Managementul rela țiilor cu clien ții [620387]

Managementul rela țiilor cu clien ții
1
NR. 846/19.03.2019

MANAGEMENTUL
RELA ȚIILOR CU CLIEN ȚII

SUPORT DE CURS
Nivel postliceal – ASISTENT MANAGER
Domeniul de pregătire : ECONOMIC

Autor: prof. ec. Camelia -Isabela MARCU
Grad I în MANAGEMENT
Expert în Management educațional
Master: Administrarea Afacerilor în Turism, Comerț,
Servicii

Constanța Martie 2019

Managementul rela țiilor cu clien ții
2
Cuprins

Managementul relațiilor cu clienții
Definirea conceptului CRM
Orientarea firmelor spre client – tendință majora în afacerile
actuale
Necesitatea păstrării clienților
Avantajele aplicării managementului relațiilor cu clienții
Rolul tehnologiei informației in managementul relațiilor cu
clienții
Implementarea unui proiect CRM
Cei „ 4T” ai Managementului relațiilor cu clienții (CRM), axat
pe baze de date de marketing
Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului
relațiilor cu clienții (CRM)
Managementul operațional al relațiilor cu clienții
Atragerea noilor clienți
Fidelizare a clienților existenți
Creșterea valorii aportate de clienți prin dezvoltarea relațiilor
cu aceștia
Asistența tehnică
Exigentele in continua schimbare ale clientilor
Impactul evolutiei exigentelor clientilor asupra organizatiei
Loialitatea clientilor si im portanta pe care o prezinta pentru
succesul organizatiei
Comunicarea
Negocierea
Lucrul in echipa
Teme, fise de lucru
Bibliografie

Managementul rela țiilor cu clien ții
3
MANAGEMENTUL RELATIILOR CU CLIENTII
Introducere:
De ce este atât de important clientul? și cât de complex poate fi
clientul și relația cu acesta. Clientul reprezintă axa în jurul
căruia se învârt toate activitățile unei societăți comerciale.
La ora actuală, orientarea către client trebuie să fie acceptată ca
fiind o necesitate fără îndeplinirea căreia nu se poate condu ce o
afacere și care, după părerea unora, reprezintă doar „licența
pentru funcționare”. Organizațiile trebuie să demonstreze că
sunt într -adevar orientate către clienții lor, prin tot ceea ce fac.
Ce înseamnă de fapt acest lucru?
• Orientarea către client nu înseamnă neapărat numai
declarațiile de pe hârtie;
• Aceste declarații trebuie să fie analizate de conducerea de
vârf a unei organizații, din punctul de vedere al seriozității și
disciplinei, pentru fundamentarea unei culturi organizaționale
referitoare la orientarea către client.
• Orientarea către client este o declarație de intenție.
Semnalizează faptul că organizația vrea să adopte noi concepte
de management. Este o provocare pentru orice organizație,
fiind un concept adoptat și aplicat de firmele de mare succes pe
plan internațional.
• Înseamnă de asemenea, crearea de noi sisteme, metode și
orientări și aderarea la tematica serviciilor prestate pentru
client, prin valorificarea celor mai bune aptitudini ale
angajaților, cu alte cuvinte “a face bine c eea ce trebuie, de
prima data și la timp”.
• Orientarea către client este mai degrabă un proces evolutiv
decât revoluționar. Necesită răbdare și multă perseverență.

Managementul rela țiilor cu clien ții
4
• În final, orientarea către client este mai degrabă o stare de
spirit, decât un concept ca re să indice performanțe optimizate și
atingerea culmilor succesului.
Una dintre întrebarile de bază, care este însă pusă arareori, este:
„cine este clientul?”, sau și mai puțin obișnuit, „ce este un
client?”
Clienții sunt scopul a ceea ce facem și depindem foarte mult de
ei, mai mult decât depind ei de noi. În mod evident, clienții nu
sunt sursa problemei; cu siguranță ca nu ne dorim să ne plece
clienții, pentru că aceasta ar pune în pericol viitorul nostru și
siguranța locurilor noastre de muncă. P roprietarul unei firme de
succes definește clientul ca fiind: „cineva care are nevoi și este
important pentru noi să îndeplinim aceste nevoi, într -un mod
profitabil atât pentru el cât și pentru noi înșine”.
Numeroase organizații investesc mult timp pentru a se asigura
că toți angajații lor înțeleg importanța atitudinii față de clienți.
Acest lucru se poate realiza prin declarații cum ar fi
„importanța satisfacerii clienților, ca o necesitate de a menține
și a asigura supraviețuirea afacerii, rezolvarea tutu ror
reclamațiilor clienților”, sau cum ar fi cazul vestitului lanț
hotelier Ritz Carlton, hotărârea de a nu pierde nici un client.
Fiecare organizație trebuie sa se asigure de faptul că procesul
de indentificare a clienților săi este complet reglementat și pus
în aplicare. În foarte multe cazuri se uită importanța clienților
interni și impactul acestora asupra calității produselor si/sau
serviciilor oferite clientului extern (utilizatorului final).
Bineînțeles că orientarea către clientul extern este ceea c e
trebuie să facem în primul rând, pentru că acesta este cel care
plătește pentru produsele sau serviciile furnizate de noi. Dar
clienții interni sunt și ei o realitate, ei reprezintă verigile
lanțului valoric și prin sinergia generată de implicarea fiecăr ui
angajat, vom fi în situația de a avea impact asupra clientului
intern, cu efectul dorit; dupa cum spune și zicala: „suntem atât
de buni, cât este și veriga cea mai slabă din lanțul nostru de

Managementul rela țiilor cu clien ții
5
relații și activități”. În plus, în ceea ce -i privește pe clie nții
externi, ei trebuie să fie studiați cu atenție și nevoile lor trebuie
să fie identificate și transpuse în realitate.
(1) A fi orientat către client înseamnă a avea o strategie clară,
referitoare la serviciile oferite clienților, care este pusă în
aplicare pe baza unei viziuni, a unui scop și a unor obiective și
ținte clar definite. Acest proces poate sa înceapă cu câteva
întrebări de bază, referitoare la motivele pentru care este oferit
un anume serviciu. Cum ne planificăm modalitățile de a -l
presta, c um îl prestăm și cine răspunde pentru fiecare activitate
în parte, etc. ?
(2) Pentru a sprijini procesul de creare a unei culturi orientate
către client, sunt de luat în considerare câteva elemente cheie,
bazate pe cele mai bune practici și folosite pentru măsurarea
excelenței în afaceri la nivel mondial:
• Prima etapa constă poate, în a învăța cum să cunoaștem cine
este clientul și utilizarea unor mijloace și căi variate, pentru a
culege informații despre toți clienții noștri.
• Este important de asemenea să cunoaștem dinamica pieței,
competitorii, riscurile și oportunitățile.
• În cadrul acestei etape este esențial să știm ce se cere de la
noi, care sunt presiunile care se fac asupra noastră și cum ar
trebui să acționăm pentru a clădi cultura orientării că tre client.
(3) A fi orientat către client înseamnă că nu vom evita să
punem întrebări privind nivelul calității serviciilor oferite de
noi, nivelurile de satisfacție, intențiile viitoare, reclamațiile,
etc.
Crearea unui dialog cu clienții noștri și dezvol tarea unui sistem
ciclic continuu, care să monitorizeze cum activăm prin prisma
clienților, cum ne dezvoltăm ca o organizație orientată către
clienți și cum ne folosim spiritul inovativ pentru a le menține
curiozitatea față de noi, este o necesitate absolu tă pentru a fi o
organizație durabilă.

Managementul rela țiilor cu clien ții
6

Managementul relațiilor cu clienții – cheia succesului în
afaceri
Definirea conceptului CRM

Managementul relațiilor cu clienții (CRM= Customer
Relationship Management) s -a dezvoltat într -un element major
al strateg iei de afaceri a numeroase firme și se bazează pe
crearea si dezvoltarea unor relații personalizate cu clienții în
scopul creșterii profitabilității acestora. O strategie de tip CRM
permite unei firme o adaptare rapidă a comportamentului
organizațional la schimbările apărute pe piață și astfel firma va
putea satisface mult mai bine doleanțele si exigențele clienților
săi.
Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este
mai greu să cucerești un client decât sa menții unul existent”, în
sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate privind costurile
implicate de aceste două alternative; cele determinate de
cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in
funcție de ramură și produs decât cele implicate de fidelizarea
unui client exi stent.
Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat
astfel:
Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului
reprezenta premisa desfășurării afacerilor. S -a observat însă că
aceștia migrează cu ușurință de la un producător la a ltul. Astfel
s-a impus fidelizarea clientului prin diferite acțiuni si programe
de fidelizare : unui client fidel i se ofereau anumite avantaje
cum ar fi oferte promoționale, reduceri de preț, puncte de
fidelitate etc. In ultima perioadă însă se impun din ce în ce mai
multe strategii care determină entuziasmul clientului care poate
fi provocat prin oferte surprinzătoare adresate acestuia și care

Managementul rela țiilor cu clien ții
7
generează împărtășirea entuziasmului său in grupurile sale de
referință.
Adoptarea unui proiect CRM este determin ată de recunoașterea
faptului că relațiile personalizate cu clienții reprezintă unele
dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui
sistem informatic care să gestioneze aceste relații
individualizate determină un avantaj competitiv mater ializat în
creșterea gradului de fidelizare și retenție a clienților.
Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea
potențialilor clienți, atragerea acestora printr -o ofertă deosebită,
observarea nevoilor acestora și rezolvarea lor astfel î ncât
clienții sa fie entuziasmați. Elementul cel mai important al unei
strategii CRM este comunicarea pe cât mai multe căi posibile
cu clienții potențiali și actuali, în vederea atragerii și fidelizării
lor.
Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre
fidelizarea clienților dar constată că și concurenții procedează
la fel. Rezultatul constă într -o lipsă totală de diferențiere, în loc
de competitivitatea așteptată. Gregory Carpentier într -un articol
„Changer les regles du jeu” publicat in revista „ Les Echos” este
de părere că trebuie aplicată o strategie CRM în acest context.
Înainte de a stabili satisfacția și fidelizarea clienților obiective
de bază ale firmelor, acestea trebuie să știe că preferințele și
percepțiile clienților sunt rezultatul unu i proces de învățare.
Obiectivul unei strategii CRM este de a adapta firma la
exigențele clienților astfel încât acest proces de învățare sa se
efectueze în profitul firmelor. Dacă scopul „jocului” rămâne
satisfacerea și fidelizarea clienților, rolul unei strategii CRM
este de a redefini continuu regulile „jocului”.
Jean Marc Lehu in lucrarea sa „Fidelisation Client” este de
părere că o firmă trebuie să -și concentreze eforturile pe clienții
fideli, singurii care merită relații personalizate și într -o mai
mică măsură pe clienții adepți ai unui consum alternant.
Acestor a din urma trebuie să le fie recunoscut dreptul de a

Managementul rela țiilor cu clien ții
8
frecventa o marca concurenta. Cât despre clienții ocazionali
aceștia nu merită decât un tratament de genul unui serviciu
minimal destinat să întrețină reputația mărcii.
Managementul relațiilor cu clienți i poate fi definit ca un proces
ce se derulează în 4 etape și care se bazează pe dezvoltarea
relațiilor cu clienții :
Elementul de legătură în dezvoltarea unor bune relații cu
clienții este reprezentat de informații –atât datele interne, cât și
cele extern e referitoare la clienți. Dezvoltarea tehnologiei
informației și disponibilitatea instrumentelor informaționale au
constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul
organizațiilor. Pe de altă parte ar fi de dorit ca o strategie CRM
sa nu fie „dominată de tehnologie”.

Orientarea firmelor spre client – tendință majora în
afacerile actuale
În afacerile actuale o tendință majoră o constituie orientarea
firmelor spre client. Orientarea spre client înseamnă că tot ceea
ce face un manager trebuie să se întem eieze pe grija de a -i
îndeplini acestuia toate exigențele, indiferent dacă este un
client intern sau extern, indiferent dacă este vorba de sectorul
public sau de o organizație non profit . Acest lucru ar trebui să
însemne că în tot ceea ce se face –stabili rea priorităților,
elaborarea deciziilor, participarea la întâlniri sau discuții cu
conducerea – să se aibă in vedere solicitările și pretențiile
clienților.
Teoria de la baza orientării spre client spune ca acesta abordare
ar trebui să domine în orice org anizație. La drept vorbind,
servirea clienților este rațiunea pentru care exista organizațiile,
sau măcar o parte din acestea.

Managementul rela țiilor cu clien ții
9
Managementul relatiilor cu clientii (CRM) este un amestec de
strategii, tehnologii si practici care gestioneaza si analizeaza
interactiunile cu clientii. Acesta colecteaza toate datele
furnizate de un client unei afaceri pe tot parcursul ciclului de
viata al clientului. Acest lucru ajuta companiile sa
imbunatateasca experienta clientilor, marind in acelasi timp
vanzarile si ajutand la pastrarea clientilor.
Cand vine vorba de crearea si construirea unei afaceri de
succes, clientii sunt centrul tuturor lucrurilor. Sa recunoastem,
clientii decid cand incepe relatia si cand se termina. Daca nu le
place ceva, ei vor sa sara rapid la o so lutie noua si vor
impartasi detaliile cu colegii lor. De fapt, 82% dintre clienti
parasesc o companie din cauza unei experiente nefavorabile
privind serviciul clienti.
Administrarea corecta a relatiilor cu clientii de la inceput pana
la sfarsit este cheia succesului unei afaceri, de aceea investitiile
in solutiile CRM au crescut substantial in ultimii ani, iar
expertii spun ca sunt in continua crestere.

Ce este managementul relatiilor cu clientii?
Gestionarea relatiilor cu clientii este procesul de urmarire a
interactiunilor si a activitatilor cu clientii de la inceputul pana
la sfarsitul calatoriei lor catre client.
Software -ul CRM ofera antreprenorilor posibilitatea de a
urmari aceste informatii intr -o locatie centrala. Scopul
software -ului CRM est e de a analiza comportamentul clientilor
si de a facilita crearea si mentinerea unor relatii puternice.
Software -ul urmareste implicarea, istoricul achizitiilor si datele
de comunicare. Transforma aceste date intr -o analiza usor de
inteles si rapoarte pent ru activitati viitoare.

Managementul rela țiilor cu clien ții
10
De ce CRM merita investitia?
 Creste veniturile
Reprezentantii de vanzari petrec mai mult de 60% din timpul
lor lucrand la activitati non -vanzari. O scadere a productivitatii
vanzarilor inseamna o scadere a veniturilor pentru afacere.
CRM inverseaza acest impact. Acest sistem salveaza timp si
permite reprezentantilor de vanzari sa se ocupe mai mult de
vanzari.
 Imbunatateste experienta clientilor
Solutiile CRM sunt nucleul mixului de marketing pentru ca
urmaresc si capt eaza datele de care are nevoie fiecare. Atunci
cand un client solicita intrebari, reprezentantii au acces
instantaneu la contul lor. Acest acces reduce numarul de
intrebari pe care trebuie sa le puna si face ca experienta sa fie
placuta. O experienta excel enta a clientilor ii face pe clienti sa
vrea sa faca afaceri cu tine din nou.
 Creste eficienta
Software -ul CRM reduce munca suplimentara in toate
departamentele. Vanzarile, marketingul, serviciile si
contabilitatea au toate accesul la aceleasi info rmatii. Astfel,
petrec mai putin timp cercetand, analizand si producand
rapoarte si interactioneaza mai mult timp cu clientul.
 Creaza un marketing mai bun
Echipele de marketing se bazeaza pe date pentru a lua decizii
mai bune si pentru a imbunatati campaniile. Software -ul CRM
face acest lucru usor prin interpretarea informatiilor pentru
acestia. Ei pot vedea ce e -mailuri, pagini web si pagini de
destinatie functioneaza si care au nevoie de imbunatatire.
Cum sa nu esueze sistemul CRM

Managementul rela țiilor cu clien ții
11
CRM ofera avanta je semnificative atunci cand este abordat
corect. Cu toate acestea, unele intreprinderi se confrunta cu
probleme la implementare.
Inainte de a face o alegere, creeaza un plan folosind acesti cinci
pasi importanti:
 Pasul 1: definirea obiectivului
Succesul apare numai atunci cand exista un obiectiv clar definit
pentru a incepe. Examineaza activitatile existente pentru a
identifica zonele care necesita imbunatatiri. Poate doresti sa
reduci timpul petrecut cu sarcinile administrative sau sa
cercetezi unde se petrec experiente negative pentru clientii tai.
 Pasul 2: planifica o serie de cursuri
Educatia este cruciala pentru succesul tau. Planifica cursuri de
formare pentru echipa afacerii tale pentru a afla notiunile si
noile programe CRM. Aceast a este cea mai buna modalitate de
a experimenta tranzitia.
 Pasul 3: creeaza o echipa CRM specializata
Tranzitia la software -ul nou nu este niciodata o sarcina usoara.
Ajuta la crearea unei echipe dedicate procesului. O echipa
speciala CRM este acti va in procesul de cercetare si decizie. Ei
lucreaza direct cu vanzatorul ales pentru a pune intrebari si a
primi informatii valoroase pe care le impartasesc cu echipa.
 Pasul 4: implementeaza noi procese
Alege noi procese care includ software -ul CRM pentru a spori
eficienta si succesul.
Implementarea unui CRM in 201 9
Adaugarea CRM in lista ta de prioritati este o alegere
inteligenta pentru anul 201 9. Iata ce trebuie sa urmaresti:
Clientii sunt o prioritate

Managementul rela țiilor cu clien ții
12
Clientii sunt sangele vietii afacerii tale. Este vital sa -i faci pe
clienti o prioritate in toate departamentele. CRM -ul care scopul
de a plasa clientii in centrul fiecarei decizii luate.
Ia in considerare datele stocate
Software -ul CRM ofera informatii valoroase sub forma de
analize si rapoarte. Utilizeaza aceste informatii pentru a lua
decizii. Nu incerca sa continui cu ceea ce ai facut in trecut.
Singura modalitate de a profita la maximum de un sistem CRM
si de a vedea valoarea este daca asculti informatiile pe care le
ofera acesta.
Furnizeaza s ervicii personalizate
Personalizeaza -ti eforturile de comunicare pentru a satisface
nevoile existente in firma. Cand se utilizeaza personalizarea,
88% dintre consumatori simt ca isi imbunatatesc experienta cu
un brand.
Organizeaza sarcinile
Software -ul CRM faciliteaza organizarea si atribuirea sarcinilor
clientilor catre diferite departamente si angajati. Ramai pe
drumul cel bun pentru a -ti atinge obiectivele si pentru a obtine
succesul utilizand acest sistem pentru a organiza sarcini.
Aceasta inseamna ca a ngajatii sunt responsabili pentru sarcinile
lor, deoarece toti membrii echipei pot vedea unde este
intarzierea sau greseala.
Creeaza fluxuri de lucru eficiente
Nu te opune caracteristicilor noului software. Implementeaza -l
prin crearea fluxurilor de lucru care sunt incluse. Folosind
software -ul eficient din prima zi, acesta va micsora eforturile si
va oferi cele mai bune rezultate pe termen lung.

Managementul rela țiilor cu clien ții
13
Software -ul de management al relatiei cu clientii face posibila
crearea unor relatii de lunga durata cu clientii existenti si
viitori. In plus, software -ul simplifica cercetarea si prelucrarea
datelor.
Peste 70% dintre companiile care utilizeaza raportul CRM au
acces la datele despre clienti. Datele care dezvaluie nevoile si
dorintele reale.
Expertii prevad ca exper ienta clientilor va depasi pretul ca
diferentiator -cheie pana in 2020. Firmele care doresc sa
mentina clientii existenti si sa experimenteze cresterea
clientilor trebuie sa faca CRM o prioritate.

Ce este un CRM?
CRM (Customer Relationship Managament) , in traducere
Managementul Relatiilor cu Clientii, reprezinta un ansamblu de
instrumente, proceduri si strategii ce au in vedere imbunatatirea
relatiei cu clientii.
Sistemul CRM are rolul de a gestiona atat activitatile externe
ale unei companii, referitoare la clienti, prospecti si parteneri
de afaceri, cat si cele interne, legate de angajati si
departamente, contribuind pe aceasta cale la punerea in
aplicare a unei strategii integrate de CRM .
Mai mult decat atat, CRM -ul unifica interactiunile cu clientii si
prospectii si maximizeaza valoarea informatiilor detinute
despre acestia, contribuind la atragerea de noi clienti si
generarea de oportunitati noi pentru cei existenti.

Managementul rela țiilor cu clien ții
14
Ce activitati acopera in mod uzual un sistem CRM?
Marketing – Acest modul este destinat planificarii,
organizarii, gestionarii si masurarii activitatilor de marketing
din cadrul companiei. Bugetarea campaniilor de marketing,
segmentarea listelor de prospecti sau analiza rezultatelor
actiunilor de promovare, sunt doar cateva dintre aspectele pe
care le acopera sistemul CRM.
Afla care sunt beneficiile pe care ti le ofera sistemul CRM
pentru activitatea de marketing
Vanzari – Faciliteaza imbunatatirea procesului de vanzare si
cresterea numarului de contracte incheiate intr -o anumita
perioada, prin activitati ce au in v edere urmarirea si ajustarea
pipeline -ului de vanzari, managementul contactelor, al
prospectilor sau al clientilor.
Vezi care sunt functionalitatile pe care le ofera modulul de
Vanzari din CRM
Service si Suport – Are in vedere pe de o parte organizarea
mai eficienta a activitatilor interne, iar pe de alta parte cresterea
calitatii serviciilor oferite clientilor. Toate solicitarile de la
clienti sunt centralizate, iar reprezentatii d in cadrul companiei
sunt ajutati sa le rezolve cat mai bine si cat mai repede.
Afla mai multe despre capabilitatile de service si suport ale
sistemului CRM
Proiecte – Ajuta la plan ificarea si crearea proiectelor,
gestionarea resurselor, optimizarea costurilor si analiza
rezultatelor obtinute, proiectele fiind corelate cu informatiile
disponibile in celelalte module.

Managementul rela țiilor cu clien ții
15
Coordoneaza mai eficient proiectele cu ajutorul sistemului
CRM
Ce avantaje aduce un CRM?
 Te ajuta sa cresti vanzarile , prin optimizarea a 4 factori
principali: cresterea numarului de oportunitati de
vanzare, a ratei de conversie a oportunitatilor in
contracte, a valoarii medii a unui contract si scaderea
duratei medii a ciclului de vanzare
 Contribuie la imbunatatirea calitatii procesului de
vanzare , prin monitorizarea permanenta a vanzarilor,
stabilirea de fluxuri personalizate, implementarea de
bune practici la n ivel de companie sau setarea de
targete sau obiective de performanta
 Automatizeaza activitatile de marketing online si email
marketing, transformand vizitele de pe site in
oportunitati de vanzare. Totodata, faciliteaza punerea in
aplicare a campaniilor de marketing integrat
 Creste calitatea relatiei cu clientii pentru ca ofera
angajatilor acces la informatii complete despre fiecare,
care sa ii ajute l a solutionarea in cel mai scurt timp a
solicitarilor acestora
Afla cum rezolva un sistem CRM cele mai frecvent e 7
probleme in relatia cu clientii
 Creste productivitatea angajatilor, pentru ca le pune la
dispozitie fluxuri de lucru automatizate, raspunsuri la
intrebari frecvente sau bune practici existente la nivel
de companie, toate in cadrul aceluiasi sistem
 Contribuie la realizarea cu succes a proiectelor
desfasurate in companie, oferind vizibilitate asupra
tuturor activitatilor care le compun. In plus, permite

Managementul rela țiilor cu clien ții
16
gestionarea simultana a mai multor proiecte si alocarea
corespunzatoare a resurselor pentru fiecare dintre
acestea

CRM = Customer Relationship Management
(Managementul Relatiilor cu Clientii)
Desi termenul CRM este asociat cel mai des cu un produs
software, abordarea corecta este de a privi CRM ca o strategie
de business centrata pe nevoile clientului, pe comunicarea
permanenta cu acesta si pe optimizarea proceselor din cadrul
unei companii pentru a oferi clientilor sai cea mai buna
experienta posibila.
CRM este o strategie de corelare a activitatilor interne in cadrul
companiei ce are ca scop optimizar ea rezultatelor (cresterea
vanzarilor, reducerea costurilor operationale, fluidizarea
activitatii de service etc.), oferirea unei imagini clare a
activitatii si a previziunilor (rapoarte detaliate pentru orice
activitate din cadrul companiei) sau imbunatat irea comunicarii
externe (urmarirea rezultatelor campaniilor de marketing si
PR).
Implementarea unui CRM iti permite sa aduni intr -un singur loc, toate
informatiile despre clienti, vanzari, marketing, suport tehnic si in
acelasi timp sa ai o privire de an samblu asupra intregii afaceri.

Managementul rela țiilor cu clien ții
17

De unul singur, un software CRM nu va va mari vanzarile,
scadea costurile sau imbunatati relatiile cu clientii. In cel mai
bun caz veti avea un sistem de administrare al contactelor
foarte scump. Multi fac greseala de a privi CRM in termeni de
software, insa modul corect de a analiza un astfel de proiect
este in termeni de strategie de afaceri a companiei.
Pentru a putea valorifica la maxim un sistem CRM, e necesar
ca acesta sa fie centrat pe procesele de business ale c ompaniei,
sa tina cont de specificitatile afacerii si a pietei in care
activeaza. Solutia CRM trebuie sa permita adaptarea din mers
la schimbarile inerente ce intervin in evolutia oricarei
organizatii.
Definirea unei strategii CRM implica intreaga companie si
incepe cu stabilirea obiectivelor, a metodelor de lucru si a
modalitatilor de control pe care organizatia doreste sa le
implementeze. Implementarea unui software CRM poate
incepe abia cand aceste cerinte au fost indeplinite.

Managementul rela țiilor cu clien ții
18
Un alt aspect important in succesul unei implementari este rata
de adoptie a sistemului de catre utilizatori. Un training adecvat
in folosirea sistemului este necesar pentru a asigura folosirea
corecta si constanta a sistemului si a procedurilor de lucru de
catre toti angajatii comp aniei. De asemenea, explicarea
motivelor si a obiectivelor acestui proces la nivelul intregii
structuri ierarhice este necesara pentru asigurarea succesului
intregului proiect.
CRM ofera servicii complete de consultanta,implementare si
training adaptate ne voilor si obiectivelor concrete ale
companiei, asigurand in acelasi timp servicii de suport si
monitorizare astfel incat sa puteti genera rezultate pozitive ca
urmare a implementarii CRM.
1. Generalitati
Considerat de multi specialisti drept o functie a
managementului, marketingul a devenit o disciplina de sine
statatoare, dar se afla intr -o stransa relatie cu managementul.
Marketingul reprezinta atat un concept, cat si un proces.
Cele mai multe definitii ale marketingului vizeaza
procesele manageria le si nu filozofia acestuia.
1- Marketingul este procesul de management
pentru identificarea, anticiparea si satisfacerea in
mod profitabil a necesitatilor clientilor.
2- Marketingul reprezinta un proces social si
managerial prin care consumatorii individuali

Managementul rela țiilor cu clien ții
19
si/sau colectivi obtin lucrurile de care au
nevoie sau le doresc.
3- Marketingul este un intreg sistem de activitati
referitoare la programarea, promovarea s i
distributia produselor si serviciilor menite sa
satisfaca cerintele consumatorilor actuali si
potentiali.

