TENDINȚE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE [620616]
Carmen SECARĂ
TENDINȚE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1 CUPRINS
Introducere p. 5
Capitolul I
Conceptul de resurse umane și particularitățile acestora p. 6
1.1. Resursele umane și factorii de producție p. 6
1.2. Definirea resurselor umane p. 8
1.3. Caracteristicile resurselor umane p. 11
1.4. Definirea managementului resurselor umane și principalele etape
ale acestuia p. 15
1.4.1. Definirea managementului resurselor umane și etapele
principale ale acestuia p. 15
1.4.2. Etapele princi pale de dezvoltarea a managementulul
resurselor umane p. 16
1.5. Modele elaborate în domeniul managementului resurselor umane p. 20
Teste de verificare a cunoștințelor p. 29
Capitolul II
Strategii și politici în domeniul resurselor umane p. 38
2.1. As pecte privind importanța strategiilor din domeniul resurselor
umane p. 38
2.2. Tipologia strategiilor în domeniul resurselor umane p. 40
2.3. Elaborarea și implementarea strategiilor de personal p. 43
2.4. Politicile din domeniul resurselor uma ne p. 45
2.4.1. Criterii de evaluare a politicii de resurse umane a unei
organizații p. 46
2.4.2. Definirea politicilor din domeniul resurselor umane p. 47
Teste de verificare a cunoștințelor p. 50
Capitolul III
Planificarea necesa rului de personal p. 56
3.1. Planificarea resurselor umane p. 56
3.1.1. Cadrul general al planificării resurselor umane p. 56
3.1.2. Fluctuația forței de muncă p. 60
3.2. Postul de muncă p. 61
3.2.1. Definirea postului de muncă p. 61
3.2.2. Componentele și variabilele postului p. 62
3.3. Analiza postu rilor – bază a procesului de planificare p. 64
3.3.1. Defin irea și cerințele analizei posturilor p. 64
3.3.2. Obiectivele analizei și proiectării posturilor p. 66
3.3.3. Tipuri de analize ale posturilor p. 67
3.4. Proiectarea și reproiectarea posturilor p. 69
3.4.1. Definirea și cerințele proiectării și reproictării posturilor p. 69
3.4.2. Modele de proiectare a posturilor p. 70
3.5. Fișa po stului p. 71
Actualitate p. 76
2 Teste de verificare a cunoștințelor p. 78
Capitolul IV
Recrutarea și selecția resurselor umane p. 82
4.1. Definirea recrutării p. 80
4.2. Sursele procesului de recrutare p. 80
4.2.1. Avantajele și dezavantajel e surselor interne de recrutare a
personalului p. 80
4.2.2. Dezavantajele recrutării interne p. 81
4.2.3. Avantajele surselor externe de recrutare a personalului p. 82
4.2.4. Dezavantajele surselor externe de recrutare p. 83
4.3. Cele 10 reguli ale procesului de recrutare p. 83
4.4. Definirea selecției p. 86
4.4.1. Metode de selecție p. 87
4.4.2. Alte metode de selecție p. 92
4.4.3. Tipologia testelor pentru selecție p. 94
4.4.4. Tipuri de interviuri p. 96
4.4.5. Întrebări uzuale la interviu p. 98
4.5. Obținerea unui job / post mai bun p. 10 4
4.6. Considerații generale cu privire la selecția resurselor umane în
cadrul instituțiilor europene p. 108
Actualitate p. 109
Teste de verificare a cunoștin țelor p. 11 2
Capitolul V
Cadrul general de muncă p. 11 5
5.1. Programul de muncă p. 11 5
5.2. Metode de lucru p. 11 5
5.3. Abordarea strategică a remunerării p. 11 8
5.3.1. Structura de salarizare în organizații p. 119
5.3.2. Elaborarea părții fixe a sistemului de remunerare p. 12 0
5.3.3. Structuri salariale p. 12 2
5.3.4. Structura salarială pe grupe p. 12 3
5.3.5. Politica de remunerare p. 12 4
5.4. Forme de salarizare p. 12 5
5.5. P rincipii generale ale sistemului de salarizare p. 12 8
5.6. Contractul individual de muncă p. 129
5.6.1. Definirea conținutului contractului individual de muncă p. 129
5.6.2.Specificul și structura contractului individual de muncă p. 129
5.6.3. Elemente general e și speciale asupra cărora angajatorul este
obligat să informeze persoana selectată în vederea angajării sau
salariatul p. 13 0
5.6.4. Durata perioadei de probă p. 13 2
5.6.5. Drepturile și obligațiile părților p. 13 3
5.6.6. Clauze ce pot fi negociate și cuprinse în contractul individual
de muncă p. 13 6
Actualitate p. 142
Teste de verificare a cunoștințelor p. 143
3
Capitolul VI
Managementul recompenselor p. 14 2
6.1. Particularități ale managementului recompenselor p. 14 2
6.2. Motivația resurselor umane p. 14 4
6.2.1. Componentele motivației p. 14 4
6.2.2. Tipuri de motivație p. 14 4
6.2.3. Teorii motivaționale p. 14 6
6.2.4. Motivația pentru muncă p. 15 0
6.2.5. Performanța salarială p. 151
6.3. Politica salarială în cadrul organizației p. 15 2
6.3.1. Structuri salariale p. 15 4
6.3.2. Parametrii salarizării p. 15 6
6.3.3. Principii ce stau la baza unui sistem de salarizare p. 15 7
6.3.4. Sisteme de salarizare p. 159
6.4. Conținutul și structura recompenselor p. 16 0
6.4.1. Dimensiunile și structura recompenselor p. 16 1
6.4.2. Factorii care influențează mărimea recompensei p. 16 2
6.4.3. Strategii de recompensare și mod alitați de efectuare a plăților p. 164
6.5. Recompensele directe p. 16 5
6.5.1. Salariul p. 16 6
6.5.2. Adaosurile la salariu p. 16 6
6.6. Recompensele indirecte p. 16 8
6.6.1 Recompense indirecte curente p. 169
6.6.2. Recompense indirecte pentru foști i angajați p. 17 1
6.7. Componentele sistemului de recompense p. 17 2
Actualitate p. 175
Teste de verifi care a cunoștințelor p. 17 7
Capitolul VII
Dezvoltarea profesională a resurselor umane p. 17 8
7.1. Dezvolarea resurselor umane. Conceptul de dezvo ltare profesională p. 17 8
7.2. Import anța competenței profesională p. 18 0
7.3. Formarea profesională continuă p. 18 2
7.4. Fundamentarea activității de dezvoltare profesională p. 18 4
7.4.1. Analiza nevoilor de dezvoltare p. 18 4
7.4.2. Pro iectarea programelor de dezvoltare p. 18 6
7.4.3. Implementarea programelor de dezvoltare p. 18 6
7.4.4. Evaluarea programelor de dezvoltare p. 18 7
7.5. Metode de dezvoltare profesională p. 18 8
7.5.1. Metode de training p. 18 8
7.5.2. Conceptul de training și definirea acestuia p. 189
7.5.3. M etode de instruire pe post p. 19 0
7.5.4. Metode de instruire tip sală de clasă p. 19 0
7.5.5. Metode de instruire prin prelegeri p. 19 1
7.5.6. Metoda cursuri lor prin corespondență p. 19 2
7.5.7. Metoda brainstorming p. 19 2
7.5.8. Metoda e -learning p. 192
4 7.6. Trainin g-ul – „accesoriu” sau necesitate p. 19 2
7.7. Planul de dezvoltare a personalului de execuție p. 19 4
7.8. Exigențe în realizare a planului de dezvoltare a resurselor umane p. 19 5
Teste de verificare a cunoștințelor p. 20 0
Capitolul VIII
Cariera profesională și managementul acestuia p. 20 4
8.1. Conceptul de carieră p. 20 4
8.2. Factorii care influențează alegerea carierei p. 206
8.3. Stadiile carierei profesionale p. 20 8
8.4. Considerațiile teoretice privind managementul carierei p. 21 7
8.5. Planificarea carierei profesionale p. 22 1
8.6. Modele de planificare a carierei p. 22 6
8.6.1. Planificarea organizațională a carierei p. 22 7
8.6.2. Planificarea carierei individuale p. 22 8
8.7. Dezvoltarea carierei profesional e p. 23 0
8.7.1. Conceptul de dezvoltare a carierei și competențelor sale p. 23 0
8.7.2. Dezvoltarea unei cariere eficiente p. 23 2
8.8. Rolul instituțiilor hoteliere de la nivel național în cariera industriei
de ospitalitate p. 23 5
8.8.1. Rolul individului în industria hotelieră p. 23 7
8.8.2. Rolul managerului în industria hotelieră p. 23 7
8.8.3. Motivarea ș i motivația resurselor umane din activitatea
hotelieră p. 23 8
Actualitate p. 240
Teste de verificare a cunoștințelor p. 24 5
Capitolul IX
Evaluarea performanțelor profesionale p. 249
9.1. Definirea evaluării performanțelor p. 25 1
9.2. Necesitatea ev aluării performanțelor profesionale p. 25 4
9.2.1. Procesul de evaluare – caracteristici p. 25 5
9.2.2. Obiectivele evaluării performanțelor profesionale p. 25 8
9.3. Metode și tehnici de evaluare a performanțelor profesionale p. 259
9.3.1. Măsurări obiective p. 26 1
9.3.2. Măsurări subiective p. 26 1
9.4. Surse de erori în evaluarea performanțelor p. 26 5
9.4.1. Variabile asociate performanțelor profesionale p. 27 1
9.4.2. Limite în evaluarea unui post p. 27 3
Teste d e verificare a cunoștințelor p. 27 8
Bibliografie p. 28 2
5 „L’homme est l’acteur de son devolepment.”
Jerome Chidharome
„Angajatul este actorul dezvoltării organizației în care lucrează.”
Introducere
În noua societate informațională, resursa umană a devenit resursa
strategică a organizațiilor, înlocuind în acest sens, capitalul. Omul, prin
educație, abilități, calități, motivație joacă rolul principal în orice tip de
organizație. Societățile umane dezvoltate s -au bazat pe importul de “materie
cenușie ”, aducând astfel oamenii cel mai bine pregătiți de pretutindeni,
folosindu -le și exploatându -le la maxim potențialul creator și producător de
plusvaloare.
Pentru ca organizațiile să aibă eficiență în condiții de eficacitate
trebuie să fie capabile să își recruteze, selecteze și motiveze oamenii pe care îi
vor ca angajați / colaboratori ai lor. De asemenea, oamenii, pentru a se simți
valorizați în organizațiile în care vor lucra, trebuie să fie capabili să se
adapteze la cerințele pieței muncii aflat e într -o dinamică continuă ,
dezvoltându -și abilitățile cerute de firme / companii / organizații. Chiar dacă
poate părea o tratare idealistă, evoluția presupune realizarea concordanței
dintre nevoile celor două entități: omul (viitorul angajat), pe de o par te și
organizația (angajatorul), de cealaltă parte, ajungându -se la împlinirea
sintagmei “Omul potrivit la locul potrivit”.
Având în vedere că informațiile din carte li se adresează în special
studenților sau absolvenților de studii superioare, aceștia tre buie să înțeleagă
că exigențele de pe piața muncii îi vizează într -un mod direct și că trebuie să fie
conștienți de potențialul pe care îl au, dar și de faptul că vol untariatul și
internship -ul vor fi etape necesare și premergătoare angajării.
Necesitatea de a fi un foarte bun specialist în domeniul formării
inițiale va fi resimțită din ce în ce mai mult, astfel că, modul în care ne vom
configura cariera profesională, ne va crea premisele dezvoltării profesionale și
personale. Investiția în noi înșine va f i cea mai rentabilă, iar rezultatele nu vor
întârzia să apară. Conștientizarea necesității de a fi consiliați în carieră,
ulterior de a avea un mentor care să ne ajute în autocunoaștere, în dezvoltarea
personală, în găsirea propriului drum, va fi calea suc cesului.
Acestă carte, arată stadiul actual al cunoașterii în materia resurselor
umane , prin abordarea aspectelor teoretice surprinse de specialiștii în domeniu,
precum și relevarea tendințelor în privința resurselor umane, a dezvoltării
profesionale a ace stora, a carierei lor, prin rubrica “Actualitate”. Având în
vedere că această carte se adresează în primul rând studenților, dar nu numai,
există posibilitatea ca aceștia, pe lângă însușirea aspectelor teoretice și practice,
să își poată verifica cunoștin țele, prin testele – grilă de la finalul fiecărui
capitol.
Lector univ. dr. Carmen SECARĂ
6 CAPITOLUL I
CONCEPTUL DE RESURSELE UMANE ȘI PARTICULARITĂȚILE
ACESTORA
1.1. Resursele umane și factorii de producție
Pornind de la conținutul noțiunii de ,,resurs ă” , care semnifică o ,, rezervă de
mijloace susceptibile de a fi valorificate la un moment dat”1, resursele umane ar
putea fi definite ca fiind acea ,, rezervă de muncă de care dispune societatea și
care poate fi utilizată în diferite ramuri și domenii de activitate, fiind
reprezentate de totalul populației în vârstă aptă de muncă la momentul
respectiv ”2.
În activitățile economice pe care le desfășurăm, societatea dispune de două
categorii de resurse: primare și derivate.
Resursele primare sunt reprezentate de:
potențialul demografic cu componenta sa cea mai importantă din
punct de vedere economic, resursele de muncă, în speță,
resursele umane;
potențialul de resurse naturale.
Resursele derivate ce sunt formate pe baza și cu ajutorul resurselor
primare (mași ni, utilaje, instalații tehnologice, cunoștințele și experiența
științifică).
Resursele naturale primare și derivate (mașini, utilaje, instalații tehnologice)
reprezintă condiția materială inițială a desfășurării oricărei activități economice.
Resursele um ane – atât cele primare (resursele de muncă), cât și cele derivate
(cunoștințele științifice și experiența de muncă a oamenilor), prin acțiunea lor
concretă și prin activitatea complexă ce o desfășoară, pun în valoare resursele
materiale.
Sub raportul util izării lor în timp, se observă că resursele materiale pot fi
stocate și utilizate atunci când nevoile sociale impun acest lucru, iar posibilitățile
tehnice și economice permit acest lucru. Resursele umane, reprezintă o categorie
de resurse perisabile. Neut ralizarea în timp a acestora reprezintă o pierdere
socială care nu mai poate fi recuperată.
1 Mic dicționar enciclopedic, Editura Științifică și Enciclop edică, București, 1986, p.
1443
2 Roșca, C., Cîrnu, D. – Managementul resurselor umane , Editura Certi, Craiova, 1999, p.
67
7
Fig.1.1 Avuția națională – sistemul macroeconomic
(Sursa: Roșca, C .,Cîrnu, D.,Managementul Resu rselor Umane, Ed. Certi,
Craiova, 1999, p. 9 )
Avuția naț ională, ca sistem macroeconomic este structurată în 4 subsisteme:
resurse umane, resurse naturale, resurse materiale acumulate, potențiașlul creativ
al națiunii.
Resursele umane sau potențialul de muncă reprezintă componenta
fundamentală a sistemului avuți ei naționale de care depinde antrenarea tuturor
celorlalte subsisteme din cadrul acestuia.
La nivel național, singura sursă de alimentare a resurselor umane o reprezintă
populația totală a țării. Subsistemul acesta este structurat pe următoarele
componente :
a) populația activă, din care:
populația ocupată;
populația neocupată (șomerii);
populația în curs de pregătire școlară.
b) populația inactivă, din care:
copiii;
populația inaptă de muncă;
pensionarii;
populația casnică.
Resursele naturale sunt reprezentate d e pământ, suprafața țării și
resursele solului, având ca elemente: fondul funciar, fondul forestier, fondul de
vânătoare și pescuit, rezerva de substanțe minerale utile, resursele de apă și
potențialul hidrografic, platforma maritimă continentală.
Resursel e materiale acumulate reprezintă rezultatele activității umane
anterioare, materializate în bunuri create de generații, în decursul anilor. Ele sunt
alcătuite din: fonduri fixe din sfera producției și serviciilor, stocuri de rezerve
materiale din producție și servicii, inventarul casnic al populației, mijloace
financiare.
Această categorie de resurse reprezintă suportul tehnico -material esențial
pentru desfășurarea întregii activități economico -sociale, pentru asigurarea unui
nivel de trai decent al populaț iei.
Resursele potențialului creativ al națiunii reprezintă procesul de
ridicare a calității pregătirii forței de muncă, procesul de cercetare științifică și
dezvoltare tehnologică și proiectare, procesul de creare a culturii materiale și
spirituale, care se încorporează în bunuri sau în oameni și contribuie la sporirea
dimensiunilor avuției naționale.
În structura subsistemului potențialului creativ al națiunii se regăsesc:
potențialul instrucției publice;
potențialul științific, tehnologic și de proiectar e;
potențialul culturii și civilizației;
stocul de informații.
8 Subsistemul resurselor umane este singurul subsistem cu rol activ,
deoarece el antrenează și celelalte subsisteme, de el depinzând funcționalitatea și
eficiența acestora.
La nivel macroeconomic , potențialul de muncă sau resursele umane ale
unei țări sunt reprezentate de totalitatea persoanelor potențial active, adică
populația în vârstă legală de muncă și aptă pentru a munci.
Dimensiunile și structura resurselor umane depind de:
a) factori demograf ici:
politica demografică națională;
planingul familial;
natalitatea;
mortalitatea.
b) factori socio -economici:
compatibilitatea pregătirii profesionale cu cerințele sociale exprimate
pe piața muncii;
nivelul de trai;
speranța medie de viață.
1.2. Definirea resurselor umane
Atât în teoria, cât și în practica economică se întâlnesc termenii de resurse
umane și de personal, respectiv, managementul resurselor umane și
managementul personalului. Unii autori saxoni consideră că există tendința ca
termenul resurse umane să fie adoptat ca alternativă a termenului personal, chiar
și pentru a marca diferențierea prezentului de timpurile apuse.
Definiția noțiunii de resurse umane
Chiar dacă există similitudini între cei doi termeni, diferențele sunt
substanțiale.
Defin iție:
Prin resurse umane înțelegem rezerva pe care o are societatea la un moment
dat și care este disponibilă sistemului economic pentru a fi utilizată în
diverse ramuri, ca fiind aptă să desfășoare activități remunerate, în cadrul
unei organizații.
Definiția noțiunii de personal
Definiție:
Termenul personal este sinonim cu sintagma personal angajat sau personal
salariat, adică cel care este încadrat într -o organizație / firmă /
întreprindere, printr -un contract de muncă și care, în schimbul efortului de
muncă depus, primește un salariu.
Așadar, termenul de personal are o sferă de cuprindere mult mai limitată
decât cel de resurse umane, referindu -se numai la populația activă aptă de
muncă și care este încadrată într -un mediu de muncă, adică populația
ocupa tă.
Dacă termenul de personal are o accepție restrânsă la nivelul unei organizații,
adică la nivel microeconomic, termenul de resurse umane are o accepție mai
largă, vizând:
nivelul macroeconomic – ceea ce am explicat anterior;
9 nivelul microeconomic – cu sens și conținut mai larg, deoarece cel de
personal se referă:
la resursele proprii constituite din personalul angajat;
la resursele exogene – resurse pentru nevoie ulterioare ale
organizației și care urmează să devină peronal angajat.
Diferența dintre cei doi termeni va determina și diferența dintre conținutul
managementului aferent fiecăruia.
Managementul de personal este orientat pe forța de muncă și este direct
preocupat de:
angajații organizației: recrutarea și instruirea lor, modalitatea de
remune rare a angajaților;
explicarea a ceea ce așteaptă managerii de la ei;
satisfacerea nevoilor angajaților, în strânsă legătură cu munca;
negocierea problemelor acestora, prin intermediul sindicatelor.
Managementul resurselor umane este direct preocupat de pr oblema managerială
a asigurării resursei umane în organizație, a unui profil psiho -socio -profesional al
angajaților adecvat . Preocuparea managementului resurselor umane se axează pe
activitățile organizaționale care vizează procesul de asigurare cu persona l în
oprganizație:
planificarea necesarului de personal:
recrutarea, selecția personalului (interviul de angajare);
integrarea noului angajat în climatul organizațional existent;
menținerea sau reținerea personalului în organizație (fidelizarea);
formarea profesională continuă.
Așadar, managementul de personal are în vedere în special latura socială a
resurselor umane ale unei organizații, iar managementul resurselor umane
privește latura organizațională, cu finalitatea ei economică și socială, adică
perfor manța profesională.
Pentru o înțelegere mai bună a noțiunilor de resurse umane și de personal
vom face o analiză a activităților desfășurate de departamentele specifice, prin
prisma funcțiilor managementului organizației.
Tabel 1.1.
Activitățile Departame ntului de Personal și ale Departamentului
Resurse Umane
Nr.
crt. Funcția
managementului
organizației Activitățile
Departamentului
Personal
(accepțiunea
tradiționalistă) Activitățile Departamentului
Resurse Umane
(accepțiunea modernă)
1. Previziune anticip area
necesarului de
personal pentru
următorul
trimestru,
semestru etc. planificarea necesarului de
personal;
realizarea profilului psiho –
socio -profesional al viitorului
potențial angajat.
2. Organizare organizarea pe întocm irea contractului
10 compartimente,
servicii, birouri
etc.;
întocmirea
contractului
individual de
muncă;
organizarea în
echipe de lucru;
evidența cărților
de muncă ale
angajaților;
operarea
diferitelor
modificări în
cărțile de muncă. individual de muncă și a fișei
postului;
integrarea noulu i angajat în
climatul organizațional
existent ;
întocmirea fișei individuale
de carieră;
consilierea carierei
profesionale.
3. Coordonare monitorizarea
activității
personalului;
comanda(rea)
angajaților;
instruirea pe post;
instructajul
privind normele
PSI. explicarea exigențelor firmei
referitoare la activitatea
profesională a angajatului;
implicarea directă a noului
angajat în activitățile
desfășurate de către ceilalți
angajați;
explicarea normelor morale
și a valorilor oraganizaționale
existente ;
antrena rea profesională prin
cursuri de dezvoltare și
perfecționare profesională.
4. Antrenare de cele mai multe
ori, motivarea
negativă a
personalului;
aplicarea
diferitelor
sancțiuni. motivarea pozitivă a
angajatului, ce se poate
realiza prin:
o laudă, apreciere
verbală (motivare
afectiv – spirituală);
o bonusuri, prime
(motivare
financiară);
o diverse produse,
beneficii (mașină de
serviciu, telefon /
laptop) – (motivare
materiale) .
5. Control –
evaluare controlul periodic
al diferitelor
aspecte ce țin de
desfășurare a evaluarea periodică a
performanțelor profesionale
individuale ale resurselor
umane, ceea ce se poate
11 procesului de
muncă. încheia cu: – avansări;
-stagnări;
-retrogradări.
După cum se poate constata, Departamentul de Person al, în accepțiunea
tradiționalistă, se ocupă cu gestiunea documentelor dintr -o organizație, în timp ce,
Departamentul Resurse Umane, abordarea modernă, este preocupat cu gestiunea
carierei resurselor umane.
1.3. Caracteri sticile resurselor umane
Pentru a înțelege importanța resurselor umane în organizație, este util să
cunoaștem caracteristicile acestora. În acest sens, lucrarea prof. univ. dr. Aurel
Manolescu, ,,Managementul resurselor umane ” , ediția a patra, 2003, prezi ntă
particularitățile resurselor umane, astfel:
Resursele umane reprezintă organizația , deoarece:
oamenii reprezintă o resursă comună și o resursă cheie, vitală tuturor
organizațiilor, care aigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul
competițional al ac estora;
organizațiile există deoarece oamenii, deși au capacități fizice și
intelectuale limitate, au însă capacitatea de a înființa și dezvolta
organizații; organizațiile implică oamenii și depind de efortul
acestora;
esența oricărei organizații este efor tul uman, iar eficiența acesteia
este influențată de comportamentul oamenilor din cadrul ei; oamenii
lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaționale în
vederea împlinirii propriilor obiective;
organizațiile reprezintă o parte din existența noastră și din viața
noastră cotidiană;
oamenii participă la multe evenimente din activitatea organizației, ca
reprezentanți ai acesteia, determinând modul în care este percepută,
atât imaginea acesteia, cât și propria imagine.
Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții
ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp ,
pentru că:
organizațiile cheltuiesc mari sume de bani cu angajații lor;
Investiția în resursa umană s -a dovedit calea cea mai sigură de a
asigura competitivitatea și viitorul ei;
trebuie combătută atitudinea devenită tradițională de a trata
elementele resurselor umane ca simple cheltuieli de întreținere și
utilizare, abordate contabil, considerându -se că sunt cheltuieli de
amortizare ;
în cazul r esurselor umane, comparativ cu alte investiții, sunt mai
dificil de comparat cheltuielile și veniturile;
se propune utilizarea bilanțului social (adoptat prin lege în Franța) și
a unui sistem de contabilitate socială (folosit deja în SUA și
Germania), care să evidențieze toate cheltuielile legate de resursele
umane;
12 a apărut necesitatea tratării personalului ca fiind un capitol de
investiții pentru dezvoltarea ulterioară a întreprinderii;
mai mulți manageri apreciază cheltuielile cu resurse umane ca fiind
investiții strategice și nu simple costuri ce trebuie minimizate.
Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de
creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a -și cunoaște și
învinge propriile limite și de a face față exigențelor actuale și de
perspectivă, având următoarele argumente:
resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și, relativ, de
neînlocuit, constituind sursa principală de asigurare a competitivității;
deși celelalte resurse ale organizației sunt importan te și folositoare,
resursele umane și managementul lor sunt foarte importante și foarte
valoroase;
sunt sigurele capabile să producă și să reproducă toate celelalt e
resurse aflate în tr-o organizație;
oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul
lor, experiența și pasiunea, inițiativa și dezvoltarea lor contribuie la
creșterea eficienței organizaționale;
resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate,
de soluții și idei noi, originale și valoroase, ceea ce le perm ite să
realizeze bunuri materiale și spirituale, servicii, să controleze
calitatea acestora , să aloce resurse, să ia decizii, să stabilească
obiective și strategii;
succesul organizațiilor, gradul de competitivitate și progresul lor
depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de
creativitate al acestora, oamenii constituind ,,bunul cel mai de preț al
unei organizații ”.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre
cele mai dificile deoarece interconectează factorii ind ividuali,
organizaționali și situaționali, plecând de la ideea că:
aceste decizii variază în timp, de la o orgnizație la alta, de la o
subdiviziune organizatorică la alta;
deciziiile legate de personal trebuie să evalueze situații cu aspect
dual, moral, et ic și legal, extrem de complexe;
ele trebuie să fie nediscriminatorii și să țină seama de principiile
morale și etice fundamentale;
trebuie stabilite standarde morale în procesul decizional, care cuprind
aspecte tipice de comportament etic, precum: comunic are și
competiție oneste; tratament corect; considerație specială;
responsabilitate față de organizație; respectatrea legii;
se impune elaborarea de coduri etice destinate propriilor angajați;
aceste decizii trebuie să fiedeosebit de responsabile;
oamenii tind să ia decizii pe baza a ce ea ce percep ei a fi realitate, dar
nu toți văd aceeași realitate;
deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna
în funcție de de trecutul și personalitatea oamenilor;
13 personalul unei întreprinderi nu p poete fi tratat în bloc, ca o ,,
persoană medie” , ci diferențiat de la individ la individ.
Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care treb uie
înțeles, motivat ș i antrenat, pornind de la următoarele considerente:
omul, prin structura sa biologică, prin mentalitatea și și cultura sa,
este o mare ,,necunoscută ”, care poate potența sau împiedica o
activitate;
potențialul uman și modul său de manifestare sunt diferite în funcție
de individ, activitate sau organizație;
practicile din domeniul managementului resurselor umane nu pot fi
transferate de la un mediu la altul, de la un individ la altul;
managementul resurselor umane trebuie să asigure un climat
motivațional și organizațional în care nevoile individuale să fie
integrate în cele ale org anizației, astfel încât omul să -și poată
satisface propriile obiective, muncind pentru obiectivele
organizaționale.
Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă
de o mare adaptabilitate la situații diverse, astfel:
Schimbările organi zaționale sunt pline de dificultăți, implicând un
anumit risc;
Trebuie eliminate din activitatea oamenilor și a managerilor
fraze ,,distrugătoare de idei”, precum:
,,Această idee nu se poate realiza”;
,,Dacă acest lucru ar fi fost posibil, s -ar fi realizat demult”;
,,De ce să căutăm schimbări cu orice preț când lucrurile merg
bine și așa?”;
,,Nu suntem pregătiți pentru așa ceva”;
,,Am impresia că reglementările actuale interzic așa ceva”;
,,Aplicarea acestei idei ne -ar da multă bătaie de cap”.
trebuie cunos cute bine noile aspecte, consecințe și relațiile
complexe implicate de procesul de schimbare;
oamenii și organizațiile trebuie pregătiți pentru a se putea să se
schimbe într -un mediu în continuă schimbare.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar
schimbării mentalităților, obi ceiurilor, comportamentelor etc., dacă
ținem seama de faptul că:
importanța resurselor umane și a managementului acestora a cresut
odată cu trecerea timpului;
modificările în mentalitate și de comportament sunt inevitabile odată
cu schimbările în sistemul de valori umane, în general, și în sistemul
nostru de valori, în special;
oamenii sunt greu, chiar imposibil de schimbat, deoarece trăsăturile
comportamentale sunt bine fixate în timp, iar valorile umane nu au
întotdeauma aceleași semnificații datorită percepțiilor diferite;
14 sistemul de valori personale poate influența părerile noastre despre
comportamentul în organizație;
managementul resurselor umane modern dorește să ajute oamenii să
se cunoască suficient de b ine, pentru a fi capabili să treacă de la
munca din obligație, la cea făcută din voc ație, acest lucru
presupunând t rasarea unei cariere profesionale.
Oamenii sunt autonomi și liberi , dacă avem în vedere că:
ei sunt capabili să reacționeze față de anumite standarde tayloriste;
oamenii sunt dependenți de anumite influențe, dependență care, la
rândul ei, poate fi modoficată numai parțial.
Oamenii trăiesc și acționează în colectivități, fiind mai atașați de
anumite grupuri , pentru că:
în cadrul grupu rilor de muncă se dezvoltă anumite relații
interpersonale specifice (de comunicare, socio -afective, de influență
etc.), care influențează comportamentul individual și organizațional;
grupurile sociale reprezintă:
componente de bază sau verigi ale structurii
organiz atorice ce mijlocesc raporturile dintre
angajați și organizație;
micromediul de formare și manifestare a
personalității angajaților și a valențelor
creative ale acestora.
Relațiile manageri -subordonați trebuie să fie generate de principiul
demnității uma ne, indiferent de poziția ocupată în organizație,
întrucât:
mijloacele de realizare a obiectivelor organizaționale nu trebuie să
încalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratați cu respect.
Eficiența utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispo ziția unei
organizații depinde, într -o măsură din ce în ce mai mare, de eficiența
utilizării resurselor umane, întrucât se consideră că:
resursele umane sunt din ce în cemai scumpe, ceea ce impune
utilizarea cât mai eficientă a acestora;
evaluarea pierderi lor cauzate de t ratarea greșită sau superficială a
aspectelor umane aduce în prim plan necesitatea potențării de către
resursele umane a tuturor celorlalte resurse.
Resursele umane exprimă cel mai sugestiv specificitatea
managementului ca tip de activitat e umană , întrucât:
managementul este definit ca fiind arta de a determina realizarea
unor lucruri cu ajutorul oamenilor;
managementul resurselor umane este un domeniu științific
deosebit de important și, în același timp , facinant, deoarece
implică oam eni și decizii în legătură cu aceștia.
15 După cum se observă, resursele umane ocupă locul prioritar în
preocupările managementului unei organizații moderne, fiind considerate resursa
strategică, resursa cheie a organizației. De profesionalismul și competența
oame nilor dintr -o organizație, depinde supraviețuirea sau competitivitatea unei
firme, după caz.
1.4. Definirea managementului resurselor umane și e tapele prin cipale ale
acestuia
1.4.1. Definirea managementului resurselor umane
În literatura de specialitate e xistă un număr mare de definiții date
managementului resurselor umane sau prescurtat, MRU.
Numeroși specialiști în domeniu, au definit MRU astfel:
– ansamblul de funcții și procese intercorelate care au în vedere atragerea,
socializarea, motivarea, reținerea și menținerea angajaților unei
organizații;
– funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în
vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale;
– reprezintă o seerie de decizii referitoare la relația de angajare care
influe nțează eficacitatea angajaților și a organizației;
– ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea,
menținerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat
organizațional corespunzător), care permit asigurarea organizație i cu
resursele umane necesare.
Specialiștii în domeniul MRU din țara noastră, au dat o mulțime de
definiții managem entului resurselor umane, acestea fiind publicat e în literatura de
specialitate, astfel:
– reprezintă un complex de măsuri concepute interdisci plinar cu privire la
recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea
ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul
încetării contractului de muncă;
– ansamblul activităților orientate spre factorul uman, avâ nd drept
obiective conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și
dezvoltarea socio -umană;
– complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a capitalului
uman, în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu
asigurar ea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților.
1.4.2. Etapele principale de dezvoltare a managementului resurselor umane
Literatura de specialitate consemnează următoarele etape sau faze de
dezvoltare a managementului resurselor umane:
etapa empirică;
etapa bunăstării sau prosperității;
administrarea personalului;
managementul personalului – faza de dezvoltare;
managementul personalului – faza matură;
managementul resurselor umane – prima fază;
managementul resurselor umane – a doua fază.
16 1. Etapa empirică , caracterizată prin următoarele:
își are începutu rile în cele mai vechi timpuri ș i include
preocupările în domeniu până la sfârșitul secolului al XIX -lea;
proprietarul, ca deținător unic al capitalului, avea un dublu statut,
deoarece pe lâng ă rezolvarea tuturor sarcinilor, exercita și funcția
de organizare a muncii;
se baza pe intuiție, bun -simț, tradiție și experiență, iar activitățile
de personal erau empirice și vizau latura tehnico -organizatorică a
muncii, și numai ta ngențial și empiric, aspectele mamageriale,
succesul fiind considerat exclusiv ca rezultat al unor calități
personale;
este etapa întreprinzătorului tradițional, care este patriarh,
un ,,tată de f amilie, în sensul antic de stăp ân al cas ei, care
conduce gospodăria și ale cărui drepturi necondiționate de
săpânire sunt justificate prin faptul că subordonarea față de
conducătorul gospodăriei presupune pentru acesta datoria de a
avea grijă de membrii comunității.
2. Etapa bunăstării sau prosperității , prezintă următoarele caracterist ici:
s-a declanșat odată cu preocupările lui F. W. Taylor și se
caracterizează printr -un proces de dedublare, în sensul că:
latura tehnico -organizatorică a activității este
lăsată pe seama unor ,,funcționari ai capitalului” ,
care nu dețin de regulă, capit al;
proprietarul sau patronul rămâne singurul
subiect al conducerii social -economice;
este proprie perioadei de avânt a capitalismului, caracterizată
prin creșterea complexității activităților desfășurate, care a dus la:
modificări în structura proceselor de muncă;
intensitatea preocupărilor în domeniul funcțiunii
de personal.
,,funcționarii capitalului” se preocupă de îmbunătpțirea
condițiilor de muncă și de asigurarea unor facilitățiangajaților
(cantine, programe de asistență medicală, indemnizații de boa lă,
rezolvarea unor probleme personale etc.);
acești funcționari reprezentau un început pentru apariția
profesioniștilor din domeniul personalului;
unele întreprinderi mari au organizat servicii specializate (birouri
de angajare);
patronii devin tot mai co nștienți de necesitatea luării în
considerare a problemelor de personal , introducând principiile
bunăstării și educației în cadrul obiectivelor generale ale
organizației.
3. Administrarea personalului , ale cărei principale caracteristici sunt:
este localizat ă între cele două războaie mondiale;
17 se dezvoltă funcțiunea de personal și apar noi cerințe în
domeniul resurselor umane datorită creșterii mărimii
organizațiilor și complexității activităților;
în perioada anilor 1930 se dezvoltă sindicatele și legislația
muncii (implică organizațiile în negocierile colective, în
administrarea acordurilor de muncă, în rezolvarea revendicărilor
angajaților);
se dezvoltă metode moderne de selecție, pregătire și evaluare (în
special pentru angajările din industria de armament );
obiectivele legislative au în vedere mai mult organizația ca agent
economic într -o economie de piață și mai puțin angajații; se
dezvoltă mișcările greviste și se elaborează politici de personal
care să umanizeze munca (se au în vedere aspecte ca: studiu l
factorilor de ambianță sau uzuali, determinarea ritmurilor de
lucru, organizarea regimului de muncă și odihnă, constituirea
grupurilor de muncă etc.);
apare Școala relațiilor umane (Elton Mayo) care pune accentul
pe nevoile sociale ale oamenilor și pe lu area în considerare a
variabilelor de ordin psihologic ale acestora (spre deosebire de
școala clasică în a cărei viziune omul este considerat un obiect
de manipulare, la fel ca și mașina);
încep să funcționeze compartimente de personal în fiecare
organizaț ie ca suport administrativ al asigurării cu personal.
4. Managementul personalului – faza de dezvoltare:
este specifică perioadei celui de -al doilea război mondial și
anilor 1950;
au fost create condiții favorabile pentru dezvoltarea funcțiunii de
resurse um ane datorită reconstrucției postbelice, expansiunii
rapide a organizațiilor, accelerării schimburilor tehnologice,
internaționalizării crescânde a economiei;
există un deficit mare de forță de muncă – s-a întărit poziția
muncitorilor și a sindicateunii lid eri reușind să facă parte din
Consiliile de Administrație și să influențeze politicile de personal;
începe asigurarea întregii game de activități specifice funcțiunii
de personal, în sensul că se acordă prioritate problemelor de
recrutare, remunerare, rela țiilor cu partenerii sociali,
restructurării și reorientării serviciilor de personal, perfecționării
lucrătorilor etc. – începutul administrării moderne a personalului;
cu toate acestea, Peter Drucker afirmă că activitățile de personal
nu se desfășurau la nivel strategic și că, până în anul 1960,
managementul personalului reflectă mai mult orientarea
spre ,,gulerele albastre (ținerea evidențelor, revendicărilor
sindicale etc.).
5. Managementul personalului – faza matură, cu următoarele trăsături:
este specif ică anilor 1960 – 1970;
18 încep abordările complexe ale problemelor de resurse umane;
implicarea cât mai m are a managerilor de personal în elaborarea
strategiei resurselor umane ale organizației;
preocuparea mai intensă a personalului în realizarea obiective lor
organizaționale;
se perfecționează metodele și tehnicile de selecție, pregătire și
evaluare;
se introduc programe de dezvoltare organizațională, de
îmbunătățire a conținutului mu ncii și a posturilor de muncă;
are loc o maturizare a funcț iunii de person al prin : abordarea
sistemică a tuturor activităților de personal, precum și prin
aplicarea științelor moderne la ameliorarea sau rezolvarea stărilor
conflictuale;
se perfecționează continuu legislația muncii.
6. Managementul resurselor umane – prima fază, caracterizată prin
faptul că:
este localizată în perioada antreprenorială a anilor 1980, când în
universitățile americane apare conceptul de managementul
resurselor umane;
se caută determinarea dimensiunii umane a schimbărilor
organizaționale;
se urmărește integrarea strategiilor din domeniul resurselor
umane în strategia globală a organizației ;
începe să se contureze managementul resurselor umane, iar
funcțiunii de personal i se conferă același statut ca și celorlalte
funcțiuni ale organizației, având loc o restructurare a acesteia ca
urmare a introducerii în cadrul ei a unor activități precum:
planificarea și dezvoltarea carierei, motivarrea personalului,
recompensa legată de performanță, securitatea și sănătatea
angajaților;
se înregistrază o diminuare rel ativă a activității sindicale, din
motive structurale, nu ca urmare a preocupărilor
managementului rersurselor umane sau a legislației;
are loc o descentralizare a obiectivelor operaționale ale funcțiunii
de personal, pentru ca aceasta să -și exercite cu co mpetență rolul
de coordonare și integrare a activităților de resurse umane.
7. Managementul resurselor umane – a doua fază , având următoarele
caracteristici:
a apărut la începutul anilor ’90, ca reacție față de unele trăsături
neacceptate ale culturii organ izaționale, precum lăcomia și
individualismul;
a apărut necitatea promovării avantajelor muncii în echipă și a
unui ,,climat de consens ”;
19 crește importanța acordată problemelor de motivare și
comunicare, apărând concepte noi ca: managementul
recompenselor, managementul culturii organizaționale;
managementul resurselor umane se transformă dintr -un domeniu
strict definit și îngust într -o funcțiune strategică și coerentă;
în prezent, dezvoltarea organizațională implică schimbări majore,
atât la nivelul organiz ației, cât și la nivelul angajaților;
a cresut importanța pregătirii și contribuți ei specialiștilor din
domeniul resurselor umane la succesul organizației.
1.5. Modele elaborate în domeniul managementului resurselor umane
Modelele specifice reprezintă forme mai mult sau mai puțin simplificate ale
funcțiilor sau activităților managementului resurselor umane care permit
înțelegerea conținutului acestuia.
Potrivit lui Aurel Manolescu3, modelele elaborate în domeniul MRU și
întâlnite cel mai frecvent în literatur a de specialitate sunt următoarele:
modelul Armstrong;
modelul Heneman;
modelul Milkovich -Boudreau;
modelul Ivancevich -Glueck;
modelul Fisher;
modelele Tyson și Fell;
modelele David Guest.
1)Modelul Armstrong sugerează că modelul de bază al activităților de
personal4 trebuie să aibă în vedere planificarea și aplicarea programelor privind
obținerea, reținerea, motivarea și dezvoltarea resurselor umane necesare,
deoarece îndeplinirea obiectivelor în legătură cu aceste activități permite
organizațiilor să sup raviețuiască și să prospere.
Fig. 1.2 .Modelul ARMSTRONG
3 Manolescu, A., – Managementul resurselor umane – curs universitar – ediția a patra ,
Editura Economică, București, p. 62
4 Armstron g, M., – Personnel Management Practice , Kogan Page London, 1991, p. 70
20 (Sursa:A.Manolescu, managementul resurselor umane, ediția a patra, Editura
Economică , București, 2003, p .63)
În concepția autorului, activitățile de personal din modelul de bază sunt
dependente, la rândul lor, de alte trei domenii de activitate care împreună
definesc procesul complet al managementului personalului.
Fig. 1.3. Procesul managementului personalului
21 O concepție asemănătoare este exprimată și de alți specialișt i în domeniu,
precum, De Cenzo, A. David, P. Robbins5, care sugerează că cele mai
importante activități ale managementului resurselor umane sunt:
asigurarea cu personal;
menținerea;
motivarea;
dezvo ltarea personalului. (fig. 1.4. )
Fig. 1.4. .Modelul managementului resurselor umane
(după De Cenzo, David, A., Robbins, P.)
2)Modelul Heneman6 are din partea specialiștilor o atenție aparte
datorită complexității sale superioare și a gradului ridic at de specificitate. (fig.
1.5.).
Premisa metodologică pe c are se bazează modelul Heneman constă în
constatarea că managementul resurselor umane în general, sau activitățile din
acest domeniu, în special, urmăresc, în primul rând, să influențeze eficacitatea
sau rezultatele resurselor umane din cadrul oricărei org anizații .
5 De Cenzo, David, A., Robbins P., – Personnel / Human Resource Management ,
Englewood Cliffs, Prentice -Hall, 1988, p. 13
6 Heneman, H., G., și colab., – Personnel / Human Resource Manag ement , Fourth Edition
Irwin, Boston, 1989, p. 8
22
Fig. 1.5. Modelul HENEMAN
De asemenea, la baza modelului se află trei categorii de variabile deosebit de
importante sau trei componente fundamentale7, precum:
principalele activități din domeniul resurselor umane care
reflectă politicile, programele și metodele folosite;
rezultatele ce trebuie obținute în domeniul resurselor umane,
care reprezintă contribuții la îndeplinirea obiectivelor
organizaționale;
influențele externe care includ condițiile economice, piața
muncii, legile și reglement ările, sindicatele.
Din punct de vedere strategic, modelul Heneman acordă o atenție
deosebită activităților resurselor umane, întrucât acestea urmăresc să coireleze
capacitatea și motivația indivizilor cu cerințele și recompensele posturilor. Deși
rezultat ele prezentate în cadrul modelului sunt c onsiderate dintre cele importante ,
la categoria „ Altele” sunt incluse, în special, acele rezultate considerate relevante
pentru o anumită organizație, precum: protecția sau siguranța personalului, starea
fizică și m entală a acestuia etc.
Așadar, în cadrul componentelor modelului, rezultatele din domeniul
resurselor umane pe care activitățile de personal încearcă să le influențeze
reprezintă componenta de bază a activităților respective, fiind totodată, o
componentă sau o variabilă critică pentru supraviețuirea și succesul unei
7 Manolescu A., – op. cit., p. 67
23 organizații. De aceea, realizarea unei corelații cât mai bune între trăsăturile
indivizilor (aptitudini, motivație) și caracteristicile posturilor (cerințe,
recompense) deținute de aceștia duce , în cele din urmă, la rezultate favorabile.
Referitor la ,,influențele externe”, acestea sunt deosebit de complexe,
având un grad de incertitudine foarte mare. De exemplu, condițiile economice
sau varietatea factorilor economici asupra cărora organizațiil e au un control
foarte mic afectează situația financiară a organizației, care la rândul ei,
influențează politicile și programele din domeniul resurselor umane.
3) Modelul Milkovich – Boudreau poate fi o bază în luarea deciziilor
de personal și o metodă de diagnosticare a managementului resurselor umane.
Modelul elaborat de George Milkovich și John Boudreau8 integrează
caracteristicile de bază ale oricărui studiu privind managementul resurselor
umane, și anume, conținutul MRU și procesul de diagnosticare a acestuia.
Procesul de diagnosticare a managementului resurselor umane cuprinde patru
etape principale:
evaluarea condițiilor resurselor umane;
stabilirea obiectivelor resurselor umane;
alegerea și aplicarea activităților resurselor umane;
evaluarea rezul tatelor.
Fig. 1.6. Modelul Milkovich – Boudreau
Într-o lucrare de referință, Milkovich și Boudreau, prezintă o nouă
construcție a modelului de diagnosticare a managementului re surselor umane,
care are în ved ere în general aceleași variabile și care sugerează patru faze:
evaluarea condițiilor resurselor umane;
8 Milkovich, G., T., Boudreau, J., W., – Personnel / Human Resource Management, A
Diagnostic Approach , Plano, Business Publications, Inc., Texas, 1988, p. 7
24 stabilirea obiectivelor pe baza evaluărilor;
alegerea căilor de acțiune pentru îndeplinirea obiectivelor;
evaluarea rezultatelor.
Fig. 1.7. Model de diagnosticare a MRU
(după G.T. Milkovich. J., W., Boudreau)
Și în cadrul acestui model, este evidențiată concepția autorilor, potrivit căreia
acțiunile întreprinse sau activitățile desfășurate pentru îndeplinirea obiectivelor
stabilite conduc la noi condiții în domeniul resurselor umane, ceea ce impune
revizuirea permanentă a lor pentru a fi în concordanță cu noile condiții create.
4) Modelul Ivancevich -Glueck
După Aurel Manolescu9, prin construcția sa mai complexă și mai coerentă asupra
activităților și rezultatelor din domeniul resurselor uman e, autorii modelului și -au
propus să depășească limitele unor modele precedente determinate de unele
abordări mai simpliste ale managementului resurselor umane.
Modelul Ivancevich -Glueck accentuează unele influențe ale mediului extern și
intern care direct sau indirect afectează concordanța între conținutul activităților
managementului resurselor umane și trăsăturile oamenilor.
9 Manolescu, A., – op. cit., p. 73
25
Fig.1.8. Mod elul managementului resurselor u mane
(după J. M. Ivancevich, W. F. Glueck)
Modelul de diagnosticare a manag ementului resurselor umane sugerează, de
asemenea, necesitatea înțelegerii faptului că, pentru a lucra cu oamenii trebuie
realizat cât mai eficient un număr mare de activități din domeniul
managementului resurselor umane.
26
5) Modelul Fisher
Complexitatea și gradul de specificitate ale modelului Fisher depășesc
limitele unor modele anterioare, întrucât acesta ilustrează modul în care
activitățile sau funcțiile resurselor umane influențează sau susțin mediul
organizațional, angajații și posturile, precum și rezultatele organizaționale în
general și ale posturilor10, în special.
Modelul Fisher acordă o atenție deosebită nu numai eficienței
cuantificabile, ceea ce denotă o înțelegere mai completă și mai complexă a
finalităților managementului resurselor umane.
Fig. 1.9. Modelul managementului resurselor umane
10 Fisher, C., D., Shoenfeldt, L., F., Shaw, J., B., – Human Resource Management ,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p. 8
27 6) Modelele Tyson și Fell11 cuprind următoarele modele:
modelul „funcționarului”;
modelul „managerului de contracte sau acorduri”;
modelul „arhitectului”.
Modelul „funcționarului”
Potrivit acestui model , întraga autoritate de a acționa este asigurată de
managerii de pe diferite niveluri ierarhice. Politicile în domeniul resurselor
umane nu sunt integrate în politica generală a organizației, fiind elaborate pe
termen scurt și ad -hoc. Astfel, nu se încuraj ează nici participarea la elaborarea și
aplicarea strategiilor și politicilor globale ale organizației.
Activitățile de personal sunt în mare parte de rutină, precum culegerea și
actualizarea unor date și informații sau angajarea și administrarea de zi cu zi a
personalului.
Modelul „funcționarului” poate fi întâlnit, îndeosebi, în cadrul organizațiilor
mici, unde problematica resurselor umane este relativ redusă, însă scade ca
importanță în organizațiile de mari dimensiuni.
Modelul „managerului de contract e sau acorduri”
În cadrul acestui model, politicile de personal sunt bine stabilite, de cele mai
multe ori, cu accent pe relații industriale puternice. Departamentul de personal
folosește metode adecvate, în special, în privința relațiilor cu angajații.
Managerul de personal este, de regulă, un profesionist cu multă experiență. Cu
toate acestea, deși dispune de o anumită autoritate în implementarea politicilor de
personal, managerul acționează mai mult în interpretare, și mai puțin în concepție
și inovare.
Modelul „arhitectului”
Potrivit modelului arhitectului, politica de personal există explicit, ca parte a
strategiei globale a firmei. Planificarea și dezvoltarea resurselor umane sunt
concepte foarte importante, cu o viziune pe termen lung. Managerul de p ersonal
face parte, de regulă, din conducere, iar poziția sa decurge din profesionalism și
din contribuția percepută la nivelul firmei.
7) Modelele David Guest
David Guest a identificat patru modele distincte, în urma unei anchete realizate la
Londra, în cadrul căreia, un număr de manageri de personal, a fost solicitat să -și
exprime opinia în legătură cu cele mai adecvate modele de resurse umane. Cele
patru modele identificate sunt:
Modelul paternalist al bunăstării;
Modelul producției;
Modelul profes ional;
Modelul resurselor umane.
Modelul paternalist al bunăstării
11 Armstrong, M., op. cit., p. 103
28 Accentul este pus pe pretinsul interes pe care îl manifestă patronii șio managerii
pentru atmosfera familială din cadrul firmei, pentru grija față de angajați sau
pentru bunăstarea lor, consid erat ca fiind singura cale pentru ca aceștia, să
manifeste la rândul lor, grijă față de clienți. Acest model este promovat de
brandurile Marks și Spencer, H&M etc.
Modelul producției
În cadrul acestui model, rolul principal revine departamentului de perso nal,
constând în sprijinul continuu acordat producției prin asigurarea cu personalul
necesar pentru fiecare loc de muncă. De asemenea, se are în vedere stabilirea
unor relații industriale clare, consecvente, care să orienteze activitatea. Acest
model este promovat de Ford, BMW.
Modelul profesional reflectă competența și calificarea înaltă a personalului.
Departamentul de personal este preocupat, îndeosebi de asigurarea cu
personal de înaltă calificare, precum și de desfășurarea unor activități
considerate deosebit de importante pprecum, selecția, pregătirea și
dezvoltarea personalului, plata acestuia și relațiile industriale. Acest tip de
model este susținut de numeroase firme, ca, de exemplu, Shell.
Modelul resurselor umane reflectă orientarea concentrată , îndeosebi asupra
oamenilor din întreaga organizație. Modelul resurselor umane sugerează
respectul pentru individ, utilizarea cât mai completă a abilităților individuale,
precum și necesitatea unor politici adecvate pentru implicarea angajaților. Un
astfe l de model poate fi întâlnit la IBM.
Într-o accepție mai largă, după David Guest, modelul managementului resurselor
umane subliniază conceptul de „integrare strategică” ce sugerează necesitatea
elaborării unor strategii și politici cât mai adecvate atât în domeniul afacerilor,
cât și în cel al resurselor umane.
Teste de ver ificare a cunoștințelor
1. Resursele umane au în cadrul organizației unele particularitați care se
regă sesc printre elementele de mai jos:
1) sunt unice î n ce pr iveste potentialul de crestere și dezvoltare, precum
și capacitatea lor de a -și cunoaș te propriile limite;
2) sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimb ării
mentalităț ilor, obiceiurilor, comportamentelor;
3) transferă din ce în ce mai mult unele activități de gând ire logică sau
unele funcții logice asupra maș inilor;
4) reprezintă una din cele mai importante investi ții ale organizației, ale
cărei re zultate devin tot mai evidente î n timp;
5) posedă numeroase depr inderi senzo -motorii, mentale și n euro-
funcționale;
6) constituie un potent ial uman deosebit care trebuie î nteles, motivat și
antrenat;
29 7) dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de o mare
adaptabilitate la situaț ii diverse;
8) receptionează, pelucrează și evaluează un volum din ce în ce mai mare
de informaț ii relevante care s unt tratate la nivel senzorial ș i motor.
Care dintre combina țiile prezentate exprimă cel mai corect principalele
caracteristici ale resurselor umane?
a) 2,3,4,5,6
b) 1,3,5,7,8
c) 1,2,4,6,7
d) 4,5,6,7,8
e) 2,4,5,7,8
2. Având în vedere anumite standar de morale în procesul decizional, studiile
efectuate evidențiază unele exemple tipice de comportamente etice care se
regăsesc printre urmă toarele elemente:
1.comunicarea onestă ;
2. tratament corect;
3. respectul pentru individ;
4. competiția onestă ;
5. responsabilitatea social ă a organiza ției;
6. transparenț a;
Precizați care din combinațiile de mai jos reflectă cel mai co rect
exemple tipic e de comportamente etice avute î n vedere:
a) 1,2,4,5
b) 2,3,4,6
c) 3,4,5,6
d) 1,3,4,5
e) 2,4,5,6
3. Societate a Americană pentru Pregătire și Dezvoltare identifică mai multe
domenii de a ctivitate a M.R.U., care se regăsesc printre urmă toarele
elemente:
1. organizarea ș i proiectarea posturilor
2. planificarea carierei
3. recompense, avantaje sau ajutoare acordate
4. M.R.U. internaț ional
5. consiliere privind problemele personale ale angajaț ilor
6. disciplina ș i controlul
7. programe de muncă flexibile
30 Mentionați care din combinațiile prezentate reflectă cel mai cor ect
principalele domenii de activitate ale M.R.U. identificate de A.S.T.D.:
a) 1,2,3
b) 1,3,5
c) 2,4,6
d) 5,6,7
e) 1,4,5
4. “Modelul de bază al activității de personal” cuprinde, dupa Michael
Armstrong, mai multe activități, care se regă sesc printre elementele de mai
jos:
a) atragerea, reținerea ș i implicarea personalului
b) planificarea, asigu rarea cu personal, dezvoltarea ș i recompensarea
personalului
c) obținerea, reținerea, motivarea ș i dezvoltarea resurselor umane
d) recrutarea , selec ția, pregă tirea și dezvoltarea, recompen sarea
personalului
e) M.R.U. strategic, dezvoltarea resurs elor umane, evaluarea
performanț ei
5. Care din modelele elaborate în M.R.U., prezentate în continuare,
exprimă cel mai corect corelația între capa citatea și motivaț ia indivizilor pe
de-o parte , și cerinț ele și recompensele posturilor , pe de altă parte:
a) Milcovich -Boudreau
b) Modelul M.R.U.
c) Modelul Herbert Heneman
d) Modelul Ivancevich -Gluek
e) Modelul Armstrong
6. Modelul Heneman elaborat î n M.R.U. are mai multe componente /
variabile, care se regă sesc printre elementele de mai jos:
1. condițiile angajaț ilor
2. influenț ele externe
3. condiț iile organiza ționale
4. indivizii (capacitate, motivaț ie)
5. activitățile de susț inere
6. rezul tatele posturilor
7. activitățile funcț ionale
8. rezultatele organizaț ionale
31 Care din combinațiile prezentate exprimă cel mai corect componentele
modelului Heneman:
a) 2,4,5,7
b) 1,2,3,4
c) 3,4,5,6
d) 2,5,6,7
e) 4,5,7,8
7. Modelul He neman, care are o complexitate ș i un grad ridicat de
specificitate, are ca premisă metodologic ă constatarea că activitățile din
domeniul R.U. urmăresc să influențeze rezultatele obținute. Având în vedere
construcția modelului Heneman, arătați care din combinațiile prezenta te
reflectă cel mai correct variabilele / componentele modelului amintit, ca re
nu au fost menționate (spațiile libere ) și care se regă sesc printre elementele
de ma i jos:
1. oportunităț i egale de angajare
2. activitățile de susț inere
3. evaluarea rezult atelor
4. echitatea angajaț ilor
5. piaț a muncii
6. natura muncii
7. recompensele
8. reț inerea
Care dintre următoarele combinaț ii corespund :
a) 2,3,5,7,8
b) 1,4,5,6,7
c) 3,4,5,6,7
d) 2,3,4,5,6
e) 1,2,3,4,5
32
8. Modelul Milcovich -Boudreau cupri nde mai multe etape care se regăsesc
printre elementele prezentate:
1. stabilirea obiectivelor R.U.
2. condițiile angajaț ilor
3. activităț ile func ționale
4. eficiența ș i echitatea
5. rezultatele organiza ționale
6. mediul de muncă
Care din combinațiile de mai jos reflectă cel mai corect etapele /
componentele Milcovich -Boudreau :
a) 1,2,3,4
b) 3,4,5,6
c) 2,3,4,5
d) 1,2,4,6
e) 2,3,4,6
9. Deoarece complexitatea ș i gradul de specific itate ale modelului Fisher
depăș esc limitele unor modele determinate de unele abordari mai si mpliste
ale M.R.U., modelul menționat acordă o atenție deosebită atât rezultatelor
posturilor, cât și rezultatelor organizaționale, care se regăsesc pr intre
elementele de mai jos:
1. performanț a
2. absenteismul
3. supravieț uirea
4. proporția revendică rilor
5. calitatea
6. productivitatea
33 7. competitivitatea
8. proporț ia accidentelor
9. dezvoltarea
Precizați care din combinațiile prezentate reflectă cel mai corect
rezultatele posturilor și rezultatele organizaț ionale specifice modelului
Fisher:
a) 1,3,5,6,7,9
b) 2,3,4, 5,6,7
c) 1,2,3,6,7,8
d) 3,4,5,7,8,9
e) 1,4,5,6,7,8
10. Care din modelele elaborate in M.R.U. prezentate în continuare aparțin
lui Tyson ș i Fell:
a) modelul produc ției
b) modelul profesional
c) modelul arhitectului
d) modelul R.U.
e) modelul paternalist al bunăstă rii
11. În evaluarea condiț iilor resurselor umane autorii Milcovich si Boudreau
includ:
1. condiț ii externe
2. eficienț a
3. echitatea
4. condi țiile angajaț ilor
5. condiții organizaț ionale
6. recompensarea
Care din combi națiile prezentate corespund:
a) 1,4,5
b) 2,3,4
c) 4,5,6
d) 3,4,6
12. Mo delul Ivancevich -Gluek pune accent pe:
a) influenț ele mediului extern
b) profesionalismul oamenilor
c) influenț ele mediului extern
d) producția industrială
34 13. Activităț ile de personal sunt în mare parte rutiniere î n:
a) modelul Fisher
b) modelul fu ncționarului
c) modelul arhitectului
d) modelul producț iei
14. La opusul modelului funcț ionarului se află modelul …………………
15. Modelul paternalist al bună starii e promovat de brandul ………………..
16. Ford se înscrie î n modelul … ……………………. elaborat de ……………………..
17. Modelele David Guest au fost elaborate în urma unei anchete desfăș urate
la ………………, fiind în numă r de ……. Acestea
sunt:……………………………………………. …………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………….. …..
……………………………………………….. ………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………….. …..
……………………………………………. …
18. Managerul de personal care acționează mai mult în interpretare și mai
puțin în concepție ș i inovare este asociat modelului ………………… elaborat
de …………………
19. Modelul p rofesional care pune accent pe înalta competență este aplicat
de firma ………………………. …………………………….
20. Modelul producț iei este promovat de:
a) BMW
b) Ford
c) Toyota
d) Dacia
21. Realizați corelațiile / asocierile corecte:
35 22. Realizați corelațiile / asocierile corespunzătoare :
1. De Cenzo, A. David, Robbins a. indivizi și posturi
2. Modelul Fisher b. Modelul funcționarului
3. Modelul Ivancevich – Glueck c. Marks și Spencer
4. Modelul Heneman d. Shell
5. Modelul Milkovich – Boudreau e. eficiență cuantificabilă
6. Modelele Tyson și Fell f. IBM
7. Modelul David Guest g. influențe externe și interne
8. Modelul paternalist al bunăstării h. integrare strategică
9. Modelul funcționarului i. manageri de personal
10. Modelul resurselor umane j. asigu rarea cu personal, motivarea,
dezvoltarea, menținerea
k. activități rutiniere
l. Modelul Michael Armstrong
m. Ford
n. eficiență și echitate
23. Realizați asocierile corespunzătoare:
1. Modelul David Guest a. Rezultate A. abordare strategică
2. Modelele Tyson și
Fell b. Fabrici de armament B. satisfacția
3.Modelul Herbert
Heneman c. Funcțiile resurselor
umane C. recompensarea
angajaților
4. Modelul Fisher d. conducerea
gospodăriei D. anii 1950
5. Modelul Armstrong e. noi cerințe în resurse
umane E. Wayne Cascio
6. ASTD f. MRU F. selecție și asigurare de
personal
7. Etapa bunăstării g. 9 domenii principale G. activități rutiniere
8. Etapa empirică h. activități operaționale
de zi cu zi H. Jean Marie Peretti
i. Motivare – dezvoltare I. sfârș itul secolului XIX
j. Informare J. compartimente de
personal
k. Modelul funcționarului K. De Cenzo
36 24. Realizați asocierile corecte:
25. Realizați asocierile corecte:
1. Modelele Tyson și Fell a. relațiile de muncă
2. Modelul David Guest 2. planificarea resurselor umane
3. Modelul Fisher c. umanizarea postului
4. Activități funcționale d. compartimente de personal
5. Wayne Cascio e. eficiență cuantificabilă
6. Administrarea personalului f. Londra
7. Etapa bunăstării / prosperității g. etapa empirică
8. Modelul resurselor umane h. eficiență și eficacitate
i. modelul funcționarului
j. integrare strategică
k. fabrici de armament
37
CAPITOLUL II
STRATEGII ȘI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Rolul stra tegiilor într -o organizație este acela de a identifica și de a adopta
cele mai bune modalități prin care să se utilizeze la maxim capitalul uman de care
dispune aceasta, ținând cont de obiectivele pe termen mediu și lung pe care
compania dorește să le real izeze. De exemplu, strategii sunt următoarele:
strategia de dezvoltare a potențialului uman existent, fiind
recomandabilă în special pentru firmele de dimensiuni relativ mici care
se află într -o etapă de dezvoltare;
strategia de formare și reorientare a re surselor umane existente,
recomandată în momentul în care se prefiguirează o schimbare de profil
a activității firmei;
strategia de motivare a salariaților, pe termen mediu și lung, specifică
companiilor multinaționale, care investesc mult în fidelizarea a ngajaților
– cheie.
În momentul conceperii și elaborării strategiilor de resurse umane, trebuie
adresate câteva întrebări:
Care sunt schimbările mediului economic din România în contextul
globalizării?
Care sunt modificările previzibile în pregătifea resur selor umane în funcție
de noile cerințe de pe piața muncii?
Care este impactul aderării României la Uniunea Europeană asupra pieței
forței de muncă sub aspect legislativ, economic și social?
2.1. Aspecte privind importanța strategiilor din domeniul resurs elor
umane
Importanța strategiilor din domeniul resurselor umane vizează, prioritar,
două aspecte, și anume:
– în conceperea și fundamentarea activităților din domeniul resurselor
umane, un rol deosebit de important revine strategiilor și politicilor de
personal, care nu reprezintă un scop în sine, ci se impun tot mai mult
drept componente esențiale ale managementului resurselor umane și
modalități manageriale de profesionalizare a acestuia;
– introducerea în cadrul organizațiilor a unor comportamente manageria le
orientate sistematic spre obiective pe termen lung, mediu și scurt le
sporește capacitatea de a -și asigura și menșține succesul competițional
prin anticiparea evoluțiilor viitoare.
În domeniul resurselor umane, strategiile de personal se caracterizează prin
următoarele coordonate:
exprimă faptul că funcțiunea de personal adoptă o perspectivă
mai largă și o viziune dinamică asupra resurselor umane,
asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte
funcțiuni ale organizației;
desemnează ansambl ul obiectivelor pe termen lung privind
resursele umane, principalele modalități de realizare a acestora și
38 resursele necesare sau alocate, care asigură că structura, valorile
și cultura organizației, precum și utilizarea personalului acesteia
vor contribui la realizarea obiectivelor generate ale ei;
indică direcția orientării managementului firmei în
fundamentarea ansamblului de activități legate de planificarea,
recrutarea, perfecționarea, evaluarea și remunerarea personalului,
protecția și sănătatea acest uia.
În teoria și practica managerială, termenului de strategie, i -au fost
atribuite diferite accepțiuni .
Definiție:
Strategiile de personal definesc preocupările organizațiilor în ceea ce
privește direcțiile și obiectivele specifice privind asigurarea ac estora cu
resurse umane, menținerea, dezvoltarea și utilizarea eficientă a personalului,
ținând seama de cerințele ce trebuie satisfăcute pentru asigurarea unei
corelații armonioase a atingerii obiectivelor organizaționale și a celor
individuale ale fiecăr ui angajat .
De asemenea, teoria și pra ctica managerială sugerează, că ori de câte ori
se formulează strategii de personal, este necesar să fie formulate anumite
întrebări care au legătură cu dinamica personalului, cu calificările ce vor fi cerute
în viit or etc.
Ținând seama de seria de întrebări referitoare la domeniul resurselor
umane la care în prezent, dar mai ales în viitor, o organizație trebuie să găsească
răspunsuri corespunzătoare, specialiștii în domeniu (Michael Armstrong,
Galbraith și Nathanson ) au conturat următoarele domenii de bază în care pot fi
dezvoltate strategii de personal:
asigurarea cu personal;
selecția personalului;
evaluarea personalului;
recompensarea personalului;
dezvoltarea angajaților;
relațiile cu angajații.
Potrivit acestor domenii, obiectivele strategice în domeniul personalului
menționate de G.A. Cole12 sunt:
satisfacerea necesarului de resurse umane pe următorii cinci ani,
atât ca număr de angajați, cât și pe categorii;
menținerea recompenselor la un nivel suficient de mare pentru
recrutarea, păstrarea și motivarea angajaților;
realizarea unei relații armonioase între manageri și cei aflați în
subordinea acestora;
asigurarea mijloacelor și dotărilor necesare pentru a se menține
și perfecționa cunoști nțele și competențele for ței de muncă;
asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare;
asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizației
să facă față consecințelor umane ale schimbării.
12 Cole, G., A., – Managementul personalului , Editura Codecs, București, 2000, p. 15
39
2.2. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane
A. O abordare a str ategiilor din domeniul resurselor umane o prezintă
Rolf Buhner13, care în funcție de gradul de dependență față de strategia firmei ,
deosebește trei tipuri de strategii de personal, și anume:
strategia de personal orientată spre investiții;
strategia de personal orientată valoric;
strategia de personal orientată spre resurse.
a) Strategia de personal orientată spre investiții are în vedere deciziile privind
investițiile din cadrul firmei. Dacă în viziunea tradițională , strategia
investițională se limita, în special, la aspecte economice și tehnice, în prezent, se
au în vedere, tot mai mult și aspectele privind resursele umane. Așadar, înseși
resursele umane devin obiect de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a firmei,
întrucât oamenii, angajații sunt con siderați resursa strategică a unei organizații.
Avantajele ce decurg din acest tip de strategie sunt:
diminuează rezistența la schimbare;
permite planificarea și luarea din timp a măsurilor privind utilizarea
eficientă a resurselor umane;
reduce cheltuieli le de pregătire și angajare a personalului în
momentul introducerii de noi tehnologii;
sensibilizează personalul în legătură cu problemele strategice ale
firmei;
crește considerabil capacitatea de reacție și adaptare a firmei la
modificările determinate de piață, deoarece dependența strategiei de
personal de strategia firmei, permite o activitate de personal
anticipativă și continuă.
b) Strategia de personal orientată valoric are în vedere respectarea intereselor,
dorințelor sau aspirațiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare
a potențialului acestuia. Întrucât aduce în prim plan necesitățile angajaților, acest
tip de strategie are avantajul că acordă mai multă importanță resurselor umane,
dar, în același timp, are dezavantajul că poate a scunde pericolul orientării
unilaterale spre personal, fără a ține seama suficient de aspectele concurenței.
Această strategie este potrivită și, potențial folositoare organizațiilor deoarece
prezintă o serie de valori relevante pentru aceasta. De exemplu, firma BMW a
selectat 16 valori relevante pentru organizație, precum:
dorința de echitate sau dreptate;
principiul performanței;
realizarea personală în cadrul și în afara muncii;
relațiile sociale;
informarea și comunicarea;
dorința de siguranță.
13 Buhner, R., – Personal -Management , Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, p.
38
40 Pentru a ceste valori relevante au fost elaborate scale valorice, care cuprind
diverse valori, precum:
o valori tradiționale;
o valori noi;
o stări existente în cadrul firmei;
o stări care trebuie să existe în prezent;
o stări care trebuie să existe în viitor.
c) Strategia de personal orientată spre resurse presupune, după Rolf Buhner,
inversarea raportului scop – mijloace. Caracteristicile acestui tip de strategie
sunt14:
resursele umane sau posibilitățile de asigurare cu personal influențează
considerabil strategia firmei, iar funcțiunea de personal contribuie activ
la dezvoltarea și realizarea acesteia;
departamentul de personal trebuie să pună la dispozițiae informațiile
necesare privind personalul și să sugereze ce strategii globale ale firmei
pot fi realizate cu resurse le umane existente;
problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere
la formularea strategiei firmei și nu apar numai în faza de realizare a
acesteia, când personalul existent s -ar putea afla la un nivel
necorespunzător;
întrebarea tradițională ,,Ce personal este necesar pentru a realiza strategia
firmei?” trebuie înlocuită cu întrebarea ,,Pe ce piață se poate pătrunde cu
actualul potențial uman?” – premisa necesară pentru a putea reacționa
rapid și flexibil la schimbările mediului concurențial;
corelarea strategiei de personal cu strategia firmei presupune abordarea
integrală a problematicilor resp ective, ținându -se seama de faptul că
potențialul uman nu poate fi adaptat pe termen scurt cerințelor ce decurg
din strategia tfirmei;
trebuie realizată o schim bare de comportament sau o modificare de
atitudine a managerilor întrucât aceștia trebuie să înțeleagă că strategia
orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicție cu
acest tip de strategie (ex.. reducerea i nvestițiilor, care poate determina o
reducere de personal, nu exclude o calificare superioară a personalului).
B) În funcție de mărimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea propriului
potențial uman:
Strategia de ,,conciliere” care presupune alocarea unui nivel redus al
cheltuielilor cu activitățile de personal vizează prevenirea sau
aplanarea unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot să
apară ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei
pentru perfecționarea angajaților săi;
Strategia ,,de supraviețuire” presupune constituirea la nivelul firmei
a unui fond special, a cărui mărime asigură coerența acțiunilor de
personal;
14 Dragomir, Gh., Vărzaru M., Șchiopoiu Burlea, A., – Managementul resurselor umane ,
Editura Universitaria , Craiova, 2010, p. 24
41 Strategia ,,în salturi” (hei-rup), unde se alocă sume importante
pentru activitățile de personal, însă acestea au caracter ocazional,
constituind reacții de declanșare a unor situații de criză;
Strategia ,,investițională ” fondată pe concepția alocării continue a
unor sume importante pentru dezvoltarea potențialului uman
(asemănătoare cu strategia de petsonal orie ntată spre investiții).
C) În funcție de decalajul de performanță acoperit de activitatea de training și
dezvoltare (pune accentul pe perfecționarea și dezvoltarea personalului, pornind
de la rolul trainingului de acoperire a decalajului între performanța efectivă pe
post a individului și nivelul performanței cerute de nevoile organizației), și
anume:
Strategia ,,corectivă” are în vedere reducerea decalajului între
performanța efectivă a angajatului pe post, la un anumit moment, și
performanța care ar fi t rebuit obținută pe postul respectiv, la
același moment. Întrucât se reacționează, de fapt, la ceea ce s -a
petrecut deja, acest tip de strategie este denumită și ,,reactivă”,
fiind caracteristică organizațiilor în care dezvolt area resurselor
umane nu consti tuie o prioritate;
Strategia ,,proactivă” urmărește eliminarea decalajului între
performanța ocupantului postului la un anumit moment și
performanța dorită pe postul respectiv la un alt moment, în viitorul
imediat sau previzibil. Acest tip de strategie, pe de o parte este
bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor și pe
identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului, iar pe de
altă parte, este adoptat de firmele care au deja o strategie globală
bine definită și care consideră angajații ca fiind o resursă
productivă importantă;
Strategia ,,procesuală” are ca obiectiv central crearea unui cadru
organizațional stimulativ pentru învățarea la toate nivelurile, adică
realiuzarea unei infuzii permanente de cunoștințe noi în organizație.
Acest tip de strategie urmărește acoperirea decalajului între
performanța angajaților în prezent și performanța dorită într -un
viitor mai îndepărtat, prin activitatea de training urmărindu -se
dezvoltarea capacității personalului de a învăța continuu (long life
learning). Ea nu exclude intervențiile de tip corectiv sau proactiv și
este proprie organizațiilor al căror management este orientat spre
oameni și spre viitor, deci spre performanța organizațională pe
termen lung.
D) În funcție de etapele carierei pe car e le parcurge orice individ în cadrul unei
organizații:
Strategia de ,,socializare” urmărește integrarea noilor angajați în
cultura organizaționașă și constă în desfășurarea unor activități
care au ca scop familiarizarea cu misiunea, strategia, obiectivel e și
istoricul firmei. Deși de aplicarea acestei strategii depind, în mare
măsură, viitoarele performanțe ale noilor angajați, uneori ea este
neglijată, efectele devenind ireparabile;
42 Strategia de ,,specializare” are ac obiectiv principal dezvoltarea
acelo r competențe ale angajaților care sunt specifice postului lor,
ea fiind adoptată destul de frecvent de organizațiile din țara noastră,
dar fără să fie susținută de alte strategii complementare;
Strategia de ,,valorizare” are ca obiectiv realizarea dezvolt ării
personalului, prin utilizarea competențelor și experienței unor
angajați ai firmei, folosiți în calitate de mentori, pentru alți membri
ai acesteia. Performanțele angajaților care ating acest stadiu în
cariera lor depășesc cu mult investițiile făcute pentru ei în cursul
timpului, pentru că ele se referă nu numai la prestația lor
profesională, ci și la rolul lor de mentori, această strategie fiind
aplicată indiferent de poziția ierarhică a angajaților (un maistru sau
un șef de echip ă poate deveni un bun mentor).
2.3. Elaborarea și implementarea strategiilor de personal sunt două
subactivități de bază ale managementului resurselor umane, ce au următoatrele
caracteristici:
deși nu există o singură modalitate de formulare a strategiilor de
personal, totuși , la elaborarea lor se cere un răspuns adecvat la
întrebări ce privesc prezentul, dar, mai ales, dezvoltarea și
funcționarea organizației;
modelul strategiei de personal, care încearcă să răspundă la aceste
întrebări și la multe alte aspecte din domeniul r esurselor umane, este
acela care sugerează necesitatea luării în considerare a celor mai
relevante aspecte organizaționale și de mediu.
elaborarea lor constituie rezultatul unui proces continuu de analiză
sau diagnosticare a tuturor activităților din cadru l organizației,
precum și a direcțiilor căt re care acesta se îndreaptă, necesitând atât
o evaluare generală, globală a firmei, cât și o analiză a planului de
afaceri, precum și identificarea problemelor specifice din domeniul
resurselor umane;
prezintă o i mportanță deosebită concordanța între obiectivele
generale ale firmei și obiectivele din domeniul resurselor umane
(între strategia firmei și strategia de personal), ceea ce presupune
asigurarea și dezvoltarea resurselor umane necesare pentru realizarea
strategiei firmei, căutând răspuns la o serie de întrebări privind tipul
de strategie de firmă este posibil și ce resurse sunt necesare pentru
realizarea respectivelor strategii de firmă;
au apărut concepte noi, precum: managementul resurselor umane
strategi c; integrare strategică; concordanță strategică.
un instrument pentru analiza resurselor umane constă în stabilirea
unui ,,portofoliu de resurse umane”, conform căruia personalul unei
organizații este încadrat sau grupat într -o matrice performanță –
potenț ial:
angajații – problemă sunt considerați angajații, cu sau
fără sarcini de conducere, ale căror performanțe sunt
complet nesatisfăcătoare și care, totodată, dovedesc un
potențial scăzut de performanță și autodezvoltare. Din
43 punct de vedere strategic, ei prezintă un anumit risc pentru
realizarea strategiilor de personal. Pot exista situații în care
se simte nevoia să fie reluat procesul de recrutare;
angajații cu prformanțe previzibile sunt acei angajați
care și -au atins nivelul de performanță maximă, în c adrul
limitelor lor previzibile, deci, la stabilirea obiectivelor
strategice și la repartizarea sarcinilor trebuie luate în calcul
limitele potențialului lor de performanță și dezvoltare;
angajații cu performanțe înalte – acea categorie de
personal cotată foarte înalt, deoarece prezintă un nivel
ridicat de performanță și dă dovadă de un potențial de
dezvoltare care să asigure dezvoltarea ulterioară;
semnele de întrebare – angajații care dispun de un
potențial de muncă, dar care lucrează totuși, în mod clar,
sub capacitatea și posibilitățile lor; dintr -o analiză atentă a
situației existente, a sarcinilor repartizate și a sistemului
motivațional se va ajunge la folosirea cât mai deplină a
întregului lor potențial;
pentru o anumită organizație, în calitatea ei de de
consumator de resurse umane, este important să se poată
delimita de firmele concurente cu o ofertă proprie de
resurse umane, care să fie bine recepționată de actualii și
viitorii ei angajați; analiza resurselor umane de care
dispune, precum și a medi ului extern a acesteia trebuie să
ofere informații mai des despre punctele forte și slabe ale
firmei, cât și despre șansele sau riscurile ei în domeniul
resurselor umane.
Punctele forte ale strategiei de personal depind de orientările strategiei globale a
firmei:
1. În cazul unei strategii de firmă orientată în trepte, cu acțiuni pe termen scurt
într-un anumit segment de piață, punctele forte ale strategiei de personal sunt:
acumularea de cunoștințe și calificări, prin atragerea de personal din
exteriorul organizației;
planificarea pe termen scurt a personalului;
activitate redusă, limitată, în domeniul dezvoltării personalului.
2. Dacă în cadrul strategiei globale a firmei, în prim -plan se află realizarea sau
construirea unei relații stabile de piață sau produs, atunci strategia de personal,
trebuie orientată spre:
dezvoltarea intensivă a personalului pentru asigurarea calificării
acestuia, precum și pentru îmbunătățirea activității cu clienții;
planificarea pe termen lung a personalului pentru a asigura și în viitor
resursele umane necesare;
intensificarea promovării interne a personalului pentru a putea folosi
potențialul acestuia cât mai eficient și cât mai mult timp;
44 trebuie să verifice permanent în ce măsură obiectivele din domeniul
resurselor umane s unt mereu actuale și dacă măsurile derivate din
acestea au fost îndeplinite cu succes, căutând răspuns la întrebări
referitoare la ce s -a făcut până în prezent, ce urmează a fi făcut și până
când;
procesul de elaborare și implementare a strategiilor de per sonal trebuie
susținut printr -o implicare corespunzătoare a tuturor angajaților
organizației:
managerii trebuie să participe activ la aceste procese pentru a
asigura atât acceptarea de către angajații firmei a strategiilor
de personal, cât și creșterea pr opriei responsabilități pentru
realizarea lor;
responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie să
sprijine și să asigure, prin pregătirea și competența lor,
atragerea din timp, antrenarea și implicarea cât mai profundă
în elaborarea și aplicarea strate giilor de personal a
reprezentanților angajaților, ceea ce va facilita realizarea
corespunzătoare a acestora.
2.4. Politicile din domeniul resurselor umane
Companiile trebuie să tindă către o gestiune efiecientă a resurselor
umane, în acest fel, acționând asupra eficienței organizației. Aceasta presupune
preocuparea pentru instruire, motivare și preîntâmpinarea unor probleme și
dificultăți. De asemenea, este necesar ca toți angajații cu funcții de conducere și
control să gestioneze corect personalul aflat în subordinea lor.
Politica de personal are o serie de componente, precum:
modul în care organizația și -ar dori să/și vadaă proprii angajați;
politica referitoare la standardele organizaționale și la factorul uman;
politica de recompensă;
politica de angaj are;
politica referitoare la instruirea personalului și dezvoltarea carierei;
politica stabilizării fluxului de personal;
politica evaluării performanței.
Pentru elaborarea unei politici de personal este necesară o analiză a
situației existente privind res ursele umane ale organizației, schimbările în
condițiile pieței muncii, ale concurenței, precum și a productivității muncii
planificate.
