in
memoria salariaților si la actualizarea așteptărilor pe care le înglo bează. Istorioarele
organizaționale contribuie la conturarea anumitor trăsături ale culturii organizaționale si la
onorarea virtuților « eroilor » firmei.
Miturile sunt un tip de istorioara organizaționala caracterizate prin aceea ca se refera, de
regula, la conducători de prestigiu de nivel superior al firmei, situația relatata s -a derulat cu mai
mult timp in urma, iar gradul sau de repetare si acceptare de către salariați este foarte mare.
Miturile reprezintă in firma echivalentul celor mai cunos cute basme spuse de regula copiilor.
Concluzionând – istorioarele si miturile organizaționale constituie « folclorul » firmei
menite sa ofere modele de comportament pentru salariații săi. Frecvent, ele se refera la « eroi »
cu roluri majore in evoluția or ganizației, in jurul cărora s -a cristalizat in timp o anumita « aura ».
Modalitățile de manifestare ale culturii organizaționale se afla in intense raporturi de
intercondiționare. In practica, identificarea si examinarea lor se dovedește a fi un proces de osebit
de complex si dificil, dar stringent necesar datorita multiplelor si amplelor influente asupra
activităților si performantelor firmei.

8.4. TIPURI DE CULTURI ORGANIZAȚIONALE

Clasificarea culturilor organizaționale implică o serie de dificultăți datorate nu numai
marilor diversități – corespunzătoare personalității și individualității fiecărei organizații – ci și
eterogenității criteriilor și punctelor de vedere promovate de diverși autori.
În continuare prezentăm câteva tipuri principale care po t fi mai ușor de identificat în viața
organizațiilor. Trebuie precizat însă că în practică tipurile prezentate nu se vor regăsi întotdeauna
în forma lor pură, anumite comportamente putând promova subculturi diferite față de modelul
cultural predominant al organizației.
Un prim criteriu de clasificare îl constituie contribuția la performanțele firmei, potrivit
căruia pot fi detectate:
Culturi pozitive :
– sunt caracterizate prin omogenitatea valorilor și perspective care oferă
motivarea pozitivă;

126
– concepțiil e de bază sunt orientate spre consultarea subordonaților,
decizia de grup, cooperare. Deși în general este admis faptul că acest tip
de cultură generează performanțe înalte, practica demonstrează că
această regulă nu funcționează liniar și nu este valabilă pentru toate
cazurile;
– o cultură pozitivă poate deveni rigidă, sufocantă și inhibantă, dacă se
rupe de realitatea mediului ambiant;
– culturile pozitive se pot deteriora în timp, antrenând firma pe drumuri
greșite fie datorită faptului că modelul cultural se transmite ad litteram
de la o generație de manageri la alta, fără adecvări la modificările
intervenite în mediu, fie datorită faptului că membrii organizației uită
factorii care au generat reușita inițială.
Culturi negative :
– se întâlnesc, de regulă, în organizațiile mari ce promovează aroganța,
birocrația, centralizarea excesivă;
– sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele
corporatiste, ignorând sau minimalizând interesele clienților,
acționarilor și ale personalului;
– elita cultural ă promovează în general strategii inadecvate, depășite în
comparație cu schimbările mediului;
– managerii frânează orice schimbare în cadrul organizației, în special
cele provenite din partea subordonaților;
– nu sunt acceptate persoanele ale căror valori in dividuale converg spre
încredere, altruism și deschidere spre exterior.
După gradul de susținere și răspândire pot fi identificate:
Culturi forte:
– partea invizibilă a culturii este puternic implantată în conștiința și
comportamentul personalului;
– este puternic susținută și răspândită prin ritualuri, ceremonii și mituri;
– acest tip cultural nu apare obligatoriu în organizațiile de mari
dimensiuni; practica demonstrează că, dimpotrivă, în cazul
organizațiilor mari și cu profil complex, eforturile pentru a consolida și
răspândi ideologia culturală sunt mult mai mari decât în cazul firmelor

127
mici, cu activități omogene, clienți tradiționali etc. Deși beneficiază de
o serie de avantaje – facilitatea coordonării,
– diminuarea unor blocaje în comunicare,
– prevenirea sau diminuarea stărilor conflic tuale -, aceste
culturi nu sunt scutite de dezavantaje.
– consensul și stabilitatea o pot transforma într -o cultură conservatoare,
inhibantă, rigidă față de schimbări.

