SPECIALIZAREA : DEZVOLTAREA ȘI MANAGEMENTUL [620386]

1
MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE
UNIVERSITATEA “1 DECEMBRIE 1918” DIN ALBA IULIA
FACULTATEA DE DREPT ȘI ȘTIINȚE SOCIALE
SPECIALIZAREA : DEZVOLTAREA ȘI MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT : ZI

LUCRARE DE DISERTAȚIE

ALBA IULIA
2020

2

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE
UNIVERSITATEA “1 DECEMBRIE 1918” DIN ALBA IULIA
FACULTATEA DE DREPT ȘI ȘTIINȚE SOCIALE
SPECIALIZAREA DEZVOLTAREA ȘI MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT ZI

EVALUAREA PE RFORMANȚ ELOR
PROFESIONALE
ÎN DOMENIUL ASIGURĂ RILOR

MASTERAND: [anonimizat] :
PROF. UNIV. PASCARU MIHAI

3
CUPRINS
INTRODUCERE……………………………………………………… .……… ..…….5
CAPITOLUL I FUNDAMENTE TEORETICE SIFACTUALE ……. ..…… …………..… …6
1. Resursele umane și evaluarea performanțelor…………………………………….… .…..…6
1.1.Resurse umane: definire si problematică……………………………………………. …………………….6
1.2. Evaluarea performantelor profesionale indivi duale………………… ……… …… .……….7
1.3. Elementele structurale ale strategiei si ale procesului de evaluare… .………… …..……10
1.4. Procesul evaluării………………………………………………………… ………. ….…11
1.4.1. Etape………………………………………………………………… .…… .….11
1.4.2. Implementarea evaluării…………………………… ………………… .………12
1.5. Aspecte metodologice ale evaluarii performantelor …………………… ………. ………..13
1.5.1. Tehnicile de evaluare focalizate pe rezultate…………………………………..14
1.5.2. Avantajele și dezavantajele evaluărilor bazate pe rezultate……………………14
1.5.3. Surse ge neratoare de erori in procesul de evaluare…………………………….15
1.6. Problema comunicarii rezultatelor evaluarii performantelor……… ……… …………….17
1.7. Importanta evaluarii performantelor………………… ……… …………………………..17
2. Groupama. Organizare, resurse umane și evaluare profesional ă…………………………….. ….19
2.1. Groupama la nivel national………………………………………………………19
2.2. Zona Vest / Sucursala Alba / Pos Blaj………………………………………..…24

CAPITOLUL II DES IGNUL CERCETARII ………………………………….. …..….25
2.1. Tema cercetarii… ……………………………………………………… ………25
2.2. Motivatia alegerii temei………………………………………………… ………25
2.3. Intrebarile cercetarii……………………………………………………………. 25
2.4. Obiectivele cercetarii………………………………………………………… …26
2.5. Revedere literaturii……………………………………………………… .….….26
2.6. Ipotezele cercetarii………………………………………………………… .…..27
2.7. Constructia chest ionarului………………………………………………… ……27
2.8. Universul cercetarii si lotul studiat……………… …..…………………… …….27
2.9. Colectar ea datelor…………………………………………………………. ……. 27
2.10. Analiza datelor…………………… …………………………………………… 27

CAPITOLUL III

4

INTRODUCERE

Prezenta lucrare de disertație își propune să evidențieze cele mai importante aspecte
referitoare la evaluarea performanț elor resurselor umane din domeniul vânzărilor de
asigurari . Vom aduce în lumină acele elemente esențiale care țin de analiza datelor culese cu
ajutorul unui chestionar. Prin acest studio ne dorim aprofundarea evaluă rilor performanțelor
profesionale în domeniul asigură rilor
Lucrarea e ste structurată în trei capitole.
În primul capitol ne p ropunem să aducem în lumină semnificația , evaluarea
performanț elor r esurselor umane prin fundamente teoretice și factuale, de finirea termenilor
specifici și a cadrului legislativ .
În capitolul doi este prezentat designul cercetăr ii care cuprinde atât tema cerce tării,
motivația alegerii temei, obiectivele cercetării , cât și ipote zele de intervenție și construcția
chestionarului.
Capitolul trei vine cu o analiză a datelor . Atfel, cele mai importante elemente sunt
câteva tabele care ne ajută să ne dăm seama de importanța evaluarii performanț elor în
domeniul asigurărilor. Acestea vor fi discutate pe larg.
Vom prezenta atât descrierea lotului , a principalelor rezultate , cât și verificarea
ipotezelor și concluziile cercetării.
Concluziile finale din lucrare vor fi formulate în baza analizei elementelor , prin care
ne dorim să demonstrăm necesitatea existenței evaluării performanțelor în domeniul
asigurărilor cu aplicabilitate pe Groupama Asigură ri S.A.
Astfel diversitatea sarcinilor pe care le are de îndeplinit consilierul de vânză ri produse
de asigurări necesită o gamă extrem de variată de prestații realizate atât prin canalele de
vânzare , cât și datorită unei pregătiri profesionale diverse ș i complexe.
Resursele umane constituie un potențial uman deosebit care trebuie înțeles, motivat și
implicat cât mai deplin în real izarea obiectivelor organizatiei.
Evaluarea performanței are un rol central și constituie un element important sau o
componentă de bază a sistemului managementului performanței, cu atât mai mult c u cât
mijlocul prin care obiectivele organizaționale devin obiective individuale, se datorează de
cele mai multe ori procesului de evaluare a performanței. De asemenea, din perspectiva unei
asemenea abordări, evaluarea performanței are un număr însemnat di n caracteristicile
sistemului de management al performanței.

5
CAPITOLUL I
Fundamente teoretice și factuale

1. Resursele umane și evaluarea performanțelor
1.1.Resurse umane: definire si problema tică
Capitalul uman trebuie să reprezinte una din cele mai im portante investiții ale unei
organi zații, cu atât mai mult cu cât rezultatele sunt tot mai evidente în timp. De aceea, unul
dintre obiectivele managementului re surselor umane este de a pune la dispoziția organizației
atât pricepere , cât și experiență în ac est domeniu, rezultatul direct fiind acela de a se obține
performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.
Așa cum apreciază specialiștii, r esursele umane "reprezintă una dintre cele mai
importante investiții ale unei organizații ale cărei rezultate de vin tot mai evidente în
timp" (Apud Manolescu, 2001, p. 17) fapt pentru care managementul resurselor umane "este
acea parte a managementului care se ocupă de oamenii angrenați în procesul muncii și de
relațiile acestora cu întreprinderea unde l ucrează. Managementul de personal are în vedere
atât eficiența, cât și echitatea, niciuna dintre aceste două obiective neputând fi urmărite cu
succes în absența celeilalte."( Cole, 2000, p. 3)
Privind r esursa umană a unei organizații , C.H. Besseyre -Horts menționează că
"angajații unei întreprinderi sunt resurse care trebuie antrenate și dezvoltate, pentru care
trebuie să se investească, afirmând că resursele umane sunt primele resurse strategice ale
organizatiei" ( C.H. Besseyre -Horts apud Manolescu, 2001, p . 19). Alți autori consideră că
supraviețuirea și/sau dezvoltarea organizațiilor reprezintă "un efort realizat pe termen lung
pentru a îmbunătăți viziunea organizațională , pentru a crește forța organizației, pentu a
dezvolta procese de învățare și de rezol vare a problemelor prin suport
managerial ".(Pânișoara, G. ș i Pânișoara I.V , 2016, p. 247)
“Resursa umană” se referă la faptul că orice individ, dacă i se creează condițiile
necesare, po ate crește și se poate dezvolta, astăzi "concepția conform căreia activ itatea de
resurse umane este de consultant a început să se schimbe deoarece specialiștii din acest
domeniu au și responsabilitatea de a impune respectarea legislației muncii "(Mathis, L.R;
Nica, P.C. și Rusu, C, 1997, p. 8). În tot mai multe întreprinderi, departamentul de resurse
umane primește autoritate dacă urmărește ca deciziile din domeniul RU să corespundă
legislației în vigoare.

6
1.2.Evaluarea performantelor profesionale individuale

Scopul principal al ace stui capitol este definirea corectă și exactă a conceptului de
evalua re a performanțelor individuale și a principalelor metode folosite pentru aplicarea sa în
practica managementului resurselor umane. Unul dintre autorii care definesc acest concept
este Mathis care afirmă că "evaluarea performanțelor co nstă în aprecierea gradului în care
salariații își îndeplinesc responsabilitățile care le revin în raport cu postul ocupat. Acest
procedeu mai este numit clasificarea/ evaluarea salariațilo r sau evaluarea rezultatelor". ( Apud
Mathis, L.R; Nica, P.C. și Rus u, C, 1997, p. 159)
Într-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un process
sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează
performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite , precum și cu reprezentarea sa
mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța
obținută.
În opinia lui P. Lemaître, "evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a
bilanțului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceștia a progreselor
înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor ".
După cum putem observa, definiția lui Lemaître completează conceptul de evaluare
cu unele elemente suplimentare, ca, de exemplu:
 este o operațiune pe riodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de
timp. Fiind o formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator, cât și
pentru evaluat;
 este un bilanț al muncii depuse, elaborarea realizându -se prin raportare la
obiectivel e stabilite de șeful ierarhic;
 permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;
 presupune discuții personale; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între
evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor
puncte cuprinse în formularul de evaluare. (Apud Mathis, L.R; Nica, P.C. și Rusu, C – 1997,
p. 160)
Sintagma de evaluare a performanței ca terminologie de specialitate, a fost definită
în etape temporal diferite, de importanți specialiști în domeniu, fiec are oferind o viziune nouă
asupra paradigmei prin adăugarea unui plus de valoare și o altă orientare a întregului proces.

7
În anul 1997, G.A. Cole ne dă o idee despre ceea ce înseamnă evaluarea performanței:
“noțiunea de evaluare a performanței se referă de obicei la evaluarea activității cadrelor sau a
managerilor, nu la cea depusă de muncitori”. În acest sens, el consideră că există două mari
categorii de evaluare și anume cea convenționala , numită și formală , și cea neconvențională
sau informală .
În opinia lui, evaluarea neconvențională este evaluarea continuă a performanței unui
angajat, făcută de managerul său în cursul activității obișnuite. Acest tip de evaluare este de
circumstanță, bazându -se în aceeași măsură pe intuiție, cât și pe dovezi concre te ale
rezultatelor obținute, fiind un produs secundar al relației cotidiene între manager și
subordonatul său. Evaluarea convențională este mult mai rațională și ordonată decât cea
neconvențională, evaluarea performanței angajatului fiind rezultatul unui proces realizat într –
un mod sistematic și planificat ."( Cole, G.A. , 2000, p. 329) .

Performanța este o cerință fundamentală, în condițiile unei concurențe economice ce
devine din ce în ce mai acerbă cu fiecare zi.

Evaluarea performan țelor are o influență deosebită asupra activității economico –
sociale și a climatului organizațional din cadrul unei firme cu efecte directe asupra creșterii
eficienței și a productivității.

Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă un p roces c are servește atât
organizației dar și fiecărui salariat în scopul creșterii productivității muncii, a calității precum
și a perfecționării competențelor profesionale. (Ștefan Stanciu , 2003, p. 217).

Aprecierea performanțelor profesionale se află la baza tuturor deciziilor de personal,
oferind posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, precum și a
necesității unor cursuri de formare și perfecționare profesională. (Ștefan Stanciu, 2003, p.
217-218).

Procesul de evaluare poate contribui la sporirea motivației și a performanțelor
angajaților prin utilizarea corespunzătoare a acestui mecanism, mai ales că sintagma de
evaluare a performanței a cunoscut o anumită dinamică în timp și procesul a oferit o a numită
convergență prin materializarea unor definiții ample și mult mai complexe.

8
Evaluarea performanțelor este principal a activitate a managementulu i resurselor
umane, care se desfășoară pentru a stabili gradul în care angajații unei organizații îndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin. Per ansamblu, evaluarea performanțelor
este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un
evaluator apreciază sau estimează performanța unei perso ane în raport cu standardele
stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria
sa concepție privind performanța obținută ( Manolescu, Aurel , ed.aIII -a, 2001, p. 389).
Ștefan Stanciu ( Ștefan Stanciu , 2003, p . 219) oferă o definiție proprie pentru
evaluarea performanțelor ca“o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă”
prin care performa nța unei persoane se raportează la un standard prestabilit precum și “cu
repre zentarea sa mentală, propriul să u sistem de valori sau cu propria sa concepție privind
performanța obținută”.
Cu câțiva ani în urmă, în lucrarea “Managementul resurselor umane – Ghid practic”
apărută în anul 2004 , pro fesorul N. Pânișoară realizează o prezentare a conceptului de
evaluare a per formanțelor în organizație subliniind că este un aspect important al
managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare trebuie înțeleasă natura dinamică a
dezvoltării profesionale și totodată să percepem dezvoltarea profesională ca pe un proces
continuu, și nu “ca un simplu eveniment” produs în viața angajatului. (Georgeta Pănișoara,
Ion-Ovidiu Pănișoara , 2004, p. 138)
În același mod, N. Pânișoară atribuie , pe lângă această caracteristică a continuității
procesului de evaluare , și caracterul com plexității, astfel: ”trebuie să ne închipuim că orice
poate fi evaluat – chiar și evaluarea poate fi evaluată”.
Autori de seamă (ca G.A. Cole) se consider îndreptățiți să facă unele precizări la
motivele care ar deter mina o organizație să aplice proceduri de evaluare, făcând ref erire la
identificarea gradului de performanță în munca prestată de un angajat, pentru a urmări acele
puncte ca re trebuie dezvoltate, astfel încât să asigure fundamentul pentru sistemul de
recomp ensare în funcție de aportul fiecărui a, și astfel se va realiza planificarea activităților
specifice de instruire și perf ecționare profesională, rezultatul direct fiind obține rea de
informații utile, cu scopul de a stabili o eventuală planificare a succesiunii.
În ciuda acestui fapt, Cole a re în vedere că principalul motiv pentru care se adoptă un
sistem de evaluare a personalului este de a sublinia importanța performanței angajaților,
având drept scop stabilirea unor recompense echitabile a acestora și identificarea angajaților
care prezint ă un potențial semnificativ de promovare sau transfer.

9
1.3.Elemente structural e ale strategiei si ale procesului de evaluare

Întrucât această activitate are un impact deosebit asupra multor probleme vizate de
managementul resurselor umane, este bine să -i aco rdăm o atenție deosebită, gândindu -ne
chiar la un plan general de organizare și desfășurare. Pornim de la structură logică din la
Figura 1.

EXPLOATAREA
REZULTATELOR
EVALUARII

Figura 1. Schema logică a strate giei de evaluare a resurselor umane (Adaptare după Batal, 2000, p. 84)

Precizăm că ordinea în care sunt așezate unele dintre modulele problematice nu este
rigidă și că acestea pot ocupa și alte poziții în schemă. De asemenea, fuzionările unor module
nu sunt obligatorii, ele fiind mai degrabă făcute pentru a nu complica prea mult construcția
logică.
Gerald Cole ne propune însă o altă schemă, mult mai simplă, pe care v -o prezentăm în

Figura 2.

Figura 2 . Schema logică a p rocesului de evaluare a performanțelor (Cole, 1997 , p. 329)
“DE CE”
EVALUĂM ?
(finalitatea)

– scopul
– obiectivele
– motivația

“CE”
EVALUĂM ?

– performanțele
profesionale
– competențele
– potențialul
– implicarea în
muncă (motivația)

“PE CINE”
EVALUĂM ?

– subordonații
– superiorii
– colegii deacelași
nivel

“ÎN RAPORT CU CE”
EVALUĂM ? (BAZA DE REFERINȚĂ )
Standardele Corespunzătoare
fișei postului
“CUM” EVALUĂM ?
– metode
– tehnici
– instrumente (fișa de evaluare)

“CÂND” EVALUĂM ?
– periodic (formal)
– ocazional (informal)

“UNDE” EVALUĂM ?
-locația(ambientul)
“CÂT T IMP”EVALUĂM ?

-durata medie
“CINE”
EVALUEAZĂ ?

– superiorii
– subordonații
– specialiști – interni
– externi
EVALUAREA
PROPRIU -ZISĂ
Derularea
interviului de
evaluare
Convenirea
deciziei de
acțiune
Completarea
formularului
de evaluare
Planul de îmbunătățire
a postului
Analiza salariului
Promovare sau transfer

10

Gerald Col e nu se oprește în ilustrarea sa grafică decât asupra etapelor principale și
secundare ale procesului propriu -zis de evaluare. Pentru a oferi o imagine cât mai clară și
completă asup ra problemei, am putea realiza o combinați e a celor două scheme incluzând
primele trei etape principale ale evaluării identificate de Cole (primele trei casete din schema
sa, prezentate pe orizontală) în modulul “Evaluarea propriu -zisă” al lui Batal, etape le
secundare menționate de Cole (ultimele trei casete din schemă, prezentate în paralel pe
verticală) putând fi identificate cu secțiunea “Exploatarea rezultatelor evaluării” care asigură
feedback -ul în schema generală a specialistului francez.
În ciuda ca racterului complex și sofisticat al activității, sugerat de problemele pe care
le presupune, trebuie să precizăm că există două tipuri de evaluări, diferențiate după gradul
lor de formalizare ( Apud Cole, G.A, 1997 , pp. 329 -330):
 informale (neoficiale):
– realizate ad -hoc, fiind determinate intuit iv sau de evidența factuală a rezultatelor;
– reprezintă un element secundar al relației zilnice manager -subordonat.
 formale (oficiale):
– activități elaborate, realizate în mod planificat și sistemat ic (în conformitate cu
prevederile legii).
Este evident faptul că etapele cuprinse în schemele furnizate de Christian Batal și
Gerald Cole se referă la evaluările formale, cele informale fiind mult mai succinte și mai
puțin structurate.

1.4 Procesul evaluării
1.4.1. Etape
Indiferent de natura activității organizației care pune în practică un proces de evaluare
a resursei umane, există din 3 etape, conform opiniei lui T. Heimann et al.:
1. Stabilirea standardelor de performață . Standardele se stabilesc în funcție de
cerințele și natura posturilor, precum și de obiectivele generale ale organizației. Ele reprezintă
criteriile pe baza cărora se măsoară performanța individuală.
2. Evaluarea propriu -zisă. În aceasta etapă, are loc evaluarea prin compararea
rezultatelor in dividuale cu obiectivele stabilite.
3. Interpretarea rezultatelor . Evaluarea formală trebuie să fie folosită ca feedback pentru
organizație (pentru a planifica noi procedee și activități în cadrul managementului resurselor
umane), sau ca feedback pentru perso nal (pentru a imbunătăți comportamentul și
performanțele angajaților).

11
Procesul de evaluare intervine în relația angajat – angajator cu un rol motivator, dând
posibilitatea tuturor managerilor să dovedească performanțele departamentului lor,
importante pen tru organizație , indiferent de mărimea departamentului.
Conform lui Aurel Manolescu, procesul de evaluare a performanțelor angajaților are
următoarele etape:
 Definirea obiectivelor;
Stabilirea politicilor de evaluare, a momentelor când se realizează, perio dicitatea
 precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilități în acest domeniu;
 Stabilirea și comunicarea sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;
 Stabilirea a ceea ce trebuie și urmeaza să se evalueze;
 Determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare;
 Stabilirea standardelor de performanță;
 Alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare;
 Evaluarea propriu -zisă a performanțelor;
 Sintetizarea și analizarea datelor și informațiilor;
 Stabilirea modalităților de comunic are a rezultatelor obținute;
 Identificarea căilor de îmbunătățire a performanței;
 Consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe.

1.4.2. Implementarea evaluării

În vederea implementării procesului de evaluare, indiferent de categoria societății care aplică
acest sistem, se folosesc trei reguli de bază:
1. Simplitatea . Metodele aplicabile procesului de evaluare trebuie să fie cât mai
simple pentru a nu pune în dificultate procesul de evaluare a performanțelor . Scopul evaluării
este d e a descoperi cat egoria de personal care este sub și peste standardele propuse, măsurând
unele caracteristici abstracte care nu devin mai ușor de cuantificat cu metode complicate.
2. Relevanța . Evaluarea trebuie să facă trimitere directă la un anumit int erval de timp.
Evaluăr ile deja efectuate și interpretate în funcție de anumite criterii standardizate de
performanță nu trebuie să influențeze rezultatele evaluărilor viitoare.
3. Participarea . Întregul mecanism de evaluare a performanței resursei umane trebuie
să se desfășoare în tre evaluator și evaluat. Informații prețioase s -ar pierde, dacă cel evaluat nu
ar avea dreptul să -și exprime opinia , oferind o perspectivă adecvată evaluatorului. .

12
1.5 Aspecte metodologice ale evaluarii performantelor

Conform punctului de vedere susținut de Robert Mathis și Panaite Nica în volumul
colectiv „Managementul resurselor umane” (Apud Mathis ,R.L. și Nica, P.C., 1997, pp. 159 –
181), indiferent despre ce metodă utilizată ar fi vorba, evaluarea corectă depinde de:
– validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul);
– fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza r ezultate identice la o aplicare
repetată);
– echivalența rezultatelor (evaluatori independenți ajung la același rezultat);
– omogenitatea internă (mai multe componente ale a celuiași instrument, măsurând
același element, indică același rezultat);
– sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura di ferența reală dintre
subiecți).
Tot referitor la dimensiunea metodologică a evaluării personalului, autorii mai su s
menționați subliniază în aceeași lucrare importanța criteriilor de evaluare și a relației lor cu
criteriile de performanță. Criteriile de performanță (sau de evaluare) vizează fie rezultate
obținute anterior evaluării sau evenimente petrecute într -o anumi tă perioadă de timp, fie
potențialul pentru viitor al resursei umane evaluate.
Mathis și Nica fac referire la anumite condiții esențiale pe care trebuie să le îndeplinească
aceste criterii pentru ca procesul de evaluare să conducă la rezultate cât mai rel evante:
– să fie precis formulate , să nu presupună generalități ( altfel criteriile s -ar suprapun
parțial sau unele foarte generale le -ar include total pe altele);
– să fie limitate ca număr (altfel un număr prea mare de criterii ar duce la apariția
fenom enului de nivelare a rezultatelor);
– să fie clar enunțate pentru a putea fi înțelese atât de evaluatori cât și de evaluați;
– să fie măsurabile (pentru a nu apărea diferențe discutabile între percepția evaluaților
și a evaluatorilor sau a evaluatorilor între ei);
– să fie aplicabile tuturor evaluaților care dețin funcții/posturi identice sau similare și
își desfășoară munca în condiții comparabile.
Există o gamă foarte largă de criterii ce pot fi identificate în funcție de mai multe
elemente, cum ar fi : obiectivele ce trebuie îndeplinite, activitățile corespunzătoare
obiectivelor, structura posturilor, planurile strategice ale organizației etc.