O politică de personal, la fel ca și o strtegie organizațională, poate avea mai
multe forme:
politică de personal pasiv ă – conducerea companiei nu dispune de un
program de acțiuni bine determinat în ceea ce privește angajații, iar
lucrul cu personalul din conducere se reduce la eliminarea consecințelor
negative;
politica de personal reactivă – conducerea ține sub control s imptomele
unei stări negative în lucrul cu angajații. Sunt analizate cauzele apariției
problemelor, este oferit sprijinul adecvat;
politica de personal preventivă – organizația are o prognoză a dezvoltării
organizaționale, dar nu atre mijloace de influență asupra acesteia;
45 politica de personal activă – organizația dispune nu doar de o prognoză a
dezvoltării, dar și deține mijloacele de influență.
Politica de resurse umane trebuie să fie în concordanță cu obiectivul general
al strategiei companiei. O politic ă de personal bine definită este capabilă să
dezvolte programe anti -criză și să le pună în practică, efectuând și o monitorizare
a situației.
2.4.1. Criterii de evaluare a politicii de resurse umane a unei organizații
Pentru realizarea unei evaluări compl exe a politicilor de personal, pot fi utilizate
următoarele criterii:
a) componența calitativă și cantitativă a personalului , care poate fi
analizată în funcție de numărul de posturi disponibile și numărul de
posturi efectiv ocupate în companie sau într -o sub diviziune; de calitatea
realizării sarcinilor; nivelul de cunoștințe ale personalului; spectrul de
competențe deținute de angajați; gradul de utilizare a competențelor;
b) nivelul fluctuației angajaților , reprezintă reacția angajaților la diverse
politici sau proceduri din cadrul organizației care vine în contradicție
totală sau parțială cu obiectivele personale ale angajaților. Acest nivel
poate fi calcut cu ajutorul coeficientului de fluctuație a angajaților (Cf.c.),
care se calculează ca raport dintre perso nalul care s -a eliberat din proprie
inițiativă sau a fost eliberat de către conducere (Pe) și numărul mediu
scriptic de personal (N msc.p.) .
Relația de calcul este:
Cf.c. = (Pe/Nm.sc.p)*100%
Cu cât acest coeficient este mai mare, cu atât mai mari su nt riscurile ce
țin de un management ineficient al personalului (ex.: abuz de putere, sarcini
inutile, regim de lucru tensionat, stresant, conflicte de interese etc.), ceea ce
înseamnă un eventual diagnostic și găsirea de soluții pentru stabilizarea acestu i
proces.
c) elasticitatea politicii de personal realizate la moment, care se manifestă
în acțiunile întreprinse de managementul companiei vis -a-vis de diverse
procese interne și externe legate de personal (include funcțiile
managementului resurselor umane). Pentru a determina elasticitatea
politicii de personal pot fi calculați următorii coeficienți:
Coeficientul de ieșire a personalului (Ci.c.), care se determină
prin raportul dintre numărul persoanelor plecate din organizație
pentru o perioadă la numărul scriptic de a ngajați pentru aceeași
perioadă
46 Coeficientul de primire a personalului (Cp.c) – se determină c a
raportul dintre numărul persoanelor primite în organizație pentru o
perioadă de timp la numărul mediu scriptic de angajați pentru aceeași
perioa dă:
Cp.c. = Np.o /Nm.sc.p * 100%
Coeficientul de stabilitate a cadrelor (Cs.c) , care se determină ca
raportul dintre numărul persoanelor care au demisionat (au renunțat din
proprie inițiativă) sau din cauza încălcării disciplinei de muncă pentru
perioada de raportare la suma dintre numărul mediu scriptic de
lucrători ce au lucrat până la perioada de raportare și numărul de
lucrători primiți în serviciu pentru perioada de raportare.
2.4.2. Definirea politicilor din domeniul resurselor umane
Polticile din domeniul resurselor umane reprezintă o problemă
importantă pentru asigurarea subzistenței, a competitivității și a avantajului
competitiv, după caz. Pentru înțelegerea corectă a acestor aspecte, apare
necesitatea delimitării raporturilor dintre politic ile de personal și obiectivele,
strategiile și procedurile de personal:
Obiectivele de personal sintetizează, într -o formă concretă scopurile
avute în vedere, reprezentând caracteristicile cantitative sau calitative
ale acestor scopuri, constituind, totoda tă, criterii pentru evaluarea
activităților viitoare în domeniul resurselor umane;
Strategiile de personal descriu, în mod explicit și implicit, direcțiile de
urmat, precum și modalitățile de realizare a scopurilor (specificate sub
formă de obiective). Pe de altă parte, vizează perioade viitoare în acest
domeniu, iar pe de altă parte , servesc drept fundament pentru
elaborarea politicilor de personal, în fiecare din principalele domenii
ale managementului resurselor umane;
Politicile de personal au un orizon t de timp mai redus, un grad de
detaliere mai pronunțat și cuprind unele elemente suplimentare (în
special cu caracter operațional), așadar, ele nu reprezintă simple
concretizări ale strategiilor de personal;
Procedurile oferă mijloacele practice de implem entare a strategiilor și
politicilor de personal (obiectivele conduc atât la strategii, cât și la
politici).
A. Politici specific e domeniului resurselor umane. E laborarea și
implementarea acestora
Politicile de personal se concretizează în programe și proceduri speciale, care
odată puse în aplicare, trebuie înțelese, acceptate de colectivele de angajați,
deci credibile.
47 După prof. Aurel Manolescu, în lucrarea „Managementul resurselor umane”,
acestea sunt:
a) Politica opo rtunităților egale (egalității șanselor) constituie un principiu
de bază în practica relațiilor cu angajații, deoarece:
se referă la tratamentul corect și echitabil pentru fiecare angajat;
reflectă intenția fermă a unei organizații de a garanta oportunități
egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare
civilă;
ea presupune posibilitatea angajaților de a avea acces echitabil:
la posturile existente;
la oportunitățile de pregătire și promovare;
la alte servicii oferite de angajator.
b) Politica de angajare cuprin de aspecte precum:
organizația este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face;
angajamentul ferm al organizației de a dezvolta cariera fiecărui
angajat;
dorința organizației de a promova din interior, dar și intenția de a
realiza, uneori, o infuzie d e personal nou din exterior;
tendința organizației de a evita, prin toate mijloacele, șomajul. Dacă
acesta nu poate fi evitat, cei disponibilizați trebuie ajutați de
organizație cu eventuale cursuri de recalificare sau cu găsirea unui
nou loc de muncă;
dreptul angajaților de a fi informați asupra obligațiilor lor, inclusiv
asupra urmărilor nerespectării disciplinei;
maniera în care organizația tratează problemele majore ale sănătății
personalului (sănătratea fizică generală, sănătatea psihică sau
emoțională , aspecte speciale ale sănătății legate de alcoolism, fumat,
droguri, SIDA etc.);
dezaprobarea fermă a organizației față de hărțuirea la locul de muncă .
c) Politica de dezvoltare a angajaților exprimă obligația sau angajatului
organiyației de a dezvolta c ontinuu calificările angajaților, pentru a da acestora
posibilitatea să -și sporească permanent contribuția și să avanseze în carieră;
d) Politica implicării și participării exprimă convingerea organizației că
implicarea cât mai profundă și eficientă a me mbrilor săi este una din mijloacele
cele mai sigure în obținerea succesului competițional.
e) Politica recompenselor creează cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din
valoarea nou creată să revină angajaților, în felul acesta:
asigurând concentrarea intereselor partenerilor sociali;
exprimând o anumită tendință colectivă, egalitară sau individuală, ținând
seama de anumite aspecte precum:
o nivelurile și flexibilitatea sistemului de recompense;
o retribuirea performanței;
o raportul dintre echitatea internă și externă;
48 o tipul structurii sociale.
f) Politica ,,relațiilor cu angajații” exprimă drepturile angajaților de a -și
reprezenta și susține interesele în fața managerilor (prin sindicate, asociații de
salariați sau alte forme de reprezentare), această noți une prezentând următoarele
coordonate:
are în vedere toate relațiile sau raporturile reciproce stabilite între
angajați;
are o sferă mai mare decât noțiunea de „relații de muncă” (care se
limitează la reglementarea acestor raporturi prin intermediul negoci erii).
g) Politica de protecție (de siguranță și sănătate) prezintă felul în care
organizația intenționează să asigure locuri și sisteme de muncă sigure și
sănătoase.
h) Politica de utilizare indică intențiile organizației privind îmbunătățirea
folosirii resurselor umane, în general, și creșterea productivității muncii și
reducerea costurilor cu personalul.
Formularea explicită (în scris) a politicilor de personal, precum și difuzarea și
explicarea acestora prezintă cel puțin trei avantaje, și anume:
asigură transparența și clarifică atitudinea organizației față de membrii
săi, respectul autorității față de individ;
garantează tratarea corectă și echilibrată a angajaților, prin raportarea
atitudinii acestora la un text scris;
asigură uniformitate în inter pretarea diferitelor politici de personal.
Totodată, practica formulării în scris a politicilor de personal, prezintă, în
opinia unor autori anumite dezavantaje, fiind percepută ca o limitare a libertății
de acțiune. Politicile de personal sunt elaborate, de obicei, când problemele în
domeniul resurselor umane ale unor organizații sunt numeroase, iar în cele în
care există sindicate, obiectivele politicilor de personal se regăsesc în clauzele
convențiilor sau contractelor colective de muncă, care, în anumi te situații,
acoperă aspectele importante ale managementului resurselor umane.
Etapele ce s e parcurg în elaborarea și reviz uirea politicilor de personal sunt:
înțelegerea culturii organizaționale și a valorilor acesteia (împărtășite sau
acceptate);
analiza politicilor de personal existente, formale și informale, explicite și
implicite, scrise și nescrise;
analiza influențelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse
legislației muncii și codurilor ofiociale de practică emise de organisme
sau ins tituții profesionale de profil;
consultarea managerilor, culegerea și prelucrarea opiniilor acestora
privind politicile de personal;
obținerea și prelucrarea opiniilor angajaților și reprezentanților sindicali
privind politicile de personal;
elabora rea pol iticilor de personal, pe baza rezultatelor obținute în urma
prelucrării datelor și informațiilor culese , precum și a analizei acestora.
49
Teste de verificare a cunoștințelor:
1. Datorită caracterului destul de complex al strategiilor, numeroși
specialiști în domeniu sugerează o serie de aspecte care trebuie avute î n
vedere la formularea strategiilor din domeniul R.U., care se regăsesc printre
elementele urmă toare:
1. în cadrul organizaț iei nu exist ă o singură strategie î n domeniul R.U.
2. imperativele culturale ale ma nagementului asociate cu schimbările în
filosofia organizaț iei
3. strategia globală a organizației poate avea o influență importantă
asupra strategiilor din domeniul R.U.
4. implicit / explicit, factorii , care influențează strategiile din domeniul
R.U., ev idențiază o serie de negocieri ș i compromisuri istorice
5. intenț iile de creștere, integrare , diversificare sau concentrare , precum
și de dezvoltare a pieței producț iei.
Care dintre combinaț ii corespund:
a) 1,3,4
b) 2,4,5
c) 1,2,3
d) 3,4,5
e) 2,3,4
2. Printre elemente le prezentate în continuare se regăsesc ș i tipurile de
strategii din domeniul R.U.
1. strategii globale, strategii par țiale
2. strategii orientate valoric
3. strategii de redresare, strategii de dezvoltare
4. strategii orientate spre resurse
5. strategii orientate spre investiț ii
6. strategii ofensive, strategii defensive
Care din combin ații corespund:
a) 1,2,3
b) 2,5,6
c) 2,4,5
d) 1,3,4
e) 3,4,6
3. Luând în considerare mărimea cheltuielilor al ocate de o firm ă în efortul
de dezvoltare a propriului potențial uman, specialiștii în domeni u sugerează
urmă toarea clasificare a strategiilor din domeniul R.U.:
50
1. strategia de conciliere
2. strategia de supravieț uire
3. strategia globală, strategia partială
4. strategia î n salturi
5. strategia investițională
6. strategia or ientată valoric
Care din combinaț ii corespund:
a) 2,3,4,5
b) 1,4,5,6
c) 3,4,5,6
d) 2,4,5,6
e) 1,2,4,5
4. Tipurile de strategii de personal diferențiate î n fun cție de decalajul de
performanță acoperit de activitățile de training și dezvoltare se află printre
elementele de mai jos:
1. strategia corectivă
2. strategia de valorizare
3. strategia proactivă
4. strategia de conciliere
5. strategia procesuală
Care din combinaț ii corespund:
a) 1,3,5
b) 2,3,4
c) 3,4,5
d) 1,3,4
e) 2,4,5
5. Strategiile de training și dezvoltare diferentiate în funcț ie de etap ele
carierei individuale se regăs esc printre urmă toarele elemente:
1. strategia de socializare
2. strategia de valorizare
3. strategia proactive
4. strategia de conciliere
5. strategia de dezvoltare
Care din combinaț ii corespund:
a) 1,2,3
b) 2,3,4
c) 3,4,5
51 d) 1,2,5
e) 1,3,4
6. Care dintre staregiile din domeniul r esurselor umane, menționate mai jos,
sunt diferențiate în funcție de gradul de dependență față de strategia globală
a firmei?
a. strategia orientată valoric
b. strategia de supraviețuire
c. strategia corectivă
d. strategia orientată spre investiții
e. strategia de speci alizare
7. Din aspectele enumerate mai jos, care constituie cerințe pe care trebuie să
le îndeplinească politicile din domeniul resurselor umane?
a. să fie co municate, de preferință, verbal
b. să fie cât mai transparente
c. să fie larg dezbătute în cadrul colecti velor de angajați
d. să aibă o bază reală și legală, fiind în concordanță cu prevederile
contractului colectiv de muncă
e. să corespundă dorințelor angajaților
8. Care tip de strategie diminuează rezistența la schimbare a resurselor
umane?
a. strategia de persona l orientată valoric
b. strategia de personal orientată spre resurse
c. strategia de personal orientată spre investiții
d. strategia investițională
9. Care strategie a resurselor umane prtezintă o serie de valori relevante
pentru organizație?
a. strategia de personal orientată spre resurse
b. strategia de personal orientată valoric
c. strategia de personal orientată spre investiții
d. strategia investițională
10. Cele 16 valori relevante pentru organizație au fost selectate de către
renumita firmă:
a. Mercedes Benz
b. BMW
c. Audi
d. Renault
11. Printre valorile relevante selectate de o organizație se pot număra:
52
a. dorința de echitate sau dreptate
b. dorința de siguranță
c. transparența
d. relațiile sociale
e. piața muncii
f. legislația
g. informarea și comunicarea
Care dintre combinațiile formulate sunt corecte?
1. a, b, c, f
2. a, b, e, g
3. a, b, d, g
4. c, d, e, g
12. În funcție de mărimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea propriului
potențial uman, se regăsesc următoarele tipuri de strategii:
a. strategia corectivă
b. strategia de supraviețuire
c. strategia în s alturi
d. strategia procesuală
e. strategia de specializare
f. strategia de conciliere
Care dintre combinațiile prezentate aparțin criteriului enunțat?
1. b, d, e
2. a, b, f
3. d, e, f
4. b, c, f
13. Strategia proactivă se referă la:
a. urmărește reducerea decalajului între p erformanța efectivă a angajatului
pe un post la un moment dat și performanța care ar fi trebuit obținută pe
postul respectiv la același moment
b. următește eliminarea decalajului între performanța ocupantului postului
la un anumit moment și performanța dorită pe postul respectiv la un alt
moment, în viitorul previzibil
c. urmărește acoperirea decalajului între performanța angajaților în prezent
și performanța dorită într-un viitor mai îndepărtat.
14. Strategia investițională se aseamănă cu :
a. strategia corectivă
53 b. strategia de supraviețuire
c. strategia investițională
d. strategia de valorizare
15. Realizați corelațiile corespunzătoare:
A. În funcție ce gradul de dependență
față de strategia firmei a.Strategia de personal orientată valoric
B. În funcție de mărimea cheltuieli lor
alocate pentru dezvoltarea propriului
potențial uman b.Strategia de conciliere
C. În funcție de decalajul de
performanță acoperit de activitatea de
trening și dezvoltare c.Strategia proactivă
D. În funcție de etapele carierei pe care
le parcurge oric e individ în cadrul unei
organizații d. Strategia de socializare
e. Strategia de personal orientată spre
investiții
f.Strategia de supraviețuire
g.Strategia în salturi
h. Strategia corectivă
i. Strategia de specializare
j. Strategia de valoriza re
k.Strategia investițională
l. Strategia de personal orienată spre
resurse
m. Strategia procesuală
16. Politica de angajare se referă la aspecte, precum:
a. tratamentul corect și echitabil pentru fiecare angajat
b. dezaprobarea fermă față de hărțuirea la locul de muncă
c. apecte legate de sindicate
d. motivare
17. Politica relațiilor cu angajații se referă la:
a. raporturile reciproce stabilite între angajați
b. locuri de muncă sigure și sănătoase
c. dreptul angajaților de a fi informați asupra obligațiilor lor, inclusiv
asupra urmă rilor nerespectării disciplinei
d. asigurările sociale
18. Politica oportunităților egale se referă la:
a. tratamentul corect și echitabil pentru fiecare angajat
54 b. politica de angajare
c. aspecte spec iale ale sănătății personalului
d. pensionare
19. Politi cile de personal au următoarele caracteristici:
a. orizont de timp mai redus și un grad de detaliere nepronunțat
b. orizont de timp îndepărtat și un grad de detaliere pronunțat
c. orizont de timp mai redus și un grad de detaliere mai pronunțat
d. orizont de timp înde părtat și un grad de detaliere redus
20. Politica de utilizare indică:
a. egalitatea șanselor la ocuparea unui loc de muncă
b. creșterea productivității muncii
c. reducerea costurilor cu personalul
d. evaluarea performanțelor
55
CAPITOL UL III
PLANIFICAREA NECESARULUI DE PERSONAL
Oamenii reprezintă cea mai flexibilă resursă de care dispun managerii unei
organizații. Repartizarea unui număr potrivit de oameni, cu competențele
potrivite și la locurile potrivite, este o condiție fundamenta lă pentru succesul
organizației, iar specialiștii de personal pot să ocupe un rol central, asigurând
serviciile de planificare a acestor resurse.
Planificarea resurselor umane este văzută ca activitate corporatistă, derivând
din obiectivele lucrative ale o rganizației și ducând la elaborarea de planuri
specifice pentru recrutare, instruire, promovare etc. Dat fiind că esența
planificării resurselor umane constă din plasarea angajaților în posturile
corespunzătoare, vom aborda detaliat analiza posturilor, înc ercând să explicăm
de ce este importantă această analiză, cum este ea desfășurată și cum trebuie să
arate o fișă tipică de descriere a postului.
3.1. Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane este o responsabilitate esențială pentru
orice manager din eșalonul superior. Indubitabil, cea mai importantă categorie de
resurse o reprezintă capitalul uman. Este deci foarte important ca organizația să
aibă la dispoziție oameni de calibru corespunzător și în număr suficient pentru a –
și atinge obi ectivele. În cursul operațiunilor sale, fiecare organizație este obligată
să facă eforturi pentru dobândirea, instruirea, organizarea sau concedierea
angajaților. Nu toate aceste eforturi pot fi considerate măsuri de planificare a
resurselor umane, unele f iind aleatorii. Planificarea resurselor umane este o
activitate rațională.
O definiție dată de Ministerul Muncii din Marea Britanie15 era :
„Planificarea resurselor umane este o strategie folosită pentru achiziționarea,
utilizarea, îmbunătățirea și păstrar ea resurselor umane ale unei întreprinderi”.
Definiție:
Planificarea resurselor umane este o activitate strategică, adică are ca scop
asigurarea de resurse pe termen îndelungat. Interesant este că nu există
nicio referire la eliberarea personalului din po sturile ocupate (definiția a fost
formulată într -o perioadă în care cererea de forță de muncă era extrem de
ridicată, spre deosebire de perioada actuală).
3.1.1. Cadrul general al planificării resurselor umane
Planificarea resurselor umane reprezintă or ice efort rațional și planificat
destinat să asigure:
recrutarea unui numă r suficient de personal adecvat;
păstrarea în organizație a personalului recrutat;
un grad optim de utilizare a personalului;
15 Department of Employment (1974 ), Company Manpower Planning , HMSO
56 îmbunătățirea performanței angajaților;
eliberarea de pe post a angajaților, după necesități.
Așadar, planificarea resurselor umane nu este doar un joc cu cifre, chiar dacă
statisticile legate de forța de muncă reprezintă o componentă importantă.
Planificarea resurselor umane se referă, în aceeași măsură, dacă nu chiar într -o
măsură mai mare, la calitatea personalului angajat și la modul de repartizare a
acestuia în cadrul organizației.
Planificarea resurselor umane este destinată să identifice cerințele de resurse
umane ale organizației și să conceapă mijloace le de asigurare a unei oferte de
muncă suficiente pentru a satisface cererea. Contextul de acțiune al aces tei
activități este dominat de:
situația cererii de pe piață pentru bunurile sau serviciile organizației;
oferta existentă pe piața forței de muncă;
orizontul de planificare, în perioade de timp (cel puțin 6 luni și, în cele
mai multe cazuri, perioade de 2 până la 5 ani).
Există patru categorii de personal care prezintă maximă importanță în
planificarea resurselor umane :
personalul existent;
personalul nou recrutat;
angajații potențiali;
angajații pe punct de plecare.
Pentru fiecare din aceste categorii, managerii în cauză sunt chemați să ia diferite
tipuri de decizii. Iată câteva dintre ele :
Tab. (3 .1)
Tipuri de decizii
Categoria : Decizii necesare în legătură cu:
Personal existent Evaluarea performanței
Productivitate
Repartizare
Asigurarea egalității de șanse
Instruire
Remunerare
Promovare/dezvoltarea carierei
Personal nou recrutat Metode de recrutare
Proceduri de selecție
Inducție (instalarea pe post)
Instruire
Condițiile contractului de muncă
Personal potențial Metode de recrutare
Relații publice
Niveluri de remunerare/salarizare
Avantaje pentru salariați
Angajați pe punct de plecare Concediere pentru performanță slabă
Pensionare
Proceduri de disponibilizare
Fluctuația forței de muncă
(Sursa : G. A. Cole, Managementul personalului , p. 149)
57
Din tabelul de mai sus, se pot observa câteva din vastele implicații pe
care le comportă activitățile de planificare a resurselor umane. Este vorba despre
un proces ce acoperă absolut fiecare aspect al managementului de resurse umane :
recrutare, instruire, remunerare, evaluarea performanței, întreruperea contractului
de muncă etc. Mai mult, este un proces inextricabil legat atât de țelurile
corporatiste ale o rganizației, cât și de mediul economic, social și politic în care
evoluează aceasta.
Institutul de Management al Personalului (Institute of Personnel
Management – IPM), în formularea dată activității de planificare a resurselor
umane, consideră că rolul p e care îl deține funcțiunea de personal în cadrul
organizației trebuie să se manifeste în următoarele direcții:
să ajute factorii de conducere să conștientizeze importanța pe care o
prezintă, pentru bunăstarea viitoare a întreprinderii, politicile și
progr amele de planificare a resurselor umane;
să încurajeze alocarea de resurse corespunzătoare mai degrabă pentru
instruire profesională, reciclare și perfecționare, în vederea satisfacerii
nevoilor organizației și ale indivizilor, și mai puțin să recurgă la
recrutarea din exterior sau la deplasări întâmplătoare de personal în
interiorul organizației;
să colaboreze îndeaproape cu factorii de conducere și să -i consilieze cu
privire la elaborarea și implementarea metodelor moderne de planificare
a resurselor uman e;
să monitorizeze și să adapteze planurile aprobate, pe baza unei colaborări
permanente cu colectivul managerial la nivel de organizație.
Procesul de planificare a resurselor umane poate fi sintetizat grafic cu
ajutorul unei organigrame:
58
Fig. (3.1. ): Procesul de planificare a resurselor umane
(Sursa : G. A. Cole, op. cit ., p. 151)
Estimările numerice în privința necesarului de angajați se fac, de obicei, pe
baza următoarelor trei abordări:
pe baza discernământului managerial;
prin tehnici de studiu de muncă;
prin utilizarea metodelor statistice.
Bowery16 observă că planificarea forței de muncă : „nu este o practică
suficient de clar definită … pentru unii, este o tehnică de natură statistică, în
care ratele de fluctuație (etc.) … sunt introduse î ntr-un model computerizat,
efectuându -se previziuni asupra ratelor de recrutare necesare … dar specialiștii
în științe sociale au arătat deja că tendințele statistice nu sunt altceva decât
rezultatul proceselor sociale …”
Pentru a vedea cât de întemeia te sunt aceste abordări calitative și cantitative,
vom proceda la o scurtă analiză comparativă.
Într-o organizație tipic lucrativă, spre deosebire de organizația axată pe
studiu și cercetare, cel mai important element singular în previzionarea
necesarului de personal este judecata managerială17. Un manager își întocmește
16Bowery, A., Manpower Planning , Heinemann, 1974
17Cole, G., A., Managementul personalului , Editura Codecs, Bucureș ti, 2000, p. 155
59 singur estimările în funcție de cât de bine cunoaște evenimentele și de personalul
din propriul său domeniu de responsabilitate. În organizațiile mai mari,
responsabilitatea pentru această a naliză aparține șefului de personal. Mare parte
din previzionarea cu personal este făcută când managerii compartimentelor își
elaborează proiectul de buget pentru anul următor. Bugetul de personal ocupă un
loc important în activitățile de control bugetar a l oricărui compartiment, având
avantajul că poate fi analizat în contextul dezideratelor financiare și al oricăror
alte deziderate esențiale pentru atingerea obiectivelor organizaționale.
Utilizarea metodelor statistice în activitatea de planificare a resu rselor umane
revine, în cea mai mare parte, organizațiilor de studiu și cercetere și
statisticienilor din cadrul aparatului administativ de stat .
3.1.2. Fluctuația forței de muncă
Unul din indicii de performanță cel mai des utilizați în cadrul organizații lor
cu privire la personal este fluctuația forței de muncă sau fluctuația personalului.
Acest indicator ilustrează proporția între numărul de angajați care părăsesc
organizația și efectivul mediu de angajați pe tot parcursul anului. O rată a
fluctuației de 25% este considerată satisfăcătoare de majoritatea organizațiilor. O
rată de 100% este considerată o problemă majoră. Deși, în general vorbind, rata
fluctuației forței de muncă este un indicator util, are totuși unele dezavantaje
clare :
nu arată în care dintre compartimentele organizației se înregistrează rate
de plecare;
nu indică vechimea în serviciu a celor care au plecat;
nu semnalează eventualele modificări bruște, de la un an la altul, ale
numărului de angajați utilizați.
În plus față de fluctuația forței de muncă, unele organizații apelează și la
indicatorul numit indicele de stabilitate a forței de muncă, prin intermediul căruia
se face legătura între rata de plecare și durata de serviciu (adică vechimea în
serviciu).
Acest instrument de măsurare a performanței se aplică în primul rând pentru
a identifica mai degrabă rata de plecare a noilor angajați decât cea a angajaților
mai vechi. Din nefericire, nu este în măsură să evidențieze compartimentele unde
apare cea mai înaltă rată de plecare a noilor angajați. De asemenea, nu este
întotdeauna indicat să utilizeze o cifră în care sunt considerați ca „angajați cu
vechime în serviciu” persoane care au doar puțin peste un an vechime în
organizație18.
În acest din urmă caz, ar fi mult mai relevant să se rec urgă la o analiză
directă a angajaților plecați, în funcție de vechimea în serviciu, așa cum se poate
vedea în figura de mai jos :
18Idem, p. 159
60 Perioada: 1 ianuarie – 31 decembrie
Fig. (3.2. ) : Situația angajaților plecați, în funcție de vechimea în serviciu
(Sursa: G.A. Cole, op. cit ., p.159)
La nevoie, această analiză poate fi și mai detaliată, pentru a indica numărul de
angajați plecați pe departament sau pe unitate, nu numai după vechimea în
serviciu.
Fluctuația forței de muncă prezintă o serie de avantaje și de dezavantaje.
Avantajele sunt :
stimulează recrutarea de personal proaspăt;
permite organizației să se debaraseze mai ușor de unii angajați, atunci
când sunt planificate disponibilizări de personal (se folosește astfel
„pierderea naturală”);
deschid e căi de promovare pentru angajații cu vechime în serviciu;
introduce un element de auto -selecție în rândul noilor angajați, ceea ce
poate să prevină eventualele concedieri/demisii ulterioare.
Dezavantajele sunt :
costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului de înlocuire;
întreruperea producției de bunuri sau servicii provocată de angajații care
pleacă;
costuri suplimentare de instruire profesională, în special pentru instruire
preliminară pe post;
pierderea capitalului uman;
eventuale dificultăți în atragerea noilor angajați.
Concluzia ar fi că o rată moderată de fluctuație a forței de muncă reprezintă
un element pozitiv, după cum sugerează avantajele enunțate anterior – mai ales
atunci când organizația se află pe o direcție descendentă. Pentru ma joritatea
organizațiilor este mai bine să evite plusul de întreruperi și de instruire necesare
pentru a contrabalansa o fluctuație ceva mai mare a forței de muncă .
3.2. Postul de muncă
3.2.1. Definirea postului de muncă
Posturile de muncă sunt de osebit de importante pentru cele două părți
implicate în procesul proiectării acestora, angajații și organizația:
– pentru angajați, posturile permit determin area ststutului acestora, a
standardului de viață și a aexperienței profesionale, pot aduce venitur i
sau au sensul altor valori (sentimentul realizării, autoaprecierea, stima
etc.);
– pentru organizație, posturile sunt elementele fundamentale ale acesteia,
reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor,
61 obligațiilor și rolurilor ce r evin diverselor ncategorii de personal. Ele sunt
componente primare ale structurii organizatorice și au multiple
implicații, atât asupra funcționalității și eficienței acesteia, cât și asupra
realizării obiectivelor organizaționale și de aceea, fiecare org anizație
trebuie să ofere angajaților săi posturi cât mai adecvate și să se asigure că
posturile respective sunt definite și proiectate încât permit îndeplinirea
obiectivelor stabilite.
Definiție:
Postul de muncă reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcini lor,
autorității și responsabilităților care revin spre exercitare, în mod
permanent, unei persoane din cadrul organizației.
3.2.2. Componentele și variabilele postului
A. Componentele postului sunt:
– obiectivele;
– sarcinile;
– autoritatea;
– responsabilitățil e.
Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă și cantitativă a scopurilor
avute în vedere la crearea sa. Totodată justifică rațiunea înființării și funcționării
lui. Pentru realizarea obiectivelor, titularului postului îi sunt conferite sarcini,
autorități și responsabilități.
Sarcina postului este o componentă a atribuției, un element concret de acțiune în
cadrul acesteia (atribuția reprezintă ansamblul de sarcini identice necesare
realizării unei părți dintr -o activitate). Atribuția, pe de o par te presupune o
anumită responsabilitate privind îndeplinirea sarcinilor la termen și la un anumit
nivel cantitativ, iar pe de altă parte, reclamă autoritatea și competențele adecvate
(cunoștințe și experiență).
Autoritatea postului exprimă limitele în cadr ul cărora un titular de post are
dreptul de a acționa pentru realizarea obiectivelor individuale și exercitării
atribuțiilor. Autoritatea poate fi:
– autoritate formală (puterea oficializată) este stabilită prin reglementări,
norme, proceduri, prin indicații metodologice, acte interne ale
organizației, decizii ale conducerii, dând dreptul titularului de post să
execute anumite sarcini sau să întreprindă unele acțiuni;
– autoritatea profesională (competență) exprimă nivelul de pregătire și
experiență de care dis pune o persoană și prin care dobândește
recunoașterea meritelor și a contribuției personale la realizarea
obiectivelor.
Conceptul de autoritate este strâns legat de cele de influență și putere
– influența reprezintă schimbarea de comportament sau atitudine a unei
persoane sau a unui grup, în urma acțiunii directe sau indirecte a altei
persoane sau a altui grup, putând fi pozitivă (când se produce în sensul
dorit de cel ce o exercită) sau negativă (când rezultatul este contrar celui
așteptat).
62 – puterea reprezin tă potențialul de influențare al unei persoane, adică
posibilitatea de a produce schimbarea dorită în atitudinea altei persoane
sau a altui grup .
Ideal este să existe o corelație strânsă între autoritatea acordatză și autoritatea
dobândită prin competență (pregătire și experiență).
Responsabilitatea reprezintă obligația titularului postului de a îndeplini sarcinile
și atribuțiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ea este un răspuns
dat autorității, în sensul că autoritatea este acordată sau delegată, pe când
responsabilitatea este cerută.
Responsabilitatea trebuie corelată cu sarcinile și autoritatea postului, evitând:
– subdimensionarea postului , care se reflectă în diminuarea interesului și
efortului titularului acestuia pentru îndeplinirea corespunzătoare a
sarcinilor și pentru folosirea adecvată a competenței;
– supradimensionarea postului poate genera fie inhibarea titularului
acestuia, fie obținerea unor recompense necorespunzătoare în raport cu
eforturile depuse și cu rez ultatele obținute .
B. Variabilele postului sunt grupate astfel:
a)Variabile ale mediului:
– sistemul economic, care influențează obiectivele întregii activități;
– sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare științifică și tehnică atins de
organizație;
– sistemul organizaț ional (de definire și repartizare a sarcinilor, de luare a
deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc.).
b)Variabile ale titularului postului:
– sex, vârstă, situația familială, experiența socio -profesională, din care decurg
aptitudinile și ati tudinile;
– imaginea de sine și constrângerile care sunt mai mult sau mai puțin interiorizate
(drepturi,obligații, așteptări);
– proiectele personale care sunt strâns legate de evoluția și perspectivele postului;
– viața extraprofesională.
c)Variabile ale activității:
– elemente de bază ale postului: mașini și unelte, materii prime și materiale,
metode de muncă;
– activități legate de elemente de bază: asigurare, menținere, dezvoltare, reînnoire;
– activități de producție propriu -zise: operații normale, op erații ocazionale;
– mijloace de motivare;
– mijloace de control;
– mijloace de evaluare.
63 3.3. Analiza posturilor – bază a procesului de planificare
3.3.1. Definire a și cerințele analizei posturilor
Definiție:
Analiza posturilor este procesul de obținere, analiză și integrare a
informațiilor privind obiectul principal al postului, conținutul și natura
sarcinilor, rezultatele, criteriile de performanță, competențele,
responsabilitățile, precum și factorii organizaționali, motivaționali, de
dezvolta re și de mediu.
Analiza posturilor este utilizat ă ca termen, pentru a descrie procesul de
examinare a posturilor în vederea identificării principalelor lor caracteristici, în
particular a obligațiilor pe care le cuprind, a rezultatelor pe care trebuie să le
realizeze, a activităților importante pe care trebuie să le efectueze și a relațiilor
stabilite cu alte posturi din cadrul ierarhiei organizatorice. Produsul rezultat din
analiza postului este documentul de descriere a funcție de tipul postului descris .
Posturile de rutină cu mică însemnătate (pentru angajații începători sau ai
eșaloanelor inferioare) se pot descrie cel mai bine punându -se accentul pe
sarcinile care trebuie îndeplinite, pe când în cazul posturilor manageriale,
accentul se cuvine pus pe rezultatele la care trebuie să ajungă.
Cerințe:
– să fie permanent axată pe obiective clare și să utilizeze metode și tehnici
adecvate;
– postul trebuie prezentat așa cum există în momentul analizei, nu cum a
existat în trecut sau cum ar trebui să existe și ni ci cum există în
organizații similare;
– trebuie înțelese în primul rând sarcinile și cerințele postului și să nu se
evalueze persoanele întrucât în practică este greu sau imposibil ca cele
două activități să se efectueze în același timp;
– deținătorii posturi lor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de
angajați care realizează sarcinile respective;
– înainte de analiza oricărui post trebuie să se explice titularului postului
motivele și obiectivele analizei, deoarece:
– angajații se tem de pierderea posturilor, de anumite schimbări,
presupunând diminuări de salariu, reduceri de autoritate;
– angajații gândesc că se caută metode de muncă mai dificile și
mai rigide.
– trebuie asigurată selecția și instruirea coresp unzătoare a persoanelor care
urmează să realizeze analiza sistematică a posturilor;
– analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a
proceselor de muncă, deoarece analizele parțiale sunt insuficiente și rezultatele
nesatis făcătoare;
– rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într -o formă scrisă, concisă și
ușor de înțeles , iar cele de bază sunt prezentate, în general, sub forma descrierii
postului și specifucațiilor postului.
Descrierea postului conține preze ntarea tuturor aspectelor importante ale
postului sau prezentarea funcțiilor postului, caracterizându -se prin faptul că:
64 – include informațiile esențiale referitoare la toate elementele,
componentele și variabilele ce caracterizează postul;
– se concentrază as upra postului, prezentând ceea ce necesită postul,
inclusiv sarcinile repartizate sau asociate acestuia, precum și
echipamentul folosit sau condițiile generale și specifice de muncă;
– depinde de natura activităților desfășurate și de scopul pentru care aces ta
se întocmește;
– unul din obiective este acela de a da posibilitatea deținătorului de post să
știexe trebuie făcut, pentru ce și cum trebuie făcut (se întocmește uneori,
chiar înainte de crearea postului);
– poate fi mai complexă sau mai simplă și poate lua diferite forme în
funcție de natura postului și de scopul pentru care acesta se întocmește:
-pentru muncitorii productivi, ea cuprinde numai o pagină ,
iar pentru manageri este mult mai voluminoasă;
-pentru posturil e inferioare, de rutină se realizează relativ
ușor (cu accent pe sarcinile ce trebuie îndeplinite), dar în cazul posturilor
manageriale este mult mai complexă (având în vedere, în special
rezultatele ce trebuie obținute).
Specificațiile postului exprimă î ndemânările specifice, cunoștințele, abilitățile și
alte caracteristici fizice și personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei
lucrări.
– specificația postului (specificația de personal sau profilul candidatului)
are ca scop să formuleze explicit at ributele pe care trebuie să le posede
candidații la postul în cauză;
– conține o desciere sumară a cerințelor uma ne ale postului sau a calităților
ce trebuie îndeplinite de persoana care deține sau urmează să ocupe un
post;
– specificații de post sunt:
-educația sau pregătirea (calificarea cerută de post care nu trebuie
confundată cu calificarea solicitantului postului);
-experiența în muncă (în primul rând, vechimea în muncă și în
specialitatea postului);
-trăsăturile sau tipul de personal itate;
-aptitudinile fizice sau intelectuale.
– ele trebuie să fie clare, să conțină obiectivele realizabile și să reflecte
nevoile reale ale organizației.
Riscuri în elaborarea specificației postului:
– tentația de a se baza prea mult pe calitățile ocu pantului anterior al
postului;
– tentația de a sebaza pe calitățile persoanei care urmează să ocupe un post
și nu pe calitățilenecesare pentru relaizarea sarcinilor avute în vedere;
– specificitate excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm;
– tendința d e a exagera nivelul cerințelor ce trebuie îndeplinite de persoana
care urmează să ocupe un post;
– folosirea unor fraze vagi în redactarea profilurilor personale;
– introducerea în specificitatea cerințelor sau a profilurilor personale a
unor criterii nejustif icat de restrictive.
65
3.3.2. Obiectivele analizei și proiectării posturilor
Conform prevederilor Legii nr. 154/1998, obiectivele analizei posturilor
constau în următoarele:
1. asigurarea concordanței între exigențele (cerințele) postului și calitățile
angajat ului (profesionale, aptitudinale și comportamentale);
2. furnizarea elementelor necesare stabilirii salariului de bază individual
între limite, în funcție de performanțele profesionale ale angajatului;
3. asigurarea unui sistem motivațional adecvat care să deter mine creșterea
performanțelor profesionale individuale.
În literatura de specialitate19, obiectivele analizei posturilor sunt grupate
astfel:
1. simplificarea activității titularului postului
Analiza caracteristicilor postului și a metodelor de muncă uti lizate de
titularul acestuia a determinat apariția conceptului de „simplificare a muncii”, în
vederea creșterii eficienței activității titularului postului. Etapa care a marcat
începuturile abordării științifice a analizei și a simplificării muncii este ma rcată
de F. W. Taylor20 care a reușit să elaboreze o serie de principii de reproiectare a
posturilor în vederea simplificării muncii angajaților.
2. stabilirea stabdardelor de muncă , fapt care implică parcurgerea
următoarelor etape:
descompunerea activității t itularului postului în elementele
componente (care trebuie să îndeplinească următoarele cerințe :
să fie identificabile, să fie omogene și să fie măsurabile);
determinarea elementelor esențiale pentru determinarea
activității;
determinarea timpului de munc ă pentru fiecare element esențial;
determinarea timpului total necesar realizării activității prin
însumarea timpilor tuturor elementelor activității;
determinarea timpilor suplimentari necesari pentru susținerea
activității;
determinarea timpului standard necesar realizării activității
respective prin însumarea timpului total al activității și a timpilor
suplimentari.
3. susținerea altor activități privind resursele umane, concretizată în :
actualizarea descrierii posturilor și a specificațiilor acestora;
furnizarea informațiilor privind planificarea necesarului de resurse
umane;
asigurarea concordanței dintre exigențele postului și cerințele pe care
trebuie să le îndeplinească persoana care trebuie să îl ocupe, în
cadrul activităților de recrutare și selecție ;
evaluarea corectă a performanțelor resurselor umane;
19 Klatt , L. A ., Murdick, R.G., Schuster, F.E., Human resources management , Charles
E. Merill Publishing, London, 1985, p. 149
20 unul dintre principiile fundamentale ale organizării muncii afirmă că : “cea mai mare
producție se obține atunci când fiecare muncitor primește o sarcină bine definită, care să
fie executată într -un timp bine stabilit și într -un mod bine definit”.
66 stabilirea obiectivelor privind formarea resurselor umane, deoarece
aceasta este dependentă de cerințele posturilor;
reliefarea opțiunilor carierei angajaților;
îmbunătățirea comunicării și a dialogulu i social din cadrul
organizației;
identificarea aspectelor negative ale ergonomiei locului de muncă, a
metodelor de lucru utilizate sau a condițiilor de mediu existente.
3.3.3. Tipuri de analize ale posturilor
În literatura și practica managerială din dom eniul resurselor umane există mai
multe tipuri de analize ale posturilor21:
A. Analize orientate asupra postului:
– se bazează pe studierea aspectelor importante ale postului;
– se concentrează pe ceea ce este postul, pe sarcinile și responsabilitățile
asociate ac estuia și pe analiza condițiilor generale de muncă;
– conținutul lor depinde de natura activităților desfășurate și de obiectivele
analizei;
– rezultatul lor îl constituie descrierea postului.
B. Analize orientate asupra persoanei:
– sunt orientate asupra cerințelo r umane ale postului (calitățile ce trebuie
îndeplinite de persoana care deține sau urmează să ocupe un anumit post);
– se evidențiază mai mult procesele mentale, motorii, senzoriale și mai
puțin activitățile ce se efectuează;
– trebuie să fie cât mai obiectiv e și să reflecte nevoile reale ale organizației;
– rezultatul lor îl constituie specificația postului.
C. Analize combinate
– se bazează pe celelalte tipuri de analize;
– sunt folosite frecvent înpractica managerială din domeniul resurselor
umane.
D. Analize strategi ce
– presupun o perspectivă mai largă asupra analizei posturilor,
concretizându -se în dinamica posturilor, în modul în care acestea vor
evoluași se vor schimba, pe influențele pe care le vor avea aceste
schimbări asupra conținutului muncii și naturii postulu rilor;
– au apărut ca o reacție la cadrul teoretic creat de metodele tradiționale de
analiză;
– organizația și specialiștii săi trebuie să se orienteze către direcțiile sau
obiectivele strategice ale acesteia, sporindu -și capacitatea de adaptare la
dinamic ame diului competițional.
Metodele și tehnicile de analiză a posturilor cele mai frecvent folosite sunt:
– analiza documentelor existente;
– observarea;
– interviul;
– chestionarul pentru analiza postului;
– chestionarul pentru analiza postului – PAQ;
21 Dragomir, Gh., Vărzaru, M., Burlea Șchiopoiu, A., Managementul resurselor umane.
Manual pentru învățământul la distanță , Editura Universitaria, Craiova, 2010, p. 41
67 – tehnica incidentel or critice;
– procedee grafice;
– metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din SUA;
– analiza funcțioanală a posturilor.
În continuare, vom detalia câteva metode.
Chestionarul pentru analiza postului (PAQ)
Acest chestionar structurat pentru analiza p ostului (Position Analysis
Questionnaire – PAQ) a fost elaborat de cercetători ai Universității Purdue din
Statele Unite ale Americii în vederea evaluării cantitative a posturilor.
Chestionarul PAQ conține 194 de cerințe sau articole (itemi) și în general este
completat de analistul postului care decide dacă o anumită cerință sau un anumit
item este sau nu important pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă ale postului.
Cele 194 de cerințe ale chestionarului pentru analiza postului – PAQ – sunt
grupate în șa se secțiuni, fiecare secțiune fiind însoțită de o întrebare considerată
principală22:
– obținerea informației – Unde și cum obține deținătorul postului
informații privind postul?
– procese mentale – Ce raționamente, luări de decizii și procese de
planificare su nt folosite pentru îndeplinirea sarcinii de muncă?
– procesul de muncă – Ce activități fizice și instrumente sau echipamente
sunt folosite pentru îndeplinirea sarcinii de muncă?
– relațiile cu alți oameni – Ce relații cu alte persoane sunt necesare pentru
îndeplinirea sarcinii?
– contactele postului – În ce context fizic și social este îndeplinită sarcina?
– alte caracteristici ale postului – Ce alte activități, condiții sau
caracteristici sunt relevante?
Pentru fiecare cerință este prevăzută o scară de eval uare privind modul în
care se aplică elementul respectiv la un anumit post, fără a neglija faptul că pot
exista elemente de muncă care nu se aplică în cazul postului analizat.
Metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din Statele Unite ale
Ameri cii
Unul din principalele obiective ale Departamentului Muncii sau ale
Procedeelor Muncii din SUA (Departament of Labor Procedure)23 a fost acela de
a elabora o metodă standard cu ajutorul căreia diferitele posturi să poată fi
evaluate cantitativ, cl asificate și comparate.
Metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii este cunoscută sub
denumirea de DOL (Departament of Labor) și constă în analiza și evaluarea
fiecărui post în funcție de informațiile referitoare la date, oameni și lucruri.
Așadar, în practică, fiecare sarcină de muncă pe care o îndeplinește angajatul este
analizată în funcție de datele, oamenii și lucrurile sau situațiile avute în vedere.
22 Ivancevich, J., M., Foundations of Perso nnel / Human Resource Management ,
Business Publications, Inc., Texas, 1986, p. 142
23 Dessler, G., Personnel / Human Resource Management , Prentice -Hall, Inc., 1991, p. 94
68 Potrivit metodei, fiecare din domeniile vizate este ierarhizat după gradul de
dificult ate, ceea ce ajută la elaborarea unor scale de salarizare sau la descrierea
anumitor posturi24.
3.4. Proiectarea și reproiectarea posturilor
3.4.1. Definirea și cerințele proiectării și reproiectării posturilor
Proiectarea posturilor trebuie să permită înț elegerea sarcinii de muncă și să ofere
oportunități de dezvoltare a individului în cadrul organizației, astfel:
– poate influența nivelul motivației și a atașamentului față deorganizație;
– poate influența sănătatea angajaților, fiind în consecință o activitat e ce
trebuie înțeleasă și desfășurată în interesul și avantajul tuturor.
Proiectarea muncii în general, și proiectarea, analiza și reproiectarea posturilor,
în special, sunt activități interdependente care, desfășurate în mod corespunzător,
permit sporirea eficacității individuale și or ganizaționale.
Definiție:
Proiectarea muncii este procesul de definire a funcțiilor, activităților,
atribuțiilor și sarcinilor necesare, precum și de grupare și repartizare a
acestora pe subdiviziuni organizatorice, în scop ul realizării obiectivelor de
orice natură sau nivel ierahic.
Definiție:
Proiectarea posturilor definește procesul prin care se stabilesc: conținutul
specific al posturilor, metodele de muncă folosite, relațiile posturilor
respective cu celelalte posturi din cadrul organizației.
O bună proiectare a muncii și a posturilor diminuează considerabil timpul
necesar pentru analiza și reproiectarea ulterioară a acestora.
Definiție:
Reproiectarea posturilor reprezintă procesul de definire a conținutului
specifi c al analizei posturilor, a sarcinilor și relațiilor acestora, ca urmare a
analizei posturilor (actualizarea acestora).
Definirea sau proiectarea posturilor trebuie să satisfacă mai multe cerințe sau
caracteristici . Astfel, un post bine definit trebuie:
– să conțină un întreg, deci să cuprindă sarcini identificabile;
– să aibă însemnătate pentru deținătorul postului, deci să presupună o
activitate care să merite să fie îndeplinită;
– să acorde deținătorului libertatea de a lua orice decizie considerată
necesară în îndeplinirea activității, în limitele constrângerii impuse de
organizație;
– să furnizeze deținătorului postului un feed -back direct, necesar evaluării
propriei sale eficiențe;
– să furnizeze recompensele considerate corespunzătoare efortului depus.
24 Halloran, J., Personnel and Human Resource Management , Prentice -Hall, Inc.,
Englewoo d Cliffs, 1986, p. 45
69 Proces ul de proiectare a posturilor cuprinde în general următoarele faze ce
trebuie parcurse:
– stabilirea sarcinilor de muncă individuale;
– stabilirea metodei de muncă folosită pentru realizarea fiecărei sarcini;
– combinareasarcinilor de muncă individuale în postur i specifice care vor
fi încredințate angajaților.
3.4.2. Modele de proiectare a posturilor
Sintetizarea experienței acumulate în domeniul proiectării muncii, în general,
și a posturilor, în special, a dus la dezvoltarea unor modele specifice ce in dică
modul cum trebuie să se acționeze pentru obținerea satisfacției și performanței
optime, precum și pentru îmbunătățirea calității vieții profesionale.
Cele mai eficiente modele de proiectare a posturilor sunt:
– modelul clasic al proiectării pos turilor;
– modelul caracteristicilor postului;
– modelul conceptual al proiectării posturilor.
Literatura de specialitate și practica managerială în domeniul resurselor umane
evidențiază următoarele abordări și metode ale reproiectării posturilor25:
– rotația pos turilor;
– lărgirea posturilor;
– îmbogăț irea posturilor;
– abordarea combinată;
– echipe ( grupuri ) de lucru autonome;
– alte abordări ale definirii sau proiectării posturilor.
În cele ce urmează vom explica câteva din metodele mai sus enumerate.
Rotația posturilor presupune mișcarea sau schimbarea angajaților de la
o sarcină la alta pentru a reduce monotonia, prin creșterea varietății sarcinilor sau
a diversității în muncă. Cu toate că poate fi organizată și într -o manieră mai puțin
formală, rotația posturilor se f ace, de obicei, la intervale de timp regulate sau la
perioade prestabilite care pot varia de la câteva ore până la câteva săptămâni.
Totodată, rotația posturilor poate fi o cale de perfecționare a personalului
care poate astfel cunoaște conținutul celorlal te posturi și înțelege mai bine
întregul proces de muncă. Rotația posturilor sau a sarcinilor de muncă
asemănătoare poate reduce monotonia, poate modifica ritmul de muncă etc., însă
nu permite creșterea gradului de înțelegere a conținutului și importanței acestora.
De aceea, rotația posturilor este mai legată de încărcarea pe verticală a acestora,
fapt care implică mai multă responsabilitate.
Lărgirea posturilor , lărgirea conținutului muncii sau sporirea
atribuțiilor constă în îmbinarea mai multor sarcini sau în combinarea unor sarcini
anterior fragmentate, specializate într -un singur post, pentru a crește varietatea și
înțelegerea importanței sarcinilor respective. Acest lucru se referă la numărul și
varietatea sarcinilor similare pe care deținătorul postu lui trebuie să le realizeze.
25 Manolescu, A., Managementul resurselor umane , ediția a patra, Editura Economică,
București, p. 211
70 Așadar, lărgirea posturilor se realizează atunci când deținătorul postului primește
mai multe sarcini de muncă, aproximativ de aceeași dificultate și responsabilitate.
Lărgirea postului se face în special pentru combaterea mono toniei muncii,
spre eliminarea efectelor acesteia, spre oferirea unor satisfacții suplimentare în
executarea sarcinilor, precum și spre prevenirea sau diminuarea oboselii în
muncă ca urmare a reducerii monotoniei sau modificării ritmului de muncă și se
aplică, îndeosebi în cazul muncitorilor26.
Printre avantajele lărgirii posturilor, regăsim:
– rezultate mai bune și o mai mare satisfacție a muncii;
– dezvoltarea resurselor umane, ca urmare a noilor cerințe de calificare și
acumulării de experiență în condițiile realizării mai multor sarcini de
muncă;
– deținătorii posturilor pot avea mai mult control asupra ritmului lor de
muncă și pot folosi o gamă mailargă de aptitudini;
– scade absenteismul și se reduce fluctuația personalului;
– reducerea oboselii în muncă și elimi narea monotoniei.
Printre dezavantajele lărgirii postului, amintim:
– costurile implicate de reproiectarea posturilor care conțin, inclusiv,
salariile mai mari solicitate în schimbul realizării sarcinilor de muncă în
noile condiții;
– sunt situații de reducere a calității și rezultatelor activității desfășurate;
– implică timp și costuri mari pentru pregătire din cauza cerințelor
suplimentare de calificare;
– creșterea duratei de realizare a sarcinilor de muncă;
– rezistența la schimbare a unor angajați.
3.5. Fișa p ostului
La angajare, orice angajat al unei organizații va semna două documente
importante, directoare ale muncii sale, anume, contractul individual de muncă și
fișa postului.
În mod normal, o fișă a postului trebuie redactată în așa fel încât să acopere
următoarele caracteristici ale acestuia:
Denumirea postului Localizarea
Data analizei
Număr de subordonați
Superiorul imediat
Relația cu alte posturi
Scopul general al postului
Principa lele obligații sau responsabilități
Autoritatea conferită
Resurse la dispoziția deținătorului postului
Principalele condiții de studii și calificare
necesare pentru ocuparea postului
Fig. (3.3.) : Redactarea generală a unei fișe de post
(Sursa : G.A. Cole, op. cit ., p. 164)
În figura (3.4.) este prezentat un model obișnuit de fișă de post, pentru un
post managerial.
26 Manolescu, A., op. cit ., p. 213
71 Denumirea postului: Manager de personal Data
analizei: ianuarie 2007
Localizare: Amplasament A
Superior direct : Director de instituție
Responsabilitate funcțională față de : Directorul de personal al instituției
Alte relații permanente cu :
managerul de producție
managerii de departamente
responsabilul cu convocările pe instituție
consilierii de per sonal de la Centru
oficiali sindicali locali
oficiali ai centrului local de integrare profesională
Subordonați direcți:
inspectorul de personal
responsabilul cu protecția muncii
responsabilul cu instruirea profesională pe instituție
controlorul în proble me de protecția muncii
asistenta medicală pe fabrică
Scopul general al postului :
În limitele stabilite prin politicile de personal ale instituției, să asigure
managerilor de linie servicii complete de personal și să asigure cadrul definitoriu
pentru menți nerea unor relații bune între conducere și angajați.
Principalele resonsabilități:
1) recrutarea eficientă și în număr suficient a personalului corespunzător,
necesar pentru ocuparea posturilor libere identificate de conducerea
fiecărui departament
2) implementa rea politicii de remunerare a companiei, în conformitate cu
procedurile stabilite
3) consilierea managerilor de linie în probleme de relații cu angajații și
asupra aspectelor juridice apărute în negocierile purtate cu reprezentanții
sindicali
4) stabilirea și me nținerea unui program permanent de consultare comună
cu reprezentanții salariaților
5) efectuarea de controale regulate privind protecția muncii în toate
deparzamentele instituției și raportarea rezultatelor obținute în fața
managerilor de departamente
6) furniz area de programe adecvate de instruire pentru integrarea noilor
angajați, pentru instruirea specifică pe post și pentru instruirea cadrelor
de supreveghere și control
7) consilierea managerilor de departamente în probleme de perfecționare
managerială
8) păstrare a unor evidențe corespunzătoare pentru toți angajații
9) asigurarea unui serviciu medical de rutină pentru toți angajații din
amplasament, inclusiv aranjamente pentru asigurarea primului ajutor
Limitele de autoritate :
1) poate să angajeze resursele financiare al e instituției, în scopuri de
recrutare, dar în limitele de buget convenite
2) poate să -și recruteze personalul propriu, dar în limitele bugetului
3) poate să hotărască nivelurile individuale de remunerare, în conformitate
cu grila convenită
4) poate să suspende pla ta drepturilor bănești în cazuri grave de încălcare a
regulilor de comportament impuse angajaților, până la confirmarea sau
72 infirmarea acuzațiilor.
Resurse puse la dispoziție :
1) punctul medical din incinta instituției
2) vehicule pentru activitatea de protecția muncii
3) mașină de serviciu
Diplome și calificări necesare :
Mai mulți ani de experiență în posturi manageriale de personal sau de linie, în
mediul profesional economic. Experiență anterioară în activitatea de negociere cu
reprezentanții sindicali. Certifi cări profesionale, inclusiv calitatea de membru al
Institutului de Personal și Perfecționare.
Fig. (3.4.) : Fișa de descriere a postului – Manager de personal
(Sursa : G.A. Cole, op. cit ., p. 165)
În redactarea unei fișe de genul celei prezentate mai sus , cel mai dificil de
descris corect și concis sunt secțiunile referitoare la scopul general și principalele
obligații. Dificultățile apar mai ales din cauza faptului că nu e niciodată simplu să
traduci evenimente și concepte în fraze simple și clare și, în al doilea rând,
fiindcă analistul în cauză trebuie să distingă sarcinile esențiale dintr -o aglomerare
de informații mai puțin relevante, obținute prin interviuri sau chestionare.
Alte exemple de fișe de post27
Exemplul nr. 1:
I. DESCRIEREA POSTULUI
1. Post: MANAGER RESURSE UMANE
2. Compartiment: RESURSE UMANE
3. Nivelul ierarhic: 3
4. Ponderea ierarhică: 4
5. Relațiile organizatorice :
5.1. de autoritate:
– ierarhice :
– este subordonat managerului general
– are în subordine componenții compartimentului „Resurse
Umane”
– funcționale:
– transmite compartimentelor firmei elementele metodologice
necesare pentru întocmirea statelor de plăți ale angajaților firmei;
– are autoritate funcțională asupra colectivelor administrative
de resurse umane.
– de stat major:
5.2. de cooperare:
– cu posturi similare, amplasate pe același nivel ierarhic
27Chivu, I., Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane , Ed itura
Luceafărul, București, 2003, p. 61 -63
73 5.3. de reprezentare:
– reprezintă interesele de ansamblu ale firmei în determinarea
număr ului de persoane necesar realizării obiectivelor firmei.
5.4. de control:
– exercită controlul ierarhic asupra personalului din subordine.
6. Obiective individuale:
– dimensionarea obiectivelor referitoare la resursele umane, la niv el de societate,
pe intervale temporale variabile (de la o lună la un an) și cu o fundamentare
economică aprofundată, cu cel puțin 10 zile înainte de începerea perioadei la care
se referă;
– previzionarea necesarului de resurse umane ale firmei pe aceleași intervale de
timp cu minim o săptămână înainte de începerea perioadei la care se referă;
– elaborarea și implementarea unor sisteme motivaționale adecvate realizării
obiectivelor firmei;
– întocmirea și transmiterea metodelor, tehnicilor și sistemelor de evaluare a
resurselor umane destinate managerului general în termenele precizate de acesta;
– realizarea planurilor și programelor în domeniul resurselor umane.
7. Sarcini:
– stabilește obiectivele generale privind resursele umane ale firmei, pe baza
strategiei și politicilor globale și parțial adoptate;
– stabilește, împreună cu compartimentele funcționale și operaționale, obiectivele
derivate de gradul I și II în domeniul resurselor umane;
– organizează și coordonează elaborarea participativă a statelor d e plăți ale
angajaților la nivel de firmă;
– asigură armonizarea planurilor și programelor resurselor umane, între ele și cu
strategia generală a întreprinderii;
– stabilește, în conlucrare cu șefii celorlalte departamente, modalitățile
motivaționale (crit erii, grile, coeficienți de corecție etc.) în funcție de gradul de
realizare a obiectivelor pe ansamblul societății și la nuvelul executanților;
– urmărește corelarea acestor elemente motivaționale cu prevederile contractului
colectiv de muncă, prin pertic iparea la elaborarea sa;
– participă la analize periodice ale activității organizației, prin intermediul
Consiliului Consultativ;
– acordă asistență de specialitate economiștilor din subordinea sa în elaborarea,
execuția și urmărirea realizării obiectivelo r;
– repartizează resursele umane în cadrul compartimentelor, precum și stabilește
sarcinile, responsabilitățile și competențele privind activitatea acestora prin fișele
de post;
– avizează fășele de post pentru întreg personalul firmei;
– participă la reu niunile echipei manageriale și ale Adunării Generale a
Acționarilor când se adoptă strategia și politica firmei, precum și la elaborarea
bugetului general al acesteia.
8. Responsabilități:
– răspunde material, disciplinar sau penal pentru consecințele deci ziilor adoptate;
– răspunde de realismul și corectitudinea nivelului obiectivelor, cheltuielilor,
veniturilor și rezultatelor financiare previzionate;
74 – răspunde de luarea în considerare a prevederilor contractului colectiv de muncă
în ceea ce privește mot ivarea salariaților; răspunde de realismul diminuărilor sau
creșterilor veniturilor salariale, funcție de gradul de realizare a obiectivelor;
– răspunde de elaborarea în termenul prevăzut de conducerea societății a statelor
de plăți ale angajaților firmei;
– răspunde de implicarea activă și responsabilă a personalului din subordine în
fundamentarea deciziilor în domeniul resurselor umane și armonizarea acestora;
– răspunde de completarea și transmiterea în timp util a machetelor care
alcătuiesc tabloul de b ord pentru conducerea societății;
– răspunde de cantitatea, calitatea și termenele de transmitere a informațiilor
necesare pentru fundamentarea cheltuielilor de personal, compartimentului
„Financiar – Contabilitate”;
– răspunde de corectitudinea și realism ul analizelor efectuate la nivelul firmei.
9. Autorități:
– propune numărul și structura resurselor umane necesare funcționării
întreprinderii;
– propune metodologia de elaborare, lansare, execuție și urmărire a analizei
activității resurselor umane din ca drul firmei;
– face propuneri conducerii societății în privința nivelului performanțelor
resurselor umane angajate în cadrul firmei;
– solicită implicarea activă și responsabilă a șefilor de secții și compartimente în
dimensionarea obiectivelor subordonați lor acestora;
– adoptă decizii privind actualizarea bugetelor de venituri și cheltuieli atunci când
situația o impune, eliminarea erorilor și îmbunătățirea activității în acest domeniu;
– convoacă, ori de câte ori este nevoie, Consiliul Consultativ pentru armonizarea
și adoptarea deciziilor privind resursele umane;
– face propuneri de motivare a personalului din subordine;
– ia măsuri pentru implementarea și utilizarea corectă, din punct de vedere
metodologic, a instrumentarului managerial specific managem entului resurselor
umane;
– pune la dispoziția managerului general materialul informațional, teoretic și
metodologic, referitor la elaborarea, lansarea, execuția și urmărirea carierelor
angajaților firmei.
II. CERINȚELE POSTULUI
1. Competențe profesional e:
1.1. Formare:
– absolvent(ă) a unei instituții de învățământ superior economic;
– specializare în domeniul psihologic
1.2. Experiență:
– minimum 3 ani în domeniul economic sau psihologic
1.3. Cunoștințe:
– o solidă pregătire profesională;
– cunoașterea în detaliu a managementului resurselor umane;
– cunoașterea legislației muncii.
1.4. Calități și aptitudini:
– spirit de echipă;
75 – capacitate de previziune ridicată;
– capacitate de analiză și sinteză.
2. Competențe manageriale:
2.1. Cunoștințe:
– cunoașterea proceselor de management al resurselor umane;
– cunoașterea componentelor procesuale și structurale, a
legăturilor dintre ele;
– stăpânirea mecanismelor decizionale și a instrumentarului
managerial.
2.2. Calități și aptitu dini:
– sănătate, fermitate, integritate, onestitate, inteligență.
Actualitate:
Tipuri de posturi în Uniunea Europeană
Pentru cei care vor să ocupe un post în instituțiile Uniunii Europene
există mai multe opțiuni28. O desciere a categoriilo r de personal ar fi:
Funcționarii titulari compun funcția publică europeană și se împart în
două categorii administratori (AD) și asistenți (AST). În mod normal,
administratorii se ocupă de elaborarea politicilor și de punerea în aplicare a
legisl ației europene, efectuează analize și oferă consiliere. Un administrator
poate juca un rol esențial în procesul legislativ și în cel bugetar al UE, poate
coordona vastele politici economice sau de alt tip ale statelor membre, poate
participa la negocieri c u țări terțe sau poate reprezenta instituțiile în cadrul
forumurilor internaționale. Alți administratori se pot ocupa de controlul
flotelor de pescuit din statee membre, de elaborarea sau de gestionarea uno r
programe de cercetare științifică sau de redacta rea unei hotărâria Curții de
Justiție Europene sau unoe programe de cercetare științifică sau de redactarea
unei hotărâri a Curții de Justiție a Uniunii Europene sau a Ombudsmanului
European.
Oportunitățile în carieră sunt pentru absolvenții de s tudii universitare în
domenii precum: administrație, drept, finanțe, economie, comunicare și știință
etc.
În general, asistenții au atribuții de sprijin, de suport (pe probleme de
secretariat, administrative, financiare, de comunicare, de elaborar e și
implementare a politicilor etc.). de asemenea, au un rol foarte important în
gestionarea internă a instituțiilor, în special în domeniul bugetar și financiar,
în domeniul resurselor umane, în sectorul informatic și în cel al gestiunii
documentelor.
Personalul contractual (CAST ) are atribuții administrative și de asistență
sau oferă sprijin suplimentar în domenii specializate în care nu există
suficienți funcționari cu competențele necesare. Agenții contractuali sunt
28europa.eu/legislation_summaries/employment_and_social_policy/employment_rights_a
nd_work_organisation/c10418_ro.htm
76 angajați pe o perioadă fix ă maximă, deseori pe baza unui prim contract
încheiat pe o perioadă mai scurtă de timp (6 – 12 luni), în funcție de post.
Posturile de agenți contractuali sunt disponibile pentru o gamă largă de locuri
de muncă, necesitând diferite niveluri de calificare. Ele se împart în patru
grupe:
atribuții administrative și de asistență
atribuții de secretariat, de administrare a biroului și alte atribuții
similare
atribuții de execuție, de redactare a unor documente, de contabilitate și
alte atribuții de natură tehnic ă similare
atribuții administrative, de consiliere, lingvistice și alte atribuții de
natură tehnică similare.
Agenți i temporari (personal cu contract pe durată determinată) au o
multitudine de atribuții, fie foparte specializate, fie temporare, pe o perioadă
maximă de 6 ani.
Personal interimar
Unele instituții angajează personal de pe plan local pe termen foarte scurt
(până la 6 luni), prin intermediul agențiilor de muncă temporară.
Stagiari
În fiecare an, peste 1200 de tineri au posi bilitatea de a dobândi noi competențe
profesionale, de a/și dezvolta calitățile personale și de a -și lărgi cunoștințele
despre UE prin intermediul stagiilor în instituțiile europene. Parlementul
European, Consiliul, Comisia, Curtea de Justiție, Comitetul E conomic și
Social, Comitetul Regiunilor și Ombudsmanul European organizează stagii de
3 – 5 luni, destinate tinerilor absolvenți de universitate. Stagiarii primesc
sarcini similare cu cele lae funcționarilor ce cel mai mic grad AD.
Experți naționali detașați (END)
Aceștia sunt funcționari naționali sau internaționali sau angajați în sectorul
public în care lucrează, temporar, pentru o instituție europeană. Ei ăși pun
experiența acumulată în domeniul în care lucreză la dispoziția instituției
respectiv e și se întorc în țară cu o serie de noi cunoștințe despre politicile și
procedurile UE, d obândite pe durata detașării.
77
Teste de verificare a cunoștințelor:
1. Planificarea resurselor umane reprezintă orice efort rațional și planificat
pentru a asigura:
a. recrutarea unui număr suficient de personal adecvat
b. evaluarea performanțelor personalului
c. îmbunătățirea performanțelor personalului
d. pensionarea resurselor umane
Care dintre combinațiile prezentate reflectă corect procesul planificării?
1. b, c
2. a, b
3. c, d
4. a, c
2. Orizontul planificării se referă la perioade de timp cuprinse între:
a. între 1 an și 2 ani
b. între 3 luni și 6 luni
c. între 2 ani și 5 ani
d. între 5 ani și 7 ani
3.Estimările numerice în privința necesarului de personal se fac pe baza
uneia dintre următoarele abordări:
a. pe baza discernământului managerial
b. pe baza unei analize SWOT
c. prin calculul productivității muncii
d. prin calculul cifrei de afaceri
4. Utilizarea metodelor statistice, ca estimare numerică a necesarului de
personal, rev in în cea mai mare parte:
a. managerilor de personal și statisticienilor din firmă
b. contabililor și managerului general
c. statului
d. organizațiilor de studiu și cercetare și statisticienilor din cadrul
aparatului de stat
5. Unul dintre indicii de performanță c el mai des utilizați în cadrul
organizațiilor cu privire la personal este:
78
a. fluctuația forței de muncă
b. șomajul
c. productivitatea
d. profitul
6. Ce procent al ratei de fluctuație a personalului este considerat satisfăcător
de majoritatea organizațiilor?
a. 10%
b. 50%
c. 25%
d. 15%
7. Ce procent al ratei de fluctuație a personalului este considerat ca fiind o
problemă majoră?
a. 100%
b. 30%
c. 90%
d. 20%
8. Legătura dintre rata de plecare și durata de serviciu se mai numește și:
a. carieră profesională
b. vechimea de serviciu
c. concediu d e odihnă
d. pensionare
9. Unul din avantajele fluctuației forței de muncă este:
a. eventuale dificultăți în atragerea noilor angajați
b. stimulează recrutarea de personal proaspăt
c. costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului de înlocuire
d. stimulează pens ionarea
10. Nu constituie dezavantaj al fluctuației forței de muncă:
a. deschide căi de promovare pentru angajații cu vechime în serviciu
b. pierderea capitalului uman
c. întreruperea producției de bunuri sau servicii pro vocată de angajații care
pleacă
d. diminuarea cifrei de afaceri
11. Sarcina postului este o componentă a:
a. obiectivelor
79 b. atribuției
c. influenței
d. autorității
12. Autoritatea formală mai este numită și:
a. competență
b. autoritatea profesională
c. putere oficializată
d. influență
13. Autoritatea profesională mai e ste cunoscută și sub numele de:
a. autoritate formală
b. putere oficializată
c. influență
d. competență
14. Influența reprezintă:
a. schimbarea de comportament sau de putere a unei persoane sau grup , în
urma acțiunii directe sau indirecte a altei persoane sau altui g rup
b. potențialul de influențare al unei persoane
c. nivelul de pregătire și experiență de care dispune o persoană
d. dreptul titularului de post să exercite anumite sarcini
15. Printre variabilele mediului, regăsim:
a. situația familială
b. mijloacele de control
c. sistemul economic
d. mijloacele de motivare
16. Printre variabilele titularului postului se numără :
a. proiectele personale
b. sistemul organizațional
c. mijloacele de evaluare
d. sistemul de organizare
17. Descrierea postului se caracterizează prin:
a. include informații e sențiale referitoare la toate elementele, componentele
și variabilele ce caracterizează postul
b. conține o descriere sumară a cerințelor postului sau a calităților ce
trebuie îndeplinite de persoana care deține un post
c. exprimă îndemânările, cunoștințele, abi litățile necesare pentru
îndeplinirea unei lucrări
d. specioficația de personal sau profilul angajatului
80
18. Specificațiile postului se caracterizează prin:
a. se concentrază asupra postului prezentând sarcinile repartizate sau
asociate acestuia
b. exprimă îndemâ nările, cunoștințele, abilitățile necesare pentru
îndeplinirea unei lucrări
c. depinde de natura activității desfășurate
d. conține o descriere sumară a cerințelor postului sau a calităților ce
trebuie îndeplinite de persoana care deține un post
19. Specificați i de post sunt:
a. caracterul
b. calificarea solicitantului postului
c. educația sau pregătirea
d. vârsta candidatului
20.Riscurile ce pot apărea în elaborarea specificației postului sunt:
a. folosirea unor fraze complexe în redactarea profilurilor personale
b. tendința de a nu se baza pe calitățile ocupantului anterior al postului
c. specificitate excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm
d. introducerea în specificitatea cerințelor sau a profilurilor personale a
unor criterii extrem de diversificate.
81
CAPITOLUL IV
RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE
În orice organizație economică / firmă / întreprindere ce se dorește a fi
„un nume” în mediul economic din ce în ce mai concurențial, unul d intre
aspectele cele mai import ante este organizare a activității de recrutare a viitorilor
angajați.
4.1.Definirea recrutării
Definiție:
Recrutarea presupune identificarea, localizarea viitorilor posibili angajați
ai organizației care să corespundă cerințelor postului scos la concurs.
Etapele proces ului de recrutare sunt următoarele:
nevoia de recrutare;
analiza;
definirea postului;
prospecția internă;
prospecția internă;
trierea candidaturilor;
chestionarul;
interviul;
testele;
decizia.
4.2. Sursele procesului de recrutare
Un aspect important al d eciziei de a organiza procesul de recrutare este la
ce fel de surse să apleleze organizația. Sursele de recr utare pot fi interne și
externe , însă majoritatea organizațiilor folosesc în general, ambele surse de
recrutare. Aceasta deoarece cu cât numărul și varietatea surselor de recrutare sunt
mai mari, cu atât mai mari sunt șansele de a identifica și de a atrage candidați cât
mai competitivi. În acest sens, putem folosi exprimarea de recrutare internă și
recrutare externă. Fiecare din cele două surse prezin tă atât avantaje, cât și
dezavantaje.
4.2.1. Avantajele și dezavantajele surselor interne de recrutare a
personalului
Potrivit prof. Aurel Manolescu, ca regulă generală pentru ocuparea
posturilor vacante, principala sursă la care se apelează este însăși o rganizația,
ceea ce înseamnă că posturile vacante sunt oferite prioritar propriilor angajați
care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă.
82 Așadar, în acest caz, se realizează o recrutare internă, care de fapt, nu
este o angajare, ci numai o sch imbare de post, dar care presupune parcurgerea de
către candidații respectivi a acelorași etape ca și pentru candidații externi29.
Recrutarea personalului din interiorul organizației prezintă numeroase avantaje ,
precum:
atragerea candidaților este mult mai ușoară, deoarece, fiind mult mai bine
cunoscuți sau remarcați datorită activității prestate, le pot fi oferite
oportunități superioare față de postul deținut;
firmele au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte” sau
„punctele slabe” ale cand idaților, deoarece există informații suficiente
despre aceștia;
selecția, potrivit criteriilor organizaționale este mult mai rapidă și mai
eficientă, deoarece candidații proveniți din interiorul organizației dețin
mai multe cunoștințe privind practicile or ganizaționale, ceea ce permite
reducerea timpului de acomodare și integrare pe post;
deși multe posturi ce aparțin unor organizații diferite sunt similare,
numai recrutarea din interiorul organizației perm ite obținerea calificărilor
specifice sau a cunoști nțelor și experienței solicitate de anumite posturi;
probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată
datorită volumului mult mai mare de informații privind angajații
organizației, precum și datorită faptului că datele și informațiile
disponibile sunt mult mai exacte;
timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajați, în
vederea integrării cât mai rapide a acestora, este mult diminuată,
deoarece candidații promovați sau transferați pe noile posturi sunt mult
mai infor mați în legătură cu organizația din care fac parte;
motivarea personalului crește, iar ambianța morală se îmbunătățește,
deoarece oportunitățile de promovare sunt stimulative constituind,
totodată , recompense importante pentru mulți angajați;
recrutarea pe rsonalului este, în multe situații, mult mai rapidă și mai
puțin costisitoare, chiar și în cazul în care este necesară o pregătire
suplimentară a candidaților;
sentimentul de apartenență la organizație, de loialitate sau de atașament
față de acesta crește, deoarece angajații percep mult mai clar
oportunitățile de promovare a căror materializare duce la creșterea
satisfacției în muncă;
probabailitatea ca angajații să aibă așteptări sau perspective inadecvate
sau să devină dezamăgiți și nemulțumiți de organi zație este mult mai
redusă.
4.2.2. Dezavantajele recrutării interne:
împiedică infuzia de „sânge nou” sau de „suflu proaspăt” și nu
favorizează promovarea sau aportul de „idei noi”. Prin aceste măsuri
apare inerția manifestată în fața schimbării sau în fa ța ideilor noi, fiind
înăbușite prin folosirea unor fraze „distrugătoare de idei”, precum: „Am
29 Manolescu, A., – op. cit., p. 283
83 mai făcut acest lucru și înainte”, „Facem bine totul și fără acest lucru”
etc.;
politica de recrutare din interiorul organizației poate presupune în mod
greșit c ă angajații avuți în vedere dispun de calitățile necedsare sau de
potențialul corespunzător pentru a fi promovați, în condițiile în care li se
întrerupe nejustificat și vechea activitate;
favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oame nii
tind să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetență sau,
altfel spus, angajații sunt promovați până ce ating un nivel la care nu mai
sunt capabili să acționeze adecvat; aceasta înseamnă că angajții pot fi
promovați, în condițiile î ndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor, până
ajung pe acele posturi ale căror cerințe sunt superioare potențialului lor;
în situațiile în care promovarea angajaților se face, îndeosebi, pe baza
vârstei sau a vechimii în muncă, politică ce absolutizează r olul
experienței fără a lua în considerare competența profesională, se poate
manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări
afective (neliniște, ostilitate, r ezistență, conflict deschis etc.) determinate
de modul diferit de percep ere a unor fapte sau situații;
speranța angajaților în promovare nu se materializează, aceștia devin
apatici, ceea ce conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la
scăderea performanțelor, iar uneori, la demisii;
provoacă apariția de posturi vacante în lanț, respectiv, nevoia de
recrutare și pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune,
efect, care, în literatura de speciali tate se numește efect de undă sau de
propagare a postului liber;
implică elaborarea unor programe de pregătire pr ofesională care să
permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca
aceștia să poată fi capabili să -și asume noi sarcini și responsabilități;
procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizații pot
provoca, adeseori, un ade vărat „coșmar birocratic”.
4.2.3. Avantajele surselor externe de recrutare a personalului
permite identificarea și atragerea unui număr mai amre de candidați
potențiali, îndeosebi când se cunoaște cât mai bine situația de pe piața
muncii;
permite îmbunătă țirea procesului propriu -zis de recrutare datorită
posibilității oferite de a compara candidaturile interne și externe;
noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și de cunoștințe noi,
favorizând infuzia de „suflu proaspăt”, și pot aduce, totod ată, o nouă
percepție privind organizația;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea
personalului;
în situații dificile în care sunt necesare schimbări semnificative sau
importante, numai o persoană din afara organizației, care nu are nici un
fel de obligații față de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de
obiectivă și poate realiza schimbările respective;
încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizației și poate preveni
sau corecta unele obligații contractuale d e durată;
84 permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind
angajarea sau îndeplinirea unor planuri, sau a unor măsuri active de
acțiune prin identificarea și atragerea unor grupuri speciale de candidați;
permite satisfacerea nece sităților suplimentare de personal determinate
de extinderea rapidă a organizației, fără a solicita personal
neexperimentat.
4.2.4. Dezavantajele surselor externe de recrutare:
identificarea, atragerea și evaluarea candidaților se realizează mult mai
dificil dacă se are în vedere complexitatea pieței muncii, precum și faptul
că aptitudinile sau alte cerințe ale noilor angajați nu sunt evaluate direct,
ci pe baza unor referințe sau a unor întâlniri de scurtă durată în timpul
interviurilor;
riscul de a angaj a candidați care, ulterior nu dovedesc sau nu se pot
menține la potențialul înalt pe care l -au demonstrat în timpul procesului
de selecție;
costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării și
atragerii candidaților de pe o piață a muncii vas tă, mai puțin cunoscută;
resursele de bani și tim sunt mult mai mari;
timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor
angajați este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;
în situațiile în care au loc frecven te angajări din afara organizației,
potențialii candidați interni se pot simți frustrați, pot apărea nemulțumiri,
descurajări, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morală în
rândul propriilor angajați care consideră că îndeplinesc condițiile
necesare, însă cărora li se reduc șansele de promovare.
4.3. Cele 10 reguli ale procesului de recrutare
Una dintre cele mai dificile sarcini ale unui man ager de resurse umane este
recrutarea personalului. Recrutarea personalului este adesea complicată prin
faptul că se ignoră unele reguli fundamental e, care pot reduce timpul, efortul și
cheltuielile procesului de angajare. Respectarea celor „10 reguli” poate avea un
efect semnificativ asupra întregului proces, ajutându -ne să înțelegem dacă
persoana recrutat ă va fi o bună investiție pentru companie sau nu.
1) Definiți postul
De cele mai multe ori, poziția, fie nu este defin ită, fie este evidențiată în ultimul
rând în cadrul procesului de recrutare. Motivul acestui fapt este simplu: posturile
nu sunt privite ca ceva de sine stătător, ci în funcție de persoana care candidează.
Adică, se vorbește mai degrabă de înlocuirea lui „X” cu „Z”, decât se specifică
exact atribuțiile postului. Până în momentul găsirii candidatului potrivit,
managerul încearcă o stare de f rustrare pentru că „Domnul Perfect” nu apare sau
este nemulțumit de faptul că persoana angajată anterior este un compromis făcut.
Definirea postului trebuie să conțină activități și responsabilități (descrierea
postului), rezultate (standarde de performanț ă) și nu momente auxiliare care ne
pot ajuta în alegerea dintre doi candidați care satisfac cerințele de bază. Postul
85 trebuie definit, specificând activitățile ce trebuie realizate și rezultatele ce se
așteaptă în urma realizării lor.
2) Definiți atribuți ile
Caracteristicile necesare pentru ca o persoană să -și îndeplinească funcțiile la
locul de muncă par destul de evidente, dar, de cele mai multe ori, managerii se
concentrează mai mult pe caractreristicile unui candidat ca persoană (curaj,
onestitate, dre ptate și amabilitate), decțât ca angajat (abilitatea de a lucra cu
programe, strategii, de a vinde produsele companiei, cunoștințe de audit sau
raportare financiară etc.).
