SPECIALIZA REA: MANAGEMENT ȘI INGINERIE ÎN AFAC ERI [620593]

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA CONSTRUCȚII DE MAȘINI
SPECIALIZA REA: MANAGEMENT ȘI INGINERIE ÎN AFAC ERI

Analiza și îmbunătățirea sistemului de management
al calității în S.C. European Fabrications S.R.L

Coordonator științific, Absolvent: [anonimizat]. Florin Lungu Rednic Maria

Promoția 2019

Promoția 201 9 Lucrare de d isertație

CUPRINS

REZUMAT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 3
SUMMARY ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 4
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 8
Capitolul 1 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 9
Calitatea sistemului de producție ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 9
1.1 Îmbunătățirea proceselor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 9
1.2. Eficientizarea proceselor de producție ………………………….. ………………………….. ……………………… 10
1.3. Implementarea sistemului de fabricație Lean Six Sigma ………………………….. ………………………….. 14
1.3.1 Obiectivul Six Sigma ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 14
1.3.2 Principiile Six Sigma ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 18
1.4. Integrarea metodei Lean Manufacturing cu Six Sigma ………………………….. ………………………….. … 19
Capitolul 2 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 23
Prezentarea societății S.C. European Fabrications S.R.L. ………………………….. ………………………….. ……….. 23
2.1. Scurt istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 23
2.2. Specific de activitate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 24
2.3. Produse ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 25
2.4. Echipamente și servicii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 26
Capitolul 3 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 29
Proiect Lean Six Sigma. Reducerea ratei defectelor interne ………………………….. ………………………….. ….. 29
3.1 Scop ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 29
3.2 Ciclul DMAIC ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 30
3.2.1 Definire: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 31
3.2.2 Măsurare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 34
3.2.3 Analiză: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 35
3.2.4 Îmbunătățire ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 41
3.2.5 Control ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 45
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 47
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 48
Opis ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 49

Promoția 201 9 Lucrare de d isertație

REZUMAT

Lucrarea de fa ță își propune să prezinte în cele trei capitole aspecte teoretice și practice de
îmbunătățire a Sistemului de Management prin abordarea conceptului Lean Six Sigma și în același
timp reducerea defectelor de aspect printr -un proiect de îmbunătățire în socie tatea comercială S.C.
European Fab rications S.R.L.
Societatea comercială S.C. European Fabrications S.R.L. s-a înființat în anul 2007 ca
răspuns la cerințele clienților pentru realizarea unor produse de calitate la prețuri competitive.
Societatea are capit al privat străin, acționarii săi deținând și firma Mec Com Ltd. din Marea
Britanie, firmă cu o lun gă tradiție în domeniul prelucră rii metalelor și electrotehnicii.

În primul capitol am prezentat considerații generale privind calitatea sistemului de producț ie
și îmbunătățirea lui prin eficientizarea proceselor de producție prin integrarea principiilor Lean și
implementarea sistemului de fabricație Lean Six Sigma.
În cel d e al doilea capitol mi-am propus să prezint specificul de activitate al firmei, o
prezen tare detaliată a produselor, echipamentelor și serviciilor.
Ultimul capitol este cel mai interesant din punctul meu de vedere, deoarece aici am reuș it să
duc la bun sfârșit un proiect de reducere a ratei defectelor interne prin abordarea conceptului Lean
Six Sigma . Am folosit ciclul DMAIC (definește, măsoară, analizează și îmbunătățește), și
instrumente de calitate specifice, care au eficientizat procesul de ob ținere a calită tății superioare a
produselor furnizate.
Scopul întregului proiect a fost stabilit în etapa de definire printr -un plan de comunicare și
măsurat conform datelor colectate în baza de date internă pe parcursul lunilor ianuarie și februarie
ale anului 2019 .
În etapa de analiză prin abordarea Pareto am identificat principalele cauze ale problemelor,
defecte le interne , zonele de apariție a acestora și costurile de producție pentru reperele metalice și
reperele de tip carcase , pentru a putea calcula pierderile .
Etapa de îmbunătățire conține un plan de implementare a soluțiilor de îmbunătățire cu acțiuni
pe termen lung, acțiuni pe termen scurt și analiza rezultatelor beneficiilor după implementarea
soluțiilor.
Etapa de control, conține un proces de verificare, format din etape care ajută la reducerea
variației procesului de producție prin stabilirea unor reguli clare care se referă la stocarea, inspecția
și depozitarea produselor. Toate aceste etape sunt redate și în schema procesului de verificare.

Promoția 201 9 Lucrare de d isertație

SUMMARY

This paper aims to present in the three contai ning chapters, the teoretical and practical aspects of
improving Management System by addressing the Lean Six Sigma concept and at the same time
reducing the defects of appearance through an improvement project in S.C European Fabrications
S.R.L company.
S.C European Fabrications S.R.L was set up in 2007 in response to customer requirements for
quality products at competitive prices. The company has foreign private capital, with it’s
shareholders also owned by Mec Com Ltd, a company with a long tradition in metal processing
and electrotechnics.
In the first chapter I presented general considerations regarding the quality of the production
system and its improvement by streamlining the production processes by integrating Lean
principles and implementing the L ean Six Sigma manufacturing system .
In the second chapter I proposed to present the specific activity of the company, a detailed
presentation of the products, equipments and services.
The last chapter is the most interesting from my point of view, because here I managed to
complete a project to reduce the internal defect rate by approaching the Lean Six Sigma concept.
We have used the DMAIC (define, measure, analyze, and improve) cycle, and specific quality
tools, which have streamlined the process of obtai ning superior quality products.
The purpose of the whole project was set in the definition phase by a communication plan
and measured according to data collected in the internal database during January and February of
2019.
At the Pareto approach, we identified the main causes of problems, internal defects, their
areas of occurrence, and the cost of production for metal parts and housings, in order to calculate
losses.
The improvement step contains a plan to implement long -term improvement actions, short –
term actions, and analysis of benefit outcomes after implementing the solutions.
The control stage contains a verification process consisting of measures that help reduce the
variation of the production process by establishing clear rules on storage, inspection and storage
of products. All of these steps are also displayed in the verification process, logical scheme.

Anexa 3
UNIVERSITATEA TEHNICA DIN CLUJ -NAPOCA
FACULTATEA CONSTRUCTII DE MASINI
Departamentul: …………………………………………..

Aprobat,
SEF DEPARTAMENT

LUCRARE DE DI SERTATIE

Absolvent: (Numele si prenumele)
Specializarea:
Promotia:
Tema propusa:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Tema a fost propusa de: a) facultate;
b) societate comerciala;
c) institut de cercetare -proiectare.
d) alte situatii
Scurta descriere a stadiului actual al temei (cca 50…60 cuvinte)
______________________________________________________________________________
________________________________________ ______________________________________
______________________________________________________________________________
Originalitatea temei: a) la prima abordare;
b) îmbunatatirea solutiei existente;
c) a mai fost data la examenul de diploma;
d) brevet de inventie;
e) alte situatii, care ? ____________________________________________
Oportunitatea rezolvarii temei (cca 20…30 cuvinte)
________________________________________ ______________________________________
______________________________________________________________________________
Data primirii temei:
Locul de documentare:

Conducator stiintific: (___________________________________________________________
sau Dr. (Numele si prenumele, locul de munca)
______________________________________________________________________________
Consultanti:
Data sustinerii lucrarii:

Nota: Absolventul trebuie sa justifice ponderea contributiei proprii in lucrare.

Conducator s tiintific, Absolvent,

Anexa 4
UNIVERSITATEA TEHNICA DIN CLUJ -NAPOCA
FACULTATEA CONSTRUCTII DE MASINI
Departamentul: …………………………………………..

FISA DE APRECIERE
a lucrarii de di sertatie

Absolvent: (Numele si prenumele)
Specializarea:
Promotia:
Tema abordata:
______________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
Concordanta între continutul lucrarii si titlu: a) Foarte Buna; b) Buna; c) Medie; d) Slaba e) Foarte Slaba;

Corectitudinea solutiilor: a) Foarte Buna; b) Buna; c) Medie; d) Slaba e) Foart e Slaba;

Corectitudinea utilizarii bibliografiei: a) Foarte Buna; b) Buna; c) Medie; d) Slaba e) Foarte Slaba ;

Ritmicitatea în elaborarea lucrarii: a) Foarte Buna; b) Buna; c) Medie; d) Slaba e) Foarte Slaba ;

Nivelul stiintific al lucrarii: a) Înalt; b) Mediu; c) Slab;

Calitatea documentatiei întocmite: a) Foarte Buna; b) Buna; c) Medie; d) Slaba e) Foarte Slaba;

Executie practica/sau dezvoltare software: a) Da; b) Nu.
Originalitatea solutiilor propuse (scurta descriere)
______________________________________________________________________________________________
__________________________________________________ ____________________________________________

Utilizarea tehnicii de calcul, la: a) redactare; b) proiectare; c) alte situatii_____________________
Aplicabilitatea lucrarii în: a) societati comerciale; b) univ ersitati/institute de cercetare; c) nu are aplicabilitate
imediata; d )alte situatii _____________________________________________________

Contributia absolventului în ansamblul lucrarii este de: a) 0 – 25 %; b) 25 – 50%; c) 50 – 75%; d) 75 -100%.

Decizia conducatorului stiintific care a analizat lucrarea, este de: a) Acceptare; b) Refacere; c) Respingere.

