NOȚIUNI GENERALE DE MANAGEMENT DE PROIECT [620574]

MINISTERUL EDUCA ȚIEI NA ȚIONALE
UNIVERSITATEA DE ARHITECTURĂ ȘI URBANISM „ION MINCU”
FACULTATEA DE URBANISM

NOȚIUNI GENERALE DE MANAGEMENT DE PROIECT
REFERAT

Coordonator științific
Conf.dr.ecol.dr.geogr.habil.urb.
Alexandru -Ionuț Petri șor

Doctorand: [anonimizat]
2019

Capitolul 1 – Management general de proiect

1.1. Caracteristici
1.1.1. Defini ția managementului de proiect
Implementarea no țiunilor moderne al e managementului de proiect s -a realizat ini țial în
cadrul marilor proiecte militare ale armatei Statelor Unite ale Americii. Prin implementarea
managementului de proiect s -a încercat realizarea unei mai bune coordonări a eforturilor
oamenilor în realizarea scopurilor propuse prin utilizarea eficientă și eficace a resurselor
disponibile.
De-a lungul timpului și îndeosebi în ultimele 2 decenii, managementul proiectului a devenit
un instrument științific din ce în ce mai sofisticat care să conducă la succesul garantat al
implement ării proiectelor .
Implemen tarea tehnicilor de management al proiectului a fost influen țată de schimbările
rapide din domeniul economic și informa țional. Astfel, mediul de afaceri de nivel mondial a
înțeles că o modalitate rapidă pentru a avea avantaje competitive implică utilizarea unor
tehnici modern de management și a instrumentelor I.T. De asemenea, au apărut numeroase
asocia ții profesionale interna ționale care au promovat și modernizat tehnicile de
management de proiect, cel mai important fiind Institutul de Management al Proiec tului –
Project Management Institute, înfiin țat în anul 1969 în Statele Unite ale Americii.
În anul 1981, Institutul de Management al Proiectului (PMI) crează „A Guide to the Project
Management. Body of Knowledge” – PMBOK Guide1, care realizează o standardizare a
practicilor din domeniul manage mentului, inclusiv a managementului proiectului.
La nivel European, Comisia Europeană are un rol esen țial în cre șterea numărului de
manageri de proiect și profesionalizarea acestora, ținând seama de faptul că finan țările
Uniunii Europene sunt acordate strict pe baza unor proiecte.
La nivelul României, no țiunea de management al proiectului este încă într -o etapă
intermediară, existând totu și necesitatea utilizării unor echipe interdisciplinar e pentru a
genera rezultate corespunzătoare în diverse domenii. Implementarea programelor europene,
a programelor Băncii Mondiale și a tehnologiilor din domeniu I.T. a creat la nivel na țional
un interes crescut pentru instruirea personalului în domeniul ma nagementului proiectului și
în pregătirea unor profesioni ști pentru conducerea proiectelor complexe.

1 Larson, Gray , 2015

Există numeroase defini ții ale managementului de proiect, în func ție de viziunile diferitelor
entită ți care au ca scop standardizarea unor reguli clare în domeniul managentului de
program. Ideea managementului de proiect constă în planificarea resurselor în realizarea
unui scop precis.
Defini ția managentului proiectului, dată de Institutul de Management al Proiectului, constă
în utilizarea cuno ștințelor, abi lităților, instrumentelor și tehnicilor specifice în cadrul
activită ților de proiect, astfel încât să se satisfacă sau depa șească nevoile și asteptările
părților implicate referitoare la proiect.”
O altă defin ție des utili zată în literatura de specialitate eviden țiază mana gementul proiectului
ca un proces prin care proiectele sunt definite, planificate, monitorizate, controlate și livrate,
astfel încât beneficiil e asupra cărora s -a căzut de ac ord să fie realitate.
O defini ție foarte succintă define ște manag ementul de proiect ca un proces de planificare,
organizare, control și măsurare.
Managementul proiectelor poate fi perceput ca o știință, ca o artă sau ca o tehnică, prin care
se realizează un anumit scop2.
Conform PMBOK Guide3, manage mentul de proiect cuprinde următoarele etape pentru
realizarea unui proiect:
1. Etapa de ini țiere, în care se evaluează resursele necesare priectului pentru realizarea
scopului propus și fezabilitatea acestuia din punct de vedere et nic și economic;
2. Etapa de planificare ce cuprinde descrierea proiectului – activită ți, obiective, resurse,
metodologie, sarcini, analiza riscurilor etc.;
3. Etapa de execu ție care reprezintă etapa de implementare a proiectului și realizarea
rezultatelor propuse;
4. Etapa de monitorizare și control prin care eviden țiază diversele derapaje de la planul
de realizare al proiectului și se fac retu șurile necesare pentru ob ținerea obiectivelor
propuse;
5. Faza de încheiere care este o etapă de evaluare a rezultatelor în con dițiile utilizării
resurselor propuse.