3) Fiți realiști în privința remunerării
De cele mai multe ori, nivelul salariului este stabilit inadecvat pentru a atrage
numărul necesar de persoane. Acest fapt, duce la interviuri frustrante, refuzul
ofertelor de muncă, la angajarea persoanelor fără calificarea necesară , la
necesitatea măririi salariului de bază sau la o nouă rundă de interviuri. Probleme
unei companii care oferă salarii nerealiste eventualilor angajați apare din cauza
mai multor motive. Printre acestea se numără:
un angajat care pleacă a fopst remunerat cu un salariu sub nivelul pieței.
De aici pornește stabilirea unu i nou salariu;
departamentul de resurse umane furnizează informații bazate pe „medii”
existente, iar acest lucru nu este corect deoarece o persoană nu este o
persoană „medie”, iar postul nu este ceva „mediu”;
departamentul finanțe și contabilitate stabileș te nivelul salariilor reieșind
din scopul reducerii costurilor;
informația cu privire la nivelul salariului este oferită în anunțurile din
ziare;
o încercare este de a menține egalitatea dintre această poziție și alte
posturi din cadrul companiei, care est e mai prost plătită deoarece funcția
respectivă a fost ocupată pentru o perioadă lungă de timp.
Deși motivele variază, situația în care se oferă un salariu inadecvat împiedică
atragerea candidaților cu calificarea necesară. Răspunsul la această problemă es te
simplu. Este bine ca situația de pe piață să stea la baza stabilirii salariilor. Dacă
acest lucru indică faptul că programul de remunerare al întregii companii trebuie
revizuit, atunci problema trebuie soluționată înainte de recrutarea angajaților.
4) Utilizați instrumentele de recrutare corecte
Angajarea celui mai bun candidat, este posibilă în cazul utilizării unor
instrumente corecte de recrutare. Un angajat bun poate fi găsit și la biroul de
șomaj de stat. În schimb, apelarea la o firmă specializată în recrutare este indicată
în cazul suplinirii pozițiilor de top management. Anunțurile de pe site -urile
specializate, ziare, agenții le de recrutare, referințele, recrutările departamentului
de personal pot fi soluții ieftine sau rapide, după caz. Examinâ nd cerințele, se
poate determina sursa cea mai eficientă de utilizare sau cea mai bună combinație
a strategiilor de recrutare.
86 5) Realizați interviul prompt și profesionist
Intervievați candidatul cât mai curând posibil după contactul inițial. Nu lăsați
candidatul să aștepte săptămâni întregi pentru un interviu, deoarece între timp,
pot surveni circumstanțe care vor modifica părerea acestuia, întrebându -se dacă
postul este cu adevărat important. Tratați cu politețe și profesionalism candidații
în timpul interviului. Nu -l interogați, nu -l lăsați să aștepte în anticameră mult
timp, nu îi cereți să completeze formulare înainte de a fi angajat, nu priviți
interviul ca un moment în care să vă demonstrați importanța și să vă expuneți
ego-ul. În cele din urmă, t rebuie reținut că tratearea unei persoane va reflecta
permanent reputația companiei și va afecta atitudinea candidatului față de aceasta.
6)Luați decizii prompte
Candidații cu adevărat buni sunt frecvent pierduți din cauza întârzierilor în
procesul de lua re a deciziilor. O companie a estimat o pierdere de 25 -30% de
candidați din cauza unui proces greoi de aprobare. Dar de ce oare renunță
candidații? Există mai multe motive. Candidații găsesc alte oferte mai atractive.
Își schimbă părerea, primesc neaștepta t un salariu mai bun în altă parte sau o
promovare, uită lucrurile pozitive văzute în firma voastră, consideră că nu sunteți
suficient de interesat dacă vă ia prea mult timp pentru a lua o decizie. În această
situație, candidații au dreptate. Este posibil să fi uitat că angajarea este un traseu
în două sensuri – un candidat dorește ca angajatorul să fie interesat de el, la fel
cum acesta este interesat de angajator. Ideal este ca atuci când găsim un candidat
potrivit pentru postul scos la concurs, să -i face m o ofertă de angajare cât mai
rapid cu putință.
7)Verificați referințele
Obțineți trei referințe profesioniste și analizați -le în asociere cu persoana și postul
respectiv. Dacă apelați la o agenție de recrutare, verificați referințele de sine
stătător. D acă apelați la centre de evaluare, cereți acestora să scrie referințe.
Aceasta nu este o pierdere de timp deoarece, prin verificarea referințelor, puteți
crește probabilitatea de angajare cu cel puțin 20%.
8)Nu negociați oferta de angajare
Mulți candidați nu sunt disponibili să -și negocieze valoarea. Ei doresc o ofertă de
muncă echitabilă și rezonabilă pentru ambele părți. Nu acceptă faptul că îi
angajați pentru remunerare minimă, pentru că aveți puține opțiuni sau intenționați
să-i atrageți pentru o perio adă determinată de timp. Ei vor alege miai degrabă să
lucreze pentru o altă companie. În plus, deși este teoretic imposibil ca într -o
economie de piață, cineva să fie angajat pe un salariu prea mic, se întâmplă.
Acest lucru este posibil deoarece candidații sunt ignoranți în ceea ce privește
valoarea lor economică, fie sunt disperați, fie găsesc alte beneficii de a lucra în
compania voastră. Dacă nu vor avea nici un beneficiu, vor pleca.
9) Păstrați legătura cu candidatul după ce oferta a fost acceptată
Oamenii au tendința de a -și schimba deciziile. La fel și candidatul. Există mereu
posibilitatea unei contra -oferte de la precedentul angajator sau a unei oferte
rezultate din interviurile suplimentare la care a participat candidatul. Păstrând
legătura în ace stă perioadă , se va crea o relație colegială cu acesta.
87
10) Începeți primele zile și săptămâni de muncă cu un start pozitiv
Acum este momentul când candidatul se întrabă „Am luat decizia corectă?”. Este,
de asemenea, momentul când e mai ușor să ridici telefonul și să -l suni pe fostul
angajator pentru a afla dacă postul precedent a fost ocupat deja. De asemenea,
„rețeaua” de interviuri a candidatului este încă valabilă. După o perioadă de
acomodare a noului angajat cu noul mediu de muncă, inițiați o disc uție cu referire
la procesul de evaluare a performanței, clarificați orice neînțelegere, asigurați -vă
că procesul de orientare a candidatului a luat sfârșit și că ambele părți au
conștientizat ideea un ei interrelaționări permanente.N umai atunci se poate sp une
că proc esul de recrutare s -a finalizat .
Fig. (4.1. ): Etapele recrutării
4.4. Definirea selecției
Definiție:
Selecția constă într -un ansamblu de procese de analiză a calităților și a
pregătirii profesionale a candidaților, în scopul numirii lor pe posturi .
88
Fig. ( 4.2) : Metode și tehnici folosite pentru selecția funcționarilor publici
permanenți (Sursa : A. Androniceanu, op. cit ., p. 196)
Sistemele de selecție trebuie să fie eficiente și să prezinte anumite caracteristici30:
trebuie să identifice, dintre candidații existenți, pe aceia care sunt
adaptați postului și realizează performanțele necesare organizației pentru
a-și atinge obiectivele;
acest scop trebuie să fie atins independent de caracteristicile de natură
etnică, sex sau handi cap;
realizarea sistemului de selecție trebuie să fie rentabilă, astfel încât să se
justifice banii cheltuiți pentru conceperea și gestiunea sa, prin calitatea
noilor angajați.
4.4.1. Metode și tehnici de selecție
În România, metodele și tehnicile folosit e cu precădere pentru selecția
personalului sunt următoarele :
interviul sau convorbirea cu candidații recrutați;
cercetarea referințelor și calificativelor candidaților;
satisfacerea unor criterii formale de către candidați;
probele de verificare a cunoști nțelor;
testele.
În managementul public, fiecare dintre metodele enumerate poate fi folosită
singură sau combinată cu celelalte. Uneori, acestea sunt consacrate prin acte
normative și devin obligatorii, alteori, în lipsa unor norme juridice, aceste metode
se utilizează ca procedee cutumiare.
30 Dragomir Gh., Vărzaru M., Burlea Șchiopoiu A., – Managementul resurselor umane.
Manua l universitar pentru învățământul la distanță , Editura Universitaria, Craiova, 2010,
p. 89
89 Înainte ca viitorii potențiali candidați să participe la interviul de selecție, le
este verificat cu atenție CV –ul. Deși sunt mai multe forme de curriculum vitae,
cel recomandat a fi completat este cel european (curric ulum vitae european sau
europass). Acest model prezentat în anexă a fost aprobat prin HG
1021/25.06.2004 și publicat în Monitorul Oficial 633/13.07.2004.
Convorbirea cu candidații recrutați – interviul
Datele personale ale candidatului cuprinse în formula rele pe care le -a
completat în vederea înscrierii sale sunt analizate de conducătorul instituției sau
de reprezentantul său, cu scopul de a verifica dacă persoana corespunde sau nu
cerințelor postului/funcției vacante.
Interviul are un obiectiv dublu:
de a informa candidatul asupra organizației și despre caracteristicile
postului;
de a -i permite candidatului să se exprime astfel încât să se prezinte
maximul de informații referitoare la trecutul său profesional și așteptările,
dorințele pentru viitor.
Deși concluziile rezultate în urma interviului sunt subiective, totuși, în
unele țări democratice acestea constituie o metodă importantă de selecție a
personalului în sistemul administrației publice.
Scopul discuției constă în identificarea elementelor caracter istice privind
comportamentul solicitantului.
Dacă șeful comisiei de examinare care poartă discuțiile încurajează
expunerea liberă de către candidat, este, în general, ușor să se identifice
trăsăturile caracteristice ale comportamentului acestuia din felu l în care se
prezintă activitatea anterioară.
Desfășurarea liberă a discuțiilor constituie una din metodele cele mai
eficiente de selecție a candidaților. Aplicând -o, se asigură stimularea candidatului
de a relata despre experiența sa din domeniu, opiniil e și obiectivele sale.
Limitele acestei metode sunt în principal, următoarele:
– dificultăți în conceperea unui sistem unitar a candidaților;
– dificultatea în respectarea unor cerințe către funcționarii implicați în
această activitate;
– caracterul subiectiv a l rezultatului interviului.
În plus, controlul asupra respectării politicii de recrutare a funcționarilor
devine dificil întrucât este puternic influențat de opiniile celor care procedează la
selecția funcționarilor.
Avantajul pe care îl prezintă acest sis tem rezidă în încrederea personală
în candidat a examinatorilor care efectuează selecția. Încrederea este o condiție
esențială de natură să asigure eficiența în activitatea derulată în instituțiile
publice, în general, și în cele din administrație, în spec ial.
Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamental adoptat față
de intervievat este caracterizat de tipul întrebărilor utilizate. Cele două extreme
pot fi directivă și nondirectivă, poziția de mijloc fiind cea adaptată (conversația
schițată).
Totuși, nu există un stil specific tuturor interviurilor, alegerea acestuia
făcându -se în funcție atât de scopul interviului, cât și de personalitatea
intervievatului, respectiv (tab. 1.3):
90 a) stilul directiv este recomandabil în situațiile în care intervi evatorul
urmărește găsirea informațiilor reale. Problemele pot apărea atunci când
intervievatorul este pus în defensivă, prin limitarea libertății de exprimare și prin
deteriorarea relației dintre cele două personalități. În general, intervievatorul are
pregătită o serie de întrebări pe care urmează să le adreseze candidaților;
b) stilul nondirectiv este specific explorării problemelor sensibile ale
înțelegerii personalității intervievatului. Practic, interviul se desfășoară sub forma
unei conversații liber e ăntre intervievator și intervievat;
c) stilul adaptat caracterizează interviurile structurale și presupune o
discuție cu candidații pe baza unor teme sau subiecte prestabilite.
Tab. (4.1. )
Stilul interviurilor în funcție de personalitatea intervievatul ui
STILUL
DIRECTIV STILUL
ADAPTAT STILUL NON –
DIRECTIV
Rolul
intervievatorului interogator ghidează
conversația sfătuitor
Relația cu
intervievatul șef-subordonat egală de ajutorare
Libertatea de
exprimare lăsată
intervievatului foarte mică mică foarte mare
Planul/agenda
interviului rigidă flexibilă liberă
Cursivitatea
interviului intervievatorul
stabilește „pașii”
interviului și
întrerupe
intervievatul intervievatorul
sprijină și dirijează
cursul interviului intervievatorul
sprijină cursul
interviului și
construiește
răspunsuri
Participarea la
discuții foarte mare,
probabil cea mai
mare, din partea
intervievatorului participare egală,
din partea ambelor
părți cea mai mare
participare a
intervievatului
Tipuri de
întrebări
utilizate proporție mare a
întrebărilor
„închise” și a
celor „orientate” proporție mare a
întrebărilor
„deschise” și a
„reformulărilor” predomină
„reformulările” și
„întrebările
deschise”
(Sursa : Iulia Chivu, op. cit ., p. 128)
Considerăm că, alături de stilul personal, rolul intervi evatorului poate și
este de natură să influențeze, decisiv, climatul interviului. Este, așadar, foarte
important ca intervievatorul să fie conștient de nevoia de a stabili raporturi
interpersonale eficiente cu candidații și astfel, de a reduce orice tensio nare a
situației. Pentru aceasta, este recomandabilă adoptarea unui comportament socio –
emoțional pozitiv, creând astfel posibilitatea obținerii răspunsurilor cât mai puțin
afectate de emoții sau alte filtre psihologice.
91 De asemenea, dat fiind faptul că int erviul constituie unul din criteriile de
selecție, comportamentele de indiferență, amabilitate sau agresivitate adoptate în
cadrul unui interviu constituie esența unor teste psihologice și a personalității
membrilor comisiei31.
Cercetarea referințelor și ca lificativelor candidaților
Din cercetarea referințelor, un funcționar cu experiență poate obține
informații suplimentare despre activitatea candidatului, unele detalii ale
comportamentului acestuia, domeniile în care a întâmpinat dificultăți, relațiile cu
colegii și cu superiorii săi și, în general, despre eficiența realizărilor sale.
Astfel de informații urmează a fi confruntate și interpretate în funcție de
datele înscrise în formularele completate de candidat. Se pot obține referințe utile
de la alte p ersoane, cum ar fi foștii colegi sau șefi ai candidatului.
După susținerea interviului final, comisia de selecție poate definitiva lista
cu rezultatele obținute de candidați la toate probele de selecție prin intermediul
unui proces -verbal. Acesta poate fi afișat, de către secretarul comisiei de concurs,
la sediul organizației.
Totodată, rezultatul selecției poate fi comunicat fiecărui candidat, prin
scrisoare recomandată sau prin înștiințare scrisă (situație în care solicită avizarea
sau luarea la cunoști nță a acesteia prin semnătură), în 24 de ore de la
definitivarea rezultatelor selecției.
În termen de 532 zile de la afișarea rezultatelor, candidații nemulțumiți
pot contesta rezultatul final al concursului la comisia de soluționare a
contestațiilor. Comi sia de soluționare a contestațiilor are obligația de a soluționa
contestațiile în termen de 3 zile de la expirarea termenului prevăzut anterior.
Comunicarea rezultatului contestației, cu mențiunea „admis” sau „respins”, se
face în termen de 24 de ore prin scrisoare recomandată sau prin înștiințare scrisă
(luată la cunoștință prin semnătură).
Candidații declarați „admis” vor fi numiți, prin ordinul sau prin decizia
managerului organizației, în postul pentru care s -a organizat concursul.
Satisfacerea unor cr iterii formale de către candidați
În cadrul acestei atape se stabilesc criteriile formale ce urmează a fi
îndeplinite de către candidat. Tehnica se bazează pe un criteriu obiectiv, dar se
reduce la un procedeu mecanic, motiv pentru care nu își găsește o l argă aplicare
în procesele de recrutare a funcționarilor publici.
Frecvent, această formă de selecție a funcționarilor publici este utilizată
la numirea în funcții, pentru care pregătirea de specialitate are o însemnătate
decisivă, diploma de absolvire a instituției de învățământ superior oferind
garanția că funcționarul are competența profesională necesară îndeplinirii
sarcinilor. Totuși, această formă neglijează aspecte esențiale de luat în
considerare de către instituțiile publice interesate în selecția unor funcționari
publici. Realitatea a demonstrat că sistemul administrativ are nevoie de
specialiști, respectiv de personal cu pregătire specifică în domeniile în care se
situează posturile sau funcțiile vacante. Prin urmare, acceptarea unui candidat în
sistem doar pentru faptul că îndeplinește unul sau mai multe criterii formale este
31 Carmen Secară – Comunicarea de la știință la artă , Editura Universității din Pitești,
2006, p. 56
32 termen valabil pentru instituțiile publice, conform HG 1087/ 25.10.2001
92 o abordare incompatibilă cu obiectivele politicii de personal într -un stat
democratic orientat spre eficiență și eficacitate. De aceea, se consideră că
satisfacerea unor cri terii formale în procesul de recrutare a funcționarilor publici
este un aspect necesar, dar nu suficient.
Probele de verificare a cunoștințelor
Față de tehnicile prezentate, probele de verificare a cunoștințelor sunt
metode științifice de selecție a funcț ionarilor publici și constau în participarea
candidaților la un examen sau concurs, uneori utilizându -se și testele de
cunoștințe.
Informația despre existența unui post vacant este adusă la cunoștință
printr -un anunț de date cu privire la condițiile de nu mire în funcția respectivă.
Nu se primesc decât cererile însoțite de documente, care atestă că
solicitantul satisface condițiile legii.
Comisia de examinare a candidaților pentru funcțiile publice,
administrative selectează din numărul participanților pe aceia care corespund
într-o măsură mai mare cerințelor postului vacant. Această formă își găsește
aplicabilitatea în majoritatea statelor democratice și prezintă o serie de avantaje.
Publicitatea oferă condiții pentru exercitarea unui control al opiniei
publice privind politica referitoare la funcționarii publici. Informarea amplă
asupra posturilor vacante permite solicitanților din toate localitățile țării să
participe la concurs.
Într-un astfel de sistem, funcționarii înțeleg să -și îmbunătățească
necon tenit propria activitate și pregătire profesională, fiindcă, în caz contrar, se
prezintă din alte localități, candidați mai bine pregătiți care le diminuează șansele
promovării.
Sistemul ocupării funcțiilor publice prin concurs facilitează schimbul de
funcționari între localitățile țării și între diferite instituții, care aparțin sau nu
sistemului administrativ.
Ca orice tehnică, selecția funcționarilor prin concurs are și limite, cum ar
fi: posibilitatea unor denaturări în ceea ce privește organizarea co ncursului doar
de formă pentru a se acorda cu și mai multă certitudine postul vacant
candidatului ales cu anticipație, sau eventualitatea unei evaluări părtinitoare a
cererilor prezentate.
Dintre toate metodele de selecție a funcționarilor din administraț ia
publică, examenul sau concursul, reglementat printr -un act normativ, poate
asigura aplicarea unor politici eficiente și unitare pe întreg teritoriul țării în
instituțiile administrative.
Pentru eliminarea deficiențelor posibile ale procesului de recrut are
folosind probele de verificare a cunoștințelor, se recomandă:
– constituirea unor comisii mixte de examinare formate din persoane
reprezentative din conducerea instituției publice, care a organizat
concursul, și din specialiști în domeniu din afara organ izației;
– generalizarea examenelor scrise urmate de probele orale de verificare a
cunoștințelor.
93 4.4.2. Alte m etode de selecție
Tendința actuală este de a depăși tradiționala testare a candidaților, prin
examen scris. În prezent, se preferă bateriile d e teste, nu se recurge la o singură
modalitate de examinare a candidaților.
Cele mai răspândite metode de testare sunt:
Examen de „dosar” este cea mai răspândită formă de examinare. Folosind
formularul de concurs sau curriculum vitae al aplicantului, comi sia de
concurs acordă puncte conform unui set de criterii. De obicei, se iau în
considerare mai ales nivelul și tipul educației, precum și experiența. De
exemplu, se poate acorda câte un punct pentru fiecare an de experiență
generală, 3 puncte pentru fieca re an de experiență în domeniul de activitate
presupus de postul scos la concurs, 10 puncte pentru calificările profesionale
cerute și așa mai departe. Candidații care u cel mai mare scor (se stabilește de
la început o limită) vor fi intervievați pentru a se lua decizia finală. Deși
ieftin și ușor de aplicat, acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind
considerat prea subiectiv și susceptibil de eroare. Chiar dacă avem foarte
multe criterii, examinatorul, trebuier să ia multe decizii bazate doar pe
opiniile sale. De asemenea, metoda tinde să pună un prea mare accent pe
factorii cantitativi, astfel scăpând din vedere factorii calitativi care pot fi mai
importanți pentru performanța la locul de muncă. De fapt, acest tip de
examinare pune un accent mul t prea mare pe „creditele” pe care candidatul le
are și le prezintă, accentul pus pe educație și experiență nefiind o garanție a
performanței viitorului angajat. Există și o variantă a acestui mod de
examinare, folosită mai ales în anumite domenii ale sect orului privat și
„împrumutată” de unele organizații din administrația publică. În cadrul
acestui model, candidaților le sunt puse anumite întrebări care țin de istoria
lor personală. De exemplu, li se poate cere să amintească hobby -urile pe care
le-au avut când erau copii sau când au deținut prima slujbă. Apoi, conform
unor modele teoretice existente, răspunsurile sunt interpretate și se obține un
scor. Este evident că metoda este hazardată dar, în ciuda criticilor săi, dă
rezultate neașteptat de bune. De e xemplu, în urma experiențelor de angajare
din US Air Force s -a ajuns la concluzia că una dintre întrebările care prezic
cel mai bine succesul în activitate al candidatului este: „Ai construit vreodată
un model de avion care a reușit să zboare cu adevărat? ”
Interviul
Indiferent de celelalte metode folosite pentru filtrarea candidaților aproape orice
proces de selecție include un interviu. Popularitatea acestui instrument se
datorează, probabil, dorinței de a vedea candidații „în acțiune”, de a aprecia dacă
reușesc să se descurce în situații noi și stresante și nevoii de a clarifica pe loc
eventualele probleme sau neînțelegeri ce pot apărea după selecția inițială (numită
și filtrare). Există câteva reguli clare de intervievare:
candidatul trebuie să fie deter minat să vorbescă cât mai mult;
mediul în care are loc interviul trebuie să fie liniștit, pentru a crea o
atmosferă calmă, relaxată;
nu trebuie să existe nicio întrerupere din exterior;
echipa de intervievatori (este bine să fie o echipă și nu o singură
persoană) trebuie să fie bine pregătită pentru interviu, să cunoască
postul și dosarul candidatului.
94 Acestea sunt doar câteva dintre regulile de bază. În continuare, trebuie să alegem
tipul de interviu pe care îl vom folosi. Există trei tipuri de interviu:
interviul nestructurat – nu există un ghid de interviu, doar domenii
din care intervievatorul formulează întrebări ; cursul și tipul
întrebărilor depind de candidat și nu este același de la un candidat la
altul;
interviul structurat – are ghid de interviu și întrebările sunt aceleași
pentru toți candidații;
interviu în condiții de stres (stress interview) – intervievatorul crează,
deliberat, o situație strsantă și apoi observă cum se comportă
candidatul.
În cadrul procesului de selecție, cel mai des este folo sit interviul structurat,
datorită faptuluo că permite comaparația între candidați, întrebările și modurile
de evaluare a răspunsurilor fiind aceleași. Trebuie să se evite întrebările care nu
sunt legate de postul și profesia pentru care se candidează și s ă nu se atingă
probleme rasiale, de naționalitate, politică, apartenență sexuală , statut familial,
religie, în general, toate aspectele ce pot face obiectul discriminării.
Teste de performanță
Există o serie întreagă de teste de performanță care măsoară po sibila prestație a
candidatului pentru postul vacant scos la concurs. Se testează calitățile care,
conform analizei postului, au fost găsite ca fiind importante pentru poziția
respectivă. De exemplu, pentru un contabil, se testează abilitățile matematice,
pentru o secretară se restează dactilografia, stenografia, pentru un electrician să
știe să cirească o schemă electrică etc.
Există argumente pro și contra testelor de performanță. În cazul unor poziții
inferioare în cadrul ierarhiei organizaționale, aseme nea teste sunt ușor de
conceput și aplicat. Situația se schimbă însă dacă ne referim la posturi ce au o
componență de management sau la posturi ce necesită o pregătire specială sau
superioară. Nu există teste de performanță care să măsoare calitățile cerut e aici.
Centrele de evaluare
Anumite calități, cum ar fi cele de leadership sau de a judeca bine în situații
confuze, nu sunt ușor de măsurat și evaluat. În orice caz, nu pot fi descrise de un
singur instrument, oricât de complex ar fi acesta. Ca urmare, s e folosește o
baterie de teste, un sistem în care diferite modalități de testare sunt integrate în
scopul obținerii unei imagini globale și obiective a aptitudinilor candidatului.
Acestă metodă se folosește doar pentru posturile de conducere sau care cer
expertiză specializată.
Centrele de evaluare sunt, în același timp, un proces și un loc. Procesul este cel
de selectare , de aplicare a bateriei de teste. Locul poate fi sediul centrului de
evaluare sau orice spațiu propice testării, în cazul în care special iștii care aplică
testele se deplasează la locul în care organizația își desfășoară activitatea. Cu alte
cuvinte, este vorba despre un organism specializat în selectarea personalului care
dispune de teste și de specialiști capabili să le aplice. Metodele f olosite variază de
la simulări la jocuri de rol și includ: prezentări orale și scrise, discuții de grup,
situații experimentale etc. rezultatele candidaților sunt evaluate și notate cu un
scor final. Apoi, departamentul resurselor umane al organizației car e face
angajarea și care a solicitat serviciile centrului de evaluare, adoptă hotărârea
95 finală. Acestă metodă este costisitoare și nu poate fi folosită în cazul ăn care
avem un număr mare de posturi scoase la concurs. Metoda este foarte precisă și
are rezu ltate bune.
Testarea computerizată adaptivă (TCA)
Constă într -o serie de întrebări. Totul se face pe calculator. Pentru început,
candidatul primește întrebări ușoare. Dacă răspunde bine la acestea, se trece la
întrebări mai dificile și așa mai departe. Dac ă nu a răspuns, calculatorul îi oferă
întrebări mai ușoare. Nivelul la care nu mai poate răspunde la întrebări și trebuie
să i se ofere întrebări mai ușoare, reprezintă calificativul candidatului. Avantajele
aacestui sistem reprezintă standardizarea și mai ales flexibiltatea sa, cuplate cu
capacitatea de a testa un număr mare de candidați într -un interval mic de timp și
cu costuri scăzute.
Considerații post -examinare
Chiar și după ce candidații au fost recrutați și examinați, procesul de selecție
continuă . În primul rând , trebuie verificate datele oferite de candidați. Există
multe cazuri în care diplomele sunt false, iar CV -urile sunt niște simple fabulații.
De asemenea, trebuie să se evalueze rezultatele proceselor de recrutare și selecție
pentru a observa elementele pozitive și pe cele negative și pentru a îmbunătăți
viitoarele recrutări și selecții de personal. Decizia finală este adoptată și apoi,
comunicată candidaților. Este indicat să fie informați și candidații respinși cât
mai repede și argumentat, pentru că acest lucru ajută la imaginea organizației și
chiar îi poate determina pe unii dintre ei să revină la o altă recrutare.
Utilizarea testelor pentru selecție
Scopul testelor este acela de a oferi o bază obiectivă pentru măsurarea
abilităților și caracteristicilor individuale. Acest lucru presupune aplicarea de
proceduri standard multor subiecți, ceea ce va permite cuantificarea răspunsurilor
acestora. Diferențele de scor reprezintă diferențele între abilitățile și calitățile
diferitelor persoane.
Un test bun are următoarele caracteristici:
este un instrument sensibil, care stabilește diferențele dintre
candidați;
este standardizat pe un segment de populație destul de mare;
este precis, măsurând de fiecare dată același lucru ;
valid, adică măsoară ca racteristicile pentru care a fost conceput;
scopul său să fie relevant, adică să pună în evidență acele abilități
specifice postului pentru care se face selecția;
să nu fie discriminatoriu.
4.4.3. Tipologia testelor pentru selecție
Literatura de specialit ate oferă un număr mare de criterii de clasificare a testelor.
Astfel, se pot clasifica în:
teste „creion – hârtie” sau pe aparate;
individuale sau colective;
cu timp limitat sau nelimitat;
cu participarea voluntară a subiectului sau fără ca acesta să ști e că este
testat;
în situații obișnuite sau în situații lumită;
96 de performanță sau proiective.
O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor:
biomedicale și psihofiziologice;
de aptitudini simple și complexe de îndemânare;
de inteligență și perspicacitate;
de cunoștințe generale și grad mare de instruire;
teste de creativitate.
a) Teste de inteligență
Aceste teste sunt menite să măsoare inteligența generală a candidatului. Testarea
„inteligenței” este un domeniu foarte controversat, iar t estele utilizate sunt în
general departe de a fi infailibile. Dificultatea constă în faptul că ele trebuuie să
se bazeze pe o teorie despre ce înseamnă inteligența și trebuie să utilizeze o serie
de instrumente verbale și nonverbale pentru a măsura diferiț ii factori ai
inteligenței. Testele de inteligență sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare
și din această cauză, „inteligența ” este grupată în mai multe domenii. Astfel,
avem aptitudini în matematică, logică etc. P erformanțele relative ale candid aților
în fiecare din aceste domenii sunt evaluate și se pot diagnostica apoi punctele
forte și slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu niște norme,
pentru a se vedea unde se încadrează candidatul față de restul populației în
general s au într -un domeniu specific. Testele de inteligență permit măsurarea
cunoștințelor generale și a capacităților de judecată. Se calculează coeficientul de
inteligență C.I. sau I. Q. (intelligence quotient). Un om format ăntr -un anume
domeniu nu este neapăra t obligatoriu și inteligent. Testul I.Q. permite evaluarea
posibilității de a învăța și de a rezolva probleme și nu acumularea de cunoștințe.
b) Teste de aptitudini și abilitate
Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potențialul unui in divid
de a ocupa în mod eficient un post și de a executa sarcini specifice acestuia.
Astfel pot fi: aptitudini pentru munca de birou; aptitudinile de dexteritate
(mecanice), de creativitate, atenție, putere de observație, aptitudini psiho -motrice,
rațiune etc. testele de abilitate măsoară abilități sau aptitudini care au fost deja
dobândite prin pregătire și experiență (de exemplu, testul de deactilografie).
c) Testele de personalitate
Personalitatea este un concept general și imprecis, care se referă la
comportamentul indivizilor și la modul de organizare și coordonare a acestuia în
interactivitate cu mediul. Este o mulțime de teorii despre personalitate și, prin
urmare, multe tipuri de personalitate. Testele de personalitate urmăresc
măsurarea unor variab ile cum ar fi: gradul de introvertire sau extravertire,
stabilitatea sau labilitatea afectivă a candidatului.
Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregătiți în acest sens, care
pot analiza rezultatele și să comunice motivațiile și caract eristicile candidaților.
În cadrul acestor teste sunt analizate: ambiția, determinarea, aptitudinile pentru
lucrul în echipă etc. în cazul utilizării testelor de personalitate, o atenție deosebită
va fi acordată eliminării factorilor ce ar putea duce la di storsiunea sau la
integrarea eronată a rezultatelor. Aplicarea mecanică a rezultatelor poate duce la
concluzii eronate; este necesar să se țină cont de condițiile materiale și ambianța
97 în care se desfășoară activiatea propriu -zisă. Obținerea unor rezultate
semnificative presupune luarea în considerare și a stării psihice în care se află cel
evaluat.
d) Alte tipuri de teste
testele de cunoștințe – aceste teste pot fi generale, urmate de obicei
de cele de inteligență pentru selecția managerilor;
testele de „ interes” – se folosesc în anumite situații ca suplimente
ale testelor de personalitate. Ele evaluează preferințele candidaților
pentru anumite tipuri de ocupații și sunt, prin urmare, aplicabile în
cadrul îndrumării vocaționale;
testele de „valoare” încear că să evalueze părerile, ceea ce este dorit
sau bun și nedorit sau rău. Chestionarele măsoară proeminența
relativă a valorilor cum ar fi: conformare, independența, înclinațiile
spre ordine, orientarea spre alte scopuri.
4.4.4. Tipuri de interviuri
Cel mai des veți susține interviuri de genul „unu la unu”, foarte probabil
cu persoana care vă va fi șef dacă acceptați slujba. Acesta nu este singurul gen de
interviu.
Interviul de grup
Interviul în grup este folosit în mod special în sectorul public, de ace ea
trebuie să țineți seama de următoarele aspecte:
dați mâna cu toți membrii grupului;
stabiliți contact vizual cu toți cei prezenți și asigurați -vă că ei se simt incluși
în răspunsurile pe care le oferiți;
acordați atenția principală persoanei care v -a ad resat întrebarea la care
răspundeți;
când sosește momentul să puneți întrebări, adresați -le în principal persoanei
care conduce interviul.
Este posibil să fiți intervievat de trei sau patru persoane. Acestea pot fi
un manager principal, cineva din comparti mentul personal, o persoană din
aparatul tehnic dacă este o slujbă de natură tehnică, eventual un reprezentant al
sindicatului și poate, chiar un psiholog.
Interviurile de grup tind, prin însăși natura lor, să fie mai formale decât
unele dintre interviuril e „unu la unu”. Din această cauză ele pot fi mai stresante,
dar nu există niciun motiv pentru care să fie mai greu de abordat decât oricare alt
interviu. Ar trebui să știți din timp că veți fi intervievat de un grup. Nu uitați că
profesioniștii din departa mentul de resurse umane și managerii abordează
interviurile în mod diferit. Pe de o parte, ele țin de resortul celor de la resurse
umane; ei desfășoară multe interviuri și știu exact ce anume caută să afle prin
întrebările puse. Aceștia nu vor lucra direct cu voi, astfel că vă judecă mai
degrabă exclusiv în alb și negru, dorind să vă potriviți cât mai bine cu fișa
postului.
Pe de altă parte, managerul principal poate să deteste să participe la
interviuri și va aprecia tot ajutorul pe care i -l puteți acorda , așa că fiți interesați și
prietenoși.
98 Interviul secvențial
Această formă de interviu este mai uzualăîn companiile mari. Puteți fi
invitați la o serie de interviuri de genul „unu la unu” cu diferite persoane –
managerul principal al postului respectiv, u n manager senior, o persoană din
compartimentul de resurse umane, poate chiar cineva din aparatul tehnic.
Ignorând pericolul de a vă simți supus unui maraton mental, sistemul acesta este
destul de bun pentru voi. Fiecare interviu pornește de la zero, așa î ncât, chiar
dacă simțiți că la cel precedent nu ați avut o prestație prea bună, puteți lăsa acum
o părere excelentă.
Intervievatorii nu operează izolat unul de celălalt. Ei au discutat în
prealabil ce domenii va acoperi fiecare, iar la sfârșit vor face sch imb de impresii
înainte de a lua o decizie. Este posibil, de asemenea, să se consulte între
interviuri. Dacă se întâmplă așa, se poate să fiți întrebat lucruri pe care le -ați
discutat deja cu intervievatorul precedent; este cât se poate de posibil ca el să
roage următoarea persoană să exploreze aceleași probleme.
În cazul interviurilor secvențiale, trebuie să țineți minte că fiecare
intervievator vizează un alt aspect al aplicației voastre.
Împerecherea
Încercați să împerecheați următoarele întrebări cu per soanele cele mai potrivite să
le pună, ținând minte că diferiți intervievatori au diverse domenii de interes și
specializare.
A. Manager de personal 1. Care considerați că este
principalul dvs. atu?
B. Manager principal 2. Unde vă vedeți peste 5 ani?
C. Manager tehnic 3. Cum vă adaptați într -o echipă?
D. Manager senior 4. Cum ați răspunde la o defecțiune
software
Răspunsuri:
A3; B1; C4; D2
Interviul prin telefon
Unii intervievatori foloses c interviurile prin telefon ca mod rapid de a
reduce o listă lungă de candidați la una acceptabilă pentru interviul propriu -zis.
Alții le pot utiliza dacă slujba pentru care candidați implică folosirea intensă a
telefonului, pentru a vă evalua aptitudinile de comunicare. În mod frecvent, acest
gen de interviu este folosit ca stadiu preliminar pentru slujbele în străinătate.
Intervievatorul poate să fixeze cu voi o dată și o oră pentru interviul telefonic. Nu
este obligatoriu ă primiți un avertisment prealab il că vă va contacta; este perfect
posibil să nu -l fi auzit niciodată până în clipa în care vă anunță că ați început
interviul.
De aceea, dacă există posibilitatea să primiți un telefon din partea
intervievatorului, trebuie să fiți pregătit:
țineți lângă t elefon o copie a CV -ului și a scrisorii de motivație, alături de
hârtie și creion;
țineți -vă agenda lângă telefon; dacă intervievatorul este mulțumit, vă poate
fixa un interviu de genul „unu la unu”;
99 pregătiți -vă pentru eventualitatea în care nu vă aflați acasă când sunteți
apelați. În CV și în scrisoarea de motivație precizați intervalele orare optime
pentru contactare;
tratați interviul telefonic cu aceeași atenție ca cea acordată unui interviu de
genul „unu la unu”. Poate că lasă o impresie mai puțin ofi cială, dar rezultatul
său este la fel de important;
nu uitați să notați numele intervievatorului și orice alte detalii vă oferă.
Finalul interviului
Intervievatorul va semnala momentul terminării interviului. Întrebați ce
se va întâmpla în continuare și c ând anume. Interesați -vă dacă va exista o a doua
rundă de interviuri, dacă veți fi anunțat în scris sau telefonic etc.
După aceste întrebări, atunci când interviul ia sfârșit, strângeți -vă
materialele și plecați. Înainte de a ieși, dați din nou mâna cu int ervievatorul, dacă
acesta o întinde. Mulțumiți -i pentru că v -a primit, zâmbiți călduros și ieșiți. .
Dacă intervievatorul vă însoțește până la secretariat sau până la ieșirea
principală, vorbind despre una sau alta în timp ce mergeți, nu uitați că sunteți în
continuare testat. Nu vă lăsați amăgit de încheierea oficială a interviului pentru a
face comentarii necorespunzătoare.
4.4.5. Întrebări uzuale la interviu
Există întrebări la care vă puteți aștepta în cadrul interviurilor, așa că
trebuie să fiți preg ătiți pentru ele. Un intervievator va dori neapărat să cunoască
anumite lucruri despre voi și ele se reflectă în aceste întrebări. Vor apărea, de
obicei, în prima jumătate a interviului deoarece au un caracter general, fiind
adresate tuturor candidaților.
Indiferent de întrebare, este important să rețineți că trebuie să:
oferiți un răspuns relevant
Dacă vi se cere să vă creionați aptitudinile principale, nu oferiți o listă lungă, ci
alegeți una sau două zone esențiale. Mulțumiți -vă să alegeți acele aptitudi ni
dorite de intervievator pentru slujba la care aplicați;
ascultați întrebarea și răspundeți expres la cea care v -a fost pusă
Nu ocoliți întrebările dificile. Intervievatorul nu este naiv; el va sesiza că vă
eschivați și nu -i va plăcea acest lucru;
răspun deți numai la întrebarea care v -a fost adresată
Nu oferiți o mulțime de informații neesențiale. Mențineți -vă răspunsurile cât mai
simple, fără să omiteți nimic relevant.
Experții în interviuri spun că atunci când au fost întrebați ce anume îi
impresioneaz ă extrem de neplăcut la candidați, majoritatea intervievatorilor
profesioniști au amintit ca factor major faptul că „nu ascultă întrebarea”. În
această definiție se include răspunsul la întrebarea la care candidatul vrea să
răspundă, nu la cea care i -a fos t adresată de fapt.
Întrebările cel mai des întâlnite
În acest capitol vom trata și aspecte ce țin de întrebările dificile din
interviuri. Este posibil ca și unele din întrebările cuprinse aici să vi se pară
dificile; motivul este că întrebările cele ma i uzuale sunt incluse aici și se
100 suprapun cu cele care puteau face parte din capitolul următor. Răspunsurile
oferite au un caracter de recomandare, nefiind obligatorii. Ideea de la care am
pornit este să cunoașteți genul de răspuns care -l va impresiona pe intervievator.
Însă va trebui să formulați răspunsul cu propriile voastre cuvinte și să oferiți
exemple personale.
Povestiți -mi despre dumneavoastră
Aceasta nu este o invitație de a vă relata povestea vieții. În general,
intervievatorul va ține să vă refer iți la activitatea voastră profesională. Ar trebui
să încercați ca, în cel mult două minute, să descrieți genul de persoană care
sunteți. Concentrați -vă asupra calităților și asociați -le cu responsabilitățile
esențiale ale postului pentru care aplicați. De exemplu: „Sunt un tip comunicativ
– îmi place să lucrez cu oamenii și să fac parte dintr -o echipă. Sunt genul de
persoană pe care o încântă să demareze un proiect și -mi face realmente plăcere
să-l urmăresc de la planificarea inițială până la etapele final e .”
Dacă vă va întreba ce fel de persoană sunteți în afara serviciului, ar fi
recomandabil să oferiți tot un răspuns care să arate că sunteți perfect pentru
slujba la care ați aplicat. Un posibil răspuns ar fi: „Sunt o persoană sociabilă, am
numeroși prie teni și -mi petrec mult timp cu ei. Practic numeroase sporturi, de
exemplu, baschetul”.
Nu vă sugerez să mințiți. Înainte de a ajunge la interviu, veți avea destul
timp să vă gândiți la această întrebare și să fiți pregătit cu răspunsuri potrivite și
cinsti te despre viața voastră personală sau profesională.
Cinci fraze iubite de angajatori
1. „Spuneți -mi mai multe despre firmă”. Intervievatorul vrea să vadă că
sunteți interesat de compania respectivă în sine și nu numai de ceea ce poate face
aceasta pentru vo i.
2. „Care ar fi posibilitățile mele de promovare în această slujbă?”
Dovediți că sunteți ambițios și dornic să lucrați bine – două atribute pozitive.
3. „Realmente îmi plac provocările ”. Altă afirmație care demonstrează
entuziasm pentru slujbă, chiar dacă nu v a merge totul ca pe roate.
4. „Am observat că tendința în acest domeniu este….” E clar că v -ați
documentat bine și că vă interesează contextul mai vast din spatele slujbei în
sine, ba chiar și a firmei.
5. „Pot să vă dau un exemplu….?” În măsura în care pute ți ilustra
răspunsurile cu multe exemple din experiența profesională proprie,
intervievatorul va putea să -și formeze o imagine cât mai amplă despre voi. Este
exact ceea ce dorește să audă.
Ce vă place cel mai mult la slujba pe care o aveți în prezent?
Aceasta poate fi o întrebare – capcană. Întervievatorul vă ispitește să
mărturisiți că există lucruri care nu vă plac la slujba actuală. Dacă este adevărat,
atunci probabil că se vor găsi aspecte care să nu vă placă nici la slujba pentru
care aplicați – ceea ce nu este foarte încurajator. De aceea, unicul răspuns pe
care-l puteți oferi de fapt este să spuneți tot ceea ce faceți în prezent.
101 Dacă vi se pare că un astfel de răspuns sună oarecum neverosimil, puteți
alege unul sau două aspecte ale slujbei care vă plac realmente – după ce v -ați
asigurat că ele vor fi importante și pentru postul pentru care aplicați avum.
Așadar, ați putea zice: „Sunt norocos. Nu pot spune că există ceva care să nu -mi
convină la slujba mea, totuși, cred că cel mai mult agreez lucr ul direct cu clienții.
De aceea am aplicat pentru acest post, fiindcă mă atrage oportunitatea de a
petrece chiar și mai mult timp în domeniu.”
În felul acesta se evită lacuna evidentă a răspunsului „Îmi place totul” –
și anume faptul că poate atrage imedia t întrebarea: „Atunci, de ce vă căutați altă
slujbă?”
Care este problema cea mai mare cu care v -ați confruntat în
activitatea profesională?
Dacă v -ați pregătit din timp, aceasta este o întrebare pe care o puteți
exploata cu succes. Pentru a obține cât mai multe de pe urma ei, trebuie să aveți
răspunsul pregătit. Important este să nu vă mulțumiți doar să descrieți problema,
ci să prezentați și felul în care ați soluționat -o. De aceea trebuie să alegeți un
exemplu prin folosirea căruia să lăsați o impresie câ t mai bună.
Punând această întrebare, intervievatorul află, de asemenea, ce anume
considerați a fi o situație problematică. De aceea, gândiți -vă cu atenție la
exemplul pe care doriți să -l alegeți. Un principiu călăuzitor pe care ar fi bine să -l
urmați mere u spune că este periculos să optați pentru un exemplu care implică
neînțelegeri cu alte persoane. Aceasta poate lăsa impresia că pentru voi
colaborarea sau cooperarea cu alte persoane constituie o problemă delicată.
De ce doriți să plecați de la slujba act uală?
Intervievatorul caută un motiv pozitiv pentru plecarea voastră, nu
obiectivul negativ de a evita o slujbă care nu vă face fericit.
La această întrebare, unicul răspuns bun este: „Deoarece doresc să -mi
lărgesc experiența și cred că pot să fac aceasta mai bine într -o nouă companie.”
Puteți extinde răspunsul dacă el este relevant pentru slujba la care aplicați. De
exemplu, dacă postul implică susținerea unor prezentări, puteți spune: „Îmi place
îndeosebi să fac prezentări și am ajuns priceput în această privință. Din păcate,
la firma unde lucrez în prezent nu există multe oportunități pentru a -mi dezvolta
mai mult aceste aptitudini.”
Cum este șeful vostru actual /cel mai recent?
Niciodată nu vă criticați vreun șef – actual, recent sau oricare altul. Este
posibil ca intervievatorul să vă fie viitor șef și dorește, deci, să audă că sunteți
loial față de alții, chiar dacă discutați în confidențialitate. Ați putea spune: „Am
norocul de a avea un șef foarte priceput în meseria lui” și nu mai adăugați niciun
comentariu (în situația în care nu aveți o părere tocmai bună).
Ce știți despre compania noastră?
Aceasta este o oportunitate excelentă de a demonstra că v -ați documentat
temeinic. Mențineți -vă la punctele relevante: mărime, dezvoltare, cifră de afaceri,
dome niu de activitate, dezvoltare (de exemplu: „Știu că sunteți o firmă tânără,
aflată în creștere, care a dobândit renume în formarea personalului”). Fiți
concis, dar adăugați unul sau două lucruri care să sugereze că nu v -ați oprit la
simpla citire a raportu lzu anual. De exemplu: „……am citit în presa de
specialitate că tocmai ați semnat două contracte importante cu Orientul
Apropiat”.
102 Dacă sunteți proaspăt absolvent și aplicați pentru prima voastră slujbă,
intervievatorul se va interesa de instituția de î nvățământ absolvită și de felul în
care ea v -a ajutat să vă pregătiți pentru această slujbă. Începând de la materiile
urmate, până la pasiu nile extrașcolare, vă puteți așt epta la întrebări de felul:
De ce ați ales tocmai specializarea respectivă ?
În ce f el studiile voastre corespund acelei slujbe?
Ce proiecte ați avut?
În ce activități extrașcolare v -ați implicat?
Ca student, ți -ai finanțat studiile?
Care este situația financiară a familiei tale?
Îți apreciezi mai mult școala și colegii decât procesul de învățământ?
Ce alegi între „a face lucruri bine” și „a face lucruri bune”?
Ești simpatizat de colegii tăi?
De ce doriți această slujbă?
Încercați să nu vă referiți ambiguu la provocări și posibilități. Vorbiți
despre beneficiile pe care le puteți aduce companiei și fiți explicit în privința
genului de probleme pe care le abordați cu plăcere. De exemplu: „Sunt un foarte
bun organizator și caut un post care să -mi ofere libertate de a planifica și
organiza” sau „Sunt extrem de mulțumit când lucrez într -o echipă care are
succes, iar slujba aceasta pare să necesite o persoană care se poate încadra bine
într-un mediu unit și motivat.”
Aceasta este o altă oportunitate bună de a dovedi că v -ați documentat în
privința companiei – vorbind mereu concis și relevant . Puteți spune ceva de felul :
„Apreciez că atmosfera de lucru este mai dinamică și mai incitantă în firmele
aflate în creștere și știu că în ultimii patru ani v -ați dezvoltat, în medie cu 8%”.
Cu ce credeți că puteți contribui de pe acest post?
Aceasta este o altă întrebare care vă oferă posibilitatea de a vă remarca.
Trebuie să vă asociați experiența profesională sau aptitudinile cu cerințele slujbei.
De aceea, alegeți trei puncte personale tari care sunt relevante pentru această
slujbă. De exemplu: „Am foarte multă experiență în relațiile cu clienții, inclusiv
cu cei dificili. Mă acomodez repede cu oamenii, așa că lucrez bine în echipă. Și
fiind organizat din fire, îmi este ușor să mă ocup de documentație și s -o
sistematizez în funcție de necesități. D in câte am înțeles, acestea sunt însușiri
importante pentru slujba vizată”.
Cât timp vă așteptați să rămâneți în compania noastră?
Intervievatorul nu va angaja pe cineva care va pleca înainte ca firma să -i
fructifice valoarea. De aceea, indicați că inten ționați să rămâneți câțiva ani. „Aș
dori să cresc și să mă dezvolt în această companie. Mă văd rămânând atâta timp
cât voi continua să progresez aici și să aduc o contribuție importantă”.
Fiți pregătit ca intervievatorul să vă adreseze întrebările sub alt e forme
decât cele oferite aici sau decât cele la care v -ați gândit voi. El vă poate întreba
direct: „Ce experiență aveți în relațiile cu clienții dificili?” sau poate să încerce
să obțină aceeași informație spunând: „Povestiți -mi despre un client dificil pe
care l -ați avut. Cum ați procedat?” sau chiar : „Care credeți că este cheia
tratării clienților furioși sau dificili?”. În esență, acestea sunt variantele diferite
103 ale aceleiași întrebări; va trebui să le puteți recunoaște pe toate ca fiind indicii
pentr u răspunsul pe care l -ați pregătit.
Care vă sunt principalele atuuri?
În cadrul acestei întrebări este suficient să vă concentrați răspunsurile
asupra responsabilităților esențiale ale slujbei ca să vă asigurați că atuurile
voastre sunt relevante pentru intervievator. Aveți grijă să nu divagați prea mult;
alegeți una sau două calități care sunt realmente importante pentru slujba aceasta.
Care vă este principala slăbiciune?
Aceasta este o întrebare -capcană, care este și dificilă. Vă cere să spuneți ceva
negativ despre propria voastră persoană. Împotriviți -vă! Cea mai bună apărare pe
care o puteți folosi presupune una dintre următoarele variante:
– folosiți umorul;
– referiți -vă la ceva personal, nu la ceva asociat activității profesionale („Sunt
complet nepriceput la tot ce ține de gospodărie….”);
– menționați un episod vechi, din care, între timp, ați desprins o lecție („Acum 15 ani
aș fi zis întocmirea documentațiilor, dar am învățat să -mi rezerv câte o jumătate de
oră la începutul fiecărei zile pentr u asta. Acum bănuiesc că am devenit mai priceput
decât restul colegilor mei”);
– referiți -vă la ceva ce intervievatorul va considera a fi un atu („Îmi vine greu să mă
opresc în mijlocul unei activități. Am tendința de a continua să lucrez până termin
treab a de care m -am apucat, deși asta îmi atrage o mulțime de reproșuri din partea
familiei, fiindcă vin acasă seara târziu”.)
Toate aceste răspunsuri ar trebui să evite să vă trădeze vreo slăbiciune reală și ar
trebui, de asemenea, să nu lase impresia că sunte ți o persoană arogantă și perfectă –
ceea ce displace intervievatorilor.
Unde vă vedeți peste cinci ani?
Trebuie să fiți atenți când răspundeți la această întrebare deoarece, dacă
prezentați un obiectiv explicit și intervievatorul știe că nu vi -l poate as igura, el va
evita să vă angajeze. De aceea fiți deschis, dar nu uitați că angajatorul dorește să
vadă dacă sunteți ambițioși și că veți continua să vă sporiți valoarea pentru
compania sa. Spuneți ceva de felul : „Sunt o persoană ambițioasă și îmi place să
fiu mereu în mișcare și să progresez. Nu poți însă adapta slujba la o listă
preprogramată de condiții. Mi se pare mult mai benefic să lași ca postul să te
propulseze”.
Cum v -ar descrie colegii?
Aceasta este o invitație de a vă enumera atuurile, așa că n u o ratați. Concentrați –
vă asupra calităților de bun coleg: susținător, membru de echipă dedicat etc. Ca și
în cazul celorlalte întrebări, nu este înțelept să faceți afirmații exagerate. Puteți fi
dat în vileag dacă referințele vă sunt verificate sau după ce începeți slujba, dacă
aceasta vă este oferită. Desigur, veți prezenta totul într -o lumină favorabilă. De
aceea, dacă sunteți o persoană mai singuratică, dar care se înțelege bine cu toți,
puteți răspunde ceva de genul : „Ar zice că am fost unul dintre m embrii mai puțin
expansivi ai echipei, o figură populară în rândul celorlalți și pe care ei se pot
baza că va trage alături de echipă când vor apărea greutăți.”
104
Cum v -ar descrie prietenii?
Răspunsul greșit la această întrebare ar fi: „Care prieteni?”. Re plica trebuie să se
deruleze cam pe baza acelorași linii directoare din „Cum v -ar descrie colegii?”.
Nu fiți nerealist în privința persoanei voastre, dar alegeți punctele cele mai
puternice care vor fi relevante. Întotdeauna merită amintite loialitatea și
susținerea.
Intervievatorul încearcă pur și simplu să obțină o imagine cât mai completă a
personalității voastre, care să -l ajute să aprecieze dacă vp veți înțelege cu cei
alături de care veși lucra.
Ce preocupări exterioare muncii aveți?
Intervievatorul încearcă să afle mai multe despre voi. Hobby -urile pe care le aveți
îi vor spune dacă sunteți o persoană sportivă, competitivă, căreia vă place să
lucrați singur sau în colectiv etc. Nu inventați hobby -uri, totuși alegeți -le pe cele
care arată că ați fi ge nul de persoană pe care o caută intervievatorul.
Ce carte citită în ultimul timp v -a plăcut?
Nu oferiți un titlu la modă sau o carte de referință din domeniul vostru de
activitate pe care, de fapt, nu le -ați citit. Vi se pot adresa întrebări despre ele. N u
trebuie să menționați nici cea mai recentă pe care ați citit -o, așa că alegeți una
care v -a plăcut cu adevărat și care este ceva mai neobișnuită – arătând că nu
sunteți pur și simplu un tip între mulți alții, cu gusturi comune. Puteți alege un
clasic mai aparte, un titlu de avangardă sau o biografie – în orice caz, ceva care
să dovedească o latură originală a voastră, pe care doriți s -o vadă intervievatorul.
Verificați dacă sunteți pregătit
Iată o listă a întrebărilor abordate în acest capitol. După ce v-ați pregătit
răspunsurile pentru fiecare, notați -le concis în coloana din mijloc. În coloana din
dreapta treceți un exemplu pozitiv cu care puteți susține răspunsul respectiv.
Asigurați -vă că sunteți pregătit să faceți față oricărei întrebări din acest c apitol.
105 Tabel 4 .4.
Exercițiu pentru prezentarea la interviul de angajare
Așadar, pregătiți -vă întrebările cele mai posibile și asigurați -vă că:
ascultați întrebarea;
răspundeți la cea care v -a fost adresată;
sunteți cât mai concis, fără a omite nimic relevant;
formulați răspunsul în termeni care să arate că sunteți potrivit pentru această
slujbă.
4.5. Obținerea unui job / post mai bun
Întrucât am ajuns să petrecem cea mai mare parte din timp la serviciu,
ne dorim un loc de muncă unde să ne facă plăcere să mergem zi de zi. De aceea,
când lucrurile scârțâie, e momentul să te gândești la un job nou.
Ești eficient in cautarea unui loc de muncă ?
CV-ul este de bază în procesul căutarii unui loc de muncă. Reprezintă
cartea ta de vizită și singurul instrument care te cheamă la interviu. Pentru a -ți
evalua șansele, poți urmări dacă te regăsești între caracterizarile de mai jos :
ești flexibil : îți adaptezi talentul și calitățile la cele cerute de ang ajator. Dacă
ai realizat ceva deosebit, nu ezita să menționezi acest lucru. Dacă ai primit
premii, distincții, trece -le în CV ! De asemenea, nu uita de cursurile post –
universitare pe care le -ai absolvit. Sau de voluntariatul în cadrul diverselor
organizați i ;
ești concis : după ce CV -ul tău a fost gata, ai rugat cel puțin un prieten ori un
coleg să -l citească. Astfel, îți mărești șansele ca CV -ul să -i placă și unui
posibil angajator ;
ești cinstit : toate datele pe care le -ai introdus în CV sunt adevărate. Altfel
odată descoperită frauda, riști nu numai să fii concediat la scurt timp de la
angajare, dar și să -ți rămână marcat numele în bazele de date ale
companiilor ;
106 ești atent la detalii : verifică -ți de mai multe ori CV -ul și scrisoarea de
motivație și co rectează toate greșelile de ortografie sau de gramatică ;
ești politicos : include întotdeauna și o scrisoare de intenție (motivație), în
care îi reamintești angajatorului că ești interesat, calificat și disponibil pentru
acest post ;
ești respectuos : știi că nu poți pretinde orice poziție și orice salariu doar pe
baza unui nume ;
ești responsabil : întrucât angajatorii se așteaptă ca persoana să ocupe o
poziție, să fie promptă și punctuală, încearcă să îndeplinești aceste dorințe.
Cuvinte -cheie din CV
În era CV -urilor electronice, cuvintele -cheie fac CV -ul să fie remarcat
mai ușor. Acestea redau esența cunoștințelor tale, a aptitudinilor și calităților,
fiind folosite pentru a căuta mai rapid CV -ul dorit într -o bază de date c u zeci,
sute sau mii de CV -uri.
cuvintele -cheie sunt descrieri concrete precum : C++, UNIX, rețea, cablu,
project management și altele. Chiar și numele cunoscute de companii sau
universități pot fi folosite pe post de cuvinte -cheie, mai ales când se doreșt e
restrângerea unei căutări, dintre sute de CV -uri ;
pentru posturile din management, aptitudinile ,,comunicare
eficientă’’, ,,munca în echipă’’ etc. pot fi folosite drept cuvinte -cheie ;
chiar și verbele de acțiune pot fi cuvinte -cheie : a dezvolta, a ana liza, a
negocia etc.
Lista cuvintelor -cheie provenite din :
titlul postului – inginer software, agent vânzări, marketing -manager,
controlor aptitudini și responsabilități ; cercetare de piață, planificare
strategică, lansarea noului produs, raportarea variațiilor, calcularea costurilor ;
acronime și terminologie specifică : TCP/IP, C++, Windows NT Server,
Microsoft Excel, Linux ;
certificate și diplome : licențiat în litere, absolvent al Facultății de Relații
Internaționale, atestat de tradu cător.
Cum să creezi un CV cu cuvinte -cheie
gândește -te la cuvintele -cheie din titlurile posturilor, la termenii specifici
domeniului tău de activitate și la pregătirea necesară pentru obținerea unui
anumit post ;
imprimă CV -ul, citește -l și încercuiește cuvintele -cheie ;
scrie o listă cu sinonimele și cu întreaga familie de cuvinte (de
exemplu : ,,cumpărături’’, ,,cumpărător’’ etc.);
din această listă de cuvinte subliniate în CV, alcătuiește un index al
cuvintelor -cheie pe care să -l incluz i în CV ;
folosește acronime (ISO, TCP/IP), dar notează în întregime abrevierile mai
puțin obișnuite sau, cel mai bine, folosește ambele forme.
Esențial de știut despre CV : majoritatea angajatorilor alocă unui CV
între 30 și 60 de secunde, c ăutând doar cuvintele -cheie !
107 4.6. Considerații generale cu privire la selecția resurselor umane în
cadrul instituțiilor europene
Selecția resurselor umane constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a
candidatului al cărui profil psiho -socio -profesio nal corespunde cel mai bine
caracteristicilor unui anumit post.
Din punct de vedere al tehnicii de alegere a funcționarilor publici, pe
plan mondial există o gamă foarte variată de moduri de selecție. Candidatura prin
poștă reprezintă unul dintre acestea și constă în transmiterea unui curriculum
vitae , a unei scrisori de motivație din partea candidatului. Cel mai frecvent
utilizat este concursul sub diferite forme. Testele sunt frecvent folosite în Țările
de Jos. Deseori se utilizează și interviurile , conv ersațiile, simulările de situații –
problemă care urmează a fi rezolvate de candidați.
La baza selecției se află două criterii:
a)Criteriul meritului , care este stabilit în funcție de natura, de calificativele pe
care le -au primit funcționarii, acesta fii nd guvernat de principii similare celor din
legislațiile naționale. Acest criteriu pune clasica dificultate în a face distincție
între funcționarii foarte buni, buni și cei mai puțin buni33.
b)Pe lângă merit, în selecția agenților europeni mai sunt avute în vedere și alte
elemente obiective, cum ar fi vârsta, vechimea în muncă, vechimea într -un
anumit grad etc.
În Germania, procedura de selecție a resurselor umane se desfășoară în mai
multe etape, și anume:
a) Prospectarea , care se realizează prin intermediul a nunțurilor publicate în
diverse cotidiene, care contribuie la ocuparea a 42%34 din posturile
disponibile. În conținutul acestor anunțuri se pune accent prioritar pe
pregătirea și competențele tehnice ale candidaților. Documentele
necesare înscrierii la con curs sunt: curriculum vitae; chestionarul de
candidatură și scrisoarea de motivație;
b) Selecția
Printre cele mai des utilizate metode de selecție menționăm: interviul (centrat
prioritar asupra postului și nu asupra personalității, este directiv, minuțios și la
obiect) și testele de aptitudini . Întregul proces de selecție reflectă importanța
excepțională acordată de către organizațiile germane profesionalismului
candidaților, precum și accentul pus pe specializarea într -un anumit domeniu;
c) Întocmirea contractu lui de muncă
Caracteristicile contractului de muncă sunt sunt asemănătoare cu cele ale
contractelor de muncă din alte țări europene. Astfel, de exemplu, vârsta minimă
la care poate începe, oficial, exercitarea muncii este 15 ani, cota procentuală
aplicabi lă persoanelor cu handicap este de 6%, iar libertatea de contractare este
garantată prin constituție. Perioada de probă este de 2 săptămâni pentru muncitori
33 Aspecte specifice prezintă angajarea într -o funcție de grad superior. Mai întâi trebuie
respectate criteriile geografice, care obligă la o repartizare armonioasă între țările
membre, ale acestor funcții. Din punct de vedere procedural, postul devenit vacant este
ocupat mai întâi temporar de un alt funcționar, care îndeplinește condițiile, și abia după
aceea, după ce vacanța postului a fost afișată, se declanșează procedura pentru ocuparea
postului respective. Ca și în situația înaltelor funcții naționale, li la cele la nivel comunitar
nu se poate vorbi despre o stabilitate.
34 Tixier M., Travailler en Europe , Ed. Liaisons, 1998, p. 22
108 și de șase luni pentru ceilalți angajați. Pe durata perioadei de probă, salariatul nu
este ocrotit de lege contra concedierilor abuzive.
Politica și procedurile de selecție a resurselor umane în Italia, Spania,
Portugalia vizează, în proporții aproximativ egale, atât calitățile umane, cât și
morale (loialitatea, încrederea), cât și competențele profesi onale. Ca metode de
selecție, în cele trei țări menționate se utilizează: testele psihologice (eliminatorii),
examenele de evaluare a cunoștințelor generale și de specialitate ale
candidaților, interviurile (orientate prioritar pe comportamentul relațional ,
personalității și motivația candidaților), recomandările colegilor sau referințele
de la locurile de muncă anterioare, centrele de evaluare , etc.
Referitor la metodele de selecție a resurselor umane utilizate în alte țări
din Europa de Vest, interviul ocupă un loc foarte important. În Belgia ,
interviurile sunt centrate asupra experienței profesionale și acordă importanță
cunoașterii personalității candidaților. În Danemarca , interviul are caracter
directiv, fiind orientat asupra sarcinilor, competențelo r tehnice și rezultatelor
solicitate candidatului. Întrebările referitoare la viața privată sunt evitate. În
Irlanda , caracterul convivial, informal al interviurilor este însoțit de o strictă
orientare a întrebărilor. În Luxemburg, interviul face posibilă o cercetare
aprofundată a informațiilor despre competențele candidaților și este orientat într –
o mai mică măsură asupra personalității lor. În Olanda, interviul are caracter
semidirectiv și urmărește, prioritar, evidențierea calităților personale ale
candi daților.
Testele de selecție sunt utilizate diferit de la o țară la alta. Astfel, Irlanda
utilizează cu prioritate testele de aptitudini, în timp ce în Luxemburg acestea sunt
foarte puțin utilizate.
Centrele de evaluare sunt utilizate doar în faza finală a selecției. Spre
exemplu, în Danemarca sunt foarte mult utilizate atât testele de aptitudini, cât și
centrele de evaluare. Dimpotrivă, în Belgia există foarte puține centre de evaluare,
iar testele nu sunt utilizate foarte des.
Grafologia este total ign orată sau respinsă în toate țările, cu excepția
Belgiei, unde este des apelată.
În Belgia și Olanda, contractul de muncă este definit prin Codul Muncii.
În Irlanda, conceptul juridic al contractului de muncă este mai restrictiv, ca și în
Marea Britanie. F orma scrisă a contractului este solicitată în anumite contracte,
respectiv în contractele cu durată determinată; contractele pentru desfășurarea
unei activități temporare; contractele de ucenicie. Libertatea de angajare și
limitele acesteia sunt definite î n toate cele cinci țări menționate.
Actualitate:
Ce spun angajatorii despre CV
93% dintre angajatori pun mare preț pe formatul grafic ; în cazul CV –
urilor tipărite, hârtia trebuie să fie de calitate, să aibă o culoare deschisă –
alb sau ivoriu, iar font urile să fie alese dintre cele care se citesc ușor ;
80% dintre angajatori consideră că, la datele de contact, este suficientă
adresa de e -mail sau un număr de telefon, nefiind nevoie de un numar de
fax etc. ;
109 mai mult de 2/3 dintre angajatori vor o scisoa re de motivație la fiecare CV ;
75% dintre angajatori spun că ar citi CV -urile care omit datele angajărilor
anterioare, majoritatea declarând că ar cere prin telefon datele înaintea
interviului;
62% dintre cei care se ocupă de recrutarea personalului se mu lțumesc cu
un CV de o pagină, cel mult două.
Cum suplinești lipsa experienței din CV
I se întâmplă fiecăruia, măcar o dată în viață, să încerce să obțină un
post și să se lovească de ceea ce se numește ,,paradoxul carierei’’ : ai nevoie de
experiență pentru a obține un loc de muncă. Dar ai nevoie de un loc de muncă
pentru a acumula experiență ! Tinerii, mai ales, se găsesc în această situație
ingrată. În continuare, iată câteva soluții ce te pot scoate din impas :
voluntariatul este cea mai simplă metodă
Poți să apelezi la ONG -uri, te poți implica în proiecte, acțiuni. Dacă vrei să
țintești direct, poți apela la o companie din domeniul în care dorești să activezi
și să te interesezi dacă are programe de voluntariat sau de internship. Este o
metodă eficientă de a ajunge să comunici direct cu viitorii tăi angajatori.
realizarea unui portofoliu cu proiecte și idei creative din domeniul de
activitate al angajatorului te ajută să câștigi, independent, experiența.
implicarea unui grup de studenți î n cadrul unui proiect este o altă soluție.
Discută cu șefii de catedră ai unei specializari – ei pot da relații directe ; de
asemenea, te pot ajuta să -ți dezvolți și abilitățile cerute de angajatori, asistând
la cursurile universitare din aria lor de inte res. Unii angajatori consideră că și
atitudinea poate fi un bun înlocuitor al experienței ; ei susțin că au fost
martori la unele situații în care angajatorii, chiar pentru poziții importante, au
angajat pentru atitudine și nu pentru o experiență impresio nantă.
Secretele întocmirii CV -ului
să fie concis și axat pe realizări, nu pe valențe și trăsături de personalitate,
greu evidențiabile ;
să țintească postul dorit ;
să conțină cuvinte -cheie, ca să fie ușor de remarcat de către angajator ;
să abunde în relatări referitoare la planurile profesional și public și deloc
în privința celui privat ;
să conțină abilități de bază, precum munca în echipă, flexibilitatea,
automotivarea (angajatorii apreciază foarte mult persoanele capabile să
lucreze î n echipă, să preia proiecte noi și variate și, mai ales, persoanele
care nu sunt neapărat preocupate de remunerație, ci de satisfacția
personală).
Când și cum abordezi partea financiară
Concentreză -te pe ceea ce este impo rtant pentru tine. Poate că ar
trebui să te mai gândești cum vezi tu munca în acea companie și să formulezi
cereri rezonabile. Nu e rău să ceri mai mult decât ți s -a oferit inițial, dar
trebuie să fii realist. Cei mai mulți angajatori își fac ,,temele’’ și vin cu oferte
justificate, având în vedere situația de pe piața muncii. Deși sunt deshiși la
110 propuneri și negocieri, se așteapta ca acestea să se bazeze pe date obiective, nu
pe emoții. Altfel, nu vor putea fi convinși să accepte.
Recomand ăm când ți se face o ofertă, nu te repezi să ceri mai mulți
bani. Gândește -te la tot pachetul, nu numai la grila de salarizare. Analizează și
celelalte beneficii : o săptămână în plus de vacanța, tichete de masă, înscrierea
întregului salariu în cartea de muncă, posibilitatea de a contracta credite,
bonusuri la salariu, atmosfera din cadrul firmei, șansele de promovare, șansa
de a dobândi noi cunoștințe și abilități etc.
Salariul și beneficiile le veți negocia în strânsă legătură cu valoarea
personală, dar și cu cea oferită în industria respectivă. În multe situații,
subevaluarea și supraevaluarea pot fi criterii de respingere.
Ce să spui și ce să nu spui
spui tot ce știi legat de slujba vizată ori din industria respectivă ;
faci și analize atunci când ți se cer doar informații la zi (să emiți o opinie),
pentru angajatori fiind foarte important să vadă și cum judecă un
candidat ;
nu faci referire la episoade negative din organizațiile prin care ai trecut,
fiindcă l -ar pune pe u nul din foștii angajatori într -o lumină proastă ;
să folosești la capacitate maximă onestitatea – angajatorii dispun de multe
trucuri pentru a formula întrebările, așa încât un candidat care -și
supralicitează norocul ori istoria personală riscă să piardă p e termen lung
șansa postului dorit; în plus, un bun recrutor nu poate fi păcălit.
Unde cauți un loc de muncă și cum îți vinzi ,,brandul’’ personal
În ziua de azi, și angajatorii, și candidații încearcă toate mijloacele de
angajare : ziarele, internetul, agențiile de recrutare, inclusiv Agenția
Județeană de Ocupare a Forțelor de Muncă, rețeaua de relații.
Și fiecare candidat alege în funcție de profilul său : dacă e hotărât să
se confrunte cu alți candidați, va alege competiția. În acest caz, cea mai simplă,
mai rapidă și mai economică modalitate de căutare e Internetul, folosind
serviciile site -urilor ce oferă servicii profesioniste de mediere a locurilor de
muncă. Piața confirmă că Internetul devine o modalitat e din ce în ce mai
căutată, mai ales pentru joburile mediu importante și chiar și pentru posturile
de vârf. Pentru cele din urmă există obiceiul de a se apela la o firmă de
recrutare, dar în ultimii trei ani, accentul s -a mutat și spre mediul on -line,
după creșterea accesului la Internet în România.
Pentru candidații obișnuiți, primul pas e trimiterea CV -ului și a
scrisorii de motivație. Apoi urmează interviul. În cazul candidaților foarte
valoroși, situația se schimbă: ei sunt cei căutați, pentru că exista într -o bază de
date, pe un site de recrutare de top ori într -o agenție de recrutare prestigioasă,
cu un CV actualizat, unde beneficiază de confidențialitate totală.
În lume, cel mai folosit mod pentru căutarea unui serviciu este cel al
relațiilor (studiile arată că 90% din piața de locuri de muncă se asigură astfel).
Foarte important este cum comunici intenția de a căuta un job: întrebi
prietenii, cunoscuții în funcție de abilitățile pe care ești sigur că le ai și nu dacă
au nevoie de un jurnalist, un inginer, un medic etc.
111 Teste de verificare a cunoștințelor:
1. Care dintre următo arele activități se regăsesc în procesul asigurării cu
personal al organizației?
a. remunerarea
b. recrutarea
c. evaluarea performanțelor
d. testele de apti tudini
2. Potrivit profesorului Aurel Manolesu, principala sursă pentru ocuparea
posturilor vacante la care se apelează este:
a. altă organizație
b. organizația însăși
c. agenția pentru ocuparea forței de muncă
d. universitățile
3. Atunci când recrutarea este reali zată din proprii angajați, identificăm:
a. recrutare externă
b. recrutare internă
c. ambele tipuri
d. altă formă
4. Printre avantajele recrutării interne se numără:
a. provoacă apariția de posturi vacante în lanț
b. atragerea candidaților este mult mai ușoară
c. firmele cu nosc mult mai bine punctele forte și punctele slabe ale
salariaților
d. speranța angajaților în promovare nu se materializează
e. timpul aferent orientării și îndrumării pe post este mult diminuat
f. implică elaborarea de programe de pregătire profesională
Care di ntre combinațiile prezentate mai jos reflectă avantajele recrutării
interne?
A) a, b, c
B) b, c, d
C) d, e, f
D) b, d, f
E) b, c, e
5. Indicați un dezavantaj al recrutării externe:
a. permite identificarea și atragerea unui număr mare de candidați potențiali
b. procedurile de recrutare pot provoca un adevărat coșmar birocratic
112 c. timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe post a noilor angajați
este mult mai mare
d. noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei.
6. Realizați corelațiile între sursele recrutării și avantajele și dezavantajele
corespunzătoare :
A.Recrutare internă – avantaj a. atragerea personalului este mult mai
ușoară
B. Recrutare internă – dezavantaj b. împiedică infuzia de „sânge nou” sau
„suflu proaspăt”
C. Recrutare externă – avantaj c. sunt întâlnite „fraze distrugătoare de
idei”
D. Recrutare externă – dezavantaj d. se manifestă favoritismul
e. permite identificarea și atragerea unui
număr mare de candidați, îndeosebi când
se cunoaște cât ami bine situația de pe
piața muncii
f. timpul ne cesar orientării, adaptării pe
post a noilor angajați este mult mai mare
g. favorizează manifestarea principiului
lui Peter
h. riscul de a angaja candidați, care
ulterior nu dovedesc potențialul înalt pe
care l -au demonstrat în cadrul interviului
de selecție
i. permite satisfacerea necesităților
suplimentare de personal, fără a solicita
personal neexperimentat
j. sentimentul de apartenență la
organizație crește
7. Manifestarea principiului lui Peter presupune:
a. apariția unor fraze „dist rugătoare de idei”
b. oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la propriul nivel de
competență
c. oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până ating propriul nivel de
incompetență
d. oamenii rămân într -un post atâta ti mp cât au un nivel salarial mare
8. Selecția presupune, de cele mai multe ori:
a. interviul
b. conversația
c. anunțul dat în ziar de scoatere a postului la concurs
d. observarea
9. Unul dintre obiectivele pri ncipale ale procesului de selecție este acela de :
113
a. a găs i persoanele capabile să ocupe un post indiferent de nivelul de
performanță
b. a alege un candidat pe care să -l integreze în organizație, indiferent de
aptitudinile sale
c. a angaja salariații din alte organizații
d. a stabili criterii de selecție performnate
e. a găsi persoanele capabile să ocupe un post și să fie capabile să atingă
niveluri superioare de performanță
1. Obiectivele interviului de selecție sunt:
a. de a informa candidatul asupra organizației și despre
caracteristicile postului
b. de a-i permite candidatului să se exprime astfel încât să se prezinte
maximul de informații referitoare la trecutul său profesional și
așteptările, dorințele pentru viitor
c. de a-i permite candidatului să -și cunoască colegii
d. de a informa organizația despre caracteristicile candidatului
e. de a-i permite candidatului să se exprime astfeș încât să prezinte
minimul de informații referitoare la activitățile sale desfășurate
anterior
12. Pentru ca interviul să se desfășoare în condiții optime este necesar a fi
respectate câteva condiții, pr ecum:
a. mediul în care are loc interviul trebuie să fie liniștit, pentru a crea o
atmosferă calmă
b. candidatul trebuie să fie determinat să vorbească cât mai puțin
c. echipa de intervievatori nu trebuie să fie foarte bine pregătită
d. atmosfera trebuie să fie stres antă
13. Un test pentru selecție trebuie să aibă următoarele caracteristici:
a. să fie valid, adică măsoară caracteristicile pentru care a fost conceput
b. poate fi discriminatoriu
c. nu este standardizat
d. nu este precis
14. În cadrul interviului, dacă suntem înt rebați despre ce salariu vrem, este
bine:
a. să spunem o sumă clară
b. să ne eschivăm de la a spune o anumită cifră
c. să spunem o sumă, doar dacă se insistă asupra acestui lucru
114 d. să cerem cât mai mult
15. Atunci când participăm la un interviu, este bine ca stilul vestimentar să
fie:
a. ales la întâmplare
b. foarte elegant
c. casual – elegant
d. sport
CAPITOLUL V
CADRUL GENERAL DE MUNCĂ
5.1. Programul de muncă
Pe baza contractului individual de muncă, salariatul acceptă să lucreze
pentru angajator, pe post ul angajat, un număr determinat de ore, pentru care
va fi remunerat. În realitate, programul de muncă a reprezentat dintotdeauna
o problemă serioasă pentru sindicate, în negocierile purtate de acestea cu
conducerea întreprinderii. Începând din anul 1940 s -a manifestat o tendință
lentă, dar constantă de reducere a normei orare săptămânale, corespunzătoare
salariului de bază săptămânal. Astfe, săptămâna de lucru de cinci zile și
jumătate a lăsat loc săptămânii de cinci zile, iar cea de 48 de ore, celei de 39
de ore și mai puțin. În mod tradițional, se considera normal ca muncitorii să
lucreze un număr mai mare de ore decât funcționarii, dar această practică a
intrat și ea în declin, întrucât tot mai multe firme au trecut la armonizarea
condițiilor de muncă înt re categoriile numite ,,gulerele albe”35 (white collars)
și ,,gulerele albastre” (blue collars). O altă tendință în problema orarului de
35 denumiri ce desemnează personalul profesional -administrativ (white collars) și
personalul productiv (blue colla rs)
115 muncă este cea spre tratamentul egal aplicat celor două sexe, deoarece până
nu demult, femeilor li se interzicea, fie pr in lege, fie prin regulă nescrisă, să
aibă același orar de muncă ca al bărbaților. Acum, în virtutea legislației
privind egalitatea șanselor, nu mai există decât foarte puține diferențe între
condițiile contractuale oferite bărbaților și cele oferite femei lor.
În România, în perioada comunismului, oamenii aveau un program de
muncă foarte încărcat, muncind câte 6 zile pe săptămână, uneori chiar și
duminica. După anul 1989, s -a încercat o reglementare a programului de
lucru, stabilindu -se un număr fix de ore de muncă în sistemul bugetar. În
sistemul privat, deși sunt stabilite prin contractul individual de muncă, un
număr fix de ore, cu posibilitatea de ore suplimentare plătite, în realitate
sistemul este eludat. Au fost semnalate cazuri de extenuare, chiar de ces, din
cauza programului orar supraîncărcat .
5.2. Metode de lucru
În cazul în care angajatorii doresc să exploateze la maxim programul de
lucru al angajaților, au la îndemână următoarele variante36:
ore suplimentare – ore lucrate în plus față de norma o rară și
plătite la un tarif mai mare;
lucrul în schimburi – utilizarea unui număr mai mare de ore pe
parcursul ciclului zilnic de 24 de ore, prin încorporarea în acest
ciclu a mai mult de o ,,zi -muncă” 9 de exemplu: 3 schimburi a
câte 8 ore, 2 schimburi a câte 12 ore etc.);
program flexibil – angajaților li se oferă posibilitatea de a -și
modifica orarul de muncă, în cadrul unor parametri stabiliți și cu
condiția să fie prezenți între anumite ore considerate ,,perioadă
de bază” (de obicei, între 10.00 – 16.00);
norma de timp anuală – în locul normei orare săptămânale,
patronatul negociază cu reprezentanții sindicali un număr total de
ore ce urmează a fi lucrate pe parcursul întregului an, cu condiția
respectării anumitor parametri (număr minim / maxim de ore ce
urmează a fi lucrate în oricare din săptămânile dintr -un an);
utilizarea contractelor de prestări servicii – în loc să fie angajat
persioanal suplimentar, se recurge la sub -contractarea unor
activități către diverse firme;
personal temporar – angajarea de personal suplimentar cu
contract pe durată determinată, de obicei pe termen scurt
(săptămânal, lunar, semestrial);
împărțirea postului – împărțirea pe din două a unui post existent,
astfel încât să poată fi ocupat de două persoane în același timp,
plătite proporțional cu activitatea prestată;
activitate cu normă de timp parțială – personal care lucrează
numai câteva ore pe săptămână (de obicei, maxim 21 de ore), în
regim de muncă periodic / permanent;
36 Cole, G.A., – Managementul personalului , Editura Codecs, București, 2000, p. 267 –
268
116 lucrul acasă / de la distanță – angajaților li se dă posibilitatea să
muncească stând acasă, în regim flexibil, dar cu condiția să
realizeze anumite repere de activitate sau să poată fi consultați
atunci când este nevoie; lucrul de la distanță presupune utilizarea
calculatorului / aparaturii firmei acasă la angajat, pentru a se
putea realiza activitatea cerută.