Conducator stiintific: Absolvent:

Data: Data:

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

8
INTRODUCERE

,,În lumea economică contemporană marcată de o turbulență și de o ostilitate puternică
orice organizație încearcă să găsească un răspuns la întrebarea în aparență simplă și anume cum
pot fi realizate produse și servicii care să adauge valoare nouă, satisfăcând la un nivel ridicat
cerințele clientului, la costuri foarte reduse și la un nivel crescut de calitate.
Conceptul de producție fluentă Lean Management oferă un răspuns la această întrebare
deoarece această metodă se centrează pe eliminarea pierderilor pe toată lungimea lanțului
logistic și în toate procesele din întreprindere și pe ampl asarea resurselor umane în centrul
dispoz itivului și exploatarea capacității lor intelectuale în întreaga s tructur ă a întreprinderii ș i
la toate eșaloanele acesteia.”1
Atât metodologiile Lean cât și Six Sigma au dovedit de-a lungul ultimilor 20 de ani că
este posibil să atingi îmbunătățiri dramatice în ceea ce privește costul, calitatea și timpul prin
concentrarea asupra per formanțelor.
În timp ce Six Sigma se concentrează pe reducerea variației și îmbunătățirea eficienței
procesului, prin urmărirea unei abordări de rezolvare a problemei folosind instrumente
statistice, Lean se ocupă în primul rând de eliminarea pierderilor și îmbunătățirea fluxului prin
urmărirea principiilor Lean și o abordare clară pentru a implementa fiecare dintre aceste
principii.
,,O interpretare Lean a acestor concepte în viziunea unor specialiști, este aceea că este un
fenomen de producție care ajută să maximizeze rezultate le muncii resursei numarul 1 al
companiei: oamenii. Iată de ce conceptul Lean este o modalitate de gândire, de adaptare la
schimbări, de eliminare a pierderilor și de îmbunătățire continuă. Există numeroase instrumente
și tehnici care, utilizate împreună, maximizează randamentul resursei umane și cu ajutorul
cărora poate apărea ca o companie Lean”2

1 Lean management în contextul actual de evoluție al unei organizații, 2011
2 Flexibilitatea sau trecerea rapidă de la producția industrială a unui tip de produs la alt tip de produs, 2011

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

9
Capitolul 1
Calitatea sistemului de producție
Calitatea este o imagine a unei entități obținută prin compunerea caracteristicilor
calitative ale ei. La un mo ment dat, dintr -un proces poate rezulta un produs cu nivel cal itativ
mai bun, problema este c a produsele bune să se obțină în mod constant, lucru care constituie
asigurarea calității.
Aceasta are ca funcții:
➢ construira calității;
➢ verificare calității;
➢ garantarea calității ;
➢ îmbunătățirea calității;
➢ instruirea pentru calitate.

1.1 Îmbunătățirea proceselor
Funcția de îmbunătățire a calității cuprinde un set de măsuri rezultate în urma verificării
produselor sau a urmăririi modului de desfășurare a tuturor activităților relative la calitate. Spre
deosebire de construirea calității care se referă la măsurile adoptate pentru asigurarea nivelului
calitativ al produselor noi ce vor fi realizate, îmbunățirea contribuie la creșterea nivelului
calitativ al produselor noi ce vor fi realizate, și la nivelul calitativ al produselor din fabricația
curentă prin reproiectarea produselor și proceselor.
Îmbunătățirea calității este o activitate de mult cunoscută, dar în ultimul timp se
accentuează pe îmbunătăți rea continuă, Kaizen, o practică introdusă de japonezi care acordă
atenție în mod special procesului de realizare a produselor, spre deosebire de o ccidentali care
sunt atenți doar asupra rezultatelor (produselor).
Strategiile de îmbunătățire a calității p ot fi orientate pe produs (se urmărește
îmbunătățirea caracteristicilor produsului), sau orientate pe procese (se îmbunătățesc
activitățile ce participă la realizarea produsului), sau orientate pe sistem (se îmbunătățesc
funcțiunile organizației industrial e).

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

10 Practica modernă cere ca îmbunătățirea să se facă, în primul rând, asupra proceselor de
producție, spre deosebire de vechea abordare ce se referea, în special la îmbunătățirea
rezultatelor . Întelegerea conceptului Kaizen implică o comparație între doi termeni utilizați de
japonezi Kaizen și Kairyo. Kaizen reprezintă o îmbunătățire continuă și în toate domeniile iar
Kairy o este o îmbunătățire obținută prin inovare.
În concepția japoneză există posibilități infinite, nelimitate de îmbunătățire, pe când în
cultura occidentală predomină îmbun ătățirea făcută prin inovare, d ar în intreprindere nu se
poate introdu ce în fiecare zi o inovare. Kaiz en cere o infinitate de mici eforturi ce presupun ca
astăzi să se lucreze puțin mai bine decât ieri.
Îmbunătățirea continuă este necesară pentru că intreprinderile importante de piață
posedă tehnologii de vârf sau le pot achiziționa dacă au nevoie, ceea ce conduce la o anumită
egalitate între ele. Însă uzura morală, face ca în timp să apară decalaje. Pentru a se putea
menține în competiție întreprinderile trebuie ca, la anumite intervale de timp, să facă inovații
sau descoperiri susceptibile să le ofere un avantaj substanțial, lucru dificil chiar și pentru cele
mai puternice. Din acest motiv se î ncearcă prin pași mici, dar continui, să se facă ameliorări
pentru păstrarea avantajelor.
Dacă se acceptă că activitatea într -un domeniu este alcătuită din acțiuni de îmbunătățire
și menținere, se observă că implicarea personalului este diferită pe scara ierarhică. Principalele
instrumente și tehnici folosite pentru Kaizen sunt: orientarea spre solicitările clienților,
controlul total al calității, sistemul de sugestii, automatizarea, disciplina la locul de muncă,
mentenanța productivă totală, activitatea în grupuri mici (cercur ile calității).

1.2. Eficientizarea proceselor de produc ție
,,Lean Entreprise este o filosofie de management derivata din Toyota Production System
care se concentrează pe reducerea celor ,,7 pierderi”, pentru a realiza produse și servicii de
calitate, utilizân d mai puțin efort, spațiu, capital și timp, față de sistemele tr adiționale de
producție în masă.
Conceptul Lean privind eficientizarea proceselor de producție, a devenit una dintre cele
mai influente filozofii de management, fiind utilizată de companiile mari din toate ramurile
industriale. Filozofia ,,Lean” presupune flexibilitate și reactivitate maximă la fluctuațiile cererii
și eliminarea risipei în organizație. Gestiunea fluxurilor de producție și aprovizionarea se face
în acest sens plecând de la cer erea reală a pieței cu ajutorul metodelor JIT (Just in Time).

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

11 Lean manufacturing diferă de producția tradițională și se bazează pe producția ,,trasă”
și nu pe cea ,,împinsă” a bunurilor. Astfel, metodele de producție tradiționale se bazează pe
mișcarea ma terialelor pe linii de producție, fiind concepute pentru a eficientiza și a micșora
costurile prin producția de loturi mari (producția de masă). Producția este planificată,
programată și gestionată, astfel încât să corespundă unei combinații între cererea actuală și cea
planificată și astfel comenzile de producție se bazează pe un program de producție, iar
comenzile sunt ,,împinse” în fabrică și menținute în stoc.
În sistemul de producție tra dițional, timpul și costul necesare schimbării componentei
produc ției este la fel de mare precum cel al stocării, planificării și expedierii. În acest sistem,
articolele sunt împinse către producție la niveluri determinate de planificări și previzionări de
multe ori inexacte. Aceste niveluri depășesc de multe ori cerere a, având ca rezultat obținerea
unor cantități inutile de stocuri finite, în timp ce sistemele flow/lean/JIT comenzile sunt ,,trase ”
pe baza cererii reale de piață.
Față de sistemul tradițional, conceptul Lean manufacturing și JIT subliniează
îmbunătățirea continuă a proceselor, ceea ce va conduce la reducerea stocului în cadrul
întregului lanț de aprovizionare, scurtarea timpului de livrare, având ca rezultat un timp de
răspuns îmbunătățit la cererile clientului. Această abordare include, semnale de aprovi zionare,
producție mixată și flexibilitate în programarea fluxurilor de producție, pentru produsele dintr –
o familie de produse. Ideea este că produsele trebuie să ajungă exact acolo unde este nevoie de
ele, în cadrul mix ului și în cantitățile cerute, p entru a permite începerea imediată a producției
după confirmarea comenzii clientului. ”3
Cele 7 pierderi, denumite și ,,risipe” au fost codificate, acum 50 de ani, la firma Toyota,
astfel:
Supraproducția : producerea de cantităț i mai mari de produse decât este necesar într -un ritm
mai rapid decât este cerut.
Transportul (manipulări): mutarea produsului din locul în care a fost produs în locul în care
este necesar. Distanța reprezintă o pierdere.
Mișcarea (neutilizarea la maxim a ca pacității muncitorilor): orice mișcare de oameni sau
mașini care nu adaugă valoare produsului.
Așteptarea : atunci când oamenii sau mașinile rămân inactivi, așteptând ca un proces anterior
să fie finalizat.

3 G. V. Stoianovici – Eliminarea pierderilor utilizând tehnicile de fabricație lean , 2011 [pag 597 -599]

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

12 Supraprocesarea (procese excesive);
Stocuri (mari): produse în exces care nu pot fi consumate imediat. Stocul este un rău necesar
și este bine să fie în cantități mici, de aceea trebuie selectată metoda alternativă pentru a
minimiza stocurile, deoarece stocul poate să ascundă realitatea și conduce managerii spre
luarea unor decizii greșite.
Defecte (reparații, acțiuni corective): munca de procesare care nu este necesară. Prin refacerea
(reprelucrarea) unui produs care are defecte, materialele, forța de muncă și echipamentele
utilizate pentru înlătur area defectelor ridică costul total al produsului.

Integrarea principiilor Lean ERP (eficiență -resurse -planificare)
a) ERP tradițional:
➢ Planificarea în producție se bazează pe o combinație de comenzi actuale și previziuni
de vânzare,
➢ Planificarea și secvențe le de producție pot avea ca durată câteva săptămâni până la un
an sau chiar mai mult (media este în jur de 12 săptămâni);
➢ Produsele sunt fabricate în loturi mari, pentru a asigura eficiența timpilor de producție;
➢ Produsul este transferat prin organizație î n loturi, așteptând ca operația s pecifică să se
desfășoare la niv el de lot apoi să se mute la următoarea operație;
➢ Operează pe principiul ,,loaded machines work centers” (încărcarea mașinilor de la
centru)
➢ Aprovizionarea este bazată pe un plan de previz iune de producție, dezvoltat prin
sisteme de aproviz ionare.

b) ERP Lean
➢ Producția este bazată pe comenzile actuale de la client;
➢ Planificarea producției este bazată pe capacitatea de producție zilnică și comenzi
primite (reale nu previzionate);
➢ Realizarea produselor în flux continuu;
➢ Necesitatea realizării de linii de producție echilibrate.
Lean Manufacturing este în prezent cel mai eficient management al activităților unei
organizații. Mediul de afaceri din România, aflat într -o permanentă schi mbare, impune o
adaptare la cerințele pieței. Globalizarea piețelor înseamnă creșterea concurenței pe piețele

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

13 interne, F iecare firmă din România, trebuie să conștientizeze, mai devreme sau mai târziu, că
soluția supraviețuirii pe piață este efortul continu u pentru a crește competitivitatea.
Abordarea Lean Manufacturing înseamnă un proces de gândire și acțiune în cinci pași,
respectiv:
Pasul 1: Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al
clientului final și cerințele pe care acesta le are;
Pasul 2: Identificarea activităților componente în cadrul fluxului de valoare pentru fiecare
familie de produse, urmărind pe cât posibil eliminarea activităților generatoare de pierderi;
Pasul 3: Ordonarea activităților creatoare de val oare într -o succesiune (flux) de pași care
să fie clar identificați, astfel încât produsul să ajungă la clientul final parcurgând un flux cât
mai continuu, fără opriri sau așteptări intermediare;
Pasul 4: O dată ce fluxul de valoare a fost stabilit și intr odus, orice client intern sau extern
poate aplica sistemul de tip ,,pull” pentru a trage produsul din amonte, pe fluxul de producție;
Pasul 5: După ce valoarea a fost specificată, activitățile creato are de valoare identificate,
și activitățile generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit și introdus, se poate
trece la operaționalizarea pr ocesului și la perfecționarea lui, până când se atinge un nivel optim,
în care valoarea adăugată este maximă și majorita tea pierderilor sunt eliminate.