Conceptele fundamentale ale marketingului

Managementul rela țiilor cu clien ții
20
Functiile marketingului rezulta din definitie, astfel
Functiile marketingului
Pe masura ce lumea a evoluat, la sfarsitul anilor 1970,
piata vanzatorului a devenit o piata a cumparatorului, ceea ce a
determinat o crestere semnificativa a importantei clientului.
Clientul -rege a devenit realitate, iar concurenta dintre
intreprinderi pentru servirea sa la standarde cat mai inalte de
performanta a inceput sa fie din ce in ce mai dura. Intr -adevar,
clientul este cel care alege, cel care da verdictul in confruntarea
acerba dintre firme, cel care stabileste invingatorii si invins ii.
De mai multe decenii, satisfactia clientului nu mai reprezinta
un aspect ce tine doar de activitatile de vanzari si de marketing
ale intreprinderii, ci influenteaza toate activitatile acesteia.

Managementul rela țiilor cu clien ții
21
Managementul relatiilor cu clientii este urmatorul nivel
al marketingului bazelor de date. In marketingul bazelor de
date, incercam sa aflam cat mai multe despre client, pentru a -i
vinde ce vroiam noi. In managementul relatiilor cu clientii,
incercam sa aflam cat mai multe despre client, pentru a -i putea
vinde ce vrea el sa cumpere. E o mare diferenta.
MRC se defineste ca procesul global de creare si
intretinere a unor relatii profitabile cu clientii prin asigurarea
unui grad superior de valoare si satisfactie pentru client.
MRC este procesul de valorificare in modul cel mai
eficient a fiecarui contact, a fiecarei interactiuni dintre marca si
consumator, in beneficiul direct al ambelor parti.
Pana la inceputul anilor 90 MRC era definit ca
activitatea de management a bazelor de date cu clientii.
In momentul de fata notiunea este mult mai larga si pe
langa activitatea de management a bazelor de date cu clientii
presupune si gestionarea unor informatii detaliate despre clienti
cu scopul de a cunoaste preferintele acestuia, dorintele si in
acest fel de a maximiza fidelitatea acestora.
Scopul MRC nu este numai de a atrage clienti noi si de
a realiza tranzactii cu acestia ci si de a fideliza si a construi
relatii profitabile pe termen lung cu ei.

Managementul rela țiilor cu clien ții
22

Evolutia rolului marketingului in cadrul firmei
Consumatorii se afla in centru. Scopul este de a edifica
relatii profitabile cu acestia. Pentru aceasta firma prin
sgmentarea pietei si prin pozitionare decide ce clienti va servi
si cum. Firma isi concepe un mix de marketing alcatuit din
factori aflati sub controlul ei: produsul, pretul, plasamentul
(distributia) si promovarea. Pentru a gasi cel mai bun mix firma

Managementul rela țiilor cu clien ții
23
desfasoara activitati de analiza, planificare, implementare si
control.
Rolul procesului de marketing este prezent at in figura
urmatoare:

Managementul rela țiilor cu clien ții
24

O organizatie, analizata sistemic este dependenta de madiul sau
exterior si este o parte a unui sistem mai mare. Fiecare firma se
caracterizeaza prin intrari pe care le transforma si livreaza
anumite iesiri mediului. Managementul firmei presupune
tocmai conducerea acestui proces.

In urmatoarea figura este prezentat in detaliu procesul
de management al firmei.
Din analiza comparativa a procesului de management si
a celui de marketing rezulta ca relatiile cu consumatorii, cu
furnizorii –reprezinta o componenta vitala pentri orice firma si
ca urmare rolul deosebit de importat al acestei relatii se
analizeaza si conduce in mod distinct aceasta sarcina revenind
MANAGEMENTUL RELATIILOR CU CONSUMATORII
Pietele in c restere reprezentau un izvor nesecat de noi clienti.
Schimbarile caracteristicilor demografice, sporirea gradului de
rafinament al clientilor, supraproductia fac ca numarul

Managementul rela țiilor cu clien ții
25
clientilor disponibili spre abordare sa scada. In era tehnologiei,
a concurentei acerbe si al individualismului care isi pune
amprenta din ce in ce mai simtitor, notiunea de marketing
traditional dispare si apar noi solutii flexibile care au menirea
de a satisface clientela pretentioasa si, totodata, de a controla
tendintele pietei. De la clasicul 4P (price, product, promotion,
place) se face trecerea la 4C, mai exact, Customer value and
satisfaction, Customer loyalty, Costomer commodity,
Communication.

Managementul rela țiilor cu clien ții
26
Cei 4P ai mixului de marketing
Cei “4P” Cei “4C”
Produs Cumparatorul cu cerintele si dorintele
sale
Pret Cost suportat de cumparator
Plasament (distributie) Comoditatea achizitionarii
Promovare Comunicare
Produsul – combinatia de bunuri si servicii pe care le ofera
firma pietei vizate.
Pretul – suma de bani pe care clientii trebuie s -o
plateasca pentru obtinerea produsului.
Plasamentul – se refera la activitatile care fac
produsul disponibil pentru clientii vizati.
Promovarea – activitatile care comunica meritele
produsului si ii convinge pe clientii vizati sa -l cumpere.
Atragerea de noi clienti in actualele conditii devine tot
mai costisitoare. Se considera ca at ragerea unui client nou costa
de 5-10 ori mai mult decat sa mentii un client existent.
Valoarea pe durata de via ta a clientului se defineste
ca valoarea intregului sir de achizitii pe care le face clientul in
cursul existentei sale ca client al firmei. Pierderea unui client
nu insemna numai pierderea unei tranzactii ci inseamna
pierderea unui intreg sir de achizitii.

Managementul rela țiilor cu clien ții
27
Ex: Un client intr -un supermarket cheltuieste in medie 200 de
lei pe saptamana, deci 10 000 lei pe an. Daca acel client
ramane in zona 10 ani este vorba de aproximativ 100 000 lei.
Mentinerea unui client se datoreaza in mare parte si dar uirii cu
care se abordeaza servirea clientului si ca urmare trebuie
respectata regula: clientul are intotdeauna dreptate si trebuie
evitata supararea acestuia .
Atragerea, pastrarea si dezvoltarea clientilor
Pentru edificarea unor rel atii durabile cu clientii trebuie
actionat pe linia cresterii valorii si satisfactiei pentru client.
Valoarea pentru client se defineste ca diferente dintre
valoarea totala pentru client si costul total pentru client.
Clientul va cumpara de la firma care ofera maximum de
valoare perceputa de client. In majoritatea cazurilor clientii nu
judeca valorile si costurile unui produs pe baza unor criterii
obiective ci pe baza valorii percepute. Clientul face o
comparatie intre toate avantaje si toate co sturile aferente
produsului, comparand oferta cu celelalte oferte concurente.
Satisfactia clientului reprezinta masura in care
performanta perceputa a produsului se ridica la inaltimea
asteptarilor cumparatorului.
Sporirea satisfactiei clientului se poate realiza prin
scaderea pretului sau prin majorarea nivelului de servire.
Ambele cai risca sa diminueze profiturile firmei.

Managementul rela țiilor cu clien ții
28
Clientii satisfacuti pot usor sa devina clienti fideli
firmei, iar clientii fideli acorda o cota mai mare acesteia din
achizitiile pe care le fac. Clientii satisfacuti povestesc si altora
despre produsul respectiv.
Companiile trebuie sa promita clientilor doar ceea ce
stiu ca pot sa furnizeze, iar daca reusesc sa furnizeze mai mult
decat au promis vor reusi sa creasca satisfactia clientilor fara
diminuarea profiturilor firmei.
Clientii satisfacuti sunt mai putin sensibili la pret.
Fidelizarea clientilor
Exista o relatie intre satisfactia si fidelitatea clientului.
Aceasta relatie difera de la un sector de activitate la altul.
Pe ma sura ce creste satisfactia clientului creste si
fidelitatea acestuia. Chiar o usoara scadere a gradului de
satisfactie poate duce la o scadere dramatica a fidelitatii.
70% din clien tii satisfacuti sunt dispusi sa cumpere
produse de la firme concurente. Cli entii complet satisfacuti au
o probabilitate de 6 ori mai mica de a „dezerta” la concurenta
fata de clientii satisfacuti.
O cale de fidelizare a clientilor este incantarea acestora.
Acest lucru inseamna mai mult decat a fi amabil, a zambi –
inseamna o atit udine unitara la nivel de companie, o parte
importanta a culturii organizationale. Firmele trebuie sa

Managementul rela țiilor cu clien ții
29
genereze o relatie afectiva dintre client si produsul sau serviciul
oferit.
Pastrarea clientilor este o chestiune elementara: Afla
care sunt nevoile si do rintele clientului dupa care ofera un pic
mai mult.
In afara de necesitatea de pastrare a clientilor buni,
marketerii – trebuie sa sporeasca permanent cota de achizitie a
clientului. Pentru atingerea acestui obiectiv sunt doua cai:
firma sa devina unicul f urnizor al produselor pe care le
cumpara in prezent clientul sau convingerea clientului sa
cumpere si alte produse din oferta firmei.
Valoarea de capital a clientelei
Valoarea de capital a clientelei reprezinta totalul
combinat al valorilor tuturor clienti lor pe duratele de viata
aferente. Evident cu cat clientii sunt mai fideli cu atat valoarea
de capital a clientelei este mai mare.
Edificarea relatiilor cu clientii
Relatiile cu clientii, in functie de natura pietei -tinta se
pot structura pe mai multe nive luri, astfel:
– nivelul elementar – relatia cu clientii se creeaza
prin publicitate, promovarea produselor, un numar
de telefon gratuit pentru clienti si un site Web
dedicat marcii;

Managementul rela țiilor cu clien ții
30
– relatii de parteneriat total – relatia cu clientii este
particularizata, firma ofera avantaje financiare, prin
care ii recompenseaza pe marii consumatori, ofera
programe de marketing a frecventei pentru
recompensarea clientilor care cumpara des;
Un alt tip de abordare consta in adaugarea de avantaje
sociale pe langa cele financiare, spre exemplu sponsorizarea
unor cluburi prin care membrilor li se ofera disconturi speciale
si se creeaza adevarate comunitati sociale.
Un al treilea mod de abordare a relatiilor cu clientii o
reprezinta abordarea structurala, prin c are pe langa avantajele
financiare si sociale se adauga dotari sau legaturi computerizate
speciale cu care sa -i ajute sa gestioneze fluxul de comenzi,
plati, stocuri etc.
Conectarea cu clientii
Putine firme mai practica azi marketingul de masa –
adica vanz are catre orice client.
Majoritatea marketerilor vizeaza clienti mai putini dar
mai profitabili.
In paralel cu identificarea unor modalitati noi de a
furniza mai multa valoare pentru clienti, firmele incep sa
evalueze si valoarea clientilor pentru firma, adica sa intre in
conexiune numai cu clientii pe care ii pot servii in mod
profitabil. Firmele tre buie sa utilizeze un proces selectiv
denumit managementul selectiv al relatiilor cu clientii prin care

Managementul rela țiilor cu clien ții
31
se incearca eliminarea clientilor care aduc pierderi si
“rasfatarea” celor care aduc castiguri firmei.
Clientii “alesi” trebuie bine cunoscuti, in sensul
preferintelor si pretentiilor si asfel sa se majoreze cote de
achizitii a clientului. Firmele isi instruiesc angajatii pentru a
face vanzari incrucisate si in categorii superioare de pret si
calitate – pentru a -I convinge pe clientii existenti sa cumpere
mai multe produse si servicii.
Pentru clientii profitabili firmele realizeaza o conectare
directa – canale directe.
Sunt firme care utilizeaza conectarea directa prin
crearea de site -uri, ex. Amazon.com, Dell Computer,
Procter&Gamble, care printr -o sustinu ta publicitate prin mass –
media si site -uri specializate, in care ofera sfaturi, informatii,
completeaza celelalte canale de comunicare si distributie.
Un rol tot mai important revine managementului
relatiilor cu partenerii, deoarece printr -o stransa colabo rare cu
acesstia firma poate furniza mai multa valoare pentru client.
Vechea conceptie ca reprezentarea firmei in fata
clientilor trebuie facuta numai de catre depertamentul de
marketing al firmei nu mai este de actualitate. Toate
departamentele trebuie sa actioneze concertat pentru a crea
valoare pentru client. Fiecare departamant trebuie sa poata sa
intreactioneze cu clientii, mai ales electronic, impunandu -se
chia crearea unui departament “ de dezvoltare a clientului”
pentru fiecare dintre detailistii im portanti.

Managementul rela țiilor cu clien ții
32
In general o firma nu poate sa produca toate
componentele necesare produselor sale si ca urmare intra in
conexiune cu furnizorii, partenerii si chiar concurentii lor.
Majoritatea firmelor actuale sunt componente ale unor retele de
activitate, baz andu -se in mare masura pe parteneriate cu alte
firme.
Firmele sunt conectate cu clientii prin intermediul
distribuitorilor, detailistilor etc.
Acest canal de marketing reprezinta lantul ofertei de
aprovizionare, care incepe cu materiile prime, continua cu
componentele de productie si se tremina cu produsele finale
furnizate cumparatorilor. Acest lant al ofertei este deosebit de
important deoarece viitorul unei firme nu depinde doar de
propria performata ci depinde de performata intregului lant al
ofertei di n care fac parte. Firmele nu -si trateaza furnizorii ca pe
simpli vanzatori si distribuitorii ca pe simpli clienti ci ii
trateaza ca pe parteneri in furnizarea valorii pentru client.
In cadrul sectoarelor de productie si servicii apar tot
masi multe aliante strategice. Aceste aliante bine gestionate pot
avea un efect considerabil asupra vanzarilor si implicit asupra
profiturilor.
Tehnologia permite conectarea la nivel global a
firmelor cu clientii si partenerii. Distantele georafice si
culturale sau micsorat fapt ce permite extinderea activitatilor de
acoperire a pietelor, de aprovizionare de productie. Mediul de

Managementul rela țiilor cu clien ții
33
marketing, atat pentru cumparatori cat si pentru firme devine
tot mai complex.
Maturizarea miscarilor ecologista si consumerista
impun markerilor o responsabilitate sporita pentru mediu si
impactul social al actiunilor lor.
Comparatia dintre vechea si noua gadire de marketing
Vechea gandire Noua gadire
Conexiunile cu clientii
Orientarea spre vanzare si
produs Orientare spre piata si client
Practica marketingul de masa Vizeaza prin selectie
segmente de piata sa indivizi
Concentrarea pe produse si
vanzari Concentrarea pe satisfactie si
valoare pentru client
Realizarea de vanzari catre
clienti Crearea de relatii cu clientii
Atragerea de noi clienti Pastrarea clientiilor vechi
Sporirea cotei de piata Sporirea cotei de achizitii din
bugetul clientului
Servirea oricarui client

Servirea clientilor profitabili
si evitarea celor neprofitabili
Comunicarea prin mass -media Conectarea directa cu clientii
Oferirea de produse Oferirea de produse adaptate

Managementul rela țiilor cu clien ții
34
standardizate cerintelor clientilor
Conexiunile cu partenerii
Numai departamentul de
maeketing si ocupa de relatiile
cu clientii Toate departamentele se
preocupa de asigurarea
satisfactiei clientilor
Descurca -te singur Intra in parteneriate cu alte
firme
Conexiunile cu lumea din jurul nostru
Marketing local Marketing local si global
Responsabilitatea firmei este
profitul Asumarea de responsabilitati
sociale si pentru protectia
mediului
Marketingul se face numai
pentru profit Marketigul este si pentru
organizatiile non -profit
Comertul se face numai in
piete Comertul se face si in spatiul
electronic
3. Strategia firmei – intrarea in parteneriat pentru
edificarea relatiilor cu clientii
Strategia firmei reprezinta procesul de creare si
pastrarea a unui raport adecvat intre obiectivele si capacitatile
organizatiei, pe de o parte si posibilitatile de marketing in
permanenta schimbare pe de alta parte.
Strategia firmei se concretize aza in planificarea
strategica care presupune stabilirea unor obiective conforme cu
misiunea, conceperea unui portofoliu judicios de activitati si
coordonarea strategiilor functionale. Elaborarea de planuri
anuale si a planuri de perspectiva au in vedere activitatile

Managementul rela țiilor cu clien ții
35
curente ale firmei. Planul strategic se refera la adaptarea
actiunilor la mediul aflat in permanenta schimbare.
Etapele planificarii strategice sunt:
1. Definirea scopului si misiunii firmei;
2. Stabilirea obiectivelor generale si conc rete;
3. Stabilirea portofoliului de activitati si produse;
4. Pentru fiecare produs, unitate – se elaboreaza planuri
detaliate de marketing
Definirea unei misiuni orientate spre piata
Noi vindem pe internet carti,
casete video, CD -uri,
component e de calculator etc., Noi facem din cumpararea pe
internet o experienta placuta
si cu maxima rapiditate puteti
gasi tot ceea ce doriti sa
cumparati online
Noi facem cosmetice Noi vindem un stil de viata si
exprimare a unei identitati,
succes si un statut social
Noi vindem scule si articole
de reparatii Noi va oferim sfaturi si solutii
care va transforma din omul
cu doua maini stangi in
mesterul care repara tot
1. Misiunile firmei trebuie sa fie realiste, concrete si sa se
protriveasca cu mediul de piata, si de asemenea sa se
intemeieze pe propriile competente distictive.
Ex. Misiunea noastra este sa dzvoltam si sa dominam
piata romaneasca a mezelurilor prin depasirea
asteptarilor clientilor cu urmatoarele mijloace: suta la
suta naturale, ambalate cu arta etc .

Managementul rela țiilor cu clien ții
36
Trebuie evitate declaratiile de misiune pompoase care
cu spun nimic.
Ex. Ne angajam sa servim caliatatea vietii, a culturii la
cele mai inalte standarde……
2. Stabilirea obiectivelor generale si concrete. Misiunea
firmei trebuie exprimata in obiective detali ate pentru
fiecare nivel de management al organizatiei. Fiecare
manager trebuie sa aiba obiective si sa raspunda pentru
indeplinirea lor.
Ex. Pentru cresterea cotei de piata, in domeniul
mezelurilor firma isi propune cresterea vanzarilor prin
sporirea grad ului de disponibilitate a produsului pe
piata si prin reducerea preturilor mentinand calitatea.
Fiecare obiectiv trebuie definit amanuntit.
In acest mod misiunea firmei s -a tradus intr -un set de
obiective aferente perioadei curente.
3. Portofoliului de activi tati al firmei reprezinta ansamblul
de activitati si produse care alcatuiesc firma.
Planificarea protofoliului firmei presupune analiza
portofoliului actual si decizia in care din ele sa
investeasca mai mult.
4. Planurile de marketing trebuie orientate pentru
edificarea relatiilor cu clientii.
Trebuie sa existe o stransa colaborare cu partenerii din
alte departamente ale firmei si din afara firmei pentru a
le oferi clientilor mai multa valoare.

Managementul rela țiilor cu clien ții
37
Departamentele care desfasoara activitati de creare a
valorii: pro iectare, producere, marketing, livrare si
service reprezinta lantul valori . Trebuie subliniat faptul
ca lantul valorii unei firme nu poate fi mai tare decat
cea mai slaba veriga.
Firma nu trebuie sa se limiteze la lantul propriu de
valori ci trebuie sa pri veasca spre reteaua de furnizare
a valori, alcatuita din firma, furnizori, distribuitori si
desigur clientii care devin “parteneri” pentru a
imbunatatii activitatea intregului sistem.
Exista diverse tipuri de consumatori, cu multe tipuri de
nevoi, ca urmare firmele ar putea srvi mai bine doar anumite
segmente de piata. Fiecare firma trebuie sa – si conceapa
strategii de servire profitabila a pietei. Acest lucru se poate
realiza prin:
– segmentarea pietei;
– vizarea pietei;
– poziti onarea pe piata.
Segmentarea pietei reprezinta procesul de impartire a
pietei in grupuri distincte de cumparatori, cu nevoi,
caracteristici si/sau comportamente asemanatoare care necesita
produse separate sau mixuri de marketing diferite.
Fiecare piata cuprinde segmente, dar modalitatile de
segmentare sunt dificil de realizat. Prin segment de piata se
intelege un grup de consumatori care raspund in mod similar la
un set dat de eforturi de marketing.

Managementul rela țiilor cu clien ții
38
Vizarea pietei sau marketingul la tinta reprezinta
procesul dde evaluare a atractivitatii fiecarui segment de piata
si de alegere a segmentului sau segmentelor celor mai
profitabile pentru firma. Firma trebuie sa vizeze segmentele pe
care poate sa genereze cea mai mare valoare pentru client si sa
o sustina in timp. O firma cu resurse limitate sau o firma mica
trebuie sa serveasca numai un segment sau segmente speciale,
acele “nise de piata”.
Daca are succes poate intre si pe alte segmente. Firmele mari
cauta acopeririea integrala a pietei.
Pozit ionarea pe piata presupune luarea masurilor
necesare pentru ca un produs sa ocupe, in perceptia
consumatorilor vizati, locul dorit de firma in raport cu
produsele concurente. Un produs similar cu altul existent pe
piata, sau perceput ca atare, nu va fi cum parat. Pentru a deosebi
produsul de cele existente pe piata firma trebuie sa valorifice
avantaje produsului pentru segmentul tinta prin oferirea unei
valori superioare pentru consumator sau prin practicarea unor
preturi mai scazute fata de concurenta. Daca firma si -a
pozitionat produsul ca oferind o valoare superioara firma si
trebuie sa furnizeze aceasta valoare superioara. Deci o
pzitionare eficienta incepe cu diferentierea ofertei fata de oferta
celorlalte firme concurente.

4. Relatiile cu clientii in era digitala

Managementul rela țiilor cu clien ții
39
Tehnologie, globalizarea, ecologismul etc. sunt fortele
care joaca un rol major in remodelarea economiei mondiale in
era digitala.
Fortele care modeleaza era internetului

Digitalizarea si conc tivitatea – presupune convertirea
informatilei, text/imagine, intr -un flux de 0 sai 1 numit biti.
Intranetul – o retea care ii conecteaza pe oamenii din
cadrul unei firme, intre ei si cu reteaua firmei.
Extranetul – o retea care co necteaza firma cu furnizorii,
distribuitorii, partenerii de afaceri etc.
Internetul – o vasta retea de calculatoare care
conecteaza utilizatorii de toate tipurile de pe tot cuprinsul lunii
atat intre ei cat si cu un depozit mare de informatii.

Managementul rela țiilor cu clien ții
40
Dezvoltarea exploziva a internetului – se estimeaza –
1,5 miliarde de utilizatori.

MRC – vedere de ansamblu

Managementul rela țiilor cu clien ții
41

Noi tipuri de intemediari
Firmele infiintate pe internet, numite „dot -com-uri” au
atras mii de intreprinzatori. Succesul deosebit al unor firme,
cum ar fi: AQL, Amazon.com, Yahoo, eBay, Dell Computer
etc. au determinat multi producatori si detailisti deja consacrati
pe piata sa -se reorienteze spre „e -tailisti”. Acest fapt a
determinat aparitia unor noi tipuri de intermediari si de
asemenea a obligat firmele sa -si reexamineze modul in care isi
serveau pietele.
Multe firme si -au demarat propriile canale de vanzare
online, devenind concurenti de tip „fizic -virtual”, pentru a
putea contracara firmele „exclusiv -virtual”.
In momentul de fata economia graviteaza in jurul
activitatilor de informatii si nu in jurul activitatilor de productie
( caracteristica a sec XX cand se punea accent pe productie,
procese, standardizare etc.). Aceasta modificare de optica este
determinata de faptul ca informatia, spre deosebire de
productie, prezinta o serie de avantaje, astfel:
– este usor de diferentiat;
– comanda devine simpla;
– se poate personaliza.
Sunt firme care permit clientilor sa specifice exact ce
anume vor, spre exemplu Dell Computer sau firma
Procter&Gemble (consumatorii isi pot exprima nevoile in

Managementul rela țiilor cu clien ții
42
privinta unui produs, raspunzand unui set de intrebari, dupa
care firma elaboreaza produsul confo rm specificetiilor
clientului).
Firmele pot adopta doua solutii:
– operationalizarea ofertei sau adaptare activa – modifica
oferta de marketing in functie de dorinta clientului;
– operationalizarea comenzii sau adaptarea proactiva –
firma lasa la latitudinea clientului conceperea ofertei.
In al doilea caz clientii nu mai sunt simpli consumatori
ce devin producatori -consumatori. Este cazul firmei Levi’s la
care clientii pot sa propuna modelele si masurile dorite.
Strategia de marketing in noua era digitala
Transformarile pe care trebuie sa treaca o firma in era
digitala pot fi comparate cu transformarile specifice revolutiei
industriale.
Pentru a supravietui o firma trebuie sa combine in
materie de teorie si practica „vechea economie” cu „noua
economie” adica sa -si pastreze abilitatile si practicile care s -au
dovedit eficace in trecut, dar acestea trebuie sa fie completate
cu competente si practici noi.
Internetului, noile tehnologii de comunicare , softurile
specializate in planificarea resurselor si managementul
relatiilor cu clientii, intr -un cuvant activitatea economica in
sistem electronic trebuie sa joace rolul conducator in modelarea
strategiilor firmelor.

Managementul rela țiilor cu clien ții
43
Activitatea firmei in si stem electronic presupune
utilizarea unor platforme de lucru electronice – intranet,
extranet si internet – si determina urmatoarele avantaje:
– activitatea se poate desfasura mai rapid;
– analize deosebit de exacte;
– intrenetul – pentru a ajuta angajatii sa comunice intre ei;
– extranetul – pentru relatii rapide si eficiente cu furnizorii
si distribuitorii – schimburi de informatii, comenzi, facturi,
plati, corespondenta;
– internetul – pentru informarea, promovarea si v anzarea
online.
Comertul electronic se refera la procesele de vanzare si
cumparare sustinute de mijloace electronice, in mod deosebit
de internet, existand o piata electronica.
Piata electronica sunt spatii de piata in care vanzatorii isi
prezinta oferta de produse si servicii, iar cumparatorii cauta
informatii, localizeaza ceea ce doresc, plaseaza comenzi si
platesc cu ajutorul mijloacelor electronice de plata.
Marketingul electronic este o parte componenta a
marketingului care prin intermediu l internetului realizeaza
promovarea firmei, vinde produse si servicii.
Avantajele utilizarii comertului electronic pentru
cumparatori:
– comoditate – clientii nu trebuie sa se deplaseze de acasa,
nu trebuie sa rasfoiasca cataloage etc;
– usurinta – pot afla date corecte despre produsele dorite
fara a se confrunta cu insistenta personalului de vanzare;
– acces la produse si sortimente – nu exista limite fizice,
pot afla opinii despre produs;
– cumpararea este online i nteractiva si imediata;
– internetul a oferit putere consumatorilor.
Avantajele utilizarii comertului electronic pentru vanzatori:

Managementul rela țiilor cu clien ții
44
– creeaza relatii cu clientii – firmele pot interactiona cu
clientii pentru a le afla nevoile si dorintele part iculare;
– reduce costurile – dispar costurile administrarii unei
cladiri, asigurari, utilitati;
– cresterea eficientei – firmele primesc banii in maximum
24 de ore, dar livrarea produsului se face dupa cateva zile (46
la Amazon.com);
– flexibilitate – permite permanenta adaptare a ofertei si
programelor;
– globalizarea – permite vanzatorilor si cumparatorilor
acces in secunde in diferite tari.
Domeniile marketingului electronic imbraca patru
forme, prezentate in figura
Dirijat spre
consumatori Dirijat spre
firme
Initiat de
firme FC
– dinspre
firma spre
consumator FF
– intre
firme
Initiat
de
consumatori CC
– intre
consumatori CF
– dinspre
consumator
spre firma
Domeniul FC – cuprinde vanzarea de produse
si servicii in sistem online catre consumatorul final. Se
estimeaza o crestere cu 50% a vanzarilor pe an. Cele
mai cautate categorii sunt: servicii de voiaj,

Managementul rela țiilor cu clien ții
45
imbracaminte, componente si programe de calculator,
electrocasnice, c arti, cosmetice, cadouri, jucarii etc.
Domeniul FF – cuprinde situri de licitatie, burse,
cataloage online de produse, situri de barter si are ca scop
eficientizarea activitatii de achizitii si de a obtine preturi mai
bune. Au aparut retele de comert care leaga un anumit vanzator
de partenerii sai de afaceri.
Domeniul CC – cuprinde schimbul online de bunuri si
informatii intre consumatorii finali. Cel mai popular site este
eBay unde se pot afisa pentru vanzare aproape orice:
antichit ati, opere de arta, bunuri de consum etc. Situl Web al
firme gazduieste peste 2 milioane de licitatii, avand peste 50
milioane membri inregistrati. Un rol important in domeniul CC
il au forumurile, care reprezinta grupuri de informare pe
internet si sunt l ocalizate in spatiul unor furnizori de servicii
online cum ar fi AQL.