2 Pascu, 2010
3 PMI, 2004

Fig.1 Schema manage mentului de proces conform PMBOK Guide – Institutul de Management al Proiectului
(PMI)

Managementul de proiect comportă numeroase avantaje în momentul implementării unui
proiect cu succes:
– Eficien ța utilizării tuturor resurselor;
– Dezvoltarea caracterului multidisciplinar pentru rezolvarea activită ților complexe;
– Creșterea calită ții produselor;
– Realizarea unor conso rții performante;
– Specializarea activită ților manageriale;
– Îmbunătă țirea semnificativă a comunicării dintre factorii interesa ți și echipa de proiect;
– Creșterea eficienței activității în ansamblul, prin orientarea spre rezultate, îmbunătățirea
coordon ării interdepartamentale și cre șterea motivării angajaților;
– Reducerea riscurilor;
– O mai bună comunicare cu stakeholderii.
În concluzie, la ora actuală managentul proiectului trebuie să se conformeze celor 3 I – să fie
inovativ, inteligent și integrat.

1.1.2. Defini ția proiectului
Ca și în cazul manage mentului de proiect există o multitudine de defini ții atribuite no țiunii de
proiect. Definirea proiectului ia în considerare diferite abordări, cum ar fi:
– Un grup de activită ți rela ționate în mod organi zat pentru îndeplinirea unui scop4;

4 Cruceru A. și al., 2011

– După metodologia Institutului de Management al Proiectelor, proiectul se definește ca
fiind un efort temporar întreprins cu scopul creării unui produs sau serviciu unic5.
– OECD6 oferă următoarea definiție: un set de activități integrate, menite să atingă un
obiectiv prestabilit, într -o perioadă de timp determinată și urmând un plan de acțiune
stabilit.
– Comisia Europeană7 pune la dispoziție definiți a: un proiect este un grup de activități care
trebuie realizate într -o secvență logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite,
formulate de client; proiectul este prima descompunere a programului;
– Guvernul României – „Proiectul este un scop bine definit, care este prevăzut a fi realizat
într-o perioadă determinată și în limitele resurselor alocate și căruia îi este atașat un set de
reguli obiective și activități.”
Astfel, o definiție simplă a proiectului este următoarea : „proiectul reprezintă un efort temporar
depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic”.
Fiecare proiect are o triplă constrângere în realizarea obiectivelor propuse. Cele 3 constrângeri
sunt legate de graficul de timp, bug etul proiectului și calitatea rezultatelor8.

Figura 2. Cele 3 constrângeri în imple mentarea unui proiect

În concluzie, un proiect trebuie să aibă următoarele caracteristici:
– să fie unic în ceea ce prive ște planul de activită ți;
– să aibă un scop bine precizat ;
– să necesite activități, care prezintă anumite incertitudini în privința costurilor estimate și a
timpilor de desfășurare;

5 PMI, 1996
6 O.E.C.D., 2001
7 U.E., 1994
8 Khang, Myint, 1999

– să existe un plan de implemntare;
– să existe o echipă stabilă de proiect;
– să fie finalizat într -o perioadă de timp bine defi nită4.
În anul 1992, Comisia Europeana9 a adoptat “Project Cycle Management (PCM)”
“Managementul Ciclului de Proiect”. PCM reprezintă un set de instrumente pentru elaborarea
și managementul proiectului, bazat pe metoda de analiza a Cadrului Logic LFA, larg folosită
de multe institu ții/organiza ții finana țatoare din lume. PCM vizează îmbunătă țirea
managementului proiectelor de toate tipurile prin luarea în considerare a tuturor aspectelor
esențiale și a condi țiilor cadru, atât în elaborarea, cât și în implementarea proiectelor.
Suportul teoretic al managementului proiectelor se constituie din:
– Standarde/ coduri de buna practică – exemple: PMI, ICB, PCM, APM, BS 6079 etc.
– Metodologii PRINCE2, MSP, TenStep, P2M, etc.
– Instrumente IT – MS Project, Primavera, Artemis, etc. nonIT – LFA.
Principalele resurse în cadrul proiectului sunt resursele financiare, resursele umane, resursele
materiale și nu în ultimul rând timpul necesar implementării proiectului.
Proiectele pot fi clasificate după mai multe criterii. Aceste criterii se referă la profilul
activită ții, domeniul în care se realizează, beneficiarii, tipul de obiective, sursa de finan țare
etc. Astfel, după tipul de obiective, proiectele pot fi interna ționale, na ționale, regionale, locale
etc. După domeniul de activitate putem avea proiecte în domeniul sănătă ții, în domeniul
învățământului, în domeniul transporturilor, turism etc. Din punct de vedere al sursei de
finan țare putem avea proiecte finan țate din fonduri e uropene, fonduri na ționale, fonduri locale
etc.

1.1.3. Ciclu de proiect
Ciclu de proiect10, denumit și ’’ciclu de via ță’’ al proiectului, reprezintă perioada de timp în
care se desfă șoară proiectul.
Așa cum am mai men ționat, ciclu de via ță al proiectului este format din 4 etape distincte:
– Definirea solu ției de proiect;
– Planificarea proiectului;
– Implementarea proiectului;
– Finalizarea proiectului prin livrarea și implementarea la beneficiar.