Principalele principii Lean în dezvoltarea unei afaceri sunt:
➢ Identificarea valorii: identificarea pașilor din procese care definesc valoare pentru
client;
➢ Eficiența: identificarea risipei produse prin: supraproducție, așteptare, transport,
defecte, stocuri, mișcări inutile sau operații de prelucrare.
➢ Fluxul de valoare adăugată: eliminarea pașilor din proces care nu adaugă valoare și nu
sunt necesari;
➢ Harta fluxului de valoare : asigurarea că pașii curg într -un flux secvențial eficient;
➢ Declanșarea producției: concentrarea pe metoda de ,,tragere” a producției și asigurarea
că nu se creează blocaje în executarea pașilor;
➢ Crearea de celule mici de producție, flexib ile: continuitate în îmbunătățirea proceselor.
Indicatorii Lean și modalitățile de calcul se referă la: productivitate, calitate, siguranța
echipamentelor, cost. Conceptul Lean se bazează pe respectul față de oameni, se sprijină pe

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

14 oamenii care gândesc, cărora le pasă, care își dau silința și se implică în companie, începând
de la aprovizionare până la d esfacerea produsului.
Implementarea conceptului Lean începe cu producția, primirea comenzilor, până la
livrare și presupune următoarele:
➢ Modificarea pr oceselor de producție fără investiții mari;
➢ Mentenanța mașinilor;
➢ Existența unei echipe productive;
➢ Grija managerului față de starea de spirit a echipei;
➢ Îmbunătățirea condiților în sensul ordinei, curățeniei, standardizării procedurilor, etc.;
➢ Preocupările principale ale managerului trebuie să fie față de calitate, cost, realizarea
producție i și a stării de spirit a angajaților;
➢ Flexibilitatea și timpul de livrare.
Implementarea conceptului Lean constă în eliminarea pierderilor prin gestionarea
timpului de producție, începând de la design -producție -distribuție, planificarea activităților
(reduceri sistematice de costuri prin scurtarea timpului de reacție la semnalele pieței), după
care urmează implementarea Manualului Calității.
Conceptul Lean recomandă managerilor respectarea a trei principii:
➢ Du-te și vezi;
➢ Nu da niciodată răspunsuri, ci pun e întrebări;
➢ Respectă -ți oamenii.
În concluzie, rezultatele implementării conceptului Lean constau în:
➢ Reducerea costurilor și scurtarea timpului de reacție la semnalele pieței;
➢ Creșterea productivității și reducerea stocurilor;
➢ Îmbună țirea calității, a te rmenelor de li vrare și a condiților de lucru;
➢ Motivarea angajaților;
➢ Satisfacția totală a clienților.
1.3. Implementarea sistemului de fabricație Lean Six Sigma
1.3.1 Obiectivul Six S igma
,,Conceptul Six Si gma a fost inițiat în Statele Unite în anii 80 la Motorola. La început, acest
demers a constat în aplicarea conceptelor de stăpânire statistică a procesului (SPC -Statistical
Process Control) și apoi a luat amploare, integrând toate aspectele controlului cariabilității. Pe

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

15 măsura răspândirii și în celelalt e întreprinderi (în special General Electric), Six Sigma s -a
structurat asociind, în plus în demersul său, elemente manageriale strategice. Astăzi, este un
demers global al ameliorării satisfacției clienților, ceea ce nu e chiar același lucru cu
ameliorare a calității. Bazându -se pe această mai bună satisfacere a clientului, metodologia Six
Sigma este sursă de creștere a rentabilității pentru intreprindere cumulând următoarele efecte:
➢ O diminuare a rebuturilor, retușuri lor și, în general, a costurilor de non -calitate ;
➢ O ameliorare a disponibilității mașinilor și a ratei de randament sintetic;
➢ Segmente de piață mai bune, consecvente ameliorării calității produselor.
Six Sigma este un mod mai inteligent de a conduce o companie sau un departamen t, deoarece
pune clientul pe primul loc utilizând fapte și date pentru a ajunge la rezultate mai bune.
Eforturile Six Sigma țintesc trei arii principale:
➢ Îmbunătățirea satisfacției clienților;
➢ Reducerea timpului de ciclu;
➢ Reducerea defectelor.
Trei caract eristici cheie diferențiază Six Sigma de programele de calitate din trecut:
1. Six Sigma se concentrează pe client. Este aproape o obsesie în a avea în vedere nevoile
clientului din exterior, conducând efortul de îmbunătățire. (clienții externi sunt în
majori tate cei care cumpără produsele și serviciile companiei)
2. Proiectele Six Sigma produc venituri mai mari pe urma investițiilor.
3. Six Sigma schimbă modul în care operează managementul. ” 4
Six S igma este mult mai mult decât proiecte de îmbunătățire. Liderii dintr -o organizație
învață conceptele și instrumentele Six Sigma: abordări de gândire noi, planificare și execuție
pentru atingerea obiectivelor și obținerea rezultatelor. În multe feluri, Six Sigma reprezintă
punerea în practică a no țiunilor de muncă mai eficientă, mai inteligentă și nu mai multă.
Unul din principalele obiective Six Sigma este de a reduce variația calității produsului,
procesului sau serviciului final permanent, de a o restrânge în cadrul cerințelor abaterii
clientulu i.
Reducerea variabilității este unul din principiile de bază ale Six Sigma. De fapt, insatis facția
clientului rezultă întotdeauna din diferența între situația așteptată și cea reală. Această diferență
provine în mare parte, de la variabilitatea proceselo r, care își găsește originea mai ales în:
➢ Variabilitatea procedurilor;

4 Virgil Popa – Supply chain management for efficient customer response , 2009 [pag. 391]

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

16 ➢ Variabilitatea materialelor;
➢ Variabilitatea condițiilor în care evoluează procesul.
Variația înseamnă că un proces nu produce aceleași rezultate de fiecare dată când este
realizat un pr odus sau serviciu. Ea există în toate procesele, iar măsurarea și înțelegerea
variației în procesele unei afaceri ajută la identificarea performanței curente și ceea ce ar trebui
schimbat pentru reducerea variației și, în consecință, pentru a reduce număru l produselor cu
deficiențe furnizate clienților.
Pentru Six Sigma măsurarea variației înseamnă că nu putem defini clar cât de bine se
indeplinesc cerințele consumatorului. Observând sau măsurând procesul în timp se poate
determina media și abaterea standar d, iar în acest fel se poate evalua cât de bine sunt îndeplinite
cerințele clientului.
În procesul Six Sigma se evaluează două elemente:
➢ Cerințele clientului;
➢ Performanța procesului.
Ținta procesului de îmbunătățire a unei afaceri prin acest proces reprezintă centrarea
procesului analizat între limitele impuse de cerințele clienților și reducerea variației, mai întâi
prin deplasarea mediei în centrul intervalului dat de cerințele clienților și apoi prin reducerea
variației procesului pentru a centra total ieșirea procesului în vederea realizării cerințelor
clienților.
,,O companie se poate să fi scăpat în trecut cu asemenea rate de defecte ridicate, dar cu
siguranță, că nu este o formulă pentru succesul pe termen lung. Cercetările sugerează că, atunc i
când ei se lovesc de experiența unor rezutate negative sau produse cu defecte, clienții nu rămân
pur și simplu deprimați, ei reacționează.
De exemplu, iată câteva fapte în legătură cu efectele de propagare a performanței Six Sigma
scăzute:
➢ Un client nem ulțumit va povesti altor nouă până la zece oameni despre experiența sa
tristă, chiar și mai multor oameni dacă problema nu este rezolvată;
➢ Același client va spune doar la cinci oameni dacă o problemă este rezolvată satisfăcător;
➢ 31% dintre clienții care su nt afectați de probleme cu serviciile nu înregistrează niciodată
plângeri, deoarece ,,e prea multă bătaie de cap”, nu există un canal scurt de comunicare
sau pentru că ei cred că nu îi pasă nimănui;
➢ Din aceste procente de 31 %, doar 9 procente vor face în c ontinuare afaceri cu compania.

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

17 Pe scurt, defectele pot conduce către clienți pierduți și clienți nemulțumiți care vor povesti
altora despre ce li s -a întâmplat, ceea ce face și mai dificilă revenirea de pe urma unor asemenea
defecte. Pe măsură ce clienții devin din ce în ce mai exigenți și mai nerăbdători, aceste niveluri
înalte de defecte pun compania într -un risc serios” 5
Obiectivul Six Sigma este concentrarea caracteristicilor produsului vândut în jurul țintei,
așteptarile clientului.
De aceea acest demers global este explicat în mai multe feluri. Six Sigma este:
➢ Filozofie a calității îndreptată către satisfacerea totală a clientului;
➢ Indicator de performanță care permite să se cunoască locul unde se situează o
întreprindere în materie de calitate;
➢ O metodă eficientă de rezolvare a p roblemelor în cinci pași al căru i obiectiv este de a:
defini, măsura, analiza, îmbunătăți/inova și controla, demers ce permite reducerea
variabilității și de atingere a obiectivului pe produse sau servicii;
➢ O organizare a responsabilităț ilor și competențelo r personalului din organizație;
➢ Un mod de management prin calitate, care se sprijină pe gestionarea prin proiect.
De aceea, Six Sigma poate lua diferite dimensiuni, de la simplul demers al rezolvării
problemelor, la o variabilă de strategie pe termen lung pentru întreprindere. Primul punct care
trebuie avut în vedere intr -un demers Six Sigma este satisfacția clientulu i. Un asemenea proiect
trebuie să aducă o ameliorare semnificativă pentu client, iar pentru aceasta, trebuie să ne
interesăm în legătură cu ceea ce dorește într -adevăr clientul, nu ceea ce consideră furnizorul că
dorește.
Impactul Six Sigma depășește simp la ameliorare a calității produselor organizației,
obiectivul său este unul financiar, acela de a ameliora performanța globală a întreprinderii, prin
intermediul a patru acțiuni specifice:
➢ Creșterea satisfacției clienților și o mai bună fidelizare a lor pr in creșterea calității
produselor și serviciilor;
➢ Reducerea cheltuielilor prin micșorarea numă rului rebuturilor, pierderilor ș i retușurilor;
➢ Creșterea ratei de randament sintetic a mijloacelor de producție, fapt care duce la
optimizarea utilizării activelo r întreprinderii.
➢ Creșterea cifrei de afaceri consecutiv cu reducerea costurilor și îmbunătățirea calității.