Culturi slabe:
– valorile, credințele și normele sunt diferite, neomogene, difuze;
– contradicțiile culturale sunt frecvente și generează conflicte greu de
aplanat;
– personalul este debusolat și nemotivat;
– eroii ca și miturile care îi însoțesc sunt fie considerați desueți, fie
ignorați;
– în general, starea de insatisfac ție a personalului, ca și climatul încordat
determină o eficiență scăzută.
În funcție de configurație , culturile organizaționale preiau anumite mecanisme ale
organizării structurale. Pot fi astfel identificate următoarele tipuri:

Cultura tip “pânză de păianjen” :
– se întâlnesc în organizațiile de mici dimensiuni, în sindicate sau în
organizațiile politice ;
– are forma unei rețele concentrice,cu un singur centru de autoritate, cu
linii de forță și influență exercitată radial, de la centru spre exterior ;
– puterea este concentrată la nivelul unui singur promotor și animator
cultural;
– controlul este exercitat de persoane bine alese;
– funcționarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului;
– acest tip cultural atrage oameni înclinați spre putere și neinteresați de
securitate;
– se poate adapta extrem de rapid la cerințele mediului;
– valorile se concentrează asupra performanțelor individuale,
egocentrismului,rezistenței fizice și psihice;

128
– există o mare toleranță în privința mijloacelor folosite pentru realizarea
obiectivelor. Celebrul dicton “scopul scuză mijloacele” face parte
dintre concepțiile de bază ale acestui concept cultural.

Fig. 8.3. Cultura tip “pânză de păianjen”

– atmosfera în aceste organizații este aspră și dură, predomină
ritualurile de umilire,de diferen țiere și degradare; rareori se
practică ritualuri integratoare ;
– reușitele sunt însoțite de un nivel scăzut de satisfacții ;
– fluctuația personalului este mare datorită imposibilității de a
suporta acest climat dur de competiție ;
– este un model cultural ext rem de neplăcut, dar foarte eficient în
realizarea obiectivelor.
Cultura tip “templu” :
– se dezvoltă în organizațiile mari, cu pronunțate mecanisme
birocratice în care funcționarea este asigurată de realizarea
inerțială a anumitor roluri special izate de către personal ;
– în cadrul ei, apar și se mențin subculturi în departamente
specializate: producție, financiar, marketing, personal, cercetare –
dezvoltare etc.,care formează și coloanele pe care se sprijină
templul ;
– valorile și perspectivele sunt date de acoperișul templului; sunt
clare, exprimate în scris, cu tendința evidentă spre rigidizare ; ele
gravitează în jurul disciplinei, respectului procedurilor și
regulamentelor de ordine interioară ;

129
– perspectivele individuale sunt în general strânse ș i legate de
îndeplinirea unui rol specializat;

Fig.8.4. Cultura tip “templu”
– promovarea este lentă ;
– atmosfera este relativ calmă și protectoare pentru indivizii care
acceptă greu competiția și cărora le asigură posibilitatea unei
specializări profesionale ;
– sunt mai puțin întâlnite ritualurile de integrare și mai frecvente cele
de diferenție re, care marchează diferențele de statut între acoperiș
și coloanele templului ;
– pentru persoanele ambițioase este un model cultural
nesatisfăcător ;ele vor aspira fie către sursa de putere, fie vor părăsi
organizația.

Cultura tip “ rețea” :
– se bazează pe distribuirea sarcinilor potrivit potențialului
intelectual al indivizilor ;
– apare mai ales în structurile complexe, în care mecanismele de
funcționare au la bază sarcinile profesionale ( de exemplu, în
structura de tip matricial sau în structurile de ti p organic) ;
– în cadrul ei, personalul dispune de autonomie în alegerea
modalităților de realizare a sarcinilor ;
– valorile promovează creativitatea, lucrul în echipă, realizarea
obiectivelor comune înaintea celor individuale;
– perspectivele individuale sun t asigurate de nivelul rezultatelor
obținute ;
Departament
“ Strategie și
reformă”
Departament
”Resurse
umane”
Departamet
“ Protocol și
relații cu
publicul”
Ministrul și
secretarii de stat

130
– concepțiile de bază afirmă încrederea în om, în capacitatea de
creativitate, autodirijare și control ;
– nivelul ridicat de responsabilizare.