9 Comisia Europeană, 1992
10 Keller, 1998

a) Definirea solu ției de proiect11
În primul rând se define ște scopul proiectului. Scopul proiectului trebuie exprimat printr -o
propozi ție care să ofere imaginea proiectului pe care dorim să -l realizăm. În general, scopul
trebuie formulat foarte clar pentru a putea produce rez ultate concludente și de asemenea
scopul proiectului poate stimula propunerea mai multor solu ții.
Stabilirea obiectivelor este foarte important, deoarece armonizează punctele de vedere ale
tuturor păr ților implicate și asigură coordonatele referitoare la s trategia și metodele utilizate.
Conform teoriei managementului de proiect, obiectivele trebuie să fie clar exprimate și să aibă
caracteristicile metodei SMART12. Această metodă implică ca obiectivele să fie:
– Specifice – definirea obiective lor în func ție de anumite criterii pentru a exprima claritatea
livrabilelor;
– Măsurabile – rezultatul obiectivelor proiectului trebuie să fie măsurabile;
– Accesibil – abordabil de atins în condi țiile date;
– Realiste – proiectul poate fi realizat cu resu rsele existente;
– Timp precizat – încadrarea în timpul precizat a proiectului.
În acestă etapă se propun mai multe solu ții pentru realizarea scopului propus și se selectează
cea mai bună solu ție propusă. Un instrument foarte des utilizat în analiza solu ției finale pentru
realizarea proiectului este Analiza SWOT. Prin intermediul acestei analize se realizează și o
analiză cost -beneficiu a proiectului și se structurează și un plan pentru identificarea sarcinilor.
b) Planificarea proiectului
Această etapă sta bilește Planul de Management al Proiectului (PMP) care con ține activită țile
și resursele necesare pentru ob ținerea rezultatelor. Prin planul de management al proiectului
se stabilesc activită țile proiectului și a dependen țelor dintre ele, stabilirea necesa rului de
personal, stabilirea costurilor și a duratelor de timp și stabilirea riscurilor ce trebuie
gestionate. Cel mai important element pentru un bun management și pentru calcularea
costurilor îl reprezintă programul de activită ți și legăturile dintre ac estea. Tehnica cel mai des
utilizată este tehnica WBS (Work Breakdown Structure)13 ce prive ște proiectul în ansamblul
său și apoi îl descompune în activită ți și subactivită ți, pînă când sunt identificate toate
activită țile ce trebuie realizate în cadrul proiectului.
Tehnica Work Breakdown Structure (WBS) este o structură de defalcare a activită ților și
crează o structură ierarhică (de la general la specifică) a rezultatelor și sarcinilor care trebuie

11 Doran, 1981
12 Mogonea, 2014
13 Tausworthe, 1979

îndeplinite pentru a finaliza un proiect. Tehnica WBS corect implementată va oferi o imagine
completă a tuturor activtăților proiectului.
În final, activitățile proiectului vor fi reprezentate sub forma unui Grafic GANTT. Forma
grafică constă într -un grafic a cărui axă orizontală reprezintă timpul în unități de măsură de
ordinul zilelor, săptămânilor sau lunilor și pe a cărui verticală sunt reprezentate activitățile
proiectului.
Etape/Activită ți Luna
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Etapa I
Activitatea 1.1.
Activitatea 1.2.
Activitatea 1.3.
Activitatea 1.4.
Etapa a -II-a
Activitatea 2.1.
Activitatea 2.2.
Activitatea 2.3.
Activitatea 2.4.
Activitatea 2.5.
Figura 3 – Model de diagrama GANTT pentru o perioadă de 12 luni
c) Implementarea proiectului
În această etapă sunt realizate livrabilele proiectului. Această etapă prevede analize privind
stadiul de realizare a proiectului, revizuirea bugetelor și activită ților, implementarea unui plan
de management al riscurilor și de monitorizare și optimizare a activită ților.
d) Finalizarea proiectului prin livrarea și implementarea la beneficiar.
Această etapă implică instalarea produsului la beneficiar, întocmirea documenta ției tehnice,
încheierea raporturilor de muncă cu personalul implicat și o evaluare a derulării proiectului
implementat.
După implementarea cu suc ces a proiectului se urmăre ște păstrarea partenriatelor create prin
acest proiect, respective se poate încerca propunerea unui nou proiect asemănător cu o parte
dintre parteneri.