5 Virgil Popa – Supply chain management for efficient customer response [pag. 396]

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

18 1.3.2 Principiile Six Sigma
1. Concentrarea reală asupra clientului
Este foarte important ca și companiile sa își înțeleagă clienții. În Six Sigma, c oncentrarea
pe client devine principala prioritate. De aceea, indicatorii de performanță Six Sigma încep cu
clientul. Îmbunătățirile sunt definite în funcție de impactul lor asupra satisfacției și valorii
oferite clientului.
2. Management condus pe baza fapte lor și datelor
Predomină conceptul de ,,management prin fapte” către un nou nivel, cu mult mai puternic.
Contrar atenției care a fost ab ordată în ultimii ani sistemelor informaționale îmbunătățite, mai
multe decizii de afaceri sunt bazate doar pe opinii sa u presupuneri.
În cazul Six Sigma se începe prin clarificarea indicatorilor care sunt cheie pentru măsurarea
performanțelor și apoi adună date și analizează în detaliu variabile cheie. Apoi, problemel e pot
fi mult mai bine definite, analizate și rezolvate, în permanență.
Six Sigma ajută managerii să răspundă la un nivel mai jos, la două întrebări esențiale pentru a
putea sprijini deciziile și soluțiile pe baza datelor.
-De ce informații/date este cu a devărat nevoie?
-Cum se pot folosi aceste i nformații/date pentru beneficii maxime?
3. Procesele sunt acolo unde este acțiunea
Chiar dacă scopul principal este proiectarea produselor și a serviciilor, măsoară
performanța, îmbunătățește eficiența și gradul de s atisfacere a clienților sau chiar conduce
organizația, Six Sigma pune procesul în poziția de motor cheie pentru a se ajunge la succes.
Una dintre cele mai remarcabile descoper iri în eforturile Six Sigma a fost accea de a convinge
managerii și liderii că ar ta conducerii proceselor este un mod consistent de a construi un avantaj
competitiv în livrarea de valoare către clienți.
4. Managementul proactiv
Printr -o descriere simplă, a fi proactiv înseamnă a acționa în avans, inaintea evenimentelor,
mai degrabă, decât răspuns la evenimente. În lumea afacerilor, managementul proactiv
înseamnă creearea unor obiceiuri din ceea ce, de multe ori, sunt practici de afaceri neglijate:
definirea unor obiective ambițioase și analizarea lor frecventă, stabilirea uno r priorități clare,
concentrarea asupra prevenirii problemelor și nu pe rezolvarea lor. Six Sigma cuprinde
instrumente și practici care au ca scop înlocuirea obiceiurilor reactive cun un stil de
management sensibil, dinamic și proactiv.

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

19 5. Colaborarea fără li mite
Oportunitățile disponibile prin colaborarea îmbunătățită dintre întreprinderi și cu vănzătorii
și cu clienții sunt enorme. Sume uriașe sunt pierdute zilnic din cauza lipsei de comunicare și
competiției dintre grupuri, care ar trebui să aibă un scop co mun: oferirea de valoare pentru
clienți.
6. Conducerea către perfecțiune. Tolerarea eșecului
Deși pare imposibil ca o organizație condusă către atingerea perfecțiunii să tolereze eșecul,
în esență, cele două idei sunt complementare. Lansarea de noi idei și ab ordări implică
întotdeauna și un oarecare nivel de risc. Avantajul este că tehnicile pentru îmbunătățirea
performanței includ o doză semnificativă de management al riscului, iar în acest fel, partea cu
eșecurile este limitată și poate să fie controlată.
Elementul de bază este, totuși că orice companie care face din Six Sigma un obiectiv va trebui
să tindă în permanență către un nivel și mai apropiat de perfecțiune în timp ce va trebui să fie
dispusă și pregătită să accepte și să se descurce cu eșecurile oca zionale.
1.4. Integrarea metodei Lean Manufacturing cu Six Sigma
Pentru a putea fi eficientă, producția fluentă trebuie să aibă în dotare două motoare de
progres: îmbunătățirea continuă și îmbunătăți rea pe segmente a calității. Slăbiciunile sale sunt
puse în ev idență de orice neconformitate care apare în proces. Atunci când neconformitățile
sunt frecvente vor fi aplicate următoarele principii:
➢ Principiul aisberg ului, conform curuia o informație cât de modestă despre o anumită
neconformitate, pune în evidență o p roblemă foarte gravă. Neconformitatea vizibilă nu
este decât partea vizibilă a unui aisberg, defapt mai există o serie de probleme. Este
recomandat ca în momentul apariției unei neconformități să se pună de cinci ori
întrebarea ,,De ce?”, cu scopul depistă rii sursei acesteia, ceea ce poate să permită ca
problema să fie rezolvată pornind de la cauza acesteia. Un defect trebuie să fie în mod
paradoxal binevenit, deoarece permite înlăturarea sursei răului, fiind în același timp un
progres.
➢ Principiul lumânării magice: o neconformitate este asociată cu lumânarea de pe tortul
aniversar, vrei să o stingi, însă ea se aprinde mereu. De aceea, pentru a o putea stinge
trebuie să faci mai mult decât o acțiune tredițională, de a sufla desupra ei. 80% din
neconformitățil e depistate prin serviciile de calitate sunt probleme curente (de

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

20 suprafață), de aceea este necesară analiza detaliată a fiecărei neconformități pentru a
stabili dacă este de domeniul îmbunătățirii continue sau pe segmente.
Producția fluentă necesită u niv el extrem de ridicat al proceselor, care este imposibil de
obținut fară utilizarea anumitor instrumente specifice: validarea cu ajutorul probelor statistice,
gestionarea proceselor de măsurare, gestionarea statistică, gestionarea proceselor de producție
și factorii implicați în aceasta.
De aceea Metoda Lean se integrează cu Six Sigma. Dacă trilogia obiectivelor cost -calitate –
peroadă de livrare rămâne o constantă a intreprinderii, maniera de atingere a acestora s -a
modificat profund o data cu trecerea timpul ui. În trecut, pentru obținerea unei calități ridicate,
activitățile de control în toate stadiile fabricației s -au multiplicat, iar pentru scurtarea perioadei
de livrare au fost menținute stocurile de produse supradimensionate. Pentru obținerea unor
cheltu ieli scăzute de fabricație s -a acționat în sensul creșterii productivității lucrătorilor direct
productivi.
Filosofia Lean Six Sigma este de a aplica o abordare structurală și sistematică pentru a
obșine îmbunătățiri în progrese remarcabile, în toate aspec tele afacerii. De aceea, Lean Six
Sigma este un amestec dintre cele două metode de îmbunătățire a calității, fiind un curent foarte
puternic în ultimii 20 de ani. Este un proces de afaceri unic, de analiză, care permite
companiilor să îmbunătățească drasti c profitabilitatea prin proiectarea și monitorizarea
activităților de afaceri, zilnic în moduri a căror scop este reducerea la minimum a pierderilor.
Integrarea Lean într -un cadru de îmbunătățire al proce sului curent poate rezulta într -un
impact ridicat și proiecte rapide care să ducă la rezultate pozitive. După cum se arată în mediile
de afaceri , instrumentele Lean se pot intr oduce fără a crea dezechilibru în strctura Six Sigma.
Din ce în ce mai mult, organizațiile care folosesc Six Sig ma, trebuie să depună un e fort
considerabil să integreze metoda Lean în propriul cadru de îmbunătățire a procesului existent.
De obicei, combinarea elementelor Six Sigma se concentrează pe calitatea procesului și
metodele Lean accentuează rezultatele în ti mp, în proiecte rapide care au un impact ridicat.
Pentru a obține acest avantaj, întreprinderea care adoptă această strategie trebuie să facă față
unui obstacol destl de dificil: integrarea Lean fără a creea valuri sau deficiențe în structura deja
existent ă Six Sigma. Dacă metoda Lean nu este introdusă corespunzător, poate conduce la mai
multe capcane decât succes și obținerea de rezultate pozitive.
Interferen ța dintre Lean Management și Six Si gma:

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

21 Atât metodologiile Lean cât și Six Sigma au dovedit de-a lungul timpului că este posibil
să atingi îmbunătățiri dramatice în ceea ce privește costurile, calitatea și timpul prin
concentrarea asupra performanței procesului.
În timp ce Six Sigma se concentrează pe reducerea variației și îmbunătățirea eficienț ei,
procesul prin urmărirea unei abordări de rezolvare a problemei folosind instrumentele
statistice, Lean Manufacturing se preocupă în primul rând de eliminarea pierderilor și
îmbunătățirea fluxului de producție prin urmărirea principiilor Lean și o abord are foarte clară
pentru a implementa cu succes fiecare dintre aceste principii.
De asemenea, un rol important în abordarea Lean îl joacă celelalte metode și strategii
de îmbunătățire a calității: Kaizen, 5S, lanțul valorii, managementul vizual, Kanban.
Variația globală a sistemului calității este datorată numeroșilor factori de variabilitate pe tot
parcursul unui proces de producție. Toate micile îmbunătățiri aduse calității sunt de multe ori
nesemnificative pentru strategia întreprinderii. Cu toate acestea , adăugarea de mici
îmbunătățiri, contribuie la diminuarea factorilor de variabilitate a proceselor, acționând în final
în mod considerabil asupra timpului de lucru și a costurilor. Pe de altă parte, cu mici
îmbunătățiri, de cele mai multe ori necesită che ltuieli ridicate, dar contribuie semnificativ la
reducerea costurilor și eliminarea pierderilor.
Pe lângă toate acestea, îmbunătățirea calității proceselor locurilor de muncă, contribuie
însuși muncitorii de pe locurile respective de muncă. De aceea se dis cută de principiul Kaizen,
conform căruia pentru îmbunătățirea proceselor în permanență se vor utiliza energia și gândirea
întregului ansamblu de personal al întreprinderii. Prin această metodă de îmbunătățire în
permanență a pus în evidență rolul personal ului operațional într -o intreprindere cu producție
fluentă față de o intreprondere tredițională.
Așadar , în contextul actual de evoluție al unei organizații Lean Managementul se
prefigurează ca o metodă flexibilă, modernă, actuală care este capabilă să co nducă la
performanțe deosebite prin eliminarea pierderilor și reducerea semnificativă a costurilor.
Atunci când Lean Management se integrează cu Six Sigma, pe fundalul unei îmbunătățiri
continue de tip Kaizen se poate afirma aceasta reprezintă o cale sigur ă spre excelență.
Ținând cont de nivelul înalt de competitivitate în industrie din toate timpurile, implementarea
acestor standarde ar putea fi factorul principal care stă între succes și eșec pentru unele
companii. S -a dovedit un program care funcționează și care poate fi adoptat cu succes în
producție, dar nu numai. Metoda Lean Six Sigma se poate adopta și în dome niul serviciilor

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

22 unde metoda Lean poate căpăta o importanță și mai mare. Se poate de asemenea vor bi despre
o organizație Lean și mai mult de atâ t de o organizație Lean extinsă.

