Analiza unui lider politic [620531]

Analiza unui lider politic
Ziub Ioan Lucian

Facultatea de Psihologie, Științele
Educației și Asistență Socială

Universitatea „Petre Andrei” Iași

l Ziub Ioan Lucian
An de studiu: II
Semestru: 4

1
Analiza unui lider politic
Osama bin Laden – narcisistul malign , Donald Trump – narcisistul grandios

În democrații, nu este deloc surprinzător să constatăm că majoritatea liderilor sunt
competitivi și se gândesc adesea doar la ei înșiși. Patologiile moderate adesea întâln ite și includ,
de regulă, narcisismul excesiv și tulburări episodice de dispoziție. Este clar , însă, că un număr
semnificativ de lideri mondiali au sisteme de credințe grandioase și stiluri de conducere asemenea.
Adesea, psihoistoriile acestor lideri leagă atât consimțământul liderilor la putere, cât și suprema
lor (și aparent inevitabila) căderea în măreția lor narcisistă. Deși nu fiecare autor folosește termenul „narcisist” pentru a descrie liderul în cauză, acesta prezintă în mod constant indivizi ale căror
aspirații, judecăți și decizii, bune sau rele, sunt conduse de o aroganță neîngrădită și autoabsorbție.
Portretele acestora variază de la marii tirani din istoria recentă, inclusiv Adolf Hitler, Joseph Stalin
și Saddam Hussein (Glad, 2002), până la lideri malefici mai puțin cunoscuți, cum ar fi fondatorul
Partidului Nazist American, George Lincoln Rockwell (Miliora, 1995) sau liderul cultului Jim
Jones (Zee, 1980), mari figuri istorice precum Alexander Hamilton (Chernow, 2004), sau grupuri
diverse de li deri de afaceri (sau politici) precum Michael Eisner (Sankowsky, 1995), David Geffen
(Kramer, 2003) și Kenneth Lay (Kramer, 2003), Benjamin Netanyahu (Kimhi, 2001), John
McCain (Renshon, 2001), George W. Bush (Krugman, 2005; Suskind, 2004).
Deși diferiți, pe toți liderii descriși mai sus îi leagă ceva extrem de important: faptul că
modul lor de a conduce este marcat de nevoile egocentrice, personale de putere și admirație (Kets
de Vries & Miller, 1997), mai degrabă decât de empatie sau preocuparea pentru cei din jur (Conger,
1997). În consecință, o motivație cheie care îi conduce pe narcisiști să caute pozițiile de conducere
în primul rând este dorința de a acumula puterea de care au n evoie pentru a „structura o lume
externă”, care să susțină nevoile și viziunile lor grandioase (Glad, 2002, p.25). Luând în
considerare aceste motivații egocentrice, putem să înțelegem mai ușor deciziile și acțiunile aparent
incomprehensibile ale unora (White, 1991, 1994).
Kohut (1966) a sugerat că narcisismul nu este neapărat patologic, ci are un statut special al
dezvoltării, care se întinde de la copilărie și până la vârsta adultă. În forma sa sănătoasă, narcisismul matur produce comportamente precum um orul și creativitatea. Cu toate acestea,