În ultimele decenii, managerii proiectelor folosesc din ce în ce mai mult su portul IT, atât
pentru realizarea materialelor de informare publicitare cât și pentru verificarea corelării
scopului, obiectivelor, activită ților cu resursele umane, materiale și de timp. Sistemul
informa țional pentru managementul de proiect (Project manag ement information system –
acronim PMIS ), este un sistem bazat pe tehnică de calcul care constă din instrumente și

tehnici utilizate pentru a colecta, a integra și a structura informa țiile necesare managerilor și
factorilor executivi în luarea deciziilor și controlul proiectului.
Produsele software conduc la facilitarea managementului de proiect, mai ales prin
procedurile de calcul ale bugetelor și de control al costurilor, prin generarea de rapoarte,
planificarea activită ților și securizarea datelor.
Work Breakdown Structure (WBS) este o metodă inventată de Departamentul de Apărare al
Statelor Unite – US Departament of Defense (1962). Ea este o structură arborescentă
ierarhică a livrabilelor și sarcinile care trebuie să fie efectuate pentru a finaliza un p roiect.
Microsoft Project este liderul de necontestat al pieței de aplicații de managementul
proiectului. Microsoft Project este de departe cel mai utilizat program de managementul
proiectului, în special pentru controlul proiectului, programarea detaliată , planificarea
proiectului, comunicare, raportare, planificare de nivel înalt, grafice GANTT, CPM și PERT,
iar Excel pentru bugetare, analiza costurilor, raportare și planificare a activității14.

1.1.4. Monitorizarea și controlul pr oiectului
Monitorizarea și Controlul proiectului sunt procese ale managementului de proiect. Aceste
activită ți presupun culegerea și raportarea informa țiilor despre proiect și verificarea, în mod
regulat, a acestor informa ții cu rezultatele prevăzute, astf el încât să poată fi efectuate acțiuni
corective, dacă este necesar, în vederea scopului final.
Ciclul planificare -monitorizare -control constituie un proces de forma unei bucle închise,
desfășurat până la terminarea proiectului. Planificarea are un rol ese nțial în realizarea
proiectului, monitorizarea realizează o analiză periodică a resurselor, activită ților și
livrabilelor, pentru a cunoa ște permanent modul de desfă șurare al proiectului, iar controlul
proiectului depinde de experien ța managerului de proie ct și a echipei manageriale pentru a
depista la timp derapajele și a lua măsurile necesare pentru corectarea acestora.
Comisia Europeană folosește cinci criterii de evaluare și anume: relevanța, eficiența,
eficacitatea, impactul și sustenabilitatea.
Un proiect este sustenabil dacă:
– rezultatele estimate ale acțiunii au un efect multiplicator;
– există capacitate și voință din partea instituțiilor de implementare/a beneficiarilor de a
păstra beneficiile proiectului după perioada de implementare;
– beneficiile proiectului depășesc costurile, iar proiectul reprezintă o investiție viabilă pe

14 Oprea, Me șniță, 2006

termen lung.

1.1.5. Manage mentul echipei de proiect
1.1.1.5. Managerul de proiect
Managerul de proiect este persoana responsabil ă cu toate activită țile proiec tului, cu
îndeplinirea obiectivelor, termenelor de proiect și implicit calitatea cerută de beneficiar. Din
acest motiv, managerul de proiect trebuie să de țină un ansamblu de calită ți și competen țe.
Experiența arată că managerul de proiect nu trebuie să fie profesionist doar pe partea tehnică a
managementului de proiect. Abordările moderne subliniază necesitatea ca managerul de
proiect să posede cunoștințe și abilități în managementul general al afacerilor15. Un manager
de proiect trebuie să posede cuno ștințe tehnice temeinice, să impună respect atât echipei de
proiect, cât și stakeholderilor. De asemenea, trebuie să fie o persoană tenace, organizată,
inteligentă, responsabilă și sociabilă. Succesul echipei de proiect depinde de capacitate a
managerului de proiect de a analiza, identifica și evalua riscurile, dar și de capacitatea de a
comunica cu membrii echipei și de a crea o atmosferă optimistă pe tot parcursul proiectului.
Eșecul implementării unui proiect este în primul rând e șecul mana gerului de proiect.
Managerul de proiect poate avea roluri multiple în cadrul aceluia și proiect, el putând fi
simultan și analist și manager de proiect.
La nivel na țional, necesitatea formării de speciali ști în managementul proiectului a apărut
datorită a 2 factori semnificativi: implementarea proiectelor Uniunii Europene și a Băncii
Mondiale și cerin țele companiilor multina ționale ce promovează dezvoltarea economică prin
intermediul proiectelor.
O altă concluzie importantă privind abilită țile managerului d e proiect este reprezentată de
disponibilitatea acestuia de a utiliza o mare varietate de tehnici în reprezentarea și descrierea
planului de managent al proiectului, un exemplu fiind utilizarea diagramele Gantt și PERT16.
Rolul și responsabili tățile managerului de proiect:
– Stabilirea împreună cu echipa de proiect a scopului, obiectivelor, metodologiei de
realizare a proiectului, diagrama Gantt privind timpii de realizare a activită ților, bugetul
proiectului și a strategiei de managemebt a ris curilor și a calită ții;
– Expert într -un anumit domeniu de activitate, având cuno ștințe temeinice legate de
activită țile proiectului;
– Capacitatea de a impune respect echipei de proiect;

15 Pascu și al., 2011
16 Oprea, 2001

– Capacitatea de a recompensa și penaliza echipa de proiect;
– Capacitatea foarte bună de comunicare;
– Capacitate de negociere;
– Controlul proiectului, inclusiv stabilirea modificării activită ților, resursele materiale și
duratele de timp pentru a asigura rezultatele estimate;
– Optimizarea utilizării resurselor;
– Capacitatea de a men ține concentrarea echipei asupra scopurilor proiectului;
– Capacitatea de a găsi metodele de diminuare a riscurilor sau a ac țiunilor care trebuie
preconizate pentru ca proiectul să poată fi derulat în continuare conform graficelor
inițiale;
– Planificarea și controlul achizi țiilor și contractelor;
– Managementul contractelor;
– Managementul financiar al proiectului;
– Diseminarea proiectului.