Principalele avantaje și dezavantaje pe care aceste metode opționale le aduc în
fața angajatorilor pot fi sintetizate astfel:
Avantaje și dezavantaje
Tabel 5.1
Metoda Avantaje Dezavantaje
Ore
suplim entare Convenabil de utilizat cu
personalul existent. Poate fi
aplicată cu minim de preaviz
sau chiar fără. Nu prea eficientă din
punctul de vedere al
costurilor. Îi poate stimula
pe angajați să încetinească
ritmul de muncă pentru a –
și asigura mai multe or e
suplimentare , care se
plătesc mai bine.
Lucrul în
schimburi La nevoie, poate asigura o
acoperire de 24 de ore;
Permite realizarea a mai
multe ore -muncă decât în
sistemul clasic al zilei
lucrătoare de 8 ore. Nu întotdeauna se
găsesc amatori de
lucru în schimburi,
mai ales pentru
perioadele de noapte.;
Sporesc consumul de
ore de supervizare ale
conducerii.
Program flexibil Poate contribui la motivarea
personalului. Ieftin de aplicat. Personalul – cheie nu este
întotdeauna disponibil pe
durata perioadelor ,,de
bază” .
Normă de timp
anuală Permite o distribuire mai
eficientă a orelor de muncă,
conform alternanțelor de ritm al
activității. Necesită o negociere
prudentă cu reprezentanții
sindicali, pentru a fi
acceptată de angajați.
Utilizarea
contractelor d e
prestări servicii Poate fi foarte eficientă, din
punct de vedere al
costurilor;
Compensează riscurile
inerente situației în care
firma se bazează numai pe
propriul personal (se
regăsește în politica de
personal a marilor fabricanți
japonezi). Controlul c alității
reprezintă un factor
fundamental..
Contracte Asigură o sursă flexibilă de Dacă se apelează foarte
117 temporare mână de lucru pentru a acoperi:
perioadele de concediu,
concediile medicale, vârfurile
temporare de activitate, alte
situații de urgență. Este mai
ieftin decât pe rsonalul
permanent. frecvent la personal
temporar, sindicatele fac
presiuni pentru instituirea
regimului permanent
Împărțirea
postului Poate atrage personal cu multă
experiență, doritor să lucreze cu
normă parțială. În practică, în jumătățirea
postului se poate dovedi
dificil de organizat. Nu
există nici un avantaj real
față de regimul clasic cu
normă parțială.
Activitate cu
normă de timp
parțială Deosebit de utilă în a
rezolva ,,vârfurile ocazionale de
activitate (ex.: completarea cu
marfă a rafturilor dintr -un
supermarket). Este folosită mai
ales în cazul întreprinderilor de
mici dimensiuni. Angajații respectivi nu se
simt obligați în prea mare
măsură, dacă nu chiar
deloc, față de organizația
care-i utilizează.
Lucrul acasă / de
la distanță Sursă flexibilă de
manoperă;
Extrem de eficientă din
punct de vedere al costurilor
(costuri indirecte mici);
Permite lucrătorilor cu
experiență să combine
activitatea profesională cu
responsabilitățile casnice
(majoritatea acestora sunt
femei);
Lucrătorii respectivi pot
avea regim de angajați sau
de colaboratori (lucrători pe
cont propriu sau practicanți
ai unei profesii libere). Necesită o atenție
maximă în chestiuni
de management al
proiectelor și de
estimare a muncii;
Necesită o strânsă
comuni care cu
lucrătorii aflați la
distanță.
5.3. Abordarea strategică a remunerării
Gestionarea strategică a remunerării constă într -un ansamblu integrat de
practici în domeniul compensațiilor și beneficiilor, menite să contribuie la
eficientizarea activități i organizației la nivel macroeconomic.
În general, managerii de resurse umane (HR) sunt destul de implicați în
elaborarea strategiilor organizației. Ei nu participă la întrunirile consiliilor de
conducere, unde se iau decizii cu caracter strategic, în sch imb, au îndatorirea să
le pună în practică, în așa fel încât să se obțină rezultate scontate de
managementul general.
O orientare strategică trebuie să răspundă planurilor financiare și obiectivelor
generale ale organizației, ținând cont de punctele tari ș i de constrângerile interne,
118 de oportunitățile și elementele nefavorabile ale mediului extern în care evoluează
firma.
Integrarea în strategia de resurse umane a elementelor componente ale
remunerării poate fi configurată astfel:
Elementele componente ale remunerării
Tabel 5.2.
Impact
asupra
angajatului Conținutul remunerației
Salariu Avantaje
sociale Cointeresare
pe termen
scurt Cointeresare
pe termen
lung
Atragere ridicat
redus ridicat redus
Păstrare ridicat moderat moderat ridicat
Motivare moderat redus ridicat moderat
Mediul economic al ultimilor ani a cunoscut schimbări fără precedent,
datorită impactului puternic al tehnicii informaționale, fapt pentru care nu au
rezistat pe piață sau nu au ajuns în vârf decât firmele care și -au adaptat rapid
strategiile și politicile în funcție de noile tendințe.
Noul concept strategic privind remunerarea nu este decât un set de practici
compensatorii pentru efortul depus sau interesul manifestat de salariați.
Managementul strategic al remunerării nu este unul bazat pe merit sau pe dreptul
de a beneficia de un număr de acțiuni în cadrul firmei. Adepții noului concept de
abordare strategică a remunerării bazat pe strategia de afaceri, stilul de conducere
și pe structura organizațională, nu consideră că trebuie n eapărat schimbate
vechile practici de recompensare, ci mentalitatea că anumite practici apreciate
înainte ca fiind cele mai bune, nu trebuie incluse în strategia de remunerare a
întreprinderii.
Pentru ca sistemele de remunerare să își dovedească eficiența în cadrul
general al strategiei de afaceri elaborate de managementul organizației, este
necesar de ținut cont de trei elemente de bază:
Valori fundamentale ale organizației – încrederea în remunerarea
după performanțe sau după competență, păstrarea confide nțialității
asupra salariului individual etc., reprezintă valori care fac parte din
cultura specifică organizației;
Procesul de concepere – modul în care se desfășoară procesul sub
aspectul transparenței, comunicării deciziilor, legalității, echității etc. ,
influențează gradul în care membrii organizației înțeleg, acceptă și
respectă regulile sistemului de remunerare;
Structura și practicile sistemului de remunerare – relațiile dintre
salariile acordate pentru diferite posturi din organizație sunt foarte
importante pentru angajați. Înechitatea internă poate conduce la
fluctuația de personal, la demotivare sau poate declanșa chiar
probleme în desfășurarea activității. În companiile performante,
managerii de resurse umane acordă atenție structurilor și practic ilor
119 salariale, prevenind inechitățile sau corectându -le prin intervenții la
nivelul analizei și evaluării posturilor, precum și prin intermediul
diverselor politici administrative sau programe organizaționale.
5.3.1. Structura de salarizare în organizați i
Structura de salarizare trebuie să reflecte diferențele ce există între
posturile organizației. Întocmirea structurii de salarizare începe cu determinarea
valorii relative a posturilor organizației. Descrierea postului constituie baza
oricărui sistem de salarizare, deoarece furnizeazădate esențiale pentru evaluarea /
compararea posturilor.
În primul rând este necesar să stabilim criteriile în funcție de care vom
ierarhiza posturile. Aceste criterii vizează de cele mai multe ori:
dificultatea muncii (de ru tină, complexă);
volumul de muncă;
responsabilități;
calificările necesare postului.
După evaluarea posturilor, vom obține valoarea relativă a fiecărui post,
luând în considerare doar conținutul acestuia și cerințele pe care le impune
titularului său, nu ș i performanțele angajatului. Ulterior, are loc ierarhizarea
posturilor, de la cele inferioare (cu cel mai mic număr de puncte), până la cele
mai importante. Are loc încadrarea în aceeași grupă (grad) de salarizare a
posturilor comparabile ca responsabilită ți și importanță, adică acele posturi care
sunt apropiate în ierarhia întocmită. Împreună, toate aceste grade vor alcătui
structura de salarizare a firmei.
O structură de salarizare generală ar include șase grade majore de
salarizare:
1. Conducerea firmei;
2. Conducerea departamentelor firmei;
3. Conducerea compartimentelor și seeviciilor;
4. Personal specializat, fără competențe manageriale (maistru, șef de
echipă etc.);
5. Personal calificat;
6. Personal necalificat.
Fiecare post al firmei va fi plasat în tr-una din aceste grupe.
5.3.2. Elaborarea părții fixe a sistemului de remunerare
În orice companie, o treime din angajați vor lucra permanent, indiferent
de felul în care sunt remunerați; o treime nu vor lucra chiar dacă organizația
dispune de cel mai bi ne pus la punct sistem de remunerare; o altă treime va lucra
fie mai rău, fie mai bine în funcție de construirea întregului sistem. Munca în
ceea ce privește vonstruirea sistemului de motivare trebuie să fie orientată spre
cei ce fac parte din ultima categ orie. Sustemul este orientat spre faptul că
angajații să înțeleag principiile după care sunt remunerați, astfel încât sistemul
salarial să fie transparent și implementat consecvent.
În procesul de elaborare a sistemului salariului fix este necesar a lua în
considerare următoarele momente:
sistemul de remunerare a angajaților trebuie să fie echitabil – salariul
angajatului trebuie să fie proporțional importanței funcției / postului
120 pentru organizație (este utilizată metoda de puncte a evaluării sau metoda
Hay);
trebuie luată în considerare corespunderea cu cerințele pieței de muncă,
reieșind din poziționarea strategică a organizației piața muncii (munca cu
personal ieftin sau scump) și concurența pe piața muncii din aceeași
industrie și zonă regională. Ideal ar fi ca angajatul să știe, să fie convins
că organizația îi remunerează munca corect și nu este nevoie ca el să
ducă o monitorizare permenentă a pieței externe de remunerare.
Etapele elaborării sistemului salarial fix:
1. evaluarea posturilor;
2. construirea un ei scale interne de grade salariale (niveluri,
calificări);
3. stabilirea diapazonului salarial în interiorul unui grad salarial
(diferența dintre salariul maxim și minim);
4. elaborarea politicii de creștere a remunerării muncii în interiorul
unui grad salarial ;
5. determinarea mecanismului de control al cheltuielilor.
Evaluarea posturilor. Metoda Hay
Sistemul de clasificare a posturilor este bazat pe metoda elaborată de
englezul Edward Hay. Conform acestei metode este calculată ,,ponderea”
fiecărui post în interio rul organizației, iar mărimea recompensei fiecărui
angajat este determinată în corespundere cu gradul atribuit în funcție de tipul
activității. Metoda Hay care a pus începutul implementării sistemelor de
grade salariale, este elaborată de către compania Ha y Management
Consultants, care continuă să promoveze ideea lui Edward Hay – autorul
sistemului. Esența acestei metode copnstă în evaluarea muncii pentru fiecare
poziție (job evaluation) în baza a trei grupe de factori considerați cei mai
semnificativi.
Grupul 1 – cunoștințele și experiența necesară pentru activitate
Aici se evidențiază trei elemente de bază:
o procedurile practice, metode și tehnici speciale, cunoștințe
profesionale;
o know -how managerial (abilități de planificare, organizare,
executare, gest iune și evaluare);
o abilități în sfera comunicării (capacitatea de a lucra cu oamenii,
stabilirea contactelor cu aceștia și gestiunea activității).
Grupul 2 – abilitățile necesare în soluționarea diferitelor probleme:
o capacitatea de gândire analitică;
o creativitate.
Grupul 3 – nivel de responsabilitate:
o limitele în care angajatul pe o anumită poziție poate lua decizii în
mod independent;
o limitele activității sale;
o nivelul de impact asupra activității companiei.
121 Alte elemente de evidențiere a factorilor în evaluarea posturilor sunt: numărul de
factori selectați de către companie variază în funcție de sfera de activitate și
complexitatea structurii organizaționale și poate atinge numărul câtorva zeci.
Pentru a avea o claritate mai bună, aceștia sunt combinaț i pe grupuri.în
contuinuare, fiecărui factor îi este atribuit un anumit număr de puncte. Pentru a
simplifica lucrurile, sunt stabilite niște ,,niveluri de complexitate. De exemplu,
primul nivel – 50 de puncte, al doilea – 100 de puncte, al treilea – 150 de puncte
etc. numărul acestor niveluri depinde de cât de exact trebuie făcută evaluarea și
ce număr de grade intenționează să implementeze compania. Evaluarea posturilor
în companii, de cele mai multe ori este încredințată unei grupe de experți,
alcătuită d in reprezentanții companiei (manageri, specialiști HR) și experți din
companii de consultanță. Într -o formulă mai simplificată, drept evaluatori pot
apărea manageri de linie, conducătorii nemijlociți ai angajaților companiei.
Metodologia dată este împrumut ată de la Hay – postul ,,obține” din partea
expertului un anumit număr de puncte pentru fiecare factor, recunoscut drept
important și actul pentru companie. Această evaluare multifactorială este mai
apoi prezentatyă sub forma unui tabel cu ajutorul cifrelo r sau a procentajelor, ce
indică ,,ponderea” fiecărui post în interiorul companiei.
Elaborarea grilei interne a gradelor salariale
După ce posturile au fost evaluate, cele mai apropiate punctaje după
sumă sunt plasate pe grupe – propriu -zis gradele salari ale. Asemenea grupuri de,
de regulă, sunt de la 10 la 16 (poate mai puțin). Gradele sunt constituite din
clustere (categorii) de posturi (muncitori, funcționari, specialiști). În mediu,
companiile se limitează la evidențierea a 11 – 16 grade salariale (deș i există și
cazuri când acestea depășesc cifra 20).
În final, sunt calculate salariile. Linia salarială se formează reieșind din
costul de piață a specialiștilor -cheie. Adică, mai întâi se determină ce salariu
trebuie să primească cel mia ,,prețios” angaja t, iar apoi – în ordine descendentă –
celelalte poziții mai puțin semnificative. Totuși, sistemele de grade salariale
existente pe piață au abordări foarte diferite vis -a-vis de modul cum ttrebuie să
fie remunerat ,,vârful” piramidei unei companii.
Sistemu l lul Hay presupune că, angajații ce s -au poziționat în rândurile
celui mai înalt grad salarial, trebuie să fie remunerați cu 30% mai mult, decât cei
din gradul salarial precedent. Totuși, aceasta nu corespunde realității. Deseori,
diapazonul salarial este prea înalt, de aceea, unele scheme pot presupune că top –
managerii trebuie să primească mai mult decât este programat de către sistemul
Hay.
Totodată, este necesar ca în același grad salarial să nu se regăsească și
subalternul și superiorul său direct. Pri ncipiul de bază al gradelor salariale constă
în faptul că partea fixă a salariului superiorului să fie mai mare.
5.3.3. Structuri salariale
a) Structuri pe grupe sau categorii (graded salary structures);
b) Structuri cu benzi salariale individuale (indiv idual salary structures);
c) Structuri punctuale (spot rate structures).
122 Pe baza acestor structuri, o organizație își poate alege și elabora structura cea mai
adecvată pentru situația sa, ținând cont de salarizarea existentă până în prezent,
precum și de l ocul pe care respectiva organizație dorește să -l ocupe.
Structuri pe grupe sau categorii (graded salary structures)
Această structură constă într -o secvență de grupe salariale, fiecare grupă fiind
definită de un minim, un maxim și un punct de mijloc salar ial. Caracteristicile
acestei structuri sunt:
toate posturile se vor găsi încadrate într -o anumită grupă pe baza
evaluărilor interne și externe;
ocupantul unui post dintr -o grupă salarială nu poate lua un salariu mai
mare decât maximul grupei decât dacă es te promovat la grupa
următoare;
posturile dintr -o grupă sexe consideră de același nivel (valoare).
Avansarea în cadrul unei grupe se face, fie determinând rezultatele
individuale (increment variabil), fie determinând vechimea pe post
(increment fix);
punct ul de mijloc al unei grupe salariale se definește ca valoarea
acceptabilă pentru organizație a oricărui post din acea grupă, cifric,
fiind media grupei;
numărul de grupe stabilite de o organizație depinde de maximul și
minimul salariului din organizație, d e grupările logice date de
nivelurile distincte de responsabilitate/specializare etc.
Structuri cu benzi salariale individuale (individual job range)
În organizațiile unde posturile sunt foarte diferite și nu se grupează sau unde nu
este nevoie de flexibi litate mare pentru a răspunde dinamicii exterioare, se poate
adopta un sistem salarial bazat pe benzi individuale. În acest caz, diferențele
dintre posturi nu vor fi anulate de gruparea lor. Aceste structuri definesc o bandă
salarială pentru fiecare post î n parte. Punctul de mijloc al fiecărui post se încearcă
a fi aliniat la valoarea de pe piață a acestui post. Banda pentru un post poate fi la
poziții din vârful ierarhiei de 20%. Aceste structuri se asociază cu definirea unor
tipuri de plată în natură sau alte avantaje.
Structuri punctuale (spot rate structures)
Nu există benzi salariale, fiecare post are un anumit salariu. Ierarhia sau valoarea
se fixează în funcție de evaluarea internă și de valoarea de pe piață sau de
negocierile colective (tipic pentru personalul muncitor). Acest sistem poate fi
adaptat prin:
premii calculate pe baza rezultatelor lunare, ce se adaugă la salariul fix;
sporuri datorate unor calificări speciale sau a unor responsabilități
speciale;
se poate decide ca ocupantul postului să fie plătit mai puțin dacă nu este
capabil să activeze conform cerințelor.
5.3.4. Structura salarială pe grupe conține grupe, categorii și ttepte salariale.
Gradele se formează grupând logic posturile după interesele comune, criteriile de
123 evaluare comune dsau negocieri din contractul colectiv de muncă sau apartenențe
la sindicate. De exemplu, The British Institute of Management:
conducerea de vârf și de mijloc: directorii, șefii de departamente
importante și conducătorii imediat subordonați lor;
conducerea de linie : maiștrii, supraveghetori de diferite tipuri, până la
nivelul precedent;
personal tehnic și de specialitate: tot personalul cu calificări și
specializări ce nu are poziții de conducere, inclusiv tehnicieni, proiectanți,
desenatori etc.;
personal administrativ : toate ocupațiile administrative, inclusiv
secretariatul;
există diferite combinații, de exemplu, conducere + personal managerial
din subordine, grup salarial distinct pentru muncitori etc.
O altă variantă este să nu formăm grupe și toți sa lariații să fie încadrați după
același set unic de criterii. Argumentele împotriva acestei variante sunt acelea că,
criteriile adecvate pentru un grup devin neadecvate pentru un alt grup. De
exemplu, presupunând că personalul de conducere dorește să avanse ze ierarhic,
structura adecvată lui va avea categorii cu trepte puține, pentru a permite
promovarea rapidă de la o categorie la alta. Această structură este nepotrivită
pentru personalul specializat, care se presupune că vrea să rămână în aceeași
categorie , dar să -și sporească gradul de specializare, deci o structură cu categorii
puține, dar mari pentrua putea cuprinde mai multe trepte, întrucât grupele se
bazează pe grupări logice ale posturilor sau ocupațiilor, limitele salariale minime
și maxime ale fiec ărei grupe pot prezenta anomalii sau specificități când sunt
așezate pe un grafic, de exemplu, unul sau două posturi să se plaseze mult în
afara limitelor.
Categoriile și treptele sunt gradațiile din interiorul unei grupe salariale,
pentru a permite avansa rea personalului, presupunându -se că personalul are
această motivație. Este firesc să apară suprapuneri între diferitele categorii,
treapta maximă a unei categorii fiind mai mare decât treapta minimă a categoriei
următoare.
5.3.5. Politica de remunerare
Plata salariului este o obligație legală a angajatorului față de angajatul său.
Suma plătită este în concordanță cu munca depusă, putând constitui și obiectul
negocierii între cele două părți. În practică există următoarele sisteme de
salarizare :
Sistemele de remunerare tarifară în funcție de timp;
Sisteme de remunerare în funcție de rezultatele obținute (payment -by-
results – PBR);
Sisteme de stimulare la nivel de companie;
Sisteme pe bază de ,,statut unic”;
Sisteme de remunerare pe bază de competență profes ională.
Poltica salarială bine gândită trebuie să acopere majoritatea aspectelor, astfel:
să atragă, să păstreze și să motiveze un număr suficient de angajați
corespunzători pentru îndeplinirea cerințelor de producție;
să stimuleze un grad optim de product ivitate din partea angajaților;
124 să asigure un înalt nivel de calitate al producției rezultate;
să recunoască valoarea fiecărui post, în comparație cu celelalte;
să permită angajaților să beneficieze și ei de dezvoltarea și prosperitatea
organizației;
să as igure un control adecvat al costurilor de muncă, prin comparație cu
celelalte costuri și prin comparație cu veniturile.
Structura de remunerare este o ierarhizare a categoriilor sau tarifelor aferente
unui post. De exemplu, într -o întreprindere există o st ructură alcătuită din
categorii sau tarife pentru șefi de echipă, electricieni, mecanici calificați,
muncitori etc. Categoria este un interval de remunerare în care deținătorul
postului se încadrează pe baza experienței sau a calificării de care dispune;
tariful este suma de bani cu care este remunerat un anumit post . Diferențele
existente între diferitele categorii sau tarife de remunerare se numesc diferențieri
ce au la bază deosebirile de calificare și de responsabilitate între posturi /
activități (exe mplu: tariful unui electrician calificat va fi mai mare decât al unui
operator de mașini semi -calificat). Conducerea firmei trebuie să stabilească
diferențierile de remunerare necesare pentru a putea atrage angajați în anumite
clase de posturi.
Bowey și Lu pton au conceput o bază de apreciere pentru compararea tarifelor
de remunerare aplicate în diverse companii. Cei doi autori au ales cinci factori de
comparație între posturi / activități:
competența;
responsabilitatea;
efort cerebral;
efort fizic;
condiții de lucru.
Fiecare factor a fost apoi împărțit într -o serie de sub -factori, cărora li s -a atașat
un coeficient de pondere, astfel:
Aptitudini %
Studii 5%
Pregătire practică 5%
Experiență 3%
Performanță 5%
Inițiativă 8%
Spirit practic 5%
Dexterit ate 5%
Total pondere
aptitudini 36%
Principalele elemente care compun câștigurile unui angajat, în plus față
de remunerarea de bază, sunt următoarele:
orele suplimentare;
sporul pentru lucrul în schimburi;
premiile individuale;
125 cota parte din premiile de grup;
indemnizațiile speciale.
5.4. Forme de salarizare
ca forme de salarizare în organizațiile din țara noastră, s -au dezvoltat mai multe
forme de remunerare, precum:
remunerarea după randament (la rândul ei după timp și după producție);
remunerarea ,,în regie”;
remunerarea dinamică.
A) Remunerarea după randament
Asociază salariului un indicator de performanță individual sau colectiv, care
poate fi timpul de activitate, producția realizată, numărul de clienți vizați sau
cifra de afaceri realizată pen tru comercianți. Este contestată din cauza ipotezei
sale, conform căreia există o relație lineară între salariu și nivelul de motivare în
muncă.
A1) Remunerarea după timp
Este specifică muncitorilor care lucrează efectiv în producția de unicate și de
serie mică. Operațiile care se execută, se modifică continuu și nu se repetă decât
rar sau la perioade mari de timp. În aceste cazuri se lucrează cu bonuri de
manoperă individuale, în care sunt menționate operațiile ce trebuie executate,
categoria lucrării și timpul normat pentru realizarea lor. Fiecare muncitor este
plătit lunar în funcție de timpul aferent operațiilor realizate, pentru care strânge
bonurile de manoperă. Salariul lunar (Sl), este determinat după relația:
Sl = S umă( vi) * ti, unde:
si = sa lariul tarifar rar corespunzător lucrării de categoria i;
ti = timpul corespunzător realizării de categoria I, exprimat în ore;
n = numărul de operații realizate (bonuri).
A2). Remunerarea după producție
În cazul producției de serie mijlocie, mare și de masă, operațiile specifice
sunt repetitive. Fiecare muncitor realizează aceași operație o perioadă lungă de
timp. Cum emiterea acelorași bonuri nu mai este necesară, cuantificarea
activității se face prin numărul de produse (repere) realizate la operația r espectivă.
Algoritmul de calcul este:
Sl = S umă( vi) * ni, unde:
vi = tariful câștigat pe o piesă i;
ni = numărul de piese i, realizat în luna respectivă;
n = numărul de tipuri de piese, dacă este cazul.
Aceste tipuri de remunerare pot fi practicate în a cord individual și în acord
colectiv. Deschiderea întreprinderilor către munca în echipă, mai ales atunci când
126 se realizează produse mari (nave, locomotive, avioane etc.), a determinat
proliferarea remunerării în acord colectiv, care pare cea mai adaptată în astfel de
situații. Toată echipa este salarizată în funcție de rezultatele sale.
B). Remunerarea în regie
este specifică personalului din administrație, dar și muncitorilor care nu
pot fi plătiți după randament (întreținere, depozite, transport etc.);
salariul este stabilit în cuantum fix, pe o lună dezile, potrivit nivelului
postului ocupat. El nu depinde de numărul de zile lucrătoare din lună, dar
este afectat dacă se lucrează mai puțin și nu se realizează sarcinile
repartizate.
C). Remunerarea dinam ică
reprezintă un sistem nou de individualizare a salariilor, care înlătură
aspectele de rigiditate și efectele inflaționiste cumulative, specifice
celorlalte forme de retribuție. Utilizat în special în activitatea comercială,
în vânzări;
salariul stabilit prin noul sistem cuprinde două părți distincte:
o o parte fixă, denumită salariu de calificare sau salariu de nivel,
acordat în funcție de nivelul postului și capacitatea / potențialul
ocupantului;
o o parte variabilă, bonusul sau salariul de performanță, aco rdat în
funcție de rezultatele obținute în ocuparea postului, în fiecare an.
salariul de calificare asigură coerență politicii de remunerare la nivelul
organizației, motivează pe termen lung;
bonusul sau salariul de performanță este specific fiecărui post, dar el se
stabilește la începutul fiecărui post, dar el se stabilește la începutul
fiecărui exercițiu și se acordă în funcție de rezultatele efectiv obținute.
Recompensele reprezintă totalitatea veniturilor materiale și nemateriale,
prezente și viitoare, care se cuvin unui angajat, atât pentru munca depusă cât și
pentru calitatea de salariat. În structura recompensei se includ: recompensele
directe (salariul de baza pentru timpul lucrat sau pentru volumul de activitate
desfășurată; sporurile la salarii dat orită condițiilor de muncă, vechime etc.,
stimulentele individuale, de grup sau la nivel de organizație) și recompensele
indirecte, curente și viitoare.
Mărimea recompensei este influențată de performanța angajatului, de
contribuția acestuia la rezultatele firmei, de cunoștințe, experiență, efort,
competență, loialitate față de firmă și de condițiile concrete de muncă.
Recompensarea angajaților este un instrument important al
managementului prin care se influențează eficiența activității unei firme.
Trecere a de la economia centralizată la economia de piață necesită schimbări
esențiale și în domeniul recompensării resurselor umane.
Fiecare firmă își stabilește raporturile cu angajații prin negocieri directe
dar continuă, cu mici excepții, să folosească și vec hile grile de salarizare,
specifice economiei centralizate.
În orice stat democratic, guvernul are următoarele atribuții referitoare la
recompensarea personalului:
– Stabilirea legislației adecvate etapei de dezvoltare a societății;
127 – Asigurarea recompensării personalului din unitățile bugetare;
– Asigurarea protecției sociale pentru unele categorii specifice de
personal (șomeri, pensionari, studenți,etc).
În România, Guvernul stabilește, în comisia mixtă cu sindicatele și cu
patronatul, contractul colectiv de m uncă la nivel național37 în care sunt
menționate și elemente de recompensare ale angajaților, indexarea salariilor la
ritmul inflației, precum și unele categorii de recompense indirecte.
Una din problemele dificile ale negocierilor dintre Guvern și sindicat e
este stabilirea salariului minim pe economie deoarece acesta determină nivelul
ajutorului de șomaj, protecția socială și în mod indirect nivelul salariilor și a
raportului dintre salariul minim și celelalte salarii dintr -o firmă.
În țările democratice pr eocuparea de a proteja cetățeanul se concretizează
printr -o serie de acte normative în domeniul salarizării. În România, legislația
referitoare la recompensarea personalului se află într -un proces dinamic de
transformare vizând eliminarea reglementărilor d e tip centralizat și înlocuirea
acestora cu altele specifice economiei competitive ( tabelul nr. 3.1).
Toate acestea necesită elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat care
să asigure o diversificare a formelor de recompensare indirectă și care să vizez e
îndeosebi angajații cu salarii mici, tinerii și persoanele care au ajuns la vârsta
pensionării. Aceste categorii sociale se confruntă cu cele mai mari dificultăți
materiale, iar riscul pierderii locului de muncă, pentru cei care nu au ajuns la
vârsta pen sionării este cel mai ridicat.
Tabelul 5.3 .
Principalele prevederi privind stabilirea salariului
Acte normative Prevederi privind stabilirea salariu lui
Prevederi generale ale
legislației referitoare la
salarizare – salariul minim pe economie sub nivelul
căruia nu poate fi plătit nici un salariat;
– plata orelor suplimentare efectuate peste
program, într -un cuantum superior în raport
cu orele normale;
– eliminarea discriminărilor de vârstă, sex etc.;
– posibilitatea recuperării din salariu a
datoriilor către creditori etc.
Legea salarizării – la stabilirea salariului nu pot fi făcute
discriminări pe criterii politice, etnice,
confesionale, de vârstă, sex sau st are
materială;
37 Legea nr. 130/1996, republicată, înregistrat la Ministerul Muncii, Solidarității Sociale
și Familiei cu nr. 2895/29.11.2006
128 – obligativitatea asigurării unui salariu minim
pe economie, stabilit și corectat de guvern
prin consultarea cu sindicatele și patronatul;
– salariile pot fi indexate de guvern în funcție
de rata inflației;
– modul de impozitare a veniturilor
individuale precum și al întregului fond de
salarii al unității economice.
Legea contractului
colectiv de muncă – stabilirea concretă a fiecărui salariu se
realizează prin contractul individual de
muncă, pe baza normelor negociate în
contractul colectiv de munc ă, aplicabile în
unitate.
(Sursa: R. Mathis, P.C.Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed.Ec.,
1997, p. 215)
5.5. Principiile generale ale sistemului de salarizare
Orice sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii general e:
formarea salariului este supusă mecanismelor pieței și implicării
agenților economico -sociali;
principiul negocierii salariilor;
principiul existenței salariului minim sau al salarizării în condiții de
protecție socială;
la muncă egală, salariu egal;
principiul salarizării după cantitatea muncii;
principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea și competența
profesională;
principiul salarizării după cantitatea muncii;
principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă;
principiul descent ralizării și al liberalizării salariului;
caracterul confidențial al salariului.
5.6. Contractul individual de muncă
5.6.1. Definirea „conținutului contractului individual de muncă”
Conținutul obligatoriu și general al contractului individual de muncă est e
reglementat de dispozițiile Ordinului Ministerului Muncii și Solidarității Sociale
nr. 64/200338.
Prin conținutul contractului individual de muncă se înțeleg drepturile și
obligațiile părților, care sunt „consaxcrate , de regulă, sub aspectul formei, în
clauze contractuale”39.
Însă, nu toate clauzele unui contract individual de muncă, rezultate, de exemplu,
din concretizarea obligației de informare a angajatorului, exprimă drepturi și
obligații ale părților. Actele normative care reglementează conținutul ob ligatoriu
38 A se vedea art. 2 din Ordinul Min isterului Muncii și Solidarității Sociale nr. 64/2003
39 Ștefănescu, T., I., – Tratat teoretic și practic de drept al muncii, Editura Universul
Juridic, București, 2010, p. 295
129 și general al c.i. m. , menționate anterior, vizează elementele sau clauzele din
care este alcătuit acesta, ca înscris / document.
5.6.2. Specificul și structura conținutului contractului individual de
muncă
Dispozițiile Codului muncii prevăd că anumite clauze ale c.i.m. se aduc la
cunoștința salariatului, fiind stabilite unilateral de angajator sau se negociază,
după cum urmează:
a) exclusiv prin contractul individual de muncă;
b) alternativ – fie prin contractul individual de muncă, fie prin contract ul
colectiv de muncă;
c) alternativ – fie prin contractul individual de muncă, fie prin contractul
colectiv de muncă sau, fie prin regulamentul intern.
a) Prin contractul individual de muncă se aduc la cunoștință sau, după caz, se
negociază :
– elementele generale și speciale asupra căruia angajatorul este obligat să
informeze persoana selectată în vederea angajării sau salariatul;
– clauzele specifice.
b) Alternativ – fie prin c.i.m., fie prin c.c.m, se negociază:
– alte drepturi și obligații privind relațiile de muncă dintre angajator și
salariat, în afară de cele ce se stabilesc exclusiv prin c.i.m.;
– condițiile în care salariatul concediat pentru inaptitudine fizică și / sau
psihică beneficiază de o compensașie bănească;
– durata termenului de preaviz în cadrul demisiei;
– alte condiții specifice privind munca la domiciliu, decât cele prevăzute la
art. 109 Codul muncii (art.110, alin (2));
– sectoarele de activitate, unitățile sau profesiile pentru care se stabilește o
durată zilnică a timpului de muncă mai mică sau mai mare de 8 ore (art.
115 alin (1)) ;
– sporul pentru munca suplimentară (art. 123 alin. (2));
– salariații cărora angajatorul le asigură hrană, cazare sau alte facilități (art.
165).
c) Alternativ – fie prin contractul individual de muncă, fie prin contractul
colectiv de muncă sau, fie prin regulamentul intern, se negociază sau se
stabilesc:
– condițiile în care salariații urmează să respecte clauza de confidențialitate
(art. 26 alin (1));
– drepturile și obligațiile părților care pot exista pe durata suspendării
c.i.m., e xclusiv prestarea muncii și plata drepturilor de natură salarială
(art. 49 alin. (3));
– data la care se plătește salariul (art. 166 alin. (1)).
Libertatea părților în negocierea individuală a c.i.m. este limitată, sens în care
art. 11 Codul muncii prevede: „clauzele contractului individual de muncă nu pot
conține prevederi contrare sau drepturi sub nivelul minim stabilit prin acte
130 normative ori prin contracte colective de muncă”. Similar, dispune și art. 134 alin.
(4) din Legea dialogului social nr. 62/2011 : „Contractele individuale de muncă
nu pot conține clauze care să stabilească drepturi la niveluri inferioare celor
stabilite prin contractele colective de muncă aplicabile”.
Prin încheierea c.i.m. , persoana fizică dobândește statutul juridic al
salariatu lui, astfel încât, chiar dacă unele drepturi și obligații nu sunt stipulate
expres în contract, ele decurg din lege.
5.6.3. Elementele generale și speciale asupra cărora angajatorul este
obligat să informeze persoana selectată în vederea angajării sau sal ariatul
Potrivit art. 7 alin. (2) – (4) din Codul muncii, persoana selectată în vederea
angajării ori salariatul, după caz, trebuie să fie informată de angajator – prin
semnarea c.i.m. sau a actului adițional, după caz – cu privire la cel puțin
următoarele elemente:
a) identitatea părților;
b) locul de muncă sau, în lipsa unui loc de muncă fix,
posibilitatea ca salariatul să muncească în diverse
locuri;
c) sediul, sau după caz, domiciliul angajatorului;
d) funcția/ocupația conform Clasificării Ocupațiilor din
România s au altor acte normative, precum și fișa
postului, cu specificarea atribuțiilor postului;
e) criteriile de evaluare a activității profesionale a
salariatului aplicabile la nivelul angajatorului;
f) riscurile specifice postului;
g) data la care contractul urmează să își producă efectele;
h) în cazul unui contract de muncă pe durată determinată
sau al unui contract de muncă temporară, durata
acestora;
i) durata concediului de odihnă la care salariatul are
dreptul;
j) condițiile de acordare a preavizului de către părțile
contrac tante și durata acestuia;
k) salariul de bază, alte elemente econstitutive ale
veniturilor salariale, precum și periodicitatea plății
salariului la care salariatul are dreptul;
l) durata normală a muncii, exprimată în ore/zi și
ore/săptămână;
m) contractul colectiv de muncă ce reglementează
condițiile de muncă ale salariatului;
n) durata perioadei de probă
În cazul în care persoana selectată în vederea angajării ori salariatul, urmează să
îți desfășoare activitatea în străinătate, la elementele menționate se vor adăuga ,
potrivit art. 18 alin. (1) și (2) din Codul muncii, următoarele elemente:
a) durata perioadei de muncă ce urmează să fie prestată în străinătate;
b) moneda în care vor fi plătite drepturile salariale, precum și modalitățile
de plată;
131 c) prestațiile în bani și/sa u natură aferente desfășurării activității în
străinătate;
d) condițiile de climă;
e) reglementările principale din legislația muncii din acea țară;
f) obiceiurile locului a căror nerespectare i -ar pune viața, libertatea sau
siguranța personală;
g) condițiile de repat riere a lucrătorului, după caz.
Anexa Ordinului Ministerului Muncii și Solidarității Naționale nr. 64/2003
stipulează că în conținutul c.i. m. se inserează următoarele:
– obiectul contractului;
– mențiunea „durată nedeterminată” în cazul conținutul obligatoriu al
contractului încheiat pe perioadă nedeterminată;
– condițiile de muncă (condiții deosebite – vătămătoare, grele sau
periculoase potrivit Legii nr. 31/1990 privind stabilirea duratei timpului
de muncă sub 8 ore pe zi pentru salariații care lucrează în con diții
deosebite – vătămătoare, grele sau periculoase40 ori, după caz, condiții
normale/deosebite/speciale de muncă, potrivit Legii nr. 263/2010 privind
sistemul unitar de pensii publice41);
– repartizarea programului de lucru (ore zi/ore noapte/inegal), atât î n cazul
contractului cu normă întreagă, cât și a celui cu timp parțial;
– mențiunea că „programul de lucru se poate modifica în condițiile
regulamentului intern sau a contractului colectiv de muncă aplicabil!
(atât în cazul contractului cu normă întreagă, câ t ți a celui cu timp parțial);
– concediu suplimentar de odihnă (dacă este cazul);
– precizarea că „orele suplimentare prestate în afara programului normal
de lucru sau în zilele în care nu se lucrează ori în zilele de sărbătoare
legale se compensează cu ore l ibere plătite sau se plătesc cu un spor la
salariu, conform contractului colectiv de muncă aplicabil sau Legii nr.
53/2003 – Codul muncii);
– data sau datele la care se plătește salariul;
– drepturile și obligațiile părților privind securitatea și sănătatea în muncă
(echipament individual de protecție, echipament individual de lucru,
materiale igienico -sanitare, alimentație de protecție, alte drepturi și
obligații privind sănătatea și securitatea în muncă);
– drepturile și obligațiile generale ale părților;
– preci zarea că prevederile c.i.m. se completează cu dispozițiile Legii nr.
53/2003 – Codul muncii și ale c.c. m. aplicabil (cu indicarea acestuia);
– mențiunea că „orice modificare privind clauzele contractuale în timpul
executării contractului individual de muncă impune încheierea unui act
adițional la contract, conform dispozițiilor legale, cu excepția situațiilor
în care o asemenea modificare este prevăzută în mod expres de lege”;
– faptul că se încheie contractul în două exemplare, câte unul pentru
fiecare parte;
40 Publicată în M. Of. nr. 64 din 27 martie 1991
41 Publicată în M. Of. nr. 852 d in 20 decembrie 2010, modificată și completată ulterior
prin Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 117/2010 publicată în M. Of. nr. 891 din 30
decembrie 2010
132 – modul de soluționare a conflictelor în legătură cu încheierea, executarea,
modificarea, suspendarea sau încetarea c.i.m. (cu mențiunea „instanța
judecătorească competentă material și teritorial, potrivit legii”);
– semnătura părților cu specificația calităț ii acestora și data semnării
contractului.
5.6.4. Durata perioadei de probă
În conformitate cu art. 17 alin. (3), lit. n) din Codul Muncii, în contract
trebuie să se înscrie durata perioadei de probă, neînțelegându -se, însă, de aici că
însăși perioada de probă este obligatorie, ca regulă42. În acest sens, art. 31 alin. (1)
din Codul Muncii stipulează că pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la
încheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
( care poate fi de cel mu lt 90 de zile calendaristice pentru funcțiile de execuție și
de cel mult 20 de zile calendaristice pentru funcțiile de conducere). Dacă părțile
au convenit o atare perioadă de probă, durata ei va trebui precizată în contract.
Perioada de probă este utilă a mbelor părți ale contractului43:
angajatorului, pentru că astfel va putea aprecia mai bine și direct
competența și aptitudinile salariatului la locul de muncă, iar în caz de
necorespundere profesională îl va putea concedia fără preaviz și fără
alte formalit ăți prevăzute de lege în cazul unei concedieri propriu –
zise;
salariatului, deoarece va constata dacă îi convine munca încredințată,
iar dacă nu, va decide unilateral, fără condiții, încetarea contractului
său.
Este obligatorie și exclusivă verificarea apti tudinilor profesionale la
încadrarea persoanelor cu handicap prin modalitatea perioadei de probă, potrivit
art. 31 alin. (2) Codul muncii. Așadar, în cazul acestor persoane este exclus
examenul sau concursul.
5.6.5. Drepturile și obligațiile părților
În ceea ce privește drepturile și obligațiile cu caracter general ale
salariatului și angajatorului, care trebuie să facă parte în mod obligatoriu din
conținutul minimal al c.i.m., acestea sunt specificate la punctul M din Anexa
Ordinului Ministerului Muncii ș i Solidarității Sociale nr. 64/2003.
De asemenea, art. 39 – 40 din Codul Muncii, enumeră drepturile și
obligațiile principale ale părților, însă a preciza că acestea trebuie să se insereze
în mod obligatoriu în conținutul contractului individual de muncă, ca în cazul
elementelor de conținut ale obligației de informare.
Drepturile și obligațiile părților
Tabel 5.4.
Drepturile și obligațiile principale
ale părților prevăzute în Ordinul Drepturile și ob ligațiile principale ale
părților prevăzute în Codul Muncii
42 Oprea, R., Ștefănescu A., – Considerații privimd conținutul contractului de muncă ,
Revista român ă de dreptul muncii, nr. 7/2011, p. 24 – 25
43 Țiclea A., – Dreptul muncii. Curs universitar , Editura Universul Juridic, București,
2011, p. 270
133 Ministerului Muncii și Solidarității
Sociale nr. 64/2003
M. Drepturi și obligații generale ale părților
1. Salariatul are, în principal,
următoarele drepturi:
a) dreptul la salarizare pentru munca
depusă;
b) dreptul la repaus zilnic și
săptămânal;
c) dreptul la concediu de odihnă anual;
d) dreptul la egalitate de șanse și
tratament;
e) dreptul la securitate și sănătate în
muncă;
f) dreptul la acces la formarea
profesională.
2. Salariatului îi revin, în principal,
următoarele obligații:
a) obligașia de a realiza norma de
muncă sau, după caz, de a îndeplini
atribuțiile ce îi revin conform fișei
postului;
b) obligația de a respecta disciplina
muncii;
c) obligația de fidelitate față de
angajator;
d) obligația de a respecta măsurile de
securit ate și sănătate a muncii în
unitate;
e) obligația de a respecta secretul de
serviciu.
„Art. 39. – (1) Salariatul are, în
principal, următoarele drepturi:
a) dreptul la salarizare pentru
munca depusă;
b) dreptul la repaus zilnic și
săptămânal;
c) dreptul la concediu de odihnă
anual;
d) drept ul la egalitate de șanse și
de tratament;
e) dreptul la demnitate în muncă;
f) dreptul la securitate și sănătate
în muncă;
g) dreptul la acces la formarea
profesională;
h) dreptul la informare și
consultare;
i) dreptul de a lua parte la
determinarea și ameliorarea
condiț iilor de muncă și a
mediului de muncă;
j) dreptul la protecție socială în
caz de concediere;
k) dreptul la negocierea colectivă
și individuală;
l) dreptul de a participa la acțiuni
colective;
m) dreptul de a constitui sau de a
adera la un sindicat;
n) alte drepturi prevă zute de lege
sau de contractele colective de
muncă aplicabile.
(2) Salariatului, îi revin, în principal,
următoarele obligații:
a) obligația de a realiza norma de
muncă sau, după caz, de a îndeplini
atribuțiile ce îi revin conform fișei
postului;
b) obliga ția de a respecta disciplina
muncii;
c) obligația de a respecta prevederile
cuprinse în regulamentul intern, în
contractul colectiv de muncă aplicabil,
precum și în contractul individual de
muncă;
134
3.Angajatorul, are, în principal,
următoarele drepturi:
a) să dea dispoziții cu caracter
obligatoriu pentru salariat, sub rezerva
legalității lor;
b) să exercite c ontrolul asupra modului
de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;
c) să constate săvârșirea abaterilor
disciplinare și să aplice sancțiunile
corespunzătoare, potrivit legii,
contractului colectiv de muncă
aplicabil și regulamentului intern;
d) să stabileasc ă obiectivele de
performanță individuală ale
salariatului.
4. Angajatorului îi revin, în principal,
următoarele obligații:
a) să înmâneze salariatului un
exemplar din contractul individual de
muncă, anterior începerii activității;
b) să acorde salari atului toate
drepturile ce decurg din contractele
individuale de muncă, din contractul
colectiv de muncă aplicabil și din lege;
c) să asigure permanent condițiile
tehnice și organizatorice avute în
vedere la elaborarea normelor de
muncă și condițiile cores punzătoare de
muncă;
d) să elibereze, la cerere, un document
care să ateste calitatea de salariat a
solicitantului, respectiv activitatea
desfășurată de acesta, durata activității,
salariul, vechimea în muncă, în
meserie și specialitate;
e) să asigure conf idențialitatea datelor
cu caracter personal ale salariatului. d) obligația de fidelitate față de
angajator în executarea atribuțiilor de
serviciu;
e) obligația de a a respecta măsurile de
securitate și sănătate a muncii în
unitate;
f) obligația de a respecta secretul de
serviciu;
g) alte obligații prevăzute de lege sau
de contractele colective de muncă
aplicabile.
Art. 40 – (1) Angajatorul are, în
principal, următoarele drepturi:
a) să stabilească organizarea și
funcționarea unității;
b) să stabilească atribuțiile
corespunzătoare fiecărui
salariat, în condițiile legii;
c) să dea dispoziții cu caracter
obligatoriu pentru salariat, sub
rezerva legalității lor;
d) să exercite controlul asupra
modului de îndeplinire a
sarcinilor de serviciu;
e) să constate săvârșirea abaterilor
disciplinare și să aplice
sancțiunile corespunzătoare,
potrivit legii, contractului
colectiv de muncă aplicabil și
regulamentului intern;
f) să stabilească obiectivele de
performanță individuală,
precum și criteriile de evaluare
a realizării acestora.
(2) Angajatorului, îi revin, în principal,
următoarele obligații:
a) să informeze salariații asupra
condițiilor de muncă și as upra
elementelor care privesc desfășurarea
relațiilor de muncă,
b) să asigure permanent condițiile
tehnice și organizatorice avute în
vedere la elaborarea normelor de muncă
și condițiile corespunzătoare de muncă;
c) să acorde salariaților toate drepturile
ce decurg din lege, din contractul
colectiv de muncă aplicabil și din
contractele individuale de muncă;
135 d) să comunice periodic salariaților
situația economică și financiară a
unității, cu excepția informațiilor
sensibile sau secrete, care, prin
divulgare, sunt de natură să
prejudicieze activitatea unității.
Periodicitatea comunicărilor se
stabilește prin negociere în contractul
colectiv de muncă aplicabil;
e) să se consulte cu sindicatul sau, după
caz, cu reprezentanții salariaților în
privința deciziilor susceptibile să
afecteze substanțial drepturile și
interesele acestora;
f) să plătească toate contribuțiile și
impozitele aflate în sarcina sa, precum
și să rețină și să vireze contribuțiile și
impozitele datorate de salariați, în
condițiile legii;
g) să î nființeze registrul general de
evidență a salariaților și să opereze
înregistrările prevăzute de lege;
h) să elibereze, la cerere, toate
documentele care atestă calitatea de
salariat a solicitantului;
să asigure confidențialitatea datelopr cu
caracter pers onal ale salariaților.”
5.6.6. Clauze ce pot fi negociate și cuprinse în contractul individual de
muncă
Clauzele specifice care pot fi negociate și cuprinse în contractul individual de
muncă se pot negocia în baza art. 20 din Codul muncii, cu următoarea distincție:
A. clauze reglementate în Codul muncii;
B. clauze nereglementate în Codul muncii, dar care pot fi inserate în
contractul individual de muncă potrivit intereselor părților și cu
condiția respectării normelor legale, a contractului colectiv de
muncă, a ordinii publice și a bunelor moravuri.
A) Clauze specifice reglementate în Codul muncii
Conform art. 20 alin. (1), în afara clauzelor esențiale prevăzute în art. 17, între
părți pot fi negociate și cuprinse în contractul individual de muncă și alte dreptur i
și obligații prin clauze considerate specifice. Sunt astfel de clauze, cfm. Art. 20
alin. (2), următoarele:
a) clauza cu privire la formarea profesională;
b) clauza de neconcurență;
c) clauza de mobilitate;
d) clauza de confidențialitate.
136
a) Clauza cu privire la forma rea profesională
Dreptul la acces la formarea profesională este un drept principal al
salariaților, care trebuie să facă parte în mod obligatoriu din contractul individual
de muncă. În mod corelativ, art. 194 alin. (1) din Codul muncii stipulează că
angaja torii au obligația de a asigura participarea la programe de formare
profesională pentru toți salariații:
– cel puțin o dată la 2 ani, dacă au cel puțin 21 de salariați;
– cel puțin o dată la 3 ani dacă au sub 21 de salariați.
Modalitatea concretă de formare pr ofesională, drepturile și obligațiile părților,
durata formării profesionale, precum și orice aspecte legate de formarea
profesională, inclusiv obligațiile contractuale ale salariatului în raport cu
angajatorul care a suportat cheltuielile ocazionate de fo rmarea profesională
transpusă în act adițional la contractul individual de muncă (art. 196 alin. (2)
coroborat cu art. 20 alin. (1) lit. a din Codul muncii. Aceasta diferă după cum
inițiativa formării profesionale aparține angajatorului sau salariatului.
Codul muncii limitează voința părților în negocierea clauzei din prima
situație, stipulând imperativ în cuprinsul art. 197 următoarele:
– toate cheltuielile ocazionate de această participare sunt suportate de
către angajator;
– pe perioada participării la cursu rile sau stagiile de formare profesională
salariatul va beneficia de toate drepturile salariale deținute;
– pe perioada participării la cursurile sau stagiile de formare profesională
salariatul beneficiază de vechime la acel loc de muncă, această perioadă
fiind considerată stagiu de cotizare în sistemul asigurărilor sociale de
stat.
De la aceste drepturi reglementate în favoarea salariatului nu se poate deroga prin
clauza cu privire la formarea profesională pot primi în afara salariului
corespunzător locului de muncă și alte avantaje în natură pentru formarea
profesională”.
Codul muncii reglementează, în art. 198, și interdicția salariatului de a înceta
contractul individual de muncă dacă a beneficiat de formare profesională inițiată
de angajator, stabilind că :
-această interdicție subzistă pe o perioadă stabilită (prin negociere) prin act
adițional, perioadă în care salariatul va presta muncă în favoarea
angajatorului său;
– nerespectarea ei determină obligarea salariatului la suportarea tuturor
cheltuielilor ocazionate de pregătirea sa profesională, proporțional cu
perioada nelucrată din perioada stabilită conform actului adițional la
contractul individual de muncă.
De asemenea, aceleași prevederi stipulează că orice alte aspecte în legătură
cu oblogațiile sal ariatului, ulterioare formării profesionale inițiate de angajator,
se atabilesc prin act adițional la contractul individual de muncă și că obligația de
restituire a tuturor cheltuielilor ocazionate de pregătirea profesională inițiată de
angajator revine și salariaților care au fost concediați în perioda stabilită prin
actul adițional, pentru motive disciplinare, sau al căror contract individual de
muncă a încetat ca urmare a arestării preventive pentru o perioadă mai mare de
60 de zile, a condamnării printr -o hotărâre judecătorească definitivă pentru o
137 infracțiune în legătură cu munca lor, precum și în cazul în care instanța penală a
pronunțat interdicția de exercitare a profesiei, temporar sau definitiv. Înainte de
importanța și consistenta modificare adusă de Codul muncii prin Legea nr.
40/2011, perioada în care salariatul era obligat să muncească în favoarea
angajatorului ce a avut inițiativa formării profesionale era reglemtată de legiuitor:
„cel puțin 3 ani de la data absolvirii cursurilor sau stagiului de formare
profesională”, cu următoarele condiții îndeplinite cumulativ:
– acestea să fi avut o durată mai mare decât 60 de zile;
– participarea la o astfel de formare profesională să fi presupus scoaterea
din activitate a salariatului pentru o perioadă mai ma re decât de 25%
din durata zilnică a timpului normal de lucru ori scoaterea integrală din
activitate;
– toate cheltuielile ocazionate de această participare să fi fost suportate de
către angajator.
Codul muncii limitează voința părților în negocierea clauzei cu privire la
formarea profesională și în situația în care participarea la cursurile sau stagiile de
formare profesională este inițiată de salariat, reglementând în art. 199 alin. 2
dreptul exclusiv al angajatorului de a „decide cu privire la condițiile î n care va
permite salariatului participarea la forma de pregătire profesională, inclusiv dacă
va suporta în totalitate sau în parte costul ocazionat de aceasta”. Evident, numai
dacă dorește, angajatorul va putea negocia cu salariatul aceste condiții.
b) Clauza de neconcurență este prevăzută de Codul muncii, art. 21 -24, ea poate
fi negociată și înscrisă în contractul individual de muncă, fiind exclus ca
angajatorul să o impună unilateral, frângând astfel voința salariatului44”.
Potrivit art. 21 din Codul mun cii, „la încheierea contractului individual de muncă
sau pe durata executării acestuia, părțile pot negocia și cuprinde în contract o
clauză de neconcurență prin care salariatul să fie obligat ca după încetarea
contractului să nu presteze, în interes propr iu sau al unui terț, o activitate care se
află în concurență cu cea prestată la angajatorul său, în schimbul unei
indemnizații de neconcurență lunare pe care angajatorul se obligă să o plătească
pe toată perioada de neconcurență”.
Pentru a -și produce efect ele, clauza menționată este supusă unor condiții,
prevăzute expres în art. 21 alin. (2) și (3), art. 22 și art. 23 din Codul muncii.
Astfel, trebuie prevăzute:
în mod concret, activitățile ce sunt interzise fostului salariat, la data
încetării contractului ;
cuantumul indemnizației lunare plătite de către angajator celui în
cauză ce se negociază și este de cel puțin 50% din media
veniturilor salariale brute din ultimele 6 luni anterioare datei
încetării contractului individual de muncă sau, în cazul în care
durata contractului a fost mai mică de 6 luni, din media veniturilor
salariale lunare brute cuvenite acestuia pe durata contractului;
44 Ștefănescu, I.T., Macovei, O., Vartolomei, B., – Corelația dintre obligația de fidelitate
și clauza de neconc urență inserată în contractul individual de muncă, în „Dreptul” nr.
11/2005, p. 92
138 perioada pentru care clauza își produce efectele, ce poate fi de de
maxim 2 ani de la data încetării contractului individu al de muncă;
terții în favoarea cărora se interzice prestarea activității;
aria geografică (localitatea, județul etc.) unde salariatul poate fi în
reală competiție cu angajatorul.
c) Clauza de mobilitate
Potrivit art. 25 alin. (1) din Codul muncii, prin cl auza de mobilitate, părțile
contractului individual de muncă stabilesc că, în considerarea specificului muncii,
executarea obligațiilor de serviciu de către salariat nu se realizează într -un loc
stabil de muncă. În acest caz, salariatul beneficiază de pres tații suplimentare în
bani sau în natură. Cuantumul prestațiilor suplimentare în bani sau modalitățile
prestațiilor suplimentare în natură sunt supuse negocierii.
Mobilitatea locului de muncă poate să exprime:
fie o situație determinată strict de specificu l muncii;
fie o situație determinată de voința părților.
Spre deosebire de delegare sau detașare – măsuri dipuse unilateral (pentru prima
perioadă), dar având caracter temporar – salariatul care a acceptat o clauză de
mobilitate își execută obligațiile de muncă prin deplasări de serviciu fie
intermitente, fie continue pe întreaga durată a contractului individual de muncă45.
d) Clauza de confidențialitate
Prin clauza de confidențialitate, potrivit art. 26 alin. (1) din Codul muncii, părțile,
inclusiv anga jatorul, convin ca, pe toată durata contractului individual de muncă
și după încheierea acestuia, să nu ttransmită date sau informații de care au luat
cunoștință în timpul executării contractului, în condițiile stabilite în
regulamentele interne, în contra ctele colective de muncă sau în contractele
individuale de muncă. Pentru a produce efecte după momentul încetării
contractului, trebuie obligatoriu să preexiste acestui moment, pe parcursul
existenței acestuia.
Clauza de confidențialitate vizează o sferă m ai largă de informații decât
cea avută în vedere, de exemplu, prin conceptul de „secret de serviciu”, pe care
este obligat salariatul, în general, să nu îl divulge, conform art. 39 alin. (2) lit. d
din Codul muncii.
Clauza de confidențialitate nu aduce ati ngere libertății de exprimare a
salariatului (ca și a oricărui cetățean) pentru că exercițiul drepturilor și libertăților
constituționale trebuie să se facă „fără să se încalce drepturile și libertățile
celorlalți”46.
Încălcarea clauzei de confidențialitate de către oricare dintre părți atrage
obligarea celui în culpă la plata de daune -interese art. 26 alin (2).
B.Clauze specifice nereglementate de Codul muncii
45 Ștefănescu, T.I – Tratat teoretic și practic de drept al muncii , p. 327
46 Idem
139 Se pot negocia și insera, legal, în contractele individuale de muncă, o
serie de clauze specific e, precum47:
clauza de restricție a timpului liber;
clauza de prestare a orelor suplimentare;
clauza de conștiință;
clauza de stabilitate;
clauza de prelungire;
clauza de risc;
clauza de delegare de atribuții;
clauza de domiciliu;
clauza de folosință a uno r bunuri ale angajatori;
clauza de informare;
clauza de muncă la domiciliu;
clauza privind telemunca48.
Actualitate:
Unde ne angajăm în anul 2013. În ce domenii sunt cele mai bune joburi?
Specialiștii în recrutare și site -ul BestJobs.ro a u realizat o estimare a
domeniilor cu cele mai multe locuri de muncă în 2013, analizând fluctuațiile
de pe piața muncii din ultimii trei ani. Astfel, cei mai mari angajatori se
anunță a fi companiile din IT/Telecom și Vânzări.
Anul acesta se aște aptă o creștere a numărului de locuri de muncă, mai
ales în domeniile ce au prezentat și în ultimii ani o evoluție pozitivă. O primă
poremisă pentru creștere este reprezentată de un raport recent al Comisiei
Europene privind economia statelor din Uniunea E uropeană. Astfel,
membrii Comisiei arată că în 2013, cel mai probabil, țările din UE vor
începe treptat să iasă din cea mai gravă recesiune a ultimelor decenii, deși
au rezerve față de o recuperare economică.
În cazul în care se menține tendința din ultimi i trei ani, și în 2013 cele mai
mari șanse de angajare vor avea cei care își caută loc de muncă în Vânzări,
Inginerie și Finanțe, în contextul în care numai în 2012 job -urile din
Vânzări au crescut cu o rată anuală de 25%, în timp ce numărul locurilor de
muncă din IT a urcat în 2012 cu 131% față de anul trecut.
Cei care își doresc un loc de muncă de tipul Office Jobs (muncă de
birou), au, de asemenea, șanse mari să se angajeze, având în vedere că
numărul locurilor de muncă continuă să crească și în acest domeniu. În
47 Țiclea, A., – Tratat de dreptul muncii , p. 444 -445
48 Ștefănescu, A., – Munca la domiciliu – drept intern și comparat , p. 219
140 2010, pe site -ulBestJobs.ro au existat în total 8. 340 de locuri de muncă de
tipul office jobs (în care sunt incluse arii precum administrativ și resurse
umane), pentru ca numărul acestora să crească ulterior la 8. 869 de posturi
disponi bile în 2011 și aproape 12. 000 de posturi în 2012.
Pentru mai multe informații privind domeniile ce cele mai multe
angajări și posturi disponibile în 2013, BestJobs.ro a realizat un top în
funcție de tendințele studiate în ultimii trei ani. Astfe l, cel mai des întâlnite
locuri de muncă disponibile par să rămână și în intervalul următor cele de
reprezentant vânzări, agent call center și consilier financiar.
Domeniile cu cele mai multe posturi disponibile:
1. Vânzări – 60.303 de locuri de muncă disp onibile în ultimii trei
ani, marcând o creștere cu 25% în 2012;
2. IT -Telecom – 48.141 de locuri de muncă disponibile în ultimii
trei ani, marcând o creștere cu 131% în 2012;
3. Inginerie – 32.529 de locuri de muncă disponibile în ultimii trei
ani, marcând o creștere cu 78% în 2012;
4. Office Jobs – 28.474 de locuri de muncă disponibile în ultimii
trei ani, marcând o creștere cu 27% în 2012;
5. Finanțe – 25.308 de locuri de muncă disponibile în ultimii trei
ani, marcând o creștere cu 10% în 2012.
Cel mai de s întâlnite locuri de muncă:
1. Agent vânzări;
2. Operator call -center;
3. Consultant financiar;
4. Promoter;
5. Lucrător comercial;
6. Ospătar;
7. Bucătar;
8. Asistent manager;
9. Operator de interviuri;
10. Agent imobiliar.
În ceea ce privește numărul candidaților în ultime le 12 luni, au fost
actualizate aproape 193.000 de CV -uri ale candidaților cu experiență în
vânzări și peste 70.000 de Cv -uri ale candidaților din zona IT/Telecom.
BestJobs este serviciul de recrutare preferat de companiile și utilizatorii
din Rom ânia, Bulgaria, Serbia și Moldova. În acest moment, BestJobs
găzduiește peste 2.250.0000 de CV -uri în baza de date și are 70.000 de
companii client. De asemenea, BestJobs.ro este site -ul cu cele mai multe
anunțuri de angajare din România.
(Sursa: newschann el.ro/stiri/unde -ne-angajam -in-2013 -in –ce-domenii –
sunt-cele-mai-multe -joburi/)
Teste de verificare a cunoștințelor
1. Printre criteriile de ierarhizare a posturilor, se numără și:
141 a) dificultatea muncii
b) programul de muncă
c) vârsta angajatului
d) cifra de afaceria firmei.
2. O structură de salarizare generală include șase grade majore de salarizare.
Acestea sunt:
a) conducerea firmei, administrația locală, ministerul muncii
b) personal specializat fără competențe manageriale, personal necalific at,
conducerea departamentelor firmei
c) personal calificat, personal necalificat, guvernul
d) conducerea compartimentelor și serviciilor, conducerea firmei, administrația
locală.
3. Printre etapele elaborării sistemului salarial fix se numără:
a) ve chimea în muncă a salariatului
b) capacitatea de gândire analitică
c) evaluarea posturilor
d) profitul firmei
4. Ce presupune metoda Hay?
5. Structura salarială pe grupe conține:
a) clase, grupe, trepte
b) trepte, categorii, grupe
c) sporuri, grupe, tre pte
d) grupe, premii, clase
6. Tariful este:
a) un interval de remunerare în care deținătorul postului se încadrează pe baza
vârstei sau a studiilor
b) un interval de remunerare în care deținătorul postului se încadrează pe baza
experienței sau a califi cării
c) suma de bani cu care este remunerat un post
d) bonusul
7. Categoria este:
a) suma de bani cu care este remunerat un post
b) un interval de remunerare în care deținătorul postului se încadrează pe baza
experienței sau a calificării
c) un interval de remunerare în care deținătorul postului se încadrează pe ba za
vârstei
142 d) un post de conducere
8. Ca forme de salarizare, în România regăsim:
a) remunerarea dinamică
b) remunerarea directă
c) remunerarea după implicare
d) remunerarea de comun acord
CAPITOLUL VI
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
143 6.1. Particularități ale Managementului recompenselor
Managementul recompenselor este procesul de elaborare și implementare
a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompen se care permite organizațiilor
să-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari,
precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora.49
Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane dovedesc că
în recompensare a angajaților, organizațiile folosesc termeni, ca, de exemplu
recompense, compensații, retribuții, salariu, plată, stimulente, facilități, avantaje,
privilegii etc.
Specialiști în domeniul resurselor umane consideră că managementul
recompenselor, concept folosit, îndeosebi, în S.U.A. și, mai recent în Marea
Britanie, descrie după cum menționează Michael Armstrong, „o concepție mult
mai largă și mai pozitivă privind recompensele angajaților pentru ceea ce aceștia
au făcut sau pot face atât pentru organizaț ie, cât și pentru ei înșiși.”
Recompensarea angajaților este un domeniu de activitate deosebit de
important al managementului resurselor umane prin care se influențează atât
comportamentul angajaților, cât și eficiența organizațională.
Din acest punct de vedere, după C. D. Fisher și colaboratorii acestuia,
scopul unui sistem de recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un
comportament dorit de organizație și a -i face pe oameni să atingă niveluri înalte
de performanță.
De aceea, numeroși speci aliști în domeniu, ca de exemplu Beer,
sugerează:
„Organizațiile trebuie să recompenseze angajații pentru ca aceștia să dovedească,
în schimb, un comportament adecvat."
O recompensă constituie un factor motivator atunci când: 50
• este atribuită salariat ului care își îmbunătățește performanța în muncă;
• este dorită, așteptată de către salariat;
• între efortul suplimentar al salariatului și îmbunătățirea
performanței există un raport direct proporțional.
Sistemul de recompense se co nstituie din venituri materiale și
nemateriale, financiare și nonfinanciare, a avantajelor individului în funcție de
activitatea și de competența sa.
Recompensele se împart în directe și indirecte .
Recompensele directe depind de calitatea muncii prestate de angajat în
cadrul firmei. Performanța în muncă și tipul activității desfășurate sunt factorii ce
determină mărimea recompenselor directe. Recompensele directe se modifică în
funcție de rezultatul muncii prestate de către angajat.51
Din categoria recomp enselor directe fac parte :
– salariul de bază pentru timpul lucrat sau pentru volumul de activitate
desfășurată;
49 Manolescu A. – Managementul resurselor umane , Ed. Economică, Ediția a IV -a, 2003,
p.455
50 Lefter V. , Deaconu A.- Managementul resurselor umane, Teorie și practică, Ediția a
II-a, Editura Economică, 2008, p. 225
51 Roșc a C.- Managementul resurselor umane , Eitura Universitaria, Craiova , 2004, p.170
144 – sporurile de salarii în funcție de condițiile de muncă;
– sporurile pentru vechime în muncă;
– stimulentele individuale de grup sau la nivel de firmă.
Din categoria recompenselor indirecte curente și viitoare fac parte:
– plata concediului de odihnă și medical;
– plata ajutorului de șomaj și/sau recompensarea șomerilor;
– pensii;
– dividende pentru acționari;
– asigurările de invaliditate;
– asigurările de sănătate;
– ajutoare pentru decesul angajatului sau a unui membru de familie;
– plata pentru școlarizare;
– mașină de serviciu;
– consultații financiare;
– asigurările de viață;
– recompense cu ocazia aniversărilor;
– facilități de recreere etc.
Sistemul de recompense este evidențiat prin elementele reprezentate în
figura de mai jos:
Fig. 6 .1. Compon entele sistemului de recompense
(Sursa – Lefter V., Deaconu A .- Managementul resurselor umane , Teorie și
practică, p. 226)
6.2. Motivația resurselor umane
Motivația este percepută, în teoria modernă a organizației drept un atribut
esențial al conducerii, cu rol important în organizarea și desfășurarea activităților
ce determină performanțele organizației și evoluația sa în mediul concurențial. Programe
de protecție
145 Conceptul de motivație permite factorului decizional să răspundă unor
întrebări ca:52
– ce stimulează personalul în procesul de sporire a profitabilității?
– de ce adoptă salariații comportamente diferite la locul de muncă, în ceea ce
privește eficiența activității desfașurate?
– care sunt eleme ntele defavorabile eficienței factorului uman?
Nimic nu este mai subiec tiv ca ființa umană, astfel două persoane pot să
aibă un comportament diferit, ba chiar aceeași persoană să reacționeze diferit, la
un moment diferit, asta datorită existenței reacțiilor pozitive ce îl îndeamnă pe
individ sa acționeze într -un anumit mod ș i a celor negative – manifestarea de
incertitudine față de o anumită situație.
În centrul comportamentului uman, se situează motivul care este o sumă
de experiențe individuale, ce ne face să reacționăm într -un anumit fel.
Conceptul de motiv a fost utilizat cu mult înainte de 1930. El a fost v ăzut
ca un mobil care declanșa activitatea, direcționa si dinamiza conduita umană.
Conceptul de motivație a fost lansat în litratura psihologică de catre E.
Dichter, care considera ca motivația constituie cauza reală a comportamentului
uman . Motivația funcționează la nivele superficiale si inconștiente.
Definiție:
Motivația este o însumare de motive ce determină individul să
acționeze într -un anume mod, pentru a realiza o acțiune, ori să tindă spre
anumite scopuri.
6.2.1.Componentele motivației
Principalele componente motivaționale sunt:53
Trebuința – constituie o structură motivațională a personalității, o nevoie, o
necesitate.
Trebuințele pot fi:
– înnăscute, cele biologice și fiziologice
– dobândite, cele spirituale ori sociale.
În ceea ce privește originea și conținutul lor, întâlnim:
-trebuințele primare :
– cele înnăscute – cu rol de asigurare a integrității fizice a organismului
(foame, sete) ;
– cele fiziologice (de mișcare, relaxare) .
– trebuințele secundare sunt cele formate în decursul vieții, având rol de
asigurare a integrității psihice și sociale ale individului.
Motivul prin intermediul acestuia se transpune în plan subiectiv stările de
necesitate, existând atât motive conștiente, dar și inconștiente.
Impu lsul se manifestă ca o apariție a excitabilității centrilor nervoși, căpătând
forma unei stări de tensiune de activare în pregătirea acțiunii.
Dorința este o necesitate conștientă, stare emoțională îndreptată spre un anumit
obiect.
52 Idem, p. 136
53 Arădăvoaicei, Gh., Niță, L.,D., – Motivația si motivarea , Editura AISM, București,
1996, p. 23 -24
146 Intenția este mișcare de la motive spre scopuri.
Scopul constituie o continuare mentală a rezultatului acțiunii.
Aspirația se manifestă ca o tendință spre ideal.
Interesul reprezintă o îndreptare a spre anumite domenii de activitate.
Convingerea este acea idee trăită afectiv, ca re impulsionează spre acțiunea
propriu -zisă.
Idealul constituie o proiecție a individului în sistemul de idei care îi controlează
întreaga existență și este determinat de un prototip uman.
Atitudinea este o predisoziție a individului de respingere ori ac ceptarea
evenimentelor, fenomenelor sau altor persoane.
6.2.2.Tipuri de motivație
În ceea ce privește formele motivației, Gh.Arădăvoaicei, le -a clasificat în
perechi opuse astfel:
1. Motivația pozitivă și cea negativă
Primul tip de motivație se prezintă c a o apreciere a activităților sau o
preferință pentru anumite grupuri sociale, pe când cea de -a doua motivație –
negativă – este rezultatu l unor stimuli aversivi, ascociî ndu-se cu evitarea sau
abținerea.
2. Motivația interioră și cea exterioară
Vorbim de mot ivație interioară când sursa generatoare este solidară cu
activitatea desfășurată de subiect, în caz contrar manifestându -se motivația
exterioară.
3. Motivația cognitivă și cea afectivă
Motivația cognitivă se reflectă de nevoia de cunoaștere, de inovație și
noutate, iar motivația afectivă arată necesitatea individului de a obține aprobare
din partea celorlalți.
¤ În cadrul primei perechi de forme motivaționale se constată că:
Motivația pozitivă se referă la încurajări și are efecte benefice asupra relații lor
interumane.
Motivația negativă face apel la amenințării, pedepse și se asociază cu efecte de
reținere și evitare, fiind un tip primitiv de motivație.
¤ A doua perche de motivare prezintă faptul că:
Sursa cea mai importantă a motivației intrinseci sau interioare este munca .
Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului și este
insuflată de o altă persoană și nu izvorăște din activitatea desfășurată, atunci
avem de -a face cu o motivație indirectă sau extrinsecă ( de exemplu, competiția
de câștig sau de laudă) .
Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi
negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție).
De aceea, se pot distinge două tipuri de motive extrinseci:
-motive extrin seci negative , care se manifestă prin aversiune față de urmările
neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eșec sau de pierderea
prestigiului, critică, etc. Astfel de motive acționează mai ales la persoanele pentru
care munca efectuată nu prezin tă interes, însă sunt sensibile față de sancțiuni sau
penalizări, acțiunea lor devenind evidentă când se impun anumite interdicții.
147 -motive extrinseci pozitive , care vizează obținerea de beneficii prin practicarea cu
succes a muncii (beneficii ca: salariu mare, promovare și dobândire a unor poziții
ierarhice superioare și influente, prestigiu social și profesional).
Un manager trebuie să mențină echilibrul între cele două tipuri de factori
motivatori (extrinseci și intrinseci) și să înțeleagă că motivele p entru care
oamenii rămân într -un anume loc de muncă nu sunt aceleași cu motivele pentru
care decid să îl părăsească.
¤ A treia perche formată din factorii cognitivi și cei afectivi subliniază faptul că:
-Motivația cognitiă, se referă la nevoia de a ști, de a cunoaște, prin manifestarea
curiozității pentru nou, pentru schimbare. Se numește motivație cognitivă
deoarece acționează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepție, gândire,
memorie, imaginație).
-Motivația afectivă este reflectată de nevoia omului de a fi aprobat de cei din jur,
de a se simți bine în compania altora .
6.2.3.Teorii motivaționale
În literatura de specialitate au fost evidențiate mai multe teorii
motivaționale, printre care:
a.) Teoria ierarhiei nevoilor sau Teoria lui Maslow
Aceasta e ste una dintre cele mai cunoscute teorii motivaționale,
Abraham Maslow, psiholog american a imaginat piramida nevoilor în 1954, el
considerând că ființa umană are diverse nevoi pe care dorește să le satisf acă și
va propune cinci categorii de nevoi umane:54
– nevoile fiziologice – aceste nevoi privesc hrana, apa, oxigenul,
adăpostul și trebuie satisfăcute pentru ca omul sa poată trăi. Factorii
organizaționali care ar putea satisface acest tip de nevoi se referă la un salariu
minim și condiții de muncă care s ă permită existența;
– nevoi de siguranță – acestea includ nevoile de securitate, stabilitate,
eliberare de anxietate și un mediu ordonat. Condițiile organizaționale ce
satisfac aceste nevoi includ acele condiții d e muncă ce conferă siguranța
postului, acordarea de pensii ș i asigurări ;
– nevoi de apartenență (afecțiune ) – acestea includ acele nevoi de
relații sociale, dragoste, companie și prietenie. Factorii organizaționali care ar
putea satisface aceste nevoi cupr ind lucrul în echipă și modalitatea de a
colabora cu alții la locul de muncă;
– nevoi de stimă (respect) – acestea includ nevoia de respect, statut,
recunoaștere din partea celorlalți. Factorii organizaționali ce satisfac nevoile de
stimă se referă la pro movări, premiile, recunoașterea profesională etc;
– nevoi de auto -realizare – ele implică dorința de dezvoltare a potențialului real
al individului până la posibilitățile lui maxime. Maslow susține că oamenii care
își satisfac nevoi de auto -realizare au p ercepții clare asupra realității, se acceptă
pe ei înșiși și pe ceilalți, și sunt independenți, creativi.
Astfel, Maslow susține că orice om urmărește să -și îndeplinească
propriile necesități într -o ordine firească, numai după îndeplinirea nevoilor
primar e sau fiziologice, ei trec la următorul nivel al piramidei .
54 Roșca C. – Managementul Resurselor Umane , Ed. Universitar ia, Craiova, 2004, p.146
148
Fig. 6 .2- Piramida lui Maslow
(Sursa: Roșca C. – Managementul Resurselor Umane)
b.) Teoria ERG (Existence, Relatedness,Growth) a lui Alderfer
Clazton Alderfer este cel care modifică ceea ce reprezentase Maslow prin
piramida nevoilor. Acesta evidențiaza doar trei tipur i de nevoi distincte și
anume:55
– nevoile existențiale – Aici include nevoile fiziologice (foame, sete), dar și pe cele
de protecție împotriva pericolelor fi zice;
– nevoi relaționale. Ele cuprind nevoile sociale și de afiliere și dorința de a fi
respectat de ceilalți. Aceste nevoi sunt satisfăcute „prin comunicare liberă și
schimbul de sentimente și concepții cu ceilalți membri ai organizației”;
– nevoi de dezvoltare. Acestea includ nevoile de îndeplinire a propriului
potențial. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin implicarea angajatului în mediul
de muncă;
c.) Teoria factorilor duali
Această teorie a fost fundamentată de Frederiek Herzberg, care reluând
lucrările lui Maslow, caută să identificai prin metoda incidentelor critice , factorii
care stau ia originea atitudinilor pozitive și negative ale individului față de munca,
prin două categorii de factori:
– prima categorie se referă la factorii de igienă și include: politica de
personal a conducerii, relațiile cu superiorii, relațiile cu colegii, condițiile de
muncă și salariul.
Conform lui Herzberg, acești fact ori nu au capacitatea de a contura
satisfa cția în muncă. Satisfacerea acestor factori fiind necesară în măsura în care
se împiedică insatisfacția în muncă.
55 Idem, p. 148 Auto -realizare
Nevoia de siguranță Nevoia de stimă
(respect)
Nevoia de
apartenență
Nevoi fiziologice
(foame, sete,etc)
149 – a doua categorie de factori, se referă la factorii susceptibili să
declanșeze stări motivante ca:
– împlinirile (realizarea unei munci bine făcute);
– recunoașterea muncii depuse;
– natura muncii;
– responsabilitățile;
– promovarea;
Acești factori pot să genereze satisfacție angajaților și sunt văzuți ca
factori d e motivare întrucât incită individul să facă eforturile necesare pentru
satisfacerea nevoilor sale.
Herzberg ajunge la concluzia că factorii motivanți se concretizează
atunci când există ideea de ”termen lung” și depind de conț inutul muncii. El mai
observ ă că pe termen scurt au efect vizibil doar factorii de igienă și că satisfacția
este independentă de insatisfacție, astfel factorii de motivare produc satisfacție.
Herzberg prezintă o teorie motivațională diferită de a lui Maslow și a lui
Alderfer, evidenț iând numai două tipuri de nevoi și anume cele fiziologice –
asociate cu factorii de igienă și cele psihologice de dezvoltare -asociate factorilor
de motivare.
d.) Teoria „Z" (teoria lui Ouchi)
Această teorie pornește de la ideea dezvoltării abilității manage rilor de a
coordona oamenii, nu tehnologiile și de a crește productivitatea.
Obiectivul teoriei „Z" îl reprezintă dezvoltarea angajamentelor
angajaților din firmă în condițiile abordării în comun a muncii. Este o teorie
specifică pentru managementul japon ez care punce accentul pe succesul în
afaceri, bazându -se pe efectul stimulării tuturor angajaților în vederea realizării
obiectivelor firmei, având în vedere un management participativ..
Aplicarea teoriei lui Ouchi presupune parcurgerea următoarelor etape : 56
1.) înțelegerea firmei și a rolului fiecărui salariat, astfel concretizându -se
atașamentul fiecăruia – manager și salariat – față de procesul de schimbare al
firmei;
2) familiarizarea cu filosofia firmei și cu obiectivele sal e, pentru a conferi
angajaților sensul valorii muncii lor, astel ei adoptând un anumit comportament
în firmă, iar firma la rândul ei, are o reacție de răspuns față de activitatea
salariaților, cererile clienților ș i ale colectivităților deservite;
3.)definirea și evidențierea filosofiei de management și implicarea personalului
întreprind erii în promovarea practicilor de management tipice teoriei “Z”;
4.) punerea în practică a filosofiei de ma nagement prin elaborarea unei noi
structuri organizatorice ce să răspundă obiectivelor firmei;
5.) dezvoltarea abilităților interpersonale care să ajute firma să se adapteze la
schimbare;
6.) testarea personalului și sistemului de management în legătură cu aprecierile
asupra modului în care managerii și subordonații înțeleg și promo vează teoria
„Z”;
7.) implicarea sindicatelor în realizarea programului referitor la noile schimbări;
56 Ibidem, p.152
150 8.) realizarea unui angajament de stabilizare a schimbărilor produse în fi rmă,
astfel încât să se asigure și o stabilitate a personalului în funcție de noile
tehnologii și proceduri;
9.) dezvoltarea unui mediu favorabil dezvoltării carierelor prin rotirea periodică,
în diferite posturi, a managerilor de la nivel superior;
10.) p regătirea condițiilor pentru implementarea teoriei „Z" la primul nivel
organizatoric, schimbare care poate să dureze până la doi ani;
11.) creșterea spiritului antreprenorial al angajaților, pentru a atrage noi clienți și
a-și atinge țelurile pro puse;
12.) dezvoltarea unor relații complete în vederea integrării modificărilor în
structura organizatorică.
”Teoria „Z" este cea mai evoluată și mai practică teorie motivațională
pentru exprimarea relațiilor dintre patronat și salariați. Totuși, ea răm âne, cel
puțin pentru o perioadă de timp, o teorie specifică economiei japoneze, care are o
tradiție aparte și unele particularități ce permit obținerea unor rezultate superioare
prin aplicarea ei în practică.”(C.Roșca)
e.) Teoriile „X” și „Y” Aceste teori i sunt susținute de McGregor care afirma că
la baza deciziei ori comportării oamenilor stau mai mulți factori, clasificați pe
două direcții astfel:
* una negativă ce evidențiază teoria „X”;
* una pozitivă evidențiată de teoria „Y”.
Teoria „X” are la bază u rmătoarele postulate:
– amenințare cu pedepse și control permanent;
– omul mediu este delăsător și evită munca;
– omul mediu nu are idealuri și nu vrea să aibe responsablități, preferă să fie
condus;
– omul mediu este egoist, nu -i plac schimbările în orga nizație;
Teoria „Y” are la bază următoarele postulte:
– efortul fizic și intelectual sunt evidente pentru omul mediu, la fel și odihna și
distracția
– participarea omului mediu la îndeplinirea obiectivelor firmei nu se face prin
amenințări cu pedepse;
– în situații normale, omul mediu își asumă responsabilități din propria inițiativă;
– motivația pozitivă și recompensele determină asumarea de sarcini și
responsabilități;
– potențialul intelectual al omului mediu este folosit doar parțial;
– oameni au și a lte nevoi pe lângă nevoia de securitate(nevoia de stimă,de a
cunoaște ș.a.).