2
narcisismul patologic apare atunci când nu poate integra convingeri idealizate pe care individul le
are despre sine. Narcisii patologici își petrec, de regulă, viața, căutând recunoaștere de la
înlocuitorii unor pări nți idealizați, ca o salvare împotriva propriilor deficiențe emoționale.
După cum s -ar putea aștepta de la un termen încărcat cu conotații negative (adică
„narcisism”), există un accent important în literatura de specialitate privind dezavantaj ele liderilor
narcisiști. Așa cum am prezentat anterior, viziunile, planurile și acțiunile liderilor narcisiști sunt
congruente cu propriile nevoi psihologice (Kets de Vries & Miller, 1997). De exemplu, din cauza
nevoia lor de recunoaștere, narcisiștii sunt mai susce ptibili decât alții să se auto -promoveze și să
se auto -nominalizeze (Hogan, Raskin, & Fazzini, 1990) , precum și să-și folosească abilitățile în
„înșelăciune, manipulare și intimidare” (Glad, 2002, p.1) pentru a obține poziții de conducere
sigure, chiar și cele pentru care nu sunt calificați (Hogan et al., 1990). Deși căutarea gloriei
personale poate motiva uneori un lider narcisist în direcți i pozitive și inovatoare (Maccoby, 2000,
2004), chiar și în cel mai bun caz, liderii narcisici sunt obligați să lase sisteme și relații deteriorate
în urma lor. Narcisiștii sunt, de obicei, suprasolicitați, rezistă sugestiilor consilierilor , își asumă
mai mult credit pentru succes decât merită și îi învinovățesc pe ceilalți pentru propriile eșecuri și
neajunsuri (Hogan, Curphy, & Hogan, 1994).
De altfel, pentru p entru liderii narcisiști, modul principal de a face față sentimentelor de
inferioritate este o încercare neobișnuită de a câștiga recunoașterea și dovedirea superiorității lor
(Morf & Rhodewalt, 2001). Astf el, narcisiștii se angajează într -o căutare cronică, atotcuprinzătoare
a recunoașterii și superiorității (Morf și Rhodewalt, 2001). Narcisiștii în poziții de putere au o
varietate deosebit de diversă de mijloace prin care aleg să își arate puterea, solicită devotament și
loialitate indubitabilă de la adepți (Harwood, 2003), și se angajează în proiecte grandioase
(Horowitz & Arthur, 1988, p. 141) . În cel mai rău caz, unii dintre ei, precum Saddam Hussein,
apelează la sadism și distructivitate (Glad, 2002; Post & Baram, 2003).
Despre Osama bin Laden (considerat teroristul mondial nr.1 la începutul secolului XXI)
psihologii spuneau că ar fi suferit de un „narcisism malign”, asociat cu trăsături paranoide,
înclinații antisociale și o agresivitate distructivă. Î n realitate, Osama bin Laden era nu atât un
fundamentalist religios gata să -și sacrifice viața în vreun act de martiraj, cât mai curând un narcisist
care a exploatat fundamentalismul islamic în serviciul propriilor ambiții de afirmare și glorificare.

3
Erijându- se într -un mesia contemporan al Islamului, Osama bin Laden a urmărit de fapt venerarea
sa și în timpul vieții, și post- mortem. Atâția alți lideri au avut și au motivații asemănătoare în
acțiunile lor; iar pentru a -și satisface ambițiile, ei au accepta t și calea conflictelor, a conflictelor cu
orice preț… pentru alții.
Profilul psihologic al lui Donald Trump, actualul lider de la Casa Alba, a fost analizat de
un expert din cadrul Universității ”Alexandru Ioan Cuza” din Iași. Silviu Grecu (2018)1 rezumă,
de altfel, cele mai importante trăsături psihologice ale unui personaj politic din ce în ce mai
controversat: Din punct de vedere al personalității, trăsătura dominantă a lui Donald Trump, în
proporție de aproape 30% este narcisismul – caracterizat prin exces de grandoare, nevoie de
admirație și lipsă de empatie față de alte persoane; alte două componente importante ale
personalității, într -o proporție de 22,89% fiecare, sunt sadismul – ceea ce îl face o persoană
dominatoare și agresivă, precum și histrionismul – nevoia de a fi mereu în centrul atenției. Într -un
procent mai mic, se poate vorbi și de o personalitate antisocială, care se traduce printr -un
comportament ce violează și desconsideră în mod constant drepturile celorlalți.
În ceea ce priveș te atitudinile observabile, Donald Trump arată lumii o prezență foarte
expresivă în gesturi și mimică și o stimă de sine foarte ridicată. În mod surprinzător, scala
comportamentului surprinde, pe lângă aspectele observabile de extraversiune și un temperame nt
introvertit. „Donald Trump este, sub aspect temperamental, extrovertit, cel mai probabil de tip
coleric. Dar are prezentă și o componentă melancolică, adică un comportament introvertit.
Dimensiunea lui melancolică este vizibilă în discurs: face apel la trecut foarte des, de la Make
America Great Again până la a pune accentul pe zona tradițională”, explică Silviu Grecu.
Ipoteza cercetătorului este că această închidere în sine este cauzată de o serie de traume
petrecute în copilărie, în special legate de absența tatălui. Trump a crescut într -o familie bogată, a
fost un copil de bani gata, dar tatăl său, afacerist, a fost puțin prezent în viața sa. Primele semne de agresivitate le -a arătat în adolescență, când a fost trimis la școala militară, iar apoi exm atriculat
din cauza unor probleme disciplinare : „Donald Trump are un hibrid temperamental destul de rar
întâlnit în rândul liderilor politici democratici. La cei mai mulți dintre aceștia predomină structuri
temperamentale de tip sangvinic, sau asocierea cu un temperament de tip flegmatic. Sub aspectul

1 https://www.uaic.ro/donald -trump -si-kim-jong -un-profilurile -psihologice -analizate -de-un-expert -uaic/

4
structurii de personalitate Donald Trump intră în categoria liderilor politici de tip emotiv (reacții
emoționale rapide și puternice), activ (angajat în acțiunea politică) fiind atras de competiția
politică, a vând predilecție pentru cucerirea și exercitarea puterii politice.”