1.1.1.6. Manage mentul echipei de proiect
Pentru ca un proiect să func ționeze este necesar ca managerul de proiect să asigure resursele
necesare. Resursele se referă la echipa de lucru, echipamentele și materialele necesare și
resursele financiare pentru realizarea activită ților proiectului. Evident cea mai importantă
resurs ă o reprezintă resursa umană. Managerii de proiect joacă un rol crucial în dezvoltarea
echipelor de management performante, deoarece ei recrutează membrii echipei. Membrii
echipei trebuie stabili ți din dublă perspectivă: abilitatea din punct de vedere prof esional și
abilitatea de a se integra în colectivul de lucru al proiectului. Echipa de proiect aceasta
reprezintă o structură socială constituită pe timp limitat, în cadrul căreia membrii colaborează
pentru atingerea obiectivului unic al proiectului. Viziu nea comună face ca membrii echipei
persoane cu experien țe profesionale și personale diverse, cu aptitudini și caractere diferite să
ofere ceea ce au mai bun pentru implementarea cu succes a proiectului. O echipă eficientă se
caracterizează prin următoarel e:
– Toți membrii grupului urmăresc standarde înalte de calitate;
– Atmosfera din grup este lipsită de formalism, comfortabilă și relaxată;
– Criticile sunt constructive și nu creează discomfort.
Membrii echipei de proiect vor fi selecționați în funcție de sarcinile cerute de proiect, iar
numărul acestora va depinde de mărimea și complexitatea proiectului. Pe lângă competențele

de specialitate, este important ca aceștia să aibă aptitudini pentru munca în echipă, pentru o
bună comunicare, să fie creativi. Fiecare membru trebuie să cunoască care sunt atribuțiile și
să-și asume responsabilitatea17.
Pe parcursul derulării proiectului echipa are o structură flexibilă, dar solidă. Principiile de
succes pentru echipa de lucru sunt18:
1. Competen ță;
2. Performan ță;
3. Calitate;
4. Etică
Sarcinile ce revin membrilor echipei pot fi exprimate astfel:
– Sarcinile vor fi îndeplinite în func ție de abilită țile și competen țele fiecăruia;
– Încadrarea executării sarcinilor î n graficul de timp;
– Transmiterea managerului de proiect a informa țiilor care pot perturba activită țile
prevăzute;
– Înțelegerea foarte clară a scopului și obiectivelor proiectului;
– Deciziile se iau în consens;
– Încredere deplină între membrii echipei;
– Managerul de proiect nu domină echipa, ci există o coeziune a echipei de lucru.
– Forma de organizare a echipei de lucru este limitată în timp, având o structură flexibilă;
– După ce proiectul se încheie, echipa de proiect se dizolvă.

1.2.Managementul costurilor unui proiect
Managementul costurilor unui proiect are ca scop managementul resurselor financiare
necesare pentru realizarea tuturor obiectivelor din cadrul proiectului. Managementul
costurilor unui proiect19 poate parcurge 4 etape:
– Planificarea resurselor;
– Estimarea costurilor;
– Bugetul proiectului;
– Controlul costurilor proiectului.

17 Filipoiu, Rânea, 2009
18 Opran, Stan, 2008
19 Ristea și al., 2000

Planificarea resurselor necesită identificarea a tuturor resurselor necesare realizării
proiectului, ceea ce implică resursel e de muncă, materialele și echipamentele și eventualele
cheltuieli neprevăzute.
Estimarea costurilor este un proces în care trebuie cuantificate toate resursele care vor fi
folosite în proiect. Astfel, aceste costuri se defalcă pe diverse categorii de chel tuieli: cheltuieli
salariale, cheltuieli materialele, cheltuieli pentru serviciile executate de terți, cheltuieli pentru
achiziții de echipamentele, cheltuieli indirecte și categorii speciale precum inflația.
Estimarea costurilor nu reprezintă un buget. Es timările de costuri devin bugete în momentul
în care cheltuielile sunt repartizate în timp, creându -se astfel și un instrument de control
privind evolu ția proiectului. În consecință, prin bugetul proiectului se stabilește costul
estimativ global al tuturor activităților din cadrul proiectului.
Recomandările care se pot face în elaborarea bugetului sunt legate în special de achizi ția
tuturor materialelor și echipamnetele necesare, dar și cheltuieli suplimentare pentru acoperirea
cursului de schimb valutar sa u pentru a acoperi evolu ția ratei infla ției.
Un bun control al costurilor înseamnă un bun management al acestora, concretizat în:
estimarea costurilor, contabilizarea lor, analiza fluxurilor bănești, planificarea și programarea
calendaristică a lucrărilor.