13
1.5.1. Tehnicile de evaluare prin obiective sau evaluarea prin rezultate

În cele mai multe organizații se practică evaluarea performanțelor în funcție de
rezultatele obținute în urma prestării muncii.
Printre autorii care consideră ca managementul prin obiective este o metodă de evaluare
cu largă aplicabilitate care accentuează faptul că e necesar ca evaluare a performanțelor să fie
făcută individual este și Aurel Manolescu, acesta precizând "ca metodă de evaluare a
performanțelor managementului prin obiective are numeroase avantaje, ca, de exemplu:
 obiectivele, fiind mai ușor observabile și măsur abile, înlocu iesc dificultățile
de oservare ale unor trăsături sau caracteristici subiective care sunt folosite în alte evaluări ale
performanței;
 încurajează inovația și creativitatea, deoarece angajații sau s ubordonații au libertatea
să decidă asupra modalităților de realizare a obiectivelor;
 permite îmbunătățirea performanței individuale, îndeosebi dacă obiectivele
sunt precise, de dificultate moderată și acceptate de către angajați;
 poate rezulta un “avantaj al coordonării ”, deoarece managerii de la nivelurile ierarh ice
superioare stabilesc obiectiele pentru subordonațiilor de la nivelul ierarhic imediat inferior,
iar acest efect în cascadă poate ajuta la coordonarea activităților în întreaga organizație;
 permit asumarea responsabilității și particip area angajaților l a procesul destabilire a
obietivelor și planurilor de acț iune pentru atingerea acestora.

Procesul managementului prin obiective implică următorii pași:
 stabilireapreliminară de către subordonați și super iorii acestora a unor obiective
riguros cuantificat e, care trebuie realizate în cursul unei perioade de timp variabile în funcție
de domeniul de referință;
 urmărirea permanent sau revizuirea periodică de către superiori a re alizării
obiectivelor respective, în ritmurile stabilite, desi subordonații au libe rtatea să decidă asupra
modalităților de împinire a lor;
 evaluarea de către subordonați și superiorii lor a real izării obiectivelor stabilite, pentru
ca, pe baza rezultatetelor obținute, să poată fixa împreună noi ob iective" (Apud Manolescu,
Aurel, ed.aIII -a, 2001, pp. 435-436).

14
1.5.2. Avantajele și dezavantajele evaluărilor bazate pe rezultate

Acest tip de sistem oferă o rganizației următoarele avantaje :
1. Produce planificări îmbunătățite atât pe termen scurt cât și pe termen lung.
2. Focalizarea p e rezultate transmite un mesaj privind importanța obținerii unor
rezultate măsurabile de către toți membrii organizației.
3. Sistemul încurajează o performanță mai eficace
4. Atât evaluatorii cât și evaluații acceptă acest gen de abordare ca fiind corec t,
5. Produce un înalt nivel de angajament față de organizație
6. Abordările bazate pe rezultate conduc la o mai bună clarificare a rolurilor și
priorităților fiecărui membru al organizației luat în parte.
7. Sistemele bazate p e rezultate sunt ușor de apărat.

Cu toate acestea, sistemele bazate pe rezultate prezintă și dezavantaje potențiale:
1. Pot fi orientate în mod excesiv spre rezultate.
2. Rezultatele contează și că mijloacele nu sunt releva nte, se poate obține o tendinț ă
generală a angajaților de a p une accentul pe rezultatele pe termen scurt în detrimentul
beneficiilor pe termen lung.
3. Pot fi inflexibile . Mai ales în MPO, se investește atât de mult timp și atât de multă
energie în dezvoltarea și negocierea obiectivelor inițiale încât, de multe ori, sugestiile clare că
noi condiții apărute cer schimbarea lor se lovesc de lipsa de disponibilitate de a face acest
lucru în folosul cel or implicați.
4. Nu este ușoară nici crearea și nici utilizarea lor. Este necesar un înalt nivel de
angajament și de instruire a angajaților iar organizația trebuie să utilizeze controlul pentru a
se asigura că toți pașii specifici au fost parcurși în conformitate cu proiectarea și ordonarea
lor.
5. S-ar putea ca această abordare să nu producă suficiente stimulent e individuale
pentru îmbunătățirea performanțelor.
6. S-ar putea ca nu toate aspectele muncii corespunzătoare unui post să poată fi
integrate.

15
1.5.3. Surse generatoare de erori in procesul de evaluare

Mathis și Nica atrag atenția atât asupra erori lor ce pot apărea în procesul de evaluare a
performanțelor profesionale cât și asupra modului în care poate fi comunicat rezultatul final
al acestei activități celor evaluați ( Apud Mathis,R.L. și Nica,P.C., 1997, pp. 192 -197).
Dintre cele mai frecvente su rse de erori sau erori propriu -zise, cei doi autori ne
prezintă următoarele:
1. Standarde variabile de la un salariat la altul: – determină reacții negative din
partea persoanelor ce ocupă posturi similare.
2. Evaluarea de moment: – de regulă, evenimente le recente tind să aibă o influență
mai mar e și mai puternică în evaluare decât evenimentele mai vechi; de aceea angajații
încearcă să fie mai conștiincioși decât de obicei în apropierea perioadei de evaluare; această
deficiență poate fi înlăturată prin pr acticarea de către manageri a înregistrării sistematice a
tuturor incidentelor critice (evenimente și atitudini cu relevanță maximă) legate de persoa na
ce urmează să fie evaluată.
3. Subiectivismul evaluatorului: – este generat de un sistem de valori greș it și de
prejudecățile evaluatorului legate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi vârsta, etnia,
religia, sexul, vechimea;
– este dificil de eliminat dacă evaluatorul nu -și dă seama sau nu recunoaște că
estesubiectiv.
4. Severitatea evaluatorului: – ca generatoare de erori în evaluarea performanțelor,
poate cauza supraevaluarea , subevaluarea sau "eroarea de mediocrizare" sau "evaluarea de
mijloc/centru".
Cauze ale supraevaluării
– dorința managerului de a câștiga bunăvoința subordonaților;
– incompetența [în special ca evaluator a] managerului;
– teama că obținerea unor calificative slabe de către subordonați v a evidenția
incompetența managerului;
– frica de conflicte și represalii;
– lipsa de interes față de performanța subordonaților.
Cauz e ale subevaluării
– dorința managerului de a părea mai autoritar în fața subordonaților;
– dorința de a fi "bine văzut" de șefii ierarhici;
– teama că salariații ce obțin calificativ excelent îi pot afecta autoritatea;

16
– spirit critic excesiv;
– tendința de a impune subordonaților același sistem de valori și exigențe pe care și le
aplică sieși, în calitate de șef.

Cauze ale "evaluării de mijloc/de centru" sau ale "erorii de mediocrizare "
– neînțelegerea importanței obiectivității și a finalității evaluării;
– dezinteresul pentru subordonați ca indivizi cu personalități și potențiale unice;
perceperea globală a subordonaților, ca o masă amorfă;
– superficialitatea abordării procesului de evaluare;
– acceptarea unui rezult at general mediu, care provoacă unele nemulțumiri, dar nu
suficient de mari pentru a genera conflicte.

5. Efectul de halou:
– managerul își evaluează un subordonat luând în considerare doar unul dintre criteriile de
evaluare și ignorându -le pe celelalte (un exemplu frecvent întâlnit: aprecierea generală a
angajatului după punctualitatea sosiri i și plecării de la serviciu).

6. Eroarea de contrast:
– rezultă din comp ararea persoanelor între ele și nu se ține cont de standardele de
performanță .

1.6. Prob lema comunicarii rezultatelor evaluarii performantelor

Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obținut în urma evaluării performanțelor
mai poate conține și alte mesaje secundare, de exemplu ( Apud Mathis,R.L. și Nica,P.C.,
1997, p. 196): – aprecierea confirmării expectanțelor managerului în ceea ce privește
performanțele subordonatului: "Ai obținut un rezultat foarte bun. Este exact ce așteptam de la
tine " ;
– remarcarea fructificării eforturilor celui evaluat: "Ai obținut un rezultat foart e bun.
Mă bucur că ai reușit acest lucru " ;
– manifestarea surprizei plăcute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat
de obicei ca fiind mediocru sau slab: "Ai obținut un rezultat foarte bun. Nu aș fi crezut
niciodată că poți fi în stare de așa ceva." . A se vedea Tabelul 1.

17
Tabelul 1 . Comunicarea rezultatelor evaluării performanțelor ( Mathis,R.L. și Nica,P.C., 1997, p.
197)

Ce trebuie făcut
Ce trebuie evitat
– Pregătire prealabilă
– De pus accent pe performanță și dezvoltare
viitoare
– Concretizarea criteriilor de evaluare
– Evidențierea măsurilor concrete de
îmbunătățire a
performențelor
– Precizarea rolului managerului în
performențele
prezente și viitoare ale subordonaților – A face morală angajaților
– A discuta despre o portunitatea evaluării
profesionale
– Concentra asupra aspectelor negative
– Aplicarea principiului „’numai șeful vorbește și
restul ascultă ‟‟
– A fi prea citic
– A se face comparații cu alți salariați

1.7. Importanta evaluarii performantelor

Există ma i multe motive pentru care organizațiile desfășoară proceduri de evaluare, și
care pot fi rezumate după cum urmează:
 pentru a identifica nivelul performanței în muncă a unui angajat;
 pentru a afla care sunt punctele tari și slabe ale unui angajat;
 pentru a permite angajaților să -și îmbunătățească performanța;
 pentru a asigura o bază pentru sistemul d e recompensare a angajaților în funcție de
contribuția adusă de ei la îndeplinirea obiectivelor organizației;
 pentru a -i motiva pe angajați la nivel individual;
 pentru a le afla necesitățile de instruire și perfecționare profesională;
 pentru a afla care este potențialul lor de perfomanță;
 pentru a obține informațiile necesare în planificarea succesiunii.
Motivul cel mai bun pentru care se adoptă un si stem de eval uare a personalului este
de a atrage atenția asupra performanței angajaților, având ca scop o recompensare echitabilă
a acestora.
Drucker se arăta extrem de entuziast în privința evaluării, afirmând că: “Evaluarea
subordonaților și a performanței lor face parte din sarcinile oricărui manager. Realitatea este
că, atunci când nu face această evaluare, nu se poate achita el însuși corespunzător de
responsabilitatea de a -l îndruma și învăța pe angajat”. ( Drucker,P.F , 1954, pp. 330 -331)
Optica lui Drucker, în î ntregul ei, consideră că managerii sunt răspunzători pentru
obținerea rezultatelor dorite. Aceste rezultate se obține prin administrarea resurselor umane,
materiale și financiare, care cu toatele trebuie monitorizate, și anume stabilirea unor seturi de
norme, cuantificarea performanțelor realizate și luarea măsurilor cuvenite.