Aceste teorii susțin că la baza comportamentului uman se află conștientul
sau inconștientul.
În timp ce teoria „X” evidențiază perspectiva pesimistă și negativă,
teoria”Y” evidenț iază o perspectivă perfecționistă, optimistă și dinamică.
Prin urmare, conform Teoriei X, factorii ce motivează angajatul depind
de preocuparea sa pentru securitatea personală, iar conform Teoriei Y, motivația
acestuia este legată de autorealizare.
6.2.4. Motivația pentru muncă
151 Motivația pentru muncă este dată de certitudinea angajatului, că acesta
va obține, prin munca pe care o efectuează, satisfacția așteptată, iar pentru
obținerea celor mai bune rezultate în muncă acționează factorii interni și cei
externi, astfel – Factorii interni (individuali ) sunt: percepția, atitudinile, nevoile,
interesele și comportamentele.
– Factorii externi (organizaționali) se referă la: sistemul de salarizare, sistemul
de stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control –
supraveghere, sistemul de comunicare internă, feedback -ul, petrecerea timpului
liber etc.
Acești factori influențează comportamentul motivant și modul de
adaptare a individului în diferite circumstanțe, iar satisfacerea nevoilor deter mină
echilibrul fizic, psihic și spiritual al individului, însă acest echilibru nu este de
lungă durată deoarece în permanență se naște o nevoie nouă,care trebuie
satisfăcută.
Factorii de motivație reprezintă modalitatea prin care oamenii cheltuiesc
energi e, depun eforturi pentru a îngloba mai mult entuziasm în ceea ce fac.
Factorii de satisfacție sau de întreținere sunt acei factori pretinși de
oameni de la o slujbă pentru justificarea efortului minim.57 Drept factori de
satisfacție sunt considerate condiț iile de muncă, banii și beneficiile.
Alături de condițiile de muncă, banii sunt un factor de satisfacție, care nu
funcționează pentru toate personele la fel, astfel un vicepreședinte de marketing
cu un salariu cu șase zerouri când a fost întrebat despre ve nitul său a
afirmat: ’’Mie nu -mi trebuie banii. Dar salariul meu reprezintă scorul care îmi
măsoară succesul”. Pentru angajat, banii obținuți în plus (creștere de merit a
salariului sau prime) constituie o satisfacție personală.
Satisfacția în muncă este o stare emoțională pozitivă ce rezultă din
aprecierea propriei slujbe a muncii.
Prin urmare, motivația și satisfacția apar într -o dublă calitate de cauză și
efect.
Martin Wolf (1970) pornind de la ideea că motivul este un impuls ce îl determină
pe indivi d să urmarească o anumită satisfacție consideră că satisfacția e o stare
finală care e susținută pentru a fi obținută de motivație.
Acest autor consideră relația fiind orientată într -un singur sens de la motivație la
satisfacție.
Sensul invers al relați ei ilustrat de cazurile în care satisfacța intensă întinsă pe o
perioadă de timp se poate transforma în sursă motivațională, satsfacția obținută
de individ este posibilă să motiveze individul pentru a continua activitatea și
obține astfel noi satisfacții.
Între performanță, satisfacție și recompense există o strânsă corelație
astfel că: performanța duce la satisfacție prin intermediul recompenselor .
6.2.5. Performanța profesional ă
Performanța privită din punct de vedere organizațional este dată de
perfo rmanțele fiecărui angajat al respectivei organizații, care depind de factori ca:
57 Pell, R., A., – Managementul resurselor umane , Editura Curtea Veche, București, 2007,
p. 264
152 P
– nivelul performanțelor unui angajat
M- motivația angajatului
I- imaginea sa despre rolul său în întreprindere
Acest lucru se prezintă sub forma unei funcții de tipul:
P
=f(M.C.I)
Motivația pornește de la nevoi și dă naștere unei reacții în lanț ca în schema de
mai jos:
Fig. 6 .3 Lanțul nevoi – satisfacție
(Sursa – C.Russu, o p.cit., p.162)
Cum satisfacția reprezintă starea de împlinire atunci când este satisfăc ută
o dorință, fiind în strânsă corelație cu rezultatul obținut, iar motivația este punctul
de plecare în cursa spre o finalitate, se constată că cele două concepte pot
determina individul fie să aibe o satisfacție în muncă, fie o slabă motivație pentru
muncă și invers.
În ceea ce privește satisfacția profesională58, aceasta este evidențiată în
relația dintre motivație și satisfacție astfel:
– satisfacția sau insatisfacția este acel indicator al motivației, al
modului eficient ori ineficient de realizare
– motivația și satisfacția apar într -o dublă ipostază, atât de cauză,
cât și de efect.
Prin urmare, satisfacția unui individ într -o anumită situație poate să îl
motiveze pentru a continua și obține noi satis facții. Atât motivația, cât și
satisfacția fac referire la performanța activității pe care o influențează în mod
pozitiv sau negativ.
Satisfacția în muncă se referă la satisfacția muncii, salarii, locul de
muncă asigurat, recunoațerea, relația cu manageri i și colegii, sentimentul prestării
unei munci utile și bine făcute, participare la activități interesante etc.
Variabile asociate performanței profesionale
Succesul profesional al angajatului este determinat de două categorii de
variabile: individuale ș i situaționale.59
Variabilele individuale
În această categorie de variabile sunt incluse: calitățile fizice ale
individului, sexul, vârsta, aptitudinile, interesele și motivațiile, experiența, nivelul
de pregătire, orizontul cultural.
Astfel performanțele profesionale ale angajatului sunt influențate de
calități fizice care sunt în dependență de specificul meseriei, de vârstă ți sex
58 Roșca, D., Pandelică ,A., – revista TRIBUNA CASIM , anul IV., nr. 3/2005, p. 229
59 Secară , C.,- Managemen tul carierei în administrația publică din România , Editura
SITECH, Craiova, 2009, p. 158 -160
153 pentru că anumite activități se pretează numai la un anumit sex ori categorie de
vârstă.
Aptitudinile ca însușiri psihice as igură reușita performanței, ele dezvol tându -se în
procesul învățării și educației, sub influența factorilor de mediu.
Intreresele și motivațiile angajaților variază în funcție de personalitatea fiecăruia.
Experiența apare o dată cu situațiile de muncă vari ate cu care se confruntă
angajatul pe tot parcursul activității sale.
Nivelul de pregătire impune organizarea programelor de perfecționare în funcție
de profesie, vârstă, calificare. Prin nivel ridicat de instruire a personalului, se
ajunge la creșterea pe rformanțelor profesionale ale acestuia.
Orizontul cultural contribuie la asigurarea creativității în activitatea desfășurată,
iar prin dezvoltarea multilaterală a personalității individului performanțele cresc.
Variabile situaționale
Aceste variabile su nt clasificate în: variabile fizice și de muncă și
variabile organizaționale și sociale.
Factorii situaționali fizici sunt:
Mediul fizic al muncii se referă la condițiile de climat ca iluminarea, zgomotul,
umiditatea, temperatura care acționează direct a supra individului și indirect
asupra rezultatelor acestuia.
Spațiul de muncă și modul de amenajare al acestuia influențează performanțele
obținute întrucât printr -o amenajare corespunzătoare a acestuia se asigură
scurtarea distanțelor de transport, crește rea gradului de ocupare a mașinilor etc.
Echipamentele de muncă influențează performanța profesională prin grad de
uzură și prin nivelul tehnico -ergonomic.
Factorii situaționali organizaționali și sociali sunt:
Sistemul de salarizare și recompensare este un element motivațional cu efecte
majore asupra performanțelor profesionale.
Mediul social al muncii prin echipa de muncă și relațiile de muncă la nivelul
firmei, prin atitudinea față de muncă, se reflect ă direct asupra productivității
muncii.
Sistemul de instruire și control face ca normativele de producție,
încadrarea în graficele de plan, respectarea normelor de disciplină și securitatea
muncii să fie îndeplinite.
Performanța profesională într -o anumită meserie nu este influențată de
acțiunea simultană a tuturor variabilelor de mai sus, ci ea reprezintă rezulatul
interacțiunii dintre variabilele individuale și situaționale.
6.3. Politica salarială în cadrul organizației
Interesul tot mai mare pentru o politică salarială eficientă izvorăște din
convinge rea tot mai evidentă a economiștilor și a altor specialiști în domeniul
resurselor umane că remunerația este nu numai o consecință, ci și o premisă a
unei activități economico -sociale eficiente60. Pentru ca o politică să fie eficientă
în domeniul salarizări i, aceasta trebuie să se înscrie în politica de ansamblu a
organizației și să răspundă cerințelor generale, obiective ale creșterii eficienței
60 Manolescu, A., – Managementul resurselor umane , Ediția a patra, Editura Economică,
București, 2003, p. 461
154 activității și să -i determine pe angajați nu doar să obțină performanțe individuale,
ci și performanțe pe termen mediu și lung.
Pentru întreprinzător, salariul constituie, cel mai important element al
costurilor de producție, principalul său post de cheltuieli, iar minimizarea
acestuia, o cerință eseințială a menținerii și chiar a creșterii competitivității,
capacită ții concurențiale și a viabilității întreprinderii de piață.
Pentru posesorul de forță de muncă, pentru angajat, salariul este
principalul mijloc de existență a sa și a familiei sale, iar reacția acestuia va fi de a
încerca să maximizeze salariul nu numai pentru a obține un minim de subzistență,
ci pentru a obține o remunerare cât mai mare. De aceea, politicile salariale nu
trebuie să neglijeze nevoile și scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul
fiind un mijloc de a satisface nu numai necesitățile fi zice și biologice de bază ale
angajaților, ci și un mijloc de a satisface nevoile sociale și personale ale acestora.
Aceasta, cu atât mai mult cu cât indivizii intră în organizații cu speranța
satisfacerii nevoilor personale.
Organizațiile au obiectivele lor, însă esențialul pentru atingerea acestora
constă, după cum sugerează specialiști în domeniul, ca de exemplu, De Cenzo, A.
David, P. Robbins, în a ști să câștige serviciile angajaților, să motiveze pentru
niveluri înalte de performanță, asigurându -se că vor continua să -și îndeplinească
obligațiile față de organizație.
Organizațiile au, într -adevăr, nevoie să diminueze costurile de producție,
dar urmăresc mai ales motivarea oamenilor.
Dacă la nivel macroeconomic, politica salarială apare ca o component ă a
strategiei economice generale alături de cea a ocupării forței de muncă, de
politica fiscală, monetară,de credit, la nivel microeconomic, politica salarială
constituie o parte intrinsecă a strategiei organizației, care impl ică o latura internă
și una externă, deoarece vizează:
• modelarea și susținerea prin salariu a raporturilor de muncă din interiorul
organizației, respectiv, a raportului dintre conținutul muncii desfășurate și
modalitățile de plată (echitatea internă);
• o anumită „aliniere" realizată prin mecanismele de piață între nivelul și
structura salariilor plătite și cele practicate de alte organizații cel puțin pentru
posturile, profesiile sau meseriile de bază (echitatea externă).
În țara noastră, datorită faptului că deocamdată nu s -au modificat simțitor
sistemele de salarizare, că firmele nu și -au creat încă o politică proprie în materie
de remunerarea muncii, salariul nu operează încă în mod corespunzător pe piața
muncii și iși îndeplinește defectuos fun cțiile sale de recompensare a muncii, de
echilibru economic fi social. Concepția salariului este juridică, iar componentele
sale evoluează conform normelor legale. Accentul este pus pe stabilitatea
câștigurilor fi pe repartizarea egală a remunerării confor m unor reguli stricte. 61
6.3.1. Structuri salariale
61 Idem, p. 464
155 Conform Codului Muncii salariul cuprinde salariul de bază,
indemnizațiile, sporurile și alte adaosuri, astfel:62
-Salariul de bază
Salariul de bază mai poartă denumirea și de salariu tarifar, fiind o
recompensă directă ce este stabilită în condiții standard, fără a fi incluse aici
sporurile. În grila de salarizare întâlnim salariul minim garantat pe economie și
salariul maxim -acestea nu se impozitează suplimentar. Prin intermediul
organigramei se reali zează o ierarhizare a posturilor ce permite delimitarea
marjei de variație a salariului fiecărui post.
În vederea stabilirii salariului pentru fiecare post și angajat, se ține cont
de poziția postului în cadrul grilei de salarizare, în strânsa legătură cu mărimea
salariului. Salariul se poate modifica în funcție de măsurile din planul de
recompensare a resurselor umane, iar relația dintre salariul de bază și salariul
minim reprezintă fundamantul sistemului de salarizare echitabil și motivator.
În cadrul multor firme de la noi din țară, salarizarea surprinde faptul că
vechimea reprezintă motivul principal al promovării pe un post superior pe o
perioadă între 2 și 5 ani.
-Adaosurile salariale
Adaosurile și sporurile aferente salariului de bază, constitu ie o parte
variabilă salariului, acordându -se în funcție de rezultatele obținute de către
angajat sau de vechimea lui.
Adaosurile salariale sunt acele sume de bani plătite angajaților, peste
salariul de bază și sunt acordate în funcție de munca depusă, ia r ele sunt întâlnite
sub forma adaosurilor în acord, a premiilor, sporurilor, etc.
-Adaosul în acord
Adaosul în acord se exprimă sub formă de diferență între suma încasată
potrivit formei de salarizare în acord și salariul de bază aferent timpului lucrat.
-Premiile
Premiile sunt tot niște adaosuri acordate în funcție de contribuția
individului ori a echipei la realizarea preofitului.
Premiile pot fi plătite din:
– fondul de premiere format din veniturile după acoperirea cheltuielilor
(maxim 10% din fond ul lunar acordat salariilor și sporurilor).
– fondul de participare a salariaților la profitul rămas după ce a fost plătit
impozitul de 10% pentru societățile comerciale și 5% pentru regii autonome.
-Premiile acordate din fondul de salarii
Aceste premii sunt considerate eficace în situațiile în care:
-arată contribuția concretă a salariatului premiat;
-au o anumită consistență;
-se acordă la momentul potrivit.
Aceste premii se acordă lunar dacă au fost realizate rezultatele
economice previ zionate ținând cont de situația financiară a firmei.
-Premiile acordate din profitul anual
62 Șchiopoiu, Burlea, A., – Managem etul resurselor umane, Editura Universitaria,
Craiova, 2008, p. 203
156 Adunarea Generală a Acționarilor stabilește aceste premii după
închiderea bilanțului anual.În cazul societăților comerciale se stabilește un fond
de stimulare a a ngajaților de 10% din profitul net ( conform H.G. 21/92). Până la
50% din această sumă se acordă angajaților în timpul anului, iar diferența până la
sfârăitul anului în cazul regiilor autonome, cu excepția celor cu reglementări
speciale. Și profitul reprez intă o sursă de acordare a premiilor pentru invențiile
realizate.
-Sporurile la salarii
Aceste sporuri se pot acorda fie sub forma unei sume fixe , fie sub forma
cotelor procentuale a salariilor de bază și sunt astfel grupate:
-gupa A – Sporuri acordate î n funcție de locul de muncă, pentru timpul de muncă
în situațiile:
– spor pentru lucru în subteran;
– spor pentru lucru pe platformele marine de foraj și extracție;
– indemnizație de zbor;
– indemnizație de neconcurență ;
– spor pentru condiții g rele de muncă;
– spor pentru condiții nocive;
– spor pentru condiții periculoase:pentru activitate minieră,
pentru producerea;
de substanțe explosive;
– spor pentru timpul lucrat pet imp de noapte;
– spor de șantier.
-grupa B – Alte sporuri:
– spor pentru munca suplimentară;
– spor pentru muncă în zile de sărbătoare legală;
– spor pentru exercitatrea unei funcții suplimentare;
– spor pentru utilizarea cel puțin a unei limbi străine unde
necesitățile postului o impun;
– spor de vechime în muncă;
– spor de doctorat.
Sporurile se pot exprima fie în sume fixe fie procentuale, iar categoriile
de personal cărora li se acordă sporuri și condițiile de acordare se stab ilesc prin
acontracte colective de muncă.63
În cazul locurilor de muncă în care există situații complexe, Consiliul de
Administrație al organizației ce acordă o plată cumulată a sporurilor pentru
condiții grele de muncă, periculoase și nocive.
Sporurile l a salariul de bază se acordă în funcție de rezulatele obținute și
condițiile în care se desfășoară activitatea.
În ultimii ani, contractele de muncă colective din anumite ramuri mai
prevăd și alte sporuri ca: sporul pentru producție specială, spor pentru obiective
speciale, spor de izolare, indemnizații de imersiune (în cazul scafandrilor), spor
pentru consemnare la domiciliu, spor de delegat, spor pentru personalul de pază.
6.3.2. Parametrii salarizării
63 Idem, p. 211
157
Principalii parametrii ai salarizării sun preze ntați în figura de mai jos
astfel:64
Piața exterioară
Performanța
Fig. 6 .4. – Factorii salarizării
(Sursa : Șchiopoiu Burlea A. – Manag ementul res urselor umane , Editura
Universitaria, Craiova , p. 211 )
ROLUL – Face referire la natura funcției reprezentând responsabilitățile
individului, putând fi un rol permanent sau variabil. Rolul constituie maniera în
care misiunea și strategia firme i au fost luate în considerare, în concordanță cu
piața exterioară.
INDIVIDUL – Descrierea acestuia se face prin intermediul
competențelor sale manifestate în cadrul companiei, competențe ce sunt reflectate
de cunoștințe, îndemânări etc.
PERFORMANȚA – Aceasta reflectă felul în care ”individul își joacă
bine rolul” și îndeplinește obiectivele organizaționale.
Cei trei factori se află în strânsă legătură în ceea ce privește:
– cultura organizației, se referă la acele atitudini ori valori ierarhizate de
conducere
– influențele exterioare, se referă la valoarea pe piață a competențelor particulare
ale indivizilor, a felului în care organizația remunerează angajații etc.
Când natura rolurilor dintr -o populație este stabilă, se descriu roluri –
cheie folosind nive luri apropiate pentru fiecare competență.
În acele companii în care există numeroase roluri se realizează o schemă
de notare prin puncte, ce descrie competențele specifice fiecărei funcții. O
64 Ibidem, p. 233 Cultura organizației
Istorie
Valori ROL
INDIVID
158 eficiență semnificativă se obține când sunt atribuite salariațil or definiții restrânse
(de exemplu, ingineri, analiști -programatori).
Este dificil să se găsească un sistem de remunerare ce se bazează pe o
matrice a competențelor ce să ia în considerare cunoștințele și aptitudinile
individului.
Există situații în care competențele angajatului depășesc cerințele
postului său și a rolului acordat, astfel că acesta va trebui să fie plătit și situat pe
un nivel superior. Competențele sunt plătite ca un potențial ce urmează a fi
exprimat în viitor și trebuie să se asume ace le riscuri privind viitoarele
competențe, întrucât natura activității unei industrii se modifică adesea.
În situațiile în care nu se efectuează un calcul economic, managerii
trebuie să stabilească un nivel de responsabilitate al salariaților în corelație cu
nivelul lor de remunerare, dar dacă nu se realizează „o deviere a competențelor”
pot apărea multe nejunsuri sau cheltuieli suplimentare.
Concluzionând , rolul -ca variabilă independentă influențează cea mai
mare parte a structurilor de salarizare.Impact ul angajaților asupra rezultatelor este
extrem de important, deși factori ca situația economică, concurența pot avea
efectele lor, tocmai de aceea obiectivele performanței trebuie să fie realiste și
măsurabile.
6.3.3. Principii ce stau la baza unui siste m de salarizare
Asemenea oricărui sistem sau oricărei instituții juridice, sistemul de
salarizare are propriile sale principii care constituie adevărate repere în aplicarea
și interpretarea legislației în domeniu.
Dintre principiile ce stau la baza unui s istem de salarizare amintim65:
a) formarea salariului depinde de mecanismele pieței și ale implicării agenților
economici și sociali
Salariul reprezintă raportul care se formează pe piața muncii între oferta
și cererea de forță de muncă, însă și rolul revin e adesea sindicatelor și statului în
acest program este deosebit de important.
b) principiul negocierii salariilor
Negocierea salariilor este un factor esențial al politicii salariale; prin
intermediul ei are loc un dialog între partenerii economico -socia li și se ajunge la
un echilibru între aspirațiile salariaților și nevoile organizației.
c) principi ul stabilirii salariilor minime
Având în vedere faptul că salariul minim constituie un element
fundamental al construcției unui sistem de salarizare , acest principiu este astăzi
larg admis, cu toate că metodele aplicate sunt foarte diferite și, în unele cazuri,
controversate.
Declarația universală a drepturilor omului adoptată la 10 decembrie 1948,
de către Adunarea Generală a ONU, prevede ca „orice o m care muncește să aibă
dreptul la o retribuire echitabilă și satisfăcătoare care să -i asigure atât lui, cât și
65 Lefter, V., Deaconu, A., – Managementul resurselor umane, Teorie și practică , Ediția a
II-a, Editura Economică, 2008, p. 232 -233
159 familiei sale, o existență conformă cu demnitatea umană și completată, la nevoie,
prin alte mijloace de protecție socială".
d) la muncă egală, s alariu egal
Este unul din principiile de bază ale salarizării care are o utilitate practică
deosebită ce oferă baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor.
Declarația Universală a Dreptului Omului prevede ca „toți oamenii, fără nicio
discriminare, să aibă dreptul la un salariu egal pentru o muncă egală".
e) principiul sal arizării după cantitatea muncii
Acest principiu sugerează faptul că salariile sunt exprimate pe un număr
total de ore de muncă dintr -o lună sau pe o singură oră; în a lte situații, salariile se
pot calcula în funcție de numărul de operații, lucrări sau produse executate.
f) principiul salarizării în funcție de nivelul de calificare
profesională
Fixarea salariilor în funcție de nivelul de calificare p rofesională este un
principiu acceptat de multe țări, astfel salarizarea stimulează preocuparea pentru
ridicarea calificării profesionale atât în folosul personalului, cât și al organizației.
g) principiul s alarizării după calitatea muncii
Acest pr incipiu a apărut ca o necesitate de a se pune un accent deosebit pe
construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară,
întrucât există situații în care doi lucrători, cu aceeași calificare, să dea rezultate
diferite din pun ct de vedere al calității.
h) principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă
Acest principiu presupune acordarea unor salarii mai mari angajaților
care își desfășoară activitatea în condiții de muncă mai grele; diferența de salarii
este justifica tă dacă avem în vedere cheltuielile mai mari necesare refacerii sau
reproducției forței de muncă și dacă se dorește cointeresarea salariaților pentru
efectuarea de munci grele și foarte grele.
i) princ ipiul liberalizării salariilor
Conform acestui pr incipiu, sistemul legislației muncii din țara noastră
prevede un minim de drepturi și obligații ale partenerilor sociali, precum și
posibilitatea ca aceștia să poată depăși prevederile legii în cadrul negocierilor
colective cu condiția să nu aducă atingere drepturilor minimale ale salariaților,
astfel că orice societate comercială sau regie autonomă are, potrivit legii
salarizării, deplină libertate în a -și stabili propriul sistem de salarizare în raport
cu forma de organizare a unității, modul de finanțar e și caracterul activității.
j) caract erul confidențial al salariului
Conform practicii europene, Legea nr. 53/2003 a salarizării, în art. 158(1),
precizează expres că salariul de bază, adaosurile și sporurile sunt confidențiale.
Aplicarea acestui principi u înseamnă interzicerea comunicării către alte persoane
a salariilor individuale sau a câștigurilor totale obținnute de angajații organizației.
160 6.3.4. Sisteme de salarizare
Potrivit prevederilor contractului colectiv de muncă unic la nivel naționa l
principalele sisteme de salarizare și organizare a muncii utilizate sunt:66
a) salarizarea în regie sau după timp;
b) salarizarea în acord;
c) salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate.
a) Sistemul de sala rizare în regie
În cadrul acestui sistem de salarizare, salariul de bază se stabilește pe oră,
zi sau lună, în funcție de timpul efectiv lucrat de un angajat în vederea realizării
sarcinilor ce îi revin pentru activitățile desfășurate în cadrul unui anumit post.
Ca regulă generală, sistemul de salarizare în regie presupune remunerarea
personalului pe baza unor tarife prestabilite, pe oră, zi sau săptămână, ceea ce
înseamnă, salariul de bază al angajatului nu variază în funcție de rezultatele
obținute în mu ncă.
Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe în schimbul muncii
efectuate. Cel mai adesea, în acest caz, salariul se atribuie în funcție de timpul
lucrat.
Sistemul de salarizare în regie presupune necesitatea cooperării între
lucrători și conducere , în vederea obținerii de rezultate optime.
Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare în funcție de timpul
lucrat sunt:
• sunt ușor de aplicat;
• asigur ă câștiguri previzibile;
• costurile cu forța de muncă pot fi controlate în orice moment;
• stimulează colaborarea între angajați și nu concurența;
• stimulează flexibilitatea muncii.
Totuși, chiar și atunci când aplică acest sistem, cele mai multe organizații
dispun de mecanisme care permit ca salariile acordate aceluiași loc de muncă să
se diferențieze în cadrul unui interval de variație. Indiferent însă de mărimea
intervalului, esențialul presupun e a face să varieze salariul aceleiași persoane,
chiar dacă ea nu schimbă postul, în funcție de experiența și competența pe care o
dobândește de -a lungul timpului.
Salariul de bază se determină prin înmulțirea tarifului orar cu numărul de
ore lucrate sau a tarifului zilnic cu numărul de zile lucrate de salariatul respectiv.
b) Sistemul de salarizare în acord
Sistemul de salarizare în acord presupune remunerarea personalului
angajat direct proporțional cu cantitatea de produse sau lucrări realizate și se
calculează prin înmulțirea tarifului pe unitatea de produs cu numărul de unități de
produs realizate de către angajat.
Sistemul de salarizare în acord se compune din trei variante de salarizare:
– Salarizare în acord direct;
– Salarizare în acord progresiv;
– Salarizare în acord indirect.
66 Idem, p. 235 -240
161 c) Sistemul de salarizare pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile
realizate
Salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile real izate
presupune calculul salariilor cuvenite personalului sub forma unor cote
procentuale aplicate la volumul încasărilor realizate din vânzări sau prestări
servicii. Cotele procentuale se stabilesc lunar, pe sezon sau anual. Această formă
de salarizare se aplică în special în unitățile de comerț cu amănuntul și cu ridicata,
în unitățile de alimentație publică și turism.
Dacă întreprinderea obține profit, o parte din acesta este distribuit
angajaților, potrivit acordurilor existente.
Spre deosebire de siste mele de salarizare în funcție de rezultate, ce
încurajează concurența între angajați, cele de stimulare la nivel de companie se
bazează, în primul rând, pe munca în grup și pe colaborarea de echipă.
Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de compa nie sunt:
– Sistemul Scanlon. A apărut în SUA în anii 1940, permite ca salariații să obțină o
cotă-parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel, dacă producția realizată
de un număr de angajați duce la scăderea costurilor unitare de manoperă, atunci
economiile astfel obținute vor fi distribuite angajaților, în totalitate sau în bună
măsură, în funcție de cele convenite.
– Sistemul Ruker. Și acest sistem provine din SUA, din anii 1950. El are la bază
raport ul între costurile muncii și „valoarea adăugată" (valoarea adăugată se
obține scăzând din valoarea vânzărilor, costul materialelor aprovizionate). Există
practica de a stabili, prin acord între conducere și angajați, un raport între
costurile cu manopera ș i valoarea adăugată (raportul tipic este de 2:1, adică
manopera reprezintă 50% din valoarea adăugată).
Gestiunea salariilor presupune luarea în considerare a:
• impactul economic al sistemului de salarizare;
• impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului
salariaților;
• impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizației.
6.4. Conținutul și stru ctura recompenselor
În literatura de management care abordează problematica recompensării
resurselor umane, precum și în practica firmelor din diverse țări ale lumii se
folosește o serie de termeni cum ar fi cei de recompensă, compensație, salariu,
retribuție, remunerație, plată, sporuri, premii, stimulente, bonificații, comisioane,
indemnizații, avantaje, facilități, asigurare, indexări etc.
Plata reprezintă un element al recompensei care se concretizează în
sumele de bani primite de angajați. Termenul are o semnificație mai largă,
incluzând și consecințele unei tranzacții.
Recompensele directe includ sum ele pe care le primesc angajații pentru
activitatea depusă sau / și rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii, sporuri
și stimulente.
67Mathis, R., L., Nica, P., C., Rusu, C., – Managementul resurselor umane , Editura
Economică, Bucureș ti, 1997, p. 216
Definiție:
Recompensarea anagjatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale și
bănești, a înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct
sau indirect de calitatea de angajat și d e activitatea desfășurată de acesta.67
162
Definiție:
Salariul reprezintă suma primită pentru munca desfășurată sau pentru
rezultatele obținute de un anga jat într -o anumită unitate de timp (ore, zi,
săptămână, lună, an). Salariul poate fi : de bază sau tarifar ( stabilit în
condiții standard, fără sporuri ); nominal (valoare de moment, sumă de
bani); real (cantitate de bunuri și servicii ce pot fi cumpărate c u suma
primită); minim (parametru al protecției sociale, fiind un nivel stabilit de
Guvern).
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru
condiții de lucru, supraefort, muncă în afara programului normal, vechime etc.).
Premiile su nt sumele de bani acordate angajaților, în mod diferențiat,
pentru realizări deosebite.
Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau
încasări.
Participarea la profit reprezintă sumele de bani obținute de către angajați,
ca procente d in profit, în funcție de contribuția la rezultatele firmei.
Recompensele indirecte se referă la facilitățile personalului, atât pe
perioada angajării cât și după aceea, datorită statutului de fost angajat.
Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornin d de la plata concediului de
odihnă, a ajutorului de șomaj, până la pensii sau dividende, obținute de acționari
ai firmei.
6.4.1. Dimensiunile și funcțiile recompenselor
Elementele componente ale recompenselor, mărimea și ponderea lor sunt
determinate de rolul, utilitatea și necesitatea socială a activităților prestate sau a
produselor obținute.
Recompensarea privită prin prisma analizei valorii, are două dimensiuni:
– utilitatea (ceea ce dorește angajatul) reprezintă recompensa intrinsecă,
concretizată în sentimentul de realizare, de recunoaștere a meritelor,
de satisfacție în muncă, de dezvoltare personală și poziție în societate;
– costul (ceea ce se cheltuiește pentru angajat) reprezentând
recompensa extrinsecă, concretizată în recunoașterea oficială,
mate rială sau nematerială a activității și calității angajatului.
Corelația dintre cele două dimensiuni ale recompensei se realizează în
mod concret prin intermediul următoarelor funcții:
– recunoașterea importanței activității desfășurate și a calității
angajat ului;
– asigurarea mijloacelor de existență pentru angajat și familia sa, pe
toată durata de viață;
– obținerea unor rezultate economice optime pentru firmă și pentru
societate.
Importanța acestor funcții diferă de la o țară la alta, de la un grup social
la altul, fiind influențate de puterea economică a societății, de bogăția membrilor
săi sau de gradul de civilizație. De regulă, cei care își asigură existența din salariu
163 sunt nemulțumiți de mărimea recompensei, ceea ce determină o presiune
permanentă.
6.4.2. Factori i care influențează mărimea recompensei
Orice patron este nevoit să facă o corelație între nivelul salariului și
performanțele obținute de angajat în timpul activității, lucru care nu este ușor de
realizat. Aprecierea corectă a performanței permit e departajarea între angajații
care execută același gen de activitate. De cele mai multe ori se constată o
tendință de creștere a salariului odată cu vârsta sau cu vechimea în aceeași unitate,
fără că performanțele să fie mai ridicate.
Pentru a asigura o c orelație între performanță și recompensă68 sunt
necesare condițiile prezentate în tabelul 6.2.
Condițiile pentru asigurarea corelației dintre performanță ș i
recompensă
Tabelul 6.2.
Condiții Efecte
Încrederea angajaților
în manageri Managerul respectat de angajați poate judeca degajat
corelația dintre performanță și recompensă și poate
decide diferențierea; cel contestat preferă să nu -și
creeze greutăți și uniformizează plățile.
Angajații care au încredere în șef acceptă diferențierea
salariului; cei care îl contestă consideră diferențierea ca
fiind un rezultat al subiectivismului și al părtinirii.
Libertatea performanței Angajatul trebuie să fie convins că dacă realizează o
performanță superioară va fi răsplatit în mod
corespunzator; el trebuie să știe că poate să realizeze o
asemenea performanță. Neplafonarea superioară a
recompensei stimulează realizarea unor performanțe
superioare.
Existența unor
manageri instruiți Managerul poate aprecia corect performanțele și
asigura realizarea acestora de către angajați.
Existența unui sistem
corect de evaluare Dacă performanțele nu sunt evaluate în mod corect,
sistemul de recompensare este arbitrar și apar inech ități
și dezechilibre care inhibă performanța.
Posibilitatea reală de a
plăti performanța Lipsa resurselor financiare necesare recompensării
poate duce la diminuarea performanțelor angajaților.
Evidențierea clară a
performanței Fiecare angajat trebuie să știe ce înseamnă performanța
la locul său de muncă pentru a putea acționa în sensul
creșterii acesteia.
Cunoașterea de către
angajați a structurii
recompensei Cunoscând dimensiunea fiecărui element al
recompensei, angajatul va fi direct interesat să
modi fice acea latură a activității sale care va determina
68 Byars, L., Rue, W. – Human Resource Management , IRWIN, Homewood, Bo ston, 1991,
p. 296-301
164 atribuirea unei recompense mai mari.
Flexibilitatea
sistemului de plăți Un sistem de plăți mai flexibil poate cuprinde mai
multe aspecte ale activității, mai multe laturi ale
performanței.
(Surs a: R. Mathis, P.C.Nica, C. Rusu – Managementul resurselor umane , Editura
Economică, 1997, p. 219)
Performanța poate fi influențată de satisfacția în muncă, de atitudinea
generală a individului față de muncă, aceasta putând fi asimilată cu o recompensă
intrinsec ă a angajatului. Principalele componente ale satisfacției în muncă69 sunt
prezentate în tabelul 6.3. Răsplata angajatului trebuie să realizeze satisfacția
acestuia în cât mai multe laturi ale ei. În caz contrar, în relația dintre firmă și
angajat pot apărea fenomene nedorite70.
Satisfacția muncii poate genera performanță până la un anumit punct, de
la care este necesară stimularea creșterii performanței pentru a obține creșterea
satisfacției. Cercetătorii au ajuns la concluzia că între performanță și satisfa cție
există o relație cauzală, internă sau externă, în care performanța este cauza, iar
satisfacția efect. Satisfacția în muncă este corelată cu motivația iar răsplata
muncii se interpune între performanță și satisfacție.
Satisfacția în muncă și recompensarea personalului
Tabelul 6.3.
Forme de manifestare
a satisfacției Specificații
Atitudinea față de
muncă Cu cât angajatului îi place ceea c e face, cu atât este mai
satisfăcut, mai mulțumit. Atitudinea față de muncă are
o puternică componentă educativă.Națiunile cele mai
puternice din punct de vedere economic au un adevarat
cult pentru muncă.
Atitudinea față de
firmă Înainte de a ști ce trebu ie să facă, cel care solicită o
angajare este atras de renumele firmei. Angajatul unei
firme de prestigiu poate fi satisfăcut chiar dacă nu este
încantat de ceea ce face.
Atitudinea față de
manageri Generează satisfacție sau insatisfacție. Relațiile dintr e
angajați și manageri sunt esențiale pentru asigurarea
satisfacției în muncă.
Condițiile generale de
muncă Au un efect puternic asupra psihicului angajaților,
mulți oameni preferând recompense mai mici în
schimbul condițiilor mai bune de muncă.
Starea d e sănătate Influențează direct satisfacția în muncă. Un om bolnav
nu va fi satisfăcut, chiar dacă lucrează la o firma
renumită și are sefi capabili.
69 Mathis, R.L., Jakson, J.H., Human Resourse Manag ement – West Publishing Company,
1990, p. 325 -338
70 Idem, p. 358
165 Statutul social Este o reflectare, în concepția individului, a poziției pe
care acesta o are în societate, a relației dintre poziția și
aspirațiile sale și valoarea pe care ceilalți membrii ai
societății o conferă meseriei, activității pe care acesta o
desfășoară.
Nivelul aspirațiilor Satisfacția unui angajat este cu atât mai mare cu cât
realizările sunt mai aproape de aspirațiile proprii.
Doi oameni pot avea grade diferite de satisfacție în
cazul acelorași condiții de muncă sau venituri pentru că
aspirațiile lor sunt diferite.
Avantajele bănești Reprezintă o recunoaștere de catre firmă a poziției și
rolului individului, influențând satisfacția în muncă.
(Sursa: R. Mathis, P.C.Nica, C. Rusu, Ma nagementul resurselor umane, Editura
Economică, 1997, p. 220)
6.4.3. Strategii de recompensare și modalitați de efectuare a plăților
Definiție:
Strategiile mana gementului recompenselor definesc intențiile
organizațiilor în legătură cu politicile și sistemele de recompense ce urmează
să fie elaborate pentru a se asigura și motiva personalul necesar în vederea
îndeplinirii obiectivelor organizaționale .
Strategiil e de recompense trebuie să îndeplinească o multitudine de
cerințe deosebit de importante și anume:
– să derive din obiectivele și strategiile organizației;
– să sprijine valorile organizaționale;
– să fie legate de performanțele obținute;
– să determine și să spri jine comportamentul dorit la toate nivelele ;
– să ofere o scală competitivă necesară pentru asigurarea cu
personal de o calificare cât mai înaltă.
La nivel global , strategiile de recompensare depind de politica generală a
guvernului în domeniul social și se referă, în special, la protecția socială, la
sistemul de asistență sanitară.
O problemă importantă a strategiilor de recompensare revine stabilirii
unei echități a acesteia.
Echitatea recompenselor permite asigurarea unui echilibru între
recompensele acord ate în cadrul unei firme, pentru aceeași muncă executată în
unități diferite, între angajații cu calități diferite, între recompensele diferitelor
categorii de angajați. În acest context există mai multe categorii de echitate a
recompenselor.
Echitatea int ernă constă în asigurarea unui echilibru între recompensele
angajaților de pe posturi diferite din cadrul firmei.
Echitatea externă constă în asigurarea echilibrului între salariile
angajaților care efectuează aceeași muncă în organizații diferite. Această echitate
are un caracter relativ deoarece este influențată de puterea economico -financiară
a organizației.
166 Echitatea individuală presupune diferențierea recompenselor între
angajați pe baza performanței individuale.
Echitatea organizațională constă în asi gurarea unei împărțiri echitabile a
profitului în interiorul organizației. Pot apărea diferențieri de salarii între două
organizații care alocă procente diferite din profit pentru investiții. Pot exista
diferențieri ca urmare a politicilor de preț, diferit e de la o firmă la alta.
Echitatea globală constă în repartizarea corectă a mijloacelor între
diferite categorii de salariați. Se realizează prin fundamentarea sistemului de
salarizare pe principiile economiei de piață.
În ceea ce privește politicile de r ecompense, acestea asigură cadrul
necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea adăugată să revină angajaților,
asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali, exprimă o anumită filozofie
colectivă, egalitară sau individuală, asigurând și alte a specte cum ar fi: nivelele
de recompense, recompensarea performanței, flexibilitatea sistemului de
salarizare etc.
Corelarea costurilor firmei cu utilitatea funcțiilor și a angajaților pentru
firmă se exprimă prin faptul că nici un patron nu poate plăti ma i mult decat
încasează, de aceea salariile vor fi limitate de rezultatele financiare ale firmei și
de contribuția fiecărui salariat la aceste rezultate.
Recompensarea performanțelor deosebite se realizează prin aplicarea
unor strategii în care în care sala riul crește, în raport cu performanța, sub formă
liniară sau exponențială. Uneori are loc fie o plafonare a salariului maxim, fie o
limitare a raportului între salariul maxim și cel minim.
Încadrarea în cerințele pieței muncii . Strategiile de recompensare diferă
de la o firmă la alta și în funcție de puterea acesteia, de poziția ei în raport cu
concurența. O firmă aflată la început va trebui să plăteasca salarii mai mari decat
una consacrată pentru a compensa diferența de interes a personalului.
Structura r ecompenselor. Din acest punct de vedere există o paletă largă
de strategii, de la salarii direct proporționale cu productivitatea la o independență
aproape totală între cele două mărimi, de la influențarea, într -o mare măsură, a
salariului de vechimea anga jatului până la nediferențierea recompenselor în
funcție de vechime.
În stransă corelare cu strategiile de recompensare apar și modalitățile de
efectuare a plăților, acestea putând fi confidențiale sau deschise.71
Plățile confidențiale elimină tensiunile in terpersonale ce pot apărea în
cazul unor diferențe și îl scutește pe manager de explicații referitoare la
dimensiunea salariilor și, în același timp, oferă angajatului libertatea de negociere.
Însa ideea își pierde semnificația, deoarece în majoritatea caz urilor nu se poate
păstra secretul.
6.5. Recompensele directe
Recompensele directe ale resurselor umane dintr -o organizație se
compun din salariu și adaosuri la salariu.
71 Mathis, R.L., Jakson, J.H., Human Resourse Management – West Publishing Company,
1990, p. 325 -338
167 6.5.1. Salariul
Stabilirea ierarhiei posturilor dintr -o organizație este pasu l cel mai
important în stabilirea recompenselor deoarece în urma acestei acțiuni se fixează
marja de variație a recompensei fiecărui post.
Pasul următor constă în stabilirea concretă a salariului pentru fiecare post
și angajat în parte, realizându -se o cor espondență între poziția postului în grilă și
marimea recompemsei.
Mărimea recompensei depinde și de urmatoarele variabile:
– puterea economico -financiară;
– restricțiile legislative;
– politica salarială a firmei;
– piața muncii.
Combinațiile dintre acestea duc î n mod concret la realizar ea grilei de
salarizare. Astfel , două firme cu activități similare pot plăti diferit angajații de pe
posturi similare pentru că realizează venituri diferite.
Salariul postului și salariul angajatului care ocupă acel post nu sunt
întotdeauna egale deoarece salariul angajatului include, pe lângă cerințele
postului, și calitățile individuale ale acestuia.
Diferențierea individuală a salariilor de bază este înlesnită de faptul că
într-o clasă sau grad sunt incluse posturi a căror dificu ltate se încadrează între
două limite. Aceste posturi pot fi recompensate cu salarii cuprinse între nivelul
minim și cel maxim al clasei. Se crează astfel posibilitatea ca un angajat care
ocupă un post mai puțin dificil să primească un salariu mai mare dec ât ocupantul
unui post mai dificil. Această situație este posibilă datorită capacității
profesionale și performanțelor diferite ale celor doi angajați.
Evoluția salariului individual – se apreciază că vechimea angajatului îi
conferă acestuia experiență, ce ea ce -i permite să -și sporească performanța. În
general, salariul individului crește odată cu vechimea în unitate sau cu vechimea
în profesie. De asemenea, în multe cazuri, vechimea constituie o condiție de
promovare într -o clasă superioară de salarizare.
Sporul de vechime și condiționarea promovării de vechime este, în
multe cazuri, în contradicție cu performanța reală. Cu toate acestea, sporul de
vechime se menține în unele sisteme de salarizare ca plată a loialității față de
firmă.
Evoluția salariului l a nivelul firmei se realizează prin reanalizarea
periodică a sistemului de salarizare, a grilei de posturi și a salariilor aferente.
6.5.2. Adaosurile la salariu
Rolul stimulentelor
Preocuparea patronilor și a angajaților de a realiza o relație cât mai
corectă între efortul depus și recompensă, de a diferenția prin salariu pe angajații
mai performanți, pentru a determina o creștere a randamentului și productivității
este veche. Un stimulent realizează legatura directă între recompensă și
productivitate, a vând rolul de a impulsiona creșterea performanței. Nu pentru toți
amgajații sunt valabile aceleași modalități de stimulare a performanței. Pentru
unii sunt foarte importanți banii iar pentru alții mai important poate fi timpul
168 liber compensator sau alte fo rme de recunoaștere a performanței. Este important
ca stimulentele să nu creeze diferențieri artificiale între angajați care pot genera
nemulțumiri și tensiuni.
Sistemul de stimulare al angajaților este structurat pe trei niveluri:
stimularea individuală, stimularea de grup și stimularea la nivel de organizație.
Stimulentele individuale
Această categorie de stimulente realizează legatura directă între
performanțele fiecărui angajat și recompensa obținută.
Pentru ca stimulentele individuale să -și atingă sco pul sunt necesare cel
puțin urmatoarele condiții:
– angajații să dorească să fie plătiți mai bine;
– efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare;
– costurile să poată fi controlate de efortul depus de angajat. În
dorința de a produce cât mai mult, în u nele situații, angajatul
poate să efectueze cheltuieli care nu mai justifică surplusul de
salariu;
– standardele de calitate să poată fi măsurate și menținute;
– întârzierile și întreruperile în proces să poată fi controlate.
Principalele forme de stimulare in dividuală sunt: salariile pe bucată;
salariul unitar diferențiat; comisionul; premiile.
Salariul pe bucată – pentru ca această formă de stimulare să fie o reușită
este necesar să existe o dependență directă între efortul individual și numărul de
produse re alizate, o normă corectă a muncii, să nu acționeze factori perturbatori.
Salariul unitar diferențiat – angajații sunt plătiți în mod diferențiat, în
raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din ce în ce mai mari pe
masură ce productivitat ea crește.
Comisionul – reprezintă stimulentul individual, calculat ca procent din
vânzări. Într -o primă formă, comisionul direct, salariul angajatului reprezintă în
totalitate un anumit procent din vânzări, dacă nu vinde nimic, angajatul nu
primește salar iul. O a doua formă este constituită din salariu plus comision. În
acest caz, comisionul are caracter de primă, stimulent la salariul de bază, care se
obține în condițiile îndeplinirii unui minim de realizări.
Premiul – se acordă angajaților, ca stimulent individual, pentru activități
și rezultate deosebite. premiile acordate din fondul de premiere, calculate într -o
proportie de minimum 1,5% din fondul de salarii realizat lunar și cumulate.72
Stimulentele de grup
Deși stimulentele individuale sunt cele mai u tilizate forme de
recompensare pentru că stabilesc legatura directă între individ și firmă, nu
întotdeauna individul își poate manifesta capacitatea în sensul de a realiza o
performanță, independent de cei din jur, fiind necesară cooperarea.
Dacă stimular ea individuală creează invidie, stimularea de grup
promovează cooperarea și efortul comun pentru obținerea unor rezultate cât mai
bune.
Stimularea la nivelul organizației
Această stimulare include toți angajații, în raport cu rezultatele financiare
obținu te de organizație. Principalele modalități de stimulare a întregului personal
72 Contractul colectiv de muncă la nivel național, 2007 -2010
169 sunt: distribuirea veniturilor în timpul anului; distribuirea unei părți din profit la
sfârșitul anului; posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiuni ale firmei la prețuri
avan tajoase.
6.6. Recompensele indirecte
Recompensele indirecte au rolul de a asigura o existență normală în
situațiile când salariații sau foștii salariați nu sunt în activitate sau nu mai au
calitatea de angajat.
Diferențierea sistemelor de rec ompensare indirectă a angajaților poate fi
exemplificată prin situația unui bolnav care, rezolvându -și problemele de sănătate,
are la dispoziție două modalități:
– plătește toate serviciile din banii pe care îi primește în mod
normal ca recompensă directă;
– nu plătește nimic pentru că i s -a reținut din recompensa directă o
sumă reprezentând cheltuielile pentru sănătate.
În primul caz, omul sănătos poate să cheltuiască sumele primite drept
salariu în alte scopuri, în cel de al doilea, el este privat de o sumă p e care a
depus -o ca asistenșă medicală.
În cel de al doilea caz, contribuabilul poate primi sumele pe care le -a
depus drept asistență dacă nu le -a consumat sau, în funcție de prevederile legale,
sumele se transferă calor care au mai mare nevoie de ele.
Una dintre structurile posibile ale recompenselor indirecte potențiale ale
angajaților este prevăzută în tabelul nr. 6 .4.73
Structura recompenselor indirecte
Tabelul nr. 6.4.
Categorii de
recompense Exemple
Recompense legale
obligatorii (minime) Securitatea socială; recompensarea șomerilor; protecția
lucrătorilor ; asigurarea de invaliditate.
Recompense privind
pensiile Fondul de pensii; pensii de urmaș; pensionarea la cerere;
pensii pentru incapacitate temporară; prima de
pensionare.
Asigurări Asigurare me dicală; asigurare de accident; asigurare de
viață; asigurare pentru incapacitate de muncă; ajutoare
de supraviețuire.
Plata timpului
nelucrat Zile libere; concediu de odihnă; concediu medical;
aniversări; satisfacerea stagiului medical; zile pentru
aleger i; funeralii; pauza de prânz; timp pentru curățenie;
timp de deplasare.
Alte recompense Restrângerea activității comerciale; masa gratuită; plata
transportului; compensație la concediu; plata
școlarizării; ajutor reciproc; mașină de serviciu; servicii
73Marthis, R., L., Nica, P., C., Rusu, C., – Managementul resurselor umane , Editura
Economică, Bucureș ti, 1997, p. 237
170 legale; consultații financiare; facilități de recreere;
servicii specifice firmei.
(Sursa: R. Mathis, P.C.Nica, C. Rusu, Ma nagementul resurselor umane,
Editura Economică, 1997, p. 237)
Dacă în cazul recompensării directe sursele fondurilor necesare acop eririi
cheltuielilor ocazionate de acestea se află la nivelul organizației, în ceea ce
privește recompensarea indirectă, fondurile au, în general, următoarea
proveniență:
– salariatul, deoarece acesta suportă unele contribuții individuale,
taxe și impozite, aferente salariilor și alte venituri realizate;
– organizația, care de asemenea are o serie de obligații aferente
utilizării muncii salariate, către bugetul de stat, bugetul
asigurărilor sociale, fondul de șomaj, bugetul asigurărilor sociale
de sănătate etc.
– autoritatea publică, prin redistribuirile efectuate de la bugetul de
stat;
– organizațiile sindicale, într -o măsură mai redusă.
Proporția în care fondurile respective provin dintr -o sursă sau alta, din
cele menționate anterior, în funcție de puterea economi că, în cadrul instituțional,
de politicile salariale, de piața forței de muncă etc., definește în linii generale
sistemul recompensării indirecte al unei țări într -o anumită etapă a dezvoltării
economice.
6.6.1. Recompense indirecte curente
Recompensele indirecte curente se acordă angajaților prezenți ai
organizației și pot îmbrăca următoarele forme: plata timpului nelucrat; înlesniri
speciale acordate angajaților; asigurarea de sănătate; protecția salariaților .
Plata timpului nelucrat
Angajații au nevoi e de timp și mijloace pentru refacerea capacității de
muncă și/sau pentru satisfacerea unor necesități spirituale.
De aici decurge o serie de reguli privind : durata zilei și a săptămânii de
lucru ; durata concediului de odihnă și a altor forme de concedi u ; sumele
necesare pentru asigurarea desfășurării normale a vieții în acest timp.
Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajaților
pentru timpul nelucrat sunt următoatele: durata limită de lucru; sărbătorile legale;
zilele libere oca zionate de evenimente personale; concediul de odihnă; concediul
fara plată; alte recompense pentru timpul nelucrat.
a. Durata limită a zilei, a săptămânii și a lunii de lucru
Contractul Colectiv de Muncă74 prevede pentru condiții normale de lucru,
o durată de 8 ore/zi; 5 zile/săptămână; 168 ore/lună. Această durată are influență
directă asupra salariilor personalului plătit în raport cu timpul lucrat ( în special
în administrație ), dar și asupra altor venituri ce se cuvin, cum ar fi salariul minim
garantat pe țară.
74 Contractul colectiv de munca unic la nivel national pe anii 2007 -2010, Art.16
171 În anumite sectoare de activitate cu condiții dificile de muncă sau pentru
anumite categorii de personal se pot stabili durate mai mici ale zilei de lucru ( de
exemplu 6 ore) fără a fi diminuată recompensa angajaților respectivi.
b. Sărbătorile l egale
În afara zilelor libere de la sfârșitul săptămânii, în timpul anului există
câteva zile cu semnificație deosebită, cum ar fi: 1 și 2 ianuarie, prima și a doua zi
de Paști, 1 mai, prima și a doua zi de Rusalii, Adormirea Maicii Domnului; 1
decembrie, prima și a doua zi de Crăciun. În România, acestea au aceeași
semnificație cu zilele de sfârșit de săptămână și, pentru cei care lucrează sunt
plătite dublu sau recompensate cu timp liber dublu.
c. Zilele libere ocazionate de evenimente personale
Se recomp ensează cu zile libere plătite și o serie de evenimente
personale, cum ar fi: căsătoria salariatului, căsătoria unui copil, nașterea unui
copil, decesul unei rude apropiate, donări de sange, la schimbarea locului de
muncă în cadrul aceleiași unități, cu mu tarea domiciliului în altă localitate.
d. Concediul de odihnă
Anual angajații au dreptul la un concediu de odihnă plătit. Acesta
depinde de vechimea în muncă și de dificultatea muncii.
În România, concediul de odihnă este obiect al negocierii contractului
colectiv de muncă, dar face și obiectul unor legi la nivel național. Astfel, durata
minimă a concediului de odihnă este de 20 zile/an, cu o suplimentare pentru
angajații sub 18 ani și pentru condiții dificile de lucru.
e. Concediul fără plată
Pentru rezolv area unor situații personale salaria ții au dreptul la concedii
fărăplată.
Durata concediului fără plată se stabilește prin contractul colectiv de muncă
aplicabil sau prin regulamentul intern. Aceasta reprezintă o facilitate pentru
angajați, în sensul că a ceștia pot să lipsească din unitate mai multe zile pentru
rezolvarea unor probleme personale, fără a -și pierde calitatea de angajat și
drepturile care decurg din această calitate.
f. Alte recompense pentru timpul nelucrat
Acestea vizează pauza de prânz inc lusă în programul de lucru, timpul
pentru spălare, timpul pentru deplasare la și de la serviciu.
Înlesniri speciale ale angajaților
În această categorie de avantaje se includ produsele și serviciile pe care
unitățile economice le acordă angajaților în mod gratuit sau cu reducere de
prețuri și tarife.
Principalele avantaje constau în produse și servicii din profitul unității
acordate în mod gratuit; facilități pentru petrecerea timpului liber; alte elemente
de protecție socială, care vizează: acordarea un ei mese gratuite tuturor angajaților,
subvenționarea unei mese la cantină, echipament de protecție gratuit sau la un
preț redus, alimentație de protecție pentru angajații din locuri de muncă cu
condiții grele și nocive, plata integrală sau a unei părți a p rețului transportului la
și de la serviciu, constituirea unor asociații de credit pentru angajați etc.
Asigurarea de sănătate
Această formă de recompensare reprezintă o componentă majoră a
protecției sociale a întregii populații, prin sumele antrenate și p rin consecințele pe
care le poate avea asupra societății.
172 Principalele elemente ale asigurării de sănătate pentru angajați sunt:
asistența medicală gratuită în societate; plata concediului medical; gratuitatea
serviciilor medicale; subvenționarea unei părț i a costurilor medicamentelor etc.
Protectia salariaților
Protecția salariaților împotriva reducerii veniturilor, a creșterii costului
vieții, a bolilor sau a accidentelor profesionale constă în recompensarea unor
situații care ar duce la diminuarea bruscă a veniturilor. În această categorie pot fi
incluse anumite ajutoare bănesti, cum ar fi: ajutorul de deces; ajutor pentru
decesul unei rude de gradul întâi; ajutor de deces suplimentar, adică o anumită
sumă platită familiei, în afara ajutorului de deces, d acă decesul a survenit ca
urmare a unui accident de muncă sau a unei îmbolnăviri profesionale; ajutor
pentru creșterea copilului; ajutor pentru invaliditate parțială sau totală
permanentă; ajutor pentru boli profesionale.
6.6.2. Recompense indirecte pent ru foștii angajați
Foștii angajați pot face parte din următoarele categorii: șomeri,
neangajați (dar care nu mai au dreptul la ajutorul de șomaj), pensionari sau
decedați. Pentru toate aceste categorii de persoane există forme specifice de
recompensare, c are intră în categoria generală denumita „ protecție socială”.
Protecția șomerilor
Principalele forme de protecție a șomerilor sunt următoarele:
– ajutorul de șomaj, într -un anumit cuantum față de salariul pe care
îl avea ca angajat, pe o perioada limitată, până la găsirea unui loc
de muncă;
– ajutorul social, dacă acesta nu se angajează în limita de timp
prevăzută de lege și dacă nu are alte mijloace de existență;
– facilități pentru recalificarea profesională;
– asigurarea de sănătate.
Angajații care își pierd l ocul de muncă mai pot beneficia de sprijin din
partea unității, materializată în:
– preaviz înainte de desfacerea contractului de muncă, timp în care
aceștia își pot căuta de lucru;
– un ajutor la desfacerea contractului de muncă;
– reangajarea cu prioritate a f oștilor angajați atunci când firma se
dezvoltă.
Protecția pensionarilor
Sistemul de asigurare socială a pensionarilor este reglementat prin legile
existente în acest domeniu. Astfel, sunt stabilite limitele de varsta pentru
pensionare, limite ale vechimii în muncă pentru care se plătește pensia integrală,
modul de calcul al pensiei etc. Fondurile de pensii se formează prin contribuția
obligatorie a fiecărui angajat, într -un cuantum unic din salariu și printr -o
contribuție benevolă pentru pensia suplimentară .
173 6.7. Componentele sistemului de recompense
Definiție:
Managementul recompenselor75 este procesul de elaborare și
implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care
permite organizațiilor să -și îndeplinească obiectivele prin recrutar ea și
menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare
a acestora.
Definiție:
Sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau
veniturilor materiale și nemateriale, financiare și nonfinanciare, a
facilităților sau avan tajelor prezente și viitoare determinate direct sai
indirect de calitatea de angajați, precum și de activitatea desfășurată de
aceștia.
Bonusuri și beneficii
Salariul constituie principalul cost de producție pentru angajator, iar
pentru anagajat este sur sa elementară de venit, motiv pentru care are nenumărate
implicații pentru ambele părți ale contractului de muncă. Cu toate acestea în
cadrul negocierilor salariale, discuțiile nu se concentrază numai asupra cantității
efective de bani, ci și asupra altor facilități acordate angajaților, atât în perioada
de activitate, cât și după încetarea acesteia.
Remunerarea indirectă este reflectată printr -o serie de:
Avantaje sociale:
protecția muncii;
plata ajutorului de șomaj;
asigurări de viață;
asigurări de sănăta te;
pensii de invaliditate;
pensie pentru incapacitate temporară de muncă;
pensii de urmaș;
pensie pentru vechime în muncă;
deschiderea unor conturi la fondul privat de pensii etc.
Avantaje suplimentare:
taxe de instruire;
mese subvenționate;
plata transp ortului;
automobilul firmei;
telefon mobil;
laptop;
consultații financiare;
abonamente la diferite publicații de specialitate;
75 Manolescu, A., – Managementul resurselor umane, ediția a patra , Editura Economică,
Bucu rești, 2000, p. 460
174 facilități de recreere;
produse sau servicii specifice firmei etc.
Gama beneficiilor salariale variază în funcție de tradițiile culturale ale
zonei, dar și de legislația existentă. În momentul în care creșterile salariale,
îmbunătățirea conținutului celorlalte beneficii acordate salariaților a devenit o
necesitate. Companiile caută metode tot mai creative în încercarea de a -și moti va
angajații prin metode nepecuniare. Dar și salariații s -au dovedit a fi mai receptivi
la aceste noi modalități de remunerare, ba chiar acordându -se uneori mai multă
importanță decât salariului în sine.
Venitul este neimpozabil pentru angajat. În același timp, angajatorul este
dispus să -i ofere mai ușor această suplimentare la salariu, deoarece cheltuielile
sunt deductibile pentru firmă. Aceste beneficii extrasalariale asigură scutirea
integrală de la plata impozitului pe venitul salarial, precum și deduct ibilitatea la
plata impozitului pe profit. Statul este și el în câștig, deoarece astfel de facilități
fiscale conduc la dezvoltarea comerțului și desființarea muncii la negru.
În practica obișnuită, beneficiile specifice constituie un instrument de
recunoa ștere a statutului individului în organizație sau care avantajează angajatul
din punct de vedere fiscal.
Actualitate
Modalități de recompensare și penalizare în companiile din România
Când angajații greșesc, mulți manageri se gâ ndesc im ediat la met ode de
penalizare. Însă, puțini iau în calcul recompensarea salariaților, atunci când
își îndeplinesc bine sarcin ile. Iar acest lucru este cu atât mai important cu câ t
simpla aplicare a unei pedepse are de foarte puț ine ori efectul dorit de
anagajator, mai mult, poate duce chiar la situaț ii conflictuale.
Penalizarea cu cel mai ma re impact negativ asupra angajaț ilor este oprirea
unei p ărți din salari u. Aceasta poate sa afecteze atât motivația, cât și eficiența
unui angajat. Î n companii le mari (cu pest e 100 de angajaț i), care au de multe
ori o politică strictă asupra comportame ntelor neadecvate, o pedeapsă des
folosită este mustrarea. Totuși, se î ntampl ă ca acest tip de penalizare să creeze
frică față de liderul de echipă sau de managerul în grija că ruia intr ă
supravegherea procesului. În multinaționale și î n companiile mari se aplică ș i
principiul “ downgrading -ului”. Acest tip de penalizare presupune, de exemplu,
“retrogradarea ” unui lider de echip ă într -o poziț ie inferioar ă din punct de
vedere ierarhic . Cele mai întâ lnite pedepse din companiile romane ști se referă
la restricț ionarea accesului la unele resurse (diverse informaț ii legate de
activitatea firmei) sau restricț ionarea lucrului la anumite proiecte .
De exemplu, la un moment dat, o firm ă a decis să interzică accesul
angajaț ilor l a site -uri web cu un anumit conținut. Î n ac est scop, s -a hotarât
monitorizarea traficului și mustrarea angajaț ilor prin și.
175 Mustrarea consecutivă identifică rii celor care au accesat respectivele site -uri,
starea de te nsiune și frustrare pe care o resimțeau angajații la gâ ndul c ă sunt
monitorizaț i, dar și interesul de a vizita acele site -uri, i-a determinat pe cei mai
mulț i să caute modalităț i prin care s ă acceseze site -urile fă ră a fi pri nși.
Unde a fost greș eala managementului? Focalizarea exclusiv ă asupra pedepsei
comport amentului și ignorarea completă a recompensă rii comportamentului
dorit. Tot un comportament este și a nu face ceva, iar acest lucru trebuie
învăț at, deci, are nevoie de o recompensă .
Dacă , de exemplu, s -ar fi implementat ș i un sistem de recompensare a celo r
care n -au accesat de loc respectivele site -uri la sfârș itul zilei, atunci, mai mult
ca sigur c ă tendinț a general ă a comportament ului dezirabil ar fi fost
crescă toare, corelând negativ cu tendinț a de a accesa acele site -uri. Dacă nu
este urmat ă și de o rec ompens ă, penalizarea nu va avea efectul dorit de
angajator asupra salariatului, ci va crea conflicte.
Un comportament nu va dispărea, nu se va "stinge", dacă inițiatorul său va
fi doar pedepsit. În momentul î n care, pentru acela și comportament, exist ă atât
consecințe negative (pedeapsa), cât și pozitive (recompensa), inițiatorul se va
comporta astfel încât să obț ină recompensa și să evite pedeapsa.
Astfel, un sistem de recompense ar trebui s ă fie un atribut obligatoriu în
politica oricărei compa nii care doreș te o bun ă comunicare intern ă, dar și
eficient ă și fidelizarea din partea angajaț ilor.
În acest sens, salariaț ii primesc de la clasicele bonusu ri pe proiect sau
sarcina bine î ntocmit ă și pâ nă la promov ări într-o nou ă funcț ie sau pachete de
benefecii care cuprind abonamente la sala de fitness, b ilete la concerte sau
excursii în afara ță rii. Un caz interesat este o companie mare, ce activeaz ă în
domeniul producerii și comercializării de detergenți, produse de curățat ș i
cosmetice. Din prot ocolul impus de companie angajaților face parte și
curățenia pe birou la sfarș itul zilei. Pentru a rezolva această problem ă,
directorul de resurse umane a propus recompense constând în ciocolate ș i alte
mici premii pentru angajaț ii care aveau cel mai curat birou, dar și bilețele roșii
pentru cei dezordonaț i.
Recompensele nu sunt î n mod sin gular metode de fidelizare, ci ț in de
motivarea angajatului. O distincție între recompense ș i metode de fidelizare se
poate observa la companiile cu o fluctuație con siderabilă de personal, care au
nevoie, mai î ntâi de toate, de o strategie de fidelizare. Î n companiile cu un grad
176 obișnuit de fluctuaț ie a personalului recompensar ea angajatului devine
prioritară76.
Teste de verificare a cunoștințelor:
1. Din categori a recompenselor directe fac parte:
a) pensiile, asigurările de viață, salariul de bază pentru timpul lucrat
b) facilități de recreere, stimulentele individuale de grup sau la nivel de firmă,
dividende
c) consultațiile financiare, mașină de serviciu, plata ajutorului de șomaj
d) sporurile pentru vechime în muncă, sporurile de salarii în funcție de condițiile
de muncă, stimulentele individuale sau la nivel de firmă
2. Din categoria recompenselor indirecte curente și viitoare fac parte:
a) recompensele cu o cazia aniversărilor, plata pentru școlarizare, dividende
pentru acționari
b) salariul de bază pentru timpul lucrat, pensii, mașină de serviciu, asigurări de
sănătate
c) plata concediului de odihnă și medical, asiogurările de invaliditate, sporurile
pentru vechime în muncă
d) sporurile la salarii în funcție de condițiile de muncă, salariul de bază, pensiile
3. La baza piramidei motivaționale a lui Maslow se află:
a) nevoile de bază, fiziologice
b) nevoile de apartenență socială
c) nevoile de siguranță
d) nevoia de stimă
4. Teoria factorilor duali a fost fundamentată de:
a) Abraham Maslow
b) Frederiek Herzberg
c) Ouchi
d) McGregor
5. Teoria „X” și „Y” a fost fundamentată de:
a) Ouchi
b) McGregor
76 Pănoiu, F. (consultant în Resurse Umane la Von Consulting) – Recompense și
penalizări pentru salariați , http://www.startups.ro/analize/recompense -si-penalizari –
pentru -angajati
177 c) Herzberg
d) Maslow
6. Printre variabilele profesionale individuale întâlnim:
a) calitățile fizice, mediul fizic al muncii, sistemul de salarizare
b) spațiul de muncă, medioul de muncă, mediul social
c) vârsta, aptitidinile, nivelul de pregătire
d) orizontul cultural, aptitudinile, mediul social
7. În categoria variabilelor situaționale –factorii situaționali fizici –
includem:
a) mediul fizic al muncii, spațiul de muncă, echipamentele de muncă
b) spațiul de muncă, mediul social, orizonrul cultural
c) sistemul de salarizare, nivelul de pregătire, sexul
d) medi ul fizic al muncii, mediul social, experiența
8. Mediul social al muncii se reflectă direct asupra:
a) productivității
b) eficacității
c) cifrei de afaceri
d) cotei de piață
9. Performanța profesională reprezintă rezultatul interacțiunii:
a)variabilelo r individuale
b) variabilelor situaționale
c) interacțiunii variabilelor individuale și situaționale
d) mai multor variabile
10. Conform Codului Muncii, salariul cuprinde:
a) salariul de bază, sporuri, premii
b) sporuri, premii, indemnizații
c) indemniza ții, asigurări medicale, asigurări de invaliditate
d) salariul de bază, indemnizațiile, sporurile și alte adaosuri
11. Sporurile la salarii ce fac parte din grupa A sunt:
a) spor pentru munca suplimentară
b) spor de doctorat
c) spor pentru lucrul în subt eran
d) spor de vechime
12. Sporurile la salarii ce fac parte din grupa B sunt:
178
a) spor de doctorat
b) spor pentru condiții periculoase
c) spor pentru condiții nocive
d) indemnizație de neconcurență
13. În ultimii ani, contractele de muncă colective din anumite ramuri mai
prevăd și alte sporuri precum:
a) spor pentru exercitare unei funcții suplimentare
b) indemnizație de zbor
c) spor pentru munca suplimentară
d) indemnizații de imersiune
14. Indemnizația de imersiune este acordată:
a) scafandrilor
b) aviatorilor
c) militarilor
d) medicilor
15. Legea nr. 53/2003 a salarizării, precizează expres că salariul de bază,
adaosurile și sporurile sunt:
a) negociabile
b) publice
c) confidențiale
d) nenegociabile
16. Mărimea recompensei depinde și de următoar ele variabile:
a) evoluția salariului individual
b) restricțiile legislative
c) negocierea contractului colectiv de muncă
d) restricțiile vamale
17. Premiul se acordă angajaților ca stimulent individual, fiind calculat într –
o proporție de :
a) minim 1,5 %
b) maxim 3%
c) minim 2%
d) minim 5%
18. Principalele forme de stimulare individuală sunt:
a) salariile pe bucată, sal ariul de bază, bonusul
b) salariul de bază, comisionul, asigurarea medicală
179 c) salariul unitar diferențiat, premiul, salariul de bază
d) salariile pe bucată, sal ariul unitar diferențiat, comisionul
19. În categoria „sărbătorilor legale” includem:
a) 1 și 2 ianuarie, ziua de naștere, 1 decembrie
b) 1 și 2 ianuarie, prima și a doua zi de Paști, prima și a doua zi de Rusalii
c) Adormirea Ma icii Domnului, 1 decembrie, 31 decembrie
d) 1 decembrie, 15 august, 31 decembrie
20. Sunt considerate „zile libere ocazionate de evenimente personale”
următoarele:
a) donări de sânge
b) 1 mai
c) ziua de naștere a angajatului
d) Sf. Maria
21. În sistemul de recompense sunt incluse:
a) veniturile materiale și nemateriale
b) salariul de bază
c) lauda
d) avantaje diverse
22. În categoria avantajelor sociale regăsim:
a) consultații financiare, facilități de recreere
b) pensie pentru incapacitate temporară de muncă, laptop
c) asigurări de sănătate, protecția muncii
d) plata transportului, taxe de instruire
23. În cadrul avantajelor suplimentare regăsim:
a) mese subvenționste, abonamente la publicații de specialitate
b) automobilil firmei, asigurări de sănă tate
c) telefon mobil, pensii de urmaș, asiogurări de sănătate, asigurări de viață
d) pensii de urmaș, plata transportului
24. Perioada de probă, pentru funcțiile de conducere, conform Codului
Muncii poate fi de:
a) cel mult 90 de zile calendaristice
b) cel mult 20 de zile calendaristice
c) cel mult 15 zile calendaristice
d) cel mult 30 de zile calendaristice
180 25. Perioada de probă, pentru funcțiile de execuție, conform Codului Muncii
poate fi de:
a) cel mult 20 de zile calendaristice
b) cel mult 30 de zile calendaristice
c) cel mult 90 de zile calendaristice
d) cel mult 7 zile calendaristice
CAPITOLUL VII
DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ A RESURSELOR UMANE
7.1. Dezvoltarea resurselor umane. Conceptul de dezvoltare profesională
Unul dintre domeniile strategice ale oricărei organizații orientate spre
viitor, îl reprezintă dezvoltarea resurselor umane, care trebuie privită ca o
investiție ce trebuie să se desfășoare fără întrerupere, ca un proces continuu.
În ultimii ani asistăm la o schimbare a naturii contractului psihologic încheiat
între organizație și angajații săi, impunându -se astfel un nou model de dezvoltare
a resurselor umane, bazat pe individualizare.
181 Funcția de dezvoltare a resurselor umane se structurează pe trei activită ți:
dezvoltare profesională;
dezvoltare organizațională;
dezvoltarea carierei.
Definiție:
Dezvoltarea profesională este un proces complex, de pregătire a managerilor
sau a altor specialiști pentru ca aceștia să -și poată asuma responsabilități
crescute, în posturile prezente și viitoare.
În comparație cu pregătirea profesională, dezvoltarea profesională diferă prin:
persoanele cărora li se adresează : pregătirea profesională se adresează
personalului cu funcții de execuție, dezvoltarea profesională se adr esează
managerilor și specialiștilor;
scop: în timp ce pregătirea profesională asigură dobândirea de cunoștințe
teoretice și practice, de noi abilități sau tehnici care să ușureze munca și
să o facă mai eficientă, dezvoltarea profesională urmărește să preg ătească
subiecții pentru a -și asuma responsabilități mai mari în actualele funcții
sau în alte funcții în care urmează să fie promovați.
Atât pregătirea profesională, cât și dezvoltarea profesională sunt procese
necesare, pe de o parte pentru progresul ind ividual al fiecărui angajat, iar pe de
altă parte pentru progresul organizației. Datorită faptului că unele dintre metodele
utilizate sunt comune, unii specialiști, în lucrările lor, le abordează împreună, sub
denumirea de activitate de training -dezvoltare .
Dezvoltarea organizațională reprezintă procesul de intervenții planificate
(care face apel la științele comportamentale) în organizație, la nivel macro și
micro -organizațional (grupuri mici, indivizi), în scopul îmbunătățirii eficacității
organizației și creșterii bunăstării membrilor ei.77
Dezvoltarea carierei este un proces continuu, prin care individul
progresează de -a lungul unui șir de stadii profesionale, fiecare stadiu având
particularitățile lui: probleme, teme, sarcini.78
Din perspectiva organizați ei, dezvoltarea carierei are în vedere, printre
altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea și loialitatea membrilor acesteia,
deoarece lipsa unor programe adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei
poate duce la unele dificultăți în atragere a, menținerea și dezvoltarea personalului,
iar motivele realizării performanțelor aparțin și acestui domeniu mai puțin studiat,
îndeosebi în țara noastră.
Dezvoltarea carierei angajaților trebuie integrată în sistemul de evaluare
a performanțelor la nivel organizațional, deoarece faza planificării și dezvoltării
carierei trebuie să o constituie evaluarea cât mai corectă a potențialului și
performanțelor angajaților.
După Lawrence A. Klatt și colaboratorii, cele mai importante
componente ale dezvoltării cari erei sunt următoarele:79
77 Nicolescu, O., coord., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București,
1996, p. 122
78 Idem, p. 124
182 stabilirea scopului și a acordului de pregătire;
sarcinile critice ale postului;
pregătirea și alte experiențe dobândite;
evaluarea periodică, feed -back -ul, pe baza scopului și a acordului
de pregătire.
În general, organizațiile car e au preocupări în domeniul planificării
resurselor umane inițiază și programe de dezvoltare a carierei deoarece se
apreciază că nu are sens să previzionăm nevoile de resurse umane fără a avea un
program de dezvoltare a carierei care să susțină cererea res pectivă. De asemenea,
inițierea unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie să aibă în
vedere oportunitățile organizației de a asigura ocuparea posturilor cu persoane
adecvate.
O cauză a insuccesului de integrare a eforturilor privind dezvoltare a
carierei și planificarea resurselor umane este legată de structura organizatorică
deoarece, în unele situații, activitățile menționate sunt realizate în unități
organizatorice distincte.
Conținutul sesiunilor de dezvoltare a carierei, care au în vedere a naliza
domeniilor de dezvoltare pentru satisfacerea nevoilor individuale și
organizaționale, trebuie să fie, pe cât posibil, orientat asupra individului.
Individul dispune de numeroase alternative sau oportunități privind
cariera. Cu toate acestea, având î n vedere teoria și practica managerială în
domeniul resurselor umane, în general, și comportamentul organizațional, în
special, John R. Shermerhorn și colaboratorii subliniază necesitatea cunoașterii și
înțelegerii cât mai corecte a următoarelor comandamen te ale carierei:
performanța;
rezistența vizibilă;
dorința pentru schimbare;
descoperă un mentor;
conducerea propriei cariere;
educația continuă.
Rolul organizațiilor în dezvoltarea carierei cuprinde stabilitatea și
loialitatea angajatului; micșorarea impa ctului pe care îl va produce șocul
viitorului ; motivarea performanței.
Stabilirea și loialitatea angajatului . Din cauza creșterii complexității
funcțiilor, agentul trebuie să fie din ce în ce mai bine educat și mai calificat.
Drept rezultat, organizațiile care au un program corespunzator de calificare și
dezvoltare a carierei angajaților vor avea dificultăți din ce în ce mai mari în
atragerea, dezvoltarea și menținerea personalului.
Micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului .
Schimbarea a ccentuată a mediului pe plan cultural și organizațional va face ca
mai multe organizații să devină nepregătite din punct de vedere al resurselor
umane. Alvin Tofler, sugerează 3 elemente cheie pentru micșorarea impactului
pe care îl va produce șocul viitor ului. Acestea sunt: cum să înveți, să înveți să
alegi și să înveți să corelezi . Toate 3 pot fi integrate într -un program de
dezvoltare a carierei.
79 Klatt, L., A. și colab., Human Resource Management, Charles E. Merril Publishing, A.
Bell Company Columbus, T oronto, London, Sidney, 1985
183 Motivarea performanței . Cercetările actuale indică faptul că banii nu mai
reprezintă o motivație sigură pentr u menținerea performanței, în special pe
termen lung. Nu fiindcă nu am avea nevoie de ei. Banii reprezintă unul dintre
motivele principale în alegerea și ocuparea unui post însă, odată obținut, motivele
pentru relizarea și menținerea performanței trebuie c autate în altă parte.
7.2. Importanța competenței profesionale
Competența profesională este o variabilă dependentă de calitatea
personalului muncitor. În funcție de aceasta se organizează grupele de muncă, se
fixează salariile, se pun la punct strategiile de selecție a cadrelor sau se
organizează cursuri de formare și perfecționare a pregătirii profesionale. De fapt,
conducerea oricărei unități industriale este confruntată continuu atât cu
problemele propriu -zise de producție, cât și cu cele legate de e ficiența
profesională a personalului muncitor. În termeni generali, prin reușită
profesională se înțelege un standard sau un etalon postulat prin care putem evalua
performanțele profesionale, aptitudinale, motivaționale etc. În mod practic, este
imposibilă validarea unor metode de selecție sau repartiție profesională, ori
organizarea de programe de formare profesională, în absența a ceea ce se
numește ”criteriu”, adică a complexului de atribute care definesc reușita
profesională. De aici și importanța acord ată evaluării performanțelor umane,
domeniu evidențiat prin eforturi masive destinate clarificării unor teorii și
îmbunătățirii metodelor de măsurare80.
În general, criteriul care definește performanța în muncă este constituit
din elemente specifice alese să exprime gradul în care cei ce execută activitatea
în cauză reușesc să întrunească cerințele detaliate și impuse de sarcinile de
muncă/exigențele și particularitățile activității solicitate81.
Când se observă o schimbare la nivelul performanțelor profes ionale,
spunem că acestea au un caracter dinamic. Dacă performanța profesională este
constantă în timp, avem de -a face cu o situație statică.
Studiile lui Hofman, Jacobs, Baratta (1991) și Hofman, Jacobs, Gerras
(1992) constituie un excelent exemplu de investigare a modificării
performanțelor profesionale în timp. Se subliniază faptul că atunci când se
intenționează studiul dinamicii performanței, abordarea individuală este
superioară celei colective. Este un mod important de a pune problema, se
accentue ază relevarea diferențelor individuale, accentul pe tratarea individuală a
personajelor82.
Discutând problema reușitei profesionale, se pune întrebarea firească: Ce
evaluăm noi cu ocazia unui studiu de apreciere a personalului? Atunci când o
persoană este angajată pe un anumit post, toți sunt interesați sa îi cunoască
valoarea profesională sau compentența. Mai exact, întreprinderea este interesată
de ceea ce va deveni noul angajat după o anumită perioadă de timp. Pentru a
80 Pitariu , H., Managementul resurselor umane -Măsurarea performanțelor profesionale,
Editura All, București, 1994, p. 12
81 Idem , p.13
82 Ibidem, p. 14
184 înțelege mai bine dinamica competen ței profeionale vom face apel la figura
următoare:
?
Timp
Figura 7.1 . Dinamica competenței profesionale
(Sursa : Pitariu Horia, MRU – Măsurarea performanțelor profesionale, Ediura
All, București, 1994)
Din figura 7.1. se poate observa că în ruta profesională a unui individ
întâlnim o succesiune de stadii, de transformări legate de evoluția reușitei
profesionale. Astfel , o simplă probă de lucru la care supunem un candidat pe un
post în vederea încadrării în muncă, va evidenția stadiul prezent sau momentan al
priceperilor și deprinderilor sale de muncă. Odată încadrată în muncă, persoana
respectivă va fi evaluată periodic din punct de vedere al eficienței, astfel fiind
determinate nivelurile intermediare ale reușitei profesionale. După u n timp
oarecare, notat în fig. 7 .1. cu ”?”, persoana evaluată va atinge nivelul profesional
echivalent ”măiestriei”. Acest nivel este dif erit ca valoare cantitativă și calitativă
de la individ la individ, la fel, timpul parcurs până la obținerea calificativului
profesional maxim este iarăși diferit la persoane diferite.
Reușita profesională constituie un sistem de achiziții pe planul
cuno ștințelor și deprinderilor de muncă, fiind realizată în timp83.
În concluzie, pentru a întelege mai bine importanța competenței
profesionale următorul exemplu este foarte relevant: Un tânăr absolvent al unei
școli profesionale sau al unui institut de învăț ământ superior, poate fi dotat cu un
bagaj considerabil de cunoștințe teoretice, poate avea recomandări elogioase, la
fel și aptitudini profesionale; el nu are însă o suficientă experiență profesională și
îi lipsește sistemul de deprinderi practice pe care i le solicită profesia; cu alte
cuvinte, competența sa profesională este simțitor redusă, sau mai precis în curs de
formare. Numai după o anumită perioadă de timp, de pacticare a profesiei, o
persoană poate fi considerată competentă ori eficientă în muncă . Această
perioadă poate fi mai scurtă pentru unii și mai lungă pentru alții. Aici intră în joc
un evantai larg de factori individuali, sociali și situaționali.