1.3. Managementul calit ății
Potrivit standardelor internaționale (ISO 9000:2000), managementul calității reprezintă
ansamblul activităților funcției generale de management, care determină politica în domeniul
calității, obiectivele, responsabilitățile ș i le implementează în sistemul calității prin mijloace
cum sunt planificarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității. În cazul
managementului proiectului, managementul calită ții implică politica calită ții pentru
obiectivele, activită țile și rezultatele preconizate20.
Planul de management al calită ții identifică modul î n care politica privind calitatea
organiza ției este implementată în ciclul de via ță al proiectului.
Planul de management al calită ții cuprinde următo arele faze:
– Definirea standardului de calitate utilizat;
– Planificarea calită ții;
– Asigurarea calită ții;
– Controlul calită ții.

20 Constantinescu, 2002

Standardul ISO 9000:2000 definește calitatea ca reprezentând „măsura în care un ansamblu
de caracteristici intrinseci îndepl inesc cerințele”21.
Planificarea calită ții proiectului implică identificarea standardelor de calitate și modul cum
acestea vor fi implementate în realizarea cerin țelor proiectului.
Asigurarea calită ții proiectului implică asigurarea standardelor de calitate pentru toate
activită țile proiectului, astfel încât rezultatele ob ținute să asigure standardele și normele de
calitate.
Controlul calită ții este un proces de monitorizare și înregistrare a rezultatelor ob ținute pentru
evaluarea conformită ții acestora cu standardele de calitate. Acest proces de control se
realizează pe toată perioada de desfă șurare a proiectului pentru a monitoriza calitatea
activită ților și rezultatelor, dar și calitatea managementului de proiect. În ace st scop
managentul de proiect implică abordarea tuturor proceselor proiectului ca un si stem integrat.
În cadrul desfă șurării proiectului, calitatea activită ților și rezultatelor nu este numai
responsabilitatea managerului de proiect ci a întregii echipe de proiect.
Metodologia Planului de management al calită ții asigură câteva criterii cheie de evaluare a
calității, în vederea luării deciziilor necesare, pentru fiecare etapă a ciclului de proiect. În
acest sens există trei atribute esen țiale penteu criterii le de calitate:
– Relevan ță – proiectul are un scop bine definit nevoilor majore ale societă ții;
– Realizabil – proiectul este eligibil și rezultatele sunt viabile pentru stakeholder;
– Eficace – proiectul conduce la ob ținerea beneficiilor.
–
1.4. Manage mentul comunicării în cadrul proiectului
Acțiunile de comunicare și informare sunt comune tuturor proiectelor. Prin managementul
comunicării se realizează informarea stakeholderilor, dar și a publicului larg despre proiectul
derulat, mai precis evolu ția și principalele sale rezultate.
Managementul comunicării la nivelul implementării unui proiect necesită patru etape22:
1. Planificarea comunicării;
2. Distribuirea informa ției;
3. Raportarea performan ței;
4. Managementul stakeholderilor .

21 Ivan, Boja, 2005
22 Opran, Stan, 2008

Planul comunicării cuprinde atât activită țile de comunicare la nivel intern, cât și la nivel
extern.
La nivel intern, buna comunicare este un proces în dublu sens între echipa de management și
echipa de proiect în cadrul proiectului. Aceasta se realizează prin intermediul comunicării
interne eficiente: „de sus în jos”, „de jos în sus” și „orizontal”23.
Buna comunicare la nivel intern are ca scop informarea echipei de proiect despre toate
deciziile care se iau de -a lungul perioadei de des fășurare a proiectului, informa ții care ajută
membrii echipei de proiect în realizarea activită ților și informa ții privind progresul
proiectului.
Comunicarea în cadrul proiectului trebuie să fie bazată pe ultimele inova ții din tehnologia
informației.
Cana lele de comunicare cele mai utilizate în managementul proiectului sunt:
– Poșta electronica – e-mail;
– Intranet;
– Ședințe video – Skype, Zoom etc.;
– Reuniuni inter -funcționale;
– Reuniuni ale echipei de proiect;
– Ateliere de lucru;
– Seminarii speciale .
Comunicarea la nivel extern implică un marketing agresiv de proiect. Marketingul de proiect
reprezintă o serie de activită ți și măsuri de comunicare cu scopul de a prezenta în termeni
favorabili rezultatele proiectului la nivelul stakeholderilor și opini ei publice24.
În general, marketingul de proiect se realizează prin conferin țe de lansare și încheiere a
proiectului și numeroase materiale publicitare și reclamă pe mijloacele de comunicare
electronică.
Cele mai cunoscute mă suri de publicitate reflectate în buget sunt:
– Comunicate de presă;
– Bannere;
– Materiale suport pentru activită țile de training;
– Pliante;
– Postere;
– Cataloage;

23 Opran și al., 2002
24 Radu și al., 2008

– Pagina web a proiectului cu informa ții privind progresul acestuia și imagini relevante
din derularea sa;
– Imagini video pe Youtube.