18
În privința resurselor umane, acest lucru presupune luarea măsurilor necesare pentru
îmbunătățirea peformanței prin mijloace de instruire și de asistență, adică prin “dezvoltare
mana gerială”.
De fiecare dată când discuția se referă mai degrabă la aspectele practice și concrete
decât la filozofia managerială, problema principală care se pune constă nu în justificarea ideii
în sine de evaluare a performanței, ci în întrebarea dacă acea stă evaluare este corectă și
echitabilă.
Pentru autor , evaluarea face parte integrantă dintr -o activitate de personal:
planificarea și administrarea salariilor. Dacă admitem că evaluarea performanței angajaților
constituie o activitate legitimă în cadrul organizației, care ar fi, deci, dificultățile întâmpinate
în materie de acuratețe și echitate? Pe scurt, se poate spune că acestea sunt legate de:
 documentația de evaluare;
 stilul de abordare a evaluării;
 cultura organizației.
În ceea ce privește “cultura” , sau sistemul de valori al organizației, aceasta acționează
ca factor determinant major atât în sistemul de evaluare adoptat, cât și în modul în care se
aplică.
Spre exemplu, dacă avem o cultură care favoriz ează controlul și cuantificarea
capitalului uma n, atunci este fo arte probabil să se impună un si stem de evaluare a
participanților, dar care va conține cel puțin unele criterii măsurabile pe baza cărora să poată
fi judecată performanța.
Într-un alt tip de situație, unde se încurajează atitudinea desc hisă și participativă, orice
sistem este discutat mai întâi cu cei implicați, având drept rezultat posibil o rezolvare în
comun a problemelor, dar care va conține cel puțin unele criterii măsurabile pe baza cărora
să poată fi judecată performanța.
Într-un alt tip de situație, unde se încurajează atitudinea deschisă și participativă, orice
sistem este discutat mai întâi cu cei implicați, având
drept rezultat posibil o rezolvare în comun a problemelor, și mai puțin o “chemare la ordine”
în fată superiorului direct.
Prin urmare, evaluarea performanței are un rol central și constituie un element important
sau o componentă de bază a sistemului managementului performanței, cu atât mai mult cu cât
mijlocul prin care obiectivele organizaționale devin obiective ind ividuale este, de o bicei,
evaluarea performanței.

19
2. Groupama. Organizare, resurse umane și evaluare profesional ă

2.1. Grupul Groupama la nivel interna țional și national
Aici note de subsol cu saiturile si sintetizat pentru a nu aparea ca plagiat

Cu peste 100 de ani de istorie, Grupul Groupama este unul dintre liderii industriei de
asigurări. Grupul își propune să fie alături de clienții și partenerii săi în momentele cheie din
viețile acestora. Povestea Groupama începe în 4 iulie 1900, prin semnarea unei legi ce a pus
bazele Asigurărilor Mutuale Agricole în Franța. Câțiva zeci de ani mai târziu, în 1986, a fost
creat numele ”Groupama”, aducând astfel împreună toate entitățile unui grup adaptat la noile
condiții economice și o piață financiară în curs de g lobalizare.
În România Grupul a pătruns in anul 2009, prin achiziționarea a trei companii locale
de asigurări: Asiban, BT Asigurări și OTP Asigurări. Astăzi este unul dintre liderii pieței de
asigurări din România, recunoscut pentru calitatea serviciilor și soluțiile flexibile de asigurare
oferite celor peste 1 milion de clienți individuali și peste 80.000 de companii.
În 2018, Groupama Asigurări a fost primul asigurător din România care a obținut
certificarea Top Employ er. În 2019 a obținut din nou r ecun oașterea eforturilor primind, al
doilea an la rând , certificarea oferită de Top Employer Institute din Olanda, cel mai de
prestigiu institut din domeniu. Evaluarea a vizat criterii precum: strategia de resurse umane,
dezvoltarea programelor de învățare și dezvoltare, managementul talentelor, remunerarea și
beneficiile, evaluarea performanțelor angajaț ilor, cultura organizațională, tehnologia avansată
folosită dar și criterii în care Groupama Asigurări s -a diferențiat ca angajator și astfel și -a
câștigat un l oc în rândul unui grup select de companii certificate.
Groupama Asigurări dispune de o rețea teritorială de aproximativ 122 de agenții și
puncte de lucru aflate p e întreg teritoriul țării și operează prin canale de distribuție multiple:
retail (vânzări directe și agenții), non -retail (brokeri, bancassurance) și corporate.
Groupama Asigurări își orientează strategia de dezvoltare în jurul celui mai important
parten er al său, clientul, pentru care dezvoltă produse și servicii simple, adaptabile nevoilor
acestuia, care să îi asigure continuitatea planurilor atunci când evenimente neprevăzute apar.
Forma juridică – Societatea Groupama Asigurări S.A.este persoană juridi că română,
constituită ca societate pe acțiuni și își desfășoară activitatea în conformitate cu legile
române, autorizările legale și Actul Constitutiv al Societății. Durata societății este nelimitată.
Groupama Asigurări S.Aeste organizată și funcționează în conformitate cu prevederile
cadrului legal din : Legea societăților nr. 31/1990, r epublicată, cu modificăril e și completările

20
ulterioare, Legea nr. 136/1995 privind asigurările și reasigurările în România, cu modificările
și completările ul terioare , Codu l Civil, Legea nr. 32/2000 privind activitatea de asigurare și
supraveghere a asigurărilor, cu modifcărileși completările ulterioare, apro bărilor,
autorizărilor, avizele și Normele, Ordinele, Deciziile emise de Comisia de Supraveghere a
Asigurărilor, sau d e Autoritatea de Supraveghere Fin anciarăș i a altor norme legale în vigoare,
dupa caz.
Scopul și obiectul de activitate – Scopul societății este obținerea de profit din
desfășu rarea activității de asigurare – reasigurare prin acceptarea de riscuri în schim bul plății
de prime de către Contractanți / Asigurați / Reasigurați. Activitatea societății constă în
oferirea, negocierea, încheierea de contracte de asigurare și reasigurare, încasarea de prime,
lichidarea de daune, activitatea de regres și de recuperare , precum și investirea sau
fructificarea fondurilor proprii și atrase prin activitatea desfășurată. Desfășurarea tuturor
categoriilor de activități se va face pe baza autorizațiilor, avizelor, aprobărilor prevăzute de
lege și în conformitate cu legislația specifică în vigoare.
Structura organizatorică cuprinde unitățile organizaționale ale societății, dispuse pe
nivele ierarhice, pe specific de activitate și scoate în evidență relațiile dintre ele, iar
organigrama de subordonare a sediului central este pre zentată în Figura 3.

Figura 3.
ADMINISTRAȚIA CENTRALĂ
ENTITATE
REGIONALĂ
CENTRU
REGIONAL
UNITATE
REGIONALĂ
AGENȚII
PUNCT E DE
LUCRU
REPREZENTANȚE
SUCURSALĂ

21
Divizia Resurse Umane este coordonată de un Director de Divizie aflat în directa
subordine a directorului general, având ca principale misiuni:
 Elaborarea și implementarea strategiei de resurse umane a Companiei la nivel
național;
 Elaborarea și asigurarea implementării politicilor, sistemelor și practicilor de resurse
umane (training, recrutare și mobilitate, relații de muncă) adaptate la cultura organizației și
orientate spre creș terea performanței individuale și organizaționale;
 Asigurarea respectării, la nivelul sistemelor de resurse umane , a legislației muncii, a
politicilor grupului și a bunelor practici din domeniu. Are în subordine
direcții/departamente/birouri din cadrul di viziei, coordonate de directori/ manageri de
direcții/departamente/birouri cu propriile lor misiu ni principale.

Evaluarea performanțelor profesionale la nivelul Groupama se realizează conform
unei proceduri elaborate la nivelul societății, în funcție de anumite criterii.Angajatorul are
dreptul de a stabili criterii de evaluare a activității profesionale a angajaților si obiectivele de
performanță individuală. Prevederile referitoare la criteriile de evaluare a activității
profesionale a angajaților sunt î nsoțite de obligativitatea de a informa angajatul (cu privire la
criteriile de evaluare aplicabile postului deținut) la încheierea Contractului Individual de
Muncă sau la modificarea acestuia. Aceste modificări devin astfel bază legală pentru deciziile
de personal: selecție, promovare, salarizare, sancționare disciplinară și disponibilizare.

La nivelul Groupama Asigurări S.A., exista 4 cat egorii de criterii profesionale
generale: a) Criterii de evaluare a performanței (de rezultat sau de sarcină), specific e
activității – evaluate prin calificativele la obiectivele de performanță stabilite în cadrul
sesiunii anterioare de evaluare;
b) Criterii de evaluare a competentelor tehnico -profesionale – evaluate prin
calificativele obținute la evaluarea competențelor tehnico -profesionale;
c) Criterii de evaluare a competentelor manageriale – evaluate prin calificativele
obținute la evaluarea competențelor manageriale (aplicabile doar angajaților cu
responsabilități de coordonare);
d) Criterii de evaluare a competent elor de baza și specifice – evaluate prin
calificativele obținute la evaluarea competențelor de baza (valabile pentru toți salariații
Societății) si a celor specifice (în funcție de conținutul postului).

22
În funcție de relevanța și specificul fiecărui post , criteriile de evaluare a activității
profesionale a angajaților sunt individualizate în contractul individual de munca și/sau în acte
adiționale la acesta, respectiv în fișele de post și sunt măsurate începând cu 20 09 în cadrul
procesului de evaluare a P erformanțelor. Calitatea competențelor de bază, specifice,
manageriale și tehnico -profesionale sunt evaluate raportat la profilul deținătorului descris în
fișa de post, respectiv la obiectivele de dezvoltare stabilite la nivelul acestor competențe în
cadru l sesiunii anterioare de evaluare a performanței.
Competențele creează o înțelegere și un limbaj comun pentru discutarea performanței.
Ele sunt utilizate pentru a clarifica care sunt comportamen țele pe care un angajat trebuie să le
manifeste pentru a ating e obiectivele și a avea succes în postul deținut .
Divizia de Resurse Umane este responsabilă pentru implementarea și coordonarea
derulării procesului la nivelul companiei pentru toți angajații, prin informare și consiliere în
special la nivel managerial;
Departamentul Proiecte Resurse Uman e si M anagementul Performanț ei
monitorizează calitatea procesului de evaluare și asigură dezvoltarea/ revizuirea acestuia cu
instrumentele aferente (proceduri, ghiduri, catalog de competențe, formulare, standardizare
obiective și ICP pe post, etc.) oferă consiliere managerilor pentru aspecte/ situații
exceptionale și/sau neprevăzute/ nedetaliate în materialele aferente procesului de evaluar e.
Departamentul De zvoltare si Angajament Organizațional : implementează și oferă
suport în derularea procesului de evaluare a performanței; organizează și susține traininguri
pe tema Managementul Performanței și oferă permament suport și consiliere managerilor și
colegil or.