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

23
Capitolul 2
Prezentarea societății S.C. European Fabrications S.R.L.

2.1. Scurt istoric
Societatea comercială S.C. European Fabrications S.R.L. s-a înființat în anul 2007 ca
răspuns la cerințele clienților pentru realizarea unor produse de calitate la prețuri competitive.
Societatea are capital privat străin, acționarii săi deținând și firma Mec Com Ltd. din Marea
Britanie, firmă cu o lun gă tradiție în domeniul prelucră rii metalelor și electrotehnicii.
Beneficiind de susținerea firmei mama Mec Com Ltd. și de o echipă de profesioniști, S.C.
European Fabrications S.R.L. a reuș it ca în cei doisprezece ani de activitate să câstige
încrederea clienților și a partenerilor săi de afaceri.
O preocupare constantă a societăț ii a fost și este în continuare servirea cât mai corectă a
clienților săi în ceea ce privește ansamblele și subansamblele realizate în cadrul societății, prin
livrarea la timp a acestor produse precum și realizarea unei calități ridicate a produselor față de
alți producători. La momentul actual societatea deține un portofoliu larg de produse pentru
diferiți clienți atât din Romania cât și din străinatate.
Ca un rezultat firesc al eforturilor depuse de S.C. European Fabrications S.R.L. pentru
a oferii prod use și servicii de calitate, în 2011 s -a finalizat și procesul de certificare a
managementului calității, managementul mediului și managemetului securității și sănătății în
muncă.
S.C. European Fabrications S.R.L. a acordat o atenție deosebită protecției m ediului,
încurajarea utilizării cât mai eficiente a resurselor și reciclarea deșeurilor rezultate din procesul
productiv. În urma eforturilor depuse de către societate acesta a atins o rată de colectare
selectivă și reciclare de peste 90 % a deșeurilor, și se dorește creșterea acestui procent prin
utilizarea cât mai eficientă a resurselor și reciclarea deșeurilor corespunzator. S.C. European
Fabrications S.R.L. a stabilit un sistem integrat de management al calității, mediului, securitatii
și sănătății în m unca, în conformitate cu cerințele standardelor SR EN ISO 9001:2008 , SR EN

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

24 ISO 14001:2005 , SR OHSAS 18001:2008 , descris în Manualul Sistemului Integrat de
Management.
Politica în domeniul calității, mediului, securității și sănătății în munca este comunicată
întregului personal, asigurând astfel satisfacerea cerințelor clienților, prevenirea poluării
mediului, promovarea igienei și sănătății în munca în cadrul societății, controlul riscurilor în
scopul prevenirii îmbolnăvirilor profesionale și a răn irilor. Autoritatea și responsabilitatea
pentru stabilirea, implementarea și menținerea sistemului integrat de management sunt
delegate reprezentantului conducerii cu Sistemul Integrat de Management (SIM).
➢ Obiective generale privind calitatea
• Dezvoltarea capitalului uman și a competențelor sale
• Îmbunătățirea imaginii societății
• Optimizarea capacității de producție
• Realizarea indicatorilor de performanță
➢ Obiective generale privind mediul
• Aplicarea măsurilor adecvate pentru limitarea impactului negativ asupra
mediului
➢ Obiective generale privind securitatea și sănătatea în muncă
Creșterea nivelului de exigentǎ în proiectarea și organizarea locurilor de muncǎ, astfel
încât sǎ ofere condiții cât mai bune de lucru pentru toți salariații, iar aceștia sǎ fie cât mai bine
protejați împotriva rănirilor și îmbolnǎvirilor profesionale.

2.2. Specific de activitate
Domeniul principal în care S.C. European Fabrications S.R.L. activează este prelucrarea
și asamblarea produselor obținute prin stanțarea și debitarea colilor de tablă cu diferite grosimi
(grosimea maximă de stanțare dată de documentația tehnică a mașinilor TruPunch 3000 și
Trumatic 500 este 6 mm iar cea minimă de 0.5 mm). Cu experiența deținută în acest domeniu
de activitate și o gamă variată de produse realizate, societatea poate oferi clienților săi soluții
adecvate nevoilor lor, la cele mai bune costuri. Având la dispoziție o gamă largă de mașini de
ștanțat, prese și software -uri adecvate, se pot realiza produse personaliazate în funcție de
nevoile fiecărui client.

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

25 2.3. Produse
Produsele societății S.C. European Fabrications S.R.L. sunt foarte variate și pot atinge o
complexitate foarte ridicată – de la carcase de metal de diferite dimensiuni la repere simple.
Aceste produse pot trece pri n mai multe operații și faze până să ajungă produs final sau doar o
operație: cea de debitare, suficientă pentru a deveni produs final. Majoritatea reperelor realizate
în cadrul societății trec prin operația de debitare urmată de operația de îndoire la 90 de grade
iar în cele din urmă debavurarea la mașina de debavurat cu particule abrazive. S.C. European
Fabrications S.R.L. nu a debitat pe mașinile de ștanțat CNC până în prezent o coală de tablă
mai groasă de 3 mm deoarece nici un client nu a solicitat ace st lucru. În cele ce urmează sunt
prezentate căteva imagini cu produse realizate la S.C. European Fabrications S.R.L. având
complexități diferite. Reperele ce nu se pot realiza în cadrul societății sunt achiziționate din
exterior ca de exemplu șuruburi, ni turi, ghidaje, etc.

Figura 1.1. Carcase metalice

Figura 2.2. Repere metalice și șasiu

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

26
Figura 2.3. Plăci metalice

2.4. Echipamente și servicii
S.C. European Fabrications S.R.L. dispune de o gamă diversificată de mașini prezentate
pe scurt mai jos:
a) Mașini de ștanțat CNC
S.C. European Fabrications S.R.L are un Trumpf TruPunch 3000 care este o mașină de
ștanțat CNC, cu schimbare automată a sculelor , grosimea maximă de tăiere este de 6 mm,
magazia de scule dispune de un suport pentru maxim 19 scule, mașina are două cleme de
prindere a coli de tablă, dimensiune maximă a colii de tablă ce poate fi debitată este de 2500
mm x 1250 mm. A doua mașină de șt anțat CNC este Trumpf Trumatic 500 cu schimbare
automată a sculelor, grosimea maximă de debitare este de 6 mm, numărul maxim de scule în
magazie este de 17 scule, dispune de trei cleme de prindere a colii de tablă, dimensiunile
maxime ce pot fi debitate su nt de 2500 mm x 1250 mm.

Figura 2. 4. Mașinile de ștanțat CNC – TruPunch 3000 și Trumatic 500

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

27 b) Mașini de deformat ș i îndoit
Ca și mașini de îndoit și deformat societatea are o mașină de îndoit Amada Promecam
care are o forță de presare de 100 tone/ml, lungime utilă 3000 mm, reglaj pe 7axe, o mașină
Amada Promecam Upstroke Press Brake cu o forță de presare de 25 tone/ml, lungime utilă
1260 mm, reglaj pe 3 axe, și două mașini Promecam Upstroke Press Brake cu forță de presare
de 25 tone/ml, lungim e utilă 1260 mm, reglaj pe 2 axe, etc.

Figura 2. 5. Mașini de îndoit Amada și Promecam
c) Mașini de nituit și fixat inserturi
Societatea S.C. European Fabrications S.R.L are două mașini semiautomate de nituit cu
două nituri, diametrul niturilor 2,5 mm de lungimi diferite, trei mașini semiautomate de nituit
cu un singur nit, diametrul niturilor 3,5 mm de lungimi diferite, două mașini semiautomate de
nituire orbital și o presă pneumatică pentru montat inserturi.
d) Mașini de debavurat
La capitolul mașini de deb avurat se găsește o mașină Acton 10Vibratory care este o
mașină de debavurat prin vibrare cu particule abrazive, o mașină Acton 12Vibratory Bowl
Drier care este mașina de uscat după debavurare – cu rezistente electrice și particule ce rețin
umiditatea, o m așină de debavurat cu bandă abrazivă și o mașină de debavurat cu perii de
sârmă. O altă metodă de debavurare aplicată în majoritatea cazurilor când se realizează carcase
metalice este Nebo Tool cu care se debavurează pe laturile “flatului” de către operato ri.

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

28
Figura 2. 6. Mașini de nituit și debavurat

Figura 2.7. Mașina de debavurat cu particule abrasive și Nebo Tool
Pe lâ ngă aceste utilaje societatea dispune și de un personal specializat pe acestă ramură
de activitatea, pentru montatorii de subansamble specializarea pe acest domeniu se realizează
în cadrul societății de către persoanele abilitate. Pentru societatea S.C. European Fabrications
S.R.L. angajații sunt unul din atuurile sale, și a înteles încă de la începutul activității sale sau
preocupat de sănătatea și siguranța lor. De asemenea, un angajat mulțumit este mult mai
productiv decât un angajat nemulțumit, asfel s -a încercat oferirea unor condiții cât mai bune de
muncă atât în timpul procesului productiv cât și înafara acestuia. Print r-o atitudine deschisă,
comunicativă și corectă, societatea a reușit să creeze un mediu propice dezvoltări abilităților
personale.
S.C. European Fabrications S.R.L. oferă servicii care să răspundă nevoilor fiecărui client
în parte. De la proiectare la depo zitare și logistică, clienții societății vor beneficia de cele mai
bune servicii, un pachet standard de servicii oferite de societate sunt:
➢ Programarea și dezvoltarea produsului de la desen la produsul final, societatea se
ocupă de toate etapele prin care trebuie să treacă produsul până la etapa finală;
➢ Crearea prototipului pentru orice produs nou pentru societate acesta trecând printr -o
serie de determinări în funcție de specific pentru a se demonstra că este conform cu
specificațiile tehnice de pe desenul de execuție primit de la client.