1.5.Managementul riscului în cadrul managementului de proiect
Managementul riscului este procesul în care managerul de proiecte și echipa de proiect
identifică riscurile proiectului, le analizează ș i le categorisesc, determinând ce acțiuni trebuie
întreprinse pentru a evita aceste amenințări. Asociate acestor procese sunt costurile, timpul și
calitatea, preocupări în cadrul proiectului care sunt soluții la acele riscuri. În plus, reacțiile la
riscuri sunt analizate pentru ca soluțiile găsite să nu creeze alte riscuri secundare.25”
Riscul poate interveni, fie ca urmarea a interven ției unui eveniment neașteptat sau din cauza
unor factori perturbatori, care deturnează ritmul plani ficat al activită ților26. Riscurile sunt
prioritizate în funcție de implicațiile posibile pentru atingerea obiectivelor proiectului
Planul de management al riscurilor este o anexă a planului proiectului.
Managementul riscului proiectului cuprinde procese care privesc:
a) stabilirea contextului;
b) identificarea riscurilor;
c) analiza riscurilor;
d) evaluarea riscurilor;
e) tratarea riscurilor.
Prima etapă pas a procesului de management al riscului constă î n stabilirea persoanelor care
răspund de fiecare risc în parte, pe toate nivelele ierarhice și pe toate categoriile de risc. A
doua etapă a procesului de management al riscului constă în identificarea tuturor surselor
posibile de risc care ar putea afecta derularea proiectului. Analiza riscului implică o evaluare
atât calitativă cât și cantitativă a impactului pe care îl poate avea fiecare risc în derularea
activită ților proiectului. Evaluarea riscurilor presupune formularea strategiilor de minimizare
a ris curilor identificate. Tratarea riscurilor se poate realiza prin evitarea riscului prin
înlăturarea cauzelor de apari ție a acestora, diminuarea probabilită ții de manifestare a unui risc
sau prin transferul riscului.

25 Bartlett și al., 2004
26 Mironescu, 2005

Figura 4. Schema Managementului de risc al proiectului (sursa: Jurie Steyn, 2017)

Obiectivele managementului riscului proiectului sunt de a crește probabilitatea și consecin țele
unui eveniment pozitiv și de a scădea p robabilitatea și consecin țele unor evenimente negative
pentru proiect 27.
Standardul Managementul riscului este unanim acceptat în UE, fiind unul din standardele
importante ale sistemului de control intern managerial.
Exemple de tehnici de obținere a informațiilor utilizate în identificarea riscului pot include:
– Brainstorming pentru ob ținerea unei liste a tuturor riscurilor posibile;
– Tehnica Delphi este o metodă ce abordează în mod obiectiv managementul riscului;
– Interviul ce are ca scop intervievarea echipei de proiect, dar și a stakeholderilor și exper ților
în managementul riscurilor;
– Analiza SWOT ce presupune analiza riscurilor din cele 4 perspective SWOT;
– Diagrame;
– Jurnale;
Una dintre cele mai des utiliza te metode în procesul de identificare a riscului, este metoda
întrunirilor periodice dintre echipa managerială și echipa proiectului, pentru evaluarea
modului de derulare a activită ților.
În managementul riscului mai este întâlnită o altă metodă de modelar e a riscului, și anume
metoda Diagramei PERT/CPM. Denumirea acestei metode derivă din Program Evaluation
and Review Tehnique și Critical Path Method28.

27 Larson, Gray, 2015

Scopul procesului de management al riscurilor este prioritizarea acestora în raport cu
activitățile proiectului. Conform managementului de risc al proiectului, pentru gestionarea
eficientă a riscurilor unui proiect sunt necesare o serie de documente ce trebuie completate de –
a lungul derulării proiectului. Fi șa riscului se completează de orice m embru al echipei de
proiect care identifică un eventual risc în cadrul proiectului. Această fi șă este evaluată de
managerul de proiect. Un alt document important pentru gestionarea riscurilor este registrul
riscurilor care ține o eviden ță clară a riscurilo r identificate de -a lungul derulării proiectului și
a măsurilor de diminuare a efectelor acestora.
Deoarece în derularea oricărui proiect pot apărea surse de risc, managerul de proiect trebuie să
prevadă în buget un procent de 5% pentru riscuri neprevazute încă de la începutul proiectului.
Riscul în cadrul managementului de proiect poate fi caracterizat prin 2 componente:
– Probabilitatea riscului;
– Impactul riscului.
Managementul riscului proiectelor asociază riscul cu estimările, iar dacă estimă rile nu sunt
corecte atunci nici riscul nu este corect cuantificat, fapt ce duce la probleme majore în
derularea proiectului.
Sursele de risc pot fi:
Sursele externe – reprezintă acele surse de risc care sunt rezultatul unor evenimente din afara
organizaț iei. Aceste riscuri nu pot fi controlate deoarece ele nu depind de activitatea internă a
organizației.
Surse interne – reprezintă rezultatul unor evenimente din interiorul organizației. Aceste surse
de risc pot fi controlate.
În această categorie se pot d efini următoarele riscuri ce pot apărea de -a lungul derulării
proiectului:
– Planul proiectului ce con ține obiective nefezabile;
– Nerespectarea termenelor din planul de managemebt al proiectului;
– Depă șirea bugetului aprobat;
– Lipsa unor abilită ți profe sionale a membrilor echipei de proiect;
– Lipsa unei informări corespunzătoare între echipa de proiect și echipa managerială;
– Riscuri legate de infrastructură și echipamente;
– Se schimbă nevoile primare ale beneficiarului;