7.3. Formarea profesională continuă
Formarea inițială și formarea continuă sunt concepute ca procese
interdependente, între care se stabilesc interacțiuni și pârghii de autoreglare
83 Pitariu Horia, Managementul resurselor umane -Măsurarea performanțelor
profes ionale, Editura All, București, 1994, p.15 Competența
profesională
(la angajare) Competența
profesională
intermediară Măiestrie
profesională
Evaluarea
competenței
185 menite să adapteze permanent formarea personalului didactic la dinamica
evoluțiilor proceselor/sistemelor de educație.
Formarea continuă asigură actualizarea și dezvol tarea competențelor
resurselor umane, inclusiv dobândirea de noi competențe, în funcție de evoluțiile
nevoilor de educație, precum și în funcție de exigențele privind adaptarea
competențelor resurselor umane la schimbările din structurile/procesele de
educație.
Formarea continuă vizează84:
a) actualizarea și dezvoltarea, prin programe de formare/perfecționare
periodică, a competențelor în domeniul/domeniile de specializare
corespunzătoare funcțiilor obținute prin formarea inițială;
b) dezvoltarea competențe lor pentru evoluția în carieră, prin sistemul de
formare/perfecționare;
c) dobândirea sau dezvoltarea competențelor de conducere, îndrumare,
control, evaluare în structurile din organizație;
d) dobândirea de noi competențe, prin programe de
reconversie/rea daptare a calificării pentru noi specializări sau/și noi funcții, altele
decât cele obținute prin formarea inițială;
e) dobândirea unor competențe complementare sau de extensie care
lărgesc gama activităților și funcțiilor ce pot fi prestate de personal;
f) dezvoltarea și extinderea competențelor transversale privind rolurile
sociale și dezvoltarea personală și profesională, interacțiunea și comunicarea cu
mediul social și cu mediul pedagogic, asumarea de responsabilități privind
organizarea, conducerea și îmbunătățirea performanței strategice a grupurilor
profesionale, autocontrolul și analiza reflexivă a propriei activități s.a.
Studiile și datele disponibile privind contribuția educației și formării
profesionale la promovarea creșterii economice relevă fa ptul că educția și
formarea profesională sunt principalii contributori ai dezvoltării economice și
progresului, orice creștere a nivelului de educație constituind un factor important
de creștere economică.
Modernizarea și îmbunătățirea educației și formări i profesionale inițiale
și continue vor asigura premisele generale pentru furnizarea competențelor,
aptitudinilor cerute pe piața muncii. Intervențiile prevăzute pentru perioada 2007 –
201385:
redefinirea conținutului și finalităților educației și formării pr ofesionale;
îmbunătățirea condițiilor de învățare;
asigurarea calității în educație și formare și o mai bună corelare a
educației și formării profesionale cu cerințele pieței muncii;
asigurarea oportunităților egale în educație și formare profesională
inițială și continuă, incluziunea socială, vor constitui obiective orizontale
urmărite în toate tipurile de intervenții.
Creșterea capacității învățământului profesional și tehnic de răspuns/de
adaptare la cerințele pieței muncii va presupune continuarea/inten sificarea
84 Constantin , Ș., Formarea profesională, Tribuna Economic ă: Săptămânal economic
național nr.22/ 2007 , p. 32
85 Sasu , H. , Educația și formarea profesională, Tribuna Economic ă: Săptămânal
economic național nr.32/ 2007, p. 34
186 eforturilor întreprinse până în prezent pentru redefinirea conținutului și
finalităților învățării, astfel încât absolvenții să dispună de competențele cheie și
tehnice solicitate de angajatori.
Eforturile întreprinse se vor concentra asupra cons olidării relației
universității cu mediul de afaceri și sectorul de cercetare -dezvoltare în vederea
îmbunătățirii capacității de răspuns a educației universitare la schimbările care au
loc la nivelul societății și pentru stimularea și susținerea competitiv ității și
inovării.
În ceea ce privește formarea profesională continuă, România înregistrează o
rată foarte scăzută de participare în rândul populației din grupa de vârstă 25 -64
(1,1% -2001, 1,1% -2002, 1,3% -2003, 1,5% -2005)86. Fragmentarea ofertei de
formare profesională continuă, acoperirea geografică inconsistentă a furnizorilor
de formare pentru adulți, interesul scăzut al antreprenorilor/întreprinderilor
pentru investiția în dezvoltarea resurselor umane, concentrarea ofertei de formare
profesională contin uă pe programe pentru aptitudini generale și mai puțin pe
aptitudini specifice au contribuit la această rată scăzută de participare.
Codul Muncii, aprobat prin Legea nr. 53/2003, cu adnotările recente
stipulează obligația angajatorului de a asigura accesul periodic al angajaților la
formarea profesională. Angajatorii trebuie să elaboreze anual planuri de formare
profesională cu consultarea sindicatelor sau după caz, cu reprezentanții
angajaților. Programul de formare profesională este parte integrantă a
contractului colectiv de muncă. Cu toate acestea, reglementările din Codul
Muncii cu privire la formarea profesională continuă (F.P.C.) nu au devenit o
practică curentă în companii87.
Formarea profesională continuă din organizații este într -o oareacare
măsură mai dezvoltată în companiile mari internaționale, dar nu și în
numeroasele companii naționale mici și mijlocii. Deși acordurile colective de
ramură conțin prevederi cu privire la formarea profesională, aceasta părea să nu
fie o prioritate pentru aceste com panii88.
Cele mai importane programe de formare profesională continuă sunt
acreditate de Consiliul Național de Formare Profesională a Adulților , care are
rol consultativ în fundamentarea și promovarea politicilor și strategiilor de
formare profesională a a dulților.
Consiliul Național de Formare Profesională a Adulților coordonează și
controleză la nivel național următoarele activități:
a) autorizarea furnizorilor de formare profesională, prin comisiile de
autorizare județene, respectiv a municipiului București ;
b) elaborarea standardelor ocupaționale;
c) evaluarea și certificarea competențelor profesionale dobândite de
adulți prin formarea profesională continuă.
Consiliul Național de Formare Profesională a Adulților are rolul de
autoritate națională pentru calificăr i. Printre proiectele sale se află:
86 Idem , p.35
87 Popescu , N. , Formarea profesională continuă, Tribuna Economic ă: Săptămânal
economic național nr.31/ 2007, p.36
88 Idem, p. 37
187 dezvoltarea resurselor umane în sistemul de formare profesională
continuă prin dezvoltarea și susținerea de programe pentru formarea
și perfecționarea formatorilor și furnizorilor publici și privați de
formare profesiona lă continuă, în scopul creșterii calității și alinierii
la cerințele legislației în acest domeniu;
asigurarea calității în sistemul de formare profesională continuă din
România;
asigurarea calității în formarea profesională continuă pentru sectorul
bancar etc.
Dezvoltarea resurselor umane în sistemul de formare p conatorației în ac
7.4. Fundamentarea activității de dezvoltare profesională
Activitatea de dezvoltare se bazează pe îmbunătățirea cunoștințelor și
abilităților indivizilor privind cerințele profesi onale actuale și viitoare. Ea începe
cu orientarea noului angajat și desfășurarea unor programe de training specializat,
continuîndu -se cu dezvoltarea individului prin aplicarea tehnicilor de coaching și
consiliere.
Activitatea de dezvoltare se concretizea ză în programe de dezvoltare care
presupun parcurgerea următoarelor patru etape: analiza nevoilor de dezvoltare;
proiectarea programului; implementarea programului; evaluarea programului.
7.4.1. Analiza nevoilor de dezvoltare
În stabilirea obiectivelor pr ogramului de dezvoltare și a criteriilor de
evaluare finală sunt folosite rezultatele evaluării nevoilor, etapă mai puțin luată în
seamă de unii manageri, din motive ce țin de resurse și mentalitate.
Evaluarea nevoilor constă în identificarea diferențelor între așteptările
organizației și ceea ce se petrece efectiv în organizație, fiind o diagnoză a:
– problemelor curente ale organizației (diferențelor între performanța
dorită și performanța curentă);
– problemelor potențiale implicate în procesul de schimbare
organizațională (noi factori de performanță pe post, noi metode de ameliorare a
performanței);
– preferințelor individuale de dezvoltare (preferințele angajaților,
preferințele managerilor privind propria dezvoltare, precum și dezvoltarea
subordonaților lor );
– publicului -țintă (personalul din organizație care va fi inclus în programul
de dezvoltare).
Evaluarea nevoilor de dezvoltare se desfașoară pe 3 nivele: organizație,
post și individ.
Nivelul organizațional arată locul din organizație în care este nevoie de
dezvoltare precum și condițiile concrete în care trebuie să se desfășoare
programul respectiv.
Analiza nevoilor de dezvoltare la nivel organizațional se bazează pe
asigurarea conectării acțiunilor de dezvoltare la strategia și misiunea organizației,
constând în:
– identificarea obiectivelor organizației;
– identificarea resurselor ce vor fi mobilizate pentru activitatea de
dezvoltare;
188 – detectarea gradului de permisivitate a climatului organizațional pentru
activități de dezvoltare a personalului;
– identificare a constrângerilor de mediu: legislative, politice, economice,
sociale, demografice, tehnico -științifice etc.
În acest sens trebuie să se aibă în vedere disponibilitatea membrilor
organizației față de procesul de dezvoltare și capacitatea întreprinderii de a
sprijini implementarea și recompensarea cunoștințelor nou dobândite, precum și
asumarea unui plus de responsabilitate.
Nivelul sarcinilor postului menționează ceea ce trebuie făcut pentru ca
ocupantul să fie performant pe post.
Analiza sarcinilor postulu i, focalizată pe post și nu pe ocupantul acestuia,
constă în strângerea informațiilor care descriu ce ar trebui să se realizeze la
nivelul postului respectiv pentru atingerea unor performanțe optime în condiții de
responsabilități sporite. Această analiză cuprinde 5 etape:
1. descrierea generală a postului: redă în linii mari activitățile
componente ale postului și condițiile în care se desfășoară;
2. identificarea sarcinilor postului: răspunde la întrebările: ce
trebuie făcut, care sunt standardele de performan ță, ce și cum
se face?
3. identificarea cerințelor necesare pentru a face față sarcinilor
postului și pe care angajații vor trebui să le dobândească sau
să le dezvolte în cadrul programului de pregătire;
4. identificarea cerințelor care pot fi avute în vedere în
programele de dezvoltare. În acest scop se analizează
importanța sarcinii respective în economia generală a postului,
timpul necesar pentru a dobândi cunoștințele necesare,
dificultatea de a învăța, posibilitatea învățării pe post (on the
job) respectiv p osibilitatea învățării în afara postului (off the
job);
5. prioritatea nevoilor de dezvoltare constă în dezvoltarea acelor
nevoi care trebuie adresate primele din programul respectiv.
Nivelul individual arată cine trebuie să beneficieze de dezvoltare și care
este timpul de dezvoltare pe care trebuie să -l urmeze.
Analiza nevoilor de dezvoltare la nivel individual pune accentul pe
modul în care individul își îndeplinește sarcinile zilnice și răspunde la întrebările:
cine are nevoie de dezvoltare profesională și ce fel de dezvoltare trebuie să
urmeze? Această analiză este facută de șeful direct, deoarece numai el are
posibilitatea să urmărească îndeaproape și regulat activitatea subalternilor săi.
Analiza la nivel individual cuprinde 2 etape:
– analiza sumară care constă în aprecierea generală a ocupantului postului: se
evaluează performanța individului; se compară performanța efectivă cu
performanța standard; se compară comportamentul individului cu
comportamentul altor indivizi sau cu un comportament ideal; se fo rmează
aprecierea generală asupra performanțelor individuale;
– analiza -diagnostic, cea chemată să descopere factorii care determină
decalajul de performanță identificat în etapa anterioară.
189 Evaluarea sumară arată cine trebuie să participe la programele de
dezvoltare , iar analiza –diagnostic arată ce anume trebuie să învețe persoana
respectivă.
7.4.2. Proiectarea programelor de dezvoltare
Schema logică a dezvoltării sistemului de dezvoltare este, în general,
asemănătoare activității de pregătire profesion ală prezentată în capitolul anterior
al lucrării. Totuși, menționăm faptul că programul de dezvoltare al personalului
are un conținut mai amplu, dat fiind faptul că un manager trebuie să dețină pe
lângă specializarea sa de bază, și cunoștințe vaste pornind de la principiile
managementului, metode și tehnici de management, stiluri manageriale,
contabilitate, studiul comportamentului, cunoștințe tehnico -economice,
informatică și până la însușirea unor limbi străine.
Planul de dezvoltare constituie un sistem c oerent care, comparativ cu
cerințele exprimate prin studiile prvizionale, vizează să precizeze și să organizeze
fluxurile mobilității interne, să organizeze mobilitatea externă și, atunci când este
cazul, să apeleze la exterior.
Etapele esențiale ale planu lui de dezvoltare sunt:
– dorințele de evoluție ale indivizilor;
– evaluarea potențialului individual al peronalului -țintă;
– inventarierea potențialului total al întreprinderii;
-selectarea potențialului potrivit cerințelor de dezvoltare ale indivizilor ș i
organizației;
– dezvoltarea profesională;
– nominalizarea.
Planurile de dezvoltare profesională au ca țintă personalul de conducere
și specialiștii din organizație.
Proiectarea programelor de dezvoltare este o activitate complexă și
constă în desfășurare a următoarelor activități:
1. definirea obiectivelor programului , destul de importantă deoarece de
ea depind activitățile ulterioare; gradul de atractivitate a programului,
motivarea părților implicate și performanțele obținute. Prin obiectivele
proiectului t rebuie să se stabilească: performanța ce trebuie să o obțină
cursantul ca urmare a participării la program; condițiile în care trebuie atinsă
performanța; criteriile de performanță.
2. selecția instructorului , care presupune alegerea celei mai avantajoase
alternative date de restricțiile materiale, financiare, umane și de timp care
acționează în organizație.
3. proiectarea conținutului programului , care urmărește redactarea
planului de curs de către instructor;
4. stabilirea conținutului tematic și stabilirea secven ței activităților;
5. alegerea surselor de informare;
6. selecția suporturilor de curs și a aplicațiilor, a exercițiilor;
7. selecția metodelor de instruire;
8. repartizarea bugetului de timp pentru fiecare secvență/modul de curs;
9. stabilirea criteriilor de evaluare a cursului.
10. selectarea metodelor și tehnicilor de training , care pot fi grupate în 2
categorii:
190 – metode de training de post (on -the-job);
– metode de training tip sala de clasă.
Alegerea acestor metode poate fi facută în funcție de obiective, conținut,
public-țintă, timp și bani disponibili.
– pregătirea materialelor, programelor care includ alcătuirea anunțului
programului, cuprinsul acestuia, manualul și bibliografia;
– programarea în timp a acțiunilor, activitate importantă ce condiționează
participarea activă la curs a publicului -țintă.
7.4.3. Implementarea programelor de dezvoltare
Instructorul este persoana care răspunde pentru implementarea
programelor de dezvoltare. El are rolul de a dezvolta planul tematic și de a
transpune în practică tehnicile și metodele de dezvoltare profesională, pentru
atingerea obiectivelor programului: transfer de cunoștințe, competențe, abilități,
comportamente, atitudini etc.
Activitatea de implementare a programului presupune:
– amenajarea mediului fizic, mai ales dacă av em de -a face cu un program
la locul de muncă (on -the-job);
– negocierea conținutului programului constând în: adaptarea planului
stabilit de instructor la cerințele exprimate de cursanți pentru a spori motivația
acestora de a urma programul; construirea un ui climat de încredere reciprocă;
– implementarea propriu -zisă, care constă în aplicarea metodelor și
tehnicilor de dezvoltare profesională selectate cu anticipație.
7.4.4. Evaluarea programelor de dezvoltare
Activitatea de evaluare a programelor de dezvo ltare constă în colectarea
în mod sistematic de informații descriptive, judecăți de valoare, opinii care să
ofere o imagine cât mai clară asupra modului în care s -a desfășurat programul de
dezvoltare și a rezultatelor obținute. Evaluarea stă la baza decizi ilor privind
selecția viitoarelor programe, calitatea acestora (s -au atins obiectivele obținute?)
și modificarea/continuarea programului.
Activitatea de evaluare are ca scop să confere credibilitate acțiunilor de
dezvoltare profesională deoarece managerii vor să cunoască rezultatele acestor
programe și contribuția lor la rezultatele organizației.
Pentru evaluarea programelor de dezvoltare se practică mai multe
metode. Cea mai folosită metodă este modelul Kirkpartrick care constă în
următoarele modele de eva luare:
– reacția (percepția) participanților la program : consideră că programul a fost
interesant/util? Au învățat ceva? Le -a satisfăcut așteptările?
– învățarea, care se determină prin testarea participanților. Prin testare trebuie să
se obțină răspuns da că participanții au învățat ceea ce trebuia potrivit obiectivelor
programului;
– comportamentul pe post , adică dacă participanții aplică la locul de muncă ceea
ce au învățat. Transferul în viața activă a cunoștințelor dobândite prin
frecventarea programulu i de dezvoltare se determină prin observarea
comportamentului cursanților de la locul de muncă;
– rezultate : s-a ameliorat performanța organizației ca urmare a programului de
dezvoltare? Evaluarea rezultatelor este un proces dificil deoarece este greu să
191 identifici ponderea pe care un program de dezvoltare o are în ameliorarea
performanțelor organizației. Acest proces de evaluare presupune colectarea și
prelucrarea de date economice, financiare, de productivitate, etc.
Evaluarea completă a programului de de zvoltare trebuie să ia în
considerare și aspectele legate de costul și utilitatea programului.
Evaluarea costului programului se face:
– fie comparând costurile programului cu beneficiile programului;
– fie comparând costurile/beneficiile programului de dezvoltare cu
costurile/beneficiile pentru situația în care nu s -ar fi organizat programul
respectiv.
Evaluarea unității programului (U) se poate face cu ajutorul modelului
Brodgen -Cronbach -Gleser:
U=[N.T. dt. DS] – C, in care:
N – numărul de concuren ți;
T – timpul pentru care se așteaptă ca beneficiile să persiste;
Dt – diferența dintre performanța de post a celor care au urmat cursul și a
celor care nu au urmat cursul;
DS – valoarea în unități monetare a performanței pe post a angajatilor
care nu au participat la program (exprimată în unități de deviere standard);
C – costul instruirii.
7.5. Metode de dezvoltare profesională
7.5.1. Metode de training
Instruirea și formarea profesională presupune „un proces sistematic de
schimbare a comportamentulu i, cunoștințelor și motivației angajaților existenți în
scopul îmbunătățirii echilibrului între caracteristicile anajatului și cerințele
locului de muncă”
Training -ul este orientat spre instrumente și tehnici nu pe fundația
generală a cunoașterii, este un set planificat de experiențe orientat spre
caracteristicile angajaților necesare la locul de muncă .
Fig 7.3. Dimensiunea ciclică a programelor de instruire organizațională
(Sursa: Pâinișoară Georgeta, Pâinișoară Ion Ovidiu, „Managementul resurselor
umane – ghid practic” ediția a II -a, Editura Polirom, Iași, 2007, p. 83)
192 Există două tipuri de abordări ale instruirii organizaționale89:
1. la nivel macro –necesitate unui program de proiectare a unor stagii de
pregătire pentru angajați, care să includă m ai multe cursuri cu teme variate, ținute
de persoane diferite, pe intervale lungi de timp,care urmăresc consolidarea
echipei;
2. la nivel micro – unitatea unui training cu o singură secțiune tematică,
chiar dacă are durata mai mre de o zi.
7.5.2. Concept ul de training și definiția acestuia
Rolul resurselor umane a crescut și mai mult în contextul actualei crize
mondiale în care datorită lipsei resurselor financiare a fost necesară reducerea
personalului, crescând totodată rolul și necesitatea cursurilor de training atât
pentru organizație cât și pentru motivarea și perfecționarea resurselor umane.
Pregătirea profesională și dezvoltarea profesională sunt procese necesare
pentru progresul individual al angajatului cât și pentru progresul organizației, ele
fiind abordate împreună de unii specialiști sub denumirea de activitate de training
– dezvoltare.
Definiție:
Training -ul este un proces sistematic de învățare a adultului în scopul
dobândirii de noi cunoștințe, abilități și aptitudini necesare îndeplini rii mai
eficace a atribuțiilor unui anumit post, prezent sau viitor sau orice proces
creat pentru a facilita învățarea într -o audiență stabilită.
Alături de training, alte două concepte – educația și dezvoltarea –
marchează cariera unei persoane.
Trainin gul este oportunitatea oferită unui individ de a învăța.
Învățarea este definită ca o permanentă schimbare relativă a
cognitivului care rezultă din experiență și influențează comportamentul
individului, un proces continuu desfășurat de -a lungul întregii v ieți.
Dezvoltarea reprezintă rezultatul pe termen lung al acțiunilor de
învățare.
Educația definită ca setul de cunoștințe abilități și atitudini de natură
mai generelă ce se pot dobândii prin acțiuni de învățare atât în cadrul companiei
cât și în afara acesteia.
În concluzie putem spune că trining -ul ajută angajatul să fie mai eficient
pe post, dezvoltarea este o premisă a dezvoltării lui iar educați facilitează reușita
individului indiferent de domeniul de activitate.
Eficiența arată măsura în care au fost atinse standardele așteptate.
7.5.3. Metode de instruire pe post
Metodele de instruire pe post asigură punerea în practică cu rapiditate a
cunoștințelor dobândite, mediul de învățare fiind identic cu cel de lucru.
a) Instruirea pe post (trainin g-ul on -the-job) se desfășoară în patru pași:
89 Pâinișoară , G., Pâinișoară , I., O., „Managementul resurselor umane – ghid practic”
ediția a II -a, Editura Polirom, Iași, 2007, p. 83
193 – pregătirea angajatului în vederea instruirii: familiarizarea
instructor -angajat, detectarea nivelului de cunoștințe al
angajatului, motivarea acestuia pentru programul de dezvoltare,
stabilirea sarcinii de înde plinit;
– prezentarea modului de execuție a sarcinii de către instructor,
care spune ce trebuie făcut, demonstrează cum se face și explică
de ce;
– realizarea sarcinii: cursantul executăsarcina și explică etapele
parcurse; instructorul apreciază corectitudine a execuției și
comunică rezultatele;
– urmărirea în timp, pe post a angajatului.
b) rotațiile pe post oferă cursantului posibilitatea de a se potrivi pe post și
de a cunoaște mai bine organizația lucrând pe diferite posturi anumite
perioade de timp;
c) activ itatea de coaching este abordarea pozitivăa rolului managerilor în
îmbunătățirea performanței pe post a angajatului prin asumarea
responsabilității pentru propriile performanțe. Managerul -coacher aduce
angajatul la nivelul optim de performanță prin manifes tarea permanentă a
încrederii în acesta, fără aplicarea decorecții. Activitatea de coaching
presupune anliza performanțelor angajatului, a condițiilor de obținere a
acestora și discuția angajat -mentor pentru soluționarea problemelor de
performanță
7.5.4. Metode de instruire tip sală de clasă
a) metoda pre -operatorie – „construirea” spațiului de muncă în
apropierea ariei de producție; instruirea se face ca la locul de
muncă, fără întreruperea producției și în condiții mai puțin
sresante;
b) metoda studiului de caz – asigură exersarea cunoștințelor
teoretice ale participanților în vederea rezolvării problemelor,
argumentării punctului propriu de vedere și a lucrului în echipă;
se poate aplica individual sau în grup;
c) metoda de învățare – este un studiu de caz viu folosit în
pregătirea managerilor constând în scrierea unui studiu de caz
real din organizație care este discutat ulterior cu ceilalți
participanți, astefel îți dezvoltă un mod structurat de tratare a
problemelor prin schimb de experiență; metoda vizează
abilitățile de a acționa dar nu neglijează nevoia de cunoștințe
sisitematice referitoare la tehnicile relevate;
d) metoda simulării fizice – pentru însușirea unor mișcări, a lucrului
cu anumite materiale sau echipamente și folosirea lor judicioasă;
e) metoda joc ului și simulării – dezvoltă capacitatea de rezolvare a
problemelor, a stabilirii priorităților și colectării informațiilor;
f) metoda jocului de roluri – cursanții interpretează roluri opuse
din activitatea firmei pentru a se auto -descoperii și a învăța a un
comportament și a înțelege punctul de vedere al adversarului;
194 g) metoda modelării comportamentului – are ca scop învățarea de
noi comportamente prin descoperirea de modele și observarea
comportamentului celorlalți; modelarea noului
comportamentconstă în succ esiunea următorelor activități:
– modelarea:cursanții urmăresc un film care prezintă
comportamentul ce trebuie însușit, și eventual comportamentul
opus;
– descompunerea modelului în puncte de învățare: sub moderarea
instructorului are loc o discuție privind el ementele cheie ale
comportamentului model;
– memorizarea și reținerea comportamentului: cursanții dezbat
punctele cheie și interpretează, într -un joc de roluri
comportamentul respectiv;
– feed-back -ul: instructorul analizează performanțele atinse,
comunică obs ervațiile sale (pozitive și negative) cursanților, cu
accent pe punctele lor forte
– transferarea: cursanții sunt încurajați să practice noul
comportament la locul de muncă.
f) metoda de training grup -T (training senzitiv) – accentuează modul
în care un grup analizează problemele, ia decizii, soluționează
conflictele ca urmare a creșterii senzitivității grupului (abilitatea de a
percepe corect relețiile celorlelți la comportamentul propriu,
capacitatea de diagnostic a relațiilor interne și a comportamentului în
funcție de situație).
7.5.5. Metode de instruire prin prelegeri
Metode de instruire prin prelegeri sunt folosite pentru aflarea ultimelor
realizări în domeniu de activitate al cursanților și cunoașterea teoretică a acestora,
cu posibilitatea prezentă rii unui pachet de cunoștințe vast, într -un timp scurt cu
costuri relativ mici
Punctele cheie ale prezentării unei prelegeri sunt:
1) pregătirea – prezentarea informativă, centrată pe obiective,
precedată de o analiză a trainerului asupra propiei persoane și a
audienței ( motivație, valori, nivelul de acord, nivelul de
implicare), ocazia și contextul;
2) identificarea materialelor suport – dezvoltarea experienței
personale și a observației, stabilirea locului în cadrul prezentării
a unor obiecte, modele, grafice , fotografii, desene, filme, etc.;
3) proiectarea prezentării – introducerea (motivație și imagine
generală), conținutul (ordonat cronologic, spațial, de tip cauză –
efect, de tip problemă -soluție, după metoda dificultății, după
subiect) și concluzia (reiterar ea ideilor de bază și oferirea unor
teme de reflecție asupra subiectului);
4) prezentarea – personală a trainerului, ( îmbrăcăminte, gesturi,
expresie facială, contact facial, volumul, ritmul și folosirea
pauzelor), captarea atenției, crearea curiozității, ev itarea
195 supraîncărcării și subîncărcării informaționale, implicarea
audienței, construirea unei anticipări la audiență, a suspansului.
7.5.6. Metoda cursurilor prin corespondență
Are la bază cursurile prin corespondență și este folosită când e nevoie de
pregătire de lungă durată și scoaterea din producție este prea costisitoare.
7.5.7. Metoda brainstorming -ului
Brainstorming -ul, într -o primă etepă dezvoltă o atmosferă constructivă,
acordă atenție maximă tuturor ideilor, părerile celorlalți sunt stimulat ive și
motivante dezvoltând o reacție în lanț a ideilor iar în etapa a doua, de „incubare”
și reflexie se face evaluarea și selecția ideilorsau soluțiilor propuse.
7.5.8. Metoda e -learning
E-learning -ul, este un instrument suplimentar al procesului ge neral de
învățare cu costuri reduse și flexibilitate sporită față de training -urile clasice.
Avantajele acestei metode sunt:
abordează o paletă largă de teme90:
personalizează pregătirea salariaților în funcție de nevoile acestora;
economie de timp;
lejerit ate în abordare;
un bun control al parcurgerii cursului;
repetarea unor pasaje în cazul în care nu au fost înțelese;
7.6. Training -ul – „accesoriu” sau necesitate
În plină criză financiară, au scăzut bugetele companiilor și s -au schimbat
prioritățile a cestora, ca urmare s -a renunțat în primul rând la programele de
instruire a angajaților ceea ce poate fi o greșeală deoarece un salariat valoros cu
o pregătire mai bună este un avantaj în contextul actual.
Unii manageri consideră training -ul un lux iar d ezvoltarea personală a
angajaților o pierdere de timp și bani, aducând trei reproșuri stagiilor de
training91:
training -ul are rolul de a distrage angajații de la atribuțiile zilnice care le
revin conform poziției deținute în firmă.
training -ul nu constitui e o valoare adăugată pentru organizație și, de
multe ori, nici pentru cei care participă la aceste cursuri
este imposibil de stabilit legătura directă, de tipul cauză -efect, între
investiția în training și succesul companiei.
90 www.training.ro , Cătălina Cochinescu, senior editor Resurse Umane , 17 aprilie 2009
91 www.training.ro , Cătălina Cochinescu, senior editor Resu rse Umane , 9 aprilie 2009, p.
168
196 Aceste reproșuri sunt justific ate când trainer -ii sunt puțin talentați și
pregătiți iar salariațiislab motivați, însă un training administrat corespunzător
poate face diferența între performanță și supraviețuire pentru o organizație
deoarece adaptabilitatea unei companii de pinde în pr imul rând de abilitatea de
învățare și schimbare a angajaților săi, rolul training -ului fiind tocmai acela de a
favoriza o mai bună adaptare la mediul de afaceri.
Companiile care recunosc valoarea training -ului apreciază următoarele
avantaje strategice92:
training -ul de calitate crește moralul angajaților și îi motivează în
activitatea zilnică;
training -ul stimulează competitivitatea, în timp ce lipsa acestuia poate
„conserva o evoluție profesională modestă;
cursurile de dezvoltare profesională specializate au rolul de a face clare
angajaților prioritățile organizației;
training -ul este un catalizaor al lucrului în echipă;
în cadrul training -ului, angajații învață unii de la alții care sunt cele mai
bune sau mai adecvate practici în cadrul companiei;
programe le de training ajută în reținerea capitalului uman valoros, care
nu va simții nevoia unei „schimbări”pentru a se dezvolta profesional;
ca soluție de „acoperire” (creare și formare) a unor abilități -lipsă în
cadrul companiei, training -ul este mult mai iafti n decât procesul de
recrutare și selecție;
training -ul este o investiție care aduce profit pe termen mediu și lung,
mărind eficiența și păstrând standarde profesionale ridicate;
training -ul contribuie la dezvoltarea calității și eficienței activității
organizației.
Training -ul are rezultate dacă este gândit strategic și este investit cu timpul și
energia necesare.
În concluzie pentru a -și demonstra eficiența trebuie reunite câteva elemente
importante cum ar fi:
1. training -ul-strategie trebuie susținut de mana gerii cu putere de
decizie și alături de dezvoltarea personală ar trebui integrat în
sistemul de evaluare a angajatului
2. training -ul trebuie să corespundă scopurilor și obiectivelor
organizației.
3. dezvoltarea abilităților profesionale și interumane ale salar iaților să
fie în concordanță cu activitățile firmei.
7.7. Planul de dezvoltare a personalului de execuție
Multe organizații au adoptat în ultimii ani o gestiune a carierei
personalului de conducere, cu rezultate pozitive atât din punct de vedere al
gesti unii resurselor interne, cât și al motivației personalului eligibil, dar foarte
puține sunt organizațiile care au pus la punct și au adoptat sisteme de dezvoltare a
personalului care nu face parte din categoria personalului de execuție. Această
stare de lu cruri nu surprinde în măsura în care astfel de sisteme sunt dificil de
realizat din cauza numărului mare de persoane implicate, cât și a caracteristicilor
92 Idem, p. 15
197 lor specifice. Dificultățile ce apar pentru un asemenea plan de dezvoltare sunt
generate de următorii factori:
posturile de execuție sunt, în majoritatea cazurilor mai specializate
decât cele ale posturilor de conducere și, ca urmare,
interșanjabilitatea titularilor este mai limitată;
dorința de mobilitate a executanților este mai restrânsă, mai ales
atunci când este vorba de mobilitate teritorială, deoarece, adesea,
cei doi membri ai cuplului muncesc, iar mutarea unuia antrenează
serioase consecințe în viața de familie93;
formarea necesară în cadrul unei evoluții este e adesea lungă și
solicită o investiți e importantă din punct de vedere financiar, atât
pentru întreprindere, cât și pentru persoana vizată.
Aceste caracteristici sunt suficiente pentru ca planul de dezvoltare a
personalului de execuție să fie diferit de cel al personalului de conducere, deși
obiectivele urmărite sunt aceleași:
optimizarea gestiunii resurselor interne;
ameliorarea motivației personalului;
diminuarea costurilor de recrutare.
Identificarea potențialului poate să se realizeze în trei moduri:
făcând apel la ierarhie. Datorită faptul ui că numărul de personal
este mare, această identificare este mai puțin precisă și nu este
totală;
difuzând întregului personal informații asupra posturilor vizate.
Sistemul concursurilor interne se dovedește a fi deosebit de
eficace deoarece antrenează c andidați motivați. Pentru ca un
astfel de sistem să funcționeze, este necesar ca aceste scoateri la
concurs să fie redactate într -o manieră clară cu privire la
definirea postului, profilul candidatului sau alte cerințe astfel
încât ierarhia să nu se opună funcționării sale;
oferind angajaților servicii gratuite de consultanță în stabilirea
diagnosticului profesional personal.
Selecția, atunci când este cazul, se face în funcție de posturile disponibile,
după tehnicile de recrutare practicate de întreprinder e.
Rezultatele celor două etape (identificarea potențialului și selecția)
trebuie avute în vedere în scopul urmăririi evoluției personalului selectat. O
întreținere anuală între un reprezentant al funcțiunii de personal și ierarhie,
permite realizarea unui punctaj în ceea ce privește personalul implicat precum și
stabilirea acțiunilor de formare ce se impun.
Elaborarea planurilor de succesiune se limitează, de regulă, la acei
salariați ce îndeplinesc funcții strict specializate și a căror înlocuire este dic tată
de nevoile bunului mers al firmei.
Elaborarea acestui plan se face de către fiecare superior ierarhic, după
care, centralizat pe departamente, se trimite compartimentului de resurse umane.
Realizarea acestor proceduri permite organizarea evoluției ind ivizilor
spre posturi diferite de execuție spre posturi de conducere, sau de execuție spre
93Roșca,C., Cîrnu, D., Managementul resurselor umane – Editura CERTI, Craiova, 1999,
p. 151
198 posturi tot de execuție, dar ele nu se aplică decât la un număr restrâns de
colaboratori.
7.8. Exigențe în realizarea planurilor de dezvoltare a resurselor
umane
Planul de dezvoltare a resurselor umane nu poate fi realizat fără o
colaborare activă între ierarhie și compartimentul de resurse umane. Introducerea
sa trebuie să fie progresivă și limitată la obiective precise precum:
realizarea unui demers foarte practic ;
asigurarea dezvoltării sistemului și adaptarea lui la situații
diferite.94
Informarea personalului este piramidală, iar logica sistemului, ca și
diferitele proceduri utilizate trebuie să fie clar explicate. De asemenea,
credibilitatea sa și adeziunea pers onalului depind de totala transparență a acestui
plan..
Un astfel de plan are o sferă de cuprindere mai largă decît planul
gestiunii carierei personalului de conducere. El poate să se preocupe de
organizarea muncii (prin implementarea și animarea cercurilo r de calitate),
condițiile de muncă sau formarea extraprofesională.
Realizarea unui plan de dezvoltare a resurselor umane pentru posturi de
conducere și de execuție, necesită constituirea unui compartiment specializat în
cadrul funcțiunii de personal. Rolu l său este acela de a -i stabili obiectivele, de a -i
asigura funcționarea, de a veghea la respectarea principiilor de către ierarhie. El
trebuie să vegheze mai ales la menținerea credibilității sistemului transmițând o
informare completă și obiectivă ansamb lului colaboratorilor vizați în ceea ce
privește evoluția proprie sau cunoașterea filierelor de dezvoltare în vigoare în
firmă. Pentru a putea să -și îndeplinească rolul, acest compartiment trebuie să
beneficieze de sprijinul conducerii și o totală independ ență față de toate celelalte
compartimente din firmă.
Vom prezenta un suport de apreciere a personalului:
Tab. ( 7.1)
Fișa de apreciere a personalului
(pentru muncitori, tehnicieni și funcționari)
FIȘĂ DE APRECIERE A PERSONALULUI
(Pentru muncitori, tehni cieni și funcționari)
Numele și
prenumele…………………………………………………………………………….Vârsta………..
Vechimea în unitate……………………………………. ……………………..Calificarea
actuală ……………………………
Locul de muncă…………………………………………………………………..Clasificarea
legală a locului de muncă………
De cât timp salariatul este:
– cunoscut de șeful său…………….ani; se află sub conducerea
94 Idem
199 șefului său………ani……………………
– se află la locul de muncă
actual…………………….ani…………………………………………………………
I.Aprecierea performanței
1. Cunoașterea lucrării I, II, III, IV, V
-salariatul cunoaște corespunuător
lucrarea …………………………………………………………………………………..
– Care sunt cunoștințele complementare necesare a fi
asimila te ………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………….. …
2. Calitatea lucrului prestat I, II, III, IV, V
– Calitatea lucrului este
corespunzătoare ……………………………………………………………………………………..
– Dacă nu, cum se poate
ameliora ……………………………. …………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………….. …
……………………………………..
3. Vo lumul de lucrări utile I, II, III, IV, V
– Volumul de lucrări este
corespunzător …………………………………………………………………………………………
– Dacă nu, de
ce … …………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………. ……….
…..4. Respectarea instrucțiunilor
I, II, III, IV, V
(în legătură cu lucrările executate, securitatea muncii…)
– Precizați îmbunătățirile ce trebuiesc
aduse…………………………. ……………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………….. …
5. Capacitatea de asimilare și de apreciere I, II, III, IV, V
– Posibilitățile de însușire privind instrucțiunile referitoare la activitatea
curentă……………………………………..
…………………………………………………………………………………………… …………………..
6. Capacitatea de adaptare I, II, III, IV, V
(posibilitatea de însușire de noi cunoștințe corespunzător evoluției din
specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite față de cele
presupuse de funcția actuală)
…………………………………………………………………………………………………………….. …
……………………………………..
7. Calități personale I, II, III, IV, V
(Conștiință profesională, imaginație, memorie, spirit de cooperare,
inițiativă etc. )
– Care sunt calitățile specifice
salariatului ……………………………………………………….. ………………………………..
– Care sunt punctele sale
slabe ……………………………………………………………………………………………………….
….
……………………………………………………. ………………………………………………………….
200 ……………………………………..
8. Aprecierea generală privind postul pe care îl ocupă în prezent
I, II, III, IV, V
(ținând cont de elementele anterioare)
Cum a evoluat față de aprecierea anterioară
(a se sublinia aprecierea dată)
– rămâne în urmă
– fără schimbări
– unele progrese
– progrese importante
II. Orientarea profesională
Salariatul este încadrat corespunzător cu postul pe care îl ocupă
Este calificat pentru alte lucrări, care și de ce
III. Potențialul profesional
-Potențialul de conducere
I, II, III, IV, V
(inițiativă, spirit de responsabilit ate, tenacitate…)
– Potențialul de promovare
I, II, III, IV, V
(salariatul are cunoștințe corespunzătoare pentru funcții superioare față de
postul pe care îl ocupă)
– Este calificat salariatul pentru promovare
– Dacă da, pe ce post
– La ce termen
În scopul asigurării unei depline obiectivități și transparențe, trebuie să i se
prezinte salariatului primele două capitole din fișa de apreciere ( I.Aprecierea
performanței, II.Ori entarea profesională) pentru a cunoaște modul în care este
apreciat, și mai ales pentru a clarifica anumite aspecte pe care le consideră
discutabile, privind:
elementele apreciate la un nivel inferior și posibilitățile existente de
îmbunătățire;
înlăturare a unor neînțelegeri în legătură cu modul în care este apreciat etc.
Prezentarea fișei de apreciere și discuțiile avute cu salariatul sunt
finalizate într -o sinteză, consemnată în fișa respectivă, și în care se precizează
dacă persoana respectivă este mulțu mită de locul de muncă pe care -l ocupă, care
sunt aspirațiile sale profesionale, și, după caz, alte elemente ce pot fi relevante pe
plan profesional.
Aprecierile privind potențialul profesional și perspectivele fiecărui
salariat sunt însă confidențiale și se fac de către șeful său direct împreună cu șeful
următorului nivel ierarhic.
Pentru personalul care ocupă funcții de conducere, metodologia de
apreciere are anumite elemente comune cu situația prezentată până acum; diferă
unele aspecte din conținutul fiș ei de apreciere ținând seama tocmai de specificul
responsabilităților pe care le au și de calitățile solicitate în acest sens.
După întocmirea aprecierilor pentru salariații unității, compartimentele
de resurse umane din întreprindere trebuie să primească, pe cale ierarhică, aceste
documente; în continuare, se va proceda la stabilirea măsurilor ce se impun
201 pentru formarea profesională a unor salariați în vederea schimbării locului de
muncă, a promovării unor lucrători etc.
În fiecare caz în parte, măsurile ce se propun a fi luate vor fi aduse la
cunoștința salariaților respectivi.
De asemenea, aprecierea salariaților trebuie să constituie și o cale pentru
a identifica potențialul profesional, de conducere, al lucrătorilor unității și a
aplica pe această bază , o serie de soluții în vederea îmbunătățirii folosirii
resurselor umane ale întreprinderii.
Tab. (7 .2.)
Fișa de apreciere a personalului de conducere
FIȘA DE APRECIERE PENTRU PERSONALUL DE CONDUCERE
(extras)
A) Factori de eficacitate în activitatea salaria tului
(evaluarea se face cu ajutorul unei scale pe 5 nivele)
o Știe să -și organizeze propria activitate în mod metodic,
precis și cu spirit de prevedere
o Știe să studieze problemele de fond (spirit de analiză)
o Știe să stabilească punctele importante (s pirit de sinteză)
Dă dovadă de caracteristicile următoare
o Dinamism;
o Conștiință profesională;
o Continuitate la efort;
o Știe să se conducă pe el însuși;
o Sinceritate și loialitate.
Recomandări în scopul
îmbunătățirii…………………………………….. ……………………………..
.
Care sunt calitățile cale mai marcante ale
salariatului ………………………………………….
Care sunt trei puncte slabe (inclusiv aptitudini psihice,
sănătate ) ………………………………….. …………………………………….
……………………………………………………
B) Capacitate de conducere
– Salariatul posedă calitățile următoare
Judecată
Inițiativă
Entuziasm
Responsabilitate
Spirit de cooperare
Capacitate de comunic are
Ușurință de exprimare
Aceste calități îi permit salariatului :
– să repartizeze sarcinile conform aptitudinilor fiecăruia
– să organizeze munca subordaonaților săi
– să formeze și să stimuleze subordonații săi
– să controleze lucrul și să stabilească posibili tățile de îmbunătățire
pe baza observațiilor sale
– să anime grupul social pe care îl conduce
– recomandări în scopul
îmbunătățirii………………………………………………….. ……………………….
Dezvoltarea profesională a angajaților se face în funcție de mai mulți
factori, printre care: obiectivele propuse, valorile și principiile de viață ale
202 indivizilor, educația, cultura, posibilitățile intelectuale. Totodată, dezvoltarea
profesională trebuie să fie realizată în concordanță cu cele lelte două planuri și
anume, personal și familial.
Pentru a putea vorbi de conceptul de dezvoltare profesională, se
presupune că individul are ca bază, formarea profesională, competența dată de
studiile absolvite. Omul se dezvoltă profesional în cadrul une i organizații dacă
motivația personală corespunde cu motivarea organizațională.
Odată angajat, îndrumătorul de carieră din organizație (ideal ar fi să
existe, dacă nu există, atunci managerul de resurse umane), împreună cu
angajatul, va proiecta un plan de carieră profesională.
Așadar, dezvoltarea profesională este proprie fiecărui angajat în parte,
fiind condiționată de o serie da factori, atât intrinseci, cât și extrinseci persoanei
în cauză.
Teste de verificare a cunoștințelor
1. Pregătirea profesion ală se adresează:
a. personalului cu funcții de execuție
b. managerilor de personal
c. managerilor generali
d. specialiștilor
2. Dezvoltarea profesională vizează:
a. muncitorii
b. contabilii
c. managerii
d. inspectorii resurse umane
3. Pregătirea profesională a angajaților ar e ca scop:
a. asumarea de responsabilități mai mari în actualelele funcții
b. asumarea de responsabilități mai mari în funcțiile în care urmează să fie
promovați
c. dobândirea de cunoștințe teoretice și practice
d. obținerea de diplome
4. Dezvoltarea profesională a angajaților are ca scop:
a. dobândirea de cunoștințe teoretice și practice
b. dobândirea de noi abilități și tehnici care să le ușureze munca
c. asumarea de responsabilități mai mari în actualelele funcții
d. realizarea unui plan de carieră profesională
203 5. Pregătir ea profesională și dezvoltarea profesională sunt cunoscute în
literatura de specialitate sub denumirea de:
a. training -dezvoltare
b. dezvoltare -coaching
c. coaching
d. carieră profesională
6. Dezvoltarea carierei angajaților trebuie integrată în următoarele sisteme:
a. financiar -contabil
b. evaluare a performanțelor la nivel organizațional
c. evaluare a performanțelor la nivel individual
d. analiză a profitului firmei
7. Una dintre cauzele insuccesului de integrare a eforturilor privind
dezvoltarea carierei și planificarea res urselor umane este legată de:
a. competența angajaților
b. competența managerului de resurse umane
c. sistemului economic
d. structura organizatorică
8. Rolul organizațiilor în dezvoltarea carierei angajatului cuprinde:
a. stabilitatea și loialitatea angajatului
b. motivați a performanței
c. mărirea impactului produs de șocul viitorului
d. rezistența vizibilă
9. Schimbările la nivelul performanțelor profesionale au un caracter:
a. continuu
b. dinamic
c. static
d. periodic
10. Formarea continuă vizează:
a. obținerea diplomei de licențiat într -un anum it domeniu
b. dezvoltarea competențelor pentru evoluția în carieră, prin sistemul de
formare / perfecționare
c. evoluția personală a angajatului
d. stabilirea de noi contacte umane și dobândirea de noi experiențe
11. Angajatorii trebuie să elaboreze planuri de formare profesională:
a. semestrial
204 b. trimestrial
c. o dată la 10 ani
d. anual
12. Formarea profesională continuă este mai dezvoltată în:
a. fabrici
b. companiile internaționale mari
c. companiile transnaționale
d. companii naționale mici și mijlocii
13. Cele mai importante programe de fo rmare profesională continuă sunt
acreditate de:
a. Guvern
b. Consiliul Național de Formare Profesională a Adulților
c. Institutul Teritorial de Muncă
d. Parlament
14. Evaluarea nevoilor de dezvoltare se desfășoară pe următoarele nivele:
a. individ, post, competență
b. funcți e, organizație, post
c. organizație, post, individ
d. organizație, individ, legislație
15. Programele de instruire pe post conțin un set de proceduri care vizează:
a. recrutarea și selecția angajatului
b. realizarea sarcinii
c. evaluarea performanțelor angajatului
d. remunera rea angajatului
16. Rotația pe posturi este folosită prioritar în cazul:
a. managerilor de resurse umane
b. managerilor generali
c. șefilor de departamente
d. managerilor nou angajați
17. Coaching -ul reprezintă abordarea pozitivă privind rolul:
a. organizației în performanța angajaților
b. angajaților privind performanța organizației
c. managerilor privind performanța angajaților
d. managerilor privind performanța organizației
18. Programul de mentoring trebuie corelat cu:
205
a. politica de resurse umane a firmei
b. politica generală a organizaț iei
c. politica de produs a firmei
d. strategia generală a firmei
19. Metodele de training tip sala de clasă prezintă ca dezavantaj:
a. îngreunarea transferului în practică a cunoștințelor
b. îngreunarea accesului angajaților la training
c. costurile ridicare
d. limbajul folo sit este greoi
20. Metoda de training grup T (training senzitiv) se referă la:
a. abilitatea de a percepe corect relațiile celorlalți la comportamentul
propriu
b. memorizarea și reținerea comportamentului
c. basket exercise
d. descompunerea modelului în puncte învățat.
206
CAPITOLUL VIII
CARIERA PROFESIONALĂ ȘI MANAGEMENTUL ACESTEIA
Pentru o carieră de succes, ai nevoie să faci și alte lucruri decât să înveți
bine și să muncești bine. Ai nevoie: să fii dispus să ceri, să fii di spus să refuzi, să
iei inițiativă, să poți contrazice oameni, să poți pleca de la un job, să poți pune
piciorul în prag, să poți lua decizii care te pot costa, să poți să îți asumi eșecuri.
Toate acestea sunt lucruri pe care cei mai mulți nu sunt capabili să le facă atunci
când e util, pentru că ele implică riscuri. A putea să -ți asumi riscuri calculate
înseamnă libertate de acțiune, iar libertatea de acțiune este baza obținerii de
rezultate. Totodată, un aspect deosebit de important, este acela că, pentru a avea
o carieră eficientă trebuie îndeplinite cumulativ două condiții și anume:
continuitate în profesia practicată și stabilitate pe post.
8.1. Conceptul de carieră
Deși în limbajul curent noțiunea de carieră este larg folosită, conceptul
de carieră are numeroase înțelesuri, neexistând până în prezent o definiție oficială
unanim acceptată, care să întrunească consensul specialiștilor, în literatura de
specialitate fiind cunoscute diferite formulări sau numeroase opinii.95
În general, înțelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea
de mișcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într -un domeniu de
activitate dorit, cu scopul de a obține mai mulți bani, mai multă responsabilitate
sau de a dobândi mai mult prestigiu și mai multă putere.96
95 Manolescu A., – Managementul resurselor umane – ediția a patra, Editura Economică,
București, 2003, p. 32 1
96 J.M. Ivancevich, W.F. Glueck – Foundation of Personnel/Human Resource
Management – Business Publications, Inc., Texas, 1986, p.521
207 O carieră se referă la situații diferite pentru oameni diferiți. E posibil ca
un individ să gândească cariera ca fiind o serie de posturi diferite în forme
diferite, în timp ce un alt individ vede cariera sa similară ca o ocupație.
Tradițional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care dețin
roluri manageriale sau ocupă posturi bine plătite.
Treptat însă, conceptul de carieră a dobândit o accepțiune mult mai largă
și o aplicabilitate tot mai globală. Astfel, devenind deosebit de complex,
concept ul de carieră are în vedere atât întregul personal al firmei, cât și
dezvoltarea în cadrul postului deținut sau chiar în cadrul altor ocupații (gospodari,
mame, tați, muncitori, voluntari, lideri ai vieții civile etc.), deoarece capacitatea
unei persoane d e a face față unor noi servicii sau unor responsabilități mai mari
crește pe măsură ce timpul trece și acumulează experiență. De exemplu, un
angajat poate rămâne în cadrul aceluiași post, acumulând și dezvoltând
deprinderile necesare, având o mai mare libe rtate, independență și autoritate de
decizie, beneficiind de o remunerare mai mare sau de condiții de muncă mai bune,
fără a avea o mișcare ascendentă în ierarhia profesională sau organizațională. De
asemenea, este posibilă mișcarea unui individ pe diferit e posturi din organizații
sau din domenii diferite.
În sfârșit, deși conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta
trebuie să fie suficient de larg pentru a include nu numai experiența muncii, ci și
modul de viață sau condițiile de trai, deoarece v iața extraprofesională a unei
persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei97.
Cu alte cuvinte, cariera reprezintă un aspect important și o parte
însemnată din viața unui individ care, la rândul ei, reprezintă o permanentă luptă
pentru atingerea scopuri lor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de
obicei, dornici să -și dezvolte cariere care țin cont atât de nevoile personale și
familiale, inclusiv educația copiilor, cât și de carierele partenerilor sau de
calitatea vieții.
În acest context, subliniem importanța opțiunilor indivizilor în legătură
cu valorile familiale și ale vieții, deoarece, în concepția majorității, familia
reprezintă acea unitate naturală sau acel model instituțional consfințit de istoria
organizării sociale, a cărui funcți e de solidaritate realizează mijloacele de
protecție și de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.
Prin urmare, dezvoltarea carierei profesionale nu este o problemă de
sine-stătătoare, ci trebuie privită în contextul vieții și dezvoltării de ans amblu a
unei persoane, și nu numai în calitatea sa de angajat.
Astfel, potrivit literaturii de specialitate98, conceptul de carieră are mai
multe înțelesuri:
carieră = avansare . Această viziune a carierei presupune
mobilitate, de obicei, ascensiunea într -o organizație sau în
ierarhia profesională;
97 Gibson,J., L., Ivancevich, J., M., Donnelly, J., M., , Organizations , Business
Publications, Inc., Texas, 1988, p. 652
98 Klatt, L., A., Murdick, R., G., Schuster, F., E., Human Resource Management, Charles
E. Merrill Publishing, A Bell Howell Company, Columbus Toronto London Sydney,
1985, p. 380
208 carieră = profesie . Potrivit acestui punct de vedere, anumite
ocupații constituie o carieră (manageri, profesioniști, militari), în
timp ce alte ocupații sunt gândite ca ,,posturi” (ospătari,
muncitori necalificați sau vânzători);
carieră = succesiunea de posturi de -a lungul vieții . În această
viziune cariera reprezintă istoria unor posturi individuale.
Alți autori99 înțeleg prin carieră succesiunea de funcții, în ordinea
crescătoare a prestigiului, prin care trece a ngajatul în mod ordonat, după o regulă
previzibilă.
De asemenea, Gary Johns , în lucrarea sa de referință ,, Comportament
organizațional ”, prezintă cariera ca ,,o succesiune evolutivă de activități și
profesionale pe care le atinge o persoană, ca și atitudin ile, competențele și
cunoștințele asociate care se dezvoltă de -a lungul timpului”.
Carieră = serie de roluri de -a lungul vieții legate de
experiență . Aceasta este o abordare subiectivă care se
concentrează asupra istoriei unei experiențe de muncă ce poate
cuprinde propriile concepții, aspirații, succese, insuccese etc.
În aceeași accepțiune, alți specialiști în domeniu100 definesc cariera ca pe
o succesiune de experiențe separate, corelate între ele, prin care orice persoană
trece de -a lungul vieții.
O defini ție asemănătoare este dată de David J. Cherrington , care înțelege
cariera ca pe o succesiune de experiențe individuale, legate de muncă și câștigate
de-a lungul vieții. Aceasta înseamnă că o carieră este un concept individual,
deoarece fiecare persoană are o unică succesiune de experiențe legate de muncă.
Cariera = percepere individuală a succesiunii de atitudini și
comportamente , asociată cu experiențele și asctivitățile de
muncă de -a lungul vieții personale.
După cum se poate constata, această definiție propusă de Douglas T. Hall 101are
în vedere atât aspectele subiective (experiențe, roluri), cât și pe cele obiective
(atitudini și comportamente pe posturi ) care pot să apară de -a lungul vieții active
a unei persoane, fără a face vreo referire la ceea ce în seamnă avansarea persoanei
respective.
Cariera = cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața
în întregul ei și interpretează semnificația diferitelor calități
personale, acțiuni și lucruri care i s -au întâmplat. Deci tot o
interpretare subiectivă a carierei.
Prin urmare, numeroși specialiști în domeniu încearcă o distincție între
cariera obiectivă , care are la bază dezvoltarea personalului și, în consecință,
șansele de promovare ale acestuia, și cariera subiectivă , care are în vedere
perceperea de s ine și rolul muncii în viața proprie a fiecărui individ.
De asemenea, o carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate
avea mai multe cariere, una după alta sau în același timp.
99Mathis, R., L., și colaboratorii , Managementul resurselor umane , Editura Economică,
București, 1997, p. 135
100Torrington, D., Hall, D., T., – Personnel Management: HRM , Action Prentice –Hall
International, London, 1995, p. 437
101Klatt, L., A., Murdick, R., G., Schuster, F., E., op. cit. , p. 380
209 Înțelegerea deplină a conceptelor și aspectelor prezentate are o
impo rtanță deosebită asupra perfecționării managementului carierei, precum și a
relațiilor acestuia cu celelalte activități ale managementului resurselor umane.
8.2. Factorii care influențează alegerea carierei
Dinamica carierei, precum și alegerea acesteia s unt influențate, în cele
din urmă de o serie de factori ai succesului în viață în general și ai succesului
profesional în special.
Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane,
principalii factori care pot influența alegerea carie rei sunt:
autoidentificarea;
interesele;
personalitatea;
mediul social.
Autoidentificarea
Cariera reflectă, în consecință, modul în care ne înțelegem pe noi înșine
și imaginea noastră despre sine.
Interesele
În general, oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le
înțeleg fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.
Astfel, Edgar Schein afirmă că, dacă cunoaștem mai multe despre noi, devine
evident că avem un interes sau o valoare care ne determină să nu ce dăm .
De asemenea, reamintim și în acest context importanța opțiunilor
indivizilor în legătură cu valorile familiale și ale vieții, deoarece, în concepția
marii majorități a oamenilor, familia reprezintă acea unitate ,,naturală” sau acel
model instituționa l, consfințit de istoria organizării sociale, a cărui funcție de
solidaritate familială realizează mijloacele de protecție și de sprijin cele mai
accesibile sau cele mai adecvate.
Personalitatea
Orientarea noastră personală, ca și nevoile noastre de afilie re, de succes
sau de realizare, de autoritate sau de putere etc. ne influențează alegerea carierei.
Aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum subliniază Gary Johns , un mediu
compatibil cu orientarea noastră crește șansa satisfacțiilor profesionale, a
senti mentului de competență și a rămânerii în post.
După opinia lui John Holland , expert în consilierea carierei,
personalitatea unui individ (valori, motive și nevoi) este un alt factor determinant
în alegerea carierei. Aceasta deoarece teoria lui Holland priv ind alegerea carierei
identifică medii profesionale și tipuri de oameni care sunt atrași în mod specific
de acestea. Din acest punct de vedere, există mai multe tipuri fundamentale de
personalitate sau orientări:
Orientarea realistă – potrivit căreia oamen ii sunt atrași de
cariere sau ocupații care implică activități fizice sau manipulare a
obiectelor într -un mediu profesional bine ordonat, cu puține
cerințe sociale;
Orientarea privind cunoașterea – în care oamenii sunt atrași
de activități care implică gân dire, organizare, înțelegere, decât de
activități care implică sentimente, impresii, emoții etc.;
210 Orientarea socială – potrivit căreia oamenii sunt atrași de
cariere care implică relații interpersonale sau activități de
informare, ajutorare și dezvoltarea altora;
Orientarea convențională – în care oamenii sunt atrași de
activități care implică o anumită structură, legi și reglementări, și
în care se așteaptă ca angajații să subordoneze nevoile personale
celor organizaționale; oamenii respectivi sunt, de obi cei,
conformiști, ordonați, eficienți și practici;
Orientarea întreprinzătoare – potrivit căreia oamenii sunt
atrași de cariere care implică activități al căror scop este
influențarea celorlalți (manageri, avocați etc.) pentru atingerea
obiectivelor organi zaționale;
Orientarea artistică – în care oamenii sunt atrași de cariere care
implică exprimarea (exprimarea proprie) prin creație artistică sau
activități individuale; această orientare este extrem de diferită de
cea convențională, iar oamenii respectivi sunt creativi, intuitivi și
independenți, dar și dezordonați, emotivi și nepractici.
Prin urmare, problema principală este aceea de a stabili în ce tip de
orientare în carieră se încadrează un individ, pentru ca apoi acesta să -și elaboreze
strategia de car ieră și să se pregătească pentru posturile compatibile cu orientarea
sa. În felul acesta cresc șansele de a alege și a dezvolta o carieră care să dea
satisfacții datorită folosirii cât mai depline a punctelor forte ale individului
respectiv.
Mediul social
Acest factor de influență a carierei are în vedere unele, ca, de exemplu :
tehnica și tehnologia, educația sau pregătirea, nivelul ocupațional, situația socială
a părinților etc. De exemplu, amploarea schimbărilor tehnice și tehnologice,
marea mobilitate a profesiilor sau situația unor specializări pe cale de dispariție
au dus la concedieri sau șomaj și au determinat indivizii și organizațiile să
recunoască necesitatea planificării carierei și a dezvoltării multiplelor calificări.
În același timp, muncitori i de toate vârstele, în special tinerii pretind tot mai mult
o autonomie mai mare în alegerea carierei, o marjă mai mare a opțiunii
individuale, în sensul că ceea ce se întreprinde este în cea mai mare măsură în
interesul lor și sunt mai puțin concentrați pe necesitățile organizației.
De asemenea, cu toate că organizațiile pierd un procent relativ ridicat din
angajații tineri, în primii doi ani de angajare se manifestă, totodată, o tendință în
creștere, de schimbare a posturilor la mijlocul carierei, tendin ță determinată de
dorința de a obține un statut social mai înalt, o mai mare satisfacție în carieră și o
calitate mai înaltă a vieții.
Alegerea carierei este influențată, de asemenea, de gradul în care, pe
lângă valorile, așteptările, năzuințele sau perspe ctivele noastre, acceptăm sau nu
sprijinul necesar prin consiliere. Aceasta, cu atât mai mult cu cât, cercetări în
domeniul resurselor umane au dovedit că, în general, oamenii sunt pasivi și
reacționează față de mediu, îndeosebi când apar probleme privind cariera. Din
acest punct de vedere, unii autori consideră sugestivă expresia : ,,Dacă nu știi
unde te duci, probabil vei ajunge în cu totul altă parte.”
8.3. Stadiile carierei profesionale
211 Înțelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, p rintre
altele, luarea în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a
acesteia de -a lungul vieții unui individ. De asemenea, înțelegerea
managementului carierei presupune nu numai înțelegerea stadiilor carierei, ci și
înțelegerea stadiilo r vieții, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum
trec prin stadiile vieții, iar interdependența acestora este deosebit de importantă.
Acestea, cu atât mai mult cu cât fiecare etapă din carieră, respectiv fiecare
perioadă de experiențe si milare, duce la un nivel superior de înțelegere de sine ca
urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experiență de viață modifică atât
aspirațiile, preferințele și dorințele individului privind cariera, cât și
comportamentul acestuia.
Prin urmare, oamenii și carierele lor, ca și viețile sunt dinamice,
evoluează și se schimbă.
În acest sens, specialiștii în domeniu au încercat să contureze stadiile
ideale ale unei cariere care în general sunt compatibile cu stadiile vieții biosociale
și care, după Schein102, sunt cele prezentate în tab. (8.1. ):
Tabel 8.1
Stadiile ciclului dezvoltării carierei (după Schein)
(Sursa : Schein, citat de A. Manolescu, Manag ementul resurselor umane, p. 351)
După alți autori103 însă, indiferent de activitățile desfășurate de -a lungul vieții lor,
majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltării carierei lor, prin patru stadii
principale: explorare, stabilire, mijlocul carier ei și eliberare.
O concepție în general similară este prezentată de John A. Wagner și
John R. Hollenbeck104, specialiști în domeniu, care au în vedere corelarea stadiile
carierei cu performanța și încadrarea stadiilor respective în anumite intervale de
vârstă.
102 Torrington, Hall,D., L., – Personnel Management:: HRM , Action Prentice -Hall
International, London, 1995, p. 439
103 Klatt,L., A., Murdick, R., G., Schuster F., E., , op. cit., p. 391
104 Wagner, J., A., Hollenbeck , J., R., Management of Organizational Behavior ,
Prentice -Hall, Inc. , Englewood Cliffs, 1992, p. 316 Nr.
Crt.
1.
2.
3.
4.
5. Vârsta
0-21
16-25
16-25
17-30
25+ Stadiile
Dezvoltare,
fantezii,
explorare;
Intrarea în
domeniul
muncii;
Pregătire de
bază;
Carieră
timpurie;
Mijlocul
carierei. Nr. Crt.
6.
7.
8.
9. Vârsta
35-45
40+
40+ Stadiile
Crizele de la
mijlocul
carierei;
Carieră
târzie;
Declin și
eliberare ;
Pensionare
(retragere).
212 De asemenea, pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea
personalității în diferite stadii ale vieții , J.R. Schermerhord și colaboratorii au
elaborat un model al stadiilor carierei în care se au în vedere cele mai relevante
tranziții a le vieții individului (maturitatea timpurie, maturitatea și tranziția către
mijlocul vieții, maturitatea târzie) care au numeroase implicații atât asupra
activității profesionale ale acestuia, cât și asupra problemelor sale personale. De
exemplu, dacă matu ritatea timpurie este o perioadă în care în general se
completează pregătirea profesională sau educația, se alege un anumit post sau are
loc căsătoria, ajuns la maturitate și la tranziția spre mijlocul vieții individul poate
fi confruntat cu anumite obliga ții familiale care pot duce, în multe situații, la
frustrări legate de carieră. Aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum s -a mai
menționat, este cunoscută importanța deosebită a opțiunilor majorității indivizilor
în legătură cu valorile familiale și ale v ieții.
Parcurgând și analizând diferitele modele prezentate privind stadiile
carierei se poate constata că acestea nu conțin elemente contradictorii, ci se
completează reciproc, sau sunt reciproc compatibile, fiecare contribuind la
înțelegerea dinamicii c arierei sau a ciclului acesteia. De aceea, se impune
cunoașterea oportunităților și a constrângerilor diferitelor stadii ale carierei, stadii
suficient de stabile, pe care le prezentăm în continuare.
STADIUL 1: explorare
În acest stadiu, care este un timp al descoperirii și opțiunii, individul
explorează diverse alternative ocupaționale, o varietate largă de posturi sau
activități, încearcă să le înțeleagă și să le compare cu propriile interese, aspirații,
preferințe, dorințe și posibilități, precum și cu p ropriul sistem de valori.
După opinia specialiștilor în domeniu, pentru majoritatea oamenilor acest
stadiu durează până în jurul vârstei de 25 de ani105. Unii autori însă plasează acest
stadiu între 15 -25 de ani sau, chiar peste acest interval, între 30 -35 de ani.
Pe durata acestui stadiu, indivizii trebuie să se adapteze posturilor avute
în vedere, care pot fi acceptate sau respinse, cu toate că adolescenții și tinerii
dobândesc noi cunoștințe și deprinderi sau își dezvoltă atât imaginea de sine, cât
și imag inea asupra posturilor. Deoarece indivizii își evaluează aptitudinile și
limitele, își dezvoltă imaginea despre sine sau despre ceea ce vor să fie,
capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă treptat. Din acest punct de
vedere, alegerea unei organiza ții sau a unui post, intrarea într -o carieră sau
schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile, care presupun atât o
autoevaluare cât mai realistă a propriilor posibilități, cât și o evaluare adecvată a
oportunităților oferite de organizație, pentr u a se realiza o armonizare
corespunzătoare a raportului individ -post-organizație, raport în cadrul căruia se
formează nu numai un contract de angajare, ci și un important contract psihologic.
Având în vedere practica managerială în domeniul resurselor uma ne, aceiași
specialiști recomandă elaborar ea unor liste de control (tab. 8.2. ) ca un instrument
deosebit de util, în cadrul căruia sunt sugerate unele aspecte sau probleme care
trebuie avute în vedere în situația alegerii unei organizații sau a unui post,
precum și a unei posibile schimbări a acestora:
105 Schermerhorn, J., R., Templer, A., J., Cattaneo, J., R., Managing Organizational
Behavior, John Wiley & Sons, Canada, 1992, p. 571
213 Tabel 8.2.
Listă de control
Care sunt pentru mine câștigurile și pierderile Câștig
Pierdere
reale
– salariul și avantajele
suplimentare …. …………… ….. ………………..
– orele de lucru și
programul ……………………. ………………….
– folosirea calificării și
competenței ……………………. …………… ……..
– dezvoltarea calificării și
competenței ……………………… …………………..
– statutul în cadrul
organizației ………………………. …………………..
– statutul în afara
orga nizației ……………………….. …………………..
– deplasările în afara
orașului ……………………… …………………..
– șansele de promovare
Care sunt câștigurile și p ierderile, de asemenea,
importante pentru mine
– venit disponibil pentru necesitățile
familiei …………………….. …………………….
– timp disponibil pentru
familie ………………………. …… ……………….
– efectele stresului de la
serviciu ………………………. …………………….
– satisfacție pentru realizările
mele ………………………. …………………… ..
– oportunități de dezvoltare
personală ………………………… ……………………..
– activități
lejere ……………………….. ……………….
…….
– stilul d e viață
general ………………………… ……………………..
(Sursa: A. Manolescu. op. cit ., p. 354)
În această perioadă, individul își descoperă identitatea, își completează
educația, își dezvol tă sistemul de valori și ia decizii educaționale bazate pe
informații cât mai realiste privind alternativele ocupaționale. Aceasta cu atât mai
mult cu cât tinerii intră într -o organizație, adesea, fără o înțelegere deplină a
nevoilor și așteptărilor aceste ia. De aceea este necesar ca tinerii angajați să fie
îndrumați și sprijiniți în continuare de o persoană cu mai multă experiență sau
autoritate. În aceste condiții, tinerii angajați descoperă că sunt în continuare
îndrumați și că se află într -o situație si milară cu aceea prin care au trecut în
timpul școlii. Mulți dintre tineri nu se pot împăca cu o astfel de situație, deoarece
ei anticipau că prima angajare sau primul post le va aduce mult mai multă
libertate.
214 În acest stadiu, individul se preocupă, de as emenea, de identificarea sau
găsirea unui post permanent, ceea ce duce la cel de -al doilea stadiu al carierei.
STADIUL 2: stabilire
Acest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a vieții
active și poate fi încadrat, după unii specialiști în domeniu, între 25 -45 de ani,
între 30 -45 de ani sau între 20 -35 de ani. De asemenea, durata acestui stadiu al
carierei poate fi relativ mare în cazul indivizilor care trec de la un post la altul.
În acest stadiu al carierei are loc procesul acceptării unei anumite
organizații, angajarea într -un anumit post și integrarea în organizația respectivă.
Angajații dobândesc experiențe noi în muncă, iar celor cu un potențial
corespunzător li se asigură oportunități de promovare.
De asemenea, angajatul trece de l a relația de dependență caracteristică
stadiului de explorare la o activitate independentă, deoarece și -a demonstrat
competența într -un anumit domeniu.
În măsura în care angajatul dezvoltă o strategie, un sentiment sau o
convingere a succesului și insucces ului, feedback -ul, stabilirea obiectivelor și
sprijinul din partea șefului direct devin deosebit de importante. Stabilirea unor
legături sau relații adecvate cu un mentor poate fi, de asemenea, importantă în
acest stadiu al carierei.
Datorită stării psihol ogice de independență, în acest stadiu pot apărea
unele confuzii sau pot fi înțelese greșit unele aspecte din care se poate învăța. De
asemenea, în acest stadiu, indivizii în general sau tinerii angajați, în special, sunt
solicitați pentru rezolvarea cât m ai adecvată a eventualelor conflicte sau
neînțelegeri care pot să apară în legătură cu raportul între viața familială și
activitatea profesională. Prin urmare, după cum subliniază și Gary Johns ,
conflictele între rolul profesional și cel nonprofesional pot deveni și ele o
problemă.
Pe durata acestui stadiu, atât organizația, cât și angajații își propun să
cunoască oportunitățile de care dispun. De aceea, în unele cazuri, în această
perioadă se testează în continuare capacitățile și aptitudinile pentru a se constata
în ce măsură acestea corespund alegerii ocupaționale inițiale sau sunt necesare
unele schimbări. Dacă perspectivele nu sunt promițătoare, indivizii pot părăsi
organizația, pot fi concediați sau se pot adresa diferitelor surse de putere pentru a
se putea proteja în cazul unui tratament incorect sau nedrept.
Cu toate acestea, insuccesele sau eșecurile unor angajați, în această etapă,
sunt datorate fie faptului că aceștia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a -și
realiza independent munca, fie că nu au încrederea necesară pentru a face acest
lucru.
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, la
sfârșitul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, după cei mai mulți
specialiști, poate fi plasat în jurul vârs tei de 45 de ani sau chiar mai devreme, în
jurul vârstei de 35 de ani, din care se desprind trei substadii sau direcții distincte :
creștere (dezvoltare) sau avansare, menținere, stagnare sau declin.
STADIUL 3 : mijlocul carierei
În timp ce unii specialișt i în domeniu încadrează acest stadiu între 30 -40
de ani, Greenhaus și Callanan menționează că acest stadiu este încadrat, de obicei,
215 între 40 -55 de ani și poate cuprinde creșteri (dezvoltări) și avansări viitoare sau
menținerea situației.
În ambele situați i există în general unele forme de reevaluare a carierei, a
relației între individ și muncă, și a direcției vieții. Este stadiul în care oamenii se
concentrează pe avansarea spre obiectivele -cheie ale carierelor lor.
Pentru acei angajați care continuă să a vanseze, sprijinul organizațional
rămâne important, în timp ce pentru cei a căror carieră se menține și care au, în
multe situații același sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. De
exemplu, Greenhaus și Callanan sugerează că sprijinul or ganizațional în situațiile
menționate trebuie să cuprindă folosirea căilor laterale ale carierei, lărgirea
posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alții, pentru cei
mai tineri sau pentru cei din stadiul de explorare, pregătirea con tinuă și folosirea
unui sistem flexibil de recompense.
Este stadiul carierei în care se așteaptă să se treacă de la situația celui ce
învață la statutul omului de acțiune și perioada în care oamenii fac, adesea, o
evaluare a succeselor sau a realizărilor o bținute, eliminând acele obiective pe
care le recunosc ca fiind nerealiste.
În acest stadiu, oamenii realizează sau conștientizează în general
importanța muncii și carierei lor, și pregătesc, totodată, opțiunile finalului de
carieră.
Conținutul sarcinilor și repartizarea acestora dobândesc o importanță
deosebită, iar eventualele abateri sau greșeli aduc penalizări sau sancțiuni.
Cei care înregistrează succese sau performanțe primesc recompense și
responsabilități corespunzătoare, în timp ce insuccesele impu n reevaluări,
adaptări ale planurilor de carieră sau schimbări de posturi.
Pe durata acestui stadiu, de obicei, mulți oameni percep începutul crizei
carierei lor, care se manifestă printr -o perioadă de dezamăgire prelungită în care
se înregistrează și o di minuare a performanțelor.
Această situație nedorită poate fi determinată de unele decizii nerealiste,
în unele situații, de evenimentele din afara organizației sau a postului, ca, de
exemplu : situații familiale, boală, abuz de alcool sau droguri etc.
Există, de asemenea, o perioadă când mulți oameni conștientizează
limitele lor, începutul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau
realizărilor și o schimbare a obiectivelor, sau chiar a stilului de viață și de muncă.
De aceea în acest stadiu, mulți oameni trebuie să realizeze, în primul
rând, ceea ce Schein numește ,,ancorele carierei”, respectiv preocupările de bază
pentru competența tehnică sau managerială pentru securitate și siguranță, pentru
creativitate sau pentru independență și libertat e (autonomie).
În acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese în
afara muncii sau planificarea unei a doua cariere.
În sfârșit, unii indivizi se pot întoarce chiar la stadiul de explorare făcând
schimbări importante în carierele lor, în timp ce alte cariere pot continua sau se
pot dezvolta cu noi experiențe sau responsabilități din ce în ce mai importante.
STADIUL 4 : eliberare
După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puțin rapidă,
mulți oameni preferă o creștere mai lentă, o viață mai puțin organizată, un ritm
mai puțin impus și chiar o stagnare.
216 Cercetătorii în domeniu caracterizează, uneori, ultimii ani ai vieții active
ca fiind o perioadă de declin cu o implicare mai redusă din partea individului,
deoarece pregătir ea pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau
emoțională din organizație cu mult înainte ca separarea fizică să aibă loc.
Deși stadiul eliberării semnifică apropierea și acceptarea pensionării, unii
specialiști în domeniu apreciază că este o impresie greșită atunci când se
consideră că ar fi vorba de un declin.
Cu toate că eliberarea (ieșirea din carieră sau retragerea) poate constitui
pentru individ un eveniment plăcut sau mai puțin plăcut, aceasta poate lua totuși
forme multiple sau variat e. De exemplu, pot fi încredințate și acceptate roluri
mult mai reduse, cu o mai mică responsabilitate, iar relațiile de muncă pot fi
adaptate în raport cu valoarea lor pentru individ și cu cantitatea de efort pe care
acesta este dispus să o depună pentru a le menține. Angajații se pot desprinde de
ritmul impus, oferind în schimb informații, consultanță și raționamente sau
judecăți de neprețuit. Angajații se pot implica în activități noi și mai
cuprinzătoare, cei cu calități și performanțe superioare deveni nd mai mult decât
profesori și mentori.
Deoarece acest stadiu este o perioadă de adaptare la schimbarea stilului
de viață și de muncă, consultanța specializată trebuie să ajute angajații să
întâmpine schimbarea respectivă într -un mod care să aducă avantaje atât
individului, cât și organizației.
De asemenea, pentru că pensionarea îi sperie pe mulți, iar de alții este
bine anticipată, rolul organizației în acest stadiu al carierei, plasat de unii autori
peste vârsta de 50 de ani, iar de alții, peste vârsta de 65 de ani, este de a încuraja,
de a sprijini sau de a stimula oamenii să continue să -și îndeplinească cât mai bine
serviciile.
Contrar prejudecății de a considera angajații în vârstă mai lenți și mai
puțin capabili sau dispuși să învețe, Mayo (1991) argum entează că, dacă
organizația crede că acești angajați vor avea performanțe bune și se comportă ca
atare, atunci și angajații respectivi vor avea rezultate corespunzătoare.
În unele cazuri, organizațiile cer sprijinul unor manageri specializați în
consilier ea carierei, iar în unele situații, managerii pensionați sunt pregătiți de
organizație pentru a deveni consultanți.
De asemenea, fără a neglija pregătirea pentru pensionare, Greenhaus și
Callanan menționează faptul că în acest stadiu al carierei se impune introducerea
unor modele flexibile de muncă și a standardelor de performanță, o pregătire
permanentă a angajaților respectivi și bineînțeles evitarea discriminărilor.
În sfârșit, dacă sănătatea fizică și cea psihică permit, mulți oameni doresc
să se pensio neze pentru a începe o altă carieră, pentru a găsi alte alternative de
utilizare a timpului sau pentru a desfășura activități care erau imposibil de
realizat în stadiile anterioare (călătorii, grădinărit, pictură, servicii voluntare,
diverse colaborări, re flecții etc.). Poate tocmai de aceea se vorbește tot mai mult
de necesitatea pregătirii pentru îmbătrânire care, în opinia unor autori, trebuie să
constituie o anumită pedagogie a îmbătrânirii, care să permită oamenilor să intre
mai pregătiți în acest proc es normal sau natural al ciclului vieții.
Având în vedere aspectele prezentate, trebuie menționat faptul că multe
organizații nu sunt pregătite pentru a face față problemelor angajaților aflați în
217 pregătirea pentru pensionare sau pentru a răspunde numeroas elor întrebări
specifice acestui stadiu.
Întrucât diferitele stadii ale carierei oferă oportunități și constrângeri
diferite, care influențează performanța în muncă, iar problemele care se cer
rezolvate în cadrul fiecărui stadiu sunt, de asemenea, diferite , rezultă că și
planificarea carierei și stadiile acesteia necesită o tratare distinctă.
Unele dintre caracteristicile importante ale stadiilor carierei, într -un
model cu patru niveluri (stabilire, avansare, menținere și retragere)106 sunt
prezentate în tabe lul (8.3. ), care reflectă, de asemenea, trecerea individului de -a
lungul unei căi tradiționale a carierei.
Tabel 8.3.
Caracteristicile generale ale stadiilor carierei
STADIILE CARIEREI
(Sursa: A. Manolescu, op. cit ., p. 359)
Faptul că indivizii tr ec prin stadii diferite de -a lungul vieții și carierei,
este evident și larg recunoscut.
De asemenea, durata stadiilor carierei variază de la un individ la altul,
însă majoritatea oamenilor trec în general prin aceleași stadii.
După unii specialiști în dom eniu107, versiunea cea mai simplă a stadiilor
carierei include :
stadiul premuncă (frecventarea școlii);
stadiul inițial al muncii (trecerea de la un post la altul);
stadiul stabil al muncii (menținerea unui post);
stadiul pensionării.
Studiile privind stadi ile carierei au evidențiat, totodată, faptul că nevoile
și așteptările indivizilor se schimbă pe măsură ce aceștia parcurg stadiile
respective.
106Gibson, J., L., Ivancevich, J., M., Donnelly, J., M., – op. cit -, p. 660
107 Ivancev ich, J., M., Glueck , W., F., Foundations of Personnel – Human Resource
Management , Business Publications, Inc., Texas, 1986, p. 522
218 În primul stadiu al carierei, după care unii specialiști în domeniu durează
în general de la naștere și nu la vâ rsta de 14 ani, se dezvoltă un concept propriu și
unic de identitate și interacțiune cu ceilalți oameni.
Este stadiul în care oamenii se pregătesc, de fapt, pentru viitoarele lor
ocupații, trecând prin anumite forme organizate de educație sau pregătire, du pă
care obțin un prim post. În continuare însă, indivizii se pot schimba în alte posturi
din aceeași organizație sau din alte organizații, sau, de -a lungul carierei, se pot
obișnui într -un anumit post în care rămân până la pensionare.
În faza de stabilire , care corespunde în general vârstei de 25 -30 de ani,
se manifestă o preocupare deosebită pentru nevoile de siguranță și securitate sau
de garanție și protecție.
Faza de stabilire este urmată de faza de avansare , care poate dura
aproximativ de la 30 la 40 d e ani, în cadrul căreia se manifestă o preocupare
deosebită, în special pentru nevoile de realizare, stimă și autonomie.
Urmează faza de menținere , care durează până în jurul vârstei de 65 de
ani, marcată de eforturile de stabilizare a câștigurilor sau a a vantajelor din
stadiile anterioare, precum și de nevoia de siguranță a locului de muncă. Deși nu
se realizează câștiguri suplimentare evidente, această fază poate fi o perioadă de
creativitate, deoarece individul își satisface unele din nevoile psihologice , sociale,
familiale și financiare asociate fazelor anterioare. După cum s -a mai menționat
însă pe parcursul acestei faze, mulți oameni trec prin ceea ce este denumit criză a
mijlocului carierei.în astfel de situații, din numeroase motive sau din cauza uno r
aspecte conjuncturale, oamenii nu au sentimentul satisfacției efortului depus sau
a activității profesionale desfășurate, și, în consecință, este posibil ca aceștia să
treacă printr -o perioadă, de multe ori foarte grea, de disconfort fizic și psihic, cu
implicații nu numai asupra individului, ci și asupra vieții familiale în general și a
copiilor, în special.