2.2. Groupama – Zona Vest / Sucursala Alba / Pos Blaj
Zona Vest este formată din 13 județe ( Alba, Arad, Bihor, Bistrița Năsăud, Caraș –
Severin,Cluj, Hunedoara , Maramureș, Mureș, Satu Mare, Sălaj, Sibiu, Timiș) fiecare având
câte o agenție și în medie 5 puncte de lucru , iar în orașul Cluj se află și Sucursala zonei d e
Vest.
Intr-o agenție Groupama personalul angajat este compus din 1 director, 2 Consilieri
Retail, 1 consilier IMM, 1 Manager de agenți NonViață, 1 Manager de agenți viață, 2
inspectori daune. Iar punctele de lucru funcționează in medie cu 2 angajați Co nsilier vânzări
Retail .
Punctul de lucru Blaj se subordonează direct Agentiei Alba, fiind înființat din anul 200 9.
Prin acest punct de lucru se oferă clienților întreg portofoliul de asigurări.

23
Evaluarea performanțelor se realizează pe 3 nivele: a utoevaluare, evaluare director
agenție (N) și evaluare director regional (N+1) .
Calificativele sunt o modalitate de a oferi feedback fi ecărui angajat în parte și de a
clasifica perform anța acestora în cinci niveluri, așa cum rezultă din Tabelul 2.

Tabel ul 2. Nivelu ri ale performanței la Groupama

CALIFICATIV DEFINIRE (Descrierea performanței)

Performanță
excepțională
REALIZEAZĂ și DEPĂȘEȘTE în mod strălucit, asteptarile,
obiectivele și cerințele postului . Responsabilitățile/ obiectivele/
proiectele st abilite au fost nu doar realizate în totalitate ci depășite
semnificativ (grad realizare ≥110%) și s -au încadrat în termenul
stabilit. Performanta sa este una exemplara iar calitatea activitatii
exceptionala

Performanță
peste așteptări
REALIZEAZĂ peste asteptari obiectivele și cerințele postului, și are
contribuții care depășesc așteptările standard ale postului.
Responsabilitățile/ obiectivele/ proiectele stabilite au fost realizate în
totalitate si/ sau depasite (grad realizare ≥101% – 110%) Performan ta
constanta cu un nivel calitativ ridicat al activitatii.

Performanță
la nivelul
așteptărilor
REALIZEAZĂ obiectivele și cerințele postului, prestație consecvent
eficace, la nivelul asteptarilor companiei. Realizează obiectivele/
proiectele încredinț ate și/sau are realizări (livrabile, etc.) cu impact
semnificativ pentru unitatea/ echipa de apartenenta. Responsabilitățile/
obiectivele/ proiectele stabilite au fost realizate suficien t de bine (grad
realizare ≥90%

Performanță
sub așteptări
REALIZE AZĂ PARTIAL obiectivele și există unele sarcini
neîndeplinite. Responsabilitățile/ obiectivele/ proiectele stabilite au fost
realizate parțial (grad realizare ≥70% – 90%), depășindu -se parțial
termenul stabilit .

Performanță
mult
sub așteptări
REALIZEA ZĂ ÎN MICĂ MĂSURĂ obiectivele și există sarcini
neîndeplinite. Esec in atingerea obiectivelor stabilite si in asumarea
asteptarilor pozitiei (grad realizare <70%). Performanța slaba poate
conduce, în viitorul apropiat, la una din următoarele opțiuni:
rturi
speciale din partea angajatului
 Schimbarea postului
 Separarea de companie

24
La nivelul fiecărei responsabilități/ proiect/ obiectiv evaluarea va avea ca rezultat un
calificativ, în funcție de gradu l de realizare după cum se poate vedea în Tabelul 3 .

Tabelul 3. Calificative ale evaluării la Groupama.

Grad de realizare, responsabilități/
proiecte/ obiective Calificativ
≥≥110% Performanță excepțională
≥101% – 110% Performanță peste așteptări
≥90% – <110% Performanță la nivelul așteptărilor
≥70% – 90% Performanță sub așteptări
<70% Performanță mult sub așteptări

În aceste condiții calificativul global pentru performanță se va stabili luând în calcul
calificativul aferent categoriilor de criterii și aplicând ponderea specifică (total pondere =
100%). Acest demers nu se dorește a fi unul matematic, ponderile respective constituind un
instrument de ghidare a managerului în acordarea calificativului final.

25

CAPITOLUL II
Designul cercetarii

1.6 Tema cercetă rii
Obiectul de interes al aceste i lucrări este concentrat pe ,,Evaluarea performanțelor
profesionale în domeniul asigurărilor ”. Interesul științific și cel practic al temei sunt date
de nevoia unei resurse umane tot mai bine pregătite și creșterea eficacității fiecărui individ în
vederea realizării misiunii și obiectivelor strategice p rin consolidarea unei culturi a
performanței.

1.7 Motivatia alegerii temei
Am ales această temă deoarece am avut astfel ocazia de a realiza o corelație între
conceptele teoretice asimilate pe parcurs ul acestor ani de studiu și aplicabilitatea practică în
domeniul în care activez, cel al asigurărilor. În plus, a trezit interesul unei aprofundări
datorită importanței ei științifice și practice dar și datorită faptului că domeniul asigurărilor
private este un domeniu de activitate apărut abia după revo luție, este un domeniu dinamic și
deschis unor provocări continue pentru companiile de profil. Am ales să realizez studi ul de
caz la Groupama Asigurări deoarece sunt angajată de 10 ani în această companie și am trecut
prin diverse procese de evaluare la nivelul acestei organizații.

1.8 Intre bările cercetă rii
1. Cât de importa ntă este Evaluarea Performanțelor Individuale in Groupama
Asigurări?
Teoretic, e valuarea performanțelor profesionale este un mecani sm prin c are pot fi
consolidate valorile și cultura organizațională și reprezintă un bilanț al muncii depuse de către
fiecare persoană integrată ca resursă umană a unei companii , pe baza căruia po t fi adoptate o
serie de strategii care să ducă la îmbunătățire a continuă a rezultatelor.
2. Care este obiectivul Evaluării Performanțelor In dividuale în Groupama Asigurări?
Prin intermediul activității de evaluare a performanțelor se așteaptă să fie semnalate
carențele unui angajat în activitatea pe care acesta o desfășoară la locul de muncă sau în
îndeplinirea sarcinilor , disfuncționalități care nu apar doar din punctul de vedere al activității
desfășurate, ci și din punctul de vedere al nivelului de pregătire prof esională a unui angajat.

26
În mod cert , analizând concluziile unui raport de evaluare a activității unui angajat poate fi
propusă cooptarea respectivului salariat în diverse programe de tra ining, reușindu -se
promovarea unui nou nivel de pregătire profesională. În cazul unei evaluări ulterioare
programulu i de training are loc și evaluarea eficienței și eficacității acestuia prin intermediul
performanțelor obținute de angajatul beneficiar.

3. Care sunt beneficiile evaluării performanțelor ?
Beneficiile procesului de evaluare a performanței re sursei umane la nivelul companiei
Groupama sunt discutabile din două perspective: pe de -o parte se identifică acele
departamente în care resursa umană este insuficient pregătită să facă față dinamicii
produselor de pe piața de asigurări și astfel să nu poa tă răspunde cerințelor pieței sau
doleanțelor clienților, iar pe de altă parte se pot urmări evoluțiile individuale ale angajaților,
gradul de eficientizare a informațiilor dobândite ca urmare a unor stagii de perfecționare și
pot fi preîntâmpinate nemulțu mirile legate de recompensele financiare, daca mecanismele de
evaluare sunt acceptate și recunoscute de cei evaluați .

2.1. Obiectivele cercetarii :
Obiectiv general : Conturarea unor posibile răspunsuri la întrebările cercetării.
Obiectivele specifice:
Explic ative: Identificarea asocierilor dintre o serie de predictor precum genul, v ârsta,
vechimea în muncă pe de o parte, și diferitele aspecte ale eva luării performanțelor pe de altă
parte.
Pratic e: Identificarea unor metodologii

2.2. Revedere a literaturii
Pentru elaborarea f undamentelor cercetării au fost consultate următoarele lucrări
relevant e:
Cole, G. A. – “Managementul personalului”, Editura Codecs, București, 2000;
Constantinescu Dan – “Managementul resurselor umane”, Editura BREN, Bucuresti, 2004
Currie Do nald –“Introducere in Managementil resurselor Umane”, Editura Codecs, București,
2009
Drucker,P.F. – The Practice of Management , 1954.
Manolescu,A. –“Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 2001;
Mathis, R. L., Nica, P. C., Rusu, C. – “Managementul resurselor umane”, Editura Economică,
București, 1997.

27
Pânișoara, G. și Pânișoara I.V – “Managementul resurselor umane ”, ed. a III -a, 2016.
Pitaru Horia – “Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului ”,
Editura Irecson, 2006
Ștefan Stanciu, “Managementul Resurselor Umane ”, 2003

O sinteză din aceste lucrări și din alte studii de spe cialitate au fost prezentate in
Capitolul I.

2.3. Ipotezele cercetă rii
Datorită specificului activității, am considerat necesar să anali zez procedura standard
de evaluare a performanței resursei umane din cadrul Groupama Asigurări. Am realizat o
investigație sistematică și statistică asupra unor aspect urmărite în procesul de evaluare pentru
a stabili care sunt criteriile de performanță și profilul angajatului de succes din acest
domeniu.

2.4. Construc ția chestionarului
S-a construit un chestionar având la bază urmatoarele dimensiuni: evaluarea
performanțelor profesionale și factorii determinanți; caracteristicile muncii; nevoi de
schimbare în organizație și motivarea muncii; date personale ale respondentului.

2.5. Universul cercetarii si lotul studiat
Angajații Zonei Vest din care s -au autoselectat 60 de persoane prin acceptarea
completării chestionarului propus.

2.6. Colectarea datelor
Colectarea datelor a fost facută cu ajutorul chestionarului.

2.10. Analiza datelor
Analiza datelor cantitative s -a făcut cu programul PSPP .

28
CAPITOLUL III

REZULTATELE CERCETĂRII

3.1 Descrierea lotului studiat

În funcție de genul respondenț ilor, lotul studiat se imparte în 48,33 % bărbați și
51,67 % femei. A se vedea Tabelul 1.
Tabelul 1. Genul respondenților

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Masculin 30 50,0 50,0 50,0
Feminin 30 50,0 50,0 100,0
Total 60 100,0 100,0

Vârsta respondenților este între 20 și 63 de ani. A se vedea Tabelul 2, anexa2.
În funcție de școlaritate, respondenții au 58,33% studii medii, 41,67 % studii
superioare . A se vedea Tabelul 3, anexa 2 .
Vechimea minimă a r espondenților este de sub 1 an, cea maximă de 20 ani. A se
vedea Tabelul 4, anexa 2.