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

29
Capitolul 3
Proiect Lean Six Sigma. Reducerea ratei defectelor interne

3.1 Scop
Scopul folosirii acestei metode este în mod evident, optimizarea proceselor interne și în
final, creșterea valorii afacerii și beneficiul de a vedea clienții mulțumiți de produsele oferite.
Prin abordarea Lean Six Sigma, se pot obține rezultate excelente, perfo rmanțe care să ajute
compania să descopere noi oportunități de inovare, dincolo de prestarea simplelor operațiuni,
să atingă un grad ri dicat de productivitate, o performanță financiară solidă, dar și o înclinație
aparentă către inovație.
Datorită mediului extrem de competitiv, toate companiile sunt in căutarea unor
îmbunătățiri permanente. Astfel, aplicarea modalității de optimizare a per formanței oferite de
această metodă, poate duce la obținerea unor bune rezultate cu îmbunătățiri majore pentru
companie.
Lean Six Sigma poate fi definită ca și o abordare integrată de management, având în
vedere obținerea unei îmbunătățiri constante a proc esului, reducând pierderile pe fluxul
proceselor cu parametrii de intrare sau de ieși re care sunt variabile în timp. Pentru ca
implementarea metodologiei Lean Six Sigma să fie de succes, am stabilit o serie de obiective
care vor ajuta la optimizarea acesto r procese:
➢ Îmbunătățirea calității produselor;
➢ Focalizarea efectivă asupra cererii clientului (creșterea satisfacției consumatorului);
➢ Creșterea mulțumirii în rândul angajatorului, dar și a angajaților;
➢ Recuperări majore ale capitalului investit și reducerea costurilor de operare;
➢ Mecanism de generare al managementului schimbării ;
➢ Reducerea defectelor;
➢ Cultivarea gustului de a excela.

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

30 Așadar, vor fi folosite toate instrumentele necesare in vederea optimizării capabilității
proceselor interne, creșter ii performanței mediului de afaceri și reducerii variației rezultatelor
proceselor, ceea ce are ca scop final obținerea calității superioare a produselor și a s erviciior.

3.2 Ciclul DMAIC

Fig.3.1 . Ciclul DMAIC
DMAIC ilustrează o metodologie de proiect extrem de riguroasă care are ca scop
principal creșterea gradului de capabilitate și totodată gradul de reducere a defectelor
identificate intr -un proces (optimizarea serviciilor, produselor și proceselo r existente în cadrul
companiei ). Pentru ca s copul principal să fie atins este necesară parcurgerea următoarelor
etape:
➢ Definire;
➢ Măsurare;
➢ Analiză;
➢ Îmbunătățire;
➢ Control
Aceast ă metodologie permite măsurarea statistic ă a performanței unui proces sau produs,
respectiv a nivelului în care întreprinder ea satisface cerințele consumatorului. Six Sigma
utilizează o metodologie care furnizează organizației instrumentele necesare pentru a putea
îmbunătăți capabilitatea proceselor sale, a crește performanța afacerii și a reduce variația
rezultatelor proceselo r care conduce la o calitate mai bună a serviciilor și produselor.

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

31 3.2.1 Definire:

➢ Scopul acestei etape este acela de a stabili scopul și obiectivul întregului proiect ;
➢ Colectarea informaților necesare legate de proces și client;
➢ În acest moment, obiectivele finale ale proiectului vor fi estimate în funcție de
cunoștințele legate de obiectivele strategice ale companiei, cerințele clienților, cât și de
procesul care este destinat îmbunătățirii;
➢ Dorința de a atinge un nivel înalt.
Încă din faza de de finire trebuie specificate metodele de măsurare și încercare, criteriile
aplica te pentru evaluarea produselor ș i proceselor pe parcursul fazelor de inspecție, atât pe
fluxul de fabricație cât și în faza finală.
Acest plan include compararea necesităților c lientului cuprinse în specificațiile
preliminare a produselor analizate (carcase și repere metalice), specificațiile tehnice pentru
materialele și procesele de fabricație ale acestora.
Proiectul se validează prin încercări la scară redusă și prin eșantiona re. Se verifică
durabilitatea și eficacitatea produselor în condiții prealabile de procesare și utilizare, iar pentru
a evita ut ilizări involuntare sau greșite, se vor stabili proceduri unde criteriile de
acceptare/respingere a produselor să fie clar defin ite, prin condiții referitoare verificare,
marcare, etichetare, avertizare, împachetare, depozitare și manipulare.
În această etapă am implementat un plan de comunicare al cărui scop este dezvoltarea
unui suport stabil pentru activitățile de îmbunătățire, pentru transmiterea eficientă a
informațiilor relevante și realizarea în acest fel a unui impact pozitiv asupra proceselor din
cadrul organizației.
Obiectivul acestui plan este oferirea informațiilor complete, clare și actuale care să le
ușureze munca pot ențialilor beneficiari.
Prin dezvoltarea unui sistem eficient de comunicare internă intre toți membrii
organizației, se vor furniza informații cu privire la activitățile legate de implementarea
proiectului programului operațional (management, monitorizare, evaluare, etc) și, de asemena
va facilita vizibilitatea și transparența operațiunilor.

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

32 Tabelul 3.1 . Plan de comunicare. Reducerea ratei defectelor de aspect
Audienta Media
Scop
Subiect de discutat Proprietar Note/
Stadiu
Departament
Producț ie,
Departament
Calitate,
Departament
Financiar, IT,
Top
Management verbal Informare /
Formare echipă Informarea asupra lansă rii
proiectului / Obiective și
așteptă ri ale proiectului/
Formarea echipei Manager de
Proiect

Realizat
Echipa LSS verbal Analiza datelor Analiza stadiului actual al
procesului. Analiza datelor
existente. Stabili rea
responsabilului pentru
pregătirea datelor care
urmează a fi analizate. Manager de
Proiect

Realizat

Manager
proiect /
echipa e-mail Informare
manager proiect
/ echipa Stadiu realizarea task referitor
la baza de date. TC
Realizat
Echipa LSS verbal Brainstorming Analiza riscurilor proiectului.
Delegare sarcini pentru analize
faza "define". Manager de
Proiect

Realizat
Manager
proiect /
echipa e-mail Informare
manager proiect
/ echipa Stadiu realizarea task . Echipa LSS
Realizat
Sponsor
e-mail Informare Gate review "Define" Manager de
Proiect
Realizat
Echipa LSS
verbal Împărțire
responsabilităț i Analiza baza de date –
Measure. Analiza defectelor
interne Manager de
Proiect /
QT
Realizat

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

33

Echipa LSS e-mail Informare Stadiu realizare task. Manager de
Proiect /
QT
Realizat
Echipa LSS verbal Impărțire
responsabilităț i Analiza detaliată a procesului AQR/ QT
Realizat
Echipa LSS e-mail Informare Stadiu realizare analize, Manager de
Proiect
Realizat
Echipa LSS verbal Brainstorming Analiza cauzelor ră dacină.
Împărțire responsabilități
pentru analiza î n teren. Manager de
Proiect
Realizat
Echipa LSS e-mail Informare Rezultate din analiza î n teren Manager de
Proiect
Realizat
Sponsor e-mail Informare gate review "Analyse " Manager de
Proiect
Realizat

Echipa LSS verbal Brainstorming Soluții de îmbunătățire.
Verificare î n teren. Manager de
Proiect
Realizat
Echipa LSS e-mail Informare Rezultate din analiza î n teren Manager de
Proiect
Realizat
Sponsor e-mail Informare gate review "Improve ".
Prezentare s oluții de
îmbunătăț ire Manager de
Proiect
Realizat
Echipa LSS verbal Împărțire
responsabilităț i Verificare soluții de
îmbunătăț ire. Transmitere
rezultate. Manager de
Proiect
Realizat
QT, AQR verbal Împărțire
responsabilităț i Instruire, actualizare
documente, colectare date faza
control. Manager de
Proiect
Realizat
QT, AQR e-mail Informare Rezultate din analiza î n teren.
Documente actualizate.
Aprobare documente Manager de
Proiect
Realizat

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

34 3.2.2 Măsurare
Scopul acestui stadiu este stabilirea nivelurilor actuale de performanță și nivelurile de
defecte. Acest lucru a ajutat la creearea unei linii de bază care va permite evaluarea eficientă a
îmbunătățirilor viitoare.
Obiective :
➢ Înțelegerea procesului;
➢ Focusare pe efortul de îmbunătățire a situației curente;
➢ Stabilirea unui nivel al capabilității optime pentru obținerea unui grad ridicat de
performanță a procesului.
Tabelul 3.2. Înregistrarea defectelor interne
Data Cod produs Tip defect Cantitate Cauza posibila Observatii
10.01.2019 GN0017001 Zgâriate 5 Manipulare + stocare
11.01.2019 GN0475001 Zgâriate 1 Manipulare + stocare
11.01.2019 RR2993B10054 Zgâriate 6 Posibil stantare
11.01.2019 GN0005001 Zgâriate 14 Manipulare + stocare
11.01.2019 GN0017001 Zgâriate 152 Insuficiente instructiuni
11.01.2019 RR2993B10054 Zgâriate 2 Manipulare + stocare
11.01.2019 GN0005001 Zgâriate 6 shake out
12.01.2019 GN0005001 SEF Zgâriate 19 Manipulare + stocare
12.01.2019 GN0025007 Zgâriate 20 Manipulare + stocare
12.01.2019 GN0024004 Zgâriate 1 Manipulare + stocare
12.01.2019 GN0024006 Zgâriate 1 Manipulare + stocare
15.01.2019 GJ0413022 Zgâriate 5 Manipulare + stocare
15.01.2019 GN0350001 Zgâriate 6 Manipulare + stocare
15.01.2019 RR2993B10054 Zgâriate 23 Manipulare + stocare
17.01.2019 GN00 58001 PEF Zgâriate 6 Manipulare + stocare

Notă: Analizele s -au făcut pe baza datelor colectate în baza de date internă de pe lunile
Ianuarie și Februarie (un număr aproximativ de 190000).