28 Cooper, 2005

Activitatea de management al r iscurilor nu se poate desfă șura în absen ța identificării surselor
de risc. Identificarea surselor de risc trebuiesc bine precizate încă de la pregătirea proiectului.
Din acest motiv, trebuiesc utilizate numeroase instrumente de analiză pentru identificarea
surselor de risc, probabilitatea generării unui eveniment de risc și impactul pe care îl poate
avea asupra desfă șurării proiectului. De aceea, managerul de proiect este obligat să elaboreze
un plan de gestionare a riscurilor împreună cu echipa de proiect în faza de pregătire a
proiectului29.
Planificarea activită ților de răspuns la risc este un proces complex, iar rolul primordial al
managerului de proiect este acela de a crea un cadru unitar de gestionare a riscului și de a
conștientiza înt reaga echipă de implementare asupra riscurilor asociate proiectului.
Un proiect fara managementul riscului nu este eligibil.

Bibliografie
1. Larson E.W., Gray C.F. (2015), A Guide to the Project Management Body of Knowledge:
PMBOK (® ) Guide. Project Management Institute.
2. Pascu R. (2010), Managementul proiectelor, Editura Universită ții ’’Lucian Blaga’’
3. Project Management Institute (PMI) (2004), Guide P.M.B.O.K. – A guide to the project
management body of knowledge
4. Cruceru A. (2011), Managentul proiectelor, Editura Universitar ă, ISBN 978 -606-591-193-
2
5. Project Management Institute (PMI) (1996), A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, USA, 1996, p. 4.
6. O.E.C.D. (2001), Methods and Procedures in Aid Ev aluation Guide
7. European Commission (1994), Manual for the Phare Decentralized Implementation
System, Brussels
8. European Commission (2004), Project cycle management guidelines
9. Tausworthe R.C. (1979), The work breakdown structure in software project m anagement,
Journal of Systems and Software , 1, pp.181 -186
10. Keller F. et al. (1998), Project Management , Open University: Thomson Business Press
11. Mogonea F.R. (2014), Managementul programelor și proiectelor educa ționale, Presa
Universitară Clujană , ISBN 978 -973-595-736-0
12. Doran G.T. (1981), There’sa SMART way to write management’s goals and
objectives. Management review , 70(11), pp.35 -36.
13. Khang D.B., Myint Y.M., (1999), “Time, cost and quality tradeoff in project management:
a case study”, I nternational Journal of Project Management, vol. 17, pp.49 -256
14. Oprea D., Meșniță, G. (2006), Managementul proiectelor europene: 2005/2006 . Editura
Universității" Alexandru Ioan Cuza".
15. Pascu R.V., Zerbes M.V., Popescu L.G. (2011), Project Quality Management Processes
Group – an IntegrativeModel, Academic Journal of Manufacturing Engineering , 9(2).
16. Oprea D. (2001), Project Management. Theory and study cases.
17. Filipoiu I.D., Rânea C . (2009), Managementul proiectelor de cercetare -dezvoltare și
inovare a produselor , Politehnica Press.

29 Barkley, 2004

18. Opran C., Stan S. (2008), Managementul proiectelor, Comunicare. ro , București , pp.20 –
23.
19. Ristea M., Possler L., Ebbeken, K. (2000), Calculația și managementul costurilor , Editura
Teora.
20. Constantinescu D. (2002), Managementul calității, Editura Printech, București .
21. Ivan I., Boja, C. (2005), Managementul calită ții proiectelor TIC, Editura ASE, Bucure ști.
22. Opran C., Stan, S. (2008), Managementul proiectelor. Comunicare. ro, București , pp.20 –
23.
23. Opran C., Stan S., Ab Aza B., Nastasa S. (2002), Managementul proiectelor, Editura
comunicare.ro, Bucure ști.
24. Radu V., Ioniță I., Ciocoiu C.N., Bănacu S.C. (20 08), Managementul proiectelor . Editura
Universitară.
25. Bartlett P.L., Mendelson S., Philips P. (2004), Local complexities for empirical risk
minimization, In International Conference on Computational Learning Theory (pp. 270 –
284). Springer, Berlin, Heide lberg.
26. Mironescu R. (2005), Managementul riscului în proiectele finan țate prin programe
europene, Annals of University of Oradea, pag , pp.641 -643.
27. Larson E.W., Gray C.F. (2015), A Guide to the Project Management Body of Knowledge:
PMBOK (® ) Guide. Project Management Institute.
28. Cooper D.F. (2005), Project risk management guidelines: managing risk in large projects
and complex procurements , John Wiley & Sons, Inc.
29. Barkley B.T. (2004), Project Risk Management (Project Management) (Vol. 1). McGraw –
Hill Professional.