După starea civilă respondenții sunt împărțiți în 26,67 % necăsătoriți, 53,33 căsătoriți,
15,00 % divo rțați și 5 % văduvi. A se vedea Tabelul 5.

Tabelul 5. Stare civilă

Frequency Percent Valid
Percent Cumul ative
Percent
Valid Necasatorit 16 26,7 26,7 26,7
Casatorit 32 53,3 53,3 80,0
Divortat 9 15,0 15,0 95,0
Vaduv 3 5,0 5,0 100,0
Total 60 100,0 100,0

29

În ceea ce privește venitul salarial al respondenților, aceștia se grupează în, 8,33%
sub 200 0 lei, 36,67 % între 2001 și 3000 lei, 53,33 % au salariul peste 3000 lei, iar 1,67 %
dintre respondenți nu ne răspund la întrebare. A se vedea Tabelul 6.

Tabelul 6. Venitul salarial lunar

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Sub 2000 lei 5 8,3 8,3 8,3
Între 2001 și 3000 lei 23 38,3 38,3 46,7
Peste 3000 lei 32 53,3 53,3 100,0
Total 60 100,0 100,0

În ceea ce privește partea fixă a venitul salarial lunar al respondenților, aceștia se
grupează în, 5,00% sub 2000 lei, 41,67 % î ntre 2001 și 3000 lei, 53,33 % au salariul peste
3000 lei. A se vedea Tabelul 7.

Tabelul 7. Partea fixă a v enitul ui salarial lunar

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Sub 2000 lei 3 5,0 5,0 5,0
Între 2001 și 3000 lei 25 41,7 41,7 46,7
Peste 3000 lei 32 53,3 53,3 100,0
Total 60 100,0 100,0

30
3.2 Principalele rezultate

La întrebarea „C ât de satisfăcut sunteți la locul de muncă la care lucrați?”
respondenții au declarat că sunt: foarte satisfăcuți 35,00 %, satisfăcuți 30,00 %, mediu
satisfăcuți 23,33 %, 11,67 % dintre aceștia find nesatisfăcuți. A se vedea T abelul 8.

Tabelul 8. Cât de satisfăcut (ă) sunteți la locul de muncă la care lucrați

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Foarte satisfăcut 21 35,0 35,0 35,0
Satisfăcut 18 30,0 30,0 65,0
Mediu
satisfacut 14 23,3 23,3 88,3
Nesatisfacut 7 11,7 11,7 100,0
Total 60 100,0 100,0

La întrebarea “Considerați că activitatea desfășurată de dvs. este apreciată de
superiori?”respondenții au răspun s: 34,55% foarte apreciată, 25,45% apreciată, 16,36%
mediu apreciată, 14,55% neapreciată, iar 9,09% extreme de neapreciată. A se vedea Tabelul 9

Tabelul 9. Considerați că activitatea desfășurată de dvs. este apreciată de superiori

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Foarte apreciată 19 31,7 34,5 34,5
Apreciată 14 23,3 25,5 60,0
Mediu apreciată 9 15,0 16,4 76,4
Neapreciată 8 13,3 14,5 90,9
Extrem de
neapreciată 5 8,3 9,1 100,0
Total 55 91,7 100,0
Missing NS/NR 5 8,3
Total 60 100,0

31
În urma întrebării „Cum apreciati valorificarea pregatirii dvs. in munca pe care o
prestati?” respondenții au apreciat astfel: 23,64 % foarte mult, 34,55 % mult, 20,00 % puțin,
9,09% foarte puțin și 12,73 deloc . A se vedea T abelul 10.

Tabelul 10. Cum apreciati valorificarea pregătirii dvs. în munca pe care o prestati?

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Foarte mult 13 21,7 23,6 23,6
Mult 19 31,7 34,5 58,2
Puțin 11 18,3 20,0 78,2
Foarte puțin 5 8,3 9,1 87,3
Deloc 7 11,7 12,7 100,0
Total 55 91,7 100,0
Missing NS/NR 5 8,3
Total 60 100,0

În urma întrebării ” Cum apreciati ca este comunicarea intre dvs si seful ierarhic
superior?” pusă respondenților, aceștia au răspuns că, comunicarea este: 31,67 % foart e bună,
43,33% bună, 13,33% proastă, 11,67 % foarte porastă. A se vedea Tabelul 11.

Tabelul 11. Cum apreciați că este comunicarea între dvs. și șeful ierarhic superior

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Foarte buna 19 31,7 31,7 31,7
Buna 26 43,3 43,3 75,0
Proastă 8 13,3 13,3 88,3
Foarte proastă 7 11,7 11,7 100,0
Total 60 100,0 100,0

32

Răspunsurile la întrebarea ” Vă simtiti încurajată și sprijinită în activitatea pe care o
desfasurați?” au fost: 46,43 % au spus da, 53,57% au spus nu. A se vedea T abelul 12.

Tabelul 12. Vă simțiți încurajat(ă) și sprijinit(ă) în activitatea pe care o desfășurați

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Da 26 43,3 46,4 46,4
Nu 30 50,0 53,6 100,0
Total 56 93,3 100,0
Missing NS/NR 4 6,7
Total 60 100,0

La întrebarea ”Cât de importantă, credeții că este evalurea performanțelor
individuale pentru salariatul de la Groupama ?” adresată respondențiilor, aceștia au afirmat că
pentru 6,67% es te foarte importantă, pentru 45,00 % este importantă, pentru 38,33 % mai
puțin importantă și pentru 10,00% evaluarea este fără nici o i mportanță. A se vedea Tabelul
13.

Tabelul 1 3. Cât de importantă, credeții că este evalurea performanț elor individuale
pentru salariatul de la Groupama.

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Foarte important 4 6,7 6,7 6,7
Important 27 45,0 45,0 51,7
Mai puțin important 23 38,3 38,3 90,0
Fără nici o importanță 6 10,0 10,0 100,0
Total 60 100,0 100,0

33

La întrebarea ”Cât de importantă, credeții că este evalurea performanțelor
individuale pentru Groupama ?” adresată respondențiilor, aceștia au afirmat că pentru 41,67%
este foarte importantă, pentru 51,67 % este importantă, pentru 6, 67 % mai puțin i mportantă.
A se vedea Tabelul 1 4.

Tabelul 1 4. Cât de importantă, credeți că este evalurea performanț elor individuale
pentru Groupama

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
V
Valid Foarte important 25 41,7 41,7 41,7
Importa nt 31 51,7 51,7 93,3
Mai puțin important 4 6,7 6,7 100,0
Total 60 100,0 100,0

La întrebarea ”Considerați că regulile ș i procedurile f olosite în evaluarea
performanț elor constituie un impediment în desfășurarea activității dumneavoastră? ”
respondenții au răspuns : 5,00% puțin, 51,67% foarte puțin și deloc pentru 43,33% dintr e
aceștia. A se vedea Tabelul 1 5.

Tabelul 1 5. Considerați că regulile ș i procedurile f olosite în evaluarea performanț elor
constituie un impediment în desfășurarea ac tivității dumneavoastră

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Puțin 3 5,0 5,0 5,0
Foarte puțin 31 51,7 51,7 56,7
Deloc 26 43,3 43,3 100,0
Total 60 100,0 100,0

34
La intrebarea ” Sunteți mulț umit(ă) de politica de promovare a angajaților? ”
respondenții au afirmat cu da 70.0%, cei care au dat un răspuns negativ au fost 6.7%, iar cei
care nu au vrut sa raspund ă 23,3%. A se vedea Tabelul 1 6.

Tabelul 1 6. Sunteți mulț umit(ă) de politica de promovare a angajaților

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Da 42 70,0 91,3 91,3
Nu 4 6,7 8,7 100,0
Total 46 76,7 100,0
Missing NS/NR 14 23,3
Total 60 100,0

La intrebarea “Cum apreciați evaluarea performanț elor p rofesionale ra portate
la evoluția în carieră?” respondenții au răspuns că pentru 36,7 % este foarte importantă
pentru evoluția în carieră , pentru 61,7% este mai puțin importantă, iar 1,7% nu a răspuns. A
se vedea Tabelul 1 7.

Tabelul 1 7. Cum apreciați evaluarea perform anțelor p rofesionale raportate la evoluț ia
în carieră.

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Este foarte importantă
pentru evoluția în
carieră 22 36,7 37,3 37,3
Este mai puțin
importantă 37 61,7 62,7 100,0
Total 59 98,3 100,0
Missing NS/NR 1 1,7
Total 60 100,0

35

La intrebarea “Credeț i că poate fi fol osită evaluarea performanțelor pentru
indepărtarea unor angajați incomozi?” , respondenților au afirmat cu da 98,3%, cei care au
dat un răspuns negativ au fost 1,7%. A se vedea Tabelul 1 8.

Tabelul 1 8. Credeț i că poate fi fol osită evaluarea performanț elor pentru indepărtarea
unor angajați incomozi

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Da 59 98,3 98,3 98,3
11 1 1,7 1,7 100,0
Total 60 100,0 100,0

La întrebarea „Cum apreciați evaluarea performanțelor profesionale la sucursula
în care lucrați?” respondenți au apreciat : 43,3% corectă, 46,7% mai puțin corecta, 10,00%
total incorectă. A se vedea Tab elul 1 9.

Tabelul 1 9. Cum apreciați evaluarea performanțelor profesionale la sucursula în care
lucrați

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Corecta 26 43,3 43,3 43,3
Mai putin
corecta 28 46,7 46,7 90,0
Total incorecta 6 10,0 10,0 100,0
Total 60 100,0 100,0

36

La întrebarea „Cum apreciaț i ultima evaluare profesională a dumneavoastră ”
respondenți au apreciat : 61,7% corectă, 28,3% mai puțin corecta, 10,00% total incorectă. A
se vedea Tabelul 20.

Tabelul 20. Cum apreciaț i ultima evalua re profesională a dumneavoastră

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Corecta 37 61,7 61,7 61,7
Mai putin
corecta 17 28,3 28,3 90,0
Total incorecta 6 10,0 10,0 100,0
Total 60 100,0 100,0

În ceea ce privesc perspec tivele de dezvoltare profesională a fost pusă întrebarea „Aveți
perspective de dezvoltar e profesională la locul de muncă ” la care s -a răspuns: 46,7% da,
18,3 % nu, 5 % dintre respondenți nu au răspuns. A se vedea Tabelul 21.

Tabelul 21. Aveț i perspectiv e de dezvoltar e profesională la locul de muncă

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Da 28 46,7 49,1 49,1
Nu 29 48,3 50,9 100,0
Total 57 95,0 100,0
Missing NS/NR 3 5,0
Total 60 100,0

37

La intrebarea „Cât de mult vă place munca pe care o faceți ” respondenții au
răspuns 40,00% foarte mult, 43,3 % mult, 10,00% puțin, iar pentru 6,7% foarte puțin. A se
vedea Tabelul 22.