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

35 3.2.3 Analiză:
Obiectivul principal al acestei faze este de a găsi cauza principală a ineficienței,
identificând decalajele dintre performanța reală și obiectivele stabilite, determinând cauzele și
oportunitățile de îmbunătățire a acestora.
➢ Odată ce datele inițiale au fo st stabilite, ulterior se va putea identifica mai ușor de unde
provin cauzele;
➢ În această fază, prin urmare se pot localiza și identifica cauzele, cât și confirmarea lor
prin utilizarea unui set de date concrete.

Figura 3.2. Defecte interne Ianuarie -Februarie
După măsurarea procesului în pașii a nteriori, această etapă oferă mai multă transparență
asupra a ceea ce trebuie îmbunătățit.
Abordarea Pareto, (fig3.2 .) ajută la îmbunătățirea procesului prin identificarea cauzelor
principale a le problemelor . Acest aspect ne permite să acordăm prioritate acestora, cu scopul
de a obține rezultate favorabile acționând asupre zonelor cu cel mai mare impact în procesul
de îmb unătățire în raport cu obiectivele propuse. 1885
1391
385
12063 54 51 36 28 27 26 25 25 18 15 11 11 8 6 5 5
0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0090.00100.00
0200400600800100012001400160018002000Pareto Analysis
Cantitate Procent cumulat

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

36
Figura3.3. Repere zgâriate
Fig 3.3. arată zgârieturile produse în procesul intern de producție al întreprinderii. De
asemenea, nu sunt luate în calcul zgârieturile considerate ,,acceptabile” . (de ex emplu, sunt
situații în care este aprobată o concesie de către client, care î n caz ul unor carcase unde
zgârietura este o linie dreaptă, care nu afectează foarte tare materialul și nu este vizibilă de la
o distanță mai mare, sau o zgîrietură care apare într -un loc unde este acoperit de alt
reper/componenta) .
O zgârietură este considerată neacceptabilă în următoarele cazuri:
➢ Desenul are specificații care nu permit apariția zgârieturilor de nici un fel;
➢ Zgârietura este adâncă, dacă aceasta se simte la atingere, este una a dâncă și stratul
de acoperire poate fi compromis;
➢ Prin verificarea de la distanța mâinii intinse, de la stânga la dreapta, timp de trei
secunde, ținând produsul înclinat la aproximativ 45 de grade, se observă zgârietura.
Verificarea se face la lumina artif icială;
➢ Există reclamație din partea clientului pe produsul respectiv (se va aplica întregii
familii de produse), indiferent de specificațiile desenului;
➢ Este afectată acoperirea materialului, și ar putea duce la oxidare/ruginire, indiferent
de specificați ile desenului.
Aceste aspecte asigură calitatea producției, în sensul că produsul corespunde la un nivel
de exigență față de referențialul care i -a stat la bază, respectiv realizează un grad înalt de
conformitate. Acestă condiție nu este suficientă, produsul trebuie să c orespundă așteptărilor
consumatorilor, singura situație în care acesta va fi și eficient din punct de vedere economic.
564
2351951381251116455524031302624232120161610 8766542211
0100200300400500600
GN0058001
GN0017001
RR2995G10036
RR2993B10054
GN0050001
GN0005001
RR2995B10110
RR2995G10035
GN2317001
9650520
9650520 SEF
GN0460002
9650292
GN0025007
RR2995G10037
GN0024004
GJ0413022
GN0008001
2070855
GN0475001
GN0023001
2070842
GN0350001
RR2995G10058
GN0087001
GN0261001
GN0025019
RR2995G10038
45196526A2
GN2304001
Cantitate

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

37 Analiza z onelor de apariție a defectelor
Pentru a avea o situație clară asupra defectelor am împărțit produsele în două categorii,
carcase metalice și reperele metalice. E le trebuie prel ucrate în conformitate cu condiț iile
tehnice, deoare ce doar în acest fel se asigură condiții bune de funcționa re a subansamblelor
din care fac parte. Pentru aceasta, în d ocumen tația de execuție a carcaselor și reperelor se
prescriu condiții tehnice care se referă la semifabricat, precizie dimensională și de formă,
poziție corectă a suprafețelor și rugozitate. Chia r dacă documentația tehnică de bază cuprinde
documente ale căror prevederi trebuiesc neapărat respectate în cursul de execuției reperelor și
carcaselor, apar erorile umane, sau informații care nu sunt foarte clare ducând la apariția unor
rezultate nefavora bile.

Figura3.4. Carcase
În cazul carcaselor metalice (fig 3.4) sunt evidențiate principalele zone de apariție a
rebuturilor. Operația de defoliere, este necesară la tipurile de carcase care sunt confecționate
din materiale pe suprafețele cărora nu sunt admise zgârieturi (tablă prevopsită, tablă zincată,
tablă dn inox, etc).
Folia de protecție se aplică pentru a proteja reperele pe parcursul procesului tehnologic.
Deși nu interacționează chimic cu suprafețele și se îndepărtează cu ușurință, din cauza
manipulării sau poziționării incorecte pe masa de lucru, sau în spațiul de depozitare până la
următoarea operație, apar zgârieturi care nu sunt in conformitate cu cerințele de calitate ale
produselor respective. 3 6 0 0 024281
25022 19332
0
050100150200250300350Ianuarie -Februarie

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

38 În mod evident, numărul de rebuturi crește la operația de ambalare unde pe lăngă
problemele care apar din cauza standardelor de calitate ridicate menționate, pentr u a asigura
cele mai bune condiț ii ale manevrării, depozitării și tra nsportului de produse, ambalajele
folosite pentru produsele industrial e trebuie să fie rigide sau semirigide, iar neatenția și
manipularea incorectă a produselor și a ambalajelor folosite cauzează și în această zonă un
număr mare de produse zgâriate

Figura3.5. Repere metalice
În cazul reperelor metalice (fig3.5) zona cu numărul cel mai mare de rebuturi este zona
de montare, urmată de zona de ambalare și ștanțare. Numărul mare din zona de montare poate
fi cauzat de factori multiplii: mașini, instalații, aparatele de măsură, dispozitivele de fixare,
dispozitivele d e verificare și uneltele folosite în procesul tehnologic.
Apariția zgârieturilor nedorite pe suprafețele tablelor prelucrate este o problemă des
întâlnită la prelucrarea pe mașinile de ștanțat CNC.
Principalul factor al acestei probleme este principiul d e funcționare a mașinilor CNC
(scula este fixă ca poziție și tabla se mută între poanson și matriță), aici apar zgârieturi pe partea
inferioară a tablelor, motivul fiind în cele mai multe cazuri frecarea tablei pe matriță, sau uzura
meselor cu perii anti -zgâriere, iar zgârieturile de pe partea superioară provin de la plăcile de
apăsare ale sculelor, de asemenea, întreținerea și stocarea incorectă a sculelor este o cauză a
apariției zgârieturilor. Pansoanele și matrițele trebuie curățate de orice impurități și lubrifiante
atunci când sunt depozitate, deoarece aceste impurutăți pot produce numeroase urme pe repere. 0169
1 0 0 3 4533
68404
0
0100200300400500600Ianuarie -Februarie

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

39 Calculul costurilor de producție și a pierderilor
Pentru a acționa în mod eficient în procesul de îmbunătățire a calității și a avea o situație
clară a pierderilor care apar datorită manipulării necorespunzătoare, calității sc ăzute a
materialelor, lipsei de instruire a personalului, funcționarea necores punzătoare a mașinilor , am
stabilit costurile de producție.
Costul de producție este un indicator de referință al nivelului eficienței economice și
constituie un criteriu esențial în fundamentarea deciziilor privind fabricarea pro duselor, iar
pierderile înregistrate se pot stabili cu ușurință în funcție de acestea.

Tabelul 3. 3. Calculul costului de producție pentru reperele de tip carcase
Date intrare :
Cost euro /minut
Ștanta 0,43
Alte operaț ii 0,31
Consum mediu tablă / carcasă [mp] 0,1899
Cost mediu / mp tablă [euro] 8,96
Cost mediu / consum tablă [euro] 1,702
Rezultate
Timp mediu/
opera ție [min] Cost mediu /
operaț ie
[euro/buc] Cost mediu produs
/ operaț ie
[euro/buc]
Ștanț are 1,2 0,516 2,22
Debavurare 0,42 0,1302 2,35
Îndoire 0,98 0,3038 2,65
Defoliere 0,5 0,155 2,81
Nituire 1,01 0,3131 10,94
Montaj 2,76 0,8556 29,89
Verificare finală 0,46 0,1426 33,46
Împachetare 0,68 0,2108 40,00
Cost final/ produs = = Cost manoperă + Cost materie primă
Cost mediu / carcasă = 40 euro

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

40 Tabelul 3.4 . Calculul pierderilor pentru reperele de tip carcase
Operație Cost mediu produs
[euro/buc] Nr. rebuturi Cost final
[euro ]
Recepție MP 1,8 3 3,24
Ștanțare 2,22 6 13,31
Îndoire 2,65 24 63,64
Defoliere 2,81 281 788,63
Închidere 10,94 25 273,50
Montare 29,89 22 657058
Inspecție 33,46 19 635,74
Ambalare 40 332 13280
Total 712 15715,69

Tabelul 3.5 . Calculul costului de producție pentru reperele metalice
Date intrare :
Cost euro /minut
Ștanță 0,43
Alte operaț ii 0,31
Consum mediu tablă / carcasă [mp] 0,045
Cost mediu / mp tablă [euro] 8,96
Cost mediu / consum tablă [euro] 0,4032
Rezultate
Timp mediu/
operaț ie [min] Cost mediu /
operaț ie
[euro/buc] Cost mediu produs /
operaț ie [euro/buc]
Ștanț are 1,15 0,49 0,90
Debavurare 0,3 0,09 0,99
Îndoire 0,46 0,14 1,13
Defoliere 0,5 0,16 1,29
Nituire 0,84 0,26 6,00
Montaj 0,56 0,17 12,45
Verificare finală 0,46 0,14 15,00

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

41 Împachetare 0,49 0,15 18,00
Cost final/ produs = = Cost manope ră + Cost materie primă
Cost mediu / reper metalic = 18 euro

Tabelul 3.6 . Calculul pierderilor pentru reperele metalice
Operație Cost mediu produs
[euro/buc] Nr. rebuturi Cost final
[euro ]
Ștanțare 0,90 169 151,71
Debavurare 0,99 1 0,99
Defoliere 1,29 3 3,86
Nituire 6,00 4 24,00
Montare 12,45 533 6635,85
Inspecție 15,00 68 1020,00
Ambalare 18,00 404 7272,00
Total 1182 15108,42

3.2.4 Îmbunătățire
În aceastpă etapă s -a stabilit modul în care se poate revizui și optimiza procesul. Analiza
continuă este foarte importantă deoarece aceasta asigură că modificările efectuate au rez ultatele
dorite.
Obiective:
➢ Definirea și validarea sistemului de monitoriz are și control a noului proces;
➢ Identificarea potențialelor modalități de optimizare;
➢ Elaborarea unor studii pilot;
➢ Corectarea/Reevaluarea soluției potențiale.
Pentru optimizarea procesului, am stabilit acțiuni pe termen scurt și acțiuni pe termen
lung, redate într -un plan de implementare a soluțiilor de îmbunătățire, analizând apoi situația
beneficiilor obținute după implementarea soluțiilor.