Domeniul CF – cuprinde schimburile online in care
consumatorii ii cauta pe vanzatori pentru a afla date despre
ofertele lor. Clientii pot initia achizitii sau chiar impune
conditiile de tranzactionare.

5. Comertul electronic

Managementul rela țiilor cu clien ții
46
Marketerii (termen anglo -saxon care desemneaza
vanzatorul sau cumparatorul dintr -o piata) pot fi exclusiv
virtuali sau sau fizic -virtuali.
Marketerii virtuali au activitate numai in sistem online,
fara sa aiba nici o prezenta pe piata fizic reala.

Firmele exclusiv virtuale – dot-com-urile – actioneaza prin
intermediul motoarelor de cautare si portalurilor (Yahoo,
Google) si percep taxe pentru tranzactiile efectuate prin
intermediu l lor. Datorita faptului ca aceste firme au dedicat
resurse si timp doar pentru atragerea clientilor, in loc sa creeze
fidelitate a falimentat.
Veniturile unei firme exclusiv virtuale pot sa provina
din:
– comisioane si taxe pe tranzactie;
– publicitate;
– comercializarea profilului de clientela;
– taxe pentru informatiile de marketing si cercetare
de piata;
– venituri din comisioane de trimitere etc.

Managementul rela țiilor cu clien ții
47
Firmele fizic -virtuale la activitatea traditionala cu spatii
de activita te fizica reala si -au adaugat si operatiuni de comert
electronic in domeniul de activitate.

Firmele pot sa faca marketing electronic in patru
moduri:
– crearea unui site Web propriu;
– prin plasarea de reclame si promotii online;
– infiintarea (sau participarea) la comunitati Web;
– utilizarea sistemului e -mail sau a difuzarii pe
Web.
Siturile au in principal rolul de a castiga opinia
favorabila a clientilor si sa completeze canalele de vanzare.
Dificultatile firmelor in desfasurarea comertului
electronic sunt legate de asigurarea securitatii si intimitatii
utilizatorilor, de evitare a fraudelor.

Managementul rela țiilor cu clien ții
48

Comunicarea
Obiectivul acestei teme constă în dezvoltarea cunoștințelor și
abilităților asistentului de MANAGER , referitoare la
comunicarea profesionala

Conținutul Temei:
1.1. Taxonomia modalităților de comunicare
1.1.1. Coordonate conceptuale ale comunicării
1.1.2. Tipologia formelor de comunicare
1.2. Comunicarea profesionala: caracteristici și căi de creștere a
eficacității sale
1.2.1. Caracteristicile majore ale comunicării
1.2.2. Tipuri de climat de comunicare și comportamente
specifice
1.2.3. Bariere în comunic are
1.2.4. Căi de creștere a eficacității comunicării
1.2.5. Jocul de rol
1.3. Feedbackul și comunicarea
1.3.1. Feedbackul și rolul său în comunicarea
1.3.2. Taxonomia feedbackului
1.3.3. Reguli de oferire și primire a feedbackului

Managementul rela țiilor cu clien ții
49

Obiectivele operațio nale – după abordarea acestei subteme veți fi
capabili:
să identificați și comparați caracteristicile, avantajele și limitele
diferitelor modalități de comunicare;
să selectați modalitățile de comunicare și le adaptează la situațiile
concrete, în vederea realizării scopului economic;
să alegeți modalități de comunicare care să fie adaptate la
particularitățile clientilor
să transmiteți informațiile în mod gradual, urmărind interacțiunea cu
clientii;
să identificați barierele în comunicare și selectează cele mai adecvate
strategii de contracarare a acestora;
să aplicați în mod corect regulile de oferire a feedback -ului eficient/
constructiv;
să remediați cu promptitudine deficiențele constatate în lanțul
comunicării.

1.1 Taxonomia modalităților de comun icare
1.1.1. Coordonate conceptuale ale comunicării

Managementul rela țiilor cu clien ții
50
Sub aspect etimologic, cuvântul comunicare provine din
termenul latin communis, care are semnificația „a fi în relație
cu, a pune de acord”.
Feed -back -ul este o altă componentă a comunicării. Acesta este
un răspuns non -verbal sau verbal emis de receptor prin care
confirmă că a primit mesajul. Sesizarea acestor răspunsuri
influențează decisiv comportamentul și acțiunea celor care le
recepționează.
Lumea înconjurătoare reprezintă o oglindă – toate
reacțiile acesteia înseamnă feed -back și ne ajută să ne
întelegem pe noi înșine mai bine.

A da și a primi feed -back direct:

“A da”
Începeți întotdeauna cu ceva pozitiv
Fiți concret
Referiți -vă la ceva ce poate fi schimbat
Fiți descriptiv și mai puțin evaluativ
Oferiți feed -back -ul la persoana intâi
Feed -back -ul pe care il oferiți poate spune ceva și despre voi

Managementul rela țiilor cu clien ții
51
“A primi”
Nu fiți defensiv și încercați să acceptați ceea ce vi se spune
Cereți părerea mai multor persoane înainte de a accepta sau
respinge feed-back -ul

Formele comunicării
I Comunicarea umană folosește stimuli și semnale care aparțin
următoarelor categorii de limbaj:
Limbajul verbal (7%) : respectiv CUVINTELE – cuvinte
scrise, cuvinte rostite
Limbajul paraverbal (38%) : respectiv STIMULI SI
SEMNALE transmise prin tonul, volumul și ritmul vocii,
timbrul vocii, elemente de tonalitate, temporism, intensitatea
rostirii, dicția.
Limbajul nonverbal (55%) : respectiv stimuli si semnale
transmise prin: fizionomie, mimică, gesti că, postură, priviri,
elemente grafice, distanțe, tăceri.
II Paralimbajul și limbajul nonverbal au rolul de a :
susține mesajele verbale: “E haios” – râs
accentuarea mesajelor verbale: “Ieșiți!” – brațul întins spre
ieșire

Managementul rela țiilor cu clien ții
52
Înlocuirea mesajelor verbale: “Taci, te rog!”(nerostit) înlocuit
de ducerea degetului arătător la buze
Contrazicerea mesajelor verbale: “M-am supărat pe tine” –
zâmbet larg, râs
Obiectivele comunicării sunt:
receptarea corectă a mesajului;
înțelegerea corectă a mesajului;
acceptarea me sajului;
provocarea unei reacții (o schimbare de comportament sau de
atitudine).
Funcțiile comunicării
Comunicarea în cadrul organizației se realizeaza prin:
Informare:
asigurarea accesului la informații;
furnizarea informațiilor necesare desfășurării unei activități
care să permită realizarea obiectivelor;
furnizarea informațiilor necesare implementării deciziilor.
Transmiterea deciziilor:
comunicarea operativă a deciziilor;
crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilității
pentru îndeplinirea deciziei;

Managementul rela țiilor cu clien ții
53
Influențarea receptorului:
organizarea de dialoguri cu angajații cu asigurarea de feedback;
stimularea comunicării dintre angajați;
impulsionarea inițiativei și creativității;
* Instruirea angajaților:
transmiterea cunoștințelor necesare perfecționării, pregătirii
profesionale, dezvoltării spirituale;
dobândirea aptitudinilor și competențelor necesare
exercitării profesiei,
amplificarea capacității de a percepe și interpreta fenomenele
dea aborda și soluționa eficient problemele;
* Motivarea angajaților:
furnizarea informațiilor menite să consolideze interesul și
participarea angajaților la realizarea sarcinilor;
recunoașterea realizărilor performante;
evaluare a corectă a angajaților;
întreținerea unui climat favorabil de muncă;
stimularea încrederii în sine;
creșterea răspunderii personale;
* Promovarea culturii organizaționale:

Managementul rela țiilor cu clien ții
54
transmiterea elementelor culturii organizaționale (sloganuri,
norme, sisteme de valori)
lărgirea orizontului cultural al angajaților
dezvoltarea imaginației și creativității
stimularea nevoilor etice și estetice
1.1.2. Tipologia formelor de comunicare
Diferitele forme de comunicare pot fi clasificate în funcție de
următoarele crier ii:
a. participarea indivizilor la procesul de comunicare;
b. contextul spațio -temporal al mesajelor;
c. codul utilizat;
d. obiectivele vizate;
e. capacitatea de auto -reglare;
f. statutul interlocutorilor.

În funcție de participarea indivizilor la procesul de comunicare,
se disting următoarele forme:
comunicarea interpersonală – se concretizează în schimbul de
mesaje dintre doi subiecți, de exemplu dintre cadrul didactic și
elev sau dintre doi elevi;

Managementul rela țiilor cu clien ții
55
comunicarea în grup – care presupune schimburi de mesaje
între mai multe persoane care îndeplinesc o anumită sarcină de
învățare, de exemplu, între mai muți elevi care trebuie să
rezolve împreună un exercițiu;
comunicarea de masă – cu un public larg;
comunicarea intrapersonală – comunicare cu sine, ce im plică
un schimb de mesaje cu propria persoană și este influențată de
percepțiile, motivațiile, atitudinile și cunoștințele individuale.
Din perspectiva contextului spațial – temporal al mesajelor, se
disting:
comunicarea directă – realizată față în față;
comunicarea indirectă – mediată de persoane sau canale de
comunicare (comunicarea on -line, comunicarea prin
intermediari).
Unul dintre criteriile cel mai des utilizate este codul folosit în
comunicare. Astfel, deosebim:
comunicarea verbală – este bazată pe utilizarea limbajului șia
codurilor verbale în structurarea mesajelor;
comunicarea non -verbală – constă în semnale corporale și
vizuale care sunt emise mai mult sau mai puțin conștient de
interlocutori (exemple de semnale non -verbale sunt cele legate
de as pectul persoanei, îmbrăcăminte, machiaj, parfum,
accesorii, poziția corpului, gesturi, mimică, direcția privirii
etc.) ;

Managementul rela țiilor cu clien ții
56
comunicarea paraverbală – se realizează prin elemente
prozodice și vocale (tonalitate, intensitate, intonație, debit,
pauze, particular ități de pronunție în raport cu unele secvențe
ale mesajului etc.).
În funcție de obiectivele vizate, există următoarele forme
decomunicare:
comunicarea incidentală – care nu urmărește anumite obiective
fixate anterior (ci este determinată de o anumită sit uație de
moment);
comunicarea subiectivă – determinată de stările emoționale ale
indivizilor;
comunicarea instrumentală – ce vizează un anumit scop definit
în mod precis.
Un alt criteriu de diferențiere între formele de comunicare este
capacitatea de autor eglare. Pe baza acestui criteriu se disting:
comunicarea unidirecțională/lateralizată – caracterizată de
absența autoreglării, a feedbackului;
comunicarea nelateralizată – caracterizată de existența
feedbackului.
Totodată, statutul interlocutorilor poate f i un criteriu
taxonomic.
Se disting astfel următoarele forme:
comunicare orizontală – între persoane cu același statut (de
exemplu între elevi);

Managementul rela țiilor cu clien ții
57
comunicare verticală – între persoane cu statut diferit (de
exemplu între cadrul didactic și elevii de liceu). O comunicare
eficientă presupune că receptorul primește și înțelege
mesajul conform intențiilor emițătorului.
2. Principiul schimbului permanent
Pentru a se realiza o bună comunicare între emițător și receptor
trebuie să existe posibilitatea unui schimb permanent de
mesaje.
3. Principiul percepției qlobale
Comunicarea nu înseamnă numai un schimb de cuvinte.
Emițătorul și receptorul trebuie să fie atenți fiecare la ceea ce
simte celălalt.
1.2 Comunicarea profesionala: caracteristici și căi de creștere a
eficacității sale
1.2.1. Caracteristicile majore ale comunicării
a. caracterul bilateral, datorat comunicării bidirecționale
e. preponderența comunicării verbale inițiate și susținute de
asistent (60 -70%);
1.2.2. Tipuri de climat de comunicare și comportamente
specifice
În esență, climatul de comunicare reprezintă atmosfera sau
condițiile în care se realizează schimbul de informații, idei și
sentimente.

Managementul rela țiilor cu clien ții
58

Există două tipuri majore de climat de comunicare:
a) climatul deschis și cooperant – care s timulează relațiile de
comunicare și facilitează schimbul de informații între
interlocutori;
b) climatul închis și defensiv – care blochează relațiile de
comunicare și schimbul de informații.
Comportamentele specifice fiecărui climat de comunicare sunt
următoarele:
Tabelul 1.1. – Comportamentele specific tipurilor de climat de
comunicare
Climatul deschis și cooperant
Climatul închis și defensiv

descriptive
orientate spre soluție
deschise
sincere
empatice
echitabile
generatoare de
feedback
evaluative
de control
ostile
nesincere
indiferente
de superioritate
dogmatice

STILURILE DE COMUNICARE
Stilul rezolutiv (stilul prin care se încearcă rezolvarea unor
probleme)

Managementul rela țiilor cu clien ții
59
Stilul bazat pe negociere (folosit în afaceri, în tranzacții)
Stilul directiv
Stilul agresiv (folosit atunci când dorim să atacăm verbal, să
intimidăm)
Stilul asertiv
Stilul cooperant (stilul prin care dezvoltăm relații)
AGRESIV
PASIV
AFIRMATIV

STIL DE
COMU
NICARE
Deranjează pe
alții
Nu poate
înțelege ideile
altora
Domină
conversația Ezitant
Nu spune ce
are în minte
Întotdeauna
sunt de acord
cu alții Utilizează “ Eu
“ foarte mult
Ascultător
eficace
Se exprimă clar

CONDUI
TA
Autoritar
Cred că sunt
superiori
Au aer de
protector
Conciliant
Cred că ei sunt
inferiori
Permit altora
sa decidă
Sigur pe sine
Hotarât
Proactiv

Managementul rela țiilor cu clien ții
60
SEMNE
NONVE
RBALE
Gesticulează
cu degetul
Postura
încordata
Privirea fixă
Agitat
Voce slabă
Poziție
înclinată
Postura relaxată
Gesturi de
sinceritate
Folosește un ton
și un volum
corespunzător
al vocii
REZULT
AT
Teama de alții
Probleme care
mențin relații
Alții par
supărați Nu este
apreciat de alții
Nu este el
însuși
Pierde
respectul altora
Respect din
partea altora
Alții știu unde
stau ei
Motivat

1.2.3. Bariere în comunicare
BARIERELE ÎN COMUNICARE
Bariera este un obstacol în calea realizării unei comunicări
eficiente. Acestea pot produce efecte nedorite sau genera chiar
blocaje în comunicare.
Bariere pot fi : întreruperile, oboseala și stresul, prejudecățile și
personalitatea.

Managementul rela țiilor cu clien ții
61
Una dintre cele mai importante bariere este stereotipia. Aceasta
este o “etichetă”, o imagine pe care ne -o formăm în minte și
care ne afectează modul de a primi informația, de a o
decodifica sau de a trasmite informația la rândul nostru.
O altă barieră est e și limbajul reactiv . Este indicat ca acesta să
fie transformat în limbaj proactiv , prin care chiar și unele
conflicte pot fi atenuate.
Procesul de comunicare nu este unul ușor și se pot face greșeli
în toate etapele.Orice piedică ce blochează înțelesul
comunicării sau împiedică receptorul să înțeleagă sensul, poate
fi considerată o barieră în comunicare. Aceste bariere pot fi
împărțite în două categorii principale:
bariere interne
bariere externe
BARIERELE INTERNE
diferențe culturale și de gen – între expeditor și receptor
nu ascultă – receptorul nu este interesat de ceea ce este
comunicat, nu dă atenție, ascultă numai ce vrea să audă și
ignoră semnele nonverbale
decizii – ideile stereotipe, prejudecățile sau ideile
preconcepute despre expeditor sau informațiile schimbate
bloche ază interesul comunicării
presupuneri – ca alte persoane cred la fel ca dumneavoastră
despre conținutul a ceea ce este comunicarea

Managementul rela țiilor cu clien ții
62
relații – reflectând asupra modului cum a luat sfârșit
conversația anterioară cu aceeași persoană sau asupra relației
pe care o aveți cu acea persoană poate influența începerea
conversației viitoare
BARIERELE EXTERNE
zgomotul exterior – din stradă, din alte clase, telefoane ,
faxuri, toate pot afecta interesul comunicării
semnele nonverbale – cum ar fi mimica feței, pr ivirea, poziția
etc, nu întregesc ceea ce este comunicat , interesul poate fi
deformat
informațiile prea multe sau irelevante – care nu sunt specifice
sau clare sau nu au legatură cu ceea ce s -a spus pot fi o barieră
în comunicarea eficientă
căile nepotrivite – alegând o cale greșită cum ar fi trimiterea
unei scrisori oficiale când nu este cazul
constrângerile de timp – încercând să comunici un rezultat
important sub presiunea timpului, acesta va acționa ca o bariera
atat pentru expeditor cât și pentru receptor.
jargonul tehnic – alegerea cuvintelor sau a imaginilor utilizate
pentru a comunica va influența alegerea. Nu oricine poate să
întțleagă la fel termenii și cuvintele.
Înțelegând etapele procesului și posibililele bariere, pentru a ne
angaja într-o comunicare eficientă , trebuie :
să alegem calea corespunzătoare

Managementul rela țiilor cu clien ții
63
să alegem timpul și locul corespunzător
să fim clari
să ne concentrăm asupra discuției
să ne comunicăm sentimentele dar să nu le arătăm
să fim atenți la semnele nonverbale
Înțelegând e tapele procesului si posibililele bariere , pentru a
încheia o comunicare eficientă , trebuie :
să acordăm atenție – ne concentrăm asupra a ceea ce este
comunicat și încercăm să nu luăm în seamă piedicile
criticăm conținutul, nu persoana – nu ne concentrăm asupra
expeditorului sau asupra oricăror idei preconcepute pe care le
obsrvăm de la expeditor
semnele nonverbale – observăm semnele nonverbale ale
expeditorului îl studiem, ascultăm și suntem răbdători
răspunsul – răspundem într -un mod care arată că am în țeles
ceea ce s -a comunicat
Practica și literatura de specialitate semnalează o diversitate de
tipuri de bariere în comunicare.
Principalele tipuri de bariere în comunicare sunt următoarele:
a) barierele de limbaj – sensurile diferite ale cuvintelor,
conotațiile cuvintelor (care pot genera o percepție diferită din
partea interlocutorilor), diferențele între pregătirea și

Managementul rela țiilor cu clien ții
64
experiența emițătorului și receptorului, starea emoțională a
receptorului , dificultățile de exprimare ale emițătorului și
receptorului etc.;
b) barierele de mediu – poluarea fonică din mediul de
comunicare, climatul de activitate necorespunzător (care, de
exemplu, îi poate determina pe elevi să fie reticenți să exprime
ceea ce gândesc) etc.;
c) poziția emițătorului și receptorului – imaginea nefavorabilă a
cadrului didactic în rândul elevilor, imaginea despre sine a
elevului și a cadrului didactic (egocentrism, tendințe polemice,
lipsa de interes etc.), sentimentele și intențiil e interlocutorilor
etc.;
d) barierele de concepție – presupunerile părților privind
mesajul transmis de interlocutori, lipsa de atenție a
receptorului, abilitățile limitate de ascultare activă, ideile
preconcepute și rutina etc.
1.2.4. Căi de creștere a ef icacității comunicării
Propriul sistem de referință determină o receptare diferită la
nivelul fiecărui participant la procesul de comunicare. Fiecare
interlocutor va înțelege și reține în mod diferit mesajul. În acest
context, ascultarea activă, apelarea l a întrebări și utilizarea
feedbackului sunt modalități de verificare a conținutului
mesajului și a înțelegerii/interpretării corecte a acestuia.
Eficacitatea comunicării poate fi îmbunătățită prin intermediul
ascultării active și al formulării de întrebări .

Managementul rela țiilor cu clien ții
65
Recomandări pentru evitarea sau diminuarea efectelor
barierelor în comunicare
A auzi nu înseamnă a asculta. În timp ce a auzi înseamnă a
recepta pasiv mesajele interlocutorului, ascultarea activă
presupune implicarea receptorului.
Capacitatea umană de as cultare influențează informațiile
receptate de fiecare individ. În medie, ritmul de vorbire este de
120-160 de cuvinte pe minut. Totuși, specialiștii afirmă că
oamenii sunt capabili să asculte până la 500 -800 de cuvinte pe
minut. Datorită acestui decalaj î ntre ritmul de vorbire și cel de
ascultare, oamenii devin ascultători leneși. De multe ori nu
acordă atenția necesară receptării mesajului interlocutorului și
uită 50% din ceea ce se spune, imediat după ce au auzit
mesajul respectiv.
Ascultarea activă înse amnă mult mai mult decât a auzi ceea ce
spune vorbitorul. Un bun ascultător caută să înțeleagă ceea ce
simte interlocutorul și gândește activ în timp ce ascultă. Se
gândește la concluzia spre care se îndreaptă persoana care
vorbește, evaluează datele și ar gumentele prezentate, separă
faptele relevante de cele nesemnificative.
Ascultătorul activ dorește să obțină cât mai multe informații
din mesajul transmis de persoana care vorbește. În aceste
condiții, prin gesturile și mimica sa, ascultătorul activ îl
motivează pe interlocutor să continue să comunice. Se
consideră că acceptarea partenerului de dialog trebuie dovedită
prin gesturi și mesaje tipice. Exemple relevante în acest sens
sunt contactul vizual, mișcarea aprobatoare a capului, scurtele

Managementul rela țiilor cu clien ții
66
comentarii de tipul „Înțeleg.”, „Interesant.” etc. În context
didactic, un elev nesigur interpretează lipsa unui mesaj de
acceptare din partea cadrului didactic, ca pe un posibil
dezacord sau refuz, ceea ce afectează procesul de comunicare.
Specialiștii recomandă utiliz area următoarelor tehnici de
ascultare activă:
a) repetarea informației – pentru diminuarea riscului de
neînțelegere corectă a mesajului, informația se verifică prin
repetarea cuvânt cu cuvânt;
b) reformularea informației – se utilizează propriile cuvinte
pentru a prezenta mesajul primit și a verifica gradul de
corectitudine al receptării informațiilor;
c) clarificarea informației – prin adresarea de întrebări care să
permită obținerea unor informații suplimentare;
d) rezumarea conversației – permite partic ipanților la dialog o
enumerare rapidă a aspectelor discutate și eventuala
identificare a altor aspecte ce trebuie să fie abordate;
e) tolerarea tăcerii – pentru a oferi celeilalte părți posibilitatea
de a se gândi și/sau de a continua să își expună punctu l de
vedere;
A auzi nu înseamnă a asculta
Există un decalaj între ritmul de vorbire și cel de ascultare.
Ascultarea activă înseamnă mult mai mult decât a auzi ceea ce
spune vorbitorul.

Managementul rela țiilor cu clien ții
67
f) concentrarea asupra ideilor comunicate – axarea pe faptele
concrete care au determinat mesajul transmis de interlocutor,
pentru evitarea reacțiilor emoționale datorate accentului pus pe
cuvinte și opinii.

Adresarea de întrebări este o altă modalitate de creștere a
eficacității comunicării în context didactic. Există numer oase
tipuride întrebări ce pot fi utilizate în acest scop. Printre acestea
se înscriu următoarele:
a) întrebări pentru culegerea de informații. Există mai multe
categorii de întrebări de acest tip, în funcție de situația de
utilizare:
a.1. culegerea de inf ormații despre fapte specifice – încep cu
unul dintre cuvintele: cine, ce, unde, cum, când, de ce.
a.2. obținerea de informații despre opinia interlocutorului – de
exemplu „Ce părere aveți despre….?”, „care este reacția
dumneavoastră față de ….?”.
a.3. com unicarea cu persoane care manifestă reticență în
privința prezentării propriei opinii – se folosesc întrebări
indirecte, referitoare la aspecte afirmate de terți, de exemplu:
„X afirmă că …. Sunteți de părere că aceasta este situația?
b) întrebări pentru m enținerea fluxului de informații.
Încurajarea interlocutorului pentru a continua să își exprime
punctul de vedere se poate realiza prin intermediul:

Managementul rela țiilor cu clien ții
68
b.1. încurajărilor verbale și/sau nonverbale – de exemplu:
„Interesant.” „Înțeleg.” și mișcarea aprobatoare a capului;
b.2. solicitarea de informații suplimentare – de exemplu: „Vă
rog să îmi dați mai multe detalii despre …”, „Puteți să îmi dați
un exemplu de . . .”.