Tabelul 22. Cât de mult vă place munca pe care o faceți

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Foarte mult 24 40,0 40,0 40,0
Mult 26 43,3 43,3 83,3
Putin 6 10,0 10,0 93,3
Foarte putin 4 6,7 6,7 100,0
Total 60 100,0 100,0

La întrebarea „Ce fel de relații aveți cu colegii din birou ” responde nții au apreciat:
8,3% foarte bune, 81,7% bune, 3,3% proaste și 6,7% foarte proaste. A se vedea T abelul 2 3.

Tabelul 2 3. Ce fel de relații aveți cu colegii din birou

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Foarte bune 5 8,3 8,3 8,3
Bune 49 81,7 81,7 90,0
Proaste 2 3,3 3,3 93,3
Foarte proaste 4 6,7 6,7 100,0
Total 60 100,0 100,0

38
La întrebarea “Ce credeți că ar trebui imbunătațit în primul rând la locul dvs. de
muncă” respondenții sunt de părere că 41,7% organizar ea, 15,0% relațiile cu colegii,
31,7%relațiile cu șefii, iar 11.7% nu au răspuns. A se vedea T abelul 2 4.

Tabelul 2 4. Ce credeți că ar trebui imbunătaț it în pri mul rând la locul dvs. de muncă

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Organizarea 25 41,7 47,2 47,2
Relatiile cu
colegii 9 15,0 17,0 64,2
Relatiile cu sefii 19 31,7 35,8 100,0
Total 53 88,3 100,0
Missing NS/NR 7 11,7
Total 60 100,0

În urma întrebării “Cu ce probleme vă confruntați în mod curent” s-a răspuns:
41,7% lipsa de timp, 33,3% lipsa de colaborare/comunicare, 18,2% problemele personale și
8,3 % nu au răspuns. A se vedea T abelul 2 5.

Tabelul 2 5. Cu ce probleme vă confruntați în mod current

Frequency Percent Valid
Percent Cumulat ive
Percent
Valid Lipsa de timp 25 41,7 45,5 45,5
Lipsa de
colaborare/comunicare 20 33,3 36,4 81,8
Probleme personale 10 16,7 18,2 100,0
Total 55 91,7 100,0
Missing NS/NR 5 8,3
Total 60 100,0

39
Răspunsurile respondenților , la întrebarea “Ce anume vă place la serviciul dvs .” au
fost: 18,3 % avantajul financiar, 8,3% echipa în care lucrează, 71,7% munca în sine , iar 1,7% nu au
răspuns. A se vedea T abelul 2 6.
Tabelul 2 6. Ce anume vă place la serviciul dvs .

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Avantajul financiar 11 18,3 18,6 18,6
Echipa in care
lucrati 5 8,3 8,5 27,1
Munca in sine 43 71,7 72,9 100,0
Total 59 98,3 100,0
Missing NS/NR 1 1,7
Total 60 100,0

Nivelul de stres l a locul de muncă a fost evidențiat prin întrebarea “ Pe o scala de la 1
la 10 cum evaluaț i nivelul de stres la locul dvs de muncă ?” la care s -a răspuns 18,3%
foarte mic, 23,3% mic, 5,0 acceptabil, 3,3% în creștere, 23,3% în continua creștere, 18,3%
alarman t, 6,7% ridicat, iar pentru 1,7% dintre respondenți, nivelul de stres este extreme de
ridicat. A se vedea T abelul 2 7.

Tabelul 2 7. Pe o scala de la 1 la 10 (in care 1 înseamnă “ foarte mic” și 10 înseamnă “
foarte mare”) cum evaluaț i nivelul de stres la l ocul dvs de muncă

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Foarte mic 11 18,3 18,3 18,3
Mic 14 23,3 23,3 41,7
Acceptabil 3 5,0 5,0 46,7
In crestere 2 3,3 3,3 50,0
In continua
crestere 14 23,3 23,3 73,3
Alarmant 11 18,3 18,3 91,7
Ridicat 4 6,7 6,7 98,3
Extrem de ridicat 1 1,7 1,7 100,0
Total 60 100,0 100,0

40

Respondenții la întrebarea “Ce ar fi cel mai important sa fie incurajat, in aces t
moment, in Groupama Asigurări ” au răspuns : 11,7% cresterea nivelului de calificare al
personalului , 20,00 % n oi strategii si planuri de dezvoltare , 33,3 % încurajarea inițiativei ș i
creativitatății , 6,7% rezolvarea conflictelor și stimularea unei comunicări bazate pe respect și
bunăvoința reciprocă , 11,7% pr omovarea unei no i imagini a organizației cu care să vă puteți
identifica emotional , 16,7% o mai bună evaluare a performanțelor individuale. A se vedea
Tabelul 2 8.

Tabelul 2 8. Ce ar fi cel mai important sa fie incurajat, in aces t moment, in Groupama
Asigurări

Frequenc y Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Cresterea nivelului de
calificare al
personalului 7 11,7 11,7 11,7
Noi strategii si planuri
de dezvoltare 12 20,0 20,0 31,7
Incurajarea initiativei si
creativitatății 20 33,3 33,3 65,0
Rezolvarea con flictelor
și stimularea unei
comunicări bazate pe
respect și bunăvoința
reciprocă 4 6,7 6,7 71,7
Promovarea unei noi
imagini a organizației
cu care să vă puteți
identifica emotional 7 11,7 11,7 83,3
O mai bună evaluare a
performanțelor
individuale. 10 16,7 16,7 100,0
Total 60 100,0 100,0

41

Respo ndenții afirmă că “Venitul salarial lunar” câștigat de aceștia este sub 2000 lei
pentru 8,3%, între 2001 și 3000 lei pentru 38,3%, iar peste 53,3 % câștigă peste 3000 lei. A se
vedea T abelul 29.

Tabelul 2 9. Venitul salarial lunar

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Sub 2000 lei 5 8,3 8,3 8,3
Între 2001 și 3000 lei 23 38,3 38,3 46,7
Peste 3000 lei 32 53,3 53,3 100,0
Total 60 100,0 100,0

La întrebarea “Partea fixă a venitului salarial lunar ” respondenții afirmă că pentru
5,0% dintre aceștia partea fixă a fost negociată cu un an în urmă la valoarea minima de până
în 2000 lei, pentru 41,7% valoarea fixă a fost stabilită î ntre 2000 și 3000 lei, iar pentru 53,3%
această valoare fixă a fost stabilită in conatum de peste 3000 lei. A se vedea T abelul 30.

Tabelul 30. Partea fixă a venitului salarial lunar

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Sub 2000 lei 3 5,0 5,0 5,0
Între 200 0 și 3000 lei 25 41,7 41,7 46,7
Peste 3000 lei 32 53,3 53,3 100,0
Total 60 100,0 100,0

42
La intrebarea “Rezultatul la ultima evaluare perofesională ?” respondenții au
afirmat că 3,3% au fost atins pragul de performanță excepțională prin a realizare plan ului
peste 110% , 10,0% p erformanță peste așteptări prin realizare a planului între 101 – 110 % ,
58,3 au obținut p erformanță la nivelul așteptărilor prin realizare a planului între 90 – 101 %,
15,0% p erformanță sub așteptări datorită realizari planului între 79 – 90 % , iar 8 % dintre
respondenți au obținut calificatiful p erformanță mult sub așteptări prin realizare a planului
sub 70% . A se vedea T abelul 31.

Tabelul 31. Rezultatul la ultim a evaluare perofesională

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Performanță
excepțională realizare
plan peste 110% 2 3,3 3,3 3,3
Performanță peste
așteptări realizare plan
între 101 – 110 % 6 10,0 10,0 13,3
Performanță la nivelul
așteptărilor realizare
plan între 90 – 101 % 35 58,3 58,3 71,7
Performanță sub
așteptări realizare plan
între 79 – 90 % 9 15,0 15,0 86,7
Performanță mult sub
așteptări realizare plan
sub 70% 8 13,3 13,3 100,0
Total 60 100,0 100,0

43
Respondenții la intrebarea “Care dintre itemii din fiș a de eval uare vi se par cei
mai relevanț i” afirmă că 73,3% primele brute subscrise , 5,0% mixul de portofoliu AUTO +
Non AUTO , 10,0% m ultiechipare a, 6,7% g radul de activare viață , 5,0% persisten ța viață . A
se vedea Tabelul 32.

Tabelul 32. Care dintre itemii din fiș a de eval uare vi se par cei mai relevanț i

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Prime brute subscrise 44 73,3 73,3 73,3
Mix de portofoliu
AUTO + Non AUTO 3 5,0 5,0 78,3
Multiechipare 6 10,0 10,0 88,3
Grad activare viață 4 6,7 6,7 95,0
Persistență viață 3 5,0 5,0 100,0
Total 60 100,0 100,0

La intrebarea “Care dintre itemii din fișa de evaluare vi se par cel mai puțin
relevanți ?” răspunsul respondenților este : 13,3% grad activare viață , 60,0% p ersistență viață ,
26,7% efectuarea și calitatea i nspecțiilor de risc . A se vedea Tabelul 3 3.

Tabelul 33. Care dintre itemii din fișa de evaluare vi se par cel mai puțin relevanți .”

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Grad activare viață 8 13,3 13,3 13,3
Persistență viață 36 60,0 60,0 73,3
Efectuarea și calitatea
Inspecțiilor de risc 16 26,7 26,7 100,0
Total 60 100,0 100,0

44
La întrebarea “Care itemii ați dori să fie scoș i din formularul de evaluare? ”
respondenții spun 25,0% m ix de portofoliu viață, 30,0% persistență viață , 25,0% efectuarea
și calitatea i nspecțiilor de risc , 20,0% c olectare date clienții . A se vedea Tabelul 3 4.

Tabelul 3 4. Care itemii ați dori să fie scoș i din formularul de evaluare.

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Mix de portofoliu
VIAțĂ 15 25,0 25,0 25,0
Persistență viață 18 30,0 30,0 55,0
Efectuarea și calitatea
Inspecțiilor d e risc 15 25,0 25,0 80,0
Colectare date clienții 12 20,0 20,0 100,0
Total 60 100,0 100,0

La întrebarea “Ce itemii noi aț i propun e pentru formularul de evaluare? ”
respondenții au răspuns: 36,7% v ânzări directe , 25,0% o rienta re către client , 18,3 %
orientare colaborativă , 20,0% a ngajament organizational . A se vedea Tabelul 3 5.

Tabelul 3 5. Ce itemii noi aț i propune pentru formularul de evaluare.