De asemenea, în cadrul acestei faze de menținere, mulți indivizi
abandonează cariera inițială, care se află în declin și revin la stadiul explorării .
Dacă indivizii respectivi se angajează din nou într -un post din alt domeniu, ei
traversează un proces de reciclare printre stadii108, care este o succesiune
prescurtată de explorare, stabilire și în cele din urmă , reintrare în stadiul de
avansare și menți nere în noul domeniu ocupațional. Reciclarea pentru o nouă
carieră dezvoltă abilitățile necesare și stabilește o nouă identitate ocupațională,
reenergizând motivația. De asemenea, se pare că procesul de reciclare printre
stadii se va intensifica, deoarece incertitudinea economică și schimbările
tehnologice rapide sunt în creștere.
În sfârșit, faza de menținere este urmată inevitabil de stadiul pensionării
în timpul căruia, dacă sănătatea fizică și cea psihică permit, individul poate avea
diferite modalități de autorealizare sau perfecționare, ca, de exemplu : călătorii
sau excursii, grădinărit, serv icii voluntare, pictură, muzică etc.
O categorie aparte o constituie specialiștii sau profesioniștii din anumite
domenii de activitate care, după obținerea unei p regătiri profesionale superioare
și a unor titluri științifice, își continuă cariera în organizații mari sau complexe
108Johns, G., , Comportament organizațional , Editura Economică, București, 1998, p.
571
219 unde sunt așteptați și în cadrul cărora au posibilitatea să -și valorifice cunoștințele
de care dispun.
Prin urmare, în acest stadiu este n ecesar ca indivizii să -și dezvolte acele
caracteristici specifice noilor activități și responsabilități, și, totodată să -și
sporească ocupațiile sau momentele de răgaz.
Deoarece fiecare stadiu al carierei conține, după cum s -a mai arătat,
numeroase aspecte sau oportunități și constrângeri, cunoașterea și înțelegerea cât
mai depline ale acestora au cel puțin următoarele dezavantaje:
permit organizației să desfășoare o activitate mult mai eficientă
în ceea ce privește planificarea și dezvoltarea carierei;
încurajează individul să se autoevalueze, să se autoorienteze, să –
și conducă singur cariera sau să aibă un rol mai activ în
planificarea și dezvoltarea carierei sale, ceea ce duce la creșterea
responsabilității individului și la îmbunătățirea performanței
acestuia.
De asemenea, relativa coincidență între stadiile sau fazele de dezvoltare a
carierei și căile carierei întărește relațiile sau interdependențele între individ și
organizație, o importanță deosebită în acest sens având -o procesul de socializare
organ izațională.
Din perspectiva individului, procesul de socializare organizațională este
legat de dezvoltarea carierei, în timp ce, prin socializare, organizația așteaptă o
performanță individuală cât mai înaltă.
Cu alte cuvinte, socializarea constituie proce sul prin care individul
conștientizează așteptările organizației109.
Socializarea poate fi formală, ori de câte ori se stabilesc programe de
orientare ale noilor angajați, sau informală, ori de câte ori managerii aduc la
cunoștința angajaților noi informații relevante despre așteptările angajaților.
Prin urmare, dezvoltarea carierei și socializarea sunt activități
interdependente care afectează atât performanța individuală, cât și performanța
organizațională.
8.4. Considerații teoretice privind managementul carierei
Organizațiile preocupate de dezvoltarea resurselor umane inițiază diverse
activități prin care se asigură atât necesarul de resurse umane, dar și posibilitatea
indivizilor de a -și atinge scopurile carierei lor. Aceste activități constituie
obiectu l managementului carierei. Într -o accepțiune mai largă , managementul
carierei implică mai multe interdependențe funcționale ale carierei inidviduale,
planificării carierei organizației și dezvoltării carierei.110
Managementul carierei are și o dimensiune in ternațională concretizată în
planificarea și dezvoltarea carierei angajaților care urmează să lucreze în
strainătate.
Literatura de specialitate, precum și practica managerială în domeniu,
evidențiază obiectivele principale ale managementului carierei, car e pot fi
formulate în următorii termeni:
109 Gibson,J., L., Ivancevich, J., M. , Donnelly, J., M., – op. cit ., p.18
110 Manolescu, A., Managementul resurselor umane , Editura RAI, București, 1998, p.
58
220 – promovarea unei dezvoltări a carierei în deplină concordanță cu
natura activității desfășurate, precum și cu nevoile individuale și
organizaționale;
– recunoașterea nevoilor de pregătire și dezvoltare a angajaților, c reând
astfel o imagine pozitivă asupra întreprinderii;
– identificarea celor mai buni angajați sau a acelora cu perspective
profesionale certe;
– sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților
necesare, având în vedere atât posturile cur ente, cât și pe cele
viitoare;
– asigurarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât
mai multe direcții, precum și a dezvoltării necesare pentru a le
permite să facă față oricărui nivel de responsabilitate;
– revitalizarea angajaților pri n obținerea unor avantaje reciproce, atât
pentru angajați, cât și pentru unitate.
În ceea ce privește planificarea și dezvoltarea carierei, de -a lungul anilor,
au apărut numeroase mituri sau încercări de explicare a relațiilor legate de carieră,
mituri înș elătoare ce trebuiesc respinse. Dintre acestea mai importante sunt:
1) întotdeauna există loc la un nivel superior pe scară ierarhică
pentru o persoană în plus;
2) în carieră, cheia succesului constă a fi la locul potrivit, în
momentul potrivit;
3) subordonații cap abili sunt promovați drept manageri capabili;
4) planificarea și dezvoltarea carierei sunt activități exclusiv ale
compartimentului de resurse umane;
5) celor care muncesc mult și în condiții grele le revin toate
avantajele;
6) întelept este să separi viața de fami lie de viața profesională;
7) o avansare rapidă depinde în mare masură de tipul de
manager pe care îl are fiecare angajat.111
Noile tendințe și tehnologii ce se manifestă tot mai pregnant în domeniul
economico -social impun cu necesitate planificarea carierei ca parte integrată a
planificării resurselor umane.
În management, resursele umane, planificarea carierei, reprezintă
identificarea nevoilor, aspirațiilor și oportunităților privind cariera în cadrul unei
întreprinderi, precum și de realizare a programelor d e dezvoltare a resurselor
umane pentru susținerea carierei respective.
Nu trebuie neglijată nici dimensiunea internațională a managementului
carierei referitoare la planificarea și dezvoltarea carierei acelor angajați care
urmează să lucreze în străinătat e.
În ceea ce privește managementul carierei trebuie menționat, totodată,
faptul că, în cadrul unei organizații pot exista numeroase probleme potențiale112,
ca, de exemplu:
111 Răducan R. și colab. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura
Mirton, Timișoara, 1999
112Torrington, D., Hall, D. , T., Personnel Management:HRM , Action Prentice -Hall
International, London, 1995, p. 436
221 dacă un angajat cu o pregătire corespunzătoare este propus de
mai multe ori pentru p romovare, dar de fiecare dată respins sau
șeful direct nu -i răspunde la solicitări, angajatul respectiv începe
să creadă că a ajuns la un punct final în cariera sa sau că se află
într-un moment al carierei în care posibilitățile de promovare
sunt foarte r eduse;
promovarea unui angajat într -un post superior care însă nu
corespunde calificării sau experienței sale poate avea efecte
nedorite deoarece este posibil ca angajatul să considere că nu
există o logică în promovarea respectivă și că singura soluție es te
părăsirea organizației;
deși nu există posibilități imediate de promovare a unui angajat,
nu este satisfăcută nici dorința de transfer a acestuia pe un alt
post, deoarece șeful direct consideră că posibilitățile sau
calitățile certe ale angajatului resp ectiv sunt folosite
corespunzător pe postul existent,
cu toate că șansele reale de promovare, unii angajați, plictisiți și
frustrați, renunță să încerce atingerea unor astfel de obiective sau
să-și valorifice propriul potențial.
222
Fig. (8 .1.): Modelul m anagementului carierei (după L.A. Klatt)
(Sursa : A. Manolescu. op. cit ., p. 325)
Toate aceste aspecte sau probleme potențiale ale managementului
carierei ilustrează, de fapt, lipsa de atenție sau slaba preocupare a organizațiilor
în legătură cu planif icarea și dezvoltarea carierei, activități deosebit de
importante atât pentru angajați, cât și pentru organizații și societate.
Problemele potențiale menționate constituie, de asemenea, numai o parte
din acele aspecte ale unui management al carierei necore spunzător, care pot
sugera:
223 un feedback necorespunzător în legătură cu posibilitățile de
dezvoltare a carierei;
preocupare scăzută privind promovarea personalului;
evitarea transferurilor justificate;
menținerea prelungită pe posturile existente a angajați lor cu o
bună calificare fără a fi încurajată dezvoltarea acestora;
lipsa unui sprijin în cazul acelor angajați care nu sunt cunoscuți
ca având un potențial necesar promovării;
existența unor preocupări reduse în legătură cu oportunitățile de
dezvoltare a angajaților;
marginalizarea sau chiar îndepărtarea acelor angajați care nu se
conformează modelelor de dezvoltare a carierei etc.
Principalele obiective ale managementului carierei
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu,
principalele obiective ale managementului carierei sunt următoarele :
promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei
în concordanță cu natura activității desfășurate, precum și cu
nevoile și posibilitățile individuale și organizaționale ;
integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și
obiectivele organizaționale;
satisfacerea nevoilor organizaționale de dezvoltare și amplificare
a imaginii pozitive sau favorabile a organizației prin
recunoașterea nevoilor de pregătire și de zvoltare a angajaților;
identificarea și menținerea celor mai buni angajați sau a acelora
cu perspective profesionale certe pe termen scurt și lung;
elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme
de promovare speciale pentru angajații comp etenți pentru care nu
sunt disponibile posturi corespunzătoare;
îndrumarea și susținerea angajaților competitivi pentru atingerea
obiectivelor personale în concordanță cu potențialul, nevoile și
aspirațiile acestora, precum și cu contribuția lor în cadrul
organizației;
sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților
necesare atât pentru posturile curente, cât și pentru cele viitoare;
asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a le
putea permite să facă față oricăr ui nivel de responsabilitate, cu
condiția ca aceștia să aibă potențialul sau capacitatea să -l atingă;
dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor
în cât mai multe direcții;
revitalizarea angajaților care manifestă o anumită stagnare sau
plafonare a carierei lor;
obținerea atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia a
unor avantaje reciproce.
8.5 Planificarea carierei profesionale
224 Noile tendințe și tehnologii ce se manifestă tot mai pregnant în domeniul
economico -social impun cu necesitate planificarea carierei, ca parte integrantă a
planificării resurselor umane.
În managementul resurselor umane, planificarea carierei reprezintă
„identificarea nevoilor, aspirațiilor și oportunităților privind cariera în cadrul unei
întreprinderi, precum și de realizare a programelor de dezvoltare a resurselor
umane pentru susținerea carierei respective.”
Planificarea carierei implică atât individul, cât și întreprinderea. Pentru a
fi mai eficientă, planificarea carierei trebuie să asigu re armonizarea nevoilor și
aspirațiilor individuale cu nevoile și oportunitățile organizaționale.
Ca proces de bază al planificării și dezvoltării sistematice a personalului,
planificarea carierei orientează activitatea de perfecționare și motivează
perfo rmanța individuală, oferind astfel cadrul necesar pentru ca angajații să -și
poată direcționa eforturile de autoperfecționare și de îmbunătățire a activității.
Potrivit literaturii de specialitate și practicii de specialitate în domeniul
resurselor umane, p lanificarea carierei reprezintă:
procesul de identificare a nevoilor, aspirațiilor și
oportunităților privind cariera în cadrul unei organizații,
precum și acela de realizare a unor programe de dezvoltare a
resurselor umane, în scopul susținerii carierei r espective113;
procesul de alegere a ocupațiilor, organizațiilor și căilor de
urmat în cadrul unei cariere114;
procesul continuu de descoperire, după cum afirmă Edgar
Schein , în care o persoană dezvoltă lent un concept propriu
ocupațional, ca rezultat al capaci tăților sau abilităților,
nevoilor, motivațiilor și aspirațiilor acesteia, precum și al
propriului sistem de valori115;
procesul prin care angajații individuali identifică și traduc în
viață pașii pentru atingerea scopurilor carierei116.
Prin urmare, planifica rea carierei constituie un proces deosebit de
complex și sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare și
implementare a strategiilor, de autoevaluare și analiză a oportunităților, precum și
de evaluare a rezultatelor.
De asemenea, procesul planificării carierei angajează atât
responsabilitatea individului, cât și a organizației.
Astfel, individul trebuie să -și identifice aspirațiile și abilitățile sau
capacitățile, iar prin evaluare și consiliere să înțeleagă care sunt eforturile
necesare s au cerințele de pregătire și dezvoltare. Organizația, la rândul său,
trebuie să -și identifice nevoile și oportunitățile, să -și planifice personalul și să
asigure angajaților săi informațiile necesare și pregătirea corespunzătoare
114 Klatt, L., A., Murdick, R., G.,Schuster, F., E., , op. cit ., p. 380
115 Dessler, G., Personnel/Human Resource Management, Prentice Hall, Inc., 1991, p.
541
116 Milk ovich, G., T., Boudreau ,J., W., Human Resource Management , Sixth Edition
Irwin, Boston, 1991, p. 371
225 dezvoltării carierei, ceea ce înseamnă că nevoile organizaționale nu pot fi
satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.
De aceea, planificarea carierei trebuie să aibă în vedere următoarele
aspecte, inclusiv următoarele117:
membrii organizației trebuie să fie recunoscuți și tratați ca
indivizi cu nevoi, dorințe și abilități unice;
indivizii sunt mult mai motivați într -o organizație care
răspunde aspirațiilor lor;
indivizii pot dezvolta, schimba și descoperi noi direcții de
acțiune dacă le sunt arătate cât mai exact oportunită țile sau
dacă sunt încurajați și îndrumați.
Tradițional, majoritatea organizațiilor au în vedere carierele angajaților
cu performanțe înalte și cu posibilități mari de promovare. Acești angajați sunt
așa-zisele ,, vedete sau stele în ascensiune ”, cărora li se acordă o asistență sau o
consiliere specială pentru o dezvoltare rapidă a carierei sau pentru așa –
zisul ,,drum rapid”118.
Fig. (8 .2): Procesul planificării carierei
(Sursa: J. M. Ivancevich și W. F. Glueck sau după L. A. Klatt și colaboratorii,
citați de A. Manolescu, op. cit., p. 333)
Pe de altă parte, majoritatea angajaților sau așa -zișii ,,oameni de bază”,
care au șanse mai reduse de promovare, speră, la rândul lor, ca în urma
rezultatelor obținute, să fie recompensați cu o promovare.
În aceste con diții, rareori există totuși un mecanism formal prin care
individul să devină parte componentă a unui proces de planificare a carierei. Deși
această situație se menține încă, tot mai multe organizații își sporesc preocupările
în domeniul managementului car ierei, elaborând planuri și programe ale evoluției
carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al
perfecționării resurselor umane.
Planificarea carierei implică, armonizarea nevoilor și aspirațiilor
individuale cu nevoile și op ortunitățile organizaționale. Aceasta înseamnă că,
pentru a fi cât mai eficientă, planificarea carierei trebuie să realizeze o
117 Armstrong , M., Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 485
118 Manolescu , A., Managementul resurselor umane , Editura Economică , București,
2003, p. 333
226 concordanță între scopurile carierei individuale și nevoile de personal ale
organizației, între eforturile individuale de dezvolt are și programele de pregătire
și dezvoltare.
Nevoile și oportunitățile individuale și organizaționale pot fi armonizate
într-o varietate de moduri.
Potrivit unui studiu recent al Asociației Americane de Management
(AMA) , abordările cele mai frecvent folos ite sunt:
– consilierea informală cu ajutorul personalului de conducere;
– consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.
Aceste abordări sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea,
consilierea carierei este privită de către organizație ca un ser viciu pentru angajații
săi, iar departamentul de resurse umane are în componență, în unele cazuri,
servicii de consiliere. Aceasta cu atât mai mult cu cât asistența furnizată de
organizație sau consultanța oferită de către manageri sau de către departament ul
de resurse umane ajută angajații să -și planifice cariera și să o remodeleze în cazul
apariției unor schimbări.
De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este
cuprinsă, de obicei, în evaluarea performanței, proces care permite angaj atului să
cunoască nu numai posibilitățile sale, ci și ce îi oferă viitorul. De aceea,
supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie să fie
capabili să realizeze consilierea carierei nu numai în cadrul unui anumit
compartiment, ci în întreaga organizație. Cu toate acestea, întrucât șefii direcți
dețin, de obicei, informații limitate privind întreaga organizație, adesea, este
necesar ca aceasta să adopte practice de consiliere a carierei mai formale și mai
sistematice. Aceasta, cu a tât mai mult cu cât consilierea carierei fiind o activitate
ce necesită o pregătire specială, șeful direct nu este întotdeauna persoana cea mai
potrivită pentru a realiza activitatea respectivă, de aceea, multe organizații
apelează la personal specializat a cărui sarcină este de a asigura consultanță în
domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere planificarea și dezvoltarea
carierei.
Prin urmare, în procesul planificării carierei trebuie realizată o integrare
cât mai deplină a nevoilor individuale și organizaționale privind cariera. O
abordare asemănătoare este sugerată și de alți specialiști în domeniul resurselor
umane, ca, de exemplu, Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue , care și -au propus să
evidențieze principalele variabile care afectează procesul planificării.
Planificarea carierei este un proces -cheie în managementul carierei
deoarece utilizează datele și informațiile privind nevoile și oportunitățile
organizaționale, precum și potențialul sau performanțele angajaților pe care le
traduce, în cele din urmă, în programe de dezvoltare a carierei.
De aceea, baza planificării carierei o constituie, pe de o parte,
planificarea resurselor umane, iar pe de altă parte, evaluarea potențialului,
comportamentului și performanțelor angajaților.
Planificarea car ierei constituie nu numai o componentă esențială a
managementului carierei, ci și un proces de bază al planificării și dezvoltării
sistematice a personalului119.
119 Rudiger, P., Personalmanagement , von der Planzur Marktwirtschaft, Wiesbaden
Gabler, 1990, p. 280
227 Deși în multe organizații, un plan detaliat al evoluției carierei
profesionale a fiecărui angaja t poate fi destul de greu de realizat sau nu este dorit,
chiar în absența unui asemenea plan, trebuie să fie posibil, cel puțin, să se
elaboreze o politică a evoluției carierei care să orienteze activitatea de
perfecționare sau de dezvoltare a resurselor u mane și să motiveze performanța
individuală. Fără să constituie un angajament legal față de fiecare persoană la
care se referă, o astfel de politică oferă, după cum menționează Milan Kubr , un
model clar față de care angajații își pot compara speranțele, do rințele sau
năzuințele individuale și în legătură cu care își pot direcționa eforturile de
autoperfecționare și de îmbunătățire a activității.
Planificarea carierei poate fi voluntară sau impusă120. Planificarea voluntară
este practicată de angajații care do resc o promovare sau o nouă orientare a
carierei cu menținerea cel puțin la același nivel a salarizării. Planificarea impusă
sau necesară este inițiată de un angajat pentru a evita unele situații mai puțin
dorite, ca de exemplu, situația unui șomer.
120 Myers D., W., op. cit . , p. 925
228
Fig. (8 .3): Principalele variabile care afectează planificarea carierei
(Sursa : Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue, citați de A. Manolescu, op. cit ., p. 336)
De asemenea, planificarea carierei poate fi tratată la nivel organizațional
sau individual, însă, du pă cum se poate cons tata din conținutul tabelului (8 .6),
este necesar ca atât organizația, cât și individual să acționeze având permanent în
vedere interesul comun.
229 Tabel 8.6
Laturile planificării carierei
(prelucrat după L.A. Klatt și R.G. Murdick)
PLANIFICAREA CARIEREI
ORGANIZAȚIONALE PLANIFICAREA CARIEREI
INDIVIDUALE
– dezvoltarea nevoilor resurselor umane;
– îmbunătățirea calității resurselor
umane în vederea sporirii
productivității;
– definirea căilor carierei;
-evaluarea potențialului individu al al
postului;
– armonizarea nevoilor organizaționale
și nevoilor carierei;
– consilierea carierei pentru calitatea
vieții și a muncii;
– auditul și controlul sistemului de
planificare și dezvoltare a carierei.
– identificarea potențialului,
calificărilo r și intereselor individului;
– identificarea scopurilor vieții sale și
a scopurilor carierei;
– dezvoltarea unui plan scris pentru
îndeplinirea scopurilor individuale;
– cercetarea sau căutarea și obținerea
celui mai bun început de carieră;
– comunicarea managerului sau
șefului direct a planului carierei
individuale,
– solicitarea consilierii carierei;
– evaluarea oportunităților interne și
externe;
– solicitarea ajutorului mentorului sau
sponsorului;
– promovarea propriei imagini sau
recunoașterea propri ilor calități.
(Sursa : A. Manolescu, op. cit ., p. 337)
8.6. Modele de planificare a carierei
Legat de planificarea carierei, există anumite modele în care poate fi
cuprins întregul personal al unei întreprinderi, și care, după unii autori121 ar fi:
mode lul “șansă și noroc”; modelul “organizația știe cel mai bine”, modelul
“auto -orientat”.
Modelul „șansă și noroc”
Acest model constă în faptul că angajatul, pentru a ajunge în postul dorit,
se bazează doar pe noroc. El trebuie să fie perseverent și să fie întotdeauna în
locul și la momentul potrivit.
Modelul ”organizația știe cel mai bine”
Modelul se bazează pe faptul că angajatul este deplasat de pe un post pe
altul, în funcție de nevoile întreprinderii. Acest model este acceptat îndeosebi de
tineri, care sunt dependenți de adulți din toate punctele de vedere și mai puțin de
adulți.
Modelul auto -orientat
Modelul asigură importanța individuală, angajații stabilindu -și singuri
cursul de dezvoltare a carierei proprii, având totodată asistența întreprinderii.
Există două abordări în planificarea carierei, în funcție de accentul pus pe
nevoile întreprinderii sau pe obiectivele individuale: sistemul planificării centrat
121 Mathiș, R., L., op. cit., p.141
230 pe organizație și sistemul de organizație centrat pe individ. Ambele abordări se
bazează pe fa ptul că atât organizația, cât și individul trebuie să acționeze având
permanent în vedere interesul comun.
8.6.1. Planificarea organizațională a carierei
Planificarea carierei organizaționale are un rol deosebit de important în
atragerea, dezvoltarea și m enținerea personalului.
Literatura de specialitate122 evidențiază următoarele etape în realizarea
planificării carierei organizaționale:
□ identificarea angajaților;
□ stabilirea căilor carierei;
□ stabilirea responsabilităților;
□ dezvoltarea planurilor ind ividuale.
Identificarea angajaților
Ideal ar fi ca programul de planificare a carierei organizaționale să
cuprindă toți angajații, dar, din păcate, practica a demonstrat că există unii
angajați care nu doresc să participe la acest proces. De aceea, între prinderile
trebuie să identifice, în primul rând, angajații care doresc să -și cunoască
posibilitățile de dezvoltare.
Stabilirea căilor carierei
Pentru a planifica cariere avem nevoie de o cale, respectiv de un model al
succesiunii, de posturi prin care an gajații își doresc să ajungă la nivele ierarhice
superioare. Căile carierei pot fi privite atât din perspectiva organizației, cât și din
perspectiva individului. Din punctul de vedere al organizației, căile carierei
reprezintă informațiile necesare pentru planificarea resurselor umane. Din
perspectiva individului, căile carierei reprezintă o succesiune de posturi pe care
acesta dorește să le dețină pentru realizarea propriei cariere. Potrivit literaturii de
specialitate, dezvoltarea căilor carierei implică următorii pași:
๐ analiza posturilor și evidențierea cunoștințelor, deprinderilor și a altor
cerințe necesare acestora;
๐ identificarea posturilor similare, precum și a cunoștințelor necesare;
๐ gruparea posturilor similare în familii de posturi;
๐ identif icarea direcțiilor posibile de progres între aceste familii de posturi.
Stabilirea responsabilităților
Responsabilitatea privind realizarea unui management al carierei cât mai
eficient revine atât organizației, respectiv departamentului de resurse umane, cât
și angajaților. Responsabilitățile organizației, în general, și ale departamentului
de resurse umane, în special, sunt:
▪ evaluarea reală a obiectivelor organizației;
▪ asigurarea unui management al carierei cât mai eficient, recunoscut
îndeosebi print r-un program formal;
▪ organizarea și folosirea cât mai eficientă a sistemelor informaționale și
informatice necesare managementului carierei;
▪ elaborarea cailor carierei astfel încât să permită managerilor atât
administrarea propriilor cariere, cât și su pravegherea carierelor
subordonaților;
122 Klatt, L., A., Murdick,R., G., Schuster, F., E., op. cit., p. 386
231 ▪ coordonarea planurilor privind carierele individuale ale angajaților.
În ceea ce privește responsabilitățile angajaților, acestea sunt:
□ autoevaluarea cunoștințelor, abilităților, a aspirațiilor și a propriulu i sistem de
valori;
□ analizarea opțiunilor privind cariera individuală și folosirea tuturor
oportunităților de pregătire și dezvoltare;
□ elaborarea planurilor și programelor de acțiune privind cariera.
Dezvoltarea planurilor individuale
Teoria și practi ca managerială în domeniul resurselor umane evidențiază
faptul că planificarea carierei promovează o libertate de opțiune individuală în
alegerea carierei din ce în ce mai mare. Astfel, după evaluarea de către individ a
obiectivelor carierei sale și de căt re organizație a potențialului indivizilor, are loc
comunicarea opțiunilor carieri individuale și a oportunităților organizaționale,
urmată de stabilirea unor planuri adecvate pentru îndeplinirea lor. Aceasta nu
înseamnă că angajații resping anumite căi al e carierei, ci doar că le trec prin
filtrul propriei personalități, adoptând, în cele din urmă, pe acelea care li se
potrivesc în mai mare măsură.
În consecință, planificarea carierei promovează o libertate de opțiune
individuală în alegerea carierei din c e în ce mai mare, care se realizează prin
conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora angajații pot opta pentru
diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care
doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carie rei.
Astfel, deși indivizii diferă după modul cum își planifică cariera,
responsabilitatea pentru aceasta aparține fiecărui individ. Găsirea unui post nu se
întâmplă pur și simplu, ci indivizii trebuie să întreprindă ceva pentru obținerea
postului respecti v.
Literatura de specialitate oferă multe variante posibile, însă, după opiniile
lui Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue123 , dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde
patru etape de bază:
evaluarea cu ajutorul individului a abilităților, intereselor și
obiect ivelor carierei sale;
evaluarea de către organizație a capacităților sau abilităților și a
potențialului indivizilor;
comunicarea opțiunilor carierei individuale și a oportunităților
organizaționale;
consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective re aliste și a
unor planuri adecvate pentru îndeplinirea lor.
8.6.2. Planificarea carierei individuale
Potrivit teoriei și practicii manageriale, în procesul planificării carierei,
individul se concentrează îndeosebi asupra capacităților, abilitaților, prec um și
asupra nevoilor asupra aspirațiilor sale. În acest sens, individul se angajează într –
o autoevaluare destul de importantă, care îi permite identificarea punctelor forte
și a punctelor slabe și, prin aceasta, a posturilor compatibile și a celor
incompa tibile. Având în vedere toate acestea, individul își va crea o bază de
123Byars, L., L.,Rue, L. W., Human Resource Management , Editura Homewood Irwin,
1987, p. 270
232 informații pentru asigurarea pregătirii necesare în vederea unei eventuale
promovări.
Dinamica carierei individuale, precum și alegerea acesteia, sunt
influențate de o serie de factori ai succesului în viața sa, ai succesului profesional.
Astfel, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază
următorii factori:
٧ autoidentitatea;
٧ interesele;
٧ personalitatea;
٧ mediul social.
Auto -identitatea , reflectă modul în care ne înțelegem pe noi înșine și
imaginea noastră despre sine.
Interesele
Oamenii tind, în general, să aleagă acele cariere pe care le consideră cele
mai potrivite cu propriul lor sistem de valor i și de interese. În acest sens, trebuie
amintite opțiunile oamenilor privind valorile familiale și valorile de viață.
Personalitatea
Personalitatea unui individ este un factor determinant în alegerea carierei.
În literatura de specialitate există mai mult e orientări cu privire la alegerea
carierei de către individ:
○ orientarea realistă, având la baza ideea că oamenii sunt atrași de cariere
care implică activități fizice;
○ orientarea privind cunoașterea, potrivit căreia oamenii sunt preocupați
de activită ți care implică gândire, organizare, înțelegere etc.;
○ orientarea socială, conform căreia oamenii își doresc cariere care
implică relații interpersonale;
○ orientarea convențională, în care oamenii sunt atrași de activități care
implică o anumită structur ă, legi și reglementari;
○ orientarea întreprinzătoare, potrivit căreia oamenii își doresc cariere
care implică activități verbale (manageri, avocați, etc.);
○ orientarea artistică, în care oamenii sunt atrași de cariere care implică
autoexprimarea prin cr eație artistică sau activități individuale.
Mediul social
Acest factor de influență are în vedere tehnica, tehnologia, educația,
pregătirea, nivelul ocupațional, situația social și economică a părinților etc. În
practică, se observă o tendință de creștere , de schimbare a posturilor la mijlocului
carierei, datorită tendinței de a obține un statut social mai bun și o mai mare
satisfacție în carieră, odată cu creșterea calității vieții. Cariera individuală nu se
desfășoară ca un șablon ci, în evoluția ei dist ingem următoarele etape124
debutul carierei;
mijlocul sau manifestarea plenară a carierei;
sfârșitul carierei.
Debutul carierei
În această etapă, nevoile profesionale sunt dominate de acțiune, inovare,
mobilitate iar nevoile personale sunt încurajate pentru competiție.
124Roșca,C., Pandelică, I. – Strategii și politici de personal, Editura CERTI, Craiova,
2002, p. 239 -241
233 Manifestarea plenară a carierei
În această etapă apare și „criza de alegere a profesiunii”, când individul
are de rezolvat probleme dificile ale carierei sale. Pe plan personal, această etapă
se caracterizează prin realizarea valorilor famili are, echilibru în viață și rezistență
la stres.
Sfârșitul carierei
În această perioadă atenția persoanei se îndreaptă mai mult spre sănătate.
Are loc o anumită detașare de firmă. De asemenea, cariera se poate desfășura pe
unul sau mai multe planuri: tehni c, managerial etc.
Cu fiecare etapă din carieră, individul ajunge la un nivel superior de
înțelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experiență
de viață modifică atât comportamentul, cât și aspirațiile, preferințele privind
cariera.
Cariera individului este determinată de totalitatea pozițiilor, strategiilor,
schimbărilor urmate de acesta în viața sa. Aceasta depinde în foarte mare măsură
de experiențele sociale și educaționale care o preced sau o însoțesc.
8.7. Dezvoltarea car ierei profesionale
8.7.1. Conceptul de dezvoltare a carierei și competențele sale
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga
carieră a unui individ și care cuprinde programele și activitățile necesare
îndeplinirii planului car ierei individuale.
Dezvoltarea carierei este rezultatul interacțiunii dintre aptitudinile și
dorința de realizare a individului și oportunitățile oferite de organizație. Aceasta
înseamnă că individul este cu atât mai mulțumit de cariera sa cu cât organizaț ia îi
poate oferi căile sau rutele profesionale care să -i pună în valoare pregătirea și să -i
dezvolte aptitudinile.
De asemenea, după cum s -a mai arătat, dezvoltarea carierei trebuie
privită în contextul vieții și dezvoltării în ansamblu a unui individ și nu numai în
calitatea sa de angajat. În dorința de a controla cât mai bine atât viața
profesională, cât și pe aceea familială, orice individ își dezvoltă o strategie
proprie în general și un concept propriu al carierei, în special, prin care își
autoevalue ază posibilitățile și valorile.
De aceea, unii specialiști în domeniu125, privesc dezvoltarea carierei ca
pe o experiență a individului și nu în legătură directă cu organizația, ceea ce
înseamnă că responsabilitatea dezvoltării carierei aparține în primul râ nd
individului, deși organizația poate juca un rol important în facilitarea și susținerea
carierei.
Din perspectiva organizației, dezvoltarea carierei are în vedere, printre
altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea și loialitatea membrilor acestei a,
deoarece lipsa unor programe adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei
poate duce la unele dificultăți în atragerea, menținerea și dezvoltarea personalului,
iar motivele realizării performanțelor aparțin și acestui domeniu mai puțin studiat
îndeosebi în țara noastră.
125Torrington,D.,Hall, L., – Personnel Management – HRM i n Action Prentice Hall
International, London, 1995, p. 438
234 De aceea, dezvoltarea carierei angajaților trebuie integrată în sistemul de
evaluare a performanțelor la nivel organizațional, deoarece, după cum s -a mai
arătat, faza planificării și dezvoltării carierei trebuie să o constituie eval uarea cât
mai corectă a potențialului și performanțelor angajaților.
După Lawrence A. Klatt și colaboratorii, cele mai importante componente ale
dezvoltării carierei sunt următoarele :
stabilirea scopului și a acordului de pregătire;
sarcinile critice ale postului;
pregătirea și alte experiențe dobândite;
evaluarea periodică, feedback -ul, pe baza scopului și a acordului
de pregătire.
Procesul dezvoltării carierei trebuie să cuprindă nu numai stabilirea
scopurilor carierei și a acordurilor de pregătire, ci și unele evaluări periodice și
feedback -ul necesar pentru a se putea aprecia progresele înregistrate și încadrarea
în timp. În acest sens, folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei
asigură cunoașterea cât mai precisă a poziției individului în c adrul dezvoltării
acesteia, a drumului rămas de parcurs, precum și a condițiilor sau cerințelor și
cunoștințelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.
Fig. (8 .4): Procesul dezvoltării carierei
(Sursa : A. Manolescu, op. cit ., p. 365)
Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că pe
parcursul îndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot apărea unele
probleme destul de dificile, ca de exemplu, aceea a integrării dezvoltării carierei
și planificării re surselor umane. Aceasta cu atât mai mult cu cât, prin programele
de dezvoltare a carierei, se urmărește armonizarea permanentă a nevoilor
individuale și a oportunităților organizaționale în continuă schimbare.
Legăturile între dezvoltarea carierei și plani ficarea resurselor umane sunt
evidente, deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofertă a capacităților și
abilităților oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzionează cererea de
capacități și abilități.
235 În general, organizațiile care au preocupă ri în domeniul planificării
resurselor umane inițiază și programe de dezvoltare a carierei, deoarece se
apreciază că nu are sens să previzionăm nevoile de resurse umane fără a avea un
program de dezvoltare a carierei care să susțină cererea respectivă. De asemenea,
inițierea unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie să aibă în
vedere oportunitățile organizației de a asigura posturile adecvate.
O primă cauză a dificultăților de integrare a eforturilor din domeniile
menționate o constituie faptul că activitățile respective sunt realizate, în multe
situații, de specialiști diferiți a căror pregătire de bază sau cunoștințe de
specialitate crează posibile bariere în realizarea unei comunicări eficiente.
O a doua cauză a insuccesului de integrare a ef orturilor privind
dezvoltarea carierei și planificarea resurselor umane este legată de structura
organizatorică, deoarece, în unele situații, activitățile menționate sunt realizate în
unități distincte.
Eventualele insuccese în atingerea scopurilor cariere i pot duce la unele
reevaluări privind scopurile, posturile sau programele de pregătire, ceea ce va
influența pozitiv performanța și continuarea carierei.
De asemenea, conținutul sesiunilor dezvoltării carierei, care are în vedere
analiza domeniilor de dez voltare pentru satisfacerea nevoilor individuale și
organizaționale, trebuie să fie, pe cât posibil, orientat asupra individului. Din
acest punct de vedere, cu toate că domeniile abordate pot fi practic nelimitate,
există totuși unele aspecte mai important e care permit evaluarea șanselor de
dezvoltare a carierei prin răspunsurile care se pot obține la numeroase întrebări.
8.7.2. Dezvoltarea unei cariere eficiente
Una dintre cele mai importante și deosebit de complexe probleme ale
managementului carierei es te eficacitatea acestuia.
Într-un cadru organizațional, eficacitatea carierei este apreciată atât din
perspectiva individului, cât și a organizației însăși. În acest sens, specialiștii în
domeniu încearcă să dea un răspuns cât mai adecvat la o serie de înt rebări,
precum:
– ,,Care sunt principalele căi sau mijloace pentru obținerea eficacității carierei ? ”;
– „În ce condiții sau împrejurări indivizii pot avea o carieră satisfăcătoare sau
plină de succes? ”;
– „Acționează și susțin organizațiile intențiile indivizilor în ceea ce privește
realizarea lor ?
Deși pot exista numeroase caracteristici ale eficacității carierei, potrivit
literaturii de specialitate126 și practicii manageriale în domeniul resurselor umane,
cele mai importante criterii de apreciere a eficacității carierei sunt :
performanța carierei;
atitudinile față de carieră;
adaptabilitatea carierei;
identitatea carierei.
Performanța carierei
126Gibson,J.,L., Ivancevich, J.,M., Donnelly, Organization, Business Publications, Inc.,
Texas, 1988, p. 655
236 Cei mai cunoscuți indicatori ai performanței carierei sunt salariul și
postul deoarece o creștere a salariu lui sau o avansare mai rapidă reflectă un nivel
înalt al performanței în carieră.
Din perspective organizației, performanța carierei este deosebit de
importantă deoarece aceasta se află în legătură directă cu eficacitatea
organizațională. Mărimea salariulu i și poziția avansată în ierarhie reflectă, în
majoritatea cazurilor, măsura în care individul contribuie la realizarea
performanței organizaționale.
Cu toate acestea, în ceea ce privește performanța carierei trebuie avute în
vedere sau înțelese în toată c omplexitatea lor aspectele prezentate în continuare.
Măsura în care sistemul de evaluare a performanței și
sistemul de recompense recunosc pe deplin performanța
Din acest punct de vedere este posibil ca individual să nu primească
recompense corespunzătoare performanței carierei și deci să nu -și realizeze acest
indicator al eficienței carierei deoarece organizația fie că nu are capacitatea
necesară, fie că nu dorește să acorde recompense respectivă. Mai mult decât atât,
numeroși angajați constată că, adesea, organizația stabilește o anumită
recompensă a performanței care, de fapt, este rezultatul nonperformanței.
Organizația așteaptă performanța individului, însă acesta nu
dorește sau nu poate s -o realizeze
Astfel, performanța este necorespunzătoare potențial ului individual care
este mult mai mare deoarece individual poate avea și alte interese nelegate de
post, ca, de exemplu: familiale, religioase, diverse preocupări extraprofesionale
etc.
În acest caz, este posibil ca individual să fie satisfăcut de perform anța
carierei, însă organizația este dezamăgită, iar neconcordanța respectivă apare ca o
consecință a atitudinii individului față de carieră.
Atitudinile față de carieră
Atitudinile față de carieră se referă la modul în care indivizii percep și
evaluează c arierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive față de carieră au și o
percepere și o evaluare pozitivă a carierei lor.
De asemenea, atitudinile pozitive față de carieră au implicații importante
și pentru organizație deoarece indivizii cu asemenea atit udini sunt în general bine
integrați în organizație și se implică deplin în activitățile cerute de posturile lor.
Cu toate că este un proces psihologic și social deosebit de complex, este
evident că atitudinile positive față de carieră pot coincide cu nece sitățile carierei
și cu oportunitățile oferite care trebuie să corespundă intereselor, valorilor și
abilităților indivizilor.
Adaptabilitatea carierei
Implică aplicarea ultimelor cunoștințe, deprinderi sau calificări și
tehnologii în realizarea unei carier e ca urmare a numeroaselor schimbări și
dezvoltări ale profesiilor sau ocupațiilor contemporane.
În aceste condiții, dacă indivizii nu fac dovada capacității lor de adaptare
la schimbările respective și nu introduce aceste schimbări în prectica carierei lo r,
există riscul învechirii premature a cunoștințrlor dobândite care, în consecință,
duce la pierderea posturilor ocupate.
De asemenea, având în vedere avantajele reciproce ale adaptabilității
carierei și organizația este preocupată de îndeplinirea acestui criteriu al
237 eficacității carierei, alocând în acest sens importante sume de bani pentru
pregătirea și dezvoltarea angajaților săi.
Identitatea carierei
Acest criteriu de apreciere a eficacității carierei cuprinde două
componente deosebit de importante:
măsura în care indivizii sunt conștienți și demonstrează
claritate în ceea ce privește interesele și aspirațiile lor
viitoare, precum și propriile lor sisteme de valori;
măsura în care indivizii percep viața lor în raport cu
timpul care trece sau înțeleg s ă-și resolve problemele
vieții, singuri, fără ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.
Conținutul acestui concept de identitate a carierei poate fi exprimat și
prin următoarea întrebare :,, Ce doresc eu să fiu și ce trebuie să fac pentru a
deveni ceea ce v reau să fiu ? ”.
Indivizii care răspund convingător la o asemenea întrebare este posibil să
aibă o carieră eficace și să aibă o contribuție deosebită la realizarea eficacității
organizaționale.
Prin urmare, realizarea eficacității carierei este un proces d eosebit de
complex care poate fi apreciat în funcție de mai multe criterii (performanță,
atitudine, adaptare și identitate), care se intercondiționează în moduri diferite
pentru indivizi diferiți. De exemplu, obținerea unui nivel înalt de performanță nu
rezultă, întotdeauna, dintr -o atitudine pozitivă față de carieră, iar diferențele
individuale de personalitate sau de percepere a vieții în general și a carierei în
special conduc la diferențe în ceea ce privește criteriile sau caracteristicile
eficacității carierei.
De asemenea, importanța relativă a criteriilor de eficacitate a carierei
variază nu numai între indivizi, ci și între organizații. Astfel, unii indivizi sau
unele organizații pot aprecia performanța carierei în dauna adaptabilității acesteia,
în timp ce alți indivizi sau alte organizații pot atribui o importanță mai mare
adaptabilității carierei în raport cu performanța acesteia.
Prin urmare, eficacitatea carierei implică o înțelegere individuală și
organizațională a importanței caracteristicilor avute în vedere. Totodată, nu
trebuie neglijat faptul că eficacitatea carierei este, fără îndoială, strâns legată de
performanța individuală. În acest sens, James L. Gibson 127 și colaboratorii
sugerează unele relații posibile între caracteristicile eficacit ății carierei și
criteriile eficacității organizaționale.
De exemplu, performanța carierei este legată de producția și eficiența
organizațională. În multe organizații, procesul evaluării performanței se bazează,
în prima fază pe aceste două criterii mențio nate, iar eficacitatea performanței
carierei este apreciată ca atare. Atitudinile pozitive față de carieră implică
angajamentul sau obligația față de producție și eficiență, fără a se neglija
satisfacția. De asemenea, adaptabilitatea carierei este legată d irect de
adaptabilitatea și dezvoltarea organizațională, iar identitatea carierei este legată
direct de satisfacție, aceasta din urmă poate fi legată și de alte criterii, însă cele
care dau un nivel înalt identității exclude producția și eficiența.
127Gibson, J., L., Ivancevich, J., M., Donnelly, J., M., – op. cit. , p. 657
238 8.8. Rolul instituțiilor hoteliere de la nivel național în cariera industriei de
ospitalitate
Din punct de vedere al instituției, necesitatea dezvoltării carierei
cuprinde : stabilitatea și loialitatea angajatului, micșorarea impactului pe care îl va
produce șoc ul viitorului, motivarea performanței.
Furnizarea consultanței necesare de către manager sau de către
departamentul de resurse umane, îl ajută pe angajat să -și planifice dezvoltarea
carierei și să o remodeleze în cazul apariției unei schimbări. În fiecare etapă de
dezvoltare, angajatul trebuie încurajat să se autoorienteze și să -și conducă singur
planul de carieră. Aceasta duce la dezvoltarea responsabilității angajatului și
încurajează îmbunătățirea performanțelor proprii. Salariații devin mai educați în
spiritul culturii organizaționale și își modifică sistemul de valori.
De activitatea din cadrul industriei hoteliere se ocupă la nivel general
Federația Industriei Hoteliere din România înființată în 24 martie 1990 . După
schimbarea denumirii din martie 1996 , noul statut al FIHR prevede că "este o
organizație profesională independentă, non -profit, non -guvernamentală, apolitică,
având ca scop dezvoltarea concurențială și promovarea activității hoteliere și a
restaurantelor din România"128.
Federaț ia Industriei H oteliere din România / FIHR este o organizație
profesional -patronală națională care reprezintă interesele de afaceri ale industriei
ospitalității din România în mediile parlamentare / legislative, guvernamentale,
mass -media, organizații non -guvernamentale, sindicate etc., precum și la nivel
european și mondial, prin afilierile sale. 100 de hoteluri reprezentative membre
ale FIHR oferă peste 25.000 camere de la 1 la 5 stele, iar circa 15.000 angajați cu
cele mai înalte calificări și servicii sunt la dispoziț ia clienților români și străini.
În domeniul resurselor umane FIHR se concentrează pe :
pregătirea profesional ă hotelărie – restaurante – turism, de la formare de
bază până la nivel de management de vârf ;
îndrumarea personalului organizațiilor către promo varea în carieră și
dezvoltarea continuă ;
identificarea calificărilor în domeniul hotelier, împreună cu angajatorii și
în funcție de competențele specifice locurilor de muncă ;
dezvoltarea standardelor de pregătire profesională pentru calificările
specifi ce și validarea acestora de către reprezentanții angajatorilor din
domeniu ;
structura arborescentă de pregătire care presupune o pregătire mai largă
în primii ani și alegerea specializării în anii terminali în vederea adaptării
la cerințele imediate de pe piață ;
includerea în toate programele de pregătire a competențelor cheie care
asigură transferabilitate pe piața muncii, dar și fundamentale pentru
formarea continuă;
esențiale în dezvoltarea profesională sunt competențele de autonomie și
responsabilita te datorită specificului activității în turism – competențe de
comunicare, satisfacția consumatorului, asigurarea calității, sociabilitatea,
128 http://www.fihr -romanianhotels -org.ro/index%20ro.htm
239 deschiderea către studiul limbilor străine, capacitate organizatorică,
competențe de negociator, corectitudine ;
Principalul furnizor de formare continuă prin programe care asigură
calificarea profesională este Centrul Național de Învățământ Turistic , care
este asociat cu THR CG (Tourism, Hotel&Restaurant Consulting Group). THR
CG are ca principal obiect de activitate o rganizarea de cursuri și programe de
instruire a adulților în sistemul educației permanente și al reconversiei
profesionale în turism și hotelărie.
Calificările ce se pot obține în învățământul profesional și tehnic pentru
hotelărie sunt129:
a) nivelul I de ca lificare profesională – lucrător în hoteluri;
b) nivelul II de calificare profesională – lucrător hotelier;
c) nivelul III de calificare profesională – tehnician în hotelărie (ruta
progresivă de formare profesională) ;
d) nivelul III avansat de calificare profesiona lă – asistent de gestiune
în unități de cazare și alimentație și asistent manager unități
hoteliere.
Recent, la Brașov s -a inaugurat prima Școală de Management Hotelier
din România , specializată exclusiv pe formarea managerială a resurselor umane
din indus tria ospitalității. Scopul acesteia este de a dezvolta viitorii lideri ai
industriei ospitalității, după modelul școlilor de management hotelier din Europa
de Vest și America de Nord. Școala are în prezent 100 de cursanți dintre care 60
sunt din Nepal, Ban gladesh, Sri Lanka și India, iar 40 din România.
American Hospitality Academy (AHA) are o experiență de peste 20 de
ani în formarea personalului din domeniul turistic, iar școala din Brașov este
primul concept de acest fel oferit de American Hospitality A cademy Statele
Unite pentru Europa. AHA International Management Schools s -a asociat cu unii
dintre cei mai prestigioși membri ai industriei hoteliere din SUA și instituții
academice din lume pentru a crea o programă completă de management hotelier
prin ca re se urmărește nu doar pregătirea profesională, cât mai ales atitudinea în
servicii130.
La nivel internațional organizația acreditată pentru reglementarea
activității hoteliere este Asociația Internațională a Hotelurilor (AIH/IHA).
Aceasta este constit uită din peste 4.500 de membri din circa 150 de țări, între
care și România, prin FIHR/AHR. Ca obiective, AIH acordă sprijin și consultanță
în desfășășurarea activității hoteliere, realizează schimburi de informații, editează
publicații (ex. revista „Hotel s”) și rapoarte statistice, efectuează studii, are
atribuții în domeniul formării profesionale etc.
129 Conform H.G. privind aprobarea Nomenclatoarelor calificărilor care se școlarizează
prin învățământul preuniversitar
130 http:// www.horeca.ro/…/256 -la-brasov -s-a-inaugurat -prima -scoala -de-management –
hotelier -din-romania.html
240 8.8.1. Rolul individului în industria hotelieră
Deoarece activitatea turistică în general și cea hotelieră, în special, sunt
caracterizate de un consu m de muncă vie superior, comparativ cu alte ramuri,
forța de muncă trebuie să posede un nivel relativ complex și ridicat de pregătire.
Munca în turism reclamă pe lângă cunoștiințe de ordin tehnic și un nivel general
de instruire și cultură ridicat, apropi at de cel al turiștilor. Lucrătorul în turism
trebuie să aibă abilități de comunicare, corectitudine, maximă răbdare,
solicitudine și o mare flexibilitate131.
Principala responsabilitate a ocupantului unei cariere în turism este
autocunoașterea și împărtășir ea informațiilor rezultate din acest proces
managerului ce deține o poziție relevantă pentru respectiva carieră în organizația
angajatoare. Dacă o persoană nu -și cunoaște necesitățile și preferințele, cariera nu
poate fi nici creată, nici organizația nu po ate face opțiuni inteligente. Oamenii
trebui să învețe cum să -și organizeze propriile cariere.
În industria hotelieră individul își poate crea o ascensiune în carieră
pornind de la postul de recepționer și urcând până la funcția de manager al
hotelului, da că are competențele necesare și dacă este capabil să -și gestioneze
eficient cariera.
Alte responsabilități ale individului (angajatului) sunt :
autoevaluarea abilităților și capacităților, a nevoilor sau aspirațiilor
personale, precum și a propriului s istem de valori ;
analiza atentă a obiectivelor sau opțiunilor privind cariera individuală ;
comunicarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare ;
folosirea tuturor oportunităților de pregătire și dezvoltare ;
elaborarea și urmărirea planurilor de acțiune în domeniul carierei.
Managementul carierei presupune implicarea individului, a organizației și a
contactelor. Individul trece printr -o succesiune de stadii ale vieții biosociale;
există comportamente, așteptări, nevoi specifice fiecărui stadiu , acest fapt
influențând și raportarea la carieră a individului. Totodată, angajatul nu poate
depăși singur aceste stadii, ci are nevoie de sprijinul organizației în care se
dezvoltă.
8.8.2. Rolul managerului în industria hotelieră
Conform Romanian Human Resource Profile 2007132, abilitățile necesare
unui director de resurse umane în opinia profesioniștilor sunt 41,3% abilitățile de
comunicare, 40,7% cu noștiințele de resurse umane, 13,2% orientarea strategică,
10% team leadership, 8% orientarea către rezultate, 7,2% colaborarea, 1% atenția
acordată clientului.
Autofotografia directorilor de resurse umane pune accentul pe
profesionalism și comunicare și m ai puțin pe rolurile de partener strategic de
afaceri, agent al schimbării, lider și formator de echipe, membru model al unei
organizații orientate către rezultate și către client. Aceasta diminuează importanța
131 Stănciulescu,G., , Micu, C., , Economie și gesti une în turism , Editura C.H. Beck,
București, 2009, p. 153
132Luchianov Roxana, Director Resurse Umane, http://www.business -edu.ro/resurse –
uman e/resurse -umane/1244 -cat-de-greu-este-sa-fii-hr-manager.html
241 rolului managerului de resurse umane și îl co boară la nivel de specialist în
resurse umane. Nu se poate ridica la nivel de manager decât persoana care pune
accent pe leadership, strategie, scop, influențare, proactivitate, schimbare.
Managerul de resurse umane trebuie să joace rolul de arbitru în
companie133 și să păstreze balanța între partea de afaceri pură și cum se reflectă
ea în viața oamenilor, care la rândul lor contribuie la business.
Oamenii nu sunt la fel și atunci sloganul “toți trebuie tratați la fel” trebuie
regândit. Un comportament egal p oate să împiedice valorificarea resurselor atât
de diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ înseamnă o șansă (sarcina de a
concepe și a implementa un sistem, de exemplu) poate însemna o ocazie de
frustrare și de senzație de neputință (un individ crea tiv versus unul cu competențe
tehnice). La fel, nu toți oamenii au capacitatea și dorința de a -i conduce pe alții;
puși într -o astfel de situație cei ce nu au astfel de abilități, vor fi frustrați și
incapabili să îndeplinească rolul așteptat de ceilalți d e la el.
Se impune astfel tratarea diferită a oamenilor în organizație, și anume:
înțelegerea și identificarea diferențelor individuale;
identificarea posturilor cheie și factorilor situaționali congruenți;
dezvoltarea căilor de acomodare a oameni lor la factorii mediului
profesional congruent.
Din acest punct de vedere este important ca în fiecare organizație, managerii
dacă doresc să păstreze oamenii valoroși, să folosească următoarele elemente :
– să creeze căi flexibile ale carierelor, sisteme de stimulente și de
recompensare mai flexibile, armonizând astfel necesitățile unei mari
varietăți de ocupanți de cariere;
– să stimuleze în mai mare măsură autocunoașterea și autoorganizarea,
devenind ei înșiși adevărate modele pentru subordonații lor ;
– să clar ifice ce dorește realmente organizația de la ocupanții carierelor
individuale, lucru realizabil printr -un proces mai bun de planificare a
activităților / rolurilor.
8.8.3. Motivarea și motivația Resurselor Umane din activitatea hotelieră
Sfera motivație i este formată din „ansamblul stărilor de necesitate
(trebuințe, impulsuri, motive etc.) care se cer a fi satisfăcute și care îl împing, îl
instigă și îl determină pe individ să și le satisfacă ”.134 Motivația este „o pârghie
importantă în procesul autoreglăr ii, o forță motrice a întregii dezvoltări psihice și
umane ”135.
Prin prisma managerului de hotel motivarea cât mai eficientă a
personalului trebuie privită ca raport între ceea ce s -a folosit și ceea ce s -a obținut.
Pentru obținerea unor rezultate optime tr ebuie să se aibă în vedere
următoarele aspecte :
133 Simion Liliana, director de resurse umane la JW Marriott Bucharest Grand Hotel,
http://www.cariereonline.ro/articol/liliana -simion -profesie -si-pasiune -asculta -oamenii
134 Zlate, M., Fundament ele psihologiei , Editura Didactică și Pedagigică, București, 1974,
p. 54
135 Idem, p. 56
242 angajarea și utilizarea în cadrul hotelului a persoanelor care apreciază
rezultatele obținute de acesta ;
determinarea elementelor pe care angajații și le doresc și oferirea lor
ca recompense ;
particular izarea motivațiilor ca fel, mărime și mod de abordare în
funcție de caracteristicile angajaților ;
acordarea treptată a motivațiilor, mai ales a celor economice, pentru a
economisi resursele și pentru a asigura salariaților perspective
motivaționale și pr ofesionale pe termen lung, bazate pe așteptări
rezonabile și accesibile ;
comunicarea explicită a sarcinilor, a nivelului realizărilor și a
performanțelor individuale previzionate ;
încadrarea salariaților pe posturile corespunzătoare, astfel încât să le
placă ceea ce fac, aceasta fiind o modalitate de autorecompensare a lor;
utilizarea combinată a recompenselor economice și moral -spirituale,
la diferite perioade, pe măsura așteptărilor ;
aplicarea motivațiilor imediat după finalizarea obiectivelor
programului ;
minimizarea sancționării personalului ;
motivațiile acordate salariaților să fie percepute de aceștia ca fiind
corespunzătoare.
Așadar, antrenarea personalului este necesară pentru că, așa cum
precizează Edward Lamber, performanța = f (abilita te, motivație), prin abilitate
înțelegându -se suma aptitudinilor, a experienței, a traninig -ului.
Motivarea personalului este o sarcină dificilă, este un aspect care fără
studierea în amănunt a fiecărui angajat și fără cunoașterea lui îndeaproape nu se
poate realiza cu succes . Multe dintre problemele motivaționale pot fi rezolvate
prin două instrumente de antrenare aplicabile de către managerul de hotel și
anume : dosarul angajatului și instruirea profesională.
Dosarul angajatului din industria hotelieră cuprinde următoarele
elemente :
un cuv ânt de bun venit în companie de către directorul hotelului;
misiunea companiei ;
organizarea hotelului cu numele managerilor de pe toate nivelele ;
fișa postului angajatului respectiv ;
„regulile casei ” – un set de norme ca re accentuea ză acele atitudini și
acțiuni pe care conducerea hotelului le consideră indispensabile
pentru respectarea standardelor companiei ;
drepturile angajatului – o masă pe tură, reduceri la serviciile de
frizerie, cosmetică, sală ; condițiile de plată a orelor suplimentare, a
orelor din turele de noapte, a orelor din zilele de să rbătoare,
drepturile legale de concediu de odihnă etc. ;
obligațiile angajatului.
Prin acest dosar, lucrătorul care se află în posesia lui se simte în siguranță
și își dezvoltă m ândria de a reprezenta o anumită unitate hotelieră.
243 Actualitate:
6 domenii în care să -ți construiești o carieră sigură136
În ceea ce privește piața forței de muncă, viitorul nu este niciodată
sigur. Există totuși anumite tendințe vizibile pentru toată lumea în
momentul când ele se află deja în desfășurare. Dacă le descoperi însă dintr –
un stadiu incipient, îți creezi avantajul de a fi sincronizat cu ele.
Pe măsură ce unele meserii supuse dezvoltării tehnologice vor dispărea, cei
care le practicau ar trebui să fie deja pregătiți pentru altceva. De altfel,
viitorul pieței de muncă va aduce permanente schimbări, astfel încât
populația activă ar trebui să urmeze programe de învățare continuă.
Iată câteva domenii cu potențial foarte mare pe viitorul pi eței muncii:
Green jobs
Până la sfârșitul deceniului, așa numitele joburi verzi vor avea o
creștere spectaculoasă. Din ce în ce mai multe companii vor solicita
specialiști care să implementeze soluții de protejare a mediului înconjurător.
Astfel, se ctorul ecologist va oferi o gamă largă de locuri de muncă, de la
tehnicieni de instalare a panourilor solare, la cercetare și dezvoltare,
managementul deșeurilor sau reducerea costurilor.
Perioada de criză a stopat investiția în această direcție, da r specialiștii
estimează că până în anul 2016 numărul de locuri de muncă în acest
domeniu se va majora cu aproximativ 50%. Potrivit unui studiu al
organizației Greenpeace, dacă s -ar recurge la surse de energie ecologice,
până în anul 2030 ar fi create cu 2 ,7 milioane mai multe joburi decât dacă s –
ar folosi în continuare combustibilii fosili. Exploatarea surselor de energie
ecologică va conduce la apariția de noi locuri de muncă și în sectorul
siderurgic, în special pentru cei din domeniul fierului și al oțe lului, care vor
trebui să lucreze la confecționarea noilor utilaje. Dezvoltarea
biocombustibililor ar crea locuri de muncă și pentru chimiști și
supraveghetorii agricoli. Alte joburi verzi ar fi la nivelul mentenanței și
transportului rutier.
Cele m ai mari rate de creștere a angajării se vor înregistra în
Românbia, Portugalia și Danemarca. Sectorul energiilor regenerabile ar
putea crea până în 2020, circa 410.000 de noi locuri de muncă la nivelul
întregii Uniuni Europene.
Din ce în ce mai mult e corporații se implică în proiecte ecologice. De
exemplu, IBM participă la construcția mai multor orașe ecologice în
Amsterdam, Stockholm și Singapore, iar Accenture și -a dezvoltat propriul
departament de “tehnologii inteligente ”, axat pe găsirea metodelo r de
reducere a emisiilor gazelor cu efect de seră.
Așadar, folosirea energiei ecologice ar putea beneficia nu doar pentru
mediu, ci și pentru piața mondială a forței de muncă.
Internet
Online -ul este sectorul care va fi în continuă creștere de acum înainte. Există
tendința de a găsi în permanență întrebuințări noi pentru acest domeniu,
ceea ce duce implicit la crearea de noi locuri de muncă. Companiile vor
136 http://www.hipo.ro/locuri -de-muncă/
244 continua să fie prezente pe Internet și în viitor, ca o consecință a mutării
audienței în medi ul virtual. Pentru anu pierde contactul cu clienții /
consumatorii, firmele vor recurge la strategii online de atragere a publicului.
Astfel, web developer -ii, web designerii, specialiștii SEO, redactorii de
conținut online, vor fi căutați în viitor.
Dacă oamenii petrec din ce în ce mai mult timp pe Internet, atunci
publicitatea trebuie să urmeze tendința. Acest fapt a dus la creșterea
numărului de specialiști care se ocupă cu vânzarea spațiului publicitar
online. Funcțiile de online media planner și online media buyer vor fi foarte
numeroase în viitor. Pentru a ocupa unul din aceste posturi, trebuie să ai
crativitate, să cunoști piața de online și nu în ultimul rând să ai bune
abilități de negociere.
O serie de activități vor fi mutate în sfera onlin e-ului pentru a scădea
costurile șia economisi timp. Astfel, ascensiunea continuă a I nternetului va
duce la desființarea anumitor joburi existente, pentru a crea altele, în scopul
eficientizării serviciilor. Din cauza faptului că pe viitor vor fi conectate la
Internet nu numai calculatoarele, tehnicile de protocol vor deveni mult mai
complexe, astfel încât vor apărea joburi noi pentru specialiștii în acest
domeniu.
De asemenea, informația din online, care este atât de accesibilă în
prezent, s -ar put ea să aibă un alt statut în viitor. Mai ales publicațiile online
ar putea să ofere informații contra cost. Această nouă transformare ar duce
în primul rând la creșterea calității articolelor. Utlizatorii nu ar plăti pentru
date care nu sunt suficient de cr edibile saupe care le -ar putea afla din alte
surse. Securitatea informațiilor va deveni în acest caz o problemă mult mai
acută decât în prezent. Vor trebui protejate nu numai informațiile oferite de
site-uri contra cost, dar și datele de acces ale utilizat orilor, din moment ce
noile condiții vor stârni cu siguranță mai multe tentative de fraudă. Astfel,
vor apărea mai milte joburi pe zona de securitate a datelor.
IT
Într-o continuă ascensiune se află și zona de software. Domeniul IT nu a
încetat să se dezvo lte, iar pentru aceasta, programatorii sunt indispensabili.
Peste câțiva ani, cererea și oferta de muncă în domeniu se vor echilibra, dar
specialiștii în tehnologia informației vor continua să aibă de lucru. Viitorul
tinde către o dominație a serviciilor ș i produselor de software întrucât
acestea înlocuiesc cu suucces componenta umană. Se preconizează chiar că
activitatea însăși de programare va fi realizată de un program. Este greu de
crezut însă, din moment ce munca de specialist IT software presupune și
multă creativitate.
În prezent, cel mai bine plătiți programatori sunt cei care lucrează în
sistemul bancar și telecomunicații, pentru că aceștia trebuie să dețină
cunoștințe și în domeniul respectiv. Pe viitor, programatorii vor fi nevoiți să
se sp ecializeze pe anumite sectoare și, implicit, să capete și alte cunoștințe
decât cele de software. În prezent, specialiștii IT sunt avantajați de faptul că
nu concurează cu persoane din generațiile anterioare, cum seîntâmplă și în
alte domenii. Dar peste ce va timp acest lucru nu va mai fi v alabil. Nivelul de
perfecționare al candidaților va crește pentru a face față concurenței.
Până recent majoritatea locurilor de muncă din IT din România erau
245 doar de programare. În prezent, au apărut și la noi poz iții de arhitect în
sistem, arhitect de aplicații software, analist de business. Astfel, specialiștii
români care obișnuiau să ocupe aceste locuri de muncă în străinătate, vor
putea să lucreze în România.
Pentru că multe baze de date vor fi transferate în sistem computerizat, cei
care se ocupă cu acest lucru în prezent nu vor duce lipsa de job nici pe
viitor. De exemplu, informații medicale mult mai detaliate decât cele din
prezent vor fi stocate în baze de date mai complexe. Specializările adiacente
progra matorilor vor fi deci și în acest caz în avantajul lor. Ca și pentru
online, va fi necesară o mult mai strictă securizare a datelor, ceea ce va cere
mai mulți specialiști pregătiți pentru acest lucru. Nu vor fi suficiente
metodele prezente, ci se va recurg e la tehnologii avansate de criptare a
datelor. Mutarea pe platforme computerizate a majorității datelor va cere o
nouă abordare a metodelor de conectare în rețea a calculatoarelor.
Comunicarea între obiecte va lua dimensiuni noi în viitor și, odată
pornit, acest proces de înlocuire a efortului uman cu cel tehnologic nu va fi
oprit. Ca urmare, specialiștii din tehnologia informației se pot considera
oameniiviitorului.
Dezvoltarea domeniului va furniza implicit, noi posibilități de angajare.
Programatorii înșiși sunt cei care își pot deschide noi oportunități prin
evoluția pe care o imprimă domeniului.
Business Proces Outsourcing
În condițiile în care tot mai multe companii sunt interesate de
optimizarea costurilor, industria de BPO își va continua drumul pe
traiectoria ascendentă actuală.
În prezent, externalizarea serviciilor este avantajată de criza
economică. Companiile sunt nevoite să scadă costurile, iar recurgerea la
furnizorii de servicii specializate este una din soluții .
Pe viitor, organizațiile se vor axa din ce în ce mai mult pe core business –
ul lor, lăsând pe seama firmelor de BPO gestionarea activităților adiacente,
dar la fel de de importante pentru funcționarea afacerii. Concentrarea pe
funcțiile de bază va fi determinată de creșterea gradului de competitivitate
la nivelul piețelor din orice sector. Acest fapt va cere mai multă
productivitate din partea companiilor.firmele de BPO vor răspunde acestor
nevoi prin eficientizarea proceselor.
În acest dome niu se pot angaja persoane cu diferite specializări, de la cei
care au terminat o facultate cu profil economic până la cei care au urmat
cursuri de Drept. Aceasta deoarece paleta serviciilor oferite de companiile
din industria de BPO este foarte largă. În cele mai multe cazuri însă este
necesară cunoașterea foarte bună a cel puțin o limbă de circulație
internațională. Pentru că mulți candidați nu bifează acestă cerință, firmele
investesc din ce în ce mai mult în programe de instruire pentru dezvoltarea
acestor abilități. În cazul posturilor din call-centere, de altfel cele mai
frecvente la nivelul pieței actuale,se caută foarte mult cunoscători de limbi
străine rare.
Domeniul va continua să fie ofertant și pentru studenți. Multe poziții de
customer ser vice sunt și în prezent ocupate de tineri care urmează cursurile
facultăților. Avantajele sunt reprezentate de programul de lucru flexibil sau
246 part time și de posibilitățile de ascensiune profesională. Pentru că mulți
studenți nu rezistă ritmului de lucru intens, companiile au început să
introducă o perioadă de probă în care fac o selecție mai riguroasă a
candidaților. De asemenea și internship -ul în cadrul diverselor firme,
constituie o bună oportunitate pentru studenți sau pentru absolvenții de
studii sup erioare de a face practică între 2 și 6 luni, acomodându -se astfel,
cu clim atul organizațional dintr -o firmă.
Angajatorii se plâng de o rată marede fluctuație de personal. În
următorii ani acest lucru nu va mai constitui o problemă pentru că se
preconizează o stabilizare a resursei umane pe fondul unei creșteri a
nivelului de competență.
Marketing
În condițiile în care, în mod optimist sau nu, se anunță o creștere a
economiei României cu peste 5% pe an până în 2020, sectorul bunurilor de
consu m ar trebui să aibă o continuă ascensiune.
Dacă pe timp de criză românii au fost nevoiți să scadă costurile, mai ales
în cazul produselor non -alimentare (călătorii, obiecte de lux etc.), pe viitor
sepreconizează o modificare a comportamentului de cum părare. Românii se
vor orienta din nou către experimentarea de noi branduri, ceea ce nu își
permiteau în 2009, de exemplu. Acest lucru va crește concurența pe piața
bunurilor de larg consum și, implicit, eforturile mărcilor de a -și crea
vizibilitate. Astfe l, va fi nevoieși pe viitor de specialiști în vânzări de
marketing, care să determine o creștere a cotei de piață comparativ cu
concurența.
Revenirea la comportamentul de consum anterior crizei economice se va
face treptat,dar până în 2020 românii v or începe să cumpere din nou în
funcție de alte criterii decât prețul produselor.astfel, achiziția nu se va mai
face neapărat în baza unor beneficii raționale, ca în prezent, ci a unora
emoționale. Din moment ce nevoile de bază vor fi satisfăcute, tot mai mulți
români vor cumpăra produse care să răspundă nevoilor aspiraționale și de
status. Produsele premium vor intra din nou în zona de interes a unei grupe
mai mari de consumatori.
Toate aceste schimbări vor influența strategiile de marketing ale
bran durilor. Se vor căuta oameni cu idei proaspete, dar care înțeleg în
acelali timp nevoile consumatorului și poziționarea mărcii. Candidaților
pentru un job în domeniu nu le va fi de ajuns o diplomă care să le ateste
specializarea. Ei vor trebui să fie mereu atenți la evoluția pieței și să fie, de
asemenea, autodidacți.
Pe o piață competițională, în centrul atenției se va afla consumatorul.
Pentru a nu -și asuma riscuri inutile, brandurile vor investi în research pe
piață, un alt domeniu adiacent marketi ngului cu șanse mari de creștere pe
viitor.
Construcții
Proiectele de dezvoltare a infrastructurii vor crește în viitor numărul
locurilor de muncă din construcții. Declarațiile cu privire la investițiile
statului în acest sector vor duce la o cerere mai mare de ingineri
constructori, proiectanți și arhitecți.
Până în anul 2020 sectorul construcțiilor, deși își va încetini creșterea, va
247 înregistr cea mai accelerată dinamică. Odată cu ieșirea din criză,
construcțiile își vor relua ritmul rapid de cr eștere, stimulate atât de
investițiile în infrastructură, cât și denevoia mare de construcții cu scop
rezidențial, comercial și de spații de birouri. Astfel, firmele de proiectare vor
avea de lucru în viitor și implicit vor căuta persoane care să asigure
îndeplinirea obiectivelor noilor proiecte. O altă sursă de angajare pentru
ingineri o vor reprezenta companiile care activează în sectoare anexe
construcțiilor și infrastructurii: cabluri electrice, conducte, elemente de
infrastructură rutieră sau cale fer ată.
Investițiile străine în sectorul imobiliar și de construcții din România se
vor rel ansa după 2020 la un nivel mai ridicat celui din anii 2006 -2008.
Pentru companiile internaționale care investesc în proiecte rezidențiale ,
clădiri de business și a lte obiective imobiliare, piața din România va
redeveni una dintre cele mai atractive pentru investiții.
În următorii 10 – 15 ani problema încălzirii globale va deveni mai acută,
iar proiectele de infrastructură vor ține cont și de acest aspect. În co nsecință,
se va recurge la o abordare mai flexibilă a proiectelor pentru lucrările de
termen mediu și lung. Infrastructura va trebui gândită mai eficient pentru a
rezista mai bine fluctuațiile climei. Schimbările la nivelul tehnicilor și al
materialelor de construcție vor cere deci specialiști care să lucreze în inovare
și reconstrucție a clădirilor.
Așadar, construcțiile au un potențial foarte mare în viitor.
Piața muncii din România se va stabiliza abia peste aproximativ 10 ani,
când rata șomaju lui se va echilibra, ajungând la nivelul înregistrat anul
trecut. Potrivit Comisiei Naționale de Prognoză (CNP) în 2020 vor fi 6,567
de milioane de salariați, cu 472.000 mai mulți decât în 2009.
Internaționalizarea pieței muncii se va desăvârși în aproximativ 15 – 20
de ani. Pentru aceasta este necesară o uniformizare prealabilă a planurilor
de învățământ la nivel global. Astfel va exista o formare unitară și o
certificare valabilă internațional. Angajatorii vor avea siguranța că o
persoană formată de sistemul de stat dintr -o țară în curs de dezvoltare este
specializată la același nivel ca un candidat local. Necesitatea de a cunoaște
limbi străine și de a comunica intercultural vor căpăta alte înțelesuri decât
cele curente.
În câțiva ani, o tendin ță generală a angajatorilor va fi aceea de a nu mai
cere de la candidat o con firmare prin diplomă a aptitudinilor, dat fiind că
acest aspecta devenit nerelevant. În schimb, ei vor investi în propriile
programe de training pentru a -și construi angajatul do rit. Firme precum
Microsoft, Oracle, Cisco plătesc deja în locul angajațilorprograme de
instruire și certificare recunoscute la nivel internațional și recuperează
investiția prin faptul că au siguranța unei resurse umane pregătite la nivelul
de competență cerut.
Teste de verificare a cunoștințelor:
248
1. Printre factorii care influențează alegerea carierei se numără:
a.interesele, personalitatea, educația
b.mediul social, interesele, mediul economic
c.autoidentificarea, personalitatea, cultura
d. inter esele, personalitatea, mediul social
2. Orientarea în carieră privind cunoașterea se referă la:
a. oamenii sunt atrași de activități care implică gândire, organizare
b. oamenii sunt atrași de cariere care implică relații interpersonale
c. oamenii sunt atrași de c ariere care implică activități de influențare a
celorlalți
d. oamenii sunt atrași de activități care implică exprimarea prin creație
artistică
3. Orientarea convențională a a carierei presupune:
a. oamenii sunt atrași de activități care implică exprimarea pri n creație
artistică
b. oamenii sunt atrași de activități care implică o anumită structură, legi,
reglementări
c. oamenii sunt atrași de activități care implică gândire, organizare
d. oamenii sunt atrași de cariere care implică relații interpersonale
4. Stadiul 1 al carierei este numit :
a. explorare
b. stabilire
c. eliberare
d. mijlocul carierei
5. Stadiul 2 al carierei este numit:
a. stabilire
b. explorare
c. mijlocul carierei
d. eliberare
6. Avansarea – ca stadiul al carierei apare în jurul vârstei de:
a. 18 – 24 de ani
b. 40 – 45 de ani
c. 25 – 39 de ani
d. 55 – 65 de ani
7. Stabilirea –ca stadiul al carierei, apare în jurul vârstei de:
249
a. 25 – 39 de ani
b. 18 – 24 de ani
c. 55 – 65 de ani
d. 40 – 45 de ani
8. Retragerea – ca stadiu al carierei se caracterizează prin următoarele
aspecte:
a. contribuție i ndependentă, securitate, stimă
b. câștigarea autonomiei, împărtășirea experienței cu alții, stimă
c. împărtășirea experienței cu alții, pierderea treptată a identității muncii,
dobândirea neutralității
d. obținerea de cunoștințe și deprinderi legate de post, depend ență de alții
pentru recompense, pierderea treptată a identității muncii
9. Menținerea – ca stadiu al carierei se caracterizează prin următoarele
aspecte:
a. contribuție independentă, dezvoltarea calificărilor altora, câștigarea
autonomiei
b. dezvoltarea calif icărilor altora, dependență de alții pentru satisfacerea
nevoilor, stimă
c. dependență de sine pentru recompense, stimă, securitate
d. dependență de alții pentru recompense, câștigarea autonomiei, stimă
10. Stabilirea – ca stadiu al carierei prezintă următoarel e caracteristici:
a. obținerea de cunoștințe și de prinderi legate de post, dependență de alții
pentru recompense, securitate
b. contribuție independentă, securitate, stimă
c. obținerea de cunoștințe și de prinderi legate de post , dobândirea
neutralității, dezvolt area calificărilor altora
d. dependență de alții pentru recompense, securitate , contribuție
independentă
11. Majoritatea organiz ațiilor au în vedere carierele angajaților cu
performanțe înalte și cu posibilități de promovare. Aceștia sunt numiți:
a. vaci de mu ls
b. pietre de moară
c. vedete sau stele în ascensiune
d. stele căzătoare
12. Planificarea carierei poate fi:
a. voluntară și obligatorie
b. voluntară, niciodată impusă
250 c. impusă și obligatorie
d. voluntară sau impusă
13. Planificarea carierei organizaționale presupune:
a. dezvoltarea nevoilor resurselor umane
b. identificarea potențialului individului
c. solicitarea consilierii carierei
d. promovarea propriei imagini
14. Planificarea carierei individuale presupune:
a. auditul și controlul sistemului de planificare și dezvoltare a car ierei
b. evaluarea oportunităților interne și externe
c. consilierea carierei pentru calitatea vieții și a muncii
d. definirea căilor carierei
15. Modelul de planificare a carierei “șansă și noroc ” presupune:
a. angajații își stabilesc singuri cursul carierei, având asistența organizației
b. angajații, pentru a ajunge în postul dorit, se bazează pe noroc
c. angajații sunt deplasați de pe un post pe altul, în funcție de nevoile
organizației
d. angajații urmăresc schimbarea locului de muncă
16. Modelul “ organizația știe mai bi ne” este acceptat îndeosebi de :
a. tineri, care sunt dependenți de adulți
b. adulți
c. tineri independenți
d. manageri
17. În orientarea întreprinzătoare, oamenii își doresc cariere care implică:
a. activități fizice
b. activități de gândire, organizare
c. activități verbal e
d. activități individuale
18. Printre domeniile de viitor în care să -ți construiești o carieră sigură se
numără:
a. medicină, IT
b. marketing, construcții
c. green jobs, management
d. Internet, vânzări
19. “Regulile casei” presupun:
251
a. drepturile angajatului
b. fișa post ului
c. tarifele practicate
d. un set de norme
20. O carieră eficientă presupune îndeplinirea cumulativă a două condiții:
a. discontinuitate și stabilitate
b. instabilitate și continuitate
c. continuitate și stabilitate
d. ritmicitate și profesionalism
CAPITOLUL IX
252 EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE
Măsura în care o organizație este eficientă sau nu, viavilă sau nu, se
poate face prin măsurarea performanțelor atât individuale, cât și organizaționale.
Evaluarea performanțelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală
și deosebit de importantă, cu multiple implicații individuale și organizaționale.
De aceea, atunci când este efectuată în mod corespunzător, evaluarea
performanței poate fi benefică atât pentru organizați e, cât și pentru membrii
acesteia.
Pentru individ, evaluarea performanței are și o componentă emoțională
sau psihologică deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să
se raporteze atât la el însuși, cât și la ceilalți membri ai organiza ției în care își
desfășoară activitatea. Totodată, această încărcătură emoțională a procesului de
evaluare poate afecta, uneori, semnificativ comportamentul angajaților față de
organizație și față de el însuși.
Când nu este privită ca un pretext, ca o acț iune mecanică, lipsită de sens,
sau ca o sarcină administrativă, evaluarea performanței se dovedește a avea o
influență deosebită asupra activității economico -sociale și a climatului
organizațional din cadrul unei firme cu repercusiuni nemijlocite asupra c reșterii
eficienței în general și a productivității în special.
Din perspectiva aceleiași viziuni sistemice, după J. T. Austin și P.
Villanova , evaluarea performanței este o activitate centrală a managementului
resurselor umane.137
De asemenea, după opinia unor specialiști în domeniul resurselor
umane138, prin abordarea mai strategică a performanței individuale și
organizaționale, evaluarea acesteia trebuie considerată un element central al
conceptului de ,,management al performanței”.
În același timp însă, practica managerială dovedește că evaluarea
performanței a fost și este, după cum afirmă Milan Kubr, una dintre verigile cele
mai slabe din sistemele de management al personalului, poate și datorită faptului
că succesul sau insuccesul evaluărilor are un ca racter multidimensional.
137 Ferris, G., R., Buckley, R., M., Human Resuorces Management, Prentice -Hall,
Englewood Cliffs, 1996, p. 272
138 Anderson,.N., Herr iot,P., Assessement and Selection in Organizations, John Wiley,
New -York, 1994, p. 42
253
Fig.(9.1): Legăturile evaluării performanței cu alte activități ale managementului
resurselor umane
(Sursa: J.T. Austin, P. Villanova și H.D. Hindman, citați de A. Manolescu, op.
cit., p. 383)
Edward Deming consideră că :
indivizii nu diferă semnificativ în ceea ce privește performanța în muncă;
diferitele variații trebuie atribuite observațiilor realizate și erorilor de
evaluare;
variațiile performanței sunt datorate în principal factorilor exteriori sau
din afara controlul ui indivizilor;
managerii nu pot efectiv să realizeze diferențierea între indivizi și
sistemele de evaluare în ceea ce privește cauzele variației performanței.
Datorită faptului că această incapacitate a evaluatorilor de a aprecia cât mai
obiectiv perfo rmanța angajaților a fost constantă, destul de frecvent ideile lui
Deming au avut un impact însemnat sau o largă influență.
Deși, pentru multe organizații sau pentru unii manageri,
termenul ,,managementul performanței” este sinonim cu evaluarea performanț ei,
sistemul managementului performanței este un concept mult mai larg, care are în
vedere o serie de procese, atitudini și comportamente independente sau o
strategie coerentă privind îmbunătățirea performanței.139
Managementul performanței reprezintă o mod alitate de a obține rezultate
individuale și organizaționale mult mai bune prin înțelegerea și conducerea
performanței într -un cadru unitar și contextual al afacerilor în general sau al
obiectivelor și standardelor stabilite în prealabil, în special. Aceas ta înseamnă că
abordarea sau concepția managementului performanței are la bază filosofia
managementului prin obiective.
139Armstrong, M., Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 397
254 Managementul performanței constă într -o abordare sistematică a
managementului resurselor umane în general și a evaluării performanței, în
special, folosind obiectivele, performanțele, aprecierile și feedback -ul ca
mijloace de motivare a angajaților pentru a înțelege și a folosi la maximum
potențialul lor creator.