Fig.8.5. Cultura de tip “rețea”

Cultura de tip “roi” :
– este destul de rar întâlnită ;
– individul deține rolul central ;
– structura și organizația însăși este pusă în slujba intereselor
individuale ;
– organizația nu pare să dețină suficientă putere pentru a impune
indivizilor un obiectiv comun.

Fig.8.6. Cultura de tip “roi”

Într-o asemenea cultură, individul poate oricând părăsi organizația, dar aceasta nu -l poate
disponibiliza ;
– concepțiile de bază au în vedere autoritatea profesională și nu cea ierarhică,
formală ;
– valorile culturale țin și ele de performanță, individualism, indiferență față de
organizație ;
– membrii organizației, fac ceea ce știu mai bine și sunt consultați pe
problemele în care sunt experți. Acest tip de cultură poate fi întâlnit în
barourile de a vocați, firme de consultanță, asociații de artiști plastici, arhitecți,
designeri, firme de publicitate ;

131
– în stare pură, acest tip cultural este rar întâlnit, dar există frecvent indivizi în
cadrul altor culturi care tind spre cultura de tip “roi”, persoan ă individuală, ca
de exemplu: consultanții din orice organizație, arhitecții, medicii și cadrele
universitare din organismele guvernamentale;toate aceste categorii socio –
profesionale au un redus atașament față de organizația în care activează
privind -o ca pe cadrul în care își pot desfășura activitatea oferind și
pproprietarului un oarecare beneficiu.

8.5. FUNCTIILE SI IMPORTANTA CULTURILOR ORGANIZATIONALE

Baza acordării atenției majore pe care o necesita cultura organizaționala o constituie
înțelegerea funcțiilor si importanta acesteia in întreprinderea contemporana.
Potrivit lui Nancy Adler, cultura organizaționala exercita in cadrul firmei 5 funcții principale.

Fig. 8.7. Funcțiile majore ale culturii organizaționale

136
CAPITOLUL IX
COMUNICAREA

9.1. CE ESTE COMUNICAREA?

Comunicarea se definește ca fiind un transfer de informații de la un emitent (expeditor) la
un primitor (receptor) în condițiile înțelegerii corecte de către primitor a conținutului mesajului.
Eficacitatea comunicației implică realizarea aceluiași înțeles la cei doi subiecți – emitent
și primitor, a semnificației mesajului ce face obiectul comunicăr ii. Dacă este prezentă înțelegerea
comună a mesajului afirmăm că are loc o comunicare efectivă.

9.2. FUNCȚIA ȘI SCOPUL COMUNICĂRII ÎNTR -O ORGANIZAȚIE

Funcția comunicării este aceea de a unifica activitățile organizației. Comunicarea este
modalitatea pr in care oamenii sunt uniți într -o organizație pentru a atinge un țel comun. Scopul
comunicării într -o organizație este acela de a duce la schimbări, de a influența acțiunile ce
asigură prosperitatea organizației.
Comunicarea este vitală pentru funcționarea internă a organizației deoarece ea integrează
funcțiile manageriale. Comunicarea leagă, de asemenea. organizația cu mediul său exterior.
Importanța comunicării în cadrul unui efort organizat a fost recunoscută de numeroși autori
aparținând diferitelor curente și școli de management, îndeosebi de către relaționiști și sistemiști.
Se recunoaște în general că managerii determină climatul org anizațional și influențează
atitudinile membrilor organizațiilor. Ei realizează acest lucru prin comunicarea inițiată de
managementul de vârf. În acest sens managerii, ca de altfel fiecare persoană din organizație au o
responsabilitate majoră pentru o comu nicare efectivă. Superiorii trebuie să comunice cu
subordonații și invers. Comunicarea este un proces în dublu sens în care fiecare este pe rând,
emitent și primitor de mesaje, de informații.