Bibliografie:
Chernow, R. (2004, July 11). Alexander Hamilton's last stand. The New York Times, 13 (Section
4).
Conger, J. A. (1997). The dark side of leadership. In R. P. Vecchio (Ed.), Leadership:
Understanding the dynamics of power and influence in organizations (pp. 215−232). Notre
Dame, IN: University of Notre Dame Press.
Conger, J. A., Kanungo, R. N., Menon, S. T., & Mathur, P. (1997). Measuring charisma: Dimensionality and validity of the Conger -Kanungo Scale of charismatic leadership.
Canadian Journal of Administrative Science, 14, 290−302.
Glad, B. (2002). Why tyrants go too far: Malignant narcissism and absolute power. Political
Psychology, 23, 1−37.
Glad, B., & Whitmore, B. (1991). Jimmy Carter and the Soviet Invasion of Afghanistan: A
psychological perspective. In J. Offerman -Zuckerberg (Ed.), Politics and psychology:
Contemporary psychodynamic perspectives (pp. 117−142). New York: Plenum Press.
Hogan, R., Raskin, R., & Fazzini, D. (1990). The dark side of charisma. In K. E. Clark & M.B. Clark (Eds. ), Measures of leadership (pp. 343−354). West Orange, NJ: Leadership Library
of America.
Horowitz, M. J., & Arthur, R. J. (1988). Narcissistic rage in leaders: The intersection of individual dynamics and group processes. The International Journal of Soci al Psychiatry, 34,
135−141.
Kets de Vries, M. F. R., & Miller, D. (1997). Narcissism and leadership: an object relations
perspective. In R. P. Vecchio (Ed.), Leadership: Understanding the dynamics of power and

5
influence in organizations (pp. 194−214). N otre Dame, IN: University of Notre Dame
Press.
Kimhi, S. (2001). Benjamin Netanyahu: A psychological profile using behavior analysis. In O.
Feldman & L.O. Valenty (Eds.), Profiling political leaders (pp. 149−164). Westport, CT:
Praeger .
Kohut, H. (1966). Forms and transformations of narcissism. Journal of the American Psychoanalytic Association, 14, 243−272.
Kohut, H. (1977). The restoration of the self. New York: International Universities Press .
Kramer, R. M. (2003, October). The harder they fall. Harvard Business Review, 58−66.
Krugman, P. (2005, October 14). Questions of character. The New York Times, A25.
Maccoby, M. (2000, January–February). Narcissistic leaders: The incredible pros, the inevitable
cons. Harvard Business Review, 69−77.
Maccoby, M. (2004). The productive narcissist: The promise and peril of visionary leadership.
New York: Broadway Books .
Miliora, M. T. (1995). The dialectics of historical fantasy: The ideology of George Lincoln
Rockwell. The Psychohistory Review, 23, 259−281.
Morf, C. C., & Rhodewalt, F. (2001a). Unraveling the paradoxes of narcissism: A dynamic self –
regulatory processing model. Psychological Inquiry, 12, 177−196.
Morf, C. C., & Rhodewalt , F. (2001b). Expanding the dynamic self -regulatory processing model
of narcissism: Research directions for the future. Psychological Inquiry, 12, 243−251.
Morf, C. C., Weir, C., & Davidov, M. (2000). Narcissism and intrinsic motivation: The role of goal congruence. Journal of Experimental Social Psychology, 36, 424−438.
Renshon, S. A. (2001). The comparative psychoanalytic study of political leaders: John McCain
and the limits of trait psychology. In O. Feldman & L.O. Valenty (Eds.), Profiling political
leaders (pp. 233−253). Westport, CT: Praeger.

6
Renshon, S. A. (2004). Psychoanalyzing presidents without a couch: Lessons from the William J.
Clinton and George W. Bush presidencies. In B. Kellerman (Ed.), Center for public
leadership working papers (pp. 55−72). Cambridge, MA: Harvard College .
Sankowsky, D. (1995). The charismatic leader as narcissist: Understanding the abuse of power.
Organizational Dynamics, 23(4), 57−71.
Suskind, R. (2004, October 17). Without a doubt. The New York Times Magazine, 44.
White, R. K. (1991). Empathizing with Saddam Hussein. Political Psychology, 12, 291−308.
White, R. K. (1994). Empathizing with Saddam Hussein—Updated. In H. H. Blumberg & C.C.
French (Eds.), The Persian Gulf War: Views from the social and behavioral sciences (pp.
171−189). Lanham, MD: University Press of America .
Zee, H. J. (1980). The Guyana incident: Some psychoanalytic considerations. Bulletin of the
Menninger Clinic, 44, 345−363.