Pentru creșterea eficacității întrebărilor, se recomandă
respectarea următoarelor reguli:
· fo rmularea de întrebări deschise, care încurajează
răspunsurile lungi;
· adresați o întrebare și așteptați răspunsul la aceasta, înainte de
a trece la o nouă întrebare;
· utilizați întrebări scurte, ușor de înțeles;
· evitați întrebările conducătoare.
Tehnic i de comunicare apelate în negociere
Tehnicile de comunicare utilizate în negocieri și, în general, în
orice relație interpersonală, sunt foarte simple și se rezumă la
următoarele trei : intrebările , ascultarea și reformulările .
1. Întrebările constituie p rima și, poate, dacă avem în vedere
efectele pe care le poate genera, cea mai importantă tehnică de
comunicare
Aceasta mai ales dacă avem în vedere faptul că primul lucru pe
care îl facem atunci când dorim să comunicăm eficient cu

Managementul rela țiilor cu clien ții
69
cineva, constă în a îi pu ne întrebări. Din nefericire, eșecul pe
care îl înregistrăm în unele cazuri este generat (exclusiv) de
lipsa profesionalismului nostru în veritabila știință de a stăpâni
tehnica punerii întrebărilor adecvate scopului urmărit. Numim
„știință”, tehnica puner ii întrebărilor în funcție de scopul
urmărit pentru că, fapt demonstrat, orice interogație pe care o
adresăm interlocutorului nostru are scopul de a ne furniza, prin
intermediul răspunsului primit, o anumită informație. Așadar,
niciodată nu trebuie să pune m întrebări doar de dragul de a
pune întrebări ci, evident, numai cu scopul de a primi o
anumită informație, pe care să o putem valorifica, apoi, în
demersul nostru către reușită. Scopul pe care ni -l stabilim
trebuie riguros fundamentat, pentru a fi capabi li să fim noi
înșine convinși că întrebările pe care le vom pune ne vor servi
la atingerea acestuia. În caz contrar, vom continua să facem
parte din categoria „celor mulți” care, cel mai frecvent, pun
întrebări ca să „se afle în treabă” sau altfel formulat , pun
întrebări „așa, pur -și-simplu” .
În funcție de scopul urmărit, tipologia întrebărilor apelabile și
utilizate în relațiile generate de desfășurarea unei negocieri este
următoarea:
Dacă dorim să obținem o informație precisă, aferentă unui fapt,
este ut il să punem o întrebare „închisă” , de forma: „Nu este
așa că…” ; „Ați fost vineri plecat la..?” ; „Credeți că este corect
să…?” ; etc. Răspunsul obținut la o asemenea formă de
întrebare va avea, de regulă forma (unui „energetic”) „DA!”
sau „NU!” și, drept consecință, ne va furniza suficiente
elemente necesare adoptării unei decizii în consecință…;

Managementul rela țiilor cu clien ții
70
În situația în care dorim să aflăm elemente suplimentare
aferente unui anumit fapt, desfășurării unei acțiuni etc. Este
recomandabil să apelăm la o întreb are „deschisă” , de genul :
„Ce?” ; „Care?” ; „Cum?” ; „De ce?” . Spre exemplu, putem
pune o întrebare „deschisă” astfel: „ Ce rol credeți că are
Doamna X -ulescu în acțiunea de transfer bancar către
beneficiarii noștrii din Austria? ”. În mod evidentm punând o
întrebare „deschisă”, îl vom determina pe interlocutor să ne
ofere înformații aferente scopului pe care îl urmărim;
Dacă dorim să identificăm o serie de elemente capabile să ne
ajute la mai riguroasa fundamentare a unor decizii pe care le
vom adopta, p utem apela la îtrebari generalizate (sau, așa cum
mai sunt acestea denumite, „întrebări deschise în raport cu alte
întrebări”). Spre exemplu, răspunsul la întrebarea „Ce credeți
că gândește Domnul X despre acțiunea Y…” ne va fi util pentru
a identifica f actorii decizionali implicați în desfășurarea
acțiunii „Y” și, de asemenea, rolul fiecăruia dintre ei;
Dacă dorim să stabilim data unei întâlniri sau, spre exemplu,
dacă dorim să antrenăm o anumită persoană într -o acțiune, fără
a îi crea impresia că o obli găm, putem apela la una dintre
întrebările „alternative” . Scopul acestora constă, în cele din
urmă, în a propune alegerea unei soluții, în raport cu alta/altele.
Iată, spre exemplificare, cum este eficient să adresăm o
întrebare care are ca scop obținerea unei întâlniri: „ Preferați să
ne întâlnim, pentru maximum 15 -20 de minute miercuri la
orele 11,45, sau joi la orele 15,15?” . În acest exemplu, scopul
urmărit este dublu. Astfel, pe de o parte, el constă în obținerea
întâlnirii prin oferirea unei alternativ e în alegerea unei soluții
de către interlocutor. Pe de altă parte însă, textul întrebării, mai

Managementul rela țiilor cu clien ții
71
precis cel referitor la orele precise propuse, are scopul de a -i
demonstra interlocutorului nostru că timpul său (asemenea
celui al nostru) este extrem de preți os și, mai mult, nu avem
obiceiul de a ne stabili întâlnirile de afaceri din „oră -în-oră” .
În tentativa de a evita „obstacolul” creat printr -o întrebare pusă
de unul dintre interlocutorii prezenți, dar și pentru a flata
respectiva persoană, este extrem de eficient să adresăm o
întrebare „flatantă” (cu „întoarcere” sau de tip „trimitere cu
flori” ). O asemenea întrebare poate avea forma următoare:
„Dar Dumneavoastră, care aveți, deja, experiență în domeniul
supus discuției, ce părere aveți despre…? Mai mu lt, îndrăznesc
chiar să vă cer sfatul referitor la….”, Cu certitudine,
informațiile furnizate vor fi de natură să ne confere șanse
suplimentare în demersul nostru către reușită, mai ales că
oamenii adoră (și) să le cerem sfatul;
Dacă dorim să valorificăm prezența unei alte persoane decât
cea implicată, direct, în discuție, putem apela la o întrebar e –
„releu”(cu trimitere la terți) . Astfel, spre exemplu, putem
apela la o întrebare de genul: „ Dar Doamna Y -lescu,
cunoscând mai bine decât noi situații similar e, ce ne poate
sfătui asupra …?” . În mod evident, în exemplul dat, trimiterea
la terți este asociată unei întrebări „flatante”. De fapt, acest
lucru este recomandabil a fi apelat în enorma majoritate a
situațiilor, în sensul de a nu privi „secvențial” ti pologia
descrisă;
În situațiile (destul de dese) în care interlocutorul are tendința
de a divaga de la subiect chiar de a se abate /îndepărta de la
acesta, este extrem de benefic să apelăm la o așa -numită

Managementul rela țiilor cu clien ții
72
întrebare -„ricoșeu” („tăierea” cuvântului ). Cel mai frecvent,
formele unei astfel de „tăieri” a cuvântului se prezintă astfel:
„Apropo de subiectul inițial abordat, care este părerea
dumneavoastră referitor la…? ” și/sau „Dar, pentru a reveni la
subiectul supus discuției, ce credeți despre…? ” . Rămâne la
latitudinea noastră, a celor care „interogăm” partenerii de
dialog, să stabilim forma cea mai adecvată a textului pe care îl
vom adopta…;
În unele situații, este necesar să îl determinăm pe interlocutor
să vorbească mai mult… . În aceste cazuri, extr em de utilă se
poate dovedi apelarea la un „ ricoșeu”simplu, urmat de tăcere,
în maniera următoare „ Iertați -mă că imi permit să revin, ce
spuneți despre…” . O asemenea formulare are și un vădit
caracter manipulator, urmărind să ne creeze posibilitatea de a
cunoaște, cât mai bine, punctul de vedere al interlocutorului
nostru;
În tendința noastră de a -l determina pe cel aflat în fața noastră
să vorbească și mai mult, este eficient să îi adresăm acestuia o
reformulare, urmată de tăcere . Spre exemplu, putem fo rmula
una dintre următoarele două întrebări: „ Dacă am înțeles bine,
apreciați că..? ” sau: „ Să înțeleg, din cele spuse de
Dumneavoastră, că .. ” ;
În fine, cu scopul de a ne influența cât mai mult interlocutorul,
îi putem formula acestuia o întrebare „orien tată”
(insinuantă) , al cărei conținut poate fi exemplificat astfel: „ Să
înțeleg, din cele spuse de Dumneavoastră, că pe piața
românească vom avea un alt succes dacă vom renunța la
tertipurile pe care le adoptă unii comercianți din zona Y?” .

Managementul rela țiilor cu clien ții
73
Chiar dacă aces t tip de întrebare seamnănă cu precedentul, cu
siguranță se remarcă, mai ales din emisiunile TV, că acest tip
de întrebări este uzitat de reporteri, mai ales de cei care vor să
dovedească, cu orice preț, fie că ei au dreptate, fie că știu să
obțină ceea ce și-au propus!
Se insistă, în final, asupra necesității de a pune întrebări numai
în funcție de ceea ce dorim să obținem de la interlocutor, ținând
cont de starea psihologică, pregătirea, disponibilitatea pentru
dialog etc. ale acestuia.
2.Ascultarea const ituie cea de -a doua tehnică de comunicare.
Cu siguranță ascultarea constituie o adevărată știință și artă.
Astfel, pentru a putea să ascultăm trebuie, în primul rând, să
știm și să avem puterea să… tăcem. Aceasta ni se poate părea
chiar foarte evident, b a chiar ridicol, astfel încât, nu de puține
ori, suntem în situația de a ne „tăia” interlocutorul, de a vorbi
în același timp cu el, sau chiar de a -l „contra”.
Ascultarea eficientă nu este o simplă ascultare pasivă, ci,
dimpotrivă, o ascultare dinamică, î n timpul căreia analizăm
imediat, chiar cât mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul
nostru, facem toate conexiunile necesare și constatăm ce
elemente lipsesc pentru a putea desprinde concluziile de
rigoare.
Experiența demonstrează că, deși ascultar ea este cea mai
eficientă tehnică de comunicare, ea este cel mai deficitar
utilizată constituind, în destul de multe situații, sursa unor
discuții contradictorii sau a unor neînțelegeri cu
partenerul/partenerii de discuții.

Managementul rela țiilor cu clien ții
74
Importanța ascultării este doved ită și de realitatea că ascultarea
reală și totală constituie una dintre cele mai eficiente modalități
de a -l determina pe interlocutor să se simtă într -un OK al
pozițiilor de viață de tipul ++ . În acest context dorim să îl
demobilizăm și să demotivăm pe interlocutor, recurgând la o
ascultare pasivă, „dublată” de indiferență.
3. Relansările constituie o tehnică de comunicare la care se
apelează, de regulă, atunci când interlocutorul a dat un răspuns
„tangențial”, incomplet și inadaptat, deci nesatisfăcător.
Relansările pasive pot fi facil învățate și reținute, putând
deveni, destul de repede , o a doua „natură” a celui care le
utilizează. Ele constau, de regulă, în:
Succinte orientări comprehensive ca, spre exemplu: „Înțeleg ce
spuneți!” ; „Da, așa este!” ; „Corect!” ; „OK!” etc. Ele îl
determină pe interlocutor să simtă, efectiv, faptul că îl ascultăm
cu atenție și, drept consecință, înțelegem foarte bine ceea ce ne
spune;
Propoziții (fraze) neutre , de tipul unor formulări
„încurajatoare ”, capabile să îl determine pe interlo cutor să ne
ofere detalii suplimentare asupra subiectului abordat. Spre
exemplu: „Îmi puteți furniza și alte detalii?”; „Cum apreciați,
în particular, afacerea propusă discuției?” ; etc.
Interogații „ interpretative ”, prin intermediul cărora se
concluzioneaz ă, ca un punct de vedere personal, asupra celor
afirmate de interlocutor. Spre exemplificare, în situațiile în care
„reiterăm” interogativ cele afirmate de interlocutor, diminuăm
considerabil riscul de a fi contraziși:

Managementul rela țiilor cu clien ții
75
Interlocutorul: „ Iată concluzia la ca re am ajuns, alegerea este
extrem de simplă!”
Răspunsul : „Este simplă?” sau: „Ce să înțeleg prin afirmația
dumneavoastră conform căreia alegerea este sau va fi
simplă?”
Limbaj nonverbal aprobator, „încurajator”. Spre exemplu, se
dovedește a fi foarte efic ient să denotăm maxima atenție
acordată interlocutorul prin înclinarea (aplecarea) ușoară a
corpului către acesta și/sau chiar prin acea bine cunoscută
„aprobare din cap” pe care o „aplicăm” atât de frecvent.
Utilizarea eficientă a pauzelor . Există situați i în care tăcerea
poate constituii un bun mijloc pentru continuarea eficientă a
dialogului cu interlocutorul nostru. Spre exemplu, dacă îi vom
formula acestuia o concluzie „tăiată” de tăcere, de tipul: „ Deci,
dacă am înțeles bine, vreți să spuneți că…” , îl vom determina
să fie incitat să își continue mai mult ideile, dezvoltându -le și
oferind informații suplimentare. În acest mod, schimbul de
informații și, implicit comunicarea vor fi sensibil ameliorate nu
numai din punct de vedere cantitativ ci și, mai ales, calitativ.
Așa cum practica demonstrează, utilizarea, în dialogul cu
interlocutorul nostru, a unor pauze prea lungi este de natură să
îi genereze acestuia o serie de „tensiuni” interioare capabile să
îi „frâneze” dorința de a comunica eficient.

Relansările active sunt mai dificile de utilizat și implică, din
partea celui care apelează la ele, mult antrenament și voință de
a nu-și influența interlocutorul.

Managementul rela țiilor cu clien ții
76
Cel mai des întâlnite relansări active sunt:
rezumatul
reexprimarea sentimentelor.
Relansările a ctive de tipul rezumatului constituie, practic, o
sinteză a ceea ce ne -a comunicat interlocutorul nostru, până la
un anumit punct al conversației . Scopul rezumatului îl
constituie reformularea celor spuse de interlocutor, fără a
deforma sau adăuga elemente ale propriei noastre gândiri.
În foarte multe situații rezumatul se poate dovedi util atât
pentru clarificarea unor puncte de vedere divergente apărute în
timplu negocierilor, cât și pentru o mai bună concluzionare
asupra problematicii abordate în discuț iile de afaceri.
Apelând la rezumat ne putem asigura că am fost bine și corect
înțeleși de către interlocutor, după cum putem „elimina” din
discuție anumite aspecte pe care le apreciem ca fiind
secundare, neesențiale sau chiar inutile.
Reexprimarea sentime ntelor face apel la aspecte pe care
interlocutorul nu le -a surprins în conținutul discuției. Deși se
poate crea impresia că este aproape identică cu rezumatul, în
practică se apelează la reexprimarea sentimentelor pentru a
facilita sintetizarea a ceea ce n u a reușit interlocutorul să
exprime în discuția cu noi. Spre exemplu, în situația în care
simțim că dialogul cu interlocutorul nostru riscă să „devieze”,
va fi foarte util să apelăm la o formulare de genul: „ Simt o
oarecare tensiune în atitudinea dumneavo astră. Mai mult, am
senzația că această situație v -a devenit total inconfortabilă… ”.

Managementul rela țiilor cu clien ții
77
În acest fel îl vom asigura pe interlocutor că am înțeles foarte
bine contextul creat și că, de asemenea, dorim continuarea
constructivă a dialogului. Riscul cel mai mar e este generat de
faptul că reexprimarea sentimentelor este capabilă să conducă
la intuirea eronată a stărilor psihoemoționale trăite de
interlocutor. Drept consecință, în relațiile interpersonale pot
apărea atât situații conflictuale, cât și reacții emoți onale
imprevizibile, capabile să întrerupă, să blocheze sau chiar să
înceteze comunicarea eficientă.
În final trebuie subliniată importanța majoră pe care o prezintă
învățarea unor cuvinte sau exprimări capabile să eficientizeze,
substanțial, comunicarea c u interlocutorii noștri. Prin înlocuirea
unei serii de cuvinte și exprimări cu altele, similare, se poate
genera o relansare foarte fructuoasă a dialogului partenerial de
afaceri:
Cuvinte
De evitat: De utilizat:

Cheltuială Investiție
Preț Valoare
Sarcină Responsabilitate
Fără risc În condiții de securitate
Termen Dată de realizare
Trebuie Puteți să…

Managementul rela țiilor cu clien ții
78
Dezacord Greșit înțeles
Obligatoriu Recomandabil
Nu vreau Am rezerve
Inacceptabil De revăzut
Eu Dumneavoastră
Părere Experiență
Expresii

De evitat: De utilizat:
Să nu aveți nici o grijă Fiți sigur
că..!
Îl puteți deranja Vă poate primi
Aceste prețuri nu sunt competitive! Aceste prețuri
sunt doar orientative!
Nu mai este mult Este aproape gata
Nici o problemă! Totul este în
regulă!
Nu aveți de ales! Este singura
posibilitate!
Nu este sarcina dumneavoastră! Este obligația
noastră!

Managementul rela țiilor cu clien ții
79
Nu este deloc incomod să… Este acceptabil
să…
Nu este scump Prețul este mic
Suntem fără concurență! Suntem singurii
capabili să…!
Credeți că puteți să…? Cu siguranță că veți accepta să…!
Aș dori să imi expri speranța că Îmi exprim
convingerea că….
Sunteți primul care afirma asa ceva! Remarca
dumneavostră este interesantă!
După părerea mea… Experiența
demonstrează că….
N-o să vă pară rău!… Veți avea întreaga
satisfacție!….
Vă înșelați Aveți dreptate,
dar…!
Nu sunt de acord! Sunt de acord cu ceea ce
spuneți, dar…
Dacă aș fi în locul dumneavoastră Haideți să vedem,
împreună….!

Managementul rela țiilor cu clien ții
80
Se insistă asupra faptului că, așa cum experiența o
demonstrează, înlocuirea unor cuvinte sau a unor formulări cu
altele conduc atât la o mai bună și eficientă comunicare cu
interlocutorul cât și la o pozitivare a psihicului său și, implicit,
la dezvoltarea unei relații parteneriale de afaceri fidele,
repetitive și durabile.
1.2.5. Jocul de rol
Jocul de rol este o strategie de organizare a învă țării, care
constă în interpretarea unor roluri de către participanții la
formare, într -o anumită situație similară unei situații reale, cu
scopul de a -și dezvolta abilități specifice și de a verifica măsura
în care aplică în mod eficace cunoștințele dobân dite.
Rolurile asumate de participanți pot fi de manager,
reprezentant de vânzări, client potențial, client nemulțumit etc.
În cadrul programelor de formare, pot fi organizate jocuri de
rol pentru dezvoltarea unei game largi de abilități, ca de
exemplu: ab ilități de comunicare, negociere, tratare a
obiecțiilor, soluționare a reclamațiilor clienților etc.

1.3 Feedbackul și comunicarea
1.3.1. Feedbackul și rolul său în comunicarea profesionala
Feedbackul este o metacomunicare și o modalitate de
retroacțiune în procesul de formare, este orice formă de
comunicare verbală sau non -verbală, prin care se oferă
informații despre reacția proprie față de mesajul și/sau
comportamentul unei alte personae sau ale unui grup. Totodată,

Managementul rela țiilor cu clien ții
81
este o formă de comunicare în cadrul căreia o persoană sau un
grup primește informații despre modul în care propriul mesaj
sau comportament a influențat o altă persoană.
1.3.2. Taxonomia feedbackului
Criteriile principale pe baza cărora se poate realiza o
taxonomie a
feedbackului sunt următo arele:
a. nivelul feedbackului;
b. calea urmată de feedback;
c. momentul furnizării feedbackului;
d. modalitățile de codificare;
e. sursa feedbackului;
f. semnificația feedbackului pentru beneficiari;

1.3.3. Reguli de oferire și primire a feedbackului
Principalele reguli ce trebuie considerate cu ocazia furnizării de
feedback sunt următoarele:
a. feedbackul trebuie să se refere la comportament , nu la
persoana ;
b. feedbackul direct este de preferat celui indirect (pentru a
evita eventualele distorsionări ale mesajului);

Managementul rela țiilor cu clien ții
82
c. feedbackul poate fi eficace numai dacă specifică în mod clar
aspectele concrete la care se referă (se vor furniza date factuale
mai degrabă decât opinii);
d. feedbackul referitor la aspecte negative este bine să fie
precedat de un feedba ck referitor la aspectele positive
identificate;
e. feedbackul referitor la aspecte negative trebuie să insiste
asupra sugestiilor de îmbunătățire în locul accentuării erorilor
identificate, cu scopul de a facilita acceptarea sa;
f. feedbackul trebuie să f ie constructiv și să contribuie la
dezvoltarea abilităților personale
Modul de primire a feedbackului este la fel de important ca și
modul de oferire a acestuia. Frecvent, primirea feedbackului
referitor la aspectele negative este o adevărată provocare,
datorită tendinței de a reacționa nefavorabil la astfel de
informații.
În privința oferirii feedbackului privind aspectele negative
identificate, se recomandă formularea mai întâi a unor referiri
la aspecte pozitive și apoi la comportamente negative. O astfel
de perspectivă este oferită de tehnica sandwich de oferire
defeedback pentru participanții la formare, care are ca scop
modificarea în mod constructiv a unui comportament și care
constă în trei etape succesive: (1) adresarea unei aprecieri
referitoa re la comportamentul persoanei căreia i se acordă
feedback; (2) precizarea aspectelor ce trebuie să fie corectate;
(3) finalizarea printr -o formulare pozitivă.

Managementul rela țiilor cu clien ții
83

TEME DE REFLECȚIE
1. Pe baza propriei experiențe, în calitate de consumator,
identificați prin cipalele tipuri de semnale nonverbale pe care le
emit clientii.
2. Identificați pe Internet referințe bibliografice privind
comunicarea nonverbala.
Exercițiul de tip „Think – Pair – Share” (“Gândiți – Lucrați
împreună – Comunicați), pentru identificarea și compararea
caracteristicilor, avantajelor și limitelor diferitelor forme de
comunicare delimitate în funcție de un anumit criteriu
taxonomic
Autoevaluare
3. Enumerați cinci criterii taxonomice referitoare la
comunicare.
4.Care este ponderea informațiilor obținute din comunicarea
verbală, respectiv nonverbală?
5. Dați tei exemple de comunicare paraverbală.
6. Formulați zece exemple de întrebări de culegere de
informații, pentru creșterea eficacității comunicării didactice.
7. Pe baza propriei experiențe, d escrieți cinci bariere în
comunicare.
8. Exercițiul „Captarea atenției interlocutorului”

Managementul rela țiilor cu clien ții
84
Conținutul exercițiului: „O persoană se gândește la un
eveniment interesant pe care trebuie să îl povestească celei de -a
doua persoane.”.
1) Sunt constituite grupuri d e câte două persoane. Se atribuie
numărul „1”, respectiv „2”, membrilor fiecărui grup.
2) Toți elevii cărora li s -a asociat numărul „1”, sunt invitați să
iasă din sală și să se gândească la un eveniment interesant.
Participanții cărora li s -a asociat număr ul „2” sunt invitați să
rămână în sală și primesc instrucțiuni de la professor rivind
comportamentul pe care trebuie să îl manifeste:
a. în prima fază, să manifeste lipsă de interes față de
informațiile prezentate de participanții „1”, b. în a doua fază, s ă
înceapă să manifeste unele semne de interes.
3) După cinci minute, profesorul îi invită în sală pe
participanții cu numărul „1”. Aceștia vor lua loc pe scaun, față
în față cu participanții cu numărul „2”. Sunt invitați să prezinte
evenimentul. Au la disp oziție trei minute pentru comunicare.
4) După exercițiu, profesorul inițiază procedura de debriefing.
Adresează următoarelor întrebări:
a. „Cum v -ați simțit în timpul exercițiului?” – sunt întrebate
persoanele cu numărul „2”;
b. „Cum v -ați simțit în timpul exercițiului?” – sunt întrebate
persoanele cu numărul „1”;
c. „Ce am învățat din acest exercițiu?” – este întrebată întreaga
audiență.

Managementul rela țiilor cu clien ții
85
În procesul de debriefing, va fi implicată întreaga audiență si se
oferă feedback constructiv.
9. Precizați care sunt c aracteristicile comunicării .
10.Menționați barierele ce trebuie să fie evitate în comunicarea
vanzator -client. Explicați cum poate fi evitat sau diminuat
efectul acestor bariere.
11.Poate fi considerat feedbackul primit un cadou? Explicați.
12.Prezentați avantajele feedbackului direct comparativ cu cel
indirect.
13.Elaborați un exemplu de feedback bazat pe tehnica
sandwich.
14. Exercitiu
Etape:
1) Se vor constitui grupe de 4 -5 participanți. Se vor aloca
resursele disponibile (calculatoare, file de hârtie, markere etc.).
2) Fiecare grup va avea ca sarcină să formuleze zece reguli de
comunicare a vânzătorilor cu clienții.
3) Fiecare grup realizează o prezentare a regulilor, fie sub
forma unui fișier PowerPoint fie cu ajutorul unei file de
flipchart. Fiecare g rup va formula regulile în mod succint și
clar.
4) După fiecare prezentare, profesorul îi invită pe membrii
celorlalte grupuri să acorde feedback constructiv.

Managementul rela țiilor cu clien ții
86
5) Profesorul realizează debriefing -ul pentru exercițiul de grup:
„Oferirea feedback -ului pentru lucrarea de grup Zece reguli de
comunicare a vânzătorilor cu clienții”.
Tehnici de comunicare orală
Construirea propriilor reguli de comportament pentru înalta
performanță
Pentru a fi motivați să devină performeri plini de entuziasm,
oamenii trebuie instr uiți pentru a -și efectua activitatea la
superlativ.
În această parte veți afla o serie de calități pe care trebuie să le
aveți pentru stabilirea unui climat de lucru colaborativ și
cooperant.
Comunicarea cu diferite categorii de public
Susținerea orală a ideilor și a informațiilor în fața unui auditoriu: în
situații formale sau informale, în funcție de numărul de vorbitori (mare,
mic, 2 persoane), prin modulația vocii, prin alegerea tonului și a
vocabularului, prin structură, prin comun icare non verbală (gesturi,
limbajul trupului, contactul vizual), prin articulare
Stabilirea unei relații de comunicare în situații profesionale curente: :
întâmpinarea unui vizitator, ascultarea, chestionarea, reformularea
răspunsuril or sale, conducerea unei discuții,aplicarea regulilor de
curtoazie.
Primirea publicului și protocolul
Crearea unui mediu de primire atractiv: spațiu, ținuta vestimentară,

Managementul rela țiilor cu clien ții
87
comunicare verbală, elocvență, atitudini nonverbale, formule de salut,
formule de pol itețe.
Pregătirea negocierilor: ambianță, studierea personalității
interlocutorilor, ordinea de zi, timpul disponibil, numărul de
participanți, reguli de protocol.
Comunicarea nonverbală
Oamenii folosesc nu numai cuvinte pentru a comunica, aceștia
comunică și nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiei feței,
modului cum se îmbracă sau cum își aranjează biroul.
Comunicarea nonverbală poate sprijini, contrazice sau
substitui comunicarea verbală având și un rol regulator și de
control al acesteia.
Elementele comunicării nonverbale:
Element Concretizare
Limbajul corpului Expresia feței, gesturi, poziția corpului.
Limbajul spațiului Modul în care utilizăm spațiul personal, social,
intim, public.

Limbajul timpului A veni la timp sau a întârzia la o ședință, a alege sau
nu să îți petreci timpul cu cineva.

Managementul rela țiilor cu clien ții
88
Prezența personală Comunică prin vestimentație – igiena personală,
accesorii vestimentare.
Limbajul tăcerii Comunică aprobare, dezaprobare, păstrarea unei
taine, admirație, etc.
Limbajul lucrurilor Colecțiile, obiectele de uz curent (casa, mașina,
biblioteca).
Limbajul culorilor Culorile calde stimulează comunicarea, cele reci o
inhibă.
Limbajul paraverbal Calitățile vocii (ritm, rezonanță, viteza de vorbire).
Caracteristicile vocale (râs, plâns, șoptit, oftat).
Parametrii vocali (intensitate, înălțime).
LIMBAJUL CORPULUI
Corpul uman "vorbește" și uneori spune mai mult decât gura.
Unele gesturi sunt înnăscute altele se învață. De exemplu: când
oamenii sunt fericiți zâmbesc, când sunt supărați au o figură
tristă.
Interpretarea gesturilor
Gest Interpretare
Mângâierea bărbii, sprijinirea capului, sau un deget pe
obraz, un altul sub bărbie, celelalte îndoite Ezitare, reflectare,
evaluare
Capul sprijinit pe mână Plictiseală
Lăsare pe spate pe scaun, mâinile după ceafă Superioritate
Mâinile adunate cu degetele sprijinite încredere în sine

Managementul rela țiilor cu clien ții
89
Palma pusă pe ceafă Exasperare
A ține între buze un braț al ramei de ochelari Câștigare de timp
Încrucișarea brațelor Apărare

LIMBAJUL SPAȚIULUI
In funcție de spațiul personal stabilit de un manager, de
distanța pe care o alege față de interlocutor, de locul ales pentru
birou, putem afla anumite lucruri despre personalitatea sa, stilul
de conducere practicat.
Studiul modului în care oamenii folosesc spațiul din jur,
aranjează spațiul din încăperi, stabilesc distanța dintre ei se
numește proxemica.
Practica arată că fiecare om percepe spațiul în mod diferit și că
există diferențe culturale privind folosirea spaț iului. In funcție
de spațiul personal, de distanța față de interlocutor de mărimea
camerei, mobilierul ales, modul în care este amplasat în
încăpere putem afla diferite lucruri despre personalitatea
respectivului.
Distanța personală: zona apropiată 0,5 -0,8 m, zona îndepărtată:
0,7-1,3 m.
Distanța socială: zona apropiată 1,2 -2 m, zona îndepărtată 2 –
3,5 m.
Distanța publică: zona apropiată 3,5 – 8, zona îndepărtată mai
mult de 8m.