10.3. PROCESUL DE COMUNICARE

Procesul de comunicare este meto da prin care un emitent (expeditor) contactează un
primitor (destinatar) cu un mesaj.
Schema unui proces de comunicare se prezintă în figura următoare:

137

În schema din figura anterioară se pot vedea factorii implicați și pașii comunicării.
Emitentul (exp editorul) având conturată ideea, rezultat al gândirii, prin care urmărește o
acțiune, o schimbare la primitor (destinatar), o codifică într -o formă accesibilă înțelegerii
acestuia.
Codificarea constă în folosirea de litere și cuvinte specifice limbii folos ite de cei doi
(expeditor și primitor), dar și în folosirea unor simboluri (limbajului calculatoarelor, de
exemplu). Mesajul poate fi exprimat oral, înscris sau nonverbal.
Canalul prin care se transmite mesajul și care leagă cei doi subiecți, atunci când
comunicarea nu este directă, poate fi un memoriu (o scrisoare), un computer, un telefon, tv., etc.
Uneori se folosesc două sau mai multe canale pentru același mesaj. La telefon două persoane pot
stabili o înțelegere, ulterior confirmată printr -o scrisoare. Fiecare canal are avantaje și
dezavantaje. Selecția canalelor potrivite este vitală pentru o comunicare efectivă.
Primitorul, trebuie să fie pregătit să recepționeze mesajul, respectiv să -l poată decodifica
și înțelege.
Perturbațiile (zgomotele) sunt acele elemente sau factori ce stingheresc comunicarea și se
manifestă în toate compartimentele acestui proces. Astfel, zgomotele sau un spațiu restrâns, pot
deranja elaborarea unei idei clare; se pot face codificări greșite folosind simboluri ambigui;
transmite rea poate fi întreruptă de paraziți sau de slaba fiabilitate a canalului de comunicare
(telefon, radio, etc.), recepția poate fi eronată datorită incorectei înțelegeri a cuvintelor și altor
simboluri, etc. Vom reveni asupra acestora în paragraful "Bariere în comunicare".

138
Pentru controlul eficacității comunicării, reacția inversă (feedback -ul) este esențial.
Emitentul trebuie să aibă confirmarea că mesajul său a fost recepționat și înțeles corect. Astfel,
prin feedback, comunicarea este un proces în ambele s ensuri.
O comunicare caracterizată de acuratețe poate avea loc numai dacă cei doi – emitent și
receptor asociază același simboluri ce compun mesajul. Un mesaj în limba engleză necesită un
destinatar ce știe limba engleză. Aceasta este evident. Mai puțin ev identă și adesea ignorată este
utilizarea jargoului tehnic sau profesional care poate să nu fie înțeles de primitorul mesajului. În
astfel de situații comunicarea este incompletă sau chiar neînțeleasă.

10.4. TIPURI DE COMUNICARE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR

În vederea asigurării unui proces efectiv și eficient de comunicare, studiul și analiza
diferitelor categorii și forme ale comunicării este importantă. Prin urmare, vom prezenta și
caracteriza succint două grupări:
a) După sensul circulației și poziția emi tentului în raport cu primitorul, comunicarea este:
– Descendentă , de sus în jos. Informațiile circulă pe canale ierarhice, de la nivele superioare ale
managementului spre cele inferioare, de la șefi la subordonați. Ea este esențială pentru
planificarea ș i organizarea activității și pentru antrenarea personalului.
– Ascedentă , de jos în sus, de la subordonați la șefi. Informația reprezintă fie reacția
(feedback -ul) la mesajele primite, fie rapoarte ale acțiunilor realizate care nu sunt esențiale
pentru con trolul activității.
– Orizontale și în diagonală, între persoane aflate la același nivel ierarhic sau nivele diferite, dar
pe linii ierarhice distincte. Au rol de a permite schimbul operativ de informații
indispensabile unui management eficient.
b) După si stemul prin care se transmite mesajul, comunicarea poate fi:
– orală;
– scrisă;
– nonverbală

Comunicarea orală
O foarte mare parte a informațiilor vehiculate în cadrul organizațiilor sunt transmise oral.
Studiile speciale au relevat că în această situație se află circa 75% din mesajele adresate
managerilor. Comunicarea orală permite contactul direct atât în cazul relațiilor formale cât și
celor informale fie ele programate sau accidentale și prezintă următoarele avantaje:

139
– rapiditate și reacție (feedback) imediată;
– se pot pune întrebări și clarifica probleme;
– poate fi observat efectul produs de mesaj;
– subordonatul are sentimentul importanței ce i se acordă.
Totodată, comunicarea orală are dezavantajul că deseori duce la risipă de timp și desigur
de bani, iar acuratețea mesajelor, respectiv înțelegerea semnificației acestora nu poate fi clar și
precis stabilită mai târziu.