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

42 Tabel ul 3.7. Plan de implementare a soluțiilor de îmbunătățire
TIMP Categoria Detaliile soluț iei
Acțiuni
pe
termen
scurt 5S Checklist 5S la î nceputul schimbului
Curățarea matriței de îndoire după fiecare lot (maxim 200
produse)
Depozitare/ Stocare Amplasarea unor rafturi pentru depozitarea defectelor în
carantină
Instrucț iune referitor la modul de stocare a produselor pe
rafturi
Instruire operatori calitate
Standardizare stocare produ se pe flux de producț ie
Criterii de
acceptabilitate ș i
verificare Implemen tare regula de anuntare AQR după depistarea a
10 defecte consecutive
Întocmire Instrucș iune de Verificare a Caracteristicilor de
aspect
Manipulare Instructiune scrisă referitor la manipularea reperelor
critice
Intensificarea verificării în paș ii critici din proces
AQR destinat pentru fiecare celulă
Acțiuni
pe
termen
lung Luminozitare redusă Suplimentarea instalației de iluminare în hala de producț ie
Lipsă motivare Anal izarea și afișarea saptamanală a situației defectelor
la posturile "critice "
Analiza posibilităț ii de Bonusare a posturilor / echipelor
cu rezultatele cele mai bune
5S Proiect de implementare 5S î n cadrul companiei

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

43 Analiza beneficiilor după implementarea soluțiilor

Figura 3.6. Analiza beneficiilor pentru carcase
Tabelul 3.8 . Calculul pierderilor pentru reperele de tip carcase
Operație Cost mediu produs
[euro/buc] Nr. rebuturi Cost final
[euro ]
Debavurare 2,35 9 21,13
Îndoire 2,65 6 15,91
Defoliere 2,81 71 199,26
Închidere 10,94 101 1104,94
Montare 29,89 33 986,37
Inspecție 33,46 19 635,74
Ambalare 40,00 83 3320,00
Total 332 6283,34

Tabelul 3.9 . Calculul beneficiilor pentru reperele de tip carcase
Lunile Nr. rebuturi Cost total
[euro ]
Ianuarie -Febru arie 712 15715,62
Mai-Iunie 332 6283,4
Beneficii 94322
0 0 9 0 0 671101
0331983
0
050100150200250300350Mai-Iunie

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

44
Figura 3.7. Analiza beneficiilor pentru reperele metalice
Tabelul 3. 10. Calculul pierderilor pentru reperele matalice după îmbunătățire
Operație Cost mediu produs
[euro/buc] Nr. rebuturi Cost final
[euro/buc]
Debavurare 0,99 2 1,98
Defoliere 1,29 2 2,58
Închidere 6,00 8 48,00
Montare 12,45 8 99,60
Inspecție 15,00 3 45,00
Ambalare 18,00 130 2340 ,00
Total 153 2537,20

Tabelul 3.11 . Calculul beneficiilor pentru reperele metalice
Lunile Nr. rebuturi Cost total
[euro ]
Ianuarie -Febru arie 1182 15108,42
Mai-Iunie 153 2537,22
Beneficii 12571,22
0 0 2 0 0 2 8 8 3130
0
0100200300400500600Mai-Iunie

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

45 3.2.5 Control
Acum este momentul implementării și menținerii noului proces. În toate etapele procesul
trebuie controlat și menținut pentru avea certitudinea că defectele sunt rectificate. De
asemenea, datele vor fi adunate și analizate pentru ca procesul continuu să ofe re și să obțină
rezultatele dorite.
Obiective:
➢ Definirea unor standarde interne și proceduri de lucru;
➢ Realizarea unui plan de proces de control statistic;
➢ Finalizarea proiectului și a documentației.
Pentru relizarea unor produse de calitate superioară, în condiții de eficiență pentru
companie, care să fie oferite clienților într -un timp cât mai scurt, la un preț minim s -a elaborat
un nou proces de verificare în Quality Wall format din următoarele etape:
1.Stocarea produselor pentru verificare : toate produsele ce urmează a fi livrate către client
vor fi stocate în spațiul special destinat din z ona de verificare.
2. Pregătirea produselor pentru inspecție: se va identifica desenul, planul de control,
formularele de verificare, informații despre produs și instrumentele de măsură și control,
necesare efectuării verificărilor.
3. Procedura de inspecție: inspecția se face doar de personalul desemnat de companie ca
având calificare p entru aceasta. Produsele vor fi inspectate conform desenelor de execu ție și
planului de control, exemplarelor pentru verificări vizuale și a cerințelor interne de calitate.
Pentru verificările dimensionale se vor folosi instrumentele de măsură și control din dotare
conform procedurii de utilizare a acestora.
4. Rezultatele: produsele conforme sunt înregistrate în sistemul de centralizare a
produselor verificate, în timp ce produsele neconforme sunt etichetate în mod adecvat de către
inspectorul de calitate și depozitat e în spațiul destinat . Se va lua o decizie referitoare la
posibilitatea remedierii defectelor sau utilizarea acestora pe baza unei concesii obținute din
partea clientului, aceste aspecte fiind aduse la cunostința personalului din producție.
5. Depozitarea produselor după inspecție: după finalizarea inspecției, p rodusele vor fi
etichetate ca și produse conforme și mutate în spațiul destinat produselor verificate, acestea
urmând a fi ambalate.
6. Niveluri de inspecție: inspecția vizuală și cea vizual -dimensională se realizează
conform planului de control și a cerin țelor de calitate.

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

46
Rezultate conform
specificaților desenului? Pregătire produse pentru
inspecție
Înregistrare defect/
Etichetare și depozitare
Analizare defecte/
Deschidere 8D
Necesită verificare
dimensională? Realizarea verificării
dimensionale

Realizarea verificării
dimensionale
Analizare defecte/
Deschidere 8D Înregistrare defect/
Etichetare și depozitare
Rezultate conform
specificațiilor
desenului?Produs OK?

NU DA
NU
DA DA
NU Stocare produse
pentru verificare
Înregistrare
rezultate/etichetare
produse Depozit area
produselor Procesul de verificare
Figura 3.8. Schema Procesului de verificare

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

47
CONCLUZII

Așadar, în contextul actual de evoluție al unei organizații Lean Managementul se
prefigurează ca o metodă flexibilă, modernă, actuală care este capabilă să conducă la
performanțe deosebite prin eliminarea pierderilor și reducerea semnificativă a costurilor .
Atunci când Lean Management se integrează cu Six Sigma, pe fundalul unei îmbunătățiri
continue de tip Kaizen se poate afirma că aceasta reprezintă o cale sigură spre excelență.
Dacă Lean este considerat doar un set de instrumente, fără ca sistemul să fie pregătit să
acționeze ca un întreg în spiritul filozofiei Lean, atunci îmbunătățirile obținute se pierd repede,
pentru că imediat ce dispar din conul de lumină creat de interesul și entuziasmul celor implicați,
situația revine inițial la stadiul inițial, de dinai nte de începerea schimbărilor.
Eliminarea sau reducerea pierderilor se face în mod specific și este nevoie de alegerea
instrumentului potrivit la locul specific și la momentul adecvat. Nici un instrument Lean nu
este general valabil, general aplic abil și general avantajos la nivelul întregii organizații,
indiferent de procese și de domeniul de activitate.
Astfel, instrumentele Lean nu se pot implementa dec ât dup ă ce s-au parcurs c âteva etape
preliminare esen țiale pentru succesul acestora pe te rmen lung – etape specifice ciclului de
rezolvare a problemelor. De obicei se pornește de la analiza fluxului de valoare și se aplică o
metodologie de rezolvare a problemelor, după ce s -au stabilit indicatori relevanți pentru a
monitoriza progresul schimbă rilor necesare și obiective clare de atins, dar anterior trebuie să fi
fost create condițiile pentru ca rezultatele îmbunătățite să devină ireversibile.
Astăzi cu cel mai înalt nivel de competitivitate în industrie din toate timpurile,
implementarea stan dardelor Lean ar putea fi singurul lucru care stă între succes și eșec pentru
unele companii. S -a dovedit un program care funcționează și care poate fi adoptat nu numai în
producție, dar și în domeniul serviciilor, unde cu adevărat metoda Lean capătă o imp ortanță și
mai mare.

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

48

BIBLIOGRAFIE

[1] Năftănăilă, I., Flexibilitatea sau trecerea rapidă de la producția industrială a unui
tip de produs la alt tip de produs , revista Calitatea – acces la succes,anul 2011, Nr.7 -8;
[2] Popa V. – Supply chain management for efficient customer response , Vlahia
University Press, 2009;
[3] Stoianovici G. V. – Eliminarea pierderilor utilizând tehnicile de fabricație lean , a
XI-a Conferință națională multidisciplinară -cu participare internațională, ,,Profesorul Dori n
PPAVEL -fondatorul hidroenergeticii românești”, Sebeș 2011.
[4] Todoru ț A. V., Cîrnu D . – Lean management în contextul actual de evoluție al unei
organizații , HORIZON 2025, Tg -Jiu 2011;
[5] Todoruț A.V. , D. Cîrnu , G. Niculescu – Implementing Six Sigma Me thodology in
Service Field , Kavala , Greece 2009.
[6] http://www.europeanfabrications.ro/ , accesat la data de 03.07.2019 ;
[7] https://sites.google.com/site/mastermiaanul2/ accesat la data de 16.06 .2019 ;
[8] http://www.leanblog.ro/wp/instrumente -lean/6sigm a/ accesat la data de 19.06 .2019 ;
[9] Informații furnizate de conducerea societății S.C. European Fabrications S.R.L.

Promoția 201 9 Lucrare de di sertație

49
Opis

Pagini scrise: 42
Figuri: 15
Tabele: 14