Managementul rela țiilor cu clien ții
90
Aceste distanțe sunt mai mari pentru America, Australia,
Canada și mai mici pentru Europa, Japonia.
LIMBAJUL VESTIMENTAȚIEI
Există numeroase materiale de specialitate privind felul în care
trebuie să se îmbrace angajatul, managerul, omul de afaceri.
Părerile celor în cauză asupra eficienței acestor recomandări
variază.
Imbrăcămint ea trebuie să fia adecvată muncii pe care o
efectuăm. Este indicat să purtăm- haine de calitate, într -un stil
care nu se va demoda usor si câteva accesorii elegante. In
funcție de sex putem schimba frecvent cravata, cămașa, eșarfa,
bluza etc. Totul trebuie să fie curat și călcat.
Chiar dacă deținem funcții de conducere, în situații neoficiale,
de lucru, putem practica un stil informal, la care renunțăm
(apelăm la costum) în situații formale.
LIMBAJUL TIMPULUI
Dintre toate resursele pe care le au managerii l a dispoziție
pentru a -și desfășura în condiții bune activitatea, una singură
este distribuită în mod egal. Acesta, ca resursă prezintă
următoarele particularități: nu poate fi înmagazinat sau stocat;
orice am face timpul se consumă în același ritm: 60 minu te
într-o oră, 24 ore / zi, timpul neutilizat sau utilizat nerațional
este irecuperabil.
Folosirea eficientă a timpului de lucru presupune prezența unor
trăsături ca: memorie, flexibilitate, spirit de observație,

Managementul rela țiilor cu clien ții
91
capacitatea de a stabili priorități, price perea de a contacta,
întreține și cultiva relații amiabile, capacitate de efort.
Stiinta care se ocupa cu studiul limbajului timpului se numeste
cronemica.
LIMBAJUL TĂCERII
A ști să taci este o calitate a omului prețuită din cele mai vechi
timpuri. Chiar și prin tăcere, oamenii comunică ceva: aprobare,
dezaprobare, discreție, rațiune, păstrarea unei taine, admirație.
Un manager apelează la tăcere ca mijloc de comunicare
nonverbală, din următoarele rațiuni:
dezaprobă anumite opinii și nu vrea să discute în
contradictoriu; consideră că există anumite fapte, situații,
asupra cărora este mai bine să cadă tăcerea; dorește să nu
divulge un secret de serviciu, o taină; dorește să nu facă rău
cuiva; apreciază că timpul poate rezolva o situație delic ată;
crede că dacă vorbește își face dușmani.
LIMBAJUL CULORII
Culorile influențează și ele comunicarea. Ele evidențiază
atitudinea omului față de viață și față de cei din jur.
Corelația culoare – personalitate
Culoarea vestimentației folosită de către man ager ne comunică
o serie de lucruri despre acesta.

Managementul rela țiilor cu clien ții
92
Culoarea Informație
Roșu om plin de sentimente
Roz îmi place să iubesc, să fiu iubită și să am grijă de altii

alții . Portocaliu sunt organizat și hotărât să -mi realizez planul
Galben doresc să discutăm
Verde îmi place schimbarea
Bleu sunt inventiv
Bleumarin îmi place să fiu șef și să dau ordine
Negru știu foarte bine ce am de făcut

1. Relații publice și de protocol.
Reguli de comportament
Universul comunicării nu încetează să se extindă și acest
termen acoperă azi activități multiple în domeniul social,
economic și politic. La nivelul întreprinderii, ea a devenit o
necesitate. Orice firmă trebuie să stabilească o relație cu
numeroși partene ri interni și externi, iar calitatea acestei relații
este determinantă pentru buna sa funcționare. Importanța
comunicării este deci recunoscută de toți, chiar dacă ia forme și
acțiuni diferite, în funcție de dimensiunea societății.
Câteva sfaturi
Cu clien ții și furnizorii
Ei sunt cei de care depinde reputația întreprinderii, iar
raporturile cu secretarul sunt un factor deseori necunoscut, dar

Managementul rela țiilor cu clien ții
93
important pentru reușita sau eșec. De aceea, acesta trebuie să
personalizeze comunicarea, știind să identifice cli entul sau
furnizorul, chemându -l pe nume, amintindu -i un detaliu al
conversației precedente.
Secretarul trebuie să dea impresia că interlocutorul este o
persoană privilegiată și să rezolve situațiile legate de
disponibilitatea patronului sau o relație te nsionată dintre cei
doi.
Cu colegii și persoanele inferioare ierarhic
Secretarul patronului este perceput adesea ca intermediarul
ideal și devine deseori birou de reclamații. De aceea, el trebuie
sa transmită mesajele exact asa cum le primește, fară
interpretări personale care să marcheze simpatia sau antipatia.
Secretarul nu trebuie să se implice în conflicte sau să profite de
poziția în care se află.
Cu familia și prietenii
Unii patroni fac o distincție netă între viața profesională și cea
privată. Pentru alții, obligațiile mondene fac parte din funcția
lor și de aceea amestecă relațiile intime cu profesia. Secretarul
trebuie deci să adopte o atitudine de rezervă și să știe să se
adapteze cu tact la fiecare interlocutor.
De asemenea, este bine sa fi e rezervat în ceea ce privește
timpul și relațiile patronului și să nu accepte rolul de confident
sau complice.
Evitarea conflictelor care par inevitabile

Managementul rela țiilor cu clien ții
94
În situația unui secretar, conflictul poate merge de la simplele
neânțelegeri, normale pentru viața de zi cu zi într -un asemenea
post, pană la litigii sau războaie juridice, trecând prin discordii
și opoziții.
Oricare ar fi intensitatea ei, situația de conflict este întotdeauna
dezagreabilă și destabilizatoare. Ea poate fi evitată prin
calitățile necesar e statutului de secretar, dar și prin alte metode.
Sugesti în loc de refuzuri
Situație: Este ora 18. Patronul îi cere secretarului să aducă un
document absolut necesar pentru a doua zi de dimineață, de la
biroul unui partener, aflat la o ora de mers. În loc să spună “Îmi
pare rău, dar în seara asta trebuie să plec la ora 18 fix” ,
secretarul poate sugera “Aș putea să chem un curier și veți
avea documentul într -o ora”.
Clarificarea în scris a unei situații confuze sau a unor ordine
contradictorii
Situaț ie: Aseară, patronul i -a dat secretarului o listă de
priorități pentru a doua zi. Dimineața, secretarul gasește pe
biroul său raportul X, foarte mare, pentru a fi dactilografiat de
urgență până seara. În loc să năvălească furios și acuzator în
biroul șeful ui, secretarul este mai bine să scrie o notă de genul:
“Pentru a putea scrie raportul X, voi fi obligat(ă) să amân
studierea dosarului Y, pe care mi -ați cerut -o aseară. Dacă nu
aveți nimic împotrivă, voi urma indicațiile primite ieri”.

Managementul rela țiilor cu clien ții
95
Propunerea unei alt e soluții, mai degrabă decât împotrivirea
la o decizie
Situație: Patronul decide că numai secretarul poate sta la
standul firmei în timpul expoziției anuale. La rândul său,
secretarul consideră că va pierde prea mult timp,
desconsiderând astfel activitățil e cu adevarat importante și că și
d-na B., chiar dacă mai puțin experimentată, este capabilă. Î n
loc să facă afirmații de genul “Este imposibil. Am prea multe
dosare de finalizat. Eu nu…”, secretarul îi va prezenta calitățile
d-nei B., precum și avantajele prezenței sale la birou în timpul
acestei expoziții.
Negocierea pentru a ajunge la un acord și nu retragerea într -o
linște reprobatoare
Situație: Patronul descoperă că data celei de a treia săptămâni
de vacanăa a secretarului corespunde cu cea a unui seminar
pentru care are nevoie de acesta ca să pregătească un dosar
important. De aceea, îi cere să’și expună drepturile, secretarul
va negocia să lucreze cu o oră mai mult în fiecare seară pentru
a putea crea dosarul necesar.
În cazul în care conflictul n u se poate rezolva fără intervenția
unei terțe personae, este necesar să se apeleze la un delegat al
personalului sau un reprezentant sindical, care să poată da
sfaturi sau să intervină pe lângă direcțiune.
În spațiile în care activitatea se desfășoară în comun, cum este
biroul, disputele sunt frecvente, secretarul fiind martor la
acestea. Ele pot izbucni din nimic sau pot reflecta o tensiune

Managementul rela țiilor cu clien ții
96
mai serioasă. Î n ambele cazuri, secretarul va evita să se implice
sau să fie transformat în arbitru. Pentru aceasta este bine:
să nu ia partea nimanui, lasându -se influențat de sentimente
personale;
să nu se implice afectiv (enervare, mânie, neliniște) în dispută;
să nu intervină în conversație; să nu judece conflictul sau
protagoniștii acestuia;
să știe eventual să întrerupă disputa cu câteva fraze de genul
“Acum, gata.
Vă veți rezolva problemele mai târziu, între patru ochi. Lăsați –
ne să lucrăm.” O astfel de intervenție poate calma spiritele.
Astfel, dovedind imparțialitate în toate situațiile, secretarul
devine un element stabil și moderator în cadrul firmei,
respectat de toți angajații.
Secretarul ca lider al personalului
Secretarii sunt primele persone care cunosc ceea ce se întâmpla
în birou; observă atitudinile, acțiunile, relațiile interpersonale
ale personalul ui. De aceea se află în poziția de supervizori.
Capacitatea lor de conducere se bazează pe abilitatea de a face
oamenii să -i urmeze în mod voluntar. Dacă personalul nu
dorește să -i urmeze, atunci nu sunt buni lideri.
Pentru a -și asigura poziția de lider a l personalului, de
intermediar între angajați și director, secretarul trebuie să țină
cont de câteva reguli:

Managementul rela țiilor cu clien ții
97
să încerce să aibă o atitudine amabilă și o personalitate
optimistă. Astfel, îi influențează și pe ceilalți, care îl vor ajuta
atunci când are nevoie de informații, servicii etc. De exemplu,
secretarul poate fi prietenos cu tehnicienii ( le poate oferi o
cafea în timp ce repară Xerox -ul). Data viitoare când se va
strica un aparat, va primi un răspuns prompt.
să atragă, mai degrabă decât să respin gă – va obține un raspuns
mai bun.
să evite amenințările, provocările, forțările si reproșurile. Este
mai bine ca secretarul sa le arate angajaților cum să fie mai
productivi. Demonstrația este cel mai bun profesor.
să complimenteze angajații pentru reușit e. Astfel, vor fi
încurajați să facă mai mult.
să-i facă pe angajați să se simtă ca o parte importantă a
echipei; munca lor este valoroasă pentru îintreaga
întreprindere.
dacă un angajat nu dă randamentul necesar, nu trebuie
îndepartat. Mai întâi, secret arul trebuie să afle de ce.
Foarte utilă este folosirea funcției mailing pe computer
pentru a crea un carnet de adrese mai ușor de folosit. Acesta
poate avea numeroase intrări: după nume, funcție, numele
societății, adresa etc.
Pași care trebuie respectaț i pentru a realiza o convorbire
telefonică reușită
s-a răspuns la telefon înainte de a fi sunat de trei ori;

Managementul rela țiilor cu clien ții
98
a fost anunțat numele societății;
fiecare interlocutor a fost întâmpinat cu “Bună ziua”;
fiecare interlocutor a fost determinat să -și spună numele;
i s-a precizat numele persoanei la care trebuie să apeleze.
Un comportament civilizat
Vocea este un factor primordial, iar surâsul o face mai caldă.
Domnul Bleustein -Blanchet, cel care a creat primul post de
radio parizian, spunea: Zâmbiți și veți fi auzi ți zâmbind.
Se știe deja că este posibil ca propria voce să nu fie
recunoscută (întotdeauna suntem surprinși să ne auzim într -o
înregistrare), dar totuși se va ști dacă timbrul ei este agreabil
sau nu. În primul caz, o voce prea fermecătoare sau care
amin tește de cea a unei stewardese poate indispune. Vocea
trebuie să fie naturală și echilibrată. În al doilea caz, dacă
vocea este prea stridentă sau prea gravă, câteva exerciții simple
vor permite corectarea acestui defect. O voce amabilă poate
face minuni c hiar și în cazul unui interlocutor nervos.
Limbajul este același ca și în cazul unei discuții față în față, dar
necesită câteva atenții suplimentare:
Viteza vorbirii este un pic mai lentă (ritmul ideal este de 140
cuvinte /minut);
Alegerea cuvintelor trebuie sa fie precisă și prudentă căci, în
cazul discuțiilor telefonice, ele sunt singurul mijloc de
comunicare. Expresia feței sau gesturile nu pot fi vazute, deci

Managementul rela țiilor cu clien ții
99
nu au cum să accentueze limbajul. Trebuie evitate expresiile
negative, cele care să contrarieze interlocutorul, cuvintele care
evocă imagini sumbre.
Vorbele sunt jumătate ale celui care vorbește si jumătate ale
celui care ascultă (Montaigne). Ascultarea, acest principiu
elementar al comunicării este din ce în ce mai puțin re spectat.
Este bine ca discursul interlocutorului să fie punctat cu “da”
sau “înțeleg” (englezii le numesc zgomote plăcute) prin care
acesta să știe că este urmărit și înțeles. Reformularea cererilor
asigură buna întelegere reciprocă și se va face cu acelaș i limbaj
politicos. Pauzele scurte sunt necesare pentru a lăsa timp de
gândire.
Reclamații
Acest tip de comunicare este adesea dificil, căci
interlocutorul este nemulțumit și nervos. Este deci important ca
operatorul:
să nu se simtă vizat personal;
să rămână calm și amabil pentru ca tonul agresiv să dispară;
indiferent dacă interlocutorul are sau nu dreptate, ceea ce zice
trebuie luat în considerare;
să lase interlocutorul să -și exprime întreaga nemulțumire, fară
a-l întrerupe;
să-l asculte pozitiv, adi că să arate interes față de reclamație și
să manifeste dorința de a -l ajuta;
să vorbească mai lent ca de obicei; calmul este contagios;

Managementul rela țiilor cu clien ții
100
să utilizeze fraze -cheie, de exemplu: Vă înțeleg problema…,
Înțeleg că este important pentru dvs. …, Vom remedia această
situație…;
să fie atent, să ia notițe, să reformuleze, să pună întrebări
pentru a demonstra interlocutorului că se află “pe mâini bune”;
în general, să nu încerce să se justifice, ci să găsească soluții.
Concluzionarea întrevederii este importantă căci in terlocutorul
va ramâne cu această ultimă impresie; de aceea, trebuie să fie
pozitivă.
Ambianță și mediu
Crearea unui spațiu de lucru motivant înseamnă oferirea
fiecărei persoane a unui anumit confort fizic și psihic.
Confortul fizic ține de factori precum aerisire, încalzire,
lumină, sonorizare sau estetica mediului de lucru. Într -adevăr,
decorul joacă un rol important, pe de o parte pentru ambianța
biroului și a firmei și, pe de altă parte, pentru imaginea creată
pentru cei din exte rior. Decorațiunile, armonia materialelor și a
culorilor, alegerea mobilierului sunt elemente care determină
atmosfera de lucru. Alegerea culorilor trebuie să țina cont de
lumină și de efectele psihologice pe care le determină.
Confortul psihologic este a sigurat dacă biroul permite relații
sociale armonioase. Fiecare angajat simte nevoia să -si
personalizeze spațiul de lucru. Această personalizare se
traduce prin diverse forme: redispunerea materialului,
“dezorganizarea” parțiala a unui spațiu în funcție d e o ordine

Managementul rela țiilor cu clien ții
101
proprie, decorațiuni personale (vederi, fotografii de familie,
obiecte de artă etc.)
Fiecare om are, de aceea, tendința de a alege unul din
urmatoarele trei tipuri de comportament:
Fuga în fața unor opoziții sau contradicții, pentru a evita oric e
conflict.
Aceasta se poate ascunde sub modestie, spirit de reconciliere,
simțul disciplinei și este justificată prin motive bune ( Nu
trebuie să dramatizăm…,Trebuie să facem compromisuri…).
Atacul, pentru a obține satisfacție. Se traduce prin semne, cum
ar fi ridicarea vocii, întreruperea interlocutorului, bruierea
celui care vorbește, surâsul ironic…și prezintă pretexte de
tipul: Î n lumea de azi, trebuie să te impui, Este mai bine să fii
lupul decât mielul…
Manipularea care necesită un limbaj indirec t și mereu politicos:
Nu credeți ca ar fi mai bine dacă… Adesea este sinonimă cu
disimularea, insinuarea, învinuirea …și se justifică prin
Trebuie să predici falsul pentru a obține adevărul, Abilitatea
face proba inteligenței, Sinceritatea este pentru naivi …
Câteva principii care trebuie cunoscute pentru a “profita” de
emoții în viața profesională:
Emoțiile și sentimentele sunt indicatori, anunță existența unei
dificultăți sau a unui pericol.
Ele nu sunt mărci ale slăbiciunii. Dorința prea mare de a le
reprima poate duce la clacare. De asemenea, daca se strâng

Managementul rela țiilor cu clien ții
102
prea multe nemulțumiri neexprimate, se poate ajunge la o ura
explozivă.
Temerile nerecunoscute se transformă în angoase, sentimentele
refulate dezvoltă migrene sau stări psihosomatice proaste.
Ceilalți nu se lasă pacăliți de sentimentele ascunse.
Colaboratorii pot ghici neliniștea sau opoziția prin sprancenele
ridicate sau agitarea picioarelor.
Exprimarea sentimentelor favorizeaza comunica rea,
cunoașterea lor oferă un sprijin în argumentare.
Ceea ce se exprimă grație sentimentelor este adesea mai
limpede decât teoriile sau raționamentele logice. Uneori,
exprimări de genul Sunt mulțumit sau Sunt îngrijorat rezumă
mai bine o discuție sau o argumentare.
Când fiecare îndrăznește să -și exprime sentimentele față de o
problemă, soluțiile sunt mai usor de găsit.
Exercitarea drepturilor
Este importantă recunoașterea anumitor drepturi care aduc
autonomie și o libertate de mișcare fără de care nimeni nu ar
putea să existe.
Dreptul de a gândi, ținând cont de ideile și experiențele
celorlalți.
Dreptul de a refuza și de a nu dori “sa mulțumească pe oricine
cu orice preț”. Cooperare nu înseamnă supunere sau umilință .
Dezacordurile pot reprezenta șanse de progres.

Managementul rela țiilor cu clien ții
103
Dreptul de a ezita sau de a gândi pentru a lua în considerare
toate operațiunile
Dreptul de exprimare a sentimentelor. Un Mă tem că…
exprimat calm antrenează respectul; exprimarea slăbiciunilor
este un sem n de forță.
Dreptul de a -și pierde timpul. Graba pentru oferirea unui
raspuns denotă slabiciunea. O exprimare de genul Așteptați un
minut modifică procesul.
Dreptul de a se îngriji de propria persoana. Refuzarea unui joc
de putere care necesită stres, timpul și considerație personală.
4. Personalul
– calitățile morale și profesionale ale acestuia –
Munca este foarte variată și variabilă în funcție de post,
domeniu de activitate, nivel de responsabilitate și marime a
întreprinderii, dar, independent de aceste criterii, necesită un
anumit numar de competențe și calități. Competențele se
dobândesc prin studiu, formare și experiență .
Dar, pe lânga acest “savoir -faire” este foarte important ca
angajatul să posede, să dobândească sau să -ți dezvolte un
ansam blu de calități și aptitudini care să releve un anumit
“savoir -etre”.
O listă lungă de calități…
Simțul comunicării. Angajatul se confruntă cu un număr
ridicat de relații atât în cadrul întreprinderii, cât și afara ei.

Managementul rela țiilor cu clien ții
104
Ocaziile de interacțiune sunt multe, la telefon, față în față sau
prin corespondență scrisă. De aceea, secretarul trebuie să fie
capabil să se exprime și să facă față tuturor circumstanțelor,
astfel țncât să pastreze o imagine pozitivă atât a propriei
persoane, cât și a întreprinderii pe care o reprezintă.
Autonomie . Se exercită la diferite grade și variază în funcție de
sarcinile și inițiativele permise de șef. Poate numai să acopere
funcțiile fundamentale pentru acest post (dactilografierea
scrisorilor, răspunsul la apelurile telefonice, clasarea
dosarelor…) dar mai poate îngloba atribuții care necesită
rațiunea personală (trierea corespondenței, răspunsul la
întrebările curente, gestiunea agendei …), mergând până la
funcții “para – directoriale “ (redac tarea rapoartelor și a
scrisorilor, supervizarea altor angajați, gestiunea serviciilor
…). Această autonomie se poate câștiga puțin câte puțin,
pentru ca șeful să aibă încredere atunci când deleagă anumite
responsabilități.
Motivație . Această calitate es te determinată de șapte niveluri
de nevoi:
nevoia unei munci intelectuale antrenante și fără monotonie
nevoia de a cunoaște natura muncii efectuate și metodele de
realizare a ei
nevoia de a învața din muncă
nevoia de a avea o marjă de autonomie și inițiativă
nevoia unui sprijin social și de recunoaștere în cadrul
întreprinderii

Managementul rela țiilor cu clien ții
105
nevoia de a contribui la obiectivele întreprinderii
Discreție. În cadrul profesional, această calitate este o obligație
morală și chiar o prescripție legală numită secret pro fesional .
Să ne amintim de rădăcina cuvântului “secretar” : secret.
Scrisorile confidențiale, comunicările telefonice importante,
rapoartele, statele de plată sau alte acte conțin informații care
nu trebuie sub nici o formă să devină surse de comentarii, de
barfă cu colegii în timpul pauzelor de cafea sau de masă.
Discreția constă de asemenea și în a nu deranja pe ceilalți: a nu
se amesteca în viața personală, a respecta liniștea necesară
pentru activitățile dificile, a nu oferi detalii care pot fi
interp retate greșit, exagerate sau deformate sau care să
prejudicieze imaginea persoanei în cauză. Discreția presupune
și ca secretarul să iasă din biroul directorului când acesta
primește un vizitator sau când vorbește la telefon, fără să i se
ceară.
Metodă și ordine. Clasarea și organizarea fiind două din
sarcinile sale principale, aceste două calități sunt indispensabile
oricărui angajat . Acesta nu trebuie să se amestece în
“dezordinea” de pe biroul șefului, singurul care poate găsi aici
ceea ce îi trebuie și de care este foarte atașat!
Minuție. Nu trebuie să denaturize în manie!
Pragmatism. Î n fiecare zi, secretarul se confruntă cu o situație
nouă sau neasteptată pe care trebuie să o rezolve concret și
eficient.

Managementul rela țiilor cu clien ții
106
Disponibilitate (dar nu servilism). Este important pentru un
patron foarte ocupat să poată dicta scrisori seara, după o zi
încarcată de întâlniri și deplasări. În același timp, însa, trebuie
să înțeleagă că acest moment, oferit în afara programului
normal de lucru, va fi compensat într -o altă zi. Secretarul îi
poate indica acest lucru cu gentilețe.
Unii patroni le cer angajatilor chiar să -i însoțească în deplasări.
Bineînțeles aceste cerințe se plătesc.
Angajatul trebuie să fie permanent pregătit să răspundă unei
cerințe neprevăzute din partea șef ului sau pentru a executa
sarcini care, în principiu, nu sunt ale lui (de exemplu să “sară”
într-un taxi pentru a livra un dosar urgent).
Trebuie să se descurce în găsirea unui taxi liber în orele de
varf, a unui loc în tren într -o zi aglomerată de vacanță sau să
rezerve o cameră de hotel într -un oraș invadat de ședințe și
seminarii și apoi să -și reia lucrul întrerupt.
Onestitate. Un angajat onest știe și poate să -și recunoască
greșelile, să accepte reproșurile justificate și să amelioreze
situația.
Intelig ență. Trebuie să înțeleagă rapid și sigur situația,
activitatea, ordinele care i se dau.
Dinamism. Fără grabă sau încurcături. Este important să se
gândească înainte de a trece la acțiune.
Psihologie. Această calitate îi permite perceperea rapidă a
tipului de personalitate cu care are de -a face (interlocutor,
client, vizitator…) și să adopte atitudinea potrivită.

Managementul rela țiilor cu clien ții
107
Diplomație. Un secretar diplomat știe să rezolve orice situație
delicată legată de șef sau de persoanele din jurul acestuia. De
fapt, trebuie să aibă mult tact pentru a -l avertiza de o eroare sau
de un comportament care poate afecta negativ serviciul sau
munca. Diplomația este necesară și pentru filtrarea
convorbirilor telefonice sau în fața persoanelor nedorite.
Simțul responsa bilității . Superiorul se va simți în siguranță
atunci când va delega unele din responsabilitățile sale
secretarului.
Spirit de inițiativă și bun simț. Situațiile noi nu trebuie să îl
destabilizeze. Un secretar trebuie să facă față unor situații
diverse.
Bunul simț și spiritul de inițiativă sunt doua lucruri care nu se
pot învăța. Prin urmare, se vor respecta anumite limite:
deciziile privind subiectele importante rămân la latitudinea
șefului.
Conștiința profesională. Anumite activități se află adesea sub
responsabilitatea sa, fără a fi controlate sau verificate de
superior.
Control de sine. Rămâne cea mai bună armă în timpul
coflictelor, inevitabile la un moment dat. Indiferent de situație
sau de problemă, întotdeauna va exista o soluție. Important
este ca angajatul să -și păstreze calmul. Daca ziua începe prost,
dacă lucrurile nu merg așa cum ar trebui, se va evalua
amploarea problemei și va stabili ordinea priorităților.
Nervozitatea ne face să pierdem de două ori mai mult timp din
cauza erorilor și a reluărilor.

Managementul rela țiilor cu clien ții
108
Spirit de echipă . Într-o întreprindere, nimeni nu lucrează
singur. Lucrează cu o echipă și mai ales în colaborare cu un
șef. De aici se pot naște conflicte și probleme. Angajatul va
trebui să dea dovadă de mult tact pentru a forma un spirit de
echipă și pentru a obține sprijinul celorlalți colegi.
Capacitatea de adaptare. Angajatul trebuie, pe de o parte, să
dea dovadă de simț de organizare și de creativitate pentru a se
adapta la noile evoluții tehnice sau în posturile ivite de -a lungul
întregii cariere, iar pe de altă parte, să dovedească suplețe,
capacitate de stabilire a contactelor, disponibilitate, să se
adapteze diferiților patroni.
Toate aceste calități vor fi dublate dacă sunt susținute de o
atitudine pozitivă față de muncă:
percep erea unei situații nu ca pe o datorie ci ca pe o provocare;
folosirea imaginației pentru a descoperi alternative ți soluții;
fixarea unor obiective realiste, în concordanță cu propriile
capacități;
consultarea celorlalți, a ideilor și a punctelor lor de vedere;
acceptarea opiniilor și a atitudinilor celorlalți;
afirmarea proprie și în același timp respectarea celorlalți.

Pentru a menține și a dezvolta aceste atuuri, este important ca
angajatul să se protejeze și să se controleze, îngrijindu -se de
propr ia imagine, acordându -și timp pentru pauze sau relaxare

Managementul rela țiilor cu clien ții
109
când simte că are nevoie. Toate aceste calități nu vor împiedica
dificultățile și erorile, eșecurile, dar fără a nega sau omite
aceste probleme inevitabile, îi vor permite să le analizeze și să
le tra nsforme în oportunități de dezvoltare și de perfecționare.

…dar și câteva defecte, mai mult sau mai puțin grave

Orice calitate este întotdeauna însoțită de defecte care trebuie
identificate, recunoscute, înțelese și … corectate.
Cel mai grav defect este poate subestimarea muncii și o prea
mare încredere în forțele proprii.
Un proverb spune : “Cum îți așterni, așa dormi”. se spune ca a i
postul pe care îl merit i.
De fapt, dacă evită să ia decizii, dacă are nevoie de instrucțiuni
detaliate, dacă fuge de res ponsabilități, dacă nu poate gândi
singur, atunci nu va inspira încredere șefului care va prefera să
realizeze singur anumite activități. Dacă, din contră, secretarul
demonstrează că știe să preia inițiativa, că se interesează de
funcționarea serviciului și că încearcă să înțeleagă, i se va
oferi ocazia să -și dezvolte postul și responsabilitățile.
Alte defecte aparțin uneia din urmatoarele trei categorii:
fragilitate sau vulnerabilitate, care fac ca persoana să se
protejeze. Își recunoaște ușor lipsa de capacitate și se

Managementul rela țiilor cu clien ții
110
autoacuză. Se devalorizează, iar cel mai mic refuz duce la o
puternica agresivitate sau, din contră, la o criza de lacrimi.
dificultate de adaptare, care se poate traduce fie prin
nerespectarea regulilor stabilite, fie prin incapacitatea de a lua
decizii sau inhibiție în fața neprevăzutului.
sociabilitate deranjantă, care provoacă un comportament de
dependență și supunere sau din contră, lip să de suplețe și
rigiditate care îl fac impasibil în fața argumentelor unei
persoane.
Unele defecte sunt repede depistate de client sau interlocutor și
pot avea repercusiuni asupra imaginii șefului. Iată câteva din
modalitățile în care se pot traduce aces te defecte:
Dezordinea.”Î ntreprinderea are aerul de a fi total
dezorganizată.”
Neliniștea și lipsa de mobilitate. ”Secretarului îi este frică de
șef. Probabil că este intransigent.”
Familiaritatea și lipsa de amabilitate.”Î nseamnă că aici șeful
nu va da dov adă de considerație față de client.”
Mândria.” Acest șef se crede prea important.”
Neâmplinirea.” Acest șef probabil ca nu are o poziție prea
importantă în întreprindere.”
Protejarea exagerată prin filtrări excesive.” Negocierile vor fi
dificile. Nu merită s ă lucrez cu întreprinderea.”

Managementul rela țiilor cu clien ții
111
Simpatia pentru un om depinde de o primă impresie favorabilă:
ținuta de zi, alegerea accesoriilor, bijuteriile, ocazii speciale,
sport, calatorii.
Foarte multe obiceiuri proaste apărute la noi se datoreaza
saraciei. Într -o țar ă normală, în general, nu sunt pus în situația
de a mă îmbrăca sau purta rău.
Ca și hainele, obiceiurile se schimbă de la om la om, de la o
perioadă la alta. Se păstrează obiceiurile frumoase și se
înlocuiesc cele urâte. Problema este însa mult mai complic ată
decât în cazul hainelor, căci e foarte greu să dezobișnuiești pe
cineva de ceva prost. Cum să convingi un intelectual de
excepție că el este un “model” și că nu are voie să apară în
public altfel decât îmbrăcat profesional, sau fără să mestece
gumă? Cu m să convingi un om care are prostul obicei să
promită, că trebuie să se țină de cuvânt (care nu respectă nici
măcar ora care ți -o fixează pentru întâlnire), că acest obicei ar
trebui schimbat.

Asertivitatea.
Asertivitatea este abilitatea de a ne exprima emoțiile și
convingerile fară a afecta și ataca drepturile celorlalți, fară a
fi agresiv sau pasiv.

A fi asertiv presupune:
A spune NU fără să ai sentimentul vinovăției

Managementul rela țiilor cu clien ții
112
A avea încredere în tine și în ceilalți
A le comunica și celorlalți opiniile și experiențele personale
A face complimente și a ști să le accepți
A recunoaște și a respecta drepturile celorlalți
Este dreptul fiecăruia de a avea valori, convingeri sau opinii
proprii.
Este dreptul fiecăruia de a fi acceptat ca imperfect
Este dreptul fiecăruia de a spune NU sau NU ȘTIU sau NU
ÎNȚELEG sau NU MĂ INTERESEAZĂ
Este dreptul fiecăruia de a se schimba, de a -și dezvolta viața
așa cum dorește

Regulile ascultării active

Focalizează -te pe vorbitor
Păstrează contactul vizual
Acordă atenție sentim entelor vorbitorului
Ia în considerare sentimentele prietenoase, cât și cele
neprietenoase
Arată că înțelegi ce ți se spune

Managementul rela țiilor cu clien ții
113
Nu eticheta vorbitorul
Când asculți activ trebuie să îi trimiți celuilalt mesajul: “Ești
important pentru mine; vreau sa te înțeleg”
Negocierea și documentele manageriale
Considerații generale privind etapele unei negocieri
Practic, orice negociere este constituită dintr -o succesiune de
cinci etape și faze în care trebuie sa fim stăpâni pe noi înșine și,
mai ales, pe capacitățile și po sibilitățile noastre persuasive.
Cele cinci etape ale derulării unei negocieri:
Contactarea interlocutorului;
Cunoașterea interlocutorului;
Convingerea interlocutorului;
Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens;
Consolidarea relației parteneriale deschise, cu scopul de a ne
asigura clienți fideli și repetitivi.
Contactarea interlocutorului
Această primă etapă a unei negocieri durează, de regulă, foarte
puțin, dar are o importanță decisivă.
Primele zeci de secunde ale momentelor contactării
interlocutorului sunt de o maximă importanță. Modul în care
salutăm, modul în care ne prezentăm, etc.
Cunoașterea interlocutorului
Cunoașterea rapidă a interlocutorului, a intențiilor acestuia,
este perfect posibilă și necesară într -o negocier e. Este nevoie
de autoperfecționare, folosirea elementelor de programare

Managementul rela țiilor cu clien ții
114
neurolingvistică, analiză tranzacțională și comunicare
interpersonală în relațiile de afaceri.
3. Convingerea interlocutorului
În această parte a unei negocieri, experiența și cunoș tințele
negociatorului vor avea un rol primordial în reușita finală.
Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens
În această penultimă etapă a unei negocieri ambele „părți” vor
avea de stabilit, într -un mod cât mai concret (de regulă, printr –
un contract), considerațiile lor privind punctele de vedere
asupra cărora s -a reușit ajungerea la consens.
Este recomandabil pentru un negociator sa nu accepte,
niciodată, atâta timp cât interesele nu o impun, o relație
contractuală bazată pe termeni „vagi”, facil interpretabili.
În sensul celor menționate, nu trebuie uitat că, încă, prea mulți
dintre interlocutori doresc să profite, la maximum, mai ales în
cazul persoanelor tinere, de emotivitatea, de sinceritatea
„deschisă” și, în special, de lipsa de exper iență a acestora. Sub
semnul unei amabilități măgulitoare și nu arareori chiar
excesivă, aceștia sunt, poate, printre cei mai periculoși. Ei nu
ezită să promită, oricui, numai pentru a îl determina pe
interlocutor să semneze.
Consolidarea relației partener iale deschise, cu scopul de a ne
asigura clienți fideli și repetitivi
Consolidarea relației parteneriale deschise este, fără îndoială,
unul dintre cele mai importante obiective ale oricărui

Managementul rela țiilor cu clien ții
115
întreprinzător profesionist. În condițiile în care dorim,
realment e, crearea unui parteneriat durabil și stabil cu viitorii
noștrii parteneri de afaceri, nu trebuie să utilizăm tehnici de
negociere nemorale care l -ar putea face pe partenerul de afaceri
să fie suspicios pe intențiile noastre.
COORDONARE ȘI LUCRUL ÎN ECHIPĂ
Lista competențelor specifice unității de competențe din
modul :
C1 Dezvoltă o strategie de lucru în echipă
C2 Monitorizează activitatea echipei
C3 Contribuie la consolidarea echipei
Strategii de lucru în echipă
Conținuturi tematice
Norme de comport ament și conduită în cadrul grupului
Însușirea normelor de comportament și conduită în cadrul grupului: calm,
stăpânire de sine, onestitate, respectarea partenerului, ascultarea opiniilor și
argumentelor partenerilor, demnitate, să nu creeze suspiciuni, t act, atitudine
pozitivă
Asigurarea unui climat favorabil lucrului în echipă: gandire pozitiva, sprijin,
încurajare, umor, ambianță, rezolvarea amiabilă a conflictelor,diplomație,
atitudinea față de colegi
Rezolvarea conflictelor de muncă: generate de stilul de muncă propriu,
sistemul informațional: perturbarea informației, zvonuri, dezaprobări,
neînțelegeri,diferență între profesional și puterea de muncă, control
preventiv, negociere, arbitraj

Managementul rela țiilor cu clien ții
116

Stabilirea obiectivelor pentru lucrul în echipă: informarea
corectă și la timp a membrilor, formularea de opinii personale,
discuții, transmiterea ideilor, propunerilor, nemulțumirilor,
luarea de decizii, transmiterea deciziilor, evaluarea
performanțelor
Recunoașterea poziției membrilor echipei: în funcț ie de: în
funcție de: competența profesională, aptitudini, abilități
Planificarea lucrului cu ceilalți: negocierea responsabilităților,
delegare de sarcini, anticiparea rezultatelor, remedierea
neconformităților
Transmiterea de informații și opinii în cad rul sesiuni de lucru:
de informare, armonizare, explorare, incursiune
Monitorizarea activităților în cadrul echipei (pregătire practică)
Planificarea resurselor, termenelor, acțiunilor pentru
îndeplinirea obiectivelor: materiale, umane, fin anciare, timp,
organizare, execuție, coordonare, control, remediere
Analizarea activității echipei și stabilirea feed -back-ului:
puncte tari, puncte slabe, oportunități, amenințări, redistribuiri
de sarcini, receptivitate la nou, flexibilitate, motivare
Adaptarea strategiei în funcție de rezultate: favorabile,
nefavorabile
Consolidarea echipei

Managementul rela țiilor cu clien ții
117
Dezvoltarea unui comportament propice lucrului în echipă:
onestitate, gândire pozitivă, răbdare, perseverență,capacitatea
de a asculta cu atenție, competiție, soli dă pregătire
profesională, lucrul în condiții de stres
Asigurarea unui climat favorabil lucrului în echipă: sprijin,
încurajare, umor, ambianță, rezolvarea amiabilă a conflictelor,
diplomație, atitudinea față de colegi
Rezolvarea conflictelor de muncă: gen erate de stilul de muncă
propriu, sistemul informațional: perturbarea informației,
zvonuri, dezaprobări, neînțelegeri, diferență între
comportamentul profesional și puterea de muncă, control
preventiv, negociere, arbitraj
Strategii de lucru in echipa
Obiec tivele operaționale – după abordarea acestui subcapitol
veți fi capabili:
să definiți în manieră personală conceptele de motivație și
motivare a resurselor umane,
să explicați teoria ierarhizării nevoilor formulată de Maslow,
să explicați rolul motivării angajaților în organizații
să argumentați rolul programelor de motivare a resurselor
umane,
să prezentați într -o manieră clară conținutul conceptelor de
etică și morală;
să descrieți teoriile specifice eticii normative;

Managementul rela țiilor cu clien ții
118
instructiv -educativă a conceptului de etică în afaceri.
Flexibilitatea comportamentala
Flexibilitatea rezulta din experienta, din tendinta de a anticipa
atitudinea celor din jur in functie de propriile reactii. Oamenii
invata sa dobandeasca abilitati, cunost inte si experiente. Este
bine de stiut care sunt tiparele noastre personale si sa iesim din
ele pentru a nu repeta greselile. Incercati sa va indepartati de
situatie si intrebati -va: „Care este lectia pe care ar trebui sa o
retin din din ceea ce mi se inta mpla?”.
Cum sa folositi feedbackul in mod constructiv
Tineti cont de toate tipurile de feedback, astfel incat sa evitati
repetarea intamplarilor neplacute sau sa le reproduceti pe cele
placute
Daca ceea ce faceti nu merge, schimabi foaia. Este momentul
sa fiti creativ. Fiti flexibil. Altceva ar putea merge.
Daca ceea ce facEti merge, clarificati exact cum anume
procedati pentru a adapta metoda si la alte situatii.
Fti atent la detalii. Nu este suficient sa spuneti „Pai, am pur si
simplu incredere in mine”.
Modelati -va pe dumneavoastra si modelati -i pe ceilalti
Oamenii dispun de tot ce au nevoie pentru a obtine ceea ce isi
doresc, insa nu sunt convinsi de asta si nu stiu care ar putea fi
aceste resurse sau cum sa le acceseze:
Potentialul personal – capacitate a de a invata si a va dezvolta

Managementul rela țiilor cu clien ții
119
Stilul personal – tipare
Echilibrul personal – o distribuire echilibrata a timpului pentru
iubire, munca, odihna
Lumea dumneavoastra – relatii familiale, de prietenie, grupuri
culturale
Propria persoana – felul in care va com portati cu
dumneavoastra are un impact serios asupra calitatii rezultatelor
si aspiratiilor pe care le -ati putea avea
Orice tipar se constituie din repetarea, poate de sute sau mii de
ori, a unui comportament. Orice schimbare a tiparului poate
deveni un nou model de comportament daca este pus in
practica de suficiente ori. Un lucru devine o obisnuinta in
momentul in care este realizat mai multe zile la rand. Orice
obicei bun incepe intr -o singura zi.
Revizuirea tiparelor
Tot ce este reiterat, in timp, pro duce rezultate mult mai
semnificative decat comportamentul singular. Acelasi lucru
este la fel de valabil si pentru comportamentele sau
evenimentele ce nu au loc. Unele persoane amana sa se
relaxeze, sa savureze micile bucurii – asteptand sa aiba mai
mult timp, sa castige mai multi bani, sa fi crescut copiii sau sa
se fi pensionat. Ceea ce se intampla, de fapt, este sa creeze
obiceiul de a nu -si oferi momentele de placere dorite. Astfel ca
atunci cand trec de o importanta etapa a vietii lor o trec usor cu
vederea si merg mai departe. Dupa un timp ar putea sa
descopere ca nu mai stiu cum sa se bucure.

Managementul rela țiilor cu clien ții
120

Pentru a mentine echilibrul in viata dumneavoastra este necesar
sa verificati echilibrul activitatilor din prezent, dar si sa va
ganditi la consecintele pe ter men lung pe care acesta il poate
avea daca nu il schimbati.
A investi in propria persoana
Timpul dedicat sinelui
Relaxare
Stimuli noi
Cadouri sau alte activitati prin care sa va rasfatati
Distractii
Ocupatii in afara responsabilitatilor obisnuite
Lucruri ce va pasioneaza
Intalniri cu oameni care va fac sa va simtiti bine
Autoincurajare si laude
Aprecierea propriilor calitati
Bani cheltuiti pentru a va imbunatati viata, abilitatile,
oportunitatile
Respectarea nevoilor personale

STIMA DE SINE CONTEAZA si es te mai mult decat
increderea in sine. Oamenii cu stima de sine ridicata au o
imagine de sine bine definita; isi recunosc si isi controleaza
starile; au scopuri foarte clare. Pentru intarirea ei: Incercati
lucruri noi , Sa va placa de propria persoana
Eviden tiati ceea ce da rezultate. O persoana cu stima de sine
redusa isi va concentra atentia pe ceea ce nu a mers bine, pe
comentariile critice si nu pe cuvintele de lauda, pe ceea ce
trebuie sa faca, ignorand ceea ce a realizat deja.

Managementul rela țiilor cu clien ții
121
Alcatuiti inventare poziti ve (faceti -va timp sa apreciati ceea ce
a mers bine, reveniti la ceea ce s -a intamplat, felicitati -va,
incurajati -va, consolati -va, ganditi -va la orice din trecut care a
mers bine, de exemplu la un proiect.
Acceptati -va asa cum sunteti, cu limite si slabic iuni, incepanad
sa lucrati asupra lor.
Cautati cooperarea in conflictele interne.
Modalitati prin care sa va consolidati stima de sine:
Incepeti sa va acordati mai multa importanta
Gasiti timp la inceputul fiecarei zile pentru a va „sincroniza” cu
propria persoana. Intrebati -va: Cum ma simt azi? Ce este
important pentru mine azi? Ce as putea sa fac pentru mine azi?
Ce am nevoie sa fac pentru mine azi? Ce anume imi va spune
ca am reusit sa fac ceva azi?
Asigurati -va ca pe parcursul zilei tineti cont de acest e lucruri si
faceti ceva in legatura cu ele.
La sfarsitul zilei, gasiti un moment pentru dumneavoastra.
Modalitati prin care sa va claditi si consolidati stima de sine pe
termen lung:
Atentie la deformare, stergere (omisiune) si generalizare.
Recunoasteti si acceptati cine sunteti; acordati atentie tuturor
experientelor.
Aveti incredere in propria intuitie deoarece intuitia este o sursa
importanta de informatii procesate inconstient. Sentimentul de

Managementul rela țiilor cu clien ții
122
nesiguranta sau de nemultumire nu il treceti cu vederea,
ignorand senzatia de impotrivire, sunt sanse mari ca mai tarziu
sa regretati. Ceeea ce incepe ca un sentiment neclar, difuz, se
transforma incet intr -un mesaj constient. Acordati timp pe cat
posibil sa va ascultati.
Fiti clar in legatura cu ce va doriti cu a devarat. Incepeti sa
cereti mai mult, mai bun, pentru mai mult timp.
Filtrati feedbackul in mod pozitiv
Adoptati o pozitie initiala puternica
Cum va dati seama de nivelul stimei de sine?
Unul dintre indicatori este faptul ca cei cu o stima de sine
ridica ta nu simt nevoia sa isi demonstreze capacitatea. De
obicei, aceste persoane:
Nu se lauda singure
Nu ii discrediteaza pe altii
Nu incearca sa impresioneze
Nu jignesc pe nimeni
Nu acapareaza conversatia
Nu vorbesc despre propriile realizari
Modalitati prin care va puteti schimba o stare:
Modificati ceva la nivel fiziologic (exercitii fizice, plimbari).

Managementul rela țiilor cu clien ții
123
Adoptati perspectiva pozitiei a treia.
Plimbati -va pe axa timpului. Iesiti din prezentul aici si ganditi –
va la ceva placut din trecut, problema se va rezolva intr-un fel
sau altul – „Si aceasta va trece”. Veti fi invatat ceva si de data
aceasta.
Plasati starea intr -un context.
Descoperiti cum sa creati o stare productiva. Folositi -va de
anumite ancore care va stimuleaza sa fiti ingenios in abordarea
dumneavoas tra.
Folositi ancorele pozitive.
Construirea relatiilor semnificative
Subliniem doua lucruri:
Identitatea este cruciala pentru o relatie.
Construirea de relatii semnificative depinde de sinceritatea fata
de sine insusi.
Din experienta cunostem ca:
Relatii le ce functioneaza bine s -au construit pe fundamentul
unei identitati sigure de sine.
Relatiile care functioneaza au stabilite granite precise.
O abilitate importanta in orice relatie este abilitatea de a adopta
pozitii perceptuale diferite.
Multe tipare d e relatii pot functiona in mod eficient.

Managementul rela țiilor cu clien ții
124
Feedbackul transmite o informatie ce poate ghida raspunsurile
viitoare, daca nu este interpretat cu resentimente.
Presupunerile sufoca frecvent calitatea relatiilor.
Un „noi” aduce cu sine un sentiment de apartenent a, este o
entitate din care faci parte.
Organizatiile ce respecta acest „noi” se preocupa sa il intretina
prin iesiri in echipa, numite „team -building”, ce se traduce prin
construirea echipei. Echipele au anumite caracteristici:
Identitate
Credinte si val ori. O organizatie are ca obiectiv servicii pentru
clienti. Valorile comune asigura „spiritul de echipa” si
sentimentul de apartenenta la acel „noi”.
Capacitati
Compotament
Mediul inconjurator
Modalitati de construire a unui „noi”
Cei ce reusesc sa construiasca relatii semnificative au cateva
trasaturi comune prezentate la modul „cum sa”:
Fiti constienti de identitatea, nevoile si dorintele proprii. Este
nevoie de un caracter puternic pentru a negocia lucrurile
importante pentru propria persoana intr -un mod asertiv si nu
agresiv sau manipulator – sau chiar simplul fapt de a cere ceea
ce se doreste.

Managementul rela țiilor cu clien ții
125
Ganditi -va la „noi” ca fiind o entitate separata.
Adoptati regulile lui „noi”. Vorbind despre planurile viitoare si
despre rolul fiecaruia, ajungeti la o r elatie mai apropiata intr -o
echipa de lucru. O comunicare clara, explicita va salveaza de
capcanele presupunerilor ce duc la neintelegeri viitoare.
Cautati ceea ce -i multumeste pe toti cei implicati.
Oferiti suficient spatiu fiecarui „eu” din „noi”. Fiecar e „eu” are
nevoie de spatiu si timp personal. Ocupatii si interese diferite,
recunosterea abilitatilor celuilalt, timp pentru propria persoana
– sunt modalitatile prin care fiecare isi alimenteaza propria
personalitate pentru a reveni in cadrul acelui „noi ”. Asta
inseamna sa va incurajati colegul de echipa sa -si asume
anumite responsabilitati, sau sa invete ceva nou, in loc sa
insistati sa lucreze dupa un program prestabilit.
Cautatati modul prin care diferentele imbogatesc acel „noi”.
Identificati ce situa tii anume accentueaza acel „noi” si folositi –
le cat mai des.
Verificati planurile de viitor.
Lucrarti asupra propriilor sentimente negative. Daca sunteti
iritat sau plictisit, asumati -va propria stare. Luati o gura de aer,
faceti o pauza. Recunosteti ca s unteti suparat si respectati acest
lucru.
Lucrarti asupra aspectelor ce va deranjeaza.

Managementul rela țiilor cu clien ții
126
Minimalizati presiunea. Daca un membru al echpei este mai
incet, atent la detalii, incercati sa folositi aceste trasaturi in
folosul tuturor, spre exemplu sa -l folositi la supravegherea
lucrarilor in ultima etapa. Majoritatea echipelor au nevoie de o
gama larga de calitati – fiti atent sa va folositi de propriile
talente.
Laudati si recompensati cu generozitate.
Investiti si ganditi -va la viitor: in timp si prin timp.
Unele persoane au in mod natural abilitatea de a gandi in
perspectiva: au o privire de ansamblu a evenimentelor, a
conexiunilor dintre ele, anticipand consecintele, ceea ce ii face
sa fie buni organizatori.
La ce anume se refera investitiile dintr -o relatie profesionala?
Acestea pot fi de mai multe tipuri:
Petrecerea timpului impreuna
Aprecieri explicite
Grija reciproca si sarbatorirea evenimentelor importante
Impartirea in mod egal a sarcinilor
Planificarea viitorului si rememorarea amintirilor
Acordarea s prijinului in momente dificile
Cheltuirea banilor (cadouri, echipamente, alocarea resurselor)
Anticiparea nevoilor celuilalt

Managementul rela țiilor cu clien ții
127

Investitia dumneavoastra este valoroasa? Inventariati
investitiile
Mai jos sunt cateva intrebari la care sa meditati
Obtineti cat mai mult din investitia dumneavoastra
Revendicati viitorul cel mai bun posibil. Aflati ce va doriti cu
adevarat. Nu ignorati semnele ce va spun ca lucrurile nu stau
tocmai pe placul dumneavoastra. Lu ati-le in serios, fie ca este
vorba de intuitie sau comportamente observabile.
Nivel personal Nivel profesional
Va aduce satisfactii?
Are o valoare in prezent si
exista probabilitatea de a avea
o valoare in viitor
Aveti interese comune?
Exista respect reciproc?
Aveti planuri pentru viitor?
Gasiti ca partenerul este
interesant? Este valabil si
reciproca? Va puteti distra
impreuna? Este stimulant? Va
acorda sprijin? Va
incurajeaza?
Va pregatiti surprize?
Timpul petrecut impreuna va
face sa va simtiti bine in
legatura cu propria persoana? Va aduce satisfactii
profesionale?
Dar si satisf actii personale?
Este stimulant sa fiti acolo?
Valorile lor coincid cu valorile
dumneavoastra?
Valorificati abilitatile
personale?
Aveti sentimentul ca lucrati
intr-o echipa?
Va simtiti apreciat pentru
ceeea ce sunteti si pentru ceea
ce faceti?
Cum percepeti viitorul in
aceasta organizatie?

Managementul rela țiilor cu clien ții
128
Despre atitudine si mentalitate
Mentalitatea consta, de fapt intr -un set e convingeri despre
propria persoana si despre insusirile noastre cele mai
importante. Oamenii cu mentalitate rigida cred ca insusirile lor
fundamentale sunt un dat, ca inteligenta si talentele nu pot fi
schimbate. Acesti oameni simt nevoia sa -si dovedeasca mereu
calitatile, atat fata de ei insasi, cat si fata de cei din jur, in loc sa
si le dezvolte. Nu este suficient sa ai talaent pentru a avea
succes, trebuie sa si depui efort.
Fiecare om are un model, are pe cineva care -i lumineaza
drumul intr -un moment critic. O simpla parere pe care o ai
despre tine iti poate influenta gandirea si tra nsforma viata. Desi
oamenii sunt eminamente diferiti in ceea ce tine de abilitati si
talente innascute, de interese sau temperamente, oricine se
poate schimba si evolua, prin stradanie si cunoastere. Dorinta
de a-ti depasi limitele in permanenta , chiar si atunci cand nu iti
merge bine, este esentiala pentru mentalitatea flexibila.
Unora dintre noi, mentalitatea rigida le este inoculata inca de la
varste fragede, prin atitudinea sententioasa a unor profesori,
parinti, instructori. Am intalnit foarte multe p ersoane
preocupate de acest unic scop istovitor de a -si dovedi
capacitatile – in clasa, in cariera si in relatii. Indiferent de
situatie, ele se simt presate sa -si confirme inteligenta,
personalitatea sau caracterul. Oamenii de acest gen fac o
evaluare in fiecare situatie: voi reusi sau voi da gres? Voi parea
destept sau prost? Ma vor aproba sau nu? Ma voi simti ca un
invingator sau ca un invins?

Managementul rela țiilor cu clien ții
129
Noutatea este ca exista multe expresii care accentueaza
importanta perseverentei si a asumarii de riscuri „Cine nu
risca, nu castiga”, „Daca nu reusesti din prima ia -o de la
capat” sau „Roma n -a fost construita intr -o zi”.
Uneori castigi, uneori pierzi. Pentru cei cu mentalitate rigida,
sa ai succes insemana sa demonstrezi ca esti destept sau
talentat. Sa te aut ovalidezi. In lumea calitatilor transformabile,
sa ai succes inseamna sa te autodepasesti, pentru a invata ceva
nou. In seamna sa te dezvolti. Intr -una dintre lumi, esecul e
totuna cu regresul. Inseamna sa nu iei un concurs. Sa fii
respins. Sa iei o nota m ica. Sa fii concediat. In cealalta lume
inseamna sa nu obtii ce -ti doresti cu ardoare. Sa nu -ti
implinesti potentialul.
Mentalitatile sunt de fapt convingeri. Conceptii ferme care
exista doar in mintea ta si pe care le poti schimba.

Managementul rela țiilor cu clien ții
130

Mentalitatea rigida

Inteligenta e statica
Induce dorinta de a parea
destept, deci si tendinta de…
PROVOCARI
…a fi defensiv sau a renunta
usor.
OBSTACOLE
…a evita provocarile.
EFORT
…a percepe efortul ca ceva
inutil sau mai rau.
CRITICA
…a ignora feedbackul negative

SUCCESUL CELORLALTI
…a se simti amenintat de
succesul celorlalti

Drept urmare, e posibil sa se
plafoneze devreme sisa nu -si
valorifice intreg potentialul Mentalitatea flexibila

Inteligenta poate fi
dezvoltata
Induce dorinta de a invata,
deci si tendinta de…
PROVOCARI
…a accepta provocarea.
OBSTACOLE
…a se incapatana in fata
esecului.
EFORT
…a vedea efortul ca pe o
cale spre perfectiune.
CRITICA
…a inva ta din critici.
SUCCESUL CELORLALTI
…a trage invataminte si a se
inspira din succesul celorlalti

Drept urmare, au realizari
tot mai mari

Managementul rela țiilor cu clien ții
131
Formarea și dezvoltarea nu se poate face la întâmplare și nici în
mod sporadic. Trebuie să întocmească un program de formare
și dezvoltare sistematică, în funcție de necesități prezente și de
perspectivă care să cuprindă toți angajații susceptibili de
perfecționare.
Un program de formare și dezvoltare profesională va da
rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a
necesităților reale în domeniu.
Succesul programului va depinde de măsura în care se știe ce
trebuie învățat, de ce , de cine și în ce mod.
După opinia prof.univ.dr. Novac Emilia componentele de bază
ale procesului de instruire profesională sunt: formarea
profesională și perfecționarea profesională.
Formarea profesională are drept scop dezvoltarea unor
capacități profesionale noi, în timp ce perfecționarea vizează
îmbunătățirea continuă a capacităților profesionale existente.
Cele două componente ale pregătirii profesionale se
întrepătrund, uneori fiind dificil de apreciat dacă unele acțiuni
sunt de formare, sau de perfecționare p rofesională.
Formarea profesională Perfecționarea profesională
– calificare inițială;
– însușirea unei noi
meserii. – însușirea de către personalul deja
calificat a unor noi cunoștințe din
cunoștințe în același domeniu;
– policalificarea;
– recali ficarea;
– reconversia profesională.

Managementul rela țiilor cu clien ții
132
Deosebiri între formarea și perfecționarea profesională
După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva
tipuri de instruire prin care i se permite să își actualizeze
abilitățile.
Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică (persoana este
ajutată să își îmbunătățească abilitățile de folosire a
echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alții,
instruirea implică abilități interpersonale (abilitatea de a munci
cu alții) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica
sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori
programe de instruire, deși sunt de fapt programe educative, al
căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau
înțelegerea aspectelor și problemelor care sunt adesea esențiale
pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în
anumite poziții din cadrul companiei.
Obiectivele formării și perfecționării angajaților sunt:
ˇ ajutarea acestora în atingerea performanței în realizare a
muncii lor;
ˇ pregătirea lor pentru evoluția viitoare la locul de muncă.
Formarea și dezvoltarea resurselor umane se poate realiza atât
la locul de muncă, cât și în afara firmei, utilizându -se o
diversitate de metode și tehnici cum sunt:Rezolvarea de
probleme ˇ Studiile de caz ˇ Prezentărileˇ Demonstrația
Filmele și tehnica video ˇ Discuția în cadrul grupului ˇ
Exerciții de lucru cu documente ˇ Interpretarea de roluri ˇ

Managementul rela țiilor cu clien ții
133
Jocurile ˇ Incidentele critice ˇ Simulările ˇ Învățarea
experiențială out -door.
Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să
fie integrate în politica generală a firmei în domeniu și să fie
precedate de o evaluare a posturilor și persoanelor care le
ocupă din punct de vedere al compatibilității cunoștințelor,
abilit ăților și atitudinilor necesare și deținute.
Ce este coaching -ul?
Termenul de coaching este preluat din sport, unde antrenorul
are rolul de a urmări munca sportivului, de a -i evalua
performanțele în timpul competiției, de a -i elimina pe cei
neperformanți , de a le oferi instrucțiuni și de a -i reintroduce în
joc. Performanța este revizuită la sfârșitul competiției, proces
urmat de intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul
organizațiilor, o dovadă în acest sen s fiind apariția unor
denumiri de posturi cum ar fi: chief coaching officer sau
knowledge manager.
O formă a sa este relația mentor -discipol în cadrul căreia un
manager cu puțină experiență este dat în grija unui manager
experimentat, care are rolul de a -l instrui. În unele situații se
apelează și la furnizori externi ai unor astfel de servicii.
O formă de instruire este rotația posturilor , în care o persoană
petrece timp într -o serie de posturi pentru a căpăta experiență
specifică de primă mână, de obice i sub îndrumarea unei
persoane calificate.

Managementul rela țiilor cu clien ții
134
Recent, tot mai multe programe de instruire au început să
îmbrace formula modelării .
Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanțelor
reale sau punerea în scenă a unor jocuri de rol pentru
demon strarea comportamentelor nedorite. Cei instruiți practică
prin roluri comportamentul observat.
TEME DE REFLECTIE
Analizand activitatea unor firme internaționale care au filiale
sau sucursale în țara noastră, identificați metode și tehnici de
formare și de zvoltare profesională și personală.
Comentați rolul și importanța programelor de dezvoltare
profesională și personală.
Explicate ce intelegeti prin cariera profesionala
Comentati teoria tipurilor de cariera a lui John Holland
activitatea unor firme internaționale care au filiale sau
sucursale în țara noastră, identificați metode și tehnici de
formare și dezvoltare profesională și personală.
Comentați rolul și importanța programelor de dezvoltare
profesională și personală.
Munca reprezintă o provocare, face parte din viața omului . Pe
de altă parte oferă oportunitatea socializării, a interacțiunii cu
alți oameni. Aceștia deja nu mai pot fi motivați cu bani sau alte
facilități.

Managementul rela țiilor cu clien ții
135
Motivarea lor constă în oferirea unei munci cât mai interesante,
mai variate și mai solicitante sau în recompense sociale (de ex.
recunoașterea publică a valorii muncii prestate).
5.4.2. Teorii motivaționale
În literatura de specialitate sunt prezentate numeroase teorii
motivaționale dintre care menționăm doar câteva:
A. Teorii motivaționale centrate pe studiul nevoilor:
1.Teoria lui Maslow (a ierarhizării nevoilor)
2.Teoria lui Alderfer (ERD)
3.Teoria lui Herzberg (a factorilor duali)
4.Teoria lui M cClelland (a evaluării nevoilor)
B. Teoria motivațională centrată pe studiul comportamentului:
Teoria echității
Teorii motivaționale centrate pe studiul nevoilor
1.TEORIA IERARHIZĂRII NEVOILOR – A. MASLOW
Postulatul teoriei lui A. Maslow
„Odată ce nev oile fiziologice (hrană, locuință, apă) au fost
satisfăcute, se manifestă nevoi de tip superior: siguranță
(dorința de a trăi într -un mediu protector, stabil, sigur), amiciție
(dorința de a aparține unui grup, de a fi acceptat de alții), stimă
(recunoașter e, apreciere, reputație, prestigiu), autodepășire (ce

Managementul rela țiilor cu clien ții
136
vizează atingerea potențialului maxim al unui individ) care vor
întregi potențialul uman și personalitatea individului.”
2. TEORIA ERD (TEORIA LUI ALDERFER)
Pornind de la A. Maslow, Alderfer comprimă cele cinci
niveluri ale nevoilor umane în doar trei.
Acestea sunt:
I. Nevoi de existență – se referă la asigurarea supraviețuirii, a
existenței umane (apă, hrană, locuință, condiții de muncă,
salarii).
II. Nevoi de relații – includ nevoile de apartenenț ă la grup și
nevoile de stimă.
III. Nevoi de dezvoltare – includ creativitatea și inovația,
nevoia de autorealizare.
Comentarii:
Teoria ERD diferă de Teoria lui Maslow prin:
deși păstrează noțiunea de ierarhie, teoria ERD afirmă că
indivizii pot fi p reocupați simultan de mai multe categorii de
nevoi: salariu, locuință, stimă ca urmare a unei munci
deosebite, acceptarea într -un grup elitist etc.
este mai flexibilă, deoarece anumite nevoi individuale pot fi
ierarhizate diferit.

Managementul rela țiilor cu clien ții
137

are la bază principiul regresiei ca urmare a frustrării.
(frustrarea continuă în îndeplinirea unor nevoi mai mari ceea ce
conduce la diminuarea interesului pentru acele nevoi).
3. TEORIA FACTORILOR DUALI (BIFACTORIALĂ) –
(Teoria lui Herzberg)
În urma int ervievării a sute de angajați (ingineri și economiști)
din diferite companii americane cu privire la evenimentele
profesionale ce le -au generat SATISFACȚII și
INSATISFACȚII, răspunsurile acestora au reflectat existența a
numeroși factori care influențează în mod semnificativ
MOTIVAȚIA ÎN MUNCĂ.
Apare astfel întrebarea: “Care sunt acești factori?”
Herzberg a identificat ca factori : Salarii, alte câștiguri;
Securitatea muncii; Condițiile de muncă; Relațiile cu
superiorii, colegii.
El a constatat că in existența acestor elemente în viața
individului creează insatisfacții, în timp ce prezența altor
factori cum sunt: recunoașterea, promovarea, responsabilitatea
poate aduce satisfacții.
Cea de -a doua categorie de factori poartă numele de factori
intrinseci și au un important rol în crearea motivației pentru
obținerea de performanțe.
Factorii de motivație: Responsabilități asumate Promovare
Dezvoltarea carierei

Managementul rela țiilor cu clien ții
138
4. TEORIA EVALUĂRII NEVOILOR (TEORIA LUI
McCLELLAND)
Dacă Teoriile lui Maslow și Alderfer t ratează anumite nevoi ca
parte a propriei noastre structuri, McClelland argumentează că
nevoile noastre se dobândesc sau se învață pe baza experienței
dobândite. Aceste nevoi sunt rezultatul influenței mediului în
care trăim. Trăind într -un anumit mediu cu ltural, o persoană
dobândește, prin învățare, o serie de nevoi.
Există trei mari categorii de nevoi învățate din mediul cultural:
nevoia de afiliere – care exprimă dorința de a menține cu
ceilalți relații apropiate, de prietenie.
Pentru a motiva asemene a indivizi, managerii trebuie să
favorizeze un climat de cooperare în care aceștia pot să atingă
performanțele dorite.
nevoia de putere – ce exprimă dorința de a -i controla pe alții,
de a avea influenta asupra lor.
Nevoia de putere are două forme: putere a personală și puterea
instituțională. Indivizii care manifestă o mai mare nevoie de
putere personală vor să -i domine pe ceilalți pentru a -și
demonstra capacitatea de exercitare a puterii. Ei așteaptă ca
ceilalți să le fie loiali în mai mare măsură decât s unt
organizației. Indivizii care manifestă o mai mare nevoie de
putere instituțională se concentrează asupra muncii în colectiv
pentru a rezolva problemele și scopurile organizației. Ei sunt
gata să -și sacrifice propriile interese în favoarea celor ale
organizației.

Managementul rela țiilor cu clien ții
139
Motivarea acestor indivizi e dată de posibilitatea de a ocupa
poziții de conducere.
nevoia de realizare – arată dorința de a excela, de a realiza
sarcini complexe și dificile.
Indivizii cu un grad mai mare al nevoii de realizare își propun
scopuri dificile dar nu extrem de dificile deoarece întotdeauna
își asumă riscuri calculate.
Comentarii: studiile au arătat că doar 10% din populația SUA
resimte o mai mare nevoie de realizare. Acești indivizi nu sunt
motivați în primul rând de bani, ci de satisfacția rezultată din
realizările obținute. Totuși, acordă banilor importanța cuvenită
dacă aceștia sunt pe măsura performanțelor realizate.
TEORIA ECHITĂȚII
Indivizii vor să fie tratați corect iar corectitudinea, în literatura
managerială, se referă la echitate.
Teoria echității este o teorie care afirmă că satisfacția în muncă
își are originea în compararea intrărilor (eforturilor) pe care
cineva le investește într -un post cu rezultatele pe care acesta le
primește în comparație cu intrările și rezu ltatele unei alte
persoane sau grup.
Relația matematică este:
Rezultatele mele / Intrările mele comparate Rezultatele altuia /
Intrările altuia
Legendă: Intrări = educație, vechime, muncă grea, instruire

Managementul rela țiilor cu clien ții
140
Rezultate = salariu, promovare, atractivitatea m uncii
Pot apărea următoarele situații:
Situația 1: „Egalitate”
Rezultatele mele / Intrările mele = Rezultatele altuia / Intrările altuia
În această situație este echitate. Și eu și celălalt lucrător suntem la fel
recompensați.
Situația 2: „Peste așteptări”
Rezultatele mele / Intrările mele >Rezultatele altuia / Intrările altuia
În această situație este inechitate. Ea apare când un alt lucrător primește
o plată mai mică decât mine deși efortul e egal.
Situația 3: „Sub așteptăr i”
Rezultatele mele / Intrările mele <Rezultatele altuia / Intrările altuia
Și în această situație este inechitate. Ea apare când eu primesc o plată
mai mică decât un alt lucrător deși efortul e același.
Astfel de situații precum ultimele două se regăse sc adesea în viața unei
organizații și sunt – firesc – generatoare de insatisfacții.
Teoria echității este o teorie motivațională?
Da, întrucât indivizii sunt motivați să mențină un raport echitabil între
rezultatul obținut și efortul depus . Atunci când există inechitate, există și
tensiuni iar oamenii vor încerca prin toate mijloacele să reducă
inechitatea și să reinstaleze echitatea.

Managementul rela țiilor cu clien ții
141

Metode și tehnici non -salariale de motivare
Alături de pachetul de recompense materiale ce ar trebui of erit de orice
organizație ce dorește să aibă oameni performanți și deci și rezultate pe
măsură, multe companii au experimentat aplicarea unor programe de
motivare ce cuprind și o serie de metode și tehnici non -salariale.
Dintre acestea sunt: climat organ izațional pozitiv , managementul prin
obiective , îmbogățirea postului (job enrichment) , participarea la luarea
deciziei , cercurile de calitate , grupurile autonome , atractivitatea muncii.

Cele patru legi ale motivatiei:
Fiecare individ este motivat diferit.
Fiecare individ are un tipar motivational unic si distinct.
Ceea ce motiveaza pe cineva poate fi demotivant pentru
altcineva.
Niciun tipar motivational nu este „mai bun” decat altul.
Asa cum un ADN biologic este format din gene individuale
care sunt legate impreuna, ADN -ul motivational consta in
factori specifici conectati intre ei. Acronimul DNA in limba
engleza, include termenii DRIVES – impulsuri, NEEDS –
nevoi, AWARDS – recompense
Impulsurile – pentru conectare si/sau productivitate sunt for tele
interioare ce mobilizeaza catrea actiune.

Managementul rela țiilor cu clien ții
142
Nevoile – pentru stabilitate si /sau varietate sunt cerintele de
baza pe care trebuie sa le aiba o persoana pentru a se simti
implinita.
Recompensele Interioare si /sau exterioare sunt tipul de
compensatie sau remuneratie dorit de o persoana ca rasplata
pentru succesul ei sau pentru a i se incuraja performantele.
Cand avansezi in varsta, sau pe masura ce prioritatile din viata
ta se schimba, preferintele motivationale pot si ele sa varieze.
Asa cum au loc schim barile fizice cand imbatranim, nici
preferintele motivationale nu raman aceleasi
Indeplinirea obiectiveleor strategige
PRINCIPIUL 1: INCEPE CU SFARSITUL
Nu ploua cand Noe si -a construit arca.
Nu poti controla viitorul, insa il poti planifica. Creeaza o
imagine clara despre ce vrei cu adevarat in viata. Aceasta
imagine ar trebui sa fie atat de vie, incat, vazand -o in
imaginatie, ar trebui sa te stimuleze chiar acum . Vizualizeaza
sfarsitul de la inceput.
PRINCIPIUL 2: FA INVENTARUL
Ai deja aproape tot ce -ti trebuie.
Noteaza toate resursele personale pe care le poti folosi ca sa iti
indeplinesti obiectivul. Include talentele personale, capacitatile
dezvoltate, resursele financiare si instrumentele organizationale
care te vor ajuta sa iti atingi obiectivul.

Managementul rela țiilor cu clien ții
143
PRINCIPIUL 3: NU INVENTA DACA POTI REINVENTA
Cine se scoala de dimineata ajunge departe, insa al doilea
soarece ia cascavalul.
Sa creezi presupune mult mai multa energie decat sa recreezi.
Identi fica pe cineva care are succes – individ sau organizatie –
si ia ca model ceea ce fac ei. Daca faci exact ca ei, ar trebui sa
ai rezultate asemanatoare. Dar daca o faci mai bine, mai
repede ,mai intelept si mai eficient din punctul de vedere al
costurilor, vei obtine rezultate mai bune .
PRINCIPIUL 4: IDENTIFICA -TI PUNCTELE SLABE
Daca esti dispus sa iti recunosti defectele, ai deja unul in
minus.
Noteaza toate obstacolele pe care este posibil sa le intalnesti si
fiecare provocare pe care va trebui sa o depasesti ca sa iti
indeplinesti obiectivul. Apoi, gaseste cel putin trei modalitati
de a depasi fiecare dintre aceste obstacole.
PRINCIPIUL 5: CREEAZA PARTENERIATE
Nu este vorba de oamenii pe care ii cunosti, ci de ceea ce stiu
ei.
Fa o lista cu oamenii si organizatiile care te pot sustine
PRINCIPIUL 6: PLANIFICA UN SUCCES TREPTAT
Niciodata nu testa adancimea unui rau cu ambele picioare.

Managementul rela țiilor cu clien ții
144
Gandeste la scara mare, dar incepe cu pasi mici. Cauta strategii
reproductibile. Chiar daca ai inscris o data un eseu, nu vei
castiga jocul decat daca faci asta iar si iar. Nu face greseala
amtorului de a te supraestima.
PRINCIPIUL 7: ESTIMEAZA COSTURILE
Pregateste -te temeinic pentru lupta: si fizic si psihologic.
Pregateste -te pentru greutati neasteptate. Te va costa sa i ti
atingi obiectivul – fii sigur de asta. Hotaraste din timp daca esti
dispus sau capabil sa platesti pretul. Ai ceea ce trebuie sa
rezisti din punct de vedere financiar sau emotional?
Reguli motivationale:
Sustine -ti actiunile. Ca sa reusesti, trebuie sa fii pregatit sa te
lupti cu frica, sa te certi cu indoielile si sa alungi tentatia de a
renunta.
Coopereaza cu structura ta motivationala. Judeca -te aspru
pentru inconsecventa ta, spune -ti cuvinte incurajatoare.
Inapoi la tine. Ca sa iti pastrezi motivati a trebuie sa cooperezi
cu tiparele tale motivationale. Ai rabdare. Viata nu este un
sprint. Este un sport de rezistenta. Ziua de ieri nu o determina
pe cea de maine. Ceea ce faci astazi iti determina
viitorul.Nereusitele nu sunt definitive decat daca renun ti tu.
Finalizeaza primul apoi mergi mai departe. Trebuie sa continui
sa iti construiesti abilitatile. Linia de sosire este intotdeauna in
miscare in viata, asa ca trebuie sa lucrezi continuu sa iti

Managementul rela țiilor cu clien ții
145
imbunatatesti produsul, serviciul si pe tine insusi, altf el
altcineva va tasni din spate si te va intrece.
Alimenteaza -ti motivatia
Fii entuziast in legatura cu orice sarcina – mai ales in legatura
cu cele neplacute! Cultiva -ti o atitudine de om care are numai
realizari. In fiecare zi fii vesel, optimist si poz itiv. Fii hotarat sa
fii o raza de soare oriunde te duci.
Cand deschizi gura – spune ceva valoros! Un vocabular bogat
si puternic iti ofera plusul de care ai nevoie ca sa iti exprimi
ideile eficient. Comunicarea scrisa trebuie sa fie exceptionala,
clara, i ncisiva si fara greseli.
Tine minte, clientul poarta coroana. Cand clientii fac o
reclamatie, fa -ti o favoare, fii de acord cu clientul.
Fii punctual.
Fii atent cum arati.
Fii organizat.
Concentreaza -te pe punctele forte. Fa mai mult din ceea ce te
pricep i mai bine. Fii mai mult ceea ce esti cu adevarat.
Fii adeptul educatiei pe viata. Investitiile pe care le faci pentru
educatie te pot rasplati frumos, atat financiar, cat si in ceea ce
priveste calitatea vietii. Invata noi abilitati si dezvolta -le.
Nu it i compromite niciodata integritatea. Niciodata nu face
compromisuri in ceea ce priveste valorile si principiile tale –
ele sunt cele care te vor sustine in momente de rascruce.

Managementul rela țiilor cu clien ții
146
Trebuie sa stii cine esti si in ce crezi.
Fii exemplu pentru altii. Fa tot posibilul sa ii ajuti pe ceilalti sa
fie mai buni din punct de vedere personal sau profesional
datorita a ceea ce au invatat de la tine.
Trateaza -i pe toti cu respect.
Cand cineva iti atrage atentia in legatura cu o greseala pe care
ai facut -o (si cu totii facem greseli), fii recunoascator. Spune -i:
„Imi asum 100% obligatia sa ma schimb. Apreciez ca mi -ai
atras atentia. Oricand vei gasi o cale prin care pot sa devin mai
bun, te rog nu ezita sa imi spui.” Cand gresesti nu te apara, nu –
ti explica sau justific a actiunile. Acestea doar te fac sa arati rau.
Nu te plange. Castigatorii nu sunt plangaciosi.
Stapaneste -ti emotiile. Pastreaza -ti calmul cand ceilalti sunt
iritati. Nu ridica niciodata vocea cu furie, indiferent care sunt
imprejurarile. Sa fii in mod viz ibil afectat demonstreaza o lipsa
de autocontrol.
Aminteste -ti numele celorlalti si detalii despre vietile lor. Nu ai
nici o scuza daca nu iti amintesti detalii semnificative despre
colegi, clienti si cumparatori. Sa nu iti amintesti astfel de
detalii ins eamna lene. Daca iti manifesti interesul pentru vietile
lor. Le demonstrezi ca iti pasa de ei personal, dar si
profesional.
Sa nu uitam ca motivatia este consolidata de o sanatate buna.
Umple -te de energie prin exercitii fizice. Mananca responsabil.
Dormi suficient. Fa controale medicale cu regularitate. Fa-ti

Managementul rela țiilor cu clien ții
147
timp pentru odihna si relaxare. Caracterul tau iti va eclipsa
intotdeauna talentul.
Plan pentru indeplinirea obiectivelor
Obiectivul:______________________________
Termenul – limita:_________________ _______
Cu obiectivul in minte, raspunde la intrebarile de mai jos
pentru fiecare dintre principalii tai trei factori motivationali.
Include cat de multe detalii posibile pentru fiecare raspuns.
Cu ce persoane, grupuri si organizatii ma pot asocia ca sa ma
ajute sa imi indeplinesc obiectivul?
Cine a indeplinit cu succes acelasi obiectiv (sau unul similar) si
ma poate ajuta sa fac strategii pentru a depasi obstacolele pe
care le voi intalni?
Cum pot sa elimin distragerile si sa ma concentrez sa fac ceva
in foecare zi care sa ma faca sa avansez spre indeplinirea
obiectivului?
Ce pot face sa adaug distractie in ecuatie si in acelasi timp sa
avansez catre obiectivul meu
Care sunt cele mai creative si interesante modalitati de a -mi
indeplini obiectivul?
Cum voi a dauga diversitate, bucurie si emotie acestui proces,
astfel incat sa nu ma plictisesc?

Managementul rela țiilor cu clien ții
148
Ce resurse interioare voi folosi pentru a actiona in fiecare zi
pentru obiectivul meu?
Cum imi va aduce echilibru si stabilitate in viata indeplinirea
obiectivului?
Ce schimbari pozitive imi va aduce?
Ce recompense treptate pot adauga in acest proces pentru a ma
ajuta sa imi indeplinesc obiectivul?
Ce recompensa mare imi voi da cand voi depasi linia de sosire?
Abordarea eficienta a discutiilor
Indiferent de domeniul in c are lucram , cu totii trebuie sa stim
sa comunicam eficient. Discutiile dificile fac parte din viata.
Trebuie sa invatam sa decodam structura lor. Fiecare discutie
dificila este alcatuita , de fapt, din trei discutii:
discutia centrata pe intrebarea „ce s -a intamplat?”
(presupunerea adevarului, inventarea intentiei, coordonatele
vinei)
dicutia centrata pe sentimente (suferinta, dezamagire,
confuzie, rusine, manie, anxietate)
discutia centrata pe identitate: ce spune acest lucru despre
mine?
discutia centrata pe intrebarea „ce s -a intamplat?”
(presupunerea adevarului, inventarea intentiei, coordonatele
vinei)

Managementul rela țiilor cu clien ții
149

Reguli:
Nu mai polemiza cu privire la cine are dreptate: analizeaza
ambele versiuni.
De ce ne contrazicem si de ce nu este util sa o facem:
consideram ca ceilalti sunt problema, dar dispunem de
informatii diferite (observam lucruri diferite),
interpretam lucrurile diferit(suntem influentati de experientele
trecute, aplicam reguli implicite diferite)
concluziile pe care le tragem reflecta proprii le interese
Transforma certitudinea in curiozitate (calea spre a intelege
versiunea celorlalti)
Accepta ambele versiuni: adopta perspectiva „si”
Pentru a avansa, este necesar sa intelegi mai intai unde te afli
Nu presupune ca a facut -o special: fa deosebir ea intre intentie
si impact.
Presupunerile pot ajunge sa se implineasca de la sine
Concentreaza -te asupra sentimentelor, lasand deoparte
acuzatiile
Renunta la invinuiri: schiteaza sistemul de contributie
Invinuirea se refera la a judeca si este orientata i nspre trecut

Managementul rela țiilor cu clien ții
150
Contributia se refera la a intelege si este orientata inspre viitor
Formuleaza -ti clar observatiile si rationamentele
Arata ce anume ai vrea sa faca altfel celalalt
Discutia centrata pe sentimente
Controleaza -ti sentimentele ( sau te vor controla ele pe tine)
Incercam sa nu amestecam sentimentele cu problemele:
sentimentele neexprimate se pot insinua si pot rebufni oricand
in conversatie, pot afecta capacitatea de a asculta, erodeza
respectul de si ne si relatiile.
Accepta ca sentimentele sunt firesti si naturale
Studiaza -ti amprenta emotionala
Admite faptul ca oamenii buni pot avea sentimente negative
Invata ca sentimentele tale sunt la fel de importante ca ale
celorlalti
Nu lasa sentimentele ascun se sa blocheze alte emotii
Un tablou al sentimentelor
care sunt uneori greu de
identificat
Ne traducem sentimentele in:
Judecati
Acuzatii
Atribuiri de intentii
Caracterizari
Solutii la probleme

Managementul rela țiilor cu clien ții
151
Nu tratat sentimentele ca pe o litera de lege: negociaza cu ele!
Nu da frau liber sentimenteleor: descrie -le cu atentie!
Exprima -ti sentimentele fara a judeca, a atribui intentii si a
invinui
Nu monopoliza discutia: ambii interlocutori pot avea
sentimente puternice in acelasi timp
Un lucru usor de retinut: spune „simt ca…”
Importanta acceptarii sentimentelor celuilalt
Discutia centrata pe identitate
Consolideaza -ti identitatea: intreaba -te care este miza
Discutiile problematice ne ameninta identitatea. Trei aspecte
esentiale legate de identitate: sunt competent? Sunt un om bun?
Merit sa fiu iubit?
Un dezechilibru al identitatii ne poate dezorienta. Identitati
vulnerabile: sindromul „totul sau nimic”, negarea, exagerarea.
Nu trebuie sa acceptam ca feedbackul celorlalti sa ne
defineasca identitatea
Trei l ucruri pe care trebuie sa le accepti la tine: vei face greseli,
intentiile tale sunt complexe, ai contribuit la aparitia problemei.
In timpul conversatiei: invata sa -ti redobandesti echilibrul
Nu mai incerca sa controlezi reactia celeilalte persoane
Pregat este-te pentru reactia celeilalte persoane

Managementul rela țiilor cu clien ții
152
Imagineaza -ti cum va fi situatia peste trei luni sau zece ani
Ia o pauza. Cand esti prea implicat, prea coplesit de probleme,
cere un ragaz, fa o plimbare, iesi la aer, petrece putin timp in
liniste.
Celalalt poat e avea, si el, probleme de identitate
Abordarea explicita a problemelor de identitate
Fa-ti curaj si cere ajutor
Discutia cu rol de informare
Care este scopul tau: cand sa deschizi dicutia si cand sa renunti
Tine minte, nu -i poti schimba pe ceilalti
Nu te concentra asupra detensionarii pe termen scurt, daca
implici costuri pe termen lung
Dupa ce lansezi o acuzatie, nu te eschiva
In cazul in care ridici problema: trei obiective care
functioneaza – afla versiunea celeilalte persoane, exprima -ti
punctele de ve dere si sentimentele, rezolvati problema
impreuna
Atitudinea si obiectivele merg mana in mana
Inceputul discutiei: gandeste ca un mediator, lanseaza invitatia
de a rezolva problemele impreuna, descrie -ti obiectivele,
colaboreaza cu cealalta persoana la de scoperirea solutiilor, fii
staruitor

Managementul rela țiilor cu clien ții
153
Cum sa discutati problema: ascultarea, exprimarea si
descoperirea solutiilor
Rolul de informare al discutiei: asculta din interior catre
exterior
Ascultarea transforma conversatia, ascultandu -l pe celalalt, il
faci si p e el sa te asculte
Lasa deoparte cuvintele, concentreaza -te asupra autenticitatii
(ascultarea activa); oamenii iti „citesc” nu numai cuvintele si
postura, ci si ceea ce se intampla in interiorul tau. Daca
„atitudinea” ta nu este autentica, cuvintele nu au nici o
importanta.
Trei abilitati: sa pui intrebari, sa -ti parafrazezi interlocutorul si
sa fii constient de sentimentele lui; pune intrebari pentru a afla
mai multe, nu face afirmatii deghizate cand pui intrebari, nu
pune intrebari incuietoare, adreseaza intrebari cu final deschis,
cere informatii concrete, asigura -l pe celalalt ca nu e nici o
problema daca nu raspunde la intrebare, parafrazeaza pentru
claritate; parafrazeaza pentru claritate, valideaza intelegerea
spuselor celuilalt, demonstreaza ca ai f ost atent
Fii constient de sentimentele celuilalt; raspunde la intrebarile
nerostite; recunoasterea sentimentelor celuilalt nu inseamna
neaparat ca le si aprobi
O ultima idee: empatia nu trebuie sa fie un scop in sine, ci o
stare permanenta.
Exprima -te cla r si raspicat. Nu trebuie sa fii orator; fereste -te
de autosabotaj (lungesti atat de mult clipa in care o sa iei

Managementul rela țiilor cu clien ții
154
cuvantul, ca apoi nu mai ai timp sa zici ce ti -ai propus);
incapacitatea de a -ti spune punctul de vedere te izoleaza in
relatia cu celalalt; si mta-te indreptatit si indrazneste sa iei
cuvantul, fara a te simti obligat sa faci asta; fa cunoscuta
esenta problemei. Incepe cu ceea ce este mai important
spune clar ce ai de spus: nu -i pretinde celuilalt sa ghiceasca. Nu
te baza pe subtext. Nu atenua m esajul.
Spune -ti versiune cu claritate: trei repere. Nu -ti prezenta
concluziile ca si cum ar fi de netagaduit; impartaseste ideile
care au stat la baza concluziilor tale; nu exagera cu
„intotdeauna” si „niciodata”: lasa loc de schimbare.
Ajuta -l pe celalalt sa te inteleaga. Cere -i celuilalt sa repete ce –
ai spus, intreaba -l pe celalalt in ce consta diferenta de
perspectiva – si de ce
Solutionarea problemelor: preia initiativa
Abilitati pentru a controla mersul conversatiei: reformuleaza
obiectul conve rsatiei, stabileste dinamica
Fii tot timpul receptiv la spusele celuilalt: nu poti indrepta
conversatia intr -o directie pozitiva pana cand cealalta persoana
nu se simte auzita si inteleasa; persevereaza in ascultare
Stabileste cursul discutiei, pune proble ma in mod explicit
Treci la rezolvarea problemei! Este nevoie de doi pentru a
cadea de acord; cere detalii si testeaza -ti perceptiile, identifica
aspectele problematice, spune -i celuilalt ce anume te -ar putea
convinge si intreaba -l ce anume, l -ar putea co nvingecere sfatul

Managementul rela țiilor cu clien ții
155
celuilalt, inventeaza solutii, informeaza -te ce standarde,
principii trebuie adoptate, principiul grijii reciproce, gasiti
alternative, e nevoie de timp.
O lista de verificare privind discutiile dificile
Pasul 1: pregateste -te trecand in revista cele trei tipuri de
discutii
Afla ce s -a intamplat.
Pe ce se bazeaza versiunea ta (informatii, experiente trecute,
reguli)? Dar versiunea celeilalte persoane?
Care este impactul problemei asupra ta? Care ar fi putut fi
intentiile celeilalte persoa ne?
Cu ce a contribuit fiecare dintre voi la aparitia problemei?
Constientizeaza -ti sentimentele
Vezi ce amprenta emotionala a lasat problema asupra ta si
analizeaza multitudinea de emotii pe care le ai
Consolideaza -ti identitatea.
Care sunt lucrurile legate de tine aflate in joc din punctul tau de
vedere? Ce anume trebuie sa accepti pentru ca lucrurile sa fie
mai clare?

Pasul 2: verifica -ti obiectivele si vezi daca e cazul sa aduci
problema in discutie
Obiective: ce sper sa obtin purtand aceasta conversatie?
Schimba -ti abordareapentru a sprijini clarificarea situatiei,
impartasirea si solutionarea problemelor.
Decizii: este aceasta cea mai buna metoda de a aborda
problema si de a -ti atinge obiectivele? Are problema legatura
cu discutia privind ide ntitatea ta? Poti influenta problema
schimbandu -ti contributiile? In cazul in care nu aduci problema
in discutie, ce poti face pentru a -ti fi mai usor sa renunti la
aceasta?
Pasul 3: incepe cu cea de -a treia versiune

Managementul rela țiilor cu clien ții
156
1. Descrie problema ca pe diferen ta dintre versiunile voastre.
Raporteaza -te la ambele puncte de vedere ca la componente
justificate ale dicutiei
2 Impartaseste -ti obiectivele.
3 Invita -l pe celalalt sa ti se alature ca partener , pentru a
clarifica situatia impreuna.

Pasul 4: analizeaz a ambele versiuni – a ta si a celuilalt
Asculta pentru a intelege perspectiva celeilalte persoane asupra
a ceea ce s -a intamplat. Pune intrebari. Intelege sentimentele ce
stau la baza controverselor si a acuzatiilor. Parafrazeaza
spusele celuilalt, pentru a te convinge ca ai inteles bine.
Inceraca sa vezi cum ati ajuns in aceasta situatie.
Impartaseste -ti propriul punct de vedere, experientele trecute,
intentiile, sentimentele.
Reformuleaza, reformuleaza, reformuleaza mesajul pentru a
mentine directia potr ivita a conversatiei. De la adevar la
perceptii, de la vina la contributie, de la acuzatii la sentimente
si asa mai departe.

Pasul 5: solutionarea problemei
Gaseste solutii care sa raspunda celor mai importante
preocupari si interese ale ambelor parti.
Stabileste standarde privind ceeea ce ar trebui sa se intample.
Nu pierde din vedere principul grijii reciproce; relatiile care se
indreapta intr -o singura directie rezista rareori.
Discuta despre posibile modalitati de a facilita comunicarea in
viitor

Managementul rela țiilor cu clien ții
157
Sa nu uitam!
Adevarurile nu sunt relative, sunt doar greu de identificat
Chiar daca anumite adevaruri sunt sau nu absolute,
capacitatea noastra, ca fiinte umane, este limitata de a le
percepe
Cedarea, renuntarea rasplateste comportamentul
necorespunzator, iar lucrurile rasplatite tind sa fie repetate
ulterior
Plata cu aceeasi moneda: a juca acelasi joc
Foloseste -ti influenta
Exprima -ti punctul de vedere cu incredere si cu abilitate
Uneori cea mai buna strategie este evitarea persoanei abuzi ve
Deosebirea intre a -l ajuta pe celalalt si a -l incerca sa -l schimbi
Admite faptul ca agresiunea poate izvori din teama
Rabdarea si perseverenta dau roade
Deja consumi timp si energie gandindu -te permanent la un
lucru
Canalizeaza -ti energia mai bine in directii utile si eficiente
Aloca acum 7 minute pentru a economisi 7 ore mai tarziu
Analizarea si reevaluarea problemelor tale de identitate
Fii adeptul experientelor pozitive

Managementul rela țiilor cu clien ții
158
Cere ajutor pentru a consolida si a stimula noi comportamente
Pentru o buna inte legere si o comunicare eficienta, trebuie sa
recunoastem cele teri planuri ale unei conversatii, sa evitam
greselile comune si sa transformam discutia problematica intr –
una cu rol de informare. Cateva dintre greselile pe care le
facem des sunt: sa consider am ca numai punctul nostru de
vedere este corect si ca interlocutorul se insala amarnic, sa ne
imaginam ca stim care sunt intentiile celuilalt, si, fireste, sa
dam vina pe el, refuzand sa intelegem ca avem si noi partea
noastra de vina. Pentru a reusi sa g estionam o discutie ce pare
sa nu duca nicaieri, intrucat ambele parti sunt convinse si
preocupate sa demonstreze ca au dreptate este necesar sa -l
ascultam cu atentie pe celalalt, sa -i punem intrebari, sa -i cerem
cat mai multe detalii concrete si sa discut am deschis. In
majoritatea situatiilor, aceste tehnici functioneaza, iar atunci
cand pare ca nu avem sanse sa ne intelegem, e recomandabil sa
trecem peste episodul respectiv. E o atitudine inteleapta.
Atitudinea pozitiva
Este nevoie sa doptam o atitudine p ozitiva in fiecare zi. Lumea
are nevoie de mai multi oameni cu atitudine pozitiva fata de
munca.
Analiza potentialului personal – pentru succes
Cele 16 intrebari care urmeaza va vor ajuta sa incepeti o
evaluare riguroasa a propriei persoane si a atitudinii voastre
fata de cariera sau afacerea personala – indiferent

Managementul rela țiilor cu clien ții
159
Sunteti la curent cu domeniul in care activati?
Intrevedeti sau planificati o schimbare?
Acceptati criticile constructive?
Aveti o etica personala a muncii?
Sunteti disciplinat in munca?
Faceti apel la bunul simt in luarea de decizii?
Cautati incontinuu sa va dezvoltati cate o
abilitate noua?
Sunteti mereu increzator in ceea ce faceti?
Aveti o buna conditie fizica?
Faceti apel la etica in practicile de afaceri?
Va bucurati de respectul colegilor ?
Urmariti un obiectiv financiar bine determinat,
care sa va asigure bunastarea in familie?
Va folositi de toate resursele disponibile pentru a
avansa in cariera sau in afaceri?
Obisnuiti sa va autostimulati prin diverse
aspiratii, teluri, norme, obiective si tinte in
cariera sau in afacerea la care lucrati?
V-ati dat seama pana acum ce va mobilizeaza
pentru a lucra mai productiv?

Puteti controla presiunea, facand fata
provocarilor si punand apoi bazele unui sistem
eficient de depasire cu succes a acestora?
Da

Da

Da

Da

Da

Da

Da

Da

Da

Da

Da

Da

Da
Da
Da

Da

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu
Nu
Nu

Nu

Managementul rela țiilor cu clien ții
160
Daca ati raspuns „da” la 9 dintre aceste intrebari, va situati la
nivel mediu; daca ati raspuns „da” la 12 sau mai multe dintre
intrebarile de mai sus, sunteti deja pe drumul catre o cariera sau
o afacere de succes.
Munca este cea care sta la baza confortului si a succesului –
munca sustinuta, neconditionata, necontenita. Pe masura ce
societatea a avansat, oamenii au devenit din ce in ce mai
comozi si mai placizi, delasare ce a generat unele probleme in
plan economic si social.
Solutia rezida in resuscitatrea eticii muncii la nivel global,
lucru ce trebuie sa porneasca de la fiecare dintre noi. Trebuie sa
incepem s a credem din nou in ea si sa -i inspiram si pe altii in
acest sens.
O etica personala a muncii este absolut necesara pentru a reusi.
Se poate spune ca este etic sa -ti faci treaba bine. La polul opus,
sa fii platit pentru un mod de lucru neglijent este echiv alent cu
a trisa sau a fura si, evident, nu e tocmai etic.
Cei care se dedica total muncii lor, dand tot ce e mai bun, fara
sa se piarda in amanunte, sunt cei care vor culege mai tarziu
recompense substantiale. Intreprinzatorii activi sapa
intotdeauna dupa mai multe si mai multe pietre, citesc carti
motivationale, muncesc din ce in ce mai mult, cunosc in
permanenta oameni noi, isi planifica noi afaceri si ii ajuta pe
cei din jur. Cu timpul „petrele” se transforma in „diamante”
precum evolutia profesionala, extinderea afacerii,
recunoasterea publica si profitul.

Managementul rela țiilor cu clien ții
161
Etica muncii trebuie inteleasa tot dintr -o perspectiva personala,
ca si atitudinea individuala fata de cariera sau fata de afaceri.
Maximizati rata rentabilitatii pentru timpul si energia investite
– fiti productivi, nu doar ocupati.
Accentul trebuie pus pe prioritati, nu pierdeti vremea discutand
ultimele stiri alarmante, cand puteti sa construiti o relatie de
afaceri cu un potential client sau asociat; nu va lasati antrenat
in conversatii inutile la un eveniment unde aveti ocazia de a
conoaste oameni de seama si de a progresa in cariera. Nu va
ocupati timpul cu diverse joburi „atractive”, bune poate pentru
altii, cand trebuie sa va concentrati asupra unui obiectiv mult
mai serios.
Incepeti intotdeauna cu sarcina cea mai importanta. Apucati -va
de lucru cat mai devreme, zi sau noapte, insistand pe
chestiunile prioritare. Facand asta, aveti garantia progresului
concret capatand tot mai mult controlul asupra rezultatelor
personale. Puteti apela la schema „ Accent pe prioritati” pentru
a intelege cum sa va organizati agenda zilnica de lucru.
Accent pe prioritati
Importanta
Sarcina
Scop sau
termen
Actiunea
consecutiva
Cine ar
mai
putea sa
o faca?
Prioritara
Deosebit de
importanta
Importanta
Rutiniera/

Managementul rela țiilor cu clien ții
162
Menten.
Irelevanta

Folositi -va timpul, concentrandu -va asupra prioritatilor,
solutionandu -le pe rand si nu le abandonati. Veti descoperi ca
multe din activitatile avute erau chiar inutile.
Tineti evidenta activitatilor pe care le intreprindeti
Organizati -va un soi de jurnal cu toate activitatile voastre –
afaceri si viata personala. Dupa aproximativ o saptamana,
adaugati orele pe care le -ati alocat fiecarei activitati. Acest
exercitiu va va ajuta sa vedeti daca sunteti eficienti in
valorificarea propriului timp sau daca randamentul este unul
scazut.
Activitate Timp planificat Timp
neplanificat
Distractie ____________
______________
Volun tariat ____________
______________
Familie ____________
______________
Telefoane ____________
_____________ _

Managementul rela țiilor cu clien ții
163
Educare continua ____________
______________
Hrana ____________
______________
Munca de birou ____________
______________
Prospectare _____________
______________
Religie _____________
______________
Somn _____________
______________
Studiu _____________
______________
Sport _____________
______________
Televizor _____________
______________
Internet _____________
______________
Reflectie & _____________
______________
planificare

Managementul rela țiilor cu clien ții
164
Calatorii _____________
______________
Asteptare _____________
______________
Altele _____________
______________

Fabrica de maculatura
Incercati sa inlocuiti vechile materiale (liste, dosare, carti, harti,
foi etc.) cu unele noi. Dati -va silinta sa pastrati controlul asupra
maculaturii cu care intrati in contact.
Rasfoirea materialelor este considerata de multa vreme o risipa
de timp. Computerul a fost de un oarecare ajutor, in acest sens,
dar, in realitate, a creat mai multa maculatura!
Puteti vedea cateva idei de a scuti timp:
Nu ezitati sa scapati de informatiile redundante.
Cautati materiale condensate.
Ocupati -va de macula tura pe loc.
Dati raspunsuri cat mai scurte.
Epurati -va dosarele. Verificati intregul volum de informatii o
data la 12 luni si aruncati cat mai multa maculatura.

Managementul rela țiilor cu clien ții
165
Scapati de inertie
Multe aspiratii si visuri se sting din cauza puterii inertiei, doar
pentru ca oamenii au inclinatii iritante, daunatoate,
secatuitoare, de temporizare, de amanare. Amanarea este cel
mai rau viciu pe care il poate incerca un creator de valoare. In
fiecare zi faceti un pas, este suficient sa -l incepeti, va va oferi
increderea si m otivarea necesare pentru a scapa de sub
influenta amanarii.
Daca o anumita sarcina va pare coplesitoare, divizati -o in
sarcini mai mici.
Metode prin care puteti lucra mai eficient.
In loc sa va reprosati perioadele neproductive, recompensati -va
ori de cate ori inregistrati rezultate pozitive si ramaneti
concentrati pe prioritatile profesionale si personale.
Invatati sa spuneti „nu” fara sa va simtiti vinovat. Daca vi se
cere sa faceti ceva, dar stiti foarte bine ca aveti alte prioritati
care necesita at entie maxima, spuneti pur si simplu „nu”. A
face ceva pe jumatate este mai rau decat a refuza de la bun
inceput.
Ganditi strategia de lucru si treceti la actiune.
Niciodata nu trebuie sa luati in calcul varianta insuccesului.
Concentrati -va pe punctele for te si debarasati -va de orice poate
constitui un impediment in calea progresului personal.

Managementul rela țiilor cu clien ții
166
Comasati activitatile. Pe cat posibil, faceti doua lucruri deodata
de pilda ascultati o caseta educationala in timp ce faceti o
pauza sau o plimbare.
Feriti -va de pol itica usilor deschise. Cand lucrati, aveti nevoie
de cat mai multa liniste si intimitate. Intreruperile constante
reprezinta un deficit de productivitate.
Participati la cat mai putine si cat mai scurte intalniri. Pregatiti
un program concret si urmati -l pas cu pas. Asigurati -va ca
partenerii vostri nu -si pierd concentrarea ori directia.
Urmati planul de actiune, puteti tolera si intreruperile, dar,
odata solutionate, reveniti la prioritati.
Impuneti -va obiective si straduiti -va sa le atingeti pana la
anumi te termene -limita.
Exprimati -va opinia, daca ritmul lent de lucru al altcuiva va
afecteaza propriul progres. Comunicati -va ingrijorarea
persoanei potrivite intr -o maniera deschisa, amabila, onesta si
ferma.
Sraduiti -va sa aveti o conditie fizica excelenta. Bolile inseamna
risipa de timp.
Luati -va intotdeauna ceva stimulativ de citit in servieta si ceva
de scris. Cand asteptati avionul, cand sunteti blocat in trafic sau
intr-o sala de asteptare, puteti valorifica si acei timpi morti.
In loc de pauze prelungi te de cafea, luati pauze de cinci minute.
Asta va va destinde, dar nu va va lasa sa slabiti ritmul.

Managementul rela țiilor cu clien ții
167
Invatati din propriile greseli si nu le repetati.
Inapoi la legea lui Parkinson: „Munca se extinde pana la a
ocupa tot timpul disponibil pentru finalizarea unei sarcini”.
Daca va alocati trei zile pentru o sarcina, veti avea nevoie de
cel putin trei zile; daca va alocati trei ore, veti avea nevoie de
cel putin trei ore. Veniti cu o doza de optimism si de dinamism.
Motivati -va sa faceti mai multe intr -un inter val mai scurt.
Anticipati si priviti schimbarea ca pe o oportunitate de
dezvoltare. Pregatiti -va pentru ea si adaptati -va rapid, chiar
daca asta presupune inovatii tehnologice.
Folositi dispozitivele accesibile pentru a economisi timp:
celulare, computere, aparatura video, CD -uri, DVD player -e,
agende electronice.
Nu uitatiregula luarii de decizii: „Invatati sa luati o decizie –
conduceti, urmati sau dati -va la o parte!”
Luati intotdeauna cu voi doua carti: una optimista, pentru a citi
oricand se iveste oca zia, si una cu foi albe (poate fi si agenda
zilnica), pentru a va putea nota ideile valoroase.
O repriza scurta de pauza (somn) poate fi revigoranta. Lasati –
va capul pe spate, limpeziti -va gandurile, inspirati ritmic si
uitati cateva momente de sarcinile r utiniere.
Adaugati timpi de rezerva in agenda zilnica pentru a putea
solutiona mai usor eventualele intreruperi.

Managementul rela țiilor cu clien ții
168
Agenda zilnica
Data curenta:
__________________________________________________
Obiectivul saptamanal:
__________________________________________
Obiectivul lunar:
_______________________________________________
Obiectivul anual principal:
_______________________________________
Trebuie sa va dedicati timpul si energia afirmarii personale si
influentarii al tora. Nu incetati sa va intrebati: „Ce randament
am obtinut pentru investitia de resurse din ultima ora? Ma
concentrez pe obiectivul principal cu maximum de potential?
Explorati oportunitatile de educatie continua din domeniul in
care activati. Invatati sa cunoasteti oameni noi si sa va faceti
noi prieteni. Fiti mereu pregatiti sa profitati de oportunitatile
neasteptate de a vorbi cu oamenii.
Atitudinea pozitiva trebuie sa fie insotita de echilibru si
toleranta. V -ati spus vreodata: „ Nu mai sunt la fel d e
entuziasmat de munca mea si parca nu intrevad nimic bun” ?
Un posibil semn de colaps. V -ati intrebat vreodata: „Cum?!
Alta sedinta?” Acestea sunt alte posibile semnale.
Cand ati constientizat semnalele colapsului, mergeti la sursa
problemei, incercand di minuarea sau solutionarea ei.

Managementul rela țiilor cu clien ții
169
Metode pentru restabilirea echilibrului:
Respectati -va orele de somn si faceti exercitii zilnic.
Optati pentru o dieta echilibrata, cu ajutorul careia sa evitati
obezitatea.
Cautati lucrurile pozitive din trecutul si viitorul vostru.
Urmariti un obiectiv precis.
Invatati continuu.
Spuneti „nu” ori de cate ori vi se cere sa faceti lucruri care nu
au nimic in comun cu visurile si cu aspiratiile voastre.
Calatoriti mai mult si largiti -va cercul de cunostinte in
permanenta.
Faceti o pasiune pentru angajarea in noi proiecte.
Urmariti obiective precise, concrete, fara sa renuntati la
flexibilitate.
Cautati oameni afectuosi, saritori care au ajuns unde vreti si voi
sa ajungeti si care va pot oferi sprijin si consiliere.
ATELIER DE REFL ECȚIE ȘI RELAXARE
1. Notati ce inseamna, in viziunea voastra, corectitudinea si
onestitatea in munca. Apoi, definiti slujba sau afacerea care v –
ar motiva sa contribuiti la progresul social in timp ce v -ati
urmari propriile visuri. Dupa asta, explicati cum credeti ca ar
trebui determinata valoarea muncii voastre. Detaliati in

Managementul rela țiilor cu clien ții
170
incheiere oportunitatile care vi se prezinta, pentru a reusi sa
atingeti standardele etice.
Intelepciunea veacurilor
S-ar putea întâmpla fel de fel de miracole. Dar trebuie
să te învețe cineva cum să le privești, ca să știi că sunt
miracole. Altminteri, nici măcar nu le vezi. Treci pe lângă ele
și nu știi că sunt miracole. Nu le vezi…
Mircea Eliade
Cel care stă la umbră astăzi, o face pentru că a plantat
un copac cu mult timp în urmă.
Warren Buffett
Cei mai puternici doi luptători sunt răbdarea și timpul.
Lev Tolstoi
Oamenii vor uita ceea ce ai spus, vor uita ceea ce ai
facut, dar ei nu vor uita niciodata cum i -ai facut să se simtă.
Receptivitatea înseamnă a fi suficient de con știent și
suficient de angajat încât să vezi posibilitățile acolo unde alții
nu le văd.
Wayne Dyer
Dacă ar trebui să -mi rezum în puține cuvinte experiența
mea, aș spune că jocul m -a dus tot mai departe, tot mai adânc
în real. Și filozofia mea s -ar reduce la o singură dogmă:
Joacă -te!

Managementul rela țiilor cu clien ții
171
Mircea Eliade
Cred că viața este precum o carte bună. Cu cât o
parcurgi mai mult, cu atât începe să aibă sens.
Harold Kushner
Trăiește cu adevărat clipa, lasă -te pătruns de toate
energiile puternice care dansează în jurul tău.
Ernest Hemingway
Nu-ți fie teamă că înaintezi prea încet, teme -te dacă te opre ști.
Sun Tzu
Vorbește numai în două împrejurări: sau despre ceea ce știi
lămurit sau despre ceea ce trebuie spus neapărat. Căci numai
în aceste împrejurări e mai bună vorba decât tăcerea.
Isocrate
Intotdeauna m -am simt fericit, stii de ce? Pentru ca nu astept
nimic de la nimeni,asteptarile intotdeauna ranesc…Viata este
scurta,iubeste -ti viata ta … fii fericit …si zimbeste,traieste doar
pentru tine si:
Inainte de a vorbi,asculta
Inainte de a scrie,gandeste
Inainte de a cheltui,castiga
Inainte de a te ruga,iarta
Inainte de a rani,simte
Inainte de a uri,iubeste
Inainte de a renunta,incearca

Managementul rela țiilor cu clien ții
172
Inainte de a muri,traieste …
Asta e viata …
Simte , traieste,iu beste si lasa -te iubit!

William Shakespeare
Acordă atenție dușmanilor tăi, pentru că ei sunt primii care îți
descoperă greșelile.

Antistene
E mai bine să taci din gură și să -i lași pe ceilalți să creadă că
ești un prost, decât să vorbești și să înlături orice îndoială.

Mark Twain
Eșecurile sunt amprentele care pavează drumul spre succes.
C.S. Lewis

Bibliografie
Popescu D., Eficiența comunicării în afaceri , Luceafărul,
București, 2003.
Fisher R., W. Ury, B Patton, Succesul în negociere, Editura
Dacia, Cluj -Napoca, 1995.
Stanton Nick, Comunicarea , Editura Societatea Știință și
Tehnică S.A., București, 1995.
Popescu D., Arta de a comunica , Editura Economică,
București, 1998.

Managementul rela țiilor cu clien ții
173
Prutianu Șt., Comunicare și negociere în afaceri , Editura
Polirom , Iași, 1998.
Scott B., Arta negocierilor , Editura Știință și Tehnică S.A.,
București, 1995.
D’eyrames S., Studiu asupra negocierii, C.R.E.S.A. –
Mulhouse, 1998
Ovidiu Nicolescu, Management. Editura Economică, 1999
Ion Verboncu
Ovidiu Nicolescu, Management comparat. Editura economică
1997
Arthur R. Pell, Managementul resurselor umane. Trad. : Anca
Novac – Ed. a 2 -a – București: Curtea Veche

Bibliografie Editura Curtea Veche 1. Familia mai presus de
orice, dr. Phil Mc GRAW; 2. Mentalitatea invingatorului, Carol
Dweck; 3. Stimularea inteligentei emotionale a adolescentilor,
Maurice Elias, Steven Tobias, Brian Friedlander; 4. Puterea
atitudinii pozitive, dr. Dennis Hensley; 5. Schimband gandirea,
iti schimbi viata, Bryan Tracy; 6. NLP pentru cariera si viata
personala, Ian McDermott; 7. Manual de gesturi, Judi James; 8.
Comunicarea defectuoasa, Douglas Stone; 9. Puterea de
convingere, Napoleon Hill; 10. Inteligenta emotionala, D aniel
Goleman; 11. Cum sa vorbim in public, Dale Carnegie;12.
Puterea prezentului, Echart Tolle