Managementul performanței are în vedere toate metodele și tehnicile
formale și informale adoptate de către organizație și managerii acesteia pentru
creșterea eficienței și eficacității individuale și organizaționale.
În condițiile unui sistem al managementului performanței corespunzător,
angajații cunosc, după cum subliniază Fletcher și Williams (1992), care sunt
prioritățile lor, care trebuie să fie acțiunile curente, obiectivele lor, precum și cum
trebuie să contribuie acestea la performanța echipei sau a organizației.
Prin urmare, evaluarea performanței are un rol central și constituie un
element important sau o componentă de bază a sistemului managementului
performanței. De asemenea, din perspectiva unei asemenea abordări, evaluarea
performanței are un număr însemnat din caracteristicile sistemului de
management al performanț ei.
Abordarea evaluării performanței ca parte componentă a sistemului
managementului performanței presupune luarea în considerare a următoarelor
probleme potențiale140 :
necesitatea creării unei culturi a performanței pentru a se preveni riscul
încurajării performanțelor individuale în detrimentul performanțelor
organizaționale;
implicarea managerilor de nivel superior în procesul de evaluare pentru a
se satisface atât necesitățile individuale, cât și cele organizaționale,
pentru ca acestea să fie cât mai ad ecvate cerințelor locale în general sau
nivelurilor inferioare în special;
aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum au constatat unii specialiști în
domeniu, ca, de exemplu, Sam Deep și Lyle Sussman , dacă managerii de
nivel superior nu iau în serios activ itatea de evaluare a performanțelor,
nu o vor face nici ceilalți;
influența managementului performanței asupra rolului evaluării acesteia
prin funcționarea corespunzătoare a feed -back -ului, ceea ce înseamnă că
în cadrul managementului performanței scopuril e strategice ale
organizației și implicațiile acestora la nivel imdividual pot fi influențate
și modificate. În acest sens, este mult mai important să se înțeleagă
obiectivele reale decât să se accepte cele impuse.
9.1. Definirea evaluării performanțelor
Abordarea problemei privind evaluarea performanțelor implică, în
aceeași măsură, considerații practice legate de ,,ceea ce trebuie făcut”, cât și
considerațiile de natură filosofică legate de ,,de ce trebuie făcut”. Aceste
considerații sunt legate între e le din momentul în care un proces de evaluare
disfuncțional a descurajat managerii de a mai dori să evalueze performanțele, în
timp ce nevoia de performanță reală impunea dezvoltarea unui proces de evaluare
acceptabil.
140 Anderson, N., Herriot,P., op. cit., p. 47
255
Definiție:
Evaluarea perf ormanțelor este activitatea de bază a managementului
resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care
angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile
care le revin.
După alți autori , evaluarea perfor manței este procesul prin care este
evaluată contribuția unui angajat al organizației pe durata unei anumite
perioade de timp.
Într-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată o
acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un
evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu
standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său
sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută.
În opinia altor s pecialiști în domeniu, ca de exemplu, P. Lemaître141,
evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii
depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și
a măsurilor necesare a fi luate în viitor.
După cum se poate constata, definiția lui Lemaître, completează
conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare, ca, de exemplu :
este o operațiune periodică scrisă ; evaluarea se repetă la anumite
intervale de timp. Fiind sub formă scrisă, ea const ituie o formă de
angajament atât pentru e valuator, cât și pentru evaluare;
este un bilanț al muncii depuse, elaborarea realizându -se prin raportare la
obiectivele stabilite de șeful ierarhic;
permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;
presupune di scuții personale ; evaluarea oferă prilejul unui schimb de
opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se
exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de
evaluare.
Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conținutul și la
cerințele postului, care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor
și responsabilităților postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care
implică determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanț elor se
concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau
cerințelor postului de către deținătorul acestuia. De aceea, evaluarea performanței
angajaților reprezintă, după cum menționează G. A. Cole, un mijloc fundamental
prin care managerii și subordonații lor pot discuta de o manieră sistematică
problemele de muncă importante.
De asemenea, evaluarea performanțelor reprezintă un proces sistematic și
deosebit de complex, prin care se efectuează analize și aprecieri atât asupr a
comporatamentului în muncă și a performanțelor acestora presupune mai multe
activități distincte .
evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei
persoane;
141Mathis, R., L., Nica, P., C., Rusu, C., și colab., op. cit., p. 160
256 evaluarea comportamentului;
evaluarea performanțelor.
Evaluarea potenț ialului și a capacității de evoluție sau de dezvoltare a
unei persoane se realizează pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale
acesteia, precum și pe baza unor date și informații despre ceea ce este persoana
respectivă și mai puțin despre com portamentul în muncă, despre ceea ce face
aceasta în cadrul postului deținut sau despre activitatea sa.
Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor
manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile
de performa nță. Această evaluare evidențiază conduita angajaților, ce fac
angajații în exercitarea atribuțiilor comparativ cu ceea ce ar trebui să facă.
Evaluarea comportamentului estimează, de fapt, gradul în care un angajat se
integrează în specificul unui post, co mportându -se în modul cerut de acesta.
Menționăm faptul că există și autori, ca, de exemplu, G. Randell și P. Packard ,
care consideră că inutil să evaluăm comportamentul înainte de a încerca să -l
schimbăm. Cu toate acestea, evaluarea se poate dovedi utilă dacă se are în vedere
faptul că feedback -ul informează angajații în legătură cu schimbările care se
impun în comportamentul lor pentru a -și putea îmbunătăți performanțele. Aceasta
cu atât mai mult cu cât o anumită performanță se poate obține utilizând dife rite
modele comportamentale.
Evaluarea performanțelor are în vedere, în primul rând, evaluarea
rezultatelor obținute, formulate sau exprimate diferențiat pe posturi în funcție de
specificul acestora. După aprecierile lui O. Klaus , ale lui A. S. Pitter și ale altor
specialiști în domeniul resurselor umane, această evaluare este preponderentă. Cu
toate acestea, în cazul unor anumite categorii profesionale, acest tip de evaluare
se efectuează cu dificultate, iar rezultatele care constituie baza baza evaluării nu
sunt întotdeauna sub controlul organizației.
Se poate constata că, prin natura lor, primele două activități de evaluare
prezentate servesc, îndeosebi, la selecția personalului, precum și la orientarea sau
dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de -a treia activitate de evaluare vizează,
în mod special, performanțele sau rezultatele obținute, reflectând îndeosebi
calitatea activităților anterioare.
Procesul de evaluare a performanțelor sau acțiunea în sine este întâlnit în
literatura de specialitate su b diferite denumiri, ca de exemplu : ,,analiza
performanțelor”, ,,evaluarea meritelor”, ,,aprecierea performanțelor”, ,,evaluarea
rezultatelor”, ,,evaluarea angajaților”, ,,clasificarea angajaților”, ,,notarea
performanțelor”.
După Haward Hudson , însuși cu vântul ,,evaluare” este folosit ca o
prescurtare convenabilă pentru a ne referi la acel proces pe care încercăm să -l
realizăm cât mai corect. De exemplu, pentru mulți angajați sau chiar cadre de
conducere, cuvântul în sine poate avea implicații negative, d eoarece, în cele din
urmă, se are în vedere evaluarea propriilor lor performanțe, proces care, după
cum se știe, poate conține numeroase erori sau probleme potențiale.
Pentru a evita acestă interpretare greșită, este necesar ca descrierea
procesului de eva luare să se realizeze într -un mod care să sugerteze cu mai multă
precizie scopurile acestei activități142, ca de exemplu :
142Hudson, H., The Perfect Appraisal, Century Business, London, 1992, p. 2
257 îmbunătățirea și dezvoltarea performanței;
progresul și planificarea;
analiza comună și planificarea acțiunii;
investiția în oameni.
Prin urmare, evaluarea performanțelor trebuie astfel înțeleasă, încât să fie
ceea ce, de fapt, este :
pozitivă mai degrabă decât negativă;
constructivă mai degrabă decât distructivă;
privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut.
De asemenea, după opinia unor specialiști în domeniul resurselor
umane143, aprecierile personalului pot fi :
aprecieri sistematice sau nesistematice, în cadrul cărora se realizează
evaluări complexe pe baza unor criterii stabilite în prealabil sau alegerea
criteriilor revine evaluatorilor;
aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau
cerute de anumite împrejurări sau situații;
aprecieri globale sau analitice, în cadrul cărora criteriile avute în vedere
sunt evaluate global sau în detaliu;
aprecie ri individuale sau colective;
aprecieri cantitative sau calitative, în cadrul cărora sunt stabilite și
folosite criterii cantitative sau calitative diferențiate pe posturi în funcție
de specificul acestora;
aprecieri formale sau informale, după cum există sau nu o metodologie
oficială, aplicată uniform, sau un contact oficial între evaluatori și
evaluați.
9.2. Necesitatea evaluării performanțelor profesionale
În perioada actuală caracterizată prin imperative de ordin profesional de
înaltă tehnică ce determ ină restructurări importante în domeniul politicilor de
resurse umane din cadrul serviciilor bancare, toate organizațiile financiare se
confruntă cu necesitatea creșterii performanței în muncă. În general, pentru
analiza eficienței unei acțiuni se compară rezultatele obținute cu efortul depus.
Această comparație este valabilă și în cazul resurselor umane, cu atât mai mult cu
cât acest element esențial în obținerea rezultatelor reprezintă o sursă de costuri
deosebit de importantă, și este cu atât mai potriv ită și în cadrul serviciilor datorită
participanților acestora.
Evaluarea resurselor umane presupune mai multe activități distincte:
– evaluarea potențialului și a capacității de evoluție a unei persoane;
– evaluarea comportamentului;
– evaluarea performanțelor.
Primele două activități de evaluare se folosesc așa cum am arătat în
capitolele precedente la selecția personalului și la dezvoltarea carierei
profesionale; evaluarea performanțelor vizează rezultatele obținute reflectând în
aceiași măsură calitatea activ ităților anterioare.
143Klaus, O., Pitter, S., A., Personalwirtschaft – 5, uberaarbeitete und erweiterte Auflage,
– Ludwigshafen (Rhein), 1993, p. 235 -237
258 Aprecierea performanțelor este un proces sistematic și complex prin care
se stabilește modul de realizare a sarcinilor de către fiecare angajat, informațiile
rezultate din procesul de evaluare a performanțelor profesionale având la baz a
tuturor deciziilor de personal: recompense, penalizări, promovări.
Astfel se poate realiza o mai bună repartizare pe posturi, o salarizare
echitabilă, precum și organizarea instruirii și perfecționării cunoștințelor
profesionale. De asemenea analiza info rmațiilor referitoare la performanțele
profesionale ajută conducerea să identifice factorii de progres sau regres
profesional, precum și cele mai adecvate mijloace de creștere a competenței
profesionale și a implicațiilor acestora atât asupra organizației, cât și asupra
fiecărui angajat al acesteia.
Evaluarea obiectivă a potențialului uman este o activitate de mare
complexitate, îndeosebi pentru organizațiile mari și încărcate de mare
responsabilitate, indiferent de mărimea sau profitul unității, de aceea t oate
lucările de specialitate recomandă desfășurarea acestui tip de activități într -un
departament specializat cu personal pregătit în acest scop.
Pentru conducerea organizației, aprecierea obiectivă a personalului se
reflectă nemijlocit atât asupra crește rii eficienței activității desfășurate, cât și
asupra optimizării unor decizii cu caracter administrativ, acordarea de prime și
garanții, promovări, transferuri, perfecționare profesională, decontări, etc.,
sporindu -și competența capacității decizionale în ceea ce privește managementul
resurselor umane.
Pentru angajat, cunoașterea performanțelor sale profesionale îi dă o mai
mare încredere în propriile -i forțe, îl face să înțeleagă mai bine modul în care își
îndeplinește sarcinile de muncă, ceea ce constitu ie un puternic factor mobilizator
sau motivațional.
Evaluarea performanțelor constituie o activitate destul de dificilă, și
uneori contraversată, deoarece ea este asociată uneori în reducerea de personal,
iar unii angajați se tem că evaluările pot fi folos ite în mod abuziv ca o amenințare,
ceea ce duce la o stare de nesiguranță. În acest sens este foarte important ca
evaluarea să fie înțeleasă cum este de fapt: pozitivă, mai degrabă decât negativă.
De asemenea se impune cu necesitate o deosebită grijă pentr u care evaluarea
performanțelor să apară drept:
– învățare de trecut și un ajutor pentru viitor;
– recunoașterea abilităților și a potențialului;
– dezvoltarea cunoștințelor și aptidudinilor;
– creșterea motivării și satisfacției în muncă;
– intensificarea relațiilo r și sprijinirea muncii în echipă.
Indiferent ce metode și tehnici de evaluare se folosesc în evaluarea
performanțelor, și indiferent de modul cum este organizată aceasta activitate, se
impune cu necesitate atât sprijinul angajaților, cât și implicarea cât mai deplină a
managerilor de pe diferite nivele ierarhice. De aceea, este deosebit de important
ca orice sistem de evaluare a performanțelor să se desfășoare numai după o atentă
analiză a gradului în care este asigurat sprijinul tuturor membrilor organiza ției.
9.2.1. Procesul de evaluare – caracteristici
Problema evaluării performanțelor umane prezintă aspecte sensibil
diferite în funcție de: numărul sau timpul de îndeplinire a unor sarcini
259 determinate. Pentru servicii in general și cele bancare în specia l, produsul muncii,
este mai puțin vizibil.
Un exemplu îl reprezintă activitatea de conducere, pentru care existența
unui obiect al muncii, deși certă este mai puțin vizibilă din exterior, astfel că în
evaluarea acestor performanț e criteriul cantitativ est e insuficient, necondiționat și
trebuie dublat de cel calitativ.
Utilizate în mod exclusiv putem spune că nici criteriile cantitative și nici
cele calitative nu exprimă pe deplin performanțele umane în cadrul unei
organizații.
Deci , dincolo de aspectele co ncrete, direct sesizabile prin cantita te, orice
produs sau serviciu p rezintă o latură calitativă, precum și o latură necuantificabilă,
care ar putea fi tradusă în cadrul serviciilor, unde producă torul este în același
timp și vânzător prin: încărcătura afec tivă investită. Sigur că este necesară
disjungerea observațiilor în legătură cu acest subiect în funcție de tipurile de
activități desfășurate, și apoi o regrupare pe indivizi corespunzator cu sarcinile
existente în fișa postului, așa cum am arătat pe larg atunci când am tratat
procesele de recrutare și selecție.
Procesul de evaluare a performanțelor urmărește determinarea aportului
afectiv al factorului uman fapt ce presupune, bineînțeles și o raportare la nivelul
solicitărilor, și deci nu trebuie confunda t cu cel de analiză a muncii care are drep
scop identificarea solicitărilor de muncă.
Ca urmare a evaluării performanțelor se obține o ierarhizare ce permite
rezolvarea multor probleme sociale și economice și anume:
– performarea sistemului de retribuire;
– îmbunătățirea organizării muncii;
– restructurarea echipelor;
– repartizarea sarcinilor;
– perfecționarea modului de normare a timpului de lucru;
– îmbunătățirea sistemului și criteriile de promovare a oamenilor;
– sporirea gradului de validitate a criteriilor și meto delor de selecție și
pregătirea personalului.
Deși nu se confundă cu analiza muncii evaluarea performanțelor se
folosește de o parte din metodele ei ca: studiul documentelor sistemului,
observații, lista de control, analiza produselor activității, analiza acțiunilor greșite.
Deosebirile apar în zona termenului de raportare.
Există în literatura de specialitate numeroase tehnici de măsurare.
Utilizarea unora sau a altora este dependentă de circumstanțe sau de obiectivele
urmărite.
Atunci când vorbim de evalu area performanțelor profesionale, trebuie să
avem în vedere faptul că ele nu sunt statice și că apar frecvent și probleme de
schimbare a lor, după cum se modifică în timp sistemul de deprindere al
angajaților. Acest caracter dinamic al competenței profesio nale este o realitate
care nu poate fi neglijată. Este însă necesară în acest punct realizarea unei
echivalențe între competența și capacitatea de muncă, cu mențiunea că avem
nevoie să surprindem aceste caracteristici ale angajatorului la anumite momente,
când înregistrează anumite valori, și deci vom folosi termeni de grad, de
competență și nivel al capacității de muncă. Nu trebuie omisă precizarea că
260 noțiunea de capacitate de muncă are un caracter general, iar cea de competență
vizează compatibilitatea cu un anumit loc de muncă, post.
Dinamica este de fapt o rezultantă a acțiunilor asupra caracteristicilor
individului, a mai multor factori. Astfel, eficiența muncii rezultă din interacțiunea
unor factori ca nivelul capacității de muncă, pregătirea profesion ală și experiența,
starea bioritmului individual. Solicitarea din partea sarcinii de muncă reprezintă
de fapt necesitatea operatorului bancar de a se adapta la condițiile specifice
activității de producere/vânzarea serviciului bancar. Dar la aceasta trebui e
adăugați și alți factori, ca de pildă: ambianța fizică și umană în care se desfășoară
procesul, personalitatea operatorului. Factorii dinamici ai capacității de muncă
pot fi grupați în:
1) factori biologici;
2) factori psihologici;
3) factori fizico -chimici;
4) factori sociali.
Factorii biologici și cei psihologici sunt de natură endogenă și
influențează sistemul uman din interior spre exterior, acesta aflându -se
concomitent sub acțiunea: aptitudinilor, atitudinilor, motivației, voinței,
interesului (factorii psiholo gici), dar și a stării generale de sănătate, constituției,
alimentației, vârstei, sexului, antrenamentului (factorii biologici).
Factorii exogeni se concretizează în agenți fizico -chimici, alte elemente
de macro și microclimat, și în factorii sociali ce se manifestă ca urmare a
integrării omului în procesul de muncă și în societate: programul de muncă,
organizarea muncii, particularități ale procesului, dar și ale procesului managerial,
precum și condițiile generale de viață (condiții de refacere a capacită ții de muncă
prin odihnă, alimentație, distracții, nivel cultural).
Acțiunea conjugată a acestor factori, determină modificări specifice ale
caracteristicilor, reacțiilor motrice și ale operațiilor psihice ale angajatului,
modificări introduse ca urmare a instalării fenomenului de oboseală:
– crește perioada de latentă a reacțiilor;
– scade precizia mișcărilor;
– apare dezintegrarea temporară a deprinderilor complexe;
– instabilitatea atenției;
– scade acuitatea vizuală și auditivă;
– slabește memoria;
– pierderea inform ației operative;
– reducerea productivității gândirii.
Cu cât caracteristicile semnalelor se apropie mai mult de capacitățile
limită ale aparatelor senzoriale, cu atât nivelul performanței scade.
Din cercetările noastre a rezultat că există diferențe importa nte între
angajați, cu privire la gradul de prudență, frecvență și eficiență a activității
desfășurate.
Alături de toate acestea, reducerea periodică sau definitivă a competenței
profesionale se poate datora și introducerii programului tehnic – ceea ce se
întâmplă frecvent mai ales în activitățile dependente de tehnica de calcul,
creșterii standardelor productivității muncii, când individul nu este capabil să
realizeze un transfer de competență, condiționat de apropierea caracteristicilor
261 noului post de cel e ale vechiului post și de familiarizarea individului cu transferul
de competență.
9.2.2. Obiectivele evaluării performanțelor profesionale
Deși literatura de specialitate prezintă multe argumente pro și contra în
legătură cu evaluarea performanțelor, evi dențiind totodată, cele mai importante
obiective ale acestei activități.
Obiectivele evaluării performanțelor prezintă o mare diversitate și au în
vedere numeroase funcții sau funcțiuni organizaționale susținând astfel cele mai
importante activități ale ma nagementului resurselor umane. În acest sens, sunt
semnificative rezultatele unei anchete efectuate în 600 de organizații cu privire la
obiectivele prioritare ale evaluării performanțelor144.
Tabel (9 .1)
Obiectivele prioritare ale evaluării performanțelor
Nr. crt. Obiectivul % Nr. crt. Obiectivul %
1 Compensațiile 85,6 5 Planificarea
personalului 43,1
2 Feedback -ul
performanței 65,1 6 Reținere –
concediere 30,3
3 Pregătirea 64,3 7 Cercetare 17,2
4 Promovarea 45,3
De asemenea, o altă cercetare în domen iul resurselor umane a evidențiat,
după opinia specialistului german Gaugler145, o serie de alte obiective principale
ale aprecierii personalului prezentate în tabelul (3.2) :
Tab. (9 .2)
Principalele obiective ale aprecierii personalului
Nr. crt. Obiectiv ul % Nr. crt. Obiectivul %
1 Integrarea
personalului 66 4 Bază de
dezvoltare 53
2 Instrument de
conducere 62 5 Suport
motivațional 43
3 Stabilirea
recompenselor 56
(Sursa : Gaugler , op. cit ., p. 54)
Potrivit aceleiași cercetări, există multe alte ob iective ale aprecierii
personalului, însă cu importanță mult mai mică.
144Robbins, P., S., Organiz ational Behavior. Concepts, Controversies and Applications,
Prentice -Hall, Inc., 1993, p. 572
145 Klaus,O., Pitter, S., A., op. cit., p. 233
262 O importan ță deosebită atât pentru organizație , cât și pentru angajații săi
o reprezintă definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanței și
înțelegerea gradului de compl exitate sau nivelului de dificultate al acestora.
Potrivit literaturii de specialitate și a practicii manageriale în domeniu,
cele mai importante obiective ale evaluării performanțelor sunt:
– desfășurarea corespunzatoare a unor activități din domeniul
resur selor umane precum: angajări, promovări, transferuri,
retrogradări, concedii sau disponibilizări etc.;
– recompensarea echitabilă a personalului. În acest sens, marea
majoritate a membrilor unei întreprinderi consideră ca performanța
slabă trebuie diminuată sau eliminată, iar performanța înaltă trebuie
apreciată și recompensată;
– asigurarea informațiilor necesare angajaților pentru propria lor
dezvoltare în vederea îmbunătățirii performanțelor. Prin acest
obiectiv se realizează stimularea angajatului precum și evidențierea
obiectivelor carierei și a nivelului de pregatire profesională;
– identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a
personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de
pregătire și dezvoltare a acestuia. Acest obiectiv p ermite
semnalizarea unor carențe în pregătirea personalului, furnizând
informații privind punctele slabe ale angajatilor ce vor beneficia de
perfecțiunea pregătirii profesionale, precum și pregătirea
capacităților și aptitudinilor necesare ocupării diferit elor posturi;
– sporirea motivației pentru angajați, prin efectul motivațional
generator al unui comportament pozitiv care încurajează inițiativa,
dezvoltarea simțului responsabilității și stimulează efortul pentru
performanță;
– îmbunătățirea comunicării și i ntensificarea colaborării între manageri
și subordonați, deoarece prin evaluarea performanțelor, părțile
menționate ajung să se cunoască din ce în ce mai bine.
Așadar, evaluarea performanței poate fi folosită în mai multe moduri
pentru încurajarea sau stim ularea dezvoltării angajatului, având un rol important
în consolidarea și îmbunătățirea performanței, precum și în determinarea
obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregătire.
Aceste obiective menționate mai sus, pot fi orientate, fie spre unitate, fie
spre individ.
După R. L. Mathis , obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane
pot fi grupate în patru categorii: organizaționale, psihologice, de dezvoltare,
procedurale, fiecare categorie de obiective prezentând anumite facilități.
9.3. Metode ș i tehnici de evaluare a performanțelor profesionale
Cunoașterea fiecărui angajat, a potențialului și resurslor pe care le posedă,
înseamnă rezolvarea planificării corecte a forței de muncă și implicit prevederea
performanțelor profesionale, de aceea se rec urge la măsurarea performanțelor.
Astfel, s -a încercat să se răspundă, de fapt, nu numai la întrebările legate
de ce evaluăm sau cine trebuie să facă evaluarea performanțelor, ci la
întrebarea : ,, Care sunt metodele și tehnicile specifice sau cele mai adec vate
sisteme de evaluare a performanțelor?”
263 În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau
sistemelor de evaluare a performanțelor este relativ mare, iar dinamica
dezvoltării acestora a înregistrat o evoluție ascendentă.
De asemenea, ca litatea aprecierii personalului sau a evaluării
performanței a devenit tot mai ridicată cu atât mai mult, cu cât, după cum se
menționează în literatura de specialitate146, calitatea determinărilor legate de
performanță depinde în mare măsură de calitatea met odelor sau a sistemelor de
evaluare, ceea ce presupune :
validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul și de
a realiza determinări relevante ; aceasta înseamnă că o bună măsurare a
performanței trebuie să fie relevantă, neinfluen țată și fără deficiențe; de
asemenea, o măsurare are validitate sau un sistem de evaluare a
performanței este valid dacă are în vedere evidențierea tuturor aspectelor
importante ale performanței, iar factorii irelevanți să nu influențeze. Cu
toate acestea, Martin Fisher147 subliniază faptul că validitatea evaluărilor
poate fi afectată de următoarele probleme :
– percepție slabă – neobservarea situațiilor sau a evenimentelor așa cum
acestea există;
– gândirea dominată de anumite dorințe – observarea numai a si tuațiilor și
evenimentelor nedorite;
– interpretare slabă – interpretarea incorectă a informațiilor;
– proiectare – se raportează propriile greșeli la alți oameni.
În opinia aceluiași autor (Martin Fisher) , problemele menționate pot fi
depășite prin adopt area unei abordări analitice care, pe baza unor dovezi certe, să
permită obținerea unor concluzii cât mai raționale, ca, de exemplu:
fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o
aplicare repetată);
echivalența rezultatelor ( evaluatori independenți ajung la același rezultat);
omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiași instrument,
măsurând același element, indică același rezultat);
sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferența
reală din tre subiecți).
Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază
numeroase încercări de clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare a
performanțelor, ca de exemplu:
scalele de evaluare :
– scale de evaluare grafice;
– scale de e valuare cu pași multipli;
– scala standardizată;
– scala pe puncte;
– scale de evaluare axate pe comportament;
– scale de observare a comportamentului.
metodele comparative de evaluare a performanței:
– compararea simplă sau ierarhizarea;
146Mathis, R., L., și colab ., op. cit ., p. 160
147Fisher, M., Performance Appraisals, Kogan Page, London, 1995, p. 141
264 – compararea pe p erechi;
– compararea prin distribuție forțată.
tehnica incidentelor critice;
metoda listelor de verificare sau de control;
eseurile scrise;
analiza unui anumit domeniu;
testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță;
managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
Măsurarea performanțelor umane poate fi obiectivă sau subiectivă.
Cuantificarea obiectivă se face în unitățile fizice, iar cea subiectivă în evaluări
calitative.
9.3.1. Măsurări obiective
Măsurările obiective se exprimă în m ăsurile unui produs pe care un
angajat îl produce, în numărul produselor defecte date, în timpul de absență sau
întârzieri la lucru, în timpul în care angajatul poate produce o unitate de produs
sau în care poate presta un serviciu de rutină.
Acest tip de măsurări poate îmbrăca mai multe forme și anume:
– măsurarea producției: este forma tradițională a măsurării
performanțelor și constă în măsurarea cantității de produse (bune sau
defecte). Această formă se pretează atunci când produsul este
măsurabil din pun ct de vedere fizic și când angajatul este responsabil
în exclusivitate pentru activitatea produsă;
– volumul vânzărilor exprimate în unități monetare, volum care se
raportează la o anumită perioadă calendaristică comparabilă în timp
(lună, trimestru, semestr u, an);
– date de personal: măsurarea care se referă la numarul de ore de
absență sau al întârzierilor la lucru și la sancțiunile aplicate
angajatului respectiv.
Testele de performanță sunt folosite din când în când, este greu să se
colecteze date de perform anță, comparabile sau neinfluențate de un factor
oarecare.
9.3.2. Măsur ări subiective
Acest tip de măsură ri poate fi folosit atunci cand angajatul nu produce un
produs fizic măsurabil. Ele se utilizează pentru măsurarea comportamentului sau
a trăsăturilor caracteristice ale angajatului, precum și a rezultatelor lor.
În categoria măsurărilor subiective avem mai multe metode.
A. Metoda rangurilor
Această metodă se utilizează numai în condițiile în care se lucrează cu
loturi de până la 50 de subiecți. Aici se fa ce evaluarea fiecărui individ în raport
cu ceilalți.
Tehnicile de ordonare a subiecților cu frecvență de ordonare sunt:
– compararea pe întregul grup;
– compararea pe perechi;
– distribuția forțată.
Compararea pe întregul grup
Tehnica presupune existența uneia sau a mai multor evaluări cărora nu le
va fi permis să fie în contact unii cu ceilalți cât timp durează operația de evaluare.
265 Lotul de subiecți este aranjat în ordine, de la cel mai eficient la cel mai slab, de
către evaluator separat.
Rangul mediu va defi ni ordinea finală a celor evaluați.
Se pot evalua astfel 40 -50; un număr mai mare nu este indicat, deoarece
se strecoară erori, cauzate de faptul că evaluatorul omite neintenționat să
analizeze cu atenție pe fiecare subiect.
Compararea pe perechi
Această metodă este mult apreciată deoarece prezintă caracteristicile
unei tehnologii sistematice de mare precizie. Modul de lucru constă în evaluarea
subiecților în raport cu o singură însușire generală. Evaluatorul este pus în
situația de a analiza pe fiecare s ubiect în raport cu toți ceilalți și să -l plaseze la
locul potrivit.
Metoda este bună pentru grupuri ce nu depășesc 50 -60, deci pentru cu
operări de minimum 1225 -1770 de perechi.
Distribuția forțată
Acest procedeu este aplicabil când lotul de subiecți cu care se lucrează
este mare, peste 50 -60, și în acest caz notarea se poate face global sau pe
variabile, evaluatorul fiind obligat să respecte distribuția gauss -iană și să
încadreze fiecare subiect într -o anumită clasă, în baza unor procente de distribuție
fixate aprioric. În consecință curba se poate împărți în clase proporționale
corespunzătoare unui calificativ: 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu, 20%
bun, 10% foarte bun.
B. Scările de evaluare
Scările de evaluare, indiferent de forma pe care o iau, se baz ează pe note,
calificative conform unor standarde externe. În acest caz, fiecare individ va
constitui un caz particular și va fi apreciat în mod independent prin rapoarte de
standard.
Sunt cunoscute mai multe tipuri de scări de evaluare.
Scările de evaluar e numerice : sunt cele mai populare, fiind larg utilizate
și constau în acordarea de note de la 0 -10, 0 -20 etc. pentru diferite calități. Cel
evaluat va primi automat o notă între 0 -10,0-20 ținând seama de calitatea
produselor sale.
Scările de evaluare nume rice crează o impresie de falsă obiectivitate,
utilizarea lor trebuie să se facă cu multe precauții, și numai când nu există alte
posibilități de apreciere.
Scările grafice
Acest tip de scări respectă principiul variabilității însușirilor umane,
alternând într-o oarecare măsură rigiditatea și artificialitatea prin intermediul
scării grafice de apreciere, calitățile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt
fixate repere cu descrieri comportamentale.
Exemplu:
Cunoașterea meseriei
266
mediei
Scarile standardizate : presupun utilizarea unui set de metode standard
ca puncte de referință.
Exemplu:
Randamentul în muncă
Evaluatorul îl va putea compara pe cel evaluat cu standardul și să -l
plaseze pe scară la locul potrivit.
Scări cu descrieri compo rtamentale: foarte frecvent utilizate, scări cu
descrieri comportamentale dau o notă de obiectivitate sporită. Descrierile
comportamentale reprezintă un ghid util pentru evaluator, el având definit
conținutul fiecărui articol al scării.
Exemplu:
Capacitate a de conducere:
– niciun fel de autoritate. Nu cunoaște oamenii. Nu caută să cunoască
punctul de vedere al altora.
– Are capacitate de conducere, dar aceasta este limitată de unele din
urmatoarele aspecte:
timiditate;
se pierde în detalii;
nu se acomodează re lațiilor;
ține să aibă întotdeauna dreptate;
înclinație spre critică;
duritate;
lipsa de considerație față de subalterni sau prea multă
încredere;
lipsa de preocupare pentru interesele subalternilor;
teama de a nu i se lua locul;
zgârcenie în comunicarea c unoștințelor proprii.
– autoritate în curs de afirmare – cunoaște oamenii și caută să -i
înțeleagă, știe să -i conducă și să le coordoneze activitatea.
– fire dinamică – tact și cunoștințe de conducător indiscutabile, știe să
antreneze, cunoaște adeziunea și est e urmat.
Scări de evaluare multiple : sunt tipice pentru mediul industrial. Ele
conțin câteva dimensiuni sau variabile de bază ale reușitei profesionale. Fiecare
dimensiune este definită și de asemenea este explicat fiecare nivel în tabelul
următor.
267 Tabel (9.3.)
Scara de evaluare multiplă
(Sursa : McCormick, op. cit ., p. 87)
Listele de control: frecvent utilizate în aprecierea personalului, listele de
control au o răspândire mai mare în acțiunile de cercetare.
Procedura constă într -o serie de elemente d escriptive din care evaluatorul
selectează pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectuază mai mult o
muncă de înregistrare a caracteristicilor comportamentale si mai puțin de
apreciere bazată pe o logică severă. Sunt de mai multe tipuri.
Listel e de control scalate (check -list)
Această tehnică constă în selecționarea de pe o listă, care cuprinde un set
de comportamente de muncă (descriere sub forma de propoziții) a celor care se
potrivesc mai bine cu persoana notată. Fiecare descriere comportame ntală are o
valoare scalată (evaluatorul nu o cunoaște când face notarea), în final obținându –
se o cotă de apreciere ponderată.
Lista de control are urmatoarea formă:
Tabel (9 .4.)
Lista de control scalată
Lista comportamentală prezentată este un extras dintr -o listă de 2000 de
articole alcătuite de R.S. Uhrbrock . Valorile scalate reprezintă media ponderilor
acordate de 16 experți înmulțită cu 10 pentru evitarea zecimalelor, la fel și
abaterea standard.
Liste cu alegeri forțate
Alegerea forțată nu trebui e confundată cu distribuția forțată. Termenul
„de forțat” se referă în primul caz la obligația evaluatorului de a alege între mai
multe însușiri sau afirmații, iar în cel de al doilea la cerința de a încadra lotul într –
o distribuție normală. Este cea mai p opulară metodă de evaluare a performanțelor.
Evaluatorului i se prezintă mai multe grupe de cate 4 -5 adjective sau
propoziții din care 2 favorabile și 2 nefavorabile (eventual și una neutră).
268 Evaluatorului i se cere să aleagă o caracteristică favorabilă și una
defavorabilă pentru persoana apreciată (care va avea valoare discriminatorie).
Se pot folosi 4 afirmații favorabile, 4 nefavorabile și neutre. Se cere
evaluatorului în cazul acesta să aleagă două câte două, din care numai una are
valoare discriminator ie. Ca măsură de precauție, evaluatorul nu cunoaște
valoarea discriminatorie a articolelor și nici nota finală deoarece ar putea fi
influențat în notare.
Tehnica incidentelor critice: are abilitate prin ceea ce reușește să
diferențieze comportamentele din contextul muncii în eficiente și ineficiente,
dând posibilitatea unei aprecieri a competenței profesionale. Tehnica implică 3
etape distincte:
– colectarea incidentelor critice;
– scalarea incidentelor, clasificarea lor;
– construirea listei sau inventarului de comportament.
Evaluarea constă în marcarea incidentului observat în timpul activității
de muncă la cel care este notat. Ea este utilizată în aprecierea conducătorilor de
întreprinderi și în diagnosticarea creativității.
C. Alte metode de evaluare
Frecvent, or ganizațiile apelează și la alte metode de evaluare și anume la:
– autoevaluarea performanțelor;
– evaluarea de către cei egali;
– evaluarea făcută de către subordonați.
Autoevaluarea constă în faptul că angajații sunt solicitați să -și noteze
singuri nivelul perf ormanțelor. Din păcate, această metodă este afectată în mare
măsură de eroarea de indulgență.
Evaluarea de către cei egali
Acest tip de evaluare este mai stabil și se bazează mai mult pe abilitatea
legată de sarcină. Menționăm că autoevaluarea și evaluare a de către cei egali sunt
cele mai folosite metode pentru cuantificarea dezvoltării angajatului.
Evaluarea facută de către subordonați poate să ofere informații
valoroase, deoarece ei cunosc cel mai bine cum procedează șeful ierarhic cu
privire la conducer e, oarganizare, planificare, delegare și comunicare. Din cauza
faptului că nu pot fi excluse supraevaluările se impune asigurarea anonimatului
pentru evaluator.
9.4. Surse de erori în evaluarea performațelor
În privința evaluării performanțelor, au exist at și există num eroase
preocupări semnificative. Astfel, teoria și practica managerială în domeniu
evidențiază o serie de critici destul de severe, deoarece, încă de la început,
procesul de evaluare a performanțelor s -a confruntat cu unele probleme
potenț iale și surse de erori, a căror frecvență de apariție este favorizată atât de
natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cât și de
empirismul sau absența bazei științifice a procesului de evaluare. Aceasta cu atât
mai mult cu cât ev aluarea performanțelor sau a comportamentului angajaților are
la bază în general percepția evaluatorului care, la rândul său, este dominat de
propriul sistem de valori sau este supus propriilor limite.
269 Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane au dus la
numeroase încercări de sistematizare sau de clasificare a problemelor potențiale
și a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanțelor, precum148 :
efectul criteriului unic;
efectul sau eroarea ha lou;
eroarea evaluării ,,logice”;
standarde neclare de performanță;
eroarea din indulgență și eroarea de severitate;
amenințarea individuală;
amenințarea pentru supraveghetori;
eroarea tendinței centrale;
gradul scăzut de diferențiere;
înclinația spre eval uări subiective;
efectul recent;
eroarea de contrast;
eroarea similarității;
erorile neintenționate;
erorile intenționate;
încrederea în evaluatori;
ajustarea informațiilor;
efectul de succesiune;
suma problemelor – zero;
fetișul numerelor.
Efectul criter iului unic
Atunci când natura activității desfășurate impune evaluarea
performanțelor pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având în
vedere un singur criteriu, angajații sunt tentați să se concentreze pe îndeplinirea
acestui criteriu uni c, neglijînd celelalte criterii sau ceilalți factori relevanți ai
performanței. Aceasta înseamnă că evaluarea perfomanței pe baza unui singur
criteriu are ca rezultat o evaluare limitată a acesteia, existând totodată, dorința
sau motivația de a ignora cele lalte criterii sau ceilalți factori relevanți ai
performanței.
Prin urmare, una dintre erorile importante care pot fi comise în procesul
de evaluare a performanțelor este aceea de a presupune că performanța este
unidimensională.
De asemenea, o scală de eva luare nu poate în general să surprindă
relațiile între diferitele dimensiuni ale performanței sau să descrie variațiile
performanțelor tuturor angajaților. Astfel, un angajat se poate afla foarte sus pe o
scală a performanței din punct de vedere a unei anu mite dimensiuni sau al unui
criteriu de performanță și mult mai jos dacă se au în vedere mai multe criterii sau
dimensiuni ale performanței.
În acest sens, rezultatele unui studiu149 privind 975 de angajați care au
fost evaluați pe baza a cinci măsurători sa u dimensiuni ale performanței
148 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediția a patra, Editura Economică,
București, p. 400 -401
270 (productivitate, accidente, absențe nemotivate, erori și performanță globală) au
evidențiat faptul că niciunul dintre criteriile avute în vedere nu este strâns corelat
cu celelalte, ci acestea evaluează dimensiuni diferite ale performanței. Astfel,
studiul efectuat a evidențiat, printre altele, complexitatea evaluării performanței,
precum și faptul că o scală unidimensională este inadecvată. Aceasta cu atât mai
mult cu cât, în cadrul evaluării performanței, trebuie avute în ved ere diverse
tipuri de comportament, ca, de exemplu : atragerea și reținerea oamenilor pe o
perioadă minimă de timp concomitent cu reducerea renunțărilor sau a plecărilor,
a absenteismului sau chiar a întârzierilor; îndeplinirea sarcinilor sau a rolului
încredințat, dovedind loialitate și încredere deplină; sporirea contribuției la
îndeplinirea obiectivelor organizaționale, printr -un comportament spontan și
inovator dincolo de sarcinile formale.
Efectul sau eroarea halou
Efectul sau eroarea de halou e ste ac ea eroare de avaluare a performanței
determinată de faptul că evaluatorul sau managerul evaluează un individ în
general sau apreciază un angajat în special, ca având performanță înaltă sau
scăzută, ca fiind corespunzător sau necorespunzător, bun sau mai pu țin bun, prin
luarea în considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare a performanței,
ignorându -le pe toate celelalte.
Efectul sau eroarea halou reprezintă tendința unui evaluator de a se lăsa
impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane, f ără a ține seama și de alte
caracteristici ale acesteia.150 De exemplu, dacă se poate conta pe un angajat,
putem fi tentați să -i acordăm acestuia calificative mai ridicate și pentru alte
trăsături sau caracteristici care sunt de dorit pentru un angajat compe titiv.
De asemenea, dacă un angajat este evaluat superior sau este considerat
bun sau foarte bun din punct de vedere al unei anumite trăsături, poate apărea
tendința de a fi notat într -un mod similar și în ceea ce privește alte caracteristici
ale performan ței realizându -se astfel o supraevaluare. În mod asemănător, un
angajat apreciat inițial ca ,,slab” poate fi avaluat ca slab în raport cu toate
criteriile avute în vedere, chiar dacă nu se constată performanțe slabe din punctul
de vedere al unor caracteris tici sau trăsături.
Prin urmare, efectul sau eroarea halou semnifică faptul că o caracteristică
pozitivă sau negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte,
modificând nejustificat conținutul evaluării de ansamblu.
Aceste probleme apar, îndeosebi, în cazul angajaților care sunt mai ales
conformiști sau nonconformiști, prietenoși sau neprietenoși, mai mult sau mai
puțin înțelegători în raporturile cu șefii ierarhici sau cu anumiți colegi. Astfel, un
angajat neprietenos, nonconformist sau m ai puțin înțelegător cu șeful ierarhic
poate fi adesea evaluat în mod nesatisfăcător pentru trăsăturile sale, deși, în
realitate sau în general, se înțelege și colaborează bine cu foarte mulți dintre
colegii săi.
În acest context amintim, de asemenea, adev ărul recunoscut că prima
impresie asupra unei persoane oarecare este, adesea, superficială. De exemplu,
149Cherrington, D., J., op. cit., p. 279
150 Robbins ,S., P ., op. cit ., p. 578
271 sunt situații în care unei persoane atrăgătoare i se asociază cu mai multă ușurință
anumite circumstanțe atenuante.
Definiție:
Efectul halou sau eroare a în evantai, cum mai este numit, are în
vedere o anumită aureolă sau aură, un anumit prestigiu sau o anumită glorie
creată în jurul unui individ, sau extensia unei trăsături pozitive sau negative
a unei persoane asupra celorlalte atitudini sau comportamen te ale
acesteia151. Aura cu care înconjurăm o persoană nu este întotdeauna
justificată, deoarece reputația dobândită într -un anumit domeniu este
atribuită automat și în alte domenii. Cu alte cuvinte, dacă o persoană
dovedește competență într -un anumit domeni u, suntem tentați să -i atribuim
competența respectivă și în mai multe domenii.
Cu alte cuvinte, dacă o persoană dovedește competență într -un anumit
domeniu, suntem tentați să -i atribuim competența respectivă și în mai multe
domenii.
Față de multe din ce lelalte erori, ca, de exemplu, eroarea din indulgență,
eroarea de severitate sau eroarea tendinței centrale, care se produc, îndeosebi,
când sunt evaluați mai mulți angajați, eroarea sau efectul halou implică evaluarea
unui singur individ asupra mai multor aspecte ale performanței152. În cazul în
care sunt evaluați totuși mai mulți angajați, pentru a se acționa asupra efectului
halou este necesar să se evalueze o singură caracteristică a tuturor angajaților
avuți în vedere și numai după aceea să se treacă la evaluarea caracteristicii
următoare.
Feldman definește eroarea halou ca o strânsă corelație sau deosebit de
importantă între evaluările din mai multe domenii ale performanței. Din acest
punct de vedere însă, rareori un individ poate fi evaluat la același n ivel în fiecare
dintre domeniile sau caracteristicile de performanță avute în vedere. De aceea, s –
au elaborat unele scale de evaluare pe care să se înregistreze gradul în care
individul corespunde în fiecare din domeniile respective, ca, de exemplu,
calitatea și cantitatea performanței, colaborarea cu ceilalți colegi, conducerea și
realizarea în timp a proiectelor.
Consecința unei asemenea erori sistematice este aceea că se atenuează
sau se micșorează dispersia determinărilor realizate, variabilitatea lor, care
devine mai restrânsă, acestea oscilând în jurul mediei mai mult sau mai puțin
decât este normal sau decât o justifică dist ribuția gaussiană a calităților.
Un prim pas major pentru evitarea sau estomparea unor asemenea
probleme îl constituie însăși c onștientizarea acestora și a dificultăților pe care le
presupun, precum și pregătirea corespunzătoare a managerilor în general și a
celor de personal în special, pentru ca aceștia să fie capabili să examineze cu
profesionalism criteriile de evaluare și cor elațiile dintre ele, în raport cu cerințele
posturilor.
151Cherrington, D., J., op. cit ., p. 274
152 Fisher, C., D., Schoenfeldt, L., F., Shaw, J., B., op. cit ., p. 418
272 De asemenea, stabilirea cât mai precisă și cât mai completă a criteriilor
de evaluare a performanțelor angajaților, aprecierea tuturor angajaților pe baza
unei singure caracteristici sau elaborarea un or sisteme de evaluare cu un număr
de caracteristici relevante, distincte și ușor de observat și înregistrat pot reduce
efectul halou153.
Eroarea evaluării ,,logice”
Mai este n umită și ,,eroarea logicii de evaluare”, a fost descrisă pentru
prima dată de New comb, aceasta se referă la relația strânsă care se presupune că
ar exista între aspectele notate și care ar fi o extensie a propriului model construit
apriori în mintea evaluatorului.
Această eroare de evaluare este o variantă a efectului ,,halou” și const ă în
tendința evaluatorilor în general și a managerilor în special de a acorda
calificative pe baza așa -ziselor considerente pur ,,logice” și mai puțin psihologice.
De exemplu, dacă un angajat are unele trăsături sau calități (de exemplu,
inteligență), est e logic sau așa consideră managerul ca acesta să posede și alte
caracteristici (memorie, imaginație etc.).
Standarde neclare de performanță
Una dintre problemele potențiale ale procesului de evaluare a
performanțelor o constituie standardele de performanță neclare sau ambigue, mai
ales în situațiile în care performanța este dificil de definit și nu există consens în
legătură cu ce trebuie să fie evaluat.
Pot exista situații în care unii evaluatori sau manageri definesc diferit, de
exemplu, performanța ,,bun ă” sau ,,mai puțin bună”, sau au opinii diferite în
legătură cu ce trebuie să se înțeleagă, de exemplu, prin
calitatea ,,bună”, ,,superioară” sau ,,excepțională” a muncii.
Există mai multe modalități de rezolvare a acestei probleme potențiale a
procesului de evaluare a performanței, însă practica managerială în domeniu
sugerează ca fiind cea mai bună calea definirii cât mai precise a standardelor de
performanță, a includerii și dezvoltării, în cadrul procesului de evaluare, a unor
expresii sau formulări de scriptive care să definească cât mai exact fiecare
caracteristică avută în vedere și care să constituie argumente clare pentru a
susține sau a demonstra corectitudinea evaluării.
Eroarea din indulgență (îngăduință) și eroarea de severitate
(exigență)
Acest ea sunt erori ale procesului de evaluare a performanței care apar
atunci când anumiți evaluatori sau manageri manifestă tendința de a evalua toți
indivizii sau toți subordonații, fie la un nivel înalt sau prea sus, fie la un nivel
scăzut sau prea jos.
Prin urmare, în cadrul evaluării performanțelor poate apărea tendința de
creștere a subiectivității prin acordarea nejustificată de calificative foarte
favorabile sau mult defavorabile.
O opinie asemănătoare este exprimată de Gary Johns , care, ocupându -se
de erorile evaluatorului, menționează un set de tendințe per ceptuale conexe, ca,
de exemplu, b lândețea și asprimea. Blândețea se referă la tendința de a percepe
activitatea celor apreciați ca fiind în mod special bună. Asprimea este tendința de
a percepe activ itatea celor apreciați ca fiind în mod special ineficace. Astfel, în
153Manolescu, A., , op. cit., p. 404
273 cazul erorilor din indulgență, marea majoritate a angajaților este evaluată ca fiind
foarte bună, deci la un nivel de performanță mai ridicat decât contribuția acestora,
în timp ce în caz ul erorilor de severitate (exigență), angajații sunt cotați sub
nivelul performanțelor lor. Aceasta înseamnă că, pentru un număr relativ mare de
angajați, este de așteptat o distribuție normală a evaluărilor performanței. În cazul
erorii din indulgență îns ă, majoritatea angajaților primește aprecieri foarte înalte
ale performanței, ier curba distribuției se deplasează mult spre dreapta, în timp ce
în situația erorilor de severitate, curba de distribuție se deplasează spre stânga.
Fig. (9 .3): Erorile din indulgență și exigență
(Sursa : C.D. Fisher, L.F. Schonfeldt, J.B. Shaw, citați de A. Manolescu,
op. cit ., p. 405)
Aceste erori pozitive sau negative care se pot concretiza în evaluări
superioare sau inferioare, în calificative favorabile sau defavorabile , în
supraevaluări sau subevaluări ale performanței sunt determinate de faptul că
fiecare evaluator are, în primul rând, propriul său sistem de valori și dispune de
un anumit set de criterii sau caracteristici care acționează ca un standard față de
care se fac evaluările sau aprecierile necesare.
De asemenea, erorile menționate pot să se manifeste diferit în funcție de
persoana evaluatorului sau pot afecta numai anumite persoane.
Această problemă potențială a procesului de evaluare a performanțelor
apare, î ndeosebi, când avem de -a face cu evaluatori diferiți care, în concordanță
cu propriul lor sistem de valori, fac judecăți diferite, deoarece, dacă evaluarea se
realizează de aceeași persoană, chiar în condițiile existenței erorii din indulgență
sau a erorii de severitate (exigenței), acestea vor fi aplicate în mod egal tuturor
celor evaluați.
Totuși, în anumite situații, evaluarea performanțelor se face cu mai multă
indulgență sau generozitate pentru prieteni, colegi sau cunoștințe și cu mai multă
severitate sau mult mai obiectiv pentru restul personalului, altfel spus, nu trebuie
274 neglijat faptul că unii șefi ierarhici manifestă favoritism, simpatizează în măsură
diferită persoanele supuse evaluării, notând cu destulă severitate abaterile,
deseori, nerelevant e ale unor angajați și fiind, în aceleși timp, foarte indulgenți cu
ceilalți. Prin urmare, indulgenții sau toleranții sunt tentați să perceapă pozitiv o
situație sau o persoană, chiar și atunci când nu are nimic pe care să se bazeze154.
De asemenea, din dife rite motive, eroarea din indulgență sau îngăduință
este mult mai răspândită decât eroarea de severitate.
9.4.1. Variabile asociate performanțelor profesionale
De cele mai multe ori, r ezultatele procesului de evaluare a
performanțelor depind în mod hotărât or de calitatea instrumentarului utilizat în
acest scop și de nivelul de pregătire al persoanei care realizează evaluarea.
Deoarece reușita profesională a unui angajat este condiționată de o
multitudine de variabile aptitudini, experiență, motivație, con diții de muncă,
evaluatorul trebuie să aibă capacitatea de a sesiza și analiza multitudinea de
interacțiuni existente între variabilele asociate performaței profesionale pentru
obținerea unor aprecieri cât mai obiective a personalului.
În general, se consi deră că asupra succesului profesional al unui angajat
acționează două categorii de variabile: individuale și situaționale.
Variabile individuale
În această categorie de variabile putem include : calitățile fizice ale
persoanei evaluate; sexul; vârsta; apt itudinele; însușirile de personalitate;
sistemul de valori; interesele și motivațiile; experiența; nivelul de pregătire;
orizontul cultural.
Calitățile fizice ale persoanei influențează în mod semnificativ
performațele profesionale. Ele sunt în dependență de specificul meseriei.
Sexul și vârsta
Există numeroase activități care, prin natura lor, se pretează numai la un
anumit sex la o anumită grupă de vârstă.
Aptitudinile sunt acele însușiri psihice, generale și speciale, prin care se
asigură reușita profes ională. Exigențele impuse de revoluția tehnico -științifică
contemporană fac ca aptitudinile unei personae să dețină o importanță tot mai
mare în orientarea și selesțția profesională. Deși înzestrarea constituie premise
naturală a unei aptitudini, totuși, a ptitudinea se dezvoltă în procesul învățării și
educației, sub influențele factorilor de mediu.
Însușirile de personalitate grupează o serie de particularități
temperamentale și caracteriale, ce joacă un mare rol în succesul sau eșecul
profesional. Ele va riază de la o profesie la alta.
Sistemul de valori se reflectă atât în comportamentul cotidian al fiecăruia,
cât și în activitatea pe care o desfășoară în cadrul unei întreprinderi. Astfel, prin
combinarea factorilor profesionali cu cei care generază satis facții are loc o
îmbunătățire considerabilă a performanțelor profesionale.
Interesele și motivațiile unui angajat variază, în funcție de personalitatea
acestuia, de la simple nevoi fiziologice la anumite idealuri abstracte, ele
explicând preocuparea pentru o anumită activitate.
154 Idem, p. 406
275 Experiența apare pe parcursul activității desfășurate, ca urmare a faptului
că angajatul se confruntă cu situații de muncă variate, capătă noi desprinderi,
facilitând astfel îndeplinirea optimă a sarcinilor de muncă.
Școlarizarea
Mutațiile apărute în domeniul profesiunilor reclamă existența unor
angajați bine instruiți, cu o înaltă calificare profesională. Acest lucru impune
organizarea unor programe de perfecționare a pregătirii profesionale diferențiate
în funcție de profesie, vârs tă, calificarea cursanților etc. Astfel, prin ridicarea
nivelului de instruire a personalului, se ajunge la creșterea performațelor
profesionale ale salariatului.
Orizontul cultural, alături de cel professional, contribuie, într -o mare
măsură, la asigurare a creativității în activitatea desfășurată. Astfel, prin
dezvoltarea multilaterală a apersonalității unui individ, se asigură o mai mare
mobilitate a acestuia în domeniul profesiunilor.
Variabilele situaționale
Pentru realizarea unei performanțe sporite, alături de factorii individuali,
o contribuție importantă o au și factorii situaționali.
Variabilele situaționale, la rândul lor, pot fi: variabile fizice și de muncă
și variabile organizaționale și sociale.
Factorii situaționali fizici
Aceștia sunt: medi ul fizic al muncii, spațiul de muncă și amenajarea sa,
echipamentele de muncă și metodele de muncă utilizate.
Mediul fizic cuprinde condițiile de microclimat precum: iluminarea,
zgomotul, umiditatea, temperatura, vibrațiile etc., care acționează în mod di rect
asupra individului și în mod indirect asupra rezultatelor obținute de acesta.
Spațiul de muncă și modul de amenajare a acestuia influențează
considerabil performanțele profesionale. Prin amenajarea corespunzătoare a unui
spațiu de muncă se asigură scu rtarea distanțelor de transport, creșterea gradului
de ocupare a mașinilor etc., aducând astfel beneficii sporite.
Echipamentele de muncă , îndeosebi prin gradul de uzură și prin nivelul
tehnico -ergonomic al acestora pot influența performața profesională.
Metodele de muncă , dacă sunt moderne, bazate pe aplicarea principiilor
și regulilor practice ale economiei de mișcări prin mecanizare, automatizare și
robotizare asigură o creștere semnificativă a rezultatelor obținute.
Factori situaționali organizaționali și sociali
Acești factori sunt reprezentați de sistemul de salarizare și recompensare,
mediul social al muncii, sistemul de instruire și control, politica firmei.
Sistemul de salarizare și recompensare , respectând cu acuratețe normele
principalității și evidențierii valorilor, poate deveni un element motivațional cu
efecte majore asupra performanțelor profesionale.
Mediul social al muncii , prin componența echipelor de muncă, prin
relațiile de muncă existente în cadrul acestora, precum și la nivelul firmei , prin
atitudinea față de muncă etc., se repercuteză în mod direct asupra productivității
muncii.
Sistemul de instruire și control
Progresul tehnico -științific și implicațiile acestuia asupa nivelului,
structurii și evoluției profesionale, reconfigurarea rapidă a unor profesiuni,
apariția altora noi, duc la necesitatea existenței unui sistem propriu de calificarea
276 și de perfecționare a pregătirii profesionale la nivelul fiecărei firme. Alături de
existența unui sistem de instruire corespunzător, preocupare a pentru calitatea
muncii necesită și instituirea unui sistem de control riguros, care să vizeze
respectarea normativelor de producție, încadrarea în graficele de plan,
respectarea normelor de disciplină și securitate a muncii.
Politica firmei, particulari tățile individuale ale întreprinderii, interesul
manifestat pentru angajații săi, constituie un factor de bază al performanței
profesionale.
Performața profesională într -o meserie nu depinde de acțiunea simultană
a tuturor variabilelor menționate, ci ea es te considerată rezultanta interacțiunii
dintre două tipuri de variabile: individuale și situaționale.
9.4.2. Limite în evaluarea unui post
Oricât de bine ar fi reralizată evaluarea, î n procesul de evaluare pot
interveni o serie de erori care pot să compro mită rezultatele. Aceste erori se
datorează, în mare parte, celor care evaluează, dar frecvența apariției lor este
favorizată și de natura metodei utilizate.
Standardele variabile de la un salariat la altul – în evaluarea salariaților
reprezintă o sursă d e evaluare. Managerul va trebui să evite folosirea unor
standarde diferite persoanelor cu funcții similare, deoarece acest lucru poate să le
determine o reacție negativă. Aceeași situație apare și atunci când se folosesc
criterii subiective sau formulate î ntr-un mod ambiguu.
Evaluarea de moment în aprecierea globală a salariatului
Cel care evaluează trebuie să realizeze un echilibru în ceea ce privește
ponderea evenimentelor recente și a celor vechi. Cercetările efectuate au dus la
concluzia că, de regulă, evenimentele recente au o influență mai mare în
aprecierea finală, ele având un impact mai puternic. Salariații, simțind acest lucru,
devin mai conștiincioși atunci când se apropie perioada acordării calificativelor.
Unii salariați încearcă să profite de acest factor de moment pentru a intra în
grațiile șefului în perioada dinaintea evaluării.
Subiectivismul evaluatorului
Acest tip de eroare se datorează sistemului de valori și prejudecăților
celui care evaluează. Vârsta, etnia, religia, vechimea în unitat e sau în muncă,
sexul, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări
deformate. Controlul evaluărilor de către superiori ar putea să elimine această
diferență. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat, mai ales dacă
managerul nu-și dă seama că este subiectiv sau nu recunoaște că acest lucru îi
afectează aprecierea.
Severitatea evaluatorului
Unii manageri pot crea imaginea că toți salariații sunt foarte aproape ca
valoare, aceasta numindu -se eroare de mediocrizare. Chiar și c ei slabi sunt
incluși în această categorie. Erorile de severitate se pot concretiza în
subevaluarea sau supraevaluarea performanțelor salariaților.
Cauzele care generează erorile de severitate în evaluarea performanțelor
umane sunt împărțite în:
Cauzele c are duc la supraevaluarea performanțelor :
tendința managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar
putea afecta nefavorabil imaginea organizației;
277 dorința managerilor de a câștiga bunăvoința subordonaților prin
generozitate;
preocuparea d e a preveni înregistrarea scrisă a unei performanțe slabe a
angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente
a acestuia;
incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferențiate sau de a
sesiza deosebirile dintre angajați din punctul de vedere al performanțelor,
ca urmare a cunoștințelor limitate;
dorința de a recompensa angajații care dovedesc o îmbunătățire a
performanței, deși aceasta nu este încă importantă;
teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavora bile vor
reliefa incompetența, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului;
frica de represalii;
tendința pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuțiile neplăcute cu
angajații și care se manifestă, în cele din urmă, printr -o îmbunătățire
artifici ală a rezultatelor evaluării;
preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaților cu
performanțe scăzute datorate unor probleme personale;
lipsa de interes față de performanțele subordonaților.
Cauzele care duc la subevaluarea performanțe lor :
dorința managerului de a părea mai autoritar în fața subordonaților;
intenția managerilor de a fi ,, bine văzuți “ de șefii ierarhici;
teama ca salariații care obțin calificative excelente le -ar putea afecta
autoritatea proprie;
spiritul critic exces iv;
tendința managerilor foarte exigenți cu ei înșiși de a aplica același
sistem de valori și la aprecierea performanțelor celorlalți;
preocuparea managerilor de a menține angajații cât mai aproape de
realitate și de a -i atenționa în legătură cu necesitate a îndeplinirii
sarcinilor;
întocmirea unei documentații scrise privind slaba performanță a unui
angajat, astfel încât acesta să poată fi concediat;
percepția greșită a noțiunii de exigență;
dorința de a transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consider ă
că acesta trebuie să părăsească organizația.
Și în cazul acestor erori există unele modalități de prevenire sau estompare, însă
pregătirea evaluatorilor ocupă și de data aceasta un loc prioritar.
Efectul de halou
Acest efect apare atunci când managerul își cotează un subordonat ca
fiind bun sau necorespunzător prin luarea în considerare numai a unuia din
criteriile de evaluare, ignorându -le pe toate celelalte.
Eroarea de contrast se efectuează pe baza unor standarde
stabilite înainte de evaluarea propriu -zisă. Această eroare rezultă
din compararea persoanelor între ele și nu cu standardele de
performanță. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate într –
un grup bun, pot fi mai performante decât cele mai bune dintr -un
grup slab. Dacă toți componenții unu i grup au performanțe
mediocre, o persoană ceva mai bună decât grupul poate fi cotată
278 excelentă datorită efectului de contrast. Într -un grup bun aceeași
persoană poate fi considerată ca fiind slabă.
Standardele neclare de performanță sau ambigue mai ales î n situațiile în
care performanța este dificil de definit și nu există consens în legătură cu ce
trebuie, de fapt, să fie evaluat.
Prin urmare, pot fi întâlnite scale de evaluare a performanței sau a
trăsăturilor de personalitate care sunt foarte deschise s pre interpretare. În aceste
condiții, pot exista situații în care unii evaluatori sau manageri definesc diferit,
spre exemplu, performanța bună sau mai puțin bună, sau au opinii diferite în
legătură cu ce trebuie să se înțeleagă, de exemplu, prin calitatea bună sau
excepțională a muncii.
Eroarea evaluării logice , numită și eroarea logicii de evaluare ,
se referă la relația strânsă care se presupune că ar exista între
aspectele notate și care ar fi extensie a propriului model construit
apriori în mintea eval uatorului. Aceasta eroare este o variantă a
efectului de halou și constă în tendința evaluatorilor, în general,
și a managerilor, în special, de a acorda calificative pe baza așa –
ziselor considerente pur logice și mai puțin psihologice.
Amenințarea individ uală reprezintă acea problemă potențială a
procesului de evaluare a performanței determinate de faptul că
indivizii sunt împotrivă sau resping orice formă de evaluare a
performanțelor lor.
O asemenea atitudine comportamentală poate fi întâlnită, îndeosebi , la
angajații cu performanțe slabe sau în cazul indivizilor cărora nu le place munca și
au o aversiune față de aceasta.
Amenințarea pentru supraveghetori este determinată de faptul
că unii supraveghetori sau manageri se simt nevoiți sau obligați
să explic e o anumită reținere în ceea ce privește evaluarea
performanțelor subordonaților lor. Mai mult, aceștia consideră că
procesul de evaluare a performanțelor subordonaților îi situează
într-o poziție de conflict prin rolul lor, oarecum forțat, de
judecători.
Eroarea tendinței centrale este determinată de tendința unor
manageri de a evalua cu precădere angajații sau subordonații lor
la un nivel de performanță mediu, într -o proporție mai mare
decât o justifică distribuția normală, prin evaluarea
performanțelor m arginale sau a standardelor extreme. Prin
urmare, uneori managerii evaluează toți angajații cât mai aproape
de mijlocul scalei de performanță, ceea ce înseamnă că prea
puțini angajați primesc evaluări foarte înalte sau foarte scăzute
Erorile neintenționat e
Acestea pot apărea datorită complexității proceselor de reprezentare
mentală sau de memorare și prelucrare a informațiilor necesare evaluării
performanțelor. Aceasta deoarece, după unii specialiști în domeniu, în procesul
evaluării performanțelor, manag erii sau evaluatorii trebuie:
– să obțină informațiile necesare privind performanța unui angajat;
– să realizeze reprezentarea mentală a informațiilor respective;
279 – să folosească informațiile obținute la o dată ulterioară, când sunt cerute
pentru evaluarea perfo rmanțelor angajatului;
– să combine și să prelucreze informațiile respective într -o viziune globală
a performanței.
Erorile intenționate
Această practică face parte, în unele situații, chiar din politica de
evaluare a organizației, când managerii sau superi orii ierarhici, evaluează
subordonații incorect sau inexact în mod intenționat.
Efectul de succesiune, apare atunci când evaluarea performanțelor unui
individ poate fi influențată de performanța relativă a individului precedent,
creând ceea ce se numește e fect de succesiune. Astfel, un individ poate primi o
evaloare favorabilă, când urmează unei persone cu o performanță remarcabilă sau
deosebită.
Suma problemelor 0
În unele sisteme de evaluare a performanței, numărul celor evaluate peste
medie trebuie să fi e echilibrat cu numarul evaluărilor sub medie. Aceste sisteme
de evaluare a performanței crează o sumă a problemelor egală cu 0, deoarece unii
indivizi sunt forțați să accepte valori scăzute ale performanței, cu toate că și -au
realizat performanța.
Fetișul numerelor
În unele situații, atenția se îndreaptă în mod deosebit asupra numerelor.
Astfel un evaluator care posedă sau manifestă un fetiș al numerelor, atribuindu -le
acestora virtuți mai puțin justificate sau motivate, va acorda o importanță
exagerată e xactității sau preciziei numerelor și micilor diferențe între ele, chiar
pentru cele care masoară dimensiuni relative necuantificabile ale postului.
Eroarea similarității
Această eroare este opusă erorii de contrast și constă în a da o atenție
specială în evaluarea altor persoane, acelor calități care se întâlnesc sau se referă
la evaluator155.
Altfel spus, dacă evaluatorii sau managerii consideră că au anumite
trăsături sau calități îi vor aprecia pe toți cei evaluați printr -un filtru similar. De
exemplu, c ând un evaluator se consideră el însuși agresiv, acesta poate evalua
celelalte persoane căutând, în primul râ nd, calitățile sau trăsăturile de agresivitate,
indivizii care dovedesc această caracteristică având oarecare avantaj.
Evaluatorul, de fapt, nu fac e decât să -și aprecieze propria -i persoană,
propriul model sau să -și manifeste percepția sa falsă despre aprecierea oamenilor
în general sau a angajaților în special.
De asemenea, se apreciază că eroarea similarității nu are efecte
importante sau deosebite asupra procesului de evaluare dacă toți angajații sunt
evaluați de aceeași persoană. Cu toate acestea, gradul de încredere asupra
evaluatorilor va fi mult diminuat dacă evaluatorii sau managerii folosesc propriile
lor criterii de similitudine.
Încrederea în evaluatori sau în manageri
Este o problemă potențială a procesului de evaluare a performanțelor
determinată de faptul că doi sau mai mulți evaluatori, observând același
155Robbins, S., P., op. cit ., p. 578
280 comportament pe post, aceeași persoană sau același grup de persoane poate să
ofere e valuări diferite.
Această problemă a evaluării, cunoscută în literature de specialitate și
sub denumirea de ,,acordul sau fidelitatea între evaluatori”, are în vedere mai
mult calitatea scalei de evaluare și mai puțin existența unei erori de notare,
deoare ce se referă la acordarea de către doi sau mai mulți evaluatori de
calificative relative similare.
În aceste condiții, din cauza neîncrederii în anumiți evaluatori, angajații
care au obținut calificative mai puțin favorabile pot invoca sau argumenta că
acest lucru nu se datorează unor performanțe slabe, deoarece alți evaluatori ar
putea realize o apreciere mai bună și mai corectă.
Efectul de succesiune
Evaluarea performanței unui individ poate fi influențată de performanța
relative a individului precedent, creînd ceea ce se numește efectul de succesiune.
Astfel, un individ poate primi o evaluare favorabilă când urmează unui individ cu
performanțe slabe și o evaluare nefavorabilă când urmează unei persoane cu
performanță remarcabilă sau deosebită156.
Ajustarea informațiilor în funcție de criteriile de
nonperformanță
Este acea problemă a procesului de evaluare determinată de subevaluarea
sau supraevaluarea performanțelor pentru a le pune de acord cu standardele de
nonperformanță. De exemplu, dacă evaluatorul cons ideră că evaluarea nu trebuie
să se bazeze pe performanță, ci, mai degrabă, pe vechimea în muncă sau pe alte
criterii, acesta poate modifica evaluarea ,,performanței” ajustând -o în funcție de
vechimea în muncă sau de criteriile avute în vedere.
Deși este o problemă potențială a procesului de evaluare care în general
nu este sprijinită sau promovată, realizarea evaluării formale sau oficiale, după ce
decizia privind performanța unei persoane a fost deja luată, nu este o practică
izolată. Sunt numeroase situa ții în care, în mod subiectiv, dar oficial, se ajunge la
concluzii înaintea analizei datelor sau informațiilor obiective care să sprijine
deciziile privind performanța.
156 Cherrington, D., J., The Management of Human Resources, Allyn and Boston, Boston,
1991, p. 274
281 Teste de verificare a cunoștințelor:
1. Pentru individ, evaluarea perfor manței, are și o componentă:
a. economică
b. socială
c. psihologică
d. politică
2. După Milan Kubr, evaluarea performanței a fost și este, una dintre
verigile:
a. cele mai slabe ale sistemului de management al personalului
b. cele mai bine puse la punct ale sistemului d e management al personalului
c. cu multe minusuri ale sistemului de management al personalului
d. perfectibile ale sistemului de management al personalului
3. Evaluarea performanțelor se concentrază asupra:
a. conținutului și cerințelor postului
b. îndeplinirii sarc inilor sau cerințelor postului de către deținătorul acestuia
c. determinării valorii relative a unui post
d. nivelului psihologic al posesorului postului
4. Procesul de evaluare a performanțelor sau acțiunea în sine este întâlnit în
literatura de specialitate s ub denumirea de:
a. controlul angajaților
b. comanda angajaților
c. antrenarea angajaților
d. clasificarea angajaților
5. Evaluarea performanțelor este:
a. privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut
b. privire în prezent
c. privire în trecut, mai degrabă decât privire în viitor
d. privire atât în trecut, cât și în viitor
6. Evaluarea performanțelor este:
a. negativă, mai degrabă decât pozitivă
b. privire în trecut, mai degrabă decât în viitor
c. constructivă, mai degrabă decât distructivă
d. distructivă, aproape întotdeauna
282 7. Problema evaluării performanțelor umane prezintă aspecte sensibil
diferite în funcție de:
a. calitatea sarcinilor nedeterminate
b. cantitatea obiectivelor
c. numărul sau timpul de îndeplinire a unor sarcini determinate
d. timpul de îndeplinire a unor sarcini nede terminate
8. În cadrul serviciilor, dincolo de latura calitativă, există și o latură:
a. cantitativă
b. cuantificabilă
c. afectivă
d. cantitativă și calitativă
9. Deși un se confundă cu analiza muncii, evaluarea performanțelor,
folosește o parte din metodele ei, pr ecum:
a. analiza angajaților
b. analiza acțiunilor greșite
c. analiza produselor
d. analiza interviului
10. Fenomenul de oboseală a angajaților se caracterizează prin:
a. scade perioada latentă a reacțiilor
b. crește precizia mișcărilor
c. crește capacitatea memoriei
d. instab ilitatea atenției
11. Printre obiectivele prioritare ale evaluării performanțelor, regăsim:
a. pensionarea
b. training -ul
c. reținere -concediere
d. antrenare
12. După opinia specialistului german Gaugler, printre principalele obiective
ale aprecierii personalului, se numără și:
a. cercetarea
b. integrarea personalului
c. promovarea
d. compensațiile
13. După Martin Fisher, validitatea evaluărilor poate fi afectată de
următoarele probleme:
283 a. proiectare – se raportează propriile greșeli la alți oameni
b. interpretare bună – interpre tarea corectă a informațiilor
c. percepție bună – observarea situațiilor sau a evenimentelor așa cum
există
d. gândirea obiectivă
14. Problemele de validitatea evaluărilor pot fi depășite prin adoptarea unei
abordări analitice care să permită obținerea unor con cluzii cât mai raționale,
precum:
a. capacitatea de a furniza rezultate diferite la o aplicare repetată
b. evaluatori independenți ajung la rezultate diferite
c. omogenitatea internă
d. omogenitatea externă
15. Printre tehnicile din metoda rangurilor, regăsim:
a. compararea pe întregul grup
b. scările grafice
c. scările de avaluare multiple
d. autoevaluarea performanțelor
16. Scările de evaluare multiple sunt tipice pentru mediul:
a. educațional
b. industrial
c. medical
d. juridic
17. Efectul sau eroarea de halou constă în faptul că:
a. se presupune că performanța este unidimensională
b. reprezintă o extensie a propriului model construit a priori în mintea
evaluatorului
c. reprezintă tendința unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită
trăsătură a unei persoane
d. apare tendința de crește re a subiectivității prin acordarea nejustificată de
calificative foarte favorabile sau defavorabile
18. Eroarea de contrast se caracterizează prin:
a. compararea persoanelor între ele și nu cu standardele de performanță
b. compararea persoanelor din departame nte diferite
c. compararea persoanelor de pe niveluri ierarhice diferite
d. compararea actualilor angajați cu foștii angajați
19. Efectul de succesiune presupune:
284
a. evaluarea performanței unui individ poate fi influențată de performanța
mediul economic
b. evaluarea performanței unui individ poate fi influențată de criza
economică
c. evaluarea performanței unui individ poate fi influențată de performanța
de ansamblu a organizației
d. evaluarea performanței unui individ poate fi influențată de performanța
relativă a individ ului precedent
20. Printre cauzele care pot duce la subevaluarea performanațelor, regăsim:
a. dorința managerilor de a câștiga bunăvoința angajaților prin generozitate
b. frica de represalii
c. spiritul critic excesiv
d. lipsa de interes bfață de performanțele subor donaților
285 Bibliografie
1.Arădăvoaicei,
Gh, Niță, L., D. , Motivația și motivarea , Editura Aism, București, 1996
2.Armstrong, M. , Personnel Management Practice , Kogan Page, London, 1991
3.Anderson, N.,
Herriot, P. , Assesme nt and Selection in Organizations , John Willy, New -York, 1994
4.Bowery, A. , Manpower Planning , Heinemann, 1974
5.Buhner, R. , Personal Management , Landsberg, verlag Modeme Industrie, 1994
6.Byars, L., Rue,
W., Human Resource Management, Irwin, Homewood, boston, 1991
7.Cole, G., A. , Managementul personalului , Editura Codecs, București, 2000
8.Constantin, Ș. , Formarea profesională, Tribuna Economică, Săptămânal economic
național nr. 22/2007
9.Chivu, I. , Dimensiunea europeană a managementului resurselor u mane, Editura
Luceafărul, București, 2003
10.De Cenzo,
David, A.,
Robbins, P. , Personnel / Human Resource Management , Englewood Cliffs,
Englewood Cliffs, Prentice -Hall, 1988
11.Dragomir,
Gh., Vărzaru,
M., Șchiopoiu
Burlea, A. , Managementul resurselor uma ne. Manual pentru învățământ la distanță ,
Editura Universitaria, Craiova, 2010
12.Dessler, G. , Personnel / Human Resource Management , Prentice Hall, Inc., 1991
13.Ferris, E., R.,
Buckely, R., M. , Human Resource Management , Prentice Hall, Englewood Cliff s, 1996
14.Fisher, M. Performance Appraisal , Kogan Page, London, 1995
15.Fisher, C., D.,
Shoenfeldt, L.,
F., Shaw, I., B., Human Resource Management , Haughton Mifflin Company, boston,
1936
16.Gibson, J., L.,
Ivancevich, J.,
M., Donnely, J.,
M., Organiza tions Business Publications , Inc., Texas, 1988
17.Halloran, I., Personnel and Human Resource Management , Prentice -Hall, inc.,
Englewood Cliffs, 1986
18.Heneman, H.,
G., și colab., Personnel / Human Resource management, Fourth Edition Irvin,
Boston, 1989
19.Hudson., H., The Perfect Appraisal, Century Business, London, 1992
20.Ivancevich, J.,
M., Foundations of Personnel / Human Resource M anagement, Business
Publications, Inc., Texas, 1986
21.Johns, G., Comportament organizațional , Editura Economică, Buc urești, 1998
22.Klatt, L., A.,
Murdick, R., G.,
Schuster, F., E., Human Resource Management , Charless E. Merill Publishing, A Bell
Howell Company, Columbus, Toronto, Sydney, 1985
23.Klauss, O.,
Pitter, S., A., Personalwirtschaft , 5, uberaarbeitete und er weiterte Auflage, –
Ludwigshafen (Rhein), 1993
286
24.Lefter, V.,
Deaconu, A., Managementul resurselor umane. Teorie și practică, ediția a II -a,
Editura Economică, București, 2008
25.Manolescu,
A., Managementul resurselor umane , Editura RAI, București, 1998
26. Manolescu,
A., Managementul resurselor umane, ediția a patra , Editura Economică,
București, 2003
27.Mathis, R. și
colab., Managementul resurselor umane , Editura Economică, bucurești, 1997
28. Mathis, R.,
Jakson, J., H., Human Resource Management, West Publishing Company, 1990
29. Mathis, R.,
Nica, P., C.,
Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997
30.Milkovich, G.,
T., Boudreau, J.,
W., Perssonel / Human Resource Management, a Diagnostic Approach
Plane , Business P ublications, Inc., Texas, 1998
31.Nicolescu, O.,
coord., Strategii manageriale de firmă , Editura Economică, București, 1996
32.Oprea, R.,
Ștefănescu, A., Considerații privind conținutul contractului de muncă, Revista română
de dreptul muncii nr. 7/2011
33.Pâinișoară,
G., Pâinișoară, I.,
O., Managementul resurselor umane – ghid practic, ediția a II -a, Editura
Polirom, Iași, 2007
34. Pell, A., Managementul resurselor umane , Editura Curtea Veche, București,
2007
35.Pitariu, H., Managementul resurselor uma ne – Măsurarea performanțelor , Editura
All, București, 1994
36. Popescu, N., Formarea profesională continuă , Tribuna economică, Săptămânal
economic național nr. 31/2007
37.Răducan, R.,
și colab., Introducere în managementul resurselor umane , Editura Mir ton,
Timișoara, 1999
38.Robbins, P.,
S., Organizational Behaviour. Concepts, Controversies and Aplications,
Prentice Hall, Inc, 1993
39.Roșca, C.,
Cârnu, D., Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova , 1999
40.Roșca, C., Managementul resurs elor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004
41.Roșca, C.,
Pandelică, I., Strategii și politici de personal , Editura Certi, Craiova, 2002
42.Roșca D.,
Pandelică, A., Revista Tribuna Casim, anul IV, nr. 3/2005
43.Rudiger, P., Personalmanagement , von der Planzer Marktwirtschaft, Wiesbaden
Gabler, 1990
44.Schermerhom,
J., R., Templer,
A., J., Cattaneo,
J., R., Managing Organizational Behaviour, John Wiley &Sons, Canada, 1992
45.Sasu, H., Educația și formarea profesională, săptămânal economicnațional nr.
287 32/2007
46.Secară, C., Comunicare și negociere comercială internațională , Editura Sitech,
Craiova, 2011
47. Secară, C., Managementul carierei în administrația publică din România , Editura
Sitech, Craiova, 2009
48.Stănciulescu,
G., Micu, C., Economie și gestiune în turism , Editura C. H. Beck, București, 2009
49.Șchiopoiu,
Burlea, A., Managementul resurselor umane , Editura Universitaria, Craiova, 2008
50.Ștefănescu, A., Munca la domiciliu . Drept intern și comparat , în Revista Dreptul nr.
7/2008
51.Ștefănescu, T.,
I., Tratat teoretic și practic de drept al muncii , Editura Universul Juridic,
București, 2010
52. Ștefănescu,
J., T., Macovei,
O., Vartolomei,
B., Corelația dintre obligația de fidelitate și clauza de neconcurență inserată
în contractul individual de muncă , în Revista Dreptul nr. 11/2005
53.Tixier, M., Travailler en Europe , Editure Liaisons, 1998
54.Torrington,
D., Hall, D., T., Personnel Management: HRM , Action Prentice -Hall International,
London, 1995
55.Țiclea, A., Dreptul muncii. C urs universitar , Editura Universul Juridic, București,
2011
56.Zlate, M., Fundamentele psihologiei , Editura Didactică și Pedagogică, București,
1974
57.Wagner, J.,
A., Hallenbeck,
J., R., Management of Organizational Behavior , prentice Hall, Inc., Engle wood
Cliffs, 1992
*** Contractul colectiv de muncă la nivel național, 2007 – 2010
*** Departament of Employment, C ompany Manpower, MMSO, 1974
*** Ordinul Ministerului Muncii și Solidarității Naționale nr.64/2003
*** Legea nr. 130/1996 republicată
*** Mic Dicționar Enciclopedic, editura Științifică și Enciclopedică,
București, 1986
*** www.training.ro , Cătălina Cochinescu, Senior Editor Resurse Umane,
17 aprilie 2009
*** http://www.fihr -romaniahotels -org.ro//i ndex%20ro.htm
*** http://www.horeca.ro
*** http://www.business -edu.ro/resurse -umane
*** http://www.carieraonline.ro
*** http://www.hipo.ro/locuri -de-muncă.ro
*** http://www.startups.ro/analize/recompense -si-penalizari -pentru -angajati
*** www.europa.eu/legislation_summaries/employment_and_social_policy/emp
loyment_rights_and_work_organisation/c10418_ro.htm
288
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: TENDINȚE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE [620616] (ID: 620616)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.