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Vânzări directe 22 36,7 36,7 36,7
Orientare către client 15 25,0 25,0 61,7
Orientare colaborativă 11 18,3 18,3 80,0
Angajament
organizațional 12 20,0 20,0 100,0
Total 60 100,0 100,0

45
3.3 Verificarea ipotezelor

46
3.4 Concluzii a le cercetării

47

ÎNCHEIERE

48
BIBLIOGRAFIE

1. Cole, G. A. – “Managementul personalului”, Editura Codecs, București,
2000;
2. Constantinescu Dan – “Managementul resurselor umane ”, Editura BREN,
Bucuresti, 2004
3. Currie Donald –“Introducere in Managementil resurselor Umane ”, Editura
Codecs, București, 2009
4. Drucker,P.F. – The Practice of Management , 1954.
5. Manolescu,A. –“Managementul resurselor umane”, Editura Economică,
București, 2001;
6. Mathis, R. L., Nica, P. C., Rusu, C. – “Managementul resurselor umane”,
Editura Economică, Bucur ești, 1997.
7. Pânișoara, G. și Pânișoara I.V – Management ul resurselor umane , ed. a III -a,
2016.
8. Pitaru Horia – “Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și
a personalului ”, Editura Irecson, 2006
9. Ștefan Stanciu, Managementul Resurselor Umane , 2003, p.217 -218

1. Regulament Intern Groupama Asigurări
2. Regulament de Organizare și Funcționare Groupama Asigurări
3. Ghid de completare a planului individual de dezvoltare Groupama Asigurări
4. Ghid de dezvoltare competențe Groupama Asigurari
5. Ghid de evaluare Groupama Asigurări
6. Ghid de stabilire obiective Groupama Asigurări
7. Procedura de Evaluare a Performanței Groupama Asigurări

RESURSE WEB
1. www.connect.groupama.ro
2. www. groupama.ro
3.

49
ANEXA 1
CHESTIONAR
1. Cat de satisfăcut(ă) sunteti de locul de muncă la c are lucrați? [încercuiți un
singur răspuns ]
1.Foarte satisfăcut
2.Satifacut
3.Mediu satisfacut
4.Nesatisfacut
5.Foarte nesatisfacut
99. Nu știu/Nu răspund
2. Considerati ca activitatea desfasurata de dvs. este apreciata de superiori?
[încercuiți un singu r răspuns ]
1.Foarte apreciata
2.Apreciata
3.Mediu apreciata
4.Neapreciata
5.Extrem de neapreciata
99. NS/NR
3. Cum apreciati valorificarea pregătirii dvs. în munca pe care o prestati?
[încercuiți un singur răspuns ]
1.Foarte mult
2.Mult
3.Puțin
4.Foarte puțin
5.Deloc
99. NS/NR
4. Cum apreciați că este comunicarea intre dvs. si seful ierarhic superior?
[încercuiți un singur răspuns ]
1.Foarte buna
2.Buna
3.Proastă
4.Foarte proastă
99. NS/NR

50
5. Va simtiti incurajat(ă) si sprijinit(ă) in activitatea pe care o desfasurati?
[încercuiți un singur răspuns ]
1.Da
2. Nu
99. NS/NR
6. Cât de importantă, credeți că este evalurea performanțelor individuale pentru
salariatul de la Groupama. [încercuiți un singur răspuns]
1. Foarte important
2. Important
3. Mai puțin imp ortant
4. Fără nici o importanță
99. NS/NR
7. Cât de importantă, credeți că este evalurea performanțelor individuale pentru
Groupama? [încercuiți un singur răspuns]
1. Foarte important
2. Important
3. Mai puțin important
4. Fără nici o importanță
99. NS/NR
8. Considerati ca regulile si procedurile folosite în evaluarea performanțelor
constituie un impediment în desfășurarea activității dumneavoastră? [încercuiți un
singur răspuns ]
1.Da, foarte mult
2.Mult
3.Puțin
4.Foarte puțin
5.Deloc
99. NS/NR
9. Sunteti multumit(ă) de politica de promovare a angajatilor? [încercuiți un
singur răspuns ]
1. Da
2. Nu
99. NS/NR

51
10. Cum apreciați evaluarea performanțe lor profesionale raportate la evoluția în
carieră . [încercuiți un singur răspuns ]
1. Este foarte importantă pentru evoluția în carieră
2. Este mai puțin importantă
3. Blochează evoluția în carieră
99. NS/NR
11. Credeți că poate fi folosită evaluarea performanțelor pentru indepărtarea
unor angajți incomozi ? [încercuiți un singur răspuns]
1. Da
2. Nu
99. NS/NR
12. Cum apreciați evaluarea performanțelor profesionale la Sucursula în care
lucrați? [încercuiți un singur răspuns]
1. Corectă
2. Mai puțin corectă
3. Total incorectă
99. NS/NR
13. Cum apreciați ultima evaluare profesională a dumneavoastră ? [încercuiți un
singur răspuns]
1. Corectă
2. Mai puțin corectă
3. Total incorectă
4. NS/NR
14. Aveti perspective de dezvoltare profesionala la locul de munca? [încercuiți un
singur răspuns ]
1.Da
2.Nu
99. NS/NR
15. Cât de mult vă place munca pe care o faceți? [încercuiți un singur răspuns]
1.Foarte mult
2.Mult
3.Puțin
4.Foarte puțin
5.Deloc

52
99. NS/NR
16. Ce fel de relatii aveti cu colegii din birou ?[încercuiți un singur răspuns]
1. Foarte bune
2. Bune
3. Proaste
4. Foarte proaste
99. NS/NR
17. Ce credeti ca ar trebui imbunatatit în primul rând la locul dvs. de muncă?
[încercuiți un singur răspuns]
1. Organizarea
2. Relatiile cu colegii
3. Relatiile cu șefii
4. Evaluarea performanțelor
5.. Altceva (ce anume?)___________________________________________
99. NS/NR
18. Cu ce probleme vă confruntați în mod curent? [încercuiți un singur răspuns]
1. Lipsa de timp
2. Lipsa de colaborare/comunicare
3. Probleme personale
4. Lipsa unei evaluări corecte a performațelor
5. Altceva (ce anume?)___________________________________________
99. NS/NR
19. Ce anume va place la serviciul dvs.? [încercuiți un singur răspuns]
1. Avantajul financiar
2. Perspectivele de evoluție în carieră
3. Echipa in care lucrati
4. Munca in sine
5. Evaluarea corectă a performanțelor
5. Altceva(ce anume?)______________________________________________
99. NS/NR
20. Pe o scala de la 1 la 10 (in c are 1 inseamna “ foarte mic” si 10 inseamna
“foarte mare”) cum evaluati nivelul de stres la locul dvs de munca?
1. Fara stres
2. Foarte mic

53
3. Mic
4. Acceptabil
5. In crestre
6. In continua crestere
7. Alarmant
8. Ridicat
9. Extrem de ridicat
10. Maxim
99. NS/NR
21. Ce ar fi cel mai important sa fie incurajat, in acest moment, in Group ama
Asigurări? [alegeti maxim 3 raspunsuri ]
1. Cresterea nivelului de calificare al personalului
2. Noi strategii si planuri de dezvoltare
3. Incurajarea initiativei si creativitatății
4.Rezolvarea conflictelor și stimularea unei comunicări bazate pe resp ect și
bunăvoința reciprocă
5. Promovarea unei noi imagini a organizației cu care să vă puteți identifica
emotional
6. O mai bună evaluare a performanțelor individuale.
7. Altceva (ce anume?)____________________________________________
99. NS/NR
22. Venit ul salarial lunar
1.Sub 2000 lei
2.Între 2001 și 3000 lei
3.Peste 3000 lei
99. NS/NR
23. Partea fixă a venitului salarial lunar
1.Sub 2000 lei
2.Între 2001 și 3000 lei
3.Peste 3000 lei
99. NS/NR
24. Rezultatul la ultim a evaluare perofesională
1. Performanță excepțională realizare plan peste 110%
2. Performanță peste așteptări realizare plan între 101 – 110 %

54
3. Performanță la nivelul așteptărilor realizare plan între 90 – 101 %
4. Performanță sub așteptăr i realizare plan între 79 – 90 %
5. Performanță mult sub așteptări realizare plan sub 70%
99.NS/NR
25. Care dintre itemii din fișa de evaluare vi se par cei ma i relevanți
1. Prime brute subscrise
2. Mix de portofoliu AUTO + Non AUTO
3. Mix de portofoliu VIAȚĂ
4. Număr clienți Non Viață
5. Număr clienți PF + PJ Viață
6. Multiechipare
7. Grad activare viață
8. Persistență viață
9. Efectuarea și calitatea Inspecțiilor de risc
10. Colectare date clienții
99. NS/NR
26. Care dintre itemii din fișa de evaluare vi se par cel mai puțin relvanți
1. Prime brute subscrise
2. Mix de portofoliu AUTO + Non AUTO
3. Mix de portofoliu VIAȚĂ
4. Număr clienți Non Viață
5. Număr clienți PF + PJ Viață
6. Multiechipare
7. Grad activare viață
8. Persistență viață
9. Efectuarea și calitatea Inspecțiilor de risc
10. Colectare date clienții
99. NS/NR
27. Care itemii ați dori să fie scoși din formularul de evaluare.
1. Prime brute subscrise
2. Mix de portofoliu AUTO + Non AUTO
3. Mix de portofoliu VIAȚĂ
4. Număr clienți Non Viață
5. Număr clienți PF + PJ Viață

55
6. Multiechipare
7. Grad activare viață
8. Persistență viață
9. Efectuarea și calitatea Inspecțiilor de risc
10. Colectare date clienții
99. NS/NR
28. Ce itemii noi ați propune pentru formularul de evaluare.
1. Vânzări directe
2. Orientare către client
3. Orientare colaborativă
4. Angajament organizațional
99.NS/NR
29.Genul
1. Masculin
2.Feminin
99. NS/NR
30. Vârsta ____ ani
1. 20 -30
2. 31 -40
3. 41 -50
4. 51 -60
5. Pe ste 60
99. NS/NR
31.Studii
1. Medii
2. Superioare
99. NS/NR
32.Vechimea la locul de muncă ____ani
1. sub 1 an
2. 1-3ani
3. 3-5 ani
4. 5-10 ani
5. 10 -15 ani
6. 15 – 20 ani

56
7. Peste 20 ani
99. NS/NR
33.Starea civilă
1.Căsătorit
2.Necăsăt orit
3.Divortat
4. Vaduv
99. NS/NR

57
ANEXA 2
REZULTATE ALE CERCETARII

Tabelul 2. Vârsta

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid 20-30 18 30,0 30,0 30,0
31-40 11 18,3 18,3 48,3
41-50 13 21,7 21,7 70,0
51-60 13 21,7 21,7 91,7
peste 60 5 8,3 8,3 100,0
Total 60 100,0 100,0

Tabelul 3. Studii

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Medii 34 58,33 58,33 58,33
Superioare 25 41,67 41,67 100,0
Total 60 100,0 100,0

Tabelul 4. Vechimea la locul de muncă

Frequency Percent Valid
Percent Cumulative
Percent
Valid Sub 1 an 10 16,7 16,7 16,7
Intre 1 -3 15 25,0 25,0 41,7
Intre 3 -5 12 20,0 20,0 61,7
Intre 5 -10 13 21,7 21,7 83,3
Intre 10 -15 5 8,3 8,3 91,7
Intre 15 -20 5 8,3 8,3 100,0
Total 60 100,0 100,0