Comunicarea scrisă
Aceasta prezintă următoarele avantaje:
– mesajele pot fi păstrate și sunt un factor al apărării legalității;
– promovează uniformitatea în politici și proceduri pentru un mare număr de oameni;
– în unele cazuri reduce costul comunicării.
Dezavantajele principale ale comunicării în scris sunt:
– acumularea unui volum de mesaje (munți de hârtie) asociată cu ideea de birocrație în
sensul său negativ;
– în cazul unor emitenți netalentați și inabili mesajele sunt inexpresive, neconvingătoare;
– reacția (feedbeck -ul) nu este, de regulă, imediată.
Pentru a vă perfecționa comunicarea în scris, poate fi util următorul ghid, sugerat de
specialistul american Keith Davis:
1. Folosiți cuvinte și fraze simple;
2. Folosiți cuvinte scurte și familiare;
3. Folosiți prenumele personal ori de câte ori este posibil la persoana a 2 -a (tu,
dumneavoastră);
4. Folosiți ilustrațiile, grafice le, exemplele;
5. Alcătuiți fraze și paragrafe scurte;
6. Folosiți verbal active precum * Managementul propune…*;
7. Economisiți adjectivele;
8. Exprimați ideile logice și în mod direct;
9. Eliminați cuvintele ce nu sunt necesare.

140

Comunicarea nonverbală
Acest tip de comunicare este, de regulă, un suport al comunicării orale și se realizează
prin expresia feței (mimică) și gesturi ale corpului. Nu întotdeauna există o corelație între
conținutul mesajului verbal și expresia sau gesturile subiecților comuni cării.

10.5. REȚELE DE COMUNICARE ÎN CADRUL GRUPURILOR MICI

O rețea este un sistem structurat de transmitere a informațiilor. Tipurile uzuale de rețele
sunt:

a) Roată

Fiecare comunică cu persoana din centru. Acest tip de rețea caracterizează un sist em
supercentralizat.

b) Lanț
Nivelul 1

Nivelul 2

Nivelul 3

Persoanele de la nivelul 3 pot comunica cu persoana de la nivelul 1 numai prin
intermediul persoanelor de la nivelul 2.

141
Sistemul creează liniile ierarhice.

c) Circulară

Fiecare poate comunica cu alte două persoane. Este un tip de comunicare ce reflectă o
anumită descentralizare.

d) Deschisă (Multicanal sau stea)

Fiecare persoană poate comunica cu oricare altă persoană, realizând un schimb liber,
deschis de mesaje. Este specifică sistemului de management participativ, cu un nivel ridicat de
descentralizare.
Tipul rețelei de comunicare are o mare influență asupra organizării și managementului
întreprinderii (centralizat, descentralizat) și exprimă tehnicile și stilul managerial practicat
(autoritar, participativ, permisiv).

10.6. BARIERE DE COMUNICARE

Barierele, respectiv cauzele ce limitează, fac comunicarea incompletă sau o blochează și
care apar în toate componentele sistemului de comunicare pot fi grupate în dou ă categorii:
a) bariere în comunicarea interpersonale ;
b) bariere organizaționale.
În prima categorie se includ o serie se cauze pe care le vom descrie succint în continuare:

142
1. Lipsa informației reale sau "mesajele sărace" în care nu apar noutăți pentru primitor.
Acesta (primitorul) știe dinainte ce va spune emitentul. De asemenea, sărăcia cuvintelor, ideilor
și a coerenței mesajului limitează sensibil comunicarea efectivă.
Această barieră apare adesea în cazul absenței unui plan al comunicării. De multe ori
oamenii încep să vorbească sau să scrie fără a gândi, planifica și stabili obiective pentru mesajul
pe care -l transmit.
2. Ignorarea informațiilor ce contravin celor ce "știți" sau credeți că știți. De pildă
"știți" că subordonații dumneavoastră sunt î n general mulțumiți de condițiile de muncă chiar
dacă secretara vă spune că a auzit că unii se mai plâng în acest sens. Blocând recepția unor
informații comunicarea va fi evident limitată.
3. Evaluarea sursei (emitentul). Înțelesul și valoarea mesajului su nt influențate de
evaluarea credibilității emitentului.
Dacă emitentul prezintă încredere, mesajul va fi ascultat cu mai mult interes și
receptivitate. În caz contrar, comunicarea sărăcește.
4. Percepții diferite . Oamenii provin din medii socio -culturale diverse, au experiențe și
sisteme de valori diferențiate. Toate acestea determină percepții diferite, influențând
comunicarea. Spuneți unui salariat să facă ceva imediat. Acest mesaj poate fi înțeles că sarcina
trebuie realizată în următoarele secunde sau în cursul zilei de lucru.
5. Distorsiuni semantice . Nu puține cuvinte au înțelesuri diferite pentru diverși oameni.
Să luăm de pildă cuvântul "fortuit:. Confruntați ceea ce știți că semnifică acest cuvânt cu
explicațiile unui dicționar al limbii române con temporane. S -ar putea să aveți o "nouă"
semnificație!
Distorsiunile apar în special în cazul folosirii unei terminologii "tehniciste". Pe de altă
parte pot fi formulări ambigui care lasă loc interpretărilor. De exemplu reclama "Noi vindem
ieftin" ridică în trebarea: ieftin? de ce? Puteți da dumneavoastră înșivă mai multe răspunsuri.
6. Perturbațiile (zgomotele). Alte conversații, traficul, diferitele mesaje sonore, fac
deseori parte din ambianța zilei de lucru și pot îngreuna sau bloca recepția mesajelor.
În categoria barierelor organizaționale includem:
1. Nivelurile managementului (treptele ierarhice) care pot influența corectitudinea și
volumul informațiilor transmise și/sau recepționate. Sunt frecvente fenomenele de distorsiune și
filtraj. De exemplu, dac ă presupunem o pierdere de 10% din volumul informațiilor la
transmiterea de la un nivel la altul, într -o structură cu șase niveluri, 41% din volumul inițial se va
pierde.

143
Studii speciale au relevat că pierderile prin transmitere și la recepție sunt de până la 50% pentru
executanți și până la 40% pentru managerii de pe treapta de jos (supraveghetorii).
2. Aria de control, respectiv numărul de persoane subordonate direct unui manager,
influențează comunicarea în sensul reducerii ei (absența controlului când numărul este prea
mare) și apariția deficiențelor specifice supracontrolului (când numărul este prea mic).
3. Poziția în ierarhie a subiecților comunicării. O anumită inhibiție a subordonaților se
manifestă mai ales când mesajele conțin elemente negative s au critice la adresa managerului
(șefului). Ea este determinată de cele mai multe ori de un climat de neîncredere, de teamă, de
amenințare, rezultat al unei anumite percepții și interpretări date de managerii mesajelor și
evenimentelor.
O barieră, în comun icarea orală, asupra căreia dorim să insistăm este incapacitatea de a
asculta asociată cu evaluarea prematură a mesajului și emitentului. Există mulți cei care vorbesc
și puțin cei care ascultă. A asculta cere atenție totală și autodisciplină. A asculta nu înseamnă
numai a auzi. Pentru a auzi se folosesc urechile, dar pentru a asculta este necesară mintea.
Ascultarea este un act conștient, pozitiv, care cere voință și nu simplă și pasivă descifrare de
sunete. Ascultarea este esențială pentru înțelegere deci pentru comunicare. Considerăm util a
prezenta, în continuare, un ghid în zece puncte pentru o ascultare efectivă:
1. Încetați să vorbiți. Nu puteți asculta dacă vorbiți.
2. Puneți vorbitorul în situație ușoară. Ajutați o persoană să se simtă liberă să vor bească.
3. Spuneți vorbitorului că vreți să ascultați. Arătați interes. Nu citiți, de pildă,
corespondența în timp ce altul vorbește.
4. Îndepărtați perturbațiile. Nu folosiți hârtii, nu faceți zgomote cu alte obiecte.
5. Fiți constructivi. Încercați să în țelegeți punctul de vedere al vorbitorului, chiar dacă
inițial aveți o altă părere.
6. Fiți răbdători. Ascultați tot timpul; nu -l întrerupeți pe vorbitor.
7. Păstrați -vă calmul. O persoană supărată ia sensul negativ al cuvintelor.
8. Fiți circumspect cu cr itica și argumentările. Acestea pun interlocutorul în defensivă,
chiar dacă ați ieșit învingător sau dacă ați pierdut.
9. Puneți întrebări. Aceasta încurajează pe vorbitor și arată că dumneavoastră ascultați.
10. Încetați să vorbiți. Este prima și ultima c erință pentru că toate celelalte depind de ea.
Nu puteți efectiv asculta în timp ce